P. 1
Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế

|Views: 15,849|Likes:
Published by kimtra32k

More info:

Published by: kimtra32k on Mar 20, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/12/2014

pdf

text

original

Chiến lược kinh doanh quốc tế

* Các khái niệm:
Chiến lược và các loại chiến lược
Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)
Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core
Competencies)
Chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging
Subsidiary Skills)

* Chiến lược kinh doanh quốc tế

Các loại chiến lược quốc tế quốc tế
Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế

Khái niệm chiến lược

Nhiều khái niệm khác nhau
Có 3 nội dung cơ bản
-Mục tiêu dài hạn
-Chương trình hành động tổng quát
-Phân bổ nguồn lực

2. Quá trình hình thành chiến lược

Xác định sứ mệnh và mục
tiêu của công ty

Xác định khả năng cốt lõi và
hoạt động tạo giá trị

Hình thành chiến lược

Xác định sứ mệnh

Phân tích khả năng vượt trội

Xác định các mục tiêu chính

Phân tích hoạt động chủ yếu

Phân tích hoạt động hỗ trợ của Cty

Phân tích môi trường kinh doanh

Hình thành chiến lược chức năng

Hình thành chiến lược cấp Cty

Lựa chọn chiến lược

Hình thành chiến lược cấp cơ sở

Chiến lược kinh doanh quốc tế

Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh
Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh
doanh quốc tế
Có 4 loại chiến lược:

Chiến lược quốc tế (International Strategy)
Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)
Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)
Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

Hiệu ứng kinh nghiệm : Chi phí sản xuất cho từng đơn vị
sản phẩm giảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:
Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định, chuyên
môn hóa lao động và thiết bị
Hiệu ứng bài học (Learning effects): tiết kiệm chi phí
nhờ học được các kinh nghiệm

Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

Tính kinh tế của địa điểm:
Phân bố các hoạt động của công ty ở những địa điểm trên
toàn cầu có hiệu quả nhất
Lưu ý: chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế
chính trị

Chuyển giao lợi thế

* chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core
Competencies):

Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt
từ công ty mẹ

* chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging
Subsidiary Skills)

Chuyển các lợi thế xây dựng được từ các công ty con về
công ty mẹ và sang các công ty con khác

Nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược quốc
tế của công ty

Sức ép giảm chi phí:
Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa

Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường
Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân

Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp
Sức ép từ địa phương
Sự khác biệt về sở thích thị hiếu
Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, tập quán, truyền thống
Sự khác biệt về kênh phân phối
Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại

Lựa chọn chiến lược

Cao

Thấp

Áp lực về
chi phí

Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương

Global
strategy

Transnational
strategy

International
strategy

Multidomestic
strategy

Cao

Thấp

Chiến lược quốc tế

Sản phẩm và chiến lược marketing được tạo ra từ công ty

mẹ

Chuyển giao các kỹ năng đặc biệt và sản phẩm ra thị
trường nước ngoài
McDonald’s
Áp lực chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp

Chiến lược đa nội địa

Chuyên biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing phù
hợp với từng thị trường
Thiết lập hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở
mỗi thị trường (R&D, sản xuất,…)
Chi phí sản xuất cao, không chuyển giao các lợi thế cạnh

tranh

Chiến lược toàn cầu

-Sản phẩm và chiến lược marketing thường không chuyên
biệt hóa theo thị trường
-Sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số địa điểm
thuận lợi
=> Đạt được kinh tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm

Chiến lược đa quốc gia

Vừa đáp ứng yêu cầu địa phương
Vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí
“Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận

lợi

“phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường
Đạt được 4 lợi ích của mở rộng hoạt động ra toàn cầu
Nhưng nhiều khó khăn trong vấn đề cơ cấu tổ chức

Tóm tắt

Toàn cầu

Quốc tế

Đa nội địa

Đa quốc gia

Lợi
ích

Tính kinh tế của
địa điểm
Hiệu ứng kinh
nghiệm

Chuyển giao
lợi thế

Đáp ứng yêu
cầu địa phươngHiệu ứng kinh
nghiệm
Kinh tế địa điểm
Đáp

ứng

đại

phưong
Học hỏi toàn cầu

Bất
lợiKhông đáp ứng
yêu cầu địa
phương

Không

đáp
ứng yêu cầu
địa phương
Không đạt tinh
kinh tế của địa
điểm

Không:
-Tính kinh tế của
địa điểm
-Hiệu ứng kinh
nghiệm
-Không chuyển
giao lợi thế

Khó áp dụng do vấn
đề cơ cấu tổ chức

CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA DOANH
NGHIỆP QUỐC TẾ

Cấu trúc tổ chức

Phân chia hoạt động giữa những cơ sở
Phối hợp hoạt động
Phân cấp:

+ theo chiều dọc => tập trung hay phân cấp quản lý
+ theo chiều ngang => chia thành các đơn vị (phòng ban…)
Phối hợp: chính thức và phi chính thức
Kiểm soát

Cấu trúc tổ chức

Kiến trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm
soát, hệ thống thưởng, tiến trình, văn hóa doanh
nghiệp và con người
-Kiến trúc tổ chức phải thống nhất nội bộ
-Kiến trúc tổ chức phải thống nhất với chiến lược
-Kiến trúc tổ chức phải phù hợp với môi trường cạnh

tranh

Phân cấp theo chiều dọc

Quản lý tập trung
Quản lý phân tán

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

Quản lý tập trung
Lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung

Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp
Giúp đưa ra các quyết định thích hợp cho mục
tiêu chung của công ty
Cho phép tập trung quyền lực để thực hiện
những thay đổi chủ yếu cần thiết của tổ chức
Tránh sự trùng lặp trong hoạt động giữa các bộ
phận khác nhau

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

Phân cấp quản lý
Lập luận ủng hộ cơ chế phân cấp quản lý
Các nhà quản lý cấp cao sẽ làm việc quá tải
Con người sẽ làm việc tốt hơn khi có mức độ
tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với
công việc cao hơn
Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn
Cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn vì
nhà lãnh đạo có được những thông tin tốt hơn
Tăng cường được mức độ kiểm soát

2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

Mối quan hệ giữa hai cơ chế quản lý

Các công ty thường sử dụng kết hợp cả
hai cơ chế quản lý này
Công ty có thể tập trung quản lý ở thị
trường nhất định nhưng lại phân cấp ra
quyết định ở thi trường khác

Trường hợp nên tập trung quản lý

Các cơ sở (chi nhánh) cùng mua một
yếu tố đầu vào
Công ty mẹ muốn kiểm soát và phân
phối tài chính giữa các cơ sở
Khi công ty muốn thống nhất văn hóa
tổ chức và quản lý trên phạm vi toàn
cầu

Trường hợp nên phân cấp quản lý

Khi môi trường kinh doanh
của các quốc gia thay đổi
nhanh chóng và công ty cần
có sự phản ứng linh hoạt

Ảnh hưởng của sự phân cấp
quản lý đến vấn đề tham gia
quản lý và trách nhiệm quản lý

Phân cấp thúc đẩy sự tham gia quản

Phân cấp làm tăng thêm trách nhiệm
của cá nhân đối với các quyết định
quản lý
quyết định có thể tốt hơn
và sự thực hiện cũng nhanh hơn

Phân cấp theo chiều ngang

Cấu trúc phân nhánh quốc tế
Cấu trúc khu vực địa lý
Cấu trúc sản phẩm toàn cầu
Cấu trúc ma trận toàn cầu

Cấu trúc phân nhánh quốc tế

Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người
quản lý riêng.
Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị
tương ứng với các nước mà công ty hoạt động
Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các
hoạt động thông qua các bộ phận chức năng của

Trụ sở chính

CN máy bay nội địa

CN tàu hoả nội địa

CN quốc tế

CN máy bay Pháp

CN ô tô Ý

CN tau hoa Nhật

CN ô tô nội địa

Cấu trúc phân nhánh quốc tế
(tt)

Ưu điểm:

Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá vỡ
sản xuất nội địa

Nhược điểm:

Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhà
quản lý trong nước về nguồn lực
nếu phối
hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động chung
Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước
giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia

Cấu trúc khu vực địa lý

Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn vị
độc lập
Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn
quyền ra quyết định cho khu vực đó
Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu
trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó
Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của
công ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực

Trụ sở chính

KV Châu Mỹ

KV Châu Âu

KV Châu Á

Nhật Bản

Trung Quốc

Hàn Quốc

KV Trung Đông

Cấu trúc khu vực địa lý

Ưu điểm:

Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường
khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau

Nhược điểm:

Do các đơn vị hoạt động độc lập nên
nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau
Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này
sang đơn vị kia có thể không như mong
muốn

Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là
trọng tâm kể cả trong nước và nước ngoài
Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát
triển và Marketing trong nước và nước
ngoài

Trụ sở chính

Nhánh máy bay

Nhánh tàu hoả

Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa

CN ô tô Ý

CN ô tô Nhật

Cấu trúc ma trận toàn cầu

Hình thành các nhóm công tác
Mỗi nhà quản lý quốc gia phải thông qua hai chủ tịch nhánh
sản phẩm và khu vực
Kết hợp nhà quản lý khu vực địa lý và nhà quản lý nhánh
sản phẩm trong việc ra quyết định

Trụ sở chính

Bộ phận
Châu Á

Bộ phận
Châu Âu

Bộ phận
Châu Mỹ

Nhóm
tàu hỏa

Nhóm ô

Nhóm
máy bay

Cấu trúc ma trận toàn cầu

Ưu điểm

Nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí
sản xuất và phối hợp hoạt động trên toàn thế giới
Cải tiến thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của
công nhân được chuyên môn hóa cao
Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và
đầu mối chịu trách nhiệm

Nhược điểm:

Cồng kềnh, tốn thời gian, làm chậm quá trình ra
quyết định
Trách nhiệm cá nhân có thể không rõ ràng

Chiến lược và cơ cấu tổ chức

Cấu trúc nào phù hợp với các loại chiến
lược sau?
Chiến lược quốc tế:
Chiến lược đa nội địa:
Chiến lược toàn cầu:
Chiến lược đa quốc gia:

Các cơ chế phối hợp

Sự phối hợp trong các công ty
KDQT
Những trở ngại cho sự phối hợp
Các cơ chế phối hợp chính thức
Các cơ chế phối hợp phi chính
thức

Chiến lược và sự phối hợp

Đa nội địa: do mỗi khu vực thiết lập một đơn vị kinh
doanh độc lập nên nhu cầu phối hợp là thấp nhất
Chiến lược quốc tế: nhu cầu phối hợp thường cao
nhằm khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản
phẩm từ nước nhà sang các nước chủ nhà
Chiến lược toàn cầu: do cố gắng khai thác tính kinh
tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh
nghiệm, công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá
trị trên phạm vi tòan cầu nên các hoạt động toàn cầu
phải được phối hợp chặt chẽ do đó nhu cầu phối
hơp khá cao

Chiến lược và sự phối hợp

Chiến lược xuyên quốc gia: các công ty thực hiện
chiến lược này theo đuổi đồng thời nhiều mục
tiêu khác nhau như khai thác tính kinh tế theo địa
điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, sự
thích nghi địa phương và sự chuyển giao những
công nghệ chủ chốt giữa các quốc gia nên sự
phối hợp giữa các đơn vị phải hết sức chặt chẽ
để bảo đảm bất kỳ một chiến lược chức năng nào
được đưa ra đều phù hợp với từng địa phương.

Những trở ngại của sự phối
hợp

Sự khác biệt trong định hướng của các
đơn vị dẫn đến sự xung đột và khó
khăn trong phối hợp

Do các nhà quản lý chi nhánh khác nhau
có những định hướng khác nhau vì họ có
những nhiệm vụ khác nhau
Do mục tiêu của các đơn vị khác nhau
Do khoảng cách địa lý và văn hóa khác
nhau giữa các đơn vị

Các cơ chế phối hợp chính thức

Tiếp xúc trực tiếp

Liên lạc định kỳ

Nhóm

Cấu trúc ma trận

Các cơ chế phối hợp chính thức

Tiếp xúc trực tiếp:

Các nhà quản lý các chi nhánh liên hệ trực tiếp với nhau bất
cứ khi nào họ có quan tâm chung.
Sẽ không hiệu quả nếu giữa các nhà quản lý có định hướng
khác nhau

Liên lạc định kỳ

Một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với một
đơn vị khác trên cơ sở thông thường
Thiết lập được mối liên hệ lâu dài giữa những người có liên

quan

Nhóm

Xây dựng nhóm lâu dài hoặc tạm thời bao gồm nhiều cá nhân
từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp
Thường sử dụng trong trường hợp: phát triển và giới thiệu
sản phẩm mới

Cấu trúc ma trận:

Các bộ phận đều liên kết với nhau
Dạng ma trận phổ biến là dựa trên cơ sở vùng địa lý và các
bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới

Các cơ chế phối hợp phi chính thức

Mạng lưới quản lý

Là hệ thống các mối liên hệ phi chính thức
giữa các nhà quản lý thông qua các mối quan
hệ cá nhân, riêng tư.

Văn hóa tổ chức

Công ty xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và giá
trị chung để từ đó có thể gạt qua những định
hướng khác nhau giữa các đơn vị và giữa các
nhà quản lý sẵn sàng hỗ trợ vơi nhau để được
mục tiêu chung
Văn hóa tổ chức có thể được phổ biến thông
qua sự giáo dục, chính sách thưởng phạt...

Hệ thống kiểm soát

Kiểm soát nhân sự:

Là sự kiểm soát thông qua các mối liên hệ cá nhân với
các chi nhánh, là sự giám sát trực tiếp với các hoạt
động của chi nhánh.
Thường phù hợp với các công ty nhỏ, tuy vậy cũng có
thể sử dụng để tạo thêm các mối liên hệ giữa những
nhà quản lý cấp cao trong các công ty lớn.

Kiểm soát hành chính

Là sự kiểm soát thông qua hệ thống các luật lệ và quy
trình trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị
Sự kiểm soát quan trọng nhất là kiểm soát về sử dụng
ngân sách và vốn. Mức ngân sách, vốn được phép sử
dụng ở các đơn vị được xác định trên cơ sở thảo luận.

Hệ thống kiểm soát

Kiểm soát đầu ra

Là sự kiểm soát các đơn vị thông qua việc đặt ra
các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được.
Thường là những mục tiêu: lợi nhuận, năng suất,
doanh số, thị phần
Các mục tiêu tùy thuộc vào vai trò của các đơn vị
trong công ty và được xác định trên cơ sở thảo
luận giữa công ty và các đơn vị trực thuộc.
Sự kiểm soát này thường đi kèm với chính sách
thưởng phạt đối với các đơn vị

Kiểm soát văn hóa

Là sự kiểm soát thông qua sự thiết
lập và duy trì bầu văn hóa của doanh
nghiệp. Thông qua bầu văn hóa
doanh nghiệp các nhân viên tự kiểm
soát hành vi của mình để phù hợp
với nó, từ đó sẽ làm giảm nhu cầu
giám sát trực tiếp đối với nhân viên.
Sự kiểm soát này sẽ phù hợp đối với
những công ty có sự thống nhất cao
về văn hóa.

Chuơng IV. Các phương thức
thâm nhập thị trường quốc tế

PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP

I.

Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu và
buôn bán đối lưu
II.Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng
III.Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư
IV.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
phương thức thâm nhập thị trường

I. Hình thức thâm nhập thị trường
thông qua xuất khẩu và buôn bán
đối lưu

1.Xuất khẩu - Exporting
2.Buôn bán đối lưu

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->