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Q uinta

e d ic i n

ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Enfoque la tin o a m e ric a n o

Gary Dessler
F lo r id a I n te r n a tio n a l U n iv e rsity

Ricardo Alfredo Varela Jurez


U n iv e r s id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ic o

TRADUCCIN

REVISIN TCNICA

Leticia Esther P ineda Ayala


Vctor Cam pos Olgun
Traductores profesionales
especialistas en administracin

Martha Beatriz Valderrama S.


Coordinadora de Maestra en Direccin
Estratgica de Capital Humano
Universidad Anhuac, Mxico-Sur
Mara Laura M olina Castillo
Departamento de Ciencias Administrativas
Instituto Tecnolgico de Sonora

Prentice Hall
M x ic o A rg e n tin a Brasil C o lo m b ia C o sta R ic a C h ile E c u a d o r
E sp a a G u a te m a la P a n a m P e r P u e r to R ic o U ru g u a y V enezuela

Dalos de catalogacin bibliogrfica

D E S S L E R , G A R Y y V A R ELA JU R E Z , R IC A R D O
A d m in istraci n d e re c u rso s hum anos.
E n fo q u e latin o am erican o
PEARSON EDUCACIN, M xico, 2011
ISBN: 978-607-32-0249-7
rea: Adm inistracin
Form ato: 18.5 x 23.5 c m

Pginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled, A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a edition,by G a r y D e s s le r published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.
Copyright 2009. A 11rights reserved.

g e m e n t, 5 th

ISBN 9780136041535
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: A fr a m e w o r k f o r h u m a n re s o u r c e m a n a g e edition, by G a r y D e s s le r publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE
HALL Copyright 2009. Todos los derechos reservados.

m e n t, 5 th

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.


Edicin en espaol

Editor:

Guillermo Domnguez Chvez


e-mail: guillermo.dominguez@pearsoned.com
Editor de desarrollo:
Felipe Hernndez Carrasco
Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo
Ilustracin de portada:
Getty Images, Inc.
QUINTA EDICIN, 2011
D.R. 2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
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El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autori
zacin del editor o de sus representantes.
Prentice Hall
e s u n a m arca d e

PEARSON

ISBN EDICIN IMPRESA: 978-607-32-0249-7


ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3
i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

Primera impresin
Impreso en Mxico. P r n te d in
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413 1211

M x ic o .

C ary Dessler:

A mi madre
R icardo Varela:

A mi madre

Contenido
Prefacio

xi

C A P T U L O 1 La administracin de recursos humanos en la


actualidad
1
Q u es la ad m inistracin de recursos hum anos?

E l e n to rn o y las responsabilidades cam b ian tes e n la


adm in istracin d e rh
7
E l p a p e l cam b iante d e la adm inistracin d e los recursos
h u m an o s
11
E l p a p e l estratg ico d e la adm inistracin d e recursos
h u m an o s
12
E l g e re n te d e recursos hum an o s en la actu alidad
E l p la n d e e s te libro

19

22

Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

26

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Introduccin


Ejercicio de experiencia: Ayudando a El Donald"

26

28

C A P T U L O 2 Adm inistracin de la igualdad de oportunidades y


de la diversidad
33
Seleccin d e leyes p a ra la igualdad de o p o rtu n id a d e s en el
e m p leo
34
D e fe n sa co n tra alegatos p o r discrim inacin

53

E jem p lo s d e p rcticas lab o rales discrim inatorias

56

E l p ro c e so d e la C IO E p a ra la aplicacin d e las leyes

60

P ro g ram as p a ra ad m in istrar la diversidad y d e accin


afirm ativa
64
Estudio de caso: Un caso de discriminacin racial?

71

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Un problema


de discriminacin
72
Ejercicio de experiencia: Demasiado informal?

73

SECCIN 1: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN


C A P T U L O 3 Planeacin y reclutam iento de personal
Q u es e l anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo ?
E l p ro c e so d e re clu tam ien to y seleccin

91

P lan eaci n y p ro n stico de la fuerza la b o ral


R eclu tam ien to d e candidatos al pu esto

79

80
91

97
V

D e sa rro llo y uso d e fo rm ularios d e solicitud de


em p leo
116
Estudio de caso: Un mercado laboral m uy estrecho para las
empresas de limpieza
122
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: A quin
debemos contratar?
123
Ejercicio de experiencia: La escasez de enfermeras

124

Apndice: Temas de enriquecimiento para el anlisis de


puestos de trabajo
128
C A P T U L O 4 Las pruebas y la seleccin de
em pleados
139
F u n d a m e n to s de los exm enes d e seleccin de
p e rs o n a l
140
U so d e las p ru e b as e n la seleccin de p e rso n a l
E n tre v ista s a los can d id ato s al p u e sto
U so d e o tras tcnicas d e seleccin

144

152
165

Estudio de caso: El investigador inflexible

175

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Tiene usted


potencial para las ventas?
175
Ejercicio de experiencia: La entrevista estructurada

177

C A P T U L O 5 Capacitacin y desarrollo de la fuerza


laboral
183
In d u cci n a los nuevos e m p lea d o s
E l pro ceso d e capacitacin
185
T cnicas d e capacitacin

184

190

D e sa rro llo gerencial y capacitacin


199
E v alu aci n del esfuerzo d e capacitacin y
d e sa rro llo
208
Estudio de caso: Reinvencin de la rueda en Apex Door
Company
213
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: El nuevo
programa de capacitacin
213
Ejercicio de experiencia: Volar en los cielos ms
amigables
215

2: CAPACITACIN, DESARROLLO Y REMUNERACIN


C A P T U L O 6 Administracin y evaluacin del
desem peo
221
C o n cep to s bsicos d e la adm inistracin del
d e se m p e o
222
In tro d u cci n a la evaluacin del desem p e o

227

C ontenido
M to d o s d e evaluacin bsicos

230

L a en trev ista d e re tro alim entacin acerca de la


evaluacin
239
H a c ia ev aluaciones m s eficaces

240

A d m in istraci n d el desem p e o y pro fesio n al


Estudio de caso: Retorno de una represalia

244
254

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Evaluacin del


desempeo
254
Ejercicio de experiencia: Evaluacin de un
profesor
255
C A P T U L O 7 Rem uneracin de los em pleados
Q u d e te rm in a cu n to se p a g a ?

261

262

D e q u m a n e ra los e m p lead o res esta b le c e n los niveles


d e pag o
271
T en dencias actuales en la rem u n eraci n
P lan es d e incentivos

279

283

P restacio n es p a ra tra b a ja d o re s

292

Estudio de caso: Desigualdades salariales en Acm


Manufacturing
318
Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El plan de
incentivos
319
Ejercicio de experiencia: Valoracin de puestos
en la universidad
320

SECCIN 3: ADMINISTRACIN DE LAS RE ACIO N ES


CON LOS TRABAJADORES
C A P T U L O 8 tica y trato ju sto en la administracin de
recursos humanos
327
tic a y tra to ju sto e n e l tra b ajo

328

Q u d e te rm in a el co m p o rta m ien to tico en el


tra b a jo ?
331
tica, tra to ju sto y e l p a p e l del g e re n te de

D isciplina y privacidad de los tra b a ja d o res


G e sti n d e los despidos

338

rh

342

346

Estudio de caso: Agentes de Allstate que desaparecen

355

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Nuestra tica


est fuera de control?
356
Ejercicio de experiencia: Disciplinar o no?

356

C A P T U L O 9 Administracin d e las relaciones laborales y la


negociacin colectiva
363
E l m ovim iento o b re ro

364

L os sindicatos y la L ey

370

L a cam p a a y las elecciones sindicales


E l pro ceso d e negociacin colectiva

378
387

Q u cam bios te n d r n los sindicatos?

398

Estudio de caso: Accin disciplinaria

406

Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Vigilancia del


sindicato
407
Ejercicio de experiencia: La campaa de
organizacin
407
C A P T U L O 10 Proteccin de la seguridad y la salud
S eg u rid ad y salu d del trab a jad o r: in troduccin
Q u causa los accidentes

411
412

420

C m o ev itar los accid en tes

427

S alu d del tra b aja d o r: p ro b lem as y so luciones

432

Estudio de caso: El nuevo programa de seguridad

445

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El nuevo


programa de seguridad y salud
445
Ejercicio de experiencia: Verificacin de condiciones
inseguras
447
M D U L O A Adm inistracin de
rh

rh

a escala global

la in ternacionalizacin d e los negocios

C m o im p lem en tar un sistem a d e

rh

global

453
453
457

M e jo ra m ie n to d e las asignaciones in ternacionales


m e d ia n te seleccin
458
C apacitacin y m antenim iento de em pleados
internacionales
466
Estudio de caso: Jefe, creo que tenemos un problema
A pndice A C asos de amplio alcance
G losario

499

ndice analtico

507

479

475

Prefacio

A dm inistracin de recursos h u m a n o s ofrece a los estu d ian te s y gerentes en activo una


rev isi n concisa p e ro in te g ra l a cerca d e los c o n ce p to s y las tcnicas esenciales en la
adm inistracin d e recursos hum anos, en u n a form a m uy clara y com prensible. L a m a
y o ra d e los libros en e ste m ercad o contienen 14 a 18 captulos y 550 a 800 pginas de
g ran tam a o . E n ap ro x im ad am en te 450 pginas d e fo rm ato p e q u e o y 10 cap tu lo s m s
e l m dulo A , e s ta o b ra p re se n ta el m a teria l esencial de r h que u su alm en te contienen
los libros grandes, p e ro sin repetici n innecesaria, rep aso ex ten so d e hallazgos de inves
tigacin n i discusiones e n p ro fu n d id ad . Q u ie n es lo a d o p ta n utilizan este libro de diver
sas m a n e ra s: c o m o e l lib ro d e te x to e n c u rso s in tro d u c to rio s d e a d m in istra c i n de
recu rso s hum anos, ju n to c o n ejercicios en cursos d e adm inistracin aplicada de recursos
h u m an o s, ju n to c o n lib ro s d e te x to c o m p le m e n ta rio s e n cu rso s q u e m ezclan v ario s
te m a s (com o R H y co m p o rta m ie n to organizacional), e n cursos especializados (com o
r h p a ra co m p a as m ercantiles) y e n la prctica de gerentes de recursos hum anos y
d e ln ea q u e d e se a n actualizar sus habilidades en el re a de r h .

Q U H A Y D E N U E V O EN L A 5 A ED ICI N
C o n sid e ra n d o s u g ratifican te acep tacin y los co m en tario s d e los revisores, los tem as,
e l e n fo q u e y e l esq u em a bsicos d e e s te libro son esencialm ente los m ism os q u e en la
e d ici n a n te rio r. T od o s los g e re n te s tie n e n re sp o n sab ilid ad es p erso n ales, de m a n e ra
q u e d e n u e v o d irijo e s ta o b ra a to d o s los e s tu d ia n te s d e a d m in istra c i n , n o s lo a
q u ie n e s s o n o s e r n g e re n te s d e re c u rso s h u m an o s. L a id e a fu n d a m e n ta l d e l lib ro
-o fre c e r u n a revisin concisa p e ro esencial de los con cep to s y las tcnicas d e r h - es la
m ism a. C o n serv o b sicam en te la m ism a co b e rtu ra de tem as. C ad a cap tulo tra ta n u e
vam en te, co n diversos ejem plos, la fo rm a en q u e los a d m in istrad o res usan la adm inis
tra c i n y la tecnologa e stratg icas d e recursos hum anos.
N o obstante, h e realizado varios cam bios im portantes. A ctualic prcticas, m todos,
tem as, datos, ejem plos, figuras/tablas, hallazgos legales y de r h p ertin en tes, y notas de
r h e n todos los captulos. A d e m s d e los casos d e estudio al final d e captulo q u e siem
p r e se incluyen en e s te libro, agregu cinco casos com pletos totalm ente nu evos. E n ellos
se b rin d a a los usuarios un m edio p a ra aplicar lo que a p re n d iero n acerca d e la adm inis
traci n d e recursos hum anos, m ed ian te la resolucin de p ro b lem as d e adm inistracin
realistas y m ultifacticos. N u ev am en te se ofrecen 10 vietas en video p a ra nuestros lec
tores, au n q u e p a ra esta edicin in co rp or resm enes y preguntas p o r escrito para cada
escenario en video, los cuales est n disponibles e n el sitio W eb d el libro y en el m anual
del profesor.

ix

P refacio

CENTRO DE RECURSOS DEL PRO FESO R


E n w w .p ea rso n ed u ca cio n .n et/d essler los p ro fe so re s p u e d e n te n e r acceso a v a rio s
recu rso s digitales q u e est n disponibles con e s te te x to e n fo rm a to descargable. C om o
p ro feso r, u sted p u e d e descarg ar archivos d e recursos adicionales p o r lo q u e le su g e ri
m os acercarse al re p re se n ta n te d e P earso n e n su localidad.
L os siguien tes com p lem en to s e n ingls e st n disponibles p a ra los p ro feso res que
a d o p te n e l te x to (si q u ie re d escrip cio n es m s d e ta lla d a s, visite w ww.pearsoneducacion.net/dessler):

Centro d e recursos del profesor en lnea


Manual del profesor con banco de reactivos para exam en
Software de generacin d e exm enes TestGen
V ideos en d v d ISBN: 0-13-604159-0
Presentacin en PowerPoint

R E C O N O C IM IE N T O S
N in g n lib ro a lc a n z a la luz d e l d a sin los d e d ica d o s e sfu e rz o s d e m u ch as p e rso n as,
y e s ta o b ra n o e s la ex c e p c i n . E sto y m u y a g ra d e c id o c o n los rev iso res a n te rio re s y
actu ales:
M ark B a rn a rd , E d g ew o o d College
K a th le e n B arnes, E a st S tro u d sb u rg U niversity
G e ra ld B au m g ard n er, P e n n College
Je rry B e n n e tt, W estern K en tu ck y U niversity
S te p h e n B etts, W illiam P a te rso n U niversity
G e n ie Black, A rk a n sa s T ech U niversity
D av id L aw ren ce B lum , M o ra in e P a rk T echnical College
M ichael B o ch en ek , E lm h u rst C ollege
H en ry B o h lek e, O w ens C o m m u n ity C ollege
P atricia B u h ler, G o ld ey -B eaco m C ollege
Jack ie Bull, Im m acu lata U niversity
M elissa C ard n , Pace U n iversity
M artin C a rrig a n ,T h e U niversity o f Findlay
Y vonne C h an d ler, S eattle C o m m u nity C olleges
C harlie C o o k , U n iversity o f W est A lab am a
R o g e r D ean , W ashington a n d L ee U niversity
K a re n D ielm an n , L e b a n o n Valley C ollege and E liza b eth to w n College
M ichael D u tch , G re e n sb o ro C ollege
W illiam F erris, W estern N ew E n g lan d C ollege
Jo h n Fielding, M o u n t W achusett C om m unity C ollege
M ichael Frew, O k lah o m a C ity U niversity

A lyce G iltn e r, S haw nee C o m m u n ity College


A rm a n d G iroux, M itch ell College
C a re n G o ld b erg , A m e ric a n U niversity
Jo h n G ro n h o lt, M o d esto J n io r College
Ja n e t H e n q u in e t, M e tro p o lita n S ta te U niversity, St. Paul, M N
W illiam H o d so n , In d ia n a U niversity
P e te r H ughes, C am b rid g e C ollege, L aw rence, M A
Jo h n K achurick, C ollege M isericordia
D en n is K im ble, C en tral M ichigan U niversity
C heryl M acn, B u tle r C ou n ty C o m m unity College
P atricia M orrow , M iddlesex C o m m unity C ollege
K ay N icols,T exas S ta te U niversity-San M arcos
Jacqu ely n P alm er, W rig h t S ta te U niversity
R ich P atterso n , W estern K en tu ck y U niversity
L arry Phillips, In d ia n a U n iversity S outh B end
Tracy P o rter, C leveland S ta te U n iversity
C hris O su an ah , J. S arg ean t R ey n o lds C om m unity C ollege and U niversity
o f Phoenix
D av id R adosevich, M on tclair S ta te U niversity
C arlto n R . R aines, L eh ig h C arb n C om m unity C ollege
D r. M ichael J. R e n a h a n , C ollege o f Saint E lizab eth
Fritz Scherz, M orrisville S ta te C ollege
B iagio Sciacca, P e n n S ta te U n iversity
D a n Scotti, P ro v id en ce C ollege
R o b e rt W. (B ill) Service, Sam ford U niversity
Jo h n Shaw, M ississippi S ta te U n iversity
W alter Siganga, S o u th e rn Illinois U niversity E dw ardsville
M arjo rie Sm ith, M o u n ta in S ta te U niversity
C h ester Spell, R u tg e rs U niversity
Je rry Stevens, Texas T ech U niversity
S usan S tew art, U n iv ersity o f P u g et Sound
M ichele Sum m ers, P u rd u e U niversity
V icki T alor, S h ippensburg U niversity
Jeff Walls, In d ian a In stitu te o f Technology
C aro l Williams, P e a rl R iv er C o m m unity College
A n g ela W illson, Y uba College
Ju an A lb e rto A d am , U n iv ersid ad N acional A u t n o m a de M xico
Jo s R a m n T orres, U n iv ersid ad N acional A u t n o m a d e M xico
R o sa M a rth a B aro n a, U n iv ersid ad N acional A u t n o m a de M xico
M arg arita B rcenas, In stitu to T ecnolgico y de E stu d io s S u p erio res de
M o n terrey
E lv ira C o n treras, In stitu to Tecnolgico y d e E stu d io s S uperiores de M o n terrey
M a rth a V alderram a, U niv ersid ad A n h u a c de l Sur

P refacio

A g rad ezco significativ am en te a los p rofesores, estudiantes, g eren tes y re p re se n ta n tes


d e v e n ta s d e P re n tic e H a ll q u e a y u d a ro n a c o n v e rtir e sta o b r a en u n libro d e gran
xito, no s lo en ingls y espaol sin o tam b in en m uchos idiom as, com o e l chino.
E n P re n tic e H all, ap recio los esfuerzos de to d o s los pro fesio n ales d el eq u ip o d e la
q u in ta ed ici n , e n tr e q u ie n e s s e inclu yen D a v id P a rk e r, e d ito r e n jefe; J e n n ife r M.
Collins, e d ito ra d e adquisiciones; Ju d y Leale, e d ito ra ejecutiva; K elly W arsak, e d ito ra
d e p ro d u c c i n ; J e n W elsch, d ire c to r d e p ro y e c to s (B o o k M a ste rs, In c.); y K riste n
V arina, e d ito ra asistente.
E n casa, ag rad ezco to d o el apo y o de m i esp o sa C laudia, y la ayuda valiosa y s u
gerencias p rcticas d e mi hijo D erek .
G A R Y D E SS L E R

C o n el objetivo d e satisfacer las necesidades cam biantes del estu d ian te latinoam ericano,
esta o b ra se am pli, m odific y ad ap t , p a ra incluir un anlisis descriptivo breve acerca
d e la legislacin lab o ral en diversos pases de L atinoam rica. Asim ism o, sin a lte ra r el
conten id o esencial d e la obra, se describi la prctica de la adm inistracin d e recursos
h um anos e n esta regin del m undo, con u n nfasis especial en Mxico, d o n d e he ejercido
esta d em an d an te y gratificadora la b o r d u ra n te m ucho tiem po, sin excluir m is ex p erien
cias en riq u eced o ras en o tra s naciones d e habla hispana d e e s te m agnfico C o n tin en te
A m ericano.
C o n sid eran d o q u e la ciencia es universal, el lecto r fcilm ente p o d r situ a r el con
ten id o d e la o b ra en su p ro p io contexto. D esd e luego, en algunas naciones e l desarrollo
d e la adm inistracin d e recursos hum anos ha sido m s significativo q u e en otras: las leyes
so n m s esp ecficas y la c o m p eten cia p o r a trae r, co n serv ar, m o tiv ar a l m e jo r ta len to
h u m an o en las em presas es m s cerrada; ello va en funcin d irecta d e su nivel d e avance
tecnolgico y d e desarro llo social, e n tre o tro s factores.
C o n o cer y e n te n d e r lo qu e su ced e e n o tras so cied ad es p e rm ite valorar lo nuestro,
p ro y e c ta rlo y tra ta r d e m ejorarlo. P o r lo tanto, se invita a l usuario latin oam ericano a
qu e se a c e rq u e a e s ta o b r a p a r a e s tu d ia r y a n a liz a r e l fa cto r m s im p o rta n te co m o
m o to r de n u e stra sociedad: el m a te ria l hum ano. ste d e b e ser el p rin cip io y fin d e todo.
E n M xico, n u e stra g ra titu d a l p e rso n a l de P e arso n E d u ca ci n q u e sie m p re nos
han a p o y a d o co n e n tu sia sm o y g ran se n tid o d e resp o n sab ilid a d : a M arisa d e A n ta ,
g e re n te ed ito rial; G u ille rm o D o m n g u ez, ed ito r d e adm inistracin; F elipe H ern n d ez ,
e d ito r d e d esarro llo ; Jos H e rn n d e z , su p erv iso r d e pro d u cci n ; y Fabiola G u e rre ro ,
g e re n te d e m arketing.
A m is hijos V anesa, A lfredo, A li e y C arolina; a la m em o ria d e R ica rd o E d u a rd o y,
e n especial, a O felia, m i co m p a era.
R IC A R D O V A R ELA

CAPITULO

LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
EN LA ACTUALIDAD

Q u e s la ad m in istraci n d e recu rsos hum anos?

E l e n to rn o y las resp o n sab ilid ad es cam b ian tes en la ad m inistracin de R H

E l p a p e l cam b ian te d e la adm in istracin d e los recursos hum anos

E l p a p e l estratg ico d e la adm in istracin d e recursos hum an o s

E l g e re n te d e recu rso s h u m an o s en la actualidad

E l p la n d e e s te libro

A l t e r m in a r d e e s t u d ia r e s t e c a p t u lo , u s t e d s e r c a p a z d e :

Responder a la pregunta "qu es la administracin de recursos humanos?


Analizar los componentes del contexto cambiante en la administracin de recursos
humanos.
Describir la naturaleza de la planeacin estratgica.
Q ta r ejemplos de la funcin de los recursos humanos como elemento de la
planeacin estratgica..

IN T R O D U C C I N
H a c e vario s aos, e l h o te l P o rtm an d e Shangai e ra bueno, au n q u e n o excelente.
L as p u n tu a c io n e s re sp e c to d e la satisfaccin de los em p lead o s y d e los h u s
p e d e s p ro m e d ia b a n e n tre 70% y 8 0 % . Sus finanzas tam b i n e ra n aceptables.1
R e c ie n te m e n te la e m p re sa R itz-C arlto n a d q u iri e l h o te l y, c o n su n u ev o ge
re n te general, M a rk D eC ocinis, se dispuso a co n v ertir al P o rtm an e n u n negocio
d e p rim e r nivel. L a estrateg ia p a ra lo g rarlo consista en m ejo rar d rsticam en te
e l servicio al cliente. D eC o cin is sa b a q u e los e m p lea d o s d e l h o te l resu ltab a n
fu n d am en tales e n un esfuerzo d e e ste tipo: Som os u n a e m p resa d e servicios, y
los serv icio s s u rg e n n ic a m e n te d e las p e rs o n a s . E n to n c e s, la p re g u n ta e r a
q u p o d ra n h a c e r l y su s g e re n te s p a ra fo m e n ta r u n a a c titu d d e servicio
e n tre su s e m p lead o s?

La administracin d e recursos hum anos

Q U ES L A A D M IN IS T R A C I N D E R E C U R S O S H U M A N O S ?
L a administracin d e recursos hum anos se refiere a las prcticas y a las polticas n ece
sa ria s p a ra m a n e ja r los a su n to s q u e tie n e n q u e v e r c o n las relacio n es p erso n ales de la
funcin gerencial; e n especfico, se tr a ta de reclu tar, capacitar, ev alu ar, re m u n e ra r, y
o fre c e r un am b ie n te seguro, co n un cdigo d e tica y tra to ju sto p a ra los em p lead o s de
la o rganizacin. Tales p rcticas y po lticas incluyen, p o r ejem plo, lo siguiente:
R e alizar los anlisis d e puesto s (d e te rm in a r la n a tu ra le z a de la funcin de cada
em p lead o )
P lan ear las necesidades d e p e rso n a l y reclu tar a los candidatos p a ra cad a pu esto
S eleccionar a los can d id ato s p a ra cad a pu esto
A plicar p ro g ra m a s d e induccin y capacitacin p a ra los nuevos trab a jad o res
E v alu ar e l desem p e o
A d m in istra r los su eld o s y los salario s (re m u n e rar)
P ro p o rc io n a r incentivos y prestacio n es
C om u n icar (en trev istar, aseso rar, disciplinar)
C ap acitar y d e sa rro lla r a los em p leados actuales
F o m en tar el com p ro m iso d e los co laboradores
Y lo q u e un g e re n te d e b e ra sa b e r acerca de:
L a igu ald ad d e o p o rtu n id ad es, las norm as ticas y la accin afirm ativa
L a salu d y la seg u rid ad d e los em p leados, as com o e l tra to ju sto
L as q u ejas y las relaciones laborales

P o r q u la a d m in is tra c i n d e
lo s g e re n te s?

rh

es im p o rta n te p a ra to d o s

P o r q u esto s co n cep to s y tcnicas s o n trascen d en tes? Q uiz la re sp u e sta m s sencilla


s e a m e n cio n ar algunos d e los e rro re s p erso n a le s q u e u n o no q u isiera c o m e te r e n su
la b o r com o ad m in istrad o r. P o r ejem plo, usted n o desea:
Q u e sus em p lead o s n o se d e se m p e e n a su m ayor capacidad
C o n tra ta r a la p e rso n a eq u ivocada p a ra el p u e sto
E x p erim e n ta r u n a alta ro ta c i n d e perso n al
E n c o n tra r em p lead o s q u e no d e n lo m ejor d e s
Q u e su e m p resa sea d e m a n d a d a p o r tra to discrim inatorio
Q u e su e m p resa sea acu sad a d e prcticas inseguras de a cu e rd o con las leyes fe
d e ra le s d e seg u rid ad lab o ral
P e rm itir q u e la falta d e capacitaci n afecte la eficacia de s u d ep arta m e n to
C o m e te r cu alq u ier prctica la b o ra l injusta
P o r q u s e d e b e estu d ia r e s t e lib ro?
E l e s tu d io c u id a d o so d e e s te lib ro le a y u d a r a e v ita r e rro re s c o m o so s y, lo m s
im p o rta n te , le se rv ir p a r a o b te n e r b u e n o s re s u lta d o s tra b a ja n d o c o n la gen te.
R e c u e rd e q u e usted, co m o geren te, p o d ra hacer to d o acertad am en te: e la b o ra r plan es
ex celentes, d esarro llar o rg an ig ram as claros, estab le ce r lneas de ensam ble m o d ern a s y
u tilizar av an zad o s co n tro les co n tab les y, sin em bargo, fracasar a l c o n tra ta r a l perso n al
eq u iv o cad o o al se r in capaz d e m o tiv ar a sus subalternos.

C A PT U L O 1 La administracin de recursos hum anos en la actualidad

Por o tro lado, m uchos adm inistradores d esde presidentes, generales del ejrcito y
gobernadores, ha sta superv iso res h an logrado xito incluso con planes, organizaciones
o c o n tro le s deficientes. T riu n faro n p o rq u e tu v iero n la h ab ilid a d p a ra c o n tra ta r a los
individuos ad ecu ad o s p a ra los p u e sto s correctos, y p o rq u e su p iero n m otivar, ev alu ar y
d e sa rro lla r a esas personas. A m ed id a q u e lea e s te libro, rec u e rd e q u e la m e ta principal
d e la a d m in istraci n e s o b te n e r b u e n o s re su lta d o s y q u e , c o m o g eren te, te n d r q u e
a lc a n z arlo s a tra v s d e s u p e rs o n a l. S e tr a ta d e u n a situ a c i n q u e no h a c a m b ia d o
d esd e los alb o res d e la adm inistracin. E l pre sid e n te d e u n a e m p resa lo resum i d e la
sig u ien te m anera:
D u ra n te m uchos a o s se h a dicho que el cap ital de u n a ind u stria en desa
rro llo es el cuello d e botella. C re o q u e e sto ya n o es as. P ienso q u e la fuerza
lab o ral y la falta d e cap acid ad d e una em p re sa p a ra re clu tar y conservar una
fuerza lab o ral eficaz es lo q u e co n stituye e l cuello de b o te lla de la p ro d u c
cin. N o conozco n in g n p ro y e c to im p o rtan te, re sp ald ad o p o r b u en as ideas,
vigor y entusiasm o, q u e se h ay a d e ten id o p o r falta de dinero. E n cam bio, s s
del caso d e in d u strias cuyo crecim iento se ha e n to rp e c id o o d ete n id o , en
p a rte , p o rq u e fu e ro n incapaces d e m a n te n e r u n a fuerza laboral eficiente y
en tusiasta; creo q u e e sto se r a n m s vlido en el fu tu ro .2

A sp e cto s d el p e rso n al d e ln e a y del p e rso n al d e staff en la a r h


E n cierto sentido, todos los g eren tes so n adm inistradores d e recursos hum anos, ya que
p articip an en actividades com o reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin em bargo,
la m ayora d e las em p resas tam b in cuentan con dep artam en to s especficos de recursos
h u m an o s co n sus p ro p io s gerentes. D e qu m a n e ra las responsabilidades de e ste ge
re n te y d e su perso n al se relacionan con las responsabilidades de recursos hum anos de
los g eren tes d e lnea? R espondam os esta preg u n ta a p a rtir de una breve definicin de la
a u to rid ad d e ln ea en com paracin con la au to rid ad de staff.

A u to rid a d d e ln e a versu s a u to rid a d d e staff


L a autoridad es e l d e re c h o d e to m a r d ecisiones, d irig ir e l tra b a jo d e o tro s y d a r
rdenes. E n la adm in istraci n , p o r lo general, se distingue a la au to rid a d de lnea y a la
a u to rid a d d e staff. L os gerentes de lnea est n au torizados a d a r rdenes; en ta n to q u e
los gerentes de s t a f f est n au to rizad o s p a ra ay u d ar y aseso rar a los g eren tes de lnea,
d e m an era q u e sto s logren sus m etas.
E n su uso p o p u lar, los gerentes asocian a los gerentes de lnea con funciones vitales
(com o la p roduccin o las ventas) q u e la em presa re q u iere p ara existir. Los g eren tes de
s ta ff dirigen d ep artam en to s qu e b rin d an apoyo o asesora, tales com o com pras, adm inis
traci n d e recursos hum anos y control d e calidad. E sta diferencia tien e sentido siem pre y
cu a n d o el d e p a rta m e n to d e s ta ff conceda, de hecho, asesora. N o o b stan te, e stric ta
m e n te hablando, no es e l n o m b re del d ep artam en to del que est a cargo un g eren te lo
q u e d eterm in a si su cargo es d e lnea o d e staff, sin o la n atu raleza de la au to rid ad del ge
rente. E l geren te d e ln ea p u e d e e m itir rdenes; y el g eren te d e personal, asesorar.
Los g eren tes d e recu rso s h u m an o s son g eren tes d e s ta ff p u e s ay u d an y aseso ran a
los g eren tes d e ln ea en re a s com o reclutam iento, c o n tra ta c i n y rem u n eraci n . Sin
em bargo, los g e re n te s d e ln ea tam b in tie n e n obligaciones d e recursos hum anos.

La administracin d e recursos hum anos


D e la ln e a al s t a f f
A lo largo d e su carrera, los gerentes tal vez p a se n de un p u e sto d e lnea a un pu esto de
s ta ff (y viceversa). Por ejem plo, los gerentes d e lnea en reas co m o ventas y produccin
b ien p o d ra n p asar un tiem p o com o g erentes d e s ta ff e n recursos hum anos (o tra buena
raz n p o r la cual los g eren tes d e b e n conocer algo acerca d e r h ) . U n a encuesta realizada
p o r el C e n tro p a ra las O rganizaciones Efectivas de la U niversidad del Sur d e C alifornia
(C e n te r fo r E ffective O rganizations, U niversity o f S o u th ern C alifornia), d em ostr que
ap ro x im ad am en te u n a cu a rta p a rte d e las grandes em presas estadounidenses designan a
g e re n te s sin e x p e rie n c ia e n r h co m o su s m s a lto s ejecu tiv o s d e a d m in istra ci n de
recursos hum anos. Los em pleadores su p o n en que a estas perso n as les resultar m s fcil
d ar un nfasis m s estratgico a los esfuerzos e n la adm inistracin d e recursos hum anos
d e las em presas, as com o d e te n e r la posibilidad d e q u e estn m ejor equipadas p a ra in te
g ra r los esfuerzos d e r h de la com paa con el resto del negocio.3
C o o p e r a c i n e n tr e la g e r e n c ia d e ln e a y la g e re n c ia d e r h
Los gerentes d e lnea y los d e recursos hum anos com parten la responsabilidad de la m a
yora d e las actividades d e recursos hum anos. Por ejem plo, una encuesta revel que en
aproxim adam ente dos terceras p a rte s d e las em presas los gerentes de recursos hum anos y
de lnea tem an la responsabilidad de capacitar a los em pleados.4 (A s, e l supervisor podra
d e te rm in a r la cap a c itac i n q u e n e c e sita el n u e v o em p lead o , r h d ise ara ta l c a p a
citacin, y el supervisor se asegurara despus de que sta logre el efecto deseado).

R e sp o n sa b ilid a d e s de recu rso s hum anos de lo s ge re n te s de lnea


E n cu a lq u ie r caso, to d o s los su p erv iso res dedican gran p a rte d e su tiem po a ta rea s de
r h o d e staff. D e hecho, e l m an ejo d ire c to de pe rso n a s siem p re h a fo rm ad o u n a p a rte
in teg ral d e las resp o n sab ilid ad es d e los g eren tes d e lnea, d esde el p re sid e n te h asta el
su p erv iso r d e p rim e ra lnea.
P o r ejem plo, u n a e m p resa d escrib e las obligaciones d e su s su p erv iso res d e lnea,
p a ra u n a a d m in istra c i n e fic ie n te d e recu rso s h u m an o s, c o n los sig u ie n te s titu la re s
generales:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

C olocar a la p e rso n a ad ec u a d a e n el p u e sto co rrecto


In iciar a los e m p lead o s nuevos d e n tro d e la organizacin (induccin)
C ap acitar a los em pleados p a ra d esarrollar habilidades q u e sean nuevas p a ra ellos
M e jo ra r e l d e se m p e o la b o ra l d e c a d a individuo
L o g rar u n a co o p e ra c i n creativ a y fo m e n ta r relacio n es lab o rales adecuadas
In te rp re ta r las polticas y los p ro ced im ien to s d e la em presa
C o n tro la r los costos laborales
D e sa rro lla r las capacidades d e cad a persona
F o m en tar y m a n te n e r el b u e n e stad o d e nim o del d e p a rta m e n to
P ro te g e r la salu d y la situ aci n fsica de los em pleados

E n las organ izacio n es p eq u e as, los g eren tes d e ln ea p u e d e n cum plir sin ayuda
co n to d as estas resp o n sab ilid ad es relacionadas con el p erso n al. Sin em bargo, a m edida
q u e c rece la o rganizacin, n ecesitan apoyo, conocim ientos especializados y asesora de
u n s ta ff d e recursos h u m an o s in d ep en d iente.

1.1

Organigram a

de RH de una empresa g ra n d e

Fuente: www.hr.wayne.edu/orgcharts.php/hrdorgchart.pdf, consultado el 6 de mayo de 2007.

FIGURA

La administracin d e recursos hum anos

O rg a n iza c i n d e las re s p o n s a b ilid a d e s d e l d e p a rta m e n to


d e re c u rs o s h um ano s
E l d e p a rta m e n to d e recursos h um anos b rin d a esta ayuda especializada. E l organigram a
d e la fig u ra 1.1 m u e stra los p u e sto s d e a d m in istra c i n d e recu rso s h u m a n o s q u e se
p u e d e n e n c o n tra r e n u n a e m p resa grande, co m o un g e re n te d e rem u n eraci n y p re sta
ciones, u n su p erv iso r d e p e rso n a l y reclutam iento, u n especialista e n capacitacin y un
ejecutivo d e relaciones con los em pleados. A lgunas de sus responsabilidades laborales
son:
R eclu tadores: M an tien en c o n tacto con la com unidad y a veces viajan co n stan te
m e n te p ara b u scar asp iran tes calificados p a ra los puestos.
C oordinadores d e ig u a ld a d d e oportu n idades en e l em pleo ( i o e ) : In v estigan y
re su elv en qu ejas relacio n ad as con la i o e , ex am in an las prcticas de la organi
zaci n en busca d e po sib les transgresiones, a la vez que recopilan y p re se n tan
inform es d e i o e .
A n a lista s d e puestos: R e n e n y exam inan inform acin so b re las responsabili
d ad es y fun cio n es d e ca d a p u esto , con la finalidad de e la b o ra r su descripcin.
G erentes d e rem uneracin: D e sa rro lla n p lan es d e pago y m an ejan el p ro g ra m a
d e prestacio n es d e los trab ajad o res.
E sp ecia lista s en capacitacin : P lan ean , organizan y dirigen las actividades de
capacitacin.
E sp ecia lista s en relaciones laborales: A seso ran a la ad m inistracin so b re todos
los asp ecto s d e las relaciones e n tre e l sindicato y la em presa.
rh

e n p e q u e a s em p resa s

L a ad m in istraci n d e recu rso s h u m a n o s en negocios p e q u e o s no re p re se n ta tan slo


u n a versi n red u cid a d e la adm in istracin de recursos hum an o s e n las organizaciones
grandes. P o r lo com n, hay un em p lead o de recursos h u m an o s p o r cad a 100 em pleados.
L as p e q u e a s em p resas (digam os, aq u ellas q u e c u e n ta n con m enos de 100 em pleados),
en g e n e ra l, n o c u e n ta n c o n la m a sa c rtic a n e c e sa ria p a r a u n g e re n te d e re c u rso s
h u m a n o s d e tie m p o co m p leto . P o r lo tan to , su a d m in istra c i n a l re sp e c to su e le ser
te m p o ra l e in fo rm a l. P o r ejem p lo , seg n los d a to s d e u n a e n c u esta, las p e q u e a s
em p resas tie n d e n a recu rrir a p rcticas d e re c lu tam ien to p o co im aginativas, com o el
u so d e an u n cio s e n diarios, p e rso n a s que llegan a la e m p re sa p o r o tro s m otivos y la
c o m u n icaci n e n tre p e rso n a s, y a u tiliza r p o c a o n in g u n a cap a citac i n fo rm al.5 Sin
em bargo, la situ a c i n n o d e b e se r as. Las tcnicas q u e se explican en e s te libro son
m e jo re s e in c re m e n ta r n e l co eficien te in tele c tu a l d e r h d e l p ro p ie ta rio o d el g e
re n te d e u n a e m p resa peq u e a.
L a n u ev a o r g a n iz a c i n d e re c u r so s h u m a n o s
Los em pleadores com ienzan a reorganizar las funciones de adm inistracin de recursos
h um anos de form as m s innovadoras. Por ejem plo, R andy M acD onald, vicepresidente de
recursos h um anos d e IBM, afirm a q u e el organigram a tpico d e adm inistracin d e re cu r
so s h u m an o s s e p a ra d e m a n e ra in d e b id a las funciones de r h e n silos co m o re clu
tam iento, capacitacin y relaciones con los trabajadores. U san d o e l m to d o de silos n o se
c u e n ta con un eq u ip o d e especialistas d e recursos hum anos enfocado e n grupos especfi
co s d e trabajadores, o bien, en las necesidades d e em pleados individuales.

C A PT U L O 1 La administracin de recursos hum anos en la actualidad

M acD o n ald reo rg an iz la funcin de recursos hum anos d e IBM, y seg m en t a sus
330,000 em pleados e n tres con ju n to s d e clientes: ejecutivos y tcnicos, gerentes, y tra
b ajad o res d e la base. S eparados en eq u ip o s funcionales d e adm inistracin d e recursos
h u m an o s (consistentes, p o r ejem plo, e n especialistas de reclutam iento, capacitacin y
rem u n eraci n ), a h o ra se c o n c e n tra n en a te n d e r las necesidades d e cad a seg m en to d e
em pleados. E sto significa qu e eq u ip o s interdisciplinarios d e RH, al tra b a ja r d e form a
co n ju n ta, garantizan qu e los e m p lead o s de cada seg m en to alcancen el talento, el a p re n
dizaje y la rem u n eraci n n ecesarios p a ra ap o y ar la estrateg ia de IBM.6

EL E N T O R N O Y L A S R E S P O N S A B IL ID A D E S C A M B IA N T E S
EN L A A D M IN IS T R A C I N D E RH
El p a p e l c a m b ia n te d e la a d m in is tra c i n d e re cu rso s h u m an o s
L a n u ev a o rganizacin d e recu rso s h u m a n o s de IBM refleja e l hecho de q u e las p rio ri
d a d e s y resp o n sab ilid ad es d e recursos hu m an o s de los em p le ad o res han evolucionado
e n los tiem pos cam biantes. E n los alb o res d e l siglo x x , e l d e p a rta m e n to de p e rso n a l
te n a a su cargo la co n tra ta c i n y los despidos, dirigira e l d e p a rta m e n to d e n m in a y
ad m in istrab a los p lan es d e prestacio n es. C o n fo rm e surgi la tecnologa en re as com o
las p ru e b a s y las entrevistas, el d e p a rta m e n to de p e rso n a l em p ez a asum ir un rol m s
ex te n so en la seleccin, cap acitaci n y pro m o ci n d e los trab ajad o res.7
D u ra n te la d c a d a d e 1930, la legislacin so b re sindicatos p o n a m ay o r nfasis en
p ro te g e r a la e m p resa e n su s in teracciones c o n las organizaciones sindicales. L as leyes
acerca d e la discrim inacin en los a o s 60 y 70 o riginaron un gran n m ero d e juicio s y
m u ltas en co n tra d e los e m p le a d o re s y, p o r lo tanto, fo m e n ta ro n u n ro l m s p ro te c to r
p a ra RH.
Los lecto res sa b e n q u e en la actu alidad las em presas son m u ch o m s com petitivas
d e lo q u e eran en e l p asad o , lo cual d a co m o re su lta d o q u e e m p lead o res com o R itzC a rlto n d e p e n d a n c a d a vez m s d e la m o tiv aci n y e l d ese m p e o de sus em pleados
p a ra o b te n e r u n a v en taja co m petitiva. L a m etam o rfo sis d e personal a adm inistracin
de recursos h u m a n o s re fle ja el h e c h o de q u e , e n el c o n te x to e m p re s a ria l a c tu a l, a
m e n u d o la prin cip al v e n ta ja co m p etitiva re a l y so sten ib le de u n a o rganizacin so n sus
e m p le a d o s b ie n en tre n a d o s y a lta m e n te com prom etidos, y n o su m aquinaria.

T en de n cias im p o rta n te s
V eam os a h o ra un resu m en d e las ten d en cias q u e e st n im pulsando a las com paas y a
su s g eren tes d e recu rso s h u m an o s a en focarse cada vez m s e n la co m petitividad y el
desem peo.
G lo b a liz a c i n
L a g lo b a liza ci n e s la te n d e n c ia d e las o rg a n iz a c io n e s a e x p a n d ir su s ventas,
p ro p ie d a d e s y /o m anu factu ras hacia m ercados extranjeros nuevos. H ay m uchos ejem p
los: T oyota p ro d u c e e l C am ry e n K entucky; en ta n to que D ell fabrica y vende com pu
ta d o ra s e n C h in a. L as re a s d e lib re com ercio gracias a a c u erd o s q u e re d u ce n los
a ra n c e le s y las b a rre ra s e n tr e socios c o m e rc ia les fo m e n ta n a n m s e l co m ercio
in tern acio n al. E l tlc a n (T ratad o d e L ib re C o m erc io de A m rica d e l N o rte ) y la u e

La administracin d e recursos hum anos


(U n i n E u ro p e a ) s o n d o s claros ejem plos. M ay o r globalizacin significa m s co m p e
ten cia, y m s co m p eten cia significa m ayor p re si n p a ra buscar se r d e clase m u ndial,
tra ta n d o d e dism inuir costos, lo g rar q u e los e m p lead o s se a n m s productivos, y hacer
las cosas m ejo r y co n u n costo inferio r. C om o o c u rre e n e l h o tel P o rtm an d e Shangai,
e sto obliga a los e m p lead o res y a su s eq u ip o s de rh p a ra que instituyan prcticas q u e
lo g ren ptim os re su lta d o s d e sus em pleados.
A v a n c e s te c n o l g ic o s
L a tecnologa e s t cam b ian d o la n atu ralez a d e casi to d o lo que hace una em presa. Por
ejem plo, Z a ra , e l v en d e d o r m in o rista esp a o l, n o n ecesita de los costosos inventarios
q u e a b ru m a n a co m p etid o res com o T h e G ap . Z a ra o p e ra su p ro p ia re d de distribucin
in te rn a c io n a l b asad a e n In te rn e t, vinculada con las cajas reg istrad o ras de su s tiendas
e n to d o el m undo. C u a n d o sus oficinas cen trales e n E sp a a o b serv an q u e u n a p re n d a
v u e la d e u n a tie n d a , e l sis te m a c o m p u ta riz a d o d e fa b ric a c i n de Z a r a e n tr a en
accin: ti e la te la re q u e rid a , c o rta y fabrica e l artculo, y lo e n v a con rap id ez a esa
tie n d a en u n o s cu an to s das. L os g eren tes de recursos hu m an o s e n fre n ta n algo sim ilar
e n el desafo d e u tilizar la tecnologa p a ra m ejo ra r sus p ro p ia s operaciones.
L a n a tu ra leza d e l tra b a jo
L a tecn o lo g a ta m b i n e s t m o d ifican d o la n a tu ra le z a d e l tra b ajo . Incluso los p u e sto s
en las fbricas s o n m s d e m a n d a n te s e n c u a n to a tecnologa. E n p la n ta s d e to d o e l
m undo, p u e s to s d e m a n u fa c tu ra q u e re q u ie re n un co n o c im ie n to slido d e a lta te c
n o lo g a e s t n re e m p la z an d o a los p u e s to s tra d ic io n a le s d e las fbricas. E l o p e ra d o r
calificado C h ad T o u lo u se ilu stra al o b re ro m o d e rn o . D e sp u s d e u n cu rso d e c a p a
citaci n d e 18 sem an as, e s te an tig u o e stu d ia n te u n iv ersitario tra b a ja a h o ra co m o lder
d e e q u ip o , e n u n a p la n ta d o n d e a p ro x im a d a m e n te 4 0 % d e las m q u in a s so n
au to m ticas. E n p la n ta s m s antiguas, los o p e ra d o re s c o n tro la b a n d e fo rm a m a n u a l
las m q u in a s q u e c o rta b a n tro z o s d e m e ta l p a ra e la b o ra r p a r te s d e m o to re s. E n la
actu alid ad , C h a d y su e q u ip o p a sa n gran p a r te d e su tiem p o teclean d o c o m a n d o s e n
m q u in a s c o m p u ta riz a d a s q u e fa b ric a n p ie z a s d e p re c isi n p a r a artc u lo s co m o b o m
b as d e agu a.8 E m p le a d o s co n c a p a c id ad e s tecn o l g icas com o sta s re q u ie re n n u e v as
h a b ilid a d e s y cap acitaci n p a r a te n e r xito en p u e sto s cada vez m s com plejos.
E m p le o s e n lo s s e r v id o s
L a tecnologa no es la nica te n d e n c ia q u e im pulsa la ru ta d el cam bio q u e va d esde la
fu erza fsica h a sta la inteligencia. A ctu alm en te, m s de d os tercio s de la fuerza laboral
esta d o u n id e n se se d edican a la p ro d u cci n y al su m in istro d e servicios, e n vez d e a la
e lab o raci n d e produ cto s. E n tre 2004 y 2014, los casi 19 m illones d e n uevos em pleos
q u e se c re a r n en E sta d o s U n id o s e sta r n en el sec to r d e los servicios, n o en las in d u s
trias p ro d u c to ra s d e bienes.9
S u b co n tra ta ci n
L a b sq u ed a d e m ayor eficiencia e st ocasio n an d o q u e los em p lead o res e x p o rte n m s
p u e sto s d e trab ajo . M e rrill Lynch, p o r ejem plo, afirm q u e e sta b a p la n e a n d o realizar
alg u n o s d e su s anlisis d e seg u rid ad en la In d ia. L a figura 1.2 re su m e la situ aci n , y
m u e stra q u e e n tr e 2005 y 2015, a p ro x im a d a m e n te 3 m illo n es d e e m p le o s e s t a

C A PT U L O 1 La administracin de recursos hum anos en la actualidad

dounidenses, d esd e auxiliares d e oficina y o p e ra d o re s de c m p u to h a sta p u e sto s gerenciales, d e v en tas e in clu so legales, se e s ta b le c e r n en e l e x tra n je ro .10 Las e m p re sa s
e s t n s u b c o n tra ta n d o incluso las fun ciones de recu rso s hum anos. P or ejem plo, hace
vario s aos, b p O il su b c o n tra t a H ew itt A ssociates p a ra su s lab o re s ad m inistrativas de
n m ina, reubicacin, d espidos y prestacio n es.11
C a p ita l h u m a n o
P a ra los em pleadores, to d o e s to im plica u n a necesid ad crecien te de tra b a ja d o res del
co n o cim ien to y capital h u m an o . E l capital h u m ano s e refiere a los conocim ientos, la
ed u caci n , la c ap acitaci n , las h a b ilid a d e s y la p e ric ia d e los c o la b o ra d o re s d e u n a
o rg an izaci n .12 C o m o m en cio n un g u r de la adm inistracin, e l cen tro de gravedad
d el em p leo se e st m o viendo r p id a m e n te d e sd e los tra b a ja d o res m anuales y de ofi
cina, h a sta los em pleados d e l conocim iento, q u e s e resisten al m odelo d e o rden y control
q u e las em p resas a d o p ta ro n d e la m ilicia h ace m s de 100 a o s.13 L os g eren tes n ece
s ita n n u ev o s sistem as y h ab ilid a d e s a d m in istrativ as p a ra recursos h u m a n o s d e clase
m u n d ial al seleccionar, capacitar y m o tiv ar a esos em pleados, as com o p a ra lograr que
tra b a je n com o socios com prom etidos.
E je m p lo
E s im p o rta n te co n tar co n p rcticas eficaces e n cu an to a recursos hum anos.
V eam os un ejem plo. U n b an co in stal un so ftw are especial p a ra facilitarle a los
re p re s e n ta n te s d e se rv ic io a l c lie n te e l m a n e jo d e las q u e ja s d e sto s. A l tr a ta r d e
a p ro v e c h a r lo m x im o p o sib le e l n u e v o so ftw a re , e l b a n c o a c tu a liz y m e jo r los
p u e sto s de los re p re se n ta n te s d e servicio al cliente. L es d io una nueva capacitacin, les
e n se c m o v e n d e r m ejo r los servicios bancarios, les brin d m ayores fac u lta d es p a ra
to m a r d ecisiones y a u m e n t su s sueldos. E n e s te caso, e l nuevo sistem a de cm puto
m e jo r sig nificativam ente la ren tab ilid ad.
O tro ban co instal u n sistem a sim ilar, p e ro no m odific los p u e sto s de los tra b a
jad o res. E n e ste caso, e l sistem a sirvi p a ra q u e los re p re se n ta n tes de servicio m an e
ja ra n un p o c o m s llam adas, p e ro el b anco no ob serv n in guna d e las gran d es m ejoras
e n desem peo, q u e o b tu v o e l p rim e r banco al c o n v e rtir a su s re p re se n ta n tes e n un p e r
so n a l d e v e n ta s a lta m e n te m o tiv a d o y b ie n c a p a c ita d o .14 L a m o ra le ja e s q u e , p a ra
a p ro v e c h a r la n u e v a tecnologa, a c tu a lm en te los em p le a d o re s req u ie re n prcticas m s
FIG U R A 1.2
xo d o de
em pleo s: E stim a c i n d e la
p rd id a d e e m p le o s y
su e ld o s
Fuente: M ichael S chroeder, S tates
R g h t E x o d u s o f Jo b s", Wall Street
Journal, 3 d e ju n io d e 2003, p . 84.
C opyright 2003 D o w Jo n e s &
Co. Inc. Se re p ro d u c e con
autorizacin d e D o w Jo n e s & Co.
Inc. e n fo rm a to d e lib ro d e texto, a
travs d e C o p y rig h t C learan ce
C en ter.

Empleos estadounidenses que se trasladarn


al extranjero, en millones (escala Izquierda)
3

\-

'

Sueldos de los puestos


de trabajo estadounidenses
perdidos, en miles de millones
(escala derecha)

$160

120

80

40

0
2000

2005

2010

2015

La administracin de recursos hum anos


av an zad as resp ecto d e la seleccin, capacitacin, re m u n e raci n y e q u id ad en recursos
hum anos, e n c o m p araci n co n sus p red eceso res.15
T e n d e n c ia s d e m o g r fic a s y d e la fu erza la b o ra l
A l m ism o tiem po, las ten d en cias dem o grficas d e la fu erza laboral e st n hacien d o que
e n c o n tra r y c o n tra ta r b u e n o s e m p lead o s se co n v ierta en to d o u n desafo. N o s e p ro n o s
tica q u e la fu erza la b o ra l crezca al m ism o ritm o q u e los em pleos, p u e s p a ra 2020 se
estim a un dficit d e a lre d e d o r d e 14 m illones de tra b a ja d o res c o n educacin universi
ta ria .16 U n estu d io d e 35 g e re n te s d e recu rso s hu m an o s, p e rte n e c ie n te s a em p resas
globales grandes, d ije ro n q u e la ad m inistracin d e ta len to s, e n p a rticu la r la adquisi
cin, el d esarro llo y la conservacin d e los talentos, e s s u principal p re o c u p a c i n .17
O tro asp ecto m uy im p o rta n te es q u e la fuerza la b o ra l e sta d o u n id e n se est e n v e je
ciendo. C o n fo rm e los ba b y b o o m ers, nacidos e n tre 1946 y 1960, vayan saliendo de la
p o b la c i n eco n m icam en te activa en los prxim os aos, los em p le ad o res en fre n ta rn
lo q u e u n e s tu d io d e n o m in a u n a e sc a se z g ra v e d e m a n o d e o b ra , y te n d r n q u e
rec o n sid e ra r su s a c titu d e s hacia los tra b a ja d o re s m ayores y ree x am in a r u n a am plia
gam a d e p r c tic a s estab lecid as, d e sd e las re g las p a ra la ju b ila c i n , h a s ta las p re s ta
ciones q ue gozan los em p lead o s.18
E n gen eral, la fuerza lab o ral esta d o u n id e n se e s t env ejecien d o y se e s t volviendo
m u ltitn ica.19 E n el p e rio d o d e 2004 a 2014, la fu e rz a laboral caucsica cre ce r 7 % , e n
co m p araci n con los afro -estad o u n id en ses (17% ), los asiticos (32% ) y o tro s (30% ).
L a ta sa d e p a rtic ip a c i n d e las m u je re s a u m e n t d e a p ro x im a d am e n te 40% h ace 50
a o s a a lre d e d o r d e l 60% e n la actualidad; e ste p o rc e n ta je se m a n te n d r h a sta 2014.
C o n fo rm e la gen eraci n d e los bab y b o o m ers envejece, e l n m ero de pe rso n as d e 55 a
64 a o s en la fu erza la b o ra l se in c re m e n ta r e n cerca d e 7 m illo n es h a sta 2014. L a
fu erza lab o ral h isp an a y latin a crecer e n ap ro x im ad am en te 33% .20
T am b in h a h a b id o u n c a m b io h a c ia tra b a ja d o re s n o tra d ic io n a le s, los c u a le s
incluyen q u ie n e s tie n e n vario s em pleos, qu ien es lab o ran a tiem po p a rcia l o son e v e n
tu a le s, y a q u ie n e s se rig e n p o r a rre g lo s lab o rale s a ltern ativ o s (co m o u n e q u ip o de
m ad re-h ija q u e co m p a rte e l tra b a jo d e azafata e n la lnea a re a JetB lu e). E n la a c tu a
lidad, casi 10% d e los tra b a ja d o re s e stad o u n id en ses (13 m illones d e p erso n as) e n tra n
en la ca te g o ra d e fu erza lab o ral no tradicional. D e ellos, alre d e d o r de 8 m illones son
c o n tratistas in d ep en d ien tes q u e tra b a ja n en p ro y ecto s especficos, y q u e p a sa n a o tro
u n a vez q u e concluyen e l proyecto.
L a g e n e r a c i n Y
A lg u n o s e x p e rto s se a la n qu e e l siguiente g ru p o d e tra b a ja d o res m s j v en es p o d ra
te n e r diferentes valores relacionados con el trabajo, en relacin con sus predecesores. Por
ejem plo, con base en un estudio, se descubri que los em pleados m ayores su elen estar
m s centrados en e l trab ajo (m s enfocados en el trabajo que en la fam ilia en lo referente
a sus decisiones d e carrera); m ientras qu e los em pleados m s jvenes tienden a centrarse
m s en la fam ilia o en am bos aspectos (equilibrando as la vida fam iliar y la vida laboral).
D e esta m an era, los trab ajad o res m s j v en es no su elen estar de acu erd o con que es
m ejo r q u e la m u jer se q u e d e en casa y no trab aje fuera; e n ta n to q u e los p a d re s ms
j venes tien d en a p asar m s tiem po co n sus hijos d u ran te los das laborales.21
L a revista F ortune se ala q u e los em pleados d e la generacin Y que en la a c tu a
lidad s e e s t n in c o rp o ra n d o a la fu erza la b o ra l re p re s e n ta r n d e sa fo s y o fre c e r n

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

11

g ran d es fortalezas. L a rev ista afirm a q u e tal vez se conviertan en la fuerza laboral con
e l nivel d e m a n te n im ie n to m s alto en la h isto ria d e l m u n d o . Sin em bargo, com o se
tra ta d e la p rim e ra gen eraci n q u e creci utilizando e l c o rre o electrnico, su cap acid ad
p a ra u tilizar la tecn o lo g a d e la info rm acin ta m b in los co n v ertir en los individuos
c o n e l m ejo r desem peo, gracias a la inform acin q u e tie n e n en su m e n te y a su ex ce
le n te disposicin. E l W all Street Journal, refirindose a ellos com o la generacin m s
a p re c ia d a , ex p lic a la m a n e ra e n q u e L a n d s E n d y e l B a n k o f A m e ric a e s t n
e n se a n d o a su s g eren tes a h alag ar a eso s n uevos em p lead o s c o n p aq u ete s d e reco m
p e n sa s y reco n o cim ien to pblico.22
J u b ila d o s
E n u n a e n cu esta reciente, p ro fesio n ales d e recursos h u m an o s afirm aro n que la fu erza
la b o ra l en pro ceso d e en vejecim iento es la prin cip al ten d en cia dem ogrfica que afecta
a las o rg a n iz a c io n es. L as e m p re s a s la e s t n e n fre n ta n d o de d iv e rsa s m a n e ra s. U n a
e n c u e sta rev el q u e 41% d e los e m p lead o res estu d iad o s e st n re in teg ra n d o a los ju b i
lados en la fuerza laboral; 34% est n realizando e stu d io s p a ra estim ar las tasas d e j u
bilacin p ro y e c ta d a s e n la organizacin; y 31% e st n o frecien d o opciones de em pleo
d ise a d a s p a ra a tr a e r y c o n se rv a r a tra b a ja d o re s sem ijubilados.23 M u chos p a tro n e s
e st n incluyendo a los ju b ila d o s com o p a rte im p o rta n te de sus estrateg ia s de adm inis
tra c i n del talen to .24

EL P A P E L C A M B IA N T E D E L A A D M IN IS T R A C I N
DE LO S RECU RSO S H U M A N O S
N o d e b e s o rp re n d e r que, p a ra a d a p ta rse a los cam bios d el e n to rn o , e l p a p e l de los
e s t cam biando.

Cm o h an e v o lu c io n a d o los

rh

rh

L os r h h a n p a sa d o p o r varias fases. L a funcin de p erso n al consista so b re to d o en ase


g u ra r q u e s e sig u ie ra n los p ro ced im ien to s. C u a n d o su rg i e l uso d e la tecnologa en
re a s c o m o los e x m e n e s y las en trev istas, e l d e p a rta m e n to d e p e rs o n a l co m en z a
ju g a r un pap el m s im p o rtan te en la seleccin, capacitacin y ascensos de l personal.25
E n E stad o s U n id o s las leyes s o b re discrim inacin de las dcad as d e 1960 y 1970
d e se n c a d e n a ro n u n a n u e v a e ta p a . D e b id o a las se v e ra s san cio n es q u e la legislacin
p o d ra im p o n er a u n a organizacin, las prcticas reales d e r h se volvieron m s im p o r
ta n te s. E l d e p a rta m e n to d e r h sig u i a p o rta n d o e x p e rie n c ia e n re a s co m o re c lu
tam ien to , su pervisin y capacitacin, au n q u e con una funcin m s am plia. A d em s de
tra ta r co n los sin d icato s y la iguald ad d e o p o rtu n id ad e s e n el em pleo, el d e p a rta m e n to
d e p e rso n a l in c re m e n t s u im p o rtan cia, ta n to p o r sus acciones p a ra p ro te g e r a la org a
nizaci n d e su s p ro b le m a s, co m o p o r su co n trib u c i n re a l e n c u a n to a a u m e n ta r la
co m p etitiv id ad d e la m ism a.
E n pases com o M xico, d u ra n te las d cadas de 1960 y 1970, la fo rtalez a del sin d i
calism o y el ap o y o q u e el E s ta d o le b rin d a ste com plicaron m u ch o las relaciones
o b re ro -p a tro n ale s, as com o la ad m in istraci n de los c o n tra to s colectivos d e trabajo. L a
o b serv an cia d e las leyes haca m uy com plicado el p a n o ram a d e r h .

12

La administracin de recursos hum anos


E n la actu a lid a d , el d e p a rta m e n to d e r h atrav iesa con rap id ez p o r o tra fase: Su
p a p e l est cam b ian d o d e s e r p ro te c to r y supervisor, a se r p la n e a d o r y ag e n te d e l cam
bio. T odo lo a n te rio r significa q u e a h o ra es m s im p o rta n te q u e nunca c o n tra ta r a la
g en te ad ecu ad a, y cap acitarla y m o tiv arla con eficacia. E sto, a su vez, d e m a n d a u n sis
te m a m s eficien te d e r h . P o r ejem plo, las m e jo res prcticas de r h p a ra m u ch as d e
las o rg an izacio n es actu ales incluyen u n a co n tratac i n m uy selectiva, trab a jo en eq u ip o
y to m a de d ecisiones d escen tralizad a, sueldos com petitivos, capacitacin am plia, distin
ciones d e estatu s mnim as, y flujo d e la inform acin e n tre los em pleados y la gerencia;
to d o e llo c o n stru id o s o b re u n a b ase q u e se a p o ya en las p erso n a s co m o la principal
fu e n te d e ventajas c o m p e titiv a s y en la cu ltu ra d e ad m in istra ci n q u e a b ra za dich a
creencia.

Lo s

rh

y e l c o m p ro m iso d e l e m p le a d o

L a c o m p e te n c ia y la n e c e sid a d d e s e r m s re c e p tiv o h a c e n q u e e l c o m p ro m iso d el


e m p le a d o s e a d e la m xim a im p o rtan cia. C o m o se a l e l vicep resid en te de recursos
h u m a n o s d e T o y o ta M o to r M a n u factu rin g en G e o rg e to w n , K entucky: C a d a p la n ta
a u to m o triz e n E sta d o s U n id o s tie n e e n e sen cia la m ism a m aq u in aria. P e ro la fo rm a en
q u e la g en te la utiliza e in terv ien e e n el pro ce so pro d u ctiv o vara m u ch o de u n a a o tra
co m p a a. L a fu e rz a lab o ral d a a u n a e m p resa su v erd ad e ra cap acid ad com petitiva.26
C o n stru ir el co m p ro m iso d e un em pleado, e s decir, h acer coincidir las m e tas del
e m p le a d o y d e su em p lead o r, d e m o d o q u e los tra b a ja d o re s eje c u te n sus la b o re s com o
s i fu e ra s u p ro p ia com p a a, re q u ie re un e sfu e rz o m ltiple, d o n d e la funcin d e r h
d e se m p e a u n p a p e l c e n tra l. P o r eje m p lo , a l a d q u irir e l co m p ro m iso d e a c e p ta r la
c o m u n ic a c i n e n d o s se n tid o s, firm as co m o F e d E x y T o y o ta tie n e n p ro g ram as q u e
g aran tizan ta l fo rm a d e com unicacin, as com o la aten ci n o p o rtu n a d e las quejas de
los em p lead o s y el tra to ju s to en la aplicacin de m edidas disciplinarias.
Q uizs e l cam bio m s aso m b ro so e n el p a p e l de los r h es su crecien te influencia e n
e l d e sa rro llo y la aplicacin d e la e strate g ia. L a estra te g ia e l p la n d e la co m p a a
acerca d e cm o eq u ilib rar su s fo rtalezas y d eb ilid ad es in ternas con las o p o rtu n id a d e s y
los d esafo s extern o s, co n la fin alid ad d e m a n te n e r la v en ta ja c o m p e titiv a fu e p o r
trad ici n u n a ta re a p a ra los g eren tes op erativ o s (d e lnea) de la com paa.
A h o ra , la situ aci n h a cam biado. L as estrategias d ep e n d en cad a vez m s d el fo r
ta le c im ie n to d e la c o m p e titiv id a d o rg a n iz a c io n a l y d e c o n s tru ir el c o m p ro m iso de
e q u ip o s d e tra b a jo , lo cu a l u b ica a los r h en u n esc e n a rio c e n tra l. E n un a m b ie n te
in d u stria l a lta m e n te c a m b ia n te , g lo b a lm e n te c o m p e titiv o , c a d a vez e s m s c o m n
in v o lu c ra r los r h e n las e ta p a s m s te m p ra n a s d e l d e sa rro llo y ap licacin d e l p la n
estratg ico d e u n a o rganizacin, e n vez de d e jar que los r h ta n s lo reaccio n en an te
l. P o r ello, re g re s a re m o s a l p a p e l e s tra t g ic o q u e ju e g a n ta n to lo s r h co m o la
p la n e a c i n estratgica.

EL P A P E L ESTRATG ICO D E L A A D M IN IS T R A C I N
DE RECU RSO S H U M A N O S
Ya vim os que, co n el paso d e los aos, las p rio rid a d es y responsabilidades d e la adm inis
tra c i n d e re c u rso s h u m a n o s h a n e v o lu c io n a d o c o n fo rm e las n e c e sid a d e s d e los

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

13

em p lead o res h an ido cam biando. L a p rin cip al responsabilidad d e los g eren tes de rec u r
so s h um anos consiste en estab lecer polticas y prcticas, q u e g en e re n en los em pleados
las h abilidades y los co m p o rtam ien to s q u e la em presa req u ie re p a ra alcanzar sus m etas
estratgicas. U n a estrategia es e l plan q u e tie n e la organizacin p a ra adecu ar sus fo r
talezas y d ebilidades in te rn a s d e acu erdo c o n las o p o rtu n id ad e s y am enazas externas,
con la finalidad d e m a n te n e r un a ven taja com petitiva. V eam os un ejem plo.

E je m p lo d e e s tra te g ia y r h
C o m o o c u rre a c tu a lm e n te en m u ch as em presas, A lb e rts o n s M a rk e ts e n fre n t p r e
sio n es co m p etitiv as d e co m p a as co m o W al-M art y de tien d a s de alim en to s e x tra n
je ra s. P o r c o n sig u ie n te , la a lta g e re n c ia d e A lb e rts o n s b usc q u e los g e re n te s de
recu rso s h u m an o s d e la e m p resa tra b a ja ra n estre c h a m en te p a ra ay u d arla a alcanzar
su s m etas estratgicas.
E n tr e o tra s cu estio n es, la re d u c c i n d e c o sto s rela cio n a d o s con el p e rs o n a l y la
m ejo ra e n e l d e se m p e o d e A lb e rtso n s im plicaban c o n tra ta r em pleados enfocados en
los clientes, as co m o red u cir la ro taci n de p erso n al, in c re m en tar la conservacin de la
fuerza lab o ral, y elim in ar los len to s p ro ceso s y p ro c ed im ien to s m anuales que seguan
los g eren tes d e las tiendas.
A l tra b a ja r en co njunto con s u d e p a rta m e n to de tecnologa d e la inform acin, el
e q u ip o d e a d m in istra c i n d e recu rso s h u m an o s d e A lb e rts o n s eligi u n sistem a de
c m p u to d e U nicru, originario d e Portland, O regon (www.unicru.com). E l sistem a rene
y analiza la inform acin qu e ingresan los solicitantes e n lnea y e n los quioscos; los clasi
fica d e acu erd o con el nivel en q u e m anifiestan conductas enfocadas en e l cliente, que
pred icen el xito en puesto s de venta al m enudeo; tam bin ayuda a hacer un seguim iento
d e los candidatos d u ran te el p roceso de seleccin, y hace otras tareas com o determ inar las
causas p o r las cuales los em pleados se sep aran d e la organizacin una vez q u e son con
tratados. Los g eren tes d e recursos hum anos fueron capaces de p resen ta r un caso de nego
cios persuasivo p a ra d em o strar los beneficios del nuevo sistem a. As, al trab ajar com o
socio en el diseo d e la estrategia y e n el proceso de im plem entacin de A lb ertso n s, el
equipo d e r h contribuy d e m an era significativa al logro de sus m etas estratgicas.27

D o s d e s a fo s d e los re c u rso s h u m an o s e s tra t g ic o s


H ay d o s c u e stio n e s q u e c a ra c teriz a n los d esafos e stra t g ic o s q u e e n fre n ta n a ctu a l
m e n te los g eren tes d e recursos hum anos. U n a d e ellas (com o o c u rri en A lb e rtso n s)
es e l h e c h o d e q u e la m a y o ra d e las e stra te g ia s d e la s o rg a n iz a c io n e s d e s ta c a n la
m ejo ra en e l d esem p e o , y e s to significa q u e las p rio rid a d e s en la adm inistracin de
re c u rso s h u m a n o s s e c o n c e n tre n c a d a v ez m s e n in crem en ta r la c o m p e titiv id a d ,
reducir los costos y m ejo ra r el desem p eo de los trabajadores.
E n seg u n d o lugar (y d e b id o a s u c rec ien te p a p e l en la m ejo ra del d e se m p e o ), los
g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s ta m b i n d e b e n p a r tic ip a r m s e n la fo rm u la c i n e
im p lem en taci n d e la e stra te g ia d e la e m p resa. T radicionalm ente, e l p re sid e n te y su
e q u ip o decidan si ingresaran a n u ev o s m ercados, si ab a n d o n a ra n lneas d e p ro d u cto s
o si s e e m b a rc a ra n e n u n p la n d e redu ccin d e costos p o r cinco aos. L uego, e l p re si
d e n te co n fiab a ha sta cie rto grad o a sus gerentes de recursos hu m an o s las im plicaciones
e n cu an to a p erso n al d e dicho p la n (d e sp e d ir o c o n tra ta r n uevos trab ajad o res, asignar
a agencias ex tern as lo relativ o a los despedidos, etctera).

La administracin de recursos hum anos


H oy eso no resulta suficiente. P ara form ular su estrategia, la alta gerencia d e em p re
sa s co m o A lb e rtso n s n ecesita d e la p articip aci n d e los g eren tes encarg ad o s de c o n
tra ta r, capacitar y re m u n e ra r a los e m p lea d o s de la organizacin. Por consiguiente, la
gerencia d e recursos hum anos d eb en e n ten d e r la planeacin estratgica.

F u n d a m e n to s d e la p la n e a c i n e stra t g ic a
L os g eren tes in terv ien en en tre s niveles de p lan eaci n estratgica (vase la figura 1.3).28
E str a te g ia co rp o ra tiv a
E n e l nivel m s alto, d e m an era general, m uchas em p resa s co nsisten e n varios negocios.
P o r ejem p lo , P ep siC o incluye a F rito -L ay N o rth A m erica, P epsiC o B everages N o rth
A m erica, P ep siC o In te rn a tio n a l y Q u a k e r O ats N o rth A m erica. P or lo tanto, PepsiC o
necesita un a estrategia a nivel corporativo. L a estrategia a nivel corporativo identifica el
p o rtafo lio s d e negocios que, en total, ab arca esa com paa, as com o las form as en que
sto s s e relacio n an e n tre s. P o r ejem plo, una estrategia d e diversificacin im plica que la
e m p resa se ex p an d e a l agreg ar nuevas lneas de p roductos; una estrateg ia de integracin
vertical significa q u e la e m p resa se expande, quiz, p ro d u c ie n d o su s p ro p ia s m aterias
p rim as o v en d ien d o su s m ercancas d e fo rm a directa. O tra s posibilidades d e estrategia
co rp o rativ a so n la consolidacin, es decir, la reduccin del tam ao d e la organizacin; y
la expansin geogrfica, p o r ejem plo, llevar el negocio al m ercado extranjero.
E str a te g ia co m p e titiv a
E n el siguiente nivel inferior, cada u no d e esos negocios (com o Pizza H u t) necesita una
estrategia c o m p etitiva a n iv e l d e la em presa. U n a estrategia com petitiva id en tifica la
fo rm a d e construir y fo rtalecer la posicin com petitiva de la organizacin a largo plazo
e n e l m ercado. P o r ejem plo, id en tifica cm o Pizza H u t c o m p etir con P ap a Jo h n s, o
cm o W al-M art com petir con T arget. Las em presas tra ta n de lograr una ventaja com
petitiv a e n c a d a negocio en q u e incursionan. U n a ventaja com petitiva se define com o

F uente: G ary D essler, Ph.D .

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

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todos los factores q u e p erm iten q u e un a organizacin distinga su pro d u cto o servicio de
los d e la com petencia, co n e l objetivo d e au m entar su participacin en el m ercado.29
Los g e re n te s u tilizan v arias e s tra te g ia s c o m p etitiv as g en ricas p a r a lo g rar u n a
v en ta ja co m petitiva. U n a d e ellas, el liderazgo en costos, significa que la em p resa busca
co n v e rtirse en el ld er d e los co sto s bajos en algn sec to r d e la econom a. W al-M art es
e l e je m p lo clsico d e un ld er en costos, ya que m a n tie n e s u v e n ta ja co m p etitiv a en
p a rte gracias a su sistem a d e distrib u cin con base en satlites.
E n u n a estrateg ia co m p etitiv a d e diferenciacin, la em p resa tra ta de se r nica e n
su s e c to r en d im en sio n es q u e so n m u y v alo rad as p o r los c o m p rad o re s.30 A s, V olvo
d e sta c a la se g u rid a d d e sus auto m v iles y P a p a Jo h n s Pizza h ace hincapi e n in g re
d ien tes frescos. A l igual qu e M ercedes Benz, generalm ente las com paas p u e d e n co b rar
u n p recio m s alto si lo g ran d e m o stra r que su s p ro d u cto s so n m uy d ife re n te s de los de
su s com petid o res. Inclu so o tra s em p re sas decid en c o m p e tir co m o foca liza d o res, y se
d irig en a un n ich o d e m e rc a d o (com o F errari) y co m piten o fre cien d o u n p ro d u c to o
servicio q u e los clien tes no p u e d e n o b te n e r d e o tra m anera.
E str a te g ia fu n cio n a l
P o r ltim o, cad a negocio individual se co m p o n e d e d e p a rta m e n to s co m o m anufactura,
v en tas y ad m in istraci n d e recu rso s hum anos. L as e s t r a t e g i a s f u n c i o n a l e s identifican
las ln eas d e accin bsicas, qu e cad a d e p a rta m e n to seg u ir p a ra ay u d a r a q u e el nego
cio c u m p la c o n su s m e ta s c o m p e titiv a s. L as e stra te g ia s fu n c io n a le s d e la e m p re sa
d e b e ra n se r c o h e re n te s co n su s e strateg ias de negocios y com petitiva. U n ejem plo es
e l eq u ip o d e ad m in istraci n d e recu rso s hu m an o s d e A lb ertson's, e l cual utiliza la tec
n ologa p a ra ap o y ar su estrateg ia co m petitiva de costos bajos.
rh

y v e n ta ja com petitiva

P a ra c o m p e tir d e m a n e ra efectiva, un a organizacin d e b e co n ta r con u n a o m s v e n ta


ja s com p etitiv as: los facto res q u e p e rm iten que u n a organizacin distinga su pro d u cto
o servicio d e los d e la com p eten cia, co n el o b je tiv o d e au m e n ta r su particip aci n en el
m e rc a d o .
E n la actu alid ad , la m ay o ra d e las em presas (com o F ord y T o y o ta) tien e n acceso
a las m ism as tecnologas, p o r lo q u e e ste recurso po c a s veces es suficiente p a ra q u e un
negocio destaque. P o r lo gen eral, los e m p le ad o s y el sistem a adm inistrativo son los q u e
m arcan la diferencia. A l igual q u e en el h o tel P o rtm an de Shangai, a h o ra las com paas
confan en sus po lticas y p rcticas d e ad m in istraci n de recursos hum an o s p a ra co n tar
co n e m p lead o s a lta m e n te co m p ro m etid o s y orie n ta d o s hacia el servicio q u e necesitan.

A d m in is tra c i n e s tra t g ic a d e re c u rs o s h um ano s


P u e s to q u e e n la a c tu a lid a d la a d m in istra c i n d e re c u rso s h u m a n o s d e s e m p e a un
ro l m s im p o rta n te e n la p la n e a c i n y en e l lo g ro d e l x ito de u n a o rg a n iz a c i n q u e
en e l p a s a d o , la a lta g e re n c ia e s p e ra q u e su s a d m in istra d o re s d e re c u rso s h u m a n o s
a p liq u e n su s c o n o c im ie n to s e sp e c ia le s, y q u e s e a n so cio s e s tra t g ic o s e n e l d e s a
rro llo y la im p le m e n ta c i n d e su p la n e stra t g ic o . L a a d m i n i s t r a c i n e s t r a t g i c a d e
r e c u r s o s h u m a n o s sig n ifica fo rm u la r y e je c u ta r siste m a s d e R H , e s d ec ir, p o ltic a s y
p r c tic a s d e re c u rs o s h u m a n o s, q u e p ro d u z c a n e n los e m p le a d o s la s h a b ilid a d e s

16

La administracin de recursos hum anos


y los c o m p o rta m ie n to s q u e la e m p re s a r e q u ie re p a r a a lc a n z a r su s m e ta s e s tr a t g i
cas.31 E l c o n c e p to estrategias d e r h se re fie re a la s m e d id a s esp e c fic as d e re c u rso s
h u m a n o s q u e a p lic a u n a in s titu c i n p a r a a lc a n z a r s u s m e ta s. A s, la s m e ta s
e s tr a t g ic a s d e A lb e r ts o n s in c lu y e n la re d u c c i n d e c o s to s y e l e n f o q u e e n los
clien tes, a s c o m o el u so d e u n sis te m a e sp e c ia l b a sa d o en In te rn e t, p a r a c o n tr a ta r
d e m a n e ra e fic ie n te e m p le a d o s e n fo c a d o s en lo s c lie n te s. E n la fig u ra 1.4 se re su m e
la re la c i n e n tre la e s tra te g ia d e r h , y los p la n e s y los re s u lta d o s e s tra t g ic o s d e la
e m p re sa . E l g e re n te d e re c u rs o s h u m a n o s p a rtic ip a ta n to e n la fo rm u la c i n c o m o
en la e je c u c i n d el p la n e s tra t g ic o d e la c o m p a a .
P a p e l d e r h e n la fo r m u la c i n d e la estra teg ia
L a fo rm u la c i n d e un p la n e s tra t g ic o im plica id en tific a r, a n a liz a r y e q u ilib ra r las
opo rtu n id a d es y am en a za s externas d e la organizacin con su s fortalezas y debilidades
internas. L os p la n e s estratg ico s re su ltan tes d e b e ra n ap ro v e ch a r las fo rta le z a s y las
o p o rtu n id a d e s d e la e m p re sa y, al m ism o tiem po, re d u c ir o e lim in a r su s am en azas y
debilidades.
E l eq u ip o d e recursos h um anos p u e d e ju g a r varios pap eles e n e ste caso. P or ejem
plo, se e n c u e n tra e n u n a e x celen te situacin p a ra b rin d ar inteligencia com petitiva, com o
d etalles re fe re n tes a los p lan es d e incentivos d e los com petidores, e inform acin acerca

F uente: 2 008 G a ry D essler, Ph.D .

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

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d e legislaciones futuras, com o las leyes laborales. A dem s, e st capacitado p a ra brindar


ase so ra s o b re las fo rta le z as y d eb ilid ad es h u m a n as in te rn a s d e la o rganizacin. Por
ejem plo, d u ra n te e l p ro ceso d e la autom atizacin d e sus fbricas, Jo h n D eere, e l p ro d u c
to r de eq u ip o p a ra granjas, desarro ll u n a fuerza laboral excepcionalm ente talen to sa en
la autom atizacin d e su s plantas, lo cual le p erm iti estab lecer u n a divisin d e nuevas
tecnologas p a ra o frecer servicios d e autom atizacin a otras em presas.
L a fu n c i n d e r h e n la a p lic a c i n d e la estra teg ia
C o m o o c u rri en A lb e rts o n s, los g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s ta m b i n a y u d a n a
ap licar las estrateg ias d e su com paa. U n ejem plo de e sto e s un estudio q u e rev el que
cu a n d o las em p resas qu e se fusio n an o q u e se a d q u ie ren cu e n ta n con equipos d e re c u r
so s h u m an o s q u e p a rtic ip a n en tales p ro ceso s d e im p lem entacin (p o r ejem plo, b rin
d a n d o aseso ra acerca d e las actitu d es d e los em pleados, as com o ay u d an d o a p la n e a r
y a dirigir la integracin d e los p lan es d e re m u n era ci n y prestacio n es), su s p o sib ili
d ad es d e x ito so n m ayores.32
P a ra ilu strar e l p a p e l estratg ico d e la adm inistracin d e recursos hum anos, inicia
re m o s cad a cap tu lo co n u n a situ aci n d o n d e s e describ ir u n desafo estratg ico de
u n a em p resa y, luego, e n u n a seccin b rev e llam ada E strate g ia y r h , se explicar la
fo rm a e n q u e s e utiliz la adm in istracin d e recursos hu m an o s p a ra resolverlo.
E str a te g ia y r h
P o r ejem plo, p a ra m e jo ra r el servicio al clien te del h o te l P o rtm an de Shangai, e l nuevo
g e re n te g en eral M a rk D eC o cin is in tro d u jo el sistem a d e ad m inistracin d e recursos
h u m a n o s d e la co m p a a R itz-C arlto n , p u e s se n ta q u e su s p rc tic as p ro d u c iran las
co n d u ctas d e servicio d e a lta calid ad que re q u e ra e l P o rtm an de Shangai. Por ejem plo,
D eC o cin is y su s g eren tes e n tre v ista ro n p e rso n alm en te a cad a can d id ato a un p u e sto de
trab ajo , in d ag an d o con p ro fu n d id a d sus valores p a ra seleccionar n icam en te a a q u e
llos q u e m o strab an re sp e to e in te r s p o r los dem s: n u estra seleccin se enfo ca en el
ta le n to y e n los v a lo re s p e rso n a le s, y a q u e so n c u e stio n e s q u e m u ch as veces n o se
p u e d e n e n s e a r [...] s e tr a ta d e l re sp e to y d el in te r s p o r los d em s. Sus esfuerzos
rin d ie ro n frutos. E n los ltim os aos, e l h o te l P o rtm an R itz-C arlto n fu e desig n ad o el
m e jo r e m p le a d o r d e A sia , e l m ejo r h o tel d e negocios e n A sia y e l m ejo r h o te l de
negocios en C h in a. L as u tilid ad es se in crem en taro n . U n a ad m in istraci n d e recursos
h u m an o s eficaz ay u d a co n v ertir al P o rtm an R itz-C arlto n en un h o tel d e excelencia.

S is te m a d e tra b a jo d e a lto d e se m p e o
C o m o p a r te d e su s re sp o n sa b ilid a d e s e stra t g ic as, los a d m in istra d o re s d e re c u rso s
h u m an o s d e la actu alid ad su elen c o n cen trarse en crea r lo q u e den o m in an sistem as de
trabajo de alto desem p e o . U n sistem a de trabajo de alto desem peo es un conjunto
in teg rad o d e po lticas y p rcticas d e adm inistracin de recursos hu m an o s que, d e m a
n e ra conju n ta, fo m en tan em p lead o s co n un m ejor desem peo.
E n e s te caso , e l o b je tiv o p rin c ip a l c o n siste e n e s ta b le c e r siste m a s de re c u rso s
h u m an o s (p a ra reclu tam ien to , seleccin, capacitacin, ev alu aci n y rem u n eraci n , p o r
e je m p lo ), d e m a n e ra q u e la e m p re s a g e n e re u n m ay o r n m e ro d e a s p ira n te s a los
p uestos, elija a los c an d id ato s eficazm ente, b rin d e m s y m ejor capacitacin, vincule el
sa la rio co n el d e se m p e o d e m an era m s realista, y o frezca u n am b ien te lab o ral con

La administracin de recursos hum anos


m ay o r seg u rid ad . D e e sta m an era, e l eq u ip o de recursos hu m an o s e s cap az d e hacer
u n a co n trib u ci n m ed ib le p a ra la em presa.
E je m p lo
O tro estu d io se en fo c en 17 p la n ta s d e m an u factu ra, algunas d e las cuales utilizaban
sistem as d e tra b a jo d e a lto desem peo. A q u ellas q u e co n ta b a n con las m ejo res p r c
ticas d e r h ta m b i n m o s tra ro n e l m e jo r d e se m p e o en t rm in o s d e m a y o re s u tili
d ad es, m e n o re s c o sto s d e o p e ra c i n y m e n o r ro ta c i n d e p e rs o n a l. E n c u a n to a
prcticas especficas d e recu rso s hum anos, las p la n ta s con un alto d e sem p e o pag ab an
m s (u n sa la rio p ro m ed io d e $16 d lares p o r h o ra, c o m p a ra d o con los $13 e n to d as las
d em s p la n ta s estu d iad as), c a p a c itab a n m s (83% o freca m s d e 20 ho ras de cap aci
ta c i n al a o , c o n tra 3 2 % e n to d a s las d e m s p la n ta s ), u s a b a n siste m a s d e re c lu
ta m ie n to y c o n tra ta c i n a v a n z a d o s ( p o r ejem plo, p ru e b a s y e n tre v ista s v a lid a d a s),
m a n e ja b a n m s eq u ip o s d e tra b a jo autoadm inistrados,33 y realizab an ev aluaciones del
d ese m p e o h ab itu ales co n un p o rc e n ta je m ayor en su s em pleados.34

M e d ic i n d e l d e se m p e o d e

rh

E n el e n to rn o actu al, q u e s e ce n tra c re c ie n tem e n te e n el desem p e o , los em p lead o res


e sp e ra n q u e su s eq u ip o s d e a d m in istraci n d e recu rso s h u m an o s b rin d en evidencias
m ed ib les d e s u eficiencia. P o r ejem plo, c u n to serv ir e l n u e v o p ro g ra m a de p r u e
b as p a r a d ism in u ir la ro ta c i n d e e m p le ad o s? C u n to a u m e n ta ra un nuevo p r o
g ram a d e capacitaci n la p ro d u c tiv id a d de los tra b a ja d o res? Y q u ta n p ro d u ctiv o
e s n u e stro eq u ip o d e recu rso s hum anos, e n trm in o s de la p ro p o rc i n d e p e rso n a l de
r h p o r em p lead o a d iferen cia d e los c o m p e tid o res?
R andall M acD onald d e IBM solicit a su organizacin $100 m illones de dlares para
re o rg a n iz ar su s o p eracio n es d e r h , y dio u n a gran im p o rta n cia a las e v alu acio n es de
recursos hum anos al solicitar los fondos. L e dijo a la alta gerencia: Les voy a en tregar ta
le n to hbil, p e rtin e n te y q u e e s t listo p a ra s e r aprovechado. S er capaz d e m edir las
habilidades, decirles con qu habilidades contam os, con cules [habilidades] no contam os
[as com o de] m ostrarles despus la m an era de cubrir las reas de opo rtu n id ad p a ra m ejo
ra r nu estra capacitacin 35
M e d ic i n d e m u estra s
P a ra h a c e r a firm a c io n e s co m o las a n te rio re s , g e re n te s d e re c u rso s h u m a n o s co m o
M acD o n ald necesitan te n e r acceso a evaluaciones (o m ediciones ) d e l desem peo, y a
cifras sim ilares d e em p resas del ra m o p a ra e fe c tu a r una co m paracin. Por ejem plo, los
gastos m e d io s d e r h , co m o u n a p ro p o rc i n d e los costos to ta le s de o p era ci n de la
co m p a a so n , e n pro m ed io , d e a lre d e d o r del 0 .8% . P or lo general, hay e n tre 0.9 y 1.0
p e rso n a s d e recu rso s h u m an o s p o r cad a 100 em pleados (la ta sa su ele s e r m s b aja en
firm as d e v en tas y d istrib u c i n m in o ristas, a s c o m o m s e le v a d a en o rg an izacio n es
e s ta ta le s y p b lic a s).36 L o s e m p le a d o re s p o d ra n so lic ita r c o m p a ra c io n e s p e r s o n a
lizadas (p o r ejem plo, d e las h o ras d e capacitacin y d e las p ru e b a s adm inistradas) de
servicios co m o el servicio d e b enchm arking en c u a n to a cap ital h u m an o d e la Sociedad
p a ra la A d m in istraci n d e R ecu rso s H um anos, y su s bases de d ato s con m s de 1,500
organizaciones.37

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

19

E l h r S co reca rd
L os a d m in istra d o re s d e em p re sa s com o i b m , a final de cuentas, ju z g a n la funcin de
recu rso s h u m a n o s d e p e n d ie n d o d e si c re a o n o valor p a ra la o rganizacin, d o n d e la
creacin d e v a lo r im p lica h a c e r u n a c o n trib u c i n m e d ib le p a r a a lc a n z ar las m e ta s
estra t g ic as d e la com p a a, r h c re a v alor a l p a rtic ip a r en activ id ad es q u e p ro d u c e n
los e m p le a d o s co n las c o n d u c ta s q u e la em p resa re q u ie re p a ra alca n zar ta le s m etas
estratgicas.
A m e n u d o los g eren tes utilizan un p ro ce so h r Scorecard p a ra m ed ir la eficiencia
d e la funcin d e recu rso s h u m a n o s p a ra p ro d u c ir tales conductas e n los em pleados, con
la finalidad d e alcan zar las m etas estratgicas de la com paa. E l h r Scorecard e s un
siste m a d e m ed ici n conciso, q u e a m en u d o se p re s e n ta e n u n a p a n ta lla d e co m p u
ta d o ra y q u e m u e stra las m edidas y las relaciones p ertin en tes. E ste sistem a indica los
e st n d a re s cu an titativ o s o m ediciones q u e la em p resa utiliza p a ra ev alu ar las activi
d a d e s d e r h , las condu ctas d e los e m p lead o s que resu ltan de tales actividades, as com o
ta m b i n los re su lta d o s e stra t g ic a m e n te rele v an te s p a ra la o rg an izaci n a p a rtir de
esas co nductas. C o n ello, destaca, d e u n a fo rm a concisa p e ro d etallad a, las relaciones
causales e n tre las actividades d e r h , las con d u ctas em e rg e n te s d e los em pleados, y los
re su lta d o s y e l de se m p e o estratg ico s de to d a la com paa.

EL G E R E N T E D E R E C U R S O S H U M A N O S EN L A A C T U A L ID A D
A d e m s d e m e jo ra r e l d e se m p e o y la e s tra te g ia d e r h , los g e re n te s d e re c u rso s
h u m an o s d e la actu alid ad s e in teresan e n o tro s tres aspectos: la tecnologa, la tica y la
certificaci n profesional. R evisem os cada u n o brevem ente.
rh

y la tecnolog a

A l te n e r qu e c o n tra ta r a a p ro x im ad am en te 15,000 n uevos em pleados e n 51 pases, el


g ru p o d e adquisicin d e ta le n to s d e D ell sa b a que n ecesitaba u n p ro ce so b a sa d o en
m ed icio nes p a r a a tra e r y c o n tr a ta r p erso n as. E n esa poca, D e ll n o c o n ta b a con un
p ro c e d im ie n to ce n tra liz ad o p a ra su p e rv isa r el re c lu ta m ie n to global. L os g eren tes u b i
cados fu e ra d e E stad o s U n id o s re u n a n sus estadsticas m ensuales d e co n trata ci n en
hojas d e clculo y las en v iab an a las oficinas cen trales en A ustin,Texas.
D e ll c o n tr a t a u n a e m p re s a p a r a in sta la r u n siste m a d e se g u im ie n to d e c a n
d id a to s b a sa d o en la W eb, el cual a u to m a tiz e l pro c eso de reclu tam ien to de em p lea
dos, e l m an ejo d e su s so licitu d es d e e m p le o y e l p ro g re so a lo largo d el p ro c e so d e
co n trataci n . L uego, la co m p a a c o n tra ta d a tra b a j con D ell p a ra cre ar m edidas p e r
so n a liz a d a s d e re c lu ta m ie n to , las c u ales incluan, p o r ejem p lo , ev alu acio n es q u e los
g e re n te s c o n tra ta n te s h acan d e los candidatos. A s q u e a h o ra D e ll p u e d e h a c e r co
rrelacio n es e n tre el d e se m p e o d e los c an d id ato s y las fu en te s de d o n d e los o b tie n e y,
p o r lo tan to , c o n c e n tra r su reclu tam ien to e n las fu en te s m s productivas.38
C m o u sa n la te c n o lo g a lo s g e r e n te s d e re cu r so s h u m a n o s
A p licaciones tecnolgicas com o las d e la figura 1.5 tie n e n u n a funcin im p o rtan te e n la
a d m in istraci n d e recu rso s h u m an o s. L a tecn o lo g a m e jo ra e l d ese m p e o d e r h en
cu atro fo rm a s im p o rtan tes: autoservicio, ce n tro s d e atencin telefnica, increm ento de

20

La administracin de recursos hum anos


la p ro d u ctivid a d y su b co n tra ta d o n .39 N uevam ente, D ell n os o frece b u e n o s ejem plos de
varias d e e s ta s a p licacio n es. P o r eje m p lo , c o n e l u so d e su I n tra n e t d e re c u rso s

FIG U RA 1 .5

A lg u n a s a p lica cio n e s te cn o l g ica s d e los g e re n te s d e r h

T e c n o lo g a

F o r m a e n q u e r h la u tiliz a

P ro v e e d o re s d e se rv icio s p a ra
s o licita n te s (pss)

L o s p s s p ro p o rcio n a n y a d m in istra n
se rvicio s p a ra el e m p le a d o r (p o r ejem plo,
p a ra p ro c e sa r so lic itu d e s d e em pleo)
d esde sus p ro p ia s co m p u ta d o ra s a
d ista n cia .

P o rta le s d e In te rne t

Los e m p le a d o re s lo s u tilizan , p o r ejem plo,


p a ra p e rm itir que los tra b a ja d o re s
a d m in istre n su s p ro p ia s p re sta cio n e s y
a ctu a lice n su in fo rm a ci n p e rso n a l.

F lu jo d e v id e o sim u lt n e o

Se usa, p o r ejem p lo , p a ra fa c ilita r la


ca p a cita ci n a d ista n cia .

In te rn e t m v il y a cce so a re d e s in a l m b rica s

S irv e p a ra fa c ilita r el a cce so en ln e a de


los e m p le a d o s, a la s a c tiv id a d e s d e rh
de la e m p re sa .

A g e n d a s p e rso n a le s d ig ita le s

P o r e je m p lo , a lgu nas em p re sa s ofrecen a


los nuevos g e re n te s a g e n d a s p e rso n a le s
d ig ita le s que co ntienen in fo rm a ci n preca rg a d a que le s a y u d a a a d a p ta rs e m e jo r
a su n uevo p u e sto , co m o in form aci n
de co n ta cto s clave e im g en e s d ig ita
les d e los nuevos e m p le a d o s.

S oftw are p a ra su pe rvisin d e re de s


e In te rnet

Se u tiliza p a ra v ig ila r el co rre o e le ctrn ico


y la s a c tiv id a d e s en In te rn e t d e los
e m p lea d o s, o p a ra s u p e rv is a r su d e s e m
peo.

S iste m a s in te g ra d o s d e in form aci n


de re cu rso s hum an os (siirh )

Se usan p a ra in te g ra r los siste m a s d e rh


se p a ra d o s d e l em p le a d o r, p o r ejem plo,
al a c tu a liz a r d e m a n e ra a u to m tica la
lista d e ca lificacio n e s d e un e m p le a d o ,
u na v e z qu e fin aliza su p ro g ra m a de
ca p a cita ci n .

Firm a s e le ctr n ica s

F irm a s e le ctr n ica s con v a lid e z le g a l, que


el p a tr n p u e d e u tiliza r p a ra o b te n e r fir
m as d e ca n d id a to s y e m p le a d o s con
m a yo r ra p id e z.

L a W eb

Los g e re n te s usan m u ch o la W eb, p o r


e je m p lo , p a ra h a c e r e n cu e stas sa la ria le s.

Fuentes: A d a p ta d a d e S am uel G reen g ard , 10 H R Technology T rends f o r 2001, W orkforce, H R Trends a n d Tools fo r
B usiness Results 80, nm . 1 (en ero d e 2001): 20-22; Jim M eade, A nalytical T ools G ive M eaning to D a ta , H R M agazine
46, nm . 11 (n o v iem bre d e 2001): 97 ff; C o n n ie W inkler, Q uality C heck, H R M agazine (m ayo d e 2007): 93-98.

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

2 1

hum anos, los em p lead o s d e D ell p u e d e n atender p o r s m ism o s m uchas de su s tran sa c


cio n es d e p erso n al, co m o la actualizacin de la inform acin y los cam bios e n la asig
n aci n d e prestacio n es. L a tecn o lo g a tam b in le p e rm iti a D ell crea r un centro de
aten ci n te le f n ic a c e n tra liz ad o , d o n d e e sp e cia listas e n r h re sp o n d e n p re g u n ta s
d e to d o s los e m p le a d o s d istan tes d e la em presa, lo cual red u ce la necesidad de d e p a r
ta m e n to s d e recursos h u m an o s e n cad a p la n ta D ell.
C ada vez m s em presas instalan In te rn e t y sistem as basados en com putadoras p a ra
a u m e n ta r la p ro d u c tiv id a d e n las activ id ad es d e recu rso s hu m an o s. P o r ejem plo,
In tern atio n al P a p e r C o rp o ratio n term in d e instalar su sistem a de inform acin de rec u r
sos h um anos ( s i r h ) Viking h ace varios aos. E n trm inos d e eficiencia, la m eta d el sis
te m a e ra alcanzar un a tasa d e p erso n al de r h -em pleados de aproxim adam ente uno p o r
c a d a 15 0 , y un costo p o r em p lead o d e $ 8 0 0 p o r la p restacin de servicios de r h .40
Por ltim o, la tecnologa tam b in facilita la su b co n trataci n d e las actividades de
r h co n p ro v e e d o re s d e servicios especializados, al perm itirles acceso p o r In te rn e t, e n
tie m p o real, a la b ase d e d ato s d e inform acin de recu rso s h u m an o s d el em pleador.
H a c e varios aos, p o r ejem plo, bp su b c o n tra t a H ew itt A ssociates p a ra que m anejara
su s actividades d e adm in istraci n d e prestaciones.
A u m e n to d e la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te lo s

s ir h

P o r m edio del in tra n e t d e su e m p resa, h r Portis o frece a los em p le ad o s un p u n to de


acceso nico o e n tra d a a info rm aci n relacionada con recursos hum anos.41 P erm ite
q u e tra b a ja d o res, g e re n te s y e je c u tiv o s a c c e d a n y m o d ifiq u e n d e fo rm a in te ra c tiv a
p a rte d e su info rm aci n . Por consiguiente, facilitan los pro ceso s d e adm inistracin de
re c u rso s h u m a n o s y p e rm ite n q u e los g e re n te s d e r h se e n fo q u e n m s e n a su n to s
estratgicos.
NCR in stal un p o rta l d e r h a l q u e llam a h r eX press, e l cual e st org an izad o en
tre s re a s d e inform acin: p re sta c io n e s y rem u n eraci n , cap acitaci n y desarro llo de
c a rre ra , y v a lo re s y p o ltic a s d e re c u rso s h u m a n o s d e n c r .42 La e m p re s a ta m b i n
a a d i un C e n tro d e F o rm ato s a la b a rra d e ttu lo s de la pgina, h r eX p ress ofrece a
los em p lead o s d e n c r un a ta jo a to d a la inform acin q u e n ecesitan p a ra ad m inistrar
ta re a s d e r h , com o aq u ellas q u e e st n relacio n ad as con las prestacio n es d e la em presa
y la actualizacin d e su info rm aci n del p erso n al. E l C e n tro d e F orm atos les p e rm ite
u n acceso rp id o a cu alq u ier fo rm a to de r h q u e necesiten.
L os estu d io s su e le n indicar q u e aplicaciones basad as en In te rn e t com o s ta ( r h
e le c tr n ic o s) d ism in u y en e l p e rs o n a l d e recu rso s hu m an o s, agilizan los p ro c e so s y
re d u c e n los co sto s p o r las fu n cio n es d e r h .43

A d m in is tra c i n tic a
L a tica se re fie re a las no rm as o los e st n d a re s q u e alguien utiliza p a ra d ecidir cul
d e b e s e r su c o n d u c ta . L as d e c isio n e s tic a s sie m p re im plican alg o d e m o ra lid a d ; se
tra ta d e cu estiones q u e tie n e n graves consecuencias p a ra el b ie n estar d e la sociedad,
com o el hom icidio, los frau d es y el robo. L os titu la re s d e los d iario s so b re la falta de
tica e n la d u d o sa co n cesi n d e co m p ra de acciones en varias co rp oraciones p arece n
no te n e r fin. P u e sto q u e alg u n as d e e sta s em presas, c o m o el b u fe te d e co n ta b ilid a d
A rth u r A n d ersen , s e q u e d a ro n lite ra lm en te fu era del negocio po r erro re s ticos, u n o se
p re g u n ta q u e sta b a n p e n sa n d o sus gerentes.

22

La administracin de recursos hum anos


E l C o n g reso esta d o u n id e n se a p ro b la L ey S arbanes-O xley e n 2003. P a ra aseg u
ra rs e d e q u e lo s g e re n te s to m e n s u s re sp o n sa b ilid a d e s tic a s c o n s e rie d a d , la L ey
S arban es-O x ley (s o x ) busca te rm in a r con los re p o rte s financieros co rp o rativ o s e rr
neos. E n tre o tra s cu estiones, la Ley S arbanes-O xley exige que los directo res generales
y lo s d ire c to re s fin a n c ie ro s c e rtifiq u e n lo s in fo rm e s fin a n c ie ro s p e ri d ic o s d e su s
em presas, p ro h b e los p r s ta m o s p e rso n a le s a ejecu tiv o s y directo res, y o b lig a a los
d ire c to re s gen erales y a los d irecto res financieros a in d em n izar a su s com paas p o r las
ganancias d e b o n o s y la co m p ra d e acciones, si desp u s es n ecesario ex p o n e r de nuevo
los e s ta d o s fin a n c ie ro s c o rp o ra tiv o s .44 L a s o x no s lo rige a l d ire c to r g e n e ra l y al
d ire c to r fin a n c ie ro d e la e m p re sa . P o r ejem plo, a h o ra c a d a e m p re sa q u e s e vu elv e
pb lica (em ite acciones p a ra v en ta al pblico) re q u ie re u n cdigo d e tica, q u e en la
m ay o ra d e los casos no e s p ro m u lg a d o p o r recursos hum anos.
L as responsabilidades qu e tie n e el g e re n te d e recursos hu m an o s con la tica no te r
m ina co n la Ley Sarbanes-O xley. U n a encuesta d escu b ri que seis d e los diez p roblem as
ticos m s graves (seg u rid ad laboral, seguridad en los registros de los em pleados, hurtos
p o r p a rte d e em pleados, accin afirm ativa, tra b ajo eq u ip arab le y derech o s d e privaci
d a d d e los trab ajad o res) s e relacio n ab an con la adm inistracin de recursos hum anos 45
E n el captulo 8 se ex p licarn co n m ayor detalle los aspectos ticos en la adm inistracin
d e recursos hum anos.

C e rtific a c i n d e r h
C o n fo rm e las ta re a s d e l g e re n te d e re c u rso s h u m a n o s se v u e lv en m s co m p lejas,
a u m e n ta la profesio n alizaci n e n la ad m inistracin de r h . E n E sta d o s U nidos, m s de
60,000 p ro fe sio n a le s d e r h y a a p ro b a ro n uno o los d os ex m en es d e certificacin p ro
fesional en r h d e la S ociedad p a ra la A d m in istraci n de R ecursos H u m an o s ( s a r m ).
E l In s titu to d e C e rtific a c i n e n R e c u rso s H u m a n o s ( i c r h ) d e la s a r m aplica tales
exm en es. D o s n iv eles d e p ru e b a s e v a l a n e l co n o c im ie n to d e los p ro fe sio n a le s e n
to d o s los a sp e c to s d e la a d m in istra c i n d e recu rso s h u m a n o s, inclu y en d o p r c tic a s
adm inistrativas, su m in istro d e p erso n al, desarrollo, rem u neracin, relacio n es laborales,
a s co m o los asp ecto s d e salu d y seg u ridad. A q u ello s que cum plen exito sam en te con
to d o s los req u isito s o b tie n e n el certificado de a p r h (alto profesional en r h ) o d e p r h
(profesional e n r h ) . R ecientem ente, e l Instituto de C ertificacin en R ecursos H um anos
em pez a realizar certificaciones estatales, ofreciendo exm enes p a ra los profesionales
en recursos hum anos d e California en 2007 46 L os gerentes p u e d e n responder en lnea un
ex am en del i c r h e n w w w .H R CI.org (o llam ando al n m ero telefnico 8 6 6 -8 9 8 - h r c i ).

EL P L A N D E ESTE LIB R O
La n a tu ra le za in te g ra d a d e las a c tiv id a d e s
d e a d m in is tra c i n d e r h
E n esta seccin se p re se n ta un b rev e p an o ram a general d e los siguientes captulos, los
c u ales no d e b e n c o n sid e ra rse c o m o cap tu lo s y tem as in d e p e n d ie n te s y sin relacin
alg u n a,p u es cada u no d e ellos in teract a y afecta a los dem s: to d o s deberan ajustarse al
p la n estratgico d e l em pleador. L a figura 1.6 resum e esta idea. Por ejem plo, la m anera e n

C A P T U L O 1
FIGURA 1.6

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

23

E s tra te g ia y p ro c e so b s ic o d e a d m in is tra c i n d e re cu rso s h u m a n o s

P lan estratgico de la em presa

Desarrollo
de planes de
personal y
descripciones de puestos
C a p tu lo 3

Qu tipo de negocio realiza?


S o b re qu bases com petir?
Cm o planea expandirse?

Reclutam iento
de candidatos

C a p tu lo 3

Entrevista y
seleccin de
em pleados
C a p tu lo 4

C a p tu lo 1

Capacitacin de
em pleados con
base en los
requisitos del puesto
C a p tu lo 5

Cu m plim ien to de n orm as ticas


y leyes de la C o m isin para la Igualdad de
O portunidades en el Em pleo (c io e ), y otras relacionadas con

Evaluacin y
retribucin
de em pleados
C a p tu lo s 6 ,7

rh

C a p tu lo s 2 , 8 , 9 , 1 0

q u e p ru e b e y entrev iste a los candidatos a un p u e sto (captulo 4) y capacite y evale a los


trab ajad o res en activo (captulos 5 y 6) d ep en d e de las obligaciones y responsabilidades
especficas d el p u e sto (captulo 3). L a form a en q u e seleccione (captulo 4) y capacite
(captulo 5) a los em pleados, afectar la seguridad con que sto s realizan sus tareas (cap
tulo 10). E l d esem p e o d e un em p lead o y, p o r lo tanto, s u evaluacin (captulo 6) no slo
d e p en d en d e la m otivacin d el individuo, sino de la form a en q u e haya identificado las
responsabilidades del p u esto (captulo 3), as com o de que haya seleccionado y capaci
ta d o al em pleado (captulos 4 y 5). A dem s, com o vimos an teriorm ente, cad a u n a d e las
estrategias de recursos h um anos del em pleador en cada rea, p o r ejem plo, cm o recluta,
selecciona, capacita, ev al a y re m u n era a los trabajadores, d e b e s e r congruente con el
p la n estratg ico d e la em presa.
A c o n tin u aci n se p re s e n ta un p a n o ra m a general de los captulos:
C aptulo 2: Adm inistracin de la igualdad de oportunidades y de la diversidad.
S e tra ta d e lo q u e u sted d e b e sa b e r acerca d e las leyes relativas a la igualdad
d e o p o rtu n id a d e s y su relaci n con las actividades d e adm inistracin de re c u r
so s hum anos, co m o e n tre v ista r, seleccio n ar em pleados y e v a lu a r su d esem
pe o .
S eccin I: R e c lu ta m ie n to y colocacin d e los em pleados
C aptulo 3: Planeacin y reclutam iento d e personal. C m o an alizar un p u e sto y
cm o d e te rm in a r sus requisitos, obligaciones y responsabilidades especficas,
a s com o la m an era d e d e te rm in ar q u tip o d e individuos se d e b e c o n tra ta r y
cm o reclutarlos.

24

La administracin de recursos hum anos


C aptulo 4: Las pruebas y la seleccin em pleados. Tcnicas, com o las pruebas,
q u e p o d ra n u tilizarse p a ra a seg u rarse de c o n tra ta r a las p erso n a s correctas.
Captulo 5: Capacitacin y desarrollo d e la fuerza laboral. O frec er la capaci
ta c i n y el d esarro llo p e rtin e n te s p a ra g aran tiz ar que los em pleados cu en ten
co n los cono cim ien to s y las h ab ilid ad es necesarios p a ra realizar su s tareas.
S eccin II: E valuacin y rem u n eraci n d e los em pleados
Captulo 6: Adm inistracin y evaluacin del desem peo. T cnicas p a ra adm inis
tr a r y evalu ar e l desem peo.
C aptulo 7: Rem uneracin d e los em pleados. C m o d esarro llar p la n e s salariales
ju sto s p a ra los trab ajad o res, incluyendo incentivos y prestaciones.
S eccin III: D e rech o s y seg u rid ad d e los em pleados
Captulo 8: tica y trato ju sto en la administracin d e recursos humanos.
G a ra n tiz a r un tra to ju s to y tic o m ed ian te pro ceso s disciplinarios, d e m anejo
d e q uejas y d e ad m in istraci n d e la carrera.
Captulo 9: Adm inistracin de las relaciones laborales y la negociacin colec
tiva. C o n cep to s y tcnicas s o b re las relaciones e n tre los sin d icato s y la adm in
istraci n , incluyendo las cam p a as p a ra o rganizar sindicatos, negociar y
c e le b ra r un c o n tra to colectivo e n tre los sindicatos y la em presa, a s com o la
ad m in istraci n del co n trato .
C aptulo 10: Cuidado de la seguridad y la salud. L as causas de los accidentes,
cm o lo g ra r un lugar d e tra b a jo seguro, y las leyes q u e rigen sus responsabili
d ad es resp ecto d e la seg u rid ad y la salu d d e los em pleados.
M dulo A: Adm inistracin de r h a nivel global. A plicacin d e las polticas y
p rcticas d e la adm in istraci n d e recursos hum an o s e n un co n tex to global.

REPASO
R esu m en

L El suministro de personal o la administracin


de recursos humanos incluye actividades
como reclutamiento, seleccin, capacitacin,
remuneracin, evaluacin y desarrollo de los
empleados.
2. La administracin de RH forma parte de las
responsabilidades de todo gerente d e lnea,
las cuales incluyen colocar al individuo indi
cado en e l puesto correcto y, despus,
brindarle induccin, capacitacin y rem u
neracin para m ejorar su desempeo en el
trabajo.
3. El gerente d e recursos humanos y su d ep ar
tam ento ofrecen varios servicios d e p er
sonal al geren te d e lnea; p o r ejem plo, el
gerente o el d ep artam en to d e rh brinda
asesora en la contratacin, la capacitacin,

la evaluacin, la retribucin, la promocin


y la disciplina de los em pleados en todos
los niveles.
4. Los cambios que se estn dando en el
entorno de la administracin de recursos
humanos estn obligando a que esta rea
tenga un papel ms estratgico en las organi
zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza
laboral cada vez ms diversa, avances tec
nolgicos acelerados, la globalizacin y las
modificaciones en la naturaleza del trabajo,
como el paso hacia una sociedad de servicios,
y un mayor nfasis en la educacin y en el
capital humano.
5. U na de las consecuencias de las transforma
ciones en el entorno laboral es que en la
administracin de r h debe intervenir en

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

la formulacin y la aplicacin de las estrate


gias de una compaa, dada la necesidad que
tiene la empresa de utilizar a sus empleados
como una ventaja competitiva.
6. La administracin d e recursos humanos se
define como la formulacin y ejecucin de
sistemas de r h (polticas y prcticas de r h ) ,

25

que formen a empleados con las competen


cias y las conductas que la empresa requiere
para alcanzar sus metas estratgicas, r h es
un socio estratgico debido a que la adminis
tracin de r h trabaja con otros altos gerentes
en la formulacin y ejecucin de la estrategia
de la compaa.

T rm in o s c la v e
administracin de recursos
humanos
autoridad
gerente de lnea
gerente de staff

estrategia
estrategia a nivel corporativo
estrategia competitiva
ventaja competitiva
estrategia funcional

administracin estratgica de
recursos humanos
sistema de trabajo de alto
desempeo
tica

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Explique qu es la administracin de r h y de qu manera se relaciona con la gerencia de
lnea.
2. Mencione varios ejemplos d e cmo los conceptos y las tcnicas de administracin de RH
pueden ser tiles a todos los gerentes.
3. Compare el trabajo d e los gerentes de lnea y de staff. D ejemplos de cada uno.
4. Trabaje de manera individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la forma en
que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral, las innovaciones tecnolgicas, la globalizacin y los cambios en la naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que
usted asiste ahora, o a la organizacin donde labora.
5. Trabaje de manera individual o en equipos, para crear varios ejemplos que m uestren la
manera en que las nuevas prcticas de administracin de r h que se mencionan en este cap
tulo (el uso d e la tecnologa, por ejemplo) se han aplicado o no hasta cierto grado en la uni
versidad a la que usted asiste ahora, o en la organizacin donde labora.
6. Trabaje de manera individual o en equipos, para entrevistar a un gerente de r h . Con base en
esa entrevista, redacte una breve presentacin sobre el papel que tiene r h en la creacin de
organizaciones ms receptivas.
7. Por qu es importante que una empresa convierta a sus recursos humanos en una ventaja
competitiva? De qu manera puede contribuir r h con esto?
8. Qu es la administracin estratgica d e recursos humanos y qu funcin tiene exacta
mente r h en el proceso de la planeacin estratgica?

26

La administracin de recursos hum anos

EJERC ICIO S D E A P LIC A C I N

Estudio de caso:

E l problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de adminis


tracin d e un banco local, Jack Nelson fue
presentado con todos los empleados de la oficina
central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson,
sinti curiosidad por el trabajo d e ella y le
pregunt qu haca la mquina que utilizaba. Ruth
le explic que en realidad no conoca el nombre de
la mquina ni lo que haca, as com o que ella
trabajaba ah desde haca tan slo dos meses. Sin
embargo, saba operarla con precisin. Segn su
supervisor, Ruth era una excelente empleada.
En una d e las sucursales, e l supervisor a
cargo habl con Nelson de manera confidencial y
le dijo que algo andaba mal, pero no saba qu.
Por un lado, le explic que la rotacin de personal
era demasiado alta y que tan pronto com o un
trabajador era colocado en un puesto, otro
renunciaba. Al tener que atender a los clientes y
administrar los prstamos, le quedaba muy poco
tiempo para trabajar con los nuevos empleados
conforme iban y venan.
Todos los supervisores d e sucursal con tra
taban a sus propios empleados sin comunicarse
con la oficina central ni con otras sucursales.
Cuando surga una vacante, el supervisor trataba
de encontrar un empleado adecuado para reem
plazar al que se haba ido.

Despus d e visitar las 22 sucursales y


encontrar problemas similares en muchas de
ellas, Nelson se pregunt qu debera hacer la
oficina central o qu acciones deberan tomarse.
En general, la empresa bancaria se consideraba
una institucin bien dirigida y su nm ero de
empleados haba aumentado de 27 a 191 durante
los ltimos ocho aos. Cuanto ms pensaba
Nelson en e l asunto, ms confundido se senta.
An no haba identificado e l problem a cabal
mente y no saba si tendra que informar de sus
hallazgos al presidente.
PREGUNTAS

1. Qu cree usted que est causando algunos


de los problemas en la oficina central y en
las sucursales del banco?
2. Cree que sera til establecer una unidad
de r h en la oficina central?
3. Qu funciones especficas debera realizar
una unidad d e r h ? Q u funciones de r h
realizaran los supervisores y otros gerentes
de lnea?
Fuente: de Supervisin inAction,4a. ed.,de Claude S.
George, 1985. Adaptado con autorizacin de
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Introduccin
Uno d e los principales temas de este libro es que
la administracin de r h , es decir, de actividades
como reclutam iento, seleccin, capacitacin y
retribucin de los empleados, no es trabajo
exclusivo de un grupo central d e RH,sino una
actividad donde todo gerente tiene que
intervenir. Quizs esto sea ms evidente en el
pequeo negocio de servicios tpico. Aqu, el pro
pietario/gerente p o r lo general no cuenta con

personal de r h . Sin embargo, el xito de su em


presa (por no mencionar la tranquilidad de su
familia) a menudo depende en gran medida de la
forma en que se recluta, contrata, capacita,
evala y retribuye a los trabajadores.
Por lo tanto, para ilustrar y destacar el papel
del gerente de R H , a lo largo de este libro haremos
el seguimiento de un caso basado en un pequeo
negocio real, ubicado al noreste de Estados

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

Unidos. Cada segmento ejemplificar la manera


en que los actores principales (los propietarios y
gerentes Jennifer Mndez y Mel Hudson),
enfrentan y resuelven diariamente problemas de
personal aplicando los conceptos y las tcnicas
del captulo especfico. Los nombres d e la
empresa y de los individuos han sido cambiados,
al igual que algunos d e los detalles; aunque la
compaa, las personas, las fechas, los recursos
humanos y otros problem as son reales.
A continuacin se presentan los antecedentes
que necesitar para responder las preguntas que
se plantean en los captulos siguientes.
LearnInM otion.com : Su perfil. En junio
de 1999, Jennifer y Mel se graduaron com o
licenciados en administracin de empresas por la
State University, y la idea de LeamInMotion.com
fue resultado de un proyecto en el que trabajaron
juntos el ltimo semestre de su clase de
Emprendedores. El profesor dividi a los estu
diantes en equipos de dos o tres personas, y les
asign la tarea de crear un plan de negocios para
una empresa en Internet.
A ambos se Ies ocurri la idea de
LearnInMotion.com. El concepto bsico del sitio
Web era crear una lista con una amplia gama de
cursos d e negocios basados en la Web, en d v d o
en libros de texto, con un formato de educacin
continua, para aprendices autodidactas; en
otras palabras, para individuos trabajadores que
desean tom ar un curso d e administracin de
negocios desde la com odidad d e su hogar. La
dea era que los usuarios ingresaran al sitio Web
para identificar y luego tom ar un curso de
diversas maneras. Algunos podan tomarse de ma
nera interactiva en Internet por medio del sitio;
otros se basaban en m aterial que podra
descargarse directamente a la computadora del
usuario; otros ms (basados en libros de texto o
en d v d ) eran pedidos y entregados (en varias
zonas metropolitanas im portantes) p o r mensa
jeros independientes que utilizaban bicicletas o
motocicletas. La misin de su negocio era ofre
cer aprendizaje relacionado con el trabajo,
dnde, cundo y d e la m anera en que usted lo
necesite.
De acuerdo con sus investigaciones, saban
que el mercado para este tipo de aprendizaje
relacionado con el trabajo estaba en auge. En
Estados Unidos, el mercado de la capacitacin
corporativa de $63 mil millones de dlares estaba

27

(y est) creciendo 10% al ao, y ninguna empresa


controla ms del 2% . En 1999, cuando ellos
crearon su plan, 76 millones de aprendices adultos
estadounidenses participaron en, al menos, una
actividad educativa. En Estados Unidos, ms de
100,000 empresas de capacitacin y asesora
ofrecieron seminarios, cursos y otras formas de
capacitacin. Ellos estim aron que los mercados
mundiales eran al menos dos o tres veces ms
grandes que el mercado estadounidense.
Al mismo tiempo, actividades de desarrollo
profesional como stas se estaban basando cada
vez ms en Internet. Cuando realizaron su
proyecto de clase en 1999, 13% de la capa
citacin se daba po r medio de Internet, y se
estimaba que el mercado del aprendizaje a
distancia o aprendizaje electrnico crecera ms
de 90% anual durante los siguientes tres aos.
Decenas de miles de em presas de capacitacin
tradicionales y en lnea, universidades, asociadones y otros proveedores de contenidos e s
taban tratando de llegar a sus clientes a travs de
Internet. Por ello, Jennifer y Mel pensaban que
estaban ubicados en el lugar correcto y en el
momento adecuado. Y tal vez as era.
Su plan de negocios contena alrededor de 25
pginas, inclua tablas de proyecciones finan
cieras y cubra los temas comunes: resumen de la
empresa, administracin, tendencias y oportu
nidades del mercado, competencia, plan de mar
keting, plan financiero y apndices. El resumen
ejecutivo de una pgina contena una sinopsis del
plan y cubra el negocio, e l mercado, las
estrategias, la competencia, la propuesta de
valor, las fuentes de ingresos, la adminis
tracin" y las finanzas y los fondos. La mayora
de esto es autodescriptivo. Las fuentes de in
gresos se referan a las formas en que la empresa
generara utilidades (en este caso, anuncios en
lnea y patrocinios, listas de tarifas de los
proveedores de contenidos, y las tarifas de los cur
sos realm ente vendidos). Las finanzas y los
fondos incluan proyecciones financieras bsicas,
as como posibles estrategias de salida, que en
este caso incluan la posibilidad de una oferta
pblica, una fusin con sitios relacionados, o la
venta del sitio tal vez a uno de los sper portales
que estaban agregando sitios especializados como
parte d e sus estrategias. Ellos obtuvieron una
calificacin de 10 para el plan de negocios, un 10
para el curso y una gran ovacin por parte de los

28

La administracin de recursos hum anos

empresarios que el profesor haba invitado para


evaluar las presentaciones.
Cuando ambos se graduaron en junio de
1999, pareca que el auge de Internet no terminara
nunca. Incluso en esa poca, en los aos previos a
myspace, no era poco comn que empresarios
adolescentes crearan y vendieran sitios Web.
Algunos de ellos estaban comercializando sus
sitios literalm ente por cientos de millones de
dlares. El padre d e Jennifer tem a un local
desocupado en el rea de SoHo en Nueva York, de
manera que con $45,000 ahorrados, Jennifer y Mel
iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de
un program ador independiente y contrataron a
dos personas: un diseador de pginas Web para
que creara los grficos del sitio (los cuales luego
seran dispuestos por el programador) y un
gerente de contenido,cuya tarea principal consista
en integrar la informacin en el sitio conforme los
proveedores la enviaran. Hacia finales d e 1999,
lograron actualizar su plan de negocios en un
formato que podran mostrar a posibles inversio
nistas. M andaron la primera versin a tres inver
sionistas del rea d e Nueva York y luego espe
raron.
Esperaron ms tiempo. Como no recibieron
respuesta d e los prim eros tres inversionistas,
enviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de
2000 y ocurri un suceso dramtico: el valor d e la
mayora de los sitios d e Internet y relacionados
con la Web se desplom de forma estrepitosa en
el m ercado d e valores. En algunos casos,
empresas que valan mil millones de dlares en
febrero de 1999, para abril valan ya menos d e 20
millones. Bueno, 20 millones no son malos,
pens Mel y continuaron trabajando. Cada da
visitaban clientes para conseguir personas que
colocaran anuncios en su sitio, p ara a tra e r a
proveedores d e contenidos e incluirlos en sus
cursos y para contactar a alguien (a cualquiera)

que entregara cursos basados en libros de texto y


en c d - r o m en el rea de Nueva York.
Hacia mayo de 2000 teman alrededor de 300
proveedores de contenido que ofrecan cursos y
contenido por medio de LeamInMotion.com. En
el verano consiguieron la primera oferta seria de
una empresa inversionista, con la cual negociaron
gran parte del verano, llegaron a un acuerdo a
inicios del otoo, y en noviembre de 2000
cerraron el trato (obtuvieron un poco ms de un
milln de dlares de inversin).
Despus de pagar la enorm e cantidad de
$75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a
los abogados d e la em presa y d e la compaa
inversionista para movilizar los voluminosos
documentos y acuerdos), contaban con ms de
$900,000 para gastar. Segn el plan de negocios,
los fondos deberan utilizarse para lograr cinco
metas principales: redisear y ampliar el sitio
Web; contratar a siete empleados ms; trasladarse
a una oficina ms grande; disear e implementar
un calendario para el manejo de informacin
personal ( m i p ) (los usuarios y los proveedores de
los contenidos usaran el calendario para hacer
un seguimiento interactivo de sus programas
personales y de negocios); y, por ltimo, pero no
menos importante, incrementar las ventas. LeamInMotion.com estaba listo y funcionando.
PREG UN TAS Y TAREAS

1. Una empresa como sta, con pocos emplea


dos y contratistas independientes, tendra
que realizar alguna tarea de r h ? Cules
seran esas tareas?
2. Con base en su revisin de los catlogos en
lnea de empresas como Office Max, Staples
y HRNext.com, que sistemas bsicos de r h
recomendara usted a Jennifer y a Mel?

EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

Ayudando a E l D onald
Propsito: El objetivo de este ejercicio es
practicar la identificacin y aplicacin de los
conceptos bsicos de la administracin d e

recursos humanos, ilustrando la forma en que los


gerentes utilizan dichas tcnicas en su trabajo
cotidiano.

C A P T U L O 1

La administracin de recursos hum anos en la actualidad

Conocimientos requeridos: Estar profusa


mente familiarizado con el m aterial de este
captulo y con, al menos, varios episodios de El
Aprendiz (The Apprentice), el programa televisivo
protagonizado por el constructor Donald Trump.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
1. Divida al grupo en equipos de tres o cuatro
estudiantes.
2. Lea lo siguiente: Al ver el programa de el
Donald, tal vez hayan observado que, mien
tras se organizan los equipos de negocios para
El Aprendiz, la administracin de recursos
humanos juega un papel importante en aque
llo que Donald Trump y los participantes de
los diferentes equipos necesitan hacer para
tener xito. Por ejemplo, Donald Trump debe
ser capaz de evaluar a cada uno de los partici
pantes y, a la vez, los lderes de cada equipo
necesitan conformar sus grupos con los cola
boradores adecuados, para despus brindarles
la capacitacin, los incentivos y las evalua
ciones requeridas para e l xito de sus com
paas, as como para lograr que el seor
Trump considere a los participantes (especial
mente a los lderes del equipo) como triun
fadores.

29

3. Vea varios episodios d e esta serie (o de sus


repeticiones), luego renase con su equipo y
responda las siguientes preguntas:
a) Q u funciones especficas de r h
(reclutamiento, entrevistas, etctera)
utiliza Donald Trump en ese episodio?
Asegrese de d ar ejemplos especficos
basados en el programa.
b) Cules funciones especficas de r h
(reclutamiento, seleccin, capacitacin,
etctera) utilizan uno ms de los lderes
para m anejar a sus equipos en e l p ro
grama? Nuevamente, d respuestas
especficas.
c) Mencione un ejemplo concreto sobre la
manera en que las funciones de r h
(reclutamiento, seleccin, entrevista,
remuneracin, evaluacin, etctera) con
tribuyeron para que uno de los partici
pantes le pareciera especialmente exitoso
al seor Trump. Podra dar ejemplos de
cmo una o ms de estas funciones ayu
daron a que el seor Trump le dijera a un
participante Est despedido?
d) Presente las conclusiones de su equipo
a todo su grupo.

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At_A_Glance.pdf, consultado el 28 de d i
ciembre de 2007.

C AP I TUL O

ADMINISTRACION DE LA
IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES Y DE
LA DIVERSIDAD

Seleccin d e leyes p a ra la iguald ad de o p o rtu n id a d e s en el em p leo

D e fe n sa co n tra aleg ato s p o r discrim inacin

E jem p lo s d e p rcticas lab o rales d iscrim inatorias

E l p ro c e so d e la

P ro g ram as p a ra ad m in istrar la d iversidad y de accin afirm ativa

c io e

p a ra la aplicacin de las leyes

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:


Resumir las leyes bsicas de la igualdad de oportunidades en el empleo respecto de la edad,
la raza, el gnero, el origen nacional, la religin y la discriminacin por discapacidad.
Explicar las defensas bsicas en caso de ser acusado de prcticas discriminatorias.
Elaborar un resumen de lo que los empleadores pueden hacer o no en cuanto a la
prctica ilcita de reclutamiento, seleccin, ascensos y despidos.
Explicar el proceso que sigue la Comisin para la Igualdad de Oportunidades en
el Empleo al aplicar la legislacin.

IN T R O D U C C I N
E n un juicio, ap aren tem en te m otivado p o r su nueva cam paa E rradicacin del
racism o en e l e m p le o , la C om isin p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en
el E m p leo ( c i o e ) recientem ente acus a W algreens d e discrim inacin en contra
de gerentes y farmacuticos. D ijo qu e W algreens se bas en la raza p a ra determ inar
la asignacin d e em pleados a tiendas d e bajo desem peo en com unidades afroestadounidenses.1
33

34

La administracin de recursos hum anos

SE LE C C I N D E LE Y E S P A R A L A IG U A L D A D
DE O P O R T U N ID A D E S EN EL E M P L E O
D ifcilm ente p a sa un da sin q u e se inform e so b re algn ju icio relacionado con la igual
d a d d e o p o rtu n id a d e s en el trab ajo . U n a en cu esta de 300 asesores co rp o rativ o s g ene
rales rev el q u e un o d e los prin cip ales te m o re s legales so n las d em a n d as lab o rales d e
e s te tipo.2 R e su lta arriesg ad o e fe c tu a r ta re a s co tid ian as d e su p ervisin com o c o n tra ta
ciones o tran sferen cias d e em pleados, sin con o cer las leyes p a ra la igualdad d e o p o rtu
n id ad es e n el em p leo . C om en cem o s d esde el principio.

A n te c e d e n te s
L as leyes q u e p ro h b e n la discrim in acin d e m iem b ro s de gru p o s m in o rita rio s e s ta
dounid en ses n o so n nuevas. P o r ejem plo, la V E n m ie n d a d e la C onstitucin d e E stad o s
U n id o s (ratificad a en 1791) estab lece q u e nadie ser [...] priv ad o de su vida, lib ertad o
p a trim o n io sin an te s m ed iar un p ro ceso legal.3 O tra s legislaciones, as com o diversas
d ecisio n es d e los trib u n a le s, d e c la ra ro n ileg al la d iscrim in ac i n c o n tra los g ru p o s
m in o ritario s a princip io s d e 1900, a l m enos en teora.4 Sin em bargo, e n la prctica, el
C o n g reso y varios p re sid e n te s n o q u isie ro n to m ar m edidas reales an te las cuestiones de
la igualdad en e l em pleo, sino h a sta principios de la d cada de 1960. E n esa poca, los
m o v im ien to s civiles d e d e s c o n te n to e n tre las m in o ra s y las m u jeres los o b lig a ro n a
ac tu a r. Finalm ente, estos grupos re su ltaro n p rotegidos p o r la nueva legislacin so b re
ig u ald ad d e d e re c h o s, a s com o p o r las in stitu cio n es cread as p a r a im p le m e n ta rla s y
cum plirlas.5

Ley d e Igu aldad d e S a la rio s d e 1 9 6 3


L a Ley d e Igualdad d e S alarios d e 1963 (e n m e n d a d a e n 1972) fu e u n a d e las
p rim e ra s leyes q u e se a p ro b a ro n , y p ro h ib i la d iscrim inacin sa la ria l con b a se e n e l
g n ero , c u a n d o los p u e s to s im p licaran a ctiv id a d e s (h ab ilid a d es, esfu e rz o y re s p o n
s a b ilid a d e s) e q u iv a le n te s , a s c o m o c u a n d o se re a liz a ra n en c o n d ic io n e s la b o ra le s
sim ilares. Sin em b arg o , las d ife re n c ias salariale s no in fringen la ley cu an d o se b a sa n
en u n sistem a d e a n tig e d a d , d e m rito s, d e m ed ici n d e los in g reso s e n raz n d el
v o lum en o la calidad d e la p ro d u c c i n , o en cu a lq u ie r o tro fa cto r d e distincin q u e
no s e a e l gnero.

El T tu lo VII d e la Ley d e los D e re ch o s C iv ile s d e 1 9 6 4


Lo que dicta la ley
E l Ttulo V il de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 fue o tra legislacin innovadora. El
T tu lo V II (en su e n m ie n d a d e 1972, p o r la L ey d e Ig u ald ad de O p o rtu n id a d e s e n el
E m p leo ) p ro h b e al em p lead o r discrim inar a los individuos p o r su raza, color, religin,
gnero u origen nacional. E n especfico, establece que ser ilcito q u e una em presa:6
1. N o contrate o despida a alguna persona, o discrim ine a alguien de alguna otra
m anera e n cu an to a re m u n eraci n , trm inos, condiciones o privilegios d e
em pleo, d e b id o a la raza, el co lo r d e la piel, la religin, e l g n e ro o su origen
nacional.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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2. Lim ite, segregue o clasifique a sus em pleados o a quienes soliciten em pleo, de


m an era q u e p riv e o p u d ie ra p riv a r a alguien d e las o p o rtu n id a d es laborales, o
afectar n eg ativ am en te d e cu alq u ier o tra form a su calidad com o tra b ajad o r, a
causa d e su raza, color, religin, g n e ro u origen nacional.
E l T tu lo V II e s ta b le c i la C om isin para la Igualdad d e O portunidades en el
E m pleo ( c io e ), q u e consiste e n cinco m iem bros que so n n o m b rad o s p o r el presidente,
c o n la aseso ra y e l co n sen tim ien to d e l Senado; e l carg o de los m iem b ro s d e la c io e
d u ra cinco aos. D esd e luego, la c io e tam b i n incluye a m iles de m iem b ro s q u e ayudan
a la aplicacin d e la ley d e D e rech o s Civiles e n am b ien tes laborales.
E l estab lecim ien to d e la c i o e m ejor de m an era significativa la capacidad del go
b iern o fed eral p a ra aplicar la legislacin d e igualdad de o p o rtu n id ad e s e n el em pleo.
E sta in stitucin recib e e investiga q uejas d e discrim inacin laboral enviadas p o r indi
viduos agraviados y, cu a n d o e n c u e n tra q u e hay causas razonables q u e ju stifiq u e n los
cargos, tra ta d e llegar a un acu erd o (u san d o la conciliacin) p a ra que se term in e la dis
crim inacin. Si la conciliacin fracasa, la c i o e tien e la facultad de acudir d irectam en te a
los trib u n ales p a ra cum plir las leyes. C on base en la Ley de Igualdad de O p o rtu n id ad es
en el E m p leo d e 1 9 7 2 , la c i o e p u e d e p re se n ta r, en n o m b re d e la p erso n a agraviada, una
d en u n cia p o r discrim inacin, au n q u e el individuo la llegue a p re se n ta r p o r su cu en ta.
M s a d elan te en e ste m ism o captulo, explicarem os e l pro ced im ien to c o n m ayor detalle.

D e c re to s e jecu tivo s
D e a c u e rd o co n lo s d e c r e to s e je c u tiv o s e m itid o s p o r v a rio s p r e s id e n te s e s ta d o
u n id e n se s h a c e varios a o s, la m a y o ra d e las o rg an izacio n es q u e h acen neg o cio s con
e l g o b ie rn o d e E U A tie n e n la o b lig acin, m s a ll d e lo q u e e sta b le c e e l T tu lo V II,
d e e v ita r la d iscrim in aci n la b o ra l. L o s D e c re to s E jecu tiv o s 11246 y 11375 n o s lo
p ro h b e n la d iscrim in aci n , sino q u e ta m b in o b lig a n a los c o n tra tista s a e m p re n d e r
u n a accin afirmativa p a ra g a ra n tiz a r la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s la b o ra le s (m s
a d e la n te , e n e s te c a p tu lo , e x p lic a re m o s e s a a c c i n a firm a tiv a ). L o s d e c r e
to s e s ta b le c ie ro n , a d e m s, la Oficina de Program as para e l C um plim iento d e C on
tratos F ed erales ( o p c c f ), q u e e s re s p o n s a b le d e v ig ila r e l c u m p lim ie n to d e los
c o n tra to s federales.

Ley d e D is c rim in a c i n en e l Em pleo p o r la E d ad d e 1 9 6 7


L a L ey de Discrim inacin en e l E m pleo por la Edad de 1967 ( l d e a ) e n su en m ien d a
p ro h ib i la discrim inacin d e los tra b a ja d o re s o asp iran tes q u e tien e n 40 a o s o ms, lo
cual acab c o n casi to d as las jub ilacio n es obligatorias.7

Ley d e R e h a b ilita c i n V o c a c io n a l d e 1 9 7 3
L a Ley de R ehabilitacin V ocacional d e 1973 obliga a los p a tro n e s q u e tie n e n c o n
tra to s fe d e ra le s p o r m s d e $2,500 a q u e e m p re n d a n u n a accin afirm a tiv a p a ra e l
e m p leo d e las p e rso n a s discapacitadas. L a ley no obliga a q u e se c o n tra te a alguien que
n o e s t calificado p a ra el p u esto , au n q u e exige q u e e l e m p lead o r to m e m edidas p a ra
d a r tra b a jo a u n a p e rso n a c o n discapacidad, salvo q u e ello re p re se n te p a ra la o rg an i
zaci n u n a dificultad exagerada.

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La administracin de recursos hum anos

Ley d e D is c rim in a c i n p o r E m b a ra zo d e 1 9 7 8
E n 1 9 7 8 e l C o n g re so a p ro b la Ley d e D iscrim m acin por E m barazo ( l d e ) , com o
e n m ie n d a d el T tu lo V IL L a ley am p li la definicin d e discrim inacin p o r g n e ro y
a h o ra incluye tam b in e l em barazo, e l a lu m b ram ie n to o las condiciones de salu d re la
cionadas. L a ley p ro h b e q u e estas situ aciones s e utilicen com o m otivo p a ra discrim inar
e n la co n trataci n , la pro m o ci n , la suspensin, e l despido, o cu alquier o tro trm in o o
co n d ici n la b o ra l. B sic a m e n te , e s ta b le c e q u e si u n e m p le a d o r o fre c e a s u s tr a b a
ja d o re s c o b e rtu ra p o r incapacidad, e n to n ce s e l em b arazo y e l alu m b ram ie n to d e b en
s e r tra ta d o s co m o cu alq u iera o tra incapacidad, y q u ed ar incluidos e n el plan com o una
d e las co berturas.
E l p o rc e n ta je d e q uejas d e discrim inacin p o r em barazo q u e recibi la c io e e n los
ltim os a o s fu e d e casi 39% ; m ien tras q u e los casos ganados p o r e l d em a n d a n te alcan
z a ro n 6 6 % .8 A p e sa r d e la visin pro g resista en los recursos hum an o s de la actualidad,
h ace p o c o un a e m p resa au to m o triz despidi a u n a em pleada d espus d e que avis que
e sta b a em barazada. C u l fue la razn? S u p u estam en te p a ra q u e n o term in ara vom i
ta n d o o c o n esp asm o s d e n tro d e u n o de sus vehculos. E llos d ijeron q u e en ocasiones
o cu rre eso a las m ujeres em b arazadas y q u e as se podra cau sar un accidente....9

L in e a m ie n to s d e o rg a n is m o s fe d e ra le s
L os o rg a n ism o s fe d e ra le s e n c a rg a d o s d e vigilar el c u m p lim ie n to d e las leyes y los
d ecreto s ejecutivos an te s m en cio n ad o s e m ite n sus p ro p io s lineam ientos. E l p ro p sito
g en eral d e eso s lineam ientos de organism os federales consiste e n e x p re sa r los p ro c e d i
m ien to s reco m e n d a d o s p a ra qu e las organizaciones cu m p lan con las leyes d e igualdad
e n el em pleo.
L in e a m ie n to s u n ifo r m e s pa ra lo s p r o c e d im ie n to s d e s e le c c i n d e
e m p le a d o s
L a cio e , la C om isin del Servicio Civil, e l D ep a rta m e n to d el T rabajo y el D ep a rta m e n to
d e Justicia han em itido lineam ientos uniform es y detallad o s p a ra los em p lead o res,10 los
cuales reem p lazaro n los lineam ientos form ulados an te rio rm e n te p o r la c io e . E n ellos se
esta b le c e n p ro c e d im ie n to s a lta m e n te reco m en d ad o s re sp e c to de asu n to s com o las
relaciones co n los em pleados, los sistem as d e registro, las investigaciones previas a una
co n trataci n y los p ro g ram as d e accin afirm ativa. L a opccf tie n e su p ro p io M anual de
lineam ientos; la A sociacin Psicolgica E stad o u n id en se public su s Estndares d e eva
luacin educativa y psicolgica (q u e no son legalm ente obligatorios).
H ist ricam en te, e sto s lin eam ien to s sirv iero n com o base p a ra los p ro c ed im ien to s
d e las leyes p a ra la igu ald ad lab o ral. P or ejem plo, rec u e rd e q u e la l d e a p ro h ib i q u e
los e m p lead o res d iscrim in en a las p e rso n a s m ayores d e 40 a o s p o r su edad; los linea
m ien to s p o ste rio re s d e la c io e d e te rm in a ro n q u e e ra ilcita la discrim inacin e n la c o n
tra ta c i n ( o e n cu alq u ier circunstancia) al d a r p re fe re n cia a individuos q u e ro n d e n los
4 0 a o s d e ed ad . D e e s ta m a n e ra , si d os a sp ira n te s so licitan el m ism o p u e sto , y uno
tie n e 45 a o s y el o tro 55 a o s d e edad, e l em p lea d o r no p o d ra rechazar al can d id ato
d e 55 a os p o r su e d a d y d e fe n d e rse diciendo q u e c o n tra t a un individuo m ay o r d e 40
a o s.11 (S in e m b a rg o , c o n tr a ta r a u n a p e rs o n a de, digam os, 53 aos, s p o d ra s e r
defendible).

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A c o s o sexu a l
E l acoso co n base en el gnero (acoso sexual) es una transgresin al T tulo V II, cuando tal
conducta tien e el p ro p sito o el efecto d e entorpecer, de m anera considerable, el desem
pe o laboral de un trabajador, o de crear un contexto laboral intim idante, hostil u ofensivo.
A sim ism o, los lincam ientos d e la c io e estab lecen que los em p leadores cu en tan c o n la
responsabilidad d e m an ten er los lugares de trabajo libres d e acoso sexual e intim idacin.
La Ley d e los D erechos Civiles d e 1991 perm ite que las vctimas de discrim inacin inten
cional, inclu y en d o e l acoso sexual, te n g a n d e rec h o a juicios c o n ju ra d o , a s co m o que
reciban indem nizaciones p o r dolor, sufrim iento, daos y perjuicios, cuando el p atr n haya
actuado con malicia o indiferencia im prudente hacia los derechos individuales.12
L as leyes co n tra el acoso sex u al no slo cu b ren e l acoso de h o m b res hacia m ujeres,
sin o ta m b i n los casos d o n d e las m u jeres acosan a los h o m b res y el acoso hacia indivi
d u o s d e l m ism o g n ero . L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s resolvi (e n e l caso
O ncale contra S u n d o w n e r O ffsh o re Services Inc.) q u e e l acoso sexual p o r u n a p erso n a
d el m ism o g n e ro ta m b i n se a p lic a c o n c rite rio s e sta b le c id o s e n el T tu lo V II .
E stab leci q u e los subalternos, co m p a ero s d e tra b a jo o su p e rio re s del m ism o g n ero
p o d ra n se r acusados, en caso d e c re a r u n am b ie n te laboral hostil p a ra el tra b a ja d o r.13
L a L ey Federal de V iolencia contra la M ujer de 1994 o frece o tr o recu rso p a ra que
las m u je re s a c t e n c o n tra e l aco so se x u a l v iolento, ya q u e e sta b le c e q u e la p e rso n a
qu e c o m e te un d e lito v io le n to m o tiv a d o p o r e l g n e ro y, e n co n secu en c ia, p riv a a
o tra d e su s derech o s, se r re sp o n sa b le a n te la p a rte a fectad a .
Los lin cam ien to s d e la c io e d e fin e n e l acoso sexual com o acercam ien to s sexuales
no d ese a d o s, so lic itu d e s d e fa v o re s sex u ales y o tr a s c o n d u c ta s v e rb a le s o fsicas d e
n d o le sexual, q u e o c u rra n en alguna d e las condiciones siguientes:
1. E l so m etim ien to d e la p e rso n a a la con d u cta re ferid a se p la n te a , e n form a
exp lcita o im plcita, com o un t rm in o o u n a condicin p a ra su em pleo.
2 . E l so m etim ien to o rech azo d e la con d u cta re ferid a p o r p a rte d e una pe rso n a
u sad o com o fu n d a m e n to p a ra decisiones q u e afecten su em pleo.
3 . L a conducta referid a tien e el p ro p sito o el efecto de in terferir con el desem peo
laboral d e la p e rso n a , o d e crear un am biente intim idante, hostil u ofensivo.

D e m o s tra c i n d e l aco so sexu a l


E l em p lead o p u e d e d e m o stra r e l acoso sex u al de tre s m aneras principales.
Q u id P ro Q u o
L a fo rm a m s d ire c ta consiste e n p ro b a r q u e e l h e ch o d e h a b e r rec h az ad o las su g ere n
cias d e algn su p erv iso r afe c ta ro n d e form a negativa aq u ello q u e la c io e llam a una
accin d e e m p leo tan g ib le, co m o la con trataci n , el desp id o , el ascenso, e l descenso,
u n a ta re a indeseable, las prestacio n es, la re m u n eraci n o la asignacin de actividades.
E n u n caso, u n a e m p lead a lo g r p ro b a r q u e su s xitos y avances lab o rales d e p e n d a n
d e q u e re sp o n d ie ra a las insinuaciones sexuales de s u gerente.
A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s su p e rv iso re s
N o sie m p re se re q u ie re p r o b a r q u e e l aco so tu v o c o n se c u e n c ias tan g ib le s co m o un
d escen so o un despido. Por ejem plo, en u n caso el trib u n al consider que el acoso sexual

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La administracin de recursos hum anos


d e u n su p e rv iso r h a b a a fe c ta d o sig n ificativ am en te la cap acid ad p sicolgica y e m o
cional d e un a em pleada, al g rad o q u e sta consider la posibilidad d e ren u n ciar a su tr a
bajo. Por lo tan to , a u n q u e no h u b o am enazas ni p ro m esas directas a cam bio d e favores
sexuales, e l hech o de q u e sugerirlo s h u b iera afectado el desem p e o de la m ujer y creado
un am b ie n te laboral ofensivo p a ra ella fu e suficiente al p ro b a r el acoso sexual.
N o o b stan te, es difcil e sta b le c e r la diferencia e n tre acoso sexual y coqueteo. Los
trib u n ales no in te rp re ta n com o acoso sexual las relaciones d e ndole sexual q u e surgen
d u ra n te el em p leo y n o tie n e n un efecto im p o rtan te so b re ste. P or ejem plo, la C orte
S u p rem a d e E sta d o s U n id o s estab leci que la ley d el acoso sexual no cu b re e l coque
te o intersex u al. E n su fallo, e l ju e z Scalia dijo q u e los trib u n ales te n d r n q u e distinguir
d e fo rm a cuidadosa e n tre u n a sim ple m olestia y una conducta realm en te abusiva.14
A m b ie n te h o stil c r e a d o p or lo s c o m p a e r o s d e tr a b a jo u o tr o s q u e n o
se a n e m p le a d o s
E l co m p o rta m ie n to cu estio n ab le n o ne c esa riam en te tie n e q u e p ro v e n ir d el supervisor.
L as acciones d e un c o m p a e ro d e trab ajo, o incluso d e los clientes, p u e d e n ocasionar
q u e al em p le a d o r s e le co n sid ere resp o n sab le d e acoso sexual. P or ejem plo, un trib u n al
estab leci q u e un u niform e sex u alm en te provocativo que la em p resa exigi h ab a gene
ra d o q u e los clientes h icieran co m e n tario s lascivos hacia las trab ajad o ras. C u an d o la
e m p lead a aseg u r q u e no utilizara m s ese uniform e, fu e despedida. Pu esto que la em
p re sa n o logr d e m o stra r qu e h ab a u n a necesidad relacionada con el trab a jo p a ra el
u so d e un u n ifo rm e as, y slo te m a n que usarlo las m ujeres, e l trib u n al d ete rm in que
el em p lead o r en realid ad e ra el resp o n sable d e la co n d u cta de acoso sexual. E ste tipo de
co m p o rtam ie n to tan d esag rad ab le p o r p a rte de los clientes su e le o cu rrir cu an d o tienen
posiciones d e p o d er, y cu an d o co n sid eran que es poco p ro b ab le q u e los castiguen.15

D e c isio n e s d e los trib u n a le s


L a C o rte S u p rem a d e E sta d o s U n id o s utiliz el caso M eritor Savings B a n k , F S B contra
Vinson p ara ratificar los lin cam ien to s d e la c i o e e n cu a n to al acoso sexual. O tra s dos
d ecisio n es re c ie n te s d e la C o rte S u p re m a d ie ro n a n m s c la rid a d a la legislacin
so b re acoso sexual.
E n e l p rim e r caso, B u rlin g to n In d u stries contra E llerth , la e m p le a d a acus a su
su p erv iso r d e acoso quid p ro q uo. D ijo que su je fe le hizo una p ro p u e sta y q u e la am e
n az co n un d escenso si no acceda. Las am en azas no se cum plieron y, d e hecho, ella
re c ib i un ascen so . E n e l se g u n d o caso , Faragher co n tra la C iu d a d B o c a R a t n , la
e m p le a d a acu s al e m p le a d o r d e fa v o re c er u n e n to rn o la b o ra l h o stil. A se g u r q u e
h ab a ren u n ciad o a su tra b a jo d e salvavidas, desp u s de h a b e r recibido varios insultos
y burlas p o r p a rte d e o tro s com paeros. E l trib u n al fall a favor d e las em pleadas en
am b o s casos.
L as d ecisio n es d e los trib u n a le s en esto s casos tie n e n varias im plicaciones re le
v an tes p a ra los em pleadores.
E n p rim e r lugar, d e ja n c la ro q u e e n los caso s q u id p ro q u o no es n e c e sa rio q u e
el e m p le a d o se a v ctim a d e u n a a c c i n la b o ra l ta n g ib le (c o m o u n d e sc e n so ) p a r a
g a n a r e l caso.
E n seg u n d o lugar, e l trib u n a l p la n te u n a im p o rta n te d e fen sa e n las d e m a n d a s
p o r acoso, ya q u e asev er q u e el em p le a d o r p u e d e d e fe n d e rse d e cu alq u ier acusacin

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p o r re sp o n sa b ilid a d en acoso d e m o stra n d o d os cuestiones. P rim ero, d e b e d em o strar


qu e to m m e d id a s ra z o n a b le s p a r a e v ita r y c o rre g ir con p ro n titu d c u a lq u ie r c o n
d u c ta d e aco so se x u a l . S eg u n d o , tie n e q u e d e m o s tra r q u e e l d e m a n d a n te n o fue
cap az d e a p ro v e c h a r las o p o rtu n id a d e s p re v e n tiv a s o c o rre c tiv a s o fre c id a s p o r e l
e m p le a d o r. L a C o rte S u p rem a indic que si el e m p lea d o no utiliza los sistem as fo r
m ales d e re p o rte , e sto cu b rira el seg u n d o com ponente.
Las o rg a n iz a c io n e s se n sib le s to m a n r p id a m e n te m e d id a s p a ra d e m o s tra r q u e
tu v iero n u n cuidado ra z o n a b le . Por ejem plo, al estab lecer firm es polticas co n tra el
acoso sexual, al cap acitar a los g eren tes y a los em p lead o s en cu an to a sus responsabili
d a d e s en el c u m p lim ie n to d e d ich as po lticas, al e sta b le c e r p ro c e so s d e re p o rte , al
investig ar las acusaciones c o n ce le rid a d y al to m a r m edidas correctivas rpidas, cu a n d o
se re q u ie ra .16

C a u sa s
E l acoso sex u al e s m s co m n e n ciertas circunstancias. E l factor m s im p o rta n te es un
clim a social perm isivo, d o n d e los e m p lead o s co n sid eran riesgoso em itir una queja, las
q u ejas no se r n to m ad as e n se rio y los culpables n o rec ib irn san ci n a lg u n a .17 Las
m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s s o n p a rtic u la rm e n te vulnerables. U n estu d io revel
q u e las m ujeres e x p e rim e n ta n m s acoso sex u al que los hom bres; q u e los m iem bros
d e g ru p o s m in o ritario s su fren un m ayor acoso tn ic o que los individuos caucsicos; y
q u e las m u je re s d e g ru p o s m in o rita rio s e n g e n e ra l ex p e rim e n ta n m s acoso q u e los
h o m b res d e g ru p o s m ayoritarios, los h o m b res d e gru p o s m in o ritario s y las m u jeres de
g ru p o s m ay o ritario s.18
E s p ro b a b le q u e la m ay o ra d e la g e n te co n sid ere que los im pulsos sexuales p ro v o
can e l aco so sexual, a u n q u e n o sie m p re es as. L os estudios su g ieren q u e e l acoso p o r
gnero es u n tip o d e acoso sex u al com n. E l acoso por gnero es un tip o d e acoso en
u n am b ie n te hostil, qu e al p arecer e st m o tiv ad o p o r la hostilid ad dirigida a individuos
q u e tra n sg re d e n los ideales d el g n e ro . P or ejem plo, en u n caso, los je fe s dijeron a una
c o n ta d o ra co n un a lto d e s e m p e o q u e c a m in a ra [y se] v istie ra d e fo rm a m s
fe m e n in a .19
Ju n to co n las causas, s e e n c u e n tra e l h e ch o d e sa fo rtu n a d o d e q u e la m ay o ra de
las v ctim as d e a c o s o s e x u a l n o e n ta b la n u n a d e m a n d a o u n a q u e ja . A c a u sa d el
te m o r d e p e r d e r s u e m p le o o d e la c re e n c ia e n q u e las q u e ja s n o te n d r n e fe c to
alguno, re n u n c ia n o tra ta n d e e v ita r a su s acosadores. L as p o c a s m u je res q u e se q u e
ja n d e m a n e ra fo rm al s lo lo h a c e n d e sp u s d e e n fre n ta r u n acoso sex u al grav e y f re
cu e n te ; es p ro b a b le q u e e n e s e m o m e n to y a h a y a o c u rrid o u n d a o c o n sid e ra b le .20
E n ocasio n es, los victim ario s no se d a n cu e n ta d e q u e su p sim a co n d u cta o fe n d e a
o tra s p e rso n a s. L a cap a c itac i n y las p o ltic a s c o n tra el aco so sex u al p o d ra n re d u c ir
e s to s p ro b le m a s.
H ay v a ria s s itu a c io n e s p sic o l g ica s y p r c tic a s q u e co m p lic a n la situ a c i n de
acoso. P o r ejem plo, los h o m b res y las m u jeres no p erc ib en los hechos relacionados con
e l acoso d e la m ism a fo rm a. L as m u jeres p erc ib en una gam a m s ex te n sa d e conduc
ta s socio-sexuales co m o aco so , e n especial las co n d u ctas que im plican un acoso en
am b ie n te la b o ra l hostil, las actitu d es d e m en osprecio hacia las m ujeres, la p re si n p a ra
a c e p ta r citas o e l co n tacto sex u al fsico 21 A s, lo q u e un ho m b re con sid erara un com
p o rta m ie n to ino cen te, p a ra u n a m u je r qu iz re p re se n te acoso.

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La administracin de recursos hum anos


Q u d e b e r a n h a c e r e l g e r e n te o e l e m p le a d o r
C u a n d o o cu rra un a situ aci n co m o stas, los em p le a d o re s d eb eran h a c e r d os cosas:
to m a r m ed id as p a ra aseg u rarse d e q u e no o c u rra el acoso (com o e sta b le c e r polticas
firm es) y, u n a v ez involucrado en u n a situ aci n d e e se tipo, aplicar acciones correctivas
inm ediatas, incluso si la p a rte afectad a n o e s su em pleado, u n a vez q u e se e n te ra (o te n
d ra q u e e n te ra rse ) d e la co n d u cta d e acoso.22 (V ase el re cu ad ro R H en la prctica,
d o n d e s e incluyen m ed id as especficas). L as m eta s co nsisten e n red u c ir o elim inar los
casos d e acoso sexual, as com o en re d u c ir al m xim o la resp o n sab ilid ad de la o rg an i
zaci n en e s te tipo d e denuncias.
Sin em bargo, to m a r lo q u e los trib u nales denom inan m edidas razonables p a ra evi
ta r el acoso quiz resulte insuficiente, ya que un procedim iento d e d em an d a po r acoso
sexual p o d ra se r razonable en un se n tid o legal, p e ro no tan razonable p a ra e l em pleado
q u e d e b e u tilizarlo . E n u n e stu d io , los in v estig ad o res e n c u e sta ro n a cerca d e 6,000
em p lead o s d e l ejrcito estad o u n id en se. Sus hallazgos indicaron ev id en tem en te q u e el
re p o rte d e acoso a m enudo originaba una venganza, as com o q u e po d a d a a r a la vc
tim a e n cuanto a un a m enor satisfaccin laboral y m ayor m alestar psicolgico. E n esta
clase d e situaciones, la resp u esta m s razo n ab le e r a n o h acer n a d a y a b sten erse de
hacer un rep o rte. Por consiguiente, los adm inistradores que se tom an en serio la pre v e n
c i n del acoso sexual d e b e n aseg u rarse d e que el clim a organizacin al (incluyendo la
v erd ad era disposicin d e la gerencia p ara errad icar el acoso), y no slo los procedim ien
tos y las reglas p o r escrito, ap o y en a los em pleados q u e se sientan vctimas de acoso.23
Q u p u e d e h a c e r e l e m p le a d o
E l tra b a ja d o r q u e se c o n sid e ra vctim a d e acoso sex u al tam b i n p u e d e to m a r varias
m ed id as p a r a re so lv e r e l p ro b le m a . A n te s d e h a c e r algo, e l e m p lea d o d e b e ra e n te n
d e r la fo rm a en q u e los trib u n a le s d e fin e n e l acoso sexual. P o r ejem plo, e l acoso s e
xual p o r a m b ie n te h o stil p o r lo g en eral significa q u e la in tim idacin discrim inatoria,
los in su lto s y e l rid c u lo q u e h a b a en e l lu g a r d e tra b a jo e ra n lo su fic ie n te m e n te
g rav es y g e n e ra liz ad o s p a r a a lte ra r las c o n d ic io n e s laborales. E n tales casos, los tri
b u n a le s o b s e rv a n v a ria s c u e s tio n e s : si la c o n d u c ta d isc rim in a to ria e s fre c u e n te o
g rave; si e s fs ic a m e n te a m e n a z a d o ra o h u m illa n te , o si s lo se tr a ta de u n a frase
o fe n siv a , y si lo a n te r io r in te r f ie r e c o n e l d e s e m p e o la b o ra l d e u n e m p le a d o .
T am b in o b se rv a n si el e m p le a d o a c e p t la co n d u c ta o d ej claro d e in m e d ia to q u e
la c o n d u c ta e ra in d eseab le, in a c e p ta b le u o fe n siv a . A lg u n as d e las m e d id a s q u e un
e m p le a d o p o d ra to m a r son:
1. In te rp o n e r u n a q u eja o p ro te sta v erbal lo m s p ro n to po sib le con el aco sad o r y
e l je fe d e ste, ex ig ien d o q u e cesen los acercam ientos no de sea d o s p o rq u e la
co n d u cta es d esagradable.
2. E scribir u n a carta al acusado. Se p u ed e tra ta r de una carta am able y m o d erad a con
tres elem entos: u n a descripcin detallada de los hechos, tal com o los considera la
vctima; u n a descripcin de sus sentim ientos y del dao que cree que se le haya
hecho; y un a declaracin do n d e solicita q u e la relacin futura sea nicam ente p ro
fesional. E n treg ar esta carta en perso n a y, de ser necesario, con un testigo.
3 . Si la co n d u cta in d eseab le n o se detiene, p re s e n ta r al g eren te d e l aco sad o r y al
d ire c to r d e recu rso s hum anos, re p o rte s v erb ales y escritos re fere n tes a la con
d u cta in d eb id a y d e sus esfu erzo s infructuosos p o r d etenerla.

C A P T U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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RH EN L A P R C T IC A

QUE DEBERAN HACER LOS EMPLEADORES PARA DISMINUIR


SU RESPONSABILIDAD EN ACUSACIONES DE ACOSO SEXUAL
1. Tomar con seriedad todas las quejas
sobre acoso.
2. Establecer polticas firmes que condenen
este tipo de comportamiento. Las normas
d e la q o e establecen que una poltica
eficaz en contra del acoso debera incluir
una explicacin clara de la conducta pro
hibida; asegurar la proteccin contra una
venganza hacia empleados que presentan
quejas, o brinden informacin relacionada
con dichas quejas; un proceso de pre
sentacin de quejas escrito con claridad,
que garantice confidencialidad y medios
accesibles para expresar la queja, as como
investigaciones rpidas, detalladas e impar
ciales; por ltimo, asegurar con claridad
que el empleador tomar medidas correc
tivas inmediatas y adecuadas cuando
ocurra el acoso.24
3. Informar a todos los empleados acerca de
la poltica que prohbe el acoso sexual y
d e los derechos que garantiza la poltica.
4. Desarrollar e implementar un procedi
miento de quejas.
5. Establecer un sistema administrativo de
respuesta que incluya una reaccin y una
investigacin inmediatas, por parte de la alta
gerencia. La posibilidad de que se adjudique
responsabilidad al patrn disminuye consi
derablemente cuando su respuesta es ade
cuada y calculada de manera razonable
para evitar futuros acosos.25
FIG U R A 2.1

6. Iniciar sesiones de capacitacin gerencial


con los supervisores y los gerentes, para
incrementar su conciencia sobre este pro
blema. Luego, como en cualquier entrena
miento, asegurarse de que la capacitacin
para evitar el acoso sexual tenga el efecto
deseado. De hecho, un estudio revel que
en realidad los aprendices tenan menos
(no ms) probabilidades que otros grupos
de percibir un acto como acoso sexual, que
estaban menos dispuestos a reportar el
acoso sexual y que eran ms proclives a
culpar a la vctima. El programa se haba
enfocado demasiado en los aspectos legales
del acoso y no lo suficiente en sus implica
ciones ticas y morales 26
7. Disciplinar a los gerentes y a los empleados
involucrados en un caso de acoso sexual.
8. Guardar registros detallados de quejas,
investigaciones y acciones tomadas.
9. Realizar entrevistas de salida que dejen ver
cualquier queja y establezcan, en un docu
mento firmado, las razones de una renuncia.
10. Publicar peridicamente las polticas
sobre el acoso sexual (vase la figura 2.1).
11. Fomentar la comunicacin con los niveles
superiores por medio de encuestas escritas
sobre actitudes, lneas telefnicas directas
y otros procedimientos de retroalimentacin que permitan conocer los sen
timientos de los empleados respecto de
cualquier evidencia de acoso sexual.27

L o q u e u na p o ltic a d e a c o s o se xu a l d e b e c u b rir

L a c io e establece que la p o ltica en co ntra del acoso d ebera contener u na explicacin


d a ra de la conducta proh ibida; a se g u ra r la proteccin co ntra la venganza hacia
em pleados que presentan quejas, o brin d en inform acin relacion ad a con dichas quejas;
un proceso de presentacin de quejas escrito con claridad, que g a ran tice confidencialidad
y m edios accesibles p a ra e xp re sa r la queja, a s com o investigaciones rpidas, detalladas e
im parciales; p o r u ltim o , a seg u ra r con cla rid a d que el e m p le a d o r to m ar m edidas
correctivas inm ediatas y adecuadas cuando ocurra el acoso.
F uente: w w w .eeo c.g o v /ty p es/sex u al_ h arrasm en t.h tm l, c o n s u lta d o e l 6 d e m ay o d e 2007.

La administracin de recursos hum anos


4. Si las cartas y las solicitudes hechas a l p a tr n no so n suficientes, en to n ces la vc
tim a d eb e dirigirse a la oficina local de la c io e p a ra e n tab la r u n a denuncia.
5. Si el acoso es m uy grave, e l em p lead o tam b i n p u e d e co n sultar a u n abogado
p a ra d e m a n d a r al aco sad o r p o r a sa lto y agresin, im posicin intencional de
d a o em ocional y desagravio p o r m an d ato judicial, as com o p a ra c o b ra r una
indem nizacin p o r tales daos.

A lg u n a s d e c is io n e s d e los trib u n a le s re s p e c to d e la ig u a ld a d
d e o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o
V arias d ecisiones d e los trib u n ales ay u d aro n a cre ar las bases d e in terp retaci n p ara
las leyes d e Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s e n e l E m p le o , com o a q u e lla s q u e im plican
acoso sexual. E n esta seccin, se resu m en algunas decisiones im portantes.
G r ig g s c o n tr a D u k e P o w e r C o m p a n y
Griggs contra D uke Power Company (1971) fue un caso fu n d am ental, ya que la C orte
S uprem a lo utiliz p a ra establecer ju risprudencia al definir la discrim inacin injusta. E n
e ste caso, los abogados dem an d aro n a D u k e Pow er C om pany en nom bre de W illie Griggs,
quien solicit un em pleo com o m anipulador d e carbn. L a em presa exiga que sus m ani
puladores d e carb n h u bieran term inado el bachillerato. Griggs argum ent que e ste re
quisito era discrim inatorio p o rq u e no se relacionaba con el buen desem peo e n e l trabajo
y p o rq u e p ro v o cab a q u e se re ch azara a un n m ero m ayor de afro-am ericanos q u e de
caucsicos p a ra dichos puestos.
G riggs g a n el c a so . L a d e c isi n d el trib u n a l fu e u n n im e ; e n su o p in i n p o r
e sc rito , e l p r e s id e n te d e la C o rte S u p re m a , B u rg e r, e s ta b le c i tr e s lin c a m ie n to s
decisivos q u e a fe c ta n la leg islaci n d e la ig u ald a d e n e l em p leo . E n p rim e r lu g ar, e l
tr ib u n a l d e c r e t q u e la d is c rim in a c i n p o r p a r t e d e l e m p le a d o r n o n e c e s ita s e r
ex p lcita. E n o tra s p a la b ra s, n o e s n e c e sa rio d e m o s tra r q u e e l e m p le a d o r d isc rim in
d e m a n e r a in te n c io n a l a l tr a b a ja d o r o a l c a n d id a to ; ta n s lo s e te n d r q u e
d e m o s tra r q u e la d isc rim in a c i n o c u rri . E n s e g u n d o lu g ar, el trib u n a l e sta b le c i
q u e u n a p r c tic a d e e m p le o (e n e s te caso, e x ig ir e l ce rtific ad o d e b a c h ille ra to ) d e b e
e s ta r relacionada c o n e l tra b a jo , si tie n e u n a in flu en cia inju sta s o b re los m iem b ro s
d e u n a d a se protegida. E n p a la b ra s d e l ju e z B u rg er:
L a ley n o s lo p ro h b e la discrim inacin explcita, sin o ta m b i n las prcticas
q u e so n ju sta s d e fo rm a, p e r o q u e d e h ec h o so n d iscrim inatorias e n la p r c
tica. E l p u n to d e re fe re n cia so n las necesid ad es d el negocio. Si no s e p u ed e
d e m o stra r q u e u n a p r c tic a d e em pleo, q u e o p e ra p a ra excluir a los afroestad o u n id en ses, e s t re la c io n a d a con e l d ese m p e o e n e l trabajo, en to n ces
la p r c tic a q u e d a p ro h ib id a .28
E n te rc e r lugar, la o p in i n d e B u rg e r d e te rm in c la ra m e n te q u e el p a tr n d e b e
d e m o stra r q u e la p rctica d e co n trataci n se relaciona con e l p u e sto de trabajo. D e e sta
m an era, e l em pleador deb e d e m o stra r q u e la prctica de e m p leo (e n e s te caso, exigir un
diplom a d e b achillerato) e s n ecesaria p a ra desem p e ar el tra b ajo d e form a satisfacto-

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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ra, e n caso d e q u e ten g a u n a influencia negativa (q u e discrim ine in v o lu n tariam en te)


so b re los m iem bros d e u n a clase protegida.
A lb e m a r le P a p e r C o m p a n y c o n tra M o o d y
E n el caso Griggs, la S uprem a C o rte decidi q u e una herram ien ta d e seleccin (com o un
exam en) deb era estar relacionada con el pu esto o ser vlida, es decir, q u e e l desem peo
en el exam en e st vinculado con e l desem p e o en e l puesto. E l caso A lbem arle de 1975
es im p o rtan te p o rq u e ayud a aclarar lo q u e el em pleador debe h acer p ara dem ostrar
qu e e l exam en u otras h erram ientas d e seleccin se relacionan o predicen el desem peo
en el trabajo. P o r ejem plo, el trib u n al dijo q u e si un em pleador plan ea utilizar un exam en
p a ra seleccionar a los can d id ato s p a ra un puesto, los estndares d e desem p e o p a ra los
trab ajad o res del p u esto en cuestin d eben se r claros y no te n er am bigedades, para que
e l e m p le a d o r lo g re id e n tific a r a los a sp ira n te s con m e jo r d ese m p e o q u e los dem s
(y, p o r lo tanto, si las h erram ien tas d e seleccin fu ero n eficaces).
P ara llegar a esta resolucin, el trib u n al tam bin recu rri a los lincam ientos d e la
c io e acerca d e los p ro ced im ien to s aceptables d e seleccin, y convirti tales lincam ien
tos en la ley d e la tie rra .29

La Ley d e D e re ch o s C iv ile s d e 1991


D iversas legislaciones p o ste rio re s d e la C o rte Suprem a, e n la d ca d a de 1980, lim itaron
re a lm e n te la p ro te c c i n d e las m u jeres y de los grupos m in o ritario s con las leyes de
iguald ad en el em p leo , lo cual m o tiv que, en poco tiem po, e l C ongreso a p ro b a ra una
n u e v a L e y d e D e re c h o s C iviles. E l p re s id e n te G e o rg e B u sh p a d r e firm la Ley de
D erech o s Civiles d e 1991 ( ld c , 1991) en n o v ie m b re d e 1991. E l e fe c to d e s ta fue
re v e rtir la L ey d e Ig u ald ad en el E m p leo a la situ aci n en q u e s e en c o n tra b a an tes de
las decisiones d e la d c a d a d e 1980 y, en algunos casos, asign m s resp o n sab ilid ad es a
los em pleadores.
E n prim er lugar, la l d c de 1991 consideraba el tem a d e la carga de la prueba. C on base
en esta ley, e n la actualidad el p roceso d e entablar una dem anda p o r discriminacin, y de
responder a ella, se realiza com o sigue: el dem andante (u n aspirante rechazado, p o r ejem
plo) d e m u e stra q u e u n a p rctica e n e l em pleo (com o un exam en) tien e una influencia
desigual (o negativa) so b re un grupo especfico. (E l trm ino fluencia desigual significa
que un em pleador utiliza un a p rctica o una poltica d e em pleo con una influencia [efecto]
negativa[o] m ayor sobre los m iem bros d e un grupo protegido p o r e l T tulo V II que sobre
otros em pleados, sin im portar las intenciones.30) Por ejemplo, el hecho de exigir un ttulo
universitario p a ra un em pleo llegara a provocar una afectacin negativa so b re algunos
grupos m inoritarios. Las acusaciones d e im pacto desigual no requieren pru eb as de inten
ciones discrim inatorias. E n cambio, la p a rte dem andante debe dem ostrar d os cuestiones:
prim ero, q u e hay u n a disparidad significativa en tre la proporcin de (p o r ejem plo) m ujeres
en e l g ru p o lab o ral disponible y la p ro p o rci n de contrataciones. E n segundo lugar, el
d e m a n d a n te tie n e q u e d e m o stra r q u e una p rctica de em pleo a p a re n te m en te neutral,
como la difusin d e vacantes m ediante com entarios entre personas o e l requisito de que el
trabajador p u e d a levantar 45 kilogram os de peso, provoca la disparidad.31
L uego, u n a vez q u e e l d e m a n d a n te c u b re s u c a rg a d e d e m o s tra r u n im p a c to
desigual, e l e m p lea d o r tie n e la carga de p ro b a r q u e la p rctic a cu estio n ad a se relaciona
co n e l p u esto d e tra b a jo en cuestin. P or ejem plo, el em p le a d o r te n d r q u e d e m o strar

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La administracin de recursos hum anos


q u e el le v a n ta m ie n to d e 45 kilogram os re a lm e n te e s n e cesario p a ra desem p e ar, de
m a n e ra eficaz, e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestin y que el negocio n o fu n cio n ara bien sin
ta l requisito, e s decir, se tra ta d e u n a necesidad de la organizacin.
L a l d c d e 1991 tam b in facilita la de m an d a p o r d aos econm icos e n ciertos casos.
L a ley contem pla qu e a u n em p lead o q u e reclam a discrim inacin intencional (llam ada
trato desigual) le e s p o sib le p e d ir indem nizacin p o r d aos y una com pensacin p u n i
tiva, si p u e d e d e m o stra r q u e e l e m p lead o r se involucr e n una discrim inacin con m ali
cia o in d ife re n c ia irre sp o n sa b le , a n te los d e re c h o s fe d e ra le s de p ro te c c i n d e un
individuo agrav iad o . (V ase tam b in el rec u a d ro Temas globales de r h ).
Por ltim o, la ld c d e 1991 tam b in establece que:
Se in c u rre en un a p r c tic a d e e m p leo ilcita cu an d o la p a rte d e m an d a n te
d e m u e stra q u e la raza, el color, la religin, el g n ero o el origen nacional
fu ero n facto res e stim u lan tes p a ra cu alquier prctica d e em pleo, a u n cuando
o tro s factores ta m b i n h ay an m o tivado d ich a prctica.32
E n o tro s trm inos, p o r lo gen eral, un e m p le ad o r no p u e d e ev itar u n a responsabili
d a d legal al d e m o stra r q u e h u b ie ra to m a d o la m ism a m edida, com o d e sp e d ir a alguien,
incluso sin el m o tiv o d e la discrim inacin. Si hay algn m otivo d e este tipo, la prctica
se co n sid e ra ra ilegal.

Ley p a ra E s ta d o u n id e n s e s co n D is c a p a c id a d e s
Qu

es

la

led

L a Ley para E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) de 1990 p ro h b e la discrim i


n aci n e n e l e m p le o h acia los in d iv id uos q u e se c o n sid e ra tie n en alg u n a d iscapaci
d a d .33 Su o b je tiv o c o n siste e n re d u c ir o elim in a r los p ro b le m a s d e d isc rim in a c i n
graves e n c o n tra d e individuos discapacitados, y estab lece q u e los em p lead o res d eb e n
h acer a d ap tacio n es razo n ab les p a ra las lim itaciones fsicas o m entales, a m en o s q u e
h acerlo signifique u n a carg a excesiva p a ra el negocio.
Los trm inos centrales d e dicha ley son im portantes p a ra en ten d er su influencia, y
d ete rm in a n q u e u n a d iscapacidad incluye cu alquier tra sto rn o o en ferm ed ad fisiol
gica, desfiguracin fsica o p rd id a anatm ica, que afecte a uno o varios d e los sistem as
d el cuerpo, as com o un tra sto rn o psicolgico o m ental.34 Sin em bargo, la ley n o ofrece
un a lista d e discapacidades especficas. E n cam bio, los lineam ientos de la c io e estab le
cen q u e un individuo e st discapacitado cuando p resen ta u n a afectacin fsica o m ental
qu e lim ita d e m an era significativa u n a o m s de su s actividades vitales principales. Por
o tro lado, la ley establece ciertas condiciones que no se consideran discapacidad; e n tre
ellas estn la hom osexualidad, la bisexualidad, el voyerism o, e l ju eg o compulsivo, la pirom an a y los trasto rn o s q u e so n consecuencia del consum o habitual d e drogas ilcitas.35
D esde luego, e l sim ple hecho d e se r discapacitado no califica a una perso n a p a ra un
p u e sto d e trabajo. M s bien, la ley p ro h b e la discrim inacin d e individuos calificados
(qu ien es con u n a ad ap taci n razonable o sin e lla p u e d en realizar las funciones la
b o ra le s esen ciales). E l in d iv id u o tie n e q u e c o n ta r con las h ab ilid ad es, la fo rm acin
acadm ica y q u e explica la existencia d e l p u esto d e trabajo o cuando es tan especializada
q u e se co n trata al individuo p o r su p ericia o habilidad p ara desem pearla.36

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

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La re fo rm a la b o ra l qu e v ie n e p o r to d a A m ric a L a tin a
E n su libro te rc e ro so b re la R epblica, C icern indica: L a justicia no e s hija d e la n a tu
raleza, ni d e la v oluntad, sino d e n u e stra debilidad. E llo nos p erm ite analizar los tem as
qu e a los ad m in istrad o res d e recursos h um anos nos p re o c u p a n en relacin con la injus
ticia q u e viven los tra b a ja d o res, esp e c ialm e n te cu an d o los re su ltad o s econm icos se
a n te p o n e n a todo.
Las leyes la b o ra le s e n A m ric a L a tin a q u e so n u n a ra m a d e l d e re c h o social,
re sp o n d e n e n te o ra a u n a exigencia p o r la dignificacin de las condiciones d e vida
a la clase tra b a ja d o ra; d e esta m an era, derech o s d el trab a jo te n an u n a finalidad nica:
la tuitiva. Sin em bargo, e n la actu alid ad e ste con cep to re q u ie re u n a revisin a fondo, ya
qu e a h o ra se b u sca e n c o n tra r e q u id a d ta n to p a r a los em p resario s, q u e so n q u ie n e s
arriesg an su s cap itales y d e se a n el ren d im ien to d e la fuerza de trabajo, co m o p a ra los
tra b a ja d o re s y su b ie n e sta r. L o a n te rio r n os exige s e r receptivos p a ra in co rp o rar a tal
p ro p sito social la creacin, e l m an ten im ien to y e l crecim ien to de las organizaciones,
lo cual, en n u e stra legislacin vigente no se co n tem p la com o un derech o com n, y as
se fo m e n ta la visin d e qu e las relaciones p a rez can antagnicas.
E n A m ric a L atin a se critican las legislaciones p o rq u e n o se a d a p ta n a un contexto
eco n m ico d e lib re c o m p e te n c ia. L a a u to rid a d d e l e m p le a d o r s e lim ita e n m u ch o s
asp ecto s y ello se trad u ce en un fren o a la co m petitividad y a l lib re ju e g o d e las leyes
econm icas. A d em s, ex iste la co nsideracin de q u e e sta s legislaciones p ro te g e n a un
se g m e n to , e l a sa la ria d o , y n o c o n sid e ra n a l re sto d e la p o b la c i n e c o n m ic a m en te
activa, ta n to a los o cu p ad o s co m o a los desocupados.
Se busca sustituir la expresin m uy clsica derecho del trabajo po r una reglam entacin
del m ercado laboral, do n d e no se trate d e una sim ple diferencia de trm inos sino de con
ceptos, ideales y principios. E s p recisam en te en e sta disfuncin de con cep to s d o n d e el
adm inistrador de recursos hum anos d eb e intervenir, ya que no e s posible m anejar las orga
nizaciones siguiendo sim ples m odas y tendencias de un m ercado errtico, siem pre cam
biante y distinto d e los principios ticos m s elem entales: el ser hum ano es el principio de
to d o y e l nico fin.

N u e vos tip o s d e c o n tra to s


L as lla m a d a s n u e v a s fo rm a s d e e m p le o no so n u n fe n m e n o re c ie n te , ya q u e la
m a y o ra d e e s to s c o n tra to s d e n o m in a d o s a tie m p o d e te rm in a d o , ya se a n te m p o
rales, ev en tu ales, p o r o b ra o p o r servicios determ in ad o s, e st n co n te m p la d o s d e sd e los
inicios d e las leg islacio n es la b o ra le s y fu e ro n d e s a rro lla d o s d e n tro d e la ley, co m o
e n los c o n tra to s colectivos o e n d ife re n te s jurisp ru d en cias. E n especial, los sec to re s
agrcola, com ercial, d e la co n stru cci n , e tc te ra , p o r su s necesidades m uy especficas
tie n e n q u e m a n e ja r esta s v ariab les d e tem p o ralid ad .
E n la se g u n d a m itad d el siglo x x , e n A m rica L atin a em p ezaro n a p ro life ra r con
tra to s d e tra b a jo con un carcter coyuntural. L as rep e tid as crisis econm icas y o tra s cir
cunstancias d ie ro n p a so a la co n tra ta c i n d e tra b a ja d o re s p o r tiem p o d eterm in ad o y
p o r o b ra d eterm in ad a, sin c o n sid erar la n atu ralez a d e l tra b a jo y so la m en te in te re sab a
reso lv er e n fo rm a lim itad a p ro b le m a s de gran d es dim ensiones. Las co n tratacio n es ite
ra tiv a s fu n d a ro n u n a n u e v a p e rsp e c tiv a q u e cu estio n a y m odifica e l p rin cip io d e la
estab ilid ad en e l em p leo . L a re a lid a d a c tu al ha d em o strad o que la sucesin indefinida

46

La administracin de recursos hum anos


e in c o n tro la d a d e c o n tra to s te m p o ra le s o rig in a m u tacio n es en e l m e rca d o la b o ral y,
p o r consiguiente, en los niveles d e desem pleo.
L os c o n tra to s te m p o ra le s e n su s d ife re n te s m o d alid ad es lim itan los d e re c h o s de
los trab ajad o res; au n q u e p a ra los e m p lead o res son atractivos, p o r la facilidad que les
o fre c e e l h ech o d e d a rlo s p o r te rm in a d o s sin necesidad del pa g o d e indem nizaciones ni
o tro s b e n e fic io s re la c io n a d o s co n la a n tig e d a d , las vacaciones, la se g u rid a d social,
etctera.
E n E sp a a y A rg en tin a se d ie ro n p o r prim era vez estm ulos pblicos del to tal o p a r
cial d e las cuotas, al rgim en provisional p a ra em pleadores que se dedicaban a nuevas
actividades, ofrecan co n trato s p a ra desem pleados u otorgaban prcticas a jvenes p a ra
e l em p leo y la form acin.
E n P e r , se a c e p ta ro n los c o n tra to s d e fo rm acin ju v e n il y prcticas profesionales
q u e p o d an d u ra r h a sta 36 m eses. E n C hile se m odific la ley e n tal se n tid o e n 1978, en
E c u a d o r en 1980, en A rg e n tin a en 1991 y B rasil e n 1998. D e m an era q u e to d a A m rica
L a tin a s e h a ido in teg ran d o a tal co rrien te, au n q u e los resu ltad o s se a n m uy discutibles.

El co sto d e un d e s p id o in ju s tific a d o
L os d e sp id o s ju stificad o s s o n u n a d e las preo cu p acio n es d e los em presarios, ya q u e fre
c u e n te m e n te lo s c o n s id e ra n o n e ro so s p o r te n e r co sto s s u p e rio re s a los d e o tr a s
n a c io n e s m s d e sa rro lla d a s. Sin e m b a rg o , la re a lid a d n os d e m u e stra q u e , seg n las
estadsticas, tales d espidos so n p o c o frecuentes, ya q u e los arreglos extra-judiciales son
un lu g a r co m n ; e s to es, p a r te n d e u n a c o m p le ja e s tru c tu ra d e a u to rid a d e s q u e
im p a rte n justicia, d o n d e los p ro ced im ien to s se vuelven m uy lentos y, e n la m ayora de
los casos, v a n e n d e trim e n to d e los in te re se s d e q u ie n e s d e b e ra n e s ta r p ro te g id o s.
M uchas veces, los tiem pos, los c o ste s d e los juicios y la necesidad obligan a los tra b a
ja d o re s a ace p ta r arreg lo s.
E n t rm in o s generales, la extincin del co n tra to p o r vo lu n tad del trab a jad o r, m ien
tra s s e a p o r m u tu o c o n s e n tim ie n to , o p o r v o lu n ta d d e ste , n o p la n te a p ro b le m a s
especficos al no g en erar costos adicionales p a ra la em presa; p o r lo tanto, el d e b a te se
c e n tra en las cau sales del desp id o , la d u raci n del p reav iso y su posible sustitucin p o r
u n a c o m p e n sa c i n e c o n m ic a . P o r o tro lad o , a l fin a liz a r el c o n tra to p e rm a n e c e la
fig u ra ju rd ic a d e la rein sta la ci n , c u y a in c id e n c ia es m s lim ita d a . L as re fo rm a s
n acio n ales a esto s aspectos p la n te a n u n nuevo c o n cep to d el despido.
E n cada legislacin s e han preferid o los contratos p o r tiem po indeterm inado, donde
se establecen lim itaciones al e m p lead o r p a ra p o n e rle fin al co n tra to y se d a preferencia a
la estab ilid ad laboral. E ste principio se trad u ce en la p roteccin d el trab ajad o r fre n te al
d espido arb itra rio e injustificado sin qu e m edie culpa del trabajador.
Por su s im plicaciones econm icas y sociales, la extincin de la relacin laboral p o r
iniciativa d e l e m p le a d o r sigue sie n d o u na d e las p ro b lem tic as m s discutidas. P a ra los
tra b a ja d o res, e l h ech o d e e s ta r p ro te g id o s c o n tra el desp id o co n stituye un elem en to
clave d e l d erech o a l em pleo.
D e m an era q u e no to d o s los cam bios de e sta re fo rm a so n c o n tra rio s a los intereses
d e los trab ajad o res, p u e s algunos se d eriv an de leyes o b so letas ya se a p o r el p a so del
tiem po, p o r e l av an ce tecnolgico o p o r cam bios e n las fo rm as de vida, y esto m otiva a
los legisladores a p la n te a r cam bios en las leyes.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

47

E n un estu d io realizad o en 19 pases latin o am erican o s se en c o n tr q u e exista una


te n d e n c ia en los cam bios q u e s e realizaro n en sus legislaciones laborales, y cuyos resu l
tad o s s e p re se n ta n en e l sig u ien te cuadro:

Concepto

Porcentaje d e los pases latino


am ericanos que han introducido
un cam bio en su legislacin

C reacin o ex te n si n d e los
p erio d o s d e p ru eb a

26.3

M o d alid ad es del c o n tra to tem p o ral

34.6

M odificaciones al m o n to de
las indem nizaciones p o r d espido

57.9

A m pliacin y m odificacin
d e las causales d e d espido

34.6

S alario m nim o

15.8

H o rario s flexibles

36.8

Sim plificaciones a la ley p a ra la PyM ES

26.3

S alario flexible

10.5

N uevas fo rm a s d e so lu ci n de
los conflictos laborales

21.1

N uevas fo rm a s d e negociacin colectiva

31.6

N uevas fo rm a s d e rep re se n ta ci n sindical

15.8

F uente: E la b o ra c i n p ropia.

L a re fo rm a viene p o r to d o el contin en te; sin em b arg o , es im p o rta n te que dichos cam


b io s s e g e n e re n co n sid e ra n d o a los distintos actores de la escena laboral, es decir, se
re q u ie re q u e p a rtic ip e n los em p resarios, los tra b a ja d o res, los ejecu tiv o s d e recursos
h u m an o s, lo s in v e stig a d o re s, los a c ad m ico s y las a u to rid a d e s, p o r m e n c io n a r
algunos.37
A d a p ta c i n r a zo n a b le
Si la p e rso n a no p u e d e d e se m p e a r el trab a jo tal com o e st estru ctu rad o , el em pleador
d e b e efectu ar u n a ad ap taci n razonable, a m enos q u e hacerlo signifique una dificultad
ex tre m a . U n a adaptacin razonable incluira e l cam bio en el diseo d el pu esto de tra
bajo, m odificar los horarios, o bien, reem p lazar o ad q uirir eq u ip o u o tro s recursos p a ra
ay u d ar al tra b a ja d o r a realizar su labor. L os casos de los tribunales ilustran el verd ad ero
significado d e ad ap taci n razo n ab le. P or ejem plo, una em p lead a cuya actividad era
recibir a los clientes e n la e n tra d a d e u na tien d a W al-M art fu e diagnosticada y tratad a
p o r p ro b lem as d e espald a. C u an d o reg res a tra b a ja r p id i p erm iso p a ra se n tarse e n un

48

La administracin de recursos hum anos


TEMAS GLOBALES DE RH

APLICACIN DE LAS LEYES DE IGUALDAD EN EL EMPLEO


EN UN ENTORNO GLOBAL
L a globalizacin com plica la ta re a del
cum plim iento d e las leyes d e igualdad en
el empleo. Por ejem plo, recientem ente D ell
anunci el increm ento d e su fuerza laboral
en In d ia L os ciudadanos estadounidenses
qu e tra b a ja n p a ra D ell e n el ex tran jero
estn protegidos p o r las leyes d e igualdad de
oportunidades d e E stados U nidos? E stn
p ro teg id o s q uienes n o sean estad o u n i
denses? E stn protegidos quienes no sean
estad o u n id en ses y tra b a je n p a ra D ell en
Estados U nidos? E n la prctica, las respues
tas d e p en d en d e las relaciones q u e haya
entre las leyes estadounidenses, los tratados
internacionales y la legislacin d e los pases
donde las firm as d e E U A realizan sus nego
T A B L A 2.1

cios. P or ejem plo, la Ley d e los D erechos


O viles d e 1991 cubre especficamente a los
em pleados estadounidenses de em presas de
E stados U nidos que trabajan en e l extran
jero. Sin embargo, en la prctica, las leyes del
pas d o n d e e l ciudadano estadounidense
labora tienen prioridad. D e igual m anera, un
ex p erto indica q u e los tribunales esta
dounidenses son poco tiles en investiga
ciones efectuadas en el extranjero, ya que
p o cas naciones co o p eran con e l cum pli
m iento intrusivo de las leyes civiles de
E stados U nidos.38 E n la tabla 2.1 se p re
sentan los lincam ientos p a ra aplicar las leyes
estadounidenses de la igualdad de op o rtu
nidades en e l empleo.39

L in e a m ie n to s que e sp e cific a n la s situ a c io n e s e n que la s leyes e s ta d o u n id e n s e s


co n tra la d is c rim in a c i n e n el e m p le o (T tu lo VII,
e m p le a d o re s in te rn a c io n a le s

ld ea

, led )

s e a p lic a n a

Nm.______________________________________Lineamientos____________________________________
1.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a trabajos ubica


dos dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y el
trabajador est autorizado a laborar en este pas.

2.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a trabajos ubi


cados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad estadounidense y
el trabajador no es ciudadano estadounidense, pero est autorizado legalmente para
laborar en este pas. Dependiendo de la jurisdiccin, las leyes estadounidenses pueden
aplicarse a trabajadores que no estn autorizados a trabajar en Estados Unidos, aunque
las indemnizaciones que reciben suelen estar limitadas.

3.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos


de trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad
extranjera exenta por un tratado, aun cuando el trabajador est autorizado a laborar
en este pas.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a puestos de
trabajo ubicados dentro de Estados Unidos, cuando el empleador es una entidad
extranjera que no est exenta por un tratado y el trabajador est autorizado a labo
rar en este pas.
Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos de
trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad extran
jera, aun cuando el trabajador sea ciudadano estadounidense.

4.

5.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

49

6.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos


de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, aun cuando el empleador sea una enti
dad estadounidense, si los trabajadores son ciudadanos extranjeros.

7.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo se aplican a puestos de


trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad
estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, siempre y cuando el
cumplimiento d e esas leyes no quebrante la legislacin extranjera.

8.

Las leyes estadounidenses contra la discriminacin en el empleo no se aplican a puestos


de trabajo ubicados fuera de Estados Unidos, cuando el empleador sea una entidad
estadounidense y el trabajador sea ciudadano estadounidense, si el cumplimiento de
esas leyes quebranta la legislacin extranjera.

F uente: R ic h a rd P b sth u m a e l al., A p p ly in g U. S. E m p lo y m e n t D isc rim in atio n L aw s to In te rn a tio n a l


E m p lo y ee s: A d v ice f o r S cientists a n d P ra c titio n e rs , P erso n n el P sych o lo g y, 2006 (59) p . 710. Se re p ro d u c e
c o n a u to riz a c i n d e W iley B lackw ell.

ta b u re te d u ra n te su h o ra rio d e tra b a jo ; el e m p le a d o r rech az su p etici n , arg u m e n


ta n d o q u e m an ten erse d e pie e ra un a funcin esencial d e su em pleo. E lla en tab l una
dem an d a; sin em bargo, el trib u n al fed eral de distrito estuvo d e acu erd o con W al-M art
en q u e las perso n as q u e salu d an a la e n tra d a tienen q u e actuar de m an era su m am ente
h o sp italaria, lo cual no es posible h acer sen ta d o en un taburete.40
La

led

e n la prctica

L as estadsticas ind ican q u e la c a n tid ad de tra b a ja d o re s discap acitad o s e st a u m e n


tan d o , y los em p lead o res n ecesitan aco m o d ar a un crecien te n m ero d e em p lead o s con
o b e sid a d y discapacidades.41 N o d e b e so rp re n d e r q u e las q u ejas que se b asan e n la ley
l e d in u n d e n los tribunales.
No o b sta n te , en u n a o re c ie n te los e m p le a d o re s se im p u sie ro n en casi to d a s las
d ecisio n es (9 6 % ) d e los trib u n a le s su p erio res. U n a d e las p rin c ip a le s raz o n es d e tales
re s u lta d o s d e s p ro p o rc io n a d o s fu e q u e lo s tra b a ja d o re s n o lo g ra n d e m o s tra r q u e
c u e n ta n c o n u n a d isc a p a c id a d y q u e e s t n calificados p a r a re a liz a r e l tra b a jo 42 E l
e m p le a d o tie n e q u e c o m p ro b a r q u e vive c o n u n a discap acid ad , segn las defin icio n es
d e la l e d , lo cu al e s m s co m p licad o q u e d e m o s tra r q u e p e rte n e c e a u n a ra z a o a un
g n e ro , o q u e c u e n ta c o n c ie rta e d a d e sp e c fic a. E l tip o d e d isc a p a c id a d e s q u e se
p la n te a n en d e m a n d a s p o r la l e d so n so rp re n d e n te s. E n la actu a lid ad , los tra sto rn o s
m e n ta le s re p re s e n ta n la m a y o ra d e las d e m a n d a s estab le cid a s con b a se en la l e d 43
A sim ism o, la l e d p ro te g e a los e m p le a d o s con deficiencias in telectuales, co m o a los
in d iv id u o s q u e tie n e n u n c i m e n o r d e 70-75.44
U n a d e c isi n d e la C o rte S u p re m a e s ta d o u n id e n s e ilu s tra lo q u e e n fr e n ta un
d e m a n d a n te . U n a tra b a ja d o ra d e u n a lnea de e n sa m b le d e m a n d a T o y o ta, a r g u
m e n ta n d o q u e u n sn d ro m e d e l t n e l c a rp ia n o y u n a te n d in itis le im p e d an re a liz a r
sus fu n c io n e s ( Toyota M o to r M a n u fa c tu rin g o f K e n tu c k y Inc. c o n tra W illia m s). L a
C o rte S u p re m a d e E s ta d o s U n id o s e s ta b le c i q u e la l e d c u b r e e l s n d ro m e d e l
t n e l c a rp ia n o y la ten d in itis, si e l p ro b le m a n o s lo a fe c ta s u d e se m p e o la b o ral,
sin o ta m b i n las a c tiv id a d e s co tid ia n a s. E n e s te caso , la e m p le a d a ad m iti q u e p o d a
r e a liz a r t a r e a s p e r s o n a le s c o m o la v a rs e la c a ra , c e p illa rs e lo s d ie n te s , c u id a r su

50

La administracin de recursos hum anos


ja rd n , p r e p a ra rs e e l d e sa y u n o y la v a r la ro p a . E l trib u n a l a se g u r q u e la d isc a p a c i
dad d e b e ra s e r fu n d a m e n ta l p a r a la vida c o tid ia n a d e la p e rs o n a (n o s lo p a r a el
tra b a jo ) p a r a q u e ju stific a ra re c u rrir a la l e d . L o s trib u n a le s an a liz a n cad a c a so de
fo rm a in d iv id u a l (p o r ejem p lo , e l sn d ro m e d e l t n e l c a rp ia n o ).45
M uchos o tro s ju icio s h a n re c h a z ad o las d e m a n d a s d e m a n e ra sim ilar. U n ju e z fe
d e ra l d ictam in q u e H o m e D e p o t no infringi la l e d , al n eg arse a cap acitar a un tra
b a ja d o r to ta lm e n te so rd o p a ra o p e r a r u n m o n tacargas. L a s p o ltic a s d e la e m p re sa
p ro h b e n q u e los tra b a ja d o re s q u e no p u e d e n escu ch ar las ad v erten c ias d e o tro s c o le
gas o cu p e n e s e tip o d e p u esto s.46 P o r o tro lado, u n a c o rte e sta d o u n id e n se d e a p e la
c io n e s e s ta b le c i q u e la p u n tu a lid a d n o e ra u n a fu n c i n la b o ra l e se n c ia l p a r a un
a siste n te d e la b o ra to rio q u e g e n e ra lm e n te lle g a b a ta rd e . (L a c o r te d e c id i q u e e l
e m p le a d o p o d a re a liz a r s u tra b a jo d e in g re sa r d a to s d u ra n te s ie te h o ra s y m ed ia,
incluso si lleg ab a re tra sa d o ).47 E n o tr o caso, W al-M art tu v o q u e devolver su em p leo a
tra b a ja d o re s co n p ro b le m a s au ditivos, y p a g a r u n a m u lta d e $750,000 p o r d iscrim i
n aci n d e a c u e rd o co n la l e d .48
O b lig a c io n e s le g a le s
L a l e d im p o n e ciertas obligaciones legales a los em pleadores, las cuales incluyen las
siguien tes (a u n q u e n o so n todas):

Los e m p lead o res no p u e d e n hacer preguntas, an te s de otorgar el em pleo, acerca


de la discapacidad d e un individuo, a u n q u e s p u e d e n pre g u n ta r acerca de su
cap acid ad p ara realizar funciones esenciales p a ra el trabajo. Lo o p o rtu n o y la
n atu raleza d e cualquier o fe rta so n im portantes. E l tem a central es el siguiente:
E n caso d e q u e el em p lead o r c o n tra tan te re tire una o ferta de trab ajo despus del
exam en m dico, el ca n d id a to ten d r derech o a identificar la raz n especfica
del rechazo. E n un caso, los trib u n ales d escubrieron que A m erican A irlines haba
violado lo establecido p o r la l e d d eb id o a que no h ab a hecho una o fe rta re a l a
tres candidatos, antes d e p ed irles q u e se so m e tieran a exm enes mdicos, p o rq u e
la em p resa a n no haba verificado sus referencias. E n esta situacin, los
exm enes m dicos d e m o stra ro n q ue los can d id ato s eran p o rtad o res d e l v i h , p o r
lo q u e A m erican A irlines re tir sus ofertas, violando lo estipulado p o r la l e d .49
Los e m p lead o res d e b e r n rev isar las form as d e solicitud d e em pleo, los pro c e d i
m ientos d e en tre v ista y las descrip ciones d e los p u e sto s p ara e v ita r reactivos
p o te n c ia lm e n te discrim inatorios, as co m o tam b i n identificar las funciones
bsicas p a ra los p u e sto s d e tra b a jo en cuestin.
Los e m p le a d o re s e st n obligados a h a c e r a d ap tacio n es razonables, a m enos q u e
e sto signifiq u e u n a dificultad ab ru m ad o ra.
I m p lic a c io n e s para lo s g e r e n te s
L os g eren tes ta m b i n d e b e n d e te n e r en m e n te varias im plicaciones prcticas cuando
tra te n a su n to s relacio n ad o s co n la l e d .50 E n prim e r lugar, los trib u n ales su elen definir
las d is c a p a c id a d e s d e fo rm a m u y m in u c io sa . P o r lo ta n to , e s p o sib le q u e los
e m p le a d o re s e x ija n q u e e l tra b a ja d o r e n tre g u e d o c u m e n ta c i n s o b re e l tra s to rn o
y ev al en el e fe c to q u e tie n e ste s o b re su d e sem p e o e n el p u e sto d e tra b ajo . Los
e m p lead o res d e b e n fo rm u lar p re g u n tas co m o las siguientes: E l em p lead o tien e una
d iscap acid ad q u e lim ita d e fo rm a im p o rta n te u n a ac tiv id ad c o tid ia n a fu n d am en tal?

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

5 1

E l em p lead o est calificado p a ra realizar el trab a jo ? E l em p lead o logra d esem p e ar


las funciones esenciales del p u e s to d e trab ajo ? E s p o sib le hacer ad ap tacio n es razo
n ab les sin g e n e ra r u n a carga excesiva p a ra la em presa?51
E n seg u n d o lugar, ta le s d ecisio n es estab lecen con c larid ad q u e los e m p le ad o re s
g e n e ra lm e n te no n ecesitan p e rm itir un m a l com portam iento o un desem peo errtico
(in clu y end o ausentism o e im p u n tu alid ad ), incluso si dicha co n d u cta se relaciona con la
d iscap acid ad .52
E n te rc e r lugar, e l e m p lead o r n o n ecesita crear un n u evo puesto d e trabajo p a ra la
p e rso n a d iscap acitad a ni reasig n ar a e sa p erso n a a un p u e sto d e b a ja responsabilidad
d u ra n te un p e rio d o indefinido, a m enos q u e e se p u e sto exista.53
E n cu arto lugar, un e x p erto aconseja que o se debe tratar a lo s em pleados com o
si fu eran discap acitad o s. Si ellos s o n capaces de c o n tro la r su situ aci n (p o r ejem plo,
u sa n d o m e d ic a m e n to s), g e n e ra lm e n te n o s e le s c o n s id e ra r d isc a p a c ita d o s. Sin
em bargo, si sus em p le a d o re s los tra ta n com o tales (p o r ejem plo, resp ecto de las tareas
q u e s e les asignan), no rm a lm e n te s e les c o n sid erar discapacitados y e sta r n p ro te g i
d o s p o r la l e d . 54

M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d m e d ia n te la
tr a b a ja d o res d isc a p a c ita d o s

s ir h

: A d a p ta c io n e s para

E n la a c tu a lid a d , las in n o v a c io n e s tecn o l g icas fa c ilita n la re a liz a ci n de a rre g lo s


p a ra e m p le a d o s d isc a p a c ita d o s. P o r e je m p lo , m u ch o s tra b a ja d o re s c o n p ro b le m a s
m o tric e s s e b e n e fic ia n d e l s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz, q u e le s p e r m ite
in g re s a r in fo rm a c i n e n s u s c o m p u ta d o r a s y c o m u n ic a rse d e m a n e ra in te ra c tiv a
( p o r e je m p lo , a tra v s d e l c o r r e o e le c tr n ic o ), sin to c a r u n te c la d o . T a m b i n hay
o tro s d isp o sitiv o s a lte rn a tiv o s d e in g reso d e d ato s, co m o lpices e le c tr n ic o s q u e se
so stie n e n y m u e v e n co n la b o c a . A u x iliares esp ec ia les de e sc ritu ra , in c lu y en d o los
p ro g ra m a s d e p re d ic c i n d e p a la b ra s , s u g ie re n p a la b ra s a p a r tir d e l c o n te x to c o n
s lo te c le a r u n a o d o s le tra s .55 E l n u e v o b u sc a d o r d e I n te r n e t F irefo x in c lu y e un
so ftw a re e s p e c ia l d e iBM ,que p e rm ite a las p e rso n a s u tiliz ar las flechas d e l te c la d o
en v ez d e l m o u se p a ra a b rir m e n s d e sp le g ab le s, lo cu al a y u d a a alg u n o s in d iv id u o s
d iscap acitad o s.56
Los e m p le a d o s c o n p ro b le m a s d e au d ici n y /o d e le n g u a je ta m b i n s e b e n e fi
cian d e los tele-teclad o s, q u e p e r m ite n la c o m u n ica ci n e n tr e las p e rso n a s a l esc rib ir
y le e r m e n sa je s e n un te c la d o c o n e c ta d o a u n a lnea te lef n ica . L a tra d u c c i n p o r
esc rito e n tie m p o re a l p e rm ite a los s o rd o s p a rtic ip a r e n c o n fe re n cia s y re u n io n e s;
en ta n to q u e los lo c a liz a d o res co n v ib ra c i n les in fo rm a n c u a n d o re c ib e n un m e n
saje. L o s e m p le a d o s c o n p ro b le m a s visuales s e b en e fic ia n d e los a p a ra to s c o m p u ta riz a d o s q u e , e n tre o tra s cu estio n es, p e rm ite n a ju sta r e l ta m a o d e la le tra y e l co lo r,
a s co m o m o d ificar la p a n ta lla e n p o rc io n e s esp ecficas d e la c o m p u ta d o ra . L o s d is
p o sitiv o s d e tra n sc rip c i n c o n s o ftw a re d e re c o n o c im ie n to d e voz tra n sc rib e n y leen
en voz a lta lo s m a te ria le s e sc rito s. E l s o ftw a re e sp e c ia l p a r a el p ro c e s a m ie n to d e
te x to s o fre c e in stru c c io n e s v e rb a le s q u e a y u d a n a los u su a rio s. E l e s ta d o d e A riz o n a
e n c a rg a i b m G lo b a l S erv ices la c re a c i n de u n sitio W eb q u e f u e ra fcil d e u sa r
p a ra los d isc a p a c ita d o s, lla m a d o A rizo n a@ Y o u rS erv ice ,c o n la fin alid ad d e v in c u
lar a las p e rs o n a s q u e b u sc a n e m p le o c o n d iversas a g en cias d e c o lo c a c i n .57

La administracin de recursos hum anos

Leyes e s ta ta le s y lo c a le s re la tiv a s a la ig u a ld a d de
o p o rtu n id a d e s en e l e m p le o
A d e m s d e las leyes federales, to d o s los estad o s d e la U n i n A m erica n a y m uchos go
b iern o s locales ta m b i n p ro h b e n la discrim inacin e n el em pleo.
Por lo general, el efe c to d e las leyes estatales o locales consiste en restrin g ir an m s
a los e m p lead o res e n c u a n to a la fo rm a e n que tra ta n a su s tra b a ja d o res y a quienes
solicitan em pleo. E n m uchos casos, cu b ren a em p leadores q u e no estn considerados en
las leyes federales (com o las em presas que tien e n m enos de 15 em pleados). Asim ism o,
algunos gobiern o s locales ex tien d en el alcance de las leyes co n tra la discrim inacin p o r
la e d a d a la g en te jo v en , incluyendo la discrim inacin de las p e rso n as m ayores d e 40
aos. P o r e je m p lo , s e ra ileg al s o lic ita r c a n d id a to s m a d u ro s , p o rq u e e v ita ra q u e
algunos ad o lescentes so licitaran el em pleo.
L as agen cias e s ta ta le s y lo cales e n c a rg a d a s d e la ig u ald ad d e o p o rtu n id a d e s en el
e m p le o (lla m a d a s a m e n u d o co m isio n es d e recursos h u m a n o s , co m isio n e s d e re la
ciones h u m a n a s o co m isio n es p a ra la igualdad en el e m p le o ) ta m b in p a rtic ip a n en el
p ro c e so p a r a la ig u ald ad en e l em p leo . C u a n d o la Q O E recib e u n a d e n u n c ia p o r d is
crim in aci n , n o rm a lm e n te la s o m e te d u ra n te u n tiem po lim itad o a la co n sid eraci n
d e o rg a n ism o s e s ta ta le s y locales c o n u n a ju risd icci n sim ilar a la suya. Si no llegan a
u n a conciliaci n sa tisfa c to ria , la d e n u n c ia s e en v a a la c i o e p a ra su resolucin.
R e su m e n
E n la ta b la 2.2 se re su m en algunas leyes, d e c re to s ejecutivos y lin cam ientos d e agen
cias p a ra la iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em pleo.
T A B L A 2 .2

R e su m e n d e a ccio n e s im p o rta n te s p a ra la ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s e n el


e m p le o

Accin

Qu establece

Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles,


segn la enmienda d e 1964

Prohbe la discriminacin por raza, color,


religin, gnero u origen nacional; aplicada
por la c i o e .

Decretos ejecutivos

Prohben la discriminacin en el empleo, ejer


cida por empleadores que tienen contratos
federales po r ms de $10,000 (y sus subcontratistas); establecen, asimismo, oficinas
federales de cumplimiento; requieren tam
bin programas de accin afirmativa.

Lincamientos de organismos federales

Sealan directrices relativas a la discriminacin


con base en el gnero, el origen nacional y la
religin, as como los procedimientos para
la seleccin d e empleados; por ejemplo, exi
gen la validacin de pruebas.

Resoluciones de la Corte Suprema: casos


Griggs contra Duke Power Co. y Albemarle
Paper Company contra Moody

Regulan que los requisitos laborales se rela


cionen con el buen desempeo en el puesto
de trabajo; que para probar la discrimi
nacin no necesariamente debe ser
explcita; que la carga de la prueba corres
ponde al empleador, el cual tiene que
demostrar la validez de la calificacin.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

53

Ley de Igualdad de los Salarios de 1963

Impone la misma remuneracin para hom


bres y mujeres que desempean un trabajo
similar.

Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa


d la Edad de 1967

Prohbe discriminar a personas de ms de 40


aos en cualquier campo de empleo por su
edad.
Muchas veces se refieren a organizaciones
que no estn contempladas por las leyes
federales porque son demasiado pequeas.

Leyes estatales y locales

Ley de Rehabilitacin Vocacional de 1973

Requiere la accin afirmativa para emplear y


promover a discapacitados calificados;
adems, prohbe discriminar a los discapa
citados.
Ley de Discriminacin por Embarazo d e 1978 Prohbe discriminar en el empleo a mujeres
embarazadas o en situaciones relacionadas.
Ley de Ayuda para la Readaptacin de los
Veteranos d e Vietnam de 1974

Requiere la accin afirmativa en el empleo


para veteranos de la guerra de Vietnam.

Casos Wards Cove contra Atonio, y Patterson


contra Me Lean Credit Union

Dificult la demostracin de un caso d e dis


criminacin ilcita contra un empleador.

Martin contra Wilks

Permiti atacar los acuerdos de conciliacin y


podra haber tenido un efecto desmorali
zante en ciertos programas de accin afir
mativa.

Ley para Estadounidenses con Discapacidad


d e 1990

Refuerza la necesidad de que la mayora de


los empleadores hagan arreglos razonables
en el trabajo para los empleados discapaci
tados; prohbe la discriminacin.
Revierte las resoluciones de los casos Wards
Cove, Patterson y Martin, y vuelve a deposi
tar la carga de la prueba en el empleador;
adems, permite el pago de daos compen
satorios y punitivos po r discriminacin.

Ley de Derechos Civiles de 1991

D E F E N S A C O N T R A A LE G A T O S P O R D IS C R IM IN A C I N
C u l es la co n se cu e n cia a d v e rsa ?
P a ra e n te n d e r cm o los e m p lead o res se d e fie n d en co n tra alegatos d e discrim inacin
e n el em pleo, p rim e ro d eb eram o s revisar b rev e m e n te algunos trm in o s legales.
L a influencia negativa ju e g a u n p a p e l c e n tra l e n las ac u sac io n es p o r p r c tic a s
d isc rim in a to ria s. S eg n la L e y d e D e re c h o s C iviles d e 1991, e l in d iv id u o q u e c o n
s id e r e q u e h a y a s id o d is c rim in a d o sin in te n c i n s lo te n d r q u e p r o b a r u n c a so
p r im a fa c ie d e discrim in aci n . L o a n te rio r significa q u e tie n e q u e d e m o stra r q u e los
p ro c e d im ie n to s d e l e m p le a d o r p a r a la seleccin p ro d u je ro n u n efecto n eg a tiv o en un
g ru p o m in o rita rio p ro te g id o . L a influencia n eg a tiva se re fie re a cu a lq u ie r p ro c eso
d e em p leo q u e m o tiv e q u e u n p o rc e n ta je sig n ific ativ am e n te elev ad o d e m iem b ro s de
un g ru p o p ro te g id o , en la p o b la c i n d e can d id ato s, se a rec h az ad o p a r a u n em p leo , un

54

La administracin de recursos hum anos


p u e s to o un a sc e n so .58 L o s e m p le a d o re s no in stitu y en u n a p r c tic a d e e m p le o q u e
c a u se u n im p a c to d esig u al en u n a clase especfica d e p erso n a s, a m e n o s q u e p u e d a n
d e m o s tra r q u e la p r c tic a es n e c e sa ria y se re lac io n a con el p u e s to d e tra b a jo .59
Q u significa lo a n te rio r? Si un can d id ato de un g rupo m in o rita rio o p ro te g id o se
c o n sid era vctim a d e discrim inacin, s lo te n d r q u e p ro b a r q u e los proced im ien to s
p a ra la seleccin tu v iero n u n a influencia negativa e n s u gru p o m in o ritario . (H ay varias
fo rm as d e hacerlo, p o r ejem plo, si 80% d e los asp ira n tes caucsicos p a s e l exam en,
p e ro s lo lo hizo 20% d e los afro-estad ounidenses, un a sp ira n te de co lo r tie n e un caso
p r im a fa c ie q u e p r u e b a e l e fe c to n eg ativo.) E n to n c es, u n a vez q u e e l e m p le a d o h a
d e m o stra d o su caso, la carga d e la p ru e b a p a sa al e m p lea d o r, qu ien te n d r la re sp o n sa
b ilid ad d e d e m o stra r q u e su ex am en , fo rm a d e solicitud, en trev ista y d e m s so n vlidos
p a ra p re d e c ir el d ese m p e o en el trab ajo, y q u e se ap licaro n en fo rm a ju s ta y eq u itativ a
a m inoras y no m inoras.
(P o r c ie rto , n o c re a q u e e s te tip o d e caso s s e a n h isto ria a n tig u a . P o r e je m p lo ,
re c ie n te m e n te e l ju r a d o d e u n trib u n a l e sta d o u n id e n se d e te rm in u n v e re d ic to de
$3.4 m illo n e s e n c o n tra d e D ia l C o rp . L a e m p re s a fu e a c u sa d a d e re c h a z a r a 52
m u je re s p a r a o c u p a r p u e s to s e n u n a p la n ta de p ro c e sa m ie n to d e c a rn e , p o rq u e no
a p ro b a ro n las p ru e b a s d e fo rta le z a, a u n cu a n d o la fuerza n o era u n req u isito p a r a el
p u e s to d e tra b a jo ).60
L as le y e s s o b r e d is c rim in a c i n d is tin g u e n e n t r e tra to d e s ig u a l e in flu e n c ia
d e sig u a l. U n trato d e sig u a l im p lica u n a d isc rim in a c i n in te n c io n a l: Slo r e q u ie re
q u e s e d e s c u b r a q u e m u je re s (o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o r ita rio s p ro te g id o s )
fu e ro n t r a ta d a s in te n c io n a lm e n te e n fo rm a d if e r e n te [...] d e b id o a s u g n e ro
(o esta tu s m in o ritario ). L as acusaciones d e influencia desigual n o re q u ie re n evidencia
d e las in tenciones d iscrim in ato rias. E l d e m a n d a n te s lo d e b e d e m o stra r q u e e x iste
u n a d ife re n c ia sig n ificativ a e n tr e la p ro p o rc i n d e (d ig a m o s) m u jere s e n e l g ru p o
la b o ra l d isp o n ib le y la p ro p o rc i n q u e se c o n tra ta , y q u e a l p a re c e r e x iste u n a p r c
tica d e e m p le o n e u tr a l (c o m o la re fe re n c ia p o r c o m e n ta rio s e n tr e p e rs o n a s ) q u e
e s t c a u s a n d o la d e s ig u a ld a d .61 L a d e fe n sa m s u tiliz a d a fre n te a las a c u sa c io n e s
p o r im p a c to d e s ig u a l e s e l a rg u m e n to d e q u e h a b a u n a n e c e sid a d e n e l n e g o cio
p a ra e s a p r c tic a .
P r e p a r a c i n d e u n c a s o p o r d iscrim in a ci n : R e su m e n
S u p o n g a d e u n e m p le a d o r re c h a z a a u n m ie m b ro d e u n g ru p o p ro te g id o p a r a un
e m p leo co n b ase en la calificacin d e un exam en (o alg u n a o tra p rc tic a de em pleo,
com o las p re g u n ta s d e u n a e n tre v is ta o las re sp u e sta s a u n a so lic itu d d e e m p le o ).
S u p onga adem s, q u e la p e rso n a co n sidera que fu e discrim inada p o r p e rte n e c e r a una
clase p ro te g id a , y q u e d ecide d e m a n d a r al em pleador.
L o nico q u e d e b e h acer e s d e m o stra r (p a ra satisfaccin del trib u n al) q u e e l e x a
m en d e l e m p le a d o r te n a u n a in flu e n cia n eg a tiv a s o b re los m ie m b ro s d e su g ru p o
m in o ritario . L uego, la carga d e la p ru e b a p a sa al em pleador, qu ien a h o ra ten d ra que
d e fe n d e rse d e los cargos p o r discrim inacin.
H ay do s defen sas q u e los em p lead o res p u e d e n utilizar: la defensa de la c a l i f i c a c i n
d e b u e n a f e p a r a u n a o c u p a c i n ( c b f o ) y la defen sa d e lo n ecesario p a ra el negocio.
C u a lq u ie ra d e ellas sirv e p a ra justificar u n a p rctic a laboral con una influencia n ega
tiva s o b re los m iem b ro s d e un g ru p o m in o ritario . (U n a te rc e ra d e fen sa se ra q u e la

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

55

d ecisi n fu e to m a d a co n b a se en ra z o n e s no d isc rim in a to ria s legtim as, c o m o un


d e s e m p e o d e fic ie n te , q u e no tie n e n n a d a q u e v e r c o n la s u p u e s ta d iscrim in ac i n
ilcita).

La c a lific a c i n d e bu e n a fe p a ra u n a o cu p a ci n
U n o d e los m to d o s q u e e l e m p le a d o r p u e d e utilizar p a ra d efen d erse de u n a acusacin
p o r discrim inacin consiste en se a la r que la p rc tica de em p leo re p re se n ta u n a califi
cacin d e b u e n a fe p a ra u n a ocupacin, req u e rid a p a ra la realizacin d el trabajo. D e
m a n e ra especfica, el T tu lo V II p re v que
un a p rctica d e em p leo no se r ilcita si un p a tr n c o n tra ta a un em pleado [...]
con base en su religin, gnero u o rigen nacional, e n aquellos casos donde la
religin, el gnero o el origen nacional representen una calificacin de buena fe
para una o cupacin , razo n ab lem en te necesaria p a ra e l funcionam iento n orm al
de e se negocio o em presa.
Por eje m p lo , un e m p le a d o r p o d ra u tilizar la e d a d c o m o u n a c b f o p a ra d e fe n
d e rse d e u n a a c u sa c i n d e tr a to d esig u al (d isc rim in a c i n in te n c io n a l), c u a n d o los
re q u is ito s fe d e ra le s im p o n e n u n lm ite d e e d a d o b lig a to rio , c o m o la A g e n c ia d e
A viacin F e d e ra l, q u e e s ta b le c e u n a e d a d m xim a de 65 a o s p a r a los p ilotos. L os
a c to re s q u e s e n e c e s ita n p a r a p a p e le s d e j v e n e s o a d u lto s m ay o res, a s c o m o las
p e rso n a s q u e s e c o n tr a ta n p a r a a n u n c ia r o p ro m o v e r la v e n ta d e p ro d u c to s d e s tin a
d o s a c o n su m id o re s j v e n e s o a d u lto s m ay o res, s e ra n o tro s c a so s e n q u e la e d a d
se ra u n a c b f o . Sin e m b a rg o , los trib u n a le s e sta b le c e n las n o rm a s: la ra z n d e l lm ite
d e e d a d d e b e in clu ir la e se n c ia d e l n egocio.
N o o b s ta n te , d ecisio n es d e la S u p rem a C o rte , c o m o e n e l caso d e W estern A irlines
In c . c o n tr a C risw e ll, a l p a r e c e r e s t n lim ita n d o la s e x c e p c io n e s d e c b f o b a jo la
l d e a . E n e s te caso, e l trib u n a l d e te rm in q u e la a e ro ln e a n o p o d a e s ta b le c e r u n a
e d a d p a r a la ju b ila c i n o b lig a to ria (d e 60 a o s) p a r a los in g en iero s d e v u elo , a u n q u e
s p o d a h a c e rlo p a r a los p ilo to s. L a d e fe n sa p o r c b f o no e s t p e rm itid a d e m a n e ra
ex p lcita p a ra la ra z a n i p a r a e l c o lo r d e piel.

N e c e s id a d p a ra e l n ego cio
L a d e fe n sa d e lo necesario para el n e g o cio re q u ie re la d e m o stra c i n d e q u e h a y a
un p ro p s ito fu n d a m e n ta l p a r a la p r c tic a d isc rim in a to ria y q u e , p o r lo ta n to , se a
a c e p ta b le.
N o e s f c il p r o b a r q u e u n a p r c tic a e s n e c e s a ria p a r a e l n e g o c io . L a C o rte
S u p re m a h a e s ta b le c id o c o n c la rid a d q u e la n e c e sid a d p a r a el n eg o c io n o incluye
e x c u sa s c o m o e v ita r in c o n v e n ie n te s o g asto s. E l T rib u n a l d e A p e la c io n e s d e l
S eg u n d o C irc u ito re so lv i q u e necesario p a ra e l neg o cio se e n tie n d e co m o u n a e x i
gencia in e lu d ib le , y q u e la p r c tic a se p o d r c o n se rv a r sie m p re y c u a n d o n o s lo
fo m en te, d e m a n e ra d ire c ta , la s e g u rid a d y la eficien cia, sin o q u e ta m b i n s e a fu n
d a m e n ta l p a r a a lc a n z a r d ich as m etas.62
D e esta m an era, n o e s fcil d e m o strar que una p rctica es n e cesaria p a ra e l nego
cio. P o r eje m p lo , en g en eral un e m p le a d o r n o p u e d e d e sp e d ir a u n tra b a ja d o r cuyo
su e ld o h a y a sid o e m b a rg a d o n ic a m e n te p o rq u e d ic h o e m b a rg o (q u e o b lig a al

56

La administracin de recursos hum anos


e m p le a d o r a re te n e r p a rte del su eld o del individuo p a ra p a g a r su s deu d as) sea m olesto
p a ra el em p lead o r. P o r o tro lado, m u chas em presas h a n utilizado e sta defen sa de m a
n e ra ex ito sa . E n e l c a so S p u rlo c k co n tra U nited A irlin e s , un a sp ira n te d e un g ru p o
m in o rita rio d e m a n d a la ae ro ln e a al d ec la ra r q u e su exigencia de q u e los candidatos
a p ilo to s tu v ieran 500 h o ras d e vuelo y ttulos universitarios e ra discrim inatoria. E l tri
b u n a l coincidi en q u e los req u isito s te n a n u n a influencia n e g ativ a so b re los m iem
b ro s d el g ru p o m in o rita rio del d e m a n d a n te . Sin em bargo, resolvi que, d eb id o al costo
d el p ro g ra m a d e cap acitaci n , as com o al e n o rm e riesgo h u m an o y e co n m ico que
e n tra a c o n tra ta r c an d id ato s no calificados, las n o rm as d e seleccin e ra n u n a necesi
d a d p a ra el negocio y e sta b a n relacio n ad as co n e l trabajo.63
Los esfu erzo s d e los e m p lead o res p o r d e m o strar que son vlidas ta n to sus p ru eb a s
d e sele c c i n c o m o o tra s p r c tic a s p a ra la c o n tra ta c i n , re p re s e n ta n un e je m p lo de
d e fe n sa p o r las n e c e s id a d e s d e l n egocio. C u a n d o se ha e sta b le c id o d ic h a validez,
m uchas veces los trib u n ales so stie n e n q u e un ex a m e n o la p r ctica laboral so n necesa
rios p a ra e l negocio. E n e ste contex to , la validez se e n tie n d e co m o e l nivel d e relacin
q u e hay e n tre un ex am en o la p rctica laboral, y el d e sem p e o e n el p u e sto de trabajo.
E n el captulo 4 s e estu d ia la validacin.

E J E M P L O S D E P R C T IC A S L A B O R A L E S
D IS C R IM IN A T O R IA S
U na n o ta s o b re lo q u e p u e d e h a ce r y lo q u e no p u e d e hacer
E n e sta secci n p re s e n ta m o s v a rio s e je m p lo s de lo q u e las leyes d e ig u ald a d e n e l
e m p leo le p e rm ite n (y no le p e rm ite n ) h acer a los adm inistradores. Sin em bargo, antes
d e seg u ir, re c u e rd e q u e la m ay o ra d e las leyes federales, co m o el T tu lo V II, n o rm a l
m e n te no p ro h b e n , d e m a n e ra ex presa, las p reg u n ta s re fe re n te s a la raza, el color, la
religin, e l g n ero y e l o rig en nacio n al d e l solicitante. D e la m ism a form a:
C on excepcin d e las polticas d e personal que exigen una discrim inacin franca
e n contra d e los m iem bros de algn grupo protegido, en realidad los tribunales
no cuestionan la n aturaleza intrnseca de las polticas o prcticas d e personal de
un em pleador, sino m s bien el resultado de la aplicacin de una poltica o prc
tica d e u n a form a especfica, en un contexto en particular, cuando tienen una
influencia negativa so b re algn grupo protegido.64
Por ejem p lo , no e s ilegal cu e stio n a r a un can d id ato so b re su esta d o civil (a u n q u e a
p rim e ra vista la p re g u n ta p a re z c a discrim inatoria). U ste d p u e d e p re g u n tar, siem p re y
cu a n d o e s t p re p a ra d o p a ra d e m o s tra r q u e no discrim ina, o q u e p u e d e d e fe n d e r la
p r c tic a com o u n a c b f o o un a necesid ad p a ra el negocio.
E n o tra s p alab ras, cie rta s in dagaciones y prcticas, com o aquellas q u e se resum en
e n las siguien tes pginas, no so n ilcitas en s mismas, aunque, d e hecho, hay d o s razones
p a ra ev itar su uso. E n p rim e r lugar, a u n q u e es p ro b a b le q u e las leyes fed erales n o las
p ro h b a n , m u ch as leyes e sta ta le s y lo cales s lo h acen. E n se g u n d o lugar, la c i o e ha
esta b le c id o q u e d e s a p ru e b a p r c tic a s ta le s co m o p re g u n ta r a las m u je re s su e sta d o
civil o s u e d a d ; d e e s te m o d o , los e m p le a d o re s q u e u tiliz a n e s te tip o d e p r c tic a s

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

57

e sta ra n e n m ayor riesgo d e te n e r q u e d e fen d erse de acusaciones p o r prcticas lab o


rales discrim inatorias.

R e c lu ta m ie n to
C o m u n ic a c i n in te r p e r so n a l
U ste d no d e b e p erm itir q u e sus o fertas de em pleo se d ifu n d an de perso n a en persona,
cu an d o su fuerza laboral se co m p o n e p o r com pleto (o casi p o r com pleto) de caucsicos
o m iem b ro s d e alguna o tra clase cu alq uiera, com o slo m ujeres, s lo hispanos, etctera.
D e hacerlo as, lim itara la posib ilid ad d e que o tro s se e n te ra ra n de las vacantes y las
soliciten.
In fo r m a c i n e n g a o sa
E s ilcito b rin d a r info rm aci n falsa o en g a o sa a los m iem b ro s d e un g rupo cualquiera,
a s com o n eg arles o d e ja r d e darles aviso d e las o p o rtu n id a d e s lab o rales y de los p ro
ced im ien to s p a ra o btenerlas.
A n u n c io s c la sific a d o s
E s ilcito c o n tra ta r an uncios clasificados q u e dig an s e so licitan em p le ad o s d e l sexo
m ascu lin o y se so licitan e m p lead o s d el sexo fe m en in o , p u e s tra n sg re d e n la legis
laci n co n tra la discrim inacin p o r gnero, a m enos que e l g n ero sea u n a calificacin
d e b u e n a fe re q u e rid a p a ra el puesto.65 L o m ism o se aplica a los anuncios q u e sugieren
discrim in aci n con b a se en la ed ad . P o r ejem plo, n o es posible so licitar los servicios d e
u n h o m b re o u n a m u jer jo v e n .

N o rm a s d e se le cci n
Requisitos acadmicos
U n requisito acadm ico se considerara ilegal cuando L los grupos m inoritarios tienen
m enos probabilidades d e contar co n esos requisitos (com o un certificado de bachillerato)
y 2. cuando esas calificaciones no tien en relacin alguna con el pu esto de trabajo. Los prerreq u isito s innecesarios (com o exigir un certificado de b achillerato au n q u e s te no se
necesite p ara realizar el trabajo) co n tin an siendo un p roblem a e n la actualidad.66
E x m e n e s o p r u eb a s
S egn el ex ju e z Burger:
L a ley [Ttulo VII] en ninguna de su s p arte s im pide la aplicacin de exm enes o
procedim ientos de medicin; es ev idente q u e son m uy tiles. L o que el C ongre
so h a pro h ib id o e s d ar a esto s instrum entos y m ecanism os la fuerza de control, a
m enos q u e d em uestren se r u n a m ed ida razonable del desem peo laboral.
Los trib u n a le s co n sid eran ilcitos los exm enes que d escartan d e m an era d e sp ro
p o rc io n a d a a m ujeres o m iem bros d e grupos m inoritarios, y tam b in aquellos que no
e s t n rela c io n a d as con e l p u e s to d e trabajo. Sin em bargo, d e b em o s re c o rd a r q u e un
ex am en u o tra h e rra m ie n ta d e seleccin que elim ina a u n a can tid ad d e sp ro p o rc io n ad a
d e m u je re s o m ie m b ro s d e g ru p o s m in o rita rio s n o e s e n s m is m a su fic ie n te p a r a
d e m o s tra r q u e e l e x a m e n d iscrim ina d e m anera injusta. T am b in se d e b e d e m o stra r

58

La administracin de recursos hum anos


q u e los resu ltad o s d el e x a m e n o d e o tra h e rra m ie n ta de seleccin no se relacionan con
e l p u e s to d e trabajo.
P r e fe r e n c ia p or fa m ilia res
N o e s p o sib le d a r p re fe re n c ia a los fam iliares d e los em pleados actuales resp ecto d e las
o p o rtu n id a d e s laborales, s i un n m e ro su stan c ial de ellos n o p e rte n e c e n a un grupo
m inoritario.
E sta tu ra , p e s o y ca ra cterstica s fsica s
L as reg las d e u n p e so m x im o p o r lo g en eral n o fo m e n ta n n o rm a s legales adversas.
Pocos candidatos o em pleados so n capaces d e dem o strar u n a discapacidad debido a su
p eso (en o tra s palabras, q u e est n 100% p o r arriba de su p eso ideal y que su obesidad
tie n e un a causa fisiolgica o psicolgica). Por lo tanto, m uy p ocos em pleados reciben una
ad ap taci n razo n ab le seg n establece la l e d . Sin em bargo, algunos grupos m inoritarios
p re se n ta n u n a m ayor incidencia d e obesidad, p o r lo que los em p leadores d e b e n asegu
ra rse de q u e sus reglas d e p eso no afecten de m an era negativa a eso s grupos.
N o o b stan te, los a d m in istra d o re s d e b e n e v ita r estig m atizar a los individuos con
so b rep eso . Los e stu d io s h a n d em o strad o , p o r ejem plo, que la g en te o b esa tien e m enos
po sib ilid ad es d e se r co n tratad o s y d e recib ir un ascenso; y q u e tien e n m ayores po sib i
lid ad es d e q u e se les asignen ta re a s d e ventas p o co deseables, y d e recibir un servicio
deficien te cu a n d o so n clientes.67
P r e g u n ta s a c e r c a d e la salu d
Segn la l e d , p o r lo general, los em p leadores tien e n p ro h ib id o h acer preg u n tas acerca
d e la histo ria m dica d e los candidatos, o d e solicitar exm enes m dicos an te s de con
tra ta rlo s. Sin em bargo, es po sib le utilizar e sta clase de pre g u n tas y ex m en es u n a vez
q u e se h a h ech o u n a o fe rta d e trab ajo , con la finalidad de d e te rm in ar si e l candidato
logra realizar el tra b a jo con seguridad.68
A n te c e d e n te s p e n a le s
N o se d ebe p reg u n tar a un aspirante si alguna vez ha estado en prisin, ni tam poco utilizar
un registro d e delitos p a ra descalificar autom ticam ente a un individuo p a ra un empleo,
ya q u e siem pre se considera qu e el individuo es inocente m ientras no se dem uestre su cul
p ab ilid ad . A dem s, en gen eral los a n teced en tes p en ales no se consideran vlidos p ara
pronosticar el bu en desem peo laboral; en ta n to que la polica arresta a una proporcin
m ayor de m iem bros de grupos m inoritarios que de caucsicos.
F o rm a s d e so lic itu d d e e m p le o
P o r lo gen eral, las so licitu d es d e em p leo n o d eb eran incluir p re g u n ta s s o b re las dis
c a p a c id a d e s d e l asp iran te, su h isto ria l d e rem u n eraci n , su e d ad , su s an te c e d e n te s
penales, su e sta d o civil o su ciudadana. E s m ejor reunir la inform acin personal n ece
saria p a ra declaraciones d e im puestos o prestaciones (com o a qu in se debe llam ar e n
caso d e em ergencia) d e sp u s d e la c o n tra ta c i n 69 O b serv e q u e m ien tras las leyes de
igualdad en e l em p leo im piden q u e los em p leadores indaguen e ste tipo de inform acin,
n o p ro h b e n q u e los a sp ira n te s la su m inistren. U n estu d io exam in 107 currculos de
aspirantes australianos a p u esto s gerenciales. M uchos de ellos pro p o rcio n a ro n inform a
cin so b re su estado civil, origen tnico, e d a d y gnero.70

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

59

E je m p lo s d e p r c tic a s d is c rim in a to ria s en a sce n so s,


tra n s fe re n c ia s y d e s p id o s
L as leyes relativ as a l em p leo ju s to n o s lo p ro te g e n a las p e rso n a s q u e solicitan un
p u e s to d e trab ajo , sin o q u e ta m b i n a aquellas q u e ya e s t n em pleadas.71 P or co n si
guiente, todas las p rcticas d e em p leo relativas a rem uneracin, ascensos, despidos, disci
plin a o prestaciones qu e h se apliquen en form a diferen te a distintas clases d e personas,
2. afecten d e form a negativa a los m iem bros de un g rupo protegido, y 3. sea im posible
d em o strar qu e se req u ieren com o u n a c b f o o son necesarias p a ra el negocio, se conside
ra ra n ilcitas y discrim inatorias. P o r ejem plo, la c i o e estableci una gua donde se aclara
q u e los em pleadores no d e b e n discrim inar a sus trab ajad o res e n cu an to a su s planes de
jubilacin.72
U n ifo r m e s
C u an d o se tra ta de uniform es discrim inatorios o atuendos atrevidos, m uchas veces los tri
b u n ales fav o recen a los em pleados. P o r ejem plo, solicitar q u e tra b a ja d o ras (co m o las
m eseras) u sen ro p a se x u a lm e n te su g e re n te co m o condicin p a ra su c o n tratac i n , e n
m uchos casos tam bin viola e l T tu lo V I I 73
Por o tro lado, en el caso d e algunos pases latinoam ericanos, p a ra evitar la discrimi
nacin d e los trab ajad o res nacionales, a las em presas se les exige m antener un porcentaje
d e sto s (tab la 2.3).

T A B L A 2 .3

P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n acio n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a se s


la tin o a m e rica n o s

Mxico

Al menos 90% de trabajadores Mexicanos (Art. 7)

Guatemala

Se prohbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores


guatemaltecos. (A rt. 13)

El Salvador

Todo empleador est obligado a integrar el personal de su empresa con 90%


de salvadoreos, por lo menos. (A rt. 7)

Honduras

Se prohbe a los empleadores contratar menos de 90% de trabajadores hondureos y pagar a estos menos del 85% del total de los salarios que en sus
respectivas empresas se devenguen. (A rt. 11)

Nicaragua

El empleador est obligado a contratar, como mnimo, a 90% de trabajadores


nicaragenses. El Ministerio del Trabajo, en casos debidamente justificados y
que deber consignar en la resolucin respectiva, podr exceptuar de esta
limitacin a determinados empleadores por razones tcnicas. (Art. 14)

Panam

Todo empleador mantendr trabajadores panameos, o extranjeros de


cnyuge panameo o con diez aos de residencia en el pas, en propor
cin no inferior al 90% del personal de trabajadores ordinarios, y podr
mantener personal extranjero especializado o tcnico que no exceda del
15% del total de los trabajadores.
En ningn caso los porcentajes de salarios o asignaciones en conjunto y por
categora, podrn ser menores que los fijados en el prrafo anterior.
(Art. 17)

60

La administracin de recursos hum anos


T A B L A 2 .3

P o rce n ta je d e tra b a ja d o re s n a c io n a le s re q u e rid o e n v a rio s p a se s


la tin o a m e ric a n o s

(continuacin)

Repblica
Dominicana

80% , por lo menos, del nmero total de trabajadores de una empresa debe
estar integrado por dominicanos. Los salarios percibidos por los traba
jadores dominicanos de una empresa deben ascender, en conjunto, al
80%, por lo menos, del valor correspondiente al pago de todo el personal.
(Arts. 135 y 136)

Puerto Rico

No se especifica un porcentaje de trabajadores nacionales.

Colombia

Todo empleador que tenga a su servicio ms de 10 trabajadores debe ocupar


colombianos en proporcin no inferior al 90% del personal de traba
jadores ordinarios y no menos del 80% del personal calificado o de espe
cialistas o de direccin o confianza. (Art. 74)

Venezuela

Los trabajadores nacionales deben ser 90% por lo menos. La remuneracin


del personal extranjero no exceder del 20%. (Art. 27) El 80% por lo
menos de los trabajadores rurales al servicio de un empleador deber ser
venezolano. (A rt. 317)
Las empresas que no sean multinacionales andinas tienen restringido el nmero
de trabajadores extranjeros, ya que no est permitido que exceda del 20% del
total de empleados.

Ecuador

Per

Las empresas nacionales o extranjeras podrn contratar personal extranjero


en una proporcin de hasta 20% del nmero total de sus servidores,
empleados y obreros. Sus remuneraciones no podrn exceder del 30% del
total de la planilla de sueldos y salarios. (Decreto No. 689, Art. 4)

Bolivia

En ninguna empresa o establecimiento el nmero de trabajadores extran


jeros podr exceder del 15% del total y comprender exclusivamente a
tcnicos. (Art. 3)

Argentina

No especifica un porcentaje, sin embargo, se prohbe la discriminacin por


razones de sexo, raza, nacionalidad, religin, opinin poltica, actividad
sindical o edad.

Chile

85% , a lo menos, de los trabajadores que sirvan a un mismo empleador sern


de nacionalidad chilena. (A rt. 19)

EL P R O C E S O D E L A CIO E P A R A L A A P LIC A C I N D E L A S LEY ES


P ro c e s a m ie n to d e u n a d e m a n d a
P r e se n ta c i n d e la d e n u n c ia
E l p ro c e s o c o m ie n z a c u a n d o a lg u ie n p r e s e n ta u n a a c u s a c i n . C o n la L e y de
D e re c h o s C iviles 1991, la d e n u n c ia d e discrim inacin d e b e p re se n ta rse d e n tro d e un
p lazo d e 300 das (c u a n d o h a y a u n a ley e sta ta l sim ilar) o 180 d a s (c u an d o n o exista
u n a ley e s ta ta l sim ilar), d e sp u s d e q u e h a y a o c u rrid o e l in c id e n te (d o s a o s p a r a la
L ey d e Ig u a ld a d d e S a la rio s). L a p e rs o n a ag rav iad a tie n e q u e p re s e n ta r la d e n u n c ia
p o r e sc rito y b a jo ju ra m e n to , p e r o ta m b i n lo p u e d e h a c e r u n m ie m b ro d e la c i o e
q u e te n g a alg u n a cau sa ra z o n a b le p a ra s u p o n e r q u e e x iste u n a infraccin. E n la p r c
tica, la c i o e d irig e la acusaci n d e la p e rs o n a a la d e p e n d e n c ia e sta ta l o local c o rre s
p o n d ie n te ; si la d e p e n d e n c ia re n u n c ia a su ju risd icci n o e s in cap az d e e n c o n tra r u n a
so lu ci n sa tisfa c to ria , la en v a n u e v a m e n te a la q o e .

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

6 1

C u an d o se h a p re se n ta d o la d en u n cia (o h a term in ad o e l plazo de consideracin


d e la d e p e n d e n c ia e s ta ta l o lo c a l), la c i o e c u e n ta c o n 1 0 das p a r a d a r aviso d e la
d en u n cia co n tra el em p le a d o r. Luego, la c i o e investiga la den u n cia p a ra d ete rm in a r si
e x iste alguna causa razo n ab le p a ra su p o n e r que sea cierta; tien e 1 2 0 das p a ra d e te rm i
narlo. Si en el tra n sc u rso d e la investigacin no s e e n c u en tra una causa razonable, la
c i o e d e b e re tira r los cargos y la p erso n a tien e 9 0 das p a ra e n ta b la r una d e m an d a p o r
c u e n ta p ro p ia . Si la c i o e e n c u e n tra u n a cau sa, d e b e in te n ta r u n a c u e rd o d e c o n c i
liacin. Si la conciliacin no es satisfactoria, la c i o e p o d ra e n ta b la r u n ju icio civil e n un
trib u n a l fe d e ra l d e d istrito o enviar u n a notificacin de d ere ch o d e d e m a n d a a la p e r
s o n a qu e hizo la d enuncia. E n la figura 2 .2 se m u estran p re g u n ta s im p o rtan tes q u e el
e m p le a d o r d e b e ra fo rm u la r desp u s d e recibir la notificacin d e u n a q u eja d e la c i o e .
L a C om isin p a ra la Ig u ald ad d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo vot p o r u n anim i
dad p a r a p o n e r m a y o r a te n c i n a los casos m s im p o rtan te s, e s d ec ir, a q u e llo s q u e
reflejen un p a tr n o la prctica d e su p u e sta discrim inacin.74

FIGURA 2.2

P re g u n ta s a fo rm u la r c u a n d o el e m p le a d o r re c ib e a v iso d e que la
p re s e n ta d o u n a d e n u n cia ju d icia l p o r p re ju icio s

c io e

ha

1. C u l es con e xa ctitu d la d e n u n cia ? S u e m p re sa e st cu bierta p o r los e sta tu to s


p ertin en te s? (P o r ejem plo, el T tu lo V il y la Ley p a ra E s ta d o u n id e n se s con
D iscapacidad, p o r lo g en eral, se a p lica n a los e m p le a d o re s con 15 tra b a ja d o re s o
ms; la Ley de D iscrim ina cin en el E m p le o p o r la E d a d se a p lica a e m p le a d o re s con
20 tra b a ja d o re s o ms; sin e m b a rg o , la Ley de Igualdad d e los S a la rio s se aplica
pr cticam e n te a to d o s los e m p le a d o re s que tien en un tra b a ja d o r o ms). E l
e m ple a d o p re se n t la d e n u n cia a tie m p o y sta fue p rocesada de m a n e ra o p o rtu n a
p o r la c i o e ?

2 . A cu l g ru p o p ro te g id o p e rte n e ce el tra b a ja d o r? L a

c io e

a le ga u n a in flu encia

d e sig u al o un tra to d e s ig u a l?
3 . H a y a lg u n a ba se ev idente con la que u sted p u e d a re b a tir o re fu ta r la d e n u n cia ?
P o r e je m p lo , e l e m p le a d o r h a b ra a c tu a d o si el in d iv id u o n o p e rte n e c ie ra a un
g ru p o p ro te g id o ? E l a rch iv o de p e rso n a l del d e m a n d a n te s u ste n ta los a cto s del
e m p le a d o r?
4 . S i se tra ta d e u na d e n u n cia p o r a co so se xu a l, en la e m p re sa h a y co m e n ta rio s,
ca le n d a rio s, ca rte le s, p ro te cto re s d e p a n ta lla u otro s m a te ria le s ofe n sivos a la
v is ta ?
5 . R e sp e cto d e la p ra c tic id a d de d e fe n d e r a su e m p re sa co n tra e sta d e n u n cia ,
q u i n e s son los su p e rv iso re s que re a liza ro n los su pu e sto s actos d is c rim in a to rio s y
qu tan tile s se ra n co m o te stig o s p o te n c ia le s ? H a re c ib id o la op inin d e algn
a se so r leg al en cu a n to a su s p ro b a b ilid a d e s d e g a n a r? Incluso si g a n a , cu le s
e stim a que se ra n los co stos e co n m ico s d e e n fre n ta r los ca rg o s d u ra n te un
p ro c e so ju d ic ia l? S e ra m e jo r p a ra u ste d lle g a r a un a cu e rd o ? C u le s son las
p o sib ilid a d e s de h a c e rlo en u n a form a que sa tisfa g a a a m b a s p a rte s ?

Fuentes: Fair E m p lo y m en t P ractices Sum m ary o f L a te st D evelopm ents, 7 d e e n e ro d e 1983, p . 3, B u reau o f


N ational A ffairs, Inc. (800-372-1033); K en n eth Sovereign, Personnel L a w (U p p e r S ad d le River, N J; Prentice
H all, 1999), p p . 36-37; E E O C Investigations-W hat an E m ployer S hould K now , E q u al E m ploym ent
O p p o rtu n ity C om m ission (http://w w w .eeoc.gov/em ploym ers/investigations.htm l), revisado e l 6 d e m ayo d e 2007.

La administracin de recursos hum anos


M e d ia c i n v o lu n ta ria
L a c i o e re fie re a lre d e d o r d e l 10% d e su s d e n u n c ia s a un m ecan ism o d e m ed ia c i n
v o lu n ta ria . Si e l d e m a n d a n te a c c e d e a p a r tic ip a r e n la m e d ia c i n , s e le p id e al
e m p le a d o r s u c o la b o ra c i n . P o r lo g e n e ra l, u n a sesi n de m ed iaci n d u ra h a sta c u a
tro h o ra s . Si n o s e lle g a a u n a c u e rd o o u n a d e la s p a r te s n o d e s e a in te rv e n ir,
e n to n c e s la d e n u n c ia s e p ro c e s a a tra v s d e los m e ca n ism o s h a b itu a le s d e la c i o e .
C u an d o e l e m p lead o r recib e u n a o fe rta de m ediacin, tien e tres opciones: acceder
a m ed iar la d enuncia, h acer u n a o fe rta d e conciliacin o p re p a ra r u n a d eclaraci n d e
p o sici n p a ra la c i o e . Si e l em p le a d o r no p a rtic ip a e n la m ediacin ni hace una oferta,
e s t o b lig ad o a p re s e n ta r u n a d eclaracin d e posicin, la cual d e b e incluir inform acin
relacio n ad a c o n e l giro d e negocios d e la em p resa y la posicin de la p a rte acusadora,
u n a descripcin d e las reglas o las po lticas y los p ro c ed im ien to s que so n aplicables, as
co m o la cro n o lo g a d e la o fen sa qu e p ro v o c la accin negativa.75
L a c i o e h a ex ten d id o su p ro g ra m a de m ediacin. P or ejem plo, ha firm ad o m s de
18 acu erd o s nacionales y 300 locales d e m ediacin con diversos em p leadores. E n e ste
ltim o pro g ram a, la c i o e refiere to d a s las denuncias p o r discrim inacin viables co n tra
e so s e m p lead o res a la u n id a d d e m ediacin de la com isin, en vez de re ferirlas a l sis
te m a d e p ro c e sa m ie n to h a b itu a l.76

Cm o re s p o n d e r a n te d e n u n cia s
p o r d is c rim in a c i n en e l e m p le o
H ay varias cu estiones qu e d e b e n to m arse e n cu en ta cuando se en fren ta una denuncia
p o r discrim inacin en e l em pleo; las siguientes so n las m s im portantes:
1. Sea m etdico. L a d e m a n d a e s t firm ad a, fech ad a y n o ta ria d a p o r la p e rso n a
q u e la e n tab l ? S e p re se n t d e n tro d el tiem po p e rm itid o ? E n la d e m a n d a se
n o m b ra a l e m p lead o r d e m a n e ra ad ecu ad a? S e en ta b l e n co n tra de una
e m p resa q u e e st su je ta a e sta tu to s fed erales co n tra la discrim inacin (p o r
ejem plo, s lo las co m p a as con 15 tra b a ja d o re s o m s e st n su je tas al T tulo
V II y a la l e d ) ? L uego, d e b e r b uscar inform acin e n los registros de la
e m p re sa y co n las p e rso n a s q u e co nozcan los h echos de p rim e ra m an o 77
2 . R e c u e rd e q u e los in vestigadores d e la c i o e n o son ju e c e s y no estn facultados
p a ra ac tu a r com o tribunales; no p u e d e n h acer hallazgos d e discrim inacin p o r
su cu en ta, sin o n icam en te recom endaciones. Si, p o r ltim o, la c i o e d e te rm in a
q u e u n e m p lead o r infringi u n a ley, su nico recu rso consiste en e n ta b la r un
ju icio o en v iar u n a notificacin d e derech o d e d em a n d a a la p e rso n a que hizo la
denuncia.
3 . A lg u n o s e x p e rto s reco m ien d an reunirse con el tra b a ja d o r d e m a n d a n te p a ra
d e te rm in a r to d o s los asp ecto s relevantes. P or ejem plo, p reg u n te: qu ocurri?
Q uines participaron? C undo ocurri el incidente? Se vio afectada la capaci
da d d el em pleado pa ra trabajar? H ubo testigos? L uego, p re p a re una
d eclaracin p o r escrito d o n d e resu m a las quejas, los hechos, las fechas y los
tem as relacionados, y p id a al tra b a ja d o r que a n o te la fecha y s u firm a.78
4 . E n tre g u e a la c i o e u n a d eclaraci n de posicin b asad a e n su p ro p ia investi
gacin acerca d e l asunto. D ig a algo com o: N u estra e m p resa tien e u n a poltica
e n co n tra d e la discrim inacin, y no discrim inaram os e n la form a e n q u e se

C A PT U L O 2

5.

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8.

9.

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

63

d escrib e e n la d en u n cia . S u sten te sus a rg u m en to s con algunos anlisis estad sti


cos d e la fuerza lab o ral, copias d e cu alquier do cu m en to q u e lo apoye y una
explicacin q u e ju stifiq u e d e fo rm a legtim a su s actos.
A seg rese d e q u e el archivo d e la c i o e incluye inform acin q u e d e m u estre la
falta d e m ritos d e la d enuncia. A m enudo la m ejor fo rm a de h acer e sto consiste
e n ev ita r re sp o n d e r e l cuestio n ario d e la c i o e y , e n cam bio, e n tre g a r una
d eclaracin d e ta lla d a (co m o en el n m e ro 4), d o n d e se d escrib a la defen sa de la
e m p resa d e la m a n e ra m s persuasiva.
L im ite la info rm aci n p ro p o rc io n a d a n icam ente a los asuntos q u e se p la n te a n
en la d en u n cia. Por ejem plo, no re sp o n d a a u n a solicitud de sep ara ci n de
e m p lead o s p o r e d a d y gnero, si la d en u n cia s lo p la n te a u n a discrim inacin p o r
gnero.
O b te n g a la m ayor c an tid ad d e info rm acin p o sib le acerca de la q u eja d e la
p a rte acusad o ra, co n la finalidad d e asegurarse de e n te n d e r la den u n cia y sus
ram ificaciones.
P re p re se p a ra las reuniones iniciales para recabar evidencias que la c i o e o rg a
niza. Se tra ta d e reu n io n es inform ales al inicio d el pro ceso d e investigacin,
cuyo objetivo e s d e te rm in a r si hay una base p a ra la negociacin. N o obstante, la
c i o e p rin cip alm en te busca lo g rar u n arreglo. Sus investigadores utilizan las c o n
ferencias p a ra localizar p u n to s dbiles e n la posicin d e cada una de las partes.
Por lo tanto, p re p a re co n cien zu d am en te a los testigos, especialm ente a los su p e r
visores.
Por ltim o, re c u e rd e q u e es m e jo r p rev en ir las denuncias q u e en frentarlas. Las
causas d el racism o s o n m uchas y m uy com plejas, p e ro los estu d io s su ste n ta n la
o b serv aci n del se n tid o com n d e q u e cu a n d o las pe rso n as con actitu d es racis
tas tra b a ja n en em p resas d o n d e existe una atm sfera que apoya el racism o, las
p ro b ab ilid ad es d e discrim inacin racial au m e n ta n d e form a significativa.79
E str a te g ia y

rh

E n s e p tie m b re d e 2007, W algreens accedi a u n arreglo en la d em a n d a p o r discrim i


n aci n q u e la c i o e h ab a p re se n ta d o en su co n tra, de p a rte d e algunos em pleados afroe sta d o u n id e n se s d e e sa e m p re sa . D u ra n te e l a n u n cio d e la co n ciliaci n , e l d ire c to r
g en eral d e W algreens se al lo siguiente: N u estra e m p resa se basa en principios de
ju stic ia y eq u id ad , y no to leram o s la discrim inacin e n ninguna p rc tic a laboral.... Sus
co m e n ta rio s e ra n c o n g ru e n te s co n la d eclaraci n d e la m isi n d e W algreens, la cual
(seg n el sitio oficial d e la em p resa, w w w.w algreens.com ) indica:
D E C L A R A C I N D E L A M ISI N D E W A LG R EE N S

Las personas se tratarn e n tre s co n respeto y dignidad, as com o a todos aquellos a


quienes atendem os.
O frecerem o s a los e m p lead o s d e cu alquier orig en u n lugar p a ra d esarro llar
u n a ca rre ra.
B rindarem os el acceso m s conveniente a los servicios de salud y el consum o de
bienes en E stados Unidos.
N os g an arem o s la con fian za d e n u estro s clien tes y construirem os valor p ara
los socios.

64

La administracin de recursos hum anos

P R O G R A M A S P A R A A D M IN IS T R A R L A D IV E R S ID A D
Y D E A C C I N A F IR M A T IV A __________________________________________
E n c ie rta m ed id a, los cam b io s d em o g rfico s y la globalizacin e st n d e safia n d o los
a sp ecto s qu e m o tiv a ro n las leyes relativ as a la igualdad e n e l em pleo. E n o tra s p a la
b ras, los e m p le a d o re s n o tie n e n m s o p c i n q u e fo m e n ta r v o lu n ta ria m e n te u n a
m ay o r d iv ersid ad d e tra b a ja d o res. L os h o m b res caucsicos ya n o son e l fa cto r d o m i
n a n te e n la fu erza lab o ral; las m u je re s y los m iem b ro s d e gru p o s m in o rita rio s re p re
s e n ta r n la m a y o ra d e l crecim ien to de la fu erza la b o ra l e n e l fu tu ro prev isib le. E s
ms, la globalizacin d e los m ercad o s req u iere, cad a vez ms, q u e las em presas con
tra te n a m iem b ro s d e m in o ras co n h ab ilid ad es lingsticas y cu ltu ra les p a ra a te n d e r a
clie n te s ex tran jero s. U n a e n c u e sta d e 113 a sp iran te s a un p u e sto d e tra b a jo con una
m a e stra e n a d m in istraci n concluy q u e las m u je res y los m iem b ro s de gru p o s tn i
co s m in o rita rio s c o n s id e ra b a n la a d m in is tra c i n de la d iv e rsid a d co m o u n f a c to r
im p o rta n te p a ra a c e p ta r o fe rta s la b o ra les.80 E n resu m e n , los p a tro n e s b u sc a n cada
vez m s e q u ilib rio y a rm o n a e n tr e los a sp e c to s raciales, tn ic o s y d e g n e ro d e su
fu e rz a lab o ral, no p o r las exigencias legales, sin o p o r su p ro p io in te r s e c o n m ico .81
C u an d o se p re g u n ta a la g en te q u significado tien e el trm in o diversidad p a ra las
e m p resas, g e n e ra lm e n te c o n s id e ra n q u e la ra z a , e l g n ero , la c u ltu ra , e l o rig e n
nacional, las discapacidades, la e d a d y la religin co n stituyen los elem en to s bsicos de
la d iversidad.82

A d m in is tra c i n d e la d iv e rs id a d
L a a d m in is tra c i n d e la d iv e rs id a d sig n ific a a u m e n ta r a l m x im o lo s b e n e fic io s
p o te n c ia le s d e la d iv e rsid a d , p a r a re d u c ir al m n im o las p o sib le s b a rre ra s (co m o los
p re ju ic io s) q u e lle g a ra n a so c a v a r el d e se m p e o d e u n a fu e rz a la b o ra l d iv e rsa . E n
la p r c tic a , la a d m in is tra c i n d e la d iv e rsid a d re q u ie re ta n to de a c to s a d m in is tra
tiv o s o b lig a to r io s c o m o v o lu n ta rio s . P o r e je m p lo , v im o s q u e h a y m u c h o s a c to s
le g a lm e n te o b lig a to rio s q u e los e m p le a d o re s d e b e n re a liz a r p a r a d ism in u ir la d is
c rim in a c i n la b o ra l.
Sin e m b a rg o , m ie n tra s q u e e s te tip o d e acciones o b lig a to ria s lo g ren red u cir las
b a rre ra s m s flag ran tes c o n tra la d iv ersidad, m ezclar u n a fu erza la b o ral diversa p ara
fo m e n ta r u n a c o m u n id a d b ie n e n tre la z a d a y p r s p e ra re q u ie re o tra s m ed id as. P or
e je m p lo , u n e stu d io re a liz a d o c o n un im p o rta n te m in o rista b rit n ic o re v e l q u e
rec o m e n d a cio n e s p a ra la d iv ersid ad com o rec o n o ce r y re sp o n d e r a n te las diferen cias
in d iv id u ales e n tra b a n en conflicto con la inclinacin d e l su p e rv iso r p a r a e v ita r un
tr a to d e s ig u a l.83 R )r e llo la a d m in is tra c i n d e la d iv e rsid a d r e q u ie re u n e n fo q u e
m ltiple.
U n e x p e rto e n d iv ersid ad d e te rm in q u e cu alq u ier p ro g ra m a d e ad m inistracin
d e la d iv ersid ad d e b e ra in clu ir cinco co n ju n to s de activ id ad es o rg a n izac io n ales vo
luntarias, q u e s o n los siguientes:
O frecer un lid era zg o fu erte. L as com paas c o n u n a rep u taci n ejem p lar p o r
ad m in istra r b ien la d iversidad n o rm alm en te e st n en cab e zad a s p o r altos e je
cutivos q u e d e fie n d e n los beneficios d e la diversidad. L iderazgo im plica, p o r
ejem plo, convertirse e n un m o d elo d e las con d u ctas q u e favorecen el cam bio.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

65

E va lu a ci n d e la situ acin . U n estu d io en c o n tr q u e las h e rra m ie n tas ms


co m unes p a ra m ed ir la d iv ersid ad de u n a em presa so n las m edidas de la con
tra ta c i n y rete n c i n d e tra b a ja d o re s con b a se en la igualdad e n e l em pleo, la
aplicacin d e en cu estas s o b re las actitu d es d e los trab ajad o res, las ev a lu a
c io n es d e la adm in istraci n , y los em p lead o s y los g ru p o s d e en foque.84
O frecer educacin y ca p a cita ci n en to m o a la d iv e r s id a d E l p u n to d e p a r
tid a m s com n d e u n esfu erzo p a ra ad m in istrar la diversidad su e le ser
algn tip o d e p ro g ra m a d e ed u cacin p a ra los trab ajad o res.
C a m b ia r la cultura y lo s sistem a s gerenciales. L o id e al es co m b in a r los p ro
g ram as d e cap acitaci n co n o tra s m ed id as c o n cretas dirigidas a cam biar los
valores, la c u ltu ra y los sistem as geren c iales d e la organizacin. P o r ejem plo,
m o d ificar e l p ro c e d im ie n to d e ev alu aci n del d e se m p e o d e los supervisores,
p a ra basarlo, e n p a rte , e n cu an to hayan lo g rad o red u cir los conflictos in tergrupales.
E v a lu a r el p ro g ra m a p a r a a d m in istra r la d iversidad. P or ejem plo, las
e n cu estas d e actitu d d e l tra b a ja d o r d em u estra n que h a n m e jo rad o las acti
tu d es a d o p ta d a s p o r los em p leados a n te la diversidad?

Fom en to d e u n a fu e rza la b o ra l d iv e rsa


L os e m p le a d o re s u tilizan vario s m e d io s p a ra in c re m e n ta r la d iv ersidad e n la fuerza
lab o ral. M u ch as em p resas, com o B a x te r H e a lth c a re C o rp o ra tio n , inician ad o p ta n d o
u n a firm e poltica q u e resp ald a los b eneficios d e u n a fu erza laboral cultural, racial y
sex u alm en te diversa: B ax ter In te rn a tio n a l considera q u e una p o b la ci n m ulticultural
d e tra b a ja d o res re su lta esen cial p a ra el liderazgo m undial d e la e m p resa en e l cuidado
d e la salu d . L u eg o difu n d i su filosofa en to d a la e m p resa y, p o ste rio rm e n te , tom
m ed id as p a ra fo m e n ta r la d iversidad laboral. A lg u n as d e e stas m edidas so n la e v a lu a
cin d e los p ro g ra m a s d e diversidad, el re c lu ta m ie n to d e m iem bros de gru p o s m in o ri
ta rio s p a r a e l c o n s e jo d e a d m in istra c i n , y la in te ra c c i n con re d e s y g ru p o s
m in o rita rio s re p re s e n ta tiv o s . O tr a a c tiv id a d esp ec fic a es la c a p a c itac i n s o b re la
d iversidad, cu y o o b je tiv o es sensibilizar a to d o s los tra b a ja d o re s acerca d e la necesidad
d e v alo rar las diferencias, re fo rz a r la a u to e stim a y en g en eral crea r u n am b ien te m s
h o sp italario y funcional p a ra la fuerza lab o ral diversa d e la organizacin.
E str a te g ia y

rh

T ien e se n tid o estratg ico m a n e ja r un a fuerza laboral diversa. C onsidere los p rogram as
d e diversidad d e i b m . C on un fu e rte ap oyo de la a lta gerencia, i b m cre varios grupos de
tra b a jo d e m inoras, q u e se en fo c a b a n p rin c ip alm en te en m u je re s y estad o u n id en ses
nativos. U n o d e los efectos d e esto s equipos fu e d e ndole in tern a: du ra n te los 10 o m s
a o s qu e h a n transcurrido, i b m h a in crem en tad o casi d os veces y m edia el n m ero de
ejecutivos p erte n e c ien te s a grupos m inoritarios nacidos en E stados U nidos.85
Sin em b arg o , e l p ro g ra m a d e la d iv ersid ad de la e m p re sa ta m b i n tu v o efe cto s
p ro fu n d o s e n su e stra te g ia p a ra e x p a n d ir sus m ercad o s y los re su ltad o s d e su s n e g o
cios. P o r ejem plo, los g ru p o s d e tra b a jo h a n iden tificad o y ex p an d id o los m ercados
m u lticu ltu rales d e i b m . U n o d e ello s decidi c o n c e n tra rse e n ex p an d ir e l m erc ad o d e
i b m e n tre negocios m u lticu ltu rales y p ro p ie d a d d e m ujeres; lo lo g ra ro n en p a rte b rin
d a n d o ventas m u y n ecesarias y servicio de ap o y o a p e q u e o s y m ed ian o s negocios,

66

La administracin de recursos hum anos


q u e c o n stitu y e n un n ich o m uy p o b la d o d e c o m p ra d o re s d e g ru p o s m in o rita rio s .86
C o m o re su lta d o directo, los in g reso s d e e s te m ercad o a u m e n ta ro n d e $10 m illones a
m s d e $300 m illo n es e n ta n s lo tre s aos.

La ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s en el e m p le o fre n te a la accin


a firm a tiv a
L a iguald ad d e o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo b u sc a g a ra n tiz a r q u e to d a p e rso n a , in d e
p e n d ie n te m e n te d e su raza, co lo r, g n ero , relig i n , o rig e n n ac io n a l o e d a d , te n g a las
m ism as o p o rtu n id a d e s p a ra u n tra b a jo co n b a se e n su d e se m p e o . L a accin a firm a
tiv a va m s all d e la ig u ald ad e n las o p o rtu n id a d e s e n e l em p leo , y a q u e re q u ie re
q u e e l p a tr n h a g a u n e sfu e rz o ad ic io n a l p a ra c o n tra ta r y p ro m o v e r a los m iem b ro s
d e un g ru p o p ro te g id o . L a accin afirm ativ a incluye m e d id a s esp ecficas (e n rec lu
ta m ie n to , c o n tra ta c i n , ascen so s y re m u n e ra c i n ) p a ra e lim in a r lo s e fe c to s q u e la
discrim inacin d e l p a sa d o tie n e e n e l p re se n te .

P a so s d e un p ro g ra m a d e a c c i n a firm a tiv a
S egn la

c io e ,

e n u n p ro g ra m a d e accin afirm ativa ideal e l p a tr n sigue ocho pasos:

1. R e d a c ta r y em itir u n a poltica p a ra la igualdad en el em pleo, d o n d e se indique


q u e se tra ta d e un a o rganizacin q u e favorece la igualdad de o p o rtu n id a d es en
e l em pleo, a s com o u n a d eclaraci n q u e establezca su co m p ro m iso c o n la
accin afirm ativa.
2. N o m b ra r a un ad m in istrad o r d e alto rango con resp o n sab ilid ad y au to rid a d p a ra
dirigir e im p lem en tar el p ro g ram a.
3. D ifu n d ir la poltica d e iguald ad en el em pleo y su com prom iso con la accin
afirm ativa.
4. E n c u e sta r a sus e m p lead o s d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios, p a ra
d e te rm in a r d n d e se ra n m s d e se a b les los pro g ram as d e accin afirm ativa.87
5. E stab lecer m etas y h o ra rio s p a ra in c re m en ta r la lab o r de hom bres, m ujeres y
m iem b ro s d e g ru p o s m in o ritario s en cada una d e las rea s d etectadas.
6. E la b o ra r y p o n e r en m arch a pro g ram as especficos p a ra alcanzar tales m etas. E n
e ste p u n to es necesario re p a sa r el sistem a com pleto de adm inistracin de recursos
hum anos (incluyendo el reclutam iento, la seleccin, los ascensos, la rem uneracin
y las m edidas disciplinarias), co n la finalidad d e identificar los obstculos p a ra la
igualdad d e o p o rtu n id ad es laborales y efectuar los cam bios necesarios.
7. E stab lecer u n a a u d ito ra in te rn a y u n sistem a d e inform es, p a ra vigilar y ev alu ar
e l avance d e cada a sp ecto del p ro g ram a.
8. C onseguir ap o y o p a ra el p ro g ram a d e accin afirm ativa, ta n to d e n tro d e la com
p a a (p o r ejem plo, e n tre los sup ervisores) com o en la com unidad.88
L a a c c i n a firm a tiv a e n la a ctu a lid a d
E n la actualidad, la a c d n afirm ativa contina siendo un tem a laboral im portante. L a inci
dencia d e los program as exigidos p o r los tribunales ha disminuido. Sin em bargo, m uchas
e m p resas a n d e b e n in te rv e n ir e n p ro g ra m a s voluntarios. P or ejem plo, el D ec reto
Ejecutivo 11246 (em itido en 1965), obliga a los contratistas federales a tom ar accin afir
m ativa p a ra m ejorar las o p ortunidades laborales p a ra m ujeres y m iem bros de m inoras

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

67

raciales. E ste pro g ram a cubre a alred ed or d e 26 m illones de trabajadores (aproxim ada
m en te 22% d e la fuerza laboral estadounidense).
E s im p o rta n te ev ita r la resistencia de los em p le ad o s a n te los p ro g ra m a s d e accin
afirm ativa. L a revisin d e 35 a o s d e investigacin sugiere form as en q u e las organiza
cio n es p u e d e n lo g ra r u n m ay o r apo y o p o r p a rte d e su s trab ajad o res. L os em p lead o s
ac tu a le s n e c e sita n verificar q u e e l p ro g ra m a se a ju sto . P a ra lo g rarlo so n m u y tiles
los procedim ientos transparentes d e seleccin. L a com unicacin tam b i n resu lta fu n d a
m en tal. E s im p o rta n te ac la ra r q u e e l p ro g ra m a n o im plica e st n d a re s p referen cia les de
seleccin, as com o o fre c e r detalles s o b re las calificaciones q u e d eb e n te n e r las nuevas
c o n tra ta c io n es (q u ien es p e rte n e c e n y no p e rte n e c e n a gru p o s m inoritarios). L as ju stifi
caciones p a ra la aplicacin del p ro g ram a d e b eran d e stac ar las correcciones derivadas
p o r d iscrim inaciones p a sa d a s y el valor prc tic o d e la diversidad, en vez d e una re p re
se n taci n desigual.89
P ro g ra m a s v o lu n ta r io s
A lg u n o s e m p le a d o re s in te n ta n ad m in istrar m ejor la diversidad u sando p ro g ram as vo
lu n tario s d e accin afirm ativa. E sto significa que ellos realizan un esfuerzo adicional
v o lu n ta ria m e n te p a r a c o n tr a ta r y p ro m o v e r a lo s m ie m b ro s d e g ru p o s p ro te g id o s
(co m o m ujeres o m in o ras). E sto d ifie re de los p ro g ram as involuntarios d e accin afir
m ativ a q u e los trib u n ales h a n im p u esto a algunos em p lead o res d e sd e la a p ro b ac i n de
la L ey d e D e rech o s C iviles d e 1964.
A l im p lem en tar p ro g ram as voluntarios, los em p lead o res d e b e n asegurarse d e que
sto s n o e n tra n en co n flicto c o n la L ey d e D e re c h o s C iviles d e 1991, q u e segn los
e x p erto s p o d ra p ro h ib ir q u e los e m p lead o res ten g a n cu alquier consideracin con el
e sta tu s d e u n individuo q u e p e rte n e c e a u n g rupo tn ic o o racial m inoritario, o con las
m u jeres, a l to m a r u n a d ecisi n la b o ra l .90 Q uizs e sto n o se a tan grave, sie m p re y
cu a n d o las organizaciones h ag an nfasis en el reclu tam ien to e x tern o y e n el desarro llo
in te rn o de los e m p lead o s m ejo r calificados d e l sex o fem en in o y de gru p o s m inoritarios,
y e n qu e b a s e n sus d ecisiones lab o rales e n criterios legtim os 91
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o

s ir h

E l g eren te d e recu rso s h u m an o s q u e d esea e v a lu a r el d e se m p e o y la eficacia de sus


esfuerzos p o r cum plir c o n la c i o e y p o n e r nfasis en la d iv ersidad c u e n ta c o n diver
sas m edidas o m edidones, las cuales p o d ran incluir, p o r ejem plo, el nm ero de denuncias
anuales p resentadas an te la c i o e , e l costo de los juicios relacionados con RH,el porcentaje
d e ascensos d e m ujeres y m iem bros d e minoras, as com o otras m edidas p a ra analizar la
tasa d e p erm anencia y p rd id a e n tre nuevos grupos d e em pleados diversos.
E stas m ediciones so n costosas, incluso p a ra u n a em presa con varios cientos d e tra
bajadores. P o r lo tanto, e l g eren te d e r h p o d ra recu rrir a varias soluciones in form ti
cas p a ra recursos hum anos. U n p a q u e te llam ado M edicin de resultados de diversidad
(M easuring D iversity R esults) o frece v arias opciones d e so ftw are rela cio n a d as con la
diversidad, cuyo o b jetiv o e s m ejo rar la precisin de la inform acin q u e e st a disposi
c i n d e l gerente, as com o red u cir los costos d e reu n ira y organizara. E n tre otras cues
tiones, los p a q u e te s p a r a a d m in istra r la d iv ersid ad p e rm ite n al g e re n te calcu lar con
facilidad el costo p o r co n trataci n d e diversidad, u n ndice de perfiles d e la fuerza lab o
ra l, la in flu en cia n u m ric a d e la ro ta c i n v o lu n ta ria e n tre los diversos g ru p o s d e
em p lead o s y aspectos co m o el costo d irecto e indirecto del reem plazo p o r contratacin.

68

La administracin de recursos hum anos

REPASO
Resumen
L Las leyes que prohben la discriminacin no
son nuevas. Por ejemplo, la V Enmienda de la
Constitucin de Estados Unidos (ratificada
en 1791) establece que ninguna persona ser
privada de la vida, la libertad o el patrimonio
sin un juicio justo.
2. Las leyes que prohben la discriminacin en
el empleo incluyen el Ttulo VII d e la Ley de
Derechos Civiles de 1964 (y enmiendas), que
prohbe la discriminacin debido a la raza, el
color de la piel, la religin, el gnero o el ori
gen nacional; diversos decretos ejecutivos;
lincamientos federales (que cubren los pro
cedimientos para validar los instrumentos de se
leccin de empleados y otros); la Ley de Igual
dad d e los Salarios d e 1963, y la Ley de
Discriminacin en el Em pleo p o r la Edad
de 1967. Adems, varias resoluciones d e la
Corte (como la del caso Griggs contra Duke
Power Company)y as como leyes estatales y
locales, prohben la discriminacin.
3. El Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles
cre la c i o e , que tiene facultades para con
ciliar en casos de denuncia p o r discrim i
nacin; cuando no lo consigue, la c i o e posee
facultades para acudir directamente a los tri
bunales con la finalidad d e que se apliquen
las leyes.
4 . La Ley de Derechos Civiles de 1991 revis y
revirti varias resoluciones de la Corte Su
prema respecto de la igualdad en el empleo.
Por ejemplo, volvi a depositar la carga de la
prueba en los empleadores, y determin que
una razn no discriminatoria era insuficiente
para permitir que un patrn evitara la respon
sabilidad de un acto que tambin tuviera una
causa discriminatoria.
5. La Ley para Estadounidenses con Discapa
cidad prohbe discriminar en el empleo a los
individuos discapacitados. En concreto, las
personas calificadas no pueden ser discrimi
nadas si la empresa logra hacer adaptaciones
razonables, sin una carga exagerada para el
negocio.
6. La persona que crea que haya sido discrimi
nada por un procedimiento o una decisin de
personal debe probar que fue objeto de un
trato desigual ilcito (discriminacin inten

cional) o que e l procedimiento en cuestin


tuvo un efecto desigual (discriminacin no
intencional) p ara los miembros d e su clase
protegida. Cuando se determ ina un caso
prima facie de trato desigual, el em pleador
tiene que proporcionar evidencia de que su
decisin se fundam enta en una razn leg
tima (como c b f o ) . Si la em presa hace algo
como esto, la persona que alega ser vctima
de discriminacin debe dem ostrar que las
razones de em pleador son slo un pretexto
para perm itir que la em presa discrimine.
Cuando se determina un caso prima facie de
impacto desigual, el em pleador tendr que
presentar evidencias de que su prctica o
procedimiento supuestamente discriminato
rio obedece a necesidades del trabajo, y que
se fundamenta en una razn importante para
el negocio.
7. E n la administracin de recursos humanos,
hay varias prcticas discriminatorias concre
tas que el empleador debe evitar:
a) En el reclutamiento. La empresa no
debe basarse en la difusin de las
vacantes d e persona a persona, ni
brindar informacin falsa o confusa a
los miembros de grupos minoritarios.
Adems (por lo general), el empleador
no debe especificar en el anuncio el
gnero del trabajador que busca, ni su
gerir de forma alguna que los can
didatos podran recibir discriminacin.
b) En la seleccin. El empleador debe evi
tar utilizar cualquier requisito
acadmico o de otra ndole cuando i. se
pueda dem ostrar que los miembros de
grupos minoritarios tienen menos
probabilidades de cubrir tales requisi
tos y cuando ii. esos requisitos no estn
relacionados con el puesto. Los
exmenes que eliminan de manera
desproporcionada a miembros de gru
pos minoritarios o mujeres, y que no
estn relacionadas con el puesto de tra
b a j le consideran ilcitos. Recuerde
que puede utilizar varios exmenes y
estndares, pero usted debe demostrar
que se relacionan con el puesto o que

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

no se utilizan para discriminar a miem


bros de grupos protegidos.
8. E n la prctica, la a o E suele referir primero
una denuncia a una institucin local. Cuando
la a o E encuentra una causa razonable para
suponer que hubo discriminacin, cuenta con
30 das para intentar llegar a una conciliacin.
Los puntos importantes que debe recordar el
empleador son: a) los investigadores de la c i o e
slo pueden hacer recomendaciones, b) no lo
pueden obligar a presentar documentos si no
hay una orden judicial,y c) usted puede limitar
la informacin que presenta. Adems, aseg
rese de documentar con claridad su posicin
(de empleador).
9. El patrn puede recurrir a tres defensas bsi
cas en el caso d e recibir una denuncia por
una prctica discriminatoria: una es la necesi
dad del negocio,y un ejemplo d e ello son los
intentos por dem ostrar que los exmenes u
otras herramientas d e seleccin son vlidos;
la segunda defensa es la calificacin de buena
fe de la ocupaciny la cual se aplica cuando,
p o r ejemplo, la religin, el origen nacional o

69

el gnero es un requisito de buena fe para el


puesto (como los actores o las actrices). Una
tercera defensa es que la decisin fue tomada
po r motivos legtimos y no discriminatorios
(como un desempeo deficiente), que no
tiene nada que ver con la supuesta discrimi
nacin prohibida.
10. Los ocho pasos de un programa de accin posi
tiva (segn las recomendaciones de la c i o e )
son: i. redactar una poltica para la igualdad en
el empleo, ii. nombrar a un alto ejecutivo
encargado, ni. difundir la poltica, iv. encuestar
a empleados actuales del sexo femenino y de
grupos minoritarios, v. establecer metas y
horarios, v i desarrollar e implementar progra
mas especficos para alcanzar las metas,
vii. establecer una auditora interna y un sis
tema de informes, y viil desarrollar programas
de apoyo tanto internos como en la comu
nidad.
LL El reclutam iento es una de las prim eras
actividades en que se aplican las leyes y los
procedimientos de la c i o e . Trataremos esto
en el siguiente captulo.

T rm in o s c la v e
Ley de Igualdad de Salarios
de 1963
Ttulo VII de la Ley de
Derechos Civiles d e 1964
Comisin para la Igualdad
de Oportunidades en el
Empleo ( c i o e )
accin afirmativa
Oficina de Programas para el
Cumplimiento de Contratos
Federales ( o p c c f )
Ley de Discriminacin en el
Empleo por la Edad d e 1967

Ley d e Rehabilitacin
Vocacional de 1973
Ley de Discriminacin por
Embarazo ( l d e )
lineamientos de organismos
federales
Ley Federal de Violencia
contra la Mujer de 1994
acoso sexual
acoso por gnero
Griggs contra Duke Power
Compan y
clase protegida

Albemarle Paper Company


contra Moody
Ley de Derechos Civiles de
1991 ( l d c de 1991)
influencia desigual
trato desigual
Ley para Estadounidenses
con Discapacidad ( l e d )
influencia negativa
calificacin de buena fe para
una ocupacin ( c b f o )
necesidad del negocio

(ld e a )

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Qu es el Ttulo VII y qu establece?
2. Qu precedentes im portantes estableci el caso Griggs contra D uke Power Company?
Y el caso Albemarle contra M oodyl
3. Qu es la influencia negativa? De qu manera se puede demostrar?

La administracin de recursos hum anos


4. Suponga que usted es supervisor en una lnea de ensamble, y el responsable de contratar a
empleados, supervisarlos y hacer recomendaciones para su ascenso. Rena una lista de
prcticas administrativas potencialmente discriminatorias que debera evitar.
5. Explique cules son las defensas y las excepciones en el caso de una acusacin de prctica
discriminatoria.
6. Cul es la diferencia entre la accin afirmativa y la igualdad d e oportunidades en el
empleo?
7. Explique cmo diseara un programa de accin afirmativa.

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

7 1

EJERC ICIO S D E A P LIC A C I N

Estudio de caso:

Un caso de discriminacin racial?

John Peters era un cardilogo de 44 aos de edad


que trabajaba en un hospital-escuela de una gran
ciudad al sureste d e Estados Unidos. Felizmente
casado y con dos hijos adolescentes, haba dado
un servicio de excelencia durante muchos aos en
el mismo hospital; de hecho, haba realizado su
residencia ah despus de graduarse en la Escuela
de Medicina de la Universidad de Columbia.
Alana Anderson era una atractiva enfermera
afro-estadounidense certificada que trabajaba en
el mismo hospital que Peters. Soltera y sin hijos,
Alana viva en un apartam ento propiedad del
hospital y dedicaba casi todo su tiempo a su
trabajo, o a tomar cursos adicionales para mejorar
sus ya excelentes habilidades de enfermera.
El director administrativo del hospital, Gary
O iapm an, se senta muy orgulloso de lo que l
llamaba el extraordinario profesionalismo de los
mdicos, las enfermeras y de otros miembros del
personal de su hospital. Aunque haba tomado
algunas medidas elementales para evitar viola
ciones flagrantes a las leyes de igualdad de opor
tunidades en el empleo, crea que la mayora de
los miembros de su personal estaban tan capaci
tados y tan com prom etidos con los estndares
profesionales ms elevados, que ellos siem pre
haran lo correcto.
Chapman se molest al recibir una llamada
telefnica de Peters, en la que le informaba que
Anderson haba (a los ojos de Peter) desarrollado
una atraccin personal malsana hacia l y que lo
bombardeaba con tarjetas del Da de San Valentn,
notas personales cariosas y llamadas telefnicas,
muchas veces en su propia casa. Preocupado por el
decoro del hospital y la posibilidad de que Peters

fuera vctima de acoso sexual, Chapman se reuni


en privado con Anderson. l le explic que Peters
se senta muy incmodo con la atencin personal
que ella le estaba prestando y le solicit que por
favor no continuara mostrando afecto hacia el
mdico.
Chapman supuso que el problema haba ter
minado. Varias semanas despus, cuando Anderson
renunci a su puesto en el hospital, Chapman no
pens mucho en ello, por lo que se sorprendi y
preocup al recibir una carta certificada de un abo
gado local, donde le informaba que Anderson
haba demandado al hospital, a Peters y a Champan
personalmente por discriminacin racial: ella ase
veraba que Chapman, en su reunin privada, le
haba dicho: No creemos que sea correcto que la
gente de diferentes razas se relacionen romntica
mente en este hospital. Segn el abogado, su
investigacin preliminar haba revelado otros
supuestos incidentes en el hospital, que en forma
aparente sustentaban la idea de que haba muchas
evidencias de discriminacin racial en ese lugar.
PREGUNTAS

1. Qu piensa usted d e la form a en que


Chapman manej las acusaciones de Peters
y su conversacin con Anderson? D e qu
manera lo habra manejado usted?
2. Cree que Peters tem a elementos para pre
sentar una denuncia de acoso sexual en con
tra de Anderson? Por qu?
3. Qu hara, si fuera Chapman, para evitar
mayores incidentes de este tipo?

72

La administracin de recursos hum anos

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Un problema de discriminacin
Uno de los problemas que enfrent la empresa
LeamlnMotion de Jennifer y Mel estaba rela
cionado con las prcticas y los procedimientos inade
cuados de administracin de personal. El ao
anterior haba estado lleno de actividad, creando y
probando el modelo de negocios, lanzando el sitio,
escribiendo y reescribiendo el plan de negocios y,por
ltimo, consiguiendo los fondos Adems, sera justo
decir que en todo ese tiempo no pusieron atencin
en los manuales de los trabajadores, las polticas de
personal o asuntos relacionados con recursos
humanos Incluso el plan de negocios de 25 pginas
ir inclua estos temas, ya que describa al detalle los
pronsticos presupustales, la competencia, el cre
cimiento del mercado y la estrategia de negocios Sin
embargo, no inclua aspectos de RH, con excepcin
de biografas breves de los empleados actuales, as
como proyecciones del tipo de puestos que tendran
que cubrirse durante los dos primeros aos
Casi desde el principio, ambos se dieron
cuenta de que eran muy superficiales" (como dijo
Mel) respecto de la vigencia de las leyes de igual
dad de oportunidades en el empleo. Como ambos
estudiaron negocios, estaban familiarizados con los
requisitos generales, como no preguntar a los aspi
rantes por su edad; sin embargo, no siempre era
fcil traducir esos lineamientos generales a la prc
tica durante las entrevistas con los candidatos.
Hubo dos incidentes que los preocuparon espe
cialmente. U no de los aspirantes a un puesto de
ventas tena 50 y tantos aos, y casi duplicaba la
edad de cualquier otro candidato. Aun cuando Mel
no quera ser discriminatorio, termin formulando
al candidato preguntas como: Cree que ser
capaz de actualizarse para vender un producto de
Internet? y Como usted sabe, aqu trabajamos
durante muchas horas, cree que podr hacerlo?.
Estas preguntas no las plante a los otros can
didatos ms jvenes. Tambin hubo un problema
con un aspirante a otro puesto (gerente de con
tenidos). El individuo haba estado encarcelado
por abuso de sustancias varios aos antes. Mel le
hizo varias preguntas al respecto e indag si con
tinuaba limpio o si estaba siguiendo algn tipo
de tratamiento. Jennifer pens que las preguntas
eran adecuadas, aunque no estaba segura.

Por otro lado, ocurri un incidente pertur


bador en la oficina. Ya contaban con dos emplea
dos para la administracin de contenidos, Ruth y
Dan, quienes tendran que colocar los cursos y los
otros contenidos educativos en el sitio Web. Dan,
junto con Alex y los navegadores, en ocasiones uti
lizaban un lenguaje vulgar (por ejemplo, al
referirse a los problemas que la empresa tema para
lograr que el proveedor de computadoras acudiera
a la oficina para reparar un problema crnico del
servidor). Mel deca que los chavos siempre sern
chavos, aunque Jennifer vio varias veces que
Ruth se molestaba cuando los chavos teman un
intercambio de este tipo, y pens que esta con
ducta deba detenerse. Sin embargo, no estaba
segura de que este tipo de lenguaje constituyera
un ambiente hostil segn las leyes, aunque senta
que por lo menos era irrespetuoso. Los dos pro
pietarios decidieron que era el momento de insti
tuir e implementar algunas polticas de RH, para
garantizar que su empresa y sus trabajadores
cumplieran con la letra y el espritu de las leyes de
la igualdad d e oportunidades en el empleo. Ahora
ellos quieren que ustedes, sus asesores administra
tivos, los ayuden a hacerlo. Ellos esperan que us
tedes hagan lo siguiente:
PREGUNTAS Y TAREAS

1. Nuestra empresa se localiza en la ciudad de


Nueva York. Actualmente tenemos alrede
dor de cinco empleados y estamos planeando
contratar a otros tres o cuatro. Nuestra
empresa est cubierta por leyes de igualdad
de derechos? (Sugerencia: El sitio Web del
gobierno ofrece alguna idea?)
2. Temamos derecho legal de plantear las pre
guntas relacionadas con la edad y con el
abuso de sustancias prohibidas? Por qu?
3. Dan y Alex estn creando un am biente
hostil para Ruth? Por qu? D e qu mane
ra deberamos manejar esta cuestin?
4 . Qu hemos estado haciendo mal hasta ahora
respecto de la igualdad de oportunidades en
el empleo y qu sugieren que hagamos para
rectificar la situacin en el futuro?

C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

73

EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

Demasiado informal?
Dan Jones haba dirigido su planta textil en una ciu
dad de tamao mediano del sur durante muchos
aos, sin tener problemas con la c i o e . Nunca tom
medidas formales para evitar cometer errores rela
cionados con la igualdad de oportunidades en el
empleo, sino todo lo contrario. De hecho, un profe
sor de una universidad local le dijo una vez que
deba tener ms cuidado en el reclutamiento y la
seleccin d e candidatos, as como tambin en el
trato que daba a sus trabajadores. Sin embargo, la
filosofa de Jones era si no est descompuesto, no
lo arregles y, puesto que nunca haba recibido
ninguna queja, supuso que su proceso de seleccin
no estaba descompuesto.
Durante muchos aos, Jones no tuvo proble
mas. Si necesitaba a un trabajador nuevo, sim
plemente preguntaba a sus empleados (la mayora
de los cuales eran hispanos) si teman algn amigo
o conocido que estuviera buscando trabajo. En
ocasiones tambin le peda a la agencia local de
empleo que anunciara las vacantes y que enviara a
algunos candidatos. Luego, solicitaba al supervisor
de costura y al gerente de la planta (ambos his
panos) que entrevistaran a los aspirantes. Jones no
aplicaba exmenes ni verificaba los antecedentes,
en parte porque la mayora de los candidatos son
amigos o familiares de mis empleados, y ellos no
referiran gente inadecuada.
Jones acaba de recibir una notificacin for
mal de la Comisin d e Igualdad de Derechos del
condado. Al parecer de los cerca de 20 can
didatos no hispanos q u e la agencia d e em pleo
envi a la em presa de Jones el ao anterior,

ninguno recibi una oferta laboral. De Hecho, el


supervisor de Jones ni siquiera haba devuelto la
tarjeta d e seguimiento a la agencia de empleo,
para verificar que todos los aspirantes se hubie
ran presentado y se hubieran entrevistado. Jones
empez a preguntarse si su proceso de RH era
demasiado informal.
Propsito: El propsito de este ejercicio es
practicar el anlisis y la aplicacin, en un problema
real, de los conceptos bsicos respecto de las leyes
de igualdad en el empleo.
Conocimientos requeridos: Estar profun
dam ente familiarizado con e l m aterial de este
captulo y leer el caso Demasiado formal? en
que se basa este ejercicio experimental.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
1. Separe a los estudiantes en equipos de cua
tro o cinco miembros.
2. Cada equipo deber resolver lo siguiente:
a) Cmo podra la c i o e dem ostrar una
influencia negativa?
b) Mencione prcticas especficas de dis
criminacin laboral en la em presa de
D an Jones.
c) Cmo se podra defender la empresa
de Jones contra la denuncia de una
prctica discriminatoria?
3. Si e l tiem po lo perm ite, un vocero de cada
equipo presentar sus hallazgos a toda la
clase. Tiene sentido que esta empresa trate
de defenderse de las acusaciones po r dis
criminacin?

R e fe re n c ia s
1. Mark Schoet Walgreens Suit Reflects e e o c 's
Latest Strategies, Workforce Management (26
de marzo de 2007), p. 8.
2. Betsy M orris, How C orporate America Is
Betraying Women", fortune (10 d e enero de
2005), pp. 64-70.
3. Observe que a las empresas privadas no las
obliga la Constitucin estadounidense.
4. Basado o citado de Principies o f Employment
Discrimination Law, International Associa-

on o f Official Human Rights Agencies,


Washington, D.C. Vase tam bin Bruce
Feldacker, Labor Guide to Labor Law
(U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000); y el sitio web www.eeoc.gov. Las leyes
sobre la discriminacin en el empleo consti
tuyen un campo en constante cambio, y lo
apropiado de las reglas, lincamientos y con
clusiones de este captulo y del libro tambin
podran verse afectadas po r factores exclu
sivos de la operacin del empleador. Antes

74

5.

6.

7.

8.

9.

La administracin de recursos hum anos


de implementarlos debern ser revisados por
el abogado de la empresa.
James Higgins, A M anager's Guide to the
Equal Employment Opportunity Laws,
Personnel Journal 55, nm. 8 (agosto de 1976),
p. 406.
La Ley de Igualdad de Oportunidades en el
Empleo de 1972, Subcomit del Trabajo o
el Comit del Trabajo y Asistencia Social,
Senado de Estados Unidos, mareo de 1972, p. 3.
En general, no se trata de discriminacin,
aunque los estatutos federales prohben la dis
criminacin injusta en contra de una persona
nicamente por su raza, edad, gnero, origen
nacional o religin. En Uniform Employee
Selecon Guidelines del gobierno federal, la
discriminacin injusta se define de la siguiente
forma: la falta de equidad que se manifiesta al
demostrar que los miembros de un grupo de
inters en particular se desempea mejor o peor
en el puesto, que lo que sus calificaciones en el
procedimiento de seleccin (prueba, etc.) indi
caran al compararlos con el desempeo de los
miembros de otros grupos. Para revisar un
anlisis del significado de equidad, vase James
Ledvinka/The Statistical Definition of Faimess
in the Federal Selection Guidelines and Its
Implications for Minority Employment,
Personnel Psychology 32 (agosto de 1979),
pp. 551-562. En resumen, una herramienta de
seleccin (como una prueba) podra discrimi
nar, por ejemplo, entre aquellos que tienen un
desempeo alto y un desempeo bajo. Sin
embargo, la discriminacin injusta, es decir, la
que se basa nicamente en la raza, edad, gnero,
origen nacional o religin, es ilegal.
Observe que la Suprema Corte estadounidense
(en General Dynamics Land Systems Inc. con
tra Cline, 2004) estableci que la a d e a no pro
tege a los trabajadores ms jvenes de recibir
un peor trato de los ms grandes. High Court:
a d e a Does Not Protect Younger Workers
Treated Worse than Their Elders, BNA
Bulletin to Management 55, nm . 10 (4 de
mareo de 2004), pp. 73-80.
John Kohl, M ilton Mayfield y Jacqueline
Mayfield, Recent Trends in Pregnancy
Discrimination Law, Business Horizons 48,
nm. 5 (septiembre de 2005), pp. 424-429.
Nancy Woodward, Pregnancy Discrimination
Grows, HR Magazine (julio de 2005), p. 79.

10. Thomas Dhanens, Implications of the New


e e o c Guidelines, Personnel 56 (septiembre/
octubre), pp. 32-39.
11. 29 CFR 1625.2(a), citado en Paul Greenlaw y
John Kohl, Age Discrimination and
Employment Guidelines, Personnel Journal
61, nm. 3 (marzo de 1982), pp. 224-228.
Vase tambin www.uniformguidelines.com/
uniformguidelines.html, revisado el 23 de
noviembre de 2007.
12. Larry D rake y Rachel Moskowitz, Your
Rights in the Workplace, Occupational
Outlook Quarterly (verano de 1997), pp. 19-20.
13. Richard Wiener et al., The Fit and Implementation of Sexual Harassment Law to
Workplace Evaluations, Journal o f Applied
Psychology 87, nm. 4 (2002), pp. 747-764.
14. Edward Felsenthal, Justices Ruling Further
Defines Sexual H arassm ent, Wall Street
Journal (5 de mareo de 1998), pp. Bl, B5. De la
misma manera, una serie de elogios y solici
tudes de abrazos no fueron suficientes para
incrementar e l nivel de acoso sexual en un
caso que inclua a una supervisora y a su su
bordinada. (Compliments, Request for Hug
Were Not Harassment by Female Supervisor,
Court Says, Human Resources Report, BNA
[20 de noviembre de 2003], p. 1193).
15. Hilary Gettman y Michele Gelfand, When
the Customer Shouldnt Be King: Antecedents
and Consequences of Sexual Harassment by
Clients and Customers, Journal o f Applied
Psychology 92, nm. 3 (2007), pp. 757-770.
16. Vea Mindy D. Bergman et al., The (Un)reasonableness of Reporting: Antecedents and
Consequences of Reporting Sexual Harass
m ent, Journal o f Applied Psychology 87,
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Employment Law and Practices Training: No
Longer the ExceptionIts the Rule, Society
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17. Chelsea Willness et al., A Meta-Analysis of
the Antecedents and Consequences of Work
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18. Jennifer Berdahl y Celia Moore, Workplace
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C A PT U L O 2

Administracin d e la igualdad de oportunidades y de la diversidad

19. Jennifer Berdahl, The Sexual Harassm ent


of Uppity W om en, Journal o f Applied
Psychology 92, nm. 2 (2007), pp. 425-437.
20. Lilia Cortina y S. A rzu Wasti, Profile to
Coping: Response to Sexual Harassment
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Journal o f Applied Psychology 90, nm. 1
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Victim's Perspective: A Theoretical Model
and Meta Analysis, Journal o f Applied
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Conduct in Sexual Harassment Claim, BNA
Fair Employment Practices (19 de octubre de
1995), p. 124. Vase tambin Molly Bowers et
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Harassment Cases", Dispute Resolution Journal
55, nm. 4 (noviembre de 2000), pp. 40-55.
23. Mindy D. Bergman et al., op. cit., p. 237.
24. New e e o c Guidance Explains Standards of
Liability for Harassment by Supervisors,
BNA Fair Employment Practices (2 4 de junio
de 1999), p. 75.
25. A d eq u ate R esponse Bars L iab ility ,
B N A Fair E m p lo ym en t Practices (26 de
junio de 1997), p. 74.
26. Shereen Bingham y Lisa Scherer, The
U nexpected Effects o f a Sexual Education
Program , Journal o f A pplied Behavioral
Science 37, nm. 2 (junio d e 2001),
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27. Federick L. Sullivan, Sexual Harassment: The
Supreme Court Ruling, Personnel 65, nm. 12
(diciembre de 1986), pp. 42-44. Vase tambin
Gillian Flynn, A Pioneer Program Nurtures a
Harassment Free Workplace, Workforce
(octubre de 1997), pp. 38-43; y para la
declaracin de la c i o e , vase www.eeoc.gov,
revisado el 11 de noviembre de 2007.
28. Griggs contra Duke Power Company, casos
3FEP 175.
29. Casos IO FEP 1181.
30. Bruce Feldacker, Labor Guide to Labor Law
(U pper Saddle River, NJ: Prentice Hall,
2000), p. 513.

75

31. The Eleventh Circuit Explains D isparate


Impact, D isparate Treatm ent, BN A Fair
Em ploym ent Practices (17 d e agosto de
2000), p. 102. Vase tambin Kenneth York,
Disparate Results in Adverse Impact Tests:
The 4/5ths Rule and the Chi Square Test,
Public Personnel Management 31, nm. 2
(verano de 2002), pp. 253-262.
32. Commerce Clearing House, House and
Senate Pass Civil Rights Compromise by
Wide Margin, Ideas and Trends in Personnel
(13 de noviembre de 1991),p. 182.
33. Elliot H. Shaller y Dean Rosen,A Guide to the
e e o c s Final Regulations on the Americans
with Disabilities Act, Employee Relaons 17,
nm. 3 (invierno 1991-1992), pp. 405-420. Vase
tambin Brenda Sunoo, Accommodating
Workers with Disabilities, Workforce 80, nm.
2 (febrero de 2001), pp. 86-93.
34. Elliot H. Shaller y Dean Rosen,A Guide to the
e e o c s Final Regulations on the Americans with
Disabilities Act, Employee Relations 17, nm. 3
(invierno de 1991-1992), p. 408. La a d e a no slo
protege de la discriminacin intencional (trato
desigual). Segn la decisin de la Suprema
Corte Smith contra Jackson,Miss tambin cubre
las prcticas aparentemente neutrales pero que
en realidad afectan ms a los trabajadores ma
yores (impacto desigual). Employees Need
Not Show Intentional Bias to Bring Claims
under a d e a , High Court Says, BNA Bulletin to
Management 56, nm. 14 (5 de abril de 2005), p.
105.
35. Ibid., 409.
36. Vase, p o r ejemplo, Paul Starkm an, The
a d a s 'Essential Job Functior Requirements: Just How Essential Does an Essential
Job Function Have to Be?, Employee
Relations Law Journal 26, nm. 4 (primavera
de 2001), pp. 43-102.
37. M.L. Vega Ruiz, La reforma laboral en
Amrica Latina, 2001, o i t , Lima.
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PLAE ACIN Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

Q u es el anlisis d e p u esto s d e trabajo?

E l p ro c e so d e reclu tam ien to y seleccin

P lan eaci n y p ro n stic o d e la fu erza laboral

R eclu tam ien to d e can d id ato s al pu esto

D esarro llo y u so d e fo rm u lario s d e solicitud de em pleo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:


Describir b s mtodos bsicos para reunir informacin para el anlisis de puestos
de trabajo.
Realizar un anlisis de puestos de trabajo.
Explicar el proceso para pronosticarlos requerimientos en cuanto a personal.
Comparar ocho mtodos para reclutar candidatos a puestos de trabajo.
Explicar la manera de utilizar los formularios de solicitud de empleo para predecir el
desempeo en un puesto de trabajo.

IN T R O D U C C I N ____________________________________________
C o n 110 re sta u ra n te s e n fu n cio n am ien to , a los q u e se su m an 20 nuevos cada
ao, T h e C h eesecak e F actory d e b e r a tra e r y c o n tra ta r a 24,000 p e rso n a s al ao.
P a ra E d E y n o n , vicep resid en te d e recursos hum an o s de la firm a, ello significa
e n tre v ista r a u n e n o rm e g ru p o d e c a n d id ato s p a ra e fe ctu ar e l reclutam iento.
U n o n o e n c u e n tra to d a la g e n te q u e n e c e sita a p a r tir d e u n a so la fu e n te ,
co m en t . C o n ta r co n las fu e n te s d e re c lu ta m ie n to c o rre c ta s re su lta e se n c ia l
p a ra e l x ito d e T h e C h eesecak e Factory.1
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La administracin de recursos hum anos

Q U ES EL A N L IS IS D E P U E S T O S D E T R A B A J O ?
D e fin ic i n d e l a n lis is d e p u e sto s d e tra b a jo
L as organizaciones consisten e n p u esto s de tra b ajo que d eb e n se r o cupados p o r seres
hum anos. E l a n l i s i s d e p u e s t o s d e t r a b a j o es el p ro c ed im ie n to p a ra d e te rm in a r las
responsabilidades d e stos, as com o las caractersticas que debe ten e r la gente que se con
tratar p a ra cubrirlos. E l anlisis b rinda inform acin so b re las actividades y los requisitos
del puesto. Luego, esa inform acin se utiliza p a ra elaborar las d e s c r i p c i o n e s d e l o s p u e s
t o s d e t r a b a j o (lo q u e im plica tal puesto) y las e s p e c i f ic a c i o n e s o e l p e r f i l d e l p u e s t o d e
t r a b a j o (el tipo de individuo qu e hay qu e co n tratar p a ra ocuparlo).2
G e n e ra lm e n te el su p erv iso r o especialista d e recursos h u m an o s realiza e l anlisis
d e pu esto s d e trab ajo , e n ocasio n es u sando u n cuestionario co m o el que s e m u estra en
e l ap n d ice d e l cap tu lo (figura A 3.3, pp. 133-134). P or lo com n, se re n e inform acin
s o b re las actividades d e l p u e s to (com o lim piar, vender, e n se a r o p in ta r), e in fo rm a
cin acerca d e tem as com o las co n d iciones fsicas d el tra b a jo y e l h o ra rio laboral. Los
re su lta d o s d e u n estu d io su g ieren q u e los d ato s del anlisis d e un p u esto q u e so n infor
m ad o s p o r q u ienes realizan e l tra b a jo tie n e n la confiabilidad o consistencia m s baja;
e n ta n to q u e aq u ello s q u e re n e n los analistas d e p u esto s su e le n ser m s confiables.3
La in fo rm a c i n d e l an lisis d e p u e sto s e s la b a se p a r a d iv e rsa s activ id a d es de
adm inistracin d e recursos hum anos. P or ejem plo, la inform acin so b re las responsabi
lidades del pu esto se ra n la base p a ra crea r p ro g ram as de capacitacin, y la inform acin
acerca d e las caractersticas q u e las p erso n as re q u ie re n p a ra d esem p e ar el trab ajo se
utilizan p a ra decidir el tipo d e candidato que se debe reclutar y contratar. Por consiguiente,
e l anlisis d e p u e s to s tie n e u n a fu n ci n esen c ial e n la a d m in istra c i n d e r h . L o s
L in eam ien to s U n ifo rm es p a ra la Seleccin d e E m p lead o s d e las oficinas federales de
E sta d o s U n id o s estipulan q u e el anlisis de p u esto s de tra b ajo es u n p aso fundam ental
p a ra la validacin d e las principales actividades d e recursos hum anos.4
A n lis is d e p u e s to s d e tr a b a jo e ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n el
e m p le o ( io

E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo tam b in ju e g a u n p a p e l m uy im p o rta n te en la o b s e r


vancia d e la iguald ad d e op o rtu n id ad es. E n el captulo 2 hablam os s o b re la igualdad de
o p o rtu n id a d e s en el em pleo. Los e m p lead o res d e b e r n ser capaces d e d e m o stra r que
su s h e rra m ie n tas d e seleccin y ev alu aci n est n relacio n ad as con e l d esem p e o en el
p u e s to d e tra b a jo en cuestin. P ara lograrlo, d e sd e luego, e l g eren te d e b e conocer las
im plicaciones d el pu esto , lo cual a su vez re q u ie re de un anlisis d e p u e sto s adecuado.

M to d o s p a ra re c a b a r in fo rm a c i n p a ra el a n lis is d e p u e sto s
d e tra b a jo
E n la p rctica, las organ izacio n es su elen recab ar d ato s p a ra e l anlisis d e p u e sto s de
v a rio s in d iv id u o s re la c io n a d o s co n e l tra b ajo , m e d ia n te c u e stio n a rio s y e n trev istas.
L uego, p ro m e d ia n los d ato s d e e m p lead o s d e d ife ren te s d e p a rtam en to s, p a ra d e term i
n a r la c a n tid ad d e tie m p o q u e un tra b a ja d o r com n (digam os, un asisten te d e ventas)
d e d ic a a d ife re n te s ta re a s esp ecficas (co m o en trev istas). Sin em b arg o , n o d eb em o s
s u p o n e r q u e la fo rm a e n q u e un e m p le a d o d istrib u y e su tiem po e s n e c e sa ria m e n te
igual en los d em s d ep artam en to s.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

8 1

A n te rio rm e n te e l anlisis d e p u e sto s re q u e ra varios das p a ra en trev istar a cinco o


seis tra b a ja d o re s m u estra y a su s gerentes, as com o tra ta r d e explicarles e l p ro ce so y
los m otivos d el anlisis. E n la actu alid ad, el m ism o proceso llevara de 3 a 4 horas5, y los
paso s se ra n los siguientes: h sa lu d a r a los p a rtic ip an tes y darles u n a brev e in tro d u c
cin; 2. ex p licar concisam en te el p ro c e so del anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y los roles
q u e ju e g a e l p a rtic ip a n te e n tal pro ceso; 3. d ed icar cerca d e 15 m inutos p a ra d e term i
n a r e l m b ito d el p u e s to q u e se va a analizar, al lleg ar a un a c u erd o so b re e l resum en
b sico d el pu esto ; 4. id en tificar las re as fu n cionales o d e responsabilidades generales
d el p u e sto , com o ad m in istrativ o y de su p erv isi n ; 5. id e n tifica r ta re a s d e n tro de
c a d a rea funcional d e responsabilidad, usa n d o un ro tafo lio o un so ftw are p a ra trab a jo
e n eq u ip o y, p o r ltim o 6. im prim ir la lista de ta rea s y so licitar q u e el g rupo la firm e.
Los g eren tes se valen d e d ife re n te s tcnicas p a ra realizar un anlisis d e p u e sto s (en
o tra s p a la b ra s, p a ra re u n ir in fo rm a c i n s o b r e las o b ligaciones, re sp o n sa b ilid a d e s y
actividades del p u e sto ). A lg u n as d e las tcnicas m s frec u en tes son las siguientes.
E n trev ista s
L as en trev istas p a ra el anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o d ra n hacerse a qu ien es ocupan
e l puesto, o a u n o o varios d e los su p erv iso res q u e co n o cen d e talla d a m e n te su s tareas.
A lg u n as p re g u n ta s tp icas d e d ich as e n tre v ista s son: C u l e s e l p u e sto d e tra b a jo
d e se m p e a d o ? , cu les s o n las p rin cip a le s resp o n sab ilid ad es de su p u e sto d e tr a
b a jo ? , q u h ace u sted e x a c ta m en te ?, en q u actividades p a rtic ip a ? .
E s p ro b a b le q u e la e n tre v is ta s e a la tc n ica m s u tiliz a d a p a ra id e n tific a r las
obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e u n p u e sto de trabajo, lo cual refleja su s v e n ta
jas. L o m s im p o rta n te e s q u e la e n tre v ista p e rm ite q u e los tra b a ja d o re s in fo rm e n
acerca d e actividades y conductas, lo cual d e o tra m an era ta l vez n o s e o b ten d ra. Por
ejem plo, u n e n tre v ista d o r h abilidoso d e scu b rira actividades im p o rta n tes que slo se
p re se n ta n d e m an era o casio n al, o co n tacto s inform ales (digam os, e n tre un su pervisor
d e pro d u cci n y el g e re n te d e ven tas) que n o seran ev id en tes e n el organigram a.
E l p rin cip al p ro b lem a co n la en trev ista es la distorsin de inform acin, ya se a p o r la
falsificacin inten cio n al o p o r m alos entendidos. C o n frecuencia el anlisis de p u e sto s es
el p re m b u lo p a ra un cam bio en el su eld o que se p a g a p o r ese trabajo. Por lo tanto, a
veces los tra b a ja d o re s co n sid eran , d e form a legtim a, q u e la e n tre v ista es un tip o de
e v a lu a c i n d e la eficien cia q u e ta l vez a fec te su re m u n e ra ci n , y p o r ello q u iz s
ex ag eren ciertas responsabilidades y, al m ism o tiem po, re ste n im p o rtan cia a otras. La
o b ten ci n d e inform acin vlida llega a se r un pro ceso lento.
P o r ejem plo, e n un ex p e rim e n to los investigadores listaro n resp o n sab ilid ad es de
p u e sto s d e trab ajo , ya fu e ra co m o sencillos enun ciad o s de tare as ( a n o ta r los m ensajes
te le f n ic o s y o tr a in fo rm a c i n d e ru tin a ) o c o m o e n u n c ia d o s de h a b ilid a d e s ( la
h a b ilid a d p a ra a n o ta r los m e n sa je s telef n ico s y o tr a in fo rm aci n de ru tin a ).6 Los
en trev istad o s e ra n m s proclives a in cluir las versiones basad as en habilidades, q u e las
q u e incluan en u n ciad o s sencillos. E s com n que la g en te tie n d a a e x ag erar la im p o r
ta n c ia d e su tra b a jo cu a n d o s e ven obligados a incluir su s habilidades, lo cual suelen
h acer p a ra im p resio n ar a los dem s.7
C u e stio n a r io s
T a m b i n s e so lic ita a lo s e m p le a d o s q u e re s p o n d a n c u e s tio n a rio s q u e d e sc rib e n
las o b lig acio n es y re sp o n sa b ilid a d e s re la c io n a d as con su p u e sto d e trab a jo . A q u es

82

La administracin de recursos hum anos


im p o rta n te d ecid ir q u ta n e stru c tu ra d o e sta r e l cu e stio n ario y cules p re g u n ta s se
incluirn.
A lg u n o s cu estio n ario s e st n m uy estructurados, p o r lo q u e el tra b a ja d o r recibe un
in v e n ta rio de, tal vez, cie n to s d e resp o n sab ilid ad es y ta re a s especficas (p o r ejem plo,
c o rta r y u n ir cables), y cad a u n o d e b e in dicar si realiza cada ta re a y e l tiem po q u e d e
m a n e ra n o rm a l le to m a realizarla. E n e l o tr o ex tre m o , los cu e stio n a rio s p u e d e n se r
ab ierto s; co n ellos s e so licita a l em p lead o q u e sim p le m e n te d escrib a las principales
resp o n sab ilid ad es d e su p u e sto d e tra b a jo .
E n la p r c tic a , el m e jo r cu e stio n a rio e s a q u e l q u e e st e n tre e so s d os extrem os.
C o m o se ilustra en la fig u ra A 3.3 (v ase e l apndice, pp. 133-134), un cuestionario tpico
d e anlisis d e p u e sto s incluira varias p reg u n ta s ab iertas (p o r ejem plo, el em p lead o
tie n e q u e realizar actividades q u e co n sidera innecesarias?, p o r q u ? ), as com o p r e
guntas estru c tu ra d a s (com o aqullas relacionadas con la experiencia necesaria).
O b se r v a c i n
L a observ aci n d irecta e s esp ecialm en te til cuando los p u esto s consisten so b re to d o
e n actividades fsicas o b servables. P o r ejem plo, un em p lead o de lim pieza, un o b re ro de
la ln e a d e e n sa m b le y u n au x iliar d e co n tab ilid ad . P or o tro lado, la observ aci n no
re su lta ad ec u a d a cu a n d o el p u e s to co n lleva una gran c an tid ad de actividad in telectual
(ab o g ad o , in g en iero d e dise o ); tam p o co se ra m uy til si e l tra b a ja d o r in terv ien e slo
o casio n alm en te e n actividades relevantes, co m o la en ferm era q u e atie n d e urgencias.
D ia r io s y b it c o r a s d e lo s p a rticip a n tes
O tro m to d o consiste e n p e d ir a los trab a jad o res q u e lleven un d iario o u n a b itcora
d e lo q u e h a c e n d u ra n te e l d a. E l em p lead o registra p o r escrito cad a u n a d e las activi
d a d e s q u e re a liz a (a s co m o e l tie m p o q u e d e d ic a a e lla s). L o a n te rio r b rin d a un
p a n o ra m a m u y c o m p le to d el p u e s to , e n esp e cial si se c o m p le m e n ta p o ste rio rm e n te
co n en trev istas a l tra b a ja d o r y a su su pervisor. D esd e luego, es p ro b a b le que el tra b a
ja d o r in te n te ex ag erar algunas actividades y re sta r im portancia a otras. Sin em bargo, el
c a r c te r cronolgico y d e ta lla d o d e la b it co ra lo co m p en sar. A lgunos tra b a ja d o re s
organ izan su s diarios d ictan d o p e ri d ic a m e n te lo q u e h acen en d ictfonos d e bolsillo.
U s o d e In te r n e t
L a m ay o ra d e las tcnicas p a ra el anlisis d e p u e sto s tien en u n a o varias desventajas.
P o r ejem plo, las e n tre v ista s c ara a ca ra y las o bservaciones su e le n s e r lentas y largas. E s
to d o un desafo re c a b a r inform acin d e em pleados distribuidos p o r to d o el m undo.8
E l anlisis d e p u e sto s d e tra b a jo p o r In te rn e t se ra u n a b u e n a solucin:9 el d e p a r
ta m e n to d e re c u rso s h u m a n o s p o d ra re p a rtir c u e s tio n a rio s e sta n d a riz a d o s p a r a el
anlisis d e p u e s to s a tra b a ja d o re s u b ic ad o s e n d ife re n te s p u n to s g e o g r fic o s a
tra v s d e la In tra n e t d e su com p a a, c o n las instrucciones p recisas p a ra llenar los fo r
m ularios y d evolverlos e n u n a fecha d eterm in ad a.
O tr a s t c n ic a s pa ra e l a n lisis d e p u e sto s
H ay m uchas o tra s tcnicas p a ra el anlisis de p u e sto s de trab ajo ; las m s d estacadas se
incluyen e n e l ap n d ice del captulo.
P o r ejem plo, e n E sta d o s U n id o s la C om isin del Servicio Civil, y e n algunos pases
d e L atin o a m ric a e l Servicio Civil d e C a rrera , cu en tan con una tcnica de anlisis de

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

85

p u e sto s e sta n d a riz ad a p a ra c o m p a ra r y clasificar los puestos. C on ella, la inform acin


s e co m p ila en u n a h o ja d e reg istro d e l anlisis de puestos. P rim ero, se lista la in fo rm a
cin d e identificacin (com o el n o m b re d el p u esto ) y un b re v e resu m en del puesto. A
c o n tin u a c i n s e m e n c io n a n las ta re a s especficas d el p u e sto de tra b a jo en o rd e n de
im p o rta n c ia . D esp u s, p a r a cad a ta re a , el an a lista s e a la asp ecto s tales com o el
conocim iento q u e se req u iere (p o r ejem plo, los hechos o principios que debe sa b e r el tra
b a ja d o r p a ra d esem p e ar e l p u esto ), las a p titu d es necesarias (p o r ejem plo, las habili
d ad es p a ra o p erar m quinas o vehculos), y aquello en que se requieren ciertas destrezas
(p o r ejem plo, m atem ticas, razo n am ien to lgico, resolucin de problem as, o facilidad
p a ra las relaciones interpersonales).
C u estio n a rio d e a n lisis d e puestos. E l cuestionario de anlisis de puestos de tra
bajo ( c a p ) e s un in stru m e n to m uy estru ctu rad o . E l c a p lo llena un analista, qu ien debe
e s ta r fam iliarizad o co n el p u e s to q u e se q u iere analizar. E l c a p c o n tien e 194 reactivos,
cad a u n o d e los c u ales re p re se n ta un ele m en to bsico que p u e d e te n e r un rol im p o r
ta n te o no. E l an alista d ecide si cad a reactivo e s p e rtin e n te p a ra el p u e sto y, si lo es, en
q u grado. E n la fig u ra 3.2, p o r ejem plo, e l reactivo m ateriales escritos recibi u n a cali
ficacin d e 4, q u e indica qu e d ichos m a teriales (co m o libros, inform es y pap eles de tra
b ajo) co n stitu y en u n a p a rte c o n sid erab le de dicha posicin.
La ventaja d e los c a p es qu e ofrecen una calificacin o perfil cuantitativo d e cualquier
p uesto, en trm inos d e cm o se clasifica ste e n cinco tem as bsicos, com o tom a de deci
siones, habilidades d e com unicacin, y responsabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una calificacin cuantitativa o un valor a cada pu esto d e trabajo. Por lo tanto, los resulta
dos del c a p serviran p a ra com parar p u estos relacionados en tre s. Posteriorm ente, esta
inform acin se utilizara p a ra asignar niveles de sueldo a cada pu esto de trabajo.

R e d a c c i n d e d e s c rip c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo


E l anlisis d e p u esto s d e b e b rin d a r los fu n d a m en to s p a ra re d a c ta r la descripcin d e los
p u e sto s de trab ajo . L a d escripcin d e p u e sto s consiste e n te x to q u e explica lo q u e hace
e n re a lid a d e l individuo q u e o c u p a e l p u esto , cm o lo h ace y en q u condiciones re a
liza su labor. A la vez, e l g e re n te utiliza dicha inform acin p a ra re d a c ta r la especifi
caci n d e l pu esto , d o n d e s e listan los conocim ientos, las h ab ilid ad es y las capacidades
q u e s e re q u ie re n p a ra e fe c tu a r e l tra b a jo d e m a n e ra satisfactoria. E n la figura 3.1 se
m u e stra u n a descripcin d e pu esto s tpica, que incluye varios tipos de inform acin.
Id e n tific a c i n d el p u e s to d e tra b a jo
L a secci n d e la id en tificaci n d e l p u e sto , co m o se ilu stra en la figura 3.1, c o n tie n e
info rm aci n com o el n o m b re d e l pu esto , q u e especifica el ttu lo d e l m ism o: g eren te de
m ark etin g , g eren te d e v entas o asisten te de co n tro l de inventarios.
M isin o descripcin genrica del puesto. E l resu m en del p u e sto debe describir su
esen cia gen eral e incluir n icam en te su s principales funciones o actividades.
R e la c io n e s
L a d escripcin d e las relaciones indica las relacio n es q u e tie n e qu ien o c u p a e l p u e sto
co n o tro s individuos, d e n tro y fu e ra d e la organizacin. E n e l caso d e un g e re n te de
recu rso s hum anos, la descripcin se ra com o la siguiente:
R eporta a: V icep resid en te d e relaciones con los em pleados.

84

La administracin de recursos hum anos


Supervisa a: A siste n te d e recu rso s hum anos, ad m in istra d o r de pruebas, directo r
d e relaciones lab o rales y u n a secretaria.
Trabaja con: T odos los g eren tes d e d e p a rta m e n to y con la gerencia ejecutiva.
Fuera d e la em presa: A g en cias d e c o lo c a c i n , e m p re sa s d e re c lu ta m ie n to
d e ejecu tiv o s, re p re s e n ta n te s sin d icales, a g en cias e s ta ta le s y fe d e ra le s d e
e m p leo , a s c o m o c o n v a rio s d istrib u id o re s.

FIG U RA 3.1

E je m p lo d e d e s c rip c i n d e un p u e sto , P e a rs o n E d u c a tio n

NOM BRE DEL PUESTO: Representante de ventas por telfono

CODIGO DE PUESTO: 1 0 0 0 0 1

NIVEL DE SALARIO RECOMENDADO:

ESTADO DE EXENTO/N O EXENTO:

CATEGORIA DEL PUESTO: Vtentas

CIOE:

N o exento

DIVISION: Educacin superior

A QUIEN REPORTA: Gerente d e ventas de distrito

DEPARTAMENTO: Ventas en la em presa

LUGAR:

Boston

FECHA:

abril de 2 0 0 7

Trabajador de ventas

R E S U M E N (Redacte un breve resum en d e l puesto ).


La persona q u e trabaja en este p ue sto e s re sp o n sa b le de vender a lo s profesores lib ro s d e texto, so ftw a re y p ro d u cto s
universitarios m u ltim ed ia, lo c u a l lleva a c a b o p o r m e d io d e lla m a d a s entran tes y sa lie n te s, a s c o m o con el u s o de
estrategias para a lcan zar la s m etas d e ve nta s en territorios a s ig n a d o s d e un iversid a d e s pe q ue a s. A d e m s, el em p le a d o
que o cu p e dicho p u e sto se r re sp o n s a b le d e generar un a ca n tid a d d esig nad a de xitos editoriales, a s c o m o d e c o m u n ica r
a lo s g ru p o s e d itoria le s la re troalim entacin d e l p ro d u cto y la s te n d e n c ia s d e m ercad o q u e ob s e rv e en el territorio asig nad o.
M B IT O E IN FLU E N C IA D EL P U E S T O
R e sp o n sa b ilid a d e s e c o n m ic a s (p resup uesto v / o Ingreso)
La persona q u e o c u p e este p ue sto e s re spo nsab le d e generar aproxim adam en te 2 m illo n e s d e d lare s d e ingresos, a s com o
de cubrir un p resu p uesto d e g a s to s de o p era cin d e aproxim adam en te 4 ,0 0 0 d lare s y un presu p uesto d e m u e stra s de
alrededor d e 10,000 un id ad e s.
R e sp o n sa b ilid a d e s d e sup e rvisi n (d ire cta s e Indirectas)
N nguna
Otra
C O N O G M I E N T O S Y E X P E R I E N C I A S N E C E S A R I A S (conocim ientos y experiencia necesarios para realizar el trabajo)
E xperiencia re la cio n a d a c o n e l tra b a jo
D e preferencia con experiencia previa en ve nta s o edicin. Un a o d e experiencia en una em presa, en un p ue sto de
m arketing o se rv icio a l cliente, d e preferencia con a m p lio s co n o cim ie n to s so b re lo s pro d ucto s y se rvicio s d e la em presa.
E studios fo rm a le s o e q u iv a le n te s
Ttulo de lice n cia tu ra con un m u y buen d e se m p e o a c a d m ic o o experiencia la b o ra l equivalente.
H a b ilid a d e s
D ebe contar con a m p lia s h a b ilid a d e s o rg a niza cio na le s y p e rsu a siv as. D ebe te ne r excelentes h a b ilid a d e s d e co m u n ica ci n
verbal y e scrita .
O tro
R ic a n e ce sid a d de via ja r (a p ro xim a d am e nte 5%)

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

85

P R I N C I P A L E S R E S P O N S A B I L I D A D E S (Liste, en orden d e im p o rta n cia , e in d iq u e el tie m p o d e d ica d o a la tarea).


Realizar venta s (60%)
A lc a n za r la m eta cuantitativa de ve n ta s en el territo rio a s ig n a d o d e p e q u e a s un iversid ad es.

D eterm inar la s p rio rid a d e s y estrateg ias de ve nta s para el territorio, a s c o m o d e sa rro lla r un p la n p a ra im ple m e nta r ta le s
e strategias.

D urante el a o de ve nta s a ca d m ic o , re aliza r d e 15 a 2 0 entrevistas al d a co n profesores, en la s c u a le s a b o rd e n la s


p rioridades.

Llevar a c a b o p re s e n ta c io n e s d e p ro d u c to s (in cluyendo lib ro s de texto, so ftw a re y la p g in a de Internet); d e sc rib ir de


m anera efectiva la v isi n c e n tra l d e a uto re s de ttu lo s fu n d a m e n tales; efectuar entrevistas de ve nta s u tiliza n d o el m o d elo
P S S ; ha ce r un re p a s o de lo s lib ro s y de la te cn o lo g a .

U sar t c n ic a s y e strateg ias de ve nta s p o r telfono.


Entregar p ro d ucto s d e m u estra a lo s p ro fe so res a d e c u a d o s, utiliza nd o d e form a e stratg ica lo s p re su p u e sto s a sig n a d o s
para m uestras.

Lograr q u e s e a d o p te n textos en s u prim era edicin para la s c la s e s .

N egociar e d ic io n e s p e rso n a liza d a s y a cu e rd o s d e p a q u e te s e sp e cia le s q u e cu m p la n lo s lin ca m ie n to s d e la em presa.

Iniciar y realizar p re se n ta cio n e s en p e iso n a a lo s profesores, a s c o m o via je s de venta p a ra a u m en tar al m xim o la s


ve nta s co n el u so e stra t g ic o d e l p re su p u e sto para via je s. U tilizar ta m b i n re c u is o s in te rn o s p a ra apoyar la s m etas
d e ve nta s territo riales.

P la n e ar y llevar a c a b o a ctiv id a d e s e sp e cia le s d e v e n ta s y fe rias de lib ro s dentro d e l territorio.

H a b o ra r e im p la n ta r c a m p a a s p ro m o c io n a le s dentro d e l territorio, a s co m o c a m p a a s por corre o electr nico .

Edicin (editorial/marketing) 25%

Informar, seguir y cerrar proyectos e d itoriales.

R eunir y c o m u n ica r re tro alim e nta cin e info rm a ci n de m e rcad o im po rtan te a lo s g ru p o s e d itoriales.

Administracin del territorio 15%

H a ce r un seg uim iento , a s c o m o info rm ar s o b re to d o s lo s n e g o cios p e n d ie n te s y c e rra do s en la b a s e d e d a to s a sig n a d a .


M an tener registros de la s entrevistas d e v e n ta s con lo s c lie n te s y la s s itu a c io n e s d e la a d o p c i n d e te xto s en la b a se
d e d a to s a sig n a d a .

A d m in istra r e stratg icam ente el p re su p u e sto d e op era cin .

Enviar itin e ra rio s d e territorio, p la n e s d e ve nta s y p ro n stic o s d e ventas, segn s e le a sig n e n .

P restar un excelente se rv icio a l clie n te y m antener re la c io n e s p ro fe sio n a le s con lib re ra s en el territo rio asig n a d o .

Responsabilidades d e toma d e decisiones para este puesto:


D eterm inar e l u s o estratgico d e l p re su p u e sto a sig n a d o para m u estras, con la fin a lid a d d e generar ing resos p o r ve nta s que
excedan la s m e ta s d e ventas.
D eterm inar la s p rio rid a d e s d e lo s c lie n te s y m antener lo s co n ta c to s para a lc a n za r el m ayor p o te n c ia l d e ventas.
D eterm inar lo s lu g a re s d o n d e la s p re s e n ta c io n e s en persona y la s a ctiv id a d e s de v e n ta s e s p e cia le s se ra n m s e ficaces
para g enerar la m ayor c a n tid a d de ventas.

Enviad o por: Jim Sm ith, gerente d e ve nta s d e distrito

Fecha: 1 0 d e a b ril de 2 0 0 7

A p ro b a cin :

Fecha:

R e curso s hum anos:

Fecha:

R em uneraci n corporativa:

Fecha:

F uente: C o rte s a d e l d e p a r ta m e n to d e R H , P e a rso n E d u c a tio n

R e s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a c io n e s
s ta e s la p a r te fu n d a m e n ta l d e la d escripcin d e l p u e s to d e tra b ajo , y d e b e incluir
u n a lista d e su s p rin c ip a le s o b lig a c io n e s y re sp o n sa b ilid a d e s. A q u , s e n u m e ra n y

86

La administracin de recursos hum anos


d escrib en en vario s p rra fo s las re sp o n sa b ilid a d es p rin c ip ale s d el p u esto . P o r e jem
p lo , la resp o n sab ilid ad d e seleccio n ar, c a p a c ita r y d e sa rro lla r p e rs o n a l su b a lte rn o
se d e fin ira co n m a y o r d e ta lle d e la sig u ie n te m a n e ra : d e s a r ro lla r u n e s p r itu d e
co o p e ra c i n y e n te n d im ie n to , a se g u ra rse d e q u e los m iem b ro s d e l eq u ip o d e tr a
b ajo re c ib a n la cap acitaci n esp ecializad a q u e n e c e site n , y d irig ir la cap acitaci n
q u e re q u ie ra ap ren d izaje, d e m o stra c i n y a se so ra .
D u ra n te m uchos aos, los g eren tes d e recursos hum an o s u tilizaro n el D ictionary
o f O ccupational Titles d e l D e p a rta m e n to del T rabajo de E stad o s U nidos, c o n la finali
d a d d e c o n su lta r y describ ir las obligaciones y las resp o n sab ilid ad es d e los p u e sto s de
tra b a jo . P o r e je m p lo , e l D ictionary o f O ccu p a tio n a l Titles incluye la lista d e o b lig a
cio n es y resp o n sab ilid ad es especficas d e un g eren te d e recursos hum anos, c o m o p la
n e a r y lle v a r a c a b o p o ltic a s re la c io n a d a s con to d a s las fases d e la a c tiv id a d d el
p e rs o n a l , re c lu ta r, e n tre v is ta r y se le c c io n a r tra b a ja d o re s p a r a c u b rir p u e s to s
v a c a n te s y re a liz a r e n c u e s ta s d e re m u n e ra c i n d e n tro d e l m e rc a d o la b o ra l, p a r a
d e te rm in a r un a ta sa sa la ria l co m p etitiva.
E n la actualidad, la R e d de Inform acin O cupacional del D ep a rta m e n to del T rabajo
d e E stad o s U nidos, llam ada 0 * N E T (as co m o su Clasificacin O cupacional E stndar,
q u e se m u estra e n la figura 3.2) h a n reem plazado al D ictionary o f O ccupational Titles. Se
tra ta d e u n softw are q u e p erm ite q u e los usuarios vean las caractersticas m s im por
ta n te s d e diferen tes ocupaciones, as com o la capacitacin, la experiencia, los estudios y
los conocim ientos qu e se re q u ieren p a ra desem p e ar un trabajo en form a adecuada.10
A u to r id a d
E n esta seccin se definen los lm ites d e la autoridad del trabajador. Por ejem plo, el indi
viduo qu e ocupa el p u esto p o d ra te n e r la autoridad de aprobar solicitudes de com pra po r

FIGURA 3.2

D e scrip ci n d e u n g e re n te d e m a rk e tin g a p a rtir d e la C la sifica ci n


O c u p a cio n a l E s t n d a r

U.S.
D e p a rtm e n t
o f La b o r
B u re a u o f
L a b o r S t a t is t ic s
S ta n d a r d O c c u p a tio n a l C la ss ifica tio n

w w w .b is

juLguaa
1 1 - 2 0 2 1 M a r k e t in g M a n a g e r s
D e te r m in e th e c e n a r e f o r p ro c u c t s a r e S e r v ic e s o f f e r e c b y a f i m a r e it s c o m p c t it o r s a r e ic e n t if y
p o tc n t ia i c u s t o n c r s . D c v o io p pricirvg s t r a t o g ie s w it h t h e g o a l o f n a x lm iz t n g t h e f ir m s p r e f it s o r sh a ro o f
th e m a r k e t w h ile e n s u rin g t h e f ir m 's c u s to m e r s a re s a t is f ic e . O v e r s e e p r c c u c t c e v e lc p m e n t o r m o n ito r
tre n e s t h a t m c ic a to t h e r o c e f o r n c w p ro c u c t s a r e S e rv ic e s.

F uente: w w w .bls.gov/soc/soc_a2cl.htm , re v isa d o e l 10 d e m ay o d e 2007.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

87

h asta $5,000, autorizar vacaciones o perm isos, disciplinar al personal del departam ento,
recom endar increm entos salariales, as com o entrevistar y contratar a nuevos em pleados.11
E st n d a r e s d e d e s e m p e o
A lg u n as d escrip cio n es d e p u e s to s c o n tie n e n ta m b i n u n a seccin de est n d a re s del
d esem p e o , d o n d e s e e sta b le c e n las p a u ta s q u e d e b e alcanzar e l trab a jad o r, en cada
u n a d e las obligaciones y resp o n sab ilid ad es principales d e la descripcin d e l puesto.
C o n d ic io n e s la b o r a le s y a m b ie n te fsic o
L a d escrip ci n d e p u e s to s ta m b i n incluye las c o n d ic io n es la b o ra le s g e n e ra le s d el
p u esto , e s decir, e l nivel del ru id o o d e calor, circunstancias riesgosas y otras.
U s o d e In te r n e t
E s p ro b a b le q u e m uchos d e los e m p lead o res a n red a c te n su s p ro p ia s descripciones de
p u e sto s, a u n q u e u n n m e ro c a d a vez m a y o r e s t re c u rrie n d o a In te r n e t. E l s itio
w w w .jobdescription.com nos indica p o r qu. E l p ro c eso e s sencillo. Se busca p o r o rd e n
alfab tico e l n o m b re, u n a p a la b ra clave, la c a te g o ra o la in d u stria p a ra lo calizar el
ttu lo d e l p u e sto buscado. L o a n te rio r n os lleva a u n a descripcin genrica d el p u e sto
c o n e s e ttulo; digam os, re p re s e n ta n te d e ventas d e sistem as d e c m p u to y p e d (p ro c e
sa m ie n to electr n ico d e d a to s). L uego, con la ayuda d e l asistente, es posible esp eci
ficar la d escripcin gen rica d el p u e sto de trabajo. U ste d puede, p o r ejem plo, agregar
in fo rm a c i n e sp e c fic a a c e rc a d e su o rg a n iz a c i n , c o m o e l n o m b re d el p u e s to , su
cdigo, e l d e p a rta m e n to y la fech a d e e la b o ra ci n . A d em s, e s p o sib le in d ic ar si el
p u e s to tie n e h ab ilid ad es d e supervisin, y elegir e n tre varios niveles p osibles d e h ab i
lid a d e s y e x p e rie n c ia d e s e a b le s .12 O tro s u tiliz a n la 0 * N E T (p o r favor, c o n su lte el
ap n d ice d e l captulo) p a ra re d a c ta r descripciones d e puestos.
R e d a c c i n d e d e sc r ip c io n e s d e p u e sto s d e tr a b a jo q u e cu m p le n c o n la

led

C o m o vimos e n e l captulo 2 , la Ley d e E stadounidenses con D iscapacidades ( l e d ) no


exige q u e las e m p resas cu en ten co n las descripciones de su s p u esto s d e trabajo. Sin
em bargo, la m ayora de las acciones legales de la l e d giran en torno a la pregunta: Cules
son las funciones esenciales del p u esto ?. Las funciones esenciales son aquellas respon
sabilidades q u e los trabajadores deb en se r capaces de cum plir, ya sea con o sin la ayuda de
una adaptacin razonable.13 Sin un a descripcin d el puesto, que num ere dichas funciones,
es muy difcil convencer a un tribunal d e que las funciones son esenciales p a ra el puesto.14
E l corolario e s qu e usted deb e identificar con claridad las funciones esenciales, y que no
slo las liste ju n to con las otras responsabilidades en la descripcin del p u esto .13
E n M xico, u n a d escripcin m al e la b o rad a c o n frecuencia es fu en te d e conflictos
lab o rales; las au to rid a d e s en la m a te ria siem p re d a r n la raz n al tra b a ja d o r, en virtud
d e q u e s te n o e s q u ie n re d a c ta ta l d escripcin y n o rm a lm e n te o b e d e c e las in stru c
cio n es d e sus em p lead o res.

R e d a c c i n d e las e s p e c ific a c io n e s d e lo s p u e sto s d e tra b a jo


L a especificacin del p u esto recu rre a la descripcin del m ism o p a ra resp o n d er la p re
gunta: C ules rasgos y experiencia hum anos se necesitan p a ra desem pear este trabajo
d e form a ad ec u a d a? . L a especificacin indica qu tip o d e p e rso n a se d e b e reclu tar y

88

La administracin de recursos hum anos


q u cualidades se d e b e ra n evaluar. L a especificacin del p u e sto d e trabajo puede se r
u n a seccin se p a ra d a de la descripcin del p u e sto (com o se observa al final de la prim era
pg in a d e la figura 3.1) o un docu m en to com pletam ente aparte.
La redaccin d e especificaciones del pu esto p a ra trabajadores capacitados e s relativa
m ente sencilla. Por ejem plo, suponga que desea cubrir el pu esto d e contador (o consejero o
program ador). E n estos casos, las especificaciones del puesto se enfocaran so b re to d o en
rasgos com o el tiem po q u e labor en o tra em presa, la calidad d e la capacitacin recibida y
el desem peo laboral previo. A s pues, p o r lo general, no es dem asiado difcil determ inar
los requisitos hum anos p a ra colocar personal con capacitacin an terio r e n un puesto.
No obstante, los p roblem as so n m s com plejos cuando se cubren puestos con personal
sin capacitadn. A q u e s necesario especificar las cualidades, com o rasgos fsicos, perso n a
lidad, intereses o habilidades sensoriales, que rep resen tan cierto p o tencial p a ra desem
pe ar e l trabajo o re d b ir capacitacin p a ra realizarlo. Por ejem plo, suponga que el puesto
requiere d e u n a m anipulacin detallada d e tarjetas de circuitos en una lnea de ensamble.
Tal vez u sted querra asegurarse d e q u e el individuo obtenga una puntuacin alta en un
exam en d e destreza digital. E n otras palabras, su m eta consiste en identificar los rasgos p e r
so n ales (los req u isito s hum an o s) q u e p red ic en con validez cules can d id ato s d esem
pearan bien el trabajo y cules no. Los em pleadores identifican tales requisitos hum anos
utilizando un m to d o de evaluacin subjetivo o a travs de anlisis estadsticos.
Se n ecesita se n tid o com n p a ra e la b o ra r u n a lista de los req u isito s hum an o s del
p u e s to . E s c ie rto q u e los rasg o s h u m a n o s esp e cfico s (la d e s tre z a m a n u a l o e l n i
vel acadm ico, p o r ejem plo) so n im p o rtan tes; sin em bargo, n o se d e b e ignorar el hecho
d e q u e algunas condu ctas la b o ra le s se aplican a casi cu alquier p u e sto d e tra b a jo (com o
la p ro d u c tiv id a d , la escru p u lo sid ad , la h o n estid ad y u n a e le v a d a asistencia) aunque,
p o r lo gen eral, n o su rg en m e d ia n te un anlisis d e puestos.16

A n lisis de puestos en un m undo sin puestos de trabajo e specficos


U n p u e s to de tra b a jo es un co n ju n to d e actividades estrec h am en te relacionadas, que se
realizan a cam bio d e u n a rem u n eraci n ; no o b sta n te , con el p a so d e los a o s el con
c e p to trabajo ha c a m b ia d o d e fo rm a rad ical. E n la a c tu a lid a d , las d e sc rip c io n e s de
p u e sto s su elen s e r m enos e stru c tu ra d a s y m enos restrictivas.
Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas: cam bio acelerado e n los p ro
ductos y la tecnologa, com petencia global, desregulacin, inestabilidad poltica, cam bios
dem ogrficos, y te n d en cias h acia la so c ied ad d e servicios y la e ra de la inform acin.
F uerzas co m o stas han cam biado el tab lero donde co m piten las em presas. E n espec
fico, e l cam bio rpido h a increm en tad o de m anera significativa la necesidad de que las
com paas sean receptivas, flexibles y capaces de com petir en un m ercado globalizado.
Los cam bios organizacionales q u e h a n realizado las em presas p a ra se r m s com pe
titiv as fo m e n ta ro n q u e se d ifu m in a ra el significado de trabajo, co m o un co n ju n to de
responsabilidades bien definidas y d elineadas con claridad. A continuacin, se exponen
algunas m edidas d e c m o dos d e tales cam bios han contribuido con dicha difum inacin.
Organizaciones ms planas. E n vez de las organizaciones p iram id ales con sie te o
m s niveles adm inistrativos, s e e st n volviendo m s com unes em presas p lan as con slo
tre s o c u a tro niveles. C o n fo rm e los g e re n te s sob rev iv ien tes q u e d a n con m s perso n as
b ajo su s rdenes, las su p erv isan m enos; as, los trabajos d e los su b a lte rn o s ganan e n t r
m in o s d e un a resp o n sab ilid ad m s am plia y p ro fu n d a (em p o w erm en t).

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

89

E quipos d e trabajo. E l tra b a jo m ism o s e o rg a n iz a c a d a v ez m s a lre d e d o r de


eq u ip o s y procesos, e n vez d e funciones especializadas. P or ejem plo, e n C h esebroughP o n d s u s a , su b s id a ria d e U n ile v e r U n ite d S ta te s, Inc., u n a o rg a n iz a c i n p iram id al
tra d ic io n a l s e re m p la z p o r e q u ip o s con m u c h a s a p titu d e s, fu n c io n es c ru z a d a s y
auto d irig id o s, q u e a h o ra o p e ra n las c u a tro rea s d e p ro d u c to s d e la p la n ta . E n u n a
o rg an izaci n com o sta , los p u e sto s d e los tra b a ja d o res cam bian con m u ch a fre c u e n
cia; en ta n to q u e el e sfu erzo p o r ev itar q u e los em pleados vean su s trab ajo s com o un
co n ju n to d e resp o n sab ilid ad es lim itad o y especfico es intencional.
E l de-jobbing refleja el h ech o d e que la m ayora d e los lugares d e tra b a jo ah o ra
d e b e n s e r m s flexibles. L a c o m p e te n c ia g lo b a l im plica u n a m a y o r p re s i n p a r a el
d esem p e o . D e m a n e ra q u e las em p re sas e st n in stitu y en d o p o lticas y p rc tic as de
a lto d esem p e o en los ce n tro s laborales, las cu ales incluyen sistem as gerenciales (p o r
ejem plo, m to d o s d e p ro d u cci n ju sto a tie m p o ), q u e s e b asan en ta rea s flexibles y
c o n m ltiples habilidades, a s com o ta m b in e n el tra b a jo d e e q u ip o y e n la to m a de
d ecisiones p articip ativ a. A la vez, los p u e sto s flexibles y e l tra b a jo d e eq u ip o im plican
q u e las ta re a s d el p u e sto cam b ien con frecuencia, y los cam bios d e este tip o han m o d i
ficado el significado d e trabajo co m o un co n ju n to de responsabilidades b ien definidas
y c la ra m e n te delim itadas. A h o ra los e m p lea d o re s q u ie re n y n ec esita n q u e los tra b a
ja d o re s defin an su s p u e sto s d e u n a fo rm a m s am plia y flexible. E xiste la ten d en cia a
e n c o n tra r fo rm as nu ev as p a ra an alizar y describir p u e sto s de trabajo. U n a de ellas es e l
anlisis d e p u e sto s b asad o en com petencias.

A n lis is d e p u e sto s b a s a d o en c o m p e te n cia s


Q u so n la s c o m p e te n c ia s?
L as com peten cia s se d e fin e n com o las c aracterstic as d e m o s tra b le s en u n individuo
q u e p e rm ite n a s te e l desem peo. D e m a n e ra q u e las c o m p e ten cias de p u e sto s son
c o n d u c ta s o b s e rv a b le s y m e d ib le s q u e fo rm a n p a r te d e un tra b a jo (m s a d e la n te
d a re m o s alg u n o s ejem p lo s). E s po sib le decir que el anlisis de p u esto s basado en c o m
petencias significa d escrib ir e l p u e s to e n trm in o s d e c o m p eten cias co n d u ctu ales m e
d ib le s y o b s e rv a b le s (c o n o c im ie n to s, h a b ilid a d e s y /o c o m p o rta m ie n to s ), q u e el
tra b a ja d o r q u e o c u p a e l p u e s to d e b e m o stra r p a r a d e se m p e a r b ie n su lab o r. E sto
d ifiere d e la fo rm a tra d ic io n a l q u e d escribe el p u e sto en trm in o s d e obligaciones y
resp o n sab ilid ad es.17
E l anlisis d e p u esto s tradicional se enfo ca en q u , e n c u a n to a obligaciones y
responsabilidades. E l anlisis b asad o en com petencias se ce n tra m s e n c m o e l tr a
b a ja d o r cu m p le co n los o b jetivos d el p u e sto o d e se m p e a en rea lid a d su tra b ajo .18 Por
lo tan to , e l anlisis d e p u e sto s trad icio n al se enfoca m s en e l trab ajo ; m ien tras q u e el
anlisis b a sa d o e n las com p eten cias s e c o n cen tra m s en el tra b aja d o r, en especfico, en
lo q u e es capaz d e hacer.
U n e je m p lo
E n la p rc tic a , el anlisis d e p u esto s b a sad o e n c o m p eten cias co nsiste en identificar
las h ab ilid a d e s bsicas q u e re q u ie re el pu esto . P or ejem plo, en la divisin d e ex p lo
racio n es d e B ritish P e tro le u m ( b p ) , la necesid ad de u n a o rganizacin m s p lan a, e fi
c ie n te y flexible, a s com o d e tra b a ja d o re s con m s facu ltad es, llev a la g eren cia a

90

La administracin de recursos hum anos


re e m p la z a r las d escrip cio n es d e los p u e sto s con m a tric e s q u e c o n tie n e n las h a b ili
d a d e s y los niveles d e destre z a . L a a lta gerencia q u e ra q u e la aten ci n d e los e m p le a
d o s cam b iara d e u n a m e n ta lid a d c e n tra d a en la descripcin d e l p u esto , se n o e s mi
tra b a jo , a o tra q u e los m o tiv a ra a a d q u irir las n u e v a s h a b ilid a d e s y co m p eten cias,
q u e re q u e rira n p a ra cu m p lir resp o n sab ilid ad es flexibles m s am plias.
L a solu ci n fue u n a m atriz d e h abilidades co m o la que se m u estra e n la figura 3.3.
S e crearo n m atrices de habilidades p a ra los diversos pu esto s en dos categoras d e tra b a
jad o res: quienes e stab an en un a c a rre ra gerencia y quienes ten a n objetivos e n o tra (p o r
ejem plo, p e rm a n e c e r en in g en iera). E l d e p a rta m e n to de recu rso s h u m an o s p re p a r
u n a m a triz p a r a cad a p u e s to o fam ilia d e p u e s to s (co m o g e re n te s de p e rfo ra c i n ).
C o m o se o b serv a en la figura 3.3, la m atriz identificaba L las habilidades bsicas n ece
sarias p a ra ese p u e sto (com o la pericia tcnica) y 2. e l nivel m nim o de cada habilidad
re q u e rid a p a ra ese p u e sto o fam ilia d e puestos. A q u las responsabilidades especficas
d el p u e sto y a no so n lo m s im p o rtan te, sin o la especificacin y e l desarrollo d e nuevas
h abilidades q u e so n necesarias p a ra qu e las responsabilidades de los tra b aja d o res sean
m s am plias, ten g an m ayor p o d e r y sean relativ am en te indefinidas.
L a m a triz d e h a b ilid a d e s p r o v o c o tr o s c a m b io s d e R H e n e s ta d iv isi n . P or
e je m p lo , la e m p r e s a in s titu y u n n u e v o p la n d e r e m u n e r a c i n b a s a d o e n la s
h a b ilid a d e s , q u e o to r g a lo s a u m e n to s a p a r tir d e la m e jo ra e n ta le s h a b ilid a d e s .
L a s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e o a h o r a s e e n fo c a n m s e n la a d q u is ic i n d e
h a b ilid a d e s ; m ie n tr a s q u e la c a p a c ita c i n s e c e n tr a e n e l d e s a r r o llo d e d e s tre z a s
m s a m p lia s c o m o e l lid e r a z g o y la p la n e a c i n ( q u e p u e d e n a p lic a r s e a u n a
a m p lia g a m a d e r e s p o n s a b ilid a d e s y p u e s to s ).

FIG U RA 3 . 3

L a m a triz d e h a b ilid a d e s p a r a u n p u e s to e n

bp

1
H

Pericia
tcnica

Conocimiento

Comunicacin
y relaciones

Toma de

Liderazgo
y gua

Capacidad
para planificar

Solucin de

decisiones

interpe to n a le s

e iniciativa

del negocio

problemas

y organizar

N o ta : Los c u a d ro s so m b re a d o s (D , C, B, E , D, D, C ) in d ican e l n iv el m n im o d e h a b ilid a d r e q u e rid a p a r a e l p u esto.

C A PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 1

EL P R O C E S O D E R E C L U T A M IE N T O Y S E LE C C I N
L os e m p le a d o re s utilizan el anlisis d e p u e sto s d e tra b ajo y la descripcin d e sto s con
vario s objetivos; p o r ejem plo, p a ra d esarro llar p ro g ram as de capacitacin o p a ra d e te r
m in a r e l sa la rio d e los puesto s. N o o b sta n te , e l u so m s co m n d e la d escripcin de
p u e sto s d e tra b a jo es p a ra d ecid ir el tip o de g en te que se d e b e reclu tar y luego selec
c io n a r p a ra c u b rir los p u e sto s d e la organizacin.
E l proceso d e reclutam iento y seleccin consiste e n los siguientes pasos:
1. P lan ear y p ro n o stic a r la fuerza la b o ral p a ra d ete rm in a r los p u esto s q u e d e b e r n
cubrirse.
2. In te g ra r u n a b olsa d e tra b a jo p a ra tales puestos, reclu tan d o c an d id ato s in ternos
o externos.
3. In d icar a los asp iran tes qu e lle n e n los fo rm u lario s de solicitud de e m p leo y que
p a rtic ip e n en u n a en trev ista inicial d e seleccin.
4. U sa r diversas h e rra m ie n tas d e seleccin com o exm enes, verificacin d e a n te
ced en tes y estudios m dicos p a ra identificar a los candidatos viables.
5. E nviar a u no o varios candidatos viables p a ra el p u e sto con el supervisor re sp o n
sable del trabajo.
6. H a c er al can d id ato o los can d id ato s u n a o m s e n tre v ista s d e seleccin con el
su p erv iso r y o tra s au to rid a d e s relevantes, con la finalidad d e d ete rm in a r a qu
asp ira n te se le h a r un o frecim ien to real.
L a planeacin y e l reclutam iento d e la fu e r z a laboral (p aso s 1 a 3) co n stituyen el
te m a d e lo qu e resta d e e s te captulo. E l cap tulo 4 incluye tem as co m o las tcnicas de
seleccin d e em pleados, com o exm enes, verificacin d e a n tec ed en te s y e stu d io s m di
co s (p asos 4 a 6).

P L A N E A C I N Y P R O N S T IC O D E L A F U E R Z A L A B O R A L _____________
C u a n d o D a n ie l H e rn n d e z se c o n v irti e n g e re n te d e p e rs o n a l d e V alero E n e rg y
C orp., la e m p re sa n o re a liz a b a n in g u n a p la n e a c i n de la fuerza laboral. D e sp u s d e
a n a liz a r los d a to s d e m o g r fic o s y d e ro ta c i n d e p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c i n ,
H e rn n d e z d escu b ri q u e p ro n to te n d ra n vacantes e n sus refineras d e p etr leo , las
cu ales se ra n h a sta seis veces m s difciles d e cu b rir con su s p ro c ed im ien to s actuales d e
reclu tam ien to . L a p re g u n ta era: Q u d e b eran h acer al resp ecto ?19
L a planeacin de la fuerza laboral (o d e personal o del em pleo) es e l proceso m e
dian te el cual la em p resa hace p lanes p a ra decidir cules puestos cubrir, con base en L la
proyeccin d e las vacantes y 2. la decisin d e cubrir dichos puestos con candidatos in ter
n o s o externos. P o r lo tanto, se refiere a la planeacin con m iras a cubrir cu alquiera o
to d o s los p u e sto s d e tra b a jo fu tu ro s d e la em presa, d esde los tra b a ja d o res d e m an te
nim iento h asta el director general. Sin em bargo, la m ayora de las organizaciones den o m
in an planea ci n de la sucesin al p ro c eso de p la n e a r cm o se o c u p a r n los p u esto s
ejecutivos clave. E n la actualidad, los em pleadores suelen hacer hincapi en la adm inis
tracin del talento, q u e im plica identificar, reclutar, co n tratar y desarrollar em pleados con
un a lto p o tencial. U n a encu esta realizada con los directores generales de las em presas
m s grandes descubri qu e sto s generalm ente dedican en tre 20% y 40% de su tiem po a
la adm inistracin del talento.20

92

La administracin de recursos hum anos


E str a te g ia y p la n e a c i n d e la fu e rz a lab oral
L a plan eaci n d e l em p leo fo rm a ( o d eb era fo rm ar) una p a rte integ ral de los procesos
d e p la n e a c i n e s tra t g ic a d e u n a o rg a n iz a c i n . P o r e je m p lo , c u a n d o j d s U n ip h a se
decid i ex p an d ir su s op eracio n es en M elbourne, Florida, au m en t su fuerza la b o ra l de
140 a casi 750 trab ajad o res. L a em p resa n ecesitaba c o n ta r con plan es b a sta n te especfi
co s p a ra d e te rm in a r q u tipo d e can d idatos c o n tra ta ra y d n d e los conseguira.
L a plan eaci n d e la fuerza laboral no d e b e ser p u ra m e n te m ecnica. Su aspecto fun
d am en tal im plica p re d e c ir las habilidades y las com petencias que la organizacin necesi
ta r p a ra llevar a cabo s u estrategia. Por lo tanto, la planeacin de perso n al no debe tan
s lo re p e tir p ro c e d im ie n to s an terio res, sin o fo m en ta r un pro ceso d e com unicacin y
co lab o raci n . P o r ejem p lo , e n i b m y en H e w le tt-P a c k a rd , los ejecu tiv o s d e recursos
h um anos analizan habitualm ente, ju n to con sus ejecutivos de finanzas y de otras reas,
las ram ificaciones e n cu an to a la fuerza laboral d e los planes estratgicos de su em presa,
p o r ejem plo, en trm inos d e las capacidades de em pleo que req u ieren p a ra alcanzar sus
m etas.21
C a n d id a to s in te r n o s o ex te r n o s?
U n a p re g u n ta im p o rta n te e s si su s p u e sto s p ro y ec tad o s s e c u b rir n d esde a d e n tro o
d esd e a fu e ra d e la organizacin.
C ada opcin tien e su p ro p io conjunto d e plan es d e recursos hum anos. E s pro b ab le
q u e los trab ajad o res actuales re q u ieran capacitacin, desarrollo y asesora an tes de estar
listos p a ra cu b rir las vacan tes y, p o r lo tanto, los planes d e desarrollo. L a con trataci n
e x te rn a im plica decidir cules fuentes de reclutam iento se utilizarn y la disponibilidad
existente. Por ejem plo, las tasas d e desem pleo m enores al 4% e n gran p a rte de E stados
U n id o s d u r a n te 2007 in d ic a ro n a m u c h o s g e re n te s d e recu rso s h u m a n o s q u e
d e b e ra n in c re m e n ta r su s e sfu e rz o s d e re c lu ta m ie n to p a ra c u b rir con xito sus
vacantes.22
C m o d e c id e u n g e re n te c u n to s e m p le a d o s n e c e sita r d u ra n te los s ig u ie n
te s aos? Si s e p la n e a n los req u isito s de fu erza laboral, es n ecesario p ro n o stic a r tres
cu e stio n e s: las n e c e s id a d e s d e p e rs o n a l, la d o ta c i n de c a n d id a to s in te rn o s y la
d o taci n d e ca n d id a to s externos. P rim ero h ab larem o s de las necesidades d e p erso n al.

Cm o p ro n o s tic a r la s n e c e s id a d e s d e fu e rza la b o ra l
L os m to d o s tra d ic io n a le s d e p la n e a c i n d e la fu erza lab o ral incluyen e l u so de he
rram ien tas sencillas com o el anlisis de la razn o e l anlisis de las tendencias, p a ra esti
m ar el n m ero d e em pleados qu e se necesitarn con base en las ventas proyectadas y el
historial d e ventas, y s u relacin con la fuerza laboral. R esu lta fundam ental conocer la
d em an d a d e l p ro d u c to o servicio, d e m anera q u e e l proceso com n consiste en pro n o s
ticar p rim e ro los ingresos y, despus, estim ar el tam a o d e la fuerza laboral requerida
p a r a lo g ra r e s e v o lum en d e ventas, p o r ejem plo, u tiliz an d o los co cientes histricos.
A d em s d e la d em an d a esperada, las necesidades de p e rso n al su elen reflejar:
1. L a ro ta c i n d e p e rso n a l p ro y e c ta d a (com o re su ltad o de las renuncias o los
despidos).
2. L a calid ad d e las h ab ilid ad es d e su s tra b ajad o res (e n relacin con lo q u e usted
co n sid era las necesid ad es ca m b ia n tes d e su organizacin).

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 3

3. Las d ecisiones estratg icas so b re actu alizar la calidad de p ro d u c to s o servicios, o


so b re incursionar e n nuevos m ercados.
4. Los cam bios tecnolgicos y d e o tro s tipos q u e resulten en una m ayor productividad.
5. Los recu rso s finan ciero s del d e p artam en to .
A n lisis d e la s te n d e n c ia s
E n ta n to q u e algunas em p resas utilizan avanzadas h erra m ie n tas com puta riza das p a ra
p ro n o stic a r su s n ecesid ad es d e p erso n al, ex iste n varias form as sencillas p a ra hacerlo.
E l an lisis d e las te n d e n c ia s im plica e l e stu d io d e las v aria cio n e s e n los niveles d e
e m p le o d e la e m p re sa , d u r a n te los ltim o s 5 aos, p a r a p r e d e c ir las n e c e sid a d e s
futuras. P o r ejem p lo , u sted p o d ra calcu lar el n m e ro d e tra b a ja d o re s e n su o rg a n i
zacin, al final d e cad a u n o d e los ltim os cinco aos o, tal vez, la can tid ad e n cada subg ru p o (ventas, pro d u cci n , se cretarias y p e rso n a l ad m inistrativo) a l final de cada ao.
E l ob jetiv o co n siste e n id en tificar las tendencias q u e p o d ra n co n tin u ar en el futuro.
A n lis is d e la raz n
O tro enfoque, e l d e l anlisis d e la razn, sirve p a ra realizar p ro nsticos b asados e n la
relaci n e n tre algn facto r causal (co m o el volum en d e ventas) y e l n m e ro de tra b a
ja d o re s n e c e sa rio s (com o e l n m e ro d e v e n d e d o re s). P o r e je m p lo , su p o n g a q u e un
v e n d e d o r n o rm a lm e n te g e n e ra $500,000 p o r c o n c e p to d e ven tas. E n to n c e s, si la
relaci n e n tre los ingresos p o r v entas y el p o rc e n ta je de v en d ed o res p e rm an e ce co n s
ta n te , u sted n ecesitar seis ven d e d o re s adicionales e l p r x im o a o (cad a u n o p ro d u cir
$500,000 m s) p a ra lograr, digam os, los $3 m illones adicionales e sp era d o s p o r concepto
d e ventas.
D ia g r a m a s d e d isp e r si n
O tro m to d o es e l diagrama de dispersin, q u e m u estra g rficam ente la relacin e n tre
d o s v ariab les (p o r ejem p lo , un a m e d id a d e la actividad de negocios co m o las ven
ta s y el v o lu m en d e p e rs o n a l d e la o rg an izacin). S u p o n ie n d o q u e h a y a relacin,
entonces, cu a n d o s e a p o sib le e stim a r e l nivel d e u n a actividad de negocios, tam bin
s e r po sib le estim ar los re q u e rim ie n to s d e p erso n al.
P o r ejem plo, su p o n g a q u e un h o sp ital con 500 cam as p la n e a e x p a n d irse a 1,200
cam as d u ra n te los siguientes cinco aos. E l directo r d e enferm era y e l director d e rec u r
so s h u m an o s q u ieren p ro n o stic a r la necesidad d e e n ferm eras tituladas. E l d ire cto r de
recursos h um anos decide establecer la relacin e n tre el tam ao del hospital (en trm inos
d el n m ero de cam as) y el n m ero d e enferm eras requerido. Para ello, visita ocho hospi
tales d e diversos tam a o s y ob tien e las siguientes cifras:
T a m a o del hosp ital

N m e ro de

(nm ero de cam as)

enferm eras titula da s

200

240

300
400

260
470

500

500

600
700

620
660

800
900

820
860

94

La administracin de recursos hum anos


FIG URA 3 . 4

D e t e r m i n a c i n d e la

r e l a c i n e n t r e e l t a m a o d e l h o s p i ta l
y el n m e ro d e e n fe rm e ra s
N o ta : D esp u s d e a ju sta r la recta, s e p ro y e c ta
e l n m e ro d e tra b a ja d o re s q u e s e necesi
ta r n , d a d o e l v o lum en p ro y ectad o .

E n la figura 3.4, el tam a o del hospital (n m ero de cam as) se ubica en e l e je horizon
tal; y e l n m e ro d e en fe rm e ras, en e l vertical. Si los dos fa cto res e st n relacionados,
en tonces los p u n to s te n d e r n a form ar u n a lnea recta, com o en e ste caso. Si se dibuja
c u id ad o sam en te u n a lnea p a ra dism inuir las distancias e n tre la lnea y cada uno de los
p u n to s graficados, s e lo g ra r e stim a r e l n m ero d e e n fe rm e ra s n ecesa rias p a ra cada
tam a o d e hospital. A s pues, e l d irecto r d e recursos hum anos determ inara que p a ra un
h ospital co n 1,200 cam as necesitar a lred ed o r de 1,210 enferm eras.23
E l buen ju ic io d e lo s geren tes sie m p re e s u n fa c to r d e g ra n im p o rta n c ia e n la
p la n e a c i n d e la fu erza la b o ra l. E s ra ro q u e c u a lq u ie r te n d e n c ia hist rica co n tin e
in d e fin id a m e n te sin cam bios. A lg u n o s fa cto re s im p o rta n te s q u e p o d ra n a fe c ta r sus
p ro n stico s so n , p o r ejem plo, la d ecisin d e a u m e n ta r la calidad de bienes o servicios,
o in g resar en n u ev o s m ercados, los cam bios tecnolgicos y adm inistrativos q u e resul
te n d e u n a m ayor p ro d u ctiv id ad , y los recursos econm icos con los que se co n tar.

P ro n s tic o d e la o fe rta d e c a n d id a to s in te rn o s
C o n o cer la ca n tid a d d e e m p lead o s n e cesaria s lo satisface la m ita d de la ecuacin del
p e rso n a l al re sp o n d e r la preg u n ta: cu n to s e m p lea d o s necesitarem os? L u eg o se debe
estim ar e l po sib le su m in istro d e c an d id ato s ta n to in ternos com o externos.
U n in v e n ta rio d e re c u rs o s h u m a n o s facilita el p ro n s tic o d e la d isp o n ib ilid a d
d e c a n d id a to s in te rn o s . L o s in v en tarios d e recu rsos h u m an os c o n tie n e n d a to s
re su m id o s c o m o e l in fo rm e d e l d e se m p e o , los a n te c e d e n te s a c ad m ico s y la v ia
b ilid a d d e u n ascen so , p a r a c a d a u n o d e los tra b a ja d o re s ac tu ales. T al in fo rm a c i n
p u e d e s e r m a n u a l o c o m p u ta riz a d a . L a s cartas d e reem plazo de p erson al (v a se la
fig u ra 3.5) m u e s tra n el d e se m p e o a c tu a l y la v ia b ilid ad d e a sc e n d e r a c a d a u n o de
los p u e s to s su s titu to s re le v a n te s. C o m o a lte rn a tiv a es p o sib le e la b o r a r u n a fic h a de
r e e m p la z o en e l p u e s to p a r a c a d a tr a b a ja d o r , d o n d e s e m u e s tre n a lo s p o s ib le s
su stitu to s, a s c o m o e l d e se m p e o d e c a d a ca n d id a to , s u p o te n c ia l d e asce n so y la
c a p a c itac i n q u e re q u e rir .

C A P T U L O 3
FIG U RA 3 . 5

Planeacin y reclutamiento de personal

9 5

G r f ic a d e r e e m p l a z o g e r e n c i a l q u e m u e s t r a l a s n e c e s i d a d e s
d e d e s a r r o l l o d e p o s i b l e s f u t u r o s v i c e p r e s i d e n t e s d e d iv is i n

DESEMPEO
ACTUAL
Sobresaliente
Satisfactorio
Necesita mejorar

POTENCIAL
DE ASCENSO

A
A
A

est listo
Necesita ms capacitacin
Cuestionable

S iste m a s d e in fo r m a c i n c o m p u ta r iz a d o s
L as organ izacio n es no p u e d e n ad m in istrar m an u alm en te las calificaciones de cientos o
q u iz m iles d e tra b a ja d o re s ; la m a y o ra utiliza sistem as d e so ftw a re p a r a d ig italizar
dicha info rm aci n y ex isten diversos sistem as electr n ico s p a ra realizar dicha tarea.
Por lo g e n e ra l, los e m p le a d o s lle n a n u n a e n c u e s ta p o r In te rn e t, e n la cu al
d e sc rib e n s u ex p erien cia y sus a n teced en tes. E l sistem a tam b i n g u a rd a registros de
ev alu acion es del desem peo. L uego, cu an d o e l g e re n te n ecesita a una p erso n a califi
cad a p a ra un puesto, d escrib e las especificaciones d e l m ism o (p o r ejem plo, e n trm inos
d e fo rm a c i n acad m ica y hab ilid ad es), e ingresa esta inform acin e n la com putadora.
U n a vez q u e e l p ro g ra m a revisa su b a n c o de p osibles candidatos, p re se n ta al g eren te
u n a lista d e asp iran tes calificados.
Concursos de oposicin. E n M xico, m uchas organizaciones h a n estab lecid o com o
p o ltic a q u e los p u e s to s v a c a n te s se o fre z c an , e n p r im e r lu g ar, a los tra b a ja d o re s
actuales. P a ra e v ita r om isiones, p u b lican la inform acin de los re q u erim ie n to s de los
p u e sto s vacantes, y e sta b le c e n las reg las y los p ro ced im ien to s p a ra concursar. M s a d e
la n te se selecciona al tra b a ja d o r o em p lead o q u e o b te n g a las m ejo res calificaciones, y
q u e se a p e g u e m s al p erfil y a los req u erim ien to s d el p u e sto vacante.

96

La administracin de recursos hum anos


P la n e a c i n d e la s u c e si n
E l p ro n stico d e la disponibilidad d e candidatos in ternos es especialm ente im portante
p a ra la plan eaci n de la sucesin, la cual se define b revem ente co m o los p lan es q u e tiene
un a organizacin p ara cu b rir sus puestos ejecutivos m s im portantes. E n la prctica, el
p ro ceso suele incluir u n a serie d e pasos b astante com plejos e integrados. Por ejem plo, se
p o d ra n buscar sucesores potenciales p a ra la alta gerencia e n varias divisiones claves y en
e l e x tra n je ro , los c u ales s e en v iaran p o s te rio rm e n te m e d ia n te e l H a rv a rd B usiness
SchooPs A d vanced M anagem ent P ro g ram . D e m an era que u n a definicin m s precisa
d e la planeacin de la sucesin e s e l p ro ceso m ediante e l cual se garantiza u n sum inistro
ad ecu ad o d e sucesores p a ra los puesto s clave actuales y futuros que surgen a p a rtir de la
e strateg ia de negocios, de m an era qu e se p la n e e y adm inistre la carrera de los individuos
p a ra optim izar ta n to las necesidades d e la organizacin com o las aspiraciones d e los tra
bajad o res. 24 L a plan eaci n d e la sucesin incluye las siguientes actividades:
A n lisis d e la d e m a n d a d e g eren tes y pro fesio n ales segn el nivel d e la em presa,
las funciones y las habilidades.
H a c e r u n a a u d ito ra d e los ejecutivos existentes, y pro y e c ta r el su m in istro futuro
d e fu e n te s in tern as y externas.
P lan ear las carreras individuales con base en estim ados objetivos de las necesi
d ad es fu tu ras, c o n base e n ev aluaciones del d ese m p e o y del potencial.
O frecer aseso ra d e c a rre ra e n e l c o n tex to de u n en ten d im ien to re alista d e las
n ecesidades fu tu ra s d e la o rganizacin y d e l individuo.
A scen so s acelerados, con u n d esarro llo dirigido a las necesidades fu turas del
negocio.
C ap acitaci n y d e sa rro llo vinculados co n el desem peo, con la finalidad de
p re p a ra r a los individuos p a ra fu tu ro s puestos.
P lan eaci n d e re clu tam ien to estratgico, no s lo p a ra cubrir las necesidades a
c o rto plazo, sino ta m b i n p a ra co n tar co n em pleados q u e p u e d a n d esarrollarse
p a ra cu b rir n ecesid ad es futuras.25
M ejo ra r la p ro d u ctiv id a d u sa n d o
su c e si n

s ir h

: S iste m a s d e p la n e a c i n d e la

C a d a vez m s em presas utilizan softw are p a ra facilitar el pro ceso d e p lan eaci n d e la
sucesin. Por ejem plo, cu an d o L arry K ern se convirti en p resid en te d e D ole Food Co.
Inc., hace m uchos aos, c a d a u n a d e sus filiales o p era b a in d ep en d ien te y m an ejab a la
m ayora d e sus actividades d e recursos hum anos, incluyendo la planeacin de la su ce
sin. L a estrategia d e K ern consisti en m ejorar el desem peo financiero al reducir las
redundancias y centralizando ciertas actividades, com o la planeacin de la sucesin.26 L a
tecnologa ay u d a D o le a lograrlo. D o le decidi utilizar un softw are especial d e Pilat
N A I, qu e o p era e l pro g ram a y g u ard a to d o s los d ato s e n su s propios servidores a cam bio
d e pag ar u n a tarifa mensual.
A los g eren tes d e D o le les re su lt fcil utilizar e l sistem a d e p la n e ac i n d e la su ce
si n P ila t. E llo s a c c e d e n a l p ro g ra m a a tra v s d e I n te r n e t u sa n d o u n a c o n tra s e a ,
lle n a n fo rm u lario s d e currculos en ln ea q u e incluyen intereses pro fesio n ales y an o ta n
asp ecto s especiales com o restricciones geogrficas. Los g eren tes tam b i n se evalan a
s m ism os re sp e c to d e c u a tro habilidades. C u a n d o e l g e re n te te rm in a d e in gresar su
p la n d e sucesi n , e l p ro g ra m a lo notifica e n form a auto m tica a su jefe, qu ien e v a l a a

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

9 7

s u su b a lte rn o e indica si d e b e ra ascen derse a la p e rso n a. E l g eren te d el individuo ta m


b in e v a l a su p o te n c ia l general. L uego, dicha evaluacin y los currculos en lnea se
en v a n a u to m tic a m e n te al je fe d e divisin y al d ire cto r divisional de r h . D espus, el
v icep resid en te d e recursos h u m an o s d e D ole e n E stad o s U n id o s utiliza la inform acin
p a ra cre a r un p la n d e d e sa rro llo d e c a rre ra p a ra cad a gerente, incluyendo sem inarios y
o tra s clases d e p rogram as.27

P ro n s tic o p a ra el s u m in is tro d e c a n d id a to s e x te rn o s
Si no se d ispone d e suficientes candidatos internos p a ra cubrir las vacantes proyectadas, el
em p lead o r p ro n o sticara entonces la disponibilidad de candidatos externos (individuos
que actualm ente no labo ran p a ra la organizacin). E sto p o d ra req u erir pronsticos de las
condiciones econm icas generales, del m ercado local y d el m ercado o c u p a d o nal.
El p rim er p aso consiste en pronosticar las condiciones econm icas generales y, p o r
ejemplo, la tasa d e desem pleo esperada. E n general, cuanto m enor sea la tasa d e desem
pleo, habr m enor oferta d e m ano de ob ra y m ayores dificultades p a ra el reclutam iento de
p e rso n a l. B u sq u e pro y eccio n es econm icas e n lnea, digam os, d e la O ficina del
P resupuesto del C ongreso ( o p c ) d e E stados Unidos, http://www.cbo.gov/ showdoc.cfm?
index=1824& sequence=0; d e la O ficina d e E stadsticas L aborales ( o e l ) , http://www.bls.
gov/news.release/ecpro.toc.htm y d e fuentes privadas, com o los econom istas d el B ank of
A m erica, http://w w w .bankofam erica.com /new sroom / press/press.cfm ?PressID =press.
20040312.02.htm.
Las condiciones d e l m ercad o la b o ra l local tam b i n so n im portantes. Por ejem plo,
h ace p o c o e l crecim ien to d e e m p re sa s fab rican tes d e c o m p u ta d o ra s y sem iconductores
o rig in u n a d ism in u c i n d e l d e se m p le o en c iu d a d e s c o m o S e a ttle , in d e p e n d ie n te
m e n te d e las co n d icio n es econm icas g enerales de l pas.
P o r ltim o, e s p ro b a b le q u e ta m b i n re q u ie ra p ro n o stic a r la disponibilidad de can
d id a to s p o te n c ia le s e n o cu p acio n es especficas. P or ejem plo, re cie n tem en te h u b o una
g ran d e m a n d a d e e n fe rm e ra s titu la d a s e n E s ta d o s U n id o s. F u e n te s ta le s c o m o el
O c c u p a tio n a l O u tlo o k Q u a rte rly del D e p a r ta m e n to d e l T ra b a jo e s ta d o u n id e n s e
p o d ra n se r tiles.

R E C L U T A M IE N T O D E C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________
U n a vez q u e la e m p resa a u to riz a cu b rir una vacante, e l sig u ien te p a so consiste e n fo r
m a r u n a reserv a d e candidatos, ya s e a d e fu en te s in tern as o externas. E l reclu tam ien to
e s im p o rta n te p o rq u e cu an to m s can d id ato s ten g a, m s selectivo p o d r ser e n su s c o n
tratacio n es. P u e sto q u e los bab y b o o m ers s e e st n ju b ila n d o a ctu alm en te, y que ha dis
m in u id o el n m e ro d e ad o lescen tes q u e ingresan a la rese rv a laboral, e l reclu tam ien to
s e co n v ertir en un v e rd a d e ro d e sa fo e n los prxim os aos. Segn varias estim aciones,
la escasez d e tra b a ja d o re s a u m e n ta r d e u n a cifra m n im a e n la actu alid a d a casi 20
m illo n es en 2020. E s p ro b a b le q u e en ese en to n ces la fu e rz a la b o ral estad o u n id en se
s lo se r capaz d e cu b rir 90% d e los p u esto s d e tra b ajo disponibles.28
E n c o n tra ste a lo q u e o c u rre e n E sta d o s U nidos, L atin o am rica ha e n fre n ta d o en
las ltim as dcad as un d esem p leo m ayor y en co n sta n te aum ento, p o r lo q u e e n cu an to
s e a b re n nuevas vacan tes e n las em presas, cientos y hasta m iles d e can d id ato s ac u d en a
so licitar em pleo; e s to h ace m s co sto so y difcil el seleccio n ar al can d id ato adecuado.

98

La administracin de recursos hum anos


L a d ifc il ta rea d e reclu ta r a e m p le a d o s
E l re clu tam ien to no s lo im plica colocar anuncios o llam ar a agencias d e colocacin.
E n p rim e r lugar, a p ren d im o s qu e las actividades de reclu tam ien to d eb eran s e r c o n
g ru e n te s e n trm in o s d e los p lan es estratgicos d e la em presa. P o r ejem plo, c o m o le
o c u rri a j d s U niphase, la decisin d e cubrir un gran n m ero d e vacantes pro y ectad as
s u p o n e q u e e l g e re n te h a p e n s a d o con c u id a d o e n c u n d o y c m o h a r el re c lu
ta m ie n to (y q u fu e n te s utilizar).
E n seg u n d o lugar, v erem o s q u e algunos m to d o s d e re c lu ta m ie n to so n m ejo res
q u e otros, d e p e n d ie n d o d el tip o d e p u esto e n cuestin y d e los recursos disponibles.
E n tercer lugar, e l xito del reclu tam iento d ep en d e m ucho de tem as y polticas que
n o e st n relacionados co n e sa actividad. Por ejem plo, el hecho de rem u n erar con 10%
m s d e sueldo y prestacio n es q u e la m ayora de las em presas en su localidad d e b e ra , si
to d o lo d e m s se m a n tie n e igual, a y u d arle a fo rm a r u n a rese rv a d e c a n d id a to s con
m ayor rapidez.29
A dem s, e x iste n v a rio s a sp e c to s legales. P o r ejem plo, d e b id o a l n u e v o e n fo q u e
d e la c i o e c o n tra la d iscrim in aci n sistm ica tan ex te n d id a , los e m p le a d o re s n ecesi
ta n rev isar su s p r c tic a s d e reclu tam ien to . P o r ejem plo, e l m a n u a l d e c u m p lim ie n to
d e la c i o e e sta b le c e c o n clarid ad qu e, sin u n a fu erza la b o ra l d iv ersa, la ag en cia c o n
s id e ra ra q u e los c a n d id a to s co n seg u id o s p o r la co m unicacin in te rp e rso n a l c o n sti
tu y e n u n a b a r r e r a p a r a la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o .30 H ay u n a
co m b in aci n d e fa c to re s q u e est n d ificu ltan d o la c o n tra ta c i n d e em p lead o s e n el
ex tra n je ro . L a s c u estio n es d e se g u rid a d y la c re c ie n te resisten cia d el C o n g re so e st n
d ific u lta n d o la o b te n c i n d e visas d e tra b a jo p a r a la b o ra r e n E sta d o s U n id o s.31 E l
a p a rta d o r h en la prctica se re fie re a o tro s facto res q u e hay q u e co n sid e rar.
E fic a c ia d e l re c lu ta m ie n to
C o n to d o esto, es im p o rtan te evalu ar la eficacia del dinero que las em presas gastan en el
reclutam iento d e candidatos. E s m s red itu ab le colocar anuncios de em pleo en In tern et
RH EN L A P R C T IC A

LAS OBLIGACIONES DEL GERENTE CONTRATANTE


E s necesario q u e el g eren te co n tra ta n te no
in terfiera con las obligaciones q u e los aspi
ran tes tien en c o n su em p lead o r actual. E n
gen eral, incluso sin un co n tra to p o r escrito,
los trib u n a le s su e le n d e te rm in a r q u e los
e m p le a d o s e st n o b lig ad o s a s e r leales a
su s e m p le a d o re s m ie n tra s tra b a je n p a ra
ellos.32 P o r ejem p lo , se e sp e ra q u e m a n
ten g an la confidencialidad d e la in fo rm a
c i n d el e m p le a d o r, c o m o la lista d e
clientes. E n general, el g eren te co n tratan te
tiene la obligacin tica y legal d e respetar

la o bligacin d e lealtad d e l asp ira n te.


D ep en d ien d o del grado en que e l gerente
c o n tra ta n te q u e b ra n te e sa lea lta d (p o r
ejem plo, p re g u n ta n d o acerca d e los
hbitos d e co m p ra de los clientes o sobre
e l desarrollo d e nuevos productos), tendra
la responsabilidad legal d e la transgresin.
U n a form a de m anejar este p ro b lem a con
siste en dejar m uy claro desde el principio
que usted e sp e ra que los candidatos cum
p la n c o n la obligacin de s e r leales a sus
em pleadores actuales.33

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

99

o en el diario? Se d eb e recu rrir a esa agencia d e reclutam iento o a alguna o tra ? U n a


encu esta descubri qu e a lred ed o r del 44% d e las 279 em presas estudiadas tra ta b a n de
e v a lu a r fo rm a lm e n te los re su lta d o s d e su s actividades d e reclu tam ien to .34 L a escasa
aten ci n q u e se p o n e a esto refleja la falta d e sen tid o com n.

F u en te s in te rn a s d e c a n d id a to s
A u n q u e e l t rm in o reclutam iento nos haga p e n sa r e n agencias d e colocacin y a n u n
cios clasificados, e l h ech o d e cu b rir p u esto s vacantes con tra b a ja d o res actuales (rec lu
ta m ie n to in te rn o ) su e le se r la m ejo r o p ci n d el em pleador. P a ra q u e resu lte efectivo,
e s te e n fo q u e re q u ie re d e l uso d e an uncios in ternos d e puestos, registros del p e rso n a l y
b an co s d e d ato s d e habilidades.35 Los anuncios internos de puestos im plican la p u b li
cacin d e avisos s o b re u n a v a c a n te (con u n a n u n cio e n e l ta b le ro d e n o ticia s d e la
e m p resa o en In te rn e t), listan d o caractersticas co m o las habilidades, el supervisor, el
h o ra rio lab o ral y e l sa la rio (com o se m u estra en la figura 3.6). A lgunos co n trato s sindi
cales e sta b le c e n q u e e sta s p u b lic a c io n es g aran ticen q u e los m ie m b ro s d e l sin d icato
se a n los p rim e ro s en eleg ir las m ejo res vacantes. Sin em bargo, los anuncios in te rn o s de
p u e sto s tam b in so n tiles e n las em p resas q u e no tien e n sindicato, p o r lo que facilitan
la tra n sfe re n cia y e l ascenso d e c an d id ato s in te rn o s calificados. E n e ste caso, los re
gistros d e l p e rso n a l tam b in re su lta n tiles. E l ex am en d e e sto s registros (incluyendo
los in v en tario s d e calificaciones) p o d ra d e te c ta r a p e rso n as con e l p o te n c ia l p a ra una
m ay o r capacitaci n o a q u ien es c u e n ta n con los a n te c e d en te s ad ecuados p ara el p u e sto
vacante.

R e c lu ta m ie n to p o r In te rn e t
T al vez su s can d id ato s in te rn o s no resulten suficientes p a ra cubrir su s necesidades de
reclu tam ien to . E n tal caso, los e m p le a d o res b u scan fu e n tes e x tern as y, a m enudo, ini
cian co lo can d o an uncios e n In te rn e t.
M uchas e m p re s a s h a c e n re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t, y e c h a n m a n o d e su s p r o
p io s s itio s W eb. L a p g in a p rin c ip a l d e g e (w w w .ge.com ) incluye u n vnculo h a c ia
w w w .g ep o w ercareers.co m , d o n d e n o s lo o fre c e in fo rm aci n til a c e rc a d e lo q u e
im plica tra b a ja r p a r a g e , sino q u e ta m b in incluye n u m e ro so s an u n cio s p a ra q u ien es
b u scan em p leo , co m o ca te g o ra s se p a ra d a s con los ttu lo s p ro fe sio n a le s con e x p e ri
e n c ia . L a e m p re sa d e c o n ta d o re s D e lo itte & T o u ch e T o h m atsu re c ie n te m en te c re
un sitio in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to , elim in an d o a s la n e ce sid a d d e m a n te n e r 35
p g in a s W eb locales d e re c lu ta m ie n to d ife re n te s.36 O tro s, d e sd e luego, an u n cia n sus
v a c a n te s en ta b le ro s d e e m p le o d e In te rn e t com o C a re e rb u ild e r.c o m y M o nster.com ,
o in c lu so e n la s p g in a s d e a so c ia c io n e s p ro fe s io n a le s (c o m o e l I n s titu to
E sta d o u n id e n se d e In g en iero s Q u m ico s), o bien , en los sitio s d e su s d iario s locales.
L os sitios nuevos est n ap rovechando la po p u larid ad de las red es sociales p a ra ofre
cer asesora so b re reclutam iento. Por ejem plo, los usuarios se registran en sitios com o la
red M o n ster y L inkln.com , d o n d e p ro p o rcio n an su nom bre, ubicacin y e l tipo de tra
bajo q u e realizan. Tales sitios facilitan el establecim iento d e relaciones personales p a ra
conseguir contactos, co n trataciones y recom endaciones de em pleados.37 E n la figura 3.7
se incluyen algunos de los m ejores sitios en lnea p a ra el reclutam iento.

100

La administracin de recursos hum anos

FIG U RA 3 . 6

F o rm a to p a r a a n u n c io d e e m p le o im p r e s o o v a I n te r n e t

FORM ATO P A R A ANUNCIO DE EM PLEO


P o r f a v o r , l l e n e t o d a s la s r e a s y d e v u e lv a p o r c o r r e o e le c tr n ic o (J o b F o r m @ b i g C o .c o m ) o
FAX (1 2 3 -4 5 6 -7 8 9 0 )
F e c h a d e p u b lic a c i n _________________
R e s p o n d e r a n t e s d e _________________
T ip o d e e m p l e o

D e v e r a n o __________

M e d io t i e m p o ________

T ie m p o c o m p le to

N o m b r e d e l p u e s t o v a c a n t e ____________________________________________________________________
E m p r e s a ________________________________________ D e p a r ta m e n t o _______________________________
D ir e c c i n ________________________________________________________________________________________
P g in a d e I n t e r n e t ______________________________________________________________________________
E sc a la s a l a r i a l ________________ T u r n o s / h o r a r i o s _________________ N m . d e v a c a n t e s ___________
B r e v e d e s c r ip c i n d e l p u e s t o ------------------------------------------------------------------------------------------------------

C a lific a c io n e s : c a p a c id a d e s y h a b il id a d e s r e q u e r id a s

C a p a c i d a d e s y h a b i l id a d e s d e s e a b l e s

C m o s o lic ita r el e m p le o : p o r m e d i o d e l
P o r fa v o r, a s e g re s e d e q u e

rh

fa x o

c o r r e o e le c tr n ic o a n o t a d o s a r r ib a , a n t e s d e _______

h a y a a c tu a liz a d o u n a c o p ia d e s u c u rrc u lo . L a s e le c c i n s e h a r m e

d i a n t e ____________________________________

C A P T U L O 3
FIG U RA 3 .7

Planeacin y reclutamiento de personal

10 1

A l g u n o s d e lo s m e j o r e s t a b l e r o s d e a n u n c i o s d e e m p l e o

A m e r ic a s J o b B a n k : Su b a s e d e d a to s c u e n ta co n ca si u n m illn d e v a c a n te s . Los s o lic ita n te s


p u e d e n b u s c a r e m p le o o e n v ia r s u c u rrc u lu m . G ratu ito .
B ilin g u a lC a re e r.c o m : Los individuos b ilin g es (ingls y al m e n o s un id io m a extranjero) e n c u e n tra n
lista s d e p u e s to s v a c a n te s , en v an su currculo, y d isp o n en d e a s e s o ra p a r a e n tre v ista s d e tr a b a jo y
elab o raci n del currculo.
C a re e rB u ild e r.c o m : A firm a c o n ta r co n el c o n ju n to m s g r a n d e d e lis ta s d e e m p le o p o r In te rn e t.
Es u n a c o m b in a c i n d e a n u n c io s clasificados d e los p rin c ip a le s d ia rio s d e E s ta d o s U n id o s y lis ta s
efe e m p le o d e p g in a s d e In te rn e t d e la s e m p re s a s m s im p o rta n te s .
C a re e r.c o m : U na g r a n c a n tid a d d e a n u n cio s d e e m p le o , lista d o s p o r e m p r e s a , lu g a r y discip lin a.
T am bin incluye lis ta s d e p u e s to s p a r a u n iv e rsita rio s re c i n g ra d u a d o s .
C o lle g e R e c r u ite r : V ac a n te s p a r a e s tu d ia n te s u n iv ersitario s, g r a d u a d o s y g ra d u a d o s
re c ie n te m e n te . P u e s to s d e nivel p rin c ip ia n te y o p o r tu n id a d e s p a r a d e s a r r o lla r u n a c a r r e r a . De
m ed io tie m p o y d e tie m p o c o m p le to . Un g r a n re c u rs o p a r a q u ien es b u s c a n e m p le o .
F u tu re s te p : Un servicio d e reclutam iento ejecutivo d e Kom /Ferry International, q u e se enfoca en cubrir
p u esto s d e tra b a jo d e nivel m edio en servicios profesionales, tecnologa d e la inform acin, recursos
hum anos, contabilidad, v e n ta s y m arketing, a s co m o relaciones pblicas, produccin, ingeniera y
planeacin en to d a clase d e industrias.
J o b .c o m : Los c a n d id a to s p u e d e n p u b lic a r s u c u rrc u lu m y b u s c a r e n tr e m iles d e p u e s to s p o r
in d u stria , c iu d a d , e s ta d o , n o m b re del p u e s to y p a la b r a clave. L as lis ta s d e e m p le o in d ican la fecha
de p u b licaci n . G ra tu ito p a r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o .
J o b B a n k USA: Se e s p e c ia liz a en b r in d a r serv icio s d e info rm aci n p a r a el e m p le o y la e la b o ra c i n
ctel c u rrcu lo p a r a c a n d id a to s , e m p le a d o r e s y f irm a s d e re c lu ta m ie n to . U na d e la s p g in a s d e
e m p le o m s g r a n d e s e n In te rn e t.
J o b c e n t r a l : U na re d n acio n al d e e m p le o c r e a d a p o r la unin d e d o s a s o c ia c io n e s sin fin es d e
lucro, cu y o p r o p s ito e s a t e n d e r a q u ie n e s b u s c a n e m p le o en to d a s la s in d u s tr ia s y o c u p a c io n e s,
ctesde p u e s to s d e nivel b s ic o h a s ta d ireccio n es g e n e ra le s .
M o n s te r .c o m : U no d e lo s sitio s d e e m p le o m s a n tig u o s e n In te rn e t, c o n v a rio s c ie n to s d e m ile s
d e v a c a n te s e n to d o e l m u n d o . T am bin incluye a s e s o r a s o b re la c a r r e r a y se rv icio s d e
re u b ic a c i n p a r a lo s c a n d id a to s .
Q u in tc a r e e r s : A h o ra s e e n c u e n tr a e n s u d c im o s e g u n d o a o d e o p e ra c io n e s , e incluye m s d e
3 , 5 0 0 p g in a s con c o n te n id o g r a tu ito s o b re e m p le o s , u n iv e rs id a d e s y c a r r e ra s p a r a facilita r su
ctesarro llo en la v id a.
T ru e C a re e rs: E ncuentre listas d e em pleo, investigacin d e e m p re sa s y o tra inform acin a c e rc a de
c a rre ra s (artculos, ase so ra , etctera). B usque las v a c a n te s (por p a la b ra clave, ubicacin, salario,
organizacin), p u blique su cu rrcu lo y utilice el a u x iliar p a r a b sq u e d a d e em pleo.
Y h o o ! H o tJ o b s : Los c a n d id a to s c r e a n u n a p g in a p e rs o n a liz a d a d e a d m in istra c i n d e la c a r r e r a
lla m a d a M yH otJobs, la cual p ro p o rc io n a la s h e r ra m ie n ta s n e c e s a r ia s p a r a u n a b s q u e d a d e
e m p le o fcil, r p i d a y confidencial.

Fuente: A d a p ta d a d e w w w .quintcareers.com /top_ 50_sites.htm l, c o n s u lta d o e l 18 d e e n e r o d e 2008.

V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
E l am p lio u so d e l re c lu ta m ie n to p o r In te rn e t refleja su s ventajas. L os d iario s su elen
co b rar a los em pleadores ha sta m iles d e dlares p o r im prim ir su s anuncios; m ientras q u e
las listas d e puesto s en la p ro p ia pgina W eb son bsicam ente gratuitas. Los anuncios de

102

La administracin de recursos hum anos


los d iario s tien en u n a vigencia d e ap ro x im adam ente 10 das; e n ta n to q u e los anuncios de
In te rn e t p o d ra n co n se g u ir c a n d id a to s d u ra n te 30 d a s o ms. E l re c lu tam ien to p o r
I n te r n e t ta m b i n s u e le s e r rpido, y a q u e las re sp u e sta s a los an u n cio s electr n ico s
em piezan a llegar de inm ediato.
A lgunas em presas h a n ten id o un xito fenom enal en la generacin de solicitudes d e
em p leo m ediante el reclutam iento p o r In te rn et. Sin em bargo, algunos em pleadores c o n
sid e ra n q u e el re clu tam ien to p o r In te rn e t s lo los in u n d a de solicitudes. E l p ro b lem a
consiste en qu e la relativ a facilidad d e resp o n d er a los anuncios de In te rn et alienta a bus
cadores d e em p leo po co calificados; adem s, debido a su naturaleza, In te rn e t fo m en ta el
envo de solicitudes desd e zo n as geogrficas dem asiado lejanas. Sin em bargo, e n general
e s m ejo r co n tar co n un m ayor n m ero d e candidatos, y las em presas estn utilizando
so ftw a re e sp e c ia l p a r a escan ear, d ig italizar y p ro c e sa r los cu rrcu lo s d e m a n e ra
autom tica.38
E n L atin o am rica hay varios sitios W eb que han ten id o m ucho x ito e n cu a n to al
re c lu ta m ie n to d e p erso n al. E s e l caso d e w w w .laborum .com y www.occm.com.mx que
c u e n ta n c o n inform acin d e e m p resas q u e o frecen em p leo s y d e c an d id ato s q u e b us
can trab ajo , re unin d o lo s e n un a so la pg in a (ta b la 3.1).
E l re c lu ta m ie n to electr n ico ta m b in tie n e algunas p osibles d esv entajas legales.
P o r ejem plo, si un n m e ro m en o r d e individuos p e rte n e c ien te s a gru p o s m inoritarios
utilizan In te rn e t, la cap taci n y seleccin au to m ticas d e solicitudes de em p leo en lnea
excluira, d e m a n e ra inadvertida, a un m ayor n m ero d e c an d id ato s d e cierto s grupos
m inoritarios. A d em s, p a ra d e m o stra r q u e e st n cum pliendo con las leyes d e la c i o e ,
los e m p lead o res d e b e n h acer un seg u im ien to d e la raza, e l g n ero y el g rupo tnico de
c a d a aspirante. Sin em b arg o , es ta n fcil en v iar un currculo p o r In te rn e t, q u e m uchas
d e las solicitudes d e em p leo no so n req u erid as ni s e refieren a un p u e sto determ inado.
S on e sta s p e rso n a s can d id ato s p a ra la c i o e ? P ro b ab le m en te no. L a c i o e establece
q u e p a ra q u e ex ista un can d id ato se d e b en cum plir tres condiciones: q u e e l candidato
ex p rese in te r s p o r el em pleo; qu e la com paa haya to m a d o m edidas p a ra cubrir una
v acan te especfica; y q u e e l can d id ato haya seg u id o el p ro ce d im ien to e st n d a r d e soli
c itu d d e em p leo d e la organizacin.39
S itio s f c ile s d e usar
A lg u n o s estim an qu e los e m p le a d o re s slo tien e n a lre d e d o r d e cu atro m inutos antes
d e q u e los can d id ato s en ln ea d irijan su aten ci n hacia o tra p a rte .40 Si las o rg an iza
ciones lo g ra n q u e los c a n d id a to s p o te n c ia le s n av e g u en con m ay o r facilid ad en su s
p g in a s W eb, e s to in c re m e n ta ra e l n m e ro d e a sp ira n te s re c lu ta d o s e n lnea. H ay
varias form as d e lograrlo: facilitando el acceso a la seccin d e ca rre ra s d esde la pgina
p rin cip al con s lo u n o o d o s clics; p la n te an d o p reg u n tas sencillas d e seleccin; p e rm i
tie n d o q u e los individuos so liciten em p leo p o r fax, e n lnea o p o r co rreo electrnico, si
a s lo prefieren ; e incluyendo u n a h e rra m ie n ta q u e p erm ita a los visitantes reg istrarse y
recib ir en su c o rreo electr n ico info rm acin so b re nuevas vacantes.41
S iste m a s d e se g u im ie n to d e ca n d id a to s
M u ch as e m p re s a s in s ta la n sistem as d e seg u im ien to d e c a n d id a to s p a ra a p o y a r su s
actividades d e re clu tam ien to trad icio n ales y e n lnea. Los sistem as de seg u im ien to de
c a n d id a to s reco n o cid o s (com o recru itsoft.com y Itra ck -IT Solutions) ay u d an a q u e los
e m p lead o res h ag an u n seg u im ien to d e sus aspirantes. T am bin les sirv en p a ra realizar

de L a tin o a m ric a

para

r e c lu ta m ie n to

por I n t e r n e t

Planeacin y reclutamiento de personal

Sitios

C A P T U L O 3
10 3

104

La administracin de recursos hum anos


b sq u ed as (p o r ejem plo, p o r habilidad o p o r grado acadm ico) y p a ra hacer coincidir a
los can d id ato s co n las vacantes. L o s sistem as com o sto s tam b i n ayudan a las em presas
a reu n ir inform es, com o e l re su m en d e asp iran tes d e la c i o e y c an d id ato s p o r razn
d e rechazo.42 M ien tras q u e m u chas organizaciones utilizan sus sitios W eb y softw are
p ro p io s p a ra conseguir y p ro cesar solicitudes de em pleo, o tra s re c u rre n a los p ro v e e
d o re s d e servicios d e so licitu d es ( p s s ) , los cuales p ro ce san la inform acin d e los c a n
did ato s q u e ingresan en su p g in a d e In te rn e t utilizando sus p ro p io s sistem as. O tro s m s
en c a rg a n a tab lero s d e anuncios electr nicos com o careerbuilder.com , hire.com y m onster.com q u e pu b liq u en sus vacantes y re n an las solicitudes obtenidas en lnea.

La p u b lic id a d com o fu e n te d e c a n d id a to s
P a ra utilizar con xito anuncios clasificados, los em p lead o res tienen que considerar dos
cuestiones: el m edio d e com unicacin p a ra anunciarse y el diseo del anuncio.
L a selecci n d e l m e jo r m ed io y a se a u n p e ri d ic o local o u n o d e circu laci n
nacional, o bien, u n a rev ista especializada d e p e n d e d el tipo de vacantes p a ra las q u e
se e s t reclu tan d o . U n p eri d ico local su ele se r la m ejor fu e n te d e ayuda p a ra trabajos
FIG URA 3 . 8

A n u n c io d e e m p l e o q u e l l a m a l a a t e n c i n

Ser usted nuestro prximo jugador clave?


Contralor de planta
Est u s te d b u s c a n d o d e s ta c a r ? P ue de uste d s e r u n s o c io d e n e g o c io s e s tra t g ic o s y
t a b a j a r e n e q u ip o , a d ife re n c ia d e l c l s ic o c o n tr a lo r 'a rr a s tra l p ic e s '? N u e s tro c lie n te ,
d fa b r ic a n te N o rth e rn N e w Jerse y tie n e d o s p b n t a s y , p o r e x p a n s i n , n e c e s ita un
c o n tra lo r d e p la n ta m u y d in m ic o , c o n in ic ia tiv a y t c n ic a m e n te c o m p e te n te . Tiene
is te d h a b ilid a d e s o r a a n iz a c io n a le s y s lid o s c o n o c im ie n to s g e n e ra le s d e c o n ta b ilid a d
c b c o s to s y d e m a n u fa c tu ra s ? N o e s ta m o s b u s c a n d o a a lg u ie n q u e re h u ya d e b s
re s p o n s a b ilid a d e s , s in o a u n a p e rs o n a c f je in te n re n g a s ig n ific a tiv a m e n te e n b s p ro c e s o s .
S u s te d tie n e u n a o c tite d p o s itiv a p a ra e n fre n ta r re ta s y e s c a p a z d e d ir ig ir nuestras
ta re a s c o n ta b le s , le o b s ig u ie n te :
R e s p o n s a b ilid a d e s y d e s t r e z a s r e q u e r id a s :

C ie rre s m e n s u a le s , in fo rm e s g e re n c ia le s , c o s te o d e p ro d u c c i n y
p re su p u e sto s a n u a le s .
E v a lu a c io n e s d e in v e n ta rio s p re c is o s , in v e n ta rio fs ic o d e fin d e a o
y c o n tro le s in te rn o s .
C a rre r a d e c o n t a b ilid a d c o n 5 a 8 a o s d e e x p e rie n c ia e n un a m b ie n te fa b r il.
D e b e s e r m u y c o m p e te n te e n M ic r o s o ft E xce l y te n e r h a b ilid a d e s
c o m p u ta c io n a le s g e n e ra le s
T ie n e q u e e s ta r a n a ltic a y te c n o b g ic a m e n te c a p a c ita d o , c o n h a b ilid a d e s d e
lid e ra z g o p a r a d ir ig ir p e rs o n a l, y m a n e ja r s ite a d o n e s e im p re v is to s .
S uste d c u e n ta c o n ta le s c a ra c te rs tic a s , d g a n o s e n su c a rta d e p r e s e n ta r o n :
M s a l b d e b e v id e n te , c u l e s b fu n c i n d e u n c o n t r a b r d e p b n t a ? U n ic a m e n te
b s c a r ta s d e p re s e n ta c i n q u e re s p o n d a n ta l p re s u n ta se r n to m a d a s e n c u e n ta ,
f b r fa v o r, in d iq u e sus n e c e s id a d e s d e s u e b o e n e l b y e n v e b p o r c o r r e o e le c tr n ic o
o p o r f a x , ju n to c o n su c u r r ic u b , a :
R k h F r ig o n

Giombetti Associates
2 A lie n S tre e t, P .O . B o x 7 2 0
H am pd en, M A 0 1 0 3 6
E m a il: rfrig o n @ g io m b e ttia sso c .co m
F a x : (4 1 3 ) 5 6 6 -2 0 0 9

F uente: T h e N e w Y o rk Times, 13 d e m ay o d e l 2007, N egocios, p . 18.

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 5

o p erativos, d e oficina y ad m in istrativ o s de los niveles bsicos. P a ra vacantes especiali


zadas, se re c o m ie n d a a n u n c ia rse e n rev istas c o m e rc ia le s y p ro fe sio n a le s o e sp e c ia
lizadas, c o m o las e d ita d a s p o r e l C o le g io d e C o n ta d o re s P blicos, E l In s titu to de
E jecu tiv o d e F inanzas, E l C o leg io d e In g en iero s, e tc te ra . E s m s p ro b a b le q u e en
s ta s se c o lo q u e n a n u n c io s d e s tin a d o s a p ro fe sio n a le s co m o c o n ta d o re s, a d m in is
tra d o re s d e h o sp itales, e d u c a d o re s , a b o g ad o s, e n tre o tro s. U n a d e sv e n ta ja d e ta le s
m e d io s p u b lic ita rio s c o m e rc ia le s e s e l p la z o ta n g ra n d e d e a n tic ip a c i n q u e se
req u iere; p o r ejem plo, quiz tra n sc u rra h a sta u n m es o m s e n tre la co n trata ci n del
an u n cio y la p u b licaci n d e la revista o p eri d ico especializados. N o o b stan te, los a n u n
cios e n m edios im presos so n b u en as fu e n te s y s e c o n tin u ar n utilizando con fines d e
reclu tam ien to . L o s an u n cio s p a ra a n u n ciar v acan tes e n p eri d ico s co m o R efo rm a o
E x c lsio r su e le n s e r e x c e le n te s fu e n te s de p e rs o n a l d e n iv e l a d m in istra tiv o m ed io
o su p erio r.

A g e n cia s d e c o lo c a c i n com o fu e n te s d e c a n d id a to s
H ay tres tip o s prin cip ales d e agencias de colocacin: 1. agencias pblicas o p era d as p o r
los g obiernos fe d e ra l, e sta ta l o local; Z agencias asociadas con organizaciones sin fines
d e lucro, y 3. d espachos privados.
C a d a e sta d o o e n tid a d c u e n ta co n u n a agencia d e servicio d e em pleo operada p o r
el g o b ie rn o , la cu a l ta m b i n m a n tie n e u n b a n co de d a to s d e los c an d id ato s en cada
e sta d o . L as ag en cias p b lic a s s o n u n a fu e n te p rin c ip a l d e tra b a ja d o re s o p e ra tiv o s,
s u p e rv is o re s y o b re ro s. L a m a y o ra d e las e n tid a d e s h a n c o n v e rtid o s u s a g e n cia s
locales d e serv icio d e em p leo en tie n d as d e u n a p a r a d a , es decir, e n c e n tro s d o n d e
las em p re sa s y los c an d id ato s a un e m p leo tie n e n acceso a u n a am p lia gam a d e se rv i
cios, c o m o reclu tam ien to , p ro g ra m a s d e cap acitaci n p a r a el trab a jo , e in fo rm aci n
s o b re e l m e rc a d o la b o ra l lo cal y nacional.
O tra s agen cias d e colocacin e st n rela cio n a d as con organizaciones sin fin e s de
lucro. P o r ejem plo, la m ay o ra d e las sociedades p ro fesio n a les y tcnicas cu en tan con
u n id ad es q u e ay u d an a sus m iem b ro s a en c o n tra r trabajo. A sim ism o, m uchas agencias
p b licas d e se g u rid a d so cial in te n ta n co lo car a las perso n as, u b ic a d a s e n categ o ras
especiales, co m o d iscap acitad o s o v e tera n o s d e gu erra, e n e l caso d e nacio n es com o
A rg e n tin a , H o n d u ra s y E l Salvador.
L os despachos p riva d o s p a ra el em pleo son fuentes im p o rtan tes de pe rso n a l gerencial, profesional y directivo. E n M xico estas agencias n o co b ran a los solicitantes de
em pleo, y a qu e e l p a g o p o r sus servicios es c u b ie rto p o r la e m p resa q u e los c o n tra ta
p a ra q u e re a lic e n la b s q u e d a d e c a n d id a to s. E n E s ta d o s U n id o s ta le s c o s to s so n
cu b ierto s ta n to p o r el e m p le a d o r com o p o r el candidato; en la m ayora de los casos, las
co n d icio n es d e l m ercad o d e te rm in a r n q u i n los pag ar. Sin em bargo, la ten d en cia es
hacia los trabajos co n tarifa paga d a, d o n d e e s la em p resa q u ie n cu b re dichos costos.
A lg u n as d e las razo n es p a ra recu rrir a u n a agencia so n las siguientes:

L a e m p re sa no tie n e su p ro p io d e p a rta m e n to d e recursos hum anos; adem s, no


se sie n te oblig ad a a h acer el reclu tam ien to y la seleccin.
C uando a la com paa le result difcil en el pasado conseguir a un grupo de aspi
rantes calificados.
C u an d o u n a v acan te especfica se d e b e cu b rir lo m s p ro n to posible.

106

La administracin de recursos hum anos

C u an d o s e p ercib e la n ecesid ad d e a tra e r a un m ay o r n m ero d e candidatos en


alguna especialidad, a p erso n as q u e re n a n caractersticas o habilidades d e te r
m inadas, o a m iem b ro s d e grupos m inoritarios.
C u an d o s e d esea p o n e r e n c o n ta c to con individuos q u e ya tien e n un em p leo y
q u e ta l vez se sie n ta n m s cm odos tra ta n d o con agencias de colocacin, que
con firm as d e la com petencia.
P o r o tr o lado, las agencias d e colocacin n o so n la pan a ce a. P or ejem plo, la selec
c i n d e u n a agencia d e stas p e rm itira q u e a sp iran te s sin las calificaciones necesarias
p a se n d ire c ta m e n te c o n los su p erv iso res resp o n sab les de hacer la co n trata ci n y q u e
sto s los c o n tra te n in genuam ente.
T ra b a ja d o res te m p o r a le s
M u ch as o rg a n iz a c io n es c o m p le m e n ta n su fu e rz a la b o ra l p e rm a n e n te c o n tra ta n d o a
tra b a ja d o re s te m p o ra le s (p o r o b ra d e te rm in a d a ), a m e n u d o a trav s d e agencias de
p e rs o n a l tem p o ral. T am b in co nocidos com o trabajadores de m ed io tiem po o justo a
tie m p o , la fu e r z a laboral tem poral e s g ran d e y co n tin a creciendo; d e m a n e ra general,
se d e fin e com o aq u ello s tra b a ja d o re s q u e n o tien en un em p leo p e rm a n e n te .43
E l p e rso n a l te m p o ra l d e b e su p o p u la rid a d a varias cuestiones. E n p rim e r lugar, el
re c o rte co rp o rativ o al p a re c e r e s t in crem en tan d o el n m ero d e tra b a ja d o res te m p o
rales qu e e m p lean las com paas (p a ra re em p la zar a los tra b a ja d o res p e rm a n e n te s q u e
d esp id en ). E n s e g u n d o lugar, las o rg an izacio n es sie m p re han utilizado te m p o ra le s
p a ra c u b rir a los e m p lead o s p e rm a n e n te s q u e estn en ferm o s o d e vacaciones. E l deseo
d e in c re m e n ta r c o n tin u a m e n te la p ro d u c tiv id a d ta m b i n c o n trib u y e a la c re c ie n te
n ecesid ad d e tra b a ja d o re s tem p o rales. Por un lado, a los tra b a ja d o res tem p o rale s slo
s e les p a g a n las h o ra s tra b a ja d a s, a d iferen cia d e los tra b a ja d o re s p e rm a n e n te s q u e
recib en su salario au n cu a n d o e st n se n tad o s sin h acer alg u n a actividad. A m e n u d o los
tra b a ja d o re s te m p o ra le s n o recib en prestaciones, lo cual re p re se n ta un a h o rro p a ra
e l em p lead o r. A sim ism o, los em p lead o s te m p o ra les facilitan q u e su s e m p lea d o re s se
e x p an d an y se co n traig an en resp u esta a los cam bios en la d em an d a. M uchas em presas
ta m b i n u tiliz a n c o n tra ta c io n e s te m p o ra le s p a r a s o m e te r a p r u e b a a tra b a ja d o re s
potenciales, an te s d e co n tratarlo s d e m an era definitiva.44
L as o rg a n iz a c io n es co n sig u e n tra b a ja d o re s te m p o ra le s p o r m ed io de c o n tr a ta
ciones d irectas o a tra v s d e agencias. L a co n tra ta c i n d irecta co nsiste s lo en o b te n e r
tra b a ja d o re s y colocarlos en el p uesto. P or lo general, la e m p resa pa g a a e ste p erso n al
d e m a n e ra d irecta, com o lo h ace co n to d o s sus em pleados, p e ro los clasifica a p a rte de
los tra b a ja d o res regulares,45 y a sea com o pe rso n a l ev en tu al, in d e p e n d ie n te o tem p o ral
y, p o r lo gen eral, no les o frece pre sta c io n e s (com o jubilacin).
E n pases co m o M xico, tales p rcticas m uchas veces co n tra v ien e n lo disp u esto en
la legislacin la b o ra l (L ey F e d e ra l d el T rabajo), y a q u e los tipos de c o n tra to s q u e se
d e n o m in a n p o r tiem po determ inado y p o r obra determ inada p e rm ite n la existencia de
tra b a ja d o re s te m p o ra le s, sie m p re y c u a n d o e l o b je to d e l c o n tra to s e a te m p o ra l, es
decir, la o b ra e st p e rfe c tam e n te d elim itad a (com o el auge en las v en tas p o r la te m p o
ra d a n av id e a). Si p o r el co n tra rio , el o b jeto del co n tra to prevalece, e l co n tra to se co n
v ierte e n in d eterm in ad o .
E n caso d e recu rrir a u n a agencia, s ta su ele pag ar e l su eld o y las p re stac io n es (si
acaso) d e los em pleados. Por ejem plo, re cien te m en te N ike firm un co n trato m ultim i

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 7

llo n a rio c o n K elly Services, p a r a q u e a d m in istre s u s n e c e sid a d e s la b o ra le s te m p o


ra le s.46 H a c e v a rio s a o s, a g e n te s f e d e ra le s e n c o n tr a r o n a lre d e d o r d e 250 tr a b a
ja d o re s ilegales c o n tra ta d o s e n 60 tie n d as W al-M art. E l caso d estaca la necesid ad de
q u e lo s e m p le a d o re s c o n o z c a n la situ a c i n d e lo s e m p le a d o s c o n tra ta d o s e n su s
locales, b a jo los au sp ic io s d e e m p re s a s e x tra n je ra s , lo s c u a le s re a liz a n ac tiv id a d e s
c o m o el m a n te n im ie n to d e la se g u rid a d , servicios alim en tario s o (com o en el caso d e
W al-M art) la lim pieza d e la tie n d a d e sp u s de cerra r.47
L a fu erza la b o ra l te m p o ra l no s e lim ita a p e rs o n a l ad m in istra tiv o o d e m a n te
nim iento. C a d a ao, m s d e 100,000 p e rso n a s se e n c u e n tra n em p leo s te m p o ra le s en
ocupacio n es d e ingen iera, ciencias o apoyo adm inistrativo.
A lte r n a tiv a s para la d o ta c i n d e p erso n a l
L os e m p le a d o s tem p o rales so n un ejem plo d e las altern ativ as p a ra la dotacin de p e r
sonal: bsicam ente, e l u so d e fu en tes no tradicionales p a ra el reclutam iento. E l uso de
fu e n te s a lte rn a tiv a s s e h a e x te n d id o y c o n tin a c re c ie n d o . A p ro x im a d a m e n te 1
d e cad a 10 e m p le a d o s estad o u n id en ses trab aja con algn tip o de ac u erd o laboral a lte r
nativo. O tra s alte rn a tiv a s incluyen a los em p le ad o s in te rn o s te m p o ra le s (p erso n as
c o n tra ta d a s d ire c ta m e n te p o r la em p resa, au n q u e p o r p erio d o s cortos m anifestados de
m a n e ra explcita) y los e m p lead o s tcnicos con c o n tra to (tra b a ja d o re s con m uchas
habilidades, com o ingenieros, q u ien es s e co n tra ta n a u n a com paa e x te rn a de servi
cios tcnicos p a ra q u e p a rtic ip e n e n p ro y ecto s d e largo plazo).

R e c lu ta d o re s d e e je cu tiv o s com o fu e n te s d e c a n d id a to s
L os re c lu ta d o re s d e e je c u tiv o s (ta m b i n lla m a d o s h e a d h u n te rs) so n a g en c ias de
e m p leo especiales qu e a tie n d e n a las em p re sa s p a ra buscar ta le n to s p a ra la alta g e re n
cia. E l p o rc e n ta je d e p u e s to s d e tra b a jo q u e s e cu b ren con esto s servicios su e le se r
bajo. N o o b sta n te , se incluyen p u e sto s ejecutivos y pro fesio n ales claves. E s p ro b ab le
q u e p a r a los p u e s to s e je c u tiv o s s e a la n ica fu e n te p a r a c o n se g u ir c a n d id a to s. L a
e m p resa sie m p re p a g a p o r el servicio.
H ay d o s te n d e n c ia s, la tecn o lo g a y la especializaci n , q u e e s t n c a m b ia n d o el
negocio d e la b sq u e d a d e ejecutivos. A ntes, las em presas ta rd a b a n m eses en en co n trar
a l c a n d id a to p a ra u n a v acan te im p o rta n te y gran p a rte d e e se tiem p o se d e d ic ab a a
re p a rtir las ta re a s e n tr e los h ea d h u n ters y los in v e stig ad o res q u e c re a b a n la la rg a
lista inicial d e candidatos. E n el cam b ia n te e n to rn o actual, e s te m to d o lleva d e m a
siad o tiem po. L a m ay o ra d e e sas em p resa s cu en tan a h o ra c o n bases d e d ato s vincu
ladas a In te rn e t, cu y o o b je tiv o es c re a r u n a lista de can d id ato s p o te n cia les con tan slo
a p re ta r un b o t n .
E n M xico se p u siero n a p ru e b a e sto s headhunters cuando, en e l a o 2000, el go
b ie rn o fe d e ra l inici la b sq u e d a y co n trata ci n de los S ecretario s d e E stad o , c o n la
asistencia d e la firm a K orn/Ferry.
V en ta ja s y d e sv e n ta ja s
L o s h ea d h u n te rs re su lta n m u y tiles, p u e s tie n e n m u ch o s c o n ta c to s y so n e sp e c ia l
m e n te e x p erto s e n conseguir c an d id ato s calificados que cu en tan ya con u n em pleo y
n o buscan d e m a n e ra activa o tr o trabajo. A dem s, p u e d e n m a n te n e r en se c re to e l n o m
b re d e la e m p resa h a sta las ltim as fases del p ro ce so d e reclutam iento. E l rec lu tad o r

108

La administracin de recursos hum anos


p u e d e a h o rra r tiem p o a la alta geren cia al realizar la ta re a p re lim in a r d e a n u n ciar el
p u e s to y seleccio n ar d e e n tre h a sta cientos d e aspirantes. L a re m u n eraci n del re clu ta
d o r re su lta ra insig n ifican te c o m p a ra d a con el co sto d e l tiem po q u e s e a h o rra a los
ejecutivos.
Sin e m b a rg o , ta m b i n h a y d e sv e n ta ja s. C o m o e m p le a d o r, e s e se n c ia l e x p lic a r
c la ra m e n te e l tip o d e can d id ato q u e se re q u ie re y p o r qu. E s p ro b a b le q u e algunos
re c lu ta d o re s se in te re s e n m s e n c o n v e n c e rlo de c o n tr a ta r a u n ca n d id a to , q u e e n
e n c o n tra r a alg u ien qu e re a lm e n te d e sem p e e b ien el trabajo. E n ocasiones, los reclu
ta d o re s tam b in afirm an q u e lo q u e sus clien tes dicen necesitar a m e n u d o no es lo que
e n re a lid a d re q u ie re n . P o r lo ta n to , p re p re s e p a ra d iseccio n ar s u so licitu d a fondo.
A seg rese tam b in d e co n o c e r a la p e rso n a que se e n c arg ar d e s u b sq u ed a, describa
c o n d e ta lle cules se r n los cargos, asegrese d e que el re c lu ta d o r verifique las re fe re n
cias d e los c an d id ato s y u sted m ism o verifique c u id ad o sam en te las referen cias de las
p e rso n a s elegidas.
A d v e r te n c ia para lo s ca n d id a to s
Si u s te d es c a n d id a to a u n e m p le o , re c u e rd e v a rias c u e stio n e s c u a n d o tr a te con
e m p resas d e re c lu ta m ie n to d e ejecutivos. A lg u n as d e sta s q u iz p re se n te n a un c a n
d id a to p o c o c o m p e te n te ta n s lo p a r a lo g ra r q u e o tr o u o tro s c an d id a to s p ro p u e sto s
luzcan m e jo r f re n te a l cliente. T am b in e s p ro b a b le q u e alg u n o s clientes ansiosos se
p re c ip ite n , verifiq u en su s re fe re n cia s y su b e stim en su situ aci n a ctu a l de m a n e ra p re
m a tu ra . P o r ltim o, n o co n fu n d a a las em p resas q u e re c lu ta n a ejecutivos c o n la gran
c a n tid a d d e d esp ach o s d e d ic a d o s a a se so ra r a ejecutivos, q u e ay u d a n a los individuos
a e n c o n tr a r tra b a jo . E sta s ltim a s c o b ra n ta rifa s e le v a d a s p o r b rin d a r a se so ra e n
c u e stio n e s com o la e la b o ra c i n d e l cu rrcu lo y las h a b ilid a d e s p a r a las en tre v ista s;
p o c a s veces s e p o n e n e n c o n ta c to c o n em p re sas p a ra e n c o n tra r u n em p leo p a ra sus
clientes.

R e c lu ta m ie n to en u n iv e rs id a d e s com o fu e n te d e c a n d id a to s
M u ch o s c a n d id a to s p ro m e te d o re s so n c o n tra ta d o s o rig in a lm en te m e d ia n te e l rec lu
ta m ie n to e n u n iv e rsid a d e s, lo cu al c o n v ie rte a s ta s e n u n a f u e n te im p o rta n te de
fu tu ro s gerentes, as com o d e em p lead os pro fesio n ales y tcnicos.
E l re clu tam ien to en universidades conlleva d os pro b lem as recu rren tes. E l p rim ero
e s q u e es re lativ am en te co sto so y p ro lo n g ad o p a ra los reclutadores. Se d e b e n e sta b le
c e r los h o ra rio s c o n m ucha an telaci n , im prim ir folletos d e la em presa, h acer registros
d e las en trev istas y p a sa r m ucho tie m p o en el cam pus. E l seg u n d o p ro b le m a consiste
en q u e e n o c a sio n e s los re c lu ta d o re s n o s o n eficaces, e s t n p re p a ra d o s d e fic ie n te
m en te, m u e stra n p o c o in ters p o r el ca n d id ato y ac t a n com o si tu v ieran m ay o r a u to ri
dad . M uchos o tro s n o seleccionan a los c an d id ato s de form a eficiente.
E l re c lu ta d o r q u e tra b a ja en universidades d e b e ra te n e r d o s m etas. L a m e ta p rin
cip al es la seleccin, es decir, d e te rm in a r si vale la p e n a hacer el seg u im ien to d e un can
d id ato . L as c a ra c te rs tic a s q u e se d e b e n b u sc a r d e p e n d e n d e las n e c e sid a d e s
especficas d e su em p resa. N o ob stan te, la lista d e verificacin q u e se p re se n ta n en la
fig u ra 3.9 e s m uy com n. A lg u n as caractersticas q u e se d e b e n e v a lu a r so n la m o ti
vacin, las h a b ilid a d e s d e co m u n icacin, la fo rm acin acadm ica, la p re se n c ia y las
actitudes.

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

10 9

F o rm a to p a r a e v a lu a c i n d e c a n d i d a t o s
E n tre v ista d o r
N o m b re
ctel c a n d id a to

_____________

F ech a

_________

P u e sto
R jn tu a c i n

Los form atos p a r a evaluacin d e can d id ato s d eb en s e r llenados p o r el entrevistador, con la finalidad de
o rd e n a r la s calificaciones g e n e ra le s del can d id ato al p u e sto solicitado. D ebajo d e c a d a encab e zad o , el
en trev istad o r ofrecer al can d id ato u n a pun tu aci n num rica y a n o ta r en el espacio ad ecu a d o
c o m e n ta rio s especficos relacio n ad o s con e l p u esto d e trab ajo . El sistem a num rico d e la puntuacin
se b a s a en lo siguiente:
5 E xcepcional

4 - P o r a rrib a
d e l p ro m e d io

3 P ro m e d io

2 S a tisfa c to rio

1 In sa tisfa c to rio

H is to r ia a c a d m i c a : El a s p ir a n te c u e n ta co n la fo rm aci n o la c a p a c ita c i n a c a d m ic a s
a d e c u a d a s p a r a e s te p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E x p e rie n c ia l a b o r a l: El c a n d id a to a d q u iri h a b ilid a d e s o calificacio n es sim ila re s g r a c ia s a su
e x p e rie n c ia la b o ra l?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C a lific a c io n e s /e x p e rie n c ia t c n ic a : El c a n d id a to c u e n ta co n la s h a b ilid a d e s t c n ic a s n e c e s a ria s
p a r a e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C o m u n ic a c i n v e r b a l: C m o fuero n la s h a b ilid a d e s d e c o m u n icaci n del c a n d id a to d u r a n te la
e n tre v is ta (p o r e je m p lo , len g u aje c o rp o ra l, r e s p u e s ta s a las p re g u n ta s )?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E n tu s ia sm o d e l c a n d id a to : C u n to in te r s m o str el can d id ato p o r el p u e s to y p o r la organizacin?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
C o nocim ientos s o b r e la e m p r e s a : El candidato investig acerca d e la em p resa a n te s d e la entrevista?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:

(contina)

1O

La administracin de recursos hum anos


E sp ritu d e e q u ip o /h a b ilid a d e s i n t e r p e r s o n a l e s : El c a n d id a to d e m o s tr b u e n o s e s p ritu d e
e q u ip o y h a b ilid a d e s in te rp e rs o n a le s m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
In ic ia tiv a : El c a n d id a to d e m o s tr un a lto nivel d e in iciativ a m e d ia n te s u s r e s p u e s ta s ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
A d m in is tra c i n d e l tie m p o : El c a n d id a to d e m o s tr c o n s u s r e s p u e s ta s h a b ilid a d e s a d e c u a d a s
p a r a a d m in is tr a r e l tie m p o ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
S erv icio a l c lie n te : El c a n d id a to d e m o s tr co n s u s r e s p u e s ta s u n a lto nivel d e h a b ilid a d e s d e
serv icio ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
E x p e c ta tiv a s s a la r ia le s : C u le s fueron la s e x p e c ta tiv a s s a la ria le s d e l c a n d id a to ? S e
e n c u e n tr a n d e n tr o del ra n g o d e l p u e s to ?
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:
Im p re s i n g e n e r a l y r e c o m e n d a c io n e s : C o m en tario s fin a le s y re c o m e n d a c io n e s r e s p e c to del
c a n d id a to .
P u n tu a c i n :

1 2

C o m en tario s:

F uente: S ociety f o r H u m a n R e so u rc e M a n a g e m e n t ( s r h m ) ,
w w w .shrm .org/hrtools/form s_published/2C M S _002131.asp, c o n s u lta d o e l 9 d e agosto d e l 2007.

A un cu a n d o la m e ta p rin cip al se a e n c o n tra r y seleccionar a buenos candidatos, la


o tra consiste en a tra e rlo s hacia su e m p resa. U n a actitu d sincera e inform al, e l resp eto
p o r e l c a n d id a to y e l en v o rp id o d e cartas de seg u im ien to a y u d a r n a convencer al
en tre v ista d o d e la conveniencia del em pleador.
L a g en te q u e b u sca em p leo d e b e ra sa b e r que los rec lu tad o res tie n d e n a m ostrarse
evasivos cu an d o s e tra ta d e re v e la r la can tid a d m o n eta ria to ta l que est n d ispuestos a
pag ar. P o r ejem plo, un investig ad o r d escu b ri q u e 9 d e cad a 10 re clu ta d o res afirm an
q u e , d u ra n te las en trev istas d e co n trataci n , no rev elan la c an tid ad to ta l que est n dis
p u e s to s a p a g a r p a ra c o n tra ta r a b u e n o s tra b a ja d o re s p a r a e l pu esto . A s, p o r lo g e
n e ra l, h ay m a y o r flex ib ilid a d e n los a lto s p u e sto s d e lo q u e los c a n d id a to s s e d a n
cu en ta.48

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

111

U n o d e los p ro b lem as m s fu e rte s q u e e n fre n ta n las em p re sas e n M xico e s la dis


c rim in a c i n d e c a n d id a to s d e a lg u n as u n iv e rsid a d e s: los re sp o n sa b le s d el re c lu
ta m ie n to p ro c u ra n re c lu ta r eg resad o s de las escuelas m s costosas c o n la creencia de
q u e aq u llo s estn m e jo r p re p a ra d o s q u e los egresados de las instituciones pblicas, lo
c u a l a firm a n sin c o n o c e r re a lm e n te a los can d id ato s, y ello d e m u e stra u n a falta d e
conocim iento.

R e co m e n d a cio n e s d e e m p le a d o s y lle g a d a s e sp o n t n e a s com o


fu e n te s d e re clu ta m ie n to
E n las c a m p a a s d o n d e los e m p lea d o s recom iendan can d id a to s, la e m p re sa p u b lic a
an uncios d e las vacan tes y so licita q u e se p re se n te n reco m en d acio n es en su pg in a de
In te rn e t y e n los ta b le ro s d e anuncios. E n ocasiones se o frecen gratificaciones p o r las
reco m en d acio n es d e individuos q u e se a n co n tratados.
L os p ro g ram as d e reco m en d aci n d e em p lead o s tie n en v entajas y desventajas. Los
e m p le a d o s a c tu a le s b rin d a n in fo rm a c i n p re c isa s o b r e los c a n d id a to s q u e e s t n
reco m en d an d o , en esp ecial p o rq u e e st n arriesg an d o su p ro p ia rep u taci n . Los tra b a
ja d o re s n u e v o s tie n e n u n a n o c i n m s r e a lis ta d e lo q u e sig n ifica la b o ra r e n e sa
em p resa, d esp u s d e h a b la r con sus am igos q u e ya tra b a ja n en ese lu gar.T ales p ro g ra
m as ta m b i n su elen o fre c e r can d id ato s de m ay o r calidad, ya que los tra b a ja d o res q u e
los reco m ien d an p o r lo gen eral n o en v an asp iran tes p o co calificados. N o o b stan te, el
x ito d e la cam p a a d e p e n d e en g ran p a rte del esta d o de n im o d e los trab ajad o res; la
c a m p a a s e ra c o n tra p ro d u c e n te si la o rg a n iz a c i n re c h a z a la re c o m e n d a c i n d el
em p lead o y s te se sie n te d efra u d a d o .
L os p ro g ra m a s d e re c o m e n d a ci n d e e m p le a d o s so n m uy p o p u la re s: h a sid o la
fu e n te d e la m itad d e las co n tra ta c io n es de A m eriC red it, d esde que la firm a lanz su
p ro g ra m a d e reco m en d aci n d e em p leados conocido com o T tien e s am igos, q u e re
m os conocerlos . L os e m p lead o s q u e reco m ien d an a u n a p e rso n a reciben p re m io s de
$1,000, los c u ales s e e n tre g a n en e l tra n scu rso d e un ao. U n je fe d e re c lu tam ien to
afirm a q u e la g en te d e calid a d c o n o c e a g e n te d e calidad. Si s e o fre c e a los em pleados
la o p o rtu n id a d d e h a c e r re c o m e n d a cio n e s, a u to m tic a m e n te su g ie re n a in dividuos
m uy calificados p o rq u e ellos fo rm a n p a rte d e la organizacin....49
L o s in d iv id u o s q u e lle g a n e s p o n t n e a m e n te
U n a g ran fu e n te d e candidatos, e n esp ecial p a ra los p u e sto s p a g ad o s p o r hora, so n los
aspirantes espon t n eo s, esto es, las so licitudes h ech as d ire c ta m e n te en la oficina. Los
e m p lead o res alien tan a los can d id ato s e sp o n t n e o s al colocar le tre ro s d e c o n t r a t a
c i o n e s e n su s instalaciones. T rate a los asp iran tes esp o n t n e o s con c o rte sa y d iplom a
cia, p o r d ecen cia y p o r e l b ie n e sta r d e la re p u ta c i n d e la o rganizacin e n la co m u
nidad. M uchas em p resas en trev istan b re v em en te a los c an d id ato s esp o n tn eo s, con la
particip aci n d e un m iem b ro d e l d e p a rta m e n to de r h , incluso si slo se desea o b te n e r
in fo rm aci n so b re el a sp ira n te en caso d e u n a fu tu ra vacante. L a b u e n a p r ctic a de
negocios ta m b i n re q u ie re q u e se re sp o n d an con p ro n titu d y co rtesa to d a s las cartas
d e co n su lta d e los candidatos.
N o subestim e la im portancia d e las recom endaciones de o tro s trab ajad o res ni d e los
letreros colocados en las instalaciones. Por ejem plo, una revisin de las fuentes de reclu
tam ien to concluy q u e las recom endaciones d e los trab a ja d o res actuales, los letreros

12

La administracin de recursos hum anos


co lo cad o s d e n tro d e la e m p re sa y la re c o n tra ta c i n d e an tig u o s e m p lea d o s so n las
fuentes m s eficaces [de reclutam iento]. Los aspirantes espontneos son un poco m enos
eficaces; e n ta n to q u e las fuentes m enos tiles son los anuncios e n los diarios, los servi
cios escolares de colocacin y las agencias de em pleo (pblicas y p rivadas).50
L o s c lie n te s c o m o ca n d id a to s
T h e C o n ta in e r S to re utiliza u n a v a ria n te e x ito sa d e la c am p a a d e re co m e n d aci n de
tra b a ja d o re s , p u e s c a p a c ita a s to s p a r a re c lu ta r n u e v a fu e rz a la b o ra l d e e n tr e los
clien tes d e la firm a. P o r eje m p lo , si un e m p le a d o se d a c u e n ta d e q u e u n c lie n te e s t
in te re sa d o en T h e C o n ta in e r S to re, le in d ica: Si u ste d d isfru ta h ac ien d o su s co m p ras
aqu, d is fru ta ra m u c h o tra b a ja n d o co n n o so tro s .51
T ra b a ja d o res a d ista n cia
O tra o p c i n s o n los tra b a ja d o re s a d ista n c ia . P or e je m p lo , Je tB lu e A irw ay s u tiliza
a g e n te s lo cales q u e s o n e m p le a d o s d e la e m p re sa p a r a m a n e ja r su s activ id ad e s d e
reservacin. T o d o s estos m iem b ro s d e la trip u laci n viven e n e l re a d e S alt L ake
C ity y tra b a ja n d e sd e su s ho g ares; u tilizan c o m p u ta d o ra s y tecn o lo g a d e JetB lu e, y
recib en capacitaci n d e dicha e m p resa.52
E str a te g ia y r h
P a ra ap o y ar s u e stra te g ia d e r p id o crecim iento, T h e C h eesecak e F actory usa cuatro
fu e n te s d e reclu tam ien to : reco m en d aciones de trab ajad o res, ascenso de los em p lead o s
actuales, em p resas e x tern as d e re c lu ta m ie n to y anuncios de em p leo e n lnea. E l d irec
to r de r h d e la organizacin, E d E y n o n , afirm a q u e In te rn e t se h a convertido e n n u es
tra p rin c ip a l fu e n te d e reclu tam ien to , y a q u e e n tr e 30 % y 35 % de n u e stro s nuevos
g eren tes su rg e n d e la W eb. L a e m p resa no s lo p u b lica anuncios clasificados breves
e n In te rn e t, sin o q u e e n la m ay o ra d e los casos incluye la descripcin to ta l del puesto,
lo cual ay u d a p a ra q u e los p o sib les c an d id ato s se fo rm e n una im agen re alista del tr a
bajo, y p a ra d esa n im a r a los individuos q u e co n sid e ren q u e e l p u e sto no es p a ra ellos.
P o r ejem plo, la d escripcin qu e ap arece en C areerB uilder.com de un se rv id o r incluye
u n a lista d e resp o n sab ilid ad es co n 765 palabras.53

R e c lu ta m ie n to d e u n a fu e rza la b o ra l m s d iv e rs a
C o m o explicam os antes, la com posicin de la fu erza lab o ra l esta d o u n id e n se e st cam
b ia n d o d e m a n e ra drstica. H a b r un in crem e n to de tra b a ja d o res d e l sexo fem en in o y
d e g ru p o s m in o ritario s, lo cual im p licar el uso d e m ed id as esp eciales p a ra rec lu ta r
p e rso n a s d e m ayor ed ad , d e grupos m in o ritario s y de l sexo fem enino.
V erem os q u e m uchos factores co n tribuyen a u n reclutam iento exitoso d e e sas ca te
goras. P o r eje m p lo , los h o ra rio s flex ibles a tr a e n y c o n se rv a n tra b a ja d o re s q u e so n
p a d re s (o m adres) so ltero(a)s. E n general, lo im p o rta n te co n siste e n to m a r m edidas que
in d iq u en qu e se tra ta d e u n b u e n lugar d e trab a jo p a ra e m p lead o s diversos. L a com u
nicacin del m e n sa je a d e cu ad o im plicara e l u so de m edios d e com unicacin m asiva
d irig id o s a m inoras, d e a n u n c io s m u y diversos, d e u n n fa sis e n las p o ltic a s de
inclusin, y del uso d e reclu tad o res d e l sexo fem enino y grupos m inoritarios.54

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 13

L a s tra b a ja d o res a d u lto s m a y o r es o e n p len itu d c o m o fu e n te d e ca n d id a to s


L os e m p le a d o re s est n recu rrien d o a los tra b a ja d o res d e m ayor e d a d com o u n a fu en te
d e re clu tam ien to p o r varias razones. A cau sa de la rescisin d e co n tra to s y a las ju b ila
ciones tem pranas, m uchos tra b a ja d o re s ju b ila d o s e st n p re p a ra d o s p a ra re in g re sar al
m ercad o laboral. A d em s, c o n fo rm e la generacin d e los baby boom ers se retiran , el
n m e ro d e ju b ila d o s p o r a o e s t en a u m e n to y las organizaciones e n fre n ta n dificul
ta d e s p a ra reem p lazarlo s co n tra b a ja d o re s m s jvenes. E n u n a en cu esta realizad a p o r
la A sociacin E sta d o u n id e n se d e Jubilados, se concluy q u e a p ro x im a d am e n te 80%
d e los b a b y boo m ers e sp e ra seg u ir tra b a ja n d o desp u s d e s u jubilacin.55
P o r o tro lado, no e s u n m isterio el h ec h o de q u e la seg u rid ad social e n M xico ha
te n id o fu e rte s p ro b lem as eco n m ico s derivados del d esem p leo y de polticas g u b ern a
m en tales equivocadas. E l fu tu ro d e las instituciones responsables d e fo rm ar y p ro te g e r
los fo n d o s d e ju b ila c io n e s p a re c e in c ie rto y, a n te la d e sc a p ita liz ac i n , se h a n visto
o b lig ad as a n o in crem en tar las pensiones.
A dem s, el in c re m e n to d e j v e n e s que se in co rp o ran a la vida p ro d u ctiv a cuando
eg resan d e las instituciones d e en se a n za su p e rio r y tcnica, ju n to con la necesidad de
d a r tra b a jo a los ad u lto s e n ple n itu d , hace m uy com plicado e l pro b le m a d e la creacin
d e nuevas fu e n te s d e trab ajo . E sto d e b e ser ate n d id o p o r la so cied ad en s u conjunto,
p u e s e l h e c h o d e no b rin d a r so lu cio n es resp o n sab les ta l vez s e co n v ie rta en futuros
p ro b le m a s sociales graves.
P a ra re c lu ta r y a tra e r a tra b a ja d o res m ayores se req u ie re n to d o s o cu alesq u iera de
las fu e n te s d e s c rita s a n te rio rm e n te (a n u n c io s, a g en cias d e c o lo c a c i n , e tc te ra ),
a u n q u e con u n a g ran diferen cia. E l re c lu ta m ie n to d e tra b a ja d o re s m a y o res g en eral
m e n te re q u ie re d e u n e sfu e rz o significativo an tes de su inicio, en p a r te p o rq u e e ste
g ru p o tie n e a lg u n a s p re fe re n c ia s e sp e c ia le s.56 L a m e ta c o n siste e n lo g ra r q u e la
e m p re sa sea u n lu g a r a tra c tiv o d o n d e los a d u lto s en p le n itu d p u e d a n tra b a ja r. P or
ejem plo:
C rear o p ciones laborales flexibles. E n W rigley C om pany, los trab a jad o res d e m s
d e 65 a o s su elen re d u c ir p ro g resiv am en te sus h o rario s laborales; o tra organi
zacin utiliza m in i-tu rn o s p a ra la co m o d id ad de qu ien es ya no estn in te re sa
d o s e n tra b a ja r tie m p o com pleto.57
Crear o redisear puestos d e trabajo adecuados. E n X erox los individuos sindicalizados q u e trab ajan p o r hora, d e m s d e 55 aos de edad, con 15 aos de servicio, y
aquellos con m s de 50 aos d e ed ad y 20 aos de servicio, p u e d en solicitar puestos
con m enores niveles d e estrs y m enores niveles de salario, si as lo desean.
O frecer p la n es de prestaciones flexibles. A m en u d o los em p lea d o s m ayores se
in te re sa n p o r te n e r vacaciones m s largas o en el in crem e n to co n tin u o en las
cotizacio n es d e pensiones, en co m p araci n con los tra b a ja d o res m s jvenes.

Los an uncios m s eficaces p a ra a tra e r trab a ja d o res m ayores destacan la flexibilidad


d e h o ra rio y la poltica d e igualdad d e o p o rtu n id ad en e l em p leo que tie n e la o rg an i
zacin.58
R e c lu ta m ie n to d e p a d r e s o m a d res s o lte r o s
A p ro x im a d a m e n te d o s te rc e ra s p a rte s de los p a d re s so lte ro s p e rte n e c e n a la fuerza
lab o ral, p o r lo q u e este g ru p o e s u n a fu e n te im p o rtan te de candidatos.

14

La administracin de recursos hum anos


L a creacin d e u n p ro g ra m a in teligente p a ra a tra e r p ad res so ltero s d e b e ra p a rtir
d e e n te n d e r los p ro b le m a s q u e e n fre n ta n al tra ta r d e e q u ilib ra r el tra b a jo y la vida
fam iliar. E n u n a encu esta, los p a d re s so ltero s tra b a ja d o res (cu y a m ayora son m ujeres)
afirm a ro n q u e sus resp o n sab ilid ad es lab o rales in te rfe ra n d e m a n e ra significativa con
s u vida fam iliar. D ijero n qu e la p resi n p o r h acer las cosas b ien en e l trab a jo y p o r se r
b u e n o (a )s p a d re s (m ad res) e ra un g ran desafo, y m uchos e x p resaro n su desilusin al
se n tirse fru strad o s en a m b as tareas.
L os en cu estad o s co n sid eraro n q u e te n a n m en o s apoyo, m en o s tiem p o personal,
m s estr s y m ay o r dificultad p a ra e q u ilib rar el tra b a jo y la vida e n e l ho g ar q u e otros
p a d re s trab ajad o res.59 N o o b stan te, la m ayora se m o strab an ren u en te s a m an ifestar su
situ aci n d e p a d re so lte ro en el trab ajo , p u e s tem an q u e el h ec h o d e h acerlo afectara
d e m an era neg ativ a su e m p leo y su ca rrera.60
D a d o s e sto s p ro b le m a s, e l p rim e r p a so p a r a a tra e r (y re te n e r) m a d re s y p a d re s
so lte ro s co n siste e n lo g rar q u e el lugar d e tra b ajo sea ta n to ag rad a b le com o p rctico
p a ra ellos. U n a fo rm a ad ec u a d a d e o frecerles ayuda consiste e n o rg a n iz a r gru p o s de
apo y o co n tin u o y regular, as com o o tro s foros d o n d e los p a d re s so ltero s c o m p artan sus
in q u ietu d es. A sim ism o, a u n q u e m u ch as e m p re sa s h a n e sta b le c id o p ro g ra m a s p a r a
fav o recer a la fam ilia, e n ocasiones no son lo su ficien tem en te extensos, especialm ente
p a ra los p ad res solteros. Los p ro g ram as flextim e, p o r ejem plo, ofrecen cierta flexibilidad
a los tra b a ja d o res (com o p e rio d o s d e tolerancia d e u n a ho ra al inicio o al final del da)
p a ra o rg an izar sus d a s laborales. E l p ro b le m a es q u e p a ra algunas m adres solteras e sta
flexibilidad ayudara, p e ro e n ocasiones n o e s suficiente p a ra m a rc ar u n a diferencia sig
nificativa, en su cap acid ad p a r a in te n ta r con ciliar los h o ra rio s la b o ra l y fam iliar .61
A d em s d e la flexibilidad, las organizaciones d eb e n capacitar a los supervisores:
C o n m ucha frecuencia, las relaciones d e una m a d re so lte ra c o n su supervisor
y sus co m p a ero s d e tra b a jo so n u n factor im p o rta n te p a ra e lla que percib a
el am b ie n te lab o ral com o u n lugar de apoyo.62

R e c lu ta m ie n to d e m u je r e s y m ie m b r o s d e g ru p o s m in o rita rio s
B sicam en te las m ism as reco m en d acio n es q u e se alam o s p a ra el re clu tam ien to d e tr a
b a ja d o re s m a y o re s s e a p lic a n al re c lu ta m ie n to d e m u je re s y m ie m b ro s d e g ru p o s
m in o ritario s. E n o tra s p alab ras, los e m p le ad o re s d e b e n c re a r p la n e s in teg rales p a ra
a tra e r individuos d e grupos m in o ritario s y d e l sex o fem enino, los cuales p o d ra n incluir
la reev alu aci n d e las polticas d e recu rsos hum anos, la creacin d e opciones laborales
flexibles, e l red ise o d e p u e sto s y el o frecim ien to d e p lan es de p resta cio n e s flexibles.
L a o rg an izaci n p u e d e h acer m u ch as co sas especficas p a r a s e r u n a o p c i n m s
atractiv a p a ra las m inoras. E n la m ed id a en q u e m uchos candidatos d e grupos m inori
tario s n o cum plan con los requisitos acadm icos o d e ex p eriencia p a ra un p u e sto de tr a
bajo, m uchas em p resas (com o A e tn a Life & C asualty) ofrecen capacitacin rem edial en
a ritm tic a b sica y e sc ritu ra . O tra o p c i n so n los b a n c o s d e d a to s s o b re d iv ersid ad
d e In te rn e t o las p u b lic a c io n e s d e re c lu ta m ie n to en fo c a d a s e n g ru p o s m in o ritario s.
T am bin vale la p e n a co n su ltar a los p ro p io s em pleados m inoritarios. E n un estudio,
a lre d e d o r d e l 32% d e los asp iran tes d e origen hispano dijeron que s u estrategia p a ra
buscar tra b a jo consista en p re g u n ta r a sus am igos o fam iliares 63 L a seccin Temas
globales o frece o tra perspectiva.

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 15

T EM A S GLOBALES D E RH

LA B S Q U E D A G LO B A L DE TALEN TO S
C o n fo rm e las organizaciones se ex p an d en
m s all d e las fro n te ra s nacionales, deben
in c re m e n ta r su s fu e n te s e x tra n je ra s d e
reclutam iento. P o r ejem plo, G illette In te r
n a tio n a l tie n e u n p ro g ra m a d e c a p a
c ita c i n in te rn a c io n a l p a ra id e n tific a r y
d e sa rro lla r a ciu d ad an o s extranjeros. Las
su b sid iarias d e G ille tte fu e ra d e E stad o s
U n id o s c o n tr a ta n a e s tu d ia n te s s o b r e
sa lie n te s d e a d m in istra c i n d e em p re sa s
d e las m ejo res universidades locales. D es
pus, los cap a c itan d u ra n te seis m eses en
las instalaciones d e G ille tte e n su s pases
d e origen.
Sin em bargo, no es n ecesario s e r una
firm a m u ltin a c io n a l p a r a h a c e r r e c lu
ta m ie n to en el ex tran jero . M uchos hospi
tales (co m o S ina y N o rth w est e n el rea
de B a ltim o re , M a ry la n d ), d e b id o a la
e scasez d e e n fe rm e ra s calificad as, e s t n
h a c ie n d o re c lu ta m ie n to e n p a se s co m o
Filipinas, In d ia y C hina.64
A d e m s, c u a n d o las e m p re sa s c o n
tra ta n fu e rz a la b o ra l g lo b a l , n o s lo
e s t n co n tra ta n d o tra b a ja d o re s q u e sern
en v iad o s al ex tra n je ro . E n la actu a lid a d ,

tos p ro fe s io n a le s d e r h re c o n o c e n q u e ,
d ad o q u e los negocios c a d a vez se vuelven
m s m u ltin a c io n a le s, c a d a e m p le a d o
n ecesita te n e r cierto nivel d e conciencia
global .65
E sto d a com o re su ltad o q u e m uchos
em p lead o res p id a n a sus re clu ta d o res que
b u sq u en evidencias de conciencia global
al inicio d el pro ceso d e la entrev ista. E n
las oficinas c en tra les e stad o u n id e n se s de
T etra P ak, Inc., p o r ejem plo, la g e re n te de
p e rso n a l busca a in dividuos q u e p o d ra n
e x p a tria rs e c a d a vez q u e h a c e u n a c o n
tratacin: Pocas veces salim os a bu scar a
un individuo p a ra que se vaya a l e x tra n
je r o e l p r x im o a o [...] sin em b arg o ,
cu a n d o re c lu ta m o s sie m p re b u sc am o s
c a n d id a to s q u e te n g a n u n p o te n c ia l
global. E stam o s interesad o s en g en te que
m s ad e la n te p o d ra vivir e n o tro s pases
y ad a p ta rse b ie n .66 L a ex p eriencia in te r
n acio n al (in c lu y e n d o lo s in te rn a d o s y
m ltiples viajes), as com o el dom inio de
idiom as, so n d o s cuestiones que las org a
n izacio n es d e e s te tip o b u sc a n c o n f r e
cuencia.

E n o c a sio n e s la fo rm a m s se n c illa de re c lu ta r m u je res y m iem b ro s d e g ru p o s


m in o rita rio s co n siste e n a se g u ra rse d e q u e n o ren u n cien . P or ejem plo, la firm a c o n
ta b le k p m g h ace un g ran esfu erzo p a ra a seg u rarse d e q u e las em p lead as q u e solicitan
licencia p o r m ate rn id a d q u ie ra n re g re sar a su em pleo. C u an d o una m ujer em b arazad a
avisa a r h q u e v a a to m a r p e rm iso p o r m atern id ad , la em p resa le enva u n a can asta con
u n a d escripcin d e las pre sta c io n e s qu e le co rresp o n d en , as com o u n bib er n , u n a s o
n aja y u n a p e q u e a p la y e ra q u e dice: M i m am trab aja e n k p m g .67
D e la a siste n c ia so c ia l al tra b a jo
L as e m p re s a s ta m b i n e s t n im p le m e n ta n d o d iv e rso s p ro g ra m a s d e la a siste n c ia
so cial a l tra b a jo p a r a a tr a e r y a sim ilar co m o e m p le a d o s n u ev o s a in d iv id u o s q u e
vivan gracias a la asistencia social.
P a re c e q u e la clave p a r a q u e u n p ro g ra m a d e la a siste n c ia so cia l al tr a b a jo
re su lte ex ito so e s e l curso d e asim ilacin y socializacin de p re -e n tre n am ien to d e la

116

La administracin de recursos hum anos


organizacin, d u ra n te e l cual los p articip an tes reciben asesora y capacitacin en habili
d ad es bsicas d u ra n te varias sem anas.68 Por ejem plo, M a rrio tt co n tra t a 600 perso n as
q u e vivan d e la asistencia social, gracias a su p ro g ra m a R u ta s hacia la independencia.
L o fu n d am en tal d e l p ro g ra m a s o n las seis sem an as de capacitacin p rev ia al trabajo,
en fo c a d a s en h abilidades lab o rales y d e vida, d ise ad o p a ra a u m e n ta r la au to estim a e
inculcar actitu d es p ositivas hacia e l trabajo.69 Por o tro lado, o tras em p re sas re p o rta n
te n e r dificultades p a ra c o n tra ta r y asim ilar a individuos q u e vivieron d e la asistencia
social, en p a rte d e b id o a q u e en ocasio nes carecen d e habilidades bsicas com o llegar
p u n tu a le s a l trab ajo , la b o ra r en eq u ip o y se g u ir rd e n e s sin p e rd e r la calm a.70
L o s d isc a p a c ita d o s
L a c i o e estim a q u e casi 70% d e las p e rso n a s discapacitadas estn desem pleadas; sin
em bargo, e s to e v id e n te m e n te n o tie n e q u e s e r as.71 E n A le m a n ia, p o r ejem p lo , los
clientes q u e visitan la p la n ta d e V olksw agen en W olfsburg son recibidos p o r e l recepcionista, el se o r Janz. Si n o leen el le tre ro d e su m ostrador, p ro b a b lem en te c re e r n que
l los est ignorando. D e hecho, e l se o r Jan z e s ciego, p o r lo q u e e l le tre ro indica a los
visitantes q u e le h ab len d irectam en te p o r su n o m b re p a ra que l se p a que estn a h 72
V olksw agen c o n tra t al se o r Janz p o r su poltica de in teg rar p erso n a s con discapaci
d ad es e n su fuerza laboral. D e igual form a, m iles d e em p leadores e n E stad o s U n id o s y
o tra s n acio n es h a n d e sc u b ie rto q u e los tra b a ja d o re s discap acitad o s co n stitu y en una
fu en te ex celen te y p o r m ucho tiem p o desaprovechada de m an o d e o b ra eficiente, p a ra
p u esto s q u e van desde la tecnologa d e la inform acin y la publicidad creativa hasta los
recepcionistas. C o m o dijim o s antes, m uchas agencias g u b e rn a m e n ta les d e asistencia
social colocan a las p e rso n a s co n caractersticas especiales, p o r ejem plo, a los individuos
con discapacidades fsicas.

D E S A R R O L L O Y U S O D E F O R M U L A R IO S D E SO LIC IT U D D E E M P L E O
El p ro p s ito d e los fo rm u la rio s d e s o lic itu d e s d e e m p le o
U n a vez q u e se c u e n ta c o n u n a reserv a d e candidatos, s e p u e d e iniciar e l p ro ce so de
seleccin; p a ra la m ay o ra d e los em pleadores, e l p rim e r p a so de e s te p ro ce so e s c o n ta r
co n e l fo rm u la rio d e solicitu d d e em p leo (algunas em presas re q u ie re n p rim e ro d e una
e n tre v ista b re v e d e preselecci n ). E l formulario d e solicitud de em pleo es u n m edio
m uy c o n v e n ie n te p a ra re u n ir d a to s histricos b a sta n te p recisos d e los candidatos, d e
m a n e ra rp id a y verificable. P o r lo general, incluye inform acin acerca de cu estiones
com o la h isto ria acadm ica, la ex p erien cia laboral y los pasatiem pos.
U n fo rm u lario llen o p ro p o rc io n a a l m en o s cu a tro tipos de inform acin. E n p rim e r
lugar, e s p o sib le h acer ju icio s s o b re aspectos significativos, co m o si el a sp ira n te tiene
los estu d io s y la ex periencia n ecesario s p a ra desem p e ar e l trabajo. E n seg u n d o lugar,
p o d e m o s o b te n e r c o n c lu sio n e s re s p e c to d e l av a n ce y e l c rec im ie n to a n te rio re s d e l
asp iran te. E n te rc e r lugar, ta m b i n logran conclusiones te n tativ as resp ecto de la e s ta
b ilid ad lab o ral d e l can d id ato , c o n base e n su h istorial (a u n q u e se d e b e te n e r cuidado
d e no su p o n e r q u e u n a g ran c a n tid ad d e cam bios d e em p leo n ece sa riam e n te refleje la
estab ilid ad d el asp iran te; p o r ejem plo, tal v ez los dos em p lead o res m s recien tes p o r
la crisis tu v iero n q u e d e sp e d ir a m uchos trab a jad o res). E n c u a rto lugar, e l form ulario

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 17

p ro p o rc io n a in fo rm aci n q u e se p o d ra u tiliz ar p a r a verificar las refe ren cia s y p a ra


e v a lu a r la veracid ad d e las resp u estas d e l candidato.
E n la p r c tic a , la m a y o ra d e las o rg an izaciones n ecesitan varios fo rm u lario s de
so lic itu d . P a ra e l p e rs o n a l t c n ic o y g e re n c ia l, p o r eje m p lo , s te p o d ra re q u e rir
re sp u e sta s d e ta lla d a s a p re g u n ta s relativas a los e stu d io s d el asp iran te. E l fo rm u lario
p a ra los o b rero s q u e tra b a ja n p o r h o ra en u n a fbrica s e c e n tra ra e n las h erram ien tas
y e n el eq u ip o q u e los c an d id ato s han utilizado.

La ley d e ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d e s y lo s fo rm u la rio s de


s o lic itu d d e e m p le o
L as o rg a n iz a c io n e s d e b e n re v isa r c u id a d o sa m e n te los fo rm u la rio s d e so lic itu d de
em pleo, p a ra asegurarse d e q u e o b ed ecen las leyes d e igualdad en el em pleo. Por lo g e
n e ra l, las p re g u n ta s re fe re n te s a la ra z a , la re lig i n , la e d a d , e l g n e ro o e l o rig e n
nacio n al no so n ilcitas segn las leyes federales, au n q u e po d ran se r ilegales d e acuerdo
c o n ciertas legislaciones estatales. N o obstante, la c i o e no las considera adecuadas. Si un
a sp ira n te d em u estra q u e se rech az a u n a c an tid ad d e sp ro p o rc io n a d a de can d id ato s
d e u n g ru p o p ro te g id o , e n to n c e s la carga d e la p ru e b a re c a e r s o b re e l e m p lead o r,
p a ra d e m o s tra r q u e las p re g u n ta s p o te n c ia lm e n te discrim in ato rias s e relacio n an con
e l x ito o el fracaso en el em p leo , y q u e no so n d iscrim inatorias de m a n e ra in ju sta. Tal
vez d eb id o a su p ro life ra c i n , las so licitudes de em p leo e n ln ea llegan ser esp ecial
m e n te su scep tib les a las p re g u n ta s ilcitas o inadecuadas. U n estu d io de 41 fo rm u la
rios d e so licitu d d e e m p le o en In te rn e t rev el q u e m s d el 97% c o n te n an al m enos
u n a p re g u n ta in a d e c u a d a. E n p ro m e d io , cad a fo rm u lario ten a m s d e cu atro p re g u n
ta s inad ecu ad as. L os p rin cip ales reactiv o s de los form ularios se referan a los salarios
anterio res, la ed ad y la licencia d e co nducir de los aspirantes.73
E n la fig u ra 3 . 1 0 se m u e stra e l e n fo q u e d e u n e m p le a d o r (e l f b i ) p a r a re c a b a r
in fo rm aci n m e d ia n te u n a solicitu d d e em pleo. E n la seccin H isto ria l la b o ra l se
so licita in fo rm aci n d e ta lla d a s o b re cad a p a tr n a n te rio r, incluyendo e l n o m b re del
p u esto , las responsabilidades, el n o m b re d e l su p erv iso r y si e l em p lead o h ab a sido d e s
p e d id o . O b se rv e qu e, al firm a r la solicitud, e l a sp ira n te a seg u ra q u e e n tie n d e varias
cuestiones: q u e la falsificacin d e declaraciones p u e d e se r cau sa de despido; q u e a u to
riza la investigacin d e cr d ito y em p leo , as com o su h istorial d e m u ltas d e trnsito; es
p o sib le q u e s e a p liq u e n u n e x a m e n m d ic o y p ru e b a s d e co n su m o d e d ro g a s,. E l
e m p leo no tie n e u n a d u raci n definida.
S o lu c i n o b lig a to r ia d e d isp u tas
A u n c u a n d o la c i o e su e le o p o n e rs e a e s ta id e a , un n m e ro c a d a vez m a y o r de
e m p lead o res e s t p id ie n d o a sus c an d id ato s q u e firm en fo rm ularios de solucin obli
g a to ria y a ltern ativ a d e d isp u tas com o p a rte del pro ceso de solicitud de em pleo. Por
ejem p lo , e l p a q u e te d e so lic itu d d e e m p leo q u e u tiliza C ircuit C ity exige a los a sp i
ra n te s q u e accedan a conciliar con la e m p resa ciertas d isputas legales relacio n ad as con
s u solicitud d e em pleo, o p a ra o b te n e r un em pleo e n la organizacin.
A p e sa r del a u m e n to d e los arb itra jes obligatorios, sto s tam bin e st n sien d o a ta
cados.74 A los tribu n ales, las oficinas fe d e ra les e incluso a los rb itro s les p re o c u p a que
los a rb itra je s afe c te n n e g a tiv a m e n te los d e re c h o s d e u n gran n m e ro de em p lead o s
(n o se est a ta c a n d o el a rb itra je voluntario).15 E l a rb itra je oblig ato rio ta m b in llega a

La administracin de recursos hum anos

118

FIG URA 3 . 1 0

S o lic itu d d e e m p l e o

P A R A U S O E X C L U S IV O D E

OFICINA F E D E R A L DE IN V ESTIG A C IO N

L A O F IC I N A L O C A L
H m K i del d a d o p ulgar derecho

S o lic itu d p re lim in a r para


el p u esto d e a g e n te especial
(por fa v or, e s c r& a o im p rim a con tin ta negra)

D iv:

P rogram a:

N o m b re c o m p le to

L is te lo s tt u lo s u n iv e r s it a r io s q u e h a y a o b te n id o o e s t p o r o b te n e r, la e s p e c ia lid a d ,

(p rim e r a p e llid o , n o m b re , s e g u n d o a p e llid o )

la o c n i o l a a l m a s u a l a o

E s ta d o c i v i l :

S o lt e r o

C o m p ro m e t id o

F e c h a d e n a c im ie n t o (m e s , d a , a o )

D C asad o

D S e p a ra d o

L e g a lm e n te s e p a r a d o

N m e ro d e s e g u r o s o c ia l: (o p c io n a l)

L u g a r d e n a c im ie n t o :

D V iu d o

D iv o rc ia d o

E n tie n d e q u e u n e m p le o e n e l F B I r e q u ie r e q u e e s t d is p o n ib le
p a ra t r a b a j a r e n c u a lq u ie r p a rte d e E s ta d o s U n id o s ?

D ire c c i n a c tu a l

D p to. N m .

C a lle

C d ig o d e r e a

Nm ero

T n l fh n n (t a l t r a h a in
E sta d o

C iu d a d
E s u s te d : C P A

Si

DNo

C d ig o p o sta l

C o n d u c to r c o n lic e n c ia S

C d ig o d e r e a

No

H a e s t a d o u s te d e n e l s e r v ic io a c t iv o d e l e j r c ito e s t a d o u n id e n s e ? S

Nm ero

C iu d a d a n o e s t a d o u n id e n s e S
DNo

DNo

S i s u re s p u e s ta e s s , in d iq u e la d iv is i n d e s e r v ic io y l a s fe c h a s

frn e s y a o ) c u a n d o e s t u v o a c t iv o . In c lu y a la a s is t e n c ia a u n a e s c u e la m ilit a r (m e s y a o ):
C m o s e e n t e r o s e in te r e s e n e l p u e s to d e a g e n te

H a s o lic it a d o e m p le o a n te r io rm e n te e n e l F B I ?

e s p e c ia l d e l F B I?

S i s u r e s p u e s ta e s s , a n o t e e l lu g a r y la fe c h a :

H a b la a lg n id io m a e x t r a n je r o ?

No

N o D e s c rib a a l r e v e r s o e l g r a d o e n q u e d o m in a c a d a id io m a .

A lg u n a v e z h a s id o a r r e s ta d o p o r a lg n d e lito (in c lu y a rfra c c io n e s im p o rt a n t e s d e t r n s it o , c o m o c o n d u c ir e n e s t a d o d e e b r ie d a d o b a jo la


in flu e n c ia d e d r o g a s , e t c t e ra )? S

N o S i s u r e s p u e s ta e s s , n u m e r e to d o s lo s c a s o s e n o tr a h o ja , in c lu s o s i n o fu e a c u s a d o fo rm a lm e n te , no

s e le c it e n la C o r t e , n o s e le d e c la r c u lp a b le , o s i e l a s u n t s e a r r e g l c o n e l p a g o d e u n a m u lta o la p re s e n t a c i n d e u n a g a r a n ta . In c lu y a a l
r e v e r s la s fe c h a s , lo s lu g a re s , lo s c a r g o s , la s d is p o s ic io n e s , lo s d e t a lle s y la s a g e n c ia s p o lic a c a s .

II. HISTORIA L A B O R A L
A n o te s u e x p e r ie n c ia la b o ra l d e T IE M P O C O M P L E T O d u ra n te lo s ltim o s t r e s a o s , p o s t e r io r a la e s c u e la p re p a ra t o r ia (n o in c lu y a e m p le o s d e
v e ra n o , t e m p o r a le s ni d e tie m p o p a rc ia l).
De

m es y ao

m es y ao

N o m b re d e l p u e s to y d e s c rip c i n d e l tra b a jo

# <te h o ra s

N o m b re y u b ic a c i n d e l e m p le a d o r

por se m a n a

________________________________________m. D ECLA R ACIO N ES PER SO N ALES ___________________________________


S e re q u ie re q u e la s p e r s o n a s c o n a lg u n a d is c a p a c id a d , q u e r e q u ie ra n u n a a d a p t a c i n p a ra c o m p le t a r e l p ro c e s o d e s o lic it u d , n o tifiq u e n a l F B I s u
n e c e s id a d d e ta l a d a p t a c i n .__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
H a c o n s u m id o m a r ig u a n a d u ra n te lo s lt im o s tr e s a o s o e n m s d e 1 5 o c a s io n e s ? S

No

H a c o n s u m id o a lg u n a fe ) d ro g a (s ) lic it is ) o u n a c o m b in a d n d e d ro g a s ilc ita s , q u e n o s e a m a rig u a n a , m s d e 5 v e c e s d u ra n te lo s ltim o s 1 0 a o s ?


S

No

T o d a la in fo rm a c i n p ro p o rc io n a d a p o r lo s a s p ir a n t e s re s p e c t o d e s u h is to ria l d e c o n s u m o d e d ro g a s s e r s u je t a a v e r if ic a c i n m e d ia n te un
e x a m e n p o lig r fic o p r e v io a la c o n t ra ta c i n .
E n tie n d e q u e to d o s lo s c a n d id a to s a p u e s t o s d e l F B I s e r n s o m e t id o s a u n a n li s i s d e o r in a p a ra la d e t e c c i n d e a b u s o d e d ro g a s a n t e s d e la
c o n t ra ta c i n ? s
No

Por favor, no escriba debajo de esta linea

E n tie n d o q u e e l h e c h o d e o c u lt a r in fo rm a c i n d e lib e ra d a m e n t e o h a c e r d e c la r a c io n e s b i s a s e n e s t a s o lic it u d c o n s t itu y e u n a tr a n s g r e s i n a la


S e c c i n 1 0 0 1 . S i s e c it a e l T t u lo 18 d e l c d ig o d e E s ta d o s U n id o s , s e r e l fu n d a m e n t o p a ra s e r d e s p e d id o d e la O fic in a F e d e ra l d e In v e s t ig a c i n .
A c e p to e s a s c o n d ic io n e s y , p o r lo ta n t o , d e c la r o q u e to d a s l a s a fir m a c io n e s h e c h a s s o b r e m e n e s t a s o lic it u d s o n v e r d a d e r a s y c o m p le ta s ,
s e g n m i le a l s a b e r y e n te n d e r.
Firm a d e l a sp ira n te c o m o la esta m p a sie m p re (no u s e un so b ren o m b re)

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

1 19

in h ib ir el reclu tam ien to . E n un estudio, e l hecho d e c o n v e rtir el arb itra je e n un pro ceso
o b lig a to rio tu v o un g ra n im p a c to n e g ativ o en e l n iv el d e l a tra c tiv o q u e los su je to s
asignaban a la em p resa com o c e n tro laboral.76

D e sp u s d e re c ib ir la s o lic itu d d e e m p le o
U n a vez q u e se recib e la solicitu d d e em pleo, s e inicia e l pro ceso de seleccin de los
a sp ira n te s (en el cap tu lo 4 se estu d ia la seleccin d e perso n al). Sin em bargo, an tes d e
lleg ar al te m a d e la seleccin, es fu n d am en tal d esta ca r la im p o rtan cia de tra ta r a los
a sp ira n te s con cortesa.
C o r te sa
P o r desgracia, algunos e m p le a d o re s d e sa rro llan costosos p ro g ram as d e reclu tam ien to
y lu eg o fracasan al tra ta r a los c an d id ato s con descortesa. U n a en cu esta realizad a p o r
M onster.com ilustra la situ aci n . C u les fu e ro n las conductas de los en tre v istad o res
q u e m s e n fa d a ro n a los can d id ato s? 7 0% d e los asp iran te s cit: q u e act en co m o si
n o tu v ie ra n tiem p o p a ra h a b la r conm igo; 57% : q u e o cu lten inform acin acerca del
p u e s to d e tra b a jo ; y casi la m itad d e los aspirantes: q u e co n v iertan la entrev ista en un
ex am en y q u e se re tra se n 77
C u rrcu lo s e n v id e o
C a d a vez m s can d id ato s e st n en v ia n d o s u currculo e n video, lo cual im plica varios
b en e fic io s y d e sv e n ta ja s. E n u n a e n c u e sta , c asi la m ita d de las o rg a n iz a c io n e s q u e
re sp o n d ie ro n cre a n q u e los currculos en video les b rin d a ra n u n a m ejor im agen del
d e se m p e o pro fesio n al del can d id ato , d e su s habilidades d e p re se n tac i n y d e su expe
rien cia lab o ral. E l p ro b le m a e s q u e este recu rso a u m e n ta las p ro b ab ilid ad es de que los
c an d id ato s rech azad o s reclam en discrim inacin.78
M a n te n e r se e n c o n ta c to
P u e sto q u e e l re clu tam ien to es costoso, algunos e m p lea d o re s m an tien en c o n tacto con
c a n d id a to s q u e q u iz n o c o n tra te n hoy, p e ro que p o d ra n in te re sa rle s en un futuro.
A lg u n as e m p re s a s u tilizan sistem as d e a d m in istra c i n d e la re lac i n c o n los a sp i
ra n te s p a ra estatal objetivo. D e m a n e ra p a re c id a a los sistem as d e ad m inistracin de
las re la c io n e s co n e l c lie n te q u e u tiliz a n alg u n as co m p a a s p a r a d e c id ir cu les
clien tes d e b e ra n recib ir d e te rm in a d o s cupones, los sistem as de administracin d e la
relacin con los candidatos b u scan a lim e n ta r las relacio n es c o n posibles candidatos, y
lo h ace al in fo rm a r p e ri d ic a m e n te a los asp ira n tes acerca d e p o sibles vacantes y al
re u n ir d ato s s o b re la evolucin d e su s habilidades.79

120

La administracin de recursos hum anos

REPASO
R esu m en

1. D esarrollar la estructura de una organi


zacin d a como resultado puestos de trabajo
que deben ser ocupados por seres humanos.
El anlisis de puestos de trabajo es el p ro
cedimiento mediante el cual se conoce L qu
entraa el puesto y 2. qu clase de persona se
debera contratar para ocuparlo. Esto im
plica seis pasos: 1. determ inar el uso d e la
informacin del anlisis d e puestos d e tra
bajo, 2. recabar la informacin acerca de los
antecedentes, 3. seleccionar los puestos que
se analizarn, 4 reunir datos del anlisis de
puestos, 5. revisar la informacin con los par
ticipantes, y 6. elaborar la descripcin y la
especificacin del puesto de trabajo.
2. La descripcin del puesto debera reflejar el
trabajo correspondiente, de modo que las
responsabilidades queden bien claras, sin que
se haga referencia a las descripciones de otros
puestos. Siempre pregntese usted mismo:
E l nuevo em pleado entender su trabajo
cuando lea la descripcin del puesto?.
3. La especificacin del puesto de trabajo utiliza
la descripcin del puesto de trabajo para con
testar la siguiente pregunta: Qu caracters
ticas y experiencias humanas se requieren
para desempear bien este trabajo?" Indica la
clase de persona que se tiene que reclutar y
las cualidades que se deberan exam inar en
ella. Las especificaciones de los puestos se
suelen basar en las opiniones informadas de
los gerentes; sin embargo, tambin es posible
usar un mtodo estadstico ms exacto para
elaborar especificaciones de los puestos.
4 El de-jobbing o sin puesto especfico es, a
final de cuentas, producto de los rpidos cam
bios que se viven en el mundo d e los nego
cios. A medida que las empresas tratan de
acelerar la toma de decisiones, con medidas
como la reingeniera, los puestos individuales

se vuelven ms flexibles y mucho menos


especializados. Cada vez son ms las organi
zaciones que no desean que sus empleados se
sientan limitados por un conjunto especfico
de responsabilidades, como las listadas en
una descripcin del puesto de trabajo. Como
resultado, tambin cada vez ms em plea
dores estn usando resmenes acerca de los
puestos, en ocasiones combinados con res
menes de las habilidades necesarias para
desempearlos adecuadamente.
5. Para elaborar planes de personal se requieren
tres pronsticos: uno de los requisitos del per
sonal, otro de la disponibilidad de candidatos
externos y otro ms de la disponibilidad de
candidatos internos. Para pronosticar la canti
dad d e personal necesario, primero proyecte
la demanda del producto o servicio. Luego,
proyecte el volumen de produccin requerido
para satisfacer dichas estimaciones; por
ltimo, relacione el personal que necesitar
con tales estimaciones de la produccin.
6. U na vez proyectado el personal necesario, el
siguiente paso ser crear una reserva de aspi
rantes calificados. Hay varias fuentes de can
didatos, tanto internas (los ascensos de
trabajadores actuales) como externas (anun
cios, agencias de colocacin, reclutadores de
ejecutivos, reclutamiento en universidades,
Internet, recomendaciones y llegadas espon
tneas). Recuerde que es ilcito discriminar a
individuos que soliciten empleo debido a su
raza, color, religin, gnero, origen nacional o
edad (a menos que se trate de calificaciones
de buena fe).
7. U na vez que se tiene un conjunto de can
d id a to s ^ inicia el proceso de seleccionar a los
mejores. En el siguiente captulo estudiaremos
la seleccin de empleados.

T rm in o s c la v e
anlisis de puestos de
trabajo
descripcin de puestos de
trabajo
especificacin d e puestos de
trabajo

planeacin de la fuerza
laboral
anlisis de la razn
anlisis de tendencias
diagramas de dispersin
inventarios de calificaciones

grficas de reemplazo de
personal
anuncios de empleo
formulario de solicitud de
empleo
administracin de la relacin
con los candidatos

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

12 1

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Qu elementos se suelen incluir en la descripcin de un puesto de trabajo? Cules no
aparecen en ella?
2. Qu es el anlisis de puestos y cmo se puede usar la informacin que brindan?
3. Describimos varias tcnicas para recabar datos para el anlisis de puestos. Compare estos
mtodos y explique para qu sirve cada uno, luego numere sus ventajas y desventajas.
4. Explique cmo realizara el anlisis de un puesto de trabajo.
5. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga copias de descripciones de puestos
administrativos en su universidad o en la organizacin en que trabaja. Qu clase de infor
macin contienen? Ofrecen suficiente informacin para explicar qu implica el trabajo y
cmo hacerlo? Cmo mejorara esa descripcin?
6. Compare cinco fuentes de candidatos para un empleo.
7. Qu clase d e informacin proporciona un formulario de solicitud de empleo?
8. Trabaje de manera individual o en equipos, y lleve a la clase varios anuncios de empleos de
la seccin dominical de anuncios clasificados. Analice la eficacia de tales anuncios.
9. Trabaje d e manera individual o en equipos, y obtenga una copia reciente del Monthly Labor
Review o del Occupational O utlook Quarterlyy ambos publicados p o r la Oficina de
Estadsticas Laborales del D epartam ento del Trabajo de Estados Unidos. Con base en la
informacin de cualquiera de estas dos publicaciones, elabore un pronstico d e cinco aos
de las condiciones del mercado laboral para varias ocupaciones; entre ellas, contador, enfer
mera e ingeniero.
10. Trabaje de manera individual o en equipos, y visite la oficina local de su agencia de empleo
estatal. Regrese a la clase preparado para analizar las siguientes preguntas: Cules son las
principales clases de empleos disponibles por medio de esta agencia? Qu tanto cree que
esta agencia en particular sera una buena fuente de aspirantes profesionales, tcnicos y
gerenciales? Qu clase de documentos exige la agencia estatal a los aspirantes antes de
procesar su solicitud? Cules otras opiniones se form acerca de la agencia estatal?
11. Trabaje de forma individual o en equipos, y revise los anuncios clasificados publicados los
ltimos das domingo por las agencias locales de empleo. Algunas agencias se especializan
en cierto tipo d e empleos? Si usted fuera un gerente de recursos humanos que busca
establecer una relacin con una agencia d e colocacin para cada uno de los siguientes tipos
de puestos, a qu agencias locales se dirigira primero, con base en su historial de anuncios
dasificados: ingenieros, secretarias, procesadores de datos, contadores y obreros?

122

La administracin de recursos hum anos

EJERC ICIO S D E A P LIC A C I N

Estudio de caso:

Un mercado laboral muy estrecho


para las empresas de limpieza

Mientras que la mayora de la publicidad acerca


de los mercados laborales estrechos com n
mente gira alrededor de los ingenieros en sis
temas, las enfermeras y los ingenieros qumicos,
muchas ocasiones encontramos los mercados ms
estrechos en los lugares menos pensados. Si, por
qem plo, usted le preguntara a Mary C rter, la
directora de la cadena familiar d e seis tintoreras,
cul es la principal dificultad para dirigir su
empresa, su respuesta sera rpida y breve: con
tratar a buenas personas. La tpica tintorera
depende en gran medida de la contratacin de
gerentes, limpiadores y planchadores adecuados.
Por lo general, los empleados no tiene ms edu
cacin que secundaria (muchos tienen menos que
eso), y el mercado es muy competitivo. Durante
un fin de semana habitual, literalmente se pueden
encontrar docenas d e anuncios en los diarios
locales, buscando limpiadores o planchadores, los
cuales suelen recibir alrededor de $8 por hora, y
cambiar de trabajo con gran frecuencia.
Por qu es tan difcil encontrar buenos
empleados? El ambiente de trabajo es caliente y
sofocante; los horarios suelen se r largos; el
salario por lo general es similar o poco menor de
lo que un trabajador comn podra ganar en un
ambiente con aire acondicionado^ a menudo los
trabajadores de tintoreras no cuentan con
prestaciones, a menos que la limpieza gratuita de
su ropa se considere una d e ellas.
Para com plicar el problem a, Mary y otros
negocios dedicados a la tintorera con frecuencia
se enfrentan con la tarea continua de reclutar y
contratar a trabajadores calificados de entre un
grupo de individuos nmadas por su tendencia a

ir de un lugar otro. La rotacin de personal en


sus establecimientos, as como en los d e muchos
de sus com petidores, a menudo es del 400%
anual. Segn Mary, la situacin es angustiante:
Por un lado, la calidad de nuestro servicio
depende de las habilidades de los limpiadores,
los planchadores y del personal de mostrador. La
gente nos busca a nosotros por la capacidad que
tenemos p ara devolverle a tiem po su ropa sin
manchas e impecablemente planchada. Por otro
lado, los mrgenes de utilidades son reducidos y
debemos m antener a nuestros negocios en fun
cionamiento. Por ello, me siento feliz por tan slo
contar con suficientes aspirantes vivos para con
servar mis locales operando.
PREGUNTAS

1. Elabore una lista detallada con recomenda


ciones para que Mary incremente el nmero
d e candidatos aceptables, de forma que su
empresa ya no necesite contratar ms a
cualquiera que cruce por la puerta. En espec
fico, sus recomendaciones deberan incluir:
Anuncios clasificados com pleta
mente redactados
Sugerencias acerca de cualquier otra
estrategia de reclutamiento que
usted le sugerira
2. Qu recomendaciones prcticas dara para
reducir la rotacin de personal y lograr que
las tintoreras se conviertan en un lugar de
trabajo atractivo, reduciendo as los proble
mas de reclutamiento?

C A P T U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

12 3

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: A quin debemos contratar?
Cuando la emocin generada por el cambio a sus
nuevas oficinas disminuy, los dos principales
dueos d e LeamInMotion.com, Mel y Jennifer se
dedicaron a la tarea de contratar a nuevos
empleados. En su plan de negocios haban especi
ficado varios objetivos bsicos para los fondos de
capital que haban recibido, y la contratacin del
equipo encabezaba la lista. Ellos saban que sus
otras metas (aum entar las ventas y ampliar el
sitio Web, por ejemplo) seran inalcanzables si no
contaban con la gente adecuada.
Ya iban a publicar sus anuncios cuando Mel
formul una pregunta que los hizo detenerse:
Qu clase de personas deseamos contratar?
Al parecer no lo haban considerado aunque,
desde luego, en trminos generales conocan la
respuesta. Por ejemplo, saban que necesitaban al
menos dos vendedores, un programador, un di
seador de pginas Web y varios administradores
de contenidos que transformaran el material que
llegara en contenido para publicarse en su sitio.
Sin embargo, era evidente que los ttulos d e los
puestos d e trabajo por s solos no ofrecan una
gua suficiente. Por ejemplo, si no eran capaces de
especificar las responsabilidades reales de tales
puestos, cmo decidiran si necesitaban emplea
dos con experiencia? Cmo decidiran exacta
mente el tipo de experiencia y las habilidades que
deban evaluar en sus candidatos, si no saban con
exactitud lo que tendran que hacer? No sabran
siquiera qu preguntas formular.
Pero eso no era todo. Por ejemplo, clara
mente haba otras tareas qu e hacer, y no nece
sariamente estaban incluidas en las actividades
que suelen realizar los vendedores, los progra
madores, los diseadores d e pginas Web o los
administradores d e contenido. Q uin contes
tara los telfonos? (O riginalm ente, Jennifer y
Mel haban decidido colocar uno de esos sis
temas elegantes qu e cuentan con un directorio
automtico de llamadas y de correo de voz, hasta
que descubrieron q u e costaba alrededor de
$10,000). D esde un punto d e vista prctico,
saban que necesitaran que alguien contestara
los telfonos y dirigiera las llamadas a la exten
sin adecuada. Quin llevara un registro d e los
gastos mensuales y los organizara para los con

tadores quienes, a la vez, haran informes men


suales para los inversionistas? Los vendedores
generaran sus propios clientes o LearnlnMotion
tendra que contratar buscadores de Internet
para encontrar los nombres de las personas que
los vendedores tendran que visitar, o deban
usar el correo electrnico? Qu ocurrira cuan
do la em presa tuviera que com prar materiales
como papel para fax o discos para com putado
ras? Los propietarios tendran que hacerlo o de
beran asignar estas tareas a alguien de la em
presa? Al parecer, la lista era muy larga.
En pocas palabras, era evidente que los
propietarios deberan organizar sus procesos
administrativos y elaborar los documentos que
haba ledo cuando eran estudiantes: las descrip
ciones de puestos de trabajo, las especificaciones
de tales puestos, etctera. El problem a e ra que
todo les pareci ms fcil cuando leyeron el libro
de texto. Ahora quieren que ustedes, sus asesores
gerenciales, les ayuden a hacerlo. Ellos desean
que ustedes hagan lo siguiente:
PREG UN TAS Y TAREAS

1. Elaborar un conjunto de descripciones de los


siguientes puestos: vendedor, diseador de
pginas Web, programador y gerente de con
tenido. Utilice las fuentes que desee, pero de
preferencia busque en Internet y en pginas
Web relacionadas, ya que usted desea elaborar
descripciones d e puestos y listas de respon
sabilidades que se apliquen especficamente a
empresas en lnea.
2. Luego, usando fuentes similares a las de la pre
gunta 1 (y cualquier otro tipo de fuentes que
se le ocurran), elabore las especificaciones
para cada puesto, incluyendo elementos como
hbitos de trabajo deseables, habilidades, for
macin acadmica y experiencia.
3. Despus, sin olvidar que la empresa tiene un
presupuesto limitado, redacte una propuesta
breve donde se explique la manera en que se
haran las otras actividades necesarias, como
responder los telfonos, reunir contactos para
ventas, producir informes mensuales y suminis
trar materiales de uso cotidiano.

124

La administracin de recursos hum anos

EJERCICIO D E E X P E R IE N C IA

La escasez de enfermeras
En marzo de 2004, la economa estadounidense
estaba mejorando en muchos aspectos, aunque el
desempleo era todava muy elevado y las empre
sas continuaban limitando sus contrataciones. Sin
embargo, m ientras mucha gente estaba desem
pleada, eso no ocurra con las enfermeras profe
sionales. Prcticam ente todos los hospitales
estaban reclutando en forma activa a enfermeras.
Muchos buscaban personal calificado en el
extranjero; por ejemplo, en Filipinas. Los exper
tos estimaban que habra escasez de dichos pro
fesionales en los siguientes aos.
Propsito: El objetivo de este ejercicio
consiste en practicar la elaboracin d e un p ro
grama d e reclutamiento.
Conocimientos requeridos: Usted debera
estar muy familiarizado con los contenidos de
este captulo, as com o con el program a d e redutam iento d e enferm eras de un hospital co
mo e l Lenox Hill d e Nueva York (vase
http://www.lenoxhillhospital.org/nursing/index.jsp

y http://www.lenoxhillhospital.org/careers/ joblist.jsp).
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
Forme equipos de cuatro a seis estudiantes para este
ejercicio. Los equipos deben trabajar de forma sepa
rada y no deben comunicarse entre s (los inte
grantes del mismo equipo s pueden). Cada uno
tiene que realizar las siguientes actividades:
1. Con base en la informacin disponible en la
pgina Web del hospital, elabore un anuncio
impreso para la edicin dominical de The
New York Times. Cules ediciones (geogr
ficamente) del Times usara y por qu?
2. Analice y critique e l anuncio para reclutar
enferm eros que tiene en lnea el hospital.
Qu hara para mejorarlo?
3. Elabore un esquema general de un pro
grama de reclutamiento de enfermeras para
este hospital, que incluya todas las fuentes
de reclutamiento que su equipo usara.

R e fe re n c ia s
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4. La cita es de James Clifford, Manage Work


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11. Ibid.,p. 18.
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18. Ibid.
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23. Basado en una idea d e Elm er H. Burack y
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24. sta es una modificacin de una definicin
que se encuentra en Peter Wallum, A
Broader View of Succession Planning, Per

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128

La administracin de recursos hum anos

A p n d ic e

TEMAS DE ENRIQUECIMIENTO PARA EL


ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
M to d o s adicion ales para el
anlisis de puestos de trabajo
H o ja d e r eg istro para a n lisis
d e p u e s to s d e trab ajo
E xisten m uchos o tro s m to d o s p a ra el an li
sis d e p u e s to s d e tra b a jo . L a C o m isi n d e l
Servicio Civil d e E sta d o s U nidos, p o r ejem
plo, tie n e u n p ro c e d im ie n to e s ta n d a riz a d o
p a ra c o m p arar y clasificar puesto s. L a in fo r
m acin se re n e e n u n a ho ja d e registro para
anlisis d e p u e s to s (v a se la fig u ra A 3 .1 ).
P rim ero se a n o ta n la inform acin d e id e n ti
ficacin (c o m o e l ttu lo d e l p u e s to ) y un
b re v e resu m en d e l p u e sto . L u eg o , se listan
las ta re a s especficas d e l p u e sto en o rd e n d e
im p o rtan cia. D esp u s, p a ra cad a actividad,
el a n a lista e sp e c ific a a sp e c to s co m o los
c o n o c im ie n to s re q u e rid o s ( p o r e je m p lo ,
los h ech o s o p rin c ip io s co n q u e d e b e e s ta r
fam iliarizad o el tra b a ja d o r p a ra realizar su
lab o r), las h abilidades n ecesarias (p o r ejem
plo, las h a b ilid a d e s q u e s e r e q u ie re n p a r a
o p e ra r m q u in as o vehculos), y las c ap aci
d ad es re q u e rid a s ( p o r eje m p lo , d e s tre z a
m atem tica, de razo n am ien to , d e resolucin
d e p ro b lem as e in terp erso n ales).
C u e stio n a r io p a ra e l a n lisis d e
p u e sto s
E l cuestionario p a ra e l a n lisis d e p u e s to s
( c a p ) e s u n in stru m e n to m u y e stru c tu ra d o
p a ra e l an lisis d e p u e s to s d e tr a b a jo .1 E l
c a p d e b e s e r lle n a d o p o r u n a n a lis ta d e
puesto s, es decir, alguien q u e e s t fam iliari
z a d o c o n e l p u e s to d e tra b a jo q u e s e v a a
analizar. C o n tie n e 194 reactivos (p o r ejem
plo, 'm a te ria le s e sc rito s ), cad a u n o d e los
cuales re p re s e n ta u n e le m e n to b sico q u e

p o d ra te n e r o no u n a fu n ci n im p o rta n te
p a ra e l p u e sto . E l a n a lista d e c id e si c a d a
reactivo e s im p o rta n te p a ra ese puesto, y en
qu g rado. E n la fig u ra A 3.2, p o r ejem p lo ,
m a te ria le s e s c rito s p o d ra re c ib ir u n a
p u n tu aci n d e 4, q u e indique q u e los m a te
riales escritos (co m o libros, inform es y notas
de oficin a) tie n e n u n p a p e l m u y re le v a n te
en ese puesto.
L a v e n ta ja d e l c a p es q u e o fre c e u n a
puntuacin o perfil cuantitativo de cu alquier
p u e sto d e tra b a jo en relacin con cinco ca
ractersticas principales com o tom a de deci
siones/habilidad d e com unicaciones/respon
sabilidades sociales. E l c a p perm ite asignar
una sola puntuacin o valor a cada pu esto de
trabajo, p o r lo q u e es p o sib le u tiliza r esto s
resultados p a ra efectuar com paraciones e n tre
puestos y, luego, utilizar esa inform acin para
asignarles niveles de rem uneracin.

P ro c e d im ie n to d el
D e p a rta m e n to d e l T ra b ajo d e
E sta d o s U n id o s
El p ro c e d im ie n to d e l D ep a rta m en to d el
Trabajo d e E sta d o s U n id o s ( p d t ) , ta m b i n
busca o fre c e r u n m to d o e s ta n d a riz a d o
p a ra e v a lu a r c u a n tita tiv a m e n te d ife re n te s
p u esto s de trabajo, a s com o p a ra clasificar
los y co m p ararlo s. L o fu n d a m e n ta l d e e ste
anlisis es calificar ca d a p u e sto e n trm inos
d e las funciones especficas d e un em p lead o
en re la c i n c o n d a to s, p e rso n a s y objetos.
C om o se observ a en la ta b la A 3.1, u n c o n
ju n to d e activ id a d es bsicas lla m a d as f u n
d o n e s d e l tra b a ja d o r d esc rib en lo q u e un
e m p lea d o p o d ra h a c e r re sp e c to d e d ato s,
p e rso n a s y o b je to s. E n lo re fe re n te a los

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

129

H O J A D E R EG ISTR O P A R A E L A N LIS IS D E P U E S T O S

INFO RM A CI N DE IDENTIFICACIN
N o m b r e d e l titu la r:

A . A d le r

O r g a n iz a c i n /u n id a d :

S e r v ic io s d e a s is te n c ia s o c ia l

T tu lo :

E x a m in a d o r d e v ia b ilid a d p a r a la a s i s te n c i a so c ia l

Fecha:

12/ 11/02

E n tr e v is ta d o r:

E. J o n e s

BREVE R E S U M E N DEL P U E S T O
L lev a a c a b o e n tr e v i s t a s , lle n a s o lic itu d e s , d e t e r m i n a la v ia b ilid a d , p r o p o r c io n a in f o r m a c i n a
f u e n t e s d e la c o m u n i d a d s o b r e p r o g r a m a s d e e s t a m p ill a s p a r a a li m e n t o s ; r e f ie r e a lo s s o lic ita n te s
q u e n o s o n v i a b le s p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l i m e n t o s c o n o t r a s a g e n c i a s d e a s is te n c ia c o m u n ita r ia .
TA REA S*
1.

D e c id ir ( d e te r m in a r ) la v ia b ilid a d d e l o s s o li c it a n t e s p a r a ll e n a r la s o lic itu d d e e s ta m p ill a s p a r a


a l i m e n t o s , g u i n d o s e p o r la s p o ltic a s r e g u la to r ia s .
C on ocim ie n to s requeridos
L o s c o n t e n id o s y el s ig n if ic a d o d e lo s r e a c tiv o s e n u n f o r m u la r io d e s o lic itu d e s t n d a r
L as p o ltic a s r e g u l a to r i a s d e lo s s e r v ic io s s o c ia le s y d e s a lu d p a r a la s e s t a m p ill a s d e a l im e n to s
L o s e s t a t u t o s d e lo s s e r v ic io s s o c i a l e s y d e s a lu d r e l a c io n a d o s c o n el p r o g r a m a d e e s ta m p ill a s
p a r a a l im e n to s
Habilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
L e e r y e n t e n d e r in s t r u c c i o n e s c o m p le ja s c o m o l a s p o ltic a s r e g u l a to r ia s
L e e r y e n t e n d e r u n a v a r ie d a d d e in s tr u c c io n e s d e p r o c e d i m i e n t o s , y a s e a n e s c r i t a s u o r a le s ,
y c o n v e r tir la s e n l a s c o n d u c t a s a d e c u a d a s
U tiliz a r o p e r a c i o n e s a r i t m tic a s b s ic a s : s u m a y r e s ta
T r a d u c ir lo s r e q u is it o s e n u n l e n g u a je a d e c u a d o p a r a la g e n t e le g a
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir i n s tr u c c io n e s
reas d e inters
C o m u n ic a c i n d e d a t o s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a

2.

D e c id ir, d e s c r ib ir y e x p lic a r a lo s i n t e r e s a d o s q u e o t r a s in s ti tu c i o n e s e s t n d is p o n i b le s p a r a
a y u d a r l o , y r e m itir lo a la a g e n c ia c o m u n ita r ia a d e c u a d a u tiliz a n d o lo s c o n o c im i e n t o s q u e t ie n e
e l t r a b a j a d o r a c e r c a d e lo s r e c u r s o s d i s p o n i b l e s , y c o n s u s p r o p i o s c o n o c im i e n to s d e la s
n e c e s i d a d e s d e l in te r e s a d o .

(Contina)

130

La administracin de recursos hum anos


C on ocim ie n to s requeridos
L a s f u n c io n e s d e d i v e r s a s in s ti t u c i o n e s d e a s is te n c ia so c ia l
L o s r e c u r s o s c o m u n i ta r io s d is p o n i b l e s y s u u b ic a c i n
L o s p r o c e d i m ie n t o s d e r e m is i n
H abilidades requeridas
N in g u n a
Capacidades requeridas
D e d u c ir ( d is c e r n ir) la s n e c e s i d a d e s d e l a s p e r s o n a s a p a r tir d e u n a c h a rla
D a r in s tr u c c io n e s o r a l e s y e s c r i t a s s e n c illa s a o t r a s p e r s o n a s
A ctivid a d e s fsicas
S e d e n ta ris m o
C ondiciones am bientales
N in g u n a
Incidentes laborales tpicos
T r a b a j a r c o n p e r s o n a s , m s a ll d e d a r y r e c ib ir in s tr u c c io n e s
reas de inters
C o m u n ic a c i n d e d a to s
C o n ta c to d e n e g o c i o s c o n p e r s o n a s
A b s tr a c c i n y s o lu c i n c r e a tiv a d e p r o b le m a s
T r a b a j a r p a r a la g e n t e s u p u e s t a m e n t e a d e c u a d a

1-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1

'Nota: Este puesto de trabajo podra implicar 5 o 6 tareas. Para cada una de las tareas, se describen los
conocimientos, las habilidades, las actividades fsicas, las condiciones ambientales, los incidentes laborales tpicos
y las reas de inters.

1TABLA A 3 .1

F u n cio n e s b s ic a s d e los tra b a ja d o re s se g n el D e p a rta m e n to d e l T rabajo

Actividades bsicas

Datos

Personas

Objetos

0 Sintetizar
1 Coordinar
2 Analizar

0 Tutora
1 Negociacin
2 Asignacin de
instrucciones

0 Establecer
1 Trabajar con precisin
2 Operar/controlar

3 Recabar
4 Calcular
5 Copiar
6 Comparar

3 Supervisin
4 Redireccin
5 Persuasin
6 Elocuencia/dar
indicaciones

3 Conducir/operar
4 Manipular
5 Atender
6 Alimentar/descargar

7 Servicio
8 Cumplimiento de
instrucciones/ayuda

7 Gestionar

Nota: Determine la puntuacin del puesto del trabajador en cuanto a los datos, las personas y los objetos al
observar su puesto y determinar, para cada una de las tres categoras, cules de las funciones bsicas se realizan
en ese puesto. Para cada columna, 0 significa alto; 6, 8 y 7 significan bajo.

C A P T U L O 3
FIG U RA A 3 .2

cap

La hoja d e re sp u e s ta s del c a p c o n siste en d o s p g in as q u e se califican m ed ian te


una c o m p u tad o ra, d ise a d a p a ra escan eo ptico. La p rim era p g in a e s p a ra uso
adm inistrativo y d e b e ra s e r llenada p o r el a n a lis ta d e p uestos, codificando
sim plem ente la inform acin solicitada y a n o ta n d o en la esquina su p e rio r
izquierda u n a breve descripcin del p u e sto q u e se analiza. C o nsulte el M anual d e
anlisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p , p a ra co n o cer la s instrucciones explcitas
para llen ar los ca m p o s d e inform acin q u e s e m u estran en la p g in a 1. La
segunda p g in a e s t reserv ad a p a ra la s resp u estas a los reactivos. Slo se d e b e
utilizar un lpiz del nm ero 2 p a ra m arcar la s resp u estas, se tienen q u e llen ar los
crculos d e form a co m p leta y hay q u e b o rra r con cu id a d o cualquier cam b io en
una re sp u e sta o m an ch a. Por favor, n o d o b le ni e n g ra p e la hoja d e resp u estas.
Al a n o ta r la s re sp u e sta s a los reactivos del c a p , a s e g re se d e utilizar la escala d e
resp u e sta q u e e s t c la ra m e n te indicada en el m argen exterior. U na vez q u e
decida cul e s la re sp u e sta m s ad e c u a d a , rellene el crculo d e la re sp u e sta
co rre sp o n d ien te al reactivo en la hoja d e resp u esta. C u a n d o term in e d e
resp o n d er to d o s los reactivos del c a p , p o r favor, revise la hoja d e re sp u e s ta s para
verificar q u e to d a la inform acin e s t com pleta y se a precisa. C o nsulte el M a nual
d e a n lisis d e p u e s to s d e tra b a jo del c a p para co n o cer las instrucciones explcitas
resp ec to d e la form a d e resp o n d er los reactivos so b re el sa la rio o los in g reso s d e
la seccin F 10 .

A . In greso d e In form acin


A l . F u e n t e s v is u a le s d e

U t ilic e la e s c a l a d e r e s p u e s t a q u e a p a r e c e a la iz q u ie r d a , y c a lif iq u e c a d a u n o d e

la in fo rm a c i n d e l p u e s to lo s s ig u ie n t e s r e a c t iv o s c o n b a s e e n e l g r a d o e n q u e e l t r a b a j a d o r l o u t iliz a c o m o
u n a f u e n t e d e in f o r m a c i n p a r a d e s e m p e a r s u t r a b a jo .

Nivel d e uso_________
0

N o a p lic a

N o m in a l/

1. M a t e r ia le s e s c r it o s
Ffo r e j., lib r o s , in f o r m e s , n o t a s d e o f ic in a ,

m uy p o ca s veces
2

a r t c u lo s , in s t r u c c io n e s d e t r a b a j o o s e a la m ie n t o s

O c a s io n a lm e n t e

3 M o d e ra d a m e n te
4
5

13 1

E x tra c to s d e u na p g in a d e l c u e s tio n a rio p a ra el a n lisis d e p u e sto s d e tra b a jo

H o ja d e r e s p u e s t a s
del

Planeacin y reclutamiento de personal

D e m a n e r a s ig n if ic a t iv a
D e m a s ia d o

M a t e r ia le s c u a n tita t iv o s
R e c u r s o s q u e s ir v e n p a r a m a n e j a r c a n t id a d e s ,
c o m o g r fic a s , c u e n t a s , e s p e c if ic a c io n e s o t a b la s n u m r ic a s

3. M a t e r ia le s c o n im g e n e s
I m g e n e s o r e c u r s o s g r f ic o s q u e s e u t iliz a n c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ; p o r
e je m p lo , d ib u j o s , p la n o s , d ia g r a m a s , m a p a s , r u t a s , p e lc u la s f o t o g r f ic a s ,
p e lc u la s d e r a y o s X o p r o g r a m a s d e t e le v is i n

4. P a t r o n e s o a p a r a t o s r e la c io n a d o s
Ffo r ej., p la n t illa s , m o d e lo s o p a t r o n e s u t ili z a d o s c o m o f u e n t e s d e in f o r m a c i n ,
c u a n d o s e o b s e r v a n d u r a n t e s u u s o ( n o s e in c lu y e n lo s m a t e r i a le s d e s c r it o s e n
e l r e a c t iv o 3)

5. P r e s e n t a c io n e s v is u a le s
C o m o s e le c t o r e s , in d ic a d o r e s , lu c e s d e s e a liz a c i n , r a d a r e s , v e lo c m e t r o s o
r e lo j e s
6. A p a r a t o s d e m e d ic i n
Ffo r e j., r e g la s , c a lib r a d o r e s , m e d id o r e s d e la p r e s i n e n n e u m t ic o s , b a la n z a s ,
c a l ib r a d o r e s d e h o ja s , p ip e t a s , t e r m m e t r o s o c a r t a b o n e s , q u e s e u t iliz a n p a r a
o b t e n e r in f o r m a c i n v is u a l a c e r c a d e m e d id a s f s ic a s

[No s e

In c lu y e n lo s

a p a r a t o s d e s c r it o s e n e l r e a c t iv o 5)
7. D is p o s it iv o s m e c n ic o s
C o m o h e r r a m ie n t a s , e q u ip o o m a q u in a r ia q u e s e u t ili c e c o m o f u e n t e d e
in f o r m a c i n c u a n d o s e o b s e r v a d u r a n t e s u u s o u o p e r a c i n

Fuente: Se re p ro d u c e c o n a u to riz a c i n d e

p a q

Services, Inc.

132

La administracin de recursos hum anos

datos, p o r e je m p lo , la s fu n c io n e s b sic a s
inclu y en la sn tesis, c o o rd in a c i n y re d a c
cin. N o te a d e m s q u e a c a d a fu n c i n d el
tra b a ja d o r s e le asigna u n niv el d e im p o r
tancia. A s, co o rd in aci n e s 1, y co p ia es
5. Si a n a liz a m o s e l p u e s to d e u n re c e p d o n is ta o e m p le a d o d e m o s tra d o r, p o r
ejem plo, le asig n aram o s los valo res 5, 6, 7,
q u e re p re s e n ta n co p ia d e d ato s, h a b la r/d a r
indicaciones a p e rso n a s y m an ejo d e equipo.

Un m todo prctico p a ra el
an lisis de puestos de trabajo
A l n o c o n ta r co n su s p ro p io s an alistas d e
puesto s o (e n m uchos casos) gerentes d e R H ,
los d u e o s y g e re n te s d e m u ch o s n egocios
p e q u e o s e n fr e n ta n d o s o b s t c u lo s al
realizar anlisis y d escrip cio n es d e p u e sto s
d e trab ajo . E n p rim e r lugar, a m e n u d o n ece
sita n un m to d o m s eficien te q u e aquellos
q u e u tiliz a n c u e stio n a rio s c o m o e l q u e se
m u estra e n la figura A 3.3. E n seg u n d o lugar,
sie m p re existe un te m o r ra z o n a b le d e que,
al re d a c ta r s u s d e sc rip c io n e s d e p u e sto s,
p a sa n p o r a lto re sp o n s a b ilid a d e s q u e se
d e b e ra n asignar a los su b altern o s, o asignar
resp o n sab ilid ad es q u e no su e le n e s ta r re la
cio n ad as co n e s a c la se d e p u e s to s d e t r a
bajo. L o que necesitan e s una lista qu e incluye
to d o s o casi to d o s los p u e sto s q u e p o d ra n
tener, as com o un a descripcin detallada de
las resp o n sab ilid ad es q u e n o rm a lm e n te se
asignan a dichos puestos.
L a solu ci n existe: e l p ro p ie ta rio d e un
negocio p e q u e o tie n e al m e n o s tre s o p
ciones. E l D ictionary o f O ccupational Titles,
m en cio n ad o a n te rio rm e n te, o frece d e sc rip
ciones detalladas d e m iles d e puesto s d e tra
b ajo y d e sus req u isito s e n c u a n to al facto r
hum ano. Pginas d e In te rn e t com o www. jobd escrip tio n .co m
inclu y en descrip cio n es
adaptables p o r ttulo y p o r industria. Y e l sis
te m a d e la 0 * N E T d e l D e p a rta m e n to del
T rab ajo es u n a te rc e ra a lte rn a tiv a . E n esta
seccin revisarem os e l uso d e la 0 * N E T para
crear descripciones d e puesto s de trabajo.

Paso 1. D ecidir el uso d e un plan


Inicie con la creacin de, al menos, la descrip
cin general de un plan corporativo. C ules
espera usted que sean su s ganancias p o r ven
tas el prxim o a o y los siguientes aos? A
qu p ro d u c to s les d a r m s relev an cia?
C u les re as o d e p a rta m e n to s d e su
em presa cree q u e se am pliarn, reducirn o
consolidarn, segn su p la n p a ra la em presa
d u ra n te los p r x im o s ao s? Q u tip o de
p u e sto s d e tra b a jo nuevos c ree q u e necesi
ta r n p a ra lograr su s m etas estratgicas?
Paso 2. D esarrollar un organigram a
Luego, elab o re un organigram a q u e indique
quines le re p o rta r n al p residente y a cada
uno d e sus subalternos. C om plete e l organi
grama indicando qu em pleados le rep o rtarn
a c a d a uno de los o tro s g e re n te s y su p erv i
so res d e la organizacin. P rim ero d ib u je el
org anigram a com o es ah o ra. Luego, d e p e n
diendo del alcance d e su planeacin, elabore
uno que indique lo que usted esperara en el
fu tu ro in m ed iato (digam os, d e n tro de d os
meses), y tal vez otros dos o tres organigram as
que se alen la evolucin d e la em presa
durante los prxim os dos o tres aos.
A q u p u e d e recurrir a varias h erram ien
tas. P o r ejem plo, m s W ord incluye u n a fu n
cin p a ra la elaboracin d e organigram as: en
e l m e n d e In s e rta r h a g a clic e n O b jeto ,
luego en C re a r nuevo. E n e l recu a d ro d el
T ipo d e objeto h aga clic e n m s organigram a
y luego en A c e p ta r. O tra o p c i n so n los
p a q u e te s d e so ftw are co m o O rg P u b lish e r
para In tra n e t 3.0 d e T im e V ision, d e Irving,
Texas.2
Paso 3. U tilizar un cuestionario para el anli
sis y descripcin d e puestos de trabajo
A h o ra, utilice un cuestionario p a ra e l anli
sis d e p u esto s de trabajo con la finalidad de
d e te rm in a r su s fu n cio n es. P o d ra e m p le a r
uno d e los c u e stio n a rio s m s d e ta lla d o s
(vase la figura A3.3); sin em bargo, e l cu es
tio n ario p a r a d e sc rip c i n de p u e sto s d e la
figura A 3.4 es u n a altern ativ a m s sencilla y

Planeacin y reclutamiento de personal

CA PT U L O 3

13 3

Hoja de inform acin para el an lisis de pu esto s de trabajo


T tu lo d e l p u e s to -------------

-------------- Fecha

C d ig o d e l p u e s to -----------

D e p a rtam e n to

T tu lo d e l p u e s to de s u jefe
H o ra rio la b o ra l________ a m a

PM

N o m b re del an a lista de p u e s t o s _______________


1.

C u l e s el objetivo general del puesto?

2. S i el titular supervisa a otros, n m b r e l o s p o r ttu lo d e l p u e s to ; si h a y m s d e u n e m p le a d o


co n el m is m o ttu lo , c o lo q u e el n m e r o d e s t o s e n t r e p a r n te s i s d e s p u s d e l ttu lo .
3. M arq ue las actividades q u e f o r m a n p a r te d e la s r e s p o n s a b i li d a d e s d e s u p e rv is i n d e l titu la r.
C a p a c ita c i n
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
O I n s p e c c i n d e l tr a b a jo
E la b o ra c i n d e p r e s u p u e s t o s
G E n tr e n a m ie n to y /o a s e s o r a
G O tr o s ( p o r f a v o r , e s p e c i f i q u e ) ________________________________________________________________
4. D escriba el tip o y la m a g n itu d de la su p e rv isi n q u e r e c ib e el titu la r.

5. R E S P O N S A B ILID A D E S D E L P U E S T O : d e s c r ib a b r e v e m e n t e Q U h a c e e l ti tu la r y , d e s e r
p o s ib le , C M O lo h a c e . In c lu y a la s o b li g a c i o n e s e n la s s ig u i e n te s c a te g o r a s :
a) R e s p o n s a b ilid a d e s d ia r ia s ( q u e s e re a liz a n d e m a n e r a h a b itu a l t o d o s lo s d a s o ca si to d o s
lo s d as)

b) R e s p o n s a b ilid a d e s p e r i d ic a s ( q u e s e re a liz a n p o r s e m a n a , m e s , t r i m e s t r e o a o tr o s
in te r v a lo s r e g u la r e s )

c)
6.

R e s p o n s a b ilid a d e s q u e s e r e a liz a n e n in te r v a lo s ir r e g u l a r e s
El ti t u l a r t i e n e o b lig a c i o n e s q u e c o n s id e r a i n n e c e s a r ia s ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .

7 . El ti tu la r r e a liz a a c t iv id a d e s q u e n o e s t n in c lu id a s a c t u a l m e n t e e n la d e s c r ip c i n del
p u e s t o d e t r a b a j o ? D e s e r a s , d e s c r b a la s .
8. ESC O LA R ID A D : M a r q u e el c u a d r o q u e in d iq u e lo s r e q u i s i t o s a c a d m i c o s p a r a el p u e s to

(n o s e r e f ie r e a la e s c o la r id a d d e l titu la r).
S in e d u c a c i n f o r m a l
S e c u n d a r i a t e r m in a d a (o e q u iv a le n te )
D ip lo m a d e b a c h ille r a to
(o e q u iv a le n te ) (e s p e c if iq u e )

G T tulo u n iv e rs ita rio (c u a tro a o s o e q u iv a le n te )


(e sp e c ifiq u e )
P o sg rad o
G C d u la o lic e n c ia p r o f e s io n a l ( e s p e c if iq u e )

G E d u c a c i n u n iv e r s ita r ia ( in c o m p le ta ) ( e s p e c if iq u e )

(contina)

134

La administracin de recursos hum anos

9. EXPER IENCIA: M a r q u e la e x p e r ie n c ia n e c e s a r ia p a r a r e a liz a r el t r a b a jo .


N in g u n a

G M enos de un m es

G D e u n o a se is m e s e s

G M s d e se is m e s e s a u n ao

G M s d e u n a o y h a s ta tr e s a o s

G M s d e t r e s a o s y h a s t a c in c o a o s

G M s d e c in c o a o s y h a s t a 1 0 a o s

G M s d e 10 a o s

10. UBICACI N: M a r q u e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o y , e n c a s o n e c e s a r i o , h a g a u n a d e s c r ip c i n b r e v e .

G A l a ir e lib re
G S u b te rr n e o
G En a n d a m io s

G B a jo t e c h o
G Z a n ja
G O tro (e s p e c if iq u e )

11. C O N D ICIO N ES A M B I E N T A L E S : M a r q u e c u a lq u ie r c o n d ic i n o b j e ta b le d e l p u e s t o y a n o t e la
f r e c u e n c ia c o n q u e a p a r e c e ( m u y p o c a s v e c e s , o c a s i o n a l m e n t e , c o n s t a n t e m e n t e , etc.).
G S u c ie d a d

G P o lv o

G C a lo r

G Fro

G R u id o

G H um o

G O lo r e s

G H um edad

G V ib ra c i n

G C a m b io s b r u s c o s d e te m p e r a t u r a

G O s c u r id a d

o p o c a ilu m in a c i n

G O tro

(e s p e c if iq u e )

12. S A L U D Y S E G U R ID A D : M a r q u e c u a l q u ie r c o n d ic i n in d e s e a b l e p a r a la s a lu d y la s e g u r i d a d e n
q u e e l ti t u l a r d e l p u e s t o d e b a t r a b a j a r , e i n d iq u e la f r e c u e n c ia c o n q u e o c u rre .
G L u g a r d e tr a b a j o e le v a d o

G R ie s g o s m e c n ic o s

G E x p lo s iv o s

G R ie s g o s e l c tr ic o s

G R ie s g o d e in c e n d io

G R a d ia c i n

G O tr o (e s p e c if iq u e )
13. M Q U I N A S , H E R R A M I E N T A S , EQ U IPO Y A U X ILIA R ES P A R A E L T R A B A J O : D e s c r ib a b r e v e
m e n t e c o n c u a l e s m q u i n a s , h e r r a m i e n t a s , e q u i p o o a u x ilia r e s t r a b a j a e l ti tu la r d e f o r m a h a b itu a l.
14. S e h a n e s ta b le c i d o e s t n d a r e s l a b o r a le s c o n c r e t o s (lo s e r r o r e s q u e s e p e r m i te n , e l ti e m p o q u e
s e r e q u i e r e p a r a r e a liz a r u n a ta r e a e n p a r tic u la r , e tc .) ? D e s e r a s , c u le s s o n ?
15. El p u e s t o d e tr a b a j o r e q u ie r e a lg n a t r ib u to p e r s o n a l ( a p ti tu d e s e s p e c i a le s , c a r a c te r s tic a s
f s ic a s , r a s g o s d e p e r s o n a l id a d , etc.)?
16. E x is te a l g n p r o b l e m a e x c e p c io n a l q u e e l tit u l a r d e b e r a e s p e r a r e n c o n t r a r a l r e a liz a r el tr a b a j o
b a jo c o n d ic io n e s n o r m a l e s ? D e s e r a s , d e s c rb a lo .
17. D e s c r ib a la te r m in a c i n e x ito s a y /o lo s r e s u l t a d o s d e l t r a b a jo .
18. C u l e s la g r a v e d a d d e u n e r r o r e n e s t e p u e s to d e tr a b a j o ? Q u o q u i n e s s e v e r a n a f e c ta d o s
p o r lo s e r r o r e s q u e c o m e ta el titu la r?
19. A q u p o s ic i n s e a s c e n d e r a a u n t r a b a j a d o r q u e s e a e x ito s o e n e s t e p u e s to ?

[N ota : E v i d e n t e m e n te e s t e f o r m a to e s t e la b o r a d o p a r a u n a m b ie n te fa b ril, n o o b s ta n te , s e a d a p ta r a
co n fa c ilid a d a d if e r e n te s t i p o s d e p u e s t o s d e tr a b a jo .]
F uente: R e p ro d u c id a d e w w w .h m ex t.co m , 28 d e ju lio d e 2001, c o n a u to riz a c i n d e l e d ito r. C o p y rig h t 2001.
B u sin ess a n d L eg al R e p o rt, Inc., 141 M ili R o c k R o a d E a st, O d S aybrook, C T 06475.

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

Datos sobre antecedentes


para la descripcin del puesto
T tu lo d e l p u e s t o

D e p a r t a m e n to

N m e ro de p u e s to

E s c r it o p o r

F e ch a a ctu a l

C d ig o s p e r t in e n t e s

I.

T tu lo s d e l p u e s to de 0 * N E T pertinentes:

II.

R e su m en del puesto:

(Mencione las tareas m s im portantes o que s e realizan de m anera habitual)

III.

S e repo rta con:

IV.

Su p e rvisa a:----------------------------------------------------------------------------

V.

R esp o n sab ilid a d es d e l p uesto:----------------------------------------------------

(Para cada responsabilidad, describa brevem ente lo q u e el em pleado hace y,


de se r posible, c m o lo hace. A note dentro d e un parntesis el porcentaje
aproximado d e tiem po que s e le dedica a e sa responsabilidad)
A.

B.

O b lig a c io n e s d ia ria s:

O b lig a c io n e s p e ri d ic a s:

(Indique s i so n sem anales, m ensuales, trimestrales, etc.)

C.

O b lig a c io n e s q u e s e rea liza n e n in te rv a lo s reg u la re s:

13 5

136

La administracin de recursos hum anos

FIG URA A 5 .5

E je m p lo s d e a n t e c e d e n t e s

E je m p lo del ttu lo de un p u e s to de trabajo: E m p le a d o d e s e rv ic io al c lie n te


E je m p lo del resum en de un p u esto de trabajo:

R e s u e lv e d u d a s y d a in s tr u c c io n e s a l o s c lie n te s ,
a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s d e lo s c li e n t e s , r e g is tr a y d e v u e lv e t a r j e t a s d e c r d ito p e r d i d a s ,
o r g a n iz a y r e v is a la s n u e v a s s o lic itu d e s d e c r d ito , t r a b a j a e n e l m o s t r a d o r d e a te n c i n al c lie n te en
u n a tie n d a d e p a r ta m e n t a l.
E je m p lo de una o b lig a c i n de u n puesto: A u to r iz a e l p a g o d e c h e q u e s : a u to r iz a el p a g o d e c h e q u e s
p e r s o n a l e s o d e n m in a ( h a s t a d e te r m in a d a c a n tid a d ) d e lo s c lie n te s q u e d e s e a n p a g a r d e e s ta
f o r m a . S o lic ita al c lie n te u n a id e n tific a c i n , c o m o la lic e n c ia d e m a n e j o , e x a m in a e l c h e q u e p a r a
v e r ific a r la f e c h a , la c a n tid a d , la f irm a y s u e n d o s o . A n o ta s u s in ic ia le s e n el c h e q u e y e n v a al
c lie n te c o n el c a je ro .

FIG URA A 5 .6

Com o se

o b s e r v a e n la s t r e s
im g e n e s d e la p a n ta lla ,
0 * N E T p e r m i t e q u e el
u s u a rio d e s a rr o lle
f c ilm e n te d e s c rip c io n e s d e
p u e s to s .

CA PT U L O 3

Planeacin y reclutamiento de personal

t # A
3
---- - -

13 7

-- ------

tnwm
IM M M

.fW I .1 x x . . . . m M

a.

X f e . . im i w i

F uente: R e p ro d u c id a c o n a u to riz a c i n d e C)*N E T O n L in e.

con frecuencia m s eficaz. L lene la in fo rm a


cin re q u erid a y, luego, solicite a los su p erv i
sores y a los tra b a ja d o res qu e le digan cules
so n las resp o n sab ilid ad es del p u e s to (e n la
p a rte in fe rio r d e la p g in a ); s e p re n lo s e n
re sp o n sa b ilid a d e s co tid ia n a s, p e ri d ic a s y
realizad as en in te rv a lo s irre g u la re s. Se
re c o m ie n d a d is trib u ir u n a m u e s tra d e u n a
de e s a s re sp o n sa b ilid a d e s (v a se la fig u ra
A 3.5) a los su p e rv iso re s d e los e m p le a d o s
p a ra facilitar el proceso.
Paso 4. O b ten er las listas de las responsabili
dades de los p u esto s de trabajo en la 0 * N E T
Q u iz la lista d e re s p o n s a b ilid a d e s d e los
p u e sto s d e tra b a jo q u e e la b o r e n e l p a so
a n te rio r a n n o e s t c o m p le ta . P a ra te n e r
u n a lista m s d e ta lla d a re c u rrim o s a la
0 * N E T . (C o n su lte la figura A 3.6 p a ra te n e r
un ejem p lo visual m ien tras le e lo qu e sigue).
P rim e ro v isite h ttp ://o n lin e .o n e tc e n te r.o rg
(d e la p a r te su p e rio r); h a g a clic e n F IN D
O C C U P A T IO N S . S upo n g a q u e d esea cre a r

d escrip cio n es de p u e s to s de tra b a jo p a r a


ven d ed o res. E n lo s ttu lo s d e las o c u p a
ciones escriba R e ta il S ales y elija SA L E S
A N D R E L A T E D d e las fam ilias de p u esto s
que a p a re c e n e n e l recu ad ro . H a g a clic en
F IN D O C C U P A T IO N S p a r a c o n tin u a r, lo
cual lo lleva a l re s u lta d o d e b s q u e d a de
F IN D O C C U P A T IO N S (en m edio). Si hace
d ic e n e l c u a d ro R E T A IL S A L E S P E R S O N S a p a rec e u n resu m en d el pu esto
y las re sp o n sa b ilid a d e s e sp e c fic a s d e los
v en d ed o res a l d eta lle (p a rte inferior). P a ra
una em p resa o d e p a rta m e n to p e q u e o s tal
vez q u erra com binar las responsabilidades
del v e n d e d o r al d eta lle con las de los su p e r
visores o g e re n te s d e p rim e ra ln e a d e los
ven d edores al detalle.
Paso 5. R eu n ir las especificaciones del puesto
de trabajo segn la 0 * N E T
D e sp u s, re g re s e a l c u a d r o d e R e ta il
S alesp erso n s ( p a rte in fe rio r) y, e n v ez de
elegir la in fo rm ac i n esp ecfica d e la o c u

138

La administracin de recursos hum anos

p aci n se leccio n e, p o r e je m p lo , W O R K E R
E X P E R IE N C E S ( e x p e r ie n c ia d e l t r a b a
j a d o r ) , O C C U P A T IO N A L R E Q U I R E M E N T S ( r e q u is ito s d e la o c u p a c i n ) y
W O R K E R C H A R A C T E R IS T IC S (c a ra c
te rs tic a s d e l t r a b a ja d o r ) . E s ta in f o r m a
cin se p o d ra u tiliz a r p a ra d e s a rro lla r u n a
e sp e c ific ac i n d e l p u e s to c o n la fin a lid a d
d e r e c lu ta r , s e le c c io n a r y c a p a c ita r a
em p lead o s.

Paso 6. C om pletar la descripcin d e puestos


de trabajo
F in alm en te, u tilic e la fig u ra A 3 .4 p a r a
re d a c ta r u n re su m e n a d e c u a d o d e l p u e sto
de tra b a jo . L u eg o , u tilic e la in fo rm a c i n
o b te n id a en los p a so s 4 y 5 p a r a c re a r u n a
lista c o m p le ta d e las ta re a s, re sp o n s a b ili
d ades y req u isito s hu m an o s de cad a u n o de
los p u e sto s que n e ce sita r cubrir.

Referencias
1. Observe que el c a p (y otras tcnicas cuanti
tativas) tam bin se podra utilizar p ara la
evaluacin de puestos d e trabajo, lo cual se
estudiar en el captulo 7.

2. David Shair, Wizardry Makes Charts


R elevant, H R Magazine (abril de 2000),
p. 127.

LAS PRUEBAS Y LA
SELECCIN DE
EMPLEADOS

F u n d am en to s d e los exm en es d e seleccin d e personal

U so d e las p ru e b a s en la seleccin d e pe rso n a l

E n trev istas a los can d id ato s al p u e sto

U so d e o tra s tcnicas d e seleccin

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:


Definir los conceptos fundamentales de las pruebas de seleccin, incluyendo la
validez y la confiabilidad.
Conocer al menos cuatro tipos bsicos de exmenes para la seleccin de empleados.
Explicar las ventajas y las desventajas de investigar los antecedentes, verificar las
referencias, y de los servicios de informacin previa a la contratacin.
Mencionar los factores en los problemas que afectan la utilidad de una entrevista,
as como las tcnicas para eliminarlos.

IN T R O D U C C I N
R ecien tem en te, G oo g le Inc. cam bi su proceso d e seleccin d e em pleados. H ace
algunos aos, s e so m eta a los candidatos a una docena o m s d e ard u as entrevis
ta s e n p e rso n a . Luego, e l eq u ip o d e seleccin d e la em presa rech azab a p o r ru tina
a aq u llos c o n vario s a o s d e ex p eriencia, si te n an n icam en te calificaciones
universitarias pro m ed io . Sin em bargo, com o indica e l nuevo directo r de recursos
h u m an o s d e G oogle: T o d o funcio n a si in ten tas c o n tra ta r a 500 o a 1,000 p e r
sonas al ao. A h o ra, G oo g le c o n tra ta a m iles de em pleados al ao, de m anera
q u e n o d e b e estan carse co n un p ro c e so de co n trata ci n ta n lento. L a com paa
h a alig erad o la carg a d e en trev istas (a c erca de cinco en p ro m ed io ) y, e n tre o tras
cuestiones, y a no d a ta n ta im p o rta n c ia al p ro m e d io de calificaciones universi
tarias. O tro s cam bios en el pro ceso d e seleccin estn listos p a ra aplicarse.1
139

140

La administracin de recursos hum anos

F U N D A M E N T O S D E L O S E X M E N E S D E S E LE C C I N D E P E R S O N A L
U n a vez q u e s e c u e n ta co n u n a re se rv a d e solicitudes d e em pleo, el sig u ien te p a so con
siste e n seleccionar a los m ejores c an d id ato s p a ra e l p u e sto d e trabajo. L o a n te rio r sig
nifica re d u c ir la re se rv a d e a s p ira n te s u sa n d o las h e rra m ie n ta s d e seleccin q u e se
e s tu d ia r n e n e s te c a p tu lo , in c lu y e n d o los e x m e n e s o p ru e b a s, la v e rifica ci n de
a n te c e d en te s y d e referencias, as co m o las entrevistas.

P o r q u es im p o rta n te u n a se le cci n c u id a d o s a
L a se le c c i n d e los tra b a ja d o re s c o rre c to s es im p o rta n te p o r d iv e rsa s ra z o n e s. E n
p rim e r lugar, el d e se m p e o d e la organizacin d e p e n d e sie m p re en b u en a p a rte d e sus
s u b a lte rn o s. L o s e m p le a d o s q u e tie n e n las h a b ilid a d e s y los a trib u to s a d e c u a d o s
re a liz a r n un m ejo r tra b a jo p a ra u sted y su em presa; quienes ca re c en de tales h ab ili
d a d e s no lo h a r n d e m a n e ra eficaz, d e m a n e ra que ta n to su d esem p e o com o e l d e la
o rganizacin e n su c o n ju n to se v ern n eg ativ am en te afectados.
Sin em bargo, el d e se m p e o deficiente no se ra e l nico inconveniente. Se estim a
q u e 75% d e los tra b a ja d o re s h a n ro b a d o a su e m p lead o r a l m enos una vez; d e l 33%
a l 75% han m o strad o co n d u ctas com o robo, vandalism o y ausen tism o voluntario; casi
2 5 % a firm a te n e r c o n o c im ie n to d e c o m p a e ro s d e tra b a jo q u e c o n su m e n s u s ta n
cias ilcitas; y 7 % d e u n a m u estra d e e m p lead o s inform h a b e r sid o vctim as de am e
n azas fsicas p o r p a r te d e su s c o m p a e ro s d e tra b a jo .2 E l m o m e n to ad e c u a d o p a ra
d e te c ta r este tip o d e condu ctas in deseables es an te s de c o n tra ta r a los individuos q u e
las efect an , no despus.
L a seleccin eficaz ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e resu lta c o sto so re clu tar y con
tr a ta r a la fu erza lab o ral. Incluso la c o n tra ta c i n y la capacitacin d e un em p lead o de
m o stra d o r llega a c o sta r $5,000 o m s e n p ag o d e h o n o rario s y tiem po de supervisin.
Y el c o sto to ta l p o r la co n trataci n d e un g eren te fcilm ente sera 10 veces m ayor, una
vez q u e s e su m an los h o n o rario s, e l tie m p o d e entrevistas y la verificacin d e re fe re n
cias, as co m o los gastos d e viaje, tra n sp o rta ci n y m u d an za en caso de reubicacin.
L a co n tr a ta c i n n e g lig e n te y la s im p lic a c io n e s le g a le s
U n a seleccin c u id a d o sa ta m b i n es im p o rta n te p o rq u e u n a co n tra ta c i n negligente
te n d ra im plicaciones legales. E n p rim e r lugar (com o vim os en el captulo 2), las leyes d e
ig u ald ad e n e l e m p le o y las d ecisio n es d e los trib u n a le s re q u ie re n p ro c e d im ie n to s
d e seleccin q u e no sean discrim inatorios co n tra los grupos protegidos.
A dem s, los trib u n ales co n sid erarn que e l em pleador tien e responsabilidad legal
cu a n d o los tra b a ja d o re s c o n a n te c e d e n te s p e n a le s u o tro s in c o n v e n ie n te s sim ilares
ap ro v ech an e l acceso a las casas d e los clientes, o alguna situacin parecida, p a ra com e
te r delitos. L a co n tra ta c i n d e tra b a ja d o res con e ste tipo d e antecedentes, sin recu rrir a
salvaguardas adecuadas, se conoce co m o contratacin negligente. P a ra ev ita r denuncias
p o r co n tra ta c i n negligente e s n ecesario to m ar m edidas razonables p a ra investigar los
a n te c e d e n te s d e l c a n d id a to . E n tr e o tra s cu estio n es, las em p re sa s d e b e n h a c e r un
esfu erzo sistem tico p a ra o b te n e r inform acin re lev a n te acerca de l asp iran te y verificar
to d a la d o cu m en taci n , h acer un se g u im ie n to d e los h u ecos inexplicables e n tre cada
e m p leo y llev ar u n re g istro d e ta lla d o de to d a s las b sq u e d a s d e in fo rm aci n ,
incluyendo nom b res y fechas d e llam adas telefnicas u otras solicitudes.3

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 1

C o n fia b ilid a d
E n to n ces, la selecci n e fe c tiv a e s m uy im p o rta n te y d e p en d e, e n gran m ed id a, d e la
validez y la confiabilidad, q u e s o n dos conceptos bsicos d e los exm enes. L a confiabi
lidad es u n a caracterstica esen cial y se refiere a la consistencia de la p ru eb a; e s la con
sisten cia d e las p u n tu a c io n e s o b te n id a s p o r el m ism o individuo cu an d o resuelve dos
exm en es idnticos o d o s fo rm as eq u iv alen tes d e la m ism a evaluacin.4
L a confiabilidad d e un exam en resu lta fundam ental: Si un individuo o b tien e el lunes
u n a puntu aci n d e 90 en un a p ru e b a d e inteligencia y 130 cuando vuelve a resolver la
m ism a p ru e b a el m artes, quiz no se d eb era te n e r m ucha fe en tal evaluacin.
H ay v arias fo rm a s d e estim ar la co n sisten cia o confiab ilid ad d e l exam en . U sted
p o d ra ap licar el m ism o ex am en a las m ism as p erso n a s e n dos m o m e n to s diferentes,
co m p a ra n d o sus p u n tu a c io n e s d el m o m e n to 1 c o n las del m o m e n to 2; s ta se ra una
estim aci n d e p ru e b a re p e tid a . O b ien , ap licar e l e x am en y tie m p o d espus realizar
o tro q u e los e x p e rto s c o n sid e ra n u n a p ru e b a e q u iv a le n te (q u e s e conoce com o esti
m aci n d e fo rm u la rio equivalente). L a consistencia in te rn a de la p ru e b a es o tra m edida
d e su confiabilidad. P o r ejem plo, su p o n ga q u e un ex am en so b re intereses vocacionales
tie n e 10 reactivos, y q u e se c o n sid era q u e to d o s m iden, de d iversas form as, e l in ters
d el su je to p o r tra b a ja r al a ire libre. U sted aplica la p ru e b a y luego analiza estad stica
m e n te el g rad o en q u e las resp u estas a e sto s diez reactivos varan e n tre s. L o a n te rio r
le p ro p o rc io n a ra u n a m ed id a d e la co nfiabilidad in te rn a del exam en, lo cual s e conoce
com o estim acin d e com paracin interna. L a consistencia in te rn a e s u n a d e las razones
p o r las q u e algunos cu e stio n a rio s incluyen reactivos rep etitiv o s en apariencia.

V a lid e z
U n a p ru e b a e s u n a m uestra de la conducta d e un individuo;sin em bargo, algunas so n evi
d en tem en te m s represen tativ as d e la conducta q u e otras. U n exam en de m ecanografa,
p o r ejem p lo , c o rre sp o n d e co n clarid ad a u n a c o n d u c ta prctica. E n e l o tro extrem o,
p o d ra h ab er u n a relacin qu e n o sea a p aren te e n tre los reactivos d e la p ru eb a y la c o n
ducta. Por ejem plo, en la p ru e b a de apercepcin tem tica que se ilustra en la figura 4.1, se

FIG URA 4 .1

E je m p l o d e

u n a im a g e n d e la p r u e b a
d e a p e r c e p c i n te m tic a
F uente: Se re p ro d u c e co n
a u to riz a c i n d e los e d ito re s d e
H e n ry A . M urray, T H E M A T IC
A P P E R C E P T IO N T E S T , lm in a
12F, C am b rid g e, M ass.: H a rv a rd
U n iv ersity Press, C o p y rig h t
1943, p o r T h e P re sid e n t and
F ellow s o f H a rv a rd C ollege,
C o p y rig h t 1971 p o r H e n ry A.
M urray.

142

La administracin de recursos hum anos


le p id e a l in d iv id u o q u e ex p liq u e la fo rm a e n q u e in te rp re ta la im agen b o rro sa. L a
m u jer jo v en est p en san d o en su afectuosa m adre, o desea q u e u n a rival suya envejezca
a s an te s d e tiem p o ? E sa in te rp re ta ci n s e utiliza desp u s p a ra o b te n e r conclusiones
acerca d e la perso n alid ad y la conducta del sujeto. E n esta clase d e pru eb as resulta m s
difcil d em o strar q u e estn m idiendo lo que se su p o n e que d eb e n evaluar, e s decir, q u e
so n vlidas.
L a validez de la prueba responde la siguiente pregunta: E sta p ru e b a m ide lo que
s e su p o n e q u e d e b e e v alu ar?. E n o tra s palabras, la validez se refiere a la confianza
q u e u n o tie n e e n el significad o q u e se asigna a las p u n tu a c io n e s.5 E n c u a n to a los
exm enes p a ra la seleccin de em pleados, con frecuencia la validez se refiere a la eviden
cia de qu e la p ru e b a se relacione co n el p u esto de trabajo; en otras palabras, que el desem
p e o e n el ex am en s e a u n p re d ic to r vlido d e l d ese m p e o p o ste rio r en e l c e n tro de
trabajo. U n a p ru eb a d e seleccin d eb e se r vlida, pues sin ella no habra una razn lgi
ca p ara aplicarla. E n las p ruebas para la seleccin de em pleados, hay dos razones princi
p a le s p a ra d e m o stra r s u validez: la validez d e criterio y la validez d e contenido. L a
dem ostracin d e la validez d e criterio significa p ro b a r que quienes ob ten g an una buena
puntuacin en el exam en tam bin realizarn bien el trabajo, y quienes tengan una p u n
tuaci n baja no lo h arn bien. E n trm inos de m edicin psicolgica, un p re d icto r es la
m edida (en este caso, la puntu aci n del exam en) que se intenta relacionar con un criterio,
como e l desem peo en el p u esto de trabajo. E n la validez de criterio am bos deberan tener
una relacin muy estrecha. E l trm ino validez de criterio se deriva de esa term inologa.
Los e m p le a d o re s d em u estran la validez de contenido d e u n a p ru e b a al justificar que
s ta constituye u n a m u estra ju sta d el co n ten id o del p u e sto de trabajo. U n ejem plo es la
p ru e b a d e m ecanografa qu e se utiliza p a ra c o n tra ta r a una m ecangrafa o capturista. Si
el co n ten id o d e la p ru e b a d e m ecan o g rafa es u n a m u estra rep resen tativ a del p u e sto de
m ecangrafa, en tonces es m uy p ro b a b le que la p ru e b a ten g a validez de contenido.

Cm o v a lid a r u n a p ru e b a
Q u caractersticas tie n e u n a p ru e b a , com o el ex am en d e registro del g raduado ( e r g ) ,
p a ra q u e sea til a los directo res d e adm isiones de las universidades? Q u caractersti
cas tie n e u n a p ru e b a d e co m p ren si n m ecn ica p a ra q u e se a til a los g e re n te s q u e
d esean c o n tra ta r a o p erad o res d e m aqu inaria?
E n general, la re sp u e sta a am bas p re g u n ta s es q u e las pu n tu ac io n es d e los sujetos
e n eso s ex m en es han d e m o strad o se r pred ictiv as d e su de se m p e o acadm ico. A s, si
lo d em s p e rm a n e c e igual, los e stu d ia n te s q u e o b ten g a n p u n tu ac io n es so b resalien tes
e n el e r g , ta m b i n se d ese m p e a rn m ejor en la organizacin. L os asp iran tes c o n una
p u n tu a c i n a lta e n un ex a m e n d e co m p rensin m ecnica te n d r n un m ejo r desem p e o
la b o ra l com o o p e ra d o re s d e m quinas.
E s tric ta m e n te h ab la n d o , e l e m p le a d o r d e b e ra esta r b a s ta n te se g u ro d e q u e las
p u n tu a c io n e s del exam en p red icen el de se m p e o e n e l p u e sto d e trabajo, y se relacio
n a n con ste, an te s d e u tilizar e sa p ru e b a al seleccionar a los em pleados. E n o tra s p a
lab ras, d e b e v a lid a r la p r u e b a a n te s d e u tiliz a rla , lo c u a l g e n e ra lm e n te s e lo g ra al
a seg u rarse d e q u e las p u n tu a c io n e s del exam en se r n u n bu en p re d ic to r d e algn crite
rio, com o e l d ese m p e o laboral; e s decir, tie n e n q u e d e m o strar la validez d e criterio d e
la p ru e b a . U n psic lo g o in d u strial su e le e fe c tu a r dicho p ro ce so d e validacin. E n la
figura 4.2 s e m u estra u n resu m en d e tal proceso.

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 2

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 3

C m o s e v a lid a u n a p r u e b a

P a so 1: A n lis is del p u e s to El p r i m e r p a s o c o n s i s t e e n a n a liz a r el p u e s t o d e t r a b a j o , a s c o m o


en r e d a c t a r d e s c r i p c i o n e s y e s p e c if ic a c io n e s d e l m is m o . A q u s e r e q u i e r e e s p e c ific a r lo s r a s g o s y
la s h a b il i d a d e s h u m a n a s q u e u s t e d c o n s id e r a n e c e s a r i a s p a r a u n d e s e m p e o la b o r a l a d e c u a d o . P o r
e j e m p l o , e l c a n d i d a t o d e b e s e r d in m i c o ? L a p e r s o n a t i e n e q u e s e r c a p a z d e e n s a m b l a r
c o m p o n e n t e s p e q u e o s y d e ta ll a d o s ? T a le s r e q u i s i to s s e c o n v ie r te n e n l o s p r e d ic to r e s : s o n lo s
r a s g o s y la s h a b ili d a d e s h u m a n o s q u e s e c o n s id e r a q u e p r e d ic e n el x ito e n el p u e s t o d e t r a b a jo .
E n e s t e p r im e r p a s o , t a m b i n s e d e b e d e f in ir el s ig n if ic a d o d e " x ito e n el p u e s t o d e t r a b a j o " ,
p u e s u s te d b u s c a p r e d i c t o r e s d e ta l x ito . L o s e s t n d a r e s d e l x ito s e lla m a n criterios. U s te d s e
e n f o c a r a e n c r ite r io s r e la c i o n a d o s c o n la p r o d u c c i n ( c a n tid a d y c a lid a d , e n t r e o tr o s ) , c o n d a t o s del
p e r s o n a l ( a u s e n ti s m o , a n t i g e d a d , e tc te r a ) o c o n e v a l u a c i o n e s (d e l d e s e m p e o d e l t r a b a j a d o r , p o r
p a r te d e lo s s u p e r v i s o r e s ) . E n el c a s o d e u n e n s a m b l a d o r , s u s p r e d i c t o r e s s e r a n la d e s tr e z a m a n u a l
y la p a c ie n c ia . E n to n c e s , lo s c r ite r io s e s p e c f ic o s in c lu ira n la c a n tid a d p r o d u c id a p o r h o r a y el
n m e r o d e p r o d u c to s r e c h a z a d o s p o r h o ra .
P a so 2: Seleccin de las p ru e b a s D e s p u s s e e lije n l a s p r u e b a s q u e s e c o n s id e r a q u e m e d ir n
lo s a t r i b u to s ( p r e d ic to r e s , c o m o la c o m p r e n s i n m e c n ic a ) q u e s o n i m p o r ta n t e s p a r a u n tr a b a jo
e x ito s o . L o s e m p l e a d o r e s s u e le n b a s a r ta l d e c is i n e n la e x p e r ie n c ia , l a s in v e s tig a c io n e s p r e v ia s y
la s " m e j o r e s o p in io n e s " . P o r lo g e n e r a l, n o in ic ia n c o n u n a s o la p r u e b a , s in o q u e e lig e n v a r ia s y la s
c o m b in a n e n u n a b a te r a , c u y a fin a lid a d e s m e d i r u n a g a m a d e p o s i b le s p r e d i c to r e s , c o m o el
d in a m is m o , la e x tr o v e r s i n y la h a b ilid a d n u m r ic a .
P a so 3: A p lica ci n del ex a m en L u e g o s e a p lic a n la s p r u e b a s e l e g i d a s a lo s c a n d id a to s . La
v a lid e z p r e d ic tiv a e s la f o r m a m s n te g r a d e v a lid a r u n a p r u e b a . La e v a lu a c i n s e a p lic a a lo s
c a n d i d a t o s a n t e s d e c o n tr a ta r lo s . L u e g o , s e c o n tr a t a n u tiliz a n d o s lo l a s t c n ic a s d e s e le c c i n
e x i s te n te s y n o l o s r e s u l t a d o s d e l a s p r u e b a s n u e v a s . U n a v e z q u e h a n d e s e m p e a d o el p u e s t o d e
t r a b a jo p o r u n t i e m p o , s e m id e s u d e s e m p e o y lo s r e s u l t a d o s s e c o m p a r a n c o n s u s p u n t u a c i o n e s
e n la p r u e b a . A s s e d e te r m in a s i s u d e s e m p e o e n la p r u e b a s e p o d r a h a b e r u tiliz a d o p a r a
p r e d e c ir s u d e s e m p e o la b o r a l s u b s e c u e n te .
P a so 4: R elacin entre las p untua cion es del exam en y los criterios El s i g u i e n t e p a s o c o n s is te
en d e t e r m i n a r si h a y u n a r e la c i n sig n ific a tiv a e n t r e la s p u n t u a c io n e s (el p r e d ic to r) y el d e s e m p e o
(el c rite rio ). P o r lo g e n e r a l , e s to s e h a c e c a lc u la n d o r e la c io n e s e s ta d s ti c a s e n t r e l a s p u n t u a c i o n e s
d e la p r u e b a y el d e s e m p e o la b o r a l, p a r a lo c u a l s e u tiliza u n a n lis is d e c o r re la c i n q u e m u e s tr a el
g r a d o d e r e la c i n e s ta d s tic a .
Paso 5: V a lid a ci n cruzada y revalidacin A n t e s d e e m p e z a r a u s a r la p r u e b a , q u i z s u s te d
d e s e e v e rific a rla u s a n d o u n a v a lid a c i n c r u z a d a , r e a liz a n d o d e n u e v a c u e n ta lo s p a s o s 3 y 4 co n
o tra m u e s tr a d e in d iv id u o s . C o m o m n im o , u n e x p e r to t i e n e q u e r e v a lid a r la p r u e b a d e f o r m a
p e ri d ic a .

A s p e c to s tic o s y le g a le s d e los exm e n es


L a s p ru eb a s y la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o
Ya ex p licam o s q u e d iv e rsa s leyes p ro h b e n la d iscrim in aci n p o r c u a lq u ie r m otivo.
R e sp e c to d e la aplicacin d e exm enes, las leyes se resum en en dos cuestiones: 1. usted
d e b e s e r capaz d e d e m o s tra r q u e las p ru e b a s que u sa e st n relacio n ad as con e l xito o
e l fracaso e n e l p u e sto d e tra b a jo (validez) y 2. tien e q u e d e m o stra r q u e las p ru e b a s no
d iscrim in an . Si tu v ie ra q u e e n fre n ta r u n a a c u sac i n legtim a p o r d iscrim inacin, la
carga d e la p ru e b a recae so b re usted. U n a vez q u e el d e m a n d a n te d e m u e stra q u e uno
d e sus pro c e d im ie n to s d e seleccin tie n e u n a influencia negativa e n su clase p rotegida,
u sted d e b e d e m o stra r la validez y la e q u id a d d e seleccin de la p ru e b a o e l reactivo
q u e su p u e sta m e n te e s discrim inatorio. U n a influencia negativa se re fie re a que hay una

144

La administracin de recursos hum anos


d iscrepancia significativa e n tre la ta sa d e rech azo d e los m iem b ro s de grupos p ro te g i
d o s y los d e o tro s grupos. R ecien tem en te, p o r ejem plo, un trib u n a l federal d e te rm in
qu e D ia l C o rp ., h a b a d isc rim in a d o a las c a n d id a ta s a u n p u e s to d e tra b a jo e n u n a
e m p a c a d o ra d e carne, al exigir q u e los a sp ira n tes to m a ra n u n a p ru e b a de fu erza antes
d e co n tratarlo s. L a p ru e b a te n a u n a influencia negativa so b re las m ujeres. A dem s, al
p a re c e r tal fo rtaleza no e ra n ecesaria p a ra realizar el trabajo.6
L os e m p le a d o re s no p u e d e n e v ita r las leyes d e ig u ald ad de o p o rtu n id a d e s e n el
e m p leo co n e l sim ple h ech o d e n o u tilizar exm enes: estos lin cam ientos y e sta s leyes se
aplican a to d o s los in stru m en to s d e seleccin, incluyendo entrevistas, solicitudes y re
ferencias. E n o tro s trm inos, tam b in se aplica la carg a de la p ru e b a al utilizar en trev is
ta s o cu alq u ier o tra tcn ica (in clu y en d o ev aluaciones del desem peo).
D e r e c h o s in d iv id u a le s d e q u ie n e s r e sp o n d e n la s p r u e b a s y la
seg u rid a d d e sta s
Los individuos q u e responden las p ru eb as tienen varios derechos a la privacidad y a la
inform acin. Segn la n orm a p a ra las p ru e b as psicolgicas y educativas d e la A sociacin
Psicolgica E stad o u n id en se ( a p a ) , q u e sirve com o gua p a ra los psiclogos, au n q u e no
tie n e un a validez legal, estas p erso n as tienen derech o a la confidencialidad de los resu lta
d o s d e las evaluaciones, el d e re c h o d e co n se n tim ie n to in form ado resp ecto del u so de
tales resultados, e l d erech o a esp erar q u e slo individuos calificados p a ra in te rp re ta r las
p u n tu acio n es te n d r n acceso a ellas, o que las puntuaciones irn acom paadas d e infor
m acin suficiente p a ra asegurar su in terpretacin adecuada; tam bin tienen e l derecho a
esp e ra r qu e la p ru e b a sea segura, y ningn su jeto que resp o n d a u n a deb era te n er acceso
p rev io a las p reg u n tas ni a las respuestas.
U s o d e e x m e n e s c o m o a y u d a e n e l p r o c e so d e s e le c c i n
N o utilice las p ru e b a s com o su nica tcnica d e seleccin. M s bien , utilcelas com o
co m p lem en to s d e o tra s tcnicas com o en trev istas y verificaciones d e an tecedentes. Los
ex m en es no s o n infalibles. Incluso en e l m ejor d e los casos, las p u n tu ac io n es d e una
e v a lu a c i n e x p lican n ic a m e n te 2 5 % d e la v aria ci n en la m e d id a d e l d e se m p e o .
A dem s, c o n frecuencia las p ru e b a s so n m s tiles p a ra in d icarnos cules candidatos
fracasarn , q u e cules te n d r n xito.

U SO D E L A S P R U E B A S EN L A S E LE C C I N D E P E R S O N A L ____________
D e sd e h ace m ucho tiem po, los e m p le a d o res utilizan las ev aluaciones p a ra p re d e c ir la
co n d u cta y e l d ese m p e o lab o ral, y aq u llas su e le n s e r efectivas. P or ejem plo, un g rupo
d e in v e stig a d o re s ap lic un c u e s tio n a rio s o b re ag resiv id a d a ju g a d o re s a d o le s c e n
te s d e hockey, an te s d e q u e iniciara la tem p o rad a. L a agresividad p re v ia a la te m p o
ra d a , ta l c o m o s e m id i c o n e l c u e s tio n a rio , p re d ijo la c a n tid a d d e m in u to s q u e
p a s a ra n p o s te r io r m e n te en la caja d e p e n a liz a c i n p o r fa lta s c o m o re ir y h a c e r
tro p e z a r a los c o n tra rio s.7
M uchas organizacio n es utilizan p ru e b a s d e seleccin. P or ejem plo, a lre d e d o r del
41 % d e las c o m p a a s q u e fu e ro n e n c u e sta d a s p o r la A so c ia c i n G e re n c ia l
E sta d o u n id e n se e v a lu a b a n las h a bilidades bsicas d e los a sp ira n te s (q u e se definen

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 3

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 5

E je m p lo d e u n a p r u e b a d e s e l e c c i n

RESPONDA S O NO

NO

1. A u s t e d le g u s ta t e n e r m u c h a s e m o c i o n e s e n s u v id a .

2 . El t r a b a j a d o r q u e e je c u ta s u s l a b o r e s c o n c a lm a
e s t e n g a a n d o a s u e m p le a d o r .

3. U s te d e s u n a p e r s o n a c u id a d o s a .

4.

E n lo s ltim o s t r e s a o s s e e n f r e n t c o n a lg u ie n a
g r i to s e n la e s c u e la o e n el c e n t r o d e t r a b a jo .

5 . A u s t e d le g u s ta c o n d u c ir r p id o s lo p o r d iv e r s i n .

A n lis is : S e g n J o h n K a m p , p s ic lo g o i n d u s tr ia l, lo s c a n d i d a t o s q u e r e s p o n d e n n o , s , s , n o , n o a
l a s p r e g u n t a s 1 , 2 , 3 , 4 y 5 s o n e s t a d s t ic a m e n te m s p r o c liv e s a t e n e r m e n o s f a l t a s , m e n o s l e s io n e s
l a b o r a l e s y , si el p u e s t o r e q u i e r e q u e s e c o n d u z c a u n v e h c u lo , m e n o s a c c i d e n te s a l c o n d u c ir p o r el
t r a b a j o . L as p u n tu a c i o n e s r e a l e s d e la p r u e b a s e b a s a n e n l a s r e s p u e s t a s a 1 3 0 p r e g u n ta s .
F uente: C o rte s a d e The N e w Y o rk Times.

com o la cap acid ad d e le e r instrucciones, re d a c ta r in fo rm es y e fec tu ar op eracio n es a rit


m ticas p a ra d esem p e ar ta re a s lab o rales com unes).8
P a ra sa b e r c m o so n esta clase de pruebas, in te n te resp o n d er el brev e cu estio n ario
d e la figura 4.3, y quiz logre d escu b rir q u tan proclive e s u sted a su frir accidentes la
borales.

C m o se u tiliz a n la s p ru e b a s en el tra b a jo ?
L os e m p lead o res utilizan ev aluaciones p a ra m ed ir u n a am p lia gam a d e atrib u to s en los
candidatos, co m o las h ab ilid ad es cognitivas (m en tales), las h ab ilid ad es m o to ras y fsi
cas, la p e rso n a lid a d y los intereses, y la eficacia. M uchas em presas, com o K in k o s, p e r
m iten q u e los can d id ato s resu elv an p ru eb as e n lnea o c o m p u ta r izad as (en ocasiones
e n In te rn e t, o p o r te l fo n o u tilizan d o un tecla d o n u m rico d e to n o s) p a ra preseleccio n ar con rap id ez a los can d id ato s, an tes d e realizar en trev istas m s p ro fu n d a s y veri
ficar sus an teced en tes.9 A d em s, las organizaciones no s lo utilizan los exm enes con
tra b a ja d o re s d e b ajo nivel. P o r ejem plo, B arclays C a p ita l aplica evaluaciones d e a p ti
tu d es a los can d id ato s g rad u ad o s y n o graduados, en vez d e entrevistas iniciales.10
E je m p lo
L as p ru e b a s no sirv e n s lo p a r a la s e m p re s a s g ran d es. P or e je m p lo , O u tb a c k
S te a k h o u se (q u e a h o ra c u e n ta co n m s d e 45,000 tra b a ja d o res) em p ez a utilizar
ex m en es previos a la co n tra ta c i n e n 1991, slo d os a o s d espus de que iniciara sus
operaciones. O u tb ack busca fuerza laboral que sea m uy sociable, m inuciosa, com prensiva

146

La administracin de recursos hum anos


y ad ap tab le. L a organizacin utiliza u n a p ru e b a especial p a ra evaluar la personalidad, la
cual form a p a rte de un p roceso d e tres p aso s de entrevistas previas a la contratacin. Los
candidatos resp o n d en la p ru eb a y luego los gerentes com paran sus resultados con el p e r
fil q u e O u tb ack S teakhouse estab leci p a ra sus em pleados. Q u ienes obtienen una p u n
tu aci n b aja e n ciertos rasgos (com o la to leran cia) no p a sa n a la sig u ien te fase; a los
individuos qu e dos geren tes s entrevistan, les hacen preguntas conductuales com o qu
h a ra si u n cliente le so licitara un platillo q u e no e st incluido en el m en ?.11 A c o n ti
n u aci n n o s referim o s a los tip o s bsicos d e pruebas.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s c o g n itiv a s
A m en u d o las organizaciones d esean ev alu ar las habilidades cognitivas o m entales de un
candidato. Por ejem plo, qu iz se in te re se n e n d ete rm in a r si un can d id ato a supervisor
p o se e la inteligencia p a ra trab ajar co n los docum entos que se req u ieren en el puesto, o si
un can d id ato a asistente co n tab le p o se e la destreza m atem tica necesaria.
Las p ru e b a s d e in teligencia, c o m o las d e l c i (co eficien te in telectu al), ev a l a n las
h ab ilid ad es in telectu ales generales, ya q u e no s lo m id en un so lo rasgo, sin o tam b i n
u n a g am a d e h abilidades, inclu y en d o la m em o ria, e l vocabulario, la fluidez v erb al y la
d e stre z a m atem tica. E n la actu alid ad , los psiclogos su elen m ed ir la in teligencia con
e x m e n e s d e a p lic a c i n in d iv id u a l, co m o la p r u e b a S ta n fo rd -B in e t o las p r u e b a s
W echsler. L os e m p le a d o re s utilizan o tra s ev alu acio n es d el c i co m o el W onderlic p ara
o b te n e r m e d id a s r p id a s d e la in telig encia, ta n to d e in d iv id u o s com o de g ru p o s d e
personas.
T am bin existen in d icad o res d e capacidades in telectu ales especficas, las cu ales a
m e n u d o s e co n o cen com o p ru eb a s d e aptitudes, ya q u e sirven p a ra m edir las d estrezas
p a ra e l p u e sto d e tra b a jo e n cuestin. C o n sid ere la pru eb a de com prensin m ecnica
d e la fig u ra 4.4, q u e e v a l a la c o m p re n si n d el c a n d id a to re sp e c to d e los principios
m ecnicos fund am en tales. E ste e x a m e n p o d ra re fle ja r las a p titu d e s de u n individuo
p a ra d e se m p e a r p u e s to s d e tra b a jo (com o el de in g eniero) que re q u ie re n de cierta
co m p ren si n m ecnica.
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s m o to r a s y fsica s
H ay m u chas h ab ilid ad es m o to ra s o fsicas susceptibles de m edicin, co m o la d estrez a
digital, la fuerza, la d e stre z a m an u al y el tiem p o d e reaccin (com o e n el caso de los
o p e ra d o re s d e m a q u in a ria o los c a n d id a to s a p o lic as). L a p ru e b a d e d e s tre z a de
S tro m b erg es un ejem p lo , y m id e la velocidad y la p recisi n d e l ju icio sim ple, as com o
la velo cid ad d e los dedos, d e la m an o y d e los m ovim ientos d el brazo.
M e d ic i n d e la p erso n a lid a d
L as h ab ilid ad es cognitivas y fsicas d e un individuo difcilm ente explican p o r s solas su
d e se m p e o lab o ral. O tro s factores, c o m o la m o tiv aci n y las h ab ilidades in te rp e rso
nales, so n ta m b i n m uy im p o rtan tes. E n ocasiones, las p ru e b a s de p e rso n alid ad y de
in tereses se su elen u tilizar p a ra m ed ir y p re d e c ir esto s rasgos intangibles. C o m o se ala
un c o n su lto r, la m a y o ra d e la g e n te s e c o n tra ta d e a c u e rd o con c alifica cio n e s; no
o b stan te, la m ay o ra se desp id e p o r un desem p e o deficiente. U n m al (o b u en) d esem
p e o g e n e ra lm e n te e s e l re su lta d o d e carac terstica s p erso n a le s co m o la actitud, la
m otivacin y e n esp ecial e l te m p e ra m e n to .12 L as o rg an izaciones utilizan las p ru e b as
d e p e rso n a lid a d y d e in tereses p a ra m e d ir y p re d e c ir e ste tip o d e aspectos intangibles.

C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

14 7

D o s p r o b le m a s d e la p r u e b a d e c o m p r e n s i n m e c n ic a

O b se rv e e l e je m p lo X d e e s ta p g in a, q u e m u e s tra a d o s h o m b re s q u e v a n c a rg a n d o un
o b je to p e s a d o e n u n ta b l n y p re g u n ta : C u l d e los h o m b re s c a rg a m s p e s o ? Ya
q u e e l o b je to e s t m s c e rc a n o al h o m b re B q u e a l h o m b re A , e l h o m b re B est
c a rg a n d o m s peso c o n s u h o m b ro ; d e e s ta m an era, re lle n e e l c rc u lo d e b a jo d e B " en
s u hoja d e resp u estas. A h o r a o b se rv e e l e je m p lo Y, y resp n d alo . R e lle n e e l c rc u lo q u e
e s t d e b a jo d e la re sp u e s ta c o rre c ta e n s u h o ja d e resp u estas.

Q u h o m b re c a r g a m s p e s o ?
(Si c a rg a n lo m ism o, m a rq u e C ).

E JE M P L O S

ngunm

Q u le tra in d ica e l a sie n to e n q u e un


p a sa je ro te n d ra e l viaje m s su a v e ?

Fuente: B en n ett M echanical C o m p reh en sio n Test ( B M C T ). C o p y rig h t 1942,1967-1970,


1980 p o r H a rc o u rt A ssessm en t, Inc. Se re p ro d u c e c o n au to rizaci n . T o d o s los d e re c h o s
reservados.

D e hecho, algunos servicios d e citas e n lnea, com o eH arm ony.com , solicitan a sus po si
bles m iem b ro s q u e resu elv an ex m en es d e p e rso n a lid ad en lnea y rech azan a quienes
s u p ro g ram a co n sid era incom patibles.
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d m iden aspectos bsicos d e la p e rso n a lid ad de un c a n
d id a to com o la intro v ersi n , la estab ilid ad y la m otivacin. M uchas de e sta s p ru e b as
s o n proyectivas, es decir, las p e rso n a s q u e resuelven la evaluacin d e b e n in te rp re ta r o
rea c c io n ar a n te un estm u lo am biguo, co m o u n a m an ch a de tin ta o u n a im agen difusa.
P u e sto q u e las im genes so n am biguas, s e su p o n e q u e e l su je to p ro y e cta e n ellas sus
actitu d es em o cio n ales acerca d e la vida. A s, u n individuo o rie n ta d o hacia la seguridad
p o d ra d escrib ir a la m u jer d e la figura 4.1 com o m e angustia q u e mi m a d re e st p r e
o cu p ad a p o r lo qu e h a r si p ie rd o m i tra b a jo .
L as p ru e b a s d e p e rso n a lid a d (fu n d am en talm en te las proyectivas) son las m s dif
c iles d e e v a lu a r y utilizar. U n e x p e rto d e b e a n aliz ar las in te rp re ta c io n e s y las rea c
ciones d e l su je to y, a p a r tir d e esto, h a c e r in feren cias acerca de su p e rso n alid a d . E n
c u a n to a la utilid ad de e ste tipo d e ex m en es p a ra la seleccin d e candidatos, s e su p o n e
qu e u n o e n c u e n tra la re la c i n e n tre u n rasgo m e d ib le d e la p e rso n a lid a d (co m o la
ex tro v ersi n ) y e l x ito e n e l trab ajo . D e b id o a que tie n en u n a n atu ra lez a p erso n al, los
e m p lead o res sie m p re d e b e ra n u tilizar las p ru e b a s de p e rso n alid ad con cautela, so b re

148

La administracin de recursos hum anos


to d o cu an d o se en fo can e n la c o n d u c ta ab e rra n te . L os c a n d id ato s rech azad o s p o d ran
(d e fo rm a v lid a) re c la m a r q u e los re su lta d o s so n falsos, o q u e v io lan la L ey p a r a
E stad o u n id en ses co n D iscap acid ad es ( l e d ) .
E fic a c ia d e la s p r u e b a s d e p e r so n a lid a d
N o o b sta n te los inconvenientes, los estudios confirm an que las p ru eb a s de personalidad
ay u d an a las organizaciones a c o n tra ta r trab a jad o res m s eficaces. A m enudo los psic
logos industriales d estacan las cinco g ran d es dim ensiones de la perso n alid ad cuando
ap lican e v a lu a c io n es a l p e rs o n a l: e x tra v e rsi n , e sta b ilid a d em o cio n al, afab ilid a d ,
e sc ru p u lo sid a d y a p e rtu ra a la e x p e rie n c ia .13 U n a in v estig aci n se c o n c e n tr e n la
m a n e ra e n q u e e sta s cinco d im e n sio n es p re d e c a n e l d e se m p e o (e n t rm in o s d el
p u e sto d e tra b a jo y d e su de stre z a en la capacitacin, p o r ejem p lo ) d e profesionistas, o fi
ciales d e polica, gerentes, v en d ed o res y tra b aja d o res especializados y sem i-especializados. D e to d as las ocupaciones, la escrupulosidad m ostr una relacin consistente con
to d o s los criterio s del d e se m p e o en el trabajo. L a ex trav ersi n d em ostr p re d e c ir de
fo rm a vlida el d esem p e o d e los g erentes y d e los vendedores (d o s de las ocupaciones
q u e re q u ieren m ayor interaccin social). L a a p e rtu ra a la ex p eriencia y la extraversin
p re d ije ro n la d e s tre z a e n la c a p a c itac i n en e l e n tre n a m ie n to e n to d as las o c u p a
ciones.14 V ase tam b in la seccin d e Tem as globales de r h de la pg in a siguiente.
U n a re v isi n d e las p ru e b a s d e p e rs o n a lid a d llev a v a rias co n clu sio n es. L as
em p resas e st n utilizan d o las p ru e b a s d e p e rso n alid a d cada vez con m ayor frecuencia.
L as evidencias indican q u e las m ed id as de p e rso n a lid ad (so b re to d o las cinco p rin c i
p a le s) ay u d a r n a p re d e c ir e l ren d im ien to laboral. A dem s, las organizaciones p u e d e n
re d u c ir la p o sib ilid a d d e e n g a o s a l re sp o n d e r las p ru e b a s, a d v irtie n d o a los solici
ta n te s q u e tal co n d u cta lim itara las pro b ab ilid ad es d e se r co n tratados.15
In v e n ta r io s d e in te r e se s
L os inventarios d e in tereses c o m p a ra n las p re fe re n c ia s d e u n in d iv id u o c o n la s de
q u ien es tie n e n diversas ocupaciones. A s, e l su je to q u e resuelve e l in v en tario d e in te re
se s S tro n g -C a m p b e ll recib ira un in fo rm e, d o n d e se c o m p a ra n su s in te re se s con los
d e individuos q u e ya tra b a ja n en re a s co m o contabilidad, ingeniera, adm inistracin o
tecn o lo g a m d ic a
P ru eb as d e d esem p e o
L as pruebas d e desem peo m id en lo q u e un individuo ha ap ren d id o . L a m ayora de los
ex m en es q u e u sted resu elv e e n la escuela so n d e d e sem p e o y m iden sus conocim ien
to s en re a s com o econom a, m ark etin g o adm inistracin. A d em s d e los conocim ien
to s laborales, las ev alu acio n es d e d ese m p e o m iden h ab ilid ad es d e los candidatos; p o r
ejem plo, u n a p ru e b a d e m ecan o g rafa.16
P r u e b a s co m p u ta r izad as
H ay u n a tendencia creciente a q u e las p ru e b as com putarizadas reem placen las ev alu a
ciones tradicionales m anuales, as com o a las de papel y lpiz. F ue el caso al cre ar un p ro
ceso d e evaluacin com putarizado p ara seleccionar e l personal de oficina de una em presa
m anufacturera grande.17 Los consultores construyeron ocho com ponentes d e evaluacin
p a ra re p re se n ta r e l tra b a jo re a l del p e rso n a l se creta rial, com o el m a n te n im ie n to y el
d esarro llo d e bases d e d ato s y hojas d e clculo, resp o n d e r los telfonos y archivar, as

TEMAS GLOBALES DE RH
SU EM PRESA LO ELEGIRA COMO
EJECUTIVO INTERNACIONAL?
D ada la gran cantidad d e em presas in tern a
cionales q u e hay en la actualidad, e s muy
posible q u e alguna vez usted sea en trev is
tad o p a ra o cu p ar un p u esto d e trab ajo
donde tenga qu e viajar al extranjero. Q u
buscan las organizaciones cuando tra ta n de
identificar a ejecutivos internacionales?
C re e u sted q u e tien e lo n ecesario? U n
e stu d io o frece algunas resp u estas a tales
preguntas. Los cientficas conductistas estu
diaron a 838 gerentes d e niveles bajo, m edio
y a lto en 6 em presas in tern acio n ales y 21
FIG U RA 4 . 5

pafees. Se concentraron fundam entalm ente


en las caractersticas p ersonales de dichos
gerentes.
E n 72% d e los casos, 14 caractersticas
peisonales distinguieron exitosam ente a los
g eren tes identificados p o r su s em presas
com o individuos c o n a lto p o tencial, de
aquellos gerentes identificados con escaso
potencial. Para lograr una im presin ten ta
tiva in idal de su puntuacin, revise usted las
14 caractersticas (junto con algunos ejem
plos) que se m u estran en la figura 4.5. E n

C a r a c t e r s t i c a s q u e d i s t i n g u e n a lo s e je c u t i v o s in t e r n a c i o n a l e s e x i to s o s

ESC A LA

EJEM P LO

S e n s ib ilid a d a n t e la s
d if e r e n c ia s c u lt u r a le s

C u a n d o t r a b a ja c o n g e n t e d e o t r a s c u lt u r a s , h a c e
u n g r a n e s f u e r z o p o r e n t e n d e r s u s p u n t o s d e v is t a .

C o n o c im ie n t o d e l n e g o c io

T ie n e u n a g r a n c o m p r e n s i n d e n u e s t r o s

PUN TU A
C I N

p r o d u c t o s y s e r v ic io s .
V a lo r p a r a t o m a r u n a p o s t u r a

E s t d is p u e s t o a d e f e n d e r u n a p o s t u r a en
d if e r e n t e s t e m a s .

L o g r a r lo m e j o r d e la g e n t e

P o s e e u n t a le n t o e s p e c ia l p a r a r e la c io n a r s e
c o n la g e n t e .

A c t a d e f o r m a n t e g r a

E s c o n f ia b le y d ic e la v e r d a d , s in im p o r t a r la s
c ir c u n s t a n c ia s .

E s r e f le x iv o

E s b u e n o a l id e n t if ic a r la p a r t e e s e n c ia l d e u n
p r o b le m a o a s u n to c o m p le jo .

C o m p r o m is o c o n e l x ito

D e m u e s t r a c la r a m e n t e s u c o m p r o m is o c o n el
x ito d e la o r g a n iz a c i n .

T o m a d e r ie s g o s

T o m a r ie s g o s p e r s o n a le s y d e n e g o c io s .

U s o d e r e t r o a lim e n t a c i n

H a c a m b ia d o g r a c ia s a la r e t r o a lim e n t a c i n .

C o s m o p o lit is m o

D is f r u t a e l d e s a f o d e t r a b a j a r e n p a s e s d is t in t o s

B s q u e d a d e o p o r t u n id a d e s

A p r o v e c h a la s o p o r t u n id a d e s p a r a h a c e r c o s a s

al suyo.

p a ra a p re n d e r

nuevas.

A p e r t u r a a n t e la c r t ic a

S e le v e v u ln e r a b le , c o m o s i la c r t ic a p u d ie r a
o f e n d e r lo .*

B sq u e d a de
r e t r o a lim e n t a c i n

B u s c a r e t r o a lim e n t a c i n in c lu s o c u a n d o lo s

F le x ib ilid a d

N o lo a fe c t a n s e v e r a m e n t e l a s c u e s t io n e s q u e
n o p u e d e c a m b ia r c u a n d o a lg o n o f u n c io n a .

d e m s s e r e h s a n a d r s e la .

N o ta : aS e c a lific a a la inversa.

Fuente: C o p yright 1997 p o r la A m erican P sychological A ssociation. A d a p ta d a co n au to rizaci n d e


E a rly Id en tificatio n o f In te rn a tio n a l E x ecu tiv e P o te n tia T , d e G re tc h e n S preitzer, M o rg an M cC all, Jr.,
y Jo a n M ahoney, Journal o f A p p lie d P sychology, v ol. 82, nm . 1 (fe b re ro d e 1997). N o s e p erm ite su
rep ro d u cci n o d istrib u ci n sin la autorizacin p o r e sc rito d e la A m erican P sychological A ssociation.

(contina)
149

150

La administracin de recursos hum anos

cada una, indique (colocando un nm ero en


el espacio adecuado) si est to talm en te de
acuerdo (7), to talm ente en desacuerdo (1) o
en algn p u n to interm edio.18 E l prom edio
debe se r d e alred ed o r d e 50.

E n g e n e ra l, e n e se estu d io c u a n to
m s a lta sea su p u n tu a c i n en las 14 c a
ractersticas, m ayores se r n las p ro b ab ili
d a d e s d e q u e lo co n sid eren un ejecutivo
intern acio n al con alto potencial.

com o g estio n ar trm ites p a ra los viajes. P ara e l exam en d e p rocesadores d e texto, p o r
ejem plo, los c a n d id a to s te n a n 3 m in u to s (c ro n o m e tra d o s p o r la co m p u tad o ra) p a ra
te c le a r el m ayor n m ero d e p alab ras p osible; la co m p u tad o ra reg istrab a y co rreg a el
m anuscrito.19
H ay m u chas o tra s h e rra m ie n tas co m p u tar izad as p a ra la seleccin. E s e l caso d e las
p ru e b a s au to m ticas prcticas, q u e re q u ie re n q u e los can d id ato s utilicen u n a ban d eja
d e e n tr a d a v irtu a l, c o m p u e sta p o r c o rre o s electr n ico s, llam ad as telefnicas, d o c u
m e n to s y archivos, p a ra e v a lu a r las h ab ilidades d e los asp iran tes e n cu an to a to m a de
d ecisio n es y so lu c i n d e p ro b le m a s. L o s c a n d id a to s p a ra la licen cia d e a rq u ite c to
resu elv en e n ln ea p ro b le m a s a rq u itect n ico s; p o r ejem plo, d ise a n d o edificios q u e
d e b e n ajustarse a ciertas lim itaciones d e espacio.20
E je m p lo
C ity G arag e, u n a cad en a d e talleres p a ra re p a ra r autom viles en rp id o crecim iento,
sa b a q u e n u n ca im p le m e n ta ra su estrateg ia d e crecim iento sin h acer un cam bio d r s
tico en la fo rm a e n q u e ev alu ab a y c o n tra ta b a a su s trab ajad o res.21 E l p ro ce so original
d e co n trata c i n consista e n e l llen ad o d e u n a solicitud c o n p a p e l y lpiz, as com o de
u n a e n tre v is ta , s e g u id a d e in m e d ia to p o r la d ecisi n de c o n tr a ta r o n o c o n tra ta r.
A u n q u e e s te sistem a e ra ad ecu ad o p a ra u n a em p resa con len to crecim iento, resu ltab a
in ad ecu ad o p a ra u n a co m p a a d e rp id o crecim ien to com o C ity G arage. Por u n lado,
los g eren tes d e las su cursales n o te m a n tiem p o p a ra evaluar a cad a asp iran te, de m a n e
ra q u e , seg n e l d ire c to r d e cap acitaci n R u sty R e in o e h l, si h u b ie ra n a b re v iad o el
p ro c e so d u ra n te m ucho tiem po, c o n tra ta ra m o s a cu alquiera q u e tuviera ex p eriencia.
P a ra c o m p lic a r la situ a c i n , la o rg a n iz a c i n te n a la v e n ta ja c o m p e titiv a d e s e r un
ta lle r a b ie rto , d o n d e los clien tes in te rae t a n d ire c ta m e n te c o n los tcnicos. P o r lo
ta n to , e ra esencial conseguir m ecnicos q u e no slo fu e ra n to lera n te s c o n los clientes,
sin o q u e re a ccio n aran d e m a n e ra positiva a n te ellos.
L a solucin d e la gerencia d e City G arage fue la adquisicin d e la p ru e b a en lnea de
anlisis del perfil d e la personalidad ( a p p ) , d e Thornas In ternational, ubicada en Dallas.
A h o ra, tras llenar u n a breve solicitud y hacer la respectiva verificacin de antecedentes,
los candidatos viables resp o n d en la a p p d e 2 4 reactivos en 1 0 m inutos. Luego, el personal
d e City G ara g e ingresa las respuestas en un sistem a de softw are afn y, en m enos de dos
m inutos, estn listos los resultados d e la evaluacin, los cuales indican los niveles (alto o
b a jo ) d e c u a tro c a ra c terstic a s d e la p e rso n a lid a d , a d e m s d e g e n e ra r p re g u n ta s de
seguim iento so b re las re a s q u e p o d ran causar dificultades. P or ejem plo, se p reg untara
a los candidatos c m o h an m an ejad o posibles debilidades, com o la falta d e paciencia. Si
resp o n d en esas preg u n tas d e m an era satisfactoria, se les pid e q u e regresen a entrevistas
largas qu e d u ran to d o e l da, y d esp u s se to m an las decisiones d e su contratacin.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 1

C e n tro s d e e va lu a ci n a d m in is tra tiv a


E n u n cen tro d e e v a lu a c i n a d m in istra tiv a , los c a n d id a to s a g e re n te s re su e lv e n
ex m en es y to m a n d ecisiones en situ acio n es sim uladas, m ien tras o b serv ad o res califi
can s u desem peo. P o r lo general, d e 10 a 12 can d id ato s p a sa n d os o tres d as en el cen
tro de evaluacin, e fect an la b o re s ad m inistrativas re ale s (com o h acer presen tacio n es)
c o n la observacin d e aseso res ex p erto s. E l cen tro m ism o p u e d e s e r u n a sim ple sala d e
ju n tas, a u n q u e a m e n u d o se utiliza u n a sa la especial, con un esp ejo de una so la vista
q u e facilita la observacin. A lg u n o s ejem plos de ejercicios de sim ulacin, p e ro realista,
e n un cen tro d e ev alu aci n co m n , son:
L a ban deja d e pen dientes. E n e ste ejercicio, e l can d id ato se en fre n ta a u n a acu
m ulacin d e inform es, m em orandos, n o tas d e llam adas telefnicas recibidas, c a r
tas y o tro s m ateriales, q u e se acu m ulan en la b a n d eja de p e n d ie n te s del p u e sto
sim u lad o q u e s e d e b e o c u p a r. E l c an d id ato tien e que realizar la accin ad ecuada
co n cad a m aterial.
L a discu sin g ru p a l sin lder. Los capacitadores form ulan una p reg u n ta de
anlisis a un g ru p o sin lder y solicitan a los m iem bros que lleguen a una decisin
grupal. L uego ev al an las habilidades in terpersonales de cada m iem bro, su
aceptacin en el grupo, su cap acid ad d e liderazgo y su influencia individual.
L a s presentaciones individuales. L os cap acitad o res ev a l a n las h ab ilid ad es de
com unicacin del p articip an te, as co m o su h abilidad d e persu asi n , al solicitarle
q u e h ag a u n a p re se n ta c i n o ra l d e un tem a asignado.
E n la p rctica, los e m p le a d o re s utilizan los cen tro s d e evaluacin p a ra seleccin,
ascensos y desarro llo d e la fuerza laboral. Las recom endaciones d e l supervisor co m n
m e n te tie n e n u n gran p eso e n la eleccin de los p articip an tes d e l centro. L os gerentes d e
ln ea act an com o ev alu ad o res y, p o r lo general, califican a los asp iran tes m ed ia n te un
p ro ceso consensuado.22 E l estab lecim iento de estos cen tro s resu lta costoso, au n q u e al
m en o s u n e stu d io (d e 40 c a n d id a to s a policas) rev el q u e el co sto ad icio n al vale la
p e n a . L o s in v estig ad o res conclu y ero n lo siguiente: L a ev alu aci n d el desem p e o en
tales cen tro s indica u n a contribucin nica e im p o rtan te p a ra p re d ec ir e l x ito de los
fu tu ro s policas, lo cual justifica el uso d e este m todo.23

E va lu a ci n en ln e a
L as em p resas re c u rre n cada vez c o n m ay o r frecu en cia a In te rn e t p a ra ev alu ar y se lec
cio n ar a los candidatos. Por ejem plo, el n u e v o sistem a en lnea de la financiera C apital
O n e elim in e l antig u o y len to p ro c e so q u e utilizaba p ru e b a s con p a p e l y lpiz.24 Los
c a n d id a to s a l c e n tro d e a te n c i n te le f n ic a lle n an la so licitu d e n ln e a y re su e lv e n
p ru e b a s d e m a tem ticas y d e d a to s biogrficos tam b i n en lnea; asim ism o, llevan a
c a b o p o r In te rn e t un ju e g o d e ro les d e una llam ada sim ulada. Se colocan unos au d
fo n o s y e l p ro g ra m a d escrib e sie te situ acio n es con clien tes diferentes. Los candidatos
(q u e ju e g a n el p a p e l d e o p e ra d o re s) re sp o n d en e n lnea pre g u n tas d e o p ci n m ltiple
s o b re la fo rm a en q u e resp o n d eran .
L os e stu d io s su g ie re n q u e las p ru e b a s vigiladas p o r I n te r n e t y las p ru e b a s c o n
p a p e l y lpiz g en eran resu ltad o s sim ilares, p o r ejem plo, en evaluaciones acerca de la
p e rso n a lid a d y d e l b u e n juicio.25 Sin em bargo, s e reco m ien d a co n sid e ra r varios asp ec
to s p rctico s al u tilizar ev aluaciones p o r In te rn e t. E s p ro b a b le q u e los can d id ato s que

152

La administracin de recursos hum anos


resu elv an p o r In te rn e t un exam en co n lm ite d e tiem po ta rd e n m s tiem po, d e b id o a
p ro b le m a s d e d escarg a o a q u e e n la p a n ta lla visible a p are cen m enos reactivos. D e la
m ism a m a n e ra , g e n e ra lm e n te re su lta m s difcil re g re sar y re p a sa r los resu ltad o s de
p ru e b a s e n lnea. L a vigilancia e s o tr a dificultad. U n vigilante d e b e ra a se g u ra rse al
m en o s d e la id en tid ad d e l individuo q u e resuelve la p ru e b a y ev ita r q u e haga tram pa.
N o o b s ta n te , e n la a c tu a lid a d n o hay fo rm a de e v ita r q u e q u ie n e s re su e lv e n u n a
p ru e b a [en lnea] h a g a n tra m p a o c o p ie n , ni d e garan tizar q u e no haya alguien o b s e r
v a n d o so b re su hom bro.26
E str a te g ia y r h
A n te la necesid ad d e in c o rp o ra r m iles d e tra b a ja d o re s n uevos cad a ao, la a lta g e re n
cia d e G o o g le decidi m o d ern izar su p ro ce so de seleccin de la fu e rz a laboral. L a m a
y o ra d e su s c an d id ato s y a no d e b e so m e te rse a m ltiples entrevistas, con frecuencia
realizad as a lo largo d e vario s m eses. A h o ra el pro ceso es m s directo, e n p a rte p o rq u e
e v a lu a ro n a sus tra b a ja d o re s actuales p a ra indagar p o rq u e sto s so n exitosos. Luego,
G o o g le p ru e b a a su s can d id ato s p a ra sa b e r si tam b i n tie n en esas caractersticas.

EN T R E V IST A S A L O S C A N D ID A T O S A L P U EST O ______________________


A u n q u e no to d as las c o m p a as u tilizan p ru e b a s o cen tro s de evaluacin, se ra m uy
ex tra o q u e un g eren te no e n trev istara a un candidato a un p u e sto de trab ajo ; la e n tre
vista es, sin du d a, u n a h e rra m ie n ta gerencial indispensable. U n a entrevista es u n p ro c e
d im ien to diseado p a ra so licitar inform acin a un individuo, y ta n to las p reg u n ta s com o
las respuestas se realizan d e m an era oral. U n a entrevista de seleccin, que se estu d iar
e n este captulo, e s un p ro c e d im ie n to de seleccin dise ad o p a ra p re d e c ir el desem
p e o fu tu ro en un trab ajo , de acu erd o con las respuestas orales d el so licitante 27

T ip o s d e e n tre v ista s d e se le cci n


U sted tal vez sep a p o r su experiencia qu e existen varias clases d e entrevistas d e seleccin.
E stru ctu ra
E n p rim e r lugar, estn las entrevistas no estructuradas y las entrevistas estructuradas. E n
las prim eras, el en trev istad o r h ace las preg u n tas conform e le vienen a la m en te y, e n ge
neral, no se dispone d e un form ulario que lo gue. E n una entrevista m s estru ctu rad a, o
entrev ista dirigida, com o la qu e se m uestra e n la figura 4.6, las p reg u n tas y quiz tam bin
las respuestas aceptables se especifican de antem ano, y las respuestas se califican segn
lo ad ecuadas q u e sean . (V ase tam bin la figura 4.7, pginas 161-163).
T ip o d e p reg u n ta s
L as entrevistas tam b in se clasifican seg n el tipo de preguntas q u e utilizan. E n las entre
vistas situacionales, los cuestionam ientos se c e n tra n e n la habilidad d e l candidato p ara
p ro y ectar el co m p o rtam ien to qu e te n d ra en una situacin determ inada.28 Por ejem plo, a
un can d id ato a un p u esto d e supervisin se le p reg u n tara q u le dira a un su balterno
q u e llegara ta rd e a la oficina tres veces seguidas. O tro tipo d e en trev ista es la conductual ;
en e lla se p re g u n ta a los e n tre v ista d o s c m o se c o m p o rta ro n a n te rio rm e n te e n u n a
situacin especfica. Por ejem plo, el en trevistador pregunta: E stuvo usted alguna vez

Las pruebas y la seleccin de em pleados

C A PT U L O 4
FIG U RA 4 . 6

15 3

F o r m u l a r i o d e e n t r e v i s t a p a r a a s p i r a n t e s a p r o g r a m a s d e o f ic ia le s

Fecha:

Formulario de entrevista para aspirantes


a programas de oficiales

D e p a rta m e n to d e
S e g u r id a d N a c io n a l
G 3 -5 5 2 7 (0 4 -0 3 )

N om bre d e l c a n d id a to ( p r i m e r a p e l lid o , n o m b r e )
NSTRUCCIONES: E s te fo r m u la r io d e e n tre v is ta e s t d is e a d o p a ra a y u d a ra q u e e l p a n e l d e s e le c c i n lle g u e a u n c o n s e n s o s o b r e los
m rito s d e l s o lic ita n te e n c u e s t i a El fo r m u la r io s e basa p rin c ip a lm e n te e n e l In fo rm e d e E v a lu a c i n d e O fic ia le s . N o o b s ta n te , e s
n e c e s a rio re c o rd a r q u e lo s c a n d id a to s a n n o s o n o fic ia le s d e la G u a rd ia C o s te ra , y q u e d e b e n te n e r la o p o r tu n id a d d e e x h ib ir c u a lid a d e s
q u e d e m u e s tre n q u e p o s e e n e l c a r c te r y e l p o te n c ia l re q u e rid o s p a ra c o n v e rtirs e e n o fic ia le s e x ito s o s . La esca la p a ra c a d a una d e las
ca te g o ra s s ig u ie n te s s e basa e n lo s e s t n d a re s d e d e s e m p e o p re s e n ta d o s e n e l In fo r m e d e E v a lu a c i n d e O ficia le s. E scrib a c o m e r ta r io s
para c o m p le m e n ta r las c a lific a c io n e s n u m ric a s e n c a d a c a te g o ra . F u n d a m e n te e s o s c o m e n ta r io s e n s u s o b s e rv a c io n e s d u r a n te la
e n tre v is ta o e n lo q u e v e a e n lo s d o c u m e n to s q u e in te g ra n e l p a q u e te d e l a s p ira n te . Las m a rc a s e n e l b lo q u e d e im p re s io n e s g e n e ra le s
cfe b e ra n re s u m ir la re c o m e n d a c i n d e l p a n e l s o b r e e l p o te n c ia l d e l c a n d id a to , p a ra s e r v ir c o m o o fic ia l d e la G u a rd ia C o s te ra .
Planeacin y p re p a r a c i n :C a p a c id a d p a ra e s ta b le c e r m eta s* p rio r id a d e s y fe c h a s i m i t a s c o m o p a ra d e s a r r o lla r e s tra te g ia s .
1D
2 0
3 0
AO
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :

Uso d lo s recursos: C a p a c id a d p a ra a d m in is tr a r e l tie m p o , lo s m a te ria le s * la in fo rm a c i n , e l d in e r o y a la g e n t e .


10

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

70

C im e n ta rlo s :

Adaptabilidad C a p a c id a d p a ra m o d ific a r lo s m to d o s d e tr a b a jo y la s p r io rid a d e s e n re s p u e s ta a n u e v a in fo rm a c i n , s itu a c io n e s


d e s a fia n te s u o b s t c u lo s in e s p e ra d o s .
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
70
C im e n ta rlo s :

Habla y escucha: C a p a c id a d p a r a h a b la r d e m a n e ra e fic a z y e s c u c h a r p a ra e n te n d e r.


1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
C o m e n ta rlo s :

70

Cuidado d e lo s dem s: Capacidad para considerar y responder a n te las necesidades y las capacidades personales d e otros individuos.
1 0
2 O
C im e n ta rlo s :

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

(contina)

154

La administracin de recursos hum anos

P g in a 2 -C G -5 5 2 7 (04-0 3)
D irig ir otros: C a p a c id a d p a ra in flu ir o d ir ig ir a o tr o s in d iv id u o s p a ra q u e c u m p la n c o n s u s la b o re s o lo g ra n s u s m e ta s .
1D
2D
3D
4 0
5D
6D
7
C o m e n ta rlo s :

Trabajo on equipo: C a p a c id a d p a ra a d m in is tra r, d ir ig ir y p a r tic ip a r e n e q u ip o s , a s i c o m o p a ra fo m e n ta r la c o o p e ra c i n y e l e s p r itu d e g r u p a


1D
2D
3G
4D
5D
6D
7D
C o m e n ta rio s :

Iniciativa: C a p a c id a d p a ra c re a r n u e v a s id e a s y lle v a rla s a c a b o , a s i c o m o p a ra b u s c a r re s p o n s a b ilid a d e s s in g u ia n i s u p e rv is i n .


1Q
C o m e n te rio s :

2 D

3 D

4D

5D

6Q

7D

Responsabilidad: C a p a c id a d p a r a a c tu a r d e f o r m a tic a , c o n v a le n ta y s e g u r id a d y p a ra in s p ira r l o m is m o e n o tr a s p e rs o n a s .


1G
C o m e n ta rio s :

2D

3D

4D

5Q

6Q

7 0

profesional:C a p a c id a d d e lo g r a r e l re c o n o c im ie n to d e la G u a rd ia C o s te ra a tra v s d e las p ro p ia s a c c io n e s , c o n d u c ta s y a p a rie n c ia .


1U
C o m e n ta rlo s :

2 U

3 U

4U

5D

6D

7D

Impresin generahCompare a e s te c a n d id a to c o n o tr o s q u e y a haya e n tr e v is ta d a L o s bloques d o s a siete constituyen una


recomendacin para la seleccin.

Insatisfactorio
1D

Nombres de ios
miembros del panel

C alificado
2 D

Rango

U nod e muchos candidatos competentes para este programa


3 D

4 0

Comando/unidad

5 0

D istinguido
6G

Firma

E*epcional
7 D

Entrevistas
reala ad as

F uente: A d a p ta d o d e h ttp ://w w w .u scg .m il/jo b s/d c/D C P ro g ram s/O P ro g ram F b rm s/P D F S /D C A /In terv iew % 2 0 C G 5527pdf, c o n s u lta d o e l 9 d e m ay o d e 2007.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 5

en u n a situ aci n en q u e un su b a lte rn o lle g ara ta rd e ? Si e s as, cm o m an ej la


situacin? Por ejem plo, cuando C itizens Banking C orp o ratio n d e Flint, M ichigan, d es
cubri qu e 31 d e los 50 em pleados de su c e n tro de atencin telefnica renunciaron en un
m ism o ao, C ynthia W ilson, directo ra del centro, recurri a las entrevistas conductuales.
M uchos de los em pleados q u e se fu ero n lo hicieron p o rq u e les disgustaba responder p r e
guntas de clientes iracundos. D eb id o a esto, W ilson ya no tra ta de p red e cir la conducta de
los can d id ato s al p reg u n tarles si e s qu e d esea n trab ajar con clientes enojados. E n cambio,
fo rm u la reactivos co n d u ctu ales com o: C u n tem e so b re alg u n a ocasin e n q u e haya
h ab lad o con un cliente enfadado, y la m an era en que resolvi la situacin. W ilson afirm a
q u e d e esta m an era es m ucho m s difcil engaar al entrevistador y, d e hecho,slo cuatro
perso n as ren u n ciaro n al cen tro el a o siguiente.29
C m o a p lica r la s en trev ista s
L as entrevistas tam b in se clasifican con base e n la form a en que se aplican. Por ejem plo,
la m ayora d e las entrevistas so n cara a cara: dos perso n as se renen, y u n a entrevista a la
o tr a so licitan d o re sp u e sta s o ra le s a p re g u n ta s orales. L a m ay o ra d e los pro ceso s de
seleccin tam b in so n secuenciales. E n u n a entrevista secu e n cia f l candidato e s entrevis
ta d o e n se rie p o r varias personas, antes d e que se tom e la decisin respecto d e la selec
cin. E n u n a entrevista d e panel el so licitante e s en trev istad o sim u ltn eam en te p o r un
g ru p o (o p an el) d e entrevistadores, e n vez de hacerlo en form a secuencial o individual.
A lgunas entrevistas se realizan p o r telfono y llegan a se r m s exactas que las que se
realizan cara a cara p a ra juzgar la conciencia, la inteligencia y las habilidades in terp er
so n ales d e un can d id ato . C o m o n in g u na de las d o s p a rte s tien e q u e p re o c u p a rse p o r
cuestiones com o la vestim enta o el a p ret n d e manos, las entrevistas telefnicas se c e n
tra n m s en respuestas sustanciales. O tal vez los solicitantes un ta n to so rprendidos po r
las llam adas in esperadas del reclu tad o r sencillam ente brin d en respuestas m s esp o n
tn eas.30 E n un estu d io tpico, los e n tre v ista d o re s te n d a n a e v a lu a r de m a n e ra m s
favorable a los candidatos p o r telfo n o que en las entrevistas cara a cara, especialm ente
c u a n d o los solicitantes no e ra n ta n atractivos fsicam ente. Los entrevistadores o b ten an
conclusiones sim ilares acerca d e los asp iran tes cu an d o los c u estio n a b an c ara a cara o
m ed ian te videoconferencias. Los can d id atos p referan las entrevistas cara a cara.31

Q u ta n tile s so n las e n tre v ista s?


A u n q u e p r c tic a m e n te to d a s las o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n e n tre v ista s, la e v id en cia
estad stica q u e resp ald a su validez es algo am bigua. G ra n p a rte d e las p rim e ras investi
gaciones d iero n a las en trev istas d e seleccin pu n tu ac io n es bajas en cu a n to a su confiab ilid ad y validez.32 Sin em bargo, investigaciones recien tes indican q u e la validez de
las en trev istas es m ay o r d e lo q u e se c rea .33 L a clave p a ra que la e n tre v ista sea til
d e p e n d e d e la fo rm a en q u e se aplica. C on base e n un estu d io so b re la validez de las
en trev istas, se llega a las siguien tes conclusiones:

E n c u a n to a la pred icci n del d e se m p e o en e l tra b ajo , las en trev istas situacio n ales tien en , e n pro m ed io , u n a validez m ayor q u e las conductuales.
Las entrevistas estructuradas, in d ep en d ien tem en te de su contenido, son
m s vlidas q u e las no estru ctu rad as p a ra p red ecir e l desem peo laboral. Son ms
vlidas en p a rte p o rq u e so n m s confiables; p o r ejem plo, e l m ism o entrevistador
realiza la entrev ista d e fo rm a m s consistente c o n los diversos candidatos.34

156

La administracin de recursos hum anos

Las en tre v ista s individuales, se a n e stru ctu rad a s o no, tie n e n m ayor validez que
las d e p a n e l, d o n d e d iv erso s en tre v ista d o res asignan las pu n tu ac io n es en un
m ism o am biente.35

E n resu m en , las e n tre v ista s situ acionales e stru c tu ra d a s (d o n d e se les p re g u n ta a


los can d id ato s q u e h aran e n u n a circunstancia especfica), realizadas cara a cara, p a re
cen se r las m s fru ctferas p a ra p re d e c ir el ren d im ien to laboral. Sin em bargo, co n v er
tirse e n un e n tre v ista d o r eficien te d e p en d e, en p a rte , d e l h e ch o d e e v ita r los e rro re s
m s fre c u e n tes e n la en trev ista, c o m o se ver a continuacin.

Cm o e v ita r lo s e rro re s m s com unes d u ra n te la s e n tre v ista s


L a utilid ad d e u n a en trev ista llega a verse afectad a p o r varios e rro re s com unes. E n esta
secci n verem o s algunos d e ellos, as co m o su gerencias p a ra evitarlos.
J u ic io s a p resu ra d o s
U n a d e las equivocaciones m s frecuentes es q u e los entrevistadores tienden a inferir con
clusiones (a hacer juicios apresurados) so b re los candidatos d u ran te los prim ero s m inutos
de la entrevista. D e hecho, e sto suele ocurrir incluso antes d e que com ience la entrevista,
con base en las p untuaciones de los exm enes o e n los datos del currculo.36 U n a psicloga
londinense entrevist a los directores ejecutivos d e 80 com paas im portantes, y lleg a la
siguiente conclusin acerca d e los juicios apresurados d u ran te las entrevistas d e seleccin:
E n realidad, p a ra d ar u n a b u e n a im presin, usted ni siq u iera tiene tiem po de abrir la
boca [...] L a respuesta del en trevistador an te usted generalm ente se r con base en su im a
gen [es decir,] la fo rm a en q u e en tra p o r la pu erta, la p o stu ra que adopta, si sonre, si tiene
un au ra cautivante, si su saludo d e m ano es firm e y confiable. U sted tiene alrededor de
m edio m inuto p a ra causar un im pacto y, despus de eso, lo que haga contribuir con una
bu en a o m ala p rim era im presin [...] Se tra ta de una respuesta muy em ocional.37
P a ra los e n tre v is ta d o re s , ta le s c o n c lu sio n e s d e sta c a n p o r q u e s im p o rta n te
co m en zar c o n el p ie d e re c h o fre n te al entrev istad o r. P or lo general, los entrev istad o res
se fo rm a n u n a id e a so b re el ca n d id a to d u ra n te los prim ero s m inutos de la entrev ista, y
a u n cu a n d o el e n c u e n tro se p ro lo n g u e m s all d e c ie rto p u n to , es fre cu e n te q u e sus
d ecisio n es v aren p o c o . D e sd e e l p u n to de v ista d el e n tre v is ta d o r, las co n clu sio n es
d estacan la im p o rtan cia q u e tie n e p o ste rg ar co n scien tem en te una decisin y m an ten er
la m e n te a b ie rta h a sta q u e term in e la entrevista.
R esu lta m uy com n q u e los e n tre v ista d o re s d ec id a n en los p rim e ro s m inutos, ya
s e a p o r e l aspecto d e l solicitante, o bien, p o r la asociacin d e sem ejan zas d e s te con
o tra s personas. E s algo p a re c id o a la atraccin a prim era vista. E ste p ro b le m a debe
red u cirse m e d ia n te la capacitaci n a los entrev istad o res, ya q u e los ju icio s q u e s e re a
lizan d e e s ta m an era, p o r lo g e n e ra l so n errneos.
n fa sis n e g a tiv o
O b te n e r conclusiones ap re su ra d a s re su lta especialm ente pro b lem tic o p o r e l hecho de
q u e los e n tre v ista d o re s ta m b i n su e le n d ar u n sesgo negativo consistente. A m enudo
los e n tre v ista d o re s se ven m s influidos p o r la inform acin d esfavorable d el can d id ato
q u e p o r las cu estio n es favorables. A sim ism o, es m s p ro b a b le q u e su s im presiones se
m o d ifiq u en d e fav o rab les a desfavorables, q u e viceversa. D e hecho, m uchas entrevistas
se co n v ie rte n en b sq u ed a d e inform acin negativa.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

15 7

Q u im p licacio n es tie n e lo a n te rio r? C o m o e n tre v is ta d o r, re c u e rd e te n e r la


m e n te a b ie rta y e sta r m uy a le rta fre n te a las im presiones negativas. C o m o candidato,
re c u e rd e e l viejo dicho: S lo te n e m o s u n a o p o rtu n id a d d e d a r u n a b u e n a p rim era
im p re si n . Si se co m ien za con u n a p rim e ra im p resi n negativa, se r casi im posible
s u p e ra r d u ra n te la en trev ista esa p rim e ra m ala im presin.
N o c o n o c e r e l tra b a jo q u e s e va a d esarrollar
L os en trev istad o res q u e no sab en con precisin en qu consiste el p u esto d e trabajo, ni
q u tipo d e can d id ato es e l m s con v eniente p a ra ocuparlo, con frecuencia to m an deci
siones basadas en estereo tip o s incorrectos acerca d e lo q u e hace idneo a un solicitante.
A s, com paran en form a e rr n ea a los candidatos con estereo tip o s incorrectos. Los e stu
d io s a l resp ecto in d ican c o n sta n te m e n te q u e u n m a y o r co n o cim ien to d el p u e s to de
tra b a jo p o r p a rte d e los entrevistadores se trad u ce en m ejores entrevistas.38 Los entrevis
ta d o re s d e b e n sa b e r to d o lo p o sib le acerca de la n atu raleza del pu esto d e trab ajo p ara el
q u e realizan la entrev ista, as com o d e los requerim ientos hum anos (com o habilidades
interpersonales, conocim iento del trabajo) que la posicin dem anda.
P r e si n para co n tratar
E sta r p re sio n a d o p a ra c o n tra ta r d ism inuye la utilidad de u n a entrevista. E n una inves
tigacin, se indic a u n g ru p o d e g eren tes que su p u sieran que e sta b a n p o r de b a jo d e su
c u o ta d e re c lu ta m ie n to . A o tro g ru p o s e le dijo q u e e s ta b a p o r a rrib a de su c u o ta .
Q u ie n e s se e n c o n tra b a n p o r d eb ajo ev alu aro n a los m ism os c an d id ato s m u ch o m ejor
q u e aq u ello s q u e e sta b a n p o r a rrib a d e la cu o ta 39
E rror p o r e l o r d e n d e la e n trev ista
El erro r debido al o rd en en q u e se p resen tan a los candidatos afecta la m anera e n q u e se
les califica. E n un estudio, los investigadores pidieron a los gerentes q u e evaluaran a un
candidato qu e estab a apenas en el prom edio, despus d e hab er evaluado a varios can
didatos desfavorables. E l candidato prom edio fu e evaluado m s favorablem ente de lo
q u e quizs h ab ra sido d e o tr o m odo, ya q u e e l co n traste que se p ro d u jo an te los c a n
didatos desfavorables hizo ver m ejor al candidato prom edio d e lo que e n realidad era.40
In flu e n c ia d el c o m p o r ta m ie n to n o verbal
L as p u n tu acio n es q u e asigna u n en trev istad o r su elen e s ta r influidas no s lo p o r lo que
dice e l solicitante, sin o tam b in p o r la form a e n que se co m p o rta o p o r s u apariencia.
L os estudios d em u estran q u e, p o r ejem plo, se evala m s alto a los candidatos que tienen
m ayor c o n tacto visual, m ovim ientos con la cabeza, sonrisas u o tra s conductas no ver
b ales sim ilares. E ste tip o d e co m p o rtam ien to a m e n u d o explican m s del 80% d e las
p u n tu acio n es d e l solicitante.41 E n o tro estudio, los indicios vocales (com o el tono, la flui
d ez y las p au sas d e l solicitante) y las se ales visuales (com o el atractivo fsico, la sonrisas
y la p o s tu ra c o rp o ra l) s e c o rre la c io n a ro n c o n los juicio s d e l e v alu ad o r, e n c u a n to al
hech o d e si los en trev istad o s e ra n agradables, confiables o te m an credibilidad.42 E n un
estu d io con 99 gra d u a d o s universitarios, e l a p a re n te nivel d e extroversin del entrevis
ta d o tuvo u n a m arcad a influencia e n el hecho de si c o n tin u ab a uno con entrevistas p o s
terio res y o fe rta s d e em p leo finales.43 L os solicitantes extro v ertid o s son especialm ente
p roclives a la autoprom ocin, y esta caracterstica e st m uy relacionada con la p erc e p
cin del en trev istad o r d e q u e el can d id ato es adecuado p a ra e l p u e sto de trabajo.44

158

La administracin de recursos hum anos


A tr a c tiv o fsic o
E l gnero y e l atractivo d e un candidato tam bin son im portantes.45 E n general, los e stu
dios so b re el atractiv o h a n d escu b ierto que la g en te su ele asignar caractersticas m s
favorables y resultados d e vida m s exitosos a las perso n as atractivas.46 E n o tro estudio,
los investigadores p id iero n a los sujetos que ev alu aran a candidatos p a ra un ascenso la
boral, con base en las fotografas d e los aspirantes. C o m parados con las m ujeres en igual
d a d d e capacidades, los hom bres se co nsideraron m s adecuados p a ra se r co n tratados y
co n m ayores posibilidades d e ascender al siguiente nivel ejecutivo; adem s, se prefiri a
los can d id ato s m s atractivos, e n especial si e ra n hom bres.47 E sto s e ste re o tip o s estn
cam biando; sin em bargo, las m ujeres a n ocupan nicam ente 16% d e los p u esto s co rp o
rativos y 1% d e las direcciones generales en las em presas d e F o rtu n e 500.48
R a za
L a raza ta m b i n o cu p a un lugar im p o rtan te e n la entrevista. E n un estudio se exam i
n a ro n las diferen cias raciales e n las p u n tu ac io n es d e ca n d id a to s neg ro s y caucsicos,
c u a n d o sto s ap areciero n an te tre s p an eles de entrevistadores: p an eles donde la com
p osicin racial era s o b re to d o negra (75% negra, 25% blanca), d o n d e e sta b a equilibrado
en cu an to a raza (50% blanca, 50% negra) y d o n d e e ra p red o m in an tem en te caucsica
(75% blanca, 25% negra).49 E n los p an eles d o n d e pred o m in ab an los negros, los evalua
d o res blancos y negros calificaron en fo rm a sim ilar a los candidatos blancos y negros. Por
o tro lado, e n los paneles in tegrados so b re to d o po r blancos, o en aquellos q u e estaban
rep resen tad o s p o r igual los negros y los blancos, los aspirantes blancos obtuvieron p u n
tuaciones m s altas p o r p a rte d e los entrevistadores blancos, y los candidatos negros reci
b iero n calificaciones m s altas d e los entrevistadores negros.
E n A m rica L a tin a e s ta clase d e p ro b le m a s derivados de los prejuicios p o r sexo,
raza y religin, e n tre otros, a fe c ta c o n sta n te m e n te las en trev istas y ello h ace q u e las
d ecisiones no se a n lo su fic ie n te m e n te acertadas. L os resp o n sab les d el reclu tam ien to
q u e n o tie n e n sensibilidad su elen re c u rrir a la discrim inacin hacia d ife re n te s etnias.
P o r lo a n te rio r, la s e m p re s a s q u e s e in sta la n e n A m ric a L a tin a d e b e n e s ta b le c e r
p la n e s q u e tra te n d e e v ita r la discrim inacin, especialm ente d e las m u je res y de una
g ran v aried ad d e g ru p o s tnicos.
E l h ech o s e re p ite en e l m b ito d e las religiones, p u es e n n u estro c o n tin e n te una
m ay o ra p ro fesa la religin catlica y la discrim inacin a otras religiones, au n q u e no es
m uy visible, s existe. P o r ejem plo, varios de los das festivos q u e se o to rg a n com o asueto
a los tra b a ja d o res tien en su m otivacin principal en una festividad religiosa catlica.
C o n g r a c ia m ie n to
L os solicitantes ta m b i n a u m e n ta n la posibilidad d e recib ir o fertas lab o rales m ediante
la a u to p ro m o c i n y el congraciam iento, e l cu al im plica, p o r ejem plo, coincidir con las
o p in io n e s d e l re c lu ta d o r p a ra e n v ia r la s e a l d e q u e tie n e n cre e n c ia s sim ilares. L a
a u to p ro m o ci n significa e x a lta r las h abilidades y capacidades propias, con la finalidad
d e cre a r la im presi n d e s e r un individuo m uy co m p eten te.50
Im p lic a c io n e s
T od as estas evidencias tie n e n varias im plicaciones. E n e l caso d el co m p o rtam ie n to no
v erb al (com o el co n tacto visual), p a re c e q u e los candidatos, q u e d e o tra m a n e ra se con

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

159

sid e ra ra n inferiores, y q u e est n e n tre n a d o s p a ra ac tu ar de la m a n e ra co rre cta e n las


en trev istas, c o n fre c u e n cia re c ib e n p u n tu a c io n e s m s alta s q u e los so lic ita n te s m s
c o m p eten tes q u e carecen d e las h abilidades no verbales c o rre ctas p a ra las entrevistas.
P o r lo ta n to , m s all d e la co n d u cta, los en trev ista d o re s d e b e ra n esfo rzarse p o r sab er
q u in es la p e rso n a y q u es lo q u e dice. E n seg u n d o lugar, los atrib u to s dem ogrficos
y fsicos com o el atractiv o fsico, el gnero, la raza p o d ra n afecta r las decisiones
d el e n tre v ista d o r. P u e sto q u e e sta clase d e a trib u to s tie n d e n a se r irrelev an tes p a ra el
d e se m p e o la b o ra l, los e n tre v ista d o re s d e b e n p re v e r la influencia p o te n c ia l d e e ste
tip o d e sesgos y e v ita r q u e afe c te n sus percepciones.
A sp ir a n te s c o n c a p a c id a d e s d ife r e n te s y la e n tr ev ista d e e m p le o
U n e s tu d io re a liz a d o p o r e l C e n tr o d e In v e stig a c i n y E v a lu a c i n d e la A g e n c ia
N acional d e Servicios p a ra p e rso n a s con capacidades diferen tes o frece cierta in fo rm a
cin, so b re lo q u e las p e rso n a s d iscap acitadas q u e utilizan tecnologa de ap o y o en el
tra b a jo ( p o r eje m p lo , s o ftw a re p a r a re c o n o c im ie n to d e voz) e s p e ra n y p r e fie re n
resp ecto d e los entrevistadores.51
Los in vestigadores e n c u e sta ro n a 40 individuos discapacitados d e diversas o c u p a
ciones p a ra llegar a sus conclusiones. E l p rin cip a l hallazgo fue que, d e sd e e l p u n to de
vista d e la p e rso n a d iscapacitada, los en tre v ista d o re s ev itab an h ab lar en fo rm a d irecta
d e la discapacidad, d e m o d o q u e to m a b an su s decisiones sin con o cer to d o s los hechos.
L os individuos c o n cap acid ad es d iferen tes p re fie re n u n a c h a rla ab ierta, que le p erm ita
a l e m p lead o r a c la ra r p o r co m p leto su s d u das y lleg ar a conclusiones inform adas. Los
c an d id ato s d iscapacitados d ijero n q u e les g u stara q u e los en trev istad o res les fo rm u la
ra n las siguien tes p reg u n tas:

H ay algn tip o d e am b ie n te o eq u ip o especial q u e le facilitara el pro ce so d e la


en trev ista? Y,
H ay algn tip o especfico d e tecnologa q u e utiliza o q u e haya utilizado en
em p leo s a n te rio re s p a ra facilitar su trabajo?

Lin e a m ie n to s p a ra d ir ig ir u n a e n tre v ista


P a ra re a liz a r u n a e n tre v ista m s efectiv a, siga los lin ea m ie n to s q u e se p re se n ta n en
e s ta seccin.
P la n e a r la e n trev ista
Inicie revisan d o la solicitu d d e em p leo y el currculo del candidato, y a n o te cu alquier
re a qu e le p arezca vaga o qu e p u e d a indicar fortalezas y debilidades. R ep a se el p lan y la
especificacin d e l p u esto d e trab ajo p a ra iniciar la entrevista con u n a im agen clara de las
caractersticas d e l can d id ato ideal. E n un estudio, alred ed o r del 39% de 191 candidatos
indic q u e los en trev istad o res e stab an poco p rep a ra d o s o m al enfocados.52
E stru ctu rar la e n trev ista
R>cos pasos resultan tan fundam entales com o estructurar la e n tre v ista b a que esto no slo
asegura u n a m ayor consistencia, sino qu e tam bin garantiza que las preguntas brindarn
inform acin real sobre el desem peo qu e el candidato tendr en el p u esto d e trabajo y
eso, d esd e luego, es e l objetivo d e la entrevista. H ay varias fo rm as d e increm en tar

160

La administracin de recursos hum anos


la estandarizacin d e la entrevista, o d e ayudar al entrevistador a form ular preguntas ms
consistentes y m s relacionadas con e l p u esto d e trabajo,53 y son las siguientes:54
1. E stu d ie la descripcin d el p u e sto d e tra b a jo y base las pre g u n ta s en resp o n sab i
lidades lab o rales reales. E sto d ism inuir las p re g u n ta s irrelev an tes basadas en
creencias im precisas so b re los req uisitos de l puesto.
2. U tilice preg u n tas situacin ales, conductuales o relacionadas con los conocim ien
tos laborales, as com o tam bin criterios objetivos p a ra evaluar las respuestas de
los entrevistados. L as p reg u n tas q u e nicam ente solicitan opiniones y actitudes,
m etas y aspiraciones, as com o descripciones basadas en creencias personales y
autoevaluaciones, p e rm ite n q u e los candidatos se p resen te n de una m an era favo
rab le o e v ite n rev elar sus debilidades. E jem plos d e preg u n tas estructuradas son:
L P reg u n tas situacionales: Suponga que est haciendo una presentacin de ven
tas y q u e le form ulan u n a p regunta tcnica difcil q u e n o pu ed e contestar. Q u
h ara?; iL P reg u n tas acerca d e conductas anteriores: P u e d e ofrecer un ejem plo
d e u n caso concreto d o n d e hay a hecho una p resentacin d e ventas realm ente efi
caz?; n i P reg u n tas d e antecedentes: Q u experiencia laboral, capacitacin u
o tra s d estrezas tien e p a ra la b o ra r en un en to rn o de trabajo en equ ip o ?;
iv. P reg u n tas s o b re conocim ientos laborales: C ules factores se d e b e n tom ar
e n cuenta p ara d esarro llar u n a cam paa de publicidad p a ra televisin?
3 . C ap acite a los en trev istad o res. P o r ejem plo, revise las leyes de igualdad de o p o r
tu n id ad es e n el em p leo co n sus en trev istad o res y orin telo s p a ra que ev iten p r e
g untas po te n c ia l m e n te discrim inatorias. L os estu d io s indican q u e la capacitacin
d e los e n tre v ista d o re s in c re m e n ta su eficacia.55
4 . U tilice las m ism as p re g u n ta s co n to d o s los candidatos. E sto red u c e e l sesgo
deb id o a q u e a to d o s se les d a ex ac tam en te la m ism a o p o rtu n id ad .
5. Si es posible, utilice escalas d e p u n tu a c i n p a ra evaluar las respuestas. P a ra cada
p re g u n ta , su m in istre varias resp u estas ideales posibles, as com o s u calificacin
p a ra cada u n a. L uego ev al e las resp uestas d e cad a so licitante u san d o esta
escala. (V ase la fig u ra 4.6, p ginas 153-154).
6. U tilice a varios en trev istad o res, pu es esto logra red u c ir el sesgo dism inuyendo
la relevancia d e las opin io n es idiosincrsicas d e un so lo e n tre v istad o r y dando
m s p u n to s d e vista.
7. Si es posible, use un fo rm u lario estan d arizad o p a ra entrevista. Las entrevistas
qu e s e b asan en guas estru ctu rad as, com o la que s e ilustra en la figura 4.7, p o r
lo gen eral g e n e ra n m ejo res en trev istas 56 P or lo m enos, n u m ere su s preg u n tas
an te s d e la entrev ista.
8. T om e n o tas b re v e s y d iscretas d u ra n te la e n tre v ista , lo cu al su e le ay u d ar a
su p e ra r el e fe c to d e lo re c ie n te (d a r d em asiad a im p o rtan c ia a los ltim os
m in u to s d e la e n tre v ista ). T am b in a y u d a a q u e n o se to m e n decisiones
a p re su ra d a s con b ase en in fo rm aci n in a d e c u a d a d e sd e el p rin cip io de la e n tre
vista; adem s, c o n trib u y e a re fre sc ar su m em o ria u n a vez q u e la e n tre v ista haya
te rm in a d o . L as investigaciones su g ie re n q u e el e n tre v ista d o r d e b e ra tom ar
notas, p e ro n o d em asiadas, e n vez de a n o ta r n icam en te los aspectos rele v an te s
de lo q u e dice el can d id ato .57
L a en trev ista d e b e llevarse a cab o en u n a oficina privada, d o n d e no se recib an lla
m ad as telefnicas y se p u e d a n m inim izar las interrupciones.

C A PT U L O 4
FIG URA 4 . 7

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 1

G u a p a r a u n a e n t r e v i s t a e s t r u c t u r a d a

G U A PARA E N T R E V IS T A R A U N CAN D ID A TO
A l e n t r e v i s t a d o r : E s ta g u a p a r a e n t r e v i s t a r a u n c a n d i d a t o s i r v e p a r a a y u d a r a la s e le c c i n y c o l o c a c i n d e la fu e r z a
la b o r a l. S i s e u t iliz a c o n t o d o s l o s s o l i c i t a n t e s a u n p u e s t o d e t r a b a j o , le a y u d a r a c o m p a r a r l o s y le b r i n d a r m s i n f o r m a
c i n o b j e t i v a d e la q u e o b t e n d r a c o n e n t r e v i s t a s n o e s t r u c t u r a d a s .
P u e s to q u e s e t r a t a d e u n a g u a g e n e r a l , n o t o d o s lo s r e a c t i v o s s e a p l i c a n p a r a c a d a c a s o . O m it a a q u e ll o s q u e n o s e a n
p e r t in e n t e s y a g r e g u e la s p r e g u n t a s a d e c u a d a s p a r a e l p u e s t o d e t r a b a j o e s p e c f ic o . A l f i n a l d e l f o r m u l a r i o e n c o n t r a r
e s p a c io p a r a la s p r e g u n t a s a d ic i o n a le s .
L a s le y e s f e d e r a le s p r o h b e n la d i s c r i m i n a c i n e n e l e m p l e o d e b i d o a l g n e r o , la r a z a , e l c o l o r d e p ie l, e l o r i g e n n a c io n a l,
la r e l i g i n , la s d is c a p a c id a d e s y , e n la m a y o r a d e l o s c a s o s , la e d a d . L a le g is l a c i n d e la m a y o r a d e la s e n t i d a d e s t a m b i n
p r o h b e a l g u n o s o t o d o s lo s t i p o s d e d i s c r i m i n a c i n l a b o r a l a n t e s m e n c i o n a d o s , a s c o m o la d i s c r i m i n a c i n p o r e l e s t a d o
c i v i l o e l a b o l e n g o . L o s e n t r e v is t a d o r e s d e b e n t e n e r c u i d a d o d e e v i t a r c u a l q u i e r p r e g u n t a q u e s u g i e r a q u e s e t o m a r n
d e c is io n e s r e s p e c t o d e l e m p l e o c o n s i d e r a n d o c u a l e s q u i e r a d e t a l e s f a c t o r e s .
I n t e r e s e s la b o r a le s
N o m b r e __________________________________________________________

P u e s to q u e s o lic i t a _______________________________________________________

Q u c r e e u s t e d q u e im p lic a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a e l p u e s t o ( d e t r a b a jo ) ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ P o r q u c o n s id e r a q u e e s t c a lif ic a d o p a ra e s e p u e s to ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n s u s a s p ir a c io n e s s a la r ia le s ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Q u s a b e a c e r c a d e n u e s t r a e m p r e s a ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u d e s e a t r a b a j a r p a r a n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S it u a c i n la b o r a l a c t u a l


A c tu a lm e n te t ie n e u n e m p l e o ? __________

S _________ N o . S i r e s p o n d e d e f o r m a n e g a tiv a , d u r a n t e c u n t o t i e m p o h a e s ta d o
d e s e m p le a d o ? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

P o r q u n o t ie n e e m p l e o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S i a c t u a lm e n t e e s t t r a b a ja n d o , p o r q u e s t s o lic i t a n d o e s t e p u e s t o ? ___________________________________________________________________


C u n d o e s ta r a d is p o n ib le p a r a e m p e z a r a t r a b a ja r c o n n o s o t r o s ? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------E x p e r ie n c ia l a b o r a l
(In ic ie c o n e l lt im o p u e s to o c o n e l p u e s to a c tu a l d e l s o lic ita n te , y c o n t in e h a c ia a tr s . S e d e b e n c u b r i r to d o s lo s p e r o d o s . R e v is e a l
m e n o s h a s t a 1 2 a o s a n te s , d e p e n d ie n d o d e la e d a d d e l c a n d id a to . E l s e n / ic io m ilit a r d e b e r a c o n s id e r a r s e c o m o u n e m p le o .)
E m p le a d o r a c tu a l
O lt im o ________________________________________________

n ir f t r r i n

F e c h a s d e e m p l e o : d e s d e --------------------------------------------------------------------------

h a s t a --------------------------------------------------------------------------------------------------------------

N o m b r e d e l p u e s t o d e t r a b a jo a c t u a l o d e l a n t e r i o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u le s s o n ( e r a n ) s u s r e s p o n s a b ilid a d e s ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ?

N o.

S i s u r e s p u e s ta e s n e g a tiv a , d e s c r ib a lo s d i v e r s o s p u e s t o s q u e t u v o c o n e s e e m p l e a d o r , c u n t o t i e m p o o c u p c a d a u n o y la s
p r in c ip a le s r e s p o n s a b ilid a d e s d e c a d a u n o ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C u l f u e s u s a la r io in ic ia l? ___________________

C u n to g a n a a c t u a l m e n t e ? _________________ C o m e n t a r io s _____________________________

N o m b r e d e s u s u p e r v is o r a c t u a l o a n t e r i o r ______
Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a jo ? _
Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------- P o r q u p e n s e n r e n u n c i a r ? ---------------------------------- P o r q u p ie n s a e n r e n u n c i a r e n e s t e m o m e n t o ?
C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r _

(contina)

Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n s u l t i m o e m p l e o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- D n d e t r a b a ja b a ? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------L u g a r ______________________________________________________ N o m b r e d e l p u e s t o _______________________________________________________________


R e s p o n s a b ilid a d e s -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O c u p e l m is m o p u e s t o d e t r a b a jo d u r a n t e t o d o e l t i e m p o q u e la b o r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------- S --------------------------------- N o .
S i r e s p o n d i d e m a n e r a n e g a t i v a , d e s c r ib a lo s p u e s t o s q u e o c u p , c u n d o l o h iz o y la s r e s p o n s a b i l i d a d e s d e c a d a u n o .

C u l f u e s u s a la r io i n i c i a l ? _______________________________ C u l f u e s u s a l a r i o f i n a l ? _______________________________________________________
N o m b r e d e s u lt im o s u p e r v i s o r ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o d e m o s p o n e rn o s e n c o n ta c to c o n e s a e m p re s a ?

No

Q u le g u s t a b a m s d e e s e p u e s t o d e t r a b a j o ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u le g u s t a b a m e n o s d e e s e p u e s t o ? ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- P o r q u r e n u n c i a e s e p u e s t o ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- T ra b a ja ra a h n u e v a m e n t e ? ____________________________________________________________________________________________________________________


E n t r e v is t a d o r S i h a y a l g n v a c o e n t r e lo s d iv e r s o s p e r io d o s d e e m p l e o , p r e g u n t e a l c a n d id a t o a l r e s p e c to --------------------------------------------

C o m e n t a r io s u o b s e r v a c io n e s d e l e n t r e v is t a d o r

Q u h a c a a n te s d e t r a b a ja r e n e s a e m p r e s a ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Q u o t r o s e m p l e o s o e x p e r ie n c ia h a t e n id o ? D e s c r b a lo s b r e v e m e n t e y e x p li q u e la s r e s p o n s a b ilid a d e s g e n e r a le s d e c a d a u n o .

H a e s t a d o d e s e m p le a d o e n lo s l t i m o s c i n c o a o s ? ----------------- S

N o . Q u e s fu e r z o s h iz o p a r a e n c o n t r a r tr a b a jo ?

Q u o t r a e x p e r ie n c ia o c a p a c it a c i n t i e n e q u e le a y u d a r a a c a l i f i c a r p a r a e l p u e s t o q u e s o lic i t a ? E x p li q u e c m o y d n d e
o b t u v o e s a e x p e r ie n c ia o c a p a c i t a c i n . ________________________________________________________________________________________________

F o r m a c i n p r o f e s io n a l o a c a d m ic a
Q u e d u c a c i n o c a p a c it a c i n tie n e q u e le a y u d a r a e n e l p u e s t o q u e s o lic it a ?

D e s c r ib a c u a lq u ie r e d u c a c i n f o r m a l q u e h a y a t e n id o . ( E l e n t r e v is t a d o r d e b e s u s t i t u i r p o r c a p a c it a c i n t c n ic a , e n c a s o n e c e s a r io ) .

A c tiv id a d e s no cu rricu la re s, d e p o rtiv a s o so cia le s


Q u h a c e e n s u t i e m p o lib r e ?
C lu b e s

E m p le o d e m e d i o t i e m p o

D e p o r te s

E s p e c ta d o r d e e v e n t o s d e p o r t iv o s

O t r o . P o r f a v o r , e x p l i q u e . ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

P re g u n ta s e sp e cfic a s del e n trev istad o r


E n t r e v is t a d o r A g r e g u c u a lq u ie r p r e g u n t a s o b r e e l p u e s t o e s p e c fic o p a r a e l c u a l e s t h a c ie n d o la e n t r e v is t a , y d e je e s p a c io p a ra
r e s p u e s ta s b r e v e s . (T e n g a c u i d a d o d e e v it a r p r e g u n t a s q u e p o d r a n c o n s id e r a r s e c o m o d is c r im in a t o r ia s ) .

Person al
E s ta ra d is p u e s t o a c a m b i a r d e r e s i d e n c i a ?
E s ta ra d is p u e s t o a v i a j a r ?

No

No

C u l e s la c a n t id a d d e t i e m p o m x i m a q u e v i a j a r a ? ---------------------------

(contina)

162

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 3

P o d ra la b o r a r t i e m p o e x t r a ? -------------------------------- P o d ra la b o r a r lo s f i n e s d e s e m a n a ? ------------------A u t o e v a lu a c i n
C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s fu e r t e s ?

C u le s c o n s id e r a q u e s o n s u s p u n t o s d b ile s ?

E n t r e v i s t a d o r C o m p a r e la s r e s p u e s ta s d e l s o lic ita n t e c o n la in f o r m a c i n d e la s o lic it u d d e e m p l e o . A c la r e c u a lq u ie r d is c r e p a n c ia .

A n t e s d e q u e e l c a n d i d a t o s e r e t i r e , e l e n t r e v i s t a d o r d e b e r a o f r e c e r l e i n f o r m a c i n b s ic a a c e r c a d e la o r g a n i z a c i n y d e la
v a c a n t e , s i a n n o s e h a h e c h o . E l a s p ir a n t e d e b e r e c i b i r i n f o r m a c i n s o b r e la u b ic a c i n d e l t r a b a j o , e l h o r a r i o l a b o r a l, e l
s u e ld o o s a la r io , e l t i p o d e r e m u n e r a c i n ( s a la r io o s a l a r i o m s b o n o s , e t c . ) , y o t r o s f a c t o r e s q u e p o d r a n a f e c t a r e l in t e r s
d e l s o lic i t a n t e a c e r c a d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
I m p r e s io n e s d e l e n t r e v is t a d o r
C a lif iq u e c a d a u n a d e la s c a r a c t e r s tic a d e 1 a 4 , d o n d e 1 e s la p u n t u a c i n m s a lt a y 4 la m s b a ja .
C a r a c t e r s t ic a s p e r s o n a le s

C o m e n t a r io s

A p a rie n c ia fs ic a
D e s e n v o lv im ie n to , m o d a le s ,
E lo c u e n c ia
C o o p e ra c i n c o n e l e n tre v is ta d o r
C a r a c t e r s t ic a s r e la c io n a d a s
c o n e l p u e s to d e tra b a jo
E x p e rie n c ia p a ra e s te p u e s to
C o n o c im ie n to s d e l p u e s to
R e la c io n e s in te rp e rs o n a le s
E fica cia
C a lif ic a c i n g e n e r a l p a r a e l p u e s t o
1

________ S u p e r io r

F b r a r r ib a d e l p r o m e d io
( m u y c a lif ic a d o )

P r o m e d io
( c a lific a d o )

4
M a rg in a l

In s a tis fa c t o r io

( p o c o c a lific a d o )

( b m e n t a r io s o s e a la m ie n to s

E n t r e v is ta d o r ________________________________ F e ch a

F uente: A d a p ta d a d e T h e D a rtn e ll C o rp o ra tio n , 1992.

E sta b le c e r em p a tia
E l prin cip al o b je tiv o d e la e n tre v ista es co n o c er al so licitante, y p a ra lo g rarlo n ecesita
re la ja rlo . S a lu d e a l c a n d id a to e in icie la e n tre v is ta c o n u n a p r e g u n ta q u e n o se a
p o lm ica, q u izs a cerca d e l clim a o d e l tr n sito vehicular. P or re g la general, to d o s los
a sp ira n te s (in clu y en d o a q u ien es llegan de m a n e ra e sp o n t n e a ) d eb e n recib ir u n tra to

164

La administracin de recursos hum anos


am isto so y co rts, n o s lo p o r ra z o n e s h um anitarias, sin o p o rq u e la rep u ta ci n de su
o rg an izaci n e st e n juego.
P reg u n ta r
T ra te d e se g u ir su g u a p a r a u n a e n tre v is ta e s tru c tu ra d a o la s p re g u n ta s q u e h a y a
re d a c ta d o d e a n te m a n o . E n la figura 4.8 e n c o n tra r u n a lista de p re g u n ta s a eleg ir
(co m o q u es lo q u e m ejo r lo califica p a ra el p u e sto vacan te?).

FIG U RA 4 . 8

A lg u n a s p r e g u n ta s d e e n tr e v is ta p a r a p l a n t e a r o r e s p o n d e r

Q u s a la r io e s p e r a r e c i b i r ? ____________________________________________
P o r q u d e s e a c a m b i a r d e t r a b a j o o p o r q u d e j s u ltim o e m p le o ?

C u l f u e s u lo g r o m s im p o r t a n t e e n s u ltim o e m p l e o ? -----------------------------------------------------

C u n ta s h o r a s la b o r a n o r m a l m e n t e p o r s e m a n a ? _________________________________________
Q u a s p e c t o s le g u s t a b a n y le d is g u s ta b a n e n s u ltim o e m p l e o ? _________________________
C m o s e lle v a b a c o n s u s s u p e r i o r e s y s u s s u b a l t e r n o s ? ___________________________________
C m o e v a lu a r a la e m p r e s a d o n d e tu v o s u ltim o e m p l e o ? ________________________________
Q u a s p e c t o lo califica m e j o r p a r a e l p u e s t o v a c a n t e ? _____________________________________
Q u le i n t e r e s a m s a c e r c a d e l p u e s t o v a c a n t e ? ____________________________________________
C m o e s t r u c t u r a r a e s t e p u e s t o d e tr a b a j o u o r g a n iz a r a s u d e p a r t a m e n t o ? _______________
Q u ti p o d e c o n tr o l o d a t o s f i n a n c ie r o s q u e r r a o b t e n e r y p o r q u ? _______________________
D e q u m a n e r a e s t a b l e c e r a s u s p r i n c i p a l e s ln e a s i n t e r n a s y e x t e r n a s d e c o m u n ic a c i n ?

Q u le g u s t a r a d e c i r m e a c e r c a d e u s t e d ? ---------------------------------------------------------------------------- S e h a m a n t e n id o e n s u c a m p o d e tr a b a j o ? D e q u m a n e r a ? _____________________________
Q u h a c e e n s u ti e m p o lib r e ? _______________________________________________________________
Q u m e d i d a s e s t t o m a n d o p a r a a lc a n z a r s u s m e t a s ? ______________________________________
Q u h a c a s u p a d r e ? Y s u m a d r e ? _________________________________________________________
A q u s e d e d ic a n s u s h e r m a n o s y h e r m a n a s ? ______________________________________________
A lg u n a v e z h a t r a b a j a d o e n u n p r o y e c to d e g r u p o y , d e s e r a s , q u p a p e l j u g ? _________

C m o e s u n d a c o m n p a r a u s t e d ? ________________________________
Q u e s lo q u e lo m o tiv a a t r a b a j a r ? _________________________________
P r e f ie r e t r a b a j a r s o lo o e n e q u i p o ? _________________________________
C u a n d o c o n tr a t a a u n a p e r s o n a , q u b u s c a e n e l l a ? _______________
F irm a ra u n a c u e r d o d e n o c o m p e te n c ia o u n c o n t r a t o d e e m p le o ?
P o r q u d e b e r a m o s c o n t r a t a r lo ? ___________________________________

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 5

U n a fo rm a d e o b te n e r m s resp u estas e sp o n t n e a s co nsiste e n a clara r q u e se v eri


ficarn las referencias. P reg u n te, si yo llam ara a su je fe p a ra form ularle algunas p r e
g u n tas y l fu e ra m uy a b ie rto conm igo, q u c ree q u e m e dira acerca d e sus fortalezas,
su s p u n to s d b ile s y su d esem p e o g e n e ra l? .58
E l a p a rta d o r h en la prctica resu m e algunas cuestiones que se d eb e n y no se deben
h acer al p la n te a r preguntas.
C errar la en trev ista
C u a n d o e st a p u n to d e te rm in a r la entrevista, d eje tiem p o p a ra re sp o n d e r cualquier
p re g u n ta del can d id ato y, en caso necesario, p a ra reco m en d ar su em presa al solicitante.
P ro c u re te rm in a r la en trev ista con un co m en tario positivo. D iga al a sp ira n te si se
in te re sa p o r l y cul s e r e l sig u ien te paso. A sim ism o, si tie n e q u e rechazarlo, hgalo
d e fo rm a d ip lo m tic a (p o r ejem plo, c o n la frase: A u n c u a n d o su s a n te c e d e n te s son
e x c e le n tes, h a y o tro s c a n d id a to s c u y a e x p e rie n c ia es m s a d e c u a d a p a r a n u e s tra s
necesid ad es ).
R e v isa r la en trev ista
U n a v ez q u e e l c a n d id a to se vaya, re v ise su s n o ta s, llene la gua p a r a la e n tre v ista
e stru c tu ra d a (en caso d e q u e no lo h ay a hecho d u ra n te la entrevista), y rep ase la e n tre
vista m e n ta lm e n te m ien tras e st fresca.

U SO D E O T R A S T C N IC A S D E S E LE C C I N
In vestig aci n d e a n te c e d e n te s y v e rific a c i n d e la s re fe re n c ia s
A p ro x im a d a m e n te 82% d e los g eren tes d e recursos hum an o s indica q u e verifica los
a n teced en tes d e los candidatos; 80% investiga sus an teced en tes p en ales y 35% verifica

RH EN LA PR C TIC A

LO QUE SE DEBE O NO SE DEBE HACER


EN LAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA

N o haga preguntas que se respondan tan


slo con un s o un no.

N o ponga palabras en la boca del solici

tante ni d indicios de la respuesta


deseable; por ejemplo, al asentir con la
cabeza o al sonrer cuando da la
respuesta correcta.

H a g a preguntas abiertas.

E scu ch e al candidato para animarlo a


expresar sus pensamientos con plenitud.

O b te n g a las opiniones y los sentimientos


del candidato repitiendo el ltimo
comentario de l en forma de pregunta
(como a usted no le gustaba su ltimo
empleo?).

S o licite ejemplos.59 Si el candidato nom

N o interrogue al aspirante como si se

tratara de un criminal, tampoco sea con


descendiente, sarcstico ni desatento.

N o monopolice la entrevista ni deje que el

aspirante la domine, de manera que usted


pueda formular todas sus preguntas.

bra fortalezas o debilidades especficas,


por ejemplo, diga: cules seran algunos
ejemplos especficos que demuestren
cada una de sus fortalezas?

166

La administracin de recursos hum anos


el h is to ria l d e c r d ito .60 H ay d o s ra z o n e s fu n d a m e n ta le s p a r a in v e stig ar los
an tecedentes. U n a consiste en verificar la p recisi n d e la inform acin dada prev iam en te
p o r e l candidato, y la o tr a e n descu b rir inform acin nociva, com o a n tec ed en te s penales.
Q u e s lo q u e s e d e b e v erificar
L as re a s a n te c e d e n te s qu e su elen v erificarse so n las fechas de antiguos em pleos, el
servicio m ilitar, la form acin acadm ica, la identificacin (fecha d e nacim iento y dire c
cin),61 los an te c e d e n te s p e n a le s (resid en cia actu a l y a n te rio r), e l h istorial crediticio, el
n m e ro d e l se g u ro s o c ia l y la s re fe re n cia s.62 L a p ro fu n d id a d d e la in v e stig a c i n
d e p e n d e d e l p u e sto d e tra b a jo q u e se desea cubrir. Por ejem plo, la verificacin del his
to ria l cred iticio y d e la fo rm aci n acadm ica se ra m s im p o rta n te al c o n tra ta r a un
c o n ta d o r q u e a un ja rd in e ro . E n cu alq uier caso, no es aconsejable lim itar las investiga
cio n es d e los a n te c e d en te s a los e m p lea d o s recin contratados, es decir, revise p e ri
dicam ente, digam os, el h isto rial d e crdito de em p lead o s que tie n en fcil acceso a los
valo res d e la em presa.
C m o reu n ir in fo r m a c i n a c e r c a d e lo s a n te c e d e n te s
H ay v arias fo rm a s d e re u n ir in fo rm aci n s o b re los a n te ce d en tes. L a m a y o ra d e las
em p resas tra ta al m enos d e verificar p o r telfono el p u e sto actual, el salario y las fe
c h a s d e em p leo d e un c a n d id a to c o n su e m p le a d o r ac tu al (su p o n ie n d o q u e e sto fu e
a u to rizad o p o r el can d id ato ). O tro s llam an a los supervisores actuales o an te rio res p a ra
tra ta r d e d escu b rir m s inform acin so b re s u m otivacin, sus habilidades tcnicas y su
capacid ad p a ra tra b a ja r con o tra s personas.
V erifica ci n d e s itio s e n r e d e s so c ia le s
C a d a vez m s em p le a d o re s est n v erificando las red es sociales y los sitio s d e In te rn e t
p u b licad o s p o r su s candidatos. U n a e m p resa recu rri a F acebook.com y descubri que
los in te re se s d e u n o d e sus p rin cip ales so licitan tes e ra n fu m ar m arig u an a y d isp arar
a rm a s d e fuego. P ro b a b le m e n te el e stu d ia n te b ro m ea b a, p e ro no le o frec iero n e l tr a
bajo.63 D esp u s d e realizar u n a revisin e n lnea de e ste tipo, los reclu tad o res e n c o n
tra ro n q u e 3 1 % d e los asp iran tes h a b a n m en tid o acerca de su s calificaciones, y que
19% h ab a p u b lic a d o info rm aci n a cerca d e s u con su m o d e alcohol o drogas, segn
u n a en cu esta d e C areerb u ild er.co m .64
E fic a c ia d e la v e r ific a c i n d e r eferen cia s
Si s e m a n e ja d e m a n e ra c o rre c ta , la v e rifica ci n d e los a n te c e d e n te s e s u n a fo rm a
d ire c ta y p o c o costo sa d e investig ar inform acin re a l acerca del asp iran te (com o los
n o m b res d e l p u e sto actu al y d e los p u e sto s a n te rio res). Sin em bargo, la verificacin de
las re fe re n cia s ta m b i n llega a s e r c o n tra p ro d u c e n te . P o r un lado, a la re fe re n cia le
re su lta ra m uy d ifcil d e m o s tra r q u e la m ala re fe re n c ia q u e d io so b re u n c a n d id a to
e s tu v ie ra ju stific a d a . A s p u es, e l a s p ira n te re c h a z a d o c u e n ta con v arias o p c io n e s
legales, com o d e m a n d a r a la re fe re n c ia p o r d ifam aci n , h e ch o q u e p o d ra e v itar, de
m a n e ra com p ren sib le, q u e los a n tig u o s e m p le a d o re s y su p e rv iso re s d e n referen cias
honestas.65
N o slo e l m iedo d e las rep resalias legales orig in a u n a refe ren cia intil o confusa.
M uchos su p erv iso res no d esean afectar las posibilidades d e q u e u n a n tig u o em p lead o
e n c u e n tre u n trabajo; quizs o tro s p re fie ra n d a r b u en a s reco m endaciones de u n tra b a

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 7

ja d o r in co m p eten te p a ra d esh acerse d e l. P or lo tanto, a u n cu an d o se verifiquen las


referen cias p o r telfono, h ay q u e te n e r cuid ad o d e fo rm u lar las p re g u n tas correctas y
d e ju zg ar si las re sp u e sta s d e la referen cia e ra n evasivas y si fu e ra e l caso p o r qu.
P o r c o n s ig u ie n te , la v e rific a c i n d e las re fe re n c ia s s e c o n v ie rte e n u n a h e
rra m ie n ta relativ a y n o defin itiv a en e l p ro ce so d e seleccin, p u e s re su lta difcil que
u n in d iv id u o d re fe re n cia s n eg ativ as de otro, e sp e c ia lm e n te c u a n d o la salid a d e un
tra b a ja d o r se d e b e a m u chas circunstancias. T am b in hay q u e se a la r q u e algunas p e r
so n a s c a re n te s d e tic a lleg an a u tilizar e sta o p o rtu n id a d p a ra cau sar d a o s a otras.
D e sp u s d e to d o , los p u n to s d e vista son circunstanciales.
L o grar q u e la s v e r ific a c io n e s d e r e fe r en cia s se a n m s tile s
S e p u e d e n to m a r varias m ed id as p a ra q u e las verificaciones de referen cias sean m s
tiles.
E n p rim e r lugar, utilice u n fo rm u lario e s tru c tu ra d o com o e l d e la figura 4.9, e l
cual a y u d a r a q u e no se p a se n p o r a lto p re g u n ta s relevantes. E n seg u n d o lugar, con
s id e re la s re fe re n c ia s q u e d a el s o lic ita n te c o m o fu e n te d e o tr a s re fe re n c ia s q u e
co n o zcan su d e se m p e o . A s, se p re g u n ta ra a c a d a re fere n cia d e l can d id ato : M e
indicara, p o r fav o r, e l n o m b re d e alg uien m s q u e p o d ra e s ta r fam iliarizado con el
re n d im ie n to la b o ra l d e l so lic ita n te ? D e ese m odo, se co m enzara a o b te n e r in fo rm a
ci n d e re fe re n c ia s q u e s e ra n m s o b je tiv a s, y a q u e n o fu e ro n c ita d a s e n fo rm a
d ire c ta p o r e l can d id ato . T al vez e l h e c h o d e p o n e rs e e n c o n ta c to con d os superiores,
d o s c o m p a e ro s d e tra b a jo y d o s su b a lte rn o s d e cad a tra b a jo a n te rio r d el aspirante,
o frezca u n a im ag en m s co n fia b le d e ste.
E n te rc e r lugar, p la n te e ta m b i n p re g u n ta s abiertas, com o q u ta n to n ecesita el
a s p ira n te q u e lo d irija n en s u tr a b a jo ? , p a ra o b te n e r re fe re n c ia s p a ra h a b la r m s
acerca del candidato.
E n c u a rto lu g ar, la s c o m p a a s q u e c o n te s ta n las so lic itu d e s de re fe re n c ia s
d e b e ra n a seg u rarse d e q u e n icam en te in terv en g an los g eren tes autorizados. L os tr a
b a ja d o re s p u e d e n e m p re n d e r accio n es legales p o r refe ren cias d ifam ato rias. Incluso
ex iste n em p re sa s que, p o r u n a tarifa, llam an a com paas q u e los antiguos em pleados
so sp e c h a n q u e d a n m a la s re fe re n c ia s. U n su p e rv iso r, a l d e sc rib ir a u n a n tig u o
e m p le a d o m unicipal, m an ifest q u e u saba p a la b ra s altisonantes, era in co m p ete n te y
q u e casi tem a a la ciudad d e rodillas.66
A h o ra e x iste n d o c e n a s d e e m p re sa s q u e verifican referen cias, c o m o A lliso n &
T aylor R e fe re n c e C h eck in g Inc. d e Ja m esto w n , N u e v a Y ork, q u e e fe c t a n e s te tip o
d e a ctiv id ad es.67
H ay m u chas o tra s cu estio n es q u e e l em p lea d o r p u e d e h acer p a ra ev ita r a los can
d id a to s in d eseab les. S ie m p re so licite a l m e n o s d o s fo rm a s d e id en tificaci n y e x ija
sie m p re a los asp iran tes q u e llen en u n a solicitud de em pleo. C o m p are la solicitud con
e l cu rrculo (la g en te su e le se r m s cre a tiv a e n su s currculos q u e e n su s solicitudes de
em pleo, d o n d e d e b e n con firm ar la in form acin).68

P ru e b a s d e h o n e stid a d
P r u e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lp iz
L a p r c tic a elim inacin del p o lg rafo com o h e rra m ie n ta d e seleccin origin un flore
cie n te m e rc a d o p a ra las p ru e b a s d e h o n e stid a d de p a p e l y lpiz. S e tra ta d e p ru eb a s

168

La administracin de recursos hum anos


FIG U RA 4 . 9

F o r m u l a r i o p a r a v e r i f ic a c i n d e r e f e r e n c i a s

(Verifique que el aspirante haya dado su autorizacin p o r escrito antes de realizar la verificacin de referencias).
Nombre del
candidato____________________________________________________
Nombre d e la
eferencia____________________________________________________
Nombre d e la
empresa_____________________________________________________
fechas d e empleo
De: _________________________ A : ___________________________
ftiesto(s) que
ocupaba_____________________________________________________
Historia
salarial______________________________________________________
Rizones por las
que dej e l trabajo____________________________________________
&plique las razones de su llamada y rerifique la informacin anterior con e l supervisor (incluyendo
las razones por las que dej e l trabajo)

L Por favor, describa e l tipo d e trabajo d e l que era responsable e l candidato.

2 Cmo describira las relaciones d e l solicitante con sus compaeros d e trabajo, subalternos (si aplica)
y superiores?

a El candidato tena una actitud positiva o negatta hacia e l trabajo? Por favor, explique.

4 Cmo describira la cantidad y calidad d e los resultados generados por e l antig io empleado?

5 Cules eran sus fortalezas en e l puesto d e trabajo?

S Cules eran sus debilidades en el puesto d e trabajo?

7. Cul es su ew luad n general d e l candidato?

& Lo recomendara para este puesto d e trabajo? Porqu?

a Considera que este individuo e s e leg b le para una recontratacin? Porqu?

Otros comentarios?

Fuente: Society for Human Resource Management, 2004. Se reproduce con


autorizacin, a travs de Copyright Clearance Center.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

16 9

psico l g icas d ise a d a s p a ra p re d e c ir la te n d e n c ia d e los c a n d id a to s h acia a c titu d es


deshonestas. L a m ay o ra d e tales p ru e b a s m id en las actitu d es resp ecto de, p o r ejem plo,
la to le ra n c ia h a c ia las p e rs o n a s q u e ro b a n , la a c e p ta c i n d e ju stific ac io n es p a r a e l
h u rto y la a c ep taci n d e activ id ad es relacio n ad as con el fraude.
A l principio, los psiclogos se m o stra ro n p re o cu p ad o s p o r la p roliferacin de las
p ru e b a s d e h o n e s tid a d d e p a p e l y lpiz, sin em b arg o , hay e stu d io s q u e a p o y a n su
validez. U n a investigacin se co n cen tr e n 111 em pleados, co n tratad o s p o r u n a im por
ta n te c a d e n a d e tie n d a s d e a b a rro te s p a r a q u e tra b a ja ra n en s u s tie n d a s o e n
m o strad o res d e gasolineras.69 L a em p resa estim u n a dism inucin d el 3 % e n su s ven
tas; adem s, c re a q u e e sto se d e b a en g ra n p a r te a l robo. L a s p u n tu a c io n e s e n una
p ru e b a d e h o n estid ad p re d ije ro n co n x ito e l robo, m ed id o p o r e l n m ero de despidos
p o r h urto.
E n la p r c tic a , la detecci n d e can didatos d e sh o n esto s no slo re q u ie re d e l uso de
p ru e b a s d e p a p e l y lpiz, sin o ta m b i n d e un pro c ed im ien to p ro fu n d o d e seleccin, q u e
incluya la verificacin d e referen cias y entrevistas. U n ex p erto su g iere seguir los pasos
q u e se m u e stra n en la seccin r h en la prctica.

RH EN LA P R C T IC A

CMO DETECTAR LA DESHONESTIDAD


H a g a p reg u n ta s directas. Haga preguntas
directas en entrevistas cara a cara. Por ejem
plo, tal vez no tenga nada de malo preguntar
al aspirante: Alguna vez ha robado algo a
una empresa? Recientemente ha tenido
otros empleos adems d e los enumerados en
su solicitud? Y la informacin de su soli
citud presenta declaraciones falsas o infor
macin distorsionada?.
E scu ch e en vez d e h ab la r. Permita que el

aspirante hable, de modo que usted averige


lo ms posible acerca d e ese individuo.
V erifique el h istorial crediticio. En su formu

lario de solicitud de empleo incluya una


clusula que le otorgue el derecho de com
probar ciertos antecedentes del solicitante,
incluyendo su historia de crdito y sus multas
de trnsito.
V erifique to d as las referen cias. De manera

rigurosa, investigue las referencias laborales


y personales.
C o n sid ere la p o sib ilid a d d e u tiliz a r p ru eb as
d e h o n e stid a d d e p ap el y lpiz. Piense en

usar pruebas de papel y lpiz, y pruebas psi


colgicas para verificar la honestidad.

H a g a un ex am e n antidoping. Disee un

programa para la deteccin del consumo de


drogas y entregue a cada solicitante una
copia de la poltica de la empresa al
respecto.
R ealice inspecciones. Establezca una poltica
de indagacin. Entregue a cada candidato
una copia de la poltica organizacional al
respecto y dgale que la devuelva firmada.
La poltica debera establecer que todos los
casilleros, escritorios y bienes similares son
propiedad de la organizacin y que pueden
inspeccionarse de forma rutinaria.
S ea p recav id o . El hecho de ser rechazado

por deshonestidad tiene mayor estigma que


ser rechazado por, digamos, una compren
sin mecnica deficiente. Adems, en
Estados Unidos algunos estados como
Massachusetts y Rhode Island limitan el uso
de pruebas de honestidad de papel y lpiz.
Por lo tanto, asegrese de proteger los dere
chos de sus candidatos y empleados a la pri
vacidad, as como de cumplir con lo que
dicta la legislacin en cuanto al uso de prue
bas de honestidad.

170

La administracin de recursos hum anos

C ra fo lo g a
E l uso de la grafologa (el anlisis d e la caligrafa) se basa en el su p u e sto de q u e los ra s
gos bsicos d e la p e rso n a lid a d d e q u ien escribe se exp resan en su caligrafa. A s pues, la
g rafologa es p a re c id a a las p ru e b a s proyectivas acerca d e la personalidad.
A u n q u e algunos e x p erto s estim an q u e m s de 1,000 em p resa s esta d o u n id e n ses u ti
lizan el anlisis grafolgico p a ra evalu ar a los can d id ato s a cierto s p u e sto s estratgicos,
la validez d e la grafologa es cu estio n able, p o r decir lo m enos. E n general, la evidencia
su g ie re q u e la grafologa no p re d ic e el ren d im ie n to laboral.70

E x m e n e s m dicos
E l sig u ien te p aso en el p ro c e so d e seleccin su e le s e r un ex am en m dico, y hay varias
razo n es p a ra hacerlo. U n a es verificar q u e e l asp iran te cum pla con los requisitos fsicos
d el p u e sto d e trab ajo ; o tra e s p a ra d escu b rir cu alquier lim itacin m dica q u e se a n ece
sa rio to m a r e n cu en ta al colocar al can didato. E l exam en m dico tam bin p o d ra rev e
la r e n ferm ed ad es transm isibles q u e el a sp ira n te desconozca.

D e te cci n d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
C a d a vez m s e m p le a d o re s realizan exm enes p a ra la deteccin d e l consum o de d ro
gas. L a p r c tic a m s com n consiste e n ex am in a r a los candidatos ju sto a n te s de q u e se
les c o n tra te form alm ente. M uchos o tro s exam inan a su s tra b a ja d o res actuales cuando
hay u n a raz n p a ra cre e r q u e h a n e sta d o consum iendo drogas, desp u s d e un accidente
la b o ra l o a n te la p re se n c ia d e sn to m as conductuales evidentes, c o m o re ta rd o s h ab i
tu a le s o u n elev ad o ausentism o. A lg u n as com paas aplican ex m en es p a ra la d etec
cin d e l consum o d e d ro g as d e m a n e ra a lea to ria o p eri d ica; e n ta n to q u e o tra s los
exigen cu an d o tran sfieren o ascien d en a em pleados.71 P rcticam en te to d o s las o rg a n i
zaciones (96% ) q u e h acen e s te tip o d e ex m en es utilizan m u estras de orina.
P r o b le m a s
P o r desgracia, los exm enes p a ra d e te c tar el consum o de drogas no siem p re revelan una
co rrelaci n p recisa en cu an to a los niveles d e con su m o reales.72 Si bien las p ru e b as de
alien to y san g u n eas p a ra d e te c ta r alcohol com o aquellas q u e se realizan en las ca
rre te ra s a con d u cto res e b rio s se co rrelacio n an estrech am en te con los niveles d e con
sum o, las p ru e b a s d e o rin a y san g re p ara o tras drogas ta n slo indican si hay residuos
d e sustancias ilcitas: n o m iden ni el nivel de consum o ni e l g rado de adiccin.73
A sim ism o, hay u n a e n o rm e c an tid ad d e p ro d u c to s q u e p ro m e te n a y u d a r a los
e m p lead o s (ta n to h o m b res com o m ujeres) a a p ro b a r los e x m en e s p a ra la deteccin
d el consum o d e d ro g as.74 P o r consiguiente, dichos ex m en es im plican varias dificul
tades. A l c a re c e r d e e v id en cias firm es q u e rela c io n e n los niveles d e las dro g as e n la
sa n g re o la o rin a co n los niveles d e consum o, algunos a rg u m e n tan q u e tales p ru eb as
v iolan los d erech o s d e los ciu d a d a n o s a la privacidad, y q u e los pro ceso s so n ofensivos
e intrusivos. O tro s dicen q u e las p ru e b a s p a ra deteccin d el consum o de dro g as en los
ce n tro s la b o ra le s p o d ra n id en tificar que alguien co n su m e dro g as d u ra n te su s horas
libres, y q u e e s to no tie n e relev an cia p a ra s u tra b ajo .75 A dem s, alg u n o s e m p le ad o s
reclam aran q u e e sta s p ru e b a s violan su s derech o s a la privacidad.
E n realid ad , no e st claro q u e los exm enes p a ra deteccin del consum o d e drogas
m e jo re n la seg u rid ad o el desem peo. A l m en o s e n u n estu d io realizado p o r un com it

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 1

d e la A cad em ia N acional d e Ciencias, se concluy q u e ex cluyendo e l alcohol, no hay


evidencias claras d e qu e las d ro g as dism inuyan la seg u rid ad o e l desem p e o laboral.76
O tro estudio, q u e se llev a cab o e n tre s hoteles, revel q u e los ex m en es p a ra d e te c
cin del consum o d e d ro g as q u e se realizan an te s d e la co n tra ta ci n tie n e n m uy poco
e fe c to o n in g u n o e n los a c c id e n te s la b o ra le s. Sin e m b a rg o , la c o m b in a c i n d e
ex m en es prev io s y aleato rio s se relacion con una reduccin significativa d e ese tipo
d e accidentes.77
P r e s e n ta c io n e s r e a lista s d e lo s p u e sto s
E n ocasiones, u n a dosis d e realism o es la m ejor h e rra m ie n ta de seleccin. P or ejem plo,
W al-M art descu b ri q u e los em p le a d o s q u e re n u n cia b an d u ra n te los p rim ero s 90 das
lo h a c a n p o r c o n flic to s en s u s h o ra rio s o p o rq u e p r e fe ra n tr a b a ja r e n o tr a z o n a
geogrfica. E ntonces, la o rganizacin em p ez a explicar d e m a n e ra clara y h acer p r e
g u n tas acerca d e los h o ra rio s d e tra b a jo y las p referen cias laborales.78 Incluso, un e stu
d io d e m o s tr q u e alg u n o s c a n d id a to s a c e p ta b a n e m p le o s con la in te n c i n de
ren u n ciar, algo q u e u n a en tre v ista m s realista p o d ra h a b e r evidenciado.79

E va lu aci n d e l p ro ce so d e se le cci n
E n la actualidad, u n m ayor n m ero d e em p lead o res ded ica tiem po a ev alu ar la eficacia
d e su s p ro c e so s d e re c lu ta m ie n to y seleccin. P or ejem plo, g e co m p ara su s diversas
fu e n te s d e reclu tam ien to co n e l d e se m p e o de los tra b a ja d o res q u e g e n e ra n y, d e esa
m a n e ra , a ju sta las fu e n te s q u e utiliza. A lg u n a s em p re sa s u san c o m p ra d o re s m iste
rio so s p a ra e v alu ar sus p ro ceso s d e re clu ta m ien to y de seleccin de p erso n al. A s, la
e m p resa d e consu lto ra B e rn a rd H o d e s tra b a j con u n o d e sus clientes p a ra cre ar aspi
ra n te s fan tasm a, con to d o y curricula. L uego, tales c an d id ato s so licitaron em p leo al
em p lead o r-clien te e in fo rm aro n a cerca d e la eficacia de sus pro ceso s d e reclu tam ien to
y seleccin.80 E n la ta b la 4.1 se resu m en la validez y el costo d el posible im pacto n ega
tivo d e algunos m to d o s p o p u la re s d e seleccin.

de e v a lu a c i n

en cuatro

c rite rio s

b s ic o s

8 %

81
8-3

172

I
*S- *2 2

1 I

| |

8 -8.8 l - S

a 11g jf

o> 5 .*

> XJ

-i

a 52

0) ,c/

3 n

Fuente: Elaine Pulakos, SelectionAssessment Methods, s h rm Foundation, 2005, p. 17. Se reproduce con autorizacin de la Society for Human
Resource Management a travs de Copyright Clearance Center.

A nlisis de m to d o s

3 3

C A P T U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 5

R epaso
R esu m en

1. E n este captulo estudiamos varias tcnicas


para preseleccionar y seleccionar a los can
didatos a un puesto d e trabajo; la prim era
fue el uso d e evaluaciones.
2. La validez responde la pregunta qu mide
esta prueba?. La validez d e criterio consiste
en dem ostrar que los sujetos que lograron
buenos resultados en la prueba tambin los
obtienen en su desempeo laboral; la validez
de contenido queda dem ostrada al probar
que la evaluacin representa una m uestra
justa del contenido del puesto de trabajo.
3. Tal como lo usan los psiclogos, el trmino
confiabilidad siempre significa consistencia.
Una forma de medir la confiabilidad consiste
en aplicar las mismas pruebas (o pruebas
equivalentes) al mismo individuo en dos
momentos diferentes. Tambin se pueden
enfocar en la consistencia interna, comparan
do las respuestas a reactivos equivalentes en la
misma prueba.
4 . Hay muchas clases d e evaluaciones del per
sonal, como las pruebas de inteligencia, de
habilidades fsicas, de desempeo laboral,
d e aptitudes, de inventario de intereses y de
personalidad.
5. Tal vez e l em pleador tenga q u e dem ostrar
que sus evaluaciones predicen el xito o el
fracaso en el puesto de trabajo. Lo anterior
por lo general requiere de un estudio de va
lidacin predictiva, aunque muchas veces

6.

7.

8.

9.

10.

resultan aceptables otros medios de vali


dacin.
Los centros de evaluacin administrativa son
herramientas de seleccin que exponen a los
solicitantes a una serie de ejercicios realistas
Los expertos observan y evalan el desem
peo; despus, comprueban sus evaluaciones
observando a los participantes cuando vuel
ven a sus puestos de trabajo. Algunos ejemplos
de ejercicios de la vida real seran los juegos
de negocios simulados, el ejercicio de la ban
deja de pendientes y las discusiones grupales.
Varios factores y problemas debilitan la utili
dad de una entrevista. stos seran: tom ar
decisiones prematuras, hacer que predomine
la informacin desfavorable, desconocer los
requisitos del puesto d e trabajo, estar bajo
presin para contratar, y perm itir que
influyan el orden de los candidatos y la con
ducta no verbal.
Los cinco pasos de la entrevista son: planear,
establecer una buena relacin, cuestionar al can
didato, cerrar la entrevista y revisar los datos.
Otras herramientas de seleccin son la verifi
cacin de referencias, la investigacin de
antecedentes, los exm enes mdicos y los
planteamientos realistas.
U na vez que haya seleccionado y contratado
a trabajadores nuevos, deber capacitarlos.
En e l siguiente captulo hablarem os de la
capacitacin.

T rm in o s c la v e
confiabilidad
validez de la prueba
validez de criterio

validez de contenido
centros de evaluacin
administrativa

entrevista

P re g u n ta s y e je rc ic io s p a ra el a n lis is
1. Explique el significado de confiabilidad y validez. Qu diferencia hay entre ambas? En
qu aspectos son similares?
2. Redacte un ensayo breve acerca de algunas de las cuestiones ticas y legales de las evalua
ciones.
3. Trabaje de manera individual o en equipos, y pngase en contacto con el editor de una prueba
estandarizada; obtenga informacin escrita acerca de su validez y confiabilidad. Presente un

174

La administracin de recursos hum anos

4.

5.
6.
7.
8.

breve informe al grupo, analizando aquello que supuestamente debe medir la prueba, as
como e l grado en que, en su opinin, cumple con su cometido basndose en las puntuaciones
de su validez y confiabilidad.
M encione algunos ejemplos sobre la forma de utilizar los inventarios de intereses para
mejorar la seleccin de la fuerza laboral. Sugiera varios ejemplos de intereses ocupacionales
que crea usted que lograran predecir el xito en varias ocupaciones, incluyendo las de pro
fesor universitario, contador y programador de computadoras.
Por qu es im portante realizar investigaciones de los antecedentes antes d e em plear a
alguien? Describa cmo lo hara.
Para qu clase de puestos de trabajo cree usted que son ms adecuadas las entrevistas
computarizadas? Por qu?
Haga una presentacin breve titulada Cmo ser un entrevistador eficaz.
Analice brevemente y d ejemplos de al menos cinco errores comunes durante las entrevis
tas. Qu recomendara para evitar tales errores?

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 5

EJERCICIOS DE APLICACI N

Estudio de caso:

E l investigador inflexible

Cualquiera que conozca a Marcos Rosen sabe


que se trata de un empresario muy estricto para
investigar a los candidatos a puestos de trabajo.
Su organizacin, localizada en una ciudad
grande d e l noroeste, brinda asesora sobre
planeacin financiera a clientes acaudalados,
vende seguros y disea planes d e pensin para
individuos y negocios. La gama de clientes de su
empresa va desde profesionistas, com o doctores
y abogados, hasta propietarios d e negocios, que
son gente bastante complicada en cuanto a asun
tos financieros y casi siem pre est muy ocupada.
Los clientes esperan asesora exacta que se ex
prese con claridad y d e manera expedita.
Rosen siempre se ha considerado un tanto
autocrtico. La necesidad d e ser muy selectivo
con quienes contrata lo ha llevado a se r extre
madamente cuidadoso en la forma de investigar a
sus candidatos a puestos de trabajo. Quizs al
gunos d e sus mtodos sean reprochables. Por
ejemplo, solicita que todo candidato ofrezca una
lista de nombres y nmeros telefnicos de, por lo
menos, cinco personas con quienes haya trab a
jado en cada empresa anterior, para usarlos como
referencias. La verificacin d e esos datos lleva
mucho tiempo pero resulta eficaz.
Por otro lado, algunos de sus otros mtodos
de seleccin duros podran resultar proble
mticos segn la Ley de los Derechos Civiles de
1991 y la l e d . Por ejemplo, Rosen pide que todos

los candidatos realicen una prueba sobre hones


tidad, la cual encontr en el catlogo de una
tienda de artculos para oficina. Tambin cree que
es muy importante verificar los historiales cre
diticio y salarial de todo solicitante viable, con el
objetivo de descubrir a quienes l llama inde
seables potenciales. Sin que los candidatos lo se
pan, realiza una revisin en el bur de crdito de
cada uno de ellos, y contrata los servicios de una
empresa que verifica sus antecedentes en cuanto a
remuneracin e infracciones de trnsito.
PREGUNTAS

1. Qu problem as legales especficos e n


frentara Rosen como resultado de los mto
dos de seleccin actuales que utiliza su
empresa? Qu medidas le sugerira para
solucionar tales dificultades?
2. Con lo que usted sabe del negocio de Rosen,
redacte una propuesta de dos cuartillas,
donde describa un programa de evaluacin y
seleccin de personal para su organizacin.
Seale, en pocas palabras, la clase de prue
bas, si propone alguna, que recomendara y
los cuestionarios que aplicara, as como
otros mtodos, incluidas las investigaciones
por consumo de drogas y la verificacin de
referencias.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: Tiene usted potencial para las
ventas?
De todos los puestos q u e LearnlnM otion debe
cubrir, ninguno preocupaba ms ni era ms pro
blemtico que el d e vendedor. Este puesto oca
sionaba tensin porque ya se deberan empezar a
utilizar los fondos d e la organizacin. La com
paa ya estaba pagando ms de $5,000 al mes por

concepto de renta, y haba firmado compromisos


por una amplia gama de gastos, incluyendo pagos
mensuales po r com putadoras a Dell ($2,000 al
mes), un sistema de telefona ($800 al mes), una
alarma contra robos ($200 al mes), publicidad
(exigida por los fondos del capital, y equivalente a

176

La administracin de recursos hum anos

$4,000 mensuales), sus propios sueldos ($10,000


al mes), lneas DSL de alta velocidad ($600 men
suales), telfonos ($400 mensuales) y los servicios
de consultora de un program ador ($4,000 al
mes). Debido a esto, aun sin hacer nada estaban
gastando casi $40,000 mensuales. Deban ya con
tar con una fuerza de ventas.
Sin embargo, la contratacin de buenos
vendedores se estaba convirtiendo en una tarea
sumamente difcil. El hecho d e contratarlos
debera ser muy sencillo: los vendedores de
LeamlnMotion atienden bsicamente a dos tipos
de clientes, quienes podran comprar espacio pu
blicitario en banners o en botones de las diversas
pginas electrnicas de la empresa. Para facilitar la
situacin, Jennifer y Mel haban preparado un kit
de medios en lnea que describe las mediciones del
sitio Web; por ejemplo, en cuanto a las visitas men
suales a la pgina y en cuanto a indicadores del
usuario comn, como edad informada y nivel de
ingresos. Adems de vender anuncios, el personal
de ventas tambin deba tratar con las empresas
que producen y distribuyen los CD-ROM y los
cursos educativos, para ponerlos a la disposicin de
los clientes en el sitio LeamInMotion.com. No se
trata de grandes ventas: como el sitio es nuevo y
pequeo, no pueden cobrarle a los anunciantes
segn el nmero de usuarios que den clic en sus
anuncios, de manera que simplemente cobran una
cuota trimestral de $1,500 por poner listas de sus
cursos o colocar anuncios. Los proveedores de
contenido tambin deben aceptar dividir las
ganancias d e cualquier venta en un 50% con
LeamlnMotion. El programador y el gerente de
oficina pasan parte de su tiempo navegando en
Internet para identificar clientes potenciales.
Luego, los vendedores se ponen en contacto con
esas personas, les dan un paseo por el sitio Web
para mostrarle sus ventajas y sus funciones, as
como para responder sus preguntas
Este trabajo de ventas era bastante comn,
por lo que no debera ser difcil cubrir los puestos;
sin embargo, la tarea estaba resultando bastante
difcil, quiz porque se trataba de una empresa en
lnea o tal vez porque no estaban ofreciendo una
remuneracin suficiente. Cualquiera que fuera la
razn, les estaba resultando sum am ente difcil
contratar al menos uno o dos buenos vendedores.

Quizs el mayor problema era decidir cul de


los candidatos tena realmente un potencial para
las ventas. Jennifer y Mel aprendieron dos cues
tiones interesantes acerca de las entrevistas a
solicitantes de em pleo como vendedores. Por
ejemplo, cuando le preguntaron al primero cul
haba sido su promedio de ventas mensual
durante los ltimos seis meses, con su empleador
actual, respondi: Oh, recib el premio del mejor
vendedor el mes pasado. Eso le pareci fabuloso
a Mel, hasta que despus Jennifer le seal que tal
respuesta no haba respondido realm ente a su
pregunta. La situacin se volvi ms extraa (en
palabras de Mel), cuando cinco de los siguientes
seis candidatos dieron una respuesta bastante si
milar: Fui el mejor vendedor. Estuve entre los
tres primeros." Me enviaron a Las Vegas po r ser
el mejor vendedor. Y as por el estilo. Lograr que
los candidatos revelaran su promedio mensual de
ventas real durante los ltimos seis meses fue muy
difcil. Considerando el estrecho nmero de can
didatos a vendedores que tenan, cada vez era ms
evidente que ellos no deban basar sus decisiones
de contratacin nicamente en la experiencia de
los solicitantes. En otras palabras, necesitan
encontrar una forma de asegurarse de que los can
didatos tuvieran potencial para las ventas, as
como las habilidades cognitivas para hablar
incluso con clientes sofisticados sobre los ser
vicios d e LeamlnMotion. Ellos desean que uste
des, sus asesores administrativos, los ayuden. A
continuacin se dan tales actividades de ayuda.
PREGUNTAS Y TAREAS

1. Cules seran las ventajas y las desventajas


de que nuestra empresa aplicara como rutina
un exam en de potencial de ventas a sus
candidatos a vendedores? Cul sugerira
usted?
2. En especfico, qu otras tcnicas de selec
cin debera utilizar nuestra empresa para
contratar a vendedores con alto potencial?
3. Dganos: Q u hemos hecho mal y que
deberamos hacer ahora?
4. Elabore un cuestionario con preguntas situacionales y conductuales que debamos formu
lar a nuestros candidatos en las entrevistas.

C A PT U L O 4

Las pruebas y la seleccin de em pleados

17 7

EJERCICIO DE EXPERIEN CIA

La entrevista estructurada
Propsito:

Los objetivos de este ejercicio son:

1. Tener prctica en el desarrollo de un form u


lario para una entrevista estructurada.
2. Practicar el uso de ese formulario.
Conocimientos requeridos: El lector debe
estar familiarizado con los problemas estudiados
en cuanto a las entrevistas, y con el ejemplo de la
gua para la entrevista estructurada de las figuras
4.6 y 4.7.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
L Forme equipos de cuatro o cinco estudian
tes. Un estudiante ser el aspirante a un
puesto de trabajo, y los otros estudiantes
elaborarn en conjunto el formulario d e la
entrevista estructurada y entrevistarn al
candidato.
2. Instrucciones para e l solicitante: Por favor,
no lea ms sobre este ejercicio (salga del
aula durante algunos minutos).
3. Instrucciones para los entrevistadores:
Usted es propietario d e un negocio y tiene
que entrevistar a un candidato para el
puesto de representante d e ventas por tel
fono. Cuenta con aproximadamente una
hora. Ustedes saben que es mejor utilizar
una entrevista estructurada para guiarse, de
manera que se reunirn durante media hora
para elaborar el formulario, basndose en la
descripcin d e puestos de trabajo que se
presenta en la figura 3.1 (pginas 84-85).
(Sugerencia: Primero elabore una lista de las
habilidades ms importantes y luego asgne
les una calificacin, por orden de importan
cia, en una escala d e 5 puntos. Luego, utilice
la escala en su formulario de entrevista).
4. Una vez que haya elaborado el form ulario
de la entrevista estructurada, llame al
entrevistado y explquele qu e es candidato
para el puesto de trabajo y que usted (la
persona a quien tendra que rep o rtar si lo
contratan) y tal vez otros gerentes lo
entrevistarn en grupo. Indquele cules

son las caractersticas que se requieren


para e l puesto.
Luego, entreviste al solicitante; cada
entrevistador tomar notas, de manera sepa
rada, en su copia del formulario, y pueden
tomar turnos para hacer las preguntas.
Despus de la entrevista, analicen las
siguientes preguntas en e l equipo. Con base
en las notas que tomaron en la entrevista,
qu tan similar fue su percepcin acerca
de las respuestas del candidato?
Coinciden con el potencial que tiene el
candidato para el puesto? El candidato
hizo buenas preguntas a sus entrevistadores? Alguno de los entrevistadores
obtuvo conclusiones apresuradas sobre el
solicitante?
Resumen de la descripcin del puesto de re
presentante de ventas por telfono: El titular de
este puesto es responsable de generar aproxi
madamente $2 millones de utilidades, con
siderando un presupuesto de gastos de operacin
de aproximadamente $4,000 y un presupuesto de
muestras de alrededor de 10,000 unidades. De
preferencia debe contar con experiencia en ventas
o publicidad; un ao de experiencia en una
empresa, en un puesto de marketing o servicio al
cliente. Sera deseable que tuviera amplios
conocimientos de los productos y servicios de
dicha empresa. El individuo es responsable de
vender libros de texto universitarios, programas
de cmputo y productos multimedia a los profe
sores, mediante llamadas telefnicas, y aplicando
estrategias de ventas para cumplir las metas de ven
tas en territorios asignados de pequeas universi
dades. Adems, el individuo ser responsable de
generar una cantidad designada de clientes para la
editorial, as como de comunicar la retroaliment acin acerca del producto y de las tendencias
de mercado que observe, en el territorio asignado, a
los grupos de editores. No se le asignan responsabi
lidades de supervisin. De preferencia deber con
tar con un ttulo universitario y un alto desempeo
acadmico, o experiencia laboral equivalente. Se

178

La administracin de recursos hum anos

requieren excelentes habilidades organizacionales


y de persuasin; debe contar con una excelente
capacidad para comunicarse de forma verbal o
escrita, y tiene que manejar con eficiencia una pc.
Principales responsabilidades: Impulsar las
ventas; alcanzar la meta monetaria de ventas en el
territorio asignado d e pequeas universidades;
determinar las prioridades d e ventas y las estrate
gias para el territorio, y desarrollar un plan para

implementarlas; llevar a cabo entre 15 y 20 entre


vistas con profesores diariamente, durante el ao
de ventas acadmicas para alcanzar tales obje
tivos; realizar presentaciones de productos (in
cluyendo libros, software y sitios Web); comunicar
de manera eficaz la visin central del autor de
libros clave; realizar entrevistas de ventas utili
zando el modelo comercial d e Pearson; efectuar
seguimientos de libros y tecnologa.

Referencias
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Process as Needs Grow", Wall Street Journal
(23 de octubre de 2006), pp. Bl, B8.
2. Vea Rebecca Bennett y Sandra Robinson,
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Management (11 de septiembre de 2006), p. 31.
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York: Macmillan, 1968). Vea tambin Kevin
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Applicants Screening, Workforce 78, nm.
11 (noviembre d e 1999), pp. 71-73; observe
que el D epartam ento del Trabajo de Estados
Unidos les record a los contratistas fede

10.

11.

12.

13.

14.

rales que, incluso si recurren a un tercero


para preparar una prueba para e l empleo,
ellos son responsables a final del cuentas
de garantizar que sea relevante para el
puesto y de que obedezca las leyes d e la
igualdad para el empleo. DOL Officials
Discuss C ontractors Duties on Validating
Tests, B N A Bulletin to Management (4 de
septiembre de 2007), p. 287.
Para revisar otros ejemplos, vea William
Shepherd, Increasing Profits By Assessing
Employee Work Styles, Employment
Relations Today 32, nm. 1 (prim avera de
2005), pp. 19-23, y Eric Krell, Personality
Counts, HR Magazine (noviembre de
2005), pp. 47-52.
Sarah G ale,T hree Companies Cut Turno ver
with Tests, Workforce (abril de 2002),
pp. 66-69.
William Wagner, A ll Skill, No Finesse,
Workforce (junio de 2000), pp. 108-116. Vea
tambin, por ejemplo, James D iefendorff y
Kajal M ehta,The Relations of Moti vatio nal
Traits with Workplace Deviance, Journal o f
Applied Psychology 92, nm. 4 (2007),
pp. 967-977.
Vea, por ejemplo, Douglas Cellar et al.,
Comparison of Factor Structures and
Criterion-Related Validity Coefficients for Two
Measures of Personality Based on the Five
Factor MoeY\ Journal o f Applied Psychology
81, nm. 6 (1996), pp. 694-704; Joyce Hogan et
al., Personality Measurement, Faking, and
Employee Selection, Journal o f Applied
Psychology 92,nm. 5 (2007), pp. 1270-1285.
Murray Barrick y Michael Mount, The Big
Five Personality Dimensions and Job
Performance: A M eta Analysis, Personnel

C A PT U L O 4

15.

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21.
22.

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bre de 19%), pp. 639-655. Vea tambin Paula
Caligiiiri, TTie Big Five Personality Characteristics as Predictors of Expatriate's Desire
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Las pruebas y la seleccin de em pleados

179

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Comprehensive Narrative Review of Recent
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28. Ibid., p. 601. Vea tambin Alien Huffcutt et
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Description Interview Questions for Higher
Level Positions, Personnel Psychology 54
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Interviewer Job Expertise and Scale Format
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363-381. Si el patrn filma una e n tre v ista con
el fin de mostrrselas a los gerentes con
tratantes que no estuvieron presentes, se
aconseja obtener primero la auotizacin del
candidato p o r escrito. M att Bolch, Lights,
Camera... Interview!, H R Magazine (marzo
de 2007), pp. 99-102.

180

La administracin de recursos hum anos

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and Recomm endations for F uture R ese
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nm. 4 (2000), p. 392. Flay una controversia
sobre la relativa superioridad de las entrevis
tas individuales sobre las d e panel. Vea, por
ejemplo, M arlene Dixon et al.y The Panel
Interview: A Review of Empirical Research
and Guidelines for Practice, Public
Personnel Management (otoo d e 2002),
pp. 397-428.
34. Frank Schmidt y Ryan Zim merm an, A
Counterintuitive Hypothesis about Employ
ment Interview Validity and Some Supporting Evidence yJournal o f Applied Psycho
logy 89, nm. 3 (2004), pp. 553-561.
35. El anlisis de la validez y estos hallazgos se
basan en McDaniel et o/., Validity of Employ
ment Interviews, pp. 607-610. Vea tambin
Robert Dipboye et al.y The Validity of
Unstructured Panel Interviews", Journal o f
Business & Strategy 16, nm. 1 (otoo de 2001),
pp. 35-49, y Marlene Dixon et al.yThe Panel
Interview: A Review of Empirical Research
and Guidance " yPublic Personnel Management
3, nm. 3 (otoo de 2002),pp. 397-428. Vea tam
bin Todd Maurer y Jerry Solamon, The
Science and Practice of a Structured Employ
ment Interview Coaching Program, Personnel
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36. Ibid.,p. 608.
37. Anita Chaudhuri, Beat the Clock: Applying
for a Job? A New Study Shows that
Interviewers Will Make up T heir Minds
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on Ratings o f Valid Inform ation in an
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Psychology 54 (1970), pp. 217-222.
41. Vea, po r ejemplo, Scott Fleischmann, The
Messages o f Body Language in Job
Interviews, Employee Relations 18, nm. 2
(verano de 1991), pp. 161-176. Vea tambin
James Westpall e Ithai Stern, Flattery Will
Get You Everywhere (Especially if Youre a
Male Caucasian): How Ingratiation, Board
Room Behavior, and a Demographic
Minority Status Affect A dditional Board
Appointments at U.S. Companies, Academy
o f Management Journal 50, nm. 2 (2007),
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42. Tim D eG root y Stephen Motowidlo, Why
Visual and Vocal Interview Cues Can A f
fect Interview ers Judgm ents and Predicted Job P erform ance, Journal o f
A pplied Psychology (diciem bre de 1999),
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43. David Caldwell y Jerry Burger, Personality
Characteristics o f Job Applicants and Success in Screening Interview s, Personnel
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44. Amy Kristof-Brown et al.y Applicant
Impression Management: Dispositional
Influences and Consequences for Recruiter
Perceptions of Fit and SirrlarityyJournal o f
Management 28, nm. 1 (2002), pp. 27-46. Vea
tambin Linda McFarland et al.yImpression
Management Use and Effectiveness Across
Assessment M ethods, Journal o f M ana
gement 29, nm. 5 (2003),pp. 641-661.
45. Vea, por ejemplo, Cynthia Marlowe, Sondra
Schneider y Carnot Nelson, G ender and
Attractiveness Biases in Hiring Decisions:
A re More Experienced Managers Less Biased?, Journal o f Applied Psychology 81,
nm. 1 (19% ), pp. 11-21; vea tambin Shari
Caudron, Why Job Applicants H ate H R ,
Workforce (junio de 2002),p. 36.
46. Marlowe et al.y G ender and Attractiveness
Biases in Hiring Decisions,p. 11.
47. Ibid.yp. 18.

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49. Amelia J. Prewett-Livingston et al.y Effects
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Panel Interview , Journal o f Applied
Psychology 81, nm. 2 (1996), pp. 178-186;
vea tambin Richard White Jr., Ask Me No
Questions, Tell Me No Lies: Examining the
Uses and Misuses of the Polygraph, Public
Personnel Management 30, nm. 4 (invierno
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50. Chad Higgins y Timothy Judge, The Effect
of Applicant Influence Tactics on R ecruiter
Perceptions o f Fit and Hiring Recommendations: A Field StudyyJournal o f Applied
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bre de 1998), p. 6.
53. Williamson et al.yEmployment Interview on
Trial, p. 901; Michael Campion, David Palmer
y James Campion, A Review of Structure in
the Selection Interview, Personnel Psycho
logy SO (1997), pp. 655-702.
54. A menos que se especifique o tra cosa, lo si
guiente se basa en Williamson et al.yEmploy
ment Interview on Trial, pp. 901-902.
55. Todd M aurer y Jerry Solamon, The Science
and Practice o f a Structured Employment
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56. Carlson, Selection Interview Decisions,
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57. Catherine M iddendorf y Therese M acan,
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1992), p. 29. Vea tambin Nancy Woodward,
Asking for Salary Histories, HR Magazine
(febrero de 2000), pp. 109-112. El hecho de
reunir informacin acerca d e dimensiones
especficas de la entrevista como habilidades
sociales, responsabilidad e independencia

Las pruebas y la seleccin de em pleados

59.

60.

61.

62.

63.

64.

65.

66.

67.

18 1

(como se suele hacer en las entrevistas


estructuradas) podra m ejorar la precisin
de la entrevista, al menos en el caso de los
puestos ms complejos. Vea tambin, Andrea
Poe, G radate Work: Behavioral Interviewing Can Tell You if an Applicant Just out
of College Has Traits Needed for the Job,
H R Magazine 48, nm. 10 (octubre de 2003),
pp. 95-%.
Looking to Hire the Very Best? Ask the
Right Questions. Lots of Them, Fortune (21
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Are Your Background Checks Balanced?
Experts Identify Concerns Over Verifications, B N A Bulletin to Management (13 de
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Persona U nderm ines a Chance for a Job,
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Legal, but Not Necessarily Smart Hiring
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bre de 2007),p .B l.
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La administracin de recursos hum anos

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an Honesty Test in Predicting Theft Among
Convenience Store Employees, Academy o f
Management Journal 36, nm. 5 (1993), pp.
1097-1108, y Commerce Clearing House,
Ideas and Trends, 29 de diciembre de 1998,
pp. 222-223. Observe que algnos autores su
gieren que al tener posibilidades de indicar
una enfermedad mental, las pruebas de inte
gridad entraran en conflicto con la Ley para
Estadounidenses Discapacitados; sin embar
go, una revisin concluy que ese tipo de
pruebas representan un riesgo legal muy
bajo para los empleadores. Christopher Berry et al.t A Review o f Recent Developments in Integrity Test Research, Personnel
Psychology 60 (2007), pp. 271-301.
70. A nthony Edwards, A n Experim ent toTest
the Discrimination Ability of Graphologists,
Personality and Individual Differenees B,
nm. 1 (enero d e 1992), pp. 69-74; George
Langer, Graphology in Personality Assessment: A Reliability and Validity Study,
Dissertation Abstrais International: Section
B: The Sciences and Engineering 54, nm. 7-B
(1994), pp. 38-56.

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Screening in the W orkplace, International
Labor Review 132, nm. 1 (1993), p. 98. Vea
tambin, Diane Cadrain, A re Your Employees Drug Tests A ccurate?, H R Magazine
(enero de 2003),pp. 40-45.
72. MacDonald, op cit.
13. MacDonald, op di.
74. Diane Cadrain, A re Your Employees Drug
Tests A ccurate?, H R Magazine (enero de
2003), pp. 40-45.
75. MacDonald et al., The Limitations of Drug
Screening in the Workplace, pp. 105-106.
76. Lewis Maltby, Drug Testing: A Bad
Investm ent, Business Ethics 15, nm. 2
(marzo de 2001), p. 7.
TI. Frank Lockwood et al., Drug Testing
Programs and Their Impact on Workplace
Accidents: A Time Series Analysis,7ourna/
o f Individual Employment Rights 8, nm. 4
(2000), pp. 295-306.
78. Coleman Peterson, Employee Retention: The
Secrets behind Wal-Marts Successful Hiring
Policies, Human Resource Management 44,
nm. 1, (primavera de 2005), pp. 85-88.
79. Murray Barrick y Ryan Zimmerman,Reducing Voluntary, Avoidable Turnover through
Selectionn, Journal o f A pplied Psychology
90, nm. 1 (2005), pp. 159-166.
80. Diane Caudrain, Mystery Shoppers Can
Improve R ecruitm ent, H R Magazine
(noviembre de 2006), p. 26.

CAPITULO

5
^

CAPACITACION Y
DESARROLLO DE LA
FUERZA LABORAL

Inducci n a los n u ev o s em p lead o s

E l p ro c e so d e capacitacin

T cnicas d e capacitacin

D esarro llo g erencial y capacitaci n

E valuacin d e l esfu erzo d e capacitacin y desarrollo

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:


Describir el proceso de capacitacin bsico.
Explicar al menos dos tcnicas utilizadas para ponderar las necesidades de capa
citacin.
Mencionar las ventajas y las desventajas de al menos cinco tcnicas de capa
citacin.
Explicar qu es el desarrollo gerencial y p or qu es importante.
Describir las principales tcnicas de desarrollo.

IN T R O D U C C I N

C o n 32,000 re sta u ra n te s a nivel m undial y u n a estrateg ia b asad a e n la consisten


cia, M c D o n a ld 's d e b e ca p a c itar d e m a n e ra efectiva a sus tra b a ja d o res si la com
p a a q u ie re p ro s p e ra r. C o m o in d ic a e l p re s id e n te d e M c D o n a ld s, R a lp h
lvarez: N u estro x ito se d e b e a los sistem as d e capacitacin y re sp u e sta que
u tilizam os, los c u a le s n o s p e rm ite n c a m b ia r n u e stro m e n y n u e s tra s o p e r a
ciones d e e n tre g a a un nivel m ayor q u e antes. L a p re g u n ta es, en to n ces, qu
tip o s d e sistem as d e capacitacin im p le m e n tar? 1

183

184

La administracin de recursos hum anos

IN D U C C I N A L O S N U E V O S E M P L E A D O S

D esp u s d e investigar su s a n te c e d en te s y seleccio n ar a los n uevos em pleados, la g e re n


cia se en frasca en la ta re a d e o rien tarlo s y capacitarlos e n cu a n to a su s nuevos pu esto s
d e trab ajo . L a in du ccin a lo s em p lea d o s b rin d a a las n u evas co n tratacio n es la infor
m aci n bsica q u e n ecesitan p a ra realizar su s labores d e fo rm a satisfactoria, co m o la
in fo rm aci n a cerca d e las n o rm a s d e la com paa. L a induccin es un e le m e n to del
p ro c e so d e socializacin del tra b a ja d o r nuevo, q u e tie n e q u e realizar el e m p lead o r. L a
socializacin e s e l p ro c e so co n tin u o d e inculcar en to d o s los em p lead o s las actitudes,
los estn d ares, los valo res y los p a tro n e s d e co n d u cta q u e la organizacin y sus d e p a r
ta m e n to s e sp e ra n d e ellos.2 P o r ejem plo, la Clnica M ayo re cie n tem en te revis su p r o
g ram aci n d e in d u c c i n p a r a in clu ir s u h isto ria, su s v a lo re s y s u c u ltu ra. S u n u e v a
sesi n d e induccin legado y c u ltu ra a b a rc a cuestiones com o principios fu n d a m e n
tales, h isto ria, a m b ie n te la b o ra l, tra b a jo e n e q u ip o , re sp o n sa b ilid a d p e rso n a l, in n o
vacin, in teg rid ad , diversidad, servicio al cliente y re sp e to m utuo.3
T ip o s d e p r o g r a m a s

L os p ro g ra m a s d e in d u cci n v a ra n d e sd e in tro d u ccio n es b rev es e inform ales, hasta


e x ten so s p ro g ram as form ales d e m edio d a o q u iz ms. E n cu alq u ier caso, los tra b a
ja d o re s nuevos, p o r lo general, recib en m anuales im presos o digitales q u e cu b ren tem as
com o h o ra rio laboral, revisiones del desem peo, inclusin en la nm ina y vacaciones,
a s com o un re c o rrid o p o r las instalaciones. O tra inform acin cubrira p re stac io n es al
em pleado, polticas d e p erso n al, ru tin a laboral diaria, organizacin y op eracio n es de la
em p resa, y m edidas y regulaciones d e seguridad.4 (P u esto que existe la posibilidad de
que, e n caso d e un juicio, el co n ten id o del m anual d e su em pleado se considere un co n
tra to lab o ral con e ste ltim o, d e b e n incluirse especificaciones de descargo de resp o n sa
bilidad. stas d e b e ra n d e ja r e n claro q u e las declaraciones d e las polticas, prestaciones
y regulaciones d e la com p a a no co n stituyen los trm in o s ni las condiciones de u n c o n
tra to laboral, explcita ni im plcitam ente.)
P r o p s it o s

U n a induccin exitosa d e b e ra lo g rar cu atro propsitos. E l tra b a ja d o r n u e v o d e b e se n


tirse b ie n v e n id o . T ie n e q u e e n te n d e r a la o rg a n iz a c i n en u n s e n tid o a m p lio (su
p asad o , p resen te, c u ltu ra y visin d e l fu tu ro ), as com o h echos clave tales com o p o lti
cas y procedim ientos. E s n ecesario q u e el tra b a ja d o r ten g a bien claro lo que la firm a
e sp e ra d e l en cu an to a su d ese m p e o lab o ral y su co n d u cta. Y, c o n u n p o c o de o p ti
m ism o, la p e rso n a d e b e ra com en zar el pro ce so d e socializarse en las form as d e actu ar
y h acer las cosas q u e p re fie re la em p resa.5
T e c n o lo g a

L a tecnologa suele ay u d ar a m ejo rar el pro ceso de induccin. P or ejem plo, algunas com
p a a s o frecen asisten tes p erso n ales digitales ( p d a ) precarg ad o s a los g eren tes recin
contratad o s; se tra ta d e dispositivos q u e contienen inform acin q u e los nuevos gerentes
necesitan p a ra ajustarse m ejor a sus nuevos puestos de trabajo, com o datos de contactos
clave, las principales tareas a d esarrollar e incluso im genes digitales del p erso n al que el
nuev o g eren te necesita conocer.6 A lgunas firm as en treg an a todos los nuevos em pleados
d iscos q u e c o n tie n e n info rm aci n acerca de la c u ltu ra corporativa, videos de instala-

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

18 5

d o n e s d e trab ajo y salu d o s d e bienvenida p o r p a rte de los altos ejecutivos. O tro s crean
sitios W eb d e induccin. E n p articu lar p a ra los nuevos gerentes, los cd incluyen inform a
cin com o los enfoques p ara la contratacin, la tica y las polticas d e sum inistro de la
com paa y la gestin del desem peo.
E l e s p e c ia lista e n r h p o r lo g e n e ra l re aliz a la p rim e ra p a r te de la in d u c c i n y
explica asu n to s com o e l h o ra rio lab o ral y las vacaciones. D espus, e l tra b a ja d o r nuevo
s e re n e co n q u ien se r su su p erv iso r. E ste ltim o c o n tin a la induccin explicando la
n a tu ra le z a ex acta del p u e sto d e trab ajo , p re se n ta n d o a la p e rso n a con su s nuevos co le
gas, y fam iliarizndolo co n el lugar y el p u e sto d e trabajo.

EL P R O C E S O D E C A P A C IT A C I N

L a capacitacin se re fie re a los m to d o s q u e se utilizan p a ra d a r a los tra b a ja d o re s


n u ev o s o actuales las h abilidades q u e n ecesitan p a ra realizar sus labores.
E n la actu alid ad , e l m b ito d e la capacitacin es m ucho m s am plio d e lo q u e e ra
h ace vario s aos. L a capacitacin so la enfocarse e n h ab ilidades tcnicas, com o en se ar
a los e n sam b lad o res a so ld a r alam b res o cap acitar a los p ro fe so re s p a ra d e sarro lla r sus
p la n e s d e clase. A ctu alm en te, ta m b i n p u e d e significar capacitacin rem ed ial (d e recu
p e ra c i n ) en educacin, ya q u e los p ro g ram as de m ejo ram ien to d e la calidad re q u ieren
q u e los em p lead o s e la b o re n diag ram as y grficas, y analicen datos. A sim ism o, q u iz los
tra b a ja d o re s actu ales re q u ie ra n cap acitaci n e n h ab ilid ad es p a ra tra b a ja r en equipo,
to m a r decisiones y co m unicarse. Y, co nform e las organizaciones se vuelv en m s avan
z a d a s te c n o l g ic a m e n te , los e m p le a d o s re q u ie re n c ap ac itac i n e n h a b ilid a d e s te c
nolgicas y co m p u tacio n ales, com o d iseo y fab ricaci n asistidos p o r co m p u ta d o ra .7
A h o ra los e x p e rto s e n c a p a c ita c i n u sa n c a d a v ez c o n m a y o r fre c u e n c ia la f ra s e
ap ren d izaje y de se m p e o en el lugar de tra b a jo e n vez de capacitacin, p a ra d estacar
las m etas d uales fu n d am en tales d e la cap acitaci n d el ap ren d izaje d e l em p lead o y del
d ese m p e o o rganizacional.8
L as c o m p a as g astaro n cerca d e $826 p o r tra b a ja d o r p a ra capacitacin e n un ao
re c ie n te y o fre c ie ro n a c a d a u n o a p ro x im a d a m e n te 28 h o ra s d e c a p a c itac i n .9 L a
c a p a c itac i n tie n e u n a in flu e n c ia m uy sig n ificativ a e n la eficacia o rg a n iz a c io n al, y
re su lta m s til q u e la ev alu aci n y la retro alim en taci n , slo p o r d eb a jo del e stab le
cim ien to d e m etas, e n c u a n to a su efe c to so b re la p ro d u c tiv id a d .10
L a capacitaci n tie n e un p a p e l vital crec ien te en la im p lem entacin d e los p lan es
e stratg ico s d e la organizacin. C o m o se ala u n instructor: Ya no ta n s lo n os concen
tra m o s e n los o b jetivos trad icio n ales d e la capacitacin [...] N os sen tam o s con la g e re n
c ia y la ay udam os a id en tificar m etas y objetivos estratgicos, a s com o las habilidades
y e l c o n o cim ien to n e c e sa rio s p a ra lograrlos. D e sp u s, tra b a ja m o s e n co n ju n to p a r a
id en tificar si n u e stro p e rso n a l tie n e las h ab ilid ad es y el conocim iento, y cuando no los
tien en , e m p ezam o s a co n sid erar las necesidades de capacitacin.11 D e igual m odo, en
la actu a lid a d la cap acitaci n ju e g a u n ro l fu n d a m e n ta l en e l p ro ce so d e gestin d el
d ese m p e o d e las organizaciones. B sicam ente, la g e sti n d el desem p e o significa d ar
u n e n fo q u e sistem tico a la capacitacin, la evaluacin y la retrib u ci n d e los em p lea
dos, d e m an era q u e sus esfu erzo s te n g a n sen tid o en c u a n to a las necesidades y m etas
d e la co m p a a.12 A d o p ta r u n e n fo q u e de gestin d e l d ese m p e o e n la capacitacin

186

La administracin de recursos hum anos


significa q u e la capacitacin d eb era ex p lcitam en te te n e r sen tid o en trm inos de
aqu ello q u e la co m p a a q u ie re q u e cada em p lead o a p o rte ,p a ra alcanzar las m etas d e la
organizacin en su conjunto. E n u n a en cu esta, IBM y la Sociedad E stad o u n id en se p a ra
la C a p a c ita c i n y e l D e s a rro llo ( s e c d ) d e sc u b ri q u e e sta b le c e r u n vnculo e n tr e
ap ren d izaje y d esem p e o organizacional era la cuestin m s ap rem ia n te que en fre n ta
b a n los p ro fesio n ales d e la capacitacin.13

E je m p lo d e p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n
Por ejem plo, despus d e m uchos aos d e subsidios pblicos, e l C anal 4 del R eino U nido
tuvo q u e em pezar a com petir m s p o r cu en ta propia. C o n la nueva ley de difusin del
R e in o U nido, e l C an al 4 d e b e ra com enzar a v en d er y tran sm itir su p ro p io tiem po de
em isin. Y eso significaba instituir rp id am en te program as d e capacitacin p a ra apoyar
a u n a fuerza d e ventas exten sa y un nuevo sistem a d e control de alta tecnologa.
L o s g eren tes lo g raro n esto, e n pa rte, al instaurar una serie d e p rogram as d e capaci
tacin d e ap rendizaje electrnico interactivo basado en In tra n et. E l director adm inistra
tivo d e la com paa q u e cre los p ro g ram as p a ra e l C anal 4 seal: A l trab ajar de cerca
co n e l re a d e r h , y los d ep artam en to s de asuntos em presariales y de derechos vigentes
d el C a n a l 4, c ream o s u n a se rie d e p ro g ra m a s d e ap ren d iz aje q u e tie n e n u n im pacto
visual alto y se aju stan a la cu ltu ra del canal. L os em pleados acceden a los m dulos de
capacitacin a trav s d e la In tra n e t del C anal 4. L os p rogram as de capacitacin incluyen
reu n io n es anim adas q u e d em u estran los diferentes escenarios que po d ran e n fren tar los
em pleados e n sus p u esto s d e trab ajo .14

El p ro c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a rro llo


L os p ro g ram as d e capacitacin y desarrollo consisten en cinco pasos, com o se resum e en
la figura 5.1: diagnstico d e necesidades, diseo didctico, validacin, im plem entacin y
evaluacin.
D ia g n s t ic o d e la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita c i n

E l p rim er p aso d e la capacitacin es d eterm in ar qu capacitacin, si acaso, se requiere.


A lg u n o s llam an a e s to el p ro c e so d e d e te rm in a r la carencia d e h ab ilid ad es . Los
em pleadores determ inan las habilidades que requiere cada pu esto de trabajo, as com o las
habilidades d e los em pleados actuales o potenciales. D espus, se disea la capacitacin
p a ra so lv en tar tal carencia d e habilidades.15 L a evaluacin de las necesidades de cap a
citacin d e los trab ajad o res nuevos p o r b general im plica un anlisis de tareas, e s decir,
desglosar los puesto s d e trab ajo e n su b tareas y en se ar cada una de ellas al trab ajad o r
nuevo. E l diagnstico d e necesidades p a ra em pleados actuales resulta m s com plejo: La
capacitacin es la solucin, o e l desem peo es insuficiente p o rq u e e l trab ajad o r no est
m otivado? A q u se req u iere anlisis del desem peo. V erem os cada uno d e ellos.
E l a n lisis d e ta r e a s se usa p a ra determ inar las necesidades de capacitacin de los tra
bajadores nuevos. C on personal inexperto, la m eta consiste en brindar a la nueva co n trata
cin las h abilidades y e l cono cim ien to requeridos p a ra alcanzar un desem p e o eficaz.
C m o se determ in a qu habilidades y conocim iento se requieren? E l anlisis d e tareas
e s un estudio d etallado del pu esto d e trabajo p a ra determ inar qu habilidades especficas
se requieren, com o so ld ar (en el caso d e un trab ajad o r d e la lnea de ensam ble) o e n tre vis-

C A P T U L O 5
FIG U RA 5 .1

1.

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

1 87

L os c in c o p a s o s e n el p r o c e s o d e c a p a c ita c i n y d e s a r r o llo

D IA G N S TIC O D E N EC ESID A D ES

Id e n tific a r h a b ilid a d e s e s p e c fica s n e c e sa ria s p a r a m e jo ra r el d e s e m p e o y la


p ro d u c tiv id a d .
A s e g u r a r que el p ro g r a m a s e r a d e c u a d o p a r a niveles d e e d u c a c i n , e x p e rie n
c ia y h a b ilid a d e s e s p e c fico s d e los a p re n d ic e s .
E s t a b le c e r los ob je tivo s d e la c a p a c ita c i n .

D IS E O D ID C TIC O
C o m p ila r o b je tiv o s , m to d o s , m e d io s a u d io v is u a le s , d e s c r ip c i n

y s e c u e n c ia

d e c o n t e n id o , e je m p lo s , e je rc ic io s y a c tiv id a d e s d e la c a p a c ita c i n .
O r g a n iz a r lo s en u n p la n d e e s tu d io s .
A s e g u r a r s e d e q ue t o d o s los m a te ria le s , c o m o la s g u a s d e los in s tru c to re s y
los m a n u a le s d e los a p re n d ic e s , s e c o m p le m e n te n e n tre s, e st n e s c rito s con
c la rid a d y s e fu s io n e n en un p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n u n ific a d o q ue te n g a
s e n tid o en t r m in o s d e los o b je tiv o s d e a p re n d iz a je e s ta b le c id o s .
E l p r o c e s o g e n e r a lm e n t e d a c o m o r e s u lt a d o un m a n u a l d e c a p a c it a c i n , el
cual s u e le c o n t e n e r la d e s c r ip c i n d e l p u e s t o d e tr a b a jo d e l a p r e n d iz , un
b o s q u e jo d e l p r o g r a m a d e c a p a c ita c i n y u n a d e s c r ip c i n e s c r it a d e lo q u e
se e s p e r a q u e a q u l a p r e n d a , a s c o m o (p o s ib le m e n te ) m u c h o s
a u to e x m e n e s b re v e s .
3. V A LID A C I N

P r e s e n ta r y v a lid a r la c a p a c ita c i n fren te a u n a a u d ie n c ia re p re s e n ta tiv a . La s


re visio n es fin a les S e b a s a n en los re s u lta d o s p ilo to p a ra g a ra n tiz a r la e fe c tiv i
d a d d e l p ro g ra m a .
4.

IM P LE M E N T A C I N

C u a n d o s e a fa ctib le , u s a r un ta lle r d e c a p a c ita r al in s tr u c to r q u e se en fo q u e


en la p re s e n ta c i n d e l c o n o c im ie n to y la s h a b ilid a d e s , a d e m s d e l c o n te n id o
d e la c a p a c ita c i n . L u e g o s e im p le m e n ta el p ro g ra m a d e c a p a c ita c i n .
5.

EV A LU A C I N

V a lo ra r la s re a c cio n e s, el a p re n d iz a je , el c o m p o rta m ie n to y/o los re s u lta d o s de


los a p re n d ic e s .

F uentes: A d a p ta d o d e H R F o cu s, ab ril d e 1993. C o p y rig h t 1993 A m e ric a n M a n a g e m e n t A ssociation


I n te rn a tio n a l. V ase ta m b i n P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s T h a c k e r, E ffective T raining (U p p e r S a d d le R iver,
N J: P e a rso n , 2007), p p . 6-9.

tar (en el caso d e un supervisor). L a descripcin y la especificacin del puesto d e trabajo


d a r n inform acin til, pues indican las responsabilidades y las habilidades especficas
requeridas en e se puesto, y se convierten en el p u n to d e referencia bsico p ara determ inar
la capacitacin req u erid a p a ra desem pearlo. La figura 5.2 resum e los m todos p a ra des
cu b rir los requisitos de capacitacin p a ra un p u esto d e trabajo.
P a ra los tra b a ja d o re s actu ales cuyo d e se m p e o se a deficiente, p o r lo g en eral, no
e s su ficien te el anlisis d e tareas. E l anlisis del d e se m p e o significa verificar si existe
u n a d eficien cia e n e l d e se m p e o y d e te rm in a r si s ta d e b e ra re ctific arse m e d ia n te
cap acitaci n o algunos o tro s m ed io s (com o tra n sfe rir al e m p le ad o o c a m b ia r su p lan
d e rem u n eraci n ).

188

La administracin de recursos hum anos

F IG U R A 5 .2

H e rra m ie n ta s p a r a d e s c u b rir la s n e c e s id a d e s d e c a p a c ita ci n e n un p u e s to d e


tra b a jo

Fuentes para obtener datos del


puesto d e trabajo

Inform acin so b re necesidades d e capacitacin

1.

B osq ueja las a ctivid a d es y re sp o n sab ilid a d es


c o m u n e s del p u esto de trabajo, lo cual n o significa

D e scrip cio n e s del puesto de trabajo

que se incluya to d o . A y u d a a d efinir las


d iscrep a n cia s en el d esem p eo .
2.

E sp ecifica cio n es o anlisis del puesto


d e trabajo

M e n cio n a tareas esp ecficas requ erid as p o r cada


puesto de trabajo. E s m s esp ecfico que las
d escrip cio n es del puesto m ism o . La s e sp ecifica
cion es pued en extenderse a v a lo ra cio n e s del c o n o
cim iento y las ha b ilid a de s requ erid as p o r el titular
del puesto de trabajo.

3.

Est nd a res del desem p e o

Determ ina las tareas del puesto de trabajo y los


estndares p o r los q ue se evalan. sto s tam bin
p od ran in c lu ir p arm etro s de referencia.

4.

D e se m p e o en el puesto d e trabajo

La form a m s efectiva para id entifica r las tareas


esp ecficas de un p u esto de trabajo, a u n q u e tiene
serias lim itacio nes en los puestos de nivel su p erior,
ya que los requ isitos de d e s e m p e o usualm ente
tienen bre ch a s m s g ra n d es entre el d e se m p e o y
los re su lta d os obtenidos.

5.

R e v is i n d e m u e s t r a s d e l tr a b a j o re a liz a d o

6. C o n s u lta d e lite r a tu r a c o n c e r n i e n t e al
p u e s t o d e tr a b a j o
a ) I n v e s tig a c i n e n o t r a s i n d u s t r ia s

b) R e v is ta s p r o f e s io n a le s

Igual q u e el 4 anterior.
P o sib le m e n te til, p ero m u y alejada de los aspectos
n ico s del puesto de trabajo dentro de alguna
organizacin especfica, o d e los re qu isitos de
d e se m p e o especficos.

c ) D o c u m e n t o s r e l a c io n a d o s
d) F u e n t e s g u b e r n a m e n t a l e s
a ) T e s i s d o c to r a l e s
7 . P r e g u n t a s a c e r c a d e l p u e s t o d e tr a b a jo
a ) D el ti t u l a r d e l p u e s t o
b) D el s u p e r v i s o r

c) D e

Las su g ere n cia s d esd e varios p u n to s de vista con


frecuencia pued en re vela r n ecesid a d es o d eseo s
de capacitacin.

g e re n te s su p e rio re s

8 . C o m it s o c o n f e r e n c ia s d e c a p a c ita c i n

Igual q u e el 7 anterior.

9. A n lis is d e p r o b l e m a s o p e r a t i v o s
a ) R e p o r te s d e p e r i o d o s d e in a c tiv id a d
b) D e s p e rd ic io
c) R e p a r a c io n e s
d) E n tr e g a s t a r d a s
e) C o n tro l d e c a lid a d

Indicaciones de interferencia d e ta rea s, factores


am bien tales, etctera.

F uente: A d a p ta d o d e P. N ick B la n c h a rd y Ja m e s TTiacker, E ffective T raining S y ste m s Strategies a n d Practices


( U p p e r S ad d le R iv er, N J: P re n tic e H all, 1999), pp . 138-139.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

18 9

L as em p re sa s identifican las deficiencias en el desem p e o de los tra b a ja d o res y las


necesid ad es d e capacitaci n d e diversas form as. U n a lista tpica incluira:

revisiones del d e se m p e o p o r p a rte del supervisor, los colegas, u n o m ism o y d e


360 grados
d ato s d e d ese m p e o relacio n ad o s con el p u e sto de tra b ajo (co m o p ro d uctivi
d ad , au sen tism o e im p u n tu alid ad , accidentes, e n ferm ed ad es d e c o rto plazo, q u e
jas, desperdicio, e n tre g a s tardas, calidad de pro d u cto , pe rio d o s d e inactividad,
reparaciones, utilizacin d e eq u ip o y q u ejas de los clientes)
o b serv aci n p o r p a rte d e su p erv iso res u o tro s especialistas
en trev istas c o n e l tra b a ja d o r o su su pervisor
revisin d e cu estiones com o conocim iento d el p u e sto trabajo, habilidades y asis
tencia
e n cu estas d e actitudes
b itco ras d iarias d el em p lead o individual
situ acio n es p la n e a d a s com o ju e g o de roles y estudios de caso, y o tra s clases de
evaluaciones
ce n tro s d e evaluacin
ev alu acio n es d e l tip o ad m in istracin p o r o bjetivo .16

E l p rim e r p a s o g e n e ra lm e n te e s v a lo ra r e l d e se m p e o d e l tra b a ja d o r. A c o n ti
n u aci n se p re se n ta n ejem plos d e deficiencias especficas e n el desem peo:
E sp e ro qu e cad a v en d e d o r realice 10 nuevos co n trato s p o r sem an a, p e ro
Jo h n ta n s lo p ro m e d ia seis.
O tra s pla n ta s d e n u e stro ta m a o pro m ed ian no m s de d os accidentes
serio s p o r m es; n o so tro s ten em o s u n a m edia d e cinco.
D istin g u ir e n tre los p ro b le m a s no sa b e h a c e rlo y no q u ie re h a c e rlo e s e l fu n d a
m e n to del anlisis d el desem peo. P rim ero, d ete rm in e si se tra ta de un p ro b le m a del
tip o no sa b e hacerlo y, si es e l caso, se ale su s causas especficas. P or ejem plo, quiz
los tra b a ja d o re s no sa b e n q u h acer o cules son su s e stn d ares, o existen obstculos
e n e l sistem a com o la fa lta d e h e rra m ie n tas o sum inistros. Tal vez se n ec esiten o tra s
a y u d a s p a r a re a liz a r la s activ id a d e s, c o m o a la m b re s c o n c d ig o d e co lo res, q u e
m u e stre n a los en sam b lad o res cu l alam bre va dnde; o haya re clu tam ien to deficiente
e n la co n tra ta c i n d e p e rso n a l qu e no ten g a las habilidades p a ra realizar e l trab ajo ; o la
cap acitaci n sea in ad ecu ad a. P o r o tro lado, p o d ra se r un p ro b le m a d e l tip o n o qu iere
h acerlo , d o n d e los em p lead o s seran capaces de h a c e r un b u en tra b a jo si qu isieran. Si
s te es e l caso, q u izs e l g e re n te ten g a que cam b ia r el sistem a de retrib u cio n es usando,
p o r ejem plo, u n nu ev o p la n d e incentivos.
M o d e lo s d e c o m p e te n c ia
M uchas com paas, com o Sharp Electronics, desarrollan m odelos d e com petencia genri
cos p a ra puesto s d e trab ajo o grupos d e puestos de trabajo estrecham ente relacionados.
E n e ste contexto, com petencia significa conocim iento, habilidades y conductas q u e p erm i
tan a los trab ajad o res realizar sus labores d e m an era efectiva. E l proceso de Sharp p ara
identificar las com petencias d e un p u esto d e trabajo com ienza con entrevistas realizadas

190

La administracin de recursos hum anos


p o r los altos ejecutivos, cuya finalidad es establecer con claridad la estrategia y los obje
tivos d e la firm a. Luego, los especialistas en recursos hum anos entrevistan a los individuos
m ejor calificados, p a ra identificar las com petencias (com o dem uestra creatividad y se
enfoca en el cliente) que, en conjunto, constituirn el m odelo de com petencia del puesto
d e trabajo. Posteriorm ente, la capacitacin y e l desarrollo se dirigen, en parte, a m ejorar
tales com petencias.17
E n la actualidad la co m petencia laboral es una form a de ad m inistrar o dirigir los
recu rso s hum anos, p erm itien d o u n a m ejor articulacin en tre el trabajo, po r un lado, y la
ed ucacin y la capacitacin, p o r el o tro ; se expresan co m o un sistem a de certificacin
leg alm en te establecido. E n varios pases d el m undo, y e n especial en A m rica L atina, las
c o m p e te n c ias se c o n sid e ra n u n a h e rra m ie n ta cap az d e b rin d a r u n a fo rm a n u e v a d e
realizar u n a actividad co n un lenguaje com n.
E s ta b le c im ie n to d e o b je tiv o s d e ca p a c ita c i n
D esp u s d e diag n o sticar las necesid ad es d e capacitacin, es n ecesario esta b le c e r o b je
tiv o s d e capacitaci n c o n c re to s y m en surables. L os o b je tiv o s d e capacitacin, d e s a
rro llo o (m s g e n e ra lm e n te ) d id c tic o s so n u n a descripcin d e un d e se m p e o q u e
u sted e sp e ra qu e m u e stre n los tra b a ja d o res d e ingreso reciente, an te s d e considerarlos
c o m p e te n te s.18 P o r ejem plo:
D ad o s un k it d e h e rra m ie n tas y un m an u al de servicio, el re p re se n ta n te tc
nico p o d r aju star en 20 m inutos el reg istro (ln ea neg ra a lo largo d e los b o r
d es d e l p ap el) en s u d u p licad o r X erox, d e a cu e rd o con las especificaciones
estab lecid as en el m an u al.19
Los o b jetivos especifican q u d e b e ra lograr el ap ren d iz desp u s d e co m p le ta r exi
to s a m e n te e l c u rso d e c a p a c ita c i n . P o r lo ta n to , p ro p o rc io n a n u n a g u a p a r a los
esfu erzo s ta n to d el ap ren d iz com o d e l instructor, a s com o un p u n to de referen cia p a ra
e v a lu a r el x ito del p ro g ra m a d e capacitacin.
U n a tctica til ta m b i n e s crear, p a ra e l aprendiz, una necesidad de capacitacin
m otivacional percibida, com o al ilustrar con un ejem plo grabado qu p o d ra salir m al si la
capacitacin no se to m a co n seriedad.20 L a capacitacin resu lta infructuosa cuando el
aprendiz carece d e la habilidad o la m otivacin p a ra beneficiarse de ella.21 El em pleador
p u e d e d ar varios pasos para au m en tar la m otivacin del aprendiz. O frecer oportunidades
p ara la p rctica activa, y dejar qu e el aprendiz com eta errores y explore soluciones alter
nativas, m e jo ra ta n to la m otivacin com o el ap rendizaje.22 L a retro a lim en taci n ,
incluyendo ev aluaciones p eri d icas del desem p e o y crticas verbales m s frecuentes,
tam bin es im p o rtan te 23 El instructor tam bin debera hacer significativo e interesante el
m aterial. P o r ejem plo, o fre c e r un p a n o ra m a general d e l m aterial, y asegurarse de que
el pro g ram a use ejem plos y conceptos fam iliares p a ra ilustrar los pu n to s clave.24

T C N IC A S D E CA PA C IT A C I N
D esp u s d e d e te rm in a r las n ecesid ad es d e capacitacin d e los trab ajad o res, c re a r una
n ecesid ad p ercib id a y e sta b le c e r o b jetivos d e la capacitacin, es p o sib le disear, vali
d a r e im p le m e n ta r u n p ro g ra m a d e capacitacin. L a m ayora d e las em presas p u e d e

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 1

eleg ir m ateriales d e cap acitaci n d e p ro g ram as dise ad o s en lnea o tradicionales, q u e


ya e s t n d isp o n ib les p o r p a r te d e p ro v e e d o re s c o m o la A so cia ci n A d m in istra tiv a
E sta d o u n id e n se .25 E n e sta seccin, se d e sc rib e n tcnicas d e cap acitaci n q u e s e u ti
lizan co n frecuencia.

C a p a c ita c i n en el tra b a jo
E x isten m uchos tip o s d e c a p a c i t a c i n e n e l t r a b a j o ( c e t ) . E l m s fam iliar es el m to d o
coaching. A q u u n tra b a ja d o r e x p erim en tad o o el su p ervisor d e l ap ren d iz capacita al
e m p le a d o , e n e l p u e s to d e tra b a jo . E n n iveles in fe rio re s, los a p re n d ic e s p u e d e n
a d q u irir h ab ilid ad es p a ra , digam os, o p e ra r u n a m q u in a al o b serv ar al supervisor. N o
o b sta n te , e s ta tcn ica ta m b i n se u sa a m p lia m e n te e n niveles gerenciales superiores.
A lg u n as firm as usan la posici n de asisten te p a ra cap acitar y d e sarro llar a los futuros
alto s ejecutivos d e la com paa, p o r ejem plo. L a ro ta ci n d e p u esto s de trabajo, d o n d e
u n em p lead o (p o r lo g en eral un g eren te e n capacitacin) s e m ueve de u n p u e sto d e tr a
b a jo a o tro a in terv alo s d e te rm in a d o s, e s o tra tcnica d e cap ac itaci n e n e l trabajo.
A sim ism o, las asignaciones especiales d a n a los ejecutivos d e nivel inferior experiencia
d e p rim e ra m an o p a ra tra b a ja r en p ro b le m a s reales.
T he M e n s W areh o u se, co n 455 tie n d a s en to d o E sta d o s U nidos, usa fre c u e n te
m e n te la capacitacin e n el trab ajo . T iene p ocos in structores de tiem po com pleto. E n
vez de ello, M en s W areh o u se cu en ta co n u n pro ceso fo rm al de responsabilidad en cas
c a d a p a ra la capacitacin: cualquier g eren te e s fo rm alm en te responsable del desarrollo
del p erso n al d irectam en te a su cargo.26

A p re n d iz a je in fo rm a l
L os e m p le a d o re s no d e b e ra n su b e stim a r la im p o rtan c ia n i e l valor d e la capacitacin
in fo rm al. L as e n cu estas d e la A so ciaci n E sta d o u n id e n se p a r a la C a p ac ita ci n y e l
D e sa rro llo estim an q u e h a sta 80% d e lo q u e a p re n d e n los individuos e n e l p u e sto de
tra b a jo no lo co n sig u en m e d ia n te p ro g ram as d e cap acitaci n form ales, sin o a travs
d e m e d io s in fo rm ales c o m o realizar su s la b o res ju n to c o n su s colegas.27
A u n q u e los g eren tes n o reg u lan el ap rendizaje inform al, hay m u ch o q u e p u e d e n
h acer p a ra aseg u rarse d e q u e o cu rra. L a m ayora d e los paso s son sencillos. Siem ens
P ow er T ran sm issio n a n d D istrib u tio n , p o r ejem plo, e n R a le ig h , C a ro lin a d el N o rte ,
coloca h erra m ie n tas en las re a s de cafetera p a ra saca r ven taja de las discusiones re la
c io n a d a s con e l tra b a jo q u e se p re s e n te n . Incluso c u e stio n e s sim ples, com o in sta la r
p iz a rra s y m a n te n e rla s ab a ste c id a s co n m a rc a d o res d e colores, facilitaran e l a p re n
dizaje inform al.

C a p a c ita c i n d e l tip o a p re n d ic e s -m a e s tro


M s e m p le a d o re s p re v e r n e l m u n d o fu tu ro im p le m e n ta n d o p ro g ra m a s de c a p a
citacin d e l tip o apren d iz-m aestro , u n en fo q u e d e en tre n a m ien to q u e com enz en la
E d a d M edia. A q u , la capacitacin d e a p ren d ices e s un p ro c eso estru ctu rad o , m ediante
e l cu a l los in d iv id u o s se c o n v ie rte n en tra b a ja d o re s h ab ilid o so s u sa n d o u n a co m b i
n aci n de instruccin tip o acad m ica y capacitacin e n el trabajo, p o r lo general b ajo la
tu te la d e un m a e s tro a rte s a n o . Se u sa a m p lia m e n te p a r a c a p a c ita r in d iv id u o s en
m uchas ocupaciones, co m o electricistas y plom eros.28 C u an d o la a c e re ra D ofasco d e s
cu b ri q u e m uchos d e su s tra b a ja d o res s e ju b ila ra n d u ra n te los siguientes 5 a 10 aos,

192

La administracin de recursos hum anos


la co m p a a decidi revivir su p ro g ra m a d e capacitacin aprendices-m aestro. Se p reseleccio n a los candidatos; luego, los nuevos so licitan tes p a sa ro n ap ro x im ad am en te
32 m eses e n un p ro g ra m a d e capacitacin in tern o que enfatiza la capacitacin d el dis
cpulo y e l ap ren d izaje d e varias ta re a s con la tu te la de tra b a ja d o res ex p erim en tad o s
(m a e s tro s ).29 L a p la n ta S iem en s S tro m b e rg -C a rlso n en F lo rid a tie n e e s ta c la se d e
e n tre n a m ie n to p a ra ad u lto s y estu d ia n tes d e b ach illerato q u e solicitan p u e sto s d e tr a
b ajo com o tcnicos en electr n ica. D e m an era que,
los ad u lto s tra b a ja n en el piso d e la fbrica, reciben instruccin en salones d e
clases en la U niversidad Sem inle Com m unity, y tam bin estu d ian e n e l labo
rato rio d e ap rendizaje m an u al d e la planta. Los graduados reciben ttulos de
asociados en ingeniera en telecom unicaciones y electrnica. Los estudiantes
d e bachillerato pasan dos tard es a la sem ana en el labo rato rio d e aprendizaje.30

C a p a c ita c i n co n s im u la d o re s
L a c a p a c i t a c i n c o n s i m u l a d o r e s es u n a tcnica d o n d e los ed u can d o s a p re n d e n acerca
d el eq u ip o re a l o sim u lad o q u e u sa r n en el p u e sto de trabajo, p e ro reciben s u cap a
citaci n fu e ra d e ste. P o r lo ta n to , busca o b te n e r las v entajas de la capacitacin en el
tra b a jo , a u n q u e sin re a lm e n te te n e r a l ap re n d iz en el p u e s to d e tra b ajo . T al cap aci
ta c i n e s n ecesaria cu a n d o re su lta m uy costoso o peligroso cap acitar a em pleados en el
escen ario la b o ra l real. C o lo car a n u ev o s tra b a ja d o res d e lnea de ensam ble p a ra tra b a
j a r p o d ra h a c e r m s le n ta la p ro d u c c i n , p o r ejem plo, y cu a n d o la se g u rid a d e s de
in te r s p rim o rd ia l, co m o en e l caso d e los p ilotos, la c ap a c itac i n sim u la d a se ra la
nica alte rn a tiv a p rctica.
L a capacitacin con sim u lad o res p u e d e realizarse con e l eq u ip o q u e los aprendices
re a lm e n te u sa r n en e l p u e s to d e trab ajo. C o n fre cu e n cia la cap acitaci n im plica el
u so d e sim u lad o res de eq u ip o d e trab ajo. E n la capacitacin d e los pilotos, p o r ejem plo,
las ventajas p rin cip ales d e los sim u lad o res d e vuelo son:
Seguridad. Las trip u lacio n es pra c tica n las m aniobras de vuelo e n un am biente
controlado.
E ficiencia en el aprendizaje. L a ausencia de la conflictiva afluencia d e m ensajes
acerca del trfico a re o ay u d a a la co n centracin to ta l so b re cm o volar la nave.
D inero. E l costo d e u sar un sim u la d o r d e vuelo tan s lo es u n a fraccin del costo
q u e im plicara v olar un avin.
E l h ech o d e tra b a ja r co n m od elo s re p re se n ta u n a gran ayuda p a ra el individuo, ya
q u e en su inicio la to m a d e decisiones re q u ie re pro ceso s d e p e n sam ien to de nivel alto,
a u n q u e p o ste rio rm e n te su elen volverse sencillos.
L os m odelos fo rm an p a rte d e un sistem a d e anlisis q u e busca ab arcar una visin
com pleta y estru ctu rad a de fenm enos incluidos en la decisin, considerando to d o en una
situacin determ inada. Los m odelos p u e d en ser icnicos (m odelos fsicos a escala),anlo
gos (aqullos susceptibles de rep resen tarse com o grficas) y sim blicos o matemticos.
E n un m odelo d e sim ulacin, lo im p o rta n te es la co m prensin del fen m en o so b re
el cual se q u ie re to m a r u n a decisin, lo cual nos lleva a co n siderar c u a tro aspectos:
1. L a co m p ren si n q u e tie n e un individuo, q u e e st re p re se n ta d a p o r sus m odelos
(p u n to s d e vista).

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 3

2. Los m o d elo s p e rso n a le s utilizados p a ra to m ar decisiones p u e d e n ser inconsis


tentes.
3. A l m e jo ra r el m odelo, m e jo ra r la decisin.
4. E l m od elo ay u d a a reso lv er situ acio n es con base en los hechos.
U n m o d elo e s la versin sim plificada de una re alid a d m s com pleja y su p ro p sito
co n siste e n a c la ra r un fen m en o . E l m odelo incluye detalles esenciales y la realidad se
re p re s e n ta p a ra c ie rto s p ro p sito s. L os sim u la d o res y los m o d elo s so n un m e d io d e
a y u d a en el p ro c e so d e to m a d e decisiones, as com o e n la capacitacin del personal.

T cn ica s d e a p re n d iza je a d is ta n c ia a u d io v is u a l y tra d ic io n a l


L as tcnicas audiovisuales com o pelculas, televisin de circu ito cerrad o , au d io cin tas y
videocintas, o discos su elen s e r m uy eficaces y se u san con m u ch a frecuencia. E n sus
sesio n es d e c a p a c itac i n p a ra concesionarios, p o r ejem plo, la F ord M o to r C o m p an y
u sa v ideos p a ra sim u lar reacciones m u e stra a n te varias q u ejas d e los clientes. D esd e
luego, las e m p resas tam b in u san d iv erso s m to d o s d e ap re n d iz aje a d ista n c ia p a ra
fin es d e c a p a c ita c i n . L o s m to d o s de a p re n d iz a je a d istan c ia in clu y en los tr a d i
cionales c u rso s p o r co rresp o n d en cia, as c o m o capacitacin a distancia, conferencias e n
video y clases e n lnea.31 M acys, p o r ejem plo, estableci su cap acitaci n a distancia (u n
p ro g ra m a d e e n tre n a m ie n to b a sa d o e n la tele v isi n ) M acys S a te llite N e tw o rk , en
p a rte , p a ra o fre c e r capacitacin a los em pleados d e la firm a en to d o el pas.
A p r e n d iz a je a d ista n cia m e d ia n te c o n fe r e n c ia s e n v id e o
L a co n feren cia en v id eo e s u n a fo rm a p o p u la r de cap acitar a tra b a ja d o res q u e estn
g eogrficam ente se p a ra d o s e n tre s, o respecto del instructor. E s un m edio d e unir a
d o s o m s grupos distantes, u sa n d o un a com binacin de eq u ip o de au d io y video 32 Las
conferencias en video p e rm ite n a los individuos q u e estn e n una instalacin com uni
c a rse en vivo co n p e rso n a s d e o tr a ciudad u o tro pas, o con varios gru p o s en m uchas
o tra s ciudades 33 C o n frecuencia, la com unicacin re q u ie re q u e se e n v e n se ale s de
au d io y video com prim idas, a trav s d e lneas d e cable de b a n d a ancha, In te rn e t o va
s a t lite . L o s siste m a s d e tec la d o p e rm ite n la in te ra c tiv id a d a u d ie n c ia -in stru c to r.34
M an ag em en t R ecru iters In te rn a tio n a l ( m r i ) usa el sistem a C onferV iew b asado e n PC de
la firm a, con la finalidad d e b rin d a r capacitacin a cientos d e trab ajad o res, c a d a uno
ubicado en su p ro p ia oficina, d e m an era sim u ltn ea 35

C a p a c ita c i n b a s a d a en c o m p u ta d o ra
E n u n a s a la d e c a p a c ita c i n h o s p ita la ria de la U n iv e rsid a d d e S ta n fo rd , lo s e s t u
d ia n te s d e m ed icin a qu e u san cascos d e rea lid ad virtu al c o n tro la n a v a ta re s e n las p a n
tallas d e c o m p u ta d o ra . E sto s a v a ta re s so n sim ulaciones c o m p u tariz ad as q u e fungen
co m o m dicos. C a d a a v a ta r tie n e u n ro l diferen te, co m o e n fe rm e ra y tcnico d e sala
d e em ergencias. L os re sid e n te s y e stu d ia n te s d e m edicina u san su s tec lad o s p a ra con
tro la r cad a m o v im ien to d e su a v a ta r e n e l ce n tro de trau m ato lo g a de rea lid a d virtual.
U n av a ta r so stie n e a l p a c ie n te ; o tro se a p re su ra a lim piar las vas resp irato rias. E n la
p a n ta lla , los signos v itales d e l p a c ie n te reaccio n an de m a n e ra a d e c u a d a a n te las d e ci
sio n es d e los e stu d ia n te s d e m ed icin a y resid en tes. M s tard e, los in stru cto res re c re a n
e l e sc e n a rio y m u e stra n a los ap ren d ices q u h icieron b ien y q u h icieron m a l36 E n la
actu alid ad , la cap acitaci n cad a vez co n m a y o r frecu en cia se basa en co m putadoras.

194

La administracin de recursos hum anos


E n la c a p a c i t a c i n b a s a d a e n c o m p u t a d o r a ( c b c ) , e l a p re n d iz usa un siste m a
b a sa d o e n co m p u ta d o ra p a ra in c re m e n tar de m an era interactiva su co n o cim ien to o sus
habilidades. A c tu a lm e n te e s to a m en u do significa (com o en S tan fo rd ) p re se n ta r a los
a p re n d ic e s s im u la c io n e s c o m p u ta riz a d a s y u sa r m u ltim e d ia , in c lu y e n d o d isco s de
video, p a ra ay u d a r al alu m n o a a p re n d e r cm o h acer el trabajo.37 F recu en tem en te, sin
em bargo, la capacitaci n b asad a e n co m p u ta d o ra es m enos com pleja. E n u n p ro g ram a
d e capacitaci n , p o r ejem plo, q u ien es a p re n d e n tcnicas d e re clu tam ien to com ienzan
v ien d o u n a p a n ta lla d e c o m p u ta d o ra q u e m u e stra la so licitu d de e m p le o d e l c a n
d id a to , a s c o m o in fo rm a c i n a c e rc a d el p u e s to d e tra b a jo . D e sp u s, e l a p re n d iz
c o m ien za u n a e n tre v is ta sim u la d a al e sc rib ir p re g u n ta s, q u e re s p o n d e u n m o d e lo
g ra b a d o en video q u e a ct a com o el solicitante, y cuyas resp uestas a m ltiples p re g u n
ta s se p ro g ra m a ro n e n la co m p u tad o ra. A l final de la sesin, la c o m p u tad o ra indica al
a p re n d iz d n d e e stu v o m al (q u izs a l p la n te a r p re g u n tas discrim inatorias, p o r ejem
p lo ) y o frece m a te ria l ed u cativ o ad icional p a ra co rreg ir dichos errores.
E l a v a ta r es u n a re p re se n ta ci n grfica, g en eralm en te hum ana, q u e se asocia a un
u su ario p a ra su identificacin. L o s av a tares p u e d e n se r fotografas o dibujos artsticos,
y algunas tecnologas p e rm ite n e l uso de rep resen ta cio n es tridim ensionales.
E str a te g ia y c a p a c ita c i n d e

rh

b a sa d a e n

dvd

M cD onalds desarroll alred ed o r d e 11 cursos diferentes basados en discos de com pu


ta d o ra p a ra los tra b a ja d o res d e sus franquicias. Los p ro g ram as co nsisten de lecciones
a p o y a d a s p o r im genes, q u e re q u ie re n q u e los ap ren d ic es h ag an elecciones p a ra
d e m o stra r s u co m p ren si n .38 L as casas de so ftw a re m u ltim edia especializadas, com o
G rap h ic M edia d e P ortland, O regon, p roducen m ucho del contenido p a ra p rogram as de
c b c c o m o stos. D e sa rro lla n ta n to ttulos p erso n alizad o s co m o p ro g ram as genricos,
com o u n p a q u e te d e $999 p a ra en se ar seguridad e n el centro d e trabajo.
A p r e n d iz a je sim u la d o
A p re n d iz a je sim u la d o significa d ife re n te s cu estiones p a ra d istin tas perso n as. U n a
e n c u e sta re c ie n te p re g u n t a p ro fe sio n a les d e la cap acitaci n q u ex p erien cias con
sid e ra ra n ex p erien cias d e a p re n d iz a je sim ulado. L os p o rc e n ta je s d e los in stru cto res
q u e elig iero n cad a u n a fu ero n :
Juegos tip o re a lid a d virtual, 19%
G u a a n im ad a p aso a paso , 8%
E scen ario s co n p re g u n ta s y rb o les d e decisin con anim acin su p e rp u e sta , 19%
Juegos d e roles e n ln ea con fo to g rafas y videos, 14%
Softw are d e capacitacin qu e incluye capturas de pantalla con peticiones interacti
vas d e respuestas, 35%
O tro , 6 % 39
C o m o en Stanford, los em p lead o res se apoyan crecientem ente en sim ulaciones co m p u
ta riz a d a s p a ra d a r m ay o r realism o a sus p ro g ram as de capacitacin. E n v iro n m e n ta l
T ecto n ics C o rp o ra tio n , c o n b a se e n O rla n d o , p o r ejem p lo , c re u n a sim u la c i n d e
a d m in is tra c i n d e d e s a s tre s a v a n z a d a , p a r a a p re n d ic e s e n c a p a c ita c i n s o b re
re sp u e sta a em erg en cias m dicas. U n o de los escenarios sim u lad o s p re s e n ta u n avin
com ercial q u e s e e s tre lla e n la p is ta d e ate rriz a je d e u n ae ro p u e rto . E s ta n rea lista que

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 5

su s c o n ste rn a d o s aprendices, q u e incluyen a b o m b ero s y fu n cio n ario s ae ro p o rtu a rios, re sp o n d e n a las vistas y so n id o s d el accid en te u sa n d o dispositivos d e sealizacin
y radios.40

C a p a c ita c i n v a In te rn e t y p o rta le s d e a p re n d iza je


E l ap ren d izaje b asad o en In te rn e t est su stitu y en d o rp id a m e n te a m uchos o tro s tipos
d e capacitacin. M uchas firm as sim p lem en te d e ja n q u e sus em pleados to m e n cursos en
ln ea q u e o frecen p ro v e e d o re s com o C lick2L earn.com . O tro s u san su p ro p ia Intranet
p a ra facilitar la cap acitaci n b a sa d a en c o m p u ta d o ra . P or ejem plo, Silicon G rap h ics
tra n sfiri m u ch o s d e su s m a te ria le s d e cap acitaci n a c d - r o m . Sin em bargo, p ro n to
su stitu y e ro n el m to d o d e d istrib u ci n en c d - r o m p o r la distribucin de m ateriales de
capacitaci n va su In tra n e t. A h o ra los tra b a ja d o res p u e d e n te n e r acceso a los p ro g ra
m as sie m p re q u e lo d eseen . L os co sto s d e distrib u ci n so n d e cero , y si la com paa
q u ie re h a c e r u n cam b io en e l pro g ram a, p u e d e hacerlo desd e u n a ubicacin c e n tral.41
P o r ta le s d e a p r e n d iz a je
M uchas firm as u san su In tra n e t p a ra alojar sus p o rta le s em presariales. T am bin llam a
d o s p o rta le s d e in fo rm a c i n e m p re s a ria l ( p i e ) , las c a te g o ra s d e e m p le a d o s d e u n a
firm a (secretarias, in genieros, v en d ed ores, e tc te ra ) p u e d e n te n e r acceso a to d as las
aplicaciones co rp o rativ as q u e n ecesiten, y conseguir las h e rra m ie n ta s que req u ie ra n
p a ra an alizar d ato s d e n tro y fu e ra d e su com paa, as com o ver el c o n te n id o p e rso n a
lizado q u e n ecesitan , com o n o ticias industriales y d ato s de co m petitividad .42
L as c o m p a a s im p a rte n cad a v ez con m a y o r fre cu e n cia la cap ac itaci n d e sus
tra b a ja d o re s a tra v s d e d ichos p o rta les. A m e n u d o c o n tra ta n a los llam ad o s p ro v ee
d o re s d e se rv ic io d e ap lic a c io n es c o m o SkillS oft ( w w w .skillsoft.com ) y, p a r a c a p a
c ita c i n en salu d y seg u rid ad , p u re sa fe ty (w w w .puresafety.com ), c o n la fin alid ad d e
b rin d a r cu rsos d e cap a c itac i n e n ln ea a los em p lead o s de la firm a, a los cuales los
tra b a ja d o re s a c c e d en va el p o rta l d e su e m p le ad o r 43
Los p o rta le s d e a p re n d iz a je p o n e n m s in fo rm a ci n en las m a n o s d e los tra b a
jad o res, c u a n d o as lo re q u ie re n . E n vez de lim itar las o p o rtu n id a d e s de cap acitaci n a
las clases co n v en cio n ales dirigidas p o r in stru c to re s o a sesio n es p eri d ica s d e e n tre
n a m ie n to , la c a p a c ita c i n e s t d isp o n ib le 24 h o ra s los 7 d a s . L os tra b a ja d o re s
p u e d e n a p re n d e r a su p ro p io ritm o.44 Sin em bargo, n o te que, m ien tras q u e e l a p re n
dizaje e le c tr n ic o (e-lea rn in g ) e s b en fico , u n e s tu d io d e in v e stig a d o re s d e la
U n iv ersid ad E sta ta l d e M ichigan descubri q u e los p ro g ram as de educaci n de tra b a
ja d o re s e n el s itio p r o d u je r o n m e jo re s re s u lta d o s q u e la c a p a c ita c i n e n ln e a , e n
c u a n to a los resu ltad o s p o ste rio re s e n ex m en es 45
L a capacitaci n b a sa d a e n la W eb es m uy p o p u la r p ero, e n la prctica, u su alm ente
no e s u n a o p c i n re sp e c to d e u n a fo rm a de cap a citac i n o la o tra . L a te n d e n c ia es
m ezclar so lu cio n es de ap rendizaje, d o n d e e l ap ren d iz use varios m to d o s (p o r ejem plo,
m anuales, c o n feren cias e n clase, p ro g ra m a s d e ap ren d izaje electr n ico a u to g u iad o y
sem in ario s basad o s e n la W eb) p a ra a p re n d e r el m aterial.46
S iste m a s d e g e s ti n d el a p ren d iza je
L os sistem as d e gestin d e l ap ren d izaje ( s g a ) tien e n u n a funcin im p o rta n te al ay u d ar
a los e m p le a d o re s a id e n tific a r n e c e sid a d e s d e cap acitaci n , a s co m o a p ro g ra m a r,

196

La administracin de recursos hum anos


e n tre g a r y ev alu ar, y g e stio n a r la capacitacin e n lnea p o r s m ism a. G e n e ra l M otors,
p o r ejem plo, u sa un n u e v o s g a p a ra ay u d ar a su s concesionarios e n frica y O rie n te
M ed io a e n tr e g a r p ro g ra m a s d e c a p a c itac i n d e a lta c a lid a d . L o s s g a b a sa d o s en
I n te r n e t in clu y en u n c a t lo g o d e cursos, in scrip ci n en d o s p a so s (a u to in sc rip c i n
a p ro b a d a p o r u n su p erv iso r), instalaciones y gestin d e l h o ra rio de capacitacin, y sis
te m a s d e e v a lu a c i n (in clu y en d o ex m en es a n te s y d esp u s d el curso). V endedores,
su p erv iso res y e m p le a d o s p u e d e n rev isar la lista d e cu rso s e n el s g a . Luego, eligen cu r
so s co n b a se e n sus necesidades, p o r ejem plo, e n re as especficas com o transm isiones
au to m o trices y gestin d e ventas. A s, e l sistem a p ro g ra m a a u to m ticam e n te la cap a
citaci n del individuo.47
C a p a c ita c i n b a sa d a e n M P 3 /iP o d
C a d a vez co n m ay o r frecuencia, los e m p lead o res ap ro v ech an la en o rm e p o p u la rid a d
d e los re p ro d u c to re s M P3, iPods y dispositivos m viles sim ilares p a ra b rin d a r a su s tra
b a ja d o re s cap a c itac i n c o rp o ra tiv a y d escarg as d e to d o tipo, d e sd e c m o c e rra r un
c o n tra to d e v entas im p o rta n te h a sta o p tim izar el cam bio organizacional, p a sa n d o p o r
a p re n d e r idiom as p a ra los negocios [...] U sted p u e d e ir en u n avin, o en u n a cam inata
o m o n ta n d o su bicicleta m ien tras escucha e l p ro g ra m a d e capacitacin.48
L a firm a d e servicios finan ciero s C a p ita lO n e c o m p r 3,000 iPods p a ra em pleados
q u e se in scrib iero n en u no d e los 20 cu rsos dirigidos p o r in stru cto r e n s u universidad.
E l d e p a rta m e n to d e c a p a c itac i n c o n tra t lu eg o a un p ro v e e d o r de au d io lib ro s p o r
In te rn e t, co n la fin alid ad d e c re a r u n sitio d e a u d io -a p re n d iza je d e n tro d e l firew all
(co rtafu eg o s) d e C ap italO n e. Los ap rendices solan descargar los libros solicitados p o r
e l in stru c to r y o tro s m ate ria le s a sus iPods.49
M e n sa je r a in sta n t n e a ( m i )
A lg u n as em presas, com o J. P. M o rg an , a lie n ta n a los tra b a ja d o re s a u sa r m en sajera
in sta n t n e a com o un dispositivo d e ap ren d izaje rpido. L os em p lead o res tam bin usan
la m en sajera in sta n t n e a p a ra co m p le m e n tar la cap acitaci n e n u n a au la d e clases, p o r
ejem plo, m e d ia n te el u so d e M I p a ra h o ras d e oficina en lnea, a s com o p a ra coaching
y c h a rla s grupales.
E l s a l n d e c la se s virtual
E l ap ren d izaje con v en cio n al b a sa d o e n la W eb tien d e a e s ta r lim itad o a los tip o s de
a p re n d iz a je en ln ea co n q u e m u ch o s e stu d ia n te s u n iv ersitario s ya e st n fam iliariza
dos: le c tu ra d e p resen tacio n es e n P ow erP oint, particip aci n e n salas d e ch ateo com o
m en sajera in sta n t n e a y aplicacin d e exm enes en lnea, p o r ejem plo.
E l sal n d e clases v irtual lleva el ap rendizaje en lnea a un nuevo nivel. U n s a l n
d e c l a s e s v i r t u a l u sa so ftw are co lab o rativ o especial p a ra p e rm itir q u e m ltiples a p re n
dices rem otos, co n su s PC o laptops, p a rtic ip e n e n discusiones d e au d io y vid eo en vivo,
s e co m u n iq u e n va te x to escrito y a p re n d a n co n ten id o e n recursos com o las diapositi
vas e n Pow erPoint.
E l sal n d e clases v irtu al c o m b in a lo m e jo r d el ap ren d izaje b a sa d o e n W eb o fr e
cido p o r sistem as com o B la c k b o a rd y W ebCT, con vid eo y au d io e n vivo. P or ejem plo,
E llu m in ate, Inc. d e sa rro ll u n p o p u la r sistem a de sa l n d e clases v irtu al, E llu m in a te
live!, e l cual p e rm ite a los a p re n d ic e s c o m u n icarse con a u d io c laro e n d os sentidos,
c o n stru ir co m u n id a d e s c o n p erfiles d e u su a rio y vid eo e n vivo, in te rv e n ir en charlas

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 7

co n p iz a rra s com p artid as, y a p re n d e r con aplicaciones ta m b in co m p artid a s co m o las


diap o sitiv as en P o w erP o in t.50
M e jo r a m ie n to d e l a p r e n d iz a je b a sa d o e n la W eb
E x isten algunas fo rm as evidentes, y m enos evidentes, de m ejo rar el ap ren d izaje basado
en la W eb. D e s d e un p u n to d e v ista p r c tic o , u n o n e c e sita te n e r e n m e n te q u e los
a p ren d ices tie n d e n a se r m s len to s a l p re se n ta r ex m en es e n lnea, e n com paracin
co n lo q u e ta rd a ra n con los d e p a p e l y lpiz. E sto se d e b e a q u e u n a pg in a W eb suele
te n e r m e n o s p re g u n ta s e n fu e n te m s g ra n d e q u e los e x m en es en p a p e l, y p o rq u e
re g re s a r y re v isa r e n ln e a las re sp u e sta s p ro p ia s tie n d e a r e q u e rir m s tie m p o .
T am bin es im p o rta n te a seg u rarse de q u e e l ap ren d iz en realidad utilice el co n tro l ad i
cio n al q u e d eb era p ro p o rc io n a r el ap rendizaje b asado en la W eb. P or ejem plo, un p r o
g ram a b a sa d o e n la W eb b rin d a ra a los e d u c a n d o s la o p o rtu n id a d d e e le g ir e l
co n te n id o en q u e s e en fo carn , a s com o la secuencia y e l ritm o d el ap rendizaje.51 Por
lo ta n to , aseg rese d e explicar a los ap ren d ices e l c o n tro l que tien e n y c m o usarlo,
indicndoles, p o r ejem plo, c m o cam b iar la secuencia de aprendizaje.

C a p a c ita c i n p a ra p ro p s ito s e sp e c ia le s
E n la actu alid ad , la capacitaci n va m s all de s lo p re p a ra r a los tra b a ja d o re s p ara
realizar su s lab o res d e m an era efectiva. T am b in se re q u ie re q u e la capacitacin sirva
p a ra p ro p sito s especiales, com o e n se ar a convivir con la d iversidad, p o r ejem plo. A
co n tin u aci n se p re s e n ta u n a m u e stra de tales p ro g ram as d e capacitacin p a ra fines
especiales.
T c n ic a s d e c a p a c ita c i n p a ra a lfa b e tiz a c i n
E l an alfab etism o fu n cio n al (la in cap acidad d e m an e jar lecturas, escritos y aritm tica
bsicos) c o n stitu y e u n p ro b le m a se rio e n e l lu g ar de trabajo. E n una estim acin, en
E sta d o s U n id o s a lre d e d o r d e 39 m illo n e s d e p e rso n a s tie n e n u n a d isc a p a c id a d de
ap ren d izaje q u e les dificulta leer, escribir y realizar aritm tica.52 Sin em bargo, el alfa
b etism o e s fu n d am en tal. E l nfasis actual en e l trab ajo en eq u ip o y la calidad req u iere
q u e los tra b a ja d o re s te n g a n la h ab ilid ad d e leer, escrib ir y c o m p re n d e r n m ero s de
fo rm a ad ecu ad a.
Los e m p lead o s u san varios e n fo q u e s p a ra alfab etizar y e n se ar o tra s habilidades
bsicas. E l p ro g ra m a L ife Skills im p le m e n tad o en la p la n ta B ellw ood d e B org-W arner
A u to m o tiv e, Inc., e s un b u e n ejem plo. B a s n d o se e n calificaciones d e exm enes, los
g eren tes e lig e n a los tra b a ja d o re s p a rtic ip an tes y los colocan en tre s clases d e 15 e stu
d ia n te s c a d a una. H a y d o s in stru cto res de una com paa d e capacitacin local. C ada
sesi n d u ra un m xim o d e 200 horas. Sin em bargo, los tra b a ja d o re s sale n cuando alcan
z a n u n nivel d e h ab ilid ad es p re d e te rm in ad o , as que algunos estu v iero n e n el p ro g ra m a
ta n s lo p o r 40 h o ras y o tro s p e rm a n e ciero n d u ra n te to d o e l curso.53 Las clases eran
5 das a la sem an a, 2 h o ras diarias, c o n clases p ro g ra m ad a s de m odo q u e 1 h o ra fuera
d u ra n te el tiem p o p e rso n a l d e l tra b a ja d o r y la seg u n d a fu e ra e n el tiem po de la com
p a a . E n e s te p ro g ram a, los individuos se p a re a ro n de fo rm a q u e p u d ie ra n ayudarse
e n tre s (p o r ejem plo, alg u ien b u e n o e n decim ales se ju n ta b a con alguien que n o fuera
ta n b u e n o ). D espus, los e stu d ia n te s se a y u d ab an m u tu a m e n te e n una se rie de e je rc i
cios cro n o m e tra d o s d e m atem ticas y lectura.

198

La administracin de recursos hum anos


O tro e n fo q u e sim p le co n siste en h acer q u e los su p erv iso res e n se e n habilidades
bsicas a l asig n ar a los tra b a ja d o re s ejercicios d e lenguaje y escritura. U n a form a de
h acer e s to es co n v ertir los m ateriales usados en el p u e sto de tra b ajo del individuo en
h e rra m ie n ta s educativas. P o r ejem plo, si u n tra b a ja d o r n ecesita u sa r un m an u al p a ra
a v erig u ar c m o cam b iar u n a pieza, se le e n se a cm o usar un ndice p a ra localizar la
secci n p e rtin e n te . O tro en fo q u e consiste e n c o n tra ta r a pro fesio n ales ex tern o s (com o
p ro fe so re s d e alg u n a escu ela local) p a ra ensear, digam os, lec tu ra o escritu ra co rrec
tivos. H a c e r q u e los e m p lead o s asistan a la educacin p a ra adultos o a clases v esp erti
n as d e b ach illerato es o tra opcin.
E n M xico se realizan esfuerzos p e rm a n e n te s p a ra o frecer capacitacin especial a
los trab ajad o res. L as em presas y e l g obierno com binan su s esfuerzos al resp ecto a travs
d el In s titu to d e E d u c a c i n p a r a los A d u lto s ( i n e a ) , d o n d e s e o fre c e n p ro g ra m a s
em p resa-escuela p a ra q u e los tra b a ja d o res concluyan sus estudios d e educacin bsica
y m ed ia (p rim aria, secu n d aria y bachillerato).

C a p a c ita c i n e n la d iv e r sid a d y la g lo b a lz a c i n
C o n u n a fu erza lab o ral cad a vez m s diversa, un n m ero crec ien te de organizaciones
e st n im p le m e n ta n d o p ro g ram as d e capacitacin e n la diversidad. L a capacitacin en
la d iversidad se refiere a las tcnicas p a ra crear m ejor sensibilidad tran scu ltu ral en tre
su p erv iso res y no supervisores, c o n la fin alid ad de cre ar relaciones lab o rales m s a rm o
niosas e n tre los tra b a ja d o re s d e u n a e m p re s a . P o r ejem p lo , A d a m s M ark H o te l &
R e so rts realiz un sem in ario d e capacitacin en la d iversidad p a ra a p ro x im ad am en te
11,000 em p lead o s. C o m b in conferencias, p resen tacio n es en video y ju eg o s d e roles de
su s trab ajad o res, p a ra en fatizar la sen sibilidad hacia los grupos tnicos y las religiones
diferentes.54
L a capacitacin en la d iv ersid ad no es la p an acea, ya que un p ro g ram a concebido
d e fic ie n te m en te p o d ra re s u lta r c o n tra p ro d u c en te . L o s re su lta d o s p o te n c ia le s n ega
tiv o s in clu y en la p o sib ilid a d d e in c o m o d id ad d e l p a rtic ip a n te d e sp u s d e la c a p a
c ita c i n , e l re fo rz a m ie n to d e e s te re o tip o s g ru p a le s, la p e rc e p c i n d e p riv a c i n de
d erech o s o las reacciones violentas p o r p a rte d e individuos caucsicos, e incluso juicios
legales c o n b ase e n la exposicin a creencias e n e ste re o tip o s q u e los g eren tes hayan
dicho in v o lu n ta ria m e n te d u ra n te sesio nes p a ra d e sp e rta r la conciencia.55
E xisten vario s p ro g ram as d e capacitacin dirigidos a c o n tra rre star los p ro b lem as
p otenciales asociados con u n a fuerza laboral diversa. E n ellos se incluyen p rogram as p ara
m ejorar habilidades interpersonales, com prender/valorar las diferencias culturales, m ejo
rar habilidades tcnicas, socializar en la cultura corporativa, instruir a los recin em igrados
a E stados U nidos acerca d e la tica laboral local, y m ejorar las habilidades bilinges de
los trabajadores.
E s u n a realid ad en A m rica L atin a q u e to d o s los tra b a ja d o re s y directivos d e las
em p resas (esp ecialm en te las m ultinacionales) re q u ie re n ser bilinges. E l d esa rro llo de
cu alq u iera d e ello s e st basado, e n p rim e r lugar, e n te n e r una p ro fesi n y, e n segundo
lugar, e n hablar, escrib ir, le e r y tra d u c ir e l idiom a ingls d e fo rm a satisfactoria.
E n gen eral, u n id io m a e x tra n je ro n o se a p re n d e en cu rso s d e c o rta d u ra ci n ya
q u e , p o r lo regular, p a ra o b te n e r niveles d e d e sem p e o acep ta b les en l se req u ie re n
vario s m eses e incluso h a sta aos. A n te e s ta realidad, las em presas tie n e n q u e p ro g ra
m a r cu rsos y ta lle re s p a ra el ap ren d izaje d el idiom a ingls.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

19 9

C a p a c it a c i n p a r a e q u ip o s d e t r a b a jo y t r a n s fe r e n c ia d e la c a p a c id a d
p a ra d e c id ir ( empowerment )

L a m a y o ra d e lo s tra b a ja d o re s d e b e n c a p a c ita rse p a r a s e r b u e n o s m ie m b ro s de


equipos. T oyota, p o r ejem plo, d edica m uchas ho ras p a ra cap acitar a los nuevos tra b a
ja d o re s en cu an to a escu ch arse m u tu a m e n te y co o p erar. E l p ro ce so de capacitacin de
T o y o ta re sa lta la dedicacin al tra b a jo en equipo. P or ejem plo, e l p ro g ra m a utiliza e je r
cicios co rto s p a ra ilu stra r ejem plos d e trab a jo en eq u ip o b u en o y m alo, a s com o p a ra
m o ld e a r las actitu d es d e los n u ev o s elem en to s en c u a n to al b u e n tra b ajo en equipo.
A lg u n as firm as u sa n c a p a c ita c i n e n e x te rio re s, c o m o los p ro g ra m a s O u tw a rd
B o u n d p a ra fo m e n ta r e l tra b a jo e n equipos. L a capacitacin en e x te rio res u su alm ente
im plica llev ar a l eq u ip o g eren cial d e la firm a a zo nas m o n ta o sa s accidentadas. P or
ejem plo, H o w a rd A tkins, d ire c to r financiero de Wells F rag o & C om pany, ayud a org a
n iz a r u n re tiro p a r a 73 d e los fu n c io n ario s fin a n c ie ro s y c o n ta d o re s d e su e m p resa.
A u n q u e to d o s su s p a rtic ip a n te s y a e ra n altos ejecutivos, la m eta d e A tk in s ib a m s all:
so n m uy individualistas en su e n fo q u e d e trab a jo [...] L o q u e in te n ta b a era lograr que
v ieran el p o d e r d e a c tu a r m s co m o un equipo.56
E l sig u ie n te re c u a d ro d e Tem as globales de r h ex am in a algunas n ecesid ad es de
cap acitaci n especial en el ex tran jero .

D E S A R R O L L O G E R E N C IA L Y CA PA C IT A C I N
E l desarrollo gerencial es cu alq u ier in te n to p o r m e jo ra r el d e se m p e o adm inistrativo
m e d ia n te la im p artici n d e co n o cim ien to , cam bio d e a ctitu d es o au m en to de h ab ili
dades. P o r c o n sig u ien te, inclu y e p ro g ra m a s en casa co m o cursos, coaching y a sig n a
c io n e s ro ta c io n a le s ; p ro g ra m a s p ro fe s io n a le s c o m o se m in a rio s d e la A so c ia c i n
A d m in istra tiv a E sta d o u n id e n se ( a m a ) ; y p ro g ra m a s u n iv ersitario s com o la m aestra
e n adm in istraci n p a ra ejecutivos.

TEM A S GLOBALES D E RH

C A P A C IT A C I N D E S U P E R V IS O R E S E N EL E X T R A N JE R O

E n o casio n es, los p ro g ra m a s d e c a p a c i


taci n d e su p erv iso res tra ta n tem as e sp e
ciales c u a n d o s e im p le m e n ta n e n e l
e x tra n je ro . G a p Inc., p o r e je m p lo , firm
re c ie n te m en te un a c u e rd o co n un afiliado
del B a n c o M u n d ia l, p a ra b rin d a r c a p a
citaci n co m o su p erv iso res a los g eren tes
de ln e a e n la s f b ric a s d e ro p a c a m b o yanas d e los v e n d e d o re s d e G a p .57 E sta
e m p re sa n o s lo te n a la in te n c i n d e

m ejo ra r las h ab ilid ad es en supervisin de


sus g e re n te s: la m e ta m s a m p lia d e la
firm a e ra m e jo rar las relaciones laborales
e n tre su s v en d ed o res en el extranjero. Por
lo ta n to , e l p ro g ra m a d e cap ac itaci n de
su p erv iso res de G a p cu b re m aterias com o
el m a n e jo d e las q u e ja s d e los tr a b a
ja d o re s, g e sti n de re c u rso s h u m an o s,
p ro d u c tiv id a d d el p e rs o n a l y reso lu c i n
d e conflictos.

200

La administracin de recursos hum anos


D esd e luego, la m eta final d e tales p ro g ram as d e d e sa rro llo es m ejo rar el d e se m
p e o fu tu ro d e la organizacin e n s. P or tal raz n , el pro ceso de d e sarro llo gerencial
g lo b al c o n s is te e n v a lo ra r la s n e c e sid a d e s de la c o m p a a (p o r eje m p lo , lle n a r las
fu tu ra s vacan tes ejecutivas, o h acer q u e la firm a se a m s recep tiv a), ev alu ar el d esem
p e o d e los g eren tes y, luego, d e sa rro llar a los g eren tes mismos.
L a globalizacin y la co m p etitiv id ad crecientes significan q u e en la actu alidad es
m s im p o rta n te p a r a los p ro g ra m a s d e d e s a rro llo d e l liderazgo q u e se a n o rg an izacion alm en te p e rtin e n te s y efectivos. E l p ro g ram a d eb era te n e r se n tid o e n cu a n to a la
e stra te g ia y las m e ta s d e la co m p a a. E s to significa in v o lu c ra r a l e q u ip o d e la a lta
g eren cia e n la form u laci n d e las m e tas d e l p ro g ra m a , a s co m o ta m b in especificar
co m p eten cias y resu ltad o s de cono cim iento concretos, en vez de s lo actitudes. Tam bin
hay m s nfasis en co m p lem en tar los m todos de desarrollo tradicionales (com o c o n
ferencias, g ru p o s d e d iscu si n d e caso s y sim ulaciones) con m to d o s re alistas co m o
p ro y ecto s de ap ren d izaje en la accin, d o n d e los aprendices resuelvan problem as reales
d e la em presa.58 E n la fig u ra 5.3 se resu m en m uchos principios p a ra el dise o d e p ro g ra
m as d e desarro llo d e l liderazgo (com o uso prctico, contenido co n creto ).
Los m to d o s d e d e s a rro llo (m u c h o s ig u a lm e n te tile s p a r a su p e rv is o re s de
p rim e ra lnea, tam b in ) se describ en en las sig u ien tes pginas.

C a p a c ita c i n g e re n c ia l en el tra b a jo
L a capacitaci n en el tra b a jo no s lo es p a ra em pleados q u e no so n gerentes. T am bin
e s u n m to d o d e d e sa rro llo g erencial m uy p o p u lar. L as va ria n tes im p o rta n tes incluyen
rotacin de puestos de trabajo, el m todo d e co a ch in g y el aprendizaje activo.
L a rotacin d e p u esto s de trabajo significa m o v er a los ap ren d ices d e g e re n te de
un d e p a rta m e n to a o tro , p a r a a m p lia r s u c o m p re n si n d e to d a s las p a rte s d e la

FIG URA 5 .3

L in e a m i e n t o s p a r a e l d e s a r r o l l o g e r e n c i a l y d e l i d e r a z g o

1 . D i s e e e l p r o g r a m a d e m o d o q u e f lu y a y t e n g a s e n t i d o e n c u a n t o a l a e s t r a t e g i a y
la s m e ta s d e la c o m p a a .
2 . I n v o lu c r e a l e q u i p o d e l a a l t a g e r e n c i a e n l a f o r m u l a c i n d e l a s m e t a s d e l p r o g r a m a .
3 . A s e g r e s e d e d i s e a r e l p r o g r a m a p a r a m e j o r a r l a s d e f ic i e n c i a s y n e c e s i d a d e s d e l
g e r e n t e q u e u s t e d id e n t i f iq u e d e a n t e m a n o .
4 . D ir ja s e a lo p r c t i c o e n v e z d e s l o a l a t e o r a .
5 . E s p e c if iq u e r e s u l t a d o s d e c o m p e t e n c i a s y h a b i l i d a d e s c o n c r e t o s , n o s l o c a m b i o s
e n c o n o c im ie n to y a c titu d e s , y u s e m to d o s d e a p r e n d iz a je r e a lis ta s c o m o p ro y e c to s
d e a p r e n d i z a j e e n l a a c c i n , d o n d e lo s a p r e n d i c e s r e s u e l v e n p r o b l e m a s r e a l e s d e l a
c o m p a a .
6 . D ir ja s e a p r o g r a m a s c o r t o s , d e a l t o in v o lu c r a m ie n t o , d e 3 a 4 d a s , e n v e z d e
p r o g r a m a s d e i n m e r s i n la r g o s .

F uentes: A d a p ta d a d e P. N ick B lan c h ard y Ja m es T h ack er, E ffective T raining (U p p e r S ad d le R iv er, NJ:
P e a rso n , 2007), pp. 439-467; Jack Z en g er, D ave U lrich y N o rm S m allw ood, T h e N ew L ead ersh ip
D e v e lo p m e n t, T raining & D ev e lo p m e n t (m arzo d e 2000): pp. 22-27; W. D av id P a tto n y C o n n ie P ra tt,
A ssessing th e T raining N eeds o f H ig h P o ten cial M a n ag ers", P ublic P erso n n el M anagem ent 31, n m . 4
(in v ie rn o d e 2002): p p . 467-474; y A n n L o ck e y A rle n e T aran tin o , S trategic L e a d e rsh ip D e v e lo p m e n t,
T raining & D ev e lo p m e n t (d ic ie m b re d e 2006), p p . 53-55.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

20 1

em p resa. E l apren d iz, co n frecu en cia un g ra d u a d o u n iv ersitario reciente, su e le p asar


vario s m eses en cad a d e p a rta m e n to ; e s to ay u d a no s lo a am p liar su experiencia, sino
ta m b i n a d escu b rir las la b o re s q u e p refiere. E l individuo ta n s lo p o d ra o b serv ar en
cad a d e p a rta m e n to , p e r o m s c o m n m e n te in te rv ie n e p o r c o m p le to e n su s o p e r a
ciones. E n co n secu en cia, e l ed u c a n d o a p re n d e las la b o re s d e l d e p a rta m e n to al re a l
m e n te realizarlas, y a s e a q u e p a rtic ip e en ventas, p ro d u cci n , finanzas o alg u n a o tra
funcin. C o n e l m to d o d e co a ch in g , e l n u ev o g eren te, d e sd e luego, re c ib e asesora
co n tin u a, g en eralm en te del in d iv id u o q ue tie n e p ro g ra m a d o sustituir.

A p re n d iz a je en la accin
A p re n d iz a je e n la accin significa d e ja r q u e los g eren tes tra b a je n tie m p o co m p leto en
p ro y e c to s reales, an alicen y resu elv an p roblem as, p o r lo gen eral e n d ep a rtam en to s dis
tin to s al p ro p io . Los ap ren d ices se re n en p eri d icam en te con un g rupo d e pro y ecto
d e cu atro o cinco integrantes, co n la finalidad de discutir su s hallazgos. Luego, los g ru
p o s p re s e n ta n su s re c o m e n d a cio n e s a l p re sid e n te , al d ire c to r g e n e ra l y al je f e d e la
d ivisin q u e estudiaron.

El m to d o d e e s tu d io d e caso s
E l m todo de estudio de casos p re s e n ta a un ap ren d iz u n a descripcin escrita d e un
p ro b le m a d e la organizacin. L a p e rso n a analiza el caso, diagnostica e l p ro b le m a y p r e
se n ta su s hallazgos y soluciones e n u n a discusin con o tro s aprendices.59
E l m to d o d e estu d io d e casos tie n e varios pro psitos. Se dirige, en prim er lugar, a
d a r a los a p ren d ices ex p erien cias realistas p a ra id en tificar y analizar p ro b le m a s com
plejos, en un am b ie n te d o n d e su ld er de discusin capacitado p u e d e guiar su tilm en te
s u progreso. A lo largo d e la discusin en clase d e l caso, los ed u can d o s tam bin a p re n
d e n q u e u su a lm e n te hay m uchas form as d e a b o rd a r y resolver p ro b lem as com plejos de
la o rg a n iz a c i n . Y a p re n d e n q u e su s n e c e sid a d e s y v a lo re s p ro p io s c o n fre c u e n cia
influyen en las soluciones q u e sugieren.
L os escenarios d e caso in teg ra d o s e x tie n d e n e l c o n c e p to d e anlisis d e caso s al
c re a r situ acio n es m uy e x ten sas y d e largo plazo. L a academ ia d el f b i , p o r ejem plo, cre
u n escen ario d e caso in teg rad o . L os g uiones incluyen tem as, historias de antecedentes,
histo rias p e rso n ales d etallad as e instrucciones p a ra ju e g o d e roles. E n el caso d el FBI,
los e sc e n a rio s s e d irig e n a d e sa rro lla r h ab ilid ad es d e cap ac itaci n especficas, com o
en tre v ista r a testigos y an alizar escenas d el crim en.60

Ju e g o s d e sim u la ci n p a ra la a d m in is tra c i n
E n los ju egos de sim ulacin para la administracin, los a p ren d ices s e d iv id en en com
p a a s d e cinco o seis in teg ran tes, cad a u n a d e las cuales tien e que co m p etir c o n las
d em s e n u n m e rc a d o sim ulado. C a d a co m p a a p u e d e to m a r varias decisiones. Por
ejem p lo , se p e rm ite a l g ru p o d e c id ir c u n to g astar e n p u b lic id a d , c u n to p ro d u c ir,
c u n to in v e n ta rio m a n te n e r y c u n to d e q u artc u lo p ro d u cir. E n general, e l ju e g o
co m p rim e un p e rio d o d e 2 o 3 a o s e n das, se m an as o m eses. C om o e n el m undo real,
cad a co m p a a usu a lm e n te no sa b e q u decisiones to m a ro n las o tra s em presas, au n q u e
ta le s d ecisiones s afe c te n su s p ro p ia s ventas. Si u n c o m p e tid o r decid e a u m e n ta r sus
g asto s en publicidad, p o r ejem plo, d ich a firm a p u e d e term in a r con au m en to en su s ven
ta s a costa d e los dem s.61

202

La administracin de recursos hum anos


L a improvisacin es un a v a ria n te reciente. P or ejem plo, N ike C o rp o ra tio n pid i a
S eco n d C ity C o m m u n ic a tio n s, la s u c u rsa l d e c o n su lto ra d e l g ru p o h u m o rstic o de
im p ro v isaci n S eco n d City, q u e le a y u d ar a p re p a ra r a algunos in genieros d e N ike
p a ra u n a actividad. L o s in g en iero s p a sa ro n u n m es o b se rv a n d o a nios e n p a tio s de
juegos, con la finalidad d e d ise a r n u evos z a p a to s d ep o rtiv o s N ike. L os cap acitad o res
d e Second City colocaron a los ingenieros e n un ju eg o de im provisacin llam ado bola de
p a la b ra s , e n e l cual el e d u can d o p a sa una b o la im aginaria a otro, y cada vez q u e lo
h ace g rita u n a p a la b ra . (P o r lo ta n to , e l p r im e r s u je to p u e d e p a s a r la b o la y d e c ir
g a to , el seg u n d o la a tra p a y luego pasa la b o la im aginaria y dice lan u d o , y as su ce
siv am en te.) L a m e ta e ra h acer q u e los ingenieros de N ike reaccio n aran de in m ed iato
sin p en sar [...] sin te m e r p a re c e r to n to s.62

S e m in a rio s e x te rn o s
M uchas organizaciones o fre c e n sem in arios y conferencias de d esarro llo gerencial. L a
a m a , p o r eje m p lo , o fre c e c ie n to s d e c u rso s e n re a s c o m o a d m in istra c i n g e n e ra l,
re c u rso s h u m a n o s, v e n ta s y m a rk e tin g , y a d m in istra c i n in te rn a c io n a l. L o s cu rso s
c u b re n te m a s com o m e jo ra d e las h a b ilid a d e s d e e sc ritu ra e m p re sa ria l, p la n e a c i n
e s tra t g ic a y c a p a c itac i n e n re a firm a ci n p e rs o n a l p a ra g e re n te s. O tra s o rg a n iz a
c io n es q u e o fre c e n servicios d e d e sa rro llo geren cial incluyen a m r In tern atio n al, Inc., la
C o n feren ce B o a rd y m uchas universidades, s g r h (la so cied ad p a ra gestin de recursos
h u m an o s) o frece nu m ero so s cu rso s p a ra los pro fesio n ales de r h .
L a m a y o ra d e e s to s p ro g ra m a s b rin d a n u n id a d e s d e educaci n c o n tin u a ( u e c )
p a ra co m p letar cursos. P o r lo gen eral, las u e c n o so n vlidas p a ra o b te n e r crditos de
g rad o s acadm icos en la m ay o ra d e las instituciones d e educaci n su p e rio r o universi
d ades; no o b stan te, o frecen u n a co n stan cia d el hecho de q u e e l ap ren d iz p articip y
co m p let u n a co n feren cia o un sem inario.

A s o c ia c io n e s al s e rv ic io d e los a d m in is tra d o re s d e

rh

E n M xico la A so ciaci n M ex ican a d e C a p a c ita c i n d e P erso n a l, A .C ., a m e c a p , se


c re e n o c tu b re d e 1966 co n e l p ro p sito d e investigar, re g u lar y p ro m o v e r principios,
m to d o s y tcnicas en m a te ria d e capacitacin, p a ra el m e jo r desem p e o y efectividad
e n las funciones p ro d u ctiv as d e n tro d e las em presas.
D esd e entonces, la a m e c a p tie n e u n a raz n d e existir, es decir, u n a misin:
Ser la asociacin q u e agrupe a p ersonas e instituciones vinculadas directam ente
co n la capacitacin, con el pro p sito de prom over estrategias de legitim acin,
desarrollo, prom ocin y difusin d e los profesionales de la capacitacin a travs
d e la participacin activa, en beneficio pro p io y de la sociedad.
A dicio n alm en te, la visin d e

am ecap

p la n te a q u e s ta debe:

Ser u n cen tro d e influencia q u e m a rq u e la p a u ta del q u e h ac er d e la cap a


citacin e n M xico, m a n te n ie n d o u n pro ceso de m ejo ra co n tin u a que la
lleve a un nivel d e calid a d co m p arable con la m ejor d e l m undo.
D e e s ta m an era, la

am ecap

d ec la ra com o su s principales valores:

E l d esarro llo in teg ral y p e rm a n e n te del ser h u m a n o q u e p ro p icia una m ejor cali
d ad d e vida.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

203

E l se n tid o d e u n id ad p ro fe sio n a l d e la co m u n id ad capacitadora.


L a resp o n sab ilid ad d e re p re se n ta r y servir a los m iem bros d e dicha com unidad.
L a h o n e stid a d y tra n sp a re n c ia e n el p ro c e d e r cotidiano.
[Se re p ro d u c e con au to rizaci n d e la a m e c a p , a . c .]

P ro g ra m a s re la c io n a d o s co n u n iv e rsid a d e s
L as in stitu c io n e s d e e d u c a c i n s u p e r io r y u n iv e rsid a d e s o fre c e n m u ch o s tip o s de
actividades d e d e sa rro llo gerencial. E n p rim e r lugar, m uchas escuelas tie n e n p ro g ra
m as d e e d u c a c i n c o n tin u a en lid e ra z g o , su p e rv isi n y cu e stio n e s sim ila re s. s to s
v aran d e sd e p ro g ra m a s d e 1 a 4 das, h a sta p ro g ra m a s de d e sa rro llo eje cu tiv o q u e
d u ra n d e 1 a 4 m eses. M uchas u n iv ersid ad es tam b i n o fre c e n c u rso s individuales e n
re a s com o negocios, g e ren cia y ad m in istraci n de a te n c i n a la salu d . L os gerentes
p u e d e n to m a r los cu rsos co m o estu d ia n tes m atriculados o no m atricu lad o s p a ra llenar
los h u e c o s e n su p re p a ra c i n . L a s e scu elas o ficiales tam b i n o fre c e n p ro g ra m a s de
g rad o co m o la m aestra e n adm inistracin.
L a U n iv e rs id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ico a tra v s d e la F a cu ltad de
C o n ta d u ra y A d m in istraci n , en su D ivisin de E d u caci n C o n tin u a, ofrece de m a
n e ra p e rm a n e n te cu rsos en div erso s niveles, relacionados c o n el estu d io d e la co n tab i
lidad, la adm in istraci n y la inform tica, dirigidos a egresados y al pblico en general.
O tra s instituciones d e ed ucacin su p e rio r tam bin tie n e n esta prctica.
P ro g r a m a s c o n ju n to s

A lg u n as c o m p a a s o fre c e n p ro g ra m a s de p re g ra d o y p o sg ra d o a e m p le a d o s s e le c
cio n ad o s, e n c o o p e ra c i n c o n in stitu c io n es d e e d u c a c i n s u p e rio r y u n iv ersid ad es.
M uchas tam b in o frecen en su s instalaciones varias conferencias y sem inarios, im p ar
tid o s p o r p ro feso res e in vestigadores acadm icos.
P o r ejem plo, P etr leo s M exicanos solicit a la U n iv ersid ad N acio n al A u t n o m a de
M xico, p o r m edio d e su F acultad d e C o n ta d u ra y A dm inistracin, que im p artiera un
p ro g ra m a d e m aestra en adm in istracin p a ra su s g eren tes m edios d e las rea s fu n d a
m entales. E l p ro g ra m a d e l cu rso c u b ri las m aterias p ro p ia s d el posgrado. E ste ejerci
cio s e h a re p e tid o p a ra diversos o rg an ism os pblicos, descen tralizad o s del go b iern o y
d e em p resas privadas.
E j e m p lo s

L as socied ad es d e desarro llo gerencial em pleador-universidad su elen s e r m uy efectivas.


P o r ejem plo, cu an d o H asbro, Inc., n ecesitaba m e jo rar las habilidades creativas de sus
alto s ejecutivos, volte hacia la escuela de adm inistracin A m os Tuck, en la U niversidad
D a rtm o u h t. Q u e ra un en fo q u e a la m edida p a ra dise a r un p ro g ram a que se co n strui
ra d esd e cero p a ra adecu arse a las necesidades especficas de H a sb ro .63
H a sb ro y los directo res acadm icos d e l pro g ram a ejecutivo de Tuck dise aro n una
versin especial d el P ro g ram a d e D esarrollo de L iderazgo G lo b al de 1 sem an a de Tuck,
co n cu atro ele m e n to s bsicos. P rim ero, c u a n d o los p a rtic ip a n te s llegan inicialm ente,
recib en so b re s c e rra d o s q u e c o n tie n e n su s re p o rte s de evaluacin del d e sem p e o de
360 g rad o s, cu id ad o sam en te asegurados p o r la confidencialidad. Segundo, los geren
te s recib en coaching ta n to g rupal co m o individual d e en tre n a d o res ejecutivos e sp e
ciales. L a m e ta a q u es ay u d ar a los ejecutivos d e H a sb ro a identificar p u n to s ciegos

204

La administracin de recursos hum anos


q u e lleg u en a d ific u lta r su d esem p e o , a s com o d e sa rro lla r p la n e s p a r a so lu c io n a r
dichos conflictos. T ercero, p articip an en cursos tipo m b a , seleccionados p a ra que sean
relevantes, con base en su s necesidades y las d e H asbro. Finalm ente, los ejecutivos tr a
b ajan en eq u ip o s d e p ro y ecto s d e ap ren dizaje e n la accin, con la gua de instructores de
H asbro.

M o d e la d o d e l c o m p o rta m ie n to
E l m odelado del com portam iento im plica m o strar a los aprendices la form a co rrecta
(o m o d elo ) d e h acer algo, d e ja n d o q u e c a d a individuo p ra c tiq u e la fo rm a co rre cta d e
hacerlo, y o frecien d o retro a lim e n ta ci n en cu an to al d esem p e o de cada aprendiz. E l
p ro c e d im ie n to bsico d e m o d e la d o del co m p o rtam ie n to es el siguiente:
1. M odelado. P rim ero, los ap ren d ices o b serv an pelculas o cintas de video o discos
q u e m u e stra n m o d elo s d e g en te q u e se c o m p o rta de m an era eficaz e n una
situ aci n pro b lem tica.
2 . Juego d e roles. A co ntinuacin, a los aprendices se les asignan roles p a ra in te r
p re ta r en u n a situ aci n sim ulada.
3 . R efo rza m ien to social. E l a p ren d iz o fre ce v aloracin y retro alim e n taci n co n s
tructiva co n b a se en cm o se d e se m p e a el aprendiz, en la situ aci n d e ju eg o
d e roles.
4 . Transferencia d e la capacitacin. F inalm ente, se alie n ta a los aprendices a aplicar
sus n u ev as h abilidades cu a n d o reg resan a sus p u e sto s de trabajo.
L as firm as no u san el m o d e la d o del co m p o rtam ie n to ta n s lo p a ra en se ar h ab ili
d a d e s tipo su pervisor. Por ejem plo, e n u n a estim acin, las organizaciones gastan m s
d in e ro p a ra cap acitaci n e n e n s e a r h ab ilid ad es com p u tacio n ales, q u e e n la capaci
ta c i n en ventas, su p erv isi n o com unicacin.64 E l m o d e la d o del co m p o rta m ien to ha
re s u lta d o p a rtic u la rm e n te e fe c tiv o p a r a e n s e a r h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s. P or
ejem plo, u n hallazgo co n siste n te en la investigacin es q u e e l e n fo q u e d e m o d elad o
d el c o m p o rta m ie n to p a ra la cap acitaci n e n h ab ilid ad es com putacionales, d o n d e los
a p re n d ic e s o b s e rv a n un m o d e lo q u e d e m u e s tra las h a b ilid a d e s c o m p u ta c io n a le s y
luego los a p ren d ices im itan e l co m p o rta m ien to d e l m odelo, e s m s efectivo que m to
d o s a ltern ativ o s co m o la ed ucacin auxiliada p o r c o m p u ta d o ra.65

C e n tro s d e d e s a rro llo in te rn o s


M uchas firm as tie n e n centros (o u n iv ersidades ) de desarrollo internos, q u e u su al
m e n te com b in an ap ren d izaje e n sal n d e clases (conferencias y sem inarios, p o r ejem
p lo ) co n o tra s tcnicas com o los c e n tro s d e evaluacin y o p o rtu n id ad e s d e ap rendizaje
e n lnea, p a ra ay u d ar a l d e sa rro llo d e tra b a ja d o res y o tro s gerentes. P or ejem plo, en el
In stitu to d e L iderazgo d e G e n e ra l E lectric ( g e ) , los cu rso s van de sd e p ro g ram as in tro
d u c to rio s e n fa b ric a ci n y v entas, h a s ta u n c u rs o d e neg o cio s p a r a e sp e c ia lista s en
ingls. L as com paas actu ales in te n ta n ev ita r q u e se c re e una atm sfera d e co u n try
c lu b e n las p rim e ra s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s. P o r e je m p lo , e n e l C e n tro d e
L id erazg o d e B oeing, n o e n c o n tra r el cam p o de golf q u e e n ocasiones so n la m arca
d istintiva d e o tra s d e universidades d e e s te tip o e n E sta d o s U nidos. Y la ex p eriencia de
capacitaci n se d escrib e com o in ten sa, p e ro [...] una de las experiencias in tensas m s
tiles q u e h e te n id o .66

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

205

P o r t a le s d e a p r e n d iz a j e

P a ra m u chas firm as, su s p o rta le s d e ap re n d iz aje e n lnea se h a n c o n v e rtid o e n su s cen


tro s d e d e sa rro llo in te rn o s virtu ales. A u n q u e o rg a n iza cio n es co m o G e n e ra l E lectric
d e sd e h ace m u c h o tie n e n su s p ro p ia s u n iv e rsid a d e s c o rp o ra tiv a s tra d ic io n a le s, los
p o rta le s d e a p re n d iz a je p e rm ite n q u e neg o cio s incluso m s p e q u e o s ten g a n e n la
W eb su s p ro p ia s u n iv ersid ad es corpo rativas. B ain & C om pany, u n a firm a d e consulto ra gerencial, tie n e u n a u n iv ersid ad v irtu a l b asad a e n la W eb p a ra su s trab ajad o res.
O fre c e un m ed io n o s lo p a ra c o o rd in a r c o n v e n ie n te m e n te to d o s los e sfu e rz o s d e
c ap a c itac i n d e la co m p a a, sin o ta m b i n p a r a e n tre g a r m d u lo s b asad o s e n la W eb
q u e cu b re n te m a s d e sd e a d m in istraci n estra tg ica h a sta orien taci n .67
I n s tr u c to r e s e j e c u t iv o s

M u ch as firm as u sa n in stru c to re s ejecu tiv o s p a r a d e sa rro lla r la eficacia d e su s altos


ejecutivos. U n instructor ejecutivo e s un co n su lto r ex tern o que e n tre v ista a jefe, co le
gas, su b a lte rn o s y (e n o casio n es) fam ilia del ejecutivo, con la finalidad de identificar las
fo rtalezas y d eb ilid ad es d e ste, y ase so rarlo p a ra que ap ro v e ch e dichas fo rta lez as y
d eb ilid ades. Se d ic e q u e a lre d e d o r d e d o s tercio s d e los in stru c to re s e je c u tiv o s son
m ujeres, y sto s p ro v ie n e n d e varias disciplinas, incluyendo pedagoga, consultora, p si
cologa y salu d m en tal. A lg u n as firm as, com o B ec to n D ickinson & Co., a lie n tan a los
e m p lead o s pro fesio n ales y adm inistrativos a aseso rarse m utu am en te.68
E l in stru c to r ejecu tiv o lleg a a s e r m u y efectivo. L os p a rtic ip a n te s en un estudio
incluan a p ro x im ad am en te 1,400 g eren tes ejecutivos q u e recib iero n re tro alim entacin
d el d e se m p e o d e 360 g ra d o s p o r p a r te d e je fes, co le g a s y p e rs o n a l a s u carg o .
A lre d e d o r d e 400 tra b a ja ro n co n u n in s tru c to r e je c u tiv o p a r a re v isa r la re tro a lim e n ta c i n . L u eg o , a p ro x im a d a m e n te un a o d esp u s, e sto s 400 g e re n te s, y m s o
m en o s 400 q u e no recib iero n instruccin, de nuevo recib iero n varias p u n tu ac io n es de
retro alim en taci n . F u e e v id en te q u e los a d m in istrad o res q u e re cib ie ro n capacitacin
p o r p a rte d e un ejecutivo tu v iero n m s p ro b ab ilid a d d e esta b lece r m e tas m s efectivas
y especficas p a ra su s su b altern o s, y recib iero n m ejo res pu n tu ac io n es d el perso n al a su
cargo y d e sus supervisores.69 P u esto que el u so de un in stru cto r ejecutivo su e le costar
ta n to c o m o $50,000 p o r eje c u tiv o , los e x p e rto s re c o m ie n d a n u sa r e v alu a cio n es fo r
m ales an te s d e utilizarlo, p a ra d escu b rir fortalezas y debilidades, y d ar un e n fo q u e m s
p re c iso al in stru cto r ejecutivo.70

D e s a rro llo o rg a n iza c io n a l


E l d e s a r r o l l o o r g a n i z a c io n a l ( d o ) s e d irige a ca m b iar las actitudes, los valores y las
creencias d e los trab ajad o res, d e m o d o q u e sto s sean capaces de identificar e im plem e n ta r cam bios (co m o reorganizaciones), p o r lo g e n e ra l con la a y u d a de un ag en te d e
cam b io o co n su lto r externo.
L a investigacin en la accin e s e l fu n d a m en to d e la m ayora d e los p ro g ra m a s o
in terv en cio n es d e d o . Significa reco p ilar d a to s acerca de la organizacin y sus o p e ra
ciones y actitudes, co n un o jo p u e sto en resolver u n pro b le m a d eterm in a d o (p o r ejem
p lo , e l c o n flic to e n tr e los d e p a rta m e n to s d e v e n ta s y d e p ro d u c c i n ); d a r re tro a lim e n ta c i n co n d ichos d a to s a los tra b a ja d o re s involucrados; y lu eg o re u n irlos en
e q u ip o p a ra p la n e a r soluciones a los problem as.

206

La administracin de recursos hum anos


E jem plos especficos d e esfuerzos (o intervenciones) e n d o incluyen u n a encuesta
d e retroalim entacin, capacitacin p a ra la sensibilizacin y construccin de equipos. La
encuesta d e retroalim entacin usa cu e stio n ario s p a r a s o n d e a r las a ctitu d e s d e los
em pleados y ofrecerles retroalim entacin. L a m eta a q u p o r lo general es cristalizar p a ra
los g e re n te s e l h e c h o d e q u e existe u n p ro b le m a q u e d e b e a te n d e rse . D esp u s, los
g eren tes d e d ep artam en to utilizan los resultados p ara regresar a la ta rea d e discutirlo y
resolverlo.
L a capacitacin para la sensibilizacin se d irig e a increm en tar la no ci n d e los p a r
ticip an tes e n c u a n to a s u c o n d u c ta y el c o m p o rta m ie n to d e los dem s, al a le n ta r una
e x p re si n a b ie rta d e se n tim ie n to s en e l la b o ra to rio d e l g ru p o C ( C d e c a p a c i
taci n ) g u iad o p o r un in stru cto r. L a capacitacin p a ra la sensibilizacin busca lograr su
m e ta d e a u m e n ta r la sen sib ilid ad in terp erso n al, a l so licitar discusiones fran cas y sin
c e ra s en e l p e q u e o g ru p o C fu e ra d e l lugar de trabajo, especficam ente discusiones
acerca d e los sentim ientos, las actitu d es y las con d u ctas p erso n ales d e los participantes.
C o m o resultado, es un m to d o co n tro v e rtid o ro d e a d o p o r acalo rad o s d e b a te s y se usa
m u ch o m enos a h o ra q u e en el pasado.
F in alm en te, la construccin d e equipos se re fie re a u n g rupo d e tcnicas d e d o
dirigidas a m e jo ra r la eficacia d e los eq u ip o s e n el trabajo. E l p ro g ram a co m n de cons
tru cci n d e eq u ip o s co m ien za co n la entrev ista d e l co n su lto r a cad a uno d e los m iem
b ro s d e l g ru p o , an te s d e q u e s te se re n a. E l c o n su lto r les p re g u n ta cules so n sus
p ro b lem as, cm o creen q u e fu nciona e l g rupo y q u ob stcu lo s im piden q u e e l grupo
s e d esem p e e m ejor.71 E l co n su lto r u su alm en te clasifica e n tem as los d ato s d e la e n tre
vista o e n c u e sta d e actitudes, y p re s e n ta los tem as a l g rupo a l com ienzo d e la reunin.
L os tem as incluiran, p o r ejem plo, N o hay tiem p o suficiente p a ra hacer m i trab a jo o
N o co n sig o c o o p e ra c i n a q u . L u eg o , e l g ru p o clasifica los tem as p o r o rd e n de
im p o rtan cia y aq u llo s m s im p o rta n te s form an la a g en d a p a ra la reu n i n . E l grupo
an a liz a y c o m e n ta los p ro b le m a s, e x a m in a las cau sas su b y a c e n te s d e l m ism o y
com ienza a p ro p o n e r u n a solucin.

H e r r a m ie n ta s b a sa d a s e n la W eb
H ay m uchas h e rra m ie n ta s d isponibles e n la W eb p a ra facilitar los p ro g ram as de d e sa
rro llo organizacional. P o r ejem plo, ex isten encuestas basad as e n la W eb, co m o las de
su rv ey m o n k ey .co m , Z o o m e ra n g .c o m y b rain b en ch .co m . E l g e re n te ta m b i n e n c o n
tr a r h e rra m ie n ta s d e a u to e v a lu a c i n re la c io n a d a s c o n e l d o e n sitio s W eb co m o
CPP.com .72

C re a ci n d e o rg a n iza c io n e s d e a p re n d iza je
d e a lto d e se m p e o
E n u n m u n d o r p id a m e n te cam biante, lo ltim o que u n a com paa n ecesita e s q u e la
in fo rm a c i n n u e v a (a c e rc a d e a ccio n es d e los c o m p e tid o re s, p re fe re n c ia s d e los
clien tes o a v a n c e s tecn o l g ico s) s e ig n o ren o p ie rd a n e n u n su m id e ro b u ro c r tic o .
A lg u n as firm as, com o M icro so ft y g e , tra d ic io n a lm e n te se m u ev en rpido; o tra s no
tanto.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

207

P a p e l d e lo s R H e n la c o n str u c c i n d e o r g a n iz a c io n e s d e a p ren d iza je


L as firm as com o g e ex ito sam en te h a n d ad o e l sa lto p a ra reconstruirse com o organiza
ciones d e aprendizaje. U n a o rganizacin de ap rendizaje e s una organizacin habilidosa
p a ra la creacin, adquisicin y tran sferencia d e l conocim iento, as com o p a ra m odificar
su co m p o rta m ie n to d e m an era q u e refleje conocim iento y nociones novedosos.73
L a capacitaci n ay u d a a d esarro llar tales habilidades. X erox, p o r ejem plo, capacita
a los tra b a ja d o re s p a ra an alizar y p re s e n ta r d ato s so b re grficas estad sticas sencillas
especiales, y p a ra p lan ear las acciones q u e re aliza rn p a ra resolver e l p ro b le m a usando
grficas d e p la n e a c i n especiales.
O fr e c e r a lo s e m p le a d o s a p r e n d iz a je d u ra n te to d a la vida
E n las o rg a n iz a c io n es ac tu a le s b a sa d a s en e l e m p o w e rm en t, los tra b a ja d o re s d e b e n
d e p e n d e r d e e m p le a d o s d e ln e a (lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o q u e c o n stru y e los
auto m v iles S aturn, o los p ro g ra m a d o re s d e M icrosoft) p a ra rec o n o ce r n u evas o p o rtu
n id ad es, id e n tific a r p ro b le m a s, y re a c c io n a r con ra p id e z u sa n d o an lisis y d a n d o
re c o m e n d a cio n e s. C o m o re s u lta d o , hay u n a n e c e sid a d d e e s tim u la r e l a p re n d iz a je
d u ra n te to d a la vida; en o tra s p alab ras, de b rin d a r cap acitaci n co n tin u a extensa, d esde
h ab ilid ad es co rrectiv as bsicas h a sta tcnicas avan zad as de to m a de decisiones, a lo
largo d e las c a rre ras d e los trab ajad o res.
L os p ro g ram as com o sto s p o r lo general co n tien en m uchos elem entos, tales com o
cap acitaci n , seg n se re q u ie ra , en c u e stio n e s com o ingls co m o se g u n d a lenguaje,
a lfab etism o bsico, a ritm tic a y h ab ilid a d es e n inform tica; cu rso s d e b a c h ille rato a
distancia; y sesio n es d e capacitaci n relacio n ad as con e l p u e sto de trabajo.

C a m b io o rg a n iza c io n a l
E n la actualidad, la in ten sa co m p eten cia in te rn acio n al obliga a q u e las com paas cam
b ien rpido, m odificando q u iz sus e strateg ias p a ra incursionar en n uevos negocios, sus
o rgan ig ram as, o las actitu d es y los valores de s u fuerza laboral.
L os prin cip ales cam bios o rg an izacionales com o sto s nunca so n sencillos, p e ro tal
vez la p a r te m s difcil d e co n d u c ir u n cam b io se a s u p e ra r la re siste n c ia a l m ism o.
In d iv id u o s, g ru p o s e incluso o rg a n iz a cio n es c o m p le ta s llegan a resistirse al cam bio,
quiz p o rq u e est n a co stu m b rad o s a la form a tradicional de h acer las cosas, o deb id o a
am en azas p e rc ib id a s h acia su p o d e r e influencia, o a alguna o tra razn.

P ro c e s o d e Lew in p a ra ven ce r la re s is te n c ia
E l psic lo g o K u rt L ew in fo rm u l un m o d e lo d e cam bio p a r a resu m ir lo q u e l c re a
e s e l p r o c e s o b s ic o p a r a im p le m e n ta r u n c a m b io c o n re s is te n c ia m n im a . P a ra
L ew in , e n las o rg a n iz a c io n e s c u a lq u ie r c o n d u c ta e s p r o d u c to d e d o s c la s e s d e
fuerzas: las q u e lu ch an p o r m a n te n e r e l status q u o (o rd e n e sta b le c id o ) y aq u e lla s q u e
p re sio n a n p o r lo g ra r el cam bio. P o r lo tan to , e fe c tu a r el cam bio significa o re d u c ir las
fu e rz a s a favor d e l status q u o o a c u m u la r las fu e rz as p a ra im p u lsa r el cam bio. E l p r o
ceso d e L ew in co n siste en tre s pasos:
1. Descongelar, lo cu a l significa re d u c ir las fu e rz as que lu ch an p o r m a n te n e r e l sta
tus q u o , p o r lo g en eral al p re s e n ta r un p ro b le m a o su ceso pro v o cad o r q u e logre

208

La administracin de recursos hum anos


q u e los individuos reco n o zcan la necesidad de cam biar y buscar n u evas so lu
ciones.
2 . M over, q u e significa d e sa rro lla r co m p ortam ientos, valores y actitu d es nuevos, en
ocasiones m e d ia n te cam bios en la e stru c tu ra organizacional y, a veces, usando
las o tra s tcnicas d e d e sa rro llo g erencial (co m o la construccin d e equipos).
3 . Volver a congelar, lo cual significa co n stru ir el refo rzam ien to p a ra asegurarse
d e q u e la o rganizacin no se deslice de regreso hacia su s form as a n te rio re s de
h acer las cosas.
D esd e luego, el m eollo e s t e n los detalles y, e n realidad, e n c o n tra r las tcnicas co
rre c ta s q u e ay u d a r n a lo g rar cada u n o de estos tre s paso s y lu eg o u sarlos es la p a rte
difcil. E n el re c u a d ro r h en la prctica se resu m e un pro ceso de 10 paso s p a ra dirigir el
cam b io o rganizacional.74

EV A LU A C I N D E L E S FU E R Z O D E CA PA C IT A C I N Y D E S A R R O L L O
E x isten dos tem as bsicos p o r a b o rd a r cu an d o se ev al a un p ro g ram a de capacitacin.
E l p rim e ro es cm o d ise a r e l estu d io d e evaluacin y, en particu lar, si hay q u e usar
e x p e rim e n ta c i n c o n tro la d a . E l se g u n d o e s q u e fe c to d e la c a p a c itac i n s e d e b e
m edir.
L a experim entacin controlada e s e l m ejor m to d o p a ra u sar en la evaluacin de
u n p ro g ram a d e capacitacin. U n ex p erim en to co n tro la d o usa ta n to un grupo de ca p a
citacin com o un grupo d e co n tro l (q u e no recibe la capacitacin). L os d ato s (p o r ejem
plo, acerca d e l vo lum en d e p ro d u cci n o la calidad d e las uniones soldadas) se o b tie n en
a n te s y d e sp u s d e l e sfu e rz o d e c a p a c ita c i n e n e l g ru p o e x p u e sto a cap acitaci n ,
y an te s y d e sp u s d e un p e rio d o d e tra b a jo co rresp o n d ien te e n el g rupo d e control. D e
e s ta form a, e s po sib le d e te rm in a r el nivel e n que cualquier cam bio e n el desem peo e n
el grupo d e capacitacin fu e resu ltad o de la capacitacin en s, e n vez de algn cam bio
en to d a la organizacin (com o un au m en to salarial general). Se su p o n e q u e esto ltim o
a fe c ta ra ig u a lm e n te a los tra b a ja d o re s e n am b o s grupos. E l e n fo q u e c o n tro la d o es
factible y en ocasiones se utiliza.75 Sin em bargo, en trm in o s de prcticas actuales, pocas
firm as u san e ste en fo q u e. L a m ay o ra sim p lem en te m ide las reacciones d e los a p re n
dices al program a; algunas ta m b i n m iden el desem peo laboral de los aprendices antes
y d esp u s d e la capacitacin.

E fe cto s d e la c a p a c ita c i n q u e se va a m e d ir
E s p o sib le m ed ir c u a tro categ o ras bsicas d e los resu ltad o s d e capacitacin:
1. R eaccin. P rim ero , ev al e las reacciones de los aprendices al p ro g ra m a . L es
gust el p ro g ram a? C re e n q u e vali la pena?
2 . A prendizaje. Segundo, exam ine a los individuos p a ra d ete rm in a r si a p ren d ie ro n
los principios, las h ab ilid ad es y los h echos que s e su p o n e te n an q u e ap ren d er.
3 . C om p o rta m ien to . A co n tin u a c i n , p re g u n te si e l c o m p o rtam ien to d e los a p re n
dices e n el p u e s to d e tra b a jo cam bi d e b id o a l p ro g ra m a d e capacitacin. P or
ejem p lo , los tra b a ja d o re s e n e l d e p a rta m e n to d e q u e ja s d e la tie n d a so n m s
a m ab les q u e a n te s fr e n te a los c lie n tes d isgustados?

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

209

RH EN L A P R C T IC A

PROCESO DE 10 PASOS PARA DIRIGIR


EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Establecer un sentido de urgencia. Por
ejemplo, crear una crisis al exponer a los
gerentes a las principales debilidades
frente a los competidores.
2. Movilizar el compromiso para cambiar a
travs del diagnstico conjunto de los
problemas empresariales. A continuacin,
crear una o ms fuerzas de tarea para
diagnosticar los problemas empresariales.
Tales equipos generan un entendimiento
compartido acerca de lo que puede y debe
mejorarse y, p o r lo tanto, fomentan el
compromiso entre quienes realmente
deben impulsar el cambio.
3. Crear una coalicin orientadora. Ningn
lder puede lograr por s solo algn cam
bio significativo. Por ello, la mayora d e los
lderes crean una coalicin orientadora de
individuos influyentes que funjan como
misionarios y ejecutores del cambio.
4. Desarrollar una visin compartida. Crear
un enunciado general de la direccin pre
tendida de la organizacin, que evoque
sentimientos emocionales entre los
miembros de la organizacin.
5. Comunicar la visin. Usar foros mltiples,
repeticin y conducir con el ejemplo para
fomentar el apoyo hacia la nueva visin.
6. Remover las barreras para el cambio.
Facultar a los empleados para la toma de
decisiones. Lograr el cambio usualmente
requiere la ayuda de los trabajadores mis
mos; sin embargo, en ocasiones esto
requiere darles facultades; en otras pala
bras, remover las barreras que estn en
el camino e impidan realmente el logro del
cambio. Por ejemplo, el director general de
Sony removi a sus anteriores ejecutivos
d e estudio e instal un nuevo equipo,
cuando comenz a corregir el negocio

de pelculas de Sony. El director general de


AlliedSignal, Lawrence Bossidy, puso a sus
80,000 trabajadores en capacitacin sobre
la calidad durante 2 aos.
7. Generar triunfos a corto plazo. Mantener
la motivacin de la fuerza laboral para
que sigan participando en el proceso de
cambio, garantizando que tienen metas
por lograr a corto plazo, por lo cual
recibirn retroalimentacin positiva.
8. Consolidar ganancias y generar ms cam
bio. Conforme se construye el impulso y
se realizan los cambios, el lder tiene que
resguardarse contra la autocomplacencia
renovada. Para hacerlo, el lder y la coali
cin orientadora pueden usar la creciente
credibilidad que proviene de los triunfos
a corto plazo para cambiar todos los sis
temas, estructuras y polticas que no se
ajusten bien con la nueva visin de la
compaa.
9. Anclar las nuevas formas de hacer las
cosas en la cultura de la compaa. Pocos
cambios orgaizacionales sobreviven sin
un cambio correspondiente en los valores
compartidos de los trabajadores. Por
ejemplo, si usted quiere enfatizar ms
apertura, camaradera y servicio al
cliente, como lder debe conseguir que la
fuerza laboral de la organizacin com
parta dichos valores. Haga esto emitiendo
un enunciado de valor fundamental,
practicando lo que predica, y utilizando
signos, smbolos, recompensas y ceremo
nias para reforzar los valores que quiere
que sus trabajadores compartan.
10. Vigilar el progreso y ajustar la visin
segn se requiera. Por ejemplo, use
encuestas regularmente para supervisar
las actitudes de los clientes y empleados.

1O

La administracin de recursos hum anos


4. Resultados. Finalm ente, p e ro p ro b a b le m e n te m s im p o rtan te, p re g u n te : qu
resu ltad o s finales s e lo g raro n e n trm in o s de los o b jetivos d e capacitacin
estab lecid o s? Se re d u jo el n m e ro d e quejas p o r p a rte de los clientes acerca de
los em p lead o s? M ejo r la ta sa d e devoluciones? D ism inuy e l co sto p o r des
p erdicios? S e red u jo la ro ta c i n d e personal?

E v a lu a c i n e n la prctica
E n e l a c tu a l e n to rn o in d u strial o rie n ta d o a la m trica, los e m p le a d o re s exigen cada
vez m s ev alu acio n es d e cap acitaci n cuantifcadas, ya se a de reacciones, aprendizaje,
co m p o rta m ie n to , re su lta d o s o alg u n a c o m b in aci n de stos. E n u n a en cu esta, la m a
y o ra d e los e m p le a d o re s q u e re sp o n d ie ro n se a la ro n q u e estab lecen m e tas form ales
d e p u n tu a c i n p o r re sp u e sta s (e n t rm in o s d e n m e ro de a p re n d ic es q u e re sp o n d en )
p a ra e v alu acio n es d e clase a l final d e la capacitacin. E n general, la tasa d e resp u esta
re a l d e p e n d a d e l m to d o q u e e l e m p lea d o r usab a p a ra o b te n e r la resp u esta. L a tasa
d e resp u esta d e los a p ren d ices fu e d e a p ro x im ad a m en te 82% con en cu estas de ev alu a
ci n co n p a p e l y l p iz al fin a l d e la clase, 59% con e n c u e sta s e n ln e a, y 53% c o n
e n cu estas p o r c o rre o electr n ico . L a ta sa d e re sp u e sta p a ra en cu estas d e seg u im ien to
d e m o ra d a s ta n s lo fu e d e a lre d e d o r de 38% . L a m a y o ra d e las firm as q u e recopilan
d a to s d e ev alu aci n al te rm in a r las clases, a lre d e d o r d e 90% , usan e n cu estas con p a p e l
y lpiz.76
Las c o m p u ta d o ra s facilitan el p ro c eso d e evaluacin. P or ejem plo, en la ciu d ad de
N u ev a Y ork, B ovis L e n d L e a se o fre c e a sus 625 em p le ad o s nu m ero so s c u rso s so b re
c o n stru c c i n y o tra s m aterias. L a firm a u sa so ftw a re e sp e c ia l d e gestin d e l a p r e n
dizaje p a ra m o n ito re a r q u tra b a ja d o res to m an cules cursos, y la m ed id a en que los
e m p lead o s m e jo ra n sus h abilidades.77

T ra n sferen cia d e la ca p a c ita c i n


Slo a lre d e d o r d e 10% a 35% d e los aprendices tran sfiere n lo que a p re n d ie ro n a sus
p u e s to s d e tra b a jo u n a o d e sp u s d e la capacitacin. L os g e re n te s p u e d e n m e jo rar
esto . A n te s de la capacitacin, o b te n g a su gerencias del ap ren d iz y d el su p ervisor p ara
d ise a r e l p ro g ram a, institu y a u n a poltica d e asistencia a la capacitacin y m otive la
p a rtic ip a c i n d e los tra b a ja d o re s . D urante la ca pacitacin, o frezca a los a p re n d ic e s
experien cias y condiciones d e e n tre n a m ien to (am bientes, eq u ip o ) que les re c u e rd e n el
am b ie n te lab o ral real. D espus d e la capacitacin, re fu e rc e lo q u e ap ren d i el aprendiz,
p o r ejem plo, ev alu an d o y reco m p en san d o a los tra b a ja d o res p o r u sa r sus habilidades
nuevas, y g aran tizan d o q u e ten g an las h e rram ien tas y los m ateriales q u e n ece siten p a ra
u tilizar sus h ab ilid ad es nuevas 78

E str a te g ia y

rh

P a ra ap o y ar la estra te g ia d e consisten cia d e M cD o n ald s, su s g eren tes asisten a su cle


b re U n iv e rsid a d d e la H a m b u rg u e sa . L os em p lead o s en tien d a s se m ille ro e n cada
re a local b rin d a n capacitaci n p r c tic a a los tra b a ja d o re s d e re sta u ra n te s cercanos.
L uego, e sto s e m p lead o s cap acitad o s e n la tie n d a se m ille ro d a n e n tre n a m ie n to a los
eq u ip o s en su s pro p io s establecim ientos.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 11

M c D o n a ld s m id e la e fe c tiv id a d d e la c a p a c itac i n e n v a rias form as. S o lic ita n a


los a p re n d ic e s q u e e v a l e n la s clases, y los e x a m in a n a c e rc a d e lo q u e a p re n d ie ro n .
M c D o n a ld s ta m b i n h a b la c o n lo s s u p e r v is o r e s d e lo s tr a b a ja d o r e s a c e rc a de
c m o s e d e s e m p e a n lo s a p re n d ic e s a n te s y d e sp u s d e la c a p ac itac i n , p a r a tr a ta r
d e d e te rm in a r e l g ra d o e n q u e s to s c a m b ia ro n su c o m p o rta m ie n to .79

R epaso
Resumen
1. El proceso d e capacitacin consiste en cinco
pasos: diagnstico d e necesidades, diseo
didctico, validacin, implementacin y eva
luacin.
2. La capacitacin vestibular, o capacitacin
con simuladores, combina las ventajas d e la
capacitacin en el puesto de trabajo y fuera
d e l.
3. La capacitacin en el trabajo puede tom ar la
forma del mtodo coaching, rotacin de
puestos de trabajo, o tareas y comits especia
les. Otros mtodos de capacitacin incluyen
tcnicas audiovisuales, conferencias, instruc
cin asistida por computadora, capacitacin
tipo maestro-aprendiz, capacitacin simulada,
capacitacin basada en d v d / c d - r o m e Inter
net, portales d e aprendizaje, y capacitacin
para fines especiales.
4. El desarrollo gerencial tiene como finalidad
preparar a em pleados para futuras labores
administrativas con la organizacin, o para
resolver problemas de toda la organizacin
concernientes, por ejemplo, a la inadecuada
comunicacin entre departamentos.

5. La experiencia en el trabajo es la forma ms


popular de desarrollo gerencial.
6. Los mtodos de capacitacin gerencial en el
trabajo incluyen rotacin de puestos de tra
bajo, coaching y aprendizaje en la accin.
Otros mtodos son estudio de casos, juegos
de simulacin para la administracin, sem i
narios externos, programas relacionados con
universidades, modelado del com porta
miento y centros de desarrollo internos.
7. El desarrollo organizacional es un enfoque
para instituir cambios donde los empleados
mismos juegan un rol fundamental en el pro
ceso de cambio al ofrecer datos, al obtener
retroalimentacin acerca de los problemas y al
planear soluciones en equipo. Existen muchos
mtodos de d o , como capacitacin para la sen
sibilizacin, desarrollo de equipos y en-cuestas
de retroalimentacin.
8. Superar la resistencia por parte de los traba
jadores es una cuestin fundam ental en la
implementacin del cambio organizacional.
El recuadro rh en la prctica resume el pro
ceso del cambio organizacional.

T rm in o s c la v e
induccin a los trabajadores
capacitacin
anlisis de puestos de
trabajo
evaluacin del desempeo
capacitacin en el trabajo
(c e t )

capacitacin con simuladores


o vestibular
capacitacin basada en la
computadora

saln de clases virtual


desarrollo gerencial
rotacin de puestos
mtodo coaching
aprendizaje en la accin
mtodo d e estudio de casos
juegos de simulacin para la
administracin
improvisacin
modelado del
comportamiento

centros de desarrollo interno


desarrollo organizacional
(D O )

encuesta de
retroalimentacin
capacitacin para la
sensibilizacin
construccin de equipos
organizacin de aprendizaje
experimentacin controlada

212

La administracin de recursos hum anos

Preguntas y ejercicios para el anlisis


1. Un program a de induccin bien pensado es especialm ente im portante para aquellos
empleados (como graduados recientes) que tengan poca o ninguna experiencia laboral.
Explique por qu est d e acuerdo o en desacuerdo con esta afirmacin.
2. Usted ser el supervisor d e un grupo de trabajadores, cuya tarea consiste en ensamblar dis
positivos que se insertan en telfonos celulares. Descubre que la calidad no es la que
debera se r y que muchos dispositivos de su grupo tienen que recuperarse y volverse a
ensamblar; su propio jefe dice: Mejor comience usted a hacer un mejor trabajo de capaci
tacin con sus trabajadores.
a) Cules son algunos de los factores de dotacin de personal que contribuiran con este
problema?
b) Explique cmo evaluara si en realidad se tratara de un problema de capacitacin.
3. Explique cmo desarrollara un programa de capacitacin para impartir este curso.
4. John Santos es un estudiante universitario en negocios con especialidad en contabilidad.
Acaba d e reprobar el prim er curso de contabilidad, contabilidad 101, y comprensiblemente
est molesto. Explique cmo usara la evaluacin del desem peo para identificar cules
seran las necesidades de capacitacin de Santos.
5. Cules son algunas tcnicas comunes de capacitacin en el trabajo? Cules cree que sean
algunos de los principales inconvenientes de confiar en la capacitacin informal en el tra
bajo, para ayudar a los nuevos empleados a acostumbrarse a sus labores?
6. Los expertos argumentan que una razn para implementar programas especiales de capaci
tacin global es la necesidad de evitar la prdida de negocios debido a la insensibilidad cul
tural. A qu tipo de insensibilidad cultural cree usted que se refiera y cmo podra
traducirse eso en la prdida de negocios? Qu tipo de programa de capacitacin recomen
dara para evitar tal insensibilidad cultural?
7. Cree usted que la rotacin de puestos es un buen mtodo para usar con los aprendices geren
ciales? Por qu?
8. Trabajando de forma individual o por equipos, obtenga en la Web copias de seminarios de
capacitacin y desarrollo gerencial de un proveedor como la American Management
Association. A qu niveles de gerentes dirigen sus ofertas de seminarios? Cul parece ser
el tipo ms popular de programa de desarrollo? Por qu cree que ste sea el caso?
9. Trabajando de form a individual o por equipos, analice si cree que la universidad a la que
asiste en la actualidad es o no es una organizacin de aprendizaje. En qu basa su con
clusin?
10. Hacia mediados de 2003, la coalicin encabezada po r EUA en Irak envi a cientos de
instructores a esa nacin, con la finalidad de capacitar a nuevos cuadros dirigentes de traba
jadores iraques, desde profesores hasta oficiales de polica. Tal vez ninguna labor de capaci
tacin fue ms inquietante que la relacionada con la creacin de la nueva fuerza policiaca
del pas. Se trataba de los oficiales que ayudaran a la coalicin a brindar seguridad a la
poblacin de Irak en ese entonces. Sin embargo, muchos oficiales nuevos no teman expe
riencia en el trabajo policiaco. Haba barreras idiomticas entre instructores y aprendices. Y
algunos de stos se encontraron rpidam ente bajo fuego enemigo cuando apenas salan
como aprendices al campo. Con base en lo que aprendi en este captulo acerca de la capa
citacin, mencione las cinco cuestiones ms importantes que le dira al oficial encargado de
la capacitacin (un ex jefe policiaco de una ciudad estadounidense grande) que debera
tener en mente al disear el programa de capacitacin.

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 13

EJERCICIOS DE APLICACI N

Estudio de caso:

Reinvencin de la rueda en Apex


Door Company

Jim Delaney, presidente de Apex Door Company,


tiene un problema. Sin importar con cunta fre
cuencia diga a sus empleados cmo hacer su tra
bajo, ellos invariablemente deciden hacer las
cosas a su manera, como l dice, y surgen discu
siones entre Delaney, el trabajador y el supervisor
de ste. Un ejemplo est en el departam ento de
diseo de puertas. Se espera que los diseadores
trabajen con los arquitectos para disear puertas
que satisfagan las especificaciones Aunque no es
ciencia espacial, com o dice Delaney, los dise
adores con frecuencia com eten errores, como
disear con demasiado acero, un problema que
llega a costar a Apex decenas de miles de dlares
en desperdicios, en especial si se considera el
nmero de puertas en, digamos, una torre de edifi
cios de 30 pisos
El departamento de procesamiento de pedi
dos es otro ejemplo. A pesar de que Jim tiene una
forma especfica y detallada a cerca de cmo
quiere que se procese cada pedido, la mayora de
quienes atienden los pedidos no entienden cmo
usar el form ato d e pedido d e varias secciones, e
improvisan cuando se trata de clasificar a un
dien te como industrial o comercial.
El actual proceso de capacitacin es el si
guiente. Ninguno de los puestos tiene manuales

de capacitacin especficos, aunque muchos cuen


tan con algunas descripciones obsoletas acerca de
los puestos de trabajo. La capacitacin de los
nuevos empleados se realiza totalm ente en el
puesto de trabajo: generalmente, la persona que
deja la compaa capacita a la nueva contratacin
durante el periodo de traslape de 1 o 2 semanas
aunque, si no hay traslape, el trabajador nuevo se
capacita tan bien como sea posible gracias a otros
empleados que ocasionalmente ocuparon ese
puesto de trabajo con anterioridad. La capadtacin es bsicamente la misma a lo largo de
toda la empresa: para operadores de maquinaria,
secretarias, ensambladores y empleados de con
tabilidad, por ejemplo.
PREGUNTAS

1. Qu opina usted del proceso de capacitacin


de Apex? Podra ayudar a explicar por qu
los trabajadores hacen las cosas a su mane
ra, y si es as, cmo?
2. Qu papel juegan en la capacitacin las
descripciones de puestos de trabajo?
3. Explique con detalle qu hara usted para
mejorar el proceso de capacitacin en Apex.
Asegrese de ofrecer sugerencias especficas.

Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: El nuevo programa de capacitacin
Simplemente no lo entiendo, dijo Mel. Nadie
aqu parece seguir las instrucciones, y sin impor
tar cuntas veces les diga cmo hacer las cosas,
parecen hacerlas a su manera. En la actualidad,
LearnInMotion.com no tiene induccin formal ni
polticas o procedimientos d e capacitacin.
Jennifer cree que es una razn p o r la que los

empleados generalmente ignoran los estndares


que a ella y a Mel le gustara siguieran aqullos.
Muchos ejemplos ilustran lo anterior. Una de
las tareas del diseador de pginas Web (su nombre
es Maureen) es copiar los anuncios publicitarios de
los clientes y adaptarlos para su colocacin en
LeamInMotion.com. Muchas veces ella le ha dicho

214

La administracin de recursos hum anos

que no altere en forma alguna el logo del cliente: la


mayora de las compaas emplean considerable
talento y recursos en el diseo del logo y, como dice
Mel, si Maureen cree que el logo es o no perfecto,
es el logo del cliente,y ella debe dejarlo como est.
Sin embargo, hace apenas una semana casi pierden
a un cliente muy importante cuando Maureen, para
aclarar el logo del cliente, modific su diseo
antes de publicarlo en LeamlnMotion.
Esto apenas es la punta del iceberg. En cuanto
a Jennifer y Mel, la preocupacin est en el
esfuerzo d e ventas, que est totalmente fuera de
control. Por un lado, incluso despus de varios
meses en el trabajo, todava parece como si el
vendedor no supiera de qu hablan. Por ejemplo,
LeamlnMotion tiene muchos acuerdos de comer
cializacin conjunta con sitios Web como Yahoo!
Esto significa que si los usuarios de Yahoo! estn
interesados en solicitar cursos educativos o c d , los
usuarios d e otros sitios pueden dar clic fcilmente a
travs de LeamlnMotion. Jennifer ha notado que,
durante conversaciones con clientes, los dos vende
dores con frecuencia no tienen idea de cules sitios
comercian en conjunto con Leam lnM otion, ni
cmo llegar al sitio d e Leam lnM otion desde el
sitio Web asociado.
El vendedor tambin necesita saber mucho
ms acerca de los productos en s. Por ejemplo, un
vendedor intentaba vender a alguien que p ro
duce programas acerca de administracin d e cali
centers (centros d e atencin telefnica) la idea
de citar sus productos en la com unidad de
comunicaciones de LeamlnM otion. De hecho,
la com unidad comunicaciones abarca cursos
acerca d e tem as como comunicacin in terper
sonal y cmo ser un mejor escucha; no tiene nada
que ver con administrar los cali centers que, por
qem plo, usan las aerolneas para m anejar las
consultas de los clientes. Como otro ejemplo, se
supone que el navegador de la Web proporcione
una direccin d e correo electrnico especfica
con un nombre de persona determinado para que
el vendedor lo use; en vez de ello, con frecuencia
regresan tan slo con una direccin d e correo
electrnico del tipo informacin@xyz d e un
sitio Web cualquiera. Y la lista contina.
Jennifer piensa que la compaa ha tenido
otros problemas debido a la falta d e capacitacin

e induccin adecuadas para su fuerza laboral. Por


ejemplo, recientem ente se present un asunto
cuando los empleados descubrieron que no se les
pagara el da feriado 4 de julio: supusieron que se
les pagara, pero no fue as. Asimismo, cuando un
vendedor sali despus de apenas un mes en el
puesto de trabajo, hubo un acalorado debate
acerca d e si la persona debera recibir indem
nizacin por despido y pago de vacaciones acu
muladas. Otros asuntos a cubrir durante una
induccin, dice Jennifer, incluyen las polticas de
la compaa en cuanto a retardos y ausentismo,
prestaciones de salud y hospitalizacin (que no
hay, aparte de la remuneracin del trabajador), y
cuestiones como mantenimiento d e un centro de
trabajo seguro y saludable, apariencia y limpieza
personales, llamadas telefnicas y correos elec
trnicos personales, consumo de drogas y alcohol,
y comer o fumar en el lugar de trabajo.
Jennifer cree que implementar programas de
induccin y de capacitacin ayudara a garantizar
que los empleados supieran cmo hacer sus traba
jos. Ella y Mel creen tambin que, slo cuando los
empleados entiendan la forma correcta de hacer
sus tareas, habr esperanza de que los trabajos
realmente se efectuaran en la forma en que los
dueos quieren que se hagan. Ahora quieren que
usted, su asesor administrativo, les ayude. Veamos
lo que ellos quieren que usted haga.
PREGUN TAS Y TAREAS

1. Especficamente, qu debera cubrirse en el


programa de induccin de las nuevas con
trataciones y cmo se impartira esta infor
macin?
2. En el curso d e RH que tom Jennifer, el
libro sugera usar anlisis de tareas para
identificar labores realizadas por un traba
jador. Debera usarse esto para los vende
dores? Si es as, qu se incluira en el
proceso de anlisis de tareas si se usara
(incluidas algunas labores especficas)?
3. Cules tcnicas de capacitacin especficas
deberan usarse para capacitar al vendedor,
al diseador de sitios Web y al navegador de
la Web, y po r qu?

C A P T U L O 5

Capacitacin y desarrollo de la fuerza laboral

2 15

EJERCICIO DE EXPERIEN CIA

Volar en los cielos ms amigables


Propsito: La finalidad d e este ejercicio con
siste en brindarle prctica p ara d esarrollar un
programa de capacitacin para el puesto de tra
bajo de personal de reservaciones en aerolneas,
para una empresa de aviacin grande.
Conocim ientos requeridos: Debe estar
totalmente familiarizado con el material d e este
captulo y tiene que leer la siguiente descripcin
de las responsabilidades de un em pleado de
reservaciones en una aerolnea:
Descripcin: Los clientes se comunican con el
empleado de reservaciones de la aerolnea para
obtener horarios, tarifas y rutas de los vuelos. El
empleado de reservaciones busca la informacin
solicitada en el sistema de horarios de vuelos por
Internet de la aerolnea, que se actualiza constan
temente. El empleado d e reservaciones debe
tratar cortsmente y con prontitud al cliente, y
tiene que encontrar con rapidez vuelos alterna
tivos para ofrecer al cliente la ruta que coincida
con sus necesidades. Es necesario que los vuelos y
las tarifas alternativos se encuentren con rapidez,
de modo que el cliente no tenga que esperar y, por

lo tanto, el grupo de operaciones de reservaciones


conserve sus estndares de eficiencia. A menudo
es necesario buscar en varias rutas, ya que quizs
haya docenas o ms rutas alternativas entre los
puntos de partida y destino del cliente.
Suponga que acaba de contratarse a 30
nuevos empleados, y que usted debe crea r un
programa de capacitacin de 3 das.
Cmo organizar el ejercicio/instrucciones:
Divida la clase en equipos de cinco o seis estu
diantes. Evidentemente, el personal de reserva
ciones de la aerolnea necesita diversas habili
dades para realizar sus labores. Esta gran
aerolnea le solicita desarrollar rpidamente el
bosquejo de un programa de capacitacin para su
nuevo personal de reservaciones. Tal vez usted
quiera com enzar por mencionar las principales
labores del puesto de trabajo. En cualquier caso,
elabore el bosquejo solicitado y asegrese de ser
muy especfico acerca de lo que quiere ensear a
sus nuevos empleados, y qu mtodos y auxiliares
sugiere usar para capacitarlos

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(junio d e 2001), pp. 56-58.
Alan Saks y Monica Belcourt, An Inves
tigation of Training Activities andTransfer of
Training in Organizations, Human Resource
Management 45, nm. 4 (invierno de 2006),
pp. 629-648.
Tony Bingaman y Pat Galagan, Training:
Theyre Lovin' It, Training & Development
(noviembre de 2006), p. 30.

ADMINISTRACIN
Y EVALUACIN DEL
DESEMPEO

C o n cep to s bsicos d e la ad m in istraci n del desem p e o

In tro d u cci n a la evaluacin d e l desem p e o

M to d o s d e ev alu aci n bsicos

L a en trev ista d e retro a lim e n ta ci n acerca d e la evaluacin

H acia ev alu acio n es m s eficaces

A d m in istra c i n del d e se m p e o y profesional

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser ser capaz de:


Explicar el propsito de la evaluacin del desempeo.
Responder la pregunta quin debera realizar la evaluacin?
Exponer las ventajas y las desventajas de al menos ocho tcnicas de evaluacin del
desempeo.
Explicar cmo realizar una entrevista de retroalimentacin sobre la evaluacin.

IN T R O D U C C I N ____________________________________________
C o n m s d e 100,000 e m p le a d o s e n 36 pases, ad m in istrar las ev aluaciones d e los
tra b a ja d o re s y a d m in is tra r e l d e s e m p e o e s u n p ro c e so c o m p lic a d o e n u n a
e m p resa co m o t r w . 1 H a c e algunos aos, la firm a e sta b a a lta m e n te e n d eu d ad a,
y sus co n sid erab les inversiones e n el negocio a u to m o triz consum an sus g an a n
cias. Los alto s directiv o s d e t r w sab an q u e te m a n que d a r los paso s p a ra hacer
a la c o m p a a m s c o m p e titiv a y m e jo ra r e l d e se m p e o . P a ra h acerlo , n e c e
s ita b a e n fo car la a ten ci n d e los tra b a ja d o re s e n e l desem peo, en p a rte al insti
tu ir un nuev o sistem a d e ad m in istraci n y d e evaluacin d e l desem peo.
221

222

La administracin de recursos hum anos

C O N C E P T O S B S IC O S D E L A A D M IN IS T R A C I N D E L D E S E M P E O
Evaluacin del desem peo significa calificar el d e se m p e o a ctu a l y /o a n te rio r de un
tra b a ja d o r e n relacin c o n su s estn d ares. A u n q u e e v a lu a r e l d e sem p e o p o r lo g e
n e ra l tra e a la m e n te h e rra m ie n tas especficas d e evaluacin, com o el fo rm a to d e eva
luaci n d e en se an za d e la figura 6.1, los fo rm a to s reales ta n s lo son p a rte d el pro ceso
e n su conjunto. L a evaluacin del d esem p e o tam b i n su p o n e que se han establecido
e st n d a re s d e ste, y tam b in q u e se d a r a los tra b a ja d o re s la retro alim e n taci n y los
incentivos p a ra ay u d arlo s a so lv e n ta r las deficiencias e n e l desem peo, o p a ra que co n
tin e n d e se m p e n d o se d e fo rm a so b resaliente.
La id e a d e q u e las e v a lu a c io n e s s o n n ic a m e n te un e le m e n to e n e l p ro c e so de
m e jo ra r e l d esem p e o del tra b a ja d o r n o es nada nuevo. Sin em bargo, e n la actu alidad
los g eren tes p o r lo g en eral to m an la n a tu ra le z a in teg rad a de dicho p ro ce so (d e e sta b le
c e r m etas, cap acitar a la fuerza lab o ral y, luego, ev aluarla y reco m p en sarla) con m ucho
m ay o r seried ad q u e en el p asad o .
A d m in istr a c i n d el d e s e m p e o
T o d o ese p ro c e so in te g ra d o se c o n o c e c o m o adm inistracin del desem peo. S e tra ta
d el p ro c e so m e d ia n te e l c u a l las c o m p a as se aseg u ran d e q u e la fu e rz a la b o ra l tr a
b aje p a r a a lc a n z a r las m e ta s o rg a n iz a c i n a les, e incluye p r c tic a s p o r las c u a le s el
g e re n te d e fin e las m e ta s y ta re a s d e l em p lead o , d e sa rro lla su s h a b ilid a d e s y cap aci
dades, y e v a l a d e m a n e ra co n tin u a su c o m p o rta m ie n to d irig id o a m etas, y luego lo
re c o m p e n sa en u n a fo rm a q u e se e s p e r a te n d r se n tid o en cu a n to a las n ecesi
d a d e s d e la c o m p a a y a las asp ira c io n es p ro fe sio n a le s d el individuo.2 L a id ea c o n
s iste e n g a ra n tiz a r q u e d ich o s ele m e n to s se a n co n sisten te s en su in te rio r y q u e to d o s
te n g a n s e n tid o e n t rm in o s d e lo q u e la c o m p a a q u ie re lo g ra r. A l c o m p a ra r la
a d m in istra c i n y la ev alu aci n d e l d esem p e o , la distin ci n es e l c o n tra ste e n tre un
e v e n to a fin a l d e a o ( e l lle n a d o d e l fo r m a to d e e v a lu a c i n ), y u n p r o c e s o q u e
c o m ie n z a e l a o co n la p la n e a c i n d e l d e se m p e o y es in teg ra l a la fo rm a en q u e la
p e rs o n a s e ad m in istra d u ra n te to d o e l a o .3
E l e n fo q u e d e adm inistracin del desem p e o actual refleja los in ten to s d e los g e
re n te s p o r reco n o cer d e fo rm a m s explcita la n atu ra le z a in te rrela cio n ad a d e los fac
to re s q u e in flu y en e l d e s e m p e o d el tra b a ja d o r. Y re fle ja e l n fa sis q u e e n la
actu a lid a d p o n e n los g eren tes al m o tiv ar esfuerzos dirigidos a m etas d e a lto d esem
p e o , en u n m u n d o g lo b alm en te com petitivo.
E str a te g ia y

rh

, c o n m s d e 100,000 em pleados, n e cesita u n n u e v o sistem a d e ad m in istraci n del


d esem p e o . N ecesita u n o q u e se e n fo q u e e n la a te n c i n q u e cad a tra b a ja d o r p o n e
p a ra ay u d a a la co m p a a a e je c u ta r su nueva e strateg ia d e alto desem p e o . L os altos
ejecu tiv o s e n c a rg a ro n a un e q u ip o esp ecial la creaci n d e ta l sistem a. E l e q u ip o cre
u n sistem a e n lnea, d o n d e la m a y o ra de los em p lead o s y su p erv iso res d e t r w a nivel
m u n d ia l e n tra n , y re v isa n e le c tr n ic a m e n te su s m e ta s y d a to s d e d e se m p e o . P a ra
facilitar el llen ad o d e las p g in as d e l fo rm a to e n lnea, e l eq u ip o cre un a siste n te que
g u a a l u su ario p a s o a p aso . T am b in incluye avisos (p ro m p ts) in cru stad o s y m en s
desplegables.
trw

C A PT U L O 6
F I G U R A 6 .1

Adm inistracin y evaluacin del desem peo

223

F o rm a t o d e p a rta m e n ta l d e e v a lu a c i n d e e n s e a n z a

F o rm a to de e valuacin d el p e rs o n a l do cen te
IN S T R U C C IO N E S P A R A Q U E EL E S T U D IA N T E L LE N E EL F O R M A T O D E EVA LU A C I N
H o y le p e d i m o s e v a l u a r e s t e c u r s o y a s u p r o f e s o r . P o r fa v o r, l e a y c o n t e s t e c a d a
p r e g u n ta c o n s e r ie d a d y h o n e s tid a d .
L as e v a lu a c io n e s so n tile s p a r a q u e el p e rs o n a l d o c e n te m e jo re s u s h a b ilid a d e s d e
e n s e a n z a y s u s c u r s o s . T a m b i n s o n u n e l e m e n t o i m p o r t a n t e e n la e v a l u a c i n c o n t i n u a
d e l p e r s o n a l d o c e n t e d e l a U n iv e r s i d a d , e n c u a n t o a s u p e r m a n e n c i a y p r o m o c i n .
L a s r e s p u e s t a s s e r n a n n i m a s y c o n f id e n c ia le s . L o s c o m e n t a r i o s s e d ig ita liz a r n , d e
m a n e r a q u e e l p r o f e s o r n o id e n tifiq u e l a l e t r a m a n u s c r i t a . L o s r e s u l t a d o s d e l a s r e s p u e s t a s
s e e n t r e g a r n a l p r o f e s o r d e s p u s d e q u e s t e h a y a r e g i s t r a d o l a s c a lific a c io n e s f in a le s d e
e s te c u rso .
S u s c o m e n t a r i o s e s c r i t o s e n la l t i m a p g i n a s o n e s p e c i a l m e n t e tile s .
M a t e r i a ----------------------------------------

C u r s o ----------------------------------------

P r o f e s o r __________________________

S e m e s t r e _______________________

EVA LU ACI N D E L E S T U D IA N T E A C E R C A D E LA E N S E A N Z A
I n fo rm a c i n d e l e s t u d ia n t e : (P o r fa v o r , e n c ie r r e e n u n c r c u lo s u s re s p u e s t a s ) .

1. C o m p l e t e l a p r e p a r a c i n r e c o m e n d a d a ( p r e r r e q u i s i t o s ) p a r a e s t e c u r s o a n t e s d e
in ic ia r lo . (S e le c c io n e N A , s i e l c u r s o n o t ie n e p r e r r e q u is ito s .)
Todos

L a m a y o ra

A lg u n o s

M uy pocos

N o s

NA

2 . A s is t o a c l a s e s .
S ie m p re

L a m a y o ra d e la s v e c e s

A lg u n a s v e c e s

M uy pocas veces

NA

3 . P a r a p r e p a r a r m e a d e c u a d a m e n te p a r a e s t a c la s e , c r e o q u e n e c e s ito d e d ic a r le e s t a s
h o r a s p o r s e m a n a f u e r a d e c la s e , p a r a e s t u d ia r y p r e p a r a r la s t a r e a s :
15 o m s h o ras

12 a 1 4 h o ras

9 a 11 h o r a s

7 a 8 h o ras

4 a 6 h o ras

M en o s d e 1 a 3 h o ras
4 . P a r a e s t e c u r s o , e s p e r o r e c i b i r u n a c a lif ic a c i n d e :
10

E v a lu a c i n d e l p r o f e s o r : (7 =

5 o m enos

totalmente de acuerdo ... 7 = totalmente en

desacuerdo).
1. L o s o b j e t i v o s ( c o m p e t e n c i a s ) d e a p r e n d i z a j e d e e s t e c u r s o f u e r o n c l a r o s .
7

3 2

2 . L a s a c t iv i d a d e s d e l c u r s o s e r e l a c i o n a n c o n lo s o b je tiv o s ( c o m p e te n c ia s ) d e a p r e n d i z a j e
7

3 2

224

La administracin de recursos hum anos

3 . El p r o f e s o r e s t b i e n p r e p a r a d o p a r a i m p a r t i r la c la s e .
7

4 . El p r o f e s o r e s t d i s p o n i b l e d u r a n t e h o r a s d e o f ic in a o m e d i a n t e c i t a s e s p e c f i c a s .
7

5 . L a r e t r o a l i m e n t a c i n s o b r e m i t r a b a j o e s o p o r t u n a , c o n s t r u c ti v a y s u f ic i e n te m e n te
c l a r a p a r a f a v o r e c e r m i a p r e n d iz a j e .
7

6 . M is c a lif ic a c io n e s m i d e n c o n p r e c i s i n m i a p r e n d i z a j e e n e s t a c l a s e .
7

7 . El p r o f e s o r c r e a u n e n t o r n o b e n f i c o a l a p r e n d i z a j e , d o n d e lo s d i v e r s o s p u n t o s d e
v is ta s e r e s p e ta n y s e e x p r e s a n c o n lib e rta d .
7

8 . C o n b a s e e n lo q u e a p r e n d , r e c o m e n d a r a e s t e c u r s o a o t r o s e s t u d i a n t e s .
7

C O M EN TA R IO S

S u s c o m e n ta r io s e s c r i to s s o n e s p e c i a lm e n t e tile s . L o s c o m e n t a r i o s s e d ig ita liz a r n d e


m a n e r a q u e el p r o f e s o r n o id e n tifiq u e l a l e t r a m a n u s c r i t a . L o s r e s u l t a d o s d e l a s r e s p u e s t a s
s e e n t r e g a r n a l p r o f e s o r d e s p u s d e q u e s t e h a y a r e g i s t r a d o la s c a lific a c io n e s f in a le s d e
e s te c u rso .

1.

C u l e s s o n lo s a s p e c t o s m s v a l i o s o s d e e s t e c u r s o y /o d e l a f o r m a e n q u e s e
im p a r ti ?

2.

I n c l u s o lo s c u r s o s e x c e l e n t e s p u e d e n m e j o r a r s e . P u e d e s e a l a r a l g u n a s
s u g e re n c ia s c o n s tru c tiv a s p a r a m e jo r a r el c u rs o ?

3.

D e s e a c o m e n t a r a l g o a c e r c a d e s u s c a l if i c a c io n e s e n l a s e c c i n E v a lu a c i n d e la
e n s e a n z a d e l a p g i n a a n t e r i o r ? S i e s a s , p o r fa v o r, m e n c i o n e e l n m e r o d e
p r e g u n t a a l a q u e s e r e f ie r e s u c o m e n t a r i o .

F uente: C o p y rig h t c o c c 2007 C e n tra l O re g o n C o m m u n ity C ollege, http://em ployees.cocc.edu/


F acu lty + R eso u rces/F ac_ G u id es/F ac_ E v a l_ S tan d a rd s/E v al_ F o rm /d e fau lt.asp x .

Adm inistracin y evaluacin del desem peo

C A PT U L O 6
F IG U R A 6 . 2

225

U N IV E R S ID A D N A C IO N A L A U T N O M A D E M X IC O

F o rm a to d e

F A C U L T A D D E C O N T A D U R A Y A D M IN IS T R A C I N

e v a lu a c i n d e

E n c u e s t a p a r a la e v a lu a c i n d o c e n t e

p ro fe so re s
f C arrera"]

d e la
U n i v e r s id a d
N a c io n a l
A u t n o m a d e

A s ig n a tu ra

G ru p o

M x ic o .

&

1
2
3
4

1
2
3

1 'T . 1

<3

2
3
4

2
3
4

2
3
4

2
3

2 2
3 3

2, 2

2
3
4

5
6

5
8

5
6

5
5

5
6

5
6

5
6

5 5
6 6

5
6

5
6

5
6

5
6

7
8
9

7
8
9

7
8
9

7
8
9

7
8
9

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8
9

4 -4) 4 rt) a a a

7 (7)T Jl

f CU 7

8
9

8
9

8
9

E s t im a d o a lu m n o :
E l p r e s e n t e e s e l n u e v o c u e s tio n a rio q u e s e h a d is e rta d o t c n ic a y
c u id a d o s a m o n to p a r a c o n o c e r y c o n s id e r a r tu o p in i n s o b ro tu s
p r o fe s o r e s
L a c o n t e s ta c i n s in c e r a q u e p ro p o rc io n e s a e s t a s
p re g u n t a s s e r a v a lio s a p a ra c o n tin u a r a fin a n d o e s t a e v a lu a c i n d e l
d e s e m p e rto d e l p e rs o n a l d o c e n te .
A n a liz a lo s e n u n c ia d o s s ig u ie n to s y s e a la la a lte rn a t iv a q u e s e a p e g u e
c o n m a s fid e lid a d a la a c t u a c i n d e tu p ro fe s o r. S lo m a r c a u n a o p ci n
e n c a d a e n u n c ia d o
E l p ro le
1 - E s t a b le c i u n p la n d o Ira b jo a l in icio d e l c u rs o
c o n fu s o
m u y c la r o
c la ro

no
e s ta b le c i

mm
mm

s ie m p r e

c a s i s ie m p re

aveces

n u n ca

slo o alguno}
ttm ai

o la
d o m in a

r 3 .- D o m m a l a a s ig n a t u ra

to ta lm e n te
z

e n la m a y o o a
d e lo s te m a s

' 4 - L a s c la s e s d e l p ro fe s o r d o n o la n quo fu e ro n

cudodounent
p la n e a d a s
p o co
planuda!
p la n e a d a s

im p r o v is a d a s

( 5 - T r a n s f ie r e to ta lm e n to a lo s a lu m n o s a re s p o n sa b ifd a
mm

s in in te rv e n ir e n e ila
nunca
a veces

mm

c a s i s ie m p re

d e d a r c la s e
s ie m p r e

f 6 - R e s p o n d e a l a s p re g u n t a s e n fo rm a
m u y c la r a
c la ra
c o n fu s a

o la s
re s p o n d e

r 7 - R e la c io n a l a t e o r a c o n la p r c tic a p ro fe s io n a l

s ie m p r e

c a s i s ie m p r e

a veces

f 8 - h x p ld l s l e m a s d e l p ro g ra m a e n fo rm a
m u y c la r a
c la r a
c o n fu s a
n o lo s
{________________________________________________________________________________e x p jtc a
9 * U tA za y en se a los trm inos tcnicos d e la asignatura cuando e s n e c e sa ro
s ie m p r e ____________c a s i s ie m p r e

aveces

n o to
fo m en ta

n u n ca

lo re p rim e

1 1 .- D e s p ie r t a e l in te r s p o r p ro fu n d iz a r e n l a a s ig n a tu ra
s ie m p r e

c a s s ie m p r e

a veces

n u n ca

1 2 - F o m e n t a l a p a rtic ip a c i n d e lo s a lu m n o s e n c ia s o
s ie m p r e

c a s i s ie m p r e

a veco s

n u n ca

1 3 - A l c a lific a r s e a p e g a a la s n o r m a s p re v ia m e n t e e s t a b le c id a s
s ie m p r e

c a s i s ie m p r e

a veces

n u n ca

1 4 - T ie n e re s p e to h a c ia lo s a lu m n o s
s ie m p re

c a s s ie m p re

a veces

n u n ca
e ic a l U m s .. . m.

N o ta : S e re p ro d u c e c o n au to rizaci n .

226

La administracin de recursos hum anos


E l n u e v o sistem a enfoca la a ten ci n de to d o s e n el d ese m p e o o rie n ta d o a metas.
Id en tifica las n ecesid ad es d e d e sa rro llo del e m p lea d o que son relev an tes ta n to a nivel
d e la o rganizacin com o p a ra u so d e l tra b aja d o r. B rin d a a los g eren tes acceso in sta n t
n e o a d a to s acerca d el d e se m p e o d e l em p lead o . Y, acaso m s im p o rta n te , a y u d a a
m a n te n e r e l d esem p e o d e cad a em p lead o en fo ca d o en el logro d e las m e tas indivi
duales, q u e ap o y an las m etas estratg icas de t r w .4

D e fin ic i n d e las m e ta s y los e sfu e rzo s


la b o ra le s d e l e m p le a d o
C o m o e je d e la adm in istraci n d e l d ese m p e o e st la no ci n d e q u e los esfuerzos del
tra b a ja d o r d e b e ra n e s ta r dirigidos a m etas.5 P or u n lado, e l g e re n te d e b e e v a lu a r al
e m p le a d o co n b ase en e l d e se m p e o d e s te con resp ecto al lo g ro de los est n d a re s
especficos, m e d ia n te los cuales e sp era que se le m ida. P or o tro lado, e l g eren te d eb era
a seg u rarse d e q u e las m etas y los e st n d a re s de d ese m p e o del tra b a ja d o r ten g an se n
tid o e n t rm in o s d e las m e ta s m s am p lias d e la o rg an iz aci n . D e m a n e ra ideal, e n
cu alq u ier co m p a a hay u n a je ra rq u a d e m etas. L as m etas de la a lta gerencia (diga
m os, d u p lic a r las v e n ta s) im p lican m e ta s s u b o rd in a d a s p a r a c a d a g e re n te y c a d a
em p lead o q u e a p a re c en hacia ab ajo en la cadena de m ando.
Sin em bargo, ac la ra r lo q u e u sted e sp e ra d e la g en te a su cargo e s m s difcil de lo
q u e p arece. P o r lo gen eral, los e m p le a d o re s escriben descripciones de los p u esto s de
trab ajo ; sin em b arg o tales descrip cio n es ra ra vez incluyen m etas especficas. T odos los
g eren tes d e v entas en la firm a p o d ra n te n e r la m ism a descripcin d el p u e sto d e tr a
bajo, p o r ejem plo. L a d escrip ci n del p u e sto de tra b a jo d e su g e re n te d e ventas quiz
m en cio n e actividades com o su p e rv isar a la fu erza de v en tas y s e r resp o n sab le de
to d as las fases d e com ercializacin d e los p ro d u c to s d e la divisin. N o obstante, usted
ta m b i n p u e d e e s p e ra r q u e s u g e re n te d e v e n ta s p e rs o n a lm e n te lo g re v e n d e r, al
m enos, $600,000 en artc u lo s p o r a o a l m a n e ja r las d o s cu e n ta s m s g ra n d e s d e la
divisin. P o r d esg racia, alg u n o s su p e rv iso re s tie n d e n a s e r laxos cu a n d o se tra ta de
e sta b le c e r m etas especficas p a ra sus em pleados. Y lu eg o se p reg u n ta n p o r q u tien e n
p ro b le m a s p a ra ad m in istrar el d e se m p e o d e dichos trab ajad o res.
P o r lo ta n to , tie n e n q u e cu an tificarse las expectativas. L a fo rm a m s d ire cta p a ra
h a c e rlo ( p a r a el p u e s to d e g e re n te d e ven tas, p o r e je m p lo ) c o n siste e n e s ta b le c e r
e s t n d a re s m e d ib le s p a r a cad a e x p e c ta tiv a . L a ac tiv id ad d e v e n ta s p e rso n a le s se
m id e en t rm in o s d e c u n to d in e ro en v en tas g e n e ra p e rso n a lm e n te e l g eren te. Tal
vez ta m b i n se m id a el h ech o d e m a n te n e r feliz a la fu e rz a de v en tas e n trm in o s de
la ro ta c i n d e p e rs o n a l (o la su p o sici n de que m en o s del 10% de la fu erza d e ventas
re n u n c ia r en un a o d eterm in ad o , si e l e sta d o d e nim o es alto). E l p u n to e s q u e los
tra b a ja d o re s sie m p re d e b e ra n sa b e r d e a n te m a n o cm o y so b re q u base s e les e v a
lu a r .6 N o p u e d e e sp e ra r q u e ello s ad m in istren s u p ro p io desem p e o , si no conocen
los e st n d a re s q u e u ste d u sa r p a ra ev alu ar su desem peo.

E sta b le c im ie n to d e m e ta s e fic a ce s
E sta b le c e r m e ta s e s u n a c u e sti n ; e s ta b le c e r m e ta s eficaces e s o tra . U n a fo rm a de
p e n s a r e n e s to es r e c o rd a r q u e las m e ta s q u e u s te d e sta b le z c a d e b e ra n s e r
intelig en tes; e s d e c ir d e b e n ser: 1. especficas y en u n c iar con clarid ad q u resu ltad o s se
d esean ; 2 . m edibles y responder a la p re g u n ta C u n to ? ; 3. asequibles y pertinentes,

C A PT U L O 6

Adm inistracin y evaluacin del desem peo

227

al d e riv a rs e c la ra m e n te d e lo q u e e l g e re n te y la o rg a n izac i n q u ie re n lo g ra r; 4 y,
adem s, o p o rtu n a s y re fle ja r fechas lm ite de pro y ec to s im p o rtan tes.7
L a investigacin co n o cid a com o e stu d io s a cerca d e l e sta b lec im ie n to d e m eta s
o fre c e u n co n o cim ien to til p a r a e l e sta b le c im ie n to d e m e ta s m otivacionales. T ales
estu d io s su g ieren cu a tro cuestiones:
1. A signacin d e m etas especficas. L os tra b a ja d o re s a qu ien es se les d a n m etas
especficas p o r lo gen eral s e d esem p e an m ejo r que aquellos a q u ien es no se les
p ro p o rcio n an .
2 . A signacin d e m etas mediles. E stablezca m e tas en trm in o s cu an titativ o s