Master in innovazione di reti e servizi nel settore dell’ICT

Corso di Economia e Gestione dell’Innovazione

Il caso Ryanair

Davide Bozza Michele Gennaro Vittorio Giovara

31 marzo 2010

Executive Summary In questo documento si intende analizzare la strategia innovativa alla base del vantaggio competitivo raggiunto da Ryanair, la compagnia di trasporto aereo low-cost europea ad oggi di maggiore rilievo. La trattazione ` organizzata secondo il seguente ordine. Nel primo capitolo introduttivo e oltre a ripercorrere la storia dell’azienda, evidenziandone i momenti salienti, viene illustrato il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale in Europa che ha permesso lo sviluppo del modello dei voli low-cost. Nel secondo capitolo viene perimetrato il mercato di riferimento in cui opera Ryanair e viene descritto lo scenario attuale individuandone i competitor, evidenziando le quote di mercato e ipotizzando previsioni di andamento futuro. Il terzo capitolo analizza il posizionamento strategico di Ryanair, prendendo in considerazione l’ambiente esterno, caratterizzato da minacce ed opportunit`, e indagando la natura a del vantaggio competitivo raggiunto dall’azienda. Infine nel quarto capitolo viene presentata una possibile rivisitazione strategica, accennando anche a eventuali scenari futuri.

Indice
1 Introduzione 1.1 La storia di Ryanair . . . . . . . . . . . 1.2 Le mosse vincenti . . . . . . . . . . . . . 1.3 Il processo di liberalizzazione del mercato 1.3.1 Benefici per i consumatori . . . . 1.3.2 Altri beneficiari . . . . . . . . . . 1.4 Le origini del modello low-cost . . . . . . 2 Lo scenario attuale 2.1 Il mercato di riferimento 2.2 I competitor . . . . . . . 2.2.1 EasyJet . . . . . 2.2.2 AER Lingus . . . 2.2.3 Altre compagnie 2.3 Andamento di mercato . 2.4 Previsioni di mercato . . 3 3 5 8 9 11 12 14 14 14 14 15 15 15 18 19 19 19 20 20 21 21 21 21 22 22 23 25 25 27 27 28 29 30

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . aeroportuale europeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3 Analisi del posizionamento strategico 3.1 Ambiente esterno . . . . . . . . . . . 3.1.1 Potere dei fornitori . . . . . . 3.1.2 Potere degli acquirenti . . . . 3.1.3 Prodotti sostitutivi . . . . . . 3.1.4 Nuovi entranti . . . . . . . . . 3.1.5 Forza competitiva nel settore 3.2 Ambiente interno . . . . . . . . . . . 3.2.1 Il bisogno dei clienti . . . . . 3.2.2 Vantaggio competitivo . . . . 3.2.3 Cicli virtuosi . . . . . . . . . 3.2.4 Value chain . . . . . . . . . . 3.2.5 Core competence . . . . . . . 3.3 Strategie di marketing . . . . . . . .

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4 Considerazioni finali 4.1 Coerenza strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Rivisitazione della strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Possibili scenari futuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografia

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Elenco delle figure
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000 . . . . . . . . . . . Flotta Ryanair dal 2005 al 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente relativi all’anno 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008 . . . . . . . . . . . . . . . Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA Vantaggi del modello aereo low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le pi` grandi u compagnie aeree internazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008) . Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle principali compagnie low-cost europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter Posizionamento di mercato compagnie aeree europee . . . . Ryanair: modello di business . . . . . . . . . . . . . . . . . Value chain di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . per . . . . . . Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6 7 9 10 11 13 16 16 17 19 22 23 24 28 29

Schema per lo stregic fit di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Futuro logo di Ryanair? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capitolo 1 Introduzione
1.1 La storia di Ryanair

Ryanair[1] ` stata fondata nel 1985 dalla famiglia Ryan con un capitale sociale di 1£ e uno e staff di 25 persone. Il primo volo della compagnia fu attivato nel mese di luglio dello stesso anno sulla tratta Waterford – Londra Gatwick per mezzo di un aereo Bandeirante a 15 posti. Alla fine dell’anno i dipendenti erano 51 e i clienti 5.000. Nel 1986 i passeggeri diventarono 82.000 e i dipendenti 151. Questa crescita si ebbe soprattutto grazie ad una nuova rotta Dublino – Londra che l’azienda attiv` dopo aver ottenuto il permesso dell’autorit` regolatrice. o a Ryanair sfid` le due compagnie operanti sulla stessa tratta, cio` British Airways e Aer Lingus o e (BA/AeR), con un prezzo di 99£ andata/ritorno, pari a meno della met` dei prezzi pi` bassi a u offerti dall’ex duopolio BA/AeR, pari a 209£. Ryanair inizi` cos` la prima guerra delle tariffe aeree in Europa, alla quale BA/AeR o ı rispose con un taglio netto delle proprie. Negli anni dal 1987 al 1989 Ryanair acquis` su ı una serie di aerei da diverse compagnie europee, infatti la flotta era composta da 6 aerei BAC1-11 jet e 3 aerei ATR42 turbo. Insieme agli aerei arriv` anche l’esperienza di piloti o ed ingegneri che avevano lavorato su di essi. Questi investimenti permisero l’apertura di 15 nuove rotte tra Irlanda e Gran Bretagna e le prime 2 rotte verso il resto d’Europa, una per Bruxelles e una per Monaco di Baviera. Si ebbe cos` un incremento del numero di passeggeri ı fino a 644.000 e di dipendenti fino a 477. Nonostante l’incremento di passeggeri, la compagnia non fu tanto abile a gestire i costi ed and` in perdita. Per questo motivo nel 1990 la famiglia Ryan decise una sostanziale o ristrutturazione della compagnia basandosi sul modello low fares or no frills della compagnia americana Southwest Airlines. Ryanair divenne cos` la prima compagnia low-cost Europea: ı attivando voli ad alta frequenza, utilizzando un’unica tipologia di aerei ed eliminando le bevande ed i cibi gratis a bordo, riusc` ad offrire tariffe di 59£ andata/ritorno, cio` le pi` ı e u basse in tutti i mercati. Questa strategia produsse i suoi frutti in quanto, nonostante la diminuzione di passeggeri (la prima ed unica nella storia di Ryanair) dovuta principalmente alla guerra del Golfo, la compagnia recuper` le perdite ed addirittura chiuse l’anno in profitto. La compagnia decise o di spostare la sua base principale, quella londinese, dall’aeroporto Luton a quello di Stansted, nuovo e con un collegamento ferroviario dirette per il centro di Londra. Nel 1992, nonostante la riduzione del numero di rotte da 16 a 5, vi fu una crescita del traffico del 45% soprattutto grazie all’incremento della frequenza dei voli, all’utilizzo degli stessi aerei e alla riduzione delle tariffe. Nel 1994 Ryanair acquist` dalla Boeing 8 velivoli 737 che entro la fine dell’anno o rimpiazzarono i vecchi BAC 1-11. Nel frattempo il numero di passeggeri aveva superato la soglia del milione per la prima volta nella storia della compagnia.

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Nel decimo anniversario di nascita della compagnia, il 1995, i passeggeri superavano i 2 milioni soprattutto grazie alla tratta Dublino – Londra (la pi` trafficata d’Europa) e Ryanair u divenne la prima compagnia irlandese come numero di passeggeri trasportati. Il 1996 fu un anno importante per il business aereo europeo in quanto l’Unione Europea finalmente complet` “Open Skies”, cio` la deregolamentazione del mercato aereo, dando via, cos` alla o e ı, libera competizione tra le compagnie aeree europee. La compagnia sfrutt` l’apertura del o mercato aereo nel 1997 attivando 4 nuove rotte verso l’Europa continentale (Stoccolma, Oslo, Parigi e Bruxelles) e aprendo un’altra base a Glasgow Prestwick. Nello stesso anno la flotta di Boeing 737 contava 21 unit`, ma l’avvenimento pi` impora u tante dell’anno fu la quotazione della compagnia sulla borsa di Dublino e quella di New York (NASDAQ). Il primo giorno di contrattazione port` il prezzo delle azioni dagli 11e dell’ao pertura ai 25,5e di chiusura! Nello stesso anno si superarono i 3,5 milioni di passeggeri. Nell’estate del 1998 furono attivati i primi voli verso l’Italia (per Venezia, Pisa e Rimini) e furono ordinati 45 nuovi Boeing 737 serie 800, per una spesa totale di 2 miliardi di dollari. Inoltre nuovamente in quell’anno la compagnia fu votata come Best Managed National Airline dalla prestigiosa rivista International Aviation Week. L’utilizzo dei nuovi Boeing 737-800 permisero di abbassare i costi per posto e quindi di offrire tariffe ancora pi` basse. u Nel 1999 Ryanair super` i 5 milioni di passeggeri e i 1000 dipendenti e continuava a vincere o premi, come ad esempio il Best Value Airline della rivista inglese Wich. Nel 2000 Ryanair lanci` la prenotazione dei voli via internet attraverso il sito www.ryanair.com. Nel giro di o 3 mesi tramite il sito venivano prenotati circa 50.000 voli alla settimana e, sempre sul sito, era possibile prenotare anche hotel, affittare automobili, acquistare assicurazioni di viaggio, ecc. Puntualit` a 89% 85% 83% 83% 78% Smarrimenti 0,3 10,9 15,6 16,9 19,6 Completamenti 99,0% 98,4% 97,9% 96,9% 99,2%

Ryanair Lufthansa British Airways Air France Alitalia

Tabella 1.1: Percentuale di voli completati, voli atterrati in orario e numero di bagagli persi (Nov 2008 - Mar 2009

Nel 2001 fu aperta la prima base continentale a Bruxelles Charleroi e nell’anno successivo Ryanair piazz` un ulteriore ordine di 125 Boeing 737-800 e divenne la prima compagnia o europea come servizi offerti ai clienti, cio` elevata puntualit`, minore numero di voli cancellati e a e bagagli persi (in tabella 1.1). Nello stesso anno le citt` raggiunte erano 56 di 13 nazioni a europee. Nel 2003 fu aperta la prima base italiana (a Bergamo Orio al Serio) mentre nel 2004 www.ryanair.com divenne il primo sito di prenotazione aerea ricercato da Google e il 98% delle prenotazioni totali erano effettuate tramite il sito stesso. I passeggeri sfioravano i 25 milioni mentre i dipendenti erano saliti a oltre 2.200. Nel 2005 furono aperte altre basi in Europa per un totale di 15 basi sparse per tutto il territorio continentale. Furono ritirati gli ultimi Boeing 737-200 e la flotta era ormai composta solo da Boeing 737-800, con il primato mondiale di flotta con l’et` media pi` bassa (pari a 2,5 anni). a u La puntualit` dei voli era sempre molto alta mentre il sovrapprezzo dovuto all’aumento dei a carburanti era nullo. Nell’agosto dello stesso anno Ryanair trasport` pi` passeggeri che o u British Airways (che operava in tutto il mondo) facendo diventare Ryanair The World’s Favourite Airline.

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Il ventesimo compleanno, nel 2005, fu festeggiato con il superamento dei 30 milioni di passeggeri. Nel 2006 fu utilizzato il centesimo Boeing 737-800 e fu attivato il servizio di check-in online per i passeggeri con solo bagaglio a mano. Le rotte erano ormai 436 sparse su 24 nazioni. Tra il 2007 e il 2008 furono attivate altre 424 rotte, e ormai Ryanair utilizzava 181 Boeing 737-800 e contava circa 58,5 milioni di passeggeri e circa 6.300 dipendenti fissando la leadership nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost. Gli ultimi dati pubblicati da Ryanair[2] riportano che il numero di basi ` pari a 39, e che vengono gestite pi` di mille e u rotte su 26 stati diversi per un totale di 150 destinazioni. La flotta ` composta da 218 Boeing e 737-800 e il numero di passeggeri trasportati ` di 66 milioni per un totale di pi` di 7000 e u dipendenti.

1.2

Le mosse vincenti

Nel 1990, al momento della ristrutturazione, i manager di Ryanair decisero di adottare una strategia d’imitazione del modello a basso costo di Southwest, ponendosi come obiettivo quello di conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa, caratterizzato da voli frequenti, tratte brevi e dirette, collegamenti fra aeroporti secondari e servizi “spartani”. Rotta principale Nel 1995, a dieci anni dalla nascita e a cinque dalla ristrutturazione, Ryanair era diventato il maggiore vettore sulla tratta Dublino – Londra (anche grazie all’accordo pre-deregolatorio tra Irlanda e Gran Bretagna) e la maggiore compagnia irlandese con 2,25 milioni di passeggeri l’anno. Questo successo fu legato essenzialmente alla riduzione dei costi legati ai servizi secondari “superflui” per il target di mercato scelto: la prenotazione del posto a sedere, i pasti e le bevande gratuite in volo, la differenziazione della classe di volo, l’accesso ai programmi frequent flyer, ecc. Ad esempio, la scelta di non servire pi` il ghiaccio nelle bevande u permise all’azienda di risparmiare 40.000 sterline irlandesi all’anno. Da quel momento, invece, la compagnia inizi` a dare priorit` ad altre caratteristiche del suo servizio, come la o a puntualit`, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli. Come gi` citato nella storia, altre a a scelte strategiche sono state intraprese da Ryanair nel corso degli anni per rafforzare la sua leadership nel segmento low-cost. Puntualit` a Nel 1997 la societ` decise di entrare in borsa e di rinunciare al servizio cargo, scelta che a avrebbe portato alla perdita di 400.000£ all’anno, ma che permise di aumentare la puntualit` dei voli in quanto si risparmiava il tempo necessario al carico/scarico merci. L’azienda a cerc` invece di incrementare i suoi ricavi attraverso l’erogazione dei servizi complementari o (o come definiti prima superflui) al trasporto aereo: vendite a bordo, servizi di prenotazione, assicurazioni di viaggio e noleggio automobili. La situazione competitiva europea nel segmento low-cost a fine 2000 ` quella riportata in figura 1.1[7]. e Flotta Un’altra importante scelta strategica riguard` la flotta. Prima della ristrutturazione Ryanair o utilizzava aerei di piccole dimensioni e non tutti dello stesso modello. Successivamente decise di acquistare aerei dello stesso modello. Inizialmente si trattava di Boeing 737-200, mentre nel 1998 l’azienda ordin` 45 Boeing 737-800, aerei di pi` grandi dimensioni e con maggior o u numero di posti. L’utilizzo di aerei dello stesso modello permetteva di contenere i costi di 5

Figura 1.1: Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000

manutenzione e di addestramento del personale di volo, nonch´ di ottenere buoni livelli di e efficienza e flessibilit` nella schedulazione dei voli e nell’assegnazione del personale. Nel 2002 a Ryanair ordin` altri 150 Boeing 737-800, il pi` grande ordine mai stipulato di questo modello o u molto diffuso di velivoli, che ha portato Ryanair a diventare la compagnia aerea con la flotta pi` “giovane” d’Europa (solo 2,5 anni). u

Figura 1.2: Flotta Ryanair dal 2005 al 2009

In figura 1.2 ` riportata la crescita della flotta Ryanair nel corso degli ultimi anni[8]. A e dicembre 2009 la flotta Ryanair contava 181 Boeing 737-800. Connessioni aeroportuali Per quanto riguarda le scelte strategiche relative alle rotte e agli aeroporti, Ryanair ` riue scita a contenere i costi scegliendo aeroporti secondari, come Stansted (Londra), Charleroi (Bruxelles), Beauvais (Parigi) o Orio al Serio (Milano), in genere lontani dal centro citt` a ma meno congestionati e desiderosi di aumentare il loro traffico. I costi di questi aeroporti sono sensibilmente pi` contenuti rispetto ai pi` grandi e congestionati aeroporti concorrenti. u u Inoltre Ryanair, garantendo in genere un traffico elevato, ` riuscita a negoziare delle tasse e aeroportuali di circa 1,5e, dieci volte in meno delle tasse da versare ai maggiori scali europei, oscillanti fra i 15 e i 22e. Oltre a questo vantaggio, gli scali secondari ne hanno altri molto importanti: sono meno trafficati e quindi garantiscono maggiore velocit` e quindi puntualit`; a a non impongono vincoli sul numero di passeggeri, il che permette di massimizzare il fattore 6

di carico; non forniscono voli di grosse compagnie che coprono le stesse tratte permettendo a Ryanair di effettuare collegamenti diretti; i contratti stipulati da Ryanair con gli aeroporti secondari sono di cinque anni e ci` permette alla compagnia stessa di abbandonare lo scalo o nel caso in cui le tasse aumentino. La gestione dei velivoli (manutenzione e rifornimento), quella dei bagagli e la bigliettazione ` affidata a societ` di terze parti, specializzate in questi e a servizi, ma comunque sotto il controllo degli ingegneri e funzionari Ryanair. Personale Inoltre Ryanair ` riuscita a contenere i costi del personale, una delle principali spese per una e compagnia aerea, attraverso l’adozione di un modello contrattuale diverso da quello delle concorrenti, in grado comunque di garantire ai propri dipendenti degli stipendi medi fra i pi` alti di tutte le compagnie europee (figura 1.3 mostra la paga media dei dipendenti Ryanair u e il numero di passeggeri per dipendente riferiti all’anno 2009[8]). Questi livelli di stipendi sono legati ad un’altra scelta strategica che la compagnia ha intrapreso nel corso degli anni, cio` il fatto che il servizio di catering a bordo non ` gratuito. Infatti sugli eventuali servizi e e a pagamento lo staff di bordo guadagna una percentuale sulle provvigioni di vendita. Anche il personale di terra ha una componente del salario legata alla produttivit`: ad esempio, i a responsabili delle vendite ricevono degli incentivi sulla base del numero di biglietti e altri servizi venduti. Nel 1998, inoltre, per i dipendenti ` stato previsto un piano di stock option e relativo al 5% del capitale sociale della compagnia.

Figura 1.3: Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente relativi all’anno 2009

Booking online Una delle scelte strategiche che pi` ha permesso a Ryanair di ridurre i costi riguarda le u vendite dei biglietti. Infatti dal 2000 Ryanair ha attivato sul proprio sito la vendita dei biglietti online che ha portato ad una riduzione dei costi di distribuzione dovuti alle agenzie di viaggio. Infatti nel 2004 Ryanair dichiara di aver venduto sul proprio sito il 96% dei biglietti totali. La vendita dei biglietti attraverso il sito ` caratterizzata dalla garanzia e lowest fares: se dopo un acquisto il cliente trova un biglietto aereo sulle stesse rotte Ryanair ad un prezzo pi` basso, l’azienda lo rimborsa di una cifra pari a due volte la differenza fra i u due prezzi. Tariffazione La tariffa pu` variare a seconda dei giorni di anticipo nella prenotazione e la disponibilit` di o a posti; a differenza dei paragonabili biglietti economici delle compagnie tradizionali, i biglietti 7

Ryanair non impongono dei vincoli come il pernottamento del sabato notte. Ovviamente i biglietti “super scontati” non possono essere rimborsati n´ cambiati e richiedono il pagamento e al momento della prenotazione. Ulteriore riduzione dei costi si ` avuta grazie all’introduzione e da qualche anno della possibilit` di check-in online (in caso di viaggio con il solo bagaglio a a mano) e della possibilit` di acquistare la priorit` di imbarco. Inoltre Ryanair, cos` come a a ı tutte le compagnie low-cost, prevede un sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva con peso superiore ai 15 kg, il che alcune volte porta a dei guadagni extra anche consistenti. Carburante Negli ultimi anni, il prezzo del carburante ` cresciuto e ci` ha avuto effetto anche sui costi e o totali che Ryanair ha dovuto sostenere. In particolare nel 2008 i costi per il carburante contavano per il 36,1% dei costi totali, mentre nel 2009 questi costi sono saliti al 43,8%. Nonostante ci`, Ryanair non ha applicato nessun aumento alle proprie tariffe in quanto ` o e riuscita a ridurre altri costi e ad acquistare ad un prezzo fisso il 90% del carburante necessario per l’intero anno 2010.

1.3

Il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale europeo

Sin dalla nascita, il business del trasporto aereo in Europa ` stato regolato in modo protee zionista, cos` come nel resto del mondo. Il primo motivo per cui ci` si verificava era legato ı o alla grande importanza strategica che il settore aereo ricopriva e avrebbe sempre pi` ricou perto in vista della crescita economica: gli Stati ritenevano che un servizio cos` rilevante per ı l’interesse pubblico non potesse essere lasciato crescere in modo “disordinato”[4]. Inoltre, limitando la competizione i governi preservavano gli interessi economici dei loro stati in quanto le compagnie aeree esistenti erano possedute o comunque controllate dagli stessi. Le “compagnie di bandiera” avevano dei compiti istituzionali obbligati quali l’offerta di un elevato numero di collegamenti, l’acquisto forzato di aeromobili di fabbricazione nazionale e l’assunzione di personale non necessario in periodi di recessione economica. Tutto ci` incideva in modo rilevante sui bilanci delle compagnie, comunque sostenuti dai sussidi o statali. I governi dei vari stati si accordavano bilateralmente in modo da assegnare dei traffic rights di volta in volta ad un unico operatore per ogni stato. Cos` facendo, di fatto, si ı instaurava una situazione di duopolio che permetteva alle compagnie di bandiera di praticare tariffe elevate. La de-regolazione in Europa fu preceduta da una fase pre-liberale nella met` a degli anni ’80 in Gran Bretagna e Irlanda. Un accordo tra i due stati permise la nascita della prima compagnia europea low-cost: la Ryanair. Essa ruppe il duopolio British Airways – Aer Lingus portando competizione su alcune tratte fra i due stati. In generale, la liberalizzazione vera e propria in Europa fu ottenuta in quattro passi: 1. Nel 1987 fu introdotto un primo insieme di misure che prevedeva la riduzione delle restrizioni sulle tariffe e maggiore flessibilit` di cooperazione tra gli operatori, per` a o sempre nei limiti degli accordi esistenti. 2. Nel 1990 un secondo pacchetto di misure permetteva a tutte le compagnie aeree europee di trasportare passeggeri da e per i propri stati verso gli altri stati membri della UE e si permise alle compagnie di scaricare e caricare passeggeri negli aeroporti di scalo intermedio. Inoltre furono aboliti i limiti sulle tariffe e sulle capacit` dei voli. a

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3. Nel 1993 fu introdotto un terzo pacchetto di misure che introdusse essenzialmente la libert` di accesso al mercato e di scelta dei prezzi e permetteva a tutte le compagnie che a possedevano una licenza comunitaria la possibilit` di servire qualsiasi rotta all’interno a del territorio dell’Unione Europea. 4. Infine nel 1997 il terzo pacchetto di misure fu integrato lasciando a tutte le compagnie con un permesso comunitario la possibilit` di effettuare una qualsiasi rotta domestica a all’interno di tutto il territorio dell’UE. In definitiva tale liberalizzazione diede alle compagnie libert` illimitata di scelta sulle a rotte, la capacit`, la schedulazione dei voli e le tariffe. Ci` increment` enormemente la cona o o correnza e quindi abbass` le tariffe. Ovviamente le compagnie aeree nazionali non furono per o niente entusiaste della liberalizzazione in quanto furono costrette a competere con compagnie di nuova generazione, che applicavano il modello low-cost, destinate a guadagnare quote di mercato, quali ad esempio Ryanair e easyJet. Oggi esse rappresentano le due principali compagnie aeree low-cost in Europa, capaci di trasportare pi` di 60 milioni di passeggeri u all’anno.

1.3.1

Benefici per i consumatori

Incremento della scelta Il numero di compagnie aeree ` cresciuto fortemente a partire dalla liberalizzazione, infatti in e precedenza solo la compagnia di bandiera e le piccole compagnie regionali potevano operare in Europa. In accordo con la Commissione Europea, il numero di compagnie aeree in Europa pass` da 77 del 1992 a 139 del 2000. Negli ultimi anni questo numero ` ulteriormente cresciuto o e e la maggior parte dei nuovi entranti ha applicato al loro business il modello low fare. Alcune compagnie nazionali (come Aer Lingus) si sono trasformate in compagnie low-cost o hanno adottato alcuni aspetti del modello low-cost oppure hanno creato delle compagnie low-cost sussidiarie (ad esempio Snowflake di SAS oppure Germanwings di Lufthansa).

Figura 1.4: Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie europee

Un dato significativo che mette in risalto la grande crescita di disponibilit` di servizi a a tariffa low-cost ` dato dal numero di posti offerti dalle LFA durante una settimana del mese e 9

di luglio 2000 che era pari a soli 750.000 posti, mentre per la stessa settimana di dell’anno 2004 i posti offerti diventarono 7,5 milioni1 . A conferma di questo dato in figura 1.4 ` stato e riportato un grafico che mostra il numero medio di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie negli anni 2007 e 2008. Le cose da notare dal grafico sono due. Innanzitutto il numero di posti messi a disposizione dalle compagnie aeree low-cost europee negli anni in questione ` di circa 5 milioni nel 2007 e sale a 5,7 milioni nel 2008, mentre per e le restanti tipologie di compagnie si ha un decremento. Questo ` uno dei fattori che dimostra e il trend di crescita delle LFA a sfavore delle altre compagnie. L’incremento ` netto e dipende essenzialmente dalle nuove rotte che le compagnie cone tinuano ad aprire di anno in anno. Un’altra nota importante ` che questo valore ` minore e e dei 7,5 milioni della settimana del mese di luglio 2004. Ci` ` legato principalmente al fatto oe che durante i mesi estivi e quelli in cui sono previste vacanze (dicembre/gennaio per Natale o in primavera per Pasqua) le compagnie incrementano i posti offerti per far fronte alla maggiore domanda. Ci` ` confermato anche dalla tabella di figura 1.5 in cui ` riportato, tra oe e le altre cose, il traffico mensile registrato da Ryanair negli anni 2007 e 2008[12]. Come si vede in entrambi gli anni si ha il picco massimo di traffico nei mesi di luglio e agosto ai quali corrisponde anche la maggiore percentuale di carico, cio` il rapporto tra il numero di posti e occupati e il numero di posti totali offerti.

Figura 1.5: Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008

Incremento dell’offerta sulle rotte pi` densamente trafficate u Un altro aspetto importante ` l’incremento di offerta per quanto riguarda le rotte pi` densae u mente trafficate. Questo d` ai consumatori maggiore scelta sugli orari, frequenza e aeroporti a di volo. Prima della liberalizzazione il traffico era concentrato su poche importanti rotte. Dopo la liberalizzazione le LFA hanno creato nuove rotte ad alta frequenza e a basso costo su scali secondari in prossimit` di quelli principali. Il risultato ` stato un aumento del traffico. a e Ad esempio, facendo riferimento alla figura 1.6, per quanto riguarda la rotta pi` densamente u trafficata d’Europa, la Dublino – Londra, ` possibile notare l’incremento di traffico nel corso e degli anni, ci` nonostante la diminuzione relativa alle compagnie tradizionali (barra bianca) o bilanciata per` da una continua crescita di quello LFA (barra grigia)2 . o
1 2

Fonte: Airline Planning Group Fonte: Valori di traffico di Aer Rianta, statistiche UK CAA

10

Figura 1.6: Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA

Incremento dei collegamenti diretti Un altro beneficio per i consumatori riguarda l’aumento significativo dei collegamenti diretti tra gli scali europei. Infatti ci` ` legato al passaggio delle LFA da un modello hub-ando e spoke ad un modello point-to-point. Le compagnie aeree tradizionali, come British Airways, Air France e Lufthansa, hanno adottato il primo modello abbandonando molti voli diretti optando per il trasporto dei passeggeri attraverso i loro hub principali. Le LFA, invece, offrono voli diretti tra scali secondari o regionali sostituendo i servizi abbandonati dalle compagnie tradizionali. In questo modo, in accordo con la Commissione Europea, dal 1993 al 2004 si ` avuto un incremento delle rotte pari al 30% e questo dato ` aumentato fino ai e e giorni nostri. Questo incremento ` dovuto all’enorme domanda di voli da e per le destinazioni e precedentemente non servite, legato soprattutto al turismo e a spostamenti per lavoro. Tariffe pi` basse u L’aumento di competizione e la crescita delle LFA in Europa ha portato ad una diminuzione drammatica delle tariffe aeree. Prima della liberalizzazione questi prezzi erano inimmaginabili. Le diminuzioni hanno costretto le compagnie tradizionali ad abbassare anche le loro tariffe per poter mantenere le quote di mercato. Ad esempio Lufthansa ha ridotto la tariffa della classe economy del volo di andata e ritorno Colonia – Amburgo da 143e a 92e quando la LFA Hapag-Lloyd Express entr` nel mercato della stessa rotta nel 20033 . Va detto o che queste riduzioni si sono avute solo in quelle rotte servite dalle LFA, mentre in quelle dominate da una o due compagnie tradizionali, le tariffe sono rimaste essenzialmente alte.

1.3.2

Altri beneficiari

I consumatori non sono stati i soli beneficiari della liberalizzazione del traffico aereo. Importanti benefici si sono avuti ad esempio anche per gli aeroporti, soprattutto per quelli secondari precedentemente non serviti. Oggi le compagnie hanno la massima libert` di scela ta degli aeroporti nei quali attivare dei voli. Questa scelta ` solo legata ai costi per posto e che la compagnia stessa deve sostenere su quel particolare aeroporto. Ovviamente una LFA sceglie un aeroporto che offre i prezzi migliori. Ci` porta gli stessi aeroporti a cercare di eso sere pi` efficienti, quindi a ridurre i costi in modo da attirare pi` compagnie. In precedenza, u u
3

Fonte: GDS Amadeus

11

invece, quando gli stati possedevano sia gli aeroporti che le compagnie aeree, le inefficienze si traducevano in costi maggiori che gli aeroporti facevano ricadere sulle compagnie aeree che a loro volta ricadevano sui clienti. Altri ricavi per gli aeroporti secondari sono dovuti all’aumento dei parcheggi richiesti e all’attivazione di servizi di bus navetta da/per l’aeroporto stesso. Infatti, spesso, quelli secondari si trovano ad una certa distanza dal centro citt` quindi essi organizzano servizi a di trasporto dai quali traggono altri ricavi. Altri profitti per gli aeroporti low-cost sono dati dalla pubblicit`, soprattuto in quelli molto trafficati. Infatti l’alto numero di passeggeri a spinge le compagnie che affittano auto, o gli hotel vicini, o anche le aziende turistiche della zona, a fare pubblicit` negli scali stessi. a Anche il Comitato delle Regioni[5] dell’unione Europea ha riscontrato forti benefici per le regioni servite da voli low-cost. Infatti gli aeroporti sono una fonte di traino per l’economia delle zone limitrofe in quanto in genere producono un aumento del turismo, dell’occupazione e pi` in generale dell’influsso economico. u

1.4

Le origini del modello low-cost

Il modello di compagnia aerea low-cost non ha avuto origine in Europa, bens` negli Stati ı Uniti in cui la liberalizzazione ` stata attuata formalmente nel 1978 con la ratifica dell’Aire line Deregulation Act. La prima compagnia al mondo che ha messo in pratica i concetti propri di basso costo ` stata la statunitense Southwest Airlines, diventata oggi la compagnia e pi` proficua degli Stati Uniti. I punti cardine del successo della Southwest sono i bassi costi u e l’efficienza in ogni aspetto del suo business. Ad esempio essa opera in aeroporti secondari e non congestionati, in cui le tasse sono molto basse, i ritardi quasi nulli e i tempi di turnaround 4 molto piccoli. Un’altra caratteristica peculiare della Southwest ` l’utilizzo di aerei di un solo modello e (Boeing 737) per cui piloti, equipaggio, ingegneri e manutentori possono operare su tutti gli aerei della flotta, riducendo quindi i costi di addestramento del personale, manutenzione e anche acquisto dei velivoli. Altre caratteristiche messa in atto a ridurre i costi sono state l’eliminazione della business class, con il vantaggio di aumentare la densit` di posti, e la a riduzione del catering, il che riduce gli spazi di immagazzinamento dei prodotti e quindi aumenta il numero di posti a parit` di dimensione degli aerei. Questo, combinato con a gli alti fattori di carico (ad esempio il numero medio di posti venduti per volo), riduce significativamente il prezzo medio per posto. Anche i costi di distribuzione sono ridotti al minimo in quanto Southwest vende direttamente i suoi biglietti, tramite il proprio sito internet o il proprio call center. In figura 1.7 si mette in evidenza le differenze tra una compagnia low fare (LFA) ed una tradizionale e i vantaggi che ne derivano per la prima. Tutto quello che una LFA riesce a risparmiare in termini di costi di gestione si traduce in tariffe pi` basse per i clienti. In un mercato molto sensibile ai prezzi quale ` quello del u e trasporto aereo, la riduzione delle tariffe si traduce in un aumento del numero di passeggeri, che porta ad un’efficienza maggiore e quindi a una riduzione ulteriore dei costi. Le compagnie low-cost, quindi, sono volume driven e non price driven e i trent’anni di esperienza della Southwest Airlines hanno dimostrato che questa filosofia riflette perfettamente le aspettative dei clienti, il che ha prodotto la crescita delle compagnie low-cost che tutti conosciamo.

Il tempo di turnaround pu` essere definito come il tempo di inattivit` di un aereo, cio` il tempo non o a e passato in volo; in particolare ` dato dalla somma dei tempi necessari all’atterraggio dell’aereo, al disimbarco e dei passeggeri, al rifornimento, all’imbarco dei passeggeri successivi e alla ripartenza dello stesso aereo.

4

12

Figura 1.7: Vantaggi del modello aereo low-cost

13

Capitolo 2 Lo scenario attuale
Le compagnie aeree europee hanno importato il modello low fares della Southwest Airlines. In particolare, come gi` accennato, la prima in Europa ad applicare questo modello ` stata a e la Ryanair. Dalla nascita del 1985 sino al 1989 Ryanair si espanse e crebbe parecchio in termini di passeggeri trasportati e dipendenti. Tuttavia i costi non erano ben controllati in quanto il servizio offerto non si distingueva rispetto ad una compagnia tradizionale full service: fu cos` che per la prima e unica volta nella sua storia, la compagnia scivol` in una difficile ı o crisi finanziaria che port` ad una perdita di 20 milioni di sterline irlandesi. Tony Ryan, il o fondatore dell’azienda, decise che era il momento di dare una svolta all’azienda rinnovando il team di management con un gruppo di giovani guidati da Michael O’Leary. Essi furono capaci di condurre l’azienda verso il successo grazie all’utilizzo del modello low-cost ispirato a quello statunitense della Southwest Airlines. Herbert D. Kelleher, fondatore di Southwest, ha dichiarato “Ryanair ` la migliore imitazione di Southwest che abbia e mai visto”[6].

2.1

Il mercato di riferimento

Nello spiegare la propria strategia aziendale di compagnia low fares, Ryanair individua il proprio mercato di riferimento attraverso queste parole “Ryanair’s low fares are designed to stimulate demand, particularly from fare-conscious leisure and business travelers who might otherwise have used alternative forms of transportation or would not have traveled at all ”1 . Il discorso ` molto chiaro: il mercato di riferimento di Ryanair ` quello di chi non viaggee e rebbe in aereo, cio` coloro che adotterebbero mezzi di trasporto alternativi all’aereo, se non e a prezzi molto vantaggiosi: in altre parole, un utente particolarmente sensibile al prezzo. Per questo motivo, per mantenere o incrementare la quota di mercato ` necessario che il manae gement aziendale metta in atto tutte quelle strategie necessarie a mantenere i costi bassi in modo da garantire tariffe basse e quindi attirare quei clienti che altrimenti userebbero altri mezzi di trasporto pi` economici. u

2.2
2.2.1

I competitor
EasyJet

Fondata nel 1995 a Luton, nei pressi di Londra, esattamente a dieci anni di distanza dalla nascita di Ryanair, la EasyJet si ` dimostrata la pi` forte compagnia concorrente. Entrambe e u
1

Fonte: http://www.ryanair.com/doc/investor/Strategy.pdf

14

posseggono, tra i principali scali, l’hub di Stansted e si affrontano sullo stesso tipo di mercato, sfruttando lo stesso modello di strategia low-cost. EasyJet effettua il booking esclusivamente online (dal 1998), fa a sconti a clienti che prenotano in anticipo e adotta solamente Airbus nella propria flotta. Tuttavia si sottolineano alcune differenze strategiche, specialmente nella gestione dei servizi accessori e locazione degli hub aeroportuali. Se Ryanair punta sugli scali lontani dai centri metropolitani, EasyJet ha numerosi attracchi in aeroporti principali vicini ai centri abitati; ci` garantisce un pi` grande numero di interscambi fra le tratte aree e ` stato o u e apprezzato da clienti di classe turistica. Inoltre, a differenza di Ryanair, molti dei profitti di EasyJet provengono dai servizi accessori, quali servizio di ristorazione a bordo, caricamento bagagli pesanti e programmi fedelt` per vecchi clienti. Anche gli accessi aeroportuali sono diversi, visto che EasyJet cerca a di offrire anche scali ad aeroporti vicino a centri metropolitani.

2.2.2

AER Lingus

Compagnia di bandiera irlandese, anch’essa offriva voli full service, ma nel 2001 ha dovuto cambiare strategia di mercato per sopperire ai forti debiti aziendali dovuti soprattutto alla concorrenza di Ryanair. Questa compagnia utilizza gli aeroporti principali, l’assegnazione posti, cerca di garantire la puntualit` dei voli e il rispetto dell’impegno preso con i clienti. Ha subito numerosi a tentativi di acquisizione da parte di Ryanair che prevedeva di diventare l’unico esercente irlandese.

2.2.3

Altre compagnie

Sono presenti ancora un numero di compagnie rivali che per` non riescono a raggiungere una o quota di mercato significativa. flyBE Derivata da una sezione di British European Airlines nel 2002, imita le strategie di mercato di Ryanair, come prenotazioni online, sovrapprezzo bagagli pesanti e servizi aggiuntivi a pagamento; il principale elemento competitivo consiste in una maggiore frequenza di voli disponibile negli aeroporti principali. AirBerlin Compagnia aerea che ha recentemente convertito il proprio mercato di riferimento verso i voli low-cost. A differenza di Ryanair, offre voli con coincidenze sui propri scali e propone i servizi accessori gratuitamente. In aggiunta a questi servizi che raramente si vedono su una compagnia low-cost AirBerlin fornisce anche un programma fedelt` ai propri clienti. a bmiBaby Una sussidiaria di BMI British Midland, puntava ad un mercato low-cost pi` u ristretto, localizzata in Inghilterra; solo recentemente si ` estesa al resto dell’Europa; e

2.3

Andamento di mercato

Ad oggi Ryanair conta 39 basi, 150 destinazioni su 26 paesi europei e nord africani. Copre pi` di mille rotte con una flotta di 218 Boeing 737-800 con un’et` media di 2 anni. Per il u a 2010 sono previsti 73 milioni di passeggeri[2]. La figura 2.1 riporta la crescita del traffico Ryanair negli ultimi cinque anni e il confronto in termini di traffico con le principali compagnie aeree internazionali del mondo nel 2009[8].

15

Figura 2.1: Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le pi` grandi compagnie u aeree internazionali

In quest’ultimo anno Ryanair ` diventata la pi` grande compagnia aerea con voli internazioe u nali e la sesta pi` grande al mondo se in questa classificazione sono inclusi anche le grandi u compagnie domestiche statunitensi.

Figura 2.2: Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008)

In figura 2.2 invece si mostra un confronto fra il traffico europeo diviso per tipologia nel primo semestre degli anni 2007 e 200816. Il traffico Ryanair si inserisce nel blocco delle rotte Intra EU-27. Se si somma il traffico Ryanair per i primi sei mesi degli anni 2007 e 2008[10] (si faccia riferimento alla figura 4) si ottiene un valore di circa 22 milioni per il primo anno e circa 27 per il secondo. Per quanto riguarda il mercato totale, Ryanair nel 2007 aveva una quota pari al 7,5% (22 su 292), mentre per i primi sei mesi dell’anno successivo la quota di mercato totale ` stata dell’8,3% (25 su 303). I valori 292 milioni e 303 milioni rappresentano il e 16

traffico totale, quindi sia quello riguardante le compagnie low-cost che quello delle compagnie tradizionali e di bandiera.

Figura 2.3: Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle principali compagnie low-cost europee

La figura 2.3 riporta, poi, una tabella aggiornata all’anno 2009 con le principali compagnie low-cost europee e i relativi passeggeri trasportati, il fattore di carico medio e il numero di voli giornalieri[9]. Da questi dati ` possibile ricavare la quota di mercato approssimativa di e Ryanair e di easyJet (il principale competitor) fra le compagnie low-cost in Europa: 65, 3 % = 40, 2%; 162, 5 46, 1 easyJet ⇒ % = 28, 4%. 162, 5 Congiuntamente le due principali compagnie low-cost europee coprono una quota di mercato di circa il 70%. Questo dato dimostra l’affermarsi delle loro strategie sul mercato low-cost europeo. Ryanair ⇒ Compagnia Rynair easyJet Aer Lingus Iberia Air France Lufthansa British Airways Media prezzo % a Ryanair 34e 66e 94% 88e 159% 166e 388% 267e 685% 283e 732% 284e 735%

Tabella 2.1: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31 dicembre 2009)

Per quanto riguarda le tariffe medie, Ryanair ha praticato una riduzione del 27%, mentre solo nell’ultimo anno si ` avuta una riduzione pari all’8% portando la tariffa media a 40e. e 17

Ryanair ` stata l’unica che ha ridotto ulteriormente le tariffe nonostante l’aumento del prezzo e del carburante. In tabella 2.1 ` riportato il confronto tra l’ultima tariffa media di Ryanair e con quelle delle pi` importanti compagnie europee[2] (le quali applicano dei sovrapprezzi u dovuti all’aumento del prezzo del carburante).

2.4

Previsioni di mercato

Nonostante la recessione attuale, Ryanair ` ben posizionata. Infatti la societ` ha un forte e a bilancio con oltre 2,5 miliardi di euro di cash flow [8]. La compagnia ha degli ordini di aerei piazzati che faranno crescere la flotta fino a circa 300 unit` entro il 2013. Entro lo stesso a anno il traffico ` previsto crescere fino alla soglia dei 90 milioni di passeggeri (si veda tabella e 2.2). Fino a quel momento Ryanair prevede che i loro clienti risparmieranno circa 9 miliardi di euro all’anno se i prezzi delle altre compagnie aeree manterranno lo stesso andamento attuale di aumento dovuto al prezzo del carburante. Flotta Totale Disponibile 133 163 -6 181 -17 232 -3 272 -10 294 -3 299 -10 Traffico Passo Crescita 42,5m 50,9m 20% 58,6m 15% 66,3m 13% 73,0m 10% 80,0m 10% 85,0m 6%

Anno 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tabella 2.2: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31 dicembre 2009)

Il management di Ryanair prevede che il traffico europeo si muover` inesorabilmente a verso quattro grandi compagnie aeree: tre di bandiera, cio` Air France, British Airways e e Lufthansa, e una low-cost, cio` Ryanair. Infatti si pensa che tutte le altre compagnie e diventeranno sussidiarie di queste quattro compagnie. Ci` sar` molto positivo per Ryanair o a perch´ se si avverer`, rimarr` la sola compagnia del segmento di mercato low-cost in crescita e a a e quindi molto appetibile per quanto riguarda i fornitori, in particolare gli aeroporti[11]. Ryanair, inoltre, cos` come le altre compagnie, beneficer` per 12 mesi di prezzi pi` bassi ı a u per quanto riguarda il carburante. Oltre questi costi, Ryanair prevede di diminuire tutti gli altri costi non legati al carburante del 5% e questo permetter` di abbassare ulteriormente di a almeno il 15-20% la tariffa media. Questo permetter` a Ryanair una continua espansione. a

18

Capitolo 3 Analisi del posizionamento strategico
3.1 Ambiente esterno

` E possibile analizzare la competitivit` del mercato di riferimento per Ryanair tramite l’analisi a delle cinque forze di Porter. La struttura competitiva risultante del settore dipende quindi dalla contemporanea interazione delle cinque forze, quali il potere contrattuale dei fornitori, il potere di acquisto della clientela, la disponibilit` di prodotti sostitutivi, la minacce di a nuovi entranti e la competizione tra le imprese del settore. In figura 3.1 si pu` osservare il contributo di ciascuna forza alla determinazione della o competitivit` del mercato. a

Figura 3.1: Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair

3.1.1

Potere dei fornitori

I fornitori di una compagnia aerea, e in particolare di Ryanair, sono: • i costruttori di aerei per la creazione (e mantenimento) della flotta; 19

• i fornitori di carburante; • i gestori degli accessi aeroportuali. La flotta di una compagnia aerea pu´ essere determinata da un certo numero di velivoli e o modelli forniti da aziende costruttrici di aeroplani. Anche se una diversificazione del tipo di veilivoli aerei pu` offrire pi` servizi e ottimizzazioni per il consumo di carburante a seconda o u della lunghezza della tratta aera, Ryanair ha scelto di utilizzare un solo tipo di aeroplano, il Boeing 737, avendo scelto di servire solo rotte di media e breve durata, risparmiando notevolmente sui costi di riparazione e messa in sicurezza e riducendo i contratti di acquisto ad un singolo fornitore, la Boeing Company. Questo fatto ha permesso la formazione di una sorta di alleanza fra le due aziende, in quanto la Ryanair ha contribuito alla diffusione del Boeing in Europa a discapito dell’Airbus e la Boeing Co ha potuto offrire forti sconti sul prezzo di vendita dei propri aerei viste le alte quantit` fornite. a Per quanto riguarda il potere dei fornitori di carburante, l’effettivo impatto ` difficile e da determinare poich` il costo reale della fornitura ` estremamente suscettibile al valore del e e petrolio. Negli ultimi anni si ` visto che il prezzo ha subito forti fluttuazioni verso l’alto e e si prevede che questo trend continui nel futuro, andando ad impattare fortemente sui costi per le compagnie aeree. Infine l’accesso aeroportuale, cio´ il poter atterrare e offrire scali ai diversi aeroporti, gioca e un ruolo importante per la compagnia aerea. Il fatto che Ryanair abbia accessi solamente agli aeroporti secondari ha permesso di ridurre fortemente l’impatto del potere dei gestori aeroportuali, che per gli aeroporti secondari ` gi` piccolo rispetto a quello degli aeroporti e a principali.

3.1.2

Potere degli acquirenti

Il potere di acquisto degli acquirenti ` molto basso, poich` i clienti di Ryanair puntano a e e pagare il minor prezzo possibile e sono estremamente sensibili ad una minima variazione delle tariffe. Infatti,pur essendo possibile trovare facilmente le informazioni dei prezzi di voli dei concorrenti grazie alla diffusione del fenomeno di booking online, la maggior parte dei clienti sceglie comunque Ryanair, essendo nonostante tutto quella che offre i prezzi pi` bassi. u

3.1.3

Prodotti sostitutivi

I prodotti sostituivi del mercato aeroportuale riguardano solamente i possibili mezzi di trasporto oltre agli aerei. Dunque si tratta di: • trasporto con treni ad alta velocit`; a • mezzi su strada (bus o automobile); • tratte navali. Tuttavia il tipo di clientela di Ryanair, vale a dire la classe turistica e del viaggiatore occasionale, non ` minimamente interessata a tali mezzi di trasporto; infatti questi mezzi e prevedono un intervento attivo delle persone (quali le automobili) o potrebbero comportare disagi (quali bus e treni) o durano sensibilmente di pi` (quali le navi). u Dunque i prodotti sostitutivi si rivolgono ad un mercato completamente diverso rispetto al mercato dei voli a basso costo e quindi non hanno sostanzialmente alcun impatto sulla struttura competitiva risultante del settore.

20

3.1.4

Nuovi entranti

A seguito della liberalizzazione delle linee aree in Europa, una qualunque compagnia aerea full service potrebbe creare una compagnia sussidiaria che offra voli low-cost. Potenzialmente tale tipo di nuovi entranti pu` far fronte ai costi di accesso aeroportuale grazie ai guadagni o dei voli full service e permettere comunque una forte riduzione delle tariffe, in qualit` di a compagnia low-cost. Da un altro punto di vista ` molto difficile che una nuova compagnia low-cost s´ stante e e riesca a inserirsi nel mercato e ottenere una posizione di rilievo, a causa degli imponenti investimenti iniziali necessari per formare la flotta e per accedere agli hub. Allora se da una parte le sussidiarie di attuali compagnie aeree full service hanno possibilit` di entrare facilmente nel mercato low-cost, dall’altra ` molto difficile che nuove aziende a e low-cost compaiano sul mercato. Dunque si pu` affermare che Ryanair si trovi con una o minaccia di nuovi entranti di medio livello.

3.1.5

Forza competitiva nel settore

Ryanair adotta numerose tecniche per riuscire a prevalere nella competizione del mercato. Non solo spinge al limite il teorema della riduzione dei costi, no frills, ma lancia periodicamente offerte con ulteriori sconti sul prezzo finale. In questo modo Ryanair acquista sempre pi` vantaggio contro le altre compagnie, che u viceversa hanno meno potere competitivo nel mercato. Alcune aziende rivali cercano di attirare clienti sui propri voli, offrendo numerosi programmi di fidelity, ma neanche in questo modo sono riuscite a smuovere la clientela dalla principale compagnia low-cost, Ryanair, che al contrario ha eliminato subito tali servizi al momento della ristrutturazione aziendale. Quindi si pu´ sostenere che Ryanair sia in un mercato con una bassa forza competitiva. o

3.2

Ambiente interno

Dopo aver ripercorso i momenti salienti della storia di Ryanair, individuato il mercato di riferimento e preso in considerazione l’ambiente esterno, intendiamo ora analizzare la strategia adottata dalla compagnia aerea per raggiungere e mantenere, ad oggi, il proprio vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza del settore.

3.2.1

Il bisogno dei clienti

Il punto di partenza del pensiero che ha portato alla realizzazione di quella che ` la strategia e intrapresa da Ryanair ` sicuramente l’aver carpito l’esigenza di alcuni passeggeri (budget e conscious) di spendere significativamente meno di quanto si spendesse con le compagnie aeree tradizionali (full service) per un volo di breve durata. Infatti, come lo stesso O’Leary afferma, il vantaggio pi` grande di Ryanair fu sin dall’inizio quello di non dover competere u testa a testa con le grandi compagnie europee che avevano un target di clientela diverso, principalmente clienti business, con esigenze profondamente differenti da turisti, giovani e in generale da passeggeri sensibili ai prezzi. In queste considerazioni risiedono tutte le potenzialit` per un nuovo modello di business a che Ryanair ha saputo realizzare perseguendo e ottenendo un vantaggio competitivo che ad oggi si ` verificato essere anche sostenibile da parte della compagnia aerea. e

21

3.2.2

Vantaggio competitivo

Partendo dal suddetto fenomeno di tipo demand pull (esigenza di avere tariffe basse da parte dei clienti), il top management di Ryanair comprese di dover scegliere un segmento di mercato ben preciso caratterizzato da un target di utenza sensibile al prezzo (focalizzazione). Inoltre, dovendo garantire tariffe molto basse al cliente finale, per poter avere margini di profitto accettabili fu necessario intraprendere una politica di riduzione dei costi su tutti i fronti, cercando di avere i costi pi` bassi di tutti i competitor (leadership di costo). u La scelta di focalizzarsi su un segmento di mercato ` stata sicuramente una scelta vincente e infatti ` pi` facile diventare leader in un mercato pi` piccolo, tanto pi` se per un certo periodo e u u u di tempo Ryanair ` stata l’unico vettore low-cost in Europa e ha potuto quindi beneficiare e di tutti i vantaggi dei first mover. La scelta di perseguire un vantaggio competitivo tramite una leadership di costo fu da una parte dettata dal dover garantire basse tariffe ai clienti, e dall’altra suggerita dal modello di esemplare successo di Southwest che aveva adottato per prima il paradigma low-cost negli Stati Uniti d’America. Ryanair emul` alla perfezione o la strategia low-cost di Southwest ottenendo grandi risultati come ` possibile riscontrare e dai dati quantitativi dell’andamento di mercato. Fu superba anche in questo se si pensa al precedente sfortunato caso di imitazione da parte di Continental Airlines. Infatti a differenza di quest’ultima, Ryanair ebbe il coraggio di scegliere cosa non fare: ovvero posizionarsi solo sul segmento di mercato sopra descritto, senza voler competere anche su scali principali situati in posizioni geograficamente convenienti (vicino al centro citt`) oppure offrire pasti a gratuiti su alcuni voli.

Figura 3.2: Posizionamento di mercato compagnie aeree europee

Probabilmente, uno degli aspetti che ha portato Ryanair a consolidare e mantenere nel tempo il proprio vantaggio competitivo, anche in presenza dell’ingresso sul mercato di nuovi competitor, ` dovuto al fatto di essere stata l’unica compagnia a volersi mantenere tenae cemente una compagnia puramente no frills, low-cost, low fares, come viene mostrato in figura.

3.2.3

Cicli virtuosi

L’adozione di una simile strategia di riduzione dei costi ha dato origine nel caso di Ryanair a dei “cicli virtuosi” che rafforzano ogni componente del singolo ciclo ad ogni iterazione dello stesso: 1. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ aumento del potere contrattuale con i fornitori ⇒ costi fissi bassi ⇒ tariffe basse ⇒ . . . 22

2. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ alta utilizzazione degli aerei ⇒ costo fisso/passeggero basso ⇒ tariffe basse ⇒ . . . 3. tariffe basse ⇒ bassa qualit` del servizio attesa ⇒ niente pasti ⇒ bassi costi variabili a ⇒ tariffe basse ⇒ . . .

Figura 3.3: Ryanair: modello di business

Il verificarsi di fenomeni ciclici del genere contribuisce ad accrescere continuamente il vantaggio competitivo della compagnia aerea che trae beneficio dalla sinergia tra le varie fasi del modello di business le cui relazioni di causalit` possono essere riassunte in figura 3.3. a

3.2.4

Value chain

Oltre a valutare l’ambiente esterno, tramite l’analisi delle cinque forze di Porter (capitolo 3.1) caratterizzato da minacce e opportunit`, ` fondamentale analizzare anche l’ambiente a e interno all’impresa, al fine di identificare le tipologie d’attivit` che compongono il processo a produttivo. Uno strumento d’analisi che aiuta a individuare quali sono le attivit` fondamentali del a processo produttivo di Ryanair e quali sono invece ausiliarie o complementari ` l’analisi della e catena del valore (value chain). La catena del valore permette, infatti, di considerare l’impresa come un sistema di attivit` a generatrici di valore, inteso come il prezzo che il consumatore ` disposto a pagare se il servizio e soddisfa pienamente i propri bisogni. All’interno della value chain ` possibile individuare un e insieme di cinque attivit` primarie che contribuiscono direttamente alla creazione dell’output, a il servizio offerto: Logistica in entrata – rapporti con i fornitori con cui negoziare accordi vantaggiosi che concorrano alla strategia low-cost; Attivit` operative – l’insieme delle azioni che compongono la strategia di riduzione dei a costi (no frills philosophy); 23

Logistica in uscita – essere in grado di garantire un breve tempo di turnazione aeroportuale (turnaround); fornire un servizio affidabile, ad esempio in termini di puntualit` a dei voli o basse percentuali di bagagli smarriti; Marketing e vendite – promozioni low fares; vendite telematiche (www.ryanair.com); publicit` gratuita ottenuta con dichiarazioni pubbliche controverse di intenti poi non a effettivamente realizzati; Servizi – assistenza al cliente semplice e di base (low-cost), che impieghi poche risorse.

Figura 3.4: Value chain di Ryanair

Oltre alle attivit` primarie ` possibile identificare un insieme di quattro attivit` di supa e a porto che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari perch´ quest’ultimo sia prodotto: e Attivit` infrastrutturali – basi minimali per ridurre i costi; a Sviluppo delle tecnologie – tecnologie internet-based, marketing low tech; vendite tramite il sito web. Gestione delle risorse umane – addestramento del personale low-cost; personale di volo limitato; contratti di retribuzione basati sulla performance; Approvvigionamenti – flotta composta da velivoli di un unico fornitore (Boeing) garantisce sconti sul prezzo; outsourcing di attivit` complementari (gestione bagagli, personale a di terra) Si tenga presente delle limitazioni di questo modello (value chain) per aziende che forniscono servizi e non prodotti come Ryanair; ciononostante esso costituisce un valido punto di partenza per l’analisi dei processi di un’organizzazione, grazie alla quale ` possibile e individuare le attivit` in cui risiedono le maggiori potenzialit` di generare del valore. a a

24

3.2.5

Core competence

possibile identificare due tipi di competenze distintive di Ryanair: ` • Gestionali (risorse e conoscenze) efficienza del trasporto – grazie alla uniformit` delle tratte offerte, vale a dire cona nessioni dirette fra aeroporti locali, Ryanair riesce a raggiungere un elevato numero di destinazioni; oltre a ci` tramite una gestione efficiente riesce a ridurre o i ritardi per i decolli, in modo da avere pi` voli nello stesso giorno; avendo poi u decisamente ampliato la sua flotta, la compagnia ha potuto garantire sempre pi` u voli e destinazioni, anche aiutata dalle numerose offerte presenti sul sito internet; capacit` di valorizzare brand – il marchio Ryanair ha guadagnato una certa repua tazione nell’ambiente, soprattutto in Europa; low-cost marketing – Ryanair ` un’azienda all’avanguardia per l’applicazione di e nuove tecnologie, soprattutto se queste portano ad un effettivo risparmio; alcune di queste sono infrastrutturali, come l’uso di aerei a basso consumo di carburante, o di servizio, come l’esclusivo booking online; • Manageriali e strategiche strategia di riduzione dei costi – fondamentale elemento innovativo, ridurre i costi tagliando su tutti i servizi superflui e ottenere guadagni su larghe economie di scala; qualit` della flotta – la flotta ` composta esclusivamente da Boeing 737, un aereo a e prodotto a partire dagli anni ’80, quindi oramai collaudato ed efficiente; inoltre l’et` media degli aerei ` molto bassa; a e capacit` dei vertici aziendali – si pu` sicuramente affermare che gran parte del a o successo economico di Ryanair ` dovuto alle idee innovative e al forte carisma di e Michael O’Leary e del team manageriale che l’hanno supportato in questi anni; ridotte sedi amministrative – proseguendo la politica di riduzione dei costi, la compagnia ha ridotto le spese per le basi sul territorio, abbassandone il numero e dimensione.

3.3

Strategie di marketing

Il principale canale di promozione ` costituito dal sito web www.ryanair.com, tramite il quale e viene venduta la quasi totalit` dei biglietti aerei, e che contiene vari messaggi promozionali a delle offerte in corso. Anche per quanto riguarda la strategia di marketing le azioni intraprese da Ryanair sono mirate ad una strenua riduzione dei costi, cercando di spendere il meno possibile per la pubblicit`. Infatti la compagnia aerea non si appoggia ad alcuna agenzia pubblicitaria, ma a gestisce internamente l’attivit` di propaganda (in-house advertising). a Altro punto di forza, perfettamente in sintonia con la strategia di riduzione dei costi, ` la e semplicit` dei messaggi pubblicitari: quasi tutti rimandano all’immediato “Ryanair significa a basse tariffe!” . Un’altra strategia innovativa impiegata dalla divisione marketing per promuovere la compagnia aerea ` quella del controversial advertising: diffondere dichiarazioni di intenti futuri e e controversi non effettivamente portati a compimento, con il solo obiettivo di “fare notizia” e generare quindi pubblicit` gratuita. Alcuni esempi significativi di controversial advertising a sono: 25

• Nel 2009 Ryanair ipotizz` di far pagare i passeggeri per usare il bagno a bordo dell’aeo reo; • O’Leary prese in considerazione di far pagare un extra ai passeggeri sovrappeso; • O’Leary pens` di far viaggiare i passeggeri in piedi a bordo del velivolo. o Questo efficace artificio, pur avendo portato enormi vantaggi alla compagnia grazie alla pubblicit` generata, ha tuttavia sortito anche degli effetti negativi in quanto ha fatto regia strare una brusca inversione di tendenza nella brand reputation di Ryanair che, se per un certo periodo di tempo ` stata molto alta, ha iniziato a diminuire significativamente. e

26

Capitolo 4 Considerazioni finali
4.1 Coerenza strategica

La coerenza strategica (strategic fit) ` un aspetto molto importante per poter definire una e strategia “di successo”. Questa esiste quando le attivit` che compongono il modello di a business di un’impresa sono armonicamente integrate tra di loro e concorrono all’affermazione del vantaggio competitivo dell’impresa stessa. Per quanto riguarda Ryanair tutti gli elementi costituenti la propria strategia (leadership di costo focalizzata) formano un insieme coerente di scelte operative dove ciascuna rinforza le altre. Si consideri ad esempio la scelta di operare solo su scali secondari. Questi aeroporti, non potendo contare su un’elevata domanda di traffico e non essendo caratterizzati da fenomeni di congestione tipici dei grandi scali internazionali, possono offrire alle compagnie aeree gli slot temporali necessari al servizio aeroportuale a tariffe particolarmente convenienti, per ampliare il loro volume di traffico. Per di pi`, l’assenza di congestione nell’utilizzo delle u infrastrutture aeroportuali permette a Ryanair di poter garantire una condizione fondamentale del loro processo di business: la capacit` di far ripartire l’aeromobile in 20 minuti dal a momento del suo atterraggio. Indubbiamente, operare su questi scali comporta anche alcuni svantaggi, in primo luogo la difficolt` di raggiungere in tempi particolarmente brevi tali aeroporti. Ma questo ` uno a e svantaggio che la clientela target di Ryanair non ritiene particolarmente penalizzante: infatti come sopra menzionato questi passeggeri non sono viaggiatori frequenti, non lo fanno per lavoro e inoltre sono sensibili al prezzo, piuttosto che ai tempi di trasferimento da e verso l’aeroporto. Allo stesso modo la scelta di rinunciare a rotte internazionali permette l’utilizzo di una flotta costituita da un solo modello di velivolo, il Boeing 737, adatto per: • i collegamenti di breve e media percorrenza; • non servire pasti gratis (sarebbe difficile rinunciare ad offrire questo tipo di servizio su viaggi aerei di lunga durata); • operare su scali secondari (le caratteristiche delle piste di atterraggio non permetterebbero l’utilizzo degli aeromobili di grosse dimensioni impiegati per le rotte intercontinentali). Quindi, dall’inseme di queste considerazioni, emerge come Ryanair rappresenti un esempio eccezionale di come la coerenza strategica nel posizionamento all’interno di un particolare segmento di mercato sia fondamentale, non solo per ottenere un vantaggio competitivo, ma 27

` anche per sostenerlo e preservarlo dall’imitazione dei concorrenti. E infatti molto difficile per i competitori ripercorrere un insieme articolato di scelte operative tra loro coerenti piuttosto che replicare la mera eccellenza operativa all’interno delle singole attivit` del processo a produttivo. Questo perch´ sono presenti dei vincoli derivanti dalla particolare e soggettiva storia e passata di un’impresa (path dependence) che rendono arduo replicare un insieme coerente di scelte operative volte a realizzare una precisa strategia. Quindi tanto pi` ` articolato u e l’insieme di queste scelte, come realmente ` quello di Ryanair, maggiori sono i legami di e consolidamento tra le singole scelte, e ancor di pi` risulta difficile imitare la sua strategia e u riprodurre un analogo differenziale competitivo.

Figura 4.1: Schema per lo stregic fit di Ryanair

4.2

Rivisitazione della strategia

A volte si tende a pensare che la maniera migliore per innovare ` aggiungere nuove funzioe nalit` che riescano ad attirare l’attenzione dei clienti. Molto spesso questo approccio porta a all’aggiunta di costi extra e al sovraccarico di funzionalit` che rischia di appesantire il proa cesso produttivo dell’azienda. Alcune volte l’approccio migliore pu` essere, al contrario, la o riduzione dei servizi offerti. Michael O’Leary studi` il modello di business dei passeggeri e costru` un nuovo modello o ı eliminando tutti i servizi “superflui” che portavano ad alti costi. Nel corso degli anni questa strategia ha portato alla riduzione drastica dei costi, all’affermazione della leadership della compagnia sul panorama europeo delle compagnie low cost, ma ovviamente ha comportato una riduzione del customer care, cio` della cura del cliente da parte di Ryanair. Infatti e il numero di assistenti alla clientela di Ryanair ` pari a un ventesimo di quelli di British e 28

Airways. Tuttavia tale mancanza pu` essere giustificata se si pensa come abbia contribuito o a garantire costi bassi e offrire quindi tariffe basse al cliente finale. Quindi da questa analisi ` possibile considerare come sostanzialmente impeccabile la e strategia innovativa adottata da Ryanair. Anche la realizzazione e la gestione della strategia innovativa sono da ritenere particolarmente valide. L’unico aspetto che avrebbe potuto essere gestito in maniera differente ` l’approccio provocatorio impiegato nella campagna e pubblicitaria. Infatti le idee che sottendono il controversial advertising sfruttato da Ryanair rimandano ad una forma implicita di discriminazione nei confronti di alcune categorie di individui. Ci`, irritando una parte dell’opinione pubblica, ha generato una sorta di effetto o boomerang producendo un calo della reputazione della compagnia aerea che costituisce un asset intangibile fondamentale per la compagnia stessa.

4.3

Possibili scenari futuri

In futuro, un possibile modo per Ryanair di consolidare e accrescere il proprio vantaggio competitivo potrebbe essere quello di offrire i voli gratis, ovvero passare da compagnia low-cost a compagnia “no cost”, e quindi potrebbe addirittura spingersi a rivisitare la propria strategia di marketing, ridisegnando il logo della compagnia e lanciando un messaggio dirompente (figura 4.2):

Figura 4.2: Futuro logo di Ryanair?

Per fare ci` ` necessario ridurre ulteriormente i costi e creare nuove fonti da cui generare oe del valore. Una riduzione dei costi potrebbe essere ottenuta acquistando dei velivoli senza sedili reclinabili e di pelle, oppure effettuando dei voli in cui al cliente ` concesso solo il e trasporto del bagaglio a mano, per eliminare i costi inerenti la gestione dei bagagli. D’altro canto, i ricavi potrebbero essere aumentati puntando sui servizi accessori a bordo, quali televisione satellitare, internet, rete cellulare e servizi di intrattenimento a pagamento, oppure su contratti di sponsorizzazione e pubblicit` con autorit` regionali e fornitori di beni a a complementari.

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Bibliografia
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[9] European Low Fares Airline Association, Memebers’ statistics, Dicembre 2009 [10] Analyses of the European air transport market, Annual Report 2008 [11] Ryanair spooks investors with profit warning, Reuters, 27 Luglio 2009 [12] Investor Relations traffic-figures 2002-2010, http://www.ryanair.com/it/investor/

[13] Ramon Casadesus-Masanell, Joan Enric Ricart, From Strategy to Business Models and to Tactics, Harvard Business School, Novembre 2009

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