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manejo de indicadores
Descripcin
Objetivo:
Alcance:
Recursos:
Actividades
1. Levantamiento de informacin, acerca de los mecanismos de control que la empresa
emplea en la actualidad.
2. Definir los indicadores que medirn el desempeo de los elementos que generan valor a la
empresa, as como los indicadores que ayudarn a medir el avance de la estrategia y el
fortalecimiento institucional.
- Utilizar la tabla de balanceo para ir llenando cada elemento del rbol de creacin de
valor y garantizar que el tablero de control quede balanceado.
- Utilizar el catlogo de indicadores, que se encuentra en la herramienta de apoyo,
como referencia para identificar los indicadores ms utilizados por rea.
3. Disear el indicador para su clculo numrico.
4. Elaborar el tablero de control, tomando como referencia el formato del tablero de control
propuesto.
f.
A continuacin el nombre de los indicadores, las reas y los resultados por mes
aparecern en la hoja Datos Tablero, esta hoja es solo un formato que nos ayuda
para ligar la informacin, por mes, al tablero de control.
j.
rbol de Valor
Una vez definidas las iniciativas estratgicas es indispensable crear un rbol de valor para
determinar los impactos que tendrn dentro de la empresa. Un rbol de valor organiza los
atributos de valor que se requieren para competir en el mercado y que le otorgan al
consumidor el valor ptimo.
Incremento en ingresos
Eficiencia operativa
Eficiencia en activos
Intangibles
Cuando corresponda, cada iniciativa estratgica deber partir de cada una de las ramas
principales e ir bajando a travs de las sub-ramas.
2. Definir KPI Genricos para evaluar la contribucin de la accin estratgica.
Los Indicadores Clave de Desempeo (KPI por sus siglas en ingls) sirven para
reducir la naturaleza compleja de la organizacin y medir su estado de salud.
Por ejemplo, cuando acudimos al doctor para determinar nuestro estado de salud,
se nos mide la presin, los niveles de colesterol, y el peso. Los KPIs funcionan de
la misma manera al medir el desempeo de la empresa.
3. Definir Mtricas Accionables para evaluar la accin estratgica iterativamente
Las mtricas accionables muestran de forma clara una relacin causa y efecto, por lo que
nos permiten aprender de nuestras acciones.
Es esencial determinar los impactos econmicos para la empresa ya que una iniciativa
estratgica aparentemente puede producir grandes resultados pero al final conllevar
costos elevados y por consiguiente, resultados contraproducentes.
Con este fin se debe de determinar, junto con la colaboracin del cliente, los impactos
econmicos especficos de cada iniciativa estratgica conlleva para determinar si es
rentable..
Komatsu
TCM
Productos Chinos
Servicios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Principales competidores
Caterpillar
Mitsubishi
Distribuidores : Mavisa y Tracsa
Toyota
Priggs Equipment ( Yale y Hyste)
Krown ( lnea elctrica)
Fortalezas
Respaldo de la marca
Personal capaz
Negocio bien definido
Capaz de trabajar con clientes exigentes.
Debilidades:
Oportunidades:
Se tienen documentados las directrices estratgicas de la empresa ( misin, visin, valores ) sin
embargo no han sido actualizadas y necesitan robustecerse, sin embargo sta rea
Comercializacin
El rea comercial present un desarrollo bajo en comparacin con las mejores prcticas,
obteniendo una calificacin del 30%. La mercadotecnia inicia con la inteligencia de negocios, si
bien no est sistematizado, la empresa recaba y analiza las fuentes internas y externas con acerca
de clientes actuales como sus caractersticas, preferencias, patrones de compra, competencia y
rivalidad.
Por otro lado tiene definido su mercado objetivo, empresas medias y grandes, con capacidad
financiera, que cuente entre 8 y 12 maquinas, Es importante destacar que la empresa ha definido
de manera sencilla su posicionamiento deseado para sus productos y servicios en base a su
producto Komatsu, la cual se considera una mquina para uso rudo, pero respecto a su marca no
ha definido su valor de marca con base en la propuesta de valor y le cuesta dar a conocer su
marca en el mercado.
Otro punto analizado es la experiencia del cliente la cual se refiere a los atributos fsicos y a la
capacidad para estimular los sentidos y evocar las emociones que tienen lugar en cada interaccin
entre el cliente y la empresa, en este aspecto la empresa ha identificado los atributos que desea
formen parte de la experiencia del cliente sin embargo no ha sido esquemtico. Sin dudas en este
aspecto el diagnstico externo relacionado con clientes le servir de base para afinarlo y hacer una
adecuada medicin de manera peridica.
La definicin de precios stos solo se ha hecho considerando nicamente el costo y ha cedido a las
presiones que impone el mercado, tratando de igualar los precios ofrecidos por la competencia,.
En cuanto a canales de distribucin, las sucursales han sido desaprovechadas ya que estn en
funcin del servicio y no contemplan la comercializacin . La estrategia integral de comunicacin
ha sido dejada a un lado, es importante, pero primeramente se tendr que robustecer el rea
comercial para posteriormente definir la estrategia de marketing que comunique los mensajes de
la empresa y la marca al mercado meta, empleando una combinacin de elementos de la mezcla
de promocin (publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, venta personal, marketing
directo y marketing interactivo). La empresa han hecho esfuerzo por elaborar materiales de
venta, pero estos no han sido revisados, ni son utilizados con frecuencia. Las promociones
realizadas han sido empleadas para dar a conocer los montacargas semi nuevos. Por ltimo, se
encuentra el tema del esquema de lealtad, esquema que la empresa carece y el cual ofrecen
mayores beneficios a los clientes que mantienen una relacin ms intensa con la empresa y
reconocen su lealtad.
En cuanto a prospeccin y proceso de venta la empresa lleva a cabo actividades empricas para la
atraccin y seguimiento a prospectos,
Si bien se cuenta con un reporte de ventas para medir el cumplimiento de objetivos de ventas
individuales, en la prctica y por la carga de trabajo no se lleva a cabo.
Otro punto analizado es el proceso de contratacin del producto o servicio se ha ido definiendo
con la prctica, sin embargo no est estandarizado
Es importante destacar que no cuentan con un proceso formal de atencin al cliente post-venta,
ocasionando que con frecuencia ste no sea atendido en forma oportuna y satisfactoria,
Por ltimo cuentan con sistemas de comunicacin bilateral, los cuales se atiende de manera
constante, sin embargo no cuentan con un proceso para asegurar el seguimiento puntual a las
quejas y comentarios que se reciben a travs de estos sistemas.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Proceso de cotizacin en refacciones ineficiente. (k-link) (equipo de cmputo limitado) tiempo de entrega
y condiciones
Operaciones
Operaciones registra un nivel de desarrollo bajo, con una calificacin del 45% respecto a las
mejores prcticas. Calificacin conformada por compras (56%), almacn (33%), logstica (42%) y
mantenimiento (48%)
La empresa realiza compras planeadas previamente definidos por los objetivos e indicadores del
rea, pero no son llevados a la prctica ni monitoreados. En cuanto a sistemas de informacin, el
departamento de compras tiene informacin para productos recurrentes, para compras
espordicos que involucra conocimientos tcnicos no.
El proceso del almacn de manera general minimiza los tiempos y movimientos, aunque cabe
mencionar que no cuentan con un inventario consolidado debido a la limitante de espacio.
Administracin
El rea administrativa de La empresa refleja un desarrollo medio del 51% al evaluarse contra las
mejores prcticas administrativas. Las sub reas analizadas son contabilidad/fiscal (85%), tesorera
(41%) y planeacin de inversiones (26%)
Utilizan el Admin Paq Contpaq como plataforma tecnolgica, en los ltimos meses se ha
avanzado con los enlaces con tesorera y contabilidad, crdito y cobranza a contabilidad, falta
enlazar a almacn
Se cuenta con una estructura de catlogo que cumple con requerimientos fiscales y de toma de
decisin y se est trabajando con nuevo catlogo de cuentas, donde podr sacar informacin por
unidad de negocio
Por otro lado se contabiliza el activo fijo pero no est actualizado de acuerdo a su depreciacin y
valor de reposicin de mercado. Cabe destacar que se cumple en tiempo y forma con las
notificaciones, declaraciones informativas, provisionales y anuales requeridas por ley de acuerdo
al rgimen fiscal al que la persona moral est sujeta. Sin embargo no se presentan estados
financieros en tiempo y forma.
La empresa cuenta con procesos administrativos alineados con su operacin pero no estn
actualizados, actualmente realiza facturacin electrnica.
En cuanto a planeacin fiscal, se realiza algunas prcticas que les permiten tomar ventaja de las
oportunidades que brinda la ley fiscal, sin embargo no se puede considerar como una planeacin
fiscal formal.
Respecto al uso de recursos econmicos cuentan con las polticas necesarias, han sido difundidas y
se aplican en algunas reas, sin embargo no ha llegado a nivel de manual que establece los
mtodos, procedimientos, y las responsabilidades de las personas involucradas en las operaciones
de la Tesorera.
Manejan flujo operativo diario y semanal, asegurndose contar con capital de trabajo capaz de
soportar la operacin en casos de contingencias.
En el manejo de das de crdito, no existen polticas claras de crdito para los clientes y por no
tanto no han sido difundidas al rea comercial.
Por la situacin en que se encontraba la empresa, la planeacin de inversiones no haba sido un
tema importante, sin embargo por el tamao actual de la empresa y el crecimiento esperado a
futuro es indispensable sentar las bases de esta materia.
Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es la responsable de la atraccin, contratacin, formacin y retencin
el talento humano dentro de la empresa. La primera dimensin analizada de sta rea son las
fuentes de reclutamiento, en esta caso, en el procedimiento no est bien definido las fuentes de
reclutamiento. Respecto a los perfiles de seleccin de puestos se han obtenido en base a la
necesidad, cabe mencionar que falta la mayora, actualmente se tiene perfil de coordinadores de
sucursal, gerente de operaciones, abastecimientos, Gerente de Finanzas y Administracin. Se
tienen descripciones de puestos de algunos puestos (tcnicos ejecutivos de venta, asistente de
direccin se tiene perfil mas no actividades)
En lo que respecta al proceso de seleccin, se emplean entrevistas y alguna herramienta adicional
para la seleccin de personal, sin embargo el proceso no est documentado.
La empresa tienen definidos los roles y las responsabilidades de los puestos clave de la
organizacin,
En cuanto a la formacin interna, cabe mencionar que La empresa no cuentan con programas de
capacitacin orientados al desarrollo de competencias, se sabe la importancia de la capacitacin,
sin embargo representa mucho tiempo, por lo que contar con manuales, procesos, polticas y un
video de sus principales actividades servirn de gran ayuda para el entendimiento de su rea y
pronta integracin
El proceso de nmina no se encuentra documentando, sin embargo se realiza de manera rutinaria.
Los expedientes de empleados cuentan con la informacin necesaria hasta ahora, el cual tendr
que robustecerse al incluir induccin, planes de carrera y capacitacin con firma de aceptacin
La comunicacin interna es una dimensin al que se tiene que brindar una atencin adecuada , se
tendrn que designar a un responsable de desarrollar un programa de comunicacin interna para
mantener informado al personal a travs de boletines, un intranet, tablero de avisos u otro medio,
as como actividades para fomentar un buen clima organizacional.
El rea de RH deber realizar checklist del estado actual de las instalaciones adems de recibir los
comentarios de necesidades por parte de los empleados, siendo el responsable de llevarlo a
direccin y tras su aprobacin canalizar con un externo la reparacin y/o llenar solicitud de
compra para el rea correspondiente
La empresa ha tenido una disminucin en sus venas y buscan tener un mayor control, con los
siguientes y los que se proporcionan en el excel datos arma el tablero de control
Area
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Dato
Total Ventas Mensual
Total Ventas Mensual Meta
Total de Cotizaciones
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Contabilidad
Contabilidad
Compras
Compras
Compras
Costo Comprado
Costo Meta de Matenimiento
Nmero de Compras Emergencia Entregadas
Contabilidad Mrida
Contabilidad Saltillo
Contabilidad Mxico
Contabilidad Guadalajara
Operaciones Mrida
Operaciones Saltillo
Operaciones Mxico
Operaciones Guadalajara
Operaciones
Operaciones
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Nmero de Equipos Abajo de su Condicin
Nmero Total de Equipos
Servicio
Servicio
Servicio
Servicio
Operaciones Mrida
Operaciones Saltillo
Operaciones Mxico
Operaciones Guadalajara
La empresa requiere medir las siguientes reas: Compras, contabilidad, Finanzas, comercial, y las
operaciones de las sucursales. Con base en la problemtica y la informacin presentada arma su
tablero de control y define el BSC
1. Realiza el mapa estratgico de la empresa
2. Define sus objetivos, resultados esperados
3. Arma los indicadores que pudiera utilizar para minimizar o eliminar los problemas que
presenta y que le ayuden a llevar un control (utiliza la matriz de detalle de indicadores)
4. Establece metas deseables (pueden ser hipotticas)
5. Mapea las iniciativas
6. Desarrolla el BSC
7. Genera su tablero de control
ANEXOS
Listado de indicadores base
rea
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
Indicador
Ventas telemarketing
Objetivo
Frmula
Alcanzar los presupuestos Monto de ingreso.
determinados.
Conversin
de Asegurar el seguimiento
Total Ventas / Total
oportunidades
a durante el proceso de
de Oportunidades
ventas
cierre de Ventas
Total prospectos /
Asegurar el seguimiento
Tasa de Conversin de
Total
prospectos
durante el proceso de
Prospectos a clientes
convertidos
en
Prospeccin
clientes
Asegurar que el personal
Capacitaciones
Cumplimiento
al que labora dentro de la
realizadas / Total
programa
de empresa
este
Capacitaciones
capacitacin
completamente
Planeadas
capacitado
De la meta propuesta Definicin de las metas Ventas del ao / 12
para el ao, definir de venta mensuales
= ventas mensuales
cuanto le corresponde
/ no. de ejecutivos.
a cada ejecutivo.
Venta de ejecutivo /
Meta por ejecutivo
De la meta propuesta Definicin de las metas Ventas del mes del
para el ao, definir la de venta mensuales
ao
anterior
*
meta mensual de
(1+Tasa
de
cumplimiento
Crecimiento Anual)
Porcentaje de clientes Garantizar una atencin Cantidad
de
con
atencin postventa a los clientes
encuestas
postventa
postventa/cantidad
de cierres
Impacto
Crecimiento
de
la
empresa
Incrementar la tasa de
conversin
de
oportunidades a ventas
Incrementar la tasa de
conversin
de
prospectos a clientes
Disminuir
No
Conformidades debido
a que la causa raz es
falta de Capacitacin
Identificar
el
desempeo de cada
ejecutivo y de las
desviaciones de las
metas anuales.
Definir
objetivos
estratgicos
de
crecimiento anual
Permite garantizar el
servicio que la empresa
ofrece y obtener una
retroalimentacin de la
calidad en los servicios.
Resultados de las
Identificar la percepcin
Experiencia del Cliente
Encuestas
de Incrementar la calidad
del consumidor sobre el o
*mostrador y mayoreo
Experiencia
del de los productos de ETF
los productos
Cliente
Cantidad de clientes Medir cartera de clientes. Tabulador
con Permite
saber
el
activos
cantidad de clientes desempeo del equipo
sgn su ltima de ventas en cuanto al
compra.
seguimiento de los
clientes.
Facturacin
Medir el crecimiento en (Ingreso mensual- Identificar
buenas
ventas mensual y anual. ingreso
mensual prcticas que permiten
anterior
mensual
Gasto
devoluciones
Comercial
Comercial
Cantidad
prospectos
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial
de Medir la cantidad de
prospectos
que
se
generan mensualmente
De
todos
los
prospectos que se
visitan cuantos cierran
la venta.
Monto facturado.
Comercial
Ventas
Comercial
Ventas
Comercial
Medir
la
tasa
de
conversin de prospecto
a cliente por ejecutivo
)/ingreso el
crecimiento
anticiparse a cambios
en el mercado.
Monto
por Es
importante
devolucin
identificar cuales son
los productos que estn
teniendo
mayor
problema
para
sustituirlos por otros y
evitar fallos a los
clientes.
orden(hora en que Generar una imagen de
se
enva
una prontitud,
ofrecer
cotizacin al cliente calidad en el servicio e
hora en que se incentivar la venta.
recibe requisicin de
cotizacin) / No. de
cotizaciones
enviadas.
Cantidad
de Generar los suficientes
prospectos
prospectos
que
permitan
generar
ventas en el corto plazo.
Permite
proyectar
ventas.
Nmero
de Generar
suficientes
prospectos
prospectos para la
contactados
/ generacin de clientes.
nmero
de
prospectos meta X
100
Cantidad cotizada $ Permite conocer que
a prospectos sobre tantos
cierres
se
cantidad generada obtienen dependiendo
total en dinero
de la cantidad de
prospectos
que
se
generan.
No. de clientes / No. Calificar las habilidades
De prospectos X 100 de cierre de venta de
cada Vendedor.
metas anuales.
Crecimiento en ventas
Comercial
Comercial
Comercial
Nmero de cuentas
clave
(clientes
institucionales)
Nivel
de
Ventas
Respecto
al
Ao
Anterior
Cartera de clientes
Comercial
Comercial
Cumplimiento
del
Presupuesto de Ventas
Comercial
ndice de satisfaccin
del Cliente
Entregas a tiempo.
Logstica
Comercial
Quejas en el servicio
Entregas a tiempo
Logstica
Logstica
Logstica
Logstica
Logstica
Evidencias de Entrega
al
Cliente
*Seguimiento
a
pedidos
Nmero de veces
que han apagado la
cmara fra en el
trayecto al cliente
Nmero de retrasos
en la entrega (
causado
por
el
transportista)
Garantizar
cumplimietno
tienda
el
la
Garantizar
cumplimietno
tienda
el
la
Servicio
Cumplimiento
Niveles de Servicio
a Medir
el
nivel
de
cumplimiento del Servicio
brindado
Nivel de Satisfaccin Medir
nivel
de
del Cliente
satisfaccin del cliente
por el servicio recibido
Servicio
Servicio
Tiempo de Respuesta
Medir
Tiempo
de
Respuesta de Servicio
solicitado por el cliente
Servicio
Tiempo de Respuesta
Medir
Tiempo
de
Respuesta de Servicio
solicitado por el cliente
Servicio
Servicio
Equipo Parado
Productividad
tecnicos
Quejas de clientes
Operaciones
Operacin efectiva
Operaciones
de
Operaciones
Operaciones
Medir el Nmero
Equipos Parados
Total
Servicios
Brindados / Total
Servicio Solicitados
Segn ponderacin
de la encuesta de
satisfaccin
al
cliente
Clientes
con
Contrato: Fecha y
Hora
que
se
completa el Servicio
- Fecha y Hora que
el cliente autoriza
servicio
Clientes
sin
Contrato: Fecha y
Hora
que
se
completa el Servicio
- Fecha y Hora que
el cliente autoriza
servicio
Total Equipo Parado
/ Total Equipo
Cantidad de quejas
al departamento
(horas destinadas a
soporte)/nmero de
requisiciones
de
soporte atendidas
Garantizar el servicio
solicitado
por
los
clientes.
Asegurar la satisfaccin
del cliente por el
servicio
recibido
e
identificar causas raz
de
inconformidades,
generando un plan de
accin para erradicarlas.
Asegurar el
funcionamiento y uso
del Equipo de Momatt
con los clientes
Se deben tomar las
medidas para evitar las
quejas del cliente.
Busca ser eficientes a la
hora de solucionar
problemas y ofrecer un
excelente servicio al
cliente.
Identificad necesidades
de
capacitacin.
Identificar a personal
clave.
Mejor servicio al cliente
y mantener clientes
Identificar
reas
de Cantidad de quejas
oportunidad
con distribuido
por
supervisores o en la cliente asignado a
operacin.
que supervisor, de
que plaza
Identificar
reas
de Cantidad
de Propiciar
un
buen
oportunidad
en
la servicios
o servicio
generar
operacin
productos
confiabilidad
requeridos/
cantidad de servicios
brindados
o
productos
entregados
Operaciones
Operaciones
Operaciones
Operaciones
Operaciones
de Cantidad
de
la servicios
o
productos que se
dieron de baja (op.
por plaza)
Nivel de satisfaccin Incrementar
la (calificaciones
del cliente.
satisfaccin del cliente
logradas
en
evaluaciones al dpto
de
soporte
y
monitoreo)
/
cantidad
de
evaluaciones
aplicadas.
Tiempo de instalacin, Medir el tiempo que Cantidad de horas
evento,
servicio, toma la operacin
que
lleva
un
preparacin
proyecto
determinado.
#
de
quejas
departamento
Operaciones
Operaciones
Operaciones
Mantenimiento
Indice
productividad
soporte
Crecimiento
plazas
en
las
Clientes
leales
y
presentar beneficios de
la publicidad boca en
boca.
Cumplimiento
Mantenimiento
Preventivo
Medir el cumplimiento al
programa
de
Mantenimiento
Preventivo
Disminuir el paro
Equipo
incumplimiento a
calendarios
Mantenimiento.
Tiempo de Respuesta
Medir
tiempo
respuesta
Mantenimientos
Correctivos
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimientos
realizados en tiempo
en el mes / Total
Mantenimientos
Requeridos (segn
calendario) durante
el mes
de Fecha y Hora que se
para identifc causa raz
de la falla Fecha y
Hora que se report
la falla del equipo
Paros de Produccin
Mantenimiento
Almacn
Almacn
Almacn
Exactitud
inventarios
Almacn
Almacn
Almacn
Almacn
Mantener niveles
backorder ptimos
de Total
Material
Surtido
/
Total
Material Solicitado
de
por
los
de
Evitar comprometer la
liquidez de la empresa.
Garantizar la entrega a
tiempo del material
solicitado a travs del
seguimiento continuo
Garantizar los niveles de
mnimos y mximos de
material en el almacn,
en base a consumos
(ABC)
Disminuir las diferencias
de Inventario Fisico
contra Inventario en
Sistema
Lograr
no
tener
equivocaciones en el
armado de pedidos.
Contar con un solo
indicador para cada
CeDis y Sucursal. . El
Cliente
solo
ser
acreedor al pago del
impacto econmico si el
resultado
neto
es
negativo y mayor que el
nivel mximo permitido
Buscar manejar en
almacn
solo
los
productos de mayor
rotacin.
Conteo Cclico
Realizar
un
completo del
mensualmente
Almacn
Compras
% de O.C. Conseguido
Compras
% de cumplimiento
con
calidad
por
proveedor.
Compras
% Puntualidad
proveedor.
por
Compras
Nmero de trailers
vendidos por destino.
Compras
Compras
% de ocupacin del
transporte.
Compras
Volumen desplazado
de la oferta
Compras
Cantidad de faltante
de producto
Antigedad en Cuentas
por Cobrar
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Gastos Financieros
Gastos Financieros
Administracin y
Finanzas
Gastos Operativos
Administracin y
Finanzas
conteo Ubicaciones
almacn Utilizadas
en
Alman / No. De
das hbiles al mes
Volumen entregado
con
calidad
al
empaque / Volumen
demandado en O.C
Lograr la preferencia de
nuestros clientes, crear
una buena imagen de
cumplimiento.
Contar
con
los
Entrega con calidad/
proveedores
mas
Pedido al proveedor.
seguros en abasto.
Nmero de retrasos
Poder garantizar las
del
proveedor/
llegadas a tiempo.
Nmero de pedidos
Nmero de trailers Lograr obtener el mayor
vendidos
por nmero de ventas por
destino
cada sucursal.
(Venta trailers por
destino costos
Asegurar que los envos
de
trailer
por
sean rentables.
destino) / Nmero
de trailers.
Promedio de palets Optimizar el uso del
por destino / 24
transporte.
Volumen desplazado
Aprovechar La base de
por
producto/
proveedura existente y
Capacidad de la base
migrar al sistema Pull.
de proveedura
A travs de reportes Ofrecer mejor servicio a
de ejecutivo de los clientes. No perder
ventas.
venta por faltantes.
Dividir el total de
cuentas por cobrar
entre las ventas
diarias
(ventas
totales entre 360
das).
Gastos financieros
X 100
Ventas totales
Dividir la suma de
los
gastos
financieros entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Dividir la suma de
los
gastos
de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Gastos Operativos
Dividir la suma de
los
gastos
de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Activo
circulante
Pasivo circulante
Restar el inventario
al total de activo
circulante y dividir el
resultado entre el
pasivo circulante.
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Liquidez
Liquidez (Prueba del
cido)
Administracin y
Finanzas
Margen Bruto
Dividir el margen de
contribucin entre
las ventas totales y
multiplicando
por
100.
Utilidad
de
X 100
operacin
Ventas totales
Dividir la utilidad de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Dividir el total del
pasivo entre el total
del
activo
y
multiplicando
por
100.
Utilidad
Neta
X 100
Capital Contable
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Margen Operativo
Margen Operativo
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Nivel
Apalancamiento
de
Rendimiento
Valor Presente Neto
Administracin y
Finanzas
Cartera Vencida
Contabilidad
Estado de Resultados
Contabilidad
Asegurar
el
cobro
oportuno de las ventas a
crdito
Conocer si CARI est
teniendo
utilidades,
cunto est gastando
para obtenerlas y cul es
Dividir la utilidad de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Fecha de Pago Real
Fecha de Pago
Permitida
Ventas netas
Costos de ventas =
Utilidad Bruta
Gastos de Operacin
Disminuir
vencida
la
cartera
Incrementar
el
porcentaje de utilidad
de CARI
el margen de utilidad
Flujo de Efectivo
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Gastos de Papelera
Pago
de
Dividendos Pago
de Hipoteca Pago
de Impuestos
Viticos
de
Negocios/Operacion
es
Balance General
Indicar en qu activos ha Activos Pasivos =
invertido CARI y de qu Capital
forma
han
sido
financiados
Cartera Vencida
Porcentaje de Cartera Dividir el monto de
Vencida
cartera
vencida
entre el total de la
cartera por 100
Cuentas por cobrar
Das de antigedad de Promedio de la
Cuentas por Cobrar
antigedad de las
cuentas por cobrar
Clientes en cartera Evaluar el desempeo y Desglose de clientes
vencida
productividad
de que
deben
por
cobranza
plaza,
tipo
de
servicio, cantidad de
das de retraso en
pagos, monto de
deuda
Cartera vencida
Evaluar el desempeo y Monto total de
productividad
de deuda
cobranza
Errores en nmina
Evaluar el desempeo de Cantidad de errores
nminas.
de
nmina
por
plaza.
Orden
Organizacin en el lugar Visual
de trabajo.
Cartera de clientes
Contabilidad
Identificar capacidad de
pago para continuar con
las operaciones diarias de
CARI
= Utilidad Operativa
(EBIT) Impuestos =
Utilidad Neta
Priorizar
los
requerimientos
operativos con base al
flujo
de
efectivo
disponible
Organizacin y orden.
Todo actualizado, todo
en su lugar
Cartera de clientes por Cantidad de facturas Cartera sana y liquidez
cobrar limpia.
pendiente de cobro para operar
mayores a 15 das
Contabilidad
Contabilidad
Contabilidad
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Medir la impuntualidad
Buscar la eficiencia en la
coordinacin, ventas,
operacin, rh
Disminuir
conflictos
para mantener un clima
laboral armonioso
Cantidad
de Se busca que el nivel de
entradas
puntualidad y disciplina
impuntuales/cantida del personal aumente.
d de entradas