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COOPER PHARMACEUTICALS, INC. (1) En 1990, los directivos de Cooper Pharmaceuticals, Inc. recibieron cierto niimero de cartas de clientes muy irritados, que se quejaban de que la empresa hubiese prescindido de los servicios de Bob Marsh, uno de sus visitadores médicos. Debido a que este tipo de reacciones por parte de los clientes eran extremadamente raras, y también debido a que parecfa que quedaba en entredicho la reputacién de Cooper como empresa bien dirigiga, el vicepresidente de a instancias de su presidente, decidi6 investigar a fondo el caso Marsh, pad su despido era un «fallo de direccién» y, en este supuesto, qué podria para corregir la situacién. En consecuencia, el vicepresidente de ventas recogié toda la informacién pertinente contenida en los archivos de la empresa, a fin de juzgar el caso Marsh. Los expedientes inclufan, entre otros datos, los comentarios de algunos directivos sobre Marsh. Antecedentes Cooper era un importante laboratorio farmacéutico, fabricante de medicamentos vendidos con receta, prescritos por médicos y dentistas. Todos sus productos eran cometcializados a wavés de mayoristas de productos farmacéuticos y de farmacias, los cuales (1) Traducido integramente con el permiso de la Harvard Business Schoo) por IESE, Barcelons-Espaa. El taductor es el \inico responsable de la exactitd de la tadccisa, Copyright de esta traduccisn © 1992 by the President and Fellows of Harvard College Ej caso original, tiulado Cooper Pharmaceuticals, Inc.. Copyright © 1990 by the President and Fellows of Harvard College, foe preparado por Derek A. Newton, de ls Harvard Business School, como base para discusidn en clase y 10 ‘como ilustracion de la gestin, adecuada 0 inadecuada, de una sitvacién determinad, ‘Translated in full with permission ofthe Harvard Business School by IESE, Barcelons-Espati. Sole responsiblity for the accuracy of the translation ress with tbe ransltor. ‘This tanslation, Copyright © 1992 by the President and Fellows of Harvard College. ‘The original case, enlitled Cooper Pharmaceuticals, Inc. Copyright © 1990 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Derek A. Newion, of toe Harvard Business Seliool, asa basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation Probibida Ia reproducci6n, ota o parcial, sin avtorizaciOn escrita del IESE, Para uso exelusivo del PAD - Escuela de Direccion de la Universidad de Piura. fevendfan los medicamentos al piblico en general, o bien a los hospitales y a los médicos. Cooper competia con empresas tan imporiates como Abbot Lilly, Merek, Upjohn y Schering, Sus ventas en 1989 superaron los 1,000 millones de délares. La fuerza de ventas de Cooper estaba compuesta por més de 500 visitadores médicos, quienes acudfan con regularidad a los hospitales, médicos y dentistas, para presentarles la gama de productos de Cooper y persuadirles para que utilizasen y recetasen fos medicamenios de dicha empresa. En promedio, un visitador médico de Cooper tenia una cartera de 200 clientes, entre médicos y hospitales, todos ellos situados dentro de un territorio geografico asignado, Se esperaba que cada visitador médico hiciese entre 6 y 9 visitas «de médico» 0 «de hospital» cada dfa. La mayorfa de los visitadores médicas de Cooper eran tiwiados en Farmacia y se habfan incorporado a Cooper después de algunos afios de experiencia como farmacéuiicos deuallistas. Cuando un nuevo visitador se incorporaba a la empresa, segufa un programa de formacién de un mes en la central de la empresa, en et que aprendia las caracteristicas de los productos de Cooper y algunas tcnicas de venta. Ademés, tanto los visitadores nuevos, ‘como los ya veteranos, eran entrenados sobre la marcha por los 35 jefes de zona, En funcién de su experiencia y de sus resultados, un visitador de Cooper hacfa visitas conjuntas con su jefe entre 1D y 15 dfas al afio. A Jo largo del tiempo, todos los representantes de Cooper visitaban la central con cierta regularidad, para seguir recibiendo entrenamiento y formaci6n. Los directivos de Cooper opinaban que sus visitadores eran los mejores del sector. Aproximadamente el 60% de ellos Hevaban mAs de 10 afios en la empresa; un 25% tenfan menos de $ afios de experiencia en Cooper. Aproximadamente un 50% tenfan 40 0 mds afios de edad, y un 25% menos de 30 atios. Los directivos de la empresa se sentian satisfechos por el hecho de que la rotaci6n en su fuerza de ventas era muy inferior al promedio del sector. La empresa tenia tinicamente un 8% de bajas cada afio, sumando las bajas voluntarias, tos despidos, las jubilaciones y las defunciones. Los visitadores médicos de Cooper tenfan un sueldo fijo y recibian, ademds, una prima anual segtin los resultados de la empresa en su conjunto. En 1989, los ingresos totales de los visitadores médicos oscilaron entre los 40.000 y 80.000 délares. La prima jente el 15% de este total. Ademés de la retribucién, cada visitador dis pants. de-un cache de la empresa, disirmaban de oles prestaciones marginales generosas y_ eran por cuenta de ta empresa todos Tos gastos profesionales normales. Cada uno de los visitadores de Cooper era evaluado segin et yolumen de alcanzado y segiin la evolucién de sus relaciones con cliemtes. Cada afi se fijaban cuotas de~ _venta para cada uno de los prificipales grupos de productos dé la empresa, una docena aproximadamente, para éstimular la adecuada concentracisn de los esfuerzos promocionales, Por lo menas una vez al afta, el jefe de zona Ilevaba a cabo una evaluacién de cada uno de sus visitadores, y a lo largo del afio podian tener lugar otras evaluaciones informales siempre que se creyese necesario. Casi todos los 35 jefes de zona de Cooper provenfan de las filas de los visitadores y habfan sido elegidos por sus cualidades de liderazgo, su capacidad de administacién y sus actividades de ventas. Los jefes de zona eran evataados principalmente por su capacidad de desarroilar a las personas, y se esperaba que cada uno de ellos dedicase entre 3 y 4 dias ala semana a acompafiar sobre el terreno a los visitadores que tenfan asignados. Los jefes de_ zona _dependian-de-uno de los 6 jefes regionales, los cuales, a_su_vez, dependian del vicepresidente de ventas. _ Bob Marsh En junio de 1978, Bob Marsh habfa presentado una solicitud para entrar en Cooper como vendedor. Bob Marsh tenfa 32 afios, y era en aquel momento jefe del departamento de medicamentos vendidos con receta de un «drugstore» (1) en Toledo, Ohio. Marsh tenfa un buen expediente académico y en 1972 se habfa graduado en una de las mejores escuelas de farmacia. También tenfa a su favor una trayectoria de éxito en la tienda, Habia sido piloto de fa marina y tenia un excelente expediente como oficial militar. Se habfa criado en un barrio de Toledo y 12 afios antes se haba casado con una mujer de la misma ciudad. En estos momentos, la pareja era propictaria de su vivienda en la misma ciudad y participaba en diversas actividades cfvicas y religiosax Tenfan dos hijas. Marsh explicd que habia estado més de un afio sopesando la posibilidad de entrar en Cooper. Conoefa a varios visitadores y habfa hablado con ellos sobre su trabajo. Marsh habia considerado que Cooper era una de las mejores empresas de la industria farmacéutica desde que empezé a estudiar la carrera. Tras trabajar algunos afios vendiendo medicaments en una farmacta, habja decidido convertirse en vendedor. En caso de que fuera posible, preferia (abajar en una zona que estuviese en sv propio estado, pero tanto 1 como su mujer estaban dispuestos a trasladarse a otra parte del pafs si ello fuese necesario para entrar en Cooper, Marsh también expres6 cierto interés en Ja posibilidad de asumir, m4s adelante, un puesto con cardcter internacional, dado que tanto él como su mujer habian vivido o visitado casi todos los principales paises europeos durante sus afios de servicio en la marina. Uno de los visitadores de Cooper, que conocia bastante bien a Marsh, le concerts una entrevista con John Meredith, el jefe de zona de Toledo. Meredith quedé muy impresionado y le evalu positivamente en sinceridad, agresividad, actitud, entusiasmo, capacidad de aprender, juicio, caricter, afabilidad y aspecto, Las referencias personales que aportaba eran excelentés. En’ una nota a su jefe regional, Meredith decia: «Espero que Heguemos a contratar a Bob Marsh. Tengo toda clase de razones para creer que legard a ser un excelente vendedor.» E] trabajo con John Meredith Aproximadamente un mes después de la entrevista con Meredith, Marsh fue contratado como vendedor de Cooper y s¢ le asigné un territorio en Toledo, lo cual dio una gran alegria a la familia Marsh. A pesar de que su nuevo nivel de sueldo, 35.000 délares anuales, quedaba por debajo de su sueldo actual en el «drugstore», Marsh ctefa que, a la larga, sus ingresos en Cooper Hlegarfan a ser mejores. Marsh tenia la ventaja de que conocia personalmente a muchos de los médicos y del personal de los hospitales que visitari2. La formaci6n inicial de Marsh se desarroll6 sin ningin problema y Meredith estaba seguro de que habfa tomado una excelente decisién al contratarle, Aprendié répidamente todas las facetas de su tarea, incluyendo las caracteristicas de los productos y las habilidades bésicas de la venta. Era extraordinariamente bien recibido por los médicos, las recepcionistas y el personal de los hospitales, Sus companeros de trabajo en el distrito también le otorgaron una cordia? bienvenida. Las tnicas caracteristicas personales de Marsh que causaron cierta fugaz preocupacién en Meredith fueron el que Marsh parecfa no prestar suficiente atencién a la organizacién, planificaci6n y el seguimiento, asf como sv tendencia a cuestionar ciertos programas de promocién de la empresa. ‘Sin embargo, teniendo en cuenta que estas actitudes (1) Un «drugstore» americano, adems de tener un departamento o seccién de venta de medicamentos con receta, sucle vender también medicamentos sin receta y otros productos de higiene personal, de droguerta. revistas, ec. En el resto del caso se ha traducido «irugstore» por farmacia. (N. det T)

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