Viagem Ao Mundo Do Empreendedorismo

Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo
Rita de Cssia da Costa Malheiros

Luiz Alberto Ferla
Cristiano J.C. de Almeida Cunha
Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo
FLORIANPOLIS - BRASIL - 2005

3
REDAO
Rita de Cssia da Costa Malheiros

DESIGN HIPERTEXTUAL - REVISO - ILUSTRAO E
PROJETO GRFICO
REVISARE
IMPRESSO GRFICA
Coan Indstria Grfica LTDA
Catalogao: Leila Patrcia Ramos - CRB 14/848

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo / Rita
de Cssia da Costa Malheiros / Luiz Alberto Ferla
/ Cristiano J. C. de Almeida Cunha, organizadores.
Florianpolis : IEA Instituto de Estudos
Avanados. 2edio, 2005.
Bibliografia:
1. Empreendedorismo 2. Negcios
3.
Organizao Comercial 4. Administrao de Empresas.
I. Malheiros, Rita de Cssia da Costa. II Ferla, Luiz
Alberto. III Cunha, Cristiano J. C. de Almeida.
CDU - 658.11
ndices para catlogo sistemtico:
1. Empreendedorismo:
2. Negcios:
3. Organizao Comercial:
4. Administrao de Empresas:
ISBN 85-86563-04-8
Impresso revista, ampliada e atualizada do livro Iniciando seu Prprio Negcio

2 edio - 2005 - 2.000 exemplares
Todos os direitos de publicao total ou parcial reservados ao IEA Instituto
de Estudos Avanados.
IEA Instituto de Estudos Avanados
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http://www.iea.org.br
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APRESENT
AO
APRESENTAO
A publicao Viagem ao Mundo do Empreendedorismo mais do que apenas uma verso
revisada e ampliada do livro Iniciando seu Prprio Negcio, lanado em 1997 pelo Instituto de Estudos
Avanados IEA, em parceria com o Instituto Friedrich Naumann. Alm de atualizar os cinco
captulos j existentes, esta nova verso, que j est em sua segunda edio, traz mais quatro
captulos, acrescentando novos tpicos abordagem inicial da obra.
O livro, alm de ter um de seus focos principais na disseminao do esprito empreendedor,
tambm fala sobre os aspectos prticos do planejamento e gesto dos pequenos negcios. Temas
como a anlise do mercado, a elaborao de um plano operacional e aspectos tributrios, financeiros
e de registro de empresas passaram a ser abordados com mais detalhamento em Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo.
Este livro destaca a importncia do indivduo como fator determinante no sucesso ou
fracasso de um empreendimento. Alm disso, aponta como as tcnicas criativas nos possibilitam
identificar idias e torn-las oportunidades de negcios, aproveitando melhor os recursos
financeiros.
Todos esses assuntos so abordados de forma didtica, mas nunca superficial. O resultado
um livro que engloba todos os aspectos referentes criao e manuteno de um empreendimento,
desde a identificao de uma oportunidade de negcio at os indicadores de desempenho da
empresa.
Com muita satisfao, o Instituto Friedrich Naumann colabora com o IEA na realizao
deste novo trabalho, por reconhecer a relevncia do tema e por acreditar que esta obra pode
impulsionar o sucesso de novos negcios, contribuindo para o desenvolvimento da nossa sociedade.
A Confederao Nacional dos Jovens Empresrios, da mesma forma, fica honrada em
poder proporcionar aos seus jovens associados o contato com uma publicao que poder ser de
grande valia para o bom desenvolvimento dos negcios de suas empresas e para a disseminao
do esprito empreendedor, colaborando na gerao de emprego e renda em nosso pas.
A Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios, entidade representativa do
varejo latino-americano, que congrega milhes de micro, pequenas e mdias empresas em toda
Amrica Latina, tambm se sente honrada em apoiar uma publicao que instiga uma nova postura
5
para o empresrio e lder do comrcio e servios, tornando-o muito mais consciente da importncia
de planejar suas atividades empresariais.
Luiz Alberto Ferla
Instituto de Estudos Avanados IEA
Beate Bunse
Instituto Friedrich Naumann FNSt/Brasil
Doreni Caramori Jnior
Confederao Nacional dos Jovens Empresrios CONAJE
Gerson Gabrielli
Confederao Latino-Americana do Comrcio e Servios CLAM
RO
TEIRO
ROTEIRO
Prefcio ...............................................................................................................................................
Mapa da Viagem ................................................................................................................................
11
13
ESCALA I: O EMPREENDEDOR
Orientao de Viagem .............................................................................................................
Quem o Empreendedor ......................................................................................................
Caractersticas do Empreendedor .........................................................................................
As Mudanas e os Novos Empreendedores .......................................................................
O que so as Empresas ...........................................................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
Atividades de Viagem ..............................................................................................................
Futuros Roteiros ......................................................................................................................
Comandantes de Bordo ..........................................................................................................
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44
48
49
50
50
ESCALA II: COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES

DE NEGCIOS
Orientao de Viagem ............................................................................................................. 55
Como Encontrar sua Idia ..................................................................................................... 57
Como Transformar sua Idia em Oportunidade ............................................................... 68
Fontes de Idias para a Criao de novos Negcios ......................................................... 72
Tendncias Mundiais Geram Oportunidades de Negcios .............................................. 76
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 98
Atividades de Viagem .............................................................................................................. 99
Futuros Roteiros ...................................................................................................................... 100
Comandantes de Bordo .......................................................................................................... 100
ESCALA III: A EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTE
As Relaes com os Clientes .................................................................................................
Como Acontece o Processo de Deciso de Compra ........................................................
O que Influencia as Decises de Compra ...........................................................................
De que Modo os Clientes Definem Qualidade ..................................................................
Servios Como Avaliar sua Qualidade ..............................................................................
A Importncia da Qualidade do Atendimento ...................................................................
Enxergando o Negcio com os Olhos dos Clientes .........................................................
7
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Desenvolvendo Relaes Duradouras: A Qualidade na

Relao entre a Empresa e os Clientes ................................................................................. 119
Fundamentos Bsicos da Abordagem da Qualidade Total ............................................... 121
Organizao Orientada aos Clientes x Organizao Tradicional .................................... 124
Vamos Implantar a Qualidade Total no nosso Negcio ................................................... 125
Como os Clientes Avaliam a Qualidade ............................................................................... 128
Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 130
ESCALA IV: RELAES HUMANAS NA ORGANIZAO
Orientao de Viagem.............................................................................................................
Porque Estudar Relaes Organizacionais ..........................................................................
Motivao ..................................................................................................................................
Liderana ...................................................................................................................................
Equipes ......................................................................................................................................
Conflito......................................................................................................................................
Comunicao ............................................................................................................................
Redes ..........................................................................................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
ESCALA V: PLANEJAMENTO E BUSCA DE RECURSOS
PARA O NOVO NEGCIO
Orientao de Viagem.............................................................................................................
A Percepo Empreendedora ................................................................................................
Os Primeiros Passos no Planejamento de um Negcio ....................................................
Plano de Negcios: O Mapa da Estrada para o Sucesso ..................................................
Financiando seu Negcio: Onde Conseguir o Dinheiro
de que voc Precisa para Comear ........................................................................................
O que os Agentes Financeiros Costumam Perguntar .......................................................
A Parceria como Forma de Viabilizar a Empresa ..............................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
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220
220
ESCALA VI: ASPECTOS LEGAIS, REGISTRO DE EMPRESAS

E ASPECTOS TRIBUTRIOS
Aspectos Legais e Registro de Empresas ............................................................................
Passos Necessrios para Registrar uma Empresa ..............................................................
Registros e Autorizaes Diversas ........................................................................................
Aspectos Tributrios ...............................................................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
223
223
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254
254
ESCALA VII: ESTUDO DE MERCADO

Mercado Consumidor - Clientes ...........................................................................................
Elaborando um Questionrio ................................................................................................
Anlise do Mercado Concorrente .........................................................................................
Anlise do Mercado Fornecedor ...........................................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
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261
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285
287
291
292
ESCALA VIII: PLANO OPERACIONAL

O Pessoal ...................................................................................................................................
Estratgias de Negcio ...........................................................................................................
O Projeto do Processo ...........................................................................................................
O Fluxograma...........................................................................................................................
Diferenciao dos Processos do Negcio ...........................................................................
Dirio de Bordo .......................................................................................................................
295
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333
333
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ESCALA IX: ASPECTOS FINANCEIROS

Determinao do Investimento Inicial ................................................................................
Classificao dos Custos .........................................................................................................
Custos de Produo ................................................................................................................
A Determinao do Preo de Venda ....................................................................................
Os Resultados Operacionais ..................................................................................................
337
337
340
347
348
352
Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353

Dirio de Bordo ....................................................................................................................... 357
FINALIZANDO NOSSA VIAGEM ...........................................................................................
10
365
PREFCIO
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo originou-se da reviso e ampliao do
contedo do livro Iniciando seu Prprio Negcio, do Instituto de Estudos Avanados - IEA.
Os cinco primeiros captulos, extrados da primeira verso, foram atualizados mantendose a linha de contedo original da contribuio de seus colaboradores: Cristiano J. C. de Almeida
Cunha e Suzana Susi Pfeifer; Cristina Borges; Carlos Henrique Orsatto; Graciella Martignago; e Rita de
Cssia da Costa Malheiros, respectivamente.
Alm destes, foram acrescentados outros quatro captulos desenvolvidos por Rita de Cssia
da Costa Malheiros, sendo que o Captulo 6, especificamente, contou com contribuies de Sanderlcio
Fabiano de Mira e Sidnei Manoel da Cunha.
Os novos contedos foram cuidadosamente desenvolvidos pela Dra. Rita, que, com sua
experincia e com toda a dedicao que lhe peculiar aos projetos que orienta e desenvolve,
enriqueceu esta obra.
A nova verso visa contribuir ainda mais na compreenso do processo empreendedor,
fator que representa uma contribuio inegvel na renovao do tecido empresarial, na criao de
empregos e na difuso dos avanos tecnolgicos, contribuindo para o bem-estar social e econmico.
Sua proposta proporcionar ao leitor uma profunda reflexo sobre as expressivas mudanas
ocorridas no ambiente empresarial, levando-o a planejar negcios para atuarem nesse contexto.
Da mesma forma, procura mostrar ao leitor que a tarefa de empreender um novo negcio
est longe de se tornar uma atividade capaz de ignorar as diferenas individuais, principalmente
em relao s condies econmicas e sociais, assim como a vocao empresarial.
O desejo dos organizadores Rita de Cssia da Costa Malheiros, Luiz Alberto Ferla e
Cristiano J. C. de Almeida Cunha, que os leitores desta 2 verso revisada e ampliada da obra
original, possam absorver os conhecimentos aqui disponveis e que o Empreendedorismo possa
ser cada vez mais difundido, contribuindo para o desenvolvimento empresarial, econmico e
social.
11
MAP
AD
A VIA
GEM
MAPA
DA
VIAGEM
Ol, Caro leitor! Desejamos que seu tour neste livro seja muito proveitoso,
pois esta viagem foi planejada para que seus encontros com o conhecimento de
Empreendedorismo sejam momentos culturais agradveis. Por isso, preparamos
um timo roteiro e convidamos a Ana e o Tom para serem nossos companheiros
de viagem.
Oi! um prazer
estar com voc!
Para mim tambm! Ento,

vamos comear nosso tour?
Bem, nossa primeira e segunda escalas sero no pas intitulado pela

Organizao Internacional de Empreendedorismo, como o pas modelo neste
ramo. Ao visitarmos as suas principais cidades, procuraremos entender melhor
as aes empreendedoras e as novas oportunidades de negcios, que
determinaram o ttulo de modelo em Empreendedorismo. Na terceira escala
participaremos de um congresso cuja finalidade discutir a Empresa Orientada
para o Cliente. Na quarta, visitaremos uma organizao modelo, cuja experincia
se destaca no investimento das relaes humanas. Em seguida, na quinta escala,
teremos a oportunidade de visitar a famosa Biblioteca Empreender, onde, nossa
disposio, estaro os melhores livros sobre planejamento e busca de recursos
para o novo negcio. Na sexta escala da nossa viagem, vamos nos encontrar
com um advogado perito em aspectos legais, registro de empresas e aspectos
tributrios. Partiremos, ento, para as trs ltimas escalas nas quais estaremos
finalizando nossa viagem. A stima escala ser com um grupo de consultores, e
veremos como se faz o estudo de mercado. Na oitava escala, vamos discutir
com outros consultores sobre plano operacional e fecharemos a viagem, em
nossa nona escala, com uma consultoria sobre os aspectos financeiros na
abertura de um novo negcio.
E ento, caro leitor, voc est preparado para iniciar esta aventura?
Boa Viagem!!!
13
Escala I - O Empreendedor
ESCALA I
Viagem s cidades de
Empreendenpolis
O Empreendedor
15
Viagem ao Mundo do Empreendedorismo
Orientao de Viagem
Seja bem-vindo a Empreendenpolis! Antes de iniciarmos nosso tour,
gostaria de lhe falar um pouco sobre o assunto desta nossa primeira escala. Ento
lhe pergunto: Voc j ouviu falar sobre Empreendedorismo? Veja, importante
que voc relembre seus conceitos sobre este tema, antes de iniciarmos nossa
viagem para, juntos, podermos construir novos conhecimentos!
Muito bem, comeo dizendo que o Empreendedorismo o principal
fator de desenvolvimento econmico de um pas. Por isso, em pases com cultura
empreendedora as perspectivas de crescimento econmico so muito maiores
Uma pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
analisou as complexas relaes entre empreendedorismo e crescimento
econmico em 21 pases. E constatou que nos Estados Unidos, em 2001, havia
a relao de 01 empresa para cada 12 pessoas, e na Finlndia, a relao era de 67
pessoas para cada empresa.
As pesquisas demonstram que no Brasil j houve momentos melhores.
O Jornal Valor Econmico (2002) publicou que o Brasil est caindo no ranking
internacional do empreendedorismo, sobretudo quando a avaliao feita a partir
do motivo que leva as pessoas a abrir um negcio: a necessidade, e no a
oportunidade.
No ano de 2000, em que o Brasil foi avaliado juntamente com 21 pases,
ele foi classificado como a primeira nao em iniciativa empreendedora. No ano
seguinte, j com 28 pases participando da pesquisa, ficou em quinto lugar. Em
2004 aparece em stimo lugar, entre 34 naes.
Ah! Agora j sei! O que leva o povo brasileiro

optar por empreender novos negcios so
principalmente, as dificuldades sociais e
econmicas.
Isso mesmo! Os baixos salrios, por exemplo, estimulam a busca por

renda complementar, alm do fato de o Estado no ser mais um grande
empregador.
16
A concluso deles pertinente. Veja que a tabela abaixo exemplifica o

que eles concluram:
POSIO DO BRASIL DO RANKING INTERNACIONAL DE
EMPREENDEDORISMO
Ano
Posio
2000
2001
Homens - 55%
2002
Mulheres - 45%
2003
2004
25 a 34 anos a faixa etria

que concentra o maior
nmero de empreendedores
no pas.
Proporo de empreendedores entre a populao adulta
Embora que menor que a

atividade empreendedora
por oportunidade, 46% dos
empreendimentos abertos
no Brasil so motivados
pela necessidade.
4 lugar a posio do Brasil

no ranking de atividade
empreendedora por necessidade. E no que tange
atividade empreendedora
por oportunidade, o Brasil
fica em 11 lugar entre os 34
pases pesquisados.
O Empreendedorismo definido como um comportamento e no como

um trao de personalidade. Segundo esse ponto de vista, as pessoas podem
aprender a agir como empreendedores, usando para isso ferramentas baseadas
no interesse em buscar mudanas, reagir a elas e explor-las como oportunidade
de negcios.
Fonte: Global
Entrepreneurship
Monitor, 2004.
Como conseqncia, uma cultura empreendedora gera prosperidade

econmica ao proporcionar altas taxas de criao de novas empresas. Por se
tratar de um fenmeno social e cultural, existem famlias, cidades, regies e pases
mais empreendedores que outros.
Mas... Que aes devem ser tomadas para que
as iniciativas empreendedoras no Brasil
tenham sucesso?
17
O que sustenta a atividade empreendedora em um pas a existncia de

um conjunto de valores sociais e culturais que possam encorajar a criao de
novas empresas. Por isso, devemos repensar alguns valores, como a valorizao
do emprego, a estabilidade financeira e a formao universitria, que no Brasil
so instrumentos fundamentais de realizao pessoal.
Por isso, muito importante incentivar uma educao empreendedora,
introduzindo na cultura valores como autonomia, independncia,
capacidade de gerar o prprio emprego, de inovar e gerar riqueza,
capacidade de assumir riscos e de crescer em ambientes instveis, porque
esses representam os valores sociais que conduzem um pas ao
desenvolvimento.
O que quero mostrar, com isso tudo, a importncia da figura do

indivduo empreendedor, desempenhando, por meio de seus negcios, um
importante papel junto sociedade como gerador de emprego e riqueza. Ele
define metas, busca informaes e obstinado. Embora muitas pessoas j tenham
essas caractersticas, outras tantas precisam desenvolv-las e melhor-las.
Gostaria de lembr-lo que: para ser empreendedor em meio a uma
economia instvel necessrio ter iniciativa e estar preparado para assumir os
riscos e compromissos necessrios.
Bem, j estamos chegando a Empreendenpolis, visitaremos
primeiramente a cidade chamada Quem o empreendedor?. Nela iremos
identificar o que diferencia um empreendedor de um empresrio nos negcios.
Depois iremos visitar a segunda cidade denominada As Mudanas e os Novos
Empreendedores, onde investigaremos as principais mudanas que tm ocorrido
no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma de empreendedorismo.
Na ltima, com o nome As mudanas e os novos Empreendedores,
discutiremos o conceito de empresa, possibilitando queles que desejam se tornar
empresrios uma idealizao melhor de seus futuros negcios.
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Quem o Empreendedor
Voc sabia que:
Existe um nmero muito grande de empreendedores.
Que nem todos tm inspiraes de gnio, ganham rios de dinheiro e
conquistam a fama.
E que muitos passam por diversos fracassos at aprender.
Outros tantos dependem de scios e colaboradores para suprir suas
deficincias.
Mas que todos, de uma forma ou de outra, fazem a diferena e servem
de alavanca para o progresso.
O Empreendedorismo composto por diferentes fatores, presentes em

diferentes doses em cada empreendedor. Embora existam muitas variaes no
perfil empreendedor, com algumas caractersticas comportamentais podemos
prever a vocao empreendedora de uma pessoa.
Hum... Eu posso saber se
tenho essas caractersticas?
Pode sim! isso que iremos ver agora. Por meio do teste, a seguir, voc
poder identificar as suas caractersticas empreendedoras mais desenvolvidas,
assim como aquelas menos presentes, para se aperfeioar cada vez mais.
Antes de discutirmos a respeito das principais caractersticas do
empreendedor, faa o teste a seguir e identifique as suas caractersticas
empreendedoras mais desenvolvidas, assim como aquelas menos presentes, para
se aperfeioar cada vez mais.
19
Voc tem perfil empreendedor?

FONTE: Baseado no teste exposto no site http://www.intermanagers.com.br
Eu sou ambicioso e tenho a pretenso de prosperar financeiramente.
Gosto de adquirir novos conhecimentos.
Avalio minhas experincias positivas e negativas e aprendo com elas.
Tenho iniciativa prpria.
Tenho coragem para assumir riscos.
Consigo superar derrotas e adversidades.
Sou capaz de expressar minhas idias de maneira clara.
Trabalho persistentemente at alcanar um objetivo.
Possuo a capacidade de negociar.
Tenho habilidade para fazer novos contatos de negcios.
Consigo bons resultados mais do que a mdia das pessoas.
Tenho a capacidade de administrar pessoas.
Confio nos outros.
Sei compreender os erros dos outros.
Sou capaz de fazer um elogio ou delegar uma tarefa.
Conto com a experincia e os conhecimentos necessrios nas reas em que pretendo
atuar.
Sou capaz de fazer planos em curto e longo prazos.
Estou sempre em busca de novas maneiras para melhorar as situaes.
Costumo fazer um controle financeiro.
Tenho reservas suficientes para cobrir minhas despesas pessoais e da empresa at
que o empreendimento seja rentvel.
Minha famlia e amigos apiam os meus projetos.
Estou disposto a abrir mo do tempo livre, de hobbies e frias at que o negcio
esteja estabelecido.
Estou me tornando independente por vontade prpria.
Sou capaz de influenciar pessoas e liderar equipes.
Consigo manter o controle em situaes de estresse.
Sou autocrtico.
Compreendo a importncia de desenvolver parcerias.
NMERO DE OCORRNCIAS
20
Grau com que cada

afirmao expressa
uma caracterstica sua
Alto
Mdio
Baixo
Agora que voc j preencheu os campos e somou o nmero de

ocorrncias, saber se tem ou no caractersticas de empreendedor. Para lhe ajudar
na avaliao, observe em qual dos trs nveis se encontra sua pontuao:
AVALIAO
ALTO = 3 PONTOS
De 0 a 27 pontos
MDIO = 2 PONTOS
BAIXO = 1 PONTO
Observe suas caractersticas

As caractersticas que voc tem atualmente no so indicadas para o
empreendimento de negcios prprios. Mas no desista! Identifique
as suas caractersticas mais deficientes, procurando desenvolv-las.
Aceite o desafio de procurar super-las sempre que enfrentar uma
situao em que essas caractersticas sejam exigidas.
De 28 a 54 pontos
Voc tem grandes chances como empreendedor, mas precisa

melhorar seu conhecimento e disposio. Cursos, leituras e visitas
a feiras e eventos especializados podem ajud-lo nesse desafio. Se
tudo comea com um sonho, busque conquistar as condies ideais
para realiz-lo.
De 55 a 81 pontos
Parabns! Voc tem as caractersticas timas para algum que deseja

empreender um novo negcio. Apresenta capacidade de explorar
novas oportunidades, independentemente dos recursos que tem
mo. Embora isso no seja garantia de sucesso, indica que voc tem
esprito empreendedor. Aproveite-o e v em busca da realizao de
seus sonhos.
Puxa... Somei
apenas 27 pontos...
No desanime, isso no representa uma verdade

absoluta. apenas um parmetro para voc fazer
uma auto-anlise. Veja, tenho certeza que
aprenderemos, nesta viagem, que as pessoas
podem aprender a agir como empreendedores.
Acredito que at o final dela, voc estar pensando
diferente.
21
Independentemente do resultado do seu perfil, nas escalas que faremos

voc ir adquirir subsdios importantes para ser um empreendedor de sucesso.
Agora que voc j conhece suas caractersticas individuais, saiba que
empreendedores so pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em
realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e
transformam tais oportunidades em negcios. So empreendedores todas as
pessoas inovadoras, assim como aquelas que sabem enxergar as mudanas e
aproveit-las, transformando-as em oportunidades de negcios.
Empreendedores no fogem aos obstculos. Imaginam caminhos novos,
diferentes; mudam ou criam valores. Iniciativa, persistncia, especializao,
persuaso e capacidade de assumir riscos so alguns dos traos comuns entre
empreendedores de sucesso.
Mas tambm conta muito ter conscincia dos prprios
limites, o que pressupe um profundo autoconhecimento.
Por isso, muito importante desenvolver um conceito de
si prprio, identificando os valores pessoais, os gostos, as
reas de conhecimento de maior interesse e, sobretudo,
as deficincias, para que possam ser corrigidas
(compensadas, eliminadas).
A melhor definio do seu perfil poder ajud-lo a desenvolver um

negcio compatvel.
Caractersticas do Empreendedor
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
Mas afinal, o que preciso ter para ser

uma empreendedora de sucesso?
22
Observe que os estudos realizados por Ibrahim e Goodwin identificam

trs importantes fatores gerais para o sucesso de pequenas empresas, segundo a
viso de donos de negcios.
Em primeiro lugar
Esto os valores associados pessoa do

empreendedor, ou seja, s virtudes que so
caractersticas fundamentais de quem quer
iniciar seu prprio negcio.
Em segundo lugar
Esto as habilidades gerenciais, que incluem

estratgias de nicho, gerenciamento do fluxo
de caixa, um sistema oramentrio simples,
mas eficiente, experincia anterior, educao
e estrutura organizacional simples.
Em terceiro
Esto as habilidades pessoais, que incluem

um bom relacionamento com um
representante de crdito, boas relaes com
clientes e boas relaes com os empregados.
IBRAHIM, A.,
and J.
GOODWIN.
(1986).
Perceived causes
of success in
small business.
American
Journal of Small
Business, 11
(Fall), 41-50.
Esses fatores mencionados so determinantes para que o empreendedor

possa atingir seus objetivos e metas.
Voc deve trabalhar o sucesso como funo de
habilidades como:
competncia (saber fazer),
motivao (querer fazer) e
criatividade (fazer mais com menos),
Ufa! Ser que

tenho todas estas
habilidades?
metas claras, desafiadoras, mas que podem ser

realizadas.
23
Para ser bem-sucedido preciso iniciativa, busca de oportunidades,

perseverana, comprometimento, busca por qualidade, correr riscos calculados,
determinao de metas significativas, busca de informaes, capacidade de
detalhar, monitorar e de persuadir, independncia, autoconfiana e saber trabalhar
em parceria. Tendo conhecido algumas das principais caractersticas do
comportamento empreendedor, continuaremos nosso tour conhecendo as
virtudes do empreendedor.
Virtudes do Empreendedor
Qual ser a diferena entre iniciar
uma empresa e iniciar um novo
trabalho?
Ao iniciar uma empresa, voc ser aquele que tomar as decises e suas
caractersticas influiro muito nesse arriscado negcio. preciso muita
determinao e perseverana. A criatividade ser necessria no s para iniciar,
mas tambm para sustentar o negcio ao longo do tempo.
importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas
deficincias. Uma anlise de suas experincias prticas, de sua capacidade e
personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.
No jogo dos negcios o que distingue os empreendedores dos meros
participantes so dois tipos de virtudes: as de apoio e as superiores. As virtudes
de apoio so importantes e necessrias, mas as virtudes superiores so
caractersticas apenas dos verdadeiros empreendedores.
Puxa! Mas como vou

conseguir tantas virtudes?
Calma! No pense que voc precisa reunir todas essas virtudes neste
momento. possvel aprender, desenvolver e estimular todas essas qualidades.
Para isso, voc precisa conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.
24
Virtudes de apoio
No pense voc que as virtudes de apoio dizem respeito somente aos
empreendedores. Elas tambm so comuns a outros grupos, como por exemplo
os bons administradores. Conhea algumas:
Viso, energia, comprometimento, liderana,
obstinao e capacidade de deciso/
concentrao.
Convido voc para ver, com mais detalhes, cada uma delas!
Viso
A viso um trabalho mental que liga o hoje (conhecido) ao amanh
(desconhecido), criando o futuro a partir de uma montagem de fatos, esperanas,
sonhos, oportunidades e perigos. A definio da viso permite que o
empreendedor estabelea seu rumo em longo prazo. Ela permite que o
empreendedor se posicione, assim como o seu empreendimento, para criar e
aproveitar oportunidades. Com base na viso, o empreendedor busca idias e
conceitos que possibilitem caminhar segundo uma direo preestabelecida,
convencendo as pessoas a adotarem a viso e a procurarem maneiras para
desenvolv-la.
A viso ajuda a indicar um rumo de ao que possibilita que o
empreendedor acompanhe as mudanas no ambiente. Ter uma viso significa
voc saber para onde quer ir. Assim, fica muito mais fcil definir as maneiras de
chegar l.
Apesar de o
conceito
proatividade
ser comum nos
livros sobre
administrao,
no se
encontra na
maioria dos
dicionrios. Ele
significa muito
mais do que
tomar a
iniciativa,
implica definir
as aes de
pessoas que
so
responsveis
por suas
prprias vidas.
As pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem as

coisas antes de serem pressionadas ou foradas pelas circunstncias.
Ah! Agora entendi. O comportamento

humano depende de decises tomadas
e no de condies externas.
25
Isso mesmo, essas pessoas tm capacidade de privilegiar os valores, no

os sentimentos, tendo iniciativa e responsabilidade suficientes para que as coisas
aconteam. Muitas pessoas levam suas vidas puramente como conseqncia das
condies e condicionamentos externos, deixando que esses fatores controlem
suas mentes, por deciso consciente ou por omisso. Se essa for nossa opo,
nos tornamos reativos. As pessoas reativas so muito afetadas pelo ambiente e
constroem sua vida emocional em torno do comportamento dos outros. Se
alguma coisa muda, elas tambm mudam.
Contrariamente, as pessoas proativas definem seus prprios rumos,
independentemente do ambiente externo. Elas tm a capacidade de
privilegiar um valor, no uma ao. Enquanto os reativos so conduzidos
pelos sentimentos, circunstncias, condies e ambiente, os proativos e
visionrios so guiados por seus valores, cuidadosamente pensados,
selecionados e interiorizados.
Agora que voc j sabe sobre a importncia de uma viso proativa, iremos
juntos ver a importncia da energia.
Energia
Os empreendedores so seres carregados de energia. Eles esto
constantemente buscando alguma coisa para fazer. Empreendedores no gostam
de perder tempo.
Dificilmente voc vai encontr-los
balanando-se em uma rede ou curtindo a
vida, a no ser que estejam meditando sobre
um novo negcio.
Se perguntarmos s pessoas comuns o que elas querem, quase todas

respondero algo mais ou menos assim: Eu gostaria de ter uma boa vida e ter
tanto sucesso quanto possvel.
Embora a resposta parea interessante, se voc ir mais fundo, vai
encontrar uma pessoa sem energia, que jamais conseguir alguma coisa da vida,
exceto os restos da mesa dos realmente bem-sucedidos, aqueles que tm objetivos
claros e se esforam para atingi-los.
Para voc ter sucesso, necessrio ter energia e estar disposto a se
sacrificar para atingir objetivos, caso seja necessrio.
26
A pessoa que age com energia, e tem objetivos, atrai

oportunidades. Lembre-se de que jamais as coisas
simplesmente acontecem. Como que a vida pode
lhe oferecer alguma coisa se voc no luta para
consegui-la? De que maneira outros podem ajud-lo
a atingir determinados objetivos, se voc no dedica
grande parte de suas energias para isso?
Ah! At aqui so trs, as armas que devo utilizar,
para superar as ameaas que encontro no
caminho: energia, objetivos claros e
aproveitar as oportunidades que surgem.
Muito boa a reflexo do Tom. Pois o sucesso incerto, mas possvel,

basta lutar. Aceite a luta e vena! A luta sempre deve ser vista como uma
oportunidade de desenvolvimento, de exposio e de progresso. Portanto, sem
medo de perder, v luta!
Seja um empreendedor motivado para que possa alcanar o sucesso. Pois
a maior recompensa sua satisfao pessoal.
Comprometimento
Outra caracterstica dos empreendedores bem-sucedidos o
comprometimento. Eles esto sempre dispostos a se sacrificar ou despender
esforo pessoal, fora do comum, para concretizar um projeto.
Alm disso, sabem que: para conduzir um grupo de pessoas por caminhos
nem sempre fceis, necessrio trat-las da maneira mais correta possvel. Se for
preciso, o empreendedor se une aos funcionrios para terminar uma tarefa.
O comprometimento faz com que o empreendedor se esforce em manter
os clientes satisfeitos e os coloque em primeiro lugar, acima do lucro em curto
prazo. O empreendedor comprometido sempre faz amigos entre funcionrios e
clientes.
Em outra esfera est o comprometimento social. quando o
empreendedor, de alguma forma, contribui para melhorar as condies do lugar
em que estabelece o seu negcio: gera empregos, paga decentemente seus
27
funcionrios, no sonega impostos, no degrada o meio ambiente. Esses so

exemplos de algum que est sinceramente comprometido com os fatos que
esto ocorrendo sua volta. O empreendedor se sente responsvel, tambm,
pela condio de vida das pessoas que esto em contato com ele.
O indivduo empreendedor no daquele tipo que pensa:
No tenho nada a ver com esse problema.
Provavelmente est mais prximo daquele que pensa:
Em que eu posso contribuir para melhorar essa situao?
E ento age, faz alguma coisa.
Comprometimento uma questo de sinceridade. A sinceridade um

trao do carter que aumenta a auto-satisfao, o auto-respeito e a capacidade
espiritual de conviver consigo mesmo.
Liderana
O empreendedor possui forte capacidade de liderana. Ele capaz
de agregar pessoas em torno de si e mov-las em direo aos
objetivos por ele determinados. Como lder autntico, possui
ideais e objetivos. Para realiz-los, emprega estratgias conscientes
ou inconscientes, buscando influenciar ou persuadir os outros.
Ao buscar apoio, associa-se s pessoas-chave criando uma rede
de contatos. Essas estratgias so utilizadas, principalmente,
para desenvolver e manter relaes comerciais.
Uma srie de estudos define o empreendedor como algum com

capacidade de liderana, excedendo os demais membros de seu grupo na
capacidade de articular pessoas em torno de um objetivo. Entretanto, as qualidades,
caractersticas e habilidades exigidas em um lder so determinadas, em grande
parte, pelas exigncias da situao em que ter de agir como tal.
Apesar de no haver unanimidade sobre as caractersticas de um lder,
todos concordam que o lder deve ter personalidade. O lder deve saber defender
seus pontos de vista e estar disposto a lutar por eles.
A maioria dos lderes tambm tem carter. Certa vez algum definiu
carter como o que voc faz com sua personalidade e temperamento, a partir
de foras e fraquezas herdadas. A melhor maneira de enfoc-lo dizer que
carter aquela parte da personalidade que nos parece moralmente valiosa.
por essa soma de qualidades morais que uma pessoa julgada, e no por fatores
28
como inteligncia, competncia ou talentos especiais.

Uma outra caracterstica com que a maioria dos estudos da liderana
concorda a integridade, que pode ser definida como a qualidade que faz com
que as pessoas confiem em voc. A falta de confiana em relaes de trabalho ,
com freqncia, uma conseqncia da falta de integridade pessoal. Um consultor
conta que, durante um trabalho, um gerente de uma fbrica de salsichas disse-lhe
que no confiava em seu chefe. Ao ser indagado sobre o porqu, respondeu:
Bem, ele um gerente esperto que quer atingir o pice. Diz uma coisa na sua
frente e outra nas suas costas. Na realidade no mente, mas lida com meiasverdades.
Aps uma
anlise do
clima
organizacional
da empresa,
concluiu-se que
o chefe em
pauta era um
dos principais
responsveis
pela baixa
motivao dos
funcionrios.
Obstinao
O empreendedor um guerreiro obstinado. Ele gosta de competir.
Quando entra em uma disputa por uma causa ou um ideal, s sai como vencedor.
No conseguindo vencer da primeira vez, no desiste, volta com carga
total assim que for possvel. Neste caso, usa estratgias alternativas, a fim de
enfrentar os desafios e superar os obstculos.
Na sua viso, obstculos existem no para serem contemplados, mas sim
ultrapassados. Quanto maior o obstculo, maior o desafio.
a obstinao que faz com que os empreendedores assumam, como
sendo de sua responsabilidade pessoal, a performance necessria para o seu negcio
atingir os objetivos desejados.
As pessoas que esto na corrida pelo sucesso devem ter em mente que a
atualidade em que vivemos exige novas idias, novas maneiras de fazer as coisas,
novos lderes.
No fundo dessa procura de coisas novas e melhores h duas
qualidades que voc tem de possuir para vencer: objetivos
claros, o conhecimento daquilo que quer, e a obstinao, o
desejo intenso de possu-lo.
Voc que deseja o sucesso precisa lembrar que: os verdadeiros lderes

foram sempre homens que controlaram e colocaram em prtica as foras ocultas,
de oportunidades ainda no percebidas, e que converteram essas foras (ou
impulsos de pensamento) em arranha-cus, cidades, fbricas, avies, automveis
e outras formas de sonhos.
29
Ah! Aquela frase popular representa bem isso:

O mais importante no vencer na primeira
vez e sim continuar tentando...
Isso mesmo, o Tom est no caminho certo! No planejamento para o

sucesso voc no pode desprezar o sonho. Se voc considera certo e acredita
naquilo que quer fazer, v em frente e faa-o! Em caso de fracasso, continue
divulgando seu sonho e ignore o que os outros dizem. Eles no sabem que
todos os fracassos trazem consigo a semente de um grande sucesso.
Thomas
Edison, um
dos maiores
inventores de
toda a
humanidade,
sonhou com a
lmpada que
podia usar
eletricidade.
Comeou a
perseguir o
sonho atravs
da ao e,
apesar de mais
de dez mil
fracassos,
permaneceu
fiel a ele at
transform-lo
em realidade
fsica.
Sonhadores
obstinados e
prticos no
desistem.
O mundo atual marcado por um grande nmero de oportunidades que

os sonhadores do passado jamais tiveram.
Tudo se inicia no sonho. Depois vem a esperana de que esse sonho se
realize. A esperana a matria-prima do sucesso. Ela se concretiza em f, a f
em determinao, e esta em ao. As realizaes nascem principalmente na
imaginao, nos sonhos por um mundo melhor, por uma vida melhor, por um
futuro melhor. Libere seus sonhos. Ouse ter sonhos ambiciosos.
Outra caracterstica do empreendedor obstinado a pacincia. A
pacincia exige um tipo prprio e peculiar de coragem. um tipo de combinao
entre privao e nimo que tem por origem a dedicao completa a um ideal ou
meta. A pacincia a coragem de mudar as coisas que voc pode mudar e a
sabedoria para identificar a diferena entre elas.
J a flexibilidade/tolerncia diz respeito capacidade de o
empreendedor moldar-se mental e fisicamente, adaptando-se a quaisquer
circunstncias ou ambientes, mantendo o autocontrole e a compostura.
Entretanto, no significa sujeitar-se vontade dos outros. a capacidade de
analisar e avaliar rapidamente uma dada situao e reagir a ela, fundamentado na
razo.
O senso de humor um dos ingredientes da flexibilidade. Um bom
senso de humor torna uma pessoa mais apreciada, mais atraente. O fino senso
de humor baseia-se principalmente em humildade.
Aprenda a considerar os problemas como degraus para o sucesso. Todos os
problemas que solucionar o aproximaro mais e mais da meta. Todas as
ms situaes poderiam ser piores; nenhum problema excepcional ou novo.
30
Capacidade de Deciso/Concentrao
O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades. Ele
tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente
importante.
As prprias atividades dirias so avaliadas e realizadas em funo de
uma escala de prioridades: primeiro as mais importantes, depois as menos. Se
no houver tempo suficiente, ficam as menos importantes para o outro dia.
isso mesmo! No devo deixar para
amanh o que posso fazer hoje.
O senso de prioridade facilita o clculo dos riscos. O empreendedor

avalia as estratgias alternativas e calcula riscos deliberadamente, sempre
preocupado em reduzi-los e em controlar os resultados. Busca sempre se colocar
em situaes que implicam riscos moderados e calculados em relao aos objetivos
que pretende alcanar.
Voc deve decidir o que deseja ser e onde quer chegar. A
melhor maneira definir objetivos que iro coloc-lo na
direo certa. Objetivos tambm vo ajud-lo a definir
se voc est progredindo e se j alcanou o que desejava.
Os objetivos a serem especificados cobrem vrias reas. No suficiente

apenas decidir que voc deseja ter cinco milhes de dlares ou ser dono de uma
grande empresa. Outros objetivos, que pertencem a outras categorias, tambm
devem ser definidos. Por exemplo:
Objetivo financeiro: ter uma certa quantidade de dinheiro em
um determinado perodo de tempo.
Objetivo educacional: obter um diploma em uma determinada
rea que seja de seu interesse e que possa ajud-lo nos seus
negcios.
Objetivo fsico: desenvolver alguma atividade fsica que o torne
mais saudvel.
Objetivo Comunitrio: realizar algum tipo de trabalho social.
A tomada de deciso envolve um processo mental que voc deve

administrar bem, com rigor e imaginao.
31
Ela parte de um processo que comea com a identificao de um

problema e termina apenas quando uma determinada alternativa for escolhida.
Este processo se desenvolve em cinco etapas.
ETAPA 1
Formulao da Questo
Formule uma questo que descreva a situao-problema da
maneira mais clara possvel, sem sacrificar suas sutilezas ou
complexidades.
ETAPA 2
Busca de Informaes
Busque informaes relevantes para o aprimoramento e a
resposta da questo.
ETAPA 3
Definio de Alternativas
Crie vrias respostas alternativas para a questo.
ETAPA 4
As Conseqncias
Avalie cada uma das alternativas que emergem da etapa 3,
pensando nas suas implicaes e prevendo as possveis
conseqncias. Isso o prepara para tomar a deciso na prxima
etapa e possibilita a criao de planos parciais, caso a escolha
se mostre parcial ou totalmente errada.
ETAPA 5
A Deciso
Antes de iniciar esta etapa, faa uma avaliao rpida do
processo j realizado.
Tendo claro essas etapas, voc deve avaliar a probabilidade de sucesso de

cada alternativa e fazer um balano entre os riscos e as recompensas oferecidos
em cada alternativa. Ento, use sua capacidade de julgamento para tomar a deciso.
Esse processo consome tempo e pode ser exaustivo quando aplicado a
um problema complexo. Entretanto, esse o nico processo que lhe d a chance
de pensar de forma racional sobre o seu futuro. Para facilit-lo, voc pode
empregar um conjunto de tcnicas para estmulo da criatividade.
Para completar o processo decisrio, no basta definir
as melhores alternativas. necessrio prioriz-las.
Como os seus recursos (tempo, dinheiro) so limitados,
necessrio que voc tenha de forma clara quais
alternativas devem ser realizadas primeiro.
32
Virtudes superiores
com as virtudes superiores que vemos a diferena do empreendedor
em relao aos outros participantes do jogo. por meio delas que o empreendedor
consegue construir imprios e modificar o mundo. Essas virtudes so:
criatividade, independncia e entusiasmo/paixo. A partir de agora veremos
cada uma das virtudes superiores com mais detalhes.
Criatividade
Nos negcios, o empreendedor usa a criatividade como uma de suas
principais armas. Cria novos produtos, novos mtodos de produo, desbrava
novos mercados. O empreendedor uma personalidade criativa que est sempre
buscando novas formas de satisfazer os clientes e muitas vezes criando novas
necessidades.
Alm disso, no empreendedor, obrigatoriamente, a criatividade vem
acompanhada da capacidade de execuo, de inovao. Como diz o professor da
Universidade de Harvard, Theodore Levitt (1986), a criatividade imagina as
coisas novas, a inovao faz as coisas novas. Portanto, na vida empresarial as
duas so companheiras inseparveis.
Este processo
criativo pode
tornar-se mais
frutfero se o
terreno for bem
adubado. No
mundo moderno
isso significa ter
o mximo de
informao.
A criatividade representa a oficina onde so formulados todos os planos

gerados pelo homem. O nosso impulso e a nossa viso recebem a forma que
posta em movimento com a ajuda da capacidade criativa.
Com a ajuda da criatividade, o homem descobriu e ps sob controle, nos
ltimos cem anos, uma parte maior das foras da natureza do que durante toda a
histria anterior da humanidade. Analisou e pesou o Sol a uma distncia de milhes
de quilmetros e determinou os elementos de que constitudo. Aumentou a
velocidade de locomoo a ponto de tornar possvel voar a uma velocidade muito
superior a do som.
A criatividade pode ser utilizada de duas maneiras:

combinando coisas j existentes ou gerando coisas
novas.
33
No primeiro caso podemos combinar

velhos conceitos, idias ou planos em
novas configuraes. Isso no cria
realmente nada de novo. Trabalha com
o material da experincia, educao e
observao com que a criatividade
alimentada. mais usada pelo inventor,
com a exceo do gnio, que recorre
ao segundo tipo de criatividade quando
no consegue resolver um problema
apenas combinando coisas j existentes.
No segundo caso,
so criadas coisas
efetivamente novas.
A criatividade s
funciona quando a
mente consciente
trabalha em um ritmo
muito rpido, como
quando estimulada
pela emoo de um
forte desejo.
Os grandes lderes dos negcios, indstrias, finanas, os grandes artistas,

msicos, poetas e escritores tornaram-se grandes porque desenvolveram este
ltimo tipo de criatividade.
Os dois tipos de criatividade tornam-se mais geis e eficientes com o
uso. Da mesma maneira que qualquer msculo ou rgo do corpo se desenvolve
mais quando exercitado, voc pode tambm desenvolv-las.
Independncia
MEYER,
Michael. O
complexo de
Alexandre. Rio
de Janeiro:
Record, 1992.
O empreendedor um ser independente. No gosta de seguir normas e

estar sob controle dos outros. A autonomia um dos seus grandes objetivos. Na
busca deste e de outros objetivos, ele se apresenta sempre autoconfiante. Mantm
seu ponto de vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de realizar tarefas difceis e de
enfrentar grandes desafios.
Meyer (1992) diz que os grandes empreendedores no se mostravam
satisfeitos quando trabalhavam para os outros: na maioria das vezes, demitiamse ou eram demitidos, incapazes de desempenhar um papel secundrio e
irritados com a burocracia das corporaes, ou recusando-se a seguir normas
estabelecidas
O empreendedor aquele que vive a sua prpria vida. Assume a posse
completa de sua mente e dirige-a para os objetivos que ele mesmo escolheu, sem
34
permitir que influncias externas o desestimulem ou desencaminhem. O

empreendedor independente; um pensador de possibilidades.
Independncia tem a ver com autoconfiana. O sucesso no ocorre se
voc subestima seu prprio valor. A autoconfiana atrai a ateno das pessoas e
permite aquilo que Napoleon Hill chama de domnio de cena.
O domnio de cena criativo e tem um certo valor de entretenimento
(teatral). Exige segurana, engenhosidade e bom senso de oportunidade. No
tem a ver com a bajulao e ostentao, que criam mais repulsa do que
manifestaes de amizade. Tem a ver com ateno especial dada s sutilezas da
cortesia e da polidez que podem trazer enormes benefcios sua imagem e
convivncia com os demais.
HILL,
Napoleon. A lei
do triunfo. 8.
ed. Rio de
Janeiro: Jos
Olympio, 1991.
A manifestao da apreciao dos valores dos

outros tambm um bom exemplo. O domnio
da cena, autntico, segue um curso positivo:
no nega ou reduz o valor de outras pessoas.
Ningum pode subir ao sucesso em cima dos
ombros alheios.
Os empreendedores bem-sucedidos so os que pensam e se movem por

iniciativa prpria. Basicamente, h duas formas de ao: a que iniciamos por
deciso nossa e a que praticamos apenas quando somos obrigados. Nesse sentido,
h pelo menos dois tipos de pessoas que nunca progridem ou chegam a ser
alguma coisa na vida: o primeiro o que no faz o que lhe mandam; o segundo
o que no faz mais do que mandam.
Entusiasmo/Paixo
Uma outra caracterstica que distingue os verdadeiros empreendedores
o entusiasmo, a paixo.
No basta apenas voc ser comprometido e obstinado. Os
empreendedores so entusiasmados, apaixonados por aquilo que fazem. Eles
dedicam suas vidas a uma idia que, em determinado momento, se torna um
ideal. E o mais importante: eles inspiram outras pessoas para que aceitem seus
sonhos. Todos esto empenhados, de uma maneira ou outra, em mudar o mundo.
Hill acredita que O entusiasmo um estado de esprito que inspira e
incita o indivduo ao. Nada to contagioso quanto o entusiasmo. Ele afeta
35
de maneira vital no somente o apaixonado, como tambm os que entram em

contato com ele. mais poderoso que a lgica, a razo ou a retrica.
Nenhum
empreendedor
ou grande lder
jamais foi um
pessimista. O
que poderia um
lder pessimista
prometer a seus
seguidores,
seno desespero
e medo?
O magnetismo pessoal est ligado ao volume de sentimentos, de carter

e de emoo alegria, amor, entusiasmo que voc capaz de gerar e aplicar em
suas palavras e atos, revelados, principalmente, atravs da voz, dos olhos e das
mos.
Nas relaes humanas, o semelhante atrai o semelhante: o otimista tende
a conviver com otimistas, da mesma forma que sucesso atrai sucesso. Os
pessimistas, contudo, alimentam preocupaes e problemas sem pronunciar
palavra ou praticar um ato, porque sua atitude negativa atua como um m perfeito.
O otimismo a crena firme de que voc pode fazer com que as coisas
acabem bem, se planejar e decidir por um curso de ao baseado em bom juzo.
Mas ateno, dificilmente voc vai encontrar um empreendedor com
todas essas caractersticas. Elas representam apenas um referencial que possibilita
sua auto-avaliao, a partir da qual voc ter condies de definir seus pontos
fortes e fracos e optar por um programa de aperfeioamento pessoal, visando,
principalmente, a eliminar suas deficincias.
Qualidades Especiais
Pesquisas feitas com empreendedores bem-sucedidos identificaram, alm
dessas virtudes j apresentadas, qualidades especiais comuns entre
empreendedores de sucesso:
36
Assumir riscos
Esta uma das maiores qualidades do empreendedor.

Correr riscos conscientemente ter coragem de enfrentar
desafios. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e
preciso que voc aprenda a lidar com eles.
Identificar
oportunidades
Perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece outra importante qualidade do
empreendedor. Ele uma pessoa curiosa, atenta e que est
sempre em busca de novas informaes.
Conhecimento
Quanto maior for seu conhecimento e domnio sobre um

ramo de negcio, maior sua chance de obter xito. Esse
conhecimento pode ser obtido atravs de sua experincia
prtica, de informaes em publicaes especializadas, em
cursos especializados, ou at mesmo por meio de outras
pessoas com empreendimentos semelhantes.
Organizao
Utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e

tecnolgicos de maneira racional e organizada fundamental
para o desempenho positivo do seu empreendimento.
Fonte:
Exportar &
Gerncia,
maro 1999.
Antes de seguir para a terceira cidade, sugiro que voc reflita sobre as
caractersticas citadas e analise qual a sua situao em relao a cada uma delas. E
verifique quais so seus pontos fortes e quais pontos so passveis de melhoria,
estabelecendo suas metas, visando ao seu desenvolvimento. Afinal, as mudanas
que tm acontecido no ambiente empresarial exigem que voc se recicle.
Agora, j podemos partir para a cidade As mudanas e os novos
Empreendedores. Ao chegarmos l, iremos discutir as principais mudanas que
tm ocorrido no ambiente dos negcios, exigindo uma nova forma do
empreendedorismo.
As Mudanas e os Novos
Empreendedores
Pensar em pequenas empresas no significa pensar na idia de ser frgil. O
mercado tem provado que empresa fragilizada no tem necessariamente algo a ver
com ser pequena. Ser pequeno no significa ser fraco, assim como ser grande no
traduz competncia. A fora est, isto sim, no esprito empreendedor.
37
Mas ser que com a ALCA, as

pequenas empresas conseguiro se
sustentar no mercado?
A globalizao dos mercados (Mercado Comum Europeu, Nafta,

Mercosul...) est mudando as trajetrias das carreiras profissionais, os nveis
salariais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prpria natureza do
trabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhores oportunidades
de sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaes industriais. Essas
oportunidades esto se deslocando para as empresas de pequeno porte, que
tenham forte esprito empreendedor.
Nesse contexto, sobrevivero as empresas capazes de se adaptar
rapidamente s transformaes do mercado. preciso agilidade na tomada de
decises, que precisa ser descentralizada. Ser pequeno, pode ser hoje uma grande
soluo.
Para isso, no basta voc ter uma boa formao
acadmica. O momento de aprendizado permanente,
de busca contnua de nvel de capacitao profissional
que facilite a realocao ou recolocao e/ou a
montagem do prprio negcio, num mundo em que o
universo do emprego tradicional est diminuindo.
Isso ocorre inclusive no Brasil, onde tambm o desemprego deixou de

ser conjuntural para ser estrutural. A empregabilidade deixou de ser moda para
ser uma necessidade e o negcio prprio, mais do que nunca, passou a ser uma
opo de vida.
Nesse sentido, as pequenas empresas tm oferecido grandes contribuies
nao, na medida em que fornecem empregos, introduzem inovaes e
produzem bens e servios com eficincia.
Falncia do Estado
Assumir atividades que antes eram funo pblica est se transformando
em um negcio interessante e lucrativo. O papel fundamental do empreendedor
estar sintonizado com essas oportunidades.
38
Existe uma tendncia mundial que revela que: os empregos pblicos esto
terminando e alternativas de trabalho em pequenas e mdias empresas, por conta
prpria, so uma boa soluo para a lacuna deixada.
Mudanas Estruturais
O desemprego tem atingido ndices muito elevados no Brasil e no mundo.
Nos prximos anos esses nmeros devem crescer mais ainda. Muitos desses
desempregados so vtimas da revoluo tecnolgica, que est substituindo as
pessoas por mquinas em quase todos os setores e indstrias. As novas tecnologias
de informtica e de comunicaes esto causando impacto no mercado de trabalho
e na economia.
Eu vejo que estamos diante de um mundo de pouco emprego e de
muito trabalho. Por isso, preciso redefinir oportunidades,
encarando o emprego a partir de um novo olhar!
A reflexo de Tom foi pertinente! Atualmente, os trs setores tradicionais

da economia agricultura, indstria e servios esto passando pelo deslocamento
tecnolgico, levando milhes de trabalhadores para as filas do desemprego.
Hoje, o nico setor emergente o setor do conhecimento,
formado basicamente por empreendedores, cientistas,
tcnicos, programadores de computador, profissionais,
educadores e consultores.
O nmero de desempregados tem aumentado no mundo inteiro. Mesmo

as naes em desenvolvimento esto enfrentando o desemprego tecnolgico,
medida que empresas multinacionais utilizam tecnologia de ponta, dispensando
trabalhadores de baixa remunerao, que no podem competir com a eficincia
de custos, controle de qualidade e rapidez de entrega, alcanados com a produo
automatizada.
Muitas empresas, neste processo de reestruturao pelo qual esto
passando, esto delegando a terceiros a execuo dos servios no-essenciais da
linha de produo. A terceirizao parte integrante desse processo de mudanas
estruturais que vm ocorrendo no ambiente empresarial. Ela tem trazido
resultados favorveis para as empresas como melhoria da competitividade,
aumento do lucro, ampliao da flexibilidade tcnica e econmica, diminuio
39
Grande parte
dos executivos
tem, tambm,
realizado um
trabalho de
reestruturao,
que tem como
meta a
eliminao das
camadas de
gordura da
empresa e a
eliminao dos
negcios com
desempenho
insatisfatrio.
Porm, muitos
analistas
admitem que,
embora as
empresas de
grande porte
estejam
dispensando
muitos
trabalhadores,
as pequenas
empresas esto
aumentando a
oferta de
empregos.
LONGENECKER,
Justin G.;
MOORE, Carlos
W.; PETTY, J.
William.
Administrao
de pequenas
empresas. So
Paulo: Makron
Books, 1997.
40
da burocracia e possibilidade de estabelecer parcerias. Isso tem implicado,

geralmente, reduo dos nveis hierrquicos e corte de pessoal.
Essa capacidade de gerar empregos, que as pequenas empresas tm
mostrado, tem levado os governos a encontrar maneiras de estimular o surgimento
de novas empresas, pela ampliao das linhas de crdito e da eliminao ou
diminuio de taxas e impostos.
Mudanas de Comportamento
Podemos pensar que essas mudanas
geram novas tendncias, novos valores,
novos estilos de vida e, portanto, novas
oportunidades de negcio.
A aldeia global impe novos estilos de

vida, desde o consumo de produtos s opes de
lazer e perspectivas de realizao individual.
Isso mesmo! Surgem cada vez mais novos nichos de mercado, pelas
mudanas comportamentais que vm ocorrendo em razo desses diferentes
valores e hbitos que se instauram como reflexo do mundo globalizado.
A atuao em segmentos de mercado (Estratgia de Segmentao) uma
estratgia interessante para as pequenas empresas. Isso significa dividir o mercado
total em grupos com necessidades semelhantes, de tal forma que cada grupo
tenha a possibilidade de responder de maneira favorvel a uma estratgia especfica
de mercado. Conforme podemos ver em Longenecker existem trs tipos de
estratgias de segmentao de mercado:
a estratgia no-segmentada quando uma empresa
define o mercado total como seu mercado-alvo;
a estratgia de multissegmentao que reconhece
segmentos individuais que tm preferncias diferentes;
e
a estratgia de segmentao nica quando a
empresa prefere se concentrar em atingir apenas um dos
distintos segmentos de mercado identificados.
Assim, caro leitor, voc pode constatar que a segmentao nica

provavelmente a melhor estratgia para pequenos negcios, pois lhe permite se
especializar e utilizar melhor os recursos limitados.
Essa estratgia tambm chamada de estratgia de nicho. Ela
considerada uma excelente opo para que as pequenas empresas introduzam
novos processos e tecnologias que reduzam o custo de produtos j estabelecidos.
Elas atendem a mercados pequenos, e seus bens ou servios crescem e se
desenvolvem junto com a expanso desse mercado.
O menor nicho de mercado pode ser composto de um indivduo. No
futuro, as empresas tero de se adaptar de tal forma a dar opes aos seus clientes
de escolher caractersticas que gostariam de ter nos bens/servios que adquirem,
recebendo atendimento personalizado.
Vantagens
As pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de grande
porte por estarem mais prximas do cliente e conhecerem melhor as suas
necessidades, anseios e aspiraes. Alm disso, ser pequeno tem ainda duas
qualidades que so a rapidez nas aes e a informalidade.
Mas simplesmente montar um negcio no garante a concretizao do
sonho de sucesso. A realidade aponta que a taxa de mortalidade das pequenas e
microempresas brasileiras atualmente ainda muito elevada. Embora as
compensaes do empreendimento sejam tentadoras, tambm existem
desvantagens. Comear um negcio prprio exige muito trabalho e muita energia
emocional.
Causas de Fracasso
A possibilidade de fracasso uma ameaa constante aos empreendedores,
e ningum pode garantir o sucesso.
Ao decidir ser um empreendedor, voc deve examinar

tanto os aspectos positivos quanto os negativos. Se
voc espera colher recompensas, preciso elevado
grau de compromisso e certo grau de sacrifcio de sua
parte.
41
A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos

empreendimentos a falta de habilidades administrativas, financeiras,
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos
comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.
Falta de dedicao
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. A taxa de fracasso costuma crescer no
caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do negcio
por conta de terceiros.
Incompetncia gerencial
Para voc se tornar empreendedor, precisa
ter o conhecimento necessrio para gerir
seus bens ou servios.
Porque na maioria dos casos de sucesso, o futuro empreendedor domina

as noes bsicas, necessrias para desenvolver o novo negcio. Com freqncia
algum que domina os aspectos tcnicos da fabricao de um produto se associa
a algum que domina os aspectos gerenciais do desenvolvimento do negcio.
Se voc estabelece um novo negcio, sem o conhecimento necessrio
para operaracionalizar com excelncia a produo de bens e servios, est sujeito
ao fracasso.
Mas que conhecimentos so
necessrios para que minha
empresa tenha sucesso?
Dentro da gama de conhecimentos necessrios imprescindvel o

conhecimento financeiro bsico, que consiste na elaborao e interpretao
de fluxos de caixa. O empreendedor costuma administrar a folha de pagamento,
as contas a pagar, as receitas e as despesas financeiras do ms, devendo administrar
o caixa. Ele no deve perder tempo com o lucro contbil, que nada tem a ver
com o caixa, ao precisar pagar as contas no final do ms.
42
Desinformao
A desinformao e a falta de atualizao sobre a situao econmica, e
outros fatores que interferem diretamente num negcio, so algumas das
deficincias marcantes que se observam nos pequenos empreendedores.
Todo negcio existe em funo dos clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, scios e investidores, no devendo ser esquecida a necessria
convivncia com advogados, contadores, banqueiros, consultores e agncias de
publicidade, os quais contribuiro com diferentes subsdios de grande importncia
para que voc, como empreendedor, se mantenha informado e atualizado no
mundo dos negcios.
Desorientao para o mercado e

desconhecimento de mark
eting
marketing
preocupante o nmero de negcios que so iniciados sem que o
empreendedor tenha claro o conceito do negcio, ou seja, as necessidades do
grupo de clientes a quem pretende atender, as dificuldades de atender a essas
demandas e o quanto eles esto dispostos a pagar para satisfaz-las.
Assim, para ter sucesso, voc precisa estar

constantemente corrigindo suas deficincias,
alm de explorar aqueles pontos que constituem
seus pontos fortes, ou seja, aqueles fatores que
lhe tm possibilitado sucesso, buscando ser o
mais competitivo possvel.
Por isso que todo empreendedor, ao intencionar abrir seu prprio

negcio, deve estar apoiado em um Plano de Negcio, com o qual seja possvel
definir cada funo da futura empresa.
preciso que voc estude cada passo do negcio para tentar minimizar
os problemas que certamente surgiro. Resolvendo-os com profissionalismo,
ser possvel consolidar uma empresa de sucesso.
Mas, afinal, qual a percepo de um empreendedor a respeito de uma
empresa? Considerando tal necessidade, conveniente que voc tenha claro o
que uma empresa e quais as diferentes reas funcionais que a compem.
43
Bem, agora j podemos seguir para a cidade O Que so as Empresas.

Ao chegarmos l, iremos discutir o conceito de empresa, possibilitando queles
que desejam se tornar empresrios uma idealizao melhor de seus futuros
negcios.
O que so as Empresas
Figura 1:
Representao
dos sistemas.
As empresas so organizaes que esto em constante interao com

seus ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos, tm
propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham outras propriedades
com todos os sistemas abertos. Essas propriedades incluem a importao de
energia do ambiente, a transformao da energia importada em alguma forma de
produto que caracterstica do sistema, a exportao desse produto para o
ambiente e a renovao de energia para o sistema, de fontes que existem no
ambiente.
Os sistemas so tipicamente representados pelo seguinte fluxograma
(Young, 1977):
Os problemas organizacionais so os inputs colocados num mecanismo

ou processo de soluo de problemas (figura 2), que produz solues
organizacionais como outputs (Young, 1977).
Figura 2:
Processo de
soluo de
problemas.
44
As empresas so organizaes destinadas a produzir alguma coisa, bens

ou servios, ou um misto dos dois, e fazem isso por um processo de transformao
(figura 3), ou seja, pela utilizao dos recursos para mudar o estado ou condio
de algo para produzir outputs (bens/servios), (Slack et al., 1997).
Figura 3:
Modelo de
transformao
dos recursos
organizacionais.
Para realizar esse processo de transformao, as empresas so constitudas

de vrias funes que, integradas entre si e em constante interao com o ambiente
onde esto inseridas, buscam atender s necessidades e expectativas dos seus
clientes-alvo (figura 4).
Fatores
cientficos
Fatores
tecnolgicos
Fatores
econmicos
Fatores
polticos
Fornecedores
Concorrentes
ORGANIZAO
Consumidores
Fatores
sociais
Regulamentadores
Fatores
demogrficos
Fatores
culturais
Fatores
ecolgicos
Figura 4:
Administrao:
princpios e
tendncias/
Francisco
Jos Masset
Lacombe,
Gilberto Luiz
Jos
Heilborn.
So Paulo:
Saraiva,
2003.
45
Tipos de Empresas
CHIAVENATO,
Idalberto.
Vamos abrir um
novo negcio?
So Paulo:
Makron Books,
1994.
A principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos

mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a aspectos
comportamentais que envolvem a gesto de um empreendimento.
Empresas Industriais
Produzem bens de consumo ou bens de produo por meio da
transformao de matrias-primas em mercadorias ou produtos acabados. As
empresas industriais que produzem bens de consumo oferecem seus produtos
aos consumidores finais, enquanto as que produzem bens de produo geralmente
so fornecedoras de outras empresas industriais ou comerciais.
Exemplos de bens produzidos por empresas industriais:
Bens de consumo:
Bens de produo:
- automveis, motos, produtos

farmacuticos e veterinrios;
- papel e papelo, produtos
alimentares, couros, peles
e produtos similares;
- mobilirio, fumo, perfumaria,
bebidas e refrigerantes.
- material eltrico e de comunicao;

- matrias-primas qumicas e
plsticas;
- mquinas e equipamentos de
produo.
Empresas Comerciais
Vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente ao consumidor
(varejo) ou quelas que compram do produtor para vender ao varejista (atacado).
Exemplos de empresas comerciais:
46
Comrcio varejista:
Comrcio atacadista:
- supermercados, lojas de roupas e

vesturio;
- restaurantes;
- ferragens;
- mveis e artigos de decorao;
- lojas de veculos e acessrios;
- joalherias e relojoarias.
- produtos alimentcios;
- roupas e vesturio.
Empresas de prestao de servios

Oferecem servios especializados, como transporte, sade, comunicao,
educao, manuteno, lazer e outros. Produzem atividades profissionalizadas.
Exemplos:
Empresas prestadoras de servio:
administrao de imveis e valores imobilirios,

alojamento e alimentao,
bancos e financeiras,
escolas e universidades,
mdicos, dentistas, psiclogos, advogados,
transportes,
agncias de propaganda,
hospitais e clnicas mdicas,
consultores,
professores,
mecnicos, eletricistas e encanadores.
Bem, aps termos discutido nesta etapa de nossa viagem sobre as

principais caractersticas do comportamento empreendedor e do que seja uma
empresa, cabe-nos reforar a idia da figura do empreendedor na atual conjuntura
econmica e social, buscando esclarecer ainda mais sua atuao dentro de um
cenrio de globalizao dos mercados. Afinal, esto mudando as trajetrias das
carreiras profissionais, a estrutura e o funcionamento dos negcios e a prpria
natureza do trabalho e suas relaes, desmoronando a idia de que as melhores
oportunidades de sucesso profissional esto apenas nas grandes corporaes
industriais. Por isso, hoje vemos surgir muitos negcios novos. Mas como
mencionado anteriormente, para que um novo negcio tenha sucesso,
importante estar consciente de quais so suas qualidades e suas deficincias, com
forte esprito empreendedor. Uma anlise de suas experincias prticas, capacidade
e personalidade ajudar a enfrentar qualquer situao.
Mas lembre-se: no basta s ter comportamento
empreendedor. Voc dever estar muito bem informado
a respeito das tendncias de negcios, buscando
desenvolver idias criativas que possam ser
transformadas em grandes oportunidades de negcios.
47
Dirio de Bordo
Para fechar nossa primeira escala, gostaria de relembrar com voc os
pontos principais que discutimos aqui:
TPICOS
48
CONSIDERAES
Quem o
empreendedor?
Os empreendedores so pessoas que, quando desafiadas por uma
Caractersticas
do empreendedor
Trs importantes fatores gerais contribuem para o sucesso de pequenas

empresas: valores associados pessoa do empreendedor, habilidades
gerenciais e habilidades pessoais.No jogo dos negcios o que distingue
os empreendedores dos meros participantes so dois tipos de virtudes:
as de apoio e as superiores. As virtudes de apoio so importantes e
necessrias, mas as virtudes superiores so caractersticas apenas dos
verdadeiros empreendedores. No entanto, no pense que voc precisa
reunir todas essas virtudes neste momento. possvel aprender,
desenvolver e estimular todas essas qualidades. Para isso, voc precisa
conhecer quais so as principais virtudes do empreendedor.
As mudanas e
os novos
empreendedores
Nos ltimos anos, as grandes empresas tm buscado trabalhar de forma

mais enxuta, procurando adquirir maior flexibilidade. Nesse sentido,
as pequenas empresas levam vantagem sobre seus concorrentes de
grande porte, pois esto mais prximas do cliente, tm mais rapidez
nas aes e informalidade. Mas, simplesmente montar um negcio
no garante a concretizao do sonho de sucesso. Ao decidir ser um
empreendedor, voc deve estar atento ao que est ocorrendo sua
volta, devendo atualizar-se sempre. Alm da falta de atualizao, a
principal razo para o fracasso da maioria dos pequenos
mercadolgicas ou tecnolgicas dos empreendedores, somada a
aspectos comportamentais que envolvem a gesto de um
empreendimento.
As empresas
As empresas so organizaes em constante interao com seus

ambientes. As organizaes, como classe especial de sistemas abertos,
tm propriedades que lhes so peculiares, mas compartilham de outras
propriedades em comum com todos os sistemas abertos. De acordo
com seu ramo de atividade podem ser empresas industriais, comerciais
ou de prestao de servios.
oportunidade, esto dispostas a trabalhar arduamente para conseguir

efetiv-la. Essas pessoas, independente de suas atividades, fazem com
que as coisas aconteam. Elas tm forte necessidade de realizao e
poder, possuem habilidade para influenciar pessoas, sentem necessidade
de ter seu prprio negcio e aproveitam as oportunidades que surgem.
Bem, j est na hora de irmos Capital de Empreendenpolis. No

caminho, sugiro que voc reflita sobre alguns aspectos importantes que foram
vistos nessas trs cidades em que voc passou, relacionando-os com o que j
sabia antes. Assim, ficar mais fcil de compreender a aplicao destes
conhecimentos em sua rea profissional.
Atividades de Viagem
A viabilidade de uma pequena empresa depende, basicamente, da figura
do empreendedor, pois ele o ponto central que determinar ou no o sucesso
do empreendimento. Cabe a ele muitas vezes exercer, simultaneamente, o papel
de dono da idia e o de gerente das aes que sero colocadas em prtica. Por
essa razo, o empreendedor deve procurar sempre desenvolver as virtudes e as
qualidades necessrias para obter sucesso no seu empreendimento.
Qual a importncia do empreendedorismo no momento atual da
sociedade brasileira?
Cite e analise duas vantagens que as pequenas empresas possuem
em relao s empresas de grande porte.
Identifique e analise as principais causas de fracasso das pequenas
empresas.
Cite dois exemplos de cada um dos tipos de empresa que existem.
Descreva os principais fatores que contribuem para o sucesso das
pequenas empresas.
Quais as virtudes dos empreendedores que voc considera serem
mais difceis de se desenvolver. Por qu?
Cite as virtudes de apoio e analise uma delas.
Cite as virtudes superiores e analise uma delas.
Quais virtudes apresentadas fazem parte de suas caractersticas?
Quais as virtudes superiores que voc precisa desenvolver mais para
ser um empreendedor bem-sucedido? Organize um plano de
desenvolvimento.
49
Futuros R
oteiros
Roteiros
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negcio? So Paulo: Makron
Books, 1994.
COLLINS, James; PORRAS, Jerry. Feitas para durar: prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Makron Books, 1997.
MORRIS, M. J. Iniciando uma pequena empresa com sucesso. So Paulo: Makron
Books; McGraw-Hill, 1991.
Comandantes de Bordo
AZEVDO, Joo Humberto; VINCIUS, Mrio. Os dez mandamentos. Exportar
& Gerncia, Braslia, n. 6, mar. 1999.
BAUCIA, Alfredo. David contra Golias: o caso do Mastersux. In: GRACIOSO,
Francisco (Org.). Grandes sucessos da pequena empresa: histrias reais. Braslia:
SEBRAE, 1995.
BERGAMASCO, Cludia. Esses milhes que movem o mundo. Pequenas
Empresas Grandes Negcios. So Paulo, ano XII, n. 144, p. 18-26, jan. 2001.
Books, 1994.
HILL, Napoleon. A lei do triunfo. 8. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1991.
IBRAHIM, A., and J. GOODWIN. (1986). Perceived causes of success in small
business. American Journal of Small Business, 11 (Fall), 41-50.
KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento,
implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1994.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e
tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas, 1986.
50
MEYER, Michael. O complexo de Alexandre. Rio de Janeiro: Record, 1992.

SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.
YOUNG, Stanley. Administrao: um enfoque sistmico. So Paulo: Pioneira,
1997.
51
ESCALA II
DIRET
O CAPIT
AL DE
DIRETO
CAPITAL
EMPREENDENPOLIS
Como Identificar Novas
Oportunidades de Negcios
53
Escala II - Como Identificar Novas Oportunidades de Negcios
Orientao de Viagem
Como combinamos anteriormente em nossa 2 escala, aqui na capital,
procuraremos conhecer as novas oportunidades de negcios. Assim, antes de
iniciarmos nossa visita, vou lhe falar um pouco sobre como identificar novas
oportunidades de negcios.
Posso dizer a voc que para uma pessoa com comportamento
empreendedor, iniciar uma empresa uma experincia emocionante. Pode trazer
um bom retorno financeiro e uma incrvel satisfao pessoal. Mas, para ter sucesso
o empreendedor dever utilizar, alm de toda sua dedicao e intuio, muita
criatividade. Ter que gerar uma idia vencedora, e aplicar toda a sua capacidade
empreendedora para transform-la em um negcio.
Lembre-se! Antes de se arriscar

num vo solo, preciso
desfazer algumas iluses.
Isso mesmo! Ao abrir um novo negcio, voc deve observar pelo menos
cinco aspectos: volume de trabalho, retorno financeiro, riscos, investimento e ter
conhecimento no ramo. Vamos ver cada um deles:
Em relao ao volume de trabalho
Quem pensa que vai trabalhar menos sendo patro, j comea mal. At o
negcio se estabelecer, o empresrio precisa cuidar de tudo pessoalmente. ele
quem abre e fecha a empresa, confere os estoques, sai atrs dos clientes, atende
a reclamaes e fecha as contas no final do expediente.
O empreendedor
deve saber que
uma boa idia
uma condio
necessria, mas
no suficiente,
para se lanar,
construir e
eventualmente
colher os frutos
de um novo
empreendimento.
Ela a pessoa
que v como e
quando uma
idia pode ser
transformada em
um negcio de
sucesso.
O trabalho
fsico pode at
dobrar, porque
no comeo no
d para deixar
na mo do
parceiro, do
irmo, do filho
ou do
empregado.
Em relao ao retorno financeiro

Outra fantasia que bom esquecer: o dinheiro que se pe no bolso pode
no ser muita coisa, pelo menos no comeo. Nos primeiros anos da empresa, o
ganho costuma ser at menor do que o salrio do emprego que ficou para trs.
Tudo isso significa que administrar a vida pessoal fica mais complicado. Por isso,
quem comea um empreendimento achando que vai trabalhar pouco e ganhar
muito dinheiro, provavelmente, vai se iludir.
55
Em relao ao risco
Para isso
preciso espionar
a concorrncia,
pesquisar os
preos dos
fornecedores e
ter uma noo
de como est o
mercado.
O empreendedor deve saber tambm, que negcio sem risco no existe.

Mas algumas precaues podem ser tomadas para comear com um pouco mais
de segurana. Segundo alguns autores, a maioria das pessoas parte para um negcio
prprio apenas inspirada na experincia bem-sucedida de conhecidos. um
equvoco srio. A chance de uma pessoa dar certo como empreendedor maior
quando ela gosta do que faz e melhor ainda se ela conhece o ramo. O que mais
ajuda fazer um projeto no papel.
Em relao ao investimento financeiro
Em relao ao investimento financeiro, o empreendedor deve saber
exatamente no apenas quanto preciso investir para abrir a empresa, mas tambm
calcular quanto ela vai custar no primeiro ano de funcionamento. Uma nova
empresa leva, em mdia, um ano e meio para comear a dar retorno. Portanto,
voc no deve apostar todas as economias no novo empreendimento, porque
provavelmente ter que viver da poupana at o negcio deslanchar.
Em relao ao conhecimento do ramo de mercado
Um outro erro freqente, cometido por empreendedores novatos, entrar
num negcio sem saber exatamente onde esto pisando.
Bem, vamos em frente! De acordo com o roteiro, nossa permanncia
aqui na capital est dividida em dois momentos: no primeiro momento
discutiremos sobre algumas questes que podem fazer a diferena, como a
criatividade e os aspectos ligados s oportunidades criadas por uma idia e, no
segundo, veremos as tendncias no mundo dos negcios. Iniciando nosso tour
pela capital de Emprendenpolis, vou convidar voc, primeiramente, a descobrir
como encontrar sua idia!
Ento...Vamos l?
56
Como Encontrar sua Idia?

J descobriu? Veja, o primeiro passo de um empreendedor a busca de
idias que possam ser transformadas em negcios.
Hum... Mas afinal, o

que uma idia?
Essa pergunta merece ser pensada. Podemos dizer que idia :

uma representao mental de uma coisa concreta ou abstrata;
uma elaborao intelectual, ou concepo;
um projeto, plano; ou
uma inveno ou criao
Lembre-se! Todos ns, alguma vez na vida, j tivemos alguma idia que
achamos genial. At a nada de excepcional. A virtude est em no deixar a luz
se apagar. Mas se, ao contrrio, a idia ainda no apareceu, o importante
compreender como ocorre o processo de gerao de idias e aprender a deix-lo
acontecer.
Muitas vezes tem-se vrias idias que podem levar criao de diversos
empreendimentos. O desafio, ento, identificar aquelas que realmente
representam oportunidades de negcios. As idias para novos empreendimentos
surgem de uma variedade de fontes, contatos e experincias anteriores.
Todas as idias mesmo incompletas so vlidas quando se est no
processo de escolha. O processo de criao normalmente se desenvolve a partir
de bombardeios de idias que nem sabemos de onde surgem. O importante
nesses momentos no criticar.
Quando julga ou critica, a pessoa se limita. Quando observa, ela cria
oportunidades. Muitas vezes, deixamos de lado essas intuies, acreditando que
so somente bobagens, e desse modo perdemos muitas oportunidades.
Quando uma
idia nos
acompanha por
muito tempo,
no custa nada
examin-la
melhor, para
conferir se a
escolha
realmente valer
a pena.
As idias podem
surgir no
somente de uma
experincia de
trabalho, mas
tambm a partir
de hobbies,
encontros
sociais, trabalho
autnomo,
viagens, feiras e
exposies,
leitura, Internet,
entre outros.
57
Uma alternativa interessante, nesses momentos,

anotar todos esses pensamentos, pois mais
tarde eles podero vir a ser combinados gerando
dessa maneira, idias muito interessantes.
O processo de registro das idias, na realidade, nada mais do que a

construo de um banco no qual voc deposita e gera idias, num processo
contnuo de multiplicao.
Mas de que forma as novas idias
podem ser ampliadas?
Para responder a dvida de Tom, podemos citar um estudo que verificou

as idias de novos produtos ou servios para novos negcios e constatou que:
Esse estudo foi
conduzido pela
National
Federation of
Independent
Business
Foundation e
citado por
Longenecker et
al. (1977).
LONGENECKER,
Justin G.;
MOORE,
Carlos W.;
PETTY, J.
William.
Administrao
de pequenas
empresas. So
Paulo: Makron
Books, 1997.
58
(45%)
Surgiu por meio de "experincia anterior de trabalho"
(16%)
Surgiu por meio de "interesses pessoais e hobbies"
(11%)
Surgiu por meio de um "acontecimento casual"
(07%)
Surgiu por meio de uma "sugesto"
(06%)
Surgiu por meio de uma "empresa familiar"
(06%)
Surgiu por meio de "cursos"
(05%)
Surgiu por meio de "amigos/parentes"
(04%)
Surgiu por meio de "outros"
Outro aspecto muito importante que o processo de gerao de idias

sempre deve acontecer acompanhado pela informao. As idias so os culos
atravs dos quais filtramos a informao. Desse modo, idias sem informao
so inteis. O melhor de tudo a informao suplementada por idias. Quanto
mais se l, se busca, se investiga, mais elaborada a idia se torna.
As idias de negcios, de acordo com Longenecker et al. (1977), podem
ser classificadas em:
Mercado novo
Nova tecnologia
Muitos novos negcios

so desenvolvidos de
modo a fornecer aos
clientes um produto ou
servio que no existe
em seu mercado
particular, mas que j
existe em algum outro
lugar.
Outros negcios se
baseiam em um
processo
tecnologicamente novo.
Benefcio novo
E, por fim, existem
aqueles que provavelmente
representam o maior
nmero de novas
iniciativas de risco, que so
os que propem formas
novas e aprimoradas para
o desempenho de antigas
funes.
Revistas e outros peridicos so

excelentes fontes de idias para se
iniciar negcios.
Uma forma de gerar idias para novos negcios ler sobre a criatividade
de outros empreendedores. Uma busca deliberada tambm ajuda de uma forma
geral, estimulando um preparo mental. Aqueles que pensam em ser
empreendedores, e que esto pensando seriamente sobre idias de novos negcios,
sero mais receptivos a novas idias, qualquer que seja a fonte.
Bem, at agora falamos sobre idias que possam gerar novos
empreendimentos. Mas no s isso. Iremos ver, tambm, como os
empreendedores aqui da Capital abordam um outro fator importante, a chamada
oportunidade.
Idia e oportunidade
A maioria de ns, alguma vez na vida, se convenceu de que tinha uma
grande idia para iniciar um negcio. Pelo menos sob nossa perspectiva, acreditamos
que os outros achariam o produto ou o servio atraente. Entretanto, nem sempre
uma boa idia necessariamente uma boa oportunidade de investimento. De fato,
h uma tendncia de a maioria de ns ficar animada com uma idia e subestimar a
dificuldade envolvida para conseguir receptividade do mercado nossa idia.
Para se qualificar como uma boa oportunidade de investimento,
nosso produto ou servio deve atender a uma necessidade real com respeito
funcionalidade, qualidade, durabilidade e ao preo. A oportunidade, em
A oportunidade
para De Bono
(1989) uma
especulao,
porque diz
respeito ao
futuro. Nesse
sentido, quase
todas as nossas
atividades so
especulaes,
pois estamos
tentando fazer
alguma coisa
acontecer e
acreditamos que
nossas aes vo
produzir esse
efeito. Mas uma
verdadeira
oportunidade
no uma rea
de alto risco. Ela
deve ser clara
quanto s suas
vantagens.
59
ltima instncia, depende de nossa habilidade para convencer os consumidores

(o mercado) dos benefcios do produto ou servio.
Dessa forma, perceba que o mercado que determina se uma idia
tem potencial para oportunidade de investimento, ou seja, apenas o
mercado nos dir, finalmente, se a idia gera valor para o usurio
final do produto ou servio valor que ele est disposto a pagar.
A diferena entre a oportunidade e o pensamento positivo que a

oportunidade possvel. primeira vista, uma oportunidade pode no parecer
possvel, mas graas ao esforo de pensamento nela concentrado, sua possibilidade
pode aumentar. Se isso no acontecer, ento no h oportunidade. A possibilidade
deveria aumentar tanto do ponto de vista do curso de ao que pode ser tomado,
quanto das vantagens que poderiam decorrer dele.
Transformar uma idia em oportunidade real, requer tempo e esforo
para pensar. O objetivo fundamental do pensamento formular a idia da
oportunidade. O segundo avaliar os resultados. O terceiro, elaborar um curso
de ao que pode ser realizado. Deve ser evidente que, quanto mais se pensa
sobre a idia, menos arriscada ser a oportunidade.
H diversas foras que influenciam quando uma idia tambm uma
boa oportunidade. Alguns dos requisitos mais fundamentais incluem o seguinte:
o momento precisa ser oportuno. As oportunidades surgem naquilo que
alguns chamam de tempo real. O conceito do produto ou servio pode ser
bom, mas se no for o momento certo, no h oportunidade de investimento
vivel. Para que um empreendedor aproveite uma oportunidade, necessrio
que a oportunidade esteja aberta e permanea aberta por tempo suficiente
para ser explorada;
60
o negcio proposto deve ser capaz de atingir uma vantagem competitiva

durvel ou sustentvel;
o aspecto econmico da nova iniciativa precisa ser compensador e at

generoso, permitindo lucro significativo e potencial de crescimento. Ou seja,
a margem de lucro e o retorno sobre o investimento devem ser atraentes o
suficiente para permitir erros e enganos, e ainda assim gerar benefcios
econmicos significativos;
deve haver um bom entrosamento do empreendedor com a oportunidade.

Em outras palavras, a oportunidade deve ser capturada e desenvolvida por
algum que tenha as habilidades e experincias apropriadas, e que tenha acesso

aos recursos crticos necessrios para permitir que o empreendimento cresa;
no deve haver falha fatal no empreendimento ou seja, nenhuma circunstncia

ou desenvolvimento que possa tornar, por si s, o negcio um fracasso.
No h atalho para a busca de oportunidades e para o seu

desenvolvimento. preciso um tempo dedicado especialmente para pensar.
Quanto mais tempo voc puder arriscar, menos arriscar outros recursos. No
devemos imaginar que o tempo gasto em pensar foi desperdiado se a
oportunidade for recusada. Esse investimento em pensamento poder mostrarse til em alguma outra situao. A necessidade de refinar uma nova idia,
entretanto, no est limitada a novas empresas de alta tecnologia.
Diferentes empreendedores podem investigar uma oportunidade de
negcio e chegar a diferentes resultados. Cada pessoa tem sua maneira particular
de observar uma mesma oportunidade. Desse modo, aquilo que atraente para
voc pode no ser para outra pessoa. Definir uma boa oportunidade no tarefa
fcil. Avaliar uma oportunidade envolve uma srie de consideraes.
Quase toda
idia para uma
nova empresa
merece estudo
cuidadoso e
tipicamente
requer
modificao,
medida que
voc, o
aspirante a
empresrio, se
move em
direo ao dia
da abertura do
novo negcio.
Antes de continuarmos nossa visita, fao um convite para que voc pare
e reflita sobre algumas questes que apresento, avaliando se tem somente uma
idia ou uma oportunidade real de negcio.
Quais so as principais foras e vcuos competitivos que criam esta
oportunidade?
O que est por trs dessa oportunidade?
Quais so as principais razes que conduzem a essa oportunidade?
Por quanto tempo elas vo existir?
Para quem esta oportunidade ser desejvel?
Os valores pessoais e o estilo de vida do empreendedor tm um grande

peso na definio de uma boa oportunidade. Qual seu estilo de vida? Ele
compatvel com sua idia de negcio?
Existe uma necessidade real para este produto ou servio?
Consegue-se identificar os consumidores?
Pode-se atingi-los?
Eles ficaro realmente encantados e entusiasmados com o produto ou
servio?
61
O produto ou servio lucrativo o

suficiente para permitir uma margem
de segurana para possveis erros
durante o perodo de aprendizagem?
Analisando as alternativas, o balano

entre riscos e vantagens est a seu
favor?
Se no, o que necessrio para se
inverter o balano a seu favor?
As vantagens so extremamente
atrativas, mas voc poder absorver
o fracasso, caso ele ocorra, em termos
financeiros e psicolgicos?
Bem, acredito que j podemos continuar!

No se pode negar que a realidade dura. Os empreendedores devem
estar preparados para lidar com muitas variveis e com situaes em constante
mudana. Portanto, o refinamento de uma idia em uma oportunidade necessita
de vrias experincias.
importante voc se acostumar com o processo de empreendedorismo,
que so os passos interativos de um processo de tentativa e erro na busca por
idias de produtos e servios que apresentem um bom potencial de mercado.
Esses passos so: a reviso, teste e re-teste, e a aplicao e reaplicao dessas
idias, at que um casamento perfeito e lucrativo entre a idia e necessidades/
desejos do consumidor seja encontrado.
Neste momento entra em jogo uma outra questo, a
predisposio daquele que busca comear um
empreendimento. E voc, com que tipo de negcios est
disposto a se envolver?
Bem, se voc est acompanhando as
tendncias, ir saber o que mais interessante no
momento. Saber quais os negcios que os
especialistas esto considerando promissores ou
mais seguros e, conseqentemente, ter a certeza
se algum deles adequado para voc.
62
Um negcio bem-sucedido no s aquele que segue uma

moda ou que encontra um momento adequado para um
produto ou servio. Embora essas sejam consideraes
naturalmente importantes, ainda mais importante que o
negcio atenda ao perfil do empreendedor: seus interesses,
formao, experincia e planos para o futuro.
importante que voc saiba que do ponto de vista da teoria da

administrao, existem certos princpios fundamentais aplicveis a qualquer negcio
e que permitiro que voc opere uma empresa de forma lucrativa. Mas, observe:
S porque algum lucra vendendo rdeas para charretes
isso no significa que voc tambm deva comear a vendlas. O mercado para esse produto precisa ser conhecido,
sendo necessrio identificar os mritos dos diferentes estilos
de segur-las, ou os prs e contras do sinttico e do couro
legtimo etc.
Existem milhares de oportunidades comerciais por a, e qualquer uma

delas poder ser certa para voc. possvel escolher experimentando todas elas,
investindo muito tempo e dinheiro, examinado cada uma para determinar qual
a melhor. Mas muito mais eficiente que voc busque a resposta dentro de si
mesmo.
Quando o empreendedor est absolutamente comprometido com um
esforo em nvel pessoal, independentemente do potencial de lucros, as chances
de sucesso aumentam bastante. Portanto, saber onde focar e identificar com
clareza a sua janela de oportunidade, permite que voc utilize mais efetivamente
o seu tempo na preparao do seu negcio. Esteja praticamente certo de que
uma oportunidade real e atraente de negcio existe, possibilitando economizar
seu tempo.
Puxa! Muito interessante essa discusso sobre

idia e oportunidade mas, estou com uma
dvida: ser que a criatividade tem alguma
relao com a formao de idias?
Mas a questo
mais importante
: voc estaria
feliz nesse ramo
de atividade? E
se vender
rdeas para
charretes no
for a resposta
que procura,
qual ser?
Igualmente
importante a
capacidade de
reconhecer
quando voc
no tem tempo
de planejar,
quando tomar
uma ao
mais
apropriado,
quando
necessrio e
possvel ir
adiante antes
que a janela
se feche.
63
Tem sim! Em nossa prxima visita, iremos perceber que a idia, alm de
estar diretamente interligada oportunidade, tambm precisa da criatividade para
se sustentar. A criatividade vital para a gerao de idias que visa a identificar
Idia e criatividade
Como voc define criatividade?
Alguns autores a definem como um processo contnuo que se caracteriza
pela produo de alguma coisa nova e til, pelo exerccio da habilidade criativa.
Outros a definem como um processo de criao de valor a partir das idias.
A criatividade consiste em voc ver o que todo mundo v e pensar o que
ningum pensou. A criatividade um mtodo, uma atitude humana e um processo
mental. Na realidade, podemos dizer que a criatividade um duplo processo:
a dissociao, que permite desembaraar-se das formas
rotineiras de pensar; e
Embora
possamos no
ser como Da
Vinci ou
Einstein, todos
somos criativos
o tempo todo.
S que alguns
de ns utilizam
a prpria
criatividade de
forma a deixar
uma marca
visvel; outros
no.
RAY, M.;
MYERS, R.
Criatividade nos
negcios. Rio de
Janeiro: Record,
1996.
64
a associao, que implica a criao de novas relaes entre

fatos normalmente no relacionados.
Qualquer que seja a definio, ela descreve aquilo que ocorre com as
pessoas, equipes e empresas e leva gerao de idias e a seu desenvolvimento,
de modo que se possa construir algo novo. Existe uma tendncia para pensar na
criatividade como esfera para uns poucos escolhidos, pessoas possuidoras de
lampejos de genialidade, que deixam sua marca duradoura na humanidade.
A criatividade tambm uma atitude mental. encorajada por uma
abertura de pensamento; pela disposio de conviver por algum tempo com idias
conflitantes e no ter a soluo de imediato; por uma curiosidade que busca
informaes e pela nsia de aprender; pela valorizao dos trabalhos do
inconsciente e a disposio de brincar com a imaginao; e pela rapidez em recuar
e questionar suposies e crenas.
Segundo Ray e Myers, rever nossas idias e as dos outros nos impulsiona
ao processo criativo. Parece que a criatividade comea com algum problema ou
necessidade e prossegue de diversas formas, por uma srie de fases, que
consistem em reunio de informaes, digesto do material, incubao ou
esquecimento do problema, inspirao sbita (quando as condies para isso

so adequadas) e, por fim, implementao.
Mas o processo criativo pode ser diferente para cada pessoa e cada idia.
Mais importante do que se esforar para forar o processo obter alguma
experincia prtica em conviver com sua enorme e, s vezes, desconhecida fonte
criativa interior.
Qualidades da essncia
Concordo com Ray e Myers , quando dizem que a fonte criativa interior
to imediata, e mesmo assim intemporal, to bsica e superior, to individual e
tambm universal que os autores escolheram a palavra essncia para descrevla. Ela est relaciona com cinco tipos de qualidades:
Intuio
Em primeiro lugar, a essncia criativa interior fornece a qualidade da

intuio: um conhecimento direto sem raciocnio consciente. A intuio
sempre foi uma viga mestra de grandes negcios, mas at h bem pouco
tempo era renegada como ferramenta de negcios numa era de excesso de dependncia das anlises. Isso no mais verdade. Os homens de
negcios agora falam muito da intuio, e ela considerada uma marca
da habilidade gerencial.
Vontade
Mas s a intuio no suficiente para descrever a essncia ou para sustentar

uma vida criativa. Uma segunda qualidade, a vontade, tambm necessria.
Essa a parte do indivduo que assume responsabilidades. o cho para
as aes criativas. Pessoas que so criativas nos negcios tm uma viso ou
misso que as estimula, e isso um exemplo de vontade.
Alegria
A terceira qualidade da essncia a alegria. Quando se tem uma noo

de sua prpria criatividade ou potencial, sempre se sente esta qualidade
brilhante e vibrante que a alegria.
Fora
Freqentemente se fala de criatividade em termos de avanos. E para

avanar atravs de um muro de medo e crticas que pode nos deter,
todos precisamos de uma quarta qualidade, a fora. Os homens de
negcios criativos assumem riscos calculados. Sua fora lhes permite
fazer isso sem nem mesmo temer os riscos. Sua fora interna supera o
medo. O homem de negcios criativo tem a fora para ser novo e
diferente quando o novo e o diferente so exatamente o certo.
Confiana
Por fim, pode-se buscar uma quinta qualidade da essncia, a confiana.

Homens de negcios criativos podem implementar to bem sua
criatividade porque tm confiana em sua capacidade criativa e a buscam
nos outros tambm.
A criatividade uma caracterstica da espcie humana. um potencial

65
que todos possumos e, logicamente, em algumas pessoas pode estar mais

desenvolvido do que em outras, dependendo da maneira como esse potencial foi
sendo estimulado e encorajado.
Observe este dado:
Estudos mostram que os adultos utilizam somente 2% de seu
potencial criativo, ao passo que as crianas, na fase de 5 a 8 anos
de idade, atingem o potencial mximo de utilizao da criatividade,
algo em torno de 90%. medida que crescemos e nos tornamos
adultos, vo sendo impostas regras e normas de comportamento
que vo minando nossa criatividade.
Podemos dizer ento que a nossa formao acaba, muitas vezes, nos
deformando.
No h botes,
nem chaves,
nem h frmulas
para ativar
nosso lado
criativo. Se
existir um
segredo, este
ser particular a
cada pessoa e s
poder ser
descoberto por
ela mesma, com
a prtica!
PREDEBON, J.
Criatividade:
abrindo o lado
inovador da
mente. So
Paulo: Atlas,
1997
66
A educao tradicional, pela qual a maioria das pessoas passa, que tende
a abafar a criatividade, tornando os indivduos repetitivos.
Para algum que quer ser empreendedor isto um complicador, pois
pela criatividade que o empreendedor associa diversos tipos e formas de
empreendimentos, de modo que possa gerar novos negcios. A criatividade
possibilita ao empreendedor criar novos produtos, servios e processos, bem
como explorar novos mercados com produtos e servios j existentes, utilizando
fatores diferenciais ou gerando inovaes.
Ento qual o boto para

ativar o nosso lado
criativo?
No existe! Como podemos identificar nesta capital com Predebon,

no h um sistema operacional enlatado para o processo prtico de criao,
existem sim etapas que podem ser consideradas denominadores comuns do
processo, e que cada um, sua maneira, sempre usa.
Vamos conhecer essas etapas:
Preparar-se
Ativando o campo mental, fazendo pesquisa de todas

as informaes possveis, indo a campo e colocando
em jogo o mximo de elementos. Defina sua meta,
formas e caminhos j traados, fixe no essencial.
Ativando o campo emocional, motivando-se, com o mximo

de entusiasmo e dedicao. O pensamento positivo
obrigatrio.
Gerar alternativas
Envolver-se
Suspendendo o julgamento, viajando na fantasia,

associando, anotando, brincando, depois julgando. O
processo pode terminar exatamente aqui, com um
eureca, ou continuar, na falta desse.
Afastando-se do trabalho, para no atingir o estresse advindo

da tentativa infrutfera. Um dia o ideal, mas at dez minutos
de afastamento do resultado. O inconsciente continuar
trabalhando, s confiar nele. Quando retomar, procure
mudar parmetros, ngulos de apreciao e processos.
Incubar
Realizar
Elaborando, finalizando, verificando a viabilidade, se
possvel testando a criao na prtica. No mnimo,
relat-la, pesquisando a recepo da idia.
Como podemos perceber, ningum necessita ser um gnio ou um artista

para se tornar uma pessoa criativa. Assim, fique atento:
Um ingrediente vital nesse processo ter a habilidade de
olhar para os mesmos velhos problemas atravs de novas
maneiras e diferentes ngulos. Quando se est
observando um empreendimento, um produto ou um
servio, por que no pensar em novas maneiras de
apresentao, de embalagem, de vendas, de atendimento,
de localizao, de processo de produo, entre outras?
No basta enxergar o que os outros enxergam, mas sim
enxergar o que os outros no enxergam.
67
Alm disso,
fundamental ter
coragem e
autoconfiana,
pois at chegar
posio de
dono de seu
prprio negcio,
muitos
obstculos tero
que ser
transpostos.
Neste momento voc pode estar se perguntando: Mas como transformar

minha idia em oportunidade? Pois bem, estamos entrando no segundo momento
de nossa visita Capital de Empreendenpolis onde o tema ser exatamente
como transformar sua idia em oportunidade.
Como T
ransformar sua Idia em
Transformar
Oportunidade?
Para que voc possa transformar uma idia em uma oportunidade, deve
considerar quatro requisitos, que so: conhecimentos e/ou habilidades,
motivao/prazer, capital inicial e mercado.
Conhecimentos e/ou Habilidades
Os conhecimentos e/ou habilidades de que o empreendedor dispe sobre
uma determinada rea ou atividade, logicamente, facilitam sua entrada naquele
ramo especfico de negcio. Entretanto, esse aspecto no se caracteriza como
uma pr-condio, pois existem muitos empreendedores que buscaram iniciar
suas atividades justamente em reas que desconheciam e foram bem-sucedidos.
Isso leva os indivduos a correrem atrs do prejuzo, pois imprescindvel que
voc tenha alguns conhecimentos acerca do produto ou servio no qual est
pensando em investir.
Geralmente, o empreendedor escolhe o negcio que j conhece e no
qual tem alguma experincia profissional ou tcnica. Na verdade, o melhor negcio
aquele que consegue
juntar as experincias
e os conhecimentos do
empreendedor com as
necessidades do mercado.
De nada adianta voc se
meter a fazer algo que
conhece profundamente,
mas que apresenta
saturao no mercado ou
concorrentes que j fazem
melhor. Assim, alm do
68
conhecimento tcnico do produto ou servio a ser produzido, o empreendedor

deve tambm reunir o conhecimento sobre o mercado onde ir atuar.
Motivao/Prazer
Hoje, muito tem se falado a respeito desse aspecto, pois o empreendedor
deve ter em mente que ele vai passar muitas horas do seu dia frente do seu
negcio. Portanto, se uma atividade lhe parecer enfadonha e sem alegria, isso
significa que o tempo dedicado ao negcio lhe parecer um fardo muito pesado.
preciso que, ao pensar em uma determinada idia de negcio, voc avalie
tambm, alm da viabilidade financeira, se essa idia lhe parece motivadora e
prazerosa. Claro que a motivao externa, proporcionada pelo retorno
financeiro, muito importante, mas ser ainda melhor se a ela voc puder somar
a motivao interna, que o desejo de fazer alguma coisa pelo puro prazer de
faz-la.
Capital inicial
Um dos aspectos mais importantes na constituio de uma empresa a
fixao do capital. com o capital inicial que a empresa tem condies de
reunir os recursos empresariais necessrios ao seu funcionamento, sejam eles
recursos humanos, materiais ou financeiros.
Esse o capital necessrio para
voc viabilizar o seu sonho de
iniciar um empreendimento.
O capital constitui o recurso financeiro bsico da empresa: o investimento

efetuado pelos proprietrios ou acionistas para a criao e operao da empresa.
Contudo, no somente o capital investido pelos acionistas que dinamiza a
empresa. Ela utiliza capital de terceiros na operao dos seus negcios. Assim,
quanto sua propriedade, existem dois tipos de capital: o capital prprio
(pertencente aos proprietrios ou acionistas) e o capital de terceiros
(emprstimos).
importante
tambm
acrescentar que,
para que o ser
humano possa
ser criativo e
inovador
preciso, antes de
tudo, que ele se
sinta bem em
seu trabalho.
Somente
quando trabalha
com prazer e
estmulo, o ser
humano
libertar o seu
talento criativo.
A fixao do
capital depende
do ramo de
negcio em
que a empresa
vai se engajar,
isto , do
produto que
vai produzir ou
do servio que
vai prestar e do
mercado que
vai atender.
Conseguir crdito a primeira prova da sua habilidade como homem de

negcios. As opes, em geral, so amigos, familiares e os bancos ou outras
instituies de fomento a novos empreendimentos.
Muitas vezes no nada fcil conseguir um emprstimo, ou porque
69
Portanto,
determinar o
potencial do
mercado o
processo de
localizar e
investigar
unidades que
tenham poder
de compra e
necessidades
que possam ser
satisfeitas com
o produto ou
servio que o
empreendedor
possa oferecer.
existe uma diferena entre o montante solicitado e o possvel de se obter, ou

porque voc no possui bens para incorporar como garantia. Esta ser uma das
temticas discutidas no Congresso que participaremos na prxima escala, onde
voc compreender melhor a questo do Capital.
Mercado
Quanto ao mercado, pode ser definido como um grupo de clientes ou
clientes potenciais que tm poder de compra e necessidades no satisfeitas.
importante entender que um mercado mais do que uma rea geogrfica.
O mercado a arena de operaes da empresa. onde se travam as
batalhas, no s para conquistar o cliente, disputado entre vrios concorrentes,
mas tambm para descobrir as necessidades dele, a fim de desenhar e projetar
mercadorias e servios adequados a essas necessidades, fazendo com que esse
cliente escolha o seu produto ou servio e no o dos concorrentes.
Isso significa fazer a empresa voltada
para o mercado e para o cliente, bem
como para a competio.
A pesquisa de
mercado pode
ser definida
como a
compilao, o
processamento,
o relato e a
interpretao
das
informaes de
mercado.
Nenhum empreendedor deve duvidar de que, para estar em condies

de iniciar um negcio, o conhecimento sobre o mercado fundamental. Obter
informaes reais sobre concorrentes, fornecedores e futuros clientes to
importante quanto definir o tipo de processo produtivo ou a localizao do futuro
empreendimento.
A ferramenta utilizada para esse conhecimento , sem dvida, a pesquisa
de mercado. Ela utilizada para conhecer a oferta (empresas ou negcios que
esto oferecendo o produto ou o servio pretendido ou um similar) e a demanda
(quem so os possveis clientes e que tipos de necessidades eles tm).
J que estamos falando sobre mercado,

como a empresa deve proceder antes
de uma compra ou uma venda?
Boa esta pergunta! Responderei a ela com o seguinte quadro:

70
Para comprar
Para vender
Para comprar, a empresa precisa fazer

uma pesquisa de mercado de
fornecedores, a fim de conhec-los
melhor e escolher os fornecedores
mais adequados em funo do preo,
qualidade e condies de pagamento.
Para vender, a empresa precisa fazer uma

pesquisa de mercado de consumidores, a
fim de saber onde esto localizados, onde
e como compram, suas preferncias
quanto a preo ou caractersticas do
produto, e escolher os meios adequados
de levar seus produtos ou servios at eles.
No entanto, uma pequena empresa realiza tipicamente menos pesquisa

de mercado do que um grande negcio. Parte do motivo para essa situao o
custo. Outro fator a falta de compreenso do processo de pesquisa de mercado.
Portanto, muitos empreendedores a evitam, no compreendendo totalmente o
que ela pode fazer por eles.
Contudo, vou lhe dar uma dica:
O empreendedor que entra no mercado, sem antes
analis-lo, parece com um mergulhador que salta
do trampolim sem verificar a profundidade da gua.
Lembre-se sempre de que: o estudo do mercado importante para balizar

o comportamento de sua empresa diante dos seus fornecedores, dos seus clientes
e concorrentes. Sem o estudo de mercado, a empresa se comportaria s cegas, no
escuro, sem saber exatamente as preferncias e tendncias que ocorrem no
mercado. Se voc tiver conhecimentos sobre pesquisa de mercado, voc mesmo
poder realiz-la, caso contrrio, existem empresas que podem ser contratadas
para a execuo desse trabalho.
Ento, como pudemos obser var, esses quatro requisitos so
interdependentes, ou seja, devem ser considerados e analisados no seu conjunto
para que possam resultar numa verdadeira sinergia. Adiante em nossa viagem,
iremos apresentar mais profundamente como voc dever proceder para fazer
um estudo de mercado. O que foi apresentado s o comeo.
Quanto maior o
estudo e a
pesquisa de
mercado, mais
informaes a
empresa
consegue a
respeito de seu
mercado,
melhor seu
desempenho em
relao aos
concorrentes
que disputam os
mesmos
fornecedores e
os mesmos
consumidores, e
menor a
incerteza da
empresa com
relao ao
complexo
mundo que a
cerca.
Agora vamos continuar nosso tour, e transitar sobre Fontes de Idias,

que o que temos no roteiro para nossa prxima parada.
71
Fontes de Idias para a Criao de

Novos Negcios
O empreendedor aquele indivduo que identifica e cria novas
oportunidades de negcios. Para ele as idias so um importante recurso, sobre
o qual ele imagina, trabalha, reformula e planeja, de modo que ele possa
transformar esse recurso num empreendimento de sucesso.
Ah! O desafio, ento, identificar as

idias que realmente representem
Mas... e se eu no tiver nenhuma idia

em par ticular para comear um
negcio? Onde devo procurar?
DEGEN, R. O
empreendedor:
fundamentos
da iniciativa
empresarial.
So Paulo:
McGraw-Hill,
1989.
Veja bem, idias para novos empreendimentos vm de uma variedade

de fontes, contatos e experincias. Alm da prpria experincia anterior de
trabalho, idias podem surgir a partir de hobbies, de encontros sociais, do trabalho
autnomo, de uma noite insone, mas tambm de uma procura deliberada e
organizada.
Veremos detalhadamente, a seguir, os oito processos mais comuns de
identificao de oportunidades de negcios, segundo o prefeito da Capital de
Empreendenpolis, Sr. Degen:
Identificao de necessidades
Por definio, todo negcio deve atender s necessidades dos clientes,
mediante a oferta de algum produto ou servio pelo qual eles estejam dispostos
a pagar. Portanto, o processo mais direto para identificar oportunidades de
negcios voc procurar necessidades que no esto sendo satisfeitas e
desenvolver os produtos ou servios para satisfaz-las, a um custo que os clientes
estejam dispostos a pagar. Todos os outros processos so detalhes desse processo
maior, distinguindo-se apenas na escolha da sua postura em relao ao negcio
que voc pretende desenvolver.
72
Observao de deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Esta constatao que a
essncia do processo de destruio criativa de Schumpeter motiva muitos
empreendedores a montar negcios, embora mais aperfeioados ou semelhantes
aos que j existem. Um bom negcio aquele que oferece mais pelo mesmo
preo da concorrncia, ou oferece o mesmo por menos.
Voc deve estudar os negcios dos concorrentes e descobrir
o que pode ser melhorado. Em seguida, analise se essas
melhorias so realmente importantes para os clientes, a ponto
de faz-los mudar de fornecedor, e se h condies de
introduzir essas melhorias a um custo que no inviabilize o
negcio. Se as respostas forem afirmativas, ento voc
identificou uma real oportunidade de negcio.
Observao de tendncias
Nosso mundo est em constante mudana, decorrente da sucesso e
superposio das mais diversas tendncias, com os mais variados ciclos de vida,
desde, por exemplo, os modismos que mal duram uma temporada, at as evolues
tecnolgicas ou sociais, que chegam a se desenvolver por vrias dcadas. Alm
das tendncias de ciclo vital nico, h ciclos de negcios que se repetem em
intervalos mais ou menos regulares.
Eles existem, de uma forma ou de outra, em todos os ramos de atividades
econmicas, como, por exemplo:
A sazonalidade anual do negcio de
brinquedos e sorvetes, ou o efeito da
retrao ou aquecimento da
economia sobre a indstria
automobilstica e a construo civil.
Por isso, para identificar as oportunidades de negcios pela observao

de tendncias, voc tem de compreender as tendncias que influenciam o nosso
dia-a-dia e tentar prever quais so elas quando elas vo ocorrer e como podem
nos afetar. As mudanas acabam gerando novas tendncias, que podem trazer
novas oportunidades.
73
Derivao da ocupao atual

So muitos os
exemplos que
conhecemos, de
empregados
que se
desligaram de
suas empresas
para montar seu
negcio prprio
e concorrer,
com xito, com
seu antigo
empregador.
Muitas oportunidades de negcios esto relacionadas com a ocupao

atual do empreendedor. So aquelas oportunidades derivadas da constatao e
convico de que, se o negcio lhe pertencesse, faria melhor.
Como poucas ocupaes no permitem essa derivao, o nmero de
oportunidades incalculvel, j que cada negcio e cada funo dentro do negcio
podem representar uma nova oportunidade para um potencial empreendedor.
Procura de outras aplicaes
Oportunidades de negcios surgidas a partir da soluo encontrada para
determinado problema, apesar de no serem to bvias e comuns, so
suficientemente freqentes para merecer uma anlise atenciosa pelos potenciais
empreendedores.
A idia central desse processo procurar outras aplicaes para algum
tipo de soluo tecnolgica, mercadolgica, industrial, entre outras.
Um aspecto
curioso o fato
de que esse
tipo de negcio
quase sempre
muito rentvel
para o
empreendedor
que se
destacou em
seu hobby, pois
os clientes dos
seus servios
ou produtos
esto dispostos
a pagar um
pouco mais, na
esperana de
aprenderem
algo com o
mestre ou
dolo.
74
Um exemplo interessante o buffet de

sorvetes, sistema em que o cliente se serve
e paga pelo peso do produto a ser
consumido, copiado dos servios de buffets
de comida por quilo.
Explorao de Hobbies
Se gostamos de fazer algo, muito provvel que outras pessoas tambm
gostem. A oportunidade de negcio est no desenvolvimento de um produto ou
servio que satisfaa esse gosto comum. So raros os hobbies que no representam
oportunidades. Alm disso, uma forma agradvel de desenvolver um negcio
prprio.
Com algumas excees, os negcios baseados em hobbies raramente se
transformam em grandes empresas. As razes, quase sempre, no esto na falta
de potencial de crescimento dos negcios, mas sim na falta de interesse dos
prprios empreendedores em expandi-los. que eles querem, normalmente,
compatibilizar o seu tempo entre o negcio e o hobby e, se a empresa crescer
muito, tero que romper esse equilbrio em favor do trabalho. prefervel, ento,
mant-la pequena.
Lanamento de moda
Oportunidades de negcios baseadas no lanamento de uma moda ou
modismo, so encontradas quando se procuram idias originais, que podem
encantar um grande nmero de clientes. Normalmente, esse encanto passageiro
e o empreendimento tem um ciclo de vida curto.
Lanar moda, porm, requer bem mais do empreendedor do que uma
idia original, requer grande perseverana para a realizao da sua idia, pois
normalmente as pessoas prximas acabam achando a idia muito maluca ou
muito ousada, ou que no vai dar certo.
Outro aspecto importante de um modismo que a originalidade do
produto ou servio gera um grande sucesso inicial, mas tambm um rpido
declnio de popularidade.
Os lanadores de moda tambm acabam sendo forados a lanar seus
produtos ou servios sem pesquisa prvia para descobrir a reao dos clientes,
pois a originalidade da idia seu trunfo, o que os impossibilita de divulg-la
previamente numa pesquisa. Isso normalmente acaba configurando um alto risco
para o empreendimento.
Imitao do sucesso alheio
Assim como lanar moda um negcio de alto risco, em virtude da
originalidade e da ausncia de qualquer referncia no mercado, imitar o sucesso
alheio o processo menos arriscado de iniciar um empreendimento prprio.
Sem dvida, por esse motivo, muitos empreendedores acabam utilizando esse
processo. Uma dica nesse sentido :
Para ter xito em imitar o sucesso alheio, voc deve
observar e analisar muito bem o tipo de negcio
pretendido, para poder identificar as razes de seu
sucesso e, na medida do possvel, introduzir
melhorias no empreendimento original, a fim de se
diferenciar dos concorrentes e no ser simplesmente
mais um dos imitadores.
A originalidade
de uma idia
tende a
perturbar as
pessoas, algo
que extrapola a
rotina e, por
isso, as pessoas
so levadas a
rejeit-la. a
reao contra
algo novo que
possa vir a
perturbar a
harmonia
estabelecida no
cotidiano.
Por esse motivo,

voc deve fazer
um bom
planejamento,
para que o
sucesso no se
torne
rapidamente um
fracasso. Voc
deve se preparar
para poder
lanar novos
produtos ou
servios
complementares,
evitando a
extino do
empreendimento.
Pode-se dizer que, se existe uma regra sem excees, a de que h

poucas idias claras. A receita de sucesso de pequenas empresas inclui pessoas
que se conservaram naquilo que conheciam, bem como aquelas que partiram
75
para algo totalmente novo. Obviamente, se voc no sabe muito sobre um

determinado ramo de atividade, mas est pensando em investir seu tempo e
dinheiro nele, vale a pena pesquisar o mximo que puder antes de se aventurar.
surpreendente a freqncia como o bvio, para quem est por dentro, tornase quase impensvel para o recm-chegado. O exrcito tem uma expresso muito
sbia: o tempo gasto no reconhecimento raramente perdido.
Alm disso, uma dica:
Independentemente do que voc faa, evite o esquema do
enriquea depressa. Fazer um levantamento do territrio no
qual est se pensando em pisar, pode parecer simplista, no
entanto muitas pessoas se arrependem de decises tomadas
precipitadamente. Isso no quer dizer que nenhuma
oportunidade de lucrar seja genuna. Todavia, investigao e
pesquisa so essenciais em qualquer circunstncia de negcio.
Bem, como foi combinado no roteiro, o nosso primeiro momento de

visitas est chegando ao fim, mas ainda temos um ltimo compromisso: observar
as tendncias no mundo dos negcios. Ento, vamos adiante!
As empresas
esto se
digladiando
numa arena
cada vez mais
global e
competitiva. Os
mercados esto
cada vez mais
segmentados e
volteis, os
consumidores
mais exigentes,
os produtos
mais feitos sob
medida.
76
Tendncias Mundiais Geram

Nesta parte de nossa visita capital de Empreendenpolis vamos
conhecer vrios estudiosos que nos falaro sobre as tendncias mundiais para
novos negcios.
Proponho iniciarmos pelo sculo XX, pois a ltima dcada desse sculo
foi caracterizada por uma permanente turbulncia no ambiente econmico. A
mudana tem sido uma constante na vida dos indivduos, das empresas e das
instituies.
Com o desenvolvimento acelerado da informtica, das comunicaes e
da tecnologia de um modo geral, gerando novos processos e materiais, e com a
constante evoluo dos padres de conduta e dos valores sociais, as mudanas
no mundo dos negcios so cada vez mais rpidas e representam, ao mesmo
tempo, um permanente desafio e renovadas oportunidades para as empresas. As
transformaes polticas, sociais e econmicas, cada vez mais aceleradas, mudam
o ambiente dos negcios no mundo inteiro e oferecem novas e promissoras

oportunidades de empreendimento.
O empreendedor, por sua vez, sempre est buscando a mudana e reage
a ela explorando-a como sendo uma oportunidade.
Ento, uma dica:
Antes de voc investir recursos e energia num
novo negcio, preciso descobrir quais so
os setores com maiores chances de
crescimento no mercado. Estar em sintonia
com as transformaes mundiais, um passo
na busca de oportunidades.
Pois, a era da globalizao traz mudanas que atingem todo o planeta e

que devem ser consideradas. A partir dessas mudanas, surgem as tendncias
que influenciam o ambiente com o qual as empresas interagem no dia-a-dia.
Portanto, acompanhar as novas necessidades dos clientes fundamental para
que voc identifique os melhores empreendimentos. Alm disso, so vitais o
monitoramento da empresa j estabelecida e a adaptao contnua s mudanas
ambientais.
Infelizmente,
muitos
empreendedores
e empresas no
consideram as
mudanas como
oportunidades.
Ignoram ou
resistem a elas,
iniciando
negcios
fadados ao
fracasso ou
implantando
estratgias,
estruturas,
sistemas e
cultura
empresarial
obsoletos.
Ento se eu quiser ser bem-sucedida como

empreendedora, devo reconhecer e
responder de modo rentvel s
necessidades no atendidas e s
tendncias do macroambiente?
Isso mesmo, pois necessidades no atendidas sempre existem e voc

pode ganhar uma fortuna se puder resolver quaisquer desses problemas: cura
para o cncer, cura para a AIDS, curas qumicas para doenas mentais,
dessalinizao da gua do mar, alimentos nutritivos saborosos que no engordam,
carros eltricos prticos, computadores controlados por voz e moradias ao alcance
de todos.
At em economias de crescimento lento, alguns empreendimentos
procuram criar novas solues para atender s necessidades existentes. Exemplo:
77
Tendncia
uma direo ou
seqncia de
eventos que
ocorre em
algum momento
e promete
durabilidade.
O Clube Mediterrane surgiu para atender s

necessidades das pessoas por frias exticas; o MP3
Player foi criado para pessoas ativas que desejavam
ouvir msica de forma privada; a Federal Express
surgiu para atender necessidade de entrega de
encomendas no dia seguinte; a figura do personal
trainer surgiu para atender necessidade das pessoas
de se exercitarem sem ter que se deslocar a uma
academia de ginstica.
Oportunidades so tambm encontradas pela identificao de

tendncias. Por exemplo, uma tendncia importante o aumento da participao
das mulheres no mercado de trabalho. Essa tendncia tem implicaes profundas
no crescimento econmico, na vida familiar, na vida empresarial, no poder poltico
e em preferncias por bens e servios.
importante fazer uma distino entre moda, tendncia e megatendncia.
A moda imprevisvel, de vida curta e no tem significado social, econmico e
poltico. Por outro lado, as tendncias so mais previsveis e durveis. Uma
tendncia revela a configurao do futuro.
POPCORN, F. O
relatrio
Popcorn. Rio de
Janeiro:
Campus, 1995
Veja, para a futurista de Empreendenpolis Faith Popcorn uma

tendncia tem longevidade, observvel por meio de diversos mercados e
atividades de consumo e consistente em relao a outros indicadores significativos
que ocorrem ou emergem ao mesmo tempo. Faith identificou dez grandes
tendncias e suas implicaes para a tomada de deciso nos negcios. Vamos
conhec-las agora:
Retorno s origens
78
o impulso para uma pessoa mudar de vida, buscando

uma carreira mais lenta, embora mais compensadora.
manifestado por pessoas que repentinamente perdem
seus agitados empregos urbanos e mudam-se para uma
pequena cidade para dirigir um pequeno jornal, um
pequeno hotel ou associam-se a um conjunto musical.
Eles acham que o estresse da vida moderna em escritrios
no vale a pena. H um retorno nostlgico aos valores
das pequenas cidades com ar puro, escolas seguras e
vizinhos de linguajar simples.
o impulso para a busca da vida interior, quando os

valores exteriores tornam-se difceis e raros. A maioria
das pessoas est transformando suas casas em ninhos.
Elas esto se tornando escravas do div, fanticas por
entretenimentos on-line, consumidoras compulsivas de
lojas e supermercados virtuais, entre outras comodidades
advindas da Internet. Alm desta comodidade, o aumento
da criminalidade nos centros urbanos, furtos e outros
problemas sociais tm incentivados as pessoas a, cada
vez mais, se enclausurarem em suas habitaes rodeadas
por grades, ces de guarda e seguranas. A
autopreservao o tema dominante.
Retardamento do
envelhecimento
Encasulamento
a tendncia de algum reagir ao envelhecimento e

sentir-se mais jovem. As pessoas mais velhas esto
gastando mais em roupas jovens, colorao de cabelo e
cirurgia plstica. Esto engajadas em comportamentos
mais joviais e propensas a agir de maneira noconvencional sua faixa etria. Compram brinquedos
de adultos, freqentam academias de ginstica, retornam
s universidades, inscrevem-se em programas de frias
com aventura.
o desejo de as pessoas desenvolverem uma

individualidade que permite que sejam vistas e tratadas
de maneira diferente. No se trata de egomania, mas
simplesmente do desejo de algum se individualizar por
intermdio de posses e experincias. O egotismo fornece
s empresas uma oportunidade competitiva de serem
bem-sucedidas ao oferecer bens, servios e experincias
personalizadas.
Egotismo
79
Fuga da rotina
Atende ao crescimento das necessidades das pessoas por

fugas emocionais para compensar suas rotinas dirias.
As pessoas buscam novas aventuras e atividades para fugir
do estresse, tais como viagens exticas, novos sabores
de comida, esportes radicais, entre outras. Para as
empresas, trata-se de uma oportunidade para criar novos
produtos e servios que emocionem as pessoas, que
proporcionem um momento mgico e nico na vida delas.
o estado desesperado das pessoas que devem exercer

muitos papis e responsabilidades. Essas pessoas sentem
que o tempo curto e tentam resolver esse problema
fazendo uso da Internet, do telefone, de restaurantes
fast food, de comida congelada, entre outros produtos e
servios que facilitem e agilizem sua vida. As empresas,
atualmente, esto atendendo a essas necessidades criando
empreendimentos de marketing conglomerados. Estes
consistem em estabelecimentos comerciais que oferecem
supermercado, lavanderia, academia de ginstica, correio,
caixa eletrnico, entre outros servios que proporcionam
facilidade e economia de tempo.
Busca de pequenas
indulgncias
80
99 vidas
Descreve a ao de consumidores que enfrentam dilemas

emocionais ocasionais. Eles podem no ter dinheiro para
comprar uma carro Honda, mas tm condies de
adquirir uma moto Honda. Podem alimentar-se
regradamente durante uma semana e, depois, premiarse com meio quilo de sorvete especial. Seu desejo de
duas semanas de frias na Europa substitudo por cinco
dias de descanso no sul da Bahia. As empresas devem
estar conscientes das privaes sentidas por muitos
consumidores e das oportunidades de oferecer-lhes
pequenas indulgncias como compensao emocional.
SOS (Guardies da
Sociedade)
Trata-se de um crescente nmero de pessoas

preocupadas em tornar a sociedade mais responsvel
em torno de trs variveis crticas: ambiente, educao
e tica. Incentivos governamentais e fiscais, alm de leis,
esto sendo criados para empresas que buscam meios
de fabricar seus produtos sem agredir o meio ambiente,
que elaboram projetos sociais em prol da igualdade e da
justia, enfim, que buscam o desenvolvimento
sustentvel. A empresa e a comunidade esto se
agrupando para discutir e promover projetos que
tornem o mundo mais humano e igualitrio.
Diz respeito s pessoas que se esforam para viver mais e

em melhores condies de vida. Com a difuso das
informaes pelas redes de internet de todo o mundo, as
pessoas esto se conscientizando que seus estilos de vida
podem comprometer sua sade e qualidade de vida no
futuro. Assim, estas pessoas buscam ter uma vida mais
saudvel, evitando o cigarro, o ar poludo, o consumo de
drogas e lcool etc. Alm disso, no raro encontrar pessoas
que deixam bons empregos nas grandes cidades em busca
de locais que ofeream melhor qualidade de vida e
tranqilidade, apesar de oferecerem salrios mais baixos.
As empresas, cientes dessa tendncia, esto, cada vez mais,
desenvolvendo novos produtos e servios mais saudveis
aos consumidores. Nota-se que, as pessoas pagam mais por
produtos e servios dessa categoria.
Consumidor
vigilante
Manter-se vivo
aquele que no est tolerando produtos de m

qualidade e servios inadequados. Deseja que as
empresas sejam mais humanas e que assumam suas
responsabilidades recebendo devoluo dos produtos
no aceitos pelos consumidores e devolvendo
integralmente o dinheiro pago. As empresas devem
estar conscientes da necessidade de oferecer padres
mais humanos nos bens e servios que fornecem.
81
John Naisbitt
publicou o
livro Paradoxo
global. Rio de
janeiro:
Campus, 1994,
juntamente
com
ABURDENE, P.
publicaram a
Megatrends
2000. So
Paulo: AmanaKey, 1990.
E a megatendncia, no vai
ser falado sobre isso?
Bem lembrado! Outro futurista, muito conhecido John Naisbitt, ele

prefere falar sobre megatendncias, que so as grandes mudanas sociais,
econmicas, polticas e tecnolgicas de desenvolvimento lento que, aps
implantadas, exercem influncias durante algum tempo sobre a vida das pessoas
entre sete e dez anos, ou mais. Em 1982, Naisbitt listou as dez megatendncias
mais importantes em seu livro, que levou o mesmo nome:
Sociedade industrial Sociedade da informao
A economia est passando por uma megatransformao, de sociedade
industrial para sociedade baseada na informao.
Tecnologia forada High tech/High touch
medida que a tecnologia se desenvolve, existir a necessidade de
fornecer produtos com caractersticas que se ajustem plenamente aos desejos
dos consumidores.
Economia nacional Economia mundial
As economias nacionais esto sendo crescentemente afetadas pela
interdependncia global.
Curto prazo Longo prazo
As empresas comearo a pensar mais nas implicaes em longo prazo
de suas decises em curto prazo.
82
Centralizao Descentralizao
As empresas esto crescentemente descentralizando o poder e a iniciativa.
Ajuda institucional Auto-ajuda
H nfase crescente em autoconfiana, em vez de dependncia
institucional.
Democracia representativa Democracia participativa
Trabalhadores e consumidores esto tendo mais voz no governo, nas
empresas e no mercado.
Hierarquias Redes
O computador est tornandos possvel o compartilhamento de idias
por meio de redes, em vez da adoo de linhas hierrquicas de comunicao.
Norte Sul
No caso dos Estados Unidos, as pessoas esto mostrando preferncia
em mudar-se do norte e nordeste para o sul e sudeste. No Brasil tambm existem
regies e estados mais procurados para investir ou morar, em funo de
caractersticas favorveis apresentadas.
Duas opes Mltiplas opes
As pessoas esto exigindo variedade, em vez de um tamanho padro
para todos.
Em seu outro livro, Megatrends 2000, Naisbitt descreveu dez novas
tendncias de negcios no mundo.
83
O fenmeno
torna-se vivel
medida que
cresce o livre
comrcio entre
as naes. Os
pases do Cone
Sul criaram o
Mercosul; o
Canad, os
Estados Unidos
e o Mxico
constituem o
NAFTA; a
Europa est
unificada;
Austrlia e
Nova Zelndia
fazem acordos
de livre
comrcio.
Enfim,os
mercados se
unificam cada
vez mais.
O Centro
Georges
Pompidou, um
museu de arte
moderna em
Paris, o
monumento
mais visitado do
mundo, por
cerca de 8
milhes de
pessoas/ano, o
dobro da Torre
Eiffel, o
segundo mais
visitado. Nos
ltimos anos, o
Japo construiu
mais de 200
novos museus,
e a Alemanha,
mais de 300.
84
Crescimento marcante da
economia global dos anos 90
No mais possvel, hoje, falar sobre economia brasileira, americana,
europia ou japonesa, tal o grau de conexo existente entre as economias.
No se trata de considerar o aumento do comrcio entre os diversos pases do
mundo, mas a formao de uma economia nica, um mercado nico. Desse
modo, o futuro negcio de um empreendedor no concorrer apenas com as
empresas do seu bairro, cidade ou estado, mas com empresas de todas as partes
do mundo.
Uma aliana importante entre as telecomunicaes e a economia permite
que um indivduo, no interior de um estado brasileiro, seja capaz de fechar
negcios numa outra parte do mundo, podendo enviar voz, dados, textos ou
imagens instantneas.
Renascimento das artes

As pessoas tm demonstrado interesse em investir seu tempo, dinheiro
e lazer em arte. Tudo o que se relaciona s artes, tanto visuais quanto como
cnicas, tem futuro garantido. Aumenta no mundo a visita aos museus. S nos
Estados Unidos o nmero de pessoas que visitam museus subiu de 200 para
mais de 500 milhes.
Outro mercado em franca expanso o dos best sellers. Nos Estados
Unidos, o mercado de livros algo em torno de US$ 15 bilhes.
Os leiles de obras de arte tambm arrecadam milhes. As duas principais
galerias da Inglaterra faturam algo em torno de US$ 4 bilhes por ano. As artes
so to importantes naquele pas que o mercado anual gira em torno de US$ 17
bilhes.
O principal financiador da cultura ser a iniciativa privada,

que tende a trocar o investimento em esportes pelo
investimento em artes.
Surgimento do socialismo de
mercado livre
Muitas foram as transformaes verificadas nos pases socialistas ao longo
dos ltimos anos. Poucas foram to importantes quanto a transformao de
suas economias. Nenhum pas, na era em que a economia mundial se unifica,
consegue permanecer com sua economia fechada. As economias de mercado
se mostraram mais aptas a enfrentar as mudanas aceleradas dos novos tempos
com seu modelo notadamente empreendedor.
A economia baseada na informao desloca o foco das atenes do
Estado para o indivduo, que teve seu poder fortalecido. Em todos os pases do
bloco socialista foram aprovadas leis que permitem constituir empresa individual
em algumas profisses. O resultado foi o aparecimento de milhes de
empreendedores. Na verdade, os pases socialistas esto abrindo mo do domnio
dos meios de produo, ou seja, esto transferindo seu controle para mos
privadas.
A transformao econmica dos pases socialistas permitiu uma srie
de novas oportunidades de negcios, dentre as quais destacamos:
Possibilidade de venda de todos os tipos de produtos e servios.
Estabelecimento de parcerias.
Aproveitamento de tecnologia desenvolvida nesses pases.
Estilos de vida globais e

nacionalismo cultural
Em funo do crescimento da economia global, das viagens constantes
dos indivduos pelo mundo, do intercmbio entre pases, voc pode notar traos
de consumo comuns entre os cidados de diferentes pases. Por exemplo:
No Brasil, as pessoas vestem as mesmas marcas de roupa consumidas nos
pases europeus, ou no Japo; dirigem carros japoneses, alemes, americanos;
alimentam-se das mais diversas culinrias internacionais, como em todos os
outros pases. (Marcas como IBM, Canon, Sony, Porsche, Fiat, Nestl, GAP,
Armani so conhecidas no mundo inteiro e fazem parte do cotidiano das
pessoas).
85
Voc pode observar que no Brasil, em alguns casos, mais barato fazer
uma viagem internacional do que passar frias no Nordeste ou no Norte do Pas.
A classe mdia est muito mais habituada a viajar, coisa que no passado era
privilgio das classes mais favorecidas.
Os preos das mercadorias tendem a ser globais, ou seja, o mesmo
preo em todos os pases. Voc pode comprar produtos em vrias partes do
mundo, sem variaes no preo. Outra tendncia que se mantm forte o ingls
como linguagem universal.
Exemplo:
A maioria das informaes no mundo (cerca de 80%) est
armazenada nos computadores em ingls. Aproximadamente 400
milhes de pessoas tm o ingls como lngua nativa e outros 400
milhes como segunda lngua. S na China, 250 milhes de
pessoas estudam ingls.
Algumas oportunidades de negcios decorrentes do estilo de vida

internacional so:
Comrcio de roupas importadas.
Comrcio de artigos importados.
Os executivos
das antigas
empresas
estatais so os
maiores
entusiastas
dessa tendncia,
pois se
perceberam
livres do
controle do
Estado que, na
maioria das
vezes, s
dificultava suas
aes, alm de
haver ingerncia
poltica
constante.
86
Restaurantes tpicos de diversos pases.

Lojas de fast food.
Fabricao e comercializao de marcas internacionais da moda.
Cursos de ingls, intercmbios de jovens, de executivos e de
terceira idade.
Agncias de turismo.
Privatizao
Incentivados pelo modelo ingls, mais de 100 pases iniciaram processos
de privatizao de empresas estatais. Nessa mudana, a maioria dos funcionrios
das empresas pblicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o
capital de muitas delas.
As privatizaes so de toda ordem. Na Inglaterra, aeroportos, empresas
de telecomunicaes, gs e centenas de outras empresas foram privatizadas.
No Brasil, siderrgicas, petroqumicas, empresas de telecomunicaes e

uma srie enorme de empresas. Na Nigria, os bancos, seguradoras, cervejarias e
as empresas de eletricidade. No Paquisto, moinhos rurais. No Mxico, hotis,
fbricas de automveis e muitas outras empresas.
A ordem concentrar as atividades do Estado nos setores em que sua
atuao fundamental e deixar as atividades de produo nas mos da iniciativa
privada, isto , dos indivduos. Essa tendncia fortalece o papel do indivduo nas
sociedades modernas, pois transfere para eles o poder concentrado nas mos do
Estado. De servios nacionais de sade para opes privadas; da regulamentao
exagerada do mercado para o livre mercado; do coletivismo para o individualismo;
do monoplio do Estado para a iniciativa privada; do controle do Estado sobre
o capital das estatais para as aes nas mos dos funcionrios. Realmente so
mudanas profundas.
A onda das privatizaes tambm gera uma srie de oportunidades de
negcios:
Aquisio de aes de empresas estatais venda.
Prestao de servios de toda natureza, em setores antes
estatizados.
Consultoria em processos de privatizao.
Consultoria em investimentos em setores a serem
privatizados.
Treinamento e requalificao de pessoal.
Cursos de empreendedorismo.
Ascenso dos pases da

Costa do P
acfico
Pacfico
Com o descobrimento das Amricas, o centro comercial do mundo
migrou do Mar Mediterrneo para o Oceano Atlntico. Agora, segue em direo
ao Oceano Pacfico, com o Japo, China e os Tigres Asiticos.
As influncias ocidentais nessas culturas, e vice-versa, so evidentes no
vesturio, nas artes e na comida.
Neles se
concentra
metade da
populao
mundial. Neste
sculo XXI
espera-se que
dois teros da
populao do
globo estejam
nessa regio.
Hoje representa
um mercado de
US$ 3 trilhes,
que cresce US$
3 bilhes por
semana.
Algumas oportunidades tm surgido:

87
Importao e comrcio de produtos fabricados nesses

pases a maioria eletrnicos.
Exportao de bens e servios, inclusive alimentos.
Parcerias na abertura de empresas no Brasil.
Dcada das mulheres na liderana
Ser que as mulheres esto

assumindo a liderana no
mundo dos negcios?
As mulheres
mostram-se
muito mais
preparadas para
exercerem a
liderana
democrtica,
uma vez que no
foram
impregnadas
pelo estilo
autocrtico de
gerncia, como
os homens. O
motivo que no
trabalho familiar
sua postura era
sempre de apoio,
de soluo de
problemas e de
facilitao, o que
as tornou mais
aptas para os
novos modelos
de convivncia
gerencial.
88
Sim! Sendo notria a sua participao na vida econmica mundial em

quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras.
Essa tendncia verifica-se, de forma geral, no mundo.
Comprovando essa afirmativa, registrou-se, por meio
de estudos realizados pela GEM - Global
Entrepreneurship Monitor em 2004, que as mulheres
j representam 45% dos negcios no mundo.
A participao das mulheres tem aumentado pois, atualmente, o estilo

gerencial predominante diz respeito liderana democrtica, cuja finalidade
fazer com que os empregados dem o melhor de si, sintam-se co-responsveis
pelos resultados, por meio de uma participao ativa. Essa viso gerencial se
ope ao modelo tradicional (gerncia autocrtica), caracterizado pelo controle e
decises centralizadas.
Os modelos militares de gerncia, dos quais muitos homens retiraram
seu estilo, pregam o controle pela autoridade, enquanto a estratgia usada pela
liderana democrtica baseia-se na lealdade, no comprometimento e no respeito
aos indivduos.
Outra caracterstica importante a possibilidade de as pessoas realizarem

seu trabalho em casa, favorecendo ainda mais as mulheres, que podem conciliar
o seu trabalho com o cuidado da famlia. Por exemplo, elas produzem com seus
computadores em suas prprias casas e remetem os resultados pela rede.
O novo posicionamento social e econmico da mulher trouxe boas
oportunidades de negcios:
Lojas de comida congelada e semipronta.
Oferta de servios caseiros de toda a espcie: limpeza, conservao,
bufs, organizao, transporte escolar, entre outros.
Creches e todo tipo de estabelecimento esportivo, cultural,
educativo e ocupacional para crianas.
Produo e comrcio de produtos sofisticados de uso da mulher
profissional e executiva.
Lojas de presentes para homens.
Servios de entrega de produtos e atendimento em domiclio.
Era da biologia
Diretamente ligada Biologia, a Biotecnologia pode resolver um dos
grandes problemas da humanidade: a fome. O desenvolvimento dessa cincia
vem possibilitando colheitas mais fartas, com cereais mais produtivos e resistentes
a pragas. O aumento do teor protico dos gros e a acelerao do crescimento
dos peixes, aves e bovinos so apenas outras de suas aplicaes. Entretanto,
vrios grupos ecolgicos se mostram cautelosos e questionam a tica de se
alterarem elementos da natureza.
Realmente, como se pode ter certeza

de que as alteraes nos genes de
deter minados organismos no
causaro um desastre ecolgico?
89
Pois , hoje no poderei responder esta pergunta do Tom. O que posso

afirmar que no mais possvel ignorar a Biotecnologia. Ela est em toda a
parte. A responsabilidade pelo que est acontecendo de todos ns. Em si, a
tecnologia no boa nem m, o que parece relevante o uso que feito dela.
Portanto, as sociedades devem se resguardar contra os abusos eventualmente
praticados.
A decifrao do cdigo gentico , sem dvida, um dos maiores avanos
da Biologia. Milhares de empresas de pesquisa em Biotecnologia esto sendo
criadas no mundo todo, e poucas delas esto falindo, ou seja, o negcio altamente
rentvel, embora seus custos sejam muito altos.
Entretanto, o que se observa que muitas outras oportunidades decorrem
dos avanos na Biotecnologia:
Consultoria em Biotecnologia animal ou vegetal.
Produo de sementes de cereais, hortalias etc.
Produo de matrizes de gado.
Produo de hormnios diversos.
Produo farmacutica.
Empresas de inseminao artificial e de produo de smen.
Pesquisas genticas, inclusive a clonagem.
Renovao religiosa do
novo milnio
Embalado pela mudana de sculo, o mundo verifica uma volta do
indivduo religio. Duas vertentes religiosas arrebanham fiis das religies
tradicionais: os fundamentalistas e o movimento New Age. Os primeiros utilizam
a televiso para conquistar adeptos e administram suas atividades de forma
empresarial. J o New Age explora crenas orientais, a transcendncia e a
reencarnao.
At mesmo os tradicionais catlicos j se rendem aos novos tempos,
buscando uma nova linguagem e uma postura mais prxima a dos jovens, para
que eles voltem a freqentar as igrejas e compartilhem dos produtos gerados
por esse novo despertar.
90
A fora que as religies esto adquirindo abre novas oportunidades:

Produo de livros, discos e fitas.
Livrarias especializadas.
Lojas de artigos religiosos.
Palestras, cursos e seminrios de iniciao esotrica.
Palestras, livros e encontros sobre temas apocalpticos.
Triunfo do indivduo
O mundo est reconhecendo a supremacia do indivduo sobre o coletivo.
O indivduo se torna o alicerce da sociedade. Chega-se concluso de que no
mais possvel obter a conscincia coletiva sem, primeiro, desenvolver todo o
potencial do indivduo.
Essa nova tendncia acontece ao mesmo tempo em que se caminha
para a globalizao, o que se constitui no Paradoxo Global, descrito por Naisbitt
(1994). Ela demonstra que o indivduo tem agora o controle daquilo que v e
ouve, o que explica a exploso de consumo dos DVDs, MP3 Player e telefones
celulares.
As redes de informaes permitem identificar as tendncias econmicas
mundiais bem como a oferta de bens e servios de alta tecnologia, permitindo
uma simbiose entre a pesquisa, o desenvolvimento e a produo comercial. So
as megatendncias mostrando todo o seu potencial.
As novas comunidades eletrnicas iro mudar o mundo por completo,
pois os indivduos, no importando onde estejam e nem que trabalho faam, se
ligaro ao mercado de consumo de forma impressionante.
Com tudo isso, o consumidor virou figura central. As filosofias modernas
de gesto focam a gesto pela voz do cliente. Satisfazer e encantar os clientes
so elementos que devem estar em sintonia com as aes das empresas, seno o
consumidor simplesmente muda de fornecedor. Por isso, a personalizao da
produo (customizao) tem sido a estratgia de quem realmente est por dentro
do que hoje acontece no mundo dos negcios.
O indivduo se
liga, tambm, a
uma rede
global. Com
seus
computadores,
os indivduos e
as empresas
podem ter
acesso a redes
mundiais de
informao, as
mais diversas
possveis,
podendo
transferir voz,
dados, imagens,
informaes
sobre produtos,
servios ou
tecnologias.
De artistas a
engenheiros, de
vendedores de
ttulos a
tradutores, de
escritores a
compositores,
todos podero
enviar o
resultado de seu
trabalho aos
clientes, estejam
onde estiverem.
Logicamente, grandes oportunidades esto ligadas supremacia do

indivduo:
91
Produo de softwares que facilitam as transaes via computador.

Produo de softwares e hardwares para redes.
Consultoria em novos modelos de gesto.
Consultoria em recursos humanos.
Consultoria em informtica.
Consultoria em produo personalizada.
Fabricao e venda de telefones, palm top, computadores pessoais, entre
outros.
Fabricao e comercializao de produtos e servios personalizados.
Consultoria em treinamento empresarial em todos os setores.
Voc pode observar que enquanto as tendncias de Popcorn so mais

psicolgicas e orientadas para a disposio das pessoas, as megatendncias de
Naisbitt so mais de escopo societal.
E sobre o Brasil, h pesquisas?
Sim! Com relao ao comportamento dos empresrios brasileiros, muitas

pesquisas tambm esto sendo realizadas com o intuito de estabelecer os novos
cenrios no mundo dos negcios.
Exemplos:
Uma pesquisa realizada pela FEA/USP sobre
as tendncias para o Brasil em 2010 aponta
que nos prximos anos o PIB Brasileiro
poder crescer entre 3% a 5% ao ano,
enquanto o aumento da populao deve
girar em torno de 1,5% neste perodo.
Neste sentido, a pesquisa aponta que, para o ano de 2010:

92
Haver uma expanso das pequenas e mdias empresas, na opinio

de 75% dos empresrios entrevistados. Eles acreditam que haver
demanda crescente das corporaes por mo-de-obra terceirizada, o
que levar criao de redes de pequenas e mdias empresas como
parceiras das grandes.
As microempresas (com at nove empregados) devero reunir mais de
5 milhes de empresas. Em 1996, esse nmero era de cerca de 3
milhes.
As empresas de pequeno porte (com 10 a 29 empregados) devero
comear a dcada com mais de 300 mil companhias.
As empresas mdias (de 30 a 99 empregados) representaro mais de
60 mil
As pequenas e mdias organizaes tero papel preponderante na
gerao de empregos.
No que tange s tendncias para as organizaes no ano de 2010, a mesma

pesquisa identificou algumas que merecem um olho clnico por parte do candidato
a empreendedor:
A empresa do futuro dever estar mais adaptada aos desejos da
sociedade, devido sua capacidade de transformao e adaptao.
A empresa tende a ser mais gil, criativa, menos hierarquizada e com
maior interao.
As pequenas e mdias empresas devero investir em pesquisa e
desenvolvimento (P&D).
As estratgias utilizadas para as grandes empresas sero: a atuao
internacional, a integrao eletrnica e a capacidade de atrair e reter
talentos.
As micro e pequenas empresas iro se diferenciar pela rpida tomada
de deciso e pelo atendimento personalizado.
Os nichos de mercado tendero a ser cada vez menores
As grandes empresas devem agir como as pequenas organizaes no
que tange agilidade nas decises, capacidade de inovao e
atendimento de nichos de mercado. Estas tendero a atuar com
pequenas unidades de negcio.
93
Os parques temticos e de lazer sero os principais catalisadores de lazer fora de casa, ao

lado das festas regionais.
Os produtos regionais tero mercado garantido, oferecendo alternativas ao consumidor
com comidas tpicas, moda, cosmticos, refrigerantes e cervejarias de fabricao local.
Produtos personalizados despertaro interesse nas classes mais altas.
Produtos e servios especiais para terceira idade tero uma clientela certa.
A falta de tempo, o trnsito e o acmulo de atividades abriro cada vez mais espao para
servios de entrega de mercadorias diversas.
O consumidor ganhar cada vez mais ateno nas estratgias empresariais.
Uma outra pesquisa, Tendncias do Comportamento do Consumidor,

realizada pela Cintra Leite Consultores/Horwath Franchise Services, nos d um
panorama geral do comportamento dos novos consumidores brasileiros para o
prximo milnio.
Casulo
Com a insegurana das grandes cidades, as

casas sero equipadas para um convvio cada
vez mais domstico. As vendas de
equipamentos de imagem e som crescero, e
os negcios via Internet explodiro.
Levas de descontentes largaro empregos

estveis, investiro em hobbies e seguiro para
o interior, incrementando os segmentos de
jardinagem e roupas esportivas.
Volta ao passado
Saudades do que era bom. Seriados ingnuos

como Lucy, Zorro e Batman viraro alvo de
licenas, merchandising, produtos de poca.
A aglutinao de pessoas em torno de um tema

crescer sensivelmente a partir de associaes
de bairro, clubes, chats na Internet.
94
Aventureiro
Formao de cls
Fantasia em ao
Tudo o que se desejou, e no se fez, ter vez.

Em alta esto os negcios que envolvero
desde ingredientes para um jantar extico at
jogos de computador.
A justificativa eu mereo ganhar mais peso

na deciso de compra, abrindo espao para o
consumo, independentemente do preo.
Ancoragem
A busca de uma ncora espiritual crescer

(ela j explica as vendas de milhes de livros
de Paulo Coelho e de CDs de canto
gregoriano).
A massagem do ego ser muito praticada.

Nenhum nicho de mercado ser pequeno se
personalizar os servios, o atendimento e os
produtos.
Poder feminino
Egonomia
Noventa por cento das decises de compra

de bens de consumo estaro nas mos das
mulheres. Um enfoque mais feminino tende
a ganhar espao neste sculo.
Executiva, me, esposa, mulher sensual. Para

poder assumir todos esses papis, a mulher ter
que contar com facilidades, como
equipamentos multifuncionais.
Alternativo
Pequenas indulgncias
99 vidas
Moderno viver com mais sade. Terapias

alternativas, medicina e cosmticos naturais
e dietas alimentares sero mais procurados.
95
Consumidor vigilante
Ele pedir honestidade, melhor atendimento,

um canal de comunicao eficaz, produtos
que atendam s suas necessidades.
Os negcios no sero mais os mesmos. Sinal verde

para franquias e pequenos empreendimentos
baseados no know-how de grandes empresas.
SOS (Salve o social)
Queda de cones
A preocupao com as questes sociais e

ecolgicas, vida saudvel e tica nos negcios
vai aumentar.
Baseados nessas pesquisas, os consultores Francisco Guglielme, Manoel

Mller e Marcos Gouva de Souza relacionaram alguns setores que apresentaro
maior potencial nos prximos anos:
Turismo receptivo em geral, especialmente o popular.
Servios relacionados construo civil, com destaque para pr-moldados e sistemas
inteligentes de obras.
Consultoria e servios na rea de informtica.
Servios associados a idiomas.
Servios complementares ligados rea de telecomunicaes.
Servios pessoais, da moda administrao e limpeza domstica, sade e bem-estar.
Servios de suporte na rea de alimentao, como elaborao de menus saudveis,
promoes, sobremesas.
Empresas de logstica na rea de transportes, estocagem e distribuio de mercadorias
nos grandes centros urbanos.
Pesquisas e estratgias para identificar os interesses e necessidades do consumidor.
Empresas de delivery.
Lojas de convenincia.
Servios de vendas domiciliares.
Produo de alimentos congelados ou resfriados, seguindo menus balanceados.
96
Puxa! As tendncias apresentadas

nesta parte da nossa escala foram de
grande importncia para mim.
Que bom Ana! E para voc, caro leitor?

Bem, agora vamos para a nossa prxima escala, que ser o Congresso de
Empreendedorismo. Durante a nossa viagem, gostaria de comentar ainda sobre
algumas questes da escala em Empreendenpolis, como:
Relembrar com voc os principais tpicos aqui discutidos;
Sugerir algumas questes para voc ir refletindo durante nossa viagem;
Apresentar alguns nomes, para o caso de voc desejar fazer novas viagens
posterior a esta, e;
Lembrar de todos os estudiosos que contriburam para que nossa estada
em Empreendenpolis fosse to proveitosa.
Ento, vamos l?
97
Dirio de Bordo
TPICOS
98
CONSIDERAES
Como Encontrar Sua Idia
muito importante que, ao buscar sua

idia de negcio, voc esteja sempre atento
ao que acontece ao seu redor e tambm a
respeito de quais as tendncias que esto
surgindo neste mundo cada vez mais
globalizado. Examine-as procurando
identificar potencialidades e deficincias.
Esse o desafio.
Como Transformar Sua Idia

em Oportunidade
Para que seja possvel transformar uma

idia em oportunidade, necessrio que
voc observe quatro requisitos:
Conhecimentos e habilidades; motivao
e prazer; capital inicial; e mercado.
Fontes de Idias para a

Criao de Novos Negcios
Os processos mais comuns de identificao

de oportunidades de negcios envolvem:
identificao de necessidades; observao
de deficincias; observao de tendncias;
derivao da ocupao ocupacional; procura
de outras aplicaes; explorao de hobbies;
lanamento de moda e imitao do sucesso
alheio.
Tendncias Mundiais Geram

A era da globalizao traz mudanas que

atingem todo o planeta. A partir dessas
mudanas, surgem as tendncias que
influenciam o ambiente com o qual as
empresas interagem no dia-a-dia.
fundamental que voc acompanhe as
novas necessidades dos clientes para
identificar os melhores empreendimentos,
alm de monitorar continuamente as
mudanas ambientais.
1
O processo de gerao de idias no precisa ser estimulado, pois ele

automtico. Voc concorda ou discorda? Por qu?
Por que dizemos que uma oportunidade deve estar ancorada nas
necessidades dos consumidores e numa situao de mercado
favorvel?
A criatividade pode ser estimulada e fortalecida por meio de tcnicas

e exerccios. Essa afirmativa falsa ou verdadeira? Por qu?
Qual o papel que a pesquisa de mercado desempenha para o sucesso

de um empreendimento?
Discorra sobre os requisitos necessrios para que uma idia se

transforme em oportunidade de negcio.
Todo empreendedor bem-sucedido acompanha as mudanas e os

ciclos de negcios que influenciam sua empresa para aproveitar ao
mximo o seu potencial. Por qu?
A procura de outras aplicaes um tipo de processo de identificao

de oportunidades de negcios que busca algum tipo de soluo
tecnolgica, mercadolgica ou industrial para um produto ou servio
j existente. Voc concorda ou discorda? Por qu?
Como as mudanas agrupadas em tendncias explicam muito do

que est ocorrendo no mundo dos negcios e ajudam a encontrar
oportunidades de negcios de futuro?
Entre as novas foras sociais que geram oportunidades de

investimento esto o movimento pelo verde e o movimento das
mulheres. Como podemos comprovar essa afirmativa?
10 Voc concorda que o pequeno empreendedor no precisa se

preocupar com as tendncias mundiais, pois seu negcio concorrer
somente no mbito nacional? Sim ou no? Por qu?
99
Futuros R
oteiros
Roteiros
EVANS, R.; RUSSELL, P. O empresrio criativo. So Paulo: Cultrix, 1989.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Megatrends 2000. So Paulo: Amana-Key, 1990.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
DE BONO, E. Oportunidades. So Paulo: Vrtice, 1989.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAO DA USP. A Empresa
do Futuro. Disponvel em <http://universia.com.br>. Acesso em 14 de setembro
de 2005.
NAISBITT, J. Paradoxo global. Rio de janeiro: Campus, 1994.
PINO, L. J. Encontrando seu nicho: um caminho seguro para quem quer abrir
seu prprio negcio. So Paulo: Best Seller, 1994.
POPCORN, F. O relatrio Popcorn. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PREDEBON, J. Criatividade: abrindo o lado inovador da mente. So Paulo:
Atlas, 1997.
RAY, M.; MYERS, R. Criatividade nos negcios. Rio de Janeiro: Record, 1996.
SEBRAE. GEM Global Entrepreneurship Monitor 2003. Disponvel em:
<http://sebrae.com.br>. Acesso em 13 de setembro de 2005.
100
ESCALA III
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
A Empresa Orientada
para o Cliente
101
Escala III - A Empresa Orientada para o Cliente
Orientaes de Viagem
Como combinamos, nossa escala agora ser no Congresso Mundial de
Empreendedorismo. Mas, antes de entrarmos, gostaria de lembrar que j sabemos
da importncia do perfil empreendedor e da criatividade para desenvolvermos
negcios bem-sucedidos. Existem, entretanto, outros fatores que devem ser
considerados no desenvolvimento de negcios sustentveis. Conhec-los o
motivo desta nossa escala.
Puxa, creio que esta etapa muito
importante para mim!
Iniciaremos dizendo que o cliente a principal razo da existncia de

uma organizao e, por conseguinte, do seu sucesso. Por isso, fundamental que
o empreendedor se aproxime dos clientes com o objetivo de conhecer suas
necessidades e expectativas. Ele tem que buscar respostas para algumas questes
como: Quem so meus clientes? O que esses clientes esperam do meu produto
ou servio? Que preo esto dispostos a pagar? Que nveis de qualidade eles
exigem?
s vezes, o empreendedor concentra-se em determinar como vai produzir
ou realizar seu servio da melhor forma, baseado na idia de que, se o produto
bom ou o servio o melhor, com certeza ir conquistar os clientes. Infelizmente
no assim que acontece na realidade. Antes de definir como sero os processos
de produo, o empreendedor precisa identificar o que ser produzido com
base no que os clientes desejam.
Isso significa se aproximar dos clientes e falar a sua lngua para identificar
os seus valores ou critrios, saber como eles decidem comprar ou consumir alguma
coisa. Imagine os resultados de abrir, por exemplo, uma lanchonete sofisticada,
com um timo atendimento, em um local onde as pessoas preferem freqentar
um botequim?
O sucesso da atuao da empresa no mercado depende de como os
clientes reagem s aes desenvolvidas pela empresa, por meio dos seus produtos
e servios.
Por isso, agora, vamos indo que a palestra sobre os pontos fundamentais
das relaes clienteempresa j vai comear. Voc vai ver que existem vrios
meios para garantir que essa relao seja positiva para os dois lados.
103
As R
elaes com os Clientes
Relaes
Sejam bem-vindos! Estarei apresentando a vocs alguns
aspectos que considero relevantes para empresas
orientadas para o cliente. Fiquem vontade para
questionarem ou opinarem durante a palestra.
Vejam, a base das relaes empresacliente o processo de compra, que

tem incio antes do primeiro contato e continua aps a entrega do produto ou
realizao do servio. Esse processo de compra envolve dois personagens
principais: o cliente, que adquire um produto ou utiliza um servio, e o fornecedor,
que produz o produto ou presta o servio.
Muitas vezes, porm, uma deciso de compra no fica restrita relao
clientefornecedor: em muitos casos, quem vai consumir efetivamente o produto
no quem decide sobre a compra. Um exemplo disso a educao infantil,
onde quem avalia as instalaes e prticas pedaggicas e toma a deciso so os
pais. Alm disso, mesmo quando a deciso de compra tomada por quem vai
consumir o produto, existe a possibilidade de outras pessoas darem sua opinio
e influenciarem na deciso.
Nesse sentido, muito importante identificar os fatores, internos e
externos, que contribuem para o sucesso nas relaes da empresa com o mercado.
O grande desafio conciliar os produtos
e servios, o processo de produo e as
necessidades e expectativas dos clientes,
buscando entender o processo de deciso
de compra atravs dos olhos do cliente.
104
Como Acontece o Processo de

Deciso de Compra
Bem, agora vamos ver como acontece o processo de deciso de compra.
Normalmente, um processo de deciso de compra envolve cinco estgios:
Identificao das necessidades
Uma necessidade surge a partir do momento em que a pessoa percebe
uma diferena entre o estado atual e o desejado, ou seja, entre o que ela possui e
o que gostaria de possuir.
Busca de informaes
Aps identificar ou sentir uma nova necessidade, as pessoas buscam
alternativas ou opes de produtos ou servios capazes de satisfaz-las.
Onde as pessoas vo procurar essas informaes? As principais fontes
so:
Pessoais famlia, amigos, conhecidos.
Comerciais propaganda, vendedores.
Pblicas comunicao de massa, organizaes de
consumidores.
Experimentais exame e experincia de usos anteriores.
Avaliao das alternativas

Com base nas informaes obtidas, as pessoas fazem uma anlise daquelas
alternativas que consideram capazes de satisfazer as suas necessidades de forma
mais adequada.
Nesta fase, podemos dar um empurrozinho,
oferecendo um benefcio adicional, um desconto a
mais, um brinde, uma vantagem inesperada.
105
importante termos claro que avaliar um servio muito mais difcil do

que avaliar um produto: este voc v, sente, toca, experimenta. Mas quando se
trata de um servio, no se pode fazer o mesmo.
Conforme o tipo de necessidade, a avaliao ocorre de diferentes formas
e em perodos diferentes. Por exemplo:
1. A avaliao baseada em pesquisa pode ser feita antes
da compra, enquanto a avaliao baseada na
experincia somente pode ser feita durante o uso ou
consumo;
2. a avaliao baseada em credenciais caracterstica,
principalmente, dos servios que no podem ser avaliados
antes da compra.
Vejam como Gianesi ilustra os tipos de avaliao:
Figura 1:
Como os
consumidores
avaliam
informaes.
Fonte: Gianesi,
L. G. N.;
Corra, H. L.,
1996.
Deciso de compra
Com base na avaliao das alternativas, as pessoas formam uma inteno
de compra. nesse momento que se torna fundamental que o seu produto ou
servio apresente um diferencial, aquele algo mais capaz de atrair e cativar o
cliente. Afinal, ningum compra um produto unicamente
106
por razes objetivas. As pessoas esto sempre buscando algo alm do produto
em si. Se no fosse assim, no haveria motivos para a existncia de tantos modelos
e cores diferentes de produtos que possuem a mesma finalidade.
Uma deciso de compra pode ser alterada, ainda, por outros dois fatores.
O primeiro fator est relacionado atitude de outras pessoas que podem interferir
ou influenciar a inteno de compra do cliente. Esse poder de influncia depende
de duas condies:
Da fora que a outra pessoa emprega com relao inteno
de compra, que pode ser a favor ou contra.
Da intensidade de influncia que essa pessoa possui.
Isso nos mostra o quanto importante a opinio de um cliente que no

ficou satisfeito com o nosso produto ou servio, pois ele poder influenciar a
inteno de compra de outros clientes, trazendo srios prejuzos ao nosso negcio.
O segundo fator refere-se a situaes no previstas, ou rudos, que
podem influenciar na inteno de compra do cliente:
Dificuldade de acesso ao produto ou servio.
Filas extensas.
Excesso de formulrios para preencher.
Mau atendimento.
Ambiente desagradvel.
Falta de informaes sobre o produto ou servio.
Comportamento ps-compra
Quanto mais satisfeitos os seus clientes ficarem com o seu produto ou
servio, maior ser a probabilidade de que eles comprem de novo.
Por exemplo a filosofia de qualidade da Chrysler :
...produzir carros que as pessoas queiram
comprar, gostem de usar e queiram comprar
novamente.
107
No se esquea
de que sempre
existem
oportunidades
para
demonstrar que
os seus clientes
so
importantes e
que voc
deseja
continuar
mantendo
contato.
Nesse sentido, importante fazer com que o cliente se sinta valorizado

com um telefonema ou com uma carta perguntando a sua opinio sobre a
qualidade do que foi feito ou adquirido. Tambm interessante que voc lembre
seu nome, enviando cartes de aniversrio, de boas-festas, ou avisando que
hora de uma reviso ou renovao, no caso de um comrcio de automveis, por
exemplo.
A satisfao especialmente importante quando se trata da prestao de
servios, pois a satisfao do cliente reduz a sua insegurana, favorecendo a
repetio da compra. Alm disso, ao ficar satisfeito, o cliente recomendar o
servio a outras pessoas, reduzindo a insegurana percebida por clientes potenciais.
como na sua vida: quando voc fica

muito satisfeito com um produto ou servio,
provavelmente vai querer consumi-lo
novamente.
Por que to importante manter os clientes

atuais?
Vocs sabiam que manter um cliente custa cinco vezes menos do que
conquistar um cliente novo? Apenas esse dado j justifica a importncia que
voc precisa dar aos seus clientes, mas ainda existem outras razes:
Quanto mais os clientes o conhecerem, mais compraro de voc.
Quanto melhor voc conhecer os seus clientes, melhor poder
atend-los.
Clientes satisfeitos costumam fazer propaganda boca a boca.
De forma simplificada, o processo de compra pode ser representado

nos estgios que vocs podem ver na figura seguinte:
108
Figura 2: O
processo de
deciso de
compra uma
viso geral.
Assim, caros participantes deste congresso, os clientes podem ser

influenciados em cada estgio do processo de deciso de compra em favor da
sua empresa. Em primeiro lugar, as pessoas tomam conhecimento da existncia
do seu produto ou servio. Depois, reconhecem a necessidade de consumi-lo e
podem conversar com pessoas que j usaram o produto ou servio, ou podem
ler crticas escritas por especialistas. Podem, tambm, usar o produto de forma
experimental. Em cada estgio, suas atitudes so modificadas e reformuladas.
Aps a compra, as atitudes dos clientes continuam desenvolvendo-se
medida que vo utilizando o produto ou servio. Eles esperam determinados
nveis de desempenho que, se ficarem abaixo de suas expectativas, iro provocar
uma atitude negativa em relao quele produto ou servio.
Em todos esses estgios, os contatos visuais e verbais so muito
importantes. Por isso voc deve esclarecer aos seus funcionrios, desde o incio,
sobre como devem apresentar-se diante dos clientes:
Usando roupas limpas e discretas, asseados, com boa postura,
olhar atento, sorriso aberto e franco, gestos adequados.
109
E como devem comunicar-se com eles:

Escut-los com ateno, esclarecer todas as dvidas, dominar
todas as informaes sobre os produtos e servios, utilizar
vocabulrio acessvel, no deix-los esperar, nem mentir.
Voc j parou para pensar em qual seria a sua reao se, ao chegar a um
restaurante, fosse atendido por um garom com pssima aparncia e que, alm
disso, fosse antiptico e no soubesse sequer lhe explicar como so feitos os
pratos que esto no cardpio?
Sabendo disso, sua empresa pode desenvolver esforos em cada um dos

estgios para solidificar a relao com seus clientes, esforos estes que vo muito
alm da relao de troca de mercadorias ou servios.
O que Influencia as Decises de

Compra
Conforme ns vimos anteriormente, a
deciso de compra pode ser
influenciada por diferentes fatores.
Estes fatores podem ser agrupados em
quatro grupos bsicos. Vejam:
110
Fatores culturais
So aqueles valores que esto presentes na vida da pessoa desde a sua
infncia e que so incorporados por ela. Estes fatores dependem de questes
como a nacionalidade, grupo racial, religio e classe social.
Alguns produtos e servios fracassam porque surgem antes que a
sociedade esteja madura para absorv-los, outros porque vo contra a cultura
dominante. Por exemplo:
O computador em nossa sociedade se tornou um
instrumento de trabalho essencial, mas se o levssemos
para uma tribo remota na frica, significaria apenas um
objeto estranho para o qual no teria compradores.
Por isso, fundamental analisar como se comporta o seu pblico:

tradicional ou inovador? Pertence a algum grupo religioso? Qual a sua classe
social? Sabendo como pensa e age seu futuro cliente, voc poder atend-lo com
mais eficincia.
Fatores sociais
Estes fatores relacionam-se aos grupos de referncia dos seus clientes,
ou seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o seu comportamento e
suas atitudes. Alguns estudos apontam que os clientes procuram e confiam mais
em informaes de fontes pessoais do que impessoais, quando avaliam servios
antes da compra, evidenciando a importncia da comunicao boca a boca na
formao das expectativas dos consumidores.
Fatores pessoais
Os fatores pessoais podem ser subdivididos em comportamentais (estilo
de vida e personalidade) e demogrficos (idade, ocupao e condio econmica).
Estes fatores indicam o que as pessoas pensam e como agem em decorrncia de
sua forma de pensar. Em geral, os fatores comportamentais se misturam com os
fatores demogrficos, identificando grupos de clientes com padres comuns de
comportamento de compra de produtos e servios.
As barreiras
culturais so
responsveis,
muitas vezes,
pelo fracasso
de produtos e
servios,
porque
transformar
hbitos e
costumes no
tarefa fcil:
envolve
mltiplos
fatores sociais,
econmicos,
tecnolgicos e
polticos.
A famlia pode
ser considerada
como um dos
mais
importantes
grupos de
referncia na
deciso de
compra, at
porque os
membros da
famlia podem
ser
considerados
como cousurios do
servio ou
produto.
111
Fatores psicolgicos
So quatro os fatores psicolgicos que podem influenciar o
comportamento do consumidor:
A motivao, que leva um cliente a realizar uma compra,
procurando satisfazer a uma determinada necessidade.
A percepo, que maneira como um indivduo seleciona,
organiza e interpreta as informaes, criando uma imagem
do mundo.
O aprendizado, que mostra a influncia das experincias
anteriores do cliente, reforando ou no suas decises futuras.
As crenas e atitudes, que representam certas noes prconcebidas que os clientes tm sobre algumas coisas.
Essas noes podem se referir, por exemplo, ao tempo que um cliente

est disposto a esperar por um servio.
Bem, vamos fazer uma pequena pausa e, em seguida, continuaremos
com nossa palestra.
E ento, caro leitor, o que voc achou da primeira parte do evento?
Hum... depois conversamos, pois o palestrante j est entrando novamente.
De que Modo os Clientes Definem

Qualidade
Bem, retomando nossa palestra, vamos

agora discutir a percepo que o cliente
tem sobre a qualidade de um produto.
Vejam a figura que mostra algumas das principais influncias que definem
as percepes dos clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios em
cada fase do processo de compra.
112
ANTES
DA COMPRA
NO ATO
DA COMPRA
DEPOIS
DA COMPRA
Nome e imagem
da empresa
Informaes sobre
especificaes e
desempenho
Facilidade de
instalao e uso
Experincia
anterior
Comentrios do
vendedor/balconista
Ateno aos chamados

de consertos e garantias
Opinies de amigos
Garantia de reposio
das peas
Disponibilidade de
peas de reposio
Reputao da empresa
Servio de manuteno
e reparo
Eficincia dos servios
Publicaes informativas
Programas de
informao
Confiabilidade
Divulgao do custobenefcio do produto
Avaliao do preo
pelo desempenho
Avaliao comparativa
do desempenho
No entanto, a maioria dos clientes no reclama quando fica insatisfeita

em relao aos padres de qualidade esperados. Eles simplesmente passam a
fazer suas compras em outro lugar. Por isso, importante ouvir o que os clientes
tm a dizer, mesmo que seja uma reclamao; afinal, o cliente que reclama quer
continuar a fazer negcios com voc e supe que voc queira estar a par do
problema para poder corrigi-lo.
Um outro aspecto que indica a importncia de ouvir os clientes que as
suas prioridades e percepes tambm vo sofrendo modificaes ao longo do
tempo. O cliente de hoje no o mesmo de ontem, nem ser o mesmo de amanh,
pois suas necessidades, expectativas e percepes mudam a todo instante e a
uma velocidade cada vez maior. Um exemplo :
Quadro 1:
Fatores que
influenciam a
percepo da
qualidade.
Fonte: Shapiro,
B. P.; Sviokla, S.
J., 1994.
Segundo
Almeida (1997),
um cliente que
reclama , na
verdade, um
consultor: ele
avalia o seu
trabalho, indica
os pontos em
que preciso
melhorar,
mostra como
aperfeioar
processos e, o
que melhor,
no cobra nada
por isso.
O caso das preferncias dos consumidores norte-americanos com

relao aos automveis: em 1970, os clientes valorizavam o estilo do
carro; em 1975, a economia de combustvel; e, em 1980, o design e o
desempenho (Shapiro e Sviokla, 1994). Hoje muitos clientes consideram
como prioridade a qualidade do produto e dos servios associados.
113
Em funo disso, fundamental que as empresas se preocupem em

estudar constantemente as prioridades dos clientes, para no correrem o risco
de continuar produzindo produtos ou prestando servios com caractersticas
que no so mais valorizadas, ou insistir em vender geladeiras aos esquims.
Servios - Como Avaliar sua

Qualidade
Bem, os servios possuem caractersticas que tornam um pouco mais
complexo avaliar a percepo dos clientes sobre a sua qualidade. A considerao
de alguns critrios pode nos auxiliar nesse processo.
Vejam neste quadro alguns deles:
Quadro 2:
Critrios de
avaliao da
qualidade em
servios.
Fonte: Gianesi
e Corra,
1996.
114
CRITRIO
SIGNIFICADO
Consistncia
Conformidade com a experincia anterior; ausncia de

variabilidade no resultado.
Competncia
Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relacionase com as necessidades tcnicas dos consumidores.
Velocidade de atendimento
Prontido da empresa e de seus funcionrios em prestar o

servio. Relaciona-se com o tempo (real e percebido).
Atmosfera de atendimento
Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia;

ambiente.
Flexibilidade
Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas

nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento
de recursos.
Credibilidade/segurana
Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.
Acesso
Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas

de operao.
Tangveis
Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica

(equipamentos, instalaes, pessoal, outros consumidores).
Custo
Servios de baixo custo.
Alguns desses critrios podem no ser importantes para um tipo de

servio, enquanto outros, no includos, podem ser necessrios para determinar
como o cliente avalia os servios em um caso especfico. Vocs podem utilizar
esse conjunto de critrios como ponto de partida ou como uma lista de verificao.
De qualquer modo, o mais importante definir algum tipo de parmetro para
que se possa entender como os clientes percebem os servios que prestamos.
Alguns servios exigem a presena do cliente para que possam ser
realizados e, nesse caso, quem oferece esses servios precisa levar em conta no
apenas os aspectos tcnicos mas, principalmente, as necessidades emocionais:
quem presta os servios deve fazer com que os clientes se sintam ouvidos,
compreendidos e respeitados. O que est em jogo, nesse caso, o lado emocional.
GONALVES,
David.
Servios: os
primeiros
passos para o
sucesso.
Florianpolis:
SEBRAE,
1996.
Um bom prestador de servios precisa ter, de acordo com Gonalves:
Habilidades tcnicas
Pois uma grande parte dos servios no funciona

porque as pessoas simplesmente no sabem operar
coisas pequenas como o telefone, a copiadora, o
fax, a caixa registradora, o preenchimento dos
formulrios, entre outras (por exemplo, voc
compra um computador, e os vendedores no
sabem dar nenhuma orientao de uso).
Que envolvem um contnuo relacionamento

cordial, educado e simptico com os clientes
internos e externos. Que tal ser recebido por um
excelente mdico (em habilidades tcnicas), mas
com cara antiptica? Sua avaliao provavelmente
seria pssima, mesmo que o profissional fosse um
excelente cirurgio.
Habilidades interpessoais
Conhecimento dos produtos e dos servios

Que a base de um relacionamento baseado
na confiana. Os clientes sempre esperam que
voc conhea e saiba mais sobre os produtos
do que eles, assim como sobre os produtos
concorrentes, pois esperam sua ajuda na
avaliao das vantagens que seus produtos
e servios oferecem.
115
Conhecimento dos clientes
De forma que voc possa antecipar

seus desejos e satisfazer as suas
necessidades.
Assim, a avaliao que o cliente faz, durante ou aps o trmino do

processo de prestao de servios, se d por meio da comparao entre o que ele
esperava do servio e o que ele percebeu do servio prestado ou, em outras
palavras, a satisfao do cliente uma relao entre o que ele recebeu e o que ele
esperava receber.
Vejam como sintetizo o processo nesta figura:
Figura 3: O
processo de
avaliao de
compra.
Fonte: Gianesi e
Corra, 1996.
Muitas vezes
est disposto a
pagar um pouco
mais para ter
aquele servio
diferenciado
que voc
oferece. Nesse
caso, o cliente
far uma tima
propaganda do
seu negcio.
116
As expectativas so excedidas quando o cliente recebe um atendimento

excepcional, o que faz com que, em todas as vezes em que ele procurar servios
de qualidade, lembre-se do atendimento de sua empresa.
Quando o cliente tem suas expectativas atendidas, significa que nada de
grave ocorreu no contato. O cliente atendido de forma normal e no consegue
identificar diferenas importantes em relao aos concorrentes.
No entanto, quando as expectativas do cliente no so atendidas, o cliente
tambm lembra de voc, s que com um efeito pssimo para o seu negcio, pois
ele vivenciou momentos desagradveis. No retornar nunca mais e, o que pior,
sair falando mal de sua empresa.
A Importncia da Qualidade do
Atendimento
Vocs sabiam que um poderoso diferencial para fortalecer a relao com
os clientes e conquistar a sua fidelidade a qualidade do atendimento? Pois saibam
que um bom atendimento pode representar uma excelente vantagem sobre seus
concorrentes, ou seja, pode ter uma forte influncia sobre a deciso de compra
do seu cliente, fazendo-o optar pelo seu produto ou servio, em vez daqueles
oferecidos pela concorrncia.
Do que depende a qualidade do

atendimento?
A qualidade do atendimento depende principalmente das pessoas que

trabalham na sua empresa. preciso tomar muito cuidado em relao a esse
aspecto: vendedor no somente a pessoa que atende o cliente.
De que adianta seu produto ou servio ser excelente, se o atendimento
ao telefone desagradvel, ineficiente, ou a pessoa que busca uma informao
acaba perdendo a pacincia por transferncias de ramal interminveis?
Todos os funcionrios da empresa, do presidente ao office-boy, so
importantes, especialmente aqueles que mantm contato direto com os clientes,
pois eles so capazes de construir ou destruir a imagem da empresa, por meio
das dezenas de encontros que tm com o cliente no dia-a-dia.
Todas as
pessoas que
trabalham na
organizao
fazem parte do
mesmo time:
transmitem uma
imagem da
empresa, do
negcio, e
podem
contribuir para
fortalec-lo ou
destru-lo.
Nesse sentido, importante que voc, como empreendedor, se preocupe

tambm em identificar as necessidades dos seus clientes internos, isto , dos seus
colaboradores. Dessa forma, a qualidade do atendimento que eles vo dar aos
clientes ser o reflexo da qualidade com que esto sendo tratados: o empregado
passa para o cliente o atendimento que recebe da empresa. Por isso, a vo duas
dicas importantes:
117
1. Relacione-se com os seus funcionrios da mesma

forma como voc quer que eles se relacionem com
os seus clientes. (Covey, 1989).
2. Um cliente bem atendido comenta com at cinco
pessoas a ateno que recebeu, enquanto o
insatisfeito comenta com, no mnimo, dez.
Voc no acha que vale a pena prestar um atendimento de primeira?

Isso particularmente importante na prestao de um servio, pois o
atendimento representa o principal critrio dos clientes para julgar a qualidade
desse servio.
Enx
ergando o Negcio com
Enxergando
os Olhos dos Clientes
Quando
aprendemos a
ver atravs dos
olhos dos
clientes e
colocamos em
prtica o que
vemos,
descobrimos
oportunidades
de
aperfeioamento
contnuo e
identificamos
possibilidades
de posicionar
melhor nossos
produtos e
servios.
Outro aspecto relevante para abrir um

novo negcio percebermos como
o olhar do nosso cliente!
importante entender que o cliente uma espcie de lente atravs da

qual voc deve enxergar. Durante muito tempo, a maioria das empresas costumava
considerar seus clientes da seguinte forma:
O cliente o responsvel pelo problema, foi ele quem manuseou o
produto de forma incorreta.
No h nada de errado com o produto, o cliente que muito
sensvel e alrgico.
O cliente negligente.
S possvel melhorar a qualidade s custas do cliente.
O cliente no tem nada a contribuir com o nosso negcio.
O cliente quer ter sempre razo, mesmo quando no tem.
O cliente que reclama um chato.
Hoje, as empresas que consideram os clientes dessa forma esto fadadas

ao fracasso. Por isso, ao abrir o seu negcio, voc precisa desenvolver novos
conceitos e assumir novas posturas.
118
Todas as reclamaes precisam ser analisadas e

respondidas. Mesmo que o cliente no tenha razo,
uma oportunidade para ensin-lo e orient-lo sobre seus
produtos.
O cliente crtico no tem a inteno de destruir o negcio. um elemento

participativo, que presta importantes contribuies para a empresa.
Assim, um cliente bem atendido e corretamente orientado desenvolve
vnculos com a empresa e lealdade marca. Alm desses retornos individuais, ao
falar com os outros sobre suas experincias, divulga a empresa pela comunicao
boca a boca, considerada de muito mais confiana do que a propaganda de massa.
O valor estatstico no importante para o cliente. Seu problema e suas
necessidades so nicos para ele. Por isso, mesmo que o problema seja
aparentemente um fato isolado, importante observar se aquele cliente no est
sendo a ponta de um iceberg, de extenso e profundidade no detectadas.
Portanto, caros participantes deste Congresso, uma empresa que tem
como um dos seus principais objetivos satisfazer o cliente, tem mais chance de
sobreviver s crises do mercado.
O cliente no
pode ser
tratado como
dado de um
relatrio. Ele
tem nome,
personalidade,
percebe, sente,
pensa e age.
Todo cliente
quer ser tratado
como especial.
No quer ser
apenas mais
um.
Desenvolvendo R
elaes Duradouras:
Relaes
A Qualidade na R
elao entre a
Relao
Empresa e os Clientes
Percebam, por volta dos anos 60, o foco das empresas sobre os mercados
era sobre questes tcnicas, como a melhoria dos processos internos ou as
caractersticas especficas dos produtos. Os mercados eram fechados e o
comportamento dos clientes era previsvel. A idia do atendimento s necessidades
dos clientes existia, mas no era prioritria.
Entretanto, no final da dcada de 80, uma srie de mudanas fez com
que as empresas fossem obrigadas a rever a sua forma de agir perante o mercado
e a sociedade, como a intensificao do comrcio mundial, os avanos tecnolgicos
e as novas exigncias dos clientes.
119
Alm de existir um maior nmero de concorrentes disputando os

mercados, os produtores no podiam mais se dar ao luxo de praticar vendas
ineficientes, cujo valor dado pelo cliente no era suficiente para cobrir os custos
de produo. Alm disso, surgiu uma forte tendncia de diminuir a diferenciao
entre os produtos concorrentes.
Embora tenha sido pintada com cores negras, se analisarmos essa
realidade com bons olhos, poderemos enxerg-la como fonte de oportunidades:
Oportunidades para o desenvolvimento de novos negcios, atuao
em novos mercados, criao de novos produtos ou estabelecimento
de novas e lucrativas parcerias, ou seja, oportunidades para os
empreendedores.
Diante dessa nova realidade, percebeu-se que os esforos de satisfao

das necessidades dos clientes eram insuficientes. Na verdade, questionou-se a
prpria definio de cliente e expandiu-se a idia de identificao das suas
necessidades, incluindo-se suas preferncias, gostos e convenincias. Foram os
primeiros passos em direo elaborao de um conceito mais abrangente para
a qualidade, a adequao ao uso.
mesmo! A qualidade deixou de ser

associada ao verbo vender e passou
a estar diretamente ligada ao verbo
comprar.
Voc tem razo. A nfase deixou de ser a oferta do produto, passando

para a criao do desejo em consumir o que est sendo ofertado.
Assim, vocs podem ver no quadro os principais estgios de evoluo
do conceito de qualidade:
120
Controle final do produto

baseado na inspeo final de produtos
Controle estatstico de processo

Segurana e zero defeitos
Quadro 4:
Evoluo da
qualidade.
Fonte:
SEBRAE,
1994.
Garatia da qualidade
baseada em normas e procedimentos formais
Qualidade total
Satisfao do cliente
Vocs podem verificar que o momento atual consolida o conceito da

qualidade total, que significa a mobilizao e a canalizao de todos os recursos
das empresas para gerar a adequao ao uso, com o objetivo de atender a
necessidades, expectativas e convenincias dos clientes.
Fundame
ntos Bsicos da
Fundamentos
Abordagem da Qualidade T
otal
Total
H uma questo que sempre me inquieta: Por que
impor tante que, ao iniciar um negcio prprio,
conheamos os fundamentos bsicos da qualidade total?
Isso no precisaria ser feito somente aps o negcio ter
sido aberto?
No! Pois isso necessrio para que o seu negcio seja estruturado de
acordo com esses fundamentos, onde as exigncias em relao qualidade sejam
consideradas em todos os fatores que integram o planejamento.
121
Dessa forma, observem que as aes da qualidade total, que possibilitam

que sua empresa tenha mais sucesso, esto fundamentadas em alguns elementoschave:
Todos na empresa podem e devem contribuir para a qualidade percebida
nos produtos e servios pelos clientes.
No se exclui nada nem ningum. Ao contrrio, amplia-se a abrangncia
da qualidade envolvendo toda a organizao, incluindo fornecedores e
clientes.
Todos os custos relacionados com a qualidade devem ser detectados e
otimizados.
Todo esforo de melhoria na qualidade repercute na competitividade.
Existe sempre uma forma melhor de fazer as coisas.
A qualidade deve ser construda ao longo de todo o processo e no
apenas verificada no final.
A qualidade precisa considerar a organizao como um todo, no apenas
as suas relaes internas mas, principalmente, as externas com o
mercado, permitindo-lhe identificar as necessidades dos clientes e
atend-los.
A qualidade melhora o desempenho da organizao a partir do momento

em que os seus objetivos so definidos e os seus esforos so convergentes.
Se a estratgia da empresa est orientada para o cliente, todos os seus
colaboradores devem ser conscientizados a agir com a premissa de que eles
trabalham na empresa para o cliente.
Embora exista essa tendncia, ditada pelo mercado, uma pesquisa com
funcionrios de vrios nveis revelou que no dia-a-dia das empresas isso no est
bem claro. As respostas pergunta para quem voc trabalha? mostraram que,
embora estejam numa mesma estrada, as pessoas andam em direes opostas.
Vejam o resultado da pesquisa:
122
PARA QUEM VOC TRABALHA?

Para a empresa
Para as lojas/filiais
Para meu supervisor
Para mim mesmo
Para a minha famlia
Para o cliente
Para o computador
Outros
75%
55%
44%
33%
33%
33%
22%
55%
Tabela 3 Pesquisa para a

identificao da
orientao dos
esforos ao
cliente.
Fonte: Rangel,
1993.
Os esforos de uma empresa totalmente orientada para atender s

necessidades dos clientes consistem em fazer com que todas as pessoas sigam
numa mesma estrada e na mesma direo: a satisfao do cliente.
Para que isso acontea, necessrio que voc desenvolva uma cultura
baseada nessa idia, pois a cultura influencia o modo como as pessoas agem e se
comportam no dia-a-dia dos negcios. Dentro do conceito de qualidade total,
fundamental que um comportamento mais voltado ao cliente seja identificado,
compreendido e implantado pelas pessoas.
Algumas alteraes que voc ir perceber nas organizaes que adotaram
a qualidade total como filosofia so ilustradas nesta figura:
ANTES DA QUALIDADE
Muitas metas
Corrige erros
Incentivo de acordo com
polticas determinadas
Ateno a problemas de curto prazo
Detecta erros
Autoridade centrada nas gerncias
Incentiva competio entre setores
Decises arbitrrias
Auto-imagem esttica
DEPOIS DA QUALIDADE
Viso comum
Discute erros
(erro = oportunidade de melhoria)

nfase no risco e na criatividade
Ao de longo prazo
Previne erros
Delegao de poderes
Ao multifuncional
Decises objetivas
Processo evolutivo
Figura 5 Diferenas na
gesto antes e
depois da
qualidade.
Fonte: Paladini,
1995.
123
Organizao Orientada aos Clientes x

Organizao T
radicional
Tradicional
Muitas empresas enfrentam problemas para atender s necessidades e
expectativas dos clientes em funo da sua prpria estrutura. Normalmente, essas
empresas so organizadas sob a forma piramidal, com algumas caractersticas
bsicas:
Excesso de burocracia.
Autoridade centralizada.
Processos de comunicao deficientes.
Excesso de controles.
Padronizao de produtos e servios.
Falta de viso do mercado.
Lentido na resoluo de problemas.
Individualismo.
Falta de motivao.
As empresas
orientadas para
os clientes
integram os
esforos
relativos ao
desenvolvimento,
manuteno e
melhoria da
qualidade em
todas as reas
da organizao,
ou seja, todos
na organizao
seguem na
mesma direo.
124
Essas caractersticas levaram as organizaes a um excesso de cuidado

com os processos internos de produo e pouca ateno ao ambiente externo,
ao seu mercado. Alm disso, nesse modelo quase impossvel atingir a excelncia
no atendimento ao cliente, mesmo considerando que cada departamento
isoladamente tenha feito o melhor para aumentar a sua eficincia.
O que voc, como empreendedor, precisa ter claro que a

estrutura do seu negcio precisa ser construda de forma a
atender aos gostos, necessidades e preferncias do cliente,
que, na realidade, quem vai garantir a sobrevivncia da
sua empresa.
Uma comparao entre as duas formas de organizar os esforos nas

empresas pode ser observada na figura a seguir.
Figura 6 Esforos nas

empresas
tradicionais
versus as
empresas
orientadas aos
clientes.
Tradicional - Disperso
Orientadas ao Cliente - Coeso
Vamos Implantar a Qualidade T

otal
Total
no nosso Negcio?
E ento, vocs querem implantar a qualidade total
no seu negcio? Acredito que sim. Por isso, nesta
etapa da palestra vamos discutir esta questo.
Vejam, ao iniciar o prprio negcio, essencial que vocs se preocupem

com a implantao dos princpios da qualidade nos seus processos desde o incio,
pois este um caminho longo que pode levar de cinco a oito anos para ficar
sedimentado na cultura da empresa.
Para facilitar a vida das empresas, foram criadas as normas ISO 9000
reconhecidas internacionalmente, que estabelecem alguns princpios e
regras para a implantao de um sistema bsico da qualidade.
Seguindo os princpios da gesto da qualidade propostos na ISO 9000,
ficar mais fcil desenvolver na sua empresa a cultura da qualidade.
International
Organization for
Standardization
Observem, ento, o que dizem estes princpios:

Princpio 1 Organizao dirigida pelo cliente
Conforme vocs viram na primeira palestra do dia de hoje, as
organizaes dependem fundamentalmente de seus clientes. Em funo disso,
precisam entender e at mesmo exceder as necessidades desses clientes. Isto
implica dirigir a organizao por meio de:
125
Constante foco no cliente.

Definio das necessidades atuais do cliente e previso das
futuras.
Medio constante da satisfao do cliente.
Princpio 2 Pessoas
As pessoas so os constituintes essenciais de uma organizao e so elas
que determinam a qualidade dos produtos e servios. Para conseguir a participao
ativa das pessoas, elas devem ser:
Desafiadas.
Desenvolvidas.
Motivadas.
Reconhecidas.
Respeitadas.
Princpio 3 Orientao no processo

O trabalho dentro de uma organizao deve ser conduzido como uma
srie de processos interligados e planejados, servindo a clientes externos ou
internos. Isso significa que:
No planejamento, consideraes cuidadosas devem ser dadas
a todos os elementos do processo, como por exemplo,
treinamento, pessoas, equipamentos, metodologia e materiais,
a fim de atender s necessidades exigidas pelo cliente.
S devem ser mantidos os processos que realmente agregam
valor ao produto ou servio.
Princpio 4 Liderana
Os lderes precisam estabelecer as finalidades, a misso, os valores e os
comportamentos predominantes na organizao e liderar pelo exemplo pessoal.
Precisam alinhar os recursos da organizao para atender s metas e atingir a
viso. Isso inclui:
126
Delegar autoridade.
Inspirar e motivar.
Encorajar a comunicao.
Construir a confiana (eliminar o medo).
Estabelecer metas desafiantes.
Princpio 5 Melhoria contnua

Deve constituir um objetivo permanente da administrao, para aumentar
o desempenho da organizao. As principais prticas associadas com o princpio
da melhoria contnua so:
PDCA (planejar, executar, avaliar e atuar corretivamente).
Equipes de soluo de problemas.
Crculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Programa 5S.
Princpio 6 Abordagem dos sistemas

As organizaes devem adotar uma abordagem sistmica de administrao
para alcanar os seus objetivos e melhorar continuamente a sua eficincia e eficcia.
Isso implica a necessidade de encarar a organizao como uma totalidade, onde
a alterao em qualquer uma de suas partes dever se refletir no todo. Uma
abordagem de sistemas para a administrao inclui:
Entendimento dos elementos do sistema de administrao e
suas inter-relaes.
Coordenao e integrao dos recursos e atividades da
organizao para atingir os objetivos.
Desenvolvimento de mecanismos para melhoria contnua da
eficincia e eficcia da organizao.
Princpio 7 Fornecedor
Relacionamentos mutuamente benficos precisam ser estabelecidos com
os fornecedores para aumentar suas habilidades, a fim de criar valor para os
clientes finais. Esses relacionamentos podem ser estabelecidos por meio de:
127
Respeito e confiana mtuos.

Um claro entendimento das necessidades do cliente final.
Responsabilidade partilhada.
Comunicaes claras e abertas.
Compromisso mtuo voltado satisfao do cliente final.
Princpio 8 Dados e informaes

Decises e aes devem ser baseadas em anlises de dados e informaes
para melhorar suas chances de produzir os resultados esperados. Isso conseguido
com:
Coleta dos dados relevantes para as decises e aes.
Segurana de que esses dados estejam corretos, confiveis e
acessveis.
Realizao de uma anlise vlida desses dados.
Bem... esses princpios visam, em

linhas gerais, a fazer com que todas as
aes do processo produtivo ou do
servio prestado estejam direcionadas
ao pleno atendimento dos clientes.
Como os Clientes Avaliam a

Qualidade
Isso mesmo! Olho vivo! Voc precisa estar sempre atento aos nveis de
satisfao dos seus clientes com a realizao de avaliaes constantes: dirias,
mensais, trimestrais, semestrais ou anuais, conforme o seu negcio exigir. Nessas
avaliaes, voc pode utilizar alguns desses instrumentos:
128
Caixa de sugestes.
Linha direta com os clientes ou um servio de atendimento ao
consumidor (SAC).
Cartas de avaliao.
Pesquisas sobre o nvel de satisfao em relao ao atendimento.
Reunies com grupos de clientes.
Reunies peridicas com os funcionrios que atuam na linha de frente.
Quadros de aviso.
Esses instrumentos so fundamentais para que sua empresa tome

conhecimento dos seus pontos fortes e das falhas que esto sendo cometidas, o
que lhe permitir melhorar o nvel de satisfao dos clientes.
Alm disso, o cliente se sentir valorizado ao perceber que sua empresa
d ateno s suas opinies, e isso contar alguns pontos a mais na hora da
deciso de compra.
Diante dos atuais nveis de concorrncia e globalizao da economia, o
estudo das relaes empresacliente assume um papel central para o sucesso dos
empreendedores que desejam iniciar o seu prprio negcio.
fundamental que, antes mesmo de planejar a estrutura e os processos
de produo da sua empresa, voc identifique o que os clientes esperam do
produto ou servio que voc pretende colocar no mercado. Essas informaes
sero muito importantes para o desenvolvimento do seu plano de negcios.
A qualidade total precisa se tornar uma preocupao constante no dia-adia das empresas que quiserem ser competitivas. Por isso, os pontos-chave dessa
abordagem e os princpios fundamentais estabelecidos pelas normas ISO 9000
foram criados para facilitar a sua implementao. Seguindo esses princpios, ficar
mais fcil desenvolver na sua empresa a cultura da qualidade.
Mas... ateno!
As relaes da
empresa com os
seus clientes no
se resumem a
isso: as suas
necessidades,
prioridades e
percepes
esto sempre se
modificando ao
longo do tempo.
Em funo
disso, as
empresas
precisam se
preocupar em
acompanhar
constantemente
essas variveis,
desenvolver
relaes slidas
com os clientes e
aperfeioar
continuamente
os seus produtos
e servios.
Acredito que os pontos discutidos neste Congresso so fundamentais

para que o seu negcio, ao ser orientado para o cliente, alcance os resultados que
voc espera.
Agora com vocs! No se esqueam de ouvir
a voz dos clientes, de criar um diferencial para
o seu negcio e caprichar no atendimento! Foi
um prazer estar com vocs neste evento!
129
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, terminamos aqui nossa segunda escala. Vamos, ento,
fazer um resumo do que vimos neste congresso:
TPICOS
CONSIDERAES
As relaes com os
clientes/processo
de compra
Inicialmente, discutimos o processo de compra, que

representa a base das relaes cliente-empresa, as etapas
desse processo e os principais fatores capazes de
influenciar as decises de compra.
O que influencia as
decises de compra
Conforme vimos, a deciso de compra pode ser

influenciada por diferentes fatores, que podem ser
agrupados em quatro grupos bsicos: fatores culturais,
fatores sociais, fatores pessoais e fatores psicolgicos.
De que modo os clientes

definem qualidade
Num segundo momento, analisamos as percepes dos

clientes a respeito da qualidade dos produtos e servios
e a importncia de acompanh-las continuamente.
Servios - como avaliar

sua qualidade
Um bom prestador de servios precisa ter habilidades

tcnicas, habilidades interpessoais, conhecimento dos
produtos e dos servios, e conhecimento dos clientes.
As expectativas do cliente precisam ser excedidas por
meio de um atendimento excepcional.
A importncia da
qualidade do
atendimento
Um outro ponto fundamental considerado foi a

qualidade do atendimento, que pode definir as decises
de compra e tornar-se um importante diferencial
competitivo para a empresa.
Quando consideramos a percepo do cliente,
descobrimos oportunidades de aperfeioamento
contnuo e identificamos possibilidades de posicionar
melhor nossos produtos e servios.
Enxergando o negcio
com os olhos dos clientes
Fundamentos bsicos
da abordagem da
Qualidade Total
Por fim, exploramos os fundamentos bsicos da

abordagem da qualidade total, como implant-los e
avali-los. Vimos a necessidade de a empresa considerlos continuamente, se quiser se manter competitiva.
Agora, enquanto vamos para a 4 escala da nossa viagem, sugiro que

voc reflita sobre algumas questes que disponibilizei a seguir:
130
1.
Qual a importncia do cliente para o sucesso de um novo negcio?
2.
Com base em que informaes o empreendedor deve definir os

produtos que ir produzir ou quais servios ir prestar?
3.
Como acontece o processo de deciso de compra?
4.
Analise cada etapa do processo de deciso de compra considerando

a escolha e a compra de um automvel.
5.
De que forma o empreendedor deve investir na manuteno dos

clientes atuais?
6.
Que fatores podem influenciar as percepes dos clientes a respeito

da qualidade dos produtos?
7.
De que forma os clientes julgam a qualidade na prestao de

servios?
8.
De que forma a qualidade do atendimento aos clientes externos se

reflete na qualidade do atendimento aos clientes internos?
9.
Por que importante que, ao iniciar o seu prprio negcio, voc

conhea e implemente os fundamentos bsicos da qualidade total?
10. Que diferenciais possuem as empresas que atuam de acordo com

os princpios da qualidade total em relao quelas que permanecem
operando sem consider-los?
11.
De que forma a avaliao constante dos nveis de satisfao dos

clientes pode contribuir para o sucesso do negcio?
12. Quais so os princpios fundamentais das relaes empresacliente?
Futuros R
oteiros
Roteiros
ALBRETCH, K.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
131
COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So

Paulo: Marcus Cobra, 1993.
MAHFOOD, P. E. Transformando um cliente satisfeito em um cliente para
sempre. So Paulo: Makron Books, 1994.
SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Conquistando clientes. So Paulo: Makron
Books, 1994.
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. A nica coisa que importa: trazendo o
poder do cliente para dentro da sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALBRETCH, C.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.
ALMEIDA, Srgio. Cliente nunca mais!: 500 dicas para irritar ou perder o cliente
sem fazer fora. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
ALMEIDA, Srgio. O melhor sobre os clientes. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade,
1997.
CANNIE, J. K. Como recuperar clientes perdidos: eles valem ouro. So Paulo:
Nobel, 1995.
Books, 1994.
COBRA, M.; RANGEL, A. Servios ao cliente: uma estratgia competitiva. So
Paulo: Marcus Cobra, 1993.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DENTON, D. K. Organizao horizontal: alm da satisfao total do cliente.
So Paulo: IMAM, 1995.
GIANESI, I.; CORRA, H. Administrao estratgica de servios: operaes
para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
GONALVES, David. Servios: os primeiros passos para o sucesso.
Florianpolis: SEBRAE, 1996.
132
KOTLER, P. Administrao de marketing. So Paulo: Atlas, 1996.

MAHFOOD, P. E. Transformando um cliente satisfeito em um cliente para
sempre. So Paulo: Makron Books, 1994.
McKENNA, Regis. Competindo em tempo real. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
PALADINI, E. P. Gesto da qualidade no processo: a qualidade na produo de
bens e servios. So Paulo: Atlas, 1995.
RANGEL, A. Cliente interno: o mexilho. So Paulo: Marcus Cobra, 1993.
SCOTT, Dru. Satisfao do cliente: a outra parte do seu trabalho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1995.
SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Conquistando clientes. So Paulo: Makron
Books, 1994.
SHAPIRO, B. P.; SVIOKLA, S. J. Mantendo clientes. So Paulo: Makron Books,
1994.
133
Escala IV - Relaes Humanas na Organizao
ESCALA IV
Visita Empresa
Modelo em RH
Relaes Humanas na
Organizao
135
Orientao de Viagem
Aqui estamos para a nossa 4 escala, em que faremos uma visita a
uma empresa modelo na rea de relaes humanas nas organizaes. Com o
auxlio de um profissional responsvel pelo RH, veremos os conhecimentos
que eles tm e que fizeram com esta empresa tenha se tornado referncia na
forma com que as pessoas so inseridas na organizao.
Antes de conversarmos com ele, gostaria de colocar alguns aspectos
que lhe daro uma maior compreenso sobre este assunto.
Veja, o gerenciamento dirio de um empreendimento requer
habilidades que vo alm do simples agrupamento de recursos. Ter
caractersticas como proatividade (que significa ser responsvel por seu
prprio destino), e iniciativa essencial. Criatividade sem dvida importante,
ter um bom relacionamento com os clientes tambm. Mas, uma primeira
dica nesta escala :
Cultivar um bom relacionamento entre as pessoas em uma
organizao a chave do sucesso de muitas empresas,
embora muitas delas ainda no tenham se dado conta da
importncia desse fator.
Criar uma empresa significa agrupar pessoas. Agrupar pessoas fcil,

mas formar com elas uma equipe a grande dificuldade. No entanto, reside a
uma das grandes fontes do sucesso empresarial.
a equipe que buscar resolver os desafios dirios de forma integrada,
compartilhando informaes e conhecimento, e buscando seguir na mesma
direo, a mesma orientao. Essa sinergia, ou seja, o resultado maior
proporcionado pela ao do grupo, garante as condies necessrias para que a
empresa atinja seus objetivos.
Entretanto, formar uma equipe exige tempo e um conhecimento grande
da arte de gerenciar.
O processo de tomada de deciso no pode ficar centralizado na mo do
empreendedor, o sistema de recompensas e punies ter que extrapolar a esfera
de aumentos de salrios ou cortes de gratificaes.
Igualmente
importante a
capacidade de
reconhecer
quando voc
no tem tempo
de planejar,
quando tomar
uma ao
mais
apropriado,
quando
necessrio e
possvel ir
adiante antes
que a janela
se feche.
137
Portanto, em nossa pauta com o RH desta empresa est planejado que

ser abordado o tema motivao, observando como ele se relaciona com a
liderana, e procurar responder questo: como motivar as pessoas?
A comunicao
escassa no
permite o
surgimento de
equipes e faz
com que as
empresas
fiquem
relegadas ao
estilo de
administrao
centralizador,
que no gera
eficcia nas suas
decises.
Dentro do tema liderana, discutiremos as diferentes fontes de poder

que oferecem base influncia do lder e quais os estilos de gerncia apresentados
na literatura.
Os temas seguintes so conflito e comunicao nas organizaes,
incluindo o tema equipes. Observe que o conflito, inerente em todo agrupamento
humano, pode ser evitado e solucionado pela comunicao.
Muitas organizaes tm nas barreiras comunicao um dos maiores
problemas a serem solucionados.
Por isso, caro leitor, aps esta visita voc ter condies de avaliar que
estilo de administrao est adotando ou adotar em sua empresa e quais as
conseqncias que ele pode gerar. Poder tambm avaliar o processo de
comunicao da sua empresa, verificando se ele estimula a criao de equipes ou
coloca-se como um entrave sua formao.
Ento, vamos l? Acho que essa visita ser muito proveitosa para que
voc reflita sobre a forma com que imagina ser interessante conduzir pessoas em
uma organizao.
Por que Estudar R

elaes
Relaes
Organizacionais
Seja bem-vindo nossa empresa! Meu nome

Antnio e solicitaram-me que eu lhe falasse
um pouco sobre nossa bem-sucedida filosofia
em relaes organizacionais.
138
Vou comear lhe dizendo que quando falamos sobre empresas, estamos,
antes de tudo, falando sobre pessoas. As organizaes (e a se incluem as empresas)
existem quando h pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contribuir
com uma ao conjunta, a fim de alcanar um objetivo comum.
Da a importncia de falarmos sobre relaes organizacionais para
empreendedores. Certamente possvel uma pessoa ter uma idia e comear
um novo negcio ainda sozinha. Mas, na maioria dos casos, com o crescimento
da empresa, novas pessoas tm que ser contratadas, coordenadas, lideradas, para
que os objetivos sejam atingidos.
So as pessoas
que faro com
que os objetivos
da empresa se
concretizem.
Esses objetivos podem variar desde um alto lucro at a sobrevivncia da

organizao. Mas so as pessoas que, juntas, faro com que esses objetivos sejam
alcanados. Para que todos visem a um nico objetivo, no basta somente o
pagamento de um salrio no final do ms. Veremos aqui que a constituio de
uma empresa de sucesso requer que se passe por situaes e problemas bem
mais complexos que o simples pagamento de salrio.
As pessoas dentro das organizaes buscam atingir os seus prprios
objetivos. Por isso, importante que a empresa proporcione essa possibilidade
ao empregado ou colaborador.
Se o objetivo da empresa ter sucesso por

meio de um alto lucro, como o empregado ser
motivado nesse sentido? Por que ele deseja
contribuir com isso?
139
Este o grande desafio do empreendedor: fazer com que os empregados

faam parte de uma equipe de trabalho motivada, isto , que gostem de fazer
parte dessa organizao porque ela tambm contribui para o seu sucesso pessoal.
O mundo de hoje no igual ao de ontem. Na atualidade, a vida
transformou-se em um campeonato permanente: assim que termina uma partida,
comea uma nova. Em outras palavras, isso significa que a concorrncia aumentou.
As pessoas nas empresas

Hoje estamos observando que o ambiente que cerca as empresas est
fazendo com que elas mudem. So as situaes econmicas, ambientais,
tecnolgicas etc., que fazem com que as empresas precisem dar respostas a uma
nova realidade. Essa nova realidade est mostrando uma concorrncia maior,
novos produtos, uma exigncia maior na qualidade dos produtos. Para vencer
essa maior concorrncia, preciso mais do que uma estrutura adequada e capital.
Veja... olhe com que satisfao as pessoas da nossa empresa trabalham! Por isso
digo a voc:
preciso pensar nas pessoas, pois so elas que definem o
sucesso ou o fracasso de uma organizao.
A tecnologia certamente importante, mas ela apenas
garante que a empresa no vai ficar para trs. Quem levar
a empresa para frente, rumo ao futuro, so as pessoas.
Veja que, em resposta necessidade de mudana, o gerenciamento das

empresas tambm vem se alterando. No incio do sculo XX era diferente de
hoje. Antigamente, somente a produo era importante e essa era a preocupao
central. Pensava-se nas tarefas, nos processos de produo, tanto em relao ao
tempo que se levava para a execuo de uma tarefa quanto em relao diviso
do trabalho.
Poucos estudos eram feitos a respeito do comportamento do homem e,
portanto, muitos administradores partiam de pressupostos errados em relao s
vrias caractersticas das pessoas dentro das organizaes. Pensava-se que o
homem:
140
Evitava o trabalho e trabalhava o mnimo que podia em troca de

recompensas salariais.
Acreditava-se que somente o salrio motivava o homem
para o trabalho, por ser preguioso. Portanto, esqueciase uma srie de outras dimenses relacionadas com a
motivao das pessoas.
Procurava no assumir riscos, gostava da rotina, no admitia mudanas,

e era incapaz de ter autocontrole e autodisciplina. Assim, devia sempre
ser controlado, porque era considerado irracional.
Pensava-se que o homem no gostava de mudar
de atividades e tarefas, e procurava sempre fazer
todo dia a mesma coisa para garantir a segurana
e a estabilidade.
No tinha ambio, no gostava de assumir responsabilidades, preferia

ser dirigido.
Seus objetivos eram diferentes dos da empresa, por
isso ele precisava sempre ser controlado e vigiado.
Como conseqncia desses pensamentos, as empresas eram administradas
de forma autoritria e coercitiva. Entendia-se que as pessoas deviam ser
persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades
deviam ser supervisionadas.
A atuao dos gerentes concentrava-se nos seguintes aspectos:
Coao e punio. Como se acreditava que as pessoas deviam ser
controladas, os gerentes atuavam coagindo e punindo por meio de elementos
econmicos. Isso gerava medo e insegurana nos membros da organizao, o
que afetava a motivao das pessoas;
Ameaa de
demisses,
corte de
gratificaes
etc.
141
Estas vo alm das

necessidades
financeiras e a
organizao, para
ter uma equipe de
pessoas motivadas,
no pode somente
trabalhar com
recompensas
financeiras.
Recompensas. Eram somente financeiras, pois no reconheciam o

verdadeiro ser humano, que possui ambio, necessidades sociais,
status, e auto-estima. Hoje se reconhece que as pessoas possuem
uma srie de necessidades que devem ser satisfeitas;
Controle rgido. Quem fazia algo errado era punido. Isso inibia a
mudana. As pessoas no tentavam nada novo com medo de errar e
da punio que acompanhava a mudana;
Individualizao. No buscavam incentivar a comunicao e o
relacionamento entre as pessoas. Os grupos informais amizades
entre os membros da organizao, conversas de corredor eram
vistos como ameaas ao controle e organizao imposta pela
administrao. Quanto menos as pessoas se comunicassem, menos
informaes seriam compartilhadas. Isso faria com que as pessoas
que estavam no comando continuassem nele;
No-participao. A participao era inexistente ou baixssima, com
alta centralizao das decises na cpula administrativa. O chefe no
permitia a participao na tomada de decises. As pessoas eram
consideradas limitadas e, portanto, incapazes de opinar ou propor
mudanas;
Rotina e repetio. Funcionrios exerciam atividades rotineiras,
simples e repetitivas. As atividades eram subdivididas ao mximo,
fazendo com que as pessoas se especializassem a ponto de no
precisarem nenhum raciocnio apurado; e
Imposio. A administrao era feita por imposio, podendo haver
tambm uma tendncia para o excesso de regras e regulamentos (alta
formalizao), para que as pessoas seguissem exatamente aquilo que
fora predeterminado. Essas pessoas eram guiadas e controladas de
acordo com as regras impostas pela administrao da empresa.
Diante dessas caractersticas, conclui-se que esse administrador
considerava o homem como mquina, desconsiderando a complexidade que o
ser humano.
142
Esse tipo de administrao dificultava as mudanas, pois gerava uma

organizao rgida, tornando difcil a adaptao das organizaes,
medida que o ambiente se tornava cada vez mais instvel. A moderna
administrao empresarial trouxe outros pressupostos do homem, gerando
um novo tipo de relao administradorindivduo.
As principais caractersticas so:
Trabalho como
fonte de satisfao
Funcionrios no
participavam, no
contribuam com seus
conhecimentos para
mudanas nas
atividades, havia
baixa delegao de
responsabilidades.
O trabalho pode ser fonte de satisfao para o homem se houver

boas condies de trabalho. Ele pode atingir seus objetivos
individuais por meio da empresa onde trabalha. O trabalho no
uma punio, no uma obrigao, mas sim um fator de motivao.
No rotina
As iniciativas no devem ser reprimidas e o seu desenvolvimento

deve ser estimulado. As pessoas no desejam trabalhar em
atividades rotineiras, que no utilizam todo o potencial do ser
humano. Ao contrrio, atividades rotineiras so desmotivadoras,
levam ao estresse e a outras doenas graves. Atualmente, muitas
empresas esto buscando readequar seus processos de trabalho,
no sentido de desenvolver outras atividades que no inibam o
potencial do ser humano.
As relaes
interpessoais
O relacionamento com colegas de trabalho e chefias tambm deve

ser incentivado, pois o homem um ser social que precisa se
relacionar. Uma das maiores punies para o ser humano a priso.
Ela leva ao isolamento total. Portanto, se as empresas colocam o
homem isolado de outras pessoas, o efeito ser a desmotivao
para o trabalho.
Segurana
As pessoas no so resistentes mudana, mas podem se tornar

caso estejam em um clima de insegurana, de medo e de ameaas.
Exemplos so as empresas que fazem mudanas e demitem muita
gente. Na prxima mudana, a resistncia das pessoas ser enorme,
pois tero medo de perder seu emprego. Nesses episdios a
produtividade costuma baixar bastante, devido insegurana de
todos.
143
As pessoas so capazes de assumir responsabilidades,

devendo haver maior delegao. Entretanto, o
administrador precisa observar se as pessoas possuem
maturidade e conhecimento suficientes para assumir
determinadas responsabilidades. A delegao exige
confiana. Antes os administradores no delegavam
porque no confiavam. Para que exista confiana
necessrio treinamento. No h pessoas limitadas, h
pessoas mal treinadas.
A capacidade de alto grau de imaginao e criatividade na
resoluo de problemas est em todos cabe ao
administrador saber aproveitar tal capacidade, incentivando
a participao. Quanto maior a centralizao na tomada
de decises, mais se inibe a participao. Entretanto,
por meio dela que se resgatam novas idias originrias da
criatividade e das diferenas de percepes sobre um
determinado problema. Quando se admite que a mudana
uma realidade, necessariamente se requer uma
multiplicidade de pessoas interagindo na tomada de
decises. Como diz o ditado popular: muitas cabeas
pensam melhor que uma. lgico que vrias pessoas tero
capacidade de criar estratgias inovadoras, produtos
diferenciados, e assim por diante.
Confiana
Compartilhamento
Veja que dentro dessa nova concepo, o homem considerado ser humano,
e no uma mera mquina, que executa atividades rotineiras e predeterminadas.
Ele capaz de interagir com outros em atividades complexas.
Perceba que o administrador que acredita em tais pressupostos:
Ser mais aberto e dinmico. procurar liberar potenciais,
encorajar o crescimento e proporcionar orientao para os objetivos.
No ser um administrador que teme o desenvolvimento de sua
equipe. No ver isso como uma ameaa sua posio, mas sim como
uma contribuio ao sucesso da empresa da qual faz parte.
144
Incentivar a comunicao e a participao. Evitar tomar decises

sozinho. Consultar outras pessoas, buscando novas informaes e pontos de
vista, e adotar um estilo de administrao participativo.
Criar um clima motivador para o trabalho. Perceber que as
pessoas tm vrias necessidades a serem satisfeitas, no somente as financeiras.
Proporcionar tarefas mais enriquecedoras. Para que as pessoas exeram sempre
atividades diferentes. Evitar, portanto, a especializao extrema, que gera atividades rotineiras.
Desenvolver atividades nas quais as

pessoas conheam sua contribuio para
o produto final e encontrem significado
no que fazem.
Delegar responsabilidades. Evitar centralizar tudo nas suas mos.

Esse processo ir gerar o desenvolvimento da empresa.
Portanto, antes do crescimento, h necessidade
de a equipe administrativa formar um grupo de pessoas
capazes de assumir responsabilidades, antes assumidas
pelos dirigentes. Esse processo ocorre com treinamento.
Com o crescimento, impossvel que

uma pessoa (ou poucas) fique
responsvel por tudo o que acontece.
Prestar ateno em questes como liderana e conflito,

existentes em qualquer relao social. Como as pessoas so seres sociais, a relao
entre elas bem complexa. Nem todos tero facilidade de participar de um grupo
e interagir buscando os mesmos objetivos. Podem surgir conflitos que venham a
prejudicar a relao. Aparecero tambm lderes que influenciaro o grupo,
buscando orient-lo para determinados objetivos. Cabe ao administrador verificar
se esses objetivos so os esperados e os melhores para a organizao.
Puxa Antnio! O processo de

administrar tornou-se bem
mais complexo.
145
Certamente, pois exige do gerente ou administrador habilidades para

perceber as caractersticas de interao humana, as quais costumam ser bastante
abstratas e exigem muita sensibilidade. Lembre-se:
Hoje, administrar vai muito alm de reunir matriaprima, trabalhadores, dinheiro e outros fatores
relacionados operacionalizao da empresa.
Bem, vamos passar para a prxima seo da nossa

empresa, onde buscarei aguar a sua percepo como
futuro empresrio, na tarefa diria de gerenciar as pessoas
e de entender como ocorre o processo das relaes
humanas nas organizaes.
Motivao
Voc j observou que existem algumas perguntas freqentes que os
donos de empresas costumam fazer? Por exemplo:
Como motivar as pessoas que trabalham na minha empresa? Como

fazer com que se sintam satisfeitas com o trabalho e desenvolvam
as atividades da melhor forma possvel para que os objetivos da
empresa sejam atingidos?
Dar uma resposta a essas questes, sem dvida, no uma tarefa fcil e
no h nenhuma frmula para isso. Quando se afirma que o gerenciamento de
pessoas complexo, devido a questes como essas.
146
Entretanto, muito se tem discutido a respeito da motivao das pessoas

nas empresas, e tem-se hoje, conceitos bsicos que norteiam esses estudos. A
motivao de uma pessoa depende de fatores internos e de fatores externos.
Como personalidade, capacidade de aprendizagem,
de emoes, valores, atitudes etc.
Como as
recompensas,
punies,
coeso grupal
etc.
Os fatores externos incluem os fatores ambientais, que influenciam o

comportamento das pessoas. So exemplos:
Relacionamento com a famlia e as presses da decorrentes, o

relacionamento com o chefe, influncias dos colegas de trabalho,
mudanas nas tarefas e tecnologias utilizadas pela empresa,
programas de treinamento, condies fsicas de trabalho etc.
Essas presses externas so as mais fceis de a empresa trabalhar, por

estarem ao alcance do administrador, uma vez que so mais visveis e simples de
detectar. Mesmo assim, nem sempre so fceis de lidar.
Os fatores internos so geralmente mais abstratos, envolvendo as
necessidades, habilidades e aptides de cada indivduo. Por serem diferentes para
cada pessoa, requerem maior sensibilidade e interao do administrador, que
precisa detect-los e agir em relao a eles. Como exemplo, est a necessidade de
reconhecimento que uma pessoa possa ter. Isso deve ser identificado pela chefia,
que deve encontrar uma forma de reconhecer sua contribuio para com as
atividades da empresa. Nesse caso, uma dica:
A atitude a ser tomada no envolveria apenas um

aumento de salrio, mas uma maior expresso de
reconhecimento pelo grupo, o que torna a questo
muitas vezes complexa.
147
Esse impulso
pode ser
provocado por
um estmulo
externo,
podendo
tambm ser
gerado
internamente,
nos processos
mentais do
indivduo.
Veja em
CHIAVENATO,
I. Recursos
Humanos. 4.
So Paulo:
Atlas, 1997.
Pois motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada

forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento
especfico. Enfim, o que importa o quanto as necessidades das pessoas esto
sendo satisfeitas.
claro que as pessoas so diferentes em relao motivao. As
necessidades variam de indivduo para indivduo, os valores de cada um so
diferentes, assim como a capacidade para alcance dos objetivos, e isso tudo pode
variar no mesmo indivduo durante sua vida.
Isso significa que passamos por um ciclo que se inicia com uma
necessidade. Essa necessidade gera tenso, que modificar o comportamento e a
ao da pessoa at que a necessidade seja satisfeita. Conforme Chiavenato, a
isso chamamos de ciclo motivacional. O quadro a seguir mostra este movimento
para voc.
Observe que, quando surge a necessidade, ela nem sempre ser satisfeita.
Quando isso ocorre, surge a frustrao do indivduo, que pode ser observada
pelo aumento da tenso e que ter como conseqncia agressividade,
descontentamento, apatia, indiferena, estresse, insnia, complicaes gstricas,
cardacas etc. Essas reaes variam de pessoa para pessoa. Algumas vezes
ocorrero compensaes. Dada a dificuldade de satisfazer uma determinada
necessidade, encontram-se outras vantagens para o indivduo, o que faz com que
compense a insatisfao anterior. Um aumento de salrio no obtido pode ser
compensado por melhores condies no trabalho ou por uma transferncia.
148
Como voc mesmo j deve ter constatado, a natureza das pessoas de

constante mutao e, claro, nossas necessidades iro variar com o tempo. Isso
faz com que o processo de gerenciamento das pessoas dentro de uma organizao
seja dinmico, nunca esttico.
Veja nesta figura que tenho: ela mostra uma

classificao das necessidades das pessoas
feitas por Abraham Maslow. Ele props uma
hierarquia de necessidades. Segundo ele,
as pessoas possuem necessidades primrias
(de segurana e fisiolgicas) e secundrias
(sociais, de estima e de auto-realizao).
Figura 1
Hierarquia das
necessidades de
Maslow.
CHIAVENATO,
Recursos
Humanos. 4. ed.
So Paulo: Atlas,
1997.
Vamos conversar um pouco sobre cada uma das necessidades. Vejamos

a primeira, que a base da pirmide:
As necessidades fisiolgicas so as necessidades inatas, como
necessidade de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, de atividade sexual.
Exigem satisfao cclica para garantir a sobrevivncia do indivduo. Quando
alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela se torna superior s outras,
por exemplo:
A pessoa no vai estar direcionada a satisfazer
suas necessidades de realizao pessoal no
trabalho se estiver passando fome.
As necessidades de segurana referem-se necessidade de proteo

contra perigos reais ou imaginrios. A necessidade de estabilidade entra neste
item. Portanto, em um clima de constantes ameaas de demisso, a pessoa torna149
se amedrontada, baixando sua motivao e conseqentemente sua produtividade.

A insegurana gera medo, tenso, estresse, dificuldade de concentrao, o que
afeta a produtividade do indivduo no trabalho.
As necessidades sociais referem-se s necessidades de associao que
as pessoas possuem. Todos temos necessidade de aceitao, de troca de amizades
e de amor. A frustrao dessas necessidades gera hostilidade, depresso e solido.
O administrador deve estar atento a todas essas manifestaes no ambiente de
trabalho. Um ambiente de trabalho e uma diviso de tarefas que facilitem essa
integrao traro benefcios para a empresa. Muitas empresas buscam limitar a
integrao com receio de surgirem ameaas, hostilidades e reaes quanto s
suas normas e regulamentos. Essas questes devem ser trabalhadas sem o
isolamento dos membros. Mesmo que a empresa desestimule a interao, surgiro
grupos informais, muitas vezes fora do expediente normal. Os problemas da
organizao devem ser resolvidos por dilogo e no por isolamento. Este causar
mais hostilidade e revolta.
As necessidades de estima so as relacionadas com a maneira pela
qual a pessoa se v e se avalia. a apreciao prpria, a autoconfiana, o
reconhecimento do seu status, do poder, do prestgio, de como percebe o
reconhecimento do grupo. Quando a pessoa tem essas necessidades satisfeitas,
tende a ser confiante, sentindo-se til, forte, com grande capacidade de realizao.
Quando essas necessidades no so satisfeitas, geram-se sentimentos de
inferioridade, fraqueza, desamparo, com conseqncias danosas ao convvio social
e realizao das tarefas.
As necessidades de auto-realizao so as necessidades de elevao
do potencial e de desenvolvimento. So necessidades relacionadas autonomia,
independncia, autocontrole e competncia. So necessidades intrnsecas de cada
indivduo e dependero das ambies individuais. Cabe s organizaes criar
ambientes de trabalho e atividades estimuladoras do potencial humano,
incentivando as pessoas a galgarem novos objetivos, buscando dessa forma
desenvolver o potencial de cada empregado ou membro de uma equipe ao longo
dos anos. No somente atividades relacionadas ao trabalho dirio da pessoa
podem gerar auto-realizao.
Bem... essa descrio de necessidades faz com que cada empresa busque
analisar como deve ser o seu sistema de recompensas e remuneraes. Fica claro
que a considerao do dinheiro como nica fonte de recompensa no adequada,
que outros aspectos devem ser considerados. Por exemplo:
150
Algumas empresas utilizam outras formas de recompensa, que

incluem: entrega de medalhas ao melhor empregado do ano,
criao de uma forma de destaque para o melhor empregado do
ms (como fazem alguns, colocando a foto do empregado do ms
em exposio), oferecimento de prmios como viagens com a
famlia, ou alguns outros destaques, como secretria, uma sala
maior ou um motorista.
Essas diferentes formas de remunerao devem ser consideradas, alm

de outras, dependendo das necessidades expressas de cada tipo de profissional
da empresa.
Nesse sentido, uma das principais distines entre o chefe e o lder de
uma empresa est na identificao das necessidades pessoais.
O lder est mais sensvel a elas e buscar tratar cada pessoa com suas
particularidades, adotando formas de recompensas diferenciadas. Por ser mais
sensvel, ter empatia e facilidade em abordar questes relacionadas a emoes
e sentimentos.
O chefe geralmente tender a utilizar uma nica forma de remunerao, a
financeira.
Dada a grande ligao entre a motivao e a liderana, este ser o tema

que discutiremos em seguida.
Liderana
Podemos entender liderana por um processo no qual uma pessoa
influencia um indivduo ou grupo, buscando estabelecer e alcanar metas.
Por isso, um processo que necessariamente envolve outras pessoas.
Sem subordinados ou seguidores todas as qualidades de liderana de uma pessoa
so secundrias. O porqu dessa influncia tema de muitos estudos na rea da
administrao. A seguir sero discutidos alguns dos conceitos mais expressivos.
A liderana sempre envolve uma relao de poder. Quando uma pessoa
tem a capacidade de influenciar outra, isso significa que ela tem um poder sobre
a outra. claro que essa relao de poder no unilateral, pois depende de a
outra pessoa aceitar essa influncia.
151
O poder do lder se origina de diferentes fontes, sendo descritas pelos

seguintes tipos de poder: o de recompensa, o coercitivo, o legtimo, o de referncia
e o de competncia. Essas fontes de poder so utilizadas de formas diferentes
pelas pessoas, o que faz com que alguns tenham capacidade de influncia e outros
no.
O que diferenciar um lder de outro lder, ou

um lder de uma pessoa no-lder, depende de
como essas fontes de poder so utilizadas.
O poder de recompensa o poder que uma pessoa possui de

recompensar outra por algo. o caso do chefe que tem o poder de dar uma
promoo a algum, oferecer uma atividade mais agradvel etc.
O poder coercitivo o poder de punir algum por algo. o contrrio
do poder de recompensa. Ocorre quando o chefe no oferece aumento de salrio
para algum ou demite, porque atividades no foram realizadas ou foram feitas
de forma ineficaz.
O poder legtimo ocorre quando o influenciado (subordinado)
reconhece que o influenciador (chefe ou outra pessoa do grupo) tem o direito,
ou est legalmente habilitado, a exercer influncia e, dessa forma, aceita esse
poder. o caso de um dono de empresa e um empregado. O empregado entende
que o dono da empresa tem um poder, que lhe legtimo, de lhe solicitar
determinadas atividades relativas ao cotidiano da empresa. Essa forma de poder
vem do cargo maior na organizao.
O poder da competncia tem base na competncia do indivduo.
quando a pessoa conheceimagem
muito de determinado assunto e as pessoas so
influenciadas por ela porque percebem isso. Quando determinado assunto est
em debate, provavelmente liderar a reunio quem tiver o poder de competncia
e que entender mais sobre determinado assunto que est sendo discutido.
claro que no h uma regra, mas provvel que isso ocorra.
O poder de referncia est no desejo do influenciado de se identificar
ou imitar o influenciador. Isso est relacionado ao prestgio que possui uma
pessoa, provocando a admirao do influenciado.
152
O fato de uma pessoa ter uma dessas fontes de poder no significa que
poder influenciar algum. Como comentam Stoner e Freeman, um gerente
pode ter o respeito e a admirao dos empregados, ser visto como um expert,
mas, mesmo assim, ser incapaz de influenci-los a serem criativos no trabalho ou
mesmo a trabalharem dentro do prazo.
Portanto lembre-se:
Leia em
CHIAVENATO,
Recursos
Humanos. 4.
ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
Ser lder fazer uso dessas diferentes fontes de poder

para influenciar as pessoas. Se uma pessoa possui uma
dessas fontes, mas no consegue influenciar as pessoas,
no um lder. Muitas vezes, para exercer influncia,
ser necessrio ter vrias dessas fontes. Isso depender
da situao e das pessoas envolvidas no processo de
liderana.
Um conceito-chave no estudo da liderana a diferena entre chefe e

lder. O chefe (ou dono de uma empresa) tem o poder legtimo e, geralmente, o
de recompensa e o coercitivo, mas no necessariamente tem capacidade de
influenciar os empregados. Muitas vezes os empregados fazem as atividades
porque sabem que, em outro caso, podem sofrer sanes, mas no so
influenciados a trabalhar com motivao e envolvimento.
Em algumas organizaes, as pessoas assumem cargos de alta posio
na empresa e tm dificuldade de liderar os demais. Apesar de possurem o poder de
recompensa e o coercitivo, podem encontrar problemas para influenciar tal grupo.
Ento, como a liderana alcanada?
H vrias maneiras de se tornar um lder. Os lderes podem ser nomeados
(possuiro um cargo) ou podem ser naturais (surgiro naturalmente no grupo).
Os lderes nomeados tm influncia sobre outras pessoas devido ao
cargo que ocupam. O cargo lhes atribui autoridade, independentemente das
caractersticas do indivduo. Usam os sistemas de recompensa (promoes,
aumentos etc.) ou punio (ameaam demitir, por exemplo) para influenciar as
pessoas a fazer as tarefas desejadas. Com a nomeao, a pessoa passa a ter o
poder de recompensa e coero.
Situaes
comuns so
filhos de
empresrios que
assumem um
alto cargo na
empresa sem
conhecer os
empregados e as
atividades da
empresa ou
pessoas ligadas
ao funcionalismo
pblico que
precisam chefiar
um grupo j
formado.
153
Os lderes naturais, que no precisam ser formalmente nomeados,

exercem poder sobre os demais membros da organizao devido sua capacidade
de conseguir a realizao da tarefa, ou a manuteno da rede social do grupo.
Esses lderes tm controle sobre algumas recompensas (como o respeito e a
estima) e punies (reprovao social). Seu poder baseado nas caractersticas
pessoais.
No caso de um
funcionrio,
conhecer mais
dos
requerimentos
necessrios para
a realizao de
determinada
tarefa do que o
seu chefe, o
poder do
funcionrio
pode ser maior
do que o poder
que o chefe
exerce.
Os lderes naturais tambm podem ter o poder de influenciar as atitudes

dos demais membros do grupo pelo conhecimento que possuem (poder de
competncia). Os funcionrios se relacionam melhor com algum que eles
percebem como um conhecedor do trabalho por eles exercido e que, por isso,
reconhea as presses e frustraes ali existentes.
Outra fonte de liderana natural o magnetismo ou carisma pessoal
(poder de referncia). As pessoas se identificam com outras devido a certos traos
pessoais ou caractersticas de personalidade. Algumas caractersticas sociais e
pessoais de capacidade para o trabalho, realizao, autoconfiana, entusiasmo e
inspirao so associadas a um lder eficaz. Entretanto, essas caractersticas no
devem ser tomadas como propriedades, isto , pode haver lderes sem tais
caractersticas.
comum as pessoas acreditarem que os lderes nascem feitos. Entretanto,
isso j foi desmistificado pelos pesquisadores. Pessoas inteligentes, extrovertidas
e autoconfiantes podem ser lderes como podem no s-lo. Alm disso, existem
estudos que mostram que as pessoas desenvolvem esses traos depois de estarem
em posies de liderana, portanto essas caractersticas no se mostram como
causa da liderana, mas podem at ser uma conseqncia dela.
De acordo com
Stoner e
Freeman
(1999), muitos
lderes da
histria no
possuam essas
caractersticas,
como Napoleo
e Abraham
Lincoln.
154
discutido tambm que a liderana situacional, isto , ela varia de situao

para situao, com mudanas de lderes, seguidores e situaes, por exemplo:
Uma pessoa pode ser um lder no grupo da

Igreja, mas no no trabalho; um jovem pode
ser um lder no grupo de rock, mas no na
turma do colgio; um administrador pode ser
lder no departamento de compras, mas se
for transferido para o departamento de
marketing pode no atuar como lder.
Perceba, mais do que habilidades tcnicas, o lder natural possui

habilidades interpessoais. Sensibilidade em relao s pessoas a chave para a
busca da auto-realizao do lder e dos seus seguidores. So os lderes naturais
que ajudam a transformar as necessidades dos seguidores em esperanas positivas
e aspiraes. Como o lder um grande conhecedor das pessoas, sabe suprir suas
necessidades especficas (seja de troca de tarefa, seja de maior remunerao, de
maior prestgio no grupo, de melhor entrosamento etc.).
Como as pessoas entram nas organizaes com um conjunto de
necessidades que procuram satisfazer no dia-a-dia, cabe ao lder identificar essas
necessidades, pois o desencontro entre expectativas interiores e a resposta exterior
coloca o indivduo em um estado de alerta, gerando ansiedade e agressividade.
A utilizao de
prmios ou
castigos
depende da
carncia interna
de cada
indivduo, o que
no
reconhecido
pelo chefe, que
utiliza prmios e
punies ao
acaso.
No h uma regra de como motivar pessoas. Cada pessoa possui uma

necessidade. Por exemplo:
Uma necessidade de uma criana pode ser a de carinho;

a de outra, alimentao. Para a primeira necessidade,
os pais precisaro de maior conhecimento interpessoal
para identific-la e satisfaz-la. J para a segunda, o
corpo vai dar sinal de carncia, portanto mais fcil
identific-la e solucion-la.
Nas empresas, os chefes geralmente identificam as carncias de

remunerao dos funcionrios, mas no percebem outras possveis carncias que
podem haver, como a necessidade de maior valorizao do trabalho realizado.
Por isso, um aumento de salrio nem sempre traz o efeito desejado, pois
isso no a nica necessidade que o funcionrio tem. Nesse caso, o lder ser
aquele que, possuindo maior conhecimento interpessoal, ir identificar a
necessidade de valorizao do trabalho, passar a elogiar a tarefa executada e
ressaltar a contribuio da tarefa para com o sucesso da empresa.
Estilos de liderana
de suma importncia ressaltar que um lder pode assumir diferentes
estilos de liderana: estes variaro em um continuum, desde o estilo mais autoritrio
at o estilo mais participativo.
155
Vamos conhecer um pouco mais sobre os diferentes estilos.
Autoritrio e
xplorador
explorador
O estilo autoritrio explorador o que est em uma das extremidades
do continuum. O lder autoritrio explorador toma todas as decises em relao ao
trabalho e manda seus subordinados cumprirem. Os padres de desempenho
so estabelecidos por ele, e o no-cumprimento dos objetivos resulta em ameaas
e punies.
Este estilo de liderana no contempla a confiana nos subordinados. O
lder autoritrio explorador tem uma tendncia a ser direto ao elogiar ou criticar
o trabalho de cada um, permanecendo distante da participao ativa do grupo.
Determina o ritmo especfico de trabalho e o comportamento de cada um.
Veja como isso ocorre:
O processo de tomada de decises , portanto, centralizado.
Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas ao lder. A
conseqncia disso um congestionamento e sobrecarga de atividades junto a
ele, provocando o desconhecimento a respeito das decises tomadas nas esferas
mais baixas, que no so chamadas a participar do processo.
O sistema de comunicao precrio e emperrado. As
comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando
exclusivamente ordens e raramente orientaes e explicaes. As pessoas no
so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas pelo
lder sejam baseadas em informaes limitadas e geralmente incompletas e
distorcidas.
O relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos
interesses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. As conversas
informais so vistas com desconfiana. Para evitar ou coibir as relaes humanas,
os cargos e as tarefas so desenhados para confinar e isolar as pessoas.
O sistema de recompensas d nfase a punies e medidas
disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas
devem obedecer s regras e regulamentos internos, sem questionamentos. Quando
existem recompensas, so geralmente salariais e materiais, sem qualquer
componente simblico ou emocional. Geralmente essas relaes so frias e
impessoais.
156
Autoritrio benevolente
O lder autoritrio benevolente d as ordens, mas os subordinados
tm uma certa liberdade de fazer comentrios e tm flexibilidade para executar
tarefas, mas com limites e procedimentos prescritos por ele.
O processo de deciso continua centralizado no lder, mas este
permite uma reduzida delegao de decises de pequeno porte e de carter
meramente repetitivo e burocrtico, baseadas em simples rotinas e prescries
do lder. Alm disso, todas essas atividades delegadas ficam sujeitas ao seu controle
e aprovao.
O sistema de comunicao continua precrio, prevalecendo as
comunicaes de cima para baixo, embora aqui j ocorra alguma comunicao
ascendente.
O relacionamento entre as pessoas ainda tmido, e as
recompensas e punies continuam sendo financeiras.
Consultivo
O lder consultivo estabelece os objetivos e d ordens depois de discutilas com os subordinados. Estes podem tomar suas prprias decises sobre como
executaro seu trabalho, pois s as decises gerais so tomadas pelo administrador
de nvel mais alto. Para motivar os funcionrios, usa recompensa ao invs de
punies e ameaas. Os funcionrios sentem-se livres para discutir com o chefe
quase todos os assuntos relacionados ao trabalho. O chefe confia muito nos
subordinados para a correta execuo de seu trabalho.
O processo de tomada de deciso participativo e consultivo
ao mesmo tempo. participativo porque determinadas decises especficas
so delegadas a outros nveis hierrquicos, que seguem as orientaes bsicas da
empresa. consultivo porque a opinio e os pontos de vista de nveis inferiores
so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam. Mas todas
as decises so posteriormente submetidas aprovao do lder.
O relacionamento entre as pessoas existe, inclusive
informalmente. As pessoas sentem confiana, embora no completa. Existe a
formao de grupos e de equipes transitrias, em que o relacionamento humano
privilegiado.
157
Este tipo de liderana d nfase s recompensas materiais (como

incentivos salariais e oportunidades de promoo e desenvolvimento profissional)
e simblicas (como prestgio e status), podendo ocorrer punies.
Participante
As polticas e as
diretrizes so
definidas pela
liderana,
enquanto o
controle de
resultados, as
decises e aes
so deixados a
cargo dos nveis
hierrquicos
mais baixos ou
de outros
membros do
grupo.
No estilo de liderana participativa todas as decises relacionadas com

o trabalho so tomadas em grupo. Se o administrador toma alguma deciso,
antes incorpora as sugestes e as opinies de outros membros do grupo. Portanto,
a deciso tomada por ele nem sempre a de preferncia pessoal. Para motivar os
funcionrios, utiliza recompensas econmicas, alm de sentimentos de valor e
importncia. O relacionamento entre chefe e subordinados franco, amistoso e
com base na confiana.
Este estilo o mais democrtico, em que todas as decises so delegadas
aos nveis hierrquicos mais baixos da organizao. O grande desafio neste estilo
de administrao a obteno do consenso na tomada de decises.
A comunicao passa a fluir em todos os sentidos. A informao
passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser
compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar, a fim
de se obter a sinergia necessria.
Quanto ao relacionamento interpessoal, destaca-se aqui o
trabalho em equipe. As relaes interpessoais devem basear-se na confiana
mtua entre as pessoas, e o bom relacionamento entre os membros da equipe
essencial para o bom desenvolvimento dos trabalhos.
Veja em
CHIAVENATO,
I. Recursos
Humanos. 4.
ed. So Paulo:
Atlas, 1997.
O sistema de recompensas e punies mais baseado em

recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora no se possa
negligenciar as materiais e salariais. As punies so raras.
Voc pode ver tambm o que nos diz Chiavenato. Para ele o primeiro
estilo, o autoritrio explorador, encontrado em organizaes que utilizam
tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de baixa qualificao
profissional e de baixo nvel instrucional. o sistema geralmente empregado na
rea de produo das empresas de construo civil ou de produo industrial.
O segundo estilo de liderana encontrado com freqncia em
empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais
especializada, mas que ainda mantm alguma forma de coero para no perder
158
o controle sobre o comportamento das pessoas. o que ocorre na rea de

produo e de montagem da maioria das empresas industriais e nos escritrios
de algumas fbricas.
O terceiro estilo utilizado em empresas de servios, como bancos e
empresas industriais com tecnologias mais avanadas e polticas de pessoal mais
abertas.
O quarto estilo pouco encontrado na prtica, mas pode existir em
organizaes que contam com pessoal altamente especializado e desenvolvido,
como em agncias de publicidade e propaganda e organizaes de consultoria.
Outra classificao apresentada por Stoner e Freeman baseada nos
estudos de Vroom-Yettom (1973). Esses autores distinguem dois estilos de
liderana autoritrios:
O primeiro (A1) aquele em que os administradores resolvem sozinhos
os problemas ou tomam as decises, usando as informaes disponveis no
momento. No segundo estilo autoritrio (A2), os administradores obtm
informaes necessrias com os subordinados e, em seguida, decidem sozinhos
a soluo do problema. Ao pedirem informaes podem ou no dizer aos
subordinados qual o problema. O papel representado pelos subordinados na
deciso claramente o de fornecer as informaes necessrias aos administradores,
mais do que gerar ou avaliar solues alternativas.
Veja tambm em
STONER, J;
FREEMAN, R. E.
Administrao.
5 ed. So Paulo:
Makron Books,
1999.
E sobre liderana consultiva, o

que o senhor tem a nos falar?
Tendo conhecido os estilos de liderana autoritrios, vou falar um pouco

sobre estilos de liderana consultivos. Um deles (C1) ocorre quando os
administradores compartilham o problema individualmente com os subordinados
relevantes, pegando suas idias e sugestes sem reuni-los em grupo. Em seguida,
os administradores tomam a deciso, que pode ou no refletir a influncia dos
subordinados.
159
O outro estilo (C2) ocorre quando os administradores compartilham o

problema com os subordinados em grupo, obtendo suas idias e sugestes
coletivamente. Em seguida, tomam a deciso, que pode ou no refletir a influncia
dos subordinados.
O terceiro estilo o da total participao (G2). Aqui os administradores
compartilham o problema com os subordinados em grupo. Juntos,
administradores e subordinados criam e avaliam alternativas e tentam chegar a
um acordo (consenso) sobre uma soluo. Os administradores no tentam
influenciar o grupo a adotar as solues que preferem, aceitando e implementando
qualquer soluo que tenha apoio de todo o grupo.
Bem, veja... Isso depende das

caractersticas do gerente, do
grupo e da situao.
O modo de um administrador liderar ser influenciado pelo seu passado,

seu conhecimento, seus valores e sua experincia. Se os subordinados desejam
ter maior independncia e liberdade de atuao, desejam ter responsabilidade na
tomada de deciso e se identificam com o objetivo da empresa e tm conhecimento
e experincia para enfrentar os problemas, pode ser adotada uma liderana mais
participativa. Ao contrrio, se os subordinados no tm essas caractersticas, um
estilo autoritrio deve ser adotado.
As caractersticas da situao tambm devem ser consideradas. A situao
refere-se ao estilo organizacional preferido pela empresa, ao grupo de trabalho,
natureza das tarefas, s presses de tempo e aos fatores ambientais. Assim, cada
situao demanda uma diferente forma de liderana.
Alguns autores afirmam que a liderana depende da maturidade dos
subordinados. Esses autores definem maturidade como o desejo de realizao,
disposio para aceitar responsabilidades, experincia na realizao das tarefas.
Partindo dessa perspectiva, existem quatro fases no desenvolvimento e
amadurecimento dos empregados na empresa.
160
H uma fase inicial, quando o empregado est entrando na empresa,

onde costuma ser adotado um estilo menos participativo, em que o lder orienta
o empregado dando as diretrizes para a realizao das tarefas. Para os autores,
um gerente que no oferea direo nesse perodo causaria ansiedade e confuso
nos novos empregados.
Em um segundo momento, quando os empregados j esto
familiarizados com as tarefas, mas ainda no podem assumir responsabilidades,
o papel do gerente deve ser o de dar apoio e encorajar o empregado para que este
continue se esforando e se desenvolvendo.
Na terceira fase ocorre o crescimento da capacidade do empregado,
que se mostra mais motivado e procura assumir mais responsabilidades. Esse
processo gera um aumento da confiana, do autodirecionamento e da experincia,
possibilitando que o gerente reduza o nvel de acompanhamento.
Na quarta fase, na qual os empregados no necessitam de um
acompanhamento to estreito por parte dos gerentes, j possvel que o
empregado haja por conta prpria. Aqui o ideal um estilo de liderana mais
participativo, no qual o subordinado se equipara a um colega de trabalho,
partilhando a responsabilidade na tomada de decises. Vroom e Yetton sugerem
algumas perguntas que orientam os administradores para a identificao do estilo
de liderana que deve ser adotado.
Veja mais em
STONER, J.;
FREEMAN, R. E.
Administrao.
5. So Paulo:
Makron Books,
1999.
Eu tenho informaes
ou capacidade suficiente para
resolver o problema sozinho?
Se o administrador no tem capacidade, no deve adotar

o estilo A1, no qual ele toma a deciso sozinho.
Eu preciso tomar uma

deciso de alta qualidade com a
qual meus subordinados
provavelmente discordaro?
Neste caso, afirmam os autores, adotar um estilo

participativo, que busca o consenso, seria inadequado,
porque a deciso no teria a qualidade objetiva que o
problema exige.
O problema
estruturado?
Isto , eu sei quais informaes preciso e onde conseguilas? Se eu sei, no preciso adotar o consultivo e o
participativo, mas se no sei, necessria maior interao
do grupo.
161
A aceitao do grupo
fundamental para o sucesso da
deciso?
Se a aceitao da
deciso for importante, ser que
meus subordinados podero
discordar entre si quanto
melhor soluo?
H um tipo ideal
de lder?
Se fundamental, claro que o estilo

autoritrio no indicado.
Em caso afirmativo, os estilos C2 e G2,

que envolvem deciso de grupo, so
preferveis. Somente dentro do grupo as
diferenas entre os subordinados podem
ser discutidas abertamente e resolvidas em
ltima instncia. Os outros estilos podem
deixar alguns subordinados insatisfeitos
com a deciso.
No. No h um tipo ideal de

comportamento para um lder. Ele
pode desempenhar comportamento
autoritrio em uma situao, e em
outra pode expressar comportamento
participativo.
Mas, para que as tarefas atinjam os objetivos que a empresa almeja,

importante que o chefe/lder assuma uma postura que tenha determinadas
caractersticas.
162
Lembre-se: O lder deve ser um bom comunicador, dentro e fora da

equipe. Algumas pessoas so boas comunicadoras por natureza, mas a
capacidade de se comunicar vai alm de meras aptides verbais e no-verbais, o
que pode ser aprendido dentro da empresa. Requer um fluxo de comunicao
livre e aberto nos dois sentidos, do lder para a equipe e vice-versa. Todo o senso
de temor da organizao deve ser eliminado, para que o lder da equipe possa
expor suas opinies de forma a questionar a organizao. Para isso, ele deve
contar com o mesmo nvel de desenvolvimento de comunicao em toda a
organizao.
Observe que nada faz com que a organizao

se torne ineficiente to rapidamente como o
fato de os funcionrios terem de ficar
imaginando o que vai agradar ou desagradar
o chefe. Portanto, comunique o que voc
espera de seus funcionrios.
A comunicao
vertical deve ser
substituda por
linhas de
comunicao
horizontal e em
rede, que se do
entre pessoas de
um mesmo nvel
hierrquico e
entre diversos
grupos
funcionais entre
si,
respectivamente.
Assim voc deve:

Ter coerncia em suas aes, dentro e fora da empresa, essa a base
da reputao e do respeito pelos quais o lder ser conhecido.
Deve ser flexvel para se adaptar s constantes mudanas que regem
o mundo moderno dos negcios. a capacidade de enfrentar novos desafios,
em oposio ao uso da experincia como desculpa para fazer do jeito de sempre.
Precisa ser estudioso, ansioso por aprender tcnicas, sistemas e
novos mtodos de trabalho. Deve estar pronto para aceitar pessoas e idias novas,
para aprender com a equipe e ser capaz de ensin-la.
Deve ser um treinador. O treinador responsvel pelo moral,
motivao e bem-estar da equipe.
Precisa ser receptivo: escutar, aceitar crticas e desafios.
Aceitar erros. Um lder que reprime os erros inibe a criatividade;
confie na sua equipe.
163
Isso mesmo! Alm disso, preciso que eles adotem aes alinhadas s
metas da organizao e se comprometam com elas.
Veja como o trabalho de um lder pode ser descrito:
criar o ambiente correto propositadamente;
reduzir os temas complexos a algo que cada pessoa consiga
compreender e aprender a manobrar;
concentrar-se nos objetivos da operao; e
relacionar-se sempre com as pessoas.
Acredita-se tambm que, com as mudanas do mundo atual, os lderes

devem desenvolver as seguintes habilidades:
Habilidade de previso prognosticar em um ambiente em constante mutao;
Habilidade de persuaso uso da influncia e do exemplo para induzir o grupo
a agir de acordo com os propsitos do lder;
Habilidades de conjugar aspectos mltiplos estar informado sobre as
necessidades econmicas, de segurana, psicolgicas, espirituais, sexuais, estticas
e fsicas dos empregados, para poder engaj-los nas motivaes, valores e objetivos
compartilhados;
Habilidade de dar poder a disposio de compartilhar o poder e de faz-lo
com eficcia;
Autocompreenso habilidades introspectivas ou de autocompreenso convivem
com um sistema de organizao em que os lderes compreendem tanto suas
necessidades e objetivos quanto as necessidades e os objetivos dos empregados.
Sobre isso, veja
tambm em
FINLEY, M.;
ROBBINS, H. Por
que as equipes
no funcionam.
So Paulo:
Campus, 1997.
Enfim, posso lhe dizer que h uma grande tendncia e vontade de muitos
de que os estilos de gerncia se voltem para estilos participativos. Com o aumento
da participao, surgem equipes que devem ser gerenciadas. O gerenciamento de
uma equipe passa a diferir completamente da gerncia de pessoas em trabalhos
especializados e divididos. Bem, dada a importncia das equipes e seu maior
aparecimento nas organizaes modernas, na prxima seo da nossa empresa
voc vai saber como elas funcionam. Vamos l?
Conforme podemos ver com Finley e Robbins, muito se tem falado
sobre a importncia das equipes para as empresas e do trabalho em conjunto,
mas importante diferenciar as equipes do simples agrupamento de pessoas.
Veja no quadro a seguir as diferenas:
164
Equipes
Ter uma empresa significa trabalhar em conjunto com outras pessoas.
No se trata apenas da quantidade necessria de pessoas, mas sim de uma variedade
de aptides e conhecimentos que vo muito alm da capacidade de um nico
indivduo de aprend-las e domin-las no curso de uma vida.
EQUIPES
AGRUPAMENTOS DE PESSOAS
Os membros reconhecem sua interdependncia e

entendem que as metas pessoais e da equipe so
mais bem atingidas com apoio mtuo.
Os membros pensam que foram agrupados apenas

por motivos administrativos. Indivduos trabalham
independentemente; s vezes, com objetivos
conflitantes.
Os membros esto envolvidos e comprometidos

com as metas que ajudaram a estabelecer.
Os membros no esto envolvidos no planejamento.

Fazem suas tarefas como se fossem simplesmente
contratados.
Os membros contribuem para o sucesso da

organizao aplicando suas habilidades e
conhecimentos nicos aos objetivos da equipe.
Os membros recebem instrues em vez de serem

consultados sobre qual a melhor forma de resoluo
de problemas. Sugestes no so encorajadas.
Os membros trabalham em clima de confiana e

so encorajados a expressar idias, opinies,
discordncias e sentimentos. Perguntas so bemvindas.
Os membros desconfiam dos motivos dos colegas por

no entenderem o papel dos demais integrantes da
equipe. A expresso de opinies ou discordncia
considerada prejudicial ao esprito de equipe.
Os membros se comunicam honesta e abertamente

e se esforam para entender o ponto de vista do
outro.
Os membros so cautelosos no que dizem e o

entendimento verdadeiro impossvel.
Os membros so encorajados a desenvolver

habilidades e a aplicar o que aprenderam tarefa.
Recebem o apoio da equipe.
Os membros podem receber treinamento, mas so

tolhidos em aplic-lo tarefa pelo supervisor ou
demais membros da equipe.
Os membros reconhecem que conflitos so um

aspecto normal da interao humana, mas encaram
tal situao como uma oportunidade para novas
idias e criatividade. Trabalham para enfrentar e
resolver conflitos rpida e construtivamente.
Os membros se vem em situao de conflito que

no sabem resolver.
Os membros participam das decises que afetam a

equipe, mas entendem que a palavra final de seu
lder sempre que a equipe no puder decidir, ou em
caso de emergncia. Resultados positivos, no
conformidade, a meta.
Os membros podem ou no participar de decises

que afetam a equipe. A conformidade muitas vezes
parece ser mais importante do que resultados positivos.
165
Ento, voc pode ver que o trabalho em equipe envolve o agrupamento

de diferentes pessoas com personalidades diferentes, e isso que traz grande
complexidade ao tema. Spencer e Pruss (1994) enumeram alguns tipos de
personalidades que esto presentes nas equipes.
Pessoas de viso: so pessoas que dificilmente se interessam pelos
detalhes e esto buscando enxergar alm das prprias necessidades do grupo.
Pragmticos: so o freio do homem de viso. So realistas e muitas
vezes cticos, geralmente utilizam expresses do tipo J ouvi isso tudo antes!
Exploradores: so os sociveis do grupo, logo fazem amizades.
Possuem senso de aventura e curiosidade. So competitivos e procuram sempre
se relacionar com membros de fora da equipe, mantendo relaes externas.
Juzes: so os imparciais. Buscam ver os dois lados de qualquer
argumento.
Treinadores: so as pessoas que agem para levantar o moral,
incentivando com um Vamos, pessoal! e motivando o grupo para o alcance
dos objetivos.
Conciliadores: com grande capacidade de comunicao, estes
membros sero os harmonizadores do grupo.
Formigas: so as pessoas orientadas para a tarefa. Tm a tendncia
de confundir eficincia com eficcia.
Bibliotecrios: so os que fazem os registros dos dados da equipe,
aqueles que sempre tm as informaes de que todos precisam.
Confessores: possuem sempre um ombro amigo, aquele que todos
procuram para um desabafo.
Veja que a complexidade do trabalho em equipe percebida pelo grande
nmero de personalidades possveis que podem estar em conjunto. Portanto,
para trabalhar em equipe necessrio:
ser aberto e o mais franco possvel, colocando de lado rivalidades que
impeam o trabalho;
respeitar as opinies alheias;
fazer somente crticas construtivas;
incentivar a participao ativa de todos os membros do grupo;
no colocar opinies como se fossem fatos;
ter total responsabilidade pelas tarefas e objetivos predeterminados.
166
Esses so alguns fatores que contribuem para uma convivncia agradvel

dentro da empresa e impedem o surgimento de conflitos. Os conflitos so
inerentes a todo agrupamento humano e devem tambm ser trabalhados aqui.
Conflito
Conflito uma discordncia entre dois ou mais membros ou grupos da
organizao, provocada pelo fato de terem necessidade de dividir recursos escassos
ou atividades de trabalho, e/ou pelo fato de terem posio, objetivos, valores ou
percepes diferentes.
Nossos conhecidos, Stoner e Freeman, recomendam distinguir entre
competio, cooperao e conflito.
Competio: existe quando os objetivos das partes envolvidas so
incompatveis, mas elas no podem interferir umas nas outras. Um exemplo
quando dois departamentos competem para serem os primeiros em faturamento
(os dois no podem ser os primeiros ao mesmo tempo).
Cooperao: quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir
objetivos comuns. O conflito pode coexistir com a cooperao. Uma das partes
pode concordar quanto aos objetivos, mas discordar quanto maneira de alcanlos.
Conflito: ocorre quando uma das partes interfere na consecuo dos
objetivos da outra parte. No exemplo dos dois departamentos: um faz com que
o outro perca clientes, diminuindo seu faturamento.
O conflito nas organizaes inevitvel e at necessrio. Ele pode
prejudicar as pessoas e impedir a consecuo dos objetivos da organizao, mas
pode ser funcional, de forma a levar a uma busca de solues, agindo como
instrumento de inovao e mudana. Portanto, funo do lder buscar
minimizar os aspectos prejudiciais do conflito e tirar proveito dos aspectos
positivos.
Mas se o
conflito for mal
administrado, a
questo que
levou a ele pode
abrir caminho
para questes
mais gerais.
Ento, voc pode estar se

perguntando: Como podemos
solucionar um conflito?
167
Por meio do domnio e da represso: estes mtodos reprimem o conflito

em vez de solucion-lo, forando uma ou ambas as partes a no mais se expressar,
e cria uma situao de ganhar ou perder, na qual o perdedor acaba decepcionado.
Podem ocorrer de vrias formas:
forar: Acabe com isso, eu sou o chefe e voc tem que fazer o que
imagem
eu
quero; No se meta nisso enquanto eu no lhe der outras
instrues;
acalmar: aqui o administrador procura reprimir o conflito de forma
diplomtica. Calma, no discutam por isso, vocs sempre foram
amigos!;
evitar: o administrador finge que no sabe, foge;
regra da maioria: tenta-se solucionar o conflito pelo voto
majoritrio.
Com o compromisso de meio-termo, procura-se solucionar o conflito

encontrando-se um meio-termo entre duas ou mais posies. O objetivo que
cada uma das partes atinja parte de seus anseios, sacrificando outros, sem terminar
em hostilidade ou frustrao.
A soluo integradora de problemas faz com que, conjuntamente, as
partes busquem resolver o problema.
Ocorre por meio de:
consenso: as partes se renem para encontrar uma soluo com a
qual ambas consigam conviver;
confronto: as partes contrrias colocam suas respectivas opinies
diretamente uma para a outra. Os motivos do conflito so
examinados, buscando-se mtodos de soluo;
estabelecimento de objetivos maiores: ocorre quando o objetivo
maior incorpora o menor. Um exemplo o de dois departamentos
em conflito pela repartio de receitas para pagamento de suas
despesas. O estabelecimento de um objetivo maior ocorreria se ambos
lutassem por ampliao das receitas da empresa, o que resultaria em
aumento de receita para ambos.
A existncia de conflito geralmente tem uma causa: a falta de comunicao

ou uma comunicao ineficaz.
168
Comunicao
A comunicao na empresa mais complexa do que se imagina. Ela
um processo que consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem (chamada
emissor), atravs de um meio, para uma outra pessoa (chamada receptor).
A maioria das pessoas conhece o jogo do telefone sem fio. Essa atividade
consiste em uma pessoa transmitindo uma mensagem no ouvido de outra, que
sussurra para uma prxima, e assim por diante. Quando a ltima pessoa recebe a
mensagem, esta j estar bastante distorcida. O que acontece que o emissor
envia uma mensagem, mas os receptores ouvem mensagens diferentes.
Perceba que o emissor a fonte da mensagem, a pessoa que possui
informaes, necessidades ou desejos e quer comunic-los a algum. A forma
com que vo ser comunicados pode ser por palavras ou gestos, que so cdigos
utilizados para que possamos nos comunicar. As palavras e gestos so cdigos
de entendimento comum, o que faz com que uma pessoa entenda o que a outra
est querendo transmitir.
A mensagem transmitida por um canal. Esse canal pode ser o ar, no
caso de palavras. Se for uma conversa por telefone, o canal ser a linha
telefnica. Se for um e-mail, o canal a Internet. A mensagem a informao
codificada, mandada pelo emissor ao receptor. Ela pode ser um aceno de mo,
algumas palavras ou outros gestos.
Barreiras comunicao
Se a mensagem no chega ao receptor, a comunicao no acontece, e
vamos ter o mesmo problema se a mensagem chega ao receptor, mas este no a
compreende.
No processo de
codificao pode
haver desvios
em relao
mensagem
original. Esse
processo pode
ser
exemplificado
quando dizemos:
difcil colocar
em palavras o
que estou
pensando/
sentindo! (Essa
frase reflete a
dificuldade da
utilizao de
cdigos para
expressar uma
idia, o que
costuma
interferir em
uma
comunicao
eficaz).
Portanto, quando voc est falando com algum, deve ter o cuidado de
utilizar palavras que essa pessoa compreenda. Caso contrrio, o processo de
comunicao no acontece.
169
comum dentro das empresas as pessoas utilizarem termos tcnicos

quando se comunicam. Se o receptor no conhece esses termos, o resultado
um desastre. Logo, voc deve evitar a utilizao de jarges quando no conhece
a pessoa com a qual est falando. Esse procedimento bastante comum para os
profissionais da rea de informtica, que usam os termos tcnicos da sua rea
como se fossem de senso comum, isto , claros para todos.
Na verdade, ocorre exatamente o contrrio. Pode ocorrer de um
profissional dessa rea ter que oferecer treinamento para usurios, dar uma
explicao a qualquer pessoa sobre sua rea de atuao e no ser entendida por
causa dos termos tcnicos utilizados.
Evite tambm palavras em outras lnguas, se voc no tem certeza que
a outra pessoa as domina. Aprimorar a capacidade de comunicao
exige um vocabulrio rico e treinamento constante.
Existe uma srie de outros fatores que podem prejudicar a comunicao

e so expostos por Stoner e Freedmann (1999):
Um deles a percepo que as pessoas possuem de um mesmo
fenmeno. Essa percepo pode variar de pessoa para pessoa, dependendo de
seu conhecimento, de seus valores, de suas experincias. Observe neste exemplo:
comum nas salas de aula, alguns alunos perguntarem mais que
outros. Eles fazem isso para simplesmente tirar dvidas ou para
mostrarem que so mais interessados, perspicazes e inteligentes.
Entretanto, no isso que geralmente os colegas percebem. Muitos
entendem que o aluno que constantemente est fazendo perguntas
quer achar uma forma de destacar-se do grupo e, em vez de
consider-lo inteligente, passam a zombar do colega.
Ento...o mesmo pode acontecer nas empresas. Um empregado que

mantm contato constante com o chefe e prope mudanas, inovaes, pode
no ser visto como um excelente empregado pelos colegas de trabalho, mas sim
como um puxa-saco.
Portanto, voc, como empreendedor, tem de observar como suas aes
esto sendo comunicadas a todos os envolvidos, no s ao chefe, mas aos colegas
de trabalho. E, como chefe, voc tem que estar atento a isso, para que preserve
um bom relacionamento no grupo de trabalho.
170
As reaes emocionais tambm devem ser aqui consideradas.

Entendem-se reaes emocionais como os sentimentos de dio, cime, raiva,
vergonha, medo, inveja... Se temos um desses sentimentos por algum, as
mensagens que se recebem ou se transmitem so influenciadas por esses
sentimentos. Veja alguns exemplos:
Se temos medo de algum, um toque (gesto sutil, suave) j
percebido como ameaa, e tendemos a nos afastar. Se temos
vergonha da pessoa com quem estamos falando, a tendncia
no olharmos para ela, corarmos, o que pode fazer at com que
no escutemos o que a pessoa est falando.
Assim, se no escutamos e no olhamos para a pessoa para perceber

seus gestos, sua postura corporal, no estamos resgatando a mensagem que nos
enviada. Portanto, na empresa importante que voc perceba como as emoes
so trabalhadas. Voc, no papel de chefe ou dono da empresa, no deve se colocar
como autoridade, distante dos empregados, a ponto de gerar constrangimentos
quando os assuntos de trabalho so discutidos.
Um outro ponto importante que deve ser observado a postura corporal
da pessoa. As pessoas comunicam-se muito pelo corpo. As roupas, as expresses
faciais, gestos, contato fsico, distncia que mantemos da outra pessoa, postura
relaxada ou centrada, expressam diferentes mensagens. O mesmo vale para quem
estiver contratando: as caractersticas da roupa, forma de sentar, tom de voz,
revelam muito sobre uma pessoa. Se a atividade que deve ser exercida pelo futuro
contratado rotineira, evite contratar pessoas com gestos rpidos, mudana no
modo de sentar freqente, fala rpida. Provavelmente elas no se ambientaro
nessa funo.
Procure tambm ser coerente corporalmente com o que voc est falando.
Por exemplo:
Algumas pessoas chegam no servio e falam bom dia, mas de
uma forma to sria, to sisuda, que tudo indica que no isso
que realmente esto querendo desejar. Ao contrrio, diga BOM
DIA! com um sorriso no rosto, realmente desejando s pessoas
um bom dia.
Se um
determinado
jovem vai fazer
uma entrevista
de trabalho em
uma empresa,
deve observar
quais so os
valores da
empresa, para
saber como
vestir-se. Por
exemplo, se a
entrevista em
uma agncia de
publicidade e
propaganda, a
roupa pode
incluir alguns
itens mais
descontrados,
criativos. Mas se
quem estiver
contratando for
um escritrio de
advocacia,
provavelmente
uma roupa mais
formal a mais
indicada, pois
comunicar
formalidade,
caracterstica
geralmente
apreciada por
esses
profissionais.
171
Finalmente, chegamos credibilidade. claro que, se no confiarmos

em quem est falando, no daremos a menor importncia ao que a pessoa diz.
Para termos credibilidade, precisamos, antes de tudo, ser coerentes. Mas... e o
que coerncia?
Quando dizemos uma coisa e agimos de forma diferente, no somos
coerentes; logo, no temos credibilidade, e ningum acredita no que
falamos. Quando prometemos algo e no cumprimos, tambm
perdemos a credibilidade. Logo, no adianta falar, esta fala no
chegar ao receptor como o emissor deseja, chegar distorcida.
Atualmente as pessoas esto utilizando o e-mail, messenger, skype e os chats

como forma de comunicao. Mesmo nas empresas pequenas isso j um hbito
comum, principalmente se elas forem da rea tecnolgica, como prestadoras de
servio de informtica. Entretanto, esses meios de comunicao so bastante
ineficazes no resgate completo da comunicao, se considerados os fatores
relacionados acima. No se consegue perceber as reais emoes das pessoas,
sua postura corporal, e assim por diante. Esse meio de comunicao ainda precisa
ser apurado para tornar-se mais eficaz.
Ainda em relao aos meios de comunicao, importante salientar:
geralmente a comunicao mais eficaz em empresas menores, onde todos se
conhecem e se comunicam com freqncia, pessoalmente. Isso complica quando
a empresa comea a crescer. As pessoas j no se vem sempre, precisam adotar
outros meios para se comunicar: telefone, fax, memorandos via malote interno
da empresa ou correio, transmisso de mensagens por outras pessoas, e-mail.
Todos esses meios so menos eficazes e podem gerar o mesmo efeito do jogo
do telefone sem fio.
Essas ilhas se
referem a
pessoas ou
grupo de
pessoas que
detm
informaes,
mas no
desejam
compartilhar
com ningum.
Facilitar a comunicao hoje significa tomar decises mais rpidas e

certeiras. Isso uma das principais preocupaes das empresas
atualmente, e se voc souber trabalhar bem com a comunicao da
sua empresa, estar gerando um diferencial significativo, sem dvida.
Facilitar a comunicao tambm significa dificultar a formao de ilhas

de propriedade de informao.
Um exemplo simples:
172
Uma cozinheira em uma confeitaria que descobriu uma

forma melhor de assar o bolo, deixando-o mais gostoso.
Ela tem duas opes: divulgar isso s outras cozinheiras
ou deter essa informao/conhecimento para ela.
Considerando a segunda opo, ela ficar com mais
prestgio, mais poder, mas a empresa perde em relao
primeira opo. Se todas souberem fazer um bolo
gostoso, certamente a empresa sai ganhando.
Nonaka e Takeuchi chamam esse processo de transformao de

conhecimento tcito em conhecimento explcito. Segundo os autores, o fato de
uma pessoa ter um insight (uma luz que esclarece um problema existente) ou
palpite no gera grande valor para a empresa, ao menos que isso seja
compartilhado com outras pessoas. Esse processo requer o aprimoramento da
comunicao na empresa, o que apresentado por alguns autores no contexto
de empresas japonesas.
Redes de comunicao
Agora vejamos as redes de comunicao. So os canais pelos quais a
comunicao ocorre. Por exemplo, quando se determina a rede de comunicao
de uma empresa, pode-se projet-la de forma mais rgida ou menos rgida. Se ela
rgida, determina-se quem deve falar com quem. Como descrevem Stoner e
Freedmann (1999), as pessoas so desencorajadas a falar com qualquer pessoa
que no seja o seu supervisor imediato. Confira os quatro tipos de redes descritos
pelos autores:
Veja isso em
( NONAKA y
TAKEUCHI, I.e
H. The
KnowledgeCreating
Company. How
Japanese
Companies
create the
Dynamics of
Innovation?
Oxford
University Press;
284pp. N.Y.).
173
Nas redes Y e Estrela, o participante C fica na posio central. Todas

as informaes passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras.
As redes em Cadeia e Crculo so descentralizadas, mas se os membros no
tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede
Crculo, se houver divisrias e cada elemento estiver na sua sala, sem freqncia
na comunicao, no se torna a rede ideal.
As redes em Crculo e em Cadeia so mais apropriadas para a tomada de
decises complexas (grupos de pesquisa, de desenvolvimento de novos produtos,
que exigem criatividade e soluo de problemas, com troca de informaes entre
os membros) e as em Y e Estrela, para tarefas mais simples, mais rotineiras, que
podem ser resolvidas sem discusso com outros especialistas.
As redes mais centralizadoras (em que tudo passa por C), como a Y e a
Estrela, inibem a comunicao informal entre os membros
imagem do grupo. Tudo deve
ser discutido e resolvido por C. Apesar de os membros discutirem sobre
determinados problemas, a soluo determinada por C.
Imagine que a sua empresa tem uma estrutura em rede do tipo Estrela. Voc
o C (o chefe), e os demais so vendedores dos produtos. Os vendedores
podem at discutir as mudanas que devem ser adotadas na forma de vendas,
mas tudo deve ser informado a voc (C).
Neste caso, voc que vai definir quem deve vender para quem, quem
deve aumentar as vendas, quem receber mais verba para divulgao de seus
produtos.
Os canais de comunicao tm alta relao com a liderana, como
discutimos anteriormente. Nas redes de comunicao centralizadas, o C surge
como lder porque muitos dependem dele para acessar informaes. Para Stoner
e Freedman (1999), nas outras estruturas mais descentralizadas nenhuma posio
determina quem o lder. O lder aparecer naturalmente.
H tambm uma relao entre a satisfao dos membros e a rede de
comunicao utilizada. Nas redes mais descentralizadas a satisfao tende a ser
maior.
Lembre-se: A rede com maior satisfao dos
participantes o Crculo, seguida da Cadeia e do Y.
A de menor satisfao a do tipo Estrela.
174
Comunicao vertical
Quanto comunicao vertical, ela ocorre de cima para baixo na cadeia
de comando da organizao. A comunicao de cima para baixo tem como objetivo
aconselhar, informar, dirigir, instruir e avaliar os empregados. So os chefes ou
donos da empresa que repassaro aos demais a direo a ser tomada, os objetivos
e as polticas da empresa.
Um exemplo disso o chefe de uma empresa que repassa aos
empregados o seguinte objetivo: aumentar a participao de
mercado em 10%. uma deciso repassada de cima para baixo;
no coube aos empregados opinar sobre ela, mas sim encontrar
uma forma de alcan-la.
A comunicao em sentido contrrio, dos empregados para o chefe,

tem como objetivo repassar informaes do que est acontecendo nos nveis
mais baixos. Isso pode acontecer via comunicao direta, como acontece em
pequenas empresas. Nas grandes empresas a situao se complica, passando a
ser realizada por relatrios.
H alguns fatores que afetam esse tipo de comunicao: o status e o
poder do chefe e do subordinado, o desejo do subordinado de subir de cargo e
a relao de confiana entre ambos. Stoner e Freedman (1999) relatam que existem
estudos que demonstram a existncia de uma comunicao menos aberta se o
subordinado tiver muita ambio para subir de cargo. Este tender a defender
sua imagem pessoal, ser opinador e agressivo e esconder os problemas do
chefe. Se houver clima de desconfiana, isso tambm ocorrer. O subordinado
que no confia no chefe, no repassar as informaes.
Quanto mais
nveis a empresa
tiver na
hierarquia, mais
a comunicao
filtrada, tanto em
relao s
comunicaes
de cima para
baixo quanto o
contrrio. o
efeito do
telefone sem fio
novamente.
Voc deve ficar atento, pois no sentido contrrio, de cima para baixo, os
chefes podem no ser eficazes em repassar informaes necessrias para que os
subordinados exeram eficazmente sua funo. Isso pode ser proposital ou no,
mas o efeito de ineficcia na realizao das tarefas.
Comunicao lateral
Essa a comunicao que ocorre entre os grupos de trabalho e permite
o desenvolvimento de relacionamentos entre os membros da empresa. O grande
objetivo da comunicao lateral a coordenao, fazendo com que todos
trabalhem para atingir o mesmo objetivo. Mas pode tambm surgir uma forma
175
Os boatos
dentro da
empresa tendem
a ser a via de
comunicao
mais rpida,
mas nem
sempre a mais
fidedigna. Nesse
tipo de
comunicao
incluem-se as
fofocas.
de comunicao informal, que ocorre sem a chefia ficar sabendo (a princpio,

pelo menos), que chamada de boatos, ou tambm informao de bastidores,
ou o rdio do corredor.
Para os administradores, a comunicao tem uma grande importncia.
Em uma empresa os gerentes passam 75% do seu tempo se comunicando.
Abaixo esto algumas diretrizes para estimular a comunicao:
Sempre que possvel, simplifique.
Explore a comunicao horizontal na empresa.
D preferncia comunicao verbal em vez das cartas,
e-mails, messenger, memorandos etc.
Incentive as perguntas quando estiver expondo algo.
Seja sempre aberto e honesto com sua equipe.
Valorize as idias novas e elogie.
Distores na comunicao podem ocorrer dentro da empresa. Observe

o exemplo a seguir:
Gerente! Realizando-se amanh o
treinamento da equipe de vendas, gostaria
que a equipe estivesse formada na loja
matriz, onde darei explicaes sobre o
novo produto a ser lanado pelo
fornecedor.
Pessoal, segundo o diretor,

durante o treinamento de
vendas, a equipe deve estar
reunida para que o fornecedor
explique sobre o novo produto
que lanaremos no mercado.
Enfim, tenha certeza: o processo de comunicao, quanto mais

desenvolvido, faz com que as pessoas desenvolvam redes. Essas redes permitem
o desenvolvimento de relaes que podem ser vitais para o sucesso de uma
empresa. O sucesso de nossa empresa deve-se a ampla rede de relacionamentos
que mantemos. Alis, vou explicar a seguir como as redes funcionam.
176
Redes
Toda empresa faz parte de uma rede de relaes mais ampla. Para
sobreviver, as empresas necessitam estabelecer relaes com bancos, fornecedores,
clientes, governo, concorrentes etc.
Esses elementos do ambiente influenciam as atividades da organizao,
assim como a organizao pode influenci-los. Dadas essas relaes, cabe
empresa tirar o mximo de proveito delas.
Digamos que a empresa que estamos considerando seja, por exemplo,
uma refinaria petroqumica:
Se as atividades da petroqumica exigem que ela possua
um quilmetro de rea entre ela e a comunidade local (para
que a comunidade no tenha contato direto com a poluio
gerada pela empresa), para uma expanso de atividades, a
empresa tem que consultar os moradores. Da mesma forma,
a comunidade local tem o dever de cuidar para que no se
construam casas no raio determinado.
Esse tipo de questo no envolve somente grandes empresas, mas

qualquer negcio. Imaginemos um bar qualquer. A altura do som deve respeitar
o modo de vida da comunidade, certo?
Para uma empresa sobreviver, ela tambm necessita ter bons
relacionamentos com outras empresas. As demais empresas representam clientes,
fornecedores, concorrentes, bancos...
Ser concorrente, atualmente, no significa ser inimigo mortal. A
concorrncia pode ser sadia, de maneira a trocar informaes a respeito
de fornecedores, mercado, desenvolvendo novas tecnologias e
fortalecendo-se ainda mais, o que, muitas vezes, previne a entrada de mais
concorrentes no mercado.
As relaes de fora da empresa nunca foram to importantes. Como

os pases, as empresas atualmente precisam de embaixadoras construtoras
de relacionamentos fora do ambiente da empresa, de modo a buscarem
informaes indispensveis ao bom funcionamento do negcio. Contatos no
meio social proporcionam informaes que ultrapassam as fronteiras da empresa,
podendo impulsionar fortes relaes de negcios ou parcerias. Por exemplo:
177
Uma empresa que atua no ramo de mveis. Durante uma festa entre
amigos, o dono da empresa conhece uma pessoa que mora na cidade
vizinha e descobre que l no existe uma empresa que faa mveis
de uma qualidade equivalente ao mveis produzidos pela empresa
dele. Nesse contato social, o empresrio adquire um novo cliente, e
surge a idia de divulgar seus produtos na cidade vizinha.
Outra possibilidade a da mulher que faz doces maravilhosos e rene
as amigas para um lanche em comemorao a seu aniversrio.
Durante a festa, uma amiga comenta a possibilidade de abrirem uma
confeitaria juntas. Tal relacionamento informal acaba por originar
um novo negcio.
Assim, no se esquea de que os contatos so fontes de informaes

teis, como sugestes para melhoria do seu produto, mercados novos a serem
conquistados, linhas de financiamento, cursos para voc ou seus funcionrios,
novos fornecedores....
Em um artigo publicado na Revista Exame, empresrios comentam a
necessidade de formao de uma rede de relaes pessoais (trabalhos cientficos
j foram realizados e chegaram mesma concluso). A reportagem descreve o
caso dos presidentes das maiores empresas alems instaladas no Brasil, que se
renem a cada seis semanas para conversarem, entre uma cerveja e outra, sobre
carros, livros, futebol... e negcios. (Estes so os chamados relacionamentos
informais, que proporcionam atualizao no mundo dos negcios, revelando
muitas das tendncias do mercado.)
Como uma rede de relaes informais importante, a postura do
empreendedor deve ser de buscar a formao dessas redes. Elas so formadas
com a participao em seminrios, cursos, congressos, feiras, onde profissionais
da mesma rea esto reunidos. Tambm participando de associaes de classe,
clubes; quando for possvel, ajudando um conhecido; adotando uma postura
aberta a novos relacionamentos; trocando telefones; respondendo aos
telefonemas; mantendo contatos; fazendo-se presente.
Alm disso, a empresa atual tambm deve incentivar as relaes informais
dentro da empresa. Quanto mais os funcionrios trocarem idias, relacionaremse bem, tanto dentro quanto fora da empresa, melhor. O ambiente de trabalho
deve ser descontrado o bastante para que as atividades exercidas sejam agradveis
e para que a amizade entre os funcionrios incentive a perseguio dos objetivos
da empresa.
178
Esses relacionamentos geram aprendizado. O mundo dos negcios est

repleto de casos de fracasso, daqueles que achavam que j sabiam tudo e deixaram
de aprender.
Se existe alguma certeza na vida, a de que h mudanas. O tipo de
mundo sobre o qual ns fazemos nossos planos hoje, no ir existir nessa forma
amanh.
Foi um prazer receber voc em nossa empresa. Uma

ltima dica: a chave para uma vida til e satisfatria
est no desejo de aprender e continuar aprendendo,
pelo menos no que se refere a ns, humanos. Espero
que ter contribudo para que vocs constituam
empresas que considerem substantivamente as
pessoas que nela vierem a trabalhar.
Dirio de Bordo
Muito bem, caro leitor, acredito que voc tenha conseguido refletir sobre
sua prpria experincia com o RH Antnio. Agora vamos lembrar, juntos, os
pontos fortes vistos nesta quarta escala de nossa viagem empreendedora:
179
180
TPICOS
CONSIDERAES
Por que estudar

Relaes
Organizacionais
Neste tpico se explora a importncia de as empresas

mudarem os antigos pressupostos de homem,
considerando os valores e contribuies que ele tem a
dar quando inserido num meio que o envolve
totalmente.
Motivao
A motivao foi apresentada como a satisfao das

necessidades do homem. A no-satisfao das
necessidades, que foram hierarquizadas por Maslow,
gera frustrao e hostilidade, podendo gerar
conseqncias danosas equipe de trabalho.
Liderana
Cabe, portanto, liderana, que tem o poder de

influenciar as pessoas do grupo, tentar identificar quais
necessidades devem ser atendidas nas diferentes
pessoas do grupo. A liderana surgir dependendo das
fontes de poder e de como forem utilizadas pelos
membros do grupo.
Equipes
Uma equipe consiste num conjunto de pessoas que

atuam de forma integrada nas definies daquilo que
o grupo julga melhor para todos, mas entendem que a
palavra final de seu lder sempre que a equipe no
puder decidir.
Conflito
Consiste na discordncia entre dois ou mais membros

do grupo da organizao, provocada pelo fato de terem
necessidade de dividir recursos escassos ou atividades
de trabalho e/ou pelo fato de terem posies, objetivos,
valores ou percepes diferentes.
Comunicao
Quanto mais centralizador for o estilo de liderana,

mais ela desestimular o processo de comunicao na
organizao. Existem vrias redes de comunicao nas
organizaes (em Cadeia, em Y, em Estrela e em
Crculo). Essas diferentes redes geraro diferentes
fluxos de informaes nas organizaes.
O fluxo de informaes ter impacto na resoluo de
conflitos e tambm na formao de equipes. A
comunicao atua como um processo de reduo de
conflitos e estmulo ao desenvolvimento de equipes
que trabalham buscando o consenso na tomada de
deciso.
Redes
As redes de comunicao so canais pelos quais a

comunicao ocorre. Quanto mais desenvolvido for
um processo de comunicao, maior ser o nmero e
a qualidade das redes formadas, o que contribui para o
sucesso da empresa.
Bem, vamos rumo nossa quinta escala. Para pensar um pouco sobre o
que voc viu aqui, lhe ofereo algumas questes. Boa reflexo!
1 Como equipes podem ser estimuladas dentro de uma organizao?
2 Qual o estilo gerencial mais adequado para o estmulo da criatividade?
3 Por que o empreendedor tende a utilizar o estilo autoritrio nos
primeiros anos de atividade?
4 Como a comunicao pode contribuir para o sucesso empresarial?
5 Quais os tipos de redes de comunicao existentes e quais as diferenas
principais entre eles?
6 Como o conflito pode ser evitado nas organizaes?
7 Qual a melhor forma de solucionar o conflito?
181
8 Quais eram os pressupostos dos administradores sobre o homem em

outros tempos? O que mudou para os dias atuais?
9 O que liderana situacional?
10 Explique o que motivao.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
FINLEY, M.; ROBBINS, H. Por que as equipes no funcionam. So Paulo:
Campus, 1997.
SPENCER, J.; PRUSS, A. Gerenciando sua equipe. So Paulo: Siciliano, 1994.
STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. So Paulo: Makron Books,
1999.
182
ESCALA V
Uma Visita
Biblioteca Empreender
Planejamento e Busca de
Recursos para o Novo Negcio
183
Escala V - Planejamento e Busca de Recursos para o Novo Negcio
Orientao de viagem
Bem, chegamos a mais uma escala da nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo. Em nossa escala em Empreendenpolis, discutimos as
caractersticas do comportamento empreendedor e aprendemos tcnicas
de criatividade que nos possibilitam identificar idias e torn-las oportunidades
de negcios. No Congresso Mundial de Empreendedorismo, tomamos
conhecimento da necessidade de uma empresa estar sintonizada com os
interesses dos clientes e, logo em seguida, visitamos uma empresa modelo,
onde discutimos as relaes humanas nas organizaes. Tendo visto tudo
isso, agora j possvel apresentar a voc informaes de como planejar um
novo negcio. Para isso, nesta escala vamos conhecer a Biblioteca Empreender,
que tem um importante acervo, o qual certamente estar contribuindo muito
nesta nossa aventura empreendedora.
Antes deste encontro com os livros, gostaria de lhe dar algumas
orientaes sobre o que vamos pesquisar l.
Veja, um dos maiores recursos de um empreendedor a sua capacidade
de sonhar. Porm, por meio da organizao das idias que transformamos
sonhos, em um negcio real. Talvez seja essa a maior deficincia do empreendedor
brasileiro: a falta de planejamento.
Para a maioria das pessoas, comear um novo negcio significa ter uma
idia e coloc-la em prtica. Na maior parte dos casos, o empreendedor desconhece
o capital inicial necessrio para que todos os equipamentos, instalaes, utenslios,
materiais e insumos sejam adquiridos. Grande parte dos pequenos empresrios
inicia um negcio, inclusive, sem saber quem o seu cliente, o que ele deseja e
onde ele est. O custo para produzir o produto, ou para prestar o servio, tambm
costuma ser ignorado. Como conseqncia, o preo de venda nem sempre cobre
os custos de produo. Esses fatores costumam estar associados s principais
causas de falncia das empresas j nos primeiros meses de atividade.
imagem
Mas ser que ter uma idia brilhante e a

noo de tudo o que necessrio para
implementar o novo negcio suficiente?
185
No! Pois, mesmo assim, muitos projetos no saem do papel. Uma das
barreiras encontradas costuma ser a dificuldade que os empresrios de micro e
pequenas empresas encontram em adquirir crdito junto a um banco. Na maior
parte dos casos, os agentes financeiros no tm interesse nesse tipo de transao
que, alm de envolver pequenas quantias, considerada de alto risco.
Perante tal situao, o empreendedor dever utilizar diferentes estratgias,
buscando encontrar solues alternativas para superar tais barreiras.
Diante de tantas condies adversas, os novos empresrios no podem
continuar pensando como no passado. Eles precisam estar atentos s novas
posturas organizacionais, que se beneficiam da formao de parcerias, criando
negcios comuns entre duas ou mais empresas, de modo a que todas sejam
beneficiadas. Nesse sentido, as parcerias diluem muitas das necessidades bsicas
de uma empresa, sendo uma outra forma de conseguir recursos por meio de
terceiros.
Assim, caro leitor, nesta escala estaremos vendo trs pontos bsicos para
quem deseja ingressar no mundo empresarial: planejamento, obteno de
recursos financeiros e formao de parcerias. Pretende-se que, a partir desse
conhecimento, voc se torne mais consciente de sua real capacidade de assumir
um novo negcio.
Ento vamos pesquisa! Vejamos o que temos na Biblioteca
Empreender sobre a percepo empreendedora.
Nossas atitudes e
comportamentos
vm desses
mapas e valores.
A maneira como
vemos o mundo
influi
diretamente na
nossa forma de
pensar e agir.
186
A P
ercepo Empreendedora
Percepo
E ento, est preparado para falar sobre planejamento e busca de recursos
para seu novo negcio?
Voc sabia que cada um de ns tem dentro de si diferentes mapas e
conceitos do que certo, que podem ser divididos em duas categorias: mapas do
modo como as coisas so, ou da realidade, e mapas de como as coisas deveriam
ser, baseadas em nossos valores? Isso mesmo, interpretamos todas as nossas
experincias a partir desses mapas mentais. Raramente questionamos sua
exatido e, com freqncia, nem percebemos que os utilizamos. Apenas
assumimos que a maneira como vemos as coisas equivale ao modo como elas
realmente so ou deveriam ser. Esquecemos, inclusive, que os outros pensam
de maneira diferente.
O que dizer, ento, de condicionamentos

que nos foram impostos durante a vida
inteira? Quem nunca ouviu algum dizer
Voc dever estudar muito, ter boas notas
e mais tarde conseguir um bom emprego?
Esses so valores que acabamos incorporando e que so responsveis

por um impacto inconsciente e silencioso em nossa forma de pensar e agir,
ajudando a formar nossa maneira de enxergar o certo e o errado. Esses
paradigmas so a nossa fonte de atitudes e comportamentos. Ns precisamos
nos conscientizar do quanto somos influenciados pelas nossas experincias.
Precisamos ter uma postura aberta em relao aos novos pontos de vista,
examinando-os, confrontando-os com a realidade, ouvindo a opinio dos outros,
adotando uma postura positiva em relao s observaes alheias, obtendo, desse
modo, um quadro de referncia mais amplo.
Se desejarmos empreender mudanas qualitativamente significativas,
precisamos trabalhar nossos paradigmas bsicos.
Muitas pessoas tm caractersticas empreendedoras. Isso significa que
possuem maior aptido para montar seus prprios negcios. Freqentemente,
entretanto, deparam-se com barreiras que dificultam a implantao de seus
projetos de vida.
Nesse caso, a pessoa com esprito empreendedor busca formas
alternativas de superar tais barreiras, usando de criatividade e bom senso.
Os empreendedores bem-sucedidos aprenderam a reformular seus mapas
mentais, ou seja, sua forma de interpretar as coisas na busca de uma viso
mais ampla do que seja empreender novos negcios.
187
Veja, eles desmistificaram teorias que diziam que, para terem sucesso,
deveriam ser bons alunos, formarem-se e conseguir bons empregos. Tambm
desmistificaram a idia de trabalhar para os outros em troca de um salrio. Eles
sabem que, no caso dos cidados comuns, conforme aumente o salrio, tambm
costumam aumentar as despesas, estando sempre envolvidos com a utilizao
do cheque especial ou com o pagamento de juros do carto de crdito. Sem
contar que, no final de suas vidas, dependem de programas de aposentadoria
cada vez mais deficientes.
Em vez disso, os empreendedores de sucesso preferem investir em algo
que possa lhes trazer realizao pessoal e tambm retorno financeiro. Eles
costumam pensar no dinheiro como algo que serve para gerar mais dinheiro,
promovendo o desenvolvimento econmico e social. Por isso, por exemplo:
Em vez de, com os recursos adquiridos, comprarem um
carro novo, uma casa maior, uma lancha ou uma casa
na praia, todos fatores geradores de mais despesas,
investem seu dinheiro em negcios. Inicialmente os
negcios precisam crescer e, por isso, os lucros so
reinvestidos.
Entretanto, conforme o negcio cresa, ser possvel viver mais

confortavelmente. Como resultado, acabam gerando uma estrutura empresarial
que lhes proporciona uma vida tranqila na qual, mesmo na velhice, os resultados
financeiros esto garantidos. O negcio passa a trabalhar para eles.
Que alternativas as pessoas tm para obter

recursos e investir em um negcio?
imagem
Estive pensando... como poderei
conseguir recursos para dar o
pontap inicial no negcio?
188
Ora Ana, por meio de auxlio

financeiro concedido pela
famlia ou de emprstimos
efetuados junto a bancos de
financiamento.
Hum... No bem assim. Essas respostas trazem consigo um ponto de

vista restrito com relao a outras possveis alternativas de se iniciar na vida
empresarial. Mais do que isso, refletem uma falta de criatividade e ousadia para
superar mitos que as pessoas incorporam ao longo de suas vidas.
Certamente todos ns j conhecemos pessoas que se tornaram bemsucedidas montando seus prprios negcios. O sucesso dessas pessoas, muitas
vezes, ocorreu porque ultrapassaram uma srie de obstculos colocados pela
maioria dos indivduos na forma de mitos. Saber contorn-los de fundamental
importncia para a realizao do empreendimento.
Alguns mitos que bloqueiam o potencial

empreendedor
Ao contrrio da opinio popular, no necessrio ter muito dinheiro
para comear um negcio. Dinheiro importante, mas na classificao dos fatores
necessrios costuma estar listado entre os ltimos.
H vrios mitos e preconceitos sobre o que leva algum a se tornar um
empresrio. Uma concepo distorcida a de que as pessoas montam negcios
prprios porque elas naturalmente gostam de atividades que incorporem risco.
Claro que todo negcio envolve riscos, mas pessoas com esprito empreendedor
no so como jogadores, que dependem somente de sorte para ter sucesso. O
risco serve mais como um desafio ao desempenho de suas atividades.
De fato, exatamente o oposto verdade: empresrios bem-sucedidos
fazem o possvel para minimizar os reais riscos associados com o incio de um
negcio. Eles administram o risco fixando metas especficas, mensurveis e
possveis de alcanar em um determinado perodo de tempo preestabelecido por
eles prprios. Depois disso, trabalham muito para que possam alcan-las.
Estudando,
planejando e
organizando
previamente
todas as
informaes,
pessoas e
materiais de que
eles precisaro
para ter sucesso,
os empresrios
diminuem seus
riscos.
Puxa! Ento o dono do pequeno negcio, se

quiser prosperar, dever trabalhar duro e com
inteligncia. E eu que pensei que era moleza!
189
To importante
quanto a
educao formal
a vontade de
aprender e
melhorar as
habilidades
necessrias ao
sucesso do
empreendimento.
Observe como a
maior parte das
empresas,
verdadeiramente
bem-sucedidas,
foi sustentada
mais por algum
com uma idia e
um sonho, do
que por algum
que queria ficar
rico.
DEGEN, R. J. O
empreendedor:
fundamentos da
iniciativa
empresarial. So
Paulo: McGrawHill, 1989.
Apesar do que muitos pensam, comear um pequeno negcio que venha

a ser bem-sucedido nem sempre requer muita educao formal (escola,
universidade) ou experincia em administrao. Sero necessrias, sim, certas
habilidades pessoais bsicas, alm de algum conhecimento empresarial relacionado
operacionalizao da empresa.
Um outro mito a respeito das pessoas empreendedoras que elas s
esto interessadas em ganhar dinheiro. Empreendedores certamente gostam de
dinheiro, mas o consideram como um subproduto de uma meta maior que a
realizao pessoal. O dinheiro serve apenas como um indicador de realizao.
Quanto mais prspero um negcio, mais retorno costuma trazer ao seu
proprietrio e s pessoas nele envolvidas.
Muitos negcios falham porque os seus donos esto interessados somente
em ganhar dinheiro. Qualquer dinheiro e riqueza que eles tenham acumulado
resultado da sua disposio em trabalhar dia e noite para tornar esse sonho
realidade. Se voc quer realmente ter sucesso, antes de iniciar um negcio saiba
quais so os seus sonhos.
Assim, caro leitor, tornar-se um empresrio no est relacionado somente
com o que voc tem sido, mas com o que voc quer ser de agora em diante.
um modo de olhar o mundo e vislumbrar oportunidades onde outros vem
problemas. Tambm saber como procurar e usar certas ferramentas bsicas
para alcanar suas metas. Em resumo, isso pode ser aprendido. Outros o fizeram.
Voc tambm pode, se quiser.
No entanto, o que mais se v so pessoas interessadas em abrir um
negcio, porm desencorajadas com a falta de capital para inici-lo.
As pesquisas elaboradas por Degen (1989) comprovam que a maioria
dos empreendedores bem-sucedidos comeou sem dinheiro, e muitos dos que
nasceram ricos perderam sua fortuna por falta de viso de negcios. Isso se
explica pela necessidade que sente o empreendedor que utiliza recursos de terceiros
de estudar profundamente todas as potencialidades e
ameaas do negcio em que pretende entrar, de forma
realista. Isso implica saber elaborar um plano de negcio
bastante criterioso.
Plano de negcios? Como elaborar?
190
Os Primeiros P
assos no Planejamento
Passos
de um Negcio
As pequenas e microempresas so um dos principais motores do
desenvolvimento econmico do pas, gerando milhes de empregos e
contribuindo para a reduo da pobreza regional. O quadro a seguir expressa
esta afirmao.
Muito bem, agora vamos passar para a outra mesa onde temos livros
importantes que orientam sobre os primeiros passos para o planejamento de um
negcio.
Taxas de empresas novas e nascentes

CATEGORIAS
SEXO
IDADE
FAIXA DE RENDA
ESCOLARIDADE
Masculino
Feminino
18 a 24 anos
25 a 34 anos
35 a 44 anos
45 a 54 anos
55 a 64 anos
Menos de 3 SM
de 3 a 6 SM
Mais de 6 a 9 SM
Mais de 9 a 15 SM
Mais de 15 SM
Recusou responder
No sabe
Sem Educao Formal
1 a 4 anos
5 a 11 anos
Mais de 11 anos
TEA NASCENTES (%)

2004
16,1
55
12,1
45
12,6
23
17,1
42
14,6
23
10,5
9
7,1
3
11,7
51
17,9
29
18,9
10
16,3
4
19,4
4
15,2
1
10,5
1
5,6
2
10,8
28
16,6
56
16,8
14
Fonte: Pesquisa GEM 2004.

191
Embora o Brasil seja um pas amplamente empreendedor, apresenta um

alto ndice de mortalidade de suas pequenas e microempresas. Negcios so
fechados quase no mesmo ritmo em que so abertos.
Exemplo:
A realidade retratada pela pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) e confirmada pelo Sebrae Nacional que aproximadamente
70% das pequenas e microempresas brasileiras fecham suas portas em
at 42 meses de operao. Na Itlia, esse ndice de 13%, e nos Estados
Unidos oscila entre 10% e 20% (BERGAMASCO, 2001).
Reconhecido por seu jogo de cintura, o brasileiro acaba sendo vtima

dessa caracterstica ao utiliz-la tambm na hora de criar suas empresas. Isso se
traduz em certa irresponsabilidade ao criar, sem muito critrio ou anlise, negcios
que no tm como se sustentar no futuro. As empresas so montadas num
impulso, desperdiando muita energia e dinheiro dos seus donos.
Vejamos um outro exemplo:
A pesquisa desenvolvida pelo GEM revelou que no Brasil as empresas

morrem muito cedo. Entre os 21 pases pesquisados, ocupou o 17o
lugar no quesito longevidade empresarial. Uma das razes apontadas
para esse alto ndice de mortalidade prematura das micro e pequenas
empresas brasileiras o baixo nvel de informao dos empreendedores.
Isso mesmo! Veja: quem tem um nvel de conhecimento mais alto tende
a permanecer mais tempo com o negcio aberto, situao inversamente
proporcional queles cuja formao muito rasa.
imagem Segundo o que foi exposto, o futuro empresrio precisa cercar-se da

maior quantidade de informaes possveis, evitando criar um negcio sem as
bases necessrias ao seu perfeito desenvolvimento.
Montar um novo negcio sem ter trabalhado cuidadosamente sua

concepo, planejando e avaliando as possibilidades, como tatear no escuro. Se
voc no organizar seu pensamento, tudo o que voc precisa fazer para montar
um negcio se tornar muito mais difcil e frustrante.
192
Avaliando suas potenciais oportunidades

empresariais
Este livro fala sobre como avaliar

potenciais oportunidades, mas...o que
seria exatamente isso?
Vou explicar usando o caso de Rogrio.

Ele trabalhou em um posto de gasolina durante cinco anos. Agora, com o
dinheiro que poupou, pensa em montar um negcio prprio. Durante esse
tempo ele desempenhou muitas atividades diferentes, desde bombear
gasolina e leo at rebocar veculos quebrados. Tambm acabou
aprendendo a consertar carros, tornando-se um bom mecnico. Em seus
momentos de folga e nas frias, costumava ajudar os amigos e familiares a
consertar os carros deles. Ocasionalmente, ele comprava um carro usado,
consertava-o e, ento, o revendia a um preo maior.
Considerando as habilidades de Rogrio, alguns dos negcios que ele

poderia iniciar seriam: um posto de gasolina; uma oficina mecnica para
automveis em geral; uma oficina especializada em certos tipos de trabalho ou
marcas especficas de carros; um servio de reboque; uma revenda de carros
usados; e uma loja de peas para automveis.
Proponho, ento, baseado nesse caso, que seja feita uma avaliao de
quantas habilidades paralelas voc adquiriu durante a vida, em diferentes empregos
e por meio de cursos realizados, que poderiam sustentar a abertura de um negcio.
Perguntas fundamentais
Comece seu negcio fazendo a voc mesmo essas perguntas bsicas e
respondendo-as honestamente. Na prxima escala, voc usar suas respostas
para criar um roteiro que o ajudar na criao de seu novo negcio.
193
194
Por que eu quero abrir um

negcio prprio?
Seu primeiro passo em direo ao seu prprio

negcio consiste em esclarecer suas metas e
prioridades pessoais. Pode parecer que isso no
tem qualquer relao com montar um negcio,
mas essencial. Faz voc pensar no que voc
realmente quer da vida e em como seu negcio
lhe ajudar a alcanar isso.
Que tipo de negcio eu

quero abrir?
Mesmo que voc j tenha escolhido o tipo de

negcio que deseja iniciar, ou se ainda est
buscando encontr-lo, provavelmente existem
mais opes do que aquelas que voc percebeu.
Faa uma lista de todas as idias e negcios que
o(a) atraem. Em vez de uma ou duas idias,
per mita-se considerar todos os tipos de
possibilidades.
algo que eu goste de

fazer?
J que administrar um negcio envolve muito

tempo e trabalho, voc deveria pensar em alguma
coisa que lhe proporcione prazer. Afinal de contas,
quanto mais voc gosta de uma atividade, mais
entusiasmo voc encontra fazendo-a diariamente.
Se voc adora flores, por exemplo, poderia
considerar a idia de abrir uma floricultura, uma
loja de decoraes base de flores ou uma
empresa de jardinagem.
Eu tenho bastante
experincia ou habilidades
necessrias? Se no tenho,
como posso adquiri-las?
Um dos elementos-chave para ter sucesso em um

negcio conhecer o mximo possvel sobre essa
atividade. Se voc est especialmente interessado
em um negcio no qual nunca tenha se envolvido
antes, ou no tenha nenhum conhecimento,
aprenda sobre ele antes de come-lo.
Ele satisfaz uma

necessidade do cliente?
Negcios existem para satisfazer necessidades dos

clientes. Isso requer que voc saiba quem so seus
clientes potenciais, quais so as suas necessidades
e se poder satisfaz-las, baseado em seus
interesses e experincia.
Que tamanho de negcio

voc deseja?
Voc gostaria de possuir um negcio mantido por

uma s pessoa, uma empresa com alguns
empregados, ou uma cadeia de empresas? Um
negcio local, ou uma empresa que produz, vende
e transporta bens pelo Pas ou internacionalmente?
Que tamanho de negcio voc precisa para
satisfazer suas metas pessoais? De que tipo de
habilidades administrativas voc precisar para
alcanar essas metas?
Regras para comear um negcio

Bem, agora que voc j respondeu s questes, escolha uma atividade de
que voc entenda e goste. melhor comear pequeno do que grande. Comece
simples. Tenha claro um plano para o negcio.
Muito bem, uma vez que voc tenha encontrado uma idia que julgue
sentir satisfao em colocar em prtica, freqentemente se sentir inclinado
implant-la imediatamente. Voc precisa ser decidido ao implantar seu negcio,
mas tambm ter o cuidado de organizar todos os fatores essenciais antes de
inici-lo.
Uma regra para o sucesso de pequenos negcios comear pequeno.
Normalmente comear pequeno significa s oferecer um limitado, porm seleto
nmero de produtos ou servios, cuidadosamente desenvolvidos para atender a
um grupo especfico de clientes. Pode significar tambm operar o negcio por
apenas meio perodo, permitindo que voc continue em seu trabalho regular, at
que o negcio se consolide.
Tom, perceba que comear

pequeno permite que voc
aprenda mais a respeito do
negcio, alm de necessitar
menos dinheiro.
E mais, Ana, isso reduz as

perdas no caso de fracasso, lhe
possibilitando estabelecer uma
boa reputao junto a clientes,
fornecedores e amigos.
195
Plano de Negcios: O mapa da

estrada para o sucesso
Vamos agora para a sala da Biblioteca Empreender onde temos nossa
disposio vrios livros sobre Plano de Negcios.
Quando as
pessoas falam
sobre um plano
de negcios, elas
normalmente se
referem a um
documento
formal escrito
que especifica
todos os
principais fatores
necessrios
concepo ou
inovao de uma
empresa, seja ela
pequena ou
grande; um
documento
escrito que ajuda
a esclarecer seu
pensamento e
lhe d algo ao
qual se referir
mais tarde.
muito mais fcil voc chegar a um lugar que voc nunca esteve antes,
se voc tiver informaes confiveis e um mapa para se orientar. Comear um
novo negcio no muito diferente. Voc sabe que quer ser seu prprio chefe.
Talvez voc tambm saiba que tipo de negcio deseja abrir.
imagemIsso verdade. Eu tenho essa certeza de que

quero ser meu prprio chefe, mas... ainda no
sei que tipo de negcio quero abrir. Como
chegar a esse destino?
Um bom caminho o mapa empresarial, tambm chamado de plano

de negcios ou plano empresarial. Um plano de negcios consiste em dar
respostas, cuidadosamente organizadas, a uma srie de perguntas
consideradas vitais para quem pretende comear uma empresa prspera.
Mas um plano empresarial mais que um documento. Ele consiste
num processo por meio do qual voc vai conhecer melhor sua futura empresa,
alm de avaliar a viabilidade de sua implementao.
A criao desse plano ser sua primeira oportunidade para
administrar seu novo negcio.
Apesar de sua importncia, a necessidade de criar um plano empresarial

incomoda muitos empreendedores. Eles gostariam de abrir os seus negcios
imediatamente, mas sem investir tempo respondendo perguntas sobre uma idia
que eles j julgam conhecer muito bem e que j sabem que os far ganhar muito
dinheiro. Eles no vem sentido em analisar uma empresa que ainda nem mesmo
existe.
196
A resposta simples:
vital fazer um plano empresarial antes que voc tenha comeado sua empresa porque vai
ajud-lo a identificar problemas potenciais antes que eles surjam, e a encontrar sugestes
para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.
Etapas para a construo de seu plano de

negcios
Antes de comear qualquer negcio, voc deveria avaliar se ele est
alinhado s suas metas pessoais. Avalie suas metas pessoais para o prximo
ano, para os prximos trs anos e para os prximos sete anos. Uma vez que
voc tenha feito isso, compare suas metas pessoais com suas metas empresariais.
Elas so conciliveis?
As perguntas a seguir vo ajud-lo a construir a fundamentao na qual
todos os negcios prsperos so construdos. Voc dever avaliar cuidadosamente
cada pergunta, tendo a certeza de que seu plano empresarial considera cada uma
delas.
Metas Pessoais e
Empresariais
Metas
Financeiras
Por que eu quero comear um negcio?

O negcio ser compatvel com minhas metas pessoais?
Como eu vejo o negcio em um, trs e em sete anos?
Qual o investimento necessrio para montar o negcio?

Quanto eu avalio que a empresa gere de vendas anuais?
Quanto eu avalio que a empresa gere de receita?
Quanto eu pretendo retirar de pr-labore?
Que contatos comerciais e industriais so necessrios manter?
Quais passos so necessrios para criar legalmente o negcio e registrlo junto aos rgos municipais, estaduais e federais pertinentes?
Quais so as organizaes civis, religiosas, educacionais, governamentais
ou agncias que podem prover informaes e ajuda em como comear
um negcio como esse, pelo qual me interesso?
Que outras pessoas poderiam me ajudar a comear o negcio?
A atividade ou setor no qual eu estou interessado em fazer parte, est
em expanso ou declnio?
Como esto se saindo os pequenos negcios que constituem essa
indstria ou setor? Por qu?
197
Quantos empregados sero necessrios e quando?

Que tipo de habilidades eles precisam ter?
Pessoais
Como eu vou encontrar esses empregados?

Quanto ser pago a cada um deles?
H qualquer benefcio ou taxas que devam ser adicionadas ao
salrio-base dos empregados?
Que produtos/servios a empresa oferecer? (Se vrios, listar cada um

separadamente.)
Quais so os principais fornecedores?
Quais so as suas condies de pagamento?
Produtos/
Servios
Que necessidade especfica do cliente esse produto/servio satisfar?

Quanto ser cobrado por ele?
H perodos no ano em que o negcio se torna especialmente bom ou
ruim? Quando? O que ser preciso fazer nesses perodos?
O que sem igual ou diferente nesse produto ou servio?
Eu precisarei anunciar? Como?
Por que os clientes vo comprar de minha empresa?
Quanto dinheiro a empresa vai arrecadar?
Clientes
198
Onde eles esto localizados?
Eles vm a mim ou terei que ir at eles?
Que distncia eles estaro dispostos a percorrer para comprar esse

produto/servio?
Que distncia eu terei que percorrer para vender a eles?
Qual o nmero total de clientes potenciais dentro dessa rea na qual

ou pretendo atuar?
Dentro dessa rea, qual a porcentagem de clientes potenciais que

comprar de mim em vez de comprar de um concorrente prximo?
Por qu?
A maior parte dos meus negcios vir de vendas repetidas aos mesmos
clientes ou de vendas isoladas? Qual a porcentagem de cada?
Segundo essa base, quantas vezes o cliente comum comprar por

ano?
Qual a mdia dos gastos do cliente comum?
Localizao
Finanas Pessoais
Tempo
Por que essa considerada uma boa localizao?
H por perto outro negcio ou outra caracterstica qualquer que ajudar

a atrair os clientes?
Qual o espao fsico necessrio?
Qual a condio do imvel pretendido e da vizinhana (bairro)?
O imvel precisar de reformas? Quanto custaro?
conveniente fazer um contrato de aluguel de longo prazo ou mensal?
Quais so os termos e o preo do aluguel?
Quanto valem todos os bens que eu possuo?
Quanto eu tenho em poupana e em dinheiro vivo?
Quais so as minhas dvidas?
Quanto eu gasto mensalmente para manter-me/minha famlia?
Quanto eu avalio que o negcio me permita retirar a cada ms?
Como eu pagarei minhas contas se o negcio no der lucro durante

algum tempo?
Eu possuirei o negcio sozinho ou precisarei de um scio ou outros

investidores para injeo de capital?
Quanto tempo eu espero investir trabalhando no negcio

semanalmente? E durante o ms?
Em quais horrios, durante o dia e semana, eu estarei l?
Puxa! Agora sim. Com todas estas

questes refletidas, j tenho mais
clareza sobre meu negcio.
199
Organizando um Plano de Negcios

Tendo respondido s questes anteriores, descreva o seu negcio em
exatamente um pargrafo.
Uma das perguntas mais vitais que qualquer pessoa, que intenciona ter
um negcio prprio, deve responder : qual o meu negcio? Parece
simples, mas pode ser mais complicado do que voc pensa. Antes de
comear seu plano, faa uma descrio de um pargrafo de como voc
v seu negcio.
Voc tem que saber exatamente qual o seu negcio, sendo capaz de
sintetizar isso em exatamente um pargrafo. Se voc precisar de mais espao,
voc no sabe exatamente o que quer.
Ento, concentre-se em fazer isso. Analise seu negcio, etapa por etapa,
avaliando o que ele se prope ser. Afinal, voc no se torna grande da noite para
o dia. Voc construir um pouco a cada dia que trabalhar na empresa, at que ela
se torne o negcio idealizado por voc.
Aps ter terminado a execuo formal de seu plano, faa uma outra
descrio de um pargrafo. Compare as duas e veja como, aps ter escrito o
plano formal, voc ter conseguido descrever muito mais facilmente o seu negcio.
Crie um plano que considere as piores

situaes
Por sua natureza, pessoas que intencionam montar novos negcios so
otimistas. Porm, muitas vezes elas utilizam esse otimismo a seu favor.
Consultores empresariais sugerem que, depois que voc tenha preparado um
plano empresarial vivel, voc deveria escrever um outro plano considerando as
piores possibilidades.
No segundo plano, custar duas vezes mais comear e dirigir o negcio
do que no anteriormente planejado. Suas vendas sero a metade do que voc havia
calculado, e levar trs vezes mais tempo para a consolidao do negcio. Se voc
fizer isso, ter minimizado seus riscos e aumentado drasticamente suas chances de
sucesso, simplesmente tomando conscincia do que de pior pode acontecer.
200
Revise seu plano regularmente para ter

certeza de estar acompanhando sua dinmica
Depois que voc tiver terminado seu plano, no coloque-o em uma gaveta
e se esquea dele. Revise-o regularmente, comparando as projees com os
resultados operacionais. Revisar seu plano deveria se tornar uma tarefa
permanente em suas atividades de administrao.
O roteiro a seguir visa a orient-lo(a) na confeco de um plano de
negcios. Ele foi especialmente desenvolvido para pessoas que esto se iniciando
nessa rea de conhecimento. Por isso, ele aborda de forma genrica e simplificada
os principais fatores que integram este documento, no sentido de torn-lo mais
prtico.
Isso permitir
que voc
identifique onde
voc se
encontra, dentro
de um contexto
maior, que
define onde
voc quer
chegar.
Tpicos de um Plano de Negcio

Capa
Dever conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, bem como
nome, endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a
data em que foi elaborado.
Folha de rosto
Nome do empreendimento.
Ramo de atividade.
Nome do(s) empreendedor(es).
Sumrio e
xecutivo
ex
Resumo contendo as principais informaes apresentadas no plano.
ndice
Descrio do negci
o
negcio
Nome da empresa.
Declarao da misso.
Constituio legal.
Proprietrio(s) da empresa (scios).
201
Perfil do negcio
Definio do negcio.
Procedimentos operacionais (como a empresa ir funcionar).
Qual o procedimento adotado para a venda de produtos/servios?
Quem tem experincia e conhecimento no ramo?
Procedimentos de compra.
Quais os processos utilizados na produo de produtos/servios?
Quais os equipamentos necessrios e suas principais caractersticas?
Relacione separadamente cada um dos equipamentos e utenslios necessrios.
Relacione a proporo de produtos/materiais/horas de trabalho necessrios
produo de uma quantidade definida de produtos/servios.
Anlise de mercado
Perfil do cliente-alvo.
Abrangncia geogrfica do mercado a ser atingido.
Potencial de crescimento desse mercado.
O que de valor para o cliente.
Mercado fornecedor de materiais e servios.
Concorrentes.
Quais os procedimentos necessrios para a prestao de servios complementares
ao cliente?
Qual a estrutura organizacional pretendida (cargos e funes)?
Qual a localizao do empreendimento?
O que o faz achar que esse local o ideal para esse tipo de negcio?
Esclarea qualquer forma de contratos, parcerias, entre outros fatores que possam
ser importantes compreenso de como o negcio ir funcionar.
Desafios e respostas
Considerando a concorrncia, quais so seus pontos fortes e fracos?
O que pretende fazer para superar suas deficincias?
O que pretende fazer para melhor explorar seus pontos fortes?
Plano de mark
eting
marketing
Qual a estratgia de vendas pretendida?
Quais os critrios considerados para a formao dos preos?
Qual o procedimento a ser adotado para divulgao de seus
produtos/servios?
202
Questes financeiras
Quanto voc precisa para montar todo o negcio (investimento inicial)?

Quanto estima vender mensalmente?
Qual o preo estimado para cada produto/servio prestado ou hora trabalhada?
Qual a receita mensal (unidades vendidas ou horas de servios prestados
mensalmente, multiplicados pelos respectivos preos)?
Quanto custa produzir o produto/servio (matria-prima, gua, luz, aluguel,
salrios, honorrios, depreciao dos equipamentos e automveis, material de
higiene, honorrios do contador etc.)?
Qual o lucro bruto obtido (diferena entre a receita e os custos das mercadorias
vendidas/servios prestados)?
Qual o lucro lquido obtido (diminua do valor do lucro bruto todos os impostos
que incidem sobre as vendas (PIS, COFINS, ICMS etc.), alm do valor destinado
ao pagamento do Imposto de Renda).
Cronograma
Distribuio das atividades de montagem do negcio ao longo do tempo.
Sntese do capital necessrio

Quanto voc precisa e em que pretende investir.
Ane
xos
Anex
Documentos de sustentao.
E quanto questo financeira,

temos algum livro aqui que trate
especificamente disso?
Tm vrios aqui, Ana.

Vamos ver o que
dizem...
203
Financiando seu Negcio: Onde

Conseguir o Dinheiro de que voc
Precisa para Comear
Este tpico comea com uma indagao muito importante para voc,
caro leitor. Pois bem, uma vez que voc tenha decidido abrir o negcio e tenha
determinado o quanto precisar para inici-lo, a pergunta : onde adquirir o
dinheiro necessrio?
As fontes de dinheiro mais procuradas para iniciar pequenos negcios
so:
As poupanas pessoais do dono.

Dinheiro de amigos ntimos e parentes.
Dinheiro de investidores.
Bancos.
A maioria dos novos negcios financiada por meio de poupanas do

dono, somando-se geralmente algum dinheiro da famlia e de amigos. Outras
pessoas podem ajudar a financiar o negcio, tornando-se scios proprietrios,
adquirindo uma porcentagem do negcio e de seus ganhos futuros; ou com
emprstimo de uma soma de dinheiro que deve ser reembolsado em um
determinado perodo, acrescido de uma taxa de juro, que o custo de emprstimo
do dinheiro (dvida).
Igualmente, se ambas as partes assim o quiserem, os investidores tambm
podero se envolver ativamente nas operaes dirias do negcio, o que caracteriza
um scio atuante.
Lembre-se: qualquer um que emprestar

ou investir dinheiro em seu negcio,
estar muito interessado em saber como
o negcio est se saindo, podendo,
inclusive, querer participar nas suas
decises administrativas.
Como voc se sente a esse respeito?

204
Poupanas
importante que voc saiba que: uma parte muito importante do plano
empresarial consiste na determinao da quantia necessria para comear o
negcio. Comece dando uma olhada em suas finanas pessoais. Em uma folha
de papel, escreva quanto dinheiro voc ganhou no ano passado (renda) e de
onde ele veio. Em seguida, liste todas as suas despesas cotidianas normais, como
aluguel, alimentao e lazer. Subtraia suas despesas pessoais totais de sua renda,
para que possa ser determinada sua poupana em potencial.
D uma olhada nessas despesas. Existe consumo de itens suprfluos ou
que possam ser substitudos por outros mais baratos? Voc ou seu cnjuge teriam
condies de desempenhar qualquer outra atividade que possibilitasse aumentar
a renda? Que diferena isso faria em sua potencial poupana anual?
Agora faa uma lista de suas dvidas pessoais totais. Por exemplo, se
voc est comprando uma casa, quanto a hipoteca restante? Voc tem qualquer
emprstimo expressivo ou outras dvidas?
Faa outra lista de tudo que voc possui (recursos, bens) e estaria disposto
a vender, e quanto voc poderia esperar realisticamente adquirir com a venda.
Subtraia os recursos por voc listados de suas dvidas pessoais. Quanto voc
poderia levantar em dinheiro?
Se voc diminusse suas despesas mensais de rotina, aumentasse sua renda,
reduzisse suas dvidas e vendesse alguns bens pessoais, quanto tempo ainda levaria
para economizar o dinheiro suficiente para comear seu negcio?
Se voc no puder conseguir muito, ou levaria muito tempo para conseguir
abri-lo, voc deve tentar encontrar uma maneira de fazer a sua empresa menor.
Voc poderia operar em sua casa? Voc poderia sobreviver no incio sem uma
parcela dos equipamentos ou utenslios desejveis? Em vez de comprar
equipamentos novos, voc poderia alugar alguns equipamentos, compr-los j
usados ou terceirizar alguns servios? Certifique-se de que esta opo no acabe
custando mais do que se fossem comprados artigos novos, por causa dos
consertos e manutenes necessrios.
Sempre que possvel, prefervel
montar o negcio a partir de sua
poupana pessoal.
205
Desse modo, voc no tem que se preocupar em reembolsar emprstimos

ou negociar com investidores externos. Porm, no convm que voc invista
todas as suas poupanas unicamente na constituio do negcio. Junte mais
dinheiro do que voc estima precisar, para que seja possvel se manter no caso de
voc ter que conviver com problemas financeiros ou despesas inesperadas.
A famlia e os amigos
Aqueles que o conhecem bem, podem se tornar uma boa fonte de
emprstimos ou financiamento para a constituio do negcio. Eles podem,
inclusive, proporcionar emprstimos de curto prazo depois que voc j estiver
com o negcio funcionando. Embora a famlia e os amigos costumem ser mais
compreensivos do que os banqueiros, a relao mantida com eles dever ser de
negcio. Mostre-lhes o seu plano empresarial. Como com qualquer outro
investidor em potencial, no exagere suas habilidades, seus planos ou as
expectativas positivas de seu negcio.
Esses
investidores
normalmente
preferem se
envolver em
reas com as
quais eles j
estejam
familiarizados
como
empresrios, ou
em negcios em
que algum
conhecido
administre para
eles, contando
que essa pessoa
tenha um pouco
de conhecimento
ou experincia
no negcio.
Se eles estiverem dispostos a ajud-lo financeiramente, faa o acordo

por escrito. Tambm no se irrite se eles rejeitarem. Simplesmente aceite essa
postura, agradea-lhes por terem escutado voc e passe para outra possvel fonte.
Investidores
Veja bem, na maioria das comunidades existem sempre os comerciantes
de sucesso, alm de profissionais e executivos com dinheiro para investir em
uma boa idia.
Faa uma lista com todas as pessoas que lhe vierem cabea e que
preencham esses critrios. Questione, com seus amigos, possveis nomes que
podero se somar lista.
Agora, depois de completar sua lista, inicie pelo topo, tentando conseguir
uma entrevista com essas pessoas. Se a pessoa algum que voc conhece, como
algum para a qual voc j tenha trabalhado ou se relacionado em seu trabalho
atual, ou talvez at mesmo o seu chefe, agende um horrio com ela para que voc
possa apresentar sua idia. Se ela no o conhecer pessoalmente, pea para um
conhecido em comum o apresentar.
Antes da entrevista, decida minuciosamente:
206
O que voc quer.

De quanto dinheiro voc precisa para comear o negcio.
Se voc quer um emprstimo ou um scio que possua parte da empresa e
compartilhe seus lucros.
Que parte do negcio voc est disposto a vender.
Qual a taxa de juros que voc pretende pagar pelo emprstimo.
Geralmente os investidores no se envolvem em negcios em que o

empreendedor no esteja arriscando conjuntamente parte de seu prprio dinheiro.
Assim, no pense, nem proponha que ele financie todo o negcio. No se esquea
de determinar tambm, se os investidores faro ou no parte na administrao
do negcio ou se entraro somente com o dinheiro.
Caso rejeitem sua proposta, pergunte o que eles pensam de seu plano e o
que sugerem para melhor-lo. Eles poderiam recomendar algumas outras pessoas
que se interessem pela idia? Poderiam fazer a gentileza de apresent-las?
Agora, se voc pretende adquirir recursos junto a investidores formais,
dever ter critrios para selecion-los, uma vez que existem diferentes interesses
por parte deles. Alguns querem ser scios ausentes e se interessam somente
pela taxa de retorno do seu investimento. Outros querem ser scios
participantes e atuar diretamente na conduo do novo negcio.
E h, tambm, os que se entusiasmam com uma idia original e os que s
esto interessados em investir em negcios estabelecidos. Alguns tm recursos
financeiros limitados. Outros dispem de grandes recursos.
O futuro empreendedor ter a difcil misso de escolher o investidor
certo.
Lembre-se de que: um relacionamento pessoal

entre empreendedor e investidor precisa ser
baseado em confiana e respeito mtuo.
207
O dinheiro de investidor caro

S se deve recorrer a investidores quando esgotadas as alternativas mais
baratas.
Esta opo cara, pois o investidor s se interessar em participar do negcio
se a sua taxa de retorno for bem maior do que ele poderia obter com
aplicaes financeiras.
Como atrair investidores

Existem muitas pessoas buscando boas oportunidades para investir. O
segredo atrair as pessoas certas. Para atrair investidores, voc precisa desenvolver
um trabalho de especificao do seu novo negcio, englobando os seguintes
critrios:
Definir o tipo de investidor ideal para o novo negcio.
Descobrir como encontrar e abordar os investidores ideais.
Vender a oportunidade de negcio para esses investidores, despertando o
entusiasmo necessrio.
Negociar as melhores condies possveis para a associao, ou seja, para
ambos lucrarem.
Tipos de investidores para o novo negcio

Vamos ver agora, neste tpico, quais os tipos de investidores e quais as
suas caratersticas, certo?
Scios atuantes: contribuem em uma funo ou possuem algum
conhecimento necessrio ao novo negcio, dispondo de recursos financeiros
necessrios para cobrir parte das necessidades financeiras do empreendimento.
Scios com interesse no novo negcio, mas no atuantes. Ex.:
fornecedores e clientes.
Scios capitalistas: que se interessam apenas pelo retorno financeiro
do novo negcio.
208
Ser sempre prefervel os scios atuantes e os com interesse, porque

conhecem a atividade e os seus riscos.
J os scios capitalistas, por sua vez, so mais difceis de serem
convencidos da rentabilidade do negcio e geralmente atuam de forma ansiosa
para com o investimento, gerando presso sobre o empreendedor.
Agora, uma boa opo para negociar com scios capitalistas atrair um
grupo e limitar o investimento de cada um a um nvel em que uma eventual
perda seja facilmente suportvel. Isso diminui o grau de ansiedade deles para
com o empreendimento.
Voc pode estar se perguntando neste momento: mas como eu chego
at esses investidores? Vamos adiante, que j saberemos!
Como encontrar investidores

Encontram-se investidores falando com amigos, conhecidos, gerentes
de bancos, consultores, diretores de associaes de classe, advogados e contadores,
sobre a oportunidade do negcio e a necessidade de um investidor; alguns deles
podem conhecer potenciais investidores que atendam s suas necessidades.
mais fcil
vender a idia
para eles, por
entenderem do
assunto,
contribuindo,
inclusive, com
sugestes
valiosas para
melhorar o
negcio e reduzir
seus riscos.
Quando surgem
problemas, so
compreensivos e
procuram
encontrar
solues, no
raro com mais
investimentos
prprios.
Tambm podero ser utilizados os servios de anncios do tipo

negcios e oportunidades, em classificados de jornais e revistas de negcios
de expresso e da rede Internet.
importante que voc identifique alguns investidores potenciais
interessados no novo negcio, para avaliar e escolher aquele ou aqueles
que mais se identificam com o ideal.
Bancos
Quando voc pretende comear um pequeno negcio, muito difcil
obter um emprstimo na maioria dos bancos. Mantendo-se conservadores, eles
preferem emprestar quantias maiores de dinheiro para empresas bem
estabelecidas, com uma histria de crdito saudvel e bastante recursos para
assegurar o reembolso do dinheiro.
Existem, porm, maneiras de voc construir uma boa referncia de crdito
e poder estabelecer um relacionamento de negcios com um banco, que poder
ajudar voc a iniciar o seu prprio negcio.
209
Uma sugesto abrir uma conta ou poupana e solicitar pequenos

emprstimos, reembolsando-os no prazo previsto. Mostre que voc
uma pessoa confivel e torne-se amigo dos caixas e gerentes.
Uma relao bem construda poder lhe facilitar conseguir algum
tipo de financiamento para o seu negcio.
O que dever ser considerado ao fazer um

financiamento junto a um banco
Cada financiamento precisa ser negociado da melhor maneira possvel
quanto a custo, prazo e garantias, de acordo com as seguintes premissas:
O custo de cada financiamento deve ser o menor possvel, nunca
superior ao custo de mercado, e bem abaixo da taxa interna de retorno
do novo negcio.
O prazo de cada financiamento deve ser negociado em funo do fluxo
de caixa do novo negcio, isto , os vencimentos devem coincidir com
as disponibilidades de caixa geradas pelo novo negcio.
As garantias dos financiamentos devem ser as menores possveis, para
no comprometer excessivamente a capacidade de obteno de recursos
adicionais. Em casos de emergncia, devem ser particularmente evitadas
as garantias pessoais do futuro empresrio.
Pode-se concluir que o financiamento ideal deve ter:
Menor custo financeiro;
Grande perodo de carncia;
Pagamento em longo prazo; e
O mnimo de garantias possveis.
Segundo essas observaes, o seu objetivo como futuro empresrio

conseguir negociar cada um dos pequenos financiamentos, explorando ao mximo
as motivaes e expectativas dos credores, de tal forma a chegar o mais perto
possvel desse ideal. Os fornecedores, por exemplo, de imediato podem estar
mais interessados em promover um novo cliente do que em obter lucros
financeiros. J o capitalista que empresta dinheiro vai querer uma taxa de juros
maior do que as taxas de aplicaes financeiras, para compensar sua maior margem
de risco.
210
Outras fontes
Se voc precisar comprar equipamentos, pea para o vendedor que o
deixe parcelar a dvida. Isso possibilitar maior flexibilidade em seu fluxo de
caixa. Os atacadistas e fornecedores geralmente costumam pedir que as empresas
novas paguem em dinheiro vivo e na entrega. Procure obter prazos, pleiteando
que o pagamento s se faa de 10 a 60 dias aps a entrega do produto comprado.
Seus fornecedores freqentemente se mostraro interessados em se tornar sua
maior fonte de crdito. Assim, tenha o cuidado de pag-los precisamente no dia
do vencimento.
Outra potencial fonte de recursos, mas muito difcil, so seus futuros
clientes. Explique a eles o que voc ir produzir e vender. Depois de decidir de
quanto voc precisa para comear o negcio e o quanto vo custar os produtos/
servios produzidos, tente encontrar clientes em potencial que possam
formalizar um pedido, pagando-lhe no ato uma parte dele. Esses podero ser
recursos decisivos para comear o negcio.
O que os Agentes Financeiros

Costumam P
erguntar
Perguntar
No importa se voc est buscando obter um emprstimo de seus
familiares, de amigos ou de outros investidores em potencial; existem algumas
perguntas bsicas que eles sempre faro. Voc precisa poder responder a essas
perguntas para aumentar suas chances de conseguir qualquer dinheiro necessrio.
De quanto dinheiro voc precisa

Seja especfico sobre quanto dinheiro voc precisa para comear o
negcio; quanto de seu prprio dinheiro ser investido; e o quanto voc precisa
conseguir de outras fontes.
Como voc usar o dinheiro

O seu plano empresarial ajuda a mostrar aos investidores que voc sabe
exatamente o quanto precisa e para qu.
211
Por quanto tempo voc precisar do dinheiro

Suas projees financeiras lhe ajudaro a prever quando voc poder
comear a pagar o dinheiro emprestado.
Como voc pretende pagar o dinheiro

Novamente, seu plano o ajudar a mostrar como o dinheiro ser usado
para criar uma empresa lucrativa.
O que voc far se precisar enfrentar

dificuldades, ou se a empresa falir?
A est uma vantagem em ter o plano empresarial em mos. Com ele
voc poder demonstrar que sadas voc contemplou para lidar com os problemas
em potencial. Se o pior acontecer, ele tambm identificar que recursos voc
poder vender para reembolsar os emprstimos pessoais.
Agora vamos falar um pouco sobre as parcerias que, neste tipo de negcio,
so de extrema relevncia.
AP
arceria como Forma de Viabilizar a
Parceria
Empresa
O processo de globalizao da economia tem provocado profundas
mudanas no cenrio econmico mundial, exigindo das empresas maior agilidade.
Isso tem levado a um processo de desestruturao de grandes unidades
empresariais, fragmentando-as em pequenas unidades mais geis ou estabelecendo
parcerias com pequenas empresas. Essa postura organizacional tem o objetivo
de transferir a outras empresas muitas atividades que eram realizadas pela grande
empresa, com menores custos de produo/operao ou melhor qualidade,
processo chamado de terceirizao.
Terceirizao um sistema de parceria empresarial no qual
uma empresa transfere a execuo de produtos ou de
servios para uma outra empresa especializada em um ramo
de atividade inerente ao seu negcio.
212
A principal vantagem de quem comea uma empresa como terceirizada

o fato de j comear com um cliente importante. s vezes recebe o apoio
tecnolgico e facilidades para adquirir/utilizar equipamentos que antes eram
utilizados internamente pela empresa cliente. O empreendedor precisa estar atento
a essa nova modalidade de parceria entre grandes e pequenas empresas, tendo
em vista a possibilidade de efetuar parte(s) das atividades de produo e de
servios.
Algumas empresas preferem, em vez de crescerem e se expandirem para

outras regies e pases, realizar parcerias com pequenas empresas. Buscando
enfrentar o desafio de serem competitivos em uma economia global, os
empreendedores atuantes no mundo dos negcios tm concebido novas formas
de organizao e operao das empresas, at ento desconhecidas pelos
empreendedores do passado. Nesse sentido que muitos empreendedores, com
sua marca j consolidada, esto dispostos a transferir todo o conceito e o modo
operativo do negcio para outras empresas. Essa nova realidade de
compartilhamento de um negcio feita por meio de um contrato de franquia.
Um tpico interessante, e muito importante para a sua compreenso,
vem agora com o entendimento do que uma franquia.
213
As franquias so
extremamente
populares nos
Estados Unidos.
De acordo com
estimativas da
indstria norteamericana, uma
nova franquia
aberta em
algum lugar do
pas a cada 17
minutos. As
empresas
franqueadoras
respondem por
aproximadamente
1/3 de todas as
vendas no
varejo nos EUA.
O que franquia
Franquia, uma palavra derivada do ingls, franchise, um sistema de parceria
empresarial no qual o franqueador expande seu negcio vendendo o direito de
uso da marca e do esquema de operacionalizao de um produto ou servio j
desenvolvido e testado a um franqueado, que implementa um negcio com os
mesmos padres da marca original. Ex: Mc Donalds, Boticrio, Pizza Hut,
Correios, entre outros.
Portanto, ao adquirir uma franquia, voc passa a deter os direitos de
explorar, na prpria cidade ou regio, um conceito de negcio j testado, com
uma marca j divulgada e geralmente conhecida em outros locais.
Veja bem, para muitas pessoas, o modo mais rpido e seguro de iniciar
um negcio por meio de um contrato de franquia. Algumas das vantagens em
operar uma franquia, em vez de comear uma firma independente, inclui o
reconhecimento imediato do nome por parte dos clientes, e acesso a treinamentos
e informaes operacionais detalhadas sobre o funcionamento do negcio como
um todo, alm de publicidade e apoio na administrao por parte do franqueador.
Como funciona uma franquia

Uma franquia no somente uma das opes para se iniciar um negcio.
Mais do que isso, um modo de fazer negcios que pode ser aplicado em qualquer
empresa. O franqueado local geralmente paga para o franqueador original uma
taxa para a concesso, mais uma porcentagem sobre suas vendas futuras, pelo
direito de operar a sua franquia em uma rea designada.
214
Atualmente, empresas em mais de 60 indstrias diferentes so

franqueadas. Algumas das mais populares, e que tm crescido rapidamente,
incluem os restaurantes e empresas prestadoras de servios, em reas como
reformas domiciliares, limpeza de tapetes, contabilidade, publicidade, conserto
de automveis, impresso e cpias, venda e manuteno de computadores e varejo
de roupas.
O rpido crescimento das franquias se deve ao arranjo do negcio, em
que o franqueador concede ao franqueado o direito de usar sua marca, alm de
disponibilizar uma assessoria completa e detalhada que o auxilia a configurar a
forma de administrar e operar o seu negcio em particular. O franqueador, alm
de promover toda a campanha publicitria relacionada marca, freqentemente
tambm concede assessoria na compra de materiais.
Fatores
Fatores--chave que devem ser investigados e
considerados antes de se fechar um contrato
de franquia
Experincia necessria para operar a franquia.
Situao atual, histria e condio financeira do franqueador e
de sua alta administrao.
Como esto se saindo os outros franqueados da marca.
Quanto custar a franquia, considerando tambm os
pagamentos de royalties que se daro no futuro.
Nvel do suporte financeiro e administrativo proporcionado.
Quais os produtos ou servios que necessariamente devem ser
comprados do franqueador?
Custos e termos dos contratos.
Termos e condies para renovar ou encerrar o contrato de
franquia.
Franquie sua empresa

Alm de ser uma forma para entrar em um negcio, a franquia tambm
um mtodo simples e barato para o empresrio ampliar sua empresa. Porm,
algumas condies devem ser observadas antes que um negcio seja franqueado,
para garantir as chances de sucesso. O negcio deve:
215
Gerar renda suficiente para permitir aos franqueadores pagar royalties e ainda
conseguir um lucro razovel.
Ser facilmente reproduzido.
Preencher a necessidade por um produto ou servio tambm em outras regies
ou pases.
Ser facilmente aprendido e administrado por outra pessoa.
A cooperao
entre empresas
concorrentes est
permitindo que
elas, organizadas
em redes de
produo
conjunta, possam
fabricar linhas de
produtos
comuns, explorar
marcas coletivas,
organizar
consrcios de
exportao, fazer
compras
conjuntas, criar
centros de
informaes
compartilhados,
entre outros.
Alm dessas quatro condies, til criar e testar uma unidade piloto
do negcio como um todo, para que todos os problemas de operacionalizao e
comercializao sejam evidenciados e eliminados.
Outro comportamento empresarial que potenciais empresrios como
voc podem observar o surgimento de posturas cooperativas entre empresas
que operam nos mesmos ramos, segmento de mercado e regio. A globalizao
da economia, acirrando a competio, estimula essas empresas a unirem esforos
para superar obstculos comuns.
Ao estabelecer projetos conjuntos e associativos, essas empresas abrem
espaos para o surgimento de outros negcios que vo compor os chamados
plos empresariais grupos de empresas que decidem atuar, produzir e
comercializar em conjunto. Ao observar os novos laos associativos entre as
empresas do mesmo elo de uma cadeia produtiva, voc pode descobrir como se
beneficiar desses agrupamentos, seja associando-se a eles, seja criando uma
empresa para prestar servios.
Relaes ExtraOrganizao: O Associativismo

Extra-Organizao:
Alm de ampliar a sua rede de relaes por meio de contatos informais
com lderes de outras empresas, o empreendedor pode potencializar os resultados
de seu negcio trabalhando em conjunto com organizaes com as quais possua
metas em comum.
Com o associativismo, as empresas envolvidas elevam consideravelmente
a sua capacidade de competir no mercado. Cada vez mais, as relaes de
cooperao influenciam no sucesso de uma organizao.
Dvidas, medos, problemas e solues fazem parte do dia-a-dia do
empreendedor ou do aspirante a empreendedor. Debater essas questes
fundamental. O movimento associativista, ao reunir empresrios que possuem
metas em comum, cria um frum propcio ao debate, discusso e resoluo dos
temas de interesse comum.
216
Na prtica, o associativismo oferece ao empreendedor oportunidades

de:
Aprendizado: orientao e capacitao profissional por meio de
palestras, cursos, artigos etc.
Fazer negcios: alm de trocar experincias com os outros
empreendedores e participar de encontros e rodas de negcio, a rede de
relacionamentos do movimento associativista ir, naturalmente, proporcionar
Fazer valer a sua opinio: as bandeiras de um movimento
consolidado tm muito mais impacto perante as instituies do que uma voz
sozinha. Como resultado, o associativismo oferece canais e meios para que as
idias do empreendedor sejam ouvidas.
Alm destes benefcios, o associativismo tambm uma importante
ferramenta para inserir os empreendimentos que hoje esto na informalidade no
espao dos negcios formais.
Esperamos que voc saiba captar corretamente as informaes contidas
neste texto e que tenha muito sucesso no mundo dos negcios.
Lembre-se: Existem alguns pontos que no podemos
perder de vista. Eles representam as nossas limitaes.
da que precisamos partir (Franz Kafka).
Nas prximas escalas, voc ter a oportunidade de conhecer, de forma

mais detalhada, diferentes aes relacionadas ao planejamento de seu negcio: o
estudo de mercado, o plano operacional e a anlise dos aspectos financeiros.
Interessante essa questo sobre Associativismo!
217
Dirio de Bordo
Tpicos
A percepo
empreendedora
A percepo uma das caractersticas do

comportamento empreendedor que, quando
explorada, permite encontrar recursos onde a maior
parte das pessoas enxerga limitaes.
Os primeiros passos no
planejamento de um
negcio
Ao buscar planejar um novo negcio, o primeiro passo

do empreendedor fazer uma srie de
questionamentos, buscando checar se sua pretenso
empreendedora se ajusta s suas pretenses
individuais.
Plano de Negcio: o
mapa da estrada para o
sucesso
imprescindvel que o futuro empresrio desenvolva

esse documento formal, o qual esclarece todas as
questes operacionais, financeiras, dentre uma srie
de outros fatores importantes para a colocao em
prtica da idia de negcio.
Seu Plano de Negcio e

as previses financeiras
O plano de negcio um documento que poder

prever a viabilidade do novo negcio, ao possibilitar
estimar uma srie de dados financeiros de particular
importncia a quem deseja comear um negcio de
sucesso.
Financiando seu
negcio: onde conseguir
o dinheiro que voc
precisa para comear
No espere fontes miraculosas para conseguir

dinheiro. Os parentes e amigos, investidores e bancos
ainda so as fontes mais utilizadas por quem precisa
de recursos.
O que os agentes
financeiros costumam
perguntar
Todo agente financeiro deseja que seu cliente tenha

claro: de quanto dinheiro precisa? Como pretende
utiliz-lo? Por quanto tempo? Como pretende paglo? O que ir fazer se precisar enfrentar situaes
adversas?
A parceria como forma

de viabilizar a empresa
218
Consideraes
Finalmente, vimos as parcerias como forma de

desenvolvimento conjunto entre duas ou mais
empresas, com a utilizao de recursos em comum, o
que permite constituir formas organizacionais mais
flexveis e enxutas.
Que tal voc aproveitar o nosso tempo de viagem at a prxima escala, e
responder as seguintes questes:
1. Voc capaz de relatar algum fato em que, contrariando o que a
maioria das pessoas percebe, algum conseguiu identificar uma
oportunidade de negcio?
2. Quais os principais mitos que bloqueiam o potencial empreendedor?
3. O que um plano de negcio? Como ele poder ajudar na criao de
um novo negcio?
4. Quais os principais pontos desenvolvidos em um plano de negcio?
Justifique sua resposta.
5. Por que mais fcil fazer o planejamento de um negcio pequeno,
ou seja, enxuto?
6. Por que imprescindvel conhecer o mercado antes de comear a
desenvolver o plano operacional do futuro negcio?
7. Por que se torna importante que o empreendedor aplique algum
recurso prprio na abertura de um novo negcio?
8. Quais as potenciais fontes de recursos financeiros para iniciar um
negcio prprio? Como se dever proceder para adquirir credibilidade
junto a cada uma delas?
9. O que terceirizao e qual a vantagem de quem comea uma empresa
como terceirizada?
10. Quais as vantagens e desvantagens que voc identifica em se iniciar
um novo negcio como uma empresa franqueada?
219
Futuros R
oteiros
Roteiros
ABRAMS, R. M. Business plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de Negcios Instantneo. Rio
de Janeiro: Axcel Books, 1995.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 1993.
rica, 1994.
BERLE, Gustav; KIRSCHNER, Paul. Plano de negcios instantneo. Rio de
Janeiro: Axcel Books, 1995.
Books, 1994.
COVEY, S. Os sete hbitos das pessoas muito eficazes. So Paulo: Best Seller,
1989.
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: McGraw-Hill, 1989.
FARAH, Osvaldo E.; CAVALCANTI, Marli. Empresas: criao e administrao.
So Paulo: rica, 1998.
PEREIRA, H. J.; SANTOS, S. A. Criando seu prprio negcio: como
desenvolver o potencial empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, Joo. Como planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
SEBRAE. GEM - 2004. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br>. Acesso
em 15 de setembro de 2005.
220
Escala VI - Aspectos Legais, Registro de Empresas e

Aspectos Tributrios
ESCALA VI
VISIT
A EMPRESA DE
VISITA
CONSUL
TORIA FINANCEIRA
CONSULT
Aspectos Legais, Registro de Empresas
e Aspectos T
ributrios
Tributrios
221

Aspectos Tributrios
Orientao de Viagem
Nesta 6 escala, como voc tem em seu roteiro, vamos fazer uma visita
a uma empresa de consultoria na rea Legal. De acordo com a pauta, trataremos
dos Aspectos legais, Registro de empresas e Aspectos tributrios necessrios
para se abrir uma empresa. O Sr. Eduardo, que um consultor jurdico especialista
em registros de empresas e em tributao, quem estar nos acompanhando
nesta visita. Mas antes, gostaria de fazer uma breve explanao sobre tudo o que
vamos ver nesta escala.
Tendo a noo de qual negcio voc deseja iniciar, vamos ver em detalhes
os aspectos legais de se abrir um empreendimento.
Isso mesmo! Aqui voc ver que abrir um negcio prprio, do ponto
de vista legal, no algo assim to simples. Ento, receberemos nesta escala
todas as orientaes pertinentes para quem deseja legalizar seu prprio negcio.
isso. Aproveite a viagem e estude para que possamos ir adiante em
nossa empreitada!
Bem, agora vamos nos encontrar com o Sr. Eduardo, que dar
continuidade a este assunto.
Aspectos Legais e Registro de

Empresas
Para iniciar, o que tenho a lhe dizer sobre os aspectos legais e registro de
empresas o seguinte: quem pensa em abrir o seu prprio negcio, costuma
imaginar o trabalho que ter para cumprir todas as determinaes legais. No
toa. So dezenas de siglas, documentos, impostos e taxas que assustam o
empresrio de primeira viagem.
Mas, registrar a empresa em todos os rgos necessrios no nenhum
bicho de sete cabeas e, o que melhor: est ao alcance de qualquer um, desde
que, claro, se tenha tempo disponvel e vontade para cumprir todo o ritual
burocrtico.
223
Ento, vou iniciar com uma breve

introduo acerca da nova legislao
empresarial.
Direito de empresa
O direito comercial brasileiro, enquanto regido pelo Cdigo Comercial
de 1850, adotou a teoria dos atos do comrcio, que sujeitava a esse ramo do
Direito apenas o comerciante no exerccio da sua profisso e os atos por lei
considerados comerciais, excluindo as empresas prestadoras de servios, que
eram regidas pela legislao civil.
Com o passar dos anos, a atividade de prestao de servios passou a
ser explorada empresarialmente, consagrando-se como uma atividade de grande
importncia na realidade socioeconmica atual. Seu desenvolvimento foi
pressionando o Direito no sentido de dar tratamento jurdico idntico ao
reservado para as atividades comerciais.
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil brasileiro, em 11 de janeiro
de 2003, o direito comercial passou a ser regido pela teoria da empresa, haja
vista que a nova legislao revogou a primeira parte do Cdigo Comercial de
1850, ou seja, os artigos 1 ao 456, pondo fim teoria dos atos de comrcio ao
inserir a empresa no plano jurdico, substituindo a noo de comerciante pela
noo de empresrio.
Observa-se que a nova legislao ampliou o alcance do direito comercial,
de modo que o critrio para submisso s suas regras passou a ser o desempenho
de atividade empresarial, incluindo, nesse contexto, a prestao de servios
desenvolvida empresarialmente.
Dessa forma, as atividades empresariais passaram a ser reguladas pelo
novo Cdigo Civil, e o Direito Comercial foi substitudo pelo Direito de
Empresa.
224

Aspectos Tributrios
Conceito de empresrio
O novo Cdigo Civil (Lei n10406/2002) considera empresrio quem
exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou a
circulao de bens ou de servios.
Observe que no se considera empresrio quem exerce profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com o concurso de
auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento
de empresa.
Quem pode ser empresrio
Ah! Ento existe algum pr-requisito

para ser empresrio. Pensei que
bastaria ter dinheiro!
No to simples assim. Veja, podem exercer a atividade de empresrio

todas as pessoas que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no forem
legalmente impedidas.
Ento, o que preciso para algum

tornar-se empresrio legalmente?
A pessoa fica habilitada prtica de todos os atos da vida civil aos

dezoito anos completos, quando comea a maioridade, mas a incapacidade
pode cessar para os menores de 18 anos, nos seguintes casos:
225
I. Pela concesso dos pais, ou de apenas um deles na falta do

outro, mediante instrumento pblico, independentemente de
homologao judicial, ou por sentena do juiz, ouvido o
tutor, se o menor tiver dezesseis anos completos
(emancipao).
II. Pelo casamento.
III. Pelo exerccio de emprego pblico efetivo.
IV. Pela colao de grau em curso de ensino superior
V. Pelo estabelecimento civil ou comercial, ou pela existncia
de relao de emprego, desde que, em funo deles, o menor
com dezesseis anos completos tenha economia prpria.
No entanto, alm de preencher o requisito etrio, necessrio que sobre

a pessoa do potencial empresrio no pese nenhum impedimento. So impedidos
de ser empresrios: os Chefes do Poder Executivo, nacional, estadual ou
municipal; os membros do Poder Legislativo, como Senadores, Deputados
Federais e Estaduais e Vereadores, se a empresa goze de favor decorrente de
contrato com pessoa jurdica de direito pblico, ou nela exercer funo
remunerada; os Magistrados; os membros do Ministrio Pblico Federal; os
empresrios falidos, enquanto no forem reabilitados; as pessoas condenadas a
pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos pblicos; ou por
crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno, concusso, peculato; ou
contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra as normas
de defesa da concorrncia, contra as relaes de consumo, a f pblica ou a
propriedade, enquanto perdurarem os efeitos da condenao; os leiloeiros,
corretores e despachantes aduaneiros; os cnsules, nos seus distritos, salvo os
no remunerados; os mdicos, para o exerccio simultneo da farmcia; os
farmacuticos, para o exerccio simultneo da medicina; os servidores pblicos
civis da ativa, federais (inclusive Ministros de Estado e ocupantes de cargos
pblicos comissionados em geral). Em relao aos servidores estaduais e
municipais observar a legislao respectiva; os servidores militares da ativa das
Foras Armadas e das Polcias Militares e estrangeiros (sem visto permanente)
ou proibio legal.
Vedao de sociedade entre cnjuges casados
Com Comunho Universal de Bens.
Com Separao de Bens Obrigatria.
226

Aspectos Tributrios
Alm da capacidade civil, preciso exercer profissionalmente atividade

econmica , ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e com o
intuito de lucro. Assim, aquela pessoa que exerce esporadicamente uma atividade
econmica, revendendo com lucro uma mercadoria que tenha adquirido em
viagem ao exterior, por exemplo, no empresrio. Tambm no empresrio
quem explora atividade econmica com habitualidade, mas sem lucro. Nesse
caso trata-se de filantropia.
Tudo bem! J sei sobre os requisitos
para ser uma empresria, mas como
posso registrar minha empresa?
Passos Necessrios para

Registrar uma Empresa
O Cdigo no
conceitua o que
seja atividade
econmica
organizada ou o
que seja
empresa.
Doutrinariamente,
entretanto, temse firmado o
entendimento
de que empresa
sinnimo de
atividade
econmica
organizada, em
que o
empresrio
rene um
conjunto de
bens, corpreos
e incorpreos:
capital,
trabalho,
marca,
equipamento,
matria-prima e
tecnologia, para
a produo ou
circulao de
bens ou de
servios,
visando
obteno de
lucros.
Bem, como voc j sabe, para que uma empresa desenvolva suas
atividades formalmente, necessrio que ela tenha uma existncia legal. Para
isso, a empresa precisa estar devidamente registrada no rgo competente.
Entretanto, registrar uma empresa um processo trabalhoso e, muitas vezes,
demorado. Ele composto por uma srie de etapas igualmente importantes e
necessrias. Alm disso, preciso saber que os procedimentos e documentos
necessrios ao registro podem variar conforme o lugar e o ramo de atividade
escolhido.
Ento, vamos ver os detalhes de cada passo necessrio para registrar sua
empresa:
Antes de iniciar o registro de seu empreendimento,
necessrio definir qual ser a forma jurdica a ser adotada. Se voc
estiver sozinho no negcio, sua empresa ser, obrigatoriamente,
1. Definio da
uma firma individual. Se voc estiver pensando em scios, sua
Forma Jurdica
empresa ser uma sociedade. Entretanto, sua sociedade poder
ser simples ou empresria, sempre de acordo com o tipo de
negcio a ser explorado. Em outras palavras, no momento de
definir qual ser a forma jurdica do seu empreendimento,
necessrio que voc respeite uma das formas admitidas pela
legislao brasileira. Assim, podemos ter:
227
Empresrio individual:
Apesar de ser incomum nos dias atuais, possvel a explorao de
atividade econmica por uma pessoa fsica. O empresrio, pessoa fsica, ter
registro na Junta Comercial e nos cadastros de contribuintes como empresrio
individual. Nesta forma jurdica, que normalmente se dedica explorao de
atividade econmica de modesta dimenso, o empresrio responsvel de forma
ilimitada, ou seja, responde com seus bens pessoais, pelos atos praticados no
exerccio da atividade econmica, pois no existe nenhum mecanismo de
personalizao ou separao patrimonial.
No se considera empresrio individual, quem exerce profisso intelectual,
de natureza cientfica, literria ou artstica, ainda com concurso de auxiliares ou
colaboladores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa
(Novo Cdigo Civil, Lei 1046/2002, art. 966, Pargrafo nico).
Mas se houver scios, sua empresa ser uma sociedade que poder ser
registrada de duas formas:
228
Sociedade Simples
Sociedade Empresria
Novo tipo societrio criado pelo Cdigo Civil em

substituio ao tradicional modelo de sociedade
civil, no podendo exercer qualquer atividade
econmica profissionalmente organizada para a
produo ou a circulao de bens ou servios. O
seu objeto restrito s atividades profissionais de
natureza cientfica, literria e artstica.
Alm disso, o exerccio de qualquer uma dessas
atividades no pode constituir elemento de empresa,
ou seja, se alguma delas for inserida como objeto
de uma organizao empresarial, esta se tornar
sociedade empresria.
A sociedade simples pode constituir-se de
conformidade com um dos tipos regulados pelo
novo Cdigo Civil e, no o fazendo, ficar sujeita
s normas que lhe so prprias.
A inscrio da sociedade simples deve ser feita no
Registro Civil das Pessoas Jurdicas, mesmo que
ela se revista de algum dos tipos da sociedade
empresria. Neste caso, o registro civil dever
obedecer s normas fixadas para o registro
mercantil.
a nova denominao da antiga

Sociedade Comercial dada pelo novo
Cdigo Civil. constituda por duas
ou mais pessoas, tendo como
finalidade explorar uma atividade
econmica organizada para a
produo e circulao de bens e
ser vios. Tambm passou a ser
regulada pelo Cdigo Civil e est
sujeita falncia.
Por sua vez, as sociedades
empresrias podem ser: Sociedade em
Nome Coletivo, Sociedade em
Comandita Simples, Sociedade
Limitada, Sociedade em Comandita
por Aes e a Sociedade Annima.
Atualmente, no Brasil, os tipos de
sociedades empresrias mais
utilizados so a sociedade limitada,
(estatisticamente a preferida), e a
sociedade annima, estando as
demais praticamente em desuso.

Aspectos Tributrios
2. Consulta de
Viabilidade
3. Consulta sobre o
Nome da Empresa
A consulta de viabilidade consiste em verificar se a localizao

pretendida para sua empresa est de acordo com as normas da
regio, impostas pela legislao municipal, conhecida como Plano
Diretor, Cdigo de Localizao ou Cdigo de Zoneamento. Essa
legislao impede, por exemplo, a instalao de uma fbrica de fogos
de artifcios em uma rea residencial. Em outras palavras, preciso
que haja a permisso do Poder Pblico para exercer sua atividade
no local pretendido. Portanto, antes de alugar ou comprar um imvel,
ou ainda, utilizar sua casa, providencie a consulta de viabilidade na
Prefeitura Municipal em que ser instalada a sede do estabelecimento.
Antes de registrar a empresa, necessrio verificar se j existe outro
negcio com o nome empresarial escolhido. Caso haja, necessrio
escolher novo nome. Tratando-se de empresrio individual ou de
sociedade empresria, a consulta feita na Junta Comercial. No
caso de Sociedade Simples, a consulta feita no Cartrio de Registro
Civil de Pessoas Jurdicas. A inscrio do nome empresarial no
registro competente assegura o uso exclusivo do nome comercial
nos limites do respectivo Estado. Assim, a empresa dever buscar
proteo nas Juntas de cada Estado.
Tratando-se de empresrio individual e de sociedade empresria,

4. Inscrio Comercial este registro ser feito na Junta Comercial. No caso de sociedade
simples, o registro ser feito no Cartrio de Registro de Pessoas
Jurdicas. Quando se est criando uma sociedade, seja ela empresria
ou simples, necessrio elaborar o Contrato Social, no qual ficam
estabelecidas as condies de criao, funcionamento e liquidao
da sociedade. Em caso de empresrio individual, dever ser entregue,
para efeitos de registro, o Requerimento de Empresrio
devidamente preenchido. O Empreendimento poder se enquadrar
como Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte, desde que
atenda aos requisitos da legislao especfica. O enquadramento ser
efetuado mediante declarao para essa finalidade, cujo arquivamento
deve ser requerido em processo prprio. O objetivo obter um
tratamento especial, que d direito a um tratamento diferenciado,
favorecido e simplificado, nos termos da Lei n 9.841/99 (Estatuto
da Microempresa (ME) e da Empresa de Pequeno Porte -EPP) e
da Lei n 9.317/96 (Lei do Simples).
229
5. Inscrio no
Cadastro Nacional
de Pessoa Jurdica
6. Inscrio na
Previdncia Social
7. Solicitao de
Licena Sanitria
8. Vistoria das
Condies de
Segurana e
Proteo contra
Incndio
230
Esta inscrio, feita junto Secretaria da Receita Federal ou

nas Juntas Comerciais conveniadas, visa obteno do
Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica - CNPJ, antigo CGC.
Com a inscrio, a Receita Federal vai saber que a sua empresa
existe e poder cobrar os tributos federais aos quais sua
sociedade estar sujeita.
A sociedade obrigada a cadastrar-se junto Previdncia

Social, para a qual ir recolher mensalmente uma contribuio
que poder ser levantada nos casos de acidente de trabalho,
auxlio maternidade, aposentadoria, e outros. O registro
feito junto ao INSS Instituto Nacional de Seguridade Social.
A licena sanitria, obrigatria para a maioria das atividades

empresariais, indica que a empresa est adequada
sanitariamente para explorar sua atividade. Para empresas do
ramo de alimentao e similares, o rgo responsvel a
Vigilncia Sanitria Municipal.
Esta vistoria, feita pelo Corpo de Bombeiros, tem como

objetivo verificar se as condies de segurana e proteo
contra incndios de sua futura empresa esto adequadas s
normas mnimas de segurana. Itens como extintores de
incndio, sadas de emergncia, portas corta fogo e hidrantes
so vistoriados.

Aspectos Tributrios
9. Obteno do Alvar
de Localizao de
Funcionamento
10.Inscrio no
Cadastro Fiscal Secretaria de Finanas
(Prefeitura Municipal)
11.Inscrio Estadual Secretaria da

Fazenda
12.Inscrio no
Sindicato Patronal
Uma vez registrada a sociedade, voc dever dirigir-se

Prefeitura Municipal de sua cidade para requerer o Alvar
de Localizao e Funcionamento. Entretanto, antes de ir
at l, informe-se sobre os documentos necessrios, j
que eles costumam variar muito de municpio para
municpio. O Alvar o documento que comprova que a
empresa tem autorizao para funcionar na localidade
escolhida.
Este passo consiste na inscrio da empresa na Secretaria
de Finanas Municipal, para fins de controle do ISS
(Imposto sobre Servio). Esta inscrio obrigatria
apenas para as empresas prestadoras de servio. As
empresas exclusivamente comerciais e industriais esto
dispensadas desta etapa.
Este passo consiste na inscrio da empresa na Secretaria
da Fazenda do Estado, para fins de controle do Imposto
sobre Circulao de Mercadorias. Portanto, ao contrrio
do passo anterior, esta inscrio obrigatria apenas para
as empresas comerciais e industriais incidentes nos fatos
geradores de ICMS. As empresas exclusivamente
prestadoras de servios esto dispensadas desta etapa.
A inscrio no sindicato patronal deve levar em
considerao a categoria sob a qual o ramo de atividade
explorada ser enquadrado. A partir da, deve-se iniciar o
recolhimento do Imposto Sindical. A inscrio
obrigatria, e seu benefcio consiste na possibilidade de
participar das decises e defender seus direitos como
empresrio. O valor da contribuio calculado de
acordo com o capital da empresa.
Mas...no s isso!
231
Registros e Autorizaes
Diversas
Via de regra, vencidos os passos mencionados no item anterior, sua
empresa estar legalizada. Entretanto, antes de iniciar seu funcionamento, ainda
necessrio obter algumas outras autorizaes. Vamos a elas:
Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho:
Antes de o estabelecimento entrar em funcionamento, necessrio requerer
a sua vistoria ao Departamento de Higiene e Segurana do Trabalho. Basta ir at
Delegacia Regional do Ministrio do Trabalho e preencher um impresso prprio.
Depois de vistoriado o estabelecimento, e encontrado tudo em ordem, ser
autorizado o seu funcionamento.
Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho:
Sempre que houver admisso ou demisso de empregados, dever ser
feita comunicao Delegacia Regional do Trabalho. Para isso, deve-se preencher
um formulrio prprio Cadastro Geral de Empregados e Desempregados.
Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais:
importante lembrar que, mesmo que a sua empresa seja isenta de
pagar o ICMS ou o ISS, ela dever emitir notas fiscais de vendas de mercadorias
ou de servios, conforme a natureza de suas atividades. Assim, para obter a
autorizao para a impresso de notas fiscais, voc dever se dirigir Secretaria
de Fazenda Estadual ou Prefeitura Municipal. Na primeira, se sua atividade for
o comrcio de mercadorias, na segunda, se for uma prestao de servios.
Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional:
As sociedades que exeram atividades concernentes ao comrcio ou
indstria de drogas, ervarias, fbricas e laboratrios de produtos qumicos,
farmacuticos e biolgicos, laboratrios clnicos, odontolgicos, de ortopedia e
optometria, de fisioterapia e de produtos usados na cirurgia e enfermagem,
assim como outros semelhantes, devero registrar-se no servio de Fiscalizao
do Exerccio Profissional (SFEP), antes de iniciarem as suas atividades.
232

Aspectos Tributrios
Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e Munies:

Os estabelecimentos destinados fabricao de produtos qumicos,
quando sujeitos fiscalizao, devero requerer alvar na Delegacia Especializada
em Explosivos, Armas e Munies, apresentando os seguintes documentos:
requerimento pedindo Alvar; atestado de antecedentes criminais; atestado de
antecedentes poltico-sociais; carteira de identidade de quem assinar o
requerimento; e prova de registro na Junta Comercial.
Registro no Instituto de Fermentao:
Os fabricantes e os importadores de bebidas alcolicas devem requerer,
ao Instituto de Fermentao do Ministrio da Agricultura, o seu registro como
fabricante ou como importador de bebidas.
Programa de Integrao Social:
Toda empresa que tiver empregados deve cadastr-los para efeito de
participao no Programa de Integrao Social PIS. Desta forma, o
empregador dever escolher uma agncia bancria, autorizada pela Caixa
Econmica Federal e localizada no municpio em que tiver sua sede, para efetuar
o depsito das contribuies sociais.
Empresrio individual
Como j vimos anteriormente, o empresrio individual aquele
que exerce, profissionalmente, atividade empresarial de forma habitual,
em nome prprio e com o intuito de lucro. Tamanha a identificao
entre o empresrio e a empresa que, muitas vezes, so confundidos, inclusive
quanto aos bens. Por isso, a responsabilidade do empresrio individual
sempre ilimitada, isto , em caso de dvidas, o empresrio responde at
mesmo com seus bens particulares. No que tange ao nome empresarial, o
empresrio opera sob firma constituda em seu nome civil (firma individual).
Ex: J. J. Silva pode ser a firma individual de um empresrio cujo nome
civil seja Jos Jorge da Silva.
Vantagens e
desvantagens
Amplo poder de
deciso
Pouca
credibilidade
Responsabilidade
ilimitada
Adoo
obrigatria da firma
individual
233
Sociedade limitada
A sociedade limitada aquela em que cada cotista, ou scio, entra com
uma parcela do capital social, ficando responsvel diretamente pela integralizao
da cota que subscreveu, e indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios. Assim, uma vez integralizadas as
cotas de todos os scios, nenhum deles pode mais ser chamado para
responder com seus bens particulares pelas dvidas da sociedade, a no ser, por
exceo, nos casos em que fique caracterizado desvio de finalidade, confuso
patrimonial, abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, falncia provocada
por m administrao ou violao ao contrato social (casos de desconsiderao
da personalidade jurdica). A responsabilidade, portanto, em regra, limitada
integralizao do capital social. Imaginemos o seguinte exemplo:
Participao
de menores na
sociedade
limitada:
possvel a
participao de
menores de 18
anos que no se
utilizaram da
figura da
emancipao na
sociedade
limitada. As
nicas condies
que so exigidas
pela lei so: que
todas as cotas
sejam
integralizadas no
ato, e que os
menores no
constem nos
contratos sociais
com atribuies
relativas
gerncia ou
administrao
da sociedade.
234
A e B resolvem constituir uma sociedade por cotas de

responsabilidade limitada com um capital social de $ 100 mil,
cabendo a cada scio a subscrio de uma cota de $ 50 mil.
Observe que subscrito deve ser entendido como prometido.
O scio A integraliza, isto , entrega efetivamente os $ 50 mil
sociedade. Porm, o scio B, embora tenha tambm subscrito
$ 50 mil, integraliza apenas $ 30 mil. Em caso de insolvncia
da sociedade, B ter que responder com os seus bens
particulares pelos $ 20 mil faltantes. Mas se B no tiver bens,
nem com o que pagar, o scio A ter que cobrir o dbito. Isso
ocorre porque na sociedade limitada um scio fiador do
outro pela integralizao das cotas (responsabilidade
subsidiria).
Por outro lado, se todas as cotas foram integralizadas, isto , entregues

sociedade, pouco importa que a sociedade, falindo, d integral prejuzo a seus
credores. O scio, como tal, est responsvel at o limite do capital que subscreveu
sociedade.
Com efeito, uma observao torna-se importante: cada scio ou cotista
da limitada tem apenas uma nica cota, que poder ser maior ou menor. Por
exemplo: em uma limitada com $10 mil de capital social, X ingressou com $ 7
mil e Y com $ 3 mil; neste caso, X ter uma nica cota correspondente a 70% do
capital e Y outra, correspondente aos 30% restantes. A praxe de se atribuir nos
contratos sociais vrias ou inmeras cotas a cada scio no de boa tcnica
jurdica, embora isso no cause nenhum inconveniente ou prejuzo.

Aspectos Tributrios
O nome empresarial da sociedade limitada

Quanto ao nome empresarial, a sociedade limitada poder adotar firma
social tambm chamada razo social ou denominao, de acordo com a
vontade de seus scios. Se optar por firma, esta dever valer-se do nome civil
de um, alguns ou de todos os scios.
Nos dois primeiros casos, deve-se utilizar, sempre, a partcula
apropriada & Companhia ou abreviadamente, & Cia..
Ex: J. J. Silva & Cia. Ltda. pode ser a firma social de uma
sociedade limitada na qual Jos Jorge da Silva um dos
scios. Por outro lado, na formao da denominao social
adotar-se-, em vez do nome civil de seus scios, o chamado
elemento fantasia.
O novo Cdigo Civil determina que a atividade fim da empresa

(papelaria, aougue etc.) tem de estar presente no nome comercial.
Ex: Restaurante Coma Bem Ltda; XXX Comrcio de Artigos em
Couro.
Em regra, prefervel usar denominao. Principalmente por esta
ser mais duradoura do que a firma social, que precisa ser alterada toda vez
que, um scio cujo nome nela figure, sair da sociedade.
Lembramos ainda que, em todo os casos mencionados,
indispensvel que se acrescente ao nome a palavra
Limitada, por extenso ou abreviadamente Ltda.. Se
esta for omitida na razo social ou na denominao, todos
os scios respondero ilimitadamente.
Vantagens e
desvantagens
Responsabilidade
Social
Participao de
menores como
scios
Adoo
facultativa da
denominao
Diviso do poder
de deciso
A gerncia da sociedade
A partir da vigncia do novo Cdigo Civil, o scio gerente deixou de
ser o principal responsvel pelos atos da empresa. Em seu lugar assume a figura
do administrador. O gerente passa a ter uma funo secundria na empresa, isto
, passa a ser preposto do administrador. Este por sua vez pode ser tanto um
scio como um 3 nomeado em contrato social ou instrumento separado (este
deve ser averbado margem da inscrio da sociedade).
235
No podem ser administradores, alm das pessoas impedidas por lei

especial, os condenados pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso
a cargos pblicos; ou por crime falimentar, de prevaricao, peita ou suborno,
concusso, peculato; ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro
nacional, contra as normas de defesa da concorrncia, contra as relaes de
consumo, a f pblica ou a propriedade, enquanto perdurarem os efeitos da
condenao. O administrador tem a funo de representar a sociedade.
incumbido de negociar operaes e assinar documentos. O contrato social fixa
as condies para a representao legal da pessoa jurdica.
obrigado por lei a prestar aos scios contas justificadas de sua
administrao, e apresentar-lhes o inventrio anualmente, bem como o balano
patrimonial e o de resultado econmico.
No silncio do contrato social, a administrao da sociedade compete
separadamente a cada um dos scios, caso em que as deliberaes sero tomadas
por maioria de votos, contados segundo o valor das quotas de cada um. Para
formao da maioria absoluta so necessrios votos correspondentes a mais de
metade do capital social.
Ressalta-se, ainda, que o administrador responsvel tributrio pelas
dvidas da sociedade limitada quando esta possua o dinheiro para o recolhimento
dos tributos, mas aquele o destinou a outra finalidade, como antecipao de
lucro, pagamento de pr-labore aos scios, aplicaes financeiras etc. No haver,
porm, responsabilidade se o inadimplemento da obrigao tributria decorreu
da inexistncia de dinheiro no caixa da sociedade, por motivo no imputvel
administrao.
Contrato social da sociedade limitada

Como vimos antes, as sociedades so regidas pelas disposies contidas
no seu contrato social. Nele, duas ou mais pessoas se obrigam a combinar seus
esforos ou recursos, a fim de obter um objetivo comum durante o exerccio da
atividade econmica.
Assim, o contrato social contemplar os rumos e caminhos a serem
tomados pela sociedade no desenrolar de suas atividades, de acordo com a
vontade que seus contratantes - scios - manifestaram em sua propositura.
Entretanto, para que ele seja vlido e eficiente, necessrio que o empreendedor
fique atento observncia dos requisitos mnimos previstos na lei ( artigo 997
do novo Cdigo Civil). Vamos a eles:
236

Aspectos Tributrios
O Contrato Social dever ser sempre escrito e pode ser elaborado por
instrumento pblico ou particular. No primeiro caso, o contrato dever ser
lavrado em cartrio; no segundo, isso no necessrio. A sociedade ser
constituda, obrigatoriamente, por instrumento pblico, sempre que, no ato de
sua constituio, houver integralizao do capital social em bens imveis (terrenos,
salas, casas etc.). Entretanto, se essa integralizao for feita futuramente, em data
ou prazo pr-determinado no contrato social, este poder ter a caracterstica
particular.
Prembulo
Nome
empresarial
indispensvel tambm que o contrato social tenha um prembulo, ou

seja, dever constar o nome por extenso, nacionalidade, estado civil (identificar
o regime de casamento), profisso, residncia e domiclio, com endereo
particular, nmero de registro de documento de identificao e rgo
expedidor de todos os scios, alm da declarao do tipo de sociedade que
resolvam constituir.
Necessria tambm a escolha do nome empresarial (firma ou
denominao). Tratando-se de sociedades limitada, o nome empresarial
dever conter, no final, a palavra Limitada, por extenso ou abreviada,
Ltda..
Sede social
O contrato deve indicar a sede social, ou seja, indicar, da forma mais completa
e clara possvel, a cidade, o bairro, a rua e o nmero etc., enfim, tudo que seja
necessrio para bem localizar e individualizar a empresa.
Objetivo
Dever ser descrito detalhadamente a atividade a qual a empresa se destina a

explorar. Deve-se evitar a utilizao de expresses genricas, tais como a
palavra etc. e o que mais convier sociedade, outras atividades correlatas ou
afins que tornem impreciso o objetivo social.
Capital social
O Capital social subscrito pode ser integralizado em dinheiro, bens ou em

servios e pode estar integralizado ou no no ato da constituio da sociedade.
Se integralizado no ato, em sua totalidade, ou em parte, deve indicar a forma
de integralizao no ato, em moeda corrente, ou no ato, em bens
mveis, ou, ainda, no ato, em mercadorias, individualizando sempre a
parte de cada scio. Se, porm, a realizao do capital social no for no ato,
devem os scios, no contrato, registrar com exatido, o prazo e a forma da
integralizao. Vale lembrar que o novo Cdigo Civil vedou a integralizao
de cota de Ltda em prestao de servios. J as sociedades simples podem
ter cotas integralizadas na forma de servios. Entretanto, o scio cuja
contribuio consista em servios, no pode, salvo conveno em contrrio,
empregar-se em atividade estranha sociedade, sob pena de ser privado de
seus lucros e dela excludo.
237
Administrao e
uso da firma
Responsabilidade
dos scios
Participao
nos lucros e
prejuzos
Tempo de
durao da
sociedade
Morte ou
retirada de
um scio
Exerccio
social
238
Esta clusula determinar quem ser investido na funo de administrar a

sociedade (scio(s) ou terceiro). Este(s) ter direito ao uso da firma, ou
seja, assinar pela empresa. Em casos tcnicos (farmcia, por exemplo),
necessrio evidenciar qual scio, ou quais scios, sero os responsveis
tcnicos. interessante, ainda, explicitar as restries e proibies ao uso da
firma. Isso evitar abusos dos scios gerentes, como dar aval, fiana ou
outras garantias estranhas aos negcios da sociedade.
Quanto responsabilidade dos scios, somente nas sociedades limitadas
h a necessidade e obrigatoriedade de ser consignado no instrumento de
contrato, que a responsabilidade dos scios limitada importncia total do capital.
Participao nos lucros e prejuzos e retirada dos scios. Os contratos
devero estipular quais os scios administradores tero direito retirada a
ttulo de pr labore e qual ser esse valor. Freqentemente citam os contratos
sociais que: os scios gerentes tero direito a uma retirada mensal ttulo
de pr labore, que no poder exceder ao limite mximo permitido pela
legislao do imposto de renda em vigor. Quanto participao nos lucros
ou prejuzos, a regra geral convencionar que estes sero na proporcionalidade
das quotas de capital. Entretanto, os scios tm plena liberdade de pactuar
qual a participao de cada um, independentemente de seu quinho social.
Probe-se apenas que um ou mais scios sejam excludos totalmente da
repartio dos lucros ou na dispensa do rateio dos prejuzos.
Deve-se declarar expressamente no contrato social, o tempo de durao da
sociedade. Assim, podemos ter sociedades por prazo indeterminado ou
por prazo determinado. Neste ltimo caso, dever conter exatamente o
perodo de durao, a data de encerramento de suas atividades, ou o
acontecimento que determinar seu desfecho construo de uma casa, por
exemplo.
O contrato social deve determinar qual ser o procedimento a ser adotado
em caso de morte, incapacidade, interdio ou retirada de um scio da
sociedade. Alm disso, dever estipular o acordo feito entre os scios sobre
o direito de preferncia para a compra das quotas do scio que sair da
empresa. Sugerimos tambm que se mencione qual o balano que ser usado
para o acerto de contas, se ser baseado no ltimo ou em balano especial
levantado por ocasio do evento.
Faz-se necessrio, tambm, indicar o perodo do exerccio social, que o
perodo de 12 meses aos quais ao trmino destes ser executado o balano
e distribudos os lucros.
Embora esse perodo seja de livre determinao, na maioria das empresas
ele igual ao ano calendrio ( de 01 de janeiro a 31 de dezembro).
Por recomendao do Departamento Nacional de Registro do Comrcio,
deve-se preferir incluir a declarao de desimpedimento como uma das
clusulas do contrato social, em vez de declar-la em documento parte.

Aspectos Tributrios
Encerramento
O encerramento, ou seja, na parte final do contrato social devero ser

mencionados o local e data da celebrao do contrato, seguida da assinatura
de todos os scios e de duas testemunhas. Lembre-se que no h a
necessidade de reconhecer firma autenticao.
Com relao s testemunhas, devem ser tomados certos cuidados. De acordo
com a legislao vigente, no podem ser testemunhas: os menores de 16
anos; aqueles que, por enfermidade ou retardamento mental, no tiverem
discernimento para a prtica dos atos da vida civil; os cegos e surdos, quando
a cincia do fato que se quer provar dependa dos sentidos que lhes faltam;
os interessados no litgio; os cnjuges, os ascendentes, os descendentes e os
colaterais, at o terceiro grau de alguma das partes, por consanginidade, ou
afinidade.
Visto de um
advogado
O contrato social dever conter o visto de advogado, com a indicao do

nome e nmero de inscrio na Seccional da Ordem dos Advogados do
Brasil. Fica dispensado o visto de advogado no contrato social de sociedade
que, juntamente com o ato de constituio, apresentar declarao de
enquadramento como microempresa ou empresa de pequeno porte.
E ento, parece complicado? Fique tranqilo,

na prtica no to complicado quanto parece.
Ento, vamos em frente?
Sociedade simples
Conceitua-se sociedade simples como a constituda por duas ou mais
pessoas, tem por objetivos, em regra, apenas a prestao de servios de natureza
intelectual (apenas os servios profissionais privativos habilitao especfica,
p. ex., sociedade de mdicos, advogados, engenheiros, contadores, arquitetos
etc).
No tocante responsabilidade e ao nome da sociedade civil, valem as
regras mencionadas quando do estudo das sociedades empresrias. Em outras
palavras, a sociedade simples poder, por exemplo, ser uma sociedade limitada.
Neste caso, a sociedade ser responsvel at o limite do capital social subscrito,
e poder adotar a denominao como nome do estabelecimento. Tratando-se
de explorao individual de servio profissional privativo (analogamente
firma individual), o registro dever ser requerido na qualidade de autnomo.
Como
conseqncia,
este tipo
societrio no
pode praticar
atos de
comrcio, no
est sujeito ao
processo de
falncia e, muito
menos, o de
concordata.
239
O nome empresarial
Diariamente, no exerccio de sua atividade profissional, o empresrio
mantm relaes jurdicas com terceiros, assumindo, em virtude delas, uma srie
de obrigaes. Por isso, da mesma forma que existe a necessidade de individualizar
e identificar uma pessoa fsica, necessrio personalizar o empresrio, seja ele
individual ou coletivo sociedade.
Ana,voc compreendeu
esta questo do nome
empresarial?
DORIA, Dylson.
Curso de
Direito
Comercial. 9.
ed. So Paulo:
Saraiva, 1994.
240
Penso que sim! O nome

empresarial o nome sob o qual
o empresrio, individual ou
coletivo, exerce e identifica seus
negcios.
Isso mesmo, Ana! Para Doria , se a necessidade de individualizar a pessoa

vivamente sentida na vida civil, na rbita do comrcio, ela mais significativa
ainda. por isso que a habilidade tcnica, a honestidade e a honradez so
qualidades pessoais que, no mundo comercial, tm valor econmico em razo
do crdito que conferem a quem as possui. O direito brasileiro contempla duas
espcies de nome empresarial, a firma que, por sua vez, pode ser subdividida
em individual e social e a denominao social.
Basicamente, as diferenas entre a firma e a denominao social residem
na estrutura de formao do nome. Assim, na formao da firma, s poderemos
utilizar como base, o nome civil do empresrio individual ou dos scios da
sociedade. Por outro lado, na formao da denominao social adotar-se-, em
vez do nome civil de seus scios, o chamado elemento fantasia.

Aspectos Tributrios
Assim, J. J. Silva pode ser a firma individual de um

empresrio individual cujo nome civil seja Jos Jorge da
Silva. Ou, J. J. Silva & Cia. Ltda. pode ser a firma social
de uma sociedade limitada na qual Jos Jorge da Silva
um dos scios.
Por outro lado, essa mesma sociedade limitada, formada por Jos Jorge
da Silva e seus scios, poderia adotar a denominao social, caso em que, por
exemplo, seria Hotel Vida Mansa Ltda.. Neste caso, Hotel a meno ao
ramo da atividade praticada; o designativo Vida Mansa o elemento fantasia ;
e Ltda., a forma jurdica adotada pela sociedade.
Esta figura resume a estrutura de formao do nome da empresa:
Denominao
Elemento de Fantasia
Nome Empresarial
Firma Individual
ou Razo Individual
Firma
Nome Civil dos Scios
Firma Social
ou Razo Social
A marca
A marca , por definio, o sinal distintivo de um determinado produto,
mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou procedncia. Este
seu principal objetivo, na medida em que capaz de criar um vnculo entre o
empresrio e sua clientela.
Puxa! verdade que no Brasil, estima-se
que apenas uma em cada cem empresas se
preocupa em registrar suas marcas?
241
Registrar a
marca no
difcil, mas
exige tempo e
pacincia. O
processo
costuma
demorar entre
12 e 24 meses e
deve ser
acompanhado
atentamente,
para ver em
que p as coisas
andam. O
registro
classifica a
marca entre 41
classes de
atividades, e
vale apenas
para aquela
categoria que
foi solicitada.
Portanto,
recomenda-se
ateno ao
registrar as
marcas, j que
s vezes
possvel
enquadr-las
em mais de
uma categoria,
dependendo do
ramo de
atividade
explorado pela
empresa. Nesse
caso, ser
cobrado apenas
um registro.
242
verdade! E isso talvez ocorra por falta de viso empresarial, pelo

custo do processo ou, at mesmo, por desinformao de seus detentores. Esta
situao pode gerar uma srie de problemas. Alis, de brigas entre empresas,
motivadas pela posse de marcas, nossos tribunais esto cheios. Entretanto, esses
problemas seriam facilmente evitados se os empresrios dessem, ao registro de
suas marcas, a mesma ateno com que dedicam escolha de nomes e smbolos
para seus produtos e servios. Veja este exemplo da importncia e do valor do
registro:
A marca Coca-Cola, vale algo em torno de 43 bilhes de
dlares levou um susto? Mas isso mesmo. Alm disso, pelo
fato de a Coca-Cola Company ter se cercado de todos os
cuidados necessrios, registrando sua marca
internacionalmente, ningum mais poder utiliz-la. A no
ser, claro, que pague uma espcie de aluguel chamado
royalties.
Lembre-se de que a marca pode tornar-se um ativo valioso para empresa,

assim como um bem material. Assim, para garantir ao proprietrio o direito de
uso exclusivo em todo o territrio nacional em seu ramo de atividade econmica,
a marca deve ser registrada junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
INPI.
Mas atente para o seguinte: por lei, dono da marca
aquele que primeiro fizer seu registro e no quem a criou
ou quem a estava usando antes. Portanto, para no correr
o risco de perder o direito sobre sua marca, voc deve
providenciar o registro com rapidez.
Bem, agora vamos passar a discutir o segundo assunto da pauta, os

aspectos tributrios.
Aspectos T
ributrios
Tributrios
Sabe-se que s microempresas e empresas de pequeno porte assegurado
um tratamento diferenciado, mais simplificado, favorecendo-as no campo
administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista, creditcio e de
desenvolvimento empresarial (Lei n. 9.841/99 alterada por meio do decreto
n. 5.028 de 31/03/2004 Estatuto das ME e das EPP).

Aspectos Tributrios
Antes de qualquer coisa, deve-se esclarecer que o termo microempresa

possui diversos significados, todos de acordo com o assunto ao qual est
relacionado. Assim, no h uma uniformidade de conceitos. Por conseqncia,
transforma a tarefa de saber se determinada empresa pode ou no ser
microempresa, numa aparente confuso, prejudicando, inclusive, as isenes
concedidas.
Por outro lado, apesar de adotarem o mesmo critrio, as esferas
federal, estadual e municipal trazem ainda limites de receita bruta diferentes em
suas legislaes. Isso faz com que algumas empresas sejam enquadradas como
micro em uma esfera e, em outra, tenham um enquadramento diverso.
O simples
(Lei 9.317/96)
O Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e

Contribuies, conhecido como Simples, de adeso facultativa para as micro
e pequenas empresas, consiste em um regime unificado e simplificado de
recolhimento de impostos e contribuies sociais, transformando as vrias
operaes de apurao e recolhimento de impostos federais, estaduais e municipais
- isto se houver acordo com os Estados e Municpios em um nico recolhimento
mensal.
Para os fins do disposto nesta Lei, considera-se microempresa, a pessoa
jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a
R$120.000,00 e empresa de pequeno porte, a pessoa jurdica que tenha auferido,
no ano-calendrio, receita bruta superior a R$120.000,00 e igual ou inferior a R$
1.200.000,00.
Assim, optando-se pela adeso ao Simples, em um nico documento
fiscal, a pessoa jurdica ficaria sujeita ao pagamento mensal unificado dos seguintes
impostos e contribuies:
O IBGE,
Instituto
Brasileiro de
Geografia e
Estatstica, por
exemplo,
classifica as
empresas
apenas em
funo do seu
nmero de
empregados.
Entretanto, no
campo
jurdico, esta
classificao
totalmente
invlida. O
critrio para a
determinao
do tipo de
empresa ,
exclusivamente,
sua receita
bruta anual,
parmetro
utilizado
inclusive para
efeito dos
clculos de
crditos
tributrios.
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica - IRPJ.

Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI.
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido - CSLL.
Contribuio para o PIS/Pasep.
Contribuies Previdenciria a Cargo da Pessoa Jurdica.
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social - Cofins.
243
Alm destes, havendo a celebrao de convnios com Estados e

Municpios, o Imposto sobre Circulao de Mercadoria e Servios - ICMS e o
Imposto sobre Servios - ISS, podero ser juntamente recolhidos. Se os estados
e os municpios aderirem, a alquota poder ser majorada entre 1% e 2,5%.
A partir de 01 de janeiro de 2004, as pessoa jurdicas que aufiram receita
bruta decorrente da prestao de servios em montante igual ou superior a
trinta por cento da receita bruta total, sofreram um acrscimo de cinqenta por
cento na alquota do imposto SIMPLES.
Entretanto, mesmo que as empresas estejam dentro do limite mximo
de receita bruta, existem ainda certas condies de impedimento, ou seja, ocasies
em que a empresa no pode se enquadrar como microempresa ou empresa de
pequeno porte. Entre elas destacam-se:
Constituda sob a forma de sociedade por aes.
Que se dedique compra e venda, ao loteamento, incorporao
ou construo de imveis.
Que tenha scio estrangeiro, residente no exterior.
Que seja filial, sucursal, agncia ou representao, no pas, de pessoa
jurdica com sede no exterior.
Cujo titular ou scio participe com mais de 10% (dez por cento) do
capital de outra empresa, desde que a receita bruta global ultrapasse o
limite legal (R$ 120.000,00 para microempresa e R$ 720.000,00 para
empresa de pequeno porte).
De cujo capital participe, como scio, outra pessoa jurdica.
Que tenha dbito inscrito em dvida ativa da Unio ou do INSS, cuja
exigibilidade no esteja suspensa.
Que realize operaes relativas a: locao ou administrao de imveis;
armazenamento e depsito de produtos de terceiros; propaganda e
publicidade, excludos os veculos de comunicao; factoring; prestao
de servio de vigilncia, limpeza, conservao e locao de mo-deobra; representante comercial; despachante; ator; empresrio; diretor
ou produtor de espetculos; cantor; msico; danarino; mdico;
dentista; enfremeiro; veterinrio; engenheiro; arquiteto; fsico; qumico;
economista; contador; auditor; consultor; estatstico; administrador;
programador; analista de sistema; advogado; psiclogo; professor;
jornalista; publicitrio; fisicultor ou assemelhados e de qualquer outra
244

Aspectos Tributrios
profisso cujo exerccio dependa de habilitao profissional legalmente

exigida.
Tabela de Alquotas do SIMPLES
Percentuais Aplicveis sobre a Receita Bruta
Empresa de Pequeno Porte

(EPP)
Microempresa
Enquadramento Receita Bruta

Empresas em Geral
de Pessoa
Acumulada (R$)
PJ no Contribuinte PJ Contribuinte
Jurdica
do I P I
do I P I
At 60.000,00
3,00%
3,50%
De 60.000,01 at
90.000,00
De 90.000,01
at 120.000,00
At 240.000,00
De 240.000,01
at 360.000,00
De 360.000,01
at 480.000,00
De 480.000,01
at 600.000,00
De 600.000,01
at 720.000,00
De 720.000,01
at 840.000,00
De 840.000,01
at 960.000,00
De 960.000,01
at 1.080.000,00
De 1.080.000,01
at 1.200.000,00
Prestao de Servios (Lei 10.684/2003)

PJ no Contribuinte
do I P I
4,50%
PJ Contribuinte
do I P I
5,25%
4,00%
4,50%
6,00%
6,75%
5,00%
5,50%
7,50%
8,25%
5,40%
5,90%
8,10%
8,85%
5,80%
6,30%
8,70%
9,45%
6,20%
6,70%
9,30%
10,05%
6,60%
7,10%
9,90%
10,65%
7,00%
7,50%
10,50%
11,25%
7,40%
7,90%
11,10%
11,85%
7,80%
8,30%
11,70%
12,45%
8,20%
8,70%
12,30%
13,05%
8,60%
9,10%
12,90%
13,65%
* Nos percentuais acima no foram includos o ICMS/ISS.
245
IRPJ e CSLL
Agora vamos nos ater sobre Imposto de Renda da Pessoa Jurdica IRPJ e Contribuio Social sobre o Lucro CSLL. Em regra geral, no
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre o lucro,
incidem sobre a base de clculo as alquotas de 15% e 9% respectivamente.
Mas, tais alquotas incidem sobre

que base de clculo? Ou ainda,
como calcular essa base de clculo?
Antes de responder estas questes, voc precisa conhecer as sistemticas

de clculo que a lei brasileira oferece.
Sistemtica do Lucro Real

Em linhas gerais, a apurao dos impostos devidos com base na
sistemtica do Lucro Real, opo dada a qualquer empresa, consiste em auferir,
pela contabilizao de receitas menos despesas, qual o real lucro apresentado
pela empresa. este resultado contbil, a base de clculo a ser tributada.
A empresa determinar o Imposto de Renda a pagar aplicando, sobre a
base de clculo, os seguintes percentuais:
- 15% - aplicvel sobre o total da base de clculo apurado em cada ms,
- 10% - aplicvel sobre a parcela da base de clculo que ultrapassar, em
cada ms, o limite de R$ 20.000,00 (Alquota do adicional)
Para a determinao da CSLL devida, basta aplicar sobre a base de
clculo a alquota de 9%.
246

Aspectos Tributrios
Sistemtica do Lucro Presumido (ou

Lucro Estimado)
Nesta sistemtica, o Imposto de Renda da
Pessoa Jurdica e a Contribuio Social sobre
o Lucro so calculados mediante a aplicao
de percentuais pr-definidos pela lei sobre a
receita da empresa. Equivale dizer que o
governo estabelece (ou estima) que, por
exemplo, um comrcio ou indstria auferir
no desempenho de seus negcios um lucro de
8% sobre o faturamento. Por conseqncia,
sobre este lucro presumido incidiro as
alquotas do Imposto de Renda e da
Contribuio Social.
TABELA DE LUCRO PRESUMIDO IMPOSTO DE RENDA

Comrcio e/ou Indstria
8,0%
Transporte de carga
8,0%
Transporte, exceto carga
16,0%
Servios*
32,0%
Revenda de combustveis
1,6%
* Para empresas que faturem at R$120.000,00,
exceto prestadoras de servio de profisses legalmente
regulamentadas, aplica-se a alquota de 16%.
IRPJ: sobre os valores da base de clculo, aplica-se a alquota de 15%.

LUCRO PRESUMIDO - CONTRIBUIO SOCIAL
Comrcio e indstria
12,0%
Prestao de Servio
32,0%
CSLL: sobre os valores da base de clculo, aplica-se a alquota de 9%.
Vejamos um exemplo do que estamos falando, para que voc possa
compreender melhor:
Uma loja de roupas (comrcio) tem um faturamento de R$
10.000,00. Aplicando-se a tabela acima, tem-se que o lucro
estimado desta empresa, para fins do Imposto de Renda, de
R$ 800,00 (R$10.000,00 x 8%). Sobre o lucro estimado, aplicase, ttulo de Imposto de Renda, 15%. Tem-se ento que o
imposto devido de R$ 120,00 (R$ 800,00 x 15%). O mesmo
raciocnio segue para a Contribuio Social. O Lucro
presumido, para fins da Contribuio Social de R$ 1.200,00
(R$ 10.000,00 x 12%). Sobre o lucro estimado, aplica-se,
ttulo de Contribuio Social, 9%. Tem-se, ento, que o imposto
devido de R$ 108,00 (R$ 1.200,00 x 9%).
247
Um fator importante a ressaltar que algumas empresas, em funo da

atividade que desenvolvem, no podem optar pela apurao da Contribuio
Social e do Imposto de Renda devidos com base nesta sistemtica. Entre elas
destacam-se:
Empresas cuja receita total, no ano calendrio anterior,
seja superior a R$ 48 milhes.
Empresas que se dediquem compra e venda, loteamento,
incorporao ou construo de imveis e execuo de
obras da construo civil, exceto as empreiteiras de mode-obra que no tenham responsabilidade tcnica.
Empresas que, no decorrer do ano calendrio anterior,
tenham efetuado o pagamento pelo regime de estimativa.
Empresas que tiveram lucros, rendimentos ou ganhos de
capital oriundos do exterior.
Sistemtica do Lucro Arbitrado
Em linhas gerais, a apurao dos impostos

devidos com base na sistemtica do Lucro Real,
opo dada a qualquer empresa, consiste em
auferir, pela contabilizao de receitas menos
despesas, qual o real lucro apresentado pela
empresa. este resultado contbil a base de
clculo a ser tributada. Em outras palavras,
sobre esta base incidir, ttulo de Imposto
de Renda, 15%, bem como, outros 9% sobre
a rubrica de Contribuio Social.
Tendo optado pelo recolhimento de

tributos pelo Simples ou pela
sistemtica do Lucro Presumido
indevidamente, ou ainda no caso do
uso da sistemtica do Lucro Real,
sem a observncia de todas as regras
fiscais, a empresa fica sujeita ao Lucro
Arbitrado.
Importante nesta sistemtica destacar que,

havendo prejuzos, o Imposto de Renda e a
Contribuio Social no so devidos, assim
como podero ser compensados futuramente.
Fazendo-se um paralelo, na sistemtica do
Simples ou do Lucro Presumido, em funo
da tributao tomar como base o faturamento,
mesmo encontrando-se a empresas em uma
situao de prejuzo, tais tributos so
igualmente devidos.
248

Aspectos Tributrios
Compreendi! Mas e sobre Cofins e PIS?
COFINS
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social.
Alquota de 7,60% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide lei 10.833/03 que especifica
a no-cumulatividade na cobrana da Cofins.
Alquota de 3,0% incidente sobre a Receita Bruta Mensal para as
empresas que optarem pelo lucro presumido.
Seu controle feito pela Receita Federal que, por sua vez, repassa para a
Previdncia Social.
PIS
Programa de Integrao Social.
Alquota de 1,65% incidente sobre a receita bruta mensal, para as
empresas que apuram pelo lucro real. Vide Lei 10.637/02, que
especifica a no-cumulatividade na cobrana da contribuio para o
PIS/Pasep.
Alquota de 0,65% incidente sobre a receita bruta mensal para as
empresas optantes pelo lucro presumido.
Para as cooperativas, condomnios, associaes e outras entidades
sem fins lucrativos, a alquota de 1,00% incidente sobre o valor
bruto da folha de pagamento dos empregados.
249
ICMS
Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios. Diz a lei brasileira
que, ressalvadas as excees legais, o ICMS Imposto de Circulao de
Mercadorias e Servios incide sobre as operaes de sada de mercadorias,
efetuadas por estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios, bem como
sobre a entrada de mercadorias importadas. Incide ainda, sobre as prestaes de
servios de transporte interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do
fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares.
A base de clculo o montante do faturamento proveniente da circulao
de mercadorias ou dos servios referidos, a alquota varivel conforme o
estado e o produto transacionado.
ISS
O Imposto sobre Servios, de competncia municipal, incide sobre a
prestao de servios. Assim, todas as empresas que explorem, nica ou
conjuntamente com outra atividade, a prestao de servios, esto sujeitas a seu
recolhimento.
Sua base de clculo , em geral, o montante do faturamento dos servios.
A alquota varivel conforme a atividade, em torno de cinco por cento,
podendo, entretanto, conforme o tipo de negcio, ser cobrado um valor fixo.
Em se tratando da prestao de servios que envolvam o fornecimento
de mercadorias, sujeito esse fornecimento ao ICMS, do valor da operao
deduzido o preo das mercadorias que serviu de base de clculo do imposto
estadual. Em se tratando de obras de construo civil deduzido tambm o
valor das subempreitadas j tributadas pelo ISS.
Espero ter contribudo, e deixado voc mais tranqilo, em relao aos
aspectos legais, registro e aspectos tributrios na abertura de seu negcio. Sempre
que precisar retorne aqui, que estarei sua disposio!
250

Aspectos Tributrios
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, veja ento em nosso dirio de bordo quais foram os
pontos-chave desta 6 escala da nossa viagem ao mundo do empreendedorismo.
TPICOS
Quem pode ser Empresrio
Passos necessrios para

registrar uma empresa
Registros e autorizaes
diversas
CONSIDERAES
Podem exercer a atividade de empresrio todas as pessoas
que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e no
forem legalmente impedidos. Alm da capacidade civil,
preciso exercer profissionalmente atividade econmica,
ou seja, a atividade deve ser exercida de forma habitual e
com o intuito de lucro.
1. Definio da Forma Jurdica
2. Consulta de Viabilidade
3. Consulta sobre o Nome da Empresa
4. Inscrio Comercial
5. Inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
6. Inscrio na Previdncia Social
7. Solicitao de Licena Sanitria
8. Condies de Segurana e Proteo contra Incndio
9. Obteno do Alvar de Localizao e Funcionamento
10. Inscrio no Cadastro Fiscal
11. Inscrio Estadual - Secretaria da Fazenda
12. Inscrio no Sindicato Patronal
1.
2.
3.
4.
5.
Vistoria de Higiene e Segurana do Trabalho

Inscrio na Delegacia Regional do Trabalho
Autorizao para Impresso de Documentos Fiscais
Servio de Fiscalizao do Exerccio Profissional
Delegacia Especializada em Explosivos, Armas e
Munies.
6. Registro no Instituto de Fermentao
7. Programa de Integrao Social
Empresrio individual
Pessoa fsica que exerce atividade econmica em nome

prprio.
A sociedade limitada
aquela em que cada cotista ou scio entra com uma

parcela do capital social, ficando responsvel diretamente
pela integralizao da cota que subscreveu, e
indiretamente ou subsidiariamente, pela integralizao
das cotas subscritas por todos os outros scios.
251
252
Sociedade simples
Constituda por duas ou mais pessoas, tem por objetivos,

em regra, apenas a prestao de servios (e geralmente apenas
os ""servios profissionais privativos habilitao
especfica"", p. ex., sociedade de mdicos, advogados,
engenheiros, contadores, arquitetos, etc.).
Nome empresarial
o nome sob o qual o empresrio, individual ou coletivo,

exerce e identifica seus negcios.
A Marca
o sinal distintivo de um determinado produto,

mercadoria ou servio capaz de indicar sua origem e/ou
procedncia.
O Simples
O ""Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e

Contribuies"", conhecido com ""Simples"", de adeso
facultativa para as micro e pequenas empresas, consiste em
um regime unificado de recolhimento de impostos e
contribuies sociais, transformando as vrias operaes de
apurao e recolhimento de impostos federais, estaduais e
municipais - isto se houver acordo com os Estados e
Municpios.
Sistemtica do Lucro
Presumido (ou Lucro
Estimado)
Nesta sistemtica, o Imposto de Renda da Pessoa Jurdica e

a Contribuio Social sobre o Lucro so calculados mediante
a aplicao de percentuais pr-definidos pela lei sobre o
faturamento da empresa.
Em linhas gerais, a apurao dos impostos com base na

sistemtica do Lucro Real consiste em auferir, pela
contabilizao de receitas menos despesas, qual o real lucro
apresentado pela empresa. este resultado contbil a base
de clculo a ser tributada. Em outras palavras, sobre esta
base incidir, ttulo de Imposto de Renda, 15%, bem
como, outros 9% sobre a rubrica de Contribuio Social.
Sistemtica do Lucro
Arbitrado
Tendo optado pelo recolhimento de tributos pelo Simples

ou pela sistemtica do Lucro Presumido indevidamente,
ou ainda no caso do uso da sistemtica do Lucro Real, sem
a observncia de todas as regras fiscais, a empresa fica sujeita
ao Lucro Arbitrado, em que so aplicados percentuais prdefinidos pela lei sobre o faturamento da empresa.
Contribuio para
Financiamento da
Seguridade Social - Cofins
A Contribuio para Financiamento da Seguridade Social

calculada aplicando-se uma alquota fixa de 3% sobre o
faturamento da empresa que optar pelo Lucro Presumido e
7,60% sobre a Receita para as empresas que optarem pelo
Lucro Real (no-cumulativo).

Aspectos Tributrios
Programa de Integrao
Social - PIS
Imposto de Circulao de
Mercadorias e Servios
Calcula-se a Contribuio para o Programa de Integrao

Social aplicando a alquota de 1,65% sobre a receita bruta
mensal, para as empresas que apuram pelo lucro real, e de
0,65% sobre a receita bruta mensal, para as empresas
optantes pelo lucro presumido. A cobrana e o controle so
feitos pela Receita Federal. J a administrao dos recursos,
fica a cargo da Caixa Econmica Federal.
Diz a lei brasileira que, ressalvadas as excees legais, o ICMS
- Imposto de Circulao de Mercadorias e Servios - incide
sobre as operaes de sada de mercadorias, efetuadas por
estabelecimentos industriais, comerciais e agropecurios,
bem como sobre a entrada de mercadorias importadas.
Incide ainda, sobre as prestaes de servios de transporte
interestadual e intermunicipal e de comunicao, alm do
fornecimento de refeies por restaurantes, bares e similares.
A base de clculo o montante do faturamento proveniente
da circulao de mercadorias ou dos servios referidos, sendo
a alquota varivel conforme o estado da federao e o
produto transacionado.
Para fechar nossa escala, lhe proponho algumas questes para reflexo.
Enquanto isso, continuamos nossa viagem, como est previsto no seu roteiro.
1 O que preciso para habilitar uma pessoa com menos de 18 anos de
idade a constituir legalmente uma empresa?
2 Uma pessoa que execute atividades comerciais espordicas pode ser
considerada um empresrio? Por qu?
3 Quais os passos necessrios para registrar uma empresa?
4 Quais os fatores positivos e negativos que caracterizam cada uma das
diferentes formas jurdicas que podem ser adotadas por uma empresa?
5 O que consulta de viabilidade? Qual a importncia desta ao para
o sucesso de um novo negcio?
6 Quais as autorizaes que voc dever providenciar para que sua
empresa possa comear a funcionar?
253
7 O que capital social e como ele formado? Qual a importncia do

contrato social para o estabelecimento de uma empresa?
8 Qual a importncia do nome e da Marca em uma empresa? Que
fatores devem ser observados ao defini-los?
9 Como funciona o Simples - Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuies?
10 Quais as sistemticas de clculo para o Imposto de Renda de Pessoa
Jurdica oferecidas pela lei brasileira? Explique cada uma delas.
Futuros Roteiros
RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. So Paulo,
Atlas, 1996.
RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas,
1997.
BULGARELLI, Waldrio. Sociedades Comerciais: empresa e estabelecimento.
5. ed. So Paulo, Atlas, 1993.
DECRETO N 5028, DE 31.03.2004. Altera os valores dos limites fixados nos
incisos I e II do art. 2 da Lei n 9.841 de 5 de outubro de 1999, que instituiu o
Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
ECCLES, R. G., NOHRIA, N. Assumindo a responsabilidade: redescobrindo a
essncia da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patrcia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook,
1994.
LEI N 9.317 de 05 de dezembro de 1996. Dispe sobre o regime tributrio
das microempresas e das empresas de pequeno porte, institui o Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas
de Pequeno Porte - SIMPLES e d outras providncias.
254

Aspectos Tributrios
LEI N 9.841, de 5 de outubro de 1999. Institui o Estatuto da Microempresa e

da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurdico diferenciado,
simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal.
LEI N 10.833, de 29.12.2003. Altera a Legislao Tributria Federal e d outras
providncias.
LEI N 10.406, de 11 de janeiro de 2002. Institui o Cdigo Civil.
LEI N 10.684, DE 30.05.2003. Altera a legislao tributria, dispe sobre
parcelamento de dbitos junto Secretaria da Receita Federal, Procuradoria
Geral da Fazenda Nacional e ao Instituto Nacional do Seguro Social e d outras
providncias.
MONTEIRO, Washington de Barros. Curso de Direito Civil. 39. Ed. So Paulo,
Saraiva, 2003.
REQUIO, Rubens. Curso de Direito Comercial. 25. Ed. So Paulo, Saraiva,
2003.
RUSSO, Francisco. Manual Prtico de Constituio de Empresas. 4. ed. So
Paulo, Atlas, 1996.
RUSSO, F., OLIVEIRA, N de. Como abrir sua empresa. So Paulo: Atlas,
1997.
SANTANA, Joo. Como Abrir e Administrar Sua Empresa: registro da firma,
registro da marca e organizao do negcio. Braslia, SEBRAE, 1993.
255
Escala VII - Estudo de Mercado
ESCALA VII
Encontro com a Consultoria
de Mercado
Estudo de Mercado
257
Orientao de Viagem
Ol! Gostaramos de lhe dar as boas vindas nossa 7 escala!
Nela, participaremos de uma reunio para tratarmos sobre a importncia
de se conhecer o mercado onde voc pretende atuar. Na reunio contaremos
com a presena de um consultor especialista em estudo de mercado, que nos
falar sobre as diferentes formas de conhecer os clientes, concorrentes e
fornecedores. Daremos preferncia fala do consultor, mas fique vontade para
questionar quando achar necessrio, certo?
Ento vamos l!
Antes de passar a palavra ao nosso consultor, gostaria de lhe dizer que o
atendimento s necessidades de mercado o fundamento de qualquer empresa.
Se no houver uma necessidade real no mercado, nem todo o talento e dinheiro
do mundo conseguiro tornar uma empresa bem-sucedida. Voc pode inventar
uma nova mquina maravilhosa, mas se ela no atender a uma nova necessidade
ou a um desejo premente, voc acabar falindo.
Oi, meu nome Jos Carlos e um

prazer poder estar hoje, aqui,
discutindo com voc sobre estudo
de mercado.
Bem, para iniciarmos, farei uma breve apresentao sobre a importncia

de conhecer o mercado onde iremos atuar.
Primeiramente, sugiro que voc escolha um segmento no qual possa
atender melhor que seus concorrentes. Para isso, importante prestar ateno
em quatro motivos bsicos que levam o empreendedor a estudar o seu mercado:
O prprio
Thomas Edison
reconheceu este
princpio
quando
declarou: O
que no se
pode vender,
no quero nem
inventar.
De extrema
importncia o
futuro
crescimento do
mercado. Uma
empresa
desejar entrar
em um mercado
que mostre
acentuada
perspectiva de
crescimento.
Pode depender
da taxa de
crescimento de
uma certa faixa
etria, renda,
condies
econmicas,
mudanas de
estilo de vida
etc.
259
Mensurao e previso da demanda

Suponha que voc est considerando quais os mercados potenciais para
um novo produto. preciso fazer uma estimativa do tamanho do mercado.
Para estimar o tamanho do mercado, voc deve identificar todos os produtos
concorrentes, estimar as vendas correntes e determinar se o tamanho do mercado
suficiente.
Segmentao do mercado
O mercado no pode ser considerado simplesmente tudo o que est
fora da empresa. iluso imaginar que a tarefa do empreendedor consiste em
espalhar os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com quaisquer
diferenas que possam existir entre os compradores em potencial.
Os consumidores podem ser agrupados de vrias maneiras: fatores
geogrficos (regies, cidades), fatores demogrficos (sexo, idade,
renda, educao), fatores psicogrficos (classes sociais, estilos de
vida) e fatores comportamentais (ocasies de compra, benefcios
procurados). O empreendedor deve definir qual o seu
agrupamento, ou qual agrupamento consegue atender melhor.
Definio de qual parcela do mercado deve-se atuar

Aps ter avaliado os segmentos, voc pode entrar em um ou mais
segmentos do mercado. Quando voc define qual o mercado em que vai
atuar, estar definindo ao mesmo tempo os outros elementos que fazem parte
do mercado, que iro direta ou indiretamente influenciar seu negcio. So eles:
os concorrentes, os clientes e os fornecedores.
Quanto mais informaes voc obtiver sobre estas pessoas ou

organizaes, mais chances ter de definir mercadorias ou
servios que melhor atendam s necessidades ou exigncias do
seu mercado consumidor, ao mesmo tempo que escolhe contra
quais foras vai atuar. Isso ir determinar qual o potencial
deste mercado e se voc ter condies de atuar nele.
260
Definio de qual posio ocupar

o lugar que a empresa ocupa na mente dos consumidores em relao
aos concorrentes. Se o consumidor percebe que o produto exatamente igual a
outro produto existente no mercado, no h razo para compr-lo.
Significa conseguir que um produto/servio ocupe um lugar claro,
distinto, desejvel em relao aos produtos concorrentes na mente dos
consumidores-alvo. Uma maneira de distinguir seu produto da concorrncia
dar-lhe uma caracterstica diferente e atraente para o mercado-alvo.
Mercado Consumidor - Clientes

Sabemos que nem tudo que reluz ouro. E que nem todos que esto no
mercado compram. Quando apresento este tema, procuro recorrer a dois
especialistas nessa rea para entendermos melhor. Para Kotler (1999), existem
diferentes mercados: clientes (consumidores, indivduos e famlias); industrial,
revendedor, governamental (instituies); internacional (indivduos, famlias,
instituies externas).
MERCADO
J Gianesi e Corra (1995) preferem fazer uma classificao dos mercados

de forma mais detalhada, veja este quadro:
Consumo
o mercado formado pelos consumidores individuais

que compram produtos e servios para consumo
prprio ou de suas residncias.
Industrial
formado por empresas, de manufatura ou servio,

que compram produtos e servios que so consumidos
ou utilizados em seus processos produtivos.
Revenda
constitudo por indivduos e organizaes que

adquirem produtos visando ao lucro quando os
revendem ou alugam a terceiros.
Para definir o
posicionamento,
voc deve
identificar
possveis
vantagens
competitivas
sobre as quais
construir sua
posio. Para
conseguir tais
vantagens, a
empresa deve
oferecer
maiores
atrativos aos
segmentos que
escolher como
alvo, oferecendo
mais benefcios
ou preos mais
baixos. No
esquea: se a
empresa
posiciona o
produto como
algo que oferece
maior valor, ela
deve tambm
proporcionar
este valor.
Governamental Consiste em unidades municipais, estaduais e federais, que
compram produtos e servios, visando a atender suas

misses governamentais.
261
Existe alguma diferena

ou semelhanas entre esses
mercados?
Existe sim! O mercado industrial diferencia-se do mercado de consumo

por algumas caractersticas: menor quantidade de clientes, clientes maiores, clientes
concentrados geograficamente, processo de compra profissional e maior nmero
de pessoas influenciando a deciso de compra.
J o mercado governamental especfico, principalmente no que se
refere s regulamentaes legais relacionadas escolha de fornecedores.
Mas entre eles, o mercado de revenda e o de consumo so mais
constantes em nosso dia-a-dia e so as fontes de oportunidades mais freqentes
para os empreendedores. No mercado de consumo esto todos os indivduos
e famlias que compram ou adquirem produtos e servios para consumo pessoal.
Categorias de Clientes
Esses mesmos especialistas dividiram os clientes em trs categorias bsicas,

como voc pode verificar:
262
Finais
So pessoas, empresas, instituies que usam os

produtos ou servios no dia-a-dia, tambm
conhecidos como consumidores ou usurios finais.
Intermedirios
So os distribuidores e revendedores que tornam

os produtos ou servios disponveis ao cliente final.
Internos
So as pessoas dentro da empresa para quem o

trabalho passado depois de concludo, para que
possam realizar as suas funes, na direo de servir
outros clientes at chegar ao cliente final. So os
colegas de departamento, ou de outros
departamentos, ou seja, aqueles que realizam
funes que dependem das suas.
Onde atuar?
Para voc ter xito como empreendedor, deve dedicar seu tempo
integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de fracasso
cresce no caso de empresrios que entram com o capital e deixam a gerncia do
negcio com parceiros.
Fico pensando que at aqui, tudo
bem. Mas...onde posso atuar?
Definir mercado em termos de demanda, significa identificar o volume

total que pode ser comprado por um grupo definido de consumidores, em
determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo definido, em um
ambiente de mercado definido por um conjunto de aes de marketing.
A figura, a seguir, rene os conceitos relativos aos nveis de definio do
mercado, em termos do mercado total (a) e do mercado potencial (b).
100%
100%
Populao
Total
40%
Mercado
disponvel
10%
Mercado
potencial
(a) mercado
total
Mercado qualificado
disponvel
Mercado atendido
Mercado penetrado
Vale ler o livro

de BERNARDO,
Felipe Junior.
Marketing
para a
pequena
empresa: o
que e para
que serve.
Braslia:
SEBRAE, 1995.
Figura 1
Nveis de
definio de
mercado.
20%
10%
05%
(b) mercado
potencial
263
Como voc pode perceber, a barra da esquerda ilustra a porcentagem

do mercado potencial constitudo por todas as pessoas interessadas da
populao total, no caso 10%.
J a barra da direita ilustra diversas decomposies do mercado
potencial. O mercado disponvel constitudo por consumidores com interesse,
renda e acesso representa 40% do mercado potencial. O mercado disponvel
qualificado aqueles que podem atender s exigncias legais de 20% do
mercado potencial (ou 50% do mercado disponvel).
A empresa est concentrando seu esforo em 10% do mercado potencial
(ou 50% do mercado disponvel qualificado). Finalmente, as empresas e seus
concorrentes j penetraram em 5% do mercado potencial (ou seja, 50% do
mercado atendido).
Se a empresa no estiver satisfeita com suas vendas atuais, pode adotar
algumas aes. Por exemplo, tentar atrair maior porcentagem de compradores
do mercado atendido. Baixar as qualificaes dos compradores potenciais ou
expandir seu mercado disponvel abrindo a distribuio em outra regio e/ou
diminuindo preo. Finalmente, tentar expandir o mercado potencial anunciando
os produtos a consumidores no interessados.
Antes de passarmos para o prximo item, estruturei um quadro com
alguns conceitos importantes. Assim, voc poder consult-los quando for
necessrio.
264
Mercado
potencial
Mercado
disponvel
Mercado
qualificado
disponvel
Mercado
atendido
Mercado
penetrado
o conjunto de
consumidores
que demonstram
um nvel
suficiente de
interesse por
uma oferta do
mercado.
o conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda e
acesso a uma
oferta especfica
do mercado.
Conjunto de
consumidores
que tm
interesse, renda,
acesso e
qualificaes para
uma oferta
especfica.
a parcela do
mercado
disponvel
qualificado em
que a empresa
decide se
concentrar.
Conjunto de
consumidores
que j
compraram ou
esto comprando
o produto.
A pesquisa de mercado
Agora vou falar sobre uma questo muito importante para o
empreendedor pois, antes de utilizar ferramentas para anlise de mercado, o que
a maioria dos empreendedores tem uma viso superficial, baseada na sua
prpria opinio ou, quando muito, de seus familiares e amigos.
A elaborao de
um estudo de
mercado muito
importante para
quem quer se
lanar no mundo
empresarial.
Por isso, antes de iniciar um negcio voc precisa:

Testar os seus produtos e servios com quem realmente interessa: seus
futuros clientes e aqueles que iro fazer sua empresa funcionar.
Analisar os seus concorrentes para melhor conhecer as formas de
operar dos negcios similares no mercado.
Analisar os fornecedores, para ter certeza de que todas as necessidades,
que a empresa ter para prestar um bom servio e produzir um bom
produto, podero ser atendidas na prpria regio de atuao.
O processo de anlise nada mais do que a observao acurada das
caractersticas do mercado que voc escolheu, para que voc possa tomar uma
deciso consciente sobre as vantagens de investir em sua idia ou, por outro
lado, a precauo de pensar em outra alternativa.
Esse processo de observao pode ser feito de diversas maneiras. Para
o desenvolvimento de seu plano de negcio, voc ir se concentrar na coleta de
dados junto aos agentes que interagem com o seu negcio (clientes, concorrentes
e fornecedores) e na anlise de informaes j disponveis, acerca do mercado
que voc escolheu.
Dados Primrios.
Dados Secundrios
Os dados que voc ir reunir diretamente na

fonte, ou seja, diretamente no seu mercado,
chamam-se Dados Primrios. So informaes
que voc precisa saber sobre o mercado e que
ainda no esto disponveis. Essas costumam
ser as mais importantes. A coletnea do IBGE
pode dizer-lhe quantas famlias possuem renda
superior a 20 salrios mnimos mensais, mas
no responder se essas famlias vo realmente
comprar seus produtos ou no. Para isso, ser
necessrio perguntar a elas, ou observ-las
quando vo fazer compras.
As informaes j disponveis sobre o seu

mercado chamam-se Dados Secundrios. Os
dados secundrios so todos aqueles que j se
encontram reunidos em livros, publicaes,
sites da Internet e anurios estatsticos. Voc s
ter o trabalho de encontr-los e escolher aqueles
que mais se alinham s suas necessidades. Um
bom exemplo so os anurios do IBGE, nos
quais voc ir descobrir, por exemplo, quantas
famlias com renda superior a 20 salrios
mnimos por ms moram na sua cidade - o que
poder fornecer uma boa noo do tamanho
aproximado do seu mercado.
Isso permitir ter

uma idia mais
ampla das
necessidades
que um negcio
desse tipo exige.
Analisar os
concorrentes lhe
possibilita,
tambm, saber
como os seus
clientes
compram e
quais os seus
interesses.
A anlise do
mercado
fornecedor ir
mostrar-lhe
tambm quais
os fornecedores
que melhor
atendem s
necessidades
especficas do
seu negcio e
quais os preos
por eles
praticados.
265
Aprofunde seus
conhecimentos
lendo o livro de
BERNARDO,
Felipe Junior.
Pesquisa: o
que e para
que serve. 2
ed. Braslia:
SEBRAE, 1995.
Reunir todos esses dados sobre o seu negcio a

principal parte do processo de anlise de mercado.
Depois disso, basta comparar esses dados e projetar
suas expectativas.
Por exemplo, para que voc tenha uma estimativa de quanto poder
vender mensalmente, voc precisa saber quantas pessoas esto dispostas a pagar
por seus produtos e servios, e quanto elas consomem em mdia. S esse tipo
de informao poder prever se o seu negcio vivel ou no. Pois, se no
houver um nmero de pessoas que queiram adquirir os produtos e/ou servios,
no ter sentido inici-lo.
Para quem voc vai vender?

Aps voc ter definido uma oportunidade de negcio para explorar, o
ponto de partida para a explorao dessa oportunidade saber exatamente
quem o seu cliente. Inicialmente, voc deve fazer uma importante distino
em relao aos clientes que pode atender: as pessoas fsicas (indivduos ou
famlias) e jurdicas (empresas, organizaes, instituies, governo).
O processo de anlise de mercado apresenta vrias diferenas em relao
a pessoas fsicas ou jurdicas e, por isso, preciso que voc saiba adaptar as
ferramentas de anlise para cada necessidade. Isso ocorre porque os indivduos
tomam decises que diferem das tomadas nas empresas enquanto as pessoas
fsicas so mais suscetveis a fatores subjetivos (emoes e preferncias), as
pessoas jurdicas tendem a considerar principalmente os fatores objetivos (custo
x benefcio).
Anlise do mercado consumidor

A anlise do mercado consumidor comea pela definio da pessoa ou
do grupo de pessoas que necessita comprar aquilo que o seu negcio pretende
vender, ou seja, o seu pblico-alvo (as pessoas/empresas que esto dispostas a
pagar pelos seus produtos ou servios).
bastante improvvel que voc, nesse estgio do seu empreendimento,
planeje o atendimento de uma fatia muito grande de mercado, ou seja, de um
nmero excessivamente grande de pessoas. Isso implicaria diversificar muito
os produtos, isto , oferecer diferentes produtos para atender s necessidades
266
de cada cliente. Alm disso, precisaria de uma estrutura logstica muito grande
(armazenamento de produtos, transporte, dentre outros).
No incio de um negcio, a empresa precisa
concentrar-se naqueles produtos mais requisitados,
por um menor, porm seleto, grupo de clientes. A
esse grupo distinto de pessoas chamamos nicho
de mercado.
A partir de uma quantidade enorme de clientes em potencial, voc

segmentar (dividir) esse mercado at chegar ao grupo mais particular de clientes
que ir atender, que designado pblico-alvo.
Existem vrias formas de segmentarmos o mercado at definir o
pblico-alvo. Entretanto, duas formas de segmentao so preponderantes: a
segmentao demogrfica e a segmentao cultural.
Segmentao demogrfica
A segmentao demogrfica nada mais do que uma definio do perfil
do consumidor, ou seja, suas principais caractersticas.
Lembre-se:
Se voc tem vrios tipos de consumidores, selecione

o mais importante perfil para sua empresa (ou
seja, aquele que compra mais) e tente visualiz-lo
em uma s pessoa ou empresa.
Caso voc venda para pessoas fsicas, procure identificar a faixa etria
(idade), sexo, a regio onde mora, a profisso, aspectos fsicos particulares, quanto
ele ganha e tudo o mais que, em sua opinio, for relevante sobre elas.
Se voc pretende vender para pessoas jurdicas, ento identifique o
tamanho da empresa, quantos funcionrios possui, h quanto tempo est no
mercado, quais os produtos que vende e para qual pblico. Imagine tambm se
ela atua em mais de uma cidade, se a matriz ou filial de um grupo, quem decide
a compra do seu produto dentro da organizao e tudo o que, na sua opinio,
for importante sobre ela.
267
Aps ter identificado os seus clientes,

importante quantific-los. Identifique
quantos clientes com esse perfil existem em
sua rea de atuao. Para fazer isso, voc
dever coletar dados secundrios.
J os dados secundrios so informaes disponveis e catalogadas

em livros e publicaes. Seu objetivo agora determinar a quantidade de pessoas
ou empresas com as caractersticas anteriormente listadas.
Para isso, ser necessrio que voc consulte as instituies que
normalmente coletam e armazenam estes dados. Para pessoas fsicas, a principal
instituio que pode fornecer este tipo de dado o IBGE Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica.
Consultando anurios estatsticos, voc poder saber quantas pessoas,
na sua cidade ou regio de atuao, possuem o perfil que voc listou no quadro
acima.
Para auferir dados sobre pessoas jurdicas (empresas), normalmente
o melhor caminho consultar as associaes comerciais e industriais, as prefeituras,
sindicatos, dentre outros. Essas instituies tambm dispem de informaes
sobre a quantidade de empresas existentes na cidade ou regio. Consultando
seus registros, voc poder saber quantas empresas possuem o perfil definido.
Conhecer o nmero de clientes potenciais na sua regio de atuao,
ainda no significa ter definido o volume total de clientes potenciais do seu
negcio. Nem todas as pessoas que necessitam dos produtos e/ou servios por
voc oferecidos iro compr-los de voc. Por isso, importante conhecer as
suas preferncias.
Segmentao cultural
Disseram-me que, em um estudo de mercado, muito importante
conhecer a personalidade do consumidor.
- Por que isso importante?
- Por que importante conhecer a personalidade do consumidor?
Veja bem, dois consumidores com perfil similar podem ter preferncias
diferentes, entende? Imagine o caso de dois irmos com idades aproximadas,
268
do mesmo sexo, que estudam na mesma escola e tm mesadas iguais, com

todos os padres demogrficos similares. Ainda assim, pode ocorrer de irem a
uma loja de roupas e um deles adquirir uma roupa esportiva, enquanto o outro
prefere uma roupa mais formal.
Este tipo de diviso de mercado, que considera as preferncias do
consumidor, chama-se segmentao cultural. Conhecendo-a, voc verifica quais
so as expectativas do cliente em relao ao seu produto/servio.
Quando os recursos so muito limitados, em vez de tentar vender seus
produtos em um amplo mercado, voc deve optar por concentrar uma grande
participao em poucos (ou somente um) pequenos mercados. Isso significa
vender muito em uma nica, ou em poucas cidades, que contm um grupo de
clientes que compra bastante.
A mesma
variao na
preferncia
pode ocorrer
com empresas
de porte similar,
pois cada uma
delas tem um
corpo executivo
que toma
decises
diferentes em
funo das
particularidades
de cada
negcio.
Para que voc possa vender muito em um

mercado particular preciso conhecer a
fundo as preferncias do seu consumidor
e isso s possvel conversando com ele,
coletando dados primrios.
Amostragem
Se voc quer conhecer as opinies de um grupo com caractersticas
semelhantes, no precisa conversar com todos os integrantes dele, basta conversar
com uma parte dos seus componentes.
O processo de coleta de dados primrios trabalhoso

e, freqentemente, toma tempo considervel. Por esse
motivo, voc precisa saber qual o nmero de pessoas
ou empresas com as quais ter que conversar para
ter uma amostra representativa da populao. Isso
evita a perda de tempo com a coleta de informaes
que voc j possui. Coletar informaes significa
entrevistar as pessoas ou empresas que fazem parte
da amostra da pesquisa, buscando obter delas as
informaes que deseja.
Ao grupo
inteiro,
chamamos de
populao.
Populao
um conjunto de
indivduos (ou
empresas) com
uma ou mais
caractersticas
similares. Aos
pequenos
pedaos do
grupo
chamamos de
amostra.
Amostra
uma parcela
representativa
da populao.
269
Em primeiro lugar, importante ter em mente que a amostragem deve

ser utilizada sempre que a populao a ser pesquisada for maior que 100 elementos
(pessoas ou empresas). Se o nmero for menor, ento se deve realizar um censo
(pesquisar todos os elementos da populao).
Populao-alvo
Para realizar um processo de amostragem, essencial que voc identifique
quem a populao-alvo da pesquisa.
O caso de uma empresa que se prepara para lanar
cremes para massagem corporal. A populao a
ser pesquisada provavelmente seria formada por
mulheres entre 30 e 50 anos, pertencentes s classes
A e B, e que costumam freqentar academias de
esttica corporal essa a segmentao
demogrfica.
A partir da, o segundo passo seria conhecer o nmero de mulheres

com esse perfil e definir uma amostra deste universo. Poderia-se, por exemplo,
ligar para todos os sales de beleza, academias e salas de esttica que oferecem
massagem corporal s suas clientes e estimar o nmero de mulheres que costumam
fazer massagem. Se a pesquisa revelar que na cidade que pretendemos instalar
nossa empresa e, vender nossos produtos, existem 1.864 mulheres que fazem
algum tipo de massoterapia, ento, esta ser nossa populao.
Tamanho da amostra
O clculo do tamanho da amostra depende de alguns fatores como:
Tamanho da populao
Quanto maior for a populao, maior ser a amostra. Por isso, procure
caprichar na sua segmentao demogrfica.
Exemplo: Eu terei que compor uma amostra
muito maior para pesquisar uma populao de
50.000 pessoas do que para uma outra de 200
pessoas.
270
Quantidade tolervel de erro amostral

O erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa podem
variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas
(tambm chamados de freqncias) podem variar para mais 5% ou menos 5%.
Exemplo: As pessoas que eu quero pesquisar
devem ter 50 anos de idade. Para que a pesquisa
seja considerada vlida, apenas 5% dos
entrevistado podero ter idades diferentes (49
ou 51 anos, por exemplo).
Variao da populao em relao s caractersticas de interesse

da pesquisa
Quanto mais homognea a populao, menor a amostra necessria
para represent-la.
Na tabela a seguir, voc poder conhecer o tamanho da amostra de sua
pesquisa para um nvel de confiana de 95%. O nvel de confiana uma medida
estatstica que indica a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se, caso a
pesquisa seja realizada novamente. O patamar de 95% normalmente utilizado
em pesquisas de mercado.
271
Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95%
Tabela 1:
Tabela
determinante
do tamanho da
amostra.
Tamanho da
Populao
100
250
500
750
1.000
2.500
5.000
10.000
25.000
50.000
100.000
1.000.000
1.000.000.000
Erro Amostral
+/- 3%
Erro Amostral
+/- 5%
Erro Amostral
+/- 10%
Split
50/50
92
203
341
441
516
748
880
964
1.023
1.045
1.056
1.066
1.067
Split
50/50
80
152
217
254
278
333
357
370
378
381
383
384
384
Split
50/50
49
71
81
85
88
93
94
95
96
96
96
96
96
Split
80/20
87
183
289
358
406
537
601
639
665
674
678
682
683
Split
80/20
71
124
165
185
198
224
234
240
243
245
245
246
246
Split
80/20
38
49
55
57
58
60
61
61
61
61
61
61
61
Veja, esta tabela estabelece o nmero de componentes que deve ter a

amostra, de acordo com o tamanho da populao e o erro amostral tolerado.
Para cada margem de erro considerada, existem duas colunas que trazem
o tamanho da amostra para essa situao: Uma com split de 50/50 e outra
com split de 80/20.
O split indica o nvel de variao das respostas, ou seja, o grau de
homogeneidade (semelhana) da populao. Isso que dizer que, quanto mais
heterognea (diferente) for sua amostra, maior dever ser o nmero de
componentes considerados pela pesquisa. Quanto mais homognea (semelhante),
menor esse nmero.
Assim, um split de 50/50 deve ser considerado quando h muita
variao entre as respostas dos entrevistados (populao mais heterognea); e
um split de 80/20, quando h menor variao (populao mais homognea,
ou seja, grande parte dos entrevistados v a questo da mesma forma).
272
Por isso, conforme os componentes da amostra apresentam-se, mais ou

menos uniformes, voc dever optar pelo split mais adequado.
Seleo da amostra
A seleo da amostra deve ser feita de forma sistemtica. Isso significa
ter que adotar alguns critrios na composio da amostra.
Para uma populao de 1.864 mulheres, o pesquisador dever
considerar uma amostra de 224 mulheres (conforme mostrado pela
rea hachurada na Tabela Determinante do Tamanho da Amostra).
Isso quer dizer que devero ser pesquisadas 224 mulheres na mesma
proporo em que foram coletadas as informaes entre os sales de beleza,
academias e salas de esttica, anteriormente consultados.
Se a Academia Boa Forma revelou que 145 mulheres fazem massagem
naquele estabelecimento, esse nmero representa 7,8% do total da
amostra (145/1.864). Isso implica que 7,8% das 224 mulheres que
comporo a amostra devero ser extradas desta academia. Essa
uma forma de retir-los do total da populao sem causar problemas
aos resultados. Isto , evita que se entreviste qualquer um, de forma
a poder interferir na representatividade da amostra.
Critrios como este impedem que o pesquisador entreviste apenas pessoas

que, por algum motivo (muitas vezes, inconsciente), tenham sido escolhidas por
ele para a abordagem. Geralmente, esses motivos so a boa aparncia, simpatia,
proximidade, convenincia etc., ou seja, motivos que nada tm a ver com a
pesquisa em questo e podem comprometer seus resultados.
Fao a concluso, sugerindo que voc tenha uma boa dose de bom
senso e criatividade para manter critrios satisfatrios para a seleo da sua
amostra. Pois cada pesquisa trata de problemas diferentes e, portanto, de
populaes diferentes.
Entendi! Mas que instrumento
devo usar para fazer a pesquisa?
273
Um instrumento indicado o questionrio. Este o prximo assunto na

pauta. Antes de retomarmos as discusses, teremos uma pequena pausa, mas
retornaremos, em seguida, para vermos, com detalhes, como o questionrio
deve ser elaborado e de que maneira voc dever realizar a anlise dos dados.
Elaborando um Questionrio
Bem, aps esta merecida pausa, reinicio dizendo que a elaborao de
um questionrio exige muita ateno! Voc dever treinar sua observao de
forma detalhada, buscando identificar se todos os dados necessrios sua pesquisa
esto sendo considerados.
Este tipo de
pergunta mais
eficiente que as
perguntas que
procuram
levantar valores,
crenas e
atitudes do
entrevistado.
Muitas pessoas percebem a falta de algum dado interessante para tomar

uma deciso somente depois de terem aplicado os questionrios. Por isso, a
chave para a criao de um bom questionrio utilizar o bom senso. Vrias
dicas sero dadas adiante, mas o fundamental criar um instrumento de pesquisa
que voc mesmo responderia sem dificuldades ou impacincia.
Dicas para formular um questionrio:
Procure dar preferncia s perguntas que se refiram a caractersticas
e comportamentos das pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber
o que as pessoas so e o que fazem. sempre melhor perguntar o que
o entrevistado faz do que o que o entrevistado pensa;
As perguntas fechadas (que s permitem como resposta sim ou
no, ou uma escala de respostas como: muito, regular e pouco)
devem ser muito mais freqentes do que as abertas (tipo qual sua
opinio sobre...);
274
Seja especfico nas suas questes. Cuidado para no incluir mais de

um assunto na mesma pergunta;
Use palavras simples na redao das perguntas e nas alternativas
de resposta, para evitar problemas de compreenso por parte dos
entrevistados;
Seja sempre bem-educado com os entrevistados (por exemplo, tratando
o entrevistado por Sr. ou Sra.), e prepare quem far o papel de
entrevistador (caso no seja voc mesmo) para trat-los com pacincia e
polidez;
Faa perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a
em duas. melhor ter um questionrio com mais perguntas do que
um questionrio mais curto, mas com perguntas longas.
O questionrio pode ser dividido em trs partes, e deve ser preparado
respeitando a ordem sugerida a seguir:
Dados demogrficos
So colhidos a partir das primeiras perguntas do questionrio. So elas
que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende
entrevistar. Por exemplo, na pesquisa com as mulheres, provavelmente as primeiras
perguntas do questionrio procurariam identificar se a pessoa faz, j fez, ou tem
interesse em fazer massagem. Se a resposta para qualquer uma dessas perguntas
for no, ento o entrevistado no est no pblico-alvo que se deseja.
So exemplos de dados demogrficos: Sexo;
Tamanho da Famlia; Escolaridade; Faixa Etria;
Renda Mdia etc.
Dados objetivos
So as respostas de que voc realmente precisa no questionrio.
Depois de ter visto que o entrevistado pertence ao seu pblico-alvo,
chegou o momento de perguntar a ele tudo o que voc quer saber. Nessa hora,
as perguntas devem ser especficas. Perguntas como Voc gosta de fazer
massagem? devem ser substitudas por questes mais especficas, como Quantas
vezes voc costuma fazer massagem por ms/semana?.
275
Dados de checagem
So os dados que identificam o entrevistado (o nome e o telefone, por
exemplo), e que permitiro um eventual contato posterior para obter outras
informaes. No caso de precisar contratar pesquisadores para executar essa
etapa, esses dados tambm permitiro a checagem junto aos entrevistados, para
ver se a entrevista foi realmente efetuada conforme sua determinao. Por serem
dados extremamente pessoais, devem ser perguntados por ltimo e normal
que os pesquisados recusem-se a fornec-los. Quando isso acontecer, no insista.
Os dados fornecidos anteriormente continuam valendo.
importante que o questionrio no seja

muito extenso. Aps elabor-lo, voc deve
testar sua eficcia com amigos ou familiares,
para certificar-se de que todos compreendem
as perguntas. Aproveite para cronometrar o
tempo mdio gasto na entrevista. O ideal
que esse tempo no ultrapasse 15 minutos,
para evitar um nvel elevado de desistncias
e para impedir que o trabalho de coleta dos
dados estenda-se muito.
Um dos principais segredos para a preparao de um bom questionrio

ter definido objetivos claros e especficos. Defina claramente o que voc
quer saber, e certifique-se de que o entrevistado est compreendendo bem suas
perguntas.
A elaborao de um bom questionrio vai requerer habilidade de
comunicao da sua parte. Alm de conhecer bem o negcio e suas
particularidades, voc precisa saber como ordenar as informaes necessrias
para que o questionrio tenha uma seqncia lgica e seja agradvel de ser
respondido.
Como no h uma regra bsica para elaborar um bom questionrio,
uma vez que cada pesquisa requer um instrumento de coleta diferenciado e
especfico, apresentamos algumas dicas e cuidados que voc deve ter na redao
do seu questionrio.
Aps a primeira verso dele, depois que voc tenha testado sua eficincia
com seus amigos e familiares, observe as seguintes questes:
276
Avalie a relevncia de cada questo, simulando resultados (ou seja,

determine se as respostas daquela questo vo realmente ser teis para
voc).
Veja se o questionrio comea com uma pergunta simples e interessante.
No permita que perguntas anteriores possam influenciar as perguntas
feitas posteriormente.
Certifique-se de que as pessoas esto predispostas a fornecer os dados
solicitados.
Evite o uso de perguntas jornalsticas (aquelas que do ao entrevistado,
informaes que a populao no conhece. Ex. Sabendo que..., o que
voc pensa a respeito de...).
Lembre-se: a parte mais importante do seu questionrio formada pelos

dados objetivos; no se prolongue demais nas outras duas partes, deixando mais
tempo e espao para o que realmente importante.
Dados demogrficos
Sexo; Tamanho da Famlia; Escolaridade;
Faixa Etria; Posio na Famlia; Renda Mdia;
Regio de Moradia; Classe Social.
Dados objetivos
Quais so as necessidades do entrevistado em relao ao seu tipo de
produto?
Qual o produto que o consumidor usa para atender quela necessidade
que o seu produto deseja suprir?
Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto?
Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?
Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto
novo?
O que mais / menos importante na hora de comprar este produto?
Como tomou conhecimento deste produto?
De que forma adquire este produto?
O que o faria mudar de produto?
277
Dados de checagem
Nome; Telefone do trabalho; E-mail;
Telefone; Endereo do trabalho; Endereo.
Puxa! Preciso de ajuda para

elaborar as questes fechadas!
Temos, a seguir, descries dos principais tipos de escala de respostas.
Principais tipos de escala

Para facilitar as respostas dos entrevistados, voc poder construir um
questionrio com escala para as respostas.
Veja a seguir os tipos de escalas existentes.
Escala nominal
o tipo de escala mais simples. Escalas nominais atribuem nomes ou
nmeros s variveis pesquisadas, com o objetivo de simplificar as respostas
obtidas. Por exemplo:
Sexo:
Masculino
Feminino
Escala ordinal
o tipo de escala mais utilizado. Tambm atribui nomes ou nmeros
s variveis pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as
respostas. Com essa escala possvel, por exemplo, determinar se um produto
melhor ou pior que outro, na opinio do entrevistado. Por exemplo:
Como voc classifica o produto X?
timo
278
Bom
Regular
Ruim
Pssimo
Escalas de intervalo ou de razo

o tipo de escala mais sofisticado. Neste grupo, so atribudos valores
numricos s variveis, permitindo ao entrevistado perceber as diferenas entre
as medies e, assim, estabelecer o grau de diferena entre uma medio e
outra. A diferena entre as escalas ordinais e as de razo bastante sutil: no
primeiro tipo, o ponto de partida no absoluto e no segundo, o ponto
de partida absoluto e igual a zero. Veja o exemplo a seguir:
Que nota voc daria para o desempenho do produto X?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anlise dos Resultados da Pesquisa

Aps sua pesquisa ter sido elaborada, e voc tenha as respostas que
queria, necessrio iniciar o processo de anlise desses dados. A primeira etapa
consiste em tabular os dados.
A tabulao nada mais que a consolidao dos resultados em
freqncias, ou seja, realizar a contagem do nmero de respostas para cada
alternativa de cada pergunta.
O mais interessante realizar a contagem das respostas para cada item e
transform-las em percentuais relativos ao nmero total de respostas. Assim,
far pouca diferena se 18 entrevistados responderam Sim para determinada
pergunta, enquanto 12 responderam No. O que importa que, em um
universo de 30 entrevistados, 60% responderam Sim e 40% responderam
No.
Se voc utilizou perguntas abertas em sua pesquisa, ou seja, questes
cujas respostas podem ser muito variadas, dever utilizar duas etapas diferentes
para tabul-las. Primeiro, voc dever ler todas as respostas para assegurar-se de
ter recebido toda a informao que foi coletada, anotando o que achar mais
importante. Depois, voc ir codificar as questes.
A partir da
tabulao voc
determina a
opinio mdia
da amostra que,
se foi delimitada
segundo os
cuidados
mencionados
anteriormente,
vale para toda a
populao.
O processo de codificao consiste em agrupar as respostas de acordo

com sua semelhana sob cdigos (a, b, c...) para depois efetuar a contagem
e obter as freqncias percentuais, que permitiro uma anlise similar s outras
questes.
279
Por exemplo, se voc gravou suas entrevistas,

precisar ouvir o que disse cada entrevistado,
dando cdigos s suas respostas:
a) Para quem no compraria o produto.
b) Para quem compraria s de vez em quando.
c) Para quem compraria sempre.
Aps ter organizado todas as informaes conseguidas pelas entrevistas,

voc dever proceder conforme esclarecido anteriormente, transformando essas
respostas em percentuais relativos. Isso trar resultados como:
a) Comprariam o produto: (51%)
b) Comprariam s de vez em quando: (25%)
c) Comprariam sempre: (24%)
Pronto!!! Voc j tem em mos todos os dados obtidos a partir de sua
pesquisa. Agora, deve utiliz-los de forma inteligente para tirar suas prprias
concluses e decidir os rumos de seu futuro negcio.
Contratando uma pesquisa de mercado

Mas, se eu no quiser fazer a
pesquisa?
Caso voc preferir, poder contratar uma empresa especializada para

fazer a pesquisa. Por esta via, alguns cuidados devem ser tomados. O principal
certificar-se da idoneidade da empresa contratada. De qualquer modo, o
empreendedor no escapa da definio do objetivo da pesquisa. Ou seja, qual
a finalidade do seu desenvolvimento. Normalmente os objetivos vo ser
transformados em guias bsicos do estudo de mercado.
O passo seguinte definir um briefing (documento de instruo) que ir
dar base definio metodolgica da pesquisa. O briefing deve representar as
necessidades do empreendedor, especificando o tema a ser estudado com todas
as informaes pertinentes, e deixando evidente o ncleo mais importante desse
tema, ou seja, aquilo que realmente justifica a pesquisa.
280
A partir deste ncleo bsico que se processa a decomposio das

questes relevantes ao tema abordado e agregam-se outras pertinentes ao escopo
do trabalho, de maneira que se possa decidir pelo caminho mais adequado em
termos da metodologia adotada
Modelo de Briefing
A empresa Po Kente atua no mercado de pes, na regio de Ponta
das Canas, com uma participao de 20%, o que a coloca no 4 lugar naquele
mercado. Pretende entrar com nova linha de produtos no segmento de festas,
produzindo bombons, doces, salgados e tortas.
Objetivos:
Determinar o pblico-alvo para a nova linha; definir uma marca para a
linha, verificando se deve ou no estar relacionada com a marca original.
Questes derivadas:
possvel vender os produtos isoladamente? (sem arranjos, decorao, ...)
O pblico-alvo composto de crianas, adolescentes ou adultos? Em
que proporo? Quem determina o cardpio das festas?
Como a nova linha ter preo elevado comparando-se aos produtos
atuais, o pblico-alvo ser proveniente das classes A e B?
A marca deve ser completamente nova, mas vinculada s caractersticas
da empresa?
Questes paralelas:
Qual a atual imagem da empresa entre as classes A e B?
Para esses pblicos, quais os sabores mais apreciados em doces?
Anexos:
Sugestes de nome da marca
Caractersticas da nova linha de produto
Dados de mercado
Informaes de pesquisas anteriores
281
Aps termos visto os principais aspectos que devem ser considerados

na elaborao do questionrio e a anlise dos dados deixo, como ltima sugesto:
que tendo estabelecido e aprovado o Briefing, voc defina e contrate um instituto
especializado para implementar a pesquisa, mediante a confeco de um termo
de compromisso ou proposta de trabalho.
Bem, agora vamos abordar o tema: anlise do mercado concorrente e
do fornecedor. Veja s como importante saber pesquisar a concorrncia!
Anlise do Mercado Concorrente

Ento, para continuarmos a nossa
discusso, lhe direi qual uma das
piores afirmaes que se pode fazer
em um plano de negcios : no temos
concorrncia.
Pois bem, um analista experiente ir descartar imediatamente um plano

com uma afirmao dessa natureza, porque ela pode indicar que:
Voc no analisou completamente a realidade de seu negcio; ou
No h mercado para seu conceito de negcio.
Manter os concorrentes na mira uma postura prudente, pois sempre
possvel agir onde eles esto falhando, como tambm aproveitar alguma boa
idia que esto desenvolvendo. Por isso, para ter um bom plano de negcio
voc deve pesquisar quem so os concorrentes, questionar o que esto fazendo
pelos seus clientes, ou como competir para neutralizar possveis deficincias que
voc tem em relao a eles.
Estude seu campo de jogo. Perceba onde est cada jogador,

tanto no sentido horizontal (relativo ao segmento de clientes
em que atuam os concorrentes) quanto no sentido vertical
(como os concorrentes se articulam com fornecedores, por
meio de parcerias ou competio). No faz sentido entrar no
jogo enquanto esta anlise no estiver concluda.
282
No custa nada se, ao examinar os outros jogadores, voc desenvolver

uma avaliao clara do que eles esto fazendo de errado. Tire vantagem da
oportunidade de aprendizado oferecida por seus erros. O ponto mais importante
deste exerccio no o certo ou o errado, o melhor ou pior, simplesmente
evidenciar as diferenas
Mas lembre-se: os outros jogadores tambm identificaram um mercado que
os permite fazer o que quer que estejam fazendo para este mercado. Se no
estivessem fazendo algo certo, no estariam no negcio e voc no precisaria
preocupar-se com eles. Desse modo, assuma que eles esto fazendo algo
certo, mas decida o que voc pode fazer de diferente, de melhor.
Aps comparar e contrapor todos os outros jogadores, hora de

perguntar-se: o que fazer para tornar-me diferente deles? Isto extremamente
necessrio, pois, no suficiente saber o que os torna diferentes entre si, mas
tambm o que o destacar deles. Um negcio de sucesso criado quando o
empreendedor capaz de criar diferenas significativas em relao ao que fazem
os outros jogadores no campo de atuao.
a partir da clara identificao do campo e dos jogadores que integram
a competio que o empreendedor deve definir como ir competir. Essa definio
determinar se ir competir com dzias de outras companhias ou se operar
confortavelmente num mercado s seu.
Avaliao da concorrncia
Para analisar seu mercado concorrente, voc utilizar outra metodologia:
a anlise qualitativa (que mensura a qualidade da informao, ou seja, que avalia
questes subjetivas como gosto, percepo, dentre outros).
Anlise quantitativa
Na anlise quantitativa, a nfase est
na quantidade de entrevistas
realizadas, com informaes
padronizadas de forma a serem
contadas e fornecerem percentuais
de respostas que representam a
opinio da populao.
Anlise qualitativa
Na anlise qualitativa, a nfase est na qualidade
(profundidade) dos dados obtidos, com
informaes diferenciadas e exaustivas sobre
cada tema abordado. bvio que uma pergunta
qualitativa tem resposta muito mais longa,
profunda e rica em termos de informaes se
comparada a uma pergunta quantitativa.
283
Esse trabalho
de observar as
empresas que
atuam no
mercado e
copiar suas
melhores
prticas
chama-se
benchmarking.
Utilizando seus
concorrentes
como fonte de
aprendizagem,
voc evitar
perder tempo e
dinheiro com
erros que
provavelmente
cometeria se
trabalhasse
sozinho. Utilizeos como fonte
de
informao!!!
Nesse roteiro,
importante
reservar espao
para a
observao
informal do
trabalho de seus
concorrentes,
isto , anotar as
principais
caractersticas
do
empreendimento
e de seus
consumidores.
284
Na pesquisa qualitativa no h preocupao com um

nmero muito grande de entrevistas, mas sim com a
qualidade das informaes. Isso implica buscar entrevistar
as pessoas certas (aquelas que sabem bastante sobre o tema
em questo) mais do que uma grande quantidade de pessoas
que pouco conhecem sobre o fato que est sendo pesquisado.
Uma outra modalidade de pesquisa qualitativa muito interessante a

observao. Sua utilizao muito conveniente quando se est buscando
informaes sobre a concorrncia.
Observao
A observao bem estruturada de seus concorrentes permitir o
levantamento de informaes relevantes sobre suas estratgias, seus mtodos
operacionais, seu volume aproximado de vendas; e a obteno de importantes
informaes sobre o padro de trabalho no seu mercado (nmero mdio de
funcionrios, procedimentos de operao para atendimento, vantagens e
desvantagens para o consumidor).
tambm importante que voc quantifique os concorrentes situados na
sua cidade ou regio de atuao. Essa informao imprescindvel para que
voc determine a clientela potencial do seu negcio. Ao dividir a quantidade de
consumidores na sua regio de atuao (obtida anteriormente) pelo nmero
total de concorrentes na sua cidade ou regio de atuao, voc ter uma idia
aproximada do tamanho da sua clientela potencial. Esse dado ser muito
importante na anlise financeira do seu negcio quando voc projetar o seu
volume total de receitas.
Aprendendo com os concorrentes

So muitas as informaes que voc pode obter observando seus
concorrentes. Antes de abrir seu novo negcio, interessante que voc levante
dados qualitativos sobre o posicionamento de seus concorrentes no mercado:
como eles trabalham, quais seus pontos fortes e fracos. O ideal que voc
elabore um roteiro padronizado para anlise de todos os concorrentes. Assim,
em suas visitas, voc poder anotar as informaes mais importantes.
Por exemplo, se voc pretende montar uma papelaria, basta escolher

alguns concorrentes que tenham negcios de tamanho e nvel de
sofisticao semelhantes aos que imaginou, e anotar caractersticas
relevantes do negcio. A localizao visvel? A rea de vitrine
grande? Quais so os principais produtos oferecidos? O movimento
grande? Que tipo de cliente a empresa mais atende? Que artigos
so mais vendidos? Quantos funcionrios atendem no balco? Os
expositores so transparentes? H alguma particularidade que
diferencia a empresa das outras?
Um item importante a considerar que a anlise dos seus concorrentes

deve possibilitar, pelo menos, a identificao clara de seus principais pontos
fortes e fracos. Conhecer essas informaes o auxiliar a formular suas vantagens
competitivas, ou seja, aqueles fatores nos quais sua empresa ser excelente. Pode
ser no preo, no prazo de pagamento, na qualidade dos produtos, na assistncia
tcnica, na beleza do produto, no perodo de garantia, no custo de peas de
reposio, na facilidade de acesso e estacionamento etc., o que importa
determinar alguma vantagem exclusiva para sua empresa. E isso voc poder
aprender a partir da observao das outras.
Anlise do Mercado Fornecedor

O objetivo de se descrever a relao com fornecedores dentro do plano
de negcio reside na possibilidade de identificar oportunidades para o
estabelecimento de parcerias, principalmente para reduo de custos, via contratos
nicos do fornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de
exclusividade na distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto.
A qualidade, quantidade, preo, marca, disponibilidade,
regularidade e variedade de seus produtos ou insumos depende
do seu relacionamento e poder de barganha com os
fornecedores. Em muitos setores e ramos de negcios esta uma
viso vigente, ou seja, vence e lucra que tem mais poder.
Existe uma corrente contrria que prega justamente a unio e a parceria

entre fornecedores e clientes de maneira a se estabelecer contratos de longa
durao baseados na parceria, confiana e compromisso. Voc que ir decidir
que tipo de relacionamento ser estabelecido com seus fornecedores.
285
De qualquer modo, importante voc fazer uma anlise prvia dos seus
fornecedores para saber at que ponto poder evoluir na relao comercial que
ir estabelecer. Pesquise os seguintes pontos.
Onde esto localizados?
Quais so e quantos sero os seus futuros fornecedores?
Eles esto interessados e dispostos a auxili-lo a entrar
no mercado?
Atendero aos seus pedidos pelo menos em condies
iguais s dos seus concorrentes?
De que maneira voc pode contribuir para que os
negcios deles tenham sucesso?
A pesquisa dos clientes d indcios de que voc pode contar com clientes
em nmero suficiente para tornar o seu negcio lucrativo. Voc poder ainda
afirmar que o negcio ser bem-sucedido porque sua pesquisa dos clientes
animadora. Mas, a deciso final da viabilidade s pode ser tomada aps serem
considerados muitos outros fatores. Os fornecedores assumem um papel
importante neste sentido. Cabe ao empreendedor identificar a postura que buscar
na relao com seus fornecedores, sabendo que poder ter benefcios ou prejuzos
dependendo da postura adotada.
A troca de um fornecedor durante o processo operacional da empresa
compromete todo o trabalho de desenvolvimento de uma parceria. Alm disso,
freqentemente atinge os clientes, em funo das conturbaes provocadas por
essas mudanas.
So informaes que voc precisa buscar junto aos
possveis fornecedores do seu negcio:
As empresas desejveis como fornecedoras costumam
trabalhar com empresas de pequeno porte?
Costumam ser flexveis quanto a prazos de pagamento
e descontos para pagamentos vista?
Costumam ter problemas de fornecimento (falta de
produtos ou demora na entrega)?
A qualidade de seus produtos boa?
286
Mais uma vez, voc dever adotar o mtodo qualitativo de pesquisa.

Mas com uma importante diferena em relao ao mercado concorrente:
enquanto os concorrentes faro o possvel para esconder suas informaes,
os fornecedores iro se sentir no dever de informar a voc sobre qualquer
dvida que tiver. Isso significa que sua pesquisa no precisar basear-se apenas
na observao das informaes que deseja. Poder contar, tambm, com as
respostas dadas pelos potenciais fornecedores s suas dvidas.
importante considerar que seu mercado fornecedor formado por
vrias empresas que fornecero todos os insumos de que seu negcio necessita
para funcionar. Procure analisar, pelo menos, trs empresas para cada um dos
insumos necessrios, ainda que isso represente um trabalho considervel.
Bem, essas so as sugestes que preparei para voc nesta reunio. Para
concluir, deixo a minha contribuio final.
Tendo conhecido o mercado no qual voc

pretende atuar, cabe voc definir melhor o perfil
de negcio que ir criar. Espero ter contribudo
no seu aprendizado!
Dirio de Bordo
Quero agradecer ao Jos Carlos, nosso consultor nesta escala, pelos
esclarecimentos que nos prestou. E, principalmente, a sua ateno e interesse de
nos acompanhar at aqui. E o convido para revermos, juntos, os principais
aspectos aqui discutidos. Assim, sempre que precisar poder consult-los.
287
TPICOS
CONSIDERAES
Anlise de mercado
Serve para conhecer o que os potenciais clientes,

fornecedores e concorrentes pensam sobre
diferentes fatores relacionados empresa. Isso
evita a criao de uma empresa, a partir de
percepes falsas.
Processo de anlise
O processo de anlise consiste na observao

acurada das caractersticas do mercado, no qual
sua empresa atua ou pretende atuar.
Coleta de informaes
Para o desenvolvimento do plano de negcio,

voc ir trabalhar com a coleta de informaes
obtidas de duas formas:
a) Dados primrios: obtidos diretamente na
fonte, por meio de entrevistas, questionrios,
observaes.
b) Dados secundrios: obtidos pela pesquisa em
livros, publicaes, anurios etc.
De posse das informaes colhidas, possvel conhecer

melhor os diferentes atores do mercado (clientes,
fornecedores e concorrentes) e direcionar a empresa para
que ela se torne cada vez mais competitiva.
288
Pblico-alvo
Pblico-alvo o grupo particular de clientes

de uma empresa, ou seja, as pessoas mais
interessadas e dispostas a pagar pelos seus
produtos/servios.
Segmentao demogrfica
Consiste na definio de um conjunto de

caractersticas (sexo, idade, classe social, rea
de atuao etc.) que formam o perfil do cliente,
seja ele pessoa fsica ou jurdica.
Segmentao cultural
Consiste na identificao das preferncias

particulares do consumidor (gostos, valores,
costumes, preferncias) relacionadas com a sua
personalidade.
Populao
Conjunto de pessoas com caractersticas

similares, sobre as quais temos interesse em
pesquisar.
Amostra
uma parcela representativa da populao.

Ela tem a capacidade de expressar aquilo que
a populao expressaria.
UM QUESTIONRIO COMPOSTO POR:
Dados demogrficos
Servem para avaliar se o entrevistado

realmente pertence ao grupo que voc
pretende entrevistar (sexo, tamanho da famlia,
escolaridade etc.).
Dados objetivos
So compostos pelas informaes que voc

precisa saber do entrevistado. Devem ser
especficos, para no dar margem a
interpretaes erradas.
Dados de checagem
Servem para identificar o entrevistado, caso

seja preciso um futuro contato com ele (nome,
telefone etc.).
289
DIFERENTES TIPOS DE ESCALA:

Escala nominal
Atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas.

Ex: ( ) De 10 a 20
( ) De 21 a 30
Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas.

Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco
Escalas de
intervalo ou de
razo
So escalas que atribuem valores numricos s variveis,

permitindo fazer uma medio das respostas dos
entrevistados.
Ex: Que nota voc d aparncia do negcio?
0( ) 1( ) 2( ) 3( ) 4( ) 5( ) 6( ) 7( ) 8( ) 9( ) 10( )
Avaliao dos
resultados
Consiste na organizao dos dados, tornando possvel tecer

concluses a partir das informaes coletadas. Isso pode ser
feito pela observao da freqncia com que cada opo aparece
nos resultados, transformando-a em percentual relativo.
Tcnicas para anlise Para analisar os concorrentes, recomendado desenvolver uma

anlise qualitativa.
do mercado
concorrente
290
Anlise Qualitativa
Na anlise qualitativa so priorizadas questes subjetivas, no

havendo preocupao com um elevado volume de entrevistas,
mas com a qualidade (detalhamento da informao).
Tcnica de
Observao
Uma outra tcnica indicada para analisar os concorrentes a

tcnica de observao. Ela consiste na observao das prticas
dos concorrentes, com o propsito de adotar as suas melhores
prticas.
Volume total de
concorrentes
preciso quantificar o volume total de concorrentes

estabelecidos na sua regio de atuao para estimar a
participao de sua empresa nesse mercado.
Avaliao dos
pontos fortes e
fracos em relao
aos concorrentes
Como cada negcio concorrente tem suas peculiaridades, voc

dever desenvolver um roteiro contendo os principais fatores
a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar seus pontos
fortes e fracos com relao a eles.
Antes de partirmos para a 8 escala, quero deixar com voc dez questes
sobre os assuntos tratados em reunio, ok? At l!
1
Qual a importncia de definir a demanda do mercado antes de criar

um novo negcio?
O que so dados primrios e dados secundrios? Qual a importncia

de cada um deles?
Quais os passos a serem adotados em uma pesquisa do mercado

consumidor/cliente?
Qual a importncia de se fazer uma segmentao demogrfica e

cultural de nossos clientes?
Quais as principais partes que constituem um questionrio?
Qual a diferena entre os trs diferentes tipos de escala: nominal,

ordinal e de escala ou razo?
Como se analisam os resultados de uma pesquisa quantitativa?
Quais as particularidades que devem ser consideradas em uma

pesquisa do mercado concorrente?
Como voc elaboraria uma pesquisa para avaliar o mercado

fornecedor?
10 Cite as principais etapas de um estudo de mercado.
291
BERNARDO, Felipe Junior. Marketing para a pequena empresa: o que e para
que serve. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
BERNARDO, Felipe Junior. Pesquisa: o que e para que serve. 2.ed. Braslia:
Ed. SEBRAE, 1995.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias
em Negcios. Campus, 2001.
FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico Organizacional para Qualidade e
Produtividade. Qualitymark, 1995.
GIANESI, Irineu G. N.; CORREA, Henrique Luiz. Administrao estratgica
de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994.
HINGSTON, Peter Como Utilizar o Marketing no Seu Prprio Negcio.
Publifolha - Srie Prprio Negcio, 2001.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. 12 ed. So Paulo: Futura, 1999.
RUAS, Roberto L. Sua empresa competitiva? Diagnstico de competitividade
para as micro e pequenas empresas industriais. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia e
RAMAL, Ana Silvina. Construindo Planos de Negcios. Campus, 2001.
292
ESCALA VIII
Congresso Mundial de
Empreendedorismo
Plano Operacional
293
Escala VIII - Plano Operacional
Orientao de Viagem
Nossa viagem continua! Como j combinamos, nosso roteiro agora
seguir com uma equipe de consultoria especializada em Plano Operacional.
Dentro da equipe que estar nossa disposio, o Sr. lvaro ser o
expositor dos principais conhecimentos que veremos nesta 8 escala.
bom t-lo em nossa empresa de consultoria. Minha

equipe e eu estaremos, durante esta escala, sua
disposio para lhe falar sobre plano operacional.
Para iniciar, importante voc saber que o plano operacional explora

todos os fatores relacionados produo do produto ou servio que sua empresa
ir oferecer. Nesta etapa voc definir como sua empresa ir operar. Por isso,
conveniente que sejam consideradas as informaes provenientes do estudo de
mercado. So elas que estabelecero o volume de produo, as expectativas do
cliente quanto a atributos como: preo, qualidade, design, sabor, pontos de compra,
formas de pagamento etc.
Aumentar as chances de um negcio dar certo envolve definir, da melhor
maneira possvel, alguns dos fatores que, de forma direta ou indireta, se relacionam
com o seu processo operacional:
A descrio tcnica do produto/servio.
O processo de produo e a tecnologia adequada.
A localizao.
As instalaes, os equipamentos e o mobilirio.
O plano
operacional
busca responder
quanto,
como e
quando
produzir ou
prestar o servio;
quem o far;
que alternativas
existem para
responder s
variaes na
demanda, alm
das decises de
fazer ou
comprar.
O arranjo fsico.
As pessoas.
As estratgias de negcio.
O projeto dos processos, dentre outros.
Com este propsito, iremos discutir a respeito de cada um destes itens,

buscando explorar o que h de mais importante ao se planejar um negcio.
295
O que deve ser projetado em um produto ou

servio
Slack (1997) nos diz que qualquer produto ou servio produzido dever
considerar trs aspectos:
Um conceito, que o conjunto de benefcios esperados pelo
consumidor;
Um pacote de produtos e servios componentes que
proporcionam os benefcios definidos no conceito;
Um processo pelo qual um conjunto de operaes produz o
pacote de produtos e servios componentes.
Quando um
cliente vai a um
supermercado,
ele no deseja
apenas comprar
os produtos que
necessita. Mais
do que isso, ele
espera os
benefcios de
um local
agradvel, com
informaes
visuais a
respeito dos
diferentes
setores de
produtos,
funcionrios
agradveis e
agilidade nos
caixas.
O que significa o conceito do produto

Os clientes no procuram comprar apenas um produto ou servio. Antes
disso, eles desejam comprar um conjunto de benefcios que possa atender s
suas necessidades e expectativas. Isso define o conceito. Assim, para projetar
produtos e servios, voc dever ter claro o que o cliente quer comprar,
compreendendo o conceito embutido nessa inteno.
O que representa um pacote de produtos ou

servios
De posse destas informaes que voc dever ter bem claro que qualquer
coisa que esteja sendo projetada, seja ela um produto ou um servio, dever
envolver o projeto paralelo de um conjunto de produtos e servios componentes,
ou seja, complementares. Este conjunto de produtos e servios denominado
pacote.
Variaes na parte principal do pacote e a adio ou subtrao de servios
de apoio que permitem s organizaes oferecerem diferentes pacotes,
permitindo desenvolver conceitos de produto ou servio diferentes. Por exemplo:
296
Em um supermercado, poderia ser projetado um processo

que permitisse ao cliente abastecer-se completamente
sozinho sendo que, nos caixas, um equipamento de leitura
ptica leria cada um dos cdigos de barra dos produtos,
debitando seu valor automaticamente de um carto de
crdito especfico. Cada vez que o cdigo de barras do
produto lido, neutraliza a informao remetida a um sensor
a respeito da passagem do produto pelo caixa, o que
acionaria um alarme, possibilitando segurana ao processo.
O prprio cliente se encarregaria de embalar suas compras.
Este pacote diferenciado da forma convencional de fazer compras

permitiria organizao trabalhar com preos mais baixos do que os praticados
pelos concorrentes. Dessa forma, idealizou-se um pacote de produtos e servios
diferente dos encontrados atualmente no mercado.
O que representa o projeto do processo

Ao projetar os bens ou servios que a sua empresa ir oferecer ao
cliente, voc dever discutir paralelamente o processo de produo
correspondente. No conveniente projet-los separadamente.
Um projeto precisa considerar diversas etapas para que possa ser possvel
especificar totalmente um produto ou servio.
O processo a
parte da
operao que
gera bens e
servios, reneos em um pacote
e os fornece ao
cliente para
satisfazer o
conceito (Slack,
1997, p. 148).
Bem, ento vou lhe mostrar o que constituem

estas etapas!
297
Gerao do
Conceito
Triagem
Apresentar idias oriundas de fontes internas e/ou externas

organizao que precisam ser formalizadas, declarando a
sua forma, funo, objetivo e benefcios globais.
Selecionar, dentre o fluxo de conceitos estabelecidos,
aqueles que melhor se adequarem s caractersticas
como viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.
Projeto
Preliminar
Formar uma primeira verso da especificao dos

produtos e servios componentes do pacote e definir
os processos para ger-los.
Avaliao e
Melhoria
Verificar se o produto ou servio pode ser melhorado

antes que o produto ou servio seja testado no
mercado.
Prototipagem e
Projeto Final
Gerao do
Conceito
Gerao do
Pacote
Transformar o projeto melhorado em um prottipo

(modelo) que possa ser testado.
Gerao do
Processo
Mais uma vez, Slack (1997) nos ajuda quando nos orienta que, todo
projeto dever ter como resultado uma especificao detalhada de todas as
operaes envolvidas na sua definio:
Seu conceito global, por meio da especificao da forma,
da funo e do objetivo global do projeto e os benefcios
que trar ao cliente;
Seu pacote, por meio da especificao de todo o conjunto
de produtos e servios individuais que so necessrios
preparao e apoio do conceito;
O processo pelo qual o pacote ser criado, especificando
como os vrios produtos e servios devem ser produzidos
no pacote.
298
Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de

operao, mas na verdade oferece um pacote misto de produtos e servios. Por
isso, voc dever planejar cada operao envolvida no pacote.
Descrio dos produtos ou servios

Ao descrever os seus produtos/servios, dever deixar clara suas
vantagens e benefcios em relao aos concorrentes, pois essas informaes so
importantes para uma anlise da viabilidade de seu projeto. Estabelea os fatores
com que seu produto/servio pretende se diferenciar.
Uma descrio criteriosa reflete seu conhecimento e identifica qual o
ramo de atividade pretendida, alm de demonstrar que voc teve o cuidado de se
informar sobre todos os aspectos considerados relevantes para o cliente.
Localizao
A escolha do local adequado para instalar o empreendimento pode
significar a diferena entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece porque essa
deciso envolve uma srie de condies muitas vezes ignoradas pelo futuro
empreendedor, ao priorizar as preferncias pessoais. A definio do local adequado
implantao do seu negcio depende de trs aspectos bsicos:
Aspectos mercadolgicos
Estes aspectos consideram locais em que haja:
Grande trfego de pessoas.
Concentrao de seu pblico-alvo.
Estacionamentos e facilidade para estacionar.
Fcil visibilidade.
Concentrao de negcios similares.
299
Aspectos tcnico-operacionais
Estes aspectos incluem:
Disponibilidade de mo-de-obra qualificada.
Disponibilidade de matria-prima a um custo vivel.
Disponibilidade de assistncia tcnica quando
necessrio.
Disponibilidade de gua, energia eltrica e sistemas
de telecomunicao nas condies desejveis.
Aspectos legais
Considera os seguintes critrios:
Permisso pela Prefeitura para instalao do tipo
de empreendimento pretendido.
Permisso dos demais rgos fiscalizadores de
acordo com o ramo de negcio de sua emrpesa,
exemplos: Corpo de Bombeiros, Secretaria Estadual
e Municipal de Meio Ambiente, Ibama, Secretaria
de Sade, Ministrio da Sade, Ministrio da
Agricultura etc.
Isso envolve
definir o
conjunto de
atividades que
se combinam
para fazer
alguma coisa,
considerando
uma srie de
fatores como
equipamentos,
matria-prima,
insumos,
trabalhadores,
infra-estrutura e
outros.
300
Processo de produo
A definio de um processo produtivo deve descrever, segundo uma
lgica preestabelecida, o conjunto de atividades de transformao, identificando
toda agregao de valor envolvida na constituio do produto.
No plano de negcio, a elucidao do processo operacional poder ser
facilitada com a elaborao de um fluxograma, por meio do qual se pode perceber
o encadeamento das diferentes operaes que integram todo o processo.
Ento, voc dever descrever todas as operaes que integram o processo
de produo, explicando objetivamente cada uma delas. Para que voc perceba
como isso poder ser feito, observe o exemplo a seguir em que esclarecido, de
forma genrica, o processo de produo de bons.
O processo de produo de bons tem incio com o desenho

e corte do tecido, sendo encaminhado posteriormente para
a montagem, onde so colocados os acessrios (aba, botes,
etiquetas). Depois de costurados, dependendo do modelo,
so enviados para a serigrafia ou setor de bordados.
Em empresas com nfase em

operaes de servio
Conforme j mencionado anteriormente, embora voc esteja planejando
operaes de servio, necessrio que considere tambm uma srie de fatores
que so importantes operacionalizao do negcio do ponto de vista global.
Voc dever estar atento para a necessidade de contemplar os seguintes elementos:
Instalaes de apoio
So as instalaes nas quais o servio vai ser prestado e os equipamentos
utilizados. Isso envolve definir, conforme a convenincia, as instalaes, a
decorao, o estacionamento, entre outros. As instalaes de apoio so evidncias
fsicas a partir das quais os clientes avaliam o servio; ainda que possam no
representar a parte fundamental do servio, seu aspecto costuma interferir na
avaliao do cliente.
Bens fsicos facilitadores
So os itens fsicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou
utilizados no processo de prestao de servio. Estes tambm chamam a ateno
do cliente.
Numa lanchonete fast food, por exemplo, estes bens
se caracterizam por guardanapos, bandejas, canudos,
embalagens etc.
Servios explcitos
Freqentemente, so as principais razes para a prestao do servio,
embora em alguns casos o conceito seja questionvel. So tambm denominados
de benefcios sensoriais, por serem percebidos pelos sentidos.
301
Em uma companhia area, constitui-se na pontualidade.

Em um restaurante, evidenciado pelo sabor. Em um
cabeleireiro, o corte, o penteado e a tintura dos cabelos.
Servios implcitos
So os servios normalmente considerados como acessrios, embora
possam definir a escolha do cliente pelo servio. Tambm so conhecidos como
benefcios psicolgicos, muitas vezes no identificados prontamente pelo cliente.
Numa companhia area, isso pode ser evidenciado como
a sensao de conforto, segurana, cortesia e outros
aspectos que possam causar benefcios psicolgicos.
Um escritrio de
arquitetura um
exemplo. Nestes
casos, o
projetista do
pacote tem
importante
participao na
formao da
opinio do
cliente e dever
estar treinado
para enfrentar,
da melhor
maneira
possvel, estas
situaes.
Portanto, o projeto de um pacote de servios dever considerar todos

estes elementos, sob pena de se tornar mal-sucedido. Isto porque o cliente, ao
buscar definir a adequao do servio, utiliza todos eles como parmetro.
Alguns servios envolvem alto grau de contato com o cliente, que pode,
inclusive, participar no projeto do pacote de servios.
Veja na figura, a seguir, como ocorre

a seqncia de servios!
302
1. Demanda do cliente/venda
2. Recebimento do pedido
(verificao de crdito, documentao
Servio
imediato
NO
3. Posicionamento do pedido
(verificar se o livro de marcaes
pode acomodar as exigncias)
SIM
4. Compromisso do pedido
NO
5. Planejamento do estoque
(planejar os itens necessrios ao servio)
Materiais e
suprimentos
SIM
6. Compra
7. Servio
Figura 1: A seqncia de servios.
Fonte: SLACK, N. et al. Administrao da Produo. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1997.
303
As instalaes
conveniente
que, ao optar
por uma
instalao, voc
observe
elementos que
garantam o
bem-estar, boa
aparncia aos
olhos dos
clientes,
eficincia
produtiva/
operacional,
dentre uma srie
de outros fatores
importantes.
Dever ser
observado,
tambm, se a
estrutura fsica
possibilita
operaes de
carga e descarga
de materiais e
produtos
acabados.
Muitos negcios necessitam de estruturas fsicas (salas, lojas, galpes

etc.) to especficas que precisam ser construdas, podendo aumentar em muito
o valor do investimento a ser feito. Outros, por no envolverem muitos detalhes,
podem ser montados inclusive em instalaes alugadas. No entanto, voc dever
buscar mais do que simplesmente ter onde se instalar.
A aparncia externa, mesmo no interferindo no resultado do trabalho
de forma direta, responsvel por formar a imagem da empresa.
Dever ser observado, tambm, se a estrutura fsica
possibilita operaes de carga e descarga de materiais
e produtos acabados.
A estrutura adequada para a instalao de um negcio no dever

considerar somente a parte externa. Tambm muito importante a parte interna,
pois est a o corao da empresa. importante que as instalaes
proporcionem bem-estar a todos que nela trabalham. Por isso, devero ser
observadas caractersticas do tipo: umidade, circulao de ar, luminosidade, espao,
revestimentos inferiores, superiores e laterais e muitas outras caractersticas que
se tornam importantes conforme as peculiaridades de cada negcio.
A avaliao da adequao da estrutura instalao do negcio pretendido
dever considerar uma srie de fatores, iniciando-se pela construo, observando
se ela oferece segurana e durabilidade. Dever ser priorizada a utilizao de
materiais resistentes, de fcil limpeza, reduo de rudos, resistncia ao fogo etc.
O espao disponvel deve ser suficiente para suportar futuras expanses
da produo. sempre importante considerar a existncia de espao suficiente
para as reas de vendas, administrao, depsitos de materiais, depsito de
produtos acabados, bem como outras possveis reas necessrias, compatveis
com as atividades da empresa.
Bem, agora discutiremos a questo dos

equipamentos e do imobilirio!
304
Os equipamentos e o mobilirio
Um outro aspecto que voc deve considerar que: quando se pretende
iniciar um novo negcio, paralelamente aos investimentos em instalaes, tornase necessrio especificar e avaliar os investimentos a serem feitos em equipamentos
e mobilirio. Estes constituem o principal investimento fixo - Ativo Permanente
- da futura empresa.
Caso o empreendedor no tenha completo domnio sobre a atividade na
qual pretende se lanar, ao especificar os equipamentos e mobilirio necessrios
operacionalizao do empreendimento, necessitar contar com o auxlio de
algum que entenda do negcio de forma particular, conhecendo tudo a seu
respeito. Caso isso no acontea, poder ser investido capital em equipamentos,
mveis e acessrios no necessrios ou incompatveis com as necessidades, ao
passo que outras necessidades podem ser esquecidas. Por isso, torna-se
imprescindvel relacionar tudo o que possa ser necessrio para operar o negcio.
Para facilitar a definio dos equipamentos, mobilirio e
acessrios necessrios, recomendvel que voc monte uma
lista, relacionando a quantidade de cada item e as
caractersticas tcnicas desejveis a cada um deles.
De posse desta listagem que voc dever conhecer o que o mercado

dispe e os respectivos preos. A partir destas informaes ser mais fcil definir
quais os equipamentos que mais se aproximam do perfil tcnico desejado,
considerando tambm o menor preo.
Como proceder, por exemplo, para levantar

os equipamentos necessrios montagem de
uma padaria?
Bem, veja este quadro onde so apresentados os equipamentos necessrios

instalao de uma padaria:
305
CARACTERSTICAS
EQUIPAMENTO
1 Forno
1 Masseira
cmaras de cozimento com capacidade para 50 kg/h

energia: gs natural
gerador de vapor
boa distribuio interna de calor
fcil limpeza
dupla velocidade (V mxima ~380 rpm)

painel de controle com temporizador
capacidade p/ 50 kg/h
1 Divisora de massa
eltrica
1 Modeladora de massa
lonas bem ajustadas

1 Balana
mecnica
um prato
1 Batedeira
3 velocidades (60, 90 e 120 rpm)

3 Carrinhos com assadeiras
capacidade individual p/ 250 pes

resistente
1 Cmara de fermentao
controle de umidade e temperatura programvel

capacidade p/ 250 pes
1 Moinho para farinha de rosca

1 Fatiadora de pes
1 Freezer horizontal
capacidade p/ 320 litros
1 Mquina de gua
capacidade p/ 10 litros/h
Veja como podemos categoriz-los:

Utenslios diversos
306
2 mesas
6 tabuleiros
6 facas
6 esptulas
2 aparelhos p/ confeitar
24 formas para po de fatia
60 formas para po de hambrguer
10 vasilhas diversas
8 uniformes completos (jaleco e protetor
p/ cabelos)
1 Balco frigorfico 2 m
1 Balco expositor horizontal 3 m
3 Prateleiras expositoras de 3,0 x 0,6 m cada
1 Balco expositor vertical
1 Balana eletrnica com impressora
1 Mquina p/ fatiar frios
1 Mquina seladora
1 Freezer p/ leite
1 Caixa registradora
1 mvel sob medida para instalao do caixa
(1,5 x 1,5 m)
1 cadeira c/ espuma injetada
Comercializao
Administrativo
1 cadeira
1 mesa de escritrio (1,0 x 0,6 m )
2 calculadoras financeiras
Matrias
-primas e materiais
Matrias-primas
Depois de identificada cada etapa do processamento e os correspondentes
equipamentos envolvidos, torna-se necessrio identificar toda a matria-prima e
materiais que ingressaram no processo para que, posteriormente, seja possvel
calcular os custos de produo. Insumos como energia eltrica, combustvel e
gua tambm devero ser considerados. Para o exemplo da padaria tem-se:
A produo diria de 5.000 pezinhos envolve a seguinte

quantidade de materiais:
farinha de trigo .................................... 100,0 kg
fermento ..............................................
1,0 kg
sal ........................................................
2,0 kg
acar .................................................
0,5 kg
melhorador de massa ..........................
1,0 kg
307
Layout
Layout de
produo,
portanto, a
maneira como
voc vai
organizar a
disposio dos
mveis, dos
equipamentos e
da linha de
produo de sua
empresa, de
modo a facilitar
a seqncia
(fluxo) de
trabalho e
garantir
qualidade,
produtividade,
bom
atendimento e
obteno de
lucro, evitando
desperdcios.
Layout uma palavra de origem inglesa, que pode ser traduzida como
esboo, desenho.
Aps ter definido os equipamentos necessrios ao seu negcio,

necessrio que voc organize o layout de produo de sua empresa.
Inicialmente, voc dever distribuir os equipamentos de acordo com o
espao fsico disponvel.
Prioritariamente, a disposio dos equipamentos dever acontecer
conforme a seqncia com que aparece cada operao. No caso de uma padaria,
por exemplo, os equipamentos e mveis que devero ser dispostos na rea fsica
disponvel so os seguintes:
rea de produo: masseiras, bancadas (balces para manipulao),
divisora, modeladora, carrinhos com assadeiras, cmara de
fermentao, forno, bancada com pia, seladora e fatiadora, fogo,
batedeira etc.
Setor de vendas: balces expositores e balces refrigerados,
prateleiras p/ mercadorias, gndolas, freezer, caixa etc.
rea administrativa: mesa, cadeira giratria, duas cadeiras simples.
A partir da definio dessas informaes, voc poder realizar o

oramento de:
Investimentos necessrios para implementar o processo;
Capital de giro necessrio ao negcio, pois ter identificado os
insumos bsicos necessrios. Voc receber mais informaes a
esse respeito na prxima escala.
No caso dos servios e dos processos operacionais de empresas que

atuam no ramo varejista (comrcio), utiliza-se o mesmo procedimento de descrio
das etapas do processo pelo fluxograma, respeitando naturalmente as
peculiaridades de cada tipo de negcio.
308
A rigor, os demais processos, ligados logstica de entrada e sada,

marketing, vendas e atendimento aos clientes, bem como os processos de apoio,
devem seguir o mesmo exemplo de aplicao do fluxograma.
Um layout dever encontrar uma soluo que considere a obteno do
mximo benefcio segundo o espao disponvel. Ele tanto pode buscar otimizar
fluxos, como acontece nas linhas de produo industriais, quanto forar a aumentlos, o que desejvel em estabelecimentos comerciais. Por isso, convm observar
o que h de particular na elaborao de um layout conforme o tipo de negcio.
Em estabelecimentos comerciais a principal funo do layout atrair
os clientes ao interior da loja e depois gui-los de uma direo outra. por isso
que a disposio dos produtos em uma loja dever observar a estas tcnicas, com
o intuito de forar os clientes a percorrerem a maior quantidade de espaos
possveis, o que faz com que acabem adquirindo produtos para os quais no
tinham formalizado a inteno de compra.
Em estabelecimentos industriais a principal funo do layout aumentar
a produtividade, direcionando o fluxo de matria-prima e outros materiais ao
longo do processo de produo. Toda unidade manufatureira dever ter locais
distintos para armazenagem de matria-prima e componentes, produo e
produtos acabados.
Em estabelecimentos que prestam servios o layout ideal pode ser
diferente, caso a empresa esteja mais direcionada para lidar com mercadorias
(restaurantes, grficas) ou para algum tipo de processamento (oficinas mecnicas,
empresas de vigilncia, eletricistas).
Veja este exemplo de layout :
Um layout
efetivo ajuda a
levar o cliente
onde ele deseja,
fazendo-o
passar por
produtos
situados
estrategicamente
para despertar o
desejo de
compra.
Ele tem por

objetivo
encontrar a
forma mais
eficiente para a
utilizao de
equipamentos e
pessoal, com o
mnimo de
movimentao
de materiais,
evitando ainda
que o fluxo
produtivo se
cruze ou que
em alguns
lugares se
formem
gargalos de
produo.
309
Figura 2:
Layout de
produto
utilizado no
setor de
produo de
uma padaria.
3
6
Legenda:
1 Masseira
2 Bancada com balana
3 Divisora
4 Modeladora
5 Carrinhos com assadeiras
6 Cmara de fermentao
7 Forno
8 Bancada com pia
9 Seladora, Fatiadora
O P
essoal
Pessoal
verdade que a maioria das pessoas, contratadas
para trabalhar em pequenas empresas, recebem
poucas informaes para iniciar seu trabalho?
310
5
Depsito de
matria-prima
Sim, verdade! At mesmo o processo de seleo, na maioria das vezes

inadequado, no contempla conhecer as condies que apresenta o candidato
para atuar naquele posto de trabalho ou naquela funo.
Ento, lembre-se: se voc quer evitar aborrecimentos provocados pela
admisso de um funcionrio, que em nada parece se adequar s suas necessidades,
antes de contratar algum siga estes passos:
1 Faa uma anlise do cargo a ser preenchido;
2 elabore uma descrio do cargo;
3 encontre a melhor fonte de recrutamento, considerando o perfil do
empregado desejado;
4 utilize formulrios para preenchimento de dados considerados
relevantes ao cumprimento da funo;
5 realize entrevistas que possam aprofundar o conhecimento e revelar
os candidatos que mais parecem se adequar ao perfil desejado; e
6 verifique todas as informaes que possam verdadeiramente
comprovar a adequao dos candidatos ao cargo.
Aps a contratao, o novo funcionrio precisar receber orientaes

sobre o cargo. Devero ser esclarecidos todos os seus deveres e responsabilidades.
Nesse perodo, a empresa ainda no deve esperar um alto desempenho da parte
dele. Freqentemente, s depois de algum tempo de entrosamento o funcionrio
estar apto a desenvolver plenamente suas atividades.
sempre importante que o novo funcionrio receba treinamento antes
de comear a desenvolver suas funes. bem melhor investir parte do seu
tempo ensinando-lhe logo no incio a desempenhar as tarefas da maneira como
voc gosta do que larg-lo, deixando-o fazer do jeito dele e se incomodar mais
tarde. Muitas vezes a inadequao do empregado ao cargo advm do fato de
ningum t-lo esclarecido como as coisas deveriam ser feitas. Ele poder at
achar que est fazendo o servio da melhor forma, se no houver ningum que o
oriente a respeito da maneira como dever faz-lo.
Veja que Kishel diz haver, no perodo de treinamento, quatro etapas
importantes:
1 Preparao: Os instrutores descobrem o que os empregados j sabem
sobre o cargo.
2 Demonstrao: Os instrutores mostram aos empregados como exercer
as tarefas relacionadas ao cargo.
Neste perodo
inicial, em que o
funcionrio
comea a tomar
contato com o
seu ambiente de
trabalho,
conhece as
pessoas e inicia
suas primeiras
atividades,
estar em
perodo de
adaptao.
KISHEL, P. G.
Como iniciar,
manter e dirigir
um negcio. Rio
de Janeiro:
Infobook, 1994.
311
3 Aplicao: O empregado realiza o trabalho sozinho.

4 Inspeo: O trabalho recebe acompanhamento, sendo feitos
comentrios e sugestes.
Portanto, sempre conveniente que todos os
funcionrios saibam desempenhar mais do que
simplesmente as tarefas relacionadas ao seu cargo,
ampliando suas habilidades em diferentes reas. Isso
torna o trabalho menos rotineiro, alm de a empresa
ganhar versatilidade. O trabalho em equipe
particularmente uma boa forma de congregar as
pessoas no desempenho de diferentes tarefas.
Estratgias de Negcio
Vejamos, agora, sobre as estratgias de negcios.
Ao planejar seu futuro negcio, leve em considerao que a concorrncia
est no mercado h mais tempo e conquistou consumidores pela qualidade
apresentada e pelos preos que oferece. Voc precisa atrair a preferncia desses e
de novos clientes. Mas isso s ser possvel se voc estabelecer diferenciais
vantajosos aos produtos/servios que colocar no mercado.
Se voc no sabe que estratgia ir utilizar, siga as orientaes a seguir.
Estratgias de negcio mais utilizadas

Dentre as diferentes formas de agir para atingir um objetivo destacam-se:
A estratgia de inovao, em que os produtos
devem conter caractersticas inovadoras, pioneiras,
condizentes com as expectativas do tipo de cliente
a ser atendido;
A estratgia de excelncia operacional, em que a
linha de produtos deve ser padronizada, ter preos
baixos e estar disponvel de acordo com a
convenincia dos clientes;
A estratgia da adequao ao cliente, que
pressupe a oferta de produtos, servios e
atendimento personalizados.
312
Por isso, antes de iniciar seu negcio muito importante que voc defina
as estratgias a serem utilizadas. Para desenvolver uma estratgia para o seu produto
ou servio, siga as orientaes abaixo, buscando considerar aquelas que mais se
adaptam ao seu projeto:
1 Produto Superior: desenvolver um produto diferenciado, que d aos
clientes vantagens e/ou valores importantes.
2 Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento
do produto/servios voltado ao atendimento das necessidades e s
expectativas dos clientes.
3 Conceito de Produto Global: produto/ser vio pensado e
desenvolvido para competir num mercado globalizado.
4 Anlise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos para o desenvolvimento do
produto/servio.
5 Definio Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a
promessa, o conjunto de caractersticas do produto e o seu
posicionamento no mercado.
6 Plano de Lanamento Estruturado: definir adequadamente um
plano que contenha estratgias de preo, distribuio, comunicao e
atendimento aos clientes.
7 Viso Interfuncional: um produto envolve diversos processos do
negcio. Estabelecer um plano prevendo a integrao de todos os
processos que integram o negcio.
8 Rapidez no Lanamento: uma rpida entrada no mercado representa
vantagem competitiva. Mas, cuidado, a rapidez no dever dar-se em
prejuzo da qualidade.
Caractersticas que devem ser obedecidas

pelos produtos e servios de qualidade
Desempenho Funcional: um produto de qualidade deve cumprir
corretamente as funes bsicas, ou seja, um automvel deve
transportar, um computador processar informaes, uma refeio deve
alimentar etc.
313
Funes Complementares: o produto deve apresentar outras

vantagens para os clientes, alm da funo bsica, tais como a marca,
qualidade, dimenses, formato, embalagem, instalao, entrega, crdito,
garantia, servios ps-venda etc.
Conformidade: respeito pelas normas e padres que compem o
nvel de excelncia anunciado.
Confiabilidade: ausncia de defeitos dentro do horizonte de tempo
esperado pelos clientes.
Longevidade: o tempo de vida til do produto que esperado pelos
clientes.
Os servios: o desenvolvimento, a rapidez e a eficcia dos servios,
antes, durante e aps a venda.
Esttica: o design, cor, gosto e outras caractersticas do produto.
Percepo da Qualidade: a imagem do produto percebida pelos
clientes.
Conjunto de atributos ou
caractersticas que compem o produto
e que so percebidas pelo cliente
Produto genrico: a vantagem essencial apresentada pelo produto,
ou seja, o servio de base ou valor funcional.
Produto esperado: compe-se por tudo aquilo que acompanha o
produto genrico, tais como: prazos de entrega, servios, imagem
etc.
Produto aumentado: aquilo que oferecido a mais no produto/
servio e que constitui uma qualidade que o diferencia da concorrncia.
Produto potencial: compe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade
de ser realizvel para encantar o cliente.
Bem... penso que voc j deve ter percebido que necessrio que voc
saiba transformar todas as necessidades e expectativas manifestadas pelos seus
futuros clientes em atributos ou caractersticas do produto. A inteno dever
ser sempre a de encantar o cliente.
314
Ento lembre-se: Antes de decidir as caractersticas dos produtos,

servios e processos de sua empresa, procure saber o que desejam
os clientes. So as necessidades deles que devem ser atendidas.
Portanto, desenvolva sempre uma relao entre as necessidades
identificadas pela anlise de mercado e o que deve ser atribudo
aos produtos e processos desenvolvidos.
Estratgias de diferenciao
dos produtos frente aos concorrentes
Freqentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que
ser capaz de agradar a todos. No entanto, a experincia mostra que a identificao
de uma oportunidade de diferenciao pode significar uma grande oportunidade
de entrar no mercado.
Fique atento: quem quer agradar a todos, no agrada a ningum!
Assim, para que o seu produto/servio tenha destaque perante os

oferecidos pela concorrncia, aqui esto algumas sugestes de estratgias de
diferenciao que voc poder assumir:
Inicie a diferenciao pelo produto/servio que dever ser o carrochefe do seu futuro negcio (seu produto principal ou de maior
aceitao);
Identifique, com base na pesquisa feita junto aos clientes, as
caractersticas mais importantes para os nichos de mercado (mercados
especficos) que voc decidiu atender. Inicie pelo nicho mais promissor;
Saiba quem so seus principais concorrentes e descreva em detalhes
como eles ofertam aos clientes produtos e servios com caractersticas
diferenciadas;
Faa um benchmarking no mercado para coletar sugestes de
melhorias que sejam de valor para os clientes, queimando etapas no
processo de criao. Lembre-se: no necessrio reinventar a roda,
muita coisa boa j foi desenvolvida por outros e voc tambm poder
us-las;
Benchmarking
a arte de
descobrir como
e por que
algumas
empresas
podem
desempenhar
muito mais
tarefas do que
outras. O
propsito de
uma empresa
fazer
benchmarking
imitar ou
melhorar as
melhores
prticas de
outras
empresas.
315
Selecione as melhores idias e inicie o projeto do seu futuro produto/

servio. Leve em conta que este dever ser superior ao oferecido pela
concorrncia, a fim de garantir o diferencial competitivo e viabilizar
sua entrada no mercado;
Liste todas as informaes que precisam ser includas no projeto do
processo, garantindo que a produo/prestao de servios ocorra
de forma a satisfazer as necessidades dos clientes e gerar vantagem
competitiva.
Depois do que foi tratado aqui, j possvel esclarecer ainda mais o
perfil do produto ou o servio que voc pretende oferecer. Para isso, voc dever
deixar claro:
Suas funes/aplicaes (para que serve);
Suas caractersticas tcnicas (material utilizado, textura,
normas que segue, cores, desenho etc.);
Suas vantagens competitivas frente aos concorrentes (mais
barato, melhor qualidade, maior rentabilidade etc.);
Suas diferenciaes frente aos concorrentes (o que o seu
produto/servio tem de diferente em relao aos seus
concorrentes).
Pense bem sobre o seu produto! Veja se

ele considera as questes apresentadas
anteriormente.
316
O Projeto do Processo
Toda empresa um processo de satisfao das necessidades e expectativas
dos clientes, que se subdivide em vrios subprocessos (processos menores). Para
que isso fique mais claro, entenda o que significa processo.
Conceito de processo
O processo uma srie de atividades pelas quais uma coisa transformase em outra.
Na prtica, a maioria das empresas d nfase a determinado tipo de
operao, mas, na verdade, oferece um pacote misto de produtos e servios.
Portanto, cada projeto dever pensar nos produtos produzidos e nos servios
prestados pela empresa.
Ao projetar os produtos e servios que a sua empresa pretende oferecer
aos clientes, voc dever discutir paralelamente o processo de produo
correspondente. Portanto, no recomendvel que voc separe a concepo do
produto/servio da correspondente forma de produzi-lo. Isso poderia faz-lo
esquecer uma srie de fatores importantssimos operacionalizao do novo
negcio.
o conjunto de
operaes que
devem ser
organizadas,
possibilitando
produzir, da
forma mais
eficiente
possvel, os
diferentes
produtos e
servios
necessrios
satisfao dos
clientes.
A primeira etapa do processo, a entrada, onde se d o ingresso

de diferentes fatores como: matrias-primas, mercadorias,
informaes, recursos financeiros, humanos e tecnolgicos,
dentre outros.
A segunda etapa, o processamento, onde se desenvolve uma
srie de atividades que, juntas, resultam em produtos e/ou
servios que se destinam a atender o mercado. Essa etapa pode
envolver a produo, comercializao e prestao de servios.
A terceira e ltima etapa, a sada, representa a entrega dos
produtos e servios ao mercado, conforme as expectativas dos
clientes.
Depois de voc ter definido o projeto do produto, necessrio definir

tambm os principais processos que se combinam para formar o negcio. Esses
processos principais, tambm chamados de processos-chave, podem ser divididos
em dois tipos: os que pertencem cadeia bsica de valor do cliente e os de apoio.
317
Processos da cadeia bsica de valor
Representam o
conjunto dos
processos para
a elaborao do
produto ou
prestao do
servio.
Os processos da cadeia bsica de valor so aqueles que se organizam

num fluxo contnuo, desde as entradas at as sadas do processo, resultando no
produto final a ser destinado ao mercado. So formados por:
Logstica de entrada: compreende todas as atividades de
recebimento, armazenagem, gesto e controle de estoques de matriasprimas na indstria e de mercadorias no comrcio.
Produo/Operao: atividades que pertencem ao processo de
fabricao dos produtos e/ou prestao de servios e preparao para
a venda no comrcio.
Logstica de Sada: distribuio dos produtos para os pontos de
venda ou clientes, compreendendo o manuseio, armazenagem,
processamento de pedidos e expedio.
Marketing e Vendas: atividades de marketing que envolvem
propaganda, promoes e atendimento aos clientes.
Servios: envolve atividades que acontecem antes, durante e aps a
venda, agregando valor para os clientes.
Normalmente, a primeira coisa que vem cabea das pessoas quando
ouvem a palavra marketing a propaganda. Para muitas pessoas, propaganda e
marketing so sinnimos. Logo nos lembramos dos comerciais a que assistimos
na televiso ou dos outdoors nas ruas.
Mas no se engane, marketing muito

mais do que propaganda. Na verdade a
propaganda apenas uma parte do
marketing.
Voc sabia que a palavra inglesa market significa

mercado. Acrescentando-se a terminao ing (em
movimento), resulta o conceito de marketing, ou seja,
mercado em ao (em movimento).
318
Portanto, pode-se definir Marketing como sendo um conjunto de planos

e iniciativas, que envolvem uma srie de ferramentas. Por isso, pode-se dizer
que qualquer iniciativa sua que tenha como objetivo, de alguma forma, aumentar
a quantidade de clientes ou mesmo melhorar o relacionamento deles com sua
empresa a fim de torn-los mais fiis, trata-se de uma iniciativa de marketing, por
mais que, ao longo da histria, o conceito tenha se desvirtuado.
Processos de apoio
Os processos de apoio no so essenciais produo dos produtos ou
servios, mas oferecem apoio s atividades da empresa como um todo.
Infra-estrutura: compreende as atividades financeiras, administrativas,
de contabilidade e planejamento.
Entre elas
podem se
encaixar as
propagandas,
promoes,
marketing direto
- que possuem
como maior
objetivo a
conquista e a
manuteno de
clientes.
Recursos Humanos: recrutamento, seleo, remunerao,

treinamento e desenvolvimento das pessoas que devem apoiar o
empreendedor na operao do seu negcio.
Suprimentos: atividades de busca, seleo e manuteno de
fornecedores, bem como aquisio e abastecimento.
Para que este assunto fique mais claro, pense no processo do seu negcio:
suas entradas, as operaes de produo de produtos e servios e as sadas. Imagine
cada uma dessas etapas ocorrendo. Pense em tudo que preciso para operar
cada uma delas.
Posteriormente, planeje os processos de apoio, definindo a infraestrutura necessria, as pessoas envolvidas e os fatores necessrios. Observe
ainda, que o planejamento dos processos deve considerar os fatores que so de
valor para os clientes e estar de acordo com a definio da misso do negcio.
Faa uma relao de todos os processos bsicos e de apoio necessrios
viabilizao do seu negcio. Inicie pelos processos bsicos e depois considere
os processos de apoio.
Enfim, tendo estabelecido os diferentes processos que constituem sua
empresa, voc constri as suas bases.
319
O Flux
ograma
Fluxograma
No planejamento dos processos que compem uma empresa, o
fluxograma uma ferramenta muito importante. Ele possibilita apresentar
graficamente as atividades e a seqncia de um conjunto de etapas que se
combinam formando um processo.
um mtodo
para descrever
um processo,
usando
smbolos, linhas
e palavras.
S a descrio de algumas operaes essenciais no suficiente para

esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um fluxograma, voc
deve usar alguns smbolos padronizados.
Os smbolos padronizados que compem um fluxograma so:
INCIO
OPERAO
O quadrado representa os diversos passos que

existem numa rotina. A identificao da operao
registrada no interior do smbolo.
FLUXOS DOS
DADOS E
DOCUMENTOS
A seta usada para indicar o sentido e a seqncia

das fases do processso. utilizada tambm, para
movimentar de um smbolo a outro. Indica o sentido
do fluxo.
DECISO
O losango significa deciso a ser tomada e determina

o caminho a seguir entre os vrios possveis. A
identificao das alternativas.
FIM
320
A elipse representa o incio de um processo.
A elipse representa o fim de um processo.
Processo de produo
Os processos de produo so criados a partir da organizao das etapas
necessrias fabricao dos produtos, conforme determinam os projetos.
Entretanto, muitas vezes as pessoas tm dificuldade de expressar o processo de
produo de forma escrita. Buscando esclarecer melhor as diferentes etapas que
o constituem, voc poder elaborar um fluxograma.
Caso o projeto do processo de produo no seja bem elaborado, o
empreendedor corre o risco de ter que enfrentar muitos problemas com a
qualidade dos produtos produzidos. Os clientes vero isso como erros, defeitos,
falhas, no-conformidades, dentre outros. Sempre que esses problemas
aparecerem, certamente resultaro em devolues dos produtos, alm da perda
da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdcio e muitos
outros.
Portanto, um projeto de produto bem elaborado o primeiro passo para
o adequado projeto do processo, que em ltima anlise permitir que os produtos
estejam em conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes.
Por meio desta

tcnica, torna-se
muito mais fcil,
para uma
pessoa que no
do ramo,
compreender as
principais
operaes que
integram o
processo de
produo de
determinado
bem ou servio.
Isso possibilita
organizar
melhor o
processo de
produo da
futura empresa.
Agora, convido voc a ver o exemplo

de fluxograma de um processo de
limpeza!
321
322
ATIVIDADES
RESPONSVEL
1. Identificar
exigncias e restries
impostas pelos clientes.
Supervisor
2. Sugerir ajustes e
melhorias possveis
problemas.
Supervisor
3. Obedecer s
restries e limites de
execuo das atividades
dentro dos critrios
ditados pelos clientes.
Auxiliar de
limpeza
4. Ajustar os horrios e
procedimentos ao
desejo dos clientes.
Supervisor
5. Executar a limpeza
Auxiliar de
limpeza
6. Atender s
observaes e
avaliaes dos clientes.
Checar eventuais
pontos de melhoria.
Supervisor
Pode-se verificar que, alm das etapas previstas, o fluxograma permite

tambm:
Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa.
Identificar os colaboradores que executaro cada procedimento.
Definir as atividades de autocontrole necessrias para garantir a
qualidade do produto.
O fluxograma tambm permite que voc relacione, para cada etapa do
processo:
As mquinas, equipamentos e instrumentos necessrios.
Os mveis e utenslios a serem utilizados no processo.
Os espaos fsicos necessrios para abrigar cada etapa do processo.
As matrias-primas, materiais secundrios e embalagens necessrios
em cada etapa.
O arranjo fsico do processo (layout).
Diferenciao dos Processos do

Negcio
Voc conhece a importncia de atender bem
um cliente, afinal, na maior parte das vezes,
voc faz esse papel!
Seguramente, 70% dos motivos pelos quais um cliente deixa de comprar

de uma empresa no esto ligados insatisfao com o produto/servio
propriamente dito.
Na verdade, o que costuma deixar um cliente insatisfeito a forma
como atendido.
A informao, portanto, preciosa para quem est querendo iniciar um

pequeno negcio, pois oferece um caminho seguro para o estabelecimento de
uma estratgia de diferenciao do atendimento, um ponto crtico em qualquer
negcio.
323
Conhecer os
pontos fortes dos
concorrentes
permitir que
voc obtenha
informaes
importantes
sobre como
obter sucesso
junto aos
clientes. Isso
tambm
possibilita que
voc estabelea
uma estratgia
para superar a
concorrncia.
Um cliente pode sair satisfeito de uma empresa mesmo no tendo

conseguido aquilo que procura. Se o atendimento for de qualidade, certamente
ele voltar. Entretanto, caso tenha adquirido o produto/servio, mas no esteja
satisfeito com o atendimento, bem possvel que mude de fornecedor.
Por isso, conhecer profundamente o atendimento que os concorrentes
esto oferecendo aos clientes permitir que voc identifique quais so os seus
pontos fracos, estabelecendo um atendimento superior ao dele.
Alguns empresrios investem muitos recursos em propaganda para
colocar os clientes dentro do seu negcio e depois criam uma quantidade enorme
de barreiras, impedindo que os clientes comprem, tais como: no vendemos
crdito, fechamos para o almoo, no aceitamos carto de crdito ou no trocamos
mercadorias.
Cabe a voc definir um processo de atendimento que no crie barreiras
satisfao dos clientes. Caso contrrio, estar ofertando o mesmo padro de
servios existentes no mercado, sem apresentar diferencial competitivo. O mais
importante no atendimento preparar o pessoal responsvel por ele. No so
necessrios investimentos em nenhuma tecnologia de ponta. Com um processo
bem definido, aliado a treinamento e envolvimento de pessoas que saibam tratar
bem os clientes, voc poder oferecer-lhes aquilo que desejam.
Mas voc j pensou em como diferenciar o atendimento?
Veja, antes de definir a forma como sua empresa ir atender seus clientes
conveniente que voc observe os seguintes pontos:
Pesquise a concorrncia e colete idias no mercado, sempre buscando
as melhores prticas;
Projete seu processo de atendimento ao cliente assegurando um
tratamento diferenciado, descrito passo a passo no fluxograma; e
Avalie seu futuro processo, para ver se as necessidades dos clientes do
nicho de mercado escolhido esto garantidas e o algo mais est agregado.
E no s isso...
Inove na distribuio!
O grande desafio nesse tipo de diferenciao : Como tornar seu
futuro produto/servio mais acessvel aos clientes?
324
Seja criativo para tornar isso possvel! As solues so variadas. Se voc

quiser ser inovador em sua distribuio, dever procurar um meio mais rpido e
mais conveniente para entregar seus produtos/servios.
Com essa idia em mente, procure facilitar o acesso ao produto/servio.
Torne-o conveniente e faa-o rpido. Abra os caminhos dos clientes em direo
ao seu futuro negcio, em vez de esperar que eles venham at voc.
Se voc pretende ter um negcio diferenciado quanto distribuio,
observe estas indicaes:
Diferenciando a distribuio:
Identifique o que de valor para os clientes. Pesquise a concorrncia
e eleja as melhores prticas do mercado;
Defina a melhor forma do seu produto/servio tornar-se mais acessvel
aos clientes. Cuide para que sua forma seja superior a dos concorrentes;
Algumas
empresas esto
entregando
compras em
domiclio, com
entregas rpidas
ou via Correios.
Outras aceitam
compras por
telefone, fax e
Internet.
Algumas esto
abertas 24
horas. Vendas
por reembolso
postal, atravs
da televiso, so
outro recurso
utilizado.
Elabore um fluxo do processo de distribuio; e

Faa uma avaliao para verificar se as necessidades dos clientes foram
contempladas no seu projeto. Corrija-o, se necessrio.
Organize melhor sua comunicao de acordo com os nichos
de mercado:
H trs questes bsicas que voc precisa considerar para obter uma
adequada comunicao com os seus clientes:
O que eu preciso dizer?
De que forma?
Como atingir o pblico que compe o meu nicho de mercado?
A condio para resolv-las conhecer muito

bem o cliente: faixa etria, renda, grau de
instruo, modo de vida, aspiraes, se l jornal
(qual?), assiste televiso (qual canal?), se
houve rdio etc.
325
Anunciar nos
veculos de
comunicao
tradicionais nem
sempre
compatvel com
as possibilidades
da pequena
empresa. Por
isso, voc dever
estudar outras
alternativas:
cartazes,
panfletos, placas,
mala-direta,
eventos que
envolvam a
comunidade, site
na Internet etc.
necessrio
que voc tenha
sensibilidade
para perceber a
importncia de
determinar
preos de forma
diferente,
conforme sejam
diferentes os
nichos de
mercado que
pretende atingir.
A comunicao com os nichos deve ser seletiva, precisa e objetiva. Mas

esse no um problema meramente tcnico. A comunicao precisa ser atraente
e diferenciada para apresentar resultados.
O desafio para o futuro empreendedor planejar a comunicao adequada
para cada nicho de mercado que pretende atingir com seu produto/servio, de
maneira mais criativa e eficaz que os concorrentes.
Diferenciando a comunicao:
Identifique os nichos de mercado que seu produto/servio vai
atender;
Observe as melhores prticas de comunicao da concorrncia;
Desenhe um esboo do projeto de comunicao contendo:
As caractersticas dos nichos de mercado a serem atendidos;
O nvel de importncia que os clientes do para cada
caracterstica;
Se for preciso, solicite a ajuda de um especialista para definir a
mensagem e os canais de comunicao mais adequados para os nichos
de mercado que pretende atingir, alm da freqncia com que a
comunicao dever acontecer;
Faa uma avaliao para garantir que as necessidades dos clientes
sejam asseguradas pelo projeto.
Atuando na faixa de preos:
A diferenciao por meio de uma estratgia de preos a mais fcil de
ser imitada pela concorrncia. Mesmo assim, ela pode ser eficaz para obter fatias
de mercado insatisfeitas e sensveis a preos.
Uma nica poltica de preos significa que, em alguns casos, o preo ser
alto demais, espantando clientes potenciais.
Por outro lado, preo baixo demais reduz o retorno do negcio,
diminuindo o poder de competitividade, dificultando investimentos em pesquisa
e desenvolvimento, treinamento de pessoal ou na oferta de servios adicionais
aos clientes.
Como diferenciar os preos:
Antes de definir os preos que sero praticados por seu futuro negcio
observe os seguintes fatores:
326
Identifique qual a importncia que seus futuros clientes do para o

preo do produto/servio que voc pretende ofertar. Procure saber
at quanto o seu futuro cliente estar disposto a pagar a mais, por um
produto/servio e atendimento diferenciados;
Faa uma pesquisa junto aos principais concorrentes para conhecer
os preos por ele praticados;
Defina uma poltica de preos para o seu produto, levando em conta
o que de valor para o cliente e o preo da concorrncia. Assegure
um diferencial competitivo; e
Acostume-se com o desafio de que seu novo negcio dever ser de
tal forma produtivo, a fim de que o retorno do seu investimento venha
da diferena entre os custos de ofertar um produto adequado aos
clientes e o valor que seus futuros clientes estaro dispostos a pagar
por eles.
Personalizao:
No futuro, as organizaes tero que dar opes aos clientes para
escolherem as caractersticas que gostariam de ter nos produtos/servios a serem
adquiridos.
Para tanto, opes podem ser oferecidas aos clientes para que definam
seu prprio produto/servio. Por exemplo:
Oferea ternos com vrios estilos e tecidos; casas onde o comprador
seleciona o estilo, tamanho e a disposio dos cmodos; cosmticos
de acordo com a cor da pele, tipo de cabelo e a cor dos olhos;
sanduches que o prprio cliente possa preparar como desejar etc.
O negcio personalizar:
Voc deve lembrar-se de cinco regras fundamentais para a diferenciao:
Diferente no diferenciado: Oferea uma diferena que agregue
valor ao produto/servio para os clientes. Se os clientes no percebem
esse valor, no vale a pena ser s diferente.
Supere o padro de referncia: Acompanhe o que os seus
concorrentes esto fazendo. Aprenda com os melhores, ouse ser
superior.
327
Conquiste seu nicho de mercado: Decida como diferenciar seus

produtos/servios da concorrncia, posicionando-se de acordo com
as necessidades dos nichos de mercado. Resista tentao de achar
que o mercado um todo igual. Para ter sucesso necessrio agregar
valores especficos para um determinado grupo de clientes.
A imagem deve ser clara para os nichos de mercado: Se os clientes
identificam o seu produto/servio como feito especialmente para eles,
seu futuro negcio ser um sucesso. Para tanto, comunique-lhes os
benefcios especficos que tero ao adquirir seu produto/servio.
Ateno para as mudanas: preciso que os futuros
empreendedores conheam profundamente seus nichos de mercado
e as mudanas que neles ocorrem. Os clientes e concorrentes mudam
seus hbitos o tempo todo, sendo importante que voc esteja
permanentemente atento s mudanas que ocorrem em seus nichos
de mercado.
Espero t-lo ajudado com meus conhecimentos.

Agora me despeo e desejo que na prxima
escala, com o consultor Luiz, voc tenha um timo
aproveitamento!
Dirio de Bordo
Bem, caro leitor, estamos na reta final de nossa viagem ao mundo do
Empreendedorismo.
Como fazemos sempre no final de cada escala, deixo para voc o registro
dos principais tpicos aqui abordados.
328
TPICOS
CONSIDERAES
PROJETO DOS
PRODUTOS E
PROCESSOS
Os projetos dos produtos e processos devem

ser feitos de acordo com o que foi explicitado
pelos clientes na anlise de mercado.
ESTRATGIAS QUE O NEGCIO PODER ADOTAR:
a) Estratgia de Inovao
Consiste na produo de produtos/servios

com caractersticas inovadoras ou pioneiras.
b) Estratgia de Excelncia
Operacional
Consiste no desenvolvimento de linhas de

produtos padronizadas resultando em baixos
preos.
c) Estratgia de Adaptao
ao Cliente
Consiste em oferecer produtos e servios

especialmente desenvolvidos para atender aos
interesses do cliente.
Identificar os clientes a serem atendidos.
Passos a serem seguidos

para definir os produtos e
servios da empresa:
Listar as necessidades e expectativas dos

clientes.
Elaborar o projeto do produto/ser vio
considerando as caractersticas levantadas.
Elaborar o projeto do processo de produo e
prestao de servios.
Processo
Um processo constitudo por uma srie de

atividades que se organizam sistematicamente
para produzir, com eficincia, os diferentes
produtos e servios para a satisfao dos
clientes.
Ao planejar um negcio o empreendedor
dever estruturar cada um destes processos,
buscando conhecer todos os fatores
necessrios operacionalizao da empresa.
329
PROCESSOS DA CADEIA BSICA DE VALOR

So os processos que se organizam num fluxo contnuo, desde as entradas de
materiais e insumos at a sada de produtos acabados. Os processos ligados
cadeia bsica de valor incluem as seguintes etapas:
a) Logstica de entrada Atividades de recebimento, armazenagem, gesto
e controle de estoques de matrias-primas ou mercadorias.
b) Produo/operao
c) Logstica de sada
d) Marketing de venda
d) Servios
Atividades relacionadas ao processo de fabricao dos

produtos/prestao de servios e preparao para venda no comrcio.
Atividades relacionadas distribuio dos produtos para o mercado, compreendendo o manuseio,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos e expedio.
Atividades que envolvem propaganda, promoes,
distribuio e atendimento aos clientes.
Envolvem todas as atividades que acontecem antes, durante e aps a venda, agregando valor para
o cliente.
PROCESSOS DE APOIO
Oferecem apoio s atividades da empresa como um todo:
a) Infra-estrutura
Compreende as atividades financeiras, administrativas, de contabilidade e planejamento.
b) Recursos humanos
c) Suprimentos
330
Compreende as atividades de recrutamento, seleo, remunerao, treinamento e desenvolvimento das pessoas que apiam o empreendedor.
Compreende as atividades de busca, seleo e manuteno de fornecedores, bem como aquisio e
abastecimento de suprimentos.
FLUXOGRAMA
O que ?
O fluxograma uma ferramenta que auxilia a planejar os processos da empresa.

Ele utiliza smbolos, linhas e palavras
para apresentar graficamente um conjunto de atividades que se organizam
sequencialmente formando um processo.
As diferentes etapas
Ao desenvolver o fluxograma de um processo de produo, devero ser apresentadas as diferentes etapas que integram
esse processo, na ordem em que estas aparecem.
Posteriormente, para cada etapa, devero
ser definidas as atividades correspondentes, os responsveis, assim como o conjunto de equipamentos, mveis, matrias-primas, materiais secundrios, insumos
e qualquer outro fator envolvido.
Atividades correspondentes
Capital necessrio
A partir dessa descrio torna-se mais fcil orar os investimentos e capital de giro
necessrios.
331
ATRIBUTOS PERCEBIDOS PELOS CLIENTES

a) Produto genrico
Vantagem principal do produto.
332
b) Produto esperado
Benefcios que acompanham o produto genrico.
c) Produto aumentado
Benefcios que so oferecidos a mais no produto/

servio.
c) Produto potencial
Benefcios que tm a possibilidade de ser realizveis

para encantar o cliente.
Estratgias de
diferenciao
importante que voc diferencie os seus produtos,

atribuindo-lhes caractersticas que no estejam
presentes nos produtos e servios oferecidos pelos
concorrentes e que sejam de valor para os clientes.
Estratgias para
diferenciao do
seu negcio
Ao implantar estratgias de diferenciao voc deve

ter cuidado, afinal, diferente no diferenciado. Para
que seja considerada uma diferenciao a estratgia
precisar agregar algum valor para o cliente.
a) Diferenciao no
atendimento
A satisfao no atendimento conseguida com o

estabelecimento de aes que garantam a satisfao
do cliente;
b) Diferenciao
na distribuio
Busca encontrar formas criativas e eficientes de

distribuir os produtos;
c) Diferenciao
na comunicao
Consiste em encontrar a for ma correta de

comunicao com o cliente. Envolve o seguinte
questionamento:
Que eu preciso dizer?
De que forma mais conveniente dizer?
Como atingir o meu pblico-alvo?
d) Estratgia de preo
necessrio determinar preos de diferentes formas,

conforme sejam diferentes os nichos de mercado
que se pretenda atingir.
e) Estratgia de
personalizao
Consiste na adaptao do produto s necessidades e

desejos de cada cliente em particular.
Convido voc, tambm, a refletir um pouco sobre aquilo que viu com o
consultor lvaro:
1
Quais os trs aspectos que devem ser considerados no projeto de

um produto ou servio?
Que fatores so importantes considerar na definio do local

adequado para instalar uma empresa?
O que deve ser considerado na definio de um processo de

produo?
Por que importante definir os equipamentos e mobilirio que

comporo o negcio?
Que fatores voc apontaria como os mais importantes elaborao

do layout de uma pizzaria?
Quais as estratgias de negcio mais utilizadas?
Quais as caractersticas que devem ser obedecidas por produtos e

servios de qualidade?
O que um fluxograma e qual a sua importncia em um plano

empresarial?
O que o empreendedor precisa fazer para diferenciar os processos

do seu negcio?
10 Quais os atributos percebidos pelos clientes, que devem ser

considerados nos projetos de produtos, servios e processos?
Futuros R
oteiros
Roteiros
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio: como desenvolver o potencial
empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
333
ABRAMS, R. M. Business Plan: segredos e estratgias para o sucesso. So Paulo:
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de Projetos industriais. Rio de Janeiro: Ed Guanabara
Dois, 1983.
GERBER, M. E. O mito do empreendedor revisitado. So Paulo: Saraiva, 1996.
GIANESI, I. G. N. e CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.
Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de negcios. Rio de Janeiro:
Record, 1996.
KISHEL, P. G. Como iniciar, manter e dirigir um negcio. Rio de Janeiro.
Infobook, 1994.
empreendedor. Braslia: Ed. SEBRAE, 1995.
RIFKIN, J. O fim dos empregos. So Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e acompanhamento da produo. So Paulo:
Pioneira, 1986.
SCHONBERGER, R. J. Servio sincronizado: voltado a empresas de servio.
So Paulo: Pioneira, 1997.
SLACK, Nigel. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
334
ESCALA IX
Parada para Consultoria de
Finanas
Aspectos Financeiros
335
335
Escala IX - Aspectos Financeiros
Orientao de Viagem
Chegamos ltima escala de nossa viagem. Que bom que voc no
desistiu pelo caminho! Isso j mostra um perfil empreendedor.
Bem, de acordo com o que voc tem a no seu roteiro de viagem,
estaremos nesta escala discutindo Aspectos Financeiros com o Sr. Luiz Otvio,
que o melhor consultor na rea financeira. Foi o homem que orientou as finanas
de Empreendenpolis.
Ento, enquanto aguardamos o Sr. Luiz, vou lhe fazer uma breve
introduo sobre esta temtica.
Vrias so as causas apontadas como responsveis pelo fracasso de uma
empresa. Dentre elas destacamos o desentendimento entre os scios, o mal
dimensionamento do capital de giro, de capital inicial exigido para a atividade, e
muitas outras ligadas no s a questes financeiras, operacionais e de mercado,
mas tambm a aspectos comportamentais do empreendedor.
Grande parte das pequenas empresas no utiliza ferramentas bsicas de
administrao. Logo, muitas delas desaparecem do mercado prematuramente. O
lado gerencial do empreendedor deve possibilitar a utilizao dos instrumentos
indispensveis para a administrao presente e futura da organizao. No estou
me referindo a sofisticaes incabveis para uma pequena empresa, mas a algumas
ferramentas elementares para uma certa longevidade. Portanto, nesta escala voc
ver alguns aspectos financeiros imprescindveis para o planejamento de abertura
e gerenciamento de um negcio.
Determinao do Investimento
Inicial
Ol, sou Luiz Otvio e desejo que voc
sinta-se vontade em nossa cidade de
Empreendenpolis, bem como em
minha empresa de consultoria. Ento,
vamos iniciar?
337
Veja, muito importante iniciar sua anlise financeira determinando o

total do investimento necessrio para montar o seu negcio.
Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessrios para a
abertura do negcio. Para que voc conhea o capital necessrio formao do
empreendimento deve relacionar todos os investimentos.
Antes de iniciar as operaes, voc precisar estimar o mais realisticamente
possvel a quantia de capital exigida para iniciar e manter sua empresa durante os
primeiros meses de atividade. Considerando que leva algum tempo para que as
entradas sejam maiores ou iguais s sadas, essencial que haja um quadro
financeiro em sua estimativa. Esse quadro pode significar a diferena entre o
sucesso e o fracasso, permitindo estimar as obrigaes com salrios e pagamento
de fornecedores, e manter-se operando at que a empresa comece a gerar recursos.
Os investimentos iniciais so formados por:
Investimentos fsicos:
Mveis
Utenslios
Imvel
Veculos
Mquinas e equipamentos
Terrenos
Capital de giro:
Estoque inicial de matria-prima (indstria) ou de mercadorias (comrcio)
Mo-de-obra
Despesas Fixas
Outros gastos:
Despesas com propaganda inicial
Despesas com registro
Outros
338
1. INVESTIMENTO FSICO
Valor (R$)
1.1 Mveis e utenslios

1.2 Imveis
1.3 Veculos
1.4 etc
2. SUBTOTAL 1
3. CAPITAL DE GIRO
3.1 Estoque inicial
3.2 Mo-de-obra
3.3 Despesas Fixas
4. SUBTOTAL 2
5. OUTROS GASTOS
5.1 Despesas com propaganda e registros
5.2 Outros gastos eventuais
6. SUBTOTAL 3
7. TOTAL (2+4+6)
Bem, vou dar mais detalhes de como os investimentos fsicos e
investimentos financeiros so formados, para que voc entenda melhor.
Investimentos fsicos
So aqueles destinados compra de bens fsicos como mquinas,
equipamentos, instalaes, veculos, mveis e utenslios, equipamentos de
informtica e obras civis. Eles destinam-se aquisio de ativos para o negcio.
Os investimentos fsicos no so consumidos no processo operacional
normal da empresa, como acontece com os estoques de matria-prima, por
exemplo.
Na verdade,
eles constituem
o patrimnio
do negcio
(seu ativo
imobilizado,
para utilizar
terminologia
contbil).
Por isso, podemos dizer que os investimentos fsicos so todos os bens

que a sua empresa dever possuir para poder produzir os produtos e servios.
339
Investimento financeiro
O capital de
giro, como o
prprio nome
diz, o conjunto
de recursos
necessrios para
suportar a
operao do
negcio durante
um curto
intervalo de
tempo
(normalmente
entre 30 e 90
dias),
independente
do seu volume
de receitas.
Portanto, o
capital que faz o
negcio girar.
Representam,
com certeza,
uma das
principais
informaes
operacionais,
gerenciais e
administrativas
da empresa. O
custo que ir
definir se
determinada
venda propicia
ou no ganho
para a empresa.
Ou seja, se
determinada
venda gera
retorno
financeiro.
340
Os investimentos financeiros so aqueles destinados formao de capital

de giro para o negcio. O capital de giro o montante de recursos em dinheiro
necessrio ao funcionamento normal da empresa: compra de matria-prima ou
mercadorias, financiamento de vendas, pagamento de salrios e demais despesas
fixas.
muito importante que, no momento de calcular o
capital de giro de seu negcio, voc no esquea de
suas finanas pessoais, pois no s a sua empresa
que precisar sobreviver.
Alm disso, o capital de giro dever prever despesas diversas que possam
ocorrer, tais como propaganda, divulgao, registro, e outras despesas no
previstas.
Para calcular suas necessidades de capital de giro, necessrio que voc
liste todos os possveis gastos para o funcionamento normal da empresa durante
o perodo de tempo que voc escolher. Por esse motivo, o capital de giro, ou
investimento financeiro, o ltimo clculo a ser efetuado, para que voc conclua
todas as etapas operacionais do empreendimento e possa saber com propriedade
o que necessrio para faz-lo funcionar.
Assim, como o investimento inicial a soma dos investimentos fsicos
com os investimentos financeiros, j possvel calcular o investimento inicial de
sua empresa.
Classificao dos Custos

importante voc saber que o domnio da estrutura de custos possibilita
que voc fixe os preos no nvel adequado para enfrentar a concorrncia e para
estimular o cliente a comprar o produto, mercadoria ou servio oferecido.
Existem basicamente duas classificaes de custos:
os fixos e;
os variveis.
Custos fix
os
fixos
Comearemos apresentando os custos fixos, por dois motivos:
So mais simples de reunir, determinar e visualizar.
So mais simples de mensurar.
Para identificar esse tipo de custos no seu negcio, voc dever se

perguntar o que ocorreria se tivesse um volume de vendas cinco vezes maior que
o volume projetado, ou cinco vezes menor. Custos fixos tendem a se manter
constantes, no importa a variao sofrida pelas receitas da empresa.
Para que voc compreenda melhor os custos fixos, observe o exemplo:
Os custos fixos
so aqueles
cuja variao
no afetada
pelo volume
total de
produo ou de
vendas da
empresa. Isso
significa que,
no importa se
a empresa est
vendendo
pouco ou
muito, eles
permanecem os
mesmos.
Se realizar cinco servios de consultoria por ms, uma

empresa ir pagar R$ 4.000,00 por ms de aluguel;
caso ela preste trs vezes mais consultorias, o valor do
aluguel ser o mesmo, portanto, o aluguel um custo
fixo.
Os custos fixos independem das vendas, ou seja, eles no variam conforme

varia a venda de bens ou servios.
Bem, entendido o que representa um custo fixo, veja como se calcula
algumas rubricas que o compem.
Depreciao
Dentro dos custos fixos da empresa, existe uma parcela de custos que
destinada proteo do investimento realizado. Por exemplo:
Voc investe R$ 45.000,00 em mquinas,
equipamentos e utenslios para a montagem de sua
empresa. medida que o tempo passa, esse
investimento vai perdendo gradativamente o seu valor.
Isso acontece por dois motivos:

341
Um computador,
por exemplo,
depois de alguns
anos de uso
torna-se
ultrapassado,
obsoleto. Por
isso, ele passa a
valer muito
pouco, sendo
necessrio
investir mais
dinheiro para
comprar outro
mais moderno.
Envelhecimento dos bens, tambm chamado obsolescncia; e

a prpria utilizao dos bens no processo produtivo da empresa, que
os desgasta e diminui sua vida til.
O processo de obsolescncia (envelhecimento) faz com que os R$
45.000,00 investidos inicialmente no negcio percam seu valor gradativamente,
ou, em linguagem contbil, depreciem-se.
Para assegurar que o montante por voc investido ir manter-se o mesmo,
necessrio criar um fundo de depreciao. O fundo de depreciao um fundo
cujos depsitos mensais equivalem ao montante do investimento que foi perdido
devido ao envelhecimento dos bens e diminuio de sua vida til.
Suponha que dentro do investimento inicial de um escritrio,

os mveis tenham custado R$ 10.000,00 e possuam uma
vida til de 5 anos. O valor total dos bens dividido pelo tempo
til resulta no valor de depreciao anual (R$ 2.000,00/ano).
Nesse caso, necessrio que o empreendedor guarde R$
2.000,00 por ano para assegurar recursos suficientes para
adquirir outros mveis ao final dos 5 anos, quando estes j
estiverem em mal estado. Dividindo esse valor (R$ 2.000,00)
por 12 (meses), descobrimos quanto deve guardar
mensalmente. Nesse caso, ser preciso guardar R$ 166,67
mensais para que, ao final dos 5 anos de trabalho os mveis
possam ser trocados por novos.
Isso evitar a necessidade de completar o valor com um investimento

adicional, que saia do seu bolso. Esse mesmo raciocnio deve ser efetuado para
todos os bens da empresa. O fundo de depreciao ir proteger a empresa contra
a perda de valor dos bens adquiridos.
Manuteno
Outra parcela dos custos fixos formada pela manuteno. Ela
necessria para recuperar o desgaste natural das mquinas devido ao uso. Com
certeza, os fabricantes de equipamentos prevem a necessidade de revises anuais,
e essas revises tm um custo que no se encontra no valor pago pelo equipamento
na data de sua aquisio. Para custe-las necessrio criar um fundo de
manuteno.
342
O fundo de manuteno funciona de forma muito

semelhante ao de depreciao:
Calcula-se quanto de manuteno preventiva (revises,
troca de leo etc.) devero ser gastos ao longo da vida til
do equipamento (10 anos, por exemplo), dividindo-se esse
total pelo nmero de meses previsto para a vida til. O
resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio
dessa despesa.
Seguros
Finalmente, existe ainda o risco de que algum tipo de acidente (incndio,
queda de um raio, ou ainda um roubo) cause a perda dos equipamentos. Para que
voc no corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, necessrio
guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos bens.
J compreendi! Funciona da mesma

forma: divide-se o total de gastos
anuais com seguros por 12, para
ter uma idia aproximada do gasto
mensal.
Isso mesmo! E esse valor dever ser separado mensalmente, para o

pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovao.
Enfim, podemos dizer que os custos de manuteno, depreciao e seguro
so os chamados custos de proteo do investimento. So todos fixos e tm
uma particularidade que os diferencia dos demais: so chamados de custos nocaixa, pois no implicam no pagamento de obrigaes mensais, mas apenas no
provisionamento desses recursos em uma conta bancria remunerada.
Veja o quadro a seguir, onde sugerimos alquotas que lhe auxiliaro nos
clculos de custos envolvendo depreciao, manuteno e seguros (padres
internacionalmente aceitos para a elaborao de projetos).
343
Alquotas
Sugeridas para
o Clculo dos
Custos de
Proteo do
Investimento.
Item
Depreciao Manuteno
Seguro
Obras civis
3,5%
1,5%
1,0%
Instalaes
5,0%
3,0%
2,5%
Mveis e
utenslios
10,0%
3,0%
2,5%
Mquinas e
equipamentos
15,0%
4,5%
3,5%
Equipamentos
de Informtica
25,0%
5,0%
3,0%
Veculos
15,0%
5,0%
4,0%
Tendo calculado os chamados custos de proteo do investimento, est

na hora de acrescentar todos os outros custos fixos s suas memrias de clculo.
Quanto mais o
restaurante
vende, mais
auxiliares sero
contratados,
tornando este
um custo
varivel.
importante chamar ateno para as rubricas: Pessoal e

Encargos Sociais. So considerados custos fixos de pessoal
os salrios da equipe de funcionrios que exerce funes
administrativas, ou seja, no esto ligados rea
operacional.
Quando h variaes significativas no volume de vendas, o pessoal

administrativo no varia to diretamente quanto os que trabalham na produo/
prestao de servios, por isso so considerados custos fixos.
Se o aumento das vendas implica aumento de produo, fazendo com
que seja preciso contratar mais pessoas para trabalhar (como os auxiliares de
cozinha, em um restaurante, por exemplo), ento, este considerado um custo
varivel, mesmo que o salrio dessas pessoas seja fixo.
Os encargos merecem ateno parte. O percentual de encargos sociais
sobre a folha de pagamento varia bastante de negcio para negcio. Para ter uma
noo precisa de como eles devem ser inseridos na sua empresa, consulte um
contador a respeito e utilize os percentuais que ele sugerir nos seus clculos.
Relembrando, pode-se dizer que os custos fixos so aqueles cuja variao
no afetada pelo volume de vendas da empresa. Isso significa que,
344
no importa se a empresa estar vendendo pouco ou muito, eles permanecero

os mesmos.
Custos variveis
Agora vamos trabalhar sobre os
custos variveis os mais
impor tantes e os de maior
participao em um negcio sadio.
Como os custos variveis variam com a venda de produtos/servios e,

por conseqncia, com as receitas, voc dever utilizar como padro de referncia
a produo total estimada.
Os custos variveis costumam ser representados pelos seguintes itens:
mo-de-obra direta (que est diretamente envolvida com a produo);

servios contratados temporariamente;
matria-prima;
embalagens;
demais gastos que ocorrem mensalmente e cuja variao est ligada
com o volume de vendas e no com o tempo.
O primeiro passo trabalhar sobre a mo-de-obra. Tenha em mente,

entretanto, que a mo-de-obra varivel cresce com o aumento das vendas. Se
voc imagina que a empresa vai iniciar suas atividades com um montante de
vendas inferior ao que venderia se estivesse a pleno vapor (o que absolutamente
normal), provavelmente seus custos variveis refletiro isso.
Nesse caso, lembre-se da necessidade de aumento

da sua folha de pagamento medida que a
empresa cresa, e preveja esses custos na sua
planilha de mo-de-obra.
345
O segundo passo analisar os impostos que incidiro sobre a receita

da empresa.
Existem, basicamente, trs sistemas de recolhimento de impostos
legalmente aceitos, entre os quais sua empresa poder optar:
Esse sistema
vantajoso para
as empresas
que possuem
elevadas
margens de
lucro, em
montante
superior
projeo de
lucratividade
do governo
(normalmente
situada na casa
dos 15% sobre
o lucro
presumido.
o recolhimento por meio da anlise do lucro real;

o recolhimento por meio da anlise do lucro presumido; e
o recolhimento pelo SIMPLES Sistema Unificado de Pagamento
de Impostos e Tributos, do Governo Federal, j disponvel em vrios
estados tambm para os impostos estaduais.
As diferenas so as seguintes:
Lucro real:
Ao final do perodo fiscal (ano), apuram-se todas as receitas e despesas da
empresa e calcula-se o lucro final do ano. Sobre esse lucro, aplica-se a alquota de
imposto pertinente (varivel em funo do faturamento) e recolhem-se os tributos
devidos. Essa operao efetuada mensalmente. Esse sistema vantajoso para as
empresas que possuem gastos muito elevados, com baixas margens de lucro.
Lucro presumido:
Presume-se uma lucratividade mdia para a empresa sobre suas operaes
e atribui-se o percentual tributvel sobre essa lucratividade. O resultado uma
alquota que aplicada sobre a receita bruta da empresa mensalmente, sem a
necessidade de clculos mais aprofundados.
Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma
jurdica. Porm, conveniente que voc fale com o seu futuro contador e pea
que ele lhe passe, detalhadamente, os tributos que voc ir pagar, de acordo com
a sua empresa e da forma jurdica que ela est registrada nos rgos
governamentais.
Simples:
Sistema com raciocnio semelhante ao do Lucro Real, mas com
mecanismo similar ao do lucro presumido. Unifica vrios impostos e contribuies
sobre a mesma rubrica, com a mesma data de recolhimento mensal.
346
Bem... at o momento, voc trabalhou nos seus custos variveis de mode-obra, impostos e contribuies. Agora, voc se concentrar nos custos de
produo e/ou custos de comercializao. Vamos ver como isso?
Custos de Produo
O clculo dos custos de produo envolve basicamente dois insumos: a
mo-de-obra varivel (j analisada) e a matria-prima utilizada.
Para a determinao do custo do produto ou servio vendido voc dever
seguir as seguintes etapas:
1 calcule a soma dos custos variveis por produto;
2 some o total dos custos fixos;
3 levante o total de produo;
4 divida o total dos custos fixos pelo total da produo; e
5 some o valor dos custos variveis por produto (1) com o resultado da
diviso dos custos fixos pelo total da produo (4).
No caso da matria-prima, o mais interessante que voc calcule o valor
necessrio para a produo de uma unidade do seu produto, para depois extrapollo para o volume total de produo mensal ou anual. Por exemplo:
Matrias para Elaborao de Cartes Artesanais
Matria-prima
Quantidade
Valor
Unitrio (R$)
Cola
1 tubo (50 g)
3,20 o tubo
3,20
Papel
2 m
12,50/m
25,00
Pigmentos de
diferentes cores
50 g
374,00/kg
18,70
TOTAL
Valor (R$)
46,90
347
Veja, com esta quantidade de material possvel produzir 100 cartes.

Portanto, o custo de matria-prima para produzir um carto ser de R$ 0,47
(quarenta e sete centavos).
No caso de uma empresa do segmento comercial, a matria-prima ser
substituda pelo CMV (Custo da Mercadoria Vendida). Nesse caso, o valor integral
pago pela mercadoria j se encontra na nota fiscal de compra que o fornecedor
emite para sua empresa o que facilita bastante o processo de clculo dos gastos
com mercadorias para venda. Ento, vamos a algumas dicas:
Para calcular o custo de produo unitrio, voc ter que
fazer um levantamento com os fornecedores para saber
quanto custa a matria-prima e demais insumos.
Lembre-se: no caso de uma empresa de comrcio, no se
esquea de desconsiderar o ICMS pago (que est includo
na nota fiscal de venda do fornecedor).
Alguns dos itens includos nos custos acima tambm podem
ser denominados de despesas operacionais (despesas
administrativas e despesas com vendas) e despesas nooperacionais.
Se a empresa fabrica mais de um produto, podemos ratear
os custos fixos com base, por exemplo, na quantidade de
tempo utilizada para fabricao de cada produto.
Mas... como determinar o preo

da venda?
A Determinao do
Preo de V
endas
Vendas
A formao do preo de venda depende do conhecimento prvio da
estrutura de custos da empresa. Sabendo o custo unitrio do produto/servio,
fcil voc estimar o seu preo de venda.
As informaes a respeito do preo praticado pelo mercado e o preo de
venda estimado so muito importantes para que voc tome decises como:
348
vantajoso produzir ou no determinado produto?

Qual o volume de produo ideal para que a empresa
tenha lucro?
Para fazer o clculo do preo de venda, voc dever trabalhar com as

receitas unitrias, ou seja, por unidade produzida e vendida.
Para trabalhar com a receita proporcionada por unidade produzida/
vendida, o primeiro passo fazer o Rateio de Custos Fixos (RCF). Veja esta
figura:
Rateio dos Custos Fixos =
Isso nada mais

do que ratear
(dividir) tudo o
que ser gasto
em custos fixos
durante o ano
pelo nmero
de unidades
vendidas ao
longo desse
mesmo ano.
Custo Fixo Total (ano)

Quantidade de unidades vendidas (ano)
Assim, necessrio que os custos fixos sejam rateados por venda realizada,
j que cada produto vendido ter que contribuir com uma parcela destes custos
ao longo do ano.
Um raciocnio muito semelhante adotado para os custos variveis. Voc
precisa saber qual o gasto total da empresa por unidade fabricada e vendida.
Para isso, divida o total de gastos com matria-prima e com mo-de-obra pela
quantidade de unidades produzidas, da mesma forma como fez com os custos
fixos.
Custo Varivel de Mo-de-Obra
Custo Unitrio Varivel
=
de Mo-de-Obra
Produo Total
Custo Varivel de Matria-Prima

Custo Unitrio Varivel
=
de Matria-Prima
Produo Total
Agora, juntando o RCF com os custos unitrios de matria-prima e mode-obra, teremos o Custo Unitrio de Produo (CUP), ou seja, o valor gasto
para fabricar (e no para vender) cada unidade fabricada e comercializada na sua
futura empresa.
349
Tendo calculado o Custo Unitrio de Produo (CUP), voc poder,

finalmente, calcular o preo de venda dos produtos/servios de sua empresa:
PVU
CUP
100% - (CC% + ML%)
100
PVU : Preo de Venda Unitrio final ao consumidor.

CUP : Custo unitrio de Produo.
CC : Custo de Comercializao, que a soma dos gastos que a
empresa ter para vender cada unidade de produto ou servio.
ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda).
At o momento, vimos como se calcula o Custo Unitrio de Produo
(CUP). Agora, vamos apresentar como se calcula os outros dois componentes
da formao do preo de venda: O Custo de Comercializao e a Margem de
Lucro.
O Custo de Comercializao (CC)

Conforme voc viu anteriormente, o Custo Unitrio de Produo reflete
apenas o custo para produzir os seus produtos. Os custos para vend-los no
esto a includos. Por isso, voc dever agregar mais alguns custos que ainda no
foram includos na sua anlise.
Os custos que integram os custos de comercializao so os seguintes:
Custo de Divulgao: so os investimentos em marketing que sero
efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao pblicoalvo no ponto de venda;
Comisses de Venda: so as comisses a serem pagas aos vendedores
que trabalharo para colocar o produto no mercado;
Impostos sobre a Venda: so os impostos que incidem sobre a
comercializao das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o
IPI. Um contador poder explicar-lhe em qual caso voc se enquadra
e quais so as alquotas no seu estado;
350
Previses para perdas: so as provises necessrias para cobrir

prejuzos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/roubos de
mercadorias;
Fretes: so os gastos necessrios para transportar os produtos at os
locais onde sero vendidos.
Observe que todos esses custos podem ser expressos em valores
percentuais, o que necessrio para que se encaixem adequadamente na frmula
de clculo do preo de venda. Para a determinao do percentual especfico para
cada negcio, converse com seus parceiros comerciais (principalmente no que
tange ao custo de divulgao, comisses de vendas e fretes), os funcionrios de
empresas comerciais similares (previses para perdas) e o seu contador (impostos
sobre as vendas).
A soma de todos os percentuais equivale ao Custo de
Comercializao.
Margem de lucro
Hum... margem de lucro? Isto
muito me interessa!!!
Ento, ateno, pois em princpio, estabelecer as suas margens de lucro

bruto pode parecer simples e uma deciso que se encontra inteiramente em suas
mos, mas isso no verdade. Quem determina sua margem de lucro a sua
pesquisa de mercado concorrente, que ter apontado os preos mdios do
mercado onde voc atua.
Veja bem... voc no pode considerar uma margem
de lucro to grande que o preo do produto torne-se
invivel e ningum o compre. Sua margem de lucro
tem que permitir que o preo do seu produto possa
competir com os preos praticados pelos concorrentes,
caso contrrio o seu negcio no sobreviver.
351
Repita essa
operao at que
voc encontre
um preo de
venda que lhe
proporcione a
maior margem
de lucro possvel
e que esteja de
acordo com os
preos
praticados pelo
mercado.
Portanto, aps testar o preo de venda dos seus produtos/servios com

a margem de lucro que voc escolheu, compare-o com os preos praticados
pelos seus concorrentes, para ter certeza de que sua empresa realmente
competitiva.
Agora que voc j sabe como calcular o Custo Unitrio de Produo, o
Custo de Comercializao e a Margem de Lucro, j possvel calcular o Preo de
Venda. Vamos l?
Os R
esultados Operacionais
Resultados
Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos/servio,
basta fazer a seguinte operao:
Receita Anual
Preo de Venda
Quantidade de unidades
=
x
Unitrio
vendidas (ano)
Total
Margem de contribuio
A margem de contribuio conhecida como contribuio para o lucro,
e obtida subtraindo-se o total dos custos variveis da receita de vendas.
MC = R - CVT
MC = R - (CVU x Q)
Como a Receita (R) tambm pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) - (CVU x Q)
MC = (PVU - CVU) x Q
Onde:
R = Receita Anual Total
PVU = Preo de Venda Unitrio
CVT = Custo Varivel Total
CVU= Custo Varivel Unitrio
Q = Quantidade de produtos vendidos
352
A importncia da anlise baseada no custeio varivel reside nos seguintes

aspectos:
Permite uma anlise mais acurada do preo de venda dos produtos,
uma vez que podemos conhecer qual a contribuio de cada produto
no pagamento dos custos fixos da empresa;
Permite tomar decises de venda, como, por exemplo, aceitar um
pedido de compra com preo abaixo do estabelecido. Por exemplo, no
caso de a empresa j ter feito a quantidade de vendas necessria para
pagar os custos fixos do ms, seria possvel vender mais barato, uma
vez que seria necessrio remunerar apenas os custos variveis.
Com todas as informaes levantadas, j possvel montar um
demonstrativo que lhe permita analisar os resultados anuais do seu negcio, para
verificar se ele vivel do ponto de vista financeiro.
Demonstrativo de Resultados
1.Receita operacional mensal
Valor (R$)
2.Custos variveis
2.1 Mercadoria vendida ou matria-prima utilizada
2.2 Custo de comercializao
3.Soma (2.1 + 2.2)
4.Margem de contribuio (1 - 3)
5.Gastos fixos
6.Lucro lquido (4 - 5)
Indicadores de Desempenho
Quanto aos indicadores de desempenho, eles so calculados a partir de
combinaes entre os dados sobre o seu negcio que, a esta altura, voc j conhece.
Eles tm por finalidade indicar a sade financeira do negcio em questo e, a
353
partir de sua anlise, oferecer uma resposta clara sobre as possibilidades de sucesso
do seu novo empreendimento.
Vamos apresentar como se calcula quatro indicadores de desempenho
diferentes: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do
investimento e o ponto de equilbrio.
Lucratividade
A lucratividade um indicador de eficincia operacional. Obtido sobre a
forma de valor percentual, indica qual o ganho que a empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenvolve. Por exemplo:
Se uma empresa tem uma lucratividade de 15%, significa

que para cada R$ 100,00 vendidos, R$ 15,00 sobram sob
a forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e
impostos. Na prtica, significa que a empresa ganhou R$
15,00 no trabalho de produo e comercializao do seu
produto, avaliado em R$ 100,00.
Lucro Lquido
Lucratividade
100
Receita Total
Rentabilidade
A Rentabilidade um indicador de atratividade do negcio, pois mostra
a velocidade com que o capital por voc investido retornar. obtido sob a
forma de valor percentual por unidade de tempo, e mostra qual a taxa de retorno
do capital investido por unidade de tempo (por exemplo, ms ou ano). Por
exemplo:
Se uma empresa tem uma rentabilidade de 20% a.a., isso
significa que 20% de tudo o que o empresrio investiu no
negcio retorna sob a forma de lucro por ano.
354
Observe a frmula para clculo da rentabilidade:

Lucro Lquido
Rentabilidade
100
Investimento Total
Prazo de retorno do investimento (PRI)

O Prazo de Retorno do Investimento (PRI) tambm um indicador de
atratividade do negcio, pois mostra o tempo necessrio para que voc recupere
tudo o que investiu no seu negcio. calculado sob a forma de unidade de
tempo, e consiste basicamente no inverso da rentabilidade. Por exemplo:
Se uma empresa tem um Prazo de Retorno do Investimento de

2,5 anos, isso significa que dois anos e seis meses aps o incio
das atividades o empresrio ter recuperado, sob a forma de
lucro, tudo o que gastou no empreendimento.
Ento a frmula de clculo para o PRI a seguinte:

PRI
Investimento Total
Lucro Lquido
Ponto de equilbrio
A seguir, voc ir aprender a calcular o ponto de equilbrio, que outra
ferramenta bsica no gerenciamento de sua empresa.
O Ponto de Equilbrio o nvel de produo e vendas suficientes para
igualar receitas e custos. Para a empresa, o ponto de equilbrio representa o ponto
em que ela no ter prejuzo nem lucro. Ou seja, as receitas da empresa cobrem
todos os gastos, no sobrando nada de lucro. Com certeza, essa no uma situao
agradvel para nenhuma empresa, e, caso ela continue por muito tempo nessa
Se o nvel de
vendas est
abaixo do Ponto
de Equilbrio,
significa que o
total de receitas
insuficiente
para cobrir
todos os custos
fixos e variveis,
ou seja, o custo
total.
355
situao, a falncia inevitvel. Porm, toda a unidade que for vendida acima do
ponto de equilbrio ir trazer lucro para a empresa, o que muito positivo.
Do ponto de vista do planejamento empresarial, a anlise do Ponto de
Equilbrio representa um dos instrumentos gerenciais mais importantes. A partir
desse instrumento, geram-se informaes para a definio das metas de receitas
e despesas da empresa. A anlise do Ponto de Equilbrio ajuda voc a tomar
decises importantes, como o volume a ser vendido e o nvel adequado de despesas
fixas.
Voc poder calcular o ponto de equilbrio para sua empresa por meio
da frmula:
PE
Custos Fixos
MCU
Onde:
MCU a Margem de Contribuio Unitria
PE
PVU - CVU
PVU = Preo de Venda Unitrio

CVU = Custo Varivel Unitrio
A MCU representa o percentual do preo de venda com que cada produto
contribui para cobrir os custos fixos da empresa.
Dessa maneira, a frmula do Ponto de Equilbrio tambm pode ser
expressa da seguinte forma:
PE
Custos Fixos
PVU - CVU
Considerando as seguintes informaes gerenciais de uma empresa, veja

como se calcula o Ponto de Equilbrio:
356
Custo Varivel Unitrio
R$
30,00
Preo de venda
R$
60,00
Custos fixos
R$ 17.100,00
MCU = PVU CVU

MCU = 60,0 30,0 = R$ 30,00
PE = Custos Fixos / (PVU CVU)
PE = 17.100,0 / (60,0 30,0)
PE = 17.100,0/30,0
PE = 570,00
Ou seja, para no ter lucro ou prejuzo necessrio que a empresa venda

570 unidades do seu produto. Vendendo acima de 570 unidades, a empresa passa
a ter lucro.
No Ponto de Equilbrio, o faturamento (Receita) da empresa ser de:
Receita = 570 unidades x R$ 60,00
Receita = R$ 34.200,00
Agora que voc j tem muitas informaes a

respeito de como planejar sua empresa,
estando ela j constituda ou em processo de
criao, que tal colocar tudo isso em prtica?
Que voc tenha muito sucesso em seus
negcios!
Dirio de Bordo
Puxa! Acredito que voc tenha gostado do que aprendeu com o Sr.
Luiz Otvio. Para fecharmos nossa viagem, com chave de ouro, vamos
relembrar juntos os pontos principais desta escala:
357
TPICOS
358
CONSIDERAES
INVESTIMENTO
INICIAL
O investimento inicial expressa o montante de

capital necessrio para que a empresa possa
ser criada e comece a operar. Isso quer dizer
que, alm das instalaes fsicas, equipamentos
e mveis, preciso tambm de capital para
iniciar e manter a empresa durante os primeiros
meses de atividade. Dessa necessidade resulta
a separao do investimento inicial em duas
r ubricas: os investimentos fsicos e os
investimentos financeiros.
a) Investimento fsicos
Compreende os recursos necessrios compra

de bens fsicos como mquinas, equipamentos,
instalaes, veculos, mveis, utenslios,
equipamentos de informtica, obras civis,
dentre outros. Diz respeito ao capital que
preciso investir em alguns recursos que
possibilitaro operar o negcio.
b) Investimentos
financeiros
(capital de giro)
Compreende o conjunto de recursos

necessrios para que o negcio possa operar
durante um curto intervalo de tempo. Esse
capital permite que a empresa tenha estoques
de produtos acabados ou de materiais, venda a
prazo, pague os salrios dos empregados,
dentre outros.
CUSTOS FIXOS
So aqueles cuja variao no afetada pelo

volume total de produo ou de vendas da
empresa. Isso significa que, no importa se a
empresa est vendendo pouco ou muito, eles
permanecem os mesmos. Custos fixos tendem
a manter-se constantes, no importa a variao
sofrida pelas receitas da empresa.
COSTUMAM SER ESQUECIDOS NA

COMPOSIO DOS CUSTOS FIXOS:
a) Depreciao
Parcela de custos destinada proteo do investimento

fsico proveniente do envelhecimento e utilizao dos
bens no processo produtivo da empresa.
b) Manuteno
Parcela de custos referente manuteno preventiva

(revises, troca de leo etc.).
c) Seguros
Parcela de custos destinada ao pagamento do seguro

anual dos bens.
d) Mo-de-obra-indireta
No clculo dos custos fixos dever ser somado o

valor correspondente mo-de-obra indireta, ou seja,
aquela que no atua diretamente na produo, mas
na administrao da empresa. Nesse caso, no devem
ser esquecidos os correspondentes encargos sociais,
que totalizam alguns benefcios concedidos aos
empregados, devendo ser igualmente contabilizados.
CUSTOS VARIVEIS
Os custos variveis so aqueles que variam com a

venda de produtos e, por conseqncia, com as
receitas. Eles costumam ser representados pelos
seguintes itens:
- mo-de-obra direta;
- matria-prima (indstria)
- custo da mercadoria vendida (comrcio);
- embalagens;
- demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja
variao se d em funo do volume de vendas.
DE PRODUO
O custo total de produo de um produto o

resultado da soma dos custos fixos e dos custos
variveis por unidade produzida.
Custos variveis
Voc precisa saber qual o gasto total da empresa

por pea fabricada/vendida. Para isso, divida o total
de gastos com matria-prima e com mo-de-obra
pela quantidade de unidades fabricadas ou horas de
servio prestadas, da mesma forma como fez com
os custos fixos.
CUSTOS TOTAL
359
CLCULO DOS CUSTOS VARIVEIS

Custo unitrio Varivel
de Mo-de-obra
Custo unitrio Varivel

de Matria-prima
CUSTO UNITRIO
DE PRODUO (CUP)
Custo Varivel de Mo-de-obra

Produo Total
Custo Varivel de Matria-prima
Produo Total
O Custo Unitrio de Produo (CUP), ou

seja, o valor gasto para fabricar (e no para
vender) cada unidade fabricada ou
comercializada na sua futura empresa.
Clculo do custo unitrio de produo (CUP)

Rateio de Custos Fixos
(+) Custo Unitrio de Matria-Prima
(+) Custo Unitrio de Mo-de-Obra
(=) Custo Unitrio de Produo
PREO DE VENDA
Tendo calculado o
Custo Unitrio de
Produo (CUP),
voc poder,
finalmente, calcular o
preo de venda dos
produtos/servios de
sua empresa.
360
PVU =
CUP
1 (CC + ML)
PVU: Preo de Venda Unitrio final ao

consumidor.
CUP: Custo unitrio de Produo,
calculado no item anterior.
CC: Custo de Comercializao.
Demonstra quanto sua empresa gasta
para vender cada unidade.
ML: Margem de Lucro Bruta (antes do
imposto de renda).
O CUSTO DE COMERCIALIZAO (CC)

Alm dos custos para produzir os produtos a empresa tem outros custos como:
a) Custo de Divulgao
So os investimentos em marketing que

sero efetuados para tornar o produto mais
conhecido junto ao pblico-alvo no ponto
de venda.
b) Comisses de Venda
So as comisses a serem pagas aos

vendedores que trabalharo para colocar o
produto no mercado.
c) Impostos sobre as Vendas
So os impostos que incidem sobre a

comercializao das mercadorias.
Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI. Um
contador poder explicar-lhe em qual caso
voc se enquadra e quais so as alquotas
no seu estado.
d) Previses para perdas
So as provises necessrias para cobrir

prejuzos decorrentes de avarias, extravios
ou furtos/roubos de mercadorias.
e) Fretes
So os gastos necessrios para transportar

os produtos at os locais onde sero
vendidos.
f) Margem de Lucro
Quem determina sua margem de lucro a

sua pesquisa de mercado concorrente, que
ter apontado os preos mdios do
mercado onde voc atua.
OS RESULTADOS OPERACIONAIS:
Receita Anual = Preo de Venda Unitrio x Quantidade de unidades vendidas
(ano)
Agora j possvel montar um demonstrativo, que lhe permita analisar os
resultados anuais do seu negcio, para verificar se ele vivel do ponto de
vista financeiro.
361
Os indicadores de desempenho servem para

indicar a viabilidade financeira do seu negcio:
a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de
retorno do investimento e o ponto de equilbrio.
INDICADORES DE
DESEMPENHO
A LUCRATIVIDADE
A lucratividade um indicador
de eficincia operacional. Obtido
sobre a for ma de valor
percentual, indica qual o ganho
que sua empresa consegue gerar
sobre o trabalho que desenvolve.
Lucro Lquido
Lucratividade =
x 100
Receita Total
A RENTABILIDADE
A Rentabilidade um indicador
de atratividade do negcio, pois
mostra a velocidade com que o
capital por voc investido
retornar. obtido sob a forma
de valor percentual por unidade
de tempo, e mostra qual a taxa
de retorno do capital investido
por unidade de tempo (por
exemplo, ms ou ano).
Lucro Lquido
Rentabilidade =
x 100
Investimento Total
O PRAZO DE RETORNO DO INVESTIMENTO (PRI)

O Prazo de Retorno do
Investimento (PRI) tambm
um indicador de atratividade do
negcio, pois mostra o tempo
necessrio para que voc
recupere tudo o que investiu no
seu negcio. calculado sob a
forma de unidade de tempo, e
consiste basicamente no inverso
da rentabilidade.
362
PRI
Investimento Total
Lucro Lquido
PONTO DE EQUILBRIO
O ponto de equilbrio representa
o volume de vendas em que a
empresa no ter prejuzo nem
lucro. Ou seja, as receitas de sua
empresa cobrem todos os gastos,
no sobrando nada de lucro.
PE
Custos Fixos
MCU
CFT = custo fixo operacional total

PVU = preo de venda unitrio
CVU = custo varivel unitrio
Tambm sugiro algumas questes de reflexo, enquanto voltamos da
nossa viagem ao mundo do Empreendedorismo:
1 Como so formados os investimentos iniciais? D exemplos dos
componentes de cada um dos custos que integram o investimento
inicial.
2 O que representam os investimentos financeiros (capital de giro)?
3 O que caracteriza os custos fixos? Cite exemplos.
4 Quais os principais custos de proteo dos investimentos?
5 Como se calcula a depreciao de um bem?
6 O que caracteriza os custos variveis? Cite exemplos.
7 Quais os principais insumos que compem os custos de produo
de um bem?
8 Como se deve proceder para estabelecer o preo de venda de um
produto/servio?
9 Qual a importncia do clculo da rentabilidade, lucratividade e ponto
de equilbrio?
10 O que expressa o valor de unidades vendidas ou a receita, no ponto
equilbrio?
363
Futuros R
oteiros
Roteiros
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996
ABELL. Derek F. Administrando com dupla estratgia. So Paulo: Pioneira,
1995. Como abrir seu prprio negcio. In: AZEVEDO, Joo Humberto de
(Coord.). Braslia: SEBRAE, 1997.
rica, 1994.
BACK, N. Metodologia de projetos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara
Dois, 1983.
BERLE, G., KIRSCHNER. Plano de Negcios Instantneo. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1995.
GUIA ERNEST & YOUNG PARA DESENVOLVER SEU PLANO DE
NEGCIOS. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1996.
KISHEL, Gregory F., KISHEL, Patricia. Como iniciar, dirigir e manter um
negcio: o guia para tornar realidade seu sonho. Rio de Janeiro: Infobook, 1994.
LONGENECKER et al. Administrao de pequenas empresas. So Paulo:
Makron Books, 1997.
empreendedor. Braslia: SEBRAE, 1995.
SANTANA, J. Como Planejar sua empresa: roteiro para o plano de negcio.
364
Finalizando nossa Viagem

Caro leitor, desejamos que voc tenha aproveitado a Viagem ao Mundo
do Empreendedorismo e que possa aplicar suas descobertas no seu negcio
atual ou futuro. Foi muito bom t-lo conosco durante estas nove escalas. Porm,
queremos lhe contar um segredo: estas escalas, na verdade, nunca terminam para
um empreendedor. Volte sempre! Estaremos aqui.
Sucesso!
365
Anotaes
366
Anotaes
367
Anotaes
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Anotaes
369
Anotaes
370
Anotaes
371

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Rita de Cssia da Costa Malheiros

FLORIANPOLIS - BRASIL - 2005

Rita de Cssia da Costa Malheiros

Coan Indstria Grfica LTDA

Catalogao: Leila Patrcia Ramos - CRB 14/848

Impresso revista, ampliada e atualizada do livro Iniciando seu Prprio Negcio

ESCALA II: COMO IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES

Desenvolvendo Relaes Duradouras: A Qualidade na

ESCALA VI: ASPECTOS LEGAIS, REGISTRO DE EMPRESAS

ESCALA VII: ESTUDO DE MERCADO

ESCALA VIII: PLANO OPERACIONAL

ESCALA IX: ASPECTOS FINANCEIROS

Indicadores de Desempenho ................................................................................................. 353

Para mim tambm! Ento,

Bem, nossa primeira e segunda escalas sero no pas intitulado pela

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Ah! Agora j sei! O que leva o povo brasileiro

Isso mesmo! Os baixos salrios, por exemplo, estimulam a busca por

A concluso deles pertinente. Veja que a tabela abaixo exemplifica o

25 a 34 anos a faixa etria

Proporo de empreendedores entre a populao adulta

Embora que menor que a

4 lugar a posio do Brasil

O Empreendedorismo definido como um comportamento e no como

Como conseqncia, uma cultura empreendedora gera prosperidade

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

O que sustenta a atividade empreendedora em um pas a existncia de

O que quero mostrar, com isso tudo, a importncia da figura do

O Empreendedorismo composto por diferentes fatores, presentes em

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Voc tem perfil empreendedor?

Grau com que cada

Agora que voc j preencheu os campos e somou o nmero de

Observe suas caractersticas

Voc tem grandes chances como empreendedor, mas precisa

Parabns! Voc tem as caractersticas timas para algum que deseja

No desanime, isso no representa uma verdade

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Independentemente do resultado do seu perfil, nas escalas que faremos

A melhor definio do seu perfil poder ajud-lo a desenvolver um

Mas afinal, o que preciso ter para ser

Observe que os estudos realizados por Ibrahim e Goodwin identificam

Esto os valores associados pessoa do

Esto as habilidades gerenciais, que incluem

Esto as habilidades pessoais, que incluem

Esses fatores mencionados so determinantes para que o empreendedor

Ufa! Ser que

metas claras, desafiadoras, mas que podem ser

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Para ser bem-sucedido preciso iniciativa, busca de oportunidades,

Puxa! Mas como vou

As pessoas que definem vises tm comportamento proativo: fazem as

Ah! Agora entendi. O comportamento

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

Isso mesmo, essas pessoas tm capacidade de privilegiar os valores, no

Se perguntarmos s pessoas comuns o que elas querem, quase todas

A pessoa que age com energia, e tem objetivos, atrai

Muito boa a reflexo do Tom. Pois o sucesso incerto, mas possvel,

Viagem ao Mundo do Empreendedorismo

funcionrios, no sonega impostos, no degrada o meio ambiente. Esses so

Comprometimento uma questo de sinceridade. A sinceridade um

Uma srie de estudos define o empreendedor como algum com

como inteligncia, competncia ou talentos especiais.