Universit IBN ZOHR

Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Agadir

Semestre 5
Gestion
Sections D E

Gestion des Ressources Humaines

Mohamed LAABOUBI

www.fsjes-agadir.info
www.facebook.com/groups/eco.ges.s5.s6
Anne universitaire
2014 - 2015
1

Introduction gnrale :
Quest-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?
La gestion des ressources humaines est

au plan acadmique une discipline des sciences sociales consistant

mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de rsoudre
les problmes lis la gestion des personnes dans les organisations

une pratique qui est ne de la gestion du personnel, ainsi que des relations
industrielles, elle inclut une dimension stratgique et internationale ainsi quune
ouverture managriale.

Selon Martory et Crozet, 2013

La gestion des ressources humaines (GRH) peut tre dfinie comme la gestion
des hommes au travail dans des organisations.
Grer renvoie lide de faire des choix. La gestion des ressources humaines
suppose de prendre des dcisions sous contraintes : elle est influence par les
dcisions relevant dautres parties de lorganisation (contraintes financires,
comptables, techniques, juridiques...).
Grer des hommes dans la mesure o la gestion des ressources humaines se
proccupe du facteur de production travail qui, contrairement au facteur capital,
ragit par rapport aux dcisions prises.
Grer des hommes suppose donc de tenir compte du caractre autonome des
individus et dtre capable de grer les attentes et les interactions sociales.
Grer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des
ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises prives mais
concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations but
non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.

Autres dfinitions
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent
une organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses
besoins en quantit et qualit.
Cadin et al. (2007)
La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit
collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de
conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de
lentreprise.
Lensemble des activits qui mettent en place, dveloppent et mobilisent les
hommes dont lorganisation a besoin pour raliser ses objectifs.
Pierre Louart, GRH, Eyrolles, 1994

 (elle) comporte toutes les dcisions et actions qui affectent la nature de la

relation entre lorganisation et ses salaris.
Dimitri Weiss (Dir.), La fonction RH, d. dOrganisation, 1992
Ce quil convient de faire et comment, afin de fournir lentreprise les RH
dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs quelle sest fixs
dans un contexte dincertitude accrue.
Anne Dietrich, Frdrique Pigeyre, La GRH, La Dcouverte, 2005
Elle est une fonction dentreprise qui vise obtenir une adquation efficace et
maintenue dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en termes deffectifs,
de qualification et de motivation. Elle a pour objectif loptimisation continue
des comptences au service de la stratgie de lentreprise...
Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007

Chapitre I Historique et organisation de la fonction RH

1. Historique et volution de la fonction RH

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise.
Dune force de travail pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre
qui se sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit.

A ceci sajoute le dveloppement de la masse de travailleurs grer qui rend
ncessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.

La Fin 19me jusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction
et voit lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale., l
encore les grands groupes, notamment automobile, jouent un rle significatif.
Les premires activits du service du personnel sont :
 le recrutement ;
 laffectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche
dharmonisation :
 centralisation du recrutement ;
 harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ;
 prise en compte des syndicats
Pendant les trente glorieuses :

 Le contexte est propice la prennisation des pratiques de gestion du

personnel sous limpulsion du fordisme, de la standardisation et de
luniformisation des emplois.

 A cette poque, se dveloppe aussi le courant des relations humaines qui

met laccent sur le facteur humain.

 Prise de conscience que la motivation et la performance sont lies aux

conditions de travail et la qualit des relations humaines dans lentreprise

Depuis les annes 1970 :

De faon schmatique, lvolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui sapparente une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

Lvolution de la GRH au Maroc

 En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens

moderne du terme est une fonction rendue ncessaire par lapparition et le
dveloppement du salariat, on peut dater son mergence au Maroc au dbut du
20me sicle, avec la colonisation et lintroduction du capitalisme.

 Cest donc une histoire rcente.

2. Organisation de la fonction RH
 En principe, toutes les entreprises doivent grer les domaines dapplication
propres aux ressources humaines : la paie, la formation, le recrutement, la
reprsentation du personnel, etc.
6

 Toutefois, de plus en plus dentreprises (prives et publiques) externalisent

certains domaines RH comme la paie, la formation, le recrutement,
linformatique applique aux outils RH, souvent faute de ressources ou de
comptences internes.

Le traitement de ces problmatiques RH au sein des organisations peut se traduire par

la cration dun dpartement ressources humaines et laffectation de cadres cette
fonction.
Cependant, selon la taille de lentreprise, la culture de ses dirigeants et, dans une
moindre mesure, son activit, le contenu de la fonction ressources humaines est plus
ou moins diversifi et son organisation diffre
En rgle gnrale, plus la taille de lentreprise crot, plus la fonction intgre, au-del de
la gestion administrative du personnel, des missions relatives au dveloppement des
ressources humaines : gestion des carrires et mobilit, formation,

Dans les micro-entreprises et les petites PME, il existe rarement des cadres
spcialistes des ressources humaines. Cette fonction est occupe (pour certaines de ses
prrogatives) soit par le dirigeant de lentreprise, soit par son adjoint qui peut tre
une assistante de direction polyvalente
Dans les PME, la fonction ressources humaines est souvent prsente en tant que
telle dans lorganigramme. Il pourra sagir dun service du personnel (charg des
aspects administratifs de la fonction)
Dans les grandes entreprises, il existe toujours une direction des ressources
humaines (ventuellement prsente sous un autre intitul). Elle compte plusieurs
niveaux de responsabilits ; la sparation entre les services chargs de ladministration
du personnel et les quipes ddies au dveloppement des ressources humaines est
assez nette.

Chapitre II - Gestion administrative et juridique des RH

La gestion administrative des RH assure la collecte, la mmorisation, le traitement et
la diffusion des informations relatives aux salaris, dans tous les processus de leur
gestion, de leur recrutement jusqu leur dpart.
La gestion juridique des RH se caractrise essentiellement par lapplication des
dispositions lgales et rglementaires la gestion des salaris de lorganisation.
Autrement dit, Le contenu de la gestion administrative et juridique comprend la
connaissance des textes rgissant la relation employeur/employ et se traduit par
lobservation de procdures juridiques.
Aussi, la gestion administrative et juridique du personnel implique la tenue rgulire
de certains documents indispensables au fonctionnement normal de lorganisation.
La gestion administrative et juridique des RH recouvre :
 Lapplication des dispositions lgales, conventionnelles et rglementaires
 Ladministration de lembauche (recrutement, informations, dclarations)
 Ladministration courante (enregistrement et suivi des donnes individuelles) ;
 La tenue des documents imposs par la rglementation ;
 Lapplication des mesures qui accompagnent la mise en uvre des dcisions
R.H. ;
 la relation avec les services administratifs de lemploi, de linspection du
travail ;
 Le suivi des dossiers individuels, dclarations obligatoires, rponse aux
demandes des salaris
 Ladministration des rmunrations et la vrification des variables de paie, ;
 Le calcul des charges sociales ;
 La gestion des absences et des congs

1. Lapplication des dispositions lgales, conventionnelles et

rglementaires
Le cadre rglementaire encadre les pratiques de GRH :

 le code du travail rglemente les relations de travail, la protection sociale, les

droits et obligations des employeurs et des employs
la convention collective de branche ou dentreprise amliore les dispositions
du code du travail et les adapte au secteur dactivit ou lentreprise.

1.1.

Lapplication des dispositions lgales ( la lgislation du travail)

Le droit de travail est rgi par un ensemble de textes qui rglent les relations
entre employeurs et salaris. Ces textes sont regroups dans le code du travail
Le contrat de travail est un accord de volont entre une personne physique
(employ) qui sengage mettre son activit professionnelle sous la direction et
lautorit dune autre personne physique ou morale (employeur) moyennant une
rmunration. Cette dfinition fait ressortir les trois lments constitutifs du
contrat de travail :
-

La prestation dun travail

La rmunration

Et Le lien de subordination juridique

En excution du contrat de travail pass avec chaque salari, le responsable de la

gestion administrative du personnel au sein de lorganisation doit assurer certaines
fonctions. Il sagit notamment de :
-

La gestion des oprations de paie

La rmunration comprend le salaire de base et, ventuellement, des

accessoires (primes.).

Divers autres sommes peuvent, bien entendu, tre verses lors de

lexcution du contrat de travail (majorations pour heures supplmentaires,
remboursement des frais professionnels)

1.2. Lapplication des dispositions conventionnelles

Les conventions collectives sont des accords crits dfinissant le cadre et les
conditions de travail dans lexercice dun mtier ou dune activit.
Elles sont le rsultat dune ngociation et dun dialogue entre reprsentants des salaris
dun ct et employeurs et organisations patronales de lautre. Une fois signe,

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une convention collective concernera tout salari travaillant dans une organisation
couverte par cette mme convention.
En fonction du mtier ou de lactivit quelles rgissent, elles dfinissent toutes les
spcificits inhrentes au travail en question : conditions de travail et d'emploi,
avantages accords
Les conventions collectives concernent autant les salaris que leurs employeurs,
puisque les thmes et mentions qui y sont inclues abordent des thmes qui touchent
aux deux parties.
Ce contenu englobe :
-

La grille des salaires

Les primes ventuelles

Le mode de calcul des congs pays, les pravis en cas de rupture du contrat
de travail

La mutuelle et la prvoyance

2. La dfinition et la maintenance des diffrents fichiers alimentant

les bases de donnes ressources humaines
Ladministration du personnel ncessite lutilisation courante de certains documents
que la GAP doit laborer, archiver et conserver. On peut citer :
Les documents la source du contrat. Ce sont tous les actes qui fondent la
relation de travail entre le salari et lemployeur :
-

Le contrat de travail,

Fiches descriptives du poste ;

les documents conus lors de lembauche : immatriculations auprs des

diffrents organismes sociaux (ex CNSS)

les documents fournis pour lembauche : CV, lettre de motivation, certificat

de travail,

Eventuellement et selon les besoins du poste : extrait de casier judiciaire,

photocopie du permis de conduire, certificats attestant ou validant des
comptences, etc.

Les documents issus de lexcution du contrat de travail

-

Relev des heures de prsence et des absences,

Etat des congs,

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Fiches dvaluation,

Bulletins de salaire et tous les documents annexes,

Les documents ayant trait aux arrts maladie et accidents du travail,

Documents concernant la participation et lintressement, etc.

Les documents ventuels ayant trait au dossier disciplinaire

-

Sanctions,

Convocation des entretiens,

Courrier de licenciement,

Etc.

Les documents issus de la fin du contrat

-

Certificat de travail,

Reu pour solde de tout compte,

Dossier de retraite, etc.

Malgr lvolution permanente de la gestion des ressources humaines, la gestion

administrative du personnel reste un processus dactualit qui garde toute son
importance et sa place dans le management des entreprises.
Elle est dune importance capitale non seulement dans le fonctionnement quotidien de
lentreprise car elle contribue latteinte des objectifs mais aussi pour les travailleurs
parce quelle favorise la mise en place des conditions de productivit et de satisfaction
au travail.

12

Chapitre III - Recrutement et intgration

Introduction : limportance du recrutement
Les ressources humaines jouent un rle central dans la vie de lorganisation et il est
important de sentourer de collaborateurs ayant les capacits, les comptences, la
personnalit les plus en adquation possible avec le poste occuper afin de
maximiser lefficacit des Ressources Humaines de lorganisation.
Le recrutement est un outil cl de la gestion des ressources humaines puisquil permet
lentreprise de jouir des comptences dont elle a besoin.
Le processus dembauche est fortement li la stratgie de lentreprise. Pour cette
dernire, la dotation contribue atteindre des objectifs cls :
Inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn;
Augmenter la capacit de lentreprise de rpondre la demande.

1. Dfinitions du recrutement
- Le recrutement cest lensemble des activits de recherche de main d uvre qui
consiste informer les candidats potentiels, linterne ou lexterne, quun poste est
vacant en vue de les inciter offrir leurs services en posant leur candidature .
- Le recrutement est, galement, lensemble des oprations qui prcdent et prparent
lembauche. Cest un processus qui consiste choisir entre divers candidats en vue
dun poste de travail quon a jug utile de crer, de maintenir ou de transformer.
- Cest laction entreprise par toute organisation pour attirer des candidats qui
possdent les comptences ncessaires pour occuper un poste

2. Objectifs du recrutement
Le recrutement est lopration par laquelle une entreprise cherche le personnel dont
elle a besoin. Lopration de recrutement comporte deux enjeux fondamentaux :
choisir les meilleurs candidats possibles pour les postes pourvoir ;
optimiser les cots du recrutement

13


Choisir les meilleurs candidats pour les postes pourvoir

La problmatique cest de trouver dans les nombreux candidats lembauche celui
dont les comptences seront en adquation avec le profil de poste. Le choix des
meilleurs candidats se fait dans un esprit de communication interne et externe (il faut
savoir attirer les meilleurs)

Optimiser les cots de recrutement
Les frais de recherche et de formation peuvent tre assez facilement valus. Par
contre, les cots dintgration et ceux lis linefficacit immdiate sont trs dlicats
apprhender.

3. Les tapes du recrutement

On peut identifier diffrentes phases dans un recrutement allant de la naissance et
lanalyse du besoin en recrutement lintgration de la nouvelle recrue.

3.1.

Lapparition dun besoin organisationnel

Tout recrutement a pour but de rpondre un besoin (ou la prvision dun besoin
prochain) de comptences supplmentaires.
On recense deux causes principales la naissance dun besoin en recrutement :
-

La vacance dun poste (dpart en retraite, dmission ou licenciement du

salari, replacement du salari sur un autre poste) ;

La cration dun poste (nouvelle fonction dans lorganisation, croissance

de leffectif ncessaire au fonctionnement du service, besoin dune nouvelle
comptence).

La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences permet de grer de faon

proactive le ct dynamique des besoins en effectifs et en comptences en prenant en
compte lensemble des paramtres lis aux ressources et besoins de lentreprise en
termes demplois et de comptences. A partir des ressources et besoins actuels,
compars aux ressources et besoins futurs, on calcule les carts et on dfinit les

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besoins de recrutement en termes qualitatifs (comptences) et quantitatifs (effectifs)

une chance donne.

3.2.

Lanalyse prcise du besoin en recrutement

tablissement de la fiche de poste

Une fois que lentreprise a analys le besoin en recrutement, elle doit sintresser la
dfinition du poste. La dfinition du poste va sappuyer sur une grille danalyse qui
comprend diffrentes rubriques. Celles-ci sont, en gnral :
-

Lidentification du poste avec son intitul

Le statut hirarchique

Inventaire des tches de travail

Description des activits

Moyens et contraintes du poste

Exemple de description de poste :

Poste : assistant (e) de direction
 Statut : cadre
 Suprieur hirarchique : directeur
 Missions :
- Gestion de la correspondance du directeur
- Runions des informations ncessaires la coordination des
services
- Assistance dans lorganisation des runions de direction
- Administration du personnel selon les directives
 Activits principales :
- Secrtariat
- Administration du personnel
- Suivi administratif
tablissement du profil : La dfinition du profil se fait partir de la
description de poste. Le recruteur va dfinir des comptences et des qualits

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personnelles que le futur candidat devra possder. Il prcisera galement la

formation souhaite et lexprience requise.
cette tape, il est important de rflchir chacun des critres et surtout de les
hirarchiser. Certaines comptences vont tre plus importantes que dautres.
La personne idale existe rarement donc il faut tenir compte des diffrentes contraintes.
La contrainte financire est essentielle car elle va dfinir le niveau de salaire. Il faut
tablir une cohrence entre le niveau de rmunration, les comptences ou diplmes
requis, ainsi quavec ltat du march de lemploi.
Exemple de profil pour le poste dassistant de direction :
- Exprience minimale de cinq ans
- Formation de secrtariat commercial
- Matrise des outils informatiques
- Sens de laccueil
- Rigueur, ponctualit

3.3.

La recherche de candidats

Diffrentes mthodes sont utilisables :

La proposition interne qui ncessite une identification des comptences requises
dans lorganisation. Solution intressante pour lentreprise parce quelle connat les
candidats. La promotion, la mobilit interne sont des outils de motivation non
ngligeables.
Les candidatures externes, utiles quant les comptences nexistent pas en interne,
adaptes un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique
dinnovation.
Les voies dannonce du recrutement externe sont gnralement les moyens de
communication de masse : lInternet, les journaux, la radio, etc.
La rdaction de lannonce
Le but de lannonce est dattirer, sduire et donner envie aux candidats de rpondre.
Selon Peretti quatre points essentiels doivent donc tre mentionns dans lannonce :
Les informations concernant lentreprise : secteur, taille, objectifs

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La description du poste pourvoir : lintitul, les objectifs et les volutions

possibles du poste doivent tre prciss.
Le profil du candidat recherch : formation, expriences professionnelles, ge
minimal
Les avantages : rmunration, formation, autres avantages (mise disposition
dun vhicule).

3.4.

La phase de slection

La prslection
La premire tape du processus de slection est la prslection, qui consiste
analyser les formulaires de demande demploi et les curriculum vitae. L'objectif est
de parvenir liminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les
meilleurs candidats potentiels.
Le tri des CV :
Le tri des CV s'opre partir d'une grille d'analyse en reprenant les critres
recherchs du profil de poste et en les hirarchisant.
- Formation initiale spcialise (exemple : diplme suprieur en droit, en
comptabilit)

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- Expriences professionnelles
- Comptences particulires requises (exemple : matrise de logiciels).
La lettre de motivation :
Associe au CV, la lettre de motivation amne apprcier :
-

L'aisance rdactionnelle (orthographe, richesse du vocabulaire)

La capacit reformuler (expliciter les missions, comprendre les

attentes)

L'assimilation des normes (respect du formalisme et de la politesse)

Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par
tlphone afin de fixer une entrevue.
Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer
que l'entreprise ne conservera pas leur candidature.

La rencontre de slection (Les entretiens)
Pour plusieurs auteurs, lentretien reste loutil ou la phase de slection la plus
dcisive.
Avant les rencontres, il faut laborer une grille d'entrevue de slection permettant
d'valuer les diffrents candidats en fonction des mmes critres. L'entreprise
mettra sur pied un comit de slection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les
candidats. Le comit de slection aura la responsabilit d'tablir les principaux
critres faire ressortir lors de l'entrevue.
Deux types dentretiens peuvent tre mis en uvre :
Lentretien structur se droule dune manire prtablie : linteraction
recruteur/candidat est standardise et les rponses sont analyses prcisment.
Lentretien non structur se droule dune manire spontane et varie en fonction
du recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type dentretien est
majoritairement utilis : or, il apparat que le degr de structuration de lentretien a
un effet sur sa validit.
Types de questions:
Diffrents types de question peuvent tre mobilises et ce en fonction de lobjectif
poursuivi.

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- Question ouverte : obtenir une rponse large ; amne la personne interroge

simpliquer
Ex : Pourquoi voulez-vous intgrer notre entreprise ?
- Question ferme : obtenir une rponse prcise et courte ; utile pour limiter dans
le temps une conversation-pour recueillir des faits prcis.
Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occup ?
Combien dannes dexprience avez-vous en comptabilit ?
Lentretien collectif de recrutement
Lobjectif nest plus dvaluer, travers un jeu de rponses des questions
personnelles, les aptitudes individuelles dun candidat, mais de juger son
comportement au sein dune collectivit, et bien sr, de dtecter les personnalits
qui se dgagent

3.5.

La rflexion

Aprs lentrevue, le recruteur va complter une grille dvaluation en ajoutant des

commentaires et discuter avec le comit de slection.
La grille dvaluation permet la personne responsable de lembauche de mettre
de lordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille gnrale sur les
caractristiques personnelles permet de mettre par crit ce quelle a vu et peru
durant lentrevue.
Cet outil peut tre utile lorsque plusieurs candidats sont convoqus en entrevue et
quil devient difficile de faire un choix clair.

3.6.

Dcision dembauche

Ltape finale est la dcision dembaucher ou non le candidat. La prise de dcision

repose sur plusieurs dimensions :
les comptences (ducation, formation, savoir-faire et exprience),
les caractristiques personnelles ,
la motivation (attitudes, comportements, ractions lors de lentretien
ladaptation (la perception de soi-mme et de celle des autres permet de prciser
les chances dintgration dans lorganisation et la compatibilit avec les membres
de lquipe)
19

4. Laccueil et lintgration
Laccueil et lintgration des employs devraient tre des proccupations importantes
au sein des organisations. En effet, en plus de linvestissement dans le recrutement et
les moyens de slection, il importe aussi que les salaris soient correctement socialiss
au dbut de leur embauche.
Souvent confondus, laccueil et lintgration sont en fait deux actes diffrents et
spars. Laccueil est lacte qui consiste prsenter lentreprise au nouveau salari et
lui souhaiter la bienvenue dans lorganisation et parmi les membres de son personnel.
Alors que lintgration est la phase qui consiste familiariser la nouvelle recrue avec
son environnement rel du travail (le poste, les tches, les responsabilits, les
relations).
Le nouveau salari est parfois confi un parrain ou tuteur qui laccompagne au cours
de cette tape. Selon les spcialistes de GRH, la mise en place dune stratgie efficace
daccueil et dintgration a gnralement un impact important sur lengagement de
lemploy, ainsi que sur sa mobilisation et son adhsion la mission de lentreprise.
Il importe donc de transmettre au cours de cette phase aux nouveaux employs un
maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes
de lentreprise.

20

Chapitre IV Gestion des rmunrations

et des carrires
1. La gestion des rmunrations
La rmunration constitue l'un des lments les plus importants de la relation de travail.
Le terme " salari " pour dsigner le travailleur indique le poids de cette composante
conomique et le lien entre la contribution et la rtribution.
La rmunration est un moyen dattirer, de conserver et de motiver des candidats
comptents pour faire face la comptition entre organisations. Elle permet ainsi
lorganisation de rpondre aux missions de base de la fonction RH et datteindre ses
objectifs.
La gestion des rmunrations prend de plus en plus dimportance dans la gestion
stratgique des ressources humaines :
- les frais de personnel reprsentent une part importante des cots, en gnral plus de
la moiti, souvent les deux tiers : matriser la croissance des frais de personnel est un
impratif de gestion
- limportance attache par le salari la rmunration quil peroit, les comparaisons
quil opre, donnent la politique salariale de lentreprise une grande influence sur
limplication

1.1.

Les composantes de la rmunration globale

La rmunration globale regroupe :

des composantes fixes et des composantes variables.

des composantes collectives et des composantes individualises

des composantes immdiates ou diffres

La rtribution globale, renvoie lapproche stratgique de la rmunration dveloppe
par Sire et David. Ce concept envisage deux types de rtributions : la rtribution
intrinsque (compose des lments se rattachant au contenu de l'emploi) et la
rtribution extrinsque (compose de variables indpendantes du contenu de l'activit).

21

La rtribution globale

La rtribution globale est compose de la rtribution extrinsque (8 variables

quantitatives) et de la rtribution intrinsque (3 variables qualitatives). Ces
variables daction ont t regroupes par Sire et Tremblay (2003) en cinq sousensembles cohrents quils appellent le mix-rmunration. Il sagit de la
rmunration fixe, de la rmunration variable, des avantages en nature, des
rmunrations diffres et des rtributions intrinsques et symboliques

La rmunration fixe
La rtribution montaire fixe est verse en fonction du poste dtenu et comprend
tout ce qui est vers rgulirement sans contrainte datteinte dobjectifs ou de
rsultats.
Ex Salaire de base = nombre dheures normales X taux horaire normal
Exemple : M. Hassan travaille dans une entreprise o les salaires sont pays
quotidiennement. Le taux horaire normal est de 19.50 Dh.
Le salaire de base de M. Hassan pour un jour ouvrable de 8 h de travail est de
8 h X 19,50 Dh = 156 Dh

22

La rmunration variable
Elle comporte la rmunration du mrite individuel (primes individuelles), la
rmunration du mrite collectif (prime et bonus collectifs), le partage du profit
(intressement), la participation au capital (actionnariat) , et de faon gnrale,
tous les lments qui dpendent dun niveau de performance. Contrairement au
salaire, elle permet dintroduire des discriminations puisquelle reprsente la
contrepartie de la performance individuelle ou collective.

Avantages en nature et rmunrations diffres

Ces avantages sont lis gnralement au statut de lemploi occup : logement de
fonction, voiture de services, tlphone, voyages et cadeaux accords en fonction
de critres de performance...etc.
Les rmunrations diffres regroupent essentiellement les plans de retraites et les
cotisations facultatives des systmes de prvoyance (mutuelle et assurances).

1.2.

Importance de la rmunration

Limportance de la rmunration est lie aux multiples buts quelle poursuit

savoir attirer, retenir et motiver le personnel.
La rmunration est l'un des moyens qu'une organisation possde pour retenir ses
meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs.
Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc d'une grande
importance si l'on considre que la main-d'uvre est trs mobile et que le cot qui
y est associ reprsente habituellement le compte de charges le plus important.
Objectifs de la politique de la rmunration
-

Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de

lorganisation;

Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une

rtribution juste;

Respecter lquit interne;

Etre comptitif par rapport au march (quit externe);

Contrler les cots lis la masse salariale.

23

Trois quilibres fondamentaux quil faut respecter :

1. quilibre Economique: la rentabilit de lentreprise doit tre maintenue. Cela
a comme postulat la rgulation de la masse salariale.
2. quilibre Interne: il est important de justifier les diffrences de salaires entre
les diffrents membres de lorganisation, sans quoi il y a risque de dmotivation
du personnel et de tensions sociales.
3. quilibre Externe: il est important que les niveaux de rmunration soient
comptitifs sur le march du travail, sous peine de ne pas pouvoir retenir son
personnel ou davoir des difficults recruter.

1.3.

tapes de la mise en uvre dune politique de rmunration

Pour quelles deviennent un moyen de gestion, les stratgies de rmunration

doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels.

24

Stratgies de rmunration

Lors de cette deuxime tape, il s'agit d'inventorier toutes les possibilits de

rmunration qui permettront l'entreprise d'atteindre les rsultats souhaits.
Ensuite, il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement
de l'organisation.

1.4.

Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques

La logique de la rmunration au mrite consiste en des augmentations individuelles

en fonction de la performance des salaris .
Les intrts
 Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les
objectifs de lentreprise) plus leve dans le futur,
 Renforcer le sentiment dquit,
 Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie
 Inciter au changement


25

 Les limites
 cration dune comptition et manque de coopration entre les salaris,
 insatisfaction des attentes car les salaris ont souvent une autre vision de leur
mrite par rapport leurs collgues avec effet ngatif sur lestime de soi,
 absentisme et retards qui expriment une insatisfaction lgard de
lorganisation,
 remise en cause des valuations

2. La gestion des carrires

La carrire se dfinit comme une suite de fonctions et dactivits lies au travail
quoccupe une personne au cours de sa vie
Pour bien comprendre la notion de carrire, il est utile de dissocier ses composantes
individuelle et organisationnelle
Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrires consiste
planifier les mouvements de main duvre dans le but de retenir les employs
comptents et de combler les besoins organisationnels futurs.
Cest donc un systme qui concilie les aspirations professionnelles des employs et
les besoins de lorganisation.
La mise en uvre de ce systme exige de lentreprise quelle procde lanalyse
de linformation accumule partir des valuations formelles ou informelles du
rendement, de faon pouvoir ensuite reprer les employs les plus performants et
les encourager accder des postes comportant de plus grandes responsabilits en
leur offrant des conditions propices leur dveloppement.
La gestion des carrires ou dveloppement du potentiel humain de l'entreprise
vise atteindre le meilleur quilibre possible entre les besoins en hommes des
entreprises, les attentes l'gard du travail et les potentiels et aspirations du
personnel.

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La gestion des carrires englobe un grand nombre de domaines RH (intgration,

formation, mobilit)
Se positionnant aprs la phase de recrutement et dintgration, la gestion des
carrires permet de faire le lien entre la situation actuelle et la situation future des
salaris. En effet, partir des processus mis en place pourront dcouler :
Des actions de formation
Des augmentations annuelles, individuelles et collectives, issues de lentretien
dvaluation.
Des dcisions de mobilit interne.
Le dpart ventuel de votre salari (rupture conventionnelle).
Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la facult d'adaptation de son
personnel.
Ceci dpend de son aptitude choisir les hommes, les prparer de nouvelles
fonctions, les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de
leurs capacits potentielles.
Par ailleurs, les mentalits voluent, en particulier les attitudes vis--vis du travail
et de l'autorit : Le travail n'est plus seulement source de salaire et ventuellement
de prestige social, mais il doit apporter dveloppement et enrichissement personnel.
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28

Chapitre V La gestion prvisionnelle des emplois

et des comptences (La GPEC)
1. Importance et volution de la GPEC
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences consiste en la
conception et la mise en uvre dactions prventives permettant danticiper des
problmes dajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des comptences, la
fois sur le plan individuel et collectif, face des contraintes internes et externes
lorganisation.
Il sagit donc dun cadre qui permet de coordonner les diffrentes politiques de GRH
dans le but damortir les dsquilibres prvisibles moyen terme.
La gestion prvisionnelle comme telle nest pas rcente. Ses premiers
dveloppements datent des annes 60. A cette poque, les directions de personnel des
grandes entreprises sefforaient de promouvoir un outil de connaissances des
ressources disponibles et de leur projection dans lavenir afin de mieux matriser les
risques de drive des volumes demploi et de dsquilibres budgtaires. Limite
certaines considrations arithmtiques , la gestion prvisionnelle du personnel tait
purement quantitative et bien souvent thorique. A cette gestion prvisionnelle sest
substitue progressivement la gestion des emplois et des comptences qui constitue
une innovation majeure de la GRH des annes 80 et qui tait due essentiellement
louverture des frontires et la mondialisation.
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est le rsultat dune lente
volution des pratiques. Dabord gestion prvisionnelle des emplois , devenue
progressivement gestion prvisionnelle des comptences, voire gestion des
carrires , elle sest aujourdhui impose comme pratique de gestion des ressources
humaines part entire.
Si les formes quelle a pu adopter par le pass ont volu, lobjectif de chacun des
modles a toujours t constant : proposer au DRH un dispositif permettant la fois
dapporter des rponses aux inquitudes et exigences du moment tout en favorisant
la capacit danticipation des entreprises.
La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

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La gestion prvisionnelle des effectifs correspondant aux mthodes qui

sintressent aux aspects quantitatifs de lvolution dune population de
salaris.

La gestion prvisionnelle des comptences correspondant aux mthodes qui

sintressent lvolution et au dveloppement des capacits individuelles.
Elle soccupe de laspect qualitatif du travail que le salari apporte son
entreprise.

La gestion prvisionnelle des emplois correspondant aux mthodes qui

permettent didentifier lvolution ou le changement dans le contenu et la
structure des mtiers, des qualifications et des emplois.

La gestion prvisionnelle des carrires correspondant aux mthodes qui

permettent lidentification des parcours indicatifs de carrires aux salaris
de lentreprise.

2. Objectifs de la GPEC
Lobjectif dune dmarche de GPEC peut tre analys deux niveaux :
Pour lentreprise, elle devrait constituer une dmarche permanente
permettant dune part danticiper lvolution quantitative et qualitative des
emplois moyen terme et dautre part dorienter les politiques RH en consquence
(formation, recrutement ).
Pour les salaris, elle devrait permettre chacun de se construire un chemin
professionnel, chemin qui soit aussi cohrent que possible avec lvolution de
lentreprise.
3. Les tapes de la GPEC
Une dmarche de GPEC peut tre analyse en six tapes principales :
-

Dfinition dun horizon temporel (le plus souvent un an, voire deux ou trois
ans, plus rarement au-del).

Dtermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emplois

Analyse de ltat actuel des ressources (en nombre et en type) partir des
donnes dmographiques disponibles dans lentreprise

Prvision de lvolution des ressources dici au terme fix.

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valuation des carts entre besoins et ressources (dabord au niveau

collectif, puis dcline au niveau individuel).

Politiques dajustement (au niveau collectif) accompagnes des plans

daction individuels correspondants. Ces politiques dajustement peuvent
intervenir dans plusieurs domaines de la GRH : politiques de recrutement
(effectifs , statut CDI , CDD , etc. ,), de formation (en vue de promotions ,
de reconversions ou bien daccroissement de la polyvalence ), de mobilit (ce
qui suppose dorganiser en interne les canaux de promotions, de communiquer
et dimpliquer les collaborateurs), de rorganisation du travail et/ou de
lorganigramme, damnagements du temps de travail, ou encore de prretraites,
voire de licenciements.

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Chapitre VI La Formation
Occuper un poste de travail dans une organisation implique que lemploy excute le
travail de faon rpondre aux exigences de lemployeur. Il existe donc une relation
trs troite entre la formation d un employ et son rendement au travail. Quel que soit
le travail raliser, lemploy doit possder des connaissances : savoir comment
effectuer le travail ; matriser des habilits : tre capable de faire le travail ; et adopter
le attitudes requises : vouloir faire le travail.
Ces capacits se traduisent dans des comportements qui rendent lemploy apte bien
travailler et lui permettent dobtenir les rsultats planifis pour lesquels il a t
embauch. Toutes les activits de formation rfrent aux programmes mis en uvre
pour amliorer le rendement actuel et futur des employs. Or il est rare que la
formation initiale dune personne la prpare directement exercer toutes les
responsabilits de son poste, et quelle possde effectivement toutes les
caractristiques ncessaires pour fournir le niveau de rendement attendu.
Lamlioration de la productivit des employs, appuye par une approche de gestion
faisant appel la participation et la formation, constitue dailleurs le secret des
organisations performantes daujourdhui.
La formation est devenue lune des proccupations majeures des responsables des
ressources humaines, cest sans doutes parce quon a dcouvert qu elle tait un
extraordinaire levier du dveloppement de l entreprise et de comptences de tout
salari.
Les diffrentes volutions des environnements crent sans cesse des nouvelles
exigences et doivent stimuler lenrichissement des connaissances et des savoir-faire.
Facteur d ajustement et dadaptation, la formation et aussi un facteur de rgulation
sociale car elle peut tre lune des cls de la rconciliation entre le social et
lconomique.

1. Dfinition et objectifs de la formation

la formation peut tre dfinie comme : lensemble des dispositifs (pdagogiques)
proposs aux salaris afin de leur permettre de s adapter aux changements structurels

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et aux modifications de lorganisation du travail impliqus par le volutions

technologiques et conomiques, et de favoriser leur volution professionnelle
Nous pouvons rsumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets :
 Pour lemploy, les activits de formation visent lintgrer
lorganisation en lui permettant de maintenir ou d amliorer son rendement
au travail pour ventuellement accder des fonctions exigeant plus de
responsabilits.
 Pour lemployeur et lorganisation, les activits de formation et
dapprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines.
En amliorant la productivit de sa main d uvre, lorganisation favorise
loptimisation de ressources humaines mises sa disposition, ce qui
contribue sa rentabilit court et moyen terme.
Pour l organisation, ces activits sont un outil de changement Indispensable dans
le contexte o le travail et les valeurs lis au travail changent rapidement. Elle doit
recycler constamment son personnel et s occuper des nouveaux venus qui sont en
gnral plus scolariss et mieux forms.
A l chelle de l organisation, ces programmes ont les effets suivants :
L accroissement de la productivit ;
Le dveloppement de l employ ;
Le soutien au gestionnaire ;
Le dveloppement des carrires professionnelles ;
Le dveloppement organisationnel.

2. Les Mthodes de formation

La formation vise lacquisition ou lamlioration de connaissances, dhabilits et de
comportements requis au travail de manire que les employs prsentent une meilleure
performance. Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs mthodes et techniques suivant
les objectifs poursuivis, les contenus des cours dispenser, le temps disponible et la
capacit dapprendre des employs.

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Cest pourquoi les formateurs font souvent appel une combinaison de plusieurs
mthodes et techniques de formation. On regroupe gnralement les mthodes en deux
grandes catgories :
-

Les mthodes axes sur la pratique ou sur les habilits et les comportements.

Les mthodes axes sur le dveloppement de la personne, lacquisition de

connaissances et d habilits plus thoriques.

a. Les Mthodes axes sur la pratique

Ce groupe de mthodes tente en gnral de dvelopper des habilits pour la
manipulation de matriel ou d objets et la matrise des tches raliser. Il sagit en
gnral des mthodes suivantes :
 Lintgration au poste de travail (ou formation sur la tas) : elle consiste
former le personnel pendant quils accomplissent le travail.
 Le systme de lapprenti (ou le coaching ) : l employ apprend son travail
avec un suprieur hirarchique ou un employ plus expriment que lui pendant
une certaine priode.
 La rotation de postes : Cette mthode est surtout utilise pour les cadres et
pour les employs qui prsentent le potentiel ncessaire pour accder des
postes de niveau suprieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus
de responsabilits.
 La formation en atelier cole : cette mthode reproduit le travail avec un
matriel semblable celui qui sera utilis dans une situation relle par
lorganisation.

2.2.

Les Mthodes axes sur lapprentissage du savoir

Ces mthodes visent surtout permettre lapprentissage de connaissances et des

habilits intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir tre). Ici aussi plusieurs
mthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :
 Le cours magistral : il sagit dun processus de communication sens unique
o une personne sadresse un auditoire qui peut tre trs nombreux et qui reste
passif.

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 Les cours programms : le cours est divis en modules qui suivent une
squence logique. Il faut que chaque composante soit bien matrise avant de
passer un nouveau module.
 La discussion de groupe : les groupes sont gnralement composs de trois
trente personnes, subdiviss en sous groupes pour donner la chance tout le
monde de participer la discussion.
 Ltude de cas : cette mthode permet de crer une situation raliste travers
lexpos dun problme et de placer la discussion dans un contexte prcis,
surtout lorsqu il sagit de mettre au point une solution un problme.
 Les jeux de rle ou des simulations : elle ressemble la mthode des cas, mais
cette fois on ne demande pas de rsoudre simplement le problme mais de jouer
le rle dun des personnages.

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