TUGAS

BAB 19
TEORI MOTIVASI DAN KOMUNIKASI
- KOMUNIKASI ORGANISASI -

O LE H:
MUHAMMAD TAKDIR
Kelas : Garuda
P1400214315

PROGRAM PASCA SARJANA - S2

JURUSAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2014

TEORI MOTIVASI DAN KOMUNIKASI

Sekitar tiga dekade yang lalu, banyak manajer percaya bahwa urusan perusahaan
mereka bukanlah urusan karyawan. "Manajemen Ilmiah" telah mengantarkan pada gagasan
sistem dan metode. Sehingga, informasi yang bisa memotivasi karyawan atau mendorong
minat pekerjaan mereka tidak dibagi. Sejak saat itu, ilmu manajemen terus maju memberikan
kontribusi dengan berbagai dasar konsep-konsep dan pemikiran inovatif, psikolog industri,
ahli manajemen, dan lain-lain yang didedikasikan untuk dunia perusahaan. Teori-teori ini
membentuk dasar untuk menganalisis gaya manajemen dan pengaruhnya terhadap komunikasi
dan motivasi. Dalam bab ini kita menekankan pada efek dari teori motivasi pada komunikasi.
Motivasi (seperti organisasi dan komunikasi) merupakan subyek dari berbagai
definisi. Bisa didefinisikan sesuatu yang memberi energi, mengarahkan, memelihara, dan
mempertahankan perilaku. Ini telah dicap sebagai proses mengarahkan pilihan-pilihan yang
dibuat oleh perorangan atau organisme terbawah diantara berbagai bentuk aktifitas alternatif
yang dilaksanakan dengan sukarela. Dari kedua definisi tersebut kita dapat melihat motivasi
yang tidak hanya berarti tingkat energi, juga berarti arah atau saluran. Yang kita maksudkan,
motivasi adalah semua pengaruh yang mendatangkan perilaku. Pengaruh ini mungkin
ekstrinsik (eksternal - misalnya, kekuatan, kekuasaan, imbalan) atau intrinsik (internal misalnya, 'penggerak"). Namun, untuk menemukan apa yang memberikan energi dan
membangkitkan perilaku, kita harus melihat empat prinsip dasar motivasi.

Konsep Dasar Motivasi

Ada empat konsep motivasi yang berguna untuk manajer dalam bekerja dengan orang
lain: persepsi, konsep diri, kebutuhan, dan lingkungan. Karena kita berurusan dengan topik
persepsi dan konsep diri pada Bab 6 kita akan membicarakan kebutuhan dan lingkungan saat
ini.
Penggerak dan Kebutuhan
Salah satu pandangan yang paling umum dari motivasi adalah bahwa hal itu sebagai
suatu proses memuaskan kebutuhan sebagaimana orang-orang bergerak menuju tujuan utama
mereka yaitu merasakan kesejahteraan. Jika kebutuhan ini tidak terpenuhi, atau jika
pemenuhan kebutuhan terancam, maka akan muncul masalah yang membutuhkan solusi.
Dengan demikian, dalam bentuk yang paling sederhana, motivasi dipandang sebagai siklus
proses. Sebagai contoh: kebutuhan yang tidak terpenuhi menciptakan masalah, seseorang
akan mencari solusi untuk masalah ini, dan kebutuhan terpenuhi, siklus selesai. Tiga langkah
proses pemenuhan kebutuhan ini didasarkan pada beberapa hal, penggerak yang tidak
dipelajari yang secara universal telah ada pada semua manusia:
1. Manusia mengarahkan kegiatan mereka terhadap terhadap keinginan kepuasan fisik
dan kesejahteraan secara umum. Mereka menghindari, sebisa mungkin, situasi yang
mungkin membawa kekurangan fisik.
2. Manusia biasanya berperilaku dengan cara yang akan memimpin mereka menuju
sukses, menjadi ahli, dan berprestasi. Mereka mencoba untuk menghindari situasi
yang dapat menggagalkan, membuat frustrasi atau mengecewakan mereka.
3. Manusia cenderung untuk berperilaku dengan cara yang akan membantu mereka
mendapatkan pengakuan, kekaguman, rasa hormat, dan persetujuan. Mereka
menghindari tindakan yang dapat mengakibatkan diabaikan, dipandang rendah, atau

hanya ditoleransi.
4. Manusia pada umumnya bertindak dengan cara yang akan mengarahkan mereka untuk
dicintai dan realisasi dari perasaan ingin. Mereka cenderung menghindari perilaku
yang menjaga mereka dari "kepemilikan" dan sesuka hati dalam kegiatan-kegiatan
yang tidak secara intrinsik memuaskan jika partisipasi akan memperkuat hubungan
kelompok. Mereka lebih memilih bergabung dengan orang lain daripada sendirian,
dan lebih memilih untuk berada bersama orang yang akrab daripada orang asing.
5. Manusia biasanya bertindak dengan cara yang akan membawa ketenangan pikiran,
keamanan, dan perasaan pembebasan dari kekhawatiran dan kecemasan. Mereka
mencoba untuk menghindari keterlibatan dalam situasi yang menciptakan ketakutan,
kecemasan, atau rasa tidak aman.
6. Manusia menunjukkan dengan perilaku mereka bahwa mereka mencari beberapa
petualangan, pengalaman baru, dan hidup penuh semangat. Mereka cenderung untuk
menghindari kebosanan dan monoton.
Penggerak-penggerak ini fokus pada pada pemenuhan kebutuhan dan menyarankan
dua klasifikasi kebutuhan - primer dan sekunder. Kebutuhan primer adalah kebutuhan paling
mendasar dan mencakup udara, air, makanan, seks, menyusui, buang air kecil. Kebutuhan
sekunder adalah kebutuhan psikogenik dan mencakup prestasi, afiliasi, agresi, otonomi,
penetralan, kemandirian, dan dominasi.
Kebutuhan Alami Manusia
Salah satu kerangka kerja untuk mempelajari kebutuhan manusia menunjukkan bahwa
semua kebutuhan dapat dikelompokkan ke dalam hirarki (lihat Bukti 19-1): fisiologis,
keselamatan dan keamanan, cinta, harga diri dan aktualisasi diri. Jika salah satu kebutuhan
dalam satu kategori terganggu, tingkat kebutuhan di bawahnya yang akan diaktifkan. Sebagai
salah satu jalan untuk kepuasan terhambat, karyawan akan mengarahkan energi mereka
menuju jalan lain yang terbuka. Susunan kebutuhan membuka kemungkinan pendekatan
multidimensional terhadap motivasi karena setiap kebutuhan yang berkaitan dengan
sebelumnya dan berhasil satu diatur dalam hirarki kekuasaan atau kepentingan (contoh,
pentingnya penggerak). Teori ini mencoba untuk menjelaskan kontradiksi antara apa yang
manajemen pikirkan tentang keinginan karyawan mereka dan apa yang sebenarnya diinginkan
oleh karyawan (misalnya uang dibandingkan pekerjaan yang menantang atau kesempatan
untuk kemajuan).
Self-actualization
Esteem
Love
Safety and
security
Physiological

High Level Needs

Low Level Needs

Exhibit 19-1
Maslow's Hieararchy of Needs

Kebutuhan yang paling mendasar adalah fisiologis - makan, tempat tinggal, seksual,
gratifikasi, dll - dan diklasifikasikan sebagai primer: oleh karena itu, diberikan prioritas
pertama oleh individu. Selama masyarakat kelaparan, mereka tidak dapat termotivasi oleh apa
pun kecuali makanan. Setelah mereka mendapatkan makanan, atau sekali salah satu
kebutuhan fisiologis mereka terpenuhi, "potensi awal" berkurang dan kebutuhan yang lebih
tinggi muncul, yang mulai mendominasi perilaku. Dengan demikian, mereka tidak lagi fokus
dengan mendapatkan makanan, sekarang mereka peduli dengan keselamatan dan keamanan perlunya perlindungan terhadap bahaya ancaman dari orang lain atau lingkungan. Kemudian
mereka menginginkan, cinta, kebutuhan sosial untuk kasih sayang dan rasa memiliki. Setelah
kebutuhannya terpuaskan, maka tidak ada perilaku motivasi lagi: akibatnya, orang termotivasi
hanya oleh pemenuhan kebutuhan, bukan karena setelah semua kebutuhan telah terpenuhi.
Dalam teori ini individu memanjat ke atas atau bawah pada setiap langkah hirarki
(Gambar 19-1). Mereka bisa bergerak ke atas jika kebutuhannnya terpenuhi atau mereka dapat
bergerak di belakang, ke arah bawah jika kebutuhan sekarang terancam atau hilang. Faktanya,
esensi dari teori ini adalah presentasi dari evolusi, kualitas dinamis pada kebutuhan alami
manusia. Sejak semua orang secara konstan menginginkan sesuatu yang lebih baik, kebutuhan
apapun itu maka tidak akan pernah terpenuhi. Meskipun mereka secara terus menerus
bergerak ke arah kebutuhan tingkat yang lebih tinggi: esteem - harga diri atau keinginan pada
yang lain untuk berpikir tinggi dari kita dan kepuasan diri - keinginan untuk pemenuhan diri
dan prestasi.
Maslow menyatakan bahwa rata-rata orang mencapai 85 persen puas dengan
kebutuhan fisiologis mereka, 70 persen dalam keselamatan dan keamanan kebutuhan mereka,
50 persen dalam kebutuhan cinta mereka, 40 persen pada kebutuhan harga diri mereka dan 10
persen pada kebutuhan aktualisasi diri mereka. (catatan: teori Maslow jauh dari mapan dan
persentase pemenuhan pada setiap tingkat belum teruji). Berdasarkan rasio ini, orang-orang
terus-menerus bergerak menuju puncak hirarki tertinggi. Mereka berusaha untuk mencapai
potensi yang datang. meskipun, pemenuhan diri jarang dicapai. Meskipun demikian, hal itu
tidak bisa memberi motivasi pada perilaku hingga empat kebutuhan sebelumnya cukup
memberi kepuasan.
Pernyataan pola kebutuhan membantu menjelaskan kesalahan manajemen yang
seringkali terjadi pada metode motivasi mengenai karyawan mereka. Hal ini juga berfungsi
sebagai dasar untuk beberapa filosofi lain dari manajemen. Teori ini tidak hanya menawarkan
kerangka rasional untuk mempelajari hubungan manusia dalam organisasi tetapi juga
memiliki implikasi komunikatif tertentu bagi manajemen. Pertama, karena kebutuhan puas
bukanlah motivator perilaku, manajer harus tahu pada tingkat apa masing-masing individu
bekerja atau berusaha untuk dicapai. Kemudian mereka harus berkomunikasi dengan
karyawan di tingkat kebutuhan yang sesuai. Pada akhirnya, manajer harus membantu
karyawan mencapai tingkat dimana mereka mencoba untuk puas. Hal ini dapat dibantu
dengan sistem komunikasi yang terbuka.
Ketiga langkah ini harus menghindari mendengar kata-kata manajerial: "Kami
memberikan pada karyawan kami semuanya gaji yang bagus, kondisi kerja yang
menyenangkan, semua kenyamanan fisik mungkin pada pekerjaan - dan mereka masih belum
puas". Alasan mereka tidak puas adalah bahwa manajemen menkomunikasikan upaya mereka
untuk memotivasi pada tingkat yang tidak pantas. Frustrasi atau ketidakpuasan akan berlanjut
sampai manajemen membuat upaya untuk menentukan tingkat kebutuhan masing-masing
karyawan dan mencocokkan upaya komunikasi mereka pada kebutuhan tersebut.

Teori Dua Tingkat Kebutuhan

Meskipun banyak perhatian telah diberikan kepada hierarki kebutuhan Maslow,
beberapa orang telah menguji aturannya. Satu studi, bagaimanapun, telah menunjukkan
bahwa tidak perlu untuk cinta dan rasa memiliki harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat
yang lebih tinggi menjadi penting. Cinta, harga diri dan aktualisasi diri dapat menjadi penting
secara serempak atas kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih rendah. Teori ini menunjukkan
bahwa hanya ada dua tingkat kebutuhan-rendah dan lebih tinggi.
Teori Tiga Tingkat Kebutuhan
Hieararchy Maslow juga telah diringkas menjadi tiga tingkat teori EKP Eksistensi,
Keterkaitan dan Pertumbuhan. Kebutuhan eksistensi meliputi fisiologis, keselamatan, dan
kebutuhan keamanan. Kebutuhan keterkaitan antara cinta dan kebutuhan harga diri.
Kebutuhan Pertumbuhan mencakup kebutuhan aktualisasi diri - keinginan untuk menjadi
percaya diri, kreatif dan produktif. Teori ini mengasumsikan bahwa semua kebutuhan bisa
aktif secara serempak.
Kebutuhan yang Diperoleh Secara Sosial
Seorang peneliti telah menunjukkan bahwa banyak kebutuhan yang bukan fisiologis
dan universal: lebih tepatnya, ada pula yang diperoleh secara sosial dan karena itu bervariasi
dari satu budaya ke budaya lain. Bagaimanapun, ada tiga jenis kebutuhan yang diperoleh:
prestasi, afiliasi, dan kekuasaan.
Kebutuhan untuk berprestasi mencerminkan keinginan untuk menetapkan tujuan tugas
moderat, mengambil tanggung jawab dan menerima umpan balik kinerja. Kebutuhan
afiliasi mencerminkan keinginan untuk berinteraksi dengan orang lain, kepedulian terhadap
kualitas hubungan interpersonal, dan keinginan untuk diterima oleh orang lain. Kebutuhan
kekuasaan mencerminkan keinginan untuk berinteraksi dengan orang lain, kepedulian
terhadap kualitas hubungan interpersonal, dan keinginan untuk diterima oleh orang lain.
Kebutuhan Kekuasaan mencerminkan keinginan mempengaruhi orang lain, melakukan
kontrol atas orang lain, menjaga hubungan atasan-bawahan. Kebanyakan orang memiliki
beberapa aspek semua kebutuhan ini, tetapi jarang dalam kekuatan yang sama. Semua
dapat ditemukan pada orang dengan derajat varing kekuatan. Tergantung pada bagaimana
kebutuhan ini terstruktur, motivasi akan mengambil bentuk yang berbeda.

Salah satu hasil penelitian ini dalam memotivasi prestasi menunjukkan bahwa manajer
yang baik tidak termotivasi oleh kebutuhan untuk membesarkan pribadi atau oleh kebutuhan
untuk bergaul dengan bawahan. Sebaliknya, mereka termotivasi oleh kebutuhan untuk
mempengaruhi perilaku lain demi kebaikan seluruh organisasi.
Sebuah Motif Kompetensi
Peneliti lain berpendapat bagi keberadaan motif kompetensi. Motif ini tidak
didasarkan pada setiap penggerak utama: ini tampaknya bawaan. Teori kompetensi
menunjukkan bahwa motivasi kompetensi terangsang ketika orang dihadapkan dengan situasi
yang agak baru, dan berkurang bila situasi telah dieksplorasi dan menguasai ke titik di mana
tidak lagi menyajikan sebuah tantangan. Bahkan, prestasi dapat menjadi suatu hasil
kompetensi. Namun, setelah tugas telah dikuasai, motivasi kompetensi menghilang.

Teori Harapan
Satu teori akhir harus dieksplorasi sebelum kita dapat melihat beberapa di program
kerja motivasi. Pernyataan motivasi ini disebut "Teori Harapan" dan didasarkan pada empat
hal mendasar:
1. Orang memiliki preferensi (atau valensi) untuk berbagai hasil atau insentif yang
berpotensi tersedia bagi mereka
2. Orang memiliki harapan tentang kemungkinan bahwa suatu tindakan atau usaha di
pihak mereka akan membawa pada kinerja yang diharapkan
3. Orang memahami perangkat bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil yang
diinginkan atau imbalan insentif
4. Aksi dari setiap orang untuk melakukan (memotivasi) ditentukan oleh harapan dan
valensi yang dimiliki pada saat itu
Teori ini mencakup tiga model yang terkait - valensi hasil, motivasi kerja, dan prestasi
kerja. Valensi hasil adalah fungsi yang meningkat dari jumlah aljabar dari valensi dari semua
hasil dan persepsi seseorang dari kinerja tugas karena mengarah ke pencapaian tujuan. Model
motivasi kerja menyatakan bahwa kekuatan untuk melakukan tugas (M) meningkat fungsi
dari jumlah aljabar produk dari valensi dari semua hasil (V) dan harapan bahwa upaya dan
kinerja akan diikuti oleh pencapaian hasil ini (E). Dengan demikian, rumus untuk model
motivasi kerja adalah M = f (V x E). Model kinerja pekerjaan (P) adalah fungsi perkalian dari
kemampuan (A) dan motivasi (M). Formula yang tepat adalah P = f (A x M). Kemampuan
adalah apa yang dapat dilakukan orang; Motivasi adalah apa yang mereka ingin lakukan atau
akan lakukan. Jika salah satu kemampuan atau motivasi yang rendah, kinerja akan rendah.
Jika kedua kemampuan dan motivasi meningkat, kinerja juga akan meningkat.
Singkatnya, kita bisa menduga bahwa teori harapan memprediksi bahwa orang akan
berkinerja tinggi ketika mereka melihat (a) probabilitas tinggi bahwa usaha mereka akan
mengakibatkan kinerja tinggi, (b) kemungkinan besar kinerja tinggi akan memberikan hasil,
dan (c) hasil ini akan menjadi, seimbang, secara positif menarik bagi mereka.
Dalam semua teori kebutuhan-penggerak, satu implikasi komunikatif tampak jelas.
Jika manajer tidak memahami kebutuhan dan tingkat kebutuhan masing-masing karyawan
dimana mereka beroperasi, mereka tidak akan dapat memotivasi pekerja mereka. Komunikasi
Organisasi harus diarahkan pada individu.
PENGARUH LINGKUNGAN
Prinsip dasar kedua motivasi yang akan kita bahas didasarkan pada ide bahwa kita
dipengaruhi oleh lingkungan di mana kita bekerja. Jika kita mengubah lingkungan, kita
mempengaruhi perilaku terhadap perubahan. Ini mungkin prinsip yang paling penting bagi
manajer untuk dipahami karena menjadi dasar motivasi yang paling strategis.
Unsur-unsur tertentu dari lingkungan yang mempengaruhi perilaku dapat dikategorikan
menjadi empat unit.
1. Tugas Aktifitas dan tanggung jawab tertentu
2. Pimpinan Atasan langsung
3. Sesama pekerja hubungan antara diri sendiri dan seorang yang diunggulkan dan
rekan kerja

4. Iklim Organisasi
Norma-norma tradisi organisasi aturan-aturan explicit dan implicit
komunikasi alami dan semua cakupannya
tujuan, kebijakan, dan prosedur formal administrasi formal, tujuan lain
kondisi fisik cahaya, ruang, kebisingan, jarak, warna, suhu, dll
filosofi manajemen, gaya dan struktur asumsi filosofi mengapa manajer
berperilaku seperti yang mereka lakukan
kontrol dan sistem penghargaan upaya untuk mengendalikan dan memperkuat.
Jika salah satu dari elemen-elemen ini pada lingkungan organisasi berubah,
dampaknya pada perilaku individu dapat menjadi luar biasa. Dan itu mungkin mustahil untuk
memprediksi secara pasti arah secara individual yang akan merespon pengaruh yang baru.
Karena perubahan konstan dalam kebanyakan organisasi, perubahan komunikasi, atau
pandangan manajemen komunikasi, adalah sebuah kebutuhan umum selamanya. Struktur dan
pengaruh iklim lain; perubahan cenderung untuk membuang mereka tidak seimbang:
komunikasi dapat membantu mengembalikan keseimbangan (lihat bab 10). Dengan demikian,
agar motivasi menjadi efektif, komunikasi tentang lingkungan harus tersedia. Orang harus
merasa nyaman di lingkungannya dan bagian dari kenyamanan yang didasarkan pada
kebutuhan mereka untuk mengetahui bagaimana mereka masuk ke dalam struktur.

MOTIVASI, KINERJA, DAN KEPUASAN KERJA

Hal ini jelas sekarang bahwa sejumlah posisi teoritis telah dikemukakan oleh para
peneliti dan akademisi mengenai kebutuhan, penggerak, dan motivasi. Mungkin pada saat ini
kita harus mengangkat dua pertanyaan: Pertama, "Apakah motivasi menyebabkan kinerja
tinggi" Kedua, "Apakah pekerja puas pekerja produktif?". Sejumlah peneliti telah menyatakan
bahwa kepuasan berkontribusi untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas. Pada bagian ini,
kita akan melihat tiga model motivasi yang berkaitan dengan kepuasan dan kinerja.
TEORI MOTIVASI HYGIENE
Teori Motivasi Hygiene pada sikap kerja dimulai dengan studi wawancara mendalam
lebih dari 200 insinyur dan akuntan yang mewakili industri Pittsburgh untuk menemukan apa
yang membuat orang (a) senang dan puas dengan pekerjaan mereka atau (b) tidak bahagia dan
tidak puas. Hasilnya menjadi konsep yang sangat kontroversial dalam gerakan hubungan
manusia.
Hipotesis itu menyatakan bahwa faktor yang terlibat dalam memproduksi kepuasan
kerja adalah memisahkan dan membedakan dari faktor-faktor yang menyebabkan
ketidakpuasan kerja. Kedua perasaan tidak berlawanan satu sama lain: bagian depan dari
kepuasan kerja bukanlah ketidakpuasan tapi tidak ada kepuasan kerja. Kebalikan dari
ketidakpuasan kerja bukanlah kepuasan tapi tidak ada ketidakpuasan. Walaupun konsep ini
tampaknya canggung dari sudut pandang semantik, itu lebih dari sekedar permainan kata.
Ada dua faktor yang mempengaruhi seseorang di tempat kerja. Pertama, ketika para
pekerja melaporkan ketidakbahagiaan atau ketidakpuasan dengan pekerjaan mereka mereka
melambangkan ini untuk lingkungan pekerjaan mereka atau konteks pekerjaan. Faktor-faktor
konteks pekerjaan ini adalah hygiene. Faktor hygiene adalah negatif dan dapat tidak
memuaskan atau mendemotivasi. Konsep hygiene mencakup hal-hal seperti gaji, kehidupan

pribadi, kondisi kerja, keamanan kerja, status, kebijakan perusahaan dan administrasi,
pengawasan dan hubungan dengan atasan, rekan dan bawahan. Setiap kali faktor ini jatuh di
bawah apa yang dirasakan karyawan adalah tingkat yang dapat diterima, ketidakpuasan kerja
adalah hasilnya: penambahan diperlukan.
Meskipun faktor hygiene tidak "memotivasi" perilaku, ketidakhadiran mereka akan
menyebabkan hambatan pada produksi. Hal ini dimungkinkan untuk ketidakpuasan untuk
mencapai titik di mana kinerja terhambat karena karyawan sikap negatif. Dan meskipun
koreksi faktor-faktor ini dapat meningkatkan produktivitas, yang "kepuasan" adalah untuk
hanya waktu singkat. Proses yang sama akan butuh untuk diulang dalam enam bulan, atau
satu tahun, atau dalam beberapa frame waktu lain yang diberikan.
Kedua, ketika para pekerja melaporkan kebahagiaan atau kepuasan dengan pekerjaan
mereka melambangkan ini untuk pekerjaan itu sendiri atau konten pekerjaan. Faktor isi
pekerjaan adalah motivator. Motivator adalah positif dan memiliki kekuatan untuk
memuaskan kebutuhan karyawan untuk pemenuhan diri atau aktualisasi diri. Mereka
mencakup hal-hal seperti pengenalan, kemajuan, tanggung jawab, kemungkinan
pertumbuhan, prestasi, dan pekerjaan itu sendiri. Setiap kali faktor-faktor ini hadir, mereka
akan menimbulkan motivasi yang lebih tinggi bagi pekerja. Tidak adanya motivator tidak
selalu menimbulkan ketidakpuasan kerja atau memungkinkan untuk, produktivitas rata-rata
tingkat normal. Namun, untuk yang tidak biasa, tingkat yang lebih tinggi dari motivasi yang
akan menghasilkan tingkat produktivitas yang tak terduga atau tidak biasa, motivator harus
hadir.
Kedua perbedaan motivasi dan hygiene penting, karena hanya motivator memimpin
orang-orang untuk kinerja yang unggul. Faktor hygiene yang diperlukan, tapi begitu mereka
telah puas mereka tidak akan mengarah pada hasil positif.
Seperti bisa diduga, dua faktor teori ini pada motivasi telah menerima banyak kritik.
Kritik utama mungkin pada fakta bahwa teori ini terlalu menyederhanakan pertama,
hubungan antara motivasi dan kepuasan dan kedua, sumber kepuasan kerja dan
ketidakpuasan kerja. Namun, beberapa ahli manajemen melihatnya sebagai kontribusi penting
dalam berhubungan pentingnya tugas dan desain pekerjaan terhadap motivasi sebagai upaya
untuk pengayaan pekerjaan. Secara keseluruhan, kita bisa mengatakan bahwa teori ini, seperti
banyak orang lain, adalah pada belas kasihan dari para praktisi dan akan tetap utuh dan
menemukan penggunaan yang efektif hanya sejauh bahwa ia berfungsi sebagai mekanisme
untuk memanfaatkan motif konstruktif.
KETERKAITAN KEPUASAN-KINERJA
Ada beberapa posisi teoritis mengenai hubungan antara kepuasan, kinerja, dan
penghargaan. Model motivasi berikutnya kita akan membahas pernyataan kinerja yang
menyebabkan kepuasan. Model ini berisi sejumlah variabel, termasuk usaha, kinerja, reward,
dan kepuasan (lihat Exhibit 19-2).
Model ini mungkin teori yang paling lengkap dari hubungan kepuasan-kinerja. Seperti
digambarkan dalam Tampilan 19-2, jika orang-orang tertarik dengan nilai penghargaan
mereka membayangkan untuk tingkat yang lebih tinggi dari kinerja, dan jika mereka anggap
sebagai sangat mungkin bahwa meningkatkan upaya akan menuntun pada penghargaan itu,
mereka akan meningkatkan upaya mereka. Jika mereka memiliki kemampuan yang

dibutuhkan dan persepsi peran akurat, kinerja mereka akan membaik. Jika imbalan intrinsik
dan ekstrinsik yang mereka terima dari peningkatan kinerja dianggap sebagai adil, akan
menghasilkan kepuasan. Dengan demikian, kinerja menyebabkan kepuasan.
Misalnya sebuah hasil eksternal yang dihasilkan seperti kenaikan gaji. Panah antara
kinerja dan dirasakan imbalan yang adil menggambarkan fakta bahwa kinerja seseorang
mempengaruhi persepsi tentang apa yang akan diterima, yaitu, jika individu tidak
mendapatkan tingkat imbalan yang semestinya dia dapatkan, kepuasan akan berpengaruh
negatif.

Mungkin bermanfaat untuk melihat hubungan kinerja-kepuasan ini sebagai

serangkaian siklus. Artinya, kepuasan adalah akhir dari satu siklus dan awal pada yang lain.
Jelas, orang yang berbeda akan memiliki waktu yang berbeda untuk mengakhiri siklus mereka
dan memulai berikutnya.
MODIFIKASI PERILAKU
Salah satu pendekatan lain untuk motivasi harus dilihat, karena tidak ada
perkembangan psikologi yang kemungkinan telah berpengaruh sebagaimana yang satu ini
modifkasi perilaku. Juga dikenal sebagai perilaku operant Skinnerian, tema dasar
menunjukkan bahwa untuk mengubah perilaku seseorang harus mengontrol aspek yang sesuai
lingkungan. Karena lingkungan hampir semua-kuat dalam menentukan perilaku, jika Anda
mengontrol lingkungan, Anda mengendalikan perilaku.
Dasar di balik konsep modifikasi perilaku adalah pengkondisian operant. Titik utama
di balik psikologi operant adalah apa yang orang lakukan sering memiliki konsekuensi yang
mengubah perilaku mereka, konsekuensi timbul dalam lingkungan, dan lingkungan beroperasi
secara kontingensi (yaitu, menghasilkan imbalan hanya setelah tindakan tertentu dilakukan).
Dengan demikian, ada empat kondisi yang diperlukan untuk belajar operant.
1. Pelajar harus memiliki motivasi untuk melakukan sesuatu untuk berperilaku dalam
beberapa cara
2. Dia harus memiliki potensi untuk memproduksi respon yang benar
3. Ketika ia memberikan respon yang benar, ia harus menerima semacam imbalan atau
penguatan
4. Jika ia tidak memberikan respon yang benar, ia harus termotivasi untuk terus
merespon sampai jawaban yang benar diberikan.
Setiap kali respon yang benar diberikan dan diikuti oleh penguatan, pembelajaran
berlangsung. Pada setiap kesempatan berturut-turut, respon yang benar harus terjadi lebih
cepat dan jumlah jawaban yang salah harus berkurang sampai akhirnya respon yang benar
secara teratur akan mengikuti stimulus.

Exhibit 19-2

Dari sudut pandang motivasi, manajer mencoba untuk membuat sebuah ide dalam
pikiran karyawan berdasarkan perilaku operant. Karyawan dibantu pada kesimpulan bahwa
tindakan tertentu akan mengakibatkan perubahan perilaku yang akan memuaskan atau
bermanfaat untuk dia. Di sisi lain, tindakan-tindakan tertentu akan menghasilkan
ketidakpuasan atau hukuman. Dalam upaya untuk dihargai, bukan dihukum, karyawan
mendengarkan manajer dan upaya untuk melakukan dengan cara yang akan menghasilkan
hadiah terbesar. Meskipun tindakan sebelumnya sering diberi label "manipulasi" oleh para
kritikusnya, modifikasi perilaku pada dasarnya adalah sebuah proses belajar.
Di ketiga model ini, komunikasi memainkan peran penting dalam .... komunikasi
mungkin bisa diberi label modifikasi perilaku karena memiliki tujuan pemenuhan beberapa
keinginan atau perubahan situasi. Jumlah komunikasi manajerial dan perhatian yang diberikan
kepada komunikasi karyawan akan mempengaruhi aliran masa depan kedua jenis informasi
dan dengan demikian secara langsung mempengaruhi tingkat motivasi dari individu yang
terlibat.

PROGRAM MOTIVASI
Sekarang bahwa kita memiliki latar belakang teoritis tentang motivasi yang kuat,
mungkin kita harus bertanya, "apa yang dilakukan sistem motivasi suara ?" Ada beberapa
jawaban untuk pertanyaan ini. Sebuah program motivasi suara:
1. Kebutuhan Puas, kapasitas kerja rilis, meningkatkan citra perusahaan, dan tergantung
pada pilihan yang tepat dan orientasi personil.
2. Apakah produktif, kompetitif, komprehensif, dan fleksibel.
3. Menyediakan kesempatan keuangan insentif, pertumbuhan yang tinggi dan tanggung
jawab, dan penggunaan aturan emas.

Beberapa program motivasi khusus untuk memenuhi kriteria di atas akan mencakup
motivasi dengan insentif keuangan, motivasi melalui interaksi afektif, motivasi melalui sistem
kerja yang inovatif, manajemen-berbasis-tujuan, dan penilaian kinerja. Masing-masing, jelas,
memiliki ciri-ciri mereka. Fokus kita harus menjadi pengembangan beberapa panduan
tindakan yang digunakan untuk memotivasi orang lain dan diri kita sendiri.
KONDISI INTRINSIK UNTUK MOTIVASI
Beberapa temuan dari penelitian motivasi menunjukkan kepada kita bahwa motivasi
tertinggi ketika orang menyadari potensi mereka, ketika mereka dapat bekerja menuju tujuan
yang bermakna, dan ketika sistem manajemen yang tepat ada. Kondisi ini menyarankan
intrinsik (internal), pendekatan motifasi diri.
Kompetensi Interpersonal
Telah dijelaskan sebelumnya bahwa salah satu kebutuhan dasar manusia adalah
aktualisasi diri kebutuhan untuk menjadi semua. Berdasarkan kebutuhan ini, jika seseorang
menemukan pemenuhan diri pada pekerjaan, atau kepuasan dan produksi adalah cenderung
menjadi tinggi. Pencapaian kebutuhan ini, bagaimanapun, didasarkan pada kompetensi
seseorang, yang pada gilirannya didasarkan pada seseorang kemampuan, pengetahuan, dan
pengalaman.
Ada dua dasar kompetensi-strategis dan taktis. Kompetensi strategis mengacu pada
kemampuan individu untuk memahami hubungan antara diri dan lingkungan: yaitu, antara diri
dan yang lain yang ia ingin memotivasi atau dimotivasi olehnya. Kompetensi taktis mengacu
pada kemampuan seseorang untuk melaksanakan program motivasi setelah memahami
hubungan yang jelas antara diri dan yang lain. Jelas, strategi dan taktik adalah komunikasi
dasar yang dibangun dengan baik.
Untuk memperluas konsep kompetensi, ada empat tingkat kompetensi yang harus diingat.
1. Tidak Sadar akan Ketidakmampuan ketidakmampuan untuk mengenali kegagalan
2. Sadar Ketidakmampuan mengetahui keterbatasan
3. Tidak sadar akan kemampuan kemampuan untuk menangani setiap situasi tetapi
tidak mampu untuk menjelaskan bagaimana
4. Sadar akan kemapuan kemampuan untuk menangani situasi apapun dan untuk
menjelaskan bagaimana dan mengapa ia bekerja, atau gagal untuk bekerja.
Tentu, kita akan lebih suka beroperasi dari tingkat empat; Namun pada hari tertentu
kita dapat beroperasi dari empat tingkat. Pentingnya pengetahuan tentang empat tingkatan
bagi seorang manajer untuk mengenali, pertama pada tingkat mana ia adalah operasi dan,
kedua, pada tingkat mana karyawan beroperasi. Maka komunikasi dan motivasi dapat
diterapkan untuk memindahkan diri dan orang lain terhadap tingkat empat.
Tujuan bermakna
Selain kompetensi interpersonal, pekerja juga dimotivasi oleh tujuan-tujuan yang
bermakna. Pada dasarnya ada dua jenis tujuan kerja dan pribadi. Tujuan kerja yang
materialistis dan terdiri apa manajer capai melalui kelompok mereka: tujuan pribadi

mencerminkan keyakinan yang kuat dan dedikasi yang mendalam untuk penyebab tertentu
yang sangat berarti bagi mereka yang memegang tujuan.
Karena pencapaian tujuan adalah salah satu misi terpenting dari organisasi,
komunikasi perlu dibangun, mengumumkan dan memenuhi tujuan tersebut. Komunikasi
sangat penting untuk konsep motivasi keseluruhan sebagai orang bergerak maju memuaskan
tujuan-tujuan internal mereka serta tujuan organisasi.
Sistem manajemen
Akhirnya, kita dimotivasi oleh pendekatan manajemen formal menuju pencapaian
tujuan organisasi. Bahwa, kinerja terkait dengan (a) jumlah peluang yang manajer berikan
pada bawahan mereka untuk berpartisipasi dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dan
(b) memperpanjang dimana manajer mempertimbangkan kebutuhan dan perasaan bawahan
mereka. Pemberian kesempatan untuk berpartisipasi dan mempertimbangkan kebutuhan dan
perasaan karyawan pada dasarnya adalah konsep komunikasi.
KONDISI EKSTRINSIK UNTUK MOTIVASI
Pendekatan lain untuk motivasi menyarankan lebih dari gaya ekstrinsik memotivasi
orang. Artinya, pekerja cenderung bekerja dengan lebih efektif ketika kinerja diyakini menjadi
sarana untuk pencapaian beberapa penghargaan eksternal dimediasi seperti gaji yang lebih
tinggi, promosi, atau penerimaan oleh rekan-rekan mereka.
Insentif Pay
Ada beberapa rencana membayar insentif yang telah didesain untuk meningkatkan
performa kerja. Sebagai contoh:
1. Sistem gaji tetap mingguan sistem pembayarannya dijamin dengan gaji mingguan
2. Tempatkan tingkat pendekatan pembayaran untuk upah terkait dengan jumlah unit
yang diproduksi oleh pekerja
3. Sistem meningkatkan jasa pembayaran berdasarkan kinerja kerja individu
4. Komisi pembayaran terkait dengan volume unit yang terjual.
5. Bonus pembayaran berhubungan dengan produktivitas individu atau kelompok
Meskipun sebagian besar orang sering mendapatkan kenaikan gaji dalam organisasi,
beberapa jenis rencana membayar insentif dapat menyebabkan sejumlah efek samping,
misalnya, mengabaikan aspek-aspek tertentu dari kinerja, pelaporan data yang tidak valid, dan
memahami hubungan antara kinerja yang baik dan hasil negatif. Jelas, tidak ada program
komunikasi yang efektif jika insentif upah tidak pada tingkat yang sesuai.
Penilaian Pekerjaan dan Promosi
Sebagian besar organisasi memiliki kebijakan standar dimana manajer menilai setiap
individu dalam departemen mereka setiap enam bulan atau lebih. Ada beberapa alasan untuk
penilaian:
1. Ini adalah cara terbaik untuk memastikan karyawan dengan produktifitas yang tinggi
diidentifikasi dan diakui, dan karyawan dengan produktifitas rendah dikenali dan

diberi arahan.
2. Sistem akan membangun hubungan kerja yang lebih kuat antara manajer dan
karyawan dan dengan demikian membantu meningkatkan kuantitas dan kualitas
kinerja.
3. Kebijakan ini menghasilkan dasar yang lebih obyektif untuk kenaikan gaji dan
promosi.
4. Sebuah sistem resmi memberikan perlakuan yang lebih baik dan lebih seragam untuk
individu oleh manajer daripada tidak ada sistem sama sekali.
Jelas, cara penilaian untuk promosi ditangani adalah kunci untuk efektivitas sebagai
perangkat motivasi. Sebuah penilaian yang berakhir pada perasaan keras, frustrasi, atau air
mata akan berbuat banyak untuk memotivasi karyawan.
Kesempatan untuk promosi kemajuan karyawan ke posisi yang lebih bertanggung
jawab (dan biasanya disertai dengan kenaikan gaji). Agar efektif, promosi harus memenuhi
salah satu atau dua kriteria berikut:
1. Karyawan dipercayakan dengan tanggung jawab yang lebih sulit dari sebelumnya
2. Karyawan membuat keputusan tertentu sehubungan dengan pekerjaan mereka yang
sebelumnya dibuat oleh manajemen.
Jika tak satu pun dari kriteria ini dipenuhi, promosi sedikit lebih dari sekedar
perubahan jabatan ....
Persetujuan Rekan
Motivasi persetujuan rekan merupakan upaya untuk memenuhi keinginan untuk
pengakuan. Untuk kebutuhan ini perlu sesuai dengan motivasi ekstrinsik, harus didasarkan
pada beberapa ukuran kuantitatif prestasi yang mendefinisikan kesuksesan dan kegagalan.
Artinya, imbalan harus segera dan publik dalam rangka memberikan kontribusi terhadap ego,
status, dan kebutuhan pengembangan diri.
Komunikasi bisa berbuat banyak untuk memenuhi persetujuan rekan, karena
persetujuan rekan melibatkan lebih dari sekedar keanggotaan dalam beberapa kelompok. Hal
ini membutuhkan (1) partisipasi dan pengetahuan bahwa apapun kontribusi yang diberikan
adalah bernilai pada kerja-kerja kelompok, dan (2) kelompok mengenali dengan jelas bahwa
kontribusi sangat berguna.

UNTUK MEMOTIVASI, KOMUNIKASIKAN

Banyak yang telah dijelaskan pada point ini tentang apa itu motivasi, cara kerjanya,
bagaimana kaitannya dengan kinerja dan kepuasan kerja, dan apa berbagai program motivasi
diperlukan. Salah satu komponen yang mendasari motivasi yang harus dibahas secara lebih
rinci adalah komunikasi.
PENTINGNYA KOMUNIKASI INTERNAL
Untuk mencapai motivasi, manajemen harus berkomitmen untuk program komunikasi
internal. Dengan ini tidak hanya berarti menerima program papan buletin, organ rumah dan

program publikasi perusahaan, tetapi komunikasi sebagai manajemen psikologi diterima oleh
perkataan dan perbuatan. Sama seperti banyak hal yang dikomunikasikan dalam organisasi
dengan apa yang tidak dikatakan sebagaimana apa yang dikatakan. Sebagai contoh; studi
organisasi Rumah Sakit Besar Inggris menyimpulkan bahwa di rumah sakit di mana
komunikasi yang baik, kurang siswa perawat magang dan pasien rumah sakit tinggal lebih
singkat dari di rumah sakit di mana komunikasi tidak efektif. Pada rumah sakit dengan
komunikasi yang baik ditemukan bahwa;
1. Informasi mengalir dalam lingkaran, yaitu, baik ke bawah dan ke atas
2. Staf senior memperlakukan staf junior lebih sebagai mitra
3. Staf senior menciptakan suatu lingkungan di mana itu mungkin untuk belajar.
Di rumah sakit dengan komunikasi yang buruk, belajar tidak dapat diakses. Hal ini
menciptakan kecemasan. Informasi yang keliru dan spekulasi yang umum. Banyak siswa
perawat menjadi apatis karena kurangnya komunikasi yang berarti.
Dalam meringkas hasil penelitian ini, kesimpulan berikut dibuat tentang pentingnya
komunikasi dalam memotivasi individu.
1. Ada aspek tertentu dari negosiasi tersirat dalam setiap komunikasi yang efektif.
Pengirim harus siap untuk membiarkan penerima mempengaruhi dia.
2. Komunikasi yang efektif lebih tergantung pada sikap pengirim menuju penerima dari
pada hadiah pembicara untuk berkomunikasi
3. Inkonsistensi antara apa yang seorang supervisor katakan dan apa yang dia sampaikan
melalui gesture, intonasi, ekspresi dan bahkan kelalaian adalah apa yang ada dalam
pikiran bawahan ketika mereka mengatakan mereka tidak benar-benar tahu di mana
mereka berdiri.
Motivasi merupakan masalah yang sangat kompleks. Masalahnya rumit oleh fakta
bahwa kita berhadapan dengan orang-orang dan sikap, yang keduanya sangat kompleks dalam
diri mereka. Orang pada pekerjaan tidak berbeda dari orang di luar pekerjaan. Setiap hari dia
membawa ke tempat kerja sikap, prasangka, perasaan, ketegangan, dan emosi yang
dikembangkan oleh pola keseluruhan hidupnya. Jika manajer, maka, bisa melakukan apa saja
untuk menghasilkan motivasi, mereka pertama kali harus menyediakan lingkungan untuk
kepuasan kerja. Faktor higienis harus diterima. Tujuan dalam pekerjaan harus disimulasikan.
Perluasan kerja, manajemen-sesuai-tujuan, dan dinamika kelompok harus diadili, semua
dalam upaya untuk menghasilkan kepuasan kerja dan untuk menciptakan rasa nyata tanggung
jawab. Denominator umum di semua upaya ini adalah komunikasi. Entah bagaimana
manajemen harus menyeberang kepada rakyatnya rasa misi. Tujuan perusahaan harus
dipahami di semua tingkat, dan perasaan komitmen untuk tujuan ini harus dikembangkan. Hal
ini hanya dapat dicapai dengan sebuah program komunikasi sehari-hari out-in, tidak hanya
dengan kata, tapi dengan kerja. Karyawan harus diberi tujuan yang jelas: mereka harus tahu
prestasi mereka dan akhirnya harus diberikan pengakuan. Dalam suasana seperti ini, dewasa
akan termotivasi.