You are on page 1of 190

Visoka poslovno-tehnička škola

strukovnih studija Užice

Prof. dr Milan Martinović
mr. Zorica Tanasković

MENADZMENT LJUDSKIH
RESURSA

Užice, 2014. godine

Prof. dr Milan Martinović mr Zorica Tanasković
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Izdavač:
VISOKA POSLOVNO - TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH
STUDIJA, UŽICE Trg Svetog Save br. 34
Za izdavača:
dr Miloš Jovanović, prof. str. st., V.D. direktora
Recenzenti:
dr Milutin Đuričoć, prof. str. st., dr Čedomir Avakumović
Štampanje odobreno Odlukom Nastavnog veća Visoke poslovno - tehničke škole
strukovnih studija iz Užicabr. 1992/7 od 14.07.2014. god.
CIP - KaTanoru3apuja y
nybnuKapuju HapogHa bubnuoTeKa
Cpbuje, Beorpag

Dizajn
korica:
Milisav
Šuljagić

005.96(075.8)
MAPTMHOBHU, MunaH, 1948Kompjuterska obrada slike i
Menadžment ljudskih resursa /
teksta:
Milan Martinović, Zorica Tanasković.
Prof. dr Milan Martinović mr
- Užice : Visoka poslovno-tehnička
Zorica Tanasković
škola strukovnih studija, 2014
(Užice : Grafičar). - 165 str.
: graf. prikazi, tabele ; 25 cm
Tiraž 100. - Beleške o autorima: str.
[166]. - Bibliografija: str. 159-162 i
uz tekst.
ISBN 978-86-83573-49-3 1.
TaHacKOBuh, 3opupa, 1968[ayTop] a) MeHapMeHT ^ygcKux
pecypca COBISS.SR-ID 208860684

Tiraž:
100 primeraka
Štampa:
“Grafičar d.o.o.”.

i 4. predviđajući buduće zahteve u području znanja.svojim zaposlenima. a uključuje predviđanje mogućih manjkova (ili viškova) radne snage. 3. 2. stavova i ponašanja zaposlenih. globalnom poslovnom okruženju. svake godine se pojavljuje velik broj knjiga iz ove oblasti. u kojem su tehnologije i informacije svima dostupne. planira načine. magistarskih i doktorskih teza iz ove oblasti i dr. Strateško planiranje ljudskih resursa predstavlja nastojanje organizacije da.1. Zbog toga je sticanje novih znanja. veština. organizacije svoju konkurentsku prednost mogu graditi samo na jednom resursu . Zahvaljujući dinamičnom razvoju teorije i prakse iz ove oblasti stečena znanja brzo zastarevaju. znanjima i motivaciji. a koji proizlaze iz poslovne strategije i promena u okruženju. nego često i najskuplji organizacijski resurs. Svrha plana je osiguranje uslova za ostvarenje ciljeva organizacije. njihovim talentima. ova disciplina se danas proučava na svim visokoškolskim ustanovama na kojima se proučava poslovanje. organizacija i menadžment. u organizacijama se stalno povećava broj stručnjaka koji obavljaju poslove iz ove oblasti. U skladu s tim: 1.0 Umnožavanje nije dozvoljenoUVOD U savremenom. Strateško planiranje ljudskih resursa objedinjuje strateški plan poslovanja i strateški plan kadrovske funkcije i zajednička je aktivnost manadžementa i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima. planiranje aktivnosti zapošljavanja. planiranje sukcesije. odbrani se značajan broj diplomskih radova. do kojih se dolazi praćenjem svih novina u zemljama koje se smatraju liderima u oblasti menadžmenta 4 . planiranje obrazovnih aktivnosti. Zaposleni su ne samo najvredniji. pa upravljanje njime mora biti dugoročno i strateški promišljeno. vreme i sredstva za zadovoljenje budućih potreba.

potrebna su i odgovarajuća znanja bez kojih nema 5 . Proces tranzicije u kome se nalazimo. uključivanje u svetske trgovinske tokove. Za takvu promenu. pored pozitivnog stava prema promenama.ljudskih resursa. kao i u načinu njihovog korišćenja. zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima. strana ulaganja u domaća preduzeća i dr. transformacija društvene svojine u drugačije svojinske oblike. imperativ za sve koji se bave teorijom i praksom iz ove oblasti.

specijalističkih i magistarskih studija na kojima se proučava menadžment ljudskih resursa. Studenti osnovnih. već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje stvaraju civilizaciju novog svetskog poretka. Iskustva uspešnih organizacija iz razvijenih zemalja ne mogu se kopirati. Ona treba da posluže kao inspiracija za nalaženje sopstvenih modela. specijalisti koji obavljaju poslove iz ove oblasti u organizacijama i menadžeri svih nivoa spadaju u najuži krug korisnika ove knjige.napredovanja. 6 . S obzirom na predmet izučavanja. ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji. Menadžment ljudskih resursa (MLJR) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u preduzeću. ali istovremeno i kao osnova za brzo i efikasno projektovanje i primenjivanje konkretnih rešenja.

1. analiza posla. Zaposleni očekuju složenije zadatke i napredovanje u karijeri. ocenjivanje performansi. zdravstvena zaštita. nagrađivanje. a u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i planova i interesa organizacije. Osnovni princip menadžmenta ljudskih resursa treba da bude: pravi čovek. Menadžment ljudskih resursa mora da odredi svoj strateški pravac koji bi ga učinio proaktivnom snagom menadžerskog tima. Postoji i potreba za efektivnom konkurencijom na tržištu rada putem zapošljavanja i zadržavanja najbolje radne snage koja je dostupna i koja se može naći na tržištu. bitno su se izmenili. kako bi zaposleni bili motivisani da ostanu u preduzeću i time doprineli ostvarivanju ciljeva organizacije. obuka i razvoj zaposlenih. Da bi ostvario tu novu ulogu. On pomaže da zaposleni realizuju sopstvene ciljeve ostvarivanjem poslovne efikasnosti i ciljeva organizacije. motivacija. Povratno. regrutovanje potencijalnih kandidata. u pravo vreme. savremene tendencije u menadžmentu ljudskih resursa idu u pravcu odnosa saradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva u preduzeću. takav odnos unapređuje i podiže nivo ličnosti.0 DEFINISANJE Autori MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Menadžment ljudskih resursa (MLJR) može se definisati kao strategijski pristup upravljanju najvrednijim resursima jedne organizacuje. poštovanje zakonskih propisa. utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe zaposlenih (ili spoljnih saradnika). kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban. 2014. Uloga koju imaju organizacione celine za ljudske resurse najbolje se može objasniti postavljanjem glavnih njihovih ciljeva koje treba izvršiti na nivou organizacije kao jedinke ili uz pomoć drugih organizacionih delova. na pravom mestu. kako za zaposlene tako i za organizaciju. menažment ljudskih resursa treba da prepozna lične ciljeve zaposlenih i ispuni ih. .godine 2. Temelj celokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa predstavljaju četiri a. da organizacija bude sačinjena od odgovarajućih ljudi. koliko god je moguće. kvaliteta i potencijala radi njihove potpunije spoznaje i njihovog unapređenja i prilagođavanja savremenim uslovima poslovanja. Ove aktivnosti menadžment organizacije sprovodi u cilju obezbeđivanja zaposlenih vrhunskih sposobnosti. pa je pored ispunjenja materijalnih potreba nastupila i želja za većom odgovornošću i samoaktuelizacijom. To podrazumeva razvijanje radnih paketa. izbor i razvoj lica koja treba da ispune svoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima koji će pružiti svoje usluge onda kada te usluge budu potrebne organizaciji. To podrazumeva utvrđivanje organizacionih struktura. a to su zaposleni koji rade u njemu i pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenju njegovih ciljeva. socijalizacija novozaposlenih. Naime. Ovaj cilj se u literaturi pojavljuje i kao lični cilj koji je izuzetno važan cilj. selekcija prijavljenih kandidata. Ciljevi koji se odnose na zaposlene Prvi zadatak menadžera ljudskih resursa jeste da obezbede. Stav i očekivanja zaposlenih prema radnom mestu i prema poslu. Savremeni menadžment ljudskih resursa definitivno tome teži. 2.Užice. koji su dovoljno primamljivi da zadrže nivo sposobnosti zaposlenog koji se traži i moguće otpuštanje onih za koje se u datom trenutku oceni da više nemaju ulogu u organizaciji. Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz međusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznačajnije: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima. integritet i inicijativu svakog zaposlenog.

Beograd . zadovoljstvo zaposle nih. poželjan nivo produktivnosti ikvaliteta. (2004). Ekonomski fakultet. Kada se dođe do željene radne snage.2. mobilnih telefona. kompjutera. telefaksa i drugih tehničkih pomagala povećala je do neverovatnih granica procesa pribavljanja korišćenja i transfera znanja i informacija. • sadržinske promene.unapređenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji. 1 Bogićević B. kao i sistemi nagrađivanja. Postoji čitav niz inicijativa samih zaposlenih koje organizacione celine za ljudske resurse podstiču kao sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u razvoj novih ideja. 2. Na organizacionom nivou ciljevi menadžmenta ljudskihresursa se najčešće vezuju za povećanje prosečne produktivn osti. Posebno je u ovom domenu delotvoran Internet koji je zahvaljujući informatičkoj umreženosti. opala u odnosu na potencijal koji poseduju. i to onda kada se individualno ponašanje ili standardi rada ocene kao nezadovoljavajući. podsticanje dugoročne lojalnostiorganizaciji. menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa o tome da pojedinci budu što više motivisani i posvećeni poslu. pogotovo tamo gde sindikati igraju značajnu ulogu. Da bi se postigli ciljevi u vezi sa radom.3 Ciljevi koji se odnose na menadžment promena Novi vek koji karakteriše upotreba satelita. U mnogim organizacijama. • kulturološke promene.od planete Zemlje napravio digitalno planetarno selo. Imajući u vidu strateške performanse organizacija novog doba i stalne promene u razvoju organizacija gde se menjaju poslovni ambijent i način poslovanja savremenih preduzetničkih organizacija koje se primarno ispoljavaju kao: • tehnološke promene. Socijalni radnik takođe može doprineti postizanju i zadržavanju visokih radnih standarda tako što će obezbediti konstruktivnu pomoć ljudima čija je produktivnost. Menadžment ljudskih resursa. • organizacione promene. kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga. opstanak na tržištu kroz stvaranje konkurentske prdnosti i fleksibilnosti. Zbog toga su bitni obučavanje i razvoj. koji podstiču zalaganje zaposlenih i usmeravaju ih na radne ciljeve. • tržišne promene. menadžeri ljudskih resursa pregovaraju o poboljšanju rezultata rada sa zaposlenima.posebno informatika. rast i razvoj organizacije i profitabilnost poslovanja 1.2. specijalisti za ljudske resurse treba da doprinesu disciplinovanju zaposlenih na efektivan i adekvatan način. Ciljevi koji se odnose na rad Na radnom mestu ciljevi se najčešće vezuju za individualne performanse ili rezultate zaposlenih. usled bolesti ili teških okolnosti lične prirode. interneta.

Za većinu organizacija promena više ne nastaje kao posledica nekog spoljašnjeg faktora. zapošljavanje agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena i uspostavljanje sistema nagrađivanja. zakonima i propisima. a država formalno. prisustvo. definiše norme ponašanja u oblasti radnih odnosa. Zakonski propisi i društvene norme mogu da se odnose na polnu diskriminaciju. Pravovremeno i efektivno uključivanje zaposlenih takođe je od izuzetne važnosti u ovom slučaju jer "ljudi podržavaju ono u čijem su kreiranju učestvovali". ekološke standarde. Da bi ostvarila konkurentsku prednost i lidersku poziciju na tržištu.• socijalne promene i dr. Zbog toga je neophodno beležiti precizne i jasne podatke o svim zaposlenima pojedinačno: lične podatke. Delimično se izvodi da bi se pomoglo dobro vođenje organizacije. Razvojem preduzetništva i ostvarivanjem ciljeva koji sa sobom nosi preduzetništvo istovremeno se ostvaruju viši poslovni i društveni ciljevi. potreba da se promene stavovi. Društveni sistem vrednosti neformalno. zakonskih i drugih normi. radno pravo. odnosno iz misije i ciljeva organizacije kao poslovnog sistema. u savremenom poslovnom okruženju jednako važan kao i ostali. a istovremeno minimizira negativne uticaje istih na poslovanje organizacije. korišćenje interneta i sl.4 Administrativni ciljevi Četvrti tip ciljeva. gde se umesto tradicionalnih ekonomija fokusiranih na materijalnu proizvodnju. gotovo neprestana i pokreće je stalna potreba za inovacijom isto koliko i pritisci okuženja. ne odnosi se prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti. 2. Promena se javlja u različitim oblicima. politiku oporezivanja zarada i druge oblasti od opšteg društvenog interesa. Ključne aktivnosti odnose se na angažovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i pokreću proces promena. bezbednost i zaštitu na radu. pohađanje raznih kurseva. Materijalna proizvodnja i fizički rad kao sporedni nus produkt nove ekonomije dislociraju se u manje razvijene regione sveta. uspešnost na radnom mestu. Po prirodi je administrativan i usredsređen na postizanje ostalih tipova ciljeva. Ponekad se ipak dešava da je jedan važniji od drugih. Nekad je ona mahom strukturalna i zahteva reorganizaciju aktivnosti. uju jedna na drugu i u svom interakcijskom dejstvu stvaraju novu civilizaciju. organizacije formiraju čitav kompleks ciljeva menadžmenta ljudskih resursa koji su pre svega povezani sa ulaganjem u ljudske . da obezbedi poštovanje etičkih.uslove zaposlenja. Svaki od navedena četiri tipa ciljeva na različite načine je važan i neophodan za samu organizaciju. ciljevi mogu biti različiti u zavisnosti od prirode delatnosti organizacije. Ciljevi proizilaze iz samog strateškog pristupa. seminara i sajamskih manifestacija. ona je endemska.obučavanje i rezultate obučavanja. filozofija ili ustaljene organizacione norme.afirmišu se nove ekonomije zasnovane na kreativnosti i sofisticiranom znanju. Naprotiv. uvođenje novih ljudi u određene uloge ili je pak potrebna kulturološka promena: opšti cilj. Promene u organizacijama nastaju zbog toga što zaposleni u organizaciji nisu zadovoljni trenutnim stanjem (status quo). tj. Odluku o prihvatanju promena može doneti pojedinac. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa predstavljaju planirane i očekivane rezultate koje organizacija želi da ostvari u kontekstu svojih snaga i slabosti i šansi i opasnosti okruženja. menadžer ili tima menadžera. U tom smislu. ističući pri tom proces promena. Zadatak MLJR-a u ovom smislu je. U bilo kojoj od ovih mogućnosti organizaciona celina za ljudske resurse može imati centralnu ulogu.

U najširem smislu. Sa druge strane. Ukoliko napravimo takvu kulturu i klimu u kojoj je promena poželjna. 2. otpor zaposlenih se smanjuje. „organizaciju koja uči”. “Menadžment ljudskih resursa“ prevod petog izdanja Human resource management-Novi Sad.kao i u planiranju ljudskih resursa (Slika 2. važno je jasno definisanje vizije. a stručnjaci MLJR imaju uloge u regrutovanju i selekciji. a samim tim i organizacija napreduje. Savremeni MLJR nastoji da stvori dobru klimu u organizaciji.8. Menadžeri prve linije određuju obuku . Taylor. Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenog da se kroz stalno učenje i razmenjivanje znanja razvija. Ovakvim aktivnostima on pomaže organizaciji da pripremi „pogodan teren” za prihvatanje predstojećih promena. otvaranje kanala komunikacije. Data status. U tom cilju stimuliše se timski rad i posvećenost poslu i zajedničkim ciljevima. Vizija bi trebalo jasno da promoviše vrednosti koje su u . koja će voditi zaposlene ka ostvarenju ličnih ciljeva. a koji su u skladu sa ciljevima organizacije. obuka i trening su aspekti u kojima menadžer ljudskih resursa može svojim znanjima i iskustvom da doprinese.. str.koja će promovisati prethodno pomenute ciljeve.5 Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena Uloga menadžera ljudskih resursa u procesu promena organizacije može biti od velikog značaja. koja će omogućiti zaposlenima da se osećaju njegovim važnim delom. Sektor ljudskih resursa treba aktivno da učestvuje u definisanju vizije.nagrađivanju i beneficijama.. S.1) Slika 2.1 Uloga i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa Izvor. organizacija postaje fleksibilna i kreativna. Razvijanje i negovanje kulture znanja. ona se može ogledati u procesu transformacije tradicionalne organizacije u tzv. Hall. Beograd.resurse. D. L.decentralizacija. a organizacija uspeva da drži korak sa promenljivom realnošću. organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogućnost edukacije i treninge. U ovom smislu. kakvu zaposleni i oni žele. Torrington.bezbednosti i zdravlju na radu. kroz koje bi se neophodno znanje sticalo.

da se uoče prepreke i da se adekvatno radi na njihovom prevazilaženju. koji će im pomoći da prevaziđu ovaj problem. Obećanje mora kasnije biti i ispunjeno.skladu sa konceptom „organizacije koja uči”. odnosno nepovoljno na sam proces promene unutar organizacije. odnosno „snimanje” situacije u organizaciji kojoj sledi proces promene.5. Snage bi se ogledale u kreativnom potencijalu zaposlenih.1. dok su slabosti osnovni izvor prepreka za sprovođenje promena. Menadžment kreira viziju. još je puno organizacija koje prvo gledaju što mogu proizvesti i ponuditi. Spoljašnje okruženje se. Dijagnoza podrazumeva sistematsko prikupljanje podataka i analizu tih podataka. globalizaciju. ali i da odredimo stanje ka kome težimo. Mogućnosti i pretnje predstavljaju karakteristike spoljašnje sredine. Moderno poslovanje mora se orijentisati na potrošača jer je on taj koji vodi glavnu reč. psiholog treba da ih uveri da će organizacija omogućiti adekvatne obuke i treninge. decentralizaciji itd. Ono što se može dati kao objašnjenje je da je za organizaciju logično da prvo obrati pažnju na spoljašnje prilike i pretnje ukoliko želi osvojiti određeno tržište (ili deo njega). razvoj novih tehnologija. pre svega.Priprema za promenu. konkurenciju. fleksibilnosti organizacije. razmenjuje je sa zaposlenima i objašnjava na koji način vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva. sprovođenje promene i rezultat evaluacija promene Aktivnosti menadžera ljudskih resursa u prvoj fazi je dijagnoza. pa tek nakon toga analizirati da li su sposobni to izraditi. . menadžer (LJR) odlučuje koju strategiju da primeni. odnosno benefit od promene. Kada prikupi osnovne informacije putem SWOT analize. Ovakva analiza nam omogućava da definišemo trenutno stanje. a zapravo bi trebali uočiti što i kako mogu prodati na tržištu. Uloga menadžera (LJR) se ogleda u tome da što više olakša prilagođavanje zaposlenih na novonastalu situaciju. dok bi slabosti bile njima suprotne karakteristike. U zavisnosti od dobijenih podataka. pre svega. koje mogu da utiču povoljno. Sledeća faza u procesu promene je sprovođenje iste. Omogućavanje participacije zaposlenih u donošenju odluka o promeni može imati velikog udela u smanjivanju otpora. odnosi na stanje na tržištu. Nažalost. Snage su one karakteristike organizacije i zaposlenih koje će olakšati proces promene. pa menadžer ljudskih resursa mora svoje aktivnosti usmeriti i na uključivanju zaposlenih. Proces sprovođenja promena u organizaciji možemo podeliti u nekoliko a: 2. ali i prilika i pretnji u spoljašnjem okruženju (SWOT analiza). važno je da zaposleni uoče neku korist. strategije mogu biti: maksimiziranje snaga i mogućnosti. kako bi olakšao proces promene (TOWS analiza). minimiziranje slabosti i pretnji. Lako je primetiti da se radi o obrnutom redu slova. Kada je u pitanju strah da zaposleni neće imati potrebna znanja i kompetencije. odnosi na otkrivanje snaga i slabosti unutar organizacije. Potrebno je da se prati proces adaptacije na nove zahteve . To se. slobodnoj komunikaciji. Kada govorimo o opravdanosti promene. a tek nakon toga bi trebalo gledati na svoje unutrašnje snage i slabosti.

pitanja sa kojima se oni susreću s obzirom na ljudske resurse i da strateški razmišljaju o tome kako treba odgovoriti.6 Strateški menadžment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa Cilj strateškog menadžmenta u nekoj organizaciji je razmeštanje i raspoređivanje potencijala na način koji će osigurati konkurentsku prednost. na osnovu većih primanja (plate). većim ovlašćenjima. da li je postignut cilj (povećanje produktivnosti. kompetentnim. organizacijskih fizičkih). Menadžer (LJR) ispituje da li su zaposleni prihvatili promenu tj.privlačnijim radnim okruženjem. Ovoj vrsti strateškog pristupa bi trebalo dati važnost u upravljanju ljudskim resursima. razvoj strateških ciljeva organizacija i definisanje plana delovanja i alokacije resursa (ljudskih. odnosno u prvoj fazi. daleko su uspešnija od organizacija u kojima postoji menadžment koji još uvek nije shvatio značaj ljudskih resursa i motivacijskih tehnika koje su po tom pitanju neizostavne. odnosno profita).odnosno istražuje da li se promenom postiglo ono što se želelo. menadžer (LJR) vrši evaluaciju promene. tj.zaposleni izvanrednih kvaliteta. Treba ih znati pronaći i zadržati. da li je ona postala deo svakodnevne prakse. organizacija gubi njihovo teško stečeno u masi skupo znanje i veštine koje on jednostavno prenosi konkurenciji (znači konkurencija ih je dobila bez ulaganja vremena. odnosno stanje kada promena postaje deo rutine. 2. dovesti će do novog izazova. druge organizacije će ih pokušati vrbovati upravo onim potsticajima kojima je privučen u sadašnju. darovitim i vrednim ljudima.Poslednja faza u procesu promenaje. kvalifikovanih ljudi. koji će povećati verovatnoću ostvarivanja tih ciljeva. Kada je ljudski resurs . Oni koji su prepoznali ljudske resurse kao jedne od osnovnih faktora uspeha poslovanja. Ljudski resursi su oni koji stvaraju vrednost i uspeh poslovanja organizacijei od takvih ne treba bežati. vrlo malo ih zaista uspeva postići taj cilj. U ovoj fazi. Ovde se koriste iste tehnike koje su korišćene i prilikom dijagnoze situacije. potrebno je raditi na njihovom prevazilaženju. Sa strategije kao fizičkog dokumenta prešlo se na strategije kao velikog procesa na koji politika ima . odnosno konkurentsku snagu organizacije. koji idu u prilog lakšem prihvatanju promene i prevazilaženju otpora. Uspešno zapošljavanje pravih. Kada zaposleni napuštaju organizaciju. Ukoliko postoji neki vid otpora ili nezadovoljstva. Od kada je strategija postala predmet širokog interesovanja. Menadžer (LJR) treba da bude model za ostale zaposlene u prihvatanju promena. kako zadržati te ljude. Strateško upravljanje ljudskim resursima može se definisati kao obrazac planiranog raspoređivanja ljudskih resursa i aktivnosti koje bi osposobile preduzeće da ostvari svoje ciljeve. pregled rezultata promene. kako bi organizacija bila u znatnoj prednosti u odnosu na konkurente. značenje strategije ljudskih resursa umnogome se promenilo. Sva radna mesta treba popuniti stručnim. Strateški menadžment je proces koji služi za analiziranje konkurentske situacije organizacija. To podrazumeva ponašanje i iskazivanje stavova i mišljenja. Tako bi se menadžeri ljudskih resursa obučavali tako što će dobro snimiti konkurenciju. motivacijskim tehnikama za rad itd. novca u obučavanja). jer.

1995). pa treba razmotriti i druge mogućnosti. Model uklapanja predstavljaju organizacije koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju naniže sa višeg nivoa menadžmenta. pa se smatra da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana na papiru. Holistički model (D) zaposlene jedne organizacije vidi pre kao ključne konkurentske prednosti nego kao način za implementaciju organizacione strategije. Model dijaloga (C) razvija ovaj odnos značajnije. Istraživanje u oblasti strategije ljudskih resursa ranih osamdesetih godina fokusiralo se prvenstveno na traženje strateškog dokumenta o ljudskim resursima. ukoliko organizaciona i strategija ljudskih resursa uopšte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Od organizacione celine za ljudske resurse zahteva da odgovori na organizacionu strategiju definisanjem strategije koja ispunjava organizacione zahteve. već pre kategorije koje se razvijaju deo po deo i strateško razmišljanje. i očigledne i skrivene. Shvatanju strategije kao logičnog i racionalnog procesa je osnova ovog pristupa. Strategija ljudskih resursa nije samo sredstvo za postizanje poslovne strategije kao krajnjeg cilja. kroz organizacione jedinice.odeljenja. Organizacione jedinice. a stručnjaci za ljudske resurse optuživali su sebe zbog neuspeha u ovoj oblasti. Zaposleni se vide kao ključ u implementaciji ustanovljene organizacione strategije. odeljenja moraju da predlože strategiju koja će omogućiti ostvarenje funkcionalne strategije i tako dalje. Holistički model i model zasnovan na ljudskim resursima (D i H) pokazuju mnogo veću povezanost između organizacione i strategije ljudskih resursa. Slika 2. U modelu odvajanja (A) ne postoji nikakva povezanost.uticaj kao i na proces koji zahteva učenje. Model uklapanja (B) predstavlja značajan uticaj važnosti samih ljudi u postizanju organizacione strategije. Neki od ranijih formalnih metoda strategije ljudskih resursa koncentrisu se na to kako osmisliti strategiju ljudskih resursa da bi se omogućilo gotovo potpuno uklapanje. politiku i praksu"(Tyson. Strategije nisu ni konačne ni kompletne kategorije. predlažu funkcionalnu strategiju koja će omogućiti ostvarenje organizacione strategije. pošto uvažava potrebu za uzajamnom komunikacijom. izražene kroz filozofiju. a strategija ljudskih resursa osmišljena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju. donošenje odluka i strateška orijentacija postaju realnost. niti eksplicitna. Ponuđeno je nekoliko kompletnih strategija o ljudskim resursima. timove i slično. Strategija ljudskih resursa podrazumeva: "namere korporacije. Mišljenje se postepeno menja. Zbog svega ovoga strategija ljudskih resursa postaje značajna i nema strategije bez strategije razvoja ljudskih resursa. Ovo je tipičan slučaj za period od poslednjih dvadeset godina u manjim organizacijama. u odnosu na upravljanje zaposlenima. sektore. i to da bi se utvrdilo da li je uopšte postojao strateški pristup tim resursima i kakva je bila njegova priroda.2 daje jednostavan model koristan kao vizuelizacija ovog odnosa i relevantan kada su u pitanju novi koncepti strategije koji obuhvataju shvatanje organizacije koje se zasniva na resursima. . To je traženje nečeg "nemogućeg". Ono što se zahteva u organizacionoj strategiji ne mora se smatrati izvodljivim.

Prvi pristup se zasniva na konceptu po kom postoji „jedan . Slika 2. treba ga neizostavno imati u vidu prilikom razvoja strateških pravaca.7. Pošto će potencijal zaposlenih nesumnjivo uticati na postizanje bilo koje planirane strategije. Teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa Postoje tri teoretska pristupa strateškom MLJR-a. neophodno je osloniti se na njihovu snagu.2. Ako su konkurentske prednosti sami zaposleni. Dati model zapravo je odraz strateške MLJR perspektive koja se zasniva na resursima.Model zasnovan na ljudskim resursima (E) je ekstreman i strategiju ljudskih resursa posmatra kao primarnu. Mogući odnosi između organizacione i strategije ljudskih resursa 2.

u vezi sa visokim nivoom organizacionog delovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju organizacije.7. međusobno se podržavaju i stalno se primenjuju. koja predstavlja model zasnovan na četiri cilja strategije i razvoja ljudskih resursa: strateskoj integraciji. fleksibilnosti i kvalitetu i ovi ciljevi treba da dovedu do željenih organizacionih rezultata.kada se sve politike i aktivnosti ljudskih resursa međusobno uklapaju čineći koherentnu celinu. Fleksibilnost-sigurnost u to da postoji prilagodljiva struktura organizacije i funkcionalna fleksibilnost koja se zasniva na višestrukim sposobnostima. Drugi pristup se bazira na usklađivanju politike zapošljavanja i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspešnijeg poslovanja i zasnovan je na pretpostavci da ce različiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati različitim tipovima poslovnih strategija. Pristup uklapanja Pristup uklapanja podrazumeva spoljašnje uklapanje (strategija MLJR.sigurnost u to daje Menadžment ljudskih resursa u potpunosti integrisan u strateško planiranje . Spoljašnje uklapanje .2. svesti zaposlenih. 2. Slika 2.Svest zaposlenih . U Guestovoj teoriji (MLJR).1 Univerzalni pristup Univerzalni pristup počiva na koncepciji menadžmenta ljudskih resursa kao "najbolje prakse" i bazira se na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja zaposlenima. i 4. Unutrašnje uklapanje .7. model visokog nivoa posvećenosti. Guest ove ciljeve posmatra zajedno.Strateška integracija . izveden je iz pravca koji organizaciju posmatra kao nešto što se zasniva na resursima i koncentriše se na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da uče i prilagode se brže od konkurenata. Kvalitet .ase uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutra šnje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa međusobno se uklapaju). pristup strateškom JR-a.sigurnost i odanost .sigurnost u to da će visokokvalitetni i fleksibilni radnici obezbediti visok kvalitet robe i usluga. 2.3.najbolji način“ upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljšanja rada.kada se strategija ljudskih resursa uklapa u zahtev poslovne strategije i 2. politika koherentna i da su prakse deo svakodnevnog posla menadžera prve linije. i svi moraju biti postignuti da bi se došlo do željenih organizacionih rezultata. Ovaj pristup se zasniva na dve osnovne forme uklapanja: 1. prikazuje MLJR u odnosu na organizacionu strategiju. zaposleni se osećaju kao deo organizacije i da su veoma odlučni kada je u pitanju visok učinak. Guest opisuje četiri cilja na sledeći način: l. . 2. Treći. 3.

. a na Slici 2.Na Slici 2. se zasniva više na radu i doprinosu u timu nego na individualnom radu i individualnom zalaganju. selekcija.3 vidi se mesto menadžmenta ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju. i 3. 2. implikacije bi bile sledeće: 1. nagrađivanje. Kada organizacija zahteva kooperativno ponašanje tima uz razmeni informacija. uspešno iskustvo u timskog radu i sastav članova tima koji rade samostalno i nezavisno.4 se vidi kako aktivmosti u okviru menadžmenta ljudskih resursa mogu biti ujedinjene i osmišljene na način koji pomaže strategiji organizacije. makar on bio i vrhunski. se odnosi na doprinos rada tima i pružanju podrške članovima tima. evaulacija.

4. evaluacija.4 Teorijski pristup uklapanju ili mogućnosti mnogo je analiziran. Slika 2. razvoj i nagrađivanje mogu biti uzajamno podsticani u cilju određene vrste produktivnosti zaposlenih. istraživan. razvoj i nagrađivanje uzajamno podstiču u cilju produktivnosti zaposlenih. prikazan je model kao okvir u kome se selekcija. evaulacija. Snaga ovog modela počiva tako što prikazuje jednostavan okvir u kome selekcija. ali bez obzira na kritike koje su iznošene ovaj model još uvek postoji .Na Slici 2. potvrđivan ili osporavan.

treba da sadrži :položaj u organizacionoj šemi uz naznaku neposrednog menadžera.znanje i lični zahtevi za radno mesto i veze između zadataka pojedinih radnih mesta. strategije.0.vrhunski (Top). regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu slobodnih radnih mesta.naročito u oblasti planiranja i organizacije unutar i među sektorima..okruženje radnog mesta. stručno znanje sposobnost i veština u domenu međuljudskih odnosa "briga o zaposlenima". pa se može definisati kao sistem koji obuhvata sve menadžment odluke.proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intemom i eksternom okruženju . predstavlja i deo sistema upravljanja u organizaciji. s obzirom na njene nosioce. razvoj ljudskih resursa. i jedna od osnovnih upravljačkih funkcija u organizaciji.Ona daje podlogu za niz strateških odluka u vezi sa ljudskim resursima. objedinjuje brojne aktivnosti: planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima. zasnivanje radnog odnosa sa izabranimkandidatima. motivacije. politike i aktivnosti koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji. i kontrola uz subjektivnu podršku funkcija komuniciranja.trebalo bi da obezbeđuju zadovoljavajući nivo motivisanosti zaposleni jer je to jedan od ključnih preduslova za ostvarivanje organizacionih ciljeva. njihovo ponašanje. kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija u organizaciji. Analiza radnog mesta. vrednosti i motivaciju. AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA Menadžment ljudskih resursa (MLJR). stavove. srednji i operativni (menadžeri prve linije).radne performanse. vođenja i odlučivanja i da je za ostvarivanje zadataka na svim nivoima menadžmenta potrebno. Nosioci funkcije MLJR-a u organizaciji su svi nivoi menadžmenta .aktivnosti na poslu. Osnovne aktivnosti MLJR-a su: 1. posebno razvoj ljudskih resursa i sistem nagrađivanja. Navedene aktivnosti. Planiranje ponude i tražnje ljudskih resursa. nagrađivanje zaposlenih i slično.materijali i rezultati rada. MLJR kao što sam naziv govori.onda funkcija Menadžment ljudskih resursa dobija na značaju. Ako pođemo od definicije da je menadžment planiranje. Način njihovog ostvarivanja sve više zavisi od strategije i ciljeva preduzeća. organizovanje. Menadžment ljudskih resursa je ne samo važna poslovna funkcija u organizaciji.3. Ukoliko je svako radno mesto dobro analizirano i formirano u skladu sa zahtevima radnog mesta i njegovom radnom sadržaju. službama i odelenjima unutar svake organizacije. 2. već.veće su šanse da će se zaposliti kandidat koji će postići dobre radne rezultate. rezultate.kontekst radnog mesta.

Sistem bezbednosti i zdravlja na radu . odnosno odbijanju kandidata. pravima. obrazovanje.proces u kojem se vrši izbor između prijavljenih kandidata za određen posao i donosi odluka o zapošljavanju. ali i težina borbe. obavezama i odgovornostima. plaćena odsustva i pogodnosti).planiranje i realizacija različitih programa napuštanja organizacije od strane zaposlenih kao što su: davanje otkaza zaposlenima. informisanje. 7. pravilima ponašanja. Ocenjivanje performansi zaposlenih . ljudima sa kojima će raditi. Socijalizacija zaposlenih . 4.oblast gde se zaposleni bori sa zadacima. Regrutovanje ljudskih resursa. briga i bojazani u ishod preduzete borbe. 8. Stres na radnom mestu. 3. odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sa njegovim poslom. 11. inspekcija. dobrovoljno napuštanje organizacije od strane zaposlenih.proces sticanja znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem. Selekcija ljudskih resursa. 10. radnim uslovima.kreiranje i administriranje sistema direktnih (osnovne plate i zarade bazirane na performansama) i indirektnih zarada zaposlenih (programi zaštite.proces interakciju više različitih činilaca kao što su zakonodavstvo. naprezanja. 6. osiguranje. penzionisanje i sl.proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom. . 5. službe medicine rada i zaštite zdravlja. 9.proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih ostvarenju organizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih .predvidaju potrebe za ljudskim resursima. Upravljanje procesom napuštanja organizacije . radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje zaposleni treba da poseduje.proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. organizacionom kulturom i klimom. Obuka ili trening zaposlenih . istraživački rad i dr. tehnička znanja i rešenja.

1 Sektor ljudskih resursa Sektor ljudskih resursa je po svojoj prirodi neprofitan i predstavlja centar troškova slično nekim drugim sektorima u organizaciji kao što su: sektor finansija i računovodstva. Dovoljno je da se ovi poslovi grupišu na jednom radnom mestu koje je pod direktnim linijskim autoritetom vrhunskog menadžera. Iskustva svetskih organizacija. 3. delatnosti organizacija(više izdvajaju neproizvodne od proizvodnih organizacija). nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona jedinica. Konkretno organizaciono rešenje ce zavisiti od veličine organizacije. . b. ili kao sektor za ljudske resurse ili kao sektor za kadrove. pokazuju da izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: a. obuka zaposlenih za poslove koje ranije nisu obavljali.Važne aktivnosti unutar funkcije menadžmenta ljudskih resursa odnose se i na različite programe prilagođavanja. 3. poboljšanje performansi . veličine organizacije (mereno ukupnim troškovima oni rastu sa povećanjem veličine organizacije. kao što su programi upravljanja kvalitetom. jer manji broj zaposlenih automatski znači i manji obim poslova iz domena Menadžmenta ljudskih resursa. Ukoliko je reč o izrazito malim organizacijama. Karakteristike modela MLJR-a u konkretnoj organizaciji prvenstveno će zavisiti od strategije organizacije i odluke vrhunskog menandžmenta kako da između različitih strateških opcija u upravljanju ljudskih resursa izabere one koje omogućavaju ostvarivanje definisane poslovne strategije.gde se budžet za razvoj ljudskih resursa stalno povećava iz godine u godinu.2 Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa Poslovna funkcija Menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji može biti dizajnirana na različite načine. programi formiranja timova i sl. sektor pravnih i opštih poslova itd. ali i stepena razvijenosti poslova Menadžmenta ljudskih resursa. pomoć u orijentaciji novozaposlenih. To znači da se na kraju svake poslovne godine za narednu poslovnu godinu planira odgovarajući budžet (troškova) za ovaj sektor. U nadležnosti menadžera su aktivnosti koje se odnose na: postavljanje pravih ljudi na prave poslove. Stepen podela rada između menadžera i specijalista koji se bavi poslovima Menadžmenta ljudskih resursa uslovljen je zahtevima efikasnosti. a mereno troškovima po zaposlenom koji opadaju sa povećanjem broja zaposlenih u konkretnoj organizaciji).

Stepen podele rada i broj radnih mesta zavisiće od obima i stepena razvijenosti poslova u sektoru MLJR-a.svakog zaposlenog. Oni obavljaju tri osnovna tipa posla u sektoru Menadžmenta ljudskih resursa: 1.sektora. Menadžer za sektor ljudskih resursa. Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmedu korporativne strategije i strategije MLJR-a u organizaciji. Direktor. zaštita zdravlja zaposlenih i obezbeđenje potrebnih fizičkih uslova rada. analitičar zarada. Saradnik za sektor ljudskih resursa. Ovaj tip posla obavlja se na sledećim radnim mestima: saradnik za intervjuisanje kandidata. Uobičajena je praksa da organizacije koja imaju više od 150 zaposlenih formiraju posebnu organizacionu jedinicu u kojoj ce se obavljati ovi poslovi. Poslove iz ove oblasti obavljaju menadžeri za ljudske resurse i stručnjaci raznih profila: psiholozi. službe ili odeljenja. 3. pravnici i ekonomisti. Poslovi Menadžmenta ljudskih resursa grupišu se najčešće u okviru četiri funkcionalne oblasti: . Sa povećanjem broja zaposlenih. Ovo je obično mesto potpredsednika u organizaciji. U ovoj fazi zadatak specijalista za ljudske resurse svodi se na predlaganje politike MLJR-a i operativno sprovođenje donetih odluka.savetovanje linijskih menadžera u organizaciji kako da obavljaju aktivnosti iz njihove nadležnosti. sociolozi. Svi oni moraju raspolagati miksom različitih sposobnosti. socijalni radnici.. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice . razvoj sposobnosti svakog zaposlenog. prodaje. antropolozi. Ovaj tip posla zahteva specijalizovana znanja iz pojedinih oblasti i obično je prvi ili «ulazni» posao u karijeri. Od njega se očekuje da učestvuje u definisanju strategije organizacije. razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa sa zaposlenima. kreiranje sistema nagrađivanja uz kontrolu troškova rada. marketinga. informacione tehnologije tako i iz oblasti MLJR-a. pa je ove poslove potrebno i drugačije organizovati. kako iz oblasti finansija. (2) koordinativnu funkciju koordinacija u obavljanju aktivnosti u na nivou cele organizaciji (3) savetodavnu funkciju . psihologije. Ovaj tip posla zahteva opšta znanja i višegodišnje iskustvo na poslovima upravljanja ljudskim resursima i ima tri važne uloge u organizaciji: (1) linijsku funkciju u vođenju zaposlenih u odeljenju. socijalne psihologije i upravljanja procesom promena u organizaciji. ali i zahtevi prema funkciji Menadžmenta ljudskih resursa u pogledu specijalizovanih znanja. razvoj i očuvanje morala u svojoj organizacionoj jedinici. Specijalizacija unutar sektora obično se vrši prema osnovnim funkcionalnim oblastima 2. saradnik za obuku. analitičar poslova. povećava se i obim poslova.

3.1. Obuka i razvoj zaposlenih. Zapošljavanje. Nagrađivanje zaposlenih i . 2.

1. Upućuje nadležnom rukovodiocu. Ukazuje na tip ljudi potreban u budućnosti. Intervjuiše kandidate koje intervjue sa kandidatima i dobre kandidate izabere sektor ULJR i vrši izbor kandidata. menadžera. Pravi listu zaposlenih koje treba unaprediti.Odnosi sa zaposlenimaSEKTOR ZA LJUDSKE RESURSE Izvršni direktor Odeljenje Odeljenje Odeljenje Odeljenje OBUKA I NAGRAĐIVANJE ZAPOŠLJAVANJA ODNOSI ZAPOSLENIH ZAPOSLENIMA RAZVOJ ZAPOSLENIH Menadžer Menadžer Menadžer nagrađivanje Menadžer radne odnose regrutovanje beneficije razvoj Saradnik za obuku Saradnik za Administrator ocenu zaštitu na radu performansi Slika 3. Obavlja inicijalne testovi selekcije. Regrutovanje i selekcija Definise karakteristike koje su potrebne za Aktivna uloga u procesu regrutovanja kandidata za određeni posao da bi se izabrali adekvatni slobodna radna mesta. Podela rada između menadžera i sektora ljudskih resursa Aktivnosti ULJR Menadžeri Sektor ljudskih resursa U pisanoj formi sačinjava opis i specifikaciju posla za Pomaže sektoru ULJR u pravljenju opisa poslova svako radno mesto na osnovu predloga nadležnog u svojoj organizacionoj jedinici. Tabela 3. Organizacija sektora ljudskih resursa u velikim organizacijama Tabela 3. .1.1.ko šta treba da radi. daje primer adekvatne podele rada između menadžera prve linije i zaposlenih u sektoru ljudskih resursa .

Ocenjuje performanse podređenih. 8th edition. G. Savetuje menadžere kako da daju otkaze a da ne izazovu gnev zaposlenih. Obezbeđuje da se zaposlenima garantuje Bezbednost i Zdravlje na radu zaposlenih Razvija procedure jednakog tretmana zaposlenih i pravedan tretman u pogledu sigurnosti instruira menadžere kako da ih sprovode. Preporučuje linijskim menadžerima metode za Održava otvorenu komunikaciju sa zaposlenima. Savetuje linijske menadžere u pogledu vrste stimulacija. (Adaptirano prema Dessler. računa o svim razlozima koji bi mogli dovesti do sindikalnog nezadovoljstva. Analizuje poslove kako bi se definisala pravila zaštite Kontinuirano usmerava zaposlene u doslednojna radu i ima savetodavnu ulogu u pravljenju primeni pravila zaštite na radu. str. 2000. Savetuje nove zaposlene. Prentice Hall. uputstava za sigurno rukovanje opremom. Dosledno primenjuje zakonske propise.Vrši orijentaciju zaposlenih. Vodi računa da bude lider u budućim potrebama za menadžerima.. Uspostavlja povoljnu organizacionu klimu Identifikuje uzroke nezadovoljstva zaposlenih vodeći međusobnog uvazavanja i poverenja. složenosti poslova.) U novije vreme. ukazuje im na alternative. Donosi odluku o veličini stimulacije za sve podređene. Nagrađivanje Odlučuje o beneficijama. Prikuplja podatke od konkurenata o visini zarada na tipičnim (repernim) radnim mestima. podsticanje dvosmerne komunikacije. Priprema izveštaje o nesrećama promptno i Promptno obavlja istragu u slučaju nesreća na radu. 7. Procenjuje potrebe i generalnog direktora u pogledu programa razvoja preporučuje sektoru ULJR programe menadzera i pravi plan na osnovu njegove vizije o razvoja. Zajedno sa sektorom ULJR učestvuje u kolektivnom pregovaranju. discipline i otkaza. ispituje uzroke i daje preporuke kako sanirati posledice i izveštava nadležne organe. Služi kao izvor informacija u pripremi programa obavljanju aktivnosti i razvoju timskog rada. unapredenja kvaliteta i timskog rada. Human Resource Management. zaposlenja. instruira i obučava Priprema materijale za obuku i orijentaciju. objektivno. Obuka i razvoj zaposlenih analitičku ocenu poslova radiutvrdivanja Pomaže sektoru ULJR dajući im informacijeOrganizuje o relativne složenosti svih poslova. Kreira instrumente za ocenu performansi zaposlenih i Ocenjuje progres u karijeri podređenih i čuva njihove dosijee. sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove . Radni odnosi Tumači i interpretira menadžerima sadržaj ugovora i Kontrolise zakonitost procesa otpuštanja i donosi ukazuje na važne zakone. odluke o otpuštanju.

U tom smislu. 3. U torn smislu. važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine. 4. Informatička revolucija i pojava kompjutera i robota označila su novu eru razvoja biznisa gde se uz dodatak Interneta razvila nova komunikaciona sposobnost i razvoj zaposlenih koji eleminišu sve barijere koje postoje na tržištu. Savremeni MLJR je apsolutno upoznat sa činjenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti i motivisanosti njegovih zaposlenih. važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. vrednosti i interesi koji su različiti za različite ljude. Među trendovima koji imaju veliki uticaj na MLJR su: 1. različite situacije i različita razdoblja života i razvoja zaposlenih. Globalizacija-stvaranje internacionalnih kompanija koje obezbeđuju prisutnost biznisa na tržištima drugih zemalja gde razvijene zemlje inovativno i kapitalno moćne organizacije u njima monopolizuju tzv.(ocena performansi od strane zaposlenih. U osnovi motivacije nalaze ljudske potrebe. važna uloga sektora ljudskih resursa jeste da koordinira aktivnosti između svih učesnika u ovom procesu na nivou organizacije kao celine. U današnje vreme-vreme globalizacije. planiranje karijere itd). planiranje karijere itd.). sa većim uključivanjem i samih zaposlenih u ove poslove (ocena performansi od strane zaposlenih. Privredni rast koji po obimu. prosperitetne grane stvaralaštva. .sadržaju i intenzitetu ispoljava nezabeležen do sada u poznatoj istoriji ljudskog društva. 2. važnu ulogu u čitavom procesu dobijaju i zaposleni. Promena zakonodavstva nameće obaveze kompanijama da poštuju zakonske propise u oblasti rada i radnih odnosa.

politike i ciljeva organizacije. Strategija je način dolaženja do vizije i misije.osim kada se menja svrha postajanja organizacije a blago se koriguje u određenom periodu. dok dislocirana odeljenja ljudskih resursa razvijaju sopstvene prakse MLJR koje odgovaraju lokalnim sprecifičnostima. Vizija je željena idealna budućnost organizacije. optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja. 2. misijom. unapredi celokupan proces biznis planiranja. sadržani u misiji. strategijom. definisanje misije. smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima. Moguće je funkciju MLJR i decentralizovati. viziji i strategiji. Centralizovana funkcija MLJR podrazumeva da sektor ljudskih resursa detaljno definiše sve MLJR politike i aktivnosti koje onda dislocirana odeljenja ljudskih resursa samo implementiraju. Misija je glavna svrha funkcije postojanja organizacije ili sektora. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi. Proces planiranja ljudskih resursa moguće je sagledati kroz nekoliko segmenata: a.dinamičan organizacijski poduhvat. plan regrutovanja.Ona se ne menja. c. stalno praćenje učinka i usmeravanja prema razvoju Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u intenom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. povezivanje aktivnosti ljudskih resursa s vizijom. selekcije i razvoja ljudskih resursa. 3. b. Značaj planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruk.Istovremeno organizacija mora biti svesna kretanja u okruženju na čije promene treba odgovoriti brzo i efikasno.koji obavezuje i podstiče nove mogućnosti. i d. odnosno stepena decentralizacije. vizije. strategije.a u skladu sa sposobnostima i okolnostima organizacije.koristeći potrebna znanja i veštine. 4.Važno pitanje prilikom organizacionog formiranja funkcije MLJR svakako jeste pitanje centralizacije. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva skup aktivnosti kojima je cilj da se stvore mogućnosti da zaposleni realiziraju vlastite potencijale. politikom i ciljevima organizacije. . pa sve više organizacija se rukovodi principom da sektor ljudskih resursa široko definiše misiju i viziju. pre nego što višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju. Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da: 1.Taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanih zadataka. Time se postiže i veća fleksibilnost.odnosno ciljeva.0 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogućiti usklađivanje broja zaposlenih sa potrebama organizacije.

kao što su: smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada. Uvođenjem fleksibilnih sistema rada maksimalo iskoristiti ljudske resurse. Od 1981. rastući otpor zaposlenih prema premeštajima itd. U uslovima poslovanja koje diktira globalizacija . povećava se broj organizacija koja sprovode plan bar jednom godišnje.Taj proces pomaže organizaciji da angažuje resurse koji će dostići ciljeve organizacije putem izvršenja njihovih precizno definisanih ataka. pojava viškova srednjeg i linijskog nivoa menadžmenta usled trenda smanjenje broja zaposlenih u organizacijama i zastarevanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih i ekonomskih profila. 4. Ova aktivnost je u velikom meri povezana ne samo sa zapošljavanjem ljudi. Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja razvojem i zadržavanjem zaposlenih. što povećava sposobnost organizacije da se prilagodi promenamau okruženju. predvidi i analizira efekte alternativnih politika menadžmenta ljudskih resursa. Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima koje su neophodne konkretnoj organizaciji posla. godine sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje sve važnije i neophodnije za većinu organizacija zbog dinamičnih promena u okruženju. Predviđanje problema u vezi sa viškom ili manjkom zaposlenih. . unapred planiraju za dve do tri naredne godine. tako da u tom smislu ova funkcija MLJR ima veliku ulogu u strateškom upravljanju ljudskim resursima i predstavlja proces kojim se identifikuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji. a sadrži više komplementarnih planova u cilju zadovoljavanja potreba organizacije. Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage. 3.koristeći potrebno znanje i veštine. posebno manje. Mnoge organizacije. već i njihovim daljim razvojem. usled dinamičnih promena u okruženju i smanjenja ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada. 4. Ciljevi moraju biti u skladu sa politikom organizacije.i 5. prepozna raspoloživa specifična znanja i veštine.1 Ciljevi planiranja ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa je stalni proces razvoja strategija koje će omogučiti usklađivanje broja zaposlenih i profila zaposlenih sa potrebama organizacije. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu se definisati kao: 1.voditi računa o stepenu o stepenu zadovoljenja korisnika i organizacije i biti konkretni i merljivi. uopšte ne prave plan ljudskih resursa. Organizacije koje imaju više iskustva u planiranju i imaju kompleksnije potrebe planiranja.4. 5. kao i tražnju za njima. 2.

pomoćno osoblje (održavanje čistoće. vrhunski menadžerski kadar. U tom smislu organizacije imaju mogućnost da razvijaju sopstvene zaposlene ili da angažuju zaposlene iz eksternih izvora. stručno osoblje . izvršioci. administrativno osoblje (sekretarice. 2.S obzirom na to da je planiranje ljudskih resursa deo ukupnog strateškog planiranja razvoja organizacije. 2. Izvršioci su svi ostali. skladištari i drugo). unutrašnji transport i drugo). 5. 3. značaja uloge u poslovno proizvodnom procesu. u proces planiranja uključen je vrhunski menadžment. 4. evidentičari.2 Struktura preduzeća Ljudske resurse preduzeća čine dve osnovne kategorije: 1.Ostvarenje strateških ciljeva organizacije pretpostavlja posedovanje optimalnog broja zaposlenih sa odgovarajućim veštinama i sposobnostima. Menadžerska struktura obuhvata: 1. . radnike u pomoćnim službama (održavanje. 2. Prikazana klasifikacija omogućava uočavanje kategorija kadrova čije je zbeđenje kompleksno zbog: 1. koji se u preduzeću razvrstavaju na: 1. sofisticiranosti definisanih zahteva za odgovarajuća radna mesta. obezbeđenje i drugo). menadžeri i 2. menadžere prve linije. 4. alatnica.različitih stručnih profila i stepena stručnosti. proizvodne radnike (po normi i ostale). Na taj način organizacija ostvaruje konkurentsku prednost. srednji menadžerski kadar i 3.

da primenom adekvatnih mera obezbedi. stručnjake različitog profila i stepena stručnosti. kako u pogledu broja. prema složenosti potrebnih znanja. Međutim. Ranije se za izražavanje kvalifikacione strukture koristila poznata podela organizacije na četiri osnovne kategorije izvršilaca.. koja najviše odgovara potrebama konkretnog preduzeća. Na osnovu tehničke podele poslova. a prema jedinstvenoj klasifikaciji . Ako je reč o strateškom planiranju ljudskih resursa. više i visoke škole i doktorata nauka. Znači.osam stepena stručnosti koji se ispoljavaju kroz ESPB bodove. Osnovni zahtevi: Definisanje vremenskog perioda Obuhvat i detalji plana Jasnei azurne informacije . Zadatak je organizacije. Osposobljavanje za obavljanje odgovarajućih stručnih poslova. polukvalifikovane. preko srednje. koje treba da se osloni na strategijski plan organizacije. na nekvalifikovane. onda je potrebno da se i top menadžment uključi u proces planiranja. Ovo se odnosi prevashodno na: 1. Sadržaj i nosioci procesa planiranja predstavljeni su na Slici 4. kvalifikovane i visokokvalifikovane radnike. tako i u pogledu kvalifikovanosti zaposlenih . odnosno zahtevima poslova.3.3 Nosioci procesa planiranja Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast poslova Sektora ljudskih resursa. prema tome. Sada je utvrđeno u okviru reforme školstva i obrazovanja. Struktura organizacije uslovljena je delovanjem raznih faktora od kojih su najvažniji: delatnost i obim poslovanja. Strukturu organizacije čine svi zaposleni u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. pošto su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije menadžeri prve linije su nužno uključeni u ceo proces. zatim organizacioni faktori u pogledu obezbeđenja potrebne radne snage. menadžere i 2. složenosti metoda i tehnika proveravanja relevantnih svojstava kandidata. To znači da njihova kvalifikacija mora odgovarati potrebama. postiže se počev od osnovne škole. U cilju izvršenja zadatka potrebno je da izvršilac raspolaže odgovarajućim znanjem i sposobnostima. Optimalna struktura predstavlja takvu brojčanu i kvalifikacionu strukturu zaposlenih. struktura zavisi od broja izvršilaca i njihovog kvalifikacionog profila. svaki izvršilac ima svoj radni zadatak. najpovoljniju strukturu preduzeća. 4. podele rada i raspored izvršilaca po poslovima i radnim zadacima.1 VRHUNSKI MENADŽMENT Definisanje organizacionih ciljeva Odobravanje plana ljudskih resursa Korigovanje plana Ijudskih resursa Sektor za ijudske resurse Pravi plan ljudskih resursa.

Planiranje ljudskih resursa u organizaciji (Izvor: Adaptirano prema Tyson. ) Planiranje može biti agregatno. Iz tog razloga. Beograd.4 Menadžment talentima Menadžment talentima definiše se kao proces kojim poslodavci predviđaju i ispunjavaju svoje potrebe za ljudskim resursima. posebne ve štine i sl. Human Resource Management. Internu ponudu čine svi zaposleni u organizaciji. S. York. obrazovanje.Predviđanje tražnje Bazira na: i Procenama menadžmenta Predviđanje ponude Procena postojećih internih i eksternih resursa verovatnoće eksternih resursa i eksteme faktore Plan ljudskih resursa Usklađivanje predviđene ponude i tražnje Identifikovanje ključnih oblasti Kreiranje kontingentnih planova (ako-onda) Ocena Statistici Analizama rada stepena iskorišćenosti zaposlenih Slika 4. što ujedno predstavlja i opštu definiciju menadžmenta talentima. pri čemu treba voditi računa o tome da je veoma promenljiva u skladu sa zapošljavanjem novih ljudi. Menadžment ljudskih resursa. kao i kompleksnije baze podataka kao što su: inventar veština i informacioni sistem kao osnova rada MLJR u organizaciji. Posebno je velika važnost učinak koji upravljanje talentima ima na 2Bogićević B. mora da poseduje odgovarajuću bazu podataka o broju zaposlenih po radnim mestima. Tokom poslednjih godina stručnjaci iz raznih oblasti uvideli su da je kvalitetno upravljanje talentima izuzetno važno za produktivnost i motivaciju zaposlenih. otkazima itd. osnovna težnja i izazov svake savremene organizacije je da prave ljude sa pravim veštinama postavi na pravo mesto. a treba imati u vidu da zaposleni u toku svog zaposlenja usavršavaju svoja znanja i veštine. ova baza podataka mora kontinuirano da se ažurira. Inventar veština je baza podataka o zaposlenima po radnim mestima i veštinama koje poseduju kao što su: radno iskustvo. 3rd edition. 4. Kako smo već napomenuli. 98 . penzionisanjem zaposlenih...gde je potrebno identifikovati pojedince za potencijalne važne pozicije u organizaciji kao što su radna mesta menadžera srednjeg nivoa i vrhunskih menadžera.2 Da bi organizacija uopšte moglo da predvidi internu ponudu zaposlenih. Da bi bila svrsishodna. savremene organizacije uvode informacione sisteme za ljudske resurse. Iz ove baze podataka se mogu dobiti podaci o zaposlenima koji su potencijalni kandidati za unapređenje i premeštaj.1. Made Simple Books. str. Informacioni sistem za potrebe MLJR predstavlja savremenu kompleksnu bazu podataka o zaposlenima. (2004). Organizaciji su na raspolaganju ljudski resursi iz internih i eksternih izvora. 71. 1996. Ekonomski fakultet. Str. A.gde je akcenat stavljen na broj izvršilaca koji će biti potrebni za određeno radno mesto i individualno planiranje..

Osim toga. Takva organizacija će bolje poslovati. a organizacija koja su toga svesna i vode brigu o tome. a troškovi zapošljavanja i obučavanja niži. zaposleni će im biti više lojalni. a sami m tim i zadovoljniji poslom i organizacijom ukoliko ona na ispravan način upravlja talentima. jer smatraju da on bolje upravlja poslovnim procesima i jasnije pokazuje koliko su ljudi važni za uspeh organizacije. mart 2009.2. kao sastavni deo poslovne strategije.moj -posao . Iako znatan broj organizacija ima razvijen sistem upravljanja talentima. Predviđena ponuda i potražnja zatim se usklađuj 3 Preuzeto sa www. komuniciraju sa zaposlenima i pružaju dovoljno mogućnosti za razvoj karijere. Zaposleni imaju više poverenja u menadžment. pokazuje da način upravljanja talentima ima uticaja na mnogo više elemenata nego što se to obično misli. Istraživanje je pokazalo da su zaposleni angažovaniji. 4. gde je ispunjen osnovni tradicionalni cilj svake organizacije je da se angažuje prava osoba na pravo radno mesto. visinu zadovoljstva poslom i fluktuaciju zaposlenih.5 Modeli planiranja ljudskih resursa Pravilnim planiranjem. definisanjem i analizom radnog mesta organizacija izbegava nedoumice u pogledu odgovornosti pojedinaca za zadovoljavajuće ili nezadovoljavajuće ostvarivanje zacrtanih ciljeva.net.percepciju menadžmenta od strane zaposlenih. nalaze se u prednosti pred svojim konkurentima.s obzirom da su sve aktivnosti i zadaci povezani putem položaja u organizacionoj strukturi. briga o talentima. a zaposleni veruju u stabilnost zaposlenja i prema poslovanju u budućnosti. pozitivno utiče i na preporuke među zaposlenima i zadovoljstvo radom u toj organizaciji. Model planiranja ljudskih resursa prikazanje na Slici 4. Stručnjaci ističu da ljudi po prirodi žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu i žele da znaju šta ih očekuje u budućnosti. . Ocena uspešnosti pojedinca ne odnosi samo na njegovu poziciju. samo četvrtina zaposlenih smatra da njihove organizacije uspešno definišu ciljeve.nego i na kvalitet rada njegovih podređenih ili nadređenih . Istraživanje koje je među zaposlenima u Evropi i SAD-u sproveo institut Kenexa 3.

uključujući tradicionalni model "planiranja ljudskih resursa“.u Postoje značajne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti.delujući u okviru organizacionog okruženja. . Model prikazuje ”gde želimo da budemo”.3 nastoji da objedini sve aspekte planiranja. menadžer je zadužen za motivisanje zaposlenih U planiranju zaposlenih . menadžera zanimaju elementi predviđanja razvoja organizacije.2. usklađivanja ponude i potražnje kandidata . Slika 4. Model tradicionalnog planiranja ljudskih resursa Model na Slici 4. kompetentnost .kvalitet i sl. ”gde smo sada” i ”šta treba da učinimo da bismo ostvarili tranziciju” . U planiranju ljudskih resursa. što je proističe iz odgovora na stratešku viziju.

Faktori internog okruženja su: a) strateški i biznis planovi. c) stopa fluktuacije zaposlenih.Slika 4.3.6 AnalizA okruženja Okruženje. b) raspoloživa zaposlenost. Integrisani model planiranja ljudskih resursa Koraci mogu slediti logičnim redom kojim su prikazani. b) relevantne tehnologije. i d) stopa napuštanja organizacije Faktori eksternog okruženja o kojima treba prikupiti informacije su: a) postojeći uslovi i očekivanja u pogledu uslova poslovanja. .je bitno s obzirom na uticaj koji ima na organizacionu strategiju i strategiju ljudskih resursa.kao kontekst organizacije. pa se svaka od četiri oblasti može više puta ponoviti. 4. u stvarnosti mogu izvoditi paralelno na neformalan način.

jedan od najčešćih načina analiziranja tog okruženja jeste stvaranje mape okruženja. U sredini kruga .želja da se prema njima odnose kao prema ljudima a ne kao prema sredstvima rada. nivo migracija iz određenih oblast i regiona). prikazane u vidu kruga. e) uticaj vlade (zakonska regulativa u oblasti rada i radnihodnosa).4 Mapa okruž enja 4. raspoloživost specifičnih zanimanja. Svaki od delova krugamože predstavljati faktor spoljašnjeg okruženja.Menadžeri moraju da razmotre šta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve zaposlenih i postigla organizacioni cilj. Kada se usvoje i analiziraju podaci o okruženju. Mapa predstavlja vreme u budućnosti. Neravnoteža ponude i tražnje može imati dva rezultata: višak .c) karakteristike konkurencije (direktna konkurentnost. starosna i polna struktura).kada je .a ne za poslom. uticaj globalne konkurencije). Slika 4.želja za boljom i kvalitetnijom obukom i sl. d) stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti.. odnosno ciljevi.napisan je glavni cilj organizacije kada su u pitanju zaposleni ili potencijalne buduće strategije.6.Zahtevi potencijalnih zaposlenih mogu da budu: potreba za karijerom. inflacija). treba sagledati da li između njih postoji neravnoteža. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa Nakon planiranja ponude i tražnje. f) ekonomski uticaji (ekonomski rast. i g) geografski uticaji (otpor prema geografskom premeštanju.

• transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viškovima zaposlenih. • smanjenje zarada i drugih primanja. • smanjivanje stope napuštanja preduzeća. • davanje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju. i • davanje otkaza. • smanjenje broja radnih sati. Nasuprot tome. U tom cilju koriste se dve vrste programa aktivnosti: a) programi za rešavanje viška ljudskih resursa. i .ponuda veća od predviđene tražnje i manjak . • zapošljavanje penzionera sa polovinom radnog vremena. programi za rešavanje manjka obuhvataju sledeće aktivnosti: • obezbeđenje novih ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vreme. • korišćenje viška vremena za obuku i održavanje opreme. • prekovremeni rad. • nepopunjavanje radnih mesta onih koji odlaze iz organizacije.i b) programi za rešavanje manjka ljudskih resursa Programi za rešavanje viška obuhvataju sledeće aktivnosti: • obezbeđivanje stimulacija za raniji odlazak u penziju.kada je predviđena tražnja veća od predviđene ponude. • prekvalifikacija zaposlenih.

Ukoliko je osoba napustila posao jer posla nije bilo dovoljno. 2. naravno. što je nelogično ukoliko postoji visoka stopa nezaposlenosti.Odlaskom nekih od zaposlenih iz organizacije. Organizacija ima više mogućnosti da popuni upražnjeno radno mesto: 1.automatizacije ili robotizacije. 3. Potencijalna slobodna radna mesta ukazuju se kada neki od zaposlenih ode. Malo je menadžera koji pribegavaju korišćenju prekovremenog rada. ali to može biti najbolji način za rešavanje kratkoročnog problema kada. i drugih načina za popunjavanje upražnjenog radnog mesta. ili kada dođe do proširenja poslova usled investicionih ulaganja.organizacija ima mogućnost da popuni upražnjeno radno mesto povećanjem stepena mehanizacije. 5. Regrutovanje je proces privlačenja kvalikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere ono najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta.ekstra proizvodnja može se ostvariti putem prekovremenog rada. ili zbog toga sto su ostali zaposleni formirali zatvorenu grupu u koju je bilo teško ući . Slobodna radna mesta nastala proširenjem poslova mogu biti stvarna ili apstraktna. Ona takođe može funkcionisati između odeljenja.0 REGRUTOVANJE KANDIDATA Regrutovanje je je oblast koja ima društveni i pravni značaj i koji se prirodno nastavlja na proces planiranja kadrova. Organizacija poslova -jedan od razloga zbog kojih se ovo radi leži u razlozima napuštanja posla. Mehanizacija posla.• unapređenje zaposlenih na deficitarne pozicije Za koje mere će se organizacija opredeliti zavisi od stvarnih prilika i procene menadžmenta. najčešća taktika je regrutovanje novog radnika. Kada se ukaže slobodno radno mesto. recimo.organizacija posla može biti osnovana. Prilkom regrutovanja mora voditi računa i o potreba potencijalnog kandidata kako se proces ne bi završio samo na privlačenju. Ima.Posebno u ovom slučaju treba istaći informatičke tehnologije. postoji dovoljno razloga za popunjavanje slobodnog radnog mesta oslobođenog njegovim odlaskom. Regrutovanje je dvosmeran proces. partneri su organizacija i kandidat i obe strane imaju pravo izbora. jedan zaposleni napušta posao mesec dana pre nego što ce se drugi vrati npr. pri čemu se višak ljudi na jednom mestu prebacuje na drugo mesto. a sve u skladu sa predviđenom strategijom organizacije. već i dugoročnom zadržavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji. . sa porodiljskog odsustva. Korišćenjem prekovremenog rada.

5. Uvođenjem poslova sa nepunim radnim vremenom .zamena poslova sa punim radnim vremenom poslovima sa nepunim radnim vremenom široko je rasprostranjena.10 to znači da se za svako upražnjeno radno mesto prijavi deset kandidata. Tradicionalni pristup regrutovanju ima za cilj da se što je moguće veći broj ljudi prijavi naupražnjeno radno mesto kako bi se ostvario što je manji mogući ratio slectia za fiksne troškove regrutovanja (RS). Moguće su dve opcije: 1. To je jednostavnije uraditi kada se posao može lako pomeriti na neko drugo mesto.Zbog toga poslodavci često koriste različite metode regrutovanja u zavisnosti od potreba. a istovremeno i značajno povećavanje broja osoblja u budućnosti redefinisanjem takvog posla kao posla sa punim radnim vremenom.1 Metode regrutovanja Uspešno regrutovanje predpostavlja vrlo pažljivo planiranje i koordinaciju aktivnosti. Uvođenje fleksibilnog radnog vremena-uvođenjem smena mogu se podesiti radni sati ili pak fleksibilni radni sati. koji neće biti na platnom spisku organizacije.Manji RS je poželjniji jer omogućava izbor odgovarajućeg kandidata iz eće grupe prijavljenih kandidata. budući da se jedan posao sa punim radnim vremenom može podeliti na dva posla sa nepunim radnim vremenom locirana na dva različita mesta. i odnosi se na: . a teže kada se posao mora uraditi na jednom mestu. kada se potencijalni kandidati regrutuju iz same organizacije sa drugih radnih mesta. Kooperacija . To takođe omogućava potencijalnu fleksibilnost. a ima i prednost. Takvi koraci često nisu praktični kada je slobodno samo jedno radno mesto. 5. 7. ali podešeni radni sati ponekad mogu pomoći i u takvoj situaciji.korišćenje agencije kako bi se obezbedio privremeni personal. pri čemu je poređenje uslova neizbežno. kao kompjutersko programiranje.4. Interno regrutovanje. Prebacivanje dela poslova-u ovom slučaju poslodavac izbegava troškove i obaveze zapošljavanja ljudi prebacujući ih drugom poslodavcu. 6.Postoji veliki broj različitih pristupa a svaki je manje ili više adekvatan za različite uslove. izvodljivije su značajna smanjenja. Na primer ako je RS=0. Posebno treba istaći da se u obzir uzimaju samo kandidati kvalifikovani za posao koji se nudi.

kada se potencijalni kandidati traže izvan organizacije . Interni način regrutovanja.Rotiranjem poslova zaposleni upoznaju različite delove radnog procesa u kome učestvuju koji zaposlenima koriste kao metode obuke za posao ali i kao način da se eleminišu negativni aspekti visoke specijalizacije. Tradicinalno formalne metode regrutovanja uključuju: ■ oglašavanje.■ unapređenje zaposlenih na više hijerarhijski više pozicije. Obično su već poznate radne sposobnosti kandidata. U tom smislu. kojima su potrebni visokoobrazovani Koji od ova dva načina će u procesu regrutovanja biti primenjen. i uglavnom se posmatra pozitivno u organizaciji.budući da oni na taj način stvaraju perspektivu organizacije u kojoj rade. Eksterno regrutovanje.Premeštaji zaposlenih su stalnog karaktera i koriste se u svrhu razvoja zaposlenih. kulturama. zavisi pre svega od potencijala kojim preduzeće raspolaže. i ■ regrutovanje preko škola i fakulteta . čiji je primarni cilj da licima koji traže zaposlenje nađu odgovarajući posao. predstavlja unapređenje zaposlenih. procedurama. treba reći da oba imaju i prednosti i mane. Mogućnost unapređenja može kod zaposlenih povećati motivaciju da ostvaruju bolje rezultate. odnosno regrutuju sa eksternog tržišta rada. 2. strategijom i misijom organizacije. a i od prirode posla. i ■ rotiranje poslova između zaposlenih koji imaju privremeni karakter. . jer se smatra da se tim postupkom nagrađuje dotadašnji dobar rad zaposlenih. ■ premeštaje zaposlenih na druga radna mesta. ali i ojačati osećaj sigurnosti da će u svojoj organizaciji moći da ostvare svoje dugoročne interese. koriste ga velike organizacije pripravnici. ■ saradnju sa agencijama za zapošljavanje.organizaciji su često potrebni kandidati koji su već upoznati sa normama ponašanja. aspiracije i karijeru. Najčešće se ova dva načina kombinuju.

zapošljavanje bivših zaposlenih i samoincijativno prijavljivanje kandidata. U praksi se najčešće koriste sledeće alternativne metode regrutovanja: ■ privremeno zapošljavanje. ■ ■ ugovorno projektno angažovanje konsultanata. odnosno kandidata koji nikada nisu bili povezani sa organizacijom. regrutovanje preko škola i fakulteta i afirmativno regrutovanje). Prednost internog regrutovanja kandidata je sadržana u motivacionom potencijalu za postojeće zaposlene pa je manja verovatnoća da će kvalitetni ljudi napustiti organizaciju a i troškovi su manji. Eksterni izvori potencijalnih kandidata mogu obuhvatiti: 1. svi interni kandidati budu prijavljeni za slobodna radna mesta na isti način kao i eksterni kandidati. 2. mora se odabrati odgovarajuća i ekonomična metoda regrutovanja. Korišćenje raznih metoda regrutovanja u 280 godini Oglasi u lokalnoj štampi 93% .1. odnosno kandidate koji su na neki način već bili povezani sa organizacijom. ■ "pozajmljivanje " zaposlenih od drugih organizacija. na osnovu IRS istraživanja. kada se za njihovo regrutovanje koriste formalni metodi regrutovanja (oglašavanja. i dislociranje određenih poslova koji nisu ključni za biznih organizacijie drugima kojima je to ključni biznis koji to rade kvalitetnije uz niže troškove (podugovaranje). Deo tržišta rada. Kada poslodavac uvidi da j e spoljašnje regrutovanje neophodno. korišćenje različitih metoda 280 većih organizacija u Velikoj Britaniji. kada se za njihovo regrutovanje koriste neformalni metodi regrutovanja (preporuke postojećih zaposlenih. jer nije potrebno javno oglašavanje u medijima. Tabela 5.1 prikazano je. organizacija u 1999. agencija za regrutovanje menadžera. Celokupno tržište rada. U Tabeli 5. U takvim organizacijama se vrši ubrzani razvoj internih izvora i teži se tome da u skladu sa politikom jednakih mogućnosti.pa je manja verovatnoća greške u proceni nečije kompetentnosti za odgovarajuće radno mesto. agencije za zapošljavanje. Ovaj način regrutovanja se smatra kao zastareli i koji nije praktičan za primenu u savremenim organizacijama koja posluju u konkurentnom i turbulentnom okruženju.

Eksterno oglašavanje: Objavljivanje oglasa preko Nacionalne službe . Prilikom odlučivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje . 5.interni kandidat ima kraći period privikavanja. Prilikom odlučivanja o tome gde dati oglas za regrutovanje.Značajno je privući ljude koji ili aktivno traže novi posao ili razmišljaju o tome.Oglasi u nacionalnoj štampi 81% Poslovni centri 77% Obrazovne asocijacije 62% Poslovna savetovališta 49% Poslovni skauti (menadžmen za ljudske resurse) 50% Internet 44% Oglasi za slobodna radna mesta 19% Lokalni radio 12% (Izvor: IRS (1999)). Da bi napravili pravi oglas poslodavci često sarađuju sa agencijama za oglašavanje regrutovanja i usluge takvih agencija vrlo su značajne .sposobnostima i kvalifikacijama. Prilikom odlučivanja o tome gde će dati oglas od pomoći je i broj čitalaca određenih novina. Interno oglašavanje ima sledeće prednosti: maksimalan broj informacija za sve zaposlene koji se mogu prijaviti za regrutovanje. interni kandidati se ne porede sa eksternim i može izazvati sumnju u poštovanje zakona ili diskriminacije.mogućnost prijavljivanja već zaposlenih.brzina oglašavanja i manji troškovi.Nedostaci obuhvataju : ograničen broj onih koji se prijavljuju .2 Oglašavanje regrutovanja Prilikom oglašavanja regrutovanja MLJR raspisuje oglas prema sistematizaciji radnih poslova i zadataka u organizaciji. poslodavac ima cilj: kako privući što veći broj ljudi s odgovarajućim znanjima (sposobnostima) i kvalifikacijama posebno one koji ili aktivno traže novi posao ili razmišljaju o tome. na umu treba imati cilj: privući što veći broj ljudi s odgovarajućim znanjima .

zapošljavanja ,štampe( lokalne,nacionalne) i interneta.
Danas Nacionalne službe prave liste kandidata za zapošljavanje i najčešće
zahteve organizacija postavljaju na oglasnim tablama. Prati ih veliki broj kandidata
uz nedostatke, kako dobiti adekvatne kandidate.
Štampa bilo lokalna (ljudi traže posao u lokalu) ili nacionalna gde oglas
može videti veliki broj ljudi imaju prednosti kod prvih poslove traže na lokalu a u
drugom slučaju oglas može videti veliki broj ljudi a neke nacionalne novine su vrlo
prihvaćen medij za one koji traže posao.Nedostaci kod lokalne štampe je taj što takve
novine čitaju ljudi sa značajnim kompetencijama i profesionalci u svojim poslovima,
a kod nacionalne štampe su visoki troškovi i mogućnost značajnih investicija
„potrošenih“ na neadekvatne ljude.
Upotreba Interneta u svrhe zapošljavanja je najznačajnije savremeno
dostignuće u oblasti regrutovanja uopšte. Tokom 2005. godine, oko 50% poslodavaca
nudilo je posao preko Interneta, i to prevashodno radna mesta za menadžere,
profesionalna radna mesta i radna mesta za svršene studente. Regrutovanje putem
Interneta danas postaje sve češće, jer sve više ljudi ima pristup Internetu i smatra se
da će ovaj trend uskoro postati norma i zameniti sve ustaljene metode.
Za poslodavce Internet je primamljiv jer pruža mogućnost oglašavanja
potencijalnom milionskom auditorijumu i najeftiniji je.
Ušteda se ostvaruje eliminisanjem potrebe za štampanjem brošura za
regrutovanje i drugih dokumenata koje treba slati potencijalnim kandidatima. Brzina
je velika prednost Interneta: pročitavši oglas, kandidati mogu odgovoriti u roku od
svega nekoliko sekundi i poslati svoju biografiju poslodavcu putem elektronske
pošte. Uži izbor kandidata takode se može obaviti posredstvom CV - online
formulara za prijavu.
Nedostatak ovakvog načina oglašavanja jeste to što se dešava da poslodavci
koji nude posao preko Interneta budu izloženi dejstvu velikog broja prijava imajući u
vidu veliki broj ljudi koji oglas pročitaju i zbog toga što je potrebno vrlo malo truda
da bi se putem elektronske pošte poslodavcu poslala unapred pripremljena biografija.
Da bi se sprečio nedostatke ove vrste, neophodna
je upotreba online softvera za pravljenje užeg izbora, tj. softvera koji može da izdvoji
neodgovarajuće prijave.
Internet ima i nedostataka . Mnogi poslodavci taj medij koriste za
regrutovanje, ali ga istovremeno relativno slabo vrednuju. Prilikom rangiranja
metoda regrutovanja po efektivnosti, veoma je mali broj poslodavaca Internet stavio
na prvo mesto (IRS, 1998. i 1999). Danas je to sasvim drugačije imajući razvoj

kompjuterskih tehnologija u sadašnjem trenutku.
Troškovi regrutovanja obično uključuju troškove oglašavanja, a ako se
organizacija odluči i na regrutovanje preko škola i fakulteta, onda i troškove
angažovanja specijalista za regrutovanje koji će obilaziti različite lokacije. Kada
radno mesto koje treba popuniti zahteva posedovanje stručnih znanja, ili kada je reč o
pozicijama top menadžera, onda je potrebno angažovati i agenciju koja ce najpre naći
kvalifikovane kandidate za određeni posao, a koji su već angažovani u nekoj drugoj
organizaciji.
6.0 Savremeni pristup menadžmentu ljudskih resursa stavlja u drugi plan
aktuelna znanja i sposobnosti kandidata. To znači da je poslodavcu važnije šta neko
može postati od onoga šta je u datom trenutku. Savremeni menadžeri ljudskih resursa
razmišljaju o „potencijalu zaposlenih“, odnosno traže talentovane, ambiciozne,
poletne i kreativne zaposlene bez obzira koliko se u narednom periodu mora ulagati u
takve kadrove.SELEKCIJA KANDIDATA
Selekcija je skup postupaka koji podrazumeva unapred predviđene metode i
tehnike u pravcu stvaranja mogućnosti za izbor kandidata koji bi najbolje odgovarali
zahtevima posla. Metode selekcije su najčešće konvencionalne (prijava na konkurs,
biografija, diplome o završenom obrazovanju, certifikati itd.) i nekonvencionalne
(otestovi, poligrafska ispitivanja
Osnovni principi na kojima se bazira selekcija su:
1. ljudi se medjusobno razlikuju po svojim osobinama,
2. različiti poslovi zahtevaju posebne osobine ili kombinacije
različitih osobina,
3. razlika između ljudi se uočava kao što se uočavaju zahtevi
različitih radnih mesta, i
4. postoji i zavisnost između ljudi i kriterijuma u obavljnju posla.
Selekcija je proces u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za
određen posao i donosi odluka o njegovom zapošljavanju odnosno odbijanju.U
savremenim uslovima kvalifikacije, veštine i sposobnosti su od presudnog značaja za
obavljanje određenih poslova, tako da postoje standardi za ceo proces selektovanja, a
to su: kriterijumi za selekciju i reference kandidata.
Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko značajni da
pojedinac, ukoliko želi da se zaposli, jednostavno mora da ih poseduje. Kriterijumi
se mogu identifikovati kroz pažljivu analizu posla, opis posla i treba da predvide
verovatnoću uspešnog ponašanja na poslu za svakog kandidata.

Reference kandidata pružaju informacije o verovatnoći da će kandidat
biti u stanju da obavlja konkretan posao. Prethodno iskustvo, ako ga kandidat
poseduje, veoma je bitno jer može predskazati uspešnost ako je povezano sa
neophodnim performansama trenutnog posla. Reference se mogu dobiti iz nekoliko
izvora, a najvažnije su:
■ obrazovne reference,
■ prethodne radne reference,
■ finansijske reference,
■ moralne reference - potvrda da kandidat nije osuđivan, i
■ lične reference i preporuke
Neke od ovih referenci mogu biti važnije od drugih, što zavisi od vrste posla
za koji se kandidat prijavljuje. Posebnu pažnju treba posvetiti referencama vezanim
za posao, odnosno, podacima koji su dobijeni od prethodnog poslodavca. Od izuzetne
važnosti je obavezna provera ključnih referenci. Proces selekcije obuhvata, pre
svega, analizu prispelih prijava sa pratećom dokumentacijom i odvija u četiri
osnovne faze:
1. procena tražnje za kandidatima radi definisanja kriterijuma
selekcije,
2. definisanje profila ličnosti,
3. izbor metoda selekcije, i
4. sinteza prikupljenih informacija i donošenje odluka o izboru
kandidata.
6.1 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima
U procesu selekcije prijavljenih kandidata organizacijama na raspolaganju
stoji niz različitih instrumenata za prikupljanje informacija o prijavljenim
kandidatima. Instrumenti se međusobno razlikuju već prema tome šta mere, koliko
koštaju, koliko se često koriste u organizacijama i njihove korisnosti (uspešnosti) u
predviđanju ponašanja.
Najznačajniji
kandidatima su:

instrumenti

za

prikupljanje

biografskih

podataka

o

2 pokazuje uobičajenu formu CV-ija.i obično su to i lako proverljivi podaci. formular za prijavljivanje i CV. koji sadrzži biografske podatke o njima. U obrascu za prijavu na konkurs se od kandidata traže informacije o njegovom poreklu. Naravno forme CV-ija se razlikuju prema profesijama. i 3. obrazovanju (smatra se daje stepen zahtevanog obrazovanja u direktnoj korelaciji sa dužinom rada u konkretnoj organizaciji) i sadašnjem statusu: ime i prezime. proveravaju preporuke. bračni status i podaci o članovima porodice. Nekada se na osnovu prijava specijalisti u sektoru Menadžmenta ljudskih resursa opredeljuju za najboljeg među prijavljenim kandidatima. Pored prijavnog obrasca ili umesto njega obično se od kandidata koji se prijavljuju traži i da dostave svoj CV. Njihova upotreba u procesu selekcije bazira na pretpostavci da je ranije ponašanje dobar preduslov budućeg ponašanja. podaci o obrazovanju. porodici i obavezama kandidata prema članovima porodice. ali i sve one podatke koji se traže u prijavnom obrascu. nacionalnost. dobijaju informacije o radnom iskustvu i veštinama kandidata. datum i mesto rođenja. Preko CV-ija se prikupljaju podaci o obrazovanju. tipu organizacije i posla. podaci o prethodnim zaposlenjima. adresa i broj telefona. formulari za prikupljanje biografskih podataka. Prvi instrument koji se koristi u procesu selekcije najčešće predstavljaju prijava na konkurs i/ili kratka biografija. testovi biografskih podataka.1. . sa punom adresom organizacije. imenima ljudi koji bi mogli da daju preporuke za posao i sl.iji uglavnom koriste za prikupljanje podataka o prethodnom iskustvu kandidata. ako ih je bilo. 2. posebnim interesovanjima kandidata. Prijave na konkurs i CV organizacije najčešće koriste za prvi snimak i ocenu prijavljenih kandidata i na osnovu njih se vidi ko od prijavljenih kandidata zadovoljava minimum traženog obrazovanja i/ili iskustva. Slika 6. Zato se prijave za konkurs i CV .

Nedostatak selekcije na osnovu prijave ili CV . odnosno slaganje različitih specijalista u ovakvoj selekciji.ija je što kriterijumi na osnovu kojih se vrši izbor nisu direktno vezani za posao za koji se kandidat prima i podležu subjektivnom sudu specijaliste koji vrše selekciju. Diplomirala na Medicinskom fakultetu u Beogradu 2014 Završila specijalizaciju iz radiologije na Medicinskom fakultetu u Beogradu Gimnazija. opšta bolnica Prijepolje.01. Adresa: Srpskih udarnih brigada 17 Beograd Bračno stanje: neudata Državljanstvo: Srbija OBRAZOVANJE: Doktor medicine 2005. prirodno-matematički smer 1993-1997 RADNO ISKUSTVO: 2005 ZC Užice. pa se postavlja pitanja kakva je pouzdanost.2. LIČNI PODACI Ime i prezime: Branka Martinović Starost: 27 godine Datum rođenja: 10. Slika 6.1979. CV uobičajena forma .

Kandidati koji zadovoljavaju minimum traženih uslova pozivaju se na testiranje ili intervju. analizu prispelih prijava koje se odnose na posao za koji se selektira kandidat .koja se neretko primenjuje.intervju koji obavljaju eksperti. da se uklopi sa drugima. prekovremenom radu. da koristi prethodna iskustva i posveti se novom problemu.2 Intervjuisanje kandidata Intervju je instrument koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obično je najvažniji deo tog procesa. ili samostalnom radu. Odličan Čitanje Pisanje Odličan Odličan Nemački Poznavanje WINDOWS Dobar operativnog sistema Dobar Dobar Proces selekcije obuhvata. da se verbalno izrazi. sa kandidatom se obavlja dodatni. . pod uslovom da kandidat prihvati ponuđeni posao. u cilju utvrđivanja mogućnosti prilagođavanja načinu rada u organizaciji. 4. i 6. linijski menadžeri i članovi tima. uključujući i fizičke i zdravstvene zahteve. a da ga prethodno nije intervjuisao. Ukoliko posle testiranja budu pozitivno ocenjeni. 5. Savremene organizacije su u toj meri prihvatile intervju. 3. njegov odnos prema radu bez smena ili u smenama. 2. da utiče na druge i način na koji to radi.JEZICI VEŠTINE Govor Engleski Vozačka dozvola B kategorije. Cilj metode grupne selekcije . Radni odnos se zasniva sa kandidatima koji zadovolje sve tražene uslove. 6. premeštajima na druga radna mesta. radu vikendom. da verovatno. je pružanje dokaza o sposobnosti kandidata: 1. da ustanovi tip svoje uloge u grupi. nijedan poslodavac neće zaposliti kandidata. Postoji i grupna selekcija. da razmišlja jasno i logično.

Intervju predstavlja osmi šljen razgovor dveju ili vi še osoba, organizovan
radi boljeg upoznavanja kandidata i njegovih ve ština, sposobnosti i drugih
karakteristika, kako bi se utvrdilo da li odgovara zahtevima posla za koji je
zainteresovan.
Intervju se prilikom selekcije koristi kako bi se ocenilo znanje, ve štine i
sposobnosti koje su bitne za posao, ali i potvrdile informacije o kandidatu koje su
dobijene iz drugih izvora.
Intervjui se smatraju najboljim testom za uočavanje socijalnih veština, koje
je teško uočiti drugim testovima, kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubedljivost,
opšte držanje i izgled, a nisu dobro sredstvo za merenje kongitivnih sposobnosti ili
osobina koje se mogu ispoljiti u dužem vremenskom periodu, kao što su strpljenje,
istrajnost, upornost, poštenje, samostalnost i sl.
Intervju budućih zaposlenih, posebno menadžera i izvršilaca - specijalista,
lični kontakt - razgovor sa kandidatima, je važan postupak u nastojanjima da se
stvori zaokružena slika.
Ovo je najčešće upotrebljavani i najpopularniji metod selekcije kandidata, a
organizacije obično primenjuju jedan ili više intervjua , mada postoje rezerve na
upotrebljivost intervjua, s obzirom na prisutnu subjektivnost u intervjuisanju.
Intervju može biti:
1. programiran, karakteriše pripremljen skup pitanja u kontekstu cilja. Za
realizaciju programiranog intervjua potrebna je priprema osobe koja će voditi
razgovor. Srž pripreme je u definisanju pitanja koja treba da budu postavljena kao i
njihov redosled.
2. improvizovan, ne uključuje visok stepen prethodne pripremljenosti.
Prilično je fleksibilan što rezultira prikupljanjem nekonzistentnih podataka o
kandidatima.
3. kombinovan, pored unapred pripremljenih pitanja, dozvoljava
postavljanje dodatnih pitanja, što omogućava prikupljanje kako istih informacija o
svim kandidatima, tako i tačno određenih informacija o pojedinim oblastima
značajnim za ocenu određenih kandidata.
Individualni, panel i timski intervju postoje u zavisnosti od broja osoba koji
u njima učestvuju.
Individualni intervju, podrazumeva da kandidata intervjuiše samo jedna
osoba u određenom trenutku. To znači da istog kandidata može da intervjuiše i više

osoba iz organizacije, ali pojedinačno.
Panel intervju, podrazumeva da kandidata istovremeno intervuiše veći broj
ocenjivača koji slušaju iste odgovore, pa se na ovaj način obezbeđuje veća
konzistentnost u procenama ocenjivača. Na taj način je i daleko pouzdaniji o
efikasniji od individualnog intervjua.
Kod timskog intervjua pored stručnjaka za intervuisanje, učestvuju i
potencijalne buduće kolege. Na taj način se povećava verovatnoća da će primljeni
kandidat u većoj meri biti prihvaćen od strane budućih kolega.
Ocena se donosi na osnovu opšteg utiska koji ostavlja kandidat - prema
odgovorima, načinu izražavanja, opštem izgledu i držanju, načinu ophođenja, načinu
odevanja i sl.
Da bi način ocenjivanja bio efikasan, saradnik koji vrši ocenjivanje treba da
ispunjava sledeće uslove:
1. da poznaje poslove na radnim mestima za koje se traže izvršioci,
2. da shodno cilju ocenjivanja postavi plan i utvrdi postupak za
razgovor sa kandidatom,
3. da donosi objektivne ocene, bez uticaja lićnih predubeđenja,
4. da raspolaže izvesnim podacima o kandidatu, radi njihovog
korišćenja pri postavljanju pitanja,
5. da raspolaže potrebnim ličnim osobinama za ocenjivanje, kao što je
odgovarajući stepen inteligencije, brzina reagovanja, moć brzog
zapažanja, da je dobar psiholog, da ima korektan stav u ophođenju
itd.
Indirektno lično ocenjivanje zasniva se na prethodnoj oceni koja je utvrđena
u vidu:
1. radnih karakteristika, i
2. diploma i školskih svedočanstava.
Intervju je značajan u procesu selekcija ali nije sve rešavajući. Zbog toga,
intervju treba ukomponovati u svekolike aktivnosti oko izbora novih zaposlenih.

6.3 Testiranje kandidata
Testiranje kao metod ocenjivanja ima za cilj da na objektivniji precizno
utvrdi sposobnost kandidata prema zahtevima određenih radnih mesta i time
obezbedi pravilnu profesionalnu selekciju zaposlenih..
Test je, pripremljeni zadatak koji kandidat treba da izvrši, za određeno
vreme i pod tačno određenim uslovima. Na osnovu broja grešaka i brzine donosi se
zaključak o aktiviranju sposobnosti i predispozicije za izvesne poslove.
Da bi test odgovorio svojoj nameni, mora ispunjavati izvesne uslove:
Test mora biti realno utvrđen. To se postiže prethodnom proverom u
odnosu na veći broj lica, tako da se na osnovu velikog broja pojedinačnih rezultata,
putem srednjih vrednosti, precizira zadatak u okviru jedne vrste testa.
Test mora biti objektivan i obezbeđuje se tako što se rezultati svode
automatski, prema unapred utvrđenim merilima. Svaki ocenjivač mora dobiti istu
vrednost za jednake rezultate, bez obzira na lica koja su predmet testiranja.
Test mora biti postojan, tako da pri više sukcesivnih testiranja daje iste
rezultate, ukoliko subjekti nisu promenjeni. U tom smislu, treba da postoji
mogućnost provere testa, odgovarajućim sredstvima merenja, ili životnom praksom.
Test mora biti ekonomičan, što se ceni prema odnosu troškova testiranja i
efekta koji se testiranjem ostvaruje.
Problemi koji se javljaju prilikom testiranja odnose se na odvajanje testova
znanja od testova sposobnosti. Testove znanja treba primeniti na starije i iskusnije
kandidate, da bi se ustanovilo sa kakvim znanjem izvršilac raspolaže na određenom
radnom mestu. Testove sposobnosti treba koristiti kada je u pitanju mlađi izvršilac,
koji tek počinje sa praktičnim radom, ili ako se radi o specijalizovanim poslovima
koji zahtevaju i posebne sposobnosti.
Kada su u pitanju psihološki testovi, postoje različiti tipovi validnosti
Menadžere uglavnom zanima prognostička validnost tj. mera do koje test može
predvideti učinak na odgovarajućem poslu.
Pouzdanost testa je stepen do kojeg test konzistentno meri šta god da meri.
Ukoliko je test visoko pouzdan, onda se može staviti jači akcenat na rezultate koje
pojedinac na testu ostvari. Ipak, veoma pouzdan test nema nikakvu vrednost pri
zapošljavanju ukoliko nije i validan.
Zahtevi na radnim mestima obuhvataju veoma širok spektar svojstava

način komuniciranja. numeričke. da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima na koje su primljeni. veštine koje je pojedinac već usvojio . kao i uspeh u radu. d. testovi inteligencije. uključujući opštu kulturu. motivisan. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzeću. Učenje o ponašanjuu organizaciji u periodu od prve dve godine je presudno . analogije. e. motoričke sposobnosti itd. testovi ličnosti. prave se da bi se stekao utisak o kompletnom mentalnom kapacitetu kandidata. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativniefekti drastične promene sredine.i 7. percepcije. verbalne. da se osete poželjnim i važnim. čulne osetljivosti. načina života i rada i ubrzava se adaptacija na nove uslove. opšti testovi inteligencije. koji se ponekad nazivaju i testovima mentalnih sposobnosti. čovek kao ličnost može i ne mora biti sklon. To znači.SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi uvođenje radnika u posao. uglavnom za zanatske poslove. sposobnosti komunikacije. profesionalne poslove i poslove za koje je neophodna univerzitetska diploma. uglavnom se koriste za menadžerske. znanja i veština s jedne strane a sa druge strane. radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. mere sposobnosti. testovi dostignuća . da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o organizaciji i radnoj sredini. mada je dokazano da se koriste i prilikom razvoja timova za postizanje visokih rezultata. opšte testove sposobnosti. Zbog toga. se koriste da bi se izmerila potencijalna sposobnost zaposlenog za obuku. testovi sposobnosti za obuku. radu i kvalitetu. matematiku i sl. testovi posebnih sposobnosti. da aktivira svoje potencijale znanja i sposobnosti. zainteresovan. razlike. sličnosti. mere posebne sposobnosti ili potencijale. koji se dele na dve kategorije: testove koji mere opšte mentalne sposobnosti ili opštu inteligenciju i one koji mere posebne sposobnosti i potencija b.zaposlenog od mentalnih i psihomotornih sposobnosti. Testovi se razvrstavaju na: a. U takvim testovima nalazi se mnoštvo pitanja. cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna. c. kao što su prostorne sposobnosti.Testove dostignuća često smišljaju poslodavci.

ljudima sa kojima će raditi. mogu nastati ozbiljni problemi. upoznavanje radnog . radnim uslovima. Mnoge organizacije u svetu primenjuju organizovano uvođenje u posao. Ako organizaciona stvarnost nije onakva kakvom su je zamišljali i doživljavali novozaposleni. Proces socijalizacije i orijentacije ima nekoliko specifičnih ciljeva: • da kreira prvobitni povoljan utisak. pravima. vrednosti vezane za rad. planovi). Zaposleni koji se na početku karijere razočara u posao koji obavlja i organizaciju u koju je zaposlen. a u primeni ove metode upravljanja ljudskim resursima. prednjači Japan. pravilima ponašanja.za dalji uspeh zaposlenog. pravilima ponašanja.. veoma je važno da se tokom selekcije kandidatima omogući da se dobro upoznaju sa organizacijom i uslovima rada u njoj. Opšti cilj socijalizacije i orijentacije jeste da pomognu novim radnicima da se upoznaju sa svojim radnim okruženjem i da dovedu svoje ponašanje na prihvatljiv nivo što je pre moguće. Problemi kod zaposlenog nastaju zbog nezadovoljstva uslovima rada. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje zaposlenih.nemogućnosti ispunjenja određenih očekivanja. • da poveća prihvatanje organizacije od strane novozaposlenog i • da smanji fluktuaciju novozaposlenih. na njihove stavove. Organizacija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. zahtevima koje organizacija očekuje od ljudskih resursa. vizija. Zaposleni se već tada odlučuju za raskid radnog odnosa. teško će prihvatiti principe sredine u koju je došao. Da bi se takvi slučajevi sveli na minimum. odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji. organizacionom kulturom i klimom. strategija.. Orijentacija sadrži aktivnosti koje upoznaju zaposlenog sa organizacijom i njenom poslovnom politikom (misija. nepovoljne klime za rad . obavezama i odgovornostima. Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleni uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom. realizacijom odgovarajućeg programskog sadržaja koji se sastoji od dve grupe aktivnosti: • orijentacija i • obučavanje novih radnika za rad na predviđenim poslovima.

Uz saradnju sektora ljudskih resursa organizuje se najpre sastanak kandidata sa pretpostavljenim menadžerom radi upoznavanja i prelimi-narnog socijalnog kontakta. • organizovanje razgovora za novozaposlene na kojima oni postavljaju pitanja i dobijaju odgovore od menadžmenta. Ciljevi orijentacije koje sektor za ljudske resurse u organizaciji treba da realizuje su sledeći: • stvaranje osećaja kod novozaposlenih da su deo organizacije. Snimanje razgovora je poželjno radi kompletiranja dokumentacije.1 Upoznavanje i konsultacije Kvalitetna priprema za izbor kandidata podrazumeva upoznavanje potencijalnog člana radne grupe sa ostalim članovima i posebno sa nadležnim pretpostavljenim. procena je da značajno doprinosi uspešnom uklapanju potencijalno novog člana radne grupe. O utiscima sa tog sastanka psiholog će obaviti razgovor sa učesnicima u prisustvu menadžera. Mada ova mera posložava postupak izbora. To se posebno ističe kao potreba u slučajevima naglašene interakcije sa članovima radne grupe zbog . kao i odgovornostima na radnom mestu. • organizovanje susreta sa zaposlenima. Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. čiji član kandidat treba da postane. Sastanak ima karakter neformalnog intervjua. • objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji i • vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. uslovima rada. kao i sa platom i ostalim primanjima.okruženja za uvođenje u posao. Menadžer je dužan da sačini belešku sa tog sastanka sa sopstvenom procenom kandidata. Dodatna mera se odnosi na upoznavanje i neformalni razgovor sa članovima radne grupe. njegove podobnosti za radno mesto. te sačiniti belešku sa čijom sadržinom treba da upozna učesnike. te pravima i obavezama. • informisanje o organizaciji i njenoj poslovnoj politici. 7. Značajan deo ovog razgovora treba da obuhvati upoznavanje kandidata sa radnim angažmanom.

1. Ugovor o radu definiše sva prava. Adekvatno informisanje i upućivanje u sve detalje predstojećeg radnog angažmana novozaposlenog. Složenost odluke raste sa hijerarhijskom pozicijom radnog mesta. odnosno sklapanja Ugovora o radu prema važećem Zakonu o radnim odnosima. Kao i kod svake druge odluke prisutna su ograničenja. Postupak uvođenja u posao obuhvata: . U slučaju potrebe sprovodi i dopunu. što je obaveza sektora menadžmenta ljudskih resursa. bitan je preduslov njegovog kvalitetnog uključivanja u tekuće poslovanje i posebno doprinosi sprečavanju frustracije i razočarenja. U slučaju da nijedan kandidat ne bude izabran.karaktera radnog angažmana. Procedura izbora. Opisani postupci pripreme za sprovođenje izbora su izraz nastojanja da se u što je mogućce većoj meri odstrane brojna ograničenja. Izabrani kandidat stupa u kontakt sa kadrovskom službom radi zasnivanja radnog odnosa. posebno onih subjektivne prirode. koji može biti slučajno optimalan sa stanovišta potreba preduzeća. Sektor ljudskih resursa u saradnji sa neposrednim menadžerom treba da sistematizuje i prouči sve raspoložive informacije i oceni stepen dovoljnosti. Na osnovu konačno oformljenog skupa informacija. dužnosti i odgovornosti zaposlenih kao i preduzeća.1 Odluka o izboru Prihvatanje novog člana organizacije je jedna od delikatnih odluka menadžera sa dugoročnim posledicama. Odluku o prijemu u radni odnos donosi lice koje je Zakonom o radnim odnosima ovlašteno da donese takve odluke. mora se okončati u Zakonom propisanom roku i pismeno obavestiti sve prijavljene kandidate.1.2 Zasnivanje radnog odnosa Na osnovu izvršenog ocenjivanja. Međutim. 7. od momenta raspisivanja slobodnog radnog mesta. odnosno zaključivanja prijema prijava. Konkretno prema važećem Zakonu o radnim odnosima to je Direktor organizacije. vreme i načini akvizicije određuju skup mogućih kandidata. potrebno je sprovesti i formalni postupak radi prijema kandidata i obezbediti njihovo efikasno uključivanje u preduzeće. ceo postupak se obnavlja. neposredno pretpostavljeni menadžer se opredeljuje za najboljeg kandidata rukovodeći se unapred postavljenim kriterijumima. 7. pa do odluke.

pravilnika. i 3. što može biti prilikom potpisivanja Ugovora o radu). kao i način njihovog korišćenja. poslovnika i sl. na čijem je čelu novopostavljeni menadžer).). opšte informacije o organizaciji. i 2. istorijat. 2. Postupak pokriva: ■ Informisanje o poslovima koje treba obavljati. kao i informacije o ciljevima njegove organizacione jedinice. Opšte informacije o organizaciji treba da sadrže: 1. Upoznavanje sa budućim radom i uslovima pod kojima treba da se ostvaruje. koji omogućuje brže i kvalitetnije uključivanje u rad. ■ Upoznavanje sa svim članovima radne grupe. kao i relevantnog okruženja na čiju saradnju je upućen zaposleni. i njegovo mesto i ulogu u ostvarivanju tih ciljeva (za menadžere to se odnosi na ciljeve organizacione celine čiji je sastavni deo organizaciona jedinica. sadašnje stanje. te mesta i uloge u ostvarivanju ciljeva organizacione celine i šire preduzeća. perspektive razvoja. postupaka. kao i svim drugim ličnostima sa kojima će imati redovne neposredne poslovne kontakte (poželjno je uključiti i Direktora organizacije. ■ Predočavanje svih pisanih uputstava za rad (procedura. odnosno poslova. ■ Predočavanje svih nosilaca informacije sa kojima će imati posla.1. odnosno obrade. je posebno značajan aspekt informisanja novozaposlenog. specifične informacije i uputstva u vezi konkretnog radnog mesta. ■ Informisanje o ciljevima organizacione jedinice čiji je član. kao i pravima i odgovornostima koji pripadaju izvršiocu. ■ Predočavanje koje sve informacije i u kojim vremenskim rokovima .

■ Celokupan postupak oko uvođenja u posao spada u nadležnost pretpostavljenog menadžera i treba lično da ga provede uz pomoć stručnjaka iz sektora ljudskih resursa i bezbednosti zdravlja na radu. da se u ovom postupku istrajava. odgovorni menadžer treba da sistematski prati i upućuje novozaposlenog. ■ Upoznavanje sa prvom pomoći. Troškovi selekcije su povezani sa aktivnostima selekcije. ■ Upoznavanje sa mogućnostima sindikalnog organizovanja.treba da prima. . ■ Dosledno i adekvatno sprovođenje ’’Uvođenja u posao” eliminiše mnoge nesporazume. Nekada se ukupni troškovi moraju uvećati ukoliko zapošljavanje određenog kandidata znači i plaćanje troškova zakupa stana ili troškove kupovine stana. kao i da obezbedi dodatno obučavanje ukoliko proceni da je potrebno. rekreacionih mogućnosti i drugo. ■ Upoznavanje sa uslovima rada (lokacija. kluba. mikroklimatski uslovi radne sredine. ■ Predočavanje najfrekventnijih i najznačajnijih poslovnih relacija u okviru i van preduzeća. zaštitne mere i moguće opasnosti i drugo). oprema radnog mesta. ■ U prvom periodu rada. ambulantnim mogućnostima pružanja zdravstvenih usluga. i drugim ■ Upoznavanje sa bezbednosnim merama i protivpožarnom zaštitom. selidbe članova porodice izabranog kandidata i sl. ■ Upoznavanje sa mogućnostima i uslovima korišćenja restorana. pa je u interesu kako neposredno zainteresovanih (menadžera i članova radne grupe) tako i organizacije. greške i napetosti. pa zavise od toga koje sve instrumente selekcije organizacija koristi.

socijalizacije u mnogome zavisi od strateških ciljeva organizacije. Menadžeri su danas odgovorni za upravljanje ljudima. uključujući i planiranje njihovog razvoja i karijere. spremosti organizacije za nove poslovne izazove i na kraju unapređenju njegovih tržišnih performansi. njegove poslovne filozofije i kulture. OBUKA ILI TRENING ZAPOSLENIH 8. obuku. okončanjem bilo koga oblika redovnog školovanja ne prestaje potreba za dalje sticanje znanja. Danas mnoge organizacijeu svetu rade priručnik za uvođenje u posao koji se stalno razvija i poboljšava. stručno usavršavanje razvoj zaposlenih. i 2. a samim tim i jačanju morala. Sticanje novih znanja svakog pojedinca je imperativ dana šnjice. sposobnostima. Obuhvata sledeće pojmove:učenje. obrazovanje. U savremenim organizacijama a pre svega preduzetničkim organizacijama briga o ljudima i razvoj ljudi su u nadležnosti menadžera. Prikladan fond znanja. organizovanju i uspešnom sprovođenju. Program obuka unutar organizacije može biti organizovan na nivou pojedinca. Pod obukom ili treningom se podrazumeva sticanje znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem. ponašanjima pa i stavovima zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sada šnjeg posla. Sadržaj programa orjentacije . njihovom planiranju. ponašanja i informacije koje novozaposleni treba da zna. veštinama. Iskusni preduzetnici dobro znaju da su obuke zapravo investicije u ljude i zato prilikom planiranja obuka akcenat stavljaju na ona mesta (pozicije) gde se očekuje direktan pozitivan doprinos poslovanju tj. radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko lice treba da poseduje. koji se obogaćuje u skladu sa novim saznanjima. određene službe ili odeljenja ili na nivou organizacije kao celine. Identifikovanje potreba za obukama i planiranje programa obuka nije isključivo zadatak specijalista u oblasti obuke i razvoja kadrova. Razmatranje ove materije odvijaće se u skladu sa dva postulata: 1. trening.Sistematski pristup orijentaciji iziskuje da se obrati pažnja na stavove. pa samim tim i razumevanje potreba za obukama. 8. je uslov da izvršilac može da ispuni očekivanja u radu na radnom mestu. Obrazovna funkcija u preduzeću predstavlja kompleksnu aktivnost i zadatak koji se ostvarujeu okviru menadžmenta ljudskih resursa i jedna je od njegovih najznačajnijih podfunkcija.1 Osnovni pojmovi obuke ili treninga Obuka ili trening zaposlenih podrazumeva promene u specifičnim znanjima. povraćaj na investiciju. Potreba za obučavanjem nastaje u sledećim slučajevima: . da nema školske institucije koja obučava za rad na određenom radnom mestu. Planski pristup u definisanju ciljeva i programa obuka na godi šnjem nivou omogućava organizaciji da kanališe sredstva u oblasti u kojima će najviše doprineti unapređenu znanja i veština zaposlenih.

2. Učenje tokom celog života omogućava zaposlenima da zadrže postojeći posao ili da lakše nađu novi posao. stanje relevantnih znanja izvršioca (dosije zaposlenog. Vreme trajanja obučavanja i način provere uspeha utvrđuju se. i 3. i 3. u svakom slučaju. prilikom izrade programa za obučavanje.Bez osposobljenih i obrazovanih ljudi nema razvoja bilo koje organizacije. Program obučavanja je najčešće individualizovan. kod premeštaja ili unapređenja. To je znanje koje se stiče kako redovnim obrazovanjem tako i kroz permanentno učenje i osposobljavanje. životna obuka i sticanje novih znanja i veština su presudni u današnjem poslovnom okruženju u kome znanje predstavlja najznačajniji faktor razvoja.1. Znanje predstavlja temelj konkurentske prednosti jedne organizacije i osigurava njen dugoročni rast i razvoj. ona brzo zastarevaju i zato je potrebno da se često inoviraju i usavršavaju. izuzetno. Napor i novac koji se stavi u funkciju dodatnog osposobljavanja zaposlenih . Opšti trend u modernom svetu jeste kretanje prema društvu znanja. učno osposobljavanje predstavlja jedan od najvažnijih segmenata razvoja organizacije i njime se usavršavaju i unapređuju poslovne veštine zaposlenih. posebno ispitivanje). pojedinačno u skladu sa specifičnostima. kod izmena u načinu i uslovima rada. Težište obučavanja je u praktičnoj primeni stečenih znanja i sposobnosti i uvežbavanju pod nadzorom i uz uputstva od strane kompetentnih lica. grupisanja korisnika određenog programa. kod prijema novog zaposlenog. 2. zahteva radnog mesta (opis poslova za radno mesto). Znanja stečena kroz formalni sistem obrazovanja nisu dovoljna. Sve navedeno se odnosi na sva tri navedena slučaja. Svi relevantni elementi iz procesa obučavanja se unose u Dosije zaposlenog kako bi se ugradilo u stvaranje pretstave o promenama i razvoju zaposlenog. ali se ne isključuje mogućnost delimičnog. Izrada programa obuke počiva na utvrđivanju: 1. sugestije nadležnog menadžera.

upošljivi. Najviše posla imaju oni sa širokim obrazovanjem i veštinama koje se mogu koristiti u velikom broju različitih situacija.. veštine komuniciranja.su najbolja investicija. mobilni i spremni da uče tokom celog života. da se sazna koji su to alati kojima se može stimulisati inoviranje u poslovnoj organizaciji. socijalnu-dokvalifikacije i prekvalifikacije u situaciji restruktuiranja i smanjenja radne snage ublažavaju negativne posledice ovih procesa po pojedince. razvojnu-povećavanje konkurentnosti zaposlenog i organizacije.. To s jedne strane znači amortizovanje promena.. Treninzima ili obukom se ostvaruju vrhunski poslovni rezultati. a sve u cilju efektivnijeg i uspešnijeg poslovanja. Zaposleni dolaze do novih ideja. 2. . te da oni budu motivisani i uspešni. Smisao obuke ili treninga je usvajanje novih poslovnih znanja. prilagodljivi. da se upozna kako se stečena znanja zaposlenih mogu iskoristiti za konkretne poslovne zadatke i akcije. Ova investicija se najbrže vraća i njeni efekti na buduće poslovne rezultate su najveći. motivisanost i produktivnost zaposlenih. znanje rada na računaru. Te veštine su: timski rad. Obuke ili treninzi imaju dvostruku funkciju: 1. a sa druge strane uspešno nošenje sa sve jačom konkurencijom. Obuka ili trening pomaže organizacijama da učine zaposlene kompetentnima za učesće u zahtevnoj tržišnoj utakmici. kreativnost. verbalne sposobnosti. znanja i iskustava. Zaposleni treba da budu aktivni. da se steknu osnovna znanja i iskustva u određenim oblastima. numeričke sposobnosti. sposobnost improvizacije. podiže radni moral.. veština i obrazaca ponašanja kako bi se kontinuirano ostvarivali dobri poslovni rezultati. sposobnost usvajanja novih znanja. Odličan način za unapređenje poslovnih veština svake osobe jeste obuka ili Ciljevi obuke ili treninga je da se steknu ili unaprede poslovne veštine zaposlenih u jednoj organizaciji. Obuke ili treninzi se realizuju u cilju poboljšanja znanja učesnika i sticanja poslovnih veština. rešavanje problema. uvežbati i primeniti u svakodnevnom radu i praksi. neophodne za postizanje dobrog poslovnog rezultata se mogu naučiti. Zaposleni ne mogu očekivati da im jedna diploma i jedan posao budu dovoljni za ceo život. Sve veštine. ing. povećanje prilagodljivosti ljudi na promene i postizanje uključenosti što većeg broja ljudi u ekonomski i društveni život. Cilj je pripremati zaposlene na višestruke promene karijere. Osnovna strategija obuke ili treninga treba da odgovori na izazove globalizacije.

Najšira vrsta treninga na svim nivoima u organizaciji jeste trening na radnom mestu. U ulozi mentora se pojavljuju uglavnom iskusni stručnjaci i menadžeri.u razvoju karijere i drugu . Obuku ili trening na radnom mestu obično obavljaju menadžeri ili drugi zaposleni. • rotacija posla. Rotacija posla omogućava zaposlenima sticanje iskustava u obavljanju različitih vrsta poslova. Mentorstvo se obično koristi za obučavanje mladih stručnjaka i menadžera. upućujući ga u posao i demonstrirajući mu način na koji treba da obavlja određene aktivnosti i zadatke. . organizacija se bolje prilagođava spoljašnjim i unutrašnjim pretnjama i izazovima. • stručna praksa.Organizacija se prilagođava realnim uslovima poslovnog okruženja. Pripravnički staž je oblik osposobljavanja za posao kojim se zaposleni bez iskustva upoznaju sa poslovanjem organizacije i specifičnostima posla za koji su izabrani. sponzorstvo i obezbeđivanje izazovnih poslova. posebno ako se to iskustvo menjalo tokom vremena. ali i praktičnih vežbi koje su usko povezane sa rešavanjem stvarnih poslovnih problema. Individualne instrukcije se odvijaju na taj način što osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenog na radnom mestu. Mentor obučavanom licu pruža dve vrste podrške: jednu . Na taj način se proširuju neophodna znanja i stiču nova iskustva. • mentorstvo i • studentska i stručna praksa. Obuke ili treninzi se sastoje od teoretskih obuka. • pripravnički staž. ljudi uče iz svog poslovnog iskustva. zaštitu. Najpoznatije metode obučavanja na radnom mestu su: • individualne instrukcije. Podrška u karijeri podrazumeva obučavanje. Njegov osnovni cilj je obučavanje i osposobljavanje početnika za samostalan rad u struci najčešće u periodu od šest meseci do godinu dana.psihološke prirode. Bez obzira na to da li je ili nije planiran trening.

Studentska praksa je oblik treninga na poslu koji obično kombinuje trening u organizaciji sa instrukcijama datim u učionici u visokim školama ili na fakultetima.. Audiovizuelne tehnike (filmovi. kojima se često na popularan i zabavan način prenose znanja i vrši obučavanje za bolje snalaženje u rešavanju različitih problema. dobijaju jeftin alat za selekciju koji im daje šansu da vide studente na poslu pre nego što donesu konačnu ocenu o zapošljavanju. Učenje uz pomoć kompjutera postaje sve aktuelnije. Studenti se tako izlažu prktičnom „stvarnom“ poslovnom svetu. analiza slučajeva. zbog toga što omogućavaju efikasno prenošenje velike količine informacija velikoj grupi ljudi. Savremena informaciona tehnologija omogućava nove . Poslodavci koji uzimaju studente. Stručna praksa je specifičan oblik obučavanja zaposlenih. Odvijaju se putem verbalne prezentacije informacija. uključivanje polaznika u razgovor o temama kako bi se pojačao efekat učenja. ■ obučavanje u simuliranim radnim uslovima. u vidu stručne prakse. odni su za prenošenje teorijskih znanja potrebnih za obavljanje složenijih poslova i rešavanje kompleksnih problema. sa tradicionalnim zanatskim obrazovanjem.Psihološka podrška pretpostavlja prijateljski odnos.u organizaciji. Seminari su vrlo popularan metod prenošenja znanja. dobijaju stavku za svoj CV i šansu da bliže upoznaju moguće poslodavce. ■ metod studija slučajeva i ■ ostali metodi. ■ audiovizuelne tehnike. Obučavanje se najčešće vrši uz pomoć zaposlenih sa dugogodišnjim radnim iskustvom.) sve više se koriste u obrazovnim procesima. slajdovi. Naročito su popularni edukativni filmovi. Ovaj vid programa obezbeđuje zaposlenom iskustvo na poslu pod vođstvom veštog i visoko stručnog zaposlenog. ■ učenje uz pomoć kompjutera. a drugi deo. ■ konferencije.. televizija. Još uvek su aktuelna brojna zanimanja koja zahtevaju dupli sistem obrazovanja. Uobičajeni i najkorišćeniji metodi treninga zaposlenih izvan posla su: ■ seminari. davanje korisnih saveta o ponašanju na poslu i sl. ali i dopunjuju drugim metodima. kao što su: filmovi. u vidu praktičnog rada tj. u kojem se jedan deo odvija u školi.

softverski dizajneri. veština i navika kroz obrazovanje i praksu. tehnologije. a možda i politička sila tokom narednih decenija” 4. Društvo znanja biće visoko konkurentno. Ono je neopipljivo dobro. nematerijalni proizvod koji se sve više nameće kao pokretačka sila nove ekonomije. naročito za obavljanje složenijih stručnih poslova. 8. Značajan deo obrazovanja usmerenog na probleme organizacije. Njime se vrši osposobljavanje zaposlenih za obavljanje različitih poslova i stvaranje neophodnih pretpostavki za dalji razvoj. zaposleni sa svojim znanjem će postati dominantna društvena. inženjere.oblike i tehnike obrazovanja i učenja. Od zaposlenih se zahteva da identifikuju i analiziraju određene probleme i predlože rešenja za njihovo prevazilaženje. grafičke i druge komponente. 4 Drucker. str 175. Inače. . P. profesore. Konferencije se smatraju veoma korisnim načinom obrazovanja zaposlenih. veština i sposobnosti za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama. Uglavnom je okrenuto budućnosti. advokate. slučaj je pisani opis nekog zamišljenog ili stvarnog organizacionog ili poslovnog problema. za organizacije i pojedince podjednako. iako samo jedna od mnogih novih karakteristika Novog društva. presudan razvoj će se odigrati u “tehničkim znanjima”: kompjuterski tehničari. odnosno.. Kompjuter sve više omogućava multimedijalni trening. U ovakvim uslovima zaposleni mogu da uče pod uslovima koji su identični realnim. znanja. Njihov značaj je u tome što omogućavaju dvosmeran način komunikacije. Obučavanje u simuliranim radnim uslovima se često označava i kao trening virtuelne stvarnosti. nove ideje. Znanje će biti njegov ključni resurs. u simuliranoj radnoj situaciji i sa simuliranom opremom. Metod studija slučajeva je vrlo popularan i često upotrebljavan metod u procesu treninga tj.(2002). budućim zahtevima posla. teorije i pristupe. uz pomoć kompjutera. Informacione tehnologije. Upravljanje u novom društvu Adižes. Odnosi se na obrazovanje i obučavanje izvan posla. Obrazovanje označava širenje ukupnih spoznaja. kojim se kombinuju tekstualne. Učenje je proces sticanja znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla. Polaznicima se obezbeđuju određeni obrazovni programi koji se realizuju individualnim aktivnostima. Međutim. Simulacijaje pristup treningu gde se postavlja mesto treninga koje je identično radnom mestu. filmske. odvija se putem takvih konferencija i rasprava.2 Menadžment znanja “21 vek biće vek znanja. obrazovanja zaposlenih. već sada postiže jedan efekat od ogromnog značaja: omogućava znanju da se skoro momentalno širi i čini ga dostupnim svima. Znanje je jedina kategorija koja upotrebom raste. ali bez pritiska stvarnog radnog mesta.Ova nova ekonomija znanja će se snažno oslanjati na radnike znanja. Sada se ovaj termin generalno upotrebljava za ljude sa značajnim teorijskim znanjem i obrazovanjem: lekare. Za učenje je karakteristično sticanje i usvajanje znanja.

Učenje se shvata kao proces u kome svaki zaposleni aktivno učestvuje. kreativne radionice i sl. utvrđivanje: 1. cilj politike je zadovoljiti kupca. radnim mestom i zadacima zaposlenog. a razlike u mišljenjima i . Iz navedenog se može zaključiti da su razlike između treninga. rešavanje problema. „Organizacija koja uči“ je koncept koji postaje sve više raširena filozofija u modernim organizacijama. 2. Neosporna je činjenica o stalnom porastu novih saznanja posmatrano u celini. obuke. i 3. a akcenat se stavlja na metode samoučenja. usmereno na sadržaj. potreba za znanjima. više ili manje izražene. od najvećih multinacionalnih do najmanjih kompanija. programa obrazovanja po pojedinim oblicima. Tehnologija obrazovnog procesa nalaže. u cilju stalnog preispitivanja. Međutim. role playing. jer su u savremenim i sve slo ženijim uslovima privređivanja. treba istaći da postoje značajne razlike od jedne do druge naučne. Takve neravnomernosti. ve ština i sposobnosti neophodnih za preuzimanje novih i složenijih poslova i pozicija i pripremanje za budućnost i zahteve koji tek dolaze. preduzeća zainteresovana za stalno proširivanje znanja zaposlenih. sve više ustupa mesto metodama usmerenim na polaznike. inicijator i motivator.Razvoj je vezan za sticanje novih znanja. Učenje je naravno praćeno savremenim sredstvima komuniciranja. Postojeđe razlike u dinamičnosti pojedinih oblasti ne dovode u pitanje permanentno obrazovanje u skladu sa procenjenim potrebama za dopunskim znanjima menadžera i drugih izvršilaca. ■ Osmišljavanje politike participiranja. organizacija i sadr žaj programa se usklađuje sa situacijom u organizaciji . odnosno stručne. kao što je video tehnika. stepen komunikacije novih tekovina se čak drastično razlikuje. Savremene organizacije su prinuđene da sve više ulažu u proces obrazovanja i obučavanja zaposlenih. prisutne su uopšte uzev u ukupnom fondu znanja. komunikacija. a sve više moderator. Menja se i uloga predavača. Karakteristike „organizacija koje uče“ su: ■ Pristup strategiji putem učenja. veština i sposobnosti. Klasično predavanje. oblika transfera znanja. prvenstveno stručnjaka. business game. unapređenja i prilagođavanja njihovih znanja. koji je sve manje predavač. U poređenju kompjuterske tehnologije sa brojnim drugim. kao i za njihovo pripremanje za uspešno rešavanje sve većih i sve aktuelnijih izazova i promena. Kod savremenog koncepta obrazovanja. oblasti. kao što su: case study. brain storming. što se često unapred sprečava u nastavnim krugovima. vežbanje. obrazovanja i razvoja sve manje. kao što je u oblasti tehnologije proizvodnje gvožđa na primer.

koju je najteže primeniti u praksi. Sa druge strane. ■ Učenje među organizacijama. otpor zaposlenih se smanjuje. Ovo podrazumeva da se razvije kultura u kojoj je cilj svakog zaposlenog da se kroz stalno učenje i razmenjivanje znanja razvija. Menadžer pomaže organizaciji da pripremi „pogodno tlo” za prihvatanje predstojećih promena. ■ Zaposleni na granici kao snimatelji okruženja ili izviđači. jasna podrška.savetovanje. . Ukoliko pripremi kulturu i klimu u kojoj je promena poželjna. organizacija mora da obezbedi zaposlenima mogućnost edukacije i treninge.za razumevanje onoga što se u organizaciji dešava. otvaranje kanala komunikacije. ■ Formalno računovodstvo i kontrola.uklanjanju prepreka među organizacionim jedinicama . ■ Klima učenja .kao i radi razmene poslova. decentralizacija. kao i za stimulisanje učenja. „Organizacija koja uči“ je ona u kojoj zaposleni na svim nivoima. individualno i kolektivno. mentorstvo. a ne za nagrađivanje. a samim tim i organizacija napreduje.podsicanje na saradnju a ne na rivalstvo. ■ Unutrašnja razmena.razmena iskustava u obučavanju. ■ Fleksibilnost nagrađivanja. Razvijanje i negovanje kulture znanja.koncept se posmatra kao deo uloge svih zaposlenih koji ostvaruju kontakt sa sa okruženjem (dobavljači. pre svega. a organizacija uspeva da drži korak sa promenljivom realnošću. istraživanju i razvoju. organizacija postaje fleksibilna i kreativna. ■ Informisanje. kupci i dr. niti kontrolu. kažnjavanje.vrednostima koje se javljaju u procesu participacije posmatraju se kao produktivne tenzije. povratne informacije itd.dobijene informacije treba koristiti.obezbeđivanju mehanizma za širenje novih ideja i podsticanju ideja o promenama. i ■ Mogućnosti ličnog razvoja za sve. kroz koje bi se neophodno znanje sticalo. kontinuirano povećavaju svoj kapacitet (učeći) da proizvode rezultate za koje su zaduženi. Moraju biti na raspolaganju kao podrška pojedincima u učenju. obuka i trening su aspekti u kojima menadžer ljudskih resursa može svojim znanjima i iskustvom da doprinese. Resursi i sredstva za lični razvoj moraju biti dostupni zaposlenima na svim nivoima organizacije. ■ Strukture koje pružaju mogućnosti. podstiče učenje iz iskustva. obučavanje.) organizacije učestvujući tako u prikupljanju podataka.

2. što sve treba da utiče na dalji razvoj celokupne organizacije. Vizija bi trebalo jasno da promoviše vrednosti koje su u skladu sa konceptom „organizacije koja uči”. a koji su u skladu sa ciljevima organizacije. ela sektora za obrazovanje može se vršiti prema vrsti i širini zadataka i prilikama u organizaciji. U tehničkim oblastima to se može učiniti objektivnim metodama. odnosno memoriše se u bazi podataka. na području obrazovanja administracije moramo se zadovoljiti subjektivnim postupcima (pojedinačna ispitivanja. 8. U zajedničko planiranje obrazovanja treba da se uklopi planiranje pojedinačnih mera koje će uzeti u obzir potrebe radnih mesta i individualnu potrebu pojedinog saradnika. pri čemu ima posebnu prednost ako je organizovan kao štapsko mesto sa posebnim ovlašćenjem. Podloga za planiranje jeste utvrđivanje potrebe tj.Sektor ljudskih resursa bi trebalo aktivno da učestvuje u definisanju vizije. Sve relevantne informacije o provedenom obrazovanju zaposlenih unosi se u Dosije zaposlenog. Na Slici 8. Menadžment kreira viziju. može se odgovornost za obrazovanje preneti na rukovodstvo organizacije. planiranje. Međutim. Kontrola uspeha i učinka daje vrednu podlogu za kvalifikacije saradnika. Vrlo usko ispreplitanje ovih zadataka sa službom ljudskih resursa veštinom zahteva da odgovornost za obrazovanje preuzme služba za kadrove. U svakom slučaju mesto obrazovanja će biti odgovorno i onda kada se radi o institucijama van organizacije. utvrđivanje nedostataka u obrazovanju na temelju upoređivanja stvarnog i potrebnog stanja. utvrđivanje potreba i planiranje obrazovanja. razmenjuje je sa zaposlenima i objašnjava na koji način vizija treba da vodi zaposlene u procesu ostvarivanja njihovih i organizacijskih ciljeva. upitnici) i dragocenu pomoć pri tome pružaju planovi organizacija . kontrola. opisi radnih mesta. izbor referenta.1 data je . Da bi se izbegli sukobi između nadređenij i podređenih menadžera obrazovanja treba tačno odrediti sve odgovornosti. tamo gde je dalje obrazovanje kadrova jedan od prvenstvenih zadataka. izvršenje. Sprovođenje obrazovanja u organizaciji može biti prema krugovima polaznika centralizovano i decentralizovano. dokumenti o kvalifikaciji itd. koja će voditi zaposlene ka ostvarenju ličnih ciljeva. Obrazovanje menadžera u organizaciji Prvi zadatak obrazovanja deli se u tri podjednako važna delimična zadatka: 1. i 3.3. Međutim. Prema veličini organizacije može se organizovati mesto za obrazovanje ili sektor za obrazovanje.

) koje je zaposleni uspešno pohađao. uvida u programe obrazovanja (seminari. časopisa. 2. idr. . Bez obzira na sve organizaciju obrazovanja treba tako postaviti da uvek može služiti glavnom cilju organizacije: ”sve brže savladati sve komplikovanije zadatke”. vrsti i širini zadatka i prema prilikama u organizaciji Ima raznih mogućnosti podela ali najkorisnija je podela prema grupama saradnika (menadžeri.specijalisti) ili prema kategorijama obrazovanja (uvođenje. sprovođenja direktnog ispitivanja stanja zaposlenih u pogledu relevantnih novih saznanja u odgovarajućoj oblasti nauke. praćenja korišćenja knjiga. Identifikacija potreba se sprovodi tako što se najpre ustanovi stanje putem: 1.organizaciona šema sektora za obrazovanje. stručno obrazovanje. stručnjaci. kursevi. i 3. obrazovanje menadžera). struke. poslediplomske studije i dr.

2 Funkcionalni model Nedostaci ovog modela su u tome što može podstaći razvoj ekspertize u oblastima koje organizaciji nisu potrebne i koje se ne mogu primeniti u konkretnim situacijama u organizaciji. budući da implicira organizovanje sektora obuke kao fakulteta. U praksi se najčešće koristi pet modela: funkcionalni model. To znači da se zaposleni specijalizuju prema određenim oblastima znanja i sposobnosti. neophodno je da zaposleni u sektoru obuke kontinuirano ispituju zadovoljstvo učesnika obuke sadržajem . poznavanja dostignuća u odgovarajućim oblastima nauke. Potrebno je da stručnjaci za obuku kontinuirano koriguju materijale za obuku kako bi se oni mogli primeniti u praktičnim radnim situacijama.2).Potom se angažuje tim kompetetnih stručnjaka koji na bazi: 1. matrični model. Svaki od pomenutih modela ima značajnih implikacija na karakteristike i kvalitet aktivnosti obuke u organizaciji. plan aktivnosti obuke je jednostavno napraviti na osnovu pojedinačnih planova svakog odeljenja i sadržaj i vreme održavanja obuke su prevashodno određeni dostupnošcću trenera i njegovom ekspertizom. b. Siika 8. a. . poznavanja prirode posla. model korporativnog univerziteta i model virtuelne trening organizacije. Funkcionalni model Ovaj model se u praksi jos naziva i fakultetski model. Kupac model Ovaj model organizovanja aktivnosti obuke zaposlenih podrazumeva da u okviru sektora obuke postoje odeljenja koja su direktno odgovorna za zadovoljenje potreba za obukom pojedinih sektora u organizaciji. kupac model.da li sadržaj obuke odgovara njihovim potrebama. i 2. uvida u stanje znanja zaposlenog.4 Organizovanje poslova obuke zaposlenih Uspešnost i efikasnost aktivnosti obuke zaposlenih u organizaciji u značajnoj meri zavisi od modela organizovanja ovih poslova. 8. struke. odnosno grupisanje poslova prema specifičnim funkcionalnim oblastima obuke (vidi Sliku 8. Da bi se izbegli pomenuti nedostaci ovog modela. Funkcionalni model ima svakako nekoliko vaznih prednosti: zaposleni u svakom odeljenju su eksperti u oblastima iz kojih organizuju obuke. odre|uje čime ga treba dopuniti i proširiti kod svakog zaposlenog.

a ne na bazi ekspertize stručnjaka zaposlenih u sektoru obuke (vidi Sliku 8. Matrični model U matričnom modelu treneri su istovremeno odgovorni kako direktoru treninga tako i direktorima pojedinih poslovnih funkcija (vidi Sliku 8. U ovom modelu treneri su obično zaposleni sa iskustvom koji imaju znanja iz određenih poslovnih oblasti. Prednost matričnog modela u tome sto obezbeđuje povezanost treninga sa potrebama obavljanja poslova. Na primer. angažuju i eksterne saradnike. Sledeća prednost ogleda se u tome da treneri mogu razviti znanja iz pojedinih funkcionalnih oblasti. po potrebi. Nedostatak ovog modela je: potrebno je dosta vremena da bi treneri naučili dovoljno o određenoj poslovnoj funkciji koju «opslužuju» pre nego sto mogu da zadovoljena potrebe za obukom ljudi koji rade u toj poslovnoj funkciji i ovaj model dopušta mogućnost dupliranja programa različitog dizajna i metodologije u organizacionim sektorima. Nedostatak matričnog modela je što troši više radnog vremena trenera i što otvara značajan prostor za konflikte. čime se unapređuje kvalitet obavljenih treninga. Zadatak izvođača programa obuke je da stalno prilagođavaju programe obuke i materijale u skladu sa potrebama učesnika i da. trener iz oblasti prodaje je istovremeno odgovoran direktoru treninga i direktoru marketinga. To znači da su oni istovremeno eksperti za trening i za pojedina funkcionalna područja.3).4). Slika 8. .U ovom modelu programi obuke zaposlenih se kreiraju prema potrebama zaposlenih u jednom sektoru. karakteristične za svaki višelinijski sistem rukovođenja. ali jednostavno nemaju niti znanja niti sposobnosti iz oblasti metodologije.3 Kupac model c.

fakulteti i sl. Važan deo treninga predstavlja komuniciranje poželjnih kulturnih vrednosti. Time se istovremeno obezbeđuje efikasnija kontrola troškova.5). U okviru ovog modela sektor treninga nudi daleko širi program treninga i kurseva u poređenju sa ostalim modelima. visoke škole. Trening aktivnosti su centralizovane kako bi se obezbedilo da ono što je dobro uradeno u jednoj organizacionoj jedinici može biti ponovljeno i primenjeno i u ostalim organizacionim jedinicama. Klasični Programi razvoja liderstva Prednosti treninga . potencijalni korisnici ili učesnici treninga budu i drugi koji su van organizacije. kao što su srednje škole. (vidi Sliku 8.Slika 8.4 Matrični model d. Model korporativnog univerziteta Ovaj model dozvoljava da pored zaposlenih i menadžera.

sto znači da je trening usaglašen sa potrebama potrošača i da se trening programi stalno unapređuju. isporuku proizvoda. a ne u učionici. 4. . Model virtuelne trening organizacije Ovaj model je razvijen sa ciljem da odgovori na potrebe korisnika brzo i uz visok kvalitet pružene usluge. menadžeri odgovorni da osiguraju da zaposleni primenjuju stečena znanja na poslu i da otklone moguće barijere primeni stečenih znanja. povećanje prihoda. istovremeno. i 5. Za razliku od tradicionalnog trening sektora. 3. strukturnu prilagodljivost. zaposleni su odgovorni da sadržaj treninga usvoje i primene na svom radnom mestu. smanjenje stope fluktuacije zaposlenih i kreiranje «dubljeg» pula talenata. za prevođenje stečenih znanja u bolje performanse kritičan je odnos izmedu zaposlenih i njihovih neposrednih rukovodilaca. odgovornost za rezultate. Ovaj model bazira na tri principa: 1. kao i viši nivoi menadžmenta koji odlučuju o visini budžeta koji ce biti alociran za trening aktivnosti. a ne između zaposlenih i trenera.i 3. 2.1 su prikazane glavne razlike izmedu VTO i klasično organizovanog trening sektora. VTO ima jasan i snažan fokus na korisnika. zaposleni (a ne organizacija) su odgovorni za učenje. strateški pravac. najefikasniji način učenja je na radnom mestu. e. s druge strane. Svaka organizaciona jedinica strateški ima jasno definisane poslovne ciljeve koji su jasni svim zaposlenima. dok su.Programi za novozaposlene Slika 8. 2.5 Model korporativnog univerziteta Mnoge kompanije su započele sa praksom organizovanja sopstvenih škola ili univerziteta zato što se pokazalo da višestruko pozitivno utiču na poboljšanje performansi organizacije: unapređenje procesa regrutovanja. dizajn proizvoda. svaka organizaciona jedinica ima jak fokus na potrošača. Učesnici treninga su zaposleni i menadžeri koji donose odluke da svoje zaposlene pošalju na trening. U Tabeli 8. Virtuelna trening organizacija (VTO) ima pet osnovnih karakteristika ili kompetentnosti: 1. S jedne strane.

Virtuelna trening organizacija Tabela 8.1. Poređenje VTO i tradicionalnog trening sektora dicionalni trening sektor tegijski pravac tegijski ciljevi ili uopste nisu ili su vrlo široko Široko se komunicira jasno definisana misija definisani snici treninga su jedina ciljna grupa Prepoznaje segmentiranost svoje ciljne grupe uda je ograničena unapred definisanim paketima treninga Obezbeđuje treninge prilagođene potrebama ciljne grupe tinuiranost u održavanju već prevaziđenih Razume životni ciklus proizvoda treninga uda je organizovana kroz određene kurseveOrganizuje ponudu prema kompetentnostima ušava da trening učini obaveznim Konkuriše za interne polaznike ajn proizvoda anja se na rigidne metodologije u dizajnu Koristi benchmarking (poređenje) i druge inovativne strategije za brz razvoj programa treninga programa treninga Vidi trenere kao strateške partnere trenere kao nekoga ko ima potrebne materijale kturne karakteristike ošljava trenere koji imaju ulogu instruktoraZapošljava stručnjake koji imaju ulogu internih konsultanata i menadžera tokom treninga projekata kcioniše sa fiksnim brojem zaposlenih Koristi resurse iz različitih oblasti U definisanju ponude treninga konsultuje anja se uglavnom na zaposlene u odeljenju treninga kod definisanja ponude treninga linijske menadžere oruka proizvoda tribuira listu kurseva Nudi listu opcija za učenje di trening kurseve prema unapred fiksiranom rasporedu na utvrđenoj lokaciji za rezultate govornost Održava trening u organizaciji anizacija je odgovorna za upravljanje Pojedinci u organizaciji treba da preuzmu razvojem zaposlenih odgovornost za sopstveni razvoj ao je završen sa završetkom kursa Obezbeđuje praćenje na poslu da bi proverila primenu naučenog . dok u VTO broj trenera varira u zavisnosti od tražnje.Tradicionalni trening sektor ima definisan broj radnih mesta i izvršilaca koji se specijalizuju za određene oblasti.

U svakom sluđaju. neka vrsta ”obezbeđenog” napredovanja može imati nepovoljno dejstvo na zaposlene. radi se o veoma suptilnom. Međutim. ■ procene uspešnosti omogućavaju planiranje razvoja karijere pojedinca i donošenje relevantnih odluka u tom domenu. tako i u kontekstu interesa preduzeća. odnosno sugerišu koja znanja i veštine zaposleni treba da poseduju. ■ merenje uspeha na poslu deluje motivaciono na zaposlene. May. ■ podaci o uspehu zaposlenih služe kao osnova za planiranje i procenu efikasnosti obučavanja. Mogućnosti za unapređenje u okviru organizacije nastaju u slučajevima: . Training and Development. Dobri potezi mnogo znače. str. Ako sistematsko obučavanje i obrazovanje doprinosi individualnom razvoju znanja i sposobnosti zaposlenih.ruktori imaju ključnu ulogu u podsticanju Menadžeri imaju ključnu ulogu u učenja podsticanju učenja ovni izvor povratnih informacija je Ocenjuje strateske efekte treninga i mišljenje o održanom treningu rezultate na operativnom nivou Garantuje da će trening dovesti do oko i neprecizno definiše rezultate treninga unapređenja performansi Organisation". onda unapređenje u struci i hijerarhiji zvanja predstavlja priznanje za ostvarene domete.5 Unapređenje kadrova Snažna ”poluga” za lično radno angažovanje većine zaposlenih je perspektiva razvoja i napredovanje u okviru organizacije. 47. napredovanja ili nekih olakšica ili pak otpuštanja. ■ na osnovu povratnih informacija o svom radu. pomažu zaposlenom 8.) Evaluiranje rada zaposlenih je potrebno iz više razloga. odnosno dobijeni podaci o uspehu zaposlenog mogu da se koriste u različite svrhe: ■ za obavljanje kontrole utvrđenih procesa rada. ali promašaji mogu biti nepopravivi kako na nivou individue. ■ rešavanje kadrovskih problema premeštanja zaposlenih na radno mesto koje je adekvatnije njegovim sposobnostima. instrumentu u rukama menadžera. ■ praćenje uspeha zaposlenog je jedan od pokazatelja validnosti postupka selekcije kadrova koja je preduzeta. osetljivom. ■ kao osnova za utvrđivanje materijalnog nagrađivanja.

obe mogućnosti imaju svoje dobre i loše strane. Međutim. van preduzeća. ali mogu osvežiti sredinu sa novim shvatanjima i neuobičajenim u odnosu na postojeće poznavanje. stavovima ili ponašanju zaposlenih. S druge strane. kada i koju od mogućnosti primeniti. i 3. Mogućnosti za razvoj zaposlenih se ne ograničavaju na radno mesto na kojem zaposleni radi . .cilj je da se u dugom roku zaposleni pripreme za buduće zahteve posla ili razvoja karijere. sposobnostima. Unapređenje zaposlenih iz organizacije stvara neku vrstu ’’sigurnosti”. Tradicionalno. svakako destimulativno deluje u pogledu razvojne perspektive zaposlenih. obuka zaposlenih je viđena kao instrument da se zaposleni nauče određenim veštinama i ponašanjima koja su im neophodna za obavljanje posla uz standardan nivo performansi. dok je napuštanje preduzeća u većini slučajeva nenadano i sa nedovoljno vremena za odgovarajuće pripreme. Razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Pod obukom se podrazumevaju promene u specifičnim znanjima.1. lišava organizaciju svih nestereotipnih ideja. Pri tome. Odsustvo prakse unapređivanja sopstvenih zaposlenih. Pojam obuke obično se meša sa pojmom razvoja zaposlenih. odlaska u penziju. Novi kandidati izvan organizacije nedovoljno poznaju posao. poželjno strategijsko opredeljenje kadrovske politike unapređenja bilo bi kombinovanje obe mogućnosti sa pažljivom procenom. uslove i ljude. 2. napuštanj a organizacije-preduzeća. Načelno. tokom vremena fokus obuke se menja preko vezivanja obuke za potrebe biznisa i na upotrebu obuke kao instrumenta kreiranja i deljenja znanja. veštinama. iz okvira raspoloživih kadrova preduzeća. za unapred obezbeđeno napredovanje. izmena u organizacionoj strukturi. Slučajevi odlaska u penziju i izmene u organizacionoj strukturi spadaju u kategoriju predvidivih potreba. i 2. zatvaranje u odnosu na priliv kadrova sa strane. Obuka ill trening zaposlenih se može definisati kao planski napor organizacije da poboljša performanse zaposlenih na njihovom radnom mestu ili na nekom povezanom radnom mestu. shvatanja i vodi svojevrsnoj sklerotizaciji. što se ne mora pozitivno odraziti na njihovo zalaganje. Obezbeđenje kandidata za upražnjena radna mesta u svim pobrojanim slučajevima je moguće: 1. sopstveni kadrovski potencijali predstavljaju objektivno ograničenje. Prema tome.

napredne veštine (znati kako). Fokus obuke se sa prva dva elementa .sve više pomera na stvaranje uslova da zaposleni razumeju veze i razloge zašto se nešto radi i da budu motivisani za inovativno razmišljanje i kontinuirano unapređenje kvaliteta . koji obuhvata kognitivno znanje (znati šta). sistematsko razumevanje i kreativnost (znati zasto) i individualno motivisanu kreativnost (shvatati važnost).Mnoge organizacije danas veruju da je ključ za sticanje i održavanje konkurentske prednosti na tržištu razvoj intelektualnog kapitala.usvajanje znanja i veština .

proizvedena ili prodata količina. kako bez saveta neposrednog rukovodioca tako i bez njegove intervencije da bi se sprečile greške. vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva veoma značajna cilja: povećava se motivacija za rad i utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih. izražena bilo u novčanoj vrednosti.stepen u kojem je korišćenje organizacionih resursa minimizirano za ostvarenje maksimalnog rezultata ili smanjenje gubitaka. Performansa ili učinak može biti bilo neki merljiv rezultat koji je ostvaren. 9. U praksi se najčešće koristi šest osnovnih kriterijuma: ■ Kvalitet. usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. ponašanje i rezultate zaposlenog koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji. . ■ Kvantitet. ocenu i vršenje uticaja na karakteristike. Važno je da predmet ocenjivanja budu relevantne dimenzije posla. ■ Interpersonalni uticaj-stepen u kojem zaposleni promoviše osecanje samozadovoljstva. saradnje sa kolegama i rukovodiocima. bilo u broju jedinica.da li je neka aktivnost završena na vreme ili u najranijem poželjnom roku.0 OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja proces organizovanog i kontinuiranog praćenja. strukturiran sistem za merenje. koja je od posebnog značaja jer se na osnovu nje donose mnoge odluke i odvijaju brojni procesi u sistemu upravljanja ljudskim resursima. dobre volje. a pritom se obezbeđuje povratna informacija o radnom ponašanju. ■ Troškovna efikasnost. Zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima. Ocenjivanje performansi zaposlenih se može definisati i kao formalni. odnosno idealnom načinu obavljanja određene aktivnosti. ili broj završenih ciklusa aktivnosti. a često je posmatrano i kao sredstvo za ojačavanje poželjnih organizacionih vrednosti. Ocenjivanje performansi treba da zaposlenima pojasni organizacione ciljeve koji treba da se ostvare u određenom vremenskom periodu. ■ Poštovanje vremenskih rokova.. Praćenjem. zaposleni tačno zna šta se od njega očekuje i kakve rezultate je ostvario. ■ Potreba za nadzorom i instruktažom-stepen u kojem jedan zaposleni može samostalno da obavlja svoj posao.stepen u kojem se proces ili rezultat određene aktivnosti približava perfekciji. vrednovanja. bilo ponašanje ili lične karakteristike neophodne za obavljanje određene aktivnosti u definisanom vremenskom periodu. sa stanovišta koordinacije sa drugim aktivnostima i maksimiziranja vremena potrebnog za druge aktivnosti. metodama i sistemima procene i jedan je od najznačajnijih procesa u dostizanju uspešnosti preduzeća. U tom smislu.

planiranje. U torm smislu. 2.1 Vrste performansi Prilikom kreiranja sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih potrebno je napraviti izbor vrste performansi koje ce biti predmet ocene. Lične karakteristike zaposlenih su prilično nepromenljive kategorije koje nije lako menjati tokom vremena. budući da su fiksne kategorije od trenutka zapošljavanja. ponašanje zaposlenih. i obuka i razvoj Informacije o performansama zaposlenih mogu da utiču na odluke o visini individualnih zarada. kao što su: regrutovanje i selekcija. ocenjivači mogu steći nova znanja i pristup osobi koju ocenjuju . neophodno je da ocenjivanje performansi rezultira iz kriterijuma koji se mogu jasno definisati. povećanje motivacije da se radi efikasnije. Standardne performanse treba da budu precizno definisane i komunicirane svim zaposlenima. 3. predmet ocene su rezultati radnog ponašanja. sposobnost donošenja odluka. trebalo bi izbegavati indikatore performansi orijentisane na lične karakteristike zaposlenih. 4. potrebno je da se obezbedi vođenje ažurne i sistematske evidencije o individualnim učincima.Ocenjivanje performansi čvrsto vezano za ostale aktivnosti Menadžmenta ljudskih resursa. s druge strane. organizacioni ciljevi se mogu učiniti jasnijim i prihvatljivijim zaposlenima. nagrađivanje. unapređenjima. nije očigledna. Rezultati. kao i pažljivo kombinovanje objektivnih i subjektivnih kriterijuma. posao pojedinca koji je predmet ocene može biti preciznije definisan. c. b. To znači da se procenjuje koliko je automobila jedan radnik prodao ili koliko profita je jedan radnik doneo svojoj organizaciji u toku meseca. lojalnost. premeštajima i sl. i rezultati radnog učinka zaposlenog. a. zarade i unapređenja se alociraju na fer osnovi. i 5. Ocene mogu biti vrlo korisne prilikom davanja povratne informacije zaposlenima. veština komuniciranja i stepen inicijativnosti. 9. U ovom sistemu se ocenjuje šta zaposleni rade na poslu. budući da eksplicitno ukazuju šta jedan zaposleni treba da radi drugacije. Sve dok jasna veza izmedu ličnih sposobnosti i karakteristika. Pozitivni efekti ocenjivanja performansi zaposlenih su višestruki: 1. Lične karakteristike zaposlenih se zasnivaju na oceni ličnih karakteristika: sposobnosti i druge lične karakteristike zaposlenih. sto je adekvatan metod kada je za organizaciju važno kako je posao obavljen. ocene mogu poslužiti za bolje planiranje programa obuke zaposlenih. Ponašanje zaposlenih je sistem ocenjivanja zaposlenih prilikom obavljanja posla. . i efikasnosti rada. postoje tri osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih: lične karakteristike zaposlenih. s jedne strane.

onda se one mogu koristiti kao va žan izvor povećanja pouzdanosti finalne ocene. izbor neposrednih rukovodioca za ocenjivače može se pokazati kao neadekvatno. Saradnici . vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva veoma značajna cilja: povećava se motivacija za rad i utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih.Te mogućnosti su sledeće: a. zaposleni tačno zna šta se od njega očekuje i kakve rezultate je ostvario. stabilnije su tokom vremena. ono je permanentno prisutno. Neposredni rukovodioci . međutim u ovom slučaju postoji rizik od precenjivanja i podcenjivanja.jer su u neposrednoj interakciji sa zaposlenima i dobro poznaju posao i ciljeve. b. koja je od posebnog značaja jer se na osnovu nje donose mnoge odluke i odvijaju brojni procesi u sistemu upravljanja ljudskim resursima. nagrađivanja i planiranja. Zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima. Sami zaposleni . c. Samoocenjivanjem se obezbeđuje dodatni izvor prikupljanja informacija. Između ostalih.imaju najviše informacija o zaposlenom. ocene kolega: uzimaju u obzir različite dimenzije performansi. vrednovanja. Ocenjivanja od strane kolega je vrlo značajno pošto oni imaju najviše informacija o zaposlenom. takođe. moguće ih je porediti za potrebe raspoređivanja na poslove.U timski organizovanim preduzećima. jedan od važnih faktora je i tip organizacione strukture date organizacije. metodama i sistemima procene i jedan je od najznačajnijih procesa u dostizanju uspešnosti organizacije.2 Izbor ocenjivača Ocenjivanje performansi zaposlenih predstavlja proces organizovanog i kontinuiranog praćenja. a pritom se obezbeđuje povratna informacija o radnom ponašanju. budući da imaju iskustvo i potrebna znanja za obavljanje specijalizovanih poslova unutar pojedinih poslovnih funkcija (sektora).9. Praćenjem. i sklonije su da naprave razliku između napora i performansi i da se fokusiraju na sposobnosti i kompetencije potrebne za obavljanje konkretnog posla. Na raspolaganju su brojne mogućnosti u izboru sistema za ocenjicanje performansi zaposlenih koje imaju svoje prednosti i nedostatke sa stanovišta kvaliteta ocenjivanja. U tom smislu. usmeravanja i prilagođavanja njihovih rezultata i radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. budući da zaposleni obavljaju slične poslove. Nisu adekvatni procenjivači u ekspertskim timovima jer ne mogu posedovati sva ekspertska znanja sadržana u timu. pa čak i one za koje niko drugi ne zna. a nekada nemaju ni potrebno ekspertsko znanje da objektivno prosuđuju o nečijim performansama.jer imaju najbolji uvid u sopstveni rad. međutim postoji rizik greške blagog ocenjivanja u odnosu na kolege. U poređenju sa ocenama neposrednih rukovodilaca. Čak i kada samoocenjivanje nije formalno uključeno u sistem za ocenjivanje performansi. budući da su pojedinci skloni da sude o sopstvenom radu i rezultatima rada. Neposredni rukovodioci su dobar izbor u funkcionalno organizovanim preduzećima. i to kroz smanjenje deficitarnosti kriterijuma ocene. Ukoliko se individualno date ocene ne razlikuju puno od ocena iz ostalih izvora. Kvalitet ocenjivanja neposrednih rukovodioca zavisi od velikog broja faktora. U timskim organizacijama neposredni rukovodioci imaju mnogo manje uvida u stvaran rad zaposlenih. .

3. Rang govori samo o položaju zaposlenog u grupi. unapređenja i druge politike Menadžmenta ljudskih resursa.Ovakve ocene koriste za procenu potencijala zaposlenih i za potrebe ostvarivanja većeg nadzora i kontrole zaposlenih. 4.svaki podređeni koga treba proceniti upoređuje se sa svakim drugim podređenim na osnovu neke osobine. 9. . rešavanje problema. Ocenjivač procenjuje navedene osobine svakog podređenog tako što upisuje odgovarajuću oznaku (od “nezadovoljavajući” do “izuzetan”) u polje koje najviše odgovara učinku zaposlenog i potom sabira rezultate za sve osobine. Metod prisilne distribucije .sadrži niz osobina i opseg mogućih rezultata za svaku od njih. 3. ali zaposleni menjaju svoje ponašanje kada su svesni da ih neko posmatra i procenjuje.O kvalitetu pružanja usluga može se zaključivati prvenstveno na osnovu mišljenja onih kojima se te usluge pružaju. Podaci koji se dobijaju na osnovu ocena kupaca mogu se koristiti za različite svrhe: eliminisanje loših praksi.postupak se sastoji u tome da se na osnovu neke osobine ili radnog ponašanja pojedinci poređaju u rang listu od najboljeg ka najlošijem. Viši nivo menadžmenta . Ocene dobijene na ovaj način imaju ograničenu upotrebnu vrednost. buduci da eksterni ocenjivači imaju malo uvida u stvarne performanse zaposlenih. Osnovne metode ocenjivača zaposlenih U ocenjivanju zaposlenih primenjuje se više metoda: 1. Klijenti .podrazumeva vođenje evidencije o neuobičajeno dobrim ili nepoželjnim postupcima određenog lica na radnom mestu tokom dužeg vremenskog perioda. ali ne i o tome koliko je neko bolji ili lošiji.iako nemaju uvid u sve aspekte posla.Ostali ocenjivači: a.nosioci procesa evaluacije mogu biti i menadžeri koji su lestvicu iznad neposrednih rukovodilaca u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Eksterni ocenjivači . pa evaluaciju mogu pravilnije da iskoriste za potrebe nagrađivanja. Metod praćenja neuobičajenih rezultata. . 2.Ovaj način ocenjivanja odgovara organizacijama koje karakterišu autokratski stil rukovođenja i gde se visoko ceni hijerarhija. od njih se mogu dobiti informacije korisne za rešavanje problema i poboljšanje usluga.menadžer raspoređuje unapred određene procente podređenih lica u kategorije rangirane prema učinku. i nagrađivanje c. Metod naizmeničnog rangiranja . Prednost ovakvog načina evaluacije jeste da viši menadžeri imaju širu organizacionu perspektivu. 5.njihove procene su objektivne. b. Metod poređenja parova . Metod grafičke skale za procenu . Procenjivanje se vrši samo u okviru jedne grupe i ova metoda je pogodna jedino za malu grupu.

Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti . kao i koliko vremena provode na pauzi . kada su došli i otišli s posla. Metod upravljanja postavljanjem ciljeva .ovde se koristi tehnologija kompjuterskih mreža da bi menadžerima omogućila pristup kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih.metod koji zahteva od menadžera da postavi konkretne merljive ciljeve svakom zaposlenom i da potom povremeno razmatra s tim zaposlenim napredak koji je ostvario u postizanju tih ciljeva. 7. Bihevioralno zavisne skale procene -metod evaluacije koji kombinuje koristi od praćenja neuobičajenih rezultata i merljivih ocena.6. 8. Menadžerima to omogućava da u svakom trenutku tokom dana utvrde kojim tempom zaposleni rade. tako što kvantitativnu skalu vezuje za konkretne narativne primere dobrog i lošeg radnog učinka. koliki je stepen tačnosti njihovog rada. Kompjuterizovani i internet sistemi za procenu doprinosa zaposlenog na radnom mestu predstavljaju programe koji omogućavaju menadžerima da vode beleške o svojim podređenima tokom godine i da zatim ocenjuju niz njihovih radnih osobina koje su kompjuterski određene.

kada. i e) napraviti baze podataka o obrazovanju. b) praćenje obrazovanja.kako i za šta obrazovati.veštinama i iskustvu zaposlenih. Plan može biti: a) dugoročni-sadrži ciljeve i smernice obrazovanja zaposlenih. b) zadovoljiti potrebe (obrazovanjem ili drugim vidovima dopunskog obrazovanja). c) realizaciju plana obrazovanja. .veštinama i iskustvu.OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH Menadžment mora omogućiti obrazovanje i razvoj zaposlenih. Plan obrazovanja zaposlenih utvrđuje menadžment.Zaposleni moraju biti kompetentni u obrazovanju. Dobro motivisani i obrazovani zaposleni uz kvalitetnu i ispravnu opremu mogu ostvariti proizvode visokih kvaliteta.9.Menadžment mora jasno definisati plan obrazovanja svih zaposlenih koji bi obuhvatio sledeće: a) izradu plana obrazovanja prema potrebama. d) istaći zaposlenima važnost i suštinu njihovih aktivnosti. c) proceniti učinak od obrazovanja. d) organizovanje internih i eksternih oblika obrazovanja. b) godišnji-detaljno utvrđuje koga. Navedenim dokumentima planira se nadzor izvođenja raznih oblika obrazovanja i predviđaju troškovi obrazovanja. U tu svrhu organizacija mora: a) odrediti potrebno obrazovanje. .Obrazovanje je nužno za podizanje stepena kvaliteta znanja zaposlenog.

548). prema Međunarodnoj standardnoj klasifikaciji obrazovanja (2000) podrzumeva znanje stečeno u strukturisanoobrazovanim sistema (predškolske. osnovnoškolske. podstaknut je razvojem ideje i prakse obrazovanja odraslih u industrijski razvijenim zemljama Zapada kao što su Engleska. neposredna primenjivost znanja. U realizaciji navedenog plana potrebna je dobra komunikacija radi pojašnjavanja potreba za učenjem i prednostima koje će zaposleni i organizacija ostvarati njihovim uključivanjem u obrazovanje. neformalni i informalni oblik obrazovanja i pokušava integrisati i artikulirati sve strukture i faze obrazovanja duž vertikalne i horizontalne dimenzije Ono je takođe karakteristično po svojoj fleksibilnosti što se tiče vremena. sadržaja. strukturi uslova u kojima se učenje odvija . srednjoškolske ustanove. prostora. „Doživotno obrazovanje obuhvata namerno i nenamerno (slučajno). 1. U koncept doživotnog učenja uključeno i iskustveno učenje. udžbenici. država omogućava i potvrđuje validnost privatnih obrazovnih sistema koji rade i prenose znanja prema unapred utrvđenim pravilima. h) savetovadnu ulogu u definisanju politike obrazovanja u organizaciji. oprema.. neformalno obrazovanje i informalno obrazovanje i iskustveno obrazovanje. Prema tim kriterijumima oblici doživotnog učenja su: formalno obrazovanje.. načina učenja i stoga zahteva samostalno učenje. f) fevidenciju baze podataka o zaposlenima i njihovom obrazovnom profilu. 1989. ustanove višeg i visokog obrazovanje). iskustveno učenje“(Titmus. deleći nečije prosvjetljenje s drugima i prihvatajući različite stilove i strategije učenja (Dave.prostor. „Doživotno učenje zahteva da se obrazovanje sagleda u njegovom totalitetu. U mnogim zemljama formalno obrazovni sistem je podržan od strane države i država njime upravlja. g) stalno praćenje svih promena na području obrazovanja. 10. U nekim zemljama.1 Doživotno obrazovanje Naziv „doživotno obrazovanje“pojavio se u Engleskoj u dvadesetim godinama prošlog veka.. str. veština i stavova te stepen certificiranosti obrazovnih ishoda. 35-36). kvalifi kacije nastavnika. Formalno obrazovanje. tj. 1976. metode učenja.e) evidenciju završenih internih i eksternih oblika obrazovanja. Važan element formalnog obrazovanja je sticanje . Ono pokriva formalni. Oblici doživotnog učenja mogu se razlikovati prema sledećim kriterijumima: prema stepenu organizacije. Nemačka i skandinavske zemlje. str. Koncept celoživotnog obrazovanja.

str. Informalno obrazovanje je učenje iz svakodnevnog života.O znacaju neformalnog obrazovanja govori i podrška koju upućuje Komitet ministara Saveta Evrope koji daje konkretne preporuke u cilju promovisanja neformalnog obrazovanja: • priznavanja neformalnog obrazovanja kao ključnog dela opšteg obrazovanja. razgovarajući sa kolegama( Ironside. na putu. informalno obrazovanje nije nužno namerno učenje. u kući. smatra se doživotnim procesom u . Neformalno obrazovanje možemo definisati kao preduzimljivost osobe u cilju sticanja znanja izvan obrazovanja u školskim institucijama. gde je sadaržaj prilagođen jedinstvenim potrebama pojedinca u cilju da se maksimizira učenje a minimiziraju ostali elementi koji često okupiraju formalno obrazovanje (nametnuta disciplnina. kombinacija života i učenja. praktičnih poslovnih znanja.diplome ili svedočanstva! Ovo obrazovanje započinje u doba od pet do sedam godina i traje obično do 20 ili 25 godina. pisanje izveštaja. gledajući televiziju. veštine i znanja iz svakodnevnih iskustava i vaspitno-obrazovnih uticaja iz svoje okoline. 15). ličnog usavršavanja. pa tako može proći neprimećeno od strane zaposlenog u smislu sticanja znanja i veština. • Aktivnostima neformalnog obrazovanja treba podsticati zaposlene na aktivno učešće u razvoju organizacije.termin kojim se podrazumeva učenje iz svakodnevnog života. 3. Zaposleni uče svuda na radnom mestu. posebno u zemljama u tranziciji. Za razliku od formalnog i neformalnog obrazovanje. Ono je prirodni pratilac ljudi u njihovom svakodnevnom životu.1989.. i • Otvaranje fondova i pristup resursima koji su potrebni da se neformalno obrazovanje učini značajnim elementom nacionalne politike za mlade. na skupovima i konferencijama. kombinacija života i učenja. Informalno obrazovanje. ) Neformalno obrazovanje se često fokusira na sticanje praktičnih znanja i veština dok se formalno obrazovanje često fokusira na informacije koje nemaju značaja u praktičnoj primeni... vrednosti. 2. pa tako neformalno obrazovanje može biti odlična dopuna formalnog obrazovanja u vidu raznih kurseva specifičnih veština. redovno pohađanje nastave. Viši stepeni obrazovanja mogu se izvoditi i kao obrazovanje uz rad. smatra se doživotnim procesom u kojem svaki pojedinac stiče stavove.

kojem svaki pojedinac stiče stavove, vrednosti, veštine i znanja iz
svakodnevnih iskustava i vaspitno-obrazovnih uticaja iz svoje okoline.
Ono postaje značajan faktor u podizanju nivoa znanja i kompetentnosti
zaposlenih. Za razliku od formalnog i neformalnog obrazovanje,
informalno obrazovanje nije nužno namerno učenje, pa tako može proći
neprimećeno od strane pojedinaca u smislu sticanja znanja i veština.
4. Iskustveno obrazovanje je najčešće nenamerno. Uči se radeći i
prolazeći kroz različite životne situacije. Pri tome aktivnosti kojima se
stiče iskustvo nisu motivisane učenjem, nego zadovoljavanjem različitih
ekonomskih, socijalnihi samoostvarljivih motiva. Radom se stiču i
usavršavaju različite veštine,što ne znači da zaposlen rade da bi vežbali,
nego rade zato da bi zaradili,ostvarili se u radu itd.
Zbog prepoznatljive efikasnosti iskustvenog učenja i njegove
nezamenjivosti, vežbanje ili stažiranje se u nekim zanimanjima (lekarskom,
pravnom) uspostavlja kao obvezni deo procesa sticanja profesionalnih kompetencija.
U tom je slučaju iskustveno učenje organizovano pa ne zadovoljava striktnu
definiciju iskustvenog učenja. Pri zapošljavanju kandidata različitih zanimanja radno
je iskustvo, određeno njegovim trajanjem i jedan od uslova pri zapošljavanju.
Pri iskustvenom učenju osoba ne mora biti svesna da je nešto
naučila,odnosno da se nenamernim učenjem promenila. Nenamerno učenje ponekad
se naziva prirodnim učenjem što može navesti na pogrešan zaključak da je namerno
učenje neprirodno. Zbog toga se izbegava upotreba naziva prirodno učenje kao
sinonim za nenamerno učenje.
Najefikasniji oblik rada koji omogućava korišćenje metode iskustvenog
učenja je „coaching”.
„Coaching” predstavlja razvijanje veština, znanja i stavova, u kome je proces
razvoja usmeren coachee”-jem, dok je „coach” tu da obezbedi način u kome će se
„coachee” najbolje i najbrže razvijati. Postavljanjem pažljivo skrojenih pitanja,
provocira razmišljanje i refleksiju iskustva,i na taj način, razvija potencijale i
kreativnost.
„Coach” prati potrebe i kapacitete „coachee”-ja i bavi se konkretnim
situacijama u kojima se„coachee” nalazi, što dalje omogućava efikasnu primenu
stečenog. Ovakav oblik rada podrazumeva odgovornost same osobe koja se razvija i
njeno aktivno učestvovanje u unapređivanju svojih veština. „Coach” podstiče
„coachee“-ja, prateći razvoj njegove/njene celokupne ličnosti.
Stručna evaluacija treninga i „coaching”-a pokazuje da je primena razvijenih
veština znatno veća nakon individulnog rada sa „coachee”-jem. Takođe, istraživanja

su pokazala, da je zadržavanje znanja i veština čak 400 puta veće ukoliko grupni
trening prati individualni „coaching” Na ovaj način, koristeći različite metode rada,
ne samo da zaposleni unapređuje sebe, već razvijene veštine primenjuje i time
doprinosi razvoju organizacije.
Oblici učenja kombinuju se u sprovođenju doživotnog obrazovanja,
odnosno učenja. Doživotno učenje ne zamenjuje tradicionalno školovanje, što se u
početku smatralo mogućim, a zbog nedostataka školovanja i poželjnim, nego je to
fleksibilni oblik učenja koji omogućuje doživotno sticanje i razvijanje kompetencija
koje su ljudima potrebne za život. Kako su faze doživotnog učenja povezane,
primena koncepcije doživotnog učenja zahteva reinterpretaciju školovanja, ali i
obrazovanja odraslih koje je pre postojalo kao paralelni sistem obrazovanja nezavisan
od redovnog školovanja.
Razvoj zaposlenih se odnosi na osposobljavanje zaposlenog kroz formalno
obrazovanje i radno iskustvo za obavljanje budućih poslova,za rad na drugim radnim
mestima koje su posledica tehnoloških promena ili ukusa potrošača.Imajući ovo u
vidu razvoj je uglavnom vezan za za zaposlene koji imaju potencijal za menadžerske
pozicije.
Obrazovanje i razvoj zaposlenih je kontinuiran proces koji uključuje
formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocenu ličnosti i
sposobnosti, a koji omogućava zaposlenom da se pripremi za buduće poslove.
Budući da je razvoj orjentisan na budućnost, uključuje učenje koje ne mora
da bude ni u kakvoj vezi sa sadašnjim radnim mestom zaposlenog.
U procesu razvoja zaposlenih koriste se :
1. obučavanje- instruktaža,
2. mentorstvo,
3. odnosi sa saradnicima,
4. učenje kroz akcije, i
5. samostalni razvoj
1. Obučavanje-instruktaža je neformalan pristup individualnom razvoju
koji se zasniva na bliskoj vezi između pojedinca i neke druge osobe, najčešće
neposrednog menadžera koji ima iskustvo u vezi sa određenim zadatkom. Menadžeri
kao instruktori pomažu onima koji se obučavaju da se razviju tako što im

omogućavaju da obavljaju veći broj zadataka i da uče iz sopstvenog iskustva.
Oni rade na poboljšanju rada osobe koja se obučava kroz postavljena pitanja, aktivno ih
slušaju, diskutuju, ohrabruju, podstiču, razumeju, savetuju i pruža im podatke i
ishrene povratne informacije.
U praksi se nailazi na tri osnovne uloge «instruktora»:
1. rad sa jednim zaposlenim uz regularno davanje povratne
informacije o njegovom radu,
2. pomoć zaposlenom u učenju kroz nalaženje odgovarajućeg
mentora i
3. obezbeđenje potrebnih resursa i uslova za učenje (kursevi, radno
iskustvo ,učenje kroz akcije ,odnos među saradnicima itd).
2. Mentorstvo podrazumeva proces u kojem iskusniji i stariji zaposleni
podučava i vodi mlađeg kolegu i u organizaciji se uspostavlja neformalna kao
rezultat zajedničkih interesovanja. Mentorstvo se koristi za potrebe socijalizacije
novozaposlenih. Budući da se pokazalo da je neformalno uspostavljeno mentorstvo
daleko efikasnije od formalnog, mnoge kompanije započinju i sa programima
grupnog mentorstva, kada se jednom iskusnijem zaposlenom dodeljuje grupa od
četiri do šest manje iskusnih zaposlenih. Na taj način se stvaraju uslovi ne samo da
zaposleni uče od mentora, već i jedni od drugih. Uloga mentora je da pomogne
«zaposlenima» da bolje razumeju organizaciju u kojoj rade, artikulišu aspiracije u
pogledu razvoja sopstvene karijere i uče kroz rad.
Mentor ponekad može biti i prvi menadžer pojedinca ali to je obično viši
menadžer iz iste ili druge organizacione celine.Mentor „svom“ kandidatu pruža
psihološku podršku kao i podršku za napredovanje u karijeri, dok se kod mentora
povećava stepen samopoštovanja i emotivne vezanosti za organizaciju u kojoj radi.
3. Odnosi među saradnicima su kvalitetan način za učenje,ukoliko su
odnosi među njima iskreni sa visokom dozom poštovanja.
4. Učenje kroz akcije se zasniva na ubeđenju da sposobnost rešava
probleme.Metod je u osnovi organizaciona razmena ,gde se menadžer sa iskustvom iz
jedne organizacione jedinice raspoređuje u drugu da bi rešio probleme koji stvaraju
teškoće.
5. Samostalni razvoj , sticanje znanja na poslu u funkciji iskustva na
osnovu zadataka koje obavlja.

identifikuje svoje ciljeve i programira svoj trening koji će ostvariti u karijeri.10. veštine i sposobnosti usklađivati sa profesionalnim ciljevima i planovima razvoja karijere i koliko uspešno će se prilagođavati promenama u okruženju. postaje sve aktuelnije. mora da prihvati potpunu odgovornost za napredovanje i uspeh. . izbor odgovarajućeg posla na osnovu prikupljenih informacija. Takođe. proceni alternativnih profesija. Na pojedincu je konačna odgovornost jer od njega najviše zavisi u kojoj će meri svoja znanja. koje karakterišu različiti ciljevi FAZA 1: PRIPREMA ZA POSAO Starost: 0-25 godina Glavni ciljevi:faza u kojoj je akcenat na razvoju ličnog profesionalnog imidža.Ovo je proces samostalne procene sopstvenih sposobnosti i želja.Individualno planiranje karijere ne mora da bude vezano za jednu organizaciju. s individualnog stanovišta.svojih znanja. a posebno promenama na internom i eksternom tržištu rada. Planiranje i razvoj karijere. pravljenju profesionalnog izbora i sticanju odgovarajućeg obrazovanja. Sve više se ukazuje da bi svaki zaposleni trebalo da zna osnovna pravila i veštine u vezi sa razvojem karijere i upravljanjem njome. inicijalnog FAZA 2: ULAZAK U ORGANIZACIJU I ZAPOŠLJAVANJE Starost:18-25 godina Glavni ciljevi: faza u kojoj se vrši prikupljanje ponuda za posao. da održava stalnu konkurentnost i da bude spreman za preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova. Zaposleni mora aktivno i odgovorno da upravlja svojom karijerom.ograničenja. Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme. i u kojem se razlikuje pet faza.veština. Svaki zaposleni mora da ima aktivnu ulogu prema svojoj karijeri i da odgovorno razmišlja o njenom razvoju.2 Razvoj i upravljanje karijerom Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svestan samog sebe. Razvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom celog života. implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih.sposobnosti.aspiracija i posledica. permanentno se osposobljavajući za dalje napredovanje na odgovornije i zahtevnije poslove. Ovo je izuzetno važna faza.

u kome se on upoznaje sa organizacionom kulturom organizacije. Poslednja faza u razvoju karijere za pojedince predstavlja možda najkritičniju fazu. ostvarivanje ličnih ciljeva. Organizacije obično pripremaju različite programe kao da pomognu starijim zaposlenim: snimanje njihovih potreba. priprema za penzionisanje. organizacionih pravila i normi ponašanja.55 godina Glavni ciljevi: Procenjivanje rane karijere.stalno obučavanje i izbegavanje diskriminacije su veoma bitni u ovoj fazi.kako bi išlo u korak sa promenama.jer se pojedinac prvi put zapošljava i ima velika očekivanja. uklapanja u izabranu profesiju i organizaciju. FAZA 3: RANA KARIJERA-početak i ostvarenje Starost: 25 -40 godina Glavni ciljevi: Učenje posla.Organizaciona podrška je bitna osobama koje nastavljaju da napreduju jer pojedinci koji su dostigli vrhunac u karijeri obično se postavljaju na mesto mentora i dalje obučavaju zaposlene.direktno iz školskog ulazi u organizaciono okruženje. Pojedine faze u razvoju karijere su kritične za tok karijere.sticanje veće odgovornosti i autoriteta. povećanje kompetentnosti.Organizacije većinom daju najveću podršku osobama koje imaju „visoke ciljeve“. izbor ciljeva koji su adekvatniji srednjem starosnom dobu. budući da se ljudi u torm starosnom dobu suočavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom. Raspoloživost fleksibilnih radnih normijasni standardi rada. Sledeća kritična faza u razvoju karijere je faza zrele karijere. u kojoj se pojedinac prvi put zapošljava . razvoj planova . održavanje samozadovoljstva. reafirmisanje ili modifikovanje ličnih ciljeva. druga faza. FAZA 5: KASNA KARIJERA Starost: 55 do penzionisanja Glavni ciljevi: Ostvarivanje dobrih rezultata. u kojoj nastoje da održe svoju raniju produktivnost i u kojoj se polako pripremaju za odlazak u penziju. održavanje produktivnosti rada.a koje se posmatraju kao budući viši menadžment i mogu biti uključeni u programe brzog kretanja“ FAZA 4: ZRELA KARIJERA Starost: 40 . To je. Upravljanje zaposlenima u različitim fazama njihove karijere počinje procesom socijalizacije novozaposlenog. pre svih. dok se mogućnosti za dalje napredovanje dramatično smanjuju.

Neophodno je da organizacije organizuju i sprovode osposobljavanje pojedinaca za uspe šno upravljanje svojom karijerom. ograničenja. interesovanja.penzionisanja.implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih. Savet profesionalaca je ponekad koristan prilikom donošenja ovih odluka. svojih znanja. identifikuje ciljeve u svojoj karijeri i programira svoj trening. Potrebno je da analizira lične potencijale. Pitanja s kojima se pri tom najčešćs suočava su: koliko napora sam spreman da uložim. Različiti programi razvoja karijere (samostalno planiranje . Tek kad se prikupe sve informacije. ciljeve i opcije razvoja karijere i razvija planove za ostvarenje tih ciljeva. i individualno planiranje karijere ne mora da bude vezano za jednu organizaciju. Razvoj karijere predstavlja rezultat dva povezana procesa: planiranja karijere na individuainom nivou. sposobnosti. Dobro planiranje karijere na individulnom nivou pre svega podrazumeva da pojedinac dobro poznaje samog sebe. prave se planovi za njegovo ostvarenje. i upravljanja karijerom na organizacionom nivou. šta mi je najvažnije i koje ustupke sam spreman da učinim u odnosu na porodicu ili slobodno vreme? Ova i druga pitanja se moraju pošteno razmotriti pre nego što se odrede ciljevi karijere. Informacije o položajima ili karijerama izvan organizacije najčešće mora da prikuplja sam pojedinac. Individualno upravljanje karijerom postaje sve aktuelnije s obzirom na to da se pojedinac sve manje tretira kao instrument za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Planiranje karijere je individualni proces u kojem pojedinac postaje svestan samog sebe. aspiracija i posledica. Ovo planiranje se sastoji od projektovanja koraka koji će dovesti do cilja. Planiranje karijere je još uvek više veština nego nauka. vestina. Pojedinac snosi veliki deo odgovor nosti za upravljanje svojom karijerom i mora održavati stalnu konkurentnost i spremnost za odgovornije poslove. Savremene organizacije sve više pomažu zadovoljavanje individual nih potreba i razvoj karijere zaposlenih. Upravljanje karijerom je organizacioni proces pripreme. mo že se doneti odluka. Zaposleni posle učešća u raznim programima razvoja karijere imaju jasnije individualne ciljeve i upoznati su sa mogućnostima razvoja karijere. uvođenje fleksibilnog radnog vremena i sl. posao i druge razvojne programe tako da ostvari postavljene ciljeve u karijeri. Rukovodioci i menadžeri mogu da pomognu pojedincu da odredi koje veštine i talenti su neophodni za uspeh na svakom organizacionom nivou. Koraci mogu da uključuju različite metode treninga i razvoja. Kad se postavi cilj. Određivanje cilja karijere je prvi važan korak.

On sam po sebi ne predstavlja resurs za preduzeće. a sve je više izazova u poslovanju jedne kompanije.3 Razvoj zaposlenih kao dugoročna strategija organizacija Vreme kada je fizička imovina organizacije. Za to su nam potrebni sve sposobniji.što je iznova vraća još . kao i stalno isticanje njihovih zasluga kako bi i sami zaposleni stekli potpuno poverenje u svoju kompaniju i njen menadžment.ciljevi su sve veći. Za menadžere su programi efikasni ukoliko im pomognu da steknu potrebne sposobnosti i veštine neophodne da ostare postavljene ciljeve. Međutim. pa se u određenim trenucima moraju naći prava rešenja. nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova.1 Dugoročno gledanje na razvoj zaposlenih Konkurencija je sve veća. koji više znaju. koji imaju visok motiv dostignuća.određivala važnost. Zaposleni kroz sopstveni razvoj razvija i svoju svest. veštine.Koja je to vrednost i kojom raspolažu pojedine organizacije u doba industrijske ere bilo je pitanje koje je stalno ostajalo bez odgovora. inicijalni programi zapošljavanja. postrojenja. dodeljivanje većih odgovornosti.vizije i profitabilnosti.. informacione usluge. uključivanje zaposlenih u proces odlučivanja. znanje.programi organizacionog ocenjivanja i razvojni programi ) za zaposlene imaju smisla ukoliko organizacija pokaže ozbiljnu nameru da ih sprovodi. kojima se daje sve veće značenje. 10.Za organizaciju su efikasni ukoliko posluže stvaranju veće atraktivnosti organizacije u privlačenju kvalitetnih ljudi.3. jedinstveno znanje i veštine koje poseduju zaposleni bilo gotovo nezapažen faktor koga mnogi nisu bili svesni da uoče i prepoznaju .karijere. 10. istovremeno su intelektualni kapital. kompetencije. alati. motivacija i komunikacije. Očekivanja ostvarenja ciljeva. uspostavljanje sistema ocenjivanja zaposlenih i rezultata rada. neminovni su za svaku organizaciju. već i ličnim profesionalnim razvojem. kako bi pre svega svojom sposobnošću i znanjem zaposleni postali važan deo svakog poslovnog sistema. Istraživanja iz oblasti ljudskih resursa su pokazala da zaposleni. Novi vek.konkurentsku snagu. stalne promene i neočekivane okolnosti.individualno savetovalište. odnosno mašine. traži raspolaganji stručnim. posluje se sve brže. kompanije ne smeju zaboraviti na vrlo bitne stavke koje utiču na rast istoga. ulaganje u obrazovanje. obrazovnim i kvalitetnim kadrom.počinje mnogo jasnije da prepoznaje svoje kapacitete. sve veštiji zaposleni. a sve to predstavlja u datom trenutku. ne samo da su motivisani izazovnim zadacima i uspehom koji postižu. zapošljavanje kvalitetnih kadrova. pa čak i zemlja. već to preuzimaju njegovi potencijali: obrazovanje. kako bi zadržale i povećale vrednost intelektualnog kapitala. koji su time i profesionalniji i produktivniji u svom radu. a samim time i konkurentnost jedne organizacije. svoje snage i oblasti za razvoj.

Tada su potrebne intenzivne. duboke promene i dugotrajan rad podložan mnogim otporima.vrlo je moguće da će to zahtevati neke nove mehanizme funkcionisanja u poslu. Kada kompanija planski i sistematski potpomaže razvoj zaposlenih. Razvoj menadžmenta je usmeren na pojedinca. nove načine poslovanja. Tako. Osnovne tendencije u razvoju menadžera su: 1. međutim.” U čitavom polju razvoja kadrova. kakozaposlenih sa kojima se direktno radi. Pobolj šanja u izvršenju postižu se različitim aktivnostima treninga i razvoj a koje su isto tako podložne ispitivanju. razvoj menadžmenta je. 10. Da bi razvoj menadžera bio produktivan. kada su zaposleni i sistem već toliko disfunkcionalni. mogu u velikoj meri da obeshrabre čak i najmotivisanije pojedince i da pogrešno usmere njihov razvoj.2 Razvoj menadžera U formalnom sistemu organizacije. nam pokazuje da razvoj zaposlenih treba da bude strateški postavljen. nove veštine. na primer. ona zapravo kreira samu sebe. jer zaposleni su kompanija.a ovakvim njihovim razvojem kompanije kreiraju baš onakve ljude kakve želimo.tako i njihove neposredne okoline koja održava neadekvatan sistem.3. Njegov cilj je da omogući pojedincu da potpuno razvije svoje sposobnosti do granice izvrsnosti. Reč strategija. ako postoji jasna slika kompanije kako ona treba da izgleda u budućnosti ili ako kompanija uvodi u nekom budućem periodu kompletno novu uslugu. Poboljšanje izvršenja menadžmenta kao celine. Izvr šenje menadžera se formalno vrednuje u smislu aktuelnog i potencijalnog nivoa ostvarenja. To znači da treba da bude planiran u skladu sa vizijom kompanije i strateškim ciljevima. i . Motivacija mora da dolazi iznutra. možda najznačajnije pitanje. Nadređeni i organizacija.jasnijem razvojnom putu. Niko ne može da motiviše pojedinca na samo-razvoj. 2. razvoj menadžera izrasta iz potreba organizacije. potrebno je da nadređeni i kompanija aktivno učestvuju u razvoju i da ga podstiču i vode. da konsultant/trener/coach mora da „spašava“stvari. Često se dešava da kompanija traži podršku konsultantske kuće kada već „sve propalo“. kako ističe Piter Drucker.planira restrukturaciju ili možda širenje poslovanja u neke druge regione . Trenutne i buduće potrebe za menadžerima podrazumevaju mere regrutovanja i planiranja sukcesije. Poboljšanje efektivnosti pojedinog menadžera.

doprinosi osećaju sigurnosti i nezavisnosti koji menadžeri imaju u situaciji kad postoji visoka potražnja za njihovim uslugama.3 Razvoj menadžmenta Organizacije preduzimaju menadžmenta i menadžera.. ■ menadžerske veštine . Beograd. ■ menadžerski stavovi . Str. ■ menadžerski stil-način na koji menadžer praktikuje vođstvo. Ciljevi razvoja menadžmenta se razmatraju sa dva aspekta: ■ aspekta organizacionih ciljeva i ■ aspekta motivacije učesnika-menadžera. a to su: ■ menadžersko znanje-šta menadžer treba da zna o organizaciji. postupanje prema saradnicima. Procenjivanje potreba za razvojem -počinje potpunim pregledom ciljeva organizacije na svim nivoima. Poboljšanje organizacione efektivnosti. ali u svemu tome imaju i lične motive da tragaju za razvojnim mogućnostima. Organizacije se posebno zanimaju za promenu ponašanja koja će menadžera učiniti efektivnijim u ostvarivanju organizacionih ciljeva. poslu. bilo za pojedince ili za grupe.veštine (veština rešavanja problema. Organizacija je dužna da razvija svoje menadžere da bi bila efektivna u regrutovanju menad žera i da bi izbegla njihovu prekomernu fluktuaciju. a to su: sledeće korake radi uspešnog razvoja 1.. Prilike za razvoj ponekad imaju veđi uticaj od plate na odluku menadžera da prihvati određeni položaj ili da ostane na njemu.3.. Menadžeri obično podržavaju organizacione cilj eve i vrednuju razvoj organizacije. Četiri elementa mogu se naći u većini razvojnih programa menadžera. Kadrovski menadžment. prilagođavanje stavova ili usvajanje veština spadaju u nameravanu promenu ponašanja.5 10. potrebama za kadrovima u du ž 5 Orlić R.3.šta se zahteva od menadž era u smislu odgovora na stresnu situaciju. procedurama itd.. Sticanje znanja. klijentima itd. 2005. socijalne i druge veštine) menadžer ume da koristi u svojoj praksi. Prilika za razvoj povećava verovatnoću da će menadžer ostvariti povišicu ili unapređenje.280 .

Iskustvo-. 5. 3. Metodi razvoja menadžera koji se najčešće koriste na radnom mestu su: a. Posebno je značajna. Glavni razlog što menadžeri ne uspevaju da se promene jer neodgovarajuće znanje koje poseduju koje je o posledica ponašanja u predhodnom periodu. Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju-programi koji obezbeđuju znanje o rezultatima su suštinski za bilo koju značajniju promenu. 2. 7. menad žer mora stalno da uči i da se menja ili da prihvati činjenicu da je zastarevanje počelo. sposobnost za donošenje odluka. Prilagođavanje programa razvoja prema pojedincu-razvojne potrebe menadžera se toliko razlikuju da program razvoja koji je od koristi jednom menadžeru može da bude beskoristan za drugog. Nagrade ili kazne od strane rukovodilaca igraju značajnu ulogu u razvoju menadžera. neke od važnih osobina menadžera se najbolje mogu razviti samo kroz iskustvo. 4. Selekcija i razvoj-selekcija i razvoj su blisko povezane funkcije ali selekcija ograničava mogućnosti za razvoj. motivacija za vođenje. Veza sa strukturom moći. veštinama i sposobnostima postojećih i novih kadrova. Svrha ove aktivnosti je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova3. 6. Neprekidia aktivnost. Programi razvoja treba da se usklade s brižljivo dijagnostikovanim potrebama pojedinih menadžera.razvoj menadžmenta se nikad ne završava. emocionalna zrelost i druge osobine koje su u vezi s menadžerskom efektivnošću jednostavno nisu racionalne i isplative. Razvoj menadžera kojima nedostaje opšte obrazovanje. kao i potrebnim znanjima. Metodi prikupljanja i analiziranja podataka mogu se naučiti na formalnim kursevima i vežbama. Praksa pokazuje da program kojim se menadžer obrazuje neće mnogo vredeti ukoliko struktura nagrađivanja u organizaciji nije povoljna za primenu ovog znanja.em vremenskom periodu (5-10 godina). Motivacioni faktori u razvoju-motivacija menadžera da se razvije u efektivnog menadžera može značajnije da utiče na razvoj od metoda koji se pri tom koriste. Kroz iskustvo na poslu i formalne programe razvoja. ali ne postoji zamena .

negativno kritično ponašanje menadžera moglo bi da bude stalno kritikovanje rada podređenih. posebno nedostatak vremena i stručnosti. obavlja funkciju treniranja. razvoj. smanjuje verovatnoću da će menadžer stagnirati na poslu i da će se suprostavljati promeni. koji sistematski obezbeđuje povratnu informaciju o načinu i kvalitetu rada . Specijalista. Iskusni menadžeri mogu biti dobri savetnici u vezi s pitanjima kao što su selekcija. Suština ovog modela razvoja menadžera je u sistematskoj i stalnoj povratnoj informaciji o “kritičnim ponašanjima ”. pomaže u planiranju samorazvoja. b. Savetovanje menadžmenta. poslovni moral i druge oblasti za koje su kompetentni.posmatranja posla menadžera. Programirana rotacija posla se. disciplinski problemi. kod menadžera razvija opažanje jedinstvenih problema na različitim položajima i doprinosi razvoju i unapređenju ideja. recimo.Cena pogre šne odluke može biti nagrađena ako je dobra i donosi profit i strogo kažnjiva u suprotnom. Neki od pomenutih nedostataka treniranja. Uspeh treniranja zavisi prvenstveno od veština trenera i količine vremena i napora koju posvećuje zadatku. d. ali mogu da posluže i kao osobe za poveravanje. bez obzira na vreme koje se na njemu provede. mogu se prevazići korišćenjem spoljnih konsultanata za razvoj pojedinih menadžera. Treniranje-treningom se mogu otkloniti mnogi nedostaci u radu menadžera . Rotacija posla-obavljanje jednog posla stvara jednu vrstu iskustva. najčešće. Pozitivno pona šanje menadž era je. U isto vreme. Stalna povratna informacija obezbeđuje osnovu za promenu ponašanja menadžera u radu. kad su podaci nepotpuni. uključivanje podređenih u rešavanje problema u radu . Početni korak je sastavljanje liste pozitivnih i negativnih ponašanja koja su kritična za uspešno izvršenje datog posla. često profesionalni industriski psiholozi ili andragozi.za donošenje odluka u stvarnom životu. trener je obično menadžerov neposredno nadređeni. U praksi. Ovaj metod. motivacioni sistemi.izvršenju. a rizici visoki. nadređeni sistematski beleži kritična . Na primer. a na osnovu istraživanja . ostvaruje na početku karijere menadžera-pripravnik. c. kada se rotira kroz nekoliko kratkoročnih poslova. Tehnika kritičnih događaja. e. Nakon sastavljanja liste. daje smernice za postavljanje ciljeva i savetuje podređenog o specifičnim problemima.

tako i na odvraćanje od onih ne ž eljenih. Obično pomoćnik zauzima linijski položaj (pomoćnik direktora) i najčešće je sledeći kandidat za pomenuti položaj. ali je ono u bliskoj vezi i sa razvojem menadžmenta.4 Programi razvoja van radnog mesta Programi razvoja menadžera van posla najčešće se odvijaju na jednom od sledeća tri mesta: . f. Postavljanje ciljeva obično se povezuje sa planiranjem u organizaciji i motivacionim sistemima. Prednost ovog metoda je u tome što dozvoljava menadžeru da preuzima deo odgovornosti. a principi na kojima se on zasniva su čvrsti. na primer. mada su njegovi rezultati vrlo značajni i pozitivni. Mladi menadžer ima priliku da uči kao pomoćnik sve dok ne postane sposoban da preuzme punu odgovornost. h.3. nadređenom menadžeru ostaje samo da posmatra i beleži ponašanje podređenog menadžera. U mnogim organizacijama menadžeri se postavljaju na položaje pomoćnika. onda se nužno nameće i pretpostavka da objašnjavanje postavljenih ciljeva može da bude od koristi menadžerima u njihovom radu. koji se ne snalazi sa disciplinom svojih potčinjenih može se dati zadatak da prouči različite metode rešavanja disciplinskih problema. Menadžeri su u jedinstvenom položaju da koriste specijalne projekte za razvoj svojih podređenih u oblastima u kojima je uočen nedostatak. tehnici kritičnih događaja trebalo bi dati visoku ocenu kao razvojnom metodu. Položaji pomoćnika. On se sprovodi na poslu i koristi strukturu moći u organizaciji Metod osigurava redovnu povratnu informaciju koja utiče kako na potenciranje željenih ponašanja. Specijalni projekti . Pošto je ocenjivanje već ugrađeno u listu. donosi odluke i prihvata rizike. 10. Ako je prvenstveni cilj organizacije u razvoju menadžera promena ciljno usmerenog ponašanja. Ovaj metod se ne koristi u većoj meri. Objašnjavanje razloga za postavljanje određenog cilja pomaže menadžeru da otkrije kad je neka promena stava ili ponašanja relevantna za poboljšanje efektivnosti. Postavljanje cilja. koji se daje promeni ponašanja.ponašanja menadžera koja su uočena i daje mu povratnu informaciju. g. Sa aspekta aktuelnog pristupa menadžmentu. Mladom menadžeru. da ih oceni i da usmeno izloži prednosti različitih metoda. prvenstveno zbog razvojnih prednosti ovih položaja. ne čineći pri tom vrednosna suđenja. a kad je značajna samo za uske ciljeve razvojnog programa.

Učesnici se upoznaju detaljno s „problemom menadžmenta“ koji može biti stvaran ili konstruisan za ovu priliku i nezavisno. daju priliku svim učesnicima da govore. Univerziteti nude mnoštvo programa koji su prilagođeni potrebama operativnih menadžera i mogu da traju od nekoliko časova do nekoliko meseci. po pravilu.se koristi u programima za razvoj menadžmenta u različitim varijantama. Menadžeri su često frustrirani činjenicom što nije pronađeno nijedno “tačno” rešenje za postavljeni problem. U nekim slučajevima. Metod proučavanja slučajeva fokus stavlja na proces dolaženja do rešenja nego za sama rešenja. i 3. na mestima koje izabere organizacija za razvoj menadžmenta. U poslednje vreme sve je više privatnih agencija koje nude različite programe za razvoj menadžera. Mnoge velike organizacijs obično imaju tim profesionalaca čiji je jedini zadatak da sprovode programe razvoja za rukovodioce u prvoj liniji i menadžere srednjeg nivoa. ostvaruje svoje ciljeve. Od veštine predsedavajućih konferencijom u velikoj meri zavisi uspeh. Proučavanje slučajeva i igranje uloga. Većina ovih programa izbegava klasičnu proveru znanja i ocenjivanje. Time se obezbeđuje uvid u sopstvene naklonosti i dobre i loše strane. Od programa razvoja van posla najčešće se koriste sledeći organizacioni oblici i metodi rada: Konferencije. fakulteti i dr. Konferencija dugo drži pažnju učesnika i izaziva visoku emocionalnu angažovanost. Dobro pripremljena konferencija. postavljaju pitanja. nego ona stečena pomoću apstraktnijih metoda. Nakon toga se diskutuje o re šenjima i načinima na koje se do njih došlo.1.). Glavna prednost proučavanja slučajeva je što je ono više usmereno na praktične probleme nego na teoriju i principe. Igranje uloga je usmereno na . Konferencija predstavlja specifičan organizacioni oblik razvoja menadžera koja ima za cilj da obezbedi priliku učesnicima da provere svoje ideje. Znanja stečena na ovaj način su trajnija i mnogo se lakše primenjuju. a ponekad i u grupi rešavaju nametnuti problem. Obično se njihove aktivnosti odvijaju kroz seminare. jer oni usmeravaju dikusiju i odr žavaju je u toku. Prednost ovih programa je u tome što polaznici iz različitih organizacija imaju vremena da razmenjuju svoja iskustva. sumiraju izložene stavove i sl. obrazovnim ustanovama (škole. organizacijama. 2. učesnicima se daju dodatne informacije na njihov zahtev. razmene informacije i raspravljaju o konceptima koji su izloženi u predavanjima ili štampanim materijalima. Učesnici takođe uče kako drugi tumače i rešavaju ove iste probleme.

Kompjuteri obezbeđuju brzu povratnu informaciju o rezultatima svake odluke. Poslovne igre . Članovi grupe su obično iz različitih organizacija i nepoznati su jedni drugima. Cilj poslovnih igara je da se učesnici upoznaju sa složenim činiocima uključenim u funkcionisanje organizacije i da razviju veštine za donošenje odluka. počinje postepeno produbljivanjs odnosa sve dok članovi ne otkriju svoja inače skrivena osećanja.(u literaturi se ovo proučavanje javlja kao „case study“ i „role playing“.„prikazivanje nekog problema menadžmenta“ . . stavove. verovanja i samoopažanja. Nakon relativno bezazlenog početka. kako bi oni postupili u datoj situaciji. . Povratna veza obezbeđuje učssnicima jedinstvenu priliku da vide sebe kroz oči drugih kojima su otkrili svoje unutrašnje biće.grupa ili laboratorijski trening. Pred učesnicima se „odglumi“ pomenuta situacija. troškova. T.prednosti ovog metoda su: povećava se samosvest učesnika. kakvo je doneto re šenje. omogućava uvid u uticaj grupe na individualni razvoj i procese odlučivanja i razrešava sukobe. Učesnici igraju igru tako što donose odluke koje se tiču investiranja. Sesije često počinju s minimumom strukture i bez jasno postavljenih ciljeva. zatim se diskutuje o rezultatima i odlukama i osvetljavaju se kritična pitanja. . pojašnjava lične vrednosti i ciljeve. kad se članovi grupe međusobno upoznaju. recimo postupak savetovanja zaposlenog u vezi sa kršenjem radne discipline. ali idu dalje i opisuju skup pravila i odnosa koji su u vezi s relevantnim stranama problema. Poslovne igre odslikavaju situaciju na način kako se to radi kod proučavanja slučajeva. proizvodnje itd. a zatim prisutni menad žeri diskutuju o tome šta je dobro ili loše u postupku. razvija osetljivost za potrebe drugih.predstavljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života na koje učesnici treba da reaguju.

M. Human Resources Management. 10. tako što su ustanovile posebne.(2007). To je osnova za razmenu: zaposleni nudi specifična znanja.komunikatori. Pošto zajedno prođu kroz uvodni deo (modul). S druge strane zaposleni u organizaciji imaju svoje individualne ciljeve. posvećuju ogromnu pažnju. veštine i ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ona ostvarila svoje ciljeve u zamenu za novac. „Nagrađivanje predstavlja jedan od glavnih načina za privlačenje zaposlenih i njihovo motivisanje na ostvarivanje boljih rezultata“.vođe . zbog čega posvećuju veliku pažnju odnosu sa podređenima. “Strategija i struktura programa kompenzacija imaju značajan uticaj na poslovanje organizacije i njenu sposobnost za kreiranje i održavanje konkurentske prednosti“. Nagrađivanje je funkcija menadžmenta ljudskih resursa koja se ostvaruje kreiranjem sistema stimulisanja zaposlenih. kao i njihovim potrebama i željama.J.već je potrebno da budu podjednako dobri planeri. mnoge organizacije su pitanju nagrađivanja zaposlenih prišle sa velikom ozbiljnošću. On dozvoljava da menadžer odredi sopstveni tempo i program učenja. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH Organizacija postoji da bi ostvarila svoje definisane cilj eve. motivaciju zaposlenih i kreiranje kulture u kojoj je zaposlenima stalo do preduzeća u kojem rade. 295 . str. kao i da se motivišu da se i dalje tako ponašaju. saradnici ili prijatelji mogu da računaju na stalni rast u svojoj karijeri. psiholozi . robe i/ili usluge.motivatori..profit. Napredne organizacije su svesne da iza motivacije zaposlenih i dobre atmosfere na poslu. s jedne strane i njihovog ponašanja na poslu i ostvarenih rezultata. Nagrade i priznanja su najbolji način da se podrži i ukaže na dobro i efikasno ponašanje zaposlenih. učesnici nastavljaju individualni rad s mentorima.Učenje pa daljinu . pod kojim se podrazumevaju plate. 6 Osnovna uloga sistema nagrađivanja u organizaciji je da uskladi individualne interese zaposlenih i strategijske ciljeve preduzeća kroz privlačenje i zadržavanje sposobnih ljudi. Vrhunski menadžeri. Ovaj sistem sačinjavaju materijalne i nematerijalne kompenzacije i stimulacije. stoji kvalitetan i produktivan rad . Oni menadžeri koji spoznaju i prihvate da za uspeh u poslu nije dovoljno da budu samo stručni i obrazovani. Mnoge velike kompanije koriste ovaj metod za trening svojih kadrova u različitim delovima sveta. Motivacija i nagrađivanje su dva međusobno uslovljena procesa. 6 Ivancevich. Kompjuteri i pristup internetu ovaj oblik učenja samo obogaćuju.ovaj organizaconi oblik razvoja menadžmenta omogućava da se steknu formalne kvalifikacije bez potrebe da se pohađa obrazovna ustanova. takođe znaju da njihov uspeh zavisi od rada njihovih podređenih. Upravo ta briga o motivisanosti podređenih razdvaja posebne i vrhunske menadžere od onih prosečnih. ohrabrivanje i podsticanje zaposlenih da razviju svoje sposobnosti i znanja. Svesne da postoji direktna veza između zadovoljstva i motivacije zaposlenih. naknade. Mc Graw-Hill. s druge strane. Audio. nagrade i druge vrednosti koje poslodavac obezbeđuje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. jedan od njih je novac koji im omogućava da kupe različite robe i usluge na tržištu. Moderna preduzeća ovom pitanju. video kasete i različiti pisani materijali podržavaju učenje u različitim modulima programa. pomogne im da budu zadovoljni sobom i ponosni na rezultate koje ostvaruju.pravilnike za nagrađivanje zaposlenih i odlučile da tako važan posao ne prepuste individualnom opredeljenju menadžera.

naknade i druge oblike koji se mogu materijalno izraziti. za šta postoje brojni argument): Jedan od osnovnih ciljeva sistema nagrađivanja jeste motivacija zaposlenih. Beneficije obuhvataju dve vrste programa: 1.. kao protivvrednost za ostvarene radne aktivnosti. posebno u privredama sa izraženom makroekonomskom nestabilnošću i visokim godišnjim stopama inflacije.Kreiranje i implementacija sistema nagrađivanja predstavija jednu od najkompleksnijih aktivnosti u okviru aktivnosti MLJR.. rezultat organizacione jedinice ili tima u kojem zaposleni radi i one obuhvataju različite oblike kratkoročnih i dugoročnih stimulacija. Osnovna plata je najvažniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja. Materijalne nagrade i stimulacije se odnose na plate. i . Beneficije predstavljaju element zarade koji ima za cilj da zaposlenima i njihovim porodicama obezbedi sigurnost. Materijalne nagrade su obuhvaćene sistemom zarada Nematerijalne nagrade su: poštovanje. pa mogu značajno da utiču na konkurentnost proizvoda i usluga preduzeća na tržištu. nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mestu. šanse za razvoj i sl. invalidsko osiguranje. životno osiguranje i sl. indeksa rasta troškova života ili nekog drugog pokazatelja za koji se konkretna Organizacija odluči. izazovan posao. Plate zaposlenih predstavljaju jednu od glavnih komponenti ukupnih troškova (u uslužnim preduzećima one mogu činiti i do 80% ukupnih troškova). programe zaštite zaposlenih: zdravstveno osiguranje. Indirektni oblici zarade obuhvataju beneficije i pogodnosti. Povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći predstavlja element zarade koji obezbeduje održavanje kupovne moći osnovne plate u dugom roku. Sistem zarada obuhvata dva oblika zarada: Direktne i indirektne. Direktni oblici zarade obuhvataju elemente zarade koje zaposleni primaju u gotovini: osnovna plata.1 Sistemi zarade Sistem zarada obuhvata sve materijalne nagrade koje poslodavac daje zaposlenima u zamenu za uloženi rad. penzijsko osiguranje. socijalno osiguranje. Sistem nagrađivanja čine dve vrste nagrada: materijalne i nematerijalne. Troškovi života variraju tokom vremena. povećanje osnovne plate radi održavanja kupovne moći i zarade koje zavise od performansi. kroz trajno povećanje osnovne plate na osnovu indeksa rasta cena na malo. Zarade bazirane na performansama su element zarade koji uzima u obzir doprinos pojedinca ostvarenju organizacionih rezultata. 10. koje predstavljaju psihološke nagrade za koje zaposleni veruju da ih dobijaju na poslu. status. pri čemu postoje značajne varijacije u percipiranim vrednostima koje pojedinci vezuju za specifične nagrade.

i 2. Tu spadaju povećanja plate radi održavanja kupovne moći koja predstavlja element zarade koji obezbeđuje održavanje kupovne moći osnovne plate u dužem ruku. koje se formiraju poređenjem sa drugima u organizaciji. pa je u torn smislu orijentisan na poslove.2 Elementi plate Kada se mehanizmi za određivanje cene rada poslova u okviru jedne organizacije odrede. Beneficije. godišnji odmori. kategoriše se kao beneficija a one mogu biti različite. trebalo bi odlučivati u skladu s ciljevima organizacije i podsticanjem određenih stavova i akcija samih radnika. Pogodnosti predstavljaju indirektnu zaradu koja je vezana za status i statusna obeležja i obuhvata razne oblike. O tome šta je uključeno i do koje mere. Struktura osnovnih plata se može definisati na dva osnovna načina: 1. troškova života ili nekog drugog pokazatelja. Fiksni elementi plate (osnovna plata) su oni koji ulaze u redovnu nedeljnu ili mesečnu platu pojedinca. na njihove percepcije o pravednosti sistema zarada. Plata zaposlenog je sastavljena od fiksnih i varijabilnih elemenata plate koji se mogu razlikovati uodnosu na druge zaposlene ili poslodavca. i menjaju se samo u izuzetnim okolnostimai pretstavljaju najvažniji element zarade koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja. Neke mogu biti bonovi za ručak. kao što su: besplatna ishrana ili ishrana po beneficiranim cenama. ili primenom savremenog pristupa koji se oslanja na ocenu znanja (kompetentnosti) i sposobnosti (veština) zaposlenih. korišćenje mobilnog telefona itd. sve što je ekstra u definisanju uslova rada i što ima novčanu vrednost. Varijabilni elementi se mogu razlikovati prema zaposlenom ili poslodavcu.i zarade bazirane na performansama gde se elementi zarade odnose na doprinos pojedinca u ostvarenju organizacionih rezultata i obuhvata različite oblike kratkoročnih i dugoročnih stimulacija. pa je u torn smislu orijentisan na ljude. kroz trajno povećanje osnovne plate na osnovu indeksa rasta cena na malo. nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mestu. porodiljsko itd. druga ključna strateška odluka je pravljenje platnog paketa Na raspolaganju je mnoštvo potencijalnih izbora. korišćenje službenog automobila.2. besplatna rekreacija. primenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocenjivanje poslova.plaćeni obroci. Izbor strukture osnovnih plata utiče na odluku zaposlenih da ostanu ili napuste organizaciju i njihovu motivaciju. plaćena odsustva: služenje vojnog roka. 10. bolovanja. Beneficije su element zarade koji ima za cilj da zaposlenima obezbedi sigurnost i obuhvata sledeće: penzijsko i .popust za kupovinu i niz drugih pogodnosti. Minimalna cena rada je osnovna i ne može se smanjivati.

socijalno osiguranje. Ako sadrži popis i bliži opis svih poslova i zadataka. To znači da se može koristiti kao osnova za utvrđivanje kriterijuma za raspodelu plata.3 Sistematizacija poslova i radnih zadataka Procena poslova ili radnih mesta je složen zadatak čije izvršenje zahteva angažovanje stručnjaka raznog kvalifikacionog profila. Pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade sa ulaganjima i nagradama drugih i na osnovu toga percipiraju da li su pravedno ili nepravedno nagrađeni. Prekovremeni rad . Sistematizacija poslova i radnih zadataka predstavlja pregled svih poslova i zadataka koje treba obaviti u okviru planiranog ukupnog zadatka. godišnji odmori. bolovanja itd. porediti sa popisom i opisom poslova kao fazom analitičke procene rada. u manjim preduzećima. zaposleni koji rade u neuobičajeno vreme po smenama ili isključivo noću. 11. Premije. odnosno sistematizaciju poslova i radnih zadataka. sa svim ekonomskim i organizacionim prednostima. da posluži umesto analitičke procene. Stoga najveći broj organizacija nije sproveo analitičku procenu i pored nepobitnog značaja ove organizacione mere. Teorija pravednosti u suštini bazira na teoriji razmene. odnosno pretpostavci da ljudi u zamenu za svoja ulaganja očekuju odgovarajuće nagrade. po sadržim.invalidsko osiguranje. U definisanju interne pravednosti tradicionalan pristup se oslanja na ocenu poslova. u SAD-u poslodavci su slobodni da izaberu da li će svojim zaposlenima plaćati zdravstveno osiguranje i do kog iznosa. U praksi najčešće srećemo umesto analitičke procene. zdravstveno osiguranje. Ocena posla je proces u kojem se utvrđuje relativna . a ti sati su im plaćeni po višoj ceni od uobičajene cene rada. Tradicionalni pristup određivanju plata je bio dominantan sistem u najvećem broju preduzeća u poslednjih pedeset godina. životno osiguranje. a kao rezultat predhodnog dogovora. Osnovna implikacija teorije jednakosti ili pravednosti je da najvažniju karakteristiku sistema zarada predstavlja pravednost. Stimulans. za efikasniju organizaciju i uspešnije privređivanje. sistematizacija se može. sistematizaciju radnih mesta. Na primer . kao osnovni metod „postavljanja“ interne pravednosti u strukturu osnovnih plata. zatim za sprovođenje kadrovske politike. Bonus.dok je u Kanadi nacionalnim zdravstvenim sistemom predviđeno da svaki stanovnik ima zdravstvenu zaštitu. osnovna razlika između bonusa i stimulansa je što zaposleni nema nikakvo pravo na takvo plaćanje po ugovoru i ne može ga očekivati da će ga dobiti ako nešto postigne. je element plate povezan sa rezultatima rada pojedinca ili radne grupe . dobijaju novčane premije kao kompenzaciju za takav rad. Kompletna i detaljno razrađena sistematizacija poslova i radnih zadataka može u određenim uslovima. Tradicionalni pristup bazira na pretpostavkama teorije pravednosti ili jednakosti. zaposleni vrlo često rade više sati nego što je propisano.

karakteristike radnih uslova. lako se komunicira zaposlenima. Metoda stepenovanja poslova Po ovoj metodi. može se relativno brzo sprovesti i lako se inovira. 2. zadovoljava i ne zadovoljava. metod rangiranja poslova. zbog čega je teško obrazložiti kriterijume korišćene u rangiranju poslova. Tako odličnih može biti 10%. Poređenje se. posmatrajući ih u celini njihovog ponašanja. da bi svaki sa svakim bio poređen. analitička procena poslova 1. gde . napor. to su: odličan. 3. stepen odgovornosti. Metoda rangiranja poslova Najstarija i najednostavnija metoda prema kojoj se svaki izvršilac poredi sa drugim. Analitička procena poslova (metod bodova) Ovaj metod bazira na poređenju poslova na osnovu zajedničkih faktora. Najčešće korišćeni metodi ocene poslova zaposlenih su: 1. • ne postoje definisani standardi za određivanje rangova. ne daje informacije o razlikama koje postoje između različitih poslova. slab i vrlo slab. daju se preporuke u pogledu proporcija pojedinih stepeni. Moguće su varijante u pogledu broja stepeni. Moguće je i diferencirati na pet stepeni i to: odličan. Ocena poslova se bavi razlikama između poslova. vrlo dobrih 20%. Za celu grupu provodi se poređenje dvoje po dvoje. kao što su: potrebne veštine. slabih 20% i vrlo slabih 10%. a ne razlikama između ljudi koji te poslove obavljaju. radno iskustvo. Poslovi se ocenjuju na osnovu unapred utvrđenih kriterijuma. Sledeći se nižu po opadajućem broju. Ocenu poslova u organizaciji obavija komisija za ocenu ili neko drugo telo koje se za te svrhe privremeno formira. potrebno obrazovanje. koji "nose" različit broj bodova. vrlo dobar. metod klasifikovanja poslova.i 3. tako što se prvo mesto dodeljuje onom izvršiocu koji je najviše puta bio bolji u poređenju parova izvršilaca. najpre treba utvrditi skalu vrednosti sa detaljnim definisanjem šta koji stepen podrazumeva. niski troškovi primene. 2. Na kraju se formira rang lista. Radi sprečavanja ujednačavanja ocena. kada su ocenjeni kao bolji Prednosti metoda rangiranja poslova u literaturi se uglavnom navode eće: • Jednostavan za razumevanje i primenu. Pri tom se ocenjuje koji je bolji. Za tri stepena. vrši posmatrajući jedinku u celini. ali tako da se ponavlja. • • Nedostaci ovog metoda su: Nije pogodan za velike organizacije niti za organizacije koje nemaju jasno definisanu hijerarhijsku strukturu. dobar. dobrih 40%. Osnovna svrha ocene poslova jeste kreiranje strukture plata i eliminisanje nepravednosti u nagrađivanju. Međutim.vrednost poslova unutar jedne organizacije. ova vrsta preporuke nije održiva za manje grupe izvršilaca.

To znači da se ne ocenjuje kvalifikacija i stručna sposobnost izvršioca koji se na tom radnom mestu nalazi. Analiza poslova i definisanje zahteva. znanje i sposobnost. pri proceni poslova ili radnih mesta ne polazi se od konkretnog izvršioca i njegovih mogućnosti u izvršavanju odgovarajućih operacija. Time se ujedno određuje i uloga pojedinih radnih mesta. odnosno zaposlenih u izvršenju ukupnog zadatka. Drugim rečima. 3. Do sada najpogodniji metod u praksi je metod analitičke procene. obezbediti uslove za nesmetan i efikasa rad na analitičkoj proceni. eliminisanje nepotrebnih poslova i smanjenje broja zaposlenih. izabrati stručnjaka koji će obavljati procenu. ili će tek biti raspoređen. i 7. 5. Stoga se vrši procena poslova. pod pretpostavkom da će na njemu raditi izvršilac prosečnih radnih sposobnosti. tako što se ocenjuje značaj i težina svakog posla i uslova u kojima se poslovi obavljaju. veću disciplinu i odgovornost i efikasniju kontrolu. sagledavanje raznih organizacionih slabosti i propusta. na tim radnim mestima. pravilan raspored izvršilaca. koji će uz normalne uslove postići predviđene rezultate. . pravilan izbor kadrova i optimalnu kvalifikacionu strukturu organizacije. U svetu je poznato više različitih metoda za procenu radnih mesta. 2. potreban materijal i instrumente za procenu. mogla da odredi i stručnost zaposlenih. zahtevi se utvrđuju na osnovu rezultata prethodne faze popisa i opisa poslova. U tom smislu. Za ostvarivanje optimalne strukture organizacije neophodno je utvrditi potrebe organizacija u pogledu broja i kvalifikovanosti izvršilaca. treba prethodno definisati zahteve svakog radnog mesta da bi se na osnovu toga. Radno mesto se posmatra apstraktno. utvr|uju se tehnološke karakteristike poslova i uslova rada u kojima se posmatrani poslovi obavljaju. a na taj način se određuje i relativni značaj radnih mesta. bolje odnose unutar organizacije i povoljnije uslove rada. 6. Sa stanovišta organizacije procena omogućuje: 1. 4. odnosno utvrditi vrstu i stepen kvalifikacije za svako radno mesto. striktno definisanje poslova.broj bodova zavisi od značaja određenog faktora. Popis i opis poslova. koji se koristi kao priprema za analizu poslova i definisanje zahteva. četiri osnovne grupe zahteva su: 1. Postupak pri sprovođenju analitičke procene sastoji se iz sledećih faza: Priprema procene. Procena poslova ili radnih mesta je postupak kojim se utvrđuje vrednost poslova na pojedinim radnim mestima.

telesnog napora i napora usled komuniciranja sa drugima. spretnosti i sposobnosti rukovođenja. povrede na radu i opasnost po život. 3. odnosno.2. inicijativu i slično. miris i ukus. dok se druga dva zahteva odnose na odgovornost menadžerskog kadra (srednjeg i menadžera prve linije). s tim što prvi stepen čini najmanji. uslovi radne sredine. Grupa radnih zahteva koja se odnosi na uslove radne sredine obuhvata uslove koji mogu otežavati rad ili dovesti do povrede na radu i profesionalnih oboljenja zaposlenih. U ovu grupu uslova spadaju zahtevi koji se odnose na: temperaturu. stručnosti. sluh. za sredstva za rad. opip. Umni napor obuhvata zamisao. napora čula. bakterije i viruse. osvetljenje i blesak. tehnološku temperaturu i zračenje. Telesni napor zavisi od tereta koje zaposleni treba da savlada pri obavljanju rada i od položaja njegovog tela u toku rada. ili 1 do 10. upućivanje i kontrolu. ophođenje i izražavanje ljudi kad s drugima komuniciraju. Grupa radnih zahteva koja se odnosi na napor za obavljanje određenog posla sastoji se iz četiri zahteva. gasove. odgovornost. Rangiranje i kontrola izvršene procene poslova ili radnih mesta vrši se na taj način što se svi rezultati procene rangiraju prema broju bodova od onih sa najmanjim do poslova i radnih mesta sa najvećim brojem bodova. Prva dva zahteva ove grupe odnose se prvenstveno na izvršioce. Poslove. za rad i sigurnost drugih i za uspeh u poslovanju preduzeća. prašinu. a poslednji najveći broj bodova po zahtevu. buku. Svaki od navedenih zahteva ima stepene složenosti koji se obično kreću od 1 do 5. vlagu i kretanje vazduha. prljavštinu. napor. Spretnost se odnosi na sigurnost i tačnost u izvođenju rada. potrese. davanje zadataka. a takođe i do opasnosti po život. i to: umnog napora. Sposobnost rukovođenja obuhvata inicijativu. i 4. Napor čula odnosi se na svih pet čula: vid. Tada se . organizovanje. Napor u komuniciranju s drugima obuhvata stav. radna mesta treba procenjivati na osnovu svih navedenih zahteva. a stručnost na radni staž u struci. Pravilno određivanje visine bodova za pojedine zahteve predstavlja veoma značajan instrument u kadrovskoj politici. U tu svrhu svaki zahtev je opisan zajedno sa merilima čije korišćenje omogućava analizu složenosti rada. predviđanje. Školsko znanje odnosi se na vrstu i nivo školskog obrazovanja. koordinaciju. Grupa radnih zahteva koja se odnosi na odgovornost sastoji se iz četiri zahteva i to: za pravilno obavljanje poslova. Grupa radnih zahteva koji se odnosi na znanje i sposobnost za obavljanje određenog posla sastoji se iz četiri zahteva: školskog znanja.

dugoročni stimulansi. 4. Posao. Prednost metoda bodova je što broj bodova pokazuje relativne razlike između poslova u kvantitativnim pokazateljima.5. osnovna plata. a ređe godišnji bonusi i dugoročni stimulansi. odnosno radno mesto procenjuje se na taj način što se broj bodova za posao odnosno radno mesto množi sa vrednošću jednog boda da bi se dobila vrednost složenosti posla ili radnog mesta. u definisanju zarade generalnih direktora uključuju se i dugoročni stimulansi. Vrednost jednog boda se utvr|uje na taj način što se novčana suma za platu preduzeća za jedan mesec podeli sa brojem bodova svih poslova u preduzeću za taj mesec. i 5. sa privatizacijom.1 Osnovna plata Prilikom određivanja visine osnovne plate top menadžmenta osnovni zahtev jeste da osnovna plata bude eksterno pravedna i time konkurentna na tržistu. U slučaju utvrđenih neslaganja vrši se kontrola i ponovna procena toga posla ili radnog mesta. beneficije.4 Nagrađivanje menadžera Osnovne komponente zarade (vrhunskih menadžera) top menadžmenta su: 1. 11.5. U najvećem broju naših organizacija-preduzeća osnovne komponente zarade generalnog direktora su osnovna plata. Osnovne plate nekih od generalnih direktora u američkim kompanijama u različitim privrednim sektorima prikazane su u Tabeli 10.4. 3. Tabela 10. 11. kratkoročni (obično godišnji) stimulansi (najčešće bonusi). Osnovne plate generalnih direktora u američkoj privredi . 2.poredi složenost pojedinih poslova odnosno radnih mesta sa stanovišta broja bodova i utvrđuju eventualna neslaganja u odnosu na ostale poslove ili radna mesta. pogodnosti. već prema izmenama zakonskih propisa i uvođenja poreskih olakšica na različite elemente zarade. Značaj pojedinih komponenti u okviru ukupne zarade vremenom se menja. beneficije i pogodnosti. Poslednjih godina.

IBM 2. direktori obično imaju veće beneficije u poređenju sa ostalim zaposlenima.Michael Armstrong.000.ansijske usluge Alfred Lemer. Postoje tri vrste pogodnosti: 1. str.) Iako se u nekim kompanijama kao osnovni metod u određivanju visine osnovne plate koristi ocena posla. General Electric 2. pa se u torn smislu i ne mogu porediti. kratkoročne stimulacije koje imaju za cilj da motivišu top menadžment na ostvarivanje što boljih performansi. vezane za rad menadžera u kancelariji: luksuzna kancelarija. R16-17. Jedno empirijsko istraživanje je pokazalo da se u 60% slučajeva visina osnovne plate generalnog direktora određuje na način da se najpre identifikuju glavni konkurenti. American Home Prod. Dugoročni stimulansi.00 ustrija John Welch.000. MBNA 2.000. U mnogim organizacijamaplate generalnih direktora definisane su na osnovu ocene poslova i veće su 3 do pet puta od najniže plate u organizaciji. ovaj metod se sve više napušta a najvažniju ulogu preuzima Upravni odbor ili komisija koju odredi Upravni odbor. parking . budući da je veličina beneficija obično visoko pozitivno korelirana sa visinom ostalih elemenata ukupne zarade. Oni obično određuju visinu osnovne plate generalnog direktora na osnovu analize osnovnih plata direktora u kompanijama slične veličine. a osnovni mehanizam motivacije odnosi se na to da oni jedino profitiraju ako dođe do rasta cena akcija organizacije. U organizacijama u Srbiji praksa određivanja visine osnovne plate generalnog direktora je raznovrsna. Bonusi .000. Pogodnosti. Adaptirano prema «Executive Pay Survey».000. osnovna svrha dugoročnih stimulansa jeste da motivišu direktore da u dugom roku povećavaju vrednost organizacije i na taj način postupaju u skladu sa interesima vlasnika. dodatno penzijsko osiguranje i sl.560.00 avstvena ita 1.00 John Staffoprd.00 nologija Louis Gerstner. April 10. U poređenju sa svetskim iskustvima one su izrazito niske. Ovaj način zarade u ovim uslovima godinama sve više dobija na značaju. zatim se analizuju podaci o zaradama njihovih direktora i plata generalnog direktora odredi u rasponu između najniže i najviše plate. direktori obično dobijaju i polisu životnog osiguranja. Za razliku od ostalih zaposlenih. U privatizovanim organizacijama najčešće plate generalnih direktora određuje Upravni odbor i one iznose od četiri do osam prosečnih plata u organizaciji.00 or.000. The Wall Street Journal. a koju obično čine članovi Upravnog odbora.2000.000. ATT 987. Obično se različiti paketi akcija pod različitim uslovima daju direktorima. Beneficije. predstavljaju komponentu zarade koja predstavlja statusno obeležje. ekomunikacije C.000. sopstvena trpezarija i kupatilo.

Takođe. besplatne popravke na kući ili stanu i uređenja stana ili kuće.. plaćen godišnji odmor u izabranom mestu. koje dalje dovode do želja ili ciljeva kojima težimo. radnog iskustva itd. i 3. vezane za rad menadžera van organizacije: plaćeno članstvo u klubovima. Poznajući te činjenice. sa velikom sigurnošću bi mogli da predvidimo kako će neki ljudi reagovati na kritike. Međutim. obrazovanja. nalaze se u jedinstvenosti svake individue.1 Proces motivacije . 2. može se odrediti kao „kompleks sila koje iniciraju i zadržavaju lice na radu u organizaciji. rebe Proces motivacije je sledeći: Prerastaju u —> e prerastaju u Akcije Želje Koje uzrokuju > Koje rezultiraju Tenzije —3>Zadovoljenje Slika 11. socijalnog života. Razlozi tako različitog ponašanja ljudi na iste podsticaje. 12. plaćen hotelski smeštaj i sl. korišćenje pravnih saveta. besplatna rekreacija. samim tim i teorije koje se ovom tematikom bave su do te mere različite da međusobno nisu ili su samo delimično kompatibilne. Ta jedinstvenost nastala je kao posledica kućnog vaspitanja. shvatili bi da ponašanje ljudi logično i predvidivo. kad bi se pogledalo u njihovu prošlost i njihov emocionalni sklop. lične pogodnosti koje imaju poseban poreski tretman. ili na zahtev da ostanu da rade prekovremeno. jedno od najvažnijih pitanja i verovatno najveća dilema savremenog menadžmenta ljudskih resursa je kako zaposlene podstaknuti da rade onako kako se to od njih traži? blem motivacije je veoma kompleksan. većina njih govori o tome da je motivacija unutrašnji podsticaj zbog koga se ljudi ponašaju upravo onako kako se ponašaju. Motivacija predstavlja kompleksnu pojavu koju nije moguće jednoznačno odrediti. plaćeni troškovi prevoza. što konačno rezultira zadovoljstvom. Međutim.1 motivacija se može posmatrati kao lančana reakcija potreba koje osećamo. Mnogima će se učiniti da se ljudi ponašaju nepredvidivo i iracionalno. korišćenje imovine organizacije.0 MOTIVACIJA Savremeni menadžment ljudskih resursa je apsolutno upoznat sa činjenicom da uspeh jedne organizacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti i motivisanosti njegovih zaposlenih. U odnosu na rad i organizaciju sveta rada. što sve zajedno uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje ciljeva. U tom Iz slike 11.mesto. Jedinstvene teorije motivacije jednostavno nema. odnosno da motivacija započinje i održava aktivnost u zacrtanom smeru“. a uključuju beskamatne ili kredite sa veoma niskim kamatama.

što naravno rezultira neoptimalno odrađenim poslom. U motivisanjuzaposlenih. a da svaka sledeća godina u takvom radnom okruženju rezultira još slabijom motivacijom. odgovornost i dr. S obzirom da su ove karakteristike različite kod različitih ljudi. karakteristike posla . vrednosti. 3. U tom smislu. T eorij a poj ačanj a 5. praksu menadžmenta i sistem nagrađivanja kojim se doprinosi efikasnosti organizacije.predstavljaju osobine posla. strategiju i politiku ljudskih resursa. a samim tim i manjkom produktivnosti. ne funkcioniše bez uticaja sledećih faktora: 1. neke izazovnost zadatka. Pri raspodeli poslova. odnosno treba da prepoznaju individualne karakteristike zaposlenih kako bi podsticali one koji doprinose ostvarenju ciljeva organizacije. Da bi smo sve ovo obuhvatili potrebno je da opišemo neke od značajnih teorija kao što su: 1. Zapošljavanjem novog radnika. Motivacija za rad u savremenim organizacijama zavisi češće od socijalnih potreba nego ekonomskih. Brojna istraživanja su pokazala da u 85% preduzeća.Viktor Vrums . stavove i interese pojedinaca. neke sigurnost posla. Teorija očekivarija .odnose se na pravila i procedure u preduzeću. motivisanost novozaposlenih opada već posle 6 meseci. kao što su složenost. Ovi instrumenti treba da budu tako koncipirani da privuku nove. 2. dolazi se do zaključka da su i motivi koji podstiču te ljude drugačiji. Tako neke motiviše novac. a zadrže postojeće zaposlene.individualne karakteristike . Takvim stavom zaposleni bivaju demotivisani. ukoliko se menadžeri više bave rezultatom nego zaposlenima. Hercbergova motivaciona teorija 4.Alderfer 3. menad žment mora da uspostavi sklad između individualnih karakteristika i karakteristika posla. karakteristike organizacije .Međutim. menadžeri su uglavnom u zabludi kada misle da će zaposleni vredno odraditi svoj posao samo zato što su plaćeni za to. posao za menadžment ljudskih resursa tek počinje i to upravo njegov teži deo. menadžment ljudskih resursa definitivno ima težak zadatak. ERG teorija . a to je motivisati zaposlenog da svojim radnim angažovanjem uveća produktivnost preduzeća. U savremenom poslovanju prepoznavanje ovih motivacionih karakteristika je upravo najteži zadatak menadžmenta ljudskih resursa.predstavljaju potrebe. a menadžment ljudskih resursa je onaj koji treba da prepozna koji su to motivi koji podstiču zaposlene u preduzeću. a utiču na njihove motive za izvršenje radnih zadataka. Maslovljeva teorija motivacije 2. lanac potrebe-želje-zadovoljstvo.

3. 4. vazduhom. pripadanjem i ljubavlju je slabija od predhodne dve. potrebe koje nisu zadovoljene. Viši nivo potreba neće delovati ako neki niži nivo snažnijih potreba nije delimično ili pretežno zadovoljen. Potrebe za sigurnošću se odnose na fizički i emocionalno bezbedne sredine bez nagoveštaja opasnosti. motivišu ili utiču na ponašanje.Mnogo je motivacionih teorija otkriveno u prošlosti. potrebe za sigurnošću. pojedinačne potrebe na svakom nivou hijerarhije pojavljuju se samo kada su potrebe nićeg nivoa dobro zadovoljene" U Maslovljevom motivacionom modelu osnovne ljudske potrebe su svrstane u sledeće grupe : 1. vodom. koga čine potrebe za sigurnošću. i 5.mnogi psiholozi smatraju da postoje izvesni oblici i modeli ljudskih potreba. . toplotom i slično. potrebe za prijateljstvom. a još slabija motivacija potreba za poštovanjem i samopoštovanjem. po motivacionoj snazi je slabiji. 2. 12. Po motivacionoj snazi. i 3. ljubavlju i pripadanjem. Prikazivanjem sledećih teorija ukazaćemo na značaj motivacije. Posmatrajući dalje po motivacionoj snazi nivo ljudskih potreba sve je slabiji. 2. Tako potreba za prijateljstvom.1 Maslovljeva teorija motivacije Mada očigledno postoje pojedinačne razlike. potrebe za poštovanjem i samopostovanjem. Maslovljeva teorija ljudske motivacije zasniva se na predpostavkama i to: 1. svakako će ih biti i u budućnosti. Drugi nivo ljudskih potreba. potrebe za samo potvrđivanjem. elementarne fizičke i fiziološke potrebe. prvi nivo ljudskih potreba je najsnažniji i njega čine elementarne fiziološke i fizičke potrebe za hranom. Na kraju najslabije su potrebe za samoostvarivanjem ili samopotvrđivanjem i one su u vezi sa razvojem sopstvenih mogućnosti da čovek postane sve ono što je u stanju da postane. zadovoljene potrebe ne motivisu ponasanje.

3 Herzbergova motivaciona teorija higijene Dok Maslovljeva teorija motivacije predstavlja motivaciju kao dejstvo kroz jednostavnu neprekidnu veličinu od fizioloških do samo-aktueliziranih potreba. Ako pak posmatramo rad u uslovima gde je relativno bogato industrijsko društvo. produktivnosti. zavisno od smanjivanja stanja njihove zadovoljenosti i nezadovoljenosti. a prema utvrđenom prioritetu.protivurečnosti .Gledano po grupaciji svako zadovoljenje jedne grupe pojačava motivaciju potreba za sledećom grupom.Alderfer „Pored izvorne motivacione snage. Tako ističe da čovek koji zadovolji dve i više potreba produktivniji je od onoga koji je zadovoljio samo jednu potrebu. 2. Growth) koju je napravio Alderfer (1972).2 ERG teorija .u stvarnosti dve značajno različite klase faktora. 12." Tu se radi o jednoj vrsti (paradoksa) . od posebnog praktičnog značaja je paradoksalna snaga socijalnih i ego motiva. uočićemo da nije previše zabrinut za svoju ekonomsku ili fizičku sigurnost ali zato će prolaziti kroz krize samopoštovanja koje mu nameću pitanje kuda ga vodi užurban i iskidan život. Za mendžere ovde je bitno da uoče odnose između motiva zasnovanih na zadovoljenju: 1. 12. zaposlenog u nekom preduzeću koje posluje u našim ili sličnim uslovima. uočićemo da su aktuelni motivatori mahom viši nivoi pomenutih ljudskih potreba. dotle Herzbergova teorija motivacija predstavlja dve neprekidne veličine . Ako posmatramo običnog čoveka. Relatedness. ego (razvojnih) potreba (samopotvrđivanje). egzensticionalnih potreba (fiziološke i potrebe za sigurnošću). i 3. Redukovanjem Maslovljevog modela motivacije sa pet na tri nivoa predstavlja ERG teoriju (Existence.niži nivoi ljudskih potreba su snažniji motivatori ali samo u situacijama koje se retko javljaju u savremenim ljudskim društvima. prijateljstvo). Dinamika motivacije koja se zasniva na ovakvoj vladavini ljudskih potreba deluje uverljivo i široko je prihvaćena. pripadnost. Značaj indetifikacije potreba kao i njegovog ranga Maslov posmatra kroz učinak. Pojedinačne potrebe ciklično dobijaju i gube motivacionu snagu. kako da održi odnose ljudskog poštovanja u porodici i na poslu i nedostatak pravih prijatelja. socijalnih potreba (poštovanje. . koja opada od nižih ka višim nivoima potreba.

2. Pojačano ponašanje će se ponoviti. . U mnogim organizacijama MOP se koristi da poboljša kvalitet rada. Ljudi teže da ponavljaju ponašanja koja su naučili i koja će proizvesti željene rezultate.. agresiju. Na osnovu ovoga Herzberg je izveo zaključke o postojanju dve grupe faktora i to: 1. priznanje. ne mora da bude i za drugog. potrebne su sledeće aktivnosti: 1.opstaje na dva osnovna pojma shvatanja: 1. Ljudska aktivnost u načinima da pronađe najviše ličnih nagrada. Ono što predstavlja zadovoljstvo za jednog radnika. i II sadržaj posla utiče pozitivno. U MOP-u kazna se odbacuje kao pojačanje za motivaciju jer guši nerazumno ponašanje i u isto vreme stimuliše gnev. Koji izazivaju zadovoljstvo. unapređenje ili odgovori na pitanja za jedan sat. 12. a neželjene akcije se izbegavaju.). međuljudski odnosi. a odnose se na sam posao. Kada se neželjeno ponašanje ne nagrađuje ono vremenom teži i da nestane. Novac je takođe upotrebljiv kao jak motivator a pored njega tu snagu imaju javna ili privatna pisma pohvale. Prvobitna Skinerova teorija pojačanja u promenama moći organizacije je modifikacija organizacionog ponašanja (MOP). zato što treba da simuliraju neprekidnost nagrađenog ponašanja. MOP . Pohvale se najčešće koriste kao motivator jer su najupotrebljivije za shvatanje. Tako godinama neko može kontrolisati ljudsko ponašanje bez saznanja daje osoba bila kontrolisana. Ako menadžer želi da koristi MOP.I uslovi rada mogu da odvrate od angažovanja. U svojoj knjizi „ Beyond Freedom And Dignity" navodi da samo dok se osećaju slobodni . mogućnost razvoja i napredovanja.4 Teorija pojačanja Teorija pojačanja predstavlja ideju da se ljudsko ponašanje može objasniti u poređenju sa predhodnim pozitivnim ili negativnim rezultatima takvog ponašanja. U MOP-u nagrade su pojačano vezane za rok.ljudi se mogu kontrolisati i oblikovati. kao i da predstavlja izazov. Skinner se trudi da dokaže da se ljudsko ponašanje može kontrolisati i oblikovati pojačanjem željenog pojačanja. 2. odgovornost. mikroklima itd. jer se individualno razlikuju potrebe i želje. Ponašanje se može oblikovati i odrediti kontrolisanjem nagrada. Koji izazivaju nezadovoljstvo kada nisu adekvatno rešeni tzv. Indetifikovati željene performanse u određeno vreme. nadzor i kontrola u toku rada i sistem plaćanja.neće se ponoviti i težiće da bude uništeno. a ono koje nije pojačano . kao na primer fizički faktori radne sredine (osvetljenje. tako što im pruža osećaj nekog dostignuća. Na primer. higijenski faktori. buka. neprijateljstvo i pobunu.

na primer. Ova teorija može se matematički izraziti jednačinom: motivacija = očekivanje x valencija. Očekivanja . Elementi motivacije Pre nego što se ostvari visoki nivo motivacije moraju biti prisutna oba faktora. Ono što radnik smatra vrednim i važnim u modelu ocčekivanja predstavlja ključni faktor.pogled pojedinca na šanse i verovatnoću da će pojedinačan rezultat biti realizovan na osnovu određenog ponašanja. Od potpunog poznavanja svakog pojedinog radnika kao osnove cilja.2. 4. 3. 2. 15. Slika 11. Pojedinačno visoko očekivanje i pojedinačna visoka valencija neće osigurati motivaciju. Slika 11. Ključni nacrt teorije očekivanja je motivacija koja zavisi od: 1. Ova teorija pokušava da objasni ponašanje koje je u vezi sa pojedinačnim (individualnim) ciljevima i izborom.vrednosti pojedinačnog mesta na posebnom zadatku. Indetifikovanje nagrada koje će pojačati željeno ponašanje. kao i verovatnoću ostvarenja tih ciljeva. skraćenje vremena.2. pohvale.2. Optimalno selektiranje plana pojačanja. Pristup motivacione teorije očekivanja razvio je Viktor Vroom. Herzberg i Mechetland otkrili su pristupe motivaciji ali nisu otkrili odgovarajući broj razlika kod pojedinih radnika i nisu objasnili zašto je njihovo ponašanje drugačije. Maslov. iskustva i drugih njegovih osobina . Nagrađivanje direktnih posledica ponašanja. a ne ono šsto menadžer veruje da radnik treba da traži od vrednosti (plačanja). novac.Valencije .5 Motivaciona teorija očekivanja Teorija verovatnoće (očekivanja) je zadnjih godina sve populamija.

Na osnovu argumenata koji su opisani u teorijama ponašanja ljudi. Postoji korektan odnos između teorije maslovljeve hijerarhije potreba i teorije Herzbergove motivacione higijene.može se zaključiti da neki autori imaju različite stavove i predpostavke vezane za ljudsko ponašanje. Herzberg i Skinner otkrili pristupe motivaciji pritom ne objašnjavajući razlike u ponašanju kod pojedinih radnika dotle je Viktor Vrom razvio pristup motivaciji teorije očekivanja kojom pokušava da objasni ponašanje u vezi sa individualnim ciljevima kao i očekivanju ostvarenja tih ciljeva . Skiner u svojoj teoriji se bori da dokaže da se ljudsko ponašanje može kontrolisati i oblikovati nagrađivanjem željenog ponašanja. motivisani su njegovom težnjom da zadovolji neke svoje potrebe. tako da radnici osete odnos između performansi i nagrada koje dobijaju. Promeniti organizaciono gledanje na prave performanse. 5. po modelu hijerarhije koji obuhvata pet nivoa. Alderfer prihvata moslovljevu teoriju ali je svodi na tri nivoa i tako nastaje savremenija Alderferova ERG teorija. Usaditi poverenje kod radnika u vezi mogućnosti da izvršavaju poslove. Herzbergovi motivatori najsnažnije se odnose na vrednosne i samoaktuelizirajuće potrebe u Maslovljevoj teoriji. Selektirati organizacione nagrade koje će biti u skladu sa očekivanjima radnika. 4. Jasno uspostaviti odnose između nagrada i izvršenja. Menadžer koji želi da koristi model očekivanja u motivaciji rada treba da posveti pažnju sledećem: 1. 6. dok se neželjene akcije ignorišu. Osigurati radnicima zadovoljavajuću obuku za izvršenje zadatka. Veliki doprinos teorije očekivanja je da ona objašnjava kako ciljevi radnika utiču na njihovo ponašanje u poslu. Tako na primer po Maslovu. 3. Dok su Maslov.faktorska teorija učinila je značajan doprinos na poboljšanju menadžerske osnove razumevanja motivacije. Herzbergova dvo . pojedini postupci i celina ponašanja svakog čoveka.zavisi menadžerova sposobnost da motiviše radnika. 2. Napraviti administrativna pravila o nagradama na osnovama čvrstog i modernog sistema.

Timovi su sastavni deo organizacione kulture jedne organizacije i formiraju ga menadžeri organizacije. Za uspešno rukovođenje organizacijom potreban je tim. Uspešan tim čine članovi koji se međusobno razumeju i uzajamno podržavaju jedan drugog. Efikasan timski rad je osnova kvalitetnog I profitabilnog poslovanja svake uspešne poslovne organizacije. Timski rad predstavlja sinhronizovano angažovanje stručnjaka različitih ili sličnih profila na istom zadatku. To je oblik koordinirane aktivnosti koju obavlja namenski organizovana grupa ljudi tako da je podela rada zasnovana na neposrednoj saradnji i kompetentnosti različitih stručnjaka.0 TIMSKI RAD U savremenoj poslovnoj organizaciji. veliki broj problema nije moguće rešiti bez timskog rada. Takođe. vremenski interval . a ne na njihovom položaju u formalnoj hijerarhiji.neki timovi imaju zadatak da reše određeni problem. 13. razilaze se. veruju jedni drugima.Drugi timovi mogu biti dugoročniji.pobednički mentalitet. međusobne promenjivosti pojedinih članova i zadataka. Timovi su specijalizovane organizacione grupe formirane sa određenim ciljem i zadatkom. Jedna osoba je suviše mala za postizanje uspeha. sklad i međusobno dopunjavanje članova. civilizovano i tolerantno reagovanje na tuđe stavove. smanjuju se izostanci s posla. Mere vrednosti uspešnosti tima su: sposobnost slušanja i konstruktivnog razgovora. To se postiže kroz povećanje komunikacije i kroz uključivanje zaposlenih u donošenje odluka.. Organizacioni timovi se ipak razlikuju od samostalnih u pogledu privremene. kao i u pogledu obima zadataka ili funkcija u okviru tima.privrženi su zajedničkom cilju i uspešno rešavaju nastale konflikte. imaju otvorenu komunikaciju. prepoznavanje interesa i dostignuća drugih. Timovi olakšavaju širenje organizacije i omogućavaju brži protok informacija što dovodi do povećanja fleksibilnosti.sklonost konsenzusu.. orijentisani na određeni projekat i razići će se kada se taj . Predstavljaju malu grupu ljudi komplementarnih znanja i veština koji su predani zajedničkoj svrsi i zajedničkim poslovnim ciljevima i koji imaju osećaj međusobne i zajedničke odgovornosti. Pravi tim karakteriše visok stepen zajedništva u definisanju ciljeva i prioriteta.povećava se kvalitet usluga.. sposobnost zajedničkog učenja. mirno i staloženo prevazilaženje nastalih konflikata.. fleksibilnost mišljenja. Za organizacione timove karakteristični su: 1. sigurnosti i zadovoljstva radnika. odnosno stalne prirode. Za sve velike i značajne stvari potreban je tim. Smisao njihovog stvaranja je u iskorišćavanju svih umova koji postoje u jednoj organizaciji. Jedan čovek sam ne može učiniti ništa od velike važnosti. a kada ga reše. pružanje podrške saradnicima. Osnovna funkcija tima je ostvarivanje ciljeva organizacije.dolazi do poboljšanja u produktivnosti.

2 Unakrsno .funkcionalni menadžment timovi Unakrsno . retko su fizički zajedno. obim zadataka i funkcija: mnogi proizvodni timovi često se formiraju da bi obavili ceo jedan zadatak u okviru kojeg će postojati širok spektar aktivnosti. na scenu stupa tehnologija.samodisciplinovan je i svoju disciplinu prenosi na . timovi za razvoj proizvoda). organizuju potrebnu obuku. koji pruža ekspertize iz svoje oblasti i pri tom je posvećen ostvarivanju zadatka tima koji radi na nekom proizvodu ili projektu. Članovi tima moraju biti spremni na međusobnu otvorenost i iskrenost. od članova tima se očekuje da svoje specijalističke sposobnosti upotrebe za dobrobit tima. a svi članovi tima imaju potencijal i od njih se očekuje da na kraju steknu sve sposobnosti. 13. npr. Njegova uloga je da na najbolji način dođe do informacija vezanih za problem kojim će se bavitim. prodajna ili razvojna organizaciona celina. proizvodni timovi.1 Timovi za proizvodnju i usluge Timovi za proizvodnju i usluge često se nazivaju i samostalnim timovima. koji imaju stalni zadatak. U drugim tipovima timova.1. U takvim slučajevima.njegovi članovi moraju imati jasnu i usaglašenu viziju . 2. Spajanjem pojedinaca u tim i sam projekat je na dobitku.funkcionalni menadžment timovi ili timovi sastavljeni od članova različitih organizacionih celina i sebe obično posmatraju kao članove svojih organizacionih celina. ali i kao članove timova na određenom projektu. 3.Pojedini timovi su relativno stalni. premda tesno sarađuju. Spajanjem ovih pojedinaca može se doći do zajedničkog jezika i prevazilaženja prepreka među odeljenjima Timske uloge su sledeće: 1. ciljeve iskup pravila po kojima će zajedno raditi. zahtevaju neophodne resurse u okviru budžeta. Rukovodilac (Koordinator) je član tima koji je orijentisan na zadatak.timovi se razlikuju po nizu specifičnih sposobnosti koje se zahtevaju i po očekivanjima svih članova tima kada je u pitanju sticanje sposobnosti: u nekim timovima za proizvodnju ključna je međusobna promenjivost sposobnosti. video konferencije. Da bi tim bio efikasan . ali se od svakog člana tima ne očekuje da stekne sposobnosti drugih članova. 13.projekat završi.funkcionalni timovi zapravo su virtuelni timovi i.1. odaberu nove članove tima. istraživačka. Iza svakog unakrsno . i to zahvaljujući posvećenosti članova tima zadatku nad kojim osećaju da imaju vlasništvo. bila to marketinška. Najćešći zadatak projektnog tima jeste da zaokruži razvoj određenog proizvoda od njegovog razvoja do prodaje. npr.fukcionalnog tima stoji njegov član.1 Širi tipovi timova 13. npr. naprave raspored godišnjih odmora i odsustvovanja i uposle osoblje unutar tima. planiraju proizvodnju koja će biti u skladu sa prethodno definisanim ciljevima. kao i na to da se suprostave teškoćama i razlikama Mnogi unakrsno . međusobna promenjivost. samostalnim radnim timovima ili timovima koji samostalno rukovode Oni obično imaju pravo da predlože timski budžet. u unakrsnofunkcionalnim timovima (hirurški timovi.

a ne u detaljnom opisivanju onoga što treba uraditi. 8. koji je dobro orgainizovan i efektivan u pretvaranju velikih ideja u izvodljive zadatke i ostvarljive planove. Snaga kreativca je u sposobnosti sagledavanja iz drugačijeg ugla.To je osoba koja daje originalne ideje i suprotstavlja se tradicionalnom načinu razmišljanja. Onaj koji oblikuje je osoba koja poseduje pokretačku energiju za rad na nečemu. U razgovoru. Istraživač resursa je član grupe koji ima najbolje kontakte i mrežu saradnika. 4. ne protivi se kada je drugi izazovu i uvek je spremna da izazove druge. 13. Veliki entuzijasta kada je u pitanju ostvarenje ciljeva tima. Ističe važnost brzine u izvršavanju zadataka.1. pri čemu neki vuku konce a neki se povlače. ima logičan i disciplinovan pristup i izuzetno je vredan i metodičan. Iskazivanje je faza u kojoj su članovi spremni da iskažu čvrste stavove. Onaj koji nadgleda i procenjuje je osoba koja je dobra u sagledavanju svih mogućnosti i ima stratešku perspektivu i može dati preciznu procenu situacije. on je izvor ideja i kreativnosti u timu. 3. koja sumira stavove grupe i spremna je da na osnovu njih donese odluku. ova osoba traga za načinima rada i kvalitetnim rešenjima i pokušava da spoji stvari u nešto što je izvodljivo i na čemu tim može početi da radi. efikasan je u prikupljanju informacija i podrške spolja. obazriva je. 2. Kreativac je najdominantnija i najinteligentnija osoba u timu. 7. iskazivanje. normiranje i funkcionisanje. Normiranje je faza koju karakteriše želja da se započne organizacija među članovima. . u kojoj postoji nesuglasica i nadmetanje. njihovih potreba i briga. pravljenja promena u smeru.U ovoj fazi može se desiti da članovi budu na oprezu jedan od drugog i skrivaju ono što osećaju. čime ostale članove tima podstiče na akciju. to je osoba sigurna u sebe.Stručnjak je osoba koja ima stručne sposobnosti i znanja. Posebno su važni kada se tim suočava sa stresnim i teškim periodima. pruža podršku zalaganju drugih ljudi i pokušava da uspostavi harmoniju i ublaži neslaganja među njima. zrelih shvatanja. 9. Implementator je vredan i metodičan pojedinac.Članovi počinju jedni druge da slušaju.3 Faze razvoja tima Tuckman(1965) je ustanovio četiri faze razvoja tima: formiranje.postaju otvoreniji i probleme sagledavaju kao zajedničke probleme grupe. Izvršilac je osoba koja poštuje rokove i vodi računa o tome da se zadaci obave u datom roku.tim. Timski radnik je osoba koja je najviše svesna drugih članova u timu. Formiranje podrazumeva da članovi tima ustanove šta bi trebalo da rade i pokušaju da osete deo toga. 2. kao i pristup koji se može okarakterisati kao odlučan i sa jednim ciljem. 6. 5. 3. 1.

iz perspektive zaposlenog.4. Članovi tima moraju biti spremni na međusobnu otvorenost i iskrenost. Funkcionisanje je faza u kojoj je već razvijen osećaj lojalnosti grupi i doprinose atmosferi otvorensti i uzajamnog poverenja. njegovi članovi moraju imati jasnu i usaglašenu viziju. Da bi tim bio efektivan. uništiti mnoštvo dobrih elemenata timske saradnje. Kao i pojedincima i timovima je potrebna neka vrsta priznanja i nagrada za uloženi rad. Za članove je takođe važno da tolerišu neslaganja i da ih koriste prilikom saradnje na postizanju timskih ciljeva. dovesti do stresnih situacija i. Timski rad ima:otpore drugih delova organizacije. Za timski uspeh vrlo bitna podrška menadžmenta .otpore unutar tima i pritisak saradnika čiji intenzivan pritisak može. kao i na to da se suprotstave teskoćama i razlikama. ciljeve i skup pravila po kojima će zajedno raditi.

BEZBEDNOST I ZDRAVLjE NA RADU-FAKTORI. OBAVEZE I PREVENTIVNE MERE Sistem bezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva interakciju više različitih činilaca kao što su zakonodavstvo. . gradilište.). osiguranje. Pojam radno mesto.pokretna radna mesta (npr. uređuje. prema Zakonu o bezbednosti i zdravlju na radu. Svi faktori koji nastaju u procesu rada na radnom mestu i u radnoj okolini. 14. ) u kojem zaposleni boravi ili ima pristup u toku rada i koji je pod neposrednom ili posrednom kontrolom poslodavca. uređajima. nadzire i za njihovu primenu i sprovođenje odgovara poslodavac. objektima. službe medicine rada i zaštite zdravlja.). park i druge površine namenjene za rad. pogonska hala. škole. radna i pomoćna prostorija. tehnička znanja i rešenja. Sve poslove bezbednosti i zdravlja. informisanje.0 Radno mesto i radna okolina Radno mesto je najmanja tehnološki i organizaciono zaokružena celina u okviru koje se odvija jedan tačno određen deo procesa.proizvodni pogoni. PRAVA. i dr. trafostanica i razvodna postrojenja. otvoren prostor. obrazovanje. profesionalnih oboljenja i oboljenja u vezi sa radom. saobraćajnim sredstvima i sl. objekat. a koji mogu da prouzrokuju ili izazovu povredu na radu ili oštećenje zdravlja. koji usvaja radna organizacija. poljoprivredna površina. 14.terensko pružanje usluga. i . .2. komunalne službe i Radna okolina se definiše kao različit prostor:preduzeće. vezana za fiksni objekat (npr.promenljiva radna mesta (npr. dr. Procena rizika i primena mera za bezbedan i zdrav rad pre početka rada zaposlenog na radnom mestu jeste osnovni princip prevencije od povreda na radu. Zakonima i podzakonskim aktima mora da organizuje. Karakteristični uticajni faktori u radnu oločini Uprkos stalnim poboljšanjima radnih uslova. odnosno oboljenje zaposlenog predstavljaju opasnosti i štetnosti u smislu propisa o bezbednosti i zdravlju na radu. i drugim propisima. Radna mesta se na osnovu kriterijuma rada mogu razvrstati u tri grupe radnih mesta: . u skladu sa Pravilnikom.stacionarna radna mesta. se definiše kao prostor namenjen za obavljanje poslova kod poslodavca (u objektu ili na otvorenom kao i na privremenim ili pokretnim gradilištima.. istraživački rad i dr. inspekcija. kancelarije.gradilišta). još uvek su brojne situacije u kojima se zaposleni nalazi izložen raznim štetnim uticajima koji se nepovoljno odražavaju na zdravlje zaposlenog.

koja najmanje odstupa od temperature ljudskog organizma. srednji rad-lak fizički rad i teški rad-teški fizički rad. Optimalna temperatura radne sredine je ona koja najviše odgovara fiziološkim potrebama zaposlenog. Mikroklima-Klimatski uslovi mikroklimom a njeni elementi su: • temperatura vazduha. Prvu grupu takvih faktora sačinjavaju fizički faktori : • mikroklima (temperatura. odnosno.Brojni faktori ugrožavaju čoveka na radnom mestu i van njega. Takve mere su: • izdvajanje izvora toplotnih zračenja. • vlažnost vazduha i • strujanje vazduha. U drugu grupu se svrstavaju faktori koji proizilaze iz rada mašina. odnosno u kojoj radi.usklađivanje temperature radnog mesta sa temperaturom tela. Temperatura na radnom mestu je u funkciji od spoljašnje temperature i vrste rada. Ako je spoljašnja temperatura do + 5 C° ili u dijapazonu+ 5 C° .+15C° ili pak više od +15 C° temperatura radne okoline treba da bude od 15 C° do mah 28 C° u zavisnosti da li je to lak rad -bez fizičkih naprezanja. . • lična zaštitna sredstva. • buka i vibracije i • zračenja. • osvetljenje. uređaja. vlažnost i brzina strujanje vazduha). u zatvorenom prostoru nazivaju se Temperatura vazduha-Temperatura organizma zavisi od temperature sredine u kojoj se čovek nalazi. • normalizovanje uslova uz pomoć posebnog klima-uređaja koji održava željenu normalnu temparaturu. Zbog toga je i cilj primene organizacionih mera . korišćenja alata i opasnog dejstva električne struje. vlažnost i brzinu strujanja vazduha.

naročito kod težih poslova. Na osnovu istraživanja utvrđeno je da čovečijem organizmu najviše odgovara 75% relativne vlažnosti vazduha u prostoru u kome živi i radi. Uvođenje ventilacije i grejanja i 5. srednji i teški rad) i temparature spoljašnjeg vazduha. Zaštita od izvora toplotnih zračenja. 4. ili organizacionih slabosti. je ono o čemu treba voditi računa pri projektovanju novih tehnoloških procesa i uređaja. Potreba održavanja normalne temperature i vlažnosti vazduha.) Strujanje vazduha-Izmena vazduha u prostoru gde zaposleni boravi je bitna da bi se čovek osvežio. pored poboljšanja produktivnosti rada. i da bi se smanjila koncentracija štetnih materija. Ova vrednost data je u funkciji vrste rada (lak rad -bez fizičkih naprezanja. poboljšavaju uslove rada. je u funkciji strujanje vazduha i jedan od načina da se to učini. Visok stepen vlažnosti u radnoj sredini može biti rezultat prirode tehnološkog procesa. a to se odražava i na efekat u radu. Ispitivanje mikroklime prema Pravilniku o postupku pregleda i ispitivanja opreme za rad i ispitivanja uslova radne okoline vrši se u letnjem i zimskom periodu sa periodičnošću na 3 godine. u uslovima visokih temperatura. . 2. Mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa i daljinsko upravljanje njima.lak fizički rad i teški rad-teški fizički rad. Primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu. koji isključuju stvaranje štetnih materija ili njihovo padanje u radnu zonu. srednji rad.0 (m/s) u zavisnosti od vrste rada (laki. 3.• odgovarajuće visokokalorične materije za niske temperature i razna bezalkoholna pića ili obična voda. dostigao normalan sastav i vlažnost.3-1. Mere za poboljšanje mikroklime 1. Primena tehnoloških procesa i uređaja. Vlažnost vazduha-Vlažnost vazduha ima uticaj na zdravlje i fizičku kondiciju zaposlenih.Brzina strujanja vazduha kreće se u granicama od 0.

Jačina svetla u radnim prostorijama zavisi od vrste delatnosti i prirode posla na pojedinim radnim mestima i data je prema Standardu JUS U. Jedinica za merenje jačine svetla je luks (lx). Ukoliko su uočene teškoće i problemi vezani za osvetljenje treba primeniti posebne mere bezbednosti i zaštite zdravlja na radu: • izolacija predmeta. radnih prostorija u zavisnosti od izvora svetlosti može biti: 1. luminiscentni i laserski izvori svetlosti). 2. uređaja. U cilju obezbeđenja povoljnog osvetljenja treba obratiti pažnju na: • jačinu. • za poslove u radionicama i kancelarijama sa srednjim zahtevima u pogledu preciznosti 100-300 luksa. i 3. a potrebno osvetljenje kreće se između 10 i 2000 luksa: • za poslove bez posebnih zahteva u pogledu preciznosti 50 . Osvetljenje. • konstantnost i • ujednačenost svetla. mreža i drugih sličnih rešenja.2 m od poda. Kombinovano.C9. • za obavljanje preciznih i vrlo preciznih poslova 300 .)kao i uređaji za zagrevanje. a u zimskom periodu kada je spoljnja temperatura ispod 5 C°.100:1963 i podeljena je u 6 nivoa i za svaki nivo osvetljenja je definisano minimalno prosečno. opšte i dopunsko osvetljenje. • primena pogodne kombinacije obojenih površina koje bi ublažile ili . Elementi mikroklime mere se na nivou 1. instalacije i dr.2000 luksa.koje se ostvaruje kroz prozore. Prirodno .100 luksa.Ispitivanje mikroklime u letnjem periodu se vrši kada je spoljnja temperatura iznad 15 C°. otvore i svetlarnike. koji predstavljaju nenormalno jak izvor svetlosti ugradnjom zatamnjenih staklenih zidova. uređaji. u uslovima kada rade svi tehnološki kapaciteti (oruđa za rad. Veštačko(termički.

Uticaj buke kao faktora radne sredine odražava se: • • na zdravstveno stanje radnika i na radnu sposobnost i produktivnost rada. Jedinica za merenje intenziteta buke je decibel (dB). Dejstvo buke na radnika zavisi od intenziteta buke i od osetljivosti zaposlenog i utiču na čulo sluha. koji se iznenada javljaju. s tim da su data manja rastojanja za veći nivo buke (na primer 0.stres).Buka se javlja kao nužan pratilac procesa proizvodnje. ulični saobraćaj i sl. Mere bezbednosti zaštite zdravlja na radu od vibracija mogu biti sledeće: . Prema dopuštenim nivoima buke datim Pravilnikom o merama normativima zaštite na radu od buke u radnim sredinama. 4m pri 70dB). sporazumevanje među ljudima je još moguće pri buci od 50 . uređaj sa kojim radnik rukuje ili ga opslužuje) do 35 -40 dB ( mentalni rad. što je i prema našim propisima isto.) Mere bezbednosti zaštite zdravlja na radu od buke mogu biti sledeće: • konstrukcione izmene sa primenom plastičnih materijala. • izdvajanje mašine ili uređaja koji proizvodi buku. i • primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu. Vibracije koje se ispituju sa stanovišta bezbednosti i zdravlja na radu nazivaju se humane vibracije i ispituju na mestima gde vibriraju dodirne površine oruđa za rad sa kojima je radnik u kontaktu i ispituju se u intervalu od 1-100 Hz.pojačale efekat osvetljenja.označava buku kou stvaraju uređaji za ventilaciju ili klimatizaciju. Dopušteni nivo buke s obzirom na vrstu delatnosti kreće se u granicama od3585dB( fizički rad koji označava buku koji pravi oruđe za rad . a pri frekvenciji od 1000 Hz na rastojanju od 1-2 metra. Posledice buke su još izraženije u odnosu na psihološko stanje i nervni sistem zaposlenih(npr. Buka i vibracije.60dB. Posebno negativno utiču jaki zvuci visoke frekvencije. i • primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

ili oblaganje zidova materijalima koji ne odbijaju zvučne talase. kontrola materijala i • rad sa uređajima gde su ugrađeni aktivni izotopi. Da bi se sprečio nastanak oštećenja organizma kod zaposlenog na ovim poslovima preduzimaju se sledeće dodatne zaštitne mere: • skraćeno radno vreme u toku radnog dana. • dodatni broj dana u okviru godišnjeg odmora u cilju uspešnije regeneracije organizma i • beneficirani radni staž za penziju.3 Posledice dejstva uticajnih faktora na radnike Trenutno ili trajno delovanje navedenih uticajnih faktora na zaposlenog u . Zračenje. Mere za zaštitu od zračenja na radu su: • zračenja. 13.• • izdvajanje mašine ili uređaja koji proizvodi vibracije. ugradnja plastičnih podmetača ispod mašine i uređaje koji proizvode vibracije. sl. • mehanizacija i automatizacija radova u zoni korišćenje ličnih zaštitnih sredstava. • rukovanje rentgen aparatima u zdravstvu. • ugradnja pregradnih zidova. kako bi se izbeglo prisustvo čoveka i • potpuna izolacija izvora zračenja. i • primena opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu. Radna mesta gde je radnik izložen zračenju su: • rad na poslovima zavarivanja. Zaposleni na svom radnom mestu može biti izložen dejstvu infracrvenih. ultraljubičastih i jonizujućih (rendgenskih i gama) zraka.

U grupu širih profesionalnih bolesti spadaju: astma. električne prekidače i tome slično) mogućnost povrede i nesreće na radu je sve izvesnija ukoliko nisu primenjene mere zaštite i bezbednosti zdravlja na radu . sredstava rada. Pojedini poslovi se obavljaju u teškim uslovima opasnim po zdravlje čoveka. proširene vene i sl. uslovljavaju štetne posledice po čoveka. . U radnom prostoru nastaju otrovni gasovi ili prašina koji uslovljavaju trajna oštećenja čovekovog organizma (npr. čekić. Povrede i nesreće na radu nastaju kada su ili čovek ili sredstvo u datim uslovima korišćenja trajno ili trenutno međusobno neprilagođeni. otpornosti organizma i ličnih zaštitnih mera.Profesionalnom bolešću se smatra bolest za koju se dokaže da je posledica delovanja štetnosti u procesu rada ili u radnoj okolini.zavisnosti od:jačine dejstva.Povreda na radu je svaki oblik oštećenja tela i zdravlja radnika nastao tokom obavljanja radnog zadatka. Povrede i nesreće na radu.livnice gde se stvara silicijumska prašina koja kod zaposlenog izaziva bolest silikozu). Imajući u vidu da zaposleni obavlja posao na radnom mestu koristeći različita sredstva za rad (teške predmete. transportna sredstva. prese. a intezitet štetnosti i dužina trajanja izloženosti toj štetnosti je u granicama za koju je poznato da uzrokuje oštećenje zdravlja. radnog procesa. oboljenja kičme. reumatična oboljenja. kseonska bolest. bronhitis. alergije. 14. Zbog toga je važno dobro sagledavanje organizacije rada. Procena rizika je trajan proces i zahteva stalnu dopunu i izmenu Akta o proceni rizika. opasnosti i štetnosti u procesu rada.4 Rizik na radnom mestu i u radnoj okolini Rizik je kombinacija verovatnoće i posledice opasnog događaja. materijala i sirovina koje se koriste u procesu rada. Procena rizika se zasniva na sistematskom evidentiranju i praćenju svih faktora. odnosno bolest za koju je poznato da može biti posledica delovanja štetnosti koja su u vezi sa procesom rada ili radnom okolinom. Profesionalne bolesti. Najrasprostranjenije posledice su: • povrede i nesreće na radu i • profesionalne bolesti. sredstava i opreme za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.

najvažnija prava i obaveze zaposlenog na polju bezbednosti i zdravlja na radu jesu: • zaposleni ima pravo da poslodavcu daje predloge. primedbe i obaveštenja o pitanjima bezbednosti i zdravlja na radu. Na osnovu. • zaposleni je dužan da stalno širi svoje znanje iz oblasti bezbednosti i zdravlja na radu. • kontrola zdravlja prema rizicima radnog mesta u skladu sa propisima radnog mesta.4. • zaposleni je dužan da koristi opremu za ličnu zaštitu i bezbednost zdravlja na radu.1 Prava i obaveze poslodavaca i zaposlenih u vezi sa bezbednošću i zdravlju na radu Prava i dužnosti poslodavaca i zaposlenih u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu određena su Zakonom o bezbednosti i zdravlju na radu (“Službeni glasnik RS.101/2005. prvenstveno sredstava lične zaštite. pre raspoređivanja na posao. U skladu sa zakonskim odredbama. stav 1 tačka 4. Zaposleni prilikom rada neposredno uočava teškoće sa kojima se susreće na poslu. ima pravo i obavezu da obavi lekarski pregled na koji ga . opštim aktom poslodavca i ugovorom o radu. Uspeh u sprovođenju zaštitnih mera zavisi od poslodavca i zaposlenog i njegovog odnosa prema radu i primeni sredstava zaštite. svaka organizacija to bliže utvrđuje kolektivnim ugovorom. i u okviru opštih zajedničkih odredaba i rešenja u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu. upoznaje sa merama bezbednosti i zdravlja na radu na poslovima i radnom mestu na koje je određen.Zaposleni koji radi na radnom mestu sa povećanim rizikom.godine). Ustava Republike Srbije. pa svojim sugestijama postaje koristan saradnik na unapređenju mera bezbednosti i zdravlja na radu.br. • zaposleni ima pravo da odbije da radi na poslu ukoliko mu preti opasnost po život ili zdravlje usled nesprovedenih mera bezbednosti i zdravlja na radu. i osposobljava za njegovo sprovođenje. Tome treba dodati čitav niz pravilnika o bezbednosti i zdravlju na radu. donet na osnovu člana 72. • zaposleni se obavezno.14.

i • pravo zaposlenih je da izaberu jednog ili više svojih predstavnika radi omogućavanja saradnje sa poslodavcem po svim pitanjima u oblasti bezbednosti i zdravlja na radu. U tom okviru posebno se ističe sledeće: 1. Svrha ispitivanja je utvrđivanje mere zadovoljavanja uslova i propisa zaštite i bezbednosti zdravlja na radu. Prilikom izgradnje novih objekata radnih i pomoćnih prostorija.zaposlenog. Proizvodnja sredstava lične zaštite radnika mora biti zasnovana na odredbama standarda (ISO). To je od posebnog značaja za korisnika . ukoliko postoji. sredstava za rad i opreme za ličnu zaštitu radnika kako bi se obezbedilo stalno održavanje nivoa zaštitnih mera u skladu sa propisima. . 14. Iz svega navedenog proizilazi da odredbe zakonskih i drugih propisa pružaju punu zaštitu radnika u skladu sa savremenim tehničkim mogućnostima i obezbeđuju njihovu doslednu primenu. 2. Obavezan je periodični pregled i ispitivanje radnih uslova. odnosno u skladu sa odgovarajućim propisima bezbednosti i zdravlja na radu.upućuje poslodavac.4. 3. Ukoliko se dobije stručni nalaz od nadležne stručne organizacije.2. Svako sredstvo za rad pre nego što se ugradi. 4. Ostvarivanje zaštite radnika shodno odredbama Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu Srbije je postavljeno na širokim sveobuhvatnim osnovama. stalno ili privremeno. Za svaki objekat je važno dobiti odobrenje od inspekcije rada koja potvrđuje da su poštovani svi propisi o bezbednosti i zdravlju na radu. mora biti ispitano kako bi se utvrdilo da li odgovara propisanim merama o bezbednosti i zdravlju na radu. Za obavljanje poslova zaštite zdravlja zaposlenih na radu poslodavac angažuje službu medicine rada. može se pustiti u rad. moraju se poštovati propisane mere o bezbednosti i zdravlju na radu. mora biti detaljno ispitano. Time se garantuje postizanje propisane zaštite radnika prilikom primene. Izdavanje stručnog nalaza Svako sredstvo za rad koje treba da koristi zaposleni ili da se upotrebi tamo gde se nalazi grupa radnika. kao i otvorenih gradilišta. Želja je svih koji učestvuju u lancu investiranja da se na samom početku obezbedi uslove koje propisuje bezbednost i zdravlje na radu.

Ministarstvo rada. U tom cilju organizuje se Inspekcija rada u okviru Ministarstva rada. tehničke opreme i metodologije rada. Osnovna uloga Inspekcije rada sastoji se u: • stalnom nadzoru primene Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu. zapošljavanja i socijalne politike svojim rešenjem potvrđuje ispunjavanje navedenih uslova. što se veoma povoljno odražava na zdravlje zaposlenih kao i na njihove radne sposobnosti. Identifikovanje rizika na radu sistematska je i kontinualna aktivnost menadžmenta koja omogućava merenje i ocenu rizika po zaposlenog. i samo te institucije imaju pravo da obavljaju preglede i ispitivanja. bave se posebne naučne i stručne organizacije.Poslovima pregleda i ispitivanja sredstava za rad i radnih prostorija. ali i da koristi zakonska ovlašćenja prinude ukoliko na drugačiji način nije moguće sprovesti bezbednost i zdravlje na radu. Inspektori vrše neposredni uvid u stanje i obavezno pregledaju svako preduzeće. Ostvarenjem povoljnih uslova na radnom mestu i radnoj okolini omogućuje se zaposlenom rad u optimalnim uslovima. Sprovođenje mera bezbednosti i zdravlja na radu nailazi na brojne prepreke.Poslodavac je obavezan zaposlenima da obezbedi i preda na upotrebu sredstva i opremu lične zaštite prema zahtevima radnog mesta. . 14. ali i celu organizaciju. zapošljavanja i socijalne politike. Iz svega sledi da je Inspekcija rada zadužena da pomogne i ukaže preduzećima na sprovođenje zaštitnih mera. • pružanju pomoći u otklanjanju slabosti u primeni propisa zaštitnih mera i • izricanju kazni za nesprovođenje propisanih zaštitnih mera. U ostvarenju ove svoje uloge.3 Uloga menadžera ljudskih resursa i inspekcije rada U okviru sprovođenja mera bezbednosti i zdravlja na radu menadžeri snose posebnu odgovornost. odnosno izdaju stručni nalaz sa stanovišta pravilnika o postupku pregleda i ispitivanja opreme za rad i ispitivanje uslova radne okoline. i izdavanja odgovarajućih propisanih isprava (stručnog nalaza).4. menadžeri se oslanjaju i tesno sarađuju sa stručnom službom za zaštitu i bezbednost zdravlja na radu. Ove organizacije moraju ispunjavati uslove u pogledu stručnog kadra.

okrivljavanje nekog ili nečeg drugog.anksioznost. grčevi i sl. frustracija. . lupanje srca. pušenje. neodlučnost. strah. iziritiranost. briga i bojazani u ishod preduzete borbe. nestrpljivost. kao što su nesanica ili neuredna probava. ukočenost i bol u mišićima (posebno mišići vrata. Bihevioralni . depresija. ramena i leđa). odgovornostima ili drugim vidovima pritisaka koji su vezi sa njegovim poslom. 15.umanjena koncentracija i memorija. osvetljenja. preka narav.ubrzanost. priprema za odlazak na odmor ili kažnjavanje zaposlenih. Važno daje ako zaposleni krenu u borbu sa stresom u svom životu. gubitak smisla za humor.Posledice izloženosti neadekvatnim vrednostima mikroklime. nesanica. naprezanja. Mentalni . kao što je rad sa agresivnim klijentima. glavobolja. opijanje. ali i težina borbe. • događaje ili okolnosti koji prouzrokuju odgovor na stres. Najčešći simptomi stresa su: 1. 2. Fizički . moraju da prepoznaju (priznaju): • postojanje stresa. „Stres na radnom mestu je svaka okolnost koja postavlja posebne fizičke ili psihičke zahteve prema osobi tako da izaziva neobičan ili neuobičajen odgovor“ je definicija koju najčešće srećemo u klasičnoj naučnoj teoriji. 3. 4.i • njihovu ličnu strategiju borbe.iscrpljenost. ubrzano ili otežano razmišljanje. Ne postoje dve osobe koje će isto reagovati na isti stresor na isti način ili istim obimom. • njihov lični odgovor na stres. buke i vibracija ne predstavljaju direktnu opasnost za život zaposlenog. nervoza. nemir. pojačana ishrana.0 STRES NA RADNOM MESTU Stres na radnom mestu je oblast gde se zaposleni bori sa zadacima. Emotivni . grickanje noktiju. ljutnja. konfuzija. kao što je relaksaciona terapija. nasilje itd. bol u grudima. ali prekomerna i dugotrajna izloženost neadekvatnim vrednostima parametara dovodi do oštećenja u organizmu i utiče na zdravlje radnika.

kao i svakodnevni problemi sa kojima se srećemo na radnom mestu ili u životu. Jedan od prvih i najpoznatijih istraživača stresa Hans Selye smatra da svaka osoba ima normalan i za sebe karakterističan nivo otpora na stresni događaj i 1936. • Faza odbijanja : Telo će se ili odupreti stresu ili će se adaptirati na efekte tog stresora. u trenutku je telesna odbrana srušena od kontra-šoka. para i gasovi. tada se odbrana podiže.Svaki stres bez obzira na svoje poreklo pored niza pratećih elemenata uključuje tri ključna faktora: stresore. čoveka i reakciju. • Faza iscrpljenosti. buka i vibracije. c) Socijalni stresori -stresori u okviru porodičnog života. dolazi do eventualnog gubitka stečene adaptacije i dolazi do faze preopterećenja. b) Stresori profesije . previše ili premalo unapređenja. 2. Stresor je uslov. načine regulisanja mehanizma odbrane i načine ponašanja koji karakterišu individuu i njegove veze sa drugim ljudima. nesreća. nekompetentni nadređeni. okolnost ili događaj koji izaziva stres ili ga u određenim okolnostima može izazvati. konflikti zbog zahteva radnog mesta. Postoje tri vrste stresora: a) Stresori okruženja .koji proizilaze iz ekstremnih temperatura i vlažnosti. Reakcija ili adaptivni odgovor predstavlja sindrom opšte adaptacije. nedovoljne osvetljenosti i ventilacija. bračnih odnosa. Čovek uključuje individualne osobine. Različite osobe. događajima i situacijama. Ako stresor duže deluje na organizam. u zavisnosti od svojih percepcija.koji proizilaze iz premalo ili previše uposlenosti na radnom mestu. svog sistema vrednosti i crta ličnosti različito doživljavaju istu objektivnu situaciju. Pojedinac i njegove karakteristike čine medijativni faktor kroz koji se „prelamaju“objektivni događaji proizvodeći autentičnu reakciju. 3. prekovremeni sati i neslaganja između zahteva na radnom mestu i u porodici. kao i prisustvo vazdušne kontaminacije kao što je prašina. Selye to definiše kao „generalni adaptacioni sindrom“ koji sadrži tri faze: • Faza alarmne reakcije:Prihvatanje šoka. . 1.

i sl. preke naravi.15. simptomi akutnog stresa su prepoznatljivi za većinu ljudi.trka sa vremenom. ono obično i krene.2. zarobljenosti u nesrećnom braku ili preziranja posla ili poslovne karijere. Može se sa pravom konstatovati da su uspeh i karijera glavne preokupacije i vrednosti savremenog čoveka i njegovi centralni ciljevi. izvor su stalnog stresa za podređene. kada drugi pokušavaju da ih uspostave oni odgovore pravim neprijateljstvom.Akutnim stresom se može upravljati i tretirati 2. Menadžeri koji imaju probleme sa vođenjem organizacije i nedaju podršku. Uzroci stresa • Radni zadatak na radnom mestu sa svojim sadržajem i prirodom može biti izvor stresa.0 Povremeni akutni stres.To je lista dešavanja koje su krenule naopako u njihovim životima kao naprimer:nepotpisivanje važnog ugovora za organizaciju. a nekad njihova iziritiranost prelazi u neprijateljstvo. To je stres siromaštva. hronični stres to svakako nije.0 Akutni stres. . Dok akutni stres može biti uzbudljiv. Tu su jasno izražene bolesti stresa ili bolesti izazvanih stresom. pribegavajući učestsalom radnom apsentizmu. rade ili studiraju u haosu i krizi.sudar koji je napravio štetu na automobilu. ne pokazuju brigu i interes za zaposlene. iziritirani. Interpersonalne veze koje oni uspostavljaju se brzo kvare.1 Vrste stresa Prema snazi reagovanja ili prema nivou ozbiljnosti stres možemo podeliti na: 1. imaju tendenciju da budu isprekidani. Tipično je za ljude sa akutnim stresom da budu previše uzbuđeni. Za njih je karakteristično da ako nešto može da krene naopako. Uvek u žurbi. 3.Akutni stres je uzbudljiv u malim dozama ali previše stresa je iscrpljujuće. • Karijera ima složen uticaj na stresno reagovanje ali i obrnuto. Stil menadžmenta a posebno njena funkcija vođenja organizacije može uzrokovati stres. nastaje kao reakcija na blok zahteva i pritisaka iz nedaleke prošlosti ili očekivanih zahteva i pritisaka iz bliske budućnosti. bolovanjima i fluktuaciji. Svako napredovanje i promena posla znači i potencijalno stresnu situaciju i napetost koja se različito manifestuje kod različitih ljudi. Hronični stres uništava telo. um i konačno život. Pojedine faze karijere nose sa sobom različite stresore za pojedince. Oni su uvek u velikoj žurbi ali uvek kasne. 15. nespokojni i napeti. I brzo i sporo napredovanje može da izazove stres. problema u porodici. Radno mesto na kome su oni profesionalno angažovani za njih postaje veoma stresno mesto te ga izbegavaju. doživljavaju ga oni pojedinci čiji su životi toliko poremećeni da žive.

psihološki i medicinski efekti noćnog rada su predmet brojnih istraživanja. osnovni princip je da se stabilizuju telesni ritmovi i da se osluškuju potrebe tela u toku vremena.mogu biti uzrok stresu. . Zaposleni razumeju stresne efekte na prilikom rada u smenama i nemaju rešenje za njih. Do pojave stresa može doći usled nejasnoće.• Radna uloga predstavlja skup normi.oprema na kojoj zaposleni rade-da lije zastarela ili nije. • Stres u radnoj grupi. po pitanju beneficija. cinizam prema menadžmentu.Oni uzimaju kontrolu u svoje ruke kako bi doveli u red svoje živote koji se odnose na radne aranžmane i promene koje su sadržaj njihovog života. treba razumeti skupinu pojedinaca koji imaju zajedničke interese. dvosmislenosti (kontradiktornost). • Honorarni posao. Nažalost. • Organizaciona kultura i promene organizacije su veoma prepoznatljive po svojoj kulturi i menadžerskom stilu. radne uloge koja se javlja kada postoji neizvesnost i nedovoljno jasne definicije zahteva u pogledu pojedine uloge. Saradnici. Stres zahvata zaposlene i smanjuje standarde rada. verovanja i načina ponašanja koji su vezani za određeno radno mesto. ciljeve i koji održavaju međusobne odnose. Menadžment prepoznaje znake stresa koje nastaju usled promena i čine velike napore da ih uvrste u promene u konsultacijama sa radnicima na pravilnoj osnovi. i imaju osećaj „građana drugog reda“ u organizaciji. promocije i treniranja mogućnosti. zdravlje i dobrobiti svojih zaposlenih. mnoge organizacije posluju sa negativnom kulturom. rezultujići visokim nivoom rada i produktivnosti zaposlenih. nemanja prava. To rezultuje osećanjem bespomoćnosti. gde se menadžment veoma protivi promenama i zaposleni se osećaju bespomoćnim u svakom pokušaju koji donosi promene.zaposleni prihvataju honorarni posao kao neophodnu dopunu njihovoj zaradi ili da obezbede osnovne potrebe. • Noćni rad . • Rad u smenama za pojedinca. Neke su progresivnije od ostalih delom zbog toga što vladaju stresom. Svi se slažu da. • Odnosi unutar organizacije između zaposlenih. Honorarni radnici su izloženi stresu jer se lošije tretiraju od radnika sa punim radnim vremenom. podređeni i nadređeni očekuju od pojedinca na određenom radnom mestu da se ponaša u skladu sa njihovim očekivanjima.posmatranjem ove oblasti kao važne karakteristike u uspostavljanju dobrih odnosa između zaposlenih. Pozitivnije kulture će biti zainteresovane za sigurnost. iako su efekti noćnog rada znatni.

a to mogu biti:socijalni odnosi na nivou saradnika. može nastati iz nekoliko izvora. • Radni uslovi u postupku analiziranja radnih uslova važno je napomenuti nepodudarnost postojanja objektivnih i subjektivnih mera stresa. visoke ili niske temperature negativno deluju na radi učinak i osećaj ugodnosti i udobnosti. • Socijalni odnosi kao uzročnici stresa. Iako buka. osećaj neugodnosti i nezadovoljstva koji oni izazivaju mogu delovati na opšte nezadovoljstvo poslom i životom te na pojavu apsentizma i fluktuacije.odnosi sa pretpostavljenim osobama i odnosi sa podređenim osobama. umerena buka održava organizam na višem stepenu aktivacije i učinak je veći. • Organizacioni stresori. Stalan noćni rad je glavni uzrok velikog umora i snosi odgovornost za narušavanja zdravlja.zavise od starosti zaposlenih. u određenim okolnostima ovi se odnosi menjaju. može čak biti uzrok „paralize noćne smene“.Velika pospanost i iscrpljenost usled noćnog rada uzrokuju umanjenu opreznost i raste rizik od nezgoda. koji je zbog mobinga stavljen u poziciju u . Ako ljudi obavljaju neku monotonu i repetitivnu radnju. to je redak fenomen koji je zapažen kod kontrolora vazdušnog saobraćaja i bolničarki u noćnoj smeni. standardizacija. bilo kod muškaraca ili žena. među organizacione uzročnike stresa većina autora uključuje socijalne odnose koji nastaju u organizacijiSocijalni stres. Sama organizaciona struktura je važan izvor kategorije stresora koji približno jednako deluju na sve članove organizacije.Struktura radnog zadatka . Ono što je zajedničko za sve organizacione stresore jeste da deluje slično na većinu zaposlenih u organizaciji i imaju tzv. pri čemu nedostatak sna plaćaju pojedinci koji su nemoćni da reaguju stimulativno što bi stvaralo normalnu reakciju. Iako objektivni intenzitet pojedinih stresora u radnoj okolini ne mora sam delovati negativno na radni učinak. ekonomske situacije i porodičnih obaveza. centralizacija i dr.već kroz sam proces oblikovanja radnog mesta može se ugraditi visok motivacioni ili stresni potencijal. subjektivna percepcija ovih faktora. • „Mobbing“ kao uzročnik stresa . definiciju mobinga formulisao je Leymann:“Mobing ili psihološki teror u poslovnom životu odnosi se na neprijateljsku i neetičku komunikaciju koja je usmerena na sistematičan način od strane jednog ili više pojedinaca. „uniformno delovanje“.u kategoriju organizacionih stresora spadaju oni čije delovanje proizilazi iz karakteristika organizacije i njenog ponašanja. uglavnom prema jednom pojedincu. Karakteristike organizacione strukture kao što su: formalizacije. mogu biti izvor stresa posebno za kreativne i stručne ljude. U retkim slučajevima.

odbijaju se neverbalni kontakti sa žrtvom (izbegavaju se pogledi. žrtva se seksualno zlostavlja (u nekim istraživanjima pod terminom „mobbing“ se podrazumeva samo psihološko zlostavljanje i proučava se odvojeno od seksualnog zlostavljanja i telesnog nasilja.Izvodi se tako što se upućuju stalne kritike i prigovori. ismevanje. preterana kontrola. računar. ne poziva se na zajedničke sastanke. Razlikujemo sledeće vrste mobinga: • Napadi na mogućnost adekvatnog komuniciranja. Manifestuju se tako što se žrtva stalno bojkotuje. zatrpavanje zadacima i određivanje kratkih rokova (sindrom „punog stola“). žrtva je premeštena u kancelariju daleko od kolega. neformalna druženja kolega i sl. dok su u drugim telesno i seksualno nasilje samo jedan od oblika mobinga moralnog maltretiranja). vertikalni mobing se odnosi na situacije u . ne dobija godišnje odmore i slobodne dane. • Napadi na kvalitet obavljanja profesionalnih zadataka. žrtvi se ne daju radni zadaci i oduzimaju joj se sredstva za rad npr. Usled visoke učestalosti i dugog trajanja neprijateljskog ponašanja. zadaju joj se zadaci neprilagođeni profesionalnoj kvalifikaciji (zadaci su ili jednostavni ili preteški i zahtevaju od žrtve sposobnosti koje nema.Ta vrsta napada se manifestuje tako što nadređeni ili kolege ograničavaju mogućnost izražavanja žrtve mobinga. niko joj se ne obraća. • Napadi na mogućnost održavanja socijalnih odnosa. ogovaranje. • Napadi na zdravlje. telefon. ne primećuju se znaci npr. • Najčešća vrsta mobinga. to maltretiranje dovodi do značajne mentalne. Komunikacije ove vrste odvijaju se sa visokom učestalošću (najmanje jednom nedeljno) i u dužem razdoblju (najmanje 6 meseci). svi se ponašaju kao da žrtva ne postoji. Manifestuje se tako što se žrtva prisiljava da obavlja zadatke koji narušavaju njeno zdravlje. cilj je naterati žrtvu da pogreši). stalna kažnjavanja i niska ocena rada.kojoj je bespomoćan i u nemogućnosti da se odbrani i držan u njoj pomoću stalnih maltretirajućih aktivnosti. (sindrom „praznog stola“). negativni komentari ličnih karakteristika žrtve itd. psihosomatske i socijalne patnje“. vređanja.) i sl. preti joj se fizičkim napadima. • Napadi na reputaciju. stalno menjanje radnih zadataka. izoluje. dizanje ruke itd. To se izvodi tako što se žrtva prekida u razgovoru.Napad na reputaciju izvodi se tako što se puštaju u opticaj izmišljene priče o žrtvi i njenom privatnom životu.

problem što nije shvaćena ozbiljno. Dostupni rezultati iz razvijenih evropskih zemalja pokazuju i velike razlike između država članica u procentu radnika izloženih mobingu. informaciona preopterećenost. zadah. kao što su one koje nastaju usled bolesti. strepnja i zabrinutost ili pak promena ne telu. u Austriji 6%. u Danskoj 8%. u Francuskoj i Irskoj 10%. Faktori koji se odnose na radno mesto: složen sadržaj radnog zadatka van mentalnih kapacitete pojedinca. Najčešći uzroci stresa su: 1. Izvori stresa na radnom mestu znatno variraju od osobe do osobe. niže plate. izvršavanje radnih zadataka povezano sa pritiskom. To se čini tako što pretpostavljeni zlostavlja jednog po jednog zaposlenog dok ne uništi čitavu grupu (strateški mobing „bossing“). kao što je strah. Prema jednom od publikovanih nalaza u Italiji u 55% slučajeva mobinga radi se o vertikalnom mobingu. u Italiji i Portugalu 4%. Prema evropskim istraživanjima većina manifestacija mobinga ima vertikalno usmerenje tako što su žrtve radnici a akteri njihovi šefovi.U samo 5% slučajeva radi se o mobingu grupe radnika prema nadređenom. korišćenja droga. a u 40% o horizontalnom mobingu. neodređenost. hemikalija i alkohola.kojima: pretpostavljeni zlostavlja jednog. više ili grupu podređenih radnika.nedostatak odvažnosti usled superiornosti. dosada. U Finskojje 15% radnika izloženo moralnom maltretiranju na poslu. uzbuđenje. svetlo i ventilacija. u Nemačkoj i Luksemburgu 7%. Lični faktori: svakodnevna interakcija sa ljudima. Žene na radnom mestu.seksualna diskriminacija i predrasude i sl. kao što su ekstremne temperature. u Velikoj Britaniji i Holandiji 14%. problem osećanja potčinjenosti kod kuće. 2. Ređe se dešava da pretpostavljeni napada celu grupu frontalno ili više osoba u isto vreme. preko njihovih osećanja. Stresori deluju na zaposlenog preko njegovih čula. Na radnom mestu u poslovnim sistemima kategorizacija stresora se bazira na njihovim uzrocima. u Belgiji 11%. zbunjenost. Mobing koji se prostire na istom hijerarhijskom nivou se označava kao horizontalni ili mobing „žrtvenog jarca“. Švedskoj 12%. u Španiji i Grčkoj 5%. zlostavljanje i . Horizontalni mobing se javlja između zaposlenih koji su u jednakom položaju u hijerarhijskoj organizaciji.diskriminacija prilikom unapređenja. buka.istraživanja su pokazala da su zaposlene žene podložne mnogim stresorima na radnom mestu od kojih ne pate njihove kolege muškarci kao što su: seksualno uznemiravanja na radnom mestu.

1. Uloga konflikta: suprotnost zahteva čine te posebnim od različitih ljudi. 5. Faktori okruženja: buka.3 Socijalni radnici 6. Na skali od 0-10 predstavljen je veći broj profesija i poslova.).3 Transakcioni model stresa Ovaj model (sa slike 16. psihički naporniji i stresniji.5 Policija 7.3 Doktor 6. Malo ili nimalo priznanja za dobro obavljen posao. previše visoka ili niska temperatura. Istraživanja u vezi sa pitanjima promenljivih nivoa stresa između različitih profesija je preuzet sa Univerziteta Mančester Institut nauke i tehnologije (UMIST) u poslednjoj deceniji. 4. neadekvatan radni prostor. neadekvatno osvetljenje i ventilacija.5 15.2 Filmski producent 6.5 Pilot (civilne avijacije) 7. (Tabela 14. Kadrovske pretnje: aktuelne pretnje za sigurnost zaposlenih na radnom mestu. Tenzija između stvarnih unutrašnjih osećanja i zahteva radnog mesta može postati velika.0 Nastavnik 6.8 7. Poznato je da su neke profesije stresnije od drugih. Tabela 14. Nema čovekove delatnosti niti profesionalnog angažovanja bez primesa stresnih izvora. otežan .2 Rudarstvo 8. 3. Potencijalni stres u uslovima emotivno intenzivnog rada je stalno prisutan. 6.8 Bolničarke/Babice 6.3 Gluma 7.1) opisuje: .3 Građevinac 7.7 Hitna pomoć 6.3 Radijsko emitovanje 6. Sve to pokazuje da savremeni rad postaje sve više zahtevan. Stresnije profesije i poslovi Reklamiranje Novinarstvo 7.1.5 Zubarsrvo 7.5 Muzičar 6. 7. Uloga nedoumice: zaposlenom nije jasno šta se od njega tačno očekuje. strah od gubitka radnog mesta. prljvo radno mesto.maltretiranje.

nezadovoljstvo poslom i nedostatak želja. napor partnera da balansira između karijere i povremenih životnih kriza. i u nekim slučajevima značajnim nezgodama. da se izvori stresa na radnom mestu pre pojave u organizaciji nego što se manifestuju kod zaposlenog. 4. Efekti domaćeg zadatka su izvor stresa. mogu rezultirati povećanim pušenjem. ulogu pojedinca u organizaciji. Organizacioni simptomi proizilaze od stresa na radnom mestu. okolnostima i šablonima ponašanja. . i njihove tolerancije na neodlučnost. Bolesti: Posledice za pojedinca mogu biti koronarna oboljenja i mentalne bolesti (psihička oštećenja).1. To može voditi do oboljenja kao što su depresija i u nekim slučajevima srčani problemi. 5. Skup reakcija označen pod ovim imenom uglavnom se razvija kroz tri faze: 1. 2. Simptomi profesionalnih oboljenja: Izvori stresa na zaposlenog. zajedno sa njegovim kućnim zadacima. Kada smo suočeni sa bilo kakvom opasnošću po naše zdravlje ili dobrobit. Fiziološke reakcije na stres koje Selye označava kao opšti adaptacioni sindrom zajedno štite organizam od štetnih podražaja ili mu pomažu da ih izbegne ili da im se prilagodi. koje se javljaju kao rezultat nekontrolisanih adaptivnih reakcija organizma. stres kod zaposlenih može se dobro demonstrirati kroz nijhovo nezadovoljstvo kraćom ili produženom industrijskom akcijom i hronično slabim izvršenjem. Stres igra značajnu ulogu u razvoju niza bolesti. najveću brzinu razvoja. 3. Individualne karakteristike: Zaposleni različito reaguju na različite faktore kao što je njihov nivo briga i nivo neurotičnosti. Izvori stresa na radnom mestu: Ovo uključuje faktore suštine posla. uključujući veliki napor u promenama. odnosi na poslu i organizaciona struktura i klima. 6. Jasno je. konzumiranjem alkohola. U slučaju preduzeća. mi odmah doživljavamo snažnu alarmnu reakciju (uznemirenost). Faza alarma u kojoj dolazi do mobilizacije organizma. karakterišu ga problemi sa porodicom. Stres takođe može biti faktor koji doprinosi čestim. industrijski odnos teškoća i velikog apsentizma.

naše zdravlje. Prema njemu stres je odgovor na zbivanja koja pojedinac svojim sposobnostima prilagođavanja ne može savladati. razvod braka. fiziološki pristup tumači polazne postavke stresa i predstavlja kame temeljac u izučavanju stresa i nastojanja da se njime upravlja.događaji koji od pojedinca zahtevaju određeni stepen prilagođavanja). Ipak. ali se ipak smanjuje na nivo koji je lakše držati tokom dužeg perioda. se zasniva na postojanju interakcije između pojedinca i njegove okoline (onoga što se objektivno događa). U Lazarusovoj teoriji smatra se daje stres rezultat svesne procene pojedinca o tome da je njegov odnos s okolinom poremećen. Fizioločki pristup stresu ne tumači u potpunosti uzročno-posledičnu poziciju stresa jer zanemaruje brojne druge aspekte ovih pojava. Stresor ili izvor stresa može se definisati kao događaj ili niz događaja za koje procenjujemo da ugrožavaju: naš život. Bez takve procene nema ni stresa ma kakva bila objektivna opasnost iz okoline. kada su štetni agensi uklonjeni i savladani. Ako uzrok stresa ostaje. U takvoj situaciji javljaju se smetnje i oboljenja koja nisu prouzrokovana spoljnjim agensima već nekontrolisanim adaptivnim reakcijama samog organizma. organizam i dalje ostaje organizam i dalje ostaje na povišenom stepenu odbrambenog funkcionisanja.Uzbuđenje odmah skače do visokih nivoa i odvijaju se mnoge fiziološke promene koje pripremaju naše telo na velike napore (beg ili borbu). 3. Lazarusa i njegovih saradnika. bolest. Faza iscrpljenosti u kojoj je štetno delovanje spoljnih podražaja sprečeno ili je organizam odustao od borbe (to dovodi do privremene nemogućnosti organizma da normalno funkcioniše). Utvrđeno je da u određenim situacijama. ugled. rođenje deteta. završetak školovanja . Na ovom nivou drastično se smanjuje sposobnost ljudi da se bore (bar fizički) i mogu nastati lakša i teža fiziološka i somatska oštećenja. Faza otpora u kojoj hormonalne i hemijske promene podstiču telesne odbrambene mehanizme. s obzirom na to koliko će promena izazvati u njegovom životu. Životni događaji se razlikuju po tome koliko pojedinac truda mora da uloži da bi im se prilagodio. Teorija Richarda S. Psihološki pristup definisao je Dohrenwend u teoriji životnih promena. . 2. Stresni događaji su oni koji zahtevaju ulaganje velikog napora i koji izazivaju veće životne promene (brak. sigurnost nama bliskih ljudi. otpornost tela se smanjuje i dolazi do finalne faze. naš status u okruženju. U ovoj fazi tenzija postaje prilično visoka. naša materijalna dobra. Osnovne zamerke ovom pristupu su da se: stres tumači isključivo kroz telesne reakcije organizma i da su ljudske reakcije objašnjavane na temelju eksperimenata na životinjama.

.samopoštovanje i sl.

da ih situacija u kojoj se nalaze na neki način ugrožava. . Organizaciona struktura i klima Malo ili nimalo udela u donošenju odluka Ograničenja u ponašanju Službena politika Nedostatak konsultacija. da bi došlo do stresa.Pojedinac Suština Uloga uposla poslovnom sistemuIzvori Simptomi Individualne Nivo brige Nivo Slaba fizička radna kondicija stresa karakte na radnomneurotičnosti mestu ristike Uloga Previše posla Pritisak Tolerantnost za vremena Odgovornost za neodlučnost ljude nedoumica/konflikt Imidž Ponašanje tipa A profesionalnih uloga Bolesti profesionalnih oboljenja Granični konflikti Brz razvoj Previše promocije Premalo promocije Nepostojanje sigurnosti posla interesovanja.itd. Odnosi na poslu Loš odnos sa šefom. itd. ljudi moraju da percipiraju i dožive dva bitna atributa te pojave: 1. podređenima i kolegama Teškoće u delegiranju odgovornosti.1 Trasakcioni model stresa Da bi se doživeo subjektivan utisak stresnosti neke situacije odnosno. Slika 14. itd. Spletkaroške ambicije itd.

. Takve stresne situacije dovode do različitih načina suočavanja sa stresom. Subjektivan doživljaj stresa ne samo da oblikuje naše misli već u mnogim slučajevima on proizilazi iz njih i one veoma snažno utiču na njega.2. 1973) polazi od pretpostavke da se u razvijenim društvima javlja mnogo privlačnih podražaja koji stvaraju u nama potrebe za njihovom konzumacijom. odnosno kao izvor opasnosti.RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO PREGOVARANJE 16. Stvoriti organizacijsku klimu koja daje podršku pojedincu-smanjenje formalnosti unutar organizacije i razvoj podrške i razumevanja potreba zaposlenih. da neće moći da izađu na kraj sa potencijalnim opasnostima ili zahtevima daje situacija u osnovi izvan njihove kontrole. dakle postoji uzajamna veza između njih.1 Zakonski okviri radnih odnosa U svim zemljama oblast radnih odnosa je uređena manje ili više razvijenom zakonskom regulativom. 2. Teorija „opterećenja privlačnim podražajima“ (Lipowski. Neadekvatni načini suočavanja sa problematičnim situacijama dovode do poremećaja psihosocojalnog funkcionisanja i narušavanja psihofizičkog zdravlja pojedinca. Kada je osoba dugoročno izložena stresorima kojima obiluje životna sredina. U zavisnosti od individualnih ograničenja.Ako menadžment može zaposlenim pokazati koji je sledeći korak u izgradnji karijere i kad se realno to može očekivati. Menadžment preduzeća može da usvoji tri strategije koje će sprečiti pojavu neželjenih uzroka stresa: 1. ekonomskih ograničenja ili samo zbog nedostatka vremena. Mnogi ljudi izloženi takvim uticajima. 16.0 Osmisliti i sprovoditi programe savetovanja za izgradnju karijerezaposleni su često izloženi znatnom stresu kad ne znaju koji im je sledeći korak u karijeri ili ili kad će do njegadoći. jedan od najefikasnijih načina odbrane od prevelike eksponiranosti konstantnim podražajima jeste proces navikavanja i saživljavanja sa nastalim okolnostima. Učiniti poslove zanimljivim-rutinske poslove zameniti sa sadržajnim poslovima koji će dati slobodu razmišljanja zaposlenom . subjektivnih i objektivnih frustracija. drugi koriste obrnutu strategiju i pokušavaju ostvariti što više privlačnih ciljeva i postići više nego što objektivno mogu.što će smanjiti neželjene faktore stresa u tom području. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge države u determinisanju odnosa na tržistu rada. čovek može samo delimično odgovoriti na zahteve „privlačnije“ iz svoje okoline. To znači da su ljudi podložni stresu u onoj meri u kojoj procenjuju neku situaciju kao stresnu. selektivno ignorišu veliki deo ovih podražaja.

povlači ništavnost članova ugovora kojima se definišu ta manja prava. ali mogu vecća prava u odnosu na ona predviđena Zakonom o radu. odmori i odsustva. Ugovor o radu se zaključuje između poslodavca. d) vrsta i opis poslova koje zaposleni treba da obavlja. Radni odnos mogu zasnovati radno sposobni građani stariji od 15 godina. . c) stručna sprema i zanimanje zaposlenog. samozapošljavanja. prava. Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu. obaveze i odgovornosti zaposlenih. oblast privremenih i povremenih poslova. s jedne strane. Pri tome se opštim aktima zaposlenom ne mogu dati manja. ostvarivanje i zaštita prava zaposlenih. zarada i druga primanja zaposlenih. kao i oblast kolektivnog pregovaranja. s druge strane. Obavezni elementi Ugovora o radu su: a) naziv i sedište poslodavca. zasnivanje radnog odnosa. uključujući i zaposlene u državnim organima i javnim službama. Za uređivanje oblasti rada. prestanak radnog odnosa. radno vreme. štrajkovi. Zakonom o radu uređuju se različite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava. njegovo prebivalište. i zaposlenog. kao i na strane državljane zaposlene kod poslodavaca na teritoriji Republike Srbije. radno vreme. e) mesto rada. b) ime i prezime zaposlenog. Zakonska regulativa. uređuje i oblast zaštite zaposlenih na radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego sto je to predvideno zakonom. Prava. ako zakonom drugačije nije utvrđeno. zabrana konkurencije. obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznačajniji zakonski akt je Zakon o radu1. vođenje evidencije u oblasti rada. kao što su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opšti akti) i Ugovor o radu. zaštita zaposlenih. Za lica mlađa od 18 a starija od 15 godina za zasnivanje radnog odnosa neophodna je pismena saglasnost roditelja.Zakonska regulativa iz oblasti rada i radnih odnosa u Republici Srbiji obuhvata veliki broj zakona kojim se uređuju oblast rada i sindikalnog organizovanja. Zakon o radu se primenjuje na sve zaposlene. državni praznici i si. obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrđivati i podzakonskim aktima. takođe.

Zaposleni imaju pravno na radni odmor (30 minuta dnevno za zaposlene sa punim radnim vremenom). uz otkazni rok od pet radnih dana. Zakonom je utvrđen maksimalan broj časova prekovremenog rada: četiri časa dnevno. i i) vreme trajanja dnevnog i nedeljnog radnog vremena. teže bolesti ili smrti člana uže porodice. juna naredne godine). porođaja supruge. Primer ugovora o radu (kada je zaključen kolektivni ugovor ili donet Pravilnik o radu) . lice koje prvi put zasniva radni odnos može da se zaposli i u statusu pripravnika. ali najduže do jedne godine. koji može da traje najduže tri meseca.f) vreme trajanja ugovora o radu na određeno vreme (najduže tri godine neprekidno ili sa prekidima). dobrovoljnog davanja krvi) i neplaćeno odsustvo. g) dan početka rada. Ukoliko Ugovorom o radu nije precizirano vreme trajanja ugovora. rokove za isplatu zarade i drugih primanja na koje zaposleni ima pravo. Za vreme trajanja godišnjeg odmora zaposleni ima pravo na punu zaradu koju bi dobijao i da u torm vremenu radi. Zakon o radu uređuje i prestanak radnog odnosa (vidi Glavu 12: Napustanje organizacije). odnosno 240 sati u kalendarskoj godini. Punim radnim vremenom na osnovu Zakona o radu smatra se četrdeset časova nedeljno. Zaposleni imaju pravo i na plaćeno odsustvo u trajanju od pet radnih dana u toku kalendarske godine (u slučaju sklapanja braka. Radni odnos zasnovan na određeno vreme postaje radni odnos zasnovan na neodređeno. Ugovorom o radu može da se ugovori i probni rad. Takođe. i u torm periodu zaposlenom miruje radni odnos. h) zaradu. dnevni odmor (12 sati neprekidno u toku jednog dana). nedeljni odmor (24 sata neprekidno u toku jedne nedelje) i godisnji odmor (najmanje 18 radnih dana i mora se iskoristiti najkasnije do 30. a za lica mlađa od 18 godina 35 časova nedeljno. smatra se da je zaključen na neodređeno. ako zaposleni nastavi da radi najmanje pet radnih dana po isteku roka za koji je ugovorom zasnovao radni odnos. Poslodavac odlučuje o vremenu korišćenja godišnjeg odmora i zaposlenom dostavlja rešenje o korišćenju najmanje 15 dana pre početka korišćenja odmora. U toku trajanja probnog rada bilo koja ugovorna strana može otkazati ugovor.

..... 3................ Zaposleni zasniva radni odnos sa radnim vremenom...... u visini od......................akta.. naknadu zarade................................................ Probni rad traje...............časova.......................... dana pre promene.......................... (mesto rada: u sedištu poslodavca................. i dr.. opšteg akta....... 13... Zaposleni ima pravo na uvećanu zaradu........... do Zaposleni je dužan da stupi na rad.. (naziv teritorije) ne obavlja sledeće poslove... Zaposlenom se utvrđuje zarada za poslove koje obavlja................ kao i za račun drugog pravnog ili fizičkog lica bez saglasnosti poslodavca (zabrana konkurencije). br...dinara po času (ili mesečno)........ ................................... mesec i godina) 7..... (mesto............ u drugim prostorijama) 5.... i to: ................. poslodavac ima pravo da zahteva naknadu štete....... -po osnovu ostvarenih rezultata rada.................. troškove prevoza i druga primanja u skladu sa čl Zaposleni ima pravo na zaradu iz dobiti prema čl ...... opšteg akta..... jubilarnu nagradu......... dinara po času (ili mesečno)......... Zakona o radu ("Sluzbeni glasnik RS"................. opšteg akta.............................. 14... Zaposleni će obavljati poslove u.....na ime osnovne zarade........ -za poslove pod posebnim uslovima rada........ po članu...............časova i završava se u... 1.....) da ostvari u skladu sa čl do čl. (u daljem tekstu: poslodavac) (naziv i sedište poslodavca) zasniva radni odnos sa...Na osnovu clana 16..... sa prebivalištem (boravištem) u ........................................................................................ (dan. počev od... Zaposleni se obavezuje da na teritoriji..................................... u smislu člana .............. (datum zasnivanja radnog odnosa) 2)određeno vreme od 6................y u svoje ime i za svoj račun........ solidarnu pomoć.............. ............................... Ako zaposleni prekrši zabranu konkurencije..... ................... u visini od ................... st...... u skladu sa kriterijumima iz člana opšteg akta 10.... i 2........ Zaposleni zasniva radni odnos na: 1 )neodređeno vreme.. (punim ili nepunim) Dnevno radno vreme počinje u:................ van sedišta poslodavca......... 70/2001 i 73/2001) zaključuje se: ..........opšteg akta........... 8.. Zaposleni ima......(u daljem tekstu zaposleni) (ime i prezime zaposlenog).... ulica i broj) 2. stepen stručne spreme i po zanimanju je Zaposleni će obavljati poslove (vrsta i opis poslova) 4............ O promeni radnog vremena poslodavac će zaposlenog obavestiti najmanje 9........... opšteg akta Zaposleni će druga primanja (otpremninu zbog odlaska u penziju.....................................Za vreme probnog rada poslodavac i zaposleni mogu da u ugovor o radu sa otkaznim rokom........................

... i to: Zaposlenom prestaje radni odnos otkazom ovog ugovora od strane poslodavca ako svojom krivicom učini sledede povrede radnih 1.......... 17.... zloupotreba položaja i prekoračenje datog ovlašćenja............ neprijavljivanje povrede radne obaveze..................... Svaka od ugovornih strana može otkazati ovaj ugovor.. Dana. (navesti i druge povrede radne obaveze) 16......... 6..... odavanje poslovne......... obaveza... primenjuju odgovarajuće odredbe zakona i opšteg akta (Kolektivnog ugovora .. 5................ nesavesno ili nemarno izvršavanje radnih dužnosti i obaveza............ 19... od kojih po dva primerka zadržava svaka od ugovornih strana. U............. 4...... Ovaj ugovor je sačinjen u 4 (cetiri) primeraka.....200......... Zaposleni izjavljuje da nema zdravstvenih ograničenja koja mogu uticati na nesmetano obavljanje poslova predviđenih ovim ugovorom.................... 3..... službene ili druge tajne utvrđene opštim aktima poslodavca...15......Pravilnika o radu)..... Broj.. neblagovremeno...... pod uslovima i u slučajevima utvrđenim zakonom....... Zaposleni i poslodavac prihvataju da se na sva prava.....godine ZAPOSLENI POSLODAVCA DIREKTOR ..... 18. obaveze i odgovomosti koja nisu utvrđena ovim ugovorom............. odbijanje zaposlenog da obavlja poslove na kojima radi...... 2............

Psiholoska istraživanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zašto se zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruženju. Preuzeto sa sajta Ministarstva za rad i zapošljavanje Republike Srbije. Zaposleni pristupa sindikatu potpisivanjem pristupnoce. Prema našim zakonskim propisima. Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz različitih razloga. broja radnih sati i radnih uslova.mrz. jer veruju u socijainu pravednost koju sindikat simbolizuje. u Izraelu se zaposleni udružuju u sindikate.sr.16. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obično u sledećim situacijama: kada su nezadovoljni određenim aspektima uslova rada. www.2 (Izvor. kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadžment i poslodavca u pogledu implementacije zeljenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino rešenje za svoje probleme. Sindikat je organizacija koja u ime zaposlenih poslodavcu prezentuje interese zaposlenih u oblasti zarada.gov. Poslodavac je dužan da zaposlenom koji je član sindikata na ime sindikalne članarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i da taj iznos uplati na odgovarajući račun sindikata. Na primer. (2) želja da utiču na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata (vidi Sliku 15.1) Percepcije o uslovima rada ■ Nezadovoljstvo ■ Radni uslovi ■ Narušene percepcije o pravednosti Percepcije o sopstvenom uticaju ■ Željeni uticaj Verovatnoća sindikalnog organizovanja .yu)Sindikalno organizovanje zaposlenih Poslodavac je dužan da zaposlenom koji je član sindikata na ime sindikalne članarine odbije iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i da taj iznos uplati na odgovarajući račun sindikata. sindikat predstavlja samostalno udruženje zaposlenih u koje oni stupaju dobrovoljno i koje samostalno radi na ostvarivanju i zaštiti grupnih i pojedinačnih prava i interesa zaposlenih.


Problemi u ostvarivanju uticaja Percepcije o snazi
i uticaju sindikata’"

Imidž sindikata
Očekivanja u odnosu na sindikat
Slika 15.1. Faktori verovatnoce sindikalnog organizovanja
(Izvor. Adaptirano prema Kochan, T., 1980, Collective bargaining and industrial
relations, Homewood, IL: Richard D. Irwin, str. 144.)

Nezadovoljstvo platama, beneficijama ili način upravljanja su najčešći
razlozi zašto se zaposleni odlučuju na učlanjenje u sindikat. Drugi razlog pristupanja
sindikatu jeste verovanje pojedinca da više ne postoji nikakva druga opcija bilo za
veći uticaj na radnom mestu, bilo za nalaženje posla u nekoj drugoj organizaciji.
Treći razlog pristupanja sindikatu je verovanje zaposlenih da sindikati mogu
značajno da utiču na poboljšanje uslova rada, pa i na uslove rada na njihovom
radnom mestu.
Poslodavci ne vole sindikate, jer pregovori sa sindikatima vode višim
osnovnim platama, što ukoliko u konkurentskim preduzećima zaposleni nisu
sindikalno organizovani, dovodi do rasta troskova. Sindikati u priličnoj meri
ograničavaju diskreciju menadžera u pogledu svog ponašanja u odnosu na zaposlene.
Postoje dve osnovne strategije koje poslodavac može da koristi u odnosu na
sindikat: strategija prihvatanja sindikata i strategija izbegavanja sindikata.
Strategija prihvatanja sindikata. Ova strategija podrazumeva da
menadžment organizacije prihvata sindikat kao legitimnog i ravnopravnog
predstavnika zaposlenih, a kolektivno pregovaranje vidi kao prirodan mehanizam
uređivanja uslova rada. Prilikom pregovaranja, rukovodstvo organizacije pokušava
da dobije najbolje moguće uslove, a nakon potpisivanja ugovora stara se o doslednoj
primeni ugovora. Ova strategija rezultira u odnosima između poslodavaca i sindikata
koje karakteriše harmonija i saradnja. Primena ove strategije karakteristična je za
kompanije koje posluju u sektorima za koje je uobičajeno sindikalno organizovanje
zaposlenih. Primer za strategiju prihvatanja sindikata dat je Tabelom 13.2.
Strategija izbegavanja sindikata. Strategija izbegavanja sindikata je
strategija kada menadžment pokušava da spreči sindikalno organizovanje zaposlenih,
jer se plaši nepoželjnih implikacija sindikalnog delovanja i gubljenja kontrole nad
zaposlenima. Vrlo često ova strategija dovodi i do otvorenog konflikta na liniji
menadžment - zaposleni.
16.3 Kolektivno pregovaranje
Kolektivno pregovaranje je proces koji prethodi zaključivanju kolektivnog
ugovora izmedu poslodavca, s jedne strane, i zaposlenih, s druge strane. Na strani
zaposlenih reprezentativni predstavnik je sindikat. Kolektivni ugovori se obično
zaključuju na period od dve do tri godine, nakon čega ponovo dolazi do pregovaranja
oko elemenata ugovora.
Najvažniji aspekti procesa kolektivnog pregovaranja su: pregovaračko
ponašanje, pregovaračka moć, teme pregovaranja i prekid pregovora.

Pregovaračko ponašanje,počinje onog trenutka kada menadžment prizna
sindikat kao reprezentativnog predstavnika zaposlenih, obe strane su dužne da
pregovaraju na konstruktivan način.
Konstruktivnim pregovaranjem se smatra pregovaranje koje karakterise
sledeće:
1. Obe strane su voljne da se sastanu u dogledno vreme na određenom
mestu;
2. Obe strane su spremne da pregovaraju o osnovnim platama,
dužini

radnog vremena i uslovima rada (obavezne teme

kolektivnog pregovaranja);
3. Obe strane potpisuju pismeni ugovor kojim se njihov dogovor
formalizuje i obe strane prisiljava da ga poštuju;
4. Svaka strana se obavezuje da u slučaju da želi da raskine ili
modifikuje ugovor informiše o svojim namerama drugu stranu 60
dana pre nego što to učini.
Konstruktivan način pregovaranja podrazumeva da svaka strana tretira
drugu stranu sa punim uvažavanjem i poštovanjem, čak i u slučajevima njihovog ne
slaganja oko određenih elemenata ugovora. Davanje sindikatu jedne ponude po
principu "uzmi ili ostavi" smatra se nepravednom politikom od strane menadžmenta
kompanije.
Pregovaračka moć, je sposobnost pregovaračke strane da ubedi drugu stranu
da prihvati njene uslove. Prilikom pregovora obe strane obično zauzimaju otvorenu
poziciju jasno predstavljajudi svoje ciljeve, ali i ostavljajući prostor za pregovore sa
drugom stranom. Ona strana koja bolje koristi pregovaračku moć će postići dogovor
bliže svojim prethodnim željama.
Važan aspekt pregovaračke moći jeste i percepcija druge strane o veličini i
prirodi te moći. Svaka pregovaračka strana može svojim ponašanjem da utiče na
percepcije druge strane. U praksi kolektivnog pregovaranja obično se koriste dve
taktike za povećanje pregovaraćke moći:
Distributivno pregovaranje - pregovaranje koje se fokusira na ubeđivanje
druge strane da bi troškovi nepostizanja dogovora bili vrlo visoki. Nepostizanje

4 Oblasti kolektivnog pregovaranja Oblasti koje su predmet kolektivnog pregovaranja mogu se svrstati u tri osnovne grupe: obavezne. Ova taktika podrazumeva da obe pregovaračke strane tragaju za rešenjem koje je prihvatljivo za obe strane. 16. Izbor taktike od strane menadžmenta kompanije zavisiće prvenstveno od izabrane strategije .dogovora u kolektivnom pregovaranju obično se završava štrajkom zaposlenih. Organizacije koje izaberu strategiju prihvatanja sindikata.pregovaranje koje se fokusira na ubeđivanje druge strane da su koristi od prihvatanja postavljenih uslova i postizanja dogovora veoma značajne. odnosno teme pregovaranja su dati u tabeli. Obavezni elementi kolektivnog ugovora. S druge strane. Sindikat koristi taktiku distributivnog pregovaranja kada je u mogućnosti da dugo održi štrajk i na taj način značajno umanji planirani profit i oslabi konkurentsku poziciju kompanije. međusobno se poštuju. dok će se organizacije koje izaberu strategiju izbegavanja sindikata verovatnije osloniti na taktiku distributivnog pregovaranja. Sindikat za svoje poteze traži saglasnost članstva da pristaju na takve posledice. iskreni su i otvoreni. Menadžeri koji pregovaraju po distributivnom načelu su u stanju iskoristiti svoj položaj kako bi pregovori završili u njihovu korist. U praksi je sasvim izvesna i situacija da obe pregovaračke strane tokom pregovora koriste obe pomenute taktike naizmenično. Ova taktika se koristi u situaciji kada obe pregovaračke strane raspolažu sa veoma limitiranim resursima. . menadžment koristi ovu taktiku kada namerava da ubedi sindikat da je u stanju da mnogi duže izdrži štrajk nego zaposleni bez svojih primanja. Integrativno pregovaranje . a ne kao konkurenciju. moguće i nezakonite. Štrajk je najčešće prirodan nastavak situacije u kojoj je kolektivni ugovor istekao a nov dogovor nije postignut. jer pobeda jedne strane na štetu druge strane nije temelj za ponovnu saradnju. Ova vrsta pristupa se smatra lošom. Suprotna strana se doživljava kao partner. Na karakter pregovora utiče i izbor strategije i taktike pregovaranja od strane sindikata.izbegavanja ili prihvatanja sindikata. će u pregovorima koristiti obe taktike.

1 Tipične odredbe ugovora koji su predmet kolektivnih pregovora sporazuma Organizacija zapošljavanja i Godišnji odmor i verski praznici Pregovaračka jedinica i fabričke transfera Bolovanje dopune Trajanje ugovora i odredbe o ponovnom Sigurnost zaposlenja i Odsustvo zbog smrti i privatnih dohodka otvaranju i pregovaranju razloga Sigurnost sindikata i plaćanje Izveštavanje i plaćanje Planovi i beneficije zaposlenih članarine Dopunski planovi beneficija za nezaposlene Zdrastveni p l anovi i p lanovi Regulisanje Posebni pregovarački odbori Žalbeni postupci Arbitraža i prekovremenog rada.)str..Irwin.Sigurnost posla i dohodka Plaćeno i neplaćeno odsustvo Postizanje i administracija Tabela 15.A.Colective Bargaining and Industrial pauze prilagođavanje nadnice Relations(Homewood.Monthly Labor Rewiew i zaštita 1964.Orginalni podaci iz J.Kochan. Smanjenje mirenje Štrajkovi i blokade sati pre otpuštanja Penzionerski planovi Podela Primena ugovora Funkcija.rada osiguranja u smenama.W.IL:Richard D.Bloch“Union Contracts-A New Series of Studies“. dobiti.kupovanje deonica i prava i odgovornosti planovi štednje Planovi bonusa Postupciotpuštanja.itd.žalbe Klauzule menadžerskih prava Posebne grupe Naučnici i učenici Premeštanje postrojenja Podela posla umesto Radnici sa umanjenim Podugovaranje otpuštanja sposobnostima i stariji radnici Žene Aktivnosti sindikata u radnom Organizacija smanjenja radne vremenu i prostorima fabrike Saradnja između sindikata i snage Praksa Penzioneri napredovanja Obuka menadžmenta Regujacija tehnoloških promena Sindikalni rukovodioci Novčana pomoć za premeštaj Nedskriminacijske klauzule Obaveštenja i konsultacije Određivanje i administracijaOtpremnine i beneficije kod plate otpuštanja Opšte odredbe Struktura i razlike u nadnicama Dodaci Posebni fondovi i studijski odbori Funkcionalne organizacije Elementi podsticaja i planovi Pravila rada proizvodnog bonusa Studije o proizvodnim standardimaVreme i odmora i druge vremenu Klasifikacija i procena posla Individualno IZVOR:T. na radu F 1184-85 87(septembar Opšte prilagođavanje nadnice Zdravlje abrički odbori Sati rada i tokom trajanja ugovora praksa plaćanja premije Rad u smenama Rizični rad Disciplina i otpuštanje .)str.29.1980.seniorite t.

Štrajk izaziva značajne troškove obema pregovaračkim stranama i štrajkačima i poslodavcima kroz izgubljenu produktivnost. Tipovi štrajka . Naravno. sindikalno vođstvo može pozvati svoje članstvo da glasaju za štrajk. ali nisu obavezne da o tome pregovaraju. poslodavci. smatra se da je došlo do prekida pregovora. sigurno je da bi mnoge teme kolektivnog pregovaranja izazvale prekid pregovaračkog procesa i nerešene konflikte između dve pregovaračke strane. pravljenje privatnih dogovora između predstavnika menadžmenta i sindikata. takođe. predstavlja značajno obeležje procesa kolektivnog pregovaranja. on se obično organizuje dan posle isticanja kolektivnog ugovora. Ukoliko dve strane ne mogu da postignu dogovor oko jednog ili više obaveznih elemenata kolektivnog ugovora. Moguće teme pregovaranja u praksi su one oko kojih se obe pregovaračke stanje saglase da budu elementi kolektivnog ugovora ali nisu obavezne da o tome pregovaraju:zastupljenost predstavnika sindikata u upravljačkim telima organizacije. Što se tiče zaposlenih. smatra se da ta strana insistira na nefer pregovaračkoj praksi. moguća i sasvim izvesna posledica je štrajk. Prekid pregovora nastaje kada predstavnici obe strane u pregovorima ne dobiju podršku . prihvatanje politika i praksi sa diskriminatornim implikacijama i si. 16. značajno gube sa svakim štrajkom kroz izgubljenu produktivnost. oni postaju finansijski iscrpljeniji. štrajk izaziva značajne troškove obema pregovaračkim stranama. definisanje specijalnih otpremnina za penzionisane članove sindikata i sl.klijente i profita. Ukoliko članovi sindikata većinom glasova glasaju za štrajk. oni u danima trajanja štrajka nemaju pravo na zarade. Ukoliko prekid potraje duže vreme. ako prethodni kolektivni ugovor istekne dok su novi pregovori u prekidu.predstavnici sindikata od svog članstva. Ukoliko jedna od pregovaračkih strana insistira na pregovorima oko nekog od mogućih elemenata kolektivnog ugovora do tačke gde je nemoguć dogovor i dolazi do prekida.Poželjne teme pregovaranja su one oko kojih se obe pregovaračke strane saglase da budu elementi kolektivnog ugovora.6. Sindikati odluku obično donose glasanjem većine članova. lako štrajk prevashodno ima negativne posledice na obe pregovaračke strane. a predstavnici menadžmenta od upravnog odbora. i što štrajk duže traje. a mogu izgubiti i posao nakon štrajka. Nezakonite teme kolektivnog pregovaranja su one teme o kojima se ne pregovara i koje se prema zakonodavstvu određene zemlje smatraju nezakonitim. jer obe strane zauzimaju rigidnu poziciju i ne žele ni malo da odstupe. klijente i profit. S druge strane. Na primer. Kada ne bi postojale zakonske i stvarne mogućnosti za štrajk.

jer je tržišni nivo zarada najefikasniji način alokacije troškova rada. pa čak mogu dobiti i otkaz. a koje ima ulogu da donese konačnu odluku (presudi) u vezi sa nastalim nesporazumom. Ekonomski štrajk . Tada se eventualni konflikti rešavaju arbitražom.7 Konflikti kod pregovaranja Pristup kolektivnim pregovorima zavisi od stava da je sukob interesa između . koja je podržana i zaštićena zakonskim propisima.prekid rada od strane zaposlenih u toku trajanja zaključenog kolektivnog ugovora koji obično nije podržan od strane sindikalnog rukovodstva. gde arbitražno veće obično čine neutralne ličnosti. Spontani protestni štrajk . Važan aspekt procesa kolektivnog pregovaranja može biti i proces ulaganja žalbi sindikata ili pojedinih zaposlenih na nepoštovanje zakona ili zaključenog kolektivnog ugovora. Postoje potencijalne implikacije sindikalnog delovanja zaposlenih na politiku zapošljavanja.implikacije na politiku razvoja zaposlenih implikacije na politiku zarada. u organizacijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da će se prilikom izbora visine zarada organizacija odlučiti za strategiju jednakosti tržišnim zaradama. U slučaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko većoj meri imaju efikasnost.i 2. politiku razvoja zaposlenih i politiku zarada kao što su:implikacije na politiku zapošljavanja. s obzirom na svoju pregovaračku moć. Neke od politika i aktivnosti MLJR su u većoj a neke u manjoj meri pod uticajem sindikalnog delovanja zaposlenih.štrajk koji se organizuje u toku procesa kolektivnog pregovaranja kao posledica nemogućnosti postizanja dogovora. Ova vrsta štrajka može se zabraniti kolektivnim ugovorom. Sindikalno organizovanje zaposlenih. kada njegove kolege iz protesta prekidaju sa radom kako bi skrenuli pažnju menadžmentu na neke svoje zahteve. Ovaj štrajk je obično posledica oštrih disciplinskih mera menadžmenta protiv nekog od zaposlenih. pa se zaposleni koji preduzimaju ovu vrstu štrajka obično novčano i disciplinski kaznjavaju. 16. odnosno sindikati imaju značajan uticaj na politike i prakse MLJR. u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom. Tada je verovatnije da će organizacija izabrati strategiju vođstva u platama.Postoje dva tipa štrajka: 1. jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju veće zarade. oni u prakse i politike MLJR jednostavno moraju uključiti zahteve i preferencije većine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Na primer. Međutim.

sukob vrednosti. pa su za njih svi koji . onda dolazi do odmeravanja snaga. Ovakvi interesi su u izvesnoj meri u sukobu. Konflikt na relaciji menadžment-sindikat obično nastaje zbog neslaganja oko pravila. slobodu rada. Modifikacija ciljeva. a ne kad već bude za to kasno. mogu se po prvi put uvideti i u skladu sa tim modifikovati. ne može se eliminisati osnovna tenzija između saradnje i konflikta koja pregovorima daje dinamiku. Pregovori su odmeravanje snaga u traganju za rešenjem problema. onda će se i njihova snaga odmeravati prema toj želji. Bez obzira na ugao posmatranja.ciljevi koje je postavio menadžment mogu se modifikovati kao rezultat konflikta s drugima. ukoliko postoji nedostatak interesovanja za prihvatanje druge strane. Razlozi zbog kojih njihovi ciljevi mogu postati nepopularni ili teški za implementaciju. Kada obe strane započnu nalaženje rešenja koje će za njih biti zadovoljavajuće. zaposlenje je praćeno mnogim formalnim pravilima kojima se definiše nepravedno otpuštanje i cena rada za različite poslove. nove radne prakse ili nečeg drugog. kao i neformalnim pravilima kao sto su pravila odevanja i načini ophodenja.tradicija u organizaciji i razumevanje različitih pozicija. mogućnosti za pojedinca i odmor. Pregovarači pokušavaju da povećaju zajednički interes iproštuju saradnju u cilju proširenja oblasti sporazuma kako hi obuhvatili predmet rasprave. Uvođenje novih pravila. produktivnost i pokoravanje drugih njihovom autoritetu dok članovi druge grupe to ne osporavaju. Često se dešava da sukob nastane zbog privilegija menadžera. Glavni izvor konflikta u radnim odnosima je verovatno raznolikost interesa jedna grupa prevashodno traži efikasnost. a za druge prihvatjivo. Sukob vrednosti. ali su mnogo više zainteresovani za veću platu. nezavisnost. se odnosi na to kako bi ljudi trebalo da se ponašaju.poslodavca i zaposlenih neizbežan jer postoji autoritativan odnos u kome će se ciljevi dve strane bar nekad sukobiti ali takav konflikt ne mora nužno štetiti njihovom odnosu. Menadžeri su skloni da veruju i da ističu kako je upravljanje njihovo neotuđivo pravo. a pregovori uglavnom dovode do novih pravila: nove cene rada.modifikacija ciljeva.konkurencija. Svako od njih nastoji da što je više moguće nametne sopstvene interese i da u konfliktu prevagne. Potencijalne dobiti od konflikta su:uvođenje novih pravila.

onda se može desiti da ona tu formu slepo prati. učestvovanje u pregovorima može biti stresno za neke ljude. moć. daju argumente. neka vrsta življenja s problemom. a pojedinci postaju opsednuti više samim konfliktom. materijale. ali se nalazi modus vivendi. Potencijalni nedostaci konflikta su: Gubljenje vremena i energije . a zatim odbrane te argumente pred kritikama. Kada izazovu reakciju druge strane. jednako se može javiti i nadmetanje za finansije. Do tenzije dovodi i raspored vremena. obustavljanje saradnje ili jednostavno usporavanje uzrokovano dugotrajnim pregovorima. Ukoliko takve tenzije ima previše. Rešavanje ili prilagođavanje . opstanak.konflikt se može rešiti tako da početni antagonizam ili suparništvo nestanu. onda će pregovarači postajati sve nervozniji. odlaganje posla. tako da razlike u stavovima i dalje postoje. priznavanje ili status. sukobljene strane će bolje razumeti svoje pozicije u vezi sa pitanjem o kome se raspravlja jer imaju potrebu da ga iznesu. Razumevanje različitih pozicija . je potreba nadmetanja za deo ograničenih resursa. rad bez entuzijazma. Emocionalan stres učesnika . dok je za druge to stimulans. većina pregovarača smatra da nema nikakve šanse da utiče na određivanje vremena kada će se pregovori odvijati. Pregovaračke taktike . nego njegovim uzrokom. dok druge organizacije. biće nesposobni da jasno sagledaju probleme i sve će se više uplitati u dugotrajne međusobne kritike. To im omogućava da jasnije vide ono sto žele. postoji niz pitanja koje strane moraju razmotriti pre nego sto se upuste u pregovore. žasto to žele i koliko je to opravdano. ukoliko su konflikti u organizaciji tradicija. sigurnost. Jedan od razloga koji stoji iza-žalbi zbog nejednakih plata jeste nadmetanje s drugim grupama na sličnom nivou. Nivo tenzije. Alternativa je prilagodavanje konfliktu. jasnije će sagledati svoju poziciju. konflikt može biti stresan kada je prenaglašen i previše ličan. nenaviknute na konflikte. prilikom obavljanja priprema za pregovore. nastoje da ih izbegnu. Konflikt često prate štrajkovi. Konkurencija. Tradicija u organizaciji . Ako je pak tenzije premalo. makar kada je reč o problemima koji su konflikt doveli do usijanja. onda neće postojati jaka .sumnjaju u njihov rad neupućeni i drski.

Balans moći . direktno utiče i na osobu koja je inferiorna i na onu koja je superiorna. Kako druge osobe. kao i za one koji poseduju ili vode neku organizaciju. Prikazano je nekoliko eksperimenata relevantnih za ljude koji samostalno pregovaraju. poslužićemo se nekim novim shvatanjima zasnovanim na istraživanjima ljudskog ponašanja u pregovorima jedan . Kako odgovornost pregovarača za rezultate utiče na njegovo . Idealno određivanje vremena je da se utvrdi momenat kada će obe strane imati jednaku želju da dođu do sporazumnog rešenja. Šta se događa kada u timu dođe do otvorenog neslaganja? 5. Istraživanja su fokusirana na sedam pitanja koja se onose na ljude u pregovaračkim situacijama. Ono što je iza svih pregovora jeste tzv. Kako veličina tima utiče na pregovore? Da li je jedan pregovarač bolje rešenje od više pregovarača? 2. Važno je istaći da postoje znatne razlike u ljudskom ponašanju kada deluju samostalno i kada su članovi tima. Za početak.jedan. dok nejednakost smanjuje poverenje obe strane koje su u disbalansu. konflikt se mnogo delotvornije rešava ukoliko učesnici otvoreno razgovaraju o činjenicama koje su u vezi sa situacijom. i daju svoje mišljenje. uspešni pregovori su retko kada ograničeni samo na upotrebu prednosti u vidu moći.volja da se dođe do rešenja. 16. Šta se događa kada ljudi postanu brojčano nadjačani u pregovorima? 4. Sinhronizacija. utiču na pregovarača? 3. Otvorenost.na . Kako uvodni komentari utiču na rezultate pregovora? 6. Nakon toga istražićemo kako se pregovarač ponaša kao deo tima. prisutne u pregovorima. relativna moć onih koji raspravljaju. Najbolja situacija je kada obe strane mogu da sagledaju i sopstvene prednosti i prednosti druge strane. 1. što za rezultat ima povoljnije ili nepovoljnije dogovore. U ovom poglavlju naučićemo šta čini dobrog pregovarača i kako sastaviti dobitnički tim. Jednakost u moći najviše vodi ka uspehu.8 Šta čini dobrog pregovarača i uspešan tim Presudni faktor koji odlučuje ishod dogovora je ljudska moć. pristupi i reakcije obe strane moraju biti u izvesnom stepenu sinhronizovane da bi se omogućilo da se korak napravi onda kada je druga strana spremna da se sa nečim suoči.

a su duži pregovori obično bolji. pregovarač je poput glumca sceni.na . Istraživanja pokazuju da će ta osoba pretrpeti i sopstveni gubitak ako će to vas sprečiti da budete na dobitku. naučio sam da tročlanim timovima treba najviše vremena za dogovor. U tom smislu.jedan ljudi se brzo dogovore.Kako druge osobe. kao i na vreme potrebno za dogovor.Veličina tima . Pitanje 2 . Ta osoba će učiniti sve da povrati samopoštovanje tako što će se okrenuti protiv vas. ako se pregovori vode u neformalnoj atmosferi. Ako takvu osobu odvojimo od druge strane formalnošću pregovaračkog stola. onda na sastanak povedite nekoliko ljudi na vašoj strani. npr. Takođe. ubrzo će uslediti i reakcija. Moj zaključak je da. osobe u njegovom timu i suprotna strana. Istraživači su. Oni se bore da zasluže poštovanje.tri . Drugi eksperimenti su pokazali da se pregovarači više trude kada je njihov šef prisutan na sastanku. dobro je znati da na pregovarača utiču tri strane: osobe koje on predstavlja. Ako jednom prouzrokujete nečiji pad pred drugima. Ona utiče na kvalitet zajedničkog planiranja. dovoljno da izmeni nečiju pregovaračku stil iz pasivnog u agresivni. sa obe strane? Prvo. utvrdili da se pregovarači trude da izgledaju čvrsti i odlučni pred publikom.na .ponašanje u pregovorima? Pitanje 1 . utiču na pregovarača? Kakav uticaj na pregovarača imaju ostale osobe u pregovorima.na . treba da uključite tri (ili bar dve) osobe da zajednički rade.jedan. dva . prisutne u pregovorima.na . zbog toga što ljudi u timovima moraju da međusobno zadovolje svoje potrebe i pomire međusobne razlike pre nego što daju odgovor. Ovo je i razumljivo. Ako verujete. Esperimenti su pokazali da je čak i prisustvo potpunog stranca na sastanku. Takve osobe su posebno ranjive u pregovorima. ili će namerno sabotirati pregovore. Mnoge osobe imaju jaku potrebu da budu popularne. Ali. Veće grupe se češće sastaju radi ogovora. ona za pripreme troši vrlo malo vremena. U pregovorima jedan . pregovori mogu proći bez negativnih posledica. tako i ljudi sa suprotne strane.Da li je jedna osoba bolje rešenje od više osoba? Prvo od ovih pitanja je posebno bitno.dva i tri . kao i ja. suprotstavljao sam timove jedan . Ovo može imati loše posledice. takođe. U svojim eksperimentima. ukoliko želite bolje planiranje. Otkrio sam da tročlani timovi duže planiraju i bolje urade posao od manjih timova. Istraživanja pokazuju da ljudi traže odobravanje od posmatrača. kako ljudi sa svoje. u . Kada je osoba samostalni pregovarač. Veličina tima ima jak uticaj na rezultate.

rekla da uživa u novom iskustvu. Nekolicina je. sličnom eksperimentu. ovo mora biti razmatrano i sa ekonomske tačke gledišta.Kako uvodni komentari utiču na ishod pregovora? Ovo pitanje je o posebnog značaja za one koji se pripremaju za posebno važne i teške pregovore. Japanci otvaraju važne poslovne pregovore tako što viši saradnici. Ne samo da smo zbog toga bili posramljeni. Pitanje 4 . Naravno. procenjenog trajanja razgovora. U drugom. kako su svi za stolom bili zapanjeni kada je vođa našeg tima bacio svoju polupojedenu krofnu na našeg inženjera koji mu se otvoreno suprotstavio. Da li je moguće koristiti veliki tim zavisi od važnosti transakcije. iako mali. iz njima znanih razloga. nego kada pregovaraju sa timom. Još uvek se sećam. Pitanje 5 . tim je loše prošao. sa obe strane. otkriveno je da prodavci postižu više cene za svoje proizvode ili usluge kada pregovaraju sa pojedinačnim kupcem. Dobar vođa tima treba da zahteva jedinstvo za pregovaračkim stolom. Jedan istraživač je pokušao sledeće: doveo je dva viša saradnika organizacija koje su učestvovale u pregovorima. zdravorazumska zapažanja. Imao sam priliku da učestvujem u veoma važnim pregovorima. Pitanje 3 . Ova jednostavna izjava je utabala stazu za uzajamnu saradnju i poverenje. Moje mišljenje je da pregovarač treba da ima uz sebe bar još jednu osobu. U stotinama ovakvih eksperimenata.Šta se događa kda u timu dođe do otvorenog neslaganja? Istraživanje ove teme uključuje i neka uobičajena. Tim.restoranu. troškova transporta i smeštaja tima. Nakon toga su napustili prostoriju. pomaže mi da uradim posao bolje nego što bih ga uradio sam. postavio sam dva pregovarača naspram jednog i zatim upitao samostalnog pregovarača o čemu razmišlja. sada sa osmehom. u takvim situacijama. kažu nekoliko reći kako bi podstakli pregovore. jer je našim kompanijama u interesu da posluju zajedno. kada je vođa našeg tima iznenada izgubio kontrolu. osetivši priliku. Mi znamo da vi to možete''. a da podstiče razlike pri planiranju. Oni su se zajedno obratili pregovaračima sledećim rečima: ''Očekujemo od vas da postignete dogovor. Kad god je došlo do otvorenog neslaganja između članova tima tokom pregovora. Druga strana je.Šta se događa kada ljudi postanu brojčano nadjačani u pregovorima? Treće pitanje odnosi se na ljudska osećanja. vršila pritisak sve dok nije postigla željeni rezultat. ovakva osoba može previše reći ili dati u pregovorima. Da bih testirao ovo. već smo verovatno platili i previsoku cenu. kakda su brojčano nadjačani. Najidealnije bi bilo držati obe strane u približno istom broju. . Možda zbog toga. skoro svi su rekli da se osećaju zaplašeno. kako bi zadovoljila želju za popularnošću.

16. to bi bila sposobnost pregovarača da sarađuje sa ljudima u svojoj organizaciji. . Samo tako oni mogu razumeti potrebe ljudi koji ih okružuju i ograničiti svoja očekivanja i prioritete.Sposobnost tolerisanja neslaganja i sukoba. ukoliko želite čvršćeg pregovarača. 8. 5.pobeda ideja koje bi zbližile dve strane. lenji ljudi su loši pregovarači.Sposobnost da sagleda dugoročne posledice. zasigurno. Precizno definisan cilj i jasna odgovornost pomažu u postizanju dobrih rezultata. po poslednjim analizama. 3.Upornost i ne odustajanje. 9.1 Osobine dobrog pregovarača Vrhunski prodavci i kupci postavljaju pitanje: ''Koja je najvažnija osobina koju treba da tražimo kod pregovarača?'' Ako bih morao da ograničim odgovor samo na jednu karakteristiku. ljudima i odborima vodećih kompanija koje su uključene.8. sposobnost da predstavi sopstvene stavove na lako shvatljiv način. štampom.Posvećenost brižljivim pripremama i detaljima.Rad i izdržljivost.Sposobnost i volja za sklapanjem prijateljstava sa drugim osobama. Kongresom.'' Taj čovek.Pitanje 6 .Kako odgovornost pregovarača za rezultate utiče na njegovo ponašanje u pregovorima? Ovo pitanje odnosi se na uticaj koji ima odgovornost na rad pregovarača. nije bio dobar pregovarač.Logičko razmišljanje. zavisiće od njegove sposobnosti da sarađuje Predsednikom. Uspeh diplomate u trgovačkim pregovorima sa svetskim liderima. Abraham Linkoln je jednom rekao o drugom političaru: ''Utrošio je previše reči na premale ideje koje sam čuo od bilo kog čoveka koga sam sreo.Strpljenje i puštanje stvari da napreduju. 4. Istraživanja su pokazala da. zato što su odgovorni za kasniju prodaju kupljene robe. 2. Slede još neke osobine koje su zajedničke za dobre pregovarače: 1. Dobri pregovarači trebalo bi da budu i dobri timski radnici.Sposobnost da sarađuje sa drugom stranom u traženju kreativnih pobeda . treba da ga učinite odgovornim za rezultate pregovora. 7. njegovim kabinetom. Kupci na veliko su čvrsti pregovarači. 6.

Čau je. Mnogi pregovori utiču na prošlost. 17. Bio je iskren i jasan i očekivao je isto od sagovornika. sadašnjost. Dobro sagledavanje posledica u vremenu. Henri Kisindžer i Čau En . Pregovarač sa ovom osobinom može postići povoljnije dogovore. bližu i dalju budućnost. Kada se bude napisana istorija dvadesetog veka. ali je bio jako razočaran ako se ona ne bi rešila na inteligentan način. Čau je preživeo zatvore. da će vas . Osećaj za humor nije obavezan. psiholoških i taktičkih faktora po kojima se proces odvija. Sposobnost da daje i uzima. U društvu u kome i najmanja greška u proceni može značiti smrt. prodorne i gledale bi pravo u vas. Hrabrost da se uhvati ukoštac sa razumnim rizikom. Zapadni diplomata.10.Lai iz komunističke Kine će sigurno biti pomenuti. Čau i Kisindžer su imali sposobnost da opstanu i u najnesigurnijim političkim uslovima. Takt i diskrecija. Njegove oči su bile sjajne. Neslaganja ga nisu uznemiravala. ovako gaje opisao: ''Čau je bio čvrst i ubedljiv pregovarač sa neverovatnom sposobnošću da primeti detalje i sa neograničenom strpljivošću u pregovaranju. Kasnije. samo će nekolicina ljudi biti navedena kao dobri pregovarači. 14. 15. Pogled na međunarodnu diplomatiju daje nam dodatne informacije o tome šta čini dobrog pregovarača. Svi pregovori uključuju rizik. Skoro 40 godina Čau je bio kineski vrhunski pregovarač. 16. Imali biste osećaj kao da vam poklanja svu pažnju. Sa njim. bio čovek koji može da bude efikasan i u najtežim uslovima. njegovo izvrsno procenjivanje mu je pomoglo da preživi Kulturnu revoluciju u kojoj je hiljade Maovih saradnika bilo likvidirano ili prognano u Mongoliju. bez sumnje. Sposobnost pažljivog slušanja i poklanjanja pune pažnje sagovornikovim idejama. Zdrav razum i sposobnost da pod pritiskom donosi odluke su bitni. Samopouzdanje i poznavanje stvari o kojima se pregovara. progone i Dugi Marš. Očekivao je neslaganja. sve se svodilo na davanje i uzimanje. 12. 13. Pregovarač ne sme biti kao australijski Bušman koji je nabavio novi bumerang. ali pomaže. koji gaje dobro poznavao. Shvatanje pregovaračkog procesa i emocionalnih. a ceo život pokušavao da se bacanjem otarasi starog. 11.

čoveka od akcije: one koji su gladni za materijalnim. Ako želite dobro da prođete. Timovi imaju više znanja i kreativniji su od pojedinaca. Dobre vođe je teško naći. Samostalni pregovarači se bore sa sopstvenim ograničenjima i strahovima. kao što je važio i u 17. dok timovi isprobavaju timsku snagu.2 Sastavljanje uspešnog tima za pregovore Dani samostalnog pregovaranja. Teško je . kao grupa. tako i u privatnim stvarima. To je zaista vrlo redak talenat. Međutim. Još uvek postoje kompanije koje zavise od takvih ''sveznajućih pregovarača''. mnogo je manja mogućnost previda. Timovi imaju bitnu ulogu i nakon što je ugovor potpisan. Izaberite. bolje poslovale ako bi imale dve ili tri osobe u timu čiji bi troškovi bili pokriveni važnošću ugovora. On je preporučio autoritetima: ''Izaberite takvu osobu koja utiče na posao bilo gde da radi.8. su prošlost. Ako su dobro organizovani. 16. imajte u pregovorima nekoga na svojoj strani. Prednosti timskog pregovaranja su brojne.upamtiti. Timovi preuzimaju veće rizike i postavljaju više ciljeve nego individualci. timovi postaju konzervativni. iskreni u ubeđivanju i radoznali u posmatranju i istraživanju. pomažu i internu raspodelu zasnovanu na razumljivim osnovama. Ti vladini pregovarači su bili kao putujući propovednici. hrabri u raspravama. One bi. Vlada bi angažovala osobu da ide od organizacije do organizacije i sklapa višemilionske ugovore. Ljudi iz različitih organizacionih jedinica koji su učestvovali u pregovorima. Timsko pregovaranje ima i nedostataka. kada rizici postanu preveliki i prete gubitkom. To je bilo apsurdno. Ne tako davno. veku. Grupa ljudi u jednom timu drugačije sagledava moć nego pojedinac. kao i vaše reči. kako u poslovnim.'' Pitanje izbora dobrog pregovarača interesovalo je i Ser Fransisa Bejkona još pre više stotina godina. Time se smanjuje kritikovanje dogovora. takođe. zato što je većina ugovora bila previše složena za jednu osobu. bolje razmišljaju. koji su zadovoljni i koji su se dokazali u poslu kojimste ih zaposlili jer iz toga proističe sigurnost koju će želeti da zadrže. po mom mišljenju. Oni bolje planiraju i.'' Bejkonov recept važi i danas.

ukoliko se ne snalazite dobro na konju. Svaki član treba da ima poseban zadatak. tako i u poslovnim pregovorima. dodelite svakom članu oblast za koju je odgovoran 5. Ovih 16 predloga su dizajnirani tako da pomognu menadžerima i vođi tima da urade dobar posao. Lideri moraju biti taktični i fleksibilni.8. To će vam povećati pregovaračku snagu. Jedna od najgorih stvari koja može da vam se desi u pregovorima je da se oslonite na vrhunskog inženjera ili specijalistu koji treba da . Imajte nekoliko jasnih signala koji će signalizirati vašim ljudima da ćute 4. Mnogi od nas su učestvovali u diskujima gde je vođa tima dozvoljavao članovima da govore u pogrešno vreme i tako otkriju previše informacija.predvoditi konjički napad. kako u potrošačkim. Postarajte se da joj sve relevantne informacije budu dostupne i razmotrene sa drugim članovima tima 6. Pre pregovora. Svaki član tima treba da bude ekspert u svojoj oblasti. Liderska odgovornost uključuje kontrolu sadržaja i toka diskusije. Ne zadovoljavajte se nekim manje stručnim samozato što je on trenutno jedini dostupan 2. ali beznačajno pitanje. Nikad neću zaboraviti sastanak na kome je osam ljudi protraćilo skoro tri sata zato što je inženjer postavio zanimljivo. Oni važe. Ne dozvolite da se bave pitanjima za koja nisu stručni 3. Diskusija ponekad zapne na detaljima oko kojih skoro da ne vredi raspravljati. Jednu osobu učinite odgovornom za skupljanje informacija i njihovu sigurnost. Ove opasnosti se mogu izbeći ukoliko imate nekoga učenog na svojoj strani.3 Praktični saveti za bolje timske rezultate Pobeđivanje i super . Postarajte se da svaki član zna gde i kada će pregovori biti održani 7.pobeđivanje u pregovaranju nije teško postići ako pravi ljudi rade zajedno pod dobrim vođstvom. Članovi tima koji budu uznemiravani drugim obavezama neće dobro raditi 8. 16. Postarajte se da vaš tim bude slobodan od drugih poslovnih obaveza za vreme trajanja pregovora. Vođa tima je trebalo da nakratko prekine diskusiju. 1.

potpomogne vaše stavove i da u poslednjem minutu saznate daje ta osoba odsutna-beskorisna. Takođe. 12. prihvatite ovu mogućnost i zaštitite se. Postavite svakog člana tima da posmatra člana suprotnog tima. vi morate imati najmanje 2. Snaga tima se povećava višestrukim zajedničkim planiranjem pre sastanka. 16. U tom slučaju kriv je vođa tima i ovo mora biti izbegnuto. Zapamtite da ima dosta ljudi koji gledaju u zemlju pri pregovorima. ne primajte u tim nikoga ko smatra da je pregovaranje beznačajan posao. Učinite ih odgovornim za praćenje poteza i znanja bar jednog od sagovornika 13. Ne obavljajte planiranje neposredno pred sastanak 11. Ako oni imaju 3 člana. Konferencijske i hotelske sobe. Druga strana će primetiti čak i najmanji konflikt. jedni to rade zato što ne vole da pregovaraju. Ne dozvolite da vaš tim bude znatno brojno slabiji. vi morate imati najmanje 3 člana. Ohrabrujte razlike u mišljenju u pauzama. Sprečite otvoreni sukob između članova tima za pregovaračkim stolom. Signali koje takva osoba šalje drugoj strani mogu bitno uticati na vaš pregovarački stil i povećati očekivanja druge strane. član tima jednostavno smatra da gubi vreme u pregovorima. Pustite tu osobu da hvata beleške tokom razgovora. kao i telefoni su ponekad prisluškivani. ko treba da vodi tim. Odvojite vreme za razmišljanje. 14. Zapamtite da ukoliko druga strana ima 10 članova tima. Formirajte nove planove na novim saznanjima 15. Povremeno. Savetujte se sa drugim članovima često. Ne ulazite u pregovore pre nego što dobro razmislite o tome ko treba da pregovara. Organizacija koja ne vodi računa o ovim stvarima pravi veliku grešku. Ako su ulozi veliki. i ko može najbolje da podrži vođu tima. 9. Tog člana izbacite iz tima. drugi zato što se plaše. Dobre beleške su izvor pregovaračke moći. Za vreme pauze pregledajte beleške sa timom. Isključite takve iz tima 10. slušaoc i posmatrač. ko treba da bude u timu. U . Rasporedite jednog člana svog tima da bude hvatač beleški.

Na kraju. rezultat je odraz hiljada. razvićete sposobnost da uspešno vodite značajne pregovore.8. ali koje vrše pritisak na nju. kao na primer u pregovorima koji se tiču deficitarnih dobara . U mnogim pregovorima vi ćete biti svesni vaših ograničenja. oblast u kojoj konačni rezultat može opasti.4 Recept za uspeh doktora Karasa Ideje obuhvaćene ovim tekstom zaista su korisne. U svakoj transakciji kupac . zaključio bih recept za pregovarački uspeh . zona ''nepoznavanja''. Poredajte ciljeve po prioritetu. Uspešni ljudi širom sveta su ih vekovima koristili. 1. Ova oblast može biti 1 do 2 procenta u uslovima konkurencije i delovanja tržišnih sila. U svakom slučaju. Pobeda . Ne može se garantovati da će svaki predloženi pristup biti uvek uspešan. ali one će postati bezvredne ukoliko ne budu korišćene u budućim pregovorima. Zbog toga je sposobnost pregovaranja toliko bitna. Ako ih budete primenjivali u manje bitnim pregovorima. Ne nadajte se najboljem ishodu. Iskoristite vreme da ispitate kakva su njihova ograničenja. Oni se treniraju. dogovora koji će obe strane učiniti zadovoljnim. ili čak miliona dolara profita dobijenog ili izgubljenog za pregovaračkim stolom. Druga strana ima ograničenja i potrebe kojih vi niste svesni. Izvršite planiranje i pripremu pre početka pregovora. manje ili više bitnoj.prodavač postoji tzv. šta biste želeli da postignete i šta vam nije mnogo bitno. Sa ovim na umu. zapišite šta morate postići.prodavač dogovor. 3. rezultat može varirati za nekoliko stotina procenata. i više. Tako je i u stvarnom životu 16. Ključ . Pregovaranje nije nadmetanje. One nisu samo teorija. Tražite bolji dogovor za obe strane.savetima koji će vam pomoći u svakoj pregovaračkoj situaciji.pobeda je najsnažnija strategija u pregovaračevom arsenalu 2. Dobri pregovarači se ne rađaju. On uvek može biti ostvaren ako se obe strane zajedno potrude.eksperimentima sa profesionalnim pregovaračima nije bilo slučajno da obrazovaniji pregovarač pobedi manje obrazovanog. Ne zamarajte se vašim ograničenjima. Imate više moći nego što mislite. nego onih koja ima drugi učesnik. potpuno je sigurno da će se vaše pregovaračke sposobnosti poboljšati ukoliko ih budete koristili. Nigde u biznisu se kvalitetan trening ne isplati tako brzo kao u učenju pregovaračkih veština. Međutim. U ostalim situacijama . Korišćenje ovih tehnika omogućiće vam stvaranje povoljnijih dogovora. Veliki dobici i gubici su uključeni u svaki kupac .

Dobar pregovarač zna kako i kad da napusti pregovore i ponovo se vrati u njih bez gubljenja pregovaračkog položaja. 6. Tražite načine da im zadovoljite te lične ciljeve i uključite ih u pregovore. Isplati se biti skeptičan. Vaš sagovornik ne može reći ''da'' ukoliko mu ne pomognete da. a najbolji je da se nađe solucija po kojoj obe strane nešto dobijaju. 8. Ako ste vođa tima budite sigurni da je svaki član svestan ciljeva i strategija. 4. u prvi mah. a svaka stavka logična i dokumentovana. Pregovarajte posredno.. Osobe koje imaju jaku potrebu da budu popularne. imajte .pregovaračkog uspeha je dobra priprema. upornost i strategija pobeda . Nikad ne počinjite bitne pregovore ako niste sposobni da prihvatite argumente i taktike suprotstavljenih pregovarača. Stvari nisu uvek onakve kakve izgledaju. U tom smislu.. uslovi posla. roba. Strpljenje. možete i vi. statistički i drugi podaci koje podnese druga strana. O njima se može raspravljati i pregovarati. Postarajte se da planiranje bude dobro uraženo.pobeda mogu zbližiti i najrazličitije interese. Imajte u vidu da se druga strana moze osećati još gore. čini. vi ste obojica na istoj strani. One imaju manji kredibilitet nego što se to. u pregovorima daju previše. Sve činjenice. mogu se proveriti. Prilaz kao u ''Đavoljem advokatu'' se isplati. Dobro organizovan tim kompetentnih osoba uvek je jači nego pojedinačni pregovarač. kako bi podržala svoje stavove. Ukoliko ste menadžer prodaje. 9. koji su im veoma bitni. Ljudi pregovaraju da bi bili nagrađeni. bićete sposobni da primenite i onda kada su ulozi veliki 12. Pregovarač koji ne postupa ovako može samo da se nada dobrom ishodu. Ako Palestinci i Izraelci mogu da se dogovore. 5. 11. To će vam pomoći da dobijete željeni odgovor. Kada u pregovorima dospete u ćorsokak vrlo je verovatno da ćete izgubiti samouverenost i postati zabrinuti. Pregovaranje uključuje sukob. 10. Timsko pregovaranje je bolje nego samostalno. To će omogućiti nastavak pregovora. bez obzira na razlike između učesnika. Ako to uvežbate na manje bitnim pregovorima. od svojih nalogodavaca dobije odobrenje da kaže ''da''. usluge. Ne plašite se pregovora. Ono o čemu ne govore su lični ciljevi. Ono o čemu pričaju za pregovaračkim stolom su novac. proseci. Efikasan vođa tima učestvuje u postavljanju ciljeva tima i obezbeđuje posvećenost članova tim ciljevima. Postoji mnogo načina da se pregovori vrate u pozitivne tokove. 7.

imajte mudrosti da se vratite u pregovore. bez obzira koliko se čvrsto on postavljao u pregovorima. druga strana može preduzeti akcije koje bi vam mogle štetiti. ■ kada ugovor stupi na snagu. Menja strane posle potpisivanja sporazuma. Budite spremni da zbog toga dospete u ćorsokak. Ako ste dovoljno disciplinovani da slušate bez upadica i kritika.to u vidu kada postavljate nekoga da pregovara o velikoj prodaji. a košta malo. to ćete više saznati o potrebama i ograničenjima druge strane. to ćete postizati povoljnije dogovore. Svako pregovaranje je priča za sebe. Takođe. Pažljivo slušanje vredi mnogo. . Ako ne uspete da se vratite u pregovore. 15. cela priča će vam biti jasna. Stručan pregovarač je bolji od nestručnog.i ■ kada su proizvod ili usluga isporučeni i naplaćeni. 17. 14. Dobar pregovarač ovo zna i koristi. Pregovori su završeni ■ kada se stranke dogovore. To će vam. druga strana će vas više poštovati. taktikama i merama pregovaranja. ■ kada je ugovor sastavljen. 16. Što više znate o strategijama. za vreme pregovora. onda nećete imati potpunu sliku o pregovorima. sa druge strane doneti veću slobodu u pregovaranju.Postavite više ciljeve. Testirajte odlučnost drugog učesnika. Ukoliko ne razumete gledište suprotne strane. Nikad ne možete znati koliko je neko spreman da popusti dok ga pregovorima ne pritisnete 18. a ne statični. Istraživanja pokazuju da oni koji imaju više ciljeve prolaze bolje u pregovorima. Odnosi moći su dinamični. Ukoliko ste sagovornika previše pritisli. Što više vremena utrošite. Moć menja strane tokom vremena. 13. U svakom slučaju saslušajte njegove stavove i saživite se sa njima. 19. ■ kada je napravljen zapisnik o dogovoru. Vreme je novac. umesto da postignete zadovoljavajući dogovor.

čak i kada je posao obavljen treba misliti na sledeće pregovore i na to kako ćete ih voditi. što zahteva dodatne pregovore .U svakoj od ovih faza. razlike između učesnika mogu se povećati. . imajući u vidu napred navedeno.

po pravilu. visoka. tako i na strani poslodavca . U određenim slučajevima zaposleni odlazi iz organizacije nezavisno od svoje volje i volje poslodavca. U oblike voljnog napuštanja organizacije ubrajaju se: 1. kao. Napuštanje organizacije od strane zaposlenog može biti rezultat inicijative kako na strani samog zaposlenog . kao i u životu. Troškovi povezani sa napuštanjem organizacije zavise od toga da li je namera organizacije da trajno ukine određeno radno mesto. u slučaju trajnog gubitka radne sposobnosti i sl. ne dobijate ono što zaslužujete. bićete u dobroj poziciji da postignete pobeda . U biznisu. penzionisanje. rezultatima rada ili discipline i 2. Na primer.17.pobeda dogovor u svim pregovorima. raskid radnog odnosa od strane zaposlenog i 2. U nekim profesijama stopa fluktuacije je. Ukoliko uvežbate tehnike i strategije iz ovog predavanja . U oblike nevoljnog napuštanja organizacije ubrajaju se: 1. Zavisno od načina napuštanja radnog mesta razlikuju se implikacije za organizaciju. odnosno da obezbedi značajna sredstva za isplatu otpremnina zaposlenima. otpuštanje zaposlenih koji su tehnološki višak. i da dobijete ono što zaslužujete. već ono što pregovorima izdejstvujete. onda ono mora da ponudi i određeni socijalni program. Stopa koja pokazuje broj zaposlenih koji iz raznoraznih razloga odlaze iz organizacije predstavlja stopu fluktuacije zaposlenih.NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva zaposlenog u organizaciji. po sili zakona. Organizacije kontinuirano prate i nastoje da kontrolišu stopu fluktuacije kako bi predvideli i stavili pod kontrolu troškove zamene zaposlenih koji odlaze iz organizacije. dok je u drugim niska.nevoljno napuštanje organizacije. kada organizacija proglasi višak zaposlenih.voljno napuštanje organizacije. ili da zaposli novog radnika koji će samo zameniti zaposlenog koji je napustio organizacija . na primer. davanje otkaza zaposlenom zbog nezadovoljstva njegovim radom.

Adaptirano prema Gomez-Mejia. Managing Human Resources. kao što su: ■ smanjenje troškova rada. odnosno otpremnine. odlazak zaposlenih iz organizacije ne mora nužno izazivati samo visoke troškove. To posledicno utiče i na nisku stopu inovativnosti. L. Visoka fluktuacija može imati i višestruke pozitivne efekte.B. ■ mogućnost zamenjivanja zaposlenih koji ostvaruju neprihvatljive rezultate. škovi Troškovi Troškovi Troškovi rutovanja selekcije obuke napuštanja Intervjuisanje ašavanje Poseta prijavljenuh univerzitetima Utrošeno vreme stručnjaka za kandidata regrutovanje Cena Testiranje usluga agencija kandidata Provera Direktni troškovi obuke Otpremnine Zakonske beneficije Utrošeno vreme Intervjuisanje instruktora Upražnjenost radnog Izgubljena mesta produktivnost u vreme trajanja obuke preporuka (Izvor. Niska stopa fluktuacije zaposlenih. Međutim.1).L. bez obzira na razloge napuštanja i da li će oni biti zamenjeni ili ne čine zarade. već na organizaciju može imati i višestruke pozitivne efekte. Cardy. koje obično uključuju nekoliko mesečnih zarada zaposlenog.Ako organizacija zamenjuje zaposlene koji su otišli. str. znači da će organizacija primati mali broj novih ljudi i da su time šanse za napredovanje postojećih zaposlenih značajno smanjene. usled potrebe za ponovnim regrutovanjem. Balkin. onda su troškovi još viši.R. D. . 201. R. Mnoge svetske kompanije i nakon odlaska zaposlenog nastavljaju da mu još nekoliko meseci plaćaju zdravstveno osiguranje... zbog zatvorenosti organizacije za sveže ideje. Prentice Hall. 2001. ■ stvaranje mogućnosti za zapošljavanje pripravnika sa nižim zaradama.. selekcijom i obukom kandidata i eventualnih troškova napuštanja organizacije od strane novoprimljenog kandidata (vidi tabelu 16.) Troškovi napuštanja organizacije obuhvataju sve troškove koje organizacija ima usled odlaska zaposlenih.

■ ako zaposleni ne poštuje radnu disciplinu propisanu aktom poslodavca. ■ mogućnost povećanja diversifikovanosti strukture zaposlenih. ■ ■ ako zaposleni učini krivično delo na radu. Da li je poslodavac pokazao da je preduzeo sve korake za vršenje procene rada radnika na probnom radu tokom celog perioda probnog rada? 2. Treći aspekt sposobnosti zaposlenog je zdravlje.i nevoljno napuštanje organizacijePoslodavac može zaposlenom da otkaže ugovor o radu: ■ ako zaposleni ne ostvaruje radne rezultate. ■ poboljšanje odnosa između zaposlenih itd.■ povećanje inovativnosti. Je li osoba zadužena za praćenje probnog rada kandidata procenila da kandidat ispunjava procedure koje zahteva radno mesto. Nedostatak veštine ili talenata je dobra osnova za davanje otkaza kojoj poslodavac nije doprineo. Drugi aspekt sposobnosti su kvalifikacije:diplome i cerifikati kojim se pojedinac kvalifikuje da radi posao na koji je primljen. ako se zaposleni ne vrati na posao u roku od 5 dana i sl.odnosno nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi.trebalo bi postaviti pitanja: 1. 3. Da li je postojalo usmeravanje putem saveta ili upozorenja u momentu kada je to korisno.Kada zaposleni u vreme prekidanja radnog odnosa prolazi kroz probni rad. Kao uzroci davanja otkaza zaposlenom najčešće su veštine i talenat. ■ ako zaposleni svojom krivicom napravi povredu radne obaveze utvrđene opštim aktom ili ugovorom o radu.Davanje otkaza zbog zdravlja može biti pravedno jer loše zdravstveno stanje zaposlenog može učiniti nesposobnim za obavljanje poslova predviđenih ugovorom o .

.blaža kršenja pravila i relativno beznačajni izrazi neposlušnosti.zaposlenju. Poslodavac u ovom slučaju mora ispoštovati mišljenje lekara.kašnjenje.Uobičajeno neodgovorno ponašanje-podrazumeva manja kršenja zakona. nepoštovanje autoriteta. Zakon od poslodavca očekuje da prave razliku između dve vrste neprimernog ponašanja kada otpuštaju zaposlene a to su: 1. Otpuštanje će biti opravdano samo ako je zaposleni najmanje jednom formalno upozoren i ukoliko ni posle toga nije korigovao svoje ponašanje. 2.neodmereno ponašanje.Izuzetno neodgovorno ponašanje-zbog kršenja jasno navedenih klauzula ugovora o zapošljavanju.

2. davanje stimulacija za prevremeno penzionisanje i to starijim zaposlenima sa dužim radnim stažom. dužina radnog staža. Obično se u praksi koriste sledeći kriterijumi: 1. Zato je važno da menadžeri nauče da upravljaju procesom otpuštanja viška zaposlenih. jačanja konkurencije i brzih tehnoloških promena mnoge kompanije su bile prinuđene da smanjuju troškove rada kroz smanjenje broja zaposlenih. smanjenje broja časova rada. pre nego što organizacija zapadne u krizu. prekvalifikacija zaposlenih i sl. radno mesto. Međutim. često kolektivnim ugovorom nisu precizirani kriterijumi definisanja viška zaposlenih. što je uvek vrlo bolan i težak proces.prvi otpušten». 3. Od 2001.2 Zbog toga je veoma važno da poslodavci u samom ugovoru istaknu i kakvo ponašanje od zaposlenih očekuje. pa menadžeri moraju da se ponašaju u skladu sa ugovorom.Otpuštanje i višak zaposlenih Poslednjih godina usled recesije. Doneti odluku o tome koji zaposleni će biti proglašeni viškom i ostati bez posla. smanjenje osnovnih plata . 5. 3. 4. starost zaposlenog. . performanse zaposlenog. i 4. Broj zaposleni se može smanjiti:: 1. pa se onda oni moraju odrediti. Efikasno upravljanje ovim procesom pretpostavlja pravovremeno planiranje ovog procesa.17. godine ovo se posebno odnosi na organizacije koje posluju u oblasti informatike i informacione tehnologije i avio kompanije. 2. U mnogim organizacijama kolektivnim ugovorima se predviđa pravilo «poslednji zaposlen . zadržavanje zaposlenih sa pola radnog vremena.

. za organizacije je obično najteže da otpuste zaposlene pred penzijom. eventuaino ponuditi otpremninu i sa zaposlenim potpisati ugovor kojim se precizira visina otpremnine. Ugovorom se može precizirati i čuvanje određenih podataka u tajnosti. potrebno je da menadžeri obave razgovore sa njima. dok od onih koji treba uskoro da se penzionišu ne treba očekivati značajne koristi u pogledu efekata na produktivnost. Istraživanja pokazuju da kada u uslovima pada produktivnosti treba doneti odluku o tome ko treba da napusti organizaciju da to treba da budu zaposleni sa najkraćim i najdužim stažom u organizaciji. Zaposlenima se može ponuditi i podrška u nalaženju novog zaposlenja. Međutim.fer i ljubazno.Sa stanovišta organizacije.pravo na penziju. u kojima će im objasniti razloge otpuštanja. koji su možda čitav radni vek proveli u njoj. a kojima se nakon otpuštanja viška zaposlenih obično dodaju različite radne aktivnosti. odnosno posao im se proširuje i po horizontalnoj i po vertikalnoj dimenziji. najbolje je da se zadrže zaposleni sa najboljim performansama. Nakon definisanja kriterijuma i objavljivanja konačne liste liste zaposlenih koji predstavljaju višak.U zaposlene sa kratkim stažom organizacija još ništa nije investirala. Posebne nadoknade-daju se kada do otpuštanja dođe do aktivnosti i članstvu u nekom sindikatu ili zbog sigurnosnih ili zdravstvenih razloga. Kada zakonodavac u slučajevima nepravednog ili konstruktivnog otpuštanja presudi u korist zaposlenog . predhodnih Dodatne nadoknade-koriste se u slučajevima diskriminacije na osnovu pola ili rase i kada poslodavac ne ispuni obavezu vraćanja bivšeg radnika na posao ili ponovno sklapanje ugovora sa njim. moguća su dva tipa odluka:da se bivši radnik ponovo zaposli ili pak može doneti odluku o tome da poslodavac tom radniku pruži finansijsku kompenzaciju za gubitak koji je radnik doživeo. Kompenzaciona nadoknada-uzima se u obzir gubitak zarada. Ono što je važno jeste da se sa zaposlenima postupa maksimalno korektno.gubitak budućih zarada i dr.U praksi većina bivših radnika zahteva kompenzaciju i ta kompenzacija može biti: Osnovna nadoknada-zasnovana na starosnom dobu zaposlenog i dužini njegovog radnog staža.

zbog bolesti koja im trajno umanjuje radnu sposobnost (penzionisanje invalida). identifikovati faktore koje utiču na odluku o penzionisanju. ili voljno. godinu života). Sa stanovišta Menadžmenta ljudskih resursa važno je adekvatno definisati penzionisanje i tipove penzionisanja. . .pa planiranje ljudskih resursa čini lakšim. Prema našem zakonu. Voljnost penzionisanja-pojedinci mogu ići u penziju nevoljno.vremena penzionisanja. na primer. Stepen kompletnosti procesa -sa stanovista ovog kriterijuma. Tako. ali tek kada ispune zakonske uslove u pogledu dužine radnog staža.voljnosti penzionisanja.osim ako nije privremeno penzionisanje. ili delimično. penzionisanje može biti potpuno. kada pojedinac i posle penzionisanja nastavlja da radi sa pola radnog vremena. Penzionisanje je oblik voljnog napuštanja organizacije. kada pojedinac posle penzionisanja prestaje sa svakom radnom aktivnošću.17.3 Penzionisanje Poslednji način raskidanja ugovora jeste odlazak u penziju. koje poslednjih godina sa globalizacijom postaje sve značajnije pitanje. za potrebe Menadžmenta ljudskih resursa mnogo je važnije definisati penzionisanje sa stanovišta tri osnovna kriterijuma: . postoji obaveznost penzionisanja po ispunjenju zakonom propisanih uslova vezanih za starost i dužinu radnog staža.Takav vid raskidanja ugovora ima prednosti za poslodavca jer se najavljuje. u SAD je Zakonom o zapošljavanju potpuno eliminisana obaveznost penzionisanja. Umesto definisanja penzionisanja kao homogene pojave i fenomena opšteg karaktera. Preuzimanje penzije nije moguće dok se ne navrši zakonom predviđen broj godina rada. podzakonskih akata ili opštih organizacionih akata (tako. u svetu ne postoji jedinstvena zakonska politika u pogledu penzionisanja.stepena kompletnosti procesa i . na primer prema Statutu Ekonomskog fakulteta nastavnici i saradnici mogu raditi samo do kraja školske godine u kojoj navršavaju 65. proceniti implikacije penzionisanja na pojedinca i organizaciju i izabrati strategiju za efikasno upravljanje procesom penzionisanja zaposlenih. odnosno po sili zakona (ispunjavanje starosnog kriterijuma ili kriterijuma o ostvarenom radnom stažu). Međutim.

Vreme penzionisanja -sa stanovista vremena penzionisanja. odnosno u godinama koje se smatraju normalnim za odlazak u penziju. koji je veoma sličan Moblijevom modelu fluktuacije zaposlenih. zastarelost veština i sposobnosti.1 prikazan je model procesa donošenja odluke o penzionisanju. Na slici 16.ponašanje tipa A. 17. porodična situacija. karakteristike posla i sl). . penzionisanje može biti prevremeno i redovno. Tada je moguće efikasnije planirati ponudu i tražnju za ljudskim resursima.1 Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju Na donošenje odluke o penzionisanju utiču eksterni faktori (ostvarenje profesionalnih ciljeva. da li je česta pojava da idu u prevremenu penziju ili ostvaruju pun penzisjki staž i sl. uglavnom po sili zakona.3. Za potrebe MLJR u organizaciji i pravovremeno planiranje zamenjivanja zaposlenih koji odlaze u penziju. zdravlje i životni standard zaposlenog). važno je razumeti prirodu penzionisanja u organizaciji: da li zaposleni odlaze u normalnu ili invalidsku penziju. i lični faktori (sklonost ka radu .

mesto u društvu i mogućnost za ostvarenje moći. imaju zdravstvenih problema i koji su materijalno obezbeđeni. koji su ostvarili profesionalne ciljeve. veću sklonost ka penzionisanju pokazuju zaposleni koji poseduju zastarele veštine. najvažnije implikacije penzionisanja ogledaju se u efektima penzionisanja na psihičko i fizičko zdravlje ljudi. . Personnel Psychology. materijalno neobezbeđeni i imaju probleme u porodici manje skloni da se penzionišu. S druge strane. T..1. Novi način poslovanja će od njih zahtevati da napuste stare. predstoji period u kome će predviđanje budućih događaja biti od strateške važnosti za preduzeće. 39. 46. Vol. Svakom čoveku posao daje osećaj ličnog identiteta. koji rade u nepovoljnim radnim uslovima. Takođe. str.Iskustvo pokazuje da su ljudi koji vole da rade. prestiža i zadovoljenje potreba za samopoštovanjem i drugih ego potreba. u novom poslovnom okruženju punom promena. «The Process of Retirement: A Review and Recommendations for Future Investigations". rutinske načine upravljanja i da traže nove puteve za postizanje ciljeva organizacije. Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju (Izvor: Adaptirano prema Beehr. Slika 16. 18. 1986.A. zaposlenje jeste i najveća šansa za sticanje prijatelja i socijalne interakcije. Sa stanovišta pojedinca. PROMENE U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA U BUDUĆNOSTI Menadžmentu ljudskih resursa predstoji period ne samo prilagođavanja burnim promenama na polju globalnog poslovanja. znanja i sposobnosti. već što je još važnije.) Implikacije penzionisanja mogu se posmatrati sa stanovišta pojedinaca koji se penzionišu i sa stanovišta organizacije.

Definicija poslova 6. posebno za obučavanje zaposlenih. ■ Zaposleni će imati sve više mogućnosti za zadovoljenje svojih potreba kroz mogućnosti za individualnu organizaciju rada. Ovome u prilog govori pregled predviđanja stručnjaka iz menadžmenta ljudskih resursa objavljen u poznatom američkom stručnom časopisu „Workforce Management“. podržavaće skraćeno radno vreme. Fleksibilnost radnog mesta ■ Novi. jer će se organizacije fokusirati na performanse i rezultate. pridobiju za kompaniju. U budućnosti će ljudske potrebe postati sve značajniji element upravljanja ljudskim resursima. ■ Internet kompanije će postati glavni komunikacioni kanali. alternativni oblici zapošljavanja biće sve popularniji. Globalno poslovanje 3. flex-time i rad kod kuće. Razvoj zaposlenih 5.Zbog toga će Menadžment ljudskih resursa morati da postane „humaniji“. Istraživanje je sprovedeno u cilju prognoziranja situacije u budućnosti u šest specifičnih oblasti upravljanja ljudskim resursima: 1. ■ Postrojenja organizacije će postati „virtuelna“ zbog rada kod kuće. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima Istraživanje je dovelo do sledećih zaključaka: 1. moraće da pokaže više razumevanja za zadovoljenje potreba zaposlenih. U radnom okruženju u kome su znanje i intelektualni kapital retki resursi. Talentovani zaposleni će imati priliku da biraju i često menjaju radna mesta. Rad i društvo 4. a poslodavci će težiti da ih zadovoljenjem njihovih ličnih i profesionalnih potreba. Fleksibilnost radnog mesta 2. ■ Raspored radnog vremena će postati manje važan. zaposleni će imati više mogućnosti za mobilnost. telekomunikacije i . tj.

kako bi mogli da posvete vreme i svom privatnom životu. Poslovanje u globalnoj ekonomije povećaće potražnju za liderima sa globalnim iskustvom.„poslovanje preko granica zahteva globalnu radnu snagu“ ■ Uloga Menadžmenta ljudskih resursa na nivou organizacije će se bitno promeniti. To znači daće za ključne ljude u organizacijama biti izuzetno važno da imaju iskustvo u radu u inostranstvu.outsource-ing. ■ Porodica će postati centralna jedinica društva. ■ Privremeni timovi za rešavanje određenih problema postaće alternativa za zapošljavanje radnika sa nepromenjenim opisom posla. Rad i društvo . ■ Multinacionalne kompanije će se još uvećavati. ■ Zakonodavstvo će raditi na izlaganju fleksibilnih zdravstvenih. Postoji predviđanje o nastanku timova stručnjaka za ljudske resurse. ■ Zaposleni će zahtevati veću fleksibilnost organizacija. ■ Tehnologija. Najveće promene u narednom periodu se očekuju na polju globalnog poslovanja. Globalno poslovanje .„raditi da bi se živelo. ■ Globalizacija će zahtevati razvoj međunarodne radne snage. penzionih i drugih beneficija zaposlenima. a od Menadžmenta ljudskih resursa će se tražiti da budu avanturisti koji rado prihvataju novine. Odeljenje ljudskih resursa u budućnosti će postati sve decentralizovanije. ■ Zaposleni će u budućnosti voditi borbu za balansiranje odnosa rad/privatni život. 2. 3. da govore više jezika i da poznaju razne kulture poslovnu praksu stranih tržišta. a to će od upravljanja ljudskim resursima zahtevati dodatno zalaganje. sposobne da se adaptira na različite uslove.a ne živeti da bi se radilo“ ■ Porodica i lična interesovanja će imati dominantnu ulogu u životu zaposlenih i uticaće na njihov izbor radnog mesta. koji će davati savete za poboljšanje performansi širom sveta. ■ Socijalna odgovornost i uključivanje u lokalnu zajednicu postaće deo poslovne vizije . Specijalisti smatraju da će radna mesta u budućnosti biti karakteristična po kreativnim i fleksibilnim oblicima organizovanja rada. posebno internet. će omogućiti da sve veći broj organizacija posluje globalno.

5. posebno na menadžerskim pozicijama. 4. ■ Timski rad će predstavljati osnovni faktor ličnog razvoja. Definicija poslova . Razvoj zaposlenih . ■ Zaposleni će se vrednovati na osnovu njihovog doprinosa poslovnom uspehu. koji će pozitivno reagovati na sve veće zahteve radnog mesta. ■ Svi poslovi će zahtevati viši nivo veština iz oblasti računarske tehnike. organizovaće se trening programi iz svake oblasti. ■ U cilju rešavanja problema i donošenja odluka.„Poslovi postaju sve sadržajniji“ ■ Poslovi će biti sve sadržajniji . ■ Pozicije će biti organizovane u timovima sa fokusom na zadatke. a njihova vrednost za organizaciju će se meriti na osnovu njihove spremnosti za učenje. a ne na hijerarhijski način. ■ Sistem kompenzacija će biti povezan sa rezultatima poslovanja organizacije. sa sve većim značajem timskog rada. a radni zadaci sve kompleksniji. Organizacije će se pretvoriti u „organizacije koje uče“. ■ Radna mesta će u budućnosti osloboditi zaposlene od konflikta između posla i porodice. a ne na osnovu toga da li su dostigli postavljene ciljeve. ■ Zaposleni koji apsorbuju nova znanja i steknu nove veštine će biti na ceni. ■ Posao će postati mnogo izazovniji. ■ Organizacije će zahtevati konstantan lični razvoj svojih zaposlenih. ■ Zaposleni sa različitim veštinama i kompetencijama će se više ceniti nego oni sa ekspertskim znanjem samo iz jedne uže oblasti. ■ Fokus obučavanja zaposlenih će biti na poboljšanju performansi.„stalno učenje u formi just in time“ ■ Zahtevaće se doživotno učenje. poslovnog i privatnog života. a ne samo na izgradnji sposobnosti. . Zaposleni će morati konstantno da obogaćuju svoja znanja i veštine.organizacije.

Sadržaj poslova će biti sve širi. tehnologija i interpersonalne veštine. uopšteniji. ■ Ključni zadatak funkcije ljudskih resursa će biti davanje multidisciplinarnih saveta za poboljšanje performansi pojedinaca. Zaposleni moraju da budu fleksibilniji u skladu sa fleksibilnošću organizacije. zahtevniji i nezavisniji. Sa manjom definisanošću poslova. ■ Upravljanje promenama će biti najvažniji doprinos menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji. Menadžment ljudskih resursa će se menjati i razvijati od uslužne do savetodavne funkcije. ■ Sve veći broj organizacija će funkciju Menadžmenta ljudskih resursa smatrati strategijskim partnerom. To će se postići regrutacijom lidera. ceo proces upravljanja ljudskim resursima će biti podložan raznim promenama. 6. Top menadžment svake organizacije treba da shvati da su zaposleni njihov ključni resurs-kapital. timova.„postati lider a ne samo partner“ ■ Osnovnu vrednost upravljanja ljudskim resursima predstavljaće princip: pravi ljudi treba da budu spremni na akcije u pravo vreme. Opisano predviđanje ogleda se u tome što pruža viziju budućnosti. liderstvo. ■ U fokusu upravljanja ljudskim resursima će biti razvoj humanog kapitala i produktivnost organizacije.Prilagodljivost će biti najvažniji faktor kod određivanja vrednosti zaposlenih a kao važni kriterijumi će biti strategijsko razmišljanje. poslovnih jedinica i organizacije. rešavanja problema. Strategijska uloga upravljanja ljudskim resursima . Poslodavci će ceniti generalne veštine i prilagodljivost zaposlenih. potencijalne promene i načine kako menadžment ljudskih resursa treba da reaguje na njih .

3. USA. Prentice Hall..Hollenbeck.R.B. Stewart. Gomez-Mejia.Noe. USA.”In Business As In Life-You Don t Get What You Deserve.1996.19.FON. R. 12. 2000.Profesionalno obrazovanje na distancu. ICIM. Harvard Business School Press. Milosavljevic. Bogicevic.2000... Tony Hope. Harvard Business School Press.. 1997. Novi Sad. Tyson.HumanResourse. Beograd. B.Menadzment ljudskih potencijala. Boston. 15. Menadzment ljudskih resursa. Torrington. D. Jeremy Hope. Data status..Zagreb 8. Menadzment ljudskih resursa..Vukanovic. 16. Krusevac.Balkin. Amy Zuckerman.G. 1995.. 4... March..Karras.Taylor. Grupa autora. 2004. Intellectual Capital . William Shockley III. S. Menadzment ljudskih resursa. Planning for Knowledge Management.New Jersey.2001. Hall.trece izdanje.The New Wealth of Organizations. 7. 1998. Knowlegde Management.Trening i razvoj. B. Milikic. Competing in the Third Wave -The Ten Key Management Issues of the Information Age. 11. 2. 1997.Kreativne metode i tehnike u obrazovanju. Cukic. Is the World Ready for Knowledge . Boston. Peto izdanje.Mijanovic..Beograd. 5.2011.FON.L.P.FON..J. Quality Progress. MATE. Milosavljevic. 6. 14.Strategy. Milosavljevic.Wright.. Oxford. 10.Beograd.London. Hal Buell.You Get What You Negotiate”Stanford Street Press. 2005.Gerhart. New York.0 . 2006.2006.L. 13.D.B..Pitman.Upper Saddle River. USA. Doubleday. USA.S.Cardi.2008.. 9.Los Angeles California90404. Jeremy Stranks. Thomas A. Stress at Work. Ekonomski fakultet.G.Beograd.L..G.M. 2004. C.S.LITERATURA 1.Managing Human Resources. Elsevier Butterworth Heinemann.

1987.. .Human Resource Management:An Experiental Approach. 1998.. Knowledge Management Tools. Reinžinjering procesa u visokoškolskim ustanovama korišćenjem standard IDEFO. u Zborniku radova 3.pp.Upravljanje ljudskim potencijalima.Menadžment ljudskih resursa i kvaliet . 28. 30. USA.Fakultet za menadžment.J.K.Harvard Business Reviewjulyavgust.str. Smith R.Learner First foe.The primary headteacher’s. 29.savetovanja “ Na putu ka dobu znanja”. Verka J. Grupa autora.Training and Developement Journal. E-knjižara: Wiley. Newton.Zagreb. 23.Menadžment.Beograd.Russel. Quality Progress. D.. USA. 17.28.str.Putting Quality in Knowlegde Management. 18. Mintezberg. 22. 20.J.. Larri Todd Wilson.personnel Reviev.512-527. 27.2007.2002..structure.Kigen.Potpuno upravljanje kvalitetom u obrazovanju. Personnel Management. 19. . 1/2. 25. 21..1999.pp.Linking Management Development to Business Strategies. Martinović M.J:Employee Selection: a question of st.August:20-22..Sustav upravljanja kvalitetom u funkciji povećanja vrijednosti organizacije znanja. Guest.VPTŠ Užice. 134-51.E. Funda D.. Vujić D.2008.Irwin Mograw-Hill. June..com. 24. Funda D..2009.J.1989.Diane Asai.USA. Berry.Management.Crafting Strategz.1998.66-74.2005.Kogan page. 1997. Bernardin. Kulic Z.Računarstvo i informatika.1998.E.No.Vol. 26.244. Barclay.Užice.Beograd. ButterworthHeinemann.Radnicka stampa.2005.London .H. Alempije V.Centar za primenj enu ps ihologij u.2008.Novi Sad.Beograd.

Beograd. FON.2007. B.C. A. I. Orlić. M. Harcover 4/2004.o . Mozaik knjiga. 44. i Vrhovski I. Adeco. Ekonomski fakultet.M. Kadrovski menadžment. Rukovođenje. 1999. 32. & Sommer. McGraw-Hill. 45.1985. 41.. K. Novi Sad. http:/edia. 37.: Menadžment ljudskih resursa. 2007. Motivation and Work Behavior. Johnson. 35.2003. Beograd. Zagreb. The elements of Menotoring.Ridley. Luthans. Hall. R. Wysocki.V. 34. 39. 40. Novi Sad.31.2004. Bogićević B. Zagreb 2006. Beograd.Top menadžer vizionar i strateg. 33. 1. Stress at Work. J. A. Oakland. USA. 43.: Osnove menadžmenta ljudskih resursa. ‘The impact of downsizing on workplace attitudes’. pp. .. W.ufl. 36. 46-70.. Ćamilović S. Prometej. Transformational Leadership: the Transformation of Managers and Associates. Sarajevo 2002. vol. "Ljudska strana upravljanja ljudima". New Harbinger Publications. Kako unaprediti menadžment u preduzeću: psihologija i menadžment. Petrović. 38. 10 simple solutions to stress.Tirada d. and Porter L. Marušić .1992. Tekon. and Kepner.Brad Johnson and Charles R. Steers. 24 no. 42. M.S.o. R.edu.2002. W.Zoran Damnjanović i sinovi. Group and Organization Management. M. Adižes. S. Oxford. 2005. Dijagnostika stilova upravljanja. New York.2003.Upravljanje ljudskim potencijalima.1979. Petar S... Elsevier Butterworth Heinemann. Šunje. Jeremy Stranks. Prometej.2005. Vujić. Claire Michaels Wheeler. .Beograd. Franceško. S.ifas..

1st International confernce Science and Higher Education in Function of Sustainable Development SED 2008 . Karakteristike preduzeća i osobine savremenih menadžera u 21 veku .. Prentice Hall.Užice 54.35 49..2013. E. Strategy and the Internet.Human Resources Management.oktobar.2012...oktobar.Motivation and Personality. Porter M.Y.C.. Englewood Cliffs. Maslov A..1954.5rd International Conference" SCIENCE AND HIGHER EDUCATION IN FUNCTION SUSTAINABLE DEVLOPMENT”SED 2012. 6rd International Conference" SCIENCE AND HIGHER EDUCATION IN FUNCTION SUSTAINABLE DEVLOPMENT”SED 2013..) Lifelong education for .. Razvoj zaposlenih kao dugoročna strategija kompanija. Data Status. (ur.2007. Uticaj stresa na zaposlenost u privatnom i javnom sektoru. Martinović M. Leopold. L.Bezbednost i zdravlje na radu-faktori. Tanasković Z. New Jersey.. Mintzberg H. Watson.2013. Tanasković Z.. Osnovi menadžmenta ljudskih resursa. (1989) Formal and nonformal education: Future strategies.VPTŠ Užice. T. 50..McGraw-Hill... 52.:The Strategic Managing of Human Resources. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Harvard Business Review..VPŠ“Radomir Bojković“Kruševac.prava.J. 57.Uzice. Harris.Harper and hou. Dessler G. 56. 1983. 2005. Martinović M.Naučno-stručni časopis Trendovi u poslovanju.M. Istraživanja na temu rukovođenja timom i odnosa članova tima sa rukovodiocem tima.TEMPUS JPHES 1587781.obaveze i preventivne mere. Martinović M. 2001 48. Coombs. Ivancevich..Uzice.. 53. Martinović S. Veće SSS Zlatiborskog okruga. 51. Martinović M. H.Preduzetništvo i njegov uticaj na razvoj preduzeća u 21 veku. 2012. 58.Sveska 2/2013. 47. Tanasković Z. september 2008. 55.N. Prentice Hall. Tanasković Z. str. Beograd. J.P. 2007.. Užice. u: Titmus J. Martinović M.46.

Concepts and defi nitions. NewYork: Pergamon Press. (ed. S.html 2. www.. http://www.adizes. 13-21.Mc Graw-Hill. New York: Springer Publishing Company.posao. Sao Paulo. D.1956. & Folkman. aspx 6.) (1989). R. 60.) (1976).mojposao.adults: An international handbook. and Coping. www.php?wikiName=Ucec aOrganizacija 4. Tuckman. Ironside.brint. 7. mart 2009. J.rs/rs/trainings/upravljanje_talentima. Lazarus.com 5. Psychological Bulletin 63 (6): 384-399 Internet izvori: 1.. In: Titmus. http://www.croatiabiz. http://www. Lifelong Education for Adults.net/jseeker_wiki.com/members/online/200503/kmebz pdf 10. Seyle. Oxford. Apraisal. www.hr/karijera/predvidanja-o-upravljanju-ljudskimresursima-u-2018-godini/248/. (1965).New York. Dave. Stress.com 8. Oxford: Pegamon Press .com/doc/16506282/Organizacija-Koja-Uči 3.SerbianIndustry. http://www. New York.scribd. R. 61. S. www. (ed. 59. Kronberg. 63.H. C.The stress of life. Toronto: Pergamon Press.yu . (1989). Tokyo. B. Foundations of Lifelong Education. http://www.com/upravljanje-promenamachange-management. H.co. www. J.brint. Potts Point (Australia). "Developmental sequence in small groups". (1984). Beijing.com 9.trainingacademy.strategijskimenadzment. Str. 62.

............... Pristup uklapanja.................................................................. Ciljevi koji se odnose na zaposlene..................................2.. 18 menadžera 8 ljudskih ......Priprema za promenu............................16 3..........................................17 3.............7.............................................2 2.....7......................................................................................................................................................................................................................... Uloga resursa u procesu promena................7.................................. Ciljevi koji se odnose na rad...............5 2................0 UVOD...5....6 Strateški menadžment ljudskih resursa i strategija ljudskih resursa................ AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA..................................................................4 2.....13 2.............1 Univerzalni pristup....0.....................0...........................................yep..5..........5 2.....3.....................................................2...........................................mojakarijera.........1. MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA........................12 2..........................................1 .............................................................13 3...............2 Organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa....1 Sektor ljudskih resursa........com/node/1229 SADRŽAJ 1....................10 2.............4 DEFINISANJE 2................. Teoretske perspektive strateškog menadžmenta ljudskih resursa................................................8 2...............................................................................................6 2...................................4 Administrativni ciljevi................................. Ciljevi koji se odnose na menadžment promena................................... sprovođenje promene i rezultat evaluacija promene 2.....................

.....................39 6..2 Intervjuisanje kandidata......................................................4..................................................................................46 7............................................2 Struktura preduzeća...45 7.........................................41 6....3 Nosioci procesa planiranja....25 4.....................................................................1 Odluka o izboru...............38 6................................................24 4..........................1 Ciljevi planiranja ljudskih resursa...........................................6 AnalizA okruženja......2 Zasnivanje radnog odnosa.........................................................1..............................1 Instrumenti za prikupljanje biografskih podataka o kandidatima........................46 7...................28 4.................2 Oglašavanje regrutovanja........................ Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa..0 REGRUTOVANJE KANDIDATA.............47 .............................................0 SELEKCIJA KANDIDATA.....................................1 Metode regrutovanja..........0 PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA................43 7...........................................................................................................29 4......................................................................3 Testiranje kandidata..6.........................................................................................................27 4.....................................................................4 Menadžment talentima.......32 5...35 6.......................................................23 4..................33 5.........................................1 Upoznavanje i konsultacije..........26 4..0 SOCIJALIZACIJA NOVOZAPOSLENIH.........................................5 Modeli planiranja ljudskih resursa...................................1..........................31 5...............

..........................50 8....................3..........81 10..................1 Doživotno obrazovanje....70 10....................................................................................................... Osnovne metode ocenjivača zaposlenih....4 Programi razvoja van radnog mesta............................54 8.........79 10.....................3...........3 Razvoj menadžmenta...................0 OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH..................80 10.........................80 10...................2 Razvoj i upravljanje karijerom.............1 Osnovni pojmovi obuke ili treninga.................................................................................. 3...........................2 Menadžer znanja.1 Dugoročno gledanje na razvoj zaposlenih............................69 9....................................3.......................3 Razvoj zaposlenih kao dugoročna strategija organizacija.4 Organizovanje poslova obuke zaposlenih...................65 9............................67 9............59 8........................0 NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH..................................................................3...............................................................1 Vrste performansi....................2 Razvoj menadžera.5 Unapređenje kadrova..........3............................84 11...................50 8......68 9...................................72 10.....................................................................0 OBUKA ILI TRENING ZAPOSLENIH...........57 8...........................0 OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH..................................................... Obrazovanje menadžera u organizaciji.8..................2 Izbor ocenjivača............................................................................72 10..................................................................................................87 ...............76 10..........

..................................................................................107 ............................. BEZBEDNOST I ZDRAVLjE NA RADU-FAKTORI...........103 12............................1 Timovi za proizvodnju i usluge...............................................5 Motivaciona teorija očekivanja.96 11........................................................3 Sistematizacija poslova i radnih zadataka..........................................................4 Nagrađivanje menadžera...........2 Elementi plate.........4................................................................................104 12.....................2 ERG teorija ................1 Širi tipovi timova..............2 Unakrsno ........................................Alderfer...........................11...............................100 12................98 11............................3 Faze razvoja tima........................................................99 15..................................................................................1 Radno mesto i radna okolina........... TIMSKI RAD.............................105 13.........1............................4 Teorija pojačanja..............98 11...........................107 13.......................... OBAVEZE I PREVENTIVNE MERE...89 11................................. PRAVA.....................................................................1....................1....................funkcionalni menadžment timovi...........104 12...........................................................................................................................94 11.................................... 88 10.99 11..............................................3 Herzbergova motivaciona teorija higijene......90 11.........................104 12...........................................1 Sistemi zarade.1 Maslovljeva teorija motivacije......94 11....1 Osnovna plata......................................... MOTIVACIJA......................

....131 15.......126 15..................2........................3 Transakcioni model stresa.......1 Vrste stresa............................7 Konflikti kod pregovaranja.......114 14..............115 14....113 14......6......................................................................4 Rizik na radnom mestu i u radnoj okplini...........................122 15...4............................................................................................................14....................1 Prava i obaveze poslodavaca i zaposlenih u vezi sa bezbednošću i zdravlju na radu........116 15.112 14................................................................3 Posledice dejstva uticajnih faktora na radnike........................................................................107 13..................................................................136 .......2...................................126 15...............................................................111 14.......... Uzroci stresa.......4............... Karakteristični uticajni faktori u radnu oločini..............135 16...................133 16........................... RADNI ODNOSI I KOLEKTIVNO PREGOVARANJE............................................4 Oblasti kolektivnog pregovaranja.................112 14...................................117 15.............................................. Izdavanje stručnog nalaza.........3............................ STRES NA RADNOM MESTU.........................................................................2..130 15........1 Zakonski okviri radnih odnosa.....................................................................3 Kolektivno pregovaranje.....................2 Sindikalno organizovanje zaposlenih.......................................... Tipovi štrajka............................................................................ Uloga menadžera ljudskih resursa i inspekcije rada................................................................................................4.........

...............................................................................16.....141 16..2 Otpuštanje i višak zaposlenih..................1 Osobine dobrog pregovarača..2 Sastavljanje uspešnog tima za pregovore........... NAPUŠTANJE ORGANIZACIJE.......................153 17...................................... PROMENE U MENADŽMENTU LJUDSKIH RESURSA U BUDUĆNOSTI 155 ......................8.......1 Faktori koji utiču na odluku o penzionisanju....143 16.......................3 Praktični saveti za bolje timske rezultate..8.......................4 Recept za uspeh doktora Karasa...........150 16.................................................138 16.151 17............................1 Davanje otkaza zaposlenom......145 16........143 16...........8...................148 16.............3...................8..............................................8 Šta čini dobrog pregovarača i uspešan tim......................................

Na Fakultetu organizacionih nauka upisala je poslediplomske (magistarske) studije -smer: Menadžment ljudskih resursa.godine u Prijepolju gde je završio osnovnu školu i gimnaziju (1967).tehničkoj školi strukovnih studija u Užicu u funkciji šefa studijskog programa Menadžment. U toku dosadašnjeg radnog veka obavljao je sledeće funkcije: konstruktor.00. uspešno je odbranila 2010. red. godine u istoj Školi je izabrana u zvanje nastavnika praktične .06. godine radila je u PP „AMI“ Beograd gde je bila jedan od članova tima kao provajder eu-neta. godine i diplomirala 1995. Od 1999. godine. 1968. godine u Užicu. godine odbranom magistarskog rada "Istraživanje ljudskog faktora na proizvodnoj traci u organizaciono-tehnološkim uslovima proizvodnje kamiona” pod mentorstvom prof.60. projektant. godine kandidat je stekao zvanje istraživača . Gordane Milosavljević. godine završio na grupi za motore i motorna vozila. godine zaposlena je na Visokoj poslovno-tehničkoj školi u Užicu kao stručni saradnik a od 2003. i položila sve ispite predviđene planom i programom sa prosečnom ocenom 10. Mašinski fakultet u Beogradu je upisao školske 1967/68. Školske 1981/82. Doktorsku disertaciju "Istraživanje sistema za inovaciju i transfer znanja diplomiranih mašinskih inženjera u uslovima dinamičkog okruženja" odbranio je u martu 1992. godine upisuje poslediplomske studije na Mašinskom fakultetu u Beogradu na grupi za organizaciju i upravljanje i iste završio 1984. godine na Mašinskom fakultetu u Beogradu pod mentorstvom prof. Od 1995.LITERATURA 159BELEŠKE O AUTORIMA Dr Milan Martinović rođen je 25. a septembra 1972. Mr Zorica (Radovan) Tanasković je rođena 25. godine do 1999. gde je završila osnovnu i srednju školu.saradnika na Mašinskom fakultetu u Beogradu.1948. Magistarsku tezu pod nazivom „Uticaj tranzicije na zaposlenost u privatnom i javnom sektoru“ pod mentorstvom dr. Fakultet organizacionih nauka Univerziteta u Beogradu upisala je 1990. šef razvoja proizvoda i kapaciteta i rukovodilac fabrike specijalnih nadgradnji u FAP „Livnica sa nadgradnjom“ Prijepolje.prof. Vanredni je profesor na Fakultetu za industrijski menadžment u Kruševcu za oblast menadžment i profesor na Visoko poslovno. godine sa prosečnom ocenom 8. Februara 1987.dr Vuksana Bulata. 07. godine i stekla naziv magistra tehničkih nauka.dr Vuksana Bulata.

. Od 2011.nastave. godine stekla je zvanje predavača.