You are on page 1of 111

FAKULTET ZA POSLOVNO INDUSTRIJSKI MENADŽMENT U

BEOGRADU

dr Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

Beograd, 2012. godine

Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

2

Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

PREDGOVOR

Ovu knjigu posvećujem mom sinu Nikoli.
Menadžment je fenomen, koji je poslednjih pola veka dosta izučavan.
Menadžeri su postali izuzetno traženo i dobro plaćeno zanimanje. Teorija i praksa
menadžmenta potvrđuju da će i ovaj vek biti obeležen i značajnim uticajem
menadžmenta na živote ljudi i civilizacije u celini.
Ovaj udžbenik je priređen za studente Fakulteta za poslovno-industrijski
menadžment, ali može dobro poslužiti i stručnjacima iz prakse, a i studentima drugih
visokoškolskih ustaniova iz oblasti menadžmenta.
Za objavljivanje ovog udžbenika zaslužan je i menadžment Fakulteta za
poslovno-industrijski menadžment na čemu im upućujem toplo hvala.
Posebnu zahvalnost dugujem recenzentima, ćije sugestije su puno doprinele
kvalitetu ove knjige, na čemu im najtoplije zahvaljujem.
Sve sugestije čitaoca će mi dobro doći da bih poboljšao kvalitet narednog
izdanja.

U Beogradu
2012.godine

Autor

3

Milan M. Đuričić MENADŽMENT 4 .

kontrolisanja i preduzimanja interventnih mera u cilju vraćanja procesa u stabilno stanje. Četvrto poglavlje Planiranje uvodi čitaoca u neophodnost planiranja. kao i procesi regulisanja. Bihejviorizmom. kao i značajnih teoretskih – naučnih postavki. U drugom poglavlju Menadžment u trećem milenijumu detaljno se prikazuje njegovo mesto i uloga u drugoj dekadi XXI veka. praćenja izvršenja. Definisan je i pojam strateškog menadžmenta . Pojašnjava njegovu misiju. menadžmentom na bazi uloga. Ovaj udžbenik osmišljen je tako da probleme menadžmenta približi čitaocu i da razbije mnoge dogme o njemu. školom funkcionalnog tumačenja menadžmenta. Treće poglavlje pod naslovom Strateški menadžment uvodi čitaoca u tržišno orijentisani poslovni sistem. a detaljno opisuje neophodnost uspostavljanja ciljeva i sistema ciljeva u PS. kao uslova za uspešno poslovanje PS-a. koji želi ne samo da opstane već teži i liderskoj poziciji na tržištu. Šesto poglavlje Vođenje ljudskih resursa daje poseban naglasak se kadrove. a njih nema bez odgovarajućih menadžerskih veština i znanja. kao i njegov šestostepeni proces. U prvom poglavlju pod naslovom Razvoj menadžmenta kao nauke čitaoc se upoznaje sa najpoznatijim teoretičarima menadžmenta. kao najveće bogastvo PS-a. Detaljno se objašnjava Plansko-kontrolni ciklus. kvantitativnom školom menadžmenta. Zato se u njemu nalazi i puno studija slučajeva. Celokupni sadržaj knjige podeljen je na deset poglavlja. Pojašnjeni su menadžerski poslovi i menadžerske funkcije. U petom poglavlju pod nazivom Organizovanje najpre se ukazuje na principe podele rada. kao i sa savremenom naukom o menadžmentu. Menadžment mora biti elastičan i prilagodiv najrazličitijim situacijama 5 . kao i načina oblikovanja organizacionih celina. Definisani su pojmovi menadžment i menadžer. Teorija i praksa menadžmenta potvrđuju da će i ovaj vek biti obeležen i značajnim uticajem menadžmenta na živote ljudi i civilizacije u celini. Đuričić MENADŽMENT UVOD Menadžment kao fenomen poslednjih pola veka dosta se izučava. Menadžeri su postali izuzetno traženo i dobro plaćeno zanimanje. Pojašnjena je višenivovska struktura menadžmenta u poslovnom sistemu (PS).Milan M.

U sedmom poglavlju čitaoc se postupno uvodi u problematiku Odlučivanja. Đuričić MENADŽMENT koje može iznedriti tržište i sveprisutna globalizacija. sa kojim se menadžeri svakodnevno susreću. 6 .Milan M. Učinak zaposlenih se mora meriti i utvrditi nadoknada za izvršenu realizaciju svakog zaposlenog. Govori se o neophodnosti obraćanja potrebne i dovoljne pažnje ovim fenomenima. Deseto poglavlje opisuje Portfolio menadžment i portfolio matrice. potrebna pažnja se mora posvetiti socijalizaciji. ukoliko se želi naći na listi uspešnih u ovom veku. od onih kratkoročnih do onih strateškog značaja. Takve poduhvate mogu izneti sposobni menadžeri. donoseći najrazličitije odluke. prepunom ograničenja i kriza. koji se moraju selektirati. koji danas u najrazvijenijim kompanijama više doprinose od hardvera PS-a. Takođe. Detaljno je opisana procedura donošenja odluka. Posebno se ističe neophodnost liderstva. kao preduslov za uspešno poslovanje i razvoj PS-a. Posebnu pažnju zaslužuje usavršavanje menadžmenta PS-a. kao i ninoi odlučivanja. obuci i usavršavanju novozaposlenih radnika. kao nove paradigme savremenog menadžmenta. Osmo poglavlje Preduzetniđštvo i menadžment najpre se govori o neophodnosti preduzetničkog duha u tržišno orijentisamom PS-u. Deveto poglavlje posvećuje pažnju intelektualnom kapitalu i menadžmentu znanja.

plate. Organizovanje. 600 g. koje je Mojsije sproveo decentralizacijom organizacije i kreiranjem upravljačkih nivoa po hijerarhijskom principu uz delegiranje autoriteta na niže nivoe izvršenja. RAZVOJ MENADŽMENTA KAO NAUKE Menadžment je naučna disciplina sa ranom istrorijskom genezom.zaštita potrošača. 3. prisutno geslo da su lideri: „sposobni ljudi. a loši do poraza”. 2. kazne. otkrio učeći svoje vođe ponašanju koje treba da slede.Milan M.General SUN TZU (KINA. Đuričić MENADŽMENT 1. Kvalifikacije Liderstva. sa Božijom pomoći. ljudi istine. i čuvena odredba da: “ Ako zidar zida kuću za nekog čoveka. pedesetinama I desetinama.2081 pne): Kodeks 282 Zakona vladanja (poslovno ponašanje.nad hiljadama. prva garancija proizvoda . koje je Mojsije. a lakše su sami rešavali”.n. u knjizi o Egzodusu iz koje se vidi da je Jethro primenio tri elementa u menadžmentu i to: 1. stotinama. USA . oni koji mrze nepravednu dobit od zarade“. odnosi među ljudima. Mnogi njegov začetak vide u Bibliji.): detaljno planiranje pre akcije: “dobri proračuni dovode do pobede.Bil Klinton) • Aristotel: otac naučnog metoda i otac naučnog menadžmenta 7 . Exod. 18:25-26) • Sokrat . Teške slučajeve slali su Mojsiju.p. Oni su stalno bili s narodom da dele pravdu. Najraniji zapisi vezani za nastanak misli o menadžmentu: • Hamurabijev zakonik Boga Sunca (2123 . a ne napravi je dovoljno čvrstom i ona se sruši i prouzrokuje smrt vlasnika .Jevreji su zabelezili aktivnosti koje bi mogle biti interesantne menadžerima: “ Mojsije je izabrao sposobne ljude iz celog Izraela i učinio ih sudijama nad ljudima . Planiranje.Grčka: Ko nije u stanju da upravlja svojim privatnim poslovima nije u stanju da upravlja državom (danas.zidar ce biti pogubljen” • Prvi pisani dokument o menažmentu . takvi kao opasan Bog. gde Jethro primenjuje i danas. • Biblija . u menadžmentu. a to se u modernom sistemu menadćžmenta kvalitetom realizuje politikom i procedurama. ponašanje pojedinaca): prvo pominjanje računovodstva. (Living Bible.e.

a i danas se intenzivno razvija. 2. Vremenom menadžment je postao istaknuti svetski pokret. čiji je autor bio Frederick W. na čiji razvoj su veoma uticala tri faktora: 1. Menadžment se kao fenomen razvijao kroz vekove. Egipatske piramide. prosuđivanje. 2003. Ideja da se menadžment može i mora izučavati kao poseban društveni proces.imaginaciju.Milan M. Menadžment. biheviorističke teorije i savremene nauke o menadžmentu. bračnog para Džilbret.. koji omogućavaju menadžerima lakše sagledavanje i rešavanje problema. V. Menadžment je nauka iz razloga što su postulati menadžmenta eksperimentalno dokazani. A-33. str. Sva ta posmatranja su jednostrana i ne mogu detaljno opisati menadžment kao fenomen. Starost menađžmenta. Đuričić MENADŽMENT • Rim: autoritativno upravljanje državom . 3008. razvili masovnu proizvodnju. vođenja hrišćanskih aktivnosti: centralizovani izvor autoriteta – Jedno od pitanja koje se nameće i danas je: da li je menažment umetnost.. i 3.disciplina i funkcionalizam katolička crkva. koja se izjednačava sa starošću društva.. Bulat. kao i predstavnika kvantitativne. U takvim uslovima su mnogi pokušali i da definišu pojam menadžmenta i svi ti pokušaji su ostali na nivou empirije i da se ograniči na analizu stanja i to. Dale ćemo ukratko prikazati doprinose najvećih teoretičara naučnog menadžmenta: Frederika W. naše srednjevekovne manastrire i tvrđave. ICIM plus. uloge i aktivnosti. Taylora. Kruševac. Mnogi teoretičari menadžmenta posmatrajući poslovni sistem-PS kao organizaciju to se organizacija instrumentalizuje kao sredstvo menadžmenta. Svaki menadžer ima sopstveni stil upravljanja i to ga čini originalnim. 8 . Priština/Blace. najčešće. inovacije.14.godine pojavom prvog naučnog rada o menadžmentu. na najvišem nivou. Menadžment se pojavio se kao akademska oblast tek 1886. Kroz nju se organizacija ostvaruje kao struktura odnosa. Henri Forda i H. Umetnošću se smatra i zato što se teško uči. veština ili nauka? Menadžment je i umetnost i veština i nauka! UMETNOST – zato što zahteva kreativnost..strogo definisanje cileva. Taylor sa saradnicima1. osvojili proizvodnju sijaset novih proizvoda i tehnologija. 1 2 Đorđević B. individualizam.intuiciju. Da bi se ova veoma složena materija objasnila moraju se uključiti sledeći pristupi2: -teorije odlučivanja. najstarija organizacija na svetu . Fajola. str. predviđanje. postoji obiman fond znanja i na raspolaganju su matematički i drugi modeli. iskustvo. Uspešni menadžeri su gradili Kineski zid. Menadžment. Pokretanje pojedinaca da se bave menadžmentom svako na svoj način i sa svojim pogledima. ali i na našim manastirima starim više stotina godina. gde se sve svodi na odlučivanje.

menadžerske uloge.. koji fokusiraju proizvodnju. Essentials of Management. Njihova teorija zasniva se na proučavanju odnosa zamora i kretanja.funkcionalni. „Na tuce je jeftinije" koja opisuje život s dve magistrature o efikasnosti. • Frank i Lillian Gilberth4. str . H. 14. W. Dvoje njihove dece napisalo je knjigu. To je i ostvario primenom svojih .Y. -bihejvioralni. 4 Bračni par Džilbret imao je dvanaestoro dece. Ovaj pristup nije šire prihvaćen za celovitije pojašnjenje pojma menadžment. 1990. Ističu da promene u funkcionisanju tehničkih sistema snažno utiču i na lične stavove ljudi i njihovo ponašanje. W. administrativno-tehničke poslove u kontekstu odnosa ljudi i tehničkih sistema. koji uvažava i svet nauke i svet prakse menadžmenta.. Isti autor ističe i postojanje sledećih pristupa: . a posebno Henry Ford. Mc Graw Hill.naučnih metoda i ostvario je značajno povećanje efikasnosti rada zaposlenih radnika. i Weihlish H. koji je svoje najranije radove vezao za efikasnost rada radnika. Najpoznatiji teoretičari menadžmenta Veliki doprinos razvoju naučnog mcnadžmcnta dali su Frederick Winslow Taylor i Frenk i Lilian Gilbret. • F.situacioni. U dalem tekstu detaljnije će biti prikazan doprninos teoretičara menadžmenta. a svojim domaćinstvom su upravljali korišćenjem principa i tehnike naučnog menadžmenta. Po njegovim rezultatima istrađivanja zaposleni su koristili samo trećinu svog mogućeg učinka pa je poželeo da se taj procenat uveća. zamora i vremena najekonomičniji pokreti (dopuna Taylor-ove teorije). su sledbenici F. 1. .Milan M. 3 Autori ovog pristupa su Koontz. Taylor je mašinski inženjer..N. Mnogi ih smatraju začetnicima naučnog proučavanja rada. i ..socio-tehnički sistem3. koji svode menadžment na psioho-sociološki aspekt. Đuričić MENADŽMENT -matematski (management science) koji zagovara neodrživo matematičko modeliranje složene materije.1. 9 . . Taylora.

Uvodeo je mehanizaciju gde god je to moguće. eksperta za efikasnost i kupio zemljište u Highland Parku. godine. isti silazio sa proizvodne trake svakih 5 sekundi. automobil je izrađivan svakog minuta da bi na vrhuncu popularnosti. kao i njegov izbor menadžerske teorije. razbijajući proces rada na najsitnije elemente. Ford je želeo da potpuno racionalizuje industrijski proces. Bili su vlasništvo isključivo bogatih. Najbolji radnici su ostvarivali. pre svega vezane za nezadovoljstvo radnika. 10 . koja je predstavljala sklop magnetnog palenja. Nakon toga hiljade i hiljade radnika dolazilo je u fabriku tražeći posao. Njegov menadžerski pristup. Rodjen je 1863.5 časova. primer konstruktivnog. To je nateralo Forda da zaposli 10 puta više radnika nego što je bilo potrebno samo da bi traka bila stalno u pokretu. U ranim godinama XX veka prvi automobili su predstavljali simbole statusa i bogastva.godine prihvatio savet Valtera Flandersa. da bi tu izgradeo fabriku u kojoj će primeniti sva dotada poznata postignuća o proizvodnji. Automatizacija i mehanizacija fabrike imali su i negativne efekte. godine i odrastao je na farmi u Mičigenu.Milan M. Da bi sprečio odliv radnika Ford je udvostručio nadnice i dobio najbole radnike. razbijajući svaki proces na manje jedinice (operacije i zahvate) sa cilem da se svaka od njih mehanizuje i ubrza i vremenski uklopi u ritmičnu proizvodnu liniju. Ford je želeo da to izmeni pa je sa svojim saradnicima razvio i osvojio proizvodnju čuvenog modela T. motivisane da rade još više. bio je izrađen i model T. Koncentrisao je svoje napore da u fabrici ostvari maksimalnu efikasnost. koje je obavljalo 29 ljudi. Proces proizvodnje podelio je na 29 operacija. Masovno su napuštali posao pa je 1913. Naročito su ga privuikle ideje i postignuća Frederika Vinslou Tejlora. a do 1908. 1925. namenjenog i dostupnog svakom smrtniku. Tako je 1908. 1920.godine fluktuacija radne snage iznosila 380%. Svaki radnik se specilalizovao za određeni posao i obavljajao je operaciju bitnu za proizvodni proces u celini. Najpre je uveo sklapanje automobila na modernoj montažnoj liniji6 za sklopove.APOSTOL MASOVNE PRODUKCIJE Henry Ford5 i model T njegovog automobila dugo su bili simboli modernog industrijskog doba. Postignuti rezultati su bili fascinantni: proizvodnja prvog modela T trajala je 12. Pri tome proizvodnje manjih celina postepeno prerastaju u veće.. pa je. Da bi to ostvario morao je osvojiti proizvodnju visoke produktivnosti i niske cene koštanja. Taj nezavršeni deo prelazio na sledeću operaciju u ruke drugog radnika. Đuričić MENADŽMENT • Henry Ford . Henry Ford je bio fasciniran mašinama: mogao je da popravi i poboljša svaku mašinu. Osnovao je Ford Motor Company 1903. 6 Pre ove inovacije radnik je morao da bude visokokvalifikovan jer je sam sklapao čitav sklop. produktivnost od 34 do 40 komada dnevno. a samo 12 godina kasnije. Ford pripada grupi fabrikanata koji su uvažavali ekspertska znanja i rado je koristio konsultantske usluge. Po starom sistemu Za izradu jednog sklopa bilo je sada potrebno 5 Henry Ford je sin siromašnog irskog emigranta. prosečn. U proleće 1913 započeto je menjanje dotadašnjeg proizvodnog procesa. ali nesavršenog prilaza menadžmentu. čak i policija morala da održava red. koje je raslo sa porastom zahteva za povećanom proizvodnjom.

po dužini od 250 stopa na podu fabrike. pisao je kasnije. Đuričić MENADŽMENT 13 minuta. neprestano mereći vreme. što je bio. uštedeli bi ogromno vreme. Ford je učinio automobil dostupnim i običnom čoveku. tako da se vreme sklapanja automobila skratilo na 93 minuta. koštala liderstva na tržištu automobila. ignorisao je promene i dinamiku u industriji. Sproveo je revoluciju u industriji automobila. koje je preuzeo 7 Fordov top menadžment proslavilo je ovu pobedu večerom u detroitskom hotelu Pontchartrain. 500 i u samo pred I svetskog rata.Milan M. godine prešli i na završno sklapanje. “prethodi i omogućava masovnu potrošnju smanjivanjem troškova. koje su bile naprednije u pogledu menadžerske teorije i prakse. nije hteo da ugradi nove motore od 6 i 8 cilindara. koji su s pažljivo razmeštenih gomila na podu uzimali odgovarajuće delove i ugrađivali ih u šasiju… Nakon toga su se inovacije ređale jedna za drugom (npr. koje je zbog ubrzanja prethodnih procesa. da bi u leto 1913. Vremenom je njegova menadžerska praksa postala konzervativna (odbijao je spoljne investicije u svojoj kompaniji. Henry Ford je bio hrabar i uspešan teoretičar i praktičar industrijskog menadžmenta. dok je po starom načinu rada to vreme iznosilo 20 minuta. jedan od Fordovih vodećih ljudi u proizvodnji. Ostvarena je vremenska ušteda od 35%. na 360 USD. drugarstvo i pouzdanje koje je vladalo u tim ranim vremenima. odupirao se tehnološkom unapređenju menjača i odlagao uvođenje različitih boja u proizvodnu liniju jer je obožavao crne automobile i svi automobili koje je proizveo bili su crni. ugradnja automatskog trakastog transportera). uspeh PS već i početak svojevrsne socijalne revolucije. tj. a onda na 600.041 automobil. To je bilo tipično za duh. Ford je nakon 19 godina i više od 15 miliona proizvedenih automobila nevoljno zaključio da mora da obustavi proizvodnju modela T. “Masovna proizvodnja”. Tako je Forda nezainteresovanost za promene i žele potrošača. godine. Ford je prodao 730. Dotadašnji saldo fabrike iznosio je 673 miliona dolara. Po toj ceni. automobila koji su sklapali. ali i u društvu. na 690 USD sledeće . Za tu inovaciju je zaslužan Čarls Sorensen. Da je proces bio organizovan tako da ljudi stoje u mestu i rade. premašujući po proizvodnji čitav svet. U toj varijanti ljudi su se kretali oko nepokretnog metalnog objekta. 11 . do tada predstavljalo “usko grlo”. što po sebi opet stvara veće pogodnosti u pogledu upotrebe i cena”. što je predstavljalo ogromnu uštedu u odnosu na nekoliko godina ranijih 728 sati7. Za trakom je išlo 6 radnika. Izgradili su prigodni mali transporter koga su vezali lancem od bicikla za motor od 5 KS da bi na njemu bila servirana hrana za stolom. Po istim principima počeli su da se sklapaju motori i sistemi prenosa. dok se poluzavršen automobil pomera na traci između njih. ne samo. Ostao je bez sluha za nastupajuće promene pa je prepustio prednost na automobilskom tržištu kompanijama. njegova čuvena rečenica je: ”Dajte im bilo koju boju samo da je crna”). Cena modela T stalno je padala: od 780 USD fiskalne 1910-11. Zatim se krenulo u uvođenje iste racionalizacije i u ostale delove fabrike. On je izradeo montažnu traku tako što je šasiju modela T vukao pomoću čekrka.

a njegovi osnivač bili su Wiliam Durata i druga generacija američkih organizatora u industriji. mogu primenjivati u svim organizacionim situacijama. Interesi bilo kog zaposlenog ili grupe zaposlenih ne smeju da imaju prednost u odnosu na interese organizacije kao celine. Razvio je sledećih 14 principa menadžmenta. raspodele i dr. Aktivnosti u menadžmentu su. čak i u domaćinstvima. po njemu. Delovao je u istom periodu kad i Taylor. Svi se slažu da je ostavio neizbrisiv pečat na američku industriju i društvo. Postao je sinonim za masovnu proizvodnju i razvoj teorije modernog menadžmenta. Specijalizacija povećava produktivnost čineći zaposlene mnogo efikasnijim. proizvodnje. koji se sastojao od preko 20 različitih firmi. 2.2. 3. Škola funkcionalnog tumačenja menadžmenta Mnogi školu funkcionalnog tumačenja menadžmenta vezuju za. Organizacija treba da ima jedan plan akcije koji bi usmeravao menadžere i radnike 6. Disciplina. dok se Taylor bavio menadžerima prve linije i naučnim metodama. prte svega za Fajolija. Autoritet. Fayol je izdvojio praksu u menadžmentu od drugih tipičnih funkcija u poslovanju (finansijskog računovodstva. rodonačelnika funkcionalnog tumačenja menadžmenta. Podela rada. 1. Fajol je pisao koristeći sopstvena iskustva generalnog direktora velike francuske rudarske PS.). Njegova pažnja bila je usmerena na aktivnosti srednjeg menadžmenta. i to: 1. 7. moraju da se povinuju i poštuju propise 4. Nagrađivanje. Menadžeri moraju biti sposobni da daju naređenja i autoritet im daje to pravo. zajedničke svim ljudskim naporima u poslovanju. po mnogima. kao fundamentalnih pravila menadžmenta koja se. po njemu. Podređenost ličnih interesa u odnosu na opšte interese. državi.Milan M. Jedinstvo komande. Radnicima treba isplatiti adekvatnu nadoknadu za njihove usluge. 12 . Svaki zaposleni treba da prima naređenja samo od jednog nadređenog. Anri Fayol je takođe jedan od pionira menadžera. 1945 godine. Đuričić MENADŽMENT General Motors. Ford je umro. 5. Jedinstvo usmeravanja. Procena je da je njegov kapital u tom momentu “vredeo” preko 600 tadašnjih miliona dolara. Zaposleni koji vladaju u organizaciji.

Stabilnost u fluktuaciji radne snage. 14. str. Esprit de corps. 2. predvidivost. Prizmao je da takva . 13. nepristrasnost. usmeravanje ka cilevima od poslova na njihovom izvršenju. Menadžeri treba da budu pažljivi i korektni prema svojim podređenima. saglasno vremenu u kome je radeo. Red. sa detaljnim pravilima i propisima i nepristrasnim odnosima. Uloge donosioca odluka.The Managers JobReview. Menadžment na bazi uloga Menadžment na bazi uloga objasnio je i izložio Henri Mintzberg9 kroz deset osnovnih uloga menadžera. Pravičnost. 13 . 11. Zaposleni kojima je dozvoleno da stvaraju i sprovode planove ulagaće veliki napor i biće motivisani. Đuričić MENADŽMENT 8. razlučio vladanje. Ovaj termin se odnosi na stepen uključenosti podređenih radnika u donošenju odluka..oblik organizacije koju karakteriše podela rada i jasno definisana hijerarhija. Teorija naglašava racionalnost. Međuljudske uloge. 9. Menadžment treba da obezbedi precizno planiranje osoblja i da osigura da zamene budu dostupne kada treba popuniti prazno radno mesto. 49-61. 9 Mintzberg H. 197i 5. vol. 8 Nemački sociolog Max Weber smatra da je idealan oblik organizacije birokratija . 1.idealna birokratija" nije postojala u praksi. ali da je slična naučnom menadžmemu po svojoj ideologiji. Na sličnim osnovama Max Weber je razvio svoju teoriju o strukturi vlasti i odnosa8. No 4. Linija autoriteta od top menadžmenta do najnižih činova u skalarnom lancu.. 53. razvrstanih u tri kategorije: 1. Centralizacija. organizacije. Promovisanje timskog duha izgradiće jedinstvo unutar Mnogi teoretičari menadžmenta ističu da je Fajol.Milan M. Skalarni lanac. Ljudi i materijal treba da budu na pravom mestu i u pravo vreme. Informacijske uloge i 3. 12. Inicijativa.3. tehničku kompetenciju i autoritativnost i nemački duh autora. 10.

iz filmova kao što je “The Matrix Reloaded" i “The Matnx Revolutions" .pregovara u domenu menadžerskih delatnosti Slika 1.simulacije koje pomažu filmadžijama da izrade budžet i raspored.Milan M. . Čitava aktivnost se svodi na kvantitativne analize. Osnovne uloge menadžera po H. . softver koji proizvodi tip animacije 3D mogu itekako pomoći u menadžment aktivnostima. Colin Green je shvatio da softver može da bude moćno sredstvo za inovaciju projektnog menadžmenta za filmsku ekipu10. . . „Ranije sam tačno znao unapred šta ću da uradim i to potpuno precizno" kaže director PLF-a 14 .prikuplja informacije o događajima. 10 Kompanija Colin Greena ima svega 13 zaposlenih. kreira snimak po snimak.desiminira (širi) informacije interno. Kvantitativna škola menadžmenta Kvantitativna škola menadžmenta uključuje korišćenje matematičkih i naučnih metoda u rešavanju menadžerskih problema. Naglasak je na brojkama. Mintzbergu 1.vođenje i saradnja sa podređenima . . Zahvaljujući tome umetnici vizuelnih efekata planirali su filmske eksplozije još 1990-ih. grube nacrte scena. . pored ostalih alata menadžmenta. Naime u tom periodu počinju da se koriste matematički modeli (operaciona istraživanja) u rešavanju problema i predviđanju budućnosti.1. Njen nastanak vezuje se za početak II svetskog rata.4. . a Pixel Liberation Front".pruža informacije van PS-a.razrešava poteškoće u poslovanju. Đuričić MENADŽMENT OSNOVNE ULOGE MENADŽERA Međuljudske uloge Informacijske uloge Uloge donosioca odluka .odnosi među organizacionim celinama . recimo. Tako. Ova teorija se bavi pitanjima odnosa u organizaciji koristeći matematičke modele. Primena kvantitativnih metoda nezamisliva je bez kompjuterske podrške.kao preduzetnik. Mnogi autori je nazivaju i naučnim menadžmentom.predstavlja PS.raspoređuje sve vrste resursa.

ljudi ne vole da rade i kao osnovni stimulans prepoznaju novac. Đuričić MENADŽMENT 1.Fight Clubu" i .Situacioni pristup (sistem nepredvidljivosti) i . potrebe poštovanja i potreba samoaktuelizacije. Svaka tehnologija zahteva posebnu organizacionu strukturu.5. logično se nastavlja Maslovljeva hijerarhija potreba. Ono što dobro funkcioniše u stabilnom i predvidivom okruženju često je neprikladno u dinamičnom okruženju koje se brzo i nepredvidivo menja. pa će optimalni tip organizacione strukture organizacije od 50. 1..000 zaposlenih verovatno biti neefikasan za organizaciju koja ima 20 zaposlenih. poznatija kao teorije motivacije. 15 . . Na teoriju McGregora. po kojoj se ljudi ponašaju na dva ustaljena načina. Svakoj organizaciji je primarni cilj harmonija njegovih zaposlenih pa se potrebe ljudi stavljaju u prvi plan. I to mi je pomoglo da krajnji proizvod napravim boljim." 11 Najpoznatiji predstavnici Pokreta ljudskih odnosa bili su Daglas McGregor i Abraham Maslov. Po teoriji X rad je neprijatan.Milan M. od kojih su najznačajnije: .eniti šablonska rešenja. 12 Problemi u koordinaciji se uvećavaju sa povećanjem obima organizacije. David Fincher na . 2.Dinamičko angažovanje. Pojam Bihejviorizma Bihejviorizan je oblast koja se bavi proučavanjem ponašanja ljudi na poslu. Veličina organizacije12. postoji set drugih motiva. od kojih je najznačajniji samoaktuelizacija. Preteča pokreta bihejviorizma bio je tzv. Savremena nauka o menadžmentu Savremena nauka o menadžmentu uvažava niz specifičnosti. Smatra se da je samoaktuelizacija primarni cilj svakog čoveka. potrebe za zaštitom. po kojoj postoje fizičke. Po ovoj teoriji organizacija ima značaj samo zbog ljudi. Nesigurnost okruženja14.Panic Room".Sistemski pristup – sinergija. ljudi prirodno vole da rade. Po teoriji Y.6. Rutine u tehnologiji izvršavanja13 i 3. 13 Organizacija koristi tehnologiju za ostvarenje svojih ciljeva. Ona predstavlja mozaik različitih teorija. 14 Promene u okruženju uzrokuju nesigurnost i utiču na procese u menadžmentu. kao što su: 1. stil rukovođenja i sisteme kontrole i ne mogu se efektivno prim. Daglas McGregor poznat je po teoriji XY.. Pokret ljudskih odnosa11.

već nauka koja predviđa. Dinamičko angažovanje je zasnovano na pretpostavci da promene izazivaju viši nivo aktivnosti u organizaciji. čak ni u istim situacijama. svaka poslovna situacija predstvlja problem za sebe. koja generiše dodatni efekat kroz timski rad. Slična iskustva se ne mogu ponavljati više puta. u praksi i u određenom momentu. Naime. usmeren ka istim međusobno povezanim cilevima. Situacioni pristup onemogućavaju menadžere da se ponašaju po. Zadatak Menadžera je da organizacione delove sinhronizuju da deluju kao sistem i da se ostvari njegova osnovna pokretačka snaga – sinergija (2 + 2 > 4). unapred utvrđenim. modelima i pravilima. Nepredvidljivost dodatno potencira tezu da menadžment nije egzaktna nauka. 16 . Đuričić MENADŽMENT Po teoriji sistemskog pristupa organizacija predstavlja jedinstven sistem. Dodatni argument ovakvoj teoriji je i proces globalizacije.Milan M. već da svoje delovanje moraju da usklade sa visokim nivoom promena. Menadžeri treba da odaberu pravi momenat za određeni model ponašanja. Na njima je da uvide koja je menadžerska metoda primenjiva na određenu situaciju. Pojave se. U tim uslovima prevashodni značaj imaju međuljudski odnosi i sposobnost prilagođavanja novim okruženjima. moraju izučavati sa svim svojim karakteristikama.

Proces globalizacije je u toku i primorava čitav poslovni svet da joj se prilagođava. to su menaždment i organizacija! “ H. što nije bilo lako.treneri. Početak trećeg milenijuma i menadžment Privreda i društvo na početku III milenijuma. teoretičar menaždmenta 2. koji je po obimu dosada nezabeležen u razvoju ljudskog društva.1. MENADŽMENT U TREĆEM MILENIJUMU . uključujući i novu salu za vežbanje u sedištu PS u Minneapolisu i usvajanje jezika i koncepta sporta kao formule za strukturu PS . Uočio je da mora da dovede u ravnotežu svoj lični i poslovni život. Promenio je. osnivača i glavnog izvršnog rukovodeoca (CEO) iz Tires Plusa. prodavca na malo automobilskih guma. Ova filozofija je rezultat tri teška problema sa kojima se Tom suočio za samo osam meseci (razvod. zahvaljujući svom menadžment stilu proširiti poslovanje na nacionalnom nivou i da će se udvostručili tokom sledećih pet godina. Tomova filozofija o menadžerstvu glasi: „Sve dok naši životi teku glatko.to čini ljude boljima.na primer.. Navešćemo vrlo upečatljiv primer menadžment prakse u takvim uslovima. Često nam je potreban poziv za buđenje". To je prosta filozofija menadžmenta Toma Gegaxa. „Brini o sebi korektno i odnosi se prema drugima isto kao prema sebi . uključujući gigante u prodaji na malo (Wal Mart i Goodyear Tires Plus). On je uspešan u delatnosti u kojoj postoje izuzetno napadni konkurenti. znači bole je i poslovanje“. posle toga. a samim tim i oni čine dobra dela. Ako su ljudi bolji.Samo jedno Vam može pomoći da izbegnete zbrku u poslu društvu i u životu. a poslovi ručne izrade se nazivaju postupak za 17 .0.Milan M. Samo oni koji kapitalno moćni i oni koji razmišljaju inovativno i proaktivni su ostvaruju prosperitet. svoj način života zbog lične dobrobiti i zbog opstanka svog PS-a. ostvaruju izuzetan skok. Njegova firma poseduje više od 150 radnji rasutih u 12 država i dohotkom od približno 200 miliona dolara. mi ne idemo stazom koja nas vodi ka ličnom razvoju. Svetske ekonomske krize dodatno usložnjavaju tržišni ambijent. Fajol. menadžeri radnji . Takva nova filozofija po Tires Plusu dovela je do izvesnih promena. prodavci i mehaničari su igrači u timu. tumor i deficit u poslovanju u iznosu od milion dolara). Đuričić MENADŽMENT 2. Veruje da će se.

muzejima. Menadžeri upravljaju poslovima kako u državnim ustanovama. Avon. Posao menadžera je pre svega zahtevan.9% žena od ukupnog broja menadžera. a ni radno okruženje. glavnog operativnog rukovodeoca i izvršnog potpredsednika prema podacima neprofitne istraživačke grupe Catalyst te poslove obavlja samo 7. malim preduzećima. Smatra da njegova znanja i veštine moraju da imaju današnji menadžeri da bi što bole rešavali probleme i izazove s kojima se susreću u menadžmentu koji donosi dvadeset prvi vek. ali i više od 78 godina. bolnicama. pa tako i o klijentima. pre svega. Menadžerske poslove širom sveta obavljaju menadžeri. Pored toga što su žene značajno zastuplene u nižim i srednjim nivoima menadžmenta. Kraft Foods. Ikon Office Solutions. Mnoge organizacije među kojima su Southwest Airlines. broj žena na najvišim izvršnim funkcijama ostaje i dale mali. u 500 kompanija Fortune 15. Takve promene. Nordstorm. pomoći će zaposlenima da se bole brinu o sebi. utvrdila je u svojoj studiji Work USA 2002 da način na koji kompanija upravlja svojim ljudima može značajno da utiče na finansijski uspeh. složenom i haotičnom vremenu. Prema zvanično objavlenim podacima neprofitne istraživačke grupe Catalyst. tako i u netradicionalnim organizacijama kao što su političke kampanje i udruženja potrošača. U prilog tome. Uspešan menadžer. neprofitnim organizacijama. više nego ikad je bitno da se na njihovom čelu nalaze uspešni menadžeri. Međutim. mora ostvariti dobar kvalitet odnosa između zaposlenih i njihovih supervizora. dok ostali pripadaju grupi menadžera prve linije. glavnog izvršnog rukovodeoca.7% korporativnog osoblja čine žene. Prema toj studiji najvažnija stvar podložna promeni u produktivnosti zaposlenih i njihove lojalnosti nije plata niti beneficije. po Tomovom mišlenju. Watson Wyatt Worldwide. Hewlett-Packard. predsednika. Kao što je dato u zaključku tog izveštaja. aktuelan i izazovan posao bez obzira na to gde se menadžeri nalaze i bez obzira na njihov pol! Kako danas PS (PS) posluju u nesigurnom. Đuričić MENADŽMENT rad. Xerox i Golden West Financijal preduzimaju značajne korake kako bi privukli i postavili što veći broj žena na izvršne funkcije. a samo najbolji od njih su top menadžeri. globalna konsultant kompanija. Do tog zaključka je došla i Galupova studija organizacije. „uopšte se ne postavlja pitanje da li treba pravilno postupati sa ljudima". školama. Postavlja se pitanje koja menadžerska znanja treba Tom da poseduje da bi mogao da podstiče rad svojih trenera (menadžera ) da bi obezbedeo da svi igrači u timu (zaposleni) PS učine sve što mogu da bi zadovoljili klijente i kako bi pomogli firmi da dostigne cilj i udvostruči dohodak u periodu od pet godina? Tom Gegaix je u menadžerskim krugovima uspešan menadžer savremenog doba. napravlena na osnovu intervjua dva miliona radnika u 700 kompanija.Milan M. Da bi započinjali preduztničke poslove i upravljali velikim korporacijama savremani menadžeri mogu da imaju i manje od 18. već je to kvalitet odnosa između zaposlenih i njihovih direktnih supervizora. ako se posmatraju elitni menadžerski poslovi presdedavajućeg. Danas je sve uočljivija pojava žena kao uspešnih menadžera. 18 .

aktuelizovati i konretizovati zadatke po organizacionim odnosno radnim mestima. Bulatu17: „menadžment je i nauka i veština. vođenjem i odlučivanjem. najčešće. koji predstavljaju subjektivnu podršku i jezgro uloge menadžera. U tom smislu je neophodno16: . usklađivati. Menadžment. Već znamo da je koordinisanje rada drugih ono što odvaja funkciju menadžera od zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima. procesom. . . Kako menadžeri. i u tom kontekstu potencijalom za inspirisanje. po mnogima. Za neke jednostavno rečeno menadžment je ono što menadžeri rade. jedinicama.2. ali postojano“. novac i oprema – oni se 15 Bulat. Po prof.. ali to nam u dovoljnoj meri ne objašnjava pojam menadžmenta.16 17 Isto. Rezultat rada menadžera treba da bude efikasnost.dati vremensko i prostorno određenje cileva. koja se odnosi na izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja. Pojam menadžmenta Stvarnost PS-a karakterišu stalne promene.Milan M. Prevedeno sa engleskog jezika termin mananing znači upravljanje ljudima. aktiviranje i integrisanje ljudi – menadžmentom“15 Poslovni sistem-PS i njegova organizacija su ono što menadžment treba da drži u vitalnom stanju i stalno unapređuje ukoliko želi da opstane na hirovitom tržištu. „Kvalitativne i kvanitativne promene unutar PS-a u interakciji sa odgovarajućim promenama u okruženju iznedrile su potrebu za svojevrsnim okvirom ..prilagoditi organizaciju izmenjenim uslovima uz obrzbeđenje ljudi za izvršenje radnih zadataka. str.pokrenuti. motivacijom. Kruševac. . Autor je iz ovih zadatak menadžment definisao kao „proces planiranja. Međutim to ne znači da menadžeri mogu da rade sve što žele kad god požele – bilo kada i na bilo koji način. određenom organizacijom. s tim da se granice csijencifikacije pomeraju. 2008. organizovanja i kontrolisanja radaljudi u datim uslovima radi postizanja celeva. str. 13 Isto. raspolažu nedovoljnim sredstvima uključujući resurse kao što su ljudi. Naprotiv menadžment znači efikasno i uspešno obavljanje organizacionih aktivnosti vezanih za rad ili je to barem ono što se menadžeri trude da ostvare. V. kobtrolisati i regilusati rad ljudi. postupno. Detaljno objašnjenje pojma menadžment. str.organizacijom. Menadžment se.24 16 19 . Đuričić MENADŽMENT 2. ICIM plus. određnim stanjem. predstavlja efikasno i efektivno koordinisanje aktivnosti vezanih za posao – s ljudima i uz pomoć drugih ljudi. po pravilu. definiše kao upravljanje i rukovođenje određenim poslom.“ Uz to on naglašava da je taj proces prožet komuniciranjem. ili kolektivom (timom).

koji su direktno bili uključen u rad ili zadatak i nisu imali svoje podređene. koriste i menadžerske aktivnosti i nemenadžerske aktivnosti. Treba biti i uspešan-efektivan18 i obezbediti da se aktivnosti obavljaju na takav način da se postignu zacrtani organizacioni cilevi. Bez obzira na to da li se radi o proizvodnoj liniji u Meksiku. Menadžment se zbog toga ne bavi samo obavljanjem poslova i postizanjem organizacionih cileva već i pitanjem efikasnijeg obavljanja posla. ne odnosi na njegovo lično postignuće – već se odnosi na pomaganje drugima da što više postignu i što efikasnije urade svoj posao. se odnosi na „obavljanje posla na pravi način". Posao menadžera se. Međutim. U fabrici opreme za rendgen Siemens AG u Forchheimu. Nasuprot tome loš menadžment odlikuje neefikasnost i neuspešnost. vodećem globalnom proizvođaču ugradivih biomedicinskih aparata. posao se uspešno obavlja. Kroz razne programe koji se odnose na rad. tj. koji se ne odnose na poslove menadžmenta. Postavlja se pitanje kako se definiše termin menadžer? Menadžer je neko ko radi s ljudima i uz pomoć drugih ljudi koordinira njihov rad da bi ostvario organizacione cileve. nije dovoljno biti samo efikasan. one aktivnosti vezane za posao koje pomažu organizaciji da postigne svoje ciljeve. visok stepen efikasnosti i velika uspešnost idu ruku pod ruku. Medtronic. 20 . gde je rad jasno odvojen na menadžerski i ne menadžerski rad. Njegov posao može obuhvatiti koordinisanje radnih aktivnosti tima koji se sastoji od nekoliko različitih sektora ili čak ljudi koji su izvan organizacije. U Siemensovoj fabrici je to smanjenje vremena potrebnog za instaliranje opreme za klijente i veliko smanjenje troškova. sada više nije baš tako prosto definisati menadžera. To može biti koordinisanje rada grupe i jednog sektora. ili se radi o timu za marketing u korporativnom sedištu Minneapolis. Lako su se razlikovali od svojih podređenih. danas. Međutim. Inc. kao što su privremeno zaposleni ili oni koji rade za snadbevače 18 Efektivnost se često definiše kao „raditi prave stvari" tj.3. 2. Đuričić MENADŽMENT bave efikasnim korišćenjem tih resursa. sada uključuju i menadžerske aktivnosti. ti cilevi su zacrtani i ostvareni. jasnu granicu između menadžera i ostalih zaposlenih koji ne pripadaju menadžerima. Drastično je smanjena količina zaliha. Efikasnost. Stalne promene koje utiču na poslovanje PS-a izbrisale su. dakle. da se resursi ne troše uzalud. gde se menadžerske odgovornosti dele između menadžera i članova tima. u Nemačkoj primenjena je efikasna tehnika proizvodnje. Tako svi zaposleni u.Milan M. smanjeno je vreme za proizvodnju robe i smanjen je procenat proizvoda s greškom. Njihovo postrojenje je proglašeno za jedno od najboljih postrojenja u industriji za 2002 godinu. Takva efikasnost u radu se isplatila. ili samo nadzor jednog lica. U uspešnim poslovnim sistemima. sa ovog stanovišta. Definicija menadžera Nekad je bilo vrlo lako definisati pojam menadžera. Neki tradicionalni poslovi. Menadžeri su bili članovi organizacije koji su druge upućivali šta da rade i način na koji da rade.

Senior Management). MSN-menadžer srednjeg nivoa. i . Višenivovska struktura menadžmenta ..vrhunski (top) menadžment (Top Management. Đuričić MENADŽMENT organiacije. i slika 2. Zig Zigler. Višenivovska struktura radnih sistema i menadžmenta (VM-vrhunski menadžer. tj. Menadžeri imaju i druge obaveze vezane za svoje lično usavršavanje i permanentno obrazovanje. publicista Dugi niz godina u poslovnoj praksi živele su tradicionalno uspostavlene organizacije i najčešće opisane u obliku piramide.1. multidisciplinarnog karaktera. U skladu sa višenivovskom strukturom radnih procesa formira se organizaciona struktura prikazana na slici 2.1.1. kako bi i vaše žele bile ispunjene!”.Menadžment je da uputite druge do onoga što žele. Menadžeri se u takvim uslovima dele u tri kategorije i to: .2. (slika 2. . M-menadžeri prve linije) 21 .Milan M. 2.) VM MSN MSN M MSN MSN MSN MSN MSN MSN MSN M Slika 2.4. dok je manje glavnih menadžera zaposlenih na vrhu. na dnu piramide.menadžer prve linije (first level managers).srednji sloj menadžera (middle managers). U takvoj organizaciji broj zaposlenih je najveći na najnižim mestima.

koji su direktno ili indirektno uključeni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda PS-a. Đuričić MENADŽMENT Dugoročne odluke i planiranje T TOP Srednjeročne odluke i planiranj SREDNJI Kratkoročne odluke i planiranje OPERATIVNI Slika 2. organizovanju informacija i njihovom prosleđivanju top menadžmentu."Operativni menadžment” čiji je zadatak da upravljaju radom zaposlenih. značajan deo njihovog posla su preuzeli različiti sistemi elektronskog poslovanja. menadžeri po oblastima. brigadiri i sl. Od njih se očekuje da dignu nivo efikasnosti organizacije. Menadžeri srednjeg nivoa uključuju sve nivoe menadžementa između najnižih (menadžera prve linije) i najviših nivoa funkcija (top menadžmenta) u PS-u."Taktički menadžment" vezuje se za srednja i velika PS-a. menadžeri smene. posao menadžera srednjeg nivoa se obično sastojao u prikupljanju informacija od menadžera prve linije. vođa projekta. racionalizaciji i organizaciji rada. Efikasnost organizacije je sposobnost da se u 22 . menadžeri firmi ili čak predradnici. Osnovna odgovornost im je usmeravanje aktivnosti kroz koje se ostvaruje politika organizacije i "balansiranje" između zahteva nadređenih menadžera sa mogućnostima podređenih . Oni redstavljaju najniži nivo u okviru koga zaposleni ostvaruju odnose sa funkcijom menadžmenta. sektorski menadžeri. Tokom '80-ih i '90-ih godina XX veka na hiljade menadžera srednjeg nivoa je izubilo posao iz ovog razloga.2.Milan M. Potrebno je da imaju specijalistička i uža stručna znanja o tehnološkim procesima. Višenivovski nivo menadžmenta Na najnižem nivou menadžmenta su Menadžeri prve linije (First-Line Managers) . šef pogona ili menadžer odelenja. Postojanje Menadžera srednjeg nivoa (Middle Managers) . Oni upravljaju radom menadžera s nižom funkcijom i njihova zvanja mogu biti na primer regionalni menadžer. operativci. Njih često nazivaju supervizori. U vremenu kada nisu postojali kompjuteri. Naime oni kontrolišu rad zaposlenih i pred njima se pojavljuju kao predstavnici višeg nivoa menadžmenta i kao osobe preko kojih radnici mogu stupiti u kontakt sa višim menadžmentom. Razvojem informacione tehnologije.

glavni izvršni rukovodilac ili predsednik odbora. kao i upravljanje međuljudskim odnosima. Iako nije lako reći ko su menadžeri u takvim organizacijama. Robert Townsend. Njihove titule (zvanja) su različite: generalni direktor. smatra da posmatranje đaka kao odraslih pomaže da se oni motivišu da daju svoj maksimum da bi se ostvarili cilevi organizacije 23 ."Strateški menadžment" je zadužen za integraciju ukupnog menadžmenta u organizaciji. Đuričić MENADŽMENT ostvarivanju organizacionih cileva ulaganja svedu na minimum. direktorka University Park Campus School u Worchersieru Massachusetts. slala profesore u kuće studenata koji su često bili odsutni i obećala roditeljima da će sva njihova deca otići u koledž. odnosno to znači raditi stvari na pravi način. Njihova osnovna odgovornost je pronalaženje efektivnih razvojnih strategija. Još uvek nisam ubeđen da one (sove) znaju ni gde je šuma. Poboljšala je program. Tako menadžer Viktor Palmieri tvrdi: "Strategije se odobravaju u prostorijama borda direktora." Slično njemu. direktor.tj. Vrhunski (top) menadžeri se nalaze na vrhu PS-a. kaže: "Top menadžment bi trebalo da bude drvo puno sova koje počinju da huču kada se menadžeri upute ka pogrešnim delovima šume. gde posao obavlja tim zaposlenih koji se stalno menja i koji ide od projekta do projekta prema potrebi posla." Ne mogu sve organizacije da obave posao koristeći tu tradicionalnu formu piramide. Tom Gegax. zabranila uvrede i tuče. predsednik. profesor ekonome. imaju fleksibilniju i labaviju konfiguraciju. a za koje bi i dete reklo da će sigurno doživeti neuspeh. Neke organizacije. Donna Rodrigues. je top menadžer. Njega sačinjava relativno mala grupa menadžera. Na način rada top menadžera često se čuju brojne kritike. koja se vezuje za pravilan izbor cileva i njihovo rangiranje. Odgovoran je za ukupno upravljanje organizacijom.Milan M. Znači odgovorni su za donošenje odluka za ceo PS i utvrdivanje planova i cileva koji utiču na celokupnu organizaciju. kojeg smo spomenuli u primeru. Problem je u tome što u tim prostorijama dete nikada neće biti prisutno. iskoristila je svoje menadžerske sposobnosti da podigne standard medu profesorima i đacima. Rodriguesova. Od njih se očekuje da podignu nivo efektivnosti organizacije. Efikasnost menadžera se može iskazati kao njegova sposobnost da u procesu dostizanja želenih cileva organizacije raspoložive resurse iskoristi na najbolji mogući način. Uspešnost organizacije je u pozitivnoj korelaciji sa efikasnošću menadžera. Iako se na svim nivoima menadžmenta obavljaju slične funkcije. mora postojati neko ko radi s ljudima i ko uz pomoć drugih ljudi koordinira njihov rad da bi se postigli organizacioni cilevi. izvršni potpredsednik. Menadžerski vrh . odgovornost menadžera raste sa porastom nivoa menadžmenta. glavni operativni rukovodilac. znamo da neko zaista mora da bude i na tom mestu .

moj posao je da dam ton okruženju PS i načinu ponašanja radi ostvarivanja maksimalne produktivnosti.Milan M. Koncept PS je bitan u određivanju da li možemo da privučemo i zadržimo najbole ljude i da li. Đuričić MENADŽMENT Case study: Marjorie Scardino.knjige i „online" programe. političke i socijalne trendove i da potom donesemo odluke koje su kombinacije tih faktora i koje najviše obećavaju. moramo da uzmemo u obzir svoj kapital i tržišta.000 ljudi. nadziremo i stalno prilagođavamo. Koncept i ljudi. 2. kao i jedni prema drugima unutar firme. gde lično dajem primer takvom konceptu. Tu spada i detaljna pažnja u pogledu troškova započinjanja. oni sve to rade ličnim primerom. To obuhvata projektovanje novih proizvoda. mere koje treba postići i standarde ponašanja. investitora koji bira akcije ili studenta fakulteta koji uči predmet kao što je ovaj. Tu spada i stav da se plan smatra procesom koji možemo da merimo. U najuspešnijim PS. da osiguramo da će naši proizvodi. 24 . izvanrednu marketinšku strategiju. a ne autokratskog načina ponašanja. kao i relevantne ekonomske. prodaja i poslovanje biti konsistentni s tim planom. novine i časopise. uz podsticaj i naglašavanje demokratskog. u konfuznim situacijama. Mi se bavimo obrazovanjem u najširem smislu te reči: obrazovanjem petogodišnjaka koji tek uče da čitaju. Da bismo u tome uspeli. Izvršenje. kao i obrazovne materijale . glavnog izvršnog rukovodeoca koji treba da shvati pravac u kome njegova delatnost kreće. proizvodnje. naši zaposleni znaju kako moraju da se ponašaju. Važnost menadžera za PS ogleda se u njihovoj obavezi da postavljaju cileve. Zato im je neophodno da poseduju odgovarajuće sposobnosti koje će ih učiniti efikasnim i efektivnim u savremenom tržišnom ambijentu. Bez obzira na našu dobru strategiju. Moraju posedovati sposobnost:  da bole sagledaju stvari. nećemo stići daleko ako ne možemo da izvršimo svoj plan. ima sedišta u Londonu i Njujorku i ostvaruje prodaju u Americi oko 70%. To takođe znači da treba znati kada se može preuzeti rizik. Zadužena sam da osmislim šta kompanija treba da učini da bi postigla veću vrednost i da bi stvarala zaradu za svoje akcionare. generalni direktor Pearson PLC London. 1. Sadržaj takvog koncepta obuhvata sve. on zapošljava 30. 3. odlične prodajne sposobnosti i efikasne i privlačne usluge. a možda je to i najvažnije.  da imaju dobru koncentraciju. Moj posao se sastoji od tri glavna dela. kao i da da svoj doprinos svetu. planove. Engleska Opišite svoj posao Ja sam glavni izvršni rukovodilac medijske kuće koja izdaje knjige. Strategija. kako se ophodimo s poslovnim partnerima van firme. Na kraju. Ukupna prodaja PS-a je oko šest milijardi dolara. Moramo da pravimo plan uklapanja firme u tu kombinaciju. od plate i beneficija do komunikacija jednih s drugima. prodaje i isporuke naših proizvoda i održavanje prave mere između rasta i troškova.

stručna (znanja i sposobnosti za primenu metoda i tehnika u specifičnim menasdžerskim oblastima: tehnici. organizovanja. finasijama. organizaciju. Đuričić MENADŽMENT  paralelnog razmišljanja i povezivanja stvari. većina autora se i dale bavi funkcijama u menadžemntu. kontrolu. razvoju i dr. usmeravanja i kontrole. 25 . koordinaciju i 5. istraživanja o menadžmentu su pokazala.  preuzimanja rizika. Sredinom 50-ih godina dvadesetog veka. Koji su to poslovi ili funkcije. marketingu.3). tako ni poslovi dva menadžera nisu isti! Međutim. u knjigama o menadžmentu okvirno su prvi put korišćene funkcije:planiranja.4). Neki autori tradicionalnim funkcijama se sve više dodaju kadrovski menadžment i liderstvo (slika 2. da postoje tri posebne grane koje opisuju šta menadžeri rade:  funkcije. rukovođenje i kontrolu. francuski industrijalac koji se zvao Henri Fayol prvi je predložio da svi menadžeri obavljaju pet funkcija: 1. 2. koja je data u prethodnom poglavlju ove knjige (slika 2.  smisla za humor. vođenja kadrovske politike. komandovanje. 3.  fleksibilnosti. posle mnogo godina analize. Prema funkciji. Menadžerski poslovi i menadžerske funkcije Kao što ni dve organizacije nisu iste.5. menadžeri rade određene poslove ili zadatke dok efikasno i uspešno koordiniraju radom drugih.  uloge i  veštine (sposobnost).  da budu skromni i  velikodušni. sposobnosti i veštine menadžera (slika 2.5) su sledeće: 1. Danas.? Početkom XX veka. iako su one podelene u četiri osnovne i veoma važne funkcije: planiranje. Potrebna znanja.  slušanja. organizovanje. srednjih i menadžera prvog nivoa. planiranje. 2. Interesantno je napraviti strukturu angažovanosti po menadžerskim funkcijama a na osnovu analize poslova vrhunskih. 4.).Milan M.

) Planiranje Organizovanje Kontrola M Kadrovski menadžment Liderstvo Slika 2.kontrolisanje) 26 Ko . razvoj timskog rada i usmeravanje zaposlenih za ostvarivanje cileva PS-a). – planiranje. u domenu međuljudskih odnosa (znanja i veštine za rad sa ljudima. odnosa organizacionid celina među sobom i sa celim PS-om. Ko. Struktura angažovanosti po menadžerskim funkcijama (Pl. Đuričić MENADŽMENT 2. razumevanje popolžaja PS-a sa privredom u celini i interakcija sa njom. Org Menadžeri srednjeg nivoa Menadžeri prve linije Slika 2.3. 3. konceptualne sposobnosti (shvatanje i vizuelizacija celine poslovanja PS-a.4. stvaranje pogodne radne atmosfere. – organizovanje. motivaciju za rad.Milan M. Org. Prikaz procesa menadžmenta Vrhunski menadžer Pl.

K – kadrovi. Mogući primer prikazan je na slici 2.6. sposobnosti i veštine menadžera Menadžeri u poslovno-proizvodnom sistemu (PPS) moraju posedovati i specifična stručna znanja po svim organizacionim celinama. F .finansije) Savremeni uspešni menadžer deluje proaktivno.Milan M. Q – kvalitet. pretpostavke u 27 . U svojoj najnovijoj knjizi Peter Drucker obradio je i izazove menadžmenta u XXI veku. menadžera (M .6. čemu će u ovoj knizi biti posvećeno posebno poglavle. godine menadžment leži na dva seta pretpostavki u odnosu na realnost menadžmenta. T – tehnika. koje nam pokazuju kako će se razvijati menadžment u XXI veku. a ponaša se preduzetnički.marketing. Od 1930. R . Vrhunski menadžer Menadžeri srednjeg nivoa Menadžeri prve linije M R T Q K F Slika 2. inovativan je.razvoj. Đuričić MENADŽMENT Vrhunski menadžer Međuljudski odnosi Menadžeri srednjeg nivoa Konceptualne sposobnosti Stručno znanje Menadžeri prve linije Slika 2.5. Sve to svedoči o potrebi strateškog sistemskog pristupa u radu savremenog menadžera. Prvenstveno su obrađene nove paradigme menadžmenta. Potrebna znanja. Potrebna specifična znanja.

Milan M. stavovi i odluke potrošača o distribuciji njihovog raspoloživog dohotka. Šesta pretpostavka je da je menadžment fokusiran na iznutra. Šta je odgovor na ove realnosti menadžmenta? To je lider promena. Međutim. nova menadžment paradigma je da su područje i odgovornost menadžmenta sve što utiče na performanse organizacije i njene rezultate – bilo unutar ili spolja. kao disciplina i praksa. U današnje doba nacionalne granice su postale stege biznisa. Treba da bude fokusiran na rezultate i performanse u celokupnom ekonomskom lancu. Zadatak je da se ljudi vode od strane lidera. Trend je da menadžment. Menadžment treba da bude organ koji će da produkuje rezultate izvan sebe. Ova pretpostavka leži na pretpostavci kontrole i komandovanja u menadžmentu. sve više treba da se bazira na pretpostavci da njegovo područje nije legalno definisano. bila ona preduzeće. Svedoci smo da postoji veliki broj različitih organizacionih struktura na različitim hijerarhijskim nivoima organizacija koje imaju efektivne rezlutate. u ovom vijeku se neće upravljati ljudima. bilo da je pod kontrolom organizacije ili totalno van njene kontrole. tržište i potrošači dati i nepromenljivi. Prva pretpostavka je da je menadžment biznis menadžment. Đuričić MENADŽMENT odnosu na disciplinu menadžmenta (prve tri pretpostavke) i pretpostavke u odnosu na praksu menadžmenta (ostale četiri pretpostavke). Menadžment postoji zbog koristi koje ima organizacija na osnovu rezultata. a ne na politici. Četvrta pretpostavka je da su tehnologija. Druga pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedna jedina prava organizaciona struktura. jedini koji će preživeti u periodu rapidnih strukturnih promena. egzistiraju samo u spoljašnjem okruženju. On treba da stavi u fokus pretpostavlene rezultate i da organizuje da se predviđeni rezultati i ostvare. Za pravu organizaciju menadžment mora da nauči da traži i razvija organizaciju koja je u skladu sa zadacima. univerzitet ili bolnica. crkva. na organizaciju. Uticaj marketinga na biznis i stalne promene okruženja doprinijele su da osnova za strategiju i politiku menadžmenta treba da budu vrednosti. i to ne samo u poslovnom smislu. Praksa menadžmenta. Razvoj svih društvenih organizacija do danas pokazao je da je menadžment specifičan i različit organ u bilo kojoj pojedinačno. I finalno. Treba da obuhvati celokupne procese. a u cilju da organizacija gradi svoju produktivnost na specifičnim veštinama i znanjima svakoga čoveka. Ali rezultati svake organizacije. Od lidera promena se očekuje: 28 . Treća pretpostavka je da postoji – ili da mora da postoji – jedan jedini način da se upravlja ljudima. Sedma pretpostavka je da je ekonomija definisana u nacionalnim granicama i da je područje menadžmenta politički definisano. ali u svim organizacijama društva. sve više treba da bude bazirana na operacijama. Menadžment će morati u ovom veku da sve više bude zasnovan na tome da tehnologija i tržište ne mogu da budu osnova za menadžment politiku. Menadžment treba da bude operacionalan. Peta pretpostavka je da je područje menadžmenta legalno definisano.

Dakle. vodi se i politika ekološke zaštite. distributivnim sistemima. 3. U uslovima povećanih nivoa turbulentnosti i kopleksnosti okruženja. Martin Guitar Company The Nazareth. F.f. Kompaniji je za proizvodnju gitara potrebno prirodno drvo ali veliki deo zaliha drveta nestaje. kompanija je ostala odana visokom proizvodnom standardu. misije. u XX vijeku najveći doprinos menadžmenta bila je pedeset puta povećana produktivnost običnog radnika u proizvodnji." Chnstian Fredenck Martin IV. C. Pored brige o kvalitetu. član porodice je objasnio: „Način izrade gitare koja će proizvesti ovakav ton nije tajna. Stvaranje gitare koja odgovara ovim standardima zahtijeva veliku pažnju i strplenje. kvalitet je za Martma bio izuzetno važan. Najveći doprinos lidera u XXI vijeku treba da bude produktivnost učenog radnika i učen radnik. učeni radnik.' Sada. godine. lako su se oprema i alati promenili tokom godina. Najvažnija vrednost za kompaniju u prošlom vijeku bila je proizvodna oprema. Balansiranje promena i kontinuiteta. Chris već odavno i odgovorno koristi u svojoj proizvodnji tradicionalne drvene materijale. Inkorporiranje promena. Case study: C. Đuričić MENADŽMENT 1. Chris se suočava sa nekim ozbiljnim problemima.poznatiji kao Chris nastavlja delatnost izrade gitare. Zato je ootrebna briga i strplenje. Martin Guitar Company predstavlja zanimljiv spoj starog i novog. U katalogu iz 1904 godine. i proizvodnim metodama. proizvodi akustične instrumente od 1833. Na osnovu detaljnog istraživanja klijenata. Jednom riječju savremeni menadžeri moraju biti inovatori. Martin je počeo da pravi gitare od zdravog drveta sa izvesnim 29 . Od samog početka. godine. Preko dramatičnih pramena u dizajnu proizvoda. zaposleni su ostali odani principu visokih standarda u muzičkom izvođenju. Poniranje u budućnost. Konkurencija je ta koja od menadžera zahtijeva sposobnost kreiranja vizije. 4. Tokom 2002. više od jednog veka kasnije. cileva i strategije. u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju od menadžera se dakle sve više zahtijeva da poseduju liderske osobine i preduzetnički duh. tako da od snabdevača zahteva da ponudi alternativne proizvode. upravljanje promenama. ovaj stav i dale verno ilustruje geslo PS-a. Martin Guitar Company. Sadašnji CEO. 2. Omilena Druckerova tema za XXI vek je tzv. u ovom je učeni radnik. iz Pensilvanije. kompanija je prodala oko 77 000 instrumenata i postigla rekordan prihod od 77 miliona S. sposobnost da stalno uči.Milan M. Uprkos uspehu. što je jedan od njegovih centralnih koncepata. Gitara "Martin" jedna je od najboljih koje se mogu kupiti. Pronalaženje i anticipiranje promena.

Gitara napravlena od preostalih zaliha ovog traženog drveta ima veoma VISOKU cenu . koja se smatra ugroženom vrstom. Chris kaže: . uključujući Hornerya.500 dolara." Lend Lease je australijska priča o poslovnom uspehu smatra se za jednu od najpoželjnijih kompanija za saradnju u Australiji Kako Lend Lease uspeva da bude konstantno uspešna i uvek drugačija Greg Clarke.org). ne bi više bilo Martma koji je od novine napravio novu tradiciju. Oni su odlučili da kupe taj prostor od Blue Circle Industries. prodajni prostor od 1. Oni su izradili jedan inovativan. tim službenika firme Lend Lease.stajali su na ivici jednog napuštenog kamenoloma krečnjaka. iako ona može da ugrozi nekadašnji kvalitet njegove proizvodnje. Sredinom 1990-tih oba rukovodeoca firme Lend Lease Stuart Hornerv i direktor specijalnih projekata Maicolm Latham . Toliko može koštati glavna alternativa." lako kompanija ima korene u prošlosti. pod jednostavnim nazivom Bluevvater Factors. imamo probleme. generalni direktor i glavni izvršni rukovodilac smatra da efikasno menadžersko planiranje ima značajnu ulogu. dobro poznatim američkim arhitektom. britanske PS za proizvodnju cementa koja je pokušavala više od 10 godina da razvije ovu oblast. biti kompanija koja pravi gitare za doktore i advokate. Jedan od njenih projekata. Posle potpisivanja ugovora. Đuričić MENADŽMENT manjkavostima koje su se ranije smatrale neprihvatljivim. Da je Martin ostao samo tradicionalista. Lathama i šest najboljih eksperata PS za malu privredu. Martin poštuje direktive CITES. Chris je objasnio: „Strahovao sam da ćemo. niti pruža osecaj kao skuplji modeli ove PS. Krajem 1990-ih godina. konvencije o međunarodnoj trgovini ugroženih vrsta divle faune i flore (the Convention on International Trade in Endangered Species of VVild Fauna and Flora! (www. koji koristimo drvo da bismo proizveli ton. može biti uzeta u obzir.6 miliona kvadratnih stopa. i posmatrah golu ledinu. bez pokušaja da učini nešto novo. nekretnine i upravljanje projektom. koja se koristi za određene delove.sa prodavnicama. ne miriše. odlučio ie da počne sa prodajom gitara sa cenom ispod 800 $. Chirs se ne boji da krene novim putem. Čak i ebonovina.“Svi mi. Za manje od tri nedele posle ove prve posete gradilištu. u Engleskoj .Milan M.cites.više od 9. ako ne uzmemo u obzir altenative. Cilj tima bio je da se oživi vizija Hornerya i Lathama za projekat Bluevvater. rukovodeoci PS su odlučili da napuste sve iz ovog plana sem imena projekta: Bluevvater. iznosom koji pokriva 65 % prodaje u oblasti akustične gitare lako ovaj model ne izgleda. Ovaj sporazum zabranjuje izvoz veoma tražene brazilske palisandrovine. kao i popularni šoping centar . honduraski mahagoni. Tada je kompanija počela da ulaže ozbiljne napore u planiranje projekta. Pored toga. garažni 30 .oni su tu videli pravi i jedin stven gradski prostor koji bi mogao da bude mesto za okupljanje.mesto za industrijski otpad .ilustruje kako se vrši planiranje u Lend Lease kompaniji. klijenti tvrde da zvuči bole nego većina instrumenata u tom cenovnom okviru. Međutim.jedna od evropskih najvećih destinacija za odmor i soping . Bluewater complex u Kentu. Umesto da vide ono što bi većina ljudi videla. Po planu tima prikazan je šoping kompleks sa sjajnim belim krovovima. sasvim drugačiji plan. sastali su se sa Enc Kuhneom. oko 20 milja van Londona. firma Lend Lease je dobila odobren razvojni plan koji je odgovarao za tu lokaciju. Opcije su ograničene.

nalaze se Hornerv. Članovi PCG ne rade na projektu svakodnevno ali su odgovorni za njega. Mi smo grubi kada prekidamo veze i napuštamo posao. restorane i bioskope.000 ljudi. zastupnika zajednice. čak i kada smo potrošili mnogo vremena i novca na projekat" U sastavu grupe PCG za projekat Bluevvater. 31 . kao i kiijente Svakih pet do šest nedelja grupa PCG se sastaje da bi raspravljala o budžetu. finansijski izveštaj i nekoliko drugih izveštaja o ključnim aspektima projekta. tako i van PS. Projekat dobija grupu za kontrolu projekta koja igra ulogu sličnu korporativnom upravnom odboru. Za tako kompleksne projekte. jedna je od najvećih banaka u nordijskom regionu. Studija slučaja: Svenska Handelsbanken. Đuričić MENADŽMENT prostor za 13 000 automobila. Kompleks sadrži klubove za rekreaciju. dokazaće se još jednom da je planiranje PS efektivno. restorane i bioskope. Grupa PCG takode uključuje grupu arhitekata. a svaki tržni centar ima i „prostor za odmor" koji povezuje njegov shoping centar sa prostorom za rekreaciju Kompleks ima rekreativne klubove. preko 50 ari pod parkovima. Oni su nešto između snova i discipline Jedan direktor projekta je rekao: „Mi znamo da moramo pre svega da dokažemo zašto nešto radimo To znači da se ne plašimo da zaustavimo stvari. dnevnom redu i predlozima za inovacije Da li je ova opredelenost za efektivno planiranje bila uspešna Od početne ideje do konačne faze lizinga prošlo je tačno 1. malu privredu i finansije. inženjera. iz celog sveta. sa tri dvospratna tržna centra Ulice za šoping svakog tržnog centra vode do zelenih površina koje ga okružuju. Lars Gronstedt (na slici). lokalnih organa za planiranje. prva švedska banka koja postoji više od 130 godina. Ovi sastanci su ozbiljni Postoji precizan dnevni red. proizvođača. Menadžeri projekta su zaduženi da oforme grupu za kontrolu projekta sa najboljom mogućom raznovrsnom kombinacijom veština. Od njegovog gala otvaranja marta 2000. Bluevvater je svaki dan posećivalo prosečno preko 75. Bluevvater kompleks se širi u obliku trougla. Latham. Na ovim sastancima ne proverava se samo da li su rokovi ispunjeni i da li je budžet prekoračen Oni su takode prilika za aktivno preispitivanje i pronalaženje ideja za bolju implementaciju. Postoje čak i dvorane za "dobrodošlicu". sedam jezera i više od miiion drveća i žbunova. Ove grupe za kontrolu obuhvataju najmanje tri osobe. stručnjaka za gradnju.Milan M.Ovaj projekat predstavljao je ogroman poduhvat. zapisnik.628 dana (nešto manje od četiri ipo godine) i projekat je završen dve nedele pre plana. Kuhne. firma Lend Lease koristi grupe za kontrolu projekata (PCG) da bi povezala kreativnost i isplativost. intuicija i iskustva ljudi kako u okviru PS. u okviru budžeta i u potpunosti ga je zakupilo više od 320 prodavača. a najviše 15. glavni izvršni rukovodeoci evropske PS Lend Lease \ direktor za investicije firme Prudential (jedan od najvećih investitora PS Lend Lease). Međutim.Oni se sastaju svakih šest ili sedam nedelja tokom perioda trajanja projekta. koje su rekonstruisane kao luksuzni hoteli i u kojima radi posluga sa punim radnim vremenom.

činjenica je da oni dok upravljaju. organizovanje. Kao primer. Međutim. Zamislite sebe na Larsovom mestu. Međutim. Stvarni učinak mora da se poredi sa prethodno postavlenim cilevama. nadležan je za poslovanje decentralizovane strukture s mrežom od oko 540 filijala u Švedskoj. Finskoj i Norveškoj. a potom kontrolišu poslovanje? U stvarnosti. filijala može da „kupi" usluge stručnjaka koje joj mogu biti potrebne u servisiranju važnih klijenata. Broj centralizovanog osoblja Handelsbanken je mali u odnosu na njene konkurente.Milan M. organizuju. i sve filijale banke se upoređuju jedna s drugom. organizuju. Za sve klijente. Pružanje mogućnosti zaposlenima da uravnoteže svoj privatni život i posao. Da bi bili sigurni da sve ide po planu. onako kao što je i započeto. Lars želi da nastavi da razvija organizaciju koja uči. 32 . rukovode i kontrolišu. mora da se proceni da li sve funkcioniše po planu. Šta menadžeri stvarno rade? Da li menadžeri uvek planiraju. On želi da banka usavršava svoju sposobnost da stalno uči. Bez obzira na „sled" funkcija. Lars kaže da konkurentna prednost Handelsbanken nije samo u velikom broju filijala. Ako postoji neko značajno odstupanje. pod nadležnošću lokalne filijale. bez obzira na veličinu. a centrala retko daje uputstva. Vodoravna struktura menadžmenta u Handelsbanken. Sada. To znači da je čak i veliki globalni klijent. odgovorne su lokalne filijale. kao što je Volvo. prilagođava se i menja. kompanija je uspostavila stroge geografske granice. On smatra da mreža filijala koju je ova banka razvijala više od trideset godina omogućava banci stalan rast tržišnog učešća i ostvarivanje prihoda po akcijskom kapitalu koji je iznad proseka koji ostvaruju njeni nordijski konkurenti. privatne i korporativne. kao i u devet evropskih zemalja i šest država van Evrope. ti konkurenti počinju da oponašaju strukturalni model Handelsbanken. isticanje lične odgovornosti i konsenzuski pristup sasvim odgovaraju švedskoj kulturi. To ne negira važnost osnovne funkcije koju menadžeri obavljaju. jeste veliki stepen autonome koji imaju menadžeri filijala. rukovode. Oni takođe određuju broj osoblja i odlučuju o nivoima plata. Da bi se sprečila nezajažljiva konkurencija među sopstvenim filijalama. poređenje i prilagođavanje je ono što podrazumeva funkcija kontrole. vođenje i kontrolisanje? Planiranje se očitava kroz cilj PS da se za pet godina udvostruči. Šta on može da učini da bi se pomenuto i ostvarilo? Obučeni i motivisani (glavna funkcija). menadžeri moraju da nadziru i da procene učinak. Danskoj. Ono što je važno. Primer organizovanja vidi se u promeni strukture PS koja odražava kulturu i jezik sporta. istovremeno planiraju. dobar je primer rukovođenja. Menadžeri filijala Handelsbanken mogu da biraju svoje klijente i vrste proizvoda. kao što je Volvo. Svaki menadžer filijale je takođe odgovoran za poslovanje filijale koje se meri prema koeficijentu troškova podelenim s prihodima. pronađite na početku poglavlja opis kako je Tom Gegax bio uključen u planiranje. Đuričić MENADŽMENT predsednik i glavni rukovodilac grupe. ono što menadžer radi ne mora uvek da se dešava tim logičnim sledom.

godine na Stanford University. U međuvremenu. Mada se Džordan povukao iz NBA.Chikago Bulls-a. promenio je ime PS u NIKE u slavu mitološke boginje pobede. i 1990.Milan M. košarkaška zvezda. Mada je Džordan u to vreme još uvek bio novajlija u Chicago Bulls-u. kada je odlučio da se u potpunosti posveti Blue Ribbon Sports-u. Godine 1964. Džordan. Godine 1984. Prihod od prodaje koji je 1972. prihod od prodaje dostigao je 2 milijarde USD. To je značilo da napušta karijeru profesionalnog košarkaša. na lokalnim atletiskim mitinzima i to iz prtljažnika svog automobila. Priča o NIKE i Džordanu počinje sredinom 80-tih kada su menadžeri NIKE osetili da kompanija u SAD gubi poziciju vodećeg proizvođača sportske obuće. Na scenu tada ulazi M.) i profesor računovodstva sve do 1969. za što je delimično zaslužno angažovanje Majkla Džordana (Michael Jordan). Te godine prodali su 1. nije mogao a da se ne upita kako će Džordanova odluka uticati na NIKE. koju je obradeo u svom diplomskom radu 1962. Tridesetogodi[nji Majkl Džordan (Michael Jordan). sa prosečnom godišnjom stopom rasta 82%. sprinterica. Godine 1972. već sredinom 80-tih tržište je generalno osetilo stagnaciju. koje je startovalo početkom 80-tih iniciralo procvat tržišta sportske obuće. Između 1972. “letač”. kojoj su dali ime “BLUE RIBBON SPORTS” što je trebalo da asocira na pobednika. NIKE je doživio veliki rast. on i Bil Bouermen (Bill Bowerman). dostigao je 694 miliona USD.300 pari sportske obuće. zarada PS je prvi put pala u toj dekadi.A. bivši trener i kolega sa University of Oregon. Neosporno je da je vezanost Majkla Džordana za sportsku obuću NIKE znatno uticala da kompanija postigne tako neverovatan uspeh. Najt (Philip H. iznosio 2 miliona USD do 1990. Night). Đuričić MENADŽMENT Case study: NIKE NIKE kompanija izrasla je iz ideje Filipa Najta (Philip H. Dale. iz National Basketball Association (NBA) lige. konkurent REEBOK uspio je da za kratko vreme zauzme poziciju lidera na tom segmentu tržišta. već se pročuo kako u univerzitetskoj 33 . osnovali su kompaniju za sportsku obuću. Najt je radeo i kao ovlašćeni računovođa (C. Uključenje Džordana u tim podudarilo se sa osnovnom strategijom specijalizacije koja je predvidela usmerenost na proizvode kao što je obuća za košarku. Ono što je Džordan dao kompaniji NIKE jeste imidž.P. Godine 1990. Iako je ludilo za održavanjem kondicije. a ne iz odnosa koje je imao sa NIKE. osnivač i CEO (Chief Executive Officer) PS NIKE. Najt je znao da je kompaniji potreban preokret. Godine 1985. Night). NIKE menadžeri shvatili su da zaostaju za konkurencijom jer se tražila izrada raznovrsne specijalizovane sportske obuće. Najt je morao da razmisli kako će Džordanova odluka uticati na NIKE i kako bi kompanija trebalo da reaguje na novonastalu situaciju.oktobra 1993. povukao se 6. Filip H.

i to ne samo kao sportista.Milan M. i pre nego što je Džordan zaprepastio svet svojom odlukom da se povlači sa terena.J. odnosno ljudima za primer. Upravo to je bilo ono sa čim je NIKE računao.” Pošto je postigao dogovor sa NIKE. seća se Ron Param. Džordan je spasio NIKE od 6 uzastopnih padova zarade. U jednoj od najbitnijih priča o marketingu. 1984.000 pari “Air Jordan” obuće. TV i štampanim materijalom. Doživeli su promet koji se kretao između 3 i 4 miliona. Kellog Graduate School of Management. Stil košarkaških patika nazvan “Air Jordan” neraskidivo je vezan za zvezdu čije ime nosi. Đuričić MENADŽMENT košarci na University of North Carolina tako i u sjajnom košarkaškom timu koji je trijumfovao na Olimpijadi u Los Angelos-u. sportistom. Najt i njegovi menadžeri znali su da. O uspehu proizvoda koji reklamiraju slavni ljudi. Džordan se potrudeo da postane jedna od najpopularnijih sportskih ličnosti svih vremena. Luis Stern. već i kao promoter proizvoda. Sa Džordanom u timu NIKE je bio u mogućnosti da uvede i nametne jednu od najuspešnijih strategija marketinga koja je ikada viđena. neće moći večno da traje. 34 . sloganima zašto treba kupiti naš proizvod…” . profesor marketinga na Northwestern’s J. ma koliko on bio jedinstven po svojim talentima. kaže: “Pojava ovih ljudi u svetu reklama nije slučajna…Stvar je u tome što ti ljudi podsredstvom medija zauzimaju tako važno mesto u našim životima da njihova pojava prevazilazi okvire svakodnevnog bitisanja i čini ih izuzetnim. do sada neprevaziđenoj. a gađali smo proizvodom. “Svu našu artileriju usmerili smo u jednom pravcu i osuli paljbu. Ljudi iz NIKE-a koncentrisali su sve svoje snage na samo jedan cilj: “Air Jordan”. direktor NIKE za odnose sa investitorima. Međutim. Predviđanja NIKE bila su da se u prvoj godini po izlasku na tržište ostvari prodaja od 100.

celokupnu strukturu.složenosti out-put-a. dramatičnih.sofisticiranosti tehnologije. Pod misijom se podrazumeva osnovna svrha. što zavisi od: . zadatak. Misija determiniše. kadrove. Slično je i sa neprivrednim oblastima. Promene. Crveni krst kao organizacija za pomoć unesrećenima. . stepena masovnosti) PS-a. Oni koji su promašili u osmišljavanju svrsishodnosti osnivanja PS-a često dovode do njihove likvidacije. za to opredelenja. ali i ostvarenje dominacije na tržištu. Tako je čuveni Microsoft svoju misiju počeo da ostvaruje u garaži da bi izrastao u najveću softversku 35 . Da bi se ona ostvarila neophodno je pravilno organizaciono struktuirati PS. Misija poslovnog sistema Osnivanje bilo kog poslovnog subjekta treba da bude zasnovan na argumentima. Sa druge strane tehnologije obojene metalurgije se relativno sporo menjaju.potreba za resursima po kvalitetu i kvantitetu. Prema misiji se može prepoznati i sam PS. opremu i tehnologiju PS-a. Različita su.0. pa imaju problem kako da na najbolji način organizuju sve svoje resurse u neprestanoj borbi za opstanak. Tako komunicione i infiormacione tehnoilogije se veoma intenzivno menjaju i iskazuju dinamičnost promena. koji opravdava postojanje PS-a. kompleksnih i nepredvidivih promena. STRATEŠKI MENADŽMENT Danas PS posluju u uslovima brzih. proizvoda PS-a. Budućnost je uvek neizvesna i što se gleda u dalju budućnost nezvesnost je veća. Početak ostvarivanja misije PS-a može biti veoma skroman. Neizvesnost promena je različito raspoređena po odgovarajućim oblastima.Milan M. Tako se Porše prepoznaje po proizvodnji sportskih automobila. . . itd. Đuričić MENADŽMENT 3. koji opravsavaju njegovu svrsishodnost.obima poslovanja (kvantiteta. Coca Cola po proizvodnji napitaka. kako u samom PS-u tako i u okruženju uzrokuju više neizvesnosti u predviđenjima budućih zbivanja. uokvirava.

Zato je neophodno da tržišno orijentisani PS sagledava i etapne cileve u okviru ostvarivanja sopstvene misije.Poslovne funkcije.delove. Slika 3.celinu PS-a. Određenja cileva i sistema cileva Na slici 3. koje je izvor velikih mogućnosti ali istovremeno i izvor velikih opasnosti. Cilj predstavlja želeno. Cilj i sistem cileva imaju vremensko i prostorno određenje (slika 3.organizacione celine. očekivano stanje PS-a po isteku određenog vremenskog perioda. i . 36 . U početsku vršenja svoje misije nije imao razvijene funkcije.kvaliteta i kvantiteta out-put-a. Najistaknutije mesto aktera iz okruženja pripada tržištu. Cilj i sistem cileva Vremensko određenje Dugoročni cilj Srednjeročni cilj Prostorno određenje Kratkoročni cilj Strukture poslovnih entiteta Poslovne funkcije Zavisi od: .1). . . Đuričić MENADŽMENT kompaniju. konkurenciji.uslova na tržištu. 3. . što se utvrđuje završnim računom itd. i . Cilj i sistem cileva Svaki poslovni subjekt na dugoročnom putu ostvarivanja svoje misije u stalnoj je interakciji sa okruženjem.dinamičnosti tehnoloških promena.Samostalne proizvodne fabrike.Milan M.složenosti out-put-a.vremenskog perioda izrade out-put-a.2. i brojnim drugim akterima koji permanentno stvaraju nove uslove poslovanja.2. . da bi danas one bile izražene i po kvantitetu i po kvalitetu jer jedino na taj način se mogu ostvariti sistemi cileva koje je Microsoft sebi postavio. Odnosi se na: . državnoj i lokalnoj upravi.dat je grafički prikaz sistema cileva.1. Recimo cilj PS-a može biti realno povećanje ukupnog prihoda za 10% na godišnjem nivou. .

da je menadžment uvek ciljno orijentisan i smatra da je kvalitet menadžmenta na svim nivoima jedina stvar koja razlikuje jednu kompaniju od druge19. Kreiranje strategije poslovanja PS-a postalo je vrlo kompleksno pitanje. Savremeni strategijski menadžment. Beograd. Proces strateškog menadžmenta20 obuhvata projektovanje sistema cileva. Realizovanje strateških odluka podrazumeva strateško ponašanje. zatim stvarnom. Strateški proces je proces u pravom smislu te reči. Zajedničko svim definicijama ovog pojma je to da se radi o načinu razmišljanja koji se odnosi na donošenje i primenu strateških odluka od kojih zavisi budućnost PS-a. 19 Milisavljević. strana 38. 20 Ne postoji opšte prihvaćena definicija strateškog menadžmenta. Grafički prikaz sistema cileva 3. Strateška selekcija nije “jednom za uvek”. Đuričić MENADŽMENT Menadžerski vrh Dugoročni cilevi-strateški Menadžer srednnjeg nivoa Prvi nivo Srednjeročni taktički cilevi - Kratkoročno operativni cilevi – Individualni zadaci Slika 3. uz primereno organizovanje. 37 . planiranje – prognoziranje (predviđanje). Definiše se kao kontinuiran proces usmeren na efikasno ostvarenje cileva PS-a. 2005. kao relativno nov koncept u teoriji menadžmenta. regulisanje toka događaja. Sve to ima za posledicu afirmaciju filozofije menadžmenta koja treba da omogući uspešno poslovanje PS-a u dinamičnim i kompleksnim okruženjem. Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka. pretpostavlja spremnost i sposobnost PS-a da reaguje adekvatno na zbivanja u okruženju. Pojam i definicija strateškog menadžmenta Menadžment je društveni fenomen našeg doba i ključni faktor uspeha i razvoja modernih organizacija. kao ni strateška analiza.3. treće izdanje. Strateški menadžment. Momčilo.Milan M. Svrha poslovanja je u efektivnosti ostvarenja cileva i efikasnosti. ni strateška implementacija.2. Milisavlević ističe Druckerovu konstataciju da je zadatak menadžmenta učiniti želju mogućom.

Pravilno planiranje omogućava PS-u da ostane konkurentan. 2003. je veština. usmeravaju njegove poslovne aktivnosti. 24 Bowdin G. koje su suštinski različite.« izvor: Bakić. Long Range Planning. Z.Milan M.. koja obuhvata ciljeve i načine kako da se ti ciljevi dostignu kroz izbor optimalne strategije. Beograd. Burlington. 23 » Strateško planiranje je faza procesa upravljanja. Planiranje predstavlja prvi korak i trasiranje puta u budućnost PS-a.. 21 Waalewin P. Momčilo. ali i nauka. način ponašanja.. Events management. Beograd. 2003. 2005.. Strategijsko planiranje turističkog proizvoda. Odnos između strateškog menadžmenta.3). Segewar. Đuričić MENADŽMENT U situacijama kada se sredina brzo menja i kada preti opasnost produbljivanja jaza između PS i zahteva okruženja strateški menadžment uključuje kako strateško planiranje tako i stratešku akciju (slika 3. strana 272. Strateško planiranje23 je usredsređeno na konačan rezultat i postupke kojido njega dovode. O. Allen J. Opatija. Opatija. Bowdin i drugi definišu strateško planiranje kao „integrativno formiranje odluka. O’Toole W.. Strategic Management: The Key to Profitability in Small Companies. Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka.. Savremeni strategijski menadžment.Hotelski menadžment. u najširem smislu. Strateški menadžment Strategija Strateško planiranje Slika 3.. 1988. 1993.“izvor: Cerović. Butterworth-Heineman. 38 . da bi se maksimizirala dugoročnost profitabilnosti. Njome se određuju osnovni dugoročni cilevi PS-a. Naučna knjiga . preuzeto iz Milisavljević. strana 9. treće izdanje. Mc Donnell I. odnosno određuje koncepcija i izbor resursa potrebnih za ostvarenje želenih cileva. Efektivnost strateškog planiranja zavisi uglavnom od nivoa razvijenosti strateškog menadžmenta u PS-u. strana 26. strategije i strateškog planiranja21 Poslovna strategija22. strana 67. kao perspektiva i pogled u budućnost ili kao skup ciljeva kojima se određuje egzistencija preduzeća s ciljem upravljanja rastom i razvojem.3. 22 »Strategija se u ekonomskoj literaturi definiše kao plan. ali uvezane u jednu celinu daju solidnu osnovu za započinjanje akcije“24. P. Pozicioniranje predstavlja suštinu strategije. Fakultet za turistički i hotelski menadžment.

utvrđivanju kriterija za izbor prave strategije i preduzimanju akcija koja se. superiornu tržišnu poziciju. Mary Coulter.  Strategijski menadžment je proces kojim se po definiciji “ kroz planiranje. Pored ove definicije nabrojćemo još neke:  Strateški menadžment je kontinuirani proces kojim kompanija određuje svrhu postojanja. Đuričić MENADŽMENT Osnovni koncept i osnova za razumevanje prirode strateškog menadžmenta25 je konkurentska prednost kao skup faktora koji izdvajaju neki PS od ostalih konkurenata i daju mu jedinstvenu. jer je moguće izvršiti njihovu segmentaciju26 Bateman i Snell konstatuju da ”strategijski menadžment integriše strategijsko planiranje i menadžment u jedan proces” i kao njegove elemente navode :  formiranje organizacije sposobne da uspešno “ iznese teret “ strategije.. kao skupa menadžerskih odluka i akcija koji određuju dugoročne poslovne performanse jedne organizacije27. na osnovu feedback sistema kontroliše i usmerava. komunikacionog i operativnog sistema u cilju poboljšanja efektivnosti. Beograd 2005. kojim sprovodi akcije i ocjenjuje napredovanje i rezultate.interni fokus i fokusiranost na budućnost i ostvarenje konkurentske prednosti. vođenje i kontrolu sa i preko ljudi i drugih resursa obezbeđuje efektivno i efikasno utvrđivanje ciljeva preduzeća u promenljivoj sredini”. strana 180 39 .  Strateški menadžment je koncept koji karakteriše interdisciplinarna priroda. i  uspostavljanje vođstva koje bi unapedilo primenu strategije. Menadžment. organizovanje.  kreaciju kompanijske kulture i pozitivne radne atmosfere.  uspostavljanje poslovne politike koja podržava strategiju i operativnih procedura. kojim se povećava spremnost i sposobnost PS da se blagovremeno i na pravi način odazove promenama u okruženju. Data status.  Milisavljević akcenat strateškog menadžmenta stavlja na blagovremenoj analizi strategijske pozicije. osmo izdanje. Menadžment i strategija. jer se opslužuje najveći deo ili sve potrebe grupe kupaca  izvor kada je osnova prihvatljivost za kupca. Brograd.eksterni fokus. Janošević. naglašenost interakcije PS i eksternog okruženja .  instaliranje informacionog. Značaj strateškog menadžmenta. Tri su različita izvora strateškog pozicioniranja:  različitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata  pozicioniranje zasnovano na potrebama. akcentiranje na koordinaciji različitih funkcionalnih područja i organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima đelovanja . Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu. 2005.  razvijanje budžeta za upravljanje resursima u kritičnim situacijama. ciljeve i načine njihovog ostvarenja u određenom vremenskom periodu i promenljivom okruženju.  motivaciju zaposlenih u cilju ispunjenja cileva i ako je potrebno modifikovanje njihovih obaveza i promena ponašanja. 26 Đuričin D..Milan M. strana 208 27 Robbins S. S. ogleda se u: 25 Strateški menadžment je trajan proces prilagođavanja PS okolini i njenog uticaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema.  izgradnju strukture neophodne za podizanje zacrtanih rezultata.

4. ciljeva i strategije PS-a Eksterna analiza: •šanse •pretnje SWOT analiza Formulisanje strategije Primena strategije Evaluacija rezultata Interna analiza • snage • slabosti Slika 3. Kako PS da ostvari žele. strana 182 40 . Identifikovanje aktuelne misije. Menadžment.1). postigne cilj? Brojna iskustva ukazuju na postojanje visokog nivoa međuzavisnosti između uspešnosti PS-a i kvaliteta njegovog strateškog menadžmenta. Đuričić    MENADŽMENT njegovom uticaju na poslovne rezultate o čemu nam svedoče brojne studije o faktorima koji doprinose poslovnom uspehu. 3. Gde PS želi da bude? I 3. njihovu implementaciju i evaluaciju. Gde se PS sada nalazi? 2. implementaciju i evaluiranje rezultata (slika 3. Beograd 2005.. Proces strateškog menadžmenta29 28 Od menadžera se traži da poseduju odgovarajuća znanja o konceptima i aplikacijama strateškog menadžmenta i da svoju sposobnost i umeće usmere na kreiranje vizije. ciljeva. Mary Coulter.Milan M.4. koji se zatim implementira u praksi i sprovodi kontrola ostvarivanja izabrane strategije.4. Sam izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformiše u strategijski plan. i tabela 3. misije. 29 Robbins S. Data status. Šestostepeni proces strateškog menadžmenta Strateški menadžment je usmeren na donošenje odluka koje se tiču budućnosti PS-a. koji funkcioniše u kompleksnom i turbulentnom okruženju. osmo izdanje. Proces strateškog menadžmenta je šestostepeni proces koji obuhvata strateško planiranje. zbog čega se postavljaju tri osnovna pitanja: 1. korišćenjem strateškog menadžmenta menadžeri se lakše suočavaju i bole bore sa turbulentnim okruženjem i koordinaciji i usmeravanju svih poslovnih jedinica na realizaciju cileva PS. Kvalitetan strateški menadžment28 je preduslov za trajnu uspešnost PS-a.

ali i kao organizacionu kulturu.Ustanovljenje pravila misije je korisno zbog činjenice da ona reflektuje sadašnju poslovnu situaciju. 4. da je podobna za formuliranje strategije i cileva33. misija31 i cilevi predstavljaju interaktivnu celinu u okviru procesa strateškog menadžmenta.1999.J. cileva i strategije PS-a. Beograd. i planirane mogućnosti razvoja.J. Burlington. Strickland A. .Mc Donnell I. Strategic management.1999. konkurenciju.A.1.strana 60. Šestostepeni proces strateškog menadžmenta Ko. Proces strateškog planiranja .Beograd.Vizija30.Boston.Milan M.. . strana 3. ..O’Toole W. ona mora i da ispunjava neke preduslove da bi se ovaj kompleksan proces nesmetano odvijao:32 1. 2. Izvor: Bowdin G. 33 Ciljevi su krajnji nivo kojem PS teži tokom misije.»Vizija predstavlja projekciju dugoročnih ciljeva PS i njihove implikacije na budućnost organizacije. Kotler P.Čigoja štampa. 1.strana 5. vertikalne distribucione kanale i geografske faktore.A. da ima prepoznatljiv imidž.Menadžment koncept misije mora da sadrži "poslovni make up" PS u budućnosti.. -„Strategijska vizija je “road map“ (putna karta) za kompanijsku budućnost. proizvod konkretizacije vizije i misije.Neobično je važno da menadžment u zaposlenima probudi osećaj misije." Izvor: Milisavljević M.Boston. Đuričić MENADŽMENT Tabela 3.. osnov utvrđivanja cileva. ukazuje na neophodne promene i dugoročne ciljeve. strategije i politike PS-a. čiji uspeh zavisi od njihovog ponašanja zaposlenih. 5.. da inspiriše i apeluje i 5. Strategijski menadzment. 2003.Boston. Irwin/Mc Graw Hill.Irwin/Mc Graw Hill. strana 69. da bude realna. Ona na neki način. strategije i politike.. Makens J. Institut za tržišna istraživanja. Izvor: Thompson A. Pearson education. proizvodnu liniju i potrebe potrošača. budu racionalni sa stanovišta alokacije resursa i budu u korelaciji sa okruženjem i poslovnom sredinom u kojoj se 41 .Events management. Ona se fokusira na: polje delatnosti. Strategic management.Misija je produkt operacionalizacije vizije. Izvor: Thompson A.165. 30 -„Vizija klasifikuje dugoročne ciljeve organizacije i strategiju PS.Strickland A. Management. 31 -„Misija opisuje osnovne zadatke organizacije.2000. da predstavljaju bazu za donošenje planskih odluka. Strategic management.A.. odnosno njihove sposobnosti da anticipiraju vrednosti od značaja za PS i da prihvate pravila misije kao realniju sliku o svrsi poslovanja PS-a. 1997. strana 132.Irwin/Mc Graw Hill...Strategijski menadžment. predstavlja doktrinu za donošenje ciljeva. .“ Izvor: Thompson A. Ona ukazuje na perspektivu upravljanja i domete koje kompanija može da postigne.. Ona je osnovna svrha i vrednost PS-a i određuje prostor aktivnosti i predstavlja osnovni iskaz organizacionog postojanja“. strana 93. Bowen J.Allen J. .1999. Izvor: 32 Todorović J. oblik proizvoda. J..."Akciono orijentisana strategijska vizija definiše precizno postojeći profil PS-a koji određuje postojeću strategijsku poziciju PS-a u privredi.A. odnosno da odgovara trenutnim resursima PS-a.S. Irwin/Mc Graw Hill. Marketing for hospitality and tourism. ustanovljava razloge akcije i ključne ciljeve.Boston. ButterworthHeineman. tržišne segmente. New Yersey .Predstavlja identifikovanje misije. strana 164. Janošević S.str. Moraju da imaju snažno motivaciono dejstvo. Djuričin D. određuje poslovnu poziciju.Naziv rak koraka Opis koraka .1999. Snell S.Strickland A.2003. 3. . da bude kompatibilna sa okruženjem i pretenzijama glavnih stakeholdera. zadaje glavne direktive kuda ići.“ Izvor: Bateman T.

odnosno njeno kanalisanje u misiju i ciljeve lider radi u tesnoj saradnji sa izvršnim menadžerom. kvaliteta i kvantiteta. Strateški ciljevi su glavne mete formulacije i implementacije plana.SWOT analizu treba koristiti kao osnov za dale strateške analize i planiranje. ciljevi moraju biti realno formirani. koji je predmet analize i istraživanja.Analiza okruženja omogućava identifikovanje opasnosti i povoljnih ženja) prilika (šansi) u okruženju na koje bi PS trebao da reaguje i identifikovanje zahteva na koje PS treba da odgovori. izbor pravca delovanja. strana 69. Strickland A. .” Osnovne funkcije cilja: 1. moramo biti sigurni da posedujemo sve potrebne informacije o datoj situaciji.šanse36 i opasnosti-pretnje. Zagreb.Svrha uspostavljanja cileva je konvertovanje pravila strategijske vizije i poslovne misije u specifične cileve34. Izvor: Stacey R.Bitne odluke nije nikad lako doneti. tako da imaju snažno motivaciono dejstvo. a menadžer ga rešava. tržišnog uspeha. 2005. dobar cash-flow i zadovoljavajuću kredibilnost. a pretnje negativni trendovi faktora eksternog okruženja. -Strateško upravljanje je usmereno na što snažnije koheziono dejstvo vizionarskih sposobnosti lidera35 i sposobnosti menadžera da rešava problem ( know – how ). outputa.Svrha strateške analize . 2. 2. . a za donošenje prave. ”formiranje ciljeva zahteva stvarnu organizacionu saradnju na svim nivoima. strana 5. 34 -Osnovni kriterijumi pri definisanju ciljeva su: 1. 5. Izvor: Robbins S. Svojom sposobnošću da razume sredinu. SWOT analiza . 42 .SWOT analiza (slika 3. 3.biti siguran da se poznaju spoljašnje (Analimogućnosti. a ne kao recept za ponašanje37. and Mary Coulter. a njihovim definisanjem se utvrđuju i kriterijumi za izbor ostalih odluka kao i način njihovog kontrolisanja. Strateški menadžment. motivišuća i 3. Beograd 2005. 35 Lider prepoznaje problem. usmeravajuća. Đuričić MENADŽMENT . ciljevi moraju da budu teški. strana 282. Izvor: Thompson A.Milan M. kontrolna. ali ostvarivi. i 6. strateške.Boston. razumljivi. puna harmonija ciljeva na nivou delova organizacije i ciljeva kompletne organizacije.J. koji ne uvažavaju samo finansijske pokazatelje. -Thompson sve ciljeve grupiše u: 1. ciljevi moraju biti određeni da posluže kao sredstvo kontrole. jasno izraženi. za okru.o. nužna je kvantifikacija ciljeva.. uočavanje šansi i opasnosti on predstavlja katalizator promena i stvaraoc je vizije. nešto što bi bilo merilo za proces organizacije. Tipični strateški ciljevi uključuju različita merila tipa profitabilnosti. i 2.5) predstavlja dobru osnovu za utvrđivanje postojećeg stanja i korisnu podlogu za definisanje i dinamiku realizacije strateških cileva razvoja PS-a. Izdavačka kuća Mate. ciljevi moraju biti precizno definisani. Zagreb. Sve u cilju sagledavanja trendova i promena koje se dešavaju i procena šansi koje PS može da koristi i pretnji kojima mora da se suprotstavi. Menadžment. Transformaciju vizije u realne okvire poslovanja. produktivnosti i slično. koji se reflektuju kroz angažovanje na rezultatima rasta. 1999. 4. rast vrednosti dividende. osmo izdanje. Sinergija nakladništvo d. 36 Šanse su pozitivni. 2. finansijske. već uključuju i poboljšanje konkurentske prednosti i dugoročnu poslovnu perspektivu.o. . 1990. Marin.Strateški menadžment i organizacijska dinamika. preduzeće nalazi. Irwin/Mc Graw Hill. Strategic management.. Data status. strana 184 37 Buble.A. prihvatljivom povratku na investicije.

Beograd 2005.Milan M. a sve aktivnosti koje kompanija ne obavlja dobro ili resursi koji joj nedostaju predstavljaju slabosti. 3. a saznanja do kojih se dođe. šansama i prilikama. odnosno.Poslovna strategija predstavlja organizacionu strategiju40 kojom se utvrđuje na koji će način PS biti konkurentan. poslovni portfolio kojim se PS posmatra kao skup različitih celina od kojih svaka ima svoju konkurentsku poslovnu strategiju.). Formulisanje strategije .biti siguran da se poznaju sve unutrašnje snage38-prednosti i slabosti-nedostaci biznisa. njegove sposobnosti.Interna analiza ima za cilj jasnu procenu resursa PS (iskusni menadžeri.Za formulisanje strategije PS zadužen je top-menadžment. strategija rasta i digresivna strategija). supstituta. kadrovska struktura itd. pregovaračkih moći kupca i dobavljača i postojećeg rivaliteta menadžeri biraju strategiju koja će pružiti PS-u konkurentnu prednost a koja nastaje ili na osnovu nižih cena (strategija vođstva u troškovima) u odnosu na druge konkurente. 38 Sve pozitivne aktivnosti i svi resursi kojima raspolaže predstavljaju snage. Izvor: Robbins S. Ona odražava pravac kretanja PS i uloge njenih poslovnih jedinica u realizaciji ostvarenja cilja poslovanja. vrednovanje i selekcija) za realizovanje misije i cileva PS-a. osmo izdanje. . menadžment ljudskim resursima. a koje su u stalnoj koordinaciji kako bi se osigurao relativno trajan opstanak i razvoj svake celine i PS u celini.Svrha strateške analize . . strategija nastaje kao proizvod brojnih saznanja top-menadžmenta. odnosno različitih strateških opcija (njihovo generisanje. .Strategija korporativnog nivoa39 daje odgovor na pitanje područja poslovanja i razmeštaja resursa. glavna strategija (stabilna.Utvrđivanje različitih načina. Menadžment. hrabrosti i sl. SWOT analiza (Interna analiza PS-a) . and Mary Coulter. 4. 40 Procenom pretnji novih učesnika. . 41 43 . finansijski kapital.) i sposobnosti za obavljanje funkcionalnih aktivnosti (marketing. . trasiraju pravce budućeg đelovanja PS. . strana 184 39 To su strategije najvišeg nivoa za koje su karakteristična dva pristupa: 1. Data status. i 2. odnosno na koji način će menadžeri kreirati i održati konkurentnu prednost.Strategija funkcionalnog nivoa41 podržava strategiju na nivou delatnosti.Za uspešnu stratešku analizu mora se analizirati i potencijal PS da odgovori na izazove eksternog okruženja. Đuričić MENADŽMENT . zatim na osnovnu evidentne različitosti u odnosu na konkurente (strategiju diferencijacije) ili strategiju fokusa koja obuhvata ekonomičnost troškova ili prednost diferencijacije na uskom segmentu. Svojstvena je PS-a koje imaju funkcionalni oblik organizacione strukture koji podrazumeva povezivanje poslovnih jedinica prema poslovnim funkcijama društva. informacioni sistem itd.Identifikacija prednosti i ograničenja predstavlja fazu traganja za problemima.

. koji podrazumeva da izbor odgovarajućeg modela organizacione strukture zavisi pre svega od ciljeva PS-a.Kada se jednom definišu strategija i strateški cilevi.1998.Podgorica. radna snaga. Merenje i kontrola odvijanja izabrane strategije . kao i da li njena primena rezultira želenim cilevima..Milan M. odelenja ili sektora. 5.Obezbeđenje odgovarajućeg sistema rukovođenja (kvalitetnog menadžerskog tima orijentisanog ka cilju) jer je dizajniranje odgovarajućeg modela organizacione strukture preduslov za uspešnu implementaciju strategije. . procedure i tehničke sposobnosti za sprovođenje strategije u život. za pojedina funkcionalna područja ili strateške poslovne jedinice43 6. marketing. eventualnim odstupanjima i potrebi preduzimanja korektivnih zahvata. rezultirao je pojavom situacionog (contingency) pristupa organizovanju.) koje mogu biti razvijene za PS kao celinu. M. a obuhvata kategorije (kapital.. cash flow. koriste na pojedinim funkcionalnim područjima u organizaciji (finansije. dopunjava i olakšava implementaciju odabrane strategije. koje se kao podrška korporativnoj strategiji. određivanje tekuće situacije i predviđanje. Ekonomski fakultet i Agencija za prestruktuiranje privrede Crne Gore..Budžetiranje koje uključuje: definisanje cileva.Kuljak. 42 Činjenica da jedan model organizacione strukture nije primenljiv u svim situacijama. strana 299 44 . Menadžment. energija. veoma je bitno da se razviju odgovarajući operativni sistemi. njegove veličine i faze rasta. . jer organizaciona struktura42 služi kao podrška. proizvodnja . Đuričić MENADŽMENT . Implementacija odabranih strategijskih alternativa . pretpostavlja da se u okviru pojedinih funkcionalnih strategija formulišu sredstva i metode. 43 Lojpur. A.).Takva struktura podrazumeva pokrivanje svih zadataka poslovne funkcije u obliku određene službe..Izbor najboleg modela organizacione strukture je uslov da odabrana strategija bude uspešno sprovedena. .Kontrola obezbeđuje menadžmentu pravovremene informacije o ostvarenju planova. .Sprovodi se sa cilem da se ustanovi da li se strategija primenjuje po planu. okolnosti i uticaja iz okruženja i primene tehnologije..Razvoj funkcionalnih strategija i strategija pojedinih poslovnih jedinica.

finansijama. istraživanju Unutrašnje slabosti (W) tj. Fakultet za turistički i hotelski menadžment.str. strana 187 45 . političke i društvene promene. likvidacija ili zajednički poduhvat Slika 3. usluge i tehnologija (vodeći računa o rizicima) Spoljašnje pretnje (T) tj. Nivoi organizacione strategije45 44 45 Cerovic. sadašnji i budući ekonomski uslovi. Đuričić MENADŽMENT Interni faktori Eksterni faktori Spoljašnje prilike (O) tj.5. Opatija. konkurancija i područja slična navedenim u polju "prilika" Unutrašnje snage (S) tj. osmo izdanje. Data status. Menadžment. Z. razvojna strategija preovladavanja slabosti u cilju iskorišćavanja prilika ST strategija: maksi-mini tj.Milan M. 2003. and Mary Coulter. upotreba snaga da bi se nosilo sa pretnjama ili da bi se izbegle WT strategija: mini-mini tj. smanjivanje opsega poslovanja. nedostatak energije. upotreba snaga PS-a da bi se iskoristile prilike WO strategija: mini-maksi tj. slabosti u područjima navedenim u polju "snage" SO strategija: maksi-maksi potencijalno najuspešnija strategija. marketingu. operacijama. Robbins S.299. SWOT matrica44 Multiposlovni PS Finansije Ljudski resursi nalni nivo Strateška poslovna jedinica 3 Strateška poslovna jedinica 2 Proizvodnja Funkcio- Strateška poslovna jedinica 1 Istraživanje i razvoj Poslovni nivo Marketing Korporativni nivo Slika 3 6. Beograd 2005. snage u menadžmentu. Hotelski menadžment. novi proizvodi.

koje je neko morao jasno da definiše.1. pa i pogrešnom. detaljnije. Ukoliko pak cilj postoji onda je potrebno definisati najbolji način planiranja da se on i ostvari. i. određuju strategiju radi postizanja tih cileva i razvijaju planove za integraciju.Milan M. može da krene u bilo kom pravcu. kontrolu i koordinisanje aktivnosti. a i PS koji nema određen cilj na umu. kao i način kako da se to postigne. u tabeli 4.0. Faze u procesu planiranja Planiranje predstavlja proces odlučivanja i važan je korak tokom formalnog planiranja su slični koracima u procesu donošenja odluke. Utvrđivanje ciljeva Snimak postojećeg stanja Primena plana FAZE Utvrđivanje pravaca akcije Identifikacija prednosti i ograničenja Slika 4.1. Faze procesa planiranja prikazane su na slici 4. PLANIRANJE Čovek. 46 . PS postoji da bi postigao neke određene želene cileve. Taj „neko" su menadžeri.1. koji obavljaju funkciju planiranja i definišu cileve. Đuričić MENADŽMENT 4.

. Oni treba da budu realni.Postavljaju se alternativni cilevi koji bi se mogli ostvariti u budućnosti i alternativni planovi koji bi se mogli koristiti u procesu ostvarivanja ovih cileva. vlada. 47 Planovi su akcije ili mere koje menadžer namerava da koristi da bi ostvario željeni cilj.1. pitanja i problema planiranja.Planiranje započinje analizom situacije saglasno kontingentnom (viševarijantnom) planiranju. koji su trajali svega 3 meseca. Koraci tokom realizacije procesa planiranja Korak Naziv koraka 1.. Treba da budu prihvatljivi menadžerima i zaposlenima. Analiza je uključila informacije iz svih sektora ovih organizacija.Milan M. .Fokusira se na unutrašnje snage PS-a i u skladu sa pristupom otvorenih sistema ispituje uticaj okruženja. 46 Ciljevi su krajnji efekti kojima teži menadžer. . prikupivši sve značajne informacije od spoljnih grupa (korisnici medicinskih usluga. . Cilj Jack Welch-a da učini General Electric prvom ili makar drugom komanijom na tržištu je jasan i motivirajući. i razvijena je projekcija bazirana na pretpostavkama budućnosti. a shodno raspoloživim vremenom i resursima. Kada je to prikladno. pruža uvid u aktivnosti poslovni sistemi koje su osmišljene da prošire poslovanje iz domena: keteringa. . i finalni set cileva i planova je bio svega 50 strana dug. ogleda se u skraćenju ostalih koraka. usluga hrane i uniformi. lekari. regulatorne agencije. Situaciona analiza 2. jer oni treba da ih postignu. Ovaj plan je skoncentrisan na povećanje godišnjeg prihoda od prodaje i profitabilnosti za 10%. Analiza situacije je trajala deset meseci i dobijene informacije su navedene u 250 strana dugom dokumentu.Planeri treba da prikupe. Alternativni cilevi46 i planovi47 Opis koraka .Ishod ovog koraka jesu identifikacija i dijagnosticiranje pretpostavki. kao i zdravlja i obrazovanja. jasni i motivirajući. . interpretiraju i prenesu sve informacije relevantne za pitanje planiranja. osiguravajuća društva i druge bolnice). Đuričić MENADŽMENT Tabela 4. 47 . ciljevi treba da budu merljivi i vremenski određeni. .Proces planiranja se oslanja na analizu situacije. trenutnu situaciju i pokušava da predvidi buduće trendove. Značaj ovog koraka u procesu planiranja. Armark-ov plan da postane vrhunski u pružanju korporativnih usluga. i da budu konzistentni u i među radnim jedinicama. Istorijski trendovi. finansijski podaci i upotreba raznih bolničkih usluga su istraženi.Važnost ovog koraka vidi se situacione analize koju je sproveo veliki medicinski centar.Detaljna situaciona analiza proučava prošle događaje.

Na primer: opštinski organi se mogu pripremiti za predstojeću proslavu 600-te godišnjice planirajući paradu.Menadžer. pa neke čak i da eliminišu. grozničavo radile da izbegnu Y2K problem. Ovo planiranje je urodilo plodom u medicinskom centru za ratne veterane u Majamiju na Floridi. mane i potencijalne efekte svakog alternativnog cilja i plana. novembra 1999. Konačno „kontingentalni (viševarijantni) planovi“ se mogu nazvati „šta ako planovi“. Na primer. .Ovaj korak treba da pruži alternativne postupke koji mogu da dovedu do ostvarenja svakog cilja. kada su PS 1999. Hirurzi su uspešno obavili operaciju na otvorenom srcu uz pomoć baterijskih lampi (i prognoza za oporavak pacijenta je bila odlična). javnih i vladinih sektora. zabavu. sprovode specijalni timovi menadžera sa različitim obrazovanjem. Selekcija MENADŽMENT . Svi liftovi su bili bez struje i nije bilo svetla u većem delu zgrade. Istovremeno pripremljeni su kontingentni planovi – kako će se nastaviti sa radom u slučaju da sistemi otkažu. 49 U toku glavnih faza planiranja u Atlantic Richfield Company (ARCO) više rukovodstvo se sastajalo sa grupama iz strateškog planiranja. Ovakav pristup često identifikuje nove alternative ili pročišćava postojeće. kratak spoj u razvodnoj kutiji je izazvao nestanak struje u bolnici. Često različite perspektive i ideje koje takve grupe stvore vode ka izbalansiranijem i razumljivijem rezimeu ciljeva i planova PS-a. U međuvremenu. . Srećom. Đuričić 3. govore i tako dalje. Evaluacija cilja i plana 4.Milan M. operativom. istovremeno. . Često „stalni planovi“ postanu trajnija pravila i uslovi za vođenje organizacije. . . 48 . mnogi PS imaju „stalne planove“ sa ciljem da privuku nacionalne manjine i žene.Donosioci odluka moraju da postave cileve i planove po prioritetima. Na primer. god.Planer odabira najprikladnije i najizvodljivije cileve i 48 Neki planovi nazvani „planovi za jednokratnu upotrebu“ su osmišljeni da postignu niz ciljeva koji se neće ponavljati u budućnosti. marketing službom i drugim sektorima.U menadžerskoj praksi se pojavljuju brojne vrste planiranja48. doktori su bili u toku operacije na otvorenom srcu.Ovaj korak daje naglasak na kreativnost i treba da podstakne menadžere i zaposlene da steknu široku predstavu o svom poslu.Evaluacija zasluga ovih alernativnih cileva i planova treba da se odloži sve dok se ne pronađe više alternativa. izvora neophodnih sredstava za postizanje cilja i prevazilaženje prepreka koje se mogu pojaviti. . plan za nepredviđene situacije je bio dobro uvežban tokom meseci priprema za potencijalne probleme izazvane Y2K-om. treba da uzme u obzir i implikacije različitih alternativnih planova koji su kreirani da se postignu visoko-prioritetni cilevi. .Evaluaciju49. Oni podrazumevaju niz akcija koje se preduzimaju kada prvobitni planovi PS-a nisu dobro odrađeni ili kada događaji u okruženju traže iznenadnu promenu plana.Donosioci odluka moraju da ocene prednosti. Ostali planovi „stalni planovi“ fokusiraju se na aktivnosti za postizanje dugoročnih planova. . U noći 23. najčešće.

Implementacija (Primena plana) 6. unapređenja. mada oslanjanje na samo rasuđivanje nije najbolji izbor. .Menadžeri i zaposleni treba da razumeju plan. 50 U nekim PS. 52 U koliko budžet ne bude dovoljan da menadžeru pruži dovoljno finansijskih sredstava da izvrši plan.Menadžeri moraju razviti sistem kontrole koji omogućava PS-u da preuzme korektivne mere u slučajevima kada se plan nepravilno primenjuje ili kada dođe do promene situacije.Proces evaluacije50 treba da identifikuje prioritete i zamene između cileva i planova i ostave konačni izbor donosiocu odluke.Faza implementacije će biti mnogo efektnija i efikasnija ako su i menadžeri i zaposleni51 učestvovali u predhodnim koracima procesa planiranja. Praćenje i kontrola MENADŽMENT planove (pisani set cileva i planova koji su prihvatljivi i izvodljivi u predviđenom sticaju okolnosti). 51 Zaposleni su obično više informisani.Uspešna primena zahteva da je plan povezan sa ostalim sistemima u organizaciji. Provizije.Menadžeri nakon izbora cileva i planova moraju primeniti planove predviđene za ostvarivanje cileva. evaluacija i izbor dovode do stvaranja scenaria. . U svakom slučaju PS je spreman da primeni drugi set planova ako se situacija nepredviđeno promeni i tako drugi scenario postaje važeći. Đuričić cileva i planova 5. da imaju neophodne resurse za njegovu implementaciju i da budu motivisani. bonusi i ostale vrste nagrada se oslanjaju na uspešni rad. . .Planiranje je stalan proces koji se ponavlja pa menadžeri moraju konstantno pratiti stvarno ostvarenje svojih radnih celina u skladu sa njihovim cilevima i planovima. Menadžer sprovodi ciljeve i implementira planove vezane za najlogičniji scenario. . posebno aa budžetom52 i sistemom nagrađivanja53.Važnu ulogu uvek ima iskustvo u rasuđivanju. . Ovaj pristup pomaže da se izbegnu krize i omogućava veću fleksibilnost i spremnost. . plan će najverovatnije propasti. 49 .Milan M. više posvećeni i više motivisani kada se radi o ciljevima ili planovima čijem razvoju su oni doprineli. Različit plan za nepredviđenu situaciju je sastavni dio svakog scenaria.Praćenje i kontrola su od suštinske važnosti u procesu formalnog planiranja. Mnogi PS koriste progame podrške kako bi ohrabrili zaposlene da postignu ciljeve i pravilno primene planove. . .Menadžer koji zanemari ovaj poslednji korak može imati velikih problema. zarade. stvaranje alternativa. 53 Postizanje ciljeva je povezano i sa sistemom nagrađivanja u PS-u. .

predah. Cilevi i planovi postaju jasniji i stavljaju se u uži vremenski okvir kako se planiranje prenosi sa strateškog do operativnog nivoa. srednjeročno (taktično) i kratkoročno (operativno) planiranje. taktički i operativni cilevi i planovi moraju biti usklađeni i moraju se podržavati. najčešće funkcionalne jedinice kao što su marketing ili kadrovi. profitabilnosti.Milan M. vrednosti i razvoj PS-a. Menadžeri strategije – vrhovni nivo menadžmenta – obično postavlja ciljeve koji se odražavaju i na efektivnost (proizvođenje prikladnih proizvoda) i efikasnost (visok odnos između proizvodnje i uloga). a stari kljienti se lojalno vraćaju. 55 Strategija je skup mera i načina rasporeda korištenja resursa. Prema Shultz-u nikada kafa nije smatrana robom. „Treće mesto je mesto između kuće i radnog mesta gde ljudi mogu doći i imati malo vremena za sebe. Mere ili strategije koje PS primenjuje trebalo bi da budu usmerene ka izgradnji snaga u đelovima koji zadovoljavaju potrebe i želje potrošača i ostalih ključnih faktora u okruženju. Starbucks je. Takođe. izgradio svoju strategiju na rastu i profitabilnosti na osnovu izvanredne usluge i ambijenta. Menadžeri operative obično razrade plan za veoma kratko vreme i fokusiraju se na rutinske zadatke kao što su tok proizvodnje. svaki PS ima izvesne snage i slabosti. Đuričić MENADŽMENT Praksa poznaje: strateško (dugoročno). Strateški. Mislim da je osnov našeg uspeha strastvena 54 Strateški ciljevi su glavni ciljevi ili krajnji rezultati koji se odnose na dugoročni opstanak. Izuzetna usluga privlači nove klijente. oni postaju osnov za planiranje koje sprovode menadžeri na taktičkom i operativnom nivou. Kafa nije više samo jutarnji ritual – to se razvilo u nešto što je mnogo značajnije kao osnova kvaliteta. Izuzetna usluga i kvalitet zavise od veoma efikasnog procesa pravlenja kafe i izvanrednog odnosa sa klijentima. Tipični strateški ciljevi obuhvataju razne mere povrata akcionarima. neki PS mogu primeniti strategije koje menjaju ili utiču na okruženje. kvaliteta i količine proizvoda/usluge. udeo u tržištu. Strateško planiranje uključuje donošenje odluke u vezi dugoročnih-strateških cileva54 i strategija55 PS-a. iako oni lično često niti formulišu niti primenjuju ceo plan. I nikada zaposlene nismo smatrali robom. Rukovodstvo višeg nivoa je zaduženo za razvijanje i izvršenje strateškog plana. gde se mogu susresti sa svojim prijateljima i imati osećaj okupljanja“. Ovaj proces naizmenično sprovodi posvećeno i dobro obučeno osoble. Kada su strateški cilevi i planovi određeni u PS-u. Taktički planovi se fokusiraju na glavne mere koje jedinica mora sprovesti kako bi ostvarila svoj deo strateškog plana. „Mi se trudimo da stvorimo treće mesto za naše potrošače“ rekao je izvršni direktor Howard Schultz. 50 . na primer. Ključno taktičko planiranje Starbucks-a povezuje svoju opsesiju uslugom sa „zdravim“ pristupom. produktivnost i doprinos društvu. dizajniran tako da se postignu ciljevi PSa. Strateški planovi su veoma orijentisani na okruženje i pokrivaju najbitnije đelove PS-a. Strategija koju primenjuje PS je pokušaj da se „upare“ veštine i resursi PS-a sa prilikama koje se susreću u okruženju. Operativni plan identifikuje procedure i procese koje treba sprovesti na nižim nivoima organizacije. rasporedi isporuka i potrebni kadrovi. Taktičko planiranje prenosi široko postavlene strateške cileve i planove koji su značajni za određeni deo PS-a.

standardima i 2. do promene organizacione strukture u celini. Đuričić MENADŽMENT posvećenost koju imamo za kvalitet kafe koju sami kupujemo i pržimo i to što se brinemo da se ljudi u našoj kompaniji ne tretiraju samo kao stavka. Starbucks je identifikovao ključne pokazatele koji pomažu da se strateški cilevi prevedu u operativna pitanja. obrt zaposlenih. Naše zaposlene smatramo našim poslovnim partnerima. a deo koji se odnosi na menadžment u Mrnagžment informacioni sistem (MIS). 57 Poznavanje stanja organizovanosti PS-a uslov je sa osmišljavanje i projektovanje neophodnih organizacionih promena – reorganizacije PS-a. koja poseduje četiri glavne ćelije: finansijsku čeliju. sukoba različitih interesa pojedinaca i grupa u kontekstu skladnog toka događaja. ćeliju klijenata-kupaca. predlozi i slično mogu biti povezani sa efikasnošću procesa proizvodnje (stvaranje savršene šoljice kafe. regulisanje56 nivoa ostvarenja prema usvojenom planu. U svakoj od njih. koje treba otkloniti odgovarajućim korektivnim merama. koje će obezbediti postizanje žaljenih rezultata u narednom periodu. Sve ove aktivnosti su deo uloge menadžera u okviru odvijanja plansko-kontrolnog ciklusa – PKC-a. Svaka od ćelija je povezana vertikalno. 51 . ali ne manje važna uloga mu je vezana za otklanjanje uzroka konfliktih situacija. stvaranje organizacionih uslova57 za kvalitetnije delovanje saradnika. Očevidno je da. itd. i to: 1. Metrički parametri za kupce. u savremenim uslovima poslovanja. U ćeliji ljudi/učenje menadžeri mogu meriti broj predloga koje zaposleni daju. koji dale vode do veće profitabilnosti i vrednosti na tržištu. „Baen Stock“ program koji ima kompanija pruža svim zaposlenima priliku da imaju svoju ulogu u kompaniji. broj novih kupaca. Tokom realizacije radnog procesa glavna uloga menadžera vezuje se za obetbeđivanje uslova za njegovo normalno odvijanje. obuka. stopu rasta i slično. A kada se primeni na ovaj način. Ovi procesi onda vode do povećanja lojalnosti i rasta. Menadžeri koristeći blagodeti koje im donosi MIS da preduzimaju dve vrste aktivnosti. a posvećenost PS da obuči i nagradi zaposlene je rezultirao da je Starbucks najpoželjniji poslodavac u industriji (njihov obrt čini petinu ukupnog obrta u industriji).Milan M. postoji neophodnost slivanja svih snopova informacija na operativnom. Reorganizacija se može sprovesti od preraspodele zadatada i nadležnosti pojedinaca. broj sati proveden na obuci i slično. čeliju procesa i ćeliju ljudi/učenja. Svaki od tih cileva opisan je setom metričkih parametara. Povezivanje strateškog i operativnog planiranja u Starbucks-u izvršeno je balansiranom „lista rezultata“. njihovo pojedinačno učešce u programu „Bean Stock“. sadrže procenat stalnih kupaca. taktičkom i strateškom nivou u organizacioni informacioni sistem. 56 U realizaciji bilo kog procesa ponekad se javljaju odstupanja – neusaglašenosti. ono pomaže da se strateški i taktički zahtevi svedu na nivo operativnih kriterijuma.). Pitanja kadrovskog menadžmenta kao što je sistem nagrađivanja. uslužnost i odnos sa kupcama. Balansirana lista rezultata se može koristiti da se kreiraju mere i standardi za svaki od operativnih đelova.

1990. razvijanje varijantnih rešenja. N. osmišljavanje planskih pretpostavki i elemenata za standarde. V. kao i spoljnjim partnerima.. str. zadataka. str. 2. Essentials of management. Raščlanjivanje PKS može se prikazati kao u tabeli 4. Svrsishodno raščlanjavanje Plansko kontrolnog ciklusa59 R. Odlučivanje Orijentisano informisanje za utvrđivanje planskih odrednica i standarda. Naziv aktivnosti Pripremne radnje Obuhvataju: prikupljanje i sređivanje informacija. od onih koje predstavljaju menadžerske aktivnosti. Tabela 4. Plansko – kontrolni ciklus Plansko-kontrolni ciklus (PKC) kao termin je relativno novijeg datuma. Đuričić MENADŽMENT Razdvajanje ove dve grupe aktivnosti omogućava da se jasno razdvoje one koje se realizuju u postojećim organizacionim uslovima.. 22) Izvor: Bulat. kojim je istakao da su „planiranje i regulisanje neodvojivi – Sijamski blizanci menadžmenta. sa ličnim uvidom. taktičkih i strateških cileva. upustava i drugo.. te partnerima. 4. osmišljavanje i realizaciju menadžerskih nastupa (donošenjerelevantnih odluka. 55-56 52 . 58 59 Opis aktivnosti Koontz H. kao i za sastanke sa saradnicima.“. 2008. kao i administrativnotehničkih operacija primerenih ulozi menadžera uz oslon na saradnike. M. prema situaciji i rutinsko) prema saradnicima kao i pretpostavlenima. Mc Graw Hill. 3. Ovo je važno i sa razloga što se reorganizacije najčešće i sprovode na taktičkom i strateškom nivou..Milan M. Weihrich.2. odnosno partnerima izvan PS-a. Praćenje Lični opštih. Njegovi začeci su vezani za učenje Fajola.Y. Menadžent. preciziranje kriterijuma.2.. formalne i neformalne prirode i uopšte na sve manadžerske nastupe.br.im uvidom i 1. Menadžeri se odlučuju na regulisanje ili reorganizaciju posmatrajući proizvod i orijentisanost PS-a na ostvarivanje svojih operativnih.a problemske i rutinske situacije. Kruševac. ICIM plus. ali su ga više implementirali u praksu nakon komentara Koontza58.1. 4.. izdavanje naloga. Izvršenje Realizacija menadžerskih nastupa prema situaciji i rutinskih. Svaki pokušaj da se reguliše bez plana je besmislen.

kvaliteta. 53 . Regulisanje obuhvata: . standarda. kao i kvalitet ponašanja – pojedinaca. poremećaja. Kontrola Provera stanja izvršenja prema planu. nalozima za rad. Sve. 5. zatim interesa na svim nivoima od pojedinačnih. Regulisanje je usmereno na to da se ostvarenje što više približi ili čak poklopi sa očekivanom prema planu. 8.konkretizaciju pokazatelja – indikatora ostvarivanja zadatog plana.2. Reagovanje na neusaglašenosti Osmišljavanje mera i menadžerskog nastupa radi ostvarenja želenog stanja.2. 4. identifikovanje uzroka nastalih neusaglašenosti sa ocenom posledica. Koordinacija i provesa su koordinisani sa izvršenjem. Tokom realizacije PKC-a posebno važnu ulogu igra regulisanje. vezani za uspešnu realizaciju plana. a obuhvata koordinaciju. posredno i neposredno. odnosno ublažavanje nastalih posledica. Regulisanje Proces planiranja prati i niz nepoznanica. susreće se sa odstupanjem stvarnog od planiranog te je prinuđen da preduzima adekvatne mere da bi ostvari želene cileve i planove. standardu. disciplini i slično. standardima u kontekstu želenih cileva. konkretnom nalogu. grupa prema zalaganju. odnosno standarde. Analiza stanja izvršenja Uvidom u relevantne informacije i podatke.Milan M. otklanjanjem uzroka. Koordinacija Usklađivanje kontinuiteta događanja u vremenu i prostoru. kao i mnoštvo stohastičkih uticaja i događanja. grupnih do zajedničkih 6. Đuričić MENADŽMENT izvršenja posredno oslonom na relevantne informacije i podatke. Sve to prate i odgovarajući rizici. a što predstavlja regulisanje. Svakodnevno ponašanje menadžera i odgovarajući potezi koje on preduzima poprimaju kontinuiran karakter. standardima. 7.praćenje izvršenja (realizacije). analizu stanja i reagovanje. u tabeli 4. Svaki menadžer. u svom poslu. Analiza stanja i reagovanje se vrše nakon završetka određene faze – zaokruženog dela rada ili celog procesa. naloga. izneto svedoči o kontinuitetu i prožimanju planiranja i regulisanja. koje je generisano planom. a po osnovama kvantiteta. proveru stanja. . vremenskim rokovima i troškovima. a to je i svojevrsna inicijalizacija novog PKC-a.

Praćenje izvršenja Da bi se utrdilo da li se planirane aktivnosti valjano odvijaju neophodno je. naturalnu evidenciju. U praćenju izvršenja potrebno je računati sa: . 61 54 . V. Bez obzira na način preuzimaju podaci iz faze izvršenja praksa poznaje dva osnovna vida preuzimanja podataka i to: . ali ostaje deo njih koji se mogu samo opisati.sa elementima kvalitativne prirode. Kruševac. 62 Područjima finansija I marketinga najčešće dominira novčana jedinica. Na taj način se preko vrednosnog iznosa. Proizvodnu sferu u PS-u najčešće pokrivaju naturalne indikatori. Njihov izbor vezuje se ostvarivanje planiranih cileva i rezultata PS-a. On se daje kao trajan već se prilagođava saglasno nastalim situacijama. i dr.kombinovano. .elementima. i . a do njih se dolazi preuzimanjem. Pravo stanje u PS-u se može prikazati setom indikatora.automatizovano.mehaničko.Milan M. Po okončanju opisanih aktivnosti započinje naredni ciklus. 4. Većinu indikatora je moguće meriti i kvantificirati (naturalno61 i novčano62). ICIM plus.poređenje ostvarenog sa očekivanim i utvrđivanje odstupanja.ručno. U praksi se često uspostavlja samerljivost iskazivanjem kvantificiranih raznorodnih elemenata sa zajedničkom novačanom jedinicom. koji se mogu kvantifikovati i .unosom u odgovarajući nosilac informacija. Đuričić MENADŽMENT . Menadžment. . koje može biti: . Indikatori i njihove osnovne kategorije su detaljno opisani u literaturi60. 60 Bulat. prilagođavajući se uslovima i rayvoju PS-a. . i .. kao posrednika. kg. pratiti njihovo izvršenje.podsistemom za knjigovodstvene i finansijske evidencije.3. preko adekvatnih indikatora. tipa: komada. dobija merljivo stanje raznorodnih događanja. 2008.osmišljavanje preventivnih i korektivnih mera i organizovanje aktivnosti za njihovo sprovođenje. . m. snimanjem relevantnih podataka.podsistemom za fizičku. i prvenstvena su preokupacija menadžera.

Milan M. želenim.4. za klasifikaciju troškova (kontni plan) i iterpretaciju snimlenih podataka (radni nalozi i pogonsko knjigovodstvo). kada je ostvareno bole od očekivanog. profitna stopa. MIS-om se definiše način i vremenski interval priliva pojedinih indikatora o stanju izvršenja iz njegove nadležnosti. čije otklanjanje ili neutralisanje je prvenstveni zadatak nadležnog menadžera. Energije.prostoru (prosek srodnih PS u nacionalnim i međunarodnim okvirima uz identifikovanje najboleg i najslabijeg u grupi. 4. . U slučaju da se pojave negativni rezultati menadžment preduzima dve vrste interventnih mera i to: . Reperne veličine se prikazuju jedinstvenom mernom jedinicom i istovetnom interpretacijom. i najčešće se vrši u: . standardi kvaliteta. opšti kriterijumi (tipa: produktivnost. standardi životne sredine i dr.Upoređivanje Kontrolisanje je proces upoređivanja stanja sa očekivanim. Interventne mere Sistem indikatora pokriva ceo PS.4. kada je ostvareno jednako očekivanom stanju. Savremeno poslovanje prate intenziviranje automatske obrade podataka i celishodna selekcija. Dobijeni indikatori se porede sa očekivanim.korektivne mere i . rentabilnost.nulto stanje. Đuričić MENADŽMENT Sa stanovišta potreba menadžera postojeći sistem knjigovodstvene evidencije ima brojne nedostatke vezane. pre svega.preventivne mere.pozitivni. kada je ostvareno lošije od očekivanog. Želeno stanje se opisuje odgovarajućim indikatorom. konkurentski PS sa stanovišta potrošnje el. sa internim standardima (normativi materijala. 4. procenat škarta. često prate brojni neskladi i konflikti. standardi radne sredine. interni standardi kvaliteta i dr.vremenu (sa ranijim ostvarenjima. Proces izvršenja. 55 . sa planiranim vrednostima i sa simuliranim stanjem) i .negativni. pa i sve menadžere (od menadžera prve linije do vrhunskog menadžera).) i sl. Kontrolisanje .). zagađenja životne sredine i sl. bez koje može doći do zagušenja menadžera nepotrebnim podacima i informacijama. bruto utroška repromaterijala. a rezultati upoređivanja mogu biti trojaki: . i .) .

koje je izuzetno nepovoljno i uvek donosi negativne rezultate i .otklanjanje posledica. Blok prikaz preventivnih i korektivnih mera u procesu regulisanja U oba slučaja dva su pristupa u izboru interventnih mera i to: . Preventivne mere imaju za cilj da se. koji se prate. koje nužno najpre treba utvrditi pa pronaći adekvatne mere za njihovo otklanjanje. 56 . spreči nastanak neusaglašenosti koje bi imale negativan odraz prema indikatorima.3.otklanjanje uzroka. Ulaz Proces Izlaz  Ulaz  Interventne mere MENADŽER Korektivne mere Analiza uzroka Preventivne mere Slika 4. unapred.Milan M. a kada se ta iskustva ugrade u buduće procesa postaju u izvesnom smislu i preventivne. Đuričić MENADŽMENT Korektivne mere imaju za cilj da se spreči ponavljanje učinjenih propusta.

Exxon.. sektorima i radnim jedinicama. s jasno definisanim pravilima..drugim recima. 1973. Management. str.27. državna ministarstva. Takođe. ICIM. jedna od podružnica PS GM Saturn Corporation. može da bude karakterističnija u prikazivanju današnjih organizacija. s jasno prepoznatljivim odelenjima. to može da bude jednostavna mreža labavih odnosa. III Ed.1. Mobil ili General Motors. Svaka organizacija ima posebnu namenu. 57 . gde su neki članovi identifikovani kao „šefovi" koji imaju vlast nad ostalim članovima. A. tipično iskazanu u smislu cileva za koje se organizacija nada da će ih ispuniti. 1995. 63 -“Organizacija je sredstvo za postizanje cilja.. U stvari. Organizacija su škola ili fakultet koji pohađate. to su takođe i studentska udruženja. bez jasnih i precizno opisanih radnih obaveza ili pak obaveza sa strogim pravilima u bilo kojim eksplicitnim poslovnim aranžmanima . otvorenim komunikacionim sistemima i savezima dobavljača..” Izvor: Dale.Odavno je utvrđeno da je dobra organizacija uslov i osnov dobrog biznisa!“ Organizacija je sporazum više lica radi postizanja nekih specifičnih cileva.. video-prodavnica u vašem susedstvu. Na koji način se koncept organizacije menja? Organizovanje63 je veoma značajna komponenta procesa menadžmenta.Theory and Practice.Milan M. koncept organizacije se menja. lako su te tri karakteristike važne za definiciju predmeta organizacije. Kogakusha. propisima i opisanim radnim mestima. Tokio. Teorija organizacije i menadžment. Đuričić MENADŽMENT 5.t. Kruševac. struktura može da bude tradicionalnija. -„ Organizacija je skup odnosa između ljudi u obavljanju zajedničkih poslova da bi se postigao cilj u datim uslovima. crkve. V. Takođe. Mc Graw-Hill. ORGANIZOVANJE . i. svaka organizacija sastoji se od ljudi za obavljanje poslova u njenom okviru dabi ostvarivati utvrđene cileve. Neprihvatljivo je pretpostaviti da će sve organizacije imati istu strukturu kao PS Proctor & Gamble. radnim timovima zaposlnih. Konceptualno se razlikuju konceptualno i operacionalno stanovište organizovanja.” Izvor: Bulat. Sve organizacije razvijaju neku namensku strukturu da bi članovi mogli da obavljaju svoj posao. str.d.. Ta struktura može da bude otvorena i fleksibilna. s njihovim fleksibilnim rasporedom.

.. 64 Bulat. a na slici 5. i 2. Bulat64 definiše organizovanje kao „aktivnost menadžera u stvaranju pretpostavki i uslova u nadležnosti menadžera. 2008.i . nivo tehnike i tehnologije.podela posla na više izvršilaca. 65 58 . Takođe uvažava se realnost PS-a. i 2. limari.po obimu65 (kvantitativno). raspoloživi kadrovi i niz drugih faktora. nivo celine sa odgovarajućim posledicama na nižim nivoima (tehnički. Đuričić MENADŽMENT Organizaciona problematika u složenim organizacionim strukturama PS-a determiniše brojna ograničenja za menadžera i to: 1.. 85. str.1.“ Suština uloge menadžera u organizovanju je osmišljavanje i negovanje rešenja za uloge i učešća zaposlenih u ostvarivanju istih. mehanizovanosti i automatizovanosti prov+cesa. Podela rada Podela rada se često povezuje sa pojavom industrijske proizvodnje. finansijski. uočavaju se dva nivoa: 1. menadžer je ključna figura poduhvata usmerenih na poboljšanje funkcionisanja usvojenih organizacionih rešenja.. komercijalni. Kruševac. kao posledica kumulacije znanja. V. Podela rada na najvišem nivou prouzrokuje odgovarajuću organizacionu strukturu na nižim nivoima organizovanja. ICIM plus. 66 Danas je sve izraženija potreba podele rada po osnovu stručnosti i u industrijskom PS-u. da bi se kroz ostvarivanje pojedinačnih cileva doprinosilo ispunjavanju zajedničkih cileva na nivou PS-a. kadrovski sektor itd).kod većih PS-a.2. U slučaju da obim posla preraste radni kapacitet pojedinca mogu se primeniti sledeća rešenja: .Milan M. zavarivači i monteri). Prof. Adekvatno obezbeđenje izvršilaca pojedinačnih poslova u PS-u predstavlja jedan od bitnih elemenata procesa organizovanja. Podela rada se vrši po dva osnova. a od toga zavisi i uloga menadžera po dubini i po širini.1. 5.ograničeni prekovremeni rad i . Prikazane strukture sektora pokazuju samo moguće varijante. izvršni proizvodni nivo (recimo: bravari. zavisno od svoje pozicije. Na slici 5.po stručnosti66 (kvalitativno). kao presudna uloga menadžera ogleda se prilikom obezbeđenja adekvatnog osoblja u granicama zakonskih i drugih normativnih akata. u okviru svoje nadležnosti. Menadžment. To je veoma zavisno od veličine i složenosti posmatranog PS-a . prikazana je podela rada u malom PS-u. Do nje dolazi kada posao po obimu i/ili složenosti prevazilazi normalni radni potencijal jednog izvršioca.

u efektivnom ostvarivanju praćenja. Brojna istraživanja su pokazala da broj nivoa raste od pojedinačne. nadzora i koordinacije rada. koji se definiše kao mogući broj neposredno podređenih u odnosu na jednog nadređenog menadžera. Od raspona menadžmenta zavisi vertikalna podela rada i determiniše broj potrebnih nivoa67. Đuričić MENADŽMENT Direktor Tehnički Komercijalni sektor Finansijski sektor Slika 5. preko velikoserijske do procesne. Sadejstvo svih činilaca u praksi proizvodi piramidalnu strukturu organizacione strukture (slika 5. kao i produživanje linija komuniciranja što ima za posledicu deformaciju prenetih poruka u oba smera. 67 Nastanak nivoa po vertikali uslovljava: udaljavanje viših nivoa menadžmenta od zbivanja na izvršnim radnim mestima. duže komunikacione linije i veči broj menadžerskog kadra. Što je veća visina piramide veća je centralizacija ovlašćenja. On predstavlja jedini skalarni parametar organizacione strukture i manifestuje se kao ograničenje u struktuiranju organizacije PS-a na svim nivoima. Podela na nivou celine kod malih PS-a u industriji Organizacionu strukturu i grupisanje radnih mesta prati i odgovarajući raspon menadžmenta. Manja visina piramide odlikuje se većom decentralizacijom ovlašćenja. odnosno masovne proizvodnje i da je oblikovana u obliku piramide. ali sa nejednakim intenzitetom. odozdo na gore i odozgo na dole. kraće kominikacione linije i manju mogućnost deformacije informacija.1. 59 .Milan M.3).

4). Stručno orijentisane organizacione jedinice konstituišu se. Funkcionalne organizacione jedinice su više ili manje stručno homogenizovane i specijalizovane za ulogu i zadatke.2. potrebne za normalno funkcionisanje PS-a.3. Oblikovanje organizacionih jedinica Podela rada predstavlja proces raščlanjavanja u cilju ostvarivanja cileva PS-a. Piramidalna struktura organizacione strukture 5. Sa druge strane tako raščlanjene poslove po radnim mestima neophodno je grupisati u odgovarajuće organizacione celine.procesualne. Osnove za projektovanje organizacionih celina čine stručni sadržaj i kompleksni. Đuričić MENADŽMENT Direktor Sektor Marketing Sektor Razvoj Tehnički sektor Sektor Proizvodnja Finansijski Sektor Kadrovski sektor Slika 5.Milan M. prema pristupu poslovnoj problematici. i to: . Podela na nivou celine kod većih PS-a u industriji Slika 5.funkcionalne i . One se dimenzionišu prema stvarnim potrebama PS-a (slika 5. stručno raznorodni sadržaji. po dva osnova. 60 .2.

4. Pri dizajniranju funkcionalnih organizavionih jedinica može doći i do manjeg stepena stručne homogenizacije (brojni primeri u našoj praksi su bili vezani za uključivanje nabavke u komercijalni sektor.PS-a Proizvodnja Livnica Površinska zaštita Mehanička obrada Montaža Slika 5. Interpretacija funkcionalnih organizacionih jedinica Ovaj vid organizacije ima polazište u učenju Tejlora i njegovih sledbenika. u vidu službe i sl.5. Direktor fabrike . Ilustrativni prikaz procesualnih organizacionih jedinica Kod procesualnog organizovanja faza u proizvodnom procesu obuhvata skup srodnik proizvodnih ili montažnih operacija po prirodi transformacije karakteristika obratka i korišćenja opreme.5. Pored ova dva vida organizacionih jedinica u praksi se sve više susreću kompleksne organizacione jedinice koje predstavljaju kombinaciju više raznorodnih i stručnih sadržaja.).Milan M.). Pojavljuju se kao: 61 . Đuričić MENADŽMENT Direktor FUNKCIJE Proizvodnja Marketing Razvoj Finansije Slika 5. Procesualne organizacione jedinice imaju za osnovu za svoje formiranje u fazama procesa izrade posmatranog proizvoda (slika 5.

Kruševac.)ili .). 68 Bulat.linijsko-štabne strukture. V. 62 . Menadžment. o čemu se mogu naći detaljne informacije u literaturi68.sa ograničenim vremenskim sadržajima (recimo Tim koji je ostvario prvi let čoveka na Mesec.kompleksne organizacione strukture prama teritorijalnom principu i . složenosti poduhvata i trajnosti i može poprimiti oblik: .. Na nivou celin PS-a projektovanje organizacione strukture vrši se saglasno: stepenu centralizacije.trajne ( Fabrika FIAT Zastava u okviru korporacije FIAT Italija i dr. ili drugi vidovi projektne organizacije. 2008. Đuričić MENADŽMENT .ad – hoc-kratske strukture.Milan M. . ICIM plus.

) i . Đuričić MENADŽMENT 6.procesa odlučivanja. a neki vole da zaposle druge da rade za njih!“ Henry Mintzberg Društvene. Informacione uloge podrazumevaju primanje. .menadžer bude (slika 6. ekonomske. Mintsbergovih 10 menadžerskih uloga grupisane su oko: .Milan M.osoba za internu i eksternu vezu.0. Po definiciji. . prevlast nad menadžerima preuzeli si lideri. Neki vole da budu zaposleni.nominalni lider (motivacija. Tri međuljudske uloge podrazumevaju da osoba. političke. zaposleno lice. Kao što smo ranije izneli. Međutim. Na kraju uloge u 63 . Izraz uloga menadžmenta odnosi se na specifične kategorije menadžerskog ponašanja (razmislite o različitim ulogama u životu i o različitom ponašanju koje se od vas očekuje budući da ste: student. osobu zaduženu za širenje informacija i portparola (zvaničnog tumača stavova). menadžeri i menadžment i dale su važni za organizaciju. VOĐENJE LJUDSKIH RESURSA „Različiti ljudi-različite ideje o biznisu i novcu.glava kuće (rutinske obaveze pravne i društvene prirode ). ali međusobno veoma vezanih uloga menadžmenta.2). volonter itd. istaknuti istraživač menadžmenta proučavao je postojeće poslovanje menadžera. iako se možda koncept organizacije menja. sakupljanje i širenje informacije (slika 6. kao i njihove ceremonijalne simbolične aktivnosti. kadrovanje i sl. međuljudske uloge zapravo su poslovi koje zaposleni obavljaju u firmi.).prenosa informacija i .vođe. Njegove studije dozvolile su mu da zaključi da menadžeri izvršavaju 10 različitih. sestra/brat. Henry Mintzberg.1): . Kaže da ono što menadžeri rade najbole može da se objasni sagledavanjem uloga koje oni imaju na poslu. globalne i tehnološke promene stvorile su ambijent u kome uspešne organizacije (one koje konzistentno ispunjavaju svoje cileve) moraju da prihvate nove načine obavljanja poslova.međuljudskih odnosa. Te tri informacione uloge podrazumevaju nadzor.

3. kontakt osobe i portparola mnogo su važnije na višim nivoima u organizaciji. a koje su rezultat njegove nove filozofije. MEDJULJUDSKA ULOGA MENADŽERA 1. Te četiri odlučujuće uloge uključuju vlasnika PS-a. sa samom organizacijom i sa vanorganizacionim sektorom. kadrovanje i dr. Međutim. OSOBA ZA VEZU: interna i eksterna veza menadžer Organizacija okruženje Slika 6. On je takođe naveo da se menadžerske aktivnosti u tim ulogama smeste između refleksije (sadržajnog razmišljanja) i akcije (praktičnog činjenja). aktivno su angažovani. 2. za raspodelu sredstava ili investiciona usmeravanja i pregovarača. Akcija je prikazana u promenama koje je Tom primenio. značaj koji menadžeri daju različitim ulogama menja se kako se menja nivo organizacije. lice zaduženo za otklanjanje problema. pregovarača. Dokazi uglavnom potvrđuju ideju da menadžeri – bez obzira na vrstu organizacije ili na nivo u organizaciji – imaju slične uloge.Milan M. Mintzberg je zaključio da su njihove aktuelne radne aktivnosti u interakciji sa drugim ljudima. Možemo da vidimo primer razmišljanja i akcije u našem uvodnom poglavlju. Ako deluju. Konkretno. počasnog (ceremonijalnog predsednika) počasne figure. 64 . Dok razmišljaju menadžeri procenjuju i sagledavaju. GLAVA KUĆE: rutinske obaveze pravne i društvene prirode LIDER: motivacija. Određenim brojem kasnijih studija ispitana je verodostojnost Mintzbergove kategorije uloga između različitih vrsta organizacija na različitim nivoima unutar datog PS-a. time što je razvio menadžersku filozofiju.1. Đuričić MENADŽMENT odlučivanju u suštini se odnose na donošenje pravilnog izbora. uloge osoba zaduženih za prenošenje informacija. Tri međuljudske uloge menadžera Dok menadžeri ''igraju“ te različite uloge. Razmišljanje je prikazano u načinu na koji je Tom postupao sa svoje tri lične krize u kratkom periodu. dok je uloga lidera (kao što je Mintzberg definisao) značajnija za menadžere nižeg nivioa nego za menadžere srednjeg i visokog nivoa. tj.

ljudske veštine. raspodela sredstava (ili investiciono usmeravanje) deo je planiranja. Odluka da koristimo funkcije menadžmenta da bismo opisali rad menadžera neeliminiše Mintsbergovu kategoriju uloge. Razlika može da se opiše činjenicom da menadžeri takođe obavljaju poslove koji nisu čisto menadžerski. ne uklapaju se baš sve. PROPAGATOR: širenje informacija.Veština upravljanja je veština izbora!“. PORTPAROL: prenosi informacije X A B Y Z M M C M R Slika 6. Đuričić MENADŽMENT INFORMACIONA ULOGA MENADŽERA 1. 6. koji je opis poslova koji menadžeri rade? Dali su u pitanju funkcije ili uloga? Svaki pristup ima svoje pozitivne strane. funkcionalni pristup i dale predstavlja najpragmatičniji vid menadžerskog posla. 3. Koja vrsta veština je potrebna menadžeru? Istraživanja Roberta L. ''Klasične funkcije obezbeđuju jasne i diskretne metode klasifikovanja mnoštva aktivnosti koje menadžeri ostvaruju. . Na primer.tehničke veštine. KONTROLOR: informacije i kontrola protoka 2. jer je on jasno istakao važne stavove u odnosu na posao menadžera. kao što su deo vodećih funkcija: uloga vlasnika PS-a i sve tri uloge u međuljudskim odnosima. Međutim.2.Milan M. Ilustrativni prikaz informacione uloge menadžera Dakle.. Fridrih Veliki Posao menadžera je raznovrsan i složen. Mnoge Mintsbergove uloge dobro su povezane s jednom ili više funkcija. Mada se većina drugih uloga uklapa u jednu ili drugu od četiri funkcije. i predviđaju tehniku obavljanja tih funkcija kako bi postigli cileve''.Menadžerske veštine potrebna znanja .1. i 65 . Menadžerima su potrebne određene veštine da bi izvršavali svoje dužnosti i aktivnosti koje su povezane s njihovom funkcijom menadžera. Katza ukazuju na to da su potrebne tri osnovne veštine: .

Đuričić MENADŽMENT . veće su i menadžerske odgovornosti za koordiniranje aktivnosti organizacije i njihovo vođenje ka krajnjem cilju organizacije. tako i s grupom. Te veštine su važnije za niže nivoe menadžmenta.Milan M. Postoje tri vrste znanja i veština (tabela 6.1). komunikacijska 20%. računovodstvo ili proizvodnja. Obim odgovornosti menadžera određuje nivo na kojem on deluje. Obratite pažnju na to da mnoge od tih veština važe za više od jedne funkcije. jer podrazumevaju direktan rad sa ljudima! Menadžeri koji vladaju tim veštinama u stanju su da izvuku najbole rezultate od ljudi sa kojima radi. da shvate odnose medu različitim pojedincama i da predvide kako se organizacija uklapa u šire okruženje. Nema sumnje da će veštine nastaviti da budu važan činilac u opisu menadžerskog posla. operativnim menadžerima potrebna najviše tehnička znanja 80%. Oni znaju kako da komuniciraju. takode ističe da su za veštinu menadžera neophodni: efektivnost. Veštine koje smo izabrali odražavaju širok presek menadžerskih aktivnosti za koje i većina eksperata veruje da čine važne elemente četiri menadžerske funkcije. a konceptualna znanja nisu neophodna za njihov uspešan rad (slika 6. komunikacijska 50%. da motivišu.3). Menadžerima srednjeg nivoa potrebna su konceptualna znanja 20%.konceptualne veštine. U stvari. „The American Management Association" (Savez američkih menadžera). komunikacijska 30%. kao što su inženjering. dok su menadžerima prve linije. računarstvo. kako s pojedincima. Što je nivo viši. Te veštine imaju ključni značaj. zaposleni koji za firmu nisu organizaciono značajni moraju biti uvek raspoloženi da razvijaju svoje veštine i spremni da preuzmu dodatni posao izvan svoje specifične oblasti posla. a tehnička 30%. kada se na svakom radnom mestu od radnika dosta očekuje. Te veštine su najvažnije za najviše nivoe menadžmenta. menadžeri stiču sposobnost da sagledaju organizaciju u celini. Iz ovoga sledi da sposobnosti koje jedan menadžer mora da ima zavise od nivoa na kojem će biti angažovan. konceptualnost. Tehničke veštine podrazumevaju znanje i veštinu u određenoj grani. razumevanje i razvijanje veština u menadžmentu toliko su važni da ćemo izneti i sažetak osnovnih veština. 66 . da rukovode i da pokrenu entuzijazam i poverenje. jer to podrazumeva zaposlene koji obavljaju organizacione poslove. Dakle može se reći da su top menadžerima potrebna konceptualna znanja 60%. Te veštine podjednako su važne na svim nivoima menadžmenta. Konceptualne (pojmovne) veštine podrazumevaju sposobnost pojmovnog određivanja i izrade koncepta za složene i apstraktne situacije. sposobnost za komunikaciju i održavanje međuljudskih odnosa. Koriščenjem tih veština. a tehnička 10%. Danas. Profesionalna aktuelna asocijacija menadžera. Ljudske veštine podrazumevaju sposobnost rada s drugim ljudima.

procedure i tehnike u okviru tehnološkog procesa. zbog najpotrebnija top menadžmentu. 1. potrebno menadžerima na svim nivoima. a sve u cilju da se celokupno ponašanje zaposlenih učini efektivnim. Vrsta znanja Opis znanja -Sposobnost primene specijalizovanog znanja usmerenog na proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga. Konceptualne .Sposobnost saradnje sa ljudima (pojedincima ili grupama). -Menadžerima na nižim organizacionim nivoima je potreban veći fond tehničkih veština. . Prikaz vrsta znanja menadžera R. . Tehnička znanja -Menadžer treba da poznaje metode. . dok se idući ka višim nivoima organizacije smanjuje učešće ove vrste veština u ukupnoj sumi potrebnih znanja. 2. Đuričić MENADŽMENT Tabela 6.Sposobnost motivisanja i upravljanja ljudima. Posedovanje ove vrste veština je. te da uspostave sklad između organizacije i okruženja. njihov međusobni odnos. Komunikacijska znanja .Sposobnost menadžera da sagleda organizaciju kao celinu.Veštine u ophođenju sa ljudima .br. uz manje razlike.Sposobnost razumevanja potreba zaposlenih.1. . . 67 svega navedenog. .Milan M. 3.Konceptualna znanja su.Mentalna sposobnost da se izvrši dijagnoza i analizira problem u složenim situacijama.Menadžeri moraju da budu u stanju da vide sve delove znanja organizacije.

Prikaz potrebnih znanja menadžera 6. U današnjem svetu. septembra. Stari Zavet Menadžeri su uvek morali da rade na promenama koje su nastajale unutar i van njihovog PS-a. Mojsije. poginulo je prilikom rušenja zgrade 11. Ti menadžeri ne samo da su morali da se nose s bolnim emocionalnim gubicima. već su s preživelim činovnicima morali da nastave da posluju. koja pruža finansijske usluge i čije je glavno sedište bilo u drugoj zgradi svetskog trgovinskog centra. glavni izvršioci u kompaniji Keefe.3. menadžer u kompaniji A&R Welding iz Atlante. John G. činjenica je da menadžerski stil trpi promene. Ronnie Antebi. razmatraćemo te promene i njihov uticaj na način planiranja menadžera. septembra 2001. ekonomskim i političkim neizvesnostima i tehnološkim napretkom. morao je da pronađe načine kako da svoje varioce zadrži na poslu u uslovima kada je bilo malo kupaca. jer je bez znanja!“. Do kraja ove knjige. Šezdeset sedam činovnika.2. Zašto je menadžerski posao fleksibilan? .Izgibe moj narod. Duff i Andy Senchak. Njegovo rešenje bilo je formiranje specijalnih jedinica varilaca koje bi upućivao van zemle kada opadne lokalna potražnja. Mada većina menadžera neće morati da obavlja posao pod takvim strašnim okolnostima. Đuričić MENADŽMENT NIVOI ZNANJA MENADŽERA VJEŠTINE OPHODJENJA KONCEPTUALNA Top M TEHNIČKA Srednji M Operativni M Slika 6. 68 . Bruyette & Woods Inc. skoro trećina celokupne radne snage. god.Milan M. Uzmite u obzir s kakvim izazovima su se suočili Tomas Michaud.. globalnim. Na primer. Promena je stalna i brza... menadžeri se neprekidno bave događajima posle 11.

do brzog i prijatnog čekinga. To ne mogu da dobijem preko e-maila. mi otkrivamo da ponašanje i odnos zaposlenih prema klijentu ima veliku ulogu. istražiti nova područja i preuzeti rizik toga. To je uticalo na sve aspekte rada zaposlenih u obe organizacije. više od 25 godina CSX Transportation (železnička kompanija) prevozila je proizvode soka od pomorandže PS Tropicana od mesta proizvodnje do prodajnog mesta. organizovanje. želim da čujem frustracije. što je proteklih godina bila praksa. Značaj kupca za posao menadžera . glavni izvršni rukovodilac u kompaniji Cisco Systems preslušava 15 do 20 govornih poruka koje su mu prosledili nezadovoljni kupci PS Cisco. rukovođenje i kontrolu u sledećih nekoliko poglavlja. Svakom PS-u potrebni su klijenti. ali je bila inovativna način da se stvari urade drugačije." Inovacija znači raditi nešto na drugačiji način. da poseduju znanje. l neko je morao da reaguje na predloženu ideju. pristupačni.Svakog radnog dana John Chambers. Napokon. U današnjem svetu. On kaže: „Efikasniji bi bio e-mail. ali ja želim da čujem emocije. Mi ćemo proučiti menadžment u sektoru pružanja usluga klijentima. Kakvu su ulogu u tome imali menadžeri? Neko je morao da stvara uslove u sredini u kojoj bi zaposleni osećali slobodu da predlažu inovacije. Primer analize putnika avio-PS Qantas Airways to potvrđuje. ideja nije imala tehnološku vrednost. Dugo se verovalo da je briga o klijentu odgovornost zaposlenih u marketingu."' On je primer menadžera koji shvata značaj klijenta. Menadžeri svuda počinju da shvataju da je postojano pružanje usluga visokog kvaliteta neophodno za uspeh i opstanak u današnjem konkurentnom okruženju i da u tom pogledu oni u firmi imaju glavnu ulogu. otpremanje železničkih vagona samo zbog inspekcije skupo je i iziskuje mnogo vremena. jer bez njih bi prestali da postoje. pri čemu zaposleni moraju da budu prijatni i ljubazni. Inovacija nije tipična samo za tehnički razvijene organizacije.„Ništa nije rizičnije od odsustva inovacija." Međutim. Na primer. to je bilo vrlo dragoceno za obe strane. Od putnika su tražili da rangiraju svoje „osnovne potrebe" za vreme leta. Takode.moraju da daju podstrek svojim zaposlenima da 69 .oni moraju da stvore organizaciju koja će se prilagoditi klijentu. Jednog dana inspektor u železničkoj kompaniji predložio je da se provere železnički vagoni na prostoru PS Tropicana umesto u veoma udalenom železničkom depou firme CSX. do ljubazne i efikasne posade. kao i njegov značaj za planiranje. čini se. Posledice su jasne . došlo je do porasta nepoverenja između dve organizacije i njihov odnos često je bio neprijateljski. želim da otkrijem koliki je nivo zadovoljstva postignut strategijom koju koristimo. koje na posao menadžera. organizacioni menadžeri . imaju značajan uticaj: porast značaja klijenata i inovacijai razvoj intelektualnog kapitala u kompaniji. Želimo da istaknemo dve takve promene. Mnogi menadžeri imali su sledeći stav: „Neka brigu o klijentima vode ljudi koji se bave marketingom.Milan M.na svim nivoima i na svim poljima . Primeri uspešne inovacije mogu da se nađu i u organizacijama gde se to ne očekuje. a to su menadžeri. od pomoći u uspostavljanju veza. Značaj inovacije u poslu menadžera . Činjenično. Đuričić MENADŽMENT organizovanja. Tokom godina. da brzo reaguju na zahteve klijenata i da su spremni da učine sve što je potrebno da bi zadovoljili klijenta. Skoro svaki faktor koji su putnici stavili na listu bio je u direktnoj zavisnosti od uticaja zaposlenih u Qantasu — od brze dostave prtljaga. rukovođenja i kontrole.

jer se znanje i sposobnost kreativnog stvaranja stiču promišlenim radom i usavršavanjem!“ Istorijski posmatrano za menadžment je vođenje najkarakterističnija funkcija. a više 70 . čak ni u istim situacijama. Na primer.3. organizovanju. organizacija koristi tehnologiju. kada se aktuelizuje upotreba matematičkih modela (operaciona istraživanja) u rešavanju problema i predviđanju budućnosti. Rutine u tehnologiji izvršavanja . Sistem nepredvidivosti .Povećavanjem obima organizacije povećavaju se i problemi u koordinaciji. Intelektualni kapital je značajan i u planiranju. ne samo u proizvodnji ili pružanju usluga već i u svemu što se uradi. Sistem nepredvidljivosti dodatno potencira tezu da menadžment nije egzaktna nauka. Nekada su najjači članovi izbili u prvi plan kao predvodnici – vođe. tip organizacione strukture koja odgovara organizaciji od 50. svaka poslovna situacija predstvlja problem za sebe i ne mogu se slična iskustva ponavljati više puta.Milan M. Liderstvo se brže razvija sa početkom II svetskog rata.Situacioni pristup rezultat je visokog nivoa promena. Naime. Dodatni argument ovakvoj teoriji jeste i proces globalizacije.. Zato su od prevashodnog značaja međuljudski odnosi i sposobnost prilagođavanja novim okruženjima. u najširem smislu te reči. Neke od specifičnosti koje treba uzeti u obzir prilikom izučavanja savremenih teorija menadžmenta jesu: Veličina organizacije i menadžment .000 zaposlenih verovatno će biti neefikasna za organizaciju koja ima 50 zaposlenih. se ugrađuje u kriterijume za izbor vođe. koje uslovljavaju da menadžeri nemaju mogućnost da se ponašaju po modelima i pravilima. koje se mogu primeniti u praksi u određenom momentu. Manje se bavi pitanjima odnosa u organizaciji.Niko nije slučajno postao uspešan. rukovođenju i kontroli. Liderstvo u menadžmentu . Đuričić MENADŽMENT traže nove ideje i nove pristupe. Dinamičko angažovanje menadžera polazi od pretpostavke da promene izazivaju povišen nivo aktivnosti u organizaciji.Da bi postigla svoje cileve. 6. već nauka koja predviđa da se moraju izučavati pojave sa svim svojim karakteristikama. to jeste da uvide koja je metoda primenjiva na određenu situaciju.Snaga. Na menadžerima je odgovornost da odaberu pravi momenat za određeni model ponašanja.

„Ranije sam tačno znao unapred šta ću da uradim i to potpuno precizno" kaže director PLF-a David Fincher na . Softver koji proizvodi tip animacije 3D koji se zove „previz" već je prisutan 30 godina širom sveta. kako grupnih tako i pojedinačnih. .Uticanje na zaposlene i njihovo usmeravanje na izvršavanje zadataka. Potom je Colin Green shvatio da softver takode može da bude sredstvo za inovaciju projektnog menadžmenta za filmsku ekipu.1. što ima šire značenje i smislu obezbeđenja preduslova za vođenje. Liderstvo – vođenje se može posmatrati na osnovu tri pristupa: .Panic Room". Pixel Liberation Front".Fight Clubu" i . Tabela 6. Poslovi lidera LIDERSTVO . iz filmova kao što je “The Matrix Reloaded" i “The Matnx Revolutions" simulacije koje pomažu filmadžijama da izrade budžet i raspored. . . Postojanje vođe ističe dva momenta i to: 69 Vođstvo je sposobnost i veština pridobijanjaljudi da obavljaju poverene im uloge u okviru ostvarivanja ciljeva.VOĐENJE .Koordinacija odnosa među zaposlenima.Koordinacija odnosa nadređeni – podređeni. a umetnici vizuelnih efekata planirali su filmske eksplozije još 1990-ih.Milan M.bihejvioralni pristup.. 71 ." Većina autora se slaže da treba napraviti razliku između termina vođstvo69 i vođenje70. Đuričić MENADŽMENT matematičkim modelima. 70 Vođenje je proces inspirisanja saradnika na posvećivanje izvršavanju zadataka.kontigentni pristup. i .Motivisanje (nagovaranje) ljudi da što bole i efikasnije obavljaju posao. Akcenat je na brojkama i sve se svodi na kvantitativne analize. grube nacrte scena. kreira snimak po snimak. . I to mi je pomoglo da krajnji proizvod napravim boljim. Kvantitativne metode koriste kompjutersku primenu pored ostalih sredstava u menadžmentu. Njegova kompanija od 13 zaposlenih.klasični pristup..

raspolaganju informacijama. koje karakteriše donošenje svih odluka uz konsultacije sa članovima grupe.ličnost vođe.Autokratsko. Svestrano se koristi povratna sprega.Demokratsko. 72 . položaj u višenivovskoj strukturi. ocenjivanje saradnika. Na osnovu toga po Lewinu identifikovana su tri stila u ponašanju vođa i to: . poverenje saradnika. i više su informisani od svojih podređenih. obezbeđujući im sve što im je potrebno. koje karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacija. a često je propraćeno i kažnjavanjem. koje upoznaju i sa cilevima koji se žele postići. izvore za ostvarivanje vođenja (značaj i prihvatljivost cileva.Milan M. Podređeni treba da izvršavaju zadatke po datim upustvima. bez poznavanja cileva. i . Lideri – vođe imaju sposobnost za sintezu elemenata. Danas se u literaturi sve više izučava kontigentni pristup vođenju. koga karakteriše prepuštanje potpune slobode članovima grupe. kao i ponašanje žena i muškaraca kao vođa. kohezija grupe saradnika). bez povratne sprege. Đuričić MENADŽMENT . uz ograničavanje na davanje odgovora od strane vođe. . imaju širi vremenski horizont sagledavanja i prostornog zsahvata.podloge. .„Leisser – faire“.

bude i dale efektivna. Sa svojim zaposlenima od skoro 3. Louisa. od planiranja do kontrolisanja izvršenja. Posle diplomiranja na Stanford univerzitetu. Od kvaliteta donetih odluka najodlučnije zavisi poslovanje tržišno orijentisanog PS-a. na ključnim tržištima u 20 zemalja. a otac sa Jamajke). Ona tečno govori tri jezika (španski. Ona funkcioniše na 80 tržišta od Brisela do Glasgova. Celia mora da osigura da ova odluka o dostavljanju više infomacija klijentima i partnerima putem online.Milan M. Pošto su njeni roditelji emigrirali u SAD (njena majka iz Kolumbije preko Paname. Celia opisuje svoj stil u menadžmentu kao orijentisan prema ljudima. Ono prati sve aktivnosti Ps-a. kompanija radi kako bi izašla u susret potrebama svojih klijenata za nekretnine bilo gde u svetu. na poslovima advokata u komisiji SAD za hartije od vrednosti i devize. a koja je osnovana je 1994. Ono se ne može poistovetiti sa menadžmentom. 2000-te. „Ja sam više egalista kad dođe do pitanja mojih saradnika koji su ljudska bića". Sada. Celia stvara jedinstvenu perspektivu za poziciju svog menadžmenta.B. Slično je i sa ostalim menadžment procesima. i ona je imala veoma dobru saradnju :. sa ljudima iz drugih sredina i kultura. kao administrator port-folija 200 zakuplenih vlasništava u Ameritech.A na univerzitetu u Kaliforniji. Na slici 7. Celia je stekla percepciju o poslovnom svetu i izazovima uspešnog i profitabilnog upravljanja nekretninama. iz različitih kultura" Sa njenim ranijim radnim iskustvom. Đuričić MENADŽMENT 7. Celijina kompanija je razvila novu tehnologiju da bi poboljšala zaradu svojim klijentima i partnerima. od Minhena do Moskve i St.1.000 profesionalaca. na Berkliju. Ova iskustva joj dozvoljavaju „da ima dobar odnos sa ljudima različitog porekla. Pod odlučivanjem se podrazumeva proces u kome se vrši izbor izmešu više alternativnih mogućnosti za promenu stanja radi postizanja zadatih cileva. god. ilustrativno su prikazani nivoi donošenja odluka i koraci u formalnom planiranju. ona je dobila kombinovanu diplomu prava i M. On se priprema da izvrši promene unutar svoje organizacije. uključujući i prepravleni web sajt. Movvatt je prvi međunarodni predsednik velike međunarodne kompanije koja se bavi nekretninama. kad se kompanija priprema da nastavi svoje globalno širenje u poslovnoj klimi koja postaje neverovatno konkurentna. Cellia A. francuski i engleski) što je kapital u komunikaciji sa saradnicima PS i klijentima širom sveta.god. i kao glavni menadžer za kapital za McDonald's korporaciju. 73 . ODLUČIVANJE Odlučivanje ima svakodnevni značaj za menadžera. koja pruža usluge u prometu nekretninama. Ali ona sebe opisuje kao osobu vrlo orijentisanu ka detaljima u procesu rada.

pošto ukupan kvalitet menadžerskih odluka ima odgovarajući uticaj na uspeh ili propadanje organizacije. U ovom poglavlju. Donošenje prvih odluka je nešto što svaki menadžer mora da uradi.1. Đuričić MENADŽMENT Osnovni nivoi donošenja Specifični koraci formalnog odluka planiranja Identifikovanje i Situaciona dijagnosticiranje problema analiza Prikupljanje alternativnih Alternativni ciljevi solucija i planovi Evaluacija Evaluacija ciljeva alternativa i planova Izbor Selekcija ciljeva i planova Implementacija Implementacija Posmatranje i kontrola Slika 7. Kako je mogla da proceni efektivnost odluke PS da prepravi njihov web sajt za klilente i članove PS? Koje kriterijume u donošenju odluka bi ona mogla da koristi? Celia Movvatt mora da donese dobre menadžerske odluke. 74 . Nivoi donošenja odluka i koraci u formalnom planiranju Postavite se u njenu poziciju. mi ispitujemo koncept donošenja odluka i kako menadžeri donose odluke.Milan M.

Posao menadžera se može poistovetiti u najvećoj meri sa donošenjem odluka i procesima koji tome prethode. Donošenje odluka je od životne važnosti za PS. o nastalim problemima. Prilikom eksperimenta u prvoj sezoni. Zapravo. Đuričić MENADŽMENT 7.1. u svim oblastima PS-a donose odluke. donošenje odluke. menadžeri najvišeg nivoa donose odluke o cilevima svojih PS-a. Mada mi nećemo videti ovaj tip bežičnog međusobnog donošenja oduka u skoroj budućnosti u organizacijama.vođenja. na svim nivoima. to pokazuje da odluke. amaterskog tudbalskog tima. Rešavanje problema obuhvata široku lepezu aktivnosti uključujući i one koje se odnose na izbor. dobili su takvu priliku!" Trener ne donosi odluke o tome šta treba uraditi na terenu. „Dok gledate sportsko takmičenje.Donošenje odluka Svaka ljudska aktivnost posledica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama odlučivanje. praveći izbor od dve ili više alternativu. To je esencijalno područje procesa menadžmenta. uvećanju plata i sprovođenju discipline zaposlenih. navijači PK-35. drugi deo rada odnosi se na nivoe donošenja odluka. U predgrađu Helsinkija Pukinmaki. dakle planiranja. Na primer. pa čak možda i način na koje su donete. a kako se svaki PS svakodnevno susreće sa promenama i odlučivanje je stalno. odnosno uočavanjem potrebe da se odluka donese. i na kraju riječ je o tome kakvi treba da budu menadžeri u modernim preduzećima. imaju važnu ulogu za uspeh. Svako odlučivanje počinje uočavanjem problema. Donošenje odluka je usko povezano sa promenama. tim je dobio prvo mesto u svojoj diviziji i prešao je na sledeću višu diviziju. organizovanja . asortimanu proizvoda i usluga. U svom radu u prvom dijelu koristeći stručnu literaturu prikazaću nivoe menadžmenta u organizaciji sa aspekta donošenja odluka. Trajanje tog procesa zavisi od vrsta odluka. ali umesto toga oslanja se na 500 navijača. Kako uspeva zajedničko donošenje odluku. kadrova i kontrole. Menadžeri srednjeg i donjeg nivoa donose odluke o nedeljnom ili mesečnom rasporedu proizvodnje. Odluke se donose radi ostvarivanja cileva pa je mera njihovog kvaliteta upravo nivo ostvarenosti planiranih odnosno želenih cileva organizacije. menadžment ostvaruje svoju ulogu upravo kroz donošenje odluka odnosno kroz proces odlučivanja. Pojedinci. One se tiču svih funkcija menadžmenta. 75 . novim tržištima. Odlučivanje je proces koji traje određeno vreme. lokaciji proizvodnih objekata. koji šalju instrukcije putem poruka preko mobilnih telefona.Milan M. da li ste ikad pomislili da biste vi mogli da nađete bole rešenje od trenera na terenu ili u sportskoj hali. implementaciju i podršku donesenim odlukama.

76 . dve krajnosti i to autokratski71 i demokratski72 stil odlučivanja. to jest njima se vrši njihova realizacija. nivo odlučivanja razlikuje se strateško.  Operativni nivo odlučivanja je nivo na kome se svakodnevno donose odluke od strane menadžera na najnižem nivou u PS-u. stvarnu moć u odlučivanju nižih nivoa menadžmenta. vlast i moć u odlučivanju. Ove odluke donose top menadžeri PS-a i predstavljaju okvir za donošenje taktičkih odluka. Ove odluke u manjem procentu donose i viši nivoi menadžmenta. S obzirom na subjekte odlučivanja pojedinačno i grupno 71 Autokratski stil odlučivanja je način odlučivanja kod kojeg jedna osoba ima neograničenu vlast i moć u odlučivanju. Ovakav stil podrazumeva postojanje više nivoa odlučivanja u PS-u. nekada se. a i u praksi kao što smo već rekli. Taktičke odluke obezbeđuju realizaciju strateških odluka.2. razvoj i rast PS-a. Svi ostali stilovi kreću se između ova dva. Posledice ovih odluka su dugoročne pa su stoga ove odluke od posebnog značaja za opstanak. 72 Demokratski stil odlučivanja pak karakteriše uključivanje u proces odlučivanja ne samo nižih nivoa menadžmenta. Ovakav stil je pogodan jedino u malim preduzećima dok bi u velikim preduzećima mogao dovesti u pitanje uspešnost poslovanja PS-a. S obzirom na probleme o kojima se odlučuje razlikuje se programirano i neprogramirano odlučivanje. a osnovni kriterijum vrednovanja ovih odluka je efikasnost PS-a. Ovakvim stilom direktori na sebe preuzimaju kompletnu odgovornost. Ove odluke donose se radi operacionalizacije strateških odluka. kao i ostalih u PS-u. Donošenjem ovih odluka obezbeđuje se realizacija promena taktičke odluke. kao i poštovanje hijerarhije. Nivoi odlučivanja Gradirajući odlučivanje.  Taktički nivo odlučivanja je nivo na kome se donose taktičke odluke i pripada menadžerima na srednjem organizacionom nivou PS-a. već i saradnika.Milan M. Đuričić MENADŽMENT 7. u izuzetnim okolnostima u PS-u i autokratski stil može pokazati kao dobar. ali svakako ne kao trajan način odlučivanja. taktičko i operativno  Strateški nivo odlučivanja je nivo odlučivanja na kojem se donose odluke koje odražavaju strategiju top menadžmenta u pozicioniranju PS-a u eksternom okruženju. Dobar menadžer nije onaj koji sve odluke donosi sam već onaj koji ohrabruje svoje zaposlene da da budu samostalni i odgovorni u odlučivanju. Zato je i odgovornost njihovih donosilaca najveća . U teoriji. Iako je demokratski stil primereniji modernim PS-a. Strateške odluke spadaju u najvažnije odluke u PS-u jer određuju strategiju PS-a kao i njegovi cileve u budućnosti. prisutna su dva stila odlučivanja. Srednji nivo menadžmenta treba da integriše institucionalni nivo (administrativne centre odgovornosti sa tehničkim jezgrom organizacije.

dok se prema okolnostima u kojima se odlučuje razlikuju uslovi sigurnosti i nesigurnosti . lako određivanje mogućnosti za rešavanje problema i postojanje relativne sigurnosti da će izabrana mogućnost biti uspešna. Međusobni odnos odluka na pojedinim nivoima menadžmenta u hijerarhiskoj organizaciji možemo predstaviti na sledeći način: Svaki od tri nivoa menadžmenta ima svoje specifične odluke koje donosi i da odluke višeg nivoa menadžmenta predstavljaju okvir unutar koga se donose odluke nižih nivoa menadžmenta. Ovo je najčešći oblik odlučivanja na višim nivoima menadžmenta (top menadžmenta). svakodnevnihi rutinskih problema koji se ponavljaju. a najčešće samo jedne mogućno . primerena dostupnost informacija potrebnih za odlučivanje. odnosno javljaju se prvi put.Milan M. ali je dominantno na nižim nivoima odlučivanja. Odluka nižeg reda predstavlja zapravo operacionalizaciju odluka donesenim na višem nivou odlučivanja. počev od onih koje se donose na najvišim nivoima upravljanja pa do odluka koje se donose na najnižim nivoima menadžmenta međusobno su povezane poput karika u lancu. odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje. Dakle odvija se u uslovima sigurnosti i za rešavanje strukturiranih problema. dotle je kod funkcijske organizacione strukture lakše postiže vertikalna povezanost odluka unutar svake 77 . Karakteristike ovog odlučivanja su jasni kriterijumi provođenja procesa odlučivanja. To samim tim znači i da odluka donesena na višem nivou odlučivanja predstavlja okvir unutar kojeg se mogu kretati odluke nižih nivoa odlučivanja. a koristi se na svim nivoima menadžmenta. Sve odluke u PS-u. Đuričić MENADŽMENT odlučivanje. Programirano odlučivanje je odlučivanje koje se odnosi na rešavanje poznatih.Nema poznatih postupaka i procedura i koristi se za rešavanje nesigurnih situacija koje često zahtijevaju subjektivno odlučivanje. primena samo u vanrednim situacijama i novim situacijama koje se ne ponavljaju kao i generisanje malog broja mogućnosti za rešenje problema. a prema načinu odlučivanja razlikuje se intuitivno. Kod divizijske organizacijske strukture autonomija odlučivanja menadžmenta divizije je relativno velika. Različita je povezanost odluka u PS-u sa divizijskom organizacijskom strukturom (kao primarnim oblikom organizacije PS-a) od odluka u funkcijskoj organizaciji strukture PS-a. Karakteristike neprogramiranog odlučivanja su slabo definisanje problema o kojem se odlučuje. a ove opet na stotine pa i hiljade operativnih i rutinskih odluka. Važna strateška odluka da bi bila realizovana zahtijeva donošenje većeg broja taktičkih odluka. Neprogramirano odlučivanje se primenjuje u situacijama koje nijesu redovne i koje se ne ponavljaju. a što ukazuje na međusobnu uslovlenost i povezanost svih odluka u PS-u. Jedan od činilaca koji utiče na donošenje odluka jeste međusobna povezanost odluka u PS-u. Realizacijom svih ovih odluka ostvaruju se cilevi PS-a.rizika.

a unutar kojih bi se trebale kretati odluka. Svaka odluka višeg nivoa menadžmenta dakle predstavlja okvir za donošenje odluka na nižim nivoima PS-a. dok top menadžment PS-a definiše okvire u kojima će se kretati odluke svih poslovnih funkcija u PS-u. a znatno teže horizontalna povezanost odluka između pojedinih poslovnih funkcija. Pod vertikalnom povezanošću poruka mislimo na odluke koje se donose na višim i nižim nivoima menadžmenta u PS-u. Menadžeri svake pojedine poslovne funkcije koordiniraju sve odluke unutar te poslovne funkcije po svim nivoima menadžmenta. Đuričić MENADŽMENT pojedine poslovne funkcije. Nijedna odluka u PS-u nije nezavisna od neke druge. pa se uvijek mora voditi računa da donošenje neke odluke ne derogira prethodno donesene odluke koje su “po rangu starije”. 78 .Milan M.

Danas njena kompanija Hard Candy proizvodi kompletnu liniju kozmetike koja je u radnjama koje su u trendu širom Sjedinjenih Država . osnivač Amazon. Oni su odmah postali hit. transformacije ili uvođenje novih proizvoda ili usluga ili novog načina u poslovanju74. nakit i druge brojne artikle na svom web sajtu. Potraga za povoljnim prilikama. Preduzetnici traže rast.com. Danas. mrzela je sjajne i jake lakove za nokte koji su se prodavali u radnjama. Kad nije mogla da ih nađe. Inovacija. Želela je pastelne boje lakova za nokte koji bi se slagali sa onim što je nosila. Zato njegove osnovne primarno leže u mašti. i da bi se širili ispunjavanjem zahteva i potreba putem inovacija i jedinstvenosti. nove usluge i nove pristupe. bio je uspešan programer u investicionoj kompaniji na Wall Streetu sredinom devedesetih godinaprošlog veka . Na primer. Međutim. Preduzetništvo znači praćenje trendova i promena i okruženja koje niko drugi do tada nije video ili obratio pažnju na njih73. Kada su se njene prijateljice oduševile bojama koje je sama napravila. nameštaj. a ne u racionalnom umu! ”Teodor Levit Preduzetništvo je proces pomoću kojeg pojedinac ili grupa pojedinaca koriste organizovani napor da bi iskoristili povoljne prilike i stvorili vrednost. odlučila je da uzme uzorke svojih lakova za nokte i odnese ih u ekskluzivne prodavnice u Los Adelesu.sve kao rezultat inovativnih ideja Mohaierove. gospođica Mohajer je odlučila da sama pomeša boje svojih lakova za nokte. Preduzetnici žele da se njihovo poslovanje širi i ulažu veliki napor da bi se postigao rast. Oni se ne zadovoljavaju time da su njihove organizacije male ili iste veličine kao na početku. muziku. Đuričić MENADŽMENT 8. On je odlučio da napusti svoj posao i da sledi ono što je mislio da će prerasti u ogromne poslovne mogućnosti na Internetu u oblasti maloprodaje. 2. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT . Rast.0. automobile. a bile su u neskladu s njenom odećom pastelnih boja.Mohajer je izrazit primer za to.Milan M. 73 Jeli Bezos. U ovoj definiciji o preduzetništvu uočljive su tri važne teme: 1. Preduzetništvo podrazumeva promene. dok neprestano traže trendove i nastavljaju da pronalaze nove proizvode.. 74 D. 3.300% mesečno) stalno su ga intrigirali.Preduzetništvo je pre ideja nego aktivnost. Kao samosvesna moderna mlada žena. To podrazumeva pronalaženje povoljnih prilika i resursa za njihovo korišćenje. Amazon prodaje knjige. statistike o eksplozivnom rastu u korišćenju Interneta i weba širom sveta (u to vreme rast je bio oko 2. 79 .

Ova izjava takođe reflektuje filozofiju Hauarda Šulca (Howard Schultz). PS koja prodaje prvoklasnu kafu u 300 maloprodajnih radnji i kafe barova širom SAD. od kioska na aerodromima. obreo se službeno u Italiji. posmatrajući. pa su se on i njegova supruga spakovali i krenuli na zapad u Sietl. to je preraslo u uspešno sietlsko preduzeće. pa treći u Vankuveru. Šulc je postajao sve nezadovoljniji razlikom između onog što je radeo u Starbucsu i onog što je želio da radi. Nazvao ga je IL GIORNALE. Tako je započela firma Starbucks. Tada je on bio potpredsednik američke operative Hammarplast. Dobivši ime po prvom oficiru iz Melvilovog romana “Moby Dick”. Šulc je zatim otvorio drugi IL GIORNALE u Sietlu.” Tako je započela Šulcova romasna sa kafom. koja je snabdevala lokalne restorane kafom. “Italijan započinje svoj dan u kafe-baru i sreće se tamo sa prijateljima kasnije.Milan M. Nestrpljiv da napusti Njujork. Uskoro posle toga. Tako je Šulc otvorio svoj prvi kafe-bar u aprilu 1986. prijavio je 90 miliona prihoda od prodaje i objedinjenu godišnju stopu rasta od 80% u toku poslednje 3 godine. Napravio je biznis plan za novu kompaniju i čak se ponovo vratio u Italiju da opet vidi ono što ga je prvobitno inspirisalo. Zev Siegel. odbacivši ovo drugo ime.Džeri Boldvin. Njegov san je postao opsesija. švedske PS za kućne potrepštine u Njujorku. Služio je Starbucks kafu.počela da prodaju kafu u zrnu na pijaci Pike Place u Sietlu. nagoneći ga da izgradi teren za bejzbol o kome je sanjao. sa 5 maloprodajnih radnji. oni će doći”. Đuričić MENADŽMENT Case study: “STARBUCS” romantično carstvo kafe “ Ako ga izgradiš. Šulc je uzeo preduzeće sa 10 miliona dolara prihoda od prodaje i pretvorio ga u najveću pržionicu i maloprodajnu mrežu specijalnih vrsta kafe. “Uvideo sam odnos koji italijanska kultura ima s kafom i romantiku ovog napitka”. gde ga je obuzela jedna vizija: video je mogućnost da uvede kafu u američku kulturu. onakva kakvu je danas poznajemo. Kafe-bar je doživio trenutan uspeh u Čikagu. Šulc se složio da vodi maloprodaju i marketing u Starbucksu. Počinjući od jednog sna. osnivača restorana i predsednika i CEO (Chief Executive Officer) Starbucsa. Ujedinio je postojeća PS-a Starbucks i IL GIORNALE. Učinilo mi se da je ovo moguće i u Americi. malom pržionicom kafe i prodajom na veliko. Šulc je počeo da oseća nezadovoljstvo. preko malih espresso-barova. Godinu dana kasnije Šulc je otkupio Starbucks od svojih bivših poslodavaca za oko 4 miliona USD. Posle jednogodišnjeg rada za kompaniju. Zev Sigl i Gordon Bouker (Jerry Baldwin. Starbucks je počeo 1971. Do tada to još niko nije uradeo. kada su 3 mlada preduzetnika . Do 1982. razmišljajući i sanjajući sve vreme. Tada je napustio Starbucks. Starbucks danas obuhvata čitav niz objekata. po italijanskim novinama. do istoimenih velikih radnji. Tako je govorio glas Kevinu Kostneru u filmu “Polja snova”. U tom momentu pozvan je Šulc da se pridruži PS-u. Gordon Bowker) .000 kvadratnih 80 . Išao je od kafe-bara do kafe-bara. Godine 1992. površine preko 2. sećao se on. a mi smo mogli jer je kvalitet Starbusks kafe neprevaziđen.

Porudžbine ođekuju kroz male radnje. Brown & Sons. Izmađu 1991. visoko i grande. na 93 miliona USD.1. prihvataju se promene i inovacije. izjavio je Kristofer E. Vroom). Đuričić MENADŽMENT stopa. espresso sa vrućim mlekom je “latte” itd. uključujući samoposluge. Šulcova neumoljiva trka za srećom pretvorila se u uspeh o kome se priča. analitičar maloprodaje u firmi za hartije od vrednosti: Alex. kompanija je imala 185 maloprodajnih objekata i otvarala je u proseku jednu radnju neđeljno. i 1992. novinar The Seattle Times-a nazvala grad “LATTELAND”.Interno preduzetništvo Interno preduzetništvo je praksa započinjanja i razvijanja novih poslovnih poduhvata u okviru postojeće organizacijske strukture. kao i sve restorane i objekte gde se služi kafa. Šulcov san je da čitave SAD pretvori u Latteland. koji je postao uobičajem na severozapadu. prodaja je skočila za 61%. Dva mlaza iz espresso automata jesu “doppio”. ali je Starbucks imao i svoje debitantsko otvaranje na istočnoj obali u Vašington.Milan M. “Starbucks sam menja ustaleno mišlenje potrošača o kafi”. posipaju svoju kafu čokoladom. Pića se naručuju u tri veličine: kratko. Inc. Menadžeri moraju ponovo kreirati sheme po kojima se ponašaju i sarađuju zaposleni i funkcioniše organizacija. ali bez pritiska na goste da moraju da konzumiraju alkohol. elegantnim crnim stolicama i pultovima sa ukrasima od mahagonija odišu ambijentom bara. Starbucks akcije su skočile sa 17 na 40 USD po komadu. Deo mističnosti ovog rituala čini i novi kofeinski rečnik. PS-i motivišu svoje zaposlene da razmišljaju preduzetnički. “Mislim da Starbucks može lako da dostigne sumu od milijardu dolara od prodaje do kraja decenije”. lokali sa džez muzikom. Od 1993. Princip “samo najbole prolazi” leži u osnovi upravljanja u Starbucksu. U roku od jedne godine od kada je postala javna kompanija. kao i službu za poslovanje putem poštanskih porudžbina. Većina radnji bila je rasprostranjena duž zapadne obale. Kafa je postala integralni deo svakodnevnice u Sietlu. cimetom. specijalizovanu maloprodaju i specijalizovane prodavnice kafe. Starbucks se svakodnevno takmiči sa ogromnim nizom protivnika. Primer: San Dijego ZOO  oblici koji prikazuju prirodne sredine boravka životinja 81 . Starbucksov žargon ističe činjenicu da su radnje okrenute u potpunosti potrebama potrošača. Zaposleni u Starbucksu po celom svetu traže zrna arabike vrhunskog kvaliteta sa najboljih farmi u visokim pređelima. ohrabruje se za nove projekte . Noću. Klijenti pružaju po nekoliko dolara za svaku narudžbinu. 8. mlevenim oraščićima i kreću nazad na posao. Svaka radnja dizajnirana je tako da se uklapa u okolinu. tako da je Džin Goden (Jean Godden). Vrum (Christopher E.

Đuričić MENADŽMENT  različiti oblici prikazivanja života pojedinih vrsta itd. proizvođačem digitalne muzike koja se sluša u 28 miliona domaćinstava. Hard Rock je takođe sklopio ugovor sa Music Choice. a očekuje se da ostvari 1. koji inače sviraju velike koncerte. se već popeo na 500. Hard Rock je još uvek u pregovorima sa pet najvećih izdavačkih kuća i očekuje da sklopi ugovor o podeli zarade sa vodećim on-line CD distributerima. osnovao Planet Hollywood. hotele i kazina koji su svi u znaku Rock & Roll-a. U međuvremenu. Osim redizajniranja restorana. Dodatno. Hard Rock je objavio partnerstvo sa E-Bay-om da kreira sopstveni odeljak za trgovinu u okviru njihove internet stranice. Tu će biti dostupni suveniri i razni predmeti koji su nekada bili postavleni po lokacijama Hard Rock Cafea kao i 2. Rezultati: bolja koordinacija posla između zaposlenih.000 posetilaca mesečno pre redizajna internet stranice. zajednički cilj itd. Ali po prvi put od postavljanja internet stranice krajem 1998.000. Sve ovo je došlo posle dekade usporenog rasta i zarade u industriji koja je bila oštećena zbog prebrzog razvoja. Ali prenatrpana industrija počinje da stagnira. Kompanija je sarađivala sa Microsoft-om kako bi napravila mrežu koja će podržavati e-trgovinu i prenos uživo u real time. Planet Hollywood je zatvoren nakon bankrota. Račun za ove promene je iznosio skoro 50 miliona US$. u manji prostor“. kompanija se postepeno širi i sklapa partnerstva. je razvila „trodelnu strategiju baziranu na muzici kako bi oživeli 30 godina star brend“ za svoje restorane. nego na evergreen. Case study: Novi pravac u Hard Rock Cafè-u Hard Rock Cafè uživo? Ne više. Rizik koji kompanija preuzima sa novom strategijom jesu gubljanje interesa za hranu i restoranski biznis. kompanija sa sedištem u Orlandu.500 – 5. Hard Rock još uvek ima određenih problema koje treba da prevaziđe. James Scurlock. „Hard Rock je izgradeo 82 . Kada je bivši predsednik Hard Rock-a Robert Earl otišao iz PS kako bi 1999. Da bi povećali obim posla.000 u narednoj godini. Hard Rock planira da. finansijski direktor i direktor strateškog planiranja za Hard Rock. urednik Restaurant Investor ispituje rastući interes Hard Rock-a za zabavom. timski rad. koordinacija timova. kao i ostale događaje kasno u noć. kompanija ima potpuno novu internet strategiju. uključi što više žive muzike. U novembru 2000.000 spiskova koje su postavili nezavisni trgovci. da zajedno proizvedu i distribuiraju koncerte održane u Hard Rock-u u Orlandu i Čikagu za internet i televiziju.Milan M.000. i Harley Davidson Cafè. otvorio je 50 lokacija – duplo više od Hard Rock Cafè-a – za četiri godine. reko je Scott Littl. Da bi povratili pravac u niši koju su stvorili. Uskoro su se pojavili i novi konkurenti: Rainforest Cafè. Fashion Cafè. Promet od 100. Hard Rock se više fokusira na savremene muzičke trendove. koja ima 105 lokacija u 38 zemalja. Da li će uspeti? Možda. „Koristićemo internet da dovedemo nacionalne bendove. putem interneta.

prethodno iskustvo. kao što su sposobnost komuniciranja. izučićemo najvažnije koncepte i procese uključene u planiranje i strateški menadžment. baš kao i menadžeri s iskustvom. 8. Konačno. i menadžeri bez iskustva često prolaze duge intervjue da bi se utvrdilo da li poseduju odgovarajući lični stil potreban jednom menadžeru. Menadžeri bez iskustva i stipendisti s menadžerskim sklonostima zapošljavaju se odmah pošto diplomiraju na koledžu. Preduzetnički orijentisan PS. Selekcija menadžera PS-i. moći ćete sami da razumete sadašnje organizacijske trendove u primeni strateškog menadžmenta.“ Pokušaj da se sortiraju planovi PS kao što je Hard Rock Cafè-a. posebnu pažnju posvećuje socijalizaciji novoprimljenih zaposlenih. mogu biti zamarajući. možda u PS-u ne postoji osoba s talentima potrebnim za to mesto. postoji svega par ključnih ideja koje većina kompanija. Sa menadžerom koji ima iskustva i koji je ušao u izbor obično se obavi nekoliko intervjua pre nego što se angažuju. Svakako. ili može da se traži vrhunski stručnjak s odličnim rezultatima iz konkurentske firme kako bi popravio konkurentnost PS-a. Jedno je posao prodaje hrane i majica. ali nisam siguran koliko će se dobro pokazati kao muzički preduzetnici. U ovom poglavlju. takođe. koji rade po preduzetničkim principima teže da unajme menadžere s iskustvom iz mnogo razloga. Drugi podaci iz evidencije s koledža govore o sposobnostima kandidata u vanobrazovnim aktivnostima.2. Novoformirano mesto može da zahteva menadžera s iskustvom koje niko u PS-u nema. Đuričić MENADŽMENT izvanredan brend. lična vrednovanja i stil rada s funkcionisanjem organizacije i njenom kulturom. 83 . tako da je nedovoljno vremena za obuku lica iz postojećeg kadra. a drugo je zabaviti ljude sa hiphop muzikom. Rezultati koje postignu na početku karijere u organizaciji će u velikoj meri uticati na nivoe u menadžmentu koji će im biti dostupni. Lica koja obavljaju intervju pokušavaju da utvrde u kojoj meri se kandidat uklapa u njihovu predstavu sposobnog menadžera i u kojoj meri može da usaglasi svoju ličnost. Procena budućih menadžera koji su nedavno diplomirali standardno počinje uvidom u ocene koje su dobili tokom školovanja na koledžu. uključujući i Hard Rock Cafè koriste u procesu planiranja. Nakon što shvatite ove koncepte i ponovite izdvojene korake. ključno mesto može iznenada da ostane upražnjeno.Milan M. liderstvo i preuzimanje odgovornosti. Lica koja obavljaju intervju su skoro uvek menadžeri na višim nivoima koji pokušavaju da utvrde da li kandidat pred njima odgovara za posao i da se informišu o njegovom prethodnom iskustvu.

Ako se imaju u vidu poteškoće da se zbrinu deca u toku standardnog radnog vremena." Sve ovo ukazuje daje potreba pouzdanog i finansijski prihvatlivog dnevnog zbrinjavanja veoma važno pitanje za organizaciju. U nekim područjima nedostatak ovakve usluge je tako akutan da dobri centri za dnevno zbrinjavanje imaju liste čekanja i do dve godine. a procenat porodica gde oba roditelja rade neprestano raste. Preko 50% majki s malom decom su zaposlene na poslovima izvan kuće. stopa fluktuacije radne snage je redovno najveća kod novih radnika u PS-u. Đuričić MENADŽMENT 8. Jedno od najvažnijih pitanja u tom smislu jeste adekvatno zbrinjavanje dece.Milan M.imaju bitnu ulogu za dalju karijeru pojedinca u PS-u. Malo je roditelja koji mogu da pruže maksimum na poslu ukoliko su zabrinuti za svoju decu. ovo je situacija sa kojom se suočavaju milioni zaposlenih roditelja koji ne mogu da organizuju adekvatno i finansijski prihvatljivo rešenje za čuvanje dece. a da pri tom ne moraju da zanemare lične obaveze. a i manji broj žena (inače standardni izvor radnika za ovu industriju usluga) ostaje na raspolaganju za čuvanje dece kod kuće. (2) upoznavanje s istorijom organizacije. Međutim. Važan aspekt za dostizanje zadovoljstva radnika . koji su vrlo često i sami zaposleni. Ponuda centara koji pružaju usluge dnevnog zbrinjavanja u velikoj meri zaostaje za potražnjom. proizvodima i uslugama. 84 .za sve radnike -jeste uverenje da oni mogu da ostvare rezultate potrebne za dobrobit PS-a.kada dolazi do usaglašavanja ili razmimoilaženja između očekivanja radnika i organizacije . Socijalizacija novih radnika Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u PS-u. Prva iskustva stečena na poslu . Socijalizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija: (1) opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima. doći će do nezadovoljstva. onda je sasvim jasno da za noćnu smenu tako nešto praktično i ne postoji. organizovale su posao dnevnog čuvanja dece za potrebe određenih kompanija. Male preduzetničke PS kao što je Bright Horizons. kao i uvid u to kako posao radnika doprinosi potrebama organizacije i (3) detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu brošure) politika i opštih pravila organizacije. njenim cilevima.3. Ukoliko se očekivanja ne usaglase. radom. Drugo pitanje je da mladi stručnjaci uglavnom žive na velikoj udalenosti od svojih senilnih roditelja. kao i pogodnosti koje se pružaju radnicima.

dok će se menadžeri usavršavati za potrebe budućeg položaja. a i onda kada se utvrdi. ljudi više ne napuštaju kompaniju. Lica koja nisu menadžeri će verovatno imati veći obim obuke u pogledu tehničkih kvalifikacija potrebnih za posao koji već obavljaju. Postoje četiri procedure koje menadžeri mogu da upotrebe da bi odredili obim potrebne obuke za svakog pojedinca u organizaciji:  Utvrđivanje učinka. "Naše učešće na tržištu se povećalo i dostiglo nivo koji kompanija pre toga nikada nije ostvarila. Analiza efikasnosti organizacije i uspešno realizovanih cileva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog standarda. "Naša zarada po radniku je za 30% veća od proseka industrije ''. dok se programima za usavršavanje predviđa da razvijaju veštine potrebne za budući posao. Prema Valu Verutiju (Val Verutti). relativno lako se upoznaju s veštinama i ponašanjem koje se od njih očekuje na radnim mestima. I menadžeri i radnici koji nisu menadžeri imaju koristi i od programa obuke i od programa usavršavanja. a učinak mali.4. Postignuti rezultati su bih krajnje pozitivni. Na primer. 85 . Radnici koji ne ispunjavaju uslove u tom pogledu postaju kandidati za program obuke.na svakog radnika koji je prošao obuku ili neku drugu vrstu obrazovanja u toku godine. kojim su se radnici podsticali da odrede lične cileve u pogledu obuke i obrazovanja za svaku godinu. kao i međuljudskih odnosa. komentanše Veniti. radnici koji su već prošli obuku mogu da stvaraju i određene probleme.Milan M. uopšte.  Organizaciona analiza. Potreba dale obuke ovih radnika se ne utvrđuje lako. Rad svakog radnika se meri prema utvrđenom standardu za učinak ili za obavljanje aktivnosti na tom radnom mestu. Obuka i usavršavanje novih radnika Programi obuke radnika. međutim obim zastuplenosti određenog programa se razlikuje i zavisi od položaja radnika. direktoru za kvalitet u Granite Rocku.  Analiza zahteva radnog mesta.697 USD . Pošto supervizori organizuju sastanke s radnicima da bi razgovarali o njihovim cilevima. Fluktuacija naših radnika je veoma mala. i to naročito u pogledu koncepcijskih sposobnosti. događa se da radnik ne želi da promeni svoj ustaleni način obavljanja posla. kompanija je u proseku potrošila 1. verovatno treba dodatna obuka. Jednostavno. Đuričić MENADŽMENT 8. Novi radnici moraju da nauče nove veštine i pošto je njihova motivisanost uglavnom velika. Granite Rock je dobio Baldridž nagradu u kategoriji malih PS-a. Godine 1992. su usredsređeni na održavanje i poboljšanje rezultata na sadašnjem radnom mestu. od njih se očekuje da upoznaju druge supervizore s očekivanjima svojih radnika kako bi se svela na minimum mogućnost da supervizori "opterete" radnike zbog lične koristi i pri tom im uskrate unapređenje. Ova obuka i obrazovanje su posledica Individual Professional Development Plan (Plan za usavršavanje stručnosti pojedinca) uvedenog krajem osamdesetih. zaposlenima u odelenju u kojem je stopa fluktuacije velika. S druge strane. Utvrđivanje kvalifikacija ili znanja specificiranih u odgovarajućem opisu radnog mesta.prosek od 37 časova .

kojim je obuhvaćena i rotacija: metod po kome radnik tokom određenog perioda radi na nizu poslova čime stiče širok raspon veština. Najčešće se primenjuju metodi obuke na radnom mestu. ima kompanija koje se ne oslanjaju na skupu. ali na prostoru različitom od prostorije u kojoj će raditi. a i zbog toga što je usavršavanje menadžera isključivo putem obavljanja redovnih poslova dugotrajan i nepouzdan proces. Sony koristi većinu ovih pristupa kako bi svojim radnicima pružio potrebnu obuku. Menadžerima stoji na raspolaganju niz pristupa za sprovođenje obuke. Međutim. Na primer. Mnoge PS u velikoj meri investiraju u usavršavanje menadžera. i "šegrtovanje" tokom kojeg se radnik obučava pod nadzorom visokokvalifikovanog saradnika. ali pokušava da simulira stvarne uslove na radnom mestu. filmove. Programi za usavršavanje menadžmenta Usavršavanje menadžmenta predviđa da se sveukupna efikasnost menadžera poboljša na položajima koje trenutno zauzimaju i pripremu za preuzimanje veće odgovornosti kada budu unapređeni. Obuka van posla može da se usredsredi i na rad u učionici. Programi za usavršavanje menadžmenta su poslednjih godina postali veoma učestali jer se broj zahteva na koje menadžeri treba da odgovore stalno uvećava. IBM godinama zahteva minimalnu obuku menadžera za ljudske resurse u trajanju od 40 časova za sve nove menadžere. menadžer za ljudske resurse mora da započne proceduru obuke. Licu podvrgnutom obuci se dodeljuju zamišlene uloge za svaku situaciju i na taj način se uči adekvatnom ponašanju za obavljanje posla.Milan M. a može da obuhvati i obuku uz upotrebu kompjutera čija je prednost što redukuje vreme potrebno za obavljanje obuke i pruža veću pomoć svakom pojedinačnom kandidatu. Planovi za usavršavanje menadžmenta uglavnom daju prednost metodima obrazovanja na radnom mestu. U poredenju s obukom van radnog mesta. Jedan metod je da se rukovodeoci na svim nivoima šalju na ključne položaje širom sveta kako bi proširili shvatanja . Kada se jednom ustanove potrebe koje PS ima za obukom. seminare. igre biznisa i koncentnsanost na problematične situacije. Obuka za sticanje iskustva o potrebnom ponašanju podrazumeva aktivnosti kao što su simulacione vežbe. traži se da iznesu probleme s kojim se sreću na radnom mestu i da predlože načine za njihovo rešavanje. formalnu obuku. Od menadžera kao i lica koja nisu menadžeri. Đuričić MENADŽMENT  Nadzor nad radnicima. Posle ove uvodne obuke slede slični ili viši nivo obuke." 8. Cilj je da se prilikom obuke izbegnu pritisci koji postoje na radnom mestu koji mogu da ometaju proces obrazovanja. radnici se obučavaju na pravoj opremi i u okruženju koje realno podseća na radno mesto. predvanja. Ova vrsta obuke obuhvata obuku po predvorjima. menadžeri u Exonu neguju novopridošle talentovane radnike tako što im omogućuju da steknu i praktično i poslovno iskustvo. Obuka van posla se obavlja izvan radnog mesta.5. Na primer. ovu vrstu 86 .

smatrajući da će time dobiti rivala. s kojim najverovatnije ne bi imao dodira da nije obuke. neki menadžeri se osete ugroženi kada se od njih traži da podučavaju nekog radnika. ili smireno ukažu na neprilagođeno ponašanje ("Mislim da bi trebalo da zauzmeš čvršći stav prema tom dobavljaču"). Podučavanje .Milan M. Postoje četiri glavna zvanična metoda za obuku na radnom mestu: 1. Ovakva iskustva im pomažu da sagledaju način na koji organizacija funkcioniše. Kao polaznici obuke dobijaju položaj odmah iza menadžera i preuzimaju zvanje "pomoćnik . 87 . 2. Treći način usavršavanja menadžera jeste da se podvrgnu obuci. Od lica na obuci može da se zahteva da se postave na čelo radne jedinice ili da učestvuju na važnoj sednici neke komisije. u kojem se tačno navodi koju obuku radnik pohađa. sam menadžer mnogo dobija podučavanjem radnika. čime se poništava delotvornost podučavanja. kao i da se utvrde druge sklonosti radnika na koje bi trebalo uticati u smislu unapređenja. Na žalost. da je direktno vezano za posao koji obavlja i da je pogodno zato što se odvija na licu mesta.takode može da čini deo fajla. Kada s radnicima razgovaraju o ovim događajima. 3. To praktično znači da se podučavanje na radnom mestu mora sprovoditi uz izvesnu dozu umerenosti i samokontrole . kao i da unapredi sposobnosti u pogledu međuljudskih odnosa. Konačno. menadžeri mogu da utiču da se preispitaju u pogledu ponašanja i podstaknu pozitivno ponašanje ("Onu reklamaciju si rešio veoma uspešno. Đuričić MENADŽMENT usavršavanja karakteriše to da je skrojeno prema pojedincu. Međutim." Ovakvim postavlenjem menadžer polaznik dobija mogućnost da radi i da se ugleda na menadžera izuzetnih sposobnosti. Tako je u AT&T Džer Stid "glavni trener" za diviziju za rešavanje pitanja globalnih informacija.radnici ne mogu da se usavršavaju ukoliko im se ne dozvoli da sami na svoj način rešavaju probleme. veštine kojima se uči i rezultate koje ostvaruje. Pored toga. Menadžeri koji obučavaju i suviše često se osećaju pozvani da svojim radnicima kažu šta tačno treba da urade.. što mu pruža mogućnost za lično napredovanje. Rotacija na poslu podrazumeva pomeranje menadžera s jednog mesta na drugo kako bi stekao nova iskustva i upoznao se s različitim aspektima rada organizacije. Veliki broj kompanija je zvanja menadžera zamenio zvanjima vezanim za obuku. veliki broj menadžera nije spreman da obučava one koje nadzire. Evidencija kritičnih događaja . jer tako stvara naslednika koji može da preuzme njegove obaveze.obuka koju direktni supervizor pruža svojim radnicima jeste najefikasnija tehnika usavršavanja menadžmenta. Mnoge PS posvećuju pažnju obuci menadžera za podučavanje."). na opšte zadovoljstvo.situacije u kojima je radnik reagovao na pozitivan ili neprilagođen način . 4.. Studeozni menadžeri često imaju "fajl o napredovanju" za svakog svog radnika. planiranje radnih aktivnosti može da predvidi da se angažuju lica koja se usavršavaju za razne zadatke kako bi proširila svoja iskustva i razvila nove sposobnosti.

Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

Tehnike usavršavanja van posla izoluju polaznika obuke od pritisaka i stalnih
zahteva koje im nameće radno mesto i omogućavaju mu da se u potpunosti
koncentriše na obrazovanje. Dale, pruža mu se mogućnost da upozna ljude iz drugih
odelenja ili da sagleda nove korisne ideje i iskustva drugih, a da pri tom ostvari
korisne kontakte. Najčešći metodi obuke van posla su obuka u učionici unutar firme i
programi za usavršavanje menadžmenta čiji su sponzori univerziteti i organizacije kao
što je American Management Association.
Skoro svaki program za usavršavanje menadžmenta obuhvata neki vid obuke u
učionici gde stručnjaci bilo iz organizacije ili sa strane uče polaznike neki određen
predmet. Podučavanje u učionici se često dopunjuje proučavanjem primera iz prakse,
tumačenjem određenih uloga i igrama biznisa ili simulacijom. Na primer, od
menadžera može da se zahteva da tumače uloge obe strane u simuliranoj raspravi
između radnika i menadžmenta.
Neki PS šalju radnike na programe usavršavanja menadžmenta čiji su sponzori
univerziteti. Većina najpoznatijih univerziteta ima ovakve programe u trajanju od
jedne nedele do tri meseca ili više. Neki univerziteti imaju jednogodišnje programe s
kompletnom nastavom za menadžere na srednjem nivou. Najčešće su ovi menadžeri
predviđeni za unapređenje. Njihove organizacije ih šalju na univerzitetski program
kako bi proširili vidike i pripremili se za premeštaj u opšti (za razliku od funkcijskog)
menadžment. Programi na univerzitetu često kombinuju nastavu u učionici s
proučavanjem primera iz prakse, tumačenjem uloga i simulacijom.
Velike korporacije sve više preuzimaju delatnost univerziteta kada je u pitanju
najkompleksniji tip obuke radnika van radnog mesta. Veliki broj korporacija i
industrijskih asocijacija nude akademsku diplomu za viši stepen obrazovanja. Xerox,
RCA, Arthur Anderson, GE i Holiday Inns imaju svoje obrazovne ustanove veoma
slične univerzitetima.
Organizacija Disney ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na
hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Walt Disnev
Productions na kojima stiču znanja o načinima na koje treba da obučavaju i motivišu
radnike. Dale, nastava "Traditions I" su načela PS i sadrži elemente Disney kulture
koju svi radnici, menadžment i osoble angažovano na sat moraju da prihvate. Ova
nastava podučava jeziku i stavovima Disney PS - sigurnost, ljubaznost, nastup i
efikasnost - kao i njenim komponentama - prošlosti, sadašnjosti i budućnosti. Prikaz
politika i procedura iznet je u programu koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi.
Pošto se završi nastava o načelima predviđena za učionicu, radnici moraju da rade s
tutorom sve dok nisu spremni da samostalno obavljaju svoje zadatke. Kada jednom
počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana unakrsna obuka. Postati predavač
"Traditions I" nastave je prilika za unakrsnu obuku. Angažovanje iskusnih Disney
radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike i za kompaniju. Novi
radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva sa Disney kulturom,
a radnici-predavači uče kako da prezentiraju svoje znanje, zasluže priznanje, a ujedno
doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa omogućava kompaniji
Disney da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju radnika. Samo 30%

88

Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

radnika se unajmljuje sa strane; većina radnih mesta se popunjava unapređivanjem
radnika zaposlenih u kompaniji.

8.6.Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade
Iako je jedan od najvažnijih zadataka menadžera da drugima pomognu da
poboljšaju svoj učinak, većina će iskreno priznati da im je najteži deo posla ocena
učinka i podučavanje. Korektna procena učinka radnika nije jednostavna stvar. Još je
teže da se nađe način da se ocena saopšti radniku na konstruktivan način koji ni kod
jedne strane neće izazvati nelagodnost, a omogući će da se iz podataka o prethodnom
radu izvuče pouka za buduće usavršavanje. Utvrđivanje iznosa nadoknade se
nadovezuje na ovo pitanje i od ogromnog je značaja.
Case Study: Model prograna za ocenu
U Prudential Property & Casuality Insuranceu Prisila Smit (Priscilla Smith),
potpredsednik za ljudske resurse, pokrenula je program za ljudske resurse koji između
ostalog nudi radnicima mogućnost da se bole upoznaju s poslovima osiguranja, što bi
bilo korisno i za samu kompaniju. Da bi radnicima od samog starta bilo jasno šta se od
njih očekuje u pogledu učinka, novounajmlenim radnicima se prezentira blanko
primerak obrasca za procenu koji će se za svakog od njih ispuniti na kraju godine.
Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni postupak za poboljšanje
učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan mera koje treba preduzeti
da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slobodan dan da bi se odlučio
da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih promena. Do sada je zabeleženo da
60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka na kraju pokažu pozitivne
rezultate. "Supenvizori su prezadovoljni ovim postupkom", obašnjava Smit, "a
saradnici realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.'' Dale, radnicima se daje
priznanje za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već
redovno prima. Između 1991. i 1992 fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest
meseci Prisila Smit je prikazala uštedu od 97.000 USD od usavršavanja na područjima
kao što su komunikacije, obuka i pogodnosti - iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg
cilja PS. 30.000 USD. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je AT&T
koja se okrenula Prudentialu kao modelu ili reperu.
Praksa ocenjivanja poznaje dva tipa ocena i to:
- neformalna ocena i
- zvanična sistematična ocena.

89

Milan M. Đuričić

MENADŽMENT

Neformalna ocena učinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih
informacija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im povereni u
okviru organizacije. Neformalna ocena može da se sprovodi svakodnevno ili
periodično. Menadžer će spontano primetiti da je neki posao obavljen kako treba ili
opet kako ne treba, ili će radnik svratiti u kancelariju menadžera da se informiše o
tome kako je prihvaćena realizacija nekog posla. Pošto postoji bliska povezanost
između obavlenog posla i povratne informacije u vidu procene njegovog kvaliteta,
neformalna ocena je odličan način da se podstakne želeni učinak i osujeti neželeni pre
nego što uspe da uhvati koren. Neformalna ocena za radnike organizacije ne sme da
bude nešto što se sporadično dešava, već treba da se smatra za jednu od primarnih
aktivnosti menadžera i sastavni deo organizacione kulture.
Zvanična sistematična ocena se uglavnom daje na šest meseci ili godinu
dana. Zvanična ocena ima četiri osnovne svrhe:
(1) da se radnicima zvanično saopšti kako se rangira njihov trenutni učinak;
(2) da se izdvoje radnici koji zaslužuju povišicu zbog zalaganja na poslu;
(3) da se izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka; i
(4) da se izdvoje kandidati za unapređenje.
Pitanje od važnosti za menadžera jeste da pravilno proceni da li trenutni učinak
podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili povereni
unapređenjem. Menadžeri u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno
sagledaju moguću razliku u pogledu potencijala istog radnika na različitim nivoima
odgovornosti. Većina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanje i sposobnost da
dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski povlači da će ostvariti dobar
učinak na nekom drugom poslu ili odgovornijem položaju. Ovo je razlog čestoj pojavi
da se ljudi unaprede na položaj na kome ne mogu da postignu očekivani rezultat.
Ko je odgovoran za zvaničnu ocenu učinka? Kao odgovor na ovo pitanje, u
sklopu organizacije su se razvila četiri osnovna pristupa za ocenu. Prvi, radnika
rangira menadžer, jeste pristup koji se najčešće primenjuje. Međutim, vremenom i
drugi pristupi postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju
obavi samo jedna osoba.
Drugi najčešće primenjivani pristup jeste da, grupa menadžera rangira radnika.
Radnika procenjuje komisija sastavlena od menadžera ili više menadžera tako što
svaki popunjava svoj obrazac za procenu radnika. Pošto se ovaj pristup oslanja na veći
broj mišlenja, daleko je efikasniji od ocene koju daje samo jedan menadžer. Međutim,
nedostatak mu je što zahteva mnogo vremena i utiče na to da radnici gube osećanje
direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavlenom.
Treći pristup za ocenu jeste da grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege.
Radnika zasebno na odgovarajućem formularu ocenjuju njegovi saradnici koji su na
istom organizacionom nivou kao i radnik koga procenjuju.
Četvrti pristup je da radnici ocenjuju šefove. Ova procedura se koristi na nekim
koledžima. Od studenata se traži da daju ocenu određenih profesionalnih karakteristika

90

Organizacije pokušavaju da osnovnu platu usklade s uslovima na tržištu radne snage kako bi im radna snaga imala konkurentne plate i stajala na raspolaganju. menadžeri mogu da sistem nagrađivanja upotrebe za podsticanje timskog rada i ostvarivanje drugih organizacionih cileva. Indirektno plaćanje ili pogodnosti su se dramatično izmenili tokom nekoliko poslednjih godina jer su se mnoge organizacije okrenule ka fleksibilnijim paketima pogodnosti koji radnicima omogućuju da pakete skroje prema ličnim potrebama. Pošto je cilevima Johnsonville Sausagea predviđeno da radnik radi na sopstvenom usavršavanju a data je i podrška timskom radu.Milan M. sve se više koristi i u preduzećima koja prihvataju žestinu dinamičkog angažovanja. Na primer. PS često uviđaju da više nisu konkurentne. Povezivanjem osnovnih plata za tržište radne snage.Edvard Loler (Edward Lowler) je ovaj nov pristup nazvao "nova plata". Čak i predsedavajući dobija ocenu od svojih prvih saradnika. Nova globalna konkurencija i preobražaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih strategija za ljudske resurse. Ukupna kompenzacija obuhvata osnovnu platu.7. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup višim rukovodeocima organizacije obezbeđuje visoke nadoknade. nivo na hijerarhijskoj lestvici. Opšta predstava je da veća odgovornost menadžera automatski povlači i veću nadoknadu. Utvrđivanje nadoknade Utvrđivanje nadoknade se po tradiciji vezuje za određeno radno mesto ili opis radnog mesta. mnoge organizacije eksperimentišu mogućnostima da smanje izdatke. u Johnsonville Sausageu. Međutim. Đuričić MENADŽMENT svog dekana. a varijabilnog dela za uspeh organizacije. ovakav način nagrađivanja menadžmentu i radnicima daje predstavu da su partneri koji sarađuju na postizanju konkurentnosti firme. a uvodi se i tehnika participativne podele izdataka. kompanija je povećanje 91 . Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji će doprineti većoj produktivnosti organizacije. Stimulacija ili varijabilni deo plate se koristi da bi se nagradeo veći učinak. Kada se pojavi konkurencija iz zemalja čiji je nivo primanja daleko niži. radnicima koji rade na sat se stopa osnovne plate utvrđuje prema tržištu rada. Vrlo često se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji uvažava parametre kao što su broj podređenih radnika. Pristup nove plate je odgovor na zahteve koje postavlja svet dinamičkog angažovanja s kojim se organizacije sve češće susreću. Radnici na nižim nivoima mogu da budu dobro placeni. ili kako je drugi zovu "strateška plata''. 8. kao i složenost i značaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru određenog radnog mesta. Što se tiče pitanja kao što su pogodnosti za zdravstvenu zaštitu. ali poslednja ispitivanja pokazuju da su sve više nedovoljno iskonšćeni. varijabilni deo plate (vrlo često nazvan "stimulacija") i indirektno plaćanje (koristi se termin "pogodnosti"). U AT&T i drugim kompanijama veliki broj radnika ocenjuje svoje šefove koristeći postupak "punog kruga povratne informacije. naročito u SAD i Evropi. Nova plata je strateški pristup sveukupnoj kompenzaciji koja se radniku isplaćuje za njegov rad. Dale. i to naročito u pogledu nagrađivanja.

Dodatni podaci se mogu obezbediti iz evidencije o samoinicijativnim razrešenjima. Veliki broj konsultantskih firmi i investicionih banaka primenjuju strateško plaćanje.Loša usklađenost je uzrok nepoverenja i razlike u cilevima 92 .1. kao i nezadovoljstvu. usklađenost. Tabela 8. Primer pitanja koja se mogu postaviti za svaki element modela.Da li postoji usklađenost ili dogovor između osnovne filozofije i ciljeva PS i njenih radnika? . Elementi modela 4 „K“ za procenu ljudskih resursa Element modela Opis .? Predanost. .Milan M.Da li im je potrebna dodatna obuka? . kao i način njihovog vrednovanja dati su u tabeli 8. a godišnji bonus za sveukupni učinak organizacije.Koliko su radnici kompetetni za rad koji im je dat? Kompetentnost Competence . Osoblju se u vidu osnovne plate daje nadoknada u iznosu koji kompaniji omogućuje da unajmi i zadrži kvalitetan kadar.1. isplativost.Dali ima izostajanja sa posla. sukobima između menadžera i podređenih. commitment. predanost. .Mogu se sprovesti ankete koristeći sistem intervjua i upitnika da bi se dobio odgovor na ovo pitanje. a stimulacija se isplaćuje na osnovu učinka ostvarenog u firmi ili radnoj grupi.Koga treba dodatno motivisati.8. 8. congruence and cost effectiveness) kompletnost. commitment .Neusklađenost se ogleda u učestalim štrajkovima.Ocena učinka koju obavlja menadžer može da pomogne PSu da sagleda kakvi talenti stoje na raspolaganju PS-u. Đuričić MENADŽMENT stope osnovne plate vezala za angažovanost radnika na ličnom obrazovanju i učenju novih veština. . -U kojoj meri politike menadžmenta ljudskih resursa doprinose predanosti radnika poslu koji obavlja i PS-u? Usklađenost Congruence . prekovremenog rada i sl. Model ČETIRI ''K'' (4C) za procenu ljudskih resursa Da bi se procenila efikasnost procesa menadžmenta ljudskih resursa unutar PSa.Da li između menadžera postoji poverenje i zajednički cilj? . izostajanju sa posla i nezadovoljstvu koja se vodi unutar PS-a. obučiti itd? -U kojoj meri su radnici predani svom poslu i PS-u? . istraživači sa Harvarda su predložili model četiri ''C'' (po engleskom originalu i competence.

Milan M.Da li su radnici efikasni (fluktuacija. menadžerima je neophodna participacija raznih interesnih grupa (koje obuhvataju i menadžment i sindikate i vladine agencije) da bi dobili sve podatke na osnovu kojih mogu da utvrde vrednost prakse i politike MLJR. Na primer. Izrazita kompetentnost podrazumeva da su radnici savladali veliki broj veština i mogu da preuzmu nove uloge i poslove ukoliko se za to ukaže potreba. kako se mogu dovesti u vezu i izmeriti rezultati ostvareni politikom MLJR po pitanju dobrobiti radnika i društva u celini u odnosu na produktivnost organizacije? Drugi aspekt je kako ćete obaviti mukotrpan zadatak da utvrdite značaj predanosti radnika ili organizacione klime i kulture koja podstiče motivisanost radnika i usmerava ga ka usavršavanju? A ipak. prilagodljivosti i isplativosti podrazumeva da je spremna da se saživi s promenama u njenom okruženju. . Đuričić MENADŽMENT koja se ogleda u tenziji i pritiscima koji egzistiraju između menadžera i radnika. kompetentnosti. Nije jednostavno utvrditi u kojoj meri četiri ''K'' postoje u PS-u. 93 . pogodnosti i štrajkovi. Još je teže odrediti kakve rezultate menadžment ljudskih resursa – MLJR postiže u vezi s njima. i slično? . Oblikovanje politika MLJR ka postizanju veće predanosti. Drugim rečima. izostajanje sa posla. Uzajamno poverenje raste i međusobno se usklađuju sve potrebe i problemi svih interesnih grupa u trenutku kada se zahtevi koje nameće okruženje menjaju. kao što su plate. pogodnosti. Veće kvalifikacije i znanje ih čine sposobne da se prilagode novim okolnostima koje diktira okruženje. na nivou ili niži od konkurencije. izrazita predanost podrazumeva bolju komunikaciju između menadžera i radnika.Koje nivoe usklađenosti između menadžmenta i zaposlenih politike i prakse menadžmenta ljudskih resursa unapređuju ili zadržavaju? Isplativost Effectiveness . Konačno veća usklađenost znači da sve interesne grupe imaju isti cilj i sarađuju na iznalaženju rešenja za probleme proistekle iz izmenjenih zahteva okruženja.Da li su politike menadžmenta ljudskih resursa isplative u svetlu faktora kao što su plate. Za Sony je važno da posveti pažnju delotvornosti prakse MLJR ukoliko želi da njena globalna politika doživi uspeh. štrajkovi)?. Isplativost podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse.

Ako čovek mora da provede tri sata u odelenju za vozačke dozvole motornih vozila da bi produžio svoju vozačku dozvolu frustriraće se.Milan M. Sve to govori o potrebi novog tipa menadžmenta i menadžera.0. bez obzira na lokalnu pripadnost. voditi i kontrolisati ali na različite načine. RAČUNOVODSTVENO NEVIDLJIVA SNAGA MENADŽMENTA-NAJVEĆI IZAZOV III MILENIJUMA „Osnovni resurs menadžera je njegov um!“ “Rizik varira u obrnutom razmeru sa znanjem” I. to ne znači da se menadžment sprovodi na isti način. Đuričić MENADŽMENT 9. koje evidentira knjigovodstvo. menadžment znanja. Ovu karakteristika se prepoznaje kao univerzalnost menadžmenta Menadžeri će u svim tim uslovima planiraiti.stvar je nivoa i podsticaja. jer učenje menadžmenta može itekako da pomogne u karijeri. Firme koje imaju zdravo rukovodstvo razvijaju bazu 94 . Sa apsolutnom izvesnošću se može reći da je menadžment potreban organizacijama svih vrsta i veličina. koliko je nagrađen i kakvi su izazovi koje taj posao nosi sa sobom. Međutim njihov doprinos vrednosti najrazvijenijih sveetskih kompanija vrlo često prevatilazi vrednosti. koji se u većini PS-a ne evidentiraju kroz knjigovodstvenu dokumentaciju. obojica će planirati. Budući da su obojica menadžeri. Svi ti problemi nastaju zbog lošeg menadžmenta. Nezainteresovan prodavac u prodavnici nespreman da pomogne itekako će iritirati kupca. ekonomiju znanja. Pošto je potreba za menadžmentom univerzalna. Znači da menadžment treba permanentno učiti. neophodan je organizacijama u celom svetu. Onaj ko obavlja funkciju menadžera može da shvati koliko je njegov rad sveobuhvatan i realan. voditi i kontrolisati. Međutim. a ne funkcije koju obavlja. koji zahteva permanentno obrazovanje i treninge. na svim nivoima i u svim sektorima. Fisher Početak trećeg Milenijuma sve više ističe i stavlja u prvi plan znanje. Klijenta će iritirati i ponašanje predstavnika za prodaju karata aviokompanije kada mu daje tri različite cene za isto putovanje. organizovati. intelektusalni kapital. Zašto? Kvalitet menadžmenta neke firme svakodnevno utiče na raspoloženje zaposlenih. Razlika u poslu supervizora Microsofta u objektu za testiranje aplikacija softvera u odnosu na posao šefa izvršnih radnika Mikrosofta . u interesu je da se poboljša način na koji se upravlja u organizacijama. organizovaiti. intelektualnu svojinu. Takođe.

šire se i prosperiraju. omogućava pojedincu da prepozna slab menadžment i da radi na tome da to ispravi.Organizacijama su potrebni dobri Menadžeri. Firme koje imaju loše rukovodstvo suočiće se sa smanjivanjem broja klijenata i sa smanjenim prihodima.Dobijanje odgovarajuće kompenzacije u obliku plate.Posedovanje uloge koja utiče na rezultate u PS-u . -Razgovara s menadžerima o njihovom iskustvu dobrim i lošim primerima iz njihove prakse. -Uspešna mešavina znanja. bonusa i opcija akcija. -Prilika za kreativno razmišljanje i upotrebu mašte -Pružanje pomoći drugima da pronađu razumevanje i ispunjenje u radu -Podrška. 95 Izazovi za menadžera -Obavljanje teških poslova. biće u stanju da prepozna dobar menadžment i da ga podstakne. . Ilustrativan je primer dat u tabeli 9. -Ophođenje s raznovrsnim tipovima ljudi -Često suočavanje sa ograničenim resursima.1. Dodatno. veštna.prati poslovne vesti. Odgovor menadžera na dilemu menadžera Dobar menadžer: Koja su zadovoljstva? .1. -Stvaranje radnog ambijenta u kojem članovi PS-a postižu najbolje rezultate -Čita literaturu koja se odnosi na primere upravljanja . ambicija i iskustava različitih radnih grupa. . Đuričić MENADŽMENT lojalnih klijenata.Uvek je u toku . . bez obzira na to u kakvoj je vezi s tim PS-om. -Počinje da razmišlja o tome da li bi mu prijala uloga menadžera. podučavanje i saveti drugima -Rad sa različitim ljudima -Sticanje priznanja i statusa u PS-u i zajednici.Posmatra menadžere. Učenje menadžmenta.Milan M. -Motivisanje radnika u haotičnim i neizvesnim situacijama. -Stiče iskustvo u upravljanju tako što će preuzeti rukovodeće uloge u studentskim organizacijama. Tabela 9. njihovo ophođenje s ljudima i snalaženje u različitim situacijama.

Milan M. njemu će biti potrebna dodatna startegija da bi postigao svoje cileve. Old Tappan. Važno je da se postave standardi usluga. treneri i saigrači mogu da donesu sopstveni kodeks ponašanja. kontrolisanje konkurencije. ako se oseća zadovoljstvo. Nakon toga.Značaj intelektualnog kapitala za menadžere Preduslov za uspešno poslovanje svakog PS-a u teškim uslovima. koji bi bio podrška kodeksu ponašanja ćele PS.i kao rezultat toga sve veći broj pristalica. Danas je to informacijska revolucija i nove tehnologije (novi materijali. da udvostruči veličinu organizacije i prihode za narednih pet godina. 9. Kauai. Tom Gegax ima veliku ideju . mislim da bi Tom trebalo da stvori zajednički kodeks sportske discipline za celu kompaniju. i dok je Tomova vizija menadžmenta zadivljujuće idealistička. Uspeh je postignut ako svako uživa u svom radu. Gegax poseduje volju. Svi igrači moraju da budu saglasni oko toga šta zaista znači izuzetno pružanje usluga." (organizacija za iznajmljivanje stanova i nekretnina). definisani u knjizi pravila kako bi svi zaposleni znali o čemu je reč. da bi se postigao predviđeni petogodišnji cilj. procenjuje i prilagođava poslovne planove prema potrebi. on će istrajati na svom putu ka uspehu. viziju i energiju da kompanija Tires Plus stekne kredibilitet izuzetne uslužnosti prema klijentima. New Jersey T. Da bi postigao taj cilj. samopouzdanje. Dodatno. da planiraju i da preduzimaju aktivnosti koje bi im pomogle da postignu ove cileve. Takođe treba da zna i šta uslovljava njegovo ponašanje. obezbeđivanje obuke zaposlenima i sprovođenje prepoznatljivog programa prekretnice u komunikaciji. Direktor za obuku i marketing u delatnosti koja se bavi pružanjem usluga klijentima. Hawaii. zdrava atmosfera . utvrđivanje mogućnosti njegove sadašnje organizacije da podrži planiranu ekspanziju. Sve dok Tom dobro planira. mislim da treneri i saigrači treba da izraze lične cileve napismeno. kao i nagrađivanje za dostignuća. koje mogućnosti poseduje kako bi postigao konkurentsku prednost. i šta on može da učini kako bi upravljao promenama. u Lihue. Pearson Education.1. organizuje svoj pristup. već i iskoristiti ih na 96 . genetski inženjering).zdravu viziju poslovanja i organizovanja svoje PS. Postizanje cileva uključuje uvažavanje tekuće finansijske situacije PS. jeste da on na vreme shvati u kakvom se okruženju nalazi. motivisanje zaradom od plana menadžera i zaposlenih. PS „Kauai Vacations Rentals and Reai Eastate Inc. Đuričić MENADŽMENT Case Study: Rita Warner. Nije dovoljno samo imati prave informacije. a i da klijenti (navijači) mogu da imaju neki oslonac. Lucy Kavvaihalau Predsednica i vlasnica. Ranije je na procese uticala industrijska revolucija. razmenu stavova sa zaposlenima.

Naprotiv. ili novi know-how ekipe zaposlenih koji su osmislili hiljadu načina da poboljšaju efikasnost svoje fabrike. era znanja.str. str. informacione prednosti. neopipljive prednosti. informacioni vek. organizaciona učenja. Za razliku od imovine koju poslovni ljudi i računovođe poznaju (kao što su zemlja. organizacije znanja. mada su i oni deo intelektualnog kapitala). organizovanja.Milan M. a što joj daje konkurentnu prednost. Intelektualni kapital je intelektualni materijal (znanje. Znanje je vrednije i moćnije od prirodnih resursa. Intelektualni kapital postao glavno oružje kompanija u borbi za opstanak i stvaranje profita. skrivene vrednosti i ljudski resursi. čija se brzina stalno povećava. U skoro svim poljima poslovanja uspeh postižu one PS koje imaju najbole informacije. informacije. velikih fabrika ili ogromnih bankovnih računa. mogu sebi da predvide veoma svetlu budućnost. Đuričić MENADŽMENT pravi način. kapital znanja.” Poslednjih nekoliko godina u literaturi zapaženo mesto zauzima intelektualni kapital kao osnovni resurs koji kompanijama treba da obezbedi konkurentnu prednost. Stewart. Microsoft i Toyota nisu postale velike PS jer su bile bogatije od IBM-a ili General Motors-a. Ovi termini opisuju nove pojmove-forme 97 .9/ da: “Informacija i znanje su termonuklearna konkurentska oružja našeg vremena. To je elektronska mreža koji informacije. rukovođenja i kontrole znanja i informacija. Pojedinci su. kroz kompaniju. novih pojmova: intelektualni kapital.10 /. iskustvo) koji može da se upotrebi za stvaranje nove vrednosti i bogatstva. Teško ga je identifikovati i još teže efikasno upotrebiti /6. gotovina). Stewart-om/ Thomas A. Osrednji poslovni menadžer nije u stanju da prati intenziviranje znanja u svetu. U budućnosti će preživeti samo one PS koje nauče da upravljaju znanjem i koje shvate da je ulaganje u obuku i razvoj kadrova od najveće važnosti. Pod intelektualnim kapitalom ne podrazumeva se gomila doktora nauka zaključanih u nekoj zabačenoj kancelariji. Wal-Mart. Zahvaljujući tome kompanija može da reaguje brže od svojih rivala na promene na tržištu. Sve PS koje budu naučile da upravljaju znanjem kao alatom budućnosti. svakog dana. jer se društvo veoma brzo usavršava svakodnevnim napretkom tehnologije. To je znanje radne snage: veština i intuicija tima hemičara da otkrije novi lek vredan milijardu dolara. uglavnom. transportuje brzinom svetlosti. 2005. intelektualni kapital je neopipljiv. Intelektualni kapital je zbir svega što svi u kompaniji znaju. za nas. niti intelektualna svojina (patenti i prava. neopiljivi menadžment. imale su nešto daleko vrednije od fizičkih ili finansijskih sredstava. bombardovani znanjem. O narastajućem značaju prednosti znanja u organizacijama govori sledeća lista. ali koje istovremeno znaju najbole i najefikasnije da ih iskoriste. a to je razrađena metodologija planiranja. fabrike. Tu se moramo složiti sa Thomas A. intelektualna svojina.

Dokumenta visoko cenjenih profesora dr Baruch Lev (sa New York univerziteta) i dr Toma Davenporta (sa Boston univerziteta) upotpunjena praktičarima Leif Edvinssonom (Skandia) i Hubert Saint Ongeom pomažu teoretičarima i praktičarima da zavole ovaj fenomen. Umesto toga. u njegovom opisu post-kapitalističkog društva.tih. Artur Andersen.s. Termin Intelektualni kapital prvi je upotrebio John Kenneth Galbraith koji je napisao sledeće svom prijatelju ekonomisti Michal Kaleckom 1969. ako si shvatio koliko je ovaj svet oko nas pod uticajem intelektualnog kapitala koji je stvaran tokom ovih poslednjih decenija. 1993.1999b/.Većina se slaže da merenje značajno može unaprediti organizacione performanse. Ovi termini pripadaju paradigmi u kojoj se konkurentska prednost zasniva na pojedinačnim radnicima i organizovanom znanju. Krajem 90. Intelektualni kapital je postao domen tzv. Rezultati su bili veoma interensantni: 1.1999a. i kao takvi su već ušli u savremene ekonomske rečnike. Intelektualni kapital je dalje razrađen od strane gurua menadžmenta Peter Druckera (1993). Prihvatanje ovog novog leksikona. CKO ili Chief Knowledge Officer /Bontis. direktne pošte. kreirano od strane novih i prosperitetnih kompanija.” (citirao Hudson. 98 .2000/. snaga znanja je ključni razlog povezan sa pričama korporacijskog uspeha kao što su primena visokih tehnologija i narastajući broj Internet kompanija. 2. govori o stvaranju novog sveta sačinjenom od intelektualnih kapitalista /Stewart. 3. 1998. fiksni kapital i čak menadžersko znanje” ne računaju se u invenstiranje i znanje. pojavile su se mnogobrojne reference o Intelektualnom kapitalu u poslovnim publikacijama /Bontis.Oko ¾ ispitanika već je koristilo dve ili više nefinansijskih mera.str. Severno Američkih i Azijskih organizacija je bilo obuhvaćeno istraživanjem koje je sprovedeno preko./12.1991/. 368 kompanija iz grupe od 2350 (15% brzina odgovora) Evropskih.Većina ispitanika je verovala da se količina Intelektualnog kapitala povećava. koncepta i objašnjenja je izuzetno brzo i u tome se daleko stiglo.15. ). Stewart u Fortune magazinu. Poverenje u opipljive prednosti proizvodnje kao što su “sirovine.1/ Možda najimpresivniji dokaz o promeni razmišljanja o novoj strukturi i procesima kojim podržavaju proizvodne kompanijske prednosti je posmatranje Intelektualnog kapitala kao mere strateške performanse.Milan M. Đuričić MENADŽMENT ekonomske vrednosti. god: “Zadivljen sam. navodi međunarodni pregled mera Intelektualnog kapitala.

2.3/. većina kompanija je. direktor istraživanja iz CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants . 9. produktivnosti ili tržišne snage. str. Đuričić MENADŽMENT 4. solventnosti./12. Dakle. informacije) jedne organizacije. Menadžment znanja Menadžment znanja se definiše kao kolektivno znanje (uključujući. Slični rezultati istraživanja dobijeni su i u drugim slučajevima. One su isticale specifične aspekte kompanijske profitabilnosti.Milan M. korišćene u mnogim kompanijama. isključivo. likvidnosti. David Moore.Ispitanici su na predlog da predstave pro. veštine. On predstavlja više od pukog prikupljanja informacija i njihovog ubacivanja u baze podataka. Uključuje interno znanje i znanje koje se selektivno prikuplja iz eksternih izvora radi poboljšanja organizacije. 99 . u stvari. Huseman i Goodman (1999) su zaključili da je računanje Intelektualnog kapitala povezano sa ljudskim kapitalom u 202 od 1500 najvećih US kompanija.str. i 5. Finansijske performanse ne prate promene u računanju vrednosti pa se stiče utisak da nisu adekvatne u strateškom donošenju odluka pa se moraju zameniti nefinansijskim merama (zadovoljstvo kupaca i operativna efikasnost i sl.CICA )navodi: “Mere finansijskih performansi izvedene iz informacija sadržanih u finansijskim izveštajima ili drugim finansijskim izvorima su godinama. zaključili su da Intelektualni kapital neće biti uključen u finansijskim izveštajima kod ispitanika u skorijoj budućnosti. Mali procenat (oko 15%) je posedovalo sisteme koji su merili ljudski kapital na način kako je to bilo definisano u IK literaturi i samo 35% ispitanika je mislilo da će imati sistem za merenje ljudskog kapitala (human capital-ljudski kapitaLJK) u budućnosti./12. prikupljala informacije ili sisteme za praćenje znanja.2/ Merenje Intelektualnog kapitala može biti mnogo korisnija menadžerska interna alatka nego sredstvo eksterne komunikacije sa akcionarima ili investitorima. a bile su zasnovane na informacijama baziranim na istoriji ili izvršenim transakcijama.IK organizaciju. ili WEB stranicu. veština i najbole prakse. iskustvo.) koje pokrivaju sve stvari.Više od polovine smatra da ono što je naučeno iz procesa merenja Intelektualnog kapitala je pođednako važno kao i informacije koje se dobijaju tim merenjem.

medicinska ispitivanja funkcionisanja mozga. teoriju sistema. Tako se omogućava nemerljiv doprinos razvoju poslovnih sistema. istraživanje konkurentskih strategija.” . gde je svako osoba koja radi na sticanju znanja. Po D. ponašanje. u stvari stil živlenja.. zaposlenima u PS-u pravilan pristup znanju. Generisanje uključuje sledeće aktivnosti: stvaranje. prihvatanju i prenošenju novog znanja. Po Seuge-u “organizacija koja uči” podstiče kontinuelno učenje i generisanje znanja na svim nivoima. Nepravilno korišćeno znanje može biti pogubno za razvoj poslovnog sistema. kodifikaciju i transfer (sl. Vrednosti znanja i know-how stvaraju se ovim procesima i usmeravaju u obliku izveštaja. inkrementalne pristupe planiranju. optičke pristupe planiranju. rezonovanje i zajedničko delovanje postanu gotovo instiktivni i gotovo svakodnevnica. prikuplja i vrši transfer znanja i modifikuje-adaptira svoje ponašanje. U takvim okolnostima poslovni sistem lakše dolazi do određenog potrebnog i dovoljnog znanja i sopstvene vizije. kao i modifikovanju svog ponašanja da bi ono odrazilo nove uvide i saznanja. Pravilan menadžment znanja omogućava. glavni izvršni direktor General Elektric-a je to da je u procesu učenja neophodno da se maksimalno otvore granice organizacije prihvatio kao moćan simulans strategijskim promenama tako da je “situaciju bez granica” istakao kao “kamen temeljac” strategije ove PS za naredne godine. teoriju učenja i socijalnu psihologiju. to je način.. Takva organizacija je uvežbana da stvara.” J. isto kao i ne znanje. Generisanje znanja obuhvata sve aktivnosti koje pojedincima ili organizaciji prenose znanje. Menadžment znanja ima tri glavne aktivnosti znanja: generisanje. 100 . ima procese koji mogu da prenesu znanje širom organizacije tamo gde je ono potrebno i brzo da transferišu.Noaka je okarakterisao PS koje kreiraju znanje “kao mesta gde dolaženje do novog saznanja nije specijalizovana aktivnost. Znanje informacije se prenosi na razne načine. Neophodno je da se u procesu učenja maksimalno otvore granice organizacije i da se stimuliše razmena ideja preko raznih timova unutar PS-a.9. u već vladajućoj eri informacija. a informacionim sistemom se usmeravaju kroz podsetnike. Menadžment znanja sve PS koriste na odgovorajaći način. čime se otvara put ka konkurentskoj prednosti. tako da razmena. i to znanju u promene načina na koji organizacije deluju interno i eksterno. teoriju komunikacija. pa time postaju deo znanja PS. Odnose se na: teorije opšteg menadžmenta. Menadžment znanja povezuje kreativne mozgove zaposlenih u organizaciji.Milan M. Menadžment znanja se vezuje za organizacije koje uče. teoriju informacija.1).Welch. Garvinu organizacija koja uči je vešta u “kreiranju. kibernetiku i sistemske nauke primenjene na menadžment. sastanke i projekte. I. Đuričić MENADŽMENT Organizacija bazirana na znanju predstavlja fundamentalan pomak u načinu razmišljanja. Za strategijski menadžment su bitni mnogi teorijski koncepti. koje je novo. Menadžment znanja opisuje se kao optimalno korišćenje intelektualnog kapitala u organizaciji.

sinteza. 101 . dakle. Tako će se izbeći ponavljanje obavljanja istih aktivnosti i zastoji u poslu i poboljšati se usresređnost i efikasnost zaposlenih. Kodifikacija znanja predstavlja znanja u takvom obliku da ih pojedinci u organizaciji mogu ponovo da koriste. Đuričić MENADŽMENT pribavljanje. fuzija i adaptacija.Glavne aktivnosti menadžmenta znanja Menadžment znanja.Milan M. I na makro i mirko planu bitno je formulisanje strategije i kreiranje budućnosti u kome će menadžment znanja imati važnu ulogu. Snaga menadžmenta znanja ogleda se u pružanju pomoći organizacijama da poboljšaju produktivnost svih aktivnosti i da pruže njihovu vrednost kako grupi tako i pojedincima.1. Transfer znanja obuhvata i premeštanje znanja sa jednog mesta na drugo. MENADŽMENT ZNANJA GENERACIJA ZNANJA KODIFIKACIJA TRANSFER ZNANJA ZNANJA Slika 9. omogućava pravilan rast i razvoj organizacije tako da se povećaju sposobnosti da se rade prave stvari.

nula – označava statičko tržište. gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. 102 . BCG portfolio matrica BGC portfolio matrica. Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz "industrije" hartija od vrednosti.0. u literaturi označena i kao "rast / učešće" matrica. strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (SBU) na optimalan način. U tom smislu o portfolio menadžment je poznat kao instrumentu strategije. pogled u razvojnu budućnost PS. nastala je tokom 60-tih i 70-tih godina. kao interna metodologija za strategijsko planiranje PS Boston Consalting Group. strateški određuje u odnosu na dva obeležja: relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta. Slično tome. Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti uvida u poziciju pojedinih proizvoda. U tom smislu. Đuričić MENADŽMENT 10. i negativna – opadajuće tržište u perspektivi. Strategijska poslovna jedinica (Strategic Business Unit) je najmanja proizvodno-tržišna kombinacija za koju može biti definisana razvojna strategija pomoću koje će se taj profitni potencijal iskoristiti.Milan M. preglednosti i efikasnosti upotrebe. grupa proizvoda ili delatnosti strateškog poslovanja na portfolio matrici. Portfolio predstavlja koristan koncept menadžmenta strategijskim miksom u poslovnom portfoliu organizacije. kroz. došla do zaključka da se pozicija posla. PORTFOLIO MENADŽMENT Portrtfolio menadžment predstavlja osnov za planiranje na dugi rok. koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način. Ova kompanija je.1. Razlog favorizovanja portfolio matrica od strane menadžera i preduzetnika. Bazična BCG portfolio matrica je dvodimenzionalna matrica. krije se u njihovoj jednostavnosti. aktivnosti PS-a se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU). 10. Stopa rasta tržišta .predstavlja izraz ekstremne aktivnosti tržišta za posao PS-a i može biti pozitivna – što označava rastuće tržište.

moguće je sve proizvode organizacije razvrsrtati u 4 različite strategijske pozicije koje su u 4 kvadrata matrice ( obično se dimenzije matrice dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće. Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Relativno tržišno učešće . b. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost generisanja gotovine.podrazumeva tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg konkurenta. BCG Portfolio matrica Stopa rasta Trž Tržišta visoka niska ZVIJEZDA (STAR) Skroman ili nizak gotovinski tok ZRELA ORGANIZACIJA (COWS) Veliki pozitivan gotovinski tok ZNAK PITANJA (QUESTION MARK) Problematič Problematična organizacija PASIVNA ORGANIZACIJA Skroman ili negativan tok visoko nisko Trž Tržišno uč učešće Slika 10. i niska i visoka stopa rasta tržišta. "Zvezde" (tržišni lideri) – Proizvodi/poslovi sa visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem na tržištu. Na osnovu pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stope rasta tržišta.1). Prikaz BSG portfolio matrice a. odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. koji ukazuje da bi se u perspektivni posao na brzorastućem tržištu trebalo da investira. a rast tržišta od potrebe za finansijskim sredstvima. svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje) (slika 10.Milan M. Poslovi ovog kvadrata su izvori "gotovine" za finansiranje drugih poslova. Zbog brzog rasta tržišta. najčešće onih koji su pod znakom pitanja. Rast tržišta počiva na konceptu životnog ciklusa posla.1. ovi proizvodi zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija 103 . Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Đuričić MENADŽMENT Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom. Krave muzare (zreli proizvodi) – Proizvodi/poslovi sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim rastom tržišta.

predstavlja često neizvesnu i skupu avanturu. staro gvožđ. Ukoliko se ne primeni adekvatna poslovna strategija za znake pitanja. Ovi proizvodi/poslovi su mali stvaraoci profita. Na osnovu toga je moguće konstruisati različite scenarije. Psi imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Pravi psi proizvodi/poslovi imaju tako slabu konkurentsku poziciju da ne postoje "niše" marketing strategijekoje bi ih revitalizovale.  Fragmentirani poslovi – imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti. doći ćemo do sadašnje. "Znaci pitanja" (perspektivni proizvodi) – Proizvodi/poslovi se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima. Zovu ih i problematična deca. Zovu ih i problematični proizvodi. oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Primer: automobilska industrija. To su poslovi sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. "Psi" (stagnirajući proizvodi) – Nisko tržišno učešće i niska stopa rasta tržišta. Po pravilu.Milan M. drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Analizom matrice rasta tržišta i tržišnog učešća. koja čini osnovu BCG portfolio analize. Najpovoljnije je da se ovi proizvodi/poslovi eliminišu iz poslovnog portfolia. Ulaganja kojim bi se povećalo tržišno učešće i znaci pitanja pretvorila u zvezde proizvode/poslove. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim ućešćem. pri opadajućim stopama rasta tržišta. Pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice. Kod Nove BCG matrice (slika 10.2) relativno tržišno učešće zamenjeno je "veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente". Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena.  Poslovi u pat poziciji – one industrije gde je profitabilnost niska za sve konkurente i nije vezana za veličinu organizacije. dileme ili dve mačke. od proizvoda zvezda postaće krave muzare. podmladak. pepeljuge. ali veliki broj mogućnosti za sticanje prednosti. Nalazi se u desnom donjem kvadratu BCG matrice. ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast mali potrošači finansijskih sredstava. Primer: industija čelika u Americi. a i mogućnosti za sticanje prednosti su male. ovi proizvodi/poslovi obećavaju. Menadžment organizacije mora da vodi računa da novi proizvod ne izgubi tržišno učešće i dođe u poziciju pas proizvoda/usluga. c. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo tržišno učešće. Razmišljati o strategijskoj varijanti dezinvestiranja. Dobri 104 . a stopa rasta tržišta "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti" tako da smo dobili novu matricu koja predstavlja četiri kategorije poslova:  Poslovi sa kompleksnim obimom – imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti. ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti. d. Đuričić MENADŽMENT na tržištu. ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Veličina prednosti je mala. ali i buduće pozicije svake SBU. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok. odnosno prodaje znaka pitanja. a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda/poslova. koji može biti pozitivan i negativan.

pakovanje. 105 .3). McKINSEY / General Electric MATRICA General Electric koristeći usluge konsultativne kuće "McKinsey and Company" razvili su popularan i snažan portfolio pristup: atraktivnost industrije – snaga PS-a matrica (slika 10. označavaće mogućnosti diferenciranja po različitim osnovama (proizvod. Primer: restorani.  za planiranje razvoja poslovnog portfolia organizacije. Đuričić MENADŽMENT efekti nezavisni su od veličine organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja distinktivnih prednosti. Koordinata veličina prednosti. cijena.2.Milan M. kvalitet. Strategija usmerena na diferenciranju i troškovnu usmerenost. označavaće prepreke ulasku u pojedine poslove (veličina prednosti veća. barijere za ulazak u tu vrstu posla veće.. Veličina prednosti je velika. Nova BCG Portfolio matrica Broj moguć mogućnosti veliki mali FRAGMENTIRANI PROSLOVI SPECIJALIZOVANI POSLOVI Poslovi u pat poziciji Poslovi sa kompleksnim obimom visoka Velič Veličina prednosti niska Slika 10. Koordinata broj mogućnosti za sticanje prednosti. Nova potrfolio BSG matrica Nova BCG matrica je veoma efikasna za:  identifikaciju strategijske pozicije pojedinih poslova..). Primer: japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska u automobilsku industriju Amerike.  Specijalizovani poslovi – imaju one firme koje su orentisane na prave vrednosti za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. i obratno).

.Milan M.. Radi se o oceni potrošačeve potrebe ili privlačnosti tržišta. Obuhvata SBU koje su osrednje atraktivne. tehnologija. ili su visoko. ali je njihova snaga u obrnutoj razmeri s atraktivnošću industrije.) se daje na vertikalnoj osi. stopa rasta tržišta.. odnosno nisko atraktivne sa stanovišta industrije kojoj pripada preduzeće.3. marketing. ali se predviđaju i budući trendovi svakog od eksternih faktora da bi se mogla dati procena o atraktivnosti industrije u kojoj posluje preduzeće. Atraktivnost industrije se meri kao: niska. veličina prodaje. srednja i visoka.). • Druga zona je diagonalna zona (tamno plavi kvadrati) . distribucija imidž. • snaga posla (tržišno učešće. Snaga posla se daje skalom: niska. IR. To je zona rasta SBU.. proizvodnja. Preduzeće treba da vodi selektivnu politiku i strategije u iznalaženju optimalnog portfolia. srednja i visoka. servis. McKinsey – General Electrics matrica Varijable analize : • atraktivnost industrije (veličina tržišta. 106 . profitabilnos industrije. konkurentska struktura. koju treba investiciono podržati. Đuričić MENADŽMENT McKinsey – General Electrics Matrica SNAGA PREDUZEĆ PREDUZEĆA V Investicije i rast Selektivni rast Selektivnost S Selektivni rast Selektivnost Žetva ili prestanak N Selektivnost Žetva ili prestanak Žetva ili prestanak V S N Atraktivnost Atraktivnost industrije Slika 10. U matrici se razlikuju četiri zone: • Prva zona (gornji levi kvadrat) obuhvata područije sa visokom atraktivnošću industrije i visokom snagom PS-a. barijere ulaska. Navedeni faktori se mere na bazi istorijskih i aktuelnih podataka.

PS-a u tom slučaju primenjuju selektivni rast. selektivnost. ocena internih faktora 4. • Četvrta zona (svetlo plave površine) obuhvata SBU sa opadajućom (srednjom i niskom) poslovnom snagom i opadajućom (srednja i niska) atraktivnošću industrije. definisanje kritičnih internih i eksternih faktora 2. To je zona koja omogućava kreiranje gotovine. selektivni rast. određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi 8. Đuričić MENADŽMENT • Treća zona (beli kvadrati) predstavlja osrednju atraktivnost grane i visoku snagu SBU. ili razmišljati o dezinvestiranju (lišavanju) takvih SBU iz poslovnog portfolio organizacije. predviđanje trendova za svaki eksterni faktor 6. ocena eksternih faktora 3. pozicioniranje poslova u matrici 5.Milan M. što znaći da ne treba ići na investiranje i razvoj takve SBU. odnosno dezinvestiranju u pripadajuće poslovne jedinice. Atraktivnost pripadajuće industrije i poslovne strategije SBU je sa tendencijom pada. Koraci: 1. ili osrednju snagu SBU i visoku atraktivnost industrije. razvoj svakog internog faktora 7. formulisanje strategije za svaki posao (investiranje i rast. potrebno je razmišljati o lišavanju. već koristiti gotovinu (žetve) koje one daju za investicije u adekvatne SBU. žetva – dezinves 107 . a ukoliko to nije moguće.

Allen J. 8. – 17.god 17. 6... 2003. Đuričić M.Milan M. Đorđević B. 7th and 8th of October 2011. Hotelski menadžment. Intelektualni kapital-najvažniji resurs poslovnog sistema. O’Toole W.... 1988.M. Đuričić R. Zbornik radova . 2008. Avakumovic J. septembar.M. III Ed. 15.. Đuričić R. Intelektualni kapital i menadžment znanja-važna komponenta kvaliteta organizacije“. 9. 11. Sinergija nakladništvo d. Bojković LJ. 4. Đuričić MENADŽMENT LITERATURA: 1. 10. Kruševac.M. Teorija organizacije i menadžment. 16. 13.-29..S. septembar. Uzice.. A... Kragujevac. Proceedings 4th International Conference SCIENCE AND HIGHEР EDUCATION IN FUNCTION OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT SED 2011. Fakultet za turistički i hotelski menadžment.. Leadership – The Basis of the Successful Project Team in Crisis Conditions. O. Management. Janošević. 12. Strateški menadžment.R. Bulat. Bulat. 16. Djuricic M.M. 2005.. Management.M. Zagreb.. jun 2003.. Irwin/Mc Graw Hill. Zbornik radova sa Naučno-stručnog skupa „MENADŽMENT U INDUSTRIJI“ . Đuričić M. 2004.. R. V. 16. Menadžment i strategija.M..Theory and Practice.o.1999. Marin. Đuričić R. Cerovic.o.p.M. Zbornik radova sa Naučno-stručnog skups «IRMES «04». Buble. Proceedings 1st International 108 . Naučna knjiga .. 2004. The influence a of a Manager to the Рisk Level of Investment Projects. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu. Đuričić M.. Snell S. Beograd. Tokio.. ICIM plus. 14..117. 2003.. 2.. S. Bowdin G. Priština/Blace... ICIM. Z.godine. 2005. Strategijsko planiranje turističkog proizvoda. HOW TO DETERMINE NEEDS FOR PERSONNEL IN TQM. Kogakusha. Mc Graw-Hill. 3.M. Merenje intelektualnog kapitala-preduslova za stalno poboljšanje kvaliteta organizacije“. Beograd. Dale. Menadžment. Menadžment.A.05.114 – 4. V. 1973. Mc Donnell I.1998. Kruševac. 7. 2003.Boston. Kruševac.. Butterworth-Heineman.. Kruševac.. 1995. p.. 5. 26. Đuričić R. Milutinović N. Opatija. Đuričić M. Kragujevac.. Đuričić M.Drugi medjunarodni kongres JUSK-a. Beograd. Bateman T. V. Milutinovic N..M. Bakić. Menadžment. Đuričin D.M. Đuričić M. Zbornik radova sa Naučno-stručnog skups «IRMES ´04». ICIM plus..godine. Serbia.. – 17. Events management.. Đuričić M. Bulat. 4. 2008. Burlington.

Strategic Management: The Key to Profitability in Small Companies. 53. 19. treće izdanje. vol. Marketing for hospitality and tourism. R.M. Aćimović Pavlović Z.. 1990..Đuričić. 25... 7th and 8th of October 2011. Tematski zbornik sa VI-tog Medjunarodnog naučnog skupa Mediteranski dani Trebinje 2011“. Beograd. Institut za tržišna istraživanja. Pearson education.M. 26. Belgrade. Optimizacija eko-obrazovanja u funkciji razvoja turizma.. Momčilo. Mc Graw Hill.Misailović.The Managers JobReview.. . 2005. Beograd. 07 i 08.M.. Beograd.Čigoja štampa. N. Thompson A. Model of Modern Business and Intelectual Property. Strategijski menadzment. Strategic management. 29.. Makens J. Izdavačka kuća Mate. March 2011. 2007. 21. M. Serbia. Strickland A. Janošević S. 1997.Đuričić.. V. „Turizam i ruralni razvoj-Savremene tendencije. P. Milisavljević. 2008. Regionalna privredna komora... S. Beograd 2005. M. Zagreb. Đuričić M. 31. strana 26. N.R. Milutinovic. Đuričić M. Koontz H. M. 1993.Đuričić. M. Užice. 1990. Proceedings 4th International Conference SCIENCE AND HIGHEР EDUCATION IN FUNCTION OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT SED 2011. 1975.Y. Irwin/Mc Graw Hill. 32.M. Djuricic M. A. Savremeni strategijski menadžment.. 30. Milisavljević M. 18.1999. .A. Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka.god. Ekonomski fakultet i Agencija za prestruktuiranje privrede Crne Gore... R.Strategijski menadžment. Segewar. strana 299 23. Lojpur.M.Podgorica.Milan M. Long Range Planning.. Djuričin D. Serbia.. Đuričić R. treće izdanje. Robbins S. Djuricic M. No 4. New Yersey .. Menadžment. Bowen J.searching fpr new possibilities″. Data status. 28.Bjelić. problemi i mogućnosti razvoja“. oktobar 2011. Kotler P.Strateški menadžment i organizacijska dinamika.2003.. 2005. osmo izdanje. Mengatrend univerzitet primjenjenih nauka. Menadžment. Stacey R. Misailović V. 27. Trebinje. Weihrich. Inovacije i kompetentnost metaloprerađivačke delatnosti. 20. Uzice. Đuričić MENADŽMENT Conference ″After the crisis: What now?. Savremeni strategijski menadžment.. Djuricic Р. Menadžment tehnoloških inovacija metaloprerađivačke delatnosti. 109 . preuzeto iz Milisavljević.J. Boston.2000. Mintzberg H. 24. Essentials of management. Waalewin P. IC “IR-MIR” Užice.. Todorović J. Momčilo. 22. and Mary Coulter. i M.Kuljak.A.M.Beograd.g.1998.

....................6.. Praćenje izvršenja ......4............................................................... Šestostepeni proces strateškog menadžmenta .................................................................. 19 2............................................... Početak trećeg milenijuma i menadžment ........... 45 4..........................................2.....2....4.....................2..................1................. 33 3....1.............. 53 4........... 15 2.................... 3..... Kontrolisanje – Upoređivanje ........................................ 11 1............... 34 3...................2 Škola funkcionalnog tumačenja menadžmenta ................................0..................4...............................1.....0.....4........3... STRATEŠKI MENADŽMENT ...................... 12 1................. PLANIRANJE .................... Definicija menadžera...... 33 3.... RAZVOJ MENADŽMENTA KAO NAUKE ......... 7 1........ Kvantitativna škola menadžmenta ...5. Cilj i sistem cileva ...................................................................... Đuričić MENADŽMENT SADRŽAJ UVOD ............ Pojam menadžmenta ..................... 51 4.. 52 4.............................1.................................................................Milan M....................................................................................................................... Pojam i definicija strateškog menadžmenta ................ 17 2.. Višenivovska struktura menadžmenta ................3..3.............3.................................................................................. MENADŽMENT U TREĆEM MILENIJUMU ................... 3 1............ Menadžerski poslovi i menadžerske funkcije ... Pojam Bihejviorizma .. 35 38 4........ 23 3.................. Misija poslovnog sistema .............. Menadžment na bazi uloga ...0.............. 14 2............. Regulisanje .............. Najpoznatiji teoretičari menadžmenta .............. 18 2....................................... 5 1........... 10 1.............. 54 110 ........ 15 2.......................................... Savremena nauka o menadžmentu .................... 13 1......................... Plansko – kontrolni ciklus ....................................5.

............................. 99 10................................ Obuka i usavršavanje novih radnika ...........3..... 57 5.............Milan M.................................1..7 Utvrđivanje nadoknade . 59 6........ Interventne mere ........................................................... Selekcija menadžera ............... Donošenje odluka ..........................1...2....0 PORTFOLIO MENADŽMENT...................1 BCG portfolio matrica ................................ Nivoi odlučivanja .. ORGANIZOVANJE ....................1..................................................1.............................5.............. 96 9........ 64 6........................ 90 8......2...............................3...... Programi za usavršavanje menadžmenta............................................................................... 75 8........... 102 LITERATURA.................................... Menadžerske veštine i potrebna znanja ..... 74 7..................... 56 5....................................... 88 8..0........... 69 7.......................... Socijalizacija novih radnika......1.8.................. Ocena učinka i utvrđivanje nadoknade ...........0...0........................... Zašto je menadžerski posao fleksibilan?... Podela rada ... RAČUNOVODSTVENO NEVIDLJIVA SNAGA MENADŽMENTA-NAJVEĆI IZAZOV III MILENIJUMA 94 9... 67 6....................... Značaj intelektualnog kapitala za menadžere ............................2........................ Đuričić MENADŽMENT 4............. 62 6... ODLUČIVANJE .. Interno preduzetništvo ................ 78 8........................................... 84 8.............2................................. 102 10.................... PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT ...............4.................. VOĐENJE LJUDSKIH RESURSA ........ 108 111 ....................... Model ČETIRI ''K'' (4C) za procenu ljudskih resursa....................................................................... 85 8........6................................................ 83 8....................... 80 8................... 91 9..........4.............. 54 5............................................ 72 7........................................... Menadžment znanja .................2......... Liderstvo u menadžmentu ................ Oblikovanje organizacionih jedinica ........................ 82 8....