Capitolul 3

MBUNTIREA PERFORMANELOR I
STRATEGIA ORGANIZAIEI
Implementarea sistemelor de management dup modelul ISO 9001 creeaz
cadrul pentru focalizarea pe procesele care contribuie la realizarea calitii,
controlul i mbuntirea lor continu prin aciuni corective i preventive, pentru
eliminarea cauzelor unor neconformiti reale sau poteniale. Maturitatea sistemului
se reflect n amploarea aciunilor de mbuntire ntreprinse n cadrul organizaiei
i eficacitatea acestora. Dar o astfel de abordare nu este suficient pentru a asigura
dezvoltarea durabil a organizaiei, care presupune trecerea la niveluri noi de
performan, prin schimbri radicale. Dezvoltarea unor mecanisme de realizare
sistematic a schimbrilor strategice pentru obinerea de avantaje competitive
durabile reprezint elemente definitorii ale sistemelor TQM.
Prezentul capitol este focalizat pe aciunile de mbuntire strategic a
calitii i prezint instrumente i metode moderne care sprijin acest demers. Sunt
tratate distinct principalele probleme de pe axa managementului strategic al
calitii: armonizarea politicii i obiectivelor de calitate cu strategia organizaiei;
metode de identificare i ierarhizare a aciunilor de mbuntire strategic.

Obiective specifice
- analiza adecvrii politicii i obiectivelor de calitate cu strategia organizaiei;
- metode de identificare a punctelor slabe ale organizaiei i de ierarhizare a aciunilor
de mbuntire, Analiza lanului valorii, Quality Function Deployment;
Benchmarking

3.1. ABORDAREA STRATEGIC A MBUNTIRII CALITII

Rezultatele organizaiei privind calitatea ar trebui s se concretizeze n satisfacia
clientului i implicit, s se regseasc n volumul vnzrilor i eficiena economic. Atingerea
unor astfel de rezultate se nscrie printre motivele care determin organizaiile s-i
implementeze sisteme de management al calitii dup modelul ISO 9001. Condiia esenial
pentru ca aciunile referitoare la calitate s duc la mbuntirea poziiei concureniale a
organizaiei este armonizarea obiectivelor de calitate cu cerinele clienilor. Aceast
armonizare este sarcina managementului strategic i depinde n primul rnd de modul n care
se realizeaz planificarea calitii.
Conform cu ISO 9001, instrumentele principale ale planificrii calitii la nivelul
organizaiei sunt politica i obiectivele referitoare la calitate, care odat dezvoltate, trebuie
permanent revizuite i actualizate, urmrindu-se adecvarea lor la strategia organizaiei.
Afirmaia de mai sus pune n eviden rolul cheie al strategiei, ca referenial pentru
planificarea calitii i importana definirii corecte a politicii i obiectivelor de calitate ale
organizaiei.
Conform definiiei din ISO 9000, politica referitoare la calitate reprezint Direcia i
inteniile generale referitoare la calitate ale unei organizaii aa cum sunt exprimate oficial de
ctre conducerea de vrf.
Politicile de calitate stabilesc cadrul general de aciune, precizeaz:
- ce nseamn calitatea pentru organizaie,
- de ce este important,
- pe cine implic realizarea i mbuntirea calitii,
- care este rspunderea conducerii fa de calitate.
Politica poate include obiectivele firmei n domeniul calitii i cile de realizare a
obiectivelor fixate (se ine cont de principiile managementului calitii).
Obiectivele de calitate reprezint obiective specifice de atins ntr-un anumit cadru
temporal. De exemplu, reducerea rebuturilor cu 10%, creterea satisfaciei clienilor cu 10%,
reducerea produselor cu neconformiti cu 15% - n urmtorul an etc. Standardul ISO 9001
cere ca obiectivele de calitate s fie stabilite pentru toate nivelurile i funciile relevante.

Fiecare organizaie are libertatea de a-i alege obiectivele de calitate, adecvate produselor/
serviciilor realizate i politicii de calitate.
Analiza modului n care organizaiile orientate spre calitate rspund acestor cerine
relev o serie de deficiene n procesele de planificarea calitii. Una dintre probleme, frecvent
ntlnit, este c obiectivele calitii nu se exprim prin indicatori msurabili (una dintre
caracteristicile SMART). Un alt neajuns cu efecte asupra eficacitii managementului calitii
este necorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu politica de calitate, respectiv cu strategia
general a organizaiei.

Exemplu:
- politica de calitate nscrie preocuparea pentru adaptarea continu a
produselor la cerinele clienilor ca element esenial al managementului
organizaiei;
- obiectivele de calitate ale produselor firmei (concretizate n caracteristicile
de calitate ale produsului) nu asigur competitivitatea pe pia;
- strategia organizaiei include ca obiectiv strategic consolidarea poziiei pe
pia prin reducerea costurilor.
Accentul pe calitate, conform politicii formulate, ar trebui s fie susinut
printr-o strategie de mbuntire a performanelor produselor (pentru
armonizarea cu cerinele clienilor), iar obiectivele de calitate (ale produselor
i proceselor) s fie adaptate la noua strategie.

Exemplul de mai sus ilustreaz rolul esenial al strategiei n realizarea calitii, strategia
fiind un element de referin n stabilirea obiectivelor de calitate ale organizaiei. Standardul
ISO 9004 subliniaz rolul major al strategiei ca instrument de mbuntire a calitii i
realizare a unor avantaje competitive durabile, prin includerea strategiei i a schimbrilor
strategice (procese de inovare) n SMC (vezi Fig.2.1).
Dup cum s-a subliniat deja n capitolul 1 al prezentei lucrri, mbuntirea pas cu pas
nu este suficient pentru a asigura avantaje competitive durabile pentru o organizaie.
Meninerea n competiie a oricrei organizaii presupune adaptarea continu a activitii la
mediul socio-economic, prin realizarea unor schimbri strategice. Sub aceast denumire se
nscriu schimbrile de amploare, bazate pe inovare, referitoare la produsele realizate i

tehnologiile folosite, piaa firmei, metodele de gestiune etc. Cu alte cuvinte, strategia joac un
rol esenial n cadrul oricrei organizaii, fiind o component a sistemelor TQM.
Schema din Figura 3.1 ilustreaz legtura dintre strategia organizaiei i planificarea
calitii.

Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Strategia organizaiei

Planificarea calitii

Strategia general a
organizaiei
viziune
misiune
obiective strategice

Politica i obiectivele
referitoare la calitate

Strategia la nivelul
unitilor de afaceri
- difereniere prin
produs/ cost/
focalizare pe pia

Nivelul calitii
produselor i
tehnologiilor

Stabilirea proceselor
cheie ale organizaiei

Nivelul calitii
proceselor

Fig.3.1. Conexiunile dintre strategia general i planificarea strategic a calitii

Atunci cnd o organizaie decide s fac din calitate un avantaj competitiv major,
calitatea devine problema central n planificarea strategic. Acest lucru este reflectat n
viziunea, misiunea i politicile adoptate. De asemenea, este important s se asigure resursele
necesare pentru implementarea strategiei, care presupune iniierea unor proiecte de schimbare.
De exemplu, dac organizaia i definete ca obiectiv strategic creterea cotei de pia prin
asimilarea n fabricaie a unor produse noi, atingerea obiectivelor de calitate depinde n primul
rnd de modul cum se realizeaz inovarea de produs; dar dac organizaia i definete ca
obiectiv cheie la nivelul unitilor de afaceri, creterea marjelor de profit la produsele
existente, obiectivele referitoare la calitate pot fi: reducerea costurilor neconformitilor, care

determin avantaje economice directe; mbuntirea satisfaciei consumatorilor, care ar putea

justifica creterea preului de vnzare. Ambele situaii sunt ilustrate n Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1 Corelaia dintre obiectivele strategice generale i obiectivele de calitate
Obiectivele strategice

Obiective de calitate

Ci de mbuntire

Creterea cotei de pia cu

mbuntirea performanelor

Asimilarea n fabricaie a

30%

de mediu ale produselor

unor produse noi

(reducerea consumurilor de
energie cu 10%)
Creterea ratei rentabilitii
comerciale cu 50%

Reducerea ratei
neconformitilor interne cu
50% n urmtorii 3 ani.

Implementarea metodei 6
Sigma

mbuntirea satisfaciei
clienilor produselor cu 25%
n 3 ani.

Reorganizarea procesului
de service

Aciunile de schimbare prefigurate n acest exemplu se refer la procesele de pe lanul de

baz, i implic:
-

asimilarea n fabricaie a unor produse noi;

reorganizarea procesului de service, pentru satisfacerea mai bun a cerinelor

beneficiarilor externi;

implementarea unor metode de analiz i control al variabilitii proceselor, pentru

reducerea neconformitilor.

Fundamentarea deciziilor referitoare la aceste proiecte de schimbare se bazeaz pe

analize complexe, care au ca elemente de intrare date referitoare la: satisfacia clientului,
ponderea neconformitilor i alte aspecte relevante privind calitatea produselor i sistemul de
management al organizaiei, performanele realizate de firmele concurente, resursele
organizaiei i capabilitatea ei de a realiza schimbrile preconizate.
Dei este important s se concentreze pe procesele de realizare a produselor, nici alte
procese ale organizaiei nu ar trebui neglijate. n teoria i practica managementului calitii se
subliniaz c mbuntirea vizeaz procesele cheie de care depinde realizarea calitii i
atingerea obiectivelor de afaceri, aspect dezvoltat n cap.3.2.

Teme de discuie i aplicaii

S se analize i s se discute relevana politicii i obiectivelor de calitate ale SC
Telcom, avnd n vedere: adecvarea politicii de calitate la strategia frmei i adecvarea
obiectivelor de calitate la politica de calitate.
Angajament pentru excelen
Angajamentul fa de Excelen este filosofia de funcionare a SC Telcom SA,
pentru a fi o companie de cea mai nalt calitate n fiecare aspect al domeniului su de
afaceri. Compus din misiune, viziune i valorile de baz, angajamentul pentru
excelen este utilizat pentru a ghida aciunile angajailor n aceeai direcie, pentru a
focaliza persoanele i echipele spre un singur scop: de a fi partenerul preferat al
clientului prin furnizarea celor mai bune, mai fiabile soluii de comunicaii.
Viziune
n calitate de partener preferat al clienilor si, SC Telcom va oferi cele mai bune
soluii pentru sisteme de comunicaii.
Misiunea
Misiunea SC Telcom este de a fi lider n tehnologiile de informare, prin oferirea de
sisteme de comunicaii i de prelucrare a informaiilor pentru industria aerospaial,
de pe anumite piee comerciale i internaionale. Aceasta va fi realizat prin
colaborare cu clienii, inovare tehnologic, precum i un excelent program de execuie,
oferind n acelai timp un mediu de dezvoltare profesionala pentru angajai.
Valori principale
Angajamentul de atingere a excelenei este umbrela sub care se afl un set de
principii, metode i instrumente care asigur salariailor formarea i resursele
necesare pentru a satisface nevoile fiecrui client. Setul de valori ale companiei care
ghideaz modul de aciune al angajailor i fac diferena sunt:

Furnizare de valoare consumatorilor

Colaborare, munc n echip

mbuntire continu

Inovare

Cretere i mplinire personal

Obiectivele strategice ale firmei (rezultatele financiare ale firmei, satisfacia
clienilor) sunt prezentate n tabelul de mai jos.

Perspectiv
Financiar

Client

Indicatori

Obiective

Profitul,
Creterea veniturilor,
Cash flow/ Lichiditate

Cretere cu 20%
Cretere cu 50%
Cretere cu 50%

Satisfacia clientului,
Reclamaii,

Cretere cu 50%
Reducere cu 25%

3.2. METODE DE PLANIFICARE A CALITII PRODUSELOR I

PROCESELOR N PERSPECTIV STRATEGIC
Abordarea n perspectiv strategic a calitii este singura n msur s asigure
coerena aciunilor de mbuntire a performanelor organizaiei. Aciunile de mbuntire
vizeaz att produsele ct i procesele, i se stabilesc avnd n vedere contextul extern i
resursele organizaiei. ntre metodele care sprijin o astfel de abordare integratoare se
numr: analiza lanului valorii, Quality Function Deployment (QFD) i Benchmarking.
Ultimele dou metode fac obiectul acestui capitol.

3.2.1. Quality Funcion Deployment

QFD (Quality Function Deployment - n traducere Dezvoltarea Funciei Calitii)
descrie o metod de planificare a calitii, care pornete de la determinarea nevoilor
clienilor, translatndu-le n caracteristici de proiectare ale produselor i proceselor.
Metoda QFD a fost dezvoltat n Japonia la sfritul anilor 60 i aplicat mai nti la
antierul Mitsubishis Kobe, apoi la Toyota (1977), iar n 1986 a fost preluat i de Ford i
Xerox n Statele Unite. QFD a fost folosit iniial n domeniul produciei materiale, ca
metod de optimizare a proiectrii produselor i tehnologiilor de fabricaie, dar n ultimele
decenii s-au realizat numeroase aplicaii n domeniul serviciilor (proiectarea proceselor
educaionale, a serviciilor de sntate, de turism etc.).
Instrumentul de baz al metodei este Casa calitii(Fig.3.2), reprezentnd o matrice
cu mai multe cmpuri, a cror completare permite identificarea atributelor de calitate ale unui
produs/ serviciu - critice pentru client, i stabilirea legturilor dintre aceste atribute i
parametrii de proiectare ai produselor i proceselor. Punctul de plecare n aplicarea metodei l
reprezint identificarea cerinelor clientului, vocea clientului fiind elementul de referin

pentru evaluarea calitii proceselor i soluiilor tehnico-organizatorice existente i stabilirea

parametrilor care asigur satisfacerea mai bun a cerinelor.

D.
Interrelaii
B.
Cerine tehnice

A.
Vocea Clientului

C.
Corelaii ntre
Cerinele Clientului
i
Cerinele tehnice

E.
Prioriti/
Importana
cerinelor
d.p.d.v. al
clientului

F
Evaluare
Competitori

G.
Prioriti privind
cerinele tehnice
Fig.3.2 Metoda QFD, Casa calitii
Prin modul de organizare a informaiilor, matricea ajut s se stabileasc rspunsuri la
trei ntrebri primare:
Ce atribute sunt critice pentru client?
Ce parametri de proiectare sunt legai de aceste atribute?
Care sunt obiectivele de mbuntire a parametrilor produselor/ serviciilor i
proceselor?
Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1)
Identificarea cerinelor/ ateptrilor clientului;
2)
Evaluarea competitivitii produselor/ profilului concurenial;
3)
Stabilirea obiectivelor de calitate ale produselor;
4) Stabilirea proceselor/ elementelor tehnice i tehnologice care influeneaz
calitatea;
5)
Identificarea corelaiilor dintre elementele tehnice/ procesele
sistemului;
6)
Analiza proceselor, stabilirea nivelului de performan a acestora;
7) Evaluarea obiectivelor de calitate i a prioritilor de mbuntire ale
produselor i proceselor.

Etapele procesului QFD sunt descrise succint n continuare, pe un exemplu din

domeniul serviciilor medicale.
1) Stabilirea cerinelor clienilor (CE?)
Stabilirea cerinelor clientului este punctul de plecare n metodologia QFD i partea
cea mai dificil a aplicaiei, deoarece presupune exprimarea a ceea ce consumatorul dorete.
Informaiile privind cerinele clienilor cu privire la produs i/ sau procesele de servire provin
din surse variate: studii de pia, departamente de vnzri, intermediari etc. Aceste informaii
se completeaz n zona din stnga a matricii (A), Vocea clientului.
Pentru simplificarea analizei, cerinele pot fi grupate n categorii mai largi. De
exemplu, pentru servicii medicale de laborator, lista cuprinde: calitatea analizelor, durata
servirii, curenie/ confort, competenele personalului. Fiecare dintre aceste cerine poate fi
detaliat. De exemplu: calitatea serviciilor include precizia analizei i sigurana/ inexistena
pericolelor; comportamentul personalului se refer la amabilitate, profesionalism etc.
Se apreciaz i importana relativ a cerinelor din perspectiva clientului, exprimat
de regul prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de la 1 la 5, n exemplul de mai jos).

C1

calitate analize

1,67

8,35

0,37

C2

profesionalism

1,25

6,25

0,28

C3

durata servirii

1,00

4,00

0,18

C4

acces uor

1,67

6,68

0,30

C5

ambian fizic

1,00

4,00

0,18

C6

amabilitate

1,25

3,75

0,17

C7

pre

1,00

3,00

0,13

Nr.

Denumire

Org.

F1

F2

F3

crt.

E
N
T

Nivel plan

Importan reltiv

mbuntire
Importan absolut

Competitori

Indice de cretee

Cerine

Importan pentru client

Tabelul 3.2 - Analiza calitii i a competitivitii produselor

22,33

Indice de cretere = nivel planificat/ nivel evaluat

Importan absolut = Importana pentru client * Indice de cretere
Importana relativ = Importana absolut/ Importan absolut

2) Evaluarea satisfacerii cerinelor de ctre competitorii principali

Fundamentarea deciziilor firmei cu privire la mbuntirea calitii nu este posibil
fr evaluarea calitii produselor realizate de principalii competitori. Rezultatul analizei este
consemnat n zona F a matricii, care precizeaz performanele/ nivelul de satisfacere a
cerinelor, de regul prin punctaje. Analiza comparativ a calitii produselor evideniaz
punctele slabe, caracteristicile susceptibile de mbuntire. Aceast evaluare pune n
eviden prioritile de mbuntire i posibilitatea devansrii concurenei.

3) Determinarea obiectivelor de calitate ale produselor

Nivelul planificat al caracteristicilor se stabilete avnd n vedere rezultatele analizei
comparative i cerinele clienilor, opiunile fiind influenate i de strategia organizaiei. La
ierarhizarea obiectivelor de mbuntire a calitii se ia n calcul i importana relativ a
cerinelor clienilor, nscris n coloana E (Tabelul 3.2): caracteristicile cu nivel mic de
performan i importan mare vor avea prioritate la mbuntire.
4) Stabilirea elementelor tehnice i tehnologice/ proceselor care influeneaz
calitatea
mbuntirea calitii presupune realizarea unor schimbri n ceea ce privete
produsele i/ sau procesele, care s asigure atingerea obiectivelor de calitate stabilite.
Elementele supuse mbuntirii se nscriu n zona B a casei calitii. n aplicaiile centrate pe
produse fizice, se pot nscrie n aceast zon caracteristicile tehnice ale produselor i
procesele de care depinde satisfacerea cerinelor. n cazul serviciilor, n zona B se nscriu
procesele de care depinde calitatea. In exemplul referitor la realizarea analizelor de laborator,
procesele mai importante pentru satisfacerea cerinelor clienilor sunt urmtoarele:
programarea, recepia, recoltarea, efectuarea analizei, aprovizionarea, resursele umane,
infrastructura, curenia. Este important s fie furnizate informaii privind modul de realizare
i nivelul de performan al acestor procese, exprimate n termeni msurabili, pentru a fi
controlate i comparate cu nivelurile realizate de competitori.
5) Identificarea corelaiilor dintre caracteristicile/ elementele sistemului
Legturile dintre caracteristicile tehnico-organizatorice pot fi pozitive sau negative i
se nscriu n acoperiul casei (zona D), utilizndu-se semne grafice diferite, n funcie de
intensitatea legturilor dintre elementele identificate. De exemplu, ntre nivelul resurselor
tehnologice i resursele umane exist o legtur puternic i pozitiv, n sensul c folosirea
unor echipamente performante implic personal cu competene superioare; ntre sistemul de

programare i curenie nu exist legturi etc. Aceste legturi sunt importante pentru
asigurarea coerenei msurilor de mbuntire.

Curenie

9
3

3
9

Procese de baz

Resurse

Calitatea
serviciilor
Durata
procesului
Atmosfera

Informaii

Calitate analize
Siguran
Profesionalism
Acces uor

Amabilitate
Furnizare
rezultate

9
1

9
9

(P1)Importana pentru client

9
9

Informaii

9
9
9

Servire rapid
Curenie

9
3

Echipamente

serviciuluiCaracteristicile de calitate ale

CE

Procese de recoltare

Cerine

Recepie

Programare

CUM

Comunicare rezultate

Caracteristici tip

Resurse umane

Tabelul 3.3. Matricea QFD pentru mbuntirea serviciului de analize medicale - exemplu

Evaluarea serviciului

Aprovzionare

Procese
suport

(P2)Importaa absolutCalitatea Iimportna absolut

Caracteristici organizaionale

5
5
5

3
5
4

8,35

6,68

6,25
4,00

4,00

4
4

3,75

3,00

6,80

Importana absolut a factorilor

Importana relativ a factorilor (%)
Ierarhia caracteristicilor organizaionale
Importana factorilor ponderat cu
importana absolut a caracteristicilor (p2)
Ierarhia caracteristicilor organizaionale

12

21

12

42

18

15

8,4

15,4

6,3

2,8

6,3

8,4

29,37

12,58

10,48

90

78

60

15

70

90

180

126

84

6) Stabilirea legturilor dintre cerinele clienilor i caracteristicile/ elementele

sistemului
Legturile dintre cerinele clienilor i caracteristicile tehnico-organizatorice ale
sistemului/ procesele realizate se marcheaz n zona central a matricii (zona C), cu semne
grafice sau cifre diferite, n funcie de intensitatea legturii. De exemplu, , , sau 1, 3, 9.
Aceast evaluare se bazeaz de regul pe experiena experilor i arat n ce msur soluiile
tehnico-organizatorice utilizate asigur satisfacerea nevoilor clienilor. Se stabilesc i nivelurile
dorite ale perfomanelor proceselor (nscrise n partea de jos a coloanelor), prin comparaie cu
concurena sau prin analize i evaluri. Folosirea benchmarking-ului poate fi util n acest sens.
7) Ierarhizarea i msurarea caracteristicilor produselor i proceselor
n aceast etap se evalueaz caracteristicile constructiv-tehnologice i procesele, n
corelaie cu participarea la satisfacerea cerinelor clienilor. Se stabilesc caracteristicile
tehnice care au o legtur puternic cu cerinele clientului, cele cu performan sczut i
cele care trebuie prioritar mbuntite. Evaluarea final se face lund n considerare
ierarhizarea caracteristicilor de calitate ale produsului care trebuie mbuntite: se utilizeaz
punctajul total sau punctajul relativ, stabilit n funcie de importana pentru client. De
asemenea, la stabilirea prioritilor de mbuntire se au n vedere i dificultile de realizare
a mbuntirii.
QFD ofer organizaiilor asisten n:
- identificarea exigenelor importante din punctul de vedere al clientului;
- stabilirea unor inte numerice spre care s tind calitatea;
- clarificarea modalitilor de intervenie pentru ameliorarea calitii prin evidenierea
corelaiilor dintre caracteristici i exigene.

3.2.2. Benchmarking

Simplu definit, benchmarking nseamn s nvei de la cei mai buni i are la baz
conceptul de BENCHMARK:
standard sau punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai
(Webster, 1995).
In literatura de specialitate exist mai multe definiii ale benchmarking-ului:
Procesul continuu de comparare a produselor, serviciilor i practicilor, cu cele ale
concurenilor celor mai puternici sau ale companiilor recunoscute ca lideri n industrie
(Bacanu B., 2007, pag. 66);

Compararea performanelor produselor i proceselor cu cele ale liderilor

recunoscui.
(Popescu, M., Paleriu, E., 2002, pag. 163).
Dei diferite, toate definiiile ilustreaz esena benchmarking-ului: identificarea celor
mai nalte standarde i a excelenei produselor sau proceselor i realizarea aciunilor de
mbuntire necesare pentru atingerea acestor standarde.
Generic, benchmarking-ul const n compararea organizaiei cu cei mai buni n
domeniu, dar tipologia benchmarkingului cuprinde i alte forme de realizare a metodei:
- compararea practicilor unor firme sau organizaii care sunt n competiie
(benchmarking competitiv),
- compararea diferitelor aspecte/ procese ntre organizaii care nu au aceleai interese
(benchmarking funcional);
- efectuarea de comparaii ntre compartimente, departamente ale aceleiai organizaii,
n momentul n care devine vizibil faptul c unele dintre acestea manifest o
evoluie cresctoare a rezulatatelor i performanelor (benchmarking intern).
Ideea benchmarking-ului nu este nou, dar abia n ultimele decenii s-a extins
aplicarea sa, n legtur cu preocuparea organizaiilor pentru mbuntirea performanelor i
managementul calitii. In anii 70, firme precum XEROX au gsit calea de a se dezvolta
prin evaluarea i aplicarea celor mai bune practici. Aceast abordare s-a extins n toate
domeniile, de la firme de producie la servicii i, mai recent, n administraie i n instituii
academice. Aplicarea sistematic a metodei ajut organizaiile de orice fel s-i analizeze
permanent activitatea prin comparaie cu cele mai bune practici i s identifice cile de
aciune pentru mbuntirea performanelor.
Definirea benchmarkingului ca metod implic realizarea sa prin aciuni sistematice,
organizate. In literatura de specialitate sunt prezentate mai multe variante cu privire la
etapizarea aciunilor, dar n toate cazurile metodologia de aplicare a metodei integreaz:
Aciuni de pregtire pentru stabilirea obiectului benchmarkingului, identificarea
organizaiilor care vor servi ca referenial, determinarea datelor necesare i a
metodelor ce vor fi utilizate;
Analiza comparativ constnd n identificarea diferenelor, stabilirea rezultatelor
dorite i a cilor de aciune pentru atingerea lor;
Implementarea care cuprinde planificarea implementrii, proiectarea soluiilor de
mbuntire adoptate i aplicarea lor.

Studiu de caz

Obiectul studiului: procesul de evaluare a activitii didactice de ctre studeni;

Scopul studiului: identificarea punctelor slabe i stabilirea cilor de aciune pentru
mbuntirea feedback-ului de la studeni;
Aria studiului: studiul cuprinde analiza procesului de evaluare de ctre studeni la patru
faculti din Universitatea Transilvania i compararea cu o universitate etalon, care exceleaz n
domeniul analizat.
Etapele procesul de benchmarking:
1.
Identificarea elementului ce trebuie supus benchmarkingului,
2.
Identificarea organizaiilor: facultile din cadrul Universitii i a universitii
etalon;
3.
Determinarea metodelor de colectare a datelor: analiza activitilor;
4.
Determinarea lipsurilor curente prin analize comparative;
5.
Concluzii
Evaluarea feedback-ului de la studeni are n vedere att rezultatele ct i modul de
realizare a procesului. Este necesar s se stabileasc:
- ce se masoar ?
In general criteriile de evaluare sunt diferite de la o universitate la alta, ceea ce face
dificil compararea ntre universiti. Totui pot fi definite criterii comune, referitoare la
msurarea satisfaciei (numrul reclamaiilor, experiena de nvare, serviciile sociale),
respectiv modul cum se face evaluarea (metodele de culegere i procesare a datelor,
rezultatele, durata i costurile evalurii etc.);
- datele necesare evalurii:
O analiza global la nivelul universitii se dovedete insuficient, situaia putnd fi
diferit de la o facultate la alta.
- bunele practici privind evaluarea de ctre studeni;
Analiza vizeaz aspecte referitoare la: transparena criteriilor de msurare a
satisfactiei studenilor, politicile i procedurile referitoare la evaluarea activitii de catre
studeni, mecanismele de imbuntire a feedback-ului de la studeni, cultura evalurii,
finalitatea evalurii, implicarea studenilor etc. Procesul poate fi apreciat i prin prisma
duratei i a resurselor utilizate n procesul de evaluare.
In Tabelul 3.4 se prezint un model de evaluare a feedback-ului de la studeni, cu
criterii de performan definite pe trei niveluri, cu valori nscrise ntr-un domeniu scalar de la
1 - 3.
Tabelul 3.4 Feedback-ul de la studeni, criteriile i factorii de evaluare a procesului
Elementele
procesului de
evaluare de

Niveluri de performan
1(Necorespunzator)

2 (Mediu)

3 (Foarte bun)

ctre studeni
Sistemul de
evaluare

Neformalizat,
aciuni sporadice i
neoficiale(initiative
personale), bazate
pe metode diferite
Nu sunt definite

Formalizat, aciuni
bazate pe proceduri
scrise i instrumente
de feedback unitare

Proceduri scrise i
instrumente de feedback
aplicate eficient n
intreaga instituie

Criterii referitoare la
disciplinele de studiu

Culegere i
procesare date,
metode i
resurse
Actori

Realizat manual,
pe formulare pe
suport de hrtie

Chestionare pe suport
de hrtie, prelucrare
n Excel, cu generare
de sinteze
Echipe din care fac
parte responsabilii cu
calitatea pe facultate

Criterii referitoare la
ntregul proces
educaional, la servicii
sociale etc.
Evaluare on-line, creare
baze de date i generare
rapoarte de sintez

Implicarea
conducerii de
vrf

Problema este
asociat exclusiv
titularilor de
disciplin

Finalizarea
evalurii,
mecanisme de
mbuntire

Aplicare formal,
fr efecte pozitive

Criteriile de
evaluare

Cadrul didactic
titular

Echipe n care sunt

implicate cadre
didactice, studeni i
specialiti n calitate
Implicarea larg a
conducerii n asigurarea
resurselor, monitorizare
i analiza rezultatelor

Exist politici i
proceduri, dar
managementul de
vrf nu se implic n
aplicarea lor i n
urmrirea rezultatelor
Analiza rezultatelor
n catedra/ Consiliul
profesoral i luare de
msuri

Comunicarea
rezultatelor la toate
nivelurile, inclusiv
informarea studenilor

In Tabelul 3.5 se prezint situaia de la patru faculti ale universitii la care se aplic
benchmarking-ul, notate simbolic: SIM, SE, PSE, MI. Fiecare dintre criteriile de evaluare a
performanelor procesului (coloana 1) s-a evaluat prin cifre de la 1 la 3, corespunztoare
caracteristicilor sistemului de evaluare a satisfaciei studenilor. Caracterizarea situaiei din
universitate este dificil, avnd n vedere ca performanele procesului analizat difer de la o
facultate la alta: dei exist reguli generale de realizare a feedback-ului de la studeni, exist
diferene mai ales n ceea ce privete finalizarea procesului, implicarea studenilor i
metodele de procesare a datelor.
Tabelul 3.5 Analize comparative privind performanele procesului
Criterii
Nivelul criteriilor (punctaje)/ faculti
SIM
SE
PSE
MI
2
2
2
Sistem de evaluare
2
Criterii de evaluare a satisfaciei
studenilor

Culegere si procesare date

Actori

Implicarea conducerii de vrf

Finalizarea evalurii, mecanisme de

mbuntire

TOTAL

10

12

12

REFERENTIAL

15

15

15

15

Analiza comparativ dintre faculti este redat i n graficul din Figura 3.4, n care
criteriile de evaluare sunt asociate celor 6 axe radiale, iar nivelurile de realizare - celor trei
cercuri figurate. Se vede c nici una dintre faculti nu exceleaz n ceea ce privete procesul
de realizare a feedback-ului de la studeni.
1
6
2

5
3
4
Fig.3.4 Performanele procesului de evaluare a activitii de ctre studeni,
analiz comparativ
Diferenele dintre faculti i n raport cu o universitate etalon (benchmark n acest
caz), asociate criteriilor de analiz, sunt urmtoarele:
- evaluarea satisfaciei se face lund n considerare numai experiena de nvare la
nivel de disciplin. Nu sunt analizate aspecte referitoare la programul de studiu (organizarea
practicii, comunicarea cu conducerea, rezolvarea reclamaiilor), serviciile sociale, etc.
- la unele faculti evaluarea nu este finalizat prin msuri de mbuntire i
comunicarea rezultatelor ctre studeni ;
- o singur facultate realizeaz evaluarea on-line, care uureaz desfurarea
procesului de evaluare i asigur reducerea resurselor folosite;
- implicarea studenilor n procesul de evaluare este diferit de la o facultate la alta,
situaie n corelaie cu implicarea conducerii facultii n realizarea evalurii activitii de
ctre studeni.

Analiza comparativ permite stabilirea obiectivelor de mbuntire a feedback-ului

de la studeni, prin:
- evaluarea on-line realizat pe platforma e-learning la care au acces toi membrii
comunitii academice;
- organizarea de audituri pentru verificarea modului n care se realizeaz evaluarea;
- definirea clar a obiectivelor i regulilor privind feedback-ul de la studeni i analiza
semestrial a rezultatelor evalurii la nivel de facultate i de universitate;
- comunicarea mai bun cu studenii pentru clarificarea importanei evalurii de ctre
studeni i informarea cu privire la rezultatele evalurii.
Coordonarea studiului poate fi realizat de Departamentul de Asigurare a Calitii, dar
eficacitatea sa depinde de modul n care managementul de vrf sprijin aceste iniiative i
aplicarea rezultatelor ei.
Bibliografie
1. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calitii, Ed. Infomarket, 2002
2. Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare, Ed. Universitii
Transilvania din Braov, 2001
3. Garlick, S., Pryor, G., Benchmarking the university: learning about improvement,
Australian Government Reports, 2004
4. McKinnon, K.R., Walker, S.H., Davis, D., Benchmarking A Manual for Australian
Universities, HE Division, 2000
5. Bedi, K., Sharma, J.K., Quality Function Deployement in Business Case Studies, U21
Global, Graduate School for Global Leaders, 2006.