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Mecanismos de Control:

manejo de indicadores

Descripcin
Objetivo:

Establecer parmetros de medicin en los elementos que crean valor para la


organizacin y plasman el avance de la estrategia diseada, permitiendo
monitorear el desempeo e impacto de las actividades realizadas, para una mejor
toma de decisiones.

Alcance:

Diseo de un tablero de control, que incluya los principales indicadores de proceso


(estrategia) e impacto (creacin de valor y fortalecimiento institucional) de una
manera balanceada y bien estructurada.

Recursos:

Formato del tablero de control para la integracin de indicadores de la empresa


Catlogo de indicadores ms comunes utilizados en los diferentes macro procesos
de la empresa
Tabla de creacin de valor y acomodo de indicadores
Diagrama conceptual creacin de valor

Actividades
1. Levantamiento de informacin, acerca de los mecanismos de control que la empresa
emplea en la actualidad.
2. Definir los indicadores que medirn el desempeo de los elementos que generan valor a la
empresa, as como los indicadores que ayudarn a medir el avance de la estrategia y el
fortalecimiento institucional.
- Utilizar la tabla de balanceo para ir llenando cada elemento del rbol de creacin de
valor y garantizar que el tablero de control quede balanceado.
- Utilizar el catlogo de indicadores, que se encuentra en la herramienta de apoyo,
como referencia para identificar los indicadores ms utilizados por rea.
3. Disear el indicador para su clculo numrico.
4. Elaborar el tablero de control, tomando como referencia el formato del tablero de control
propuesto.

En el bloque 1 se incorporan todos los indicadores que medirn el desempeo de los


elementos que generan valor a la empresa. Est diseado a partir del rbol de Creacin de
Valor (ver PDF en carpeta F3) para incorporar todos los indicadores que medirn el
desempeo de los elementos que generan valor a la empresa.
En el Bloque 2 se incluyen dos recuadros que incorporan los indicadores de Estrategia y de
Fortalecimiento Institucional adicionales a los de creacin de valor.
a. En la primera columna del lado izquierdo vemos un recuadro en amarillo que dice
reas de la empresa; en estos renglones debemos incluir los primeros 2 niveles
de la estructura organizacional previamente definida y cualquier otra rea
relevante para la creacin de valor en la empresa.
b. Posteriormente, ir llenando, hacia la derecha, columna por columna, los
indicadores analizados y propuestos. No es necesario llenar todos los recuadros
pero s que haya indicadores en todas las reas. (Incremento de ingresos,
eficiencia operativa, eficiencia en activos e intangibles)
c. Acomodar los indicadores de Estrategia (LAPs y proyectos) y los de
Fortalecimiento Institucional

*Consultar la pestaa TablaBalanceo


Llevar a cabo el llenado del tablero de control donde se genera el detalle de indicadores,
tabla de frmulas y clculos y tablero de control balanceado (Estrategia, Fortalecimiento
Institucional y Creacin de Valor).
d. Vaciar los indicadores en la hoja Tabla de Balanceo al listado en la hoja Detalle
de Indicadores respetando las reas de la empresa y los subtemas de creacin de
valor.

e. Copiar la columna de Frmula de la hoja Detalle Indicadores en la hoja


FrmulasTablero

f.

Desglosar las variables numricas para el clculo de los indicadores en las


columnas D, E, F y G de la hoja FrmulasTablero.

g. Aplicar la frmula en la columna H de la misma hoja


Ejemplo: Frmula.- (( Ventas mensuales(Columna D) Ventas mensuales ao
anterior(Columna E))/Ventas mensuales ao anterior)*100
Columna H: ((D#-E#)/E#)*100
h. Escribir nombre del mes correspondiente
i.

A continuacin el nombre de los indicadores, las reas y los resultados por mes
aparecern en la hoja Datos Tablero, esta hoja es solo un formato que nos ayuda
para ligar la informacin, por mes, al tablero de control.

j.

Definir en la hoja Tablero de Control el mes que se quiere presentar y acomodar


los indicadores de acuerdo a las reas de la empresa y los conceptos de creacin
de valor as como el resto de los indicadores

2. Pegar el tablero de control

rbol de Valor
Una vez definidas las iniciativas estratgicas es indispensable crear un rbol de valor para
determinar los impactos que tendrn dentro de la empresa. Un rbol de valor organiza los
atributos de valor que se requieren para competir en el mercado y que le otorgan al
consumidor el valor ptimo.

Herramienta rbol de Valor

Con este fin es importante realizar las siguientes acciones:


1. Determinar el impacto que la ejecucin de la iniciativa estratgica ser capaz de
generar en la organizacin.
Como se puede observar en el rbol de valor, existen cuatro ramas principales de las
cuales se desprenden sub-ramas:
a.
b.
c.
d.

Incremento en ingresos
Eficiencia operativa
Eficiencia en activos
Intangibles

Cuando corresponda, cada iniciativa estratgica deber partir de cada una de las ramas
principales e ir bajando a travs de las sub-ramas.
2. Definir KPI Genricos para evaluar la contribucin de la accin estratgica.
Los Indicadores Clave de Desempeo (KPI por sus siglas en ingls) sirven para
reducir la naturaleza compleja de la organizacin y medir su estado de salud.
Por ejemplo, cuando acudimos al doctor para determinar nuestro estado de salud,
se nos mide la presin, los niveles de colesterol, y el peso. Los KPIs funcionan de
la misma manera al medir el desempeo de la empresa.
3. Definir Mtricas Accionables para evaluar la accin estratgica iterativamente
Las mtricas accionables muestran de forma clara una relacin causa y efecto, por lo que
nos permiten aprender de nuestras acciones.

La informacin derivada de la herramienta del rbol de valor se representa en el siguiente


formato:

Es esencial determinar los impactos econmicos para la empresa ya que una iniciativa
estratgica aparentemente puede producir grandes resultados pero al final conllevar
costos elevados y por consiguiente, resultados contraproducentes.
Con este fin se debe de determinar, junto con la colaboracin del cliente, los impactos
econmicos especficos de cada iniciativa estratgica conlleva para determinar si es
rentable..

Aplicacin: Con base en el siguiente caso construye el tablero de control para la


empresa:
Antecedentes de la Empresa
Esta es una empresa fundada en el 2001, dedicada a la renta y venta de montacargas tras la
adquisicin de una empresa de Guadalajara, importante distribuidora de montacargas en sus
inicios comenzaron con 7 personas enfocadas en el servicio (mantenimiento).
Cabe mencionar que lo largo de la historia de la empresa existen 3 etapas que han dejado huella:
1. En el 2003 trabajando como distribuidores de maquinaria especializada a Cemex, lo cual
les dej gran enseanza y lograron cumplir con las exigencias logsticas y tcnicas
brindando un servicio a nivel nacional, lo cual les dio entrada a otros mercados como
Holcim, Honda y GIS
2. La segunda con GIS, permitindole crecer con estructura y personal
3. Por ltimo, el leasing logrando el primer lugar en participacin de mercado de una marca
de renombre japonesa2004-2007 aunado al mantenimiento y trabajando con GIS y
Pemex licitaciones
Productos-Marcas:

Komatsu
TCM
Productos Chinos

Servicios:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Venta de equipo nuevo y usado


Renta / Leasing
Mantenimiento
Refacciones
Administracin de flotas
Capacitacin
Servicio Integral
Equipo usado

Principales competidores

Caterpillar
Mitsubishi
Distribuidores : Mavisa y Tracsa
Toyota
Priggs Equipment ( Yale y Hyste)
Krown ( lnea elctrica)

Fortalezas

Respaldo de la marca
Personal capaz
Negocio bien definido
Capaz de trabajar con clientes exigentes.

Debilidades:

Flujo de efectivo por cobranza


Personal no han alcanzado el nivel deseo alta rotacin y ambiente de promedio a malo

Oportunidades:

Retomar el nivel de servicio que los distingui en un principio.


Adaptabilidad actualmente no consideran flexibles pero si tienen la capacidad de
hacerlo.
Desarrollar capacidades del personal de segundo rango, reduciendo la dependencia del
Director General

La empresa comercializa sus productos en 4 sucursales: Guadalajara, Mrida, Saltillo, Cd de


Mxico.
Haciendo un diagnstico estos fueron sus resultados:
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica alcanz un nivel de desarrollo bajo en comparacin con las mejores
prcticas.

Se tienen documentados las directrices estratgicas de la empresa ( misin, visin, valores ) sin
embargo no han sido actualizadas y necesitan robustecerse, sin embargo sta rea
Comercializacin
El rea comercial present un desarrollo bajo en comparacin con las mejores prcticas,
obteniendo una calificacin del 30%. La mercadotecnia inicia con la inteligencia de negocios, si
bien no est sistematizado, la empresa recaba y analiza las fuentes internas y externas con acerca
de clientes actuales como sus caractersticas, preferencias, patrones de compra, competencia y
rivalidad.
Por otro lado tiene definido su mercado objetivo, empresas medias y grandes, con capacidad
financiera, que cuente entre 8 y 12 maquinas, Es importante destacar que la empresa ha definido
de manera sencilla su posicionamiento deseado para sus productos y servicios en base a su
producto Komatsu, la cual se considera una mquina para uso rudo, pero respecto a su marca no
ha definido su valor de marca con base en la propuesta de valor y le cuesta dar a conocer su
marca en el mercado.
Otro punto analizado es la experiencia del cliente la cual se refiere a los atributos fsicos y a la
capacidad para estimular los sentidos y evocar las emociones que tienen lugar en cada interaccin
entre el cliente y la empresa, en este aspecto la empresa ha identificado los atributos que desea
formen parte de la experiencia del cliente sin embargo no ha sido esquemtico. Sin dudas en este
aspecto el diagnstico externo relacionado con clientes le servir de base para afinarlo y hacer una
adecuada medicin de manera peridica.
La definicin de precios stos solo se ha hecho considerando nicamente el costo y ha cedido a las
presiones que impone el mercado, tratando de igualar los precios ofrecidos por la competencia,.
En cuanto a canales de distribucin, las sucursales han sido desaprovechadas ya que estn en
funcin del servicio y no contemplan la comercializacin . La estrategia integral de comunicacin
ha sido dejada a un lado, es importante, pero primeramente se tendr que robustecer el rea
comercial para posteriormente definir la estrategia de marketing que comunique los mensajes de
la empresa y la marca al mercado meta, empleando una combinacin de elementos de la mezcla
de promocin (publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, venta personal, marketing
directo y marketing interactivo). La empresa han hecho esfuerzo por elaborar materiales de
venta, pero estos no han sido revisados, ni son utilizados con frecuencia. Las promociones
realizadas han sido empleadas para dar a conocer los montacargas semi nuevos. Por ltimo, se
encuentra el tema del esquema de lealtad, esquema que la empresa carece y el cual ofrecen
mayores beneficios a los clientes que mantienen una relacin ms intensa con la empresa y
reconocen su lealtad.
En cuanto a prospeccin y proceso de venta la empresa lleva a cabo actividades empricas para la
atraccin y seguimiento a prospectos,
Si bien se cuenta con un reporte de ventas para medir el cumplimiento de objetivos de ventas
individuales, en la prctica y por la carga de trabajo no se lleva a cabo.
Otro punto analizado es el proceso de contratacin del producto o servicio se ha ido definiendo
con la prctica, sin embargo no est estandarizado
Es importante destacar que no cuentan con un proceso formal de atencin al cliente post-venta,
ocasionando que con frecuencia ste no sea atendido en forma oportuna y satisfactoria,

Por ltimo cuentan con sistemas de comunicacin bilateral, los cuales se atiende de manera
constante, sin embargo no cuentan con un proceso para asegurar el seguimiento puntual a las
quejas y comentarios que se reciben a travs de estos sistemas.
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Maquinaria y arrendamientos (refacciones y mantenimiento 1-da , actual 1-3 das)


Dependencia de un solo canal
Ciclo de venta muy largo (3 meses-6 meses) venta maquinaria (nueva)
Mquina reconstruida 1 mes
Poca generacin de oportunidades (~1 -3 clientes nuevos por mes)
Tiempo de respuesta en cotizaciones muy largo ~5 das
Durante el periodo 2011-2012 10 de los clientes con mayor volumen de ventas han
disminuido su participacin
4 aos de antigedad un ejecutivo de ventas
~ Cartera de clientes limitada
Situacin actual del rea comercial

Tiempo de respuesta en cotizaciones ineficientes

Comunicacin fragmentada en las reas (recelo con la informacin).

Segmentos de mercado limitados

Segmentos de productos limitados (no se maneja la lnea elctrica)

Tiempo de respuesta con el proveedor en existencia de refacciones (abastecimientos)

Proceso de cotizacin en refacciones ineficiente. (k-link) (equipo de cmputo limitado) tiempo de entrega
y condiciones

No se generan devoluciones a almacn

No existe un proceso estructurado en el rea basado en objetivos

Sistema de incentivos/comisiones no est basado en objetivos de venta concretos

Inexistencia de listado de precios estandarizado

Estrategia de publicidad y posicionamiento de marca dbil

Operaciones
Operaciones registra un nivel de desarrollo bajo, con una calificacin del 45% respecto a las
mejores prcticas. Calificacin conformada por compras (56%), almacn (33%), logstica (42%) y
mantenimiento (48%)
La empresa realiza compras planeadas previamente definidos por los objetivos e indicadores del
rea, pero no son llevados a la prctica ni monitoreados. En cuanto a sistemas de informacin, el
departamento de compras tiene informacin para productos recurrentes, para compras
espordicos que involucra conocimientos tcnicos no.
El proceso del almacn de manera general minimiza los tiempos y movimientos, aunque cabe
mencionar que no cuentan con un inventario consolidado debido a la limitante de espacio.

No tienen polticas documentadas de seguridad y espacio pero en el da a da se cumplen con las


normas ms importantes de seguridad y espacio.
No cuentan con un sistema de control de inventarios donde se cuenten con cdigos o claves para
la identificacin de estos. Tienen definidos puntos de reorden y se revisa constantemente de
manera aleatoria el inventario fsico para comprobar contra el inventario de sistema. Cuentan con
materiales y maquinaria de trabajo exceptuando por patn, racks y bomba extractora de aceite/
anticongelante, cuenta con todo lo necesario para trabajar
Uno de los problemas de la empresa radica en que las instrucciones no son precisas y alrededor
de un 80% de las veces cambian los productos a mover. Tienen rutas trazadas sin embargo se
pierde trazabilidad en las sucursales
Se tiene definido el proceso de armado de pedido pero no documentado, as como un
determinado un sistema de ruteo y de control de rutas para la distribucin del producto
No se cuentan con anlisis de tiempos y movimientos de los procesos de armado y entrega de
pedidos y presentar problemas de entrega ocasionada por la mala planeacin.
La empresa general no se cuenta con estndares de calidad, solo para clientes grandes con
contrato. La empresa busca analizar causas races, pero no se utiliza ninguna metodologa
establecida.
Una dimensin de anlisis es la realizacin de algunas muestras para "asegurar" la calidad, sin
embargo, no hay checklist, ni programa, lo han ido perdiendo

Administracin

El rea administrativa de La empresa refleja un desarrollo medio del 51% al evaluarse contra las
mejores prcticas administrativas. Las sub reas analizadas son contabilidad/fiscal (85%), tesorera
(41%) y planeacin de inversiones (26%)
Utilizan el Admin Paq Contpaq como plataforma tecnolgica, en los ltimos meses se ha
avanzado con los enlaces con tesorera y contabilidad, crdito y cobranza a contabilidad, falta
enlazar a almacn
Se cuenta con una estructura de catlogo que cumple con requerimientos fiscales y de toma de
decisin y se est trabajando con nuevo catlogo de cuentas, donde podr sacar informacin por
unidad de negocio
Por otro lado se contabiliza el activo fijo pero no est actualizado de acuerdo a su depreciacin y
valor de reposicin de mercado. Cabe destacar que se cumple en tiempo y forma con las
notificaciones, declaraciones informativas, provisionales y anuales requeridas por ley de acuerdo
al rgimen fiscal al que la persona moral est sujeta. Sin embargo no se presentan estados
financieros en tiempo y forma.
La empresa cuenta con procesos administrativos alineados con su operacin pero no estn
actualizados, actualmente realiza facturacin electrnica.
En cuanto a planeacin fiscal, se realiza algunas prcticas que les permiten tomar ventaja de las
oportunidades que brinda la ley fiscal, sin embargo no se puede considerar como una planeacin
fiscal formal.

Respecto al uso de recursos econmicos cuentan con las polticas necesarias, han sido difundidas y
se aplican en algunas reas, sin embargo no ha llegado a nivel de manual que establece los
mtodos, procedimientos, y las responsabilidades de las personas involucradas en las operaciones
de la Tesorera.
Manejan flujo operativo diario y semanal, asegurndose contar con capital de trabajo capaz de
soportar la operacin en casos de contingencias.
En el manejo de das de crdito, no existen polticas claras de crdito para los clientes y por no
tanto no han sido difundidas al rea comercial.
Por la situacin en que se encontraba la empresa, la planeacin de inversiones no haba sido un
tema importante, sin embargo por el tamao actual de la empresa y el crecimiento esperado a
futuro es indispensable sentar las bases de esta materia.
Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es la responsable de la atraccin, contratacin, formacin y retencin
el talento humano dentro de la empresa. La primera dimensin analizada de sta rea son las
fuentes de reclutamiento, en esta caso, en el procedimiento no est bien definido las fuentes de
reclutamiento. Respecto a los perfiles de seleccin de puestos se han obtenido en base a la
necesidad, cabe mencionar que falta la mayora, actualmente se tiene perfil de coordinadores de
sucursal, gerente de operaciones, abastecimientos, Gerente de Finanzas y Administracin. Se
tienen descripciones de puestos de algunos puestos (tcnicos ejecutivos de venta, asistente de
direccin se tiene perfil mas no actividades)
En lo que respecta al proceso de seleccin, se emplean entrevistas y alguna herramienta adicional
para la seleccin de personal, sin embargo el proceso no est documentado.
La empresa tienen definidos los roles y las responsabilidades de los puestos clave de la
organizacin,
En cuanto a la formacin interna, cabe mencionar que La empresa no cuentan con programas de
capacitacin orientados al desarrollo de competencias, se sabe la importancia de la capacitacin,
sin embargo representa mucho tiempo, por lo que contar con manuales, procesos, polticas y un
video de sus principales actividades servirn de gran ayuda para el entendimiento de su rea y
pronta integracin
El proceso de nmina no se encuentra documentando, sin embargo se realiza de manera rutinaria.
Los expedientes de empleados cuentan con la informacin necesaria hasta ahora, el cual tendr
que robustecerse al incluir induccin, planes de carrera y capacitacin con firma de aceptacin
La comunicacin interna es una dimensin al que se tiene que brindar una atencin adecuada , se
tendrn que designar a un responsable de desarrollar un programa de comunicacin interna para
mantener informado al personal a travs de boletines, un intranet, tablero de avisos u otro medio,
as como actividades para fomentar un buen clima organizacional.
El rea de RH deber realizar checklist del estado actual de las instalaciones adems de recibir los
comentarios de necesidades por parte de los empleados, siendo el responsable de llevarlo a
direccin y tras su aprobacin canalizar con un externo la reparacin y/o llenar solicitud de
compra para el rea correspondiente

La empresa ha tenido una disminucin en sus venas y buscan tener un mayor control, con los
siguientes y los que se proporcionan en el excel datos arma el tablero de control
Area
Comercial
Comercial
Comercial
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo

Dato
Total Ventas Mensual
Total Ventas Mensual Meta
Total de Cotizaciones
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Nuevo (Cantidad)
Montacargas Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Montacargas Semi Nuevo (Cantidad)
Montacargas Semi Nuevo (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Refacciones (Cantidad)
Refacciones (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Carretillas (Cantidad)
Carretillas (USD)
Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)

Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico
Comercial Guadalajara
Comercial Mrida
Comercial Saltillo
Comercial Mxico

Servicio Hrs (Cantidad)


Servicio Hrs (USD)
Servicio Hrs (Cantidad)
Servicio Hrs (USD)
Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Servicio Contrato x Equipo (Cantidad)
Servicio contrato x Equipo (USD)
Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Renta de Maquinaria (Cantidad)
Renta de Maquinaria (USD)
Venta de Bateras y Cargadores (Cantidad)
Venta de Bateras y Cargadores (USD)
Venta de Bateras y Cargadores (Cantidad)
Venta de Bateras y Cargadores (USD)
Venta de Bateras y Cargadores (Cantidad)
Venta de Bateras y Cargadores (USD)
Venta de Bateras y Cargadores (Cantidad)
Venta de Bateras y Cargadores (USD)
Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Ingresos (Cantidad)
Ingresos (USD)
Costos de Ventas (USD)
Costos de Ventas (USD)
Costos de Ventas (USD)
Costos de Ventas (USD)
Utilidad Neta (USD)
Utilidad Neta (USD)
Utilidad Neta (USD)

Comercial Guadalajara

Utilidad Neta (USD)

Contabilidad
Contabilidad

Fecha Real de Pago


Fecha Meta de Pago
Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Fecha Real de Pago
Fecha Meta de Pago
Utilidad Bruta
Utilidad Bruta Meta

Compras
Compras
Compras

Costo Comprado
Costo Meta de Matenimiento
Nmero de Compras Emergencia Entregadas

Contabilidad Mrida
Contabilidad Saltillo
Contabilidad Mxico
Contabilidad Guadalajara

Operaciones Mrida
Operaciones Saltillo
Operaciones Mxico
Operaciones Guadalajara
Operaciones
Operaciones

Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Tiempo de Paro
Tiempo Total Contratado por Mes
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Suma de Costos de Mantenimiento de Equipos
Nmero de Equipos Abajo de su Condicin
Nmero Total de Equipos

Servicio
Servicio
Servicio
Servicio

Nmero de Personal en Categora Deseable


Total de Personal
Personal Tcnico Certificado
Total de Tcnicos

Operaciones Mrida
Operaciones Saltillo
Operaciones Mxico
Operaciones Guadalajara

La empresa requiere medir las siguientes reas: Compras, contabilidad, Finanzas, comercial, y las
operaciones de las sucursales. Con base en la problemtica y la informacin presentada arma su
tablero de control y define el BSC
1. Realiza el mapa estratgico de la empresa
2. Define sus objetivos, resultados esperados

3. Arma los indicadores que pudiera utilizar para minimizar o eliminar los problemas que
presenta y que le ayuden a llevar un control (utiliza la matriz de detalle de indicadores)
4. Establece metas deseables (pueden ser hipotticas)
5. Mapea las iniciativas
6. Desarrolla el BSC
7. Genera su tablero de control

ANEXOS
Listado de indicadores base
rea
Comercial
Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

Indicador
Ventas telemarketing

Objetivo
Frmula
Alcanzar los presupuestos Monto de ingreso.
determinados.
Conversin
de Asegurar el seguimiento
Total Ventas / Total
oportunidades
a durante el proceso de
de Oportunidades
ventas
cierre de Ventas
Total prospectos /
Asegurar el seguimiento
Tasa de Conversin de
Total
prospectos
durante el proceso de
Prospectos a clientes
convertidos
en
Prospeccin
clientes
Asegurar que el personal
Capacitaciones
Cumplimiento
al que labora dentro de la
realizadas / Total
programa
de empresa
este
Capacitaciones
capacitacin
completamente
Planeadas
capacitado
De la meta propuesta Definicin de las metas Ventas del ao / 12
para el ao, definir de venta mensuales
= ventas mensuales
cuanto le corresponde
/ no. de ejecutivos.
a cada ejecutivo.
Venta de ejecutivo /
Meta por ejecutivo
De la meta propuesta Definicin de las metas Ventas del mes del
para el ao, definir la de venta mensuales
ao
anterior
*
meta mensual de
(1+Tasa
de
cumplimiento
Crecimiento Anual)
Porcentaje de clientes Garantizar una atencin Cantidad
de
con
atencin postventa a los clientes
encuestas
postventa
postventa/cantidad
de cierres

Impacto
Crecimiento
de
la
empresa
Incrementar la tasa de
conversin
de
oportunidades a ventas
Incrementar la tasa de
conversin
de
prospectos a clientes
Disminuir
No
Conformidades debido
a que la causa raz es
falta de Capacitacin
Identificar
el
desempeo de cada
ejecutivo y de las
desviaciones de las
metas anuales.
Definir
objetivos
estratgicos
de
crecimiento anual
Permite garantizar el
servicio que la empresa
ofrece y obtener una
retroalimentacin de la
calidad en los servicios.

Resultados de las
Identificar la percepcin
Experiencia del Cliente
Encuestas
de Incrementar la calidad
del consumidor sobre el o
*mostrador y mayoreo
Experiencia
del de los productos de ETF
los productos
Cliente
Cantidad de clientes Medir cartera de clientes. Tabulador
con Permite
saber
el
activos
cantidad de clientes desempeo del equipo
sgn su ltima de ventas en cuanto al
compra.
seguimiento de los
clientes.
Facturacin
Medir el crecimiento en (Ingreso mensual- Identificar
buenas
ventas mensual y anual. ingreso
mensual prcticas que permiten

anterior
mensual
Gasto
devoluciones
Comercial

Comercial

Tiempo de respuesta Medir el tiempo entre la


para cotizar
requisicin
de
una
cotizacin y el envo de la
misma.

Cantidad
prospectos
Comercial

Comercial

Comercial

Comercial

de Medir la cantidad de
prospectos
que
se
generan mensualmente

Nmero de prospectos Medir la cantidad de


generados
prospectos
que
se
generan al mes

Efectividad prospectos Medir la efectividad del


a cierres
departamento en monto
de cotizaciones mensual

De
todos
los
prospectos que se
visitan cuantos cierran
la venta.
Monto facturado.

Comercial

Ventas
Comercial
Ventas
Comercial

por Medir el gasto de envio


de
equipo/producto
defectuoso, con falla o
equivocado

Medir
la
tasa
de
conversin de prospecto
a cliente por ejecutivo

)/ingreso el
crecimiento
anticiparse a cambios
en el mercado.
Monto
por Es
importante
devolucin
identificar cuales son
los productos que estn
teniendo
mayor
problema
para
sustituirlos por otros y
evitar fallos a los
clientes.
orden(hora en que Generar una imagen de
se
enva
una prontitud,
ofrecer
cotizacin al cliente calidad en el servicio e
hora en que se incentivar la venta.
recibe requisicin de
cotizacin) / No. de
cotizaciones
enviadas.
Cantidad
de Generar los suficientes
prospectos
prospectos
que
permitan
generar
ventas en el corto plazo.
Permite
proyectar
ventas.
Nmero
de Generar
suficientes
prospectos
prospectos para la
contactados
/ generacin de clientes.
nmero
de
prospectos meta X
100
Cantidad cotizada $ Permite conocer que
a prospectos sobre tantos
cierres
se
cantidad generada obtienen dependiendo
total en dinero
de la cantidad de
prospectos
que
se
generan.
No. de clientes / No. Calificar las habilidades
De prospectos X 100 de cierre de venta de
cada Vendedor.

Medir las ventas que Cantidad facturada Es el indicador principal


genera el departamento. por
ventas
del del
departamento.
departamento
Permite la operacin de
la empresa y hacer
proyecciones.
Medir
las
ventas Ventas
totales Tener claridad de las
generadas
generadas durante ventas que genera cada
el mes
Sucursal.
Medir
las
ventas Ventas
totales Identificar
el
generadas
generadas durante desempeo
y
las
el mes
desviaciones de las

metas anuales.
Crecimiento en ventas
Comercial

Comercial

Comercial

Nmero de cuentas
clave
(clientes
institucionales)

Nivel
de
Ventas
Respecto
al
Ao
Anterior
Cartera de clientes

Comercial

Comercial

Cumplimiento
del
Presupuesto de Ventas

Comercial

ndice de satisfaccin
del Cliente
Entregas a tiempo.

Logstica
Comercial

Quejas en el servicio
Entregas a tiempo

Logstica

Logstica

Logstica

Logstica

Logstica

Evidencias de Entrega
al
Cliente
*Seguimiento
a
pedidos

Dividir las ventas


totales entre el total
de ventas del ao
anterior.
Total de clientes
institucionales
activos
(realizan
compras mnimas de
XXX pesos cada
mes).
Ventas
totales
actuales/Ventas
totales ao anterior
Nmero de clientes
actuales/Nmero de
clientes ao anterior
Ventas reales vs.
Presupuesto
de
ventas
Resultado de las
evaluaciones
de
clientes
fecha de entrega vs.
la fecha promesa de
entrega
Nmero de quejas
por parte del cliente
Medir el nivel de servicio Total de entregas a Identificar causas raz
de entregas a tiempo
tiempo / Total de de entregas fuera de
entregas
tiempo
y
reducir
penalizaciones
por
retrasos en la entrega
Medir el nivel de servicio Total
de
POD Controlar el tiempo de
que se requiere para (Evidencias
de entregar las evidencias
contar con la evidencia de Entrega) entregadas de entrega del pedido
entrega de mercanca.
a tiempo /Total de con el cliente.
POD
Medir la responsabilidad #
Nmero
de Garantizar
el
del transportista
retardos
en
la cumplimietno
a la
llegada al empaque tienda

Nmero de veces que


no ha llegado a tiempo
y en condiciones el
trailer al empaque.
Nmero de veces que Medir la honestidad del
se ha manejado mal la transportista
temperatura de la caja
en el trayecto.
Medir el cumplimiento
Nmero de retrasos en
del transportista
la entrega ( causado
por el transportista)

Nmero de veces
que han apagado la
cmara fra en el
trayecto al cliente
Nmero de retrasos
en la entrega (
causado
por
el
transportista)

Garantizar
cumplimietno
tienda

el
la

Garantizar
cumplimietno
tienda

el
la

Servicio

Cumplimiento
Niveles de Servicio

a Medir
el
nivel
de
cumplimiento del Servicio
brindado
Nivel de Satisfaccin Medir
nivel
de
del Cliente
satisfaccin del cliente
por el servicio recibido

Servicio

Servicio

Tiempo de Respuesta

Medir
Tiempo
de
Respuesta de Servicio
solicitado por el cliente

Servicio

Tiempo de Respuesta

Medir
Tiempo
de
Respuesta de Servicio
solicitado por el cliente

Servicio

Servicio

Equipo Parado

Productividad
tecnicos

Quejas de clientes
Operaciones

Operacin efectiva

Operaciones

de

Cantidad de quejas al Disminuir la cantidad de


departamento
quejas de parte del
cliente
Tiempo de solucin Disminuir la prontitud de
efectiva en soporte
respuesta en soporte

Operaciones

Operaciones

Medir el Nmero
Equipos Parados

Total
Servicios
Brindados / Total
Servicio Solicitados
Segn ponderacin
de la encuesta de
satisfaccin
al
cliente

Clientes
con
Contrato: Fecha y
Hora
que
se
completa el Servicio
- Fecha y Hora que
el cliente autoriza
servicio
Clientes
sin
Contrato: Fecha y
Hora
que
se
completa el Servicio
- Fecha y Hora que
el cliente autoriza
servicio
Total Equipo Parado
/ Total Equipo

Cantidad de quejas
al departamento
(horas destinadas a
soporte)/nmero de
requisiciones
de
soporte atendidas

de Evaluar el desempeo y Cantidad


productividad del rea
deventas/nmero
de tcnicos al mes.

Garantizar el servicio
solicitado
por
los
clientes.
Asegurar la satisfaccin
del cliente por el
servicio
recibido
e
identificar causas raz
de
inconformidades,
generando un plan de
accin para erradicarlas.

Asegurar el
funcionamiento y uso
del Equipo de Momatt
con los clientes
Se deben tomar las
medidas para evitar las
quejas del cliente.
Busca ser eficientes a la
hora de solucionar
problemas y ofrecer un
excelente servicio al
cliente.
Identificad necesidades
de
capacitacin.
Identificar a personal
clave.
Mejor servicio al cliente
y mantener clientes

Identificar
reas
de Cantidad de quejas
oportunidad
con distribuido
por
supervisores o en la cliente asignado a
operacin.
que supervisor, de
que plaza
Identificar
reas
de Cantidad
de Propiciar
un
buen
oportunidad
en
la servicios
o servicio
generar
operacin
productos
confiabilidad
requeridos/
cantidad de servicios
brindados
o
productos

entregados

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Baja de servicios o Identificar


reas
productos
oportunidad
en
operacin

de Cantidad
de
la servicios
o
productos que se
dieron de baja (op.
por plaza)
Nivel de satisfaccin Incrementar
la (calificaciones
del cliente.
satisfaccin del cliente
logradas
en
evaluaciones al dpto
de
soporte
y
monitoreo)
/
cantidad
de
evaluaciones
aplicadas.
Tiempo de instalacin, Medir el tiempo que Cantidad de horas
evento,
servicio, toma la operacin
que
lleva
un
preparacin
proyecto
determinado.
#
de
quejas
departamento

Cantidad de servicios Medir la cantidad de Cantidad


de
de soporte
servicios de soporte
Reportes de Trabajo
realizados.
Productividad

Operaciones

Operaciones

Operaciones

Mantenimiento

al Medir la cantidad de Cantidad de quejas


quejas
recibidas
en
la
empresa.

Indice
productividad
soporte

Medir la productividad Horas/Produccion


del rea

Crecimiento
plazas

en

las

Clientes
leales
y
presentar beneficios de
la publicidad boca en
boca.

Precisar el tiempo que


se ofrece al cliente para
surtirle
producto
terminado y apegarse a
un estndar.
Generar acciones o
prevenir
situaciones
que concluyan en una
queja.
Conocer la cantidad de
servicios de soporte que
est resolviendo a la
semana.
Cuantificar
la
productividad
real
semanal
a fin de
identificar ineficiencias
en el proceso que la
puedan
estar
afectando.
Permite conocer la
eficiencia del personal e
identificar reas de
oportunidad.

de Medir la productividad en Cantidad


de
en soporte
servicios
requeridos/Cantidad
de
servicios
terminados
en
turno.
$
Material Medir
material Cantidad material * Medir el desperdicio
desperdiciado
desperdiciado
precio por unidad
para
disminuirlo
y
generar ahorros.
Mantenimiento
Medir el cumplimiento a Mantenimientos
Alcanzar los niveles
Preventivo
los
programas
de realizados durante ptimos de realizacin
Mantenimiento
el
mes
/ de
mantenimientos
Preventivo
Mantenimientos
preventivos
programadas en el
mes

Cumplimiento
Mantenimiento
Preventivo

Medir el cumplimiento al
programa
de
Mantenimiento
Preventivo

Disminuir el paro
Equipo
incumplimiento a
calendarios
Mantenimiento.

Tiempo de Respuesta

Medir
tiempo
respuesta
Mantenimientos
Correctivos

Disminuir los paros en


produccin por tiempo
de respuesta tardo al
mantenimiento
correctivo
de
los
equipos
Disminuir paros en
produccin por falta de
mantenimiento
preventivo

Mantenimiento

Mantenimiento

Mantenimientos
realizados en tiempo
en el mes / Total
Mantenimientos
Requeridos (segn
calendario) durante
el mes
de Fecha y Hora que se
para identifc causa raz
de la falla Fecha y
Hora que se report
la falla del equipo

Paros de Produccin
Mantenimiento

Almacn

Almacn

Paros de prodccin por Tiempo real parado


Mantenimiento
por mantenimiento
Correctivo
correctivo
/
Capacidad Total de
produccin
Costo de productos en Contabilizar el costo de Precio
de
stock
oportunidad que trae un producto*cantidad
almacn.
de productos.
Entregas a Tiempo
Entregar a tiempo el Total de rdenes a
material solicitado
Tiempo / Total de
rdenes
Nivel de Backorder

Almacn

Exactitud
inventarios
Almacn

Almacn

Almacn

Almacn

Mantener niveles
backorder ptimos

de Total
Material
Surtido
/
Total
Material Solicitado

de Mantener precisin en los Ubicaciones


Inventarios
de
los Contadas
y
almacnes
Correctas / Total de
Ubicaciones
Contadas
Reportes de clientes Medir
eficiencia
en Cantidad
de
con
pedidos almacn
reportes de clientes.
incompletos vs factura.
Variacin
de Medir el saldo en cajas de (Total
de
Cajas
Inventarios
Refacciones fsicamente Sobrantes - Total de
en cada uno de los Cajas Faltantes) /
Almacnes a Consgnacin (Numero de cajas
en los CeDis de los recibidas + Numero
Clientes que al ser de
cajas
comparado
vs.
los embarcadas) / 2
registros del Centro de
Inventarios
de
Refacciones en el sistema
de Momatt.
Das en stock por Medir la rotacin de los Cantidad de das en
producto.
productos
almacn
por
producto.

de
por
los
de

Evitar comprometer la
liquidez de la empresa.
Garantizar la entrega a
tiempo del material
solicitado a travs del
seguimiento continuo
Garantizar los niveles de
mnimos y mximos de
material en el almacn,
en base a consumos
(ABC)
Disminuir las diferencias
de Inventario Fisico
contra Inventario en
Sistema
Lograr
no
tener
equivocaciones en el
armado de pedidos.
Contar con un solo
indicador para cada
CeDis y Sucursal. . El
Cliente
solo
ser
acreedor al pago del
impacto econmico si el
resultado
neto
es
negativo y mayor que el
nivel mximo permitido

Buscar manejar en
almacn
solo
los
productos de mayor

rotacin.
Conteo Cclico

Realizar
un
completo del
mensualmente

Almacn

Compras

% de O.C. Conseguido

Compras

% de cumplimiento
con
calidad
por
proveedor.

Compras

% Puntualidad
proveedor.

por

Compras

Nmero de trailers
vendidos por destino.

Compras

Utilidad promedio por


trailer.

Compras

% de ocupacin del
transporte.

Compras

Volumen desplazado
de la oferta

Compras

Cantidad de faltante
de producto
Antigedad en Cuentas
por Cobrar

Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas

Gastos Financieros
Gastos Financieros

Administracin y
Finanzas

Gastos Operativos
Administracin y
Finanzas

conteo Ubicaciones
almacn Utilizadas
en
Alman / No. De
das hbiles al mes
Volumen entregado
con
calidad
al
empaque / Volumen
demandado en O.C

Asegurar el conteo del


100% de las ubicaciones
en el almacn

Lograr la preferencia de
nuestros clientes, crear
una buena imagen de
cumplimiento.
Contar
con
los
Entrega con calidad/
proveedores
mas
Pedido al proveedor.
seguros en abasto.
Nmero de retrasos
Poder garantizar las
del
proveedor/
llegadas a tiempo.
Nmero de pedidos
Nmero de trailers Lograr obtener el mayor
vendidos
por nmero de ventas por
destino
cada sucursal.
(Venta trailers por
destino costos
Asegurar que los envos
de
trailer
por
sean rentables.
destino) / Nmero
de trailers.
Promedio de palets Optimizar el uso del
por destino / 24
transporte.
Volumen desplazado
Aprovechar La base de
por
producto/
proveedura existente y
Capacidad de la base
migrar al sistema Pull.
de proveedura
A travs de reportes Ofrecer mejor servicio a
de ejecutivo de los clientes. No perder
ventas.
venta por faltantes.
Dividir el total de
cuentas por cobrar
entre las ventas
diarias
(ventas
totales entre 360
das).
Gastos financieros
X 100
Ventas totales
Dividir la suma de
los
gastos
financieros entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Dividir la suma de
los
gastos
de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por

100.

Gastos Operativos

Dividir la suma de
los
gastos
de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Activo
circulante
Pasivo circulante
Restar el inventario
al total de activo
circulante y dividir el
resultado entre el
pasivo circulante.

Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas

Liquidez
Liquidez (Prueba del
cido)

Administracin y
Finanzas

Margen Bruto

Dividir el margen de
contribucin entre
las ventas totales y
multiplicando
por
100.
Utilidad
de
X 100
operacin
Ventas totales
Dividir la utilidad de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Dividir el total del
pasivo entre el total
del
activo
y
multiplicando
por
100.
Utilidad
Neta
X 100
Capital Contable

Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas

Margen Operativo

Margen Operativo
Administracin y
Finanzas

Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas
Administracin y
Finanzas

Nivel
Apalancamiento

de

Rendimiento
Valor Presente Neto

Administracin y
Finanzas
Cartera Vencida
Contabilidad
Estado de Resultados
Contabilidad

Asegurar
el
cobro
oportuno de las ventas a
crdito
Conocer si CARI est
teniendo
utilidades,
cunto est gastando
para obtenerlas y cul es

Dividir la utilidad de
operacin entre las
ventas totales y
multiplicando
por
100.
Fecha de Pago Real
Fecha de Pago
Permitida
Ventas netas

Costos de ventas =
Utilidad Bruta
Gastos de Operacin

Disminuir
vencida

la

cartera

Incrementar
el
porcentaje de utilidad
de CARI

el margen de utilidad

Flujo de Efectivo

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Efectivo al inicio del


mes + venta con
cobro automtico +
cobro de venta del
mes anterior + venta
de activo fijo +
adquisicin
de
nuevos prstamos
Nmina Pago a
Proveedores

Gastos de Papelera

Pago
de
Dividendos Pago
de Hipoteca Pago
de Impuestos
Viticos
de
Negocios/Operacion
es
Balance General
Indicar en qu activos ha Activos Pasivos =
invertido CARI y de qu Capital
forma
han
sido
financiados
Cartera Vencida
Porcentaje de Cartera Dividir el monto de
Vencida
cartera
vencida
entre el total de la
cartera por 100
Cuentas por cobrar
Das de antigedad de Promedio de la
Cuentas por Cobrar
antigedad de las
cuentas por cobrar
Clientes en cartera Evaluar el desempeo y Desglose de clientes
vencida
productividad
de que
deben
por
cobranza
plaza,
tipo
de
servicio, cantidad de
das de retraso en
pagos, monto de
deuda
Cartera vencida
Evaluar el desempeo y Monto total de
productividad
de deuda
cobranza
Errores en nmina
Evaluar el desempeo de Cantidad de errores
nminas.
de
nmina
por
plaza.
Orden
Organizacin en el lugar Visual
de trabajo.
Cartera de clientes

Contabilidad

Identificar capacidad de
pago para continuar con
las operaciones diarias de
CARI

= Utilidad Operativa
(EBIT) Impuestos =
Utilidad Neta
Priorizar
los
requerimientos
operativos con base al
flujo
de
efectivo
disponible

Identificar los niveles de


rentabilidad de CARI

Mantener una cartera


sana

Mantener una cartera


sana
Dar un buen servicio de
pago a colaboradores.

Organizacin y orden.
Todo actualizado, todo
en su lugar
Cartera de clientes por Cantidad de facturas Cartera sana y liquidez
cobrar limpia.
pendiente de cobro para operar
mayores a 15 das

Contabilidad

Contabilidad

Contabilidad

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Flujo de efectivo real

Correcto flujo de efectivo

Saldo en bancos = a Permite


asignar
lo que refleja el recursos segn las
sistema.
prioridades y realizar
proyecciones
para
invertir.
Indice de gasto y costo Medir gasto
Gasto/ ingreso . Se
busca
crear
Costo/ingreso.
conciencia en disminuir
Inversin / ingreso
el
gasto
relativo,
incrementando ventas y
siendo conservador en
el gasto. Enfoque de
todo el equipo a
optimizar.
ndice de desecho
Medir el desecho
Costo monetario de Se busca que se
la mercanca caduca implementen
los
mecanismos necesarios
en coordinacin ventas,
almacn y compras para
evitar el desecho.
ndice de rotacin
Evaluar el desempeo de Cantidad de bajas al Se busca que se
RH
mes / ((cantidad de seleccione personal con
empleados al final el perfil indicado para
de mes-cantidad de que permanezcan por
empleados a inicio ms tiempo en la
del mes)/2)
empresa y evitar gastos
por contratacin y
capacitacin.
ndice de ausentismo
Evaluar el desempeo de No.
de
turnos En base a este indicador
RH
perdido
por se puede determinar
inasistencia/Cantida cual es el nmero
d de turnos que indicado de comodines
debieron
ser por plaza.
trabajados.
ndice de capacitacin Evaluar el desempeo de Cantidad
de Saber los objetivos del
por curso
capacitacin
guardias que han rea de capacitacin. Se
tomado un curso en realiza por plaza.
particular /cantidad
de guardias
ndice de asistencia a
cursos de capacitacin
Cantidad de despidos

Mejorar la operacin del Suma


de
departamento
despidos

Recursos Humanos

Cantidad de demandas Evitar


laborales
laborales
Recursos Humanos

los Identificar reas de


oportunidad
en
la
seleccin de personal,
capacitacin o rea de
operaciones.
demandas Suma
de
las Identificar reas de
demandas laborales oportunidad
en
la
seleccin de personal,
capacitacin o rea de
operaciones.

Recursos Humanos

Recursos Humanos

Das para cubrir una Evaluar desempeo y Promedio de das


vacante
productividad de RH en desde que se solicit
plaza
personal hasta el
contrato
Cantidad de conflictos Encontrar causas raz
Cantidad
de
conflictos en el mes.
Indice de puntualidad.

Recursos Humanos

Medir la impuntualidad

Buscar la eficiencia en la
coordinacin, ventas,
operacin, rh

Disminuir
conflictos
para mantener un clima
laboral armonioso
Cantidad
de Se busca que el nivel de
entradas
puntualidad y disciplina
impuntuales/cantida del personal aumente.
d de entradas

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