P. 1
Dinamika pelatihan dan pengembangan

Dinamika pelatihan dan pengembangan

4.7

|Views: 9,253|Likes:
Published by sriwindarti
The training element of the work aims to give staff the knowledge, attitudes, understanding, values, practical skills and motivation to carry out particular work-related tasks. The development part of the work relates more to the long-term improvement of individuals so that they can fulfil their potential, for example, it helps to prepare them for more senior positions. Requirement Training and development of human resource represent the very important matter to be done, side cause of both for will be accepted is not a few. Increasingly, management recognizes that training offers a way of developing skills, enhancing productivity and quality of work, and building worker loyalty to the firm. Training is widely accepted as a method of improving employee morale, but this is only one of the reasons for its growing importance. Other factors include the complexity of the work environment, the rapid pace of organizational and technological change, and the growing number of jobs in fields that constantly generate new knowledge. To design such development activities, it has become of prime importance to conduct a “training needs analysis” (TNA) prior to embarking on management development. Although there is a difference in the label, both of them represent a systematic effort to gather information on performance problems within the organization which might be remedied by training and development. The standards should inform appraisal, providing criteria against which employees can analyse their skills and strengths, and their learning and training needs in relation to their professional and occupational responsibilities and goals. The implementation of the company’s training and development plan will be monitored and evaluated against clear criteria.
The training element of the work aims to give staff the knowledge, attitudes, understanding, values, practical skills and motivation to carry out particular work-related tasks. The development part of the work relates more to the long-term improvement of individuals so that they can fulfil their potential, for example, it helps to prepare them for more senior positions. Requirement Training and development of human resource represent the very important matter to be done, side cause of both for will be accepted is not a few. Increasingly, management recognizes that training offers a way of developing skills, enhancing productivity and quality of work, and building worker loyalty to the firm. Training is widely accepted as a method of improving employee morale, but this is only one of the reasons for its growing importance. Other factors include the complexity of the work environment, the rapid pace of organizational and technological change, and the growing number of jobs in fields that constantly generate new knowledge. To design such development activities, it has become of prime importance to conduct a “training needs analysis” (TNA) prior to embarking on management development. Although there is a difference in the label, both of them represent a systematic effort to gather information on performance problems within the organization which might be remedied by training and development. The standards should inform appraisal, providing criteria against which employees can analyse their skills and strengths, and their learning and training needs in relation to their professional and occupational responsibilities and goals. The implementation of the company’s training and development plan will be monitored and evaluated against clear criteria.

More info:

Published by: sriwindarti on May 05, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/21/2012

pdf

text

original

DINAMIKA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Oleh: Sri Windarti SMAN 1 NGEMPLAK BOYOLALI ABSTRAK

The training element of the work aims to give staff the knowledge, attitudes, understanding, values, practical skills and motivation to carry out particular workrelated tasks. The development part of the work relates more to the long-term improvement of individuals so that they can fulfil their potential, for example, it helps to prepare them for more senior positions. Requirement Training and development of human resource represent the very important matter to be done, side cause of both for will be accepted is not a few. Increasingly, management recognizes that training offers a way of developing skills, enhancing productivity and quality of work, and building worker loyalty to the firm. Training is widely accepted as a method of improving employee morale, but this is only one of the reasons for its growing importance. Other factors include the complexity of the work environment, the rapid pace of organizational and technological change, and the growing number of jobs in fields that constantly generate new knowledge. To design such development activities, it has become of prime importance to conduct a “training needs analysis” (TNA) prior to embarking on management development. Although there is a difference in the label, both of them represent a systematic effort to gather information on performance problems within the organization which might be remedied by training and development. The standards should inform appraisal, providing criteria against which employees can analyse their skills and strengths, and their learning and training needs in relation to their professional and occupational responsibilities and goals. The implementation of the company’s training and development plan will be monitored and evaluated against clear criteria. Key words: pelatihan dan pengembangan, kebijakan, TQM, evaluasi.

PENDAHULUAN Pelatihan menjadi salah satu pertimbangan yang signifikan dalam proses fungsi sumber daya manusia organisasi. Pelatihan memainkan peran kritis dalam memelihara dan mengembangkan kemampuan karyawan secara individual dan organisasi secara keseluruhan dan memberikan kontribusi dalam proses perubahan organisasi yang penting agar berjalan baik. Dalam mempelajari proses pelatihan, ada dua perspektif dasar yang dapat diadopsi yaitu internal dan eksternal (Dolan dan Schuler, 1994). Pendekatan pertama berkonsentrasi pada bagaimana memahami berbagai elemen yang terlibat dalam pengembangan proses pelatihan (seperti berapa banyak pelatihan, tipe, diperuntukkan bagi siapa, kapan dan bagaimana) ditentukan dan diorganisir dalam usaha untuk menjamin semua kebutuhan dapat berjalan efisien. Pendekatan kedua
Page 1

berkaitan dengan proses orientasi fungsi pelatihan ke dalam perusahaan, berhubungan dengan filosofi dan terutama pada fokus strategisnya. Pendekatan kedua ini mempunyai dua buah sasaran yaitu (1) untuk menguji jika orientasi dari sejumlah paramater yang mengkarateristikkan strategi atau kebijakan pelatihan untuk membicarakan keunikan dan perbedaan model, (2) untuk menguji jika model pelatihan berhubungan dalam cara sistematik untuk: (a) strategi bisnis umum yang dirumuskan organisasi; (b) karakteristik proses kerja dan (c) kolaborasi kedua hal tersebut. Didalam (Mathew et al., 2001), aktivitas pelatihan dan pengembangan (training and development) akan mendukung keberhasilan penerapan dan operasionalisasi total quality management (TQM). Manajemen kualitas adalah bagian dari strategi bersaing organisasi yang penting. Pelatihan merupakan penentu bagi manajemen kualitas untuk menjamin efektivitas penerapannya. Strategi ini dipakai oleh pihak manajemen untuk meningkatkan kualitas, keahlian (skill) dan pada akhirnya akan mendorong ke arah perubahan perilaku yang lebih baik dari SDM. Dalam industri jasa ketinggalan dari sektor lain di dalam komitmen mereka untuk menyediakan pelatihan untuk mendukung TQM, walaupun turnover staf lebih tinggi, tetapi dalam industri jasa mungkin akan lebih baik menjelaskan hambatan yang lebih besar bagi manajer untuk menanam modal dalam pelatihan kualitas (Keltner dan Finegold, 1996). Organisasi dapat tumbuh disebabkan berubahnya lingkungan ekonomi, politis dan sosial, sehingga mereka harus menanamkan modal yang lebih besar dalam sumber daya manusia. Tantangan utama organisasi diantaranya adalah bagaimana mengelola berbagai kebutuhan pengembangan karyawan yang berbeda. Sebagai jawaban atas tantangan ini, ada gagasan dan prakarsa, untuk mencari dan mempromosikan bagaimana cara mengembangkan karyawan agar dapat terintegrasi lebih baik, melalui pengembangan organisasi sebagai bagian dari format strategi perusahaan. Sekarang ini ada kecenderungan baru terhadap isu ini, terutama dari sudut penekanan untuk membangun pembelajaran organisasi (Senge, 1990). Penekanan pada pembelajaran sebagai sumber yang bermanfaat dalam berkompetisi dengan memperbaharui pentingnya self-direction dan tanggung jawab pribadi dalam proses pengembangan. Kecenderungan baru perusahaan dalam mengembangkan strategi pelatihan diarahkan untuk: (1) pelatihan dikaitkan langsung pada tujuan bisnis jangka pendek dan panjang; (2) manajer lini memainkan peran lebih besar dalam pelatihan dan pengembangan staf melalui pengenalan sistem penilaian kinerja yang akan menciptakan kemungkinan yang semakin besar dalam menafsirkan manfaat pelatihan terhadap kinerja; (3) menggunakan berbagai cara penyampaian dalam pelatihan; (4) pengembangan ini disertai dengan pergeseran persepsi tentang pelatihan sebagai investasi jangka panjang, bukan lagi biaya jangka pendek. Hal ini sangat kontras dengan apa yang terjadi pada sektor bisnis kecil, dimana mayoritas karyawannya tidak menerima pelatihan, padahal mereka membutuhkan pelatihan untuk dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan produktivitas mereka. Sebagian besar fakta menunjukkan bahwa sektor bisnis kecil sering tidak mampu untuk membayar mahal dan mengalokasikan waktu yang digunakan untuk program pelatihan. Banyak organisasi tidak mampu memberikan
Page 2

pelatihan yang terfokus kepada karyawan secara eksklusif, mereka tidak mampu menyewa konsultan independen untuk melatih karyawan. Sebagai hasilnya, banyak karyawan berkualitas berkurang. Pada waktu yang sama, sektor bisnis kecil bekerja keras untuk meningkatkan produktivitas ketika ada pergerakkan pada industri jasa, suatu area yang memerlukan usaha pelatihan dan ketrampilan yang lebih besar. Pelatihan sebagai satu cara penting untuk meningkatkan ketrampilan karyawan dan meningkatkan produktivitas. Karyawan perlu untuk dilatih dengan baik dalam lingkup ketrampilan pekerjaannya, dan belajar ketrampilan baru dengan basis kesinambungan dalam rangka berkompetisi dalam lingkungan bisnis. Ada sejumlah metoda pelatihan yang tersedia dalam bisnis kecil sekarang ini, misalnya dalam bentuk seminar dalam lingkup terbatas, nasehat (mentoring), video, dan paket program. Kebutuhan bisnis kecil untuk mengidentifikasi metoda pelatihan dapat dilakukan oleh organisasi, seperti halnya pertemuan untuk keperluan pelatihan mereka, untuk meningkatkan ketrampilan dan produktivitas. SIFAT DASAR PEKERJAAN Mempertemukan karyawan berkualitas dan pekerjaan adalah penting bagi kesuksesan jalannya organisasi. Kebanyakan perusahaan besar mengijinkan kontak antara manajemen puncak dan karyawan. Para manajer dan spesialis sumber daya manusia, pelatihan, dan hubungan perburuhan, menyediakan mata rantai ini. Di masa lalu, para karyawan ini telah dihubungkan dengan penyelenggaraan fungsi administratif dari suatu organisasi yang telah dibentuk bersama dengan manajemen puncak. Dalam usaha untuk meningkatkan produktivitas dan moril serta untuk membatasi turnover karyawan, mereka membantu perusahaan secara efektif dengan menggunakan ketrampilan karyawan, menyediakan kesempatan pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan itu, dan mendorong kepada kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja dan pekerjaan mereka. Dalam organisasi kecil, generalis sumber daya manusia mungkin menangani semua aspek pekerjaan sumber daya manusia, dan memerlukan suatu jangkauan pengetahuan yang luas. Tanggung jawab generalis sumber daya manusia dapat berganti-ganti, tergantung pada kebutuhan karyawan. Pada korporasi besar, eksekutif puncak sumber daya manusia pada umumnya mengembangkan dan mengkoordinir kebijakan dan program personil. Kebijakan ini pada umumnya diterapkan oleh manajer atau direktur sumber daya manusia dan, direktur operasi. Direktur sumber daya manusia dapat mengatur beberapa departemen, masing-masing dipimpin oleh seorang manajer berpengalaman yang hampir bisa dipastikan mengkhususkan dalam satu aktivitas personal, seperti pekerjaan, kompensasi, manfaat, pelatihan dan pengembangan, atau hubungan dengan karyawan. Spesialis kompensasi, manfaat, dan analisis pekerjaan melakukan program untuk penyedia pekerjaan dan mengkhususkan pada area spesifik seperti penggolongan posisi atau pensiun. Analis pekerjaan mengumpulkan dan menguji informasi secara terperinci tentang tugas-tugas pekerjaan dalam rangka menyiapkan diskripsi tugas. Uraian ini menjelaskan tugas-tugas, pelatihan, dan ketrampilan yang masing-masing pekerjaan memerlukannya. Kapan organisasi besar memperkenalkan
Page 3

suatu pekerjaan baru atau tinjauan ulang atas pekerjaan yang ada, dengan menghubungi tenaga ahli dari analis pekerjaan. Para manajer dan spesialis pelatihan melakukan dan mensupervisi program pelatihan untuk karyawan. Pihak manajemen mengenali pelatihan akan menawarkan cara dalam mengembangkan ketrampilan, meningkatkan kualitas dan produktivitas pekerjaan, dan membangun kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Pelatihan secara luas diterima sebagai metoda dalam meningkatkan moril karyawan, tetapi ini hanya salah satu dari pertimbangan untuk arti penting pertumbuhan. Faktor lain meliputi kompleksitas dari lingkungan kerja, langkah cepat dari perubahan teknologi dan organisasional, dan tumbuhnya jumlah pekerjaan di dalam bidang yang konstan menghasilkan pengetahuan baru. Sebagai tambahan, kemajuan dalam teori pembelajaran sudah menyajikan pengertian yang mendalam pada pembelajaran, dan bagaimana pelatihan dapat diorganisir secara efektif untuk karyawan. Manajer pelatihan menyediakan pelatihan karyawan di dalam kelas atau melalui jaringan internet. Ini meliputi menentukan materi pengajaran di kelas, melibatkan kelas, dan pengeluaran sertifikat di akhir kelas. Spesialis pelatihan merencanakan, mengorganisir, dan mengarahkan cakupan yang luas dari aktivitas pelatihan. Pelatih bereaksi terhadap permintaan jasa ini dari karyawan dan perusahaan. Mereka membicarakan dengan para penyelia jaringan internet mengenai jasa peningkatan kinerja dan melakukan sesi orientasi dan menyusun latihan di tempat kerja untuk karyawan baru. Mereka membantu kebanyakan karyawan memelihara dan meningkatkan ketrampilan pekerjaan mereka, dan bersiap-siap menghadapi pekerjaan yang menuntut ketrampilan yang lebih besar. Mereka membantu para penyelia meningkatkan ketrampilan interpersonal mereka dalam rangka menghadapi keefektifan karyawan. Mereka menyediakan rencana pelatihan dibedakan dari yang lain untuk memperkuat ketrampilan karyawan atau memberi pengajaran baru. Spesialis pelatihan di beberapa perusahaan menyediakan program pengembangan eksekutif atau kepemimpinan antar karyawan dalam posisi yang lebih rendah. Program ini dirancang untuk mengembangkan para eksekutip potensial untuk menggantikan posisi tersebut ketika meninggalkan organisasi. Pelatih juga memimpin program untuk membantu karyawan dengan transisi berkaitan dengan diperoleh dan penggabungan, seperti halnya perubahan teknologi. Pemerintah mendukung program pelatihan, spesialis pelatihan berfungsi sebagai manajer kasus. Mereka pertama kali menilai keperluan pelatihan klien, kemudian memandu mereka melalui metoda pelatihan yang paling sesuai. Setelah pelatihan, klien disebut wakil pemberi kerja atau menerima bantuan penempatan pekerjaan. Perencanaan dan program pengembangan adalah bagian penting dari pelatihan pekerjaan spesialis. Dalam rangka mengidentifikasi dan menilai keperluan pelatihan di dalam perusahaan, pelatih berunding dengan para manajer dan para penyelia atau melakukan survei. Mereka pada waktu tertentu mengevaluasi efektivitas pelatihan. Ketergantungan pada ukuran, tujuan, dan alamiah organisasi, pelatih mungkin berbeda dalam mempertimbangkan tanggung jawab mereka dan dalam metoda yang mereka gunakan. Metoda pelatihan meliputi pelatihan di tempat kerja; operasi perusahaan yang menyalin dari kondisi-kondisi di tempat kerja untuk mengikuti pelatihan sebelum menempatkan mereka ditempat kerja; masa magang
Page 4

pelatihan; pelatihan kelas; dan pelajaran elektronik dengan melibatkan internet interaktif yang mendasarkan pada pelatihan, program multimedia, jarak pembelajaran, pelatihan satelit, teknologi komputer, video, simulator, konferensi, dan tempat kerja. EKSPLORASI KONSEP PENGEMBANGAN Perencanaan pengembangan sumber daya manusia telah menjadi salah satu konsep dasar dari sistem manajemen organisasi profesional. Ini sebagai usaha untuk menyatakan bahwa kebijakan yang luas bagi transformasi sejumlah pilihan untuk mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga sistem manajemen organisasi. Pengembangan SDM ini harus direncanakan, tidak semata-mata memberi keramahan di mulut (lips service) saja atau mengharapkan untuk terjadi dengan sendirinya. Pendorong pengembangan SDM yang utama adalah untuk menekankan bahwa pengembangan SDM menjadi alat terbaik yang tersedia untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi. Organisasi cenderung untuk melalaikan kebutuhan pengembangan individu. Sebagai akibatnya, tidak banyak perangkat penilaian diri (self-assessment) yang dikembangkan untuk maksud pengembangan diri (self-development). Salah satu pertimbangan utamanya adalah bahwa penilaian kebutuhan individu sangat mahal dan dari perspektif perusahaan, bahwa kebutuhan suatu individu bukanlah menjadi isu mendasar. Itu jelas membuktikan bahwa kecenderungan sekarang akan berkonsentrasi pada efektivitas bisnis dibanding efektivitas personal. Fokus dari pembahasan pelatihan harus menekankan bagaimana cara menyeimbangkan kebutuhan dari individu dan organisasi. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN Di sini akan terlihat bagaimana pimpinan satu perusahaan menggunakan seperangkat gagasan permanen dengan baik terhadap kebijakan yang dibuat, pada saat memperkenalkan perencanaan pengembangan karyawan di dalam organisasinya. • Organisasi menggunakan pendekatan profesional dengan mengambil semua aspek pelaksanaan bisnis. • Manajer memegang peran utama untuk mempertemukan kesempatan pertumbuhan dan konsep dasar untuk merealisasi kebutuhan sumber daya lain seperti modal, gagasan dan tanah. • Pendekatan profesional digunakan untuk membantu pengembangan karyawan dalam rangka memaksimalkan potensi mereka seutuhnya, ini akan berdampak langsung pada kebijakan dasar perusahaan. • Profesionalisme di dalam pengembangan karyawan adalah sama pentingnya dengan tanggung jawab manajer lini seperti program lain yang mereka kejar untuk mencapai hasil yang maksimal. • Untuk mengembangkan karyawan adalah menjadi tanggung jawab tiap-tiap manajer di dalam perusahaan, hal ini diperuntukkan dalam perencanaan prestasi individu dan sasaran organisasional.

Page

5

PELATIHAN, KUALIFIKASI DAN KEMAJUAN Keaneka ragaman tugas-tugas dan tingkat tanggung jawab, latar belakang sumber daya manusia di berbagai bidang, pelatihan, dan pengembangan para manajer serta spesialis hubungan perburuhan sangat dipertimbangkan. Banyak perusahaan mempunyai program yang mendorong ke arah pengembangan personil, sumber daya manusia, atau hubungan perburuhan. Beberapa tingkat program ditawarkan di dalam administrasi kepegawaian atau sumber daya manusia manajemen, pelatihan dan pengembangan, atau kompensasi dan kesejahteraan. Kebanyakan spesialis calon sumber daya manusia perlu mengambil kursus di bidang kompensasi, perekrutan, pelatihan dan pengembangan, dan pertimbangan prestasi, seperti halnya kursus prinsip-prinsip manajemen, struktur organisasi, dan psikologi industri. Kursus yang relevan meliputi administrasi perniagaan, administrasi pemerintahan, psikologi, sosiologi, ilmu pengetahuan politis, ekonomi, dan statistik. Seperti di banyak bidang lain, pengetahuan sistim informasi dan komputer juga bermanfaat. Banyak pekerjaan khusus di dalam bidang sumber daya manusia yang memerlukan pengalaman sebagai penengah dan arbitrator. Pemberi kerja menyukai para karyawan yang sudah memperoleh beberapa pengalaman melalui masa pelatihan keahlian atau program studi kerja dalam perusahaan. Pengembangan administrasi kepegawaian dan sumber daya manusia memerlukan kemampuan bekerja bersama seperti halnya komitmen ke tujuan organisasional. SASARAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Pada penerapannya Adam Smith dalam American Society for Training and Development ‘Divisi Tenaga Kerja’ menyatakan bahwa pemecahan dan pemisahan aktivitas pelatihan dimulai untuk memastikan kelanjutan dari diskualifikasi karyawan dan peningkatan spesialisasi tugas. Bartell (1994), Knoke dan Kalleberg (1994) dalam Society for Human Resource Management menemukan bahwa organisasi yang menerapkan program pelatihan akan memperoleh peningkatan dalam produktivitas dan hasil secara organisasional. Semua karyawan mempunyai akses hak untuk memperoleh pelatihan dan pengembangan yang disajikan oleh perusahaan. Tidak ada kategori karyawan yang diperlakukan tidak adil dan menolak akses ke pelatihan dan pengembangan yang semata-mata didukung oleh kontrak kerja atau tindakan, atau kesalahan yang disengaja dalam bertindak. Mengenali dan menghargai kontribusi pelatihan dan pengembangan untuk semua karyawan dalam perusahaan adalah sebagai alat untuk memudahkan penyebaran karyawan sesuai dengan pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman pribadi mereka serta pengembangan perusahaan untuk membantu mencapai sasaran pribadi dan organisasi. Kebijakan pelatihan dan pengembangan yang efektif akan menemui faktor yang rumit dalam menghadapi perbedaan ras, jenis kelamin dan cacat (ketidakmampuan) yang berhubungan dengan pekerjaan. Ada rekomendasi perusahaan yang menghasilkan rencana pelatihan dan pengembangan, yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi semua karyawan untuk menunjukkan peran mereka pada standar yang paling tinggi, dan memberikan kualitas pelayanan tinggi kepada pelanggan.
Page 6

Pelatihan dan pengembangan secara luas menggambarkan berbagai aktivitas yang diarahkan pada peningkatan standar praktek karyawan dan meningkatkan kualitas karyawan dan produk dari perusahaan. Semua aktivitas pelatihan dan pengembangan akan difokuskan ke arah efektivitas dari aktivitas yang akan dievaluasi sesuai dengan tujuan personal dan organisasi, yang dikenali melalui penilaian karyawan dan perencanaan strategis perusahaan. Petunjuk pelatihan dan pengembangan menyediakan suatu kerangka untuk menetapkan pelatihan dan pengembangan yang mendukung semua karyawan yang akan dikembangkan dengan serikat buruh yang ada. Ini telah disetujui bersama-sama diantara serikat buruh dan pemerintah. Petunjuk ini mendasari untuk membuat ketetapan pelatihan dan pengembangan yang mendorong semua karyawan perusahaan sesuai dengan keanggotaannya. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Tipe dari tujuan pelatihan dan pengembangan akan tergantung pada sasaran personal dan organisasi yang dikenali melalui proses perencanaan strategis dan prosedur penilaian yang disetujui. Tujuan pelatihan dan pengembangan akan memenuhi standar minimum berikut ini: • • • • • • • Misi Nilai-Nilai Sasaran strategis dari perusahaan Kebijakan yang sama Kebutuhan akan kemampuan inti Pengembangan pribadi dan profesional berkelanjutan Kebutuhan akan profesionalisme, kecakapan dan tempat kerja • • • • • • Kebutuhan akan perubahan organisasi Sasaran operasional dari perusahaan/divisi/departemen/unit Kebutuhan kinerja operasional Kebutuhan kinerja pribadi Kebutuhan prestasi tim Penilaian diri dan perencanaan tindakan

TIPE DUKUNGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Semua karyawan akan mempunyai akses kepada program pengembangan staf pada tempatnya di dalam perusahaan. Mereka juga mempunyai kesempatan yang penuh untuk menghadiri konferensi dan kursus untuk mengembangkan keahlian profesional mereka yang relevan pada pemenuhan kebutuhan pekerjaan mereka. Prosedur induksi akan secara penuh terintegrasi ke dalam program pelatihan dan pengembangan untuk karyawan baru. Penilaian yang disetujui, direncanakan oleh perusahaan untuk memperlakukan sama bagi semua karyawannya. Semua karyawan diberi peluang untuk menghadiri pertemuan-pertemuan untuk pemenuhan kebutuhan pekerjaan mereka, seperti pertemuan tim dan pertemuan untuk kursus pengembangan. Para manajer akan mencoba untuk menyusun pertemuan-pertemuan yang menyenangkan bagi semua karyawan. Kehadiran diluar terminologi yang sesuai kontrak akan dibayar sesuai dengan kerja keras mereka. Diperlukan prosedur yang

Page

7

jelas dimana karyawan dapat mengajukan aplikasi pelatihan dan pengembangan, dan pertimbangan yang jelas untuk ditolak atau diterima aplikasi mereka.

PEMBELAJARAN DITEMPAT KERJA 1. Semua karyawan akan didorong untuk belajar secara reguler dan tetap dari aktivitas di tempat kerja mereka dan berbagi pengalaman pembelajaran dan hasil dengan pasangan mereka. 2. Mentoring perubahan pekerjaan dan karyawan baru dihadapi sebagai alat berharga dalam mendukung keberhasilan di tempat kerja, pengalaman bersama dan keunggulan promosi di tempat kerja. NILAI-NILAI Ekspektasi nilai-nilai dari program pelatihan dan pengembangan karyawan adalah mengupayakan suatu sistem: 1. Implementasi dari petunjuk pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk mendorong ke budaya organisasi dimana pembelajaran tumbuh dengan subur. 2. Pengakuan akan kualitas yang tinggi dan kesempatan pelatihan yang sesuai akan mendukung prestasi yang sesuai sasaran strategis perusahaan dan memberi kesempatan karyawan untuk mencapai standar yang tinggi. AKTIVITAS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Dalam Ciu, W., Thompson, D., Mak, W., & K.L. Lo. (1999) diuraikan bahwa untuk mendisain aktivitas pengembangan, itu menjadi pada kepentingan utama untuk melakukan Training Needs Analysis (TNA) sebelum memulai pengembangan manajemen (Berger, 1993). Walaupun ada suatu perbedaan dari segi label, tetapi keduanya menghadirkan usaha sistematis untuk mengumpulkan informasi terhadap permasalahan kinerja di dalam organisasi yang mungkin diperbaiki oleh pelatihan dan pengembangan (Anderson, 1993; Bennett, 1992; Ferdinand, 1988). Secara tradisional, pelatih bertanggung jawab untuk mengidentifikasi keperluan pelatihan dan lingkup dari penilaian yang meliputi berbagai tingkatan dalam organisasi. Untuk menilai keperluan pelatihan, bukan merupakan praktek yang luar biasa bagi pelatih untuk mengadopsi suatu taksonomi atau model ketrampilan sebagai kerangka untuk membantu menyusun daftar tugas, dan pertanyaan mengenai pekerjaan yang mengindikasikan adanya keperluan pelatihan mereka untuk tiap-tiap item tugas tersebut. Bagaimanapun, pendekatan ini tanpa disadari memperkenalkan permasalahan untuk kebutuhan penilaian. Pelatih sering kurang pengalaman dalam manajemen lini dan tidak memahami isu operasional yang riil (Bucalo, 1984). Program pelatihan dan pengembangan dilakukan tiap tahun, dapat dipraktekkan, dijadwalkan dengan fleksibel untuk mengakomodasi secara aktif pola keteladanan dari semua karyawan, mengijinkan mereka untuk melakukan aktivitas selama kontrak kerja normal mereka. Ferdinard (1988) menguraikan TNA sebagai proses yang rasional dimana suatu organisasi menentukan bagaimana cara mengembangkan atau memperoleh
Page 8

keahlian personal dalam rangka mencapai sasaran bisnisnya; oleh karena itu, sebagai langkah antisipasinya harus dapat mempertemukan dengan sasaran organisasional jangka panjang (Snape et al., 1994). Rekomendasi perusahaan harus mengidentifikasi jumlah anggaran belanja tahunan untuk pelatihan dan pengembangan dan menetapkan sejumlah hari untuk aktivitas pelatihan dan pengembangan perusahaan. Aktivitas perencanaan pelatihan dan pengembangan akan tunduk kepada konsultasi dengan serikat buruh yang ada. Karyawan perusahaan perlu didukung untuk mengambil bagian dalam konsultasi untuk menetapkan aktivitas pelatihan dan pengembangan tahun yang akan datang. Tinjauan ulang dari tiap individu karyawan terhadap aktivitas pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tiap tahun sesuai dengan skala penilaian perusahaan. Aktivitas pelatihan dan pengembangan jabatan dan profesional untuk karyawan harus dipetakan relevan dengan standar. Standar penilaian perlu diinformasikan, dengan menyediakan ukuran-ukuran pembanding, karyawan dapat melihat kekuatan dan ketrampilan mereka, pembelajaran dan pelatihan diperlukan dalam kaitan dengan peningkatan profesionalisme mereka serta tanggung jawab pada jabatan dan tujuan. BERBAGI PRAKTIK TERBAIK 1. Berbagi praktek terbaik di dalam dan di luar perusahaan secara perorangan dikenali sebagai biaya efektif untuk memaksimalkan nilai tambah yang dapat dicapai dari aktivitas pelatihan dan pengembangan. Banyak peluang muncul di dalam perusahaan, termasuk mengorganisir pertemuan-pertemuan, buletin, pengamatan tempat kerja dan kelas, bayang-bayang pekerjaan. 2. Pengaturan standar perusahaan untuk berbagi dalam praktek dengan rekan kerja dari perusahaan lain harus dimaksimalkan untuk mengembangkan aktivitas berikut ini: • Pemeriksaan tim antar perusahaan • Benchmarking antar perusahaan • Kolaborasi seminar dan workshop • Pertukaran EVALUASI Implementasi dari rencana pelatihan dan pengembangan perusahaan akan dimonitor dan dievaluasi dengan kriteria yang jelas. Hasil dari evaluasi harus tersedia untuk semua staf dan mengakui keberadaan serikat buruh dan menginformasikan siklus perencanaan pelatihan dan pengembangan selanjutnya. Ada tiga karakteristik penting dari strategi evaluasi yaitu (1) Besarnya evaluasi (magnitude of the evaluation), (2) disain riset yang digunakan, dan (3) kriteria pelatihan yang dikumpulkan. Sementara untuk melihat hasil dari pelatihan yang diberikan akan membawa dampak atau tidak ada beberapa strategi yang digunakan yaitu: • No evaluation strategy: pelatihan diberikan tetapi tidak ada usaha yang dibuat untuk mengumpulkan informasi mengenai apakah pelatihan tersebut efektif.

Page

9

Reaction only strategy: data reaksi tidak dapat dikumpulkan sebelum pelatihan sehingga perbandingan perbedaan antara sebelum pelatihan dengan sesudah pelatihan tidak dapat diketahui. • Basic evaluation strategy: strategi ini memberikan hasil yang lebih kuat daripada reaction only strategy, strategi ini hanya sedikit memberitahukan akibat atau kegunaan dari pelatihan sulit untuk menentukan apakah pelatihan tercapai, gagal atau tidak berpengaruh pada pengetahuan dan kinerja peserta pelatihan. • Intermediate evaluation strategy: strategi ini memberikan hasil yang lebih berguna dan valid serta memberikan informasi yang mudah diinterpretasikan dan dipertanggungjawabkan. Evaluasi yang memiliki kriteria berganda, mengumpulkan informasi dari banyak peserta, dan menggunakan disain yang lebih unggul dan analisa yang menghasilkan kepercayaan yang lebih besar dalam hasilnya, tetapi lebih banyak mendatangkan perlawanan. • Advanced evaluating strategy: strategi evaluasi yang mempergunakan sistem acak untuk menentukan peserta pelatihan dan adanya kelompok kontrol serta mengumpulkan data dari kelompok yang belum mengikuti pelatihan. Kepedulian tertentu harus diambil dalam proses monitoring dan evaluasi untuk memastikan bahwa tidak ada diskriminasi atas dasar jenis kelamin, ras atau cacat (ketidakmampuan), dan bahwa semua staf, baik part-time maupun penuh, mempunyai akses yang sama untuk memperoleh kesempatan pelatihan dan pengembangan. SIMPULAN Banyak kebijakan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu institusi publik maupun bisnis terkadang tidak menghasilkan dampak yang menggembirakan, hal ini perlu untuk dicermati sebagai bahan evaluasi dalam merencanakan sistem pelatihan dan pengembangan yang tepat. Setiap karyawan membutuhkan pelatihan dan agar dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan produktivitas mereka. Fokus dari kebijakan pelatihan harus menekankan bagaimana cara menyeimbangkan kebutuhan dari individu dan organisasi. Sedangkan arah kebijakan pengembangan adalah usaha untuk mentransformasi sejumlah pilihan untuk mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga sistem manajemen organisasi. Pelatihan dan pengembangan masa yang akan datang sebaiknya menggambarkan berbagai aktivitas yang diarahkan pada peningkatan standar praktek karyawan dan meningkatkan kualitas pengetahuan karyawan serta hasil dari organisasi. Semua aktivitas pelatihan dan pengembangan akan difokuskan pada efektivitas dari aktivitas yang akan dievaluasi sesuai dengan tujuan personal dan tujuan organisasi melalui sistem penilaian kinerja karyawan dan perencanaan strategis perusahaan DAFTAR PUSTAKA Ciu, W., Thompson, D., Mak, W., & K.L. Lo. 1999. Re-thinking training needs analysis. Personnel Review, 28 (1-2): 77-90.
Page 10

Fernald, Jr.L.W., & Solomon, G.T. Small Business Training and development: An analysis of manager/employee needs and practices. University of central Florida, Orlando Mathew, B.P., Ueno, A., Periera, Z.L., Silva, G., Kekale, T., & Repka, M. 2001. Quality training: findings from a European survey. TQM Magazine, 13(1): 6168. Rainbird, H. 1994. The changing role of the training function: A test for the integration of human resource and business strategies. Human Resource Management Journal, 5(1): 72-90. Tannenbaum, S.I., & Woods, S.E. 1992. Determining a strategy for evaluating training: Operating within organizational constraint. Human Resource Planning, 15(2): 63-81. Valle, R., Martin, F., Romero, P.M., & Dolan, S.L. 2000. Business strategy, work processes and human resource training: are they congruent? Journal of Organizational Behavior, 21, pp 283-297. Sources of Additional Information For information about human resource management careers and certification, contact: Society for Human Resource Management, 1800 Duke St., Alexandria, VA 22314. Internet: http://www.shrm.org For information about careers in employee training and development and certification, contact: American Society for Training and Development, 1640 King St., Box 1443, Alexandria, VA 22313. Internet: http://www.astd.org For information about careers and certification in employee compensation and benefits, contact: International Foundation of Employee Benefit Plans, 18700 W. Bluemound Rd., P.O. Box 69, Brookfield, WI 53008-0069. Internet: http://www.ifebp.org For information about academic programs in industrial relations, write to: Industrial Relations Research Association, 121 Labor and Industrial Relations, University of Illinois, 504 E. Armory, Champaign, IL 61820. Internet: http://www.irra.uiuc.edu Information about personnel careers in the healthcare industry is available from: American Society for Healthcare Human Resources Administration, One North Franklin, 31st Floor, Chicago, IL 60606. Internet: http://www.ashhra.org Employee training and development-coaching employees. Accel-Team.Com http://www.accel-team.com

Page 11

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->