CORSO – PROJECT MANAGEMENT BASE

Le tecniche per ottenere risultati nella gestione dei progetti

SINTESI(CIRCA 10%) DELLE DISPENSE DEL CORSO

2010 - Fabio Rossi http://www.frprojects.com

Indice
1) CONCETTI BASE DI PROJECT MANAGEMENT
1) 2) Definizione di progetto Definizione di project management Ciclo di vita dei progetti Processi di gestione dei progetti Classificazione del progetto Organizzazioni di progetto Il ruolo del Project Manager La gestione delle risorse di progetto Le fasi della pianificazione Work Breakdown Structure (WBS) di progetto I Work Package (WP) Organizational Breakdown Structure (OBS) Cost Breakdown Structure (CBS)

2)

FONDAMENTI PER IL PROJECT MANAGEMENT
1) 2) 3)

3)

ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLA GESTIONE DEI PROGETTI
1) 2) 3)

4)

PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI
1) 2) 3) 4) 5)

2

Indice
4) LA LA PROGRAMMAZIONE DEL PROGETTO
1) 2) 3) 4) GANTT PERT Le milestones di progetto Analisi dei carichi di lavoro delle risorse

5) 6) 7)

DELIVERABLES DI PROGETTO VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO IL CONTROLLO DEL PROGETTO
1) 2) Il controllo di configurazione del progetto Il controllo dei costi di progetto

8) 9)

PROJECT & PROGRAM MANAGEMENT LA GESTIONE DEI PROGETTI IN AMBIENTE MULTIPROGETTO

3

CONCETTI BASE DEL PROJECT MANAGEMENT

4

DEFINIZIONE DI PROGETTO UN INSIEME DI ATTIVITA’ ORGANIZZATE E COLLEGATE CHE UTILIZZA RISORSE DIVERSE PER RAGGIUNGERE UN RISULTATO UNITARIO, SODDISFACENDO A OBIETTIVI O SPECIFICHE CON VINCOLI DI TEMPO, COSTO E RISORSE

5

ALTRE DEFINIZIONI DI PROJECT MANAGEMENT

Lewis Juran Wideman Bibby

Un progetto è un com pito con più attività che ha specifiche di prestazione, costi, tem po e obiettivi e viene realizzato una sola volta Un progetto è un problem a pianificato per essere risolto L’arte di dirigere e coordinare risorse um ane e m ateriali per raggiungere obiettivi prefissati in un lim ite di tem po, budget e di soddisfazione del cliente L’arte di far succedere le cose

Patel &Morris La disciplina di gestire con successo i progetti PMBOOK Mochal
L’applicazione di conoscenze, com petenze, strum enti e tecniche alle attività di progetto al fine di raggiungerne obiettivi e specifiche I progetti non sono la routine …
6

CLASSIFICAZIONE DEL PROGETTO E CICLO DI VITA

7

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO E’ COMPOSTO DAGLI STADI:
– IDEAZIONE – DEFINIZIONE (PIANIFICAZIONE) – REALIZZAZIONE – CONTROLLO – CONCLUSIONE
8

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

NELLE VARIE FASI DEL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO LA NECESSITA’ DI RISORSE DA IMPIEGARE E’ FORTEMENTE VARIABILE. GENERALMENTE LA FASE DI REALIZZAZIONE E’ QUELLA CHE NE ASSORBE IN QUANTITA’ PIU’ ELEVATA MA SI POSSONO AVERE ANCHE CURVE DIVERSE
Livello di picco Impiego di risorse

Definizione

Realizzazione

Conclusione

Ideazione

C O N T R O L L O

9

Tempo

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

CURVE DI IMPATTO SUI COSTI E DEI COSTI SOSTENUTI
%

80 Impatto sui costi

Costi sostenuti

Ideazione

Definizione

Realizzazione

Conclusione

10

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

STADIO

DESCRIZIONE

CONTENUTI • Definzione dello scopo e degli obiettivi

massima • Progettazione funzionale di massa
• Studio di fattibilità IDEAZIONE PROPOSTA E AVVIAMENTO • Stima iniziale (costi e tempi) • Decisione di procedere • Definizione del progetto • Progettazione di sistema DEFINIZIONE PROGETTAZIONE E VALUTAZIONE • Pianificazione e assegnazione risorse • Stima definitiva (costi e tempi) • Approvazione

11

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

STADIO

DESCRIZIONE • • • • • • • • • • • • •

CONTENUTI Istruzione e comunicazione Progettazione di dettaglio eseguita Assegnazione delle attività Monitoraggio dell’avanzamento Previsioni al completamento (tempi e costi a finire Controllo e recupero scostamenti Completamento delle attività Consegna del prodotto / servizio Utilizzo del prodotto / servizio Ottenimento dei benefici Chiusura del progetto Riesame e controllo Documentazione storica
12

REALIZZAZIONE

REALIZZAZIONE E CONTROLLO

CONCLUSIONE

COMPLETAMENTO E CHIUSURA

CLASSI DI PROGETTO
UNICITA’, INNOVAZIONE
CRESCE L’ESIGENZA DI UTLIZZO DEGLI STRUMENTI E METODOLOGIE DI PM

FOCUS SUL CONTENUTO (PROFESSIONAL)

PROJECT MANAGEMENT “PESANTE”

PROJECT MANAGEMENT “MEDIO” NO PROJECT MANAGEMENT (PROCESSO)
COMPLESSITA’ (BDG, IMPEGNO, ATTIVITA’ PERSONE)

FOCUS SULLA GESTIONE (MANAGER)

13

Classi di progetto
Una terza variabile per stabilire l’entità è l’impegno di progetto (EFFORT) Un criterio che va spesso bene: • Progetto piccolo • Progetto medio • Progetto grande 1-250 ore 251 – 5000 ore oltre 5000 ore

Ogni settore ha il suo fattore di scala

14

Esempio di classificazione
VEDIAMO ALCUNI ESEMPI DELLE DIVERSE CLASSI DI PROGETTO
CUSTOM • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO • PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO STANDARD CON PERS. • PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE • PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM • INSTALLAZIONE SERVER • PORTALE CMS • APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI • INFORMATICA INDUSTRIALE

CASI ORMAI SUPERATI NELL’ESPERIENZA COMUNE
• ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZ.

• APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI

STANDARD

• SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.) • GESTIONALE PAGHE MEDIO

• ERP PRECONFIGURATO

• PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE

PICCOLO

GRANDE

GRANDISSIMO 15

Esempio di classificazione
SI POSSONO INDIVIDUARE 4 CLASSI DI PROGETTI
CUSTOM • PROGETTO GRAFICO – CEATIVO • PICCOLO ARCHIVIO PERSONALIZZATO • APPLICATIVO PER PROCESSI SPECIALI • INFORMATICA INDUSTRIALE

CASI ORMAI SUPERATI
• ERP O GESTIONALE CON PERSONALIZZAZION I

1

3
• APPLICATIVO DIPARTIMENTALE CHE DIALOGA CON ALTRI APPLICATIVI AZIENDALI

STANDARD CON PERS.

• PICCOLO APPLICATIVO DIPARTIMENTALE STAND ALONE • PORTALE CON FUNZIONALITA’ CUSTOM • INSTALLAZIONE SERVER • PORTALE CMS

4
• SYSTEM INTEGRATION (SECURITY, POSTA, ECC.) • GESTIONALE PAGHE • ERP PRECONFIGURATO • PROCEDURE INFOMRMATICHE GOVERNATIVE

STANDARD

NO PROJECT MANAGEMENT

2

NON IN AMBITO
GRANDE GRANDISSIMO 16

PICCOLO

MEDIO

PROGETTI E PROCESSI

17

LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO I

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE PRODOTTI SERVIZI

•MIGLIORAMENTO (Breaktrough) •INNOVAZIONE

Responsabile di Processo
PROCESSO

Responsabile di Progetto

MIGLIORAMENTO CONTINUO

NUOVO PROCESSO

Output di processo e di progetto

PROGETTO

“HAND OVER”

18

LA RELAZIONE TRA PROCESSO E PROGETTO INTERNO II

s

PROCESSO PROCESSO 19

IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE

20

Il processo di progettazione
CLIENTE

FORNITORI

INDIVIDUAZIONE BISOGNI DEL CLIENTE

SVILUPPO DEL PROGETTO

INDUSTRIALIZZAZIONE

ACQUISTI

PRODUZIONE

CONSEGNA

ASSISTENZA
CLIENTE

21

I PROGETTI E L’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

22

MODELLI ORGANIZZATIVI
FUNZIONALE MATRICE FUNZIONALE MATRICE BILANCIATA MATRICE DI PROGETTO

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

MF

PM
PM

PM PM PM

PM PM PM

PM

MULTIFUNZIONALE

CORE TEAM

TEAM AUTONOMO

PROGETTO PURO

MF

PM

MF

PM

MF

MF
PM

MF

MF PM

MF

MF

MF

PM

PL

PL

PL

PM

PM PM t

PM

PM/PL: PROJECT MANAGER/LEADER

MF: MANAGER FUNZIONALE

23

L’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE
FUNZIONALE

MF

MF

MF

CARATTERISTICHE
SUDDIVISIONE DELLE FUNZIONI IN LIVELLI DI RESPONSABILITÀ GERARCHICO - ORGANIZZATIVA (direttore, capo settore, capo sezione, capo reparto)

ORIENTAMENTO ALLE COMPETENZE FUNZIONALI (SKILLS)

24

LA MATRICE FUNZIONALE
MATRICE FUNZIONALE

MF

MF

MF

CARATTERISTICHE

PM
PM

PM

LE ATTIVITÀ RELATIVE ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO SONO ASSEGNATE ALLE UNITÀ FUNZIONALI. IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO È ASSEGNATO AD UN PROJECT MANAGER “LEGGERO”

25

LA MATRICE BILANCIATA
MATRICE BILANCIATA
MF MF MF

PM PM

CARATTERISTICHE LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO/PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DEL PROGETTO/I. IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO DECISIONALE SONO GESTITI CONGIUNTAMENTE DA UN PROJECT MANAGER E DAI MANAGER FUNZIONALI
PM

26

MATRICE DI PROGETTO
MF MF MF

MATRICE DI PROGETTO

PM

CARATTERISTICHE

PM PM

LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I. IL COORDINAMENTO DEL PROGETTO ED IL PROCESSO DECISIONALE SONO GESTITI UNICAMENTE DAL PROJECT MANAGER

27

CORE TEAM
CORE TEAM
MF MF MF

PM

PL

PL

PL

CARATTERISTICHE LE RISORSE FUNZIONALI SONO ASSEGNATE A TEMPO PIENO/ PARZIALE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO/I. LA LORO GESTIONE È DELEGATA A PROJECT LEADERS FUNZIONALI A TEMPO PIENO COORDINATI DAL PROJECT MANAGER
28

TEAM AUTONOMO
TEAM AUTONOMO
MF MF MF

CARATTERISTICHE

PM PM

LE RISORSE ASSEGNATE AL PROGETTO SONO COMPLETAMENTE SGANCIATE DA VINCOLI FUNZIONALI ED INSERITE IN TEAM AUTONOMI. IL COORDINAMENTO DEI TEAM AUTONOMI È AFFIDATO A PROJECT MANAGERS
29

PROGETTO PURO
PROGETTO PURO
PM

CARATTERISTICHE

PM

PM

LE RISORSE AZIENDALI COINVOLTE NELLE ATTIVITÀ DI PROGETTO SONO TOTALMENTE ASSEGNATE AI VARI PROGETTI. NON VI SONO LE UNITÀ FUNZIONALI TRADIZIONALMENTE COLLEGATE ALLE ATTIVITÀ DI PROGETTO (es. marketing, progettazione, industrializzazione, ecc.) 30

LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

31

LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

STRUTTURARE
IL PROGETTO DESCRIVERE WORK -PACKAGE, ATTIVITA’ E OUTPUT DEFINIRE LE RISORSE NECESSARIE

DIVIDERE IN FASI E DEFINIRE LE MILESTONES

CREARE IL NETWORK DELLE ATTIVITA’

PREPARARE IL TIMESCHEDULE ANALIZZARE I RISCHI E LE OPPORTUNITA’ CONTROLLARE IL PROGETTO ED ESEGUIRE LE REVISIONI COMUNICARE IL PIANO A TUTTO LO STAFF

DEFINIRE GLI OBIETTIVI DI COSTO COORDINARE E
OTTIMIZZARE IL PIANO

32

WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE

33

STRUTTURAZIONE IN LIVELLI

L0

PROGETTO

L1

L2

L3
WP/ATTIVITA’

34

WBS DI PROGRAMMA
COMITATO GUIDA

PROGRAMMA STAFF

WBS DI PROGRAMMA

PROGETTO 1

PROGETTO 2

….

PROGETTO N

WBS DI PROGETTO

35

ESEMPI DI WBS

36

NEW MINI COMPUTER SYSTEM

TEMPORALE 1.0 EQUIPMENT DESIGN 2.0 PROTOTYPE FABRICATION 3.0 OPERATION & MAINTENANCE 4.0 5.0 6.0

MARKETING

PROGRAM TRANSITION TO MANAGEMENT MANUFACTURING

FUNZIONALE

PROCESSI DI LAVORO

FUNZIONALE

1.1 MAIN FRAME

1.2 PRINTER

1.3 TAPE UNIT

1.4 GRAPHIC DISPLAY

1.5 OTHER

2.1 FABRIC

2.2 TESTING

2.3 Q.A.

3.1 USER MANUALS

3.2 SERVICE

5.1 EQUIPMENT

5.2 SUPPORT

System 1.1.1 Software 1.1.2 CPU 1.1.3 MEM 1.1.4 I/O 1.1.5

System Print driv e I/O Controls

System Drive I/O Controls

System Software CRT Keybd I/O Controls

MFG Serv PC Brds Harness Cabinets Assembly Tooling

T-Design Cards Sub sys Syst

Equip Software Maint Warranty

Org Spares Training

Main fr 5.1.1 Printer 5.1.2 Tape 5.1.3 Display 5.1.4 Other 5.1.5

O&M 5.2.1 Manuals 5.2.2 Training 5.3.3

37

Controls 1.1.6

TRASLOCO SERVIZI DI TELECOMUNICAZIONE

PROCESSI DI LAVORO
RILEVAZIONE ALLESTIMENTO TRASLOCO

TEMPORALE
SURVEY CABLAGGIO INSTALLAZ. APPARATI

APP 1

APP 2

...

38

Rete Internet

Connessione con gestore rete

Rete Voce e Dati

Rete di accesso

Sistemi

Contratto

Validazion e

Attivazion e

Progetto

Attivazion e

Progetto

Attivazion e

Progetto

Attivazion e

Legale Tecnico

Specifiche HW/SW Test

Installaz. Integraz.

HLD LLD Test

Installaz . Integraz .

Gara HLD LLD Test

Installaz . Integraz .

Gara HLD LLD Test

Installaz . Integraz .

Legenda: HLD= High Level Design 39 LLD= Low Level Design

WBS CALL CENTRE

CALL CENTRE

PERSONALE & ORGANIZZAZIONE

STRUTTURA

SIMULAZIONI

MIGRAZIONE CLIENTI

ACCOMODATION COMM & IT REQUIREMENTS

SISTEMI

TEST & PROVE

ORGANIGRAMMA

PROCESSI & PROCEDURE

SELEZIONE RISORSE UMANE

TRAINING

40

WBS DI SECONDO LIVELLO: SISTEMI

SISTEMI

STUDIO DEL PROGETTO

EDIFICIO CALL CENTRE

EDIFICIO TRAINING

COLLEGAMENTO EDIFICI

PC&PRINTERS

UNIX SERVER

CRM

PC& PRINTERS

41

OBS ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE

42

MATRICI DI RESPONSABILITA’
Una volta definite le attività e le risorse coinvolte nel progetto è possibile realizzare una matrice di responsabilità la quale, oltre a specificare il coinvolgimento nelle diverse fasi, esplicita anche il contributo alle specifiche attività Matrice di responsabilità
Progetto: Project Manager: Data creazione: Data aggiornamento pag: Revision No. di Nome file:

Partecipanti al progetto Attività

LEGENDA: 1 = RESPONSABILE; 2 = SUPPORTO; 3 = VA TENUTO INFORMATO; 4= FORNISCE INFORMAZIONI; VUOTO = NON COINVOLTO

43

CBS COST BREAKDOWN STRUCTURE

44

WBS

Progetto
100% 150.000

Fase 1

Fase 2

Fase 3

31% 46.500

47% 69.000

22% 34.500

CBS
97.500

Attività 1.1
23.000
Ordinar.

Attività 1.2
10.000

Attività 2.1
15.000

Attività 2.2
9.000

Attività 2.3
13.000

Attività 3.1
21.000

Attività 3.2
64% 5.000 96.000 1%

Lavoro

65%

Straordinar.

500

1.000 1.500 7%

100% 150.000

31.500

Progetto

Materiali

Mat. A

3.000

6.000

1.000

500

10.500 14%
10.000 5.000 1.000 5.000

21%

Mat. B

21.000
21.000

8%
XYZ

Prestazioni

2.500

1.500

6.000

2.000 12.000 6%

14%

JK

6.000 21% 31.500 10% 15.000

3.000 9.000 20% 30.000 14% 21.000 13% 18.000 15% 24.000 7% 100% 10.500 150.000

45

DIAGRAMMA DI GANTT

46

DATI PRELIMINARI
TARGET START: data di inizio della prima attività TIME UNIT: quantità di tempo utilizzata come unità di calcolo (la base di calcolo può essere il giorno, l’ora, la settimana, ecc.) CALENDARIO: definisce il calendario base su cui elaborare il calcolo delle attività. In base al tipo di progetto è necessario specificare ore di lavoro (per distinguere costo orario da costo straordinario) giorni di lavoro (7 su 7, 5 su 7, ecc.) HOLIDAYS: eventuali giorni di chiusura o di festività

47

Attività

A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 Settimane 8

DIAGRAMMA A BARRE SEMPLICI

DIAGRAMMA A BARRE CON SLITTAMENTO

Attività A B C D E 1 2 3 4 5 6 7 Settimane 8

Attività

A B C D

DIAGRAMMA A BARRE CON LEGAMI LOGICI
Attività critica

48

Attività non -critica Slittamento

E 1 2 3 4 5 6 7 Settimane 8

LEGAMI TRA LE ATTIVITA’
FS – finish to start: l’attività A deve finire per poter iniziare

A B A B

l’attività B – B non può iniziare se non è terminata l’attività A SS – start to start: l’attività A deve iniziare prima di poter iniziare l’attività B  B non può iniziare se non è prima iniziata l’attività A FF – finish to finish: l’attività A deve finire prima di poter

A B

finire B  B non può finire se non è finita l’attività A SF – start to finish: l’attività A deve iniziare prima di finire l’attività B – B non può finire prima che non sia iniziata l’attività A

A B
49

CONSTRAINTS - VINCOLI
I vincoli di progetto vanno definiti e quantificati al fine di poter essere inseriti nel programma temporale complessivo: Vincoli di SLITTAMENTO (Constraint delay): impongono uno shift temporale tra attività: può essere positivo (slittamento in avanti: posticipo) oppure negativo (slittamento all’indietro: anticipo) Vincoli di INIZIO e FINE: (Target start – Target completion): impongono date di inizio e fine a particolari attività I vincoli conferiscono rigidità al progetto ed aggiunti alla disponibilità delle risorse possono rendere il problema non risolvibile. E’ consigliabile (quando possibile) inserire uno alla volta i vincoli di progetto dopo aver fatto una prima programmazione di progetto (risorse incluse) in modo da facilitare il processo di elaborazione del programma ottimizzato – INSERIRE SOLO I REALI VINCOLI!! 50

GLI OBIETTIVI INTERMEDI: LA MILESTONE

É UN OBIETTIVO INTERMEDIO CHE DEFINISCE UN EVENTO IMPORTANTE E MISURABILE DEL PROGETTO E RAPPRESENTA IL RISULTATO CHE DEVE ESSERE RAGGIUNTO IN QUEL PUNTO.

• •

TUTTI I PROGETTI DEVONO AVERE LE PROPRIE MILESTONE. LE MILESTONE AIUTANO A RENDERE VISIBILI I PROGRESSI DEL PROGETTO AL COMMITTENTE, AI MEMBRI DEI GRUPPI DI PROGETTO ED AL RESTO DELL’ORGANIZZAZIONE

51

PERT PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE

52

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA

NOTAZIONE EUROPEA

E.S. L.S.

De S

E.F. L.F.

L.S.

NOTAZIONE AMERICANA
E.S. E.F. L.S. L.F. = Earliest start = Earliest Finish = Latest Start = Latest Finish 53

ATTIVITA' De
De S i j

L.F. j E.F.

i E.S.

= Durata attesa = Scorrimento = Evento iniziale = Evento finale

COSTRUZIONE DEL RETICOLO

CAMMINO CRITICO

3

B(1, 2)=5

H(6, 7)=5

1

2

6

7

E(4, 5)=2

4

5

54

PERT E CAMMINO CRITICO
(esempio con notazione europea)

CAMMINO CRITICO

0 2

7 A 2

7 9

0 0

5 B 0

5 5

5 5

4 C 0

9 9

9 9

3 F 0

12 12

12 12

5 H 0

17 17

0 3
55

4 D 3

4 7

4 7

2 E 3

6 9

6 9

3 G 3

9 12

LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE

56

PROGETTO DI SISTEMA INFORMATIVO: ESEMPIO

Attività

Durata (mesi)

Early Start (mesi) 0 0 0 3 0 0 4 5

Late Start (mesi) 1 2 2 4 3 0 4 5

Early Finish (mesi) 3 2 2 4 1 4 5 6

Late Finish (mesi) 4 4 4 5 4 4 5 6

Risorse richieste Analista 24 24 16 16 12 4 Programmatore 16 12 4 8 8
57

A B C D E F G H
G

3 2 2 1 1 4 1 1

PROGRAMMAZIONE AL PIU’ PRESTO 1 2 3 4 5 6 mese

A B C D E F G H
32 32 12 4 12 4

Analisti (giorni/uomo)

Attivtà

Programmatori (giorni/uomo)

12

8

12 0

8

8
58

PROGRAMMAZIONE AL PIU’ TARDI 1 2 3 4 5 6 mese

A B C D E F G H
32 32 12 4

Analisti (giorni/uomo)

Attivtà

4

12

Programmatori (giorni/uomo)

8 0 0

12

20 8
59

PROCEDIMENTO DI SCHEDULAZIONE
1. Partendo dalla prima attività si elencano le attività i cui predecessori siano già stati schedulati 2. Si assegna una priorità alle attività individuate 3. Si colloca la prima attività e si tenta di pianificarla alla sua ES. Se vi sono sufficienti risorse l’attività viene cancellata dalla lista; se ci sono problemi di carico delle risorse, si procede ad un suo ritardo 4. Se il ritardo super il numero massimo di slittamento (Total Float) la si pone:
1. Nella sua posizione di minimo carico (se si lavora a tempi fissi) 2. Si pone dove non si ha un sovraccarico di risorse anche se si supera il TF (se si lavora a risorse fisse) 3. La si pone al suo originario ES (Early Start) per un successivo lavoro di ottimizzazione

5. Si prosegue con le altre attività della lista fino al totale esaurimento delle attività di progetto 60

DELIVERABLES DI PROGETTO

61

DELIVERABLES DI PROGETTO
DELIVERABLES DI PROGETTO:
CON QUESTO TERMINE SI INTENDE SOLITAMENTE TUTTO IL MATERIALE DOCUMENTATIVO DI SUPPORTO CHE VIENE RILASCIATO NEL CORSO DEL PROGETTO. CON IL TERMINE DELIVERABLES SI TENDE A IDENTIFICARE ESCLUSIVAMENTE LA DOCUMENTAZIONE DEFINITIVA ATTESTANTE LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO (SCHEMA FUNZIONALE, STRUTTURA DATI, MANUALE UTENTE, ECC.) PER COMODITA’ INDICHEREMO IN QUESTA SEZIONE TUTTI I DOCUMENTI CHE VENGONO PRODOTTI NEL CORSO DI UN PROGETTO

62

DELIVERABLES DI PROGETTO
SI POSSONO IDENTIFICARE QUATTRO TIPOLOGIE DI DOCUMENTI: 1. 2. DOCUMENTI PROCEDURALI DEFINISCONO LE REGOLE PER LA COMUNICAZIONE E LA DECISIONE NEL CORSO DEL PROGETTO DOCUMENTI TECNICI DEFINISCONO LA CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO: SONO DOCUMENTI CHE IN PARTE HANNO UN VALORE CONTRATTUALE ED IN PARTE HANNO LA FUNZIONE DI ESSERE I DOCUMENTI DI RIFERIMENTO DI TUTTO IL PROGETTO. DISEGNI, CODICE SVILUPPATO, SCHEMI D’ASSIEME 3. 4. DOCUMENTAZIONE A SUPPORTO DEGLI UTENTI FINALI MANUALI D’USO, SCHEMI DI FUNZIONAMENTO DOCUMENTAZIONE OPERATIVA APPARTENGONO A QUESTA CATEGORIA TUTTI I DOCUMENTI REDATTI NEL CORSO DEL PROGETTO AL FINE DI CONDIVIDERE LE DECISIONI PRESE, I RISULTATI RAGGIUNTI, LO STATO DI AVANZAMENTO, IL PROGRAMMA A FINIRE

63

VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

64

DEFINIZIONE DI RISCHIO
Il rischio associato ad un evento (o minaccia) è dato dal prodotto della probabilità di accadimento per l’entità dell’impatto provocato RISCHIO = Probabilità * Danno Il danno provocato da una minaccia può essere di tipo economico, temporale, sociale o tutte le possibili combinazioni tra i tre A valle del danno provocato si ha l’impatto che il danno può provocare sul progetto (talvolta nella risk analisys si valuta direttamente, calcolandolo, l’impatto economico)

65

STRATEGIE DI RISK MANAGEMENT
Di volta in volta la società può attuare diverse strategie di gestione del rischio in base ai tre momenti fondamentali di concretizzazione del rischio stesso:

EVENTO

DANNO

IMPATTO (conseguenze finanziarie)
4. ASSICURAZIONE TRASFERIMENTO RITENZIONE

1. 2.

ELUSIONE 3. PREVENZIONE 6. PROTEZIONE 5.

7.

CONTINGENCY PLANNING

66

CONTROLLO DI CONFIGURAZIONE

67

VARIAZIONE DELLA WBS

L0

PROGETTO

L1

L2

L3
WP/ATTIVITA’

NUOVA

REV. 1

68

IL CONTROLLO DEI COSTI DEL PROGETTO

69

LA CURVA AD “S”

Il costo di progetto segue una caratteristica curva che contraddistingue quasi tutti i progetti: la “Curva ad S”
30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 80 60 40 20 0 140 120 100
Costi del periodo Costi cumulati

200 180 160

Ogni progetto ha una sua curva dei costi di budget 70

CONTROLLO DEI COSTI CON LA CURVA AD “S” (metodo dell’Earned Value)

STIMA ANDAMENTO COSTI A FINIRE

STIMA COSTO FINALE

COSTO REALE DEL LAVORO EFFETTUATO

BUDGET A COMPLETAM.

VARIAZIONI DEI COSTI A COMPLETAMENTO COSTO DI BUDGET DEL LAVORO DA COMPLETARE

COSTO DI BUDGET DEL LAVORO PIANIFICATO

VARIAZIONI RISPETTO AI COSTI PIANIFICATI

COSTI

VARIAZIONI RISPETTO AGLI AVANZAMENTI PIANIFICATI COSTO AI VALORI DI BUDGET DEL LAVORO EFFETTUATO (VALORE PRODOTTO)

TEMPO AVANZAMENTO PROGETTO
VARIAZIONI DI TEMPO A COMPLETAMENTO

71

CONTROLLO DEI COSTI CON LE CURVE AD “S”
Costo Costo

In anticipo e sottocosto

In anticipo e sovracosto

Tempo Costo In ritardo e sottocosto Costo

Tempo In ritardo e sovracosto

Tempo Legenda : Costo di Budget delle attività pianificate Costo consuntivo delle attività realizzate Costo di budget delle attività realizzate (Valore prodotto- Earned Value)

Tempo

72

LA GESTIONE DEL TEMPO IN AMBIENTE MULTIPROGETTO

73

STIMA DELLA DURATA DELLE ATTIVITA’

LA STIMA DEL LEAD TIME DI CIASCUNA ATTIVITA’ TENDE A INCLUDERE UNA PROTEZIONE ASSOCIATA ALL’INCERTEZZA E AGLI IMPREVISTI (Murphy), SPESSO BASATA SULLA PEGGIORE ESPERIENZA PASSATA
PROBABILITA’

MEDIANA

STIMA “PROTETTA” DELLA DURATA DI UNA ATTIVITA’ (ES. 80%)

50%

30%
TEMPO PROTEZIONE (Safety Time)

74

CAUSE DEL “SELF FULFILMENT”
PERFEZIONISMO “SINDROME DELLO STUDENTE” ASSENZA DI STIMOLI A FINIRE IN ANTICIPO (NO PREMI) DEFOCALIZZAZIONE PRESENZA DI MILESTONE (I RESPONSABILI A VALLE NON SONO PRONTI PRIMA DELLA DATA PREVISTA) • MULTITASKING • NON E’ PREVISTO REPORTING PER GLI ANTICIPI MA SOLO PER I RITARDI • LEGGE DI PARKINSON • • • • •

75

REALE DISTRIBUZIONE DI PROBABILITA’

PROBABILITA’

80%

TEMPO (durata dell’attività)

SECONDO LA LEGGE DI PARKINSON LA PROBABILITA’ DI FINIRE PRIMA DEL TEMPO PREVISTO E’ MOLTO BASSA

76

Un progetto tipico

A

B

C F A

D B C J G F G I H

E

F

B J

F

J

0

20

40

77

60

80

100

120

140

Definisco i Feeding Buffer
A B F A F C FB B J J G F FB C FB B D G I FB H FB E PB

F

J

FB

0

10

20

78

30

40

50

60

70

Programmazione multi-progetto
A B F A F C FB B J J F G F F J FB FB F A C FB B J J G F F J FB FB B FB G I H FB C B FB D G I FB H FB A E PB

B

C

D

FB

E

PB

0

20

40

79

60

80

100

120

140

NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:
PROGRAMMA ORIGINARIO DEL PROGETTO
CAMMINO CRITICO 25 GG 15 GG

10 GG

5 GG

10 GG

20 GG

20 GG

DURATA DEL PROGETTO: 70 GG 20 GG

10 GG

80

NUOVO SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

NUOVO PROGRAMMA DEL PROGETTO
15 GG 10 GG
BUFFER DEL PROGETTO (ES. UGUALE AI SAFETY TIME RECUPERATI)

8 GG

3 GG

4 GG

8 GG

15 GG

22 GG

12 GG

8 GG DURATA DEL PROGETTO: 48+22 = 70 GG

8 GG

15 GG

7 GG
BUFFER TIME (ES. UGUALE AI SAFETY TIME RECUPERATI)

81

REALIZZARE UN AMBIENTE MULTI PROGETTO
1) Creare in azienda una cultura diffusa di PM 2) Definire le posizioni organizzative di progetto (ruoli e compiti) 3) Definire il processo di progettazione (fasi, contenuto delle attività di ciascuna fase) 4) Definire le principali classi di progetto descrivendone - WBS - WP standard - Templates Deliverable (ogni progetto parte da una tipologia) 5) Definre i criteri di controllo, gli strumenti e le procedure (riunioni, report avanzamento, criteri per assegnare le priorità, ecc.)

82

Credits

Per maggiori informazioni www.frprojects.com f.rossi@frprojects.com

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