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Controlo de tesouraria

NDICE
1.Controlo de tesouraria..
2
1.1.Objectivos
2
1.2.Natureza do
controlo4
1.3.Processos de
controlo..7
2.Sistema de
controlo9
2.1.Caractersticas
..9
2.2.Fases
..12
2.3.Condies de

UFCD

eficcia.18

CONTROLO DE TESOURARIA

3.Instrumento de

0673
controlo...20
3.1.Planeamento

estratgico.20
3.2.Planeamento
operacional.23
3.3.Anlise dos
desvios.24
4.Tarefas de
tesouraria..28
4.1.Recebimentos
.30
4.2.Cobranas
32
4.3.Pagamentos
33
4.4.Controlo
.34

Controlo de tesouraria

4.5.Oramento de
tesouraria.36
Bibliografia.4
0

1.Controlo de tesouraria
O controlo de gesto apresenta um papel fundamental ao funcionar como
um instrumento complementar do planeamento estratgico, verificando-se
uma reciprocidade.
Por um lado, sem planeamento o controlo no seria mais do que meras
constataes,

uma

vez

que

no

haveria

um

rumo

consistente

acompanhar; por outro lado, se no houvesse controlo, o planeamento


perderia grande parte da sua aplicabilidade e flexibilidade, devido
inexistncia de meios de assegurar a coerncia entre os objectivos e os
planos operacionais e

de

mecanismos de

diagnstico

e correco,

respectivamente.
Relembrando as funes bsicas dos gestores: planear, organizar, executar
e controlar, verifica-se que a funo de controlo ter basicamente de servir
de garante ao nvel da concretizao dos objectivos previamente fixados
durante a fase de planificao.
Para alm disso, importante estabelecer dois momentos no controlo: o
controlo a priori que condiciona as decises orientando-as no sentido dos
objectivos empresariais e o controlo a posteriori, mais vocacionado para a
tomada de decises correctivas. claro que no prprio momento da
execuo tambm pode haver controlo por via da fiscalizao directa.

1.1.Objectivos
Podemos definir controlo como:

Controlo de tesouraria

"

conjunto

de

instrumentos

(1)

que

motivam

os

responsveis

descentralizados (2 e 3) a atingir os objectivos estratgicos da empresa,


privilegiando a aco e a tomada de deciso em tempo til (4 e 5) e
favorecendo a delegao de autoridade e responsabilizao (6, 7 e 8)".
A partir desta definio (fazendo corresponder os nmeros entre parntesis)
podemos identificar os seguintes elementos:
1. Os objectivos da empresa podero ser de diversa espcie,
verificando-se, assim, que os instrumentos de controlo dizem
respeitos a aspectos para alm dos financeiros;
2. A descentralizao das decises e a delegao so condies
imprescindveis para o exerccio do controlo; orientado para a
melhoria;
3. O controlo de gesto organiza a convergncia de interesses entre
cada diviso e a empresa no seu todo;
4. Os instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista
aco e no apenas documentao e muito menos burocracia;
5. O horizonte do controlo de gesto o futuro e no o passado;
6. O controlo de gesto actua muito mais sobre as pessoas e sobre a
gesto do que sobre a avaliao dos resultados;
7. O sistema de sanes e recompensas parte integrante do
controlo de gesto;
8. Os actores de primeira linha do controlo de gesto so muito mais
os responsveis operacionais do que os controladores.
O sistema de controlo interno o plano de organizao e todos os mtodos
e procedimentos adoptados pela administrao de uma entidade para
auxiliar a atingir o objectivo de gesto de assegurar, tanto quanto for
praticvel, a metdica e eficiente conduta dos seus negcios, incluindo:
A aderncia s polticas da administrao,
A salvaguarda dos activos,
A preveno e deteco de fraudes e erros,

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A preciso e plenitude dos registos contabilsticos


A atempada preparao de informao financeira fidedigna.

Constituem objectivos do controlo interno:


Confiana e integridade da informao deve ser adequada, segura e

oportuna;
Conformidade com as polticas, planos, leis e regulamentos;
Salvaguarda do activo;
Utilizao econmica e eficiente dos recursos;
Realizao dos objectivos estabelecidos para as operaes ou
programas.

Elementos fundamentais a ter em ateno quando se estabelece um


sistema de controlo interno:
A definio de autoridade e delegao de responsabilidades;
A segregao, separao ou diviso de funes;
O controlo das operaes;
A numerao dos documentos
A adopo de provas e conferncias independentes.

1.2.Natureza do controlo
A preferncia por um ou outro sistema decorre das caractersticas da
organizao e do meio ambiente. As caractersticas das organizaes mais
determinantes so:
Dimenso;
Relao de propriedade;
Cultura;
Estilo dos gestores e relaes interpessoais;
Grau de descentralizao;
Formalizao da actividade.
Na situao de o meio ambiente ser mais local a concorrncia ser menor e
a organizao estar mais protegida. Quanto mais internacional for o meio,
maior dever ser a concorrncia.
Assim sendo, a dimenso e a formalizao so fundamentais para explicar o
tipo de controlo de uma organizao. Quanto maior for a empresa, mais
formalizado dever ser o sistema de controlo para garantir que a delegao
de autoridade possa ser adequadamente avaliada.

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As caractersticas do controle organizacional so tambm influenciadas pelo


tipo de meio ambiente e grau de descentralizao. Se o meio ambiente
mais dinmico e competitivo tende-se a uma maior descentralizao e
utilizao de controlos financeiros orientados para a gesto de resultados.
De acordo com essas caractersticas os tipos de controlo organizacional
podem ser classificados como: controle familiar, controle burocrtico,
controle por resultados e controle adhoc.

Pequena
Dimenso
Grande

Contexto Social
Local
Internacional
Centralizada
Descentralizada
Controlo familiar
Controlo adhoc
Controlo
Controlo por
burocrtico

resultados

Controle familiar (personalista)


Para que acontea o controlo familiar no necessrio que a empresa seja
familiar, mas sim que tenha as mesmas caractersticas que tais empresas.
Ou seja, uma empresa de pequena dimenso, onde o contexto social
permite um controlo mais informal, com uma gerncia de controlo muito
centralizada (geralmente o proprietrio), com pouca delegao e
descentralizao.
Verifica-se a reduo da necessidade de controlo, e, quando feito,
baseado na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que
promova a lealdade e confiana.
As limitaes deste sistema do-se quando a empresa pretende trabalhar
num ambiente mais competitivo ou aumentar a sua dimenso e surgem
ameaas figura do lder.
Controle burocrtico
Tipo de controlo existente em empresas de grande porte, que so
formalmente centralizadas e fechadas para o exterior, com normas rgidas e
estrutura funcional distribuda de forma hierrquica, mas com pouca
autonomia, e centralizao das decises.

Controlo de tesouraria

Este controlo prprio de ambientes pouco competitivos e tem grande


nfase em mecanismos formais e medidas de desempenho financeiro.
Torna-se limitado quando exposto a um ambiente mais hostil e competitivo.
Controlo por resultados
Aplica-se em contextos sociais muito competitivos e baseado num sistema
de controlo financeiro abrangente e descentralizado atravs de centros de
responsabilidades que so avaliados atravs dos resultados e criados de
acordo com os objectivos.
A descentralizao dos departamentos aumenta o grau de autonomia e
responsabilidade, o que torna necessrio um controlo maior.
Torna-se limitado porque h pouca participao das pessoas na definio de
mecanismos de controlo utilizados para avaliar o desempenho e estas
estaro pouco motivadas.
Controle adhoc
baseado em mecanismos no formais que promovem o autocontrolo. As
suas

estruturas

so

descentralizadas

atravs

de

centros

de

responsabilidade, utilizando pouco as medidas de desempenho financeiro


para controlo dos resultados.
Este controlo caracterstico de empresas de grande porte presentes em
ambientes muito dinmicos e de grande complexidade, orientados para
inovao como organizaes de alta tecnologia, design, publicidade,
consultoria, etc.

1.3.Processos de controlo
Controlo interno administrativo ou operacional
Inclui o plano da organizao e os procedimentos e registos que se
relacionam com os processos de deciso e autorizao das transaces.
Esta autorizao uma funo da administrao associada aos objectivos
definidos.
Este controlo no influi nas demonstraes financeiras. Necessita de:
Pessoal qualificado, experiente e apto para as aces a desenvolver;
Normas que visam o cumprimento dos deveres e funes.

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um processo e um conjunto ordenado de medidas que visam a


salvaguarda dos activos da empresa ou entidade, bem como a fidelidade da
informao. Neste sentido, constitui-se como ponto de partida para o
controlo contabilstico.
Controlo interno contabilstico
Compreende o plano de organizao e os registos e procedimentos
relacionados com a salvaguarda dos activos da empresa e com a confiana
que inspiram os registos contabilsticos, de modo a que propiciem uma
razovel certeza de que:
As operaes so executadas de acordo e com a aprovao da

administrao;
As operaes so registadas de modo a que as demonstraes
financeiras elaboradas estejam em conformidade com os PCGAs;

especialmente relevante para a produo de contas, e portanto para todas


as decises e obrigaes nelas baseadas.
atravs do plano de organizao e procedimentos e pelo conjunto de
registos, que se pode avaliar se:
As transaces foram efectuadas com base em autorizaes gerais

ou especficas da administrao;
Os registos contabilsticos permitem a elaborao das demonstraes

financeiras de acordo com os procedimentos adequados;


O acesso aos activos est reservado de acordo com as instrues da

administrao;
Se efectuam

comparaes

peridicas

entre

patrimnio

contabilstico e o patrimnio real;


Se so tomadas medidas apropriadas sempre que se detectam
discrepncias

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2.Sistema de controlo
O controlo e o planeamento so duas faces da mesma moeda, justificandose mutuamente. Ao nvel estratgico, o principal objectivo do controlo
consiste em assegurar que os objectivos e os planos estabelecidos so
efectivamente alcanados.
Existem dois grupos de instrumentos de controlo:

Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de


deciso, influenciando e condicionando os gestores a decidirem de
acordo

com

os

padres

pr-estabelecidos,

sob

forma

de

oramentos e dos prprios planos de aco.

Instrumentos de controlo a posteriori - o controlo na sua forma


mais clssica e mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma
analtica

da

forma

como

foram

conduzidas

as

aces.

Os

instrumentos fundamentais so o controlo oramental, o quadro de


comando e o quadro de comando integral.
Para que estes instrumentos funcionem com a mxima eficcia necessrio
que no exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsvel. Assim,
fundamental para o controlo, a existncia de centros de responsabilidade
para que essa responsabilizao seja inequvoca.

2.1.Caractersticas
O oramento, do ponto de vista de planeamento, consiste na traduo
financeira dos planos e dos programas.
O oramento, antes de tudo, um instrumento de deciso e aco, sendo,
por isso, muito mais do que fazer previses e apurar desvios, representando
uma forma de controlo a priori, que condiciona a tomada de decises
futuras.
Neste mbito, desempenha seis funes fundamentais:
Planeamento

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Uma vez que exige que se estabelea objectivos quantificados, acabando


por ser uma forma de resumir um conjunto de dados em aces concretas;
Motivao
Ao envolver a participao das pessoas, aumenta a sua responsabilidade e
motivao. Esta talvez a mais importante funo, pois procura influenciar
os gestores a alcanar melhores resultados.
No entanto, necessrio verificar determinadas condies para que essa
motivao ocorra,

tais como o grau de participao dos gestores

operacionais, a poltica de estabelecimento de objectivos, as caractersticas


pessoais e a prpria complexidade do processo;
Coordenao
Devido ao facto da oramentao ser um processo ascendente e
descendente ao longo da organizao, funciona como um elemento
agregador dos diversos oramentos parciais, coordenando as actividades e
facilitando o seu acompanhamento por parte da gesto;
Descentralizao
Porque vai consolidar diversos planos de aco;
Comunicao
Permitindo a circulao de informao, tanto a nvel vertical como
horizontal.
Avaliao e controlo
No sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios possibilita
efectuar aces correctivas.
O desenvolvimento de um oramento passa por trs fases distintas:

A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos para cada


aco, luz das orientaes estratgicas e da actual conjuntura
econmica e concorrencial.

De seguida, h que estabelecer formas de os alcanar, isto ,


medidas concretas de aco e a respectiva imputao de recursos.

Por ltimo, podemos passar quantificao destas aces atravs de


um processo negocial entre a direco e o gestor, que dever ter
como resultado o estabelecimento de medidas voluntrias por parte

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do gestor, o que se ir repercutir num compromisso da parte deste


(garantindo-se assim o controlo a priori).

O oramento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo


um conjunto de elementos que o condiciona, tais como:
Previses
o oramento passa pela avaliao do que poder acontecer, sendo
necessrio recorrer anlise do histrico e complement-la com a
identificao do comportamento das diversas variveis que o compem;
Objectivos
pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se iro dirigir,
melhorando a avaliao no sentido da justia, e motivando por via do
estabelecimento de incentivos;
Definio de programas
Evitando-se estar ao sabor das circunstncias.

2.2.Fases

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Controlo de tesouraria

Na elaborao de um oramento geral de uma empresa so definidos, de


uma forma sinttica, as principais componentes das receitas e dos custos,
possibilitando uma perspectiva global e integrada com o plano estratgico
definido.
No processo de oramentao necessrio ter em conta, no s a previso
dos acontecimentos futuros, mas tambm os objectivos pretendidos e a
forma como estes iro ser realizados (planos e programas).
Vejamos cada um destes aspectos em particular.
1. Previso
efectuada com base no histrico e na situao actual e dever, ainda, ter
em considerao todos os factores que podero ter influncia no
desempenho da empresa, implicando:
Anlise crtica do passado, reconhecendo os factores normais e
excepcionais que podero voltar a acontecer;
Anlise do comportamento das diversas componentes do custo, de
forma a clarificar a previso a efectuar
Definida uma estratgia e fixados os objectivos, os planos e as polticas de
mdio e longo prazo, bem como as de curto prazo, h que detalhar os
processos e os meios fundamentais para a respectiva execuo.
H agora que garantir recursos e equilbrios, implementar planos e aces e
controlar a execuo, como forma de garantir uma permanente adequao
do sistema, perceber desvios e garantir intervenes atempadas e
consequentes.
Prever em termos financeiros significa antecipar quantificaes de:
Vendas;
Produo;
Compras;
Investimentos em activos;
Recursos humanos;
Modos de afectao fontes de financiamento;
Rendibilidades;
Cash-flow;
Etc.
2. Estabelecimento dos objectivos

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Controlo de tesouraria

Os objectivos devero ser sempre quantificados de forma a que se possa,


por um lado, dosear as aces e os custos necessrios para os alcanar e,
por outro, avaliar objectivamente o seu grau de concretizao.
A oramentao dos objectivos fundamental porque:
Os gestores conhecem os resultados a alcanar;
Permite avaliar o desempenho dos gestores;
Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma
vez que qualquer caminho serviria. A definio dos planos e programas
engloba:
A identificao dos recursos e dos meios necessrios, tais como os
humanos, os financeiros, os organizativos e os tcnicos;
A quantificao desses mesmos meios e recursos;
Inventariao dos recursos financeiros para os adquirir;
Estabelecimento da forma correcta para a sua utilizao, assim
como da sua optimizao.
De seguida sero apresentadas diversas grelhas de aplicao do esquema
anterior, que podero ser utilizadas para a elaborao de oramentos.
Grelha 1: ORAMENTAO - MAPA DE VENDAS E PRESTAES DE
SERVIOS
Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do
estudo de mercado efectuado e dos objectivos estratgicos estabelecidos.

GRELHA 2: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS


Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da
contabilidade analtica

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GRELHA 3: ORAMENTAO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL


Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na
estratgia funcional para os recursos humanos, nomeadamente o nmero
de indivduos, a remunerao base e outros encargos, para cada categoria
(scio gerente, director, ajudante de cozinha, etc.).

GRELHA 4: ORAMENTAO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIOS


EXTERNOS
Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de
vista de um projecto de investimento torna-se necessrio justificar as
rubricas mais significativas.

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Controlo de tesouraria

GRELHA 5: ORAMENTAO - MAPA DE INVESTIMENTOS


Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros
investimentos necessrios execuo da estratgia.

GRELHA 6: ORAMENTAO - MAPA DE AMORTIZAES


Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilsticas.

GRELHA 7: ORAMENTAO - MAPA DE FINANCIAMENTOS


Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratgia funcional
para as finanas, destacando em concreto as origens dos capitais nas
quatro categorias referidas.

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GRELHA 8: ORAMENTAO - MAPA DE SERVIO DA DVIDA


Sabendo o valor do capital alheio e as condies acordadas com as
entidades financeiras, dever estimar os juros a considerar como custos
financeiros na seguinte grelha:

2.3.Condies de eficcia
Sem a definio de responsabilidades, tanto o controlo como o prprio
planeamento perderiam grande parte do seu sentido, no passando de um
mero exerccio de previso das actividades a desenvolver. Assim, torna-se
fundamental atribuir centros de responsabilidades s diversas unidades
orgnicas que compem a empresa.
Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de
responsabilidade necessrio o cumprimento dos seguintes requisitos:
Ter um chefe;
Ter objectivos prprios;

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Controlo de tesouraria

O chefe ter poder de deciso relativamente aos meios necessrios


para a realizao dos objectivos.
Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se
considerar

os

seguintes

elementos

como

potenciadores

da

sua

concretizao:
Gesto por objectivos;
Descentralizao da estrutura;
Responsabilizao e delegao da autoridade.
Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por
ordem crescente de importncia:
Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing;
Centros de resultados - neste caso, para alm de ter poder na
utilizao

dos

determinado

recursos,

nvel

de

gestor

proveitos.

ser

So

responsvel

aplicveis,

por

sobretudo,

um
a

empresas divisionais por produto e por mercado;


Centros de investimento - para alm dos exposto no anterior, neste
caso h ainda a considerar a existncia de activos e passivos.
particularmente til em casos de existncias de filiais ou de sucursais.

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Controlo de tesouraria

3.Instrumento de controlo
3.1.Planeamento estratgico
Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisvel,
coloca-se ao empresrio o desafio de estabelecer um rumo para a sua
empresa. Para tal, h que procurar atentamente oportunidades e responder
a novos desafios que possam surgir.
Neste contexto altamente competitivo, na ateno dedicada a estes
factores que se baseia a sobrevivncia e o sucesso de uma empresa. Daqui
resulta o entendimento de que a estratgia e a sua gesto devem
considerar esta flexibilidade numa perspectiva global e de participao
dentro da organizao.
Estratgia a criao de um posicionamento nico e sustentado,
envolvendo um conjunto de actividades diferentes para alcanar objectivos
de longo prazo, tendo em conta as capacidades e condicionantes da
empresa num determinado meio envolvente.
O ciclo estratgico desenvolvido por uma empresa ou organizao consiste
num

processo

sistemtico

que

engloba

diversas

fases,

conforme

representado na figura seguinte:


Anlise e diagnstico da envolvente externa e da empresa;
Formulao das estratgias;
Implementao;
Avaliao e controlo.
Como se pode observar, as quatro fases o processo estratgico
representado sob a forma de um ciclo, o que pretende realar o seu carcter
de

auto-alimentao

(ou

feedback).

Este

facto

reflecte

prpria

aprendizagem da empresa, num ciclo de execuo/aprendizagem contnuo.

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Controlo de tesouraria

ANLISE E
DIAGNSTICO

AVALIAO E
CONTROLO

FORMULAO
ESTRATGICA

IMPLEMENTA
O
ESTRATGICA
Por planeamento estratgico entende-se o processo que conduz
definio de objectivos empresariais e das estratgias para os alcanar.
O planeamento passa por diversas fases, a saber:
1. Anlise e diagnstico do meio envolvente e da empresa;
2. Formulao, avaliao e seleco das opes estratgicas.
Posteriormente a estas fases torna-se necessrio proceder implementao
destas estratgias, passando-se a designar gesto estratgica a esta
ligao entre planeamento e aco.
Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexo
estratgica antes da tomada de deciso, assegurando, ainda, a manuteno
da coerncia entre os planos operacionais e os oramentos com as linhas de
orientao estabelecidas a longo prazo.
A anlise do meio envolvente e da empresa subdivide-se em trs grupos.
O primeiro, o grupo da envolvente geral composto pelo conjunto das
foras que afectam indirectamente as empresas e no so por elas
influenciadas.
Nele podem-se considerar cinco foras distintas a analisar: Tecnolgicas,
Econmicas, Socioculturais, Poltico-legais e Ecolgicas, formando a sigla
TESPE.

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Controlo de tesouraria

A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e


engloba o conjunto das entidades que afectam directamente e so por ela
afectadas.
O meio envolvente sectorial, cujos elementos tambm se designam de
stakeholders, refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade
de influenciar a actividade da empresa, designadamente:
Clientes (finais e intermedirios);
Fornecedores;
Concorrentes.
O fundamental na anlise do meio envolvente (geral e do sector) consiste
em escolher os factores que tm mais potencialidade de influenciar as
empresas e no percorrer exaustivamente cada um dos aspectos referidos,
o que poder ser feito atravs de dois factores: a sua probabilidade de
ocorrncia e o seu impacto na organizao.
Como sntese desta anlise, torna-se importante identificar as ameaas, as
oportunidades e os factores crticos de sucesso.
Uma vez concluda a anlise externa, passa-se interna, sintetizando-se
atravs da identificao dos pontos fortes e fracos e das competncias
distintivas da empresa no mercado.
A segunda fase do processo de gesto estratgica parte da reflexo em
torno dos seis grupos de elementos resultantes dos processos de sntese
externa e interna (ameaas, oportunidades, factores crticos de sucesso,
pontos fortes, pontos fracos e capacidades distintivas).
No caso dos dois primeiros grupos resultantes da sntese externa e da
empresa, ou seja, as ameaas, as oportunidades, os pontos fortes e os
pontos fracos, constituem a anlise SWOT, instrumento fundamental para a
reflexo estratgica acerca do negcio.
As competncias distintivas e os factores crticos de sucesso possibilitam,
por seu turno, a introduo de aspectos de competitividade na estratgia,
procurando-se o desenvolvimento desta de forma dinmica e sustentada.
Aps estes aspectos, considera-se uma eventual redefinio da misso
tendo em conta a modificao em torno da viso do empresrio.

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Controlo de tesouraria

Independentemente

desta se alterar,

necessrio estabelecerem-se

objectivos coerentes com a anlise efectuada, que serviro de "farol", tendo


em vista a formulao de estratgias.
Os objectivos desempenham um papel fundamental, tanto na elaborao
das estratgias, como na escolha das diversas opes que se colocam para
os alcanar.

3.2.Planeamento operacional
Para alm do plano estratgico, h a considerar, ainda, o

plano

operacional.
Antes de se prosseguir, importante estabelecer que este ltimo difere do
anterior pelo facto de ser mais curto em termos temporais, mas, por outro
lado ser mais abrangente e detalhado, contribuindo assim para:
Melhorar o funcionamento das actividades actuais atravs dos planos

de aco;
Colocar em prtica as linhas de orientao estratgica estabelecidas

no plano;
Verificar se estas medidas so exequveis, quantificando os recursos
necessrios, os custos e os proveitos delas resultantes.

Para alm dos recursos necessrios, os custos e os proveitos, o plano


operacional deve ainda conter objectivos (acordados entre o gestores
responsvel e a direco) e medidas concretas de aco, com indicao dos
resultados esperados, da calendarizao e do responsvel.
A este nvel fundamental estabelecer dois tipos de coerncia:
Vertical - procurando estabelecer uma ligao entre os objectivos de

cada rea operacional;


Horizontal - evitando a existncia de contradies e de duplicao de
esforos entre as diversas actividades.

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os


passos necessrios para a concretizao de um plano.
Estas instrues "normativas" da empresa resultam da preparao da
empresa para a aco, mais concretamente:

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Controlo de tesouraria

A responsabilizao, ou seja, a escolha de quais os responsveis pela


implementao da estratgia. A complexidade e a exigncia desta
tarefa, sobretudo no relacionamento com os outros colaboradores,
implica uma adequao do perfil ao tipo de estratgia que se ir

implementar;
Planificao. O plano estratgico para a empresa , antes de mais,
um instrumento essencial de comunicao e coordenao. Assim,
consoante a proximidade com o colaborador que ir executar a tarefa

haver necessidade de uma maior pormenorizao;


Organizao. Por ltimo, necessrio organizar a empresa.

3.3.Anlise dos desvios


A anlise do real e do inicialmente oramentado pode em alguns casos no
se fazer corresponder. desta diferena, entre o real e oramentado, que
nasce um dos conceitos mais importantes do controlo oramental: o desvio.
A anlise de desvios no um fim, mas sim um meio para apoiar os
gestores na tomada de deciso, uma vez que obriga o gestor a definir
objectivos exequveis, a acompanh-los de forma a tomar medidas
correctivas caso existam desvios.
A anlise dos desvios representa um importante instrumento de controlo
porque:
Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que

estiveram na sua origem;


Possibilita efectuar aces correctivas caso existam desvios;
Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
Permite uma orientao e responsabilizao dos gestores.

Iro apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preo e


de eficincia.
Desvios de volume
Medem a diferena entre as realizaes e as previses existentes na
quantidade total do oramento.
Este clculo permite a identificao de variveis externas que influenciam a
actividade da empresa, designadamente:

21

Controlo de tesouraria

Quota de mercado;
Volume global da indstria.
No primeiro caso, o desvio de quota de mercado calculado atravs da
diferena entre o valor real das vendas e o decorrente da multiplicao
entre a quota padro e o volume real da indstria. Assim,
Desvio de quota = Vr - Qp x Vri
Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
No segundo caso, o desvio de volume global da indstria calculado
atravs da multiplicao da quota de mercado padro pela diferena entre o
valor real e o estimado das vendas da indstria. Assim,
Desvio de volume global da indstria = Qp x (Vri - Vsl)
Em que:
Qp - Quota padro
Vri - Volume real da indstria
Vsi - Volume padro da indstria
Desvios de mix
Medem o impacto resultante da no realizao da composio estimada
para o elemento oramental em questo.
Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente
dito.
Desvios de preo
Medem o impacto nos resultados resultantes da variao do preo unitrio.
Desvio preo = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr)
Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficincia real
Pp - Preo padro
Pr - Preo real
Desvios de eficincia (ou produtividade)

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Controlo de tesouraria

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilizao


dos factores produtivos e dos recursos.
Contudo, o controlo oramental apresenta duas limitaes importantes.
A primeira resulta do facto da totalidade da informao verificada ser de
ndole financeiro, dependendo em grande medida da informao gerada
pela contabilidade, o que na maioria das empresas se revela algo moroso
para que se tome uma deciso adequada.
A segunda limitao deriva do facto de no permitir uma correcta avaliao
do gestor, uma vez que h elementos no considerados, tais como a
influncia de factores exgenos incontrolveis ou a falta de experincia do
gestor em termos de elaborao do oramento (o que no significa que seja
um mau gestor).

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Controlo de tesouraria

4.Tarefas de tesouraria

Na linguagem vulgar a palavra tesouraria evoca imediatamente a ideia de


liquidez,

de

disponibilidades

lquidas,

meios

monetrios

ou

quase

monetrios. A palavra tambm muitas vezes utilizada para designar a


soma dos valores realizveis com os disponveis, deduzida das dvidas a
curto prazo.
No entanto a concepo que nos importa particularizar a que associa o
termo ideia de recursos e necessidades, podendo definir-se tesourarias de
uma empresa, num dado momento, como a diferena entre os recursos
disponveis para financiar a sua actividade e as necessidades resultantes
dessa mesma actividade.
TESOURARIA = Recursos - Necessidades
Se os recursos so inferiores s necessidades a tesouraria deficitria:
R-N<0
Se os recursos so superiores a tesouraria excedentria:
R-N>0
Quando os recursos so excedentrios devem ser procuradas aplicaes
como, por exemplo, pagamentos antecipados a fornecedores e acumulao
de "stocks" especulativos.
Se os recursos so inferiores s necessidades ento h que saber como se
vai financiar o dfice, sendo normalmente utilizado, para o efeito, os
crditos bancrios, os atrasos nos pagamentos a fornecedores, etc..
De qualquer forma o equilbrio da tesouraria deve ser vigiado a cada
momento para no prejudicar a rendibilidade da empresa e, sobretudo, para
se evitar rupturas. certo que o no cumprimento atempado das
obrigaes pecunirias afecta o prestgio da empresa e susceptvel de pr
em causa a sua independncia.
Equao fundamental de tesouraria

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Controlo de tesouraria

Algumas das necessidades de tesouraria esto ligadas ao ciclo de


explorao. Designa-se por isso por necessidades cclicas.
Existem igualmente recursos que esto ligados ao ciclo de explorao e que
se designam por recursos cclicos.
As empresas no tm, assim, que financiar a totalidade das necessidades
ligadas ao ciclo de explorao, mas apenas a diferena entre as
necessidades cclicas e os recursos cclicos.
Recursos e necessidades podem ento ser classificados em cclicos e
acclicos:
R = RC + RA
N = NC + NA
Em matria de previses de tesouraria convm distinguir entre oramentos
e planos de tesouraria.
Daqui resulta que a expresso T = R - N pode ser substituda por:
T = RC + RA - NC - NA
Como sabemos o fundo de maneio a parte dos capitais permanentes que
utilizado no financiamento dos valores imobilizados ou, o que o mesmo,
constitudo pela diferena entre os recursos e as necessidades acclicas.
A diferena entre os recursos cclicos e necessidades cclicas representam
as necessidades de financiamento do ciclo de explorao ou seja as
necessidades do fundo de maneio.
Assim, a relao pode escrever-se:
TESOURARIA = Fundo de maneio necessidades de fundo de
maneio
A expresso conhecida por equao fundamental da tesouraria. Da sua
anlise se pode concluir que a tesouraria excedentria sempre que o valor
do fundo de maneio superior ao valor das necessidades de financiamento
do ciclo de explorao excede o valor do fundo de maneio.

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Controlo de tesouraria

4.1.Recebimentos
A utilizao da conta caixa em maior nmero em comparao com
qualquer outro tipo de transaco. Encontrando-se desta forma mais sujeito
a roubos e fraudes. Desta forma fundamental existncia de um sistema
adequado de controlo de caixa.
A caixa um meio de pagamento das dvidas correntes encontrando-se
disponvel imediatamente.
Um fundo de amortizao formado para pagar promissrias, constituir
deposito para a comprar de equipamento de um fabricante para pagamento
de dividas correntes no caixa.
Tendo em ateno as operaes dirias com a caixa, existe a necessidade
de supervisionar periodicamente os saldos de caixa. O caixa e tesoureiro
utiliza as folhas de caixa.
Regras Essenciais
1. Quem lida com o dinheiro no deve efectuar registos de tesouraria:
2. As entradas de caixa devero ser depositadas;
3. As sadas de Caixa devem ser efectuadas em cheque.
A Caixa um meio lquido de pagamento de propriedade da empresa para:

Vales Postais nacionais ou Estrangeiros;

Depsitos Ordem;

Depsitos a prazo;

Saques bancrios;

Cheques nominais ao portador;

Divisas;

Moedas e notas.

No deve incluir:

Selos do Correio;

Selos Fiscais;

Vales de Caixa (utilizados para pagar despesas pequenas, jornais


devero ser substitudos por bilhetes e recibos da base da caixa);

26

Controlo de tesouraria

Declaraes de divida;

Cheques pr datados.

Uma receita deve ser registada na explorao no momento em que


enviada a factura ao cliente. A partir desse momento o produto vendido
deixa de fazer parte do patrimnio da empresa.
O pagamento dessa factura, porm, s ter lugar quando a importncia
correspondente for transferida para o crdito da conta da empresa num
banco, ou der entrada na caixa. S nessa altura que a receita
(recebimento) pode ser registada na tesouraria.
A receita registada no activo realizvel como crdito a clientes e s
considerada na tesouraria quando o montante do crdito for transferido do
realizvel para o activo disponvel.
As receitas de explorao so constitudas principalmente pelas vendas e os
recebimentos so fceis de determinar desde que se conheam as
condies de venda.

4.2.Cobranas
Atendendo dimenso da empresa, scio-gerente poder exercer o controlo
atravs da superviso ou atravs de uma avena realizado por terceiros.
No entanto poder ser substitudo por um sistema de controlo interno de
diviso de tarefas.
A pessoa nomeada para lidar com caixa no dever efectuar lanamentos
contabilsticos para as suas prprias actividades.
Controlo Interno:
1. Depsito da totalidade das entradas;
2. Vendas a pronto devero ser apoiadas por facturas recibo;
3. A obrigao de prestar contas estabelecida nas transferncias de
dinheiro
Quem recebe dinheiro no deve:

Efectuar sadas de caixa.

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Controlo de tesouraria

Registo de Transaces de caixa ou reconciliar extractos bancrios.

4.3.Pagamentos
Nesta tarefa essencial assegurar que os pagamentos so efectuados por
pessoas autorizadas, que os pagamentos forem devidamente recebidos,
devero ser acompanhados por documentos comprovativos de cada
pagamento.
Controlo Interno:
1. Todas as sadas excepo do fundo maneio dever ser efectuada
por cheque;
2. Quando os cheques so assinados, os recibos e os documentos
comprovativos devero ser enviados para reviso;
3. Quem assina os cheques no deve ter acesso as entradas de caixa,
no tendo fundos a seu cargo, no devendo registar lanamentos de
caixa e no devem reconciliar contas bancrias.
Uma despesa registada na explorao no momento em que se verifica o
consumo, mas s vir a ser registada na tesouraria no momento em que for
paga.
As despesas de explorao, consideradas sob o ponto de vista da
tesouraria, podem ser agrupadas em diferentes categorias:
a) Compras de Matrias
S so registadas na tesouraria no momento em que so pagas ao

fornecedor.
De facto, quando as matrias entram em armazm no exercem

qualquer influncia sobre a tesouraria ou sobre a explorao.


Quando saem do armazm para serem aplicadas na fabricao
transformam-se nesse momento em custos de explorao, mas no

exercem ainda qualquer influncia na tesouraria da empresa.


O prazo que decorre entre a compra e o pagamento varia de acordo

com a poltica de compras.


Torna-se pois conveniente elaborar o oramento de compras para se
estabelecer o oramento de tesouraria.

28

Controlo de tesouraria

b) Despesas do Perodo que Devem Ser Repartidas Mensalmente na


Explorao
Esto neste caso os seguros, alguns encargos com o pessoal e, duma
maneira geral, todas as despesas que, embora consideradas como

custos regulares ao longo do ano, so pagas em data fixa.


Tais despesas so naturalmente inscritas no oramento de tesouraria
apenas na data do pagamento.

c) Valores Cuja Despesa e o Consumo Coincidem Praticamente com


o Pagamento
Esto neste caso a maior parte dos gastos de explorao: salrios,

ordenados, despesas correntes feitas no exterior, etc.


H no oramento de explorao despesas que no do origem a
pagamentos e que preciso retirar como, por exemplo, as

amortizaes.
H tambm importncias que tm de ser consideradas no oramento
de tesouraria e que no dizem respeito explorao como, por
exemplo, as despesas de investimento e as que so originadas pelos
lucros de explorao, tais como os impostos, os dividendos e outras

formas de distribuio de lucros


Devem ainda considerar-se nesta rbrica a compra de ttulos de
aplicao de capitais, o reembolso e os novos contratos de
emprstimo.

4.4.Controlo
Saldos de Caixa
Controlo Interno:
1. As reconciliaes bancrias devero ser realizadas por pessoas que
no recebem nem assinam cheques;
2. Os extractos de conta e cheques pagos devero ser recebidos sem
serem abertos pelo responsvel da reconciliao bancria;
3. Quem assina os cheques no deve ter acesso s entradas de caixa,
no tendo fundos a seu cargo, registar lanamentos nem reconciliar
contas bancrias;
4. Os fundos de caixa devero ser observados fixos, devero ser
efectuados contagens surpresas ao longo do tempo.

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Controlo de tesouraria

Desta forma, se for respeitado o princpio onde todas as sadas de caixa


sejam depositadas; o extracto de conta mensal pode constituir um controlo
poderoso sobre os saldos de caixa.
Fundo de Maneio
Os fundos de maneio so fundos gastos atravs do dirio de sada de caixa
que se encontram sob a forma de vrios cheques emitidos para pagamento
de dvidas.
Existem na empresa despesas de pequenos montantes onde no se justifica
a

emisso

de

cheques

(ex:

selos

postais,

despesas

de

entregas,

fornecimentos e outras despesas que so pagos em dinheiro atravs de


uma pequena caixa (fundo de maneio).
O sistema de fundos fixos de caixa consiste no estabelecimento de um
montante fixo para o fundo de maneio, periodicamente reforado com a
emisso de um cheque no valor do montante dos valores despendidos.
Os procedimentos para implementar e manter um fundo de maneio fixo so:

Realizao de estimativa no total de pequenas despesas que devero


ser pagas num curto espao de tempo normalmente 1 ms;

Emite-se um cheque para o total estimado que colocado no fundo;

O nico lanamento da conta fundo de maneio para reposio do


fundo no entanto poder ser determinado que esse fundo dever ser
aumentado ou diminudo;

O responsvel pelo fundo maneio guarda o dinheiro numa caixa


fechada com os comprovativos de fundo maneio, quando assinados
pelo recebedor, funciona como recibo e da informao sobre a
transaco. De cada vez que efectuado o pagamento, o respectivo
comprovativo d entrada no registo do fundo de maneio, quando
assinado pelo recebedor, funcionando como um recibo dando
informao sobre a transaco. De cada vez que efectuado o
pagamento o respectivo comprovativo d entrada no registo do fundo
de maneio e colocado com o saldo do dinheiro da caixa do fundo
maneio;

30

Controlo de tesouraria

A verificao do fundo maneio obtida contando o numerrio


juntando os montantes da totalidade dos comprovativos da caixa. O
total deve ser igual ao montante do razo no que diz respeito ao
fundo maneio, se no o estiver, o lanamento do dirio de sada para
registar a reposio do fundo maneio ter de incluir uma conta como
falhas e sobras de caixa. A falha de caixa debitada e a sobra de
caixa fechada no final do ano na conta sumaria de resultados e
tratada

como

qualquer

das

outras

perdas

ou

outros

ganhos

extraordinrios.

4.5.Oramento de tesouraria
Um oramento de tesouraria como uma situao previsional detalhada,
geralmente mensal, das receitas e das despesas da empresas, quer essas
receitas e despesas provenham ou no da explorao.
Existem vrias formas de elaborar um oramento de tesouraria mensal,
trimestral ou anual. Muitas das grandes empresas desenvolveram modelos
empresariais complexos, outras utilizam programas de folhas de clculo
para planear as suas necessidades de tesouraria. Os procedimentos
adoptados pelas pequenas empresas podero ser menos formais, mas
existem procedimentos comuns que todas as empresas tm de considerar
na elaborao de previses.
Depois de elaborada a previso dos proveitos e dos custos, surge a
necessidade de conhecer os fluxos de entrada e de sada de dinheiro, ou
seja, de prever os montantes correspondentes aos recebimentos e aos
pagamentos. O papel do oramento de tesouraria o de permitir ao
empresrio saber se a empresa vai gerar meios financeiros suficientes para
liquidar as dvidas que se vo vencendo.
Quando a empresa dispe de um sistema completo de oramentos, as
previses das receitas e das despesas inscritas no oramento de tesouraria
derivam das previses inscritas nos oramentos de explorao e no
oramento de investimento e financiamento.

31

Controlo de tesouraria

Na hiptese contrria, se a empresa no possuir qualquer sistema


oramental ou apenas tiver um sistema muito incompleto, o tesoureiro ter
de recolher pessoalmente as informaes de que necessita e o oramento
ser necessariamente mais aproximativo.
Para preservarmos a sua coerncia, h que se efectuar um esforo para que
haja uma correspondncia entre, por um lado, as receitas e as despesas de
explorao e, por outro lado, entre os proveitos e os encargos (pagos)
inscritos na conta de explorao.
O oramento de tesouraria destina-se a evidenciar as necessidades de
liquidez das organizaes. Os recebimentos e pagamentos so estimados a
partir das previses de vendas e compras (conjugadas com os respectivos
prazos de crdito), custos de transformao, gastos gerais e comerciais,
dividendos, juros e impostos.
A utilidade de um Oramento de Tesouraria relaciona-se directamente com a
qualidade das informaes nele contidas.
As receitas e despesas relativas ao negcio surgem quase sempre de um
modo desfasado e por tal motivo impossvel calcular mdias mensais a
partir do montante previsto para as vendas anuais, sobretudo se a
actividade for sazonal. Por outro lado, o empresrio vai ter que pagar os
fornecimentos, os salrios, os encargos financeiros, etc., nos prazos
acordados, independentemente da evoluo das vendas.
No oramento de tesouraria previsional, que dever ser elaborado para um
perodo mnimo de um ano de actividade, inscrevem-se ms a ms ou
eventualmente semana a semana, o saldo financeiro inicial, todos os
pagamentos que devem ser efectuados e todos os recebimentos previstos.
A anlise do oramento de tesouraria permite verificar se existem meses
com descobertos de tesouraria, calcular os montantes financeiros
necessrios

para

cobrir

essas

situaes

atingir

um

saldo

de

disponibilidades considerado desejvel.


O saldo do oramento de tesouraria (cash flow total) permite detectar
carncias previsveis de liquidez, evidenciando em consequncia, as

32

Controlo de tesouraria

necessidades de novos financiamentos de forma a estabelecer-se um plano


de financiamento adequado quanto a montantes, prazos, esquemas de
reembolso dos emprstimos, polticas futuras de distribuio de resultados e
constituio de reservas.
A elaborao de um plano de financiamento culmina com a elaborao do
oramento

financeiro.

Aps

fase

de

elaborao

de

todos

estes

documentos, procede-se elaborao das demonstraes financeiras


previsionais finais, nomeadamente, o Balano e a Demonstrao de
Resultados.
Esquematicamente

podemos

apresentar

sequncia

oramental

da

seguinte forma:

33

Controlo de tesouraria

Bibliografia

AA VV. A empresa: noes de gesto, Guia do formando, ISG/ IEFP, 1998


Correia, Paulo, Auditoria financeira e controlo interno, Ed. Companhia
Prpria, formao e consultoria, Lda., 2004
Dias, lvaro, Planeamento e controlo de gesto, manual do formador, Ed.
CECOA, s/d
Rodrigues, Jorge; Reis, Henrique, Controlo de gesto: ao encontro da
eficincia, Ed. Escolar Editora, 2011

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