You are on page 1of 18

TUGAS INDIVIDU

AKUNTANSI MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

ACTIVITY BASED BUDGETING

1

BAB II PEMBAHASAN 2 . Jadi Activity Based Budgeting dimulai dengan memisah- misahkan semua anggaran biaya kedalam cost pool yang homogen berdasarkan unit. activity based management. Bagaimana hubungan activity based budgeting. produk dan fasilitas Activity based budgeting digunakan sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara effective cost. Apa sajakah prinsip-prinsip activity based budgeting? 3. Bagaimanakah proses activity based budgeting? 6. perusahaan merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. dan activity based cost system. TUJUAN Tujuan dari makalah ini yaitu agar mahasiswa mampu memahami konsep activity based budgeting dan hubungan activity based budgeting. Apakah yang dimaksud dengan activity based budgeting (ABB)? 2. dan activity based cost system? C. Dalam activity based budgeting. B. batch. RUMUSAN MASALAH 1. ABB memisahkan biaya kedalam cost pool yang homogen berdasarkan cost driver yang diperoleh dari activity based costing. LATAR BELAKANG Activity Based Budgeting (ABB) merupakan proses penganggaran yang berfokus pada biaya aktivitas atau cost driver yang diperlukan untuk operasi. activity based management.BAB I PENDAHULUAN A. Mindset apakah yang melandasi activity based budgeting? 4. personel. Apakah keunggulan activity based budgeting? 5.

Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran. sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati.A. Cost control Sumber: Brimson dan Antos (1999) kesempatan. Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost. dan fungsi-fungsi overhead. Memenuhi kebutuhan terhadap system. 1998). Ketua tim. Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting. Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus pada improvement terhadap sistem yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan (Brimson dan Antos. Cost reduction Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting Perbedaan Penganggaran Tradisional Activity Based Budgeting Unit penganggaran Diekspresikan sebagai biaya Diekspresikan sebagai fungsional atau kategori biaya pelaksanaan aktivitas pengeluaran 3 . Memuaskan fungsi. Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapatdilihat pada tabel berikut ini: Perbedaan Fokus Penyusun Traditional Budgeting Fungsi Manajer Fungsional Activity-Based Budgeting Sistem Manajer system. Meraih pengendalian. Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi. Anggaran Manajer fungsi utama. 1999) dan berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi (McClenahen.1997). Melaksanakan kebutuhan customers. konsep ini mula-mula diterapkan (lihat misalnya. sedangkan pada perusahaan manufaktur. Newberry dan Bacon. serta merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan memenuhi workload sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi (Antos. Manajer (Budgetee fungsi pendukung s) Tujuan Menjalankan bagian dari sistem Melakukan improvement yang ada. termasuk untuk perusahaan jasa. 1995). PENGERTIAN ACTIVITY-BASED BUDGETING Activity-based budgeting merupakan pendekatan baru dalam proses penyusunan anggaran. dan Brinson dan Antos. 1994.

perbedaan yang paling mendasar antara traditional budgeting dan activity based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran. beban kerja untuk aktivitas “merekrut karyawan” adalah merekrut 30 orang karyawan. Anggaran berbasis aktivitas harus didasarkan pada beban kerja (workload) mendatang agar dapat memenuhi. PRINSIP-PRINSIP ACTIVITY-BASED BUDGETING Amin (2003:6) mengemukakan prinsip-prinsip Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut: 1. perbaikan dalam efesiensi dan efektifitas. perubahan dalam tingkat layanan (service level). ABB harus menggambarkan apa yang dilakukan. perubahan dalam proses usaha. 3. 2. fleksibilitas dan tujuan siklus waktu. Misalnya. jasa dan bauran jasa (service mix) yang baru atau yang diubah. aktivitas atau proses usaha (business processes). Workload adalah jumlah unit dari suatu aktivitas yang dibutuhkan. (2005) Berdasarkan tabel di atas. B. perjalanan. Anggaran akhir harus menggambarkan perubahan dalam biaya sumber daya (resource cost). al. persyaratan pelanggan. Sumber daya yang dibutuhkan atau elemen biaya harus berasal dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja (workload). Biaya untuk melakukan aktivitas tersebut adalah gaji dan tunjangan dari perekrut. peralatan kantor. advertensi. et. tujuan dan strategi organisasi/departemen. Apabila rencana perekrutan batal. mutu.Fokus Sumber daya yang dibutuhkan Orientasi Peran pemasok dan pelanggan Historis Tidak secara normal mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaran Tujuan pengendalian Memaksimalakan kinerja manajer Dasar anggaran Berdasarkan kinerja manajer Keluaran atau pekerjaan yang dilakukan Countinuous improvement Melakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan kebutuhan pelanggan dalam proses penganggaran Menyelaraskan aktivitas perusahaan secara keseluruhan Berdasarkan kemanfaatan kapasitas Sumber: Blocher. dan biaya lain termasuk untuk ruang yang ditempati perekrut dan untuk wawancara. bukan unsur biaya (cost elements). dalam departemen sumber daya manusia. 4 . beban kerja untuk aktivitas tersebut akan nihil. testing.

Melalui feature costing. Kesuksesan akan dapat dicapai jika strategi difokuskan pada proses-proses ktitis. Activity-based budgeting ini diawali dengan manajemen mendefinisikan visi. Sebagai bagian dari proses pengganggaran. Activity based budgeting berfokus ke penciptaan nilai. perusahaan perlu mengidentifikasi berbagai desain strategi yang mengarah ke area kunci.75% Untuk mencapai visi. Setiap departemen harus mengidentifikasi aktivitas atau proses usaha untuk melakukan perbaikan. Pemerolehan/pertumbuhan pangsa pasar 5 . strategi dan usulan nilai dari produk/jasa. Proses cascading dapat digunakan untuk mengartikulasi bagaimana strategi seharusnya direfleksikan dalam proses dan aktivitas. Nilai dapat diciptakan ketika costumer bersedia menggunakan produk/jasa. Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375). activity-based budgeting mengidentifikasi proses-proses yang berbeda akibat persyaratan dan kondisi yang unik (feature) dari setiap produk/jasa. Tahap Mendefinisikan Pernyataan Misi Mendefinisikan Tujuan Organisasi Menetapkan Faktor-Faktor Kritis Kesuksesan Menetapkan Target Produk Contoh Menjadi penyedia pinjaman terbesar di Propinsi X Meningkatkan Cash Flow $ 5000 Menumbuhkan market share melalui pengurangan unit biaya Meningkatkan market share untuk kredit mobil sebesar 50% Meningkatkan pendapatan kredit modal sebesar 5% Mengurangi biaya 9.4. Activity based budgeting berfokus pada pemahaman tentang aktivitas dan hubungannya untuk mencapai tujuan strategik. jumlah perbaikan. strategi ini didefinisikan untuk mendukung atribut performance yang mengusulkan nilai suatu produk/jasa. Sasaran yang diperlukan untuk menciptakan nilai yaitu: a. ada tiga prinsip dasar Activity Based Budgeting (ABB) sebagai berikut: 1. 2. organisasi dapat menyusun rencana pemacu nilai (a value-driven planning). Dengan mengkombinasikan activity-based budgeting dan feature costing. Strategi dirumuskan berbasis pada analisis customer requirement. Melalui serangkaian langkah. dan bagaimana merencanakan mencapai target perbaikan. misi. perusahaan perlu memberi perhatian pada usaha perbaikan yang berkesinambungan. pengetahuan pasar dan menentukan nilai (value) yang dapat diberikan kepada persaingan untuk customer. Berikut ini contoh bagaimana suatu bank melalui proses ini.

d. c. C. Aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilai dikelompokkan pada 4 golongan yaitu aktivitas yang secara langsung berkaitan denganpenyediaan produk dan jasa bagi costumer luar. dan pemerolehan bisnis pesaing. Peningkatan profit margin Penciptaan nilai mrnuntut personel untuk menungkatkan pendapatan yang diikuti dengan penurunan biaya. g. Peningkatan produktivitas aktiva Saat perputaran modal kerja naik maka pendapatan juga akan naik dan mengurangi cost of capital dan biaya. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan Dapat dilakukan dengan penawaran baru atau melakukan perbaikan secara berkelanjutan atas produk dan jasa yang disediakan costumer.Dapat dilakukan dengan pengenalan produk/jasa baru. pembukaan wilayah pemasaran baru. pusat jasa yang menyediakan layanan bagi result producing activities dan result contributing activities. tenaga kerja dan overhead pabrik). sehingga profit margin menjadi lebih besar. ketua tim. Pengurangan pajak penghasilan Pengurangan pajak penghasilan dapat diwujudkan jika personel memahami dampak setiap keputusan yang diambilnya terhadap biaya dan pendapatan. penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri dari manajer sistem. yang pada gilirannnya akan menentukan besarnya tax loss dan tax saving f. Activity based budgeting merupakan proses yang mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan untuk menciptakan nilai. berdasarkan peraturan perpajakan yang berlaku. e. Pengurangan biaya Biaya yang dapat dikurangi meliputi biaya pokok produksi (seperti biaya bahan mentah. Pengurangan biaya modal Pengurangan biaya modal dapat diperoleh dengan mencari pinjaman dengan tingkat bunga yang rendah. merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer. manajer fungsi utama. dan pusat jasa yang menyediakan layanan kebersihan dan kerumahtanggaan bagi ketiga aktivitas lainnya. Customer Value Mindset Dalam penyusunan anggaran. aktivitas yang meberikan dukungan secara langsung kepada resultproducting activities dalam penyediaan produk dan jasa bagi costumer. dan manajer fungsi pendukung. pembangunan kerjasama operasi dengan perusahaan lain. b. Fokus perhatian penyusun 6 . 3. MINDSET YANG MELANDASI ACTIVITY-BASED BUDGETING Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset antara lain: 1. penempatan perusahaan pada ceruk pasar tertentu.

manajer sistem memimpin anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk melayani customer. 7 . dan sistem layanan purna jual. memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda). sistem operasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional. sarana. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. yaitu: sistem inovasi. melalui pembentukan tiga sistem permanen. Suatu hasil yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya. 4. Cross-functional Mindset Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses penyusunan anggaran. Continuous Improvement Mindset Dalam penyusunan anggaran. pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan. (3) activity sharing. dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks. informasi. (2) activity reduction. dan andal untuk mengasilkan value bagi customer. cepat. yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama organisasi.anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1) activity elimination. 3. bukan dari pemecahan masalah. Continuous improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu hasil mempunyai value baginya. dan (4) activity selection. 5. Employee Empowerment Mindset Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan kepada customer. terintegrasi. pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer. penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana. 2. Opportunity Mindset Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian peluang.

yaitu aktivitas. Lukens. Mencapai keunggulan dengan menghilangkan pemborosan 8 . digunakan untuk menghasilkan value bagi customers Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang jelas antara penyebab dan akibat. 3. cara efektif yang dapat ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut. Kejelasan hubungan sebab-akibat menyebabkan personel mempunyai target yang jelas yang harus dicapai selama tahun anggaran. Hal ini berbeda dengan dengan traditionalbudgeting yang memandang bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan 4. Jika personel akan mengurangi biaya. Kondisi ini akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya (empowerment). Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya (cost reduction) melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Keseluruhan lebih penting daripada sekedar bagianbagiannya. 1998) 1. 1994. 2. dan Cooper dan Kaplan. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas. 1995. cost reduction target. seperti target aktivitas. akan meningkatkan kejelasan peran yang disandang oleh personel. Keadaan seperti ini menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan organisasi melalui loyalitas pelanggan. Kejelasan target. dan target peningkatan penghasilan (revenue enhancement target). KEUNGGULAN ACTIVITY-BASED BUDGETING Dibandingkan dengan traditional budgeting. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem (system thinking) Keputusan improvement di satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya.D. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customers Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personel organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement (process way of thinking) terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers. activity-based budgeting memiliki keunggulan sebagai berikut ini (disarikan dari Connally dan Ashworth. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya aktivitas.

Organisasi perlu sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentifikasi dan menyoroti pemborosan dalam organisasi. dan kondisi (feature) yang sesuai. PROSES ACTIVITY-BASED BUDGETING Menurut Gunawan Adisaputro dan Yunita Anggarini (2007:375) tahap dalam proses Activity-based budgeting meliputi : 1. Perusahaan mesti memahami dengan benar berapa harga yang diterima oleh customer(pasar bersedia membayar untuk produk/jasa spesifik). Menganalisa Strategi Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan aktivitas yang digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau dengan mengurangi unit output. Hal ini dikenal dengan proses perencanaan laba (the profit planning process) atau anggaran yang menghasilkan targeted cost (dikenal sebagai allowable cost). seperti halnya usulan value (nilai) yang akan disampaikan. Setelah harga diterima pasar (market price) telah ditentukan. 5. Oleh karena biaya timbul sebagai akibat adanya aktivitas. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh pemahaman yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Untuk mengarahkan nilai (driving value) ini. Target ini kemudian diterjemahkan kedalam target-target tingkat 9 . Menterjemahkan Customer Requirements Kepada Target Proses perumusan strategi diawali dengan analisis customer requirements dan pengetahuan pasar serta persaingan. juga untuk memahami kebutuhan atas output dan bagaimana hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan. maka organisasi kemudian dapat menghitung berapa biaya yang sesuai untuk mencapai profit margin yang diinginkan.Untuk memacu nilai. strategi ini diterjemahkan ke dalam proses bisnis. Kemudian melalui beberapa tahap. Target costing merupakan suatu metode penentuan biaya (cost) produk/jasa yang didasarkan pada (target price) yang diperkirakan customer bakal bersedia untuk menerimanya. maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut. Tujuannya selain mengetahui keinginan customer. diawali dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh manajemen senior. Mencapai keunggulan dengan mengurangi beban kerja Upaya memacu nilai memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus mengurangi kualitas output. Berdasar analisis ini kemudian dapat ditetapkan secara strategik. suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan pemborosan. E. aktivitas.

Target cost dapat dihitung dengan formula sebagai berikut: Harga yang dapt diterima pasar (Price-market driven) Laba yang diharapkan (Profits target) Target cost/Allowable cost Rp xxx Rp xxx – Rp xxx Sasaran strategik yang telah ditetapkan harus dapat diterjemahkan ke dalam tindakan berujud (tangible) dan terukur (measurable) yang mampu meningkatkan performance bisnis organisasi. Elemen Finansial: 1) Perubahan ukuran pasar yang diharapkan 2) Pertumbuhan penjualan dan asumsi market share 3) Asumsi pada market pricing 4) Waktu dan dampak pengenalan produk baru 10 . Perusahaan ini yang secara statistik dapat menunjukkan keterkaitan bagaiman peningkatan kepuasan karyawan mampu menghasilkan kepuasan customer yang tinggi. 2. Kini banyak perusahaan besar yang berpengalaman untuk memahami keterkaitan antara area berujud (intangible area) dan hasil finansial. Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian menyusun usulan anggaran dan melalui activity-based-budgeting. Pembuatan panduan perencanaan dilakukan oleh manajemen puncak. Brimsons dan John Antos. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines) Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke dalam proses anggaran diperlukan panduan perencanaan anggaran. jika tujuan yang diyakini tidak dapat dicapai. Menentukan Tujuan Realistis untuk Merumuskan Strategi Organisasi Manajemen harus realistis ketika merumuskan target performance. yang pada akhirnya mampu meningkatkan penjualan (James A. Strategi ini tidak akan sukses. Panduan perencanaan kemudian disampaikan kemudian masing-masing manajer untuk ditetapkan target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis. Sebagaimana diterapkan dalam Harvard Business Review tentang profil perusahaan Sears. Biaya yang ditanggung customer inilah yang dijadikan sebagai target cost dan dijadikan sebagai dasar untuk merancang berbagai aktivitas yang diperlukan untuk mencapai target cost tersebut. Elemen Panduan Perencanaan Panduan perencanaan anggaran umumnya mencakup elemen berikut: a. panduan ini dapat diaplikasikan kepada pengertian yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar tingkat sumber daya. 1999).aktivitas untuk setiap aktivitas yang akan dilakukan. Manajemen memahami pasar dan kemudian dengan kekuatan organisasi menentukan target yang akan dicapai.

Elemen Operasi: 1) Dampak proses baru 2) Perubahan ke aktivitas 3) Asumsi produktivitas karyawan c. penggambaran.5) Perubahan tingkat gaji 6) Perubahan biaya supplier 7) Perencanaan capital investment 8) Inflasi dan asumsi biaya bunga 9) Perubahan tingkat pajak b. Perbaikan (imorovement) ini seharusnya dalam konteks sasaran organisasi. Beban kerja yang dianggarkan dibagi menjadi tiga katagori untuk setiap aktivitas atau proses bisnis. Analisis Aktivitas Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian. manajemen dapat menentukan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya. Aktivitas yang akan dilaksanakan selama tahun anggaran adalah aktivitas 11 . kemudian manajemen mendefinisikan panduan perencanaan yang diterapkan untuk meraih tujuan tersebut. dan evaluasi aktivitas yang tercantum dalam program yang akan dilaksanakan oleh tim dalam tahun anggaran. Mereka dapat melakukannya melalui analisis aktivitas investasi. Manajemen seharusnya me-review proses bisnis untuk dapat meringkas dan mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas). yang mencakup pendefinisian dan evaluasi proyek perbaikan (improvement) dan memanfaatkan komite untuk menyeleksi proyek-proyek yang dapat memenuhi tujuan organisasi dan kebutuhan customer. proses bisnis dan customer satisfaction. a) Mandaroty (diperintahkan) b) Discretionary (dengan kebebasan/pilihan) c) Available if the customer is willing to pay for it (jika konsumen bersedia membayar) 3. Sebagai contoh suatu organisasi dapat menentukan proses bisnis /aktivitasnya (tingkat proyek-proyek) dengan tujuan untuk “continuous improvement” (perbaikan berkelanjutan). Elemen Strategik: 1) Asumsi sumber (sourcing) 2) Asumsi bauran produk/jasa Penetapan Panduan perencanaan Setelah target/tujuan dalam langkah pertama (menganalisis stretegi) dapat dirumuskan. Menterjemahkan Strategi ke dalam Aktivitas Di sini para manajer dapat melakukan identifikasi proyek-proyek antardepartemen dan proyek perbaikan (improvement) dari tingkat aktivitas khususnya. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas Setelah panduan perencanaan telah ditetapkan.

yaitu aktivitas yang diwajibkan oleh peraturan yang dikeluarkan pihak yang berwenang. Aktivitas/kegiatan selama tahun anggaran ini dapat dibagi menjadi dua tipe yakni aktivitas perbaikan (improvement) dan aktivitas rutin. Menyusun Rencana Aktivitas Setelah aktivitas dapat diidentifikasi. 3. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah antara lain: 1. penyusun anggaran dapat mengestimasi total pengurangan biaya yang menjadi target (total target cost reduction) yang dapat dihasilkan dalam tahun anggaran. setiap penyusun anggaran kemudian menyusun rencana aktivitas/kegiatan untuk tahun anggaran. 4. Analisis aktivitas ini dilandasi dengan target costs yang telah ditentukan. penyusunan anggaran kemudian menentukan target performance yang bakal diperoleh dari aktivitas yang dilaksanakan. Aktivitas penambah nilai yang berupa aktivitas kebijakan yang harus memenuhi persyaratan berikut ini: 1. Aktivitas apa yang dikerjakan Berapa orang terlibat dalam aktivitas tersebut Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut Penaksiran nilai (value) dari aktivitas tersebut bagi organisasi. Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan aktivitas sebelumnya 3. 2007) a. Beberapa aktivitas penambah nilai lain merupakan aktivitas kebijakan (discretionary activity). Beberapa aktivitas penambah nilai merupakan aktivitas yang harus dilaksanakan (required activities). Menetapkan Target Performance Setelah aktivitas (kegiatan) berhasil disusun. b. Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas bukan penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity reduction dan (2) activity elimination. Tahap ini dapat ditempuh dengan melakukan estimasi dampak keuangan dari 12 . 2.yang telah dicantumkan dalam program. Disini penyusunan anggaran menentukan aktivitas perbaikan (improvement) dengan dua cara: (Mulyadi. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan. Perbaikan (improvement) terhadap aktivitas penambah nilai dilakukan dengan: (1) activity selection target dan (2) acvtivity sharing target. Aktivitas perbaikan (improvement) disusun berdasarkan pendekatan target costing. Aktivitas penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan perusahaan atau bagiannya tetap bertahan dalam bisnisnya. termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan hanya pada aktivitas yang menambah nilai. Berdasarkan target tersebut. Aktivitas tersebut menyebabkan perubahan keadaan 2.

Sebagaimana telah dibahas sebelumnya. 4. Eliminasi Biaya Estimasi biaya dilakukan melalui tiga tahap: 1. jasa atau channel) dan menentukan beban kerja untuk aktivitas produk/jasa langsung yang mencakup seluruh aktivitas yang diperlukan untuk mendefinisikan. Hasil rekapitulasi biaya proses ini kemudian diringkas kedalan rekapitulasi biaya sistem. Kemudian hasil estimasi biaya aktivitas direkap dan disajikan dalam formulir rekapitulasi biaya proses. menguji. 4. dan estimasi arus kas. bahan. yaitu: 1. Estimasi ini mancakup estimasi pendapatan dan/atau estimasi biaya.pelaksanaan aktivitas (kegiatan). Estimasi biaya sistem Sebagai contoh. Forecast produk – menentukan aktivitas/proses bisnis Tahap untuk forecasting beban kerja organisasi total yaitu dengan memforecast permintaan cost object (produk. Ramalan tersebut digunakan untuk menyusun anggaran pengahasilan. Target performance dapat diterapkan untuk proses bisnis secara keseluruhan sebagaimana masing-masing aktivitas. Banyak organisasi memilih cara praktis dengan menghitung ramalan volume penjualan dibanding mengukur permintaan costumer. tujuan harus dapat dicapai dalam sudut pandang orang yang menjalankan aktivitas tersebut. Di sini jelas bahwa pengukuran performance perusahaan harus memiliki hubungan yang jelas dengan misi dan strategi. Pada tahap ini penyusun anggaran mengevaluasi berapa kegiatan yang menambah nilai dan yang tidak menambah nilai. taksiran keluaran. Sebagai contoh EZ Money Bank mesti berfokus pada konsumen (pasar) di kota yang dimaksud. 3. Menentukan Beban Kerja dan Proyek Interdepartemental Pada tahap ini. Proses pencairan order Proses penyusunan project proposal Proses tender Proses perjanjian penjualan Estimasi biaya oleh penyusun anggaran dimulai dari estimasi setiap unsur biaya (seperti: gaji. 2. sistem penjualan terpadu terdiri dari empat proses sebagai berikut: 1. Estimasi biaya proses 3. langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan produk/ jasa (harga jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban kerja. me13 . Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu aktivitas dan proses. dan pemacu biaya setiap aktivitas. mendesain. Estimasi biaya aktivitas 2. perhitungan efisiensi. Beban kerja didefinisikan sebagai jumlah volume output dimana aktivitas atau proses diperlukan untuk menghasilkannya. mengembangkan. energi) untuk setiap aktivitas.

menghasilkan. mendistribusikan. e) Menentukan beban kerja dan proyek interdepartemental 5. yang mungkin merupakan satu fungsi dari: a) Produk/jasa b) Costumer c) Non product related (seperti jumlah dan tipe pernyataan finansial) 3. sistem telepon terbaru. Contoh proyek spesial mencakup: a) b) c) d) ISO 9000 Implementasi ABM/ABB Inisiatif kualitas Meng-install sistem komputer. Panel 14 . dan yang serupa e) Memperluas ruang kantor Organisasi seharusnya menggunakan pendekatan berpikir kreatif untuk menghilangkan duplikasi aktivitas. Target costing ini berfokus pada: a) Kondisi yang disyaratkan b) Poin harga yang diterima customer c) Kekuatan dan kelemahan persaingan Berdasarkan uraian tersebut. sistem informasi manajemen. Beban kerja harus ditentukan untuk setiap departemen. Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget) Setelah manajer menyusun anggaran. biaya. meliputi: a) b) c) d) Mempertimbangkan ramalan penghasilan dan volume penjualan Target biaya dan laba tahunan Feature costing untuk menentukan target biaya dan laba Persyaratan customer mengarahkan volume penjualan dan harga jual yang ditargetkan. keamanan dan akuntansi. meng-install dan mempertahankan suatu produk atau jasa. Forecast non produk – menentukan aktivitas/proses bisnis Tahap kedua dalam peramalan beban kerja adalah menentukan beban kerja untuk aktivitas pendukung yang merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh departemen pendukung (support) seperti sumber daya manusia. maka untuk menetapkan beban kerja diperlukan pertimbangan beberapa faktor berikut. dan arus kasnya masing-masing. Forecast proyek spesial Tahap ketiga dalam ramalan beban kerja adlah menentukan beban kerja untuk berbagai proyek spesial terbaru yang akan datang. maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada departemen anggaran untuk dikompilasi menjadi rancangan anggaran final. menyusun rancangan aktivitas dan mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya.release. 2.

Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa activity based budgeting. Tahap-tahap dalam memfinalkan suatu anggaran meliputi: 1. 2. maka dilakukan review dan perlu diujicobakan pada sebuah departemen. Organisasi dapat menganggarkan dan melaporkan dengan aktivitas dan merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran sumber daya tradisional sampai system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan. 15 . dan activity based cost system dilukiskan pada gambar berikut ini. activity based management. ACTIVITY BASED MANAGEMENT. 3. manajer proses bisnis dan aktivitas seharusnya mengidentifikasi peluang perbaikan tambahan. Perbedaan antara performance yang dianggarkan dengan sasaran strategik seharusnya menghasilkan suatu modifikasi pada aktivitas yang dianggarkan dan sumber daya yang dihasilkannya. dan activity based cost system merupakan system terpadu yang menjadikan activity based management sebagai intinya.review anggaran seharusnya mencakup tim lintas fungsi untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara sederhana merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran (expenses). Setelah anggran berbasis aktivitas disusun. Jika target biaya tidak dapat dipenuhi. F. Organisasi memiliki dua pilihan untuk menganggarkan aktivitas: a) Organisasi dapat menganggarkan dan melaporkan melalui proses bisnis dan aktivitas. HUBUNGAN ANTARA ACTIVITY BASED BUDGETING. Anggaran yang disiapkan (anggaran pendahuluan) harus dibandingkan dengan sasaran strategik. Mengevaluasi performance dan cost trade off Jika terjadi perbedaan antara performance dari aktivitas/proses bisnis dengan target biaya maka tradeoff perlu dibuat. Mengevaluasi performance yang dianggarkan dengan sasaran. DAN ACTIVITY BASED COST SYSTEM Hubungan antara activity based budgeting. Organisasi harus mengawali anggaran dengan aktivitas. activity based management. Memfinalkan biaya dari aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran performance. 4. Membuat rencana dan anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses bisnis dan aktivitas setiap departemen.

Activity based management 16 . Rencana yang dituangkan dalam activity based budget kemudian diimplementasikan. activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambah nilai serta activity reduction dan activity climination terhadap men-value added activities yang direncanakan dalam activity based budget. kemudian direalisasikan oleh personel perusahaan. Hasil penerapan activity based management dalam proses penyusunan anggaran ini adalah cot reduction target yang akan diwujudkan dalam tahun anggaran. personel. Untuk mewujudkan tujuan tersebut diperlukan proses perencanaan yang memotivasi personel dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara effective cost. Dalam implementasi anggaran ini. Dalam activity based budgeting. Activity based budgeting digunakan sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara effective cost.Ketiga sistem tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui aktivitas yang effective cost. Melalui activity based management personel perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambah nilai. Activity based management. kemudian direalisasikan oleh personel perusahaan. serta activity reduction dan activity elimination terhadap men-value added activities. perusahaan merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain activity-based system yang merupakan sistem informasi yang diperlukan untuk memantau implementasi activity-based budget. Activity-based cost system. Activity based cost system didesain untuk mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penambah nilai. Implementasi activity-based budget memerlukan pemantauan untuk memberikan umpan balik kepada personel perusahaan mengenai efektivitas pelaksanaan rencana. serta activity reduction dan activity climination terhadap non-value added activities.digunakan untuk merealisasikan rencana pengelolaan aktivitas yang dicantumkan dalam activity-based budget. Diperlukan sistem informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan memberikan umpan balik tentang hasil pengukuran tersebut. BAB III 17 . merupakan sistem informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activitybased budget dan mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang bertanggung jawab.

Hansen and Mowen. Jakarta: Salemba Empat. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Dalam defenisi ABM ini terdapat dua frasa penting: (1) pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk improvement berkelanjutan terhadap customer value. dan (2) pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyediaan value bagi customer. Dalam menghasilkan pendapatan dalam mengonsumsi biaya. KESIMPULAN Activity based management (ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer. dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. DAFTAR PUSTAKA Mulyadi. Fokus pengelolaan dengan menggunakan ABM diletakkan pada aktivitas komponen terkecil dalam proses untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Laba merupakan selisih lebih pendapatan dikurangi biaya. Edisi Ketiga. Tujuan ABM menitikberatkan pengelolaannya ke noon value added activity yang ditujukan untuk meningkatkan cost effectiveness proses yang digunakan untuk melayani customer. 2007.PENUTUP A. 2009 18 . aktivitas menjadi titik pusat pengelolaan. Salemba Empat. Akuntansi Manajerial buku 1 edisi 8. Pendapatan diperoleh dari penjualan fitur produk/jasa kepada customer. Jakarta.