You are on page 1of 15
AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII – CONDIŢIE A SUSTENABILITĂŢII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII DIN DOMENIUL IT&C Dan Popescu1, Alina Ciocârlan-Chitucea2, Alexandra Steriu3 şi Cristina State4 1)2)3)4) Academia de Studii Economice, Bucureşti, România Rezumat Cercetarea de faţă urmăreşte să stabilească şi să contureze strategiile de schimbare în contextul promovării învăţării organizaţionale, cu scopul de a menţine resursele umane profund active şi creative şi, în acelaşi timp, capabile să asigure sustenabilitatea economică. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât schimbările au loc într-o dinamică din ce în ce mai accelerată, în care prezentul devine, din ce în ce mai rapid, viitor, iar resursele umane ale organizaţiilor constituie unicul factor-cheie capabil să asigure conceperea şi implementarea schimbărilor de rutină şi a procedurilor acum şi nu în viitor. Mai mult, pentru a evidenţia punctele forte şi vulnerabilităţile abordărilor referitoare la sustenabilitate şi schimbare organizaţională, tema noastră de cercetare s-a desfăşurat sub forma unui studiu empiric asupra sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii din industria IT&C din România, mai ales în contextul în care sustenabilitatea tinde să devină şi chiar a devenit o valoare a organizaţiilor moderne, dinamice şi performante. Obiectivul principal al articolului îl constituite conturarea unor potenţiale modalităţi de implementare a managementului schimbării în cadrul IMM-urilor din mediul IT&C românesc şi a modului de percepţie a acestora asupra fundamentării şi operaţionalizării schimbării, în vederea asigurării viabilităţii şi sustenabilităţii organizaţionale. Cuvinte-cheie: sustenabilitate, managementul schimbării, schimbare organizaţională, performanţe organizaţionale, întreprinderi mici şi mijlocii din domeniul informaticii şi telecomunicaţiilor (IMM-uri, IT&C) Clasificare JEL: M3, M31, L81 Introducere Societatea contemporană este marcată de un complex proces de confruntare, identificare, evaluare şi acţiune (Paton, 2004, p. 39), proces cunoscut sub numele de schimbare. Necesitatea permanentei ameliorări a performanţelor şi a creării continue de noi oportunităţi este de natură să determine şi/sau să producă schimbarea.  Autor de contact, Dan Popescu – dan.popescu@man.ase.ro 256 Amfiteatru Economic Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE Pentru ca organizaţia să poată supravieţui, fundamental este ca ea să implementeze, cu succes, procesele de schimbare (Paton, 2004, p. 40; Senior, 2001, p. 47; Deutschman, 2007, p. 35). Practic, schimbarea este un proces natural şi universal al lumii în care trăim şi reprezintă una dintre constantele acesteia (Cohen şi Kotter, 2005, p. 87). Prin urmare, schimbarea devine o necesitate, fiind inevitabilă şi, mai mult decât atât, este un proces cu potenţial de adaptare şi de evoluţie pentru fiecare persoană, organizaţie, societate. Într-o eră a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiilor, schimbările organizaţionale devin iminente pentru supravieţuirea organizaţiilor, un rol important în cadrul acestora având însăşi adaptarea la evoluţia extrem de rapidă a tehnologiei (Turban şi McLean, 2009, pp. 38-39). Experienţa demonstrează că schimbarea organizaţională este asociată sustenabilităţii, la nivel macro şi dezvoltării durabile, la nivel micro. În principiu, procesul schimbării vizează societatea, în ansamblul ei, organizaţiile, ca unităţi funcţionale şi oamenii (Leca, 1999, p. 39) sau, conform unei alte abordări, individul şi numai apoi, grupul/organizaţia (Nica, 2006, p. 2). La nivel organizaţional, schimbarea poate fi percepută nu numai ca oportunitate, ci şi ca ameninţare. Privită ca oportunitate, schimbarea reprezintă şansa organizaţiei de a elimina o situaţie nesatisfăcătoare. Atunci când situaţia curentă este, în general, satisfăcătoare, schimbarea poate deveni o ameninţare, deoarece ea poate periclita poziţia privilegiată, care se doreşte a fi menţinută. Schimbarea este aferentă modificărilor intervenite în scopuri, planuri, structură, motivaţie şi sisteme de control (Kotter, 2006, pp. 89-90) şi are trei vectori de acţiune: controlul mediului concurenţial; consolidarea potenţialului uman; perfecţionarea continuă a procedeelor. Factorii potenţial generatori ai schimbării organizaţionale sunt de natură internă, externă, politică, economică, tehnologică şi socio-culturală, în cadrul acestora o importanţă primordială având grija pentru mediu. Iată contextul în care schimbarea organizaţională este de neconceput fără sustenabilitatea întreprinderii (Dinu, 2010, pp. 5-7; Dinu, 2011, pp. 6-7). Ca noţiune, sustenabilitatea are accepţiuni diferite. Astfel, unii autori (Cândea, 2011, p. 2) apreciază că o întreprindere este sustenabilă dacă îşi desfăşoară activităţile astfel încât să protejeze mediul, adeseori fiind denumită „verde”. În concepţia altor autori (Lubin şi Esty, 2010, pp. 9-10), „sustenabilitatea este dovedită de responsabilitatea socială a firmei, ce trebuie manifestată şi susţinută prin investiţii responsabile social, respectiva organizaţie urmărind să răspundă unor criterii de performanţă complexe, inclusiv de natură extrafinanciară, criterii care fac referire la managementul mediului şi la soluţionarea unor probleme din sfera socială”. 1. Obiectivele, ipotezele şi metodologia cercetării 1.1 Obiective Principalul obiectiv al cercetării aplicative l-a constituit conturarea implementării managementului schimbării în cadrul IMM-urilor din mediul IT&C românesc şi a modului de percepţie a acestora asupra fundamentării şi operaţionalizării schimbării, în vederea asigurării viabilităţii şi sustenabilităţii organizaţionale. Am optat ca abordarea cercetării aplicative să fie efectuată din perspectiva iniţierii schimbării organizaţionale la nivel managerial, ţinând cont că oportunitatea perfecţionării în această direcţie a câştigat, recent, un rol tot mai însemnat în IMM-uri (Barbu şi Nedelea, 2005, p. 25) atât ca disciplină academică, cât şi ca preocupare în zona empirică (Popescu, Chivu, Scarlat et al., 2010, pp. 49-50). Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 257 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C 1.2 Ipotezele cercetării Ipoteza principală: Modul de percepţie a întreprinzătorilor/managerilor asupra fundamentării şi implementării managementului schimbării în IMM-urile din domeniul IT&C influenţează, direct şi pozitiv, performanţele organizaţionale. Cele trei ipoteze secundare, relevante pentru rolul jucat de schimbarea organizaţională în obţinerea performanţelor economice sustenabile, sunt următoarele:  Întreprinzătorii/managerii IMM-urilor nu adoptă o abordare consecventă a managementului schimbării, bazată pe fundamentarea, elaborarea şi implementarea unor strategii de realizare a schimbării la nivel organizaţional;  Procesele de schimbare organizaţională sunt iniţiate, de regulă, ad-hoc, în funcţie de problemele curente, fără a avea la bază planuri coerente de acţiune, fapt de natură să pericliteze sustenabilitatea IMM-urilor din domeniul IT&C;  Abordarea managementului schimbării în cadrul IMM-urilor din domeniul IT&C este punctuală şi reactivă, fiind determinată, în majoritatea cazurilor, de specificul anumitor proiecte aflate în derulare. Ne-am propus ca, ulterior testării celor trei ipoteze, să construim un model specific care să cuprindă abordări constructive ale managementului schimbării în IMM-urile din mediul IT&C, abordări aplicabile în contextul economiei bazate pe cunoaştere şi al sustenabilităţii economico-sociale. Din punct de vedere al proiectării, cercetarea a fost o combinaţie între un sondaj aleator stratificat, cu probabilităţi inegale (Isaic-Maniu, Mitruţ şi Voineagu, 2004, pp. 226238) şi un sondaj semialeator dirijat (Filip, Spătaru şi Mircea, 2002, pp. 178-184), fapt care a fost impus de raţiunile organizatorice privind restricţiile şi limitările unei astfel de cercetări efectuate de o singură persoană. 1.3 Metodologia cercetării Metodologia utilizată a fost o consecinţă logică a întrebărilor utilizate în cadrul cercetării, reprezentând un prim pas în alegerea abordării cantitative/calitative. Pentru studiul nostru, întrebarea-cheie utilizată a fost: În ce măsură modalitatea şi gradul de aplicare a managementului schimbării în cadrul IMM-urilor ce activează în sectorul IT&C determină performanţe economico-financiare organizaţionale sporite? Am efectuat etapa de colectare a datelor simultan cu cea de organizare şi derulare a interviurilor. Pentru a obţine datele necesare cercetării, am optat pentru două modalităţi de acţiune, şi anume:  activitate pe teren (administrarea personală a chestionarelor către managerii şi/sau întreprinzătorii organizaţiilor);  trimiterea chestionarelor online sau prin poştă, utilizând datele de contact ale IMMurilor (am utilizat baza de date a Consiliului Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România - CNÎPMMR). În ceea ce priveşte sondajul statistic, am ales IMM-urile care au constituit eşantionul anchetei respectând principiul alegerii raţionale, colectivităţile fiind structurate în grupe tipice, în baza unui criteriu prestabilit. În vederea obţinerii reculului frontierei dintre calitativ şi cantitativ şi a îmbunătăţirii legăturii dintre aceste domenii, un potenţial considerabil a fost asigurat apelând la tehnica analizei lexicale, prin intermediul căreia am putut realiza cuantificarea calitativului, tendinţă 258 Amfiteatru Economic Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE menită să perfecţioneze deciziile în domeniile definite în funcţie de caracteristici calitative, prin obţinerea unor analize obiective. În acest scop, am inclus, în chestionar, întrebările deschise, ale căror răspunsuri au fost prelucrate alături de celelalte texte existente, în principal, alături de cele referitoare la schimbarea organizaţională şi la managementul şi leadershipul acesteia. Reprezentativitatea eşantionului ales a fost asigurată nu atât prin dimensiunea acestuia, cât prin următoarele două caracteristici nealternative pe baza cărora a fost determinat: domeniul principal de activitate şi numărul de salariaţi. Mai mult, în vederea compensării posibilelor erori, am aplicat procedee ulterioare de ameliorare a stratificării, prin recalibrări succesive. Interviurile au avut ca punct de plecare obiective bine stabilite, atât teoretice, cât şi pragmatice. Printre obiectivele teoretice am inclus: derularea interviurilor privind abordarea schimbare-performanţă, care să vină în completarea principalului instrument de cercetare: chestionarul; evidenţierea opiniei managerilor privind atitudinea faţă de schimbare a angajaţilor organizaţiei; identificarea unor aspecte ale motivării resurselor umane faţă de activitatea depusă. Ca obiective pragmatice, am urmărit: identificarea gradului de cunoaştere, de către respondenţi, a conceptului de management al schimbării; identificarea forţelor ce determină o rezistenţă mai mare la schimbare din partea managerilor (cei care iniţiază schimbarea) şi a angajaţilor (cei care sunt supuşi schimbării); formularea de recomandări pentru manageri, în valorificarea elementelor ce determină schimbarea în cadrul organizaţiei. La baza conceperii interviului a stat ipoteza conform căreia capacitatea angajaţilor de a sesiza schimbările, de a opune rezistenţă sau de a le favoriza în procesele de muncă este vitală pentru performanţele firmei. Chestionarul a inclus şi întrebări închise, cu caracter general, oferind posibilitatea formulării imediate a răspunsurilor. Cea de-a doua parte a chestionarului a fost rezervată unor aspecte aferente profitabilităţii IMM-urilor din domeniul IT&C şi a performanţelor economice ale acestora, iar cea de-a treia, relaţiei schimbare-performanţe. Ipotezele cercetării, asemenea concluziilor obţinute, se află în strânsă interdependenţă cu răspunsurile din părţile a doua şi a treia ale chestionarului. A priori, am obţinut validarea chestionarului în funcţie de valorile de bază rezultate din sondaj. Am trimis versiunea iniţială a chestionarului, ca studiu-pilot, către IMM-urile din Bucureşti, pentru a obţine reacţii referitoare la acurateţea întrebărilor. După completarea chestionarului, am solicitat feedback-ul respondenţilor. O versiune revizuită a instrumentarului de cercetare a fost trimisă tuturor IMM-urilor prestabilite în eşantion. În efectuarea sondajului statistic am stabilit colectivitatea generală cercetată ca fiind ansamblul IMM-urilor active, din domeniul IT&C, cu sediul în România, care au întocmit şi depus bilanţ în anul 2010 şi care se află în evidenţele şi în statisticile naţionale pentru România. Am desfăşurat ancheta pe un eşantion de 198 IMM-uri care îşi desfăşoară activitatea în domeniul IT&C din România. Detalii privind distribuţia teritorială a eşantionului IMMurilor investigate se regăsesc în tabelul nr. 1. În pofida preponderenţei produselor IT&C ce constituie obiectul principal de activitate pentru majoritatea IMM-urilor chestionate (61,1%), putem constata o reprezentare adecvată a altor ramuri ale sectorului IT&C, menită să asigure eterogenitatea domeniilor de activitate în cadrul eşantionului studiat. Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 259 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C Tabel nr. 1: Structura teritorială a eşantionului Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Judeţul Număr de întreprinderi (ni) Procentaj din total Alba 2 1 14 160 2 1 11 1 1 2 2 1 198 1% 0,5% 7% 81% 1% 0,5% 5,5% 0,5% 0,5% 1% 1% 0,5% 100 % Bihor Braşov Bucureşti Cluj Dolj Constanţa Hunedoara Iaşi Prahova Timiş Tulcea TOTAL Detalii asupra structurii eşantionului pe clase de mărime sunt redate în tabelul nr.2: Tabel nr. 2: Repartiţia eşantionului pe clase de mărime Nr. crt. Clase de mărime Număr de întreprinderi (ni) Pondere (%) 1. 2. 3. 1 - 9 salariaţi 10 - 49 salariaţi 50 - 249 salariaţi TOTAL 78 102 18 198 39,4% 51,5% 9,1% 100 % Distribuţia eşantionului în funcţie de domeniul principal de activitate este prezentată în tabelul nr. 3: Tabel nr. 3: Repartiţia eşantionului după domeniul principal de activitate Nr. crt. Domeniul principal de activitate Număr de întreprinderi (ni) Pondere (%) 1. produse IT (hardware, software, servicii) 121 61,1% 2. produse de telecomunicaţii 66 33,3% 3. produse electronice 11 5,6% TOTAL 198 100 % Instrumentarul statistic Datele obţinute au fost analizate utilizând Statistical Packages for Social Scientists (SPSS) 16.0. Dat fiind volumul mare al informaţiilor, rezultatele sunt prezentate sintetic. Având în vedere că indicatorii principali ai tendinţei centrale sunt media, deviaţia standard şi coeficientul de variaţie, la care se adaugă indicatorii statistici auxiliari, am stabilit media ponderată ( x ), respectând repartiţia de frecvenţă impusă de variantele de răspuns ale chestionarului. n v  n2v2  ...  nnvn 1 n (1) x 1 1  nv n 260 n  i 1 i i Amfiteatru Economic AE Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională Întrucât datele obţinute în urma interviurilor diferă, semnificativ, în funcţie de criteriile de clasificare a IMM-urilor, am calculat mediile parţiale, pentru fiecare tip de colectivitate. Mediile parţiale (numite şi medii glisante sau medii mobile), au fost utilizate în situaţia fluctuaţiilor mari ale şirului valorilor, pentru care tendinţa este greu de apreciat. Calculul se face mediind un număr m de valori alăturate: xglis, m  xi  2  xi 1  xi  xi 1  xi  2 m (2) Deviaţia standard (σ) se determină ca medie pătratică a abaterilor elementelor seriei de la valoarea lor principală: σ=  x i x  2 (3) n Acest indicator este relevant prin ridicarea la pătrat a deviaţiei. Am acordat o mai mare importanţă abaterilor în valoare absolută care influenţează, în mare măsură, gradul de variaţie a variabilelor analizate. Coeficientul de variaţie (v) se calculează ca raport între abaterea medie pătratică şi media aritmetică, valorile acestui indicator fiind subunitare: v =   100 (4) x Cu cât valoarea lui v este mai apropiată de zero, cu atât variaţia este mai redusă. Astfel, colectivitatea este mai omogenă, iar media are un grad de reprezentativitate ridicat. Cu cât valoarea lui v este mai mare, cu atât variaţia este mai intensă. Pe cale de consecinţă, colectivitatea este mai eterogenă, iar media are un nivel de semnificaţie mai scăzut. 3. Rezultatele cercetării Vom prezenta, în continuare, cele mai importante rezultate ale cercetării, insistând asupra caracteristicilor de bază şi a corelaţiilor secundare detaliate (tabel nr. 4): Tabel nr. 4: Indicatorii statistici corespondenţi tendinţei centrale Eroarea standard 247 Mediana 45 Valoarea modală 4 Dispersia 374,278 Deviaţia standard Asimetria (Pearson) Boltirea (Beta) 4082 11 46338 Amplitudinea 110 Minim 3 Maxim 150000 Coeficientul de variaţie 34 Sursa: prelucrările autorilor Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 261 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C Valoarea ridicată a amplitudinii (110) se află în corelaţie cu nivelurile ridicate ale dispersiei (374,278) şi ale deviaţiei-standard. În vederea evidenţierii IMM-urilor în funcţie de nivelul cifrei de afaceri, am alcătuit o serie de intervale inegale ale valorilor mici, iniţial intervale de lungime mai redusă şi, ulterior, majorate, către axa superioară a valorilor. În procesul de interpretare a datelor primare obţinute după aplicarea chestionarului, analiza bivariată a presupus considerarea variabilelor în perechi. Ţinând cont de ipotezele de cercetare, ca şi de obiectivele studiului, am considerat următoarele perechi de variabile (tabelul nr.5):  formele de management al schimbării aplicate de către manageri în cadrul organizaţiei, în corespondenţă cu frecvenţa de aplicare;  formele de management al schimbării aplicate de către manageri în cadrul organizaţiei, în corespondenţă cu intensitatea de aplicare. Tabel nr. 5: Distribuţia formelor de management al schimbării, după frecvenţa de aplicare Nr. crt. Formele de management al schimbării în funcţie de frecvenţa de aplicare Frecvenţe de aplicare Frecvenţe de aplicare cumulate crescător Minim Mediu Maxim Minim Mediu Maxim 1. Nivelul remuneraţiei primite de către salariaţi 3.17 4.14 4.29 4.00 4.00 4.00 2. Plata orelor suplimentare 4.00 3.71 3.29 3.67 3.63 4.00 3. Acordarea de premii, bonusuri, alte beneficii materiale 3.83 3.57 3.29 4.50 3.38 3.71 4. Asigurarea corespondenţei între competenţele, calităţile şi aptitudinile angajatului şi cerinţele postului 3.33 4.29 3.86 4.17 4.00 2.71 Crearea şi asigurarea unor condiţii optime de lucru (adaptarea postului la om) 4.17 3.86 4.14 4.33 3.00 3.86 6. Existenţa unui climat plăcut de lucru 4.00 3.57 3.14 4.83 3.63 3.29 7. Existenţa cooperării şi colaborării în muncă 3.67 3.86 4.57 3.83 2.50 3.29 8. Posibilitatea de a avansa, de a fi promovat 3.83 3.57 3.43 3.67 3.00 3.43 9. Posibilitatea de a-şi manifesta propriile opinii şi creativitatea în muncă 4.17 3.86 2.86 5.00 4.25 4.71 Obţinerea feedback-ului, de către angajaţi, din partea beneficiarilor muncii lor (superiori, clienţi) 3.00 3.43 3.14 3.50 3.63 3.29 Un raport normal muncăodihnă (muncesc mai puţin de 40 de ore pe săptămână) 3.17 3.86 3.71 3.83 3.63 4.00 Efortul managementului pentru 3.67 3.86 4.14 4.17 4.00 4.43 5. 10. 11. 12. 262 Amfiteatru Economic Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE a diminua cât mai mult stresul din muncă Sursa: prelucrările autorilor Testarea Ipotezei 1 în urma prelucrării statistice a datelor: Ipoteza 1: Întreprinzătorii/managerii IMM-urilor nu adoptă o abordare consecventă a managementului schimbării, bazată pe conceperea, elaborarea şi implementarea unor strategii de realizare a schimbării la nivel organizaţional. În figura nr.1 am prezentat frecvenţele absolute, evidenţiind atât împrăştierea mare, cât şi frecvenţele reduse, către extrema dreaptă, a valorilor. Histograma frecvenţelor absolute de aplicare a managementului schimbării evidenţiază o puternică împrăştiere a valorilor frecvenţelor formelor de schimbare, ceea ce demonstrează eterogenitatea acestora. Graficul de tip histogramă indică un nivel ridicat al:  formelor economice de schimbare (valoarea maximă este atinsă în intervalul 5-6);  gradului de intensitate a formei de schimbare, care scade pe măsură ce numărul abordărilor de tip constant creşte. Am concluzionat că între formele de schimbare şi performanţele organizaţiei există o relaţie directă, pozitivă. Figura nr. 1: Histograma frecvenţelor absolute de aplicare a managementului schimbării Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor statistice Testarea Ipotezei 2 în urma prelucrării statistice a datelor: Ipoteza 2: Procesele de schimbare organizaţională sunt iniţiate ad-hoc, în funcţie de problemele curente, fără a avea la bază planuri coerente de acţiune În figura nr. 2 am prezentat frecvenţele absolute, evidenţiind atât împrăştierea mare, cât şi frecvenţele reduse, către extrema dreaptă, a valorilor. Histograma frecvenţelor absolute a fost de natură să evidenţieze puternica împrăştiere a valorilor frecvenţelor proceselor de schimbare organizaţională, fapt care demonstrează eterogenitatea acestora. Graficul de tip histogramă indică un nivel ridicat al:  proceselor de schimbare organizaţională (valoarea maximă este atinsă în intervalul 45);  gradului de intensitate a procesului, care creşte, concomitent cu aplicarea managementului schimbării. Testarea ipotezei a relevat faptul că între procesele de schimbare organizaţională şi performanţele organizaţiei există o relaţie directă, pozitivă. Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 263 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C Figura nr. 2: Histograma frecvenţelor absolute de aplicare a proceselor de schimbare organizaţională Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor statistice Testarea Ipotezei 3 în urma prelucrării statistice a datelor: Ipoteza 3: Abordarea managementului schimbării în IMM-uri este atât punctuală, cât şi reactivă, fiind determinată, adeseori, de specificul anumitor proiecte în derulare În figura nr. 3 am prezentat frecvenţele absolute, evidenţiind atât împrăştierea mare, cât şi frecvenţele reduse către extrema dreaptă a valorilor, ca şi în situaţiile testării primelor două ipoteze. Histograma frecvenţelor absolute relevă, din nou, puternica împrăştiere a valorilor frecvenţelor managementului schimbării, demonstrând eterogenitatea acestuia. Graficul de tip histogramă indică un nivel ridicat al:  aplicării managementului schimbării (valoarea maximă este atinsă în intervalul 5-6);  gradului de intensitate a aplicării constante a managementului schimbării, care scade, pe măsură ce numărul formelor de schimbare creşte. Am constatat că între existenţa unui climat plăcut de lucru, existenţa cooperării şi a colaborării în muncă şi performanţele organizaţiei există o relaţie directă, pozitivă. Figura nr. 3: Histograma frecvenţelor absolute de aplicare a managementului schimbării Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor statistice Testarea ipotezei principale: regresia statistică şi metoda celor mai mici pătrate: Ipoteza principală: Modul de percepţie a întreprinzătorilor/managerilor asupra fundamentării şi implementării managementului schimbării în IMM-urile din domeniul IT&C influenţează, direct şi pozitiv, performanţele organizaţionale. În vederea aplicării regresiei, seriile de date au fost notate în felul următor: Y = performanţele economico-financiare înregistrate de organizaţie X = aplicarea managementului schimbării în mod adecvat, coerent şi la un nivel de intensitate corespunzător 264 Amfiteatru Economic AE Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională În urma introducerii seriilor de date în sistemul E-Views, prin import din Excel, am definit fişierul Aplicatia1.wf, care conţine variabilele Y, X, c (vectorul coeficienţilor) şi resid (vectorul reziduurilor). Modelul simplu de regresie pe care îl propunem în cadrul acestei aplicaţii este: Y = α + β* X + ε În continuare, am stabilit natura celor două variabile (X şi Y), variabile care compun ecuaţia de regresie şi sunt necesare pentru estimarea parametrilor modelelor de regresie. Datele din serii sunt exprimate în termeni reali. Am analizat, descriptiv, seriile de date şi, urmare a estimării parametrilor primului model de regresie, folosind un număr de 35 de iteraţii, am obţinut următoarele valori ale coeficienţilor α şi β: Y = 438.1614 + 1.375421* X (91.56818) (0.010994) Semnul pozitiv al coeficientului de regresie (1.375421) demonstrează existenţa unei legături directe între aplicarea, de către manageri sau întreprinzători, a managementului schimbării şi performanţele organizaţionale. Valoarea acestuia trebuie interpretată astfel: la creşterea, cu o unitate, a intensităţii aplicării managementului schimbării, valoarea ataşată performanţelor economico-financiare ale organizaţiei creşte, în medie, cu 1.375421 unităţi. Termenul liber are valoarea de 438.1614 şi exprimă valoarea produsului intern brut, în cazul în care consumul privat ar fi nul (tabel nr. 6). Tabel nr. 6: Rezultatele obţinute în urma rulării programului E-Views: Modelul simplu de regresie Variabila Dependentă: Y Metoda celor mai mici pătrate Eşantion: 2000:1 2008:3 Observaţii: 35 Variabile Coeficient C X R-pătrat R-pătrat ajustat S.E. regresie Suma pătratelor reziduurilor Ajustare probabilitate Statistica Durbin-Watson 438.1614 1.375421 0.997896 0.997832 72.11493 171618.6 -198.3723 0.542041 Eroarea t-Statistic Probabilitate Standard 91.56818 4.785084 0.0000 0.010994 125.1112 0.0000 Variabila dependentă principală 11792.40 S.D. variabila dependentă 1548.956 Criteriul Akaike 11.44984 Criteriul Schwarz 11.53872 F-statistic 15652.80 Probabilitate (F-statistic) 0.000000 Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor în E-Views Pentru a studia proprietatea de homoscedasticitate am folosit statistica White, iar pentru autocorelarea erorilor am folosit statistica Durbin-Watson (tabel nr. 7): Tabel nr. 7: Rezultatele obţinute în urma rulării programului E-Views: Testul Durbin-Watson Testul de Heteroscediscitate White: F-statistic 3.972685 Probabilitate 0.028770 Observaţii*R-pătrat 6.961706 Probabilitate 0.030781 Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor în E-Views Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 265 Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C AE Deoarece valoarea statisticii Fischer calculate nu are nivelul marginal nul, nu se poate accepta ipoteza nulă, şi anume faptul că seria reziduurilor este homoscedastică. Statistica Durbin-Watson are valoarea 0.542041, ceea ce conduce la concluzia că seria erorilor este autocorelată, fapt care confirmă ipoteza principală. Am efectuat şi o a doua testare a ipotezei principale, utilizând metoda celor mai mici pătrate (OLS), rezultatele fiind prezentate în tabelul nr. 8: Tabel nr. 8: Rezultatele obţinute în urma rulării programului E-Views: Metoda celor mai mici pătrate Variabila Dependentă: Y Metoda celor mai mici pătrate Eşantion: 2000:1 2008:3 Observaţii: 35 Variabile Variabile Variabile Variabile Variabile X 1.375421 0.010994 C R-pătrat 438.1614 0.997896 91.56818 4.785084 Variabila dependentă principală 11792.40 R-pătrat ajustat 0.997832 S.D. variabila dependentă 1548.956 72.11493 Criteriul Akaike 11.44984 171618.6 Criteriul Schwarz 11.53872 F-statistic 15652.80 Probabilitate (F-statistic) 0.000000 S.E. regresie Suma pătratelor reziduurilor Ajustare probabilitate -198.3723 Statistica Durbin-Watson 0.542041 125.1112 0.0000 0.0000 Sursa: rezultatele obţinute de autori în urma prelucrării datelor în E-Views Rezultatele obţinute au fost interpretate, din punct de vedere econometric, astfel: Testarea rezultatelor obţinute Pentru a verifica semnificaţia estimatorilor obţinuţi prin aplicarea modelului de regresie liniară simplă, am aplicat Testul t:  Pentru termenul liber α avem: H0 : α = 0 H1 : α ≠ 0 Din tabelul nr. 8 rezultă estimaţiile, în sensul OLS, şi anume: valoarea estimată a parametrului α este 438.1614, cu abaterea medie pătratică de 91.56818, iar valoarea statisticii test este 4.785084. Deoarece nivelul marginal de semnificaţie (p-value) este mai mic decât 0.05 (în cazul nostru, este 0.0000), vom respinge ipoteza nulă, conform căreia termenul liber este nul. În concluzie, termenul liber este semnificativ diferit de zero.  Pentru termenul β avem : H0 : β = 0 H1 : β ≠ 0 Din tabelul de sinteză am concluzionat că valoarea estimată pentru parametrul β este 1.375421, cu abaterea medie pătratică în sensul OLS de 0.010994, iar valoarea statisticii test este de 125.1112. Cum nivelul marginal de semnificaţie este foarte apropiat de zero, se acceptă ipoteza alternativă, care ne asigură că parametrul β este semnificativ diferit de zero. Prin verificarea semnificaţiei estimatorilor obţinuţi prin OLS, rezultă că aceştia sunt, semnificativ, diferiţi de zero. 266 Amfiteatru Economic Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE Analiza varianţei pentru modelul de regresie simplă În modelul de regresie liniară simplă am exprimat liniar variabila dependentă Y; drept urmare, am evaluat în ce măsură variaţiile variabilei X influenţează variaţia valorilor lui Y. Pentru valorile variabilei independente X, putem determina abaterea faţă de media seriei. Sau, altfel formulat, putem stabili variaţia totală corespunzătoare variabilei Y. Folosind regula de descompunere a varianţei totale, vom obţine: Varianţa totală = Varianţa explicată prin valorile X + Varianţa neexplicată de model Luând în considerare gradele de libertate corespunzătoare, am aplicat statistica F (Fisher-Snedecor). Pentru modelul de regresie considerat, se observă că valoarea statisticii F este 15652.80, iar nivelul marginal de semnificaţie este foarte redus (0.000000), ceea ce ne conduce la concluzia că β ≠ 0. Un indicator calitativ al modelului de regresie îl constituie coeficientul de determinaţie (R-squared). Valori ale acestuia apropiate de 1 semnifică faptul că variaţiile variabilei Y sunt explicate de către variaţiile variabilei X. Cum valoarea coeficientului de determinaţie este 0.997896, rezultă că modelul ajustează bine datele din eşantion. Ca rezultantă a estimării parametrilor, modelul matematic care descrie legătura dintre cei doi indicatori analizaţi, se poate reprezenta sub forma: Y = 438.1614 + 1.375421* X (91.56818) (0.010994) Pe baza rezultatelor obţinute am constatat că între variabilele Y şi X se manifestă o dependenţă liniară pozitivă semnificativă şi, de asemenea, că panta de regresie este pozitivă şi diferă semnificativ de zero. Corelaţia dintre cei doi indicatori este justificată prin definirea modelului de regresie simplă, în timp ce analizele econometrice realizate asupra acestor modele evidenţiază faptul că valorile indicatorilor se încadrează în intervalele pentru care se confirmă legătura dintre cele două variabile. În opinia noastră, apelarea strategiilor de aplicare a managementului schimbării este, în cele mai multe cazuri, punctuală şi retroactivă, şi nu proactivă şi sistemică. Finalmente, propunem un potenţial model de realizare a schimbării organizaţionale în IMM-urile din domeniul IT&C, conform celor redate în figura nr. 4: Figura nr. 4: Model de realizare a schimbării organizaţionale în IMM-urile din domeniul IT&C Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 267 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C unde: RG - relaţii cu guvernul; RI - relaţii cu investitorii; RM - relaţii cu mass-media; SO - strategia organizaţiei; CA - comunicarea cu angajaţii; P - publicitate; S - sponsorizări; SF - structura firmei; LO - persoane care desfăşoară activităţi de lobbying; A - analişti; JU - jurnalişti; AN - angajaţi; PO - politicieni; AC - acţionari; CO - firme concurente; CL - clienţi; IF - imaginea firmei. Faza 1 demonstrează faptul că schimbarea este condiţia sine qua non a sustenabilităţii organizaţiei, managementul schimbării fiind parte integrantă a managementului strategic şi determinând, astfel, strategia şi viabilitatea firmei. Următoarele faze vor demonstra nivelul valorii adăugate pe care această integrare îl oferă, astfel:. Faza 2 exemplifică modul în care strategia organizaţională trebuie să includă sau să fie adaptată strategiei schimbării. În această fază este demonstrată, de asemenea, importanţa resurselor umane şi a leadershipului în cadrul acestui proces. Faza 3 deschide seria celor trei verificări (controale) şi a semnalizării unor situaţii dificile. În cazul contactelor directe, specialiştii în managementul schimbării pot verifica: dacă angajaţii şi/sau comunităţile intermediare înţeleg strategia organizaţională sau dacă strategia înţeleasă este pusă în practică. În ambele cazuri, managementul schimbării poate introduce în procesul managementului strategic feedback-ul care conţine aceste informaţii. Faza 4 analizează poziţiile-cheie în cadrul comunităţilor angajaţilor şi jurnaliştilor. În cazul comunităţilor convergente, în special, aceste poziţii sunt ocupate de liderii de opinie. În timp ce, în faza 3, feedback-ul a fost direct şi personal, în această fază el devine mult mai general şi empiric. Atât procesul de selectare, cât şi cel de monitorizare a ştirilor/comentariilor apărute în presă pot fi de un real folos leadershipului. În acest context, în interiorul firmei pot fi utilizate studii şi cercetări privind angajaţii etc. Faza 5 vizează totalitatea comunităţilor-ţintă şi oferă un nou sistem de feedback. În final, punctele de vedere şi comportamentele acestora determină imaginea firmei, prin cultură, identitate, percepere a pieţei şi/sau satisfacerea necesităţilor şi/sau doleanţelor clienţilor. În fine, în faza 6 există posibilitatea verificării rezultatelor obţinute, în condiţiile în care strategia organizaţională este reflectată în şi de imaginea firmei. Este evident faptul că o convergenţă a canalelor va putea determina o viteză ridicată a procesului. Concluzii Schimbarea organizaţională şi managementul său eficient şi eficace sunt condiţii sine qua non ale viabilităţii şi sustenabilităţii organizaţionale. Iată contextul în care, la nivel organizaţional, managementul se află confruntat cu noi provocări, de soluţionarea acestora depinzând însăşi viitorul fiecărei firme. Studiul nostru a demonstrat că întreprinzătorii/managerii IMM-urilor româneşti din domeniul IT&C nu adoptă o abordare consecventă a managementului schimbării, bazată pe fundamentarea, elaborarea şi implementarea unor strategii de realizare a schimbării la nivel organizaţional. 268 Amfiteatru Economic Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE În acelaşi timp, am constatat că procesele de schimbare organizaţională sunt iniţiate, de regulă, ad-hoc, în funcţie de problemele curente, fără a avea la bază planuri coerente de acţiune, fapt care periclitează sustenabilitatea IMM-urilor din domeniul IT&C. De asemenea, rezultatele studiului au relevat faptul că, deşi modul de percepţie asupra fundamentării şi implementării managementului schimbării în IMM-urile din domeniul IT&C influenţează, direct şi pozitiv, performanţele organizaţiei şi, implicit, sustenabilitatea organizaţională, apelarea strategiilor de aplicare a managementului schimbării este, în majoritatea situaţiilor, punctuală şi retroactivă, şi nu proactivă şi sistemică. Demersul nostru ştiinţific a fost finalizat prin propunerea unui model de schimbare organizaţională în cadrul IMM-urilor din domeniul IT&C, cercetarea urmând a fi continuată, în sensul verificării utilităţii aplicabilităţii sale, astfel încât, având la bază cunoaşterea, implementarea schimbării să poată asigura viabilitatea şi sustenabilitatea organizaţională, ca valori perene ale oricărei organizaţii moderne, dinamice şi performante. Bibliografie Andrei, T. şi Bourbonnais, R., 2008. Econometrie. Bucureşti: Ed. Economică. Andrei, T., Stancu, S., Iacob, A.I. şi Tuşa E., 2008. Introducere în econometrie utilizând Eviews. Bucureşti: Ed. Economică. Barbu, P.G. şi Nedelea, A., 2005. Holiday Attachment: the Construct and its Measurement. Amfiteatru Economic, VII(18), pp. 24-33. Bălan, C. şi Ioniţă, D., 2011. Exploratory Research on the Organizational Learning in Small Enterprises and Implications for the Economic Higher Education. Amfiteatru Economic, XIII(30), pp. 366-383. Chirot, D., 2002. How Societes Change. 3rd ed. New York: Pine Forge Press. Chivu, I. et al., 2010. Human resources development within Romanian small and medium sized enterprises - in a knowledge-based economy. Metalurgia Internaţional, XV(7), pp. 4852. Deutschman, A., 2007. Change or Die: The Three Keys to Change at Work and in Life. New York: Harper Business. Dinu, V., 2010. Commercial activity and the sustainable development. Amfiteatru Economic, XI(27), pp. 5-7. Dinu, V., 2011. Corporate Social Responsibility – Opportunity for Reconciliation between Economical Interests and Social and Environmental Interests. Amfiteatru Economic, XIII(29), pp. 6-7. Filip, A. (coord.), Spătaru, S. şi Mircea, I., 2002. Teoria probabilităţilor. Statistică matematică. Matematici financiare. Bucureşti, Ed. ASE. Green, M., 2007. Change Management Masterclass: A Step by Step Guide to Successful Change Management. London: Kogan Pages. Holban (Oncioiu), I., 2010. Business, Ethics and The Environment: Imagining A Sustainable Future. Amfiteatru Economic, XI(27), pp. 254-256. Isaic-Maniu, A., Mitruţ, C. şi Voineagu, V., 2004. Statistică. Bucureşti: Ed. Universitară. Kotter, J., 1996. Leading Changes. New York: Harvard Business Press. Kotter, J., 2005. The Heart of Change Field Guide: Tools and Tactics for Leading Change in our Organization. New York: Harvard Business Press. Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 269 AE Managementul schimbării – condiţie a sustenabilităţii organizaţionale în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii din domeniul IT&C Kotter, J., 2006. Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions. New York: St. Martin’s Press. Leca, A., 1997. Principii de management energetic. Bucureşti: Ed. Universitară. Lubin, A.-D. şi Esty, D.C., 2010. The Sustainability Imperative. Harvard Business Review, 38/May, pp. 39-43. Nica, P., 2006, Schimbarea organizaţională continuă şi organizaţia care învaţă. Revista de Marketing şi Comunicare în Afaceri, [online] Disponibil la: [Accesat 6 mai 2011]. Olaru, M., Dinu, V. et al., 2010. Responsible Commercial Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable Development in Terms of the European Excellence Model. Amfiteatru Economic, XI(27), pp. 10-26. Paton, A., 2004. Save The Beloved Country. 3rd American ed. New York: Pocket Books. Popescu, D. şi Chivu, I., 2008. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere. Bucureşti: Ed. Luceafărul. Raţiu-Suciu, C. (coord.), Luban, F., Hîncu, D. şi Ene, N. 2002. Modelarea economică aplicată. Bucureşti: Ed. Economică. Senior, B., 2001. Organizational Change. New York: Prentice Hall. Turban, E. şi McLean, E., 1999. Information technology for management: making connections for strategic advantage. New York: John Wiley & Sons. Turban, E. şi Yan, W., 2009. Work, Happiness and Unhappiness: Journal of Positive Psychology, New York: Book Review of P. Warr. Vărzaru, M. şi Jolivet, E., 2011. Towards a Model of Designing an Organizational Structure in a Knowledge Based Society. Amfiteatru Economic, XIII(30), pp. 620-631. 270 Amfiteatru Economic