You are on page 1of 5

1.

Conceptul de management i Managerul


1.1.Definiii i caracteristici
1.2.Managementul tiin, practic, art
1.3.Obiectul i subiectul managementului
1.4.Managerul: categorii, aptitudini, roluri i carier

1.1.Definiii i caracteristici
ncrctura de semnificaii pe care o are conceptul de management, a determinat o diversitate de opinii privind definirea
sa. n acest context prezentm cteva din prerile unor autori care au definit acest concept .
William Newman definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare, conducere i control al eforturilor
unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun. Este evideniat c un bun conductor este acela care face
ca grupa s-i ating scopurile sale, n condiiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi.
n concepia lui J. Tezenas managementul, termen englezesc care are semnificaia general: arta de a conduce, de a
administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce
oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un
obiectiv comun.
D. Carlson formuleaz aspectele eseniale care trebuie avute n vedere la definirea conceptului de management, acestea sunt:
1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i studierea pieii, prevederea tendinelor importante i identificarea
problemelor majore; 2) fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor i normelor de randament, elaborarea planurilor,
prognozelor, bilanurilor i definirea mijloacelor de control corespunztoare; 3) precizarea rezultatelor ateptate de la
colaboratori, conceperea i meninerea unei organizri corespunztoare; 4) identificarea cilor pentru perfecionare,
evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea msurilor corective; 5) ajutorarea subordonailor pentru a progresa,
nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, inspirarea
M. Dumitracu, definind managementul a artat c acesta reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor
proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan
omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizeaz :
managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii,
administrrii i organizrii societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea
i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct mai
profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan economic i social. Prin modul de
sintetizare a fenomenelor i proceselor economico-sociale, considerm c este mult mai cuprinztoare aceast definiie a
managerului, avnd drept argumente urmtoarele: reunete principalele elemente definitorii ntr-un sistem unitar; rezult cu
claritate contextul n care sunt abordate funciile managementului spre realizarea obiectivelor unitii; abordarea previzional a
activitii care fac obiectul conducerii unitii, cu scopul creterii performanelor economice i sociale ale acesteia.

1.2.Managementul tiin, practic, art


Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre
specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i
dintr-un conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile
referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe:
1) cei ce manifest reserve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept argument faptul c sar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast
activitate;
2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una
care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a managementului se refer la principiile i metodele
elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele,
metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca fiind att tiin, ct i art, cu
precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea s acopere,
prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei.
O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele civilizaiei antice - sumerienii,
egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al
managementului.

Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i
comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat.
De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind
metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe msura acumulrii
de noi cunotine se dezvolt i teoria mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a
cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din unitatile economice.
Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese
semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teorii complet integrate a
managementului.

1.3Obiectul i subiectul managementului


n mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului l constituie analiza proceselor si relatiilor de management
din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural n care aceste organizatii actioneaza. Ca
urmare a acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica
managementului. Toate acestea, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si
nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel nct acestea sa exprime esenta managementului n toata
complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale si viitoare.
Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major n cadrul sau l detine conceperea de noi metode si
tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizatiei.
Caracteristic stiintei managementului este situarea n centrul investigatiilor sale a omului, n toata complexitatea sa, ca
subiect si obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strnsa interdependenta cu obiectivele, resursele si
mijloacele de care organizatia dispune.
Managementul organizatiei (firme de afaceri, scoli, universitati, spitale, tribunale, cabinete de consultanta etc.) este o
componenta a stiintei managementului. El reprezinta aplicarea principiilor si legitatilor specifice acestei stiinte la cadrul
concret al organizatiei respective

1.4.Managerul: categorii, aptitudini, roluri i carier


Activitatea desfurat de manageri i implic ntr-un system complex de relaii interumane i de responsabiliti care le
solicit anumite caliti. Ei trebuie s posede cunotine solide n domeniul tiinei managementului i s le aplice n mod
creator, innd seama de specificul fiecrei uniti economice i n raport de modul de manifestare a factorilor aleatori n
procese economice.
n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor curente, managerii dein rolul esenial, pentru acest motiv,
pe lng pregtirea profesional, ei trebuie s dovedeasc reale caliti organizatorice i s utilizeze cu miestrie metodele i
tehnicile oferite de ansamblul tiinelor pe care se bazeaz managementul tiinific.
Literatura de specialitate ofer referiri la trsturile, calitile i nsuirile pe care trebuie s le ntruneasc un manager i la
exigenele crora trebuie s le rspund pentru a desfura o activitate eficient, ele fiind clasificate dup anumite criterii.
Desigur, unele sunt comune oricrei profesii, dar pentru un manager au o importan aparte, altele sunt specifice i se detaeaz
prin efectele pe care le propag asupra rezultatelor activitii acestuia. Cele mai importante sunt urmtoarele: inteligena,
gndirea, memoria, temperamentul, aptitudinile i comportamentul.
Inteligena este definit prin capacitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluiile cele mai potrivite pentru situaii noi,
de diferite tipuri, n care pregtirea profesional i experiena dobndit nu sunt n msur s furnizeze precedente pe care s se
bazeze managerul. Inteligena i permite managerului s lmureasc o idee prin alt idee, s-i concentreze atenia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecioneaz i le ierarhizeaz n rezolvare, dup importana i implicaiile pe care le
estimeaz c le vor avea asupra proceselor economice i sociale din unitate.
Ea exprim latura creatoare a activitii umane, i ofer posibilitatea de a adapta n mod contient la situaiile variate
impuse de exrcitarea funciilor managementului. Un manager inteligent sesizeaz rapid i rezolv n condiii optime
problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o coordoneaz. n cazul n care persoana face parte dintr-un organism
al managementului participativ, inteligena acestuia, ca importan, capt noi dimensiuni pentru ca o fundamentare tiinific a
deciziilor strategice reprezint principala garanie a realizrii de ctre unitatea economic a unor performane tehnice i
economice superioare. Performanele intelectuale sunt un produs al inteligenei, al experienei, al bagajului de cunotine i a
altor factori psihologici.
n etapa actual, cnd actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicit n plus o serie de capaciti
sistematizate astfel:

a) Capaciti tehnice, care presupune: nsuirea de metode, tehnici i instrumente manageriale, cunoaterea tehnicilor
cantitative de lucru n managementul unitii, utilizarea unui limbaj adecvat, competen dublat de spirit de observaie, analiz
i sintez, profesionalism, bazat pe cunotine
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii i completat de experien, viziune managerial;
b) Capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completat de arta de a comunica eficace cu
acetia; spiritual participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru n echipa managerial; priceperea de atragere a
subordonailor, nsoit de aptitudinea de a-i conduce pe acetia; capacitatea de a impune disciplin n echipa managerial i n
grupul de lucru pe care l conduce; puterea exemplului personal; predispoziia ctre tratarea sistemic; dorina de a nva i
aplica managementul; viteza sporit de reacie la apariia unor probleme noi; rbdare n activitatea de management;
c) Capaciti conceptuale, capacitatea de examinare critic a problemelor ntreprinderii; spirit de economicitate, oglindit n
eficiena managementului societii comerciale; optimism; voin; realism i putere de judecat; capacitatea de interpretare a
informaiilor; adaptabilitatea la schimbrile ce apar n viaa unitii; spirit inovator i creativitate;
d) Capaciti personale, spirit organizatoric, simul datoriei; loialitate i ataament fa de unitate, energie i tenacitate n
munca managerial, n general, i n cea de echip, n mod speical, capacitatea de a aplica cele nvate, fermitate n procesul
decizional i, ndeosebi, n transmiterea msurilor i urmrirea realizrii acestora, simul umorului, ncrederea n sine i
stpnire emoional, seriozitate, curaj, rezisten la stres, inteligen, integritate, tendin de autodepire, flexibilitate
mental, viziune strategic, capacitatea i preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat n
concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raional a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trstura de a fi adept al
polivalenei i interdisciplinaritii, capacitatea de a trata cu autoritate i competen problemele din toate domeniile
ntreprinderii.
Practica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. nsuirile de manager nu se motenesc,
ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele predispoziii pentru conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs.
Doar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posibilitatea s identificm cunotinele pe care acesta
trebuie s le posede, n orice caz, chiar dac n trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua
"meserie", s-i lrgeasc considerabil aria cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes noilor provocri.
Unui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar putea fi sintetizate i corelate cu cele cinci tipuri de
caliti manageriale cheie pe care trebuie s le posede un manager, respectiv:
Caliti tehnice
Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate specializat.
De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice.
Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt
relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n
stare s nvee subordonaii, trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general,
managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice.
Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un management eficace la orice
nivel.
Caliti conceptuale
Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci.
Calitatea conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei
idei funcioneaz mpreun. Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea conceptual l face pe
manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun.
Caliti de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de a-i stabili cauzele.
Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care analiznd simptomele
pacientului identific boala acestuia.
Putem face aceast comparaie i mai departe, n management, ca i n medicin, diagnosticul corect este adesea critic n
determinarea tratamentului potrivit. Toi managerii au nevoie s-i foloseasc aceste caliti de diagnosticare, dar acestea sunt
probabil folosite mai mult de conductorii superiori care fr astfel de caliti sunt condamnai la eec.
Calitile analitice
Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntr-o situaie, pentru a vedea cum
se leag i pentru a le aprecia importana relativ.
Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager numit ntr-o nou poziie poate
fi confruntat cu o mare varietate de probleme care i solicit atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru

identificarea cauzelor fiecrei situaii anormale sau nu. Dar mai nti managerul trebuie s analizeze problema "tuturor
problemelor" pentru a determina care dintre evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta.
Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp
Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii i/sau organizaiei respective, de nivelul ierarhic,
de specificul activitii, de reglementrile existente.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii "joac" ceea ce literatura de
specialitate numete roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia c
managerii joac zece roluri diferite (grupate n trei categorii), pentru a influena, n sensul dorit de ei, comportamentul
oamenilor att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, respectiv:

decizionale - atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca ntreprinztor),
rezolv diverse tulburri (de la minusuri n inventar la greve), aloc resurse, negociaz etc.;

interpersonale - managerul i joac rolurile sale interpersonale atunci cnd particip la o reuniune, cnd ia
cina cu un client, cnd negociaz cu diverse grupuri, cnd ia poziie fa de diverse situaii etc.;

informaionale - managerul adun i ofer informaii-cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul
general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei
posibile greve. De asemenea, un rol informaional este i acela de "purttor de cuvnt", furniznd informaii n afara
organizaiei, presei, clienilor sau publicului larg.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului la
birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii a fost aceea c activitile desfurate
de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre
aceste grupuri fiind divizate n subroluri.

n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n care managerul,
n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece implic
interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care dorete s o transmit
oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor
i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n
primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o
confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.

Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara
unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n condiiile n care managerul o poate
exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara
unitii pe care o conduce, este important s aib legturi puternice i sprijin din partea celorlali.

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaii solicit
ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui
angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n
virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei. Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare

i dezvoltare organizaional, el este critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat
favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului su de lucru fiind
utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei domenii:

Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri, brfe, analize i
minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse care alctuiesc un fel de smog
informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate.
Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de
ncredere, sunt copleii de un volum foarte mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.

Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei organizaii. El transmite
informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct
i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt
organizaia iar superiorii si nu afl care sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.

Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia.
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast categorie:

ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun asumarea unor
riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un nou domeniu sau s demareze un
nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activiti unei alte persoane.

Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri n organizaie. n
aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic imposibil anticiparea eventualelor
dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc
o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.

Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale, deoarece aceast
activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii n
legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului
de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-i ndeplini rolurile este substanial redus.

Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse, managerului i se poate
cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaia i includ situaii de genul
negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe care
managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera managerului.
Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. Setul de abiliti de
care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai. Privind abilitile manageriale
drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.

Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele