KEMAHIRAN TAWAR MENAWAR

Analisis tentang 1 kes rundingan

1.0 Pengenalan
Menurut Kennedy dan Gavin (1992), perundingan juga boleh dihuraikan sebagai satu
proses untuk penyelesaian konflik antara dua atau lebih pihak di mana kedua-dua atau
keseluruhannya mengubahsuai tuntutan-tuntutan untuk mencapai satu kompromi yang saling
diterima. Wilmot dan Hocker (2007) pula berpendapat, perundingan adalah satu mekanisma
bagi penyelesaian permasalahan secara bersama dan rundingan membenarkan sesuatu pihak
untuk menyelesaikan konflik secara aman dengan mengiktiraf kepentingan, agar semua pihak
berjaya dalam menyelesaikan sesuatu konflik atau masalah.
Menurut Johnson (1993) pula, perundingan ialah satu proses individu atau kumpulan
untuk mencapai matlamat dengan melakukan perjanjian bersama. Pelbagai takrifan yang
diberikan terhadap istilah berunding atau perundingan, tetapi pada hakikatnya kesemua
pendapat yang diberikan oleh penulis-penulis buku dari barat adalah bertujuan memberi
maksud yang sama terhadap perundingan iaitu perundingan ini merupakan satu proses di
antara dua pihak atau lebih, berbincang untuk menyelesaikan sesuatu masalah.

Perundingan merupakan satu cara untuk mendapatkan persetujuan antara dua pihak
atau antara pemimpin dengan pengikut. Sehubungan dengan itu, perundingan adalah
sebahagian daripada proses membuat keputusan khususnya dalam organisasi. Perundingan
banyak bergnatung kepada pengetahuan, kemahiran, dan kualiti peribadi seseorang pemimpin
sebagai perunding.

Perundingan bermula dengan penetapan objektif, iaitu mengambil kira isu yang boleh
dirundingkan. Perkara yang perlu diambil kira dalam penetapan objektif ialah objektif dan

hasil yang dijangkakan, pendirian kita, bentuk persepakatan yang akan diambil, komitmen
terhadap objektif dan hasil terbaik yang diharapkan. Persediaan untuk memulakan
perundingan mula diambil kira selepas penetapan objektif dilakukan. Antara perkara yang
perlu diambil kira pada tahap ini ialah strategi perundingan, mengenali pasukan perunding,
dan kuasa tawar menawar. Langkah seterusnya ialah menjalankan proses perundingan yang
melibatkan pembentukan suasana perundingan, memilih gaya perundingan, dan taktik
pertaruhan.
Setelah proses perundingan dijalankan barulah kedua-dua pihak yang berunding
mencari penyelesaian. Dalam mencari penyelesaian, kedua-dua pihak perlu memikirkan akan
mendapat kebaikan daripada proses perundingan tersebut atau paling kurang pun bersifat
seri. Langkah terakhir ialah menamatkan proses perundingan. Perunding perlu bersifat
harmoni supaya proses perundingan berjaya.

3.0 Latar Belakang Organisasi

Mayban Fortis Holdings Berhad lahir pada tahun 2001 hasil daripada kerjasama
diantara bank tempatan terbesar Malaysia, Maybank dan Fortis, penyedia penyelesaian
kewangan terbesar di Eropah. Dengan pegangan sebanyak 70% oleh Maybank dan 30% oleh
Fortis kerjasama ini menyaksikan penggabungan semua syairkat insurans Maybank di bawah
Mayban Fortis.
Berasakan kekukuhan Maybank di dalam pasaran tempatan dan juga kepakaran Fortis
di dalam bankasurans, kerjasama strategik ini menyaksikan peningkatan dalam premium yang
dikeluarkan oleh Mayban Fortis daripada RM0.7 bilion pada tahun 2002 kepada RM1.3 bilion
pada tahun 2005. Mayban Fortis, penyedia bankasurans paling di negara ini, berazam untuk
menjadi peneraju industri insurans dalam semua saluran pengedarannya dan memperluaskan
perniagaan takafulnya keperingkat antarabangsa.

Pada tahun 2005, Mayban Fortis terus berkembang dengan pengambilhalihan Malaysia
National Insurance Berhad, penyedia insurans tempatan terbesar dan subsidiarinya, Takaful
Nasional Sdn Berhad, peneraju penyedia takaful di Malaysia. Penggabungan ini menjadikan
Mayban Fortis syarikat insurans kedua terbesar di Malaysia. Sejajar dengan penggabungan
ini, Dato Aminuddin Md Desa telah dilantik sebegai Ketua Pegawai Eksekutif untuk
menerajui syarikat gabungan ini.
Pada hari ini, Mayban Fortis adalah merupakan penyedia produk dan perkhidmatan
insurans dan takaful yang menggunakan pelbagai saluran seperti tenaga agensi, cawangan
insurans dan takaful, cawangan Maybank, internet, ATM dan lain-lain bank, menyediakan
pecapaian dan kemudahan yang tiada tandingannya untuk para pelanggan.
Pada akhir tahun 2007, penggabungan antara Mayban Fortis, Malaysia National
Insurance dan Takaful Nasional tiba ke kemuncaknya apabila penaggabungan ini diberikan
jenama baru iaitu Etiqa. Malaysia National Insurance dikenali sebagai Etiqa Insurance Berhad
dan Takaful Nasional dikenali sebagai Etiqa Takaful Berhad. Kedua-duanya kekal sebagai
subsidiari Mayban Fortis.

4.0 Proses Perundingan

Ini adalah suatu permohonan untuk mengadakan perundingan antara Kesatuan Pekerja
Etiqa Takaful Malaysia dengan pihak majikan berkenaan penyediaan taman asuhan kanak
kanak di tempat kerja.
Kewujudan taman asuhan kanak-kanak (TASKA) di tempat kerja sudah lama
dibincangkan dan diperkatakan hinggakan suatu akta mengenainya pun sudah diadakan sejak
1984 lagi. Malangnya hingga kini kewujudan pusat sedemikian tidak seberapa hingga
membebani wanita yang bekerjaya untuk terus berkhidmat apabila mempunyai anak. Perkara
ini amat dirasai oleh pasangan muda yang baru bekerja dan berpendapatan sederhana. Mereka

ini tidak mampu untuk mendapatkan pembantu rumah apatah lagi dengan kos mendapatkan
mereka itu dari Negara Indonesia sudah ditetapkan sehingga sebanyak RM8,000
(Kementerian Kemajuan Wanita, Keluarga dan Masyarakat, Malaysia)
Jika TASKA disediakan di dalam kawasan tempat berkerja, ia akan memudahkan ibuibu untuk membuat pemantauan disamping memastikan anak mereka berada di dalam keadaan
yang selamat. Oleh itu mereka akan dapat berkerja dengan hati yang tenang dan tenteram serta
seterusnya dapat meningkatkan lagi kualiti kerja. Tidak menghairankan ada kalanya ibu muda
terpaksa berhenti kerja hanya untuk menjaga anak kerana tidak mendapat tempat yang boleh
dipercayai untuk memastikan anak mereka dalam penjagaan yang baik. Perkara ini amat
dirasai bagi pasangan yang hidup bersendirian khususnya di bandar besar seperti Kuala
Lumpur, Johor Bahru dan Pulau Pinang tanpa mempunyai sokongan keluarga yang boleh
membantu mengasuh bayi dan anak kecil sewaktu mereka keluar bekerja. Tidak diketahui
berapa ramai wanita, termasuk golongan profesional yang terpaksa berhenti bekerja hanya
kerana sukar untuk mendapatkan tempat atau orang yang boleh menjarnin ketenangan
pasangan itu berhubung penjagaan bayi mereka (Lembaga Penduduk dan Pembangunan
Keluarga Negara (LPPKN)
Pemberhentian ibu-ibu muda sedemikian bukan sahaja lebih membebankan kehidupan
keluarga muda yang baru menempuh kehidupan berumahtangga dan pekerjaan malah
merugikan organisasi khususnya. Para majikan akan menghadapi masalah untuk mencari
pekerja-pekerja baru selain masalah untuk memberi latihan kepada para pekerja yang baru
diambil berkerja, sedangkan pekerja-pekerja yang telah berhenti itu rnempunyai pengalaman
dan kemahiran.
Perkara ini akan bertambah rumit lagi dengan kedudukan sekarang di mana lebih 70
peratus pelajar di Institut Pengajian Tinggi Awam (IPTA) adalah golongan wanita. Pelbagai
implikasi akan berlaku apabila mereka telah mula bekerja dan berumahtangga serta

rnempunyai anak-anak kelak. Perkara ini harus diberi pertimbangan serius oleh pihak
berkuasa mahupun organisasi supaya golongan ini bo wanita ini boleh leh terus memberi
sumbangan kepada kemajuan organisasi dan negara.

5.0 Objektif Perundingan

Objektif perundingan di sini adalah untuk membenarkan dua pihak iaitu Kesatuan Sekerja
Etiqa Takaful Malaysia dan majikan itu sendiri ke arah suatu keputusan dan hasil yang saling
memuaskan. Terma sebenar perjanjian adalah kesefahaman yang wujud di atas agenda yang
menjadi pertikaian antara dua pihak. Contohnya pekerja menginginkan Taska di bentuk di
organisasi yang mereka berkhidmat. Di sini satu penyelesaian yang dirundingkan boleh
dirakam dalam bentuk perjanjian. Setelah dipersetujui dan ditandatangani, makan terbentu
satu daya kontrak diantara kedua-duanya iaitu pekerja dan majikan dan jika sebaliknya maka
pekerja boleh merujuk perkara ini di mahkamah pertikaian.
5.1 Untuk mengkaji kemungkinan menyediakan Taman Asuhan Kanak-kanak (TASKA) di
dalam kawasan tempat kerja beberapa objektif perlu dikenalpasti. Antaranya seperti berikut:5.1.1 Mengenalpasti matlamat dan objektif penubuhan TASKA.
5.1.2 Mengenalpasti piawaian-piawaian perancangan TASKA.
5.1.3 Mengenalpasti garispanduan-garispanduan penubuhan TASKA.
5.1.4 Mengkaji peranan TASKA dalam menyelesaikan masalah ibu-ibu berkerja.
5.1.5 Mengkaji piawaian dan garis panduan perancangan TASKA di
kawasan Ibu Pejabat, Etiqa Takaful Malaysia di Bangsar Kuala Lumpur.
5.1.6 Mengkaji kesesuaian TASKA di dalam kawasan Pejabat Etiqa Takaful di Bangsar
Kuala Lumpur.

5.2 RUNDINGAN & CADANGAN

Kewujudan Taman Asuhan Kanak-Kanak (TASKA) merupakan objektif penting dalam
kajian ini. Penubuhan TASKA ditempat kerja membawa banyak faedah yang boleh
dinikmati bukan sahaja oleh para pekerja tetapi juga oleh para majikan. Antara faedahfaedah tersebut adalah seperti berikut:
5.2.1 Pembangunan Sumber Manusia dan Ekonomi Makro
Program yang berkualiti tinggi yang disediakan di TASKA boleh menjadi asas yang
kukuh kearah peningkatan pencapaian akademik dikalangan kanak-kanak dan selanjutnya
menyumbang kearah peningkatan ekonomi dalam jangkamasa panjang.
Kewujudan jagaan kanak-kanak ditempat kerja boleh mewujudkan tenaga kerja yang
lebih produktif dan meluas yang seterusnya dapat meyurnbang kearah peningkatan
Keluaran Dalam Negara Kasar pendapatan awam yang lebih tinggi, pengurangan kadar
kemiskinan dan bayaran kebajikan dan juga pulangan yang lebih tinggi bagi pelaburan
awam dalam bidang pendidikan.
5.2.2.Majikan
Penyediaan taska ditempat kerja akan membolehkan ibubapa yang bekerja lebih fokus
kepada kerja kerana mengetahui bahawa anak-anak mereka dijaga dengan baik. Ini akan
dapat meningkatkan produktiviti serta menyumbang ke arah penghasilan mutu kerja yang
lebih berkualiti. Penyediaan TASKA oleh pihak majikan akan meningkatkan reputasi
sesebuah syarikat atau perniagaan tersebut khususnya di Agrobank dan ini dapat
mewujudkan satu nama yang baik bagi syarikat atau perniagaan itu.
5.2.3 Pekerja
Memperolehi keseimbangan diantara kerja dan kehidupan (berkeluarga). Membolehkan si
ibu kembali bekerja tanpa perlu mengorbankan penyediaan nutrisi yang optimal bagi

anak-anak memandangkan si ibu boleh menyusukan anak secara eksklusif di TASKA

yang disediakan ditempat kerja bagi tempoh enam bulan pertama kehidupan anak.
Penyediaan TASKA ini juga membolehkan hubungan yang lebih rapat di antara anak dan
ibubapa di mana ibubapa boleh melawat dan melihat keadaan anak di TASKA yang
disediakan ditempat kerja pada waktu rehat atau waktu makan tengah hari. Selain itu
boleh menyediakan kepuasan dan keseronokan berkerja.

6.0 Kepentingan Perundingan

Perundingan mungkin dari segi preskriptif, deskriptif, atau normatif secara umumnya. Selain
itu, teori dan pengamal dari pelbagai disiplin telah dibangunkan dan digunakan pelbagai
pendekatan atau tahap analisis untuk meningkatkan pemahaman mereka mengenai aspek
tertentu perundingan. Teori-teori yang terhasil adalah pelbagai, dan sering menyerlahkan ciriciri yang mencerminkan kebimbangan dari perspektif disiplin dari mana mereka datang. Ia
adalah tidak disangka kemudian, bahawa definisi rasmi perundingan mencerminkan ciri-ciri
pelbagai asal-usul berfungsi, konsep, tatatertib dan teori-teori yang dibangunkan untuk
menerangkan. Negarawan terkenal dan pakar perunding Henry Kissinger (1969) menjelaskan
rundingan sebagai, "satu proses menggabungkan bercanggah jawatan ke dalam kedudukan
yang sama, di bawah pemerintahan keputusan sepakat ".
Ahli-ahli teori perundingan telah menggambarkan perundingan sebagai peristiwa kesenian
diplomatik, pantulan mekanikal kuasa relatif, interaksi berwajaran antara personaliti jenis atau
proses membuat keputusan yang rasional. Pihak yang berunding telah membuat kesimpulan,
bahawa mereka mungkin dapat memenuhi matlamat individu atau kebimbangan mereka lebih
baik dengan datang ke dipersetujui penyelesaian dengan pihak lain, berbanding dengan cuba
untuk memenuhi matlamat atau kebimbangan mereka secara unilateral. Ia adalah persepsi
bersama yang membawa kepada permulaan perundingan dan mengkhianati pergantungan

yang wujud (untuk ijazah apa sahaja) antara pihak berunding. Ini kepentingan bersama dalam
perjanjian yang dikongsi bersama adalah titik permulaan bagi "Kepentingan bersama dan
pergantungan bersama yang boleh wujud di antara peserta dalam konflik (Schelling, 1960).

8.0 Kaedah Perundingan

Perundingan boleh dikategorikan dalam cara yang berbeza. Berikut adalah beberapa cara yang
kita boleh melihat perundingan mengambil tempat. Integratif atau edaran membezakan antara
jenis perundingan dan pendekatan perundingan yang digunakan. Rundingan integratif
biasanya dirujuk sebagai "menang-menang." Dan beberapa kaedah yang digunakan untuk
menyelesaikan satu permasalahan. Dalam perundingan diantara persatuan sekerja dan
majikannya Etiqa Takaful Malaysia Bhd. Kaedah yang boleh digunakan adalah:8.1 Rundingan Edaran
Rundingan Edaran dirujuk sebagai situasi "menang-kalah." Satu pihak mendapat apa yang
mereka mahu, dan pihak lain untuk memberikan sesuatu sehingga. Pihak-pihak
berkepentingan selalunya seolah-olah menentang (walaupun ini tidak mungkin berlaku
apabila anda melihat perkara-perkara kreatif), dan kebiasaannya jenis rundingan tidak
membawa kepada hubungan yang berkekalan atau positif. Majikan akan mempertimbangkan
sama memenuhi tuntutan kesatuan sekerja atau mkungkin terdapat perkara-perkara lain yang
akan memberi kepuasan kepada majikan tersebut. Contohnya dengan memberikan satu
alternatif supaya pekerja yang menuntut kenaikan tersebut berkerja pada hari minggu ataupun
kerja lebih masa. Jika kesatuan bersedia dengan justifikasi tersebut untuk meningkatkan waktu
berkerja maka, majikan tersebut juga mempunyai beberapa alternatif berdasarkan pengetahuan
pekerja tentang keperluan untuk berkerja lebih masa dan sebagainya, peluang untuk kesatuan
tersebut berjaya dalam perundingan ini adalah lebih besar.

Seorang perunding yang baik bersedia untuk menggunakan pendekatan yang mungkin
terdapat beberapa formula. Mereka sering bertanya soalan lebih daripada mereka memberikan
jawapan supaya dapat menilaikan keadaan, termasuk kepakaran pihak-pihak yang terlibat, dan
menyesuaikan formula untuk disesuaikan dengan majikan tersebut. Perunding iaitu majikan,
sebagai contoh menegaskan bahawa mereka mempunyai formula untuk memenangi pusingan
rundingan. Pada awal rundingan, ia adalah penting untuk mewujudkan satu formula yang akan
dipersetujui antara pihak-pihak terlibat dan perlu disesuaikan dengan keadaan.

8.2 Komunikasi dalam Perundingan

Komunikasi ialah nadi utama dalam sebarang perundingan. Hal ini demikian kerana
perundingan adalah proses pertukaran dan perkongsian maklumat yang membolehkan
perunding-perunding mencapai objektif perundingan masing-masing. Perunding yang tidak
mahir berkomunikasi akan menghadapi masalah semasa berunding. Sebagai contoh, dalam
perundingan distributif, perunding yang tidak mahir berkomunikasi akan hanya memberikan
peluang kepada pihak lawan untuk mempengaruhinya. Sementara dalam perundingan
integratif pula, kelemahan berkomunikasi oleh perunding mungkin akan menyebabkan pihak
lawan mengambil kesempatan untuk menukarkan perundingan tersebut kepada perundingan
distributif.
Komunikasi dalam perundingan dipamerkan dengan dua cara iaitu secara verbal dan
bukan verbal. Komunikasi verbal dalam perundingan boleh berbentuk komunikasi bertulis
atau komunikasi dalam percakapan. Oleh itu, terdapat beberapa aspek penting komunikasi
dalam perundingan seperti sesuatu peraturan itu boleh mengawal interaksi perundingan. Hal
ini demikian kerana sebarang peraturan bertulis yang telah sedia ada dalam perundingan boleh
mengawal interaksi komunikasi perundingan. Lazimnya, komunikasi verbal dalam
perundingan berlaku secara formal dan juga tidak formal.

Selain itu, fungsi-fungsi komunikasi dalam perundingan adalah instrumen utama

dalam mengkoordinasikan hasil perundingan. Melalui proses komunikasi, perundingperunding dapat bertukar-tukar maklumat secara terus di antara satu sama yang lain.
Seseorang perunding yang mahir dalam bidang komunikasi akan dapat memastikan sikap
perunding lawan melalui gaya komunikasi yang dipamerkannya. Oleh itu, komunikasi boleh
membantu perunding-perunding dalam menentukan strategi, matlamat dan taktik tindakan
yang boleh diambil. Sebagai contoh,

gaya komunikasi dominan yang dipamerkan oleh

perunding mencerminkan sifat perunding yang sangat kompetitif dan tiada tolak ansur.
Fokus seseorang dalam situasi perundingan mestilah diberi perhatian yang sepenuhnya
oleh individu. Hal ini demikian kerana, komunikasi dalam perundingan lazimnya terfokus
kepada isu-isu yang substantif iaitu perkara-perkara pokok yang hendak dirundingkan. Oleh
itu, komunikasi mempunyai fungsi penting dalam proses tawar-menawar, pembentangan
proposal, tuuntutan, kehendak dan keinginan seseorang. Perundingan juga melibatkan isu-isu
prosidural hubungan di antara perunding-perunding secara peribadi. Di samping itu, isu-isu
seperti hormat-menghormati, beretika dalam perundingan dan lain-lain isu yang tersirat. Ini
akan melibatkan kaedah atau gaya komunikasi yang patut digunakan dan dipatuhi dalam
perundingan. Terdapat juga perunding yang bijak menggunakan kata-kata dan gaya
komunikasi yang mesra untuk melembutkan perunding lawan dalam perundingan distributif.
Adalah lebih baik mempengaruhi seseorang yang telah mesra dengan kita daripada
mempengaruhi seseorang yang menjadi musuh kita.

8.3 Halangan dalam Perundingan

Sesuatu masalah yang menjadi penghalang dalam perundingan ialah persepsi
perunding-perunding itu sendiri. Persepsi memainkan peranan yang besar di dalam sebarang
perundingan kerana ia akan mencorakkan jenis atau gaya komunikasi yang akan digunakan

10

oleh perunding-perunding dalam perundingan. Persepsi kerap berlaku di peringkat awal

perundingan. Pelbagai jenis persepsi mengenai pihak lawan boleh muncul oleh perunding
disebabkan oleh perasaan curiga atau syak terhadap lawan. Perasaan curiga atau syak akan
mengakibatkan kesilapan persepsi yang tidak tepat. Oleh itu, diperingkat awam perundingan,
seseorang perunding akan membuat beberapa pertimbangan atau penilaian mengenai beberapa
perkara iaitu ;
Penilaian atau pertimbangannya mengenai pihak lawan seperti personality, strategi atau
perlakuan perunding lawan.
Penilaian atau pertimbangannya mengenai diri perunding lawan seperti citarasa, nilai-nilai
dan strategi.
Penilaian atau pertimbangannya mengenai kemudahan atau prasarana dalam perundingan
seperti sumber-sumber yang wujud, kemudahan-kemudahan yang dipunyai oleh pihak lawan
dan juga pada dirinya.
Penilaian atau pertimbangannya mengenai proses perundingan yang akan dijalankan.
Misalnya, adakan pendapatnya akan diberi perhatian oleh pihak lawan semasa perundingan.

Oleh itu, persepsi yang negatif yang ada pada seseorang perunding boleh mengakibatkan
perundingan integratif bertukar menjadi perundingan distributif. Perundingan yang sangat bias
dalam perundingan sentiasa mempunyai kecenderungan seperti mempunyai persepsi bahawa
perundingan yang akan berlangsung adalah bersifat menangb kalah disebabkan oleh isu atau
bahan yang menjadi rebutan itu adalah terhad. Selain itu, semasa berunding semua pihak
sering mempunyai persepsi bahawa mereka akan menang dalam perundingan. Ini akan
menyebabkan mereka berusaha mendapatkan kuasa bagi memastikan kemenangan walaupun
perundingan boleh diselesaikan secara integratif.

11

Manakala, perunding yang kurang bias mempunyai kecenderungan seperti mempunyai

persepsi bahawa semua pihak mempunyai keutamaan-keutamaan yang berbeza. Ini
menjadikan mereka peka dan berempati terhadap keperluan lawan serta berusaha untuk
menyumbang kepada penyelesaian yang lebih adil. Oleh itu, perunding yang bias mempunyai
persepsi yang positif terhadap pihak lawan dan berkemungkinan sekali akan mendorong pihak
lawan untuk menyelesaikan konflik secara integratif.
Oleh itu, perundingan yang berkesan ialah perundingan yang mencapai penyelesaian
yang dapat memuaskan semua pihak yang berunding. Persepsi negative hanya akan
menyusahkan penyelesaian dan harus dihindarkan. Namun begitu persepsi negative terhadap
lawan adalah suatu tabiat semulajadi yang sukar diketepikan. Walau bagaimanapun, semua
pihak adalah bijak jika semua pihak yang berunding itu terlebih dahulu berbincang mengenai
persepsi masing-masing supaya sikap faham memahami di kalangan perunding akan dapat
diwujudkan dan penyelesaian akan dapat dicapai secara integratif.

8.3 Jenis Perunidngan

Perundingan juga boleh berlaku dalam pelbagai bentuk. Antaranya ialah perundingan yang
melibatkan ramai orang atau hanya dua orang, memfokuskan suatu maslah ringkas atau
beberapa isu yang kompleks, berlangsung dalam masa yang singkat atau memerlukan tempoh
masa yang panjang dan berperingkat-peringkat, berlaku dalam situasi formal atau tidak
formal, dan usaha pihak yang terlibat sama ada untuk mempertahankan hubungan sedia ada
atau berusaha untuk melakukan sesuatu perubahan.
Perundingan yang melibatkan ramai orang atau hanya dua orang adalah bergantung
kepada konteks rundingan yang ingin diselesaikan. Ia melibatkan sama ada dua pihak yang
berkonflik atau melibatkan bilangan yang ramai. Perundingan bentuk ini boleh dilihat apabila
berlaku konflik di antara sesama

pekerja bawahan berkenaan ketidakpuashatian dalam

12

pekerjaan atau salah faham atau salah interpretasi berkenaan sesuatu isu atau ianya boleh
melibatkan perundingan di antara kesatuan pekerja bawahan dengan majikan dalam
menentukan hak dan keistimewaan yang diperlukan.
Perundingan biasanya menfokuskan pelbagai isu penting yang berlaku dan
memerlukan penyelesaian secara bersama. Perundingan dan tawar menawar akan dijalankan
bagi menyelesaikan isu yang ringkas atau melibatkan isu yang kompleks. Contohnya
perundingan dalam menyelesaikan konflik Interpersonal atau konflik pasukan yang
disebabkan oleh sumber yang tidak mencukupi, percanggahan pendapat atau persepsi, salah
faham atau salah interpretasi berkenaan sesuatu isu. Konflik Interpersonal berlaku di mana
terdapatnya hubungan manusia yang memerlukan mereka berkomunikasi dan bekerjasama
dalam mencapai matlamat yang sama sungguhpun mempunyai peranan, tanggungjawab dan
keperluan yang berbeza. Perundingan akan diaplikasikan bagi memastikan semua pihak
berpuas hati dan kerjasama dalam organisasi dapat dibentuk bagi memastikan matlamat
organisasi tercapai.
Selain itu, perundingan boleh berlangsung dalam masa yang singkat atau memerlukan
tempoh masa yang panjang dan berperingkat-peringkat. Ia berlaku di mana apabila
persetujuan berkenaan isu yang kompleks dan memerlukan kajian serta perbahasan berkenaan
permintaan pihak yang berunding. Contohnya dalam perkara yang melibatkan kes tatatertib
pekerja dalam organisasi, perancangan aktiviti sesebuah organisasi atau konflik berkenaan
sistem ganjaran yang tidak teratur dan sistematik serta tidak adil dalam sesebuah organisasi
pasti akan mengambil masa untuk kedua-dua pihak mencapai persetujuan bagi mengelakkan
ianya memberi kesan negatif terhadap prestasi organisasi.
Perundingan dan tawar menawar juga boleh berlaku secara formal mahupun tidak
formal. Contoh yang paling mudah bagi menerangkan perundingan secara formal adalah
apabila sesebuah kesatuan sekerja ingin menyuarakan hak mereka di samping ingin

13

mendapatkan beberapa keistimewaan terutamanya berkenaan kenaikan gaji dan elaun terhadap
majikan mereka. Peraturan dan prosedur perundingan yang dipersetujui akan menstrukturkan
kaedah dan juga iklim komunikasi.
Bagi perundingan secara tidak formal pula, banyak peraturan perundingan dibentuk
melalui interaksi di antara perunding. Misalnya sebelum perundingan sebenar dijalankan,
perunding-perunding mungkin akan bertemu secara tidak formal dalam permainan golf atau
sebarang aktiviti sosial. Interaksi yang berlaku boleh membentuk pelbagai peraturan yang
harus dipatuhi dalam perundingan sebenar. Dalam sesetengah perundingan, peraturan boleh
menjadi suatu ritual yang secara tidak langsung mencorakkan gaya komunikasi semasa
perundingan berlaku.
Matlamat perundingan yang dijalankan kadangkala berbentuk untuk mempertahankan
hubungan sedia ada dan ada juga perundingan yang bermatlamat untuk membuat perubahan.
Perundingan bentuk ini kebiasaannya berlaku apabila dua atau lebih buah negara ingin
menjalinkan hubungan baik sesama mereka bagi mengekalkan keamanan atau untuk
mendapatkan sokongan dari negara yang terlibat. Perundingan bentuk ini akhirnya akan
membentuk sebuah perjanjian yang akan dijadikan panduan dan rujukan di masa akan datang.

9.0 Cadangan Penyelesaian

Cadangan yang perlu ditumpukan perhatian adalah seperti memberikan kepentingan
kepada masalah yang ingin dirundingkan dan bukannya kepada jawatan. Cuba untuk memberi
tumpuan kepada kepentingan mendasari semua pihak, iaitu, keperluan mereka, keinginan,
kebimbangan dan ketakutan, dan bagaimana mereka mungkin diakui dan menyelesaikan
masalah yang dirundingkan. Elakkan menyalahkan pihak lain untuk masalah-masalah
seseorang telah dihadapi dan membincangkan persepsi yang dipegang oleh setiap sisi.
Memastikan bahawa terdapat komunikasi berkesan antara kedua-dua pihak dengan lancar.

14

Cuba untuk membuat rundingan "menang-menang" hasil dengan mewujudkan pilihan untuk
manfaat bersama. Dalam usaha untuk membangunkan pilihan ini. Kedua dua pihak boleh dan
harus membentuk sebahagian daripada pembangunan strategi perundingan, walaupun mereka
adalah tertakluk kepada pengubahsuaian dalam perundingan. Pilihan

ini membayangkan

kesediaan untuk melihat melampaui had terbitan dalam soalan. Brainstorming juga boleh
menjadi latihan bersama yang melibatkan semua pihak. Sesi-sesi ini hendaklah distrukturkan
supaya membolehkan semua peserta peluang untuk menyuarakan idea dalam persekitaran
bukan pertentangan dan tidak kritikal.
Gunakan standard objektif. Memetik standard objektif seperti undang-undang atau
dasar-dasar kerajaan membolehkan pihak untuk melihat isu-isu dalam rasional daripada segi
emosi dan memudahkan kesimpulan perjanjian. Ada kemungkinan pelbagai kriteria alternatif
objektif yang boleh dipetik oleh pihak-pihak dan, jika boleh, mereka harus dikenal pasti oleh
setiap pasukan rundingan sebelum memasuki sesi rundingan. Menilai cadangan pihak lain dan
kemajuan rundingan dalam cahaya Batna (Alternatif Terbaik Untuk Perjanjian dirundingkan).
Ia mungkin menjadi perlu untuk memutuskan rundingan jika ada nampaknya tiada cara untuk
mencapai hasil yang lebih unggul untuk Batna. Ini boleh berlaku apabila ia menjadi jelas
bahawa kepentingan asas antara kedua-dua pihak tidak selari atau bahawa pihak lain tidak
benar-benar mahu perjanjian. Apabila perlu, berasa bebas untuk menghentikan rundingan jika
terdapat keperluan untuk ahli-ahli pasukan rundingan untuk memberi pembangunan baru.
Untuk mengelakkan mendedahkan kandungan perbincangan ini, perlu diadakan di lokasi
persendirian yang sebaik-baiknya tidak kelihatan kepada pihak lain.
Memastikan bahawa terdapat komunikasi yang berterusan dengan majikan apabila
bertindak bagi pihak kedua. Prinsip yang sama terpakai apabila tawar-menawar dalam konteks
kerajaan; sebelum melakukan kerajaan kepada seorang peguam Keadilan kedudukan mesti
jelas setakat beliau atau pihak berkuasa rundingan beliau. Lebih khusus lagi, peguam tertentu

15

itu mesti mengetahui bahawa mereka telah menerima arahan khusus tentang sama ada atau
tidak untuk membuat suatu perjanjian serta had mandate. Juga, mana-mana perjanjian yang
dicapai mesti menghormati undang-undang dan dasar-dasar kerajaan yang sedia ada.
Sediakan untuk kemungkinan berhadapan dengan provokatif, tingkah laku
menakutkan, tidak adil atau memperdayakan pihak kepada rundingan. Pada yang paling teruk,
ia mungkin menjadi perlu untuk menamatkan rundingan, setelah diperiksa dengan teliti Batna
seseorang dan setelah membuat kesimpulan bahawa penamatan perundingan yang

lebih

berhasil.

10.0 Analisis
Perundingan itu sendiri adalah penerokaan berhati-hati kedudukan Kesatuan Sekerja
KT & VJ Makanan Snd. Bhd. dan kedudukan majikan itu sendiri, dengan matlamat untuk
mencari kompromi yang saling boleh diterima yang memberikan kedua-dua pihak sebanyak
apa yang mahu diinginkan. Kedudukan pekerja-pekerja pada umumnya bertentangan kerana
mereka pada mulanya mungkin melihat sebagai orang lain mungkin mempunyai matlamat
yang sangat berbeza dari yang mereka harapkan. Dalam situasi yang ideal, mereka akan
mendapati bahawa orang lain mahu apa yang anda bersedia untuk dirunding, dan bahawa anda
bersedia untuk menerima apa yang majikan ingin dirundingkan.
Jika ini tidak berlaku dan pekerja pekerja tersebut ia semestinya memberi laluan, maka
ia adalah adil untuk orang ini cuba untuk berunding beberapa bentuk pampasan untuk berbuat
demikian - skala pampasan ini selalunya akan bergantung pada banyak faktor-faktor yang kita
dibincangkan diatas. Akhirnya, kedua-dua pihak harus berasa selesa dengan penyelesaian
terakhir

jika

perjanjian

itu

adalah

dianggap

sebagai

menang-menang.

Hanya

mempertimbangkan menang-kalah rundingan jika mereka tidak perlu mempunyai hubungan

yang berterusan dengan pihak yang lain seperti, setelah kehilangan, mereka tidak mungkin

16

mahu untuk bekerja dengan majikan tersebut lagi. Dengan ini majikan KT & VJ makanan
Sdn.Bhd tersebut kehilangan pekerja-pekerja yang berpengalaman dan bertauliah tinggi.
Majikan tersebut itu juga harus menjangkakan bahawa jika mereka perlukan untuk memenuhi
sebahagian daripada perjanjian di mana majikan itu menentukan maka Kesatuan sekerja
"memenangi," dengan mungkin memberikan kerjasama dan legalistik tentang cara mereka
melakukan perundingan ini.

11.0 Kesimpulan
Berunding adalah kemahiran yang memberi kesan kepada semua aspek kehidupan.
Perundingan boleh mengambil tempat dalam perniagaan yang baik untuk syarikat atau
majikan, boleh berunding terma dan syarat yang memuaskan untuk semua pekerja pekerja dan
kesatuan sekerja boleh berunding untuk keluar dari situasi sukar, sebagai contoh, untuk
hubungan kerja berjalan dengan baik dan lancar. Sentiasa mencari alasan biasa dan kawasan
kelebihan bersama. Jangan cuba untuk mendapatkan cara tersendiri di semua kos, dan
mengambil pandangan lama menumpukan perhatian kepada membangunkan hubungan dan
bukannya memusnahkan keinginan pekerja.
Perundingan merupakan suatu komunikasi dua hala yang melibatkan dua pihak atau
lebih yang mempunyai pendapat atau kemahuan yang berbeza. Setiap pihak mahukan
ganjaran atau sesuatu yang lebih baik dan lebih menguntungkan daripada menerima sahaja
apa yang ditawarkan oleh pihak lawan. Dalam perundingan yang berjaya, wujud sikap tolak
ansur, tolensi, saling memahami, bekerjasama dan sebagainya dalam memastikan suatu
keputusan yang adil dan berkualiti serta menjamin kepuasan semua pihak.
Perundingan juga boleh dikatakan sebagai suatu proses yang berasaskan hubungan
sama rata yang mempunyai ciri saling mempercayai dan komunikasi terbuka, pendekatan
bersama ke arah mengenal pasti masalah, pengumpulan sumber-sumber peribadi untuk

17

mengenal pasti serta memilih strategi yang mungkin dapat menyelesaikan masalah yang telah
dikenal pasti dan tanggungjawab bersama dalam pelaksanaan dan penilaian program atau
strategi yang telah dimulakan.
Selain itu perundingan memerlukan kemahiran dan pengetahuan yang tinggi dalam
mewujudkan suatu keputusan yang rasional dan berkualiti. Dalam organisasi itu sendiri aspek
perundingan merupakan suatu elemen yang penting dan sering diguna pakai. Setiap ahli
organisasi mempunyai tanggungjawab dan peranan yang telah diamanahkan. Dalam
melaksanakan peranan ini tidak dapat dinafikan kewujudan konflik dan halangan yang
mungkin memberi impak negatif pada hasil dan output organisasi. Oleh itu elemen
perundingan adalah perlu bagi memastikan kepuasan dan keharmonian dan kerja berpasukan
sekaligus membantu dalam pencapaian objektif, visi dan misi organisasi keseluruhannya.

18

12.0 Rujukan
Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1992) The analysis of conflict and change in
construction projects, Construction Management and Economics, 10(4), m.s. 459 478. Pusat Sumber Laman Informasi & Aktiviti INTAN Wilayah Utara
The Random House Dictionary, 1980, New York: Ballantine Books.
Jurnal Latihan dan pembangunan oleh Faizah Yunus Jabatan Pentadbiran dan Keadilan
Sosial, Universiti Malaya
Buletin Integriti Menjana Kecemerlangan & Jati Diri Bil.5/2009 Mac 2009 terbitan Risda
Al-Sedairy, S.T. (1985), Large-scale Construction Projects, London: Batsford Academic and
Educational.
Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L. (1995), Case Explorations in Construction Conflict
Management, Construction Management and Economics, 13, m.s. 219.

19