You are on page 1of 69

Parteneriate durabile – punţi între

autorităţi şi comunitate
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
şi al
DIFERENŢELOR

VOLUMUL

AL

INSTRUMENTE

2-LEA: TRUSA CU

CUPRINS
Câteva gânduri despre “trusa cu instrumente”

3

Instrumentul nr. 1: Încălzirea / Ice Breakere

5

Instrumentul nr. 2: Posibilităţi de prezentare

7

Instrumentul nr. 3: Exerciţiu de percepţie

10

Instrumentul nr. 4: Cauzele conflictului şi strategii de intervenţie
13
Instrumentul nr. 5: Potpuriu de exerciţii de deschidere şi
energizere16
Instrumentul nr. 6: Obţinerea de informaţii despre conflict

19

Studiu de caz: Cartierul se duce de râpă!

22

Instrumentul nr. 7: Schimbul de imagini

24

Instrumentul nr. 8: Negocierea rolurilor

28

Instrumentul nr. 9: Strategii de management al conflictului
33
Instrumentul nr. 10: Joc de rol pe negociere

34

Studiu de caz: Internatul de cartier

36

Instrumentul nr. 11: Evaluarea modelelor de mediere şi crearea
unui model propriu
40
Instrumentul nr. 12: Managementul conflictelor şi putere
43
Instrumentul nr. 13: O simulare a unei dispute
Studiu de caz: Disputa legată de autorizaţia de construcţie
49
Instrumentul nr. 14: Imagini ale dialogului
54

2

47

Instrumentul nr. 15: Învăţarea înaltei arte a dialogului
57
Instrumentul nr. 16: Planificare pentru aplicarea învăţăturilor
63

3

pentru a veni în întâmpinarea obiectivelor specifice programului de instruire şi a nevoilor persoanelor cu care veţi lucra. dezvoltându-şi totodată cunoştinţele şi aptitudinile pentru o abordare mai eficientă a conflictelor şi diferendelor. Ca şi în cazul altor instrumente de instruire prezentate în această serie de manuale. pe de altă parte. şi nici nu sunt destinate a fi luate ca atare şi introduse pur şi simplu în designul unui program de instruire. şi chiar sunt dacă sunt folosite prea des. Ele tind să fie etapa de pregătire pentru o învăţare interactivă. exerciţii de „spargere a gheţii” sau de „încălzire” şi exerciţii de energizare. ajută grupul şi 4 . Instrumentele nu sunt prezentate în ordinea importanţei lor. Aceste instrumentele sunt bazate pe principiile învăţării experienţiale. Am inclus aici o varietate de instrumente care corespund conţinutului volumului întâi. aceste exerciţii de grup pot părea lipsite de seriozitate. El este un exerciţiu destinat să ajute membrii să se cunoască unii pe alţii şi să se simtă bine în grup. Uneori. Când se face referire la aceste instrumente de menţinere se folosesc de obicei termenii de exerciţiu de introducere. merită să ne oprim câteva momente asupra lor. ice-breakers şi energizers). aşa cum este el definit în mod obişnuit.CÂTEVA GÂNDURI DESPRE TRUSA CU INSTRUMENTE Partea a II-a a acestui manual este o “trusă cu instrumente” pentru formatorii şi facilitatorii care doresc să pregătească ateliere de lucru sau alte tipuri de instruire bazate pe conceptele şi ideile din primul volum. fiind concepute pentru a ajuta participanţii să-şi pună în valoare propria experienţă şi cunoştinţele asupra subiectului. sau dacă sunt duse la extrem. Există multe asemănări dar şi deosebiri între un ice-breaker şi un exerciţiu de introducere. Ice-breakerul este folosit în mod tipic atunci când membrii grupului nu se cunosc între ei. Din moment ce aceste instrumente de menţinere sau “de atmosferă” sunt uneori confundate unele cu altele. sunteţi liberi să le modificaţi sau adaptaţi. în timp ce exerciţiul de introducere. cât şi exerciţii ce urmăresc diferite aspecte legate de coeziunea echipei şi menţinere a tonusul grupului. Ice-breakerul este o activitate de multe ori fără un subiect anume. ca parteneri într-un proces de învăţare. Exerciţiile de introducere. sunt instrumente ce ajută participanţii să pătrundă mai uşor în subiect. este legat de conţinutul atelierului sau tematica instruirii. (în engleză openers.

Nu ezitaţi să folosiţi aceşti oameni. Ele sunt “preludiile” care introduc subiectul. Vă încurajăm ca să le modificaţi în funcţie de nevoile de învăţare ale participanţilor. el este un eveniment distractiv destinat a ridica nivelul de adrenalină colectivă a grupului după o cădere de energie. Aşa cum am spus mai devreme. Pe de altă parte. este greu să îţi dai seama cine şi de ce anume răspunde. ajută participanţii să se acomodeze cu conţinutul pe care îl vor aborda. Ei pot fi o resursă utilă.facilitatorul să evite începuturile bruşte. nu renunţaţi la responsabilitatea asupra programului. Unele persoane vin la programe de instruire numai pentru a putea fi voluntari în a organiza ice-breakere. Ele sunt instrumente ce vor fi folosite dacă. 5 . când participanţii îşi asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor de menţinere. dar câteodată. Am descoperit de-a lungul programelor de instruire că cele mai multe grupuri au participanţi ce sunt capabili să conducă astfel de exerciţii de învăţare. şi atunci când ele corespund nevoilor voastre. pentru a corespunde cât mai bine situaţiei şi a fi cât mai uşor de utilizat. energizere şi exerciţii de deschidere. De obicei. Al treilea tip de exerciţiu pentru construirea climatului şi menţinerea grupului este exerciţiul de energizare. şi în mod general. aceste instrumente nu sunt destinate a fi folosite în ordinea în care sunt prezentate.

la sfârşitul atelierului. să scrie un cuvânt. interpersonal. şi de a începe să exploreze conceptele şi ideile asociate cu managementul conflictelor. Timpul necesar: Aproximativ 60 de minute. Proces: 1. Explicaţi exerciţiul ca o modalitate în care participanţii fac cunoştinţă unii cu alţii şi îşi exprimă şi împărtăşesc sentimentele şi experienţele lor legate de conflicte. asta probabil înseamnă că participanţii au realizat o bună delimitare a teritoriului de management al conflictelor care trebuia să fie prezentat în cadrul atelierului. Distribuiţi participanţilor 4-6 cartonaşe de format mare. Dacă durează mai mult. De exemplu. 4). cu litere mari. Obiectiv: Acest exerciţiu este conceput pentru a da participanţilor ocazia de a se cunoaşte între ei. Păstraţi acele cartonaşe. vă sugerăm să scrieţi pe un flip-chart. Cereţi-le ca pe fiecare din celelalte cartonaşe. 1: ÎNCĂLZIREA / ICE BREAKER Harta teritoriului de management al conflictelor GHID DE CĂLĂTORIE: Acest exerciţiu dispune de un potenţial mai mare decât ceea ce este sugerat în cadrul următorului proces. Puteţi de asemenea să cereţi participanţilor să le clasifice în funcţie de nivelurile conflictelor (de ex. organizaţional). pentru că suntem siguri că atât voi cât şi participanţii voştri veţi descoperi multe alte idei şi noi valenţe în ideile exprimate. sau să schimbe conţinutul lor.INSTRUMENTUL NR. sentimente sau imagini vă vin imediat în minte? 6 . Sau. este mai bine dacă acel cartonaş are o culoare diferită. o propoziţie sau frază. şi cereţi-le să îşi scrie numele pe unul dintre ele. să deseneze o imagine sau un simbol ce exprimă sentimentele lor despre conflict. Pentru a vă asigura că sarcina este clară. următoarea întrebare: Când vă gândiţi la cuvântul “conflict” ce gânduri. vă puteţi întoarce la aceste exprimări ale conflictelor ce sunt generate de către participanţi şi le puteţi lega de categoriile conflictelor identificate de Moore (vezi instrumentul nr. Ajustaţi în consecinţă timpul şi nerăbdarea voastră. returnaţi participanţilor cartonaşele pe care şi-au notat iniţial ideile şi cereţi-le să adauge ceva.

Incurajaţi grupul să comenteze impresia generală şi ideile şi imaginile prezentate. să vină să se prezinte şi să explice reprezentările de pe cartonaşele lor.2. puteţi să le explicaţi că o hartă conceptuală este pur şi simplu o modalitate de a grupa şi organiza idei. aveţi în vedere posibilitatea folosirii unora dintre întrebările ce urmează:    V-au surprins imaginile sau afirmaţiile prezentate? Care dintre ele v-a surprins cel mai mult? Identificaţi câteva din asemănările şi diferenţele din modul de a percepţie şi de a descrie conflictul de către participanţi? Cum puteţi. ca formatori sau ca mediatori. Împărţiţi grupul în trei sau patru grupuri mai mici. El este conceput aşa încât poate fi uşor de modificat sau remodelat pe loc. unul câte unul. Cereţi-le să lipească cartoanele pe perete. Reuniţi grupurile şi cereţi-le să lipească pe pereţi hărţile lor conceptuale. de exemplu. ca o modalitate de a informare despre natura şi consecinţele conflictului. să folosiţi acest tip de exerciţiu pentru a ajuta pe cei implicaţi în conflicte să avanseze spre o rezolvare paşnică? Nu ezitaţi să modificaţi acest exerciţiu pentru a corespunde nevoilor grupului cu care lucraţi. 4. După fiecare prezentare permiteţi doar întrebări de clarificare. în funcţie de noi gânduri şi idei ce apar pe parcurs. 3. 5. După ce participanţii au terminat. 6. Incurajaţi o discuţie despre exerciţiu şi despre scopul lui. Dacă veţi fi întrebat ce inseamnă acest lucru. fiecare grup având maximum şase membri. 7 . cea privind managementul conflictelor. cereţi-le ca. având biletul cu numele deasupra. Pentru a stimula discuţia. cum ar fi. informaţii. şi date astfel încât să creeze un cadru logic care reflectă gândirea asupra unei probleme. şi cereţi-le să creeze pe o foaie de flip-chart o hartă conceptuală a ideilor prezentate.

idei. vă sugerăm ca. informaţii sau materiale.) Exemple din viaţa de zi cu zi pe care vreţi să le folosiţi pentru a sublinia ideile: 8 . pentru a introduce noi informaţii şi concepte necesare procesului de instruire. să înlocuiţi modalitatea clasică de realizare a prezentărilor cu dialoguri sau discuţii facilitate. date. majoritatea prezentărilor nu corespund principiilor învăţării experienţiale. Tema discuţiei facilitate: Principalele idei pe care le prezentaţi: (Trei sau patru sunt probabil suficiente dacă vrei ca participanţii să le reţină. 2: PREGĂTIREA UNEI PREZENTĂRI Având în vedere că în general. Intuiţia fără concepte este oarbă. Următoarea structură este destinată să vă ajute în procesul de pregătire a unei prezentări interactive a noilor concepte.IMMANUEL KANT INSTRUMENTUL NR.” .“Gândurile fără conţinut sunt goale.

Instrumentele pe care veţi decide să le folosiţi depind de profilul grupului de participanţi. Aceste icebreakere. Vă încurajăm să vă gândiţi cum veţi putea selecta o serie de instrumente dintre cele prezentate. sau spune-le încă odată ce ai spus deja!: Suportul vizual necesar pentru a sprijini prezentarea: Alt Ghid de călătorie: Această expediţie începe să devină interesantă.Întrebări pentru participanţi: Aceste întrebări trebuie concepute pentru a provoca comentarii legate de ideile prezentate pe baza experienţei participanţilor. Rezumatul ideilor de bază. nu ezitaţi să modificaţi instrumentele pentru a corespunde mai bine nevoilor de învăţare ale clienţilor 9 . 5. aşa cum le-aţi înţeles. vă sugerăm să vă uitaţi peste tehnicile pe care le-am strâns sub numele de Instrumentul nr. pentru a realiza designul unui program pentru unul dintre grupurile voastre de clienţi. Înainte de a merge mai departe. de nevoile de învăţare ale acestuia şi de abilitatea voastră de a răspunde acestor nevoi. Nu ezitaţi să alegeţi din acest manual ceea ce credeţi voi că va funcţiona. exerciţii de deschidere şi energizate sunt doar câteva din multele pe care puteţi să le folosiţi în timpul atelierului.

nu ezitaţi să umpleţi golurile cu instrumente din alte surse. şi. 10 . cel mai important.voştri. indrăzniţi să inventaţi instrumente proprii.

Fără nici o explicaţie sau alte remarci de început.INSTRUMENTUL 3: EXERCIŢIU DE PERCEPŢIE În capitolul doi. Desenaţi figura de mai jos pe flip-chart. Exerciţiu cu pătrate poate fi de asemenea folosit ca o încălzire pentru discuţii mai aprofundate asupra percepţiilor predominante în organizaţiile sau comunităţile participanţilor. ci doar răspunsuri diferite în funcţie de modul în care sunt privite lucrurile. Fiţi creativi în modul de folosire a acestui exerciţiu simplu pentru a aduce în discuţie aspecte mai profunde. percepţii ce pot duce la neînţelegeri grave sau chiar la conflicte dacă nu sunt aduse la suprafaţă şi nu sunt discutate. Daţi fiecărui participant un bileţel de hârtie. cereţi participanţilor să scrie pe bucata de hârtie răspunsul la următoarea întrebare: Câte pătrate vedeţi? 11 . este pus în discuţie rolul percepţiei în amplificarea dezacordurilor şi a conflictelor. De asemenea el ilustrează faptul că sunt situaţii în care nu există răspunsuri corecte sau greşite. suficient de mare pentru a fi văzută clar de toţi participanţii. Obiectiv: Acceptarea faptului că putem privi o problemă sau o împrejurare din mai multe puncte de vedere Timpul necesar: 20-30 de minute. Percepţiile sunt de multe ori doar manifestările superficiale ale unor prejudecăţi adânc înrădăcinate. Materiale: Nu este cazul Procesul: Etapa I 1. Înţelegerea naturii conflictului. Acest exerciţiu urmăreşte să ajute participanţii să constientizeze că modul în care ei percep anumite lucruri poate diferi de modul de percepţie al altora. sau mai mult dacă intraţi în etapa a II-a.

3. Acesta este răspunsul pe care speraţi să îl obţineţi deoarece fiecare consideră corect ceea ce a văzut la acel moment. 5. Încurajaţi o discuţie asupra exerciţiului întrebând participanţii ce legătură este între opiniile diferite asupra numărului de pătrate de pe flip-chart şi modul în care oamenii percep lucrurile în situaţii de conflict. Etapa a II-a: Analiza de profunzime Pe baza discuţiilor asupra exerciţiului cu pătrate. Percepţiile noastre sunt realitatea a ceea ce vedem şi a ceea ce deseori dezvăluim sau comunicăm celorlalţi. Când toate răspunsurile au fost înregistrate. Cereţi participanţilor să spună cum s-au simţit când unul dintre ei a afirmat că a văzut mai multe pătrate decât au văzut ei (de ex. 6. au încercat să găsească greşeala din exerciţiu. Întrebaţi-i ce au făcut când şi-au dat seama că altcineva a văzut mai multe pătrate decât ei (de ex. De exemplu. sau să vadă dacă formatorul a încercat să îi pună în dificultate). am fost sceptic. din moment ce întrebarea a fost câte pătrate vezi şi nu câte pătrate sunt. în care percepţiile diferite pot duce la dezacorduri mai mari sau chiar la conflicte dacă nu va fi adusă la suprafaţă în viitorul apropiat.). Imaginile de la sfârşitul acestei descrieri ilustrează modurile în care se pot determina numărul de pătrate pe care participanţii le vor vedea şi în funcţie de care vor nota răspunsul lor. credem că participanţii sunt pregătiţi să abordeze o problemă din comunitatea sau din organizaţia din care fac parte. nu m-am simţit bine. etc. curios. cereţi participanţilor să spună care este răspunsul corect. poate fi vorba de un nou sistem de evaluare a performanţelor salariaţilor ce va fi folosit în cazul promovărilor sau a 12 . 4. Solicitaţi răspunsurile şi scrieţi-le pe acelaşi flip-chart.2. s-au uitat din nou să vadă ce au ignorat prima oară. De obicei ele variază între 16 şi 30. Daţi participanţilor 30 de secunde pentru a scrie răspunsurile Nota pentru facilitator. Răspunsul la această întrebare va depinde de cele mai multe ori de cel mai mare număr de pătrate scris pe flip-chart. Unii pot spune că toate răspunsurile sunt corecte.

ce primesc diferite etichetări. fie pentru micşorarea potenţialului de conflict. Formaţi grupuri mici. sau solicitaţi-le să atribuie fiecărei percepţii o anumită temperatură (cu cât temperatura este mai mare.). 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 21 19 22 20 23 25 24 26 29 28 30 13 . prezentate în ziarele locale. continuaţi exerciţiul de percepţie de la Etapa I cu următoarele sarcini. Dacă grupurile lucrează pe aceeaşi situaţie. fie în vederea reducerii potenţialului de dezacord. de o nouă taxă pe serviciile oferite de ONG-uri. 2.creşterilor salariale. Această etapă poate necesita un anumit interval de timp. O explicare grafică a numărului de pătrate ce poate fi perceput de participanţii la acest exerciţiu. 5. în funcţie de chestiunile discutate. identificate în diverse moduri (de ex. 3. Pe baza unei situaţii reale cu care se confruntă participanţii la locul lor de muncă sau în comunitate. 6. reuniţi-le la final şi cereţile să îşi prezinte fiecare raportul. Cereţi fiecărui grup să ierarhizeze percepţiile în funcţie de posibilitatea declanşării unor conflicte. Cereţi-le să identifice şi să scrie pe o foaie de flip-chart modurile în care este percepută situaţia: percepţii proprii. Cereţi să prezente planurile de acţiune şi discutaţi-le în grup. 1. etc. pentru a putea face comparaţie. Percepţiile asupra unor situaţii ca acestea pot să evolueeze rapid către un set de idei preconcepute. cu atât mai mare este posibilitatea de combustie spontană). Reuniţi grupurile mici pentru a determina ce se poate face pentru a modifica percepţiile existente. auzite de la alţii. Evaluaţi singuri timpul necesar pentru această activitate. Solicitaţi participanţilor să sugereze o situaţie sau un set de situaţii ce se manifestă în organizaţiile sau comunităţile din care fac parte. Numerele mai mici de 16 şi peste 30 necesită o reacţie creativă din partea facilitatorului.. sau de percepţiile cetăţenilor asupra afluxului de familii provenite din mediul rural în cadrul oraşului lor. Ajutaţi grupul să cadă de acord asupra unei sau două situaţii specifice pe care le consideră comune şi înţelese de către toţi participanţii.

Ideile bune trebuie să vină de la participanţi. de valori şi de relaţie. El identifică cinci mari categorii de cauze ale conflictului: informaţionale. scotch. Timp necesar: aproximativ 75-90 de minute. 3. structurale. Un expert în managementul conflictelor. naţiuni. 4: CAUZELE CONFLICTULUI ŞI STRATEGII DE INTERVENŢIE Obiectiv: Dezvoltarea cunoştinţelor şi de abilităţilor pentru identificarea cauzelor conflictului şi a posibilelor intervenţii. organizaţii. markere. ca de exemplu: împărţiţi la întâmplare bucăţele de hârtie pe care aţi scris prima literă a fiecărei categorii cauzale. Puteţi să daţi câteva exemple. Veţi utiliza harta conceptuală a cauzelor conflictului elaborată de Christopher Moore (The Mediation Process. folosind o metodă cât mai ingenioasă.27). de interes.27 INSTRUMENTUL NR. 2. p. Acest exerciţiu urmăreşte să ajute participanţii la atelier să clasifice conflictele şi diferenţele în diferite categorii cauzale. Împărţiţi participanţii în cinci grupuri mici. şi pe care nu aţi mai folosit-o. Introduceţi exerciţiul cu câteva comentarii despre necesitatea identificării cauzelor conflictelor şi diferenţelor dintre indivizi. dar nu exageraţi. prin împărţirea numărului total de participanţi la cinci. Materiale: Hand-outul anexat acestui exerciţiu şi obişnuitele rezerve de coli de flip-chart. Anunţaţi fiecare grup că dispun de 30 de minute pentru a genera două liste: 14 . etc. comunităţi. Proces: 1. Aceasta necesită însă realizarea anterioară a acelor hârtii în număr egal. are nevoie de o hartă conceptuală clară a cauzelor conflictelor şi a diferenţelor.

5.(a) Tipuri de conflicte asociate cu categoria cauzală pe care leaţi distribuit-o (de ex. Scrieţi aceste exemple pe coli de flip-chart diferite. 6. 4. şi o găsiţi pe pagina care urmează. Cereţi participanţilor să dea exemple de conflicte din propria experienţă. O puteţi fotocopia fără restricţii. şi să spună ce strategii de intervenţie au fost folosite pentru a rezolva situaţia.: un conflict informaţional ce poate fi provocat de lipsa de informaţie). Reuniţi grupurile şi cereţi-le să prezinte listele cu cauzele şi intervenţiile posibile pentru fiecare. în funcţie de cele cinci categorii identificate de Moore. 15 . Distribuiţi Schema Conflictelor a lui Moore ca o răsplată pentru munca depusă de participanţi. şi (b)Posibilele intervenţii ce corespund cauzei respective.

ideologii. religii diferite Conflicte de relaţie:  Nivel ridicat de emotivitate Posibilităţi de intervenţie Intervenţii legate de informaţie:  Acord asupra datelor importante  Acord asupra proceselor de strângere a datelor  Dezvoltarea de criterii comune de evaluarea a datelor  Utilizarea experţilor independenţi pentru a obţine opinii imparţiale sau pentru a trece peste situaţiile dificile Intervenţii bazate pe interese:  Focalizarea pe interese şi nu pe poziţiile părţilor  Căutarea de criterii obiective  Găsirea unor soluţii ce corespund nevoilor tuturor părţilor  Lărgirea numărului opţiunilor şi resurselor  Realizarea de compromisuri pentru a satisface interese de diferite intensităţi Intervenţii bazate pe structură:  Clarificarea sau modificarea . fizică sau de mediu ce împiedică cooperarea  Constrângeri legate de timp Conflicte de valori:  Criterii diferite de evaluare a ideilor sau a comportamentelor  Scopuri exclusive ce au valoare intrinsecă  Stiluri de viaţă.redefinirea rolurilor  Schimbarea modelelor comportamentale distructive  Realocarea proprietăţii sau a controlului resurselor  Stabilirea unui mod de luare a deciziilor unanim acceptat  Modificarea stilului de negociere: de pe poziţii pe baze de interese  Schimbări în instrumentele de influenţă utilizate de părţi  Schimbări în relaţiile fizice sau de mediu dintre părţi  Modificarea presiunii din exterior asupra părţilor  Modificarea constrângerilor legate de timp Intervenţii legate de valori:  Evitarea definirii problemelor în funcţie de valori  Recunoaşterea dreptului părţilor de a fi de acord şi împotrivă  Identificarea unor sfere de influentă unde există seturi de valori dominante comune  Identificarea unor scopuri generale împărtăşite de toate părţile Intervenţii legate de relaţii:  Controlarea exprimării emoţiilor. 27) Cauzele conflictului Conflicte de informaţie:  Lipsa informaţiei  Dezinformare  Opinii diferite asupra relevanţei datelor  Interpretări diferite ale datelor  Proceduri diferite pentru evaluarea datelor Conflicte de interese:  Competiţii percepute sau reale legate de:  Interese de substanţă  Interese procedurale  Interese psihologice Conflicte structurale:  Modele comportamentale sau de interacţiuni ce au caracter distructiv  Distribuţie inegală a controlului asupra proprietăţii sau resurselor  Dezechilibru de putere sau autoritate  Factori de natură geografică. prin stabilire 16 . The Mediation Process (Procesul medierii) (p.Schemă a cauzelor conflictelor şi a posibilităţilor de intervenţie: După Christopher Moore.

în timpul testării manualelor şi a programelor de formare de instructorilor. Sprijinirea exprimării emoţiilor prin legitimarea lor şi urmărirea unui proces structurat Clarificarea percepţiilor şi crearea unor percepţii pozitive Îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii comunicării Blocarea comportamentelor negative repetate prin schimbări în structura procesului Încurajarea atitudinilor pozitive orientate spre rezolvarea problemelor INSTRUMENTUL NR. prezentată în volumul întâi. nici din cel al motivaţiei. Materiale: Un pix şi o foaie de hârtie A-4 pentru fiecare echipă de două persoane. Daţi fiecărei echipe un pix şi o foaie de hârtie format A4. De asemenea trebuie pregătite bucăţele de hârtie pentru fiecare persoană. Ele nu sunt prezentate într-o anumită ordine.   Percepţii deformate sau stereotipuri Comunicare slabă sau lipsă de comunicare Comportament constant negativ      de proceduri. Proces: Împărţiţi participanţii în echipe de două persoane. Ele sunt create pentru a reduce efortul formatorilor. punându-le la dispoziţie modalităţi inofensive de a devia de la situaţiile neplăcute în care se poate afla grupul într-un anumit moment. întâlniri separate. sau a altor stiluri de management al conflictului din tipologia celor cinci stiluri ale lui Kenneth Thomas. Este util să scrieţi aceste 17 . Explicaţi-le că au la dispoziţie 5 minute pentru ca să realizeze pe foaia de hârtie desenul cu tema primită în concordanţă cu următoarele instrucţiuni: Nu au voie să comunice sau să arate spună celeilalte persoane imaginea pe care trebuie să o deseneze. Nu au voie să ridice vârful pixului de pe hârtie. 5: EXERCIŢII DE INTRODUCERE ŞI ENERGIZERE Prezentăm în continuare exerciţii de deschidere. A: Exerciţiu de deschidere: Obiectiv: Acesta poate fi folosit pentru a ilustra aspecte ale comportamentului de tip câştig-câştig. reguli de bază. Daţi unui membru al echipei bucata de hârtie cu cuvântul elefant şi celuilalt pe cea cu casă. etc. Ele sunt spicuite în mare parte din experienţa instruirilor din Europa Centrală şi de Est. Pe jumătate dintre ele trebuie scris cuvântul elefant şi pe cealaltă jumătate cuvântul casă. energizere şi icebreakere pentru distracţia şi pentru consideraţia voastră. Ambele persoane trebuie să ţină în mână pixul simultan pe tot timpul exerciţiului. nici din punctul de vedere al importanţei lor.

atunci ar fi bine să daţi o fugă până la un magazin şi să cumpăraţi câteva. Obiectiv: Acesta poate fi un foarte bun exerciţiu pentru ce-a de-a doua zi a seminarului. Materiale: Multe mingi. Ele pot fi instrumente foarte utile în timpul programelor de instruire de acest tip. Proces: Cereţi participanţilor să formeze un cerc. etc. Energizer: Materiale: Pentru acest exerciţiu este nevoie o minge de orice tip.instrucţiuni pe o foaie de flip-chart pentru ca toţi participanţii să le poată vedea. ş. până când toţi au avut posibilitatea de a spune ceva. Vă puteţi aştepta la surprize. câştig-pierdere. Mai exact. folosind numai mijloace non-verbale. săptămâna. Exerciţiu de deschidere. opriţi jocul şi cereţi fiecărei echipe să prezinte desenele şi să explice modul în care au interacţionat.a.m. sau un energizer pentru momentul în care energia grupului se apropie de zero. 18 . La sfârşitul celor cinci minute. Cereţi-le să discute despre teoria câştig-câştig. C. despre strategiile de colaborare ale lui Thomas. şi o aruncă aceleiaşi persoane căreia i-a aruncat-o şi ultima oară. B. şi cereţi-le să evoce fiecare un conflict. Proces: Formaţi un cerc de participanţi.d.. Persoana respectivă aruncă mingea unui alt participant. respectivă. şosete umplute cu ceva. de la persoanele extrovertite din grup. Dacă nu aveţi cu voi o minge sau chiar mai multe. Acestui exerciţiu simplu i se pot ataşa o mulţime de sarcini. Proces: Formaţi binecunoscutul cerc de participanţi. Exerciţiu de deschidere-Energizant cu mingi: Acest exerciţiu ce poate fi asociat cu un proces de mediere sau negociere ce implică mai multe părţi. baloane. sau alte asemenea. Facilitatorul explică faptul că mingea (sau obiectul folosit) trebuie să fie aruncată urmând de fiecare dată aceeaşi traseu (ordine de persoane). sau despre alte teorii sau concepte ce vi se par potrivite situaţiei. o persoană primeşte mingea de fiecare dată de la aceeaşi persoană. D. Folosiţi-vă imaginaţia şi folosiţi experienţa grupului pentru a ţine mingea în aer. şi aruncaţi unei persoane mingea cerându-i să spună un concept sau o învăţătură importantă din ziua. Vă veţi da seama de acest lucru pe măsură ce citiţi modul de desfăşurare a procesului.

Proces: Facilitatorul cere participanţilor să se aşeze în diferite părţi ale camerei în funcţie de criterii ca: zona geografică de unde sunt (puteţi imagina podeaua ca o hartă a regiunii sau a ţării). şi de obicei situaţiile sunt similare celor ce se pot întâlni în medieri sau negocieri multipartite. cereţi grupurilor mici create corespunzător ultimului criteriu să discute timp de câteva minute aşteptările lor faţă de program. etc. Fiecare persoană se concentrează pe partenerul de la care primeşte şi pe cel la care aruncă mingea. v-aţi dat seama despre ce e vorba. pregătit să-l plaseze deasupra degetului mare al celuilalt. Materiale: Spaţiu liber disponibil pentru ca participanţii să se poată mişca în voie. După câteva runde. vor fi recompensaţi individual. întâi mai încet. de care puţini îşi dau seama. experienţa în mediere. Eficienţa grupului în acest proces este limitată. E. Atunci facilitatorul introduce pe rând. locul de muncă (puteţi desemna părţi ale încăperii ce corespund diferitelor tipuri de organizaţii). Când facilitatorul introduce un obiect nou. În fine. Toţi ceilalţi din cerc tind a fi ignoraţi. orice alt criteriu sau informaţii ce poate fi relevantă sau distractivă. Ice-breaker pentru deschidere: Acest exerciţiu urmăreşte facilitarea cunoaşterii membrilor unui grup la începutul programului de instruire. dacă au succes. Se consideră 19 . Unii dintre participanţi pot avea probleme în acceptarea schimbării. şi să fie pregătite să le prezinte celorlalţi. Bine-înţeles că până la urmă procesul se întrerupe. apoi din ce în ce mai repede.Primul tur al mingii continuă până în momentul în care toţi participanţii au intrat în joc. Proces: Cereţi participanţilor să formeze grupuri de câte două persoane. negociere. (sau poate de câştig-pierdere?) Materiale: Multe bucăţi de ciocolată. Fiecare membru al echipelor va strânge mâna celuilalt astfel încât degetele mari să se afle deasupra restului degetelor. Incheiaţi exerciţiul cu prezentarea unui rezumat al rezultatelor. E: Exerciţiu de deschidere pe tema conceptului câştigcâştig. Acest exerciţiu poate ilustra multe comportamente pe care cineva le poate experimenta în cadrul negocierilor sau medierilor multipartite.. sau chiar ambele împreună. din motive obiective. sau alte dulciuri. sau o şosetă veche. dinamica se schimbă. Explicaţi-le că au o sarcină de echipă pentru care. un balon. mai multe mingi în joc. Au loc schimburi de mesaje încrucişate.

Alţii vor fi mai competitivi şi vor primi mai puţine calorii. Unele echipe vor recunoaşte imediat avantajul de a colabora astfel încât să câştige amândoi. 20 . cel care reuşeşte să-şi plaseze de mai multe ori degetul mare deasupra. apoi recompensaţi acea persoană cu atâtea bucăţi de ciocolată. O regulă foarte importantă: nu au voie să comunice verbal în timpul concursului.succes. daci va fi câştigătorul recompensat. Opriţi concusul degetelor şi întrebaţi fiecare persoană de câte ori a reuşit să se găsească cu degetul său mare deasupra celui al colegului de echipă. Acordaţi-le doar în jur de 15 secunde pentru a termina concursul.

Deşi foarte logică în teorie. strângerea sistematică de date referitoare la conflict este deseori desconsiderată în practică. Prima sarcină a voastră ca facilitator este de a ghida o scurtă discuţie asupra identificării şi analizei faptelor. Participanţii vor lucra în grupuri mici de cinci până la opt participanţi pentru a realiza un proces de strângere a datelor şi informaţiilor. proces ce îi poate ajuta să înţeleagă mai bine natura conflictului din cartier. deschideţi-l la capitolul 6 unde veţi găsi un set de întrebări ce trebuie puse pentru a înţelege în ce constă problema şi la capitolul 7 pentru o prezentare detaliată a opţiunilor pe care le aveţi pentru a realiza identificarea faptelor şi datelor necesare. Pe scurt. Principalele sarcini ale acestui exerciţiu urmăresc dobândirea de abilităţi privind înţelegerea întrebărilor ce trebuie puse şi privind dezvoltarea de metode de strângere a informaţiilor şi punctelor de vedere relevante asupra conflictului. înainte de a fi „scăpat din mână”. chestionarele. Proces: 1. părţile ce se află în conflict grăbindu-se să găsească o soluţie pentru disputa lor. înainte de a investi timp. 6: INFORMAŢII DESPRE CONFLICT Obiectiv: Dezvoltarea abilităţilor de utilizare a metodelor pentru obţinerea a informaţiilor despre un conflict. înainte de intervenţia pentru rezolvarea lui. resurse şi efort pentru soluţionarea lui. Aceste modalităţi sunt: interviurile. ele se referă la cele şase modalităţi mari de obţinere a datelor despre o anume situaţie. O dată ce aţi găsit acest document “valoros”. Rezultatele strategiei lor de identificare a faptelor vor constitui punctul de plecare a unei strategii de intervenţie pentru a ajuta locuitorii cartierului să îşi rezolve problemele. cum ar fi cea descrisă în acest exerciţiu. Probabil cea mai simplă modalitate pentru a face acest lucru este să va folosiţi de manualul Parteneriate durabile – punţi între autorităţi şi comunitate. o combinaţie a 21 .INSTRUMENTUL NR. Planificarea participativă. Timp necesar: 90-120 de minute Materiale: Studiul de caz ce poate fi găsit la sfârşitul acestui exerciţiu.

Continuaţi discuţia punând întrebări ce încurajează schimbul de puncte de vedere. cereţi-le să se reunească pentru a discuta exerciţiul. şi să determine instrumentele pe care le vor utiliza pentru a obţine acele informaţii. Ce se află la baza conflictului? Cine este implicat.celor două. observaţia directă. 4. pentru a identifica modalităţile pe care le vor folosi pentru a înţelege mai bine conflictul înainte de a reuni părţile cu scopul rezolvării diferendelor dintre ele. analiza documentelor. Sarcina lor presupune două componente: să determine ce informaţii suplimentare le sunt necesare pentru a putea contribui la soluţionarea conflictului. împărţiţi participanţii în echipe de 5-8 membri. Fiecare grup va fi solicitat să prezinte strategia globală pentru obţinerea datelor şi informaţiilor. şi experienţa. Imediat după această discuţie facilitată asupra metodelor de identificare a problemei şi a faptelor. ce aspecte similare au ieşit imediat la iveală? Care sunt diferenţele importante pe care le observaţi între modalităţile de abordare a strategiilor? Ce aţi schimba după ce aţi auzit şi celelalte prezentări? Ce credeţi despre utilitatea obţinerii sistematice de date înainte de intervenţia pentru soluţionarea unui conflict? Studiul de caz se află pe următoarele două pagini. Când grupurile mici şi-au îndeplinit sarcina. Câteva din întrebările ale căror răspunsuri le vor căuta sunt: 1. 22 . cunoştinţele şi intuiţia echipei ce le foloseşte. 5. ca un instrument ce îi poate ajuta în analiza faptelor pe care vor dori să le obţină ca prim pas în soluţionarea conflictului potenţial din acest studiu de caz. precum:     După ce am ascultat prezentările făcute de grupuri. 2. Această sarcină va dura între 45 şi 60 de minute. 2. şi în ce mod? De cât timp trenează conflictul? Ce s-a făcut până acum pentru soluţionarea lui? Care ar fi consecinţele nesoluţionării conflictului? 3. 3. Puteţi să le atrageţi atenţia asupra schemei lui Moore cu privire la cauzele conflictelor. Se aşteaptă de la ei să includă o varietate cât mai mare de instrumente de evaluare ca parte a planului general de evaluare.

consecinţă a “noii” afaceri legată de cimitirul de maşini. puteţi include informaţii legate de rapoartele poliţiei. Este o ocazie de a explora modul de escaladare a conflictelor. vandalisme. şi mai multe maşini parcate peste tot. ş. cerând participanţilor să lucreze în grup pentru a dezvolta strategii de abordare a acestor probleme şi a analiza posibilitatea apariţiei unor noi conflicte.a. şi aşa mai departe. De exemplu. numărul de locuitori nou-veniţi faţă de cei stabiliţi mai demult. numărul copiilor preşcolari. bazată pe modalităţi de abordare legate de soluţionarea diferendelor ce sunt asociate în mod direct cu principii şi practici de management. întâlnirile ce au avut loc.Ghid de călătorie: Acest studiu de caz este plin de învăţăminte dincolo de sarcinile legate de obţinerea de informaţii despre conflict. mai mulţi nou-veniţi …. ridicarea de garduri. rata şomajului. Puteţi adăuga noi detalii studiului de caz (partea a II-a) pentru a mări potenţialul de învăţare privind strategiile de soluţionare a problemelor. mai multe camioane ce staţionează pe străzi în week-end. 23 . De exemplu. Puteţi cere participanţilor să se gândească ce s-ar putea întâmpla dacă nu se ia nici o măsură. despre care am discutat mai sus. Vă puteţi gândi să folosiţi acest studiu de caz pentru a îmbogăţi învăţăturile ce pot fi trase din el. Fără nici o îndoială că posibilitatea de a se ajunge la un conflict va fi mai mare. măsurile luate de administraţia locală până în acel moment. Am menţionat mai devreme manualul pe tema Planificării participative. El conţine exerciţii pe care le puteţi folosi pentru a implica participanţii într-o experienţă de rezolvare a problemelor. luarea de câini de pază.

Primarul afirmă că ştie care sunt cauzele conflictului. au avut loc confruntări recente. Cele mai vechi familii rezidente trăiesc în acest cartier de generaţii. din cauza zgomotelor. iar malurile râurilor au început să devină un loc de depozitare a gunoaielor. Oraşul de aproape 40000 de locuitori a fost un centru de aprovizionare şi desfacere pentru zona din jurul său. Multe dintre fermele din jur au încetat a mai fi productive. ele s-au concentrat într-una din zonele rezidenţiale ale oraşului. deosebit de grave. Zonele adiacente celor două pârâuri au fost folosite în mod tradiţional de locuitori ca grădini. ei sunt nemulţumiţi de schimbările din comunitate. Echipa voastră a primit sarcina de a ajuta un orăşel situat la aproximativ 80 de kilometri distanţă. În fapt. Cu toate acestea. ce se confruntă cu tensiuni în creştere între locuitorii săi. deoarece se pare că nu există nici o lege care să îi interzică aceasta. Şomajul a atins cote înalte în oraş şi în zona înconjurătoare. precum şi altele ce sunt închiriate de către proprietarii plecaţi din oraş unor familii cu venituri modeste. Din ce în ce mai puţini locuitori mai amenajează grădini. Locuitorii mai vechi au solicitat de multe ori poliţia pentru a interveni în legătură cu noii vecini. în care se află şi case nelocuite. Aşa cum preciza unul dintre locuitori: 24 . Se zvoneşte că doreşte să deschidă un cimitir de maşini pe acel teren. Cartierul în care conflictele sunt cele mai acerbe este o zonă rezidenţială tradiţională. Dar mulţi dintre ei sunt bătrâni şi le lipseşte puterea de a se îngriji de proprietatea lor aşa cum au făcut-o în trecut.STUDIU DE CAZ: CARTIERUL SE DUCE DE RÂPĂ! In căutarea înţelegerii şi soluţionării unei situaţii conflictuale Sunteţi membru al unei instituţii de cercetare socială localizată într-o regiune ce a suferit schimbări sociale şi economice rapide în ultimii 10 ani. care s-au mutat recent din zonele rurale înconjurătoare. bazată mai mult pe fapte decât pe sentimente. şi sunt mândre pentru faptul că au întreţinut proprietăţile lor şi spaţiul liber din jur în condiţii excelente. Cartierul se află între două pârâuri ce se varsă într-un râu mai mare. a faptului că nu menţin în stare bună proprietăţile lor şi spaţiile publice şi faptului că proprietăţile lor sunt vizitate de copiii ce se joacă. caracterizată prin predominanţa culturilor agricole. dar are nevoie de perspectiva unui terţ. Unul dintre noii chiriaşi a tractat un autovehicul vechi în spatele grădinii casei în care locuieşte. După descrierea naturii recentelor conflicte făcută de primar. şi declinul lor a afectat întreaga economie locală. ce strabate mijlocul oraşului.

îşi parchează camioanele pe străzile înguste din cartier. Îşi aruncă cutiile goale de bere în râu şi gunoiul pe maluri. le place mâncarea condimentată (unii vecini se plâng de mirosurile ce se simt).“ Nu înţeleg cum pot oamenii să trăiască aşa! Nu au nici un respect pentru proprietatea privată. ea se aşteaptă ca situaţia să escaladeze. şi trăiesc din vânzarea de bunuri şi servicii aduse din alte ţări. Dacă nu se iau măsuri rapide pentru rezolvarea neînţelegerilor ce există în acea comunitate. Fac petreceri de pomină în curţile lor. Aceste sunt câteva din aspectele pe care o cercetătoare le-a aflat în timpul unei prime vizite cu rol de observaţie. 25 . În week-end. De ce nu pleacă înapoi de unde au venit?” Cea mai mare parte dintre noii veniţi fac parte dintr-un grup etnic ce are reputaţia unui stil de viaţă diferit de cel al descendenţilor locuitorilor ce au întemeiat oraşul. lucru ce îi nemulţumeşte de asemenea pe vecini. unde pare că vin oameni din toată regiunea. Ea le-a spus colegilor ei că acestea sunt doar vârful ice-bergului. Copiii sunt de capul lor pe străzi. Noii veniţi sunt foarte sociabili. continuă petrecerile mult timp după ce ceilalţi vecini se duc la culcare.

INSTRUMENTUL NR. 8. atunci de ce acest ghid de călătorie? Nu este tipul de exerciţiu care să funcţioneze în orice situaţie. şi. Vă recomandăm să folosiţi acest exerciţiu atunci când clienţii voştri. aşa că o să vorbim puţin şi despre el în acest ghid de călătorie. dacă 26 . a fost folosit în timpul testării manualului. Cel mai important lucru a fost dorinţa lor de a lucra împreună. ca de exemplu în studiul de caz din cadrul instrumentului nr. sunt decişi să soluţioneze conflictele sau neînţelegerile dintre ei. Ca şi în cazul schimbului de imagini. negocierea funcţionează mai bine într-o situaţie reală. Având în vedere importanţa aplicării instrumentelor 7 şi 8 la situaţii reale de conflict mai degrabă decât la sesiuni de instruire orientate pe dobândirea de abilităţi. Aceste percepţii se pot transforma în acţiuni care pot complica şi mai mult situaţia respectivă. prezentarea acestor tehnici va urma un format diferit de cele de până acum. Planificaţi-vă timpul în funcţie de ceea ce ştiţi despre conflict. de orice parte ar fi. activitatea poate dura chiar şi o zi întreagă. În fapt. presupune o abordare similară. Dacă poate fi aşa de eficientă. A găsit-o de asemenea foarte eficientă în organizaţii unde sunt diferenţe majore ce afectează productivitatea şi moralul celor afectaţi de conflict. şi a fost aproape un dezastru. 7: SCHIMBUL DE IMAGINI Ghid de călătorie: Acest instrument poate fi foarte eficient dacă este folosit în anumite împrejurări. Obiectiv: Să ajute indivizii şi grupurile să soluţioneze neînţelegerile dintre ei şi să rezolve problemele prin intermediul unui schimb de percepţii despre ei şi despre ceilalţi. De exemplu. pentru a se familiariza cu modul de folosire a tehnicii. Cu toate acestea. autorul a folosit această modalitate de schimbare a imaginii pentru a soluţiona diferende cu grupuri de funcţionari publici locali din comunităţi diferite ce aveau diferende majore şi care erau interesaţi să îmbunătăţească relaţiile lor. Negocierea rolurilor este un instrument ce va fi folosit atunci când există diferenţe de percepţie asupra sarcinilor pe care indivizii sau grupurile le au de îndeplinit într-o situaţie particulară. ce urmează imediat după acesta. procesul de schimb de imagini s-a dovedit a fi întotdeauna eficient atunci când părţile aflate în conflict doresc să ia măsuri constructive pentru soluţionarea neînţelegerilor. unii cu ceilalţi. 6. Instrumentul nr. deşi participanţii la instruire pot să simuleze situaţia. Timpul necesar: Având în vedere complexitatea neînţelegerilor dintre grupurile în conflict.

) O dată ce ambele părţi au fost de acord să se întâlnească. Necesitatea pregătirii întâlnirii şi a muncii de teren preliminare: Procesul de schimb de imagini este în sine unul simplu. astfel încât părţile în conflict să poată lucra independent şi liber pentru a îşi realiza listele. aveţi nevoie de coli de flip-chart. markere şi scotch pentru ca rezultatele muncii grupurilor să poată fi văzute cu uşurinţă de toţi ceilalţi participanţi. şi după un ice-breaker adecvat. Sesiunile de lucru: După prezentările de rigoare. Considerăm că este important ca la exerciţiu să participe doi consultanţi-facilitatori pentru ca ambele grupuri să poată fi asistate atunci când lucrează separat. de modul în care ele pot genera liste de percepţii şi informaţii despre relaţiilor lor. descrieţi în detaliu procesul tuturor celor care vor fi implicaţi în schimbul de imagini. Resurse: Acest exerciţiu depinde de părţile la conflict. dar fiţi pregătiţi să mai daţi timp dacă este necesar. aduceţi-vă aminte că veţi lucra cu persoane care au interesul şi hotărârea de a schimba în bine relaţia lor cu ceilalţi. Cereţi-le să revină cu listele după o oră. este necesar să găsiţi un cadru confortabil şi neutru în care să aibă loc schimbul de imagini şi sesiunile axate pe rezolvarea problemelor. Este bine să dispuneţi de două camere separate. 2. părţi ce au arătat dorinţa de a se întâlni pentru a rezolva împreună diferendele dintre ele. Având în vedere acest lucru. După întrebările de clarificare despre proces. grupuri sau organizaţii care se confruntă cu conflicte de diverse naturi. Schimbul de imagini propriu-zis este precedat în mod tipic de o serie de întâlniri între consultantul-facilitator şi cele două părţi în conflict.  Cum ne vedem pe noi în funcţie de aspectele care ne diferenţiază de celălalt grup sau organizaţie? 27 . (A se vedea manualul Planificare Participativă pentru instrucţiuni detaliate asupra acestor întâlniri de „punere de acord”. 3. Această parte a procesului poate consuma foarte mult timp. Este în acelaşi timp un proces complex deoarece implică indivizi. El implică generarea şi schimbul de percepţii şi informaţii între părţile în conflict. cereţi celor două grupuri ce se află în dispută să se întâlnească separat şi să genereze trei liste de percepţii asupra relaţiilor dintre cele două grupuri.este posibil. Proces: 1. Sarcinile celor două grupuri separate este să găsească răspunsuri la următoarele trei întrebări.

După prezentări. şi să decidă ce răspuns vor da fiecărei cereri. cereţi-le să ia cu ei lista de cereri a celuilalt grup. şi acordaţi suficient timp pentru clarificarea tuturor aspectelor. 7. prejudecăţi.  Cum vedem grupul cu care ne aflăm în conflict? Cum credem că ne văd ei pe noi? 4. dorim ca voi să faceţi următoarele lucruri pentru a rezolva diferenţele noastre: … Acordaţi grupurilor cel puţin o oră pentru această sarcină. Permiteţi doar întrebări de clarificare. De data aceasta. 5. lipsă de informaţie. Continuaţi cu prezentarea de către fiecare grup a celei de-a doua liste. În final. Această discuţie va fi urmată de o căutare atentă a percepţiilor care pot fi obiect de controversă. cereţi fiecărui grup să prezinte ultima listă cu percepţii. etc. cereţi grupurilor să se reîntâlnească separat. Aduceţi-vă aminte că ele vor trebui să ajungă la un consens asupra fiecărui aspect de pe listele lor de „cereri” şi „oferte”. cereţi grupurilor să se întâlnească separat din nou. Iată trei modele de răspunsuri posibile: (a) Putem să facem aceasta cu uşurinţă. De această dată cereţi fiecărui grup să genereze două noi liste: (a) Pe baza învăţămintelor trase din acest exerciţiu. Ele se pot baza pe neînţelegeri. După prezentarea listelor şi după discuţii. urmată de întrebări de clarificare. (b)Vrem să facem aceasta. nu şi argumente sau respingerea a ceea ce a fost prezentat. Următorul pas al acestui proces urmăreşte ca grupurile să îşi compare listele pentru a găsi ariile în care pot fi de acord. cum se văd ei înşişi. Reuniţi cele două grupuri şi cereţi-le să prezinte lista răspunsurilor pe care le-au dat la prima întrebare. Este necesar ca aceste percepţii să fie bine studiate pentru a determina cauzele care fac ca ele să fie surse de divergenţe sau de conflict. nu am ştiut niciodată că aceasta este un lucru pe care îl doriţi. După reunirea participanţilor. suntem pregătiţi să facem următoarele lucruri pentru a contribui la rezolvarea diferenţelor: (b)Şi. dar monitorizaţi cu atenţie progresul discuţiilor pentru a vă asigura că dispun de suficient timp pentru a duce sarcina la îndeplinire. dar numai dacă voi veţi … (c) Nu putem face aceasta deoarece … 28 . 6. stereotipuri. cereţi să fie prezentate listele celor două grupuri. pentru orice motiv.

9. pentru a rezolva neînţelegerile ce îi despart. După ce ei îşi rezolvă neînţelegerile. În timpul prezentărilor. Deci. Aceste efort de a soluţiona conflictele merită recompensat. 10. Experienţa noastră în folosirea acestui proces pentru negocierea modalităţilor de a rezolva neînţelegerile şi eventualele conflicte este pozitivă. Din nou. Când reuniţi participanţii. 29 . 8. În cele mai multe din cazuri. în dezvoltarea planurilor lor de acţiune şi a strategiilor de monitorizare. încurajaţi participanţii să asculte activ şi să pună doar întrebări de clarificare. sprijiniţi-i în realizarea unor planuri de acţiune şi strategii de evaluare şi monitorare.Daţi grupurilor o oră pentru a duce la bun sfârşit sarcina. După prezentări şi după clarificarea eventualelor aspecte confuze. planificaţi o cină sau un alt eveniment social pentru a celebra succesul obţinut. participanţii în schimbul de imagini sunt câştigaţi de proces şi reuşesc să identifice modalităţi de a lucra în mod direct. aveţi la dispoziţie mai multe opţiuni pentru a asigura că hotărârile luate vor fi respectate. unde veţi găsi suficient material ce vă va fi de ajutor în asigurarea asistenţei pentru grupurile voastre. vă recomandăm Manualul de Planificare Participativă. 11. cereţi unui reprezentant al fiecărui grup să explice ce a decis grupul. în grupuri mixte.

rolurile. cu scopul de a lucra mai bine împreună. Acest instrument poate fi folosit şi în cadrul unui atelier ce urmăreşte dezvoltarea de abilităţi în domeniul managementului conflictelor. Din moment ce această serie de manuale este orientată în mare măsură asupra relaţiilor dintre organizaţiile neguvernamentale (ONG) şi administraţia publică locală. grupuri sau organizaţii ce au probleme în a lucra împreună. cu ajutorul unui facilitator. care să fie liniştit şi privat. Am inclus un model la sfârşitul acestui capitol. 8: NEGOCIEREA ROLURILOR Ghid de călătorie: Vă reamintim că acest instrument a fost creat pentru a fi folosit pentru clarificarea rolurilor şi relaţiilor dintre indivizi. Proces: 1. 30 . Resurse: Aveţi nevoie de un spaţiu suficient de mare pentru a îi găzdui pe cei cu care lucraţi. am folosit acest context pentru a descrie procesul. responsabilităţile şi aspectele ce ţin de relaţii. Este util să dispuneţi de modele după care participanţii să se poată ghida în realizarea în scris a acordului lor în ceea ce priveşte modul în care ei urmăresc să lucreze mai eficient împreună. Obiectiv: Clarificarea şi schimbul de aşteptări în ceea ce priveşte rolurile şi relaţiile dintre indivizi. echipe. 2. grupuri de lucru sau organizaţii ce au dificultăţi în a lucra împreună.INSTRUMENTUL NR. pentru a îl face compatibil cu obiectivele de învăţare pe care le stabiliţi. dar nu acordaţi mai puţin de 180 de minute pentru a ajunge la o înţelegere amiabilă. Iniţiaţi procesul printr-o discuţie facilitată despre scopului lui. Timpul necesar: Depinde de cât de complexe sunt ambiguităţile rolurilor. dar în acest caz este necesară modificarea instrucţiunilor de administrare a lui. şi despre ce se poate obţine prin negocierea rolurilor. Iată câteva idei despre conţinutul sesiunii introductive. Puteţi schimba cu uşurinţă actorii pe care i-am folosit în această descriere pentru a reflecta identitatea celor care v-au solicitat asistenţa în negocierea rolurilor lor. Procesul pe care îl descriem presupune că aţi atins acel punct în care cele două părţi sunt pregătite să se întâlnească faţă în faţă şi să clarifice.

negocierea este un proces bi-direcţional. sau între conducătorii a două departamente ce trebuie să 31 . cereţi fiecărei părţi să mediteze câteva minute în tăcere la următoarele afirmaţii. Ceea ce este cerut de către cealaltă parte trebuie să fie corelat cu ceva oferit în schimb. aranjamentele informale care s-au acumulat în timp şi care definesc relaţiile. ci şi toate înţelegerile. După discuţia facilitată bazată pe punctele menţionate mai sus. pentru a-şi îmbunătăţi calitatea şi performanţele în relaţia de lucru cu ceilalţi. În al treilea rând. cum ar fi un ONG. nu este permisă analizarea sentimentelor sau emoţiilor celeilalte părţi. Dacă nu se realizează acest lucru. În al doilea rând. 3. şi cum. Tehnica porneşte de la presupunerea că indivizii preferă să negocieze modurile în care interacţionează între ei. Este necesar ca participanţii să fie deschişi în a accepta schimbările pe care alţii doresc să le vadă realizate în ceea ce priveşte comportamentele. O serie de reguli sunt esenţiale pentru a asigura succesul procesului de negociere a rolurilor. presiunile şi ameninţările sunt comportamente inacceptabile în încercarea de a ajunge la un acord pe care ambele părţi îl găsesc acceptabil. Aceste afirmaţii reflectă un proces de negociere de roluri dintre conducătorii administraţiei publice locale şi o organizaţie a societăţii civile. Rolul nu înseamnă. Acordul părţilor obţinut prin acest proces de negociere urmează a fi consemnat în scris şi acceptat de toate părţile. În primul rând. în acest context. Aceste negocieri implică şi un anume risc. doar descrierea postului. şi să fie hotărâte în ceea ce priveşte activitatea de redefinire a rolului ce va ghida relaţiile din acest moment încolo. sau misiunea organizaţiei. Formularea lor poate fi modificată în funcţie de circumstanţe: negocierea de rol între un director şi echipa pe care o supervizează. Negocierea rolurilor se referă doar la cine ce face. mai degrabă decât să continue într-o stare conflictuală nerezolvată. autoritatea şi responsabilităţile lor legate de rol. în situaţia în care relaţia dintre ei s-a deteriorat. aşteptările. este de aşteptat ca părţile în negociere să fie deschise şi cinstite cu privire la comportamentul propriu şi al celorlalţi. relaţiile se pot deteriora şi mai mult.      Negocierea rolurilor este un proces interactiv prin care cei implicaţi iau în comun decizii despre rolurile lor şi despre cum pot să lucreze mai bine împreună. În sfârşit. cu cine. Este de aşteptat ca acordurile făcute în cadrul acestor negocieri de rol să fie respectate.

Afirmaţiile categorice sunt de evitat!. Când indivizii sau reprezentanţii organizaţiilor au terminat de formulat afirmaţiile lor. Având în vedere acest lucru. Dacă voi şi organizaţia voastră veţi înceta să faceţi următoarele lucruri. aceasta mă va ajuta pe mine şi organizaţia mea în a fi mai eficienţi. sau un alt format ce corespunde nevoilor ambelor părţi. Următoarele lucruri pe care voi şi organizaţia voastră le-aţi făcut m-au ajutat pe mine şi organizaţia mea să fim mai eficienţi. In următoare etapă ajutaţi părţile să se concentreze pe aspectele ce au rămas neclare şi care sunt importante pentru sporirea eficienţei şi pentru îmbunătăţirea relaţiei cu ceilalţi. sau le veţi face în mai mică măsură. 6. Consemnaţi în scris acordul părţilor. Este util ca aceste consideraţii să fie scrise pe o coală de flip-chart. Anume ce să facă. aceste negocieri ajung la formule de tipul „Vrem să facem asta … dacă voi vreţi să faceţi …”. Consemnaţi aceste aspecte înainte ca părţile să abordeze probleme mai dificile ce vor fi negociate în cadrul ultimei etape a acestui proces. în cazul în care părţile în negociere sunt reprezentate de mai mult de o persoană. pentru a fi văzute de toţi participanţii. 32 . 4. „Nu putem face asta pentru că …”. trebuie să urmăriţi ca participanţii să clarifice cât mai bine aspectele pe care le vor negociate. Când ajungeţi la acest punct în cadrul procesului. cereţi-le să le prezinte în vederea discutării lor. 7. sau mai bine. 5. Consideraţiile despre aceste afirmaţii pot fi realizate individual şi apoi reunite. pentru a evita respingerile ulterioare. sau ce să facă în mod diferit de ambele părţi pentru ca relaţia lor să fie mai eficientă. Iată afirmaţiile promise. ce să nu mai facă. „de ce?” şi „când”. şi sper că veţi continua să le faceţi.coopereze mai bine. caz în care părţile trebuie să fie capabile să genereze noi alternative. folosind modelul anexat. De exemplu:    Dacă voi şi organizaţia voastră veţi realiza următoarele lucruri mai mult. sunt potrivite întrebări precum „ce?”. Aceasta este o modalitate rapidă prin care se pate obţine succesul sau se poate progresa în cadrul unei relaţii. sau grupul le poate realiza împreună. De obicei. Sau. Cereţi părţilor din cadrul negocierii să selecteze acele aspecte din liste asupra cărora pot cu uşurinţă să cadă de acord. Negocierile iau sfârşit când părţile au epuizat toate posibilităţile de a-şi îmbunătăţi relaţia cu ceilalţi şi eficienţa fiecărei organizaţii. aceasta mă va ajuta pe mine şi organizaţia mea în a fi mai eficienţi.

Incheiaţi procesul de negociere cerând părţilor să reflecteze asupra experienţei lor din acest proces. 33 .8.

de comun acord acceptate. în vederea realizării schimbărilor menţionate mai jos. ________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 3.ACORD NEGOCIAT ÎNTRE … __________________________ şi __________________________ Părţile au convenit ca.………………… suntem de acord să facem următoarele: (Numele organizaţiei) 1. ________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 34 . să facă următoarele acţiuni. ________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 1. ________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __ 2. după cum urmează: Ca reprezentanţi ai . Ca reprezentanţi ai .………………… suntem de acord să realizăm următoarele: (Numele organizaţiei) ________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______ 2.

___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _ 35 ._____________________________________________________________________________ ______ 3.

pe care îl găsiţi în Capitolul 3 din volumul 1. evitarea şi acomodarea. Reuniţi participanţii şi cereţi fiecărui grup să prezinte rezultatele la care au ajuns. Începeţi exerciţiul cu discutarea modelului de management al conflictului realizat de Thomas Kenneth. pe baza experienţei proprii şi a experienţei celorlalţi. Gradul de adecvare a unei strategii depinde atât de situaţia conflictuală cât şi de contextul cultural în care va fi utilizată. 36 . Sarcina grupurilor este:    Identificarea situaţiilor cînd strategia de conflict repartizată grupului poate fi folosită în mod adecvat. Avantajele şi dezavantajele ale utilizării strategiei respective pentru rezolvarea conflictelor şi diferenţelor. şi. Timpul necesar: 90 de minute Proces: 1. 3.INSTRUMENTUL NR. Facilitaţi o discuţie asupra utilităţii acestei hărţi conceptuale în rezolvarea conflictelor şi a diferenţelor. colaborarea. 2. 9: STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTULUI Obiectiv: Înţelegerea celor cinci strategii de management al conflictului ale modelului Kenneth Thomas. compromisul. precum şi a situaţiilor in care este adecvată utilizarea fiecărei strategii. Formaţi cinci grupuri mici şi atribuiţi fiecărui grup una din cele cinci stiluri ale modelului: competiţia. Listarea unor situaţii în care strategia nu este potrivită. Arătaţi că nu există strategii corecte şi strategii greşite. Prezentaţi pe scurt cele cinci strategii ilustrându-le pe o coală de flip-chart. Exerciţiul este o ocazie favorabilă ca participanţii să evalueze argumentele pro şi contra fiecărei strategii.

1. ei abordează negocierea prin prisma principiului de „sumă zero”. 10: JOC DE ROL PE NEGOCIERE Obiectiv: Exersarea practică a abilităţilor în procesul de negociere Timpul necesar: între o oră şi o oră şi jumătate. şi de ceea ce doriţi să obţineţi. împărţiţi participanţii în grupuri de trei 37 . cu toate că trebuie să îi încurajaţi să obţină cât pot mai mult. bazate pe interese. doi fiind negociatorii şi unul observatorul. Dacă vreţi doar să arătaţi diferenţele dintre negocierea pe bază de interese şi cea de poziţii. ajung să realizize faptul că între ei există diferenţe. Cei care negociază pe bază de poziţii vin cu idei şi soluţii pregătite dinaine şi riscă să se contoneze pe o anume soluţie. Deseori. de numărul de participanţi. urmărind . Procesul: Acest scenariu de negociere urmăreşte ca participanţii să experimenteze posibilitatea de a se implica în negocieri principiale. Poate dura mai mult în funcţie de modul în care veţi conduce exerciţiul. puteţi diviza grupul mare în echipe de trei. Dacă vreţi ca toţi participanţii să experimenteze în mod direct negocierea. interesul tuturor părţilor la negociere. adică „ce obţine celălalt din negociere diminuează în mod corespunzător ceea ce voi primi eu”. Materiale: Copii ale studiului de caz pentru toţi participanţii (Partea 1). Presupunând că mergeţi pe calea cea mai grea pe care tocmai am menţionat-o. în condiţiile date. chiar dacă pornesc de pe poziţiile proprii. copii după fiecare din roluri pentru participanţii dispuşi să joace rolurile. în considerarea rezultatului. Chiar dacă pornesc cu discuţii de genul „cum să împărţim plăcinta” procesul evoluează spre identificarea problemelor şi găsirea soluţiilor. limitându-şi astfel varientele de opţiuni şi acceptând în final soluţii de compromis. 2. Pe de altă parte. Revedeţi Capitolul 5 al Manualului şi reamintiţi participanţilor câteva elemente de bază referitoare la negocierea principială. cei ce negociază în interesul ambelor părţi. atunci un singur joc de rol urmat de o discuţie facilitată despre ceea ce s-a întâmplat în timpul jocului de rol este suficient. Subliniaţi diferenţele între negocierea bazată pe interese şi cea bazată pe poziţii. în funcţie de timpul alocat.INSTRUMENTUL NR. foi de observaţie pentru ceilalţi. Puteţi să vă structuraţi exerciţiul în mai multe moduri.

Organizaţi un loc liniştit pentru desfăşurarea negocierii. 3. Închideţi sesiunea implicând participanţii într-un brainstorming asupra caracteristicilor negocierii principiale. Reuniţi grupurile mici şi cereţi fiecărui observator să prezinte acordul la care s-a ajuns. 4. Distribuiţi mai întâi copii cu descrierea situaţiiei şi după ce participanţii le citesc.persoane şi cereţi fiecăruia să decidă cine va juca rolul doamnei Negreanu. Cereţi-le să citească descrierile rolurilor şi anunţaţi timpul de negociere ( 20 – 30 de minute). 5. 38 . Daţi-le apoi fiecăruia descrierea rolului lor şi fişa cu întrebările pentru observator. sau cum veţi dori să o botezaţi. şi cine pe cel al domnului Albu şi cine va fi observatorul. verificaţi dacă au întrebări. Fiţi pregătiţi să completaţi lista cu acele aspecte care pot fi scăpate din vedere. precum şi orice alte observaţii pe care le are asupra procesului.

fiind o femeie de afaceri abilă. au căzut de acord să se întâlnească în câteva zile pentru a vedea dacă pot să convină asupra vânzării proprietăţii. el a răspuns. Ea ezită să investească însă în renovarea unei proprietăţi închiriate din care tot va trebui să plece la un moment dat. un om de afaceri local. Părinţii a mai mult de 70% din copiii preşcolari care sunt la internat lucrează într-o fabrică de pantofi aflată la aproximativ cinci străzi distanţă de adresa internatului. va trebui să mai munciţi puţin pentru a o pune la punct. Ea are unele idei referitoare la modul în care poate oferi mai multe servicii pentru locuitorii cartierului dar are nevoie de mai mult spaţiu. nu de un cazinou”. şi trebuie să găsească alt spaţiu înainte de expirarea contractului. În ultimii ani a reuşit să economisească aproape 5000 de dolari. Doamna Negreanu a fost imediat interesată de clădire. Serviciile oferite se bucură de popularitate între clienţii ei. Domnul Albu. La care. sperând că va putea să cumpere o clădire proprie. şi că este interesată să cumpere o clădire în acelaşi cartier. „Sunt sigur că te vei descurca cumva. „Glumeşti! Mă ocup de un internat. Din nefericire. el a răspuns „Am nevoie de 50000 de dolari”. Clădirea este exact ceea ce aveţi nevoie. Reacţia imediată a doamnei Negreanu a fost. 39 . nu şi-a arătat entuziasmul în faţa luid-lui Albu. ce va avea loc peste patru luni. Bineînţeles. a aflat că doamna Negreanu va trebui să se mute în câteva luni.” Înainte de a se despărţi. iar primăria şi Camera de Comerţ locală au recunoscut contribuţia ei la revitalizarea economiei locale. Când a fost întrebat despre preţul clădirii. dar sunt sigur că putem să ne înţelegem cumva. doamna Negreanu riscă să piardă în curând contractul de închiriere pentru spaţiul pe care îl ocupă.INTERNATUL DE CARTIER: Studiu de caz pentru îmbunătăţirea abilităţilor de negociere Doamna Negreanu deţine un internat de zi pentru copii situat într-unul din cartierele sărace din oraşul Floreşti. dar. El a discutat cu doamna Negreanu la telefon şi i-a spus următoarele „Sunt din întâmplare proprietarul unei clădiri vechi aflată la doar trei străzi de locul unde aveţi acum internatul.” Cei doi s-au întâlnit câteva zile mai târziu şi au vizitat clădirea.

Dacă adunaţi costurile pentru cumpărarea clădirii. care vă poate împrumuta doar 45000 de dolari în scopul cumpărării clădirii. aţi vorbit cu un constructor care a estimat la 7000 de dolari costurile pentru renovarea spaţiului pentru a muta internatul. Ştiţi că domnul Albu este proprietarul unei mici companii de transport de marfă. În plus. Chiar dacă este de acord să primească 4000 de dolari sub formă de plăţi ulterioare. dar nu vreţi să vă asumaţi această responsabilitate. sunteţi hotărâtă să obţineţi cea mai bună afacere posibilă. tot vă lipsesc 6000 de dolari dacă luăm în calcul costurile estimate ale renovării şi mutării. Mutarea mobilierului şi a echipamentelor din vechiul spaţiu în noua clădire vă va costa aproximativ 3000 de dolari. deoarece credeţi că este ceea ce aveţi nevoie. Dar nu sunteţi sigură dacă ar vrea să accepte să nu îşi primească toţi banii imediat.Instrucţiuni pentru doamna Negreanu Aţi discutat cu o bancă din oraş. Cu cei 5000 de dolari pe care i-aţi economisit şi cu împrumutul. Pe baza câştigurilor pe care estimaţi că le veţi obţine din mărirea numărului de copii pe care îi puteţi primi. şi care credeţi că va putea fi închiriată. dar nu vreţi să pierdeţi ocazia de a cumpăra clădirea. Cu toate acestea. renovare şi mutare ajungeţi la suma de 60000 de dolari. veţi putea plăti lui Swartz 50000 de dolari dacă el ar fi de acord să îi plătiţi 4000 de dolari din costul total în rate timp de doi ani. În spatele curţii se mai află o construcţie mai mică de care nu aveţi nevoie. mai aveţi nevoie de 10000 de dolari. Sunteţi pregătită să negociaţi un acord cuprinzător care vă va permite să vă mutaţi internatul la noua adresă la sfârşitul contractului de închiriere pe care îl aveţi acum. 40 . Nu aveţi cum să faceţi rost de alţi bani.

În ambele cazuri. „Nu voi vinde nici o altă proprietate dacă nu iau toţi banii de la bun început. acum câţiva ani. Consideraţi că internatul de zi este foarte util cartierului dar nu sunteţi gata să faceţi orice sacrificiu pentru ca acesta să existe în continuare. Totuşi.. Nu este prima proprietate din acest cartier pe care aţi vândut-o. cumpărătorii au întârziat plata şi a trebuit să pierdeţi mult timp pentru a vă recupera banii.Instrucţiuni pentru domnul Albu Nu sunteţi pregătit să scădeţi preţul pentru clădire. Aţi început să căutaţi o altă clădire în cartier din moment ce v-aţi gândit că proprietatea s-ar vinde mai bine dacă şi clădirea din spate ar fi inclusă în ofertă. Înainte de a muri. Sunteţi hotărât să obţineţi preţul pe care l-aţi cerut de la început. Mama dumneavoastră s-a născut într-o căsuţă ce se afla pe locul pe care s-a construit ulterior clădirea actuală. pentru o scurtă perioadă de timp. Înainte de a vă decide să vindeţi proprietatea. din motive personale. În cazul celorlalte două clădiri pe care le-aţi vândut aţi fost de acord ca o mică parte din preţ să vă fie dată în rate lunare. v-aţi gândit să transformaţi clădirea mai mică din spatele curţii în birouri pentru întreprinderea de transport de marfă pe care o aveţi. Nu cu mult timp în urmă iaţi spus soţiei Dvs. Nu merită oboseala”. dar nu ştiţi cum să aduceţi vorba despre asta cu doamna Negreanu. 41 . V-a trecut prin cap că ar fi frumos ca internatul de zi să poarte numele mamei Dvs. Ea şi-a petrecut copilăria în acest cartier înainte de a se muta în altă parte a oraşului. dar nu aţi trecut la fapte. ea a fost foarte activă în sprijinirea programelor comunitare pentru copii din familiile sărace. vă interesează foarte mult să vindeţi proprietatea doamnei Negreanu.

Au fost satisfăcute interesele fiecărei părţi ca rezultat al discuţiei? Descrieţi acordul final: 42 . Care au fost punctele cele mai greu de reconciliat în timpul negocierilor? 3. care a fost acesta? 4. când fiecare parte a început să avanseze spre rezolvarea mutuală a problemei? Dacă da.Fişă pentru observator 1. A existat un punct culminant al negocierii. Fiecare parte a fost clară asupra a ceea ce urmăreşte în cadrul negocierii? 2.

distribuiţi-le o copie după cele trei modele de mediere detaliate 43 . Continuaţi procesul prin a întreba participanţi despre diferenţele dintre mediere şi negociere. Dezvoltarea abilitatea de a pregăti un proces de mediere adecvat rezolvării conflictelor în situaţii şi context cultural specific. 2. vedeţi Capitolul 6 din volumul 1). După prezentarea ambelor rapoarte. 3. 5. Lista condiţiilor se află pe ultima pagină a acestui exerciţiu. 11: EVALUAREA MODELELOR DE MEDIERE ŞI CREAREA UNUI MODEL PROPRIU Obiective: 1. luate din volumul 1 al acestui manual. şi să le scrie pe un flip-chart împreună cu o scurtă explicaţie a alegerii făcute. ca o modalitate de intervenţie pentru rezolvarea conflictelor.INSTRUMENTUL NR. Introduceţi exerciţiul prin descrierea unui scurt istoric al medierii şi a utilizării ei ca un instrument de rezolvare a conflictelor în cadrul diverselor culturi (pentru idei. Cereţi fiecărui grup să treacă în revistă lista şi să aleagă acele condiţii care cred că sunt potrivite pentru mediere şi pe cele care nu sunt potrivite. După treizeci de minute. ca procese de rezolvare a conflictelor. Comparaţi răspunsurile cu lista de pe pagina care urmează. 4. Pentru a pregăti participanţii pentru ultima etapă a exerciţiului. Împărţiţi participanţii în două grupuri egale. Pregătiţi un flip-chart cu câteva definiţii ale „medierii” şi cereţi participanţilor să le citească şi să discute asupra aspectelor comune din acele definiţii. discutaţi toate diferenţele ce pot apărea în modul în care grupele au structurat condiţiile din listă. Pe o foaie de flip-chart scrieţi o listă de condiţii ce fac medierea o strategie eficientă de intervenţie pentru rezolvarea disputelor. Inţelegerea situaţiilor când utilizarea medierii. este adecvată sau neadecvată. amestecate la întâmplare cu condiţii ce o fac nepotrivită. aşa cum se specifică în instrucţiuni. Timpul necesar: 120 de minute Materiale: Hand-outuri. Acordaţi 30 de minute pentru îndeplinirea sarcinii. reuniţi grupurile şi cereţi-le să prezinte listele. Proces: 1. 2.

Încheiaţi sesiunea cu o discuţie despre utilitatea acestui mod de rezolvare a disputelor în comunitatea din care provin participanţii sau la locul lor de muncă. Acordaţi grupurilor 60 de minute pentru îndeplinirea sarcinii. Încurajaţi o discuţie între grupuri a asemănărilor şi a deosebirilor dintre modelele lor. 6. procesul medierii dezvoltat de Jennifer Beer şi abordarea lui Christopher Moore. 7. Cereţi-le să citească cele trei descrieri şi apoi împărţiţi participanţii în grupuri mici de patru sau cinci persoane. Fiecare grup trebuie să realizeze pe un flip-chart un sumar al abordării lor. Cereţi fiecărui grup să descrie modul în care au ajuns la propriul lor model de mediere. pentru a fi prezentat şi discutat. cum poate fi ea utilizată în mod eficient? 44 . Reuniţi grupurile pentru a-şi prezenta rapoartele. Puteţi de asemenea să îi întrebaţi pe participanţi dacă consideră că această modalitate de rezolvare a conflictelor ar trebui să fie utilizată mai des în cadrul comunităţilor lor. şi. Dacă da. Fiecare grup are ca scop să discute asemănările şi diferenţele dintre cele trei modele. pe baza discuţiei lor. să realizeze un proces de mediere care să fie potrivit pentru regiunea sau ţara din care provin participanţii.în Capitolul 6 din volumul 1 al manualului – modelul RaiderColeman.

Este importantă confidenţialitatea. Cei aflaţi în conflict locuiesc împreună. sau nu pot să se distanţeze unii de alţii din diverse motive.  Problema sau disputa de fond nu pare posibil de rezolvat prin mediere. Cei aflaţi în conflict au nevoie de abilităţile şi sprijinul unui terţ pentru a rezolva diferenţele. de exemplu o dispută de cartier. Sunt mai multe persoane implicate în conflict. sau este prea tulburată ca să poată lucra pentru a obţine un acord de colaborare. O parte se simte mai confortabil într-o confrunte cu cealaltă în prezenţa unei terţe părţi. Pentru ambele părţi este importantă menţinerea relaţiei. de exemplu instanţa. face improbabilă o decizie acceptată în comun  Una dintre părţi sau amândouă preferă alte modalităţi. Părţi care se cunosc. Cei implicaţi în conflict vor să aibă controlul rezultatelor.  Nu există mecanisme care să asigure implementarea acordului. Este nevoia de decizie rapidă.  Nici una dintre părţi nu este gata să ia în considerare o rezolvare a diferenţelor. lucrează împreună.  O parte se dovedeşte incapabilă de a-i asculta pe alţii. 45 .Condiţiile care fac ca medierea să fie potrivită:             Emoţii puternice care afectează judecata.  Diferenţa de putere sau autoritate dintre părţi.  S-a întâmplat un eveniment traumatizant care nu le permite părţilor să participe eficient.  Părţile cheie nu doresc să participe la proces. Echilibru în relaţia de putere dintre părţi. Părţile vor să evite cheltuieli semnificative (avocat pentru un proces în tribunal) Condiţiile care fac ca medierea să fie nepotrivită:  Există indicii clare că una din părţi doreşte să folosească medierea pentru a alimenta conflictul sau pentru a obţine argumente care să o ajute să continue conflictul.

12: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ŞI PUTERE Ghid de călătorie: Următorul instrument a fost creat pentru a ajuta mediatorii şi negociatorii să evalueze diferitele surse de putere ale acelor persoane. Cartwright (ed. sau că nu vor avea nici o semnificaţie. Timpul necesar: 90-120 de minute Materiale: Chestionarul de auto-evaluare Harta conceptuală a surselor de putere: French şi Raven1 au identificat diferite categorii de putere. grupuri sau organizaţii pentru care vor lucra. a mustra. Cunoaşterea lor este necesară din perspectiva rezolvării diferenţelor şi conflictelor. În descrierea acestor surse de putere. în cadrul unui atelier de lucru. Este preferabil să le recunoaştem existenţa acestor diferenţe şi să ne pregătim pentru a le înfrunta decât să presupunem că vor dispărea cumva. Acest instrument poate de asemenea să fie folosit ca un exerciţiu de îmbunătăţire a cunoştinţelor şi de creştere a nivelului de conştientizare. Ele pot avea efecte profunde asupra dezbaterilor şi a rezultatelor. Sursele de putere sunt:  Puterea de recompensă se bazează pe convingerea Părţii B că Partea A va acorda recompense în caz de conflict – promovări. French şi Raven. Acest lucru presupune o serie de modificări în proces. favoruri. în funcţie de situaţia de fapt. Dacă este utilizat în contextul unei instruiri. University of Michigan 1959). aşa cum se arată mai jos. Părţile la conflict pot fi numeroase. a retrograda. resurse şi alte forme de putere potenţială sunt întotdeauna prezente la masa discuţiilor.  Puterea de coerciţie rezidă în percepţia lui B că A are puterea de a pedepsi – a pricinui dureri fizice. a retrage privilegii. 1 46 . acces la materiale sau alte resurse. "The Bases of Social Power" în D. gândiţi-vă să deschideţi sesiunea cu o discuţie facilitată având la bază materialele ce preced chestionarul. şi fiecare va trebui evaluată în relaţie cu celelalte. fie explicit fie implicit. vom presupune că sunt doar două părţi în conflict.) Studies in Social (Ann Arbor. Discrepanţele în statut.INSTRUMENTUL NR. Obiectiv: Evaluarea diversele surse de putere a părţilor ce urmează a se implica în procese de negociere sau mediere. recunoaştere. rang social.

Celelalte patru tipuri.  Puterea de referinţă se bazează pe identificarea lui A de către B a ca pe o persoană ce impune precum respect. ascultare şi supunere. pe abilitatea lui de a schimba comportamentul unei alte părţi. vom adăuga câteva ce sunt întâlnite în mod obişnuit în situaţii de conflict. nu sunt statice.  Puterea catalitică ce rezultă din abilitatea de a combina două sau mai multe surse de putere care. informaţiei.  Puterea informaţiei se bazează pe credinţa lui B că A deţine informaţii sau acces la informaţii importante pentru rezultatul procesului. coerciţia şi puterea legitimităţii se focalizează pe deţinătorul puterii.  Puterea de expert se trage din credinţa lui B că A posedă cunoştinţe. Ele sunt subiectul unei constante renegocieri. puterea. Puterea legitimă se bazează pe deţinerea unei anumite poziţii. a unui titlu sau a unei funcţii într-o organizaţie sau societate.  Puterea relaţiilor se bazează pe credinţa lui B că A are legături cu oameni importanţi sau influenţi.  Relaţiile de putere sunt dinamice.  În multe relaţii absenţa puterii poate avea un efect mai puternic decât utilizarea puterii. de expertiză şi puterea de relaţie contribuie deseori la succesul unei părţi într-o situaţie conflictuală. 47 .  Lipsa de putere face ca persoanele şi instituţiile să fie vulnerabile la influenţa mediului lor de activitate. La aceste şase categorii ale puterii descrise de French şi Raven. în ciuda rezistenţei manifestate de acea parte. de referinţă. nu ar fi suficiente pentru a da rezultate. abilităţi sau competenţe speciale. recompensa. în funcţie de percepţiile pe care cealaltă parte le are asupra forţei sau a lipsei de forţă a acestor surse de putere. luate separat. Poziţia conferă acelei părţi dreptul de a-şi exercita puterea asupra altora. Trei dintre aceste surse ale puterii. STĂPÂNIREA RELAŢIILOR DE PUTERE Poate fi utilă prezentarea unor aspecte de bază despre natura puterii în situaţiile în care există conflicte şi diferenţe ce trebuie rezolvate.

de multe ori nu îşi recunosc propria forţă în relaţiile de putere din organizaţii şi comunităţi. iar limitele pot fi redefinite.  Împărţirea puterii nu este acelaşi lucru cu renunţarea la putere. 48 .  Procesul menţinerii puterii implică constante negocieri între cei care percep că deţin putere şi cei care percep că nu au.  Cea mai importantă resursă de putere a celui slab este utilizarea neîncrederii. Mediatorul sau negociatorul de succes nu trebuie să fie nici naiv nici cinic în privinţa rolului pe care puterea îl poate juca în rezolvarea de zi cu zi a conflictelor sau diferenţelor.  Sursele de putere instituţională sunt limitate.  Cei puternici au nevoie de asigurări că deţin cu adevărat puterea în cadrul relaţiilor care marchează utilitatea puterii şi îi validază drepturile.  Cei lipsiţi de putere. adică refuzul de a accepta definirea persoanei sale aşa cum este ea dată de cel la putere. Umplerea golurilor de putere (prin delegare sau o gestionare mai echilibrată) poate fi o cale mai eficientă decât rezolvarea conflictelor prin abuz de putere.

Următorul chestionar urmăreşte să evalueze posibilitatea părţilor aflate în conflict de a-şi folosi sursele de putere pentru a influenţa rezultatele. ascultare şi supunere. retrogradări. ce o poat ajuta fie să rezolve conflictul. La dreapta lor se află două coloane pentru evaluarea posibilităţii ca aceste surse de putere să fie factori ce influenţează rezultatele oricărui acord negociat sau mediat. 1 2 3 1 2 3 Puterea de expert: Deţinerea abilităţilor şi experienţei necesare pentru a obţine ceea ce doreşte. Încercuiţi pentru fiecare coloană numărul ce reprezintă cel mai bine opinia dumneavoastră privind posibilitateca fiecare din aceste surse de putere să fie un factor ce afectează rezultatul negocierii sau medierii situaţiei în chestiune. retragerea unor privilegii.EVALUAREA SURSELOR DE PUTERE ÎN SITUAŢII DE CONFLICT Fiecare parte aflată într-o situaţie conflictuală deţine surse de putere de diverse grade. care impun respect. acces la resurse sau informaţii. fie să îl continue. 1 2 3 1 2 3 Puterea de referinţă: Percepţia generală a celorlalţi referitor la trasaturile de personalitate ale deţinătorului. 1 2 3 1 2 3 49 . 3= Este cu siguranţă un factor de influenţă. 1 2 3 1 2 3 Puterea de coerciţie: Abilitatea de a pedepsi sau constrânge prin concedieri. Puteţi adăuga mai multe coloane dacă este nevoie. recunoaştere. Tipul de Putere PARTEA A (_______) PARTEA B (______) Puterea de recompensă: Abilitatea de a recompensa prin promovări. Pe partea stângă a tabelului sunt prezentate şapte potenţiale surse de putere. 1 2 3 1 2 3 Puterea legitimităţii: Dreptul legitim de a exercita puterea asupra altora. Acest instrument presupune că efortul de rezolvare a conflictului implică două părţi. mustrări. Aveţi trei opţiuni pentru evaluarea posibilităţii ca aceste surse de putere să factori ce afectează rezultatul acordului mediat sau negociat: 1=Nu constituie un factor de influenţă. favoruri. 2=Poate constitui un factor de influenţă.

factorul „poate”.Puterea informaţiei: Deţinerea de informaţii sau acces la informaţii importante pentru această situaţie. 1 2 3 1 2 3 Puterea de relaţie: Are legături cu persoane influente sau importante care îl pot ajuta. care va fi strategia voastră pentru a utiliza această sursă de putere? Dacă sunteţi Partea B. fie ca o parte în negociere sau mediere.] Partea B:____________ Factor: ______________ Va fi folosită această sursă de putere pentru rezolvarea conflictului? (Da: _ Nu:_ ) Dar pentru a -l perpetua? (Da:_ Nu:_)? De ce credeţi că se va întâmplă aşa? __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 50 . şi răspundeţi la întrebările care urmează. 1. Listaţi toate sursele de putere ce au fost evaluate ca 3. şi 2. Partea A: ____________ Factor: ______________ Va fi folosită această sursă de putere pentru rezolvarea conflictului? (Da: _ Nu:_ ) Dar pentru a -l perpetua? (Da:_ Nu:_)? De ce credeţi că se va întâmplă aşa? __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________Dac ă sunteţi Partea A. factorul sigur. fie ca terţ negociator sau mediator? În ambele situaţii vă puteţi pregăti strategia înainte de începerea procesului negocierii sau a medierii. 1 2 3 1 2 3 Strategii de gestionare a puterii Cum veţi folosi în avantajul vostru evaluarea pe care tocmai aţi realizat-o. Iată câteva sugestii pentru aceşti paşi de pregătire. care va fi strategia voastră ca răspuns la folosirea acestei surse de putere de către cealaltă parte în conflict? __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ [Adăugaţi formulare pentru pregătirea strategiei.

] 51 . care va fi strategia voastră pentru a utiliza această sursă de putere? Dacă sunteţi Partea A.Dacă sunteţi Partea B. care va fi strategia voastră ca răspuns la folosirea acestei surse de putere de către cealaltă parte în conflict? __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ [Adăugaţi formulare pentru pregătirea strategiei.

Cereţi celor două grupuri să lucreze separat. Timpul necesar: 180 de minute Materiale: Două hand-outuri: studiu de caz şi fişa observatorului. Textul cazului poate fi găsit la sfârşitul descrierii exerciţiului. Proces: 1. cereţi persoanelor care joacă rolurile mediatorilor să aplice modelul de mediere Raider şi Coleman. Cazul Disputa legată de autorizaţia de construcţie se referă la o dispută între autorităţile locale şi o fabrică din localitate. şi cereţi-le să ia notiţe în timpul simulării. reprezentând cealaltă parte. Descrieţi cea de-a doua parte a simulării ca fiind constituită din două runde de mediere. Împărţiţi participanţii în două grupuri. decideţi cine vor fi cei doi mediatori şi selectaţi patru persoane persoane care să jopace rolurile părţilor. a cărei cerere de eliberare a unei autorizaţii de construire a fost respinsă.INSTRUMENTUL NR. Participanţii din cadrul celor două grupuri care nu joacă nici un rol vor fi observatori. 3. Daţi-le fiecăruia un ghid al observatorului. Scopul acestei întâlniri este de a permite reprezentanţilor ambelor părţi să înţeleagă principiile procesului de mediere. Distribuiţi fiecărui participant câte o copie după studiul de caz şi cereţi-le să le citească. Explicaţi participanţilor că vor fi implicaţi într-o simulare compusă din două părţi. cu justificarea că se ţncalcă regulamentul local de urbanism privind regimul construcţiilor. 13 – O SIMULARE A UNEI DISPUTE Obiectiv: Dobândirea de abilităţi în pregătirea medierii şi medierea unei dispute printr-o simulare referitor la aplicarea regulilor de urbanism privind regimul construcţiilor. În cadrul fiecărui grup. 2. Prima parte va dura aproximativ 45 de minute. Fiecare din aceste medieri simulate vor dura între 60 şi 90 de minute. 4. aşa cum este el descris în Capitolul 6 din Manual. Motivul utilizării acestui model este simplitatea lui în raport cu celelalte două. Prima parte a simulării constă într-o întâlnire între mediatori şi părţile în conflict: directorul fabricii ce doreşte să realizeze construcţia şi inginerul şef al acesteia. După ce rolurile au fost alese. pe de o parte. 5. cereţi participanţilor ce sunt părţi în conflict să se întâlnească separat 52 . şi primarul şi arhitectul sef al municipiului. Când au terminat de citit. realizate cu scopul de a permite participanţilor contactul direct cu medierea.

53 . Notă pentru trainer: Acest exerciţiu de simulare poate fi modificat în multe moduri. Când participanţii sunt gata. În timp ce cele două grupuri se întâlnesc pentru a se pregăti pentru sesiunea de încălzire. începeţi cea de-a doua parte a simulării prin a cere membrilor primului grup să se aşeze la masa pregătită pentru simularea medierii. pentru a corespunde necesităţilor participanţilor. cereţi feedback observatorilor şi implicaţi participanţii din ambele grupuri într-o discuţie asupra exerciţiului. Intenţia rămâne însă aceeaşi: a ajuta participanţii să înţeleagă procesul medierii şi să dobândească abilităţi legate de mediere. şi observatorii şi membrii primului grup stând în cerc în jurul mesei de mediere 7. După câteva minute. şi după ultimul stadiu al medierii. deschiderea medierii din modelul Raider şi Coleman.pentru a se pregăti pentru întâlnire. încheiaţi simularea. cereţi observatorilor să vă ajute la aranjarea şi echiparea sălii de curs pentru a o face potrivită pentru mediere. Revedeţi Stadiul 1. După încheierea celei de-a doua runde de negocieri. După 60 până la 90 de minute. După 15 minute cereţi participanţilor din fiecare grup să simuleze această etapa. începeţi cea de-a doua rundă a medierii cu cel de-al doilea grup la masă. Începeţi simularea. cu observatorii şi membrii celui de-al doilea grup stând în cerc în jurul mesei de mediere. 6. sau utilizarea unei alt model de mediere. Aceasta poate însemna refacerea scenariului pentru a reflecta o situaţie mai familiară participanţilor. A se vedea pentru aceasta etapa de Pregătire a medierii din modelul lui Raider şi Coleman. schimbarea rolurilor ce trebuie jucate în mediere.

el este respectat pentru modul în care sprijină deciziile subalternilor săi. şi şi-a centrat campania pe promisiuni de a mări numărul locurilor de muncă în oraş. Organizaţia de mediu este unul dintre cei mai activi membrii ai camerei. în cazul în care vor reveni asupra deciziei ca urmare a intervenţiei primarului sau membrilor consiliul local. Acţiunea ei este sprijinită de o mică dar activă organizaţie de mediu cu sediul în oraş. au fost afirmată grija camerei pentru mediul înconjurător. Refuzul a fost argumentat printr-o explicaţie de natură tehnică referitoare la emisia unei substanţe gazoase ce depăşeşte cu un procent estimat la 5% limita stabilită printr-un ordin al consiliului local. responsabilul de aplicarea Regulamentului local de urbanism a refuzat să aprobe construirea unei noi fabrici în intravilanul localităţii. mai ales atunci când ei iau hotărâri corecte şi legale. Primarul a fost de asemenea sprijinit de organizaţia de mediu respectivă. Arhitectul are dreptate în interpretarea pe care a dat-o reglementării şi are autoritatea de a respinge cererea de emitere a autorizaţiei. Ordinul privitor la emisia de substanţe gazoase a fost adoptat de consiliul local rezultat din penultimele alegeri. ei sunt pregătiţi să acţioneze în justiţie. Noua fabrică va crea 250 de locuri de muncă ce sunt imperios necesare pentru oraş şi zona înconjurătoare. Purtătorul de cuvânt al fabricii a făcut parte din personalul răspunzător cu aplicarea regulamentelor locale de urbanism. Primarul tocmai a anunţat că va sprijini decizia arhitectului sef. 54 . şi este cunoscut pentru părerile sale clare în ceea ce priveşte protecţia mediului. chiar dacă va avea consecinţe economice negative. Un purtător de cuvânt din partea fabricii a fost prezent la conferinţa de presă şi a afirmat că sunt pregătiţi să găsească o altă locaţie pentru fabrică dacă această „absurditate birocratică” nu va fi rezolvată. dar a fost dat afară din cauza indulgenţei prea mari în aplicarea reglementărilor referitoare la protecţia mediului. În acelaşi timp. Camera de Comerţ locală a realizat o conferinţă de presă şi l-a criticat pe primar pentru decizia luată. Pe de altă parte. cel puţin pe termen scurt. Ca urmare a deciziei primarului.STUDIU DE CAZ: DISPUTA LEGATĂ DE AUTORIZAŢIA DE CONSTRUCŢIE Arhiectul sef al municipiului. Primarul candidează din nou pentru funcţie. Grupul din jurul organizaţiei respective i-a transmis în mod neoficial că.

Care este evaluarea voastră asupra comportamentului mediatorului etapa de debut a medierii. În discursul său el a recunoscut dreptul ambelor părţi de a duce conflictul în instanţă. fostul preşedinte al camerei. adică: se observă dorinţa de implicare în mediere. a sugerat că ar putea fi utilă aducerea unei echipe de mediatori neutri din alt oraş pentru a vedea dacă pot contribui la rezolvarea conflictului. şi-a sunat prietenul. ei au căzut de acord să contacteze un cunoscut centru de mediere pentru a stabili o întâlnire. aşa cum se este prezentată în Stadiul 1. şi se va crea o disensiune în comunitate care va putea fi rezolvată numai după mulţi ani” După ce primarul a citit a doua zi dimineaţă în ziare despre conferinţa de presă. care va costa ambele părţi o mulţime de bani reprezentând taxele şi onorariile. A continuat spunând că „probabil că vor trece luni de zile până se va ajunge la o soluţie.Înainte de încheierea conferinţei de presă. GHIDUL OBSEVATORULUI ÎN MEDIERE 1. Ce semnificaţii au toate acestea cu privire la modul de pregătire a medierii? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ______ 2. el a telefonat directorului companiei ce dorea să realizeze fabrica în oraşul său. Cât de bine pregătite par a fi părţile la începutul medierii. fostul preşedinte al camerei de comerţ. un avocat respectat în oraş. După o conversaţie mai lungă. pentru a obţine mai multe detalii despre cum poate supune conflictul medierii. Deschiderea medierii? 55 . par a avea încredere în mediator?. După această discuţie. dar şi-a exprimat îngrijorarea pentru această soluţie. părţile par că înţeleg procesul medierii.

Cât de mult a ajutat mediatorul participanţii să înţeleagă fiecare punctele de vedere ale celuilalt în timpul Stadiului 3. Identificarea soluţiilor. sublinierea aspectelor unde comune asupra cărora s-a căzut de acord? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______ 4. modalitatea de a pune întrebări la obiect. rezumarea argumentelor părţilor. În timpul Stadiului 2. şi cât de bine a ajutat părţile să îşi clarifice percepţiile şi presupunerile şi să genereze soluţii? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 56 . de exemplu ascultare activă.__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _____ 3. Definirea problemelor. cât de eficace a fost mediatorul în modelarea comportamentelor manifestate de părţi.

__________________________________________________________________________ ________ 5. În ce măsură a fost mediatorul eficace în Stadiul 4. Incheierea medierii în a-i ajuta pe participanţi să testeze soluţia adoptată de comun acord şi în a verifica dacă părţile sunt pregătite să îşi îndeplinească obligaţiile reciproce stipulate în acord? _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 57 .

INSTRUMENTUL NR. 14: IMAGINI ALE DIALOGULUI
Ghid de călătorie: Acest instrument poate fi un exerciţiu
util pentru încheierea atelierului. Procesul pe care l-am
descris în instrucţiunile de mai jos este modelat după un
exerciţiu descris într-o carte recent apărută despre practica
dialogului (Vezi notele pentru mai multe detalii despre
carte). O variantă a acestui exerciţiu a fost utilizat la
încheierea atelier al Programului Regional „Working
Together”desfăsurat în România, acolo unde aceste manuale
au fost testate. În timpul testului, fiecare participant a
primit o foaie de hârtie şi multe markere colorate, şi i s-a
cerut să se deseneze într-o situaţie conflictuală. După ce şiau exprimat percepţiile în formă artistică, fiecare persoană a
fost rugată să dea desenul mai departe, pentru ca şi ceilalţi
să-l completeze. In acest program grupurile de lucru au fost
de 6-8 persoane, însă voi puteţi să schimbaţi formatul dacă
veţi dori să organizaţi ceva similar. În acest exerciţiu, ca şi
în altele, este bine să aveţi libertate de acţiune.
In următorul pas, desenele au fost aranjate pe podea,
pentru a forma un mozaic reprezentativ pentru grup. Fiecare
persoană a vorbit despre desenul său şi despre ceea ce a
crezut că reprezintă forma finală, în special legat de
adaosurile făcute de colegi.
În mod evident acesta este un instrument ce poate fi
modificat pentru a corespunde intereselor şi preferinţelor
trainerilor şi participanţilor. Nu ezitaţi să realizaţi prin el
experimente destinate a ajuta participanţii să exprime grafic
idei din subconştient, din timpul atelierului sau în general,
în legătură cu conflictul. Instrumentul nr. 15, ce urmează,
descrie un proces prin care se crează oportunităţi de dialog.
Puteţi să îl studiaţi înainte de a vă decide cum să prezentaţi
participanţilor voştri această importantă tehnică de
management al conflictului.
Obiectiv: Îmbunătăţirea cunoştinţelor şi a abilităţilor de a iniţia un
dialog productiv.
Timp necesar: 30 de minute
Materiale:

58

 O foaie de hârtie rezistentă pentru fiecare participant, preferabil de
format A3;
 Multe markere, creioane colorate, carioci, orice se pretează la
desenat în culori;
 Dacă vreţi să fiţi creativi, s-ar putea să aveţi nevoie de pensule,
pahare cu apă, etc.;
 Un cronometru sau un ceas cu secundar; şi
 Un clopoţel sau alt instrument de produs sunete, cum ar fi un pahar şi
o lingură împrumutată de la restaurant.
Proces:
1. Dacă lucraţi cu un grup care este în conflict, sau se confruntă cu o
problemă care trenează de săptămâni sau luni, utilizaţi chiar acea
situaţie pentru acest exerciţiu. Ca o alternativă, rugaţi grupul să
identifice o situaţie conflictuală din prezent. Folosirea unei situaţii cu
care participanţii sunt familiari va ajuta grupul să o privească mai în
profunzime şi să se confrunte cu percepţii noi asupra rezolvării ei.
2. Daţi fiecărui participant o bucată de hârtie şi instrumentele de desenat
descrise mai sus. Aşezaţi participanţii la mese suficient de mari pentru a
permite ca şase sau opt persoane să lucreze confortabil. Dacă este
necesar, formaţi mai multe grupuri. Descrieţi pe un flip-chart situaţia pe
care grupul a selectat-o şi explicaţi procesul.
3. Incepeţi prin a cere tuturor să stea în linişte timp de un minut sau două,
şi să se gândească la situaţia aleasă, pentru ca astfel ea să înceapă să
capete formă în conştiinţa şi în subconştientul lor.
4.

După un minut sau două, facilitatorul sună clopoţelul iniţiind prima
serie de runde de desen, cu durata de un minut. În timpul fiecărei runde,
fiecare persoană va ilustra pe hârtia distribuită o imagine a situaţiei
date.

5. După un minut, facilitatorul sună clopoţelul, şi fiecare persoană dă mai
departe celui din dreapta sa hârtia pe care tocmai şi-a concretizat
imaginea situaţiei.
6. Pe măsură ce fiecare persoană primeşte un set nou de imagini, li se cere
să se gândească „ ce poate fi adăugat pentru a exprima mai clar
situaţia”? şi apoi să adauge noua lor imagine pe hârtie. Ciclul de un
minut este continuat până ce fiecare persoană de la masă şi-a recăpătat
hârtia iniţială.
7. În acest moment, cereţi participanţilor să lipească pe perete desenele, şi
iniţiaţi un dialog. Incurajaţi fiecare grup să examineze informaţia
simbolică pe care au creat-o, pentru a înţelege mai în profunzime
situaţia.

59

8. Puteţi utiliza o serie de întrebări sau de afirmaţii, precum cele care
urmează, cu scopul de a ajuta grupul să analizeze informaţia şi ideile ce
au luat naştere în timpul exerciţiului.





Ce vedeţi?
Lăsaţi desenele să vă vorbească.
Ce idei sau teme comune s-au evidenţiat?
Sunt diferenţe evidente? Dacă da, ce credeţi că semnifică?
Fiţi atenţi la creaţiile voastre şi ascultaţi-vă unii pe alţii.
Încetaţi să fiţi doar raţionali.
[Acest exerciţiu a fost adaptat după o aplicaţie inclusă în cartea
Dialogue: Rediscover the Transforming Power of Conversation, de Linda
Ellinor şi Glenna Gerard, publicată la John Wiley and Sons în 1998, iar
„aplicaţia” la care ne referim se află la paginile 130-132. Dacă doriţi să
aflaţi mai multe despre procesul dialogului vă recomandăm din inimă
această carte.]

60

15: DOBÂNDIREA DE APTITUDINI IN ARTA DIALOGULUI Obiectiv: Inţelegerea şi dezvoltarea abilităţilor de utilizarea a calităţilor esenţiale ale dialogului. Proces: 1. O copie a chestionarului pe care vă recomandăm să îl folosiţi este inclusă în acest capitol. În cadrul întâlnirilor consiliului. toiagul se transmitea de la un conducător la altul şi deţinerea lui semnifica că persoana respectivă are cuvântul. Toiagul vorbitor este o idee moştenită de la comunitatea indiană americană. Sugeraţi-le să utilizeze „toiagul vorbitor” pentru a îi ajuta în conducerea dialogului. probleme de politică sau o chestiune controversată din comunitatea. Şi. Deschideţi exerciţiul cu o discuţie facilitată despre abilităţile şi comportamentele ce sunt implicate în realizarea unui dialog. căsătoriile între persoane de acelaşi sex.INSTRUMENTUL NR. şi calma ritmul conversaţiei. Toiagul era un simbol al respectului. De exemplu. ţara sau regiunea din care sunt participanţii. Chestionarul de evaluare este conceput pentru a oferi oportunitatea fde eed-back asupra abilităţilor ce promovează un dialogul eficient. 2. Reamintiţi-le că nu este vorba de o discuţie facilitată. 2. Timpul necesar: 90-120 de minute Materiale: 1. Clarificaţi rolurile pe care le vor juca:  Cei care vor fi participanţii în dialog vor selecta un subiect despre care se crede că membrii grupului au păreri contrare. Împărţiţi participanţii în grupuri mici compuse din opt până la zece participanţi şi cereţi ca doi dintre ei să joace rolul de observatori. A se vedea notele pentru traineri ce urmează după descrierea acestui proces. Un chestionar de evaluare. Un toiag vorbitor. 61 . focalizând atenţia asupra celui ce vorbea. împiedica intervenţia peste cel care vorbeşte. mai important.

Linda Ellinor şi Glenna Gerard. şi. Având în vedere posibilitatea de a iniţia dialoguri autentice la nivelul comunităţii. sau la generarea de noi perspective din contopirea diverselor păreri. după completare. Incheiaţi exerciţiul exerciţiul cu o discuţie despre cum ar putea utiliza această modalitate pentru a îi ajuta pe cei care se află în conflict să înţeleagă mai bine diferenţele. Ele fac distincţia între dialog şi discuţie. gândindu-le pe amândouă ca parte a unui continuum. Timpul va fi de aproximativ 60 de minute. Notă pentru trainer: Conceptele şi strategiile asociate cu procesul dialogului sunt ocazii importante de atenuare a unor conflicte îndelungate din comunitate sau societate. oferă o serie de subiecte de discuţie utile. 5. următoarele idei pot aduce puţină lumină asupra procesului şi a modului lui de desfăşurare. Conversaţia tinde spre zona de dialog al continuumului atunci când dinamica sa duce la învăţare. 4. observatorii le vor cere să completeze un scurt chestionar despre experienţa dialogului. 3. Dialogue. La sfârşitul dialogului. vor conduce o discuţie scurtă pentru obţinerea de informaţii. specificând modul în care membrii grupului au urmat regulile propuse în timpul discuţiei facilitate. Observatorii au rolul de a observa dialogul şi de a fi pregătiţi să discute cu grupul impresiile lor despre dialog. dorim să oferim o aplicaţie ce contribuie la perfecţionarea aptitudinilor de a dialoga. în cartea lor. ea tinde spre zona discuţiei sau a dezbaterii. După aproape 15 minute de discuţii în grupurile mici. Dialogul se referă la obţinerea şi dezvăluirea de înţelesuri ce vin din diverse perspective. Cereţi fiecărui grup să găsească un loc liniştit pentru a purta dialogul asupra subiectului ales. Deşi nu există o definiţie clară a dialogului. În schimb. în timp ce discuţia se referă la reducerea subiectului la părţile lui componente. 62 . la extinderea a ceea ce este cunoscut. Observatorii vor prezenta apoi propriile lor percepţii despre calitatea dialogului. când dinamica se referă la găsirea unei soluţii sau a celei mai bune opţiuni dintre mai multe. refaceţi grupul mare pentru o discuţie finală despre ceea ce au învăţat.

Aceasta este poate abilitatea cea mai greu de obţinut. “ Presupunerile sunt cauza evaluărilor grăbite pe care le facem când judecăm pe alţii. Există un acord general între cei ce promovează utilizarea dialogului în a defini procesul printr-o serie de calităţi esenţiale.Iată unele distincţii pe care Ellinor şi Gerard le fac între dialog şi discuţie/dezbatere. p.  Renunţarea la nevoia de rezultate specifice. Intenţia în cadrul dialogului este de a învăţa de la fiecare şi de a construi un înţeles comun ce să includă toate perspectivele. Este procesul de identificare a problemelor comune. rămânând nedetaşaţi şi ne-reactivi.  Explorarea presupunerilor şi ambiguităţilor cu curiozitate. Ele includ dezbaterea spre capătul continuumului reprezentat de discuţie Dialog  Se vede întregul prin părţi  Se văd conexiunile dintre părţi  Se analizează presupunerile  Se dobandesc cunoştinţe noi prin întrebări şi oferire de informaţii  Se crează înţelesuri noi împărtăşite de partenerii de dialog. sau una 3 Ibid. ci mai degrabă la dezvoltarea abilităţii de a observa raţionamentele altora. dintr-o poziţie neutră. se vinde. Discuţie/Dezbatere      Se Se Se Se Se structurează / împart subiectele/problemele in părţi văd diferenţele între părţi justifică/apără presupuneri convinge. 63 . Ele includ:  Suspendarea evaluarii raţionamentelor. Dialogul nu urmăreşte rezolvarea de probleme.78. Este realist să ne aşteptăm ca înţelesurile împărtăşite să ducă la rezolvarea problemelor. Ea nu se referă la oprirea emiterii raţionamentelor. participanţii se simt mai în siguranţă să ofere puncte de vedere diferite fără nevoia justificării „corectitudinii” afirmaţiei lor. se spune obţine acordul asupra unui anume înţeles Atunci când nu există presiunea adoptării unei concluzi sau a unei soluţii.” 3“Aceasta este o idee bună. ca şi cele emise de voi.

Ele construiesc ziduri pe care le acumulăm de-a lungul timpului.proastă pentru că – (presupunere)”. Cu alte cuvinte. într-o abordare în care domină curiozitatea. Noi luăm decizii şi acţionăm tot timpul pe baza raţionamentelor ce izvorăsc din una sau mai multe presupuneri. pentru a ajunge la alte raţionamente pe care le putem transforma în decizii şi acţiuni. Probabil că este important să le reintroducem acum.  Răbdarea şi calmul. 64 . Dialogul este unul dintre cele mai eficiente instrumente pe care le avem pentru a descoperi contrariul. Prin explorarea fundaţiilor acestor ziduri. şi fi pregătit să recunoşti. şi astă până descoperim contrariul. Să ascultăm cu atenţie atât ce spun ceilalţi.  Autenticitatea şi onestitatea. putem să le modificăm şi chiar să le schimbăm. Cei mai mulţi dintre noi am fost instruiţi în conceptele şi abilităţile de ascultare activă. presupunerile pe care le facem sunt acele lucruri pe care credem că le ştim.  Ascultarea Atentă. cu scopul de a da un sens lumii în care trăim. cât şi ceea ce exprimăm noi înşine. Vă încurajăm să revedeţi discuţia despre dialog care se află în Capitolul 4 din Manual. exprimă ceea ce simţi sau crezi. pentru ca înţelesul cuvintelor lor să pătrundă în gândirea noastră colectivă. În alte cuvinte. Încetinirea ritmului şi crearea de timpi de linişte între cei care vorbesc.

Notaţi următoarele afirmaţii de la 1 la 5. Capacitatea membrilor grupului de a explora presupunerile implicite ca o parte a procesului dialogului. de a afirma onest în conversaţiile cu ceilalţi ceea ce cred şi ceea ce simt. Ritmului conversaţiei şi alocarea de timp pentru reflecţie. unde unu (1) = deloc eficace.GHIDUL OBSERVATORULUI ÎN DIALOG Următoarele sarcini sunt create pentru a vă ajuta să analizaţi dialogul care vi s-a cerut să îl observaţi şi să furnizaţi comentariile voastre despre modul de desfăşurare. Capacitatea membrilor grupului de a evita să evalueze raţionamentele. Fiţi cât mai specific referitor la comportamentele pe care le-aţi observat şi lucrurile pe care leaţi auzit în timpul dialogului. trei (3) = oarecum eficace. referitor la următoarele criterii. analizând eficienţa grupului în cadrul dialogului. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 2. Capacitatea membrilor grupului de a se concentra pe procesul identificării problemei mai degrabă decât pe căutarea soluţiilor problemei. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 5. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 3. cinci (5) = foarte eficace. 1. Capacitatea persoanelor de a se comporta cu sinceritate. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 4. Deloc eficace 1 2 3 65 4 5 Foarte eficace .

Demonstrarea abilităţii de a asculta cu atenţie ceea ce spun alţii. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 7. Punerea întrebărilor şi oferirea de informaţii Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace Dacă aţi evaluat oricare dintre calităţile dialogului cu trei (3) sau cu mai puţin. notaţi în spaţiul de mai jos întrebarea pe care aţi notat-o în acest mod. Identificaţi persoana din grup care a fost cea mai eficace în utilizarea uneia sau a mai multe dintre însuşirile personale ce fac ca dialogul să fie plin de succes. Deloc eficace 1 2 3 4 5 Foarte eficace 8. Fiţi specific referitor la incidentele care v-au făcut să evaluaţi în acest mod. Nu ezitaţi să identificaţi mai mult de o persoană din grup pentru contribuţiile aduse la dialog. Respectarea vorbitorului. 66 . Fiecare persoană vorbeşte pe rând.6.

Este nevoie de timp. 1. În alte situaţii. pare rezonabil să concluzionăm că valoarea unei experienţe de învăţare nu este complet înţeleasă fără un efort sincer din partea participanţilor de a utiliza ceea ce au învăţat. Probabilitatea de a utiliza învăţăturile dobândite este mai mare dacă vă gândiţi dinainte la ceea ce aţi învăţat şi la barierele pe care le-aţi putea întâlni în cale atunci când vă veţi întoarce la locul de muncă. poate mai mult decât aţi fi dispus să acordaţi pentru a dobândi noi obiceiuri sau pentru a pune în practică noile cunoştinţe şi aptitudini. ca în cazul în care un superior sau un coleg ignoră eforturile voastre de perfecţionare sau vă ridiculizează pentru faptul că experimentaţi noi idei. ca un pas important în pregătirea unui plan propriu de aplicare a învăţăturilor despre managementul conflictelor. Ca atare. sunt mulţi factori care interferează cu aplicarea noilor cunoştinţe şi abilităţi. intenţionez ca în situaţii conflictuale viitoare să aplic următoarele (două sau trei aspecte) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 67 . răbdare şi încredere în sine. Oricât de logic ar părea. Intenţiile vă sunt bune.INSTRUMENTUL NR. interferenţa este de natură internă. dar obiceiurile vechi sunt mai puternice. Având în vedere ceea ce am învăţat despre managementul conflictelor. Una dinte cele mai eficiente metode de care dispunem pentru încurajarea transferului de cunostinţe şi aptitudini este planificarea. Acordaţi câteva minute completării următorului formular. Uneori interferenţa este de natură externă. 16: PLANIFICAREA PENTRU APLICAREA ÎNVĂŢĂTURILOR Scopul majorităţi programelor de instruire este de a furniza participanţilor o ocazie de a schimba şi îmbunătăţii ceea ce fac în timpul serviciului sau în viaţa personală.

Am nevoie ca în acest efort să fiu sprijinit de următoarele persoane. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 3. Modul în care voi evalua succesul noii mele strategi de management al conflictului va fi următorul __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 68 . Mă găndesc că voi depăşi eventualele obstacolele în utilizarea noilor cunostinţe şi aptitudini în următoarele moduri: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ________ 4. şi intenţionez să obţin acest sprijin în următoarele moduri.____________________________________________________________________ _________ 2.

__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 69 .