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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Del Poder a la Misin 360

MAPAS DEL MUNDO Es este mapa correcto?

Y este?

Cul de estos 2 mapas est mejor hecho?

Groenlandia

Africa

Cunto ms grande es frica en


relacin a Groenlandia?

Mapa con Proporciones reales


Qu opina ahora del tamao de frica en relacin a
Groenlandia?

En qu momentos de su vida
tuvo usted que cambiar sus
paradigmas?

APRENDER
A
DESAPRENDER
(Jos A. Garca Monge)
Es la oportunidad de aprender
temas o cosas de inters
inmediato, dejando de lado
aquellos contenidos que no se
ajustan a la realidad del momento;
no dejar del todos sus
conocimientos, sino ms bien
ampliar su bagaje cultural con
temas de ms importancia o
trascendencia para la persona .
(Vega Aguirre )

Aprender a Desaprender
Hay verdades provisionalestiles para un tramo de nuestra vida, verdades
enlatadas que se nos olvida mirar la fecha de caducidad

R
E
A
L
I
D
A
D

(Garcia-Monge)

Nuevo
Actual
til

TIEMPO

Antiguo
Obsoleto
Inservible

R
E
A
L
I
D
A
D

1. AUTOCONOCIMIENTO Y LIDERAZGO

POR QU ES NECESARIO?
1. CAMBIO: no se puede cambiar lo que
no se conoce
2. MODELADO DE ROLES: la persona
que ocupa un puesto de supervisin se
convierte en ejemplo de las conductas
de sus subordinados. Ello le exige
revisar su comportamiento y ser cada
vez mejor persona

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO


1. LA RETROALIMENTACIN
COMBATE LA PRINCIPAL ENFERMEDAD DEL LDER
LA CEGUERA GERENCIAL:
Los subordinados ocultan la informacin
desagradable relevante del lder por dos razones
centrales: miedo y no ser percibidos como
conflictivos
Ello afecta el nivel de autoconciencia del lder y le priva de
recibir una til y necesaria retroalimentacin
Y por lo tanto de desarrollarse plenamente
como LDER !!!

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO

VENTANA
DE JOHARI
RESULTADOS

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO


YO

CONOCEN
DESCONOCEN

OTROS

CONOZCO

DESCONOZCO

I
AREA
PUBLICA

II
AREA
CIEGA

III
AREA
PRIVADA

IV
AREA
DESCONOCIDA

VENTANA
DE JOHARI
RESULTADOS

APERTURA Y AUTORREVELACION

RETROALIMENTACION

APERTURA Y RETROALIMENTACION

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO


Existe un clima de confianza en su equipo?
Es usted capaz de recibir crticas?
Cmo suele responder cuando lo critican?

Falacia de Razn (tu no tienes la razn, yo si)


Filtraje selectivo (esto me conviene, ver lo otro no)
Minimizacin (no est tan mal, no es tan grave)
Personalizacin (tomarlo como agresin personal)

HERRAMIENTAS DEL CAMBIO


Pregunte a su equipo acerca de sus habilidades
de liderazgo y supere la enfermedad de la
ceguera gerencial.

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO


2. LA AUTOEVALUACIN

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO


Participar en procesos sistemticos y dirigidos de
identificacin de fortalezas y debilidades en base a
una batera de pruebas especialmente diseadas
para el efecto:
PRUEBAS PROYECTIVAS
DE PERSONALIDAD
DE HABILIDADES DE COMUNICACIN
AFECTIVA Y RACIONAL
ASSESSMENT CENTER

HERRAMIENTAS DEL AUTOCONOCIMIENTO


3. REFLEXIN PROFUNDA
BUSCAR LOS
ESPACIOS

PREGUNTARSE
ACERCA DE LOS
CMOS, POR QUS DE
MI VIDA,
MIS MOTIVADORES

SER CAPAZ DE
EVITAR LOS
DISTRACTORES
PARA NO ENCONTRARSE
CONSIGO MISMO

Qu es el Liderazgo 360?
CUMPLIMIENTO
Supervisores
AUTOCONCIENCIA
TRABAJO EN
EQUIPO
Colegas

RESULTADOS
/SERVICIO
Clientes

BUEN TRATO, GUIA, SOPORTE EMOCIONAL


Supervisados

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
EFECTIVO

4
Recompensa
Contingente
PASIVO

1. INFLUENCIA
VISIONARIA
2. MOTIVACIN
INSPIRACIONAL
3. CONSIDERACIN
INDIVIDUALIZADA
4. ESTIMULACIN
INTELECTUAL

ACTIVO
Direccin
por excepcin
pasiva

Laissez
Faire
INEFECTIVO

1. INFLUENCIA VISIONARIA
A.Evaluacin del Entorno: REALISTA / PODER
EXPERTO
Recursos y Obstculos: econmicos,
humanos, sociales, polticos, culturales
Necesidades emocionales de las personas
del equipo de trabajo

Estrategia de subirse al balcn

1. INFLUENCIA VISIONARIA
Tengo todava la pasin y la energa
para soar y buscar cambios?

B. Articular las
acciones
a una visin
idealizada
Extraordinaria, pero en la
latitud de aceptacin

Metas trascendentales: ms all de lo


pragmtico: AMPLIFICA EL MARCO DE LA
VISIN
recoge las creencias y esperanzas de las
personas: PROVOCA DESAFO
Utiliza mensajes persuasivos sobre la
misin: INSPIRA CONFIANZA CREDIBILIDAD

Tenacidad y energa
Actos arriesgados casi heroicos
Comunica un sentido global de los
resultados

1. INFLUENCIA VISIONARIA
C. Identifica a las personas con
la visin
Sienten que vale la pena trabajar por
ella.
Cambian de actitud y comparten la
visin

2. MOTIVACIN INSPIRACIONAL
ESTIMULA
ENTUSIASMO

EFECTO
PIGMALEON
Dice cosas para construir la confianza en la
habilidad de sus subordinados y convencerlos
que se pueden desempear exitosamente. crean
altas expectativas en cuanto al desempeo
esperado de los seguidores

Seguidores a tratar de confirmar las


creencias positivas que los lderes tienen
sobre ellos, comportndose en forma
consistente con tales expectativas,
aumentando la probabilidad de que los
seguidores puedan lograr las metas
Entrega de smbolos u objetivaciones de
significados (historias, mensajes,
ceremonias, slogans) que transforman lo
abstracto en algo concreto
EXALTAN LA EMOCIN DEL EQUIPO

3. ESTIMULACIN INTELECTUAL
Estimula a sus
seguidores
para que sean
ms creativos y
cuestionen lo
establecido

Reencuadre de
Problemas

Busca activamente inconsistencias entre


sus pensamientos y los valores, duda de
las creencias establecidas o aceptadas.

Conceptualizan y comprenden los problemas


Solicitan nuevas ideas y soluciones, sin
enjuiciar sus aportes por ser distintos a los
del lder, ni criticar sus errores en pblico.
Los seguidores ganan independencia y
autonoma
Son personas flexibles y creativas, de
pensamiento explorador

4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA

Las expande para


que trasciendan los
intereses concretos

Se sensibiliza
Las escucha e indaga

Cada individuo siente una


valoracin nica

4. CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
MENTORING Y DELEGACIN
COMPARTIR EXPERIENCIAS
PERSONALES

RECOMPENSA CONTINGENTE
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
LIDER

SEGUIDOR

Recompensas
Roles
(tangibles o intangibles)
Responsabilidades
Confianza
Evitar la sancin METAS / DESEMPEO
ES
T
AN
(causa
Z
R
O
INTERCAMBIO
ansiedad)
EF
LT
TRANSPARENTE NEGOCIADO
EXPECTATIVAS CLARAS
DISTRIBUIDAS EQUITATIVAMENTE

RETROALIMENTACIN OPORTUNA

R
O
T
AU

N
CO

DIRECCIN POR EXCEPCIN


ACTIVA
Reforzamiento
Aversivo
Contingente
Se toman acciones
correctivas
slo cuando ocurren fallas
y desviaciones
de los estndares de
desempeo.
Los lderes intervienen slo
cuando algo va mal.

PASIVA
Laissez - Faire

No interviene,
Evita interactuar
Eluden sus
responsabilidades
No confan en su
habilidad
No delinean el problema
que debe resolverse
No busca errores