UNIVERZITET U PRIZRENU

FAKULTET KOMPJUTERSKIH NAUKA (TIT)

Seminarski rad
Predmet: Upravljanje projektima
Tema: Uvod u upravljanje projektima

Profesor:
Prof. Dr. efik Bajmak

Student/ice:
Amina Bajmak Raisa Nurkovi

REZIME....................................................................................................................... 4
UVOD.......................................................................................................................... 2
1.Uvod u radu sa projektima...................................................................................... 3
1.1 CILJ VOENJA PROJEKTA..................................................................................... 4
1.1.1 Osnovni projektni pojmovi...........................................................................4
1.1.2Projekat........................................................................................................ 5
1.1.3 Projektni zadaci........................................................................................... 6
1.1.4 Koordinacija projektom................................................................................ 6
1.1.5. Izvoenje projekta...................................................................................... 7
1.1.5Kordinacija projektom...................................................................................7
1.2 Projektna obeleja............................................................................................. 7
1.3 Projektne vrsta.................................................................................................. 8
1.4 IVOTNI VEK PROJEKTA..................................................................................... 10
1.4.1 Projekta ideja............................................................................................ 10
1.4.2 Planiranje projekta.................................................................................... 10
1.4.3 Realizovanje projekta................................................................................ 11
1.4.4 Proveravanje i primena projekta...............................................................11
1.5 ivotni ciklus upravljanja projektima...............................................................12
1.6 Projektni menadment.................................................................................... 13
1.7Ugraivanje projekata u urganizacijske strukture............................................15
1.8 Osnovni strukturni oblici rukovoenje.............................................................15
1.8.1 Linijske strukture rukovoenja..................................................................15
1.8.2 Funkcionalne strukture rukovoenja.........................................................16
1.8.3 Organske struture rukovoenja.................................................................16
1.9 Projektno orjentisani organizacijski oblici........................................................18
1.9.1 Funkcionalno organizovanje projekta........................................................18
1.9.2 tabno organizovanje projekta..................................................................18
1.9.3 Projektna organizacija............................................................................... 19
1.9.4 Matrino organizovanje projekta...............................................................20
1.10.5 isto organizovanje projekta...................................................................20
1.10 Organizacija u obliku tima............................................................................. 21
1.11 Planiranje...................................................................................................... 22

ZAKLJUAK............................................................................................................... 23
LITERATURA.............................................................................................................. 24

REZIME
Kad upravljanje projektima obuhvaa vie projekata koji se istovremeno izvode i koordiniraju
govorimo
o multiprojektmanagementu.Multiprojektmanagement
est
je
kod
velikih graevinskih tvrtki kao i kod kapitalnih projekata izgradnje te pretpostavlja poseban
izazov za lanove projektnog tima jer se kritini resursi moraju koordinirati i rasporeivati na
vie projekata.
Programmenagement razlikuje se od multiprojektmanagementa. Pod programom se u ovom
sluaju podrazumijeva skup pripadajuih projekata (npr. projekt s nekoliko
podprojekata).Programmanagement
je
za
razliku
Od
multiprojektmanagementa vremenski ogranien (slino kao i projekt). Multiprojektmanagement
moe biti neogranieno koriten kao vid poduzetnog upravljanja resursima
U meuvremenu je vei broj izraza i iskustava upravljanja projektima standardiziran i
etabliran.Osnove projektiranja organizacije predaju se u okviru veine studijskih programa u
podrujima graevine, ekonomije i informatik. Postoje 2 svjetska udruenja koja su se upisala u
anale projektiranja organizacije: ameriki Project Management InstitutePMI) i europska
IPMA International Project Management Association.
Njihove nacionalne podrunice omoguuju certifikaciju na razliitim nivoima. U Njemakoj je to
Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement, a u Austriji P.M.A. Projekt Management Austria.
Uz isto tehnike mogunosti za ishod nekog projekta su izrazito vane i socijalizacijske
sposobnosti projektnog menadera. Upravljanje projektima uvijek predstavlja i krizno ili
ansovno upravljanje: U svakom projektu nastupaju neplanirane situacije. Dobar
projektni menader istie se time to takve situacije obuzdava s najmanjim moguim gubitkom
(kriza) ili koristi otvorene mogunosti (ansa). Projektni menader treba na socijalnoj razini
zadovoljavati iskustvom u podrujima konfliktnog menagementa, timskog vodstva i motivacije.
KLJUNE RIJEI (eng. KEY WORDS)
Projekat (eng. Project) ,
Planiranje(eng. Planing) ,
Izvoenje(eng. Perfomance) ,
Koordinacij(eng. Coordination),
Realizacija(eng. Realization) ,

organizacijske strukture(eng. organizational structure).

UVOD
Ulazei u 21. stoljee, shvaanje se podruja upravljanja projektima promijenilo. Meutim,
nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga voenja projekata, ve se
sve vie uvode rjeenja specifina za pojedino okruenje u kojem se projekt odvija. Takav
dinamini razvoj podruja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja. Podruje upravljanja
projektima, iako se razvilo iz tehnikih disciplina, s vremenom je pod utjecajem drugih podruja
sve vie postalo multidisciplinarn. Tako za uspjean rad na cjelokupnom projektu treba uzeti u
obzir, osim uega podruja upravljanja projektima, prije svega organizacijsku strukturu i
okruenje projekta i znanje s podruja primjene projekta, standarde i pravni okvir, te openito
znanje iz poslovnoga upravljanja i meuljudskih odnosa. Svaki od tih imbenika moe imati
veliki utjecaj na uspjenost projekta. Strukture i sredstva upravljanja projektima iznimno su
razliite. Njihov izbor ovisi o podruju, vrsti, veliini i kompleksnosti projekta. Projekt moe
obuhvaati jednu ili nekoliko tisua osoba. Iz toga proizlazi da struktura upravljanja projektima
moe odgovarati jednostavnoj listi zadataka, ali i kompleksnoj organizaciji poduzea ija je
svrha izvoenje projekta uz podrku projektnog programa.
Kad upravljanje projektima obuhvaa vie projekata koji se istovremeno izvode i koordiniraju
govorimo
o multiprojektmanagementu.
Multiprojektmanagement
est
je
kod
velikih graevinskih tvrtki kao i kod kapitalnih projekata izgradnje te pretpostavlja poseban
izazov za lanove projektnog tima jer se kritini resursi moraju koordinirati i rasporeivati na
vie projekata.

1.Uvod u radu sa projektima

Projekat je sloen, privremen i jedinstven poduhvat, koji ima za cilj da odrenu aktivnost,
bilo da je proizvod ili usluga uspeno realizuje. Njegova sloenost se bazira na korienju
velikog broja uestvujuih materijalnih i nematerijalnih elemenata, esto velikom broju
angaovanih ljudi i slino. Privremenost znai da svaki projekat ima svoj poetak i kraj, a
jedinstvenost da je svaki projekat specifian sam za sebe i da ga nije mogue ponoviti iz razloga
postojanja: razliitosti ciljeva, rokova, obima, trokova ili drugih elemenata. Koncept
upravljanja projektom ima za cilj da predvidi veinu opasnosti i problema.1
Projekat je neponovljiv poduhvat i predstavlja korak u nepoznato. Praktino ne mogu
postojati dva ista projekta, jer i onaj koji bi bio ponovljen tazlikovao bi se sa komercijalnog,
administrativnog, vremenskog ili nekog drugog gledita.
Definicija projekta prema pojedinim autorima:
Upravljanje projektima stvoreno je da bi se planirale, koordinisale i kontrolisale raznolike
aktivnosti modernih industriskih i komercijalnih projekata. Jasno je da projekti nisu ljudima
novost. No, ekonomski pritisak industrijalizovanog sveta, rivalstvo izmeu izvoaa projekta i
porast brige za optu dobrobit oveka samog, doveli so do stvaranja novih poboljanja starih
tehnika za upravljanje projektima.
Svi projekti dele jedno zajedniku karakteristiku pretakanje ideja i djelatnosti u nove
tvorevine. Uvek prisutan elemenat rizika i nesigurnosti govori nam da gotovo nikad dogaaji i
aktivnosti unutar jedne celine (projekta) ne mogu biti predvieni sa apsolutnom sigurnou. Za
neke vrlo kompleksne i napredne projekte i sama mogunost izvoenja i zavretka projekta ne
moe biti predviena.
Projektom se mogu smatrati sledei poduhvati:

Projektovane i konstruisanje kue,

Projektovanje i dizajnjiranje novog prototipa,
Lansiranje novog proizvoda
Implementacija novog sistema, koji moe biti informacioni i kontrolni sistem, ili
uspostavljanje novo organizovane strukture,
6

Poboljavanje produktivnosti u predvienom periodu,

Provera menadmenta i sl.

Najei primeri za projekte su:

Graevinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja),

Istraivaki i razvojni projekti (novi proizvodi, tehniki i nauni eksperimenti),
Planski zadaci ( planovi finansiranja prodaje, proizvodnje, odravanja),
Organizacioni zadaci ( reorganizacija, koordinacija),
Proizvodni zadaci( izrada maina, postrojenja, plan montanih radova),
Nalozi za nabavku
Popuna mesta ( problem zamene, programi obuke).

Svrha upravljanja projektima je da se predvidi to je vie mogue opasnosti i problema, te

planirati, organizovati i kontrolisati aktivnosti da projekat bude to uspenije izveden uprkos
svim rizicima. Bitno je napomenuti da ovaj proces zapoine pre nego li su bilo kakvi resursi
dodeljeni, te se nastavlja kroz celo izvodjenje projekta.

1.1 CILJ VOENJA PROJEKTA

Cilj voenja projekta jeste da finalni rezultat zadovolji sponzora projekta ili kupca, odnosno
naruioca, u odreenom vremenskom okvirui unutar predvienih trokova. Mnogo se u razvoju
upravljanja projektimai razvoju metoda koje se koriste pri upravljanju projektima napravilo ba u
drugoj polovini 20. Stoljea, postaknuto zapravo nestrpljivim investitorima koji su eljeli da to
pre stave u profitabilnu upotrebu svoje projekte (investicije).
1.1.1 Osnovni projektni pojmovi
U vezi sa projektima i projektovanjem u literaturi se upotrebljava vie pojmova, koje
pojedini autori razliito definiu zavisno od stanovita posmatranja.
Postoje nekoliko osnovnih projektnih pojmova, koje je potrebno spomenuti i objasniti radi
daljeg razumevanja. To su, izmeu mnogobrojnih, sam projekt i njegova definicija, projekt
menament, projektni zadaci, projekta koordinacija i izvoenje projekta.
Istraivajui upotrebu i definicije pojmova projekt i projekt menament, Frese ustanovljava da
se prvim pojmom oznaavaju delovi programa ili delovi sistema, i da se s tim u vezi istovremeno
uz naziv projekt menament upotrebljavaju i izrazi programm menagment i system
menagement. Autor zakljuuje, nadalje, da u literaturi nema jedinstvenih definicija tih pojmova.
Budui da se pojmovi projekt, program i sistem u svojim osnovnim obelejima podudadaruju, a
razlike proizilaze samo iz kompeksnosti osnovnog zadatka i / ili prema organizaciji koja se tim
7

zadatkom bavi ( vlada program, preduzee projekt) , autor zakljuuje da onda i pojomovi
projekt menament, programm management i system management imaju u odnosu na
mogunosti alternativnog struktuiranja i s obzirom na probleme u biti isto znaenje.

1.1.2Projekat

delovi opsenih projekata, delovi programa ili delovi sistema, te se s tim u vezi
istovremeno uz naziv projekt menagement, upostebljavaju i izrazi programm
management i system management.
Projekt je svaki zaokruen celovit, sloen poduhvat, ije se karakteristike i cilj mogu
definisati, a koje se mogu definisati, a koji se mora ostvariti u odreenem vremenu, te
zahteve koordiniranje napore nekoliko slubi, odnosno zaposlenih radnika, odnosno
zaposlenih radnika u tim slubama.
Projekt je poduhvat koji se ne moe ponoviti. Obino podrazumeva ostvarenje planiranih
rezultata u okviru odreenog vremena i predvienih finansiskih sredstava. Prema
njegovoj definiciji projekat je poduhvat koji sa sobom nosi rizik. Svaki projekat je
nepredvidljiv, pa je stoga prisutna doza rizika, a ishod projekta se ne moe predvidjeti sa
sigurnou.
U teoriji literaturi i praksi danas projekat se smatra jednokratnim procesom, koji je
ciljno usmeren, koji ima odreen poetak i zavretak i koji zahteva organizaciju izvienja
dok ne postigne zadani konani cilj.

Svi autori slau se oko tih definicija projekta, dok kod definisanja projekt menamenta nisu
tako usaglaeni. Neki autori ( Buble, Feriak) postoveuju program projekt menamenta sa
projektnom organizacijom, dok neki drugi (npr: Dobreni) definiu projekt menament kao
voenje projekata, odnosno rukovoenje projektom.

1.1.3 Projektni zadaci

Projektni zadaci su sve aktivnosti potrebne za realizaciju unapred definisanih projektnih
rezultata (Frese). Oni su specifini za svaki projekat, meutim, mogu se razlikovati zadaci
planiranja od zadataka realizacije projekta.

SLIKA1.1 Projektni zaci

Ovi poslednji dalje se dele na zadatke pribavljanja i korienja resursa (npr: kadrova za jednu
projektnu fazu) i na zadatke koji su neposredno usmereni na realizaciju projektnog cilja ( npr:
reenje projektnoh problema).
1.1.4 Koordinacija projektom
Pojam koordinacije projektom odnosi se na sve nosioce projektnih zadataka, koji su nadleni
za osiguranje i korenje projektnih resursa i za koordinaciju projektnih aktivnosti. I kod
9

individualne i kod iste projektne organizacije postoje menaeri projekta, koji rukovode i
koordiniraju projektom odnosno zadaju zadatke projektom timu i koordiniraju njihov rad kako bi
projekat bio ostvaren u predvienom vremenu i uz minimalne trokove.

1.1.5. Izvoenje projekta

Izvoenjem projekta upravljaju projektni saradnici koji izvravaju projektne zadatke uz
korienje razpoloivih resursa, a pri tome oni nemaju pravo izdavanja upustava (projektni
timovi)
1.1.5Kordinacija projektom

Nosioci projektnih zadataka koji su nadleni za osuguranje i korienje projektnih resursa

i za koordinaciju projektnih aktivnosti.

1.2 PROJEKTNAOBELEJA

Jednokratnost
Vremenska odreenost, odnosno ogranieno trajanje
Celovitost meusobno povezanih aktivnosti
Reavanje zadataka koncentracijom sredstava i kadrova ( korienje zadanih resursa)
Posebna organizovanost.

10

1.3 PROJEKTNE VRSTE

U literaturi se na razliite vrste projekata i na njihove brojne klasifikacije ( predmet projekta,
problemi koji projekat reava, tip organizacije, uestalost pojavljivanja projekata i drugo), prema
kojma se mogu razvrstati projekti.
Fresova opta podela, te podela organizaciskih projekata 6: postoje tri podele kod odrivanja
projektnih vrsta:

Objekat projektovanja,
Uticaj okoline na projekat,
Stepen projektne novine

U prvu grupu autor uvruje projekte prema njihovoj usmerenosti, te razlikuje projekte koji su
orjentisani prema materijalnom cilju i procesno orjentisane projekte. Projektima koji su
orjentisani prema materijalnom cilju ostvaruju se promene prema proizvodnog programa i
programa plasmana neke proizvodne organizacije, a prevashodno se posmatra kroz odvijanje
osnovnih faza ivotnog ciklusa.7
Meu procesno orjentisanim projektima rezlikuju se procesi uinka ( postupsi u ostvarivanju
ponajpe nabavke, proizvodnje i plasmana) od procesa upravljanja ( informaciski procesi potrebni
za koordinisanje procesa uinaka). U drugoj grupi podela projekata zasniva se na uticaju okoline;
postoje projekti na koje se utie spolja i projekti na kojeg takvog uticaja nema.
U treoj grupi Fresovih projekata deobno stajalite je stepen savremenosti, prema kojima autor
razlikuje projekte sa visokim stepenom savremenosti od projekata s malim stepenom
savremenosti.

11

Slika1.2 Projektne vrste

12

Uticaj okoline na projektu uvijek postoji. Meutim, taj uticaj varira od projekta do projekta.
Uticaj okoline je vei to je projekat vei, a manji kad je projekat manji.

1.4 IVOTNI VEK PROJEKTA

Projekat se odvija kroz odreeni period tokom koga se menjaju visine napora potrebne u
pojedinoj fazi projekta. ivotni vek projekta moe se podeliti na dva osnovna perioda: pre i posle
prihvatanja finansijskog plana. Razliiti autori razliito definiu faze kroz koje se spovode
projekti. Zavisno od rste projekta, ali i samom autoru javljaju se razlike u pojmovnim i
klasifikacijskim detaljima definisanja projektnih faza. Ipak, sve te faze mogu sveti na etri
osnovne faze:
1.
2.
3.
4.

Projektna ideja,
Planiranje projekta (razvoj),
Realizovanje projekta (izvoenje),
Proveravanje/primena projekta (zavretak).

1.4.1 Projekta ideja

To je prva projektna faza, pa u njoj nastaje ideja i potreba za pokretanjem nekog projekta. U
ovoj se fazi kroz predhodna istraivanja ili studije, analizom situacije i definisanjem problema, te
kritikim razmiljanjima o problemu otkriva i definie problem. Dakle, projektna ideja kao prva
projektna faza ima ulogu otkrivanja i definisanja problema, koji bi se kroz ostale faze projekta
trebao reiti.

1.4.2 Planiranje projekta

Kao druga projektna faza ima zadatak da definie strategiju i nain reavanja problema
definisanog u projektnoj fazi, ali i detaljno razraditi i opisati projekat. Razliiti autori razliito
dele ovu fazu na podfaze, tj. Moemo ih podeliti u dve podfaze: (1) osnovna studija i (2) studija
detalja. Osnovna studija ima zadatak da razmotri probleme na optem nivou, razradi i podeli
probleme na podprobleme, definisati strategiju za reavanje problema, odrediti vreme potrebno
za realizaciju projekta, okvirno utvrditi trokove projekta, itd. Nakon svih razmatranja u podfazi
osnovne studije potrebno je doneti zakljuak o isplativosti projekta. Ako je projekat isplativ,
prelazi se na drugu podfazu planiranje projekta, tj. Studiju detalja. Studija detalja ima zadatak da
detaljno razradi i defini celokupni projekat, njegovo vreme trajanja i njegove trokove.

13

1.4.3 Realizovanje projekta

To je trea projekta faza koju delimo u dve podfaze: (1) izvoenje ili relizacija projekta i (2)
uvoenje projekta. U podfazi izvoenja ili realizacije projekta projekat se realizuje i sprovodi
prema u predhodnoj fazi utvrenim pravilima, potuju se dogovreni rokovi i trokovi. Prilikom
realizacije projekta moe doi i do odreenih odstupanja od zacrtanog projektai predhodne faze.
Do tih odstupanja obino dolazi zbog promene uslova u kojima se projekat realizuje, ili i esto i
zbog neadekvatnog i loeg plana projekta iz predhodne faze. Druga podfaza realizovanja
projekta je uvoenja rezultata dobijenih projektom u postojei sistem.
1.4.4 Proveravanje i primena projekta
To je zavrna projektna faza u kojoj se prate rezultati dobijeni projetom, ali i njegovim
uvoenjem u sistem kako bi se uklonili eventualni nedostatci nastali ili nepanjom kroz
predhodne tri faze ili zastaravanjem projekta. U ovoj fazi projekat ivi, pa se neprestano prate
njegovi uinci i po potrebi ispravljaju greke ili se pokree novi projekat, ako se zakljui da je
stari zastareo.

14

1.5 ivotni ciklus upravljanja projektima

Za efikasno planiranje i upravljanje razvojem projektaprimenuje se metoda Project
management lifecycle (PML),
PML ( eng. Project management lifecycle) ivotni ciklus upravljanja projektima:

Kako efikasno planirati i upravljati razvojnim projektima,

Project management life cycle (PML) ivotni ciklus upravljanja projektima,
metoda je efikasnog planiranja i upravljanja razvojnim projektima usklaena sa
potrebama timova u pristupu izrade reenja tzv. ivenih po meri.

U primeni navedene metode cilj je osigurati:

Efikasno planiranje i upravljenje projektima,

Celovito izvravanje svih navedenih aktivnosti,
Ukljuenost svih lanova tima u osiguranju:
1. Ulaznih podataka projekta/projektne faze (input)
2. Povratne faze (feedback, controling),
Jasno definisan eljeni output (ishod, odnosno proizvod) svakog lana tima,
Jasn definsane odgovornosti svakog lana tima.

Takav pristup omuguava ukljuivanje vie osoba razliitog profesionalnog profila u projktni
tim, uz usklaivanje tazliitosti pristupa i usmeravanje kreativne energije na definisanim
ishodima projektnih faza, te izbegavanje potencijalnih ekstremnih situacija. Diskontinuitet u
uslovima privreivanja sve vie afirmie potrebu za promenom strategije

15

1.6 Projektni menadment

Dok su definicije pojma projekta donekle usaglaene, one o pojmu projekt menament
znatno se razlikuju. Da bi se to uoilo, dovoljno je navesti samo nekoliko primera. Buble pie
kako se pojam projekt menamenta prevodi u teoriji organizacije kao projektna organizacija.
Tako shvatanje prisutno je i kod Feriaka. Dobreni je drugog miljenja. On smatra da je projekt
menament najbolje prevoditi kao voenje projekta. Frese ukazuje na vie znaenje koja moe
imati projekt menmenta. Osim institucialnog aspekt, te aspekta samostalnog mesta voenja
projekta koje, zavisno od kompleksnosti projekta, moe biti individualno ili grupno, pojam
projekt menamenta prevodi se u teoriji organizacijekao projektna organizacija.

Slika 1.5 Vrste voenja projekata

Pojam menamenta vrlo je vaan u svakoj okolini gde vie ljudi zajedno reava problem. Naime,
javlja se potreba za uticajem na njihov uinak, pa se u tom smislu govori o upravljanju ili
voenju. Vidljivo je da zavisno od sadraja upravljakih zadataka pod menadmentom moemo
podrazumevati upravljenje, ako se radi o zadacima tehnike prirode, ili voenje ako su zadaci
16

orjentisani ljudima . Menaderske tehnike i voenja ljud su, dakle, dva osnovna problemska
podruja menadmenta

Pod menaderskim tehnikama podrazumevamo postupke reavanja problema. U tom

kontesktu menadment moemo posmatrati kao proces, strukturu i instrument. Menadement kao
proces obuhvata sledee glavne aktivnosti: planiranje, odluivanje, nareivanje i
kontrolisanje.One se dalje mogu raslaniti u upravljake akte, kao to su: koordinacija,
informacija, organizacija, reprezentacija, motivacija itd. Menadmnt kao struktura ukljuuje
stalna i povremena menaderska mesta. Stalna menderska mesta su glavna, npr. Direktorijalnog
ili kolegijalnog tipa i pomona, kao npr. tabovi. Povremena menadeska mesta su skuptine . U
menadmentu kao instrumentarijum spadaju buet, projektni planovi, izvetaji, organizacijski
propisi itd., koji ine formalizovani deo rukovodnog informacijskog sistema. Zadaci menadera
dele se na opte i posebne. Moe se razlikovati nekoliko optih zadataka, kao to su: stvaranje
ciljeva, pronalaenje strategije, dodeljivanje sredstava itd.
S obzirom na stalnu pojavu projekata na praksi javlja se tenja da se osigura stalnost projektnog
menadmenta, pogotovo se tehnoloki srodne postupke. U tom smislu govori se o osnivanju
posebnog odeljenja za projekti menadment, u ijem sastavu bi delovala i stalna jedinica za
projektno planiranje i ime bi se smanjila optereenost projektnoh menadmenta. Takva jednica
preuzela bi razne koordinacijske zadatke, plansku podrku ili koordinaciju malih projekta, za
koje nije svrsihodno predviati sopstveni projektni menadment.
Struktuiranje personalnog projektnoh menadmenta mogue je prema podrju i prema
resursima. Prema resursima omoguuje bolju saradnju sa strunim podruijima organizacij. Na
taj nain projektne jedinice mogu bolje uvaavati posebnosti i uslove resursnih jedinica.
Struktuiranje projektnoh menadmenta prema resursima ili podruju vano je samo u
projektnim podruijima sa spoljnom resursnom zavisnou. Za isto organizovanje projekata
navedena problematika nije bitna, jer ono dozvoljava projektom menadmentu, to se resursa
tie, da se moe iskljuivo usmeriti prema zahtevima projekta. U praksi nalazimo primere koje
pokazuju da je vrlo raireno raslanjivanje strukture projektnoh menadmenta u relativno
samostalne podsisteme.

17

1.7Ugraivanje projekata u urganizacijske strukture

Poto je izrada projekta i njihovo sprovoenje stvar same organizacije, moraju postojati
metode i nain uspenog ugraivanja projekta u postojeu organizacijsku strukturu. Osnovni
problem koji se ovde javlja je pitanje da li je bolje reenje promeniti, odnosno prilagoditi
postojeu organizacijsku strukturu zahtevima projekta ili bolje je reenje ne menjati postojeu
organizacijsku strukturu, tj. Omoguiti odvijanje projektu u okviru postojee organizacijske
strukture.
Da bi se moglo uspeno govoriti u ugraivanju projekta u organizacijsku strukturu preduzee,
nuno je poznavanje same vrste organizacijskih struktura na koje se moe nai u preduzeu, s
tim da ovde treba napomenuti da preduzee esto koristi kombinacije osnovnih organizacijskih
struktura. Zato ovde pominjemo osnovne strukturne oblike rukovoenja, koje dovode do
uspene primene pojedinih organizacijskih struktura u pojedinim organizacijama
1.8 Osnovni strukturni oblici rukovoenje
Osnovne strukturne oblike rukovoenja moemo podeliti u tri grupe:
1. Linijske strukture rukovoenja (linijski sistem rukovoenja, tabno linijski sistem
rukovoenja i struktura rukovoenja s centralnim mestom)
2. Funkcijske strukture rukovoenja ( funkcijska, matrina i projektna organizacijska
struktura),
3. Organske strukture rukovoenja (amforna struktura, hibridna i kolegijalna) .
1.8.1 Linijske strukture rukovoenja
Linijski sistem rukovoenja je takav sistem rukovoenja kod kojeg svaki zaposleni u
organizaciji prima nareenja od jednog njemu neposredno nadreenog rukovodioca. Nareenja u
takvom sistemu idu od gore prema dole odnosno od vrha organizacije. Hijerarhija koja se na
taj nain stvara naziva se lanac zapovedanja. Glavni nedostatak takvog sistema je taj da
rukovodioci na viim i najviim organizacijskim nivoima moraju posedovati veliko znanje, to je
zboh toga takav sistem rukovoenja nemogu u velikim preduzeima.
tabno linijski sistem rukovoenja razvijen je kako bi se uklonili nedostatci linijskog i
funkcionalnog sistema rukovoenja.

18

U tabno linijskom sistemu rukovoenja osnovna struktura je linijska, u koju se, na pojedinim
organizacijskim nivoima a osobito na viim i najviim interpoliraju tabovi funkcionalnih
strunjaka, specijalista za specijalna podruja, da bi pomogli linijskom rukovodstvu svaki iz svog
delokruga rada. Glavni nedostatak tabno linijskog sistema rukovoenja je mogua opasnost da
tabovi koji imaju savetodavnu ulogu preuzmu naredbodavnu.
1.8.2 Funkcionalne strukture rukovoenja
Funkcionalni sistem rukovoenja eliminie nedostatke linijskog sistema rukovoenja i
primenjliv je u velikim preduzeima. Kod takvog sistema rukovoenja svaki zaposleni u
organizaciji ne prima nareenja od jednog rukovodioca, ve od nekoliko njih od kojih je svako
strunjak na svom podruju. Time se, koliina znanja koja je potrebna na najviim
organizacijskijm nivoima deli na nekoliko strunjaka.Najvei nedostatak ovog sistema je
mogunost meanja i sukoba nadlenosti. Projektni sistem rukovoenja vezan je uz projektnu
organizacijsku strukturu. Kada se govori o projektnoj organizacijskoj strukturi treba napomenuti
da je ona uvek samo dodana na ve postojeu organizacijsku strukturu i treba napomenuti da ona
nije stalna, ve se osniva za ispunjenje nekog zadata, odnosno projekta. Osnovna ideja je skupiti
najbolje talente na odreenom podruju, kako bi se realizovao projekat, i kada on bude
realizovan projektni tim se rasputa. Imamo dve vrste projektne organizacije: Individualna
projektna organizacija, koja se koristi kod manjih projekata i ista projektna organizacija, koja se
koristi kod estih i velikih projekata. U individualnoj projektno organizaciji postoji voa
projekta, koji direktno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim, ve kada je potrebno
izvriti neki projekat on ima ulogu organizatora i koordinatora posla, a fukcionalni odeli ili
slube izvravaju pojedine delove projekta.
Kod iste projektne organizacije postoji projektni tim koji je izdvojen iz organizacije, tj.
lanovi privremeno naputaju svoje funkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su
odgovorni rukovodiocu projekta koji je odgovoran direktoru.
Matrini sistem rukovoenja primenjuje se u matrinij organizacijskoj strukturi. Kod takve
organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna organizacijska struktura, a na drugoj
funkcionalna organizacijska struktura. Njihovim precrtavanjem dobijamo matricu. Kod matrine
organizacijske strukture primarna matrica je funkcionalna, aprojektna je uvek dodana. Za takvu
organizacijsku strukturu potrebna karakteristina je dualna odgovornost lanova projektnog tima.
Naime, oni su odgovorni i projektnom rukovodiocu i rukovodiocu funkcionalne jedinice.

1.8.3 Organske struture rukovoenja

Neki ih prestavljaju antihijerarhiske, jer imaju amorfnu strukturu, slabe vertikalne veze, a
rukovodioci srednjeg nivoa su vie ravnopravni lanovi radnih grupa bez prava odluivanja i

19

rukovoenja, s posebnom ulogom prestavljanja grupe prema spolja. Izvrni saradnici imaju
specijalizaciju, koja raste od hibridne preko kolegijalne do amorfne organske strukture.
Vertikalni nivo decentralizacije je obim delegiranih nadlenosti na podreena mesta.
Horizontalni nivo decentralizacije je mera inteziteta odnosa izmeu podsisitema sociotehnikog sistema.
Opti stepen decentralizacije je rezultat ovih dvaju stupnjeva. On odreuje autonomiju
podsistema organizacije. to je vie nadlenosti delegirano na podreena mesta i to su ona
socio-tehniki manje zavisna, to je organizacija decentralizacije i suprotno.
Stepen funkcionalnosti organizacijske strukture je mera specijalizacije u upravljanju i
izvravanju.
Ako se uz opti stepen decentralizacije i stepen funkcionalnosti organizacijske strukture uzmu
u obzir i situaciski faktori, posebno okolina, trite, nauka tj. Tehnologija, moe se prouavati
prilagoenost pojedinih organizacijskih struktura dananjim uslovima. Tako sa jedne strane
linijska struktura je dobra gde se radi regularno disciplinovano, bez veih promena u proizvodnji
i poslovanju. S druge strane je organizacijska struktura koja je pogodna, za recimo, istraivake
delatnosti i radove koje su neredovni, neponovljivi i koje je teko formalizovati..

20

1.9 Projektno orjentisani organizacijski oblici

Neki su organizacijski oblici manje, a neki vie prilagoeni integraciji projekta u njih same.
Frese navodi 5 formalno orjentisanih organizacijski struktura:

Funkcionalno organizovanje projekta,

tabno organizovanje projekta,
Projektno organizovanje projekta
Matrino organizovanje projekta,
isto projektno organizovanje.

1.9.1 Funkcionalno organizovanje projekta

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta prestavlja ustvari, korienje
postojee funkccionalne organizacije strukture preduzea za upravljanjeprojektom. Koordinaciju
poslova na upravljanje projektom obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoranza efikasno
upravljanje projektom.
Funkcionalna organizaciona struktura preduzea zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji
ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. Kod ove organizacije formiraju se organizacione
jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova funkcije u njime rade ljudi specijalisti za odnosnu
vrstu poslova . Ona je hijerarhiski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja.
1.9.2 tabno organizovanje projekta

21

Slika 1.6 tabno organizovanje projekta

tabovi su savetodavna tela za postojee rukovodee strukture. Oni u projektu preuzimaju
sledece zadatke: pripremanje moguih odluka, prikupljanje obrada i diseminacij informacija,
strunja savetovanja posebno na srednjem i niem nivou i kontrola realizacije odluka. Ovo je
prvi organizacijski oblik u kojima se upravlja projektom. Ona ne razmenuje informacije sa
projektnom jedinicom ve usko sarauje sa mestimakoje uestvuju u projektu. Svojim
aktivnostima mogu znatno uticati na projektnu aktivnost. Ovo je prelazni oblik na matrini
organizacijski oblik.

1.9.3 Projektna organizacija

Da bi efikasno upravljao svojim projektima preduzee moe da formira jedan ili vie
projektnih timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile iskljuivo zaduene da rade na
realizaciji odreenih projekata. Ovakva organizacija zove se projektna organizacija i ona se
danas sve vie predlae i koristi za upravljanje i realizaciju dugotrajnih sloenih i skupih
projekata, jer pokazuje veoma dobru efikasnost. Projektni tim na ijem elu se nalazi
rukovodilac projekta koji je zaduen da iskljuivo radi na upravljanju realizacijom projekta i
odgovara za efikasno upravljanje realizacijom projekta, to znaajnije utie na efikasnost
zavretka projekta.

22

Slika 1.7 Projektna organizacija

1.9.4 Matrino organizovanje projekta

Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu
organizaciju koja prestavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Ona je
zaprvao svojevrsna kombinacija efikasnosti funkcionalne strukture i fleksibilnosti divizione
strukture. Matrina organizaciona forma je formirana sa idejom se smanje nedostatci, a iskoristi
prednost funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrne organizacije koriste se postojee
funkcionalne jedinice i, takoe, formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije
odreenih projekata. Matriana organizacija osigurava vei stepen usmerenosti na cilj projekta,
niske trokove reorganizacije , bolje korienje radnih mesta i ljudi. A dok, nedostatci su:
Oteano vrednovanje projekata,
Potrebni visokoklasifikovani rukovodioci,
Javljanje borbi moi izmeu matrinih i linijskih instanci,
Upravljanje iz dva smera- nema jednostavnog dodeljivanja naloga.
Da bi se to reilo, moe rukovodilac projekta kontaktirati sa linijskim rukovodiocem, a ne sa
svakim pojedinim lanom projekta.
1.10.5 isto organizovanje projekta
23

Ono je trajno prilagoavanje postojee organizacijske strukture zahtevima projekata. Najese

se koristi kod velikih projekata. Uesnici se izdvajaju iz razliitih podruja organizacije i osniva
se posebna organizacijska strukturau koju ulaze. Mogue je i angaovanje spoljnih uesnika.
Svi navedeni organizacioni oblii imju u manjoj ili veoj meri problem ovlaenja u odluivanju.
Ona mora biti u skladu sa ciljem preduzea i zbog toga se obino glavne odluke oko projekta
donose esto spolja ili odozgo, to nije potrebno jer se samoj organizacijskoj strukturi projekat
daje kao njen cilj, a onda u skladu sa tim potrebno joj je dati vlast i donositi odluke koje su joj
potrebne u ostvarivanju tog cilja.

1.10 Organizacija u obliku tima

Organizuju se timovi specijalizovani za tu svrhu tj. Izvravanje tog projekta. Menaer projekta
ima direktnu vlast i autoritet nad svim uesnicima projekta u svrhu zavravanja zadatka
projekta. Kada je projekat zavren, nema potrebe za daljim postojanjem tima, pase tim raspusta.
Kako zavravaju pojedine faze projekta veliina tima se postepeno reducira do trenutka kada je
projekat zavren i tim prestaje postojati.
Prednost timske organizacije su da se lanovi tima mogu koncentrisati na jedan zadatak, a to je
izvravanje tog projekta za koji su zadueni. Tim je u potpunosti samostalan nema sukoba
interesas drugim projektima u vezi resursa. Kod timova je vana motivacija koju menader
projekta moe iskoristiti u velikoj meri. Tu sposoban i iskusam menaer razvija timski duh koji
proima itav tim, dok je kod matrine organizacije to malo tee napraviti zboh rasprenosti ljudi
po razliitim projektima. Timovi su kod pitanja uvanja tajni pouzdaniji, jer informacije ne izlaze
van tima, dok je kod funcijskih grupa to je nuno. No, veliki nedostatak timova je u sluaju
nedostatka jednog lana. Njegova odsutnost se moe teko nadoknaditi, dok u funkcijskim
grupama ima vie strunjaka za jedno te isto podruje.

24

1.11 Planiranje
Plan projekta:

Planiranje jeste odabir ciljeva u uspostavljanje programa i procedura (strategije) za

njihovo postizanje,
Uspostavljanje rasporeda aktiivnosti,
Uspostavljanje kontrolnih taaka u funkciji zadovoljavanja vremenskih ciljeva,
Planiranje uklanja nesigurnosti i smanjuje mogunost rizika,
Pojanjava ciljeve,
Plan je temelj za izvrenje monitoringa i kontrolu.

Takoe, imamo i procedure reavanja problema koje se javljaju pri planiranju projekta:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Analiza nastalog problema,

Opis, specifikacija problema,
Definicija problema i ciljeva,
Razvoj kriterija koje jasno vode reenju,
Generiranje alternativa,
Provera fizikih, ekonomskih i novanih mogunosti,
Optimizacija pogodnih alternativa
25

8. Evaulacija optimizirane elternative,

9. Implementacija reenja,
10. Korienje povrtanih informacija i kontrole za neprestano unapreenje sistma.
Jedna ood temeljnih tehnika koja se koriste prilikom planiranja i upravljanja projektima je
razlaganje celokupnoh posla na manje jedinice kojima je lake upravljati . Ovaj proces zapoine
u najranijoj fazi projektiranja i razvija se dalje od vrha ka dnu. U daljim fazama ivotnog
ciklusa projekta izvoa i njegovi kooperanti razvijaju svoj sistem razlaganja koji odgovara
njighovim potrebama. Investitor ima svoje vienje projekta i razlae ga prema funkcijama koje
odgovaraju njegovim potrebama.
Glavna stvar tj. Aktivnost kojoj se menaeri trebaju posvetiti prilikom planiranja projekata je
detaljno i sistematizirano planiranje projekata koje ukljuuje i timski rad. To je temelj nosilac
uspeha projekta. Kad onda realni vremenski uslovi urade na razvoj projekta- projekat menaer
mora generisati novi plan da bi se refletovalo na smetnje iz okoline. Mora stalno imati i razvijati
oseaj za vreme, te usmeravati ka zavretku projekta. Kako je projekat gotovo uvek vremenski
zavisan, rukovodilac projekat je primoran u neku ruku i pourivati i voe i lanove timova s
kojima saruje na izradi projekta. On mora voditi rauna o organizovanju projekta tzv.
milestone. Isto tako, neophodni su radni satsanci, provere statusa, podsetnici i slino. Uspeni
projekti koriste vremesnski dokazan ivotni ciklus upravljanja projektima.

ZAKLJUAK
Savremene kompanije, kao i dravne i neprofitne organizacije, su prepoznale znaaj fleksibilnog
i responzivnog poslovanja, te se projektno poslovanje sve ee javlja kao dominantan oblik
sprovoenja aktivnosti u okviru organizacije. Upravljanje projektima u savremenim
organizacijama podrazumeva veliki broj aktivnosti, ukljuujui planiranje, koordinaciju i
kontrolu kompleksnih i raznovrsnih aktivnosti iz razliitih oblasti poslovanja: prodaje,
marketinga, IT-a itd. Orijentisanost na projekte se u praksi za veliki broj organizacija pokazala
izuzetno korisno, te danas najvei broj savremenih organizacija tei da projektno organizuje sve
aktivnosti koje imaju karakteristike projekta. U najirem smislu, upravljanje projektima
predstavlja usmeravanje ljudi na zajedniki cilj koji je potrebno ostvariti na sistematian nain, i
kao takvo, postoji jo od drevnih civilizacija. Za neke od velikih projekata iz drevne istorije,
poput izgradnje piramida u Gizi, Kineskog zida ili Transkontinentalne pruge, danas znamo da su
upravljani po principima upravljanja projektima. Kako bi se ovi projekti realizovali bilo je
potrebno organizovati jako veliki broj ljudi na sistematian nain, i sa resursima na raspolaganju
postii ciljni kvalitet. Za nastanak upravljanja projektima u obliku u kojem ga poznajemo danas,
vrlo je znaajna pojava dva najpoznatija alata projektnog menadmenta: CPM - Metoda kritinog
puta (Critical path method) i PERT - Tehnika evaluacije projekta (Project Evaluation Review
Technique). Ovi alati su se pojavili pedesetih godina prolog veka, a koristili su se prvobitno u
sloenim vojnim i dravnim projektima velikog obima. Danas se ovi alati koriste u svim vrstama
26

projekata, i pogodni su za korienje u svim projektima koji imaju meuzavisne aktivnosti. Od

1960-ih godina oblast upravljanja projektima je poela intenzivno da se razvija i modernizuje.
Veliku ulogu u razvoju oblasti upravljanja projektima igraju i profesionalne organizacije, meu
kojima su najznaajnije PMI - Institut za projektni menadment (Project Management Institute) i
IPMA - Internacionalna asocijacija projektnih menadera (International Project Management
Association).

LITERATURA
1 http://www.elab.rs/wp-content/uploads/2015/07/Upravljanje-projektima-u-elektronskomposlovanju.pdf 20.12.2015 - 20:45
2 Upravljanje projektima Radosalav Avlija i Goran Avlija, Beograd 2011
3 Upravljanje projektima (knjiga)

27