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1. El Gerente
2. Las habilidades gerenciales
3. Las funciones gerenciales
4. Tipos de gerencia
5. Tipos de gerentes.
6. Gerente de Produccin
7. Gerente de Ventas
8. Gerente de Administracin o Finanzas
9. Gerente de Marketing
10.
Gerente de Personal o RRHH
11.
Consideraciones generales
12.
Descripcin de las funciones gerenciales por niveles
13.
Explicacin de las funciones gerenciales y su aplicacin
14.
Gerentes y lderes
15.
Liderazgo gerencial
16.
Tcnicas de liderazgo
17.
El gerente educativo
18.
El anlisis FODA
19.
Toma de decisiones
20.
Discusin de las funciones gerenciales y el desarrollo de la
organizacin
21.
Conclusiones
22.
Bibliografa
1.- El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada en
una empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el cr dito de los
empleados se lo llevan ellos. Esto pa rece errneo.
mviles del mercado actual (3). El geren - te es quien ejecuta los objetivos de
una organi - zacin o negocio, y son determinantes en las organizaciones de
todos los tamaos, dado que pueden crear oportunidades para los empleados,
juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al mximo la mejora de la
productividad (2).
Figura 2:
GERENTE
Persona responsable de cumplir con las cuatro actividades
bsicas de la administracin en el desarrollo de sus
relaciones
Una
definicin de gerente
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la
organizacin, la direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan
eficientemente como sea po- sible todos los recursos a su disposicin a fin de
obtener el mximo posible de beneficio de los mismos (4).
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lo- grar que las cosas
se hagan, dar y ejecutar rdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la
organizacin (8). Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la
esencia de la accin de un gerente, a saber (5):
- Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.
- Perpetuar la organizacin.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un
indivi - duo que realiza acciones inherentes a ese proceso (5).
- Capacidad para
tomar
decisiones. Si el
director no
posee esta cualidad
puede
conducir la escuela
a un estado
de inseguridad
colectiva y
de baja moral en
docentes y
alumnos,
eliminndose
en muchos casos la
perspectiva
sobre la misin de
cada uno y
de la escuela,
coadyuvando
a una
desorientacin
general en
el centro educativo.
- Aptitud intelectual.
Antes de
tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones, esto aumenta la
posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro educativo
debe poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y mental,
entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y capacidad de
comunicacin (7).
Figura 7: La gerencia
patrimonial
Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso
siempre es y ser independiente de la persona o empresa que la posea o, en
trminos jurdicos y legales el patrimonio no es un derecho, y el mismo tiene
un titular, pero este no tiene sobre el mismo derecho de disposicin (9).
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades
modernas industrializadas, pues ella existe cuando la propiedad y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin
y de las lealtades polticas (9).
En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios
gerenciales a las organizaciones polticas. Estos principios se encuadran dentro
de un proceso cclico de ejecucin, y los elementos principales que conforman
este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el
pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una gerencia
que administra los recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que debe
ser objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.
Figura
10:
Tipos de gerencia
Un gerente de primera lnea ejerce los mismos pape- les de los emplea dos
ordinarios, pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo
de gerente labora diariamente como un otro trabajador ms, pero adems
tiene asignaciones adicionales
de control y manejo del grupo de
empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el nexo entre los
empleados y el gerente general, adems de que es el responsable de
Tcnica
Econmica
Mando
Psicologa Industrial y Laboral
Direccin
La figura del Gerente de Produccin es, por lo general, de amplio espectro
ya que ha de ocuparse de temas muy diversos. Por este motivo, no es lo mejor
estar muy polarizado hacia uno slo de esos factores en ausencia de todos los
dems. En muchas ocasiones esto es as por las circunstancias o porque no hay
otra solucin y ello comparta el aprendizaje del interesado, apresuradamente,
en los temas de los otros campos citados. Este es el caso de un Ingeniero, sin
Gestin de su personal
Organizacin
Mando
Direccin
Econmicas
Conocimiento tcnico de lo que ha de vender
Es importante la conjuncin de unas habilidades comerciales y de
relaciones pblicas, con una personalidad de equilibrio emocional y
motivadora, plena de trabajo en equipo, juntamente con el mejor conocimiento
de lo que tiene entre manos para vender.
Personal o RRHH
Auditora Interna
Controler
Servicios Generales
Informtica
En cualquier caso, su campo es el de toda la Administracin de los recursos
humanos y materiales, los que al final acaban concretndose en recursos
econmicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado.
Dicha Administracin puede tener unos lmites muy amplios, casi adentrndose
en el de Produccin, Comercializacin y otros, o puede tenerlos muy
restringidos.
Contabilidad
Costes
Gestin y previsin de tesorera
Cobros y pagos
Relacin con clientes y proveedores
Administracin general
Gestin de los RRHH
Elaboracin y control de presupuestos
Auditora Interna
Relaciones Laborales
Relacin con asesoras externas fiscales, contables y/o laborales
Seleccin de personal
Poltica salarial
Como en los casos anteriores, el Gerente de Administracin o Finanzas deber
desarrollar experiencias y actuaciones de ndole:
Econmicas y financieras
Mando
Direccin
Gestin de personal
Su perfil ir, normalmente, por una formacin profesional de Licenciado en
Administracin, alternamente pueden ser: contadores o economistas. Pero
como sucede en todos los puestos de la empresa, con mucha frecuencia otras
titulaciones o trayectorias profesionales, dentro o fuera de la empresa, pueden
llevar a excelentes gerentes en las diversas reas departamentales que
estamos considerando. Todo es cuestin de preparacin, experiencia, vala
personal, capacidades para aprender y transmitir, liderazgo y otras variables
que entran en juego.
Unidos
Coordinados
Persiguiendo los mismos objetivos comunes
Sin hacer grupitos o camarillas
Dialogantes
Sin hacerse guerra de guerrillas
Sin politiqueras partidistas
Conocedores de la actuacin de los dems
Sin creerse, cada uno, el ms importante
Todo esto ha de vigilarlo el Gerente o Director General, tratando de motivar y
formar equipo, informando y delegando, sacando buen partido a las
importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver
con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.
d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o
conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la
unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se
trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio
debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.
La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las
caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una
organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn
dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando
la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los
elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar
al trabajo
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los
que vive nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la
combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como
resultado el xito.
15.-Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la
relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables.
Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores
consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades
del gerente.
1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: El liderazgo es una parte importante
de la administracin, pero no es la nica. Adems de liderar, sealan,
los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y
controlan recursos.
2) HERSEY, seala:En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo,
regida por la consecucin de metas organizacionales.
3) BURT NANUS, menciona: Las tareas y las funciones de los lderes son
diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas,
aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin.
En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y
quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.
4) CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: Mientras un directivo
trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder
consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas lneas de actuacin.
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la
administracin (gerencia o management).
Finalmente, otros estudiosos
simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y
a veces hasta incompatibles.
Figura 13: La
dinmica del
lder
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Las amenazas
provienen del entorno y es un enemigo destructor y su brjula indica el fracaso
y la derrota; son movimientos o variantes que realiza la competencia en que
pueden afectar el logro de nuestros objetivos, y pueden propiciar el final de
nuestra organizacin; pueden es - tar en los sentimientos, las decisiones, las
costumbres, los cambios, etc.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y debe
tener una meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta; y se debe empezar por hacer una seleccin de
decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el
trabajo del mando (13).
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas, pues
en cada una de ellas se debe seleccionar una alternativa de solucin ante
interrogantes como las siguientes (13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una baja
motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se
sugieren los pasos siguientes (13):
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los
elementos de los ideales democrticos; si quien toma las decisiones no
consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene
no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria (13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a dudas
son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error,
siempre y cuando los grupos estn entrenados para ello. En todo caso, las
decisiones individuales y grupales tienen sus puntos fuertes y ninguna de las
dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.
21.- Conclusiones
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el
logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales
aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano
de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales,
informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del
funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento
organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan
tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una
posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y
muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades
gerenciales y la internalizacin de los conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.
22.- Bibliografa
http://angelicafuncionesdelgerenteeducativo.blogspot.com/
18.Guillen, Nairobis. Blog: El perfil profesional del gerente educativo; Blogger:
lacoctelera.net
http://nairobis.lacoctelera.net/post/2009/12/04/el-perfil-profesional-delgerente-educativo
19.Ariza, Miguel. Blog: El anlisis DAFO en el diseo de proyectos educativos:
una herramienta empresarial al servicio de la educacin. Blogger:
educacontic.es
http://www.educacontic.es/blog/el-analisis-dafo-en-el-diseno-de-proyectoseducativos-una-herramienta-empresarial-al-servicio
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http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm
21.Glagovsky, Hugo Esteban. Blog: Esto es FODA. Blogger: monografas.com
http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
22.Pichiy Pern, Oswaldo Francisco et al. Blog: El FODA; Blogger:
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IMGENES
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2.
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3. capacitacionencostos.blogia.com/.../040105-douglas-mcgregor-y-la-t...
4. http://www.lapl.org/events/aloud/sep-oct_03/w-ouchi.html
5. http://leandrycc.wordpress.com/2010/06/08/teoria-z/
6. http://ejecucion.wordpress.com/2008/08/29/consejos-para-gerenciar/
7. Del autor
8. : tec-adm-123.blogspot.com
9. http://rmolina09.blogia.com/
10. http://lapeadom.infoportales.com/categoria.asp?idcat=34
11. gerenciaeducativadelastics.blogspot.com
12. laboautonoma.blogspot.com
13. Fig. 13: cazorla.8k.com
14. http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml
15. http://lapeadom.infoportales.com/categoria.asp?idcat=33
16. monografias.com
17. laboautonoma.blogspot.com
18. eduardopateiro.blogspot.com
19. monografias.com
20. practicaprofesionalluisanaromer.blogspot.com
21. monografas.com
22. http://www.educacontic.es/blog/el-analisis-dafo-en-el-diseno-de-proyectoseducativos-una-herramienta-empresarial-al-servicio
23. http://tecnologiaseducativasunesr.blogspot.com/2010/04/foda.html
24. http://www.educacontic.es/blog/el-analisis-dafo-en-el-diseno-de-proyectoseducativos-una-herramienta-empresarial-al-servicio