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PROGRAMACION DE OBRA Y FLUJO DE FONDOS

PARA UN PROYECTO DE EDIFICACION


INTRODUCCION:
Una vez efectuado el PRESUPUESTO DE CANTIDADES DE OBRA, totalizando
sus costos directos e indirectos, ya sea para obtener un beneficio inmediato
obteniendo un contrato de construccin de la obra por medio de una
LICITACION, o, para anlisis en el tiempo de una negociacin de una
construccin en el futuro de acuerdo a estudios por parte de especialistas
determinados, el presupuesto debe poseer mecanismos que permitan
transformar el costo total en un costo que represente las condiciones
presentes, continuamente, en el preciso momento de su utilizacin. Es decir,
que pueda actualizarse peridicamente de manera fcil y rpida.
Los pasos siguientes, definido el costo total de un PROYECTO DE
EDIFICACION, son:
1. La PROGRAMACION DE OBRA, que es determinar el proceso de
ejecucin del proyecto en el transcurso del tiempo.
2. El FLUJO DE FONDOS o DE CAJA, que es la proyeccin a corto plazo de
los requerimientos de dinero, segn el costo de las actividades
definidas en el presupuesto y determinadas su tiempo de ejecucin en
la programacin de obra.
Vamos a dedicar esta cartilla No. 8 a la PROGRAMACION DE OBRA y la No. 9
la trataremos con el tema de FLUJO DE FONDOS O DE CAJA.

PROGRAMACION DE OBRA
Hasta lo presente, hemos PLANIFICADO nuestro PROYECTO DE EDIFICACION,
arrancamos en el curso de COSTOS Y PRESUPUESTOS con un diseo de una
casa de inters social contenido en unos planos con sus correspondientes
plantas, alzadas y detalles constructivos que igual nos permiten llegar a
unas especificaciones tcnicas. Establecimos el costo para la ejecucin de
este proyecto, costos directos en nuestro curso No. 2 y costos indirectos en
el presente curso.

Ahora es necesario coordinar en el tiempo y en el espacio las distintas


partes que intervienen y son necesarias para la realizacin de la
obra, fijando la interdependencia entre las diferentes actividades que
se desarrollaran para la ejecucin de la misma.
Antes de llevar a cabo una PROGRAMACION DE OBRA debemos
ambientarnos en las siguientes variables:
1. TIPO DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA:
Hay varios tipos de organizacin de empresas, que se clasifican de
acuerdo al ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO, en este orden de
ideas tenemos:

ORGANIZACIN
REGLAMENTARIA:
Reglamentos
rgidos
y
preestablecidos. Es una organizacin que obedece a unos
reglamentos rgidos establecidos de antemano de forma que esos
reglamentos condicionan la forma de actuacin. Tiene una ventaja
importante que es la de dar la misma respuesta ante problemas
iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente es que es un
tipo de organizacin lento, torpe, difcil de adaptarse a situaciones
nuevas, etc. Ejemplo: el Estado.
La obra no podra funcionar en este tipo de organizacin
empresarial.
ORGANIZACIN LINEAL: Lnea perfectamente establecida y clara en la
transmisin
de
rdenes,
actuaciones,
obligaciones
y
responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las rdenes se ejecutan con
mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa lnea va
a haber personas con un alto grado de responsabilidad de forma
individual, teniendo que ser muy especializadas. Ejemplo: el ejercito.
Dentro de la obra la organizacin es lineal.
ORGANIZACIN FUNCIONAL: Aparicin de asesores o consejeros. Es
una organizacin similar a la lineal pero para adaptarse a situaciones
no tan graves ni tan lmites. La modifica buscando grupos de
asesoramiento en los altos cargos.
La empresa constructora va a tener algo de los tres tipos de
organizacin, variando las proporciones de un tipo o de otro.
2. ORGANIZACIN DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN:
Agentes que intervienen en la construccin de una obra:
Promotor: Concibe, pone en marcha todo el proceso. Es la persona o
empresa que tiene una necesidad constructiva y tiene capacidad
econmica para realizarla.
Proyectista: Arquitecto competente, resuelve aspectos tcnicos y de
diseo.
Contratista: Contrata la ejecucin de la obra.
Constructor: Ejecucin material del proyecto.
Direccin de Obra/Empresa Constructora: Gerente o Asesores
tcnicos.
Normalmente el contratista y el constructor son la misma persona.
En los ltimos aos existe un decreto que obliga a realizar un estudio
de seguridad en obras cuyo presupuesto sea superior a los cien
millones de pesos. En la actualidad existen personas competentes

dedicadas a este ramo de la seguridad, que se han aadido a la


direccin de la obra con competencia en la seguridad de la obra y
capacidad para la paralizacin de la misma.
Un individuo que posea las dos titulaciones de arquitecto y seguridad
y/ o arquitecto tcnico no podr ejercer la direccin facultativa de
ambas titulaciones en la misma obra.
El arquitecto puede ser promotor, proyectista, director de obra,
contratista y constructor de la misma obra mientras el residente de
obra (Arquitecto o Ingeniero) puede ser todo menos proyectista
(aunque puede realizar proyectos de reforma dentro de la obra
siempre y cuando no toque elementos estructurales).
3.
VENTAJAS
Y
PROBLEMAS
ORGANIZACIN DE OBRAS:

QUE

PRESENTA

UNA

VENTAJAS:
Econmicas, temporales, de orden, .
PROBLEMAS:
Unidad de produccin: Cada obra es diferente. La obra a producir es
siempre distinta, no hay dos obras iguales.
Emplazamiento: Diferente. No se hacen dos obras en el mismo sitio.
Consideraciones climticas: Trabajo intemperie.
Formacin del personal: Personal con escasa cualificacin profesional.
Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no
suele tener un nivel de definicin suficiente a la hora de comenzar la
obra y se encuentra sujeto a continuos cambios.
4. CMO EXPONER AGRUPAR Y ANALIZAR TODAS LAS
VARIABLES QUE FORMAN PARTE DE LA RESPONSABILIDAD
DE LLEVAR A CABO UN PROYECTO DE EDIFICACION EN EL
MENOR TIEMPO POSIBLE Y DENTRO DE LOS COSTOS
ESTABLECIDOS PARA ELLO?:
GRFICOS Y DIAGRAMAS APLICADOS:
4.1. CONCEPTOS GENERALES SOBRE GRFICOS:
Es un gran medio de comunicacin, basado en el poder y rapidez de
captacin del ojo.
Es conveniente utilizar un mtodo grfico que sea capaz de transmitir
una gran informacin, en lugar de darlo todo por escrito ya que es
ms engorroso.
Condiciones para que cumpla lo mejor posible su funcin de
instrumento de informacin:

INFORMACION debe de clasificarse, relacionarse,

Se debe de poder representar grficamente.

CENTRAR LA ATENCIN en la informacin a


trasmitir.

CLARIDAD Y SENCILLEZ sin acumular


informacin.

COMBINACIN DE GRFICOS cuidadosa para no


deformar o falsear la informacin.

LEYENDA mnima, necesaria, clara y simple.

ILUSTRATIVO del texto a que acompaa.

ADECUADO eleccin apropiada del grfico.

4.2. GRFICOS SIMPLES (EJEMPLO):


4.2.1. ORGANIGRAMA
El organigrama relaciona elementos de un conjunto como puede ser
la estructura de organizacin de una empresa.
Siempre puede establecer una jerarquizacin cuando se emplea en
una estructura empresarial
POSIBLE ORGANIGRAMA DE EMPRESA DE CONSTRUCCION
PROMOTOR

PROYECTISTA

DIRECCIN
FACULTATIVA
ARQUITECTO
ARQUITECTO TCNICO
T. PREVENCIONISTA

CONTRATISTA
CONSTRUCTOR

OBRA

TCNICO
ADMINISTRACION

4.3. GRFICOS ESPECIFICOS EN CONSTRUCCIN


Existen toda una serie de grficos que en construccin se pueden
emplear pero los ms especficos en la construccin son los
siguientes:

PROGRAMACION POR DIAGRAMAS:


4.3.1. DIAGRAMA DE GANTT O DE BARRAS:
Es un diagrama de tipo lineal en el que las barras se dibujan en
horizontal indicndose las actividades de un proyecto, los tiempos de
comienzo de cada uno de ellos y su duracin.
No es ningn mtodo de programacin, solo transmite la informacin
que con otros mtodos hemos realizado.
El diagrama de Gantt sirve para llevar un control temporal de la obra.
Muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un
periodo.
Las actividades representadas por barras que se traslapan pueden
realizarse simultneamente, por lo menos en la porcin dnde se
verifica el traslape. Las actividades representadas por barras en serie
(cuando una acaba, inicia la otra) deben realizarse en general en la
secuencia indicada.
Estos diagramas de barras tienen ventajas y a la vez limitaciones
importantes:
No ponen de manifiesto la interdependencia de varias actividades.
La dificultad de definir exactamente el trabajo que debe realizarse
en un instante preciso.
La dificultad de determinar el progreso de un proyecto cuando una
barra representa un periodo de tiempo largo.
El hecho de que existan actividades programadas en tiempos
traslapados o simultneos no indica necesariamente que estn
relacionadas o sean interdependientes.
Cabe destacar que estas limitaciones se ven minimizadas en la
prctica a la hora de utilizar programas de cmputo (Microsoft Project
por ejemplo).

Figura 1. Diagrama de Gantt, Microsoft Project 2003 y

Figura No. 2

Diagrama de Gantt

PROCESO DE CONSTRUCCION DEL PROYECTO DE EDIFICACION


SECUENCIA DEL PROCESO EN
TIEMPO
Ite
m

1
2
3
4
5
6
7

ACTIVIDADES

FEBRERO
1 2 3 4

MARZO
ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4

PRELIMINARES
CIMENTACION
INSTALACIONES SUBTERRANEAS
ESTRUCTURA DE CONCRETO
MAMPOSTERIA
INSTALACIONES HIDROSANITARIAS
CUBIERTA

4.3.2. DIAGRAMA DE ETAPAS


Es una variante del diagrama de Gantt, en este diagrama de etapas
para cada actividad se indican varias barras correspondientes a las
etapas en que se haya dividido la actividad o la obra, se usa poco ya
que es difcil dividir la obra en etapas claramente diferenciadas.

PROGRAMACIN POR FLECHAS

La representacin visual de los mtodos de la Ruta Crtica es el


diagrama de flechas red de actividades. Este consiste en la
ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y sus
interrelaciones. La red est formada por flechas (actividades) y nudos
(eventos).
Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una
actividad de las que preceden y de las que siguen.
Actividad: tem de trabajo identificado para el proyecto que
se programa. Cada actividad es precedida por un evento y
seguida de un evento.
4.3.3.

SISTEMAS DE PROGRAMACIN PERT, CPM, ROY

Mtodo PERT: Se vale de datos estadsticos y nos lleva a datos


probables, nos da la informacin en funcin de probabilidades.
PERT: Programacin, evaluacin, revisin tcnica.
Mtodo CPM: Utilizan datos determinsticos y nos conducen a
resultados ciertos.
CPM: Mtodo del camino critico.
Mtodo ROY: Utiliza datos determinsticos y nos conduce a
resultados ciertos.
ROY: Nombre del inventor.
El Pert no se utiliza mucho en la construccin ya que la
obtencin de datos estadsticos es muy laboriosa, requiere
mucho tiempo y en la construccin el tiempo es escaso.
Los mtodos que se estn empleando ahora son CPM y ROY.
4.3.3.1. DIAGRAMA DE PERT-CPM:
Este dos ltimos diagramas o mtodos para programacin de obra
ms reconocidos, aprovechados por las empresas de construccin y
son: el PERT mtodo estadstico, que utiliza una frmula estadstica,
la cual permite calcular la duracin de una tarea o actividad y el
mtodo CPM (METODO DE LA RUTA CRITICA) que utiliza la
informacin generada por la experiencia, claro que este mtodo
tambin tiene en cuenta los tiempos finales de las actividades, en
conclusin se dice que el mtodo CPM y el PERT son casi lo mismo por
lo que vimos con relacin a la frmula y a la experiencia.

DIAGRAMA DE PERT-CPM

4.3.3.1.1. HISTORIA O ANTECEDENTES DEL ORIGEN DEL


DIAGRAMA DE PERT-CPM:
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los
tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo
actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma
Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de
los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios
para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando en
el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para
buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al
menor costo posible.
4.3.3.1.2. Usos:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
a.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en


su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un
tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de
un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin
de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de
casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados,
movimientos de desplazados, estudios econmicos regionales,
auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin
de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.
4.3.3.1.3. PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS CON PERTCPM:

La buena administracin de proyectos a gran escala requiere


planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa de muchas
actividades interrelacionadas.
Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos
formales basados en uso de redes y de las tcnicas de redes para
ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms sobresalientes
se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de
programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica).
Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para
evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo,
tambin se usan para controlar el avance de otros tipos de proyectos
especiales. Como ejemplos se pueden citar programas de
construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la
instalacin de sistemas de computo, este tipo de tcnica se ha venido
aplicando aun a la produccin de pelculas, a las compaas polticas y
a operaciones quirrgicas complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la
planeacin y el control, por lo que no implica mucha optimizacin
directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin
identifica aquellas actividades que son ms probables que se
conviertan en cuellos de botella y seala, por ende, en qu puntos
debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa.
Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la
asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas
que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante
es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para
visualizar grficamente la interrelacin entre sus elementos.
4.3.3.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA:
El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el
orden en la disposicin de los recursos de la construccin; entindase
mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El xito de un
proyecto consistir en combinar esos recursos de forma adecuada.
La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo
matemtico-lgico, el cual determina el uso econmico de los
recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los mtodos
PERT y CPM o del camino o ruta crtica.
. PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
CPM: Mtodo de Ruta Crtica

Se abordar de forma detallada la elaboracin de la Ruta Crtica por


medio de
CPM.
Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los
tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos


tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero,
el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la
ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crtica se retarda el proyecto como un todo se retrasa en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen
una cierta cantidad de holgura; esto es pueden empezarse ms
tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retrasos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para
completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en
mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El
PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar
y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio
papel y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente recibir la
mayor parte de la
atencin, debido a que la terminacin del proyecto depender
fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Diferencias entre PERT Y CPM:
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la
manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone
que el tiempo para realizar cada actividad es una variable aleatoria
descrita por una distribucin de probabilidad. CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es


una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se
define por tres estimados:
1. El estimado de tiempo ms probable, m.
2. El estimado de tiempo ms optimista, a.
3. El estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura. El
tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la
actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en
la actividad incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores:

Figura 3. Distribucin Beta supuesta para los tiempos en PERT. (Moskowitz y otros, 1982)

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin


estndar, expectivamente del tiempo de la actividad para la actividad
Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin
aprendidas en el curso de Probabilidad y Estadstica:
T e (Z) = a + 4m + b
6

(Z) = b a
(1)
6

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de


todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes (una suposicin fuertemente
cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de
las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn
posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los
clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad
se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn
retraso, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

RUTA CRTICA
1. DEFINICION:
El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y al costo ptimo.

2. Usos:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes caractersticas:
1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en
su totalidad.
2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo
mnimo, sin variaciones. Es decir, en tiempo crtico.
3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
3.

Metodologa:

El Mtodo de Ruta crtica formalmente consta de dos ciclos:


1. Planeacin y Programacin
1.1 Definicin del proyecto
1.2 Lista de Actividades

1.3 Matriz de Secuencias


1.4 Red de Actividades
1.5 Costos y pendientes
1.6 Compresin de la red
1.7 Limitaciones de tiempo,
econmicos
1.8 Matriz de elasticidad
1.9 Probabilidad de retraso

de

recursos

2. Ejecucin y Control
2.1 Aprobacin del proyecto
2.2 rdenes de trabajo
2.3 Grficas de control
2.4 Reportes y anlisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajustes
A continuacin nos referiremos a los apartados ms importantes y
significativos del proceso.

Figura 4. Diagrama general de la metodologa Ruta crtica. (Moskowitz y otros,


1982)

4. Definicin del Proyecto:

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y


claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad,
elementos disponibles, capacidad financiera, etc.
Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto, no
forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de
Ruta Crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables y disponibles.
4.1. Lista de Actividades:
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es
obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del
proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y
nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales como construcciones,
trmites, estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera
actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o
grupo de personas en forma continua sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades
sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que
elaboren sus presupuestos de ejecucin.
4.2. Programacin de actividades en la construccin:
Para lograr la mejor combinacin de los recursos, el proceso
constructivo se divide en actividades. Estas a su vez indicarn
requerimientos de los recursos. Primero se identifican todas las tareas
o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones.
Por ejemplo, se supondr la programacin de un proyecto
(construccin de una vivienda unifamiliar). Deber indicarse la
duracin aproximada y la precedencia de las
actividades.
Ejemplo 1. Vivienda unifamiliar; rea de construccin 68,5 m2.

Figura 5. Proyecto construccin de una vivienda unifamiliar

Tabla 1. Actividades y precedencias del proyecto, ejemplo 1.


Actividades

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q

PREPARACION DEL TERRENO


INSTALACIONES
PROVISIONALES
TRAZADO
CIMIENTOS Y
SOBRECIMIENTOS
PAREDES EXTERNAS
PAREDES INTERIORES
VIGA CORONA
TECHO
CONTRAPISO
PISO
INSTALACION SANITARIA Y
POTABLE
INSTALACION ELECTRICA
REPELLOS
PLANTILLAS Y CIELOS
ENCHAPES
PUERTAS Y VENTANAS
PINTURA

Duracin
(das)

Precedencia

2
1

--A

1
7

A
C

7
7
6
6
4
4
12

D
D
G
H
I, J
L
G

20
6
4
7
9
6

F,G
I
L,M
J
M
N, O

5. REPRESENTACION DE LA RUTA CRTICA O DIAGRAMA DE


FLECHAS:
Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos. Los
eventos no
consumen ni tiempo ni recursos, sino sirven como puntos de referencia del
proyecto y

representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas


actividades.

Debe establecerse un programa de la duracin de todas las


actividades del proyecto, como se hizo con anterioridad en el ejemplo
1. Luego se estructura la red PERT/CPM, la cual consiste en ilustrar
de forma grfica las relaciones entre las actividades. La red consta de
diversos crculos numerados e interconectados por flechas
identificadores.
Se llama red la representacin grfica de las actividades que
muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico.
No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin que no tienen flexibilidad
en su tiempo de ejecucin.
Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades
de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, Ruta Crtica es la serie de actividades que
indican la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se
representa por una flecha que empieza en un evento y termina en
otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una
actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano
y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con el nombre de nodos.

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de


una
actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Los crculos se denominan nodos representan los eventos. Las flechas se
denominan
ramas o arcos y representan actividades.

6.

Elaboracin de la red:
1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades
precedentes deben terminarse.
2. Las flechas indican slo precedencia lgica.

3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo


(evento).
4. Ningn par de nodos de la red pueden estar conectadas por
ms de una flecha.

INCORRECTO

CORRECTO

Figura 6. Formas correcta e incorrecta de un diagrama de flechas.


Ntese la flecha punteada, indicando una actividad ficticia.

5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas de izquierda a


derecha.

Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre actividades


y para evitar conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una
flecha. No consumen tiempo ni recursos

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna.


No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo
con las necesidades y comodidad
de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales,
ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del
autor.

Figura 7. Formas comunes de las flechas.


En los casos en que exista necesidad de indicar que una actividad
tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre
ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de
cero y representa una actividad ficticia.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera


para iniciar la actividad siguiente.

Figura 8. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo


evento.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:


1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un
mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de
continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en
dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad.
Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y
terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad
base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes
y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Figura 9. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben


relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

Figura 10. (a) Incorrecto; (b) Correcto

7. Clculos bsicos de la programacin:


Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de
terminacin para el proyecto y el programa de actividades. La
duracin del proyecto se determina por medio de la ruta crtica, el
cual es el camino ms largo de la red.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crtica se demora la
terminacin del proyecto.

7.1. Revisin hacia adelante:


TPI (Tiempo Prximo de Inicio): es el tiempo ms prximo
posible en el cual una actividad puede comenzar.
TPT (Tiempo ms Prximo de Trmino): es el tiempo de
iniciacin de una actividad ms el tiempo que se requiera para
completar la actividad (duracin, d).

TPT = TPI + d
(2)
*Si concurren en un evento dos o ms flechas, se toma la mayor como
representativa
7.2. Revisin hacia atrs:

TLI (Tiempo Lejano de Iniciacin): corresponde al tiempo ms


lejano en el cual
una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de
terminacin del proyecto.
TLT (Tiempo ms Lejano de Trmino): es el tiempo ms lejano
de la terminacin.
TLT TLI d

(3)

Si un nodo tiene una actividad que sale de l, el TLT ser igual al


menor valor de los TLI para todas las actividades que salen del nodo.
*Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se
tomar la menor como representativa.

Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede


demorarse una actividad sin ocasionar atraso en la
terminacin del proyecto. Se calcula con la diferencia entre sus
tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin
o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms
prximo de terminacin.
Ruta crtica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas
de inicio ms prximas y ms tardas son idnticas, as como
las fechas de terminacin ms
prximas y tardas (idnticas). Es el conjunto de actividades
ordenadas tal que
cualquier variacin impactar en forma directa en la duracin
final del proyecto.

*Se debe cumplir con la siguiente condicin:


tiempo de inicio + duracin =tiempo de terminacin

Figura 11. Fechas significativas de una actividad y concepto de holgura.

Ejemplo 2. Determine la ruta crtica de la siguiente secuencia de


actividades.
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

PRECEDENCIA
-A
A
B
C,D
C
F
F
G
H
E,J
E
I
M

DURACION
12
8
4
5
9
7
6
5
9
13
18
14
8
5

Recuerde:
Escoger MAYOR duracin.

Escoger MENOR

Procedemos a construir la red, utilizando las relaciones de


precedencia

Se realiza el clculo de la programacin. La revisin hacia


adelante se muestra en azul, hacia atrs en rojo. El
procedimiento es muy sencillo. Por ejemplo iniciamos con la
revisin de izquierda a derecha (hacia adelante). De acuerdo a
la ecuacin (2), sumamos 0 + 12 = 12 esto en el segundo nodo.
Se anota el dato a la izquierda (en azul) y se prosigue a los
nodos siguientes, siempre de izquierda a derecha. La revisin
hacia atrs se realiza hasta terminada la revisin hacia
adelante:

Ntese lo sucedido en el nodo que conecta las actividades B y C


con D. Existe una actividad ficticia la cual traslada la duracin
total de la cadena a D. En este caso concurren dos duraciones

en el nodo, y la regla indica escoger el mayor. En este caso


tenemos 16 y 20. Si concurren en un evento dos o ms flechas,
se toma la mayor como representativa. Se anota 20 como
sigue:

Comprendidas las reglas de programacin hacia adelante, se


procede al clculo de toda la red:

Ahora prosigue el clculo en sentido contrario de derecha a


izquierda (hacia atrs). Se aplica la ecuacin (3), iniciando en
59 (el valor con que cerramos la revisin hacia adelante): 59
14 = 45; 59 5 = 54; 59 18 = 41. En el nodo superior

resaltado en una elipse ocurre una situacin particular: no se


anot 45. Cuando de un evento parten varias cadenas de
actividades o flechas, se tomar la menor como representativa.
La actividad ficticia traslada una duracin de 41 al nodo y 41 <
45, por lo tanto se escribe 41.

Ntese que en este caso se restan las duraciones a diferencia de


la revisin hacia adelante dnde se suman. Terminamos el clculo
cuando la duracin inicial cierra en 0. Si no fuera el caso, deber
revisarse la programacin pues es evidente la existencia de un
error.

Clculos de programacin terminados:

De la definicin de Ruta Crtica se sabe que las fechas de


inicio ms prximas y ms tardas son idnticas, as como las
fechas de terminacin ms prximas y tardas. Es el conjunto de
actividades ordenadas tal que cualquier variacin impactar en
forma directa en la duracin final del proyecto.

Bastar en revisar e identificar cules actividades presentan


iguales tiempos o fechas de inicio y final. Se resalta entonces la
Ruta Crtica del proyecto

Ruta Crtica: A-C-F-H-J-K.

5.0

Bibliografa:

Antill, James y Woodhead, Ronald. Mtodo de la Ruta Crtica y sus


aplicaciones a la
construccin. Editorial Limusa. 2001.
Edelstein, Isaac. Programacin de obras: tcnicas Gantt, CPM, PERT aplicada
a la
construccin. Editorial Mitre. Argentina. 1972.
Instituto Nacional de Aprendizaje. Notas de curso: Administracin de obras
civiles. Ing.
Cristina Vargas Castillo. Departamento Tcnico Industrial Docente. Seccin
construccin civil y maderas. San Jos. 2004.
Marrill, Harwood. Clsicos en Administracin. Editorial Limusa. Mxico. 1980.
Montao, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. Editorial Trillas
S.A. Mxico.
1972.
Moskowitz, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones.
Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico. 1982.
Salas, Jos Luis. Notas del curso: Construccin II. Universidad de Costa Rica.
2005.
Taha, Hamdy A. Investigacin de Operaciones. Ediciones Alfaomega, S.A.
Mxico. 1989.