Cours Erp Pgi 2010

PGI, ERP : MASTER CCA
COURS PGI, ERP

(MASTER CCA)
Les nouvelles technologies de linformation permettent lintgration des processus et de
toutes les fonctions de lentreprise.
Ces volutions technologiques sont maintenant la porte des moyennes et petites
entreprises.
Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et financire de
lentreprise.
Lobjectif est damener ltudiant la comprhension des relations intgres entre les
processus de lentreprise et les domaines comptable et financier ncessitant une
approche transversale de domaines de comptences : comptabilit, finance, mtiers de
lentreprise et nouvelles technologies.
1re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP

1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP
1.1) Historique de linformatique dentreprise
1.2) Dfinition d'un ERP
1.3) Le rle dun ERP
1.4) Les bnfices dun ERP
1.5) Les risques dun ERP
1.6) LERP et la performance de lentreprise
2me Partie : Choisir un E R P

2.1) Le March des E R P
2.2) LOffre E R P
2.3) Les critres de choix
2.4) Mthodologie de choix
Philippe Norigeon
page 1
3me Partie : Budgter un E R P

3.1) Les cots rels
3.2) Les cots cachs
3.3) Le Cot total de possession
4me Partie : Le fonctionnement dun E R P

4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P
Donnes de base
Planification
Achats
Approvisionnement
Gestion de production
Gestion commerciale
4.2) Les fonctions transversales intgres
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
Intgration Organisationnelle
4.3) La communication
Philippe Norigeon
page 2
5me Partie : Gestion de projet E R P
5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise

5.1.1 ) Analyse Risques / Opportunits
5.1.2 ) Analyse Forces / Faiblesses
5.1.3) Objectifs stratgiques et besoins de lentreprise
5.2) Organisation du projet

5.2.1) Objectifs Projet
5.2.2) Primtre du projet
5.2.3) Stratgie projet
5.2.4) Organisation et management
5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intgrateur, Consultants
5.2.6) Planning projet
5.2.7) Suivi budget projet
5.3) Dveloppement de la solution

5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise
5.3.2) Structure de la socit
5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires )
5.3.4) Processus cls, Domaines fonctionnels
5.4) Test de la solution

5.4.1)
Fonctionnels
5.4.2) dIntgration
5.4.3) des Rapports
5.4.4) des Interfaces
Philippe Norigeon
page 3
5.5) Mise en Production de la solution

5.5.1) Conduite du changement
5.5.2) La Communication
5.5.3) Formation utilisateurs
5.5.4) Transfert des donnes
5.5.5) Test du systme intgr
5.5.6) Organisation de lexploitation
6me Partie : Evaluation des systmes dinformation

6.1) Normalisation
6.1.1) CNCC (Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes)
6.1.2) Enseignement des professionnels de la comptabilit aux NTI:
(normes IES, IEG)
6.2) Audit
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
6.2.2) Les organismes
6.2.3) Les Rfrentiels
6.2.4) Les Outils
Philippe Norigeon
page 4
1re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP
1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP
1.1 ) Historique de linformatique dentreprise

Durant
ces
trente
bouleversements
dernires
considrables.
annes,
Les
linformatique
avances
de
gestion
technologiques
du
subi
des
traitement
de
linformation ont eu des consquences capitales sur le rle de loutil informatique.

Si les premires applications ont permis dautomatiser les activits oprationnelles des
organisations (gestion de production, gestion commerciale et financire, ressources
humaines), aujourdhui les systmes dinformation prennent en charge des niveaux de
gestion de plus en plus stratgiques.
Les innovations technologiques ont fait voluer les architectures informatiques
les annes 60-70 et le mainframe (informatique dentreprise) : il ne sagit

cette poque que de grer des volumes gigantesques de donnes ; les
applications de gestion automatisent les processus oprationnels et rptitifs ; le
march
des
systmes
informatiques
est
domin
par
quelques
grands
constructeurs ; les gros systmes sont propritaires et centralisent la puissance

de traitement.
les annes 80 et les mini systmes (informatique de dpartement) : le march

de linformatique souvre aux PME ; lre des minis permet galement un grand
nombre dutilisateurs daccder aux donnes aux travers dapplications couvrant
des besoins plus spcifiques ; lutilisateur dispose dune interface texte pour
linteraction avec le systme (terminaux passifs).
les annes 90 et le client serveur (informatique individuelle): cest le plein

essor des ordinateurs personnels, de la bureautique, et lexplosion des rseaux et
des tlcommunications; le partage de linformation devient le dfi majeur ; les
applications bureautiques disponibles (traitement de texte et tableur) rpondent
des besoins de traitement de linformation jusqu prsent non pris en compte ;
les terminaux passifs sont peu peu remplacs par des micro-ordinateurs
capables de les muler; au-del du rseau local, les applications client-serveur
donnent loccasion de rpartir les traitements entre les machines les plus
adaptes : les applications bureautiques sur les postes de travail et les
applications critiques (ainsi que les bases de donnes) sur les serveurs ; la
connexion entre le rseau local et le site central seffectue par des liaisons
Philippe Norigeon
page 5
tlinformatiques proposes par loprateur institutionnel ; le micro-ordinateur

devient nomade grce aux portables, capable ainsi de se connecter au rseau
local ou distance au systme informatique de lentreprise.
les annes 2000 et le boum de lInternet : aujourdhui le poste de travail,

nomade ou fixe, est connect au rseau local de lorganisation mais il est aussi
ouvert sur lextrieur grce lInternet ; la communication entre les ordinateurs
seffectue
grce
un
ensemble
de
protocoles
normaliss
(TCP/IP) ;
les
technologies de lInternet deviennent des normes pour la mise en place tant des
systmes informatiques dentreprise (intranet) que des systmes informatiques
interconnects avec les partenaires (extranet) ; les applications mtier obissent
au standard du web (HTTP, HTML) ; le poste de travail, quip seulement dun
navigateur, peut accder par le rseau lensemble des applications client ; le
systme dinformation de lentreprise est accessible depuis un poste de travail
banalis mais galement depuis de nouveaux quipements comme le tlphone
mobile.
1.2 ) Dfinition d'un ERP
L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .

On utilise parfois dans le monde francophone la dnomination PGI (Progiciel de gestion
intgr) mais la terminologie anglo-saxonne prime.
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui
permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des
fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire,
la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement, le
commerce lectronique. Un progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time
to market) aux besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks,etc.) sous forme de modules indpendants. Ces
modules partagent une base de donnes commune, permettant la communication de
donnes entre les applications.
Philippe Norigeon
page 6
Principes de base d'un ERP
A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les donnes

sont ici standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples et vite
l'ambigut lie lexistence de donnes multiples de mme nature assurant ainsi une
cohrence de linformation.
Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun moteur de workflow
(systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein dune organisation) pas
toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une donne est entre dans le systme
d'information, de la propager dans tous les modules du systme qui en ont besoin, selon
une programmation prdfinie.
Philippe Norigeon
page 7
Dfinition "formelle"
On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos de

plusieurs applications partageant une mme base de donnes, par le biais d'un
systme automatis prdfini, ventuellement paramtrable (un moteur de
workflow).
Le traitement de linformation dans lentreprise est en pleine mutation. Aujourdhui,
toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que les PME et les PMI
sont confrontes aux besoins changeant du march tels que : acquisitions, fusions,
solutions
collaboratives,
monnaie
unique
europenne,
extension
europenne,
concurrence
Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des systmes
existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises choisissent dabandonner
leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se tourner vers le monde des ERP "prts
implanter".
Caractristiques d'un ERP
Il est issu dun concepteur unique.
Une modification sur un module provoque une mise jour en temps rel des
autres modules lis.
Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des

donnes dans une base unique, accessible tous les modules applicatifs.
Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier

facilement le ou les modules concerns; il est facile de retrouver et danalyser
lorigine de chaque information.
Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes

de systme dinformation (la nature modulaire de lERP permet galement de
limplmenter progressivement, module par module, selon les besoins).
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant environ
une quinzaine dannes.
Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques des
grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de ractivit
exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des systmes
dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant pas toujours
entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.
Philippe Norigeon
page 8
Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour
la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de
gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des
corrections des programmes existants plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils
attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur permettre de
disposer et de partager des informations fiables, mises jour en temps rel et ainsi
dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets dimplmentation, pousss
par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir que si lERP tait un progiciel
intgr, sa mise en uvre sous-entendait que toutes les fonctions impliques dans
un processus devaient travailler ensemble, communiquer franchement et faire
tomber les cloisons bties entre les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement
ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une
solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc
des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise
entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des
employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du
cot total de mise en place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire
(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)
tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les
secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les
adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils
proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des
problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa
cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre
efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte
des difficults et des piges.
Philippe Norigeon
page 9
La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu

remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes par les
ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en uvre,
largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les premiers ERP taient
des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et long. Lintgration financire des
PGI se limitait auparavant au transfert automatis des critures comptables du journal
des
ventes.
Quelques
progiciels
plus
sophistiqus ,
mais
en
nombre
limit,
proposaient nanmoins une intgration forte du journal dachat entre les fonctions
ncessaires au contrle de factures (enregistrement pralable larrive de la facture,
rapprochement des rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits nouvelles
qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre lautomatisation du journal
dachats qui liminait la traditionnelle opration de traitement des Bons de rception
valoriss (consistant imputer manuellement le dtail des rceptions pour saisie
ultrieure par la comptabilit), les grandes entreprises, rompues la tenue dune
comptabilit analytique des stocks, demandaient plus et notamment lintgration
automatique de tous les flux.
Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces
systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients vers
lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les fournisseurs et dautres
organisations.
Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec une
telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas dj eu
loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre cette intgration
automatique (les schmas comptables analytiques tant nouveaux pour eux), ou
dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage. Alors que dautres pays
europens sont rompus ces techniques depuis longtemps, comme de valoriser
automatiquement les stocks et les encours dans la comptabilit gnrale.
Le rle dun ERP

Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du
systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME.
Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation"
et de progrs.
Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en termes
de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest un progiciel de
gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent mme pas de
questions telles que :
"A quel besoin de gestion et de management rpond un PGI ?"
"Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon Business ?"
Philippe Norigeon
page 10
La premire question laquelle le dcideur doit rpondre cest :
Ai-je besoin dun ERP, PGI ?
Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes
entreprises.
Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique
de ce choix.
On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions
suivantes,
une
analyse
stratgiques:
( Environnement
Entreprise : Risques
Opportunits ; Forces / Faiblesses):
Quels sont les axes stratgiques, les objectifs de lentreprise, les

processus cl, les KPI (indicateurs cls) ?
Cette analyse doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
De quel niveau dintgration ai-je besoin, ( vente / finance ; logistique

finance, inter sites ) ?
Quelle solution, quel progiciel me permettra datteindre mes objectifs ?
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.
Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de
mise en uvre du SI intgr.
De nombreuses directions dentreprises et de nombreux informaticiens considrent les
PGI comme un systme dinformation "prfabriqu" qui, en vitant les dveloppements
spcifiques et en rduisant lhtrognit des environnements, peut rduire les cots
informatiques. Ils souhaitent donc les mettre en uvre vite et pas cher. Quelle erreur !
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique
et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une
solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais,
cots).
Ce sont les gains de qualit et de dlais, essentiels pour survivre en affaires
aujourdhui, qui sont la vraie valeur ajoute apporte par un PGI.
Philippe Norigeon
page 11
Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de

diffrents logiciels distincts, des solutions de type MRP, DRP, comptabilit, ressources
humaines puis vers le tout intgr ? Pourquoi sont apparus les PGI ?
Parce que de lorganisation verticale par fonctions (commercial, production, recherche dveloppement, comptabilit - finances, ressources humaines) nous sommes passs
lorganisation horizontale par processus (chane logistique et flux transversaux en
parcourant plusieurs fonctions) oriente Client. Ce nouveau modle suppose
lintgration de principaux processus de lentreprise pour mieux servir le Client.
Intgration des processus de lentreprise ralise avec un Progiciel de Gestion Intgr
et Intranet / Extranet.
Le modle dorganisation a chang car lenvironnement a chang; il sest complexifi,
internationalis, mondialis ; les changements sacclrent ; les conomies deviennent
inter dpendantes, les marchs instables et les clients exigeants, la concurrence
sexacerbe...
Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait
croissante selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des
conomies dchelle pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un
meilleur rendement pour chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation
existait pour chaque fonction et il rpondait des objectifs de rendement : des logiciels
de MRP pour la production, des logiciels de DRP pour la distribution, des logiciels de
comptabilit, des logiciels de ressources humaines,... La chane de la valeur tait
oriente vers lamlioration des produits et loptimisation des directions fonctionnelles.
Le Client est aujourdhui au cur du modle conomique.
Il est maintenant trs exigent et ces exigences sont en changement continu. Il ne veut
pas seulement un prix bas, mais des dlais plus courts et une meilleure qualit
(ensemble de caractristiques du produit qui le satisfassent). Et de plus, il faut innover
frquemment pour apporter au Client une qualit et la diffrence quil ne trouve pas
ailleurs.
Pour rpondre ce dfi, il faut vhiculer une information homogne et enrichie sur les
clients sur chaque maillon de la chane informationnelle de la prise de la commande,
lapprovisionnement et la production, il faut avoir un rfrentiel de donnes commun.
Il faut matriser la valeur ajoute, apporte au Client. Cette valeur ajoute est la
somme
de
la
valeur
ajoute
cre
dans
les
diffrents
processus
(productifs,
commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est

la solution, le support matriel, pour relier le rseau des processus. Cest par
lintermdiaire du PGI quon assure le pilotage et la cohrence du rseau de processus.
Cest un outil de cration de valeur par excellence.
Cest pour ces raisons, et non pas pour la rduction des cots informatiques, que le
systme dinformation dentreprise volue dune multitude de systmes informatiques
indpendants (MRP, DRP, gestion, etc.) au progiciel de gestion intgr.
Philippe Norigeon
page 12
1.4) Les bnfices dun ERP
Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.
pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :
Double
voire
triple
saisie
des
mmes
informations
dans
des
systmes
dinformation distincts.
Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses

diffrents SI.
Consquences nfastes :
En cas de double saisie, on constatait un nombre lev derreurs et dincohrences entre
les diffrents systmes dInformation. En cas dinterface entre diffrents SI, la mise
jour ne se faisait pas en temps rel. Des dperditions de donnes survenaient parfois, du
fait dun plantage informatique au moment du transfert de donnes. Des erreurs
humaines survenaient aussi rgulirement (transfert du mauvais fichier, doublons dus
deux transferts successifs malencontreux ) Dans certaines grandes entreprises, des
contrleurs de gestion taient spcifiquement embauchs pour lanalyse et la correction
des incohrences entre ces systmes dinformation.
Par exemple, chez un grand constructeur de matriel informatique, un analyste des
stocks devait rconcilier les carts entre le systme enregistrant les entres et les sorties
physiques de stock dun ct et les critures comptables correspondantes de lautre.
Des carts de plusieurs dizaines de milliers deuros taient rgulirement constats et
devaient tre expliqus puis corrigs. Ce mode de fonctionnement inacceptable, cotait
trs cher lentreprise.
Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid dimplmenter un ERP.
Les bnfices dun ERP pour lentreprise sont les suivants :
Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.
Cohrence et homognit des informations
Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux multinationales

comme aux PME PMI qui veulent exporter)
Eviter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services et donc

apaiser les conflits qui en rsultaient
Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du processus de

commande qui inclut la prise de commande, lenregistrement dune sortie de
stock, lexpdition de la commande et lmission dune facture
Une meilleure matrise des stocks
Philippe Norigeon
page 13
Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les

entreprises
qui
grent
de
nombreuses
entits,
parfois
gographiquement
disperses.
Cration dun environnement de travail standardis, identique pour tous.
Optimisation des processus de gestion
Intgrit et unicit du Systme dinformation
Communication interne et externe facilite par le partage du mme systme

dinformation
Minimisation des cots (formation et maintenance)
Mise disposition dindicateurs, de tableaux de bord plus fiables que lorsquils

taient extraits de plusieurs systmes diffrents.
Meilleure coordination des services et clarification des processus (par exemple du

processus de commande de la prise de commande lmission dune facture en
passant par lenregistrement dune sortie de stock et lexpdition de la
commande) ;
Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment
pour les
entreprises "multi entits", parfois gographiquement disperses.

Globalement, meilleur fonctionnement des processus de lentreprise donc meilleure
rponse aux attentes clients en terme de qualit, de service voire de cot des produits.
Cette situation nouvelle produit, bien entendu, de meilleurs rsultats conomiques pour
lentreprise.
Les
ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de performance

et de service la clientle.
Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car ils
peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit oprationnelle.
Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus efficaces, peut
contribuer considrablement comprimer tout le cycle des produits, allant de la
conception la vente ainsi qu' la production, la logistique et au service aprs-vente.
Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile, rapide,
efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque donc de ses
concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut contrer
efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon ERP n'est donc
plus une option, mais une ncessit.
Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : une vision d'ensemble de
l'activit de l'entreprise (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et analyses
Philippe Norigeon
page 14
lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la standardisation du

fonctionnement interne.
Comprendre les enjeux et le fonctionnement d'un ERP

Aujourd'hui, l'intgration de toutes les donnes de l'entreprise est indispensable pour
garantir le service au client.
A) Le systme intgr de gestion ERP : enjeux et stratgie
Accrotre l'agilit de l'entreprise.
Mettre en vidence des gisements de progrs.
Amliorer le taux de satisfaction du client par une planification globale et une

excution en temps rel.
Rpondre rapidement et efficacement aux changements.
Mettre le client au centre de la Supply Chain.
Suivre en temps rel les performances de lentreprise
B) Le MRP (Management des Ressources de Production) : arte dorsale du

systme de gestion de la production
o
Les diffrents horizons du MRP II :
la programmation (long terme) : prvoir les ressources adaptes la demande ;
l'ordonnancement (moyen terme) : assurer l'adquation de la charge la capacit

par priode ;
le lancement et suivi (court terme) : planifier les moyens pour raliser la

demande du client.
C) Les donnes fiabiliser

o
Les donnes dynamiques :
les prvisions de ventes pour btir le Plan Industriel et Commercial et le

Programme Directeur de Production ;
les stocks (matires premires, encours et produits finis).
Les donnes statiques : lments cls du fichier article, nomenclatures, les

gammes.
D) Identifier les outils du MRP II matriser
Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux
articles acheter ou fabriquer.
Philippe Norigeon
page 15
Les rgles de l'quilibrage charge/capacit en fonction de l'horizon de

planification.
Les rgles de planification fine : enclenchement et jalonnement (PERT et

GANTT).
E) Contribuer fiabiliser et intgrer le systme de gestion dans l'entreprise
Identifier les informations fournir et utiliser.
Participer l'amlioration continue du systme.
Les ERP permettent lintgration des donnes et des processus, condition

ncessaire mais non suffisante pour aboutir une organisation ractive.
Philippe Norigeon
page 16
1.5) Les risques lis la mise en uvre dun E R P

Dpendance diteur
Ncessit de travailler ensemble
Difficult dune vision globale
Remise en cause des processus existants
retards, checs
Les cots
Blocage de lentreprise

Le premier lment quil faut toujours avoir lesprit :
Lorsque lERP sarrte lentreprise sarrte aussi !

Le risque majeur parat alors vident.
Par contre quand le fonctionnement de lERP est optimal le potentiel de lentreprise lest
aussi.
LERP et ses clients
LERP incorpore une expertise professionnelle et permet lentreprise de sassurer quelle

a introduit dans ses processus des mthodes conformes ltat de lart. Toutefois les
fournisseurs de lERP ne peuvent pas accumuler une comptence universelle dans leur
produit; dans les domaines o lentreprise est particulirement pointue elle dispose
donc dune expertise meilleure que celle que lERP peut incorporer. Il sera ainsi
ncessaire danalyser ladquation : ERP / Processus cur de mtier de lentreprise.
Par ailleurs adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec
lditeur; ce mariage comporte des obligations et il sera plus difficile d'en sortir que d'y
entrer. Si lditeur a cr un club dutilisateurs, lentreprise aura intrt y faire
participer ses propres experts et cela leur prendra du temps.
Philippe Norigeon
page 17
Les limites de lERP
Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que
lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et
par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.
Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par
d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en
rsultent.
Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant
cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture
fonctionnelle.
Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel
(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks
etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le
rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter
lERP que dadapter celui-ci lentreprise.
Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce
qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de
lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,
soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.
Les versions successives
Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des
versions successives, diffrentes les unes des autres, et le passage dune version la
suivante est un vritable projet.
Lors de la sortie dune nouvelle version, il faut en effet :
Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .
Evaluer le cot des travaux de reconception : la compatibilit ascendante

relve plus du discours commercial que de la ralit et il faudra refaire la plupart
des paramtrages.
Evaluer leffet du changement de version sur tout ce qui se trouve la priphrie

du progiciel, et quil impacte comme dans les processus internes lentreprise.
Philippe Norigeon
page 18
Ngociation du contrat
Avant de conclure le mariage , il faut prendre des prcautions ; la ngociation du

contrat est dlicate. Il convient de raliser dabord une tude de faisabilit approfondie,
et il faudra lutter pour obtenir de lditeur des informations avant la signature du contrat.
Il faut vrifier la capacit de lditeur accompagner lentreprise dans la dure et
partager avec elle son expertise sur le mtier.
Il faut savoir que certains des enjeux de lentreprise ne pourront tre atteints. Il faut
donc que la matrise douvrage du SI soit encore plus forte que lorsque lon
conoit un logiciel spcifique, car de nombreuses demandes dadaptation de lERP
vont sexprimer et il va falloir leur rsister.
Le dialogue avec les responsables des mtiers devra tre approfondi. Si par exemple il
savre que lERP ne permet pas de mettre en uvre les rgles souhaites par le
marketing en matire de facturation, il faut pouvoir sassurer de laccord de la direction
marketing.
Enfin, le mariage tant de longue dure, il faut que lentreprise acquire une
comptence sur lERP. Lorsquune entreprise achte un ERP, elle na pas payer
seulement les licences : elle doit aussi sassocier un cabinet de consulting et cest de loin
la dpense la plus importante (ex : les licences avait cot 6 MF, mais le cot total du
projet a t de 120 MF)
Lentreprise fera appel un intgrateur lors du premier projet mais elle doit se former
pour pouvoir tre aussi autonome que possible lors des projets quelle devra conduire
ultrieurement loccasion des changements de version.
Conditions de succs et causes dchec

Lutilisation de lERP russit souvent mieux dans les PME que dans les grandes
entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et savent aller droit lessentiel.
Dans les grandes entreprises, la premire cause dchec est le caractre versatile de la
matrise douvrage, qui modifie trop souvent son expression de besoins et ses priorits ;
la deuxime cause dchec est le conflit de pouvoir entre matrise douvrage et matrise
duvre informatique de manire gnrale la technologie est rarement lorigine de
lchec; lorganisation et la matrise sociale de la technologie sont les causes beaucoup
plus sournoises et puissantes de lchec de la mise en uvre de lERP.
Un
constat
inluctable :
pourquoi
telle
solution
ERP
fonctionne
trs
efficacement dans telle entreprise et choue totalement dans telle autre ?
Philippe Norigeon
page 19
Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en
uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement
rigides et dlicats modifier.
Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :
promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI
recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li
un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des
modes opratoires et une amlioration de la productivit).
Les cots et dlais de mise en uvre sont souvent dpasss.
Les fonctions prvues sont inoprantes ou manquantes dans le produit final.
Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles
lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.
Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les
seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement
assur par le fournisseur du logiciel)
Le progiciel est parfois sous-utilis
La lourdeur et rigidit de mise en uvre
Les difficults dappropriation par le personnel de lentreprise
La ncessit dune bonne connaissance des processus de lentreprise
La ncessit dune maintenance continue
La captivit vis vis de lditeur
etc
Philippe Norigeon
page 20
1.6) LERP et la performance de lentreprise
Pour
avoir
une ide
prcise
des
avantages
que
lentreprise
peut attendre
de
l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord

comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que
les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit
veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou
simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces
avantages, nous obtenons une ide plus claire du retour sur investissement.
Voici quelques-uns des avantages types :
Productivit la simplification des processus mtiers peut permettre
vos employs d'tre plus efficaces et plus rapides.
Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications peut
rduire le nombre de personnes ncessaires pour supporter votre entreprise.
Performance financire une cration de rapports plus prcise peut
acclrer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperu plus prcis de

votre bilan court terme et long terme.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux produits
difficiles vendre.
Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel peut
vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider amliorer
les marges sur vos produits ou services.
Revenu par client en utilisant la gestion de la relation client pour
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client ou
rduire le taux de renouvellement des clients.
Maintenance et support technologiques vous aurez peut-tre la
possibilit de consacrer moins d'argent la maintenance de systmes hrits

obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.
Amlioration des processus vous aurez peut-tre la possibilit
d'liminer certains cots par le biais de l'automatisation. Par exemple, la

facturation lectronique peut rduire le volume de factures sur papier, les cots
de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.
Philippe Norigeon
page 21
Lanalyse des avantages va dpendre des besoins spcifiques de lentreprise.

Voici quelques scnarios types par secteur :
Grande distribution : une efficacit accrue pour des marges plus importantes :
Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de supermarchs
connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses systmes oprationnels de
manire stratgique. En consquence, elle est incapable d'analyser clairement les liens
existant entre les commandes client et les livraisons, ce qui entrane une perte de marge
et des investissements en stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour
obtenir un aperu de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de
demande du client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et
accrotre le revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent
tre analyss :
Visibilit des marges obtenir un aperu plus prcis des cots de
gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un accroissement
de marge.
Revenu par client accru des rapports plus prcis de gestion d'entrepts
peuvent vous aider identifier les stocks dplacs et d'autres problmes

susceptibles de causer une rduction du revenu.
Cots de main-d'uvre rduits une gestion plus prcise des livraisons
favorise une rduction du nombre de retours, ce qui permet la socit

d'employer un effectif rduit pour traiter les retours.
Stocks rduits grce aux amliorations apportes aux stocks, il est
possible d'acclrer les rotations ou de permettre la socit de transporter un

plus grand nombre de chanes.
Distribution : aligner les stocks sur les besoins des clients :
Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il n'a
aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une application de gestion
intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses points de vente avec celui de
son site Web. Il doit galement identifier les articles obsoltes plus rapidement, pour ne
pas avoir appliquer des remises trop lourdes sur la marchandise la moins rcente.
Finalement, il veut obtenir un aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de
pouvoir choisir un stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et
accrotra sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :
Philippe Norigeon
page 22
Augmentation
supplmentaires
du
nombre
acquerra-t-il
ou
de
clients
conservera-t-il
combien
chaque
mois
de
clients
grce
l'amlioration de ses services ?
Cots de gestion informatique tablir une liaison entre le site Web et
le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour frquente de son site
Web.
Stock rduit une meilleure gestion des achats peut rduire le volume de
marchandises obsoltes qui sont vendues au rabais.
Revenu par client accru faire correspondre les besoins des clients avec
les stocks disponibles peut aider amliorer les marges globales.
Economies administratives la saisie de donnes, la tlcopie et le
temps d'interruption en entrept seront moins coteux.

Services professionnels : acclrer les encaissements grce une facturation
plus efficace :
Une socit de conseil a besoin d'amliorer la gestion de ses heures facturables,
d'amliorer ses comptes clients et de gnrer davantage de revenu par client.
Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre l'exactitude de
ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une amlioration de la
qualit du service. Voici quelques-uns des avantages potentiels de l'implmentation :
Un revenu par conseiller accru jusqu' 5 % de revenu potentiel peut
tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de leur travail.
Grce l'automatisation de ce processus, le montant correspondant peut tre
rduit de 0,25 % ou plus.
Meilleure fidlisation des clients l'amlioration de la tenue des
dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera une
amlioration des services rendus.
Encaissements plus efficaces un suivi adquat des projets et des
factures plus prcises peuvent rduire le nombre de litiges lis la facturation et

acclrer l'acquisition des comptes clients.
Cots de main-d'uvre rduits l'amlioration des processus peut permettre

de rduire le temps support.
Philippe Norigeon
page 23
Fabrication : remplacement des systmes hrits pour intgrer la chane

d'approvisionnement
Un fabricant de petites units de rfrigration industrielle exploite plusieurs systmes
personnaliss.
Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme intgr. Il veut
utiliser
une
solution
de
gestion
d'entreprise
intgre
afin
d'amliorer
le
flux
d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,
accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les
opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services
manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus
sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :
Cots de main-d'uvre il est possible qu'une efficacit accrue lui
permette de rduire le nombre d'employs ncessaire au niveau de la production.
Stock rduit une gnration plus prcise des rapports permet de rduire
les stocks.
Meilleure gestion des approvisionnements la capacit afficher les
achats antrieurs et surveiller la performance des fournisseurs permettra de

rduire les cots lis aux achats.
Revenu par client accru en vendant des contrats de services
supplmentaires, ce fabricant accrot son revenu global.
Rduction des cots d'impression une meilleure communication entre
les systmes limine le besoin d'imprimer et de livrer les bons d'excution.
Enjeux relatifs au choix d'un ERP :

L'implantation d'un ERP entrane des changements du fonctionnement interne de
l'entreprise. Plus
l'entreprise est grande, plus elle souhaite largir le domaine
d'application de son ERP et plus elle va devoir changer sa manire de fonctionner. Au

del de l'aspect technique et matriel, le changement concerne les ressources humaines,
d'une part, et la manire de fonctionner de l'entreprise dans sa globalit, d'autre part.
C'est pourquoi l'implmentation d'un ERP peut tre complexe et prendre beaucoup de
temps.
Philippe Norigeon
page 24
La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de
mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette conduite du changement doit
tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble
des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,
plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :
Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs
uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment
tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.
Le client doit tout particulirement dfinir la nature et le primtre du projet

notamment aux niveaux stratgique, technique et gographique, dfinir ses
objectifs en termes oprationnels, financiers et de dlais.
Les utilisateurs doivent tre impliqus dans le processus d'implmentation.

Plusieurs projets d'ERP ont ainsi chou car les utilisateurs n'ont dcouvert le
produit qu'au moment de la rception finale. C'est la raison pour laquelle des
projets ERP doivent s'accompagner d'une communication interne (voire externe)
permanente.
La phase prparatoire de pr implantation (cration de la vision de l'entreprise, de

la liste des fonctionnalits recherches, de la liste de candidats potentiels, du
cahier des charges,... analyse des soumissions reues, slection du systme ERP,
ngociation du contrat et planification de l'implantation) est essentielle dans les
projets ERP.
L'organisation (comits de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualit, etc.) et

les procdures d'avancement du projet (rceptions et validation de chaque tape)
doivent galement tre prcisment dfinies puis appliques.
Philippe Norigeon
page 25
2me Partie : Choisir un ERP

2.1) Le March des E R P
Segmentation du march des ERP, PGI :
Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus
dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre
fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion
commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a
gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui
correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march
total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.
En 2006, le march de l'ERP a reprsent 40% du march des logiciels de gestion
d'entreprise en France. Si l'on considre les revenus licences et maintenance gnrs par
les diteurs, le march franais de l'ERP continue sa croissance en 2006 avec une
dynamique 9,2% pour s'tablir 913 millions d'euros. Cette hausse continue le
prolongement de la reprise du march de l'ERP qui a commenc en 2004.
Philippe Norigeon
page 26
2.1.1) Les E R P en fonction de la taille de lEntreprise :
Un march segment en trois niveaux :
Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection
ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les
besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits
diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls
les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march
en trois volets:
Au niveau un, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus
coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle
mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande
entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses
organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,
et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la
complexit des processus automatiser.
Au niveau deux, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins
coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du
temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place
ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises
de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus
petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus
grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un
investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.
Au niveau trois, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non
l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,
des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un
systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure
du systme.
Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les
producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,
dans
cette
hirarchie.
Les
cots
approximatifs
mentionns
ci-dessus
incluent
normalement les infrastructures informatiques, les licences d'utilisation des logiciels, le

cot du personnel impliqu, ainsi que l'assistance externe qui est gnralement
indispensable pour russir une mise en place du ERP.
Philippe Norigeon
page 27
Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les
diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses
caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors
possible de dterminer quel type de logiciel choisir.
Le segment des grands comptes (entreprises de plus de 2000 salaris) a enregistr en
2006 la plus forte croissance des investissement ERP (14,0% 280 millions d'euros de
revenus licences et maintenance), ce march pse dsormais 32% des ventes de licences
et maintenance en 2007.
En 2007, le march de l'ERP a connu une croissance modre au sein des PME : 6,6% de
croissance de ventes de licences et maintenance sur la frange basse (entreprises de 100
500 salaris) avec un montant de 183 millions d'euros ; 8% de croissance de ventes de
licences et maintenance sur la frange haute (entreprises de 500 2000 salaris) avec un
montant de 310 millions d'euros. Ces deux segments psent dsormais respectivement
20% et 35% du march licences et maintenance du march de l'ERP, ce qui donne un
poids de 55% au march des PME pour un montant de 493 millions d'euros en 2006.
Au sein des TPE (entreprises de moins de 100 salaris), en 2006, on a assist un
march de l'ERP qui se redresse doucement avec une croissance de 6% 150 millions
d'euros de ventes de licences et maintenance, ce march pse dsormais 16% du
march licences et maintenance ERP.
Philippe Norigeon
page 28
Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte
quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas
tous les mmes fonctionnalits.
Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des
fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme
de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre
majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de
codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...
Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres
chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que
demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et
la structure de lentreprise.
Ainsi un grand groupe avec de multiples tablissements partageant en permanence
leurs
informations
(mmes
Articles,
Clients,
Fournisseurs
...)
et
regroups
stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune PME/PMI
ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue
logistique et souvent financier.
Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement
importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent
contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner
dans leur budget.
En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions
prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les
domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.
En conclusion, il faudrait distinguer trois types de solutions diteurs :
ERP Grand groupe : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses
possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit
pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources
dassistance Matrise douvrage en consquence.
ERP : Progiciel de Gestion Intgr disposant
dune intgration financire
automatique de tous les flux, mais ne disposant pas forcment de tous les
modules priphriques du march, dont les processus et les rgles de gestion sont
le plus souvent cbles dans le produit pour une mise en uvre allge. Cest
notamment le cas des ERP Grand groupe pr paramtrs et documents pour
un secteur dactivit.
ERP PME/PMI : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune
comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,
pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources
spcialises au niveau des changements dans lorganisation.
Philippe Norigeon
page 29
Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant
lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs
oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,
)
Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets
dintgration selon le type de progiciel.
Concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilit apparente apporte par la
richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par
consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les
mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants
purement produit .
Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier
car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles
de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.
Enfin, les ERP PME/PMI proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui
rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de
lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser
compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique
dans les progiciels classs GPAO.
Cependant certaines offres dERP pme/pmi
senrichissent en proposant de nombreux
modules fonctionnels indpendants faciles connecter lERP. (gestion relation client,

fournisseur, plateforme e-commerce, logiciel de caisse, de gestion de stock)
Sur le plan de la modularit, nous parlerons dabord des applications financires qui
peuvent facilement tre mises en uvre indpendamment dun noyau (par exemple de
GPAO) dun autre diteur. Il est en effet facile dinterfacer les modules logistiques dun
progiciel avec une comptabilit, dans la mesure o ce progiciel gnre dj en standard
des critures comptables ou des transactions dintgration financire pour tous les flux
logistiques.
Concernant la GPAO (achats, stocks, commercial, planification, fabrication...) la plupart
des progiciels intgre une modularit que nous qualifierons de technique car elle na pas
de ralit fonctionnelle dans une entreprise de production ; tout au plus cette modularit
est utilise dans des entreprises de distribution qui nont donc pas lutilit de modules de
fabrication. En effet la complexit dune mise en uvre modulaire, par les interfaces
jetables quelle gnre, suggre toujours un dploiement de la GPAO de type Big
Bang .
En revanche, au-del de ces 2 noyaux, que lon retrouve dans tous les progiciels, que
constitue la GPAO ou la Finance, il faut signaler des diffrences dans la conception et
lutilisation de la modularit des modules priphriques.
Philippe Norigeon
page 30
Les ERP Grand groupe font preuve dune grande modularit concernant leurs modules
priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des
projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des
entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du
mme diteur. Cest le cas notamment des PLM, CRM et SRM...
Pour les ERP ainsi que pour les ERP PME/PMI, la modularit, si elle est bien prsente
dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules
priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les
cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.
Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super
module de CRM dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins
riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.
ERP Grand groupe

Prsence de modules
ERP PME PMI

Noyau commun : PDP,
priphriques autour du
MRP, Gestion d'atelier,
MRP, Gestion d'atelier,
noyau commun : CRM, SRM,
Vente,
Vente,
PDM, PLM, APS, e-business,
Approvisionnement,
Approvisionnement,
Transport, Projets
Stocks, Comptabilits
Stocks, Comptabilits
gnrale-tiers-
gnrale-tiers-
Intgration financire
analytique, EDI
analytique, EDI
automatique de tous les flux
automatique de tous les
souvent limite aux
logistiques : mouvements
flux logistiques :
journaux d'achat et de
de stocks, d'en-cours,
mouvements de stocks,
vente
heures absorbes, marge ...
d'en-cours, heures
Fonctionnalits multi-sites
absorbes, marge ...

Fonctionnalits multi-
Pas de fonctionnalits
tendues : niveaux groupe -
sites limites : niveaux
multi-sites. Duplication
socit juridique -
groupe - socit
de bases de donnes.
tablissement - Business
juridique, partage des
unit, partage des donnes
donnes limit
de base
Fonctionnalits multi
Fonctionnalits multi
langues : interface
langues: interface
utilisateurs disponible en
utilisateurs disponible
plusieurs langues
Paramtrage tendu des
processus et procdures
ERP
Noyau commun : PDP,
(Workflow)
Dcoupage fin en activits
capables de rpondre la
Philippe Norigeon
en plusieurs langues
Paramtrage limit
Mono langage
des processus et
procdures
Activits globalises
pour rpondre une
Interface utilisateurs
Processus et
procdures figs
Activits globalises
pour rpondre une
page 31
rpartition extrme du
structure PME/PMI - ou
travail dans un grand
Regroupement possible
groupe
structure PME/PMI
d'activits dtailles
par un enchanement
transactionnel
Paramtrage des rgles de
gestion rendu ncessaire
figes d'aprs les
par la grande flexibilit du
meilleures pratiques
produit
Ncessit
MOA,
d'assistance
en
plus
de
figes
ou
un
Mise en uvre par

l'diteur
intgrateur
une comptence mtier et
seul en tant que Matre
l'ensemble
retrouver
d'uvre
prestations
les
meilleures
Ncessit
plusieurs
d'une
quipe
plateformes
Rgles de gestion
l'intgrateur, pour apporter
pour l'administration des
Mise en uvre par

l'diteur
pratiques
paramtrable
Rgles de gestion
Multi SGBD
Multi plateformes (UNIX,
autres)
Philippe Norigeon
agissant
et
d'une
ressource
d'une
pour l'administration
Multi SGBD
Multi
assurant
des
plateformes
Pas
besoin
de
ressource pour
prestation de type ASP
un
de
mtier.
Ncessit
ou
distributeur
pilotant
corps
ou
l'administration
Mono SGBD ou SGBD
propritaire
Mono plateforme
UNIX
page 32
Modules fonctionnels
ERP
ERP
Grand
PME
groupe
ERP
PMI
MRP - Material Requirement Planning
CRP - Capacity Requirement Planning
SFC - Shop Floor Control
Gestion des approvisionnements
Gestion des achats
Gestion des ventes
Gestion des stocks
Prix de Revient industriel
Comptabilit gnrale Tiers Analytique
Gestion des immobilisations
EDI - Echange de Donnes Informatis
WMS - Warehouse Management System
Gestion de Projets
SAV - Service Aprs Vente

Costing - Intgration financire de tous les flux
logistiques
PDP - Plan Directeur de Production
Gestion de la Trsorerie
SCM Demand Planning
SCM Planning
SCM Scheduling
SCM Strategic Planning
TMS - Transport Management System
PDM - Product Data Management
PIC - Plan Industriel & Commercial
Gestion du transport
CRM - Customer Relationship Management
e-sales : Vente sur le Web
SRM - Supplier Relationship Management
e-procurement : Achats via le Web
BI - Dcisionnel
Workflow
ABC Costing
Philippe Norigeon
page 33
Les PME, locomotives du march des ERP/PGI :
Les PME franaises, leader dun march toujours en croissance : investissement

cumul de 227 M en 2006 pour un march global de 393,6M (uniquement pour
les ventes de licences)
Le march des ERP/PGI atteint 3,8Md (vente de licences + maintenance +

services associs)
Accroissement prvu de 6,4 6,9% par an jusquen 2009 (source : cabinet

GARTNER)
Accroissement de 14% pour le conseil et lintgration
Les ERP reprsentent 18% des investissements des PME
Au moins une PME-PMI sur deux na pas, doit, ou va investir dans un ERP
Philippe Norigeon
page 34
2.2) LOffre E R P
2.2.1) E R P standard ou E R P spcifique ?
LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation
pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise
pour une solution ou une autre dpend alors de ses besoins et objectifs :
Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de
gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance). Cependant, chaque
entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous
les cas particuliers dentreprises.
Deux solutions sont alors envisageables pour adapter le standard:
Raliser des dveloppements spcifiques, souvent coteux et techniquement

risqus car ils peuvent impacter tous les modules de lERP.
Ils psent sur la maintenance du progiciel et alourdissent considrablement les
projets dvolution de lERP.
Il est important de noter que lditeur se dgage de toute responsabilit de
dysfonctionnements lis ces dveloppements spcifiques.
Cette solution est donc nutiliser que pour les besoins vitaux de lentreprise
(processus cl dfaillant, avantage concurrentiel perdu) et non des fins de
confort des utilisateurs ni mme de gains potentiels esprs.
Revoir les rgles de gestion spcifiques pour les adapter au progiciel. Cette
dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener
par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise
en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature
de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner
les anciens logiciels quils utilisaient.
ERP standard
ERP spcifique
Permet de formaliser et
Permet dinnover au niveau des
standardiser les processus
processus
Ncessit de sadapter aux
Permet de personnaliser et adapter
processus dfinis dans lERP
les interfaces de lERP
Propos par de grands diteurs
Dvelopp par de petits diteurs
March concurrentiel
March de niche
Philippe Norigeon
page 35
2.2.2) E R P propritaire ou E R P open source ?
ERP propritaires dits par des socits, achat de licences
ERP Open-source: gratuits !!!
On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui
impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .
De nombreux ERP propritaires existent sur le march.
Philippe Norigeon
page 36
ERP propritaire :
Avantages
Inconvnients
Fiabilit
Dpendance diteur
Prennit
Flexibilit, adaptabilit
Assistance, support
Cots
Fonctionnalits
Mise en oeuvre
Puissance
Standardisation
(Source lesjeudis.com juin2008)
SAP et lERP
SAP a t cr en 1972 Walldorf (Bavire) par cinq anciens programmeurs dIBM

Allemagne. Comme toutes les petites entreprises de logiciel, elle a commenc par
produire du logiciel sur mesures. Son premier contrat portait sur un systme comptable
et financier en temps rel pour lusine dImperial Chemical Industries (entreprise
britannique) Ostragen. A lpoque, peu de dveloppeurs taient capable de raliser un
systme en temps rel et la petite quipe de SAP sest ainsi place un haut niveau
dexpertise.
Conformment la stratgie qui vise rutiliser lexpertise accumule sur un premier
contrat, SAP a construit partir de cette solution un produit interne, le System R , qui
fut amlior et enrichi lors des contrats suivants de faon devenir de plus en plus
universel tout en restant intgr et cohrent.
Lide est dorganiser le systme dinformation autour dune base de donnes unique,
alimente et utilise par les diverses applications. La cohrence du systme est garantie
par lunicit de la base de donnes : il est exclu quune mme information soit
reprsente par plusieurs donnes diffrentes.
En 1980 SAP est la 17me SSII allemande. Elle a pour clients la moiti des cent plus
grandes entreprises allemandes. Elle est protge de la concurrence amricaine dune
part parce que les entreprises de logiciel amricaines ne sintressent pas alors au
march europen (elles ont trop faire sur le march amricain !), dautre part parce
que le produit de SAP est dune qualit trs suprieure celle des logiciels amricains. En
1981, SAP propose R/2, un package pour mainframe. La mise au point a t longue (six
ans) et soigneuse, ralise par une quipe de haut niveau rigoureuse et discipline : le
dveloppement lallemande se distingue du good enough empirique
lamricaine.
Philippe Norigeon
page 37
En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes
internationaux.
Ces
filiales
seront
pour
SAP
des
chevaux
de
Troie
vers
linternationalisation : lorsque les groupes internationaux dcouvriront la qualit du

logiciel dont sest quipe leur filiale allemande, ils voudront le gnraliser dans
lensemble du groupe.
SAP cre un bureau international Genve en 1984 et internationalise R/2 dont le
paramtrage devient capable de prendre en compte la diversit des monnaies,
lgislations fiscales etc. Le produit devient ainsi adaptable tous les pays au prix de
lajustement de milliers de paramtres.
Ladaptation du progiciel de SAP une entreprise devient un mtier spcifique, un mtier
pour des consultants ; la qualification en SAP sera bientt trs recherche par les SSII.
SAP cre en 1987 un Centre international de formation pour les consultants.
Le premier bureau amricain est ouvert Philadelphie prs des premiers clients
amricains de SAP en 1988. SAP dfinit pour les Etats-Unis une politique commerciale
spcifique, les vendeurs percevant un intressement qui rendra jaloux les commerciaux
allemands. Des groupes dutilisateurs sont crs, des partenariats avec les SSII sont
monts.
En 1990, SAP est au quatrime rang mondial des producteurs de logiciels. Le systme
R/3 commercialis en 1992 est adapt au monde du client/serveur.
En 1993, le livre de Hammer et Champy lance la mode du re-engineering qui rpond
dailleurs une ncessit : les entreprises staient quipes dapplications non
cohrentes et le besoin dune rorganisation du systme dinformation se faisait sentir.
Beaucoup dentre elles estimeront alors que la meilleure solution consiste mettre au
rebut leurs applications et tout reconstruire autour de R/3. SAP a mis au point une
nouvelle formule tarifaire : le prix de la licence R/3 dpend du nombre de postes de
travail quips (2 700 4 000 $/station). Cela lui permet datteindre des niveaux de prix
jusqualors jamais vus dans le march du logiciel.
Cependant le cot de la licence ne reprsente quune faible partie de la dpense que
lentreprise doit supporter pour implanter un ERP. Le travail de paramtrage, ralis par
des consultants, ainsi que la conduite du changement (il est souvent prfrable de
redfinir les procdures de lentreprise plutt que dadapter lERP) font que linstallation
cote au total 5 20 fois le prix de la licence.
En 1998, on dnombre 20 000 installations de R/3 et 1,5 millions de salaris lutilisent
quotidiennement. Campbell-Kelly estime que SAP joue un rle crucial dans lconomie
mondiale, bien plus important ses yeux que celui de Microsoft.
SAP, qui employait 9 personnes en 1972 et faisait 300 000 de chiffre daffaires,
emploie 24 178 personnes en 2000 et fait 6,3 milliards d de chiffre daffaires.
La maturation de SAP a dur prs de vingt ans : cest partir de son installation aux
Etats-Unis en 1988 que la croissance devient rapide.
Philippe Norigeon
page 38
SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de
gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.
Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement
quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son
environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques
(dveloppements en ABAP/4).
Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,
QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un
succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et
multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en
proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 250 salaris.
SAP prsente une ''appliance'' All-In-One pour les PME (11/03/2008)
L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot
d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000
euros par utilisateur la premire anne.
SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une
nouvelle offre prconfigure "tout en un"
(matriel + logiciel) destine aux PME qui
comptent quiper un maximum de 20 60 postes. Il s'agit d'une machine quipe d'un

processeur Xeon Quadcore d'Intel et du systme d'exploitation SuSE Linux Enterprise de
Novell. La machine embarque Business All-in-One ainsi que la base de donnes open
source MaxDB de SAP. NEC et Maxdata ont dj fait part de leur volont de proposer
cette appliance leurs offres.
Ct prix, SAP n'a pas dvoil le cot de son quipement prt l'emploi. En revanche,
l'diteur vient de publier un configurateur en ligne qui permet d'valuer le cot de All-InOne. Selon les options et le nombre d'utilisateurs, comptez entre 3 000 et 8 000 euros
tout compris : logiciels, matriel et service. Selon SAP, grce ce bundle, ses clients
vont "conomiser jusqu' 45 % en cots d'acquisition et jusqu' 25 % en cots
oprationnels".
Ces
conomies
s'expliquent
surtout
par
la
rduction
des
cots
d'intgration et de paramtrage leur plus simple expression. Les premiers serveurs

seront disponibles en Europe courant 2008.
Concurrence sur le march des ERP
SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances
dans les annes 90 sur ce march prometteur.
Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles
de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.
Philippe Norigeon
page 39
Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients
de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de
donnes et sest lanc sur le march en 1995.
JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes
sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.
Oracle-Peoplesoft :
PeopleSoft a achet JDEdwards en 2003. En 2003, Oracle sest empar de Peoplesoft
lanant une OPA hostile. Cependant, Oracle a dcid de maintenir oprationnelles les
lignes de produits de Peoplesoft au moins jusquen 2013, afin de rassurer les anciens
clients Peoplesoft.
Peoplesoft est consultable via une interface de type Web.
Voici la liste de la suite logicielle Peoplesoft, juste avant le rachat par Oracle mais dont le
support technique sera encore assur par Oracle jusquen 2013 :
PeopleSoft Enterprise Supply Chain Management : gestion de la chane logistique
PeopleSoft Enterprise General Ledger : comptabilit gnrale
PeopleSoft EnterpriseOne Financial Management : gestion financire
PeopleSoft Enterprise Order Capture (saisie de commandes)
PeopleSoft EnterpriseOne Inventory et Order Management (gestion des stocks et

gestion des commandes)
PeopleSoft Enterprise Strategic Sourcing (approvisionnement stratgique)
PeopleSoft EnterpriseOne Procurement (gestion des achats)
PeopleSoft Enterprise Human Resource Management (gestion des ressources

humaines)
ERP SAGE :
SAGE
vise
en
particulier
le
march
des
PME
l'diteur
est
bien
implant.
Les logiciels de SAGE visent en particulier les entreprises de moins de 500 salaris.
Cependant, en Novembre 2005, Sage rachte l'diteur Adonix pour s'ouvrir le march
des PME/PMI de 500 2 000 salaris. Les modules de SAGE sont les suivants :
La logistique qui inclut la gestion des nomenclatures, des plans de production,

lanalyse des cots de fabrication et la gestion des stocks.
La comptabilit qui inclut la comptabilit gnrale et analytique, la gestion de

trsorerie, la communication bancaire.
Les ressources humaines : gestion de la paie, des carrires, des comptences et

de la formation.
Le marketing/CRM/ventes : campagnes de ventes/marketing, gestion des forces

de vente, module de e-commerce, configurateur de catalogues, gestion des
paiements scuriss
Philippe Norigeon
page 40
SSA Global :
SSA Global mne une politique de croissance par rachats successifs. Cet diteur a
notamment rachet BAAN.
Sa large gamme de produits se compose notamment de SSA Planning, un ensemble
doutils de planification et de SSA Manufacturing, un outil parfaitement adapt aux
entreprises industrielles, permet doptimiser le SCM (Supply Chain Management).
Cependant, SSA global a t rachet en Mai 2006 par la socit ditrice de logiciels Infor.
ERP GEAC :
L'offre de Geac se dcompose selon deux ples : ERP gnralistes et ERP verticaux
pour rpondre des problmatiques mtier spcifiques.
Le ple des progiciels de gestion intgrs d'entreprise, pour les grandes et moyennes
entreprises comprend les gammes de produits suivantes :
Les gammes Expert et Millennium pour les environnements grands systmes IBM
MVS*CICS VSAM et DB2.
La gamme Expert comprend :
Le module GL (General Ledger) pour la comptabilit gnrale, analytique et

budgtaire,
Le module AP (Accounts Payable) pour la gestion des fournisseurs,
AR (Accounts receivable) pour la gestion des clients,
PO/PS (Purchase System) pour la gestion des achats,
FA (Fixed Assets) pour la gestion des immobilisations,
IC/IN pour la gestion des stocks et BC/EC pour la gestion des engagements.
La gamme SmartStream pour les architectures client/serveur.

Multilingue et multidevise, il se conforme aux standards de l'industrie et prend en compte
les fonctionnalits et les spcificits internationales.
Les composantes fonctionnelles de SmartStream sont construites autour de workflow
paramtrable, directement intgr au coeur de l'application afin de mettre en oeuvre
des processus de gestion des entreprises.
SmartStream supporte les systmes d'exploitation Unix et Windows NT et fonctionne sur
les bases de donnes relationnelles Sybase Adoptive Server Enterprise 11.5.1 et
Microsoft SQL.
C'est un ensemble d'applications intgres et modulaires permettant de grer les
processus de gestion comptable, budgtaire et analytique, le reporting et la gestion
oprationnelle de l'entreprise : comptabilits gnrale, analytique et budgtaire, gestion
des achats, des fournisseurs et des rglements, gestion des clients et du risque client,
gestion des engagements, gestion des immobilisations, gestion des stocks, gestion de
projets, ralisation et construction budgtaire, systme de reporting et d'aide la
dcision.
Philippe Norigeon
page 41
GEAC propose aussi un ple de progiciels verticaux pour la gestion :
des espces et des titres : SmartStream Reconciliations,
des bibliothques : Vubis, Advance, GeacPlus,
des htels : Geac UX, Geac SCO, Geac /GH
des restaurants : Geac CTC, Geac Remanco,
des achats et des cots : Geac CCS
des golfs : Geac Pebble Beach.
Quelques clients des gammes Expert et Millenium :

Secteur bancaire/assurances/finance :
Banques Populaires, Caisse des Dpts et Consignations, CCF, CIC, Crdit Agricole,
Caisses d'Epargne, GAN, GMF, SOCAPI, LA POSTE.
Secteur industriel
Thomson, Beghin Say, PSA, SITA, Elf Exploration/Production, Sollac,. Allied Signal,
Bosch Systmes de freinage, etc.
Services et Administrations
Vivendi, Disneyland Paris, France Tlcom, Hachette Distribution, La Poste, VediorBis,
etc.
Philippe Norigeon
page 42
ERP Open Source :

Ils sont relays par des partenaires (SSII, cabinets de Conseil) pour le support.
Limplmentation dun progiciel Open Source revient moins cher, puisquil ny a pas de
cot de licence.
En revanche, il faut inclure dans le calcul du cot d'acquisition total les frais de
maintenance, de l'assistance technique et de la formation.
Voici la liste des principaux progiciels Open Source :
Aria
Compiere
ERP5
Fisterra
OFBiz (Open for Business)
PGI Suite
Value Enterprise
Tiny ERP
Avantages
Inconvnients
Agilit, flexibilit
Assistance, support
Spcificit
Puissance
Cots
Prennit (de
certains)
Indpendance
Mise en oeuvre
Philippe Norigeon
page 43
Loffre E R P Open Source (profil par caractristiques gnrales)
notorit dynamique techno primtre souplesse ressources
TinyERP
OpenBravo
Neogia
ERP 5
Adempiere
Compiere
GPL
(source Smile 2008 )
Loffre E R P Open Source (profil par domaine fonctionnel)
achat vente compta crm srm gpao pos RH paie projet web BI
TinyERP
ERP 5
Adempiere
Open
Bravo
Neogia
Compiere
GPL
Loffre E R P Open Source (profil par secteur et taille)
Philippe Norigeon
page 44
Taille de lEntreprise
Secteur
CA
(effectif)
Distrib Serv Ind <5
10
>250 <5M
5
50
5
10
250
500M
50
TinyERP
ERP 5
Adempiere
Open
Bravo
Neogia
Compiere
GPL
Philippe Norigeon
page 45
2.2.3) E R P rsident ou E R P hberg ?
L E R P rsident :
Avantages
Matrise
Indpendance
Inconvnients
Comptences
ncessaires
Gestion des volutions
Maintenance
Gestion oprationnelle
Rigidit (ex:monte en
puissance)
L E R P hberg :
Avantages
Inconvnients
Intgration avec les
Gestion des volutions systmes

Maintenance
dinformation locaux
Contrat solide
ncessaire
Matrise des cots

Disponibilit continue
Gestion oprationnelle
Ouverture
Philippe Norigeon
page 46
Les solutions hberges: une tendance lourde

Progiciels de gestion intgrs en mode ASP : le march mrit, l'offre s'toffe :
(Application Service Provider)
La dcision de louer en ligne un PGI est d'autant plus difficile prendre qu'il s'agit
d'externaliser presque toute l'informatique. Mais la maturit de l'offre, qui couvre
dsormais plusieurs progiciels ciblant les PME, n'est plus un frein.
Le mode ASP (ou Application Service Provider), qui consiste louer un service
applicatif accessible via l'Internet, s'est taill un joli succs dans le monde de la
gestion de la relation client; un peu moins dans celui des PGI. "Contrairement au
dploiement d'un outil de CRM, celui d'un PGI a un impact sur la plupart des
services et des employs. Il s'agit donc d'un projet d'externalisation globale dans
lequel les entreprises hsitent se lancer. Lorsqu'elles le font, c'est bien souvent
parce qu'elles possdent des sites distants loigns sur lesquels il est difficile de
dployer des applications", constate Eric Petit , responsable marketing d'Aspaway.
Pour sa part, Olivier Pochard, PDG de Boost, a identifi trois types de clients : "les
premiers n'ont ni ressources informatiques ni savoir-faire, les deuximes sont des
socits forte croissance et souhaitant avoir une visibilit sur leurs cots, les
troisimes comparent approche classique et mode ASP afin de rduire leurs
cots".
"Si l'on en croit notre rseau d'experts comptables et d'intgrateurs, qui sont les
vritables prescripteurs, ce mode de commercialisation devrait crotre rapidement
dans
les
annes
qui
viennent",
affirme
Valry
Tarondeau,
directeur
du
dveloppement du march des experts-comptables chez Cegid.

Les entreprises sont d'autant plus prtes franchir le pas que le march est dsormais
bien duqu et que les connexions ADSL sont largement disponibles. Quelques checs
incitent toutefois la prudence. Par exemple, le progiciel Gnrix a t disponible en
mode ASP chez Virtual Computer, qui a jet l'ponge. De mme, l'diteur Qualiac
propose depuis 2002 son PGI en mode ASP mais n'a encore sduit aucun client.
Philippe Norigeon
page 47
Des avantages dsormais centrs sur la disponibilit
Gnralement compris entre 50 et 100 euros par utilisateur et par mois, le cot luimme n'est plus un critre de choix du mode ASP. C'est plutt la matrise de ces cots
qui sduit car ce mode de commercialisation offre une visibilit sur plusieurs annes.
"Mais au-del de cette problmatique budgtaire, c'est davantage la notion de
disponibilit continue qui motive les entreprises, ainsi que les mises jour transparentes
et rgulires", explique Didier Taormina, directeur du marketing produits chez Sage.
Autre avantage : le dploiement est grandement simplifi. Pour les entreprises de petite
taille mais comptant de nombreux petits sites, le mode ASP s'impose.
Des approches commerciales spcifiques
Les traditionnels contrats de licences sont mal adapts au mode ASP. Pourtant, nombre
d'diteurs n'ont pas laiss d'alternative aux prestataires ASP tiers, contraints d'acqurir
pralablement des licences. Depuis peu, ces diteurs proposent des modes de tarification
vraiment adapts. Paralllement, ils tendent monter leurs propres offres de services,
quittes en dlguer la commercialisation. C'est le cas de Divalto qui vient de dployer
une plate-forme technique en partenariat avec IBM. Elle sera exploite, en marque
blanche, par des prestataires tiers dont le premier se nomme Prodware.
SAP, Sage ou Cegid prfrent pour leur part commercialiser eux-mmes leurs offres
hberges. "La matrise de toutes les composantes techniques nous permet de proposer
un service global avec des engagements qui nous diffrencient de la concurrence",
argumente Christophe Raymond, directeur technique de Cegid. A l'oppos, Gnrix
Group laisse ce soin un spcialiste de l'ASP - Aspaway - qui d'ailleurs fait lui-mme
appel un hbergeur (IBM).
Une architecture transparente pour l'entreprise
Techniquement, tout se passe sensiblement comme si le progiciel tait dploy en

interne ou hberg en infogrance. Par rapport un dploiement interne, il est consult
distance via un navigateur Web. Par rapport l'infogrance, les serveurs applicatifs
sont mutualiss au lieu d'tre ddis chaque client.
Au plan de la personnalisation du progiciel, le mode ASP ne prsente aucune spcificit.
Elle est en effet ralise traditionnellement dans le cadre d'une approche projet. Le
prestataire qui accompagne alors le client est presque toujours un intgrateur tiers, seul
Aspaway pouvant ventuellement assumer ce rle tout en travaillant galement avec des
partenaires.
Philippe Norigeon
page 48
Prvoir la sortie du mode ASP
Les entreprises envisageant de louer une application en ligne doivent prvoir une
ventuelle
"r-internalisation".
Les
progiciels
mis
en
oeuvre
tant
parfaitement
standards, cela ne pose a priori gure de difficults. Mais il faut tre attentif sur la dure
de l'engagement prvu par le contrat, ainsi que sur la prservation des efforts de
personnalisation. "Chez nous, le client doit seulement donner un pravis de trois mois et
reste propritaire de la partie spcifique", rassure pour sa part Olivier Pochard, le PDG de
Boost.
Progiciels de gestion en mode hberg : les stratgies
Longtemps timides par rapport la location d'applications en mode hberg, les

diteurs mettent en avant la disponibilit, la facilit de dploiement et les cots.
La location d'application en mode hberg n'est pas l'eldorado promis par certains au
dbut des annes 2000. Si elle a fait son chemin dans certains domaines comme la
gestion de la relation client (GRC), elle peine encore investir celui des progiciels de
gestion. Pourtant, certains diteurs ciblant les PME, comme Cegid, Divalto ou Gnrix
Group, adoptent depuis peu une attitude plus volontariste. Ce regain d'intrt
s'accompagne d'un changement de vocabulaire. Pass de mode, le sigle ASP (application
software provider) et son quivalent franais FAH (fournisseur d'application en mode
hberg) laissent la place celui de SAAS (software as a service).
Offres d'ERP en mode SaaS : l'heure de la maturit

Dsormais riche et structure, loffre des progiciels proposs comme services sappuie
sur des logiciels existants, qui ont volu. Certains acteurs vont au-del du simple
hbergement mutualis pour prendre en charge le rseau et la personnalisation.
L'mergence rcente d'une vaste offre SaaS (Software as a service) dans le domaine des
ERP (progiciels stratgiques par excellence) traduit l'arrive maturit de ce mode de
commercialisation. L'entre en lice du leader SAP a confort le march, de mme celle de
GFI Informatique, premire grande SSII franchir le pas.
L'offre reste gnralement base sur des progiciels traditionnels tels que ceux de Cegid,
Generix, Sage, Divalto ou SAP. Mais ces produits ont beaucoup volu. Tous fonctionnent
dsormais nativement en mode Web voire Web 2.0. Et la plupart reposent sur une plateforme technique qui peut tre mutualise entre plusieurs entreprises.
Philippe Norigeon
Interlocuteur unique : une notion variable
page 49
Trois types d'acteurs rpondent l'appel - les diteurs, les ASP historiques (Application
Services Providers) et les pure players . Les premiers, comme Cegid ou SAP, qui
cumulent des offres en modes licence et Saas, se posent d'autant mieux en
interlocuteurs
uniques
qu'ils
vont
jusqu'
prendre
en
charge
le
projet
de
personnalisation.
Les prestataires spcialiss comme Prodware ou Aspaway s'appuient pour leur part sur
les progiciels d'diteurs tiers tels que Generix, Sage ou Divalto (qui ne sont eux-mmes
pas prsents sur ce march) et parfois sur des intgrateurs tiers.
Enfin, les pure players dveloppent leurs propres plates-formes et se consacrent
essentiellement au mode SaaS. En France, ce n'est gure le cas que d'Ines. Pure player
par
excellence,
l'amricain
NetSuite
n'a
pour
sa
part
pas
franchi
l'Atlantique.
Infrastructure : une offre qui va jusqu'au rseau
Le volet infrastructure reprsente la diffrence majeure avec le mode licence. C'est en

effet le prestataire qui hberge l'ensemble des systmes, les administre, procde aux
sauvegardes et met en oeuvre un plan de continuit d'activit. Traditionnellement, le
volet rseau faisait seulement l'objet de Conseil - typiquement une connexion DSL de
qualit professionnelle, mais certains prestataires le prennent en charge. C'est le cas de
Prodware ou d'Aspaway, qui se targuent ainsi de dlivrer un service de bout en bout.
Personnalisation : vers l'autonomie de l'entreprise
Lorsque l'on parlait seulement d'ASP, le paramtrage relevait d'un projet traditionnel.
Mais avec l'avnement du concept SaaS, cette phase se veut plus simple, plus courte et
mieux formalise. Ines, Apsylis ou GFI livrent ainsi des versions prtes l'emploi du
progiciel et estiment que c'est le plus souvent l'entreprise elle-mme de l'adapter.
Plutt que de proposer de raliser nous-mmes le paramtrage, nous nous limiterons
souvent la formation , explique ainsi Laurent Berthomier, directeur de l'offre Sage
chez GFI Informatique.
Chez SAP, la configuration initiale est ralise avec un consultant qui s'appuie sur un
questionnaire standard. Le client peut ensuite commander en ligne des prestations de
paramtrage en prcisant ses besoins dans un formulaire.
En retour, SAP spcifie dlais et cots. Mais mme en mode SaaS, un ERP n'est pas
immdiatement oprationnel. Il s'agit d'un projet de 60 90 jours, contre un minimum
de six mois pour un ERP en mode licence , estime Jacques Libeyre, directeur du
business dveloppement solutions chez SAP.
Tarification : plus complexe qu'il n'y parat
Philippe Norigeon
page 50
La tarification tend vers un cot par utilisateur et par mois. Mais parfois, elle se
complique un peu. Par exemple, Apsylis facture un forfait mensuel auquel s'ajoute le cot
par utilisateur. Chez GFI Informatique, on cumule 15 par utilisateur et 85 par
utilisateur simultan. Chez la plupart des acteurs, le cot dpend en outre des modules
activs qui peuvent tre diffrents pour chaque utilisateur.
D'autre part, l'abonnement mensuel inclut rarement la personnalisation, cette phase
tant le plus souvent facture en journes de prestation. Mais les nouveaux arrivants,
comme SAP et GFI Informatique, parlent directement de gratuit pour la configuration
initiale. Le paramtrage ultrieur est payant, avec l encore un souci de formalisation SAP base ainsi ses tarifs sur un catalogue.
Philippe Norigeon
page 51
ERP ciblant les moyennes et grosses PME :
Tarification (par
Offre
Prestataire
Fonctions
mois et par
utilisateur)
Comptabilit et finances, gestion
Generix en
commerciale, CRM, gestion logistique,
mode Saas
Sage Intgrale
Environ 250
gestion des achats.

Aspaway
et X3
Selon offre : gestion financire et

comptable, gestion de production,
Enterprise en
Environ 250
gestion commerciale.
mode Saas
Offre ddie aux socits de service.

CRM avec fonctions de gestion autour
ASA on
Demand
Apsylis
des affaires (financire,

oprationnelle, temps, achats,
facturation, production). Interfaces
31 (en plus d'un

forfait de 750 par
mois)
vers progiciels de comptabilit.

Cegid Business
on Demand
Cegid
X3 SaaS
GFI
Edition
Informatique
Comptabilit, finances, gestion

commerciale, CRM et paye.
Gestion financire et comptable,
gestion de production, RH, paie,
gestion commerciale, GED.
100 300
15 par utilisateur
nomm plus 85
par utilisateur
simultan
Comptabilit, paye, RH, gestion des

Divalto on
Demand
Prodware
achats et des stocks, gestion de la

production, relations tiers,
Environ 100
dcisionnel.
SAP Business
ByDesign
Philippe Norigeon
Comptabilit et finances, paye, RH,

SAP
CRM, gestion logistique, gestion de
A partir de 133
projet, gestion de la conformit.
page 52
Progiciels de gestion ciblant les petites PME :

Tarification (par
Offre
Prestataire
Fonctions
mois et par
utilisateur)
Sage
Ligne 30
et Ligne
Aspaway
Comptabilit, gestion commerciale,

Immobilisations.
A partir de 80
100
Comptabilit, finances, gestion de la
Tiny Saas
Axelor
production, des stocks, gestion logistique,

gestion des appels d'offres et des
50 150
commandes, RH, CRM.

ITool
EBP
Comptabilit, gestion commerciale, gestion

documentaire.
9 20 selon
module et nombre
d'critures
CRM, administration des ventes, gestion

Ines Suite
Ines
des achats, gestion budgtaire et de la

trsorerie. Interfaces vers progiciels de
99
comptabilit tierce.
( Thierry Lvy-Abgnoli, 14 janvier 2008 )
Des projets pilots avant tout par les directions fonctionnelles
Les directions fonctionnelles pilotent de plus en plus souvent ces projets (34 %), devant
la direction gnrale (25 %) et la direction informatique (17 %). Dans 25 % des cas, le
projet est pilot par un collge regroupant direction gnrale, direction fonctionnelle et
informatique. Quelle que soit la taille de l'entreprise, les raisons qui la poussent utiliser
ces outils sont toujours les mmes : optimisation du systme d'information (49 %),
recherche d'conomies (47 %), mutualisation des cots (31%), recherche de plus de
flexibilit (44 %), simplification de la gestion de plusieurs sites (42 %) et des utilisateurs
nomades (24 %). En recourant ces outils, les entreprises comptent faciliter l'accs aux
utilisateurs (62 %), viter un dploiement long et coteux (30 %) - il se situe entre
quelques semaines et trois mois pour 64 % des entreprises utilisatrices interroges -,
taler le cot sur la dure d'utilisation (29 %) tout en rduisant le TCO (24 %), et en
tenant compte de ressources informatiques limites (21 %).
Un tableau pas toujours idyllique
Philippe Norigeon
page 53
Evidemment, dans le monde des applications hberges distance tout n'est pas
toujours aussi idyllique. Les entreprises qui utilisent ces outils regrettent surtout la
difficult d'intgration des logiciels distants avec leur systme d'information (76 %). Elles
craignent ensuite les pertes de donnes (69 %) et sont parfois dues par un loyer trop
lev (61 %). Nanmoins, 83 % des entreprises s'engagent, avec leur prestataire, sur
une dure de un trois ans. Et, signe qui ne trompe pas, 69 % d'entre elles vont
maintenir ou augmenter le nombre de logiciels qu'elles louent en 2007. "La croissance
est forte surtout pour les grands comptes et les PME de moins de 500 salaris", confirme
Emmanuelle Olivi-Paul.
Ct offre, les entreprises se tournent surtout vers les spcialistes du domaine, c'est-dire les diteurs (43 %) et les "pure players" ASP / FAH (42 %). Les acteurs les mieux
identifis sur ce crneau sont ADP-GSI, Salesforce.com, Atos Origin et Cegid. Mais il en
existe des dizaines d'autres, souvent positionns sur des niches comme Verticalwine, par
exemple. "Face ce foisonnement d'acteurs, le march va connatre des
consolidations importantes dans les annes venir", prdit Emmanuelle OliviPaul.
Business By Design : l'ERP la demande selon SAP
Le premier progiciel de gestion la demande annonc par SAP vise les PME de 100 500
personnes. Bas sur une architecture oriente services, il permet aux entreprises
d'ajouter leurs propres fonctionnalits mtier pour le personnaliser.
Le numro 1 mondial des progiciels de gestion intgrs (PGI) vient de dvoiler son
nouveau produit " la demande" : SAP Business ByDesign. Destin aux PME de 100
500 personnes, ce logiciel sera commercialis aux environ de 133 euros par utilisateur et
par mois. Bas sur la plate-forme Netweaver, SAP Business ByDesign (SAP BBD) repose
sur une architecture modulaire, oriente services (SOA). Concrtement, les diffrentes
fonctions du PGI prennent la forme de services web agrgs autour de processus mtier.
Cette approche permet aux entreprises d'enrichir le progiciel de gestion en y intgrant
leurs propres services web. Une architecture qui n'est pas sans rappeler celle de
force.com rcemment annonce par Salesforce.com. PDG l'diteur, Lo Apotheker estime
que SAP BBD "ouvre une nouvelle re pour SAP". Il confirme ainsi implicitement la
stratgie de Salesforce.com qui pourrait se rvler tre son principal concurrent court
terme. Pour l'instant, seul SAP hberge son PGI en ligne, sur une plate-forme base sur
Linux et la base de donnes open source MaxDB mise au point par SAP et supporte par
MySQL AB. Mais l'diteur prvoit terme d'ouvrir l'hbergement des partenaires.
L'infrastructure actuelle de SAP repose sur des serveurs virtuels fournis par VMware.
Afin de sduire les PME, SAP a annonc qu'elles pourront tester gratuitement le logiciel
en ligne en y injectant leurs propres donnes pour valuer l'offre "grandeur nature". Une
vingtaine d'entreprise testent dj le logiciel aux Etats-Unis et en Allemagne. En France,
SAP compte raliser 15 20 % de son chiffre d'affaires sur le march des PME grce
SAP BBD. Quelques clients franais devraient pouvoir tester l'offre "on demand" de
Philippe Norigeon
page 54
l'diteur partir du mois d'octobre avant sa commercialisation grande chelle partir

du deuxime semestre 2008.
Philippe Norigeon
page 55
2.3) Les critres de choix
A pondrer en fonction des objectifs stratgiques !
LEditeur (Exprience, Stabilit, surface financire, parc install, dynamisme,

mouvement de concentration)
LIntgrateur (mthodologie, qualit de gestion de projet, comprhension du

mtier)
Le Progiciel (se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants, faire

participer les utilisateurs au choix)
LOffre solution E R P (propritaire, hberge, SaaS, Open Source)
2.3.1) Lditeur, lintgrateur, la solution

Le choix dun progiciel est avant tout le choix dun diteur, et dans ce domaine il faut
rappeler les mouvements actuels de concentration que lon observe chez les diteurs qui
ont une tendance se regrouper; comme on a pu lobserver pour ORACLE qui a absorb
PeopleSoft, qui lui-mme avait absorb auparavant JD Edwards, qui lui-mme avait
absorb lditeur de lAPS Numtrix.
Ces mouvements ne sont pas termins et une rflexion stratgique doit tre mene par
les entreprises. En effet, partir du moment o la fusion est annonce, il est important
de connatre la stratgie dun nouvel diteur qui aura tendance faire converger ses
produits en une seule offre stratgique, dlaissant ainsi les investissements sur les
produits non stratgiques.
Avant le choix du progiciel lui-mme, il peut tre bon de rappeler que tous les progiciels
de la classe ERP ou suprieure sont dots des fonctionnalits standard du march. Ainsi
le choix dun ERP ne se fait plus, comme ctait le cas auparavant, exclusivement sur des
critres fonctionnels. On privilgiera plutt les qualits de lditeur: sa stabilit, sa
surface
financire
et
son
parc
install ;
et
lintgrateur :
sa
mthodologie,
sa
comprhension du mtier et sa capacit mener bien le projet dintgration dans le

respect des dlais et des budgets.
Philippe Norigeon
page 56
Enfin, pour le choix du progiciel, car il faut bien quil y en ait un, il faut tout de mme
sassurer de ladquation de lERP avec les besoins de lentreprise en respectant deux
principes majeurs :
se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants maximum
faire participer au choix les reprsentants des futurs utilisateurs
Le choix doit galement tenir compte de lvolution des offres lie aux nouvelles
technologie : ERP propritaires ou solution ERP hberge ?
Aprs une tude stricte de l'expression des besoins, plusieurs tapes sont ncessaires
pour choisir le progiciel de gestion le plus adapt son organisation. On s'attachera
notamment des maquettes de dmonstration et une tude de tmoignages de
dploiement.
Lorsqu'on cherche acqurir un ERP, comment faire le bon choix ? L'un des premiers
lments consiste tudier les maquettes que prsentent en dmonstration les diteurs
ou intgrateurs. Mais elles ne sont cependant pas garantes de russite.
La maquette ne reprsente forcment pas l'outil au final. Cette tape doit permettre de
jauger la capacit de l'diteur ou l'intgrateur rpondre un besoin prcis et de voir si
une relation de partage peut s'installer.
Les diteurs, de leur ct, expliquent leur faon de faire. Nous prparons une
dmonstration personnalise souvent sur une journe. Elle permet aux utilisateurs-cls
de l'quipe projet de se projeter dans la solution ; nous utilisons leur langage mtier .
Notre dmarche consiste relier entre elles les informations de l'ERP et du SI de
l'entreprise : le progiciel de gestion communique et peut s'inscrire dans le SI existant .
Et montrer qu'on peut faire beaucoup de choses avec l'ERP, de faon structurante pour
les processus de gestion de l'entreprise.
Oui aux retours d'exprience, mais sous conditions.
La prise de risque est importante quand on sait que les budgets d'implmentation d'un
progiciel de gestion sont normes. Le march 2007 de l'ERP en France est estim, par
une tude d'IDC publie en 2007, 455 millions d'euros pour les licences, 543 millions
d'euros pour la maintenance et 3377 millions d'euros en termes de services, dont 80 %
au bnfice des SSII et 20 % au profit des diteurs.
Ces chiffres, mme estimatifs, relativisent le un pour un - un euro de licence pour un
euro d'intgration - annonc par certains diteurs pour leurs solutions packages et prparamtres.
A ce stade, la dcision est difficile. Les tmoignages d'entreprises qui ont install un ERP
ne
valent
que
si
elles
peuvent
parler
librement
des
problmes
rencontrs
ventuellement.
Philippe Norigeon
page 57
2.3.2) La taille de lentreprise

La taille de lentreprise est un critre important, non pas lors de ltude de la possibilit
de mettre en uvre, ou pas, un ERP (les offres ERP concernant aujourdhui les pme
/pmi, les moyennes comme les grandes entreprises) mais plutt lors des choix des
stratgies de mise en uvre de lERP, des primtres et budgets du projet en fonction
des objectifs de lentreprise.
Les spcificits des pme/pmi ncessitent une approche diffrente du projet ERP.
Leur budget, plus modeste que les grandes entreprises, impose lefficacit dans latteinte
dobjectifs clairement dfinis.
Dun autre cot leur agilit leur confre une capacit dadaptation suprieure.
Les cots importants danalyse et dtude, de formation, de mise en uvre de lERP
imposent aux pme/pmi lautonomie et lefficacit comme moyens de matrise et de
rduction des budgets.
2.3.3) Le cot de lERP
Il existe une rgle d'or pour cerner l'investissement raisonnable pour une PME. Il s'agit
de la rgle du 1-3 % du chiffre d'affaires.
Ce pourcentage inclus le cot d'achat du logiciel et de l'infrastructure ncessaire.
Il inclus de plus d'autres dpenses affrentes dont voici les principales :
La formation : ce cot est la plupart de temps sous estim, n'oublions pas que
plus profonde est l'implmentation, plus grand sera le nombre d'employs qui
devra apprendre une nouvelle manire de travailler.
L'intgration et les tests : le progiciel doit pouvoir prendre en charge les

diffrents systmes qu'il relie et ces liens doivent tre tests pour vrifier leur bon
fonctionnement.
La conversion des donnes : transformer de vieilles donnes pour les mettre

disposition du progiciel n'est pas toujours vident, il faut parfois les "nettoyer"
pour ter des informations inutiles et les doublons.
Philippe Norigeon
page 58
De plus, d'autres cots sont considrer :
Les cabinets d'tudes : avant de passer l'acte, ou si des problmes surgissent

pendant ce passage, certains dirigeants font appel des cabinets pour les aider
prendre des dcisions cruciales ce moment critique de la vie de l'entreprise
qu'est la rorganisation.
Le recrutement : l'implmentation peut exiger des comptences techniques

considrables, que l'entreprise ne possde pas forcment ; il ne s'agit pas d'une
dpense ponctuelle, le besoin de comptences ne s'arrte pas la fin de
l'implmentation, bien au contraire.
Le manque de rsultats : la priode qui suit immdiatement la mise en place de

l'ERP enregistrera probablement une baisse de la productivit gnrale de
l'entreprise (concept de valle du dsespoir ); il ne faut pas oublier qu'un
grand nombre d'employs va devoir trouver ses marques dans son nouvel
environnement de travail.
L'implmentation d'un ERP est donc un projet logiciel hors normes, la fois cause du
nombre de secteurs qu'il touche, mais aussi parce que le retour sur investissement peuttre trs long. Malgr tout, il ne faut pas perdre de vue que le changement de mode de
fonctionnement de l'entreprise doit la mener vers une plus grande intgration de ses
processus, et donc un fonctionnement plus efficace long terme.
Le "cot total de possession" comprend les cots lis la mise en application (le
matriel, les logiciels, les outils de base de donnes, les frais de consultation, les cots
relatifs au personnel et la formation) et les cots dexploitation (maintenance,
supports).
Ces solutions entranent non seulement des changements techniques profonds, mais
aussi des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise.
Les employs devront adopter de nouvelles tches et responsabilits. Ils devront
apprendre matriser de nouveaux processus et comprendre comment linformation
quils produisent dans le systme peut impacter directement dautres secteurs de
lentreprise.
Lapprentissage et la formation conditionnent fortement la russite dun projet ERP.
Philippe Norigeon
page 59
2.3.4) Les fonctionnalits de lERP en fonction du mtier de lentreprise et

de sa stratgie.
Les ERP rpondent aujourdhui tous les besoins mtier des entreprises et sadaptent
aux rgles de gestion de lentreprise au travers du paramtrage.
Les choix fonctionnels dpendent des objectifs atteindre, dfinis en cohrence avec la
stratgie de lentreprise :
Stratgie dexcellence oprationnelle => intgration / logistique
de diffrenciation par les cots => intgration logistique / finance
dorientation client, qualit produits, du service => intgration logistique

/ relation client
de croissance externe, croissance du march, acquisitions =>

intgration organisation / finance
Externalisation => intgration donnes produits / logistique
Internationalisation (ex :PME PMI) => intgration logistique / conformit

rgles / finance
etc
La mise en uvre dun ERP doit donc tre prcde dune analyse des risques /
opportunits du march et des forces / faiblesses de lentreprise.
Cette analyse stratgique ncessaire permet de fixer les objectifs et de dfinir la ligne de
conduite dans lamlioration des performances de lentreprise avec comme finalit
lacquisition ou le renforcement de lavantage concurrentiel de la socit.
Elle est la garantie de la cohrence entre la stratgie, les objectifs de lentreprise et les
dcisions dans le domaine du Systme dInformation.
Il est bon de rappeler que lERP est le moyen dtre plus performant et non une fin en
soi.
Philippe Norigeon
page 60
2.4) Mthodologie de choix
1re tape : Crer la vision de l'entreprise

L'entreprise doit tenir compte de son contexte actuel, bien dfinir sa vision sur 3 5 ans.
Identifier le contexte
identifier la vision de la direction
dfinir les rles et les responsabilits de chacun des acteurs
dfinir les priorits du projet et effectuer un planning des tapes raliser
dfinir les objectifs du projet
analyser le budget allou
2me tape : Crer la liste des fonctionnalits recherches

L'entreprise doit bien savoir ce qu'elle veut faire pour slectionner le systme ERP qui
rpondra ses besoins. L'entreprise doit commencer par analyser et schmatiser les
processus existants, dfinir ensuite les nouveaux processus puis les fonctionnalits
critiques (distinctives pour le choix ERP). Ensuite, elle peut procder une analyse
sommaire de la capacit financire de l'entreprise et des cots des solutions potentielles.
3me tape : Fonctionnalits critiques versus fonctionnalits standards

Pour augmenter au maximum les chances de succs et diminuer les cots, l'entreprise
doit bien prparer son implmentation en se posant les bonnes questions. Il est
important de dgager les processus les plus importants de l'entreprise. Ce sont eux qui
vont dicter le type de solution ERP devant tre implant.
Lors de l'valuation des solutions potentielles, l'emphase doit tre mise sur les processus
non standards et critiques pour lentreprise. Les processus standards sont en gnral
assez bien supports par la grande majorit des solutions.
Etudier les exigences
analyser les forces et faiblesses du systme existant
analyser les modes de fonctionnement de lentreprise
analyser le processus business (organisation, flux de donnes)
dfinir prcisment les besoins
traduire les besoins en fonctionnalits et performance
apprhender les risques en cas de compromis
Philippe Norigeon
page 61
4me tape : Crer une liste de candidats potentiels
Visite du site Web de l'entreprise
Identification du type de systme (discret ou continu, fabrication par lot ou

fabrication la commande ou dvelopp la commande; manufacturier ou
logistique; inventaires ou services Built to stock VS buit to order VS engineer to
order, manufacturier VS logistique/inventaire VS services);
Valider s'il existe un intgrateur ;
Identifier les fonctionnalits et la base technologique du systme
Valider la base d'installation (nombre d'implantations ralises);
Valider si le systme est multi langues, multi devises;
Identifier les clients et visiter les sites des clients pour identifier : nombre
d'employs, secteur d'activits, type de manufacturier.
Le but est d'identifier la nature des systmes, de valider leur cot par la taille des
entreprises et le meilleur le type de systme.
5me tape : Rduire la liste 4 ou 6 candidats srieux et intressants

tablir une liste de questions prcises parcourir pour chaque candidat potentiel,
qualifier les fournisseurs.
Explorer le march
comparer et valuer les divers ERP envisageables
Effectuer une prslection sur la base de critres correspondant aux besoins jugs
prioritaires (fonctionnels, techniques, budgtaires)
6me tape : Crer le cahier des charges; envoyer l'appel d'offres

Raliser des appels doffres
rdiger un cahier des charges
rdiger une grille danalyse des offres
7me tape : Analyser les soumissions reues
Philippe Norigeon
page 62
8me tape : Slectionner 3 finalistes

Slectionner
analyser les offres
tablir un scnario dessai
valuer le logiciel en utilisant des critres comparatifs
ngocier le contrat (offre, accompagnement, formation,etc.)

9me tape : Dmonstration des solutions par les finalistes
10me tape : Slectionner le systme ERP
11me tape : Ngocier le contrat et planifier l'implantation
Mme si le systme rpond bien aux besoins de l'entreprise, il ne sera pas

ncessairement facile implanter. cette tape, il est essentiel de travailler avec des
ressources comptentes, telles que des consultants lorsque le projet devient plus
complexe. En effet, il faut s'assurer de l'excellence du systme de gestion de projet et du
systme d'valuation, mais aussi de la gestion des ressources humaines. L'intervention
d'experts externes est donc importante.
La slection et lvaluation de solutions ERP est un processus complexe cause, entre
autres, de :
la difficult dfinir les besoins prcis de lentreprise et les traduire en termes

de fonctionnalits et de performances.
la difficult valuer ladquation dun ERP et des services associs avec les
attentes relles de lentreprise; cela requiert lanalyse approfondie de centaines ou
mme de milliers de critres fonctionnels et techniques.
la difficult comparer les avantages des diffrentes solutions PGI envisageables.
la difficult apprhender les risques pris en cas de compromis (car finalement

aucune des solutions nest rellement idale).
Ce processus de choix dun ERP induit dans tous les cas la ncessit:
de dfinir clairement les objectifs stratgiques et oprationnels du projet
dexprimer prcisment et objectivement les vrais besoins fonctionnels
dvaluer mthodiquement toutes les solutions possibles
de se doter des moyens adquats de conduite de la dmarche
de sassurer du soutien fort des niveaux appropris de management
de rester indpendant et objectif quelle que soit ltape du processus
dapprhender les enjeux politiques et de grer les conflits dintrts.
Philippe Norigeon
page 63
Une grande entreprise peut compter jusqu 5 ans pour effectuer tous les
changements organisationnels et techniques quexige un ERP.
Philippe Norigeon
page 64
3me Partie : Budgter un E R P
3.1) Les cots rels

Le
budget
ncessaire
limplmentation
dun
ERP
dpend
du
nombre
futur
dutilisateurs du progiciel et du nombre de modules que vous souhaitez implmenter.
Vous devez alors lister les diffrents postes de cots sans en oublier :
Le cot des infrastructures et du matriel (serveurs dans le cas du choix dune

architecture client/serveur, salle rfrigre pour les serveurs, hbergement)
Le cot des licences du progiciel : bien identifier le nombre dutilisateurs finaux.
Le cot des ressources humaines
extrieures (consulting)
: combien de
consultants ERP avez vous besoin et pendant combien de temps ? Combien de

consultants fonctionnels et techniques (qui ne sont pas tout fait au mme tarif
journalier). Faites un Appel dOffre et tudiez les diffrentes propositions des
cabinets de conseil/SSII.
Le cot des ressources humaines internes : des employs en interne devront se

consacrer au projet temps partiel ou temps plein selon lorganisation projet, ce
qui reprsente un cot.
3.2) Les cots cachs

Ne pas oublier les cots cachs qui sont inversement proportionnels la
qualit de la prparation, du droulement du projet et de la conduite du
changement organisationnel. (retards, dysfonctionnements, inertie et stratgies des
acteurs, amplitude de la valle du dsespoir )
Les cots cachs peuvent tre considrables voire mme engager lavenir de
lentreprise.
Philippe Norigeon
page 65
3.3) Le Cot total de possession

Comment dcouper le projet ERP pour budgter chaque phase ?
Vous pouvez aussi tablir votre budget dtaill en dcoupant pralablement le projet ERP
en phases et en budgtant chaque phase du projet (voir la partie : gestion de
projet ERP):
1re phase :Etudes pralables et/ou dtailles (formalisation des rgles de gestion et
description du besoin fonctionnel sous forme de cahier des charges,
description des interfaces)
2me Phase : dveloppements/paramtrages
3me phase : Prparation et ralisation des tests
4me phase : Formation des utilisateurs finaux ( end users )
5me phase : Bascule de lancien au nouveau systme, contrle de la reprise correcte des
donnes.
Pour chaque phase, demandez-vous :
Combien de jours et de personnes seront ncessaires pour cette phase ?
De quelles ressources vais-je avoir besoin au cours de cette phase : ressources

internes, externes, ressources matrielles, infrastructures
Aprs la mise en production de lERP et la formation des utilisateurs finaux, il faut prvoir
les cots de maintenance du progiciel et des montes de version mais galement les
cots
lis
lexploitation
de
la
solution
ERP
(scurit,
amlioration,
support
utilisateurs).
A noter : on estime en gnral que les cots logiciels ne reprsentent que 25 30 %

dun projet ERP bien men.
En effet, un tel projet introduit de grands changements dans les habitudes de travail des
employs, ce qui ncessite des formations, un accompagnement, une documentation et
une communication permanente tout au long du projet, y compris aprs la mise en place
du produit.
Philippe Norigeon
page 66
4me Partie : Le fonctionnement dun E R P

La meilleure faon de comprendre le fonctionnement dun ERP est de lutiliser sans a
priori, sans crainte; se placer dans ltat desprit dun enfant qui dcouvre un nouveau
jeu vido.
Il faut ddramatiser la relation de lutilisateur avec son ERP car nous sommes tous,
un jour ou lautre, amen travailler avec ce type de progiciel intgr.
Lapproche de cet outil doit tre instinctive plus que raisonne; pratique plus que
thorique.
Lapprentissage dans laction est la meilleure mthode pour sapproprier lERP.
4.1) Les domaines fonctionnels de l E R P
Contenu et fonctionnalits dun PGI
L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions offertes, qui
couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit d'intgration. Il en
rsulte une amlioration de la productivit et de la qualit du service au client.
"Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning) sont :
la gestion comptable et financire
la gestion commerciale
la gestion des achats
la gestion de production
la gestion des ressources humaines
"D'autres modules indpendants, viennent se greffer, tels que la gestion de la chane

logistique, la gestion de projets, les modules de gestion e-business...
En fait, certaines fonctions en comprennent plusieurs :
la gestion commerciale inclut ainsi celles des ventes et du service aprs-vente.
la gestion de production intgre celles de la qualit et de la maintenance des sites

industriels.
la gestion des ressources humaines englobe pour sa part la paye, l'administration

du personnel ou le suivi de la formation.
la gestion de la chane logistique recouvre celles des approvisionnements, des

stocks, des achats et des entrepts.
Philippe Norigeon
page 67
A cela s'ajoutent parfois des modules horizontaux, comme les systmes de messagerie,
de workflow ou d'aide la dcision.
Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de travail de groupe, y compris aux applications
bureautiques.
B
a
s
e
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des fonctions
grce au partage d'une base de donnes centrale ou une communication
permanente entre modules.
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier de ses
employs.
En particulier, les employs auront la possibilit de consulter ou de modifier toutes les

informations qui leur sont ncessaires, mme si elles concernent "a priori" d'autres
services.
d
e
SD
MM
Ventes
Achats
Stocks
SAP
D
FI
Gestion
Financire
CO
Contrle
gestion
AM
o
Immobili
R/3
Production
sations
n
n de
QM
PS
Base
Gestion
Gestion
Donnes
projets
Qualit PM
unique
Maintenanc
WF
e
e
Workflow
PA
IS
Administration
s Solutions
personnel
mtiers
PP
u
n
i
q
u
e
Philippe Norigeon
page 68
Quel primtre de gestion couvre un ERP ?
La vocation dun ERP est d'homogniser le Systme d'Information de l'entreprise

avec un outil unique qui est capable de couvrir un large primtre de gestion, c'est-dire :
La gestion des achats
La gestion des ventes
La gestion comptable : comptabilit client, fournisseur, immobilisations,

personnel
Le contrle de gestion
La gestion de production (planification, ...)
La gestion des stocks (logistique)
Un ERP est sub-divis en modules qui rpondent chacun un des domaines de

gestion lists ci-dessus. On dit aussi que lERP est constitu de modules fonctionnels,
chacun couvrant un primtre de gestion de lentreprise. Concrtement, par
exemple, la saisie d'une vente gnre automatiquement une criture comptable en
partie double dans le journal des ventes avec calcul automatique de la TVA collecte.
Le grand livre et le compte de rsultat sont automatiquement impacts.
Philippe Norigeon
page 69
Les donnes de base dun ERP :
Les donnes de Base sont les informations, communes toutes les fonctions de
lentreprise, caractrisant lentreprise elle-mme, les diffrents partenaires (clients,
fournisseurs), les produits vendus, les marchandises mais aussi les moyens de
production de lentreprise.
Cette base de donnes commune vite les doubles saisies ou modifications des donnes
garantissant le mme niveau dinformation jour pour tous les acteurs de lentreprise et
le partage, en temps rel, de toutes ces informations.
Toute lorganisation de lentreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises existent virtuellement dans le Systme dInformation ERP ce qui permet de
suivre en temps rel les informations produites par les activits de lentreprise (achats,
approvisionnement,
production,
ventes,
suivi
de
la
rentabilit,
les
mouvements
comptables et financiers.)
Les Partenaires (Clients, Fournisseurs)
Le partenaire est connu au travers de nombreuses informations : nom, adresse,

coordonnes diverses, donnes financires, comptables, commerciales,
organisationnelles, bancaires ; des lments de prix, de stockage, de livraison lui sont
rattachs.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise.
Philippe Norigeon
page 70
Le Produit, lArticle
Les produits sont de diffrents types (matire premire, produit fini), de nombreuses
informations les caractrisent: donnes financires, comptables, commerciales, de prix,
de calcul de cot, de production, de stockage, de qualit, de livraison...
Le produit est-il achet et vendu en ltat ou est-il le rsultat dune transformation.
Il peut tre matriel, immatriel ou un service.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise (chane logistique, comptabilit, finance, gestion de projet).
Philippe Norigeon
page 71
La Nomenclature
La nomenclature indique tous les composants qui constituent le produit ou le service,

commercialis (rfrences, quantits, prix, donnes de gestion).
Ces lments sont la base de la gestion des cots.
La Gamme de Fabrication
Philippe Norigeon
page 72
La gamme de fabrication dcrit les moyens et lorganisation mettre en uvre pour

ralis le produit ou le service vendu; quels composants utiliser, sur quel poste de
travail raliser lopration, quels sont les temps des oprations...
La gamme est une description du processus complet de ralisation du produit ou du
service vendu.
Le Poste de Travail
Le poste de travail contient toutes les informations de temps et de cot des oprations
quil effectue.
Philippe Norigeon
page 73
La Planification
La planification permet lentreprise dvaluer les ressources (machines, matires,

personnel) ncessaires la ralisation de prvisions commerciales.
Cette analyse conduira un plan daction qui rduira fortement les risques de stocks trop
importants ou trop faibles entranant des problmes de livraison client; analyse qui
permettra galement danticiper dans sa gestion du personnel, de ses moyens de
production comme de ses budgets.
Philippe Norigeon
page 74
Les achats, approvisionnement
La gestion des achats est totalement intgre dans lERP.

Le systme dinformation exprime des propositions dachat de marchandises en fonction
des commandes clients ou des besoins de reconstitution des stocks.
Aprs validation par le gestionnaire, les ordres dachats, le suivi des factures
fournisseurs, les critures dans les journaux et comptes dachats, les suivis de paiement
comme les mouvements bancaires sont automatiss dans lERP.
Tous les mouvements (marchandises, produits, comptables, financiers), ainsi que tous
les
documents
(devis,
ordres,
commandes,
factures,
journaux)
sont
gnrs
automatiquement.
Le processus de gestion des achats, de lapprovisionnement, dbute lexpression des
besoins et se termine lors de la mise disposition des marchandises dans les magasins
de lentreprise.
Philippe Norigeon
page 75
La gestion de la production
Lordre de fabrication est gnr par lERP automatiquement aprs la validation de la

commande client et lanalyse, par le systme, des ressources de lentreprise (stocks).
La ralisation de la production ne pourra dbuter que lorsque lERP aura contrl la
disponibilit et rserv les matires ncessaires.
A la fin de la fabrication les matires utilises pour la ralisation sont automatiquement
consommes, par lERP, dans les stocks.
Une fois la production termine les produits finis sont transfrs en stock et mis
disposition pour la livraison client.
Livraison dont tous les paramtres (transporteur, adresse livraison, adresse facturation,
donnes logistiques) sont contenus dans lERP et utiliss automatiquement lors des
mouvements produits comme de ldition des documents logistiques, commerciaux,
comptables, financiers)
Philippe Norigeon
page 76
La gestion commerciale
La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire dans le
module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme ecommerce).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs, facturation,
paiement, critures comptables, financires, bancaires).
Philippe Norigeon
page 77
4.2) Les fonctions transversales intgres
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
La gestion Financire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes les
oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires (journaux,
bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la rentabilit des
diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements, les
immobilisations
voire des projets
de manire autonome (planning,
gestion des
ressources, des cots).
Comme nous lavons vu prcdemment, tous les processus et fonctions de lentreprise

sont intgrs la fonction finance.
Philippe Norigeon
page 78
La profitabilit comme la solvabilit sont sous contrle.

Tous les lments de cots sont pris en compte (matires, temps, marges)
Les tats rglementaires, les documents danalyse sont produits automatiquement.
La gestion des ressources humaines
Le niveau de gestion des ressources humaines dans lERP est dfinir par lentreprise.
Gestion administrative du personnel (prsence, absence, masse salariale, paie)
Gestion oprationnelle (rendement, performance, capacit)
Gestion des ressources humaines (formation, valuation, comptences, gestion de
carrire)
Philippe Norigeon
page 79
LERP pour une organisation intgre
Lentreprise est une organisation hirarchiquement dfinie dans lERP qui garantit la
cohrence entre les informations tous les niveaux de lentreprise.
Les informations de plus haut niveau (direction) sont issues de lagrgation automatique
des informations produites par les niveaux infrieurs de lorganisation (mouvements de
stock, consommations marchandises, dclarations de production, factures)
Cette structure permet la direction de consulter toutes les informations de lentreprise
en temps rel.
Philippe Norigeon
page 80
4.3) La communication
Lvolution rcente des technologies ouvre les ERP la communication internet offrant
des possibilits oprationnelles indites.
Outre
les
communications
inter
organisations
(entre
magasins,
usines,
centres
daffaires) inter entreprises (entre partenaires) lERP est au cur de lactivit

e-commerce.
Philippe Norigeon
page 81
5me Partie : La Gestion de Projet E R P
Un projet dimplmentation E R P est un projet dentreprise et non

un simple projet informatique !
Un
constat :
62,5%
des
entreprises
considrent
leurs
projets
de
renouvellement ou dacquisition dERP comme plutt insatisfaisants !

(Etude Syntec informatique)
Les principales raisons de cette importante insatisfaction sont les suivantes (elles
peuvent se cumuler) :
Des besoins, des attentes ou des objectifs mal dfinis (18%)
Le dficit dimplication du management adquat (11%)
Des projets mal prpars ou mal conduits (8%)
Des fonctionnalits inadaptes, sur ou sous dimensionnes (16%)
Des utilisateurs insuffisamment associs au projet (9%)
Des engagements mal dfinis, partiellement ou pas du tout respects par

les fournisseurs (fonctionnalits absentes) (13%)
Des ressources humaines et/ou budgtaires qualitativement et/ou

quantitativement insuffisantes (12%)
Des technologies manquant de fiabilit ou difficiles matriser (10%)
La dimension stratgique du projet insuffisamment qualifie et perue

(4%)
Philippe Norigeon
page 82
Les
Grer un projet E R P cest :
Analyser lexistant, exprimer les besoins, dfinir les objectifs
Dfinir et piloter les phases projet
Matriser la mise en oeuvre
Organiser lexploitation
phases
d'un
projet
d'implmentation
d'un
ERP
et
la
mthodologie :
Un projet dimplmentation ERP est dcoup en phases et chacune de ces phases fait
appel des comptences spcifiques :
1re Phase : Analyse Stratgique :

2me Phase : Organisation du projet
3me Phase : Dveloppement de la solution
4me Phase : Test de la solution
5me Phase : Mise en production
Philippe Norigeon
page 83
La dmarche de conseil : (3 approches)
Lassistance organisationnelle et oprationnelle mtier (MOA) seffectue tout au

long du projet, du choix du progiciel jusqu sa mise en uvre et son
amlioration continue :
En Amont d'un projet d'implmentation ERP: conseil sur les processus.
Projet dAccompagnement en parallle de l'implmentation d'un ERP:
organisation, dcisions oprationnelles, qualification des formations.
En Aval de l'implmentation d'un ERP: audits organisationnels pour une utilisation
optimale de l'outil mis en place, accompagnement en amlioration continue de
productivit.
Les critres de russite de l'audit (voir la partie audit):
Comprendre le contexte,
Comprendre le mode opratoire utilis,
tre force de proposition,
Respecter les spcificits de l'entreprise.
Philippe Norigeon
page 84
A) Approche en AMONT orientant le choix dun Progiciel

Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit oprationnel et organisationnel, de
permettre une analyse de lexistant tout en effectuant une mise en adquation avec les
processus dun PGI.
Elle se dcompose de la manire suivante :
Choix des processus cibles :
Prise en compte des carts existants
Identification et accord sur la meilleure pratique
Mise en vidence des particularits rsiduelles incontournables
Schma dtaill des processus retenus et des variantes conserves
En parallle et pour chaque processus cible :
Etude budgtaire : chiffrer le cot de mise en uvre du processus
Phasage : identifier les priorits et les possibilits de lotissement (taler la

charge, les cots)
Assistance Conduite du Changement : identifier les impacts prvisibles lis

aux processus cibles
KPI : accompagner chaque processus de ses facteurs caractristiques de

mesure de performance et les gains attendus
Optimiser les cots projet/production :
Fournir aux intgrateurs la liste des processus cibles pour rvision des offres
dintgration
Identifier les possibilits de lotissement : dcaler les lments non critiques

afin de rduire la premire enveloppe du projet
Philippe Norigeon
page 85
En conclusion,
La dfinition des processus cibles doit rpondre aux objectifs du client:
Optimiser les dlais.
Harmoniser les processus cibles
Prsenter une opportunit de rvision des budgets dintgration
Ignorer les bonnes pratiques dun PGI alourdit la dmarche de choix :
Les processus sont susceptibles dtre rviss en fonction des possibilits
de loutil (dstabiliser les dcisions) et des contraintes dintgration.
Une nouvelle phase danalyse des processus sera requise pour adquation
loutil.
Lavantage dune approche intgrateur dans la dfinition de vos processus

cibles est multiple :
Exprience des projets PGI (intgration des processus et dfinition des bonnes
pratiques)
Capacit cibler la couverture outil applicable aux processus mtier
Lapproche peut tre base sur des solutions mtiers existantes.
Philippe Norigeon
page 86
B ) Approche en ASSISTANCE Matrise dOuvrage (AMOA)

Lobjectif de cette approche est de permettre un client qui implmente un PGI de
mettre en adquation ses objectifs stratgiques et organisationnels avec ses processus
cibles valids dans loutil, permettant ainsi une convergence entre les fonctions de
lentreprise et les processus de loutil.
Assister la MOA du client (interne ou externe) avec pour

principales activits :
La communication :
Participation la construction du plan de communication.
Participation la prparation des communications de fin de phase.
Lorganisation :
Participation la validation des processus cibles en adquation avec la solution

dans le respect des bonnes pratiques.
Identification des impacts organisationnels tout au long du projet et leur remonte

au comit de conduite du changement.
Proposition des solutions ncessaires pour adapter l'organisation existante au

mode de fonctionnement induit par la solution propose.
Participation la formalisation des fiches fonction cibles.
La formation mtier et utilisateurs finaux :
Elaboration du plan de formation mtier si ncessaire en fonction dune

rorganisation ou dune nouvelle fonction.
Assistance la mise en place des formations utilisateurs finaux.
La gestion du projet :
Validation de la stratgie projet avec les directeurs de projets internes et

externes.
Mise disposition doutils de suivi performants et simples.
Philippe Norigeon
page 87
C ) Approche en AVAL
Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit organisationnel, de permettre une
utilisation optimale de loutil mis en place et un accompagnement en amlioration
continue de productivit (qualifier les volutions les plus stratgiques).
Utilisation optimale de lERP.
Procdures utilisateurs et rorganisations (des postes/ services/
dpartements), modlisation de nouveaux processus.
Gestion des volutions : nouvelles fonctionnalits, nouveaux flux mtier.
Reporting amlior pour simplifier la gestion courante.
Communication (inter-services) pour allger les flux documentaires ou les
Ressaisies.
Redfinition de certains rles en terme de tches affectes et rorganisation si
Ncessaire.
Philippe Norigeon
page 88
5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise
La dmarche :
La solution accompagne la stratgie et non l'inverse .
Philippe Norigeon
page 89
Analyse stratgique:
Risques / Opportunits
Forces / Faiblesses
Comprendre limpact des problmes actuels sur les
rsultats
Fixer les objectifs damlioration des performances par
rapport
la mise en uvre de l E R P
5.1.1 ) ANALYSE RISQUES / OPPORTUNITES :
Cest une analyse de lenvironnement de lentreprise afin dune part, de tenter de dceler
les risques potentiels qui pourraient conduire une baisse des performances, des
rsultats, une croissance de la concurrence et, dautre part, de capter les opportunits
de dveloppement, les volutions technologiques qui permettraient lentreprise de
construire ou renforcer son avantage concurrentiel.
5.1.2 ) ANALYSE FORCES / FAIBLESSES :

Cette analyse interne doit conduire identifier les forces et les faiblesses de
lorganisation, dfinir les actions mener afin dviter les risques et saisir les
opportunits identifis dans lanalyse externe prcdente.
LERP doit tre vu alors comme le levier essentiel de lamlioration des performances
dcide dans lanalyse stratgique.
La cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise et le choix ERP est non
seulement une garantie de russite du projet de mise en uvre du systme
dinformation mais galement la manifestation du sens qui relie la stratgie et le projet
ERP.
Ce sens est un lment essentiel de la communication entre la direction, lquipe projet
et tous les acteurs de lentreprise sur les raisons du projet ERP.
Il est une source de motivation indispensable dans le management de projet dentreprise
complexe.
Cette analyse permet de dfinir les orientations stratgiques de lentreprise:
Domination par les cots
Spcialisation
Diffrentiation
Philippe Norigeon
page 90
Internationalisation
Croissance (interne, externe)
5.1.3) Objectifs stratgiques

Les objectifs stratgiques de lentreprise rsultent du plan dactions dfini partir des
risques viter, des opportunits saisir, des forces dvelopper et des faiblesses
rduire.
Ils oprationnalisent la stratgie en prcisant les domaines dactivit o lERP apportera
une valeur ajoute, une amlioration des performances.
Productivit la simplification des processus mtiers peut permettre aux employs

d'tre plus efficaces et plus rapides.
Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications peut rduire le
nombre de personnes ncessaires pour supporter lentreprise.
Performance financire une cration de rapports plus prcis peut acclrer
l'acquisition de comptes clients ou donner un aperu plus prcis du bilan court terme et
long terme.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut acclrer leur
rotation et rduire le budget consacr aux produits difficiles vendre.
Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel peut fournir un
aperu plus prcis des cots globaux et aider amliorer les marges sur les produits ou
services.
Revenu par client la gestion de la relation client pour identifier les besoins des
clients, permet daccrotre le revenu par client ou rduire le taux de renouvellement des
clients.
Maintenance et support technologiques possibilit de consacrer moins d'argent
la maintenance de systmes hrits obsoltes, amliorant ainsi les rsultats.
Amlioration des processus possibilit d'liminer certains cots par le biais de
l'automatisation. Par exemple, la facturation lectronique peut rduire le volume de
factures sur papier, les cots de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.
Philippe Norigeon
page 91
Agilit de lentreprise => L E R P apporte un avantage concurrentiel

dcisif
Philippe Norigeon
page 92
5.2) Organisation du projet

5.2.1) Objectifs Projet
Les objectifs du projet rsultent de la dmarche stratgique et sont la
traduction des objectifs stratgiques de lentreprise en termes de systme
dinformation; ils doivent rpondre aux besoins des utilisateurs.
Ils doivent tre clairs et compris de tous, cohrents et ne pas gnrer des
antagonismes entre les fonctions de lentreprise.
Ladhsion authentique des acteurs de lorganisation ces objectifs est un facteur cl
du succs du projet.
La motivation qui en rsulte est une garantie contre les comportements dinertie, les
stratgies individuelles qui pourraient sopposer la dynamique de changement de
lentreprise.
Rduction des stocks, des ruptures, des carts
Rduction des temps cycle de production
Pas de saisies multiples (clients, fournisseurs, produits)
Unicit et cohrence de linformation, des indicateurs (base de donnes unique)
Information en temps rel, homogne et cohrente
Meilleure rponse au client, revenu par client
Suivi des affaires, meilleur revenu par collaborateur
Flexibilit de lorganisation (intra et inter socits)
Communication entre les fonctions, les entits, les partenaires, de lentreprise
Environnement de travail identique pour tous
Multi langues, multi devises
Visibilit des marges
Economie administrative
Encaissements plus efficaces
5.2.2) Primtre du projet

Le primtre du projet doit prciser quelles fonctions de lentreprise sont
concernes par la mise en uvre de lERP; quel niveau et quels dpartements de
lentreprise seront impacts par la solution.
La dfinition du primtre va permettre de construire lquipe projet, de cadrer les
besoins
des
utilisateurs,
de
prciser
le
budget
prvisionnel,
choisir
les
fonctionnalits implmenter, circonscrire les solutions mettre en uvre...

Le primtre sert de rfrence au moment des choix tactiques, oprationnels et
des arbitrages effectuer durant le projet.
Un primtre prcis rduit les dangers de la versatilit des besoins exprims par
la matrise douvrage.
Philippe Norigeon
page 93
5.2.3) Stratgie projet

La stratgie projet doit permettre datteindre les objectifs fixs rpondant aux besoins
des utilisateurs dans le primtre dfini.
Elle doit dfinir les axes de pilotage et de management du projet en tenant compte de
quelques rgles importantes.
Rles et missions (Entreprise, diteur, consultants)
Scurit
Indpendance
Un domaine fonctionnel la fois, plusieurs domaines, solution complte
Stratgie dimplmentation (bing bang, incrmentale) et de post

implmentation .
Budget
* Connatre son organisation

Comme nous lavons vu, la solution accompagne la stratgie et non l'inverse. Une
phase de dfinition des objectifs en fonction de la stratgie de l'entreprise est le premier
pas. En exemples nous avons cit, le besoin de flexibilit de l'entreprise dans un contexte
de concurrence accrue, ou son dveloppement l'international.
Le soutien de la direction gnrale est ncessaire la bonne conduite du projet; il
est recommand qu'une quipe de pilotage constitue de plusieurs dirigeants le
supervise.
Des responsables oprationnels motivs et disponibles doivent aussi participer
l'quipe ou aux quipes du projet. Ils seront aptes faire le lien avec les utilisateurs
finaux et leur restituer les informations relatives au projet de faon claire.
Les attentes de ceux-ci devront d'ailleurs tre au coeur du choix de l'outil, afin
qu'ils puissent par la suite s'approprier la solution.
* Peaufiner son cahier des charges

La description des processus de gestion qui ont cours et leur analyse dtaille, est
une tape indispensable. Elle conduit un schma de l'ensemble des flux, partir duquel
seront mis en exergue les processus les plus importants, dont la transformation est
ncessaire. Rappelons que l'ERP, malgr son enrichissement par les diteurs, n'est pas
appel couvrir tous les mtiers de l'entreprise.
Philippe Norigeon
page 94
L'tape suivante consiste rdiger un cahier des charges suffisamment dtaill.

De plus en plus d'entreprises, mme petites ou moyennes, n'hsitent pas recourir un
consultant extrieur. Il faut arbitrer dans le budget entre le cot du conseil et celui de
l'intgration. Mme si le budget global du projet est souvent revu ( la hausse...)
l'issue de la consultation, il faut bien valuer le cot total de possession (Total Cost of
Ownership, TCO) intgrant cots directs et indirects, y compris la maintenance de la
solution.
Se donner le temps et les moyens
Les critres de slection du progiciel de gestion sont variables selon les entreprises,
pondrs par les objectifs stratgiques : primtre fonctionnel, dure de l'intgration, du
dploiement, facilit de l'intgration de l'ERP aux outils de l'entreprise mais aussi de son
environnement (communication avec les clients et fournisseurs)...
Un projet russi demande du temps et des moyens, tant financiers qu'humains, ne pas
sous-estimer.
Ne pas oublier le constat de ltude du Syntec informatique qui avait dmontr que
62,5 %
des
entreprises
ou
des
tablissements
considrent
leurs
projets
de
renouvellement ou dacquisition dERP comme plutt insatisfaisants.
Les utilisateurs de PGI enferms dans un cycle continuel de

dpenses
Une tude effectue auprs de 870 managers commerciaux et informatiques met en
vidence
les
frustrations
engendres
par
le
manque
de
flexibilit
post-
implmentation des solutions ERP.

Un sondage ralis auprs de 870 managers commerciaux et informatiques dans 83 pays
conclut que 70% des personnes interroges se sentent enfermes dans un cercle infernal
de dpenses pour leur ERP. Ce sondage command par Agresso et entrepris par TEC
(Technology Evaluation Centers, Inc.), montre que la vaste majorit des entreprises
utilisatrices d'ERP engage des dpenses sans fin pour mettre jour ses applications et
s'adapter des besoins changeants.
L'tude rvle une insatisfaction gnrale avec les ERP partout dans le monde : 33 %
des managers interrogs affirment que leur fournisseur de PGI ne leur fournit pas les
outils ncessaires pour mener bien leurs missions. Ce chiffre est en corrlation avec les
72,5% d'interrogs qui indiquent que leur entreprise a investi continuellement dans des
amliorations, des mises jour et des applications complmentaires pour garantir la
bonne performance de leur systme d'ERP.
Philippe Norigeon
page 95
Ces chiffres indiquent clairement la tendance des fournisseurs d'ERP se concentrer

avant tout sur une flexibilit pr-implmentation, laissant aux entreprises le soin
d'engager des dpenses supplmentaires croissantes pour faire voluer leur systme
d'ERP et compenser le manque d'agilit post-implmentation.
Parmi les rsultats du sondage, 31,1% des personnes interroges sont dues de
l'incapacit de leur systme s'adapter aux besoins changeants de l'entreprise. Ce sont
les utilisateurs qui s'adaptent leur solution plutt que leur solution qui s'adapte eux.
29,9% ont rpondu que la difficult perue pour mettre en oeuvre des changements au
sein de la solution a empch ou retard la mise en oeuvre de stratgies qui auraient eu
un impact positif sur l'entreprise.
La frustration grandissante des managers lie aux ERP indique que les systmes
traditionnels d'ERP ne sont pas adapts aux entreprises qui vivent dans le changement
(Business Living In Change. Les organismes oprants dans un environnement
relativement stable peuvent s'accommoder de systmes ERP traditionnels. En revanche,
les entreprises dont la croissance est rapide, et qui doivent s'adapter de nouvelles
lgislations et de nouveaux business models ont besoin d'une application ERP conue
pour faciliter des changements aprs implmentation.
La stratgie projet doit donc intgrer cet impratif de flexibilit post-implmentation
notamment dans lorganisation de lexploitation de la solution ERP et dans les processus
de contrle et damlioration continue du couple organisation / Systme dInformation.
Philippe Norigeon
page 96
5.2.4) Organisation et management projet
Le Sponsor :
Il tmoigne de limportance du projet ERP et du niveau dengagement de lentreprise.

Au del de la responsabilit de linvestissement, il est le leader de laction collective.
Le Comit de pilotage :
Le comit de pilotage est linstance reprsentative des propritaires du systme et de

lorganisation, la matrise douvrage
Il
prend
les
dcisions
stratgiques,
organisationnelles,
financires,
budgtaires, fonctionnelles lies au Systme dInformation.
Il fixe les objectifs et le primtre du projet.
Il valide lorganisation projet et contrle les rsultats.
Il est responsable des relations entre le projet et lentreprise en termes de

communication,
formation,
changements,
donc
des
performances
conjointes de lERP et de lorganisation.
Philippe Norigeon
page 97
Il dcide du Quoi faire ?
LEquipe projet :
Lquipe Projet est la matrise duvre

Elle dcide du Comment faire ?
Propose une quipe projet au comit de pilotage
Choix des outils, des mthodes, de lorganisation du travail
Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spcialistes et des utilisateurs
cls (en fonction des processus, des modules mettre en uvre dans lentreprise)
Partenaires
Finance / Comptabilit
Ressources humaines
Produits
Tableaux de bord
CRM & SRM
Contrle dinventaire
Gestion des achats
Gestion des ventes
Administration
5.2.5) Les Acteurs: Entreprise, Editeur, Intgrateur, Consultants
Lentreprise
Lentreprise, en tant que Matre douvrage, a un rle fondamental dans lexpression des
besoins, la dfinition de la stratgie, des objectifs, dans le choix du progiciel, la
prparation et le pilotage du projet et surtout dans la conduite du changement ncessaire
la construction dune organisation intgre performante.
LEditeur de l E R P
Aprs la dcision dimplmenter un PGI, le choix de lditeur (fournisseur de la solution

progiciel) est crucial pour lavenir de lentreprise.
Nous lavons dj indiqu, le destin de lentreprise se lie celui de son fournisseur do
limportance dune analyse stratgique de la personnalit de cet acteur majeur.
Philippe Norigeon
page 98
Il peut accompagner lentreprise cliente dans la connaissance de loutil mais aussi dans
les phases dvolution ou de maintenance du progiciel.
LIntgrateur
Le rle de l'intgrateur est d'assurer la mise en uvre globale du projet. Matre d'uvre,
il a pour mission de dfinir le primtre global et les objectifs du projet ; d'en tablir les
composantes (sous-projets) et leur articulation (projet de changement, projet ERP, projet
d'infrastructure, projets complmentaires); de proposer des mthodologies de mise en
place (tapes, planning, budget, quipes, assurance-qualit); de dtailler le champ de
ses prestations techniques (paramtrage, personnalisation, ralisation de spcifique,
formation des utilisateurs...
Le Consultant ERP
Le consultant conseille les clients dans le choix dun ERP au cours dune phase danalyse
et daudit des processus de gestion de lentreprise puis daider le client lors de :
Adaptation des processus lERP retenu (on parle de refonte des processus
ou ringeniering).
Rdaction des cahiers des charges fonctionnels pralables au paramtrage

de lERP.
Rdaction dun dossier de paramtrage et ralisation du paramtrage de

lERP.
Prparation des recettes applicatives (= phases de tests pour valider les

paramtrages).
Ralisation et validation des recettes
Dans le cadre dune dmarche qualit, le consultant ERP ralisant le paramtrage nest
pas le mme que celui qui ralise les recettes (tests informatiques). Cela permet de
limiter les risques derreur.
On
distingue
alors
les
consultants
fonctionnels
et
les
consultants
techniques.
En thorie, les consultants techniques soccupent des dveloppements spcifiques et

des paramtrages, ils rdigent un dossier de paramtrage pour documenter leur travail.
Dans le cas de SAP, les consultants techniques matrisent le langage de programmation
propritaire
de
SAP,
lABAP
(Advanced
Business
Application
Programming).
On parle aussi parfois de consultant technique applicatif (Abappeur) et consultant

technique systme de base qui installe, qui gre le paysage de transport, les
optimisations et l'application des notes, des patches SAP.
Philippe Norigeon
page 99
5.2.6) Planning projet
Entreprises
82 %
300
286
286
250
231
231
200
224
224
150
100
94
94
91
91
50
66
99
22
33
0
1-3
4-6
7-9
10-12
13-15
16-18
> 24
Dure Projet
mois
La majorit des projets dimplmentation dun ERP durent entre 4 et 12 mois.

Lobjectif majeur, pour une PME / PMI est de rduire cette dure entre 1 et 3 mois
compte tenu du cot important des journes de conseil, de formation et de projet.
Cette rduction de la dure doit tre le rsultat dune prparation et dune gestion de
projet efficace et ne doit pas se raliser au dtriment de la qualit du projet ou par de
fausses conomies ralises en liminant des tapes de la mise en uvre de lERP.
La rduction de la dure projet ne doit pas aboutir une augmentation de la dure de
mise au point de lexploitation de lERP (aprs la mise en service) car les cots de non
qualit et les risques pour lentreprise, sont trs nettement suprieurs ce stade des
oprations.
Partons du principe simple : un investissement lors de la prparation de la mise en
uvre de lERP, en conseil, formation, test, vite une
dpense curative 10 fois
suprieure aprs la mise route de lERP dans lentreprise.
Philippe Norigeon
page 100
5.2.7) Suivi budget projet
Lconomie du systme dinformation

Comme le SI concerne tous les mtiers de lentreprise, il est normal que celle-ci lui
consacre un certain niveau de ressources. Mais des progrs restent faire pour matriser
les dpenses. Ce nest pas facile : le cot des units duvre baisse, les architectures
voluent, la prennit des solutions et fournisseurs est problmatique, les directions
gnrales sont bouscules par des phnomnes de mode au dtriment des maturations
ncessaires (aprs avoir longtemps frein lutilisation de lInternet, elles se sont au dbut
2000 rues vers le-business.)
Il faut complter la notion de cot dans le domaine des systmes dinformation.
Le cot du SI comporte non seulement les dpenses informatiques mais aussi celles de la
matrise douvrage qui sont moins bien connues: temps interne et assistance consacrs
aux recueils dexpertise, spcifications, validations, recettes ; au dploiement,
lorganisation, la formation des utilisateurs, lanimation, ladministration des processus
etc. Si lattention se focalise sur les projets, pisodes hroques, on examine de moins
prs les cots de maintenance et dexploitation quils induiront.
Lentreprise doit connatre la fonction de cot de son SI pour dcider en connaissance de
cause. A partir de cette connaissance lucide, elle pourra appliquer des rgles simples :
raliser par palier, sous une stricte contrainte de budget et de dlai, cela aide obtenir
un SI sobre. Il faut aussi savoir tirer parti des nouvelles technologies : on aurait tort de
dpenser des millions dEuros pour faire sur grande informatique des choses qui
cotent quelques dizaines de milliers dEuros avec lIntranet.
Enfin, sil est difficile dvaluer la rentabilit du SI, cest parce quil est devenu impossible
dimaginer une entreprise sans SI : elle disparatrait !
Toutefois cette rentabilit ne peut se manifester que si lentreprise sait viter les
gaspillages. Elle doit connatre ses cots afin d'obtenir le maximum defficacit pour
leffort consenti. Puis elle doit choisir le niveau raisonnable de son informatisation qui se
mesure en valuant le cot annuel complet du SI par salari.
Philippe Norigeon
page 101
5.3) Dveloppement de la solution, Paramtrage
5.3.1) Analyse des Processus de lentreprise

Identifier les processus cls de lentreprise:
Finance, comptabilit
Flux matire, stocks
Achats
Production
Ventes
Identifier les informations (entrantes et sortantes); les conditions dune action et les
diffrentes actions du processus.
Philippe Norigeon
page 102
5.3.2) Structure de la socit
La socit reprsente lorganisation de lentreprise dans le systme dinformation.

Sa configuration permettra de dfinir les domaines dactivit (achat, vente), les
primtres analytiques, la porte des donnes de base et du paramtrage (exemple
dfinir des prix au niveau de lentreprise ou dun dpartement), de construire et grer
les autorisations daccs des utilisateurs en fonction de leur place dans lorganisation,
de fixer les rgles des processus comptables et financiers
Philippe Norigeon
page 103
5.3.3) Donnes globales: Modles (produits, partenaires )

Les donnes globales ou donnes de base dfinissent, dans le systme dinformation,
tous
les
lments
ncessaires
lactivit
de
lentreprise
(produits,
clients,
fournisseurs, le personnel, les postes de travail).

Elles dmatrialisent ces lments physiques de lorganisation.
Ces donnes sont uniques et communes toutes les fonctions et processus de
lentreprise.
Philippe Norigeon
page 104
5.3.4) Processus cls, Domaines Fonctionnels

Dans lERP, lentreprise est organise en processus cls et domaines fonctionnels.
Cette organisation oriente processus (BPM : Business Process Management)
donne de la cohrence et permet de construire le systme dinformation sur des
modles correspondants au droulement rel des activits de lentreprise.
Cette approche processus ncessite souvent une rorganisation de lentreprise
classique lors de limplmentation dun ERP.
5.3.4.1) Les Donnes de Base:
Les partenaires (clients, fournisseurs)
Les produits (produits, matires, marchandises)
Les nomenclatures
Les gammes
Les ressources (machines, personnel)
5.3.4.2) Les prvisions et le calcul de besoins
Le plan industriel et commercial.
Le plan directeur de production.
La planification des besoins en matires et en composants.
La planification des charges.
La planification des ressources.
5.3.4.3) Les achats et les approvisionnements
Les fournisseurs
Les marchs
Le couple article / fournisseurs
Les commandes
Les rceptions
La sous-traitance
La facturation
Philippe Norigeon
page 105
5.3.4.4) La gestion des stocks et les flux matire
La dfinition des magasins et des flux.
Magasins lots et leur flux.
La sous traitance et son flux.
Les encours et flux inter-lots.
La gestion des transactions de stocks.
La mthode d'inventaire.
La gestion des emplacements.
L'inspection d'entre.
5.3.4.5) La gestion de production
Lancement, avancement.
Les dclarations de production.
La collecte des donnes d'atelier.
quantitatives.
qualitatives.
La gestion court terme des charges.
La valorisation des encours.
La gestion des stocks produits finis et de la demande client.
La gestion des produits retour.
La gestion de la sous-traitance.
5.3.4.6) Les ventes et la distribution
Gestion des commandes clients.
Les produits.
Les services.
Gestion du magasin produits finis.
Les expditions et les transports.
La facturation clients.
les statistiques des ventes.
le suivi des retours clients.
Philippe Norigeon
page 106
5.3.4.7) Les cots
Valorisation des stocks
Valorisation des en cours atelier
Cots standards
Cots rels
Identification des collecteurs de cots
Reporting usine.
5.3.4.8) Finances
Comptabilit fournisseurs.
Comptabilit gnrale.
Gestion des investissements.
Ecritures comptables.
Les immobilisations.
Le suivi conomique des projets.
La trsorerie
Philippe Norigeon
page 107
5.4) Test de la solution
Phase de tests Recette informatique

Une fois le(s) cahier(s) des charges fonctionnel(s) termin(s) et valid(s), on entre dans
une phase de prparation des recettes informatiques. Une matrice des fonctions est alors
prpare.
Il sagit de prsenter dans un tableau les grands processus impacts par le progiciel.
Pour chaque fonction, des cas de tests sont prpars.
Pour chaque cas de test, des jeux dessai ou jeux de donnes sont conus.
Il sagit de tester le fonctionnement correct de tous les processus de gestion de
lentreprise. Pour ne pas en oublier, une mthode possible consiste utiliser une matrice
des fonctions qui liste toutes les grandes fonctions du progiciel lies des processus de
gestion. A chaque fonction, il faut faire correspondre des cas de tests et chaque cas de
tests des jeux de donnes.
Il sagit par exemple de tester dans le cas d'un contexte comptable (mais cette liste n'a
pas pour vocation d'tre exhaustive et dpend bien entendu du secteur dactivit et de
lentreprise )
plusieurs cas de factures, des factures avec remise et sans remise
plusieurs cas de saisie manuelle dcritures comptables, des OD (Oprations

Diverses), des rgularisations dinventaire, des avoirs.
des processus ponctuels (clture comptable)
Des logiciels existent pour grer les cas de tests et assurer un suivi et un pilotage de la
phase de recette. (exemple, Bugzilla)
Cette tape permet une configuration itrative du
systme grce aux
corrections et amliorations continues lies aux rsultats des tests:
5.4.1) Fonctionnels
Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des processus configurs dans
lERP.
Ils sont raliss, sous la responsabilit des responsables fonctionnels, par les utilisateurs
cls choisis lors de lorganisation du projet.
Ces utilisateurs valident la conformit du fonctionnement de lERP par rapport aux
spcifications dfinies au dbut du projet.
Ils contrlent la qualit du paramtrage.
Philippe Norigeon
page 108
Domaines fonctionnels :
Finance / Comptabilit
Facturation
Saisie critures journaux
Mouvements journaux
Mouvements comptes
Mouvements bancaires
Rconciliation
Politique prix
Produits
Gestion inventaire (Stocks)
Livraison marchandises
Rception produits
Mouvements internes
Ordre de livraison
Gestion des achats
Ordre d'achat
Facture fournisseur
Ordre de fabrication
Ordre d'approvisionnement
Gestion des ventes
Philippe Norigeon
Commande client
Facture client
Livraison marchandises
page 109
5.4.2) dIntgration
Dans un contexte o lERP sintgre dans un paysage contenant dautres applications; il
est important de tester la capacit de communication de lERP avec ces applications tiers.
Ces tests valident la qualit des donnes changes mais galement la performance du
systme global.
5.4.3) des Rapports

Les rapports demands par les utilisateurs doivent tre tests et valids par eux.
De manire gnrale, les tests doivent couvrir tous les domaines fonctionnels
implments dans lERP.
Pour cela toutes les fonctions et tous les processus doivent tre couverts par les jeux de
test.
Lors du test dintgration, contrler les mouvements et les documents gnrs par
lexcution complet du processus : commande client, ordre de production, commande
dachat et mouvements comptables et financiers associs donne dj un taux de
couverture proche de 80% de test des fonctionnalits de lERP.
5.4.4) Les Interfaces

Dcrire les interfaces consiste expliquer la correspondance entre les donnes du
Systme d'Information existant et celles du SI cible (lERP implmenter). Par exemple,
la champs nomm N de commande du SI existant sur 8 caractres numriques
devient le champs PO number dans lERP cible sur 9 caractres alpha-numriques.
La description des interfaces est incluse dans le dossier de conception dtaill.
Lors de la bascule dun logiciel maison vers un ERP ou dun ERP vers un autre ERP, des
correspondances entre champs ( zones de donnes)
doivent tre trouves. On parle aussi parfois de mapping des donnes ou bien encore
de transcodification des donnes.
La dfinition
des interfaces va
permettre
aux dveloppeurs/paramtreurs
dtre
oprationnels rapidement. Ils sauront exactement le type de donnes et le format des

donnes traiter ainsi que leur correspondance entre lancien et le nouveau systme.
Afin de donner tous les lments aux dveloppeurs/paramtreurs, le dossier des
interfaces devra donner un maximum de dtails sur les donnes existantes et cible, leur
format (numrique, nombre de caractres), le nom des champs (zones de donnes) et
les rsultats attendus.
Philippe Norigeon
page 110
Si lentreprise a dcid de mettre en place un seul module dans un premier temps, les
interfaces provisoires entre les SI existants et cibles doivent tre dcrites prcisment et
le planning de bascule clairement tabli.
5.5) Mise en production de la solution
5.5.1) Conduite du changement

Lexprience nous a montr que la majorit des problmes rencontrs dans les projets
dimplmentation dun ERP taient organisationnels et non techniques.
Rappelons le constat suivant : une mme solution ERP peut tre une pleine russite dans
une entreprise et un chec total dans une autre.
Les facteurs cls de russite sont les comptences des utilisateurs donc la formation mais
galement leur capacit sadapter au changement, leur motivation sapproprier le
nouveau systme dinformation.
Un projet ERP est trs politique prenant en considration des lments souvent plus
dordre psychosociologique que technologique.
La qualit de la formation et de la communication conditionne donc la russite du projet.
5.5.2) La Communication
La communication doit vhiculer du sens tout au long du projet.
Elle est double sens entre la direction, lquipe projet et les utilisateurs.
Elle doit apporter une vision claire de lentreprise, de ses objectifs et rpondre des
interrogations, des peurs, des doutes :
5.5.3) Formation utilisateurs

Il est important dassurer la capitalisation et le transfert des connaissances.
La formation aura, bien entendu, tait prpare et explique par les actions de
communication qui auront ponctues toutes les phases du projet de mise en uvre de
lERP.
La formation des utilisateurs couvre souvent trois domaines :
Le domaine technique :
Formation lutilisation des outils informatiques.
Philippe Norigeon
La formation mtier :
page 111
Le but est de former les utilisateurs aux volutions de leur mtier lies la mise en
uvre du nouveau systme dinformation.
La formation ERP
Il est ncessaire de former les utilisateurs la connaissance de lERP ( rle,

caractristique, impact sur lorganisation et le mtier) mais galement lutilisation
de cet outil dans le cadre de son travail.
La formation peut tre ralise par les utilisateurs cls qui sont les relais
privilgis entre lquipe projet et les utilisateurs finaux et seront des supports
incontournables aprs le dmarrage de lERP dans lenvironnement de production.
5.5.4) Transfert des donnes

Le transfert des donnes relles entre lancien systme et le nouveau doit assurer la
qualit de linformation dans lERP cible afin de garantir la performance future du
systme dinformation donc de lentreprise.
Cest durant cette tape que lon nettoie les donnes.
5.5.5) Test du systme intgr

Cest la phase lissue de laquelle lon va dcider si le systme est prt basculer
en production.
Les tests se font en vraie grandeur sur les donnes relles de lentreprise dans le
systme complet, image exacte de celui qui va piloter les activits de lentreprise.
Cest la validation ultime avant le dmarrage de lactivit de lentreprise dans son
nouveau systme dinformation.
La bascule
C'est la phase ultime de mise en production de l'ERP.
Un site pilote est souvent dsign pour servir de "cobaye". On ne fait basculer en
effet
qu'une
entit
gographique,
qu'un
service
avec
un
nombre
restreint
d'utilisateurs (dutilisateurs cls, "end users"), avant de gnraliser la bascule

l'ensemble de l'entreprise ou l'ensemble de la fonction concerne.
Dans le cas des grosses socits avec de nombreuses filiales, le site pilote retenu est
souvent une filiale de petite taille.
Si la recette a t bien tudie et que tous les bugs ont bien t dtects et
correctement corrigs, alors la bascule se passe gnralement sans encombre. Mais
cest toujours un moment de stress intense pour les quipes du projet impliques.
Des vrifications sont opres aussi bien ct MOE que MOA, leurs moyens de
contrle tant diffrents. La MOA peut alerter la MOE sur des chiffres anormaux, non
Philippe Norigeon
page 112
conformes leurs indicateurs habituels. La MOE peut dtecter un traitement

informatique qui a chou (alimentation de donnes ayant plant , fichier
manquant dans un rpertoire, traitement informatique en chec ).
Dans le pire des cas, un Plan de secours correspondant le plus souvent un retour
vers lancien systme est prvu.
5.5.6) Organisation de lexploitation

La dcision de relancer lactivit de lentreprise ne sera prise quaprs avoir organis
lexploitation du systme dinformation.
Cette mission est confie une quipe charge de la surveillance, la maintenance, la
sauvegarde, lvolution de lERP, dans une optique damlioration continue des
performances du systme dinformation donc de lentreprise.
Ce centre de comptences devra galement parfaire la formation des utilisateurs,
les aider devenir autonome dans lutilisation de cette nouvelle technologie.
La mission de cette quipe est transformer un projet systme dinformation russi en
russite oprationnelle.
La vie du systme dinformation est contrle en permanence soit au travers
dindicateurs soit grce des actions daudit.
Lorganisation, lexploitation et la surveillance du systme dinformation doivent obir
des rgles dfinies internationalement afin de garantir, au travers de la matrise du
systme dinformation, la qualit de linformation et en particulier de linformation
financire.
Philippe Norigeon
page 113
6me Partie : Evaluation des systmes dinformation
6.1) Normalisation
6.1.1) CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux comptes.
Missions :
Le commissaire aux comptes a une fonction qui se dcline en missions. Celles-ci reposent
sur une obligation lgale, celle de garantir la fiabilit de l'information financire
et comptable produite par les entreprises.
Ce faisant, il concourt la scurit des relations commerciales, financires et boursires.
Transparence et scurisation
Les missions qu'il exerce dans les entreprises, petites ou grandes et dans le secteur nonmarchand reposent sur une obligation lgale :
l'expression d'une opinion sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels et

consolids.
la vrification de la sincrit et de la concordance avec les comptes annuels des

informations financires.
la prvention des difficults de l'entreprise dans le cas de la procdure d'alerte.
la rvlation au Procureur de la Rpublique des faits dlictueux dont il a eu

connaissance.
l'mission d'attestations.
Une obligation de moyens

Pour former son opinion sur les comptes, le commissaire aux comptes procde un audit
en appliquant les normes d'exercice professionnel homologues par le Garde des Sceaux,
aprs avis du Haut Conseil du Commissariat aux Comptes et sur proposition de la CNCC.
Celles-ci sont en harmonie avec les normes internationales.
Ses contrles sont faits par sondages, en fonction de son valuation des systmes
comptables de l'entreprise. Le commissaire aux comptes a une obligation de moyens,
non de rsultat. Il n'a donc pas vrifier toutes les oprations ni rechercher
systmatiquement toutes les erreurs et irrgularits que les comptes pourraient contenir.
Son objectif est d'obtenir l'assurance raisonnable qu'aucune anomalie significative ne
figure dans les comptes.
Philippe Norigeon
page 114
Une mission permanente

La mission dite, gnrale, s'exerce tout au long de l'exercice et repose sur une dmarche
prvoyant des contrles prcis et la facult de pouvoir intervenir tous moments dans le
cadre de sa mission permanente. Ainsi il peut se faire communiquer sur place toutes les
pices qu'il estime utiles, notamment livres, documents comptables et registres des
procs verbaux.
D'autre types de missions

La plupart des entits font appel un commissaire aux comptes pour une mission
gnrale de certification. Mais d'autres le font galement pour attester des comptes
intermdiaires avant une demande d'emprunt, pour avoir une opinion sur des comptes
prvisionnels ou encore des certifications pour l'obtention de subventions ou avoir un
audit d'acquisition avant une ventuelle procdure de rachat. Plus de 200 000 mandats
sont exercs chaque anne en France.
Le dveloppement de l'Union europenne et la globalisation de l'conomie impliquent de
plus en plus l'utilisation de rgles et de rfrences communes. Cette ncessit ainsi que
le besoin de disposer d'une information financire fiable a prsid la cration de la Loi
de Scurit Financire de 2003. Depuis, de nouvelles rglementations comptables et
financires sont entres en application. Les lois et les normes dans ce domaine voluent
rgulirement.
La Loi de Scurit Financire (LSF)

Vote en 2003, elle a modernis le contrle lgal des comptes et pris de nouvelles
dispositions sur la transparence financire (dont l'organisation de la rgulation). Par
ailleurs elle s'est intresse au domaine de la gouvernance. Dans ce nouveau contexte,
les obligations du dirigeant d'entreprise et celles qui incombent au commissaire aux
comptes ont volu de manire importante. La LSF prcise notamment que les dirigeants
de socits doivent rdiger un rapport sur le contrle interne, celui-ci faisant l'objet d'un
examen du commissaire aux comptes.
Philippe Norigeon
page 115
Objectifs des nouvelles rglementations

La Loi de Scurit Financire a pris de nouvelles dispositions pour :
augmenter la transparence de la gestion et la qualit de l'information
financire.
mieux quilibrer les pouvoirs des diffrents organes de la socit : actionnaires,
administrateurs, dirigeants.
protger les intrts des diffrents acteurs : salaris, clients, fournisseurs,
actionnaires, Etat, investisseurs.
anticiper les difficults des entreprises pour mieux les grer dans le temps
limiter les risques de fraude.
utiliser une mme base de rgles et de rfrents pour mieux
communiquer.
tendre vers une harmonisation europenne et internationale.
L'laboration des normes d'audit

Les
normes
d'exercice
professionnel
constituent
l'ensemble
des
rgles
que
le
commissaire aux comptes doit suivre dans l'exercice de ses missions. La LSF en a confi
l'laboration la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes qui les transmet
au Garde des Sceaux pour homologation aprs avis du H3C. Si longtemps ces normes
n'ont constitu que de simples rgles prives, depuis la LSF, elles accdent au statut
d'arrt ministriel. Ce caractre public les rend opposables aux tiers et institutionnalise
le rle normalisateur de la Compagnie.
Aux Etats-Unis, la loi Sarbanes-Oxley

Suite aux drapages financiers du dbut des annes 2000, le lgislateur amricain a
ragi au besoin de transparence financire en adoptant en juillet 2001 la loi Sarbanes
Oxley (SOX). Celle-ci est guide par 3 grands principes :
l'exactitude et l'accessibilit de l'information
la responsabilit des gestionnaires
l'indpendance des organes vrificateurs
Philippe Norigeon
page 116
La loi Sarbanes Oxley s'applique depuis 2004 aux entreprises cotes aux Etats-Unis.
En Europe, la directive europenne sur le contrle des comptes annuels et des
comptes consolids
Aprs avoir adopt en 2002 les recommandations de bonne gouvernance publies par la
Commission europenne, le Parlement Europen a approuv en 2005 la rvision de la 8e
Directive datant de 1984. La version rvise traite des comits d'audit dans les entits
d'intrt public, en laissant libre cours aux tats membres d'en dterminer les contours.
Actuellement une proposition vise largir le champ de la directive, notamment dans le
systme de contrle des activits d'audit externe, des dispositions spciales concernant
le contrle lgal des entits d'intrt public et la prise en compte des dimensions
europenne et internationale.
Les normes comptables franaises

En France, la normalisation comptable est du ressort du Conseil National de la
Comptabilit (CNC), dont le Prsident de la CNCC est Vice-Prsident. La Compagnie
participe donc aux groupes de travail du CNC. Les principes comptables franais,
applicables toutes les entreprises, s'inspirent de plus en plus de l'esprit des normes
internationales IFRS.
Les normes : pour les socits cotes
Adoptes en 2005 par les entreprises cotes ou faisant appel public l'pargne, ces
normes imposent de publier davantage d'informations impliquant, bien au-del
des
directions
financires
et
gnrale,
les
directions
des
systmes
d'information, des ressources humaines, de la communication. Anciennement

baptises IAS (International Accounting Standards), les IFRS sont un corps de normes
fondes sur des principes plus que sur des rgles dtailles. Un vritable changement
culturel et stratgique pour les professionnels du secteur.
6.1.2) FIDEF (Fdration Internationale des Experts-Comptables

Francophones)
Normes labores par les comits ou Boards de lIFAC et concernant le contrle qualit
dans les cabinets, les missions daudit et dexamen dinformations financires ou non
financires, lEthique, lEnseignement, la Comptabilit Publique, les obligations des
membres de lIFAC.
Philippe Norigeon
page 117
NORMES ENSEIGNEMENT :
IES 2 normes Enseignement labores par lIAESB (International Accounting Education
Standards Board)
CONTENU DES PROGRAMMES DE FORMATION COMPTABLE PROFESSIONNELLE
20.
Les technologies de l'information ont transform les missions et les responsabilits
du professionnel comptable. Celui-ci non seulement utilise les systmes d'information et

exerce des comptences de contrle des technologies de l'information mais il joue
galement un rle important comme membre d'une quipe charge de l'valuation, de la
conception et de la gestion de ces systmes.
28. Le module : technologies de l'information doit inclure les domaines de

disciplines et les comptences suivantes :
a)
connaissances gnrales des technologies de l'information ;
b)
connaissances de contrle des technologies de l'information ;
c)
comptences de contrle des technologies de l'information ;
d)
comptences des utilisateurs des technologies de l'information ;
e)
l'une des comptences ou une combinaison des comptences, des fonctions
de gestionnaire, valuateur ou concepteur des systmes d'information.

29.
Les recommandations relatives aux connaissances et aux comptences des

technologies de l'information pour les professionnels comptables sont exposes
dans IEG 11, Technologies de l'information pour les professionnels
comptables.
Philippe Norigeon
page 118
6.2) Audit
6.2.1) Normes dAUDIT (ISA)
Normes internationales daudit sappliquant aux missions dassurance dinformations
financires
ISA 315 : Connaissance de lentit et de son environnement et valuation du
risque danomalies significatives
Connaissances par lauditeur de lentit et de son environnement :
L'auditeur doit rassembler des informations et acqurir des connaissances de diffrentes
natures concernant le secteur dactivit de lentit, son environnement rglementaire et
le rfrentiel comptable qui lui est applicable, et diffrents autres facteurs internes ou
externes lentit tels que :
Le choix et l'application des mthodes comptables retenues par l'entit de faon

apprcier si ces mthodes sont appropries au regard de son activit et sont
conformes au rfrentiel comptable applicable et aux mthodes comptables
gnralement pratiques dans le secteur d'activit concern.
Les objectifs et les stratgies de l'entit, ainsi que les risques lis lactivit qui
peuvent engendrer des anomalies significatives dans les tats financiers.
Les outils de mesure et d'analyse de la performance financire de l'entit.
Les systmes de contrle interne pouvant avoir une incidence sur la mission
daudit des tats financiers.
l'environnement et la culture de contrle existant dans lentit.
Le processus suivi par l'entit pour identifier les risques lis lactivit en rapport
avec les objectifs de linformation financire ainsi que les rsultats de ce
processus.
Le systme d'information et les processus oprationnels qui ont un

rapport avec l'laboration de linformation financire, en particulier en ce
qui concerne:
o les flux doprations ayant un caractre significatif au niveau des tats

financiers.
o les procdures du systme informatique et des systmes manuels, par

lesquelles ces oprations sont inities, enregistres, traites et prsentes
dans les tats financiers.
o
les enregistrements comptables concernant ces oprations ;
o la faon dont le systme d'information saisit des vnements, autres que

des flux doprations, ayant un caractre significatif pour les tats
financiers.
Philippe Norigeon
page 119
le
processus
dlaboration
de
linformation
financire
utilis
pour
l'tablissement des tats financiers de l'entit : estimations comptables

significatives, choix des informations fournies.
o
Lorganisation et les procdures qui ont abouti la dfinition des rles et

des responsabilits en matire d'laboration de l'information financire.
Les oprations de contrle effectues pour valuer le risque danomalies

significatives
et
pour
concevoir
des
procdures
internes
d'audit
complmentaires rpondant aux risques identifis.

o
Les mesures mises en uvre par l'entit pour rpondre aux risques
inhrents au systme informatique.
Les moyens que l'entit utilise pour assurer le suivi du contrle interne
relatif llaboration de linformation financire, y compris ceux relatifs
aux
activits
de
contrle
pertinentes
pour
l'audit,
ainsi
quune
comprhension de la manire dont l'entit entreprend des actions

correctrices suite ces contrles.
Procdures d'valuation des risques :
L'auditeur doit effectuer les dmarches suivantes afin dvaluer les risques daudit :
demandes dinformations auprs de la direction et dautres personnes au sein de l'entit ;
examens analytiques de la situation de lentit et de son volution et observations
physiques et examens divers.
Lorsque l'auditeur dcide d'utiliser les informations recueillies au cours des exercices
prcdents sur l'entit et son environnement, il doit vrifier si des changements sont
survenus depuis l'exercice prcdent et si ceux-ci peuvent avoir un impact sur la
pertinence des informations utilises pour l'audit de la priode en cours.
6.2.2) Les organismes :

A) Prsentation gnrale de lAFAI
LAssociation Franaise de lAudit et du Conseil Informatique a t fonde en 1982 dans
le but de regrouper tous les professionnels concerns par la matrise des systmes
dinformation et de favoriser le dveloppement des mthodes et des techniques daudit et
de contrle de linformatique.
LAFAI a pour objectif de promouvoir lemploi de mthodes et techniques contribuant
une meilleure matrise des systmes dinformation et amliorer les comptences de
tous les intervenants dans le domaine de laudit et du conseil informatiques.
Elle rassemble les professions de lAudit, de linformatique et du conseil autour de 3
ples: la Gouvernance des SI, l'Audit et la Scurit.
Philippe Norigeon
page 120
Les missions de l'AFAI :

Elles sont dfinies par les statuts de l'Association, depuis sa cration en 1982, et
rappeles dans la prsentation de l'association.
Toutefois, les volutions conomiques rcentes ont conduit l'AFAI articuler sa stratgie
autour de trois axes majeurs :
La gouvernance des systmes d'information, via le dveloppement de mthodes

pratiques,
Le contrle interne des systmes informatiss, au travers de l'exercice au

quotidien des missions d'audit, et la certification des praticiens (CISA),
La scurit des systmes d'information, via la diffusion des meilleures pratiques et

la promotion des certifications reconnues (CISM).
B) LISACA :
Le site de lISACA est lquivalent amricain du site de lAFAI. Il est la rfrence des sites
Internet consacrs lAudit et au Conseil en Informatique.
ISACA a vu le jour en 1967 alors qu'un petit groupe de personnes occupant des postes
semblables (contrles d'audit qui devenaient de plus en plus critiques aux oprations de
leurs employeurs) s'est runi pour discuter de la ncessit d'une source d'information
centralise et de direction dans leur domaine. En 1969, le groupe s'est officialis en se
constituant sous la dnomination d'EDP Auditors Association. Puis, en 1976, l'association
a mis sur pied une fondation pour l'ducation qui allait entreprendre de vastes efforts de
recherche visant tendre les connaissances en matire de matrise et de contrle de la
TI, et en augmenter la valeur.
Aujourd'hui, ISACA compte plus de 65 000 membres travers le monde se caractrisant
par leur diversit. Ceux-ci vivent et travaillent en effet dans plus de 140 pays et occupent
toute une gamme de postes lis la TI, notamment auditeurs informatiques,
consultants, formateurs, professionnels de la scurit, chargs de rglementation, chefs
de l'information et vrificateurs internes. Certains n'en sont qu' leurs dbuts, alors que
d'autres sont cadres moyens et d'autres encore travaillent dans la haute direction, et ce,
dans pratiquement tous les secteurs de l'industrie, y compris les affaires financires,
bancaires, comptables, gouvernementales et manufacturires, ainsi que le secteur et les
services publiques. Cette diversit permet aux membres l'apprentissage rciproque et
l'change de points de vue largement divergents sur un grand nombre de sujets
professionnels, ce qui constitue l'une des forces de l'association.
Philippe Norigeon
page 121
Une autre de ses forces est le rseau, au sein de ses quelque 60 sections rgionales, ou
succursales, dans le monde entier, qui procurent aux membres formation, partage de
ressources, dfense des intrts, rencontres entre professionnels et toute une gamme
d'autres avantages au niveau local. On peut toujours trouver une succursale proximit.
Au cours de ses 30 annes d'existence, ISACA est devenue une organisation dirigeante
pour les professionnels de la matrise, du contrle, de la scurit et de l'audit : ses
normes en matire d'audit et de contrle des SI sont en effet suivies par les praticiens du
monde entier; ses recherches portent sur des questions professionnelles qui posent des
dfis particuliers ses membres; sa certification CISA (Certified Information Systems
Auditor, ou auditeur informatique agr) est reconnue mondialement et a t dcerne
plus de 50 000 professionnels; sa toute nouvelle certification CISM (Certified Information
Security Manager, ou directeur de scurit informatique agr) offre l'avantage unique
de cibler les gestionnaires de la scurit; son journal technique, le Information Systems
Control Journal, compte parmi les meilleurs du secteur du contrle informatique; ses
multiples congrs internationaux, enfin, portent sur des sujets la fois techniques et
directoriaux, pertinents aux professions de l'assurance des SI, du contrle, de la scurit
et de la matrise de la TI. Ensemble, ISACA et l'IT Governance Instutute (institut affili)
sont chefs de file de la communaut du contrle de la TI et sont au service de leurs
membres en leur fournissant les lments dont ils ont besoin dans un environnement
mondial en constante volution.
6.2.3) Les Rfrentiels :

Cobit
La gouvernance des Systmes dInformation (SI) Information Technology (IT)
Governance, en anglais sest introduite au sein des entreprises dans un contexte o
dune part, lautomatisation des fonctions de lentreprise est devenue une composante
essentielle au sein de lentreprise et dautre part, o les dirigeants ne voient pas
comment les SI peuvent apporter de la valeur et de la performance dans lorganisation.
Ainsi, on peut parler de gouvernance des SI et donc de normes, certifications permettant
cette dernire. Cest galement dans un souci de transparence des informations que les
SI se sont dvelopps et que leur contrle est devenu incontournable.
Le rfrentiel principal de gouvernance et daudit des SI est le CobiT (Control Objectives
for Business and Related Techonology Contrle de lInformation et des Technologies
Associes). En rsum le CobiT est un cadre de rfrence pour maitriser la gouvernance
des SI dans le temps. Il est fond sur ensemble de bonnes pratiques collectes auprs
dexperts du SI.
Le CobiT a t dvelopp en 1994 (et publi en 1996) par lISACA (Information Systems
Audit and Control Association). C'est un cadre de contrle qui vise aider le
Philippe Norigeon
page 122
management grer les risques (scurit, fiabilit, conformit) et les investissements.

CobiT a volu, la version 4 est apparue en France en 2007.
CobiT est une approche oriente processus. CobiT dcompose tout systme
informatique en 34 processus regroups en 4 domaines. Les processus tablis se divisent
en 215 activits.
Ainsi, CobiT est un outil fdrateur qui permet d'instaurer un langage commun pour
parler de la gouvernance des SI tout en intgrant d'autres rfrentiels tels que ISO 9000,
ISO2000 ou ITIL.
CobiT Quickstart
Cette version simplifie de CobiT sadresse principalement aux PME car les TI ne
reprsentent pas un enjeu stratgique mais un point de dpart dans leur volution.
Cette version repose sur les hypothses suivantes :
Linfrastructure informatique nest pas complexe
Du fait de la taille de lentreprise, les TI et lactivit sont bien alignes
Les tches les plus complexes sont externalises
La tolrance aux risques est relativement leve
Lventail des contrles est peu tendu
La structure de commandement est simple
Il conserve de CobiT 30 processus sur les 34, et 62 objectifs de contrle sur les 215.
La mise en uvre Quickstart comprend 6 tapes :
Evaluer le bien fond cest--dire dterminer si cette version est adapte

lentreprise ;
Evaluer la situation actuelle partir de collectes dinformations auprs des

personnes cl et de rapports daudit ;
Dterminer la cible avec la dfinition de lactivit, des contraintes lgales, et de la

dpendance de lentreprise vis--vis de la technologie ;
Analyser les carts par lexamen des pratiques de contrle et des facteurs cls de
succs ;
Dfinir les projets damlioration des processus
Elaborer un programme intgr de mise en place de la gouvernance en tenant

compte des besoins immdiats de lentreprise, des interdpendances entre les
projets et des ressources disponibles.
CobiT sinscrit dans une dmarche de management par le contrle et laudit au travers
dun cadre de rfrence, des objectifs et des indicateurs. Cest un outil de management
pour aligner les ressources informatiques mais il ne fournit pas dindications ou de
recommandations caractre technique (choix technologiques, consolidation, gestion de
crises).
Philippe Norigeon
page 123
Enfin CobiT sinscrit au sein de nombreuses normes daudit (ISO, COSO). Il se distingue
donc par son utilit dans la gestion des TI, des utilisateurs et des auditeurs.
La loi Sarbanes-Oxley
Aux tats-Unis dAmrique, la loi de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits
cotes et la protection des investisseurs est une loi fdrale imposant de nouvelles rgles
sur la comptabilit et la transparence financire. Elle fait suite aux diffrents scandales
financiers rvls dans le pays aux dbuts des annes 2000, tels ceux d'Enron et de
Worldcom. Le texte est couramment appele loi Sarbanes-Oxley, du nom de ses
promoteurs les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley. Ce nom peut tre abrg en
SOX, Sarbox, ou SOA.
Nouvelles obligations]
La loi du 31 juillet 2002 (Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745) dite Sarbanes-Oxley Act a
introduit :
l'obligation
pour
les
prsidents
et
les
directeurs
financiers
de
certifier
personnellement les comptes ;
l'obligation de nommer des administrateurs indpendants au comit daudit du

conseil dadministration ;
l'encadrement des avantages particuliers des dirigeants (perte de lintressement

en cas de diffusion dinformations inexactes, interdiction des emprunts auprs de
lentreprise, possibilit donne la SEC - Securities and Exchange Commission,
l'autorit de rgulation des marchs boursiers amricains - dinterdire tout
mandat social pour les dirigeants souponns de fraude).
Cette loi oblige aussi mettre en uvre un contrle interne s'appuyant sur un
cadre conceptuel. En pratique le COSO est le rfrentiel le plus utilis.
Le COSO est un rfrentiel de contrle interne dfini par le Committee Of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission. Il est utilis notamment dans le cadre de la
mise en place des dispositions relevant des lois Sarbannes-Oxley ou LSF pour les
entreprises assujetties respectivement aux lois amricaines ou franaises. Le rfrentiel
initial appel COSO 1 a volu depuis 2002 vers un second corpus dnomm COSO 2.
La loi de scurit financire (LSF), aussi appele Loi Mer du nom du Ministre des
Finances en poste Francis Mer, a t adopte par le Parlement franais le 17 juillet 2003
afin de renforcer les dispositions lgales en matire de gouvernance d'entreprise. La LSF
est parue au JO no 177 du 2 aot 2003 (no 2003-706 du 1er aot 2003).
Philippe Norigeon
page 124
Cette nouvelle loi s'applique toutes les socits anonymes ainsi qu'aux socits faisant
appel l'pargne publique ; ces dispositions sont applicables pour les exercices
comptables ouverts partir du 1er janvier 2003.
Comme
la
loi
amricaine
Sarbanes-Oxley,
la
loi
de
scurit
financire
repose
principalement sur:
Une responsabilit accrue des dirigeants
Un renforcement du contrle interne
Une rduction des sources de conflits d'intrt
6.2.4) Les Outils :
Philippe Norigeon
page 125
Philippe Norigeon
page 126
ANNEXES
La Matrise d'ouvrage du systme d'information et ses utilisateurs

Expos au club des matres douvrage des systmes dinformation
Lorsque lon parle des " utilisateurs " du systme dinformation, il faut distinguer deux catgories de personnes :
- les utilisateurs " de terrain ", ceux qui en pratique feront fonctionner le systme et sen serviront pour leur travail
quotidien ;
- les " concepteurs ", gnralement affects la direction gnrale et chargs de concevoir les nouvelles applications
en fonction des orientations stratgiques des mtiers de lentreprise.
Les concepteurs ne sont pas des utilisateurs finals, mais ils sont chargs de transcrire les besoins de lentreprise en
termes de fonctionnalits fournir par lapplication.
Les relations entre matrise douvrage et utilisateurs comportent des tapes que l'on peut numrer dans lordre
chronologique :
lexpression des besoins,

la recette fonctionnelle, qui permet aux utilisateurs de vrifier si lapplication correspond bien leur demande,
la formation des utilisateurs " de terrain ",
le dploiement,
la conduite du changement,
laide aux utilisateurs,
lexploitation technique de proximit.
Nous considrerons dans cette fiche uniquement la premire de ces tapes, lexpression de besoins.
tapes de lexpression des besoins
Lexpression de besoins se fait en plusieurs tapes :
- une premire expression, dite " informelle " (mais qui doit nanmoins tre rigoureuse) permet de comprendre de quoi
il sagit. Exprime en langage courant, elle est comprhensible la lecture par tout le monde y compris les dirigeants.
Ils doivent la valider de telle sorte que lon soit sr quelle correspond aux priorits et la stratgie de lentreprise. Sans
cette validation, on courrait le risque dun dsaveu aprs des mois de travail dans une direction errone.
- on tablit ensuite une expression dite " formalise " en utilisant un langage que nous allons dcrire ci-dessous. La
formalisation peut faire apparatre certaines lacunes de lexpression informelle : il faut itrer jusqu ce que lon dispose
dune expression informelle et dune expression formelle cohrentes.
- jusquici le travail a t fait par la matrise douvrage, responsable de lexpression des besoins. Une fois tablie,
lexpression de besoins est communique la matrise duvre ; il faut alors sassurer que celle-ci la comprend bien.
Un change de questions et rponses conduit lexpression des besoins dfinitive, dment comprise et valide par la
matrise duvre.
Philippe Norigeon
page 127
Nous allons reprendre lune aprs lautre ces diverses tapes.

Premire expression des besoins
Pour rdiger lexpression de besoins, il est utile de consulter des personnes du terrain et les concepteurs. Les
informations quapportent ces deux catgories dutilisateurs ne sont pas les mmes : les personnes du terrain indiquent
dans le dtail comment les choses se passent, ce qui permet dviter des erreurs de conception pratique. Les
concepteurs indiquent comment les choses devraient se passer, ou comment elles devront voluer, ce qui permet
dviter des erreurs stratgiques (cest--dire des erreurs concernant le positionnement et les orientations de
lentreprise).
La consultation des experts, les entretiens, les sances de validation, la rdaction et la vrification des comptes rendus
reprsentent une tche matrielle considrable. La logistique des recueils dexpertise, consultations et validations, est
le talon dAchille de la matrise douvrage : lexpression des besoins peut chouer, en qualit ou en dlai, si cette
logistique nest pas bien organise. On pense trop souvent que cela va marcher tout seul, cest une grave erreur. Il ne
faut pas sous estimer les effort ncessaires pour obtenir que des personnes comptentes se rendent disponibles, pour
sassurer de leur ponctualit et de leur assiduit aux runions ; les comptes rendus, portant sur des questions prcises
et parfois dlicates, sont difficiles rdiger de faon claire et synthtique.
On mobilise parfois des " clubs dutilisateurs " pour lexpression des besoins. Lexprience incite se mfier de cette
formule, mme si elle a une allure sympathique et dmocratique. En rassemblant des utilisateurs, on les pousse en
effet exprimer une demande inflationniste, chacun demandant ce que dautres nont pas encore pens demander. Il
peut arriver aussi que certains informaticiens manipulent les clubs dutilisateurs pour faire passer leurs propres
prfrences : les utilisateurs demandant " tout et le reste ", linformaticien peut choisir ce quil a envie de faire. Pour
amener un club dutilisateur travailler raisonnablement, la rgle dor est de lui demander ses priorits, dindiquer ce
qui lui parat indispensable. On ne retiendra, pour faire la " version 1 ", que cet indispensable et bien souvent il ne
sera pas ncessaire daller plus loin.
Validation du besoin par les responsables
Nous appelons " dirigeant responsable " (ou " dirigeant " pour faire court) la ou les personnes qui dirigent le mtier
utilisateur de lapplication, et que lon appelle aussi " matrise douvrage stratgique " ( ne pas confondre avec la
" matrise douvrage transverse ", qui coordonne les matrises douvrage des divers mtiers de lentreprise. La
" matrise douvrage stratgique ", cest la ou les personnes qui, au sein dun mtier, portent la responsabilit des
orientations stratgiques de celui-ci.)
Il nest pas facile dobtenir des dirigeants responsables une validation authentique, cest--dire faite en connaissance
de cause. Si on leur donne un pais classeur rempli de documents techniques, ils ne feront que le survoler sans aller
au fond des choses ; ils valideront de confiance, quitte dcouvrir par la suite que les dcisions prises ne
correspondaient pas aux priorits stratgiques.
Il importe donc de prsenter aux dirigeants des documents sur lesquels ils puissent exercer leur jugement de telle
sorte que leur validation ne soit pas remise en cause plus tard. Chacun doit ici pouvoir faire son travail clairement et
pleinement : au politique de fixer les orientations, au mtier de dire comment il sy prendra, au technique de dterminer
les moyens. Pour que la validation " politique " soit bonne, il faut que les techniciens (mtier et informatique) fassent un
effort de clart, de simplicit et de pdagogie. Ils doivent mettre en vidence les implications politiques des choix
techniques, proposer des choix alternatifs.
Les textes prsents aux dirigeants doivent tre rdigs en franais et illustrs par des graphiques simples ; les
complments techniques ventuels sont mettre dans des annexes quils consulteront sils prouvent le besoin daller
au dtail, mais sur lesquelles il ne leur est pas demand dapposer leur signature.
Formalisation du besoin
Philippe Norigeon
page 128
Une fois lexpression de besoin en langage naturel rdige et valide, il faut la modliser de faon formelle. On dispose
maintenant avec UML (Unified modeling language) dun langage de modlisation bien adapt. Il permet de prciser les
besoins en supprimant toute ambigut pour le matre duvre charg de la ralisation. Ce langage utilise les concepts
propres lorient objet (classes, composants, attributs, liens etc.) ; proche de lutilisateur, dont il formalise la
demande, il fournit la ralisation la base conceptuelle qui sera rutilise et prcise lors des tapes ultrieures, ce
qui permet un gain en temps et en efficacit.
La matrise du langage de modlisation UML (ou de tout autre langage futur analogue ; pour le moment, cest UML qui
simpose) sera une tape importante de la professionnalisation des matrises douvrage. Auparavant les expressions
de besoins taient souvent imprcises et versatiles. Le matre duvre va dsormais disposer de descriptions
compltes tablies selon une procdure qui garantit leur prennit. Le modle devient le langage dans lequel le mtier
structure et dcrit ses fondations conceptuelles.
Il sert aussi (ou plutt il servira, car nous sommes ici en avance par rapport la pratique des entreprises) mettre en
forme les choix stratgiques et les expliciter. Ds lors le modle est la transcription de la stratgie de lentreprise,
dont il donne une description prcise propre guider la ralisation technique qui lui fait suite.
Modle UML
Un modle UML se compose de plusieurs documents en langage courant et dun document formalis : il ne se limite
en aucun cas au seul document formalis car celui-ci est pratiquement incomprhensible si on le prsente seul - sauf
peut-tre pour un expert en UML, mais ces experts sont rares.
Le premier document est la prsentation stratgique, expliquant pourquoi lentreprise a voulu se doter de loutil
considr, les buts quelle cherche atteindre, le calendrier de ralisation quelle a prvu, etc.
Le second document est une prsentation des processus de travail par lesquels la stratgie entend se raliser. Pour
permettre au lecteur de voir comment lapplication va fonctionner en pratique, il doit tre illustr par une prsentation
des crans qui seront affichs devant les utilisateurs de terrain.
Le troisime document est une explication des choix et des mthodes utilises pour la modlisation formelle : il sagit
de synthtiser, sous les yeux du lecteur, les discussions qui ont prsid ces choix.
Le quatrime document est le modle formel lui-mme. Il comporte essentiellement des diagrammes quips de liens
hypertextes permettant louverture de contenus textuels. On doit prsenter en premier le " diagramme dactivit " qui
montre lenchanement des " use cases " au sein du processus, car cet enchanement est immdiatement
comprhensible ; puis le " diagramme de squence ", qui montre lenchanement des oprations lintrieur dun " use
case ". Enfin, le diagramme de classes, qui est le plus prcis conceptuellement mais aussi le plus difficile lire : il
montre les relations entre composants et classes, et les relations dhritage et dassociation qui relient celles-ci.
Convergence du modle
Philippe Norigeon
page 129
En fait llaboration du modle, avec ses parties formelles et ses parties en langage naturel, se fait de faon itrative.
On rdige dabord une premire expression de besoins en langage naturel ; la modlisation formelle fait apparatre les
ambiguts et incohrences invitables dans toute premire rdaction : on les corrige, ce qui conduit construire une
deuxime version du modle formel, etc.
A la fin du processus, la matrise douvrage dispose dun modle livrable la matrise duvre, et ses deux parties
(formelle et en langage naturel) sont dment cohrentes. Avant la livraison du modle la matrise duvre, les
documents en langage naturel doivent tre valids par les dirigeants.
Cette laboration demande une gestion documentaire attentive : il importe que les diverses versions des textes soient
numrotes, leur cohrence garantie, de sorte que le destinataire nait pas vrifier la cohrence de ce qui lui est livr.
Le livrable fourni par la matrise douvrage la matrise duvre sappelle " modle mtier ", " modle fonctionnel " ou
encore " spcifications gnrales " ; ces divers termes sont synonymes, et nous utiliserons ici lexpression " modle
mtier ".
Lorsque le modle mtier est fourni au matre duvre, celui-ci doit se lapproprier et sassurer quil la bien compris. Il
peut ainsi relever des points obscurs. On entre donc dans un cycle de remarques du matre duvre adresses au
matre douvrage, auxquelles celui-ci rpond en prcisant et adaptant le modle.
Philippe Norigeon
page 130
A la fin de ce cycle, on dispose dun modle mtier stabilis, bien compris par les deux parties, et qui servira de
fondement la ralisation.
Suite de lhistoire
Il est important de voir la chane des dmarches qui conduisent ensuite la ralisation. Le vocabulaire comporte des
synonymes, mais la dmarche est claire :
- le " modle mtier " (ou " spcifications gnrales ") est celui qui est livr par la matrise douvrage la matrise
duvre. Cest le " modle mtier stabilis " dcrit ci-dessus. Lexpression de besoins, objet de la prsente fiche, se
termine lorsquil est tabli.
- le " modle danalyse " (ou " spcifications dtailles ") est ensuite rdig par le matre duvre, puis valid par le
matre douvrage. Il a pour but dapporter au modle mtier des prcisions techniques (cardinalit des liens, dfinition
des classes etc.) en vue dune ralisation efficace. Il doit tre valid par la matrise douvrage et devient ensuite le
modle sur lequel fournisseur et client se seront mis daccord, et qui servira de charte la ralisation.
- le " modle technique " (ou " spcifications techniques ") est le document qui sera fourni aux dveloppeurs pour la
ralisation. Il prcise les choix techniques. Il est interne la ralisation et na pas en principe tre valid par le matre
douvrage.
Pour comprendre cette succession, prenons une mtaphore inspire de la vie courante. Supposons que vous fassiez
construire une maison. Vous avez le plan sous les yeux, et vous dites : " dans cette chambre, il faudra quatre prises de
courant, un interrupteur commandant une prise, et une applique commande par un interrupteur ". Ce sont vos
spcifications gnrales.
Llectricien vous demande de dire o il faut installer les prises, les interrupteurs et lapplique. Marquer sur le plan ces
emplacements prcis, cest tablir les spcifications dtailles.
Puis llectricien fera le plan de cblage : il dterminera le parcours des goulottes et saignes. Ce sont les
spcifications techniques, qui nintressent pas le client (mais llectricien vous demandera toutefois peut-tre de
donner votre accord avec lemplacement de larmoire de raccordement o se trouveront les disjoncteurs).
Toute ralisation doit parcourir ces trois tapes, et tre conduite de sorte que lon n'ait jamais mettre en cause les
Philippe Norigeon
page 131
choix oprs lors des tapes prcdentes.
La matrise douvrage est responsable la fois de la production et de la validation du modle mtier ; pour le modle
danalyse, la responsabilit est partage : production par la matrise duvre, validation par la matrise douvrage.
Enfin, la matrise duvre est responsable la fois de la production et de la validation du modle technique.
Ce dcoupage des rles doit tre trs clair dans lesprit de chacun. Prcisons toutefois quil ne signifie pas quil existe
une cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : au contraire, les flux dinformation et les
consultations doivent tre rguliers tout au long de la dmarche.
A la fin du processus ci-dessus, quand le modle technique est labor, on entre dans la phase de ralisation
(dveloppement), qui sera suivie du dploiement, de la formation des utilisateurs, etc. Ceci est une autre histoire ; elle
est importante mais sort des limites de cette fiche.
Quelques piges
Signalons les piges dans lesquels on tombe parfois :
- on sous-estime souvent la difficult de la logistique de consultation et de validation auprs des experts du mtier : les
rendez-vous sont difficiles obtenir, les personnes ne sont pas assidues, ou bien elles ne se sentent pas autorises
donner un avis parce que leur mandat nest pas clair, ou bien elles sont dsavoues aprs lavoir donn, etc. Les
dlais peuvent sallonger dmesurment, la qualit de lexpression des besoins peut tre douteuse.
- on prsente aux dirigeants des documents dune lourde technicit qui ne correspondent ni leur langage, ni leurs
proccupations. Ds lors la validation prend beaucoup de temps, ou bien au contraire elle est trop rapide et
superficielle et sera remise en cause par la suite : un dirigeant ne pourra en effet jamais tolrer que lapplication ne soit
pas conforme la stratgie de lentreprise.
- on prend en compte les contraintes techniques de faon trop prcoce. Nous avons vu la succession modle mtier modle danalyse - modle technique. Lorsque lon fait le modle mtier, lobjectif est de donner une bonne expression
de besoin, non doptimiser les solutions techniques qui doivent tre examines ensuite. Il peut arriver que sous
prtexte de " srieux ", de " rigueur " ou encore de " mthodologie ", linformatique veuille imposer au mtier des rgles
de modlisation anticipant sur les choix raliser dans le modle danalyse ou le modle technique. Des choix
techniques prcoces devront alors tre rviss par le matre duvre, do travail en double et perte de temps.
- cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : mme si la matrise duvre nest pas responsable du
modle mtier, il est utile que le matre douvrage la consulte pour sassurer de la faisabilit de ce quil envisage ; par
ailleurs, mme si le modle technique ne concerne pas le matre douvrage, il est utile quil soit inform de choix qui ont
pour lui des consquences directes (en termes de performances, fiabilit etc.). La spcialisation des rles ne doit pas
Philippe Norigeon
page 132
exclure la collaboration.
Michel VOLLE, 1999
Philippe Norigeon
page 133
BIBLIOGRAPHIE
tudes sur les Progiciels de gestion intgrs (PGI/ERP) les plus

populaires
What is ERP?
How do I prevent my ERP project from failing?
How can I justify my ERP Investment (ex. cost of replacing system, benefits,
etc.)?
What are the Pros and Cons of Lean, Discrete, and Process Manufacturing?
My ERP System is Up and Running-Now What?
ERP Research Article Archive
Livres blancs d'diteurs de Progiciels de gestion intgrs

(PGI/ERP) ( l'adresse
whitepapers.technologyevaluation.com)
Integrated Attribute Management:
La era del ERP plataformizado
Process Manufacturing
Grupo Calipso
CDC Software
Any Color Including Black: A New Guide to
Cascade Engineering
Demand-driven Manufacturing
QAD
Oracle
Cephalon, Inc
Establishing Standards for Automotive
QAD
Inventory Visibility and Interoperability
Global Materials Management Operations
QAD
Medical Case Study: Stryker Corporation
Guideline/Logistics Evaluation
QAD
(MMOG/LE)
QAD
Replenish on Time, In Sequence with QAD
Streamlining for Success: The Lean Supply
JIT Sequencing Solution
Chain
QAD
QAD
Voir tous les livres blancs...
Philippe Norigeon
page 134
Bibliographie
Campbell-Kelly, dans Une histoire de l'industrie du logiciel, Vuibert 2003
"Tout sur les systmes dinformation" de Jean-Franois Pillou, ditions DUNOD
"ERP et PGI, comment russir le changement" de Jean-Louis Tomas, ditions

DUNOD
"Management des systmes dinformation" de Kenneth et Jane Laudon, ditions

Pearson Education
"Le guide de la gestion 2007" (de la comptabilit au progiciel de gestion intgr)

de la revue Dcision informatique
Liens utiles
http://www.commentcamarche.net : pour quelques discussions pertinentes sur le

forum.
http://www.guidescomparatifs.com : pour consulter latelier "Solutions ERP/PGI"

et ventuellement tlcharger le guide comparatif.
http://h20229.www2.hp.com/solutions/asset/ : pour un exemple (votre gestion

dquipements informatiques avec les ERP).
http://fr.wikipedia.org : pour larticle intitul "Progiciel de Gestion Intgr".
http://www.01net.com : pour les articles sur le sujet.
http://www.strategie-aims.com : pour les actes de la dernire confrence de

lAIMS Annecy (Association Internationale de Management Stratgique) et tout
particulirement celui dAmel CHAABOUNI, "Implantation dun ERP : antcdents
et consquences" et celui de Pierre-Charles PUPION, "Diffusion des ERP et
comportements mimtiques".
Martin Campbell-Kelly, Une histoire de lindustrie du logiciel, Vuibert 2003, p. 209.

[2] Michael Hammer et James Champy, Re-engineering the Corporation, Harper Business
1993.
Philippe Norigeon
page 135
[3] Guillaume Benci, Ingnierie du SI base de progiciel , confrence au Sminaire du club

des matres douvrage des systmes dinformation, 25 mai 2000.
Lire aussi :
Applications en ligne : 70 % des entreprises en redemandent
Bureautique en mode hberg : pour les entreprises ?
Dveloppements spcifiques contre progiciel : Avanade relance le dbat
Logiciels en ligne : 25 % en 2011 selon le Gartner Group
Applications critiques : 36 % des entreprises en ASP d'ici 2008
Bohin a franchi le pas du tout ASP
Du recrutement la paye : les outils RH s'externalisent
Pour en savoir plus :

Nos panoramas d'outils en mode hberg : moteur de recherche pour son site web,
dtection de vulnrabilits, progiciels (PGI, GRC, etc.), paie, recrutement, CRM / GRC, et
mme des services de golocalisation, et des boutiques en ligne.
Philippe Norigeon
page 136

Cours Erp Pgi 2010

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cours Erp Pgi 2010

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PGI, ERP : MASTER CCA

COURS PGI, ERP

1re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP

2me Partie : Choisir un E R P

PGI, ERP : MASTER CCA

3me Partie : Budgter un E R P

4me Partie : Le fonctionnement dun E R P

4.2) Les fonctions transversales intgres

Gestion des ressources humaines

PGI, ERP : MASTER CCA

5me Partie : Gestion de projet E R P

5.1) Analyse Stratgique de lEntreprise

5.2) Organisation du projet

5.3) Dveloppement de la solution

5.4) Test de la solution

PGI, ERP : MASTER CCA

5.5) Mise en Production de la solution

6me Partie : Evaluation des systmes dinformation

PGI, ERP : MASTER CCA

1re Partie : DEFINITION DUN PGI, ERP

1) Dfinition et rle d'un PGI, ERP

1.1 ) Historique de linformatique dentreprise

linformation ont eu des consquences capitales sur le rle de loutil informatique.

les annes 60-70 et le mainframe (informatique dentreprise) : il ne sagit

constructeurs ; les gros systmes sont propritaires et centralisent la puissance

les annes 80 et les mini systmes (informatique de dpartement) : le march

les annes 90 et le client serveur (informatique individuelle): cest le plein

PGI, ERP : MASTER CCA

tlinformatiques proposes par loprateur institutionnel ; le micro-ordinateur

les annes 2000 et le boum de lInternet : aujourdhui le poste de travail,

1.2 ) Dfinition d'un ERP

L'ERP vient de langlais Enterprise Ressource Planning .

PGI, ERP : MASTER CCA

Principes de base d'un ERP

A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les donnes

PGI, ERP : MASTER CCA

On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos de

Caractristiques d'un ERP

Il est issu dun concepteur unique.

Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des

Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant didentifier

Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en termes

PGI, ERP : MASTER CCA

PGI, ERP : MASTER CCA

La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu

Le rle dun ERP

PGI, ERP : MASTER CCA

La premire question laquelle le dcideur doit rpondre cest :

Ai-je besoin dun ERP, PGI ?

Opportunits ; Forces / Faiblesses):

Quels sont les axes stratgiques, les objectifs de lentreprise, les

Cette analyse doit permettre de rpondre aux questions suivantes :

De quel niveau dintgration ai-je besoin, ( vente / finance ; logistique

Quelle solution, quel progiciel me permettra datteindre mes objectifs ?

PGI, ERP : MASTER CCA

Pourquoi les entreprises sont-elles passes dun systme dinformation constitu de

commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est

PGI, ERP : MASTER CCA

1.4) Les bnfices dun ERP

Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses

Les bnfices dun ERP pour lentreprise sont les suivants :

Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.

Cohrence et homognit des informations

Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux multinationales