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Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-2969-3

Gesto de Pessoas

Gesto
De
Pessoas

Gesto
De
Pessoas
Andr Guimares
Oscar Manuel de Castro Ferreira

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


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Andr Guimares
Oscar Manuel de Castro Ferreira

Gesto de Pessoas

Edio revisada

IESDE Brasil S.A.


Curitiba
2012
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2006 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
G976g
Guimares, Andr
Gesto de pessoas / Andr Guimares, Oscar Manuel de Castro Ferreira. - 1.ed., rev.. Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
98p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2969-3
1. Administrao de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleo e admisso. 4. Liderana. I. Ferreira, Oscar Manuel de Castro, 1943-. III. Ttulo.
12-4923.

CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96

12.07.12 25.07.12

037338

__________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: Shutterstock

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200


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Sumrio
Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes............7
Ideias em evoluo...................................................................................................................................7
Uma nova era............................................................................................................................................12

Mudanas e novos paradigmas.............................................................................................17


Velhos paradigmas X novos paradigmas..................................................................................................19
Ousar novos modelos................................................................................................................................21

A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes.......................................................27


Reflexes sobre um novo pensar..............................................................................................................27
Avaliao da funo de gesto de pessoas................................................................................................29

O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes...................................................35


O que estratgia?....................................................................................................................................35
A transformao da funo RH.............................................................................................................36
O desenvolvimento da habilidade estratgica .........................................................................................38

Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes............................................................43


A abrangncia da competncia gerencial..............................................................................53
As dimenses gerenciais...........................................................................................................................53
O executivo do sculo XXI.......................................................................................................................56

Exercitando a comunicao..................................................................................................63
O processo de comunicao e os estilos bsicos......................................................................................63
Dar feedback e saber ouvir.......................................................................................................................70
Comunicao vertical, horizontal e radial................................................................................................72

Administrando relacionamentos...........................................................................................77
Respondendo aos conflitos.......................................................................................................................77
Os relacionamentos nas organizaes......................................................................................................79

Desenvolvendo a liderana...................................................................................................83
A nova liderana.......................................................................................................................................83
Estilos bsicos de liderana......................................................................................................................86

Trabalhando a motivao......................................................................................................89
Motivar a si mesmo..................................................................................................................................89
Motivar outros..........................................................................................................................................90
A pirmide de Maslow..............................................................................................................................90
O que produz a motivao........................................................................................................................92

Referncias............................................................................................................................97

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Apresentao

Gesto de Pessoas, como a Administrao, no uma cincia exata. Infelizmente


ou felizmente, quem sabe no temos as respostas ao final do livro. Quando se trata do ser humano, as coisas tendem a ser mais complexas, menos exatas; mas muito, muito mais interessantes.

Este livro no se pretende um manual prtico de gerenciar pessoas; tampouco um livro de receitas para fcil aplicao no seu dia a dia organizacional. O que voc encontrar aqui so conceitos
muitas vezes inovadores, mas tambm alguns j consagrados que achamos importante serem compartilhados com quem se interessa, como voc, pela gesto de uma organizao. No podemos nunca
nos esquecer que organizaes so, em sua mais pura essncia, pessoas sendo o que so, fazendo o
que sabem e alcanando resultados com isso.
Tambm no gostaramos que encarasse este material com o distanciamento entre mestre e
pupilo, professor e aluno, ou qualquer coisa que o valha. Propomos aqui uma coparticipao.
Um texto como uma conversa entre quem o escreveu e quem o l. O mesmo texto, portanto,
pode ter diversas interpretaes, dependendo das situaes em que so feitas essas leituras. Ler uma
segunda vez pode ser uma experincia enriquecedora, pois percebemos nuances que no havamos
notado na primeira vez em que lemos.
Assim, aproxime-se do texto com perguntas, com verdadeiro entusiasmo pelo tema. Leia com
um lpis na mo, concordando, discordando, discutindo, conectando ideias, aproximando sua vida
com o que est sendo posto aqui. Se formos bem-sucedidos em pelo menos fazer com que voc pare
um pouco para pensar na sua forma de tratar o tema de gerir pessoas e equipes, isso j nos far mais
felizes. Qualquer coisa alm disso seria pretensioso, mas, nem por isso, menos desejvel.
Divirta-se!

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Evoluo do pensamento
administrativo e gesto
estratgica de pessoas e
equipes
Andr Guimares*
Oscar Manuel de Castro Ferreira**

Ideias em evoluo

s ideias em Administrao, como em todas as cincias, evoluem. O pensamento administrativo tem vivido vrios momentos caracterizados por preocupaes diferentes. Entender esse processo evolutivo, compreendendo
os aspectos crticos de cada momento, especialmente no que diz respeito forma
de tratamento das pessoas, aos limites da viso e da qualidade, faz com que
direcionemos nossos esforos para outras prioridades, proporcionando s organizaes condies necessrias para vencer seus desafios.
Vamos apresentar, de incio, quatro fases desse processo, e discutir suas
caractersticas e preocupaes. Buscaremos, assim, proporcionar uma melhor percepo das questes administrativas e favorecer uma nova postura gerencial baseada, entre outras coisas, no exerccio do pensamento estratgico, na humanizao,
na busca de crescentes nveis de qualidade e produtividade. Isso tudo para agilizar
a tramitao de processos, bem como aperfeioar o tratamento das pessoas, o
atendimento aos clientes e s expectativas da sociedade.
No se moderniza uma organizao apenas com mquinas, laboratrios
ou equipamentos sofisticados, de ltima gerao. Uma postura administrativa
moderna requer muito mais do que tecnologia. Requer planos de longo prazo
que garantam no s a sobrevivncia da organizao, mas tambm sua permanncia e o reconhecimento pblico de sua agilidade e capacidade de oferecer
respostas adequadas aos anseios sociais. Requer inovao. Requer clientes satisfeitos e colaboradores qualificados, valorizados e com alto nvel de desempenho. Requer uma viso de futuro e a capacidade de viabiliz-la por meio de
aes coerentes.

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Especialista em Strategic
Human Resource Management pela Harvard Business
School. Senior Service MBA.
Graduado em Administrao
de Empresas pelo Ibmec.
Mestre em Fsica pela
Universidade de So Paulo
(USP). Especialista em Tecnologia da Educao pela
University of Washington. Especialista em Administrao e
em Planejamento Estratgico
e Marketing de Servios pela
Insead (Fontainebleau). Bacharel em Direito e Biblioteconomia.

Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

Estgios do pensamento administrativo


As ideias, os conceitos e, consequentemente, as preocupaes com a administrao das organizaes vm evoluindo. Podemos identificar claramente quatro
estgios bem caracterizados: empirismo, eficincia, eficcia e efetividade.
O primeiro estgio o empirismo, porque precede a orientao cientfica da
administrao. Baseia-se na intuio, no bom senso e na criatividade, e considera
capacidades e habilidades administrativas como dons inatos. Antigamente, as organizaes eram administradas sem qualquer base estruturada ou cientfica. No
existiam livros sobre administrao, tcnicas documentadas ou escolas e cursos
preparatrios de gerentes e administradores. Muitas empresas, ainda hoje, vivem
essa realidade: pequenos empreendimentos ou organizaes de grande porte designam pessoas para ocupar cargos gerenciais ou administrativos sem que elas
estejam tecnicamente preparadas.
Depois veio a era da eficincia, idealizada por Taylor e Fayol. Foi o primeiro
estgio da Administrao Cientfica. Henry Ford foi o grande prtico, pois concebeu e implementou a linha de produo em sua fbrica de automveis. Naquele
momento, a organizao era voltada para dentro, estruturava-se e racionalizava-se, centrando sua preocupao nos mtodos, processos e normas de trabalho. O
foco da empresa estava nos processos. Utilizada sozinha e em dosagem exagerada, a eficincia d origem burocratizao da organizao. Tal fato ocorre na
tentativa de prever o maior nmero de situaes que possam ocorrer no dia a dia,
criando-se inmeros regulamentos que emperram e dificultam a rapidez e a flexibilidade nas aes. Ser eficiente , antes de tudo, fazer as coisas corretamente.
No entanto, a eficincia, por si s, no basta. Surgiu, assim, a eficcia que
a preocupao com resultados de curto prazo para garantir a sobrevivncia. As
ideias de eficcia foram consolidadas por Peter Drucker, que concebeu os sistemas
de administrao por objetivos. A organizao atinge seu nvel ideal e satisfatrio
de eficcia quando alcana os resultados desejados e atinge suas metas, que so definidas por produtos ou servios. O foco da empresa se volta para seus produtos e servios. o fazer as coisas certas. Para ser eficaz (isto , para alcanar os resultados
definidos), a empresa precisa ser eficiente (ou seja, trabalhar de forma organizada e
racional, respeitando normas e processos bem definidos). Num processo cumulativo, precisamos juntar os aspectos positivos da eficincia aos aspectos positivos da
eficcia. Isso pode ser resumido nesta frase: fazer corretamente as coisas certas.
Chegamos, ento, ao quarto estgio desse processo evolutivo: efetividade.
Theodore Levitt alertou para o fato de que muitas organizaes em busca de resultados de curto prazo (eficcia) comearam a inviabilizar o futuro, devastando
florestas, poluindo rios, esgotando reservas naturais, criando buracos na camada
de oznio, por exemplo.
A efetividade trata-se de garantir a viso de resultados a curto, mdio e longo
prazos. Nesse quarto estgio, a preocupao garantir o futuro da organizao.
Para tanto, entre outras coisas, deve-se tomar cuidado com a euforia dos resultados
em curto prazo que, muitas vezes, pode comprometer a organizao de forma definitiva quanto sua capacidade de se perpetuar na sociedade. Para alcanar esse
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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

estgio, exige-se que o foco da organizao se volte para a satisfao das necessidades presentes e futuras dos clientes. Para que a organizao se perpetue (efetividade), ela precisa sobreviver garantindo o alcance dos resultados planejados (eficcia)
e se organizar de forma lgica e racional (eficincia), estimulando e valorizando a
criatividade, o bom senso e a intuio, resgatando, assim, as caractersticas bsicas
do empirismo que foram esquecidas e desvalorizadas durante muito tempo.
Empirismo
Criatividade bom senso intuio

Eficincia Taylor e Fayol 1920


Organizao racional
Mtodos regras
Papeis bem definidos

Foco: processos
Eficcia Peter Druker 1950
Resultados sobrevivncia crescimento
APO metas viso de curto prazo

Foco: produtos e servios especializao


Efetividade Theodore Levitt 1970
Viso de futuro perpetuidade
Resultado de longo prazo

Foco: pessoas necessidades dos clientes, desenvolvimento


dos colaboradores e comunidade (responsabilidade social)
Para atingir os estgios mais avanados do pensamento administrativo, dois
fatores so de extrema importncia.
Primeiro: fundamental que a organizao saiba conquistar e manter
clientes, tornando-os fiis. Isso ocorrer a partir do momento em que eles se sintam totalmente satisfeitos em suas necessidades momentneas e seguros quanto
ao atendimento das necessidades futuras. Para isso, trs aspectos cognitivos so
importantes:
FIDELIZAO
Foco nas necessidades futuras

Intuio antecipao inovao


Compartilhar vises de futuro

Identificar necessidades (intuio)

Desenvolver produtos/servios para satisfazer necessidades


futuras (antecipao)

Estar pronto para oferecer o produto/servio ao cliente assim


que ele identifique a necessidade (inovao)
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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

Segundo: a organizao precisa contar com colaboradores competentes


para o futuro, motivados pelo futuro e comprometidos com o futuro. Competentes
para o futuro, isto , em contnuo processo de aprendizagem e autodesenvolvimento. Verdadeiramente motivados, reconhecendo que o seu trabalho permite a
sua realizao pessoal e profissional. Comprometidos com a busca dos resultados
desejados pela organizao a curto (eficcia), mdio e longo prazos (efetividade),
os colaboradores vo garantir a satisfao plena das necessidades dos clientes e a
organizao poder alcanar crescentes nveis de produtividade, melhorando sua
imagem e prestando melhores servios.
Para isso, preciso manter uma estrutura racional e flexvel com processos
gerenciais transparentes e participativos, voltados para a contnua otimizao de
resultados. Tambm preciso permanecer atento s mudanas de forma a amenizar o impacto das ameaas e a aproveitar plenamente as oportunidades.
Esse comportamento organizacional requer pessoas qualificadas e valorizadas com altos nveis de desempenho. Todos os colaboradores devem ter conscincia da importncia do uso dos recursos disponveis. Esse esforo organizacional
s pode ser desenvolvido, entre outras coisas, com:
exerccio contnuo do pensamento estratgico;
planejamento competente, gerando comprometimento;
diretrizes claras e objetivas;
desempenho gerenciado;
comunicao eficaz, clara e objetiva;
decises participativas e dinmicas;
autonomia e aladas compatveis (empowerment);
informaes precisas;
qualidade e produtividade;
competncia, motivao e comprometimento;
humanizao (respeito, dignidade e justia);
postura de seriedade e profissionalismo.
O colaborador da organizao precisa estar pronto para assumir plenamente
suas responsabilidades individuais, apresentando um desempenho que alcance os
resultados esperados com seu trabalho. Por sua vez, o gerente cujo principal
papel garantir a consecuo dos resultados esperados para a sua rea precisa,
fundamentalmente, administrar o desempenho das pessoas com quem trabalha,
estimulando o autodesenvolvimento e a motivao, e construindo compromissos.
Deve tambm se tornar um empreendedor, utilizando sua criatividade produtiva e
a prtica permanente da tica em todos os seus atos, como forma ideal de resguardar os interesses da sociedade e da organizao. Lembre-se: ideias enferrujadas
so mais danosas que equipamentos ou mquinas ultrapassadas.

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Os recursos tecnolgicos devem ser utilizados como instrumentos permanentes de modernizao da organizao e de incremento da qualidade e da produtiEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

vidade. Aes bem direcionadas, integradas, conjugando esforos humanos e tecnolgicos, vo possibilitar a conquista da qualidade, garantindo organizao sua
perpetuidade e fixando uma imagem de instituio dinmica, sria e confivel.
Desde a dcada de 1990, vem se manifestando no Brasil uma grande preocupao com a modernizao. Porm, preciso refletir sobre o que, exatamente, isso significa. Modernizar uma indstria, para uns, significa renovar o parque fabril introduzindo mquinas novas e, de preferncia, automatizadas. Para outros, significa importar
programas sofisticados de computador e agilizar controles ou processos de produo.
H quem pense que modernizar implantar um sistema de gesto participativa.
De fato, todos esses ingredientes podem contribuir para a modernizao das
organizaes, mas com certeza no so eles que vo determinar a mudana no
processo como um todo.
A nova postura organizacional deve ser orientada, necessariamente, pela
busca de modernizao um conceito com razes no final da Idade Mdia, quando o homem se percebeu responsvel pelo seu futuro e capaz de fazer dele o que
desejasse. Modernizar significa ter a certeza de que podemos construir nosso prprio futuro, de que somos capazes de projet-lo e viabiliz-lo. Modernizar exige
viso de futuro, exige pensamento estratgico.
Para se alcanar a realidade desejada preciso trabalhar com afinco. Afinal,
para algumas pessoas, a simples meno da palavra trabalho assusta.
Geralmente, existe um descompasso entre indivduo, funo que exerce e organizao. indispensvel fazer com que as pessoas se sintam teis, participantes
dos destinos da organizao. Cabe ao gerente tambm a tarefa de despertar as pessoas do tdio, para que elas no sintam que apenas trocam sua vida por dinheiro.
A tarefa no fcil. O meio mais efetivo incutir nelas o esprito de misso, que afasta o puro aspecto mercantilista e mercenrio. Deixam, assim, de
encarar o trabalho como um mecanismo estpido e vazio. As pessoas devem se
envolver em um desafio que no se limite pura rotina diria.
, portanto, fundamental que possamos conhecer e assumir com clareza
a misso da organizao. Raciocinando em termos da conquista da efetividade,
precisamos identificar quais so os diversos segmentos de clientes da organizao
e quais as necessidades que nos propomos a atender, atravs de nossos produtos e
servios. Cada unidade deve fazer o mesmo: identificar claramente quem so seus
clientes (externos e internos) e quais necessidades deles se prope satisfazer.
A misso definida construindo-se uma frase que resuma o conjunto de
necessidades que a organizao, ou a unidade da organizao, se prope satisfazer. Portanto, dentro da viso de efetividade, definir a misso no especificar
os produtos oferecidos ou servios prestados, pois eles podero ter vida curta,
impedindo que a organizao se perpetue.
Os valores norteiam os comportamentos que devem ser estimulados e praticados por todos os colaboradores. Uma organizao que tenha sua misso claramente definida e internalizada por todos os colaboradores, com uma cultura
apoiada em valores compatveis, com comportamentos ajustados realidade presente e perspectiva futura, tem garantido seu primeiro passo para o sucesso.
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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

A organizao precisa estimular seus colaboradores a apresentarem um desempenho que possa garantir a consecuo dos resultados que ela necessita para
se perpetuar e, por causa deles, reforar sua imagem positiva na sociedade.
Ela precisa obter o comprometimento cada vez maior de todos os seus colaboradores com os objetivos da empresa, de forma a cumprir sua misso, tornar
realidade sua viso de futuro e se comportar de acordo com os valores definidos.

Uma nova era


Hoje, identificamos um novo estgio no processo evolutivo do pensamento
administrativo, uma nova conscincia nos negcios. Esse novo pensar indica que
o indivduo e seus talentos so decisivos no sucesso do negcio. Somente respeitando o ser, uma empresa conseguir fazer para que possa ter. Cerca de dois mil
anos atrs, Lao-Ts disse que a melhor maneira de fazer ser. Stephen Covey
(2002) afirma que para ter, preciso primeiro fazer, e para fazer preciso primeiro ser. Portanto, se queremos obter algum resultado, precisamos primeiro
nos comportar de modo a produzir esse resultado, e para ter tal comportamento
precisamos ser o tipo de pessoa capaz de agir assim. Na era da conscincia, as
organizaes devem preparar a si mesmas e aos indivduos que as compem,
para que sejam capazes de se comportar de modo a obter os resultados esperados.
Como diz Fredy Kofman (2005), a conscincia inclui e transcende a inteligncia.
No se trata apenas de operar com mais racionalidade cognitiva, mas tambm de
desenvolver a capacidade emocional e a fora espiritual.
Empirismo
Criatividade bom senso intuio

Eficincia Taylor e Fayol 1920


Organizao racional
Mtodos regras
Papis bem definidos

Foco: processos
Eficcia Peter Druker 1950
Resultados sobrevivncia crescimento
APO Metas viso de curto prazo

Foco: produtos e servios


Efetividade Theodore Levitt 1970
Viso de futuro perpetuidade
Resultado de longo prazo

Foco: pessoas necessidades dos clientes, desenvolvimento


dos integrantes e comunidade
Conscincia
Foco: no ser humano integral
em seus sentimentos empresariais e pessoais
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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

A era da conscincia nos faz valorizar cinco aspectos fundamentais do indivduo: felicidade, plenitude, liberdade, paz e amor. O desejo natural do ser humano a felicidade. A era da conscincia nos negcios nos indica que devemos
nos esforar, como indivduos e como organizao, para atingir tal felicidade.
Praticando o amor, conquistando a paz, usufruindo a liberdade para alcanarmos
a plenitude e, ento, chegarmos a ela.
Independentemente de conseguir ou no um resultado, estamos felizes
quando nosso comportamento se orienta para a busca de nossos ideais. a felicidade do esforo totalmente coerente com os nossos valores. Se buscarmos os
nosso ideais em nosso dia a dia, e se eles estiverem de acordo com os valores da
organizao em que atuamos, trabalharemos motivados e felizes.
A plenitude que antecede a felicidade envolve a sensao de viver com total intensidade e paixo. Quando uma organizao oferece desafios estimulantes,
equilibrados e plausveis, ela cria as condies necessrias para que seus colaboradores sintam-se plenos em suas atividades. Atingir esse estgio, por si s, j
um grande desafio para organizaes e indivduos.
Quando uma organizao estimula dessa maneira um indivduo, ele precisa
ter a liberdade necessria para vencer esse desafio. Essa liberdade corporativa a
prtica da delegao planejada para a maximizao dos resultados. Um indivduo
s faz uso responsvel e efetivo dessa liberdade quando est em paz.
Estar em paz significa estar satisfeito com o presente, aceitar o passado e
confiar no futuro. Ou seja, estar em paz saber que voc mitigou os riscos baseando-se em experincias passadas, planejou o futuro visando ao objetivo final e
acompanha os resultados que superam as expectativas.
Como dissemos no incio desse captulo, a administrao e a gesto de pessoas esto em pleno processo evolutivo. Cabe a ns, indivduos, e, consequentemente,
s organizaes que compomos, nos adaptarmos s novas realidades que a sociedade impe todos os dias. Novos tempos, novos paradigmas, novo pensar, novo fazer.

COVEY, Stephen. O 8. Hbito: da eficcia grandeza. So Paulo: Campus, 2005.

1.

Quais os dois fatores fundamentais na conquista pelos estgios mais avanados do pensamento estratgico?

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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

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2.

A era da eficincia foi chamada de a primeira era da Administrao cientfica. Por qu?

3.

O que eficcia e como esse conceito se aplica em Administrao?

4.

O que significa dizer que o foco de uma organizao est na efetividade?

5.

Indique qual das eras a seguir relacionadas est de acordo com a afirmao o importante
fazer de forma correta.
a) Empirismo.
b) Eficincia.
c) Eficcia.
d) Efetividade.

6.

Na era da conscincia, o fator decisivo para o sucesso de uma organizao


a) o resultado da empresa.
b) a qualidade dos produtos.
c) o indivduo e seu talento.
d) o cliente e seus desejos.

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Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

7.

Dos cinco objetivos do indivduo valorizados pela era da conscincia, qual deles resultado de
vencer os desafios organizacionais?
a) Felicidade.
b) Plenitude.
c) Liberdade.
d) Paz.

8.

Qual das opes a seguir apresenta caractersticas marcantes do primeiro estgio do pensamento administrativo?
a) Intuio, bom senso e criatividade.
b) Criatividade, liderana e resultados.
c) Processos, criatividade e bom senso.
d) Intuio, viso de futuro e resultados.

9.

As organizaes devem se ocupar em preparar a si mesmas e aos indivduos que as compem,


para serem organizaes e indivduos capazes de se comportarem de modo a obterem os resultados esperados. Essa afirmao se refere a que era do pensamento administrativo?
a) Eficcia.
b) Efetividade.
c) Empirismo.
d) Conscincia.

1.

O primeiro fator fundamental a conquista e a manuteno de clientes que se tornaro fiis se


perceberem que, da mesma forma que a organizao satisfaz suas necessidades momentneas,
o far com as vindouras.

2.

A era da eficincia foi a primeira era da Administrao Cientfica, pois nesse perodo, ao contrrio do anterior, que era baseado na intuio, a organizao estruturou racionamento de mtodos, processos e normas de trabalho.

3.

Eficcia busca de resultados de curto prazo visando continuidade da empresa. Ela se aplica
na Administrao por meio da organizao e da racionalidade e do respeito s normas e aos
processos estabelecidos.

4.

Porque atravs da efetividade que se garante a perpetuidade da organizao.

5.

6.

7.

8.

D
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15

Evoluo do pensamento administrativo e gesto estratgica de pessoas e equipes

16

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Mudanas e novos paradigmas


Em tempos de mudana, os aprendizes herdaro a Terra, enquanto os
sabe-tudo estaro perfeitamente equipados para se desenvolverem
num mundo que j ter deixado de existir.
Eric Hoffer

amos agora mostrar a necessidade de exercitar continuamente o pensamento estratgico e de


assumir novos paradigmas, para poder alavancar a construo de uma nova realidade, compatvel com as tendncias que se configuram a cada dia.

Estamos conscientes que tecnologias e metodologias do passado no so adequadas aos novos


tempos. Entretanto, existe uma fora muito grande que nos impele a fazer as coisas como sempre foram feitas. Comodismo? Medo de errar? Falta de ousadia? Falta de criatividade para buscarmos novos
caminhos? Preguia de pensar e de assumir novos desafios e o desconhecido?
Na verdade, h um grande paradoxo oculto nessa questo. Peter Drucker (1999) diz que a
instituio tradicional est projetada para a continuidade. Isso explica por que as organizaes so
to resistentes mudana. A mudana, para uma organizao tradicional, uma contradio em
seus prprios termos. Ou seja, uma organizao, seja ela qual for, precisa trabalhar questes muito
profundas para se adaptar a um novo cenrio questes essas que podem envolver seus princpios
e valores. Empresas inteligentes deveriam se construir sobre princpios de adaptao sistmica
mudana contnua, de auto-organizao baseada numa viso compartilhada e de aprendizado permanente em nvel individual, grupal e organizacional (SENGE, 1992).
Mas sejam quais forem as razes que impedem que uma organizao se adapte a uma nova
realidade, nada justifica permanecermos com modelos que se mostram esgotados. Novas realidades
exigem novos modelos. Temos de cri-los e assumi-los com a certeza de que:
nossa tarefa ser grande, mas no to grande quanto a nossa determinao;
nosso risco ser grande, mas no to grande quanto a nossa vontade e a nossa confiana em
acertar.
A cada dia estamos identificando novas realidades e oportunidades, que nos mostram novos
paradigmas. A mudana a nica coisa que permanece.
As mudanas ocorrem com uma velocidade incontrolvel. Oportunidades e ameaas aparecem
a cada momento. Sem dvida, diante da necessidade de observarmos as mudanas, as oportunidades
e as ameaas, precisamos continuamente replanejar, de forma a integrar as atividades anteriormente
separadas de planejamento e ao. Criando uma nova palavra, poderemos dizer: temos que, urgentemente, desenvolver nossa capacidade de planejao.
Exercitar continuamente o pensamento estratgico significa estar atento a tudo o que acontece
sua volta; perceber oportunidades, mas tambm ameaas; agir de modo a aproveitar plenamente as
oportunidades e proteger-se das ameaas.

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Mudanas e novos paradigmas

Precisamos valorizar mais os prognsticos que os diagnsticos. O diagnstico nos d um retrato do presente e do passado e fundamental para nos posicionarmos, saber onde estamos. No podemos, entretanto, tomar decises a partir
dos diagnsticos, pois, se o fizermos, teremos uma postura de consertadores do
passado. Precisamos lembrar que, se o presente sempre o futuro (resultado) do
passado, do mesmo modo o presente o passado (causa) do futuro. Assim, nossa
capacidade de fazer algo hoje fruto da preparao que tivemos no passado; a
capacidade que teremos no futuro, portanto, ser a razo direta do treinamento
de hoje. Por isso, devemos agir hoje pensando no amanh. O mundo est num
contnuo processo de mudanas; portanto, se focarmos nossas aes em apenas
corrigir o passado, corremos o risco de consertarmos alguma coisa que no nos
serve mais. Somente decises apoiadas nos prognsticos podero nos transformar
em construtores do futuro.
Em jornais, outdoors, em nossas conversas e na televiso sempre aparecem
situaes que nos permitem identificar oportunidades para desenvolver nossos trabalhos e possibilitar melhores negcios para a organizao, assim como ameaas;
por isso importante estarmos atentos sempre.
Mais importante que identificar essas ameaas propor e desenvolver aes
que nos protejam delas, da mesma maneira que aproveitar as oportunidades mais
importante que identific-las.
Se exercitarmos adequadamente essa habilidade, certamente nos antecipa
remos concorrncia e poderemos melhorar nossos resultados. Teremos, ainda,
plenas condies para desenvolver a contnua atualizao do planejamento estratgico, tornando-o flexvel e adaptvel s mudanas de cenrios, possibilitando resultados sempre alm daqueles previstos no exerccio peridico do planejamento.
Ferguson (1995) faz uma interessante anlise das transformaes pessoais
e sociais que estamos vivendo. Ela constata que
[...] uma rede sem chefia, mas poderosa, est agindo para provocar modificaes radicais
no mundo. Uma conspirao sem doutrina poltica, sem manifesto, com conspiradores
que buscam o poder apenas para difundi-la e cujas estratgias so pragmticas, at cientficas, mas cujas perspectivas parecem to msticas que eles hesitam em discuti-las. Mais
ampla do que uma reforma, mais profunda do que uma revoluo, essa conspirao benigna a favor de uma nova ordem deflagrou o mais rpido realinhamento cultural da Histria.
Surge uma nova mentalidade e, em decorrncia, uma nova realidade.[...] H conspiradores
de todos os nveis de renda e educao, dos mais humildes aos mais poderosos. So professores e auxiliares de escritrio, cientistas famosos, funcionrios do governo e legisladores, artistas e milionrios, motoristas de txis e celebridades, expoentes da medicina, da
educao, do direito e da psicologia. H legies desses conspiradores.

A filsofa Beatrice Bruteau observa que no podemos esperar que o mundo


mude, pois ns somos o futuro, ns somos a revoluo. O compositor Geraldo
Vandr diz: quem sabe faz a hora, no espera acontecer....

18

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Mudanas e novos paradigmas

Velhos paradigmas X novos paradigmas


difcil resumir toda a abordagem apresentada, mas podemos destacar alguns pontos que caracterizam essas profundas transformaes, que orientam para
um novo pensar, um novo fazer:
Velho paradigma

Novo paradigma

1. Valorizao do diagnstico: nfase em

1. Valorizao do prognstico:

consertar o passado.

nfase em construir o futuro.

2. Foco nos controles.

2. Foco na construo de compromissos.

3. Preocupao com estilos de liderana.

3. Preocupao com construo de lideranas.

4. Exigncia de elevado nvel de formao


acadmica.

4. Exigncia de princpios e valores e de


autodesenvolvimento contnuo apoiado no
aprender a aprender.

5. nfase no treinamento individual.

5. nfase no desenvolvimento
de equipes.
6. Modelo adhocrtico (orientaes flexveis

6. Modelo burocrtico (regras rgidas).

sustentadas por princpios


e valores e apoiado na confiana).

7. Ajuda e servios institucionalizados.

7. Autoajuda e redes de ajuda mtua.

8. Orientao unicamente racional.

8. Orientao pragmtica e visionria.

9. Valorizao do conformismo e ajustamento.

9. Valorizao do pluralismo e inovador.

10. Viso compartimentalizada.

10. Viso holstica.

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Mudanas e novos paradigmas

Velho paradigma
11. Comunicao vertical.

12. Valorizao das competncias tcnicas.

13. Programas, planos e objetivos bem


definidos.

Novo paradigma
11. Comunicao horizontal e radial.

12. Equilbrio na exigncia de competncias


tcnicas e humanas.

13. nfase em temas, programas e objetivos


flexveis, continuamente ajustados,
companhando as mudanas no dia a dia.

14. Modificaes impostas

14. Modificaes surgindo de consenso ou

pela autoridade.

inspiradas pelas lideranas.

15. Direo forte e centralizadora.

15. Descentralizao com distribuio


horizontal do poder, sempre que possvel.

16. O poder utilizado para ou contra os outros:

16. O poder utilizado com os outros: tudo ou

tudo ou nada.

tudo.

17. Diretorias fechadas, monolticas.

17. Decises de consenso, envolvendo os


interessados e sujeitas a modificaes.

18. Manuteno de privilgios, decises

18. Respeito pelos outros, preocupao com

por interesses pessoais e manipulao de

os interesses comuns e negociao de

comportamentos.

comportamentos.

19. Lderes agressivos e seguidores passivos.

20. Direo para manter a empresa na linha


ou paternalista e benevolente.

19. Lderes e seguidores engajados em um


relacionamento dinmico.

20. Direo fomentando o crescimento, a


criatividade, a cooperao, a transformao,
a sinergia.

21. Viso exploradora dos recursos da

21. nfase na conservao e na sade

natureza.

ecolgica.

22. nfase na transformao


22. nfase em reformas externas impostas.

do indivduo como essencial


a uma reforma bem-sucedida.

20

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Mudanas e novos paradigmas

Velho paradigma

Novo paradigma
23. Estmulo experimentao,

23. Departamentos entrincheirados com

flexibilidade, busca de solues adhocrticas

metodologias de trabalho rgidas.

e programas
de concluses prprias.

24. Foco no aprender.

24. Foco no aprender a aprender.

Ousar novos modelos


A experincia tem mostrado a ineficcia dos modelos tradicionais de planejamento e de implantao e cobrana dos resultados definidos inicialmente
em regime fechado. Surgem, ento, os modelos participativos. Sem dvida, existe
uma significativa melhora. Entretanto, se no formos capazes de ajustar as propostas e aes s realidades que esto em contnua mudana, todo o trabalho
poder se perder.
Essa constatao j nos faz questionar o uso desse modelo. preciso ousar
e conceber novas alternativas eficientes, eficazes e efetivas. Precisamos buscar solues que garantam os resultados desejados, no apenas numa viso imediatista,
mas numa perspectiva de futuro.
Uma das questes crticas a considerar a constatao de que esses ajustes e
adaptaes s podero ser realizados com uma significativa contribuio de todos
os colaboradores da organizao, especialmente daqueles que esto nas pontas,
observando diretamente seus mercados e podendo analisar e avaliar as oportunidades e ameaas localizadas. Por essa razo, os modelos atuais de planejamento
estratgico se apoiam na participao de todos e se tornam flexveis, possibilitando uma contnua atualizao e reviso dos resultados planejados.
por essa razo que a organizao precisa contar com a participao de
todos no exerccio do pensamento estratgico, a fim de que os novos modelos possam ser implantados com ousadia.
Precisamos sair das teorizaes e partir para posturas essencialmente pragmticas. Devemos deixar os conceitos bastante claros e objetivos, e no apenas
falar sobre eles, mas criar condies para que sejam praticados imediatamente
(por exemplo: no falar do exerccio contnuo do pensamento estratgico, mas
criar condies para que ele seja exercitado).
Precisamos ousar. Precisamos ser pioneiros de paradigmas. Isso exige intuio (capacidade de tomar boas decises, com base em dados incompletos), coragem e compromisso com o tempo (mudanas no ocorrem do dia para a noite
e resultados no aparecem repentinamente).

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21

Mudanas e novos paradigmas

Hoje, todas as organizaes passam por dificuldades. Somente sobrevivero


e se perpetuaro aquelas que conseguirem assegurar um desempenho competente,
apoiado em resultados.
Evidentemente, todo esse cenrio causa reflexos nas pessoas. O nmero de
oportunidades tende a diminuir, pois somente tero espao no mercado aquelas pessoas que assegurarem condies de obter resultados sempre: aqueles que
aprenderam a aprender, que estejam em contnuo processo de autodesenvolvimento, que garantam a competncia para o futuro. As pessoas ganharo somente se
produzirem.
Apenas poderemos garantir nossa sobrevivncia e perpetuidade no trabalho
por meio de nossas aes.
Novas posturas so fundamentais para a organizao, tais como:
sair em busca de clientes e novas fontes de receitas;
compreender claramente as necessidades dos clientes que podemos
atender;
satisfazer essas necessidades, agregando valor pela qualidade no atendimento e nos servios oferecidos;
construir parcerias e alianas estratgicas;
exercitar continuamente o pensamento estratgico;
trabalhar em equipe tanto na nossa unidade de trabalho, como com as
outras unidades da organizao.
Essas questes fazem parte de uma nova maneira de pensar e de gerir as
pessoas em nossas organizaes. As pessoas, de fato, so o maior ativo que uma
organizao pode ter, o seu maior patrimnio: o patrimnio humano.

DRUCKER, Peter. Inovao e Esprito Empreendedor: entrepreneurship. So Paulo: Thomson Pioneira, 2003.

1.

22

Embora a sociedade moderna nos aponte para uma necessidade constante de mudana em nossas atitudes e pensamentos, o que faz com que muitos ainda sejam resistentes a ela?

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Mudanas e novos paradigmas

2.

Qual a importncia de pensarmos em termos prognsticos em vez de diagnsticos?

3.

No podemos aguardar que o mundo mude. No podemos aguardar que os tempos se modifiquem e ns nos modifiquemos junto, por uma revoluo que chegue e nos leve em sua marcha.
Ns mesmos somos o futuro. Ns somos a revoluo. Explique como a afirmao anterior, de
Beatrice Bruteau, corrobora a necessidade da atitude de aprender a aprender.

4.

Que grande paradoxo existe entre a forma como as organizaes so constitudas e o modo
como o mundo moderno se desenvolve?

5.

Qual dos paradigmas citados a seguir faz parte do novo pensar administrativo?
a) Comunicao vertical.
b) Valorizao do diagnstico.
c) Construo de lideranas.
d) Viso compartimentalizada.
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23

Mudanas e novos paradigmas

24

6.

Para que uma organizao possa sobreviver no mundo moderno, algumas posturas se tornaram
fundamentais. Entre elas esto:
a) focar nos resultados financeiros e competir ferozmente no mercado.
b) desenvolver a eficincia operacional e estimular o individualismo.
c) impor aos clientes seus produtos e priorizar antigas formas de receita.
d) sair em busca de clientes e novas fontes de receita.

7.

Ser um pioneiro de paradigmas significa ser o


a) primeiro a aplicar um novo conceito surgido no mercado.
b) criador de um novo conceito, aplicando-o em sua organizao.
c) primeiro a constatar a falibilidade de um modismo.
d) melhor na aplicao de um novo conceito surgido no mercado.

8.

Para sermos uma organizao bem-sucedida, precisamos estar atentos a como outras organizaes esto se reformulando, e nos reformularmos da mesma maneira. Essa frase pode ser
considerada, luz do que vimos, como:
a) correta, j que precisamos aprender com o exemplo de outros.
b) incorreta, pois se nossa organizao bem-sucedida, no h porque mud-la.
c) correta, porque precisamos sempre estar juntos com nossos concorrentes.
d) incorreta, porque nossa nfase deve ser, primeiro, a transformao do indivduo.

9.

Assinale a nica frmula correta, segundo o novo pensar administrativo:


a) liderana forte + colaboradores subservientes = sucesso.
b) planejamento bem definido e rgido + modelo burocrtico = fracasso.
c) foco no controle + processos bem definidos = sucesso.
d) aprender a aprender + viso holstica = fracasso.

1.

Foras internas, inconscientes, que envolvem princpios e valores, atuam sobre os indivduos
levando-os a resistir a mudanas e a perpetuar as formas conhecidas de fazer as coisas.

2.

Prognsticos do a dimenso de futuro e transformam os indivduos em construtores do futuro.


J os diagnsticos falam de presente e passado podendo induzir a tomadas de decises equivocadas, pois estaro baseadas em fatos que j se modificaram.

3.

Aprender a aprender um novo paradigma que nos remete ideia de que somos os responsveis
pelo nosso prprio caminhar, que no devemos esperar, mas sim, nos adiantar para acompanhar
as mudanas, os novos tempos.

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Mudanas e novos paradigmas

4.

Peter Drucker diz que a instituio tradicional est projetada para a continuidade. Isso explica
por que as organizaes so to resistentes mudana. A mudana, para uma organizao tradicional, uma contradio em seus prprios termos. Ou seja, uma organizao, seja ela qual for,
precisa trabalhar questes muito profundas para se adaptar a um novo cenrio questes essas
que podem envolver seus princpios e valores.

5.

6.

7.

8.

9.

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25

Mudanas e novos paradigmas

26

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A evoluo no conceito
de gesto de pessoas e equipes

s pessoas buscam construir uma sociedade mais justa, mais humanizada, em que todos sejam
tratados com respeito e dignidade. Cada homem passa a ser reconhecido como nico; as diferenas so valorizadas e tratadas como fonte de riqueza. Cooperao, parceria e apoio mtuo
so instrumentos bsicos dessa nova relao social. O despertar da cidadania ao mesmo tempo nos
torna mais exigentes em relao aos nossos direitos e corresponsveis por tudo aquilo que diz respeito
aos interesses da sociedade (deveres).

Reflexes sobre um novo pensar


Antecipar o futuro por focar em prognsticos traz enormes benefcios para indivduos e organizaes. Posturas preventivas minimizam problemas e substituem aes inconsequentes, que exigem
custosas medidas corretivas. Regras rgidas e aprisionadoras so substitudas por diretrizes flexveis
e libertadoras; a burocracia cede seu lugar adhocracia.
A distribuio do poder e a descentralizao so possveis, pois as riquezas dessa nova era so
a informao (que deve ser disseminada e acessvel a todos) e a criao (que precisa ser estimulada
e desenvolvida). Esses so os verdadeiros instrumentos de exerccio da democracia a informao
e o conhecimento podem pertencer a todos ao mesmo tempo e ser utilizados por cada um de forma
criativa, na satisfao de suas necessidades individuais, respeitados os interesses coletivos.
As velhas relaes de emprego, concebidas no incio da Revoluo Industrial, esto com os dias
contados. Tem-se em vista uma sociedade em que as pessoas sejam remuneradas pelos resultados
alcanados por meio de seus trabalhos. A empregabilidade que assegura a sustentabilidade a
nova palavra de ordem.
A evoluo tecnolgica traz inovaes a cada dia, provocando o rpido envelhecimento de
conceitos e exigindo das pessoas a aprendizagem contnua sustentada por um processo educacional
centrado no aprender a aprender. A grande maioria das profisses de hoje no existir mais nos prximos dez anos, e aquelas que continuarem existindo certamente sofrero profundas modificaes.
Estruturas hierrquicas, verticais, esto sendo substitudas por estruturas horizontais, formando redes a partir do exerccio da comunicao radial.
As empresas esto assumindo sua responsabilidade social, deixando de tratar as pessoas como
descartveis e retornando sociedade, na forma de servios, o apoio que receberam e que gerou seus
lucros e seu sucesso.
Essas mudanas de paradigmas exigem uma completa reformulao no pensamento que tem
orientado a atuao das empresas em relao a seus talentos humanos. O futuro que temos a responsabilidade de construir , com certeza, bem diferente do passado e do presente que vivemos. Aspectos
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27

A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

que abrangem desde a estrutura segmentada por especializao em produtos e


servios que est sendo substituda pela formao de equipes multidisciplinares, especializadas em segmentos de clientes e colaboradores polivalentes at
programas e aes sofrero profundas transformaes, tais como:
Repensar treinamento e desenvolvimento, orientando para o aprender a
aprender, propiciando o autodesenvolvimento, estimulando novas habilidades, favorecendo a sinergia e viabilizando a empregabilidade.
Selecionar e recrutar pessoas com potencial de desenvolvimento, capazes de assumir como sua a misso da organizao, identificadas por uma
comunho de crenas e valores e uma viso de futuro com expectativas
comuns, que uma condio essencial para o sucesso.
Manter as pessoas saudveis (numa viso holstica, considerando o corpo, a mente e o esprito), motivadas, comprometidas e satisfeitas, favorecendo a qualidade de vida e atuando de forma preventiva; uma meta
grandiosa, mas exequvel.
Recompensar as pessoas, oferecendo a elas uma remunerao justa e benefcios individualizados (satisfazendo as necessidades de cada uma).
As etapas da gesto de pessoas
Caractersticas
Formato do trabalho

Era da eficincia

Era da eficcia

Era da efetividade

Relaes industriais

Administrao de RH

Gesto de pessoas

Centralizao total das

Responsabilidade de linha e

Descentralizao rumo aos

operaes no rgo do RH.

funo de staff.

gerentes e a suas equipes


(corresponsvel).

Nvel de atuao

Comando da ao

Tipo de atividades

Burocratizada e operacional.

Departamentalizada

Focalizao global e estratgica

Rotina.

e ttica.

no negcio.

Decises vindas da cpula

Decises vindas da cpula da

Decises e aes do gerente

da organizao e aes

rea e aes centralizadas nos

e da sua equipe de trabalho

centralizadas no rgo do RH.

departamentos de RH (votao).

(consenso).

Execuo de servios

Consultoria interna e prestao

Consultoria interna.

especializados. Centralizados e

de servios especializados.

Descentralizao e

isolamento da rea.
Principais atividades

compartilhamento.

Admisso, demisso, controle

Recrutamento, seleo,

Estimular e apoiar os gestores

de frequncia, legislao do

treinamento, administrao

e suas equipes assegurando

trabalho, disciplina, relaes

de salrios, benefcios,

o alcance dos resultados do

sindicais, folha de pagamento

higiene e segurana, relaes

negcio.

etc.

sindicais, estrutura de cargos,


encarreiramento e sucesso.

Objetivos da rea

28

Vigilncia, coero, coao,

Atrair e manter os melhores

Criar a melhor empresa e

punies. Confinamento social.

funcionrios.

melhor qualidade de trabalho.

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A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

As mudanas e transformaes na rea


de gesto de pessoas e equipes
Na era da eficincia

Departamento

Na era da eficcia

Na era da efetividade

Departamento de recursos

rea de gesto de pessoas

humanos

e equipes

Pessoas como

Pessoas como

Pessoas como

mo de obra

recursos humanos

parceiros

Relaes

Administrao

Gesto de pessoas

industriais

de RH

e equipes

Departamento

de relaes

de pessoal

industriais

No existem receitas para a construo dessas novas realidades, pois somos


os pioneiros, construtores de um futuro melhor. Precisamos ser criativos, corajosos e conscientes de que milagres no acontecem e a persistncia e a pacincia
precisam ser cultivadas.

Avaliao da funo de gesto de pessoas


A seguir, listamos alguns tpicos importantes de uma rea de gesto de pessoas.
Para cada um desses tpicos relacionamos como seria o padro de atuao caso a
empresa com foco no empirismo, na eficincia, na eficcia ou na efetividade.
Essa tabela serve no somente para mostrar como so desenvolvidos esses
aspectos dentro de cada era do pensamento administrativo, mas tambm para conceituarmos nossas prprias organizaes em relao a essas mesmas eras.
O importante que, se nos aprofundarmos nos aspectos gerais descritos
aqui, conseguiremos levantar outros pontos desafiadores que, diante da grandiosidade de um futuro maravilhoso, nos daro muito mais motivao e orgulho por
nos sentirmos trabalhando diretamente com a maior riqueza que uma organizao
pode ter: as pessoas que a fazem.

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29

A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

Observao: as notas 1, 3, 5 e 7, que ficam abaixo das colunas, indicam


uma rea de gesto de pessoas preponderantemente agindo com foco em cada
uma das quatro eras do pensamento administrativo. As notas 2, 4 e 6 indicam
um estgio de transio entre uma era e outra, para aquele tpico especfico.
Pode ocorrer de uma empresa estar, por assim dizer, na era do empirismo em
um tpico e na era da efetividade em outro. De acordo com os padres organizacionais, o foco estratgico e at mesmo o estilo de liderana, cada um desses
aspectos pode estar sendo tratado de maneira diferente dentro da organizao.

1. Planejamento de recursos humanos


Eficincia

Empirismo
 rea sem destaque,

Eficcia

Programas e servios

obedecendo ao

inadequados aos

poder. Atividades

usurios.

Presta assessoria aos

nfase burocrtica

folha de pagamento.

profissionais de RH.

estratgico de RH

Sistemas formais de

institucionalizado.
Controles de

RH.

regras e ordens.

definidos pela linha.

Planejamento

Planejamento anual

no cumprimento de

e salrios executados e

reunies da diretoria.

usurios.

crise.

Recrutamento, seleo

Participao nas

Formada por

Administrao por

sem planejamento.
Servios de registro e

Efetividade

RH ligados

das atividades de RH.

produtividade e

Servios bsicos de

qualidade.

recrutamento, seleo
e treinamento.
1

2. Estrutura de recursos humanos


Eficincia

Empirismo
A linha muda a

Eficcia
R H influencia

Organizao formal e

estrutura sem a

rgida.

No h sistema de

organizao.
Estrutura

pesadas.

estruturas inflexveis.

Estrutura em

do desenho da

Estruturas matriciais e

normatizados e

anlise de cargos.

R H participa

mudanas.

Sistemas

participao de RH.

Efetividade

flexvel e enxuta

Staff fortalecido.

Linha fortalecida.

Estruturada por

funo das pessoas

especializao em

(personograma).

servios.

(adhocrtica).
Equilbrio entre linha
e staff.
Estruturada por
clientes.

30

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A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

3. Sistema de remunerao
Eficincia

Empirismo
Remunerao definida

Eficcia

Remunerao por

caso a caso pelo

Remunerao em

nveis hierrquicos.

competncia e

de cargos.

Alteraes salariais

informais.

Remunerao por

funo da avaliao

Pesquisas habituais.

poder.
Pesquisas eventuais

Efetividade

produtividade.
Componentes fixos e

Polticas e sistemas

reativas.

publicados.

Alteraes salariais

variveis.

Salrios acompanham

sob presso.

Poltica e sistemas
flexveis e proativos.

o mercado.

Salrios em funo de
pesquisa de tendncia.

4. Benefcios
Eficincia

Empirismo

Eficcia

Somente os garantidos Benefcios bsicos:

Efetividade

Benefcios

por lei e acordos

plano mdico, seguro

acompanham o

sindicais.

de vida.

mercado.

Plano de benefcios
opcionais e
individualizados.
Diferenciais em
relao ao mercado.

5. Relaes trabalhistas
Empirismo

Eficincia

No existem polticas.

Polticas disciplinares.

Polticas especficas.

Problemas

Alto ndice de causas

Baixo ndice de causas Causas trabalhistas

solucionados caso a

Eficcia

trabalhistas.

O sindicato evitado.

Polticas amplas.

trabalhistas.

Relacionamento hostil

caso.

Efetividade

espordicas.

Negociao com

com sindicato.

Relacionamento

sindicatos.

construtivo com
sindicato.
A nlise de
vulnerabilidade.

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31

A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

6. Comunicao
Eficincia

Empirismo
Baixo nvel de

Eficcia

Comunicao formal

comunicao (s

no estruturada (s

vertical, de cima para

vertical nos dois

baixo).

sentidos).

Regime de
desconfiana.

Efetividade
Comunicaes

Veculos formais.
Confiabilidade com

transparentes e

reservas.

sistmicas (prtica da

Estmulo

comunicao radial).

Baixa confiabilidade.

comunicao

Alta confiabilidade.

Alto ndice de boatos.

horizontal.

Canais alternativos.

Boatos constantes.

7. Desenvolvimento gerencial
Eficincia

Empirismo
Promoes sem

Eficcia

Programas formais

critrios formais.

Sistema de

de avaliao de

Treinamento para

necessidades de

corpo gerencial.

contributivos.
Plano de carreiras

a potencial.

Levantamento de

No h o conceito de

Sistemas de RH

desempenho associado

desempenho.

deficincias tcnicas.

Efetividade

Plano de carreiras e

e sucesso ligado

sucesso normal.

ao planejamento

Perda de talentos.

treinamento.

estratgico.

Os gerentes no

Reteno de talentos.
Estmulo ao

buscam atualizao.

autodesenvolvimento.
1

8. Desenvolvimento organizacional e cultura


Eficincia

Empirismo
Viso exclusiva do

Eficcia

Aprimoramento do

subsistema tcnico.

Aprimoramento do

subsistema tcnico.

Conflitos abafados.

subsistema social.

subsistema social.
A floramento de

resistncia a

conflitos.

mudanas.

Interao sinrgica
dos subsistemas

Conflitos

Percepo do

Alto ndice de

Efetividade

tcnico e social.

administrativos

Conflitos gerenciados

(burocrticos).

e busca de consenso.

Mudanas

Deflagrao de

Mudanas planejadas

planejadas, mas no

mudanas em pocas

e administradas.

administradas.

de crises.
1

32

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A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

9. Produtividade
Eficincia

Eficcia

Muito desperdcio.

Qualidade controlada.

Controle estatstico da

Busca sistmica da

Qualidade baixa e no

Controle de custos por

qualidade.

qualidade total (interna

controlada.

oramento.

Anlise de custo-

e externa).

Controle de custos por

Controle do

-benefcio.

Programas de

corte de despesas.

rendimento.

Anlise da

produtividade voltados

concorrncia.

para as pessoas.

Empirismo

Efetividade

Programas
de qualidade
internalizados.

10. Gesto das informaes e do conhecimento


Eficincia

Empirismo

Eficcia

Efetividade

No h fluxo formal

Fluxo de informaes

Aumento do fluxo

Fluxo de informaes

de informaes.

por hierarquia.

de informaes entre

livre e eficaz.

Informaes

Baixa confiabilidade

pares.

Informatizao

manipuladas escondidas das informaes.

Informatizao parcial integrada de sistemas.

e truncadas.

de sistemas.

Anlise de tendncias

Bancos de dados

sistmicas.

disponibilizados por

Gesto do

nveis hierrquicos.

conhecimento.

11. Clima organizacional


Eficincia

Empirismo

Eficcia

Efetividade

Motivao atravs do

Motivao atravs de

Motivao atravs de

Motivao atravs de

salrio.

campanhas.

programas.

participao e desafios

Clima interno no

Clima interno

Pesquisas de clima

autnticos.

administrado.

responsabilidade do

eventuais.

Pesquisas de clima

RH.

regulares.

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33

A evoluo no conceito de gesto de pessoas e equipes

HANKS, Kurt. O Navegador de Mudanas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

34

Utilizando a tabela contida no final do captulo, faa uma anlise da rea de gesto de pessoas
de sua prpria organizao.

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O pensamento estratgico na
gesto de pessoas e equipes
O que estratgia?

ergunte a qualquer um qual o significado da palavra estratgia e as definies apresentadas sero algo como algum tipo de plano e um guia claro como referncia para comportamentos futuros. Ento, pergunte a essas mesmas pessoas quais estratgias um concorrente, um governo
ou mesmo elas prprias tm buscado. provvel que diro coerncia com comportamentos passados
um padro em ao ao longo do tempo. Estratgia uma dessas palavras que as pessoas definem de
um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferena.

A razo para isso simples. Precisamos da palavra tanto para explicar aes passadas como
para descrever um comportamento desejado. Alm disso, se estratgias podem ser planejadas e pretendidas, tambm podem ser buscadas e realizadas (ou no realizadas, conforme o caso). Um padro
em ao, ou o que chamamos de estratgia realizada, explica essa busca. Alm do mais, da mesma
forma que um plano no precisa produzir um padro (algumas estratgias pretendidas simplesmente
no se realizam), um padro no tem que resultar de um plano. Uma organizao pode ter um padro
(ou estratgia realizada) sem se dar conta dele e, muito menos, torn-lo explcito (MINTZBERG,
1987).
Se no caso de administrar um negcio uma organizao, que se pretende formada para a
continuidade, que possui padres, regras, produtos e servios especficos a estratgia j algo to
difcil de definir e controlar, o que dizer de gerir estrategicamente os indivduos dentro dessa organizao? Sem dvida, isso grande desafio, pois existe uma grande diferena entre o planejamento
estratgico e o pensamento estratgico.
Quando o planejamento estratgico era moda em meados dos anos 1960, os lderes corporativos
adotaram-no como o melhor caminho para conceber e implantar estratgias que pudessem aprimorar a competitividade de cada unidade de negcio. De acordo com a administrao cientfica, que teve
como pioneiro Frederick Taylor, esse melhor caminho envolvia a separao entre o pensar e o fazer
e ainda a criao de uma nova funo a cargo de especialistas: os planejadores estratgicos.
Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as melhores estratgias e elaborassem passo a passo as instrues necessrias sua implementao, de forma que seus executores, os
gerentes dos negcios, no pudessem de forma alguma equivocar-se a respeito de seu entendimento.
Como sabemos, hoje o planejamento no tem funcionado exatamente dessa forma.
Sem dvida, o planejamento estratgico no est morto, mas de longa data caiu de seu pedestal. Entre vrios fatores, a extraordinria velocidade das mudanas, que fez com que o planejamento
elaborado ficasse totalmente inadequado no momento de sua implementao. De fato, o planejamento
estratgico frequentemente encobre o pensamento estratgico, levando os gerentes a confundirem a
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35

O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

verdadeira viso com a manipulao dos nmeros. Nessa confuso encontra-se a


raiz do problema: as estratgias mais bem-sucedidas so vises, no planos. Podemos esquematizar a estratgia organizacional da seguinte maneira:

Macroambiente e ambiente setorial


Arquitetura
organizacional

Estratgia

Estrutura
Sistemas
Pessoas
Estilos
Valores

Capacidade
organizacional
Coordenao
Competncia
Comprometimento
Comunicao
Criatividade
Gerenciamento

Satisfao dos
stakeholders
Acionistas
Clientes
Colaboradores

Capacidade de aprendizado e adaptao


Quando todos os elementos dos modelos esto alinhados, desenvolve-se uma forte cultura organizacional.

A transformao da funo RH
Precisamos pensar em uma transformao dentro de nossas organizaes.
A tradicional rea de recursos humanos, cujo papel sempre foi claramente administrativo, precisa ser substituda por uma funo de gesto de pessoas, de carter
primariamente estratgico.
Como vimos antes, a partir da aplicao disciplinada dos mtodos cientficos, a humanidade deu um grande salto em sua capacidade de gerenciar suas organizaes. A aplicao desses mtodos e princpios cientficos na arte do management (gerenciamento) fez com que o aumento na efetividade das organizaes
fosse cada vez maior, chegando hoje a nveis impressionantes. O problema, tanto
nas cincias em geral, quanto no gerenciamento das organizaes, que muitos
de seus praticantes deixaram de ser cientficos e se voltaram para o cientificismo
materialista (KOFMAN, 2004).
A diferena entre cincia e cientificismo que a primeira uma disciplina e
o segundo uma ideologia. A cincia se baseia em um mtodo de experimentao
em que membros respeitados de uma comunidade contrastam os resultados dessa
experimentao com o mundo e observam os resultados, para ver se resistem a essa
confrontao emprica. De modo algum a cincia diz, ou comprova, que a nica
coisa que existe so os objetos materiais. A Matemtica, por exemplo, uma cincia respeitadssima cujo objeto de estudo no se encontra no mundo material.
O cientificismo, por outro lado, a crena infundada de que o mundo feito
apenas de corpos concretos que se movem de acordo com as leis conhecidas da
fsica. Da mesma maneira, os cientificistas da administrao afirmam que a nica
coisa que existe so corpos (humanos) movendo-se de acordo com as leis fsicas e
comportamentais mais cruas. Para os gestores materialistas, as pessoas so como
pacotes de respostas pr-programadas. Para eles, a pergunta : que boto devo
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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

apertar agora para obter o comportamento desejado?. Concentrar-se no aspecto


coisa do ser humano e negar suas outras dimenses (tica, sentimental, espiritual, idealista), como viver num quartinho de poro em um castelo com dezenas
de sales majestosos (KOFMAN, 2004).
Apesar disso, precisamos ter cuidado para no tratar a gesto de pessoas
de uma forma lrica. Normalmente, as dimenses intangveis do ser humano
so percebidas por profissionais de reas no diretamente ligadas Administrao, como psiclogos e socilogos. O problema que a linguagem utilizada
por eles normalmente no compreendido pelo ambiente organizacional, pelos
homens de negcios, fazendo com que sua mensagem de fato valorosa tenda
a ser descartada. muito difcil para um engenheiro ou um controller traduzir
para linguagem do dia a dia as anlises do ser humano provindas dessas reas.
Como no consegue fazer eficazmente essa traduo, volta-se para aquilo
que entende: reengenharia de processos, mudanas de estrutura organizacional, simples programas de incentivos etc. Porm, a gesto de pessoas uma
cincia, e deve ser tratada e compreendida como tal. Cabe a ela traduzir os
aspectos humanistas para a linguagem corporativa de seus lderes, evitando
que as preocupaes com a dimenso humana ou cultural fiquem ilhados no
departamento de recursos humanos.
Porm, preocupar-se e se ocupar com as pessoas como chave para o xito de
uma organizao no luxo, uma necessidade imperiosa. Pascale, Millemann
e Gioja, em seu livro Surfing the Edge of Chaos, relataram os seguintes fatos impressionantes: entre 1976 e 1985, 10% das empresas listadas na Fortune 500 (as
500 maiores empresas dos EUA) desapareceram da lista. Nos cinco anos seguintes, esse ndice passou para 30%, saltando para 35% no perodo entre 1991 e 1996.
A que se deveu isso?
No se pode negar que todas essas grandes empresas tinham sua disposio todos os recursos tcnicos de que dispunham os concorrentes. Com certeza
tinham, tambm, os recursos financeiros para sustentar suas aes estratgicas.
E podemos afirmar que essas empresas contavam com profissionais do mais alto
gabarito em seus quadros. Os autores afirmam que o resultado de sua pesquisa
aponta, como causa da queda, a incapacidade de mobilizar seus recursos. Em
outras palavras, faltou energia, vontade ou inteligncia das pessoas para atuar
com determinao diante das situaes que viriam como vieram a causar a
queda da empresa.
notrio que at os recursos organizacionais e fsicos mais excelentes so
inteis sem uma talentosa, comprometida e motivada fora de trabalho, composta
de lderes, gestores e outros colaboradores. Porm, para que esses talentos, esse
comprometimento e essa motivao, de fato, levem a organizao para onde ela
quer ir, essas pessoas precisam pensar de maneira estratgica, levando em conta
os objetivos da empresa. E a empresa precisa estimular esses indivduos a pensarem assim, valorizando todos os aspectos que fazem parte do ser, em sua forma
mais ampla. preciso que haja um bom programa de treinamento e desenvolvimento, que trate as pessoas de modo individual, dentro da organizao.
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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

Tradicionalmente, a rea de gesto de pessoas (ou RH) sempre foi associada


ao lado administrativo das organizaes, dada a forma como sempre foi encarada.
Realizar admisses, demisses, exames mdicos peridicos, folha de pagamento,
administrao de benefcios, e outras atividades dirias, sempre foram consideradas as razes da existncia do RH. Cuidar dos indivduos de uma organizao era,
grosso modo, executar tais atividades de forma correta.
evidente que uma rea moderna de gesto de pessoas no pode se furtar
ao fato de que precisa realizar tais atribuies, mas elas no devem ser mais encaradas como nicas atividades e sim como tarefas de suporte gesto de pessoas.
Essas atividades administrativas dariam suporte parte estratgica, que cuidaria
do desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer que
uma rea de gesto de pessoas voltada para a estratgia seria composta de uma
rea de desenvolvimento e uma rea de suporte que atuariam juntas. Essa juno
do papel tradicional como suporte, aliando-se ao novo papel estratgico, entrega
organizao uma rea de gesto de pessoas slida, efetiva e consciente, capaz de
transmitir a estratgia organizao por trabalhar seus indivduos, antes de suas
equipes. E, claro, para que essa rea seja considerada efetiva, precisa-se de novos
parmetros de efetividade que determinem o foco estratgico (veja a tabela no
final desta aula).

O desenvolvimento da habilidade
estratgica
Para desenvolver a capacidade estratgica de uma organizao, precisamos,
primeiro, desenvolver a habilidade de pensar estrategicamente em cada um dos
indivduos de nossas organizaes. Porm, ser que todos os indivduos de uma
organizao tm a habilidade de pensar e agir estrategicamente? Dificilmente isso
ocorrer. Marcus Buckingham e Curt Coffman (2002) afirmam que
no verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar at onde pretende se tentar com
suficiente intensidade. H coisas que so imodificveis. Por isso, o melhor buscar indivduos com o talento necessrio para sobressair em determinada posio e dar a eles as
habilidades e conhecimentos prticos necessrios para triunfarem.

De acordo com essa filosofia, h pessoas que tm talento para serem gestores, outras que no tm.
Pensar estrategicamente uma habilidade gerencial, sem dvida. Portanto, conseguem-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que
possuem os talentos necessrios. Habilidades e conhecimentos so transferveis;
o talento no. Assim, um bom comeo para se conseguir uma organizao com
habilidades estratgicas que partiro, sem dvida, dos indivduos que a compe ter um sistema bem desenvolvido de seleo e contratao, bem como um

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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e de carreira. Os


que ocupam ou ocuparo posies de gesto e liderana dentro da organizao
precisam ter o talento para gerenciar.
O papel do gerente na gesto estratgica de pessoas e equipes de importncia capital. Conforme Buckingham e Coffman, empregados talentosos necessitam de managers excelentes. E pesquisas recentes constatam que, na opinio de
profissionais talentosos, melhor trabalhar com um grande gerente numa empresa
conservadora, do que com um gerente medocre em uma empresa com cultura
inovadora. Esse profissional talentoso precisa de uma liderana capaz de perceber
ou identificar seus talentos muitas vezes no percebidos pelo prprio indivduo
e trabalhar para desenvolv-los. Da, o gerenciamento se orienta para produzir
os resultados desejados pelo ser humano [que compe as organizaes para as
quais os resultados so direcionados], e para ajudar esse ser humano a se sentir
feliz, realizado, satisfeito com seu trabalho e consigo mesmo (KOFMAN, 2004).
Durante esse processo, cabe ao gestor alinhar esse profissional com a estratgia da
organizao. preciso comunicar eficientemente s pessoas para onde a empresa
quer ir e, a princpio, como quer ir. Por isso, um fator importante de uma rea de
gesto estratgica de pessoas a comunicao interna.
Portanto, a habilidade estratgica pode ser desenvolvida em indivduos que
no apenas tenham o talento necessrio para atuar nesse ou naquele negcio, mas
tambm que sejam o tipo de pessoa capaz de manifestar a filosofia do negcio.
Habilidades como talento no so especficas para um negcio. Elas so
macro-habilidades ou, como foram chamadas por Fredy Kofman, meta-habilidades. Esse autor compara o mundo dos negcios com o mundo dos esportes.
Por exemplo, um jogador de tnis. Na preparao de um jogador de ponta,
existem duas figuras importantes: o preparador fsico e o tcnico. O preparador
fsico no se ocupa de polir o saque, o voleio ou o revs de um tenista; disso se
encarrega o tcnico. O objetivo da preparao fsica criar uma infraestrutura de
fora, flexibilidade, resistncia e habilidade que ajude o tenista a jogar incluindo
sacar, volear, jogar de revs e outras coisas de maneira mais efetiva. Mas note
que essa mesma infraestrutura benfica para o jogador de futebol, basquete ou
vlei. Claro que cada esporte tem exigncias fsicas especficas, mas todos se
desenvolvem sobre as mesmas bases, ou seja, fora, flexibilidade, resistncia e
agilidade. So as meta-habilidades de um atleta, por assim dizer. Se algum no
possuir essas habilidades gerais adquiridas, no conseguir desempenhar bem as
habilidades especficas do esporte. Ainda mais se lhe faltar o talento para aquilo.
Gerir pessoas de forma consciente e efetiva envolve o desenvolvimento dos
indivduos em todas as suas dimenses. Somente reunindo e desenvolvendo talentos, transferindo habilidades e conhecimentos e focando o indivduo como fora
geradora de resultados excelentes, que poderemos, de fato, agir estrategicamente
na gesto de pessoas.

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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

Os papis da rea de gesto de pessoas tradicional (administrativo) e estratgico


Tradicional (administrativo)
Estratgico
Critrio de
Papel
Papel
Critrio de W
efetividade
A gesto de pessoas nos ajuda

Agentes da alta

O RH nos ajuda a evitar

Parceiro no desenvolvimento

administrao.

problemas trabalhistas?

do negcio.

Administradores de pessoal

O RH nos ajuda a manter a

Parceiro no desenvolvimento

(DP).

fora de trabalho satisfeita?

das diretrizes organizacionais. qualidade de nossa liderana/

a construir uma organizao


efetiva?
A gesto de pessoas
nos ajuda a melhorar a
gerenciamento?

Fornecedores de servios
tcnicos.

O RH possui os sistemas mais

Parceiro no desenvolvimento

modernos de administrao

de uma organizao que ajuste a executar coisas complexas,

de pessoal?

estratgia e valores.

evitando respostas bvias?

Parceiro na deteco de

Representantes dos
funcionrios.
O RH nos ajuda a recrutar as
RP interno.

A gesto de pessoas nos ajuda

lacunas entre o planejamento

A gesto de pessoas colabora

e a percepo dos indivduos.

para os resultados reais


da organizao que

melhores pessoas?

Psiclogos.

Construir as capacitaes

extrapolam

Ver a empresa

organizacionais.

seu dia a dia?

como um todo.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement. So Paulo: Campus, 2005.

1.

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Qual a formatao ideal para uma rea de gesto de pessoas ser efetiva em construir um pensamento estratgico em uma organizao?

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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

2.

No papel tradicional da funo de gesto de pessoas chamada de RH ,


quais atividades eram consideradas como atividades-fim?

3.

Explique como se pode lidar, dentro de uma organizao, com a afirmao


de Buckingham e Coffman de que no verdade que qualquer pessoa decidida possa chegar at onde pretende se tentar com suficiente intensidade.
H coisas que so imodificveis.

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O pensamento estratgico na gesto de pessoas e equipes

42

1.

evidente que uma rea moderna de gesto de pessoas no pode se furtar ao fato de que precisa
realizar tais atribuies, mas elas no devem ser mais encaradas como nicas atividades e sim
como tarefas de suporte gesto de pessoas. Essas atividades administrativas dariam suporte
parte estratgica da gesto de pessoas, que cuidaria do desenvolvimento organizacional e individual. Dessa forma, podemos dizer que uma rea de gesto de pessoas voltada para a estratgia
seria composta de uma rea de desenvolvimento e uma rea de suporte que, juntas, atuariam na
gesto de pessoas.

2.

Tradicionalmente a rea de RH estava mais fortemente ligada rea administrativa e tinha por
atividade-fim administrar admisses, demisses, folha de pagamento, exames mdicos peridicos, benefcios entre outras atividades.

3.

De acordo com essa filosofia, h pessoas que tm talento para serem gestores, outras que no
tm. Consegue-se os melhores resultados escolhendo e promovendo aqueles que possuem os
talentos necessrios. Habilidades e conhecimentos so transferveis; o talento no. Assim, um
bom comeo para se conseguir uma organizao com habilidades estratgicas que partiro,
sem dvida, dos indivduos que a compe ter um sistema bem desenvolvido de seleo e
contratao, bem como um sistema igualmente bem formatado de desenvolvimento pessoal e
de carreira.

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Polticas e diretrizes na gesto


de pessoas e equipes

a era industrial, o capital financeiro era o recurso estratgico das empresas. Hoje, na nova
era que comeamos a viver, os recursos estratgicos so a informao, o conhecimento e a
criatividade. Como esses recursos so obtidos com e por meio das pessoas, elas passam a ser
o capital mais importante da empresa.
Se considerarmos as modernas tendncias, passa a existir uma preocupao com pessoas e
lucros (empresas pr-pessoas e pr-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos funcionrios e externos fornecedores, parceiros e clientes) so os verdadeiros geradores dos lucros.
Apesar disso, a postura no deve ser paternalista. As pessoas devem fazer por merecer o que
recebem (gerenciamento do desconforto) e a empresa precisa identificar, reconhecer e recompensar
aqueles que fazem o sucesso da organizao (gerenciamento de consequncias).
John Naisbitt e Patricia Aburdene (1985) propem que a nova empresa, ao formular suas polticas e diretrizes de gesto de pessoas e equipes, considere, pelo menos, os dez seguintes pontos
bsicos:
1. as pessoas mais bem preparadas e brilhantes gravitaro em torno de empresas que promovam o crescimento individual;
2. o novo papel do gerente criar a viso, promover a aprendizagem, orientar e construir os
compromissos;
3. as pessoas mais capacitadas almejam propriedade psicolgica e real (material) em uma empresa, possibilidade ofertada pelas melhores empresas;
4. as empresas esto cada vez mais voltadas para servios de terceiros, passando da mo de
obra recrutada para a mo de obra contratada (relao de emprego X relao de trabalho);
5. o estilo de administrao autoritria est cedendo lugar a um estilo de administrao por
pessoas, formando redes;
6. a fora empreendedora dentro das organizaes (intrapreneurship) est criando novos produtos e novos mercados, revitalizando as empresas de dentro para fora;
7. a qualidade de grande importncia;
8. a intuio e a criatividade esto desafiando a filosofia das escolas de administrao de que
tudo se baseia em nmeros;
9. as grandes organizaes esto imitando as qualidades positivas e produtivas das pequenas
empresas;
10. a economia do conhecimento tem promovido uma mudana macia da preocupao com a
infraestrutura para a preocupao com a qualidade de vida.

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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

Dentro desse novo enfoque, algumas das caractersticas genricas do colaborador (interno e externo) so:
satisfeito/feliz/alegre;
humano;
competente/capaz de aprender;
lder visionrio/realizador/coerente;
automotivado;
cooperativo/integrador;
dedicado;
realizado/realizador/empreendedor/corajoso/ousado;
comprometido com a empresa;
persistente;
negociante/flexvel;
dinmico/gil;
criativo/inovador/intuitivo;
informado e atualizado;
comunicativo;
justo/honesto;
conhecedor de si mesmo;
com alto grau de empregabilidade.
Para alcanar todos esses objetivos, entre outras coisas, devem ser implementadas polticas e diretrizes de gesto de pessoas e equipes, orientadoras das
aes nessa rea.
Uma das formas de se elaborar essa poltica dividi-la em diretrizes gerais
e diretrizes especficas. O exemplo a seguir apenas um modelo de tpicos e subtpicos que podem ser utilizados em uma poltica de gesto de pessoas e equipes,
e devem ser adequados organizao que os emprega.
1. Diretrizes gerais
1.1. Arquitetura organizacional
1.1.1. Flexibilizar a estrutura funcional pelo gerenciamento dos projetos prioritrios, destacando as atividades de equipes e garantindo a sinergia e a integrao de esforos para obter resultados
organizacionais.
1.1.2. Descentralizar decises, sobretudo as relativas aos projetos,
programas e atividades aprovados no planejamento estratgico,
concedendo empowerment para a tomada de decises com os
clientes internos e externos.
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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

1.1.3. Manter o sistema de gesto integrada de pessoas e equipes,


como suporte do processo de deciso.
1.1.4. Transformar a atuao de gesto de pessoas como rgo de
assessoria das reas dos clientes.
1.1.5. Estimular aes de rodzio de posies gerenciais, preparando,
assim, colaboradores multifuncionais com ampla viso organizacional.
1.2. Benchmarking
1.2.1. Identificar unidades-padro, estabelecer indicadores de qualidade e produtividade, tendo como objetivo o benchmarking
interno.
1.2.2. Incluir, em todos os projetos desenvolvidos pela rea, o benchmarking externo (por meio de visitas e pesquisas de campo),
em empresas reconhecidas pela excelncia em seus produtos e
servios.
1.2.3. Desenvolver pesquisas de forma permanente e sistemtica sobre inovaes tecnolgicas e metodolgicas voltadas para educao, formao e desenvolvimento de pessoas e equipes.
1.3. Excelncia pessoal e profissional
1.3.1. Promover o engajamento de todo o pessoal na filosofia e objetivos da empresa, assegurando, assim, as condies de permanncia e de excelncia de desempenho.
1.3.2. Buscar a capacitao e o desenvolvimento das pessoas com as
consultorias de excelncia, para uma educao continuada.
1.3.3. Abranger, nas aes de capacitao profissional, programas de
integrao, formao, qualificao, especializao e aperfeioamento que atendam s necessidades do negcio atravs das
pessoas e das equipes.
1.3.4. Definir os programas, projetos e atividades de treinamento a
partir dos objetivos organizacionais e das necessidades dos
clientes, voltados para uma viso de futuro (nfase no prognstico) com intenso envolvimento dos colaboradores, levando em
conta o planejamento estratgico e a anlise dos resultados do
sistema de gerenciamento de desempenho.
1.3.5. Manter programas de qualificao tcnica, prevendo a formao
de pessoas habilitadas para funes ou cargos que no sejam
oferecidos pelos sistemas de educao formais, promovendo a
empregabilidade.
1.3.6. Estimular e apoiar o autodesenvolvimento, implementando programas que possibilitem o crescimento pessoal e profissional,
tornando os colaboradores corresponsveis pelo seu processo de
crescimento na empresa e favorecendo sua empregabilidade.
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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

1.3.7. Desenvolver o gestor como educador, possibilitando a educao continuada dos colaboradores e a aprendizagem coletiva no
compartilhamento da viso de futuro.
1.3.8. Formar multiplicadores de novos conceitos da administrao
empresarial, novas tecnologias, metodologias e estratgias, para
tornar autossustentveis os programas implementados pelas consultorias.
1.3.9. Adotar mtodos cientficos para gesto de pessoas, estimulando o
uso de novas tecnologias, metodologias e alternativas de capacitao, visando soluo de problemas e satisfao dos clientes.
1.3.10. Atrair, conquistar e manter profissionais competentes, motivados e comprometidos, capazes de cumprir a misso da empresa, de possibilitar sua viso de futuro e de partilhar dos
princpios e valores definidos.
1.4. Qualidade e produtividade
1.4.1. Acompanhar e avaliar a efetividade dos programas de gesto
de pessoas por meio da anlise de desempenho observada e dos
resultados da organizao.
1.4.2. Assegurar a motivao para a qualidade, a produtividade e a
busca da excelncia, com altos padres de desempenho em todos os nveis da organizao.
1.4.3. Estabelecer padres de comportamento e indicadores de medida da qualidade e da produtividade com relao aos objetivos e
resultados esperados pela empresa.
1.4.4. Profissionalizar a rea de gesto de pessoas como fator decisivo
para o sucesso da empresa.
1.5. Cultura
1.5.1. Realinhar a cultura organizacional de forma que possa refletir, na prtica cotidiana dos seus colaboradores, os valores e
padres ticos, caractersticos de uma realidade empresarial
procura da excelncia, que busca ser cooperativa internamente
e competitiva externamente.
1.5.2. Conduzir, de forma contnua, as atividades que resgatam valores que norteiam a misso e os objetivos da empresa, em um
processo de aprimoramento da autoestima e do respeito aos indivduos, que resulta na motivao compartilhada das realizaes da empresa como um todo.
1.5.3. Imprimir, em todos os programas realizados pela rea, a marca
dos princpios e valores a serem assimilados pelos colaboradores da empresa: humanizao, educao continuada, qualidade de desempenho, integrao e cooperao, coerncia entre o
discurso e a prtica e excelncia pessoal e profissional.
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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

1.5.4. Estimular a manifestao dos comportamentos desejados e negociados com todos os colaboradores, pelos instrumentos de
gerenciamento de desconforto e de consequncias.
2. Diretrizes especficas
2.1. Planejamento de pessoal
O planejamento de pessoal, alimentado pela viso de futuro e pelo planejamento estratgico, dever dimensionar as necessidades de pessoal
em termos qualitativos, quantitativos e econmico-financeiros, contribuindo para que os objetivos da organizao possam ser alcanados.
2.1.1. Promover o exerccio contnuo do pensamento estratgico por
meio da anlise dos fatores ambientais e seus impactos na empresa, detectando ameaas e oportunidades, permitindo uma
postura proativa no gerenciamento das pessoas.
2.1.2. Estimular o levantamento de propostas alternativas, para atender s necessidades e para garantir a empregabilidade das pessoas, que sero analisadas e avaliadas especialmente em termos
de custo sustentado.
2.1.3. D
 esenvolver programas de acompanhamento, controle e avaliao das aes, dos resultados (qualitativos e quantitativos)
e dos oramentos.
2.2. Captao de pessoal
A captao de pessoal ser feita com base nas caractersticas desejadas para cargos e funes e no potencial de desenvolvimento do
colaborador, de forma a garantir a qualidade de pessoal e atender s
necessidades da organizao.
2.2.1. Garantir o ingresso, no quadro de pessoal da empresa, por meio
de processo seletivo.
2.2.2. Formar banco de dados para apoiar programas de aproveitamento e de investimentos nos colaboradores.
2.2.3. Elaborar os perfis para os cargos e funes considerando as
caractersticas gerais identificadas para cada colaborador, respeitando os prerrequisitos exigidos.
2.2.4. Apresentar a empresa por inteiro, no processo de captao, especialmente nos aspectos relacionados com sua viso de futuro,
sua misso e seus valores e princpios, para que o candidato
possa fazer uma opo consciente.
2.3. Educao empresarial
As pessoas sero integradas, capacitadas e permanentemente aperfeioadas e desenvolvidas, permitindo o alcance dos resultados organizacionais e o pleno aproveitamento das capacidades e potenciais individuais e das equipes, proporcionando empregabilidade e se tornando
compatvel com as expectativas de realizao pessoal e profissional
dos colaboradores.
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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

2.3.1. Abranger, nos esforos de educao empresarial, aes de integrao, capacitao, formao e aperfeioamento, oferecidas
com o objetivo de atender s necessidades dos negcios, das
equipes e das pessoas.
2.3.2. Definir as aes de educao empresarial a partir do levantamento das necessidades organizacionais e pessoais, voltadas
para uma viso de futuro (nfase no prognstico), com intenso envolvimento do corpo de colaboradores, levando em conta
tambm a anlise dos resultados do sistema de gerenciamento
de desempenho.
2.3.3. Orientar os programas de integrao para apoiarem no conceito
de que um colaborador integrado aquele que assume como
sua a misso da empresa, tem uma viso de futuro pessoal compatvel com a da organizao e pratica os mesmos valores e
princpios.
2.3.4. Obter para a organizao, por meio de aes de capacitao e
formao que no sejam oferecidas pelos sistemas de educao
formais, pessoas qualificadas para o desempenho de funes ou
provimento de cargos.
2.3.5. Oferecer condies de aperfeioamento e desenvolvimento que
possibilitem empresa colaboradores qualificados para assumirem novos cargos/funes ou responsabilidades, e possibilite
aos colaboradores com potencial oportunidades de crescimento profissional. Essas condies contemplaro as necessidades
previstas no planejamento de pessoal, favorecendo a carreira e
assegurando a qualificao antecipada dos colaboradores.
2.3.6. Orientar os programas de educao empresarial para o aprender a aprender, estimulando o autodesenvolvimento (pessoal e
profissional), tornando os colaboradores corresponsveis pelo
seu processo de crescimento na empresa.
2.3.7. Priorizar atividades de desenvolvimento de equipes, para garantir a sinergia e a integrao de esforos para o alcance dos
resultados organizacionais.
2.3.8. Oferecer condies de educao empresarial, interna e externamente, sempre apoiadas em modernas tecnologias e metodologias, propiciando eficincia, eficcia e efetividade no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2.3.9. Desenvolver aes para acompanhar e avaliar a efetividade dos
programas de educao empresarial, mediante anlise do desempenho observado.
2.3.10. Estimular aes de treinamento no local de trabalho e estgio,
para a preparao de colaboradores multifuncionais com ampla viso organizacional.
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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

2.3.11. P
 roporcionar e facilitar a participao de colaboradores em
cursos de especializao e ps-graduao, em reas de interesse da organizao, qualificando as pessoas para oferecerem
respostas adequadas para a capacidade de inovao.
2.3.12. Desenvolver programas de treinamento para clientes e fornecedores, com a finalidade de garantir a plena utilizao dos
recursos oferecidos pelos produtos/servios comercializados.
2.3.13. Estimular a realizao de cursos e eventos correlatos para a
melhoria nas relaes capital/trabalho.
2.3.14. Compartilhar a responsabilidade pela educao empresarial entre todos os colaboradores, particularmente pelos diversos nveis
gerenciais da empresa, desde o levantamento de necessidades
at a avaliao da efetividade dos treinamentos realizados.
2.4. Manuteno de pessoal
O sistema de manuteno de pessoal deve garantir a permanncia de
colaboradores qualificados, motivados e produtivos, proporcionando-lhes oportunidades de ajuste filosofia institucional, de realizao profissional e pessoal, de empregabilidade e o pleno alcance dos
objetivos organizacionais.
2.4.1. Criar e manter clima organizacional saudvel implementando
instrumentos de aferio que incentive a participao, estimule
novas ideias e sugestes, promova a comunicao multidirecional, favorea o aperfeioamento de mtodos de trabalho e proporcione a plena identificao do colaborador com a empresa.
2.4.2. Planejar, orientar e reavaliar as carreiras individuais dos colaboradores, indicando-lhes claramente as possibilidades de
crescimento profissional e oferecendo-lhes o apoio necessrio
consecuo dos objetivos acordados.
2.4.3. Oferecer compensaes (salrios, benefcios e vantagens), em
escala progressiva, definidas coletiva e individualmente.
2.4.4. Os colaboradores devero ter participao nos resultados auferidos pela empresa, obtidos a partir de produtos/servios que
ela tenha criado, sem limitaes superiores de ganhos. Os benefcios sero escolhidos individualmente pelos colaboradores,
a partir de um conjunto elaborado pela empresa, respeitando-se
os limites estabelecidos e buscando-se satisfazer as necessidades individuais.
2.4.5. Desenvolver e oferecer programas ou atividades que promovam
qualidade de vida no trabalho, para favorecer a motivao dos
colaboradores e seu engajamento na organizao.
2.4.6. Estabelecer metas desafiadoras, enriquecimento de cargos/
funes, aconselhamento de carreiras, recolocao de pessoal,
gerenciamento de desempenho e relaes no trabalho pautado
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49

Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

no entendimento, na negociao, na participao e no respeito


mtuo, buscando sempre o equilbrio entre as expectativas pessoais e os objetivos organizacionais.
2.4.7. Fortalecer e tornar cada vez mais transparentes as relaes da
empresa com seus colaboradores internos e externos, estabelecendo, em todos os nveis, mecanismos que facilitem a interao com entidades sindicais, incentivando o dilogo e buscando
o regime de parceria no trato de assuntos comuns.
2.4.8. Valorizar o processo de comunicao multidirecional na empresa, disseminando informaes de interesse dos colaboradores e
da empresa, de forma gil, clara e objetiva, visando mant-los
bem informados e atualizados.
2.4.9. Estimular aes para integrar a empresa, seus colaboradores e
familiares.
2.4.10. Criar mecanismos para reconhecimento da excelncia do desempenho.
2.5. Aposentadoria
A empresa deve reconhecer e valorizar as contribuies dadas pelos
seus colaboradores ao longo dos anos, mas, ao mesmo tempo, deve
assegurar um processo de oxigenao, renovando os seus quadros.
2.5.1. Ao atingir uma determinada faixa etria, o colaborador ser
compulsoriamente aposentado, no sendo admitidas excees.
2.5.2. Sempre que possvel e necessrio, ser oferecido um programa
de preparao para a aposentadoria, garantindo a orientao
adequada para que o aposentado possa dar um novo e adequado
rumo sua vida.
2.6. Desligamento de pessoal
O desligamento incentivado, voluntrio ou por interesse da empresa,
deve ser administrado de forma a garantir a manuteno de seus quadros com colaboradores ajustados cultura desejada.
2.6.1. Dedicar especial ateno aos desligamentos, no sentido de se
levantarem claramente as causas da ocorrncia, subsidiando
com informaes que permitam a adoo de medidas para evitar a perda de colaboradores valiosos.
2.7. Ao gerencial
O gerenciamento dos colaboradores responsabilidade de todo o corpo gerencial, orientado pelas polticas aprovadas.
2.7.1. Basear a ao gerencial na preservao da unicidade de valores,
princpios, conceitos e normas da empresa.

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Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

Todos os aspectos abordados aqui tratam das linhas gerais, os chamados


guidelines, de uma rea de gesto de pessoas que se pretende efetivar. Cabe no s
alta administrao, mas tambm aos gestores, aos lderes dentro da organizao,
fazer com que essas polticas deixem de ser apenas um documento, e passem a
fazer parte do dia a dia da organizao.

DEMO, Gisela. Polticas de Gesto de Pessoas nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 2005.

1.

Defina a expresso educao empresarial.

2.

Se considerarmos as modernas tendncias, passa a existir uma preocupao com pessoas e


lucros (empresas pr-pessoas e pr-lucros). Na verdade, as pessoas (colaboradores internos
funcionrios e externos fornecedores, parceiros e clientes) so os verdadeiros geradores
dos lucros. Apesar dessa afirmao ser verdadeira, uma dessas posturas deve ser evitada pelas
organizaes:
a) paternalista.
b) empreendedora.
c) arrojada.
d) visionria.

3.

Em que deve se basear a funo de captao de pessoal?


a) A captao de pessoal ser feita com base nas caractersticas gerais do negcio, visando aos
objetivos estratgicos da organizao.
b) A captao de pessoal ser feita com base nas caractersticas desejadas para cargos e funes
e no potencial de desenvolvimento do colaborador.
c) A captao de pessoal ser feita com base em critrios firmemente estabelecidos, evitando
desvios no perfil funcional.
d) A captao de pessoal ser feita com base nas caractersticas esperadas dos ocupantes de
cada cargo, independente do perfil individual do contratado.

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51

Polticas e diretrizes na gesto de pessoas e equipes

52

1.

Educao o processo por meio do qual as pessoas so capacitadas e direcionadas para obter os
resultados organizacionais planejados e criar ambiente propcio ao aproveitamento das potencialidades individuais e do grupo levando-os realizao pessoal e profissional.

2.

3.

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A abrangncia
da competncia gerencial

mpresas falham porque gerentes falham.

Sem dvida, essa uma verdade contundente. Mas existe algo por trs dessa afirmao. Nossos
gerentes, em sua grande maioria, no esto se preparando para enfrentar os desafios das mudanas
aceleradas, provocadas pela enxurrada de tecnologias inovadoras aliadas a foras como a globalizao e o empowerment.
A importncia de um gestor e, consequentemente, do gerenciamento, to grande que Drucker (1999) resgata a funo de gerenciar como uma prtica que vai alm do mundo dos negcios.
Ele diz que
[...] o centro de uma sociedade, uma economia e uma comunidade modernas no a tecnologia. No a informao. No produtividade. a instituio conduzida como o rgo da sociedade para produzir resultados. E o
gerenciamento a ferramenta especfica, a funo especfica, o instrumento especfico para tornar as instituies
capazes de produzir resultados.

Podemos afirmar que a excelncia competitiva de uma organizao depende dos seus gestores.
Eles, juntamente com os lderes empresariais e os outros colaboradores, formam o trip que sustenta
a empresa.
importante que gestores focalizem diariamente o mundo interno da organizao, sem deixar
de estar atentos ao que acontece em seu macroambiente, o mundo sua volta. preciso atender s
necessidades de seu pessoal e ajud-los a render todo o seu potencial.
A transio de sociedade da informao para sociedade da conscincia exige um reposicionamento de valores, em que o compartilhar assume papel preponderante.

As dimenses gerenciais
Cada vez fica mais claro que o exerccio da funo gerencial exige um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores, que se complementam e que, no mnimo, deve abranger cinco
dimenses: pessoal, interpessoal, estratgica e poltica, administrativa, e tcnica.

Dimenso pessoal
O primeiro prerrequisito fundamental para um adequado exerccio da funo gerencial talvez
seja que o profissional deva ser um verdadeiro lder. Warren Bennis observa que os verdadeiros lderes no nascem feitos, so desenvolvidos, geralmente autodesenvolvidos, refora ele. Isso quer dizer
que um profissional pode ser estimulado para o trabalho, mas s se tornar um verdadeiro lder por
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53

A abrangncia da competncia gerencial

esforo prprio. Num enfoque bastante objetivo, a liderana se desenvolve em trs


componentes:
1. visionrio construindo e compartilhando uma viso de futuro;
2. transformador tornando presente a viso de futuro;
3. sustentador agindo com coerncia e paixo.
Nesse sentido, o lder precisa se transformar num exemplo inspirador.
Precisa ter viso direcionada, paixo, integridade, curiosidade e ousadia. Precisa
ter uma ideia clara do que fazer (viso de futuro) profissional e pessoalmente, e
energia para superar situaes adversas. Precisa ser capaz de possibilitar a viso
de futuro com o apoio da sua comunidade esse o segredo da viso direcionada. Se ele no souber aonde est indo, nem por que est seguindo essa direo,
provavelmente no conseguir atingir qualquer objetivo (da a necessidade de conhecer a viso de futuro, a misso e as crenas da organizao).
Outro estmulo forte a paixo: o lder ama o que faz. Ele tem uma paixo
desmesurada pelas promessas da vida, combinada com a paixo pela sua profisso,
por sua ao. O lder apaixonado pelo que faz fornece esperana e inspirao para
outras pessoas. A integridade do lder passa por duas caractersticas prprias: autoconhecimento e nvel de maturidade. O lder, por exemplo, nunca mente para si
mesmo, reconhece seus defeitos e suas qualidades, o que demonstra seu grau de
maturidade.
A coerncia d sustentao liderana.
Por fim, curiosidade e ousadia so outros dois requisitos para que o lder
concretize sua viso de futuro. Ele quer inovar, experimentar, correr riscos. Ele
no se intimida com falhas: aceita os erros sabendo que vai aprender com eles. A
sabedoria do lder est em tirar lies das adversidades.
Existem outros aspectos importantes que complementam essa dimenso:
criatividade oportuna, intuio, bom senso, controle emocional (especialmente em
situaes de incertezas), postura positiva diante de situaes adversas, mentalidade
aberta, crenas e valores voltados para a construo de novas realidades etc.

Dimenso interpessoal
Compreende os aspectos ligados ao fator humano nas relaes entre as pessoas (internas e externas). Pontos importantes dessa dimenso, e que merecem
destaque especial, so as relaes interpessoais e a construo de equipes de trabalho sinrgicas. O trabalho de uma unidade empresarial (diretoria, superintendncia, departamento, diviso etc.) no pode ser encarado como o resultado do
trabalho independente de pessoas brilhantes e altamente competentes, mas como
o trabalho integrado de toda uma equipe que tem um relacionamento sinrgico.
Alm desses dois aspectos, muitos outros so abrangidos por essa dimenso: motivao, comunicao, clima de trabalho, administrao de conflitos etc.

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A abrangncia da competncia gerencial

Dimenso estratgica e poltica


Esquecida e at hostilizada durante muito tempo por vrios tericos da administrao, hoje essa dimenso volta a ser valorizada, intensamente trabalhada
e desenvolvida em programas de treinamento e desenvolvimento gerencial. Envolve aspectos como o pleno comprometimento com direcionamento institucional
(misso, viso de futuro e valores), viso estratgica, exerccio contnuo do pensamento estratgico, clareza nas polticas definidas, capacidade de implementao
dessas polticas, administrao de conflitos, negociao e exerccio da comunicao (horizontal e radial) quando extrapolam a prpria rea de responsabilidade
direta do gerente, abrangendo as relaes com as outras reas da empresa e at as
relaes fora da empresa.

Dimenso administrativa
Abrange todo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
compreende o processo administrativo, isto , planejamento, organizao, direo, controle e avaliao. A ao administrativa que garante alcanar resultados
desejados dentro de um processo de trabalho lgico e racional.

Dimenso tcnica
O gerente deve possuir uma viso abrangente de todos os componentes tcnicos envolvidos na gesto e dominar o conhecimento especfico do trabalho que
ele gerencia. Nesse sentido, cabe a ele buscar, continuamente, seu aprimoramento
e desenvolvimento tcnico, principalmente considerando que sua a responsabilidade sobre a renovao, inovao e antecipao relativamente aos produtos/
servios que desenvolve. A dimenso tcnica viabiliza e facilita o gerenciamento
da produtividade e da qualidade.
As dimenses tcnica e administrativa formam o componente lgico e racional da gerncia, isto , oferecem mtodos, processos, planos de ao fundamentados em dados e informaes objetivas que possibilitam a anlise e prospeco
das realidades existentes e desejadas. So frias, justificadas com argumentaes
concretas e facilmente mensurveis. Resumindo, podemos dizer que as dimenses tcnica e administrativa compem o corpo da gerncia.
As dimenses pessoal, interpessoal e poltica formam o componente existencial-heurstico da gerncia, isto , considera os aspectos comportamentais
humanos. existencial porque est apoiada nos dados da realidade vivenciada,
da experincia pessoal do gerente. Os conhecimentos e habilidades pessoais, interpessoais e polticos so aprendidos fundamentalmente no dia a dia, estando
fortemente afetados por uma carga emocional e valorativa inerente a todo um processo subjetivo de construo da realidade. heurstico porque se manifesta pelo
esforo criativo permanente do conhecimento, transformando a realidade. Exige
do diretor ou gerente uma postura de receptividade que permite captar as nuances

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55

A abrangncia da competncia gerencial

e tendncias do seu ambiente, associada capacidade de se adaptar s variaes e


de gerenciar as mudanas necessrias. Mas que caractersticas importantes precisa ter um gestor do sculo XXI?

O executivo do sculo XXI


A Harvard Business School encomendou uma pesquisa a The Amrop Hever
Group, em que foi encontrada uma srie de caractersticas do executivo do sculo
XXI. A pesquisa foi orientada exclusivamente para CEOs1 de grandes empresas. As professoras Robin Ely, da John Kennedy School of Government, e Janice
McCormick, da Harvard Business School, coordenadoras do projeto, elaboraram
um questionrio com cerca de 80 perguntas. Os 160 scios do The Amrop Hever
Group escolheram dez de seus CEOs e aplicaram o questionrio, sempre que possvel entrevistando-os pessoalmente. O resultado foi 62,5% dos questionrios respondidos. A pesquisa foi aplicada em cerca de 30 pases. Robin Ely e Janice McCormick fizeram o seguinte comentrio na carta de apresentao da pesquisa:
Esta pesquisa nica em funo do seu tamanho e do ndice de respostas da amostra, da
diversificao de nacionalidades dos executivos, da variedade de localizaes geogrficas
das sedes das companhias nas quais os executivos trabalham, do grande nmero de pases
representados e do nvel hierrquico ocupado pelos que responderam o questionrio.

As respostas foram agrupadas definindo as competncias mais desejveis


nos executivos internacionais. Essas competncias formaram conjuntos que receberam uma denominao metafrica, expressando, da melhor forma, cada um dos
conjuntos de competncias do executivo internacional.
Os conjuntos que obtiveram maior destaque foram: alpinista, navegador,
viajante, empreendedor e malabarista.

Caractersticas do executivo do sculo XXI


Navegador
O navegador um retrato da evoluo da nossa histria das caravelas
s astronaves. Tem conscincia da necessidade de atualizao tecnolgica pela
complexidade das viagens e por saber que preciso dominar os instrumentos de
gesto disponveis.
Caractersticas:
no perde o norte;
evolui da observao das estrelas ao desafio de viajar entre estrelas;
sabe especificar e usar os instrumentos;
avalia e define rotas alternativas;

Sigla em ingls para chief


executive officer, que so
os principais executivos da
companhia.

56

define quando melhor parar ou navegar;


comunica com clareza sua posio.
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A abrangncia da competncia gerencial

Alpinista
O alpinista coloca sua vida em risco a cada desafio, trabalha com alto grau
de eficincia e eficcia, estimulado pela concretizao de uma viso de futuro, que
o impulsiona e faz, aps a faanha realizada, sonhar com sua prxima escalada.
Caractersticas:
seu projeto comea a partir de uma viso;
define claramente misso e objetivos;
planeja com detalhes sua escalada;
avalia riscos, alternativas, condies ambientais, climticas;
planeja recursos, instrumentos, equipe;
toma decises conscientes;
trabalha com eficcia as relaes de custo-benefcio;
tem sempre em mente o objetivo final, sem perder de vista as fases intermedirias;
trabalha em equipe, para a equipe e com a equipe.

Viajante
Aparentemente simples, essa caracterstica uma das mais complexas.
Alguns executivos so considerados verdadeiros ermites. Vivem isolados,
no passam dos limites de uma cidade ou at de um bairro. So os chamados
executivos paroquiais.
A competitividade global, a necessidade de uma polivalncia cultural,
obriga que os executivos estejam abertos a novas culturas, novos hbitos, novos
costumes. O viajante comea a entender o seu prprio pas, suas diferentes caractersticas regionais e depois se abre para os pases vizinhos at perceber que
o mundo fica cada vez menor.
Caractersticas:
aprende em cada viagem;
interessa-se por estudar e entender outras culturas, idiomas e histrias;
prepara educao da famlia para uma vida mais cosmopolita;
aproveita cada viagem como um aprendizado.

Malabarista
Esse o mais polmico. Crticas eram constantes queles que desenvolviam
uma somatria de atividades: falta de foco, falta de sentido de prioridade, desorganizao, entre outras.
Diversos fatores passaram a exigir ao executivo um perfil de malabarista
com alta flexibilidade e agilidade: a organizao horizontal, a diminuio de nEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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57

A abrangncia da competncia gerencial

veis hierrquicos, o enxugamento das estruturas etc. Essas competncias so fundamentais para se conseguir manter 12 pratinhos rodando ao mesmo tempo, correndo
quando um precisa de cuidados prioritrios para se manter em equilbrio, sem tirar
os olhos dos outros.
Caractersticas:
consegue manter os 12 pratinhos rodando;
tem a propriedade de trabalhar com diversas atividades simultneas, sem
perder noo de prioridade;
flexvel;
gil;
est em constante aprimoramento.

Empreendedor
Essa a maior tendncia dentro de todas as caractersticas exigidas. O executivo do sculo XXI deve ser conhecedor do negcio e no das funes. Deve ter
viso de conjunto, caracterstica das modernas estruturas organizadas por processos
voltados satisfao das necessidades dos clientes.
O empreendedor deve gerir, motivar, unir e trabalhar com pessoas. Esse o
grande desafio: a gesto de pessoas, a criao e sustentao de um vnculo real que
consolide a nova aliana entre o capital e o trabalho e a promoo do capital intelectual como o grande diferencial competitivo.
Caractersticas:
tem adequada noo dos riscos;
um aglutinador de pessoas;
usa a intuio como instrumento de gesto;
tem profundo interesse pelo ser humano;
persistente e perspicaz;
trabalha e decide com variveis no dominadas;
transita bem nos ambientes pluralistas e multiculturais.

Viso global do negcio


As respostas das pesquisas indicam que a expectativa dos CEOs de que seus
executivos sejam diretores do negcio e no diretores da funo. Por exemplo: o diretor financeiro deixa de ser o especialista em finanas e controladoria, e passa a ser
um diretor da empresa especializado em finanas e controladoria. Isso quer dizer
que o profissional dever estar voltado gesto da empresa, de forma ampla, horizontal, integrada, contribuindo para as decises com sua viso do negcio, acrescida do
conhecimento financeiro. Isso vale para qualquer diretoria.
Essa tendncia est associada ruptura das estruturas funcionais e evoluo
da organizao por processos que tornam horizontais as atividades direcionadas
satisfao das necessidades dos clientes e dos demais stakeholders da organizao.
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A abrangncia da competncia gerencial

Se fizermos uma autoavaliao, vamos notar que, em algum conjunto de


competncias, existe uma predominncia de fatores mais adequados ao nosso
perfil. Certamente, caractersticas de outros conjuntos tambm estaro presentes.
Em algumas situaes, necessrio ser mais alpinista e menos empreendedor. O
importante ter todas as caractersticas e mant-las atualizadas pelo constante
autodesenvolvimento.
Faa uma autoanlise considerando seus pontos fortes e fracos. Desenvolva
prioritariamente os pontos fortes e d ateno especial aos pontos mais fracos.
Avalie o que voc pode fazer para desenvolv-los. Faa seu projeto de desenvolvimento, sua carreira seu maior patrimnio. Cabe a voc dirigir seu projeto
profissional.

KOTTER, John P. Afinal, o que Fazem os Lderes? So Paulo: Campus, 2002.

Para essa aula, propomos uma atividade diferente. Faa uma autoanlise sincera do seu alinhamento com os conceitos de cada uma das cinco dimenses gerenciais. Para ajud-lo, foram
colocadas algumas afirmaes que devem ser analisadas com notas de 1 a 3, obedecendo ao
seguinte critrio:

1 No alinhado

Ao final, some as notas para saber qual dimenso precisaria ser mais trabalhada em seu caso,
ou seja, aquela que somar menos pontos.

2 Pouco alinhado

3 Alinhado

DIMENSO PESSOAL
((

Vida orientada por um conjunto de valores coerente, claro e bem definido.

((

Esprito intuitivo, inovador e criativo.

((

Coragem, capacidade empreendedora e compromisso com o tempo.

((

Postura proativa, positiva, otimista e inspiradora.

((

Viso global e mentalidade aberta.

((

Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.

((

Ter objetivos claros e bem definidos.

((

Clareza de ideias, capacidade de sntese e fora de argumentao.

((

Ser um exemplo inspirador.


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A abrangncia da competncia gerencial

60

((

Saber lidar com erros.

((

Ser ntegro e autntico, atuando com coerncia e paixo.

((

Possuir controle emocional.

((

Postura de servir.

((

Clareza de prioridades, distinguindo importncia de urgncia.

((

Autodesenvolvimento
competitividade).

((

TOTAL

melhoria

contnua

(comportamento

voltado

para

DIMENSO INTERPESSOAL
((

Respeito s pessoas, reconhecendo suas caractersticas prprias e sabendo lidar com as


diferenas.

((

Capacidade de construir e compartilhar uma viso de futuro.

((

Capacidade de comunicao clara e objetiva.

((

Oferecer feedback (estimulador e corretivo).

((

Estimulador e aglutinador de esforos, construtor de equipes sinrgicas.

((

Comportamento motivador.

((

Postura de empowerment.

((

Preocupado com o planejamento de carreira de seus colaboradores.

((

Gerenciador de conflitos.

((

Construtor de consenso.

((

Firmando compromissos.

((

Negociante, com flexibilidade e postura ganha-ganha.

((

Identificar e manter talentos.

((

Comportamento humilde.

((

TOTAL

DIMENSO ESTRATGICA E POLTICA


((

Clareza de misso e viso (pessoal e organizacional).

((

Exerccio contnuo do pensamento estratgico.

((

Capacidade de planejao.

((

Polticas de atuao bem definidas.

((

Exerccio da comunicao horizontal e radial.

((

Responsabilidade social.

((

TOTAL
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A abrangncia da competncia gerencial

DIMENSO ADMINISTRATIVA
((

Capacidade de planejamento.

((

Competncia de organizao.

((

Firmeza de direo.

((

Exercitar o controle.

((

Desenvolver avaliao contnua.

((

Possibilita resultados.

((

Tomada de deciso.

((

Gesto de processos.

((

Compartilhar informaes.

((

TOTAL

DIMENSO TCNICA
((

Estratgia empresarial.

((

Macroambiente.

((

Competncia em economia.

((

Domnio em finanas.

((

Gestor de ferramentas de marketing.

((

Conhecimento jurdico.

((

Logstica.

((

Gesto de mudanas.

((

Gerncia de produo e operaes.

((

Tecnologia da informao.

((

Gesto do conhecimento.

((

Gesto de pessoas e equipes.

((

Comportamento organizacional.

((

TOTAL

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61

A abrangncia da competncia gerencial

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Exercitando a comunicao

eremos que, para tomar decises acertadas, o administrador precisa se abastecer de informaes confiveis. Mas o telefone ou os memorandos no so mais suficientes para realizar bem
essa tarefa. preciso haver uma profunda integrao entre as chefias, entre chefias e funcionrios e dos funcionrios entre si. Sob um novo enfoque, essa comunicao acontece em redes, num
processo bem diferente da antiga estrutura vertical e hierrquica das empresas. Todas essas ideias
sero tratadas agora.
Tambm trataremos da forma como as caractersticas psicolgicas e culturais de cada pessoa
criam estilos diferentes de comunicao. Diferentes reaes e atitudes geram quatro tipos bsicos
de comportamento: analtico, sensitivo, intuitivo e produtor, sobre cujas distines discorreremos
a seguir.
Alguns comportamentos, no entanto, no colaboram para uma comunicao verdadeiramente
eficaz. A sugesto, nesse caso, utilizar instrumentos que possibilitem a superao desses obstculos,
estimulando novos comportamentos. Um recurso que deve ser utilizado o feedback, que melhora o
desempenho e possibilita o alcance dos resultados, de forma transparente.
Para garantir uma comunicao eficaz, preciso reforar ou extinguir comportamentos instalados. Evite repentes emocionais; inverta a ordem do dilogo, procurando primeiro escutar para depois
emitir opinies; procure encarar a crtica como uma ferramenta para seu crescimento pessoal; no
use o poder da chefia como instrumento de destruio. A comunicao horizontal entre funcionrios
uma maneira fcil e gil para conseguir informaes.

O processo de comunicao e os estilos bsicos


O gerente s far uma administrao bem-sucedida se conhecer o que acontece dentro e fora da
organizao, e aquilo que produz impactos sobre ela.
Em outras palavras, seu sucesso depende da qualidade e por que no dizer tambm quantidade de informaes de que se abastece e que repassa. Mas, para que essas informaes circulem
de forma gil, elas precisam de canais de comunicao eficientes e eficazes (e aqui se incluem tanto
mquinas quanto homens). Dentro de uma viso administrativa, comunicao o processo pelo qual
pessoas trocam informaes entre si e interpretam o seu significado. Informaes importantes e exatas so fatores preponderantes na tomada de decises, facilitando o processo administrativo.
A comunicao eficiente quando o receptor (aquele que recebe a mensagem) compreende a
informao. eficaz quando o emissor (aquele que emite a mensagem) consegue os resultados desejados do receptor, e efetiva quando esses resultados perduram pelo tempo necessrio. No basta,
portanto, que a comunicao seja apenas eficiente, pois o receptor pode compreender a mensagem
mas no agir na direo do objetivo pretendido pelo emissor.
bom destacar que a comunicao entre pessoas ocorre com diferentes estilos, por uma razo
muito simples: os homens so seres nicos, no existe um igual ao outro.
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63

Exercitando a comunicao

Embora cada pessoa traga em si caractersticas psicolgicas e culturais


prprias que as diferenciam de seus semelhantes, possvel, de forma genrica,
agrup-las em algumas classes, estabelecidas a partir de suas atitudes e reaes.
Pode-se falar, ento, de quatro estilos bsicos de comunicao que correspondem
a quatro funes de comportamento, conforme a figura a seguir.

Estilos de
comunicao

Racional

Emocional
Analtico

Sensitivo

Produtor

Intuitivo

A pessoa com estilo analtico age de maneira regular e tenaz, e suas observaes baseiam-se em princpios lgicos. Pode adaptar-se bem na execuo de
projetos racionais e lucrativos. Muitas vezes, esse indivduo tido como bastante
cauteloso e conservador. Ao telefone, por exemplo, apresenta-se metodicamente, a ponto de sugerir ao seu interlocutor regras bsicas de comunicao, usando
perguntas como: Comearemos pela sua agenda ou pela minha? No escritrio,
mantm sempre mo grficos para uso profissional, relatrios e trabalhos de referncia. Tambm mais eficiente escrevendo do que falando. Quando submetido
a uma situao de tenso, apoia-se pesadamente em seu estilo e corre o risco de
ser considerado rgido e at mesmo inseguro.
J a pessoa que tem um estilo sensitivo dinmica e estimulante. uma
pessoa calorosa, que gosta de se aproximar dos outros. Normalmente, o sensitivo procurado para resolver problemas e situaes emocionais complexas, ou
para avaliar o clima e o nimo de um grupo. perceptivo e consciente, habilidoso
na comunicao, ouvinte e observador paciente. Por isso, capaz de captar discrepncias entre o que algum fala e o que realmente quer dizer. Sob tenso, pode
ser paciente ou agressivo. Tambm pode alterar seu estado de esprito, apresentando comportamentos imprevisveis. No escritrio, mantm uma mesa grande,
64

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Exercitando a comunicao

com papis espalhados, justificando-se com frases do tipo: Essa baguna s eu


entendo. Como no poderia deixar de ser, prefere conversar pessoalmente ou por
telefone, dispensando a comunicao escrita.
O tipo intuitivo aquele que pensa de forma rpida e profunda. Frequentemente revela ter excelente imaginao e tende a questionar a si mesmo e aos
outros. Tambm traz abordagens e ideias novas, mas pode parecer mais preocupado em desenvolv-las e defend-las do que em torn-las praticveis. Sob tenso,
parece ser isolado ou muito intelectualizado. Quanto comunicao, o intuitivo
prefere cartas e memorandos orientados para ideias, por isso frequentemente produz textos tcnicos demais, complexos. Ao telefone, evita assuntos indesejveis
saindo pela tangente.
Finalmente, o produtor basicamente aquele tipo que se empolga com trabalho em vrios projetos e tarefas ao mesmo tempo. Tem uma inacreditvel habilidade
para cumprir tarefas e s assumir compromissos depois que tiver a certeza de que
poder cumpri-los. Aprende melhor fazendo, por isso no gosta de anlises tericas
ou conceituais. decidido e normalmente descarrega suas ansiedades pela ao.
Com esse perfil, natural que aja impulsivamente, buscando resultados a curto
prazo. Sob tenso, reage com impacincia, e pouco se importa com os sentimentos
alheios. Prefere a comunicao oral (atende diversos telefonemas ao mesmo tempo)
e reclama quando precisa escrever alguma coisa, j que considera essa tarefa perda
de tempo ou melhor, um mal necessrio. Sua mesa de trabalho desordenada,
confusa. Em sntese, poderia ser definido como aquele que age antes de pensar.
No gerenciamento da organizao, a classificao desses estilos tem sua
razo de ser, porque vai tornar mais claras as relaes pessoais e de trabalho entre
chefes e subordinados, e entre funcionrios e clientes. Com base nessas caractersticas de estilos, o gerente tem condies, por exemplo, de avaliar o tipo de
motivao ou mesmo de recompensa que se adapta melhor quele funcionrio.
Alm disso, ficar mais seguro quando precisar fazer remanejamentos, j que estar mais familiarizado com o comportamento e com as preferncias das pessoas
que o cercam.

Diagnstico do estilo de comunicao


Abordaremos agora alguns aspectos que podem facilitar a identificao dos estilos de comunicao dos membros de uma equipe e, claro, do seu prprio estilo.

Analtico
Ao telefone:
metdico, mas sem brilho;
pouca inflexo de voz; assinala especificidades;
modos ordenados e comedidos;
por vezes sugere regras: Comeamos pela sua agenda ou pela minha?

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Exercitando a comunicao

Comunicao oral e escrita:


cartas e memorandos lgicos, fceis de acompanhar, bem pensados;
mais eficiente escrevendo que falando;
a ausncia de sentimento na voz o torna montono e plano.
Apresentao pessoal (vesturio):
conservador, adequado, modesto, moderado;
adequado s circunstncias: metdico no escritrio e correto fora dele.
Escritrio:
correto e neutro, mobiliado com bom gosto, mas convencional;
mantm grficos para uso profissional, relatrios e trabalhos de referncias mo;
pequenos toques de informalidade e cores.

Sensitivo
Ao telefone:
no distingue os chamados profissionais dos sociais, prefere ser informal;
bem-humorado, preocupa-se com o bem-estar etc.;
gosta de papear.
Comunicao oral e escrita:
d preferncia a notas pessoais sobre outras formas;
prefere conversar pessoalmente ou por telefone a escrever;
mais efetivo na comunicao oral que na escrita;
usa a inflexo de voz para transmitir interesse, entusiasmo e impacto.
Apresentao pessoal (vesturio):
veste-se de acordo com seu humor em vez de atender a expectativas
externas;
aprecia roupas coloridas e informais.
Escritrio:
tende a personalizar seu meio, dando a ele toques domsticos;
gosta de antiguidades, cores quentes, grandes plantas naturais;
papelada organizada sua moda, baguna que s ele entende;
mesa grande, espalhada, bagunada.

Intuitivo
Ao telefone:
usa muitas palavras, mas um pouco alienado;
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Exercitando a comunicao

impessoal, sai pela tangente;


no se preocupa com o tempo nem com o dele, nem com o de seu
receptor.
Comunicao oral e escrita:
cartas e memorandos orientados para ideias, prolixos, tcnicos, frequentemente complexos;
conversaes frequentemente errticas;
passa de longo silncio para o papo profissional.
Apresentao pessoal (vesturio):
tipo descuidado;
volta-se para objetivos futuros e no se preocupa com o dia a dia.
Escritrio:
demonstra sua imaginao na seleo do mobilirio;
seu escritrio lembra um minitanque de pensamento;
mesas-redondas de conferncia, blocos de inspirao, revistas de vrios assuntos;
citaes de trabalhos idealsticos, sobre servios comunitrios, ecologia e outros.

Produtor
Ao telefone:
sbito, vai logo ao ponto e espera o mesmo dos outros;
ininterrupto;
necessita controlar a conversao.
Comunicao oral e escrita:
lamenta ter que escrever, considera perda de tempo;
quando escreve, breve e descuidado nas notas e memorandos que solta;
a comunicao escrita uma ao orientada, urgente;
atende diversos telefonemas ao mesmo tempo.
Apresentao pessoal (vesturio):
roupa informal, simples, funcional;
gosta de estar bem-vestido;
orientado demais para a ao para se preocupar com sua imagem.
Escritrio:
transparece uma atmosfera de desordem e trabalho;
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Exercitando a comunicao

as agendas, quando existem, demonstram ao;


trofus de caa, de tnis, peixes empalhados, gravuras de corridas;
a mesa de trabalho uma confuso; ele muito ocupado para limp-la.

Como agir com o analtico


tome cuidado com amizade muito rpida;
demonstre que voc pode contribuir bastante para seus esforos;
fixe-se em especificidades e cumpra aquilo que voc prometer;
demonstre conhecimentos dos prs e contras;
v devagar, seja persistente;
seja ponderado;
esteja preparado, no divague;
influencie com fatos tangveis e de slida evidncia, no com opinies;
oferea evidncias de que suas decises so logicamente fundamen
tadas.

Como agir com o sensitivo


mostre sentimentos de cooperao em vez de competio;
d tempo para estabelecer um relacionamento;
pergunte sobre a famlia, hobbies etc.;
so cordatos; portanto, observe frustraes e insatisfaes antes de agir;
seja casual, informal;
escute o que ele tem a dizer;
seja pessoal e ele aceitar autoridade;
geralmente no gostam de opes; querem certezas, garantias, solues especficas;
evite debates lgicos dos fatos, encoraje opinies pessoais.

Como agir com o intuitivo


pergunte as opinies dele, explore suas ideias;
evite refut-los, pois eles gostam de vencer;
identifique detalhes importantes;
os intuitivos mudam de ideia; portanto, consiga acordo nos pontos
especficos;
d-lhes o mximo de crdito pelas ideias desenvolvidas.
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Exercitando a comunicao

Como agir com o produtor


seja especfico;
esteja orientado para a ao que voc pretende fazer e quer que ele faa;
evite debates tericos;
mantenha relacionamento profissional;
aprove ou desaprove ideias, no pessoas;
influencie atravs de opes de consequncias ponderveis;
no decida por ele;
no perca tempo eles agem rapidamente: esteja preparado para isso.

Motivao e recompensa do analtico


Motivao:
gosta de estar certo; odeia estar errado;
gosta de completar os trabalhos sem pressa;
gosta de trabalhar com quem aprecie suas qualidades.
Recompensas:
elogios clareza e concluso do trabalho;
elogios perfeio e detalhes;
permisso para aplicar sua prpria programao de conhecimentos e
ensaios;
formar grupos com pessoas que os apreciam.

Motivao e recompensa do sensitivo


Motivao:
aprecia ateno pessoal e ser til s pessoas;
gosta de escutar e falar sobre sentimentos.
Recompensa:
elogios aos bons esforos, dando-lhe oportunidade de ajudar;
permitir atividades criativas e de expresso;
compartilhar a parte pessoal de suas reaes com ele.

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Exercitando a comunicao

Motivao e recompensa do intuitivo


Motivao:
aprecia desafios intelectuais e pensar em metas e realizaes importantes;
necessita de tempo e espao.
Recompensas:
valorizao de sua criatividade, tempo para ele pensar;
dando oportunidade para que ele mesmo defina seus prprios objetivos/
metas;
coloc-lo com pessoas que valorizem suas habilidades;
reservar tempo para trocar ideias e assuntos de seu interesse.

Motivao e recompensa do produtor


Motivao:
aprecia agir e desempenhar o papel de lder;
gosta de iniciar novos projetos.
Recompensa:
permitindo atividades aps a concluso de trabalhos;
elogiando a concluso de empreendimentos bem-sucedidos;
permitindo oportunidades do exerccio de sua liderana;
atribuindo responsabilidades especficas e ativas.

Dar feedback e saber ouvir


Para garantir eficcia na comunicao, preciso reforar ou extinguir comportamentos instalados. Nesse caso, devemos estimular novos comportamentos.
Seja como for, imprescindvel estabelecer um compromisso com o funcionrio.
Para que essa tarefa possa ser executada sem atritos nem estremecimentos, importante que o gerente use o recurso de comunicao chamado feedback, que tem
por finalidade fornecer informaes sobre o comportamento do funcionrio e sobre como ele est afetando as outras pessoas. Administrado na dosagem correta, o
feedback ajuda o indivduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcanar
os objetivos desejados.
O feedback ou retroalimentao , na verdade, um mecanismo que permite avaliar se a comunicao foi eficiente, eficaz e efetiva. Ele d oportunidade
para que os rumos da ao sejam corrigidos, de forma a garantir a continuidade no caminho adequado, ou simplesmente estimular as aes dos funcionrios
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Exercitando a comunicao

para que eles prossigam no curso correto. Por isso, o feedback encarado como
um instrumento essencial de gerenciamento. Seu uso adequado certamente trar
bons resultados.
Existem, basicamente, duas categorias de feedback: corretivo e estimulador.
O feedback corretivo aquele que levanta crticas e faz objees. preciso
ter prudncia ao us-lo. Geralmente associado a uma crtica ao comportamento
da pessoa ou ao seu desempenho. De fato, ele toca em um ponto nevrlgico do
indivduo: seu amor-prprio. A maioria das pessoas tem receio de se expor aos
outros, pois assim se torna vulnervel e corre o risco de perder a imagem de que
desfruta ou simplesmente constri para si prpria.
Por exemplo: at que ponto determinada pessoa aceitaria com tranquilidade a
perda de sua imagem de boazinha? Por essas razes, aplicar o feedback corretivo
no tarefa fcil. Essa misso exige cautela. As chefias devem ter cuidado para no
ferir o respeito humano. O caminho para superar essas dificuldades levar as
pessoas a encararem a crtica como uma importante ferramenta para o crescimento
pessoal e no como um instrumento de destruio (crtica destrutiva).
J o feedback estimulador menos complicado porque funciona como incentivo, reconhecendo pontos positivos no trabalho que a pessoa realizou ou na
tarefa que se empenhou em cumprir. Ele pode ser considerado uma fantstica fonte de energia que faz com que o ser humano se mova para superar suas barreiras
para o crescimento pessoal.
Mas como realizar o feedback?
Cinco regras bsicas podem ser utilizadas, de forma a torn-lo eficaz:
1. S se deve dar feedback sobre dados, no sobre impresses. Isso no
impede o gerente de manifestar seus sentimentos; mas quando isso acontecer, preciso deixar claro ao funcionrio que aquele parecer fruto de
impresses e que , portanto, passvel de erros.
2. Inverta a ordem do dilogo, procurando primeiro escutar para depois emitir
opinies. No deixe de fazer perguntas, pois pelas respostas o funcionrio
estar opinando sobre seu prprio desempenho, alimentando-o assim
com novas informaes. Lembre-se: a maioria das pessoas bastante
crtica consigo mesma.
3. Divida o feedback em etapas, evitando o risco de apresentar argumentos
de forma intempestiva e improdutiva.
4. Certifique-se de que haja aceitao do feedback. Falar durante algumas
horas e no perceber o menor sinal de aceitao significa que voc fez
um esforo sobre-humano toa, j que as palavras se perderam, estragando todas as suas boas intenes.
5. Estabelea objetivos a serem alcanados a partir do feedback. Se ele no
gerar um plano de ao objetivo e realista, todo o esforo de dilogo com
o indivduo vai se perder.

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Exercitando a comunicao

Comunicao vertical, horizontal e radial


Comunicao
Vertical: Feudalizadora
Horizontal: Integrao lateral
Radial: Integrao total

Devido estrutura hierrquica e vertical das organizaes, o poder e a comunicao dentro desse ambiente fluem de maneira ordenada do topo da pirmide para a sua base. Ao longo dos anos, esse modelo piramidal tem caminhado
aos tropeos, vtima de sua prpria estrutura considerada desatualizada e elitista.
Apesar de bastante criticada, essa forma de organizao ainda persiste, j que at
agora no apareceu nada melhor ou mais eficaz para substitu-la. Isso no quer
dizer, contudo, que ela no tenha sofrido alteraes.
Pressionada por problemas atuais como economias instveis, inquietaes
polticas ou carncias sociais, a estrutura hierrquica tornou-se impotente para
a tarefa de apresentar resultados eficazes e efetivos. Esse fracasso da hierarquia
em resolver os dramas da sociedade levou as pessoas a se comunicarem muito
mais umas com as outras, a trocar ideias e informaes, num processo que vai
se expandindo, formando uma nova estrutura que se pode chamar de rede
(networking). Em termos simples, pode-se explicar que as redes se constituem por
pessoas falando umas com as outras, partilhando informaes e recursos. E a rede
se traduz sempre em ao.
Nela, o que importa no o resultado acabado, mas o processo de comunicao lateral intensiva, que cria laos entre pessoas e grupos de pessoas. Esse tipo
de comunicao existe para estimular a autoajuda, para a troca de informaes,
para a mudana social, para melhorar a produtividade e a qualidade de vida no
trabalho, bem como para promover a partilha de recursos (to importante em
empresas de pequeno e mdio portes, por exemplo). estruturada para transmitir
informaes de forma mais rpida, com maior contato humano e de maneira mais
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Exercitando a comunicao

eficiente do que qualquer outro processo conhecido. Um dos maiores atrativos da


comunicao lateral intensiva ou das redes que elas so uma maneira fcil e gil
de se conseguir informaes.
Embora essa partilha de informaes e de contatos seja seu objetivo principal,
a comunicao lateral intensiva pode ir alm da mera troca de dados, chegando
criao de novos conhecimentos. As informaes obtidas em uma rede podem servir como primeiro passo para uma pessoa gerar novas ideias. Como consequncia,
as redes partilham esses pensamentos e essas ideias recm-criadas.
Por isso, conclui-se que a comunicao intensiva lateral propicia um ambiente que as burocracias no podem fornecer: a ligao horizontal. Mas isso no
faz com que as redes sejam igualitrias. Ao contrrio. Por serem diagonais e tridimensionais, envolvem pessoas de todos os nveis existentes. O que acontece de
diferente na rede que as pessoas tratam igualitariamente umas s outras, pois o
que importa a informao, que funciona como um grande equalizador.
Trs razes fundamentais levaram ao aparecimento das redes como uma
soluo para os problemas de comunicao:
1. a morte das estruturas tradicionais;
2. o rudo da sobrecarga de informaes;
3. o fracasso das hierarquias.
Podemos observar que a fora de redes tradicionais como famlia, igreja e
vizinhana est se dissipando isso o que chamamos antes de morte das estruturas tradicionais dando lugar a uma moderna e espontnea rede, semelhante
das tribos antigas. As redes, aqui, viriam a preencher a necessidade de participao e de contato humano.
O rudo da sobrecarga de informaes decorre do fato de, por se estar carregado de um volume excessivo de informaes, obtm-se apenas aquelas de que
mais se precisa, de forma extremamente rpida e gil.
Finalmente, o terceiro aspecto o fracasso das hierarquias forou as
pessoas a buscar novas formas de comunicao a fim de resolver seus problemas
e conflitos.
Hoje, at mesmo as organizaes de grande porte questionam a capacidade
de a estrutura hierrquica satisfazer suas metas organizacionais. Muitas descobrem que o mtodo hierrquico to eficaz no passado no funciona mais,
em parte porque faltam a ele as ligaes horizontais. No futuro, as organizaes
sero moldadas de acordo com um sistema de administrao baseado no modelo
da rede. Os sistemas sero projetados para fornecer ligaes laterais e horizontais,
ou mesmo multidirecionais e sobrepostas. O estilo administrativo inspirado em
redes pode ser da maior valia, porque nele os valores se enrazam na informalidade e na igualdade, com uma estrutura interdisciplinar estreitamente ligada ao
conceito de misso da prpria empresa. As recompensas, nesse universo, vm do
fortalecimento dos prprios funcionrios que, motivados, passam a alimentar uns
aos outros.
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Exercitando a comunicao

MCKENNA, Colleen. Poderosas Habilidades de Comunicao: como se comunicar com confiana.


So Paulo: Amadio, 2002.

74

1.

Quando podemos dizer que a comunicao foi eficiente, eficaz e efetiva?

2.

Quais so as trs razes fundamentais que levaram ao aparecimento das redes como uma soluo para os problemas de comunicao?

3.

visto como dinmico e estimulante. uma pessoa calorosa, que gosta de se aproximar dos
outros. Normalmente procurado para resolver problemas e situaes emocionais complexas,
ou para avaliar o clima e o nimo de um grupo.

A qual dos estilos de comunicao a seguir se refere a afirmao anterior?


a) Produtor.
b) Sensitivo.
c) Analtico.
d) Intuitivo.

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Exercitando a comunicao

1.

A comunicao eficiente quando o receptor recebe a mensagem e compreende a informao,


eficaz quando o emissor, ao emitir a mensagem, obtm os resultados desejados e efetiva
quando os resultados duram o tempo necessrio.

2.

As trs razes so:


1. A morte das estruturas tradicionais, que se refere dissipao da fora de instituio como a
famlia, igreja e vizinhana.
2. O rudo da sobrecarga da informaes, ou seja, grande volume de informaes.
3. O fracasso das hierarquias que levou busca de novas formas de comunicao.

3.

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Exercitando a comunicao

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Administrando relacionamentos

esde as relaes familiares at as que se realizam no trabalho passando pelo relacionamento


com vizinhos, amigos e parentes , as interaes humanas so um terreno frtil para conflitos. Na verdade, impossvel escolher se teremos ou no conflitos durante nossas vidas, mas
podemos escolher como lidar com eles. Fredy Kofman, em seu livro Metamanagement, elencou seis
tipos de atitudes possveis diante dos conflitos, que so:
1. neg-los;
2. evit-los;
3. render-se;
4. respond-los de forma avassaladora;
5. estabelecer um compromisso;
6. criativa e colaboradora.

Respondendo aos conflitos


Algumas pessoas negam os conflitos, pois acham-nos to ameaadores que preferem fazer de
conta que no existem. Fingem que tudo vai bem, quando nada vai bem. uma atitude perigosa, semelhante de um montanhista que fecha os olhos e caminha prximo ao precipcio, acreditando que
tudo est bem porque, para ele, no h precipcio vista.
Existem aquelas que preferem evitar os conflitos. Diferentemente dos que negam a existncia
de qualquer problema, essas pessoas sabem que o conflito existe, mas fazem de tudo para no o enfrentar. Muitas empresas e famlias agem dessa maneira. Claro que evitar os precipcios melhor que
cair neles sem t-los visto. Mas essa atitude faz com que nosso montanhista tenha que dar grandes
voltas para fugir dos precipcios em sua escalada, j que sobram poucos caminhos disponveis.
A terceira resposta possvel render-se a um conflito. Muitos preferem recuar quando percebem que seus desejos so conflitantes com os de outros. Dessa forma, essas pessoas passam pela
vida sem satisfazer muitos de seus desejos. Essa resposta, no raro, gera um grande ressentimento no
outro, que, em muitos casos, nem desconfiava que havia conflito. Esse ressentimento tem um poder
enorme de destruir a relao, seja ela qual for.
Os que tm carter dominante muitas vezes preferem responder a um conflito de forma avassaladora. Tentam impor a sua soluo para atender apenas s suas prprias necessidades. Assim como
render-se por conta prpria destri as relaes, obrigar outros a render-se tambm pode magoar, gerar
rancor, o que fatal para qualquer relao.
Quando h um compromisso, cada uma das partes aceita um pouco menos do que aquilo que
desejava ou necessitava. Todos perdem um pouco. Isso porque o compromisso feito mediante concesses mtuas, levando em conta as necessidades das partes envolvidas.
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Administrando relacionamentos

A sexta resposta possvel para um conflito a resoluo criativa e colaboradora. Essa resposta envolve gerar sinergia (algo produtivo) de um conflito
(algo aparentemente improdutivo). Ou seja, a soluo encontrada para o conflito
deve ser criativa o suficiente para ser diferente do que at ento havia sido posto,
e colaboradora no sentido de agregar valores aos interlocutores, que devero ser
escutados e devidamente considerados pelos outros.
Para preservar a autoestima e a boa disposio, necessrio que os interlocutores se comportem com competncia emocional. Isso implica estar consciente das prprias emoes,
alerta s dos outros, saber regular os prprios impulsos, responder aos dos outros e operar
com responsabilidade. O processo de resoluo criativa de conflitos tenta cobrir todas
essas reas. (KOFMAN, 2005)

Tome como exemplo um casal que planeja suas frias: ela quer ir praia,
ele prefere esquiar. Essas ideias so to antagnicas que parece ser impossvel
resolver esse conflito. Como ento poderamos solucionar essa situao usando o
conceito de resposta criativa e colaboradora?
Ele pergunta o que ela mais gosta na praia. Ela responde: O calor, o Sol, o
contato com a natureza, o relaxamento do ambiente. Ela ento pergunta: E voc,
o que mais gosta no esqui?. Ele diz que o fato de ser um esporte praticado em
um ambiente natural, a aventura, a velocidade e a emoo que esse esporte causa.
Nessa rpida conversa que no precisa ser assim to rpida surge todo tipo de
ideias: windsurf, esqui aqutico, mergulho submarino, um cruzeiro, escaladas,
caminhadas pela montanha etc. O casal ento concorda em passar as frias praticando windsurf em um lago de montanha.
Houve sinergia: a soma dos dois deu um resultado maior do que simplesmente ento vamos esquiar e depois praia, ou vice-versa. A soluo foi criativa no se havia pensado nisso antes e levou em considerao as necessidades
de cada um dos envolvidos no conflito inicial. Esse tipo de soluo chamado de
terceira alternativa por Stephen Covey, em seu livro O 8 Hbito: da eficcia
grandeza. uma alternativa que no nem de uma pessoa, nem de outra, mas
das duas.
Sempre que h um conflito, importante tomar algum tempo para avaliao
e aprendizado. Algumas perguntas teis para ser feitas nesse momento so:
O que podemos aprender com esse conflito?
O que poderamos fazer no futuro para diminuir a possibilidade de ele
voltar a acontecer?
Como nos comportamos na negociao?
O que poderamos ter feito e o que poderemos fazer no futuro para
reduzir a frico que experimentamos?
Como esto as nossas emoes? H algo que precisamos corrigir nessa
rea?
Como est nossa relao? H algo que precisamos corrigir nessa rea?

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Administrando relacionamentos

Os relacionamentos nas organizaes


Por tudo isso, podemos ter a certeza de que hoje a administrao dos relacionamentos considerada um dos ativos mais importantes de uma organizao
ou de uma pessoa. Surge, ento, uma preocupao muito grande, fazendo com
que algumas empresas procurem aplicar programas de investimento, melhoria e
desenvolvimento de relacionamentos. Como construir e desenvolver relacionamentos estveis e produtivos o objetivo deste captulo. bom lembrar que os
princpios apresentados se adaptam perfeitamente a todas as situaes nas quais
as pessoas mantm relacionamentos: casamento, pai e filho, amigos, chefe e subordinado, colegas de trabalho etc.
Os relacionamentos se constroem sobre expectativas em relao ao futuro.
no primeiro contato que vo se formando as expectativas em relao outra
pessoa. Se essas expectativas forem negociadas e ajustadas, o desenvolvimento
das relaes passa a se apoiar em papis bem definidos e o compromisso entre
elas passa a ter significado. Caso isso no acontea, surge a ruptura, que leva a
incertezas e ansiedades.
Mesmo em trabalhos feitos com motivao e empenho, com equipes sinrgicas, vo acontecer momentos de confronto em que a operacionalizao de compromissos anteriormente assumidos fica ameaada. Isso porque a discordncia
uma caracterstica inerente natureza humana. Nesse momento deve-se pr em
prtica a renegociao planejada, que a retomada dos pontos anteriores que ameaam a estabilidade das relaes.
Isso significa aplicar o princpio dos compromissos quando se fala da disposio em cumpri-los com seriedade e profissionalismo. Tendo a honestidade como
princpio bsico resguardando interesses da empresa , clientes e colaboradores
sabem que a disputa no o melhor caminho para a efetividade da empresa.
O primeiro passo compartilhar informaes, ajustando as expectativas
de cada uma das partes. Geralmente, os relacionamentos se deterioram quando
as partes no colocam nem negociam adequadamente suas expectativas. Quando
elas se ajustam, os papis de cada um ficam claros e os compromissos se consolidam.
Se todo esse processo for conduzido com clareza, tudo indica que haver
estabilidade no relacionamento e, consequentemente, cada elemento do grupo ter
sua produtividade aumentada. Quanto maior for o grau de confiabilidade e de
certeza, maior ser a garantia de durabilidade, seja no plano individual, seja no
plano grupal.
Se, por outro lado, houver uma ruptura das expectativas compartilhadas,
surgir um clima de incertezas.
Essa ruptura das relaes pode ocorrer por algumas razes, tais como:
no se negociaram todas as expectativas em relao ao outro, no perodo
inicial do relacionamento;

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Administrando relacionamentos

o ambiente interno mudou e, em decorrncia disso, as pessoas, os grupos


ou a prpria organizao tambm mudaram;
variveis internas conduziram a pessoa mudana, quebrando as expectativas iniciais;
novas aprendizagens, treinamentos e experincias levaram a pessoa a
mudar.
Essa incerteza vai gerar ansiedade, que desestabiliza as relaes, podendo
conduzi-las a trs caminhos diferentes:
O trmino do relacionamento.
A volta situao anterior, isto , fazer de conta que nada houve. Vale ressaltar que essa uma situao de aparente equilbrio, porque na verdade
volta confirmao do compromisso, sem contudo se rediscutirem as expectativas. Esse acordo, com certeza, ter uma durabilidade temporria.
O terceiro caminho o da negociao, quando so compartilhadas as novas informaes e ajustadas as expectativas. Papis e compromissos so
assumidos por um novo perodo sempre provisrio, j que toda relao
dinmica e mutvel levando estabilidade e produtividade na relao
interpessoal.
Para evitar que ocorram rupturas, levando a situaes desgastantes, importante garantir que, enquanto as relaes so estveis e produtivas, sejam tratadas
todas as inquietaes que surgiram. Quando as relaes so estveis e produtivas,
podem surgir inquietaes devido mutabilidade das pessoas e das coisas. Esse
o momento certo de se promover a negociao planejada (diz-se planejada, pois
ela deve ocorrer sempre que surgir qualquer tipo de inquietao). Com base no
compartilhamento de novas informaes e ajustamento das novas expectativas,
surgem novos e verdadeiros compromissos e os papis passam a ser bem desempenhados. Est a concretizada a renegociao planejada.
Para melhor esclarecer esses pontos e ilustrar o que expusemos, veja o diagrama a seguir e refaa o raciocnio acompanhando as setas.
Compartilhar informaes e
negociar expectativas
Renegociao

Trmino

Volta
situao
anterior

Compromisso

Renegociao
planejada

Estabilidade/
Produtividade

Inquietao

Ansiedade

Incerteza
80

Ruptura das
expectativas

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Administrando relacionamentos

Em toda disputa criativa, as pessoas que participam esto conscientes da


total legitimidade do outro. Nenhuma delas perde de vista o fato de que esto
buscando expressar a verdade, tal como a veem. De modo algum isso apequena
as pessoas. Tal confrontao, numa esfera saudvel, permite que cada indivduo
mantenha um senso digno de si mesmo, cresa autenticamente por meio de uma
comunicao real com os outros e descubra o valor da simplicidade direta nas
relaes (Moustakas, Clark).

GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Social: o poder oculto das relaes humanas. So Paulo: Campus, 2006.

1.

Na administrao de relacionamentos existem, basicamente, seis tipos de respostas que as pessoas do frente a conflitos. Quais so esses tipos de respostas?

2.

No que consiste a resposta de render-se a um conflito?

3.

Explique de que maneira a sinergia se estabelece como fator importante na soluo de conflitos
de forma a se alcanar a terceira alternativa.

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81

Administrando relacionamentos

1.

Os seis tipos de respostas so:


1. negar;
2. evitar;
3. render-se;
4. responder de forma avassaladora;
5. estabelecer compromisso;
6. responder de forma criativa e colaboradora.

82

2.

Render-se a conflito consiste em recuar diante do conflito entre seus desejos e os outros. Isso,
entretanto, resulta em pessoas insatisfeitas e ressentidas.

3.

A sinergia se estabelece a partir das respostas criativas e colaboradoras das partes envolvidas
pois a negociao levou em conta suas necessidades e trouxe uma soluo nova, que no havia
sido considerada antes.

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Desenvolvendo a liderana

oda organizao precisa de lderes capazes de provocar impactos na sua cultura. Mas preciso
lembrar que o comportamento de liderana (especialmente quando o gerente exerce a direo)
implica em deixar claro outra pessoa o que, como, onde e quando fazer. Tomar a deciso adequada no momento apropriado algo que pode ser aprendido. Basta exercitar. Para tanto, os objetivos
estabelecidos devem ser claros e bem definidos. Numa administrao moderna, gerentes e colaboradores definem em conjunto suas metas comuns.
Para que uma organizao possa projetar na sociedade uma imagem moderna, gil e inovadora
o que pode ser conseguido com um quadro funcional competente, motivado e comprometido vai
precisar de lideranas capazes de provocar impactos na cultura da organizao. Ou seja, para garantir sua sobrevivncia, seu crescimento e sua perpetuidade, projetando uma imagem de organizao
dinmica, sria e competitiva, ela vai precisar de lderes. Mas, onde encontr-los? Eles esto muito
prximos, geralmente dentro da prpria organizao. A nica tarefa, nesse caso, despert-los.

A nova liderana
Precisamos aceitar que a liderana no est apenas nas mos da alta administrao ou da gerncia. Lderes naturais os pensadores independentes da gerncia mdia podem ser os criadores
da verdadeira mudana, conforme diz Jon Katzenbach, da McKinsey & Company. Eles so tecnicamente competentes, voltados a pessoas, flexveis, movidos por desafios e resultados. No raro, so
timos em motivar pessoas e doidos por quebrar regras. A maioria est na faixa entre 25 e 40 anos
(ABURDENE, 2006). um grave erro administrativo e estratgico supor que a nica maneira de se
exercer a liderana por meio da autoridade formal, investida em uma posio e poder dentro de uma
organizao.
O norte-americano Warren Bennis, um dos mais respeitados especialistas em liderana atualmente, observa que os verdadeiros lderes no nascem feitos, mas so desenvolvidos. Geralmente
autodesenvolvidos, refora Bennis. Isso quer dizer que um profissional pode ser estimulado para o
trabalho, mas s se tornar um verdadeiro lder por esforo prprio. Cabe, portanto, organizao
incentivar seus colaboradores a se transformarem em lderes pelo seu prprio esforo e desempenho.
E, quem sabe, incentivar o que o professor Ron Heifetz chama de liderana informal. Essa liderana
o poder delegado naturalmente a alguns indivduos dentro das organizaes por seus prprios pares
e, mais tarde, por outros. Essa autoridade informal surge, conforme observao de experimentos
cientficos, de respeito, confiana, admirao, popularidade e mesmo medo por um dos colegas
(hierarquicamente do mesmo nvel). Isso faz dessas pessoas formadores de opinio e de atitude, mas
no faz, por premissa, com que eles saibam liderar.
Aqui est um outro desafio para o gestor: saber liderar. E o que vem a ser liderana? Num
enfoque bastante simplista, diramos que a capacidade de influenciar as pessoas e se permitir ser
influenciado por elas. Resumindo resultados de pesquisas recentes, podemos dizer que a liderana se
desenvolve em trs etapas:
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Desenvolvendo a liderana

1. construindo, de forma compartilhada, uma viso de futuro;


2. demonstrando capacidade de viabiliz-la;
3. mantendo um comportamento apaixonado e coerente.

Componentes bsicos da liderana


Veremos, a seguir, um esquema que apresenta as caractersticas essenciais
de uma boa liderana (BENNIS; NANUS, 1988).
Liderana
Componente visionrio
Conceber e compartilhar viso de futuro
Comunidade da viso
Componente transformador
Demonstrar capacidade de viabilizao
Comprometimento
Componente sustentador
Agir com coerncia e paixo
Exemplo inspirador
Liderana
I. Conceber e compartilhar viso de futuro
Componente visionrio
Intuio, criatividade e esprito inovador.
Viso global e mentalidade aberta.
Capacidade de ouvir e de compreender o mundo e as pessoas.
Habilidade de sntese, clareza de ideias e fora de argumentao.
Postura positiva e inspiradora.
Construir a comunidade da viso.
Liderana
II. Demonstrar capacidade de viabilizao
Componente transformador
Obter o apoio e comprometimento das pessoas.
Provocador de impactos na cultura da organizao.
Empreendedor.
Estimulador e aglutinador de esforos.
Construtor de equipes sinrgicas.
Estar consciente do que deva ser feito.
Saber lidar com os erros.
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Desenvolvendo a liderana

Liderana
III. Agir com coerncia e paixo
Componente sustentador
Praticar o discurso.
Ser um exemplo inspirador.
Demonstrar paixo pela profisso, pela vida e pela ao.
Ser ntegro e autntico.
Nunca mentir para si mesmo.
Essas dicas so importantes, mas infelizmente no h receitas para se moldar um lder. Existem fundamentos que podem servir de base para o desenvolvimento da liderana: viso direcionada, paixo, integridade, curiosidade e ousadia
so alguns desses ingredientes. O lder deve ter viso de futuro, tanto na vida
profissional quanto na pessoal, e capacidade de torn-la possvel com apoio da sua
comunidade. Ele deve saber para onde est indo e por que escolheu esse caminho; caso contrrio no atingir qualquer objetivo (por isso importante conhecer
a viso de futuro, a misso e as crenas da organizao).
O lder deve amar o que faz. Dessa maneira, ele vai dar esperanas e inspirar as outras pessoas. Ele deve ser ntegro, reconhecer seus defeitos e qualidades
e nunca mentir para si mesmo.
Por fim, ele precisa ser curioso e ousado para experimentar, arriscar, aceitar
as falhas e aprender com elas.
Vejamos agora algumas diferenas entre o lder e o gerente:
Gerente

Lder

Administra.

Inova.

uma cpia.

original.

Apoia-se em controles.

Constri compromissos.

Resultados imediatos.

Resultados imediatos e de longo prazo.

Aceita o status quo.

Provoca impactos e desafia.

Aprende pelo treinamento.

Aprende pela educao (aprendendo a aprender).

Esse ltimo item, alis, abriga um dos grandes desafios do final do sculo:
a educao.
Vale lembrar que, para a rotina e para a continuidade, o treinamento satisfaz. Mas a liderana depende de um alto nvel de educao.
Evidentemente, no h uma linha que divide gerentes e lderes, e o que se
pretende que nunca haja. Aqui tratamos de comportamento, e no de cargos ou
funes. Na verdade, todo gerente precisa ser um lder. Ou seja: se voc apenas
administra as situaes e processos que chegam at voc, ento est se comportando apenas como gestor. Mas se voc, na funo de gestor, alm de administrar
situaes e processos, procura inovaes para sua empresa, seus pares e para
o negcio como um todo, ento est se comportando como um lder. E pense o
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Desenvolvendo a liderana

seguinte: a liderana que os gerentes exercem silenciosa, modesta, nos bastidores mais persuasiva e mais efetiva do que a liderana arrojada que est associada aos CEOs e a outros lderes do topo. Isso ocorre por duas razes bsicas:
eles esto mais prximos da linha de frente e podem focar-se em questes mais
singelas, do dia a dia. So essas questes singelas que, somadas, geram o resultado mais visvel da companhia. E so elas, tambm, que so executadas por aqueles
que podem ser diretamente influenciados por esses gerentes-lderes, ou mesmo
pelos lderes informais sobre os quais falamos. Por esse prisma, quem tem mais
poder de liderana? Essa uma questo que deve ser considerada de perto.

Estilos bsicos de liderana


Cada lder tambm tem sua forma de liderar. Veremos a seguir os quatro
estilos mais comuns de liderana e suas caractersticas bsicas.
Direo: o lder fornece instrues especficas e supervisiona rigorosamente os cumprimentos das tarefas.
Treinamento: o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a
realizao de tarefas, mas explica tambm decises, solicita sugestes e
incentiva o desenvolvimento.
Apoio: o lder facilita e apoia os esforos dos subordinados para cumprir
tarefas e compartilha com eles a tomada de decises.
Empowerment: o lder transfere autoridade e compartilha a responsabilidade do processo decisrio com seus colaboradores.
O comportamento de direo implica dizer com clareza pessoa o que, como,
onde e quando fazer para, em seguida, supervisionar atentamente o desempenho.
J o comportamento de apoio implica escutar, apoiar e incentivar os esforos
do indivduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na soluo de problemas
e tomada de decises.
Essa polaridade entre o comportamento varivel dos colaboradores e a conduta do lder pode ser esquematizada sob o enfoque da abordagem situacional, da
seguinte forma:

Comportamento de apoio

Alto

86

Baixo

Os quatro estilos bsicos de liderana:


Comportamento alto em apoio
e baixo em direo
Apoio

Comportamento alto em direo


e alto em apoio
Treinamento

Comportamento baixo em apoio


e baixo em direo
Empowerment

Comportamento alto em direo


e baixo em apoio
Direo

Comportamento de direo

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Alto

Desenvolvendo a liderana

Por tudo isso, conclumos que, para se tornar um lder, a pessoa deve ser ela
mesma, ser criadora da sua prpria vida. Tambm no existe um estilo ideal de
liderana. Todas as pessoas tm potencial: a sabedoria est em saber transform-lo
em resultados ao longo da vida. Uma empresa precisa identificar lideranas positivas para, com o comprometimento de todos, obter os resultados desejados.

ABURDENE, Patrcia. Megatrends 2010. So Paulo: Campus, 2005.

1.

Quais so os quatro estilos bsicos de liderana?

2.

Cite trs caractersticas de um gerente tradicional e trs caractersticas de um lder.

3.

A caracterstica do comportamento varivel dos colaboradores em relao conduta de um


lder que tem o estilo de liderana de apoio pode ser caracterizada como:
a) alto em direo e alto em apoio.
b) baixo em direo e alto em apoio.
c) baixo em direo e baixo em apoio.
d) alto em direo e baixo em apoio.

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Desenvolvendo a liderana

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1.

Os quatro estilos bsicos so:

Direo lder d instrues e supervisiona.

Treinamento lder instrui, supervisiona e tambm d explicaes, solicita e incentiva desenvolvimento.

Apoio lder facilita a apoia esforos dos subordinados e compartilham tomadas de deciso.

Empowerment lder transfere autoridade e compartilha responsabilidades com seus colaboradores.

2.

Gerente tradicional administra, busca resultados imediatos e aprende pelo treinamento.

Lder inova, busca resultados imediatos e tambm de longo prazo.

3.

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Trabalhando a motivao

ara muitas pessoas, a motivao um mistrio. Mesmo se j tiverem lido algo a respeito, na
prtica o assunto ainda permanece pouco compreendido. Geralmente associamos a motivao
s empresas em que trabalhamos, mas na verdade ela afeta as relaes humanas em qualquer
organizao ou grupo, seja famlia, escola, igreja etc.

Segundo a Enciclopdia Barsa, motivao o conjunto de fatores que impulsionam o comportamento do ser humano ou de outros animais para a realizao de um objetivo; manifesta-se como
resposta a estmulos internos e externos. essa a essncia: desenvolver estmulos para que a pessoa
coloque ao em seu motivo e produza uma resposta satisfatria e capaz de atingir o seu objetivo.
Motivar significa ter motivo para fazer algo. muito importante voc dedicar algum tempo para
descobrir o que o motiva: fazer uma viagem, ouvir uma msica, ir ao cinema, visitar ou conversar
com amigos, andar de bicicleta, cantar, trabalhar com vendas, no escritrio, dar aula, no importa o
que seja. claro que a vida est difcil, temos problemas, pessoas que nos impedem de fazermos essas
coisas, cansao, desnimo... Mas no deixe que a presso do dia a dia o atrapalhe na conquista de sua
satisfao pessoal.
Talvez a maior desculpa que a grande maioria das pessoas d para no fazer aquilo que gosta
a falta de dinheiro. Mas lembre-se: o dinheiro no a nica coisa que as pessoas desejam e precisam.
Elas querem ser felizes, ter satisfao pessoal e profissional. Pois se pensarmos que o dinheiro traz a
felicidade, as pessoas ricas seriam as mais felizes do mundo, e sabemos que nem sempre assim.

Motivar a si mesmo
Em uma carreira profissional, ningum escapa de sofrer mudanas que no foram esperadas.
Por exemplo, trabalhar em um departamento investir em organizao, desenvolvimento de projetos
e melhorias para depois ser transferido para outro em que nunca desejou trabalhar; ou uma promoo que no saiu, projetos arquivados etc. E o que fazer se isso acontecer? Deixar de correr atrs do
prejuzo e simplesmente cruzar os braos? Bem, se deixar se envolver pelo desnimo e rancor, com
certeza no chegar a lugar nenhum. preciso ter motivos para dar a volta por cima.
Reforando o que foi dito antes: nem sempre as recompensas monetrias so as maiores fontes
de motivao. Pense nas empresas que pagam bem e possuem vrios tipos de benefcios, mas que
tratam seus empregados como se fossem mquinas, simples objetos geradores de lucro. Ao longo do
tempo, esses funcionrios vo se sentindo diminudos e buscam outra oportunidade.O que eles precisam acreditar que algum resultado vir do seu comportamento.

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Trabalhando a motivao

Motivar outros
O ambiente de trabalho deve ser tal que as pessoas tenham prazer naquilo
que fazem, e assim alcancem os nveis mais elevados e realizao pessoal.
Porque da mesma forma que queremos encontrar motivos para desenvolver
bem o nosso trabalho e ser tratados com dignidade e incentivo, assim querem as
outras pessoas. Use a empatia, ou seja, coloque-se no lugar do outro, pense o que
voc sentiria se estivesse passando por aquela situao. Comeando por isso, com
certeza estar contribuindo para um timo ambiente de trabalho.
Toda organizao precisa de lderes capazes de estimular a motivao nas
pessoas com quem trabalham. fundamental, entretanto, que nos preocupemos
em estimular a motivao das pessoas competentes, pois o maior desastre que
pode acontecer a uma organizao contar com incompetentes motivados.
Depois da fixao dos objetivos globais da organizao, da elaborao do
planejamento e da fixao dos objetivos de cada unidade, devemos nos concentrar
na operacionalizao. Para que isso produza bons resultados, necessria a colaborao de todos os funcionrios.
A motivao um poderoso instrumento de direo que no pode deixar de
ser utilizado. Ela a fora interior que leva o indivduo a se mover para satisfazer suas necessidades. Se o motivo a causa, a razo de algum comportamento,
ento, motivao significa proporcionar um motivo a uma pessoa para que ela se
comporte de uma determinada forma.
Motivao , portanto, o motivo que leva ao.
O motivo, sem dvida, est intrinsecamente ligado s necessidades bsicas
de cada indivduo.

A pirmide de Maslow
Em 1943 foi feita a primeira apresentao de um importante estudo, de autoria de Abraham Harold Maslow, intitulado Motivation and Personality, que trouxe
luz um brilhante conceito: a hierarquia das necessidades humanas. Esse artigo
foi publicado na US Psychological Review e depois editado e lanado pela Harper
& Row, em 1954.
Maslow props que existem necessidades humanas bsicas que podem ser
dispostas numa hierarquia de importncia e prioridade: necessidades fisiolgicas (fome, sede, abrigo), de segurana (sobrevivncia fsica), de relacionamento
(aceitao pelo meio e sentido de importncia), de estima e status (relevncia,
domnio, reputao, prestgio) e, por fim, de autorrealizao (desejo de conhecer,
compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores).

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Trabalhando a motivao

terico gerencial
Completar
Consecuo
do potencial,
autodesenvolvimento,
crescimento.

atribuies
desafiadoras,
fazer trabalhos
criativos,
desenvolver
habilidades.

autoconfiana,
apreo, relacionamento.

Poder, ttulos,
smbolos de status,
elogios, reconhecimentos,
prmios, promoes.

amizade, sentimento e informais, clubes, atividades


de grupo. patrocinadas pela empresa.

Condies seguras de trabalho,


Proteo e estabilidade. planos de carreira, sindicatos,
indenizao por demisso, planos de seguro.

Pagamentos, frias, perodo de descanso


Respirao, sono, alimentao, sexo. durante o trabalho, interrupo para
o almoo, bebedouros etc.

Fisiolgicas
e biolgicas

Plano terico Plano gerencial

Segurana

Plano terico Plano gerencial

Afeto e
participao

Plano terico Plano gerencial


Associao, amor, Grupos de trabalho formais

Autoestima (necessidades
e ego
sociais)

Plano terico Plano gerencial


Status,

Autorrealizao

Plano Plano

Pirmide de Maslow.

Ele afirmou que cada nvel de necessidades domina o comportamento da


pessoa at que estas sejam satisfeitas. A necessidade pode ser definida como a
iniciativa motivadora da ao de suprir estados de privaes humanas.
Quando os mecanismos que geram as sensaes de fome e sede so ativados,
surge a necessidade de alimentao, a mais poderosa de todas. Enquanto ela no for
suprida, o ser humano simplesmente no se dispe a priorizar nenhuma outra ao. E
assim se d com todos os outros aspectos abordados na pirmide de Maslow.

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Trabalhando a motivao

Outra necessidade apontada na pirmide a de segurana, sobrevivncia fsica. Que reao causaramos numa cobra venenosa se empunhssemos e aproximssemos de sua boca uma arma carregada, pronta para disparar contra ela? Obviamente que apenas o bote e a picada fatal, mais nada. E qual seria a nossa reao se esta
mesma arma estivesse voltada para qualquer um de ns? Qual seria a diferena?
Essa diferena existe porque o Homem o nico ser vivo que tem conscincia
da morte. Com a evoluo da espcie humana, aprendemos quais so os perigos que
podem nos expor morte: guerras, disputas, rixas, brigas, armas de fogo, instrumentos cortantes e perfurantes, lugares perigosos e situaes de conflito, pessoas
suspeitas, acidentes, quedas, leses, vcios, sujeiras, doenas, envelhecimento, fraqueza, fadiga etc.
A vida organizada, em paz, harmoniosa, com cuidados e hbitos saudveis,
gera a necessidade de segurana, que somente se apresenta bom lembrarmos
caso as necessidades fisiolgicas estejam atendidas.
Depois vem a necessidade de relacionamento. O ser humano teme a solido, o
abandono, o esquecimento, a privao do convvio em sociedade. Por isso necessita
relacionar-se. Da a persistncia em ser querido como filho, neto, irmo, sobrinho,
primo, marido, genro e pai; reconhecido como bom vizinho, torcedor do time vitorioso, aluno exemplar, funcionrio-modelo, amigo leal etc. Mais uma vez, essa necessidade s se apresenta quando as anteriores tiverem sido satisfeitas (fisiolgicas
e de segurana).
Subsequentemente, vem a necessidade de relevncia, domnio, reputao e
prestgio. exatamente em busca de estima e status que agimos ao querermos nos
destacar em qualquer ramo de atividade ou meio de convvio social.
Obter uma promoo, assumir uma posio de comando, incumbir-se de responsabilidades, evoluir acima da mdia, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxlio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientaes, ser reputado por
decises sensatas e corretas, granjear respeito e notoriedade essas coisas, e ainda
outras mais, satisfazem nossa autoestima, nosso ego. Nesse caso, fica claro por que
s podemos satisfazer essa necessidade se tivermos atendido as anteriores (fisiolgicas, de segurana e sociais).
No topo da pirmide est a necessidade de autorrealizao. Ela decorre da
constante busca do ser humano em aumentar seu conhecimento, da capacidade de
plena compreenso do mundo sua volta. isso que o faz agir segundo um conjunto
de valores que pde experimentar e aceitar para si, organizando ento sua vida por
parmetros que lhe permitem avaliar e determinar metas e objetivos a realizar com
sucesso. evidente que, para isso, temos de estar satisfeitos fisiologicamente, com
segurana, socialmente aceitos e com nossa autoestima alta.

O que produz a motivao


Durante muito tempo se utilizou a tcnica do estupro como instrumento
bsico para produzir a motivao. Estupro, do ponto de vista jurdico, significa:
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Trabalhando a motivao

Obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faa, mediante presso, constrangimento ou ameaa.
Inicialmente se utilizou o estupro fsico: a ameaa de chicotadas era para os
escravos um forte motivo para a ao (motivao), da mesma maneira que a ameaa do uso da palmatria obrigava os alunos a fazer suas lies e a se comportar
da maneira que os professores desejavam.
Mais tarde se desenvolveu uma nova ideia: o estupro psicolgico. Dessa
forma, substituiu-se a palmatria pelo chapu de burro: quando o aluno no
fazia as lies corretamente, ficava na frente de toda a classe com um chapu de
grandes orelhas, sendo ridicularizado por todos. Muitas organizaes ainda usam
hoje essa tcnica: Ou voc faz o que eu quero que voc faa ou vou transferi-lo
para o mercado de trabalho.
O que motiva os indivduos que so tratados dessa maneira? O que os leva
ao? Medo, e somente isso. Medo de apanhar, medo de ser ridicularizado, medo
de perder o emprego. Medo.
Descobriu-se, depois, a tcnica da seduo. Seduo, do ponto de vista jurdico significa: Forar ou convencer uma pessoa a fazer o que se deseja que
ela faa, mediante uma promessa. Baseando-se nessa ideia, surgiram as famosas
campanhas de premiao: a empresa define o que quer, impe metas a seus funcionrios e oferece prmios queles poucos que as alcanarem.
O que motiva os indivduos que so tratados dessa maneira? O que os leva
ao? O prmio material, que s conquistado por poucos, independentemente
do esforo de qualquer um. Quando aquele prmio conquistado, perde-se a motivao novamente, isso sem contar o que acontece com os que se esforaram para
no ganhar nada.
Portanto, hoje se sabe que a verdadeira motivao vem de dentro para fora e
que nossos grandes motivadores so nossos sonhos em relao ao futuro: por isso,
no so os mesmos para todas as pessoas, pois somos seres humanos diferentes e
queremos coisas diversas.
Trabalhar a motivao das pessoas significa estimul-las a terem sonhos e
acreditarem neles, e mostrar que o trabalho que desenvolvem pode contribuir para
concretiz-los.
Uma pessoa motivada, portanto, aquela que faz o que gosta, trabalha num
ambiente agradvel e estimulador, e acredita que o trabalho que desenvolve pode
concretizar seus sonhos de realizao pessoal e profissional.
Estudos principalmente conduzidos por Herzberg tm mostrado que a
nica maneira de motivar uma pessoa oferecer-lhe um trabalho que seja um desafio e pelo qual ela se responsabilize.
Uma pessoa verdadeiramente motivada lder de si mesma: tem sonhos,
compe uma viso de futuro (componente visionrio), desenvolve aes e trabalha
no sentido de construir essa viso (componente transformador) de forma coerente
e com paixo (componente sustentador).
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Trabalhando a motivao

Como levar, por exemplo, um colaborador a se sentir motivado? Isso pode


ser feito por um processo chamado enriquecimento de cargo, incluindo fatores que
geram motivao para aquele determinado colaborador, e que podem ser:
oportunidades para que ele possa alcanar seus objetivos pessoais desde
que sejam compatveis com os objetivos da empresa;
reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos pelo colaborador;
responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
desafios para suas habilidades e conhecimentos;
oportunidade de promoo quando o colaborador manifestar esse desejo
e quando ele demonstrar domnio para as tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupao contnua dos gerentes para que mantenham um nvel de motivao elevado. Podemos
at mesmo estabelecer alguns princpios, que desencadeiam motivaes:
remover alguns controles, conservando obrigaes;
responsabilidade e realizao pessoal;
aumentar as obrigaes;
responsabilidade e reconhecimento;
dar ao colaborador uma unidade completa de trabalho;
responsabilidade, reconhecimento e realizao;
dar autoridade adicional para realizar suas atividades (liberdade de cargo);
elaborar relatrios peridicos diretos para o colaborador;
reconhecimento interno;
introduzir tarefas novas e mais difceis;
crescimento e aprendizado;
designao do colaborador para execuo de tarefas especficas, podendo torn-lo um especialista no assunto;
responsabilidade, crescimento e promoo no cargo.
Portanto, com seus cinco nveis de necessidades supridos, o ser humano tem
tudo para chegar ao topo de sua realizao pessoal. Um colaborador motivado trabalha porque quer trabalhar, porque gosta do seu trabalho; ele age como se tivesse
dentro de si um motor que o impulsiona a trabalhar. Por isso, os instrumentos de
motivao devem oferecer aos colaboradores um clima de participao produtiva,
com valorizao proporcional aos resultados efetivamente obtidos.

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Trabalhando a motivao

Para onde foram todos os meus heris? Eles se foram com as simplicidades, crenas e respostas fceis de outra era. Nossa falta de heris indicativa da
maturidade de nossa era. Uma percepo de que todo o homem obteve seu prprio lugar e tem a capacidade de fazer de sua vida um sucesso. Mas, tambm,
que este sucesso est em se ter coragem, persistncia e, acima de tudo vontade
de se tornar a pessoa que voc , no importando quo peculiar isso possa ser.
Ento voc poder ser capaz de dizer: encontrei o meu heri: sou eu.

(George A. Sheeham)

MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

1.

Desenhe a pirmide de Maslow, descrevendo a hierarquia das necessidades e citando exemplos


da satisfao dessas necessidades no plano terico e no plano gerencial.

2.

Antes do entendimento que hoje temos de que a motivao algo que parte de dentro de cada
indivduo, costumavam-se utilizar duas formas distintas de comportamento para tentar mover
as pessoas ao. Descreva cada uma delas.

3.

Obter uma promoo, assumir uma posio de comando, incumbir-se de responsabilidades,


evoluir acima da mdia, ser sempre convidado e bem-vindo, prestar auxlio e socorro, ser lembrado para conselhos e orientaes, ser reputado por decises sensatas e corretas, granjear
respeito e notoriedade. Esses pontos satisfazem qual das necessidades descritas por Maslow em
sua hierarquia das necessidades?
a) Autoestima.
b) Necessidade social.
c) Autorrealizao.
d) Fisiolgica.
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Trabalhando a motivao

96

1.

Desenho da pirmide.

2.

Utilizava-se o estupro e a seduo.

Estupro a forma de obrigar uma pessoa a fazer o que se deseja que ela faa, mediante presso,
constrangimento e ameaa. Utilizava-se inicialmente o estupro fsico, que consistia em submeter fisicamente escravos e alunos que no se comportavam de acordo com as normas vigentes.
Passou-se depois ao estupro psicolgico, que consiste em humilhar publicamente o indivduo
que no faz o que se espera dele.

3.

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WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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97

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Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-2969-3

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Gesto de Pessoas

Gesto
De
Pessoas

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Pessoas
Andr Guimares
Oscar Manuel de Castro Ferreira