You are on page 1of 32

CONCEPTE I CONSIDERAII GENERALE

PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR


UMANE

1.

Majoritatea teoreticienilor i practicienilor n management recunosc importana


deosebit a resursei umane n ansamblul unui sistem economico-social. Dac o
afacere ntr-un sistem economic trebuie dirijat, dac managerii trebuie s-i
defineasc modul de operare n raport cu nivelul de management pe care se
situeaz i aria funcional n care sunt implicai, personalul (resursa uman) de
execuie trebuie de asemenea organizat i condus.
n ansamblul resurselor necesar a fi corelate, resursa uman are un statut
privilegiat, ca urmare a naturii i importanei ei aparte. Ea este prezent n toate
aciunile i ntreprinderile proceselor de operare i de management.

Pornind de la ideea c resursele umane reprezint cel mai important factor de


producie al unei organizaii, n ceea ce ne intereseaz, putem aprecia c asigurarea
gestiunii eficiente i eficace a resurselor umane se regasete n ansamblul unei arii
funcionale distincte denumit n mod tradiional funciunea de personal i mai
modern funciunea de resurse umane.
Principalul rezultat ateptat n urma desfaurrii activitilor n cadrul acestei arii
funcionale este, n primul rnd, asigurarea disponibilitii resurselor umane de a
formula i implementa programme, strategii, planuri, proiecte.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of
Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei
economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii.
Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma
el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint
mpreun resursele umane ale unei organizaii.

10.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine
i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem,
putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin
ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele
i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes
a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n
care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le
subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere niveluri nalte de
preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

Reenergizarea sistemului

INTRRI
Resurse financiare
Resurse materiale
Resurse umane
Resurse informationale

PROCES DE
TRANSFORMARE

IEIRI
Produse/Servicii
Informaii

(cldiri, instalaii,
echipamente etc.)

MEDIUL EXTERN

Figura 1.1. Locul resursei umane n structura de sistem a organizaiei economice

Concepte i consideraii generale

11.

Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice este ca valoarea ieirilor


din sistem s fie peste valoarea intrrilor cumulate cu cea a celorlalte consumuri
necesare pentru procesele de trasformare.

1.Obiectiv de dezvoltare
Obiectivul cel mai important, de cel
mai nalt nivel, la a crui realizare se
ateapt ca proiectul s contribuie.
Menionarea grupurilor int
2. Obiectiv imediat
Efectul (efectele) care se ateapt s
fie obinut ca rezultat al proiectului.
Menionarea grupurilor int
3. Rezultate
Rezultatele pe care managementul
proiectului ar fi capabil sa le asigure.
Menionarea grupurilor int
4. Activiti
Activitile ce trebuie incluse n
proiect pentru a se face posibil
producerea de rezultate

Descriere

Indicatori

Factori externi

Msuri pentru
verificarea
proporiei n
care obiectivul
imediat este
ndeplinit
Mijloacele de
verificare
trebuie s fie
specificate
5. Resurse
materiale i umane
necesare pentru a
susine activitile.

Se stabilesc
numai dac este
cazul

Condiii importante sau


decizii, din
afara
proiectului,
necesare pentru
realizarea
obiectivelor,
reultatelor,
activitilor i
mobilizarea
resurselor

Figura 1.2. Matricea LFA a proiectului i logica de ntocmire

De precizat, de asemenea, c valoarea adugat produselor sau serviciilor realizate


se datoareaz n bun parte procesului de munc desfurat de resursele umane pe
parcursul procesului de transformare. Chiar i latura proces tehnologic ar putea
mri valoarea ieirilor tot n urma interveniei resurselor umane care au dezvoltat
khow-how-ul i datorit crora informaiile au devin mai multe i mai valoroase.
DEFINIII ALE CONCEPTULUI
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Analiznd o list de definiii propus (anexa 1)
se pot preciza elemente comune ale acestora,
descriind caracteristicile i coninutul conceptului.
De exemplu:
a dirija, a coordona, a conduce personalul (resursele umane)
existena unor obiective i a unor rezultate la nivelul unui
departament/compartiment specializat concordante celor ale
organizatiei
eficacitate i eficien
art i tiin
intervenia factorului uman

12.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Remarcabila este aprecierea lui Storey (1989, 1995): MANAGEMENTUL


RESURSELOR UMANE - o abordare distinctiv a managementului angajailor
care urmrete s realizeze un avantaj competitiv printr-o desfurare strategic a
unei fore de munc capabil, angajat maximal, folosind o schema integrat de
tehnici culturale, structurale i de personal.
Managementul Resurselor Umane este n esen o filozofie orientat ctre
business, n legtur cu managementul oamenilor la nivelul managerilor de linie pentru a obine un avantaj competitiv.
Din cele de mai sus, rezult c scopul (obiectivul general): asigurarea
eficienei subsistemului resurselor umane in ansamblul unei structuri
de tip organizational.
Altfel spus, scopul Managementului Resurselor Umane se refera la folosirea
resurselor umane ale unei organizatii astfel nct:

angajatorul s obin cel mai mare beneficiu posibil de pe urma


competenei i abilitilor angajailor;
angajaii s obin att recompense materiale ct i psihologice din
munca lor;

Necesitatea: ndeplinirea scopului - realizarea obiectivelor de grup.


n Managementul Resurselor Umane sunt urmrite cu preponderen:
Realizarea intereselor managementului firmei;

Adoptarea unei abordri strategice n care strategiile de RU sunt


integrate cu strategiile de business;

Tratarea oamenilor ca valori n care trebuie a se investi pentru a servi


intereselor organizaiei;

Obinerea unei valori suplimentare din partea oamenilor prin procesul


de dezvoltare a RU i managementul performanei;

Concepte i consideraii generale

13.

Obinerea angajamentului salariailor fa de obiectivele i valorile


organizaiei;

Nevoia unei culturi puternice , unitare, exprimat n misiunea i


valorile declarate i ntrite prin comunicare, training i procese care
in de managementului performanei;

Rolul: dirijarea (coordonarea) activitilor umane organizate - prin


intermediul aciunilor manageriale grupate n functii de management
cum ar fi:
planificare,
organizare,
conducere (comand - coordonare),
control.
Managementul Resurselor Umane prezint o varietate de sarcini specifice angajarea, instruirea, dezvoltarea, motivarea, organizarea i susinerea angajailor
unei firme;

prin prisma conceptului de strategie, aceste sarcini ar trebui s fie


realizate astfel nct s ajute compania s fie eficient n orice fel de
medii i competiii;
s asigure realizarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor
companiei.

ASTD (Societatea American pentru Training i Dezvoltare) a stabilit rolurile pe


care trebuie s fie asigurate de ctre componente specifice din aria funcional de
resurse umane:

selecia i ncadrarea personalului;


planificarea resurselor umane;
organizarea i descrierea posturilor;
dezvoltarea carierei;
dezvoltarea organizaional;
training-ul i dezvoltarea personalului;
cercetarea i informarea;
relaiile de munc;
asistena i suportul angajailor;
administrarea compensaiilor i beneficiilor;

14.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane concept integrativ

Filozofie orientat ctre business;

Activitate orientat ctre toate nivelurile manageriale;

Atribut al managementului de vrf ;

Integrarea strategiilor (de business & de resurse umane);

Management orientat ctre performan;

Acord importan clienilor, satisfaciei acestora;

Structura de organizare flexibil, adaptativ;

Accent pe cultur i valori puternice;

Accent pe munca n echip;

nalt nivel de angajare din partea salariailor;

Recompense

acordate

angajailor

funcie

de

performan,

competen i abiliti;
TRSTURI CARACTERISITICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSEI
UMANE - ca o nou paradigm n legtur cu managementul oamenilor:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este, n plan


decizional, un atribut al managementului de vrf i o activitate
orientat explicit ctre toate nivelurile manageriale;

realizarea i punerea n practic a MANAGEMENTULUI


RESURSELOR UMANE este responsabilitatea managerilor de linie;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE accentueaz


nevoia de acomodare n plan strategic are n vedere integrarea
strategiilor de business i de resurse umane;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE vizeaz un grad


nalt de ataament al salariailor la misiunea i valorile organizaiei;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE poate lua forma de


hard sau soft ( Storey, 1989)
hard M R U pune accent pe aspecte cantitative,
planificri, strategie de business, folosirea raional a
resurselor ca i a oricrui alt factor economic;
soft M R U cu rdcini n coala relaiilor umane, cu
accent pe comunicare, motivaie i leadership;

Concepte i consideraii generale

15.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE implic adoptarea unei


viziuni comprehensive i coerente visavis de pregtirea politicilor
i practicilor de sprijinire a angajailor;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
pune accent pe
cultur i valori puternice;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este orientat ctre
performan, accentueaz nevoia pentru nivele mai mari de realizare,
pentru a veni n contact cu noi provocri;
Relaiile cu angajaii sunt mai degrab unitare dect pluraliste, mai
degrab individuale dect colective, bazate pe un nalt nivel de
ncredere;
Principiile de organizare sunt organice i descentralizate, cu roluri
flexibile i o mai mare accentuare a muncii n echip; flexibilitate i
construirea spiritului de echip sunt obiective importante ale
scopurilor politicii MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE;
Accentueaz puternic calitatea produselor / serviciilor oferite
clienilor i atingerea unui nalt nivel de satisfacie a clienilor;
Recompensele sunt difereniate n acord cu performana,
competena sau abilitile;

REZERVE EXPRIMATE n raport cu MANAGEMENTUL RESURSELOR


UMANE:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ca teorie

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE are serioase deficiene ca


teorie, este construit pe concepte i propoziii dar variabilele asociate i
ipotezele nu sunt explicite;
(M.Noon, 1992)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - concept simplist


(A.Fowler, 1987)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este retoric, se prezint


ca un proces bazat pe principiul totul sau nimic, ideal pentru orice
organizaie, n ciuda faptului evident c diferite medii de afaceri solicit
abordri diferite;

Esena conceptului MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE const


n identificarea complet a angajailor cu intele i valorile business-ului
implicarea angajailor, dar n condiiile impuse de companie;

16.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Puterea, n sistemul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,


rmne foarte ferm n minile angajatorului. Este oare posibil n realitate s
susii conceptul de mutualitate, cnd la sfritul unei zile angajatorul poate
decide, unilateral, s nchid compania sau s o vnd altcuiva?

Contradicii interne legate de conceptul MANAGEMENTUL RESURSELOR


UMANE
(K.Legge, 1989)

Se pune sub semnul ntrebrii complementaritatea i consistena politicilor


mutuale desemnate s conduc la angajamentul salariailor, flexibilitate,
calitate etc.

Probleme legate de angajamentul salariailor. Guest formuleaz aceast


problem angajamentul salariailor fa de ce?

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pare s se rup ntre


predicarea virtuilor individualismului (concentrarea pe individ) i
colectivism (munca n echip);

Exist o tensiune potenial ntre dezvoltarea unei culturi puternice i


abilitatea angajailor de a rspunde flexibil, adaptativ;

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane se constituie deci ntr-un complex de activiti


orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att
realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Activitatile de management al resurselor umane se pot grupa astfel:
asigurarea
sunt funcii de baz ale managementului resurselor umane,
dezvoltarea
dezvoltate de ctre toi managerii, indiferent de nivelul la
motivarea
care acioneaz (strategic, tactic, operaional);
mentinerea
Ele se dezvolt n mod specific nivelurilor piramidei ierarhiei manageriale i au
ponderi diferite n totalul activitilor manageriale, n funcie de nivelul de aciune
al managerilor.

Concepte i consideraii generale

Asigurarea
resurselor
umane

17.

Meninerea
resurselor
umane

dezvol-tarea
resurselor
umane

nivel
strategic
nivel
tactic

motivarea
(antrenare)
resurselor umane

nivel
operaional

0
piramida ierarhiei manageriale

100%
ansamblul aciunilor manageriale

Un alt model al funciilor Managementului Resurselor Umane este urmtorul:

Figura 1.4. Funciile managementului resurselor umane

18.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de


munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale),
conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului
resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti
incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre


asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul
organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i
satisfacerii nevoilor angajailor.

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale


ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i
reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea
planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea,
alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor
pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti
reprezint etape ale unui proces de management al resurselor umane.

Odat cu dezvoltarea dimensiunilor ei, orice organizaie se confrunt cu probleme


legate de nevoia de resurse umane.

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de


oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o
form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele
viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i
tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O
parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea
numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune
de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse
umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima
parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite
abiliti de care este nevoie la un anumit moment.

Concepte i consideraii generale

19.

Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea


oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei.
Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie
pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i
care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie
ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale,
aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii
i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i
responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le
sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea
angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt
necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana
relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Avnd n vedere coninutul descris prin funcii, managementul resurselor umane
are ca principale obiective urmtoarele:
Atragerea resursei umane,
Reinerea pe perioade mari de timp a resursei umane,
Motivarea resursei umane.

20.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Importana managementului resurselor umane prezint aspecte diferite n


funcie de nivelul la care se desfoar, astfel:
la nivel individual se pune problema dezvoltrii umane cutnd o
adaptabilitate sporit a individului la mediu i la condiiile de lucru;
la nivelul grupului se au n vedere probleme de formare i meninere a
relaiilor interumane;
la nivelul organizaiei problematica este aceea a procesului de formare a
unei uniti sociale la acest nivel;
la nivelul societii se urmrete dezvoltarea acesteia, problemele fiind
legate de procese de formare a grupurilor mari (ce depesc nivelul
organizaiilor), componenii simind i recunoscnd apartenea social la acel
grup.
i cum resursa uman este component ntr-un ansamblu complex, rolul strategic
al procesului de management al ei const n:
Asigurarea unui anume nivel de productivitate
Calitatea condiiilor de munc
Contribuia social.
SITUAREA FACTORULUI UMAN N CENTRUL INVESTIGAIEI =
= caracteristic a tiinei managementului modern

Obiect i subiect al investigaiei,


Element complex,
Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului,
Integrat n sistemul economico-social.

CALE IMPORTANT DE
* utilizarea celor mai adecvate modele;
VALORIFICARE CU
* alimentate cu date reale, cuprinse n
MAXIMUM DE EFICIEN
baze de date,
A POTENIALULUI
* prin intermediul unui sistem informatic
TEHNICO-ECONOMIC
cu structur cibernetic
ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE

Concepte i consideraii generale

21.

ndeplinirea obiectivului mai sus enuntat cere luarea in considerare a urmtoarelor


PRINCIPII ESENIALE ale MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE,
ce vin s completeze teoria bazat pe principiile generale de management enunate
de H. Fayol i F. Taylor:
1.

Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2.

Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind


resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

3.

Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i


eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i
obiectivelor stabilite;

4.

Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

22.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concepte i consideraii generale

23.

PERSPECTIVA ISTORIC I ABORDAREA


STRATEGIC
N
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2.

Cu o frecvem demn de luat n considerare, se vorbete astzi despre noul


coninut al unor concepte de baz ale domeniului management, despre noi
maniere de abordare i orientri moderne, chiar i despre probleme noi cu care
practica managerial este confruntat. Nu este numai o obinuin a celor
interesai de teoria i practica managerial s fac referire la schimbrile de
concepie ce au aprut. Este impus tratarea elementelor ce definesc schimbrile
majore din mediul economico-social actual prin nsi natura acestor schimbri.

O lume ntr-o dinamic fr precedent, un mediu puternic concurenial cu


fenomene turbulente majore, cerina de adaptare la modificri petrecute brusc i
rapid, toate reclam o reconsiderare a tiinei i practicii manageriale. Pornind cu
cele mai elementare noiuni i parcurgnd dezvoltri teoretice pe ct posibil
flexibile, se caut o arie de cuprindere din ce n ce mai larg i mai diversificat i
surprinderea, n acelai timp, a aspectelor cu adevrat universale. Astfel, a aprut
orientarea ctre formularea unor metodologii, a unor maniere de abordare, menite
s ofere rspunsuri concrete i s conduc spre succes o mare gam de demersuri
teoretice i practice.
Astzi, nu numai c enunm cu acuratee i confirmm existena unor probleme
identificate pe parcursul evoluiei societii umane dar devenim din ce n ce mai
contieni de nevoia urgent de a le rezolva. Soluiile s-au dovedit a consta n
dispunerea de resurse necesare ansamblurilor de aciuni, complex structurate,
gndite s conduc la ndeplinirea obiectivelor stabilite, asigurnd eficacitate
secvenial i eficien a ansamblului.

24.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Etapele principale ale evoluiei manierelor de abordare n management,


recunoscute de teoreticienii i practicienii din domeniu, sunt evideniate n figura 1.
Evoluia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluia mediului de
afaceri, urmrind adoptarea soluiilor adecvate n ceea ce privete aria de
cuprindere i viteza de adaptare. Managementul resurselor umane i-a gsit locul
n majoritatea etapelor de evoluie a concepiei de management deoarece este un
ansamblu metodologic modern i flexibil, adaptabil caracteristicilor de
conjunctur i specificului situaiilor identificate n realitatea obiectiv.

Figura 2.1 Evoluia mediului de afaceri i a manierelor de abordare in management

n ceea ce privete necesitatea managementului, numai o dirijare a eforturilor


individuale ale membrilor unui grup sau comuniti poate asigura ndeplinirea unor
obiective comune. Desigur, este dorit o realizare eficient a obiectivelor de grup i
aceasta impune managementul ca pe o condiie absolut necesar. Aceasta nseamna
ca rezultatele unor procese acionale s fie ct mai aproape de obiectivele stabilite,
deci aciunile s fie eficace i rezultatele dorite s fie obinute cu un consum
convenabil (ct mai mic posibil) de resurse, deci s fie eficiente.

Concepte i consideraii generale

25.

Dac abordarea clasic a nsemnat o prim etap de cutare a unor perspective de


tratare i rezolvare, creterea eficienei i productivitii constituindu-se n
problema cheie de rezolvat, managementul tiinific se situeaz la baza piramidei
manageriale, se refer la managementul activitilor efectorii i i propune s
soluioneze probleme de cretere a eficienei i productivitii operatorilor.
Contributiile cele mai importante constau n faptul c a consacrat conceptul de
eficien prin organizare i au fost enunate principiile managementului tiinific.
Abordarea neo-clasic, predominanat n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi
mondial pn n anii 60, a pus accentul pe creterea economic naional bazat pe
investiii i pe teorii ale creterii. A fost valabil att n economiile de pia liber
ct i n cele planificate centralizat.
Versiunea mbuntit a acestui tip de abordare teoria difuziei susinea c de
creterea avuiei naionale vor beneficia toi membrii societii, pe msur ce
acumulrile din straturile mai bogate ale comunitii vor difuza ctre cele mai
srace. S-a dovedit c fenomenul de difuzie are un pronunat caracter utopic i
astfel a devenit prioritar preocuparea pentru satisfacerea necesitilor umane de
baz. n toate aceste etape, proiectele au jucat un rol important, reprezentnd
maniera cea mai eficient de atingere a unor scopuri i obiective precise. Proiectele
au reprezentat modalitatea de corelare a resurselor limitate n vederea obinerii de
efecte maxime.
Abordarea comportamental s-a dovedit a fi necesar deoarece oamenii nu se
comport ntotdeauna aa cum presupun managerii. n ceea ce privete
problemetica asupra creia se concentreaz acest tip de abordare, aceasta poate s
fie mediul social, dezvoltnd problematica relaiilor umane, concretizat prin
maniera n care managerii interacioneaz cu subordonaii i afectarea funciilor
managementului de diferenele de comportament i avnd contribuii n ceea ce
privete selectarea personalului, relaia factori psihologici productivitate,
necesitatea asigurrii de ctre companie a unor servicii pentru personal sau natura
i caracteristicile procesului de munc, dezvoltnd tiina comportamentului i
contribuind la explicarea relaiei management- tiina comportamentului, eficiena
muncii este influenat i de atitudini sociale, relaii din grupul de munc,
multitudinea factorilor motivatori.
Abordarea tiinific a crei caracteristica principal este utilizarea matematicii
pentru rezolvarea problemelor de operare n general, de producie n particular se
preocup de aspectele tehnice ale activitilor ce trebuie coordonate utiliznd
metode matematice a cror utilizare presupune reprezentarea proceselor i
sistemelor prin modele. Asigur managementului fundamentarea deciziilor pe baze

26.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

cantitative dar nu poate opera n cadrul aspectelor privind resursa uman a


organizaiei.
O tendin modern de remarcat o constituie integrarea abordrilor. n urma
acestui fenomen s+au impus abordarea de sistem i abordarea conjunctural,
ceea ce mpreun formeaz abordarea strategic
n cadrul abordrii sistemice, organizaia este vzut ca un sistem social n care
este prezent necesitatea de cooperare, iar managementul se asigur prin funciile
executivului constnd n:
meninerea comunicrii (organizare)
asigurarea serviciilor eseniale pentru membri organizaiei
definirea i formularea scopului.
n abordarea conjunctural, ideea de baz este aceea c organizaiile sunt sisteme,
esenial fiind nelegerea interdependenei componentelor.
n sensul acestei orientri, evoluia concepiei a consacrat n anii 70 80 studierea
i perfecionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare eficient..La sfritul
anilor 80 i nceputul anilor 90, accentul s-a deplasat complet ctre studiul i
analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare de predominant pentru orientri
de ordin general n ansamblul msurilor i influenelor macro din mediul de
evoluie. Cu toate avantajele aduse de aceast nou orientare, dei n primul rnd
multi i divers cuprinztoare, strategiile de dezvoltare nu reuesc nici ele s ofere
rspunsuri complete.
Deci mutaii profunde ale mediului de afaceri au impus abordarea strategic
(sistemic i conjunctural) a proceselor, fenomenelor i relaiilor de management,
facand posibile urmatoarele:
Descoperirea legitilor i principiilor care le guverneaz
Proiectarea de noi sisteme
Metode tehnici i modaliti de dirijare mai performante
Creterea eficienei utilizrii resurselor (umane, financiare, materiale,
informaionale, etc.)
Momente semnificative pentru managementul resurselor umane n evoluia
prezentat sunt:

1600 1700 Sistemul de bresle i meserii;


nceputul 1900 Managementul tiinific Frederick Taylor
1920 1930 Sistemul relaiilor umane Elton Mayo i Fritz
Roethlisberger
1930 1940 tiina comportamental - din care s-au dezvoltat:

Concepte i consideraii generale

27.

- OB (organizational behaviour);
- OD (organizational development);
- HRM (human resource management);
Funcia Resurse Umane / de Personal
Abordarea Strategic a Resurselor Umane

Evolutia conceptului de resursa umana s-a produs in paralel cu modificarea


rolurilor managerilor de personal dupa cum se poate observa si in figura 2.2.
FACTOR
UMAN

Anii30

Serviciul de
protecie a
bunastrii
angajailor

RESURS
STRATEGIC

CAPITAL
UMAN

Anii50

Specialist n
recrutare /
planificator
for de munc

Anii70

Anii80

Negociator
relaii n ramura
economic de
activitate

Anii90

Furnizor
resurse
umane

Furnizor de servicii
de personal
Filozof al concepiei
corporaiei prezente
i viitoare

Figura 2.2. Evoluia conceptului de resurs uman


i modificarea rolului managerilor de personal

Managementul resurselor umane are rdcini n managementul de personal


care s-a dezvoltat n Marea Britanie la sfritul primei jumti a sec. XIX; originea
n activitile referitoare la asistena i bunstarea muncitorilor;
De-a lungul istoriei Managementului resurselor umane, un singur factor comun a
fost situat la cel mai nalt nivel nevoile oamenilor;
I. n prima etap a dezvoltrii resurselor umane o mn de angajatori i persoane
filantropice, conduse de dorina de a mbunti condiiile de munc au iniiat
variate programe pentru mbuntirea condiiilor fizice de munc i calitatea vieii
profesionale;
II. A doua etap a nceput n timpul Primului Rzboi Mondial cnd, confruntate cu
criza acut de muncitori i cu nevoi urgente de cretere a produciei industriale,
guvernele din Europa i SUA au ncurajat studiul sistematic al relaiilor angajator angajat i al aspectelor umane ale muncii industriale; aceasta a condus la o nou

28.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

nelegere a problemelor managementului muncii i de aici s-a ajuns la o abordare


mult mai tehnic i sofisticat a rolului efului de personal;
III. A treia etap s-a caracterizat prin progresul n anii 30-40 a diferitelor teorii ale
managementului i integrrii studiilor de management n ceea ce s-a numit tiina
social.
Din anul 1960 s-au dezvoltat diferite specializri n cadrul funciei de personal,
care au devenit mai apoi recunoscute ca o disciplin cu drepturi depline, cu
aplicabilitate n toate formele de business i situaii de munc. Procedurile i
politicile de personal ale unei companii cuprind acum: recrutarea i selecia,
training-ul, relaiile industriale, planificarea muncii, salarizarea i evaluarea
angajailor:
Intervenia unei competiii puternice n mediul de afaceri n anii 80-90,
introducerea unor tehnologii noi de producie care depindeau n mare msur de
practici de munc flexibile, bazate pe multiple abiliti (care solicitau frecvent
munca n echip) i schimbrile culturale att la nivel naional ct i la nivelul
organizaiilor individuale, au propulsat managementul de personal ctre poziii
critice, din ce n ce mai nalte, n interiorul firmelor. Munca de personal a devenit
asociat, n msur din ce n ce mai mare, cu funcii legate de business i cu
strategia de business n ansamblu. Inevitabil deci, managerii de personal au fost
implicai din ce n ce mai mult n managementul general al afacerii i preocupai de
activitile legate de maximizarea profitului ca - motivarea personalului,
managementul performanei, MQT (managementul calitii totale), schimbarea
organizaional etc. Deciziile legate de Resurse Umane au fost luate la nivelul de
vrf al managementului unei companii.
Prin anii 1600 1700 exista un sistem de bresle i meserii; conform acestui sistem
producia de bunuri i servicii se fcea de ctre un grup mic de muncitori n spaii
de munc relativ reduse, de obicei acas; munca era supravegheat de un maistru
meteugar care avea civa ucenici i calfe. Acest sistem a durat mai mult de 200
de ani i a fost nlocuit datorit necesitii creterii produciei i introducerii
mainilor pentru a mbunti calitatea produselor. Aceste schimbri anunau
Revoluia Industrial.
La nceputul anilor 1900 s-au produs multe schimbri la nivelul locurilor de munc
(introducerea mainilor, creterea produciei, creterea dramatic a numrului de
muncitori); managerii au fost forai s introduc reguli, reglementri, proceduri de
lucru pentru a controla muncitorii. Specializarea muncii a condus la posturi de
lucru repetitive i monotone i le-a permis managerilor s nlocuiasc rapid orice
muncitor care le cerea prea mult sau le fcea probleme.

Concepte i consideraii generale

29.

Una dintre cele mai semnificative dezvoltri n acest timp a fost procesul denumit
managementul tiinific exist o singur cale, cea mai rapid, cea mai eficient,
de a realiza o sarcin / munc. Acest proces nu este cel mai sigur sau cel mai uman
dar permite companiei s obin cel mai mare profit. Frederick Taylor este
considerat printele managementului tiinific. Critica formulat la adresa
managementului tiinific tratarea oamenilor ca unelte i nu ca persoane. Ca
reacie s-a ncercat mbuntirea mediului de munc prin programe de asisten a
angajailor.
Sfritul anilor 1920 i nceputul anilor 1930 - coala Relaiilor Umane
urmtorul pas semnificativ n direcia dezvoltrii Resurselor Umane. Elton Mayo i
Fritz Roethlisberger, studiile efectuate la Uzinele Electrice Hawthorne referitoare
la efectele iluminrii asupra productivitii. Rezultatele au artat c interaciunile
umane i atenia acordat lucrtoarelor a condus la creterea productivitii. A fost
primul studiu care a artat c
a) factorii sociali, ntr-un mediu de munc, pot avea un efect semnificativ
asupra productivitii angajailor;
b) nevoile angajailor trebuie nelese iar managementul trebuie s
acioneze n consecin, pentru ca un muncitor s fie satisfcut i
productiv;
tiina Comportamental are originea n coala Relaiilor Umane i implic
participarea altor discipline ca psihologia, tiinele politice, sociologia i biologia.
tiina comportamental se concentreaz mai mult pe organizaie i mai puin pe
individ, studiaz influenele reciproce ntre locul de munc i muncitorul
individual. Multe orientri de astzi ca OB (comportament organizaional studiul
comportamentului angajatului n organizaie), OD (dezvoltare organizaional
procesul schimbrii angajatului, atitudinilor i credinelor n organizaie) i
Managementul resurselor umane i are nceputul n aceast perioad.
Funcia Resurse Umane la nceput companiile aveau personal care se ocupa de
asistena i bunstarea angajailor (welfare secretaries); pe parcurs aceste sarcini
s-au nmulit. Cum s-au formulat legi referitoare la angajatori i angajai, sarcina
acestor persoane era s fie bine informate i s tie ce impact ar putea avea acele
legi asupra organizaiei. Angajailor n aceste poziii li s-a cerut de asemenea s
pstreze dosarele angajailor, s menin statele de plat i s consilieze angajaii.
Cum aceste sarcini s-au nmulit (e.g.salarizare, angajare, training, negocierea
contractelor etc.) fiecare dintre aceste colaterale devine o funcie a departamentului
de resurse umane.
Abordarea Strategic a Resurselor Umane - orientare relativ nou n literatura
managementului de specialitate. Origini n literatura militar o dezvoltare a con-

30.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ceptului aparine lui Sun Tzu, lui Alfred Chandler (Strategie i Structur),
dezvoltarea Mangementului prin obiective. Managementul prin obiective, in
mijlocul anilor 50, este legat de numele lui Peter Drucker (lucrarea The Practice of
Management).
Managementul prin obiective implic n esen 3 pai - stabilirea misiunii/elului,
stabilirea scopurilor/obiectivelor i determinarea planurilor de aciune pentru
realizarea scopurilor sau obiectivelor.
Abordarea strategic in Managementul resurselor umane accept cele trei idei de
baz ale Managementul prin obiective dar merge dincolo de acestea prin
recunoaterea explicit a mediului extern i a competiiei. Aciunile i reaciile la
competiie reprezint esena abordrii moderne a strategiei.

Exist dou perspective de abordare a resurselor umane:


1) Abordarea Tradiional
Managementul Personalului - MP
2) Abordarea Strategic (modern)
Managementului Resurselor Umane HRM

SILMILARITI NTRE MP i HRM

Ambele strategii i au originea n strategia de business;

Recunosc c managerii de linie sunt responsabili cu conducerea


oamenilor; funcia de personal ofer servicii de consiliere i suport
pentru ca managerii s fie capabili s se achite de responsabiliti;

Valori identice: respect pentru individ; echilibru ntre nevoile


organizaionale i cele individuale; dezvoltarea oamenilor pentru a
ajunge la un nivel maxim de competen att pentru nivelul propriu de
satisfacie ct i pentru a facilita realizarea obiectivelor
organizaionale;

Recunosc ca fiind una dintre funciile lor eseniale - adaptarea


continu a oamenilor la orice schimbare cerut de business;

Concepte i consideraii generale

31.

Folosirea acelorai tehnici selecia, analiza competenelor,


managementul performanei, training, managementul dezvoltrii i
recompenselor;

Acord importan procesului care se refer la implicarea,


participarea i comunicarea ntr-un sistem de relaii al angajailor;

DIFERENE NTRE MP i HRM


ESENA DEOSEBIRILOR - Conceptul de management al resurselor
umane se bazeaz i este orientat ctre management i business, este o
activitate strategic, conceput la nivelul top/senior managementului,
dezvoltat i oferit de ctre management ca fiind unitar i promovnd
interesele organizaiei;
Managementul resurselor umane este o abordare holistic, care vizeaz
interesele globale ale organizaiei interesele membrilor si sunt
recunoscute dar subordonate celor aparinnd companiei;

MANAGEMENTUL PERSONALULUI (MP)


acea parte a managementului preocupat de oameni i de relaiile lor n interiorul
organizaiei;
Preocuparea MP - dezvoltarea i aplicarea politicilor de personal referitoare la:
-

planificarea, recrutarea, selecia, plasamentul i ncheierea relaiei


de munc;
educarea i instruirea, dezvoltarea carierei;
metode i standarde de remunerare;
condiii de munc i servicii ctre angajai;
comunicarea formal i informal i consultarea ntre
reprezentanii patronatelor i angajai, la toate nivelele din
organizaie;
negocierea i aplicarea de acorduri asupra salariilor i condiiilor
de munc; proceduri pentru evitarea i rezolvarea conflictelor;

MP se preocup de asemenea de implicaiile sociale i umane ale schimbrii n


interiorul organizaiei i n metodele de lucru, i de schimbrile economice i
sociale din comunitate;

32.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Responsabilitile MP:
- cercetarea nivelelor de salarizare la nivel local pentru a se
asigura c sistemul de recompense este competitiv cu al celorlalte
companii;
- stimularea, producerea unui sistem de remunerare care s
stimuleze angajaii s-i intensifice efortul i eficiena;
- pstrarea dosarelor angajailor i realizarea statisticilor;
- pregtirea unor descrieri adecvate ale posturilor i a altor
materiale ajuttoare necesare recrutrii;
- implementarea unor reguli referitoare la sntatea i sigurana
angajailor, prevenirea accidentelor i acordarea primului ajutor;
- managementul instruirii, planificarea dezvoltrii i promovrii
angajailor;
- comunicarea, transmiterea informaiilor de interes ctre
angajai prin informri, sesiuni de comunicare etc.
MP are un caracter practic, instrumental, i se preocup preponderent de
administrarea i implementarea politicilor;
MP este cu necesitate reactiv i diagnostic (rspunde schimbrilor de legislaie ,
condiiilor, altor influene de pe piaa muncii);
MP a fost criticat ca fiind n primul rnd preocupat de solicitarea acordului
angajailor fa de regulile i procedurile companiei mai degrab dect a
loialitii i angajrii fa de firm;
MP vizeaz o perspectiv pe termen scurt;
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (HRM)
HRM se bazeaz pe descoperirile psihologiei muncii i folosete tehnici i
proceduri cunoscute ca managementul de personal, este acea parte a
managementului resurselor umane preocupat de alctuirea echipei, determinarea i
satisfacerea nevoilor oamenilor, a regulilor i procedurilor practice care guverneaz
relaiile ntre angajai i organizaie;
HRM implic dimensiuni strategice, ia n considerare desfurarea tuturor
resurselor umane din cadrul unei firme; are n vedere integrarea aspectelor
referitoare la resursele umane n procedurile de formulare a strategiei generale, de
business; aspecte ce in de politica de resurse umane sunt incorporate n misiunea

declarat a organizaiei;

Concepte i consideraii generale

33.

HRM are un caracter proactiv, urmrind constant descoperirea unor ci noi de


utilizare a forei de munc ntr-o manier mult mai productiv, imprimnd astfel
business-ului o latur competitiv;
HRM - managerul HR este inclus n echipa de conducere; este de ateptat ca
acesta s contribuie, mai mult dect nainte, la mbuntirea calitii i
productivitii, la stimularea gndirii creative, conducerea i dezvoltarea unui set de
abiliti;
HRM este n mai mare msur preocupat de implicaiile managementului
schimbrii i nu numai de efectele schimbrii asupra procedurilor i practicilor de
munc, urmrete proactiv s ncurajeze adoptarea unei atitudini flexibile i
acceptarea noilor metode;
HRM accentueaz nevoia de comunicare direct cu angajaii i nu prin
reprezentani; dezvoltarea unei culturi organizaionale care s conduc la
adoptarea unei unor metode flexibile de lucru; nevoia lucrului n echip i
participarea angajailor la luarea deciziilor; mbuntirea capacitilor
angajailor , pe termen lung , nu numai mbuntirea competenei lor n raport cu
sarcinile curente;
Diferite aspecte ale HRM constituie un input important n raport cu dezvoltarea
organizaional;
HRM vizeaz o perspectiv pe termen lung; punerea bazelor unor obiective de
nivel nalt pentru angajai;
Diferene ntre MP i HRM (Legge, 1989)

Managementul personalului este o activitate orientat n primul rnd ctre


non-manageri n timp ce HRM este mai puin focalizat, este mai mult
preocuparea echipei manageriale;

HRM este mai mult dect o activitate a managementului de linie n timp ce


MP urmrete s influeneze managementul de linie;

HRM accentueaz importana managerilor seniori, acetia fiind implicai n


managementul culturii, n timp ce MP a fost ntotdeauna mai degrab
suspicios referitor la dezvoltarea organizaional i la ideile de orientare

34.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

socio-psihologic;

Natura Strategic a HRM este o alt diferen, comentat de ctre un numr


de oameni, care se delimiteaz de ideea c MP a fost vreodat ntr-adevr
implicat n zonele strategice ale business-ului;

Poate cea mai semnificativ diferen conceptul HRM se bazeaz pe


management i pe o filozofie orientat ctre business;
MP

HRM

are
caracter
practic,
instrumental, fiind preocupat de
administrarea i implementarea
procedurilor;

are dimensiuni strategice, ia n


considerare desfurarea tuturor
resurselor umane din cadrul unei
organizaii;

este n mod necesar reactiv,


rspunznd modificrilor din
legislaie, condiiilor din pia,
aciunilor sindicale etc.

este proactiv, caut permanent


noi soluii pentru a crete
productivitatea,
calitatea
i
implicarea salariailor;

este n primul rnd focalizat


asupra
impunerii
unui
comportament concordant cu
regulile / procedurile organizaiei;

este preocupat n a construi o


cultur care s ncurajeze
implicarea,
cooperarea,
devotamentul,
loialitatea
angajailor fa de organizaie;

vizeaz o perspectiv pe termen


scurt;

urmrete perspective pe termen


lung, cutnd s integreze
totalitatea aspectelor legate de
oameni ntr-o viziune unitar;

este o activitate orientat


preponderent
ctre
nonmanageri;

este n mult mai mare msur


orientat ctre cei cu atribuiuni
manageriale(management);

este
destinat
a
influena
activitatea managerilor executivi;

este integrat n activitatea


managerilor executivi;

a fost ntotdeauna mai curnd


suspicios
la
dezvoltarea
organizaional i la ideile de
orientare socio-psihologic;

accentueaz activitatea senior


managementului (top) implicat n
management
i
influenarea
culturii;

Concepte i consideraii generale

35.

DIFERENE NTRE
ABORDAREA TIPIC FUNCIONAL A PERSONALULUI I
ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE
(dup 6 dimensiuni)

Dimensiuni

Abordarea strategic
(Managementul resurselor umane)

Abordarea Tradiional
(Managementul Personalului)

1. Planificarea
i formularea
strategiei

particip la formularea planului strategic


general i la alinierea funciunilor resurse
umane cu strategia companiei;

este implicat numai n planificarea


operaional;

2. Autoritate

statut nalt i autoritate la nivelul


managerilor de vrf
(e.g. vice-preedinte RU);

statut i autoritate medie;


(e.g. director de personal)

3. Scop

se preocup de toi managerii i


angajaii;

se preocup n primul rnd de angajaii


cu ora, operaionali i de funcionari;

4. Adoptarea
deciziei

implicat n luarea deciziilor strategice;

implicat numai n decizii operaionale;

5. Integrare

complet integrat cu celelalte funciuni


ale organizaiei: marketing, finane,
producie, legislativ;

are o integrare moderat / mic


cu celelalte funciuni ale organizaiei;

6. Coordonare

coordoneaz toate activitile de resurse


umane (training, recrutare, angajare,
oportuniti egale pentru angajare);

nu coordoneaz toate activitile ariei


funcionale RU;

36.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ABORDAREA STRATEGIC A Resurselor Umane este o necesitate n mediul


complex de afaceri.
DEFINIREA STRATEGIEI
STRATEGIA formularea misiunii, scopurilor i obiectivelor ca i a planurilor
de aciune pentru realizarea lor, care recunosc explicit competiia i impactul
forelor din mediul extern.
CARACTERSTICILE ABORDRII STRATEGICE A HRM: (6)
Recunoaterea explicit a impactului mediului extern;
Recunoaterea explicit a impactului competiiei i a dinamicii pe
piaa muncii;
Are o durat pe termen lung ( 3-5 ani);
Se concentreaz pe problema alegerii ntre alternative i a formulrii
unor decizii majore;
Ia n considerare toi angajaii (nu numai angajaii cu ora i cei
operaionali);
Este integrat n strategia general a organizaiei i n strategiile
funcionale;
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
- parte a managementului strategic al afacerii (firmei);
- acoper preocupri macro-organizaionale legate de structur i cultur,
eficacitate i performana organizaional, pregtirea resurselor pentru
necesitile viitoare ale business-ului i managementul schimbrii.
Management Strategic:
Este n primul rnd legat de formularea strategie de business:
Concepte cheie
Avantaj competitiv
Resurse sau capaciti disponibile
Factori critici de succes
Sinergie
Wright and Snell, 1989
n business, HRM strategic
acele activiti de resurse umane folosite pentru a sprijini strategia competitiv
a firmei

Concepte i consideraii generale

37.

Conceptul de HRM strategic prima dat formulat de Fombrun i col., care


definete trei elemente eseniale necesare pentru ca o firm s funcioneze
eficient.
Misiunea i strategia
Structura organizaiei
Managementul HR
STRATEGIA
GENERAL

Strategia
Financiar

Strategia de
Marketing

Strategia de
Resurse Umane

Strategia de
Producie

Strategia
Tehnic

I N T E G R A R E
Figura 2.3. Relaia ntre strategia general a firmei i strategiile funcionale

Influenele Mediului Extern (Ameninri i Oportuniti)


Piaa Muncii, Economic
Social / Demografic
Internaional

Industrie i Competiie
Politic / Legislaie
Tehnologie

Strategia Organizaiei

Alte Strategii Funcionale


(Marketing, Producie etc.)

Strategii deAngajare
-planificare
-recrutare
-selectare
-plasament

Strategia RU

Alte Strategii locale


(Producie, Geografice etc.)

Strategii de Motivare,
Susinere i Recompensare
-orientare
-training
-plata i recompense
-beneficii

Figura 2.4. Strategia de resurse umane a organizaiei

Strategii de ncheiere a
Relaiei de munc
-concedieri
-ncheierea
activitii
-retragere
demisie

38.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cerine pentru Managementul Resurselor Umane strategic:


organizaii cu o conducere puternic, vizionar i adeseori carismatic
la nivel de vrf;
misiuni i valori bine articulate, includerea unui nivel crescut de
calitate al serviciilor ctre clieni;
strategie clar de business care a fost implementat cu succes;
concentrare pozitiv pe buna nelegere a factorilor de succes;
gam larg de produse i servicii oferite de organizaie ctre clieni;
nivel ridicat de coeziune al echipei de conducere, la nivel de vrf;
un director de HR /personal care joac un rol activ n discutarea
problemelor legate de business i cu o contribuie efectiv din
perspectiva problemelor de HR;
Este important, de asemenea, s trecem n revist principiile generale ale analizei
complexe a sistemelor, principii valabile i n situaii/probleme ce cer soluii de tip
proiecte. Aceste principii sunt:
1. Tendina integratoare a analizei complexe a sistemelor:
Se renun la abordrile unilaterale specifice disciplinelor specializate;
Policalificarea analitilor de sistem;
Lucrul n echipa;
Valorificarea avantajelor deciziilor colective.
2. Orientarea activitilor de analiz spre probleme cheie:
Evit risipa de inteligen i mijloace tehnice n aplicaii minore;
Stabilete obiective n funcie de problemele eseniale de organi-zare i
funcionare eficient a sistemului;
Orienteaz activitile pentru soluionarea acestor probleme.
3. Necesitatea unei activiti permanente:
Se renun la concentrarea eforturilor ntr-un interval de timp limitat i la
cererea n urma unor stri necorespunztoarea sau necesiti fortuite de
mbuntire;
Monitorizare permanent, urmarirea dinamicii sistemului i a mediului su
n vederea descoperirii rezervelor de perfecionare i mbuntire a
performanelor.
4. Iniierea i coordonarea din interiorul sistemelor (organizaiilor):
Elimin imposibilitatea obiectiv a analitilor i experilor din afar de a
cunoate ntr-un timp scurt problematica sistemului n funciune, n
complexitatea sa;
Evit fenomenul de respingere al specialitilor din sistemul analizat
3. + 4. preocupare sistematic i permannt n interiorul sistemelor

Concepte i consideraii generale

39.

5. Conceperea i practicarea analizei trebuie realizat cu suplee:


Se renun la rigiditatea rezultat din dorina de a algoritmiza sau aceea de
a utiliza cu strictee tehnici de calcul sau tipuri de comportamente;
ine cont de incompatibilitatea dintre gndirea natural (chiar cea mai
logic) i modelarea informatico-matematic (lipsit de suplee);
Micoreaz tendina factorului uman de a-i diminua responsabilitatea,
iniiativa i posibilitatea de valorificare a experienei i intuiiei;
Evit compromiterea funcionrii sistemului ce s-ar pute datora unor
defeciuni i lipsei unor procedee informaional-decizionale elastice, de
rezerv.
6. Adoptarea unei organizri deschise, participative:
Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic,
superspecializat;
Creerea i ntreinerea unei atmosfere lipsit de rezerve, nenelegeri sau
ostiliti;
Popularizarea problemelor infomaional-decizionale abordate, a
performanelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de baz ale
managementului sistemico-economic.
7. Apelarea la forme specifice de analiz i proiectare informaional-decizional
pentru sisteme viitoare:
Renunarea la reproiectarea sistemelor n funciune;
Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare nc din faza de
proiectare tehnologic a investiiei.
8. Includerea sistemului resurselor i relaiilor umane n centrul preocuprilor
analizei complexe a sistemelor:
Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament i motivaii
individuale i colective;
Face posibil selecia profesional;
Profileaz programele de instruire i recalificare profesional;
Asigur relaiile din interiorul grupului i dintre grupuri.

40.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE