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I

TEMA: MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD

Ing. Walter Rodrguez Castillejo


CALIDAD EN LA CONSTRUCCION
Profesor de Maestra de Tecnologa de la Construccin UNI
Profesor del Departamento de Construccin de la Universidad
Nacional de Ingeniera
Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de la Construccin de la
Universidad San Luis Gonzaga ICA.
Profesor de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.

TEMA: MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
Ing. Ebert Vara Licona
Profesor de la Escuela Profesional de
Ingeniera
Civil
Universidad
Alas
Peruanas.

El Dr. Edward Deming, en su


afamada
obra:
Calidad,
Productividad y Competitividad: la
salida de la crisis , interrelacion
estos conceptos y determin el
llamado Efecto Deming o Reaccin
en Cadena de Deming, representada
en el siguiente flujograma:

1.-MEJORA
1.-MEJORALA
LA
CALIDAD
CALIDAD

3.-MEJORA
3.-MEJORALA
LA
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD

1.-Se
1.-Sepermanece
permaneceen
enelel
negocio.
negocio.

Decrecen los costos


operativos
porque
hay
menos
reprocesos,
menos
errores,
menos
retrasos
y
desperdicios;
se
utiliza
mejor
el
tiempo-mquina
y
los materiales
Se conquista el
mercado con la
Mejor calidad y el
precio ms bajo.

1.-Hay
1.-Hayms
msyyms
mstrabajo.
trabajo.

2.-MEJORA
2.-MEJORALA
LA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

Debemos recordar las tres dimensiones de


la COMPETITIVIDAD son:
COST
O

TIEMPO

CALIDAD

Estas
tres
dimensiones
de
la
Competitividad devienen en los tres
principales propsitos de la Gerencia de
Proyecto.

EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE


LA
CALIDAD
Y
PRODUCTIVIDAD
ESTN
ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON
MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN
COSTO ADICIONAL.

INSPECCIN
INSPECCIN

TEORIA
TEORIADE
DELAS
LAS
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
YYLEAN
LEAN
CONSTRUCTION
CONSTRUCTION

CONTROL
CONTROLDE
DE
CALIDAD
CALIDAD

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
TOTAL
TOTAL DE
DE LA
LA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

ASEGURAMIENTO
ASEGURAMIENTO
DE
DE CALIDAD
CALIDAD

ADMINISTRA
ADMINISTRA
CION
CIONTOTAL
TOTAL
DE
DE LA
LA
CALIDAD
CALIDAD

CONTROL
CONTROLTOTAL
TOTAL
DE
CALIDAD
DE CALIDAD

CONTROL
CONTROLTOTAL
TOTAL
DE
CALIDAD
DE CALIDADEN
EN
TODA
LA
TODA LA
EMPRESA
EMPRESA

SISTEMA: Conjunto de elementos


independientes,
dinmicamente
relacionados, que desarrollan una
actividad ( operacin o proceso del
sistema) para cumplir un objetivo o
propsito . Un sistema necesita
ingreso de datos, materia o energa
( constituyen los insumos de entradas
de recursos necesarios para poner en
marcha
el
sistema),
unidos
al
ambiente que rodea al sistema. Un
sistema tiene una salida o resultado,
que es el sumisitrar informacin
( reportes), un producto o servicio.

CLASIFICACION DE LOS SITEMAS


SISTEMA CERRADO, MECNICO O
DETERMINSTA.-Tiene
pocas
entradas y salidas en relacin con
el ambiente externo. Entre las
entradas y salidas se establece una
relacin de causa- efecto. Hay una
clara separacin entre el sistema y
el ambiente; es decir las fronteras
del sistema estn cerradas. Ejemplo
los motores, las mquinas y toda la
tecnologa creada por el hombre.

ABIERTO,
ORGNICO
O
SISTEMA
PROBABILSTICO.-Posee numerosas entradas y
salidas para relacionarse con el ambiente
externo, las cuales no estn muy bien definidas
y sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. Las organizaciones en general
y empresa en particular ( como las empresas
constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el
hombre y en general todos los sitemas vivos.
En las organizaciones, la separacin entre el
sistema y el medio ambiente no estn bien
definidas y sus fronteras son abiertas y
permeables. El sistema abierto modifica la
estructura y los procesos de sus componentes
internos para adaptarse al ambiente.

COMPONENTES DE UN SISTEMA
Entradas o insumos PROCESAMIENTO
PROCESAMIENTOUU
OPERACIN
OPERACIN
(Conversin
(Conversinoo
transformacin)
Ambiente
transformacin)

Salidas o
resultados

Ambiente
Retroalimentacin

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente


es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

Una obra es un sistema abierto


formado por un conjunto de
procesos interrelacionados con
el objetivo de satisfacer al
cliente:
Excelente
calidad,
presupuesto y plazo contractual.

TECNOLOGA
Es cualquier medio que sirva para
lograr un objetivo o cumplir una tarea
determinada.
Tipos de tecnologa:
Tecnologa del producto.
Tecnologa de los procesos.
Tecnologa de la Informacin.
Tecnologa de la Administracin.
No siempre las tecnologas generan
mayor productividad.

CALIDAD
Philip Crosby:Es cumplir con los
requisitos
(
especificaciones
tcnicas
por
ejemplo)
y
satisfacer al cliente. Calidad es
hacer bien las cosas desde el
principio o primera vez. La
calidad debe empezar con la
meta de lograr cero defectos.

Joseph Juran: Estableci la triloga de la


calidad:
Planeacin,
Control
y
Mejoramiento
de
la
Calidad,
es
equivalente a lo manifestado por David
Sumanth : Calidad en el diseo,
calidad en la Conformacin (facilidad en
la fabricacin para que se cumplan las
especificaciones tcnicas) y Calidad en
el desempeo (confiabilidad y facilidad
de mantenimiento).
La calidad debe darse en todas las
reas funcionales de las Organizaciones
y especficamente en las empresas
constructoras, que deseen asegurar el
xito futuro. XITO = PLANEACIN X
PREPARACIN X PACIENCIA.

PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una


organizacin para agregar valor a los
recursos que consume. Es hacer ms
( productos o servicios) con menos
recursos. Es una medida del progreso
tcnico. Es la utilizacin eficiente de los
recursos
(insumos)
al
producir
bienes(productos) y/o servicios.
La
Organizacin
Internacional
del
Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente
frmula
para
determinar
la
Productividad.
Productividad = Produccin / Insumos
Es equivalente a :
Productividad= Out put/ In put

Los insumos son los recursos empleados en


la produccin de un producto o servicio.

Son:
1.-Recursos
materiales:
Mquinas
y
equipos.
Materias
primas.
Tecnologa.
Energa elctrica y combustible.
2.-Recursos humanos: Personas
y
empleados admitidos
3.-Recursos
financieros:
Capital
e
inversiones de terceros. Emprstitos y
financiaciones. Crditos y cuentas por
cobrar.
4.-Recursos mercadolgicos: Pedidos de
los clientes. Investigacin de mercado.
Informacin de mercado.

PRODUCTIVIDAD TOTAL:
Produccin total
Suma de todos los recursos
(materiales+equipos+mano de obra)
La unidad comn a tan diferentes
recursos es la unidad monetarias
(nuevos soles o dlares). No es
muy utilizado en la Construccin
pero
s
en
la
industria
manufacturera.

PRODUCTIVIDAD PARCIAL:

PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA


= Produccin diaria / Jornada laboral x N
Hombres.

Se suele dar en ulp (unidades lgicas


de produccin, como el concreto se da
en m3, el acero en Kg, el encofrado en
m2) entre Horas-Hombre(HH)

PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO
= Produccin diaria / Jornada(incluye tiempos
muertos) x N equipos similares.

Ejemplo. Calcular la Productividad de una


cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto
por 2 operarios ms un pen, que producen
en una jornada de 8 horas 20 m2:
Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre

Es
la
inversa
de
la
RENDIMIENTO.
Productividad, por cuanto mide el esfuerzo
humano (desempeo).
Luego:

Rendimiento = Jornada laboral diaria x N


Hombres / Produccin diaria ( medido en
ulp)
Del ejemplo anterior:

Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2


Rendimiento = 1.2 HH/m2

En rendimiento nos sirve para


determinar la cantidad de HorasHombre que se necesitan para
ejecutar una determinada cantidad
de una partida (item). En el
ejemplo anterior si tenemos que
hacer 1000 m2 de cielo raso, se
necesitar:
1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.
PRODUCCIN.- Es la actividad de
producir bienes o servicios.
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EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer


correctamente las cosas. Es lograr los
resultados ( productos o servicios)
minimizando
el
uso
de
los
recursos(ingresos) con lo cual se logra
bajar los costos operativos.
Frmula empleada:
Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar,
base o proyectado) / Recurso utilizado
Ejemplo. Si mi recurso base son 3
hombres y realmente utilizo 2.5 hombres
para producir lo mismo (20 m2) en un
da, la eficiencia de la cuadrilla ser:

Eficiencia= 100 x 3 /2.5


Eficiencia = 120%
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1

EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la
capacidad de escoger los objetivos
apropiados,
por
ejemplo
elegir
el
producto que el cliente desea y saber
como lo desea. Un Gerente eficaz es
aquel que hace las cosas correctas.

Peter Drucker manifiesta que la eficacia es


la clave del xito de una organizacin.
Por tanto antes de centrarnos en la
eficiencia, debemos estar seguros de qu
es lo que hay que hacer.
Frmula:
Eficacia= 100 x (Produccin real) /
Produccin meta

En nuestro ejemplo si la produccin


real acumulada de una semana ( 6
das de 8 horas cada da) es 108 m2 y
la produccin semanal meta es 20 x 6
= 120 m2, la eficacia ser:
Eficacia = 100 x 108 / 120
Eficacia = 90%

Quiere decir que a pesar de ser


eficientes (120%) no somos eficaces o
efectivos(90%), lo que significa que
estamos atrasado en la obra y de
seguir esa tendencia no vamos a
terminar dentro del plazo establecido.

UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA)


POBR
E
LOGROS
DE METAS
(EFICACIA)

BUEN
A

EFICIENTE Y EFICAZ
INEFICIENTE PERO
(ALTA
EFICAZ
PRODUCTIVIDAD)

INEFICIENTE E
INEFICAZ

EFICIENTE PERO
INEFICAZ

ALTAS

BAJAS

EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER


EFICIENCIA
CUANDO
NO
HAY
EFICACIA. LO CORRECTO ES SER
EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS
MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO
( EFICACIA) Y EL OTRO NOS
ASEGURA
UN
MENOR
COSTO
OPERATIVO( EFICIENCIA).

PROCESO.-Una
de
las
partes
naturales o sucesivas de las que
se compone un Proyecto o un
conjunto
de
elllos.
Como
caracterstica
de
un
Proceso
podemos
sealar
que
son
naturales,
sucesivos,
dependientes e indispensables,
con un alcance definido, con
responsables
y
recursos
determinados.

VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA


EFICACIA=PRODUCTO REAL
PRODUCTO META

EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS
RECURSOS UTILIZADOS

PROCESO ACTUAL

Proveedor
Interno/Exter
no
PROCESO
ANTERIOR

INSUMOS
(IN-PUT)

PROCESO
DE
TRANSFORM
ACION

PRODUCTOS O
SERVICIOS

CLIENTE
INTERNO/EXTERNO
Proceso siguiente

RETROALIMENTACION
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO

RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo


CALIDAD=Calidad real

Calidad especifi

TRANSFORMACIN O CONVERSIN

INSUMOS
1.-Humanos
2.-Materiales
3.-Capital fijo
4.-Energa
5.-Capital de
trabajo
6.-Otros

Tecnologa
del
Producto

Informacin
tecnolgica

Tecnolog
a
de
Procesos

Ciclo
tecnolgico

Informacin
tecnolgica

Informaci

Administracin n
tecnolgica

tecnolgica

RETROALIMENTACIN

RESULTADOS
Productos
y servicios

El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de
la Productividad

1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos


datos de la Produccin diaria de cada
cuadrilla de trabajo, as como de las horas
trabajadas.
2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores
calculamos las productividades reales diarias
y luego lo dividimos cada valor entre la
productividad base para determinar los
correspondientes ndices de Productividad
diario. Luego lo graficamos, teniendo como
eje de abscisas (eje x) el tiempo y en el eje
y(ordenada) los ndices de Productividad (IP).

3.-Planeacin de los niveles futuros de


productividad ( metas).

4.-Mejoramiento.
Implantacin
de
metodologa planeada para mejorar,
como una mejor distribucin de los
insumos,
distancias
mnimas
para
acortar el tiempo de transporte.

5.-Volver al paso 1, pero un proceso
ascendente ( en espiral o crculo
virtuoso), no en un mismo plano ( crculo
vicioso).
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EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICION
PASO 1

EVALUACIN
PASO 2

PLANEACION
PASO 3

MEJORAMIENTO
PASO 4

FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE

LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.


EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA
EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA.
EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.
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Ejemplo.
Siguiendo
con
el
ejemplo
planteado, la productividad base
del tarrajeo del cielo raso es
0.833 m2/HH.
Se tiene el siguiente registro de
campo: Jornada diaria: 8 horas.

DETERMINACION DEL NDICE DE


PRODUCTIVIDAD
MEDICIN (datos de
EVALUACIN: (gabinete)
campo)

Das

Producci
n real

35

45

45

47

Cuadrilla

4Op+2P
e
4Op+2P
e
4Op+2P
e
4Op+2P
e

Productivida
d
real(m2/HH)

Indice de
Productividad

0.73

0.88

0.94

1.13

0.94

1.13

0.98

1.18

Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo


( en das ) IP (Indice de Productividad)

IP
1.25
1.18
1.13
1.00
0.88

Tiemp
o
1

6 (das)

PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD
RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES
LASIFICACIONES:

Causa
Categoras
de causas
de prdidas

Efecto

Causa
Categoras
Generales
de prdidas

Efecto

Categoras
por
Insumos
perdidos

INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN


GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE
PRDIDAS E INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobreProduccin.
2.2 Prdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Prdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administracin

El resultado de estas relaciones causaefecto son los Diagramas de Influencia.


Estos diagramas representan en el
lado izquierdo las principales causas
para cada una de las categoras
generales y en lado derecho los
ejemplos de prdidas que produce
cada una de las categoras generales.
Las causas de prdidas y las prdidas
que derivan de cada categora general
pertenecen a diferentes categoras en
la Clasificacin de Causas y en la
Clasificacin
por
Insumo
Perdido
respectivamente. Esto se muestra
utilizando diferentes colores.

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TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Segn David Sumanth (1999). Existen ms de


70 tcnicas para mejorar la Productividad:
1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS
1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD).
1.2 Manufactura asistida por Computadora
(CAM).
1.3 CAM integrada.
1.4 Robtica.
1.5 Tecnologa lser.
1.6 Tecnologa de Energa
1.7 Tecnologa de grupos
1.8 Grficas en computadora
1.9 Simulacin.

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD


1.10 Administracin del mantenimiento.
1.12 Reconstruccin de maquinaria.
1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa.
1.14 Tecnologa digital.
1.15 Telecomunicacin
1.16 Bioingeniera.
1.17 Programacin orientada a objetos.
1.18 Fibras pticas.
1.19
Ingeniera de software asistida por
computadoras.
1.20 Tecnologa RISC.
1.21 Ingeniera
simultnea
/
ingeniera
concurrente.
1.22 Video conferencias de escritorio.
1.23 DISPATCH.
1.24 Programacin y control en 4D.

2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR

2.1 Incentivos financieros ( individuales


y grupales)
2.2 Prestaciones al personal.
2.3 Promocin de empleados.
2.4
Enriquecimiento del puesto de
trabajo.
2.5 Ampliacin del puesto
2.6 Rotacin de puestos.
2.7 Participacin de trabajadores.
2.8 Mejora de habilidades personales.
2.9 Administracin por objetivos.(MBO)
2.10 Curva de aprendizaje.
2.11 Comunicaciones.

2.12 Mejoramiento de las condiciones


de trabajo.
2.13 Capacitacin y educacin.
2.14 Percepcin del desempeo.
2.15 Calidad de Supervisin.
2.16 Reconocimiento
2.17 Penalizaciones o catigos.
2.18 Crculos de calidad
2.19 Cero defectos.
2.20 Administracin de tiempos.
2.21 Flexibilidad de tiempos.
2.22 Semana de trabajo reducida.
2.23 Armonizacin.
2.24 Trabajo en casa.

3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO


3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
del
3.7
3.8

Ingeniera del valor.


Diversificacin de productos
Simplificacin del producto.
Investigacin y desarrollo.
Estandarizacin del Producto.
Mejoramiento de la confiabilidad
producto.
Publicidad y Promocin.
Benchmarking.

4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL


PROCESO

4.1 Ingeniera de mtodos.


4.2 Estudio o Medicin del trabajo.
4.3 Diseo del puesto de trabajo.
4.4 Evaluacin del puesto de trabajo.
4.5 Diseo de la seguridad del puesto
de trabajo.
4.6 Ingeniera de factores humanos
(Ergonoma).
4.7 Programacin de la Produccin.
4.8 Procesamiento
de
datos
por
computadora.
4.9 Reingeniera.

5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES

5.1 Control de inventarios.


5.2 Planeacin de requerimientos de
materiales (MRP)
5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT).
5.4 Administracin de materiales.
5.5 Control de calidad.
5.6
Sistemas de manejo de
materiales.
5.7 Reutilizacin
y
reciclado
de
materiales.

6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES


6.1 Las 5 S
6.2
Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a
mquina)
6.3 Justo a tiempo (JIT).
6.4 Control Total de la Calidad (TQC)
6.5 Mantenimiento Productivo Total
6.6
Lean Production y Lean Construction o
Construccin
sin prdidas.
6.7 Kanban (Tarjetas de control de procesos).
6.8 Kaizen (Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban.
6.9 Teora de las Restricciones.
6.10
DBR
(Drum-Buffer-Rope:
TamborAmortiguador-Cuerda).
6.11 Manufactura sincronizada.
6.12 Fbrica del futuro.

COMENTARIO.-El suscrito considera


que es muy importante para mejorar
la Productividad en la construccin,
que nuestros ingenieros residentes se
capaciten en Gerencia de Proyectos
para que tengan una visin holstica
(integral) y sistmica del Proyecto, la
misma que a su vez es un subsistema
de la Empresa Constructora.
Deben conocer y utilizar las siguientes
herramientas y metodologas:

1.-Planeamiento estrategico (caso de Alta


Gerencia), Planeamiento Tctico (Caso de
Gerencia de lnea) y Planeamiento operativo
(Gerente de Proyecto), para definir los objetivos
empresariales a largo plazo (en construccin, el
largo plazo puede ser 5 aos), a mediano plazo
y corto plazo (duracin del Proyecto).
2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y
Programar). Se aplica a toda la empresa como a
la elaboracin de Proyectos y ejecucin de los
mismos a travs de la Planificacin y control de
los procesos.
3.-Lean Construction (Complementar con TOC)
para la Ejecucin, Control y Mejoramiento de los
Procesos. Es una tcnica orientada a mejorar
los procesos y como consecuencia la mejora de
la Productividad.

IMPORTANTE:
Utilizar las 5 S como norma para
que las obras tengan un ambiente
ordenado y limpio. Antes de iniciar
el Procedimiento que se describe
a continuacin, debe aplicarse las
5S, tanto a nivel de empresa como
de obra.

CRONOGRAMA

CRONOGRAMA

PROCEDIMIENTO
ELABORADO
POR
EL
AUTOR DEL PRESENTE TRABAJO PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
OBRAS Y BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y
GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS
EN LA GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA
A LA CONSTRUCCION
1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y
LOS PROCESOS UTILIZANDO TEORA DE
RESTRICCIONES. Para ello debemos:
2.-Determinar las HH de las actividades a
ejecutar en la obra y aplicando Pareto (ley
80/20), escoger las tareas que tengan la
mayor cantidad de HH para su ejecucin.
De ellas hacemos un seguimiento especial
a la actividad ms restrictiva (la que tiene
el mayor Nmero de HH).

3.-Definimos la duracin de las tareas que


necesariamente deben ser menor o igual a
la
duracin
de
la
tarea
restrictiva
(subordinacin)
y
sus
interrelaciones
utilizando
en
forma
global
redes
PERT/CPM, con el auxilio de softwares
como MSProject o Primavera Project
Planner. Optativamente podemos utilizar el
mtodo
de
las
cadenas
crticas
desarrollado por Eliyahu Goldratt.
4.-En base a la red, elaboramos Programas
de 3 semanas (Look Ahead Planning).
Podemos utilizar mtodos heursticos como
trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo
constante, chamn de fer, etc.

5.- Entregamos a cada capataz un Programa


de trabajo diario (Last Planner), basado en
el Look Ahead Planning.
6.-Tomamos los datos de campo, que me
sirven para calcular a la vez los IP y los TP,
TC y TNC.
7.-En base a los grficos IP (Indice de
Productividad) de las tareas escogidas
aplicando Pareto, se ve si los IP son
mayores a 1 (lnea base) o menores a 1. De
ser menores se debe analizar de inmediato
las causas de la baja de Productividad,
utilizando el diagrama espina de pescado
(llamado tambin diagrama de Kaoru
Ishikawa, su creador, vrtebras de Godzila,
fishbone o diagrama causa-efecto).

8.-Determinamos cuantitavamente la
causa ms importante que ocasiona
la falta de calidad del proceso y por
ende
la
baja
productividad
desarrollando la Grfica de Pareto.
Nos auxiliamos con las cartas de
balance
para
determinar
los
porcentajes
del
contenido
de
trabajo; es decir Trabajo Productivo,
Trabajo Contributorio y Trabajo No
Contributorio.
9.-Establecemos mejoras, mediante
trabajo
en
lotes
pequeos,
acortamiento de ciclos de trabajo
(flujos, fase que no agrega valor al
proceso).

10.-Otra vez tomamos datos de


campo y repetimos numeral 3, 4 y
5 lo que ocasiona la mejora
continua en los procesos. Este
Procedimiento
nos
lleva
necesariamente
a
mejorar
la
calidad, la productividad y a bajar
los costos operativos, generando
mayores
utilidades
para
la
Empresa.

11.-Estandarizamos con la finalidad de


mejorar nuestra lnea base; es decir
establecemos la estructura del Proceso
estandarizado (Procedimiento)
Proyecto:
Procedimiento N
Revisin
Proceso estandarizado:
Fecha de emisin:
Referencia Norma ISO (NTP)
Departamento
Ttulo: Respondemos a la pregunta:
Qu se est haciendo?
Propsito: Por qu?

Etapa Flujograma Responsable


Descripcin

(Cmo se realiza la
INICIO
tarea?

1.-

INICIO

Descripcin
tarea

2.-

Documento de referencia N

3.-

4.-

Ensayo de referencia N
Autor

Pgina 1 de:

RECOMENDACIN:
Es
necesario
llevar registro de las desviaciones
producidas en los procesos. Esto
puede
complementarse
con
herramientas de control estadstico
que midan la variabilidad, busquen
sus causas de raz y creen el
espacio donde pueda discutirse la
forma de eliminar la desviacin.

PUNTOS DE CONTROL
OBLIGATORIOS
CONTROL

ENTRADA
S

CONTROL

SALIDAS

12.-Finalmente todo se costea teniendo en


cuenta los Avances Reales vs. Programados y
vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned
Value Management System(EVMS), que nos
permite controlar simultneamente costos y
tiempos de las tareas, que unido a control de
la Calidad y la Productividad nos asegura un
mayor margen (Utilidad) de obra.
Las evaluaciones de Calidad y productividad
son diarias y los reportes del valor ganado
son semanales utilizando softwares de
Gestin como MSProject o Primavera Project
Planner.

13.-Llevamos ordenadamente los registros


de mejora de los procesos ms importantes
(Pareto) y determinamos los nuevos anlisis
de costos, describiendo las observaciones
ms destacables ( lecciones aprendidas).
Tener presente que el costo tiene dos
componentes:
1.-Componente
financiero(
inventario
mnimo).
2.-Componente econmico.-Es producto de
la forma cmo hacemos las cosas, que deriva
en el mejoramiento de la productividad.

APLICACIN
DE
LA
TEORA
DE
RESTRICCIONES
(TOC)
PARA
EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
La
TOC,
maneja
dos
tipos
de
restricciones:
1.-Restricciones fsicas ( cuellos de
botellas) como los procesos de una obra.
2.-Restricciones polticas, utilizada en
decisiones empresariales como venta de
activos.
En lo que respecta a las decisiones
fsicas se siguen 5 pasos para lograr la
mejora de la Productividad:
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1

QU ES LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) ?

TOC es una metodologa


administrativa de
gestin y mejora de
SISTEMAS.

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1

QU ES UNA RESTRICCIN ?

Aquello que le impide a


un SISTEMA alcanzar un
mejor desempeo en
relacin a su META.

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1

El Proceso de Cambio
1. Qu cambio?
2. Para
qu
cambiar?
3. Cmo causa el
cambio?
(Mtodo
Socrtico)

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1

Cmo Inventar soluciones Simples


de Evaporacin de Nubes
Induciendo a las personas
a inventar las soluciones
simples
Crear un ambiente en que
los problemas no puedan existir

Debo
convencerlos
primero que
sus soluciones
"aceptadas
sean falsas

Yo
pienso lo
que ya
se

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1

Cinco pasos para el enfocamiento

1. Identifique las restricciones del sistema:


2.

Decidir cmo aprovechar las restricciones del


sistema

3. Subordinar todo lo dems a decisin superior


4.
5.

Elevar las restricciones del sistema


Si en los pasos anteriores se infringe una
restriccin se regresara al paso 1

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1

Teora de las Restricciones (TOC)


- Proceso en que se enfoca
Vuelva al
paso N1
Identifique las
restricciones

Aprovechami
ento de las
restricciones
del sistema

Aumente las
restricciones
del sistema
Subordine a
todos los
dems para
la decisin
anterior

1. IDENTIFICAR
Este paso es el ms difcil ya que
normalmente llamamos
"restriccin" a los sntomas de no
usar correctamente nuestro
sistema.

Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR

PROCESO
ACTUAL

70 Und/da

Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
90 Und/dia

100 Und/dia
(8 horas)

RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL

2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cmo
vamos a utilizarlas, cmo vamos a
explotarlas.

Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR

PROCESO
ACTUAL
mejorado
80 Und/da

Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
90 Und/dia

100 Und/dia
(8 horas)

SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN D


70 a 80 Und/da.

3. SUBORDINAR
Este paso consiste en obligar al
resto de los recursos a funcionar al
ritmo que marcan las restricciones
del sistema.

Proveedor interno:
PROCESO ANTERIOR
con produccin igual
al proceso actual.

Cliente

PROCESO
ACTUAL
mejorado
80 Und/da

interno: PROCESO
SIGUIENTE con
produccion
subordinada al
proceso actual.
80 Und/dia

80 Und/dia
(8 horas)

EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia


Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/da. ES DECIR
TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICC

4. ELEVAR
Para seguir mejorando es
necesario aumentar la
capacidad de las restricciones.

Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
80 Und/dia
Capacidad mxima:
100 Und/dia
(8 horas)

PROCESO
ACTUAL
mejorado
95 Und/da

Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE
80Und/dia
Capacidad
mxima:
90 Und/dia

Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizan


Equipo adicional.

5. VOLVER AL PASO 1
En cuanto se ha elevado una
restriccin debemos preguntarnos si
sta sigue siendo tal o si ahora
existen otros recursos con menor
capacidad.

Proveedor
interno:
PROCESO
ANTERIOR
80 Und/dia
Capacidad mxima:
100 Und/dia
(8 horas)

PROCESO
ACTUAL
mejorado

Cliente
interno:
PROCESO
SIGUIENTE

95 Und/da

Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia

80Und/dia
Capacidad
mxima:
90 Und/dia

El orden para el proceso de MEJORA - TO


PASO UNO
AUMENTAR EL
THROUGHPUT
Optimo =

DISMINUIR GASTOS
DE OPERACION
Optimo = 0
PASO TRES

DISMINUIR
INVENTARIO
Optimo = 0
PASO DOS

OPTIMOS LOCALES
EL JEFE DE LA
DIVISION ES EL
PRIMER JONAH

MARKETING
FINANZAS

ING DE DISEO
DISTRIBUCION

PRODUCCION

EL OPTIMO GLOBAL
JONAH
PRODUCCION
INGENIERIA
DE DISEO

FINANZAS
DISTRIBUCION
MARKETING

El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es


mediante un buen desempeo local en todos lados.

Controlar los
costos

Administrar se gn
El mundo de los
costos

Administrar
bien

Proteger el
THROUGHPUT

Administrar de
acuerdo
con el mundo del
THROUGHPUT.

No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediant


Buen desempeo local en todos lados.

Ejemplo.- En un Proyecto de
construccin dijimos anteriormente
la restriccin es el tiempo. Para
analizar esta restriccin utilizamos la
tcnica de EFECTO CAUSA No cambiar
No reacomodarlo
Formalmente
EFECTO.
todo
La ruta crtica

Terminar el Proyecto
a tiempo

No dejar expuesta a
la verdadera ruta crtica

Cambiar
Formalmente
La ruta crtica

EN RESUMEN LA RESTRICCIN DE
UN PROYECTO ES LA RUTA
CRTICA, QUE CONSTITUYE UN
CUELLO DE BOTELLA. En general
un cuello de botella es un
recurso cuya capacidad no es
suficiente para producir las
cantidades
que
el
mercado
requiere. De este modo el cuello
de botella le impide a la
compaa ganar ms dinero.

Hay alguien que use TOC?


S, algunos ejemplos son: 3M Corporation;
Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg
Corporation; Avery Dennison; National
Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows
Point Div.; Nortel; D'Agostino Supermarkets,
Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines;
Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering;
Philips Semiconductor; Ford Electronic;
Pratt & Whitney; Samsonite; Intel
International; Texas Instruments; Johnson
Controls Inc.; United States Air Force;
Lockeed Martin; Western Textile Products;
etc.

Qu resultados se
obtuvieron al aplicar TOC?
El resumen de algunos
resultados obtenidos es:

Reduccin

del 50% en el lead

time.
Mejora del 44% en el
cumplimiento de las fechas de
entrega
Reduccin del 49% en los
inventarios.
Incremento del 63% en ventas
(Throughput).
Incremento del 40% en las
utilidades netas.

PLAN DE MEJORA CONTINUA

Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas.


Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir.
Basndonos en suposiciones se llega a una conclusin.
Ejemplo del anlisis de la eficiencia de una gra para izaje de concreto.
Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Segn
estadsticas:
Tiempo productivo = 60%
Tiempo contributorio = 25%
Tiempo no contributorio = 15%
Objetivo de la gra: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto
en el mnimo tiempo.
Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos.
Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3
Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3
Velocidad: Volumen promedio/ciclo
Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto
MEJORAMIENTO
Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) ms 2 min. De giro,
hacen un tiempo poir maniobra de 3.5 min.
El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de
7.7min( medido en obra), lo que hace un volumen real(Vr) de 0.34
m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego la velocidad es:
Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto

MTODO CLSICO DE
PROGRAMACIN
RUTA
CRTICA

PROCESO DE
CONVERSIN A

PROCESO DE
CONVERSIN B

PROCESO DE
CONVERSIN E

PROCESO DE
CONVERSIN C

PROCESO DE
CONVERSIN F

PROCESO DE
CONVERSIN D

PROCESO DE
CONVERSIN G

PROCESO DE
CONVERSIN H

MTODO DE LA CADENA CRTICA


PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL
PLAZO PROGRAMA INTERNO
RUTA
C R T IC A

PR O C ESO D E
C O N V E R S I N A (X )

A M O R T IG U A D O R
DE
A L IM E N T A C I O N (X
)

PR O C ESO D E
C O N V E R S I N
E (X )

PR O C ESO D E
C O N V E R S I N C

PR O C ESO D E
C O N V E R S I N F

A M O R T IG U A D O R
DE
A L IM E N T A C IO N

PR O C ESO D E
C O N V E R S I N G

A M O R T IG U A D O
R DE PRO YECTO

CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O


RESTRINGIDO

I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION

En todo sistema de produccin hay dos


aspectos:
1.- Conversiones.
2.- Flujos ( inspeccin, transportes,
esperas, etc).

Toda actividad genera Costos y consume


tiempo. Solo las Conversiones; es decir la
transformacin de materia prima en producto,
adiciona valor agregado, ms no as los flujos.
De ah que esta filosofa se focaliza en reducir
los tiempos y costos de los flujos de las
actividades o tareas de un Proyecto.
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1

Su
principal
objetivo
es
la
eliminacin de prdidas y reduccin
de tiempos muertos o improductivos
en cada tarea o actividad que se
ejecuta. Todo trabajo se divide en:

1.-Tiempo Productivo
2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio
3.-Tiempo
Improductivo
o
No
Contributorio.
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1

Ejemplo en un vaciado de concreto:



Tiempo
productivo:
el
operario
que
distribuye la mezcla, los peones que trasladan
mezcla, el operador que provee la mezcla.

Tiempo auxiliar o contributorio: el pen
que alcanza la regla.

Tiempo muerto, no contributorio o
improductivo: el obrero que est parado solo
observando, el obrero que va a hacer alguna
necesidad fisiolgica, etc.
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1

El modelo del LEAN CONSTRUCTION :


TRANSPORTE

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS

Mano
de Obra

Materia
les

Equipo y
herramientas

F
L
U
J
O
S

ESPERAS

PROCESO DE
CONVERSIN

Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.

Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.

TRABAJO
REHECHO

RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)

INSPECCIN

NO
SI

BASURA
(WASTE)

PRODUCTO

Estructuras,
acabados,
etc

PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-PRIMER
PRINCIPIO:
REDUCIR
LA
PARCELA
DE
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.
2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL
PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD.
4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
5.-QUINTO
PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR
MEDIANTE
LA
REDUCCIN
DEL
NMERO
DE
PASOS,
PARTES
Y
RELACIONES.
6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO.
8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES
O COMPLETOS.
9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO.
10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.
11.-HACER BENCHMARKING.
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1.-Planeamiento estratgico( a largo


plazo y donde se definen las polticas y
objetivos estratgicos), tctico( a nivel
de Gerente de Operaciones o Produccin,
donde se establecen las herramientas de
planificacin a utilizar) y operativo( a
nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la
Estructura
de
Descomposicin
del
Trabajo) Este item es aporte del suscrito.
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2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o


poltica de Innventario Cero. Ideado por la
Toyota alrededor de 1950, significa que
debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en la
semana. Excepcin para el caso de compra
de ascensor, que en muchos casos demora
un ao para su fabricacin y puesta en obra,
as como la fabricacin de vidrios templados,
turginas, generadores, etc, que se fabrican a
pedido.
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1

3.-Administracin
de
la
Calidad
Total( Total quality Management) TQM.
Aplicando las herramientas de la Calidad
total, entre ellos los diagramas causaefecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de
Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para
detectar
estadsticamente
las
fallas
importantes del proceso. Los japoneses
manifiestan que las fallas no son del
personal o equipo, sino del sistema y
especficamente el proceso.
4.-Tiempos basados en la Competencia(
Time based competition.); es decir
benchmarking interno y externo
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5.-Ingeniera
concurrente(
Cocurrent
engineering). Significa el concurso de equipo de
profesionales multidisciplinarios para resolver
problemas especficos de diseo y construccin.
6.-Rediseo
de
procesos
o
reingeniera(
Process
redesign(
or
reingineering). Es decir innovacin tecnolgica
en busca de la excelencia.
7.-Administracin basado en el Valor( Value
based management). Se debe dar al
producto( la obra) valores agregados, que no
signifiquen mayores costos.
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8.-Mantenimiento
Productividad
Total( Total productive maintenance(TPM)).
Control y mejoramiento continuo de la
Productividad.
9.-Administracin
visual(
Visual
management).
10.-Compromiso del personal.(Employee
involvement). Desarrollar polticas de
Empowerment( Empoderamiento); es decir
que
ciertas
decisiones
pueden
ser
asumidas por personal de menor jerarqua.
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11.Ingeniera simultnea; es decir sistema


fast track, donde la Ingeniera, la procura)
(logstica especializada) y la construccin se
realizan simultneamente, con los lgicos
desfases. La Ingeniera simultnea es afn a la
Ingeniera concurrente. Ambas abarcan tanto
la administracin, empleados, proveedores y
clientes ( los involucrados o stakeholders)
desde la idea, anteproyecto, proyecto,
ejecucin,
puesta
en
marcha
y
mantenimiento.
12.-Outsourcing.-Poltica
clara
de
subcontratos( agregado por el suscrito).
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13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por


el suscrito) a travs de charlas de induccin y
posteriormente charlas diarias de 5 a 10
minutos antes de empezar las tareas.
14.-Programacin basada en los flujos y
conversiones,
empleando
las
redes
operacionales o flujogramas y los mtodos
heursticos como el ritmo constante, mtodo de
las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los
trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn
de fer, dosnde las tareas no tienen holgura.
14.-Control( agregado por el suscrito) basado en
la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
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13.-Constructabilidad(
agregado
por
el
suscrito), definida por la Construction Industry
Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del
conocimiento y experiencia de construccin en el
planeamiento, adquisiciones y manejo de
operaciones de construccin. El objetivo es
construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una
reduccin del tiempo de respuesta de las
transacciones)
y
eficacia(
optimizacin
e
innovacin del producto: la obra, logrando
satisfaccin en el cliente). La suma de la
eficiencia y la eficacia se denomina efectividad
empresarial. La CII de Australia,
dio las
siguientes pautas para una estrecha cooperacin
entre clientes, proyectistas y constructores:
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13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las


especialidades deben coordinar y realizar
planos integrados)
13.2
Conocimiento
y
experiencia
en
construccin del personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada
al proyecto, experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de
intereses particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo
oportuno.
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas
y Oportunidades).
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13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como


Planeamiento Genrico, luego Programa de las
3
semanas(Look
Ahead
Planning)
y
Planeamiento del ltimo Programador( Last
Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de
diseo y ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la
construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del
proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin
es el desayuno de los ganadores.
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IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL


DE LA PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)

1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA


MISIN DE LA EMPRESA.
2.-ANLISI
DEL
MODELO
DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO
DE PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O
AMBOS.
Brinda
la
informacin
suficiente en lo referente a los puntos
fuertes,
las
debilidades,
las
oportunidades y las tendencias en
todas las reas crticas de la empresa,
desde los puntos de vista de los
clientes internos y externos y en
general de todos los involucrados.
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3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS


ADMINISTRATIVOS:
3.1.Lograr
hacer
efectiva
la
declaracin de la misin de la empresa.
3.2.-Ser
muy
especfico,
sin
ambigedades.
3.3.-Contar con una base de tiempo
3.4.-Ser comprobable.
4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA
DE PESCADO).
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5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla


un plan de accin para cada uno de
los objetivos gerenciales.
6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE
CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD.
7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES
DE ACCIN.
8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS
GERENCIALES?
9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS
DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL.
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10.-NUEVAS METAS.-Para fijar


nuevas metas debe haberse
previamente
alcanzado
las
anteriores. En sugundo lugar,
fijar metas anuales. Agregar
nuevas metas a medida que
cambian las condiciones de los
negocios o cada trimestre, lo que
ocurra primero.
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HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD