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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS
METODOLOGA LEAN PARA LA MEJORA DE LA
EFICIENCIA OPERATIVA EN LA SUCURSAL
HUANCAYO DEL BANCO DE CRDITO DEL PER
BCP
PRESENTADO POR:
MORALES ACOSTA, Mara Julia

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:


INGENIERA DE SISTEMAS

HUANCAYO PER
2012

I. TITULO DEL PROYECTO


METODOLOGA LEAN PARA LA MEJORA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA EN LA
SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO DE CRDITO DEL PER BCP.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Banco de Crdito BCP


Desde hace 120 aos el Banco de Crdito del Per BCP es el Banco lder del Per,
marcando el rumbo del sector financiero y otorgando solidez al sistema an en
pocas de crisis. El BCP ha sido testigo de grandes cambios, que como lder ha
sabido convertir en hitos de su evolucin; de hecho los cambios que hoy enfrenta el
mundo plantean el desafo de ser un banco que responda a las exigencias mundiales
de competitividad, servicio y compromiso con el desarrollo.
Es as que el BCP ha desarrollado una estrategia basada en tres Pilares
Institucionales: El crecimiento, la gestin de riesgo, y la eficiencia.
Los clientes son la razn de ser de toda empresa. Esta institucin se debe a ellos
para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia.
Ponerse en el lugar del cliente para saber si una actividad le genera valor es una
prueba crtica. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor, lo cual es muy
diferente de pensar que compran las cosas que el Banco cree que son valiosas para
ellos. En ese sentido, se han identificado situaciones que ponen en riesgo esta
generacin del valor.
A primera vista la experiencia visual de los clientes en las oficinas no luce atractiva al
encontrarse con un gran nmero de personas quienes esperan ser atendidas en las
ventanillas, ello debido en gran medida a que no se hace un uso eficiente de los
canales de atencin alternos.
Existe un evidente desconocimiento de las transacciones que pueden realizarse en
los diferentes canales electrnicos ya que se satura slo el canal tradicional de
ventanilla, y con ello regularmente los clientes muestran su descontento por el tiempo
que se requiere para hacer aun las transacciones ms sencillas.

A continuacin en la Tabla 1, se detalla el uso de cada uno de los Canales


Electrnicos. Se listan la variedad de transacciones (operaciones) que pueden
realizarse.

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Tabla N 1
Transacciones que se pueden realizar en canales electrnicos

Fuente: BCP- Manual de Transformacin de Oficinas.


Elaboracin: Propia.

Tal como se observa, la actividad bancaria ofrece diversas herramientas a utilizar


para realizar operaciones bancarias comunes, lo cual debera masificarse y generar
en los clientes una nueva cultura.
Ya sea por desconocimiento, o por predileccin al clsico ventanilla gran nmero de
clientes est dispuesto a esperar en una larga cola. Sin embargo, tambin existe una
poblacin creciente que se preocupa por tener un mayor conocimiento de los
avances de la tecnologa y opta por lo nuevo. Desea estar a la vanguardia y compra
y utiliza los productos o servicios que se ofrecen en el mercado.
Para no dejar de lado a este segmento es que se han realizado esfuerzos por
continuar el plan de expansin de los canales alternativos y costo-eficientes, como
los Agentes BCP y cajeros automticos.

Seguidamente se muestra el Grfico N1 que describe el crecimiento de


infraestructura de estos dos canales de atencin.

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Grfico N1
Evolucin de Canales de atencin (unidades) a nivel nacional

Fuente: BCP-Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas.


Elaboracin: BCP.

Estos elementos vitales para promover la bancarizacin, han tenido un crecimiento


en el ao de 51.3% y 11.9%, respectivamente. Ntese que las Oficinas slo han
crecido en un nmero de cuatro. Con lo anterior, el Banco consolid una red de
4,131 puntos de contacto, lo que le permiti estar ms cerca de sus actuales clientes
y de la poblacin que todava no accede al sistema financiero.

2.2 Sistema Financiero en Junn


El sistema financiero est compuesto por las entidades que estn autorizadas a
realizar operaciones con dinero del pblico y en las cuales ese dinero es remunerado
con un tipo de inters Para delimitar el contexto en la Regin Junn, es necesario
mencionar el crecimiento del sector financiero, a continuacin se muestra el
crecimiento de la intermediacin financiera del ao 2005 al 2008. Ver Cuadro N 1.
Cuadro N 1
Indicadores del Sector Financiero en Junn

Fuente: SBS
Elaboracin: Dpto. Estudios Econmicos, BCRP Sucursal Huancayo.

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Se aprecia que el grado de profundizacin financiera, medido por el ratio


colocaciones/PBI, creci de 7,7 por ciento en el 2005 a 13,7 por ciento en el 2008, y
el nmero de oficinas, se ms que duplic entre los mismos aos de referencia.

De este anlisis se desprende que al haber mayores colocaciones, un nmero casi


constante de depsitos y un aumento de oficinas de atencin, el pblico usuario y
participante del sistema financiero tambin ha aumentado, y con ello el nmero de
sus transacciones.

De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones en


dos tipos: depsitos y colocaciones. El cuadro N 2 muestra la evolucin de abril del
2009 a abril del 2010.

Cuadro N 2
Depsitos y Colocaciones del Sistema Financiero sin considerar al Banco de la
Nacin y Agrobanco (Miles de Nuevos Soles)

Fuente: SBS
Elaboracin: BCRP Sucursal Huancayo

En el mercado de las Empresas Bancarias y de Microfinanzas, los saldos colocados


(crditos), superan a las captaciones (depsitos) en S/. 694,1 millones, con lo cual el
ratio de intermediacin financiera departamental (colocaciones/captaciones) alcanz
1,63 puntos, aumentando en 0,18 puntos porcentuales respecto de lo registrado en
abril de 2009 (1,45 puntos).
De esta manera se evidencia el dinamismo del sector cada vez con mayor flujo de
efectivo, por lo cual impera una necesidad creciente de brindar mayor eficiencia en el
servicio.

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2.3 Sucursal Huancayo Banco de Crdito BCP


Ahora bien, la Sucursal Huancayo es una oficina clsica, y a decir verdad es una de
las pioneras en la Regin Central del pas, recibe diariamente en promedio 1153
clientes quienes dependiendo del da (pico o valle) pueden esperar ms o menos
tiempo.
Para el siguiente Cuadro (Vase Tabla N 2) se ha tomado aleatoriamente el tiempo
de espera de los clientes durante un periodo de 6 das

Tabla N 2
Tiempo de espera de Clientes-Sucursal Huancayo (Del 24-08-2010 al 31-08-2010)
Fecha

Intervalos

Tipo de
Ticket

0-3 3-6 6-9

9- 12- 15- 2012 15 20 25

Cliente

120 70

49

78 45 59

42

26

No Cliente 208 83

56

123 87
57

50- 60- Total


60 120

2530

3040

4050

425

68

39 47 71

74

53

67

698

62

39 22

333

61

No Cliente 300 54

94

76 73 58

64

21

740

160 61

37

44

310

41

47

No Cliente 343 104 77

20

56

63

674

187 157 64

20

432

83

85

81 55 26

13

711

24-082010

Bex
Cliente

25-082010

Bex

Cliente
26-082010

Bex

Cliente
27-082010

Bex

No Cliente 338 107 91

Cliente

59

21

18

26 114 54

27

319

Bex

18

25

43

No Cliente

72

18

16 12 12

92

45

68

39

376

Cliente

34

22

94

46

135 193

97

648

Bex

11

22

42 35

118

No Cliente

17

28

15

86

49 610

28-082010

31-082010

830

Fuente: BCP-Reporte Servimatic.


Elaboracin: Propia.

Se puede apreciar que el mayor nmero de arribos lo constituyen los no clientes, que
en promedio llegan a alcanzar un 59%, quienes a su vez al no tener productos del
banco se quedan relegados para cumplir con los tiempos de atencin a quienes s
son clientes.
En das valle el tiempo mximo que pueden llegar a esperar oscila entre 20 y 40
minutos, y por supuesto tambin hay quienes se atienden de inmediato lo cual se
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explica debido al horario en el que acuden. Entre tanto, los clientes presentan un
tiempo de espera no mayor a los 25 minutos, a diferencia de los clientes Bex
(Clientes diferenciados con productos exclusivos del Banco) cuya atencin es
priorizada con una espera no mayor a los 6 minutos.
Para das pico donde el pblico supera en nmero los 1200 (Ntese el da 31-082010) la espera de los no clientes supera los 60 minutos, y puede llegar incluso hasta
los 120. Algo parecido sucede con los clientes con tiempos tope de espera de 1 hora,
y con clientes Bex priorizados al mximo de 20 minutos.
Todo ello se traduce en la satisfaccin que llega a sentir el cliente por el servicio que
ha recibido, definitivamente el contexto que alberga a las largas esperas hace que
los clientes adopten una actitud poco positiva hacia la Oficina.
El siguiente Cuadro (Cuadro N 3) muestra el ranking sobre el ndice de satisfaccin
de Clientes en Ventanilla, realizado durante el Primer Cuatrimestre del ao 2010,
cuya metodologa consiste en realizar encuestas telefnicas de contactos con el
canal en los ltimos 7 das; y a travs de la visita de clientes annimos, que varan
entre 2 a 6 visitas por cuatrimestre.
Cuadro N 3
ndice de Satisfaccin en Ventanilla (%)-Regin Centro

Regin

Cdigo
Oficina

Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro
Centro

350000
365000
420000
365001
560000
445000
555000
515000
400000
410000
355005
355002
280000
280001
401000
355000
355004
525000

Centro

355006

Nombre Oficina
Huancavelica
Huanuco
La Oroya
Leoncio Prado
Tingo Maria
Oxapampa
Tarma
San Ramon
Jauja
La Merced
Mantaro
Constitucion
Cerro De Pasco
Chaupimarca
Pichanaki
Huancayo
San Carlos
Satipo
Real Plaza
Huancayo

ndice de
Satisfacci
n
Ventanilla
89
88
87
87
87
86
86
85
85
83
83
81
79
78
76
76
76
70
62

Fuente: BCP- Resumen Resultados De Calidad 1 Cuatrimestre.


Elaboracin: BCP.

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La meta propuesta es del 73%, y como se observa, La Sucursal Huancayo apenas


supera la valla con un 76%, situndose entre los cuatro ltimos de la Regin. Esto
demuestra que los clientes de la Sucursal no sienten de lleno la calidad de servicio que
el Banco como uno de sus pilares trata de hacerles llegar. Ntese que el ndice
promedio en la Regin es del 83%.

Para realizar un anlisis ms exhaustivo del tema se adjunta el siguiente resumen del
ndice de Satisfaccin en Ventanilla de la Sucursal Huancayo (Ver Cuadro N 4).

Cuadro N 4

Despedida

Sonrisa

Buen Deseo

Fotocheck

Concentracin

B
C
P
76
78
78
75
73
100
Resumen Resultados De Calidad 1 Cuatrimestre.
Elaboracin: BCP.

Invitacin Final

Saludo

Capacidad para responder


consultas bsicas

Concentracin
disculpndose en caso de
interrupciones

Rapidez durante la
atencin

F
u
e
ndice de
n
Satisfacci
t
e n Ventanilla
:

Cordialidad y amabilidad

Resumen del ndice de Satisfaccin en Ventanilla-Sucursal Huancayo

50

50

50

100

100

Se observa que la mayor debilidad se aprecia en las pautas de atencin de Despedida,


sonrisa y buen deseo, los cuales son puntos a mejorar y a interiorizar en cada uno de
los colaboradores, ya que el sentimiento de identificacin con los clientes es bsico. En
cuanto a la calidez que se merecen los clientes se incluye tambin la absolucin de
consultas y la rapidez en la atencin, la cual debera acentuarse, ya que por ahora slo
alcanza en promedio un 75%.

Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la


productividad de los colaboradores, es de vital importancia reorientar los esfuerzas
hacia una completa mejora de la Eficiencia en los Procesos Operativos de la
Sucursal Huancayo, los cuales se vean reflejados en los ndices de Satisfaccin de
los clientes.

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III. FORMULACIN DEL PROBLEMA


3.1. PROBLEMA GENERAL:

Cmo influye la metodologa Lean en la eficiencia operativa de la Sucursal


Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP?

3.2. PROBLEMAS ESPECFICOS:

Qu relacin existe entre la calidad de servicio y la eficiencia operativa en la


Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP?

Cmo influye la productividad de los Promotores de Servicio en la eficiencia


operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP?

IV. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION


4.1. OBJETIVO GENERAL:

Establecer la influencia de la metodologa Lean en la eficiencia operativa de


la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:

Determinar que relacin existe entre la calidad de servicio y la eficiencia


operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

Evaluar

la influencia que ejerce la productividad de los Promotores de

Servicio en la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de


Crdito del Per BCP.

V. MARCO DE REFERENCIA

5.1. ANTECEDENTES
A1. Prez Gmez Catalina (2009). Adopcin de Polticas Lean Supply Chain en
la cadena de produccin porcina en Catalua. Tesis doctoral. Universitat
de Girona. Espaa.
Despus de Alemania, Espaa es el segundo mayor productor de cerdos entre
los 25 pases de la Unin Europea. El consumidor tiene una importancia
relevante debido a la tradicin cultural del consumo de carne, reflejada en la
gastronoma de todas las regiones de Espaa. Catalua forma parte de las seis
regiones Europeas ms productoras de cerdos y representa aproximadamente
un tercio de la produccin Espaola. Este trabajo analiza las caractersticas y
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comportamiento de varios agentes que conforman la cadena de abastecimiento


porcina en Catalua, con el objetivo de valorar si estas operan de acuerdo a los
parmetros de una cadena de abastecimiento Lean. Inicialmente un modelo de
cadena Lean se propone como herramienta para llevar a cabo la valoracin. Los
resultados llevan a determinar si la situacin en la cadena porcina Catalana se
asemeja a una cadena tipo Lean.
El estudio destaca que las empresas del sector porcino desconocen la filosofa
Lean y las tcnicas y prcticas que sta recomienda. An as algunas
caractersticas inherentes al proceso y al tipo de producto apoyan algunos de los
principios Lean.
El punto de conexin de la cadena de suministros con Lean fue propiamente la
evolucin de los conceptos de la cadena de valor, de hecho, Taiichi Ohno aplic
una serie de recursos como el sistema de produccin Just-in-time, sistema de
produccin pull, y la participacin de los empleados en los procesos de mejora,
entre otras. Dirigi la compaa focalizado en la disminucin de desperdicios y
bajo el concepto de flujo continuo en la produccin.
A.2. Dinas Garay Johan, Franco Cicedo Paula, Rivera Cadavid Leonardo.
(2007). Aplicacin de herramientas de pensamiento sistmico para el
aprendizaje de Lean Manufacturing. Tesina. Universidad Icesi. Colombia.
Lean Manufacturing es una filosofa de produccin que busca erradicar el
desperdicio. Esta bsqueda se realiza desafiando muchos de los prejuicios
heredados de las tradiciones de la produccin en masa. Es necesario entender
los impactos inmediatos y los no inmediatos que ocurrirn por los cambios en el
sistema de produccin, as como los resultados directos e indirectos de su
implementacin.
Esta perspectiva sistmica debera mejorar la comprensin del sistema (la
compaa manufacturera) que el estudiante podr alcanzar. Asimismo, se
espera que el estudiante mejore su visin de las variables del sistema, sus
salidas y las relaciones entre los distintos componentes del sistema. En este
artculo se presenta el proceso de diseo de un curso de Lean Manufacturing
dirigido a profesionales de empresa, aplicando pensamiento sistmico. El
proceso de diseo curricular se realiza con el objetivo de desarrollar
competencias laborales en el tema de Lean Manufacturing y se hace siguiendo
la filosofa educativa de la Universidad Icesi, en la que juegan un papel central
las Estrategias de Aprendizaje Activo.

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A.3. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (2004). Jornada Tcnica


sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean. Jornada Tcnica. Idem.
Espaa.
La misin se orient a conseguir que las entidades y profesionales radicados en
Andaluca apliquen los Principios de Excelencia en la Gestin con el fin de
alcanzar y mantener posiciones competitivas en los mercados nacionales e
internacionales y de este modo potenciar la cultura de la excelencia en la
sociedad andaluza.
Con el fin de potenciar esta cultura, entre las actividades llevadas a cabo por el
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin tuvo lugar en el Hotel Alcora de
San Juan de Aznalfarache (Sevilla) el pasado da 17 de junio de 2004, una
Jornada Tcnica sobre Experiencias en la Aplicacin de Lean.
El propsito de dicha Jornada fue conocer, en el contexto de la gestin global de
una organizacin y en el marco del modelo EFQM de Excelencia Empresarial,
una metodologa de mejora como es Lean a travs de la experiencia de Endesa
(Endesa Red y Sevillana-Endesa).
El presente documento pretende recoger las caractersticas y rasgos de la
metodologa LEAN y las principales aportaciones realizadas en dicha jornada
sobre la experiencia de Endesa al aplicar la misma.

5.2. MARCO TERICO


5.2.1 Metodologa Lean
La metodologa Lean tiene su origen en los sistemas de produccin de
Toyota (Toyota Production System de Taiichi Ohno inspirado en los principios
de W. E. Deming) y se remonta a los aos 40, cuando las compaas de
automocin japonesas se plantean cambios en los sistemas de produccin
derivados de la necesidad de atender mercados ms pequeos con una
mayor variedad de vehculos, lo que requera una mayor flexibilidad en la
produccin.
Por tanto, se trata de una metodologa que permite principalmente la
adaptacin de los sistemas de produccin a las modificaciones y cambios de
la demanda, produciendo los bienes necesarios, en el momento oportuno y
en las cantidades precisas, es decir permite lo que se ha venido a llamar una
produccin esbelta.
Pasaran, sin embargo, varias dcadas antes de que la industria
estadounidense reparara en los beneficios de dicha metodologa y se
interesara en adoptarla.
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Los primeros en implantarla fueron los fabricantes de automviles


norteamericanos y, aunque originalmente la metodologa fue utilizada
nicamente en este sector y exclusivamente en las reas de manufactura, en
la actualidad su aplicacin se ha extendido a todos los procesos
empresariales de un negocio y no solamente en empresas industriales, sino
incluso en empresas de servicios.
En Europa su introduccin es ms reciente, pero los resultados obtenidos, al
igual que ocurriera en Japn y Estados Unidos, estn siendo espectaculares.
En la siguiente figura (Figura. 1) se muestra cmo se realizan los procesos
para su optimizacin a partir de la metodologa Lean.
Figura 1.
Las claves de la metodologa Lean

Fuente: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004.


Elaboracin: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin.

Se muestra que los principales factores que inhiben a un proceso son su


variabilidad (detrs de la variacin, suelen existir causas asignables no
identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma
prioritaria), sus prdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las
necesidades del cliente).
De esta forma se podra decir que actuando sobre ellos es posible conseguir
una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs) como son
la calidad, los costes y los plazos y tiempos.
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin
enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin,
tiempo de espera,

transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento

y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la


calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen.
Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos
continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y
elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
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Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de


diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y
procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto
reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos, deteccin


y solucin de los problemas en su origen

Minimizacin del despilfarro eliminacin de todas las actividades que


no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento


de la productividad y compartir la informacin

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)


por el cliente final, no empujados por el final de la produccin

Flexibilidad producir rpidamente diferentes mezclas de gran


variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes
menores de produccin

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los


proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y
la informacin

A continuacin se detallan algunos de los beneficios que brinda:

Reduccin de los costes de produccin.

Reduccin de inventarios.

Reduccin de tiempos de entrega.

Mejor calidad.

Menor mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

Disminucin de los desperdicios.

Disminucin de la sobreproduccin.

Disminucin del tiempo de espera (los retrasos).

Optimizacin del transporte y de los movimientos.

Tras su aplicacin, estos resultados se resumen como se indica en la Figura


2.
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Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el


lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando
el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Figura 2.
Estado ideal de un proceso tras aplicar la metodologa Lean

Fuente: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004.


Elaboracin: Centro Andaluz para la excelencia en la Gestin.

A continuacin se ilustran tres puntos necesarios para que sea posible, y


exitosa, la aplicacin de la metodologa Lean:

Que exista un Sistema Operativo o conjunto de procesos y tcnicas


dentro de la empresa que asegure que los activos y los recursos estn
configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mnimas
prdidas, variabilidad y rigidez.

Que exista un Sistema de Direccin que asegure un dilogo efectivo


sobre las cuestiones operativas crticas, que los comportamientos
estn alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio
sostenible y que se institucionaliza la dinmica de cambio y la cultura
de mejora.

Es decir, el Lean implica un cambio del enfoque en los mandos tradicionales


por un liderazgo que desarrolle y facilite la integracin de la metodologa.
Para la correcta aplicacin sera conveniente que los niveles superiores
pudiesen centrarse en observar e identificar mbitos de la organizacin
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susceptibles de mejora como sustitucin de la forma de trabajo tradicional en


la que los mandos superiores se dedican casi por completo a dar rdenes y
girar instrucciones. Ahora bien, para que esto pueda ocurrir es necesario que
la direccin haga sentir a todas las personas de la organizacin como parte
importante de sta.
Por otro lado, es necesario cambiar la cultura de la organizacin: el Lean slo
tendr xito si no existe el miedo a asimilar los cambios necesarios en todos
los aspectos de la organizacin. Que exista una Cultura de Empresa que
envuelva a estos dos factores anteriores (sistema operativo y sistema de
direccin), y que asegure que la organizacin est alineada con el sistema
operativo, que existe un sistema de gestin del desempeo que hace que las
cosas ocurran y que existen procesos de recursos humanos para el
desarrollo de las capacidades de las personas.

5.2.2. Eficiencia Operativa


La eficiencia operativa de una mquina, rea o seccin se define como el
valor del margen de contribucin bruta de esa unidad por unidad de tiempo.
Este margen no es ms que la diferencia entre el valor de las unidades
producidas y los costos directos de materiales y mano de obra empleados. El
objetivo del grupo consiste en identificar los factores de la mquina, rea o
seccin que afectan esta variable y empezar a trabajar en los que predomina
en el Pareto de las causas que lo afectan con el fin de maximizar esta
eficiencia. Es fcil observar que los factores que afectan esta variable son el
desperdicio de materiales, los tiempos muertos de las mquinas y la
velocidad de operacin de ellas. Es necesario, por tanto, disponer de una
hoja de control que nos permita analizar estos factores para construir un
Pareto que nos indique sobre cul de ellos trabajar. Ser necesario adems,
contar con referentes o benchamarks que nos permitan saber hasta dnde
podemos mejorar y qu metas debemos alcanzar.
La eficiencia operativa de una empresa est relacionada con los recursos que
la entidad utiliza para producir una lnea de bienes y servicios y las utilidades
resultantes de dicho proceso. Sin embargo, es comn que los gerentes de las
empresas enfoquen sus esfuerzos en amplias lneas de negocios o
segmentos o clientes sin cuestionarse cul es el impacto que dicha amplitud
tiene sobre la eficiencia operativa y la generacin de utilidades. Esto, es en
parte, consecuencia de la mentalidad prevaleciente en muchas empresas
(adems de sistemas de incentivos obsoletos) que promueve que el
crecimiento en ventas o el nivel de margen bruto sea el tema dominante en
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las decisiones an sobre el crecimiento o la produccin de utilidades. Sin


embargo, la maximizacin del valor de una empresa (objetivo fundamental de
un gerente) est relacionado con la generacin de beneficios.

5.2.2.1. Evaluacin de la eficiencia de la generacin de valor


La eficiencia, en tanto se refiere al aprovechamiento de los recursos,
se operacionaliza en una simple frmula en la que se relacionan los
logros con los recursos empleados para obtenerlos. En esta frmula,
es simple operacionalizar los recursos, que pueden ser expresados
en las correspondientes unidades fsicas (en realidad, stas se
resumen en unidades de recursos humanos y materiales) o bien,
simplemente, valorizados en unidades monetarias. La valorizacin
de los logros, en cambio, requiere de una consideracin especial: es
preciso distinguir la eficiencia

operativa, que se refiere al

aprovechamiento de los recursos en relacin a la produccin de los


productos concretos inmediatos (a los que nos referimos como
outputs), de la eficiencia estratgica en primer lugar y poltica en
segundo, que aluden al aprovechamiento de los recursos en relacin
entre los resultados en el primer caso a los efectos finales logrados
en el segundo (y que se refieren en ambos a los outcomes).
Desde esta perspectiva, la operacionalizacin del valor debe
comenzar por los resultados, es decir, al primer eslabn de la
cadena, para pasar luego a los efectos. La cuantificacin de los
logros, desde las ms sencillas y estimativas (v.g. grado en que son
aceptables o inaceptables) hasta las ms sofisticadas y cuantitativas
(por ejemplo, precisas escalas de valoracin) permiten relacionar la
magnitud de logro de fines (eficacia) con otra magnitud -mucho ms
fcil de conocer- los recursos empleados. Tal relacin es la
eficiencia, cuyo ndice significa, simplemente, que cuando ms alto
mayor aprovechamiento de los recursos en relacin a los logros y
cuanto ms bajo, menor. Aunque la eficiencia es una medida
esencial para la evaluacin de la gestin de la produccin del valor,
es la relacin entre eficacia y eficiencia la que proporciona la mayor
sntesis en el conocimiento sobre la produccin de valor, pues, como
antes decamos, muestra la relacin entre los extremos de la cadena
de valor: los recursos y sus consecuencias. Eso es lo que se
muestra en el Cuadro N 3 a continuacin:
Cuadro N 3
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Alta
Baja

Grado de
logro de
fines

EFICACIA

RELACINRelacin
EFICIENCIA-EFICACIA
Eficiencia-Eficacia
Logro de los
fines a costa de
exceso de
recursos
Eficacismo

FRACASO EN
LA
ASIGNACION
DE LOS
RECURSOS

MAXIMO
VALOR
(Altas
eficiencia y
eficacia)
Alto
aprovechamiento
de recursos pero
poco logro de los
fines
Eficientismo

Baja

Alta

EFICI ENCIA
Relacin entre logro de
fines y uso de
recursos
Fuente: El tablero de control de efectividad y construccin de indicadores
Elaboracin: Jorge Hintze.

La relacin entre eficiencia y eficacia, al considerar los recursos,


habla de la gestin del valor y por, lo tanto, de una cuestin de
desempeo sobre la que se puede rendir y exigir cuentas.

5.3. MODELO APLICATIVO


Al aplicar la metodologa Lean las organizaciones deben seguir cuatro etapas
principales las cuales a su vez se pueden desglosar en diferentes pasos tal y como
se ha indicado en la Figura 3:
Figura 3
Fases de la metodologa Lean

Tomado de: Jornada Tcnica experiencias en la aplicacin de Lean 2004.

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FASE N 1: DE DIAGNSTICO.
En esta fase se realiza una valoracin del estado actual teniendo siempre en cuenta
que se debe definir el valor desde el punto del vista del cliente (se partir de la
premisa de que la mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un
producto o servicio).
Se identificar la corriente de valor dentro del proceso y se distinguirn los
problemas o prdidas (en definitiva: pasos que no agreguen valor) que existen,
analizando sus causas races (en este punto pueden ser tiles herramientas como
el diagrama de causa-efecto o los cinco por qu).

FASE N 2: DE DETERMINACIN DEL ESTADO FUTURO.


A raz de las causas races identificadas, se definirn las palancas (entendindose
por tales, aquellas actuaciones que permitirn avanzar hacia la eliminacin de
prdidas y hacia la mejora), indicndose las personas responsables de la
implantacin de las mismas y los plazos, as como los indicadores de desempeo a
medir y los objetivos a alcanzar.

FASE N 3: PILOTO
En la fase PILOTO se desarrolla la implantacin de las palancas definidas en la
fase anterior buscando siempre, como objetivo ltimo y global, que todo el proceso
fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia
prima hasta el consumidor.
Durante esta fase ser preciso ir realizando el seguimiento de los indicadores y
establecer acciones de mejora en el caso de que no se alcancen los objetivos
previstos.

FASE N 4: DE MEJORA CONTINUA


Una vez que una organizacin consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para
todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible aadir
eficiencia, por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto sino que se
analizarn y aplicarn, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se
vayan aportando (y que sean viables) en las reuniones peridicas que seguir
manteniendo el equipo Lean.
Es decir, la metodologa Lean no debe utilizarse puntualmente en una organizacin
y luego abandonarse, sino que debe aplicarse de forma continua en el tiempo (de
ah que se haya representado como un ciclo en la figura anterior).

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5.4. MARCO CONCEPTUAL

Acciones comerciales: Concretizar oportunidades de venta.

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas


requeridas para eliminar las actividades que no aaden valor.

Canales alternos: Canales de atencin al pblico diferentes al clsico ventanilla,


entre ellos figuran: Banca por telfono, Banca por Internet, Banca Celular, etc.

Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a travs de los


conceptos que brinda la utilizacin por parte de los clientes.

Estrategia: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un


determinado fin.

Flujo: La eliminacin de las interrupciones para lograr que el flujo de la cadena


no tenga interrupciones.

ndice de Eficiencia BCP: Gastos operativos sobre Ingresos operativos


(GO/IO).

Jefe de Asesora al Cliente: Nueva funcin a implementar en Oficinas con


transformacin Lean que entre sus labores contempla redireccionar a otros
canales, brindar informacin y gestionar el flujo de los clientes en las colas.

Lean: Aquella metodologa que orienta a la organizacin a enfocarse


permanentemente en las actividades que generan valor agregado al cliente
fomentando un entorno de mejora continua.

Migracin: Todo desplazamiento de poblacin que se produce desde un lugar


de origen a otro destino y lleva consigo un cambio de la residencia habitual en el
caso de las personas.

Modelo de colas: Modelo de lneas de espera donde los clientes pueden


esperar temporalmente porque los clientes llegados anteriormente estn siendo
atendidos.

Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el
primer momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora continua.

Tctica: Es un mtodo empleado con el fin de alcanzar un objetivo.

Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar.

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VI. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO


6.1. JUSTIFICACIN TERICA
Se habla cada vez ms en las empresas de calidad de vida, de trabajar para vivir y
no de vivir para trabajar. De ser eficiente en el trabajo para hacer ms en menos
tiempo y conciliar la vida privada con la vida laboral. LEAN da respuesta a esta
demanda, proponiendo un sistema de gestin que, bien aplicado, da mejores
resultados en menos tiempo y con menos esfuerzo que los sistemas tradicionales.
Es as que la intencin del presente trabajo es reafirmar el valor de la aplicacin
que tiene esta metodologa sentada en la buena prctica de sus bases tericas.

6.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA


Existe informacin fidedigna recabada de empresas del sector financiero a nivel
mundial que muestra que al aplicar la metodologa Lean, sta contribuy
considerablemente el desempeo de sus procesos tanto en oficinas como en back
office. De all nace la inquietud de realizar este estudio. Se presenta un modelo de
mejoramiento de eficiencia operativa que se aplicar en la Sucursal Huancayo del
Banco de Crdito BCP, el cual podr ser replicado en otras instituciones de similar
actividad.

6.3. JUSTIFICACIN PRCTICA


En la bsqueda de mejorar la atencin al cliente en las oficinas del BCP, as como
convertirlas en puntos comerciales ms que en centros transaccionales el Banco de
Crdito del Per BCP basa la mejora de sus procesos en la metodologa Lean con
la finalidad de incrementar la satisfaccin de sus clientes. El presente estudio
mostrar la evaluacin del impacto que tendr la aplicacin de la metodologa Lean
en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito BCP para la identificacin de
posibles falencias y poder proponer alternativas para reorientarlo; fortalecer las
cosas que se estn haciendo bien y as realmente atender a las necesidades de los
clientes quienes representan un nmero importante en la regin de manera ms
gil, eficiente y segura, el cual es el fin ltimo.

VII. HIPTESIS
7.1. HIPTESIS GENERAL:

La metodologa Lean influye en la eficiencia operativa de la Sucursal Huancayo


del Banco de Crdito del Per BCP.

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7.2. HIPTESIS ESPECFICAS:

La calidad de servicio determina el comportamiento de la eficiencia operativa en


la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

El comportamiento que ejerce la productividad de los Promotores de Servicio


influye en la eficiencia operativa en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito
del Per BCP.

VIII. DISEO METODOLGICO


8.1. TIPO DE INVESTIGACIN:
Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones
metodolgicas de una investigacin descriptiva aplicada, ya que se observar,
describir, cuantificar analizar e interpretar los fenmenos que vienen
ocurriendo durante el desarrollo de la investigacin, correlacionada, debido a que
persigue medir el grado de relacin existente entre conceptos y variables
identificados en el estudio; y explicativa, porque implica los propsitos de los otros
tipos de Investigacin y pretende establecer las causas de los eventos. Adems
proporcionan un sentido de entendimiento del fenmeno a que hacen referencia.

8.2. NIVEL DE LA INVESTIGACIN:


El diseo de la investigacin se ajusta a uno experimental, ya que tenemos la
posibilidad de verificar los posibles efectos de la aplicacin de la metodologa Lean
en la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito del Per BCP.

8.3. POBLACIN Y MUESTRA


La poblacin motivo de esta investigacin se centra en los clientes que acuden
diariamente a la Sucursal Huancayo del Banco de Crdito BCP. Para ello hemos
considerado la media de asistencia tomada durante un mes. Ello debido a que no
se puede precisar con exactitud el nmero de clientes de la Sucursal, ya que
existen tres tipos: Exclusivos, Clientes BCP y Usuarios BCP.

n=

N*P*Q*Z2
N*E2 + P*Q*Z2

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N: Tamao de poblacin = 950


Z: Intervalo del 95% de confianza= 1.96
: Nivel de confianza = 0.95
p = 0.5
q = 1-p
: Error estndar= 1-

1.962x 0.5 x 0.5 x 950

0.052 x 950 + 1.962 x 0.5 x 0.5

n = 273.54 = 274
Universo de la muestra:
Tipo de Cliente
Exclusivo
Cliente BCP
Usuario BCP

Media de Visita
Diaria
48
333
569

%
5
35
60

Fuente: BCP-Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas.


Elaboracin: BCP.

IX. PRESUPUESTO
TEM

COSTO(S/.)

I. MAQUINARIAS Y EQUIPOS:

Laptop

Impresora

Memoria USB

3000.00
250.00
50.00

II. RECURSOS HUMANOS:

Servicios Profesionales

8000.00

Asesora

3000.00

III. TILES DE ESCRITORIO:

tiles diversos

300.00

IV. IMPREVISTOS:

Otros gastos

TOTAL

2920.00
S/. 17520.00

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X. CRONOGRAMA

DETALLES DE ACTIVIDADES

Formulacin del Proyecto de Investigacin.


Elaboracin del Proyecto

TIEMPO EN MESES
2 3 4 5 6 7

X
X

Revisin de bibliografa y antecedentes.

X
X

Presentacin del Proyecto de investigacin

Inscripcin del Proyecto de Investigacin

Seleccin y ordenamiento del cuerpo tcnico


y cientfico del problema de estudio.
Preparacin
instrumentos.

elaboracin

de

los

Aplicacin y recoleccin de datos.

Anlisis estadstico de los resultados.

X
X

Interpretacin de los resultados

Elaboracin de conclusiones

Presentacin del informe


Evaluacin y mejoramiento

X
X

XI. REFERENCIAS
11.1. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:

Banco de Crdito del Per (2010). Manual de orientacin en el proceso de


transformacin hacia un nuevo modelo de atencin para nuestras oficinas. 1
Edicin. BCP Editorial. Lima. Per,

Edwards William (2000). Calidad total. 1 Edicin. Prentice-Hall Hispanoamericana


S.A. Mxico D.F. Mxico,

Fernndez Carlos; Baptista Pilar y Hernndez Roberto (2006). Metodologa de la


Investigacin. 4 Edicin. McGraw-Hill Editores. Mxico D.F. Mxico.

Gamarra Abraham (2007).Metodologa de la Investigacin Cientfica. 1 Edicin.


Huancayo. Per.

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Koontz Harold; Weihrich Heinz (1998). Administracin: Una perspectiva Global. 11


Edicin. Mcgraw-Hill Editores. Mxico D.F. Mxico,

Liker Jeffrey (2004). Las claves del xito de Toyota.. 1 Edicin. Ediciones Gestin 2.
Barcelona. Espaa.
Porter Michael (1998). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia.1 edicin. Pearson Prentice. Mxico D.F.
Mxico.

11.2. REFERENCIAS ELECTRNICAS:


Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin (2004). Jornada Tcnica sobre
Experiencias en la Aplicacin de Lean.
Disponible

en:www.iat.es/excelencia/html/subidas/.../documentacin%20lean.pdf

Accesado el: [01 mayo 2010]

Cuatrecasas, Luis (2008). Como implantar realmente el Lean Managment: El flujo del
valor.
Disponible en:http://www.institutolean,org/articulos_ilm_0803_cuatrecasas,pdf.
Accesado el: [15 mayo 2010]

Dinas Johan; Franco Paula; Rivera Leonardo(2007). Aplicacin de herramientas de


pensamiento sistmico para el aprendizaje de Lean Manufacturing. Universidad
Disponible en:
bibliotecadigital.icesi.edu.co/.../aplicacion_herramientas_pensamiento.pdf
Accesado el: [02 junio 2010]

Ministerio de Economa y Finanzas.(2010) Indicadores de Gestin.


Disponible en:
http://www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf. Accesado
el: [25 junio 2010]

Prez Catalina (2009). Adopcin de polticas Lean supply chain en la cadena porcina
en Catalua.
Disponible en:
www.tesisenxarxa.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX...//tcpg.pdf.
Accesado el: [06 mayo 2010].
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