Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

PERCEPIA I RESPONSABILITATEA FA DE RISC

N ORGANIZAIA MILITAR
THE PERCEPTION AND RESPONSIBILITY TO RISK
IN THE MILITARY ORGANIZATION
Lt.col.ing.drd. Marian tefan ZAHARIA*

Organizaia militar este un tip de organizaie aparte n orice sistem, datorit, n primul rnd, misiunii care exprim
raiunea de a fi. Terminarea Rzboiului Rece a adus o serie de schimbri i n aceast organizaie, cum ar fi trecerea la armata
de profesioniti, cu scopul mbuntirii capacitii acestei organizaii de ndeplinire a misiunii, de ntrire a disciplinei
membrilor si i de asumare a responsabilitilor pentru aciunile ntreprinse. Schimbrile din organizaia militar, precum
profesionalizarea, dar i ndeplinirea obiectivelor au fost i sunt nsoite de asumarea unor riscuri. Percepia i responsabilitatea
fa de risc n organizaia militar este un aspect pe care managerii nu trebuie s-l neglijeze. La fel i percepia pe care
societatea o are fa de aceast organizaie.
The military organization is a special type of organisation in any system, primarily because of the mission which
expresses its reason for being. The end of the Cold War brought a series of changes in this organisation, too; for example: the
transition to the professional military in order to improve the capacity of the military organisation to acomplish the mission,
to strengthen the discipline of its members and the assumption of responsabilities for actions. The changes in the military
organisation, such as the professionalisation, and the achivement of objectives have been accompanied by some risks. In the
military organisation, the perception of risk and responsability is an important aspect managers should not neglect. So, is the
perception that society has for this kind of organisation.
Cuvinte-cheie: risc; organizaia militar; percepie; responsabilitate; profesionalizare; factor uman; management;
manager; performan.
Keywords: risk; military organisation; perception; responsibility; professionalism; human factors; management;
manager; performance.

Este adevrat c munca mult nu a omort pe nimeni.

Dar m-am gndit: de ce s-mi asum riscul?
Ronald Reagan
Managerii organizaiei militare profesionalizate
Orice organizaie are o misiune, care este,
de fapt, raiunea de a fi a acesteia n raport cu
partenerii, cu sistemul etc.
Prin misiunea sa fundamental, organizaia
militar este individualizat i personalizat fa
de celelalte organizaii. De asemenea, organizaia
militar, adic armata, are un sistem propriu de
organizare, conducere i ierarhizare, a crei activitate
se desfoar n conformitate cu prevederile legilor
statului, cu prevederile regulamentelor militare,
*Universitatea Naional de Aprare Carol I
e-mail: zahariamstefan@yahoo.com
148

a ordinelor i a dispoziiunilor comandanilor

i efilor.
Misiunea fundamental a organizaiei militare
const n ndeplinirea necondiionat a misiunilor
constituionale i a misiunilor ce decurg din
calitatea statului respectiv de membru al unei
aliane politico-militare. Practic, aceast misiune
definete rolul i statutul organizaiei militare n
statul de drept.
Organizaia militar din multe state, cu
deosebire dup anul 1990, a cunoscut un proces
de profesionalizare, care a avut un rol dublu:
redefinirea rolului militar i restructurarea
forelor, i orientarea spre o organizaie mai puin
Septembrie, 2014

Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

politizat care s serveasc mai bine de-facto

structura statal1. Sunt state care au renunat la
armata de mas nainte de anul 1990: SUA, n anul
1973; Anglia, n anul 1976; Belgia, Danemarca i
Olanda, n anul 19752.
n multe state, profesionalizarea organizaiei
militare a fost o necesitate datorat tranziiilor i a
noilor ameninri la adresa securitii naionale i
internaionale3.
Pentru Romnia, profesionalizarea organizaiei
militar a reprezentat o necesitate obiectiv
stringent datorat unor motive obiective,
precum: ndeplinirea cerinelor unor tratate i
convenii internaionale la care ara noastr era
parte, reforma, criteriile de admitere n Aliana
Nord-Atlantic, caracteristicile i tendinele de
evoluie a mediului de securitate contemporan,
democratizarea societii romneti, eficiena i
eficacitatea n aciunile militare4.
Desfurat pe mai multe dimensiuni
(cantitativ, calitativ, normativ, structural i
psihosocial5), profesionalizarea, ca proces integrat,
a urmrit o serie de aspecte, precum: o organizaie
militar mai puternic, care s opereze mai eficace
i s devin eficient n utilizarea resurselor; o
organizaie militar mai unificat i mai puin
vulnerabil la ameninrile externe; aplicarea
n cadrul acestei organizaii a noilor tehnologii
militare; eliminarea punctelor vulnerabile interne
ale organizaiei.
Profesionalizarea n organizaia militar nu a
nsemnat renunarea la manageri.
Avnd drept criteriu trsturile generale ale
responsabilitilor, managerii organizaiei militare
pot fi categorisii astfel6: manageri superiori
(comandani de mari uniti, comandani de uniti);
manageri mijlocii (lociitori, efi de stat major,
efi de microstructuri); manageri de prim linie
(comandani de companii, comandani de plutoane,
comandani de grupe).
Pentru ndeplinirea atribuiilor, oricrui
manager i sunt necesare aptitudini conceptuale,
aptitudini umane i aptitudini profesionale. Aceste
trei categorii de aptitudini au importan diferit de
la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul
responsabilitilor. nc nu s-a descoperit o reet
general valabil pentru a fi un manager de succes;
n schimb s-au formulat pentru manageri o serie de
pai spre succes.7
Succesul pentru managerii din organizaia
militar este datorat n mare msur crerii unei
Septembrie, 2014

reele profesioniste alturi de care s coordoneze

organizaia militar per total sau n parte, n funcie
de responsabiliti.
Managerii organizaiei militare profesionalizate
trebuie s dea dovad de inovare instrument
specific la iniiativei, s dovedeasc flexibilitate
i adaptabilitate acolo unde se impune, s in
cont de evoluiile societii din care face parte.
Comportamentul managerului fa de subordonai,
indiferent c sunt soldai, gradai, personal
contractual civil, subofieri, maitrii militari,
ofieri, se dovedete un factor motivator. Toi
subordonaii trebuie tratai de manager n modul
n care doresc i le place s fie ei nii tratai.
Rezultatele profesionale vor fi cu siguran cele
preconizate, dac comportamentul organizaional
are la baz respectul demnitii i al sentimentelor
subordonailor.
Complexitatea, diversitatea i amploarea
activitilor, precum i condiiile n care acestea se
desfoar (la pace, n situaii de criz, la rzboi
etc.) genereaz o organizare procesual specific
i un management specific. Modul de desfurare
a activitilor specifice organizaiei militare este
influenat n mod direct de o serie de factori, cum
ar fi: calitatea factorului uman, starea sistemului
social, flexibilitatea i creativitatea membrilor
organizaiei, adaptarea la schimbrile survenite.
Managementul aplicat n organizaia militar
depinde nu numai de practicile aplicate de manageri,
de resursele disponibile sau prestaia organizaiei,
ct i de luarea n considerare a percepiei societii
fa de managerii organizaiei, fa de rolul8 sau
modalitatea de ndeplinirea a activitilor, fa de
responsabilitatea personalului organizaiei militare
fa de risc.
Percepia societii fa de managementul
organizaiei militare
Percepia oamenilor fa de organizaia
militar este un subiect de interes pentru managerii
acestei organizaii, instituiile de cercetare i de
nvmnt, politicieni, mass-media. Percepia
poate avea conotaie pozitiv sau negativ i este
datorat unor factori, cum ar fi: calitatea serviciilor,
comportamentul membrilor organizaiei, factori
socio-demografici etc.9
Potrivit Indexului ncrederii realizat de divizia
de cercetare a Grupului GfK, romnii au avut
ncredere, n anul 2010, n proporie de 88% n
profesia de cadru militar.10 Percepia pozitiv fa
149

Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

Consider c dezvoltarea i autodezvoltarea fac din

factorul uman cheia atingerii tuturor obiectivelor i
a atingerii performanei n organizaia militar.
Rapoartele Institutul Britanic de Management
au subliniat importana educaiei, trainingului i
a dezvoltrii abilitilor de manager; n acelai
timp au fost lansate o serie de recomandri, care
pot fi aplicate cu succes i n mediul militar, i
anume16: obinerea unei diplome care s ateste
educaia de nivel superior; aplicarea metodelor
rezonabile de evaluare a performanei personalului;
stabilirea unui plan de viitor flexibil; aplicarea unor
metode de motivare a personalului; mbuntirea
comunicrii de-a lungul organizaiei; recrutarea i
meninerea personalului care ndeplinete cerinele
organizaiei; dezvoltarea managerial s devin
Factorul uman cheia performanei
un proces continuu; cooperarea dintre personalul
n organizaia militar
Factorul uman, potrivit multor lucrri de organizaiei militare cu alte organizaii din mediul
specialitate, este cheia realizrilor i a performanei social i cu instituiile statului.
n organizaia militar.
Percepie i responsabilitate fa de risc
Pentru meninerea sau creterea nivelului
n contextul dinamicii mediului de securitate
de performan, este util ca managerii din
al nceputului de secol XXI
organizaia militar, indiferent de nivel, s aib n
Mediul de securitate al nceputului de secol XXI
vedere o serie de aspecte: adaptarea permanent
la schimbrile contemporane antreneaz alte se caracterizeaz prin dinamism i complexitate i
strategii de management al performanei, cum ar se confrunt cu noi i diverse riscuri i ameninri.
fi: lucrul n echip, nvarea continu; cunoaterea Schimbrile datorate noilor provocri au generat
modului n care anumite abiliti personale se pot schimbri structurale i schimbri n definirea noilor
mbina pentru a obine rezultatele preconizate; tipuri de misiuni ce revin organizaiei militare, a
performana nseamn motivare, cunotine/ impus combinarea forelor militare i punerea n
abiliti, oportuniti, comportament adaptat/ comun a resurselor pentru meninerea capacitii
proactiv; aplicarea unui sistem de selecie i operaionale (fore multinaionale permanente sau
dezvoltare profesional care s genereze un sistem temporare).
Parte a sistemului social, organizaia militar,
structurat, eficient de diagnoz a potenialului i
a progreselor n carier, cu efecte contientizate n desfurarea activitilor sale specifice, se
pe o lung perioad de timp; analiza psihologic confrunt cu o serie de riscuri de natur diferit.
a variabilelor care pot influena performana Succesul activitilor i operaiilor militare necesit
motivaia, personalitatea, relaiile interpersonale; ca obiectivele militare i obiectivele politice s fie
designul organizaional s fie realizat ntr-o manier bine determinate i realizabile.
Riscul se manifest n permanen i se
controlat tiinific i s influeneze performanele
amplific
n momente cruciale17; de pild, n
personalului organizaiei; relaionarea performanei
individuale cu performana organizaional; operaiile militare, riscul este o constant i dac
succesul organizaiei militare este legat i de nu sunt luate msurile specifice se amplific.
Percepia i responsabilitatea fa de risc
modelele culturale (participarea, implicarea,
15
manifestat de factorul uman n organizaia militar
clasificarea scopurilor etc.) .
Dezvoltarea profesional constituie o obligaie poate fi diferit, ca urmare a unor factori.
Se apreciaz starea de sntate ca fiind factorul
i un drept al fiecrui membru al organizaiei militare.
Autodezvoltarea, o parte important a procesului de primordial al unei percepii realiste fa de activiti i
mbuntirea a performanelor, se realizeaz prin de asumarea unor riscuri n desfurarea activitilor
luarea iniiativei i implic un cadru organizaional i operaiilor militare n orice situaie (pace, criz,
care s ncurajeze dezvoltarea profesional. conflict, rzboi). Meninerea unei stri de sntate

de organizaia militar s-a meninut i anul urmtor

2011.11 Sondajul INSCOP realizat n martie 2014 a
evideniat faptul c organizaia militar rmne n
topul ierarhiei de ncredere a romnilor n instituiile
executive ale statului, cu un procent de 65%12.
Percepie favorabil din partea cetenilor o are
i organizaia militar din Republica Moldova; de
exemplu, sondajul dat publicitii n februarie 2014
arat c nivelul de ncredere a populaiei n armat
este de 43%.13
Organizaia militar este n SUA cea mai
admirat. ncrederea manifestat de populaie se
menine la un nivel ridicat; de pild, n anul 2011,
nivelul de ncredere a fost 78%14.

150

Septembrie, 2014

Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

optime mpreun cu reducerea stresului profesional

sunt aspecte de care managerii organizaiei militare
trebuie s le aib n atenie permanent. Categoriile
de stresori din mediul militar sunt diverse: munca
repetitiv, necesitatea de a avea o vigilen ridicat,
volumul de munc, ritmul de munc, desfurarea
activitilor sub presiunea timpului, programul de
lucru prelungit, lipsa suportului social, problemele
emoionale, conflictele interpersonale, oboseala,
responsabilitatea pentru oameni etc. Din aceast
enumerare m voi opri la responsabilitatea
pentru oameni, un factor de stres legat de rolul
individului ntr-un context dat. n diverse situaii
(cum ar fi, misiunile executate n afara rii),
militarii pot manifesta o stare de extenuare
emoional, sentimente de depersonalizare, care
conduc la reducerea performanelor individuale.
n astfel de situaii, asumarea unor riscuri legate
de ndeplinirea misiunii sau percepia fa de
activitate sau organizaie pot fi uor deformate.
Pentru subordonai, comandantul/eful trebuie s
rmn un model de urmat. Situaiile enumerate
reclam aplicarea a unor strategii de management
al stresului profesional, cum ar fi: pregtirea
pentru prentmpinarea situaiilor stresante prin
diverse modaliti: construirea unei echipe unite,
ncurajarea participrii, acordarea de recompense,
analizarea rolurilor i stabilirea clar a obiectivelor,
sprijin social, consiliere emoional prin interesul
manifestat fa de persoana aflat n dificultate,
suport direct acordat, prin ajutorul practic.
Alt factor important, legat cel aminti anterior,
este meninerea unui moral bun al membrilor
organizaiei. Moralul sczut al personalului
organizaiei militare sau existena unor sentimente
de alienare sau de frustrare impun msuri urgente
pentru nlturarea lor. Moralul i atitudinile
membrilor organizaiei fa de performana n
munc i relaiile interpersonale sunt influenate de
climatul general al organizaiei militare. Atitudinea
pozitiv, tolerana i respectul contribuie n mare
msur la meninerea unui climat organizaional
optim pentru desfurarea activitilor. Potrivit
unor specialiti n domeniu indiferent de compania
sau industria unde activeaz o revoluie mental
radical din partea acestor oameni (este vorba despre
orice membru al organizaiei) n ceea ce privete munca
lor, colegii lor i angajatorii lor este necesar18.
Educaia i autoeducaia sunt factori pe care
i considerm importani n modul n care factorul
Septembrie, 2014

uman percepe riscul i manifest responsabilitate

fa de risc. Att educaia, ct i autoeducaia au un
rol important n formarea mentalitii individuale,
i alturi de exercitarea unor statusuri i roluri de
complexiti diferite, ajut la dobndirea experienei
social i la completarea competenei acionale.
Comunicarea deine un rol important dac avem
n atenie c valenele riscului se schimb de la un
nivel la altul sau de la etap la etap. Asumarea unui
risc nseamn cunotin de cauz i consens.19
Experiena, atitudinea pozitiv, ateptrile
personale (de exemplu, sigurana financiar,
apartenena la comunitate), curajul, cultura militar
etc. se pot numra printre factorii ce influeneaz
membrii organizaiei militare n percepia riscului
i n responsabilitatea fa de risc. Diferenele
culturale pot avea impact asupra actului decizional
i asupra relaiilor interumane, dar pot avea impact
i asupra percepiei riscului pentru unii percepia
poate avea conotaie pozitiv, de beneficiu sau
ctig, iar pentru alii negativ, de pierdere.
Consider c pasul prioritar n percepia i n
responsabilitatea fa de risc l constituie gestionarea
riscurilor, activitate care trebuie realizat la orice
nivel unde exist indicii care pot aprea consecine
negative asupra atingerii obiectivelor i pot fi
stabilite msuri specifice pentru soluionarea
problemelor generate de respectivele riscuri.
Personalul cu funcii de conducere, indiferent
de nivelul ierarhic, trebuie s posede abilitile
necesare gestionrii eficiente a riscurilor. La rndul
lor, i ceilali membri ai organizaiei militare trebuie
s contientizeze importana gestionrii riscurilor
n atingerea obiectivelor organizaiei.
Concluzii
Percepia riscului este veche de cnd lumea,
termenul cunoscnd accepiuni diferite n lucrri
economice i tehnice, n literatur sau drept, sau
n viaa cotidian, de cele mai multe ori conotaia
fiind negativ (sunt i cazuri cu conotaii pozitive).
Riscul este o trstur central a vieii de zi cu zi;
n multe situaii nu apreciem amploarea riscului
despre care vorbim, n alte situaii supraestimm
riscul ntlnit.20
n organizaia militar, percepia i
responsabilitatea fa de risc contribuie n mare
msur la ndeplinirea obiectivelor. Pentru
aceasta, managerii organizaiei militare, dar
i ceilali membrii ai organizaiei trebuie s
151

Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

realizeze permanent un echilibru ntre cunotinele

i abilitile profesionale i cele personale, s
contientizeze nevoia permanent de mbuntire,
de dezvoltare a capacitilor profesionale, astfel
nct efortul comun constructiv s se constituie ntr-un
proces coordonat i coerent pentru gestionarea
riscurilor i atingerea obiectivelor.
Concluzionez c a cunoate un risc cu toate
aspectele care l descriu presupune experien
personal i profesional, timp, resurse, echip,
responsabilitate, decizie. Gestionarea riscurilor
trebuie ntotdeauna subordonat obiectivelor
organizaiei militare care mpreun alctuiesc
sistemul integrat i coerent ctre obiectivul
general, astfel nct nivelele de activitate s se
sprijine i s se susin reciproc i n percepia, i n
responsabilitatea fa de risc.
Aceast lucrare a fost posibil prin sprijinul financiar
oferit prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, cofinanat prin Fondul Social
European, n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/138822,
cu titlul Reea Transnaional de Management Integrat al
Cercetrii Doctorale i Postdoctorale Inteligente n Domeniile
tiine Militare, Securitate i Informaii i Ordine Public
i Siguran Naional Program de Formare Continu a
Cercettorilor de Elit SmartSPODAS.

NOTE:
1 Ioan Manci, Aspecte europene i nordatlantice n
managementul resurselor umane ale aprrii, Editura
C.A.Publishing, Cluj-Napoca, 2011, p. 75.
2 Ibidem, p. 77.
3 Ibidem, p. 71.
4 Petre Duu, Constantin Motoflei, Alexandra
Sarchinschi, Profesionalizarea Armatei Romniei n
condiiile integrrii n NATO, Editura Universitii Naionale
de Aprare Carol I, Bucureti, 2003, p. 7.
5 Ioan Manci, op.cit., p. 83.
6 Ibidem, p. 146.
7 De exemplu: Rosabeth Moss Kanter, Frontierele
managementului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006;
Georgeta Pnioar, ntegrareanorganizaii:paispreunmanagementdesucces, Editura Polirom, Iai, 2006.
8 Din punct de vedere psihosocial, prin rolul organizaiei
militare se nelege totalitatea ateptrilor pe care populaia
unui stat, societatea n general i celelalte instituiile ale statului
le are fa de aceasta. Petre Duu, Cristian Bhnreanu,
Dinamica misiunilor Armatei Romniei, Editura Universitii
Naionale de Aprare Carol I, Bucureti, 2004, p. 7
9 Ioan Hosu, Mihai Deac, Marius Mooreanu, Relaia
dintre autoritile locale i cetenii. Interaciuni i percepie,
pp. 75-76, http://www.trust.democracycenter.ro/linked/rtsa30-2012-5hosu__deac__mosoreanu.pdf, accesat la 9 iulie
2014.

152

10 Studiu GfK: Romanii au ncredere in armata, biserica

si publicitate, http://www.hotnews.ro/stiri-esential-7402075studiu-gfk-romanii-incredere-armata-biserica-publicitate.
htm, accesat la 10 iulie 2014.
11 Ioan Hosu, Mihai Deac, Marius Mooreanu, op.cit.,
p. 77.
12 ncrederea romanilor n instituii, n scdere. Cine
se bucur, totui, de simpatie, sondaj INSCOP, http://www.
ziare.com/articole/incredere+biserica+armata, accesat la 10
iulie 20114.
13 Sondaj: Moldovenii au cea mai mare ncredere n
biseric, pres i armat, http://www.moldova.org/sondajmoldovenii-au-cea-mai-mare-incredere-biserica-presa-siarmata/, accesat la 10 iulie 2014.
14 U.S. Military Most Trusted Of All American Institutions, http://www.kpbs.org/news/2011/jun/23/us-military-mosttrusted-all-american-institutions/, accesat la 10 iulie 20114.
15 A.V. Ciurea, V. Gh. Ciubotaru, E. Avram, Management
modern n organizaiile sntii perspective n serviciile de
neurochirurgie, Editura Medical, Bucureti, 2009, p. 77.
16 Ibidem, pp. 99-100.
17 Denisia Dumitracu, Riscul n afacerile comerciale
ale firmelor i componentele sale manageriale. Localizare
i aplicaii n firmele cu activitate comercial din Braov,
rezumatul tezei de doctorat, p. 9, http://doctorate.ulbsibiu.ro/
obj/documents/Rezumat_lb.rom-dumitrascu.pdf, accesat la
10 iulie 2014.
18 Gary Hamel, Bill Breen, Viitorul managementului.
Noul ghid pentru managerii secolului XXI, Editura Publica,
Bucureti, 2010, p. 36.
19 Gheorghe Ilie, Acceptana concept i metod de
analiz, p. 137, articol publicat n Revista Univers Strategic
nr. 4 din 2010.
20 Rose McDermott, Risk taking in international politics,
p. 1, http://www.google.ro/books?hl=ro&lr=&id=MOBdwHp
RvC0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=perception+risk+in+militar
y+actions&ots=wPzD0z9fC_&sig=MBHrKDGkQbd72iwui
1Unw24Y_Jo&redir_esc=y#v=onepage&q=perception%20
risk%20in%20military%20actions&f=false, accesat la data
de 11 iunie 2014.

BIBLIOGRAFIE
Ciurea A.V., V. Ciubotaru Gh., Avram E.,
Management modern n organizaiile sntii
perspective n serviciile de neurochirurgie, Editura
Medical, Bucureti, 2009.
Duu Petre, Bhnreanu Cristian, Dinamica
misiunilor Armatei Romniei, Editura Universitii
Naionale de Aprare Carol I, Bucureti, 2004.
Duu Petre, Motoflei Constantin, Sarchinschi
Alexandra, Profesionalizarea Armatei Romniei n
condiiile integrrii n NATO, Editura Universitii
Naionale de Aprare Carol I, Bucureti, 2003.
Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului.
Noul ghid pentru managerii secolului XXI, Editura
Publica, Bucureti, 2010.
Septembrie, 2014

Buletinul Universitii Naionale de Aprare Carol I

Manci Ioan, Aspecte europene i nordatlantice

n managementul resurselor umane ale aprrii,
Editura C.A. Publishing, Cluj-Napoca, 2011.
Moss Kanter Rosabeth, Frontierele managementului,
Editura Meteor Press, Bucureti, 2006.
Pnioar Georgeta, Integrarea n organizaii: pai
spre un management de succes, Editura Polirom,
Iai, 2006.
Zulean Marian, Diferene culturale dintre armat
i societatea romneasc, Editura Universitii
Naionale de Aprare, Bucureti, 2005.
Revista Univers Strategic nr.4 din 2010
http://www.trust.democracycenter.ro/linked/rtsa30-2012-5hosu__deac__mosoreanu.pdf;
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-7402075studiu-gfk-romanii-incredere-armata-bisericapublicitate.htm;
http://w w w.ziar e.com/ar ticole/
incredere+biserica+armata;
http://www.moldova.org/sondaj-moldovenii-aucea-mai-mare-incredere-biserica-presa-si-armata/;
http://www.kpbs.org/news/2011/jun/23/usmilitary-most-trusted-all-american-institutions/;

Septembrie, 2014

http://doctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/
Rezumat_lb.rom-dumitrascu.pdf;
http://www.google.ro/books?hl=ro&lr=&id=MO
BdwHpRvC0C&oi=fnd&pg=PR9&dq=perceptio
n+risk+in+military+actions&ots=wPzD0z9fC_&s
ig=MBHrKDGkQbd72iwui1Unw24Y_Jo&redir_
esc=y#v=onepage&q=perception%20risk%20
in%20military%20actions&f=false;
h t t p : / / w w w. a r m y a c a d e m y. r o / b i b l i o t e c a /
anuare/2003/ABORDARI3.pdf umane ale aprrii,
Editura C.A.Publishing, Cluj-Napoca, 2011;
http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/
cd25a597fd-62/Documente_Suport/Studii/6_
Studii_PODCA/1_Reguli_generale_Identificarea_
riscurilor.pdf;
http://www.jstor.org/discover/10.2307/20025337?
uid=3738920&uid=2&uid=4&sid=211042993490
57;
h t t p : / / w w w. a p d p m o l d o v a . r o / w p - c o n t e n t /
uploads/2010/09/Impactul-diferitelor-culturiasupra-perceperii-riscului.pdf.

153