Inspiration Breakfast

Comment dresser la cartographie de vos ressources humaines
La crise économique actuelle est sans précédent, à tout le moins pour la génération au pilotage des entreprises. Réaction humaine: la gestion de l’urgence tend à postposer l’installation ou l’exploitation d’outils RH pourtant essentiels. Naviguer dans les eaux troubles de l’économie nécessite une bonne « cartographie » de votre équipage, rappelait ainsi Marie-Bernard Guillaume lors d’un Inspiration Breakfast organisé par Mercuri Urval, ce 25 septembre. Le « Talent Mapping » de vos collaborateurs représentera un ingrédient clé pour figurer parmi les premiers sur la balle au moment de la reprise.
TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

« Comment tenir le cap... par tous les temps? »: tel était le fil rouge rythmant cet Inspiration Breakfast organisé au Cercle du Lac, à Louvainla-Neuve. D’entrée de jeu, Marie-Bernard Guillaume, Senior Business Consultant chez Mercuri Urval, a épinglé différents contextes dans lesquels disposer d’une « photographie » des savoir-faire et/ou savoir-être des collaborateurs peut se révéler porteur de valeur ajoutée. Tous sont d’ailleurs loin d’être assimilables à un long fleuve tranquille, comme le rappelle opportunément la mention « par tous les temps » dans l’intitulé du sujet du jour. Exemple: face à un marché médical en bouleversement, une firme pharmaceutique s’interroge sur ses forces de vente. Sont-elles conscientes des évolutions à l’œuvre et, sur-

tout, sont-elles prêtes à y répondre? Autre point de départ, celui du patron de grosse PME qui doit doubler son chiffre d’affaires dans les trois ans après avoir réalisé une introduction en Bourse: est-ce que son équipe managériale est à la hauteur pour réaliser cette stratégie? Inutile de le rappeler: le monde financier vient de vivre un séisme sans précédent. Il est dès lors vital pour le DRH qui évolue dans ce secteur d’identifier les managers qui adhèrent à la nouvelle culture et ceux qui y résistent afin de lancer les actions adéquates. Enfin, lors de processus d’acquisition, la « due diligence RH » est souvent oubliée. Or, la réussite d’une telle opération dépend du « mix » de compétences en présence et de la manière dont les gens vont travailler ensemble…

« Disposer d’une photographie des savoirfaire et savoirêtre des collaborateurs se révèle porteur de valeur ajoutée. »

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Edition spéciale - Novembre 2009

Comment démarrer un exercice de cartographie des ressources humaines? « Tout doit partir de la stratégie business, souligne Marie-Bernard Guillaume. Il s’agit de la traduire en compétences requises et de mesurer l’écart avec les compétences existantes. La plus grande difficulté vient de là: rendre les choses concrètes, parler en termes de rôles et de comportements en restant simple et pragmatique. » Plusieurs méthodes peuvent être adoptées. La plus classique consiste à « classer » les personnes sur un graphe à deux axes, sur base de la performance présente et du potentiel à développer. On arrive ainsi à une carte répartissant le personnel en quatre groupes: les « piles non rechargeables » – tel que l’exprime judicieusement Véronique Guilmot – (faible performance, potentiel faible), les « talents » (performance faible, potentiel élevé), les « hauts performeurs actuels » (performance élevée, potentiel faible » ; les « hauts performeurs actuels et futurs » (performance élevée, potentiel élevé). « Nous utilisons également le modèle du leadership situationnel permettant au leader d’adapter son comportement et son style de management aux collaborateurs qu’il dirige, poursuit-elle. La technique de l’organigramme offre quant à elle d’avoir, sur un simple format A4, une représentation schématique fondée sur un code couleur. Par exemple: le vert pour ‘adhérant à la nouvelle culture’, l’orange pour ‘résistant à la nouvelle culture’, le bleu pour ‘adhérant passif’ et le rouge pour ‘opposant’. Dans les processus de changement, nous utilisons la métaphore du ‘serpent’ pour répertorier les ‘agents de changement’, les ‘suiveurs’, les ‘résistants’ et les ‘impossible à changer’ ou encore la courbe globale du changement pour marquer les différentes étapes à franchir: ‘ignorance/déni’, ‘prise de conscience’, ‘peur/résistance’, acceptation/exploration’ et ‘engagement/proactivité. » Attention toutefois: l’exercice n’est pas sans obstacles et autres pièges. Marie-Bernard Guillaume en cite quelques-uns, parmi les plus fréquents: • le filtre personnel ou le « clientélisme »: « Le manager se dit qu’il connaît bien ses gens: il les a recrutés; il travaille avec eux au quotidien, etc., résume-t-elle. Or, l’être humain est ainsi fait qu’il filtre la réalité en fonction de son cadre de référence. Un biais qui risque de fermer bien des portes… »

Véronique Guilmot:
« Dans le milieu hospitalier, disposer d’une cartographie du personnel est essentiel. Face à la pandémie de grippe, par exemple, nous devons étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compte les besoins des services et les compétences requises. »

Autour de la table, les participants mettent, eux aussi, en évidence les raisons justifiant un tel exercice de cartographie de leur personnel. Marie-Claire Rodrique, HR Manager chez Lloydspharma: « Notre société a grandi par acquisitions. Elle est la somme de plus de septante entreprises différentes! Le succès d’une pharmacie repose en majeure partie sur son personnel. Celui-ci reste donc le plus souvent en place. Par contre, le propriétaire décide parfois de ne plus travailler dans sa pharmacie après la revente. Et, souvent, on observe un fléchissement dans les chiffres suite à l’opération. La difficulté vient du fait que l’entreprise était gérée par un indépendant et qu’elle l’est désormais par un salarié, ce qui revêt d’autres finalités et exige d’autres approches du business. » Lone Christiansen, HR Director Europe & CIS chez Knauf Insulation: « Suite à une acquisition, nous avons été confrontés à la problématique d’avoir à réduire une force de vente devenue trop importante. Nous avons procédé à un assessment non seulement des compétences, mais aussi et surtout des attitudes. Il fallait nous assurer que les personnes que nous allions sélectionner correspondaient à la culture de notre entreprise. La société reprise fonctionnait avec une structure formelle et hiérarchique, là où notre culture est ouverte, entrepreneuriale. Les attitudes ont même été jugées plus importantes que les compétences techniques, car ces dernières peuvent être mises à niveau. Le processus a pris la forme d’un jeu de rôle en situation de visite d’un client, devant un panel chargé de coter chaque vendeur. Nos propres vendeurs ont pris part à l’évaluation afin que l’exercice soit perçu comme étant le même pour tous. Elle nous a permis de réduire la force de vente de 100 à 60 personnes, avec très peu d’erreurs, puis de construire un plan de formation afin de combler les lacunes identifiées. » Véronique Guilmot, DRH de l’I.N.D.C. (Entité Jolimontoise): « Il y a un peu plus d’un an, j’ai rejoint une entreprise industrielle qui venait de vivre un plan social avec le licenciement de 150 personnes. Deux mois après mon arrivée, nous avons dû nous séparer de 50 personnes supplémentaires. Ne pas connaître les personnes offre l’avantage d’être neutre et de pouvoir prendre ces décisions difficiles sans avoir de passé dans l’entreprise. Mais elles doivent également reposer sur une analyse rigoureuse des compétences afin de ne pas apparaître comme arbitraires. Dans le milieu hospitalier où je suis revenue, disposer d’une cartographie du personnel est essentiel. Exemple: un patient ne parlant que le turc se rend aux urgences. Il faut pouvoir identifier très rapidement dans votre personnel qui parle le turc. Autre exemple: face à la pandémie de grippe, il est possible que nous nous retrouvions face à un grand nombre d’absents. Nous devons donc étudier comment réallouer nos ressources en prenant en compte les besoins des services et les compétences requises. Regarder le diplôme ne suffit pas: des compétences additionnelles se développent avec l’expérience et de la formation continue… »

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Laurent Gevers, HR Generalist chez GSK Biologicals: « Chez GSK Biologicals, nous utilisons une matrice à deux axes évaluant, d’une part, la performance – ce que la personne délivre à court terme – et, d’autre part, le potentiel – correspondant à la possibilité de progresser et de continuer à grandir – en neuf positions. Le manager y positionne ses cadres, puis une discussion est menée sur les actions à prendre par rapport à l’endroit où il a positionné chacun. » Véronique Guilmot: « Pour qu’une matrice soit utile, chaque case doit en effet avoir ses ‘do & don’t’. Ensuite, il faut avoir la pédagogie nécessaire pour expliquer les positionnements. Dans la situation où l’on aboutissait au licenciement de 50 personnes, le message devait être clair: l’individu n’est pas ‘mauvais’ en soi, mais il est moins bien évalué que d’autres. Si on avait été en situation de préserver l’emploi, nous l’aurions gardé. Il est important de jouer la balle, et non pas le joueur. »

Marie-Bernard Guillaume:
« Au terme de la crise, il sera crucial d’avoir gardé les bonnes personnes à bord car ce sont elles qui feront redémarrer les machines et vous permettront de tourner à plein régime. »

la gestion de l’urgence versus la prise en charge de l’important: « Plus particulièrement en période de crise, on peut être tenté de reporter le mapping a des temps plus calmes. Or, on voit bien avec l’exemple de la grippe mexicaine ou avec celui des fusions/acquisitions que cette cartographie prend tout son sens dans une crise ou dans une phase de changement où ‘on a d’autres choses à faire’. Il est essentiel de réaliser la cartographie en permanence et, surtout, d’en faire un outil vivant. » l’absence de relais: « Le cas est classique, illustre-t-elle. Le CEO demande à ses ‘direct reports’ d’identifier, pour chaque manager, deux à trois successeurs potentiels. Au bout du compte, on observe que c’est réalisé pour les N-3 et N-4, mais on s’aperçoit qu’il n’en est rien pour les ‘direct reports’ eux-mêmes! Il manque la couche de N-2 prêts à prendre la relève, car les ‘direct reports’ craignent par exemple de ‘creuser leur propre tombe’ en développant des concurrents potentiels... » le filtre de la performance ou du diplôme: « C’est un autre classique: le meilleur ven-

Laurent Gevers:
« Parfois, on rédige un beau plan de succession et, le jour où il faut le mettre en application, on ne le suit pas. Il devient alors difficile de valoriser l’exercice auprès des managers. »

Les participants n’ont aucun mal à mettre en évidence des pièges qu’ils ont eux-mêmes pu observer au cours de leur carrière dès lors qu’il s’agit de cartographier la force de travail de l’entreprise. Laurent Gevers: « Je pense par exemple aux plans de succession. Parfois, on rédige un beau plan et, le jour où il faut le mettre en application, on ne le suit pas car on se trouve dans l’urgence. Bien des entreprises vivraient difficilement l’épreuve du ‘reality check’. Or, si on ne suit pas le plan défini, il devient difficile de valoriser l’exercice auprès des managers. Attention aussi à la démotivation: on fait des plans à trois ou cinq ans avec du développement associé et on arrive au constat que les gens ne sont jamais vraiment tout à fait prêts… » Danielle Knott, Vice-President HR Group chez Carmeuse: « La différence entre le plan et la réalité peut s’expliquer par le fait qu’on n’ait pas forcément envie de nommer un patron ou un manager reflétant celui qu’on avait auparavant. Celui qui identifie des successeurs potentiels a souvent tendance à ne choisir que des personnes qui lui ressemblent. Le passage de témoin est alors l’occasion de changer. Il faut reconnaître que, dans l’ur-

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deur est nommé directeur commercial ou l’ingénieur est forcément celui qui passera manager. Mais un très bon vendeur, pas plus qu’un diplôme de polytechnique, ne font automatiquement un bon manager. » Pour conclure, Marie-Bernard Guillaume invite à se poser les bonnes questions: quelle sera votre stratégie en matière de cartographie de vos ressources humaines? Comment, quand et vers qui allez-vous communiquer à ce sujet? Pour faire passer quels messages? Qui sera le responsable du projet? Comment choisir les participants? Quels seront les next steps/plans d’actions? Quel sera le timing? « Au terme de la crise, il sera crucial d’avoir gardé les bonnes personnes à bord car ce sont elles qui feront redémarrer les machines et vous permettront de tourner à plein régime, conclut-elle. La démarche exige un certain courage managérial, la capacité d’affronter les résistances au changement et un investissement dans le développement, avec une attention particulière aux hauts potentiels. Mais le retour sur investissement sera à la hauteur de l’effort engagé. »

Lone Christiansen:
« Quand on communique sur les plans de succession, on crée aussi des attentes tant en termes de missions que de salaires… »

gence, il y a tout à coup beaucoup plus de créativité et on trouve alors des personnes à qui on n’aurait pas du tout songé spontanément pour exercer le poste en question... La tendance naturelle est à réfléchir de façon à préserver la continuité, alors que cette cartographie devrait être l’occasion de pratiquer un peu de hors-piste. » Yves Legrand, Human Resources Manager chez Pfizer: « Un plan de succession doit être quelque chose de vivant, et je pense aussi qu’il doit concerner tout le monde, y compris les niveaux inférieurs. Parfois, en effet, des gens à qui l’on n’avait pas pensé se révèlent. Il faut donc mener cet exercice de façon détaillée et essayer de mettre en situation le maximum de personnes pour leur permettre de se révéler. » Danielle Knott: « Un autre piège réside dans la communication. On voit des hauts potentiels assis sur leurs acquis ou attraper la grosse tête parce qu’ils connaissent l’attention qu’on leur porte. Si ce n’était pas le cas, peut-être auraient-ils conservé leur motivation? » Lone Christiansen: « Quand on communique sur les plans de succession, on crée aussi des attentes tant en termes de missions que de salaires… »

Patrice Roulive, COO chez Telemis: « Dans notre PME, un manager a quitté l’entreprise. Nous l’avons remplacé par un externe et ça s’est mal passé. Nous avons alors fait le choix de quelqu’un en interne et nous avons communiqué qu’à un horizon d’un an, il serait prêt pour la fonction. Au début, ce ne fut pas facile à gérer car cette personne était plus jeune que certains membres de l’équipe. On a beaucoup travaillé avec des formations, des 360° et de la communication à différents niveaux et cela s’est finalement très bien passé. » Marie-Claire Rodrique: « La transparence a ses vertus, notamment à l’égard des représentants du personnel, mais le suivi doit alors être encore plus rigoureux. On est très vite rattrapé par ce qu’on a mis en place si on n’est finalement pas en mesure de le respecter à 100%. » Yves Legrand: « Lorsque la démarche a vocation à développer les personnes, il est utile de travailler sur base d’une auto-évaluation. Ce qui permet de dépasser le filtre du manager et de faire accepter plus facilement la démarche par la personne. » Danielle Knott: « Chez Carmeuse, nous avons mis en place un système de performance dans le cadre duquel le collaborateur est l’initiateur de la démarche. Il s’auto évalue et le manager reçoit ensuite cette auto évaluation. L’entretien a lieu ensuite sur cette base et, dans ce cas, ce n’est plus le manager qui commence à parler. Il y a en outre une

obligation de compréhension totale. Le manager est en ‘lecture seule’: le collaborateur traduit ses objectifs sur papier et, si la compréhension n’est pas suffisante, cela oblige le manager à réexpliquer. »

Danielle Knott:
« La tendance naturelle est à réfléchir de façon à préserver la continuité, alors que cette cartographie devrait être l’occasion de pratiquer un peu de hors-piste. »

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