Professional Documents
Culture Documents
Administracin I
(TI)
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
ndice
Presentacin
Red de contenidos
5
7
Unidad de Aprendizaje 1
LA ADMINISTRACIN
1.1 Tema 1 : La Administracin
1.1.1 : Conceptos de Administracin
1.1.2 : Caractersticas de la Administracin
1.1.3 : Importancia de la Administracin
1.1.4 : Niveles Administrativos
1.1.5 : Habilidades administrativas
9
11
11
11
12
12
13
21
22
25
Unidad de Aprendizaje 2
:
:
:
:
:
32
34
34
37
44
48
57
57
64
67
71
Unidad de Aprendizaje 3
75
77
77
78
3.2 Tema 6
3.2.1
3.2.2
3.2.3
:
:
:
:
Procesos
Definicin
Caractersticas
Secuencia de Actividades (Diagrama de Flujo)
85
85
85
86
3.3 Tema 7
3.3.1
3.3.2
3.3.3
:
:
:
:
92
92
92
94
Unidad de Aprendizaje 5
CIBERTEC
97
99
99
100
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
103
107
4.2 Tema 9
Sistemas de Informacin en la Organizacin
4.2.1 : Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin
4.2.2 : Ventajas de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.3 : Importancia de los Sistemas de Informacin en las
Organizaciones
4.2.4 : Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin
4.3 Tema 10
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
:
:
:
:
:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
114
116
116
118
124
124
125
126
126
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
Presentacin
Administracin I es un curso orientado a las carreras de la Escuela de Tecnologa,
brinda al alumno una visin sistmica de las relaciones administrativas y su entorno,
lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad analtica para la toma de decisiones dentro
de una organizacin.
El curso consiste en sesiones altamente participativas, presenta conceptos bsicos y
herramientas generales, as como caractersticas, funciones y principios de la
administracin, la estructura organizacional de la empresa y su interrelacin con los
sistemas. Finalmente, se desarrollan los procesos a desplegarse dentro de las
organizaciones.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
Red de contenidos
Administracin I (TI)
Unidad
1
La
Adminis_
tracin
CIBERTEC
Unidad
2
La
Empresa y
su
Organizaci
n
Unidad
3
El Proceso
en las
Organizaciones
Unidad
4
Proceso
Organizacional y los
Sistemas de
Inf.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
UNIDAD
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora de la administracin en
una organizacin aplicada al enfoque estratgico y competitivo
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
:
:
:
:
:
:
La Administracin
Conceptos de Administracin
Caractersticas de la Administracin
Importancia de la Administracin
Niveles Administrativos
Habilidades administrativas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar los niveles administrativos de una empresa comercial
Identificar los niveles administrativos de una empresa textil
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
10
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
11
1.1. LA ADMINISTRACIN
1.1.1. Conceptos de Administracin
La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin, y control de las personas y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
llamadas tambin procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control (Figura 1).
Organizacin
Planeacin
Liderazgo
Control
Direccin
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
12
Su unidad jerrquica
Todos, en cuanto tienen carcter de jefe, en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades de la misma administracin. As, en una empresa,
forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General hasta el ltimo
mayordomo.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
13
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
14
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
15
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
16
Preguntas a Resolver:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
17
Resumen
La administracin consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin, y control de las personas y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,
llamadas tambin procesos o funciones: planeacin, organizacin, liderazgo, direccin
y control.
Caractersticas de la Administracin
Su universalidad
Su especificidad
Su unidad temporal
Su unidad jerrquica
Niveles Administrativos
Estratgico
Tctico
Operativo
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
18
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
19
UNIDAD
1
LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas en su entorno externo
TEMARIO
1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario
1.2.1 : La Empresa.- Conceptos, Caractersticas y Clasificacin
1.2.2 : El Empresario.- Aptitudes
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Mediante Grafico identificar Empresas Emprendedoras
Confeccionar un Cuadro Comparativo de los Tipos de Empresas tanto
Nacionales como Internacionales
Investigar sobre Empresarios Lderes.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
20
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
1.2
21
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
22
Organismo social. Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines
especficos, estables y estructurados formalmente de tal manera que permita la
eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin,
empresa y organizacin.
Amitai Etzioni. Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines especficos.
Richard Hall. Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre
una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o
conjunto de fines.
Conclusin
Podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia,
que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de
propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar
productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una
retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que
corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una
patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo
de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin).
En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la
sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o
ms elementos.
Caractersticas de la empresa
Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica.
Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc.). Se
fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra
y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la
administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento
de sus productos, sus procesos y sus servicios.
Clasificacin de la Empresa
La empresa se clasifica:
Por su giro Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y
transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la
actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de
consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de
productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas,
minoristas o detallistas y los comisionistas.
De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener
fines lucrativos o no lucrativos. Por sectores econmicos Agropecuario: Agricultura,
Ganadera, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformacin. De
servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
23
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
24
Sector productivo.
Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse de mltiples
maneras, as, en principio, se distinguir entre:
a) Empresas productoras de bienes. Pueden subdividirse en empresas agrcolas,
extractivas, artesanales, industriales de fabricacin de bienes de equipo,
industriales de fabricacin de bienes de consumo, etc.
b) Empresas prestadoras de servicios. Admiten su subdivisin en empresas
comerciales (mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras,
de ocio y cultura, de enseanza, de comunicaciones, etc.
Objetivos de la Empresa
Econmico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los
accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los
intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el
crecimiento de la empresa.
De operacin: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar
empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar y
desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.
Crecimiento moral e interno de sus empleados.
Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir
importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo.
Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad
social. Proteger la ecologa.
reas funcionales de la empresa
Produccin, Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso
Almacenamiento.
Mercadotecnia, Publicidad Precio Plaza Producto.
Finanzas, Financiamiento Contralora.
Factor Humano, Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la
empresa
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
25
CIBERTEC
Steve Jobs
Warren Buffett
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
26
Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la
asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
Piensa en la ejecucin de los trabajos.
Delega responsabilidades y controla los resultados.
Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos.
Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
27
Reflexin:
El empresario nace o se hace?
Hablar de si ser empresario es algo innato o no es algo muy
general, muy etreo, y el empresario no es un ente etreo, el
empresario simplemente es un sujeto que ha ido cubriendo
etapas, un individuo que se dedica a una actividad sectorial
concreta y que lo realiza bajo la forma estructural de una sociedad
con lo que ello conlleva, pero no es otra cosa que un profesional
que tena inters o conocimiento sobre una determinada profesin,
probablemente la desarroll como empleado, prob fortuna por su
propia cuenta como autnomo y si le funciono, creci y el inters
sectorial y estructural lo requera le dio forma societaria, pero nada ms y nada menos.
Por ello creo imprescindible tratar los dos aspectos por separado, ya que de no ser
as se podran dar situacin paradjicas, pues o bien nos podramos encontrar en el
caso de aquel excelente profesional que domina y conoce a fondo un sector pero que
carece de la ms mnima iniciativa propia y habilidad empresarial para desarrollar esa
actividad por su propia cuenta y menos en forma societaria, lo que probablemente le
convertir en un excelente empleado, en un excelente profesional para ese sector pero
un nulo empresario si quisiese dedicarse empresarialmente, paradjicamente esto le
llevara al fracaso cuando si se dedica como empleado posiblemente ser uno de los
mejores de su mbito.
Y por la otra parte nos podemos encontrar en el caso contrario, en el caso de un poco
o nulo conocedor del sector y psimo profesional pero un gran hombre o mujer de
negocios, una persona con dotes innatos para la empresa y su gestin, en este caso
es un poco diferente, pues si bien este a priori est condenado al fracaso pues por
muy buen gestor de empresas que sea si no se empapa, ni domina su sector tiene
muchas papeletas para el fracaso, pero este tiene la ventaja de que si sabe rodearse
de buenos profesionales que cubran sus carencias en el sector y sabe liderarlos
probablemente entonces el xito lo tenga garantizado.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
28
Y de los dos, Cul nace y cual se hace? Segn m parecer todos nacemos y nos
hacemos, es decir posiblemente ninguno de los dos podra hacerse en plenitud
sino naciese con esos atributos, pero tampoco podra llegar al nivel de exigencia y
excelencia requerido si por mucho que se nazcan unos atributos no se dedica uno a
desarrollarlos, a hacerse, y eso lo considero valido en todos los casos, predomine
ms en uno u el otro el nacer o el hacerse.
Ahora debemos diferenciar entre empresario y emprendedor
Un emprendedor es una persona que vive feliz en un estado de incertidumbre
permanente, con la cabeza en las estrellas pero los pies en el suelo; un soador con
los ojos abiertos que no deja de tener fe un su visin an ante las peores situaciones.
El empresario por el contrario tiene metas ms prcticas, menos emocionales y no por
eso menos importantes y valederas. El empresario busca administrar la empresa en
un clima de tranquilidad y seguridad.
As podemos ver que un emprendedor difcilmente tendr los mismos resultados que
un empresario; los dos trabajan con empresas, pero trabajan en tiempos diferentes.
El emprendedor trabaja formando la empresa, el empresario la hace crecer cuando
est constituida. En muchos casos los emprendedores se transforman en empresarios
cuando administran y hacen crecer la empresa bajo metas y objetivos que son
continuidad de los originales.
Pero no todos los emprendedores desean hacer esta transicin de emprendedor a
empresario; para muchos la carga de la administracin es un peso que les quita el
aliento y la felicidad de hacer aquello para lo que nacieron, crear.
Muchas veces los emprendedores son los iniciadores, pero necesitamos de otros que
continen la labor cuando hemos sentado las bases.
Un emprendedor tiene la funcin de crear una visin de lo que l quiere en el futuro. El
crea la empresa basada en un ideal; su placer yace en la incertidumbre de si puede
lograrlo y cmo lograrlo. El emprendedor es un lder, un creativo y un visionario.
El empresario tiene la difcil tarea de tomar una empresa creada con un ideal y una
visin y elevarla hasta que esta sea alcanzada. Una vez alcanzada esta visin deber
generar una superior (pero acorde) y darle nuevo nimo para renovar la utopa creada
por el emprendedor.
Ser emprendedor es una actitud. Es un espritu que surge del desarrollo de una serie
de capacidades personales. Y no slo tiene que ver con el hecho de desarrollar
proyectos propios, sino que el concepto tambin hace referencia a una actitud que
bien podemos tener en nuestro trabajo, demostrando nuestra implicacin en proyectos
ajenos. Suele ser frecuente que se relacionen el espritu emprendedor y la creacin de
empresas. No obstante, todo aquel que ya trabaje en una empresa,
independientemente de su tamao, puede aportar en ella su iniciativa y dar pie a una
cultura emprendedora en todos los mbitos.
En este sentido, el espritu emprendedor depende tanto de cualidades innatas, como de
capacidades interiores que pueden desarrollarse en cualquiera:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
29
Disponibilidad: A poner en marcha proyectos y llevar a cabo las ideas que surgen.
Desarrollar cualquier idea supone dedicarle tiempo.
Animosidad: El nimo positivo es imprescindible para ahuyentar el desaliento ante los
probables reveses.
Iniciativa y creatividad: Dos conceptos que exigen investigacin y anlisis. El
emprendedor debe tener cierta facilidad para idear nuevos proyectos y dar soluciones
originales a problemas reales.
Autonoma: Podemos trabajar sin necesidad de ser dirigidos.
Trabajo en equipo: Saber trabajar en colaboracin con otros tambin es uno de los
requisitos indispensables para un emprendedor.
Liderazgo: El emprendedor sabe implicar a los dems en los proyectos. Sabe influir en
ellos y rentabilizar sus cualidades personales.
Adaptacin: Saber improvisar con creatividad. Los acontecimientos no suelen
desarrollarse como los habamos planificado. Por eso tenemos que aprender a rectificar.
Decisin: Combatir la precipitacin. Pero tambin saber asumir riesgos.
Objetividad: Hay que saber valorar las situaciones con realismo. Y nunca ser impulsivos
sin sentido.
Asuncin de riesgos.- Un buen empresario debe saber cmo lidiar con el riesgo, pero
no dejarlo de sentir.
Fomentar el espritu emprendedor puede ser incluso ms interesante porque permite que la
persona se sienta parte del proyecto, desarrolle sus capacidades y se realice personalmente.
Cuando es solo un espectador, la empresa pierde parte del potencial de su capital humano.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
30
Resumen
La empresa es una organizacin, de duracin ms o menos larga, cuyo objetivo es la
consecucin de un beneficio a travs de la satisfaccin de una necesidad de mercado.
La satisfaccin de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el
ofrecimiento de productos (empresa agrcola o sector primario, industrial o sector
secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestacin de un precio.
Las empresas, bajo la direccin y responsabilidad del empresario, generarn un
conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la contraprestacin del precio.
El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos
y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y
el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal
frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad
legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir
bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
http://liderdelcambio.com/?p=669
http://www.microsoft.com
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
31
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
32
UNIDAD
2
EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentro
de ellas en su entorno externo
TEMARIO
2.1 Tema 3
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
:
:
:
:
:
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar las caractersticas de la Competencia
Preguntas de Repaso
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
33
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
2.1
34
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
35
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
36
La estrategia de una empresa puede funcionar bien en un momento dado, pero mal si
el marco de referencia de los administradores deja de tener contacto con la realidad de
la situacin actual de los negocios; lo que sucede cuando los supuestos, las premisas
o creencias de la gerencia son equvocas o las inconsistencias internas entre ellas
invalidan la teora general de los negocios. Warren Buffet, el extraordinario
inversionista, seala ingeniosamente: "Mucho cuidado con el desempeo 'probado' del
pasado: si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, las 400 de Forbes seran
bibliotecarias".
El mundo de los negocios ha visto la cada de muchas empresas que alguna vez
fueron exitosas; en su momento, la compaa Novell estuvo a la par de Microsoft en el
ramo de la alta tecnologa, pero compr a WordPerfect, que perda participacin de
mercado, para competir con el Word de Microsoft, lo que ocasion una prdida de
1300 millones de dlares cuando Novell vendi WordPerfect a Corel. Hoy en da nos
preguntamos quin ser la prxima Circuit City o Enciclopedia Britnica.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
37
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
38
De
investigaciones
realizadas
se
han
producido entrevistas a
ejecutivos
de
varios
sectores industriales para
identificar algunos de los
indicadores
que
las
empresas vigilan para
incluir en su proceso
estratgico,
stos
son
algunos ejemplos:
Estos ndices son decisivos para que los administradores establezcan el curso
estratgico de la empresa y la asignacin de recursos.
Inteligencia competitiva (IC) ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, as
como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades
de inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos; si se hace
correctamente, ayuda a la compaa a evitar sorpresas porque se anticipan los
movimientos de los competidores y se disminuye el tiempo de respuesta.
Algunos anlisis de la competencia son evidentes en diarios y publicaciones peridicas
como The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; por ejemplo, los bancos
rastrean permanentemente los prstamos para vivienda y automviles, as como las
tasas de inters sobre los certificados de depsito (CD) que cobran sus competidores;
las principales lneas areas cambian cientos de tarifas a diario para responder a las
tcticas de sus competidores; los fabricantes de automviles estn siempre al tanto de
las disminuciones o los aumentos del volumen de produccin, las ventas y los
incentivos de ventas de sus rivales (p. ej., descuentos y tasas de inters bajas para el
financiamiento), y emplean esta informacin para sus estrategias de marketing,
precios y produccin.
Internet ha acelerado drsticamente la velocidad que necesitan las empresas para
encontrar inteligencia competitiva; Leonard Fuld, fundador de Fuld& Co., la empresa
de capacitacin y consultora de Cambridge, Massachussets, Estados Unidos, y que
se especializa en este tipo de informacin, muchas veces hace perfiles de gerentes de
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
39
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
40
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
41
casi 2 000 dlares, pero una en CD-ROM, como Encarta de Microsoft, cuesta cerca de
50 dlares, y muchas personas la reciben gratis cuando adquieren una computadora
personal.
Pronsticos del entorno
El estudio, la vigilancia y la inteligencia competitiva son elementos importantes para
analizar el entorno externo; los pronsticos del entorno suponen la preparacin de
proyecciones plausibles respecto de la direccin, el alcance, la velocidad y la
intensidad de los cambios del entorno; su propsito es prever los cambios y sus
preguntas son: cunto tiempo tardar la nueva tecnologa en llegar a los mercados?,
resultar la preocupacin social actual sobre un tema en una nueva ley?, qu tan
probable es que continen las tendencias actuales del estilo de vida?
Algunos temas de pronsticos son mucho ms especficos de una empresa particular
y del sector donde compite; piense en la importancia de que Motel 6 prevea los
indicadores futuros, como el nmero de habitaciones en el segmento de presupuesto
del sector, si sus pronsticos son bajos construir demasiadas unidades y crear un
excedente de capacidad de habitaciones que bajar las tarifas por habitacin.
Un peligro de los pronsticos es que los administradores pueden considerar a la
incertidumbre en trminos de blanco y negro, sin fijarse en importantes reas grises; el
problema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias que
no defienden contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades.
En 1977 se registr una subestimacin colosal en la historia de los negocios cuando
Kenneth H. Olsen, presidente de Digital Equipment Corp., anunci: "No hay razn
alguna para que los individuos tengan una computadora en su casa", la explosin del
mercado de las computadoras personales no era fcil de prever en 1977, pero era
evidente dentro del rango de posibilidades de entonces. Histricamente se ha
subestimado el potencial de crecimiento de los nuevos servicios de las
telecomunicaciones: Ralph Waldo Emerson se burl del telgrafo elctrico y hubo
escpticos del telfono; ms recientemente un estudio de McKinsey, efectuado a
principios del decenio de 1980, prevea que para el ao 2000 habra menos de un
milln de usuarios de telfonos celulares en Estados Unidos, en realidad hubo cerca
de 100 millones.
Es evidente que las malas proyecciones nunca pasarn de moda, y stas son algunas
joyas asociadas con la crisis financiera mundial que inici en 2008:
"Freddie Mac y Fannie Mac estn muy slidas [...]. Pienso que estn en buena
forma y avanzando": Barney Frank (D-Mass), Presidente de la Comisin de
Servicios Financieros para la Vivienda en Estados Unidos, 14 de julio de 2008 (dos
meses despus el gobierno estadounidense oblig a las gigantes hipotecarias a
operar bajo custodia).
"Pienso que veremos un barril (de petrleo) a 150 dlares para finales de ao": T.
Boone Pickens, 20 de junio de 2008 (el precio del barril era de unos 135 dlares en
esos das y, para finales de diciembre, de 40 dlares).
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
42
"Supongo que habr algunas quiebras [...] pero no espero problema serio alguno
de ese tipo entre los grandes bancos con actividades internacionales": Ben
Bernanke, Presidente de la Reserva Federal, 28 de febrero de 2008 (para
septiembre el Washington Mutual fue la primera gran institucin financiera
declarada en quiebre en toda la historia de Estados Unidos, y Citigroup requiri de
un rescate incluso ms grande en el mes de noviembre).
Anlisis de escenarios
ste es un planteamiento ms exhaustivo para hacer pronsticos que se fundan en
una serie de disciplinas e intereses, entre ellos la economa, psicologa, sociologa y
demografa; casi siempre empieza por una discusin sobre lo que piensan los
participantes respecto de la manera en que las tendencias sociales, la economa,
poltica y tecnologa pudieran afectar una cuestin. Un ejemplo es el caso de Lego, el
popular fabricante dans de juguetes armables tiene una posicin slida en su
mercado, pero, qu sucedera si este mercado, definido tan ampliamente, registrara
un cambio drstico?, despus de todo no slo compite con fabricantes de productos
similares, sino contra otros muchos, por obtener una parte del tiempo de juego de los
nios; en este mercado Lego tiene innumerables competidores, muchos de ellos en el
campo de las computadoras y otros ms que an no han sido inventados: Lego podra
terminar con una creciente participacin de un mercado estrecho que se encoge (muy
similar a IBM durante el ocaso de la computadora central). Para evitar este destino, los
administradores requieren considerar un contexto ms amplio que el de sus mercados
tradicionales estrechos y necesitan establecer lineamientos cuando menos a 10 aos
para anticipar los cambios rpidos del futuro; el recuadro "Estrategia sobresaliente"
muestra un ejemplo d la planeacin de escenarios en Shell OilCompany.
Planeacin de escenarios en Shell OilCompany
Prepararse para lidiar con la incertidumbre es uno de los desafos estratgicos ms
grandes que afrontan casi todos los negocios. No existen muchos instrumentos para
lidiar con la incertidumbre estratgica, en especial cuando los horizontes son de
mediano o largo plazos, aunque una tcnica que ha demostrado su utilidad es la
planeacin de escenarios.
sta es diferente a otros instrumentos de la planeacin estratgica, como el anlisis de
tendencias o los pronsticos de mximos y mnimos, tiene su origen en las fuerzas
armadas, que la utilizaban para lidiar de forma efectiva con mltiples desafos y
recursos limitados.
En los decenios de 1960 y 1970, Shell combin los instrumentos analticos y la
informacin para crear escenarios de posibles resultados. El embargo petrolero de
1973 deriv en un pronunciado incremento de los precios del petrleo crudo, escasez
de gasolinas para los consumidores y una economa mundial deprimida; sin embargo,
la planeacin estratgica de Shell, incluidos sus escenarios, haba sugerido que
estaba por llegar un evidente entorno ms inestable, y que el poder pasara desde las
compaas petroleras hacia los productores de petrleo: gracias a sus medirlas
precautorias, la compaa petrolera estuvo en una mejor posicin que el resto de sus
competidoras cuando se present el embargo de 1973. Shell tambin utiliza los
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
43
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
44
La idea general del anlisis FODA es que la estrategia de una empresa debe:
Fundarse en sus fortalezas.
Remediar las debilidades o trabajar en ellas.
Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
Proteger a la empresa de las amenazas.
A pesar de su evidente sencillez, el anlisis FODA ha gozado de enorme popularidad
por-que, en primer trmino, obliga a los administradores a tomar en cuenta los factores
internos y externos de forma simultnea; en segundo, su nfasis en identificar las
oportunidades y amenazas permite a las empresas actuar de forma proactiva en lugar
de reactiva; en tercero, despierta la conciencia sobre la funcin que tiene la estrategia
para poder ajustar las condiciones del entorno con las fortalezas y debilidades internas
de la empresa, y por ltimo, su sencillez conceptual se obtiene sin sacrificar el rigor
analtico (en el captulo 3 se abordarn algunas limitaciones del anlisis FODA).
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
45
Se divide al entorno general en seis segmentos: demogrfico, sociocultural, polticojurdico, tecnolgico, econmico y global.
Segmento demogrfico
La demografa se refiere a los elementos del entorno general ms fciles de
comprender y cuantificar, y que son fundamento de muchos de los cambios que
registra la sociedad; incluye elementos como la esperanza de vida, el aumento o la
disminucin de la riqueza, los cambios en la composicin tnica, la distribucin
geogrfica de la poblacin y las desigualdades en el nivel de ingresos.
El efecto de una tendencia demogrfica, como el de todos los segmentos del entorno
general, vara de un sector industrial a otro; por ejemplo, el creciente nivel de riqueza
en muchos pases desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa,
as como para los de mascotas y suministros a la clase alta, aunque esta tendencia
podra afectar negativamente a los restaurantes de comida rpida porque la gente
puede pagar el precio de los de clase ms alta: los restaurantes de comida rpida
dependen de empleados que ganan el salario mnimo para operar con eficiencia, pero
la competencia por la mano de obra se intensifica cuando prevalecen oportunidades
de empleo ms atractivas, lo que amenaza la base de empleo de los restaurantes.
Analicemos con detenimiento una de estas tendencias.
El envejecimiento de la poblacin de Estados Unidos y otros pases desarrollados
tiene implicaciones muy importantes, la Oficina de Estadsticas de Estados Unidos ha
publicado que slo 14% de los trabajadores estadounidenses tena 55 aos o ms en
2002,28 pero que para 2012 la cifra se habr elevado a 20% o uno de cada cinco
trabajadores; adems, se espera que ese pas registre una disminucin sustantiva de
trabajadores ms jvenes, de entre 25 y 44 aos, lo que subraya la importancia de que
los empleadores recluten y retengan a los trabajadores mayores; la Asociacin
Nacional de Fabricantes de Estados Unidos tambin estima que a medida que los
miembros de la generacin babyboom se jubilen, el pas tendr siete millones ms de
empleos que de trabajadores en 2010.
El recuadro "Estrategia sobresaliente 2.4" analiza un mercado atractivo para los
consejeros financieros: los 77 millones de estadounidenses de la generacin
babyboom que se acercan a su jubilacin; como se ver, no a todos los mueve
intereses nobles.
Segmento sociocultural
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vida
de una sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje ms elevado de mujeres en la
fuerza laboral, familias con dos ingresos, incremento en la cantidad de trabajadores
temporales, mayor preocupacin por dietas saludables y acondicionamiento fsico,
mayor inters por el ambiente y postergacin de la edad para tener hijos. Estas
fuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales,
pero las deprimen en otros: la mayor cantidad de mujeres en la fuerza laboral ha
aumentado la necesidad de ropa formal, pero disminuido la demanda de productos
bsicos para hacer pasteles (pues las personas tienen menos tiempo para cocinar
partiendo de productos no precocinados); la tendencia hacia la salud y condicin fsica
ha ayudado a los sectores que fabrican aparatos de ejercicio y alimentos saludables,
pero ha afectado a los que producen alimentos poco saludables.
Los mayores niveles educativos de las mujeres trabajadoras las han llevado a ocupar
puestos administrativos altos, y por lo mismo no es extrao que uno de los motores de
la economa estadounidense hayan sido las compaas propiedad de mujeres, que
hoy suman ms de nueve millones, representan 40% del total de los negocios
estadounidenses y han generado ms de 3 600 millones de dlares en ingresos
anuales; adems, como stas tienen un efecto enorme en las decisiones de consumo,
no es raro que muchas compaas hayan concentrado sus anuncios y promociones en
ellas, un ejemplo es el esfuerzo de Lowe's por atraerlas:
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
46
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
47
a esta escala tan diminuta la materia se comporta de manera muy diferente, algunos
materiales conocidos (desde el oro hasta el holln de carbn) muestran asombrosas y
tiles propiedades nuevas: algunos transmiten luz o electricidad, otros se endurecen
ms que el diamante o se convierten en potentes catalizadores qumicos, es ms, los
investigadores han descubierto que una dosis diminuta de nano partculas puede
transformar la qumica y esencia de cosas mucho ms grandes. El cuadro 2.3 enlista
algunas formas en que la nanotecnologa podra significar una revolucin en varias
industrias.
La tecnologa tambin tiene su lado negativo, adems de las cuestiones ticas sobre
la biotecnologa, la emisin de gases invernadero amenaza nuestro ambiente, por lo
que algunas empresas han adoptado una posicin proactiva: BP Amoco proyecta
disminuir sus emisiones de gases invernadero asignando a cada una de sus 150
unidades de negocio una cuota de permisos de emisiones y propiciando que las
unidades las intercambien, si una unidad reduce sus emisiones y le sobran permisos,
puede venderlos a otras unidades que no hayan podido cumplir sus metas.
Segmento econmico
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
48
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
49
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
50
Las empresas medianas y pequeas (EMP) tambin estn usando internet ms que
nunca, un estudio reciente encontr que 87% de ellas est recibiendo ingresos
mensuales desde su sitio web y 42% obtiene ms de una cuarta parte de ellos por su
presencia en internet; segn Joel Kocher, CEO de Interland: "En la mayora de las
categoras de negocios pequeos estamos llegando al punto donde pronto podremos
decir con certeza que si uno no est en lnea no habla en serio cuando dice que est
en los negocios".
A pesar de estos adelantos, internet y las tecnologas digitales siguen afrontando
infinidad de desafos; por ejemplo, las normas internacionales para la comunicacin
digital e inalmbrica siguen cambiando, por lo que los telfonos celulares y otros
aparatos que funcionan en Estados Unidos muchas veces resultan inservibles en otras
partes de Europa y Asa, y a diferencia de lo que sucede con los sistemas anlogos,
es ms fcil que los bits electrnicos de datos que vuelan zumbando por el espacio se
pierdan o que alguien los robe o manipule; no obstante, internet y las tecnologas
digitales seguirn siendo un fenmeno global creciente, como dijera Andy Grove, ex
presidente de Intel: "Ahora el mundo se rige con el horario de internet".
Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial
El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael E. Porter ha sido un instrumento
analtico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe en
trminos de cinco fuerzas bsicas:
1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociacin de los compradores.
3. El poder de negociacin de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado
dado y juntas determinan la utilidad potencial de un sector particular, en la figura 2.3
se presenta este modelo. Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de
las cinco fuerzas por varias razones: le ayuda a decidir si su empresa debe
permanecer en un sector o salir de l; le ofrece una lgica para aumentar o disminuir
los recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin
competitiva de su empresa respecto de cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo,
puede emplear la informacin que proporciona este modelo para erigir barreras ms
altas a la entrada, de modo que desaliente la competencia de nuevos rivales;
establecer fuertes relaciones con sus canales de distribucin, o buscar proveedores
que cumplan con los criterios de precio o desempeo requeridos para que su producto
o servicio tenga un alto desempeo.
Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes se refiere a la
posibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas ya
establecidas en un sector. El grado de la amenaza depende de que existan barreras a
la entrada y de la combinacin de las reacciones de los competidores establecidos: si
las barreras a la entrada son altas o si el nuevo participante puede anticipar grandes
represalias de los competidores establecidos, entonces la amenaza es poca, pues
estas circunstancias desaniman a los nuevos competidores.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
51
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
52
Preguntas de repaso
1. Por qu deben conocer los administradores el entorno externo de una empresa?
2. Qu significa reunir y analizar inteligencia competitiva y por qu es importante
que las empresas lo hagan?
3. Explique y describa los seis elementos del entorno externo.
4. Elija uno de estos elementos y describa algunos de los cambios respectivos dentro
de un sector que le interese.
5. Describa cmo se usan las cinco fuerzas para determinar la rentabilidad promedio
esperada de un sector.
1. 6; Guales son algunas de las limitaciones (o advertencias) al uso del anlisis de
las cinco fuerzas?
6. Explique cmo el entorno general y el del sector estn estrechamente
relacionados. Cmo afecta esta interrelacin a la rentabilidad de una empresa o
industria?
7. Explique el concepto de los grupos estratgicos. Cules son sus implicaciones
para el desempeo?
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
53
Resumen
Los administradores deben analizar el entorno externo para minimizar o eliminar las
amenazas y explotar las oportunidades, lo que supone un proceso continuo de estudio
y vigilancia del entorno, as como la obtencin de inteligencia competitiva de rivales
actuales y potenciales. Estas actividades ofrecen informacin valiosa para preparar
pronsticos y muchas empresas utilizan la planeacin de escenarios para anticipar los
cambios del ambiente que generan volatilidad y alteraciones, as como para responder
a ellos.
Se identificaron dos clases de entorno: general y de la competencia. Los seis
segmentos del entorno general son el demogrfico, sociocultural, poltico-jurdico,
tecnolgico, econmico y global; las tendencias y acontecimientos que se registran en
estos segmentos, como el envejecimiento de la poblacin, el mayor porcentaje de
mujeres en el centro de trabajo^ las leyes gubernamentales y el aumento (o la
disminucin) de las tasas de inters, tienen un efecto enorme en una empresa; una
tendencia o acontecimiento dado puede tener un efecto positivo para algunos sectores
industriales, negativo o neutral para otros, o inexistente en otros ms.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
o
CIBERTEC
Datafiles:
http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externoresponsabilidad-y-etica.html
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
54
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
55
UNIDAD
2
EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entorno
interno y la aplicacin adecuada de las tecnologas de informacin
TEMARIO
2.2 Tema 4 Ambiente Interno de la Empresa
2.2.1 Anlisis de la Cadena de Valor
2.2.2 Visin de la Empresa basada en los recursos
2.2.3 Evaluacin del desempeo de la Empresa
2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologas Digitales para agregar valor
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar las fuerzas competitivas de un sector industrial
Identificar la informacin y tecnologas de informacin en la organizacin
Preguntas de Repaso
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
56
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
2.2
57
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
58
Para sacar el mayor provecho posible del anlisis de la cadena de valor, considere el
concepto en su contexto ms amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de su
organizacin; es decir, coloque a su empresa dentro de una cadena de valor ms
amplia que incluya a sus proveedores, clientes y socios aliados, de manera que
adems de comprender a fondo cmo se crea valor al interior de su organizacin,
observe cmo se crea para las organizaciones de toda la cadena de suministro y
canales de distribucin.
A continuacin se explicar cada una de las actividades primarias y de apoyo, y se
darn algunos ejemplos; despus se expondrn ejemplos sobre cmo las compaas
agregan valor mediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella,
como las asociadas a clientes y proveedores.
Actividades primarias
Para competir en cualquier industria intervienen cinco categoras venrales de
actividades primarias; cada una se divide en un nmero de actividades distintas que
dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.
Logstica al interior sta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir los
insumos para el producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento,
el control de inventarios, la programacin de los vehculos que los transportan y su
devolucin a los proveedores.
Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en ingls)
se disearon para crear una logstica eficiente al interior. En esencia, la empresa
Toyota es el eptome de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas de
partes llegan a las plantas armadoras pocas horas antes de que se requieran; cuando
se trata del compromiso de surtir, en slo cinco das, el pedido de un cliente que
compra un automvil nuevo, estos sistemas tienen una funcin vital en Toyota, norma
que contrasta mucho con la mayora de sus competidores que, ms o menos,
requieren aviso de 30 das para armar los vehculos (la norma de Toyota es tres veces
ms rpida que la de Honda Motors, que se considera la compaa ms eficiente de la
industria en trminos de seguimiento a los pedidos); los cinco das abarcan desde que
la compaa recibe un pedido hasta que el automvil sale de la planta armadora, y la
entrega real quiz tarde ms dependiendo de dnde viva el cliente, cmo logra
Toyota una rotacin tan rpida?
Sus 360 proveedores clave ahora estn conectados a la compaa mediante una
lnea de montaje virtual por computadora.
Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en que
sern insta-ladas.
Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar a
los trabajadores a descargarlas con rapidez.
Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12
camiones al da y un mximo de cuatro horas entre camiones.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
59
sector de las cubiertas para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente; la
empresa ha reducido los gastos asociados a desechos de sustancias qumicas
peligrosas y de otras de sus operaciones fabriles, su esfuerzo ambientalista le ha
generado grandes beneficios y ha recibido muchos premios por sus actividades de
reciclaje, los cuales han mejorado su reputacin.
Logstica al exterior: sta se refiere a la recoleccin, el almacenaje y la distribucin del
pro-ducto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienes
terminados, el almacenaje, el manejo de materiales, la operacin de vehculos de
entrega, el procesamiento de pedidos y la calendarizacin.
La empresa Campbell Soup utiliza una red electrnica para facilitar el programa de
resurtido continuo que ha establecido con sus minoristas ms avanzados, mediante
ese sistema cada maana le informan qu productos necesitan y el estado de los
inventarios en sus centros de distribucin, informacin que Campbell emplea para
proyectar la demanda futura y determinar qu productos debe resurtir (con base en
lmites a los inventarios establecidos previamente con cada minorista); los camiones
salen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los centros de
distribucin el mismo da; este programa disminuye los inventarios de sus minoristas
participantes, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. La
compaa logr esta mejora porque redujo su tiempo de entrega, conoce los
inventarios de sus minoristas clave y puede abastecerlos cuando ms se necesitan.
El ejemplo de Campbell Soup tambin ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de las
actividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como sus
compradores (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana ms dinero con los
productos de Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene un
incentivo para comprar una lnea ms amplia y brindar a la compaa ms espacio en
sus anaqueles; luego de que Campbell introdujo este programa las ventas de sus
productos crecieron al doble de velocidad en todos sus minoristas: participantes y no
participantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados les encanten estos
programas.
Marketing y ventas, Estas actividades se relacionan con la compra de productos y
servicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de induccin utilizados
para que los compren, incluidos la publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, las
cantidades, la seleccin de canales, las relaciones con el canal y los precios.
No siempre basta con tener un producto magnfico, la clave radica en convencer a sus
socios del canal de que les conviene, adems de llevar el producto, comercializarlo de
modo que sea congruente con su estrategia; piense en los esfuerzos de Monsanto
para educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su lnea de
ventanas Saflex, los productos tenan un atributo superior: su diseo permita a los
laminadores formar una clase excepcional de vidrio mediante la inclusin de una
lmina de plstico entre dos de sus hojas; este producto no slo es ms resistente y
ofrece mejor proteccin contra los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino que
cuando se rompe se adhiere a la lmina de plstico: una estupenda caracterstica de
seguridad para automviles y casas.
A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer a
los laminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; Melissa
Toledo, gerente de marca de Monsanto, explica: "Saflex tena un precio 30% superior
al vidrio tradicional y las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores y
minoristas) pensaban que no habra demanda para un producto de vidrio tan caro";
qu hizo Monsanto?, reintrodujo Saflex con el nombre KeepSafe y trabaj para
coordinar las propuestas de valor del producto; despus de analizar las experiencias
de todos los actores de la cadena de suministro, pudo crear programas de marketing
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
60
que sirvieron para construir un negocio orientado a vender sus productos; Toledo
comenta: "Queremos saber qu hacen para vender esa clase de productos, qu
desafos afrontan y qu consideran que requieren para vender nuestros productos, lo
que nos sirve mucho cuando tratamos de satisfacer sus necesidades".
En ocasiones las iniciativas de marketing de una empresa se tornan demasiado
agresivas y conducen a acciones no ticas e ilegales, por ejemplo:
Actividades de apoyo
Como muestra la figura 2.2.1.b, las actividades d apoyo de la cadena de valor se
dividen en cuatro categoras generales, cada una de las cuales a su vez se divide en
una serie de actividades de valor distintas que son especficas de una industria
particular; por ejemplo, las distintas actividades del desarrollo tecnolgico incluiran el
diseo de componentes y caractersticas, las pruebas de campo, la ingeniera de
procesos y la seleccin de tecnologas; por otro lado, las adquisiciones incluiran la
calificacin de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos y la
vigilancia del desempeo de los proveedores.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
61
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
62
Los esfuerzos rindieron frutos: en 2008 y 2009 Kraft duplic los ingresos generados
por Oreo en China; adems, con la ayuda de esas ventas, las mundiales excedieron
por primera vez la cantidad de mil millones de dlares.
Crowdsourcing: cmo Cookshack logr un servicio a clientes gratis!
Cookshack lleva ms de 40 aos produciendo asadores de exterior para uso
habitacional y comercial en una fbrica de aproximadamente 6 km cuadrados con
domicilio en la ciudad de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento:
nuestros aparatos asan y ahman alimentos sin tanto drama, esto gracias a que la
lea asa los alimentos a baja temperatura en condiciones estticas y no mediante la
circulacin del aire (que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que
conserva la humedad en el asador).
Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus clientes para que se
pongan en contacto con la compaa; su nmero telefnico gratuito se muestra en un
lugar prominente en cada una de las pginas de su sitio web; sus foros son un
importante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una serie de conocimientos
que no pueden transmitirse en una llamada telefnica, brindan ayuda las 24 horas del
da, los siete das de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita reciente a
la seccin foro abierto mostr 1 640 temas y 13 mil aportaciones!
Hora tras hora y da tras da, cientos de clientes de Cookshack se inscriben en lnea a
sus diversos foros para plantear y responder preguntas sobre salsas barbecue (otra
lnea de productos), hornos asadores y ahmadores, y tcnicas para cocinar de todo,
desde salchichas, pavo y costillas hasta venado, salmn y huesos para los perros;
esta ltima receta vino de Carole, en nombre de su perra Luky, y recibi 12
respuestas.
Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amigable y disear foros y archivos
para todos los gustos. El resultado final: convenci a sus clientes de proveer ellos
mismos el servicio al cliente.
Desarrollo tecnolgico. Toda actividad de valor supone una tecnologa; la serie de
tecnologas que emplea la mayora de las empresas es muy amplia y cubre desde
aquellas para preparar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los
procesos, el equipamiento o el producto mismo." El desarrollo tecnolgico relacionado
con el producto y sus caractersticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros
desarrollos tecnolgicos estn asociados con las actividades primarias o de apoyo
particulares.
La fusin de AlliedSignal y Honeywell reuni a unos 13 mil cientficos y un presupuesto
de 870 millones de dlares para investigacin y desarrollo que conducir a algunos
productos y servicios innovadores en dos terrenos bsicos: el desempeo de
materiales y los sistemas de control. Algunas de sus posibles innovaciones seran:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
63
Como todas las grandes compaas de servicios, JetBlue Airways Corporation est
obsesionada con contratar a empleados excelentes; sin embargo, la empresa encontr
que era difcil atraer a egresados universitarios interesados en la profesin de
sobrecargos de vuelo, as que cre un programa de reclutamiento sumamente
innovador: contrato por un ao que les permite viajar, conocer a mucha gente y, luego,
decidir qu quieren hacer; tambin introdujeron la idea de capacitar juntos a un
empleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir el trabajo; con iniciativas tan
amigables para los empleados JetBlue ha podido atraer a muchos talentos.
Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos trminos de la
importancia que tiene una administracin efectiva de los recursos humanos:
Recursos humanos debe ser ms que un simple departamento; GE reconoci desde el
principio, hace 50 o 60 aos, que en una compaa con muchos negocios el comn
denominador son las personas y la cultura; desde el primer da que alguien es
empleado de GE descubre que la compaa est en el negocio del desarrollo de
personas tanto como en otros; uno encuentra que la mayora de las buenas
compaas tienen los mismos procesos bsicos de recursos humanos que nosotros,
pero son independientes; en GE los recursos humanos no son un elemento de la
agenda, son la agenda.
Administracin general.- sta incluye una serie de actividades, entre ellas la
administracin general, la planeacin, las finanzas, la contabilidad, los asuntos
jurdicos y gubernamentales, la administracin de la calidad y los sistemas de
informacin; la administracin (a diferencia de otras actividades de apoyo) suele
ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales.
Aun cuando la administracin general a veces slo se considera un gasto fijo, es una
fuerza poderosa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compaa telefnica la
negociacin y las relaciones continuas con los rganos regulatorios suelen ser
actividades muy importantes para una ventaja competitiva; asimismo, en algunas
industrias la alta gerencia cumple una funcin vital en los tratos con los compradores
importantes.
El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos tambin representa una aportacin
significativa al xito de una organizacin; como vimos en el captulo 1, se considera
que los directores generales ejecutivos (CEO) como HerbKelleher, Andrew Grove y
Jack Welch desempearon un papel decisivo en el xito de SouthwestAirlines, Intel y
General Electric, respectivamente.
Los sistemas de informacin tambin desempean una importante funcin para
aumentar la eficiencia de las operaciones y mejorar el desempeo de una empresa;
piense en el caso de Walgreen Co. y la introduccin de Intercom Plus, un sistema
computarizado para administrar las recetas mdicas: est conectado por computadora
a los consultorios de los mdicos y a los planes de pagos de terceros, automatiza los
resurtidos solicitados por telfono, transfiere recetas de un establecimiento a otro y
reordena los medicamentos; tambin proporciona informacin sobre interacciones de
frmacos y, unido a la revisin de los flujos de trabajo, libera a los farmaceutas de las
tareas administrativas, de modo que pueden dedicar ms tiempo a aconsejar a los
pacientes.
Interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor al interior de las
organizaciones y entre ellas
Para que hubiese claridad cada una de las actividades de la cadena de valor se defini
por separado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de las
relaciones que existen entre las actividades de esta cadena, que aparecen en dos
niveles: 1) interrelaciones entre las actividades al interior de la empresa y 2) relaciones
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
64
entre las actividades al interior de la empresa y con otras organizaciones (p. ej.,
clientes y proveedores) que forman parte de su cadena de valor expandida.
Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, llamado
ResourceLint, mediante el cual, los empleados que consideran estn estancados
tienen la facultad de solicitar puestos temporales en otras partes de la organizacin; es
evidente que este programa beneficia a todas las actividades al interior de la cadena
de valor de la empresa porque crea oportunidades para que los empleados de primera
ofrezcan su experiencia en todas aquellas tareas que crean valor para la compaa.
Respecto del segundo nivel, la forma en que Campbell utiliz las redes electrnicas le
permiti mejorar la eficiencia de la logstica al exterior; no obstante tambin ayud a la
compaa a administrar los pedidos de materias primas de forma ms efectiva, a
mejorar sus calendarios de produccin y a ayudar a sus clientes a manejar mejor sus
operaciones de logstica al interior.
Recursos tangibles
Son activos relativamente fciles de identificar que incluyen a los activos materiales y
financieros que la organizacin emplea para crear valor para sus clientes. Entre ellos
estn los recursos financieros (p. ej., el efectivo, las cuentas por cobrar y la capacidad
de endeudamiento de una empresa), materiales (p. ej. la planta, el equipamiento y la
maquinaria de la compaa, as como su proximidad a los clientes y proveedores),
organizacionales (p. ej., los procesos de planeacin estratgica de la compaa y
sistemas de desarrollo, evaluacin y remuneracin de sus empleados) y tecnolgicos
(p. ej., los secretos comerciales, las patentes y los derechos de autor).
Muchas empresas han encontrado que la capacitacin computarizada de alta
tecnologa ofrece dos beneficios: desarrolla a empleados ms efectivos y al mismo
tiempo disminuye los costos. Los empleados de FedEx presentan exmenes
computarizados sobre su competencia laboral cada 6 a 12 meses, duran 90 minutos,
identifican reas de debilidades individuales y proporcionan informacin a la base de
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
65
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
66
fecha sigue debilitando los esfuerzos de Comcast por mejorar su reputacin de buen
servicio al cliente.
En el esfuerzo por mejorar su reputacin, la compaa tiene mucho trabajo por hacer,
pues qued en el ltimo lugar de la clasificacin ms reciente del American
CustomerSatisfactionIndex, que mide las opiniones de los consumidores de ms de
200 compaas; adems, cientos de clientes han presentado quejas en un sitio
llamado comcastmustdie.com.
Una de las iniciativas de Comcast para tratar de cambiar las cosas est encabezada
por Frank. Eliason, su gerente de atencin digital, quien utiliza instrumentos
disponibles en lnea para vigilar los comentarios del pblico que aparecen en blogs,
tableros de mensajes y redes sociales, y detectar cualquier mencin de Comcast;
cuando Eliason encuentra una queja se pone en contacto con la fuente y trata de
calmar el problema, segn l: "cuando se sostiene una conversacin bilateral
verdaderamente se consigue limpiar el aire".
Comcast afirma que ponerse en contacto con la gente en lnea es parte de un esfuerzo
mayor por reformar su servicio al cliente; en slo cinco meses Eliason, cuyo trabajo
redefine el servicio al cliente, se ha dirigido a ms de mil clientes en lnea.
Comcast no es la nica compaa que est tratando de llegar a los clientes en lnea:
SouthwestAirlines utiliza Twitter para responder las preguntas de los clientes respecto
de los precios de los boletos y vuelos demorados; WholeFoodsMarket sube a la red
detalles sobre sus descuentos, y el director general de la zapatera en lnea Zappos
comparte detalles de su vida con 7 200 seguidores; muchas otras compaas tambin
vigilan los grupos de discusin en lnea, sin embargo, dado su rcord, Comcast pens
que deba dar un paso extra: ponerse en contacto con los clientes que estn criticando
a la compaa en lnea.
Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles
Como se explic, los recursos no son la base de las ventajas competitivas, y stas no
se sostienen solas a lo largo del tiempo; en algunos casos un recurso o una capacidad
ayudan a la empresa a aumentar sus ingresos o a bajar sus costos, de lo que slo se
deriva una ventaja temporal porque los competidores no tardan en imitarlos o
sustituirlos. A principios del decenio de 2000 muchos negocios de comercio electrnico
registraron una grave erosin de sus utilidades porque nuevos competidores (u otros
establecidos) imitaron su modelo de negocio con suma facilidad, por ejemplo,
Priceline.com expandi su oferta y pas de permitir a sus clientes pujar en lnea por
boletos de avin a ofrecer una amplia variedad de otros productos; sin embargo, sus
competidores (p. ej., un consorcio de las principales lneas areas) no tuvieron
dificultad para copiar sus productos y servicios, y en ltima instancia su capitalizacin
de mercado se desplom cerca de 98% respecto de su punto mximo.
Para que un recurso proporcione a una empresa el potencial de una ventaja
competitiva sostenible necesita poseer cuatro atributos: 1) ser valioso, en el sentido de
que explote las oportunidades y neutralice las amenazas existentes en el entorno de la
empresa; 2) ser excepcional entre los competidores establecidos y potenciales de la
empresa; 3) sus competidores deben tener dificultad para imitar el recurso, y 4) el
recurso no debe tener sustitutos estratgicamente equivalentes; en el cuadro 3.4 se
resumen estos criterios y a continuacin se analizar cada uno de ellos para despus
ver cmo se ha erosionado la ventaja competitiva de Dell, que pareca segura hace
unos cuantos aos.
El recurso, es valioso? Los recursos organizacionales slo sern fuente de ventaja
competitiva si son valiosos, es decir, si permiten a la empresa formular e instrumentar
estrategias que mejoren su eficiencia o efectividad; el FODA sugiere que las empresas
slo mejoran su desempeo cuando explotan las oportunidades o neutralizan (o
minimizan) las amenazas.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
67
El hecho de que los atributos de una empresa deban ser valiosos para poder
considerarse recursos (as como fuentes potenciales de ventaja competitiva) revela
una relacin complementaria importante entre los modelos del entorno (p. ej., el
anlisis FODA y el de las cinco fuerzas) y el modelo basado en los recursos; los
primeros asilan los atributos de la empresa que explotan las oportunidades y
neutralizan las amenazas, por tanto especifican cules se consideran recursos, y
luego el segundo sugiere cules son las caractersticas adicionales que necesitan
poseer estos recursos para que puedan crear una ventaja competitiva sostenible.
El recurso, es excepcional? Si los competidores, o competidores potenciales,
poseen el mismo recurso valioso, ste no ser fuente de ventaja competitiva pues
todas esas empresas tendrn la capacidad de explotarlo de la misma manera: las
estrategias comunes basadas en ese recurso no daran ventaja a ninguna empresa;
para que un recurso proporcione ventajas competitivas, requiere ser poco comn, es
decir excepcional, frente a otros competidores.
Este argumento se aplica a los bloques de recursos valiosos de la empresa que se
utilizan para formular y desarrollar estrategias, algunas de las cuales requieren una
mezcla de muchas clases de recursos: activos tangibles e intangibles y capacidades
organizacionales; si un conjunto particular de recursos de la empresa no es
excepcional, entonces un nmero relativamente mayor de empresas podr concebir y
aplicar las estrategias en cuestin, por tanto, dichas estrategias no sern fuente de
una ventaja competitiva a pesar de que el recurso en cuestin sea valioso.
El recurso, puede imitarse con facilidad? La calidad de inimitable (dificultad para
imitar) es fundamental para crear valor, pues frena la competencia; si un recurso es
inimitable entonces todas las utilidades que genere quiz sern sostenibles; el hecho
de tener un recurso que los competidores pueden copiar con facilidad slo genera un
valor temporal, lo que tiene implicaciones muy importantes dado que los
administradores casi nunca aplican esta prueba y tienden a basar las estrategias de
largo plazo en recursos imitables. Iowa BeefProcessors (IBP) fue la primera
empacadora de crnicos en Estados Unidos que se moderniz mediante la creacin
de un conjunto de activos (plantas automatizadas ubicadas en los estados productores
de ganado) y capacidades {despiece de las canales a bajo costo), lo cual le gener
rendimientos sobre los activos de 1.3% en el decenio de 1970; sin embargo, para
finales del decenio de 1980, Con Agray Cargill haban imitado estos recursos y la
rentabilidad de IBP baj cerca de 70% hasta 0.4 por ciento.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
68
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
69
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
70
Falta de una estrategia clara. El cuadro puede crearse sin la ayuda de una
estrategia, pero en tal caso se convierte en un indicador clave del desempeo o en
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
71
un sistema para los grupos de inters, que carece de muchos de los atributos que
ofrece un verdadero cuadro de mando integral.
Respaldo limitado o inefectivo de parte de los ejecutivos. Si bien la
capacitacin e instruccin son importantes, cuando no existe un liderazgo tenaz ni
apoyo para el proyecto del cuadro de mando es muy probable que el esfuerzo est
destinado al fracaso.
Demasiado nfasis en las mediciones financieras, en lugar de las no
financieras. Esto conduce a mediciones que no estn vinculadas con las
directrices del negocio y que no son relevantes para mejorar el desempeo.
Datos deficientes sobre el desempeo real. Esto invalidara la mayor parte del
esfuerzo invertido en definir las mediciones del desempeo, porque la compaa
no puede observar los cambios reales de los resultados a partir de los cambios en
la conducta.
Relacin incorrecta entre las mediciones del cuadro de mando y la
remuneracin. Si bien esto concentra la atencin de los administradores y los
empleados, si se ejerce demasiado pronto, ocasiona muchos efectos secundarios
inesperados, como decisiones disfuncionales de los administradores que slo
buscan el beneficio propio.
Terminologa inconsistente o inapropiada. Todo el mundo requiere hablar el
mismo idioma para que las mediciones orienten el cambio al interior de la
organizacin; traducir la estrategia en mediciones es incluso ms difcil si nadie
est de acuerdo con (o comprende) un mismo idioma y terminologa.
2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologas Digitales para agregar valor
El desarrollo de las TICs ha
transformado
las
relaciones
productivas; la carencia de acceso
a estas tecnologas debilita la
competitividad y limita el desarrollo
local. La reduccin de esta brecha
es fundamental para los pases en
desarrollo,
y
no
se
limita
nicamente al acceso a estas
tecnologas;
implica
tambin
habilidades tecnolgicas y barreras
lingsticas. Por desgracia, siendo
Amrica Latina una de las regiones
ms desiguales del mundo, la
brecha digital domstica, es decir,
la que se manifiesta entre distintos grupos de una misma sociedad, es tambin muy
grande y est directamente relacionada, entre otros, con los niveles de ingreso y de
educacin de los ciudadanos.
Hilbert y Katz (2003) han calculado que si los gobiernos no toman medidas drsticas
para reducir esta brecha, no ser antes del ao 2020 cuando la regin pueda alcanzar
los niveles de ciberdensidad que hoy tienen pases como Estados Unidos, Suecia o
Singapur.
Las redes digitales conforman la infraestructura bsica de comunicacin e interaccin
en las sociedades contemporneas y su relevancia no har ms que incrementarse en
los prximos aos. El ejemplo ms sobresaliente de redes digitales, Internet, es el
motor que impulsa las nuevas economas, y a la Sociedad de la Informacin en su
conjunto. Dentro de un crculo virtuoso, se apoya, y es motor generador, de
tecnologas innovadoras que conducen a hacer realidad la visin de convergencia
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
72
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
73
Resumen
El anlisis de la cadena de valor considera a la organizacin como un proceso
secuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es til para comprender
los bloques que construyen la ventaja competitiva, segn escribi Michael Porter en su
libro pionero CompetitiveAdvantage? Valor es el monto que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso
total y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede
venderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores por
encima de los costos de produccin (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de una empresa.
Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesos
organizacionales, la informacin, el conocimiento, etctera, bajo su control y que le
permiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.
El desarrollo de las TICs ha transformado las relaciones productivas; la carencia de
acceso a estas tecnologas debilita la competitividad y limita el desarrollo local. La
reduccin de esta brecha es fundamental para los pases en desarrollo, y no se limita
nicamente al acceso a estas tecnologas; implica tambin habilidades tecnolgicas y
barreras lingsticas.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
74
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
75
UNIDAD
3
PROCESO
EN
ORGANIZACIONES
LAS
TEMARIO
3.1 Tema 5.- Organizacin
3.1.1 Definicin
3.1.2 Cuadro Orgnico
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar estructuras orgnicas de diversas empresas
Elabora Organigrama Empresarial
Preguntas de Repaso
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
76
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
77
3.1 ORGANIZACIN
3.1.1 Definicin
Grupo social compuesto por personas, tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as
poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Organizacin.Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema
social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para
desarrollar una teora de la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al
menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos. Un
camino sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido
ms estudiadas, tales como la burocracia como administracin o elementos que
componen la organizacin y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el
liderazgo formal e informal. Como metodologa, esto se llama Investigacin
Operativa y en el mbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de
la Sociologa de la Organizacin. Un nuevo uso est emergiendo en las
organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la organizacin est en
todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin involucrarse en una
aplicacin particular.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
78
Caractersticas
1. Caso particular de grupo
Reglas explcitas
Grado de formalizacin
2. La organizacin se da en un espacio, tiempo y cultura determinada
3. Presenta conductas recurrentes
4. La organizacin es bsicamente orden
5. Se orientan a una finalidad
6. Generan consecuencias en el ambiente
7. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.
8. Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
9. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
10. Dan y generan trabajo (empresa).
11. En la organizacin se da cierta cultura.
12. Generan, transmiten y poseen poder.
13. Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
14. Son indicadores de la sociedad actual.
15. Producen y transmiten tecnologa.
16. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
79
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
80
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
81
Resumen
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms
personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La
organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propsitos.
Administrar una organizacin requiere manejar algunos enfoques prcticos de ella
para optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarla
adecuadamente definiendo las actividades que realizar.
El estudio de la organizacin se ha enriquecido con la contribucin de varias ciencias.
Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepcin que nos
permite visualizarla de una manera dinmica y comprender, en sus procesos internos,
su estructura y funcionamiento, as como sus interacciones y relaciones con el
entorno.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
82
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
83
UNIDAD
3
PROCESO
EN
ORGANIZACIONES
LAS
TEMARIO
3.2 Tema 6.- Procesos
3.2.1 Definicin
3.2.2 Caractersticas
3.2.3Secuencia de Actividades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar procesos y secuencias de actividades
Preguntas de Repaso
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
84
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
85
3.2 PROCESOS
3.2.1 Definicin
Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) define proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada de resultados.
Segn una definicin sencilla se define proceso como:
Secuencia (ordenada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrnseco
para su usuario o cliente.
O ms sencillamente:
Secuencia de actividades que tiene un producto con valor
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un
resultado.
En este contexto podramos definir sistema como un conjunto de procesos que tienen
por finalidad la consecucin de un objetivo.
La definicin ms clsica y utilizada es conjunto de elementos interrelacionados que
persiguen un objetivo comn.
3.2.2 Caractersticas
Para entender sus caractersticas, determinaremos los elementos que componen un
proceso:
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
86
Uno de los recursos ms usados para los procesos es la tecnologa en sus diversas
formas, para darles una clasificacin segn la interaccin entre la secuencia de
actividades y las personas (actores) que realizan los procesos.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
87
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
88
Resumen
Segn ISO 9000 (Organizacin Standard Internacional) define proceso como:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada de resultados.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
89
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
90
UNIDAD
3
PROCESO
EN
ORGANIZACIONES
LAS
TEMARIO
3.3 Tema 7.- Procesos en las Organizaciones
3.3.1 Conceptos de los procesos en las organizaciones
3.3.2 Importancia de los procesos en las organizaciones
3.3.3Diagrama de procesos en las organizaciones
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar principales procesos organizacionales
Elabora Diagrama de Procesos Organizacionales
Preguntas de Repaso
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
91
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
92
3.3.2 Importancia
Es importante para conocer:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
93
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
94
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
95
Resumen
El diseo de la organizacin es la integracin de acciones de todos los componentes
de la organizacin a travs de los procesos. Entonces, cada puesto de la organizacin
actuar y contribuir en los procesos que sirvan para conseguir los resultados
empresariales.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
96
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
97
UNIDAD
4
PROCESO ORGANIZACIONAL Y
LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACION
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entorno
interno y la aplicacin adecuada de las tecnologas de informacin
TEMARIO
4.1 Tema 8.- Tecnologa para la Administracin de la Informacin
4.1.1 Casustica (Empresa Avis se vuelve inalmbrica)
4.1.2 Funcin de la informacin en las organizaciones
4.1.3 Tecnologas de Informacin comunes
4.1.4 tica y Tecnologas de Informacin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar la informacin y tecnologas de informacin en la organizacin
Preguntas de Repaso
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
CARRERAS DE TECNOLOGAS
98
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
4.1
99
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
100
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
101
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
102
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
103
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
104
INTERNET
El Internet ejerce efectos asombrosos en varias estrategias, procesos y funciones
organizacionales. Recuerde que Internet es una red en rpido crecimiento, configurada
sin excesivo rigor, compuesta por miles de redes de computadoras corporativas,
educativas y de investigacin alrededor del mundo. En esencia, se trata de una red de
redes y se conoce comnmente como la supercarretera de la informacin. Est
disponible para cualquiera que cuente con una computadora y un mdem y quizs en
la actualidad usted ya est muy familiarizado con ella. El acceso a Internet suele
ofrecer cuatro posibilidades primordiales.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
105
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
106
autorizacin para tener acceso a ellos. Una intranet permite que los empleados se
comuniquen desde su computadora de escritorio o laptop y que usen informacin y
bases de datos internos para lo cual han sido autorizados. Este tipo de red sirve para
enlazar personal en un sitio y en diversos lugares geogrficos, incluso en diferentes
partes del mundo. El uso de las intranets crece con celeridad. A continuacin aparecen
cuatro aplicaciones comunes de esta tecnologa.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
107
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
108
Preguntas de repaso:
1. El anlisis FODA es una tcnica que sirve para analizar el entorno interno y
externo de una empresa. Cules son algunas de sus ventajas y desventajas?
2. Describa brevemente las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor
de una empresa.
3. Cmo crean valor los administradores cuando establecen relaciones importantes
entre las actividades de la cadena de valor, tanto al interior de la empresa como
entre sta y sus clientes y proveedores?
4. Explique brevemente los cuatro criterios para que las ventajas competitivas sean
sostenibles.
5. Bajo qu condiciones los empleados y administradores se apropian de parte del
valor creado por su empresa?
6. Cules son las ventajas y desventajas de hacer un anlisis de los ndices
financieros de una empresa?
7. Resuma el concepto de cuadro de mando integral. Cules son sus principales
ventajas?
Ejercicios de aplicacin
5
Entre informes publicados elija a dos CEO que recientemente hayan hecho
declaraciones pblicas respecto de un cambio importante en la estrategia de su
empresa; explique por qu la instrumentacin exitosa de esas estrategias requiere
cambios en las actividades primarias y de apoyo de la empresa.
Elija una empresa que compita en una industria de su inters y con base en sus
informes publicados realice un anlisis de los ndices financieros; luego con base
en los cambios a lo largo del tiempo y en una comparacin con los estndares de
la industria, evale las fortalezas y debilidades de la empresa en trminos de su
situacin financiera.
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
109
Utilice internet para buscar a su universidad o instituto. Cules son algunas de las
actividades clave de la institucin para crear valor que le proporcionan ventajas
competitivas? Por qu?
Cuestiones ticas
1. Cules son algunas de las cuestiones ticas que surgen cuando una empresa es
demasiado entusiasta para anunciar sus productos?
2. Cules son algunas de las cuestiones ticas que podran generar las actividades
de adquisiciones de una empresa? Desde la experiencia personal o de negocios
que usted conoce bien, est consciente de alguna de esas cuestiones?
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
110
Resumen
En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno de una empresa, la
principal meta de los administradores sera establecer sus fortalezas y debilidades
relativas; sta es la funcin del anlisis FODA, con el que los administradores analizan
las fortalezas y debilidades de sus empresas, as como las oportunidades y amenazas
del entorno externo. En este captulo se explic por qu este anlisis podra ser un
buen punto de partida, pero no el mejor enfoque para un anlisis slido; el FODA tiene
muchas limitaciones, entre otras su perspectiva esttica, su potencial para
sobrevalorar una sola dimensin de la estrategia y la posibilidad de que las fortalezas
de la empresa no siempre le ayuden a crear valor o ventajas competitivas.
Se indicaron dos marcos que sirven para complementar el anlisis FODA cuando se
evala el entorno interno de una empresa: el anlisis de la cadena de valor y la visin
de la empresa basada en los recursos. Para realizar el anlisis de la cadena de valor
primero se divide a la empresa en una serie de actividades que crean valor y que
incluyen a las actividades primarias (logstica al interior, operaciones y servicio), as
como las de apoyo (adquisiciones y administracin de los recursos humanos); a
continuacin se analiza cmo cada actividad agrega valor y cmo las interrelaciones
entre las actividades de valor de la empresa y entre sta y sus clientes y proveedores,
agregan valor; por tanto, en lugar de slo establecer cules son las fortalezas y
debilidades de la empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compaa y de
sus relaciones con clientes y proveedores: sistema de valor.
El Internet y las Tecnologas Digitales han creado nuevas oportunidades para que las
empresas agreguen valor. Gracias a estas capacidades han mejorado cuatro
actividades que agregan valor: bsqueda, evaluacin, resolucin de problemas y
transaccin, y que se sostienen en las tres clases de contenido que suelen utilizar los
negocios electrnicos: realimentacin de los clientes, adquisicin de habilidad y
programacin del entretenimiento: tambin se han identificado siete modelos de
negocio que las empresas en la red han utilizado con xito: comisiones, publicidad,
sobreprecio, produccin, referencias, suscripcin y tarifa por el servicio, y en algunas
empresas ciertas combinaciones de estos modelos contribuyen a un xito mayor.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
Datafiles:
http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externoresponsabilidad-y-etica.html
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
111
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
112
UNIDAD
4
PROCESO ORGANIZACIONAL Y
LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno podr distinguir entre el proceso y los sistemas de
informacin necesarios en una organizacin
TEMARIO
4.2 Tema 9.- Sistemas de Informacin en la Organizacin
4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Informacin
4.2.2 Ventajas de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.3 Importancia de los Sistemas de Informacin en las Organizaciones
4.2.4 Sistemas de Informacin y las Tecnologas de Informacin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar Sistemas de Informacin necesarias en las Organizaciones
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
113
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
114
Elementos: son cada una de las partes distinguibles que conforman un sistema
cualquiera.
Interaccin: accin que se ejerce recprocamente entre dos o ms elementos (objetos,
agentes, fuerzas, funciones, etc.) para contribuir al funcionamiento del sistema.
Medio Ambiente (Entorno): es todo aquello que envuelve externamente un sistema.
Objetivo: es la razn de la existencia del sistema.
Un sistema, para que cumpla o satisfaga objetivos, debe incluir una etapa de control,
la cual se adiciona al modelo ideal. Esta etapa se denomina retroalimentacin, como
se observa en la figura 5.1.1b
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
115
Sistema de Informacin
Es un conjunto de datos, elementos humanos, procedimientos de trabajo y de
tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,
proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y al servicio de los clientes
de una empresa.
Los sistemas de informacin dentro de una organizacin cumplen los siguientes
objetivos:
1. Automatizar procesos operativos
2. Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones
3. Lograr ventajas competitivas a travs de su implementacin y uso
Un sistema de informacin realiza cuatro actividades
almacenamiento, procesamiento y salida de la informacin.
bsicas:
entrada,
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
116
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
117
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
118
Las TIC incluyen las tecnologas que permiten que las distintas formas y tipos de
informacin sean procesados, transmitidos, manipulados, almacenados y recuperados con
rapidez, seguridad y eficiencia. Estas tecnologas abarcan:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
119
Impacto de la Internet
En la actualidad, las organizaciones incorporan Internet para potenciar dos procesos:
a) La eficiencia de los procesos internos: uno de los impactos ms importantes que la
Internet est teniendo en las organizaciones es el de hacer ms eficientes los
procesos internos. Por ejemplo, la Internet est influyendo en hacerlos ms giles,
disminuir los trmites y las reuniones, reducir el papeleo y la ubicacin fsica de las
personas. Este aspecto es, particularmente, importante en las organizaciones que
tienen algn tipo de descentralizacin.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
120
Resumen
Dato: hecho bsico, con poca o ninguna relevancia por s mismo (no es explicativo del
fenmeno asociado al hecho real)
Informacin: dato con una estructura y organizacin, con un significado que les dota de
relevancia y propsito.
Sistema de Informacin: conjunto de datos, de elementos humanos, de procedimientos
de trabajo y de tecnologa que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,
proporciona soporte a la operacin, a la toma de decisiones y al servicio de los clientes de
una empresa.
Un Sistema de informacin realiza cuatro actividades bsicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de la informacin.
Las caractersticas que debe tener un sistema de informacin son las siguientes:
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
121
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
122
UNIDAD
4
PROCESO ORGANIZACIONAL Y
LOS
SISTEMAS
DE
INFORMACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno podr distinguir entre el proceso y los sistemas de
informacin necesarios en una organizacin
TEMARIO
4.3 Tema10.- Tecnologas de Informacin alineadas a la estrategia
4.3.1 La Estrategia Hacia dnde va la empresa?
4.3.2 Qu es una estrategia de TI?
4.3.3 Por qu desarrollar una estrategia de TI?
4.3.4 El Mundo de hoy es ms tecnolgico
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar Tecnologas de Informacin necesarias en las Organizaciones
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
CIBERTEC
123
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
124
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
125
Este tipo de herramientas tecnolgicas, como un ERP o un CRM, son las que nos ayudan
a transportar y gestionar un bien intangible que para muchos empresarios exitosos resulta
fundamental: la informacin. Hoy da, muchas de las empresas exitosas no son las que
tienen la informacin, sino las que tienen la informacin y adems saben utilizarla en el
momento y en el contexto adecuado.
Por ese motivo, la correcta gestin de la
informacin en cualquier organizacin es
fundamental para que sta avance y
crezca. Es aqu donde entran las nuevas
Tecnologas de la Informacin.
Quiz usted ya sabe qu curso de accin
tomar para aumentar sus ventas pero,
Est seguro de que cuenta con todas
las herramientas necesarias para
conseguirlo? Su estrategia, cualquiera
que sea, implica el flujo de informacin. Desde su planta productora o distribuidora, hasta
su fuerza de ventas y cartera de clientes. Todo sucede dentro de un mismo ciclo por donde
viaja la informacin que a usted le interesa fluya de manera adecuada para operar
correctamente. A usted le interesa tener una mquina bien ajustada y aceitada. Aqu es
donde entra en la jugada la Tecnologa de Informacin aplicada a su estrategia de
negocio.
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS
ADMINISTRACIN I (TI)
126
CARRERAS DE TECNOLOGAS
CIBERTEC
ADMINISTRACIN I (TI)
127
Resumen
Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) son un trmino que se
utiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones y
tecnologas que utilizan diversos tipos de equipos y programas informticos, y que, a
menudo, se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones.
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.
Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una
ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI
se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnolgico
como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptar.
El mundo empresarial de hoy es ms tecnolgico y tendr ventaja aquel que mejor use el
recurso de estas tecnologas aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios. Vivimos
en la era de las comunicaciones
CIBERTEC
CARRERAS DE TECNOLOGAS