Gestion de Ressources Humaines

Df de GRH
GRH = ensemble de moyens permettant lEse de grer son personnel en
termes quantitatif (effectif) et qualitatif (comptences, savoir faire et treetc.).
Elle consiste analyser, diagnostiquer, dcider, prparer et lancer des plans
dactions et puis contrler en prenant en compte laspect qualitatif et quantitatif
afin rpondre et satisfaire les besoins en RH.
Ses objectifs : sociaux(ex :flexibilit sociale ), organisationnels (organisation et
gestion du personnel en termes Qn et Ql), fonctionnels(GRH est une fonction
parmi autre ds lEse permettant sa russite) et personnels

LA MATRICE DE PROFILS
Selon 2 critres : Performance et Potentiel
Pce
Pl

ngatif
Bras-cass potentiel inadquat
avec le poste, mal orient

ngatif

positif

Pilier ya un manque de savoir, et

avec un savoir faire important et
efficace.
Evoluer son potentiel avec
des formations de base par
exemple
Risque de contamination.
Pr viter ce risque :
Reconnaissance montaire
et non montaire

positif
Espoir ya problme au niveau de sa
performance, cd manque de
comptence et la non concrtisation de
son potentiel.
Il faut analyser les raisons de
cette non concrtisation (climat
social, intgration, conditions
de travail etc.) et rgler le
problme
Star performance et potentiel
efficace.
risque dinstabilit.
Solution de fidlisation :
immatriel (reconnaissance
immatrielle, enrichissement de
tches, intgrer au prise de
dcisionetc.) et matriel
(rmunration directe et
indirecte)

Le marketing interne Les 4 vertus quun manager ne doit pas perdre en vue pr
rpondre deux dfis : crdibilit et reconnaissance :
4 vertus Justice (avoir le sens du bon et du lgitime), prudence (avoir le sens de
ce qui est possible), force (avoir le sens du tout et du global (approche
systmique)) et temprance (avoir le sens de limite).

Marketing interne = mthode qui consiste traiter les salaris comme des clients
et les convaincre aimer les produits et lEse ; comme a ils seront les premiers
commerciaux de leur produits. On cherche satisfaire le consommateur laide
des actions menes auprs des salaris.
Marketing social, par contre, sert appliquer les bases du marketing,
premirement segmentation en dcomposant les salaris par catgories et puis
les bases Feurs/Clts pr dtecter les besoins (besoins dquit, scurit, conditions
de travail, thique, besoin de partage de la vision et du savoir, dveloppement
etc.) des diffrentes catgories et les besoins de lEse vis--vis les RH.

Modle CONTINGENTIONNEL : DLP

DLP : Dfis, Logique et Pratique
1/dfis :
-

Concurrence : avoir la flexibilit vis--vis la concurrence

Evolution technologique : sy adapter pr tre plus productif,
Mutations sociologiques : amlioration des connaissances, bouleversement
du travail
Cadre lgal : largissement du droit protecteur des salaris ; les
partenaires sociaux (dlgu des salaris, syndicats, )

2/Logique :
On a adopt la logique PAMPA
-

Personnalisation (lindividualisme : ne pas traiter les salaris de la mme

faon, mais mettre en place un dispositif didentification du potentiel de
chacun)
Anticipation (solutions prventives en prenant en compte lhistorique de
lEse sont plus adoptes)
Mobilisation (implication du top management pr la ralisation des objectifs)
Partage (du pouvoir)
Adaptation/Flexibilit

3/Pratique :
La russite de la pratique dpond du Dvouement de tout le monde, celle-ci qui
fait appel au sentiment dappartenance.

PLANIFICATION (GPEC)
Cest un processus permettant de dterminer un plan dactions pr avoir une
adquation quantitative et qualitative entre les RH en temps rel et
opportun et en bon endroit.

Elle concerne non seulement le long terme mais aussi le court terme (ex : ds un
super march et lors dun grand nombre de clts => besoin de nouveaux
caissiers).
Forme dadaptation :
-

Quantitative :

ajouter dautres salaris en heures supplmentaires

salaris mobiles (occasionnels en hautes saisons par ex)

-

Qualitative :
kynthrapeuse par ex (pr rduire le stress causer par la
surcharge du travail)
chmage partiel (diminuer les heures du travail et ainsi
diminuer le salaire) : en cas de basse saisons ou crise
temporaire

Objectifs de la planification :
-

Efficacit administrative
Meilleure service de clientle
Adquation profil-poste et dvelopper les RH
Rduire le manque gagneretc.

Etapes : 1/ diagnostiquer les Rces : ce qui existe et ce qui est espr

quantitativement et qualitativement en prenant en compte les mouvements
certains (retraite, mobilisation interne..) et incertains (turn-over, dcs, arrt
temporaire..)
Dterminer les caractristiques de personnel
Dterminer les mouvements du personnel
2/ valuation des besoins : en prenant en compte les variables suivantes
Vbles organisationnelles dajustement : technologie de production,
capacit financire, structure dEse
Environnement co : concurrence, position gographique
Objectifs stratgiques de lEse

RECRUTEMENT
Cest une dcision stratgique dinvestissement qui est sous forme dun
processus dtapes :
1/ Objectiver les besoins : dtecter le besoin : est ce quil est rel, est ce quon
peut opter pr une autre solution que le recrutement telle que la raffectation des
tches??
2/ Descriptif du poste : laide de :
-

documentation (sur internet, benchmarking..)

Questionnaire (plus rapide et diffusable, mais ya aucun contrle sur la
pertinence des rponses)
Entretien (permettant de reformuler les questions, mais on oriente les
rponses de linterlocuteur)

Observation (plus objective mais ya le risque de rticence)

3/ Dtermination du profil : caractristiques physiques, comptences

spcifiques, et traits et caractres.
Ensuite les classifier selon ordre dimportance : indispensable, essentiel puis
souhait
4/ Source de recrutement :
- Interne : par ex Cooptation, Intranet :
Avantages : Connaissances du candidat ; moins de temps ; source de
motivation dtre mobilis
Inconvnients : risque de perdre un bon subordonn pr avoir un mauvais
chef ; dmotivations des autres candidats ; risque de ne pas satisfaire les
besoins du poste

Externe : Mdias (presse crite, audio et visuelle), agences

gouvernementaux de lencouragement demploi (anapec), foires, salons et
forums, offre de service (candidature spontane, stages...), cabinets de
recrutement
Avantages : satisfaction possible des besoins du poste, source de
motivation
Inconvnients : plus de temps, la non connaissance de la recrue,
-

5/ Slection : A/ prslection (vrifier le profil)

B/ Slection laide dentretien, test (de connaissances, test
psychologique), les assecement centers
C/ Dcision intermdiaire : faite par la direction
D/ Priode dessaie et phase dintgration : permettant de bien
vrifier ladquation du profil-poste
E/ Dcision finale :
6/ Audit : A/A. de conformit (conformit du profil-poste) B/ A. defficacit
(vrifier les actions avec les objectifs de lEse) C/ A. stratgique (vrifier la qualit
de GRH et son adquation avec les stratgies dEse)

DYSFONCTIONNEMENT
Indicateurs du dysfonctionnement : retard, absentisme, turn-over, grve,
conflitsetc.
Sources du dysf. :
1/ comportement peru par la direction (ne pas appliquer les rgles)

2/ comportement peru par lencadrement (ne pas assumer ses responsabilit)

3/ composition sociologique : jeunes, mois jeunes, gs..
4/ styles de management et leur implications

CONFLITS SOCIAUX
Conflits = incompatibilit et opposition des intrts, objectifs, valeurs, des
manires de faire, et encore dmotions entre individus ou groupe.
Typologie :
1- Conflits intra personnels : en cas de prise de dcision, la personne peut
tre en conflit avec soi mme soit entre 2 choses voulues, 2 choses
viter, ou 1e voulue et autre viter
2- Conflits inter personnels
3- C. intra groupe : ds un mme groupe (service, dpartement), soit
cause de la mauvaise rpartition des tches, systme dvaluation ou style
du management
4- C. inter groupes
5- C. organisationnels
Sources de conflits
1- Psychologiques : diffrence de personnalit ou de perception ; intensit
de linfo ou son ambigit diffrentes interprtations ; position
hirarchique affectant le comportement de la personne ; frustration
pouvant causer un malsain comportement
2- Sociales : dsquilibre entre rle et statut ; dsquilibre entre attentes
dindividus et celles du groupe ; ide du pouvoir/autorit
3- Organisationnelles : non clart dobjectifs ; structure organisationnelle ;
mauvaises rpartitions des tches ; non accomplissement des
responsabilits ;.
Etapes dvaluation dun conflit :
1/ phase de tension : manque de communication + recours
lintermdiation et larbitrage
2/ phase infantile : critiquer le travail des autres + jugement de valeurs
3/ phase adulte : blocage du travail grve (grve classique, grve perle,
grve setting, grve thrombose) puis vient la Priode daprs grve
Comment grer le conflit ?
1/ Diagnostic (identifier les acteurs et les
causes, et mesurer lampleur du conflit)
2/ Agir sur les vraies causes : solutions :
A/ analyse selon les parties (gagnante et perdantes) :
Perdant/perdant (pas de collaboration : vitement et confrontation)
Gagnant/gagnant (collaboration et consensus de collaboration)
Gagnant/perdant (compromis)

B/ analyse selon le niveau de collaboration et confiance en soi :

Conciliation : plus de collaboration et moins de confiance en soi
Compromis : moins de collaboration et plus de confiance en soi
Compromis positif : niveau de collaboration et niveau de confiance en soi
moyens.

MOTIVATION
Le mot latin mouver = mettre en dynamisme laide des forces : Besoins
(physiologiques, psychologiques et sociologiques) et Aspirations

Typologie de motivation :
1- Intrinsque et extrinsque
Intrinsque : en rapport direct avec couple salari-travail (travail est intressant
et donc motivant, et/ou le salari est motiv et a le sens daccomplir ses tches
et ses responsabilits et il est conscient de son utilit)
Extrinsque : rmunration, reconnaissance montaire et rcompense,
reconnaissance non montaire, cadre de vie (conditions de travail et climat
social), rle du manager..
2- Motivation ngative et positive
Ngative : tre motiv pr viter une sanction
Positive : tre motiv pr avoir une rcompense quelconque.
3- Motivation active et passive
Active : motivation dlibre par soi mme
Passive : choix du groupe
4- Motivation individuelle et collective
Individuelle : pour lintrt de lindividu (elles est active)
Collective : pour lintrt du groupe (peut tre active ou passive)

Thorie de motivation
1- Thories du contenu
Motivation = rmunration par les classiques, exactement par TAYLOR
Motivation = assouvissement progressif par MASLOW
Motivation progressive au fur de la satisfaction des besoins dun niveau
un autre (selon la pyramide)
o La thorie SRP de Clay ALDERFER : remet en cause thorie de
maslow ya pas un besoin qui se satisfait 100% + plus de
ralisme pr classifier les besoins (selon lexistence, sociabilit
(relations sociales) et croissance des besoins)

Dcomposition du contenu de la motivation les variables de motivation :

conditions de travail, cadre de vie selon HERZBERG
Thories du processus
processus absolutiste : thorie de VROOM : thorie des attentes
Selon VROOM la motivation rsulte de la rponse de 3 sries dattentes :
systme VIE
V : valence (valeur attribu par lindividu la rcompense)
I : Instrumentalit (rsultat escompt)
E : Expectation (capacit de faire)

Processus relativiste

: thorie dquit dAdmas !!

3- Thories interactionnistes
Expliquent linteraction des attentes avec lenvironnement, surtout le
macro-co

Les leviers de la motivation

1/ AVOIR : rmunration, reconnaissance..
2/ ETRE : tre considr
3/ DONNER : donner conseils par ex
4/ FAIRE : Rsultat. Ya aucune motivation sans rsultat qui est par rapport une
valeur attribue par lindividu ou lEse.

Les facteurs de la motivation

Facteurs financires : rmunration

F. non financires : sentiment de comptence ; reconnaissance ;
lautonomie ; dlgation du pouvoir ; confiance ; styles du management.

Stratgies de motivation

Motivation par rcompense : plus motivante, mais :

*Il faut avoir un systme dvaluation (soit du rsultat ou de la manire
datteindre le rsultat)
*la stratgie est trop chre pr lEse
Motivation par changement du contenu du travail :
Changer le contenu du travail son attirance - pr tre plus motivant
(enrichissement des tches ; plus dautonomie ; accs toute
informationetc.)
Motivation par leader charismatique :

EVALUATION DU RENDEMENT
Evaluation du rendement = valuer la contribution de chacun dans le
rsultat de lEse.

Elle est sous forme dun

processus :

C un outil efficace pr sanctionner

une prestation ou
comportementetc.

1/identification personnalise par rapport au travail + objective

Identifier Quoi ? Les objectifs + moyens + indicateurs + caractristiques
de chaque mtier
2/observation : observer les rsultats + comportements + les ratios (quali et
quanti)
observation doit tre durable ds le temps + mesurable + rpond aux objectifs
du dveloppement co et humain.

Les objectifs de lvaluation :

1/amliorer le rendement des salaris (et faire le suivi pr la personne
concerne)
2/assurer ladquation profil-poste
3/lancer des plans de formations pr amliorer le niveau des salaris
4/prise de dcisions : raffectation
Qui value ? le manager de proximit avec lintgration du responsable
des RH au niveau de linsertion de dispositif dvaluation OBJECTIF (sans
subjectivit).

Outils et mthodes dvaluation

Mthodes absolues :
1. Les chelles de notation : la mthode la plus utilise surtout en cas
dun poste nayant pas prcis un objectif atteindre.
2. La gestion par objectif : 2me mthode utilise aprs les chelles, en cas
dobjectifs prciss.
3. Les indices critiques

Les mthodes comparatives :

1. Les filtres : classement par rapport aux autres
2. Evaluation par pairs : en prenant juste un petit nombre de la population
comme rfrence ; avec le dsavantage de Subjectivit.
3. Distribution force

Critre de jugement de lvaluation :

Hostilit Vs Rceptivit.
Type
dvalu

Soumission Vs Domination

Dominatio
n
Agres
sif

Direct
eur

Coach

Type
dvaluateur

Respons
able

Hostilit

Rceptivit
Apathiq

SuperficSoumissio
Copai

YM (accepte