You are on page 1of 480

Zbornik radova

HR konferencija 2015

Savremeni trendovi
i kvalitet u upravljanju
ljudskim resursima
Zbornik radova

Beograd, 2015. godine

Zbornik radova
Savremeni trendovi i kvalitet
u upravljanju ljudskim resursima
Izdava:
Visoka kola strukovnih studija za ekonomiju i upravu
Centar za ekonomska istraivanja (CEIB)
Beograd, Imotska 1
Telefon: + 381 11 78 54 719; +381-11-30-98-198
Za izdavaa:
Prof. dr Slobodan Slovi
Kompjuterska priprema:
Vladimir Kneevi
tampa:
Megraf plus, Beograd
Tira: 100

CIP , ,
005.96(082)(0.034.2)
HR (2015 ; )
Zbornik radova / [HR konferencija] Savremeni trendovi i kvalitet u upravljanju ljudskim
resursima, Beograd, 2015. Beograd: Visoka kola strukovnih studija za ekonomiju i upravu, Centar
za ekonomska istraivanja (CEIB), 2015 (Beograd : Megraf plus). 472 str. : ilustr. ; 30 cm
Tira 100. Napomene i bibliografske reference uz tekst. Bibliografija uz svaki rad. Abstracts.
ISBN 978-86-86745-55-2
a)
COBISS.SR-ID 220575756

SADRAJ
PhD, Ana Binovska-Kocheva ; PhD, Maja Kochoska
MANAGING MULTICULTURAL AND DIVERSE WORKFORCE
AS ONE OF THE BIGGEST CHALLENGES OF INTERNATIONAL MANAGERS
1. INTRODUCTION TO MULTICUTURALISAM AND DIVERSITY ........................................................
2. PROBLEMS AND ADVANTAGES OF DIVERSITY ..................................................................................
3. EFFECTIVENESS OF MULTICULTURAL TEAMS ..................................................................................
4. MANAGEMENT OF MULTICULTURAL TEAMS.....................................................................................
5. CONCLUSION ..............................................................................................................................................
REFERENCES ..............................................................................................................................................

18
19
21
22
23
24

dr Ana Juri; dr Vesna Milanovi


UNDERSTANDING HOFSTEDES MODEL OF CULTURE MANIFESTATIONS
AIMED TO IMPROVE THE PROCESS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1. UVOD ............................................................................................................................................................
2. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH DIMENZIJA ................................................................................
3. KULTURA ILI KULTURE ...........................................................................................................................
4. HOFSTEDEOV MODEL KULTURNIH MANIFESTACIJA ......................................................................
5. SIMBOLI, HEROJI, RITUALI I VREDNOSTI ...........................................................................................
6. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................
LITERATURA ...............................................................................................................................................

26
26
28
28
29
30
31

Doc. dr Atanas Kozarev


THE ROLE OF SECURITY MANAGEMENT IN THE PROCESS
OF HUMAN RESOURCES CONDUCTION IN THE SECURITY SECTOR
INTRODUCTION .........................................................................................................................................
1. DEFINING SECURITY MANAGEMENT, WITH A SPECIAL FOCUS
ON TRANSITIONAL SOCIETIES ...............................................................................................................
2. THE MODEL OF POLICE SERVICE SECURITY MANAGEMENT
AND ITS ROLE IN THE HUMAN RESOURSES MANAGEMENT PROCES ........................................
3. THE MODEL OF SECURITY MANAGEMENT IN HE INTELLIGENCE-SECURITY
COMMUNITY AND ITS ROLE IN THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES .........................
4. WHO IS THE REAL (OR PERCEIVED) MANAGER OF HUMAN RESOURCES POLICY
IN THE SECURITY SECTOR IN TRANSITIONAL SOCIETIES? ...........................................................
5. DIRECTONS FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT IN THE SECURITY SECTOR OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA ......................
CONCLUSION ..............................................................................................................................................
References ......................................................................................................................................................

34
36
39
43
44
46
47
48

Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova


MANAGING LOCAL SECURITY - CASE STUDY: REPUBLIC OF MACEDONIA
Uvod................................................................................................................................................................ 50

1. Sutina modela rada policije u zajednici ........................................................................................................


2. Karakteristike modela rad policije u zajednici u Republici Makedoniji .....................................................
3. Uloga lokalne zajednice u menairanju lokalne policije ................................................................................
4. Praktina iskustva primene modela policiskog rada u zajednici ....................................................................
Zakljuak ........................................................................................................................................................
Conclusion .....................................................................................................................................................
Literatura ........................................................................................................................................................

51
54
56
58
59
60
62

Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan


OBRAZOVANJE U FUNKCIJI PRILAGODBE PROMJENAMA NA TRITU RADA
1. UVOD ............................................................................................................................................................
2. UEA ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE ZNANJEM ..........................................................................
3. PROCES I FUNKCIJE OBRAZOVANJA U ORGANIZACIJAMA ............................................................
4. KONCEPT CJELOIVOTNOG UENJA.....................................................................................................
5. SUSTAV NAPREDOVANJA I NAGRAIVANJA .....................................................................................
6. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................
LITERATURA ...............................................................................................................................................

63
64
66
68
69
72
73

Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan


RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJERAMA
1. UVOD .............................................................................................................................................................
2. FAZE RAZVOJA KARIJERE .......................................................................................................................
3. PLANIRANJE I RAZVOJ PROFESIONALNE KARIJERE ........................................................................
4. EFIKASNA I NEEFIKASNA PROMOCIJA KADROVA ...........................................................................
5. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE ..................................................................................
6. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................
LITERATURA ..............................................................................................................................................

75
77
80
82
85
87
89

Master, Biljana Ili; prof. dr, Dragan Mihajlovi


UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I OSNOVNI PARAMETRI
RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA SRBIJE
1. UVOD ............................................................................................................................................................ 92
2. Kadrovski potencijal u banjama Srbije ........................................................................................................... 92
3. Razvojni parametri u Banjama Srbije ............................................................................................................. 93
3.1 Prisustvo termo-mineralnih i klimatskih faktora ..................................................................................... 93
3.2 Medicinske indikacije .............................................................................................................................. 94
3.3 Smetajni kapaciteti u banjama Srbije ..................................................................................................... 95
3.4 Opremljenost objekata, prisustvo wellnessa i sportsko-rekreativni potencijali ....................................... 95
3.5 Integrisani faktori banjskog turizma Srbije - osnovni pokazatelj razvijenosti ......................................... 96
4. Unapreenje kvaliteta ljudskih resursa banjskog turizma ............................................................................... 97
5. Smernice razvoja banjskog turizma ................................................................................................................ 98
ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 99
LITERATURA .............................................................................................................................................. 100
magistar pravnih nauka Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi
CANCELLATION OF THE EMPLOYMENT CONTRACT BY THE EMPLOYER
(FOR JUSTIFIED REASON RELATING TO THE WORKING ABILITY OF THE EMPLOYEE AND
HIS OR HER BEHAVIOR)
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 102
2. NEOSTVARIVANJE REZULTATA RADA ............................................................................................... 102

3. OSUDA ZA KRIVINO DELO .................................................................................................................. 103


4. NEVRAANJE NA RAD U PROPISANOM ROKU .................................................................................. 103
5. POSEBNA ZATITA OD OTKAZA ............................................................................................................ 104
LITERATURA .............................................................................................................................................. 106
Msc Bojan uak; Msc Igor Janji
COMPARISON OF LEADERSHIP STYLES
IN THE TELECOMMUNICATION INDUSTRY IN SERBIA
Introduction ........................................................................................................................................................ 108
Literature review of leadership theories ............................................................................................................ 108
Leadership steps assessment .............................................................................................................................. 110
Comments on findings ...................................................................................................................................... 110
Conclusion ........................................................................................................................................................ 111
Reference list .................................................................................................................................................... 112
Daniela Karadakov M.Sc.
EDUCATION INFLUENTIAL FACTOR
ON THE GENERATION GAP IN THE WORKPLACE
1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 113
2. GENERATION GAP AT THE WORKPLACE ........................................................................................... 113
3. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIRST GENERATION
OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ........................................................................ 115
4. EDUCATIONAL LEVEL OF THE SECOND GENERATION
OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ........................................................................ 116
5. EDUCATIONAL LEVEL OF THE THIRD GENERATION
OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA......................................................................... 117
6. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FOURTH GENERATION
OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ........................................................................ 117
7. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIFTH GENERATION
OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA ........................................................................ 118
8. CONCLUSION ............................................................................................................................................. 119
LITERATURE: ............................................................................................................................................. 120
dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva
UTICAJ KULTURE NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH
U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 122
2. KOMPLEKSNOST StrategijE upravljanja
ljudskim resursima multinacionalne kompanije ............................................................................................ 122
3. MEUZAVISNOST KULTURE I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA ........................................................................................... 123
4. TEORIJE MOTIVACIJE U KONTEKSTU KULTURNIH
SPECIFINOSTI U RADNOM OKRUENJU ........................................................................................... 125
5. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 126
Literatura ........................................................................................................................................................ 128
dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi
REDUKCION OF LASSES IN THE ELECTRICAL UTILITY
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 130
2. SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI .......................................................................... 130
2.1. KOMERCIJALNI GUBICI ................................................................................................................... 130
2.2. LJUDSKI RESURSI .............................................................................................................................. 131

2.3. STRUKTURA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................................ 132


2.4. GREKE U MERENJU ........................................................................................................................ 132
2.5. TEHNIKI GUBICI .............................................................................................................................. 133
3. MOGUNOST SMANJENJA GUBITAKA U ELEKTROVOJVODINI .................................................... 133
3.1. SMANJENJE GUBITAKA NA VISOKOM NAPONU ........................................................................ 133
3.2. SMANJENJE GUBITAKA NA SREDNJEM I NISKOM NAPONU ................................................... 133
4. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 135
LITERATURA .............................................................................................................................................. 135
dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili
SELEKCIJA KADROVA I NJIHOVA ULOGA
U INENJERINGU PROTIVTERORISTIKE ODBRANE
UVOD ........................................................................................................................................................... 138
1. SELEKCIJA KANDIDATA U INENJERINGU PROTIVTERORISTIKE ODBRANE U SVETU ...... 138
2. SELEKCIJA KANDIDATA U INENJERINGU
PROTIVTERORISTIKE ODBRANE U REPUBLICI SRBIJI .................................................................. 140
3. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 141
LITERATURA .............................................................................................................................................. 142
M.sc.Tanja Krsteva; M.sc. Ivona Talevska; Ph.D. Dragan Pavlovic-Latas
THE CHANGING ROLE OF HUMAN RESOURCES
1. HR AS A STRATEGIC PARTNER ............................................................................................................. 143
2. THE IMPORTANCE OF HUMAN CAPITAL ............................................................................................ 144
3. FOCUS ON OUTCOMES ............................................................................................................................ 145
4. KEY ELEMENTS OF HR ............................................................................................................................ 146
5. JOB DESIGN ................................................................................................................................................ 147
6. COMPENSATION AND REWARDS ......................................................................................................... 148
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 148
REFERENCES ............................................................................................................................................. 149
dr.sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac
ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF STUDENTS
OF SPECIALIZED PROFESSIONAL STUDIES
UVOD ........................................................................................................................................................... 152
1. PROBLEM I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA .................................................................................... 152
2. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA ............................................................................................ 154
3. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 157
LITERATURA .............................................................................................................................................. 158
Dijana Troelj, bacc. oec.; dr.sc. Drago Pupavac
HUMAN POTENTIAL ANALYSIS PREREQUISITE FOR SUCCESSFUL MODERN COMPANY
1. UVOD ............................................................................................................................................................ 160
2. TEORIJSKI OKVIR I PROBLEM ISTRAIVANJA .................................................................................. 160
3. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA ............................................................................................ 161
4. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 168
LITERATURA .............................................................................................................................................. 168
Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska; PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela
VIRTUAL VS FACE TO FACE COMMUNICATION: WORKERS PERSPECTIVE
INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 170

1. COMMUNICATION AND EFFECTIVE MANAGEMENT ....................................................................... 171


2. LITERATURE REVIEW .............................................................................................................................. 173
2. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF FACE TO FACE AND CMCs ......................................... 174
3. RESEARCH RESULTS ............................................................................................................................... 176
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 178
REFERENCES .............................................................................................................................................. 180
prof. dr. sc. Gordana Mareti
PLAA PREMA RADNOM UINKU:
TEORIJSKI KONCEPTI I NJIHOVA PRIMJENA U PRAKSI
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 182
2. TEORIJE MOTIVACIJE .............................................................................................................................. 183
3. PRIMJENJIVOST MOTIVACIJSKIH TEORIJA NA MODELE PRP-a ..................................................... 185
4. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 187
LITERATURA .............................................................................................................................................. 189
MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei
THE ROLE OF TEAM AND TEAMWORK IN MODERN ECONOMY
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 192
2. POJAM TIMA I EFEKTI TIMSKOG RADA ............................................................................................. 192
3. DIZAJNIRANJE EFIKASNOG TIMA ........................................................................................................ 194
4. TIMSKA ORGANIZACIJA .......................................................................................................................... 195
5. VRSTE TIMOVA .......................................................................................................................................... 196
6. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 197
LITERATURA .............................................................................................................................................. 198
Gordana Tasevska; Dijana Damevska
AN ORGANIZATION WITH RECOGNIZABLE
ORGANIZATIONAL CULTURE AND SOCIAL RESPONSIBILITY
INTRODUCTION ............................................................................................................................................ 200
MODEL OF RECOGNIZABLE ORGANIZATION ........................................................................................ 200
TERMS AND DEFINITION OF SOCIAL RESPONSIBILITY
AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) .............................................................................. 201
SOCIAL RESPONSIBILITY AS CHALLENGE IN BUILDING THEIR OWN IMAGE ............................... 202
ROLE IN CREATING ORGANIZATIONAL CULTURE AND
SUPPORTING SOCIAL RESPONSIBILITY STANDARS AND ETHICAL BEHAVIOUR ........................ 202
METHODOLOGY OF THE EMPIRICAL RESEARCH ................................................................................. 204
REVIEW AND ANALYSIS OF QUESTIONAIRES QUESTIONS .............................................................. 204
CONCLUSION ................................................................................................................................................. 205
LITERATURE CONSULTED: ........................................................................................................................ 206
Zdravkovi Ivana
LIQUIDATION OF THE COMPANY
IN LAW OF THE REPUBLIC OF SERBIA
1. POJAM LIKVIDACIJE ................................................................................................................................ 210
2. PRAVNE POSLEDICE POKRETANJA POSTUPKA LIKVIDACIJE........................................................ 210
3. VRSTE LIKVIDACIJE ................................................................................................................................ 211
3.1. DOBROVOLJNA LIKVIDACIJA........................................................................................................ 211
3.2. PRINUDNA LIKVIDACIJA ................................................................................................................ 213
4. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 214
LITERATURA .............................................................................................................................................. 214

master, Ivana A. Tomi; magistar pravnih nauka, Biljana Tomi


PART-TIME WORK IN SERBIAN LABOR LEGISLATION
1.UVOD ............................................................................................................................................................ 216
2. RAD SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM ............................................................................................ 216
3. OSTALE DUNOSTI POSLODAVCA U VEZI SA RADOM SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM ..218
4. UGOVOR O PRIVREMENIM I POVREMENIM POSLOVIMA ............................................................... 218
5. UGOVOR O DOPUNSKOM RADU ........................................................................................................... 219
LITERATURA .............................................................................................................................................. 219
dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel
GENERATION Z AND THE WORK ENVIRONMENT:
OVERVIEW OF CURRENT STUDIES
1. INTRODUCTION AND BACKGROUND ................................................................................................... 221
2. GENERATIONS IN THE LABOR MARKET ............................................................................................. 222
3. CHARACTERISTICS OF THE GEN Z METHODOLOGY .................................................................... 224
4. OVERVIEW OF THE STUDYS .................................................................................................................. 225
5. FINDINGS - OVERVIEW OF THE STUDYS ............................................................................................ 226
6. SUMMARY ................................................................................................................................................... 229
References ..................................................................................................................................................... 230
Jelena Baji
UTICAJ INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE NA ZAPOSLENE:
USPENI INTERNI PR U PRIVREDNIM ORGANIZACIJAMA
UVOD ........................................................................................................................................................... 235
1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA KAO INTEGRALNA SNAGA INTERNOG PR-A ................ 236
2.PRIVREDNE ORGANIZACIJE I NJIHOVA ORGANIZACIONA KULTURA .......................................... 237
3. INTERNI PR I ZAPOSLENI ........................................................................................................................ 238
4. POVERENJE I SARADNJA ........................................................................................................................ 240
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 241
Literatura: ...................................................................................................................................................... 242
dr Jelisaveta Vukovi
MOTIVACIJA KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
U ORGANIZACIJAMA TURISTIKE PRIVREDE
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 244
2. EFEKTI MOTIVACIJE U SAVREMENOM KORPORATIVNOM POSLOVANJU.................................. 244
3. UTICAJ MOTIVACIJE NA PERFORMANSE ZAPOSLENIH U TURIZMU ........................................... 246
4. AKTIVNOSTI ORGANIZACIJA TURISTIKE PRIVREDE
U DOMENU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH ............................................................................................... 247
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 253
LITERATURA .............................................................................................................................................. 254
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori
INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA:
KONCEPT, PRIMENA I JEDNO SAVREMENO REENJE
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 256
2. INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE
KAO PREDUSLOV NAUNO ZASNOVANE SELEKCIJE ..................................................................... 256
3. PRIKAZ JEDNOG KOMJUTERIZOVANOG SISTEMA
ZA INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE.................................................................................. 258

10

4. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 260


LITERATURA .............................................................................................................................................. 261
dr Jelisaveta Todorovic
STRENGTHENING HIGHER EDUCATION FOR SOCIAL POLICY MAKING
AND SOCIAL SERVICES DELIVERY
1.UVOD ............................................................................................................................................................ 265
2. STRUKTURA ZAPOSLENIH U CENTRIMA ZA SOCIJALNI RAD ....................................................... 265
3. ISTRAIVANJE POTREBA TRITA RADA ZA NOVIM OBRAZOVNIM PROFILIMA ................... 266
LITERATURA .............................................................................................................................................. 269
dr. Laura Junik Rotar
ENTREPRENEURSHIP AND SELF-EMPLOYMENT:
OPPORTUNITY FOR YOUTH UNEMPLOYED PEOPLE
1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 271
2. ECONOMIC AND DEMOGRAPHIC PICTURE ........................................................................................ 272
3. PROMOTION OF ENTREPRENEURSHIP THROUGH SELF-EMPLOYMENT PROGRAM ................ 273
4. CONCLUSION ............................................................................................................................................. 276
REFERENCES ............................................................................................................................................. 278
dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli
PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE
U KONTEKSTU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 280
2. STRATEGIJA RAZVOJA KARIJERE ........................................................................................................ 281
3. FAZE U RAZVOJU KARIJERE .................................................................................................................. 282
4. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE ................................................................................. 284
5. ULOGA RUKOVODIOCA U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE .................................................... 285
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 285
LITERATURA .............................................................................................................................................. 286
doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi
MENADMENT SPORTSKIH DOGAAJA
1. Osnovne funkcije menadmenta sportskih dogaaja su: ............................................................................... 288
2. Funkcije koje obavljaju sportski menaderi ili specijalizovane agencije ..................................................... 289
3. Mrena organizacija velikog sportskog dogaaja ......................................................................................... 290
4. Faze procesa planiranja sportskog dogaaja .................................................................................................. 290
Zakljuak ....................................................................................................................................................... 293
Koriena literatura ....................................................................................................................................... 294
Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi
MOTIVATION DRIVING FORCE OF HR
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 295
2. PSIHOLOKE POZICIJE ZAPOSLENIH ................................................................................................... 295
3. PROCES MOTIVACIJE ............................................................................................................................... 296
4. PRIRODA MOTIVACIJE ............................................................................................................................ 297
4. MOTIVACIJA I PRODUKTIVNOST RADA ............................................................................................. 299
5. POTREBE ZAPOSLENIH ........................................................................................................................... 300
6. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 300
LITERATURA .............................................................................................................................................. 302

11

MSc, Nataa Aleksi; Phd student, Nikola Kovaevi


QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES ON HIGH SCHOOLS
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 304
2. POJAM I ZNAAJ MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ................................................................ 305
2.1. Pojam ljudskih resursa ........................................................................................................................... 305
2.2. Znaaj menadmenta ljudskih resursa ................................................................................................... 307
3. SAVREMENI TRENDOVI U MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA ............................................... 307
4. VISOKO TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA VTSS ....................................................... 308
4.1 Poslovanje preduzea ............................................................................................................................ 308
4.2. Upravljanje promenama u Visoko tehnikoj koli strukovnih studija ............................................... 310
5. REZULTATI ISTRAIVANJA ................................................................................................................... 311
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 313
REFERENCES ............................................................................................................................................. 314
Prof.dr Nebojsa Denic; Mrs Boban Spasic; Mrs Momir Milic
HUMAN RESOURCES AS A FUNCTION
SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 316
2. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJEKATA ............................................................. 316
3. UPRALJANJE KVALITETOM I LJUDSKI RESURSI .............................................................................. 317
4. UPRAVLJANJE KVALITETOM SOFTVERSKIH PROJETAKA I LJUDSKI RESURSI ........................ 318
5. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 320
6. LITERATURA .............................................................................................................................................. 322
Mr. Neda Terzi; docent dr. Mladen Peujlija; docent dr. Boana Nikoli
THE INFLUENCE OF PERSONALITY DIMENSIONS PROVIDERS OD MEDICAL
SERVICES FOR THE SATISFACTION OF RECIPIENTS OF MEDICAL SERVICES
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 324
2. PREDMET I CILJ ISTRAIVANJA ........................................................................................................... 324
3. OPIS ISTRAIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA ................................................................. 325
4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA .................................................................................................................. 325
5. DISKUSIJA .................................................................................................................................................. 327
6. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 328
LITERATURA .............................................................................................................................................. 329
dr Nebojsa Nikolic
PROPENSITY AND MOTIVES TO SERVE IN ACTIVE RESERVE
1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 332
2. NOTES ON RESEARCH ABOUT PROPENSITY TO SERVE IN AR ...................................................... 332
3. RESULTS ON PROPENSITY AND MOTIVES TO JOIN AR ................................................................... 333
4. CONCLUSION ............................................................................................................................................. 335
REFERENCES ............................................................................................................................................. 336
Mr Olivera Stanii Vjetica
TALENT MANAGEMENT
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 338
2. UPRAVLJANJE TALENTIMA/TALENT MENADMENT ..................................................................... 338
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 343
LITERATURA .............................................................................................................................................. 344

12

dr Svetislav Milenkovi; Mr Nikola Bokovi; Ivana Marinkovi


INOVATIVNI UTICAJ ZNANJA NA EMOTIVNO-ETIKI TURIZAM
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 346
2. INTEGRALNI ODNOSI EMOTIVNO-ETIKOG
TURIZMA I RELEVANTNOG ZNANJA .................................................................................................... 346
3. PRIMENA ZNANJA I INOVACIJA U EMOTIVNO-ETIKOM TURIZMU ........................................ 350
4. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 352
LITERATURA .............................................................................................................................................. 352
dr. Slavomir Kalianin; dr. Obren Kuli
CONTINUING EDUCATION FOR EMPLOYEES - KEY DETERMINANT
FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF CORPORATIONS
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 354
2. POJMOVNO ODREENJE KONTNUIRANOG OBRAZOVANJA ......................................................... 354
3. OBRAZOVANJE U VRTLOGU GLOBALIZACIJE .................................................................................. 356
4. FUNDAMENTALNE TRANSFORMACIJE NAEG DOBA
I POTREBE ZA KONTINUIRANIM OBRAZOVANJEM ......................................................................... 357
5. ZNANJE, OSNOVNA PREDPOSTAVKA
ZA ODRIVI RAZVOJ I NAPREDAK ...................................................................................................... 357
6. ZAKLJUCI ................................................................................................................................................. 358
LITERATURA .............................................................................................................................................. 358
.


1. ............................................................................................................................. 360
2. ............................................................................................. 361
3. ............................................................................... 363
4. .......................................................................................................................................... 364
5. ................................................................................................................................... 367
............................................................................................................................................. 368
mr Sonja Novak; dr Dragana Vukadinovi; dr Jasmina Nedeljkovi
ZNAAJ MENADERSKIH VETINA ZA REFORMU SEKTORA ZDRAVSTVA
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 370
2. PRIMENJENA METODOLOGIJA .............................................................................................................. 371
3. ANALIZA I DISKUSIJA REZULTATA ..................................................................................................... 372
4. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 374
LITERATURA .............................................................................................................................................. 375
dr Sreko Stamenkovi; prof. dr Biljana Ratkovi Njegovan
UTICAJ INTERAKTIVNE PRAVDE NA MENADMENT
LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 377
2. INTERAKTIVNA PRAVDA ....................................................................................................................... 378
3. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA .................................................................................................... 379
4. REZULTATI ISTRAIVANJA I ANALIZA .............................................................................................. 380
5. DISKUSIJA .................................................................................................................................................. 383
6. OGRANIENJA I SMERNICE ZA BUDUA ISTRAIVANJA .............................................................. 383
7. IMPLIKACIJE ............................................................................................................................................... 384

13

8. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 384


LITERATURA .............................................................................................................................................. 385
dr Tanja Jankovi
THE ROLE OF HUMAN RESOURCES IN TOURISM OF MONTENEGRO
1.UVOD ............................................................................................................................................................ 388
2. SEKTOR TURIZMA I UGOSTITELJSTVA U CRNOJ GORI ................................................................... 388
3. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA KAO PREDUSLOV
USPJENOSTI TURISTIKOG POSLOVANJA .........................................................................................389
4. USKLAIVANJE PONUDE I TRANJE ZA RADNOM SNAGOM
NA TURISTIKOM TRITUCRNE GORE ............................................................................................. 390
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 391
LITERATURA .............................................................................................................................................. 392
Ph.D. Tatjana Mamula; M.Sc. Nikola Kuet
ULOGA I DOPRINOS KOUING STILA LIDERA 21.VEKA
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 394
2. ULOGA DOIVOTNOG UENJA U LIDERSTVU 21. VEKA ................................................................ 394
3. ULOGA TRANSFORMACIONOG LIDERA U OSNAIVANJU
INOVATIVNOSTI I KREATIVNOSTI ZAPOSLENIH ............................................................................. 395
4. ZATO JE LIDERIMA POTREBAN NOV NAIN RAZMILJANJA .................................................... 396
5. ZATO JE VANA ULOGA I DOPRINOS KOUING STILA LIDERA ................................................. 397
6. REZULTATI KVALITATIVNOG ISTRAIVANJA U BIH ...................................................................... 399
7. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 399
LITERATURA .............................................................................................................................................. 400
PhD, Toni Soklevski
MODEL KOMPETENCIJE OPERATIVNIH MENADERA U MAKEDONIJI
1. INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 403
2. OPERATIONS MANAGERS ...................................................................................................................... 403
3. METHODOLOGICAL APPROACH AND RESEARCH DESIGN ............................................................. 404
4. MODEL OF COMPETENCE OF OPERATIONS MANAGERS IN MACEDONIA ................................. 406
5. LITERATURE .............................................................................................................................................. 410
Vesna D. Jablanovic
HUMAN CAPITAL AND CHAOTIC ECONOMIC GROWTH MODEL
1. INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 412
2. THE MODEL ................................................................................................................................................ 412
3. CONCLUSION ............................................................................................................................................. 415
REFERENCES ............................................................................................................................................. 416
dr Vesna Milanovi; dr Andrea Bualina Mati; doktorand Nikolina Vrcelj
INTERNAL MARKETING ORIENTATION AND EMPLOYEES RETENTION
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 418
2. EVOLUCIJA INTERNE MARKETINKE ORIJENTACIJE ..................................................................... 419
3. INTERNA MARKETINKA ORIJENTACIJA
U LITERATURI INTERNOG MARKETINGA .......................................................................................... 420
4. INSTRUMENTI INTERNOG MARKETINGA INTERNI MARKETINKI MIKS .............................. 421
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 422
LITERATURA .............................................................................................................................................. 423

14

dr Petakovi Vesna; dr Slovi Slobodan


ZNAAJ RAZVOJA KONCEPTA ORGANIZACIJE KOJE UE
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 427
2. POJAM, DEFINISANJE I KONCEPT ORGANIZACIJE KOJA UI .................................................... 427
3. PROCES UENJA U ORGANIZACIJAMA ................................................................................................ 429
4. POTENCIJALI ZA PODSTICANJE RAZVOJA
KONCEPTA ORGANIZACIJE KOJA UI ............................................................................................. 431
5. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 432
LITERATURA .............................................................................................................................................. 433
Mr. Vesna Stojanovi; Mr. Nada Lonar
WORK RELATED CAPABILITIES AND EMPLOYMENT OF DISABLED PERSONS
IN ACCORDANCE TO THE LEGISLATION OF THE REPUBLIC OF SERBIA
1. RADNA SPOSOBNOST, PROCENA MOGUNOSTI RADA
I ZAPOLJAVANJA OSOBA SA INVALIDITETOM ................................................................................ 436
2. ULOGA DRAVE U ZAPOLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM .............................................. 437
3. ULOGA NACIONALNE SLUBE ZA ZAPOLJAVANJE
U ZAPOLJAVANJU OSOBA SA INVALIDITETOM .............................................................................. 439
4.NADZOR NAD SPROVOENJEM OBAVEZE ZAPOLJAVANJA
OSOBA SA INVALIDITETOM I OSLOBAANJE POSLODAVCA OD OVE OBAVEZE ................... 441
5. POZITIVNI PRIMERI PRAKSE U ZAPOLJAVANJU
OSOBA SA INVALIDITETOM JEDNO ISTRAIVANJE ...................................................................... 442
6. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 443
7. LITERATURA I PROPISI: .......................................................................................................................... 445
MSc, arko Raenovi; MSc, Duan Perovi
PRIMENA ZELENOG KONCEPTA U ORGANIZACIJAMA
1. UVOD ........................................................................................................................................................... 448
2. PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI ..................................................................................... 448
3. RAZVOJ VETINA KOD ZAPOSLENIH .................................................................................................. 450
4. PROMENE U ORGANIZACIONOJ KULTURI ......................................................................................... 452
5. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 453
LITERATURA .............................................................................................................................................. 454
dr Zoran Tasi
KARAKTERISTIKE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE
1. UVOD ............................................................................................................................................................ 456
2. TVRDO I MEKO UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA .................................................................. 456
2.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima ................................................................................................... 456
2.2. Meko upravljanje ljudskim resursima ................................................................................................... 457
3. PRINCIP HIJERARHIJE I SISTEM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ................................... 458
4. SUBJEKTI RADNOG (SLUBENIKOG)
ODNOSA U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE ............................................................................ 458
5. UOBIAJENI POSLOVI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
U ORGANIMA LOKALNE SAMOUPRAVE ............................................................................................. 459
6. VOENJE I SADRAJ KADROVSKE EVIDENCIJE ZAPOSLENIH ..................................................... 460
7. VOENJE I SADRAJ PERSONALNIH DOSIJEA ZAPOSLENIH ......................................................... 460
8. ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 461
LITERATURA .............................................................................................................................................. 461

15

dr Zoran Luki
PRIMJENA SAVREMENIH MODELA KOMUNIKACIJE
U FUNKCIJI POBOLJANJA FUNKCIONISANJA MENADMENTA
UVOD .......................................................................................................................................................... 464
1. MENADMENT I MENADERI ................................................................................................................ 464
1.1. Pojam menadmenta, menadera i funkcije menadera ........................................................................ 464
1.2. Menademnt ljudskih resursa ................................................................................................................ 464
1.3. Funkcije menadmenta i menaderi ...................................................................................................... 466
2. KOMUNIKACIJA KAO RESURS MENADMENTA ............................................................................... 466
2.1.Pojam komunikacije ............................................................................................................................... 466
2.2. Nivoi menaderske komunikacije ......................................................................................................... 467
2.3. Savremene metode komuniciranja ......................................................................................................... 467
2.4. Uspostavljanje modela komuniciranja ................................................................................................... 468
ZAKLJUAK ............................................................................................................................................... 470
LITERATURA .............................................................................................................................................. 471
Master, Neda Terzit; prof. dr, Mladen Peujlija; Docent, Boana Nikoli
ZADOVOLJSTVO PACIJENATA PRIMARNE ZDRAVSTVENE ZATITE
DOMA ZDRAVLJA NOVI SAD, NOVI SAD
1. UVOD ............................................................................................................................................................ 474
2. PREDMET ISTRAIVANJA ........................................................................................................................ 474
3. OPIS ISTRAIVANJA I METODOLOGIJA ISTRAIVANJA .................................................................. 475
4. REZULTATI ISTRAIVANJA .................................................................................................................... 475
5. DESKRIPTIVNA STATISTIKA................................................................................................................... 476
6. MILJENJE KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE O LINIM OSOBINAMA ZDRAVSTVENIH
RADNIKA U SLUBI OPTE MEDICINE I SLUBI ZA ZDRAVSTVENU ZATITU RADNIKA ...... 477
7. ZADOVOLJSTVO KORISNIKA ZDRAVSTVENE USLUGE SA ZDRAVSTVENOM USLUGOM
U SLUBI OPTE MEDICINE I SLUBE ZA ZDRAVSTVENU ZATITU RADNIKA ........................ 477
8. DISKUSIJA ................................................................................................................................................... 477
9. ZAKLJUAK ................................................................................................................................................ 478
LITERATURA .............................................................................................................................................. 479

16

MANAGING MULTICULTURAL AND DIVERSE


WORKFORCE AS ONE OF THE BIGGEST CHALLENGES
OF INTERNATIONAL MANAGERS
UPRAVLJANJE MULTIKULTURNOM I DIVERZIFICIRANOM
RADNOM SNAGOM KAO JEDAN OD NAJVEIH IZAZOVA
MEUNARODNIH MENADZERA
PhD, Ana Binovska-Kocheva1
PhD, Maja Kochoska2
Abstract: Today, MNC are faced with the challenge to lead multicultural and diverse workforce consisted of employees with different cultural background. Managing multicultural and
diverse workforce creates problems as well as advantages for MNC, thus emerging as one of
the biggest challenges for international managers. The success of MNC at the global market
is determined by its ability to manage the multiculturalism and diversity. The proper understanding and accepting of different cultural values can help international managers interpret
them on the right way and thus overcome problems.
Key words: multiculturalism, diversity, cultural values.

Sadraj: Danas, MNK su suoeni sa izazovom da vode multikulturnu i raznovrsnu radnu


snagu sastavljenu od zaposlenih sa razliitih kulturnih pozadina. Upravljanje multikulturnom
i diverzificiranom radnom snagom stvara probleme, kao I prednosti za MNK, pojavljujuci se
kao jedan od najveih izazova meunarodnih menadera. Uspeh MNK na globalnom tritu je
odreen njenom sposobnosu da upravlja multikulturalizmom i diverziteta. Pravilno razumevanje i prihvatanje razliitih kulturnih vrednosti moe pomoi meunarodnim menaderima
da ih tumae na pravi nain i na taj nain prevazii probleme.
Kljune rei: multikulturalizam, diverzitet, kulturne vrednosti.

1
2

abinovska@yahoo.com
Business Academy Smilevski, bul. Jane Sandanski 111, Skopje, maja.kocoska@gmail.com

17

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

Ana Binovska-Kocheva, PhD.

1. INTRODUCTION
TO MULTICUTURALISAM
AND DIVERSITY
The success of a MNC at the global arena
is frequently determined by its ability to manage
multiculturalism and diversity. Organizations are
required to lead a workforce with different cultural
background that consist of men, women, young
and old, black, white, Latino, Asians, Arabs, Indians etc. In researching multiculturalism and diversity, we can distinguish two kinds of multiculturalism: domestic and group multiculturalism [1].
Domestic multiculturalism. Almost everywhere in the world, culturally different populations can be found within the organization itself.
For example, in Singapore there are four different
cultural and linguistic groups: Chinese, Eurasian,
Indian and Malay. In Switzerland, four distinct
ethnic groups can be distinguished: French, German, Italian and Romanian. In Belgium there are
two linguistic groups: French and Flemish. In the
United States millions of first-generation immigrants brought their language together with their
culture. In Los Angeles, for example, there are
more Israelis than any other city outside of Israel
and more Mexicans than in any other city in the
world except Mexico. In Miami, more than half of
the population is Latino, and most residents are
fluent in Spanish. Even more Puerto Ricans live in
New York than in Puerto Rico. In short, there is a
significant multicultural diversity within individual organizations around the world and this trend
will continue. The work force will be a significantly smaller percentage of white men and an
increasing percentage of women, African Americans, Asians and Spaniards [1].
Group multiculturalism. Groups can be
categorized in different ways. Four of the most
common distinguish [1]:
1. Homogeneous groups characterized by members who have a similar
history and in general perceive, inte18

Mrs. Ana Binovska-Kocheva is born on


29th January 1980. After the graduation at the Faculty of Economics in
Skopje, department of Management,
she continues with the studies in the
area of MBA Management or more
specifically International Business. In
February 2015 she aquires the title
PhD in economic sciences at the
Faculty of Economics in Skopje.
Her working experience encompasses
more than 15 years experience in
different publuc companies, including
several years of experience in public
media (TV), marketing and sales. For
the past 7 years she is working in an
international company Vip operator,
member of Telekom Austria Group,
within the department Business Sales
with responsiblilities to attain, develop
and maintain long-term relationship
with customers such as Blizoo, Nestl,
Sava insurance, DMM Drxlmaier,
Lactalis MK, Kemet, and many other
national and international companies,
as well as public administration institutions. As a result of this experience she
has gained a significant knowledge of
the Macedonian business environment.
She has participated in various professional training programs for motivation and leadership, team work,
communication with customers, wining
complex sales, C-level negotiations,
creating customers needs, managing
emotions in difficult situations, etc.

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

rpret and evaluate events in similar ways. An example would be a group of German
bankers that predict the economic outcome of a foreign investment.
2. Token groups - in which all members except one have the same background. An
example of such a group is a group of Japanese retailers and a British lawyer who
discuss the advantages and disadvantages of setting up operations in Bermuda.
3. Bicultural groups two or more group members who represent each of the two
different cultures. An example would be a group of four Mexicans and four
Canadians who form a team to investigate the possibility of investing in Russia.
4. Multicultural groups - in which individuals have three or more ethnic backgrounds. A good example is a group made up of three Americans, three Germans and
three Chinese managers who oversee mining operations in Chile.
The effect of multiculturalism and diversity depends on the stage international companys evolution. Cultural diversity has minimal effect on domestic enterprises, although
domestic multiculturalism has significantly great impact. As companies begin to export to
foreign customers and become international companies, they have to adapt their approach and
products to those in the local market. For these international companies, the impact of multiculturalism is significant. As companies become multinational companies, they often find that
the price tends to dominate and the direct impact of culture can be reduced to a certain extent.
For those who continue this international evolution and become global companies, the impact
of culture again becomes extremely important [2].

Figure 1: Locations of international cross-cultural interactions


Source: Adler, Nancy J.: International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS Kent
Publishing, Boston, 1991, pp. 7-8.

2. PROBLEMS AND ADVANTAGES OF DIVERSITY


The bigger the diversity within a group is, the bigger the perception and communication problems are. On the other hand, there are also significant advantages associated with
effective implementation of multicultural, diverse groups.
The cultural diversity within the team can cause many disadvantages [3]:
19

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

Perhaps the greatest weakness that


stems from diversity is the lack of cohesion resulting in units inability to
take concerted action, to be productive
and to create a working environment
that leads towards effectiveness and
efficiency. These potential problems
have their roots in people's attitudes.
An example of such a problem in the
attitudes in a diverse group can be the
lack of trust in others.
Mrs. Maja Kochoska is born on 5th
The second potential problem is related
July 1979 in Skopje. She holds a Ph.D
to the perception. Unfortunately, when
in economic sciences from the Faculty
of economics Skopje, Department of
different cultural groups are created,
Marketing.
their team members often carry precoShe has more than 8 years professional
nceived stereotypes about the other cuexperience in Higher Education Instilture. At the initial meeting of a multitutions in the field of Marketing and
cultural team, it is generally considered
Business. Since 2012 she works as
that engineers from economically deAssistant Professor at Business Acaveloped countries have more knowledemy Smilevski in Skopje.
dge than those from less developed
She is an active member of the Organicountries. This can result in problems
zational and/or Program Board of
related to the status, because some of
many events, conferences and sympothese groups are seen as more compesiums. For the past 2 years, she also
tent than the others and on this basis
works as and assistant consultant of
they receive a higher status. As diveDETRA Center where she has obtained
rsified groups work together, misconcepractical knowledge of organizational
ptions are often corrected, but it geneprocesses, structure and communirally needs time.
cation.
She has participated in the process of
Another closely related issue are the
organizational transformation of seveinaccurate prejudices. For example,
ral Macedonians companies. In this
it is well known that Japanese compaprocess she has applied SKITOP menies depend on groups for decision
thodology and has special experience in
making. Entrepreneurial behaviour,
the first phase which is called organiindividualism and uniqueness, are usuzational diagnosis. She also has experially not encouraged. However, this steence in the area of strategic planning.
reotype is proving to be incorrect in an
increasing number of Japanese firms.
A potential problem with diversified groups is also the inaccurate communication, which can be caused by numerous reasons. One of them is misunderstanding caused by words used by the speaker which are not sufficiently
clear to other members.
The interpretation of situations also leads to misunderstandings. Many Japanese
nod their heads while others talk, but this does not mean that they agree with
what was said. With this gesture they just want to show that they are polite and
listening carefully. In many societies, it is impolite to say "no" and if the listener
believes that the other person wants a positive response, the listener will say
Maja Kochoska, PhD.

20

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

"yes" even though it is false. As a result, many American managers discover that
the promises made by individuals from other cultures cannot be taken for granted
in many cases, and the other individual believes that the American gets that.
Diversity can also lead to problems in communication due to wrongful use of the
time. For example, many Japanese people will not agree on action on the spot.
They will not act until they discuss the problem with their people, because they
believe they are entitled to act independently. Many Latin managers refuse to be
kept under strict timetable because they do not have the same sense of urgency as
US managers.
Although there are many potential problems to overcome in managing culturally
diverse groups in today's MNC, there are also a multitude of benefits that can be obtained.
There is growing evidence that different cultural groups can increase creativity, leading to
better decision-making and result in more efficient and productive performance [4]:
The main benefit of diversity is the birth of more and better ideas. As group
members come from many different cultures, they are often able to create a
greater number of unique and creative solutions and suggestions.
The second biggest advantage is that culturally diversified groups can prevent
groupthink (consensus reached because of social conformity and pressures on
individual members of a group to conform to group norms). In diversified multicultural groups members do not think alike nor feel pressure to agree.

3. EFFECTIVENESS OF MULTICULTURAL TEAMS


Multicultural teams can potentially become the most effective and productive teams
in an organization. Unfortunately, they frequently become the least productive. As shown in
Figure 2, if intercultural groups are properly guided, they can be highly effective. Also if not
handled properly, they can be substantially ineffective. In other words, diversified groups are
more powerful than single culture groups. They can harm the organization, but if they are
managed efficiently, they can be the best.

Figure 2: Cross-culture vs. single culture group effectiveness


Source: Adler, Nancy J.: International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS Kent
Publishing, Boston, 1991, pp. 7-8.

21

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

Multicultural teams are most effective when facing problems in terms of innovation.
They are far less effective when they are assigned to routine procedures [5]. Highly productive and less-productive teams differ in the way they manage their diversity, and not in the
presence or absence of diversity in the team, as it is commonly believed. When well-managed,
diversity becomes an asset and a productive resource for the team. When ignored, diversity
causes process problems that diminish the teams productivity. Because diversity is more frequently ignored than well-managed, culturally diverse teams often perform below expectations and below organizational norms.

4. MANAGEMENT OF MULTICULTURAL TEAMS


For effective management of diversified cultural groups, a number of specific
directives have been identified. Some of the most useful are [6]:
1. Task-related selection. Team members must be selected according to their
abilities associated with the task, and not solely based on their ethnicity. To
maximize team effectiveness, members should be selected to be homogeneous in
ability levels (thus facilitating accurate communication) and heterogeneous in
attitudes (thus ensuring a wide range of solutions to problem). If the task is routine, a homogeneous membership is preferred. If the task is an innovative, usually
the multicultural membership is the best.
2. Recognizing Differences. Teams should not ignore or minimize cultural
differences. Many barriers to intercultural communication stem from ignorance of
cultural differences rather than from rejection of those differences. Team
members must acknowledge their differences and be willing to work with them.
Members should be aware of their own stereotypes, as well as the stereotypes of
others and use this information to better understand the real differences that exist
between them.
3. Establishing a Vision or Superordinate Goal. Members of diverse teams
generally have more difficulty agreeing on their purpose and task than do
members of homogenous teams. The team leader must help the group to identify
and define its common goal - their vision or superordinate goal, goal that
transcends individual differences.
4. Equalizing Power. Teams generally produce more and better ideas if all
members participate. Members must have equal power in order everyone to
participate in the process. Cultural domination is always counterproductive. In
multinational teams, leaders must guard against vesting disproportionate power in
host-country members, members of the same nationality as the employing
organization, members from the most technologically advanced or economically
developed countries, or members with ideologies most consonant with their own.
Team leaders should manage the distribution of power according to each
members ability to contribute to the task, not according to some preconceived
gradient of relative cultural superiority.
5. Creating Mutual Respect. It is important that all members have a mutual
respect for each other. Team leaders can enhance mutual respect by selecting
members of equal ability and presenting their previous achievements and abilities
22

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

associated with tasks in front of the group. This helps minimizing rapid
assessments based on ethnic stereotypes. Equal status, close contact, and cooperative efforts toward a common goal decrease prejudice.
6. Giving Feedback. Culturally diverse teams have more difficulties in agreeing
collectively on what constitutes a good or bad idea or decision than do singleculture teams. Whereas single culture teams rapidly develop the decision criteria,
based on members similar values, multicultural teams usually experience
difficulty and delay before eventually reaching to an agreement. To encourage
effective functioning, managers should give team members positive feedback on
their process and output both as individuals and as a team. The positive external
feedback allows members to see themselves as a team, and teaches them to value
and celebrate diversity, to recognize the contributions of individual members and
to believe in the collective assessment of the group.

5. CONCLUSION
Globalization and the advances in communication and transportation technology
have reduced trade barriers and increased the interactions among people. People around the
world drink Coca-Cola, eat in McDonalds, use I-Phone or drive BMW. Therefore, it is
extremely easy to overlook the differences between cultures. The cultural values remain deeply embedded within people on subconscious level and may cause many misunderstandings
and problems. Sometimes, they can even lead to failure of companies at the global arena.
All activities of international managers, such as selection of production location,
selection of strategy for entrance in foreign markets, selection of staff, and many others, are
influenced by culture. In order to accept and adapt to other cultures, international managers
must understand that, different ways of doing things are not necessarily negative or ineffective. Managers should be aware of their own stereotypes, as well as the stereotypes of
others and use this knowledge to better understand the real differences that exist between
them. The power within the team should be distributed according to the members ability to
contribute to the task, and not according to preconceived prejudice and stereotypes. The role
of the international manager is to select team members with equal abilities regardless of the
cultural background as well as to find ways to enhance mutual respect between the members.
Ppositive feedback is important to encourage effective functioning of the team, and to teach
team members to value and celebrate diversity.
The future success of a MNC relies on the ability of international managers to manage diverse workforce that can introduce innovative ideas, perspectives and views to their
work. With the support of skilful international managers, the challenges and problems from
cultural diversity can be turned into a strategic organizational asset [7].

23

Managing multicultural and diverse workforce as one


of the biggest challenges of international managers

Zbornik radova

PhD, Ana Binovska-Kocheva; PhD, Maja Kochoska

REFERENCES
[1] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 182-183.
[2] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, p. 181.
[3] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 183-184.
[4] Luthans, F., Doh, Jonathan P. (2012) International Management: Culture, Strategy, and
Behavior, 8th ed., McGraw-Hill, pp. 185.
[5] Adler, N. J. (1991) International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed., PWS-Kent
Publishing, Boston, 1991, p. 137.
[6] Adler, N. J., Gundersen, A. (2008) International Dimensions of Organizational Behavior, 5th ed.,
Thomson Learning, Inc., 2008, pp. 145 147.
[7] Srivastava, E., Agarwal, N. (2012) The Emerging Challenges in HRM, International Journal of
Scientific & Technology Research, Volume 1, Issue 6, July 2012.

24

UNDERSTANDING HOFSTEDES MODEL OF CULTURE


MANIFESTATIONS AIMED TO IMPROVE THE PROCESS
OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
RAZUMEVANJE HOFSTEDEOVOG MODELA KULTURNIH
MANIFESTACIJA U CILJU POBOLJANJA PROCESA
UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA3
dr Ana Juri, docent4; dr Andrea Bualina Mati, docent5;
dr Vesna Milanovi, redovni profesor6

Abstract: Nowadays, culture is not only the way we behave, or exclusively research field of
humanities. In the world of global economy, culture is very important impact factor in the
business area. Therefore, we are going to use one of the most important model, which was
given by Hofstede, to study the culture as a factor of organizational theory, with aim to improve
the process and the quality of human resource management. The purpose of this paper is to
facilitate HR management process to all directors, managers and HR managers by implementing Hofstedes model as a means to minimize misunderstandings with or between employees.
Key words: Management, Human Resources, Culture, Hofstede

Sadraj: Danas, kultura ne predstavlja samo obrazac po kojem se ponaamo, niti predmet
istraivanja iskljuivo humanistikih nauka. U svetu globalne ekonomije, kultura je meu
vodeim faktorima koji se uvaavaju u poslovnom svetu. Zato, jedan od najznaajnijih modela
za prouavanje kulture kao inioca organizacione teorije, a koji nam je dao Hofstede, koristimo i izuavamo s ciljem unapreenja samog procesa, ali i kvaliteta upravljanja ljudskim
resursima. Cilj ovog rada je da svim rukovodiocima, menaderima i HR menaderima olaka
upravljanje kadrovima tako to e uvaavanjem Hofstedeovog modela mogunost nerazumevanja zaposlenih svesti na minimum.
Kljune rei: Upravljanje, ljudski resursi, kultura, Hofstede

Ovaj rad je podran od strane Ministarstva prosvete, nauke i tehnolokog razvoja Republike Srbije
(projekat III 45003 i projekat III 44006).
4
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za meunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29,
ajurcic@megatrend.edu.rs
5
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za poslovne studije, Goce Deleva 8,
abucalina@megatrend.edu.rs
6
Univerzitet Don Nezbit (Megatrend univerzitet), Fakultet za meunarodnu ekonomiju, Bulevar umetnosti 29,
vmilanovic@megatrend.edu.rs

25

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

dr Ana Juri

1. UVOD
Savremeni HR menaderi uvek treba da
imaju u vidu da je nain na koji se ponaaju zaposleni i drugi menaderi u kompaniji odreen u
velikoj meri podsvesnim pretpostavkama, vrednostima i normama kulture koje su oni uneli u dati
poslovni sistem.
Kompanije i druge vrste organizacija u
svakoj nacionalnoj zajednici organizovane su i
funkcioniu po pravilima koja su duboko ukorenjena u nacionalnoj kulturi te zajednice. Ljudi u
kompanijama ne mogu drugaije da se ponaaju
nego onako kako im to obeleja, vrednosti i norme
njihove kulture govore.

2. HOFSTEDEOV MODEL
KULTURNIH DIMENZIJA
Godine 1954. dvoje Amerikanaca, sociolog Aleks Inkels (Alex Inkeles) i psiholog Danijel
Levinson (Daniel Levinson) su nakon brojnih istraivanja nacionalnih kultura predloili da se sledea
pitanja kvalifikuju kao zajedniki osnovni problemi irom sveta, a sa posledicama po funkcionisanje
drutva, grupa u okviru tih drutava i pojedinaca u
okviru tih grupa:
odnos prema vlasti;
pojam o sebi, naroito odnos izmeu
pojedinca i drutva;
pojedinani koncept mukosti i
enskosti;

Dr Ana Juri je docent na Katedri za


menadment Fakulteta za meunarodnu ekonomiju u Beogradu.
Doktorirala je 2013. godine na Fakultetu za poslovne studije Megatrend
univerziteta u Beogradu. Kao stipendista amerike vlade, 2010. godine
zavrila je program za usavravanje i
razvoj nastavnog osoblja na Dord
Vaington univerzitetu u Vaingtonu.
Jedan je od osnivaa Centra za razvoj
karijere i savetovanje studenata Megatrend univerziteta u kojem radi kao
savetnik, a za tu poziciju prola je
obuku pod pokroviteljstvom Ministarstva omladine i sporta RS. Volonterski
radi i kao facilitator Open World
programa profesionalnog usavravanja koji finansira Kongres SAD.
Osim toga, ona je sertifikovani predava Triple S Learning programa
obuke za oblasti uspena prodaja i
kvalitetna usluga, sertifikovani moderator Interaktiviti fondacije iz Vaingtona za izvoenje kurseva pregovaranja, kao i sertifikovani nadzornik
testova sposobnosti Blumberg Instituta
iz Njujorka.
Predsednica je Nadzornog odbora
Udruenja Fulbrajtovih stipendista
Srbije.

naini reavanja konflikata, ukljuujui kontrolu agresije i izraavanje


oseanja [1:280-282].
Moe se rei da ove etiri kategorije sa
kojima se susree svaka ljudska zajednica, a koje su definisali Inkels i Levinson u stvari predstavljaju prvi put objanjene dimenzije kulture. Dimenzija je aspekt kulture koji se moe meriti u odnosu na druge kulture.
Dvadeset godina kasnije, holandski istraiva, Geert Hofstede, svojim knjigama
Culture's Consequences i Cultures and Organizations nesumnjivo je najvie doprineo razvoju
26

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

prouavanja kulturnih uticaja na organizacije. Geert Hofstede je profesor emeritus organizacione antropologije i internacionalnog menadmenta, psiholog, naunik i istraiva, koji je
od 80-tih godina XX veka jedan od najpoznatijih autora na podruju multikulturnih organizacionih istraivanja, a njegov model nacionalne kulture jedan je od najpoznatijih istraivakih modela dananjice.
Hofstedeovo definisanje dimenzija nacionalnih kultura proisteklo je kao rezultat
empirijskog istraivanja pod radnim naslovom Hermes koje je ukljuivalo oko 116.000
upitnika o vrednostima i stavovima vezanim za rad i radno mesto. Ovi upitnici su podeljeni
IBM-ovim (International Business Machines) radnicima u pedeset zemalja i tri regije (koje
obuhvataju nekoliko zemalja), na dvadeset jezika, kroz dva razliita vremenska razdoblja,
odnosno dva anketna kruga istraivanja (1967-1969 i 1971-1973). Re je o velikoj bazi
podataka sakupljenih na uzorku od oko 116.000 ispitanika, meutim, oni nisu jedinica analize, odnosno Hofstede ne sprovodi statistiku analizu na nivou pojedinaca, nego na nivou zemalja. Nakon analitike obrade podataka izvrena je korekcija uzorka iz kojeg su izbaene
zemlje za koje nije sakupljen minimum od 50 ispitanika, pa ukupan broj analiziranih sluajeva u istraivanju iznosi etrdeset zemalja i tri regije: arapsko govorno podruje, Istona
Afrika i Zapadna Afrika [2:46-48].
Predmet analiziranih varijabli u Hofstedeovom upitniku jesu vrednosti vezane za rad
i radno mesto, s ciljem da se dobije slika o:
nainu upravljanja organizacijom; istrauje se prisutnost ili odsutnost savetovanja
i dogovaranja nadreenih sa podreenima unutar kompanije;
organizacionoj klimi; utvruju se razliiti oseaji koji se javljaju na radnom mestu, ili stres uzrokovan radnim mestom i poslom koji se obavlja;
vrednostima u terminima poeljnog; proveravaju se reakcije koje mogu izazvati tvrdnje poput: takmienje meu zaposlenima ee uini vie negativnog nego pozitivnog;
vrednostima u terminima eljenog; ispituju se razliiti individualni eljeni
aspekti rada i onog to se vezuje uz rad, poput plate, kooperacije, sigurnosti, itd.
[2:48-49].
Tako su prvobitno identifikovane etiri osnovne dimenzije po kojima se nacionalne
kulture razlikuju i kreirana je osnova za sva dalja prouavanja uticaja nacionalne kulture na
razliite aspekte i komponente menadmenta. Napretkom istraivanja i uz nova saznanja
dodata je i peta dimenzija. Ujedno je potvrena tanost pionirskih poduhvata Inkelsa i Levinsona. U izdanju Hofstede-ove knjige Cultures and Organizations: Software of the Mind, iz
2010. godine dodata je i esta dimenzija.
Danas, Hofstedeove dimenzije prema kojima se razlikuju nacionalne kulture su:
distanca moi;
izbegavanje nesigurnosti;
individualizam / kolektivizam;
mukost / enskost;
dugorona / kratkorona orijentacija;
oputanje / sputavanje.
27

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

3. KULTURA ILI KULTURE


Geert Hofstede koji je nesumnjivo najvie doprineo razvoju prouavanja kulturnih
uticaja na organizacije definie kulturu kao kolektivno programiranje uma koje lanove jedne
grupe razlikuje od drugih [3]. Jedno od njegovih najslikovitijih odreenja kulture je ono koje
kae da je kultura mentalni softver po kome ljudi funkcioniu u svakodnevnom ivotu. Da bi
definisao kulturu, Hofstede pravi analogiju izmeu kulture i mentalnog programiranja [4:14].
Kulturu stvaraju ljudi interakcijom, odreujui pritom i dalje interakcije. Kulturu je
stvorio ovek, drugi ljudi je potvruju, konvencionalizuju i prenose je mladima ili pridolicama kako bi je i oni nauili. Kultura prua ljudima smislen kontekst na osnovu kojeg e se
oni susretati sa spoljanjim svetom i razmiljati sami o sebi [5:18].
esto, razmiljanje o kulturi vodi razmiljanju o odnosu, interakciji izmeu kultura.
Mnogi autori tvrde da bez postojanja vie od jedne kulture ne bi bilo govora ni o toj jednoj, tj.
o kulturi uopte. Razlike koje opaamo meu ljudima po tome kako razmiljaju, oseaju i
kako se ponaaju su ono zbog ega smo svesni postojanja kulture. Zbog toga je kulturu
nemogue razumeti kao koncept u jednini, naprotiv, uvek je re o kulturama [6].

4. HOFSTEDEOV MODEL
KULTURNIH MANIFESTACIJA
Hofstede smatra da kultura u odnosu na ljudski kolektivitet predstavlja isto ono to je
linost za pojedinca. Kultura odreuje jedinstvenost ljudske grupe na isti nain na koji linost
odreuje jedinstvenost pojedinca. Izraz kultura se obino vezuje za drutva (operacionalizovana kao nacionalne drave ili etnike ili regionalne grupe unutar nacionalnih drava ili
ukljuujui vie njih). U osnovi, termin se moe primeniti na bilo koji ljudski kolektivitet ili
kategoriju, smatra Hofstede: organizaciju, profesiju, starosnu grupu, itav rod ili porodicu.
Dalje, objanjava Hofstede, svaka osoba u sebi nosi obrasce razmiljanja, oseanja i
potencijalnog reagovanja koji su naueni tokom ivotnog veka i koji se mogu smatrati mentalnim programom pojedinca. Izvori neijih mentalnih programa lee u drutvenom okruenju u
kome osoba raste i prikuplja ivotna iskustva. Veina vrednosti se stie u ranom detinjstvu jer
je u tom periodu osoba najuspenija u uenju i imitiranju. Dakle, programiranje poinje u porodici i nastavlja se sa susedima, u koli, u drutvu, na poslu i u drutvenoj zajednici. Mentalni programi variraju koliko varira i drutveno okruenje u kojima su steeni. Uobiajen termin za taj mentalni softver je kultura.
Kultura se ne nasleuje, ve se ui. Ona dolazi iz neijeg drutvenog okruenja, a ne
iz neijih gena [7].
Sva ljudska bia, bilo da se radi o ruskom profesoru ili australijskom aboridinu,
imaju zajedniki i istovetni univerzalni nivo mentalnog softvera. Taj univerzalni nivo se nasleuje genima. Govorei jezikom kompjutera, to je operativni sistem koji odreuje neije fizike i osnovne psiholoke funkcije. Ljudska sposobnost je da osea strah, bes, ljubav, zadovoljstvo, tugu, potrebu da se drui sa drugima, da posmatra okruenje i da govori o tome sa
drugim ljudima - sve to pripada ovom nivou mentalnog programiranja.
Ipak ono to neko radi sa ovim oseanjima, kako neko izraava strah, zadovoljstvo,
posmatranje itd., modifikovano je od strane kulture.
28

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

Linost pojedinca je, s


druge strane, jedinstveni personalni set mentalnih programa koji se
ne sree kod drugih ljudskih bia u
istom obliku. Linost pojedinca se
kreira kroz osobine koje su delimino nasleene jedinstvenim setom
gena, a delom su nauene. Nauene osobine podrazumevaju da su
modifikovane od strane uticaja kolektivnog programiranja (kulture)
kao jedinstvenih linih iskustava.
Slika 1: Tri nivoa jedinstvenog ljudskog
mentalnog programiranja

5. SIMBOLI, HEROJI,
RITUALI I VREDNOSTI
Kulturne razlike se manifestuju na razliite naine. Od mnogih termina koji se koriste za definisanje manifestacija kulture, sledea etiri zajedno, najbolje obuhvataju celokupan pojam: simboli, heroji, rituali i vrednosti.
Na slici 2 su prikazani tako da se vidi njihova meuzavisnost, ali se istovremeno ukazuje na to da simboli predstavljaju najpovrnije, a vrednosti najdublje manifestacije kulture.
Simboli su rei, pokreti, gestovi, slike ili objekti koji nose posebno znaenje pripadnicima iste (pod)kulture. Rei u jeziku ili argonu pripadaju ovoj kategoriji,
isto kao i haljina koja se nosi, frizura, Coca-Cola, zastave ili statusni simboli.
Novi simboli se lako razvijaju, a stari nestaju. Takoe, simboli iz jedne kulturne
grupe se lako i brzo kopiraju i prenose na drugu. To je razlog zato simboli predstavljaju spoljanji, najpovrniji sloj na dijagramu manifestacija kulture [8:7].
Heroji su osobe, ive ili mrtve, stvarne ili imaginarne, koje poseduju karakteristike koje su visoko cenjene u odreenoj kulturi, pa prema tome slue kao uzor.
ak i mata ili crtani likovi, kao to su Betmen, ili Snupi u SAD-u, Asteriks u
Francuskoj, Oli B. Bomel (gospodin Bambl) u Holandiji, mogu da poslue kao
kulturoloki heroji. U eri televizije, spoljanji izgled pri izboru heroja postao je
mnogo vaniji nego to je bio ranije.
Rituali su kolektivne aktivnosti, logiki neobjanjive, ali u okviru date kulture
mogu imati i sutinsku vrednost. Nain pozdravljanja i ukazivanja potovanja
prema drugima, drutveni ili verski obredi su neki od primera rituala [8:8].
Na slici 2 simboli, heroji i rituali su obuhvaeni pod pojmom prakse. Kao takvi, vidljivi su za posmatrae spolja: njihova kulturoloka znaenja, meutim, nevidljiva su, ba kao
i u modelu ledenog brega.
29

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

Jezgro kulture, kako pokazuje dijagram,


ine vrednosti. Kulturne vrednosti su apstraktne ideje koje odreuju ta se smatra vanim,
vrednim i poeljnim u okviru date kulture.
Kulturne norme su pravila ponaanja
koja odraavaju vrednosti kulture. Kulturne vrednosti i norme svojim zajednikim delovanjem
oblikuju nain na koji se lanovi jedne kulture
ponaaju unutar svog okruenja. Vodei se kulturnim vrednostima, uoavamo razlike izmeu:
dobrog/ loeg,
prljavog/istog,
runog/lepog,
neprirodnog/prirodnog,
paradoksalnog/loginog,
iracionalnog/racionalnog...

Slika 2: Kruni dijagram manifestacija


kulture kroz razliite nivoe [9:11]

6. ZAKLJUAK
Sutina ovog modela s kojim bi svi HR menaderi dananjice morali biti upoznati,
lei u elementima koji ine kulturu i u injenici da su neki od ovih elemenata veoma vidljivi
(eksplicitni), dok se drugi teko (raz)otkrivaju (implicitni). Ideja koja stoji u osnovi ovog
modela je da ponaanje zaposlenih u organizaciji, ima svoje skrivene segmente, a ono to
menaderi isprva opaaju je samo (ba kao i kod modela kulture) vrh ledenog brega. Za
efikasno upravljanje ljudskim resursima, menaderi moraju razmiljati o injenici da se ovaj
vrh ledenog brega oslanja na mnogo vei deo ispod povrine vode koji je, zbog toga,
nevidljiv. Pored toga, Hofstedeov model kulturnih manifestacija ukazuje na to koliko je u
nekim trenucima teko razumeti ljude razliitog kulturolokog porekla - zato to moemo
primetiti vidljive delove njihovog ledenog brega, ali ne moemo odmah videti na emu su
oni utemeljeni. Model kulturnih manifestacija, u tom smislu, predstavlja vanu lekciju za
menadere novog doba na putu uspenog voenja kadrova.

30

Understanding hofstede`s model of culture manifestations


aimed to improve the process of human resource management

Zbornik radova

dr Ana Jurit; dr Andrea Bualina Mati; dr Vesna Milanovi

LITERATURA
[1] Inkeles, A. (1998), National Character: A Psycho-Social Perspective, The Journal of Politics,
Vol. 60, No. 1, The University of Chicago Press on behalf of the Southern Political Science.
[2] Hofstede, G., (1983), National Cultures in Four Dimensions. A Research based Theory of Cultural
differences among Nations. International Studies of Management & Organization, 13 (1/2).
[3] Hofstede, G., (2010), Cultures and Organizations: Software of the Mind, Third Edition,
http://www.amazon.com/Cultures-Organizations-Software-Third-Edition/dp/0071664181
(11.01.2015.)
[4] Hofstede, G. (1991), Cultures and Organizations. Software of the mind, McGraw-Hill Book
Company, London.
[5] Trompenaars, F. (1993), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in
Business, Nicholas Brealey Publishing Ltd, London.
[6] Gillert, A. (2000), Intercultural learning T-kit, Council of Europe and European Commission,
Strasbourg,
http://www.training-youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit4/serbian/index.html
(11.01.2013.)
[7] HOFSTEDE: http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.pdf (19.02.2015.)
[8] Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2005), Cultures and Organizations: Software of the Mind,
Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival - second edition, McGraw - Hill
Companies, UK.
[9] Hofstede, G. (2001), Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and
Organizations Across Nations - second edition, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage
Publications.

31

32

THE ROLE OF SECURITY MANAGEMENT


IN THE PROCESS OF HUMAN RESOURCES CONDUCTION
IN THE SECURITY SECTOR

Doc. dr Atanas Kozarev,


Dean of Faculty of Detectives and Criminology, European University, Skopje

Abstract: Nowadays, more than ever the security management has a special place in the
process of human resources conduction in the security sector. This is how it determines a
successful completion of basic security function in a given society. On the other side,
contemporary security risks imply the need of a new security concept for security sector
conduction which has to show compatibility to new threats that lie in wait for the
international communities. Old pattern must be left aside and establish deeply in the trench of
the latest security codes. In other words, this means that a change of a decennial paradigm
typical for security service which by definition alongside in practice present the most
conservative structure and it is not prone to variations, must happen. Due to slow release of
heritage and resistance to changes their democratic core is very hard to shape and also, the
reformation process is stopped and/or obstructed. New tendency of multiparty system has not
changed the character in a radical manner thanks to the tendency of The Service to follow
their law. In addition, it has been 16 years now how the question is asked if the service is
apart from democratic changes, politics and parties? It is also asked if there is a real
fundament of security management development theory and if the latter has tendency to be
taken in practice. The answer of these questions is the main focus of interest of the author of
this labor and also his tendency to enhance the academic community to think about this very
sensitive and relevant for state security question.
Key words: security sector, human resources, management, academic community.

33

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

Atanas Kozarev, PhD

INTRODUCTION
Transitional societies go through processes that are in function of their democratization
and Europeanization. However, this process is not
easy, nor have been accelerated. Various challenges are emerging in the implementation of the
vital strategic national interests. Latency strengthening of certain forms of extremism (fan violence), human trafficking, money laundering and
other types of criminal activity, which we can say
that conditionally burden the Western Balkans
during the last and early this decade, are additional
burden and are becoming new challenges.7
Transition is explained as a legitimate
process of reform, which has clearly defined objectives that have been also assigned an institutional
reform as a complex process of setting up a new
network of political, economic and legal institutions. That process involves, primarily, creation or
transformation of old institutions and redefining
the internal and external institutional relations.8
However to be called this new system, the transition is a crossing from a condition characterized
by the absence of law to a state where it is more
respected, from undemocratic to a democratic political regime and from a non-market to a market
economy.9 Moreover, there are some differences
in the approach and content of reforms in different
countries. This is due to several factors: external,
internal, political culture, historical development,
the citizens level of awareness etc. The progress
of stable and effective democratic government
depends not only on the structure of the state and
politics: it depends on the orientation people have
on the political process - the political culture - if
the political culture is not able to support a democratic system, the chances of success of this sy7

BIOGRAFY
Atanas Kozarev attended primary and
secondary school in Strumica. He gained
academy knowledge on Faculty of security, at University St. Cyril and Methodius in Skopje as the best student in the
class in 1993/94.
In 2005 he finished Postgraduate study at
Academy at Ministry of Internal Affairs in
Sofia, Bulgaria and received academic
degree of Master in criminology.
On 12.05.2011 he defended his doctorate at Faculty of law Iustinianus Primus at University St. Cyril and Methodius in Skopje and received academic
degree of PhD in law sciences.
WORK EXPERIENCE

In the period of 1994-2008 he worked


in Ministry of Internal Affairs (Administration for security and counterintelligence (ASCI) and Public Security
Bureau (PSB)). Since October 2008 he
became Teaching Assistant for Security systems at Faculty of criminology
and detectives at First Private University, European University Republic of
Macedonia.

Uljanov S., ukanovi D., Jovi .,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana, Zbornik radova:
Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International Politics and Economics,
Beograd, 2014, p. 59.
8
., ,
, Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008, p. 17.
9
karevi J., Tranzicija i integracija, SLubeni glasnik, Beograd, 2008, p. 78.

34

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

stem are weak.10 The democratic political culture of citizens implies their respect for the existing
order and its institutions, because through their representatives in parliament they participate in making laws that are aimed at protecting citizens and
the society in general.11
The security sector is not an entity in
itself, it is part of the social system (economic, political, cultural etc.). Security theory talk about six
fundamental global connections or political influence over the security system and that the conception, organization and structure, content and manner of implementation of security activities, content and manner of politicization, management
and position of the subjects of the system of national security.12
Security sector reform, as newer term that
is found in the works of European security theorists is multifaceted. Hence, it caused numerous
effects such as organizational design of the security sector, and its functionality. Thus, from today's
perspective, if it is looked on the security sector of
the Republic of Macedonia, for example, it will be
determined the existence of numerous institutions
which in the former socialist system were science
fiction. But today they and their members exercise
significant powers in the security area. One of the
final products of security sector reform is to strengthen the theory and practice of security management. Considering the complex division of the
security sector (key security institutions, non-government security institutions etc.) one can confidently state that the question of their management
draws the attention of the academic, scientific and
professional public. Security theorists themselves
join to these modern movements and lay out the
foundations of a new scientific discipline - security
management. The role of security management today is important for effectively countering contemporary security risks and threats facing the
national security sector of a country. The strategic
part of the contents of the methodology of intelligence services include: modern security management - intelligence network, critical exami10

He is a member of Association of jurists


of Republic of Macedonia, Association of
Criminalists of Republic of Macedonia,
International Association of Criminalists.
Atanas Kozarev is President of NGO
Center of democracy and security
Skopje
SCIENCE AND RESEARCH
Atanas Kozarev is author of Violation
and football hooliganism in Republic of
Macedonia (penalty-legal, criminology
and criminalities aspects), Skopje 2007.
He participated at International Scientific and Expert Meetings:
International Conference Serbia and
Regional Integrations at Institute of
International politics and economics,
Belgrade 2009, (Regional cooperation
and fight against organized crime a
global security challenge)
First International scientific conference
Corporative Security, status and
perspectives, at Faculty of Legal and
Business Studies in Novi Sad 2008
(Private Security in the Republic of Macedonia Status and Perspectives).
International Scientific Expert Conference, Employment of contemporary methods and resources in elimination of
crime, Brko 2008, (Role of special investigative method in fight against organized crime, with special attention on
practice in Republic of Macedonia).
International scientific conference Security systems in multiethnic countries
comparative aspect, VIII Days of Criminal Justice Sciences at FACULTY
OF CRIMINAL JUSTICE SCIENCES,
Sarajevo 2008, (Security System of Republic of Macedonia Challenges And
Perspectives).
Workshop of Center of democracy and
security: Civil society and the reforms
of Security sector, Strumica 2008.

G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press, 1963, p. 498.
Maslea R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001, p. 113.
12
Tatalovi, Koncepti sigurnosti na poetku 21. stoljea, Politika kultura, Zagreb, 2006, str. 148-149.
11

35

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

nation and evaluation of the intelligence process,


directing the recent intelligence - research practice
of the crucial issues in political field; systematic
involvement of intelligence results in wider social
framework, functional relationship between politics and intelligence services (support to the political process), dysfunction the relation between
politics and intelligence services (so-called new
pathologies in terms of policy and intelligence services), two-way communication of the key actors
in the political and intelligence process (feedback), avoiding strategic surprises, etc.13

1. DEFINING SECURITY
MANAGEMENT,
WITH A SPECIAL FOCUS ON
TRANSITIONAL SOCIETIES

International scientific conference Global security challenges, VIII Days of


Criminal Justice Sciences at FACULTY
OF CRIMINAL JUSTICE SCIENCES,
Sarajevo 2007 (Reforms of security system of Republic of Macedonia).
He attended Training course Management of Security related R&D in support
of defence industrial Transformation, Funded by NATO Science for Peace and Security Programme, Skopje, 2009. He
attended Training of "Investigative interviewing techniques, OSCE, Skopje 2007.
He attended A Four day Internal Auditor Training Course (ISO 9001:2000
/ISO 14001-2004) at American Quality
and Environmental Group, Held in
Skopje, 2008.

2014

The term Management can be defined as


complex, interdisciplinary and ambiguous, referring to both the processes and activities of managing as well as the advocates and implementers of
managerial functions within an organization, while
also representing a specific discipline, i.e. a total
knowledge and practice in that area.14 Weihrich
and Koontz, also add the following elements to the
definition of management:
1) as managers, people perform the managerial functions of planning, organizing, staffing, leading and controlling;
2) management can be applied in any
organization;
3) management applies to all organizational levels;
4) the purpose of all managers is the
same: to create profits and
5) management deals with production;
which implies means success and efficiency.15
The successful management of human
resources is one of the key factors for the survival
13

1.Nauno - struni skup Nasilniki kriminalitet u aktuelnom vremenu i metodi suprostavljanja, Pravni fakultet Internacionalni univerzitet Brko, Distrikt, BiH,
Brko, 14.11. 2014 godina. Policijska
prevencija i nasilniki kriminal - realnost
ili fikcija, Zbornik radova, str.69-76.
2.Meunarodna nauna konferencija,
Menadment 2014, Fakultet za poslovno industrijski menadment Union,
Univerziteta u Beogradu, 25-25.04.2014
godina,
Conference
web
page:
http://www.meste.org/konf/list.pdf Menadiranje s klasificiranim informacijama u uslovi krize, sa posebnim
osvrtom na aktuelni odel u ovoj oblasti u
Republici Makedoniji;
- Glavinov A., Kozarev A., Taneski N.,
Redefining system for crisis menagement in Republic of Macedonia.
3.Vtora meunarodna nauna konferencija: Vlijanieto na nauno tehnolokiot razvitok vo oblasta na pravoto,
ekonomijata, kulturata, obrazovanieto i
bezbednosta vo Republika Makedonija,
Univerzitet Evro-Balkan, Skopje, 3031.10.2014
.

Pajevi M., Savremene obavetajne teorije, Logos, Mostar, 2013, str. 214.
Sikavica P., Bajtijarevi-iber, Menadment, Zagreb, masmedia, 2004, str. 21.
15
Weihrich H., Knootz, Menadment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998, str. 118.
14

36

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

and development of the organization. It can be the


main source of productivity improvement and people often cite it as the "most important source"
available to an organization. Some managers believe that human resource management is primarily
an occupation or activity within the world of operation (business). In both private and public sectors, the managers depend on human resources to
be successful.16
Organizations are not cold, rigid and soulless. They just run as fast as necessary so they will
not fall behind on the demands of their consumers who do not forgive any mistakes.17
Individuals within an organization must
become independent, so that no one else (not even
managers) can do anything for them. Instead of only
providing them with the power to order, the new
regime provides managers with the freedom and
opportunity for personal development. They are no
longer just a buffer in the organization which
protects the employees from consumers and the
market. The new agreement offers an opportunity
for initiatives within the modern organization.18
In a broad sense, the term security management means deciding on the security objectives
within an organizational system, as well as the
means and manners to avoid unfavorable influences which are the product of the environment or
the organizational system itself, and also decrease
their harmful effect.19 Security management therefore implies a resource management that is directed towards achieving the identified security
objectives20 Security management is a complex
concept that simultaneously includes a set of activities (tasks) by which security is managed, a
group of personnel in charge of these activities, as
well as a special scientific field of study, multidisciplinary in character, that studies management as
both a process of administrating and as a group of
16

. Democratic control over the security


system of the Republic of Macedonia current situation and challenges.
4.Uesnik na Trkalezna masa: Ulogata
na zatvorskiot inspektorat i jaknenje na
koordinacijata pomeu vnatrenite i nadvo renite tela za inspekcija na kaznenopopravnite ustanovi, Uprava za izvruvanje na sankcii, Ministerstvo za pravda i
Akademija za sudii i javni obviniteli
Pavel atev, Skopje, 12.09.2014 .
len na Ureduvaki odbor na meunarodno nauno spisanie Sovremena makedonska odbrana, Reenie br. 02-5198/1 od
28.10.2014 , Ministerstvo za odbrana.
2013
1.Atanas Kozarev, Ustavne garancije i
zatite od diskriminacije u posupanju
ovlaenih slubenih lica u Republici Makedoniji, Zbornik radova - Nauni
skup: Multikulturalnost i savremeno
drutvo, Visoka kola pravne i poslovne
akademske studije Dr Lazar Vrkati,
Novi Sad, 01.03.2013 godina, str. 62-74,
ISBN: 978-86-7910-066-5, COBISS.SRID 277818631.
2. Atanas Kozarev, Maid Pajevi, Model
demokratske kontrole kao funkcija menadmenta privatne sigurnosti u Makedoniji i Bosni i Hercegovini, Zbornik
radova - Osma Meunarodna znanstvena i struna konferencija: Menadment i
sigurnost, M&S 2013, Trakoan,
Hrvatska, 13 i 14.6.2013 godine, Hrvatsko drutvo inenjera sigurnosti, str.
415-424, ISSN 1848-5251, Br. 8(2013),
UDK 005:331.4:614.8(063).
3.Atanas Kozarev, The rule of the Secretariat for european affairs of the Governement in Tackling Contemporary Shallenges for the EU Integration Process,
International Conference, EU Integration:

., , , , 2005, . 1.
M. Hammer The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard, R.
Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997., p.28.
18
., , , , 2005, . 410.
19
Skakavac Z., Malinovi D., Uloga menadmenta bezbednosti u zatiti korporaciije od kriminaliteta, Zbornik
radova - V Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2011, str. 54.
20
Kekovi Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menament, Zbornik radova Fakulteta civilne
odbrane, Beograd, 2003, str. 280.
17

37

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

personnel - managers, but also examines all managerial problems and phenomena associated with
the effective execution of certain tasks.21
Security management in a transitional society bears the attributes of that society, and therefore, in order to better explain the design of security management in such a society, one should
first define the society itself. A society in transition
by definition is a society in an institutional crisis,
created naturally by the breakdown of the old
institutions and institutional relations and the slowness in establishing new ones, as well as the inability of a one-time (in zero second) complete
replacement of the existing institutional system with
a new one.22By their nature, these societies are a
model of unconsolidated democracies in which it
appears that there are "more improvisations than
institutions. One of the main actors that permeate all
political institutions and affect their functioning and
their internal relations are political parties. The
parties breathe life, but also often appear to suck the
blood out of the political institutions.23
The planning, organization, management,
coordination and control are the key elements of
security management. These functions are defined
in the strategic national security legislations, such
as: the Defense Strategy, the National Concept for
Defense, the Strategic Plans of the Ministry of
Internal Affairs etc. These functions of security
management are realized on the tactical, operational and strategic levels. Thus, the defense policy
is focused towards: The development of the capacity to defend the country; the improvement of mechanisms of democratic and civilian control over
the Army and its use for the realization of foreign
policy objectives; the development of the capacity
of the MoD to effectively manage defense resources and processes; the improvement, development
and maintenance of the military capabilities of the
Army; integration in the political, military and
defense structures of the NATO; the involvement
and contribution to the European security and
defense policies; the continuing contribution to
21

Challenges and Prospects for Western


Balkan Countries, Institute of International Politics and Economics, 20-21,
June, 2013, Belgrade, ISBN: 978-867067-195-9.
4. Maid Pajevic, Atanas Kozarev, Shaping and developing a new concept of
intelligence, p. 143-154, WEBADIC 3,
Ministry of Defence of Republic of Macedonia, ISBN 13: 978-9989-2851-4-1.
2012
1.Atanas Kozarev, Dragan Trivan,
Ustavno pravna i politika koncepcija i
bezbednosniot sistem na Republika Makedonija, Zbornik na recenzirani i prezentirani trudovi, Meunarodna nauna
i struna konferencija: Licata na krizata, Skopje, mart 2012 , Evropski
univerzitet - Republika Makedonija, str.
21-28. ISBN 978-605-4574-47-7.
2.Metodija Hadi-Janev, Atanas Kozarev, Zatita na pravoto na ivot videno
preku praktikata na Evropskiot sud za
ovekovi prava, Zbornik na recenzirani i
prezentirani trudovi, Meunarodna nauna i struna konferencija - Reformite
na bezbednosniot sektor i nivnoto vlijanie vrz borbata protiv kriminalitetot,
septemvri 2012 , str. 147-159, Evropski
univerzitet - Republika Makedonija,
ISBN 978-608-4574-50-7.
3.Atanas Kozarev, Savremen pristup u
borbi protiv organizovanog kriminaliteta
u Republici Makedoniji, VI Nauni
skup: Dani bezbjednosti: Drutvena
reakcija na svremene oblike ugroavanja
bezbjednosti, 25.05.2012 godina, Univerzitet Sinergija, Fakultet za bezbjednost i zatitu, Banja Luka, str.347-358,
ISBN:
978-99955-23-36-7,UDK:
351.74/.75:316.42 COBISS BA ID
2799896.
4.Atanas Kozarev, Reforma sektora bezbednosti u Republici Makedoniji u funkciji ukupne reforma drutvenog sistema, asopis Prvi nauno struni skup
sa internacionalnom ueem:

Jovanovi P., Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003, str. 159.
., . . . 17.
23
Orlovi S., Poitiki ivot Srbije izmeu partokratije i demokratije, SLubeni glasnik, Beograd, 2008, str. 20.
22

38

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

international operations in support of peace and security; as well as the institutionalization of democratic and civic control of the Army, in accordance
with the Constitution and laws.24

2. THE MODEL OF POLICE SERVICE


SECURITY MANAGEMENT AND ITS
ROLE IN THE HUMAN RESOURSES
MANAGEMENT PROCES
The police management is part of the management in the security sector which refers to a
police function in a given country. The key role of
a strategic police management goes to The Inner
Affairs Minister, The Vice-minister, The State Secretary and directors of the organs included in the
ministry. In the police area, the ministry conduct
procedures for management of workers effect
through a continuous process of their monitoring,
evaluation and suggestion of improvement activities. The evaluation is an activity for the workers contribute to the effective and efficient function of the ministry which is evaluated in the following segments: quality, dynamics, task completion deadlines, level of task and target completion,
professionalism, workers behavior and other types
of criteria. The theory of police management differs the following levels:

1) strategic-operative level;
2) operative-concrete level;
3) operative tactical level;
4) indirect-organizational, operativevocational and working level and
5) indirect operative-coordinative level.
In the frame of Macedonian police service
segment, the police is part of the ministry in which
police tasks through police official are conducted.
A police official is an entitled according to The
Inner Affairs Law. Also, the entitled wears uniform or he could be official without uniform who
by no means, works according to law and his given
24

Aspekti reforme javne uprave u Bosni i


Hercegovini, Univerzitet u Travniku,
str. 114-123, vol. 4, broj. 1, ISSN: 18403999.
5.Stojan Slaveski, Atanas Kozarev,
Europeanization of the Macedonian
National Identity, The Western Balkans
Policy Review, International Conference- Managing Diversity in the PostConflict Western Balkans: Multiculturalism, Multiethnicity and Europeanization, Volume 2, Issue 1, Winter/Spring
2012, p. 21-38.
2011
1.Atanas Kozarev, Ljudska prava i njihov uticaj na evroatlantske perspektive
Republike Makedonije, sa posebnim
osvrtom na policijsku praksu, Zbornik
radova - Meunarodne naune konferencije: Usklaivanje spoljne politike
Srbije i bezbednosnom politikom Evropske unije, 10-11.oktobar, 2011 godine,
str. 276-288, ISBN: 978-86-7067-171-3.
2.Atanas Kozarev, Dragan Trivan, Uloga poligrafa u kriminalistikim istraivanjima
u
Republici
Makedoniji,
Meunarodno nauno-strune konferencije Kriminalistiko forenzika istraivanja, 2011 godina, str. 301-308,
ISBN 978-99955-691-1-2.
3.Atanas Kozarev, Ivica Simonovski,
Sistemot za spreuvanje na finansiranje
terorizam vo Republika Makedonija
kluen element vo ranata prevencija od
terorizmot, Zbornik na trudovi Meunarodna
nauna
konferencija:
Evropski pat kon idninata, Evropski
univerzitet Republika Makedonija
2010
1.Atanas Kozarev, Regionalna saradnja i borba protiv organizovanog kriminala kao globalnog bezbednosnog izazova, Zbornik radova - Meunarodna konferencija Srbija I regionalna saradnja
(15.06.2009 godina), Institut za meu-

, , . 30 01.03.2010

39

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

authority. The basic role of the police service is


protection of the basic human rights and freedom
of the citizens proscribed with the Constitution of
Republic of Macedonia, the law and ratified international arrangements, state regime protection,
prevention and revelation of criminal acts, taking
activities for punishment of criminal act doers and
maintaining general public order in the society.
By The Inner Affairs Law, in a normative
way are organized the following: organization and
authorities of Inner Affairs Ministry, inner affairs,
status and special duties and obligations of ministry officials, rights and obligations of the ministry
officials related to their job position, duties of
ministry officials, material responsibility, damage
econ and discipline responsibility of ministry officials. Due to creating environment for police service task completion, in the borders of the ministry are named working and educational needs;
principles for police service improvement in the
human resources area; development organizational
and other types of directions are applied; plans for
use of material-financial resources are brought and
other types of activities are created, again, according to law.
Human resources management is a process which includes the highest authority in the
following levels:
1) Ministers office which acts through The Law and Management Sector
and Strategic Planning and Development Compartment;
2) A Public Security Bureau where are
put in function the Common Stuff
Sector and Human Resources Sector.
Among this sector could be found
Human resources Compartment and
Training and Improvement Compartment for the staff and for communities that take care of sexual equality.;
3) Central Police Services where The
Organization and Coordination Compartment is included.
The inclusion of the career model in the
activities of Inner Affairs Ministry has created a
40

narodnu politiku i privredu, Beograd,


2010 godina. str. 199-213, ISBN: 07886-7067-124-9.
2.Stojan Slaveski, Atanas Kozarev,
Republika Makedonija u susret Samitu
NATO-a u Lisabonu: Aktivan partner ili
punopravan lan, Zbornik radova
Meunarodna nauna konferencija:
Drutveni izazovi i evropskih integracija,
Srbija i uporedna iskustva ,USEE
Unija fakulteta jugoistone Evrope,
FPPS, Novi Sad, 2010 godine. str. 320330, COBISS.SR-ID 257888263.
3.Atanas Kozarev, Pravni okvir za saradnju i koordinaciju u suprostavljanju
kriminalitetu, bezbednost i odbrana u
Republici Makedoniji, Zbornik radova Meunarodno nauno-struno savjetovanje: Meunarodna i nacionalna saradnja i koordinacija u suprostavljanju
kriminalitetu, Internacionalna asocijacija kriminalista, Kelebija, 22-23.10.2010
godina, str. 607-817, ISBN:978-99938874-8-5.
4.Atanas Kozarev, Fudbalskiot huliganizam kako empiriski istrauvaki predizvik, Oficijalna mesena publikacija
na Fudbalska federacija na Republika
Makedonija, br. 20, str. 20-23.
2009
1.Atanas Kozarev, Lihvarstvo u Republici Makedoniji - njegov krivino
pravni i kriminalistiki aspekt, Nauna
konferencija: Savremene sigurnosne
studije i Bosna i Hercegovina, Fakultet
za kriminalistiku, kriminologiju i sigurnosne studije, Sarajevo, 2009 godina.
2.Atanas Kozarev, Krivino-pravni, kriminoloki i kriminalistiki aspekt krivinih dela protiv slubene dunosti u Republici Makedoniji (2003-2007 godine),
Zbornik radova - Meunarodno naunostruna konferencija: Korupcija i pranje
novca (uzroci, otkrivanje, prevencija),
Internacionalna asocijacija kriminalista,
Sarajevo, 09-10.10.2010 godina, str. 171180, ISBN: 978-99938-874-4-7.
3.Prva meunarodna konferencija:Da se
poituvame-Stop za nasilstvoto-Bezbednost

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

vast and serious basis of a special security management development. This system of career is part
na stadionite, Fudbalska federacija na
Republika Makedonija, Skopje, 2009.
of the basic function of police security management which numbers:
2008
1. Purpose of promotion. To enable the
1.Atanas Kozarev, Privatna bezbednost
ministry officials to move up on the
u Republici Makedoniji - aktualno stanje
scale of their career; In other words, to
i perspektive, bornik radova - Prvi
meunarodni nauni skup: Privatna
enable them to go from under to upper
bezbednost - stanje i perspektive,
job position in the frame of their
USEE, Fakultet za pravne i poslovne
professional vocation. An official in the
studije, Novi Sad, 2008 godine, , str.
ministry could be promoted in terms of
168-180, ISBN: 978-86-515-0304-0
higher salary or in terms of higher job
Atanas Kozarev is a reviewer for the
position in the job position scale.
books:
2. Promotion criteria. it is held on a
1.Sto oteava ili onemoguava profetransparent procedure by announcing
sionalni rad ovlatenih policijskih slubenika, od avtorite: prof. d-r sc. Duintern advertisement based on the proko Modly, prof. d-r sc. Adnan Durafessional quality and qualifications of
kovi, Teanj, 2013 godina, COBISS.BHthe official; his working skills; the
ID 20860422
workshops that he has taken part in;
2.Meunarodno kazneno pravo, od
the manner of task completion no madoc.d-r
Kostadin Dukovski, EURM,
tter the race, sex, skin complexion,
Skopje, 2014
political and religious belief and nationality. By exception, the procedure
may not concern promotion of officials of certain positions of the Coordinative
body and The Bureau.
3. Higher salary promotion. The official can be promoted in five levels the most
during their length of service. According to this law, promotion in the first level
the official gains right to use additional sum of money besides the sum of the
regular salary. The official is promoted in a certain more-pay level if he possesses
the following features:
For first level promotion he has to be at least three times consequently praised
for doing a great job, doing a good job or satisfies the criteria of doing the
tasks in a more than regular way after gaining the previous more-paid level.
4. Time frame dynamics of meeting the conditions of moving up in the paymentlevel scale. The meeting of conditions needed for higher payment promotion is
being checked once per year at 1 April and is applied on each and every official
at the ministry.
5. Conditions for another job position promotion. An official can be promoted to
another job position if he meets the conditions in addition:
If the working position to which he is about to be promoted is available;
If he meets completely the conditions of promotion mentioned in the Act of
job position systematization and which refer to the position in which he is
being promoted.
6. Array and promotion procedure. The procedure of person selection and promotion during array at the ministry consist of two phases. The vice-act about
41

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

manner of promotion conduction and selection during array and the promotion
itself is brought by the minister. The Decision for array and official promotion
in the ministry is brought by different promotion committees that are organized by the Minister.
7. Ministry officials effect management. The Ministry implies a system for ministry officials effect management. This system consists of establishing working
tasks and targets, establishing individual plan for vocational perfection, officials
effect evaluation procedure.
8. Working tasks and targets determination. The officials tasks and targets are
determined according to The Strategic plan or The Annual Ministry working Program. Officials tasks and targets must be clear, precise, measurable by determined completion time-frame.
9. Establishing individual plan for vocational promotion. The need for officials
vocational promotion due to efficient task and target completion and the need of
working competition promotion and development is established by the plan for
vocational promotion.
10. A continuous follow of the working effect and a mid-term interview. Indirectly, the manager has the role of continuous follow of the officials working effect
during the whole year and if necessary, to propose activities for its improvement.
11. Procedure for work evaluation in other environmental conditions. An official
who was stopped to present on his work position more than six months during the
whole year (report leave, unpaid leave etc.)as well as an official who is working
at The ministry for the first time in the year in which the evaluation is being held,
will not be part of that evaluation.
12. Criteria for official evaluation. The evaluation already mentioned is performed and based on the criteria referring the official working effects as well as his
personal qualities(learned level, quantity of tasks, deadline respect, individuality,
creativity, precision, co - fidelity, cooperation, task organization, multitasking,
client treatment, communication and other qualities related to the work.
13. Official effect evaluation. It is a must to evaluate the work of the officials
at least once per year. The last deadline is 1 December for the current year.
This model of human resources management among police service includes all aspects of a contemporary police safety management, starting from establishing its targets, criteria,
through procedures, standards to following of career system effects. Although this system has
been established in year 2009, public still finds examples of political intolerance with those
who differ in opinion with the government no matter the clear, precise and key criteria for
development of the human resources process conduction. This is only an indication that in the
transitional societies there will always be a possibility for a crash between norms and facts
and partial and law interest. These diseases will be still found among diagnosis of The
Ministry of Inner Affairs Function. It really takes time to enforce political institutions
capacities democratically. To put The End of these processes, finances are needed besides
the plain declare. And yes, money is always the substance that lacks in the development
process of core concepts in the transitional societies.
42

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

3. THE MODEL OF SECURITY MANAGEMENT IN


HE INTELLIGENCE-SECURITY COMMUNITY AND ITS ROLE IN
THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES
The intelligence - security community in our country, is structured upon key institutions which are authorized to exercise its functions, as follows:
1. The Administration of Security and Counter-Intelligence, a body within the
Ministry of Internal Affairs which performs the activities of the state security
system for: the protection against espionage, terrorism or other activities aimed at
jeopardizing or destructing the democratic institutions established by the
Constitution by violent means, as well as the protection against serious forms of
organized crime. The Administration is headed by a Director who is independent
in the execution of the activities of the Administration, but is responsible before
the Minister of Internal Affairs and the Government, which appoint him/her for a
four-year period. On the Directors proposal, the Minister issues acts for the
organization and systematization of jobs within the Administration. Thus, the
Director has a key role in the management of human resources and his/her
decisions are implemented by authorized officials from his Cabinet, associated
with the Department of Legal Affairs and Management. While for the lower
levels in the employment hierarchy, the proposals for the promotion, demotion,
punishments, and rewards can be proposed by the heads of departments within
the Administration, however, their final fate is in the hands of the Director.
2. The Intelligence Agency, a separate state body responsible for the realization
of activities and the development of capacities for a timely response to security
threats, risks and challenges, in current and future periods. The Agency is
managed by a director appointed and dismissed by the President of the Republic
of Macedonia. The director is appointed for a term of four years. The management of human resources in this Agency includes some peculiar features that
arise from the separate bodies in its organizational structure in charge of this
function. The bodies are as follows: The Director of the Agency whose governing
function is a managerial function, The Department of Human Resource Management, which is within the Directors Cabinet, The Assistant Director of Strategy,
as well as the Directorate of Legal, Material and Financial Matters. In relation to
the human resource management within this Agency, some peculiarities arise
from the sensitive nature of the role of the Agency itself. One of these peculiarities can be found in article 22 of Law on the Intelligence Agency: by the Directors decision, an employee of the Agency may be assigned to any organizational unit, to a position that matches his/her qualifications. The appeal against
the decision of paragraph 1 of this Article shall delay its enforcement. The employee referred to in paragraph 1 of this Article who within the period of seven days
from the receiving of the decision does not appear at his/her position for reasons
unjustified, shall be terminated from employment. The decision for the assignment to an organizational unit outside the seat of the Agency must be reviewed
after each passing year on the assignment.25
25

. 19 1995 .

43

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

3. The Military Service of Security and Intelligence: a special organizational unit


of the Ministry of Defense whose jurisdiction is regulated by the Law on Defense. The Intelligence operations include the measures, activities and actions
undertaken for the purpose of collection, documentation and analysis of intelligence data, vital to the defense of the Republic. The counterintelligence operations within the Army include measures, activities and procedures undertaken for
the purpose of detection and prevention of intelligence operations and other
subversive activities of foreign military - intelligence and intelligence services,
which are performed within or out of the country and are aimed towards the defense of the Republic, the detection and prevention of all forms of terrorist activity
aimed at the defense of the Republic as well as the conducting of counterintelligence protection of tasks and plans, documents, material and technical resources, as well as the areas, zones and facilities of interest to the defense. The
Intelligence and counterintelligence activities are executed by authorized officials
of the ministry which are assigned by the Minister of Defense. The Military
Service of Security and Intelligence is headed by an immediate director who is
also responsible for the human resource management in this area.

4. WHO IS THE REAL (OR PERCEIVED) MANAGER


OF HUMAN RESOURCES POLICY IN THE SECURITY SECTOR
IN TRANSITIONAL SOCIETIES?
The roots of management with the safety sector after the period when the republic
gained independence could be perceived like description of a function segment of a
irresponsible, without scruples, volunteer, institutional bureaucratic machinery which brings
the individual to a simple character. That is the answer why The Fight individual against
the system is always a lost fight in advance. Moreover, the individual is always treated like
Mr. Nobody and The Executors ,no matter their intellectual and moral capacity, are
always Mr. Important. They are Mr. Important only because they work for the institution, and in fact, they protect the interests of managers . However, they should protect the law
and work for law instead of working for managers.
Especially characteristical are the cases and destiny of individuals when it comes
to close-sided institution which successfully envelopes their own manipulative activities and
misuse. Criticism against specific deviation of members of the institutional core are presented
and qualified as an assault and non loyalty towards institution by hiding behind authority,
intangible immunity and disbelief. Such marking of equality is infantile and non logical at all,
regarding the fact that respect towards institution is one proportion and misuse of individuals
towards institution is another proportion.
The paradigm of this thesis is the security service which by definition alongside in
practice present the most conservative structure and it is not prone to variations, must happen.
Due to slow release of heritage and resistance to changes their democratic core is very hard to
shape and also, the reformation process is stopped and/or obstructed.
In Republic of Macedonia there was a single-party system and its main ace was The
service which has gained the title of exclusive brand no matter the fact that it has been
changing its shape (OZNA, UDBA, SDB,UBK). Only in the first years of the last century's
44

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

90-ties started some imposed and extorted changes in line of the Macedonian political police. The process of slow transformation of the main core of communistic nomenclature shows
the power of The service. Its assignment during the whole past period was to defend and
protect The system, its political core but to protect itself also, from its own enemy , i.e. inner
enemy. Such exclusive position enabled an inseparable connection between The service and
The system, but their members were politically ( mis) used and put on the instrument table.
New tendency of multiparty system has not radically changed the character because
the tendency of The service to move alongside Its own la has remained. Here is how it
has been decades how the question if the former has to be taken into account apart from
politics and party after the democratic changes that have been applied. One is affirmative;
the transformation from The service of law to The service of citizens is a hard-to-do process.
The so called political brotherhood is still on stage, but only its distorted variant in which
everyone who escapes from unwritten rules (and not from officially recognized rules an law
norms) is excommunicated. Striking is the fact that many member s of the safety sector who
have carried the load of isolation of Republic of Macedonia from the united republics and
those who participated in the war 2001 were marginalized, demoted in hierarchical position,
proscribed, rejected and forgotten. Vise versa, those black marketers who were colored with
every single color, those chameleons, spies and intriguers and were partial militarists, they
were promoted high in the social scale. Why the former has happened and how these
manipulators of their own and other peoples carriers have profited, presents a subject of a
special multidisciplinary analysis. However, one is for sure: instead of the merit system, the
spoil system has remained in the management of human resources recruitment in the frame of
The service. This principle promotes a tendency a simple mortal to become a mister or
a mister to convert into a simple mortal.
Only part of those who have rambled through courts asking for their rights had the
luck to go back again to their old camp . However, a great number of them marked themselves as members of the hopeless altogether with non-eligible contingent prone to the so
called institutional mobbing. Such a kind of a syndrome put in practice from the again, so
called mobbers (these are officers-in-charge and other types of intermediate directors) and it
is put in the operating system through pressure, humiliation, intrigue, discredit, molest and
other shapes of complex and frustration cure, as well as obedience without reproach and
loyalty to the person who conveyed that situation. The mobbers strategy is perfectly subtle in
terms of removing those who do not fit in the scheme of the political brotherhood and the
party law. This type of permanently retrograde and pathological pressure usually ends up
with loss of a work place and here the background is not important at all. If this still does not
happen due to objective circumstances, there is a real possibility the individual to face the risk
of the application of institutional mobbing in one of the two possible variants at the last resort
with which, sooner or later, the target excommunicating on voluntary level is accomplished.
The first happens when the member of safety sector is ignored and he is not given assignments on purpose, his working resources are taken from his possession and he is isolated from
the working process completely. The second is when the marked one is a hopeless member
of the safety sector and he is loaded with working assignments and the deadlines are too short
to be successfully completed. Both variants are efficient for a complete operation. Let us
hope that The safety management in future will convey a great progress in the way of taking
care of the status of employees and a little step out in the political will for a change of the
transition hibernation code of the safety service in Republic of Macedonia.
45

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

5. DIRECTONS FOR THE FUTURE DEVELOPMENT OF HUMAN


RESOURCES MANAGEMENT IN THE SECURITY SECTOR
OF THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The sector of security of the Republic of Macedonia country is faced with numerous
security risks and threats defined in the National conception of security and The Strategy of
defense. They are, as follows:
Terrorism, by which the peace, security and the interests of the country and the
world are threatened, and which also represents a real threat to the personnel
deployed in international missions;
Trans-national organized crime in all forms, and the corruption and abuse of
strategic materials and technologies with dual-purposes;
Proliferation and use of weapons of mass destruction, which pose a global scale
threat with the greatest consequences and harmful effects;
Regional conflicts and crises;
The Manifestations of radical nationalism and extremism;
Ethnic and religious intolerance;
Possession of large amounts of illegal small arms and ammunition;
Unauthorized activities of foreign intelligence services;
Cybercrime and threats to information systems and technologies;
Natural and technical - technological (industrial) disasters of a larger scale;
Epidemics;
The degradation and destruction of the environment and environmental potentials;
Internal economic - social issues, economic crime, poverty, unemployment.
The seriousness of the threats and risks to national security implies the need for
improvement of the safety management model, especially in terms of human resource management in the security sector. The Human capital in the sphere of security is increasingly
gaining importance and has a special value. Why? The experience of the most developed
countries in the world has shown that a weak commitment to the issue of security checks for
the employees in the security sector, their history, character, skills, knowledge, etc., can lead
to tectonic disturbances in the functioning of the sector. Edward Joseph Snowden has significantly changed the concept of human resource management in the field of security. The old
paradigms have been abandoned. The damage from his behavior will be compensated for, for
many years to come, by the future human resources directors of the CIA.
The conditions in our country in this area are far from perfect and they currently have
another, more-significant dimension. In the latest scandal Coup, or according to the opposition, the process The Truth about Macedonia, the security management was shaken more
than ever and the normal functioning of the security sector as a whole was called into question. To this instance another case may be related, The Big Ear from 2001 which was also
conducted for pure party interests, within the Ministry of Internal Affairs. And certainly no
less significant are the numerous trials in which the security institutions were involved for the
need of execution of party orders, to eliminate those which were not in the partys service.
46

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

The abuse of the institute by the labor right of assignment through numerous political and
vanity changes of the management staff at the Ministry, did not start, as it still doesnt today,
a red light alert on illegal recruitment policies within this highly sensitive segment of the executive authorities. This speaks of the absence of political accountability on the one hand, and
the weak and almost imperceptible parliamentary, governmental and non-governmental control and oversight over the holders of authority in the most sensitive sector, the security
sector. And today, when all eyes are on the democracy and its values, the moral responsibility
and the human dimension are topics which are not spoken on. This situation speaks greatly
about the democratic capacity of our country and its institutions for the respect of human
rights and freedoms, and the rule of law and the legal state.
Given this reality, the future directions of the security management should move in
the following course:
1. De-politicization and de-partization of the security management;
2. The strengthening of the strategic security management, with full respect to the
current trends in this field;
3. The consequent application of the constitutional principle of the rule of law,
the respect for human rights and freedoms, especially labor rights whose exercise
is determined by human resource management;
4. Changes in the management of personnel activities, by which the human
resource management will take part in the strategic planning;
5. The raising of the educational level of professional staff and managers, and
establishing their career planning.

CONCLUSION
Security Management has a special role in the successful functioning of the security
sector. Its role is especially noticeable in the development of human resource capacities, their
promotions, punishments, rewards etc. A successful security management system guarantees
the development of a career system based on work success, knowledge, experience and integrity. However, the quality of security management is faced by special problems in transitional societies whose illnesses are transmitted in this area as well: strong party influence
over the appointment of the security sector leaders, unlawful use of the capacities of the
security sector for party - political needs, the derogation of fundamental labor rights, etc. It
also cant be disputed that the security management, despite this social context, has also special attributes due to the nature of its security function. These special attributes are primarily
the conspiring nature of this field of activity, the secrecy of the recruitment procedures, the
protection of the status of employees and their jobs, systematization and more. Therefore, it
can be concluded that there are more prerequisites to the development of security management on a theoretical level in transitional societies, than there are to its practice in accordance
with modern standards and principles. The most developed model of human resource
management in our country is established in the police organization, whose development was
possible due to the implementation of the career system for police officers. In the intelligence
- security community, the initial signs of the development of human resource management
can be seen, which were determined by numerous abuses in the past. Such an example is a
provision, according to which transparency will, in certain cases of exception, not apply to the
47

Zbornik radova

The role of security management in the process


of human resourcws conduction in the security sector
Doc. dr Atanas Kozarev

promotion of workers to long-term employment, in the Bureau and the Administration. The
undefined work positions to which this exception applies leaves room for doubt that it is
precisely in these cases that the reward may be due to party merit, and also subjective and
selective. Finally, the possibility for the derogation of labor rights and freedoms still remains.
Therefore, within the theory of security some space for the future development of
human resource management must be left, in order for a better definition of its structures and
levels. This will, in turn, make quality training of the members of the security sector, their
career planning and development, the quality assessment of existing human resources, as well
as the assessment for future human resource needs, possible. These areas must be given
serious consideration by the future security management who must also take safety measures
to protect the security function, the national interests and human rights and freedoms.

References
1. Uljanov S., ukanovi D., Jovi .,Bezbednosni izazovi evrointegracije Zapadnog Balkana,
Zbornik radova: Evropska unija i Zapadni Balkan - izazovi i perspektive, Institute of International
Politics and Economics, Beograd, 2014.
2. .,
, , Macedonian Academy of Sciences and Arts, Skopje, 2008.
3. karevi J., Tranzicija i integracija, SLubeni glasnik, Beograd, 2008.
4. G. Almond - S. Verba, The Civil Culture, Princeton, University Press., 1963.
5. Maslea R., Teorije i sistemi sigurnosti, Magistrat, Sarajevo, 2001.
6. Tatalovi, Koncepti sigurnosti na poetku 21. stoljea, Politika kultura, Zagreb, 2006.
7. Pajevi M., Savremene obavetajne teorije, Logos, Mostar, 2013.
8. Sikavica P., Bajtijarevi-iber, Menadment, Zagreb, masmedia, 2004.
9. Weihrich H., Knootz, Menadment, Deseto izdanje, Mate d.o.o. Zagreb, 1998.
10. ., , , , 200.
11. M. Hammer The Soul of The New Organization, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M. and Bechard,
R. Organization of the Future, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
12. Skakavac Z., Malinovi D., Uloga menadmenta bezbednosti u zatiti korporaciije od
kriminaliteta, Zbornik radova - V Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja
Luka, 2011.
13. Kekovi Z., Integralna bezbednost i poslovno-bezbednosni menament, Zbornik radova Fakulteta
civilne odbrane, Beograd, 200.
14. Jovanovi P., Leksikon menadmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2003 godina.
15. Orlovi S., Poitiki ivot Srbije izmeu partokratije i demokratije, SLubeni glasnik,
Beograd, 2008.
16. , , . 30
01.03.2010 .

48

MANAGING LOCAL SECURITY - CASE STUDY: REPUBLIC OF MACEDONIA


Assistant Professor Atanas Kozarev,
Dean, Faculty of Detectives and Criminology, European University, Skopje
Assistant Professor Biljana Todorova,
Vice - Dean, Faculty of Law, European University, Skopje
Abstract: The reformation of an entire social system triggered by the new set of values brought about by constitutional changes that marked Republic of Macedonias independence,
soon affected both the security and defense sectors. The purpose of reforming Macedonian
police as a sub-system of the security sector was to build an institution according to European standards, trusted by the citizens and an institution which is accountable and controlled.
Coming to the end of itsreformationprocess enabled the police to start using a new work methodology that is in line with the best practices of European police sectors and their common
standards. An increasingly dominant principle in police work is Community policing, a more
comprehensive cooperation of the police with local communities, with joint problem identification and proactive attitude towards finding a solution. Consequently, this principle has
enabled the police for the first time to focus on prevention, factors and the reasons behind
criminal behavior in local communities. At the same time, there has been a significant change
in the police officers perception of their role in law enforcement.
This paper is crucial for the successful functioning of local self-government in the Republic of
Macedonia and will contribute to the strengthening of cooperation between the local selfgovernment and the local police by means of reinforcing capacities of the model of police
work within the community.
Key words: local security, local police, management, standards, community, police.

49

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

Zbornik radova

Biljana Todorova Ph.D

Uvod
Republika Makedonija svojom samostalnou se nalazi u procesu kontinuiranih promena najrazliitije vrste. Osim reforma u ustavnoj, ekonomskoj, kulturnoj
oblasti, znaajne su i one iz oblasti bezbednosti. Ove reforme dovode do transformacije ove oblasti, a neke od njih imaju i radikalni karakter. Reforme ubrzanim tempom
obuhvataju i policijski sektor, posebnim
akcentom tradicionalnog policiskog aparata.
Tako, ubrzo, nakon sticanja nezavisnosti,
jo u ranim 1990 godinama poinju prve
organizacijske i strukturne reforme policije,
te usvojen je novi Zakon za unutranje
poslove, Zakon za policiju i brojni podzakonski akti. Ove se promene odnose na unutranju organizaciju policije, ali i vanjske
promene, kao to su bile one koje su imale
za cilj poboljanje imia policije i interakcije sa graanima. Kljuni cilj je bio demokratizacija policijskog prostora.
Zato su bile potrebne reforme
makedonske policije?
Odgovor nije jednostavan, niti lak.
Radi se o znaajnom formalnom centru moi, obogaen ovlatenjima koje mogu lako
prei crvenu liniju i dovesti do odravanje
poredka u dravi po svaku cenu i pre svega
po volji stranke na vlasti. S druge strane, razvoj demokratskog drutva u post socijalistikim tranzicionim drvama promenila je
ulogu i misiju policije. V. Laskov26 istie da
na osnovu nastalih promena u drutvima
drava lanica EU, nastupile su promene i u
njihovim policijskim modelima. Na osnovu
ovih promena, promenili su se i zahtevi za
organizaciju i rad policijskih slubi u savremenim demokratskim dravama, to sa svoje strane dovodi do donoenja Evropskog
kodeksa za policisku etiku u 2001 godini.
Prema ovom autoru, osnovni ciljevi policije
26

BIOGRAPHY
Biljana Todorova was born on 8-th of October,
1980 in Skopje. She is a Bachelor of Art in Law
at the Faculty of Law at the University St.
Ciryl and Methodius in Skopje in 2005, with
grade point average 9.40. In 2006, she enrolled at postgraduate studies at the Institute of
Sociology and Political-Legal Research at the
Department of Human Resource Management,
where she graduated with her Masters thesis
on the topic Protection of the Workers rights
as a significant component in acomplishing the
business activities of the Employerin 2008.In
2009 she registered her PhD thesis on the topic
Human rights right and freedom to work at
the Faculty of Law at the University St. Ciryl
and Methodius in Skopje
WORK EXPERIENCE
Since 2006 she is an employee at The European
University Skopje, as Junior Assistant at the
Faculty of Economics for the subjects Trade
law, International Trade Agreements, Clerks
Systems, Administrative Law and Labor Law.
Since June 2009, she is promoted as Assistant
at the Faculty of law for the subject Labor law.
SCIENCE AND RESEARCH
She is co-author of the books Trade Law and
Interantional Trade Agreements and took
part at preparing other studying materials for
the Faculty of the Low and Faculty of Economics. She published article in the Reader of
EURM 2008. She has taken part in many
scientific and professional seminars. Her
current scientific interest is regulations of the
Workers rights.

V. Laskov, Policija u blizinu dru{va, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 god. str.

50

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

u savremenom demokratskom drutvu saglasno Kodeksu baziraju se na pravcima u kojim policija ostvaruje svoja ovlatenja, a naime: blagovremeno i tano otkrivanje kriminala; pomo
drutvu i graanima; sprovoenje prevencije i borba sa kriminalom i odravanje zakonskog
reda u drutvu i obezbeivanje mira graana.
Znaajne osnove reformi konvencionalnog policiskog modela su sledee:
centralizirana administracija i autori gde se odluke donose sa vrha;
menament fokusiran naredbama i kontroli;
fokus formalne komunikacije u obliku procedura, pravila i principa;
specijalizirane operativne i administrativne funkcije;
ne fleksibilna organizacijska struktura koja se protivi promenama;
zatvorena za vanjski uticaj.27
Sve ovo je dovelo do realne situacije u kojoj policajci su bili otueni od zajednice, a
njihova efikasnost i kvalitet u poslu ocenjuje se iskljuivo prema represivnim aktivnostima,
odnosno broj uhapenih lica, procenat prijavljenih krivinih dela i njihovo razjanjavanje.
Policajci u zajednici retko su bili u usluzi servisa javnosti, a puno vie prepoznatljvi po
prekomernoj upotrebi sile i torture.
Logian sled ovih dogaaja je vreme dolaska promena u funkcioniranju policijske
organizacije. One su bile neizbene i niko ih nije mogao spreiti. Danas, nastojanje makedonske policije je u pravcu ostvarivanja to vee interakcije sa graanima, uglavnom, sprovoenjem zakona ili u edukativnim ciljevima. Naime, zajednika dunost policije i graana je
pridravanje zakonima i obostran odnos saradnje. Sutinska odrljivost tih odnosa ovisi od
ponovnog uspostavljanja zajednikog poverenja izmeu onih koji odravaju red i onih iji se
red odrava. Ovakvo poverenje nije lako upostaviti. Kada poverenje postane jedna jasna
snaga koja povezuje policiju i zajednicu, sumnja je esto prisutna kao jednaka i suprotstavljena snaga koja razbija i razdvaja strategiju nade i harmonije.28 Strateki pristup u postupanju dravnih organa, policije (pa i kriminalistike policije) i ostalih drutvenih subjekata,
samo je jedan od novih zahteva i izazova koji se nameu kako bi bili dorasli onome to nam
se u sferi kriminala deava sda ili e nam se desiti u skoroj budunosti. U svijetu se ve
odavno razvija uenje o proaktivnom, stratekom, koordiniranom pristupu u radu policije i
drugih djelova drutva. Postoje projekti koje vlade finansiraju, oprema, baze podataka i efekti
koji su vei ili manji. Postoje i pravni propisi koji obavezuju na strateki pristup, unutarpolicijsku i meuresorsku saradnju u suzbijanju pojedinih formi kriminala.29

1. Sutina modela rada policije u zajednici


Primarni zahtev nauke je da se definiu pojave, procese i dogaaje koje se istrauju i
prouuju. Odavde, ispred nas namee se zahtev za definisanje modela policije u zajednici, da
se objasni njegovu prirodi, znaaj i ulogu u praksi. Teorija bezbednosti sadri veliki broj
definicija ovog pojma, i obezbeuje njihovo vrednovanje u skladu sa razvojem nauke i policijskog rada. Prema nekim teoretiarima rad policije u zajednici se objanjava kao metod rada
27

Model policiske saradnje sa zajednicom Izvor: www.moi.gov.mk, 21.09.2015 god.


., , , .3, , 1998 , . 17.
29
Simonovi B., Strateki pristup kriminalistike policije u kontroli kriminala - meunarodni propisi, pojmovno
odreenje, neki izazovi implementacije, Zbornik radova, IAK, Vol. 4, br. 1, IAK, Banja Luka, 2011 godina,
str.28-29.
28

51

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

policije koja naputa tradicionalni stil rada policije. Za obeleavanje ove metode koriste formulaciju; policijskog rada sa stanovnitvom. Drugi ukazuju na to da se radi o novoj filozofiji policijskog rada i nju definiu kao policijska saradnja sa stanovnitvom u vezi reavanje pitanjima vezanim delima i krenja javnog reda. Kao nova filozofija podrazumeva novi
nain ostvarivanje borbu protiv kriminala na lokalnom nivou koji je, pre svega, proizvod rada
policije i graana. Policija je duna da odustanu od vlastiti monopol, a graani su duni da
priznaju da i oni snose deo odgovornosti u borbi protiv kriminala. Da bi se dao novi podsticaj
novoj filozofiji, akcent se fokusira na dva glavna problema u teoriji i praksi tradicionalno
orijentisane policijske slube:
policija stvara novo lice i odnose sa stanovnitvom u kojima postaje atraktivnije i
mogue graane da aktivno pomogne policiji;
paralelno sa tradicionalnim metodama rada, policija se obuuje da stvore strukture i izgraditi zajednica za rad u saglasnosti sa metode aktivne saradnje u reavanju problema, poznate kao metod reavanja problema.30
Roterdamska povelja sadri principe za obavljanje policijske funkcije u multietnikom drutvu. Dokument identifikuje aktivnosti koje treba preduzeti irom Evrope kako bi se
osiguralo pravilno obavljanje funkcije policije u multietnikim drutvima: 1) ravnopravno
potovanje svih lanova multietnikog drutva od strane policije i 2) posveenosti borbi protiv
rasizma i ksenofobinog nasilja.
Rad policije u zajednici znai jaanje odgovornosti policije za svoj rad preko obezbeivanje pravinost svima, poddrki multietnikih ideala (proaktivan nain), adekvatnu etniku
zastupljenost, velika prilika za regrutovanje razliitim manjinskim grupama i procenat razliitih grupa zastupljenih u slubi. No, za ostvarivanje sutinu ovog modela potreban je zajedniki podsticaj o saradnji.
Naime, policija e postupati u multietnikom drutvo ukoliko graani rade zajedno,
sluaju i razgovaraju jedni s drugima, veruju jedni drugima i da su svesni da nita ne mogu
postii jedni bez drugima.B. Todorov, koristi termin doktrina Policija u zajednici drutvom za ije sprovoenje u Bugarskoj sa odlukom Ministarstva unutranjih poslova u julu
2002. godine, stvorili stalnu radnu grupu za izradu i implementaciju praktinog modela. U tom
cilju je pripremljena Strategija za rad policije u zajednici drutvom, utvrena od MUP-a sa
naredbom od 30.10.2002. Strategija je podeljena na period od tri godine. Glavne komponente
ove doktrine su sadrane i u tadanjoj vladinoj programi o suprotstavljanju kriminala za period
2004-2005 godine, usvojen odlukom Narodne skuptine 30.01.2004 godina. U ovom programu
su navedene sledee komponente revolucionarne doktrine Policija u zajednici drutvom:
spostavljanje prevenciju kao osnovni alat da se ogranii kriminogena faktora;
razradi konkretnih programa socijalne prevencije uz uee svih dravnih organa,
javnih organizacija i graana, ukljuujui njih u programe rada za rizine grupe,
ograniavanje narkomanije, nezaposlenosti, pomo rtvama kriminala i nasilja,
rad sa decom itd;.
uvoenje sistema uslovne kazne za maloletne prestupnike;
prevencija, rano otkrivanje i intervencije asocijalnog ponaanja kod uinika;
upotreba mehanizama kulture, obrazovanja, sporta i zdravlja zbog formiranja, razvoja i zatite nacionalnih i moralnih vrednosti i drugo.
30

Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovnitvom, projekta: Policajci u civilne zajednice,
Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002, str. 5-6.

52

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

U prioritetima Ministarstva unutranjih poslova za 2004. godine, kojim je precizirano


spreavanje kriminala kao osnovni instrument za suzbijanje kriminala preko koritenje
mogunosti strategije policije u neposrednoj blizini drutvu, navoeno je sledee:
oboljati policijske kontakte sa lokalnom zajednicom u cilju reavanja problema graana i poveanje oseaj sigurnosti, kako i ohrabrenje, potovanje i uzajamna pomo;
aktiviziranje aktivnosti prevencije RI kriminala;
aktiviziranje preventivne i profilaktike aktivnosti meu maloljetnicima i nepunomaloljetnih lica kroz iskoriavanje mogunosti za interakciju dravnih organa i
nevladinih organizacija;
poboljanje dostupnosti policijskim slubama kroz adekvatnu povratnu informaciju sa graanima;
jaanje interakcije sa lokalnim dravnim organima, graana i nevladinih organizacija u prevenciji i borbi protiv kriminala u cilju prevazilaenja straha od kriminala i uspostavljanje partnerstva i saradnje izmeu policije i graana; - ispoljavanje brojnih programa o ogranienju irenje droge, maloletnikog kriminala i dr.31
Glavne komponente doktrine Policija u zajednici drutvom su:
javno partnerstvo: taj termin oznaava da reavanje problema reda i bezbednosti
u drutvu e se postii kroz partnerstvo i uzajamnog poverenja izmeu policije i
drutva. Ovo dovodi do uspostavljanja stalnih kontakata sa lokalnim vlastima,
nevladinim organizacijama, vrtiima, kolama i drugim. Poeljno je da se saradnja ostvaruje na lokalnom nivou;
orijentacija policijskog rada: ovo je irok pojam i glavni sadraj ovde nije reakcija nakon izvrenog zloina, odnosno otkrivanje i zadravanje nasilnika, nego
prevencija, odnosno eliminisanje ili smanjenje uzroka i pretpostavki za izvrenom
zloinu i javnog reda:
jednakim uslovima graana: ovaj princip znai da ne treba da postoji diskriminacija protiv jedne ili druge etnike ili drutvene grupe, naseljena na odreeni region;
nova policijska kultura e biti kreirana uz potovanje ljudskih prava i Kodeksu o
ponaanja ovlaena lica u policiji;
promene u socijalnoj misiji policije je neophodno kroz razvoj svoje funkcije za
pomoi rtve raznih oblika nasilja u porodici, na ulici, u koli, rtava zloina,
etnikih manjina, itd.;
razvoju civilne kontrole - ovaj model zahteva otvorenost u policijskoj aktivnosti,
borbi protiv korupcije i sluajeva zloupotrebe itd;
novi pristup o kvalitetu delatnosti - razmatra aktivnosti policije kao novu vrstu usluge.
Pri tome, znaajne tendencije u savremenom pristupu preventivno-represivnoj borbi
protiv kriminaliteta jesu:
1. Jaanje proaktivnog pristupa, nasuprot tradicionalnom reaktivnom delovanju;
2. Strateko planiranje kriminalistike djelatnosti;
3. Intenzivna saradnja meu dravama u borbi protiv kriminaliteta;
31

Todorov V., Doktrina Policija u zajednici drutvom - teorijski i praktini aspekti, Hans Zajdel Fondacija i dr.,
u Policija blizini drutvu, GorekPress, Sofija, 2004, str.44

53

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

4. Poveanje uloge forenzikih istraivanja i metoda, s posebnim osvrtom na kriminalistiko-forenzike analize i


5. Kriminalistiki inteliens.32
Sutina ove vrste socijalnih usluga se sastoji u zadovoljavanju potreba stanovnitva.
Ovaj pristup zahteva korienje brojnih alata za vrednovanje kvaliteta policijske aktivnosti, kao
i procjene optinskih vijea, prouavanje javnog mnjenja, utisci o kvalitetu u drugim zemljama.33 Uspostavljanje poverenja izmeu policije i graana u jednom drutvu je graenje procesa
koji zavisi od stvaranja zajednike odgovornosti i potrebe. Veina graana koji potuju zakon u
demokratskim drutvima veruju u integritet svojih policijskih institucija. Oni veruju u iskrenost
i snagu etike policijskih organizacija, osim ako nije bilo specifinih momenata loe ponaanja
policije da bi razbio to poverenje. Meutim, postoje segmenti drutva koji uvek sumnjaju u
integritet policije. Kriminalni element svakako je jedan od tih segmenata. Zato potreba da se
odri odnos izmeu policije i graana odnosi se na obavezu na obe strane da potuju zakon.

2. Karakteristike modela rad policije u zajednici u Republici Makedoniji


Uspostavljanje rada policije u zajednici u Republici Makedoniji nastao je posle neophodnih pravnih, organizacionih, ekonomskih, politikih i praktinih pretpostavki. Normativne pretpostavke su predstavljale izvor pravnih temelja ovog novijeg koncepta policije. Oni
su sadrani u sledeim dokumentima:
1. Makedonski Kodeks policijske etike34, propisuje sledee osnovne principe na
kojima se zasniva policijska organizacija:
promovisanje poverenja izmeu policijskim slubenika i javnosti, kroz razvoj
javne, transparentne i servisne funkcije;
razvoj visokog stepena profesionalnosti policijskih slubenika i obavljanje
policijskog posla u skladu sa principima graanskog drutva, potrebama lokalnoj zajednici;
otvorenost i transparentnost policijske organizacije koje se obezbeuju kroz
lako prepoznavanje policijskih slubenika (uniforme i posebna oprema
policije) i policijskih stanica;
puna odgovornost policije, koja se obezbeuje kroz njenu operativnu nezavisnost od drugih dravnih organa i institucija s jedne, kao i politike nezavisnosti u vrenju ovlaenja s druge strane; - objektivno informisanje javnosti o
radu policije;
integritet policijskih slubenika na lokalnom nivou, njegovo unapreivanje;
zatita osnovnih prava i sloboda oveka i graanina garantovana Ustavom i
potvrena meunarodnim ugovorima;
razvoj strukture savremene policijske kulture u drutvu;
vladavina prava na svim nivoima u okviru policijske organizacije.
Osim toga, lan 18 iz Kodeksa konkretizuje primenu modela rada policije u
zajednici (,,Community policing,,), kao model koji omoguava uspostavljanje odnosa na
32

Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji, Zbornik
radova, VI Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012 godina, str. 348.
33
Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini drutva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina, str. 8-9.
34
, . 72/2007.

54

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

relaciji policija javnost, a samim tim i efikasnu saradnju sa drugim dravnim organima, jedinicama lokalne samouprave, graanskim udruenjima i graanima. Ovaj dokument sadri
sledee garancije za uspeno funkcionisanje ovog modela:
profesionalizam, integritet, moralnosti, uspenost, zakonitost i efikasnost u radu;
sposobnost za razumno rasuivanje, otvoreno razmiljanje, zrelost i oseaj
pravinosti, vetine komunikacije, liderske sposobnosti, liderstvo, poverenje,
kontinuitet;
odgovarajua ravnopravna zastupljenost graana koji pripadaju svim zajednicama u Republici Makedoniji.
Za praktinu primenu modela rada policije u zajednici veoma vaan element je obuka policijskih slubenika, pre svega na lokalnom nivou, koja je potrebno da bude zasnivana
na demokratiji, vladavini prava i potovanju osnovnih prava i sloboda oveka i graanina (sa
konciznim definisanjem da je ovaj deo u potpunosti ukljuen u okvirima cele obuke
policijskog osoblja), kao i da bude u skladu sa principima borbe protiv rasizma i ksenofobije.
Ukljuivanje osnove modela rada policije u zajednici je sadrana u stavu 2, lana 27 iz Kodeksa, sa tekstom: policijski slubenici treba da dobiju dodatne informacije iz drutvene
oblasti i kulture zajednice.
Zakon o policiji35, sadri vie regulativa koje se odnose na modelu rada policije u
zajednici. Kako vanije regulative koje se odnose na ovaj model pojavljuju se sledee:
lan 7: Policija prua pomo (asistira): u sprovoenju izvrne odluke, ukoliko u
sprovoenju izvrenja, nadleni dravni organ ili osobe koje su posebnim zakonom ovlaena da sprovedu izvrenje, nailaze na fiziki otpor ili se takav otpor
moe opravdano oekivati; po zahtevima za pomo predvienim posebnim zakonom (za obezbeivanje prevoza eksplozivnih materijala, hitnog transporta i
pratnja odreenih roba, itd.) i na zahtev dravnih organa i institucija sa javnim
ovlaenjima i pravnih lica, u vezi sa pruanjem prevoza novca i drugih dragocenih poiljaka ili vrednih stvari, a nakon ranije sklopljenog ugovora sa podnosiocem zahteva.
lan 10: Policija obavetava javnost po pitanjima svoje nadlenosti. Na zahtev
graana, dravnih organa, javnih preduzea i drugih pravnih lica, policija daje
informacije, podatke i izvetaje po pitanjima iz svoje nadlenosti za koje su oni
direktno zainteresovani.
lan 11: Policija sarauje sa graanima, dravnim organima, graanskim udruenjima i drugim subjektima za spreavanje ili otkrivanje krivinih radnja i prekraja. Policija sarauje sa organima optina i grada Skoplja po pitanjima koja se
odnose na javnu bezbednost i putnog saobraaja.
Uprkos ovim zakonima, bitni su i sledei zakoni iz oblasti decentralizacije koji imaju
svoj uticaj na sprovoenje prouavanog modela rada policije:
1. Zakon o lokalnoj samoupravi, predvia: optinske odgovornosti, ulogu optinskih vlasti, naine neposrednog uea graana u procesu donoenja odluka i
kontrole rada optine. Pravna procedura i unapreenje kapaciteta lokalnih zvaninika odreuju vremenski okvir za sprovoenje procesa.
2. Zakon o teritorijalnoj organizaciji, koji predstavlja zakon sa puno kontroverza
(ima se na umu da ovlaenja zahtevaju i postojanje odgovarajuih sredstava, decentralizacija je proces koji traje, nisu iskljuene nove izmene i prilagoavanja).
35

, . 114/06.

55

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

3. Zakon o finansiranju jedinica lokalne samouprave, koji je najvaniji za proces


decentralizacije, obezbeuje vie ovlaenja za prikupljanje prihoda, optina
sama odreuje svoje prioritete za prikupljanje i namenskog korienja sredstava i
zbog nejednakog regionalnog razvoja i mogunosti za prikupljanje sredstava, Zakon predvia mehanizme za finansijsko izjednaavanje optina. Organizacione
pretpostavke se odnose na organizacionim oblicima kroz koje se ostvaruje praktino funkcionisanje modela rada policije u zajednici i njegovog uspenog upravljanja. Dakle, za ostvarivanje saradnje i jaanje uticaja javnosti u radu policije
mogu biti osnovana savetodavna i koordinativna tela (saveti i komisije), u cilju
razvijanja zajednikih preporuka za unapreenje javne bezbednosti u optini i
gradu Skoplje, izgradnja poverenja i partnerskih odnosa u prevenciji pojava koje
utiu na bezbednost.
Finansijske pretpostavke se odnose na izdvajanje sredstava iz budeta optine i
centralnog budeta, kao osnova za planiranje aktivnosti u okviru ovog modela, razvijanje
marketinke strategije i promocije u javnosti.
Ne manje vano znaenje imaju i politike pretpostavke, posebno ako se uzme u
obzir injenica da su politiki autoriteti imali veliki uticaj na okonanje sukoba u naoj zemlji
i samim tim i njihovu odgovornost za izgradnju odnosa poverenja izmeu policije i graana.
Politiki aspekt funkcionisanja ovog modela odnosi se na potrebu da se ovaj model prvo
sprovode u multietnikim lokalnim zajednicama u kojima optinski saveti i gradonaelnici
dolaze iz razliitih politikih zajednica, uglavnom iz albanske zajednice. Ovaj dodatni politiki zahtev je bio politiki neophodan za stvarnu realizaciju ciljeva modela policijske saradnje sa lokalnom zajednicom. Bilo koja opstrukcija lokalne zajednice moe znaiti neuspeh za
primenu ovog novijeg metoda rada policije sa preventivnim znaajem. Upravo je nivo politike svesti i ozbiljnost u ovom geografskom delu nae zemlje, u naajnoj meri doprineo da se
ovaj model rada policije proiri (i) na ostale delove Republike Makedonije.

3. Uloga lokalne zajednice u menairanju lokalne policije


Lokalna zajednica u Republici Makedoniji ima svoje ingerencije u menairanju
lokalne policije. One su sadrane u Zakonu o lokalnoj policiji. Glavna menaerska uloga
lokalne samouprave sastoji se u izboru komandira policijske stanice optih nadlenosti za
neposredno obavljanje policijskih poslova na odreenom podruju. Policijske stanice
funkcioniu u okviru sektoru unutranjih poslova koji prati i analizira bezbednosno stanje i
pojave koje prouzrokuju nastanak i razvoj kriminaliteta i pojave koje dovode u opasnost javnu
bezbednost na podruju za koje je formirana; organizuje, usoglaava, usmerava i kontrolie
rad policijskih stanica i obavlja druge aktivnosti utvrene zakonom. Policijskom stanicom
rukovodi komandir koji poslove obavlja u policijskoj uniformi. Za komandira policijske
stanice moe biti izabrano lice koje osim optih uslova o zasnivanju radnog odnosa u Policiji
predviene ovim zakonom, ispunjava i sledee posebne uslove:
1) da ima zavreno odgovarajue visoko obrazovanje i
2) da ima radno iskustvo u policiji najmanje est godina.
Komandir se bira veinom glasova od ukupnog broja odbornika od strane Optinskog
vea u kojoj se nalazi policijska stanica optih nadlenosti Ministarstva, sa liste koja sadri
najmanje tri kandidata, po predlogu ministra, meu kojima se trai jedan kandidat koji pripada
zajednici koja je veina u tim optinama. Ako vee dotine optine ne izbare ni jednog od
predloenih kandidata u roku od 15 dana od dana dostavljanja liste, ministar predlae drugu
56

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

listu koja sadri najmanje tri nova kandidata, meu kojima je barem jedan kandidat koji
pripada zajednici koja je veina u tim optinama. Ako i nakon sprovoenja ovog postupka
vee dotine optine ponovo ne izabere nijednog od predloenih kandidata u roku od 15 dana
od dana dostavljanja liste, ministar nakon konsultacije sa Vladom izabira komandira policijske stanice optih nadlenosti od obe liste kandidata predloene od ministra, te i tri dodatna
kandidata koja su predloena od strane vea dotine optine. Ministar zadrava ovlatenje za
razreenje komandira policijske stanice optih nadlenosti, saglasno ovom zakonu. Komandir
policijske stanice svakih est meseci pismeno informie vee dotine optine za poslove koji
se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobraaja. Takoe, Komandir na zahtev vea informie vee dotine optine za poslove koje se odnose na javnu bezbednost i bezbednost drumskog saobraja. S druge strane, Komandir, od vea dotine optine prima preporuke za poboljavanje javne bezbednosti i bezbednost drumskog saobraaja, kako bi se
izgradilo poverenje izmeu Policije i lokalnog stanovitva.
Ovaj normativno projektirani model menairanja komandira policijske stanice od
strane lokalne samouprave ima brojne sutinske nedostatke. Kao znaajne naveli bi sledee:
Optinsko vee sprovodi formalni izbor, ali listu sa kandidatima sastavlja ministar
unutranjih poslova. Predlae kandidata je ministar, te optinskom veu ostaje uloga da udari
peat na odluku koja je razumljivo prethodno doneta u stranakim kabinetima.
Optinsko vee sprovodi formalni izbor kandidata za komandira i u situaciji kada je
prvi izbor bio neuspean, ali i nakon drugog pokuaja za izbor, ponovo listu sastavlja ministar
unutranjih poslova, na iji predlog se oekuje da vee samo formalno udari peat;
U treem zakonskom reenju, Optinsko vee nema aktivnu ulogu u izboru komandira policije, ve pozicija ministra unutranjih poslova za izbor komandira se pojaava konsultacijom
koju mora da ostvari sa Vladom. Znai, umesto kao u prethodno pomenuta dva reenja o izboru komandira od strane lokalnih odbornika, u ovom sluaju, umesto sa veem, ministar se konsultira sa Vladom. Kako se ne bi dobio utisak da je celosno marginalizirana uloga optinskog
vea, zakon predvia da izbor ministar izvri od kandidata sa dve liste koje su predloene od
strane vea dotine optine. Neviena nebuloza. Koja je garancija da se izabere komandir od
tri dodatna kandidata predloena od strane optinskog vea? Niti postoji garancija, niti je
realno oekivati da lokalna policija dobije komandira prema oekivanju lokalne samouprave.
Ova hendikepirana zakonska reenja samo dovode u pitanje praksu decentralizacije u oblasti
policijskog poslovanja.
Optinsko vee nema nikakvih ingerencija u kontroli rada komandira kojeg postavlja
ministar, niti nadlenost za njegovo razreenje, ukoliko nije zadovoljan njegovim radom. Ova
kljuna nadlenost ostaje u rukama ministra, centralnoj vlasti, to je u koliziji sa ciljevima
procesa decentralizacije vlasti. Ona postoji na papiru, ali u realnosti dravna vlast se teko
odrie od aparata koji ima ingerecije da primenjuje silu, dovodi u pitanje ljudske slobode i
prava, te da ih koristi u narednim izbornim ciklusima sprovoenjem pritisaka nad glasaima.
Deklarativna su zakonska reenja koja se odnose na obavezu komandira da informie optinsko vee za svoj rad i odravanje javnog reda i mira, zato to oni moraju prethodno da prou
filter naelnika sektora za unutranje poslove, koji s druge strane je lojalni kadar postavljen
reenjem ministra unutranjih poslova. Vie od neozbiljnih su ingerencije lanova optinskog
vea da dostavljaju predloge i preporuke komandiru za uspeni rad, ako se ima u vidu injenica da njihov komandir mora da dostavi do svog predpostavljenog, odnosno naelniku koji
postupa kao predstavnik centralne vlasti. Sve ovo govori da uloga lokalne samouprave u menairanju lokalne policije je minornog znaaja i nije u funkciji potpunog zaokruivanja
procesa decentralizacije. S druge strane, slabi mehanizmi koji su u sutini obina deklaracija,
ne garantuju izgradnju mostova poverenja izmeu lokalne policije i lokalne samouprave. Na
57

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

ovaj se nain obezbeuje hendikipriana menaerska uloga optinskog vea u delu lokalne bezbednosti, koja osobito dolazi u izraaju u optinama u kojima je vee opozicijskog karaktera,
a da uspeno funkcionie u optinama sa provladinom stranakom zastupljenosti. Zato je
neophodno da se uloga optinskog vea unapredi u narednom periodu i da se pronalaze modaliteti koji ne bi trebalo da budu zadovoljeni samo potvrivanjem ministarske odluke o tome
ko e biti komandir, ve i puno vie da uestvuje u planiranju, organizovanju, koordiniranju i
kontroli rada lokalne policije.

4. Praktina iskustva primene modela policiskog rada u zajednici


Praktina primena modela policiskog rada u zajednici realizovana je preko primene
veeg broja instrumenata i mehanizama partnerstva izmeu policije i zajednice. U njihovoj
realuizaciji posebno dolazi do izraaj lokalna zajednica sa njenom inkluzijom i podrkom u
formiranju lokalnih saveta za prevenciju. Ovi saveti prvi put su uvedeni u kriznim regionima
u 2001 god. Zbog postignutih rezultata oni su se proirili na teritoriji cele drave. Trenutno na
teritoriji R.Makedonije funkcioniu nad 140 saveti za prevenciju. Njihovim sastancima prisustvuju prestavnici zasegnutih strana, graani i prestavnici lokalne samouprave. Na sastancima
se debatira o bezbednosnim ili drugim pitanjima, analiziraju se i utvruju mere o njihovom
razreavanju. Ove sastanke glavno iniciraju policiski slubenici, odnosno policajci za prevenciju i inspektori za prevenciju u sklopu jedinice za prevenciju koji saglasno novim sistemom
organizacije od jula 2008 g. koordiniraju se od centrale MUP-a i prisutni su u svim poliucijskim stanicama. Ideja o njihovom formiranju je da se vrati imi rejonskog pozornika koji pored drugih obaveza imae i obavezu da sarauje sa kolama, vrtiima, fakultetima na svome
podruju, sa vladinim i nevladinim istitucijama i sa petstavnicima lokalne samouprave. Cilj
ove saradnje je uvid u problemima i nalaenje naina u reavanju istih. Odeljenja za prevenciju pri MUP-u Skoplju i drugim gradovima uspeno su sprovela niz kampanji za prevenciju od umskih poara, za zatitu od provalnih kraa, nasilje u kolama u etniko meovitim
sredinama, u borbi protiv seksualne zloupotrebi dece itd. Uspeno je sprovedena kampanja
protiv nasilja na meuetnikoj osnovi u skopskim optinama Gazi Baba i Karpo. Tue u kolama u ovim optinama su se drastino smanjila. Ove kampanje za sada finansira lokalna samouprava. Odvajaju se minimalna sredstva za izradu flajera, za organizovanje tribina pomou
kojih se informiu graani o preveniranju odrenih problema.
Kao znajnije izdvajamo sledea praktina iskustva u okvirima ovog modela:
1. Odelenje za prevenciju pri SUP-Skopje u saradnji sa optinom Aerodrom zapoelo je kampanju za prevenciju od imotnih delikata koja je deo projekta Policija i graane - zajedno za veu bezbednost Aerodroma. Isped trgovskog centra u ovom naselju bio je postavljen informativni tand gde su policiski slubenici delili edukativni material (flajeri) koji su objanjavali kako spreiti
provalne krabe u stanovima i kuama. Bili su podeljeni i flajeri koji su isticali
efekte preventivnih aktivnosti i kampanji policije i graana. Planiraju se aktivnosti policiskih slubenika iz policiske stanice u optini Aerodrom sa ciljem
distribuiranje plakata kunim savetima i mesnim zajednicama. Ovi plakati treba da se postave na vidna mesta. Cilj ovog projekta je poboljanje line i opte
bezbednosti, zatite imovine graana, smanjenje broja krivinih dela, edukacija
graana o postupanju kada je uoeno krivino delo, a ujedno i sticanje poverenja i bollja komunikacija meu graane i policije.36
36

http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.

58

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

2. Spravljivanjem s ovisnostima od narkotika i alkohola kod maloletnika, maloletnika delinkvencija, bezbednost u kolama i drugim javnim objektima, bezbednost putnog saobraaja u optinama su samo deo tema koji su u domenu rada
Savetodavnih grupa graana (SGG) i Lokalnih saveta za prevenciju (LSP). Ova
dva mehanizma pored novouspostavljenih struktura-Odelenja za prevenciju pri
MUP-u su temelji koncepta o saradnji policije sa zajednicom.Ovaj concept je
poznat kao Community policing.
Njegov osnovni cilj je izgradnja imia policije preko rada u suglasnost sa demokratskim standardima u ovoj oblasti i saradnja sa lokalnom samoupravom i graanima.
3 Savet optine Kisela Voda i policijska stanica u istoj optini promovirali su
projekte Kako da zatitimo svoj dom od kraa i Policija-servis graana.
Osnovni cilj ovih projekata je jaanje poverenje graana u oliciju i njihovo
upoznavanje novog naina rada policije. Planira se da aktivnosti produe tokom
letnjeg perioda kada policijski sluenici za prevenciju iz PS-Optine Kisela Vodaorganizovae susreti sa pretstavnicima kunih saveta i urbanih zajedinica s
ciljem njihovog upoznavanja sa projektima. Ovi projekti pokazuju da saveti
optina imaju znaajnu ulogu u praktinoj primeni policijskog modela-policija u
zajednici. Ovi mehanizmi iako nisu obuhvaeni zakonima iz policijske oblasti
ipak se uspeno primenjuju u naem multukulturnom drutvu. Navedeni praktini
primeri pokazuju da zakonska reenja redovno se nadopunjuju praktikom i njihovo
zaivljavanje je determinisano nivoom politike kulture, potrebom zatite lokalne
zajednice, ostvarivanje razvitka i vea bezbednost graana na lokalnom nivou.

Zakljuak
Razvoj lokalne samouprave u sistemu vlasti Republike Makedonije je omogueno
lanom 114. najvieg akta u pravnom sistemu - Ustava: "Graani Republike Makedonije
imaju ustavom garantovano pravo na lokalnu samoupravu.37 Lokalna samouprava je jedna od
osnovnih vrednosti ustavnog poretka Republike Makedonije. U praksi je implementovan
koncept jednostepene lokalne samouprave. Aktualnost pitanja lokalne samouprave je dola do
izraaja sa sprovoenjem procesa decentralizacije. Znaajne odgovornosti u oblasti rada
policije lokalna samouprava je dobila kroz procesa reforme policije sa evropskim ukusom i
novog (sada ve nekoliko puta izmenjen) Zakon o policiji. Reforme makedonske policije u
prolosti bile su usmerene na jaanje policije u zajednici i izgradnju mostova poverenja sa
graanima. Put ovih reformi nije bio lak iz mnogo razloga: demokratizacija policije nije samo
elja, ve i realnost u ta je potrebno mnogo da se investira, militaristiki mentalitet policije i
danas se jo uvek osea i isti je duboko urezan u porodici policije, jaka centralizacija je distancirala policiju od graana, imali su ograniene odgovornosti, minimum line komunikacije
sa graanima itd. Kao znaajne aktivnosti koje su rezultat saradnje sa lokalnom samoupravom
mogu se navesti sledei: formiranje Savetodavnih grupa; Koordinatori za odnosi sa
zajednicom; Treneri za "Policija u zajednici"; Organizacija televizijskih i radio kampanja za
promovisanje saradnje izmeu policije i graana; Slanje policajce u kolama; Organizovanje
"Open dais" i druge.
Kvantitativno i kvalitativno istraivanje savremenih odnosa izmeu lokalne policije i
lokalne samouprave pokazuju da odreene nadlenosti lokalne samouprave u upravljanju
37

., , , , , 2010, . 567.

59

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

lokalne policije imaju formala karakter i sutinski centralna policijska vlast i dalje dri stvarnu
mo. Gola deklaracija su zakonske odredbe koje se odnose na ulogu upravljanja lokalne
samouprave u postavljanju komandira policije na lokalnom nivou. Zato? Izbor kandidata vri
se sa liste unapred pripremljene od ministra, a ukoliko ne doe do izboraa, ministar je onaj koji
postavlja komandiraa. Dobra bi bila zaloba zakonodavca da prenese odreena ovlaenja
lokalne samouprave u oblasti ljudskih resursa, ali drutvima u tranziciji je nezamislivo da ne
postoji kriza institucija. Stoga, lokalna samouprava pokazuje vee interesovanje za razvoj
projekata u okviru projekta - Policiju i zajednice, ime daje svoj doprinos razvoju odnosa.
U cilju prevazilaenja ovih realnih uslova potrebno je stvarati osnovi za realizaciju
stvarne decentralizacije i u oblasti rada lokalne policije. Zakonska reenja za izbor komandira
policijske stanice, odgovornost i kontrolu nad operacijama u policijsku stanicu treba da se
podvrgnu promenama to je bre mogue. Neophodno je da se prevaziu deklarativna reenja
i uvoenje evropske principe i standarde koje nijednu stranu u odnosima nee dovesti u
privilegovan poloaj. Lokalna samouprava kroz institucionalne mehanizme mora da istie
svoje zahteve za poveanje ovlaenja u vezi sa upravljanjem lokalne policije, posebno u
segmentu postavljanja i razreenje komandira policijske stanice, bar za poetak. Ovo e
obezbediti novu dimenziju u upravljanju ljudskim resursima na lokalnom policiskom nivou.
To je u interesu i za dobrobit graana!

Conclusion
The development of local self-government in the Macedonian system of government
is enabled with Article 114 of the highest law in the legal order the Constitution. The
citizens of the Republic of Macedonia have a constitutionally guaranteed right to selfgovernment. Local self-government represents one of the fundamental values in the
constitutional order of the Republic of Macedonia. In practice the concept of mono-instance
local self-government has been implemented. [1] The relevance of the local self-government
issue has gained importance with the implementation of the decentralisation process. The
local self-government has achieved significant competences in the domain of policing by
implementing European-style police reforms and adopting the new (which has been amended
several times now) Law on Police.
Over the past period, the reforms in Macedonian police service were focused on
strengthening community policing and building bridges of trust with citizens. The path to
accomplishing these reforms was not easy due to several reasons: the democratisation of the
police is not only a desire, but a reality which requires a lot of efforts; even today the military
mentality of the police is still present and is deeply embedded in the police family; the strong
centralisation has alienated police officers from citizens, they had limited responsibilities,
minimum personal contact with citizens etc. The following can be listed as some of the more
significant activities that have arisen from the cooperation between the police service and the
local self-government: formation of Civil Advisory Groups; Community Relations Coordinators; Instructors for Community policing; Organisation of television and radio campaigns for promoting police-citizen cooperation; Sending police officers to schools; Organising Open Days and others.
The quantitative and qualitative research of modern relations between the local
police and the local self-government shows that certain competences of the local selfgovernment regarding the management of local police have a formal character, and, in
essence, the central police authority still does not have real power. The legal provisions which
60

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

refer to the managerial role of the local self-government in appointing a police commander on
a local level are nothing but a plain declaration. Why? The selection of a candidate is done
from a list prepared by the Minister, and if a choice cannot be made, the Minister himself
appoints the commander. The legislators effort to transfer certain competences to the local
self-government in the domain of human resources has been a good one, but the lack of crisis
within institutions in transitional societies is quite unimaginable. Therefore, the local selfgovernment shows increased interest in developing projects within the project The police
and the community and to contribute in this manner to the development of relations.
To overcome these conditions, we must create conditions for implementing true
decentralisation even in the functioning of the local policy. The legal solutions on electing
police stations commander, on determining the responsibilities and the control of the police
stations work need to be amended as soon as possible. It is crucial that declarative decisions
are surpassed and that European principles and standards are introduced under which neither
side of the relationship will hold a privileged position. Furthermore, the local self-government
must accentuate, through institutional mechanisms, its requests for increasing the
competences regarding the management of local police, especially in the issue of appointing
and dismissing the commander of the police station, at least in the beginning. This will
achieve a new dimension in the management of human resources on local level. And that is in
the interest of the citizens well-being!

61

Zbornik radova

Managing local security Case Study: Republic of Macedonia


Assistant Professor Atanas Kozarev; Assistant Professor Biljana Todorova,

Literatura
1. V. Laskov, Policija u blizinu dru{va, Fondacija Hans Zajdel i dr., GoreksPres, Sofija, 2004 godina.
2. ., , , .3, , 1998
.
3. Simonovi B., Strateki pristup kriminalistike policije u kontroli kriminala - meunarodni propisi,
pojmovno odreenje, neki izazovi implementacije, Zbornik radova, IAK, Vol. 4, br. 1, IAK, Banja
Luka, 2011 godina.
4. Simeonov S. Savremene metode rada policije sa stanovnitvom, projekta: Policajci u civilne
zajednice, Akademiji MUP-a, Faber, Sofija, 2002 godina.
5. Todorov V., Doktrina Policija u zajednici drutvom - teorijski i praktini aspekti, Hans Zajdel
Fondacija i dr., u Policija blizini drutvu, GorekPress, Sofija, 2004 godina.
6. ., , , , , 2010 .
7. Kozarev A., Savremeni pristup u borbi protiv organizovanog kriminaliteta u Republici Makedoniji,
Zbornik radova, VI Nauni skup: Dani bezbjednosti, Univerzitet Sinergija, Banja Luka, 2012
godina.
8. Model policiske saradnje sa zajednicom Izvor: www.moi.gov.mk, 21.09.2015 god.
9. Fondacija Hans Zajdel i dr., Policija u blizini drutva, GoreksPres, Sofija, 2004 godina.
10. , . 72/2007.
11. , . 114/2006.
12. http://www.moi.gov./mk/vest/141,22.09.2015 g.

62

OBRAZOVANJE U FUNKCIJI PRILAGODBE


PROMJENAMA NA TRITU RADA
Amela Hodi, mag.ing.
doc.dr.sc. Saa Aksentijevi
doc.dr.sc. Edvard Tijan

1. UVOD
Poduzee je cjelina koja uspjeno moe napredovati iskljuivo ako je usklaena sa
svojim okruenjem. Da bi to uspjelo, mora se kontinuirano prilagoavati promjenama koje
nastaju u okruenju. Problematika gospodarskog i drutvenog razvoja dobiva sve vaniju ulogu te postaje predmetom mnogih rasprava u organizacijama koje se bave razvojem. U tom kontekstu, pokuava se istaknuti doprinos obrazovanja u pojedinim kategorijama drutvenog i
gospodarskog razvoja, odnosno poblie se razmatra razvojna uloga obrazovanja. Znanje i
visoka tehnologija, inovacije zaposlenika te njihova strunost predstavljaju izazove suvremenog svijeta koji se smatraju presudnim elementima u suoavaju s promjenama i stvaranju
konkurentske prednosti organizacija,ali i drutava u cjelini.
Rastui zahtjevi za obrazovanjem i potreba za razvijanjem zaposlenika potaknuli su
sve vea ulaganja u njihova znanja i vjetine, kako na makroekonomskoj i dravnoj, tako i na
mikroekonomskoj razini organizacija. Stalno obrazovanje jedan je od najvanijih oblika upravljanja i unapreenja ljudskih resursa, odnosno temeljna je pretpostavka ulaenja i nadmetanja u trinoj utakmici. Klju uspjeha svake organizacije je utjecati na razvoj zaposlenika u
ranim fazama njegovog uvoenja u posao. Zaposlenici se smatraju najvanijim resursima i temeljnim intelektualnim kapitalom, stoga bi panja organizacije trebala biti usmjerena prema
njihovom razvoju, obuci i obrazovanju.
Potrebno je razlikovati pojmove obuke i obrazovanja. Pod obukom kadrova (training)
obino se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za specifine vjetine, ona je manje
orijentirana na osobu, a vie na posao.38
Nasuprot tome, obrazovanje (edukacija) je proces stjecanja znanja i vjetina openito
potrebnih za ivot; ono je osobno i iroko zasnovano. Dok je obrazovanje od drutvene vanosti, obuka je od vanosti za poduzee i pojedinca.39Neki od najvanijih razloga ulaganja u
obrazovanje jesu:40
Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje.
38

Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d., Ekonomski fakultet u
Splitu, 2014., p.8
39
Ibidem
40
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.719.

63

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Poveanje kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline koja opet


trai vea i drugaija znanja i stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan, ne samo razvoja nego i
opstanka organizacije.
Moderno poslovanje trai nove vjetine koje u tradicionalnom nainu poslovanja nisu
bile tako vane: interpersonalne i komunikacijske vjetine, vjetine upravljanja konfliktima,
vremenom te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti. Ukratko, zahtjevi suvremenog rada i
poslovanja postaju sve vei.
Vrlo vaan pragmatian razlog inteziviranja obrazovanja u poduzeima i pojavljivanje poslodavaca u ulozi nastavnika i uitelja jest irenje jaza izmeu sve veih zahtjeva
rada i aktualnih znanja na tritu rada. Suvremeno poslovanje sve vie zahtijeva neka znanja
i vjetine koje se ne obrauju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja.
Sustav obrazovanja, poslovni ivot i zahtjevi rada imaju razliitu dinamiku, pri emu
je dinaminost ovog drugog mnogo vea, a promjene mnogo bre, sad ve svakodnevne.
Velika i kontinuirana ulaganja preduvjet su obrazovanja ljudskih potencijala. Koliko
god da su trokovi takvih ulaganja veliki, vano je naglasiti da su povrati od navedenih ulaganja jo vei. Iako postoji mnogo vanih razloga za ulaganje u obrazovanje, odrivi razvoj i
napredak se istiu kao najvaniji. U organizaciji koja napreduje te ulae sredstva u svoj
razvoj, svaki pojedinac bi trebao iskazati potrebu za vlastitim razvojem.
U tekim ekonomskim situacijama, organizacije esto eliminiraju potrebe za
obrazovanjem i edukacijom. Teka razdoblja prilino su dobra vremena za uenje vjetina kako
ostati konkurentan na dananjem tritu. Osoba koja raspolae znanjem i vjetinama omoguuje
vodeim rukovoditeljima usmjeriti tvrtku prema cilju koji je opisan uspjenim poslovanjem.

2. UEA ORGANIZACIJA
I UPRAVLJANJE ZNANJEM
Ljudski resursi, zaposleni u organizacijama koje ue, predstavljaju nam pojedince
koji su posveeni poslu kojeg obavljaju te nastoje dostii najvei potencijal dijeljei zajedniku viziju i vrijednosti sa suradnicima u timu. U tom kontekstu, pojedinci preuzimaju
rizike kako bi uili, kvalitetno obavljaju posao, svjesni su da je njihov osnovni zadatak pronalaenje trajnih rjeenja te kvalitetu ostvaruju timskim radom. Organizacije ije se poslovanje i
dalje orijentira na tradicionalne principe poslovanja, vrlo vjerojatno e gubiti na vrijednosti, i
samim time uvijek e biti korak iza konkurencije. Da se organizacije ne bi susrele s ovakvim
tipom problema, moraju napraviti iskorak u svom nainu poslovanja koji rezultira potpunom
transformacijom dosadanjeg stanja te prelaskom na organizaciju koja ui. Poduzee koje eli
ostati konkurentno, mora razvijati sposobnost uenja.
Uenje je sloeni i kontinuirani proces koji nastaje na iskustvu i na spoznajnim elementima pojedinca s ciljem stjecanja novih saznanja, a radi uvrivanja ili promjene postojeeg
njegovog ponaanja. Na proces uenja, odnosno stjecanja novih znanja djeluju mnogobrojni i
razliiti imbenici. Najvaniji su motivi i motivacija, fond znanja s kojim pojedinac raspolae,
osnovne psihike sposobnosti i karakteristike, karakter i kvaliteta sadraja koja se ui.41
Kada govorimo o znanju, postoje razliite definicije znanja od kojih se mogu
istaknuti:42
41
42

Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012., p.295.
Premahttp://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)

64

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Znanje je potvreno istinsko vjerovanje;


Znanje su informacije o (nekom) kontekstu;
Znanje su informacije koje su korisne u nekom kontekstu kod situacija kao to
su donoenje odlika ili akcije;
Znanje je razumijevanje zasnovano na iskustvu;
Znanje je socijalno djelovanje;
Znanje je kapacitet za efektivno djelovanje;
Znanje, koje se sastoji od podataka i informacija, se moe smatrati puno irim
razumijevanjem situacija, odnosa, uzronih fenomena, i teorija i pravila (eksplicitnih i implicitnih), koji lee u danoj domeni ili problem.
Iako se na vie mjesta kolokvijalno kae da je, P. Senge putem knjige Peta disciplina: Principi i praksa uee organizacije, 1990. godine postao otac uee organizacije,
zaeci dotinog koncepta seu puno ranije od godine izdavanja dotine knjige. Konkretnije,
kao period zaetka ideje se mogu uzeti sedamdesete godine 20. stoljea, odnosno period kada su radi spominjanih, radikalnih i vrlo dinaminih promjena u okolini (razvoj informatikih tehnologija, globalizacija, deregulacija i sl), postale vidljive sve slabosti tradicionalnog
oblika organizacije.43
Kao osnovni koncepti na koje se koncept uee organizacije tada naslonio, odnosno teorijski i praktini konstrukti koji su u spomenutom periodu bili ili postajali znaajni u
akademskimi/ili strunim krugovima podruja poslovne ekonomije, a na temelju kojih je i
nastala okvirnaforma koncepta uee organizacije, se mogu primarno istaknuti ekonomija
znanja, upravljanje znanjem, koncept intelektualnog i koncept ljudskog kapitala, krugovi
kvalitete, popularizacija poluautonomnih manjih radnih timova, organizacijska kultura ad
hoc kreacije i sl. S obzirom na visoku brojnost dotinih koncepata, kae se da je koncept uee organizacije nastao kao mozaik irokog spektra ideja.44
U kontekstu prikazivanja procesa razvoja koncepta uee organizacije se takoer
treba istaknuti i injenica da je isti bivao razjanjavan iz irokog niza perspektiva. Drugim
rijeima, mnogi su autori iz razliitih znanstvenih podruja i/ili polja (a i razliitih paradigmi unutar istog polja) se bavili ovim konceptom i to u mnogo sluajeva meusobno nepovezano, to je takoer djelomino imalo za rezultat brojna, ve spomenuta preklapanja, razliitosti pri definiranju, razliita tumaenja, fokusiranost na (samo) odreene segmente koncepta i slino.45
Uea organizacija je relativno mlada teorija. Ona se pojavljuje kao posljedica
pritisaka s kojima se suoava moderna organizacija, a omoguuje zadravanje konkurentnosti
u poslovnom okruenju. Organizacija bi trebala biti zajednica u kojoj su zaposlenici voeni
timskim duhom. Organizacija koja uise definira kao organizacija koja ostvaruje uspjehe u
podruju stvaranja, kreiranja i prenoenja znanja. Da bi bili najbolji i stvarali konkurentsku
prednost, potrebno je uiti bre i kvalitetnije od svoje konkurencije. U iskuenju stvaranja
uee organizacije, menaderi moraju razumjeti to se dogaa u vanjskom okruenju, moraju
proizvoditi kreativna rjeenja pomou znanja i vjetina te stvoriti okolinu koja je pogodna za
uenje. To zahtjeva suradnju izmeu pojedinaca, menadera i organizacije.
43

Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal; Sociology Compass, Vol. 6, br. 5, 2012., p.389
Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui; Drutvena istraivanja Zagreb; Vol. 16, br. 6,
2006., p.1239-1261
45
Casey, C., op.cit., p.389-401.
44

65

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

3. PROCES I FUNKCIJE OBRAZOVANJA


U ORGANIZACIJAMA
Poduzea posluju u trinoj okolini koja je sklona dinaminim i stalnim promjenama.
Kako bi opstala na tritu, moraju se konstantno prilagoavati i mijenjati svoj nain poslovanja. Jedino tako, ostati e u utrci s konkurencijom. Obrazovanje je vrlo vaan oblik planiranja i razvoja ljudskih potencijala. Jedan od osnovnih razloga zato poduzea gube udjele na
tritu i zaostaju za ostalim poduzeima je upravo nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj
zaposlenika. Ljudski potencijali su temeljni kapital svakog poduzea stoga je potrebno voditi
brigu o ulaganjima u njihova znanja, vjetine i sposobnosti. Oni zaposlenici koji posjeduju
znanje ine jezgru svake organizacije. Znanje postaje osnovni resurs i polazite razvoja.
U teoriji i praksi obrazovanja i usavravanja zaposlenih javljaju se razliiti termini
koje je esto teko meusobno razlikovati jer se nerijetko upotrebljavaju kao sinonimi iako
imaju razliita struna znaenja. To su pojmovi:46
uenja,
treninga,
obrazovanja i
razvoja.
Uenje je stjecanje vjetina i znanja koja rezultiraju u relativnoj trajnoj promjeni
ponaanja. Za uenje je karakteristino usvajanje znanja, vjetina, navika kroz obrazovanje i
praksu, ali se o nauenom moe zakljuivati samo na temelju promjene ponaanja.
Trening openito znai svaki manje ili vie organiziran program uvjebavanja neke tjelesne ili intelektualne aktivnosti ili tjelesne odnosno psihike karakteristike. Po pravilu, u tradicionalnoj upotrebi, uvijek je vezan za odreeni posao i obuavanje da bi ga se bolje obavljalo.
Obrazovanje oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osobe
koje ju osposobljavaju za samostalno odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama. Ono
osposobljava za razliite poslove i stvara podlogu za daljnji razvoj.
Razvoj je vezan uz stjecanje novih znanja, vjetina i sposobnosti koj omoguavaju
pojedincu preuzimanje sloenijih, novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budunost i
zahtjeve koji tek dolaze. On iri i poveava ukupne individualne potencijale i priprema za budue izazove i poslove.
Okolina poslovnog poduzea se sastoji od niza imbenika koji mogu predstavljati
prepreku na putu ostvarenja poslovnih ciljeva. Stoga se definira kao vrlo dinamina i sklona
konstantnim promjenama. Mnogi postavljaju pitanje koja je idealna strategija za suoavanje s
neoekivanim dogaajima, krizama i izazovima. Kako bi opstale, organizacije moraju prihvatiti i prilagoavati se promjenama.
Obrazovanje zaposlenika omoguuje razvijanje njihovih potencijala, bolje reagiranje
na promjene koje se dogaaju u okolini, osobito one koje dolaze iznenada i vrlo ih je teko
predvidjeti. Suoeni s takvim situacijama, zaposlenici bi trebali znati reagirati na pravi nain
te omoguiti poduzeu da se prilagodi promjenama kako ne bi izgubili korak s konkurencijom
i susreli se s potekoama.
Velika je razlika izmeu zaposlenika koji ulau u svoje obrazovanje tijekom rada, od
onih koji ne ulau u svoje obrazovanje. U gospodarstvu, u novije vrijeme, potranja za obra46

Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.721.

66

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

zovanjem je visoka. To je esto jedini nain da ljudi poboljaju svoje ivotne standarde i
napreduju u drutvu.
Danas, velika veina poduzea u sklopu odjela, odnosno funkcije ljudskih potencijala
razvija i posebne odjele za obrazovanje. Proces obrazovanja je veoma bitno povezati i s drugim funkcijama ljudskih potencijala poput planiranja, pribavljanja kadrova, napredovanja i razvoja osobne i profesionalne karijere. Boljim iskoritavanjem intelektualnog potencijala
zaposlenika, organizacije stvaraju podlogu za snanijim gospodarskim rastom.
Obrazovanje je bitno za svako drutvo i pojedinca. Drutvu se namee socijalni i
nacionalni razvoj, a pojedincu se omoguuje da izgradi sebe kao osobu, ostvari ciljeve kroz
razvoj karijere i napredovanje te razvije obrazovne mogunosti za profesionalni rast i razvoj.
U organizaciji i provoenju procesa obrazovanja potrebna je bliska suradnja izmeu
linijskih menadera i odjela ljudskih potencijala, ali i suradnja s nizom strunjaka izvan organizacije. Dok menaderi imaju kljunu ulogu u utvrivanju obrazovnih potreba, ciljeva i potrebnih obrazovnih programa, dotle je organizacija, izbor metoda i realizacije obrazovanja
najee zadatak jedinice i strunjaka za obrazovanje. U tu svrhu je potrebno stvarati mree
odnosa i suradnje sa svim subjektima koji mogu pridonijeti kvaliteti i uspjenosti obrazovnih
programa i procesa. Stvaranje obrazovne mree jedan je od kljunih zadataka manadera i
jedinice za obrazovanje u poduzeu.47 Mreu kontakata koju je neophodno uspostaviti
pokazuje shema 1.
Shema 1: Obrazovna mrea

Izvor: Izrada prema Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999, p.726

Politika obrazovanja, u poslovnom sustavu koju ini skup naela, kriterija i pojedinanih zahtjeva u podruju obrazovne aktivnosti, je integralni dio poslovne i razvojne politike
poduzea. U gospodarskoj praksi danas se prepoznaju tri oblika obrazovanja i to:48
formalno obrazovanje
neformalno obrazovanje
informalno obrazovanje
47
48

Ibidem, p.726.
Vuji, V., op.cit., p.225.

67

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

U formalno obrazovanje svrstavamo one oblike obrazovanja koji se pojavljuju u redovnom obrazovnom sustavu i njegovim institucijama. Formalno obrazovanje esto je kritizirano radi tromosti obrazovnih institucija, metoda rada, potreba i mogunosti, standardizacije, razgranatosti institucija, demokratinosti i transparentnosti sustava obrazovanja.
Neformalno obrazovanje obuhvaa irok izbor raznih programa inoviranja znanja.
Orijentirano je prema izvankolskim potrebama, kako poslovnih sustava, tako i odraslih.
Informalno obrazovanje se najvie izraava kroz cehovske udruge i razna informiranja odreenih skupina o aktualnim temama i dogaajima.
Kvaliteta formalnog obrazovnog sustava predstavlja temelj razvoja konkurentnosti
ljudskih potencijala. Formalno uenje stvara se na sustavan nain unutar kola, fakulteta ili
akademija. U razvijenim zemljama uloga obrazovanja, u promicanju ekonomskog rasta s naglaskom na kvalitetu obrazovanja, je velika. Odnosu izmeu znanja i rasta, u empirijskim statistikama i analizama, se pridaje velika panja. Budui da je dokazano da obrazovanje pridonosi kvaliteti gospodarskih institucija i poveanoj produktivnosti, porastrazine obrazovanja
bi trebala biti glavni cilj svakog poslovnog sustava koji nastoji ostvariti vei standard.

4. KONCEPT CJELOIVOTNOG UENJA


Najvaniji resursi kojima raspolau poduzea su kvalitetni zaposlenici. Oni, svojim
radom i doprinosima, omoguuju poduzeu da ostvare postavljene ciljeve, stoga je njihovo
zalaganje iznimno vaan imbenik svakog poduzea. Kako bi ljudski potencijali bili to kvalitetniji, potrebno je omoguiti provoenje programa obrazovanja i obuke, te omoguiti napredovanje tijekom karijere.
Cjeloivotno uenje se, u irem smislu, moe definirati kao uenje tijekom cijelog
ivota, uenje koje je fleksibilno, dostupno i raznoliko u vremenu i prostoru. Ono nastoji usaditi u ljude kreativnost, samoinicijativnost i odgovornost te pruiti priliku da se prilagode dinaminoj okolini kroz upravljanje neizvjesnou.
Razvijajui odgovarajue programe, zaposlenici stjeu znanja, vjetine i sposobnosti.
Korist od njih ima poduzee koje e ostvarivati bolje rezultate te e efikasnije obavljati
poslove, ali i sami zaposlenici. Vano je naglasiti kako kontinuirano obrazovanje kod zaposlenika potie svijest o sebi i svojoj okolini.
Dobro obrazovana radna snaga predstavlja budunost svjetskog gospodarstva koje
postaje sve sloenije. Postoji nekoliko razloga zato je ulaganje u ljudske potencijale predmetom rasprava mnogih ekonomskih politika. Kao prvo, obrazovanje predstavlja glavni prioritet
u stvaranju uspjenih gospodarstava utemeljenih na znanju. Isto tako, obrazovanje se namee
kao vaan imbenik ekonomske politike.
Suvremene se nacionalne prosvjetne politike u razvijenim zemljama temelje na dva
koncepta koji su proteklih desetljea razraeni u meunarodnim organizacijama koje se bave
obrazovnom politikom i koje ih preporuuju svojim lanicama u provoenju nacionalnih obrazovnih reformi. To su koncepcija cjeloivotnog uenja, odnosno koncepcija drutva koje ui.49
Koncept cjeloivotnog uenja obuhvaa i usklauje razliite oblike uenja u svim
ivotnim razdobljima. Budui da se mora uiti itav ivot, ali se itav ivot ne moe ii u kolu, uenje se u odraslosti, pa ak niti ono organizirano, uglavnom ne odvija u koli ve u ne49

Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010., Zagreb, p.65-71.

68

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

kolskim organizacijama, odnosno tamo gdje odrastao ovjek radi i ivi. Zato drutvo, i to tim
vie to je razvijenije, postaje drutvom koje ui. Suvremeni obrazovni sustav ini mrea
kolskih i nekolskih organizacija povezanih partnerskim odnosima. kola vie nije jedina
obrazovna ustanova pa se reforma obrazovanja ne smije reducirati na preustroj kolskoga
sustava. U razvijenim se zemljama sustavom obrazovanja obuhvaa kolovanje mladih i odraslih, a sve se vie pozornosti poklanja i neformalnom i informalnom uenju. Zaposleni u 21.
stoljeu na svim poslovima moraju uiti cijeli ivot, stalno se prilagoavati promijenjenim
radnim uvjetima, organizaciji i nainu posla, tehnologiji i rukovoenju. Obrazovni sustav mora pripremati sudionike na ukljuivanje u cjeloivotno uenje. Usto, obrazovni sustav takoer
treba omoguiti i potaknuti odrasle na sudjelovanje u formalnom obrazovanju.50
Cjeloivotno uenje prepoznato je od strane velikih i uspjenih poduzea kao valjani
koncept razvijanja znanja i postizanja napredovanja. On obuhvaa skup aktivnosti uenja
tijekom cijeloga ivota, kako bi se unaprijedilo znanje i kompetencije osobnog i profesionalnog djelovanja pojedinaca. Temelji se na dobrovoljnom i samomotiviranom uenju i stjecanju znanja kako bi se unaprijedila osobna i profesionalna karijera zaposlenika.

5. SUSTAV NAPREDOVANJA I NAGRAIVANJA


Napredovanje se, kao sastavni dio razvitka karijere, moe povezati uz obrazovanje te
predstavlja dio strategijskog plana ljudskih potencijala. Postoje razliite definicije politike
napredovanja. Ona se moe prikazati kao odnos interakcija izmeu poduzea i zaposlenika.
Zaposlenici su najvaniji resursi poduzea koji sudjeluju u poslu, igraju vanu ulogu,
bore se za plau i prestie, te napreduju. S druge strane, poduzee pokuava uiniti sve da zadovolji zaposlenika jer zadovoljan zaposlenik poboljava meuljudske odnose, potie motivaciju i pridonosi poveanju dobiti.
U jednostavnijim uvjetima, napredovanje u poslu dovodi do vee odgovornosti,
veeg statusa i bolje plae. Ovisno o organizacijskom zahtjevu, ono moe biti samo privremeno ili stalno. U konanici, napredovanje je krajnji motiv svakog zaposlenika.
Zajedniki pak ciljevi pojedinca i poduzea za napredovanje su inovacija i socijalizacija.51
Inovacije zato to pojedinac u tome vidi mogunost razvoja svoje karijere, a poduzee poslovno napredovanje.
Socijalizacija za pojedinca znai uspjenije ukljuivanje u socijalne grupe i eventualnu participaciju u upravljanju, a za poduzee potpunije ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije, unutranje kohezije poduzea i razvoja korporacijske kulture.
Razvoj karijere, u okviru napredovanja, moe se tumaiti na vie naina. ovjek ne
ulazi u zaposlenje da ostane uvijek na istom radnom mjestu, ve trai perspektive u odnosu na
napredovanje, osobni uspjeh, prirodu posla i slino. Rukovoditelji koji zastupaju stanovite
poduzea, vide perspektivu u opem razvoju ljudskih potencijala, razmjetaju pravih ljudi na
pravo mjesto, optimalnom promicanju kroz odjele i razine, proizvodnosti.52
Osnovni cilj politike nagraivanja je da privue, zadri i motivira ljudske potencijale
koji su, svojom kvalitetom, potrebni poduzeu.Izmeu ostalog, brine se i o definiranju smje50

Ibidem
Deeljin, J., op.cit., p.143.
52
Marui, S., op.cit., p.288.
51

69

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

rnice za oblikovanje i upravljanje procesima nagraivanja, a kojima e se uspjeno provesti


strategija nagraivanja: visina plae, utjecaj trine politike plaa, struktura plae, dio plae
koji ovisi o uinku, grupni poticajni planovi, beneficije, pravednost, kontrola i komunikacije.
Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaju sve znaajniji zbog novog mjesta i uloge
ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo
zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskihresursa jer jedino
se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi poduzeuda povea svoju
konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadanji koncepti motivacijskihsustava, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedostatni i nedovoljno fleksibilni, pa jepotrebno razvijati i
uvoditi nove, koji e svojom razraenou i svestranou dovesti dovisoke motiviranosti i
zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno i ostvariti uspjeno poslovanje. Primjenom znanstvenih dostignua u podruju motivacije na upravljanje ljudskim resursima moe se znatno
doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika, a time i poveanju konkurentske
sposobnosti i vrijednosti poduzea. Za to je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji
nain i u kojim uvjetima omoguuju izgradnju kvalitetnog motivacijskog sustava.53
Usmjeriti ljude da rade svoj posao najbolje to mogu, jedan je od nateih izazova
menadera. Pronai to najvie motivira zaposlenike javlja se ve stoljeima kao zagonetka.
Jedan zaposlenik moe biti motiviran iskljuivo novcem, dok drugi vie cijene osobna priznanja za dobro obavljen posao. Upravo iz tog razloga, danas se sve vie panje pridaje interesima pojedinaca i njihovoj motivaciji. Moe se rei da su motivacija i zadovoljstvo svakog
zaposlenika temeljno polazite suvremenog menadmenta. Dokazano je da motivirana radna
snaga znai bolju komparativnu uinkovitost.Ukoliko poduzea tee poveanju konkurentskih
vrijednosti i sposobnosti na tritu, osnovni cilj bi im trebao biti izgradnja kvalitetnog
motivacijskog sustava.
Kada se govori o sustavima nagraivanja zaposlenika prema postignutom poslovnom
rezultatu, njega su usvojila uglavnom sva vea i uspjenija poduzea. S jedne strane, nagrada
za dobro obavljeni posao, snaan je motivacijski imbenik bilo kojeg ljudskog potencijala.
Dok s druge strane, time se poslodavcu otvara mogunost za lake ostvarivanje ciljeva. Danas
se je razvilo mnotvo razliitih vidova nagraivanja meu koje ubrajamo mogunost napredovanja, edukacije i usavavanja, stimulacije i bonuse.
U drutvenom kontekstu, pojedinci stvaranje karijere i postizanje napredovanja
ostvaruju kroz obrazovanje, educiranje i struno usavravanje. Karijera obuhvaa slijed
povezanih zadataka koji kontinuirano napreduju prema statusu, nagradama i odgovornostima.
Karijera ne predstavlja fiksni skup zanimanja nego je odlikuju atributi poput dinaminosti,
elastinosti i prilagodljivosti. Osim kreativnosti i spremnosti na preuzimanje rizika, za uspjenu karijeru potrebna je srea i prihvaanje mogunosti koje se, u tom trenutku, pruaju. Napredak u hijerarhijskoj strukturi, poveanje plaa te dodatne beneficije i stimulacije predstavljaju uspjehe karijera u praksi.
Poduzea kao to su ona s industrijskom proizvodnjom, dravne slube, kole i
bolnice imaju kontinuitet, koji je obino dui od profesionalnog razvitka pojedinca. Zato se
njihova struktura i djelovanje te strukture na napredovanje moe tumaiti viestruko. Ako kao
osnovu uzmemo elemente promjene organizacije poduzea, onda radi praktinih razloga se
izvodi samo jedan od moguih modela, koji je dovoljno jednostavan da ga moemo pratiti.54
Na sljedeoj slici je prikazan trodimenzionalni model napredovanja u poduzeu.
53
54

Deeljin, J., op.cit., p.153.


Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p.1081.

70

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Slika 1: Trodimenzionalni model napredovanja u poduzeu

Izvor: Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p.1081.

Uvoenjem trinog gospodarstva taj model umjesto klasine piramide dobiva sada
trodimenzionalni prostor u obliku stoca u kojima su vanjske vertikalne povrine u osnovi
okrugle, i u kojima se moe identificirati unutarnji krug. To zbog toga, to se u svakom pojedinom sektoru (odjeluili radnoj grupi) mora pratiti pomicanje pojedinca prema ili u pravcu od
zamiljene centralne osi stoca.55
Strana literatura govori o napredovanju na radu uglavnom u vezi s daljim obrazovanjem ili osposobljavanjem. Primjerice, u Njemakoj se prouava napredovanje kao andragoka funkcija daljeg kolovanja.56
Prema dijagramu napredovanja unutar istoga poduzea, napredovanje se oekuje u tri
osnovna smjera (vertikalno, horizontalno i dijagonalno), no ti smjerovi imaju donekle
drugaije znaajke:57
Vertikalno. Ako grubo odgovara ideji o povienju ili snienju ranga (postignute razine).
Horizontalno. Kada se pribliava zamiljenoj centralnoj osi stoca, ili se odmie od
nje, kada je kandidat manje ili vie upuen.
Dijagonalno. Ako mijenja funkciju, odjel, odsjek ili radnu grupu u istome poduzeu.
U odnosu na ta tri smjera kretanja kroz poduzee, mogue je identificirati tri tipa
granica znaajnih za internu strukturu organizacije: (a) hijerarhijske granice, koje dijele hijerarhijske stupnjeve jedan od drugoga, (b) granice ukljuenja, koje odvajaju pojedince ili grupe
prema blizini zamiljene centralne osi, (c) funkcionalne ili odjelske granice, to dijele formalne odjele ili razliite grupe jednu od druge. Tradicionalna piramida postaje stoac. Organizacija s mnogo stupnjeva napredovanja bit e veoma strmi stoac, dok se ona s njih malo
moe prikazati kao spljoten stoac. Stoac je prije bio na vrhu odrezan, jer se samoupravna
organizacija teko mogla razmatrati kao da na elu ima jednoga ovjeka. Novo vrijeme
dovodi obino jaku linost za generalnog direktora.58
55

Ibidem
Ibidem
57
Ibidem, p.1082.
58
Ibidem, p.1083.
56

71

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

6. ZAKLJUAK
Sve to ljudi danas rade, to ine jer su motivirani da tako rade. Kada se donosi odluka o tome to e se raditi, najee je ona posljedica nekoliko odluujuih faktora. Svaka
osoba, zapravo, ima razliite motive za rad. I svaka osoba e se odluiti na onaj posao koji doprinosi poveanju njegovog morala, motivaciji i kvaliteti ivota. U konanici, izabire se onaj
cilj za koji je najvie motiviran. Stoga semotivacija moe definirati kao ponaanje koje se
usmjerava prema odreenomcilju koji u ovjeku pobuuje potrebe, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba.
ovjekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, miljenja, vjerovanja i predvianja. Kada se upita zato on uope stupa u akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru
na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretakim silama koje se oznaavaju rijeima
kao to su trebati i bojati se. Pojedincu je potrebna vlast, status, boji se drutvenog ostrakizma, strahuje od prijetnji svom samopotovanju. Pored toga, analizom motivacije utvruje
se cilj za ije ostvarenje ovjek troi svoju energiju. Tri su uobiajena motivacijska izraza:
motiv, svrha i razlog. Te rijei ne predstavljaju sinonime, ali su usko vezane uz ljudsko ponaanje. to nas motivira na neko ponaanje; koja je svrha da nekuda idemo; koji je razlog da
neto elimo. Svaka motivacija kao pokretaka sila zasigurno nuno ima ili pozitivne ili negativne posljedice po razvoj ili zastoj razvoja karijere zaposlenika.
Mnogo puta se postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike, stoga je motivacija
zaposlenika jedan od najvanijih imbenika upravljanja ljudskim potencijalima. Menaderska
motivacija je kompleksan problem koja trai detaljna istraivanja, ali ima dosta tvrdnji u
prilog postojanja specifine motivacije za posao upravljanja kao pretpostavka za ulazak u podruje menadmenta i razvoja menaderske karijere.Motivacija postignua je elja za postizanjem uspjeha vlastitim naporom i radom, preuzimanja odgovornosti i zasluga za rezultate
uz elju izbjegnuti neuspjeh.
U vrijeme tekih ekonomskih uvjeta, motivacija igra vanu ulogu. Danas postoje brojne studije koje se bave istraivanjem motiva, motivacije i motivacijskih tehnika. Svi ljudi nisu
motivirani istim motivom. Iako je novac snaan motivator, na radnom mjestu je lako zamjenjivim osobnim postignuima, rastom, poboljanjem drutvenih odnosa te kulturnih imbenika.
Dugi niz godina zaposlenici mogu provesti na istim poslovima iako postoje premjetanja u obliku horizontalnih, vertikalnih i dijagonalnih kretanja.Horizontalna kretanja se postiu razliitim oblicima formalnog i neformalnog obrazovanja. Vertikalna kretanja se najee odnose na dodatna obrazovanja, poput seminara, dodatnog usavravanja te prihvaene
oblike cjeloivotnog obrazovanja. Dijagonalno napredovanje se odnosi na premjetaj u drugi
odjel ili promjenu zaposlenja.

72

Zbornik radova

Obrazovanje u funkciji prilagodbe promjenama na tritu rada


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

LITERATURA
KNJIGE:
1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987.
2. Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
3. Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995.
6. Florijani, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995.
7. Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012.
8. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva Srbije, Beograd, 1972.
9. Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995.
10. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951.
11. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
12. Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008.
POGLAVLJA U KNJIGAMA:
1. Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296.
2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations
and Organizational Aims, 1995, p. 98-110.
3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of
Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.
LANCI:
1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5, 2012., p. 389.
2. Jambrek, I., Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveuilita u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195.
3. Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p. 1078-1099.
4. Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui, Drutvena istraivanja Zagreb, Vol 16,
br. 6, 2006, p. 1239-1261.
5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A tenyear study, 1994., br. 13 , p. 4-22.
6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71.
7. Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
8. ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike
Varadin, 1991., p. 247.
INTERNETSKI IZVORI:
1. Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d, Ekonomski
fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf
2. Uvod u upravljanje znanjem,
https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf,
(4.05.2015.)
3. upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju
performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf

73

74

RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJERAMA


Amela Hodi, mag.ing.
doc.dr.sc. Saa Aksentijevi
doc.dr.sc. Edvard Tijan

1. UVOD
Razvoj i upravljanje karijerom se mogu tretirati kao sastavni dio procesa upravljanja
ljudskim potencijalima i moe ih se smatrati predmetom strategijskog plana ljudskog kapitala
u svakom poslovnom sustavu. Razvitak ljudskih potencijala predstavlja organiziranu i
strateki opredijeljenu aktivnost menadmenta ljudskih resursa, koja ima za cilj da motivira
kadrove u poduzeu na nain da se usavravaju i stjeu nova znanja koja su potrebna kako bi
odgovorili postojeim i buduim zadacima i ciljevima poduzea. Time se nastoji postii
poveanje zadovoljstva zaposlenih te uspostavljanje sustava razvoja ljudskih potencijala
uope. imbenici uspjenog poslovanja te osnovnasnaga svakog poduzea jesu ljudski resursi
sa svojim znanjima, vjetinama, kompetencijama, eljama i nainima razmiljanja. Imajui u
vidu da postoji izraena potreba za razvojem ljudskih potencijala, ovaj rad e prezentirati
ulogu i znaaj razvoja karijera kao i procedure koje menadment ljudskih potencijala koristi u
cilju unapreenja poslovanja poslovnog sustava.
Posljednjih nekoliko desetljea, upravljanje ljudskim potencijalima se razvija u podruje koje sve vie dobiva na vanosti te nije prisutno samo u poslovanju suvremenih organizacija ekonomskog sektora, nego i u ostalim podrujima i djelatnostima. Ljudski potencijali,
odnosno kadrovi koji raspolau s razliitim vjetinama, sposobnostima, znanjima, kompetencijama i kreativnou, omoguuju kvalitetno ostvarivanje ciljeva svakog poslovnog sustava, stoga se s pravom smatraju najvanijim ivuim imbenikom u organizaciji. Menadment
nije jednostavno definirati, a da se pri tome ne izostavi njegova bit i znaenje, te se uzme u
obzir njegova sloenost. Moe se pretpostaviti da je pojam menadmenta usko povezan s
organizacijom te ogranienim resursima.
Od prapoetka su ovjek i organizacija neraskidivo i simbiotiki povezani. Organiziranje je oduvijek za ovjeka predstavljalo alat u slubi zadovoljavanja njegovih potreba.
Promiljanje i priprema ovjekovog proizvodnog rada, odnosno kako se to danas naziva
organiziranje doprinosili su uspjenosti.59
Danas pojam menadment ljudskih potencijala ima etiri znaenja: prvo, kao znanstvena disciplina; drugo, kao menaderska funkcija; tree, kao posebna poslovna funkcija u
organizaciji i etvrto, kao specifina filozofija menadmenta (upravljanja).60 Ljudski resursi i
upravljanje ljudskim resursima u suvremenoj situaciji imaju znaaj kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea.61
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,
motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i
psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.62
59

Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., p.3.
Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999,. p.3.
61
upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju performansi,
Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., p.12
62
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.16.
60

75

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Menadment ljudskih resursa podrazumijeva niz meupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i struktura zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacija i oblika ponaanja potrebnih za ostvarenje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.63
Razvoj ljudskih resursa (HRD - human resurce development) kao disciplina postajesve znaajnija s obzirom na suvremene tehnoloke i drutvene promjene. Ona je sastavljena
od trikomponente. To su: individualni razvoj (ID - individual development), profesionalno
napredovanje i razvoj pojedinca (CD - career development) i razvoj organizacije (OD organisational development).64
Razvoj ljudskih resursa, u najirem smislu te rijei, odnosi se na usvajanje i poveanje znanja, umijea, sposobnosti i stavova, te poboljanja ponaanja ljudi. U uem smislu,
razvoj ljudskih resursa vezuje se uz posao i organizaciju u kojoj ljudi rade. To je organizirana
aktivnosti uenja pokrenuta u organizaciji radi poboljanja uspjeha (dostignua, rezultata) i
osobnog razvoja, s ciljem unapreivanja rada, kako pojedinca (na sadanjim i buduim poslovima), tako i cijele organizacije.65
Ljudski resursi se ubrajaju u najbitnije elemente, odnosno resurse poduzea. Uspjene organizacije svoje kadrova definiraju kao najvaniju imovinu kojom raspolau te im ljudski resursi, uz pravilno i uinkovito voenje, mogu doprinijeti stvaranju pozitivnih poslovnih
rezultata te stvaranju prednosti pred konkurencijom. Upravljanje ljudskim potencijalima ima
sve vei znaaj u odvijanju poslovnih aktivnosti te kadrovi postaju osnovna snaga stvaranja
konkurentske prednosti na svjetskom tritu.
Koncept menadmenta ljudskih potencijala determiniraju brojne aktivnosti i sadrajne funkcije. Upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od najvanijh funkcija menadmenta
i u posljednje vrijeme joj se posveuje sve vie panje. Svaki poslovni sustav predstavlja
mreu procesa koja se moe definirati kao jednostavna ili vrlo sloena. Njezina kompleksnost
ovisi o veliini, tipu i ustroju poslovnog sustava. Stvaranje znanja u poslovnom sustavu obuhvaa niz postupaka koji utjeu na ostvarivanje ciljeva funkcije ljudskih potencijala. Svaki
menader u poslovnom sustavu trebao bi biti upoznat s temeljnim postupcima i procesima
poduzetnikog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. Osnovni procesi i funkcije upravljanja ljudskim resursima prikazani su na slici 1.
Slika 1: Procesi razvoja ljudskih potencijala

Izvor: Izrada prema Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
63

Ibidem
ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, 1991., p.247.
65
Ibidem
64

76

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Potoji nevjerojatan broj pritisaka na dananje organizacije koje se susreu sa sve veom globalizacijom, problemima zatite okolia, tehnolokim promjenama i jaanjem konkurencije. Iz tog razloga, potreba za razvojem funkcije upravljanja ljudskim resursima je sve vea.
Uinkovito upravljanje ljudskim potencijalima jedna je od temeljnih zadaa svakog
menadera i svake poslovne organizacije. Kao poslovna funkcija, obuhvaa sve poslove i zadae
koje se mogu povezati uz ljudske resurse, pribavljanje i odabir kadrova, obrazovanje te ostale
aktivnosti pomou kojih se osigurava razvoj zaposlenika. Menaderi predstavljaju poveznicu
izmeu organizacije i ljudskih resursa te su usmjereni na obavljanje funkcija u podruju upravljanja
ljudskim potencijalima kako bi se postiglo zadovoljstvo ljudi i ostvarili postavljeni ciljevi poduzea.
Djelovanje menadmenta ljudskih potencijala predstavlja relativno sloen proces.
Unutar navedenog procesa, svaka aktivnost i funkcija imaju vanu ulogu te sudjeluju u izgradnji zdravog poduzea, koje se, pri tome, temelji na zadovoljstvu i efikasnosti zaposlenika.
Upravljanje ljudskim potencijalima, svojim opsegom i dubinom, iz obinog zanimanja prerasta u golemu industriju koja je izuzetno vana u svakoj organizaciji.

2. FAZE RAZVOJA KARIJERE


Razvoj i planiranje karijera te razvoj i promocija kadrova, kada se govori o teoriji
ljudskih potencijala, se tretiraju kao sastavni dio razvoja karijere i predmetom su strategijskog
plana ljudskog kapitala u poslovnom sustavu. Osnovni zadatak suvremenih poslovnih sustava
je unaprijediti zadovoljstvo svojih zaposlenika, ali i potroaa te se, iz navedenog razloga,
uspostavlja sustav razvoja kadrova. Navedeni sustav odraava ravnoteu izmeu interesa pojedinaca i interesa poduzea.
U razvijenim zemaljama, razvoj i promocija kadrova su se nametnuli kao dio razvoja osobne karijere. Razvoj karijere i promocija kadrova postaju sve vei globalniji i ambiciozniji fenomen koji obuhvaa cjelokupni proces uenja, a koji pojedincima omoguuje
odreivanje i razvijanje osobnih i poeljnih kompetencija u budunosti.Ukljuuje razvoj vjetina i znanja, odnosno razvija se sposobnost planiranja i donoenja odluka o obrazovanju,
obuci i izboru zanimanja.
Kao to je ve navedeno, karijera se odnosi na usvajanje novih vjetina i znanja koje
pridonose pojedincu da obavlja i izvrava nove i sloenije zadatke. Na temelju toga, moe se
zakljuiti kako je karijera i razvoj karijere usmjeren na pojedince i njihove potencijale i sposobnosti.
Karijera je onaj koncept koji najjae i najeksplicitnije povezuje i ujedinjuje individualne i oganizacijske interese i potrebe. Koncept karijere sve vie zamjenjuje koncept posla vezanog uz neko radno mjesto. Tome su prethodila dva temeljna razloga:66
Prvo, u jako promjenjivoj poslovnoj okolini za organizaciju je presudno da zaposleni
na svim razinama percipiraju sebe ukljuene u razvoj karijere koji zahtijeva kontinuirani osobni rast i razvoj.
Drugo, usvajanje perspektive razvoja karijere umjesto perspektive posla osigurava
organizaciji, ne samo kvalitetnije izvritelje, nego i pojedince s mnogo irim znanjima i
vjetinama. Time se poveava i iri njezina konkurentna sposobnost. Ukratko, razvoj karijere
omoguuje svakom da uspije i organizaciji i pojedincu.
Svaka karijera ima svoje razvojne faze. Najee se govori o sljedeim:67
66

Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations and
Organizational Aims, 1995, p.99-100.
67
Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of Canada,
Toronto, 1991., p.385-397.

77

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Poetna faza
Napredna faza
Srednja faza
Kasna faza
Poetna faza. Karakterizira ju ispitivanje vlastitih elja, sklonosti i mogunosti. To
je u stvari eksperimentalna faza kroz koju prolazi svaki ovjek.
Napredna faza. Dolazi nakon zavretka poetne te podrazumijeva da je osoba utvrdila svoje sklonosti i interese i da je sada spremna usmjeriti svoju energiju i interes za odreene
poslove. U ovoj fazi e nastojati to vie ovladati potrebnim znanjima i sposobnostima za taj
posao. Ukljuuje i specijalizaciju u odreenim segmentima posla. U kasnijoj etapi ove faze
najee dolazi do ispoljavanja inovativnosti i openito kreativne usmjerenosti pojedinca.
Srednja faza. Razvojna je etapa pojedinca koju karakterizira naglasak na usavavanju u postojeim znanjima i stjecanju novih znanja. To se usavravanje odvija kroz razliite
oblike uenja, posebno kroz treninge. Razvoj karijere sada prati naglaeniji sistematski pristup. To se osjea i unutar interakcija u grupi, gdje u pravilu ne dolazi do znatnijeg remeenja
interpersonalnih odnosa i statusa lanova.
Kasna faza. Etapa privoenja osobne karijere kraju. Karakterizira ju naputanje liderskih pozicija u timu i usmjeravanje prema savjetodavnim pozicijama. Pojedinac se u ovoj
fazi usmjerava na davanje podrke drugima, naroito mlaim kolegama.
Razlozi zato je za ovjeka tako znaajan razvoj karijere su sljedei:68
Karijera predstavlja pojedincu itav jedan ivot u malom. Posao je pak osnova,
temeljem koje se moe postii kvaliteta ivota, jer u sebi sadri mogunost za zadovoljavanje gotovo svih potreba.
Rad je nain da se postigne socijalna jednakost i oslobaanje.
Kada ovjek eli sam odluivati o vlastitoj sudbini u vezi sa zaposlenjem, za oekivati je da e mijenjati organizacije i radna mjesta unutar organizacije.
Manaderi koji poznaju teoriju motivacije moi e bolje shvatiti mehanizme interesa i dinamike razvoja karijere, te e na taj nain privui i zadrati bolje radnike.
Promjene u poslu ili organizaciji utjeu na profesionalni razvoj karijere svakog
pojedinca. Spoznaja o tom potie manadere da u promjenama podjednako raunaju na eljeni cilj kao i na mogunost zaposlenih, te na taj nain postignu maksimalnu uinkovitost.
Razumijevanje mehanizma razvoja karijere od strane zaposlenih pridonosi potovanju samih sebe i samokontroli, te u konanici upravljanju vlastitom karijerom.
Karijera se odnosi na dobivanje poslova, kretanje izmeu poslova, poloaja, razina
odgovornosti i izazova, ali i na vie od toga.69
S obzirom na razliitost miljenja, veina autora i teoretiara, ipak, karijeru smatra
individualnim percipiranim slijedom stavova i ponaanja, a koja se mogu povezatis iskustvom, ponaanjem i aktivnostima odreene osobe. Na temelju toga,mogue je zakljuiti da
karijera obuhvaa promjene u vrijednostima, stavovima, motivima i motivaciji, a koje su povezane s poslom i ivotnim iskustvom. U posljednih nekoliko godina, proces razvoja karijere
temeljio se na organizaciji. Osnovni cilj svake organizacije je razvijanje sposobnosti zaposlenika kako bi se zadovoljili dugoroni ciljevi tvrtke. Meutim, danas se zaposlenici zalau
za razvijanje i preuzimanje odgovornosti koja se odnosi na vlatiti razvoj karijere.
68
69

Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995., p.171.
Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co, 1987., p.819.

78

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

U organizacijskom razvoju, proces karijere nastoji odgovoriti na pitanja kako pojedinci upravljaju svojim karijerama unutar i izmeu organizacija te kako organizacije strukturiraju napredak svojih lanova. Promjene u stavovima, iskustvu, ponaanju i ostalim vrijednostima individualnih osoba promatraju se, upravo, kroz proces razvoja karijere.Na karijeru se,
danas, moe gledati kao na neku vrstu partnerstva sa zaposlenicima. Najee se ne uzima u
obzir zaposlenost radnika u organizaciji ukoliko ona ne prua profesionalni razvoj kao sastavni dio organizacijske kulture.
Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i ponaanja vezanih uz
posao kroz radni vijek koji se takoer prenose na sve druge ivotne radnje za to vrijeme.70
Karijera svake osobe najee ujedinjuje individualne i drutvene interese i potrebe.
Razvoj osobne karijere je proces niza meuovisnih i usklaenih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri.71 Individualna karijera ukljuuje seriju izbora izmeu razliitih mogunosti. Sa stajalita organizacije karijera
ukljuuje procese kojima se organizacija obnavlja.72
Uz koncept karijere moe se povezati mnotvo razliitih pojmova poput putanje karijere, razvoja karijere, upravljanje karijerom, planiranje karijere.
Karijera predstavlja uvijek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinca i njegovog aktiviranja tijekom obrazovanja i rada. Dio je profesionalnog razvoja i u pravilu obuhvaa razdoblje od este godine ivota pa do dana odlaska u mirovinu.73
Dakle, karijera svake osobe ima individualni i organizacijski aspekt. Ona je uvijek u
meuzavisnosti s procesima poslova koje ona obavlja i pri tome progresivno napreduje prema
statusu, nagradi i odgovornosti. Proces napredovanja zaposlenih znai uspostavljanje interakcijskog odnosa izmeu zaposlenih i poduzea.74Polazita i komponente razvoja osobne karijere prikazuju se u nastavku slikom 2.
Slika 2: Polazita i komponente razvoja osobne karijere

Izvor: Izrada prema Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci,
Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2008., p.278.
70

Marui, S., op.cit. p.225.


Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008., p.277.
72
Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995., p.654.
73
Vuji, V., op.cit., p.277.
74
Florijani, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995., p.45.
71

79

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Na slici 2 prikazana su polazita i komponente razvoja osobne karijere, tima i poduzea. Procesu razvoja osobne karijere, razvoju tima i razvoju poduzea mora se pristupiti svjesno vanosti svake njihove komponente. Za djelotvoran razvoj karijere vano je raspolagati
znanjima, sposobnostima i stavovima, spoznati vlastite kompetencije, mogunosti i potrebe.
Za uspjean razvoj tima trebaju se postaviti jasni ciljevi i zadaci te se raspodjeliti uloge u
timu. Rezultati timskog rada oitovati e se u dobrim postignuima, zadovoljavanju interesa i
dobitku odreene razine moi. Za uspjean razvoj poduzea kljuna je kvaliteta proizvoda te
strategija i ciljevi poduzea. Oni pridonose poslovnoj izvrsnosti i dodatnoj konkurentskoj
sposobnosti poduzea.

3. PLANIRANJE I RAZVOJ
PROFESIONALNE KARIJERE
Biti profesionalni, za veinu ljudi, znai imati priliku da se ostvare vee plae i dobije priznanje s veim uspjehom. Profesionalna karijera se definira kao proces koji je posveen
unapreenju osobne svijesti o upravljanju karijerom, kao i promicanju vlastitog profila i vjerodostojnosti zaposlenika. Svaki zaposlenik, uzimajui u obzir, promjenjive potrebe poslovnog svijeta, kroz profesionalni razvoj, marketing i umreavanje dri korak s najnovijim trendovima i pitanjima koja se suprostavljaju ljudima na ivotnom i radnom putu. Planiranje i
razvoj profesionalne karijere te promocija kadrova u poduzeu su veoma sloeni jer ljudi raspolau razliitim sposobnostima, vjetinama, znanjima i kvalifikacijama, ali i putovima za
unapreenje u samom poduzeu. Kompetencije i vjetine steene za vrijeme strunog usavravanja i osposobljavanja dio su osobnog, ali i profesionalnog razvoja kadrova. Danas se razvija
itav niz metoda za planiranje karijere i razvoja ljudskih potencijala, kako bi se pomoglo onima koji planiraju karijeru i promociju kadrova.
Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena to se progresivno zbivaju
ovjeku tijekom kolovanja, na prijelazu iz kole u rad, i u drutvenom djelovanju. U svakoj
etapi kontinuitetam naroito na vornim tokama prijelaza, moraju se donositi odluke koje
sintetiziraju znaajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, oinudu i potranju za radnicima.75
Kada se osoba nalazi u fazi naruenog zdravlja, tada nastoji potraiti pomo i savjet
kod lijenika. Takvu osobu lijenik ispituje raznim pitanjima kako bi otkrio i dijagnosticirao
izvor boli. Pregledom i promatranjem lijenik potvruje svoju dijagnozu te nakon nje propisuje odreeni lijek, terapiju i druge odrene mjere opreza. U veini sluajeva osoba e uzimati
propisani lijek, a lijenik e procijeniti kako lijek i terapija djeluju.76
Problem s kojim se suoava pojedinac u poslovnom sustavu ima slian karakter koji
se takoer moe dijagnosticirati. Dijagnostiki model pomae menaderima da se usredotoe
na bitne faktore i faze razvoja karijere. On nudi postupke koji olakavaju osobi sagledati
cjelokupnu situaciju ili samo dijelove odreene situacije. Za menadere je tipino da dijagnosticiraju radnu situaciju promatrajui i identificirajui dobre i loe osobine svake osobe s
kojom rade i surauju.77
Svaki ovjek na svom ivotnom putu, kroz kolu i radni vijek prolazi odreene etape.
Na tom putu vrijede odreena pravila i karakteristike svake etape. Neki autori istiu i pripre75

Marui, S., op.cit., p.214.


Vuji, V., op.cit., p.281.
77
Ibidem
76

80

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

mnu etapu kao integralni dio profesionalnog razvoja.78 Postoji nekoliko razliitih faza planiranja profsionalne karijere.
Planiranje profesionalne karijere moe se promatrati kroz tri faze. Prva faza definira
otkrivanje, pripremu i koritenje dobne distribucije za napredovanje i promociju kadrova.
Druga faza obuhvaa aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i strunih pretpostavki za predvianje same promocije. Trea faza se temelji na izgradnji sustava promocije kadrova.79
Svaka etapa i podetapa u profesionalnom razvoju, kao i odluka koja se donosi na kraju takvog
razdoblja, odreena je prethodnom i utjee na sljedeu.
Profesionalni razvoj obuhvaa odreene uvjete u poduzeu i njegovoj okolini. Meu njima se istiu: zapoljavanje, uvoenje u posao, sustav napredovanja i profesionalna
orijentacija.
Glavni imbenici profesionalnog razvoja koji bi mogli biti prisutni u poduzeu jesu:
motivacija, zadovoljstvo na poslu, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. U motivaciji za rad
najvaniji su intrizini imbenici koji oznauju stvaralaku snagu, a to su i mogunosti sudjelovanja u razvoju poduzea, kolovanje i napredovanje. Izostane li bilo koji od glavnih imbenika profesionalnog razvoja u poduzeu, redovito se javlja nezadovoljstvo, nemotiviranost,
nelagodnost i slino. Profesionalni razvoj stagnira, proizvodnost je niska.80
Planiranje promocije kadrova obuhvaa otkrivanje i identifikaciju potencijalnih kadrova, zatim podrku u tijeku razvoja, potom raspored na adekvatne poslove i naposljetku,
ocijenjivanje efikasnosti same promocije. Pri tome se pojavljuju i tri suprotna podsustava i to:
sustavno praenje, savjetovanje i financijska potpora. U suprostavljenim podsustavima potrebno je pravovremeno saznati to pojedinac eli, to zna, to moe, to obeava, to prihvaa i
to uvjetuje. Ta saznanja i obostrano prihvaeni odgovori na njih stvaraju prostor i mogunost
za uspjean profesionalni razvoj i efikasnu promociju kadrova. Proces napredovanja zaposlenih oznaava uspostavljanje interakcijskog odnosa izmeu zaposlenih i poduzea. Polazi se
od injenice da je zadovoljan radnik produktivniji i da e i sam raditi na razvijanju dobrih
meuljudskih odnosa, da e biti motiviran i tako pridonositi ostvarivanju vee dobiti poduzea, to je njegov osnovni interes.81
Svaka osoba tei profesionalnom napredovanju i osobnom uspjehu. Nitko ne tei
zauvijek ostati na istoj razini i na istom poslu. Suvremeni menaderi vide razvoj poduzea u
opem razvoju ljudskog potencijala i u uspjenom upravljanju njime. Kao posljedica navedenog, proizlazi velika slinost procesa osobnog napredovanja i drugih procesa u poduzeu i
drutvu u cjelini.
Ostvarivanje planova karijere i promocije zahtijeva trajan proces niza aktivnosti.
Pojedinac ih poduzima elei postii uspjeh i svoje promaknue. Ove akcije mogu i trebaju biti dozirane od strane menadera na svim rukovodeim razinama, a posebno od funkcije ljudskog kapitala u poduzeu, ali i od aktivnosti koje djelatnik osobno poduzima.
Planiranje profesionalne karijere je proces putem kojeg osoba identificira i primjenjuje korake i aktivnosti za postizanje ciljeva karijere.82 Slika 3 prikazuje dijagram planiranja profesionalne karijere.
78

Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951., p.159.
Vuji, V., op.cit., p.281.
80
Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, 1996., p.117.
81
Vuji, V., op.cit., p.281.
82
Ibidem
79

81

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Slika 3: Dijagram planiranja profesionalne karijere

Izvor: Izrada premaVuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci,


Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2008., p.282.

Dijagram planiranja profesionalne karijere obuhvaa radnje i postupke koje bi


pojedinac trebao obuhvatiti prilikom planiranja svoje karijere. Na poetku osoba donosi odluku o razvoju svoje karijere koja predstavlja klju za nastavak planiranja. Zatim analizira dobre
i loe osobine te postavlja ciljeve razvoja karijere kako bi svoju karijeru nadalje usmjerila u
eljenom pravcu. Nakon postavljanja ciljeva slijedi pribavljanje informacija o opcijama razvoja karijere, procjena osobnih postojeih opcija te izbor optimalne opcije karijere. Nakon
odabrane optimalne opcije, pojedinac utvruje strategiju razvoja, radi na osobnoj izgradnji te
naposljetku na cjelokupnoj evaluaciji.
Profesionalna karijera svakog pojedinca je posebna i specifina. Ona u velikoj mjeri
ovisi o pojedincu, ali i o drugim uvjetima i odnosima u drutvu, prije svega o:83
izgradnji i potivanju kriterija za napredak u karijeri;
brizi uprave i menadmenta poslovnog sustava;
mogunostima za napredak koje postoje u trgovakom drutvu i okruenju;
interesu zaposlenika za napredak u karijeri;
potrebi i potpori pojedinca i poslovnog sustava;
osobnoj kvaliteti, znanju i sposobnostima te dobro obavljenom poslu;
odanosti pojedinca etici i kodeksu svoje profesije.
Upravljanje ljudskim potencijalima omoguuje da se pobolja izvravanje poslova i
povea odanost poduzea. Osim toga, dobrom promocijom moe poveati njegovu dobit,
poslovni rezultat i produktivnost rada. Meutim, da bi poduzee i njegovi zaposlenici imali
koristi od planiranja profesionalne karijere, kadrovskom menaderu pomo treba pruiti uprava, ali i srednje i nie menaderske strukture. Menadersko zalaganjepretpostavlja brigu za
planiranje karijere i promocije svakog zaposlenika. Takav nain rezultira sinkronizacijom,
odnosno usklaivanjem osobnih elja, potreba i mogunosti, te organizacijskih aktivnosti i
ciljeva koji simboliziraju ostvarivanje poslovne uspjenosti poduzea.

4. EFIKASNA I NEEFIKASNA PROMOCIJA KADROVA


Uinkovito poboljanje i unapreenje djelatnika, izriito u okomitoj strukturi svakog
poslovnog sustava, moe se definirati kao proces promidbe ljudskih potencijala. Postoji nekoliko
83

Ibidem, p.283.

82

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

faza procesa promocije kadrova od kojih se, kao najvanije, istiu utvrivanje potreba, stvaranje
klime, utvrivanje performansi posla, utvrivanje indvidualnih performansi i plan promocije.
Popunjavanje radnih mjesta i poslova radnicima koji su ve zaposleni u poduzeu zahtijeva takoer odreenu politiku i opredjeljenje u nekoliko vanih podruja. Ta podruja
jesu: predlaganje kandidata, ocjenjivanje njihovih osobina, donoenje odluke i praenje razvoja karijere. Predlaganje kandidata moe biti otvoreno ili zatvoreno. U otvorenom predlaganju
odluku donosi vii menader, a predlae menader organizacijske jedinice u koju se radnik
namjerava zaposliti.84
Svaka promocija kadrova unutar poduzea treba proi dokumentiranu proceduru
kojem se odreuje koja je osoba pogodna za pojedini posao.85
Potrebno je ispuniti dva uvjeta osobama koje ele promaknue. Prvi uvjet je da to zasluuje, a drugi da joj to bude dodijeljeno. Ako joj je samo dodijeljeno, to se ne smatra kao dobro, a ni efikasno rjeenje. Ako je osoba to zasluila, a zasluga nagraena onda se to smatra gospodarski i optimalno ispravnim rjeenjem. Trenutna politika promocije kadrova u Hrvatskoj
usmjerena je vie na zadovoljavanje stranakih kvota i potreba nego na samo promociju sposobnih i talentiranih kadrova. Pored toga, u nekim poduzeima ne postoji sustav praenja razvoja
karijere i profesionalnog napretka kadrova na menaderske funkcije i sloenije poslove.86
Prilikom oblikovanja promocije kadrova potrebno je poi od sastavnih dijelova ljudskog
djelovanja: moi, htjeti i smjeti. Navedene komponente moraju biti usklaene s potrebama i
ciljevima poduzea Sloenost i uvjeti obavljanja grupe poslova i radnih zadataka odreuju
strukturu zahtijeva radnog mjesta koji se iskazuju u moi (stupnju znanja, vjetina i sposobnosti
zaposlenika). ovjekova volja (htjeti i djelovati) potie se adekvatnom promocijom i postavljanjem viih, ali, prije svega, realnih ciljeva.87 Stvaralake, uslune, utjecajne, menaderske,
spoznajne i individualne kompetencije igraju kljunu ulogu u ostvarivanju efikasne promocije i
ukupne strategije razvoja pojedinca i poduzea. Spomenute kompetencije se prikazuju u tablici 1.
Tablica 1: Vrste i obiljeja kompetencijaa

Izvor: Izradaprema Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci,


Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2008., str. 284
84

Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus Ekonomski institut, 1990., p.253-296.
Vuji, V., op.cit., p.283.
86
Ibidem
87
Ibidem, p.285.
85

83

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

U ovoj tablici osim vrsta, navedena su i obiljeja svake od navedenih kompetencija.


Ove kompetencije predstavljaju skup znanja i vjetina koje su od izuzetne vanosti svakom
pojedincu, a odnose se na njegovu osobnu realizaciju i razvitak, ukljuivanje u drutvo i zapoljavanje. Pomou njih pojedinac se nalazi korak blie ostvarivanju stalnog radnog mjesta, a
poduzee ostvarivanju strategije razvoja.
Uslijed sve breg razvoja znanosti, tehnologije i demokracije, birokratska pravila i
kontrola gube svoj pragmatiki oblik. Smjeti u organizaciji znai imati slobodu bez koje nema
kreativnosti i stvaralatva. Zato je danas jedan od primarnih zadataka kadrovskog menadera
da optimalno koristi radni potencijal i osigura dovoljno stvaralake individualnosti i slobode,
vodei rauna da se pri tome ne narui poslovni cilj i strategija poduzea.88
Menaderi u svim dimenzijama organizacijskog razvoja imaju kljunu ulogu, stoga
je logino da se organizacijki razvoj velikim dijelom odnosi upravo na razvoj menadera, promjenu njihova znanja, vjetina i uope sposobnosti praenja i uvoenja promjena. Razvoj menadmenta nije vie proces razvijanja male skupine nasljednika viih mendera nego je postao proces izgradnje konkurentske prednosti.89
Nove tehnologije zahtijevaju da se zaposlenicima prui mogunost za inoviranje
znanja i razvijanje vjetina svih vrsta. Bez cjeloivotnog obrazovanja, odnosno inoviranja
znanja nije mogue kvalitetno obavljati poslove, stvoriti karijeru te postii zadovoljstvo u
obavljanju poslova. Stalne drutvene i profesionalne promjene nameu potrebu cjelovitog
uenja. Bez obzira na to da li se potrebe odnose na organizaciju, na pojedinca ili na oboje, korisno je proces izobrazbe temeljiti na tri osnovne skupine znanja i vjetina koje uvjetuju trajnu
izobrazbu zaposlenika. Te vjetine dijele se na:90
tehnike
komunikacijske
administrativne.
Tehnike vjetine se mogu odnositi na sve od toga na koji nain pisati tekst na stroju
do toga kako se rukuje ili upravlja odreenim alatom ili strojem.
Komunikacijske vjetine esto se nazivaju i poslovnim komuniciranjem ili, jo jednostavnije "znati raditi s ljudima". Ove vjetine predstavljaju temelj menaderskog umijea i
veina osoblja u poslovnom sustavu mora ih posjedovati i kontinuirano ih usavravati. Uspjeno poslovanje bez ovih vjetina nee biti mogue svima onima koji posluju sa strankama,
bilo u direktnom kontaktu ili putem telefona. U oba sluaja, osoblje mora posjedovati i dobra
vladati vjetinama poslovanja sa strankama.
Administrativni poslovi su takoer vjetine u kojima djelatnici na mnogim radnim
mjestima moraju biti vjeti. Ovdje se najee ubrajaju poslovi poput pisanja razliitih dopisa
i elaborata u vezi s poslom, razne urudbe i druge evidencije te protokolarni odnosi u poslovnom sustavu.
Za razliku od efikasne promocije, u praksi se esto pojavljuje i neefikasna promocija
kadrova, kako na vertikalnoj tako i na horizontalnoj razini. Za takvu praksu postoji vie razloga, a tri su glavna.91
Prvi razlog obuhvaa loe sistematizirano radno mjesto, tonije raspored zaposlenika
na radnom mjestu na kojem je gotovo nemogue obavljati odreeni posao. Preuzak ili pre88

Ibidem
Vicera, A.A., Taylor, M. W., Freeman, V.T.: Executive Development in Major Corporations, 1994., p.20.
90
Ibidem
91
Ibidem
89

84

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

irok obujam posla ili posao zamiljen prema sposobnostima pojedine osobe esto je razlog
neefikasne promocije.
Drugi razlog da napredak u karijeri bude neuspjean je raspored zaposlenika proveden na brzinu, bez ikakvog ili s vrlo skromnim osposobljavanjem djelatnika za odreene poslove i zadatke. Problem kod takvog pristupa predstavlja injenica da pojedinac ne moe postati dobar strunjak ili menader u tako kratkom roku. Da bi se poslovi obavljali produktivno, ovjek treba imati itav niz sposobnosti koji su u veoj mjeri pod velikim utjecajem
naslijea. Te sposobnosti odreuju brzinu razvoja pojedinca i omoguavaju vei i bolji radni
rezultat, a samim time i bru promociju. Ako te sposobnosti nisu uroene mogu se razviti
kroz osposobljavanje. Naalost djelatnik promoviran na brzinu i bez dodatne izobrazbe teko
dobije priliku da uoi i ispravi svoje nedostatke.
Trei i posljednji razlog zbog kojeg su promoviranja neuspjena je ako su provedena
s krivim razlogom. Promoviranje se treba vriti zato da bi se svi resursi jednog trgovakog
drutva, odnosno ljudski kapital iskoristili tako da se svi kadrovi rasporede i postave na
primjerene poslove.
Pogrenih razloga neefikasnog uspona tokom karijere ima vie. U praksi se posebno
istiu razlozi promoviranja kao nagrade, promoviranja najprisutnije ili najglasnije osobe,
promocije kao poputanja ultimatumu, promocije radi zadovoljenja tradicije ili radi ispunjenja
stranake kvote, odnosno stranake pripadnosti i naposljetku, promoviranja kadrova izvan
umjesto iz poduzea.

5. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE


Organizacija se definira kao skupina ljudi kojoj je osnovni cilj obavljanje nekog posla, odnosno organizacija je rezultat procesa organiziranja. U planiranju i razvoju individualne
karijere, uloga organizacije odnosi se na ulogu i zadatke odjela ljudskih potencijala.
Za kvalitetno upravljanje karijerom potrebne su tri vrste informacija:92
ope informacije o organizacijskoj misiji, strategiji, ciljevima, planovima poslovanja i razvoja.
informacije o zaposlenima, njihovim sposobnostima, vjetinsma, preferencijama,
ciljevima, i razvojnim potencijalima,
informacije o poslovima i radnim mjestima koji e biti slobodni ili e se javljati
kao posljedica planiranog razvoja i promjena, odnosno informacije o organizacijskm potrebama.
Kada je rije o razvoju karijere, osnovni nain djelovanja organizacije su informacije. Usklaivanje individualnih i organizacijskih ciljeva i potreba najveim se dijelom
obavlja kroz razmjenu informacija, poticanje razvoja, savjetovanje, usmjeravanje i slino.93
Znaaj upravljanja ljudskim potencijalima kao znanstvene discipline i prakse pokazuje to to je upravljanje ljudskim potencijalima, danas, opeprihvaen koncept u skoro svim
razvijenim dravama u svijetu. Specifinost ljudskih potencijala govori o kompleksnosti koji
predstavlja koncept s obzirom na to da je u njemu temelj ljudski faktor.94
92

Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.856.


Ibidem
94
Jambrek, I., Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima, Zbornik Pravnog fakulteta, Rijeka,
1991., Vol. 29, br. 2, 1181-1206
93

85

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Bez ljudi, organizacija ne bi mogla funkcionirati, a ljudi kao temeljni resurs organizacije znatno su sloeniji za prouavanje od svih drugih resursa.ovjek je misaono i svjesno
bie, koje ima svoje vlastite potrebe, htijenja, motive i ambicije koje unosi u organizaciju te
koji mogu utjecati na atmosferu u organizaciji, bilo pozitivno ili negativno. Zato je upravljanje ljudskim potencijalima (resursima) izrazito sloeni posao, koji od menadera zahtijeva
vie znanja i umijea, nego kada se radi o drugim resursima.95
Konanu odluku o smjeru i razvoju karijere donosi upravo pojedinac. Vrlo je vano razviti dobar sustav procjenjivanja uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala. Obino se u
redovito procjenjivanje uspjenosti ukljuuje i segment koji se odnosi na razvojni potencijal, spremnost za stalno uenje, usavravanje i razvoj i slino. U svemu tome iznimno vanu ulogu igra
odjel ljudskih potencijala koji izrauje metodologiju, pribavlja, analizira i pohranjuje informacije
te daje strunu pomo menaderima i zaposlenim pri donoenju odluka u svezi s karijerom.96
Odjel ljudskih potencijala ima kljunu ulogu u planiranju i razvoju karijere. Funkcija
ljudskih potencijala treba osigurati informacije o mogunostima i opcijama razvoja karijere
dostupne svim zaposlenim. U sljedeoj tablici je prikazana uloga funkcije ljudskih potencijala
u razvoju karijere.97
Tablica 2: Uloga funkcije ljudskih potencijala u razvoju karijere
FUNKCIJE I
PROGRAMI

BITNI ELEMENTI

INTEGRIRANJE U SUSTAV
RAZVOJA KARIJERE

Planiranje ljudskih
potencijala

Evidencija postojeih menaderskih pozicija u


svim organizacijskim jedinicama, popis zaposlenih na tim pozicijama, procjena uspjenosti
za promociju, pregled vrste i broja potrebnih
ljudi za postizanje kratkoronih i dugoronih
ciljeva svake jedinice

Odreivanje statusa sadanjih izvritelja i pozicija koje mogu biti slobodne

Praenje i ocjena
uspjenosti

Objektivna prosudba uspjenosti


obavljanja posla

Odreivanje buduih potreba za ljudima i savjetovanje zaposlenih glede budueg rasta/smanjenja, tipine
promjene pozicija i njihova razvoja
da bi zadovoljili budue organizaijske potrebe

Opis i zahtjevi
poslova

Vrste posla i radnih mjesta u organizaciji, vjetine, obrazovanje, sposobnosti i iskustvo potrebno za uspjeno obavljanje posla

Uporaba, kao instrumenta, savjetovanja i usmjeravanja zaposlenih na


poslove i radna mjesta koja postoje
u organizaciji i za metode pripreme
za te poslove i pozicije

Programi
obrazovanja i
razvoja

Pregled programa razvoja dostupnih u organizaciji, njihovih ciljeva i ciljnih grupa

Olakavanje i poticanje formalnog


razvoja zaposlenih nakon utvrivanja plana razvoja karijere

Politika promocije

Procedure i kriteriji za interno popunjavanje


slobodnih pozicija i napredovanja

Omoguavanje zaposlenima pristup


slobodnim radnim mjestima i
napredovanja unutar organizacije

Izvor: Izrada prema Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, 1999., p.857.
95

Ibidem
Bahtijarevi-iber, F., op.cit., p.856
97
Ibidem, p.857.
96

86

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

Tablica prikazuje osnovne funkcije i programe upravljanja ljudskim potencijalima, bitne elemente navedenih funkcija i programa te integriranje u sustav razvoja krijere. Osnovni
programi upravljanja ljudskim potencijalima su planiranje ljudskih potencijala, praenje i ocjena uspjenosti, opis i zahtjevi poslova, programi obrazovanja i razvoja te politika promocije.
Za razliku od osobnog shvaanja karijere koje se temelji na vjetinama, stavovima i
motivacijiljudskih potencijala, organizacija pristupa karijeri zaposlenih, prvenstveno, s
aspekta potreba organizacije te je usredotoena na povezivanje individualnih sposobnosti s
tim potrebama.

6. ZAKLJUAK
U planiranju i razvoju karijere meu najvanije uloge se ubraja uloga menadera.
Njegova osnovna zadaa se oituje u odgovornosti za upravljanjem karijerom ljudi kojima
rukovodi. Takoer, on svojim iskustvom i znanjima moe, uveliko, pomoi zaposlenicima u
razvoju njihovih osobnih i profesionalnih karijera. To nije vano samo za zaposlenike, ve i
za cjelokupnu organizaciju.Kao to je ve prethodno navedeno, menaderi ine poveznicu
izmeu ljudi i organizacija. Temeljni cilj je osigurati cjelovitost i integriranost sustava, a
zatim i ostvarenje postavljenih ciljeva koji e rezultirati zadovoljstvom zaposlenika.
Menaderi imaju iznimno vanu ulogu i odgovornost u razvoju individualne karijere
onih kojima rukovode. Oni su kljuni faktor u identificiranju i povezivanju individualnih
potreba, preferencija i aspiracija glede razvoja karijere i organizacijskih potreba i mogunosti
koje organizacija prua zaposlnima. Menaderi su ti koji prenose i objanjavaju organizacijsku misiju, strategiju i ciljeve, te pomau zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i
organizacijskim mogunostima. Njihov temeljni zadatak je praenje uspjenosti i razvojnih
potencijala zaposlenih, poticanje njihova razvoja, ukazivanje na utjecaj promjena okoline,
poslovnih potreba i organizacije na promjene u potrebnim znanjima i vjetinama.
Menaderi u suvremenim organizacijskim uvjetima sve vie postaju treneri, a sve
manje oni koji zapovijedaju i zahtijevaju. Uloga trenera iziskuje stalno komuniciranje i vjetine komuniciranja, posebice paljivog sluanja. Uz komunikacijske vjetine od menadera se
zahtijeva i poznavanje tehnike samoocjenjivanja i utvrivanje potencijala.
Menaderi postaju savjetnici onda kada pomau zaposlenima da ispitaju organizacijsku okolinu da bi identificirali kulturne norme, trendove, rezultate i probleme koji mogu
utjecati na mogunosti i prilike za razvoj karijere. Savjetnik nudi zaposlenima informacije i/ili
vodstvo u postavljanju razliitih ciljeva razvoja karijere.
Uloga pojedinca u upravljanju karijerom i njenom razvoju je veoma velika, sloena i,
najee, nezamjenjiva u mnogim situacijama na dananjem tritu. Razvoj karijere se ne
vee samo za jednu organizaciju. Pojedinac bi trebao organizaciju upoznati sa svojim potrebama, ambicijama i interesima. Zadovoljenje definiranih potreba je primarna zadaa zaposlenika. Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom pozitivne djeluju, kako na cjelokupnu organizaciju, tako i na samog pojedinca.
Uspjeno upravljanje karijerom i njezin razvoj pretpostavljaju aktivnu ulogu pojedinca. On je taj koji mora upozoravati organizaciju na svoje potrebe i aspiracije i aktivno traiti
prostor za njihovo zadovoljavanje. Razvoj karijere s individualnog stajalita postaje danas
tako vaan i sloen da se sve vie istie da svaki pojedinac treba imati ili razviti temeljna znanja i vjetine razvoja upravljanja karijerom u pet temeljnih kategorija:
87

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

1. Samoocjenjivanje. Uspjean razvoj karijere zahtijeva svijest o sebi, svojim


snagama i slabostima, odnosno realnu sliku o sebi. Korisne su i potrebne informacije i miljenja drugih osoba kao to su pretpostavljeni.
2. Izbor ciljeva. Uspjeh u karijeri znai postizanje osobnih ciljeva pa je proces
postavljanja ciljeva kljuan u razvoju karijere. On ovisi o svijesti o sebi i pravoj
spoznaji vlastitih snaga i slabosti, profesionalnih vrijednosti i preferencija.
3. Planiranje. Kada su postavljeni ciljevi, mora se razviti plan za njihovo postizanje. Treba specificirati korake i aktivnosti koje e se poduzeti i njihov redoslijed za postizanje utvrenih ciljeva.
4. Rjeavanje problema. Kada se tijekom karijere stalno rjeavaju problem, sve
vanije postaju vjetine uspjenog rjeavanja problema. Za to su razvijene mnoge
tehnike koje se mogu primijeniti i u rjeavanju problema u razvoju karijere.
Planiranje i upravljanje karijerom rukovodi i koordinira svim aktivnostima menadera, pojedinaca i same organizacije. Podrka, koja se prua razvoju individualnih potreba i
potencijala, ini jedan od vanijih imbenika upravljanja ljudskim potencijalima. Samo oni
ljudski resursi koji raspolau potrebnim i atraktivnim znanjima i vjetinama, a koje su od izuzetne vanosti za organizaciju i trite rada, mogu oekivati uspjeh. Stoga je, u organizacijama potrebno kontinuirano razvijati i stvarati prostor za promjene, napredovanje i inovacije.

88

Zbornik radova

Razvoj i upravljanje karijerama


Amela Hodi, mag.ing.; doc.dr.sc. Saa Aksentijevi; doc.dr.sc. Edvard Tijan

LITERATURA
KNJIGE:
1. Aldag, R. J., Stearns, T.M.: Management, South-Western Pub. Co. Cincinnati, 1987.
2. Bahtijarevi-iber, F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
3. Deeljin, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996.
4. Donnelly, J.H.: Fundamentals of Menagement, Chicago, 1995.
5. Florijani, J.: Operativni menagment, Moderna organizacija, Kranj, 1995.
6. Guti, D., Rudelj, S.: Menadment ljudskih resursa, Osijek, 2012.
7. Krech, D., Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L.: Pojedinac u drutvu, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva Srbije, Beograd, 1972.
8. Marui, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa, Ekonomski institut, Zagreb, 1995.
9. Miller, D., Form, W.: Industrial Sociology, Harper and Brothers, New York, 1951.
10. Novak, M., Sikavica, P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
11. Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008.
POGLAVLJA U KNJIGAMA:
1. Breki, J.: Razvoj i promocija kadrova, Globus, Ekonomski institut, 1990, p. 253-296.
2. Farren, C., Young M.: The Manager's Role in Career Development: Linking Employee Aspirations
and Organizational Aims, 1995, p. 98-110.
3. Stone, T., Meltz, N. M.: Human Resorce Menagement in Canada, Holt, Reinhart and Winston of
Canada, Toronto, 1991., p. 385-397.
LANCI:
1. Casey, C.: Organization and Learning: A Critical Appraisal, Sociology Compass, Vol 6, br. 5,
2012., p. 389.
2. Jambrek, I., Peni, I.: Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeima ljudski faktor, Zbornik
Pravnog fakulteta Sveuilita u Rijeci, 1999., br. 2, p. 1195.
3. Marui, S.: Sustav napredovanja u poduzeu, Zagreb, 2001., p. 1078-1099.
4. Rupi, N.: Kritiki osvrt na koncept organizacije koja ui, Drutvena istraivanja Zagreb, Vol 16,
br. 6, 2006, p. 1239-1261.
5. Vicere, A. A., Taylor, M. W., Freeman, V. T.: Executive development in major corporations: A tenyear study, 1994., br. 13 , p. 4-22.
6. Vrban, S.: Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju, Vol. 14, br. 1, 2010, Zagreb, p. 65-71.
7. Vuji, V.: Kako stvoriti savren tim, QM asopis, broj 5/99
8. ugaj, M.: O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, Fakultet organizacije i informatike
Varadin, 1991., p. 247.
INTERNETSKI IZVORI:
1. Bai, J.: Obrazovanje, obuka i razvoj karijere zaposlenika u poduzeu Imex banka d.d, Ekonomski
fakultet u Splitu, http://e-lib.efst.hr/2014/1110837.pdf
2. Uvod u upravljanje znanjem, https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/
UVOD_U_UPRAVLJANJE_ZNANJEM1.pdf, (4.05.2015.)
3. upanovi, V.: Doprinos novih pristupa u upravljanju ljudskim resursima u ETK poboljanju
performansi, Ekonomski fakultet u Splitu, 2012., http://e-lib.efst.hr/2012/2113562.pdf

89

90

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I OSNOVNI


PARAMETRI RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA SRBIJE
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
AND BASIC PARAMETERS OF SERBIAN SPA TOURISM
Master, Biljana Ili, asistent98
Prof. dr, Dragan Mihajlovi, redovni profesor99
Sadraj: U menaderskoj filozofiji, kapital se vezuje za ljude i njihove razvojne potencijale.
Upravljanje ljudskim potencijalom je faktor razvoja svakog poslovanja. Ovo gledite je mogue primeniti i na turizam, kao razvojnu ekonomsku granu budunosti. Osposobljen menadment uspeno integrie ljudske resurse ali i kvalitet usluga, na svim nivoima organizacije.
Mogunosti razvoja banjskog turizma u Srbiji, zavise od kvaliteta ljudskih resursa i odreenih parametara razvoja. U radu se pored vanosti ljudskih potencijala u banjskom turizmu
Srbije, akcenat stavlja i na sledee razvojne parametre: medicinske indikacije, smetajne kapacitete, opremljenost objekata, prisustvo wellnessa, kulturne i istorijske potencijale i na njihovu integrisanost.
Kljune rei: Ljudski kapital, upravljanje, banjski turizam, parametri razvoja.

Abstract: Managerial Philosophy, binds capital for people and their development potential.
Human potential is a factor of growth of any business. This view can be applied to tourism as
an economic development branch of the future. Qualified management successfully integrated
human resources and quality of service at all levels of the organization. Possibilities for the
development of spa tourism in Serbia, depend on the quality of human resources and development of certain parameters. The point of work, in addition to the importance of human resources in the Serbian spa tourism, is also on the development parameters: medical indications,
lodging facilities, equipment facilities, the presence of wellness, cultural and historical
resources and their integration.
Key words: Human capital, management, spa tourism, the parameters of development.

98
99

Fakultet za menadment, Zajear, Park uma Kraljevica bb, biljana.ilic@fmz.edu.rs


Fakultet za menadment, Zajear, Park uma Kraljevica bb, dragan.mihajlovic@fmz.edu.rs

91

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

1. UVOD
Efektivnost organizacije, koja se ogleda kroz njenu sposobnost da obezbedi proizvode
ili usluge u cilju zadovoljenja potreba potroaa, od krucijalnog je znaaja za njen opstanak[1].
Turistika industrija bi mogla imati veliki znaaj zemljama u razvoju u cilju reavanja problema
nezaposlenosti i siromatva na nain da svoju kulturnu batinu i prirodne lepote ovih zemalja
uine profitabilnim. Profitabilnost turizma zavisi od znanja i sposobnosti turistikih menadera,
ali i od kvalitetne, kreativne i strune radne snage. Od kvaliteta ljudskih potencijala, zavisie
zadovoljstvo gosta, a od zadovoljstva samog gosta, zavisie ukupan turistiki uinak. to se tie
Srbije i turistikog proizvoda, zdravstveno turistika ponuda ne ispunjava zahteve savremenog
trita. Sa jedne strane Srbija ima veliki broj prirodnih resursa, a sa druge relativno skromnu turistiku ponudu koja se na njima zasniva. Pratei definiciju ESPA-e (the European Spas Association-Evropsko udruenje banja) re SPA- izvorno predstavlja mineralni izvor ili lekovito mesto
gde takav izvor postoji[2]. Smatra se da Srbija ima preko 1000 izvora mineralnih voda i na njima
preko 40 banja. Banje Srbije imaju veoma bogatu istoriju jo iz doba Rimljana (Nika Banja,
Vrnjaka Banja). Srbija se po banjskim lokalitetima ubraja meu najbogatije zemlje Evrope[3].

2. KADROVSKI POTENCIJAL U BANJAMA SRBIJE


Ukoliko se u razmatranje uzme kadrovski potencijal banja, odnosno banjskih leilita, moe se zakljuiti da isti spada u najvanije kategorije i parametre koji odreuju rast i razvoj banjskog turizma. Kao to se moe videti iz date tabele (2), u banjama Srbije, najvie
zaposlenih ima Nika Banja, blizu 500 radnika, zatim slede Vrnjaka banja, Slankamen, Ribarska banja, dok najmanji broj zaposlenih ima Atomska banja (od poznatijih). Najvie zaposlenih ima IV stepen obrazovanja, to upuuje na nunost daljeg osposobljavanja i obrazovanja kadra, kako bi se zaposleni mogli nositi sa savremenim tehnologijama koje su sve
vie zastupljene u banjskim leilitima (tabela 2).
VII
stepen
Nika Banja
Vrnjaka banja
Slankamen
Ribarska banja
Kanjia
Banja Koviljaa
Sokobanja
Prolom banja
Gamzigr. banja
Junakovi
Vrdnik
Atomska banja
Pali
Rusanda

74
48
28
22
18
21
39
13
16
8
14
9
-

VI
stepen
24
37
42
18
25
93
22
8
18
13
8
4
-

IV
stepen
191
192
125
80
98
117
105
200
57
89
57
16
-

Medicina

Nemedicina

Ukupno
kadrovi

227
126
177
95
85
21
118
23
73
40
31
16
-

198
177
100
177
168
210
107
177
69
97
98
31
-

425
303
277
272
258
231
225
221
142
137
129
47
-

Tabela 2: Kadrovski potencijal u banjama po stepenu obrazovanja i sektoru [4]


92

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

3. RAZVOJNI PARAMETRI U BANJAMA SRBIJE


3.1 Prisustvo termo-mineralnih i klimatskih faktora
Svaka od 14 ispitanih banja Srbije u tabeli 3, pripada po klasifikaciji leita mineralnih voda jednom od est reona, na osnovu hidrogeolokog reoniranja teritorije. Najviu temperaturu vode ima banja Rusanda 92 C, a najniu temperaturu vode ima Banja Koviljaa (jedan od
izvora) 15 C. Najveu ph vrednost imaju Ribarska i Prolom banja i to 9, a najmanju Vrnjaka
banja 6,5 (jedan od izvora). Sadraj radioaktivnih elemenata u vodama navedenih banja, imaju
povean Sokobanja (370 Rn i 0,48 Ra) i Nika Banja (148 Rn i 0.17 Ra), dok su totalno bez njih
Kanjia, Pali, Slankamen, Junakovi i Rusanda. Klasifikacija mineralnih voda pokazuje da u
klasu hidrokarbonantnih voda spada 13 banja, dok banja Rusanda spada u klasu hloridnih voda.
Rangiranje klimatskih faktora, izvreno je na osnovu geografskog poloaja banja.

Klasifikacija mineralnih voda

Ocena
mineralnih
voda

Ocena
klimatskih
faktora

Ukupna
ocena
prirodnih
faktora

Nika Banja

Hidrokarbonatna voda, podklasa


kalcijumska, radonska

10

Sokobanja

Hidrokarbonatna voda, podklasa


kalcijumsko-magnezijumska radonskoradijumska

10

Vrnjaka banja

Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska

10

Atomska banja

Hidrokarbonatna voda, podklasa


kalcijumsko-magnezijumska

10

Ribarska banja

Hidrokarbonatno-sulfatna voda, podklasa


natrijumska

10

Prolom banja

Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumska

10

Gamzigradska banja

Hidrokarbonatno-hloridno-sulfatna voda,
podklasa natrijumsko-kalcijumskomagnezijumska

10

Banja Koviljaa

Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa


natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska

10

Kanjia

Hidrokarbonatna voda, podklasa natrijumska

Junakovi

Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa


natrijumska

Pali

Hidrokarbonatno-hloridna voda, podklasa


natrijumska

Slankamen

Hidrokarbonatna voda, podklasa


kalcijumsko-magnezijumska

Rusanda

Hloridna voda, podklasa natrijumska

Vrdnik

Hidrokarbonatna voda, podklasa


natrijumsko-kalcijumsko-magnezijumska

10

Tabela 3: Uticaj prisustva termo-mineralnih i klimatskih faktora u banjama Srbije[4]


93

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

Zbornik radova

3.2 Medicinske indikacije


Prevencija, leenje i rehabilitacija su svakako osnova unapreenja zdravlja, putem
osnovnih medicinskih i rehabilitacionih programa, a na osnovu iroke lepeze medicinskih
indikacija, koje mogu biti tretirane u banjama Srbije. Prisutnost medicinskih indikacija (tabela
4), pokazuje izuzetno visok broj kod svih. Kako bi se imao jasniji uvid o prisutnosti pojedinih
indikacija u odreenim banjama, iste su obeleene rimskim brojevima na sledei nain: INika Banja, II-Sokobanja, III-Vrnjaka banja, IV-Atomska banja, V-Ribarska banja, VIProlom banja, VII-Gamzigradska banja, VIII-Banja Koviljaa, IX-Kanjia, X-Junakovi, XIPali, XII-Slankamen, XIII-Rusanda, XIV-Vrdnik.
Kardio-vaskularne
bolesti
Stanja posle hirur.
intervencija na srcu
Povrede i bolesti
perifernih krvnih
sudova
Zglobni i
vanzglobni
reumatizam
Zapaljenski i metaboliki reumatizam
Povrede i bolesti
centralnog nervnog
sistema
Povrede i bolesti
perifernog nervnog
sistema
Bolesti organa
za varenje
Bolesti organa
za disanje
Bolesti bubrega i
mokranih kanala
eerna bolest
Stanj posle preleane zarazne utice
Hronine nezarazne
bolesti koe
Postraumatska
stanja
Stanja posle
ugradnje proteza
Ginekoloke bolesti
Hronine
profesionalne bolesti
Opti oporavak
organizma
Ukupan broj
indikacija

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

XI

XII

XIII

XIV

13

10

10

11

10

11

Tabela 4: Prisutnost medicinskih indikcija za leenje u banjama [5]


94

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

3.3 Smetajni kapaciteti u banjama Srbije


to se smetajnih kapaciteta tie, isti se prvenstveno razlikuju po broju leajeva, pa
tek onda po strukturi leajeva (apartmani, jednokrevetne, dvokrevetne, trokrevetne ili etvorokrevetne sobe). Veoma je vano da sobe budu dobro opremljene kako bi zadovoljile zahteve
turista. Kad je re o apartmanima, najvei broj istih imaju: Sokobanja, Ribarska, Gamzigradska, Vrnjaka i Nika Banja, a najmanje Rusanda, Slankamen i Koviljaa (tebela 5) [5].
Smetajni kapaciteti u banjama (rangirano)

Zbirno broj leaja

1. Vrnjaka banja
2. Nika banja
3. Soko banja
4. Ribarska banja
5. Banja Koviljaa
6. Rusanda
7. Prolom banja
8. Slankamen
9. Kanjia
10. Junakovi
11. Vrdnik
12. Gamzigradska banja
13. Atomska banja
14. Pali

753
537
488
479
420
400
386
350
313
270
257
212
170
-

Tabela 5: Smetajni kapaciteti u banjama Srbije - ukupno po broju kreveta[5]

3.4 Opremljenost objekata, prisustvo wellnessa i sportsko-rekreativni potencijali


Opremljenost objekata podrazumeva ulaganja u medicinsku i nemedicinsku opremu,
smetajne kapacitete, kao i razne druge sadraje i edukaciju kadrova. Moe se zakljuiti da
opremljenost predstavlja zbirno ulaganje u odreenu banju (tabela 6). Kolika e biti visina
takvih investicija zavisie od vizije i sposobnosti menadmenta. Iz tabele se moe videti da je
najvee zbirno ulaganje svih investicija zabeleeno u Vrnjakoj banji, dok je za medicinskui
opremu najvie sredstava obezbedila Nika banja.
Banje

Medicinska
oprema

Nemedicinska
oprema

Nika banja
Vrnjaka banja
Banja Koviljaa
Vrdnik

26
20.94
11.93
3.96

17
14.32
6.15
0.9

Smetajni
kapaciteti
5
59.28
0
1.01

Sadraji
15
4.48
43.54
0

Zbirno
ulaganja

Edukacija
4
2.73
1.76
0.27

67
101.75
63.43
6.14

Tabela 6: Ulaganje u banjama u 2007 i 2008 (u milionoma dinara)[6]


Kako bi se stekao jasniji uvid u moderne pojmove, wellness i wellbeing, neophodno je
prevashodno definisati iste. Wellness je engleska re, potekla iz Amerike, sastavljena iz rei
well-being (dobro se oseati) i fit-ness (biti u formi). Wellness moemo posmatrati kao stanje
zdravlja koje podrazumeva harmoniju tela, uma i duha, sa samoodgovornou, fizikom
95

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

Zbornik radova

aktivnou, kozmetikom negom, zdravom ishranom, relaksacijom, meditacijom, mentalnom


aktivnou, edukacijom i socijalnim kontaktima kao fundamentalnim elementima.[5] U tabeli 7,
predstavljeno je prisustvo ovih proizvoda banjskog turizma u banjama Srbije. (rimskim
brojevima predstavljene su banje Srbije u delu ovog rada - podnaslov ,,Medicinske indikacije).
I

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

XI

XII

XIII

XIV

Prisustvo wellnessa kao posebnih centara

Prisustvo pojedinih segmenata wellnessa

Tabela 7: Prisutnost wellnessa i wellbeinga u pojedinim banjama ue Srbije i Vojvodine[5]


(I-XIV oznaene rimskim brojevima svih 14 banja)
Pored kulturnog, istorijskog i umetnikog naslea, kao deo integrisanog programa
aktivnosti u banjama Srbije, moe se ukljuiti i zdrava hrana koja se proizvodi u nezagaenom okruenju, kao i prirodne vrednosti okoline (jezera, vodopadi, ume, planine i dr.). Sportsko-rekreativni potencijali su takoe jedan od vrlo vanih faktora banjskog turizma, jer gosti
ele da to aktivnije provode svoje vreme.

3.5 Integrisani faktori banjskog turizma Srbije - osnovni pokazatelj razvijenosti


Ako se pogleda tabela 8, moe se uoiti velika integrisanost glavnih parametara banjskog turizma, kao i visok nivo pojedinih integrisanih razvojnih parametara rangiranih u odnosu na prosene ocene, koji svakako dovode do poveanja kvaliteta usluga u banjama. U banjama je veoma vana struktura turista, odnosno, kakav je odnos domaih i stranih gostiju (turistike posete) i noenja (turistiki promet) koji su u njima ostvareni. Na afirmaciju zdravstvenog turizma, tj.banjske turistike destinacije, kako na domaem tako i na inostranim tritima,
veliki uticaj ima razvijenost ljudskih resursa, koji ine sponu izmeu potroaa i organizacije.
Banje u Srbiji
rangirani proseci
1. Nika banja
2. Vrnjaka banja
3. Banja Koviljaa
4. Sokobanja
5. Ribarska banja
6. Rusanda
7. Slankamen
8. Atomska banja
9. Prolom banja
10. Kanjia
11. Pali
12.Gamzigradska b.
13. Junakovi
14. Vrdnik

Prosena
ocena
8.57
7.71
7.50
7.14
7.00
6.20
6.00
5.71
5.67
5.50
5.25
5.00
5.00
5.00

Odstupanje
2.149
2.498
1.975
1.952
1.915
2.588
2.309
2.870
2.582
2.074
2.630
3.162
2.449
2.449

Minimalna
ocena
4
4
4
4
4
3
3
2
3
3
3
1
2
3

Maksimalna
ocena
10
10
10
10
10
9
9
10
10
9
9
10
9
10

Suma
ocena
60
54
45
50
59
31
42
40
34
33
21
35
35
35

Tabela 8: Integrisani faktori banjskog turizma rangirani u odnosu na prosene ocene[7]


96

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

Zbornik radova

4. UNAPREENJE KVALITETA
LJUDSKIH RESURSA BANJSKOG TURIZMA
U cilju osposobljavanja kadra, postupak odluivanja u svim procesima i tehnologijama poslovanja, predstavlja ogroman znaaj. On postaje sve sloeniji, jer i poslovni zadaci postaju takvi. Konkurentske prednosti na tritu dostii e oni koji e brzo prihvatati i koristiti nova znanja i tehnologije, a to ukljuuje proces doivotnog usavravanja. Menaderi bi
morali predviati budunost i kreirati strategiju koja e osiguravati kontinuirano poveanje
vrednosti turistikog proizvoda, samim tim i banjskog proizvoda. Radnici bi morali da vebaju svoju senzibilnost kako bi predviali potrebe gostiju, oslukivali njihove elje, predviali
njihove snove i sve ono to im se u trenucima odmora moe initi bitnim.
Karakteristika

TQM organizacija

Fokus na

Orijentacija na kupca

Merenje rezultata

Merenje rezultata na bazi inejnica

Cilj organizacije

Aktivnosti usredsreene na rezultate

Nain delovanja
Oblik liderstva

Orijentisane akciji
Profesionalno liderstvo
Aktivnosti kvaliteta su obuhvatile
sve nivoe i funkcije

Obim kreativnosti kvaliteta


Obim obuke za kvalitet

Obuka za kvalitet za sve zaposlene

Nain identifikovanja ciljeva

Sistemski prilaz
Dugoroni pogled na strategiju,
viziju kompanije
Hronini problemi se sistematski
identifikuju, analiziraju i reavaju
Preventivno delovanje
Ukljuivanje i participacija svih
zaposlenih

Horizont planiranja
Nain reavanja problema
Nain delovanja na probleme
Angaovanje zaposlenih

Organizacije bez TQM-a


Orijentacija na proizvodnju
Merenje rezultata na
osnovu miljenja
Aktivnosti usmerene na metode i
alate za unapreenje kvaliteta
Orijentisane ,,prii
Amatersko liderstvo
Aktivnosti kvaliteta obuhvataju
najvanije delove organizacije
Obuka za kvalitet-samo za radnike
u funkciji kvaliteta
Intuitivni ciljevi
Kratkoroni pogled na strategiju,
viziju kompanije
Sporadino nesistematsko
reavanje problema
Reaktivno delovanje
Pojedinano angaovanje

Tabela 9: Osnovne karakteristike organizacije sa TQM-om i bez TQM-a [8]


Dolazi se do potrebe uspostavljanja Menadmenta totalnom kvalitetom i u institucije
banjskih leilita. Jedna od osnovnih definicija totalnim upravljanjem kvalitetom glasi ,,TQM
je menadment pristup kontinualnom unapreenju procesa za kvalitet u poslovnom sistemu
baziran na definisanoj strategiji, okrenute potpunom zadovoljenju zahteva kupaca sa krajnjim
ishodom, postizanja svetske klase kvaliteta proizvoda[8] U tabeli 9, data je razlika izmeu
organizacija sa i bez TQM-a. Dakle, ukoliko se ista primeni i na banjski turizam, moe se doi
do sledeih kategorija:
Fokus banjskih leilita, kao privrednih subjekata bi trebao biti orijentisan na kupca, odnosno korisnika usluga, u ovom sluaju pacijenta, potoaa. Drugim reima, pruiti korisnicima ono to oekuju i ele.
Cilj organizacije treba vezati za rezultate poslovanja, u datom sluaju zadovoljan gost - bolja profitabilnost.
97

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

Nain delovanja bi trebao biti usmeren ka akciji, odnosno teiti prilagoavanju


promenama, inoviranju postojeih banjskih kapaciteta, uvoenjem novih usluga,
kvalitetnijem programu usluge.
Aktivnost kvaliteta treba da obuhvata sve nivoe funkcija, kao i sve zaposlene,
poevi od top menadmenta, preko zdravstvenog i vanzdravstvenog osoblja, i to
od najvieg do najnieg nivoa organizacije.
Na probleme delovati preventivno, preduzeti sve mere da do istih ne doe, a ukoliko
se ustanovi problem, delovati istog momenta na reavanje i uklanjanje postojeeg.
Angaovanje zaposlenih - posebno uzeti u obzir. Uvoenje novih tehnologija, programa leenja, ili turistikih programa dovodi do potrebe zapoljavanja strunog
kadra, kao i do usavravanja postojeeg. Bitno je da se svi zaposleni moraju osetiti
podjednako vanim u ostvarivanju i kreiranju nove usluge, odnosno proizvoda.
Na kraju, horizont planiranja ka dalekoj budunosti, gde Top menadment
organizacije ima zadatak da na osnovu svih sagledanih releventnih faktora odabere pravilnu strategiju razvoja, koja e voditi ostvarenju vizije, odnosno eljene
slike budunosti.
Upravljanje ljudskim kapitalom moralo bi dobiti nove dimenzije koje e diktirati nove tehnologije rada u banjskom turizmu[9]. Temeljni zadatak svakoga subjekta i zaposlenog
koji prua uslugu klijentu bi trebao biti ,,zadovoljiti potroaa (pacijenta gosta), kako bi se
odereeno banjsko leilite moglo izdvojiti u odnosu na ostale i dobro poslovati. S obzirom
da kvalitetan tip usluga najvie zavisi od ,,oveka, ova radno intenzivna delatnost ima sve
anse da banjski turizam, napravi konkurentnim i profitabilnim. Ako se poe od kvaliteta kao
polazne osnove, onda je potrebno dokazati da e u budunosti u centru turistikog poslovanja
zaista biti gost, pacijent, ili turista, njegove elje i potrebe.

5. SMERNICE RAZVOJA BANJSKOG TURIZMA


Razliiti oblici smetajnih objekata u razliitim banjskim leilitima, kao i nedovoljno ulaganje u banjski turizam od strane drave, prete da postanu opasnost turistike budunosti Srbije. Nedostatak odgovarajue strategije u godinama u kojima bi se turizam morao
vie razvijati u Srbiji, otvorio je vrata nasuminih i sporadinih strategija u odreenim regionima zemlje. S druge strane, oblikovanje odgovarajueg upravljanja, restrukturiranje i razvoj
bi svoj temelj mogli bazirati na produetku turistike sezone, kao i na posebnoj prepoznatljivosti banjskih leilita. Produenje turistike sezone bilo bi suprotno izgradnji novih
smetajnih kapaciteta, ija bi gradnja zahtevala obustavu rada na neko vreme, dok se ne
uspostave i poveu novi kapaciteti. Takoe, potrebno je obratiti panju i na razvoj odrivog
turizma u banjskim leilitima i mestima. Kljuni uslov uspenog turistikiog razvoja u banjama je pored dobrog menadmenta i saradnja s drugim subjektima lokalne zajednice, organizovane i koordinirane aktivnosti, kao i institucionalno partnerstvo u procesima razvoja cele
drave. Uloga drave u ovom sektoru zauzima centralno mesto i temelji se na kreiranju uspenog preduzetnitva, podsticajnim merama u cilju osiguranja vee odgovornosti za odrivi
turistiki razvoj. U mere koje bi drava trebalo da preduzme, mogu se pobrojati sledee [10]:
Zatita okoline na najviim ekolokim standardima i u saglasnosti sa odrivim razvojem;
Izrada razvojnih planova banjskih leilita kao osnovnih dokumenata za uspean razvoj;
98

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

Unapreenje svesti o potrebi prilagoavanja banjskih leilita turistikim objektima i


to na takav nain da ne naruavaju svoju primarnu leilinu i rehabilitacijsku ulogu;
Pronalaenje solucija za kompleksna pitanja edukacije za potrebe turistike, a
samim tim i banjske industrije;
Motivisanje poduzetnitva i konkurentnosti kroz odreeni skup mera ekonomske
politike.
Pronalaenje mogunosti za pitanja privatizacije u banjskom turistikom sektoru;
Stvaranje uslova koji e promovisati razvoj i produktivnost uslunih aktivnosti,
konkurentnost domae ekonomije i rast izvoza banjskog turizma Srbije.

ZAKLJUAK
Pojedinac svoje ponaanje ispoljava kroz interakciju sa ostalim lanovima organizacije, kroz grupne i interpersonalne procese[11]. Iz svega pobrojanog, jasno je da Srbija, kao
i mnoge drave u razvoju, mora preuzeti nezahvalnu ulogu socijalnog amortizera, uz to istovremeno i prepoznati svoju ulogu u razvoju banjskog turistikog sektora. Strategija na
lokalnom nivou je najbitnija za odravanje balansa, posebno u izboru najboljeg spoja banja
Srbije i prirodnih bogatstava, kao jednog od najvrednijih resursa zemlje. Pitanja vezana za kvalitet turistikih ponuda Srbije dobro su poznata. Strateki cilj bi mogao predstavljati izgradnju i
unapreenje banjskih leilita u kojima bi interes turistike industrije u odnosu na zatitu malih
preduzetnika kao to su banje, (eko turizam, eko hoteli) trebao biti zajedniki s interesom
sindikata i organizacija, kako bi se banje Srbije promovisale u privlane turistike destinacije.

99

Zbornik radova

Upravljanje ljudskim resursima i osnovni parametri razvoja banjskog turizma Srbije


Master, Biljana Ili; Prof. dr, Dragan Mihajlovi

LITERATURA

[1] Jovanovi M., Kuli ., Cvetkovski T., Menadment ljudskih resursa, Megatrend Univerzitet,
Beograd, 2004.
[2] http://www.srbija-banje.com/
[3] http://www.banjesrbije.net
[4] Mati M., Istraivanje uticajnih parametara banjskog turizma, Zajear, 2011.
[5] Ili B., Mati M., Investigation of the influence of the developing parameters of the spa tourism,
Zajear, Megatrend Univerzitet, 2011.
[6] Hrabovski-Tomi E., Destinacije zdravstvenog turizma (sa osvrtom na banje Vojvodine), Novi
Sad 2006.
[7] http://www.udruenjebanja.co.rs
[8] Mandi S., Upravljanje kvalitetom, Zajear, 2008.
[9] Mihajlovi D., Leksikon pojmova o menadmentu, Zajear, Megatrend Univerzitet, 2008.
[10] Vukovi P., Arsi , Roljevi S., Stanje i uslovi razvoja turizma u banji Vrujci, Ekonomika, Vol.
2, 2010.
[11] Jovanovi M., ivkovi M, Cvetkovski T., Organizaciono ponaanje, Megatrend Univerzitet,
Beograd, 2003.

100

CANCELLATION OF THE EMPLOYMENT


CONTRACT BY THE EMPLOYER
(for justified reason relating to the working ability
of the employee and his or her behavior)
OTKAZ UGOVORA O RADU OD STRANE POSLODAVCA
(iz opravdanog razloga koji se odnosi na radnu sposobnost
zaposlenog i njegovo ponaanje)
magistar pravnih nauka, spec. evropskog prava, Biljana Tomi, predava 100
master, Ivana A. Tomi, licencirani knjigovoa
Abstract: The contract of employment may be lawfully terminated by the employer if employee does not perform or does not have the necessary knowledge and skills to perform tasks at
work.The same applies to an employee who has been convicted for an offense committed at
work or in connection with work,as well as one who does not return to work within 15 days of
the expiry of the standstill period of employment, or unpaid leave.There are categories of
employees who enjoy special protection against dismissal.
Key words:termination of employment, working ability, employee conduct at work
Sadraj: Zaposlenom moe biti zakonito otkazan ugovor o radu od strane poslodavca ukoliko
ne ostvaruje rezultate rada ili nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na
kojima radi. Isto vai i za zaposleno lice koje je pravnosnano osueno za krivino delo uinjeno na radu ili u vezi sa radom, kao i ono koje se ne vrati na rad kod poslodavca u roku od
15 dana od dana isteka roka mirovanja radnog odnosa, odnosno neplaenog odsustva. Postoje kategorije lica koje uivaju posebnu zatitu od otputanja.
Kljune rei:otkaz ugovora o radu, radna sposobnost, ponaanje zaposlenog na radu

100

Visoka Poslovna kola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2., www.vpscacak.edu.rs

101

Cancellation of the employment contract by the employer


magistar pravnih nauka, Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi

Zbornik radova

1. UVOD

Biljana Tomi

Obe strane iz ugovora o radu imaju pravo da


isti otkau. Ukoliko je to zaposleni, Zakon o radu Republike Srbije[1] (u daljem tekstu: ZOR) ga jedino
obavezuje da otkaz ugovora, u pisanom obliku, dostavi poslodavcu najmanje 15 dana pre dana koji je naveo kao dan prestanka radnog odnosa. Ovaj rok moe
biti dui, ako je tako ureeno optim aktom ili samim
ugovorom koji je se otkazuje, ali nikako dui od 30
dana. Poslodavac, s druge strane, moe zaposlenom
da otkae ugovor o radu samo ako za to postoji neki
od taksativno nabrojenihopravdanih razloga, predvienih lanom 179 ZOR.

2. NEOSTVARIVANJE
REZULTATA RADA

Biljana Tomi je roena u Zemunu,


septembra 1977. Diplomirala je
2003. Na Pravnom fakultetu Univerziteta u Beogradu, na privrednopravnom smeru.
Godine 2004. je specijalizirala
Pravo Evropske unije na Pravnom
fakultetu Univerziteta u Beogradu, u
saradnji sa
Pravnim
fakultetom
Evropskog
univerzitetskog centra Nansi, Francuska. Magistrirala je 2010., na matinom Fakultetu. Dvanaest godina je
radila u privatnoj banci u Beogradu.
Trenutno je angaovana kao predava na Visokoj poslovnoj koli
strukovnih studija u Beogradu, na
predmetima Poslovnopravo i Korporativno upravljanje.

Prvim stavom pomenutog lanautvreni su


razlozi za otkaz ugovora o radu koji se odnose na radnu sposobnost i ponaanje zaposlenog lica. Zaposleni, tako moe dobiti otkaz ako ne ostvaruje rezultate
rada ili nema potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi. Zakon o radu ne propisuje
naine vrednovanja rezultata rada zaposlenog, ali
navodi da o pravima, obavezama i odgovornostima iz
radnog odnosa odluujenadleni organ kod poslodavca pravnog lica, odnosno lice utvreno zakonom ili
optim aktom poslodavca, ili drugo lice koje oni ovlaste, a kod poslodavca koji nema svojstvo pravnog lica,
preduzetnik,odnosno lice koje on ovlasti.
U praksi je provera kvaliteta rada zaposlenog poverena neposrednom rukovodiocu,
to se utvruje odgovarajuim optim aktom. Pored toga, predhodni uslov korienja ovog
otkaznog razloga jeste postojanje unapred utvrenih normativa i standarda rada kod poslodavca, u pogledu obima i kvaliteta, kao i ostalih kriterijuma odreenih kolektivnim ugo
vorom odnosno Pravilnikom o radu, na osnovu kojih bi se vrilo merenje idijagnostikovao
eventualni izostanak oekivanog radnog uinka. Radni uinak utvruje se u odnosu na
kvantitet odnosno obim i u odnosu na kvalitet obavljenog posla, pri emu se kvalitet utvruje
na osnovu merila za kvalitet, zavisno od prirode posla, a obim se utvruje na osnovu merila za
koliinu obavljenog posla. Pri navedenom, zakonit prestanak radnog odnosa po ovom osnovu
podrazumeva utvrenje da rezultati rada, odnosno zahtevanog radnog uinka izostaju zbog
nedovoljnog rada zaposlenog i njegovog nezalaganja, odnosno odsustva potrebnog znanja i
sposobnosti ili neukosti zaposlenog.[2]
Ureenje ovog pitanja u vaeem ZOR-u je u potpunom skladu sa navodima ratifikovane Konvencije Meunarodne organizacije rada broj 158, o prestanku radnog odnosa na
102

Zbornik radova

Cancellation of the employment contract by the employer


magistar pravnih nauka, Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi

inicijativu poslodavca, prema kojoj radniku nee prestati radni odnos zbog nezadovoljavajueg vrenja posla, izuzev ako mu je poslodavac prethodno dao instrukcije i pismeno upozorenje da popravi svoj radni uinak u ostavljenom roku, a on po njemu ne postupi, kao i odgovarajue Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev2. 148/2013 od 16.5.2013. godine.[3] ZOR,
naime insistira napredhodnojobavezi dostavljanja zaposlenom pisanog obavetenja u vezi sa
nedostacima u njegovom radu, uputstvima i primerenim rokom za njegovo poboljanje.
Otkaz ugovora o radu po ovom osnovu, poslodavac moe dati zaposlenom u roku od
est meseci od dana saznanja za injenice koje su osnov za davanje otkaza (subjektivni rok),
odnosno u roku od godinu dana od dana nastupanja ovih injenica (objektivni rok).
Zaposleni kome je ugovor o radu otkazan zato to ne ostvaruje potrebne rezultate
rada, odnosno ne pokazuje potrebna znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima
radi, ima pravo na otkazni rok koji se, u zavisnosti od ostvarenog staa osiguranja, utvruje optim aktom ili ugovorom o radu i ne moe biti krai od osam niti dui od 30 dana.
Ovaj otkazni rok poinje da tee narednog dana od dana dostavljanja reenja o otkazu ugovora o radu. Zaposleni moe sporazumno da prestane sa radom i pre isteka otkaznog roka,
s tim to mu je za to vreme obezbeena naknada zarade u visini utvrenoj optim aktom i
ugovorom o radu.
Lice kome je prestao radni odnos otkazom od strane poslodavca po ovom osnovu
ima pravo na novanu naknadu za sluaj nezaposlenosti[4], pod odreenim uslovima i uz
ogranienja, u visini od 50% prosene zarade, odnosno plate ili naknade zarade ostvarene u
poslednjih est meseci koji prethode mesecu u kojem je prestao radni odnos, i to u periodu
koji zavisi od duine predhodnogstaa osiguranja.

3. OSUDA ZA KRIVINO DELO


Zakoniti otkaz ugovora o radu moe dobiti i lice koje je pravnosnano osueno za
krivino delo uinjeno na radu ili u vezi sa radom.U obzir dolazi svako krivino delo, bez
obzira da li je usmereno protiv prava po osnovu rada (glava esnaesta Krivinog zakonika
Republike Srbije) ili drugih prava, uinjeno na radu ili u vezi sa radom,ako je njegovo postojanje utvreno pravosnanom osuujuom krivinom presudom.[5]Otkaz ugovora o radu po
ovom osnovu poslodavac moe dati zaposlenom najkasnije do isteka roka zastarelosti, zakonom predvienog za to krivino delo.
Treba imati na umu da e zaposlenom danom stupanja na izdravanje kazne zatvora
u trajanju duem od est meseci prestati radni odnos nezavisno od njegove volje i volje poslodavca, ako zbog izdravanja izreene kazne mora da odsustvuje sa rada. Isto e se desiti i
ako mu je izreena mera bezbednosti, vaspitna ili zatitna mera u trajanju duem od est meseci, usledega mora da bude odsutan sa rada.

4. NEVRAANJE NA RAD U PROPISANOM ROKU


Zaposlenom licu koje se ne vrati na rad kod poslodavca u roku od 15 dana od dana
isteka roka mirovanja radnog odnosa, odnosno neplaenog odsustva, moe se legalno otkazati
ugovor o radu. ZOR, u lanu 79 navodi niz sluajeva u kojima zaposlenom miruju prava i
obaveze koje se stiu na radu i po osnovu rada, osim ako je drugaije utvreno zakonom,
optim aktom ili ugovorom o radu.
103

Zbornik radova

Cancellation of the employment contract by the employer


magistar pravnih nauka, Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi

Zaposlenom miruju prava i obaveze po osnovu rada ako ode na odsluenje, odnosno
dosluenje vojnog roka koji je prekinut u skladu sa odredbama Zakona o vojnoj, materijalnoj i
radnoj obavezi Republike Srbije.[6]Stupanjem na snagu Odluke Narodne Skuptine RS o obustavi obaveze sluenja vojnog roka, od 1 januara 2011. godine, pored mogunosti dobrovoljnog sluenja u vojsci Srbijei dalje su zadrane obaveza uvoenja u vojnu evidenciju i
obaveza vojnih obveznika da slue u rezervnom sastavu.[7]
Pored toga, do mirovanja prava i obaveza po osnovu rada dolazi prilikomupuivanja
zaposlenog, od strane poslodavca, na rad uinostranstvo, ili u okviru meunarodno-tehnike ili
prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavnitva (ista prava ima
i brani drug zaposlenog koji je upuen na rad u inostranstvo u okviru meunarodno-tehnike
ili prosvetno-kulturne saradnje, u diplomatska, konzularna i druga predstavnitva). Takoe, u
sluajuprivremenog upuivanja zaposlenog na rad kod drugog poslodavca; izbora, odnosno
imenovanja na funkciju u dravnom organu, sindikatu, politikoj organizaciji ili drugu javnu
funkciju ije vrenje zahteva da privremeno prestane da radi kod poslodavca; kao i izdravanja zatvorske kazne, odnosno izreene mere bezbednosti, vaspitne ili zatitne mere, u
trajanju do est meseci.
Zaposleni kome miruju prava i obaveze ima pravo da se u roku od 15 dana od dana
odsluenja, odnosno dosluenja vojnog roka, prestanka rada u inostranstvu, odnosno kod
drugog poslodavca, prestanka funkcije, povratka sa izdravanja kazne zatvora, odnosno mere
bezbednosti, vaspitne ili zatitne mere vrati na rad kod poslodavca.Kaznene odredbe Zakona
o radu predviaju mogunost izricanja novane kazne poslodavcu sa svojstvom pravnog lica,
odnosno preduzetniku, kao i odgovornom licu kod poslodavca ako zaposlenom koji je
ostvario pravo na mirovanje radnog odnosa uskrati to pravo.
Osim navedenog, jedan od roditelja, usvojilac, hranitelj, odnosno staratelj ima pravo na
neplaeno odsustvo sa rada dok dete ne navri tri godine ivota, u kom sluaju mu, takoe prava
i obaveze po osnovu rada miruju, ako za pojedina prava zakonom, optim aktom i ugovorom o
radu nije drukije odreeno. Zakonom je predviena mogunost kanjavanja za prekraj
poslodavca sa svojstvom pravnog lica, odnosno preduzetnika, i odgovornog lica kod poslodavca
ukolikone obezbedi zatitu materinstva i prava po osnovu nege deteta i posebne nege deteta.

5. POSEBNA ZATITA OD OTKAZA


S tim u vezi, neka zaposlena lica uivaju posebnu zatitu od otkaza ugovora o radu.
Tako, poslodavac ne moe zaposlenom da otkae ugovor o radu za vreme trudnoe, porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta i odsustva sa rada radi posebne nege deteta.
U skladu sa lanom 187 ZOR, zaposlenom se, u ovim sluajevima, rok za koji je ugovorom
zasnovao radni odnos na odreenovremeproduava do isteka korienja prava na odsustvo.
Takoe, ako je poslodavcu bilo poznato postojanje neke od ovih okolnosti ili ako ga zaposleni
u roku od 30 dana od dana prestanka radnog odnosa obavesti o njihovom postojanju i o tome
dostavi odgovarajuu potvrdu ovlaenog lekara ili drugog nadlenog organa, ve doneto
reenje o otkazu ugovora o radu je nitavo.
U sluaju da zaposleno lice ne ostvaruje rezultate rada jer je privremeno spreeno za
rad usled bolesti, nesree na radu ili profesionalnog oboljenja, korienja porodiljskog odsustva, odsustva sa rada radi nege deteta i odsustva sa rada radi posebne nege deteta, odnosno
odsluenja ili dosluenja vojnog roka, navedeno se nikako ne moe smatrati opravdanim
razlogom za otkaz ugovora o radu.
104

Zbornik radova

Cancellation of the employment contract by the employer


magistar pravnih nauka, Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi

Poslodavac ne moe da otkae ugovor o radu, niti na drugi nain da stavi u nepovoljan poloaj zaposlenog ni zbog njegovog statusa ili aktivnostiu svojstvu predstavnika zaposlenih, lanstva u sindikatu ili uea u sindikalnim aktivnostima. U skladu sa lanom 188
ZOR, u sluaju da otputeni predstavnik sindikata tvrdi da je njegova sindikalna aktivnost bila
presudna pri otkazivanju ugovora o radu, teret dokazivanja da otkaz ugovora o radu ili
stavljanje u nepovoljan poloaj zaposlenog nije posledica ovog statusa ili aktivnosti je na
poslodavcu. Ovo znai da bi poslodavac mogao da dokazuje da je iskljuivi razlog za
otputanje zaposlenog lica iz ove kategorije neostvarivanje rezultata rada, odnosno odsustvo
potrebnih znanja i sposobnosti za obavljanje poslova na kojima radi, pravnosnana osuda za
krivino delo uinjeno na radu ili u vezi sa radom ili nevraanje na rad u propisanom roku, pa
tek ako u tome uspe, bio bi u mogunosti bi da mu legalno otkae ugovor o radu.
Isto vai i u sluaju otputanja zaposlenog zbog pola, jezika, nacionalne pripadnosti,
socijalnog porekla, veroispovesti, politikog ili drugog uverenja ili nekog drugog linog svojstva, a sve u skladu sa zakonom o radu i stavom sudske prakse po kojoj na poslodavcu lei
teret dokazivanja ispunjenosti injenica koje formiraju odreen otkaznirazlog.[8]

105

Zbornik radova

Cancellation of the employment contract by the employer


magistar pravnih nauka, Biljana Tomi; master, Ivana A. Tomi

LITERATURA
[1] Zakon o radu Republike Srbije (Sl. glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i
75/2014).
[2] Iz Presude Apelacionog suda u Novom Sadu, G1. 2044/12, od 10.09.2012.
[3] Iz Presude VSS Rev. 506/08 od 24.04. 2008. i Presude Vrhovnog kasacionog suda, Rev. 2.
148/2013, od 16.5.2013.
[4] Zakon o zapoljavanju i osiguranju za sluaj nezaposlenosti ("Sl. glasnik RS", br. 36/2009 i
88/2010).
[5] IzPresude Vrhovnog Kasacionog suda, Rev.2. 1602/2010 od 7.4.2011.
[6] Zakon o vojnoj radnoj i materijalnoj obavezi("Sl. glasnik RS", br. 88/2009 i 95/2010).
[7] Odluka Narodne Skuptine RS o obustavi obaveze sluenja vojnog roka (Sl. glasnik RS, br.

95/2010), 01. 2011.


[8] Iz Presude Vrhovnog kasacionog suda u Beogradu, Rev. 2. 1019/1111, od 04. 2012.

106

COMPARISON OF LEADERSHIP STYLES IN THE


TELECOMMUNICATION INDUSTRY IN SERBIA
POREENJE LIDERSKIH STILOVA
U SEKTORU TELEKOMUNIKACIJA U SRBIJI
Msc Bojan uak, Trenkwalder HR services
Msc Igor Janji, Mylan
Abstract: This research was carried out for the time of studying a master course at the university and the primary goal was to assess and compare leadership styles in the telecom
industry in Serbia. At the beginning of this paper, we reviewed several prominent leadership
theories and chose two companies that operate in the telecommunication industry in Serbia.
In total, seven managers from different departments agreed to participate and we disseminated leadership steps assessment questionnaires in order to practically investigate the extent
to which different leadership styles are pursued by managers inside the organization. It was
found out that styles vary across and between companies and leadership steps assessment tool
proved to be useful for internal promotion.
Key words: leadership, management, development, human resources, employees

Sadraj: Ovo istraivanje je sprovedeno zavreme master studija na univerzitetu i osnovni cilj
je bio da se ispitaju i uporede stilovi liderstva u industriji telekomunikacija u Srbiji. Na
poetku ovog rada, obradili smo nekoliko teorija liderstva i izabrali smo dve kompanije koje
posluju u sektoru telekomunikacija u Srbiji. Ukupno sedam rukovodilaca iz razliiti hsektora
su pristali da uestvuju i popune upitnik za procenu stilova liderstva radi praktinog istraivanja u kojoj meri rukovodioci primenjuju stilove liderstva unutar organizacije. Utvreno je
da stilovili derstva variraju unutar i izmeu kompanija i alat za procenu stilova liderstva se
pokazao korisnim za unutranju promociju na rukovodee pozicije.
Kljunerei: liderstvo, upravljanje, razvoj, ljudskiresursi, zaposleni

107

Zbornik radova

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia


MSc Bojan uak; Msc Igor Janji

Msc Bojan uak

Introduction
101

Since the last two decades, interests for


leadership havebeen significantly increased and perceived as anelementary part of public and corporate
organizations in order to manage and inspire subordinates.It is not only exercised by top management, but
alsoit is persuasive throughoutthewhole organization
[10]. In the absence of it, there are no possibilities to
develop other managerial skills, thus potential talents
within group will become blocked [15].
There are a lot of theories regarding leadership which have tried to explain what leadership is
all about. In the first part of this paper some leadership theories willbe outlined and will try to pinpoint
some major areas regarding different leadership types
and styles. Then,leadership is going to be practically
examined. This paper is going to investigate leadership styles between two companieswhich operate
in the telecomsector. After further analysis of the
collecteddata, findings of leadership styles will be
compared and integrated if possible.

Literature review of leadership theories

Bojan uak was born on September


8th 1982 in Belgrade, Serbia. He has
graduated with a master degree in
Management and Strategy with
specialization in Human Resources
Management from the University of
Sheffield, UK and has got the Level
7 diploma in Strategic Management
& Leadership from the Chartered
Management Institute, UK.
He has got five years of work experience in services consulting industry
acquired thorough various national
and international projects. Since
April 2011, he has been working at
Trenkwalder HR services as a
Regional Manager/HR Consultant.

There is a lot of written literatureaboutleadership styles, values and theories. Many


practitionershave been admittedthat leadership is a relational property inside groups,where
leaders arepresentbecause of subordinates and subordinates exist because of leaders. Leadership demonstrates how particular person and groups possess exclusive influence in relation
to define identity, set agenda and motivate people to accomplish tasks [7]. Therefore, [5]
statethat leaders and subordinates are in relation. However, those explanations have recently
created negative comments for ignoring some bigger social systems where people play the
most important role [16]-[6]. If somebody is not able to steer subordinates to manage their
skills in respect to contribution to their performance, this showsthat leadership is supposed to
be implemented [11]. Itaffects employees attitudes and behavior in a way that impacts
employees view of their jobs obligations [14].
There are many leadership theories which explaintherelationship between the leaders
and followers. One of the main leadership theories such as trait approach particularly
emphasizes that traits are perceived as a leaders core competence which could be values,
appearance and intelligence. It has been found that leaders should have distinctive
competences that allow them to spread their influence over their subordinates [3]. In regard to
traits theory of leadership,[22] exerts that appropriate move by a great man should produce
101

Trenkwalder kadrovskeusluge, bojan.cucak@gmail.com; b.cucak@trenkwalder.com


Mylan, igor.janjic1@gmail.com

108

Zbornik radova

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia


MSc Bojan uak; Msc Igor Janji

desirable outcome. Moreover, the great man theory emerged as a theory of leadership in the
1900s, when scientists tried to define traits of great man which contributed to the trait
approach of leadership [3].The next trait theorynamed level 5, established five levels which
describe distinguished leader. Those levels are highly capable individual, contributing team
member, competent manager, effective leader and executive[2].
Behavior theory exerts that the way thatsomebodyruns a business simply distinguishes leader from others and it seeks to find out what is the right combination of competences
that leaders demonstrate in the organization. Concerning this theory,leader can be autocratic,
bureaucratic, diplomatic, participative and free-rein leader. However, it has been found that
behavior theory is seen as mechanical techniques that affect performanceon the job [15]. [13]
reinforcedthese assumptions and identified ten managerial roles that leaders pursue, classified
into three major parts.
Formal status and authority
Interperoanl roles
Figurehead
Leader
Liaison

Information roles
Monitor
Disseminator
Spokesman

Decisional roles
Entrepreneur
Disturbance handler
Resource allocator
Negotiator

Figure 1. - Managers Roles


Source: Mintzberg, 1973

Furthermore, another popular leadership aspect is charismatic theory whichparticularly was made as a significant part of organizational behavior [8].The main aim of this theory
is to emphasize leaders personal characteristicsin order to gain necessary support from their
subordinates [19]. [21] argue that charismatic leaders produce conditions for inspirational and
future based vision which stand firmly on their values and beliefs.The two types of charismatic leaders were defined,personalized leaders that employ exploitative, authoritarian as
well as awin-lose way of managing employees, socialized leaders strive towards non exploitative, altruistic and win-winway of behaving and problem solving[9]. There is a plethora of
published literature which states that successful leaders are connected to the values of their
subordinates.Alternatively, all written literature about charismatic leadership does not make
clear interpretation about charismatic leadership. There is no explanation regarding motivation and a process in which charismatic leaders affect subordinates needs and values [18].
Transformational model of leadership assumes that subordinates values and
aspirations have to be tied with companys mission and vision [20].Depending on jobs nature, workplace is full of problems which should be solved. Therefore, the connection was
found between transformational leaders and their subordinates in relation to overcome subordinates problems such as frustration created due to the work demands. They need to manage
subordinates moods towards effective performance [17]. Furthermore, [12] exerts that job of
a leader is to manage employees feelings which ought to produce greater confidence level.
Some critiques have been emerged, stating that transactional leaders are occupied with
helping subordinates to deal with their physical demands [4].
Famous theory made by Max Weber, known as a Bureaucracy theory, points out that
leaders authority in a company has to be formed on account of their level in the companys
hierarchy [4]. We presented some of the most known leadership theories, but there is a room
for further investigation.
109

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia


MSc Bojan uak; Msc Igor Janji

Zbornik radova

Leadership steps assessment


In order to practically demonstrate how leadership evolves in organizations we
conducted leadership steps assessment (LSA) [1]. The primary aim of LSA is to investigate
leadership style whichonepursues inside the organization.Thistest can be very useful because
it could pinpoint managers strengths and weaknesses.Data havebeen collected in Serbia due
to easier approach.For that reason we have chosen two companies which operate in the
telecommunication sector. Particularly designed questionnaires weredisseminated to middle
managers in relation to investigation of leadership styles in those companies. At the beginning, we will present results and afterwards compare them between companies. Findings are
plotted in tables as well as graphically presented under the auspice of six variables which are
clarifying your center (CYC); clarifying what is possible (CWP); clarifying what others can
contribute (CWOCC); supporting others so they can contribute (SOCC); being relentless (R);
Measuring and celebrating progress (MCP).

Comments on findings
Findings weregraphically presented and analyzed. There aredifferences between leadership styles implemented by managers in both companies. However, there are differences
regarding leadership styles even among managers in the same company. Findings regarding
both companies were united in order to create a solid base for further comparison. For that
reason, we presented a table where we inserted mean value for each variable.
Leadership styles
Saga Company

Telecom Serbia Company

Clarifying your center


(CYC)

32

Clarifying your center


(CYC)

37

Clarifying what is possible


(CWP)

31

Clarifying what is possible


(CWP)

32

Clarifying what others can contribute


(CWOOC)

32

Clarifying what others can contribute


(CWOOC)

36

Supporting others so they can contribute 38


(SOCC)

Supporting others so they can contribute 37


(SOCC)

Relentless
(R)

33

Relentless
(R)

37

Measuring and celebrating progress


(MCP)

35

Measuring and celebrating progress


(MCP)

36

Figure 2. - Leadership styles (mean value)


For the first variable,clarifying your center (CYC), the displayed score differ for
companies. It appears that management of Telecom Serbia stand firmly for values, rules and
goals,which wereestablished. Although,Sagagot lower score for CYC variable, a fact that
points out that their managers paid less attention to what they stand for in contrast to competitor.Since all variables are interconnected, it means thatthere is a possibility that lower
110

Zbornik radova

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia


MSc Bojan uak; Msc Igor Janji

score affects other leadership variables. Regardingclarifying what others can contribute
(CWOOC) variablescores are almost equal for both companies. Still thisshows that vision
about business and subordinates expectations is not so deeply embedded in managers
thoughts. The reasons for that could be found ina lack of time needed to perform that activity.
Results for third variableclarifying what others can contribute(CWOOC) are different for both
companies, whereas Telecom Serbia scored slightly higher in comparison to Saga. Managers
employed in Telecom Serbia are more willing to listen to suggestions from their subordinates.
Higher result concerning this variable would demonstrate that management takes care of their
employees and considered their proposals as highly valuable.
Similar score between those two companieshas been again indicated for supporting
others so they can contribute (SOCC) variable.This score still signals some problems with a
management support to their subordinates.Findings for Telecom Serbia are slightly higher
which indicate that there is a room for supporting employees to perform tasks which contributes to their innovativeness. In view ofrelentless (R)that is one of the most important managerstrait, it can be inferred from scores that managers from Telecom Serbia are pe- rsistent
for achieving their aims. On the contrary, findings for the second company show that managers are less persistent to make an effort in order to achieveagreed goals. Concerning variablemeasuring and celebrating progress (MCP),there seems to be an equal score between thosetwo companies. That particular variable indicates the extent to which managers are willing
to praise and recognize subordinates efforts on the job. According to findings for (MCP) both
companies tend to celebrate and praise achievements of their employees.
Till this point, it evident that leadership styles are different for those two companies.
Therefore, managers from Telecom Serbia are more devoted to exercise and implement
leadership style than managers from othercompany. Based on the findings, we can not clearly
state that these tests can be useful for hiring potential persons for managerial positions in the
telecom sector. On the other hand,leadership steps assessment tests might have practical usage
to some extent for promoting subordinate on managerial position.

Conclusion
In the beginning of this paper we presented aliterature review on leadership theories
showing thatleadership is made up in order to establish the bilateral relation between subordinates and leaders.Moreover leadership steps assessment was conducted in order to practically
assess the extent to which leadership styles are implemented in two companies which operate in
the telecom sector. According to findings, it was concluded that Telecom Serbia is more
persistent in exercising leadership styles than Sagacompany. Therefore, we found that leadership style differs for those two companies even though they operate in the same business sector. Generally, we could not clearly come up with a statement that LSA test is totally reliable
tool for assessing person potential for higher managerial positions and for hiring decisions, but
can be deployed in the process of internal promotion on managerial position.

111

Zbornik radova

Comparison of leadership styles in the telecommunication industry in Serbia


MSc Bojan uak; Msc Igor Janji

Reference list
[1] Clawson, J. (2008) Level Three Leadership: Getting Below the Surface. 4th edition. Prentice Hall.
[2] Collins, J. (2001) Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard
Business Review,83(7/8), p.136-146.
[3] Gehring, D. (2007) Applying Traits Theory of Leadership to Project Management. Project
Management Journal,38(1), p.44-54.
[4] Green, D. (2007) Leading a Postmodern Workforce. Academy of Strategic Management
Journal,6, p.15-26.
[5] Hackman, M and Johnson, C. (2004) Leadership: A Communication Perspective. Long Grove,
IL: Waveland Press.
[6] Hall, R. J. and Lord, R.G. (1995) Multi-levelInformation Processing Explanations of Followers
Leadership Perceptions. Leadership Quarterly,6, p.265-287.
[7] Hogg, A. M. (2001) A Social Identity Theory of Leadership. Personality and Social Psychology
Review,5(3), p.184-200.
[8] House, R. J. and Aditya, R. (1977) The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?
Journal of management, 17(3), p.403-473.
[9] Jacobsen, C. and House, R. (2001) Dynamics of Charismatic Leadership a Process Theory,
Simulation model, and tests. Leadership Quarterly,12(1), p.75-112.
[10] Johnson, H. (2008) Mental Models and Transformative Learning: the Key to Leadership
Development. Human resource Development Quarterly, 19(1), p.85-89.
[11] Lewis, J. (2001) Project Planning, Scheduling and Control.3rd edition. New York, McGraw-hill.
[12] McColl-Kennedy, J.R. and Anderson, R.D. (2002) Impact of Leadership Style and Emotions on
Subordinate Performance. Leadership Quarterly,13, p.545-559.
[13] Mintzberg, H. (1990) The Managers job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 90(2),
p.163-176.
[14] Northouse, P. (2004) Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
[15] Owens, J. (1973) What Kind of Leader do They Follow? Management Review, 62(4), p.54-57.
[16] Pawar, B.S. and Estman, K. (1997) The Nature and Implications of Contextual Influences on
Transformational Leadership. Academy of Management Review,22, p.80-109.
[17] Pirola-Merlo A. et al (2002) How Leaders Influence the Impact of Affective Events on Team
Climate and Performance in R&D Teams. Leadership Quarterly,13, p.561-581.
[18] Shamir, B. et al (1993) The Motivational Effects on Charismatic Leadership a Self-Concept
Based Theory. Organization Science, 4, p.577-594.
[19] Tichy, N.M. and Devannah, M.A. (1986) The Transformational Leader. New York, Wiley.
[20] Twigg N. et al (2008) Transformational Leadership in Labor Organization: The Effects on Union
Citizenship Behaviors. Journal of Labor Research,29(1), p.27-41.
[21] Waldman, D.A. et al (2004) Charismatic Leadership at the Strategic Level: A New Application
of Upper Echelons Theory. Leadership Quarterly,15, p.355-380.
[22] Wrightsman, L.S. (1977) Social Psychology,2nd edition. Monterey, CA: Brooks/Cole.

112

EDUCATION INFLUENTIAL FACTOR ON THE


GENERATION GAP IN THE WORKPLACE
Daniela Karadakov M.Sc., senior lecturer102
Abstract: Each position is specific by itself. In order to carry out the assignments of a
particular position, the person holding it shall have adequate knowledge, specific knowhow,
he/she shall have developed appropriate skills, abilities, competencies, shall also have appropriate experience, etc. All these components that the person holding the work position should
possess contribute to such gaps in the workplace. Education is one of the influential factors on
the generation gap in the workplace and therefore it will be elaborated in this paper, emphasizingthe active employed population educational generation gap in the Republic of Macedonia.
Key words: education, generation gap, employees.

1. INTRODUCTION
Professional development is the basis for personal and organizational development.
Investing in personnel education, both on individual or organizational level, will enable
gaining an added value both for the employees and for the organization itself. Employees in
an organization have gained some education during their professional development based on
their needs, which is the very essence of education. This is where the impact of education (the
degree, the type of education) on employee generational gap in the workplace can be detected.

2. GENERATION GAP AT THE WORKPLACE


The generation gap includes differences in attitudes, approaches and experiences
occurring between different generations of individuals in a society. The literature generally
differentiates five (5) generations of work positions/jobs in organizations, as follows:
Generation of veterans (silent generation, traditionalists generation of builders,
adaptable generation, matured generation, generation of seniors);
Generation I (Baby boomers, generation of the new era, idealists);
Generation X (unknown generation, sandwich generation, lazy generation,
skeptics, Tech generation);
Generation Y (echo boomers, followers, civic generation, generation of the new
millennium);
Generation Z (iPhone generation, I-generation, re-generation).
The members of the first generation are already in the zenith of their carriers, while
the members of the last one are the offspring of the generation, just starting their carriers.
Based on the findings presented in the publication "Workforce Survey, 2014"103, in
the Republic of Macedonia in 2014, a total of 690.188 employees were registered. According
102
103

Business Academy Smilevski - BAS, danielakaradakov@gmail.com


Workforce survey, 2014, (2015), State Statistics Office of the republic of Macedonia;

113

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

to the generational division, 0.86% of them are aged between 15 and 19, 5.59% are aged 20 to
24, 78.74% are aged 25 to 54, 14.12% are aged 55 to 64 and 0.69% of employees are aged
over 65. Based on these findings it can be concluded that the third generation, aged between
25 and 54, is the most represented age group among the active population of employed people
in the Republic Macedonia, which is generation X (Chart No.1).

Chart No.1: Employees in the Republic of Macedonia, by age


The dominating education level of employees in 2014 was three and four year
secondary education with a representation of 54.52% of the total employed persons in the
Republic of Macedonia (Chart No.2). Thereafter are the employees with elementary education
with a total representation of 20.33%, further on follow employees with higher education
(also including those holding master and PhD degrees) with 19.43%. The employees having
completed college education are represented with 2.82%. Employees with incomplete primary
education who are currently active employees are represented by 2.53% in the total active
population. Those who have not completedany education encompass 2.53% of the total active
population - employed people in the Republic Macedonia.

Chart No. 2: Employees in the Republic of Macedonia, by education


114

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

3. EDUCATIONAL LEVEL OF THE


FIRST GENERATION OF EMPLOYEES
IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The first generation or the generation of veterans includes people born in the period from 1939 to
1948 or workers aged over 65. The employees of this
generation are already in the zenith of their career and
on the verge of retirement. This generation is characterized by principles, dedication, discipline, loyalty to the
company and highlighted responsibility, patience and
sacrifice. Employees belonging to this generation are
dedicated to the organization, their duties, responsibilities and assignments. Due to their adherence to principles, they rely mainly on their knowledge, skills and
experience and are not very open to changes, avoiding to
acceptthe challenges of modern times.
In the Republic of Macedonia, in 2014, this
generation was represented with 0.69% of the total number
of employees (Chart no.3)104. As the oldest generation,
according to the research, it proved to be the least educated
generation, the reasons for that being the interwar period in
which the Republic Macedonia was at the time. Most of
the employees who belong to this generation have completed only primary education, i.e. 45.13%. As much as
34.74% are employees who have not completed primary
education. Only 13.94% have completed a three or fouryear secondary education.

Chart No. 3: Educational level of employees in the


Republic of Macedonia aged over 65
104

Daniela Karadakov, M.Sc.

Daniela Karadakov was born in


1984 in Veles, Republic of Macedonia. She obtained her M.Sc.
degree in 2009 in the field of
Educational Management and she
is currently doing her PhD degree in the field of organizational
learning and organizational
development. Her current position is a director and senior lecturer at the Business Academy
Smilevski - BAS Skopje. She was
elected a Director of the Academy
in 2013, while as a senior lecturer, she works in the field of human resources management and
office management. Besides her
teaching and managerial role,
she works as a trainer and consultant in the consulting firm DETRA Center in Skopje. Her research work is mainly focused in
the area of human resources managementand she has published a
number of scientific papers in
scientific publications. Daniela
Karadakov is an author and coauthor of a large number of compendia, manuals, guides in the
field of human resources management, education, organizational
learning and office management.

According to my researchconducted in 2013, published in the scientific paper "Managing generational


differences in the workplace" of the international scientific conference organized by the BAS and BAS IM,
employees from this generation were represented with 1.1% of the total number of employees, which means
that many of the members of this generation have ended their careers.

115

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

Although according to the statistics, this generation is the least educated which
affects a lot the generational differenced that arise among the employees in an organization,
this generation can contribute to the development of the organization and the development of
other younger employees in the organization. The contribution is expressed in sharing experience that this generation has acquired throughout the years spent in the course of their working life and career path. These employees are in the late stage of their careers where the career development of the employee and the competiveness with the younger generations in the
workplace can be observed.

4. EDUCATIONAL LEVEL OF THE SECOND GENERATION OF


EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The second generation or the Igeneration covers workers aged 49 to 67 years or
according to the available statistics, employees aged 55 to 64 years. In terms of their career
development, employees belonging to this generation are in the maintenance or stagnation
phase, whose main feature is retaining their positions, seeking stability, reliability. Employees
who belong to this generation appreciate their own work and seek equality of their input. In
regard to the organization, they are loyal, committed and long-run oriented.
In the Republic of Macedonia, this generation is represented with 14.12% in the total
employed population (Chart 4)105. Like the previous generation, this generation does not cover a
big percentage of employees in organizations. In terms of education, unlike the first generation,
this one is more educated, most members of this generation, or 45%, have completed a three or
fouryear secondary education. 24% have completed primary education. Only 6% of them have
not completed primary education. 6% have completed college and 18% higher education.

Chart 4: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 55 and 64
Based on the opportunities provided by the educational system, a large portion of the
employees, members of this generation are involved in formal and non-formal education in
order to tackle with the challenges of the new age and to equalize with the younger
generations in order to overcome or reduce the generation gap.
105

In 2012, this generation was represented with 7.2% of the total number of employees in the Republic
Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.

116

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

5. EDUCATIONAL LEVEL OF THE THIRD GENERATION


OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The third generation or generation X covers employees who were born in the period
from 1965 to 1980 and according to statistics, employees aged 25 to 54. Given that this
generation is in between two specific generations (Generation I and Generation Y), it is also
called a sandwich generation. The reason for this is the large generation gap existing between
the two generations, and this generation includes features of both generations and the name
generation X exactly declares it as an unknown generation. A characteristic of this generation
is that despite being a lazy generation, it still is a generation lurking diversity, research, but
also strives for balance between work and life. This generation developed along with
technology development, thus, is also called a Tech generation.
The third generation is the most numerous generationin terms of number of
employees in the Republic of Macedonia. It is represented with as much as 78.74% of the
total number of employees (Chart No. 5)106. The educational level of this generation is not yet
satisfactory. The majority of members of this generation, or 55.36% have completed secondary education. One of the advantages of this generation is that the number of employees
who have completed or not completed primary education fell, and there isa growing number
of employees with higher education. The reason for these difference in this generation
compared to others, is that the challenges of new times require more knowledge, better skills,
so that the members can manage the changes. Based on that, members of this generation can
be seen as part of formal and informal education system.

Chart 5: Educational level of employees in the Republic of Macedonia aged between 25 and 54

6. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FOURTH GENERATION


OF EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The fourth generation is known as generation Y and it covers employees born between 1981 and 1998, or according to statistics, employees aged between 20 and 24. This is
one of the younger generation holding work positions in organizations. A characteristic of this
106

In 2012, this generation was represented with 66% of the total number of employees in the Republic
Macedonia. Thus, it may be noted that the number of employees who belong to this generation is on the rise.

117

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

generation is that it is completely up to date with developments in technology, they are


technically literal and they affect the development of competitiveness among employees.
In terms of education, this generation is considered the best educated generation
which will yet take centralposition in the generational division, bringing about a large and
influential change in organizations and organizational development. Organizations have to be
prepared to welcome the members of this generation.
In the Republic of Macedonia, this generation still covers a small fraction of the total
number of employees, i.e. only 5.59%. Though scanty in numbers, the members of this generation can cope with the activities undertaken by the members of the older generations.
According to the educational level, the members of this generation have mostly
completed secondary education, i.e. 73%, but we have to take into consideration the fact that
this generation is still included in the formal educational system and this percentage is expected to translate into employees having completed higher education, which will prove the fact
that this is the best educated generation (Chart No. 6). The number of people who have not
completed primary or have completed only primary education has already significantly
decreased, that over the years this percentage become 0 (zero) because primary and secondary
education are compulsory for all citizens of the Republic of Macedonia. The exclusion of
college education from the educational system, the percentage of employees having completed college education is also on the fall. 10.7 % of the total number of employees belonging to
this generation in 2014 had completed higher education.

Chart 6: Educational level of employees in the Republi


of Macedonia aged between 20 and 24

7. EDUCATIONAL LEVEL OF THE FIFTH GENERATION OF


EMPLOYEES IN THE REPUBLIC OF MACEDONIA
The fifth generation or commonly known as the generation Z comprises people who
were born after 1999, i.e. employees aged between 15 and 19. The members of this generation
have just become part of the working population and comprise only 0.86% of the total number
of employees in the Republic of Macedonia.
A characteristic of this generation is that unlike the previous two, this generation
lives and develops in even a greater expansion of technology and therefore it is also called the
118

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

I-generation or Net generation or iPhonegeneration. This computerized and digitalized generation is dependent on the changes of the new era and as such it is expected to make drastic
changes in the working environment.
Although the members of this generation are still part of the educational system,
there are statistical data on the level of education of employees who are members of of this
generation. The majority of them, 53.1% are high school graduates, as expected, while 41.1%
have completed only primary education (Chart No. 7).

Chart No.7: Educational level of employees in the


Republic of Macedonia aged between15 and 19
What type of changes and what kind of new generation gaps this generation will
bring about at workplaces in organizations is yet to be explored and analyzed.

8. CONCLUSION
The findings detailed in the paper show that there is a huge generation gap in terms
of education among the five generations represented among the employees in the Republic
Macedonia. What can be predicted is that this educational generation gap will be even greater
the dominant place will be taken by generations Y and Z. The reason for this is the current
continuation of education to higher degrees, the compulsory primary and secondary education, the rapid social and technological developments and so on. That is why organizations
need to be prepared to welcome these generations and to use their education potential and the
novelty that these generations bring along.

119

Zbornik radova

Education influential factor on the generation gap in the workplace


Daniela Karadakov M.Sc.

LITERATURE:
1. (2015), Workforce survey, 2014, State Statistics Office of the republic of Macedonia;
2. Velkova (Karadakov), D., (2013), Managing generation gaps in the workplace, paper, Second
international scientific conference, Business academy Smilevski BAS, Skopje and BAS
Institute of management, Bitola, UDC: 005.962(497.7)1939/2012.
3. Reeves, T.C., Oh, E., Generational differences, University of Georgia, Athens, Georgia;
4. White, M., (2011), Rethinking generation gaps in the workplace: focus on shared values,
UNC Kenan Flagler Business school;
5. Tolbize, A., (2008), Generational differences in the workplace, University of Minnesota;
6. Madell, R., Dealing with generational differences in the workplace, www.careerinteligence.com;
7. Sabattini, L., Warren, A., Dinolfo, S., Falk, E., Castro, M., (2010), Beyond generational
differences: Bridging Gender and Generational Diversity at Work, Catalyst, New York;
8. How do generational differences impact organizations and teams?, www.birkman.com;
9. (2009), Winning the Generation Wars, The conference board of Canada;
10. HCI White Paper, (2008), Decoding generational differences: Getting back to work, Human
Capital Institute;
11. New generations at work: Attracting, Recruiting, Retraining & Training Generation
Y,Mccrindle research;
12. Talent and generations, www. roffeypark.com;
13. Gursoy, D., Maier, T. A., Chi, C. G., (2008), Generational differences: An examination of
work values and generational gaps in the hospitality workforce, International Journal of
Hospitality Management, 27 (2008) 448-458;
14. SHRM, (2007), Workplace visions, Society for Human Resources Management, Alexandria,
USA;
15. Vining, S., (2011), Understanding generational differences: The key to attracting, motivating
and retaining your workforce, The National Conference Center, Virginia;
16. Saleh, K. L.,Managing to manage across generations at work, The psychology foundation of
Canada;
17. Leading a multigenerational workforce, AARP, Washington; Smith, W.S., (2008), Decoding
generational differences: Fact, fiction...or should we just back to work?, Delolite
Development LLC;

120

UTICAJ KULTURE NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIH


U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA
CULTURAL IMPACT ON EMPLOYEE MOTIVATION IN
MULTINATIONAL COMPANIES
dr Dragan uranovi, Docent107
dr Daniela Nueva, Asistent sa doktoratom108
Sadraj: Motivacija zaposlenih predstavlja veoma vaan element uspenog upravljanja ljudskim resursima i uspenog poslovanja multinacionalnih kompanija. Menadment multinacionalnih kompanija koristi motivaciju zaposlenih kako bi generisao njihovu unutranju energiju
i usmerio njihovo ponaanje ka ostvarivanju njihovih individualnih i ciljeva kompanije. S
obzirom na globalnu ekspanziju poslovnih aktivnosti, znaajan deo radne snage multinacionalnih kompanija predstavljaju zaposleni u njihovim inostranim filijalama. Kultura u velikoj
meri utie na potrebe koje zaposleni nastoje da zadovolje, na naine njihovog zadovoljavanja
i njihove prioritete. Ona utie na percepciju zaposlenih i odreuje njihovo ponaanje i reakciju na sisteme nagraivanja ili kanjavanja. Zbog toga, neophodna je suptilna primena tehnika motivacije u razliitim kulturnim okruenjima, kao i razumevanje specifinosti i razlika
izmeu njih.
Kljune rei: Motivacija, kultura, multinacionalna kompanija
Abstract: Employee motivaton is a very important element in the successful human resource
management and successful multinational companies operations. The management of multinatinational companies use employee motivation to generate their inner energy and direct
their behavior towards the achievement of their individual and company goals. Due to the
global expansion of business activities, a significant part of multinational companies workforce represents employees in their foreign affiliates. Culture has a profound effect on needs
that employees strive to satisfy, ways of their satisfaction and their priorities. It affects the
employees perception and determines their behavior and reactions to reward or punishment
systems. Therefore, subtle application of motivation techniques is necessary in different cultural environments, as well as understanding of the specifics and differences between them.
Key words: Motivation, culture, multinational company

107
108

Ekonomski fakultet u Subotici, Segedinski put 9-11, gandra.dj@hotmail.com


Ekonomski fakultet u Subotici, Segedinski put 9-11, dnuseva@yahoo.com

121

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

1. UVOD

dr. uranovi dr Dragan


Roen je 1966. godine u Doboju,

Bosna i Hercegovina. Diplomirao je


Proces ekonomske liberalizacije uticao je na
na
Ekonomskom fakultetu u Subotici
smanjenje i uklanjanje nacionalnih barijera, te inte1991.
godine. Magistarski rad je
nzivirao meunarodnu trgovinu robama i uslugama,
odbranio
2001. godine na Ekonostrane direktne investicije i koncentrisao mo u rukamskom fakultetu u Banja Luci. Doma multinacionalnih kompanija. Usled ovih procesa
ktorsku tezu je odbranio 2004. Godipromenjeni su svi segmenti meunarodnog poslovanja
ne na Ekonomskom fakultetu Pale,
i stvoreni fenomeni kao to su: globalni brend, globaUniverziteta Istono Sarajevo. Autor
lni potroa, globalno trite, globalni kapital i sl. Saje tri udbenika iz oblasti menadmemim tim, pojavio se i fenomen globalne radne snage.
nta. Objavio je preko 40 naunih i
strunih
radova u zemlji i inostraGlobalnu radnu snagu je veoma teko definstvu koji su publikovani u asopisinisati, izmeriti i uporediti. U periodu od 1990. do
ma i zbornicima radova. Uesnik je
2010. godine [1] broj globalno radnog stanovnitva je
vie konferencija vezanih za menaporastao za 40%, odnosno za 1,3 milijarde, na 4,5
dment. Bio je koordinator nekoliko
milijardi ljudi. Oko 95% ovog rasta predstavljao je
projekata iz oblasti ekonomije i
rast u manje razvijenim regionima, pre svega Africi,
saobraaja.
Aziji i na Bliskom istoku. Izmeu 2010. i 2030. godine
procenjuje se da e broj globalnog radnog stanovnitva
Nueva dr Daniela
porasti za samo 20% ili 900 miliona ljudi. U toku ovog
Roena je 1976. godine u Sv. Nikole,
perioda oekuje se da e se njihov broj smanjiti za 5% u
Republika Makedonija. Diplomirala
Evropi, Japanu i Kini, dok e najvei porast radnog staje 1999. godine na Ekonomskom
novnitva od ak 70% biti ostvaren izmeu podsaharske
fakultetu u Subotici. Na matinom
Afrike i jugocentralne Azije.
fakultetu odbranila je magistarsku
Upravljanje globalnom radnom snagom u
tezu 2004. godine, a doktorsku disesavremenim uslovima mora da uvaava poveane mirtaciju 2012. godine. Poloila je
gracije stanovnitva i radnih mesta, problem zapoljaispit za Brokera za trgovanje hartivanja kvalitetnog personala, nacionalno obrazovanje,
jama od vrednosti i trinim materijalom 2000. godine. Autor je i
razliite programe obuke i treninga, napredak tehnokoautor vie radova, objavljenih u
logije, pojavu novih zanimanja i dr.
domaim i meunarodnim asopisiOvi problemi posebno dolaze do izraaja u
ma i tematskim zbornicima.
politici ljudskih resursa multinacionalnih kompanija,
jer je ekspanzija njihovog poslovanja dovela do toga
da vei deo svojih poslovnih aktivnosti obavljaju u inostranstvu, a ne u zemlji gde je smetena
centrala. Samim tim, najvei deo radne snage zapoljavaju njihove inostrane filijale, pa upravljanje ljudskim resursima predstavlja kritian element uspenog poslovanja multinacionalnih
kompanija. Pri tome, one se u ostvarivanju svojih ciljeva u velikoj meri oslanjaju na motivaciju zaposlenih.

2. KOMPLEKSNOST STRATEGIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM


RESURSIMA MULTINACIONALNE KOMPANIJE
Strategija upravljanja ljudskim resursima multinacionalne kompanije je kompleksna
jer mora da uvaava interese zaposlenih u velikom broju zemalja. Ona svakako mora da
zadovolji neophodne zakonske propise i standarde u pogledu uslova angaovanja radne snage
122

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

u zemljama u kojima su smetene njene filijale, kao to su obezbeivanje adekvatnih radnih


uslova, nivo najamnina, participacija zaposlenih u upravljanju kompanijom i dr.
Meutim, pored ispunjavanja propisanih normi, multinacionalne kompanije se suoavaju i sa drugim izazovima. Jedna od odlika savremenog upravljanja ljudskim resursima u
multinacionalnim kompanijama su geografska disperzija zaposlenih i multikulturalizam.
Uprkos sofisticiranim savremenim sredstvima komunikacije, geografska udaljenost izmeu centrale kompanije i njenih inostranih filijala, kao i razlike u jeziku, mogu da dovedu do iskrivljene komunikacije. Pri tome, treba naglasiti da se komunikacija lice u lice (face-to-face) minimalno koristi, pa se poruke neverbalne komunikacije gube. Pored toga, s obzirom na brojnost filijala, centrala moe posmatrati filijalu kao jednu od mnogih, a njene probleme u svetlu celokupne globalne stratetgije upravljanja ljudskim resursima, ne uvaavajui njene specifinosti.
Mogunosti nastanka tenzija i nesporazuma izmeu predstavnika centrale i zaposlenih ili njihovih predstavnika u inostranim filijalama, upuuju na potrebu angaovanja personala sa odgovarajuim iskustvom i linim osobinama, kako bi se izbegli potencijalni
konflikti ili se postojei reili na najbolji nain. Neophodno je permanentno balansiranje izemu interesa lokalnih predstavnika i interesa centrale. Zbog toga bi centrala uvek morala da
uzme u obzir specifine uslove filijale i sagleda koje su slinosti i razlike, te definie pravila u
skladu sa tim.

3. MEUZAVISNOST KULTURE
I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA
Sam pojam motivacije potie od rei movere to znai kretanje. Motivacija je time
definisana kao proces kroz koji se ponaanje usmerava kako bi se postigli odreeni ciljevi,
koji zauzvrat zadovoljavaju individualne i/ili potrebe organizacije. Motivacija je zbir svih
snaga unutar pojedinca koje su potrebne u obavljanju njegovog posla.
Iako se menaderi prvenstveno fokusiraju na ostvarivanje poslovnih ciljeva, neophodno je da posvete panju i pitanju motivacije, jer [2] postoji jasna uzajamna meuzavisnost
izmeu organizacije i njenih zaposlenih, te obe strane utiu jedna na drugu u ostvarivanju
uspeha. Iz ovog odnosa proizilazi i odnos izmeu motivacije zaposlenih i njihovog zadovoljstva poslom.
Potreba predstavlja oseaj nedostatka odreene dobrobiti ili koristi i reflektuje jaz
izmeu realnog stanja pojedinca i njegovih tenji i elja. Motiv predstavlja unutranje stanje
koje usmerava pojedinca da zadovolji potrebu. Kada jaz izmeu onoga o jeste i onoga to
eli da postane velik i stvara tenziju, pojedinac nastoji da smanji tu tenziju i postigne ravnoteu. Prema tome, potreba proizvodi motivaciju, koja navodi pojedinca na ponaanje koje e
kao rezultat imati zadovoljenje potrebe.
Zadovoljstvo pojedinca poslom, i konano svojim ivotom, igra veoma vanu ulogu
u odravanju eljenog ponaanja i ostvarivanju toliko potrebnih predvidivosti neophodnih za
planiranje aktivnosti organizacije. Nezadovoljstvo zaposlenih moe voditi izostancima sa
posla, padu kvaliteta proizvoda, povredama, porodinim i zdravstvenim problemima. Uspeni
menaderi pomno prate zadovoljstvo zaposlenih poslom. Oni su svesni da zadovoljstvo poslom moe dovesti do boljih odnosa sa nadreenima, kolegama i podreenima. Zadovoljni radnik koji radi u prijatnom radnom okruenju trebalo bi da bude produktivniji radnik.
123

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje njenog uticaja na radne performanse zaposlenih [3]: pravac, intenzitet i postojanost. Intenzitet motivacije odreuje koliinu
napora koju e neko uloiti u jedinici vremena radi zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je
intenzitet motivacije vei, utoliko e zaposleni u preduzeu ulagati vie napora u ostvarivanje
svojih zadataka. Postojanost motivacije pokazuje vreme ulaganja odreenog nivoa napora u
odreenom pravcu.
Meutim, pored sagledavanja motivacije zaposlenih u kontekstu njene povezanosti
sa produktivnou, kreativnou, izostancima sa posla i dr., ona se mora sagledati i u kontekstu njene povezanosti sa kulturom. Menaderi multinacionalnih kompanija moraju da razviju
dodatnu senzitivnost za kulturne specifinosti svojih zaposlenih u inostranim filijalama, jer
kultura igra veoma vanu ulogu u upravljanju njihovom motivacijom.
U istraivanjima najee se koristi definicija koju je 1980. godine dao Hofstede [4],
a prema kojoj je kultura kolektivno programiranje uma koje pripadnike jedne grupe razlikuje
od drugih, a ine je sledee dimenzije:
Odnos prema moi ili Hijerarhijska distanca (Power Distance) nivo do kojeg
drutvo prihvata nejednakost meu ljudima;
Individualizam (Individualism) nivo do kojeg ljudi preferiraju da deluju kao
individue radije nego kao pripadnici grupe;
Muevnost (Masculinity) nivo do kojeg su vrednosti muevnosti, kao to su:
samopouzdanje, performanse, uspeh i konkurencija, poeljnije u odnosu na vrednosti enstvenosti, kao to su: kvalitet ivota, lini odnosi, uslunost, briga za
slabije i solidarnost;
Izbegavanje neizvesnosti (Uncertainity Avoidance) nivo do kojeg ljudi postaju
nervozni zbog situacija koje doivljavaju nestruktuiranim, nejasnim i nepredvidivim;
Dugorona vs. Kratkorona orijentacija ili Konfuijanski dinamizam (Long-vs.
Short-Term Orientation or Confucian Dynamism) kasnije dodata dimenzija, koja se veoma retko koristi.
Uticaj kulture podrazumeva istraivanja dubokog, podsvesnog nivoa, odnosno [5]
neistraenih obrazaca miljenja koji izgledaju tako prirodni da ih veina teoretiara socijalnog ponaanja uopte ne uzima u razmatranje. Shodno tome, mnogi aspekti organizacionih
teorija proizvedenih u jednoj kulturi mogu biti neodgovarajui u drugim kulturama.
Univerzalno definisanje pitanja motivacije zaposlenih na nivou multinacionalne kompanije, bez uvaavanja njihovih kulturnih razlika, moe predstavljati veliku prepreku u
postizanju efikasnog upravljanja ljudskim resursima. Isto tako, moraju se otkloniti svi stereotipi, predrasude i etnocentrizam, jer mogu da uzrokuju mnogobrojne probleme. Da bi postali
efikasni u motivisanju zaposlenih u inostranim filijalama, menaderi moraju da poseduju
razumevanje za ove negativne pojave i da ih uspeno otklanjaju putem razliitih treninga i
programa edukacije.
Prema teoriji o kulturalnoj inteligenciji [6] koja je zapravo sposobnost adaptacije u
novom kulturnom okruenju, menaderi sa visokim CQ (kulturalna inteligencija) uvek e biti
u prednosti da razumeju svoje podreene i da im se obrate na pravi nain, u pravo vreme.
Visok CQ e menaderima omoguiti da prihvate razliitosti koje se javljaju u njihovoj
organizaciji na kulturolokom nivou i pristupe motivaciji svojih zaposlenih shodno potrebama i situaciji u kojoj se nalaze. Ali samo poznavanje kulture zaposlenog nije dovoljno da bi
dolo do motivacije.
124

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

4. TEORIJE MOTIVACIJE U KONTEKSTU KULTURNIH


SPECIFINOSTI U RADNOM OKRUENJU
Teorije motivacije nastoje da odgovore na pitanje kako se osnovni motivacioni
procesi primenjuju u radnom okruenju. Menaderi multinacionalnih kompanija koriste
teorije motivacije kako bi razvili sistemski pristup motivaciji, koji e biti efikasan u reavanju
potencijalnih problema. Teorije motivacije se dele u dve kategorije: teorije sadraja i teorije
procesa motivacije.
Teorije sadraja motivacije (Teorija hijerarhijskih potreba Abrahama Maslova,
Aldeferova ERG teorija, Hercbergova Motivaciono-higijenska teorija i Meklilendova teorija
potreba), polaze od pretpostavke da su ljudi motivisani da rade kako bi zadovoljili potrebe
nieg reda, kao to su fizioloke, ali i potrebe vieg reda, kao to su potrebe potovanja
ili samorealizacije.
Kultura igra veoma vanu ulogu u formiranju ljudskih potreba, njihovom znaaju i
nainu na koji pokuavaju da ih zadovolje. Kada se izuzmu osnovne, bioloke potrebe, mnoge
ljudske potrebe, kao to su sigurnost, ljubav i potovanje se ue pod uticajem kulture. Kulturne vrednosti su osnova socijalno steenih potreba i definiu prihvatljive metode zadovoljenja
potreba, jer kroz proces socijalizacije sa okruenjem ljudi ue kako da na prihvatljive naine
zadovolje svoje potrebe. Prema tome, postoje kulturne vrednosti i norme kojih se zaposleni
pridravaju u radnom okruenju, a u cilju zadovoljenja sopstvenih potreba.
Postoje i slinosti i razlike u potrebama koje ljudi razliitih kultura nastoje da zadovolje poslom. Razlike proizilaze iz injenice da zaposleni razliitih kultura imaju drugaije
prioritete u pogledu potreba koje ele da ostvare u radnom okruenju. ak i kada imaju sline
potrebe, ne vrednuju znaaj tih potreba na isti nain.
Menaderi u multinacionalnim kompanijama mogu da koriste zadovoljenje potreba
kao sredstvo motivacije, tako to e omoguiti zaposlenima da svoje specifine potrebe koje
proizilaze iz kulturnih razlika ostvare u radnom okruenju. Oni moraju da stvore vezu izmeu
ciljeva organizacije i ciljeva zaposlenih koji pripadaju odreenoj kulturi. Zbog toga, za menadment multinacionalnih kompanija razumevanje kulturnih razlika predstavlja preduslov uspeha.
Iako razumevanje potreba i njihovih prioriteta u odreenim kulturama, zahteva istraivanje prilagoeno toj specifinoj kulturi, kada se razmatra prilagoavanje potreba zaposlenih u multinacionalnim kompanijama mora se izvriti:
Identifikacija osnovnih funkcija posla na kulturnom nivou, jer u kulturama gde
posao nije najznaajniji na lestvici vrednosti, zaposleni mogu zadovoljiti svoje
potrebe van radnog okruenja, time limitirajui upotrebu zadovoljenja potreba
kao sredstva motivacije;
Identifikacija potreba koje zaposleni u odreenoj kulturi izrazito vrednuju i
fokusiranje menadmenta multinacionalnih kompanija na stvaranje uslova za
njihovo zadovoljenje na radnom mestu;
Identifikacija naina zadovoljavanja istih ili slinih potreba zaposlenih razliitih
kultura u radnom okruenju;
Identifikacija vrste raspoloivih poslova kojima se mogu zadovoljiti odreene
potrebe.
U kulturama Japana, Kine, Indije ili zemalja Srednjeg istoka, na primer, naglaen je
znaaj kolektivizma i prilagoavanja drutvu po cenu rtvovanja individualnih potreba. Nasuprot tome u razvijenim zemljama Zapada se poseban znaaj pridaje individualizmu i indi125

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

vidualnim potrebama, kao to su lini komfor i samoostvarenje. Individualizam je u bliskoj


vezi i sa partikularizmom, sistemom koji podrava interese prijatelja i porodice, a u suprotnosti sa univerzalizmom i razumevanjem da je uspeh pojedinca zasnovan na zaslugama koje
se procenjuju na osnovu istih nezavisnih kriterijuma.
Procesne teorije motivacije (Teorija oekivanja Viktora Vruma, Teorija postavljanja
ciljeva Edvina Loke i Adamsova teorija jednakosti ili pravinosti) su kompleksnije od teorija
sadraja, jer nastoje da objasne procese nastanka motivacije, a ne samo uzroke, odnosno
nastoje da objasne ponaanje zaposlenih u odnosu na njihova oekivanja u smislu ostvarivanja
odreenih ciljeva, kao to su: dodatna zarada, poveanje plate, ugled, sigurnost i dr. Ove
teorije pretpostavljaju da zaposleni prilagoava svoje ponaanje na osnovu zakljuaka da e
mu takvo ponaanje doneti odreene koristi.
Menaderi multinacionalnih kompanija moraju prilikom prilagoavanja procesnih teorija motivacije u razliitim kulturama da izvre:
Identifikaciju odgovarajuih sistema nagraivanja koje zaposleni vrednuju u
odreenoj kulturi;
Pronalaenje odgovarajuih naina da uvere zaposlene da e njihovi napori
dovesti do eljenih rezultata;
Utvrivanje znaaja i znaenja principa jednakosti ili pravednosti u razliitim
kulturama;
Utvrivanje pozitivnih efekata postavljanja ciljeva u razliitim kulturama.
Prilikom odreivanja znaaja i znaenja principa jednakosti ili pravinosti, na primer, menaderi multinacionalnih kompnija treba prvo da utvrde njegov znaaj u odreenoj
kulturi, a potom da razviju sistem nagraivanja u skladu sa njim ukoliko se pokae da je
znaajniji u odnosu na ostale principe. Postoje tri principa nagraivanja: princip pravinosti
(zasnovan na doprinosu), princip jednakosti (jednaka raspodela nagrada) i princip potreba (zasnovan na individualnim potrebama). Istraivanja su pokazala da princip pravinosti dominira
u kulturama u kojima je naglaen znaaj individualizma. Principi jednakosti i potreba dominiraju u kulturama u kojima je naglaen znaaj kolektivizma.
Isto tako, postavljanje pojedinanih ciljeva zaposlenima u kulturama sa naglaenim
individualizmom daje bolje rezultate nego postavljanje ciljeva radnoj grupi. Zaposleni u ovim
kulturama teko preuzimaju odgovornost za uinke grupe, pa su grupni ciljevi manje znaajan
faktor motivacije.
ak i meu kulturnim grupama, mogu se primetiti odreene razlike, jer mnogobrojni
faktori, kao to su: godine, pol, urbano/ruralno stanovnitvo i dr., u velikoj meri utiu na ponaanje pojedinca u radnom okruenju. Razumljivo je da su mlai zaposleni pre svega motivisani zaradom, dok su stariji pre svega zainteresovani za sigurnost na poslu i mogunost
ostvarivanja odreenih povlastica i privilegija.

5. ZAKLJUAK
Globalizacija poslovanja i prednosti razvoja telekomunikacija doprineli su veoj
uniformnosti i univerzalnosti u mnogim segmentima poslovanja. Iako su ovi procesi uticali i na
smanjenje kulturnih razlika, one i dalje ostaju znaajan faktor koji menaderi multinacionalnih
kompanija moraju razmatrati prilikom definisanja strategije upravljanja ljudskim resursima.
Globalna strategija definisana na nivou centrale mora se modifikovati i prilagoditi posebnim
uslovima u inostranim filijalama, jer bi se inae mogla pokazati neefikasnom i nerelevantnom.
126

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

Kako je motivacija zaposlenih faktor koji utie na ostvarivanje poslovnih ciljeva, a


kultura igra veoma vanu ulogu u upravljanju motivacijom u multinacionalnim kompanijama
s obzirom da utie na percepciju zaposlenih i njihov sistem vrednosti, menaderi moraju da
poznaju kulturne specifinosti zemalja u kojima su smetene filijale kompanije. Primena
sadrajnih i procesnih teorija motivacije zaposlenih podrazumeva prethodno detaljno istraivanje kulture konkretne zemlje, pri emu se svakako ne sme zanemariti injenica da i meu
kulturnim grupama postoje odreene razlike.
Menaderi multinacionalnih kompanija pored strunog znanja treba da poseduju i
znaajan nivo kulturne inteligencije, odnosno da poseduju znaajan nivo tolerancije i razumevanja kako bi razvili efikasan pristup motivaciji zaposlenih i uspeno uklanjali potencijalne
nesporazume i konflikte koji mogu da se pojave. Organizovanje obuka, treninga i edukacija u
vezi sa ovim pitanjima moe biti od velike koristi u prevazilaenju problema ove vrste.

127

Zbornik radova

Uticaj kulture na motivaciju zaposlenih u multinacionalnim kompanijama


dr Dragan uranovi; dr Daniela Nueva

Literatura

[1] The Economist Intelligence Unit (2015) Profile of the global workforce: present and future.
Preuzeto 18.09.2015. sa sajta http://futurehrtrends.eiu.com/report-2015/profile-of-the-globalworkforce-present-and-future/
[2] Sokro, E. (2012) Analysis of the relationship that exists between organisational culture,
motivation and performance. Problems of Management in the 21st Century, Vol. 3, pp. 109.
[3] Vesi, D. (2010) Uloga menadmenta u motivaciji zaposlenih. Menadment 2010, Meunarodna
nauna konferencija, Kruevac, str. 265.
[4] Taras, V., Steel, P., Kirkman, B. L. (2012) Improving national cultural indices using a
longitudinal meta-analysis of Hofstedes dimensions. Journal of World Business 47, pp. 330.
[5] Moji, D. (2007) Organizacije i nacionalna kultura. Sociologija, Vol. XLIX, No 4, str. 348.
[6] ali, D., Golijanin D., Alakovi S. (2015) Motivacija zaposlenih u Srbiji. Synthesis,
International Scientific Conference of IT and Business-Related Research. DOI: 10.15308/
Synthesis-2015-694-698, str. 696.

128

REDUKCION OF LASSES
IN THE ELECTRICAL UTILITY
SMANJENJE GUBITAKA U ELEKTRODISTRIBUCIJI
dr Dragoljub Tica dipl.el.ing., istraiva109
Aleksandra Galonja110
Andrej Kurtovi111
Abstract: The paper analyzes the losses in the electricity part of the Electricic Power Industry

of Serbia. Losses can include commercial (unauthorized consumption of electricity-stealing),


human resources-a large number of employees, the structure of human resources-discrepancy
betwen production and non-production workers, the losses in the measurement of electricityuse technologically outdated mechanical induction electric meters and technical losses ove to
inadequate cross-section of power lines and substations. The analysis of these five factors
with appropriate solution reduce losses in power distribution part of the Electric Power
Industry of Serbia.
Key words: commercial losses, human resources, structure human resources, measurement
error, tehnical losses.
Sadraj: Rad analizira gubitke u elekrtodistributivnom delu Elektroprivrede Srbije. Gubici
mogu biti komercijalni (neovlaena potronja elektrine energije-kraa), ljudski resursi-veliki broj zaposlenih radnika, struktura ljudskih resursa-nesklad izmeu proizvodnih i neproizvodnih radnika, gubici u merenju elektrine energije-upotreba tehnoloki prevazienih
mehanikih indukcionih brojila i tehniki gubici zbog neodgovarajueg preseka vodova i
snage transformatorskih jedinica. Analizom ovih pet faktora sa odgovarajuim reenjima
smanjujemo gubitke u elektrodistributivnom delu Elektroprivrede Srbije.
Kljune rei: komercijalni gubici, ljudski resursi, struktura ljudskih resursa, greke u merenju, tehniki gubici

109

Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet Tehnikih Nauka, Departman za industrijsko inenjerstvo i menadment,
Trg Dositeja Obradovia 6, Novi Sad, Srbija, dragoljub.tica@yahoo.com
110 Student, Univerzitet Singidunum Centar Novi Sad, Srbija, galonjaaleksandra@gmail.com
111 Student, Technische Universitat Wien Ostereich, andrejkurtovic95@gmail.com

129

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

Zbornik radova

1. UVOD

dr. Dragoljub Tica

Cena elektrine energije ima velikog uticaja


na cenu veine proizvoda na direktan ili indirektan
nain. To je razlog da drava sa posebnim interesovanjem kontrolie cenu elektrine energije. Kod nas je
cena elektrine energije jo uvek znatno nia od cene
u Evropskoj uniji to naim proizvoaima daje izvesne konkurentske prednosti. Kako bi elektroprivredni
sistem uspeno funkcionisao neophodne su sledee
aktivnosti: investicije, investiciono odravanje, redovno odravanje i kapitalni remonti. Elektroprivreda
Srbije je svoje finansijske gubitke pokrivala sredstvima iz dravnog budeta.
Sad se postavlja pitanje kako zadrati niu
cenu elektrine energije a bez budetskih sredstava?
To se moe postii ako smanjimo gubitke u Elektroprivrednom sistemu Srbije.
Segment proizvodnje elektrine energije
(izvori) ine termo i hidro kapaciteti. Pojedinano
svaki izvor elektrine energije je pria za sebe i to se
ne moe sistematizovati kad su u pitanju gubici.
Analiza e biti usmerena iskljuivo na elektrodistributivni segment koji se moe sistematizovati
za ceo konzum.Ova analiza daje polazne osnove za
dalja istraivanja.

2. SMANJENJE GUBITAKA
U ELEKTRODISTRIBUCIJI
Gubitke u elektrodistribuciji moemo kategorisati u sledee grupe:
komercijalni gubici
(kraa elektrine energije)
ljudski resursi (broj zaposlenih radnika)
struktura ljudskih resursa
greke u merenju brojila
tehniki gubici
2.1. KOMERCIJALNI GUBICI
Komercijalni gubici predstavljaju krau elektrine energije od strane potroaa. Elektrodistribucija ima sledee kategorije potroaa: direktne
130

- Roen 1954. godine u Bau.


- Srednju elektrotehniku kolu zavrio u Novom Sadu 1973. godine.
- Fakultet tehnikih nauka, elektrotehniki odsek, energetski smer u Novom Sadu, zavrio 1978. godine sa
temom diplomskog rada: Greke u
merenju elektrine energije sa izraunavanjem korekcionih faktora za
konzum AP Vojvodine.
- Magistrirao na Ekonomskom fakultetu u Subotici 1991. godine sa temom
magistarskog rada:Izbor optimalne
varijante snabdevanja elektrinom
energijom SAP Vojvodine do 2010.
godine primenom razlomljeno linearnog (hiperbolikog) programiranja.
- Doktorirao na Ekonomskom fakultetu u Subotici 2013.godine sa temom
doktorske disertacije:Matematiki
programi za donoenje stratekih
odluka pri investiranju u elektroprivredu.
- Nakon diplomiranja radio 2 godine u
elektrotehnikoj koli Mihajlo Pupinu Novom Sadu.
- Od 1979. godine zaposlen u Elektrovojvodini u Sektoru investicija.
- Do 1981. godine radio kao saradnik
na pripremi i nadzoru TS 110/x kV.
- Od 1983. godine nakon poloenog
strunog ispita radio kao odgovorni nadzorni organ sa kompletnom
pripremom na transformatorskim
stanicama TS 400/x kV, 220/x kV,
110/x kV i dalekovodima naponskog nivoa 400kV,220kV i 110kV.

- 1984. godine radio na pripremi i


izgradnji Toplane-termoelektrane-II
faza u Novom Sadu.
- 1986. godine radio na prethodnim
pripremnim investicionim radovima
na obnovljivim izvorima elektrine
energije i vodio pripremu i nadzor
vetrogeneratora snage 16,4 kW u
banji Junakovi kod Apatina kao
pilot projekat na konzumu AP
Vojvodine.

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

potroae, privredu i domainstva. Direktni potroai


(napajaju se elektrinom energijom sa 110 kV naponom ili imaju potronju elektrine energije preko
5000.000 kWh godinje) i privreda koja se napaja
elektrinom energijom preko vodova srednjeg ( 20 i
10 kV) i vodova niskog napona (0,4 kV) nemaju komercijalnih gubitaka (krae elektrine energije). Kraa elektrine energije se deava u delu kategorije potroaa domainstva i to u delu individualnog stanovanja po kuama. Krajnja mera spreavanja komercijalnih gubitaka (kraa elektrine energije) jeste
izmetanje mernih ureaja van ograde i montirati ih
na ili u blizini elektro stuba. Na ovaj nain se transparentno vidi dovodni i odvodni elektro kabel pa se
spreava kraa elektrine energije.
Ova mera svakako trai nove investicije i to
je proces koji traje dok se kod svih potroaa sa individualnim stanovanjem po kuama ne izmeste brojila
van ograde. Na ovaj nain se transparentno vidi dovodni i odvodni elektro kabel pa se eliminie kraa
elektrine energije.
2.2. LJUDSKI RESURSI
Potrebno je sainiti takav model koji e
odrediti potreban broj radnika prema parametrima
ve privatizovanih elektrodistribucija u svetu, uvaavajui sledee vanije energetske i fizike parametre
ele- ktrodistributivnog konzuma:
broj kupaca
ukupno isporuenu elektrinu energiju
ukupan vrh potronje isporuene elektrine
energije
povrinu napajanog konzuma
gustinu naseljenosti konzuma
konfiguraciju napajanog konzuma
broj transformatorskih stanica 110/35 i
110/20 kV/kV
broj transformatorskih stanica 35/x kV/kV
broj transformatorskih stanica 20/0,4 kV/kV
broj transformatorskih stanica 10/0,4 kV/kV
duinu vodova 35 kV
duinu vodova 20 kV
duinu vodova 10 kV
duinu vodova 0,4 kV
131

Od 1987. do 1991. godine kao glavni inenjer bio koordinator svih


elektro radova za bager i infrastrukturu Rudnika Kovin u Kovinu:
kontrolisao i vrio prijem opreme
proizvedene u Nemakoj,paniji i
Holandiji.Odgovorni izvoa radova
bila kompanija Orentajn&Kopel iz
L beka.U istom period bio odgovorni nadzorni organ elektro radova
po meunarodnom ugovoru izmeu
AP Vojvodine i Maarske na izgradnji 400 kV dalekovoda od transformatorske stanice 400/x kV Bikovo u
Subotici do transformatorske stanice
400/x kV andorfalva u Segedinu.
- Od 1991. godine kao rukovodilac
vodio poslove Rukovodioca odeljenja za pripremne radove u Elektovojvodini.
- Od 1994. godine kao rukovodilac
vodio poslove Rukovodioca sektora
razvoja i energetike (izrada srednjoronih i godinjih planova razvoja
Elektrovojvodine i praenja potronje elektine energije u Elektrodistributivnom centru EV). U tom periodu omogueno je daljinsko oitavanje podataka: vrh potronje i
protok el. energije sa 90% trafostanica 110/x kV koje su povezane sa
ED centrom EV.
- Od 1997. Do 2001. godine bio generalni sekretar JUKO CIRED-a Komiteta za elektrodistributivnu delatnost Jugoslavije (u to vreme Srbija i
Crna Gora).
- U period od 1993.godine sve do sada
aktivno uestvuje u nauno istraivakoj delatnosti na strunim seminarima kao autor i koautor radova
iz oblasti elektroprivrede, graevinarstva i ekonomije.
Od 1997. godine ulazi u tim borda
direktora za EPS JP ELEKTROVOJVODINA Novi Sad i kao
direktor vodi poslove iz oblasti investicija, energetike i razvoja koji se
obavljaju u Sektorima: investicija,
razvoja i energetike..
- Sredinom 1997. godine oblast poslovanja se proiruje novim Sektorom

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

Osim ovih parametara treba uzeti u obzir i


poslove koje e zaposleni obavljati jer oni svakako
utiu na broj zaposlenih radnika. Ovde se zapravo radi
o tome da li je potrebno elektrodistribucijama da sa
sopstvenim kadrom izvodi investicione radove, kapitalne remonte, investiciono odravanje, projektovanje
buduih objekata, tube protiv potroaa za isporuenu
a nenaplaenu elektrinu energiju i odravanje voznog
parka? Kao drastian primer postavlja se pitanje da li
je potrebno u sastavu elektrodistribucije zadrati objekte za odmor radnika ili slino? Sve ove poslove mogu
da obavljaju nezavisna preduzea formirana od sopstvenog elektrodistributivnog kadra ili postojea preduzea trino orjentisana.

2.3. STRUKTURA LJUDSKIH RESURSA


Kod ljudskih resursa nije dovoljno samo
odrediti koliki je optimalan broj radnika prema navedenim parametrima, ve i struktura zaposlenih radnika
jer se moe desiti da imamo ukupno viak zaposlenih
radnika u elektrodistribuciji a sa druge strane istovremeno nedovoljno zaposlenih direktnih izvrilaca-montera. Da bi se ovo pravilno uradilo potrebno je taksativno nabrojati koje poslove obavljaju zaposleni radnici i dati organizacionu strukturu preduzea opet
uvaavajui svetske norme za ovakav vid preduzea.
Svedoci smo injenice da se u javnim preduzeima i u javnim komunalnim preduzeima deavaju
takozvana partijska zapoljavanja. To sve ima za posledicu prevelik broj zaposlenih po pravilu sa loom
strukturom zaposlenih.

2.4. GREKE U MERENJU


Najvei broj ureaja u kategoriji domainstva (oko 80%) su indukcioni mehaniki merni ureaji. Obaveza njihovog badarenja od strane elektrodistribucije (badarenje vre badarnice sa obaveznim
nadzorom od strane saveznog zavoda za merenje) jeste maksimalno svakih sedam godina. Kod nas badarenja nisu uraena ni posle dvadeset godina pa se
elektrodistribucije nalaze u kontradiktornoj situaciji.
Potroai sa pravom mogu da tue elektroistribucije
zbog neblagovremenog badarenja mernih ureaja a
takvi nebadareni ureaji pokazuju manju potroenu
elektrinu energiju jer se indukcioni disk oslanja na
leajeve iz kojih vremenom nestaje sredstvo za po132

Centrom za kvalitet po standardima


ISO 9000 a 1998. godine uvodi se
sistem kvaliteta po standardima ISO
9000 za celo Preduzee kao prvo
Javno Preduzee u SR Jugoslaviji.
1999. godine JP ELEKTROVOJVODINA Novi Sad uestvuje na
oceni uvedenog sistema kvaliteta po
standardima ISO 9000 i osvaja
Oskar Kvaliteta kao najureenije
veliko Preduzee u SR Jugoslaviji u
primeni uvedenog sistema kvaliteta.
Od 1999. godine do 2001. godine
kao direktor u svojstvu direktora
projekta sa timom inenjera vodi
investiciju NORCEV-a (nastavno
obrazovni rekreacioni centar Elektrovojvodine) neto povrine 5.000
m2 na Irikom Vencu.
2003. godine ostvaruje pravo na
licence za projektovanje i izgradnju
objekata iz oblasti energetike i
telekomunikacija.
Od 2003.godine pa nadalje odlazi u
privatnu firmu MTM NEKRETNINE u Novom Sadu i sa timom inenjera rukovodi investicijama na
izgradnji poslovno-stambenih objekata u Novom Sadu neto povrine
oko 7.000 m2.
Od 2006. godine zaposlen u JKP
Stan u Novom Sadu kao glavni
inenjer elektro radova, gde je izmeu ostalog bio odgovorni rukovodilac elektro radova na izgradnji
poslovno stambene zgrade vie lamela u Novom Sadu povrine oko
8.000 m2 i kompletne rekonstrukcije
sa dogradnjom hotela Izvrnog vea
AP Vojvodine na Andrevlju neto
povrine preko 4.000 m2.
Od 01.01.2012.godine ponovo zaposlen u privatnoj firmi MTM NEKRETNINE u Novom Sadu na rukovodeim poslovima vezanim za
izgradnju poslovno-stambenih objekata u Novom Sadu.
Zbog prestanka poslova MTM NEKRETNINE u investicionoj izgradnji stambeno-poslovnih zgrada od
10.10.2014. godine nalazi se na
Nacionalnoj slubi za zapoljavanje.

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

dmazivanje pa se oni okreu sporije to ima za posledicu da je merena veliina manja od


stvarne a to stvara gubitke u elektroprivredi.
Ovi gubici se eliminiu na taj nain da se investira u zamenu indukcionih brojila sa
elektronskim brojilima.
2.5. TEHNIKI GUBICI
Elektrodistribucija se fiziki sastoji od transformatorskih stanica prenosnog odnosa
110/x V/kV gde x moe da bude 35 i 20 V (transformatorske stanice visokog napona),
transformatorskih stanica 35/10 kV/kV, transformatorskih stanica 10/0,4 i 20/0,4 kV/kV
(transformatorske stanice srednjeg napona); vodova 35, 20 i 10 V (vodovi srednjeg napona) i
vodova 0,4 V (vodovi niskog napona)
Transformatorske stanice i vodovi ine elektrodistributivnu mreu koja usled
elektrinog otpora ini gubitke. Pravilnim lociranjem kritinih mesta u elektrodistributivnoj
mrei i investiranjem u nju smanjuju se tehniki gubici.

3. MOGUNOST SMANJENJA GUBITAKA U ELEKTROVOJVODINI


Predstaviemo grubu analizu smanjenja gubitaka na primeru Elektrovojvodine Novi
Sad. Koristei zvanine podatke Odabrani elektroenergetski podaci Elektrovojvodine Novi
Sad sa sajta i u papirnoj verziji vidimo da su ukupni gubici u zadnjih pet godina proseno
iznosili oko 12,5%. Gubici se raunaju tako to se od ukupne preuzete elektrine energije
odbije ukupno prodata elektrina energija. Elektrovojvodina elektrinu energiju preuzima sa
transformatorskih stanica X/110 kV/kV gde X moe biti 400 i 220 kV.
3.1. SMANJENJE GUBITAKA NA VISOKOM NAPONU
Preuzimanje se vri na 110 kV strani elektromrea Srbije (EMS) tako da se gubici
stvaraju na visokom naponu (110 kV), srednjem naponu (10, 20 i 35 kV) i niskom naponu
(0,4 kV). Gubici su tako raspodeljeni da na visoki napon otpada oko 1% a srednji i niski
napon preostalih 11,5%. Na visom naponu postoje samo tehniki gubici (tu nema krae
elektrine energije jer su u pitanju EPS i bivi subject EPS-a a odskora JP EMS Srbije i nema
greke u merenju jer su ugraena elektronska brojila sa velikom klasom tanosti). S obzirom
da je mrea tehniki kvalitetno uraena ove gubitke od 1% nije mogue znaajnije smanjiti.
3.2. SMANJENJE GUBITAKA NA SREDNJEM I NISKOM NAPONU
Na srednjem i niskom naponu postoje tehniki gubici koji iznose oko 6%,
komercijalni gubici (kraa elektrine energije) koji iznose oko 4% i gubici zbog greaka u
merenju koji iznose oko 1,5%.
Tehniki gubici na srednjem naponu su oko 2% a na niskom naponu su oko 4%. Ovi
gubici se mogu smanjiti za ukupno oko 1% rekonstrukcijom postojee mree to se u praksi i
radi iz godine u godinu kao i izgradnjom nove kvalitetne mree (proirenje konzuma).
Komercijalni gubici (kraa elektrine energije) mogu se u potpunosti eliminisati. Oni se
deavaju u kategoriji potronje domainstva i to gotovo iskljuivo u individualnom stanovanju.
133

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

3.2.1. Trokovi i dobit usled eliminacije gubitaka na niskom naponu


U Elektrovojvodini ima oko 835.000 kupaca elektrine energije u kategoriji domainstva. Neka je od toga 60% u individualnom stanovanju (kue) to je oko 501.000 kupaca
elektrine energije.
Da bi se spreila kraa elektrine energije kod ove kategorije kupaca potrebno je
izmestiti brojilo van ograde dvorita u poseban orman. Ta investicija je uproseeno oko 300
/ormanu (ako je na stubu tad je to oko 250 /ormanu a na posebnom temelju onda je oko 350
/ormanu). Ormani koji se prave su za jednog,dva ili etiri kupca elektrine energije. Za
uproseenu cenu to je orman za dva kupca, znai po kupcu ta investicija je oko 150 .
Pretpostavimo da je do sada uraeno oko 101.000 izmetanja. U tom sluaju potrebno je
investirati u preostalih 400.000 to zahteva investiciju od 400.000 x150=60.000.000.
Greke u merenju se mogu potpuno eliminisati zamenom indukcionih brojila sa
elektronskim brojilima. Neka je do sada u zadnjih petnaest godina ve postavljeno oko 20%
elektronskih brojila tada je potrebno investirati za preostalih 80% brojila sledei iznos
835.000x0,80x100 (prosena cene elektronskog brojila sa zamenom)=66.800.000.
Analiza ljudskih resursa (broja zaposlenih radnika) je sloena problematika ali
uzimajui u obzir privatizovane elektrodistribucije (naprimer Maarsku) dolazi se do
zakljuka da je preko 50% viak stalno zaposlenih u Elektrovojvodini. Broj stalno zaposlenih
u Elektrovojvodini (prema zvaninim podacima sa sajta) se kree oko 2.500 radnika. Ako u
analizu uzmemo da je minimum 1.300 radnika viak treba izraunati koliki su trokovi otpremnina za radnike koji ulaze u socijalni program. Po novom Zakonu o radu maksimalna otpremnina je 200/godini radnog staa. Neka to bude radnik koji ima u proseku 15 godina radnog
staa tada je otpremnina-troak za te radnike 1.300x200/godini x 12 godina=3.120.000.
Po ovoj analizi ukupni trokovi iznose 129.920.000 . Vano je konstatovati da su
ovi trokovi jednokratni ali zato daju dobit svake godine radi eliminacije komercijalnih gubitaka (krae elektrine energije), greaka u merenju i smanjenja broja zaposlenih radnika.
Dobit na godinjem
nivou za komercijalne gubike
(kraa elektrine energije) je
sa cenom od 80% prosene
svetske cene elektrine energije po kWh (prema energetskim
podacima za 2013. godinu)
sledea: ukupno isporuena
elektrina energija za domainstva na godinjem nivou x
80% prosene svetske cene
elektrine energije x gubici
zbog krae = 4.021.000.000
kWh x 0,08 c/kWh x 0,04
Slika 1: Investicioni trokovi za eliminaciju krae el.
=12.867.000 .
energije,zamene brojila i isplate otpremnina
Zbog zamene brojila
Izvor: Autori rada
sa elektronskim brojilima dobit na godinjem nivou je:
ukupno isporuena elektrina energija za domainstva na godinjem nivou x procenat
indukcionih brojila x procenat gubitaka zbog greke u merenju x 80% prosene svetske cene
elektrine energije = 4.021.000.000 kWh x 0,8 x 0,08 x 0,015=3.860.000 .
134

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

Dobit zbog manjeg broja radnika raunamo po radniku sa 1.000 //mesecu to je za


1.300 radnika na godinjem nivou: 1.300 x 1.000 x 12=15.6000.000 .
Ukupna dobit na godinjem nivou je: 32.327.000 .
S obzirom da su investicioni trokovi 129.920.000 oni se isplate zbog godinje
dobiti za: 129.920.000/32.327.000=4 godine.

Slika 2: Dobit za godinu dana usled: spreavanja krae el.energije,


ispravnih mernih ureaja i manjeg broja radnika
Izvor: Autori rada

4. ZAKLJUAK
Smanjenje gubitaka u elektrodistribucijama se moe ostvariti na sledei nain: smanjivanjem komercijalnih gubitaka (neovlaene potronje-krae elektrine energije), eliminacijom
greaka u merenju (zamena mehanikih-indukcionh brojila sa elektronskim brojilima) i
optimizacijom broja zaposlenih radnika (uvaavajui sve elemente analiziranog konzuma).
Grubom analizom na primeru Elektrovojvodine, koja se nalazi u vrhu ureenosti elektrodistributivnih delova preduzea u Srbiji uvaavajui samo ova tri faktora uz investiciona
ulaganja oko 130 miliona za smanjenje gubitaka mogua je dobit preko 32 miliona evra na
godinjem nivou. Vidimo da se uloena investiciona sredstva na ovom primeru isplate ve za
4 godine. Kod drugih elektrodistribucija u Srbiji mogua dobit je jo vea. Da bi postojali
uslovi za ostvarenje dobiti potrebno je investirati u elektrodistributivni sistem to e se u
buduem period viestruko isplatiti.

LITERATURA
- Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2003.-2008. godine,
papirna verzija.
- Elektrovojvodina, Odabrani elektroenergetski podaci za period 2009.-2013. godine,
elektronska verzija sa sajta

135

Zbornik radova

Redukcion of lasses in the electrical utility


dr Dragoljub Tica dipl.el.ing.; Aleksandra Galonja; Andrej Kurtovi

136

SELEKCIJA KADROVA I NJIHOVA ULOGA


U INENJERINGU PROTIVTERORISTIKE ODBRANE
SELECTION OF CANDIDATES AND THEIR ROLE
IN ANTITERRORIST DEFENCE INGENEERING
dr Duko Tomi, Vanredni profesor112
dr Tatjana Ili-Kosanovi113
Damir Ili, Master114
Sadraj: Selekcija kandidata predstavlja jedan od najvanijih elemenata procesa upravljanja
ljudskim resursima. Posle 2001. se u svetu sve vie posveuje panja selekciji ne samo najboljih kandidata za operativne jedinice u sistemu protivteroristike odbrane, ve i za selekciju
kandidata za ranije zapostavljene ili nepoznate pozicije, kao to su analitiari razliitih profila, prevodioci i IT strunjaci. U Republici Srbiji izgraen je sistem selekcije kandidata u operativnim jedinicama, naroito onim u sastavu Ministarstva unutranjih poslova, dok novi
izazov predstavlja selekcija kandidata za pozicije koje zahtevaju visokokvalifikovane i visokosofisticirane kadrove.
Kljune rei: Selekcija kadrova, protivteroristika odbrana, protivteroristike jedinice, policijske jedinice
Abstract: Selection of candidates is one of the most important elements of human resources
management process. After 2001, many countries increasingly devoted attention to THE selection of not only the best candidates for the operational units in the system of anti-terrorist
defence, but for the selection of candidates for the previously neglected or unknown positions,
like analysts at different profiles, translators and IT experts. The Republic of Serbia has built
a system of selection of candidates in the operational units, especially those in The Ministry of
Interior, while the emerging challenge is the selection of candidates for positions that require
highly qualified and highly skilled personnel.
Key words: Selection of candidates, anti terrorist defence, anti terrorist units, police units

112

Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
dusko.tomic@fim.rs
113
Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
tatjana.ikosanovic@fim.rs
114
Fakultet za inenjerski menadment, Alfa univerzitet, Bulevar vojvode Miia, 43, Beograd,
damir.ilic@fim.rs

137

Zbornik radova

Selekcija kadrova i njihova uloga u inenjeringu protivteroristike odbrane


dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili

prof. dr Duko Tomi

UVOD
Jedan od najvanijih aspekata upravljanja ljudskim resursima u organizacijama jeste selekcija kandidata. Po definiciji, selekcija je proces u kojem se
vri izbor izmeu raspoloivih kandidata za odreen
posao i donosi odluka o njihovom zapoljavanju, odnosno odbijanju [1]. Od uspene selekcije kandidata zavise rezultati ne samo pojedinaca, nego i itave organizacije. Znaaj selekcije kandidata je najizraeniji u
onim industrijama i organizacijama koje se bave bezbednou drava i graana (vojska, policija, bezbednosne agencije, itd.) i iji rezultati rada direktno utiu
na ivot graana. Filozofija Harvard Business School
[2] nam sugerie da uvek treba zaposliti kandidata koji
je bolji od nas i da e samo na taj nain organizacija
napredovati. To je od naroitog znaaja u bezbednosnim organizacijama [3] iji zaposleni obavljaju uskostrune, visoko-specifine i stresne poslove i ije je
trite kandidata (tzv. Talent Pool) izuzetno sueno.

1. SELEKCIJA KANDIDATA
U INENJERINGU
PROTIVTERORISTIKE
ODBRANE U SVETU

Prof. dr Duko Tomi je diplomirao


i magistrirao na Fakultetu bezbednosti, a doktorirao je na Fakultetu
politikih nauka u Beogradu. Viedecenijsko iskustvo u oblasti bezbednosti, upravljanja kriznim situacijama i prevenciji bezbednosnih
rizika i pretnji pretoio je u brojne
knjige, monografije i lanke izdate u
prestinim meunarodnim i domaim asopisima. Rukovodilac je katedre za inenjering i menadment u
bezbednosti na Fakultetu za inenjerski menadment. lan je Internacionalne policijske asocijacije (IPA)
i Svetske trgovinske komore (WCC)
departman bezbednosti.

Savremeno doba od poetka 21. veka, naroito posle 11. septembra 2001. godine,
nosi nove bezbednosne izazove. Broj teroristikih organizacija se neprekidno poveava, kao i
broj i sadraj bezbednosnih pretnji koje ugroavaju, ne samo SAD, zemlje Zapadne Evrope ili
Rusiju, ve i Republiku Srbiju. U inenjeringu protivteroristike odbrane jedne zemlje kljuni
element ne ine oruani i informaciono-komunikacioni sistemi, ve ljudi koji takve sisteme
osmiljavaju i/ili sprovode u praksi, odnosno njihova strunost i posveenost [4]. Kljune
bezbednosne organizacije u svetu, kao na primer ameriki FBI, kao prvi zadatak postavljaju
anticipiranje i prevenciju teroristikih napada to daje potpuno nove zadatke zaposlenima na
razliitim pozicijama i zadacima, a viestruko se poveava potreba za pojedine pozicije koje
podrazumevaju specifine kompetencije (analitiari, prevodioci, agenti na terenu) [5]. FBI je
kreirao i jedinice koje se bave regrutovanjem, selekcijom, obukom i razvojem karijere posebnih kategorija zaposlenih u protivteroristikom sektoru (kao to su na primer analitiari) [5].
FBI je krenuo i korak dalje, izgraujui i obuavajui poseban tim analitiara koji se
u najveem delu bavi regrutovanjem i selekcijom potencijalnih analitiara, a selekcija kandidata zasnovana je na jasnim, unapred odreenim kriterijumima. Dogaaji od 11. septembra
2001. primetno su promenili traeni profil, odnosno kompetencije koje se oekuju od kandidata za protivteroristiki sektor. Pre ovih dogaaja trite sa koga je FBI privlaio kandidate
bili su gotovo iskljuivo vojska i mornarica, kao i bivi pripadnici vojske i mornarice SAD,
zaposleni u policiji, pravnom sistemu ili finansijama i raunovodstvu. Posle 11. septe138

Zbornik radova

Selekcija kadrova i njihova uloga u inenjeringu protivteroristike odbrane


dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili

mbra, FBI regrutuje kandidate iz znatno ire baze. Proiruje se broj novozaposlenih koji poseduju
dr Tatjana Ili-Kosanovi
takozvane kritine kompetencije u oblastima kao to
su informaciono-komunikacione tehnologije, strani
jezici (prvenstveno arapski) ili inenjerstvo. Bezbednosne slube svih zemalja, u procesu selekcije pa i
FBI, praktikuju bezbednosnu proveru kandidata (tzv.
Background Check) koja je esto trajala i due od
est meseci, pa je jedan od kljunih elemenata unapreivanja procesa selekcije kandidata u proteklih
deceniju i po bilo i skraivanje ovog procesa na oko
tri meseca. Novina koja je uvedena jeste i izgradnja
Dr Tatjana Ili-Kosanovi je diplosistema selekcije buduih lidera koji je ustanovio
mirala i magistrirala Istoriju na
osnovne liderske kompetencije: liderstvo, interpeFilozofskom fakultetu u Beogradu,
rsonalni odnosi, organizovanje i planiranje, analistekla naziv Master Organizacije i
upravljanja ljudskim resursima na
tinost i reavanje problema, fleksibilnost/adaptibiEkonomskom fakultetu u Beogradu i
lnost, komunikacija i inicijativnost [5].
doktorirala na temu Uloga centara
Takoe se, u okviru inenjeringa protivteza razvoj karijere na visokokolskim
roristike odbrane u SAD, ve gotovo jednu deceustanovama u formiranju profila
niju radi na tome da zaposleni u regularnim policibuduih menadera na Univerzitetu
jskim slubama i jedinicama poseduju kompetencije
Union Nikola Tesla. Tatjana
koje su znaajne za protivteroristiku odbranu: anaIli-Kosanovi je direktor Centra za
litinost, reavanje problema, efektivno komunicirarazvoj
karijere
Fakulteta
za
nje sa javnou, umanjenje straha, ukljuivanje
inenjerski menadment. U fokusu
zajednice u reavanje problema. Ovde je jo znaanjenog interesovanja su karijerno
jnije da na pozicije koje obuhvataju i poslove koji se
voenje i savetovanje studenata i
tiu protivteroristike odbrane budu izabrani odgoupravljanje ljudskim resursima.
varajui kandidati (tzv. Right Fit) [6]. U Velikoj
Britaniji, pod uticajem opasnosti od terorizma, za selekciju kandidata koji mogu da napreduju
bre u odnosu na standard, sve vie se koriste Merni centri (tzv. Assessment Centers), kojima
se procenjuju neke od sledeih kompetencija: liderstvo, profesionalizam, timski rad, donoenje odluka, upravljanje performansama i upravljanje promenama [7]. U SAD se razliiti situacioni testovi koriste u policijskim i bezbednosnim slubama jo od 1950-ih godina prolog
veka, samo se za poslove koji imaju zadatke vezane za borbu protiv terorizma izrauju
specifini situacioni testovi [8]. U SAD i Kanadi se postavljaju jasni standardi koji se tiu bazinih kompetencija za pozicije u policijskim slubama koje u opisu posla imaju i osnovne
zadatke vezane za borbu protiv terorizma, u te kompetencije spadaju: adaptibilnost, analitinost, reavanje problema, timski rad, upravljanje rizikom, radna etika, upravljanje stresom i
emocionalna stabilnost [9], [10].
U selekciji kandidata u taktikim policijskim jedinicama u kriznim situacijama u SAD
polovinom 20. veka vailo je jednostavno pravilo, policijski slubenik koji ima snagu i volju
da bude u prvim borbenim redovima, bio je prvi izbor ne uzimajui u obzir njegovu
obuenost. Pripadnici takvih, ad hoc, jedinica, najee nisu bili upoznati sa ostalim lanovima
tima, niti su ikada zajedno trenirali, pa je koordinacija aktivnosti bila na izuzetno niskom
nivou. Ovakav nain rada i razmiljanja je ostao duboko ukorenjen, mada sve vie neformalno,
gotovo do kraja 20. veka. Krajem 20. veka, pootravali su se zahtevi za pozicije u taktikim
policijskim jedinicama, pa su pored fizike spremnosti i dobrog opteg zdravstvenog stanja,
obuhvatali i kompetencije kao to su timski rad, elja za proirivanje znanja, emocionalna
stabilnost pod stresom, asertivnost, poznavanje procedura, rezonovanje, komunikacija, itd [11].
139

Zbornik radova

Selekcija kadrova i njihova uloga u inenjeringu protivteroristike odbrane


dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili

Na nivou Evropske unije poetkom 21. veka,


pod uticajem opasnosti od terorizma, potaje sve vanija saradnja obavetajnih slubi i policijskih slubi i
jedinica. Samim tim, timski rad postaje jedna od kljunih kompetencija za inenjering protivteroristike
odbrane, odnosno za zaposlene u obavetajnim slubama i policijskim jedinicama u ijem se opisu posla
nalaze i poslovi koji su vezani za protivteroristike
aktivnosti. U okviru Europola se formiraju timovi specijalizovani za protivteroristiku odbranu [12].

2. SELEKCIJA KANDIDATA
U INENJERINGU
PROTIVTERORISTIKE ODBRANE
U REPUBLICI SRBIJI

Damir Ili

Damir Ili je Master inenjer menadmenta. Rukovodilac je Slube


kontrole kvaliteta na Fakultetu za
inenjerski menadment. U fokusu
njegovog istraivanja su upravljanje
projektima i kontrola kvaliteta u
odbrambenoj industriji..

U Srbiji se u procesu reforme sistema bezbednosti poetkom 20. veka fokus vie postavljao na
inenjering sistema borbe protiv organizovanog kriminala, odnosno korupcije, nego na borbu
protiv terorizma [13]. Brojni teroristiki dogaaji u Evropi poslednje decenije (od teroristikog napada i talake krize u Beslanu 2004. i napada na podzemnu eleznicu u Madridu, preko teroristikog napada na podzemnu eleznicu i gradski autobuski saobraaj u Londonu u julu 2005, pa do napada na urednitvo satirinog asopisa Charlie Hebdo u Parizu u januaru
2015.) ukazuju da se opasnosti od terorizma proiruju na teritoriju itave Evrope i da je i
Srbija, po svom geostratekom poloaju, jedna od zemalja koja moe biti ugroena buduim
teroristikim napadima [14].
U Ministarstvu unutranjih poslova, koje ima vanu (strateku i operativnu) ulogu u
inenjeringu protivteroristike odbrane, se od sredine protekle decenije izgrauje sistem
upravljanja ljudskim resursima zasnovan na kompetencijama i rezultatima rada u svrhu postizanja visokog stepena profesionalizma [15]. Svrha procesa selekcije kandidata sve vie postaje
postavljanje ljudi sa odgovarajuim znanjima, sposobnostima, vetinama i iskustvom na odgovarajua radna mesta [15]. Osnovne operativne jedinice Ministarstva unutranjih poslova (andarmerija, Specijalna antiteroristika jedinica SAJ, Protivteroristika jedinica PTJ) imaju
veoma vanu ulogu u inenjeringu protivteroristike odbrane i koje predstavljaju prvu liniju
odbrane, pa treba obratiti panju na osnove sistema selekcije kandidata za ove jedinice.
Specijalna antiteroristika jedinica SAJ regrutuje kadrove na internom tritu rada i
selektuje kandidate iskljuivo iz redovnog sastava policije. Osnovni kriterijumi preliminarne
selekcije su godine starosti (manje od 27 godina)i staa u MUP-u (najmanje dve), najmanje
zavrena srednja kola, kao i neosuivanost. Prvi stepenik u selekciji kandidata predstavlja
provera fizike spremnosti i sposobnosti koja podrazumeva optu fiziku pripremljenost i
proveru poznavanja borilakih vetina uz jasno postavljene kriterijume. Sledei korak
predstavlja intervju sa stareinama, posle koga uspeni kandidati prolaze zdravstveno testiranje
i psiholoko testiranje koje proverava ponaanje pod stresom, mehanizme za prevladavanje
stresa, motivaciju i stepen zrelosti. Uspeni kandidati zatim prolaze kroz estomesenu obuku,
koja je takoe eliminacionog karaktera. Posle tri meseca posebno koncipirane obuke se vri
provera (psihofizike sposobnosti i rukovanje orujem prema specijalnom programu SAJ-a)
140

Zbornik radova

Selekcija kadrova i njihova uloga u inenjeringu protivteroristike odbrane


dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili

posle koje uspeni kandidati prolaze kroz drugu fazu obuke, a neuspeni se vraaju u svoje
matine jedinice u MUP-u. Sledea tri meseca obuke, tea po svojim zahtevima, su koncipirana tako da provere motivaciju, volju i upornost kandidata. Posle konane provere fizikih sposobnosti i rukovanja orujem, donosi se odluka o prijemu u jedinicu, odnosno u
drugi (B tim). Tek posle tri godine provedene u jedinici koje podrazumevaju i neprekidnu
dodatnu obuku, pripadnici ovog tima mogu postati lanovi elitnog A tima SAJ-a [16].
Protivteroristika jedinica PTJ takoe regrutuje kadrove na internom tritu rada i
selektuje kandidate iskljuivo iz sastava andarmerije ili interventnih jedinica MUP-a, koji
imaju minimum tri godine staa u MUP-u i odline ocene prilikom evaluacije rada. Prvi krug
selekcije podrazumeva zdravstvenu procenu, proveru fizike spremnosti, psiholoku proveru,
rukovanje naoruanjem i poznavanje borilakih vetina. Posle prvog, inicijalnog, kruga testiranja, kandidati u drugom krugu prolaze kroz proveru u trajanju od etrdeset i pet dana koja
proverava psihofizike sposobnosti kandidata u stresnim situacijama i osnovnu obuku u trajanju od est meseci. Uspeni kandidati zatim bivaju rasporeeni u odgovarajue timove, dok se
neuspeni mogu vratiti u svoje prvobitne jedinice [17].

3. ZAKLJUAK
U procesu inenjeringa sistema protivteroristike odbrane u Republici Srbiji, u kontekstu selekcije kadrova, moe se zakljuiti da se velika panja poklanja selekciji kadrova za
operativne protivteroristike jedinice, koja ne odudara od sistema selekcije kandidata za
operativne jedinice u drugim zemljama. Meutim, i dalje se ne primeuje postojanje strategije
za privlaenje i selekciju kandidata drugih profila, prvenstveno onih sa specijalnim znanjima,
vetinama i sposobnostima i najmanje visokom strunom spremom (kao to su IT strunjaci
razliitih profila, analitiari razliitih profila, poznavaoci stranih jezika, strunjaci iz razliitih
oblasti prirodnih nauka hemija, forenzika, itd.). Osnova inenjeringa protivteroristike
odbrane jesu ljudi koji e moi da procene bezbednosne rizike i da omogue preventivno delovanje, a izgradnja sistema privlaenja i selekcije takvih kandidata predstavlja ozbiljan izazov za naredni period.

141

Zbornik radova

Selekcija kadrova i njihova uloga u inenjeringu protivteroristike odbrane


dr Duko Tomi; dr Tatjana Ili-Kosanovi; Damir Ili

LITERATURA
[1] Bogievi-Miliki, B. (2006) Menadment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet, CID, Beograd.
[2] Harvard Business Review. Hiring and Keeping the Best People. Harvard Business School Press,
Boston, MA.
[3] Mijalkovski M. J., Konatar, V. B. (2013) Terorizam i obavetajna mo drave. Zbornik Matice
srpske za drutvene nauke, 2013 (143):277-292.
[4] Mijalkovski, M., Tomi, D. (2015). Inenjering protivteroristike odbrane. Fakultet za
inenjerski menadment, Beograd.
[5] United States Department of Justice, Federal Bureau of Investigation. (2004) Report to the
National Commission on Terrorist Attacks upon the United States: The FBIs Counterterrorism
Program Since September 2001. United States Department of Justice, Federal Bureau of
Investigation, Washington DC.
[6] Carter, D. L. (2006) Law Enforcement Intelligence: A Guide for State, Local, and Tribal Law
Enforcement
Agencies.
COPS
Program.
Preuzeto
15.
maja
2015.
sa
http://www.cops.usdoj.gov/pdf/e09042536.pdf.
[7] College of Policing. (2015) Fast Track National Assessment Centre for Serving Constables.
Overview for Candidates. College of Policing Limited. UK.
[8] Chenoweth, J. H. (1961) Situational Tests A New Attempt at Assessing Police Candidates. 52
Journal of Criminal Law, Criminology and Police, Vol. 52. Iss. 2.
[9] Canadian Psychological Association. (2013) The Pre-employment Clinical Assessment of Police
Candidates: Principles and Guidelines for Canadian Psychologists. Preuzeto 2. maja 2015. sa
http://www.cpa.ca/docs/File/News/201307/Police%20assess%20guidelines%20April2013final.pdf.
[10] Ben-Porath, Y. S. et al. (2011) Assessing the Psychological Suitability of Candidates for Law
Enforcement Positions. The Police Chief 78 (August 2011): 6470.
[11] Mijares, T. (2000) The Management of Police Specialized Tactical Units. Charles C. Thomas,
Springfield, IL.
[12] Argomaniz, J. (2010) The European Union Post 9/11 Counter Terror Policy Response: An
Overview. Research Institute for European and American Studies. Athens, Greece.
[13] Mijalkovski, M. (2005) Odgovor terorizmu. Fakultet civilne odbrane. Beograd.
[14] Mijalkovski, M., Tomi, D. (2011) Organizovani kriminal i terorizam. PI Press, Pirot.
[15] Ministarstvo unutranjih poslova Republike Srbije (2010) Strategija razvoja Ministarstva
unutranjih poslova 2011-2016. Beograd.
[16] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/saj-prijem-u-jedinicu-iobuka.h
[17] Preuzeto 20. maja 2015. sa http://www.mup.gov.rs/cms_lat/direkcija.nsf/ptj-prijem-u-jedinicu.h

142

THE CHANGING ROLE OF HUMAN RESOURCES


M.sc.Tanja Krsteva, Teaching Assistant,
European University - Republic of Macedonia
M.sc. Ivona Talevska, Editor in chief, Vecer
Ph.D. Dragan Pavlovic-Latas, Adjunct Assistant Professor,
European University - Republic of Macedonia
Abstract: The role of HR is changing. Previously considered a support function, HR is now
becoming a strategic partner in helping a company achieve its goals. A strategic approach to HR
means going beyond the administrative tasks like payroll processing. Instead, managers need to
think more broadly and deeply about how employees will contribute to the companys success.
In addition, organizations that value their employees are more profitable than those that do
not. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and
corporate financial performance. The most successful organizations manage HR as a strategic asset and measure HR performance in terms of its strategic impact.
Key words: HR, success, employees, productivity, management, economy.

1. HR AS A STRATEGIC PARTNER
Strategic human resource management (SHRM) is not just a function of the HR
departmentall managers and executives need to be involved because the role of people is so
vital to a companys competitive advantage. The process of strategic management of human
resources in developed countries and developing countries started since 1980. Research shows
that successful organizations have several things in common, such as providing employment
security, engaging in selective hiring, using self-managed teams, being decentralized, paying
well, training employees, reducing status differences, and sharing information.[115] When
organizations enable, develop, and motivate human capital, they improve accounting profits
as well as shareholder value in the process.[116]
Here are some questions that HR should be prepared to answer in this new
117
world.[ ]
Competence: To what extent does our company have the required knowledge,
skills, and abilities to implement its strategy?
Consequence: To what extent does our company have the right measures, rewards,
and incentives in place to align peoples efforts with the company strategy?
Governance: To what extent does our company have the right structures,
communications systems and policies to create a high-performing organization?
[115] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management
Executive, 13, 3748
[116] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring human
capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper.
[117] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

143

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

Learning and Leadership: To


what extent can our company respond to uncertainty and learn
and adapt to change quickly?

Ph.D Dragan Pavlovic Latas

2. THE IMPORTANCE
OF HUMAN CAPITAL
The idea that human capital plays an
important role in explaining income differences has been present in economists thinking
for a long time. By some accounts, it can even
be traced to the work of Adam Smith and
Alfred Marshall[118] although it was not until
the middle of the 20th century that Gary
Becker[119] and others developed a theory of
human capital. This theory, according to
which a persons level of education and experience determine his or her (labor) income,
was originally envisaged in a microeconomic
context, but has subsequently been applied to
macroeconomics.
Employees provide an organizations human capital. Your human capital is the
set of skills that you have acquired on the job,
through training and experience, and which
increase your value in the marketplace. The
Society of Human Resource Managements Research Quarterly defined an organizations human capital as follows: A companys human capital asset is the collective sum
of the attributes, life experience, knowledge,
inventiveness, energy and enthusiasm that its
people choose to invest in their work.[ 120]
Human Capital plays an important
role in the recruitment process. It ensures that
human resource professionals hire individuals
who really deserve to be in the organization.
Recruiting the right talent is of utmost importance. An individual who is not fit for a particular role will not be able to contribute
much in the long run.

WORK EXPERIENCE
APRIL 2006 NOVEMBER 2012
- Daily VECER; Nikola Vapcarov 2; 1000
Skopje, Republic of Macedonia
- Mediadaily Newspaper, Journalism, Marketing
- Editor in chief
NOVEMBER 1997- TODAY
- SITEL Television; Gradski Stadion b.b.; 1000
Skopje; Republic of Macedonia
- Media-commercial broadcaster; Journalism;
Marketing
- News Editor & Presenter
Editor in chief
- Editor in VOX radio 1992-1997
- Chambre of commerce of Yugoslavia, marketing manager 1988-1992
- Editor in VOX radio 1992-1997
- Journalist in daily DUGA, Belgrade 1985-1989
ACADEMIC AND
PROFESSIONAL TRAINING
- PHD in economics on European Uni- versity
Republic of Macedonia 2012
- MS in economics on European Unive- rsity
Republic of Macedonia 2010
- Bachelor in political science on FON
University 2004
SPOKEN LANGUAGES: Macedonian 5,
Serbian 5, English 3, German 2
PUBLICATIONS:
KOS & UDBA- published book 2007
PONEDELNICKI- published book 2011

[118] Wmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and development effects,
Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/kap1007.pdf).
[119] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press.
[120] Weatherly, L. (2003, March). Human capitalthe elusive asset; measuring and managing human capital: A
strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource Management.

144

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

Human capital management is impoM.sc. Ivona Talevska

rtant for:
Hiring the right talent
Orienting him/her to the
organization
Making a new employee feel
comfortable
Training employees in order to
constantly upgrade their skills

WORK EXPERIENCE

Retaining employees

- Daily VECER
- Media-daily Newspaper, Journalism,
Marketing
- Editor in chief
- Creating editorial policy, managing reporters
in terms of delegating responsibilities, spreading and manufacturing new information, interviews with involved pa rties, researching &
elaborating themes and analysis (political &
business)
- SITEL Television
- Media-commercial broadcaster; Journalism;
Marketing
- News Editor & Presenter; Editor and Presenter
of business magazine THE COLOUR OF
MONEY; Chief of reporters, Deputy editor in
chief

Making employees self sufficient


and prepare them for adverse
conditions.

MAIN ACTIVITIES AND


RESPONSIBILITIES
Analysis of the financial & political market in
Republic of Macedonia based on logistic and
technical tools in Sitel TV. Analyst of political,
human and legal composition of state institutions
& political parties. Analyst of firms financial
performance in business sector. News creator &
presenter. Concentration on future performance
and solution seeking. Use of: multi-level economic and politial analysis. Awareness-raising and
attitude-changing skills. Experience in bringing
together government, media and NGO
communities. Knowledge of marketing, public
awareness and customer relations for utilities in
transition countries. Organizational skills (devised and implemented media projects for wide range of founders). Journalistic and editorial skills
(10 years in SITEL News and Current Affairs).

3. FOCUS ON OUTCOMES
Unfortunately, many HR managers
are more effective in the technical or operational aspects of HR than they are in the
strategic, even though the strategic aspects
have a much larger effect on the compa-nys
success.[121] In the past, HR professionals focused on compliance to rules, such as those
set by the federal government, and they tracked simple metrics like the number of
employees hired or the number of hours of
training delivered. The new principles of management, however, require a focus on outcomes and results, not just numbers and compliance. Just as lawyers count how many
cases theyve wonnot just how many words they usedso, too must HR professionals track how employees are using the skills
theyve learned to attain goals, not just how
many hours theyve spent in training.[122]
John Murabito, executive vice president and head of HR and Services at Cigna,
says that HR executives need to understand
the companys goals and strategy and then
provide employees with the skills needed.
Too often, HR execs get wrapped up in their

[121]Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource menagement effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal, 40(1), 171188.
[122] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.

145

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

own initiatives without understanding how their role


contributes to the business. That is dangerous, because when it comes to the HR department, anything
that is administrative or transactional is going to get
outsourced, Murabito says.[ 123] Indeed, the number
of HR outsourcing contracts over $25 million has
been increasing, with 2,708 active contracts under
way in 2007.[124] To avoid outsourcing, HR needs to
stay relevant and accept accountability for its
business results. In short, the people strategy needs
to be fully aligned with the companys business
strategy and keep the focus on outcomes.

4. KEY ELEMENTS OF HR

M. sc. Tanja Krsteva

Biography

Beyond the basic need for compliance


with HR rules and regulations, the four key elements of HR are summarized in the following
figure. In high-performing companies, each element
of the HR system is designed to reflect best practice
and to maximize employee performance. The
different parts of the HR system are strongly
aligned with company goals.

She was born on 28.11.1982 in Radovis.


She finished high school at Kosta Susinov in Radovis. In 2005 she enrolled the
European University - Republic of Macedonia at the Faculty of Economics, at the
Department of Marketing Management.
In July 2008 she graduated on International human resource management in
Europe with 9.08 GPA. In 2008, she
enrolled at the postgraduate studies at
the Faculty of Economics, Department of
Marketing Management at the European
University. In December 2011 she finished the postgraduate studies at the Faculty of Economics at the European
University Republic of Macedonia at
the department Marketing Management
on International human resource management aspects of the information system
planning, with 09,00 GPA.

Work Experience
She started shes working life in 2004
employing a company which is part of the
private sector and has elevent years of
experience in managing administrative
affairs. From 2010 to 2012 she worked at
TRD Ab Channel activities and tasks related to the administration of the website,
design website, create marketing communication strategy based on strategic busi-

Figure 1.- Key HR Elements

[123] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006s highest-paid HR leaders discuss
how they are confronting myriad talent management challenges as well as obstacles to being viewed by
their organizations as strategic business partners. Workforce Management, 86(5), 22.
[124] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02.

146

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

HRMS allow enterprises to automate many


aspects of human resurse management with the dual
benefits of reducing the workload of the HR department as well as increasing the efficiency of the department by standardizing HR processes. Currently
Human Resourse Management Systems have the following key modules:
Organization
Payroll
Time&Attendance
Benefits Administration
HR Management
Information System
Recruiting
Traning
Employee SelfService
Reports

ness and marketing objectives, SWOT


analysis, creating strategies to promote social media, SCRM, developing a
strategy for corporate blogging. From
the academic year 2012/2013 she was
elected as a Teaching Assistant for
group of subjects in the field of Marketing area following courses: Principles of Economy, Monetary Economy, Consumer Behaviour, Business
Communication, Product, Product
Management, Bank Management, Business Planning, Development Economics, Accounting System of Financial
Institution, Management of Expenses
in Healthcare and Pharmaceutical
Institutions, Promotion, Management
Accounting.

5. JOB DESIGN
Design jobs that involve doing a whole piece of work and are challenging but doable. Job design refers to the process of putting together various elements to form a job,
bearing in mind organizational and individual worker requirements, as well as considerations
of health, safety, and ergonomics. Train employees to have the knowledge and skills to
perform all parts of their job and give them the authority and accountability to do so.[125]
One company that does training right is Motorola. As a global company, Motorola
operates in many countries, including China. Operating in China presents particular challenges
in terms of finding and hiring skilled employees. In a recent survey conducted by the American
Chamber of Commerce in Shanghai, 37% of U.S.-owned enterprises operating in China said
that recruiting skilled employees was their biggest operational problem.[126] Indeed, more
companies cited HR as a problem than cited regulatory concerns, bureaucracy, or infringement
on intellectual property rights. The reason is that Chinese universities do not turn out
candidates with the skills that multinational companies need. As a result, Motorola has created its own training and development programs to bridge the gap. For example, Motorolas
China Accelerated Management Program is designed for local managers. Another program,
Motorolas Management Foundation program, helps train managers in areas such as
communication and problem solving. Finally, Motorola offers a high-tech MBA program in
partnership with Arizona State University and Tsinghua University so that top employees
can earn an MBA in-house.[127] Such programs are tailor-made to the low-skilled but highly
motivated Chinese employees.
[125] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is important for
retaining your employees.
[126] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent shortage. McKinsey
Quarterly, 1725.
[127] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent shortage. McKinsey
Quarterly, 3641.

147

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

6. COMPENSATION AND REWARDS


Evaluate and pay people based on their performance, not simply for showing up on the
job. Offer rewards for skill development and organizational performance, emphasizing teamwork,
collaboration, and responsibility for performance. Help employees identify new skills to develop
so that they can advance and achieve higher pay and rewards. Compensation systems that include
incentives, gainsharing, profit-sharing, and skill-based pay reward employees who learn new
skills and put those skills to work for the organization. Employees who are trained in a broad
range of skills and problem solving are more likely to grow on the job and feel more satisfaction.
Their training enables them to make more valuable contributions to the company, which, in turn,
gains them higher rewards and greater commitment to the company.[128] The company likewise
benefits from employees increased flexibility, productivity, and commitment.
When employees have access to information and the authority to act on that
information, theyre more involved in their jobs and more likely to make the right decision
and take the necessary actions to further the organizations goals. Similarly, rewards need to
be linked to performance, so that employees are naturally inclined to pursue outcomes that
will gain them rewards and further the organizations success at the same time.

CONCLUSION
Human resources management is becoming increasingly important in organizations
because todays knowledge economy requires employees to contribute ideas and be engaged
in executing the companys strategy. HR is thus becoming a strategic partner by indentifying
the skills that employees need and then providing employees with the training and structures
needed to develop and deploy those competencies. All the elements of HR-selection,
placement, job design, and compensation-need to be aligned with the companys strategy so
that the right employees are hired for the right jobs and rewarded properly for their
contributions to futhering the companys goals.

[128] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work systems in the
United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation, University of Notre Dame.

148

Zbornik radova

The changing role of human resources


M. sc. Tanja Krsteva; M. sc. Ivona Talevska; Ph. D. Dragan Pavlovic-Latas

REFERENCES
[1] Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of
Management Executive, 13, 3748
[2] Brian E., Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). Six key principles for measuring
human capital performance in your organization. University of Maryland Working Paper.
[3] Ulrich, D. (1998).Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
[4] Wmann, Ludger (2000), Specifying human capital: a review, some extensions and
development effects, Kiel Working Paper no. 1007 (http://www.uni-kiel.de/ ifw/pub/kap/2000/
kap1007.pdf).
[5] Becker, Gary S. (1975), Human capital, 2nd edition, Chicago: University of Chicago Press.
[6] Weatherly, L. (2003, March). Human capitalthe elusive asset; measuring and managing
human capital: A strategic imperative for HR. Research Quarterly, Society for Human Resource
Management.
[7] Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource
management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management
Journal, 40(1), 171188.
[8] Ulrich, D. (1998.) Delivering results. Boston: Harvard Business School Press.
[9] Marquez, J. (2007, September 10). On the front line: A quintet of 2006s highest-paid HR
leaders discuss how they are confronting myriad talent management challenges as well as
obstacles to being viewed by their organizations as strategic business partners. Workforce
Management, 86(5), 22.
[10] http://www.sharedxpertise.org/file/230/trends--research.html. Retrieved September 02.
[11] Lawler, E. (1992). The ultimate advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Job enrichment is
important for retaining your employees.
[12] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent
shortage. McKinsey Quarterly, 1725.
[13] Lane K., & Pollner, F. (2008, August 15). How to address Chinas growing talent
shortage. McKinsey Quarterly, 3641.
[14] Barnes, W. F. (2001). The challenge of implementing and sustaining high performance work
systems in the United States: An evolutionary analysis of I/N Tek and Kote. PhD dissertation,
University of Notre Dame.

149

150

ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF STUDENTS


OF SPECIALIZED PROFESSIONAL STUDIES
ORGANIZACIJSKA PREDANOST
STUDENATA STRUNOG STUDIJA
dr.sc. Drago Pupavac, prof.v.k.129
dr.sc. Ozren Rafajac, predava130

Abstract. The basic objective of this research is to find out if and to what amount students at
the Polytechnic of Rijeka are committed to their studies in terms of organization. Organizational commitment has a significant impact on academic success and participation in student associations and bodies, as well as developing the sense of belonging to an institution of
higher education and on building up the sense of social usefulness which contributes to professional development. Empirical research was conducted by survey at the Polytechnic of
Rijeka in 2014/2015. 52 students of specialized studies of entreprenuership were included in
the poll, among them 14 (23%) male and 38 (77%) female. Research results indicate that an
affective (emotional) commitment is below the average, while a continuous commitment is
above the average. This means that students are willing to complete their studies at the Polytechnic of Rijeka, but only because they believe that studying at another institution would
probably be more problematic and complicated.
Key words: organizational commitment, specialized studies, students

Saetak. Temeljni cilj ovoga rada jest istraiti organizacijsku predanost studenata Veleuilitu u Rijeci. Organizacijska predanost bitno utjee na uspjeh studenata i njihovu ukljuenost u rad studentskih udruga i tijela odluivanja, te razvija osjeaj pripadnosti visokokolskoj instituciji kao i izgradnji drutvene korisnosti koja poveava osobni znaaj i smisao
profesionalnog razvoja pojedinca. Empirijsko istraivanje provedeno je metodom anketiranja
na Veleuilitu u Rijeci 2014/2015. godine. Anketiranjem su obuhvaena 52 studenta
specijalistikog diplomskog strunog studija Poduzetnitva. Meu sudionicima istraivanja
njih 14 (23%) bilo je mukog, a 38 (77%) enskog spola. Rezultati istraivanja ukazuju na
ispod prosjenu razinu afektivne (emocionalne) i iznad prosjenu razinu kontinuacijske predanosti studenata. To znai da studenti ele ostati na Veleuilitu u Rijeci i nastaviti na njemu
svoje kolovanje, jer vjeruju da bi im nastavak kolovanja u drugoj obrazovnoj instituciji
vjerojatno prouzroio brojne probleme.
Kljune rijei: organizacijska predanost, veleuilite, studenti

129
130

Veleuilite u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, drago.pupavac@veleri.hr


Veleuilite u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, ozren.rafajac@veleri.hr

151

Zbornik radova

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

UVOD

dr.sc. Drago Pupavac

Predanost zaposlenika organizaciji moe biti


znaajna konkurentska prednost u poslovnom svijetu.
Organizacijska predanost ukljuuje vjernost prema
organizaciji i identifikaciju s njom. Povezana je s tri
imbenika: vrsto uvjerenje i prihvaanje organizacijskih ciljeva i vrijednosti, spremnost da se izvri znatan
napor u ime organizacije i jaka elja da se to due
bude lanom organizacije [1]. Iz ovoga se dolazi do 3
komponente organizacijske predanosti: afektivna,
kontinuirana, normativna [2]. Organizacijska predanost
i zadovoljstvo poslom predstavljaju dva najea istraivana i diskutirana stava vezana uz posao [3]. Premda
je organizacijska predanost est predmet razliitih
istraivanja [4] ini se primjerenim istaknuti da se pojam predanosti u visokokolskim institucijama uglavnom odnosio na predanost nastavnika [5], [6], [7].
Ovo je i razumljivo kada se ima na umu da predani
zaposlenici pokazuju veu razinu uinkovitosti ostvarujui pri tom individualne i organizacijske ciljeve.
Predanost studenata visokokolskim institucijama prema autorima dostupnim podatcima jo
uvijek nije bila predmetom znanstvenih i strunih
istraivanja. U skladu s tim, temeljni cilj ovoga rada
jest istraiti organizacijsku predanost studenata Veleuilitu u Rijeci, odnosno pronai odgovor na pitanje
ele li studenti ostati na Veleuilitu u Rijeci i nastaviti na njemu svoje kolovanje.

1. PROBLEM I METODOLOGIJA
ISTRAIVANJA

Drago Pupavac is a professor of Transport Economics and Human resource management at the Polytehnic of
Rijeka and University of Applied Science Gospi. He received his B.S and
M.S. in economics at University of
Novi Sad and Ph.D in economics at
the University of Rijeka. Professor
Pupavac has author of five text books
(in Croatian). His more than one hundred articles on a variety of transport and human resources topics
have appeared in many relevant
journals in the region. Dr. Pupavac
has won public recognition from Croatian Scientific Society for Transport
(HZDP) for his special contribution
to the advancement of Traffic science
and development of HZDP's.

Posveenost studenata moe se promatrati kao multidimenzionalni koncept. Postoje


tri zasebne dimenzije predanosti organizaciji:
1) afektivna (emocionalna) predanost vjerovanje u vrijednosti organizacije.
Studenti koji osjeaju emocionalnu privrenost visokokolskoj instituciji istoj su
predani iz razloga to ele to;
2) kontinuacijska predanost - ekonomska vrijednost ostanka. Studenti mogu
biti predani visokokolskoj instituciji zato to moraju to, primjerice nemaju novca za studiranje ili nastavak studija ne nekoj drugoj visokokolskoj instituciji. Za
studenta koji kae, Ne volim ovo Veleuilite, ali si ne mogu priutiti da ga
napustim, moe se ustvrditi da ima visoku razinu kontinuacijske predanosti; i
3) normativna predanost - osjeaj moralne obveze ostajanja u organizaciji.
Primjerice student koji je imao stipendiju visokokolske institucije moe odluiti
ostati na istoj zbog vraanja duga. Student ostaje na visokokolskoj instituciji
zato to duguje to.
152

Zbornik radova

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

Afektivna i kontinuacijska predanost predmetom su istraivanja u nastavku ovoga


rada. Afektivna predanost obino je poeljnija i funkcionalnija, dok bi se za kontinuacijska
predanost s motrita organizacija moglo ree da je disfunkcionalna. Naime, za pretpostaviti je
da studenti s viom razinom kontinuacijske predanosti imaju slabije rezultate i da ele manje
biti ukljueni u rad studentskih udruga i tijela. Nadalje, studenti s viom razinom kontinuacijske predanost skloniji su ukazivanju na probleme i pojaanjavanju zato neto ne mogu
uraditi ili to ne mogu uraditi na vrijeme, dok su studenti s viom razinom afektivne predanosti
skloniji konstruktivnom rjeavanju problema i redovnom izvravanju svojih obveza. Premda
se moe ustvrditi da je jedna razina kontinuacijske predanosti poeljna s motrita visokokolske institucije, menadment visokokolske instiutucije ovu predanost ne bi trebao
brkati s lojalnou studenata. Menadmentu preostaje osvojiti srca studenata (afektivna predanost) kako bi oni i nakon zavretka svoga studija ostali sastavnim (potpornim) dijelom visokokolske institucije, bilo kao budui zaposlenici ili u radu Alumnia.
U skladu s tim, namee se pitanje, kako izgraditi predanost organizaciji? U literaturi
se najee pominje sljedee:
1) pravednost i potpora afektivna predanost vea je u onim visokokolskim
institucijama u kojima se nastavno osoblje prema studentima odnosi u skladu sa
osnovnim vrijednostima graanskoga drutva, kao to su ljudsko dostojanstvo,
pravednost, jednakost, odgovornost. Ove vrijednosti povezane su s pojmom organizacijske pravednosti. One visokokolske institucije koje podupiru svoje studente kroz redovito odravanje nastave i konzultacija, razliite oblike uenja, demonstrature, prilagodljivo radno vrijeme rada studentskih slubi, vlastitu knjinicu,
besplatan Internet i dostupnu literaturu, razvijaju viu razinu lojalnosti studenata.
2) dijeljenje vrijednosti definicija afektivne predanosti podrazumijeva identificiranje osobe s organizacijom i ta je identifikacija tim vea im osobe vie
vjeruju da su njihove vrijednosti sukladne dominantnim vrijednostima organizacije. To vjerovanje i elja za ostajanjem u toj organizaciji je tim vee to je iskustvo osoba poduprto s odlukama menadmenta.
3) povjerenje predstavlja pozitivno iskustvo koje jedna osoba ima prema drugoj
osobi u situaciji koja ukljuuje rizik. Povjerenje znai vjerovati drugoj osobi ili grupi. Povjerenje visokokolske institucije sa studentima se gradi kroz redovite akreditacije, stalne dopusnice za izvoenje studija, uvoenje specijalistikih studija, podupiranje rada studentskih udruga, uvaavanje prijedloga studentskih predstavnika i sl.
4) organizacijska razumljivost odnosi se na to u kojoj mjeri studenti poznaju
visokokolsku instituciju u kojoj studiraju ukljuujui strateke odrednice, drutvenu dinamiku, imovinu i prostore. Ovo je nuan preduvjet za afektivnu predanost jer se namee pitanje kako se identificirati s neim to dobro ne poznajete.
Studenti bi trebali biti upoznati s povjeu visokokolske institucije ali i planovima za budunost, ukljueni u obiljeavanje i organiziranje vanijih dogaanja, obilazak dislociranih studija i upoznavanje s kolegama.
5) ukljuenost studenata ukljuenost studenata u rad visokokolske institucije
i donoenje odluka od vanosti za njenu budunost pokazuje ne samo da su
studenti sastavni dio visokokolske institucije ve i da im ona vjeruje. Na taj nai
se dodatno gradi predanost studenata.
Istraivanje predanosti studenata Veleuilita u Rijeci provedena je metodom anketiranja. Istraivanje je provedeno putem Interneta, a u njemu su u okviru Facebook grupe sudjelovali redovni i izvanredni studenti prve godine specijalistikog diplomskog strunog studija
Poduzetnitva. Sudjelovanje u anketi je bilo obavezno. Anketa je bila anonimna i sastojala se od
153

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

Zbornik radova

12 tvrdnji. Anketirani studenti su temeljem Likertove skale ocjenom od 1 do 7 izrazili stupanj


svog (ne)slaganja sa navedenim tvrdnjama. Anketni uputnik je pripremljen prema Meyer, et al.
[8]. Za obradu, analizu i interpretaciju prikupljenih podataka koritene su upute prema [3].
Istraivanjem je obuhvaen uzorak ispitanika od 52 studenta prve godine specijalistikog diplomskog strunog studija Poduzetnitvo. U tablici 1 nalaze se ope karakteristike
uzorka kao to su spol, dob i status studenta.

SPOL
DOB
STATUS STUDENTA

Broj ispitanika

Postotak

14
38
27
8
17
19
33

27%
73%
52%
15%
33%
37%
63%

Muki
enski
do 30 godina
31 do 40
41 i vie
Redovni
Izvanredni

Tablica 1. - Ope karakteristike uzorka

2. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA


Kako su studenti tijekom provedenog istraivanja akademske 2014./2015. godine
izrazili stupanj svog slaganja s navedenim tvrdnjama vidljivo je iz tablice 2.

Bio bih vrlo zadovoljan da ostatak


svog kolovanja dovrim na VELERI.
Jedna od zapreka da napustim
VELERI jest premali broj alternativa.
Probleme VELERI osjeam
svojim problemima.
Tretnutno je moj ostanak na VELERI
odraz nunosti jedanko kao i elje.
Ne osjeam snanu
pripadnost VELERI.
ak i da to elim, sad bi mi bilo teko
napustiti VELERI.
Nisam emotivno vezan za VELERI.
Puno toga bi se u mom ivotu
poremetilo da sad napustim VELERI.
Ne osjeam se dijelom "obite." VELERI.
Nemam dovoljno opcija da bih
razmiljao o naputanju VELERI.
VELERI ima veliko osobno
znaenje za mene.
Da nisam ve toliko sebe uloio u
VELERI razmislio bih da zavrim
svoje obrazovanje negdje drugdje.

U potpunosti se
slaem

Uglavnom se
slaem

Djelom
ino se
slaem

Neu
tralan

Djelomi
no se ne
slaem

Uglavno
m se ne
slaem

Uope
se ne
slaem

28

12

15

10

10

10

16

13

11

10

20

10

13

14

14

11

13

12

10

11

10

13

Tablica 2.- Distribucija stupnja slaganja ispitanika s tvrdnjama koje opisuju njihovu
predanost Veleuilitu u Rijeci (n=52)
154

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

Zbornik radova

Upitnik se sastojao od 12 tvrdnji uz napomenu da se razina afektivne predanosti


procjenjivala temeljem odgovora na tvrdnje 1,3,5,7,9 i 11. Temeljem odgovora na ostale
tvrdnje procjenjena je razina kontinuacijske predanosti studenata specijalistikog diplomskog
strunog studija poduzetnitva. Nakon to su ispitanici na Likertovoj skali izrazili svoj stupanj
slaganja s ponuenim nizom tvrdnji (U potpunosti se slaem ..., Uope se ne slaem) svakoj
tvrdnji pridruen je odgovarajui broj bodova (od 1 do 7) temeljem uputa iz tablice 3.
Za tvrdnje pod rednim brojem
1, 2, 3, 4, 6, 8, 10, 11, 12

Za tvrdnje pod rednim brojem


5, 7, 9

U potpunosti se slaem = 7

U potpunosti se slaem = 1

Uglavnom se slaem = 6

Uglavnom se slaem = 2

Djelomino se slaem = 5

Djelomino se slaem = 3

Niti se slaem, niti se ne slaem = 4

Niti se slaem, niti se ne slaem = 4

Djelomino se ne slaem = 3

Djelomino se ne slaem = 5

Uglavnom se ne slaem = 2

Uglavnom se ne slaem = 6

U potpunosti se ne slaem = 1

U potpunosti se ne slaem = 7

Tablica 3. - Bodovanje opisnih tvrdnji Izvor: [3]


Jednadba za izraun afektivne (emocionalne) predanosti:

Broj moguih bodova za procjenu vlastite afektivne predanosti Veleuilitu u Rijeci


kretao se na skali od 0 do 42 i svaki od studenata je mogao procjeniti razinu svoje afektivne
predanosti u odnosu na prosjenu afektivnu predanost kolega. Druga mogunost bila je
usporediti ostvareni rezultat sa skalom ponuenom u tablici 4.
Ostvareni broj bodova
za procjenu razine
afektivne predanosti

Interpretacija

Iznad 37

Visoka razina afektivne predanosti

32 do 36

Iznad prosjena razina afektivne predanosti

28 do 31

Prosjena razina afektivne predanosti

20 do 27

Ispod prosjena razina afektivne predanosti

Ispod 20

Niska razina afektivne predanosti

Tablica 4. - Interpretacija ostvarene razine afektivne predanosti Izvor: [3]


Prosjean broj ostvarenih bodova anketiranih studenata za procjenu razine afektivne
predanosti iznosio je 26,48 to ukazuje na ispod prosjenu razinu afektivne predanosti studenata
specijalistikog diplomskog strunog studija. Ukupan broj bodova ostvaren po pojedinim
tvrdnjama koje su imale za cilj procijeniti razinu afektivne predanosti prikazan je grafikonom 1.
155

Zbornik radova

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

Grafikon 1: Ostvareni broj bodova za tvrdnje kojima se procjenjuje razina afektivne predanosti
Temeljem grafikona 1 vidljivo je da su anketirani studenti najmanji broj bodova
ostvarili na tvrdnjama da osjeaju probleme VELERI svojim problemima (190), da nisu emotivno vezani za VELERI (187) te da se ne osjeaju dijelom obitelji VELERI (231). No, unato
tome najvei broj bodova (304) anketirani studenti ostvarili su na tvrdnji da su zadovoljni s
mogunou da ostatak svog kolovanja dovre na VELERI. Dobiveni rezultati o ispod
prosjenoj razini afektivne predanosti studenata mogu se djelomino pojasniti injenicom da
na specijalistikom diplomskom strunom studiju svoje visoko obrazovanje nastavljaju i
studenti s drugih veleuilita koja nemaju diplomske strune studije ili nemaju diplomski
struni studij Poduzetnitva (Veleuilite Nikola Tesla u Gospiu, Veleuilite u Poegi,
Poslovna akademija Rijeka, Visoka kola u Virovitici, i sl.). Naime, ovi studenti tek se u poetnoj fazi izgradnje svoje afektivne predanosti na za njih novoj visokokolskoj instituciji.
.Jednadba za izraun kontinuacijske predanosti:

Broj moguih bodova za procjenu razine kontinuacijske predanosti kretao se na skali


od 0 do 42 i svaki od studenata mogao je procijeniti razinu svoju kontinuacijske predanosti u
odnosu na prosjenu razinu kontinuacijske predanosti svojih kolega. Druga mogunost bila je
usporediti ostvareni rezultat sa skalom ponuenom u tablici 5.
Ostvareni broj bodova
za procjenu razine
kontinuacijske predanosti
Iznad 32
26 do 31
21 do 25
13 do 20
Ispod 12

Interpretacija
Visoka razina kontinuacijske predanosti
Iznad prosjena razina kontinuacijske predanosti
Prosjena razina kontinuacijske predanosti
Ispod prosjena razina kontinuacijske predanosti
Niska razina kontinuacijske predanosti

Tablica 5. - Interpretacija ostvarene razine kontinuacijske predanosti


Izvor: Priredio autor prema: McShane & Von Glinow, 2010., p.516

156

Zbornik radova

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

Prosjean broj ostvarenih bodova anketiranih studenata za procjenu razine kontinuacijske predanosti iznosio je 28,5 to ukazuje na iznad prosjenu razinu kontinuacijske predanosti studenata specijalistikog diplomskog strunog studija Poduzetnitva. Ukupan broj bodova ostvaren po pojedinim tvrdnjama koje su imale za cilj procijeniti razinu kontinuacijske
predanosti prikazan je grafikonom 2.

Grafikon 2: Ostvareni broj bodova za tvrdnje


kojima se procjenjuje razina kontinuacijske predanosti
Temeljem podataka sa slike 2 razvidno je da su studenti najvei broj bodova ostvarili
na tvrdnjama, ak i da elim to sad bi mi bilo teko napustiti VELERI (275) i trenutno je moj
ostanak na VELERI odraz nunosti jednako kao i elje (271).

3. ZAKLJUAK
Uinci znaajne organizacijske predanosti u svim su istraivanjima pozitivni. Visok
stupanj predanosti studenata ukazuje na veu motiviranost i angairanost u svladavanju kurikuluma, te u skladu s tim visoki postotak prolaznosti, odnosno zavravanju studija na vrijeme.
Studenti koji pokazuju vei stupanj predanosti sigurno e manje odsustvovati sa predavanja i
pokazivati manju sklonost ka odustajanju od studija ili prijelazu na neku drugu visokokolsku
instituciju. Predanost studenta poveava zadovoljstvo zaposlenika visokokolske institucije i
poveava predanost nastavnika. Predanost studenata proizvodi pozitivne uinke po drutvo,
visokokolsku instituciju ali i samog pojedinca. Ona vodi ka brem i boljem razvoju karijere,
a time i veim nagradama i obavljanju kvalitetnijih poslova.
Predanost visokokolskoj insituciji ukljuuje lojalnost studenata organizaciji, njihovu
spremnost da ulau napore u korist organizacije, slaganje s ciljevima i usklaenost s vrijednostima organizacije, kao i elju da postane dio organizacijske obitelji. Provedenim istraivanjem
utvrena je iznad prosjena razina kontinuacijske predanosti anketiranih studenata Veleuilitu
u Rijeci. Anketirani studenti ele ostati na Veleuilitu u Rijecu neovisno o tome to je njihova
emocionalna povezanost s veleuilitem ispod prosjena. To znai da su studenti predani visokokolskoj instituciji vie iz razloga to moraju to, nego to ele to. Dobiveni rezultati o
ispod prosjenoj razini afektivne predanosti studenata Veleuilita u Rijeci mogu se djelomino pojasniti i injenicom da na specijalistikom diplomskom strunom studiju Poduzentitva svoje visoko obrazovanje nastavljaju i studenti s drugih hrvatskih veleuilita koji jo
uvijek osjeaju viu razinu afektivne predanosti veleuilitima s kojih dolaze.
157

Zbornik radova

Organizational commitment of students of specialized professional studies


dr. sc. Drago Pupavac; dr.sc. Ozren Rafajac

LITERATURA
[1] Mowday, R. T., Porter, L. W., Dubin, R. (1974). Unit performance, situational factors, and
employee attitudes in spatially separated work units. Organizational Behavior and Human
Performance, 12: 231-248.
[2] Meyer, J., Allen, N. (1991). A three-omponent conceptualization of organizational commitment.,
Human Resource Management Review, 1, pp.61-89.
[3] McShane, Steven; Von Glinov, Mary Ann (2010). Organizational Behaviour, 5th edition, Boston
[etc.], McGraw-Hill/Irwin.
[4] Bakoti, D., Bui, J. (2014). Oranizacijska predanost u hrvatskim poduzeima: privatni sektor
vs. javni sekotr, Ekonomski pregled, Hrvatsko drutvo ekonomista, Zagreb, Vol 63, No. 3, pp
224-240.
[5] Crosswell, L. J., and Elliott, R. G. (2004).Committed Teacher, Passionate Teachers:the
dimension of passion associated with teacher commitment and engagement.
http://eprints.qut.edu.au/968/
[6] Lawrence, A., Deepa, T. Teacher Commitment in Promoting Education: The Need of the Hour,
dostupno na www.academia.edu (pristup: 12.10.2014.)
[7] Day, C. (2004). A Passion for Teaching. London: Routledge Falmer.
[8] Meyer, J., Allen, N., Smith, A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension
and Test of a Three-Component Model, Journal of Applied Psychology 78, pp.548-551.

158

HUMAN POTENTIAL ANALYSIS PREREQUISITE


FOR SUCCESSFUL MODERN COMPANY
ANALIZA LJUDSKIH POTENCIJALA PREDVUJET
USPJENOSTI SUVREMENIH PODUZEA
Dijana Troelj, bacc. oec.131
dr.sc. Drago Pupavac, prof. v. k.132
Abstract. Regardless of enterprise, productivity is affected by human interaction and the way
they use other resources at their disposal. (In)compatibility of an individual with the company is
determined by company's needs, individual's age, experience and the level of formal education.
Inadequate human resources are individuals who are inefficient in their work and who do not
contribute to company's business goals. The number of such employees should be reduced to a
minimum, but only guided by scientific analysis of human resources. Accordingly, theoretic part
of this research elaborates on the importance of quantitative and qualitative analysis of human
resources which is the only possible means of modern human resources management application. The applicative part of this research deals with analysis of human resources in the public
transport company under municipal guidance of the city of Rijeka for the period from 2010 to
2014. The obtained results could be used as guidelines for more efficient human resources management in other companies with over 250 employees and a problem of redundant workforce..
Key words: human potential, success, quantitative analysis, qualitative analysis, redundant
workforce

Saetak. Proizvodnost je u svim poduzeima odreena nainom na koji ljudski potencijali meusobno djeluju i kombiniraju koritenje ostalih resursa poduzea. Koliko pojedinac (ne)odgovara poduzeu u kojemu radi odreuju imbenici poput potreba poduzea, dobi, iskustva
u poslu i razine formalnog obrazovanja. Neodgovarajui ljudski potencijali su pojedinci koji
su neuinkoviti u svojim poslovima i ne doprinose ostvarivanju ciljeva poduzea. Njihov broj
nuno je svesti na najmanju moguu mjeru, a to nije mogue bez znanstveno utemeljene analize ljudskih potencijala. U skladu s tim, u teorijskom dijelu ovoga rada elaborira se vanost
kvantitativne i kvalitativne analize ljudskih potencijala bez koje nije mogue uspjeno primjenjivati suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima. U aplikativnom dijelu rada
dat je pregled analize ljudskih potencijala u javnom gradskom prometnom poduzeu grada
Rijeke za razdoblje od 2010. do 2014. godine. Rezultati istraivanja predstavljaju dobre smjernice za efikasnije upravljanje ljudskim potencijalima i u drugim velikim poduzeima koja
zapoljavaju vie od 250 radnika, a susreu se s problemom vika radnika.
Kljune rijei: ljudski potencijali, uspjenost, kvantitativna analiza, kvalitativna analiza, viak radnika
131
132

KD Autotrolej, d.o.o, , kolji 15, 51000 Rijeka, dtroselj@gmail.com


Veleuilite u Rijeci, Vukovarska 58, 51000 Rijeka, drago.pupavac@veleri.hr

159

Zbornik radova

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

1. UVOD
Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima predstavlja jedan od glavnih
izazova za poduzea 21. stoljea. Takva konstatacija podjednako vrijedi za velika, srednja i
mala poduzea. Da bi poduzea odgovorila brojnim izazovima iz okruenje osim s fizikim i
financijskim resursima moraju raspolagati i s odgovarajuim ljudskim potencijalima. Ljudski
potencijali, moraju biti zadovoljavajui, ne samo s kvantitativnoga, ve i s kvalitativnoga motrita, odnosno s motrita zaposlenih koji raspolau odgovarajuim kvalifikacijama, znanjima
i sposobnostima za obavljanje svojih organizacijskih zadataka.
Svrha analize ljudskih potencijala jest u tome da se, temeljem meusobne povezanosti, ovisnosti i uvjetovanosti izmeu poslovnog rezultata, imovine i zaposlenika obavlja svrsishodno usklaenje. Zadaa ovoga rada jest dokazati hipotezu da analiza ljudskih potencijala
predstavlja prvi i najvaniji korak ka efikasnoj primjeni suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Rad se temelji na znanstvenim metodama analize i sinteze, odnosno kriterijima strukturiranja broja djelatnika prema godinama starosti, strunoj spremi, osobnim kvalifikacijama, potrebama poduzea i pokazateljima analize broja i strukture djelatnika.

2. TEORIJSKI OKVIR I PROBLEM ISTRAIVANJA


Menadment ljudskih potencijala kao poslovna funkcija usmjerena na podizanje ope
organizacijske sposobnosti i uspjenosti, stvaranje profita i konkurentske prednosti javlja se
poetkom 80.-tih godina prolog stoljea i ne samo da zamjenjuje dotadanji pristup poznatiji
kao personalna ili kadrovska sluba, ve promovira nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala te postaje jedna od kljunih menadment funkcija glede poslova i aktivnosti
koji se odnose na ljude [5]. Vrijednost ljudskih potencijala neke organizacije moe rasti, stagnirati ili opadati ovisno o nainu na koji se njima upravlja, radi ega su uloge i zadae menadera
ljudskih potencijala jo naglaenije jer moraju pomoi menaderima na svim razinama, a osobito
linijskim menaderima neposrednim izvriteljima temeljnih zadataka poduzea koji vie od top
manegmenta trebaju poznavati vjetinu rada s drugima kako bi ih vodili na pravi nain.
Suvremeni koncept upravljanja ljudskim potencijalima [2] obuhvaa sljedee funkcije:

Shema 1. - Funkcije suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima


160

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

Zadatak upravljanja ljudskim resursima je definirati radna mjesta, utvrditi profil i


broj ljudi potrebnih za obavljanje poslova u poduzeu, pronai, privui, odabrati i zadrati ljude ija su znanja, vjetine, sposobnosti, motivacija, interesi, osobnost, stil i sustav vrijednosti
kompatibilni s funkcijama koje se trae za odreeni posao. Broj i struktura zaposlenika ovise
o djelovanju brojnih faktora koji se mogu grupirati na sljedei nain [3]:
1) poslovni rezultat,
2) imovina poduzea,
3) organizacija,

4) radno vrijeme,

5) koritenje radnog vremena, i


6) ostali faktori.
U poslovnom svijetu, koji je obiljeen rezanjem trokova, otputanjima zaposlenika,
nestajanjem tradicionalnih i kreiranjem novih zanimanja, znaajnom kvalitativnom promjenom kvalifikacijske strukture zaposlenih u brojnim sektorima, spajanjima i preuzimanjima
kompanija, globalnom konkurencijom, ne iznenauje da permanentna kvantitativna i kvalitativna analiza zaposlenika postaju conditio sine qua non opstanka i razvoja poduzea [4].
Broj zaposlenika strukturira se prema raznim kriterijima kao to su:
1) struna sprema,
2) zanimanje,
3) spol,
4) dob,
5) mjesto stanovanja,
6) nain sudjelovanja u poslovnom procesu,
7) ostali kriteriji.
Pojedini kriteriji esto se kombiniraju, struna sprema i godine starosti, struna sprema i zanimanja, organizacijske jedinice i struna sprema i zanimanja i sl. Pri analizi zaposlenika najee se koriste sljedei pokazatelji:
1) broj ukupnih djelatnika (ili dijelova odnosno grupa djelatnika)
kao samostalna veliina,
2) promjene vezane uz prijem i odlaske zaposlenika,
3) kvantificiranje strukture,
4) odnos poslovnog rezultata i ukupnog broja zaposlenika.

3. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA


Empirijsko istraivanje, odnosno analiza ljudskih potencijala provedena je u KD
Autotrolej d.o.o. za petogodinje razdoblje od 2010. do 2014. godine. Na dan 30. 01. 2015.
godine Drutvo je imalo 587 zaposlenih ili 106 zaposlenih manje nego 2002. godine. Broj zaposlenih u promatranom petogodinjem razdoblju smanjio se za 74 zaposlena. Od ukupnog
broja 75 zaposlenih ili 12,78% ine ene, dok je mukaraca 512 ili 87,22%.
161

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

Postupak upravljanja ljudskim resursima u KD Autotrolej d.o.o. utvren je kroz dokument Postupak upravljanja ljudskim resursima i Pravilnikom o radu, a kao temeljne funkcije odjela za upravljanje ljudskim resursima izdvajaju se su: zapoljavanje, obrazovanje
zaposlenih, provjera zdravstvene sposobnosti te prestanak radnog odnosa (cf. shemu 2)

Shema 2. - Postupak upravljanja ljudskim resursima u K.D. Autotrolej d.o.o.


Struktura zaposlenika prema starosti i strunoj spremi prikaza je u tablici 1.

Struna
sprema
DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS
UKUPNO

do
25

od
20
do
30

3
4
24

od
31
do
35

3
3
56

od
36
do
40
1
6
2
49
5

31

62

63

od
41
do
45
1
5
2
60
2
9

79

Godine starosti
od
od
od
46
51
56
do
do
do
50
55
60
1

od
61
do
65

5
2
96
4
6
1
2
1

2
2
65
9
15
3
2

5
3
43
11
33
1
6
1

5
2
8
3
8

117

98

104

28

Stvarno

Potrebno

1
2
34
20
407
29
76
5
12
2

0
0
36
28
419
27
65
0
0
0

588

575

Tablica 1. - Struktura broja radnika prema godinama starosti i


strunoj spremi u KD Autotrolej d.o.o.na dan 31. 12. 2014.
Temeljem podataka iz tablice 1 vidljivo je da je dugogodinje provoenje strategija i
programa koja poduzea provodi kada u narednom razdoblju treba manje ljudi, rezultiralo
injenicom da u strukturi radnika prevladavaju zaposlenici u dobi od 41 do 65 godina, ak
74,15%. Unato tome, i dalje je primjetan viak od 13 radnika. U kvalifikacijskoj strukturi
162

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

zaposlenika prevladava srednja struna sprema 69,22% uz napomenu da je stvarni broj


zaposlenih sa srednjom strunom spremom manji od potrebnog broja. U narednom razdoblju
bit e nuno zapoljavati mlae radnike, s najmanje srednjom strunom spremom, dok za
radnicima nie strune spreme nee biti potrebe.
U tablici 2 prikazuje se za pet godina dinamika broja i strukture broja zaposlenika
prema njihovim osobnim kvalifikacijama, a u tablici 3 takoer za pet godina dinamika broja i
strukture broja zaposlenika prema stvarnim potrebama poduzea.
KRAJ GODINE
Struna
sprema

3
Broj

Broj

Broj

Broj

Broj

DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS

1
2
29
15
423
42
126
7
12
5

0,15
0,30
4,38
2,27
63,90
6,34
19,03
1,06
1,81
0,76

1
2
29
14
413
40
120
6
13
3

0,16
0,31
4,52
2,18
64,43
6,24
18,72
0,94
2,03
0,47

1
2
33
13
399
38
104
6
14
2

0,16
0,33
5,39
2,12
65,20
6,21
16,99
0,98
2,29
0,33

1
2
36
15
415
35
96
5
12
2

0,16
0,32
5,82
2,42
67,04
5,65
15,51
0,81
1,94
0,32

1
2
34
20
407
29
76
5
12
2

0,17
0,34
5,78
3,40
69,22
4,93
12,93
0,85
2,04
0,34

UKUPNO

662

100,00

641

100,00

612

100,00

619

100,00

588

100,00

Tablica 2. - Dinamika broja i strukture broja radnika prema njihovim osobnim


kvalifikacijama od 31. 12. 2010. do 31. 12. 2014. godine
KRAJ GODINE
Struna
sprema

Broj

Broj

Broj

Broj

Broj

DR. SC
MR. SC
VSS
VS
SSS
VKV
KV
PKV
NKV
NSS

0
0
37
27
434
47
110
1
2
0

0,00
0,00
5,20
4,10
65,96
7,14
16,72
0,15
0,31
0,00

0
0
32
18
420
47
102
1
1
0

0,00
0,00
5,15
2,90
67,63
7,57
16,43
0,16
0,16
0,00

0
0
32
28
405
51
90
0
1
0

0,00
0,00
5,27
4,62
66,72
8,40
14,83
0,00
0,16
0,00

0
0
38
28
421
39
79
0
1
0

0,00
0,00
6,27
4,62
69,47
6,43
13,04
0,00
0,17
0,00

0
0
36
28
419
27
65
0
0
0

0,00
0,00
6,26
4,87
72,87
4,70
11,30
0,00
0,00
0,00

UKUPNO

658

100,00

621

100,00

607

100,00

606

100,00

575

100,00

Tablica 3. - Dinamika broja i struktura broja radnika prema potrebama poduzea


od 31. 12. 2010. od 31. 12. 2014. god.
Usporedbom podataka iz tablica 2 i 3, moe se zapaziti lagano poboljanje strukture
broja zaposlenih radnika vezano za strunu spremu, kao i ukupnog broja radnika i priblia163

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

vanje onom to poduzee smatra normalom. Vidljivo je da se i normala mijenja s obzirom da


dolazi do promjena uvjeta poslovanja.
to se tie analize, vano je utvrditi i odstupanja izmeu osobnih i potrebnih kvalifikacija, to prikazuje tablica br 4.
OSOBNE KVALIFIKACIJE
NORMALA
DR. SC

MR. SC

VSS

VS

SSS

VKV

KV

Ostali

DR. SC

Ukupno
0

MR. SC
VSS

1
1

1
29

VS

1
14

SSS

33

12

27

409

VKV

KV

42

1
116

OSTALI
UKUPNO

29

15

423

42

14

126

430
44

118

24

662

Tablica 4. - Usporedba osobnih i potrebnih kvalifikacija


Osjenani brojevi po dijagonali tablice pokazuju koliko je radnika rasporeeno na
poslove koji odgovaraju njihovim kvalifikacijama (ukupno 620 ili 93,65%). Lijeva strana od
dijagonale pokazuje koliko je radnika rasporeeno na poslove za koje se trai struna sprema
nia od osobne kvalifikacije (ukupno 4 ili 0,64%), dok desna, gornja strana pokazuje koliko je
radnika rasporeeno na poslove za koje se trai via struna sprema od one koju radnici
posjeduju (ukupno 38 ili 6,13%). Naravno, vidi se i odnos osobne i potrebne strune spreme
za svaku grupaciju.
U nastavku se razmatraju neki od pokazatelja analize zaposlenika.
Broj ukupnih zaposlenika (ili grupa zaposlenika) kao samostalna veliina pokazuje
promjene odnosnog broja zaposlenika (rast, pad, bez promjene). Tako se, usporedbom
podataka iz tablica 2 i 3 primjeuje stalni nesklad (viak) izmeu stvarnog i ukupno potrebnog
broja zaposlenika. Takoer je vidljiva stalna tendencija pada broja zaposlenih, i to za 13,1% u
odnosu na baznu godinu.
Promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika su este i u kraim vremenskim
razdobljima. Te se promjene nastoje kvantificirati pa se u vezi s tim koriste etiri pokazatelja:
1) kp-koeficijent primanja, predstavlja odnos broja primljenih P, i prosjenog
broja zaposlenih radnika R;
2) ko-koeficijent odlazaka, odnos broja otilih O i prosjenog broja zaposlenih
radnika;
3) ku-koeficijent ukupnih promjena, odnos zbroja primljenih i otilih P+O, i
prosjenog broja zaposlenih radnika;
4) kz-koeficijent zamjene, odnos broja zamijenjenih Z i prosjenog broja
zaposlenih radnika [3].
164

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova
Vremenska
jedinica

Prosjean broj
zaposlenih
R

Broj
primljenih
P

Broj
otilih
O

Ukupna
promjena
P+O

Broj
zamijenjenih
Z

0
1
2
3
4

662
641
612
619
588

6
13
8
37
29

51
34
37
30
53

57
47
45
67
82

6
13
8
30
29

Ukupno:

625

93

205

298

86

Tablica 5. - Promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika


Prema podatcima iz tablice 5 izraunani su koeficijenti (cf. tablicu 6).
Vremenske jedinice

Koeficijent

kp
ko
ku
kz

6/662=0,01
51/662=0,08
57/662=0,09
6/662=0,01

13/641=0,02
34/641=0,05
47/641=0,07
13/641=0,02

8/612=0,01
37/612=0,06
45/612=0,07
8/612=0,01

37/619=0,06
30/619=0,05
67/619=0,11
30/619=0,05

29/588=0,05
53/588=0,09
82/588=0,14
29/588=0,05

Tablica 6. - Koeficijenti promjene u vezi prijema i odlaska zaposlenika za razdoblje


od 2010. do 2014. godine
Tablica pokazuje da su u poduzeu iz godine u godinu sve vee promjene. Tvrtku je
u promatranom razdoblju napustio svaki trei zaposlenik, a primanja novih zaposlenika u
92,47% odnosila su se na zamjenu zaposlenika. Najvei broj odlazaka odnosio se na odlazak
u prijevremenu ili starosnu mirovinu, no unato tome starosna struktura zaposlenika nije se
znaajnije poboljala. Sve ovo upuuje na nedovoljno dobre mjere koje poduzee u ovoj sferi
poslovanja poduzima.
Da bi se dolo do kvalitetnijeg zakljuka o strukturi u nastavku je izvreno
kvantificiranje strukture putem ekvivalentnih brojeva. Izraun se temelji na tome da se broj
zaposlenika po svakoj skupini strunosti pomnoi odgovarajuim ekvivalentom, a zatim zbroj
podijeli s brojem zaposlenika:
s=

Z 1 e1 + Z 2 e 2 + ...Zn en
=
Z

Z
Z

(1)

gdje je:
s
koeficijent kvalifikacijske strukture;
Z1...Zn broj zaposlenika u pojedinim skupinama;
e1...en ekvivalent odnosne kvalifikacije;
Ze ekvivalentni zbroj zaposlenika;
Z
broj zaposlenika.
Nakon to je pojedinim kvalifikacijama odreen ekvivalent (temeljem trokova plaa) sainjena je tablica 7 za kvantificiranje i usporedbu struktura u razdoblju za baznu 2010. i
posljednju 2014. godinu.
165

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

Bazina 2010.
SPREMA

Zadnja 2014.

Potrebno

VSS

32

37

37

36

1,47

47,17

54,53

54,53

53,06

VS

15

27

20

28

1,03

15,47

27,84

20,62

28,87

VKV

42

47

29

27

0,79

33,16

37,11

22,90

21,32

SSS

423

434

407

419

1,00

423,00

434,00

407,00

419,00

KV

126

110

76

65

0,76

96,14

83,93

57,99

49,59

24

19

0,67

16,19

2,02

12,82

0,00

662

658

588

575

631,12

639,43

575,86

571,84

UKUPNO

Potrebno

ekvivalent

Stvarno

Potrebno

Zadnja 2014.

Stvarno

NKV

Stvarno

Bazina 2010.

Stvarno

Potrebno

Tablica 7. - Ekvivalentom izraena stvarna i potrebna kvalifikacijska struktura za baznu i


posljednju godinu praenja
U tablici 7 broj zaposlenika je za dvije vremenske jedinice izraen ekvivalentnim
zbrojem (desna strana tablice), pa kada se taj zbroj stavi u odnos s brojem zaposlenih (lijeva
strana tablice) dobivaju se podatci o odnosu kvalitete kvalifikacijske strukture (s0 stvarne i
sp potrebne), i to:
Za bazinu 2010. godinu:
S0 = 631,12/662= 0,953354;

sp = 639,43/658=0,971785;

a koeficijent (f) pokazuje odnos izmeu stvarne i potrebne kvalifikacijske strukture:


f = 0,953354/0,971785 = 0,981034
to znai da je stvarna kvalifikacijska struktura slabije od potrebne za 1,89%.
Za posljednju 2014. godinu:
s0 = 575,86/588= 0,979351;

sp = 571,84/575= 0,994508;

a koeficijent odnosa izmeu stvarne i potrebne kvalifikacijske strukture iznosi:


f = 0,979351/ 0,994508 = 0,984759
to znai da poduzee nije uspjelo kroz pet godina izjednaiti stvarnu i potrebnu kvalifikacijsku strukturu (slabija od potrebne za 1,52%).
Odnos poslovnog rezultata i ukupnog broj zaposlenika pokazuje usklaenost
izmeu broja zaposlenih ili pojedine grupe zaposlenih i poslovnog rezultata. U brojnik ovog
pokazatelja stavlja se realizirana koliina proizvoda i usluga ili prihod. Koritenje ovoga
pokazatelja u kombinaciji s podatcima o kvantificiraju strukture prikazano je u tablici 8.
166

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

Zbornik radova

Pokazatelji
1.
2.
3.
4.
5.

PU
Z
Ze
1/2
1/3

6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

PU
Z
Ze
6/7
6/8
4/9
5/10
1/6

2010.
2014.
Starno stanje
9674429
9312173
662
588
631,12
575,86
14613,94
15837,03
15328,98
16170,9
Potreba /normala
9719000
9526353
658
575
639,43
571,84
14770,52
16567,57
15199,47
16659,12
0,989399
0,955905
1,008521
0,970693
0,995414
0,977517

Tablica 8. - Odnos poslovnog rezultata (ostvareni kilometri) i broja zaposlenika


Tablica 8 pokazuje dinamiku poslovnog rezultata i broja zaposlenika i to kako ostvarenje
tako i normalu, a takoer i dinamiku odnosa tih veliina. Iz tablice 8 istiu se sljedei zakljuci:
1) poduzee sve bolje koristi raspoloivi potencijal zaposlenika (od 14613,94 km
u bazinoj do 15837,03 km u posljednjoj godini), ali se sve vie udaljava od
normale (16567,57);
2) da se s aspekta kvalifikacijske strukture taj potencijal sve bolje koristi (od
15328,98 do 16170,90);
3) promjena uvjeta poslovanja zahtijevala je i promjenu normale; i
4) da se ostvareni poslovni rezultat udaljava od normale (prema pokazatelju br.13
ostvareni poslovni rezultat u prvoj vremenskoj jedini iznosi 99,54% a u
posljednjoj 97,75% normale.
Kvalitetno sainjena analiza ljudskih potencijala predstavlja osnov za usmjerenost
menadmenta na zaposlenike. Usmjerenost na ljude podrazumijeva [1]: zapoljavanje prema
kriteriju strunih (znanja i vjetine), osobnih (samopouzdanje, samokontrola, etinost, savjesnost, prilagodljivost, kreativnost, motiviranost) i drutvenih kompetencija (usmjerenost prema korisnicima, komunikativnost, sklonost suradnji i sposobnost timskog rada), a pretpostavke za to su oblikovanje zahtjevnih radnih mjesta, utvrivanje kljunih kompetencija za pojedino radno mjesto, te privlaenje najkvalitetnijih kadrova. Vrlo vaan faktor usmjerenosti na
ljude je i oblikovanje sustava motiviranja za rad, uenje, inovacije i timsko djelovanje, a najvaniji oblici motivacije su: dinamian i izazovan posao, participacija, struno usavravanje,
razvoj karijere, ugodna radna okolina, novane nagrade, te pohvale i priznanja. Pretpostavke
za to su kontinuirano ispitivanje potreba, motiva, elja i zadovoljstva poslom, te praenje i
ocjenjivanje radne uspjenosti. Kontinuirano praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti treba
obuhvatiti razliita podruja kao to su: komunikativnost, suradnja, profesionalnost, kompetencije, kreativnost, efikasnost, interes za obrazovanje, etinost, kvaliteta obavljenog posla te
odnos prema klijentima. Ocjenjivanje se vri za redovite, izvanredne i dodatne poslove.
Nuno je provoditi ciljano obrazovanje i osposobljavanje, koje je temelj uee organizacije,
razvoja novih kompetencija i stvaranja dodane vrijednosti te poduzeti nuno mjere za
sprjeavanje odljeva kvalitetnih zaposlenika. Odljev zaposlenika smanjit e se poveanjem
njihove lojalnosti adekvatnim sustavom motiviranja i poveanjem zadovoljstva na radu.
167

Zbornik radova

Human potential analysis prerequisite for successful modern company


Dijana Troelj, bacc. oec.; dr. sc. Drago Pupavac

4. ZAKLJUAK
Upravljanje ljudskim potencijalima oduvijek je bilo preduvjetom realizacije strate
gijskih planova poduzea. Da bi ljudski potencijali bili zadovoljavajui s kvantitativnoga
motrita, te odgovarajue kvalificirani i obueni za obavljanje svojih radnih zadaa potrebno je
kontinuirano provoditi analizu ljudskih potencijala. Objektivna ocjena ljudskih potencijala
pridonosi procjeni sadanjih i buduih organizacijskih sposobnosti, odnosno njezinih slabosti i
snaga u odnosu na konkurentska poduzea. Provedena analiza u konkretnom poduzeu potvrdila je da poduzee kroz cijelo promatrano razdoblje smanjuje broj zaposlenika, ali da unato tome stalno ima viak zaposlenika, da u strukturi radnika prevladavaju zaposlenici u dobi
od 41 do 65 godina (74,15%), da u kvalifikacijskoj strukturi zaposlenika prevladava srednja
struna sprema 69,22%, da je stvarni broj zaposlenih sa srednjom strunom spremom manji od
potrebnog broja, da je 6,35% zaposlenika rasporeeno na poslove koji ne odgovaraju njihovim
kvalifikacijama, da je poduzee u promatranom razdoblju napustio svaki trei zaposlenik, da se
primanja novih zaposlenika u 92,47% odnose na zamjenu zaposlenika, da su u poduzeu sve
vee promjene, da poduzee nije uspjelo kroz pet godina izjednaiti stvarnu i potrebnu kvalifikacijsku strukturu (slabija od potrebne za 1,52%), da se zbog promjene uvjeta poslovanja unato boljem koritenju potencijala zaposlenika ostvareni poslovni rezultat udaljava od normale.
Kvalitetna analiza i ocjena zaposlenika omoguava usmjernost na ljude, odnosno
provoenje suvremenog koncepta upravljanja ljudskim potencijalima. Za suvremeni koncept
upravljanja ljudskim potencijalima moe se rei da polazi od ljudi i zavrava s ljudima, odnosno njihovim potrebama. Suvremena poduzea uint e sve za zadovoljstvo zaposlenika, jer
zadovoljan ovjek unapreuje meuljudske odnose, potie motivaciju, proizvodnost i poveava dobit. U pogledu upravljanja ljudskim potencijalima poseban naglasak treba biti na kriterijima zapoljavanja te zadovoljstvu radnika na radu i zadravanju kvalitetnih zaposlenika.

LITERATURA
[1] Goleman, D. (2000). Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb.
[2] Marui, S. (2000). Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut Zagreb, Zagreb.
[3] Popovi, ., Vitezi, N. (2000). Revizija i analiza, Hrvatska zajednica raunovoa i financijskih
djelatnika, Zagreb.
[4] Pupavac, D., Zelenika, R. (2004). Upravljanje ljudskim potencijalima u prometu, Veleuilite u
Rijeci, Rijeka.
[5] Vuji, V. (2004). Menadment ljudskog kapitala, Fakultet za hotelski i turistiki menadment,
Opatija.

168

VIRTUAL VS FACE TO FACE COMMUNICATION:


WORKERS PERSPECTIVE
Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska, International University of Struga,
f.veljanoska@eust.edu.mk
PhD Candidate, Majlinda Axhiu, International University of Struga,
m.axhiu@eust.edu.mk
PhD Candidate Edi Kela, International University of Struga,
e.kela@eust.edu.mk
Abstract: One of the most important things we do at work is communicating. Although we do
not put much attention on how we communicate, communication usually determine the overall effectiveness of the company. It is said that today communication is what separates a
poor manager, from an exceptional one. It is believed that good communication increases
productivity, effectiveness and motivates the employees, while poor communication is correlated with frustration, inertia, low performances and participation, poor quality and productivity. The lack of clear communication is a major factor in every organizational problem.
Communication nowadays is even more complex, because of the business globalization, more
complicated market conditions and especially because of the introduction of new communication technologies and possibilities. New communication methods bring many benefits and
make the communication easier, faster and less costly. However, it seems that computer mediated communications (CMCs) are spreading too much and that the face to face communication is neglected. Today managers and workers in general, prefer to write an e-mail or
send a text message, instead of seeing and talking with colleagues, directly. It seems that this
situation is not always the best choice, and that the workers still prefer direct contact.
Actually, that is the main objective of the paper. To investigate what do the workers think
about the usage of face to face and CMCs. Which method of communication do the workers
prefer? What are the advantages and disadvantages of both types of communication? In order
to get more accurate results we have distributed a questionnaire among workers in different
companies on the territory of different cities in the Republic of Macedonia. The research has
verified our hypothesis that workers think that CMCs have many benefits, but that their usage
is forced too much. They think that in certain situations face to face communication cannot be
replaced by CMCs, at all. However, the final conclude will be that certain tasks or problems,
ask for certain method of communication, so it cannot be generalized which one is better, but
still the majority of the workers would like to communicate face to face in future.
Key words: Face to face communication, computer mediated communications, managers,
employees

169

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

PhD. Florida Veljanoska

INTRODUCTION
Communication is something that we do
reflexively, just like breathing. We communicate every
moment, without paying too much attention to how we
are doing it.It has been said that We cannot not
communicate.Whether with words, body language,
facial expression, or even a silence we always communicate. A normal worker usually spends about
70% of its working time, actively communicating.
Although it seems very easy, bad and inefficient communication can cause misunderstandings and bad
working performances. Actually, the communications
is an art, which asks for much attention in choosing the
right words, in listening with clear minds and getting
the desired message. Experts agree that one of the most
important issues for a contemporary manager is how to
obtain effective communication. The modern world
and especially the technology development have dramatically changed the way in which people communicate with each other, privately and at work, as well.
Choosing the right communicating channel
can determine the effectiveness of the communication. Actually that is the main issue How to choose
the right communication model. Nowadays, that is
even more complex, due to the development of the
internet technologies and the introduction of many
new and effective ways of communication. While in
the past, face to face was the dominant type of communication, today the computer mediated communications (CMCs) are spreading intensively. The
communication via computer has increased so much,
that it seems that face to face communication is
neglected nowadays, and managers and the workers
as well, neglect the meaning of the non-verbal communication, the importance of direct conversation
and motivating and encouraging workers with right
word, at right place, etc.
That is actually the main objective of this
paper - to investigate the workers opinion about face
to face and CMCs. The paper will show what kind of
communication is dominant among the companies in
the Republic of Macedonia. The paper will also show
workers view about the advantages and disadvantages of both types of communication. In order to get
170

Work experience

- Ass. Professor
- Trades and financial institutions,
Public finance, Financial accounting, Contemporary economic
system
Education

- Master of economic sciences


- Faculty for custom and forwarding
Publication
- WTO 20 Years in the service of
the World Economy, Academic Journal of Interdisciplinary Studies,
Vol.4. No2, Rome, July 2015
- ,
Heritage, ,2015
- The Effects of Central European
Free Trade Agreement 2006:
Evidence From Macedonian Economy, Conference Proceeding,
Tirana, March 2015
- The reasons for low level of e-commerce adoption among the SMEs
in the Republic of Macedonia,
, 2014
-
, Conference Proceeding, May
2015
- Using the Sentiment Analysis for
Hearing the Voice of the Customer
and Improving Business, Rome,
Italy, June, 2014

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

the most accurate results we have prepared and distributed a questionnaire among the workers in 30 companies in the Republic of Macedonia. The companies
which were included in the analyze were from Ohrid,
Struga, Resen, Bitola, Skopje, Stip and Strumica.
The paper is organized in 4 sections. In the
first section we have discussed about the importance
of the communication at work. In the second section
we referred to the previous studies about the competition between the face to face and CMCs. In the
third section we spoke about the characteristics, advantages and disadvantages of the face to face and
CMCs, and in the final section we have showed the
results from the questionnaire which was distributed
among the workers in the different companies. The
paper finishes with the final conclusions, where we
have sublimated the results from our study.

1. COMMUNICATION
AND EFFECTIVE MANAGEMENT
An organization functions through its people,
who in turn function through communication
(Brennan, 1974)
It has been a long time since the companies
do not consider an information as a cost for organization, but quite the opposite, they think about information as for a company investment. Namely, since
communication is not optional, it is crucial for every
company to open its communication channels and let
the information flow in the right direction and right
time, in order to provide best organizations performance, as well as to raise the moral of employees. All
experts agree that effective communication is a mean
for developing trust and for cultivating employees
proper involvement in achieving organizations best
results. The communication can create healthy or poor
working environment.
Although it seems easy, good communication
asks for much attention, tolerance, knowledge, etc.. It
is not just about doing the talking, but a great deal of
communication involves listening to other people, as
well as non-verbal communication. Modern companies spend plenty of money in order to train their
employees on how to effectively communicate. Effe171

- Online distance learning as a great


indicator of gaps and opportunities
in educational policies, Conference Proceeding, Ohrid, May 2014
- The level of sophistication of e-tax
services in the soutestern countries
in comparision to the EU member
states, Conference Proceeding,
Ulcinj, April, 2014.
- The influence of post implementation maintenance of Enterprise
resource planning system on business performance,, Alb-Shkenca
Institute, 2013, Coauthor
- The Influence of the Government
policies on Promoting E-payment
cards: Case study in Macedonia,
Conference Proceeding Book,
Economic Faculty Elbasan-Albania,
Elbasan, 2013, Co author Majlinda
Axhiu
- Information Communication Technology as a Determinant of the
FDI flows, Mediterranean Center
for Social and Educational Research, Rome-Italy, September 2013,

Conferences
- Financial Support of International
Development Bank for Environment, Journal of International
Scientific Publications: Ecology and
Safety, Volume 7, Bulgaria, 2013
-Information System as Support to
Corporate Management, Strategic
Management, Faculty for Economic
Sciences, Subotica, 1/2013, April,
Co author Majlinda Axhiu
- The impact of the Government on
E-Commerce presence: Case study
in Macedonia, Conference Proceeding, University SHKODRS
Luigj Gurakuqi, Shkoder, 2013,
Coauthor Majlinda Axhiu
-The impact of Infrastructure on
Foreign Direct Investment in developing and transition economies, International Scientific Bulletin, Centre
for Economic Researches, Ulcinj, 2013

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

ctive communication reduces competition within departments and helps employees work together harmoniously. The final result of efficient communication is productivity, integrity, responsibility and an
environment in which the worker knowshis role in the
team and is sure that he is adequately valued. Failing
to communicate effectively at work creates frustrations, confusion among employees and hostile working environment. Just imagine a group of different
personalities in the same room for 8 hours a day, 5
days a week, add the stress of multiple deadlines, and
you will have a perfect receipt for tension and
conflict. No matter how well intentioned and intellectually compatible the people in the group are, there
will always be some problems, or misunderstandings
even for some insignificant questions. Nowadays communicating is even more difficult, because of the
globalization, which has influenced the way in which
communication is performed, and the new communication technologies has introduced new communication channels.
Orsini (2001) declared that the art of internal
communication lies in knowing which tool to use and
which communication channel is right for a certain
circumstance. The aspect of how to communicate
with other workers needs a careful consideration. The
management should always check whether is using the
right words, and especially whether is using the right
medium for communication. Meaning, should he send
an e-mail, or it will be better to call, or simply to stop
by the office. It is always essential to know what
communication medium provides with the best results.
However, in the past two decades, the usage of the
CMCs is increasing dramatically. As a consequence
the format of the communication in the business organizations has changed, as well. The companies are
forcing the usage of CMCs very much, but the question is whether that is acceptable for the employees,
or not. It seems that today CMCs have replaced face to
face communication, and that in the business communication there is a shortage of direct communication
between the employees and the management.
In order to determine the best combination
between different communication channels, it is first
necessary to explore the advantages and disadvantages of both types of communication face to face
and CMCs.
172

- The share of the foreign banks in


Macedonian banking system, Heritage, 05/2013
- The influence of the factors that
determine the FDI flows, with the
special review of Republic of Macedonia
- The reasons for the global financial
crisis 2007-2009, Economy and
business, 04/2011
- FDI flows during the global economic crisis, Heritage, 05/2011
- Financial bubbles, Heritage, 06/2011
- Effects of the foreign banks entry in
emerging market economies, Ilirija
publication, 02/2012
- 8th International annual meeting of
Alb-Shkenca Institute, Alb-Shkenca
Institute, Tirana, August 2013
- 2nd International Conference Regional Challenges for the Sustainable
Development, University Aleksander Xhuvani, Faculty for Economic
Sciences, Elbasan, Albania, 26
October 2013
- 3rd International Conference on
Human and Social Sciences, ICHSS
2013, Rome Italy, 20-22 September 2013
- 22nd International Symposium Ecology and Safety, Sunny Beach
Resort, Bulgaria, 7-10 June 2013
- 1st International Conference Research and Education-Challenges Towards the Future, University of
Shkodra Luigj Gurakuqi, Shkodr,
24 25 May 2013
- 18th International Scientific Symposium Strategic Management and
Decision Support in Strategic Management, Ekonomski fakultet Subotica, 18 April 2013
- 5ta Megjunarodna Konferencija
Perspektiva regionalnog razvoja
pod optikom lokalmog ekonomskog
razvoja I uticaj turistickog sektora u
njima,Centar za Ekonomska istrazivanja Ulcinj, Ulninj, 06.04.2013

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

2. LITERATURE REVIEW
As we already mentioned the usage of CMCs is growing with big tempo. The power
of direct word, the power of non-verbal communication unfortunately has been changed and
decreased in the past two decades. Virtual communication becomes a norm for many organizations. However, it seems that the employees, especially the older generations find that the
usage of CMCs has negative impact on overall organizations effectiveness. Too many people, nowadays take the easy way, and do everything via e-mail, and often that takes more time, than simply going to see the person. They also neglect the fact thatmany employees think
that there is not a substitute for in-person communication.
The experts found that looking in someones eyes and asking him to do something
directly, gives far more than just doing it via e-mail.Furthermore using an e-mail, instead of a
personal communication can delay the decision-making. Of course, that the CMCs have given
new dimensions on communication, but when we speak about the workplace productivity it is
obvious that tools like e-mails and instant messages may help, but cannot replace in-person
communication.
Face-to-face communication has a number of advantages, and many researchers
argue that there is no replacement for face-to-face communication, regardless of how far
technology has evolved (Duke, 2001; Oxford Economics, 2009). Communication face-toface, allow the speaker to draw on visual cues from the audience and to gain quick, immediate
feedback and make rapid adjustments as necessary (Storper&Venables, 2004). Visual cues
and social presence also enable members to easily learn about one anothers background,
skills, experiences, and areas of expertise (Rosen, Furst, & Blackburn, 2007). These cues build trust within groups that interactface-to-face (Storper&Venables, 2004). Although organizing and planning face-to-face contact can be difficult and costly, this in itself can send a
message of value to the recipients (Storper&Venables, 2004).
Although face-to-face communication has been the most wanted model of communicationfor a long time, it also has a number of disadvantages. Researchers suggest that
minority expression is lower in face-to-face groups, inhibiting trust in different groupsandcreating unequal participation among members (Krebs, Hobman, & Bordia, 2006; Lind,
1999; McLeod, Baron, Weighner Marti, &Kuh Yoon, 1997). From the other side CMCs have
addressed many face-to-face communication disadvantages, such as cost and minority expression. CMCs have saved major transnational organizations up to $50 million (Bergiel et al.,
2008), proving it to be a costeffective way of conducting business (Baltes et al., 2002; Cascio,
2000; Hill, 2000). CMCs also eliminate power differences (Bower et al., 2001) that inhibit
equal participation, and so the final result is more equal levels of participation for all employees (Dietz-Uhler& Clark, 2001; Hertel et al., 2005; Lind, 1999).
CMCs very often are connected with technical and logistical problems, which are
often very time-consuming (Bergiel et al., 2008; Bower et al., 2001; Powell, Piccoli, & Ives,
2004). Training and technological expertise problems are also byproduct of CMCs. (Bergiel et
al., 2008; Powell et al., 2004). CMCs emphasize the generational gap between those comfortable with technology (the under 30s) and those less comfortable (Bergiel et al., 2008).
CMCs also generate many interpersonal challenges. The absence of non-verbal communication and tacit knowledge transfer makes communication difficult (Bower et al., 2001;
Lantz, 2001; Hill, 2000; Powell et al., 2004).
One research about the benefits of virtual communication, conducted by Amplitude
Research and based on 300 surveys, found that 62% of men think that virtual communication
increases their productivity, compared with only half of woman. Additionally, 43% of them said
173

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

that CMCs help them improve workplace relationships, while only 8% think that CMCs hurt the
relationships. The same research showed that there is a big difference among age groups,
regarding the value of CMCs. 65% of the respondents between the age of 25 and 34, said that
CMCs increase productivity, while 52% of the respondents between the ages older than 35,
think that CMCs increase their productivity. However overall, the research has showed that
despite the growing use of CMCs, the workers still prefer face to face communication, for
sharing positive, as well as for sharing negative information (David Mielach, 2013).
The increase of the usage of the CMCs was proved with one research, which showed
that 40% of the workers answered that they have been working with someone for an extended
period of time, without even meeting him ever.Regarding the limitations of CMCs, one manager
has answered that he finds very frustrating, when it takes 2 to 3 days or even a week for the other
party to reply on e-mail. That sometimes cause delays in projects and missed deadlines.
All authors agree that the key for successful communication is to find the correct
communication model at right time. For certain tasks more appropriate are different methods
of communication. Some consider that e-mail is good for scheduling and confirming
meetings, phone is good for quick communication. Face to face communication is more
appropriate for ambiguous or unstructured tasks, making difficult decisions or negotiating
with other parties. All of them agree that CMCs are inappropriate for resolving a conflict, and
one should never engage in disagreement electronically.

2. ADVANTAGES AND DISADVANTAGES


OF FACE TO FACE AND CMCs
The aim of this paper is to explore whether the employees prefer face to face or
CMCs. The questionnaire which was distributed among the employees in different companies
has showed their opinion. However, before we present the results of our research, we will try
to summarize the overall advantages and disadvantages of both types of communication.
In the following chartwe will present the overall advantages and disadvantages of
face to face communications.
Chart 1 - Advantages and Disadvantages of face to face communication

Source: Rebecca Heller, A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication:
Overcoming the challenges, Gap Inc., 2010

174

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

The overall advantages of face to face communication are:


Maintains tacit knowledge face to face communication is connected with a knowledge that is not written or definable, but it is gained through experience.Face to
face communication is also a guarantee that the message is clearly understood,
and that there are not any misunderstandings. During a face to face
communication, a dialogue can be developed, and the communicator can ask
questions if he needs.
Presence of non-verbal communication face to face communication allows the
communicators to use the power of non-verbal communication, such as facial
expression, tone of voice and gestures. That is useful in order to determine the
other partys emotions and feelings, which could be essential for the success of
the communication. Non-verbal messages often convey more meaning than the
spoken words.
Can send a message of importance face to face communication can help the
manager to send the message of importance of the given task, so the worker can
determine adequately its role, and finished it before the deadline.
Builds trustface to face communication helps in achieving greater understanding
and meaning between employees, between managers and employees, and helps in
building trust, openness and support. Nothing can be a replacement for an open
and honest face to face communication.
Despite these strong advantages, face to face communication has also some disadvantages, which were presented in the chart 1.
Power distance silent subordinates are usually silent in this kind of communication, which inhibits equal participation in the discussions between the representatives of the heterogeneous groups.
Minority expression lower this disadvantage is correlated with the previous one
and means that subordinates are not in an equal position during the conversation.
Costly face to face communication is costly in terms of money and time, than
using CMCs. This is especially because of the high business costs. Of course that
face to face communications are always best for any discussion requiring true
dialogue and consensus, but even in the company there is too much work to do,
and it is not always easy to find time for personal discussion.
Now we will try to summarize the overall advantages of CMCs:
Communication on distance CMCs have allowed communications on distance, regardless of the time differences between the communicators. Through
CMCs many persons who are currently on different locationscan communicate.
CMCs also allow creation of more diverse teams, which fosters greater creativity
and innovations.
CMCs reduce the costs CMCs save time and money. Overall the business travel
costs dropped sharply, because of the expanding videoconference possibilities, so
computers are replacing the business trips. CMCs also enable access to experts
who are otherwise unavailable or are accessible at very high travel costs. They
also enable recruiting experts who are not willing to relocate for work, but who
accept to work virtually.
175

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

Creates greater equality-all individuals who communicate feel that they are same,
that there is not any difference in power, that their opinion is important. So
everybody will feel free to express its meaning about certain issue. CMCs also
reduce, even eliminate age, race or other discriminations.
Despite these advantages, CMCs have also some disadvantages, and we will try to
present some of them.
Feedback can be low or delayed While during the face to face communication
we got the feedback immediately, during CMCs the feedback can be delayed, and
depends of the internet availability. Time leg exists during e-communication, and
it could be very frustrating to wait a couple of days, and sometimes even a week
for an answer on an e-mail or message.
Absence of nonverbal communication the messages send via nonverbal communication very often give more information than the words. People are expressing their feelings, emotions through facial expression, voice tone and gestures.
The tone of voice is the best way to emphasize the importance of certain task.
Technical problems and the need for computer and internet courses very often
technical problems may occur, which could impede the normal CMCs. That can
cause delay in communication, or even worst missed deadlines. In order to use
CMCs workers must know how to use the computer, how to send message, and
finally how to take a part in a virtual conference.
CMCs are often connected with many interpersonal challenges those challenges
are mostly because CMCs do not include social presence and hinder relationship
formation, cohesion and trust, all of which are crucial for teams success. The lack
of social presence can create an environment in which members easily misinterpret
facts or make incorrect assumptions. CMCs may also provoke incorrect assumption
of other peoples intentions, when they do not answer on an e-mail or misinterpret
the meaning of the written language. All of these can induce a conflict, that is hard
to manage through computers, and all together will cause low productivity,
unmotivated employees, missed deadlines, poor interpersonal relations, etc.

3. RESEARCH RESULTS
As we already mentioned, in order to get relevant results about the workerspreferred
method of communication, we have distributed a questionnaire among 30 companies with
different businesses on the territory of the seventh different cities in the Republic of Macedonia.
The research has shown that the dominant model of communication depends on
thecompanys size. In the companies with less than 10 workers, almost all communication is
done face to face or by phone. Just the opposite, in the companies with more than 50
employees the dominant type of communication is communication via computer, smart phones, and other modern communication equipment.
The general picture from the questionnaire would be that CMCs are far more
accepted by younger employees, than by older. Namely, on the question Do you mind that
CMCs at work are spreading intensively?, 73% of the employees between the age of 20-35
answered with no, 58% between the age of 36-50 also answered with no, while 76% of
respondents older than 50 answered that CMCs bothered them.
176

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

Chart 2 - Acceptance of CMCs in different age groups

Regarding the gender, 52% of the women answered that they do not have nothing
against the increased level of usage of CMCs, while 62% of the men answered that CMCs
bothered them.
However, although part of the respondents answered that they do not have anything
against the usage of CMCs in the same time, majority of them 83% said that communication
through computer is disturbing the normal process of communication, and that CMCs are
interfering interpersonal relations. All respondents answered that they had a situation when
they wrongly interpreted some message sent via e-mail. They point out that CMCs do not
offer a possibility for additional clarification of the message sent via computer or smart phone, and that,sometimes may cause misunderstandings, unnecessary tensions and argues. 38%
of them underlined this as the greatest disadvantage of CMCs. Despite this, the respondents
emphasize other disadvantages of CMCs, also. Great part of them 32% said that the biggest
disadvantage of CMCs is the absence of nonverbal communication, which usually is the best
way for motivating employees, showing importance of certain task, and finally for being sure
that the message is properly understood. 15% of the respondents answered that the greatest
disadvantage of CMCs is the feedback delay and time leg in communication.12% of the
respondents said that technical problems and the need for additional computer and internet
courses are the major CMCs disadvantages. It is interesting that all of the respondents who
answered that this is the biggest disadvantage of CMCs were older than 50 years old. 3% of
the respondents answered that the major disadvantage of CMCs are interfered interpersonal
relations, and the absence of normal interpersonal communication between the workers,
including the absence of informal communication.
Regarding the advantages of CMCs, the majority 85% of the respondents answered
that the greatest advantage of CMCs is communication on distance. The CMCs enable
communication regardless of physical distance and difference in time zones. 10% of the
respondents answered that the biggest advantage of CMCs is the fact that CMCs save time and
money. Only 3% of the respondents answered that they think that the main benefit of usage of
CMCs is the greater equality, meaning that CMCs allow every worker to express its opinion on
certain issue, regardless of his working position. 2% answered that they like CMCs because
they allow them to communicate with managers, without meeting them in-person.
As far as for the face to face communication, 66% of the respondents answered that
the main disadvantage of face to face communication are the high expenses. In order to meet
someone that lives outside the country, the traveling costs time and money. 34% of the
respondents emphasize power distance and low minority expression as the main negative of
face to face communication.Regarding the advantages of face to face communication, the
research has shown that 47% of the workers think that the presence of nonverbal commu177

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

nication is a major advantage of face to face communication. 23% of the employees answered
that building trust is a major advantage of face to face communication, while 18% think that
maintaining clear message and tacit knowledge are the main benefits of face to face communication. Only 12% of the respondents answered that giving the message of importance is the
greatest advantage of face to face communication.
Overall, the majority of respondents 76% would prefer face to face communication
to be the dominant type of communication in future. All of them are aware of the importance
and necessity of CMCs, but they think that nothing motivates workers; nothing produces as
good performance as direct, face to face communication. The fact that all agree that have been
misunderstood via e-mail is a proof that the clear and well understood message is associated
with face to face communication. It is clear that nowadays is impossible to escape CMCs, but
managers must know that the face to face communication must be present adequately in order
to provide well interpersonal relations in the organization. Managers must be aware that
employeesappreciate when the leader comes in their office and speaks with thempersonally.
Actually, the questionnaireproved that - 76% of the workers answered that they prefer face to
face communication opposite to CMCs. It is interesting to point out that the rest of 24%, who
prefer CMCs are mostly, managers, supervisors, or other members of the managerial staff.
Nowadays, good manager should find balance between CMCs and face to face
communication. Certain tasks require certain communication methods. So, a good manager
should have a sense to choose the right medium depending on the information he intends to send.

CONCLUSION
Communication is one of the most important entrepreneurship skills. The quality of
management nowadays is evaluated according to the quality of the communication in the
organization. Communication gaps and wrong selected communication channels, can cause
misunderstandings, tensions, low motivation and the overall bad organizations performances.
That is why institutions put so much attention on building good and adequate communication in the organization. The introduction of new technologies, the complex market
conditions and the development of the international business, have made the communication
at work even more complicated, and have changed the way in which employees communicate
with each other. CMCs became one of the most important communication channels, and the
importance of the face to face communication has lost its significance.
The analysis in the paper has showed that younger employees by the age of 35 are
more familiar with the usage of CMCs at work, while the older employees are against the
usage of CMCs. The usage of CMCs is also more accepted by the management staff, than by
employees. Actually, the majority of the management staff would like to communicate at
work through CMCs.
Regarding the current dominant type of communication in the organization, the
research has showed that the size of the company determine the communication method.
CMCs are dominant type of communication in the companies with more than 50 employees,
while in companies with less than 10 workers almost all communication is done face to face
or by phone.
However the research has showed that 83% of the respondents think that CMCs have
somehow disturbed the whole communication process of the organizations and that the
178

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

interpersonal relations in the company would never be as before. It is interesting that all respondents answered that they had a situation when they were wrongly interpreted some message sent via e-mail.76% of the examinees said that they prefer face to face commu- nication
more than CMCs. All of the respondents are aware of the advantages of the contemporary
communication techniques, and they find them useful in certain situations, but they still prefer
and are more motivated when their manager come and talk with them in their office.
Generally speaking the majority of the respondents (76%) prefer direct face to face
communication and they are against extremely extended usage of CMCs at work. However it
is impossible to communicate on distance face to face, which means that effective work is
impossible without CMCs. So, the effective management should have the ability to use the
most appropriate communication method, depending of the type of information he intends to
send, and depending of the feedback he expects.
The results from this research should be used by the leaders in order to develop the
most appropriate communication process in the organization, the communication which will
bring high level of productivity, quality, mutual understanding, and greatest overall companies performances.

179

Zbornik radova

Virtual vs face to face communication: workers perspektive


Ass. Prof. PhD. Florida Veljanoska;
PhD Candidate, Majlinda Axhiu; PhD Candidate Edi Kela

REFERENCES
Baltes, B. B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer, C. C., &LaGanke, J. S., Computermediated communication and group decision making: A meta-analysis, Organizational Behavior
& Human Decision Processes, 87(1), 2002
Bergiel, B. J., Bergiel, E. B., & Balsmeier, P. W., Nature of virtual teams: A summary of their
advantages and disadvantages, Management Research News, 31(2), 2008
Bower, D. J., Hinks, J., Wright, H., Hardcastle, C., &Cuckow, H., ICTs, videoconferencing and
the construction industry: Opportunity or threat?, Construction Innovation, 1(2), 2001
Brennan, J., The Conscious Communicator; making communication work in the workplace,
Addison-Wesley Publishing Co. Reading, MA, 1974
Cascio, W. F., Managing a virtual workplace, Academy of Management Executive, 14(3), 2000
Dietz-Uhler, B., & Bishop-Clark, C., The use of computer-mediated communication to enhance
subsequent face-to-face discussions, Computers in Human Behavior, 17, 2001
Duke, S., E-mail: Essential in media relations, but no replacement for face-to-face
communication, Public Relations Quarterly, 46, 2001
Heller Rebeca, A cost-benefit analysis of face to face and virtual communication: Overcoming
the challenges, Gap Inc., 2010
Hertel,G., Geister, S., &Konradt, O. Managing virtual teams: A review of current empirical
research, Human Resource Management Review, 15, 2005
Hill, J., Internet conferencing provides more cost-effective solution, Presentations, 14 (1), 2000
Krebs, S. A., Hobman, E. V., & Bordia, P., Virtual teams and group member dissimilarity,
Small Group Research, 37(6), 2006
Lantz, A., Meetings in a distributed group of experts: Comparing face-to-face, chat and
collaborative virtual environments, Behaviour& Information Technology, 20(2), 2001
Lind, M. R., The gender impact of temporary virtual work groups, IEEE Transactions on
Professional Communication, 42(4), 1999
McLeod, L. P., Baron, R. S., Weighner Marti, M., Kuh Yoon, M., The eyes have it: Minority
influence in face-to-face and computer-mediated group discussion, Journal of Applied
Psychology, 82(5), 1997
Mielach David, Virtual vs Real Life Communication: What do Workers Prefer?, Business News
Daily, 2013
Orsini, B.,Improving Internal Communications, Journal of Internal Auditor, December 2001
Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. Virtual teams: A review of current literature and directions for
future research. Data Base, 35(1), 2004
Rosen, B., Furst, S., & Blackburn, R., Overcoming barriers to knowledge sharing in virtual
teams, Organizational Dynamics, 36, 2007

180

PLAA PREMA RADNOM UINKU:


TEORIJSKI KONCEPTI I NJIHOVA PRIMJENA U PRAKSI
PERFORMANCE-RELATED PAY: THEORETICAL CONCEPTS
AND THEIR APPLICATION IN PRACTICE
Prof. dr. sc. Gordana Mareti, izvanredni profesor133
Saetak:
U radu se analiziraju modeli plaa temeljeni na radnom uinku/izvrenju (Performancerelated Pay - PRP), koji se posljednjih desetljea uvode u organizacije privatnog i javnog
sektora. Usporeuju se teorije motivacije koje su utjecale na uspostavu pojedinih modela
nagraivanja zaposlenika i ukazuje na njihovu ogranienu primjenjivost u praksi. Teorije
motivacije koje zagovaraju modele PRP-a ne mogu se jednako uspjeno koristiti meu svim
sektorima, skupinama zaposlenika i pojedincima s razliitim osobnostima i socioekonomskim znaajkama.
Kljune rijei: Plaa prema radnom uinku, teorije motivacije, zaposlenici
Abstract:
This paper analyzes the models of performance-related payment (PRP), which was introduced
in the last decade in the organization of private and public sector. Theories of motivation that
have affected establishment of certain models of rewarding and their limited applicability in
practice are being compared. Theories of motivation that are advocating models of PRP can
not be used in all sectors, groups of employees and individuals with different personalities
and socio-economic characteristics.
Key words: Performance-related Pay, theories of motivation, employees

133

Pravni fakultet Sveuilita u Zagrebu, Trg marala Tita 14, Zagreb, gmarceti@pravo.hr

181

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

Prof. dr. sc. Gordana Mareti

1. UVOD
Sve organizacije trebaju motivirane zaposlenike. Ljudi koji su motivirani na predan i kvalitetan rad kljuni su za uspjeh i efikasnost organizacije. Iako sustavi nagraivanja zaposlenika u privatnim i javnim organizacijama ukljuuju novane
i nenovane nagrade, plae i novane nagrade oduvijek se smatraju kljunim motivacijskih faktorima.134 Novane nagrade zahtijevaju procjenu individualnog doprinosa organizaciji prema nekim temeljnim parametrima kao to su klasifikacija i opis
posla, radna ocjena, stupanj obrazovanja i duljina
radnog staa u organizaciji, koji se u pojedinim platnim sustavima razliito cijene.
Zbog naglaavanja ekonomskih vrijednosti, promijenjene prirode rada i uloge pojedinca u
organizaciji, sve vea vanost pridaje se nainu
izvrenja posla i mjerenju radnog uinka koje se
valorizira kroz mehanizam radne ocjene, a potom
nagrauje (ili sankcionira) kroz varijabilne dijelove plae, bonuse ili povlastice. Pod utjecajem menaderske doktrine (New Public Management) i
javne organizacije su posljednjih desetljea poele
uvoditi metode i tehnike privatnog sektora u
tradicionalne platne sustave. Novi modeli plaa
koje se temelje na radnom uinku (Performancerelated Pay135) dobili su mnoge zagovornike, ali i
brojne protivnike. U osnovi svih rasprava stoje
dva bitna pitanja: jesu li modeli PRP-a jednako
primjenjivi u svim sektorima i meu svim skupinama i mogu li uistinu znaajno utjecati na poveanje radne motivacije zaposlenika i organizacijsku efikasnost? Dosadanje iskustvo je pokazalo da se "idealni" teorijski koncepti koji ih podupiru nerijetko sudaraju sa sloenom realnou i
okolinom suvremenih organizacija.

134

Obrazovanje: Osnovna kola i gimnazija u Zagrebu. Diplomirala 1986.


na Pravnom fakultetu u Zagrebu, na
kojem je stekla magisterij iz pravnih
znanosti 2004. te doktorat iz pravnih
znanosti 2006.
Profesionalno iskustvo: 1986-1987.
Opinski sud u Zagrebu i Okruni
privredni sud u Zagrebu. 1987-1998.
Grad Zagreb. Od 1998. Pravni fakultet
u Zagrebu. Sada izvanredna profesorica
na Katedri upravne znanosti.
Funkcije i lanstva: 2002-2011. Tajnica poslijediplomskog specijalistikog/doktorskog studija javnog prava i
javne uprave na PFZ-u. 2003-2006.
ispitivaica Dravne ispitne komisije za
dravne slubenike pri Ministarstvu
uprave RH. 2005-2011. lanica urednitva asopisa za teoriju i praksu
javne uprave "Hrvatska javna uprava".
2007-2011. Proelnica Studija javne
uprave na Drutvenom veleuilitu u
Zagrebu.
Od 1998. lanica Kluba pravnika
Grada Zagreba. Od 2006. lanica Tajnitva Instituta za javnu upravu. Od
2009. predsjednica Etikog povjerenstva za dravne slubenike. Od 2009.
redovita lanica Akademije pravnih
znanosti Hrvatske.

Meutim, nenovane nagrade ponekad mogu biti mnogo vanije za zaposlenike od novanih nagrada. esto
se istie da je sigurnost radnog mjesta postala bitna nenovana nagrada nakon 1990-ih.
135
Na amerikom govornom podruju esto se susree izraz Merit Pay ili Incentive Pay.

182

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

2. TEORIJE MOTIVACIJE
Pokuaji da se razumije motivacija zaposlenika zapoeli su kreiranjem sadrajnih teorija usmjerenih na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiu
ljude da djeluju na odreeni nain. Veliki utjecaj na
istraivanja ponaanja ljudi u organizacijama imala je
dobro poznata teorija hijerarhije potreba Abrahama
Maslowa koju je kasnije razradio Alderfer utemeljivi
kompleksniju teoriju trostupanjske hijerarhije potreba. Maslow razlikuje pet kategorija osnovnih potreba136, koje su hijerarhijskom odnosu, s time da nie
imaju jau motivacijsku snagu dok se vie nee ni
pojaviti ako potrebe nieg stupnja nisu zadovoljene.
Znaajan utjecaj na shvaanje i objanjavanje ponaanja u organizacijama s bitnim implikacijama za praksu imala je i Herzbergova dvofaktorska
teorija motivacije. Herzberg razlikuje faktore koji pridonose zadovoljstvu na radu i one koji pridonose
nezadovoljstvu te istie da oni nisu suprotstavljeni. U
osnovi je rije o dvije kategorije potreba, jednima
koje se odnose na animalnu prirodu ovjeka i tee
izbjegavanju opasnosti, i drugima koje su imanentne
ljudskoj osobi i vode njenom razvitku. Faktori koji
utjeu na zadovoljenje prve potrebe ("faktori higijene") nalaze se u radnoj okolini i o njima ovisi hoe li
u organizaciji biti prisutno nezadovoljstvo. Druga su
vrsta faktora "motivatori" koji su vezani za posao kao
takav te u najveem broju sluajeva objanjavaju
zadovoljstvo. Motivatori mogu doi do izraaja samo
u promijenjenoj prirodi rada kojeg treba obogatiti
[10: 34-36]. Naime, ono to stvarno motivira na rad
su poticaji koji ispunjavaju vie psiholoke potrebe
zaposlenika, kao to su vei stupanj odgovornosti,
ukljuivanje u proces donoenja odluka te opseniji i
razliitiji zadaci [6: 633].
Budui da su ove teorije potreba u pravilu
bile usmjerene na utvrivanje varijabli koje utjeu na
ponaanje, a manje na proces kroz koji to ine i na
meusobne odnose izmeu niza varijabli koje u tome
sudjeluju, pokazale su se nedostatnima za objanjavanje sloenog podruja radne motivacije. Stoga su
136

Od 2009. lanica profesionalne


mree UNDP RCPAR. Od 2010.
lanica Hrvatsko-kanadskog akademskog drutva. Od 2010. lanica
niza strunih radnih skupina pri
Ministarstvu uprave RH. Od 2011.
lanica urednitva asopisa poslijediplomskih studija Pravnog fakulteta
u Zagrebu "Zagrebaka pravna
revija". Od 2015. predsjednica Strunog vijea Dravne kole za javnu
upravu RH.
Specijalizacija: upravljanje ljudskim
potencijalima u javnoj upravi, javni
slubenici i slubeniko pravo, etika
javne uprave, komparativni i
tranzicijski upravni sustavi.
Znanstveno-istraivaki rad: Objavila dvije monografije (Javni slubenici i tranzicija i Upravljanje ljudskim potencijalima u javnoj upravi), dva udbenika kao suautorica,
trideset znanstvenih radova u knjigama, zbornicima i znanstvenim
asopisima, preko dvadeset strunih
radova i prikaza. Izlagala na petnaest meunarodnih i dvanaest domaih znanstvenih konferencija te
dvadesetak okruglih stolova i strunih tribina. Sudjelovala u petnaest
projekata znanstveno-istraivakog
karaktera iz podruja javne uprave,
od toga dvanaest meunarodnih.
Nastava: Predaje petnaestak predmeta na pravnom studiju, studiju
socijalnog rada, strunom studiju i
specijalistikom diplomskom strunom studiju javne uprave, poreznom studiju, studiju agronomije,
specijalistikim poslijediplomskim
interdisciplinarnim studijima Javna
uprava, Upravljanje gradom i Upravljanje krizama, Meunarodnom
edukacijskom centru, te doktorskom
i specijalistikom studiju javnog
prava i javne uprave na PFZ-u.

To su: (1) fizioloke potrebe, (2) potreba za sigurnou, (3) potreba za ljubavlju (u smislu potrebe za pripadanjem i privrenou), (4) potreba za uvaavanjem, s dvije potkategorije: (a) potrebu za snagom, ostvarenjem, aktivnou i uivanjem povjerenja i (b) potreba za samostalnou i slobodom, te (5) potreba za
samoaktualizacijom (da ovjek bude to jest ili da postane sve to je sposoban da postane) [10: 34-36].

183

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

kasnije u analizu ukljuene i percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije te se razvila skupina procesnih ili kognitivnih teorija motivacije.137 One polaze od pretpostavke
voljnog, svjesnog izbora alternativa ponaanja, pri emu se pojedinci vode odreenim oekivanjima o rezultatima i posljedicama ponaanja te vjerojatnosti da e postii odreene ciljeve [1: 559-581]. Tri su vodee kognitivne teorije: Vroomova teorija oekivanja, teorija postavljanja ciljeva koju su razvili Locke i Latham te Adamsova teorija pravednosti.138
Najvee znaenje i utjecaj u razvoju suvremenih teorija motivacije ima Vroomova
teorija oekivanja (1964) koju je kasnije razvijao i Lawler (1973, 1981, 1990), veliki zagovornik ideje o PRP-u kao kljunom motivacijskom faktoru zaposlenika [6: 631]. Vroom
definira motivaciju kao proces koji usmjerava izbore osoba izmeu alternativnih oblika aktivnosti. On uvodi koncept valencije ili privlanosti efekata (nagrada) radne aktivnosti za pojedinca i koncept oekivanja. Pojedinci rade izbore temeljene na procjeni koliko e oekivani
rezultati ponaanja voditi eljenim rezultatima [7: 572-573], [1: 582-583]. Drugim rijeima,
zaposlenici e biti motivirani na odreeni oblik ponaanja ako:
1) vjeruju da je odreeno ponaanje mogue proizvesti na stupnju koji se oekuje,
2) ako e takvo ponaanje biti nagraeno i
3) ako cijene ponuene nagrade [2: 103].
Ovaj model sugerira da odreeni stupanj napora vodi do odreenog stupnja izvrenja
to je, pak, povezano s odreenim stupnjem nagrade. Kao intervenirajua varijabla uvodi se i
sposobnost zaposlenika. Prema ovoj jednostavnoj formuli, vodstvo treba kreirati nagrade koje
e zaposlenici cijeniti, pri emu se uobiajeno misli na novac, te ih povezati s oekivanom
razinom izvrenja. Pretpostavka je da e zaposlenici vie raditi kako bi vie zaradili, osobito
ako znaju koji stupanj izvrenja se od njih oekuje [6: 631].
Prema teoriji postavljanja ciljeva, koju su razvili Locke i Latham, organizacija moe
jako utjecati na radno ponaanje utjeui na ciljeve zaposlenika jer je njihovo ponaanje
primarno odreeno razumijevanjem ciljeva i namjera. Tijekom 1960-ih Locke je uinio niz
laboratorijskih eksperimenata kojima je dokazao da su pojedinci kojima su dati tei ciljevi
bolje obavljali posao od onih kojima su dodijeljeni laki ili relativno laki ciljevi. Pojedinci e
biti motivirani kada imaju specifine i jasne ciljeve, kada je postignue ciljeva izazovno, ali
ne suvie teko da obeshrabri u pokuaju, kada je jasno ono to treba biti napravljeno postignuem cilja i kada su pojedinci u mogunosti da uine nuni napor. Ako organizacija ponudi
izazovnije ciljeve i omogui participaciju zaposlenika u procesu postavljanja ciljeva to e
vjerojatno pridonijeti veem stupnju izvrenja [7: 574-575], [2: 104], [5: 164].
Na koncu, Adamsova teorija pravednosti naglaava koncept pravednosti koja se pozitivno percipira kada je individualni omjer izmeu nastojanja i nagrada jednak onome s kojim se zaposlenici usporeuju. Poiva na pretpostavci da zaposlenici usporeuju svoje napore
i nagrade s njima jednakima [7: 573]. Teorija razrauje uvjete i konzekvence doivljene ne137

U temelju svih procesnih teorija motivacije etiri su bitne postavke. Prva je da ljudi imaju razliite preferencije u odnosu prema razliitim ciljevima ili nagradama koje su potencijalno dostupne u nekoj situaciji,
odnosno, imaju razliite potrebe, elje i ciljeve koje ele postii kroz svoj rad. Druga je da pri odluivanju o
ponaanju ljudi procjenjuju i imaju razliita oekivanja o mogunosti da uspjeno obave odreene aktivnosti
ili zadatke ulaui vei napor. Trea je da pri izboru ponaanja ljudi takoer procjenjuju vjerojatnost, odnosno imaju odreena oekivanja da e obavljanje nekih aktivnosti ili zadatka rezultirati odreenim eljenim
efektima ili nagradama. I etvrta, da je u svakoj pojedinoj situaciji motivacija za neku aktivnost, odnosno
radno ponaanje, rezultanta tih individualnih oekivanja i preferencije, tj. valencije ciljeva i nagrada [1: 581).
138
Dakako, postoje i druge teorije, primjerice, teorija integrativnog procesnog modela motivacije Portera i Lawlera
koja pojanjava i razrauje poetni Vroomov model te ukljuuje druge znaajne faktore [1: 591-599],
alternativne teorije koje naglaavaju kljunu ulogu sluajnosti i nepredvidljivih okolnosti [2: 105] i tako dalje.

184

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

pravde i nejednakosti na ponaanje i radnu motivaciju, a polazna je osnova koncepta individualne motivacije doivljaj ili percepcija nejednakosti u radnoj situaciji. Odnos izmeu
organizacije i pojedinca promatra se kao specifian odnos razmjene u kojem pojedinac daje
(znanje, sposobnost, iskustvo itd.), a za uzvrat dobiva naknade (plau, povlastice, status, priznanje, podrku itd.) odnosno mogunost zadovoljavanja razliitih potreba. U tom je odnosu
reciprocitet ili jednakost razmjene kljuan element odnosa [1: 585].
Razliita shvaanja o motivaciji predstavljala su teorijsku bazu za postavljanje pojedinih modela nagraivanja i napredovanja u praksi. Tako i modeli PRP-a u pravilu poivaju
na teoriji oekivanja. Ta teorija, meutim, nije u potpunosti priznata od svih akademskih istraivaa [2: 105]. Ponekad se koristi i Adamsova teorija pravednosti, koju neki autori svrstavaju
u teorije zadovoljstva na poslu, s obzirom da izvrsno objanjava uzroke i posljedice nezadovoljstva, ali i u teorije financijskog nagraivanja, jer je arite svoje argumentacije i empirijskog istraivanja suzila na motivacijsko djelovanje materijalnih naknada za rad [1: 585].
Budui da upravljanje ljudskim potencijalima u javnim organizacijama pokazuje brojne specifinosti u odnosu na privatni sektor [vie u 9: 98-104, 163-182], pa tako i u odnosu
na motivacijske faktore i primjenjivost pojedinih modela plaa, Wright dri da je za podruje
javnog sektora mnogo pogodniji okvir socijalna kognitivna teorija i teorija ciljeva. Potonja
sugerira da "sektorske razlike u nagraivanju radnog izvrenja, proceduralna ogranienja i
sadraj ciljeva mogu utjecati na radnu motivaciju izravno kao i neizravno kroz njihove efekte
na predanost cilju" [13: 581]. Koristei te dvije teorije on je postavio konceptualni model
radne motivacije za javne organizacije. Tim se modelom utvruje mogu li aspekti organizacijskog radnog konteksta (vei konfliktni cilj, dvosmislenost cilja, proceduralna ogranienja, isl.), imati tetni efekt na radnu motivaciju kroz njihov utjecaj na tri bitna prethodnika
radne motivacije: posebnost radnog cilja, sloenost cilja i samo-efikasnost. Integracija te dvije
teorije obino ukazuje na samo-regulaciju zbog povjerenja u samo-reakciju da objasni kako
ciljevi reguliraju motivacijske okolnosti [13: 59-60]. .

3. PRIMJENJIVOST MOTIVACIJSKIH TEORIJA NA MODELE PRP-a


Mnogi autori argumentiraju u prilog PRP-a smatrajui ga izvrsnim motivacijskim
alatom koji zadovoljava potrebe zaposlenika. Zaposlenici koji ele veu plau radit e vie i
kvalitetnije e ispunjavati svoje radne zadatke. Ovaj koncept je u rudimentarnom obliku
postavio jo prije jednog stoljea F. W. Taylor139 koji je smatrao da je pojedinac motiviran
iskljuivo materijalnim poticajima te da plae radnika moraju biti to neposrednije vezane uz
rezultat [9:75-76). U suvremenom obliku zastupnici ovog pristupa priklanjaju se motivacijskoj teoriji oekivanja (Vroom, Lawler) naglaavajui jednostavnost formule plaanja
prema radu menaderi trebaju kreirati vrijednosni sustav nagrada (koje su uobiajeno novane) i povezati ih s oekivanom razinom izvrenja. Presumpcija je da e to motivirati zaposlenike na bolje izvrenje kako bi dobili viu plau, osobito ako oni znaju koji se stupanj
izvrenja od njih oekuje [6: 631].
Iako povezivanje novanih ili drugih poticaja s motivacijom zvui teorijski logino,
u stvarnosti se ova pretpostavka pokazala upitnom. esto se dogaa da zaposlenici na koje se
primjenjuje model PRP-a ne rade vie i kvalitetnije, pa protivnici ovog pristupa istiu da takvi
139

Ameriki inenjer F. W. Taylor (1856-1915) utemeljio je prvi sustav normiranja ljudskog rada na temelju
analize radnih pokreta i procesa proizvodnje te je uveo pojmove "potenog dnevnog rada" i "potene dnevne
plae" za prvoklasnog radnika koji su vezani za shvaanje da svaki ovjek sukladno svojim sposobnostima
moe dati najbolje rezultate samo na jednom poslu [1: 10-12].

185

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

naini plaanja uope nisu motivirajui. Ve je Herzberg sa svojom dvofaktorskom teorijom


motivacije utvrdio da faktori koji pridonose zadovoljstvu na radu i oni koji pridonose nezadovoljstvu na radu nisu suprotstavljeni. U tom smislu, nezadovoljstvo s plaom koje se moe
svrstati u "faktor higijene" vodi nezadovoljstvu zaposlenika. Meutim, okolnost da je zaposlenik dobio praviniju (ili veu) plau ne znai da e biti jae motiviran na rad, ve samo da
e biti manje nezadovoljan [6: 632). tovie, unato opem uvjerenju da je zadovoljstvo na
poslu povezano s visokom plaom, istraivanja su pokazala da je korelacija izmeu plae i
zadovoljstva na poslu iznenaujue mala. Spector je na tri reprezentativna primjera razliite
skupine poslova utvrdio da je korelacija samo 17. Dakako, visina plae je u mnogo vioj korelaciji kada se mjeri iskljuivo stupanj zadovoljstva s plaom, ali kada se mjeri ope
zadovoljstvo s poslom plaa nije jaki faktor utjecaja [12: 42].
Zagovornici PRP-a smatraju da ovaj model pridonosi zdravom natjecanju koje
omoguava vie plae agresivnijim i produktivnijim zaposlenicima, dok prosjeni dobivaju nie
plae koje i zasluuju, pa je krajnji rezultat - ravnomjerna pravednost. Odreeni ekonomski
pristupi, kao to su teorija uinkovite zarade (efficiency wage theory) ili implicitna ugovorna
teorija (implicit contract theory), podupiru takva razmiljanja [6: 632]. U svom istom i
najjednostavnijem obliku taj pristup promatra ovjeka kao sebino i egoistino bie koje se
trudi maksimalizirati svoj ekonomski interes [11: 67]. I brojne druge klasine i neolasine
ekonomske teorije poivaju na pretpostavci o ljudskom biu kao homo oeconomicus-u. Manji
broj ekonomista koji zastupaju neo-institucionalne teorije opovrgavaju tradicionalnu presumpciju neo-klasine ekonomije prema kojoj su ljudi maksimalno usmjereni na ekonomske
ciljeve. Umjesto toga, oni zagovaraju teoriju motivacije, odnosno zadovoljstva, prema kojoj
pojedinci slijede ciljeve sve dok postiu minimalnu razinu zadovoljstva, ak i ako to nije
najbolje to mogu. Takoer istiu da su ljudske odluke manje racionalne no to pretpostavlja
model ekonomskog ovjeka. Neo-institucionalni ekonomisti prihvaaju tvrdnju o maksimalnoj
efikasnosti uz dva uvjeta: ekonomski rezultati moraju zadovoljiti minimalne standarde jednakosti i pravde te moraju pridonijeti razvoju ovjeka i samo-realizaciji [9: 41, 71-74, 367-368].
Kritiari PRP-a istiu da je ovdje rije o vrlo nezdravom natjecanju izmeu zaposlenika jer su u takvom kompetitivnom okruenju pobjednici na cijeni, dobivaju status, poasti i
novane nagrade, dok gubitnici postaju ljuti, frustrirani ili demotivirani [6: 632-633). Recentna istraivanja provedena u organizacijama javnog sektora pokazuju da veina slubenika
naelno podrava PRP smatrajui ga pravednijim od modela plaa koji se temelje na
godinama provedenim u slubi ili prema zvanju. Meutim, problemi se pojavljuju u trenutku
njegove implementacije u praksi. U mnogo sluajeva do sada ljudi su bili vie demotivirani i
frustrirani nakon uvoenja plaanja prema uinku. Usporeujui neprekidno svoj doprinos s
ostalim kolegama, zaposlenici tendiraju vjerovanju da oni koji su dobili bonuse to nisu
zasluili, osobito ako ih oni sami nikada ne dobivaju. Oni osjeaju da su nepoteno tretirani
zbog neprofesionalnih ili nepotenih odluka o plaama svojih nadreenih. Studija o motivaciji
danskog Ministarstva financija potvrdila je taj paradoks: dok su zaposlenici na poetku
izriito podravali uvoenje individualnih nagrada i model PRP-a, u trenutku njegove implementacije postali su frustrirani i osjeali da se prema njima nepoteno postupilo. Slino je
pokazala i studija o reformi platnog sustava u amerikoj dravi Georgiji, prema kojoj 50%
zaposlenika istie da ocjenjivanje nije izvreno poteno, 70% ih smatra da PRP nije bio dobar
nain motivacije, a ak 90% njih ne vjeruje da su dobri izvritelji nagraeni znaajnijim
poveanjem plae [4: 183, 185].
Rezultati nekih ranijih istraivanja pokazuju da je ono to se najvie vrednuje pravednost u plai, odnosno, da ljude uglavnom ne zanima rade li osobe na drugim poslovima
vie, ali su vrlo zainteresirani da li za isti posao dobivaju veu plau. Ljudi su obino neza186

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

dovoljni kad vide da je njihova plaa manja od plaa onih koje rade na istim poslovima [12:
42], to govori u prilog teoriji pravednosti koja argumentira da zaposlenici uobiajeno usporeuju davanja i nagrade (plau) u odnosu na one koji obavljaju njima iste ili sline poslove.
Ako je produktivan i uinkovit zaposlenik na odreenom poslu plaen jednako kao i onaj koji
je manje produktivan i kvalitetan na istom takvom poslu, moe se dogoditi da e on smanjiti
svoju produktivnost do toke koju smatra pravednom [6: 632], [7: 573]. Ovu su teoriju
razvijali mnogi autori (Jaques, 1961; Adams, 1965; Walster, Berscheid i Walster, 1973. i dr.),
a imala je veliko znaenje za teorijsko odreenje stavova prema radu i zadovoljstva radom.

4. ZAKLJUAK
Brojne teorije motivacije imaju svoje zagovornike, ali i kritiare, budui da iz svih
proizlaze neke konceptualne nejasnoe ili bitna pitanja. Niti jednu se ne moe jednako
uspjeno koristiti meu svim sektorima, skupinama zaposlenika i pojedincima s razliitim
osobnostima. Pretpostavka da ekstrinzine nagrade (plae, bonusi, materijalne privilegije)
jae motiviraju od intrinzinih nagrada (kao to su zadovoljstvo s poslom, autoritet, vea
odgovornost i samostalnost pri obavljanju radnih zadataka, profesionalno ostvarenje i karijera,
pohvale, osjeaj da se radi neto korisno za ope dobro, itd.) poiva na pojednostavljenom
prikazu stvarnosti. Ona ne uzima u obzir brojne faktore, kao to su individualne percepcije i
prioriteti, socioekonomski status zaposlenika, sustav vrijednosti pojedinca i zajednice, organizacijsku kulturu, i brojne druge.
Novija istraivanja kojima se eljelo utvrditi postoje li razlike u ponaanju i motivaciji
zaposlenika u privatnom i javnom sektoru upuuju na veliku sloenost ove problematike. Iz njih
proizlazi da se menaderi i zaposlenici u javnom sektoru ponaaju drugaije od onih u privatnom [Kessler i Purcell u 3: 417-418] te da postoji razlika u percepciji najvanijih karakteristika
posla izmeu zaposlenika privatnog i javnog sektora na svim razinama (menaderskoj,
profesionalnoj i administrativno-pomonoj). Veina zaposlenih u javnim organizacijama vie
vrednuju nagrade koje im pruaju osjeaj ispunjenja na poslu (sigurnost zaposlenja, mogunost
napredovanja i vanost posla) od vanjskih nagrada, kao to su visoke plae ili krae radno vrijeme [8: 725]. Platni sustav koji se temelji na izvrenju posla ili uinku openito se pokazao neuspjenim u javnim organizacijama [Kallough i Lu, Ingraham u 8: 725] pa bi se motivirajui mehanizam trebao temeljiti na mnogo vie od novanih nagrada te omoguiti javnim zaposlenicima zadovoljenje onih potreba koje su ih motivirale na rad u javnoj slubi [8: 724-725] .
Jedan je od kljunih problema motivacijskih i ekonomskih teorija koje podupiru
ideju plaanja prema radu da nisu rigorozno testirane u realnim uvjetima, a ako su i bile empirijski testirane to se uglavnom dogaalo u laboratorijskim uvjetima, u pravilu u sveuilinim
kampusima [6: 637]. Studije koje se temelje na komparativnim istraivanjima naglaavaju
duboki jaz izmeu idealnog modela PRP-a i njegovog djelovanja u stvarnosti. Taj se jaz obino pripisuje problemima teorije oekivanja, neprikladnim i/ili neobjektivnim postupcima
ocjenjivanja te ekonomskoj realnosti u kojoj postoje organizacije.140 Takoer, mnogi su140

Iako nema formule koja e jamiti uspjenost uvoenja modela PRP-a, pojedini autori istiu da je potrebno
zadovoljiti odreene nune uvjete kako bi njihovo djelovanje bilo efektivno. Meu njima su: (1) povjerenje u
vodstvo, (2) izostanak primoravanja na izvrenje, (3) osposobljavanje osoba koje nadziru rad i menadera u
vjetinama postupka ocjenjivanja, (4) dobar sustav mjerenja, (5) sposobnost da se plati dobar rad, (6) valjana
procjena poslova i vanjskih konkurentnih platnih razina, (7) razlikovanje izmeu ivotnih trokova, godina
slube i zasluga, (8) otvorena politika plaa, (9) fleksibilan raspored poveanja plaa, te (10) usklaenost s
prevladavajuom kulturom [Hills, Madigan, Scott i Markham, u: 2: 109-110].

187

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

mnjaju u ispravnost modela kojima financijska ogranienja, primjerice, fiksan iznos novca u
proraunu ili "kvote", onemoguavaju irinu ili iznos nagrada [2: 108-109].
Na koncu ove rasprave treba spomenuti i argumente "anti-motivacijskih" teorija koje
poivaju na tezi da su sva pitanja motivacijskih teorija o tome kako motivirati zaposlenike u
stvari fundamentalno pogrena pitanja. Marcum smatra da je rije o nainu razmiljanja "koji
sutinski rezultira manipulacijom" [Marcum, u 5: 169]. Naime, teorija motivacije pokuava
uzrokovati ili stimulirati akciju pretpostavljajui da ranije nije postojala inicijativa, to znai
da je inicijativa sluajna, a ne kontinuirana te da se mora ponovno inicirati svaki put kad se
poeli akcija. Temeljena je na paternalistikoj pretpostavci da protagonist s viim statusom,
iskustvom, intelektom ili odgovornou treba motivirati drugu stranu, predvidljivo nieg statusa pa su i odnosi izmeu te dvije strane nejednaki. Prejednostavna je, razdvojena i mehanicistika u pretpostavkama i previe se oslanja na nagrade za postignue ciljeva. Nagrade,
meutim, mogu unititi ljudski prirodni interes za posao, jer ako ljudi znaju da e biti
nagraeni za neto to trebaju napraviti onda to nee moi uiniti dobro za vlastito zadovoljstvo. Stoga on predlae da razmiljamo u okviru dobrovoljnog ukljuivanja u poziv koji nas
zanima i kojeg volimo, a ne u terminima "mrkve i batine". Dvije su bitne pretpostavke te ideje
- uenje i ukljuenost. Ako ljudi odaberu posao u kojem su dobri i kojeg vole imat e izazov i
bit e trajno motivirani, a primarni e im cilj biti stjecanje veeg znanja. Rezultat je samoodreenje i kontinuirana obvezanost na posao, a ne povremena motivacija [5: 169-170].
Iako Marcumova teorija moe izgledati nerealna i idealistika u svijetu gdje brojni
ljudi ne mogu nai nikakvo zaposlenje, a kamoli ono koje vole, ona navodi na dublje razmiljanje o prirodi posla kojeg radimo i naem odnosu prema njemu. Takoer nas upuuje da
preispitamo vlastite vrijednosti i prioritete, koji nisu iskljuivo ekonomski i socioloki uvjetovani, ve imaju duboko individualni karakter.

188

Zbornik radova

Plaa prema radnom uinku: teorijski koncepti i njihova primjena u praksi


Prof. dr. sc. Gordana Mareti

LITERATURA

[1] Bahtijarevi-iber, F. (1999) Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb.


[2] Beaumont, P. B. (2002) Human Resource Management: Key Concepts and Skills, Sage
Publications, Thousand Oaks, London, New Delhi, print.Biddles Ltd, GB.
[3] Boyne, G., Jenkins G., Poole M. (1999) Human Resource Management in the Public and Private
sectors: an empirical comparison, Public Administration, 77(2): 407-420.
[4] Demmke, C., Moilanen T. (2010) Civil Services in the EU of 27- Reform Outcomes and the
Future of the Civil Service, Peter Lang GmbH, Frankfurt am Main.
[5] Denhardt, R. B., Denhardt J. V., Aristigueta M. P.(2002) Managing Human Behavior in Public
& Nonprofit Organizations, Sage Publications, Inc. Artwork, USA.
[6] Gabris, G. T. (1998) Merit Pay Mania. Transforming Polarized Support and opposition into a
Working Consensus, u: Stephen E. Condrey (ed) Handbook of Human Resource Management in
Government, str. 627-656, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
[7] Halachmi, A., Van der Krogt T. (1998) The Role of the Manager in Employee Motivation, u:
Stephen E. Condrey (ed.) Handbook of Human Resource Management in Government, JosseyBass Publishers, San Francisco, 563-585.
[8] Houston, D. J. (2000) Public-Service Motivation: A Multivariate Test, Journal of Public
Administration Research and Theory, 10(4): 713-727.
[9] Mareti, G. (1997) Upravljanje ljudskim potencijalima u javnoj upravi, Drutveno veleuilite
u Zagrebu, Zagreb.
[10] Perko-eparovi, I. (1983) Tehnologija, mo, samoupravljanje, RO "Zagreb", Zagreb.
[11] Sjstrand, S-E., (1993a) Institutions as Infrastructures of Human Interaction, u: Sven-Erik
Sjstrand (ed.) Institutional change: Theory and Empirical Findings, M. E. Sharpe, Inc., New
York, 61-74.
[12] Spector, P. E. (1997) Job Satisfaction Application, Assessment, Causes, and Consequences,
SAGE Publications, Thousand Oaks, London, New Delhi.
[13] Wright, B. E. (2004) The Role of Work Context in Work Motivation: A Public Sector Application
of Goal and Social Cognitive Theories, Journal of Public Administration Research and Theory,
14(1): 59-78.

189

190

THE ROLE OF TEAM AND


TEAMWORK IN MODERN ECONOMY
ULOGA TIMA I TIMSKOG RADA
U SAVREMENOJ EKONOMIJI
MA, Gordana Renduli, saradnik u nastavi141
dr Vladimir Radovanovi, vanr. prof.142
dr Caria Bei, vanr. prof.143
Sadraj: Savremenu ekonomiju karakteriu brojne, brze i nepredvidive promene koje zahtevaju efikasnu adaptaciju i fleksibilnost poslovanja. U takvim uslovima, sloenost aktivnosti
koje se postavljaju pred pojedinca esto prevazilaze njegove pojedinane sposobnosti pa je
neophodno da zaposleni rade zajedno, u timovima, i da na taj nain ostvare ciljeve i zadatke.
Timski rad stvara okruenje u kome su ljudi motivisani da rade vie, da napreduju i da koriste
sve raspoloive resurse efektivno i efikasno kako bi ostvarili organizacione ciljeve. Sinergija i
kohezija koju stvara timski rad je klju uspeha bilo koje savremene organizacije.
Kljune rei: Tim, timski rad
Abstract: Modern economy is characterized by numerous, rapid and unpredictable changes
that require effective adaptation and flexibility of business. Under such conditions, the
complexity of the activities facing the individual very frequently goes beyond his individual
capabilities, hence the employees are required to work in teams and thus fulfil set objectives
and tasks. Teamwork provides an environment in which people are motivated to work better, to grow and use all the resources effectively and efficiently in order to achieve organisational goals. Synergy and cohesion created by teamwork are the key to the success of any
modern organisation.
Key words: Team, teamwork

141

Fakultet tehnikih nauka u aku, gordana.rendulic@ftn.kg.ac.rs


Fakultet tehnikih nauka u aku, vladimir.radovanovic@ftn.kg.ac.rs
143
Fakultet tehnikih nauka u aku, carisa.besic@sbb.rs
142

191

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

Zbornik radova

1. UVOD

Gordana Renduli

Saradnja zaposlenih u poslovnom sistemu


kroz grupni i timski rad, potreba je koliko pojedinca
toliko i itave organizacije. Prvenstveno, jer je ovek
drutveno bie i kao takav tei kontaktu i saradnji sa
drugim osobama kako u privatnom tako i u poslovnom ivotu. Drugi razlog lei u potrebi poslovnog
sistema da na najbolji nain iskoristi raspoloive
resurse i ostvari trini uspeh.
Dananja ekonomija i svet se nalaze u jako
promenljivom, turbulentnom i nepredvidivom okruenju. Procesi globalizacije, brz razvoj tehnike i tehnologije kao i sve sloenija i jaa konkurencija od
poslovnih sistema zahtevaju poveanu fleksibilnost,
inovativnost i kvalitet poslovanja. U ovakvim uslovima, procesi i zadaci koje se postavljaju pred pojedinca esto prevazilaze njegove individualne sposobnosti, postaju sve sloeniji i za njihovo izvrenje su neophodna interdisciplinarna znanja i usklaeno angaovanje vie organizacionih funkcija ili angaovanje
strunjaka razliitih profila. Udruivanjem znanja,
sposobnosti, ideja i iskustava zaposlenih u svrhu
reavanja kompleksnih zadataka u poslovnom sistemu
nastaju timovi. Ovakav oblik organizacije zaposlenih
prua brojne pozitivne efekte na poslovanje zbog kojih
zauzima znaajno mesto u savremenoj ekonomiji.

2. POJAM TIMA
I EFEKTI TIMSKOG RADA

Gordana Renduli je roena 16. 12.


1985. godine u aku. Srednju tehniku kolu u Gui odsek ekonomski tehniar, zavrila je 2004.
godine kao nosilac Vukove diplome.
Godine 2007. upisuje Tehniki fakultet u aku , smer: Industrijski menadment, i zavrava osnovne studije
2012. godine kao student generacije.
Master studije zavrava 2015. g. na
Fakultetu tehnikih nauka u aku.
Od novembra 2013. godine zaposlena je na Fakultetu tehniih nauka u
aku kao saradnik u nastavi na
predmetima: Organizaciono ponaanje, Menadment ljudskih resursa,
Preduzetnitvo i zapoljavanje, Preduzetnike inovacije, Poslovna etika,
Menadzment trendovi i Osnove preduzetnitva.

Tim, kao oblik organizovanog rada, nastao je


jo polovinom dvadesetog veka ali je svoju primenu
sauvao i jo vie razvio u dananje vreme. U literaturi, [1] tim se definie kao oblik formalne
organizacije zajednikog rada ljudi koje povezuje zajednika misija, cilj, zadatak i interes.
Timovi su specijalne vrste radnih grupa iji lanovi poseduju komplementarna znanja i vetine koje usmeravaju ka zajednikom cilju. Timovi se formiraju zbog reavanja sloenih zadataka i problema koje nije mogue reiti na drugi nain sem timskim radom koji predstavlja kolektivni napor svakog lana tima da se rei zadatak zbog koga je tim formiran, a
reenje koje je dobijeno ovakvim radom je uvek bolje i uspenije od reenja koje bi neki lan
tima samostalno pruio. [2]
Deljenjem odgovornosti izmeu lanova tima smanjuje se obim posla koji pojedinac
treba da obavi, omoguava se slobodan protok ideja i poboljava se radna efikasnost i produktivnost. U svom radu, lanovi tima, imaju visok stepen autonomije, imaju svoj budet, sueljavaju miljenja i odluke donose koncenzusom. Svrha ovakvog naina rada je u sagledavanju
problema sa razliitih perspektiva i pozicija na nain da se uvaavaju gledita svih lanova
192

Zbornik radova

dr Vladimir Radovanovi

Vldimir Rdvnvi rn 23.


09. 1959. gdin. U Lku zvri
snvnu, u Lpsviu srdnju
knmsku klu s dlinim usphm. Fkultt rgnizcinih nuk
u Bgrdu zvri 1983. gdin.
N Fkulttu rgnizcinih nuk
zvri mgistrsk studi iz
blsti mndmnt i rgnizci
2004. gdin sti zvnj gistr
thnikih nuk. N Fkulttu thnikih nuk u ku 2008. gdin
dbrni dktrsku disrtciu
"Rzv ludskih rsurs k strtki fktr knkurntnsti" i stk
zvnj Dktr thnikih nuk.
njn i tc tr dc.
N Fkulttu thnikih nuk u
ku rdi d 2008. gdin u zvnju
dcnt sv d novembra 2013.
godine kd izbrn u zvnj
vnrdng prfsr z prdmt iz
nun blsti ndmnt i biznis
(ndmnt
ludskih
rsurs,
rgnizcin pnnj, Prduztnik invci, Prduztnitv i
zplvnj, Pslvn tik, tik
i biznis, brzvnj drslih i clivtn unj).

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

tima kako bi se nalo optimalno reenje. [3] Cilj timskog rada je stvaranje takve organizacione strukture koja obezbeuje pozitivnu sinergiju i porast
organizacionih performansi. [4]
U timu, lanovi su u stalnoj interakciji,
zajednikim snagama rade na ostvarenju postavljenog cilja, razmenjuju iskustava i ideje, svaki lan
tima je motivisan da na najbolji nain doprinese
radu tima to se pozitivno odraava na koheziju, potovanje i poverenje meu lanovima tima. Takoe
timski rad poveava odgovornost svakog lana tima
jer su za ostvarenje postavljenih zadataka svi lanovi
odgovorni i individualno i kolektivno.
Danas, brojni poslovni sistemi smatraju timski rad temeljima svog poslovanja i ulau velika
sredstva u kvalitetno formiranje timova. Meutim,
timski rad nije najsavreniji oblik organizovanog rada i ima kako svoje prednosti tako i nedostatke. Pod
najznaajnijim prednostima timskog naina rada
podrazumevaju se [4]:

poveana motivacija za rad i poveana


produktivnost rada,
bolji rezultati poslovanja,
sinergija, kao dodatna vrednost
u radu tima,
privrenost lanova tima ciljevima
tima i organizacije,
bogatstvo raznovrsnosti i razliitosti,
dobri meuljudski odnosi u timu,
sposobnost za brzo reagovanje i prilagoavanje organizacionim promenama,
spremnost lanova tima na kontinuirano
uenje i usavravanje,
poveana radna disciplina,
efikasnije odluivanje,
smanjenje pritubi i nezadovoljstva zaposlenih, odnosno lanova tima,
vei stepen spremnosti za preuzimanje rizika,
poboljana komunikacija izmeu lanova tima i informisanost,
racionalna iskorienost ljudskih resursa,
smanjenje trokova u poslovanju i slino.
Nasuprot navedenim prednostima timski rad ima i brojne nedostatke kao to su [4][5]: pojava stresa i frustracije, konflikti i loa komunikacija, nepoverenje u vou tima.
193

Zbornik radova

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

3. DIZAJNIRANJE EFIKASNOG TIMA


Efikasni timovi su kljuni za uspeh poslovog sistema. Efikasni timovi pronalaze inovativne ideje postiu ciljeve i bez otpora se prilagoavaju promenama. lanovi ovakvog tima
su: [6] usmereni na dostizanje organizacionih i timskih ciljeva, poveavaju motivaciju i zadovoljstvo poslom, neguju saradnju i potovanje izmeu zaposlenih, omoguavaju postojanje
konstruktivnih konflikata.
Za stvaranje efikasnog tima od kljunog znaaja je dobro izvreni poslovi dizajniranja tima. Dizajniranje tima je veoma struan, sloen i dug proces menadmenta poslovnog
sistema i obuhvata sledee aktivnosti[4]:
definisanje ciljeva i radnih uloga zadataka,
odreivanje vremena delovanja tima (privremeni ili stalni timovi),
odreivanje autoriteta tima,
odreivanje veliine i strukture tima,
izbor i trening lanova tima,
merenje performansi i sistem nagraivanja lanova tima.
Da bi se kreirao efektivan tim potrebno je unapred predstaviti ciljeve formiranja tima
koji moraju biti funkcionalno povezani sa ukupnim ciljevima, i poznati svim lanovima tima.
Zadaci moraju biti poznati, jasni, povezani, realistini i koordinirani, moraju biti znaajni za
poslovni sistem u celini i pogodni za timski rad. Veoma je vano da timski zadaci omoguavaju timu visok stepen autonomije, jer e se na taj nain omoguiti afirmaciju najboljih
vrlina lanova tima. Smatra se da su najefikasniji timovi od 5 - 7 lanova.
U radu tima moraju uestvovati kompetentni, sposobni i iskusni ljudi. Izbor lanova
tima je od kljunog znaaja za uspenu realizaciju zadataka. Za uspean rad tima njegvi
lanovi trebaju imati sledee karakteristike [4]:
prethodno iskustvo u timskom radu,
prethodno profesionalno iskusto,
potrebno tehniko znanje i strunost,
sposobnost komunikacija,
spremnost za prihvatanje odgovornosti,
samopouzdanje i saradnja,
odgovarajue kvalifikacije i sl.
Za uspean rad lanovi tima trebali bi biti homogeni po nekim osobinama, ujednaeni u kognitivnim sposobnostima uz razliitost individualnih znanja i vetina. Znanja i
vetine lanova tima trebaju odgovarati svrsi formiranja tima, takoe lanovi trebaju da poseduju znanja i vetine koje se komplementarno dopunjuju i omoguavaju izvrenje svih uloga
u timu. Kada je u pitanju linost lanova za dobar i kvalitetan rad tima potrebno je izabrati
sposobne, zrele osobe koje su spremne da prihvataju druge lanove takvim kakvi jesu, da pokau visok stepen kooperativnosti, da razviju duh timskog rada, ekstravetnosti, emocionalne
stabilnosti, samosvesnosti i kreativnosti.
Da bi se izgradio efikasan tim, nuno je da se uspostavi saradnja meu lanovima
kao i spremnost da se zajednikim trudom ostvari ono to se ne moe postii pojedinano. Svi
lanovi tima treba da budu svesni vieg cilja i odgovorni u ispunjavanju svog zadatka.
Uspeno komuniciranje je osnova za dobar i kvalitetan rad tima. Da bi komunikacija bila
194

Zbornik radova

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

uspena potrebno je da lanovi adekvatno razmenjuju informacije, da vode rauna ne samo o


sadraju informacija nego i o nainu njihovog prenoenja, ukoliko postoje prepreke u komuniciranju da aktivno rade na prevazilaenju istih, da sluaju jedni druge, postavljaju pitanja,
tretiraju sagovornike kao ravnopravne itd. Ukoliko postoji rasprava koja prethodi reavanju
nekog problema, da ista bude racionalna, objektivna i konstruktivna. [7] Zbog toga se za lanove tima organizuje i odgovarajui trening. Na treningu se preduzimaju sistemske aktivnosti
kako bi izabrani lanovi stekli adekvatne sposobnosti i vetine neophodne za timski rad i timske
uloge, za upravljanje konfliktima, za reavanje potencijalnih problema, ako do istih dodje.
Da bi rad tima bio efikasan, prilikom formiranja tima potrebno je da lanovi tima
budu upueni u efekte i koristi timskog rada kao i sve druge pokazatelje timske uspenosti
ili neuspenosti.

4. TIMSKA ORGANIZACIJA
Tim kao oblik formalne organizacije, nastao je jo ezdesetih godina dvadesetog
veka i predstavlja uzrok i posledicu transformisanja tradicionalne organizacije, iz hijerarhijske u novu, plitku organizacionu strukturu koja se bazira na timovima, tzv. timsku organizacionu strukturu. [5]
Timska organizaciona struktura je novi dinamini organizacioni oblik koji uklanja
granice podele rada i ini organizaciju pliom i znatno fleksibilnijom. [6] Timska struktura
sainjena je od timova koji mogu biti trajnog ili privremenog karaktera. Oni se formiraju da bi
reili sloene organizacione, tehnike, finansijske, proizvodne i druge probleme u poslovnom
sistemu, tj. da bi poslovni sistem adekvatno odgovorio na izazove iz spoljnjeg i unutranjeg
okruenja. Cilj strukture zasnovane na timovima je da se iskoristi intelektualni i struni
potencijal zaposlenih, kako bi se reili brojni problemi u poslovnom sistemu i uveala njegova
konkurentnost. Najvea prednost timske organizacione strukture je ta to se odluke donose na
bazi znanja, iskustva i naunog umea.
Timska organizaciona struktura moe se ugraditi u ve postojeu organizacionu
strukturu i moe se primeniti u svim poslovnim sistemima na bilo kom nivou. Timska organizaciona struktura omoguava bolju saradnju izmeu razliitih funkcija u poslovnom sistemu,
doprinosi brem odluivanju, veoj produktivnosti, veoj konkurentnosti poslovnog sistema,
veoj motivisanosti zaposlenih... Timskom organizacijom stvara se pozitivna organizaciona
klima, obezbeuje se vii stepen humanizacije odnosa meu zaposlenima, afirmiu se
kompetentni lanovi i pojedinci koji raspolau znanjima i koji su struni za obavljanje poslova.
Meutim timska organizaciona struktura ima i svoje nedostatke. Neki od njih su: [6]
dvostruka lojalnost i mogunost konfliktnih situacija, previe vremena se troi na sastanke,
sastanci mogu biti neefikasni, neplanirana decentralizacija i sl. Najbolje rezultate lanovi tima
postiu ako su sa 100% radnog vremena angaovani na poslovima i zadacima u radu tima,
gde se precizno zna kom autoritetu su odgovorni. Meutim ako je timska organizacija
ugraena u klasinu organizacionu strukturu gde su lanovi tima izabrani iz razliitih organizacionih jedinica dolazi do problema dvostrukog rukovodstva, i moe doi i do odreenih
konflikata izmeu autoriteta, preoptereenosti radnim zadacima iz organizacione jedinice iz
koje zaposleni dolazi i sl.
Da bi se izbegli mogui problemi, potrebno je unapred definisati odnos radnih zadataka i autoriteta, nain rada, pravila ponaanja, sistem nagraivanja, radno vreme koje e zaposleni provoditi u timu. Takoe za rad tima unapred se moraju planirati i obezbediti svi
neophodni resursi (materijalni, finansijski, organizacioni i sl.)
195

Zbornik radova

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

5. VRSTE TIMOVA
Timovi se mogu formirati na razliitim hijerarhijskim nivoima u poslovnom sistemu
i na osnovu veeg broja kriterijuma. U zavisnosti od razloga za njihovo formiranje, njihovog
sastava, vrste posla kojim se timovi bave razlikuje se vie vrsta timova.
U osnovi razlikujemo dve vrste timova: radne i upravljake. Radni timovi se formiraju po potrebi, tj. kada treba reiti neke specifine zadatke u poslovnom sistemu. Ove timove
najee ine strunjaci iz sektora ili poslovne funkcije gde je problem nastao. Nakon reavanja problema ovi timovi prestaju da postoje. Poseban oblik ovih timova su krugovi kvaliteta. To su timovi koji se vie puta meseno sastaju van radnog vremena i analiziraju proces
rada i raspravljaju o nainima unapreenja kvaliteta rada, smanjenju trokova i sl. Ovi timovi
su odgovorni za kvalitet poslovanja. Prvi put su uvedeni u japanskoj poslovnoj filozofiji a
kasnije su preneti u druge privrede razvijenog sveta. Upravljaki timovi su menadment timovi iji je jedini zadatak reavanje organizacionih problema i projektovanje strategije i filozofije rasta i razvoja poslovnog sistema kroz: poveanje produktivnosti, unapreenje procesa
upravljanja i kvaliteta odluivanja i sl.
Drugi kriterijum za podelu je stepen autonomije, koja moe biti delimina ili
potpuna, i prema tome razlikuju se: Samoupravni timovi i timovi za reavanje problema. Samoupravni timovi su samovoeni timovi. Nastali su decentralizacijom rada i sve veom participacijom zaposlenih u odluivanju. Cilj ovih timova je davanje autoriteta za odluivanje
onima koji su najblii problemima kako bi se skratio proces njihovog reavanja. Ove timove
odlikuju: najvii stepen autonomije u odnosu na menadment poslovnog sistema, individualna
i kolektivna odgovornost menadmentu poslovnog sistema, samostalno utvrivanje ciljeva i
sredstava kojima e ti ciljevi biti ostvareni, samostalni izbor svojih lanova. Ovi timovi sami
sebe kontroliu, nemaju hijerarhiju, svi lanovi tima uestvuju u donoenju odluka i reavanju
problema. Nain na koji su organizovani i model po kome funkcioniu dovode do znaajnog
smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadmenta to ima i svoju dobru stranu jer se
zahvaljujui tome smanjuju trokovi poslovanja i do 40% , a produktivnost moe porasti za
30 70%. [4] Samoupravni timovi su trajna organizacija i postoje sve dok postoji svrha zbog
koje su osnovani. Kod timova za reavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u
poreenju sa samoupravnim timovima. Timove za reavanje problema osniva menadment
poslovnog sistema. Menadment poslovnog sistema ih organizuje i usmerava njihove
aktivnosti, istovremeno kontroliui i njihov rad. lanovi tima za reavanje problema ne uestvuju u utvrivanju ciljeva i zadataka poslovnog sistema kao ni o sastavu tima. O svim tim
elementima brine menadment poslovnog sistema. Ovi timovi imaju privremeni karakter,
usredsreeni su na reavanje odreenog problema. Nakon reenog problema, tim se rasputa i
zaposleni se vraaju svojim radnim ulogama.
Virtuelni timovi su tvorevina globalne ekonomije i rezultat dananjeg razvoja informacionih tehnologija. Ovi timovi koriste informacione tehnologije za povezivanje fiziki
razdvojenih lanova tima radi postizanja zajednikog cilja. Ovi timovi se oslanjaju na
globalnu mreu preko koje lanovi virtuelnog tima organizuju i reavaju razliite projekte.
Ovi timovi uz mala ulaganja mogu postii velike rezultate jer koriste znanja profesionalaca
bez ogranienja i bez velikih organizacionih potekoa. Rad virtuelnih timova je jako slian
radu ostalih timova. Oni razmenjuju informacije, donose odluke, postavljaju zadatke i ciljeve,
jedino su uskreni za direktan kontakt licem u lice i za voenje diskusije o postavljenom
zadatku, ali to ne umanjuje njihove rezultate. U dananjoj globalnoj ekonomiji ovi timovi se
sve vie koriste za reavanje konkretnih i sloenih zadataka od drutvenog interesa.
196

Zbornik radova

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

6. ZAKLJUAK
Timovi su u poslovnom svetu specijalne vrste radnih grupa. To su oblici formalne
strukture i mesta gde se kreiraju ideje, generie i razmenjuje znanje, razvijaju sposobnosti i
pridobija meusobna podrka lanova. Oni imaju jasan cilj, zadatke i budet.
Pojava timova omoguila je smanjenje broja hijerarhijskih nivoa u upravljanju i
stvaranje nove tzv. timske organizacione strukture koja se smatra organizacionom strukturom
XXI veka.
Pojavom timova u poslovim sistemima smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa u upravljanju, uklanjaju se granice podele rada, stvara se plia, fleksibilnija organizacija, stvara se
pozitivna organizaciona klima, obezbeuje se vii stepen humanizacije odnosa meu zaposlenima, afirmiu se kompetentni lanovi i pojedinci koji raspolau znanjima i koji su stuni
za obavljanje poslova. Timski rad doprinosi poveanoj motivaciji, produktivnosti, boljoj komunikaciji u poslovnom sistemu.

197

Zbornik radova

The role of team and teamwork in modern economy


MA, Gordana Renduli; dr Vladimir Radovanovi; dr Caria Bei

LITERATURA

[1] Janiijevi, N. (2009) Organizaciono ponaanje, Data Status, Beograd


[2] Bjeki, D. (2009) Komunikologija osnove pedagokog i poslovnog komuniciranja, Tehniki
fakultet, aak, str. 237-246.
[3] Kobolt A., iak A. (2007) Timski rad i supervizija timova, Ljetopis socijalnog rada 2007., 14
(2), str. 367 - 386
[4] Radovanovi, V. (2011) Organizaciono ponaanje, Teniki fakultet, aak, str. 123-149.
[5] Petkovi, M., Jovanovi, M. (2002) Organizaciono ponaanje novi koncet vienja preduzea,
Megatrend univerzitt primenjenih nauka, Beograd, str. 133-163.
[6] Turkalj ., Fosi I., Marinkovi R. (2012) Transformacija organizacije u timski organizacijski
pristup i efikasno koritenje timskim radom u kontekstu okruja, Ekonomski Vjesnik /
Econviews : Review of contemporary business, entrepreneurship and economic issues,
Vol.XXV No.2
[7] Timski rad, dostupno na http://suk.gov.rs/dotAsset/17920.pdf.
[8] How to Build a Teamwork Culture dostupno na
http://humanresources.about.com/od/involvementteams/a/team_culture.htm

198

AN ORGANIZATION
WITH RECOGNIZABLE ORGANIZATIONAL CULTURE
AND SOCIAL RESPONSIBILITY
Gordana Tasevska144
Dijana Damevska145
Abstract: Social responsibility of organizations is the sum of all economic, legal, ethical and
discretionary expectations that society has for organizations within a specific time period.
Organizational ethics is very important for organizations and business world because it is the
leading practices and beliefs by which a particular organization sees its responsibility to its
stakeholders. Ethical responsibility is about the social expectations organizations to do more
than the law requires, or do special efforts aimed at anticipating and satisfying the social norms
in terms of realization of all business functions and activities in a fair and equitable way.
Organizational culture as a set of shared ethical values, attitudes, expectations and norms
that influence how to behave among themselves members to achieve organizational goals may
be affected by often drives organizations to determine to behave ethically and socially responsible just because of the nature of the organization and belief, attitudes and expectations of
their employees to these issues.
The research in this paper is in the direction of investigation, analysis and determination of
the actual situation in some of our organizations regarding the application of ethical principles inside them which approaches of social responsibility are applied in what areas of social responsibility are most active. Analyze if it is the recognized externally and can be an
advantage in the market. While attempts are made to identify an organization where members
simply follow the model that is useful for them and for the organization and share the values
and expectations of each other creating solid relationships and atmosphere. This organizational culture created conditions and helped create ethical and socially responsible behavior .
Keywords: organizational ethics, organizational culture, social responsibility

144

Ph. D in management, professor at Business academy Smilevski BAS, Skopje, R. Makedonija,


gorde.tasevska@yahoo.com
145
Phd Candidate in Marketing at the Faculty of Economics Prilep,R.Macedonia; Lecturer at Business
Academy Smilevski BAS, Skopje, R. Makedonija, dijanadamevska@yahoo.com

199

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

INTRODUCTION
Competition can easily and quickly copy prices, the characteristics of a product or a
working process. It still is very difficult to offer the same expertise, attitude towards customers
and investors and reputation. So, if an organization wants to be effective, it needs to provide
customers better services to investors - confidence and to have a solid reputation in the society.
Corporate - social responsibility is a concept by which the entity, whether it is an
organization or individual, and it has an obligation to act for the benefit of society as a whole.
Through corporate social responsibility strengthen economic and social cohesion is achieved
at local and a nationwide level. Globally, however, corporate-social responsibility contributes
to environmental protection and promotion of human rights. Corporate - social responsibility
is mainly adopted by large organizations, but it is also present in small and medium-sized
organizations. The perception of social responsibility is slowly involved in our society. More
organizations through their work apply the principles of social responsibility in the presentation of their policies and values. Social responsibility and ethical behaviour are closely linked from an aspect that the moral principles, i.e. ethical behaviours, mostly lead and shape
the social responsibility of organizations to various types of stakeholders and it shows a
model of the desirable behaviour.

MODEL OF RECOGNIZABLE ORGANIZATION


For years the organizational structure focuses on roles, rules, responsibilities and
procedures. The hierarchy was guiding significantly for the transformation of the organization
and implementation of its business strategy. Today, organizations vary less in terms of their
structure and more on the opportunities that they create.
Conventionally, organizations can be divided into three areas: talents (people), leadership and culture. To be executed strategy, people should be more productive, organizations
need to have the right culture and leadership, so it is recognizable throughout the organization. Direct managers and HR specialists who want to achieve successful results, should
decide how to link these three directions within the organization and its customers.
In the worldwide, McKinsley 7 "S" model is often used, which incorporates 7 elements of a positive organization. So 7 basic elements of a positive organization are:
Organisational structure is set in a strict hierarchy, with clearly defined rules to
thrive. The structure and organization are clear to all employees, the rules of the
"game" are known and each employee knows his/her place in the organization
and his/her prospects. All employees are replaceable and are responsible for their
work, regardless of what job they are employed for.
The system sets the organization's operations. The systems of communication,
reporting, planning, analysis, quality etc must be set in line with the general
strategy of the organization.
Strategy is mix of a general measures and activities that have to be realized and
are intended to achieve the set goals of the organization.
Shared values are a special quality and special problem of any organization. If
you create a competitive climate in your organization and valuation system where
200

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

employees are valued on the basis of what they drive or what suit wear, your
organization will be in an unenviable position. However, if you create competitive climate facing the market to your competitors, your employees are valued
on the basis of their quality on doing operations. If there is more value on the
openness and cooperation, then your organization will thrive.
Selection of capable and talented employees, it becomes imperative to successful
organizations. Well selected, trained and placed in appropriate workplace employee
gives up to 5 times better contrast than unselected employee. If you have employees who are selected based on other criteria and not on the basis of their abilities,
you do not have top players and thus our top team that will realize great results.
Skills of staff are of great importance. If you have an employee who possesses
different skills, he can afford to work for more employees. You will reduce the
need for outsourcing the work will be carried out more efficiently.
The style is recognizable feature of a particular organization. Based on this feature it differs from other organizations. The style refers to the manner of operation, the system of communication inside and outside the organization, dress
code, behaviour ... etc. The style adapts to the team spirit, the desire to help other
employees and as a community give their best.

TERMS AND DEFINITION OF SOCIAL RESPONSIBILITY


AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)
The aim of social responsibility organizations to accept responsibility for the actions
of the organization and through its activities to promote the positive environmental impact
and to encourage protection of consumers, employees, communities, stakeholders and all
other members of the public sphere.
Although there is no universal definition of corporate social responsibility, we can
say that "corporate social responsibility is a continuous effort and commitment of the business
sector to act ethically and contribute to economic development by improving the quality of
life of workers and their families, as well as the local community and society as a whole."
Ways that organizations practice corporate social responsibility is different and every day
expanding the scope of organizational strategies and practices of corporate governance, environmental protection, protection of workers' rights and protection at work (health and safety
of employees), improving the gender and racial equality, community involvement and respect
for human rights.
The need for changes in the way organizations work and focus not only on their own
but also to the development of the local community and beyond is confirmed by international
documents and strategies. Social responsibility insists on the principle of voluntariness, as
only strict compliance with the legal norms and what is prescribed obligation of the organization belongs to socially responsible behaviour.
Companies are dealing with a wide range of social issues and problems, with some
directly related to their work, and some do not. So, it is very hard to list and describe all the
social issues that are of interest to organizations.
Considering the broader definition of the concept of CSR can be distinguished track
spheres of business, in terms of their social responsibility as follows: We differ these spheres
within the concept of CSR:
201

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

Relationships with employees -existing policies and practices related to human


resources in the enterprise,
Ethical management - making decisions that are based on accountability, transparency, ethical behaviour, respect the interests of all, and the inclusion of the
disabled and other vulnerable groups in the process of creating new values
Market relations - ethical behaviour of the company in relation to other organizations and applying the principles of fair competition,
Environment - environmental responsibility as a prerequisite for the survival and
prosperity of human
investing in community - contribution to the enterprise in the development community that will lead to improving the quality of life of the population.

SOCIAL RESPONSIBILITY AS CHALLENGE


IN BUILDING THEIR OWN IMAGE
Social responsibility, in fact, is the care of the social problems for which is implemented through the decisions taken by managers. It builds social responsibility creates, fosters, and is influenced by the social ethics that expresses the belief and people's attitudes or
standards that govern how people behave between itself and in relation to complex issues
such as honesty, fairness, poverty and individual human rights.
Community, society, the state as a stakeholder has direct ties to the organization that
works in this context because it provides organizations with the physical and social
infrastructure, labour, housing, institutions using the employees and managers of the organization and so on. On the other hand, the community expects a turnaround organization to
show social responsibility taking care of the environment in which it exists, participating in
local projects and actions, paying taxes and salaries to contribute to the economy in the city or
region and, most importantly, to follow the laws and ethical principles that govern.
The main arguments and challenge to be a socially responsible organization, is
primarily the recognition of ethical conduct and receiving local recognition and benefit of the
local community organization that promotes and promote its activities as a responsible organization, then it strengthens the public image of the organization and it is of interest to shareholders receiving a higher value on the market. Argument that supports social responsibility is
the chance to help solve social problems in promoting ethical and socio-cultural norms as an
example and model who will admire and follow and create unhappy environment, it increases
efficiency in the business system since, giving benefit to society, business successfully exist.

ROLE IN CREATING ORGANIZATIONAL CULTURE


AND SUPPORTING SOCIAL RESPONSIBILITY STANDARS
AND ETHICAL BEHAVIOUR
Organizational culture is a set of shared values, attitudes, expectations and norms that
influence how to behave among the members to achieve organizational goals. It often
influences and drives organizations to determine to behave ethically and socially responsible
just because of the nature of the organization and belief, attitudes and expectations of their
202

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

employees to these issues. If an organization has a firm attitude, belief and value system that the
ethical behaviour and concern for the interests of its employees and other stakeholders should
be part of their culture, and that they inserted into it and follow that organizational culture.
Certainly, the organizational culture is created and influenced by the characteristics
of the personalities of the members belonging to a particular organization with their value
system and beliefs, however, their personalities are mostly interacting and influencing the
values of top management and the founders of the organization. We know that many organizational cultures are created by their values and beliefs of the founders and top managers.
Here, what matters is the role of management in the development of ethical values and
standards of other employees because their values have a big impact on the values, norms and
standards over time develop the organization146.
It is a process that is permanent, observed and applied i.e. imitated - repeated. When
employees are showing that certain unethical behaviours by top managers are acceptable.
The culture in the organization can be strong and flexible when members are willing to
be open to changes in the environment and be willing to grow and develop. The negative aspect
here is weak and inert culture in an organization that does not give opportunity to its members
to connect tightly with organizational norms and values, and develop poor work relations and
creating an atmosphere of distrust which is reflected through the weak ethical practices.
Indeed, one of the factors that shape the organizational culture in an organization is
just building organizational ethics and ethical standards among its employees, and they will
become part of their culture in the organization and will be able to follow those directions for
further solid connection organizational members to help the organization meet its goals. Managers, in order to make the right decisions, deliberately incorporate ethical values into organizational culture. A very important aspect in maintaining the organizational culture, and thus
maintain the direction of ethical and socially responsible behaviour, the process of socialization of staff and ceremonies and rituals practiced in the organization. Organizational culture in an organization can be a factor in stimulating ethical and socially responsible behaviour.
This culture has been previously established in the interaction with the many factors that
occur and is affected by them. We can say that the process is mutual because the very
conduct, code of ethics or principles of social responsibility that are applied to an organization
of their own hand, a certain shape organizational culture that is recognized outside and may
be factor competitive advantage over others.
Measures, which can be taken to increase ethics and social responsibility of organizations,147 are:
Developing ethical standards and procedures that are consistent with the needs of
the organization;
Appointing people to monitor such compliance;
Avoiding delegating some basic discretion of employees who will tend to unethical behaviour;
Educate employees about the standards of behaviour through training;
Revision of the implementation of standards and the development of mechanisms
that will encourage employees to report potential irregularities;
Take appropriate measures for improving the program.
146
147

G.R.Jones,Organizational Theory,Design,and Change Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,2003


Workforce Management Online. (2003, November). HR management: Editors choice-Fiv standards of
xcellence practiced by ethical leaders, http://www.workforce.com

203

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

METHODOLOGY OF THE EMPIRICAL RESEARCH


Having in mind the nature and specificity of research in the process of collecting
data, and to be able to provide relevant information on the researched phenomenon, survey
was applied as a research tool. Data processing for the survey were processed by applying the
comparative statistics. Non-parameter procedures from the comparative statistics were used,
chi-square test to determine the schedule of frequencies and the chi-square test for
determining independence in the frequencies of two or more groups.
The survey was conducted in the period two weeks (fifteen days) in the area of
municipalities of Bitola. The main objective of this research is the importance of organizational culture in building a recognizable organization with social responsibility. Based on the
object and purpose of research and previously conducted research related to the organizational
culture of organizations, we can set the following hypothesis: ORGANIZATIONAL CULTURE INFLUENCES IN BUILDING RECOGNIZABLE ORGANIZATION WITH DEVELOPED ORGANIZATIONAL RESPONSIBILITIES.

REVIEW AND ANALYSIS OF QUESTIONAIRES QUESTIONS


The questions and answers at the level of managers showed on Table. 1
ANSWERS

QUESTIONS
New employees should quickly accept
the established culture and the rules of
behavior in the organization.
In the organization employees should
cooperate among themselves and to realize good relations
The manager should constantly take care
of improving the organizational culture
in your organization
In the organization all employees should
be committed to completing consumers
demands
Employees should be open to communication and to share among themselves
all important information and ideas
Transparency and dialogue can help to
increase the credibility and image of
companies
Organizations should develop ethical
behaviour in relation to other organizations by applying the principles of fair
competition

MANAGERS

EMPLOYEES

Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No
I dont know
Yes
No

14
4
2
17
2
1
19
1
0
15
3
2
11
6
3
10
6
4
16
3

59
35
31
88
12
25
66
20
39
91
10
24
59
29
37
61
28
36
100
1

I dont know

24

204

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

In the contemporary processes of globalization creating a healthy and stable


organizational culture is an inevitable need of each organization. In this sense, culture
becomes a dominant integrative tissue, which characterizes high external orientation and
sensibility in the middle with maximum utilization of creative abilities and skills of each
employee and focus on success and results.
In accordance with the findings of our theoretical and empirical research we have
also seen some guidelines for creating a model of a strong organizational culture with an
established system of lasting values, social and business ethics generating higher overall
results. Five steps are identified that any organization should follow:
Preferring example of value system of manager-leader with real values;
Encouraging employees to ethical behaviour among themselves and with
consumers;
Enhancing mutual trust and confidence of staff to customers;
Continued strengthening of the organizational culture;
Supporting the culture that generates knowledge.
During the process it is required ensuring consistency and transparency through
alignment of values and beliefs in the way of behaviour and actions taken, the organization's
ability to respond quickly to customer demands. Thus strong culture will support high ethical
standards and will positively influence the behaviour of the manager in policy, while weak
culture influences managers to rely on sub cultural norms guide their own behaviour.
It can be safely said that the concept of corporate social responsibility is increasingly
established itself in the global business agenda. But, in order to move-present awareness of
this concept to concrete action, we have to overcome many obstacles. Transparency and
dialogue can help to increase the credibility and image of companies and increasing standards
of operation and other organizations.

CONCLUSION
In this sense, culture becomes a dominant integrative tissue, which characterizes high
external orientation and sensibility in the middle with maximum utilization of creative abilities and skills of each employee and focus on success and results.
Organizational culture can be either the greatest competitive advantage or weakness
of an organization. There is strong agreement that established culture can be a "magic bullet"
on success or "silent killer."
This paper confirms that organizational culture is pervasive and powerful, and it
deserves special attention. It is the thing from which depends whether the organization will
achieve its goals and reach higher organizational performance. For the leaders it is a force for
change or an insurmountable barrier. For employees it is glue that brings people or forces
them out of the organization. So you need constantly strive for strengthening and improving
the organizational culture, which requires considerable effort and great commitment, as well
as the leaders of all employees in businesses.

205

Zbornik radova

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

LITERATURE CONSULTED:
-

Agbor, E. (2008). Creativity and innovation: The leadership dynamics. Journal of Strategic
Leadership;
Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture, London;
Alvesson, M. and Sveningsson, S. (2008). Changing Organizational Culture - Cultural change
work in progress. Abingdon, Oxon;
Brown, A.D. (1995). Organisational culture, London: Pitman Publishing;
Bubaker, N. (2009). The impact of organizational culture on employees motivation: Libyan
case study, Research Institute for the Built and Human Environment;
BP Employee Retention (2000). http://www.uwo.ca;
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row, Publishers;
Cameron, S.K., Quinn, E.R. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture,Third
Edition, San Francisco, CA;
Dawson, P. (2003) Understanding Organizational Change. London;
Deal, T.E. and Kennedy A.(1982). Corporate Culture, The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading: M.A:Addison Wesley;
Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York;
Denison, D. R. (2009). Culture Getting Started Guide, Denison Consulting;
Denison, D. R., and Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and
effectiveness.Organization Science, 6(2);
Dess.G., Lumpkin.G.T., Eisner. A.,B., (2007). Strategijski menadment, Data Status, Beograd;
Desson, K., Clouthier, J. (2010). Organizational Culture Why Does It Matter?. Symposium
on International Safeguards, International Atomic Energy Agency, Vienna, Austria;
Gonos, J., Gallo, P. (2013). Model for leadership style evaluation Management (18) 2;
Group of authors ; Organizational Behavior (2007 ); Postgraduate Studies , Faculty of
Economics , University " Ss. Cyril and Methodius " , Skopje ;Gutterman, S.A. (2013).
Challenges for Leaders: Assessing and Changing organizational culture, International Journal
on Leadership, 1(1);
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future, Harvard Business School Press;
Human capital review, Knowledge Resources, http://www.humancapitalreview.org;
Jones, G. R. (2010). Organizational theory, design, and change (5thed.). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall; Jung D. (2001). Transformational and transactional leadership and their
effects on creativity in groups. Creativity Research Journal. 13;
Kanter. R. (1989). The New managerial Work, Harvard Business Review, 89(6);
Kapital magazin (2011), http://www.kapital.mk;
Lawler, E., & McDermott, M. (2003). Current performance management practices. WorldatWork Journal, 12(2);

206

Zbornik radova
-

An organization with recognizable organizational culture and social responsibility


Gordana Tasevska; Dijana Damevska

Lees, S. (2003). Global Acquisitions: Strategic Integration and the Human Factor.
Basingstoke: Palgrave Macmillan;
Lunenburg, F.C. (2011). Understanding OrganizationalCulture:A Key Leadership Asset,
National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, 29(4);
Malick, L. (2001). Understanding and Changing Your Organizations Culture. Industrial
Management. March-April 2001;
Micevski T . (2009 ) , Management - internal copyrighted material . Faculty of Economics , Stip ;
Moji. D. (2011). Nacionalna I organizaciona kultura, Singidium revija 8(2);
Paine LS.(1994) Managing for organizational integrity. Harvard Bus;
Palmer, I. and Hardy, C. (2000). Thinking about Management, London;
Pasquale, G. (1990), Symbols and Artifacts. New York;
Pheysey.C. D. (1993), Organizational cultures: Types and transformations, London;
Popovski C. ( 2001 ) . Impact of organizational culture on the dealings of enterprises , Institute
of Economics , Skopje ;
Schermerhorn, J.R., Hunt,J.G. and Osborn, R.N. (2008). Organizational behavior (10thed.).
New York;
Schein, E. H. (1990). Organizational Culture, American Psychologist, 43 (2);
Schein, H.E. (1991). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass Pub;
Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts;
Younis. I., Yusof. N., Nikbin. D. (2010), A Review Paper on Organizational Culture and
Organizational Performance, International Journal of Business and Social Science;

207

208

LIQUIDATION OF THE COMPANY


IN LAW OF THE REPUBLIC OF SERBIA
LIKVIDACIJA PRIVREDNOG DRUTVA
U PRAVU REPUBLIKE SRBIJE

Zdravkovi Ivana, student doktorskih studija148


Abstract: The subject of this work is a liquidation of the company, as one of the ways of
termination of the company. The liquidation process is made when the company has sufficient
funds to settle all its liabilities. Liquidation of the company is regulated by the Company law.
Applicable law recognizes voluntary and forced liquidation. During a company liquidation
procedure, the company represented by one or more liquidation trustee. After the implementation and completion of liquidation process, company ceases to exist and is deleted from the
companies register.
Key words: liquidation, termination of the company.

Sadraj: Predmet ovog rada je likvidacija privrednog drutva, kao jedan od naina prestanka
postojanja drutva. Postupak likvidacije sprovodi se kada privredno drutvo ima dovoljno
finansijskih sredstava za potpuno namirenje svojih obaveza. Likvidacija privrednog drutva
ureena je Zakonom o privrednim drutvima. Vaei zakon poznaje dobrovoljnu i prinudnu
likvidaciju. U postupku likvidacije drutvo zastupa jedan ili vie likvidacionih upravnika. Nakon sprovoenja i okonanja postupka likvidacije, drutvo prestaje da postoji i brie se iz registra privrednih subjekata.
Kljune rei: likvidacija, prestanak privredog drutva.

148

Pravni fakultet u Novom Sadu, Trg Dositeja Obradovia 1, zdravkovic.ivana@hotmail.com

209

Zbornik radova

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia


Zdravkovi Ivana

Ivana Zdravkovi

1. POJAM LIKVIDACIJE
Jednom osnovano privredno drutvo moe
prestati na vie naina.
Privredno drutvo osnovano na odreeno vreme prestaje protekom vremena na koje je osnovano.
Privredno drutvo osnovano na neodreeno
vreme moe prestati po osnovu: sprovedenog postupka
likvidacije, sprovedenog postupka steaja i statusne
promene koja ima za posledicu prestanak drutva.
Likvidacija predstavlja nain prestanka privrednog drutva koja se sprovodi kada drutvo ima
dovoljno finansijskih sredstava za potpuno namirenje
svih svojih obaveza. Dakle, neophodan preduslov za
pokretanje postupka likvidacije jeste da se radi o solventnom privrednom drutvu. Sprovoenjem i okonanjem postupka likvidacije solventno privredno
drutvo prestaje da postoji.

2. PRAVNE POSLEDICE POKRETANJA


POSTUPKA LIKVIDACIJE

OBRAZOVANJE:
2004.-2008. - Srednja "Ekonomsko
trgovinska kola" - Kula, smer
poslovni administrator (prosek 5,00).
2008.-2012. - Pravni fakultet - Novi
Sad, opti smer (prosek 8,29).
Dobitnik sertifikata za uspeno realizovan program u okviru javnopravne sekcije Centra za simulaciju suenja; i sertifikata za uspeno realizovan program studentske prakse iz
predmeta Krivino proce- sno pravo
u Advokatskoj komori Vojvodine.

Postoji vei broj pravnih posledica pokre2012.-2013.- Pravni fakultet - Novi


tanja postupka likvidacije privrednog drutva.
Sad, master studije, smer unutranjih poslova (prosek 9,60).
Uz poslovno ime privrednog drutva u postupku likvidacije dodaje se oznaka u likvidaciji.
2013.-trenutno - Pravni fakultet Novi Sad, student doktorskih studija,
Danom donoenja odluke o pokretanju posmer: javno pravo, ua nauna
stupka likvidacije prestaju zastupnika prava svim
oblast: privredno pravo.
zastupnicima drutva i ta prava prelaze na imenovanog likvidacionog upravnika.
DODATNI KURSEVI:
Od trenutka pokretanja likvidacionog poKurs engleskog jezika (English elemestupka menja se cilj ili svrha drutva. Cilj vie nije
ntary) u Britanicca school - Novi Sad.
obavljanje delatnosti radi sticanja dobiti, ve likvidacija
imovine drutva i njena podela ovlaenim licima.[1]
RADNO ISKUSTVO:
Zakonom su predviena ogranienja isplata
Oktobar 2012.- trenutno Advolanovima privrednog drutva u likvidaciji. Za vreme
katski pripravnik.
likvidacije drutva ne isplauje se uee u dobiti,
odnosno dividenda, niti se imovina drutva raspodeljuje lanovima drutva pre isplate svih potraivanja poverilaca. Navedena zabrana ima svrhu
da zatiti interese poverilaca.[2]
210

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia


Zdravkovi Ivana

Zbornik radova

Zakon iskljuuje uticaj postupka likvidacije na mogunost odreivanja i sprovoenja


izvrenja protiv drutva u likvidaciji, voenja drugih postupaka protiv ili u korist drutva u
likvidaciji, niti na mogunost pokretanja postupka steaja.

3. VRSTE LIKVIDACIJE
Vaei Zakon o privrednim drutvima [3], za razliku od ranijih, poznaje dve vrste
likvidacije. Osim dobrovoljne, uvodi mogunost voenja prinudne likvidacije.

3.1. DOBROVOLJNA LIKVIDACIJA


Dobrovoljnu likvidaciju privredno drutvo sprovodi samostalno, bez angaovanja
drugih institucija.[4] Pokree se odlukom o likvidaciji. Postupak dobrovoljne likvidacije otpoinje danom registracije odluke o likvidaciji i objavljivanjem oglasa o pokretanju likvidacije.
Kako bi se poverioci mogli upoznati sa sadrinom odluke o likvidaciji Zakonom je predvieno da se oglas objavljuje u neprekidnom trajanju od 90 dana na internet stranici Agencije za
privredne registre.
Sadrina odluke o likvidaciji privrednog drutva Zakonom nije eksplicitno propisana.
Meutim, kada je u pitanju sadrina oglasa o pokretanju likvidacije, Zakon propisuje da isti
mora sadrati:
1. poziv poveriocima da prijave svoja potraivanja;
2. adresu sedita drutva, odnosno adresu za prijem pote;
3. upozorenje da e potraivanja biti prekludirana ukoliko ih poverioci ne prijave
najkasnije u roku od 30 dana od perioda trajanja oglasa.
Pored obaveze objavljivanja oglasa o pokretanju likvidacije na internet stranici
Agencije za privredne registre, drutvo ima i obavezu da u roku od 15 dana od dana objavljivanja poznate poverioce individualno obavesti o pokrenutom postupku likvidacije.
Zakonom je ureeno postupanje privrednog drutva u likvidaciji po prispeu prijava.
Drutvo je duno da sve prispele prijave potraivanja evidentira u listu prijavljenih potraivanja, te da na osnovu njih saini listu priznatih i osporenih potraivanja.
Odlukom o pokretanju postupka likvidacije drutvo imenuje jednog ili vie likvidacionih upravnika. Ukoliko odredba o imenovanju likvidacionog upravnika izostane, funkciju
likvidacionog upravnika vre svi zaskonski zastupnici drutva.
Likvidacioni upravnik zastupa privredno drutvo u likvidaciji i odgovoran je za
zakonitost njegovog poslovanja. Moe biti razreen svoje dunosti odlukom na isti nain na
koji je imenovan, bez navoenja razloga. Takoe, likvidacioni upravnik u svako doba moe
dati ostavku u pismenom obliku.
Imenovanje, razreenje i ostavka likvidacionog upravnika registruje se, kako bi
treim licima ovaj podatak bio dostupan.
Likvidacioni upravnik ima obavezu da u toku postupka likvidacije sainjava odgovarajua dokumenta.
Pre namirenja poverilaca sastavljaju se:
1. Poetni likvidacioni bilans koji se, u roku od 30 dana od dana poetka likvidacije, sastavlja kao vanredni finansijski izvetaj, i u istom roku se podnosi na
211

Zbornik radova

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia


Zdravkovi Ivana

usvajanje drutvu. Odluka o usvajanju poetnog likvidacionog bilansa mora da se


donese najkasnije u roku od 30 dana od njegovog podnoenja. Poetni likvidacioni bilans se sastavlja sa ciljem da se prikae imovinski poloaj privrednog
drutva. Omoguava poveriocima da sagledaju mogunost namirenja svojih potraivanja iz imovine drutva, te da im pokae da je likvidacija izvesna i da njihova prava nisu ugroena.[5]
2. Poetni likvidacioni izvetaj koji sadri: listu prijavljenih, listu priznatih,
listu osporenih potraivanja sa obrazloenjem osporavanja, podatak da li je imovina drutva dovoljna za namirenje svih poverilaca, neophodne radnje za sprovoenje postupka likvidacije, vreme predvieno za zavretak likvidacije i druge
znaajne injenice. Poetni likvidacioni izvetaj likvidacioni upravnik duan je da
sastavi najranije 90 dana, a najkasnije 120 dana od dana poetka likvidacije i u
istom roku ga podnese na usvajanje drutvu, koje je duno da odluku o usvajanju
istog donese u roku od 30 dana od dana kada im je podnet na usvajanje.
3. Godinji likvidacioni izvetaji u kojima likvidacioni upravnik navodi svoje
obavljene radnje, sa navoenjem razloga zbog kojih se likvidacija nastavlja, a
nije zavrena. Godinji likvidacioni izvetaji podnose se na usvajanje drutvu,
najkasnije tri meseca po isteku svake poslovne godine.
Nakon namirenja poverilaca sastavljaju se:
1. Zavrni likvidacioni bilans koji likvidacioni upravnik sastavlja u skladu sa
propisima kojima se ureuje raunovodstvo i revizija.
2. Izvetaj o sprovedenoj likvidaciji koji se sastavlja nakon sprovedenog postupka likvidacije.
3. Pismena izjava da je uputio obavetenje poznatim poveriocima, da su svi
poverioci u potpunosti namireni, te da se protiv drutva ne vode drugi postupci
kojom, zapravo, likvidacioni upravnik izjavljuje da je u svemu postupao u
skladu sa zakonom.
4. Predlog odluke o raspodeli likvidacionog ostatka koji se sastavlja nakon
izmirenja svih obaveza drutva, jer je zakonom propisana zabrana da se imovina
drutva raspodeljuje lanovima za vreme likvidacije drutva.
Sva navedena dokumenta registruju se u skladu sa propisima o registraciji.
Kako se radi o dobrovoljnoj likvidaciji, to u toku njenog sprovoenja drutvo moe
da donese odluku o obustavi postupka likvidacije i da nastavi sa poslovanjem, ukoliko su svi
poverioci drutva namireni, drutvo nijednom zaposlenom nije otkazalo ugovor o radu po
osnovu likvidacije i ukoliko drutvo nije poelo sa isplatama svojim lanovima.
Takoe, mogua je i obustava postupka likvidacije zbog pokretanja postupka steaja
usled prezaduenosti, ukoliko se iz poetnog likvidacionog bilansa i poetnog likvidacionog
izvetaja utvrdi da drutvo nema dovoljno sredstava za namirenje svih poverilaca.
Ukoliko ne doe do obustave postupka likvidacije, nakon namirenja svih poverilaca i
izmirenja ostalih obaveza drutva dolazi do raspodele likvidacionog ostatka i okonanja
postupka likvidacije.
Likvidacioni ostatak je imovina koja preostane nakon namirenja svih poverilaca drutva i raspodeljuje se lanovima drutva.
Postupak dobrovoljne likvidacije okonava se donoenjem odluke o okonanju postupka likvidacije. Navedena odluka se registruje skladu sa propisima o registraciji, a drutvo
se brie iz registra privrednih subjekata i prestaje da postoji kao pravni subjekt.
212

Zbornik radova

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia


Zdravkovi Ivana

3.2. PRINUDNA LIKVIDACIJA


Jedna od novina u Zakonu o privrednim drutvima jesu odredbe o prinudnoj likvidaciji. Pored postupka dobrovoljne likvidacije, Zakon poznaje i postupak prinudne likvidacije,
koji pokree i sprovodi Agencija za privredne registre po slubenoj dunosti iz zakonom
predvienih razloga. Zakon propisuje 11 osnova pokretanja postupka prinudne likvidacije, i to:
1. ako je drutvu pravnosnanim aktom izreena mera zabrane obavljanja
delatnosti, odnosno oduzeta dozvola, licenca ili odobrenje za obavljanje odreene
delatnosti, a drutvo ne registruje promenu pretene delatnosti ili ne otpone
likvidaciju u roku od 30 dana od dana pravnosnanosti tog akta;
2. ako u roku od 30 dana od dana isteka vremena na koje je drutvo osnovano
drutvo ne registruje produenje vremena trajanja drutva ili u istom roku ne
otpone likvidaciju;
3. ako ortako drutvo ostane sa jednim ortakom, odnosno komanditno drutvo
ostane bez komplementara ili bez komanditora, a drutvu u roku od tri meseca ne
pristupi nedostajui lan ili u istom roku drutvo ne promeni pravnu formu u
pravnu formu ije uslove ispunjava u skladu sa ovim zakonom ili u istom roku ne
otpone likvidaciju;
4. ako se osnovni kapital drutva smanji ispod minimalnog iznosa propisanog
zakonom, a drutvo u roku od est meseci ne povea osnovni kapital najmanje do
minimalnog iznosa propisanog zakonom, ili u istom roku drutvo ne promeni
pravnu formu u pravnu formu ije uslove ispunjava u skladu sa ovim zakonom, ili
u istom roku drutvo ne donese odluku o likvidaciji i takvu promenu u istom roku
registruje u skladu sa zakonom o registraciji;
5. ako drutvo ne dostavi nadlenom registru godinje finansijske izvetaje do kraja
poslovne godine za prethodnu poslovnu godinu, odnosno ako ne dostavi poetni
likvidacioni bilans u skladu sa zakonom kojim se ureuje raunovodstvo i revizija;
6. ako je pravnosnanom presudom utvrena nitavost registracije osnivanja
drutva u skladu sa zakonom o registraciji ili nitavost osnivakog akta drutva;
7. ako je pravnosnanom presudom naloen prestanak drutva, a drutvo u roku
od 30 dana od dana pravnosnanosti presude ne otpone likvidaciju;
8. ako drutvo ostane bez zakonskog zastupnika, a ne registruje novog u roku od tri
meseca od dana brisanja zakonskog zastupnika iz registra privrednih subjekata;
9. ako drutvo u likvidaciji ostane bez likvidacionog upravnika, a ne registruje
novog u roku od tri meseca od dana brisanja likvidacionog upravnika iz registra
privrednih subjekata;
10. ako usvojeni poetni likvidacioni izvetaj ne bude dostavljen registru
privrednih subjekata u skladu sa zakonom;
11. u drugim sluajevima predvienim zakonom.
Ukoliko utvrdi da postoji neki od zakonom predvienih razloga Agencija za
privredne registre po slubenoj dunosti pokree postupak likvidacije i prevodi drutvo u
status "u prinudnoj likvidaciji" i istovremeno objavljuje oglas o prinudnoj likvidaciji na
internet stranici registra privrednih subjekata u neprekidnom trajanju od est meseci.
Ako Agencija za privredne registre u roku od godinu dana od dana objave oglasa ne
primi reenje nadlenog suda o otvaranju steaja nad drutvom u prinudnoj likvidaciji, po
slubenoj dunosti brie drutvo iz registra.
213

Zbornik radova

Liquidation of the company in law of the republic of Serbia


Zdravkovi Ivana

4. ZAKLJUAK
Likvidacija predstavlja oblik prestanka postojanja privrednog drutva koja se sprovodi kada drutvo ima dovoljno finansijskih sredstava za namirenje svih svojih obaveza.
Likvidacija se moe pokrenuti na osnovu odluke drutva i tada se radi o dobrovoljnoj likvidaciji ili od strane Agencije za privredne registre po slubenoj dunosti, kada je u
pitanju pirnudna likvidacija. Bez obzira na osnov nastupanja likvidacije, likvidacija se uvek
sprovodi nad solventnim privrednim drutvom.
Za vreme trajanja postupka likvidacije privredno drutvo i dalje postoji kao pravni
subjekt.
Zakon o privrednim drutvima, kojim se regulie postupak likvidacije, propisujui:
stroge rokove za obavljanje odgovarajuih radnji; obavezu registrovanja svih vanih dokumenata kod Agencije za privredne registre; zaranu da se za vreme likvidacije drutva isplaije
uee u dobiti, odnosno dividenda, kao i da se imovina drutva raspodeljuje lanovima drutva; zatim mogunost obustave likvidacije samo pod uslovom da su svi poverioci drutva
namireni, da drutvo nijednom zaposlenom nije otkazalo ugovor o radu po osnovu likvidacije
i da drutvo nije poelo sa isplatama svojim lanovima; te da e rok za prijavu potraivanja, u
sluaju promene adrese privrednog drutva u likvidaciji ili adrese za prijem pote, poeti
ponovo da tee od dana registracije te promene, obezbeuje zatitu interesa poverilaca drutva
u likvidaciji od moguih zloupotreba, onemoguava dovoenje odreenih poverilaca u
povoljniji poloaj i izigravanje postupka likvidacije.
Nakon sprovoenja i okonanja postupka likvidacije, privredno drutvo prestaje da
postoji i brie se iz registra privrednih subjekata.

LITERATURA
[1] ogorov S., (2003) Pravo privrednih drutava, Novi Sad, p.p. 199.
[2] Novakovi S., (2010) Komentar Zakona o privrednim drutvima, Beograd, p.p. 400.
[3] Zakon o privrednim drutvima, Slubeni glasnik RS, br. 36/2011, 99/2011, 83/2014 dr.
zakon i 5/2015
[4] Arsi Z., Marjanski V., (2013) Pravo privrednih drutava, Novi Sad, p.p. 69.
[5] Ili-Popov G., (2012) Poreski apekti likvidacije privrednih drutava, Zbornik Usklaivanje
poslovnog prava Srbije sa pravom Evropske unije 2012., Beograd, p.p. 361.

214

PART-TIME WORK IN SERBIAN LABOR LEGISLATION


RADNI ODNOS SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM
U SRPSKOM RADNOM ZAKONODAVSTVU
master, Ivana A. Tomi, licencirani knjigovoa149
magistar pravnih nauka, spec. evropskog prava, Biljana Tomi, predava 150
Abstract: Part-time work means workingtime is shorter than full (40 working hours per week). An employee who works part-time is entitled to same working conditions as full-time
employee (working on the same or similar jobs), although his or her enjoyment of certain
rights on the basis of work is proportionally reduced, in accordance with the time spent at
work, while his or her other guaranteed rights go to the full extent. Part-time work may be
established by concluding a regular contract of employment, or some other way of engagement by which persons are hired to work outside employment (contract of temporary work,
for example).
Key words:part-time work, rights at work, employmentcontract, temporary jobs contract

Sadraj: Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je krae od punog radnog vremena (40
radnih asova nedeljno). Zaposleno lice koje radi sa nepunim radnim vremenom ima pravo
na iste uslove rada kao i zaposleni sa punim radnim vremenom (koji radi na istim ili slinim
poslovima), s tim to mu se uivanje nekih prava po osnovu rada srazmerno smanjuje, u skladu sa vremenom provedenim na radu, dok su mu ostala zagarantovana u punom obimu. Rad
sa nepunim radnim vremenom moe se zasnovati zakljuivanjem ugovora o radu (regularni
radni odnos sa nepunim radnim vremenom) ili drugim ugovorom kojim se angauju lica za
rad van radnog odnosa (ugovor o privremenim i povremenim poslovima, na primer).
Kljune rei: rad sa nepunim radnim vremenom, prava na radu, ugovor o radu,ugovor o
privremenim i povremenim poslovima

149
150

Agronomsko drutvo Srbije


Visoka Poslovna kola strukovnih studija u Beogradu, Gradski park 2., www.vpscacak.edu.rs

215

Part-time work in Serbian labor legislation


master, Ivana A. Tomi; magistar pravnih nauka, Biljana Tomi

Zbornik radova

Ivana A. Tomi

1.UVOD
Prema Zakonu o radu Republike Srbije[1] (u
daljem tekstu: ZOR) puno radno vreme iznosi 40 asova nedeljno. Puno radno vreme moe biti i krae od
40 asova nedeljno, ali nikako krae od 36 asova.
Zaposleni je, meutim, na zahtev poslodavca
duan da radi i due od punog radnog vremena (ali ne
due od dodatnihosam asova nedeljno) u sluaju
Ivana A. Tomi je roena 1983.
vie sile, iznenadnog poveanja obima posla i u drugodine, u Zemunu. Diplomirala je na
gim sluajevima kada je neophodno da se u odrePoljoprivrednom fakultetu Univerzienom roku zavri posao koji nije planiran, to se
teta u Beogradu, a potom stekla zvasmatra prekovremenim radom. Po ZOR, zaposleni ne
nje mastera - analitiara zatite imoe da radi due od 12 asova dnevno, ukljuujui
votne sredine na Fakultetu za
primenjenu ekologiju Futura Unitu i trajanje prekovremenog rada.
verziteta Singidunum. Radno iskuU sluaju da se na osnovu strune analize
stvo u struci sticala je na Fakultetu,
utvrdi da zaposleni radi na naroito tekim, napornim
kao i na privatnim poljoprivrednim
i za zdravlje tetnim poslovima(koji su kao takvi pregazdinstima i udruenjima u Srbiji.
dvieni zakonom ili optim aktom), na kojima i pored
2012. godine je stekla licencu za
primene odgovarajuih mera bezbednosti i zatite inezavisnog knjigovou (kontistu i
vota i zdravlja, sredstava i opreme za linu zatitu na
bilansistu). Teno govori engleski
radu postoji poveano tetno dejstvo na zdravlje i rajezik, slui se ruskim
dnu sposobnost zaposlenog, radno vreme mu se skrauje srazmerno tom tetnom dejstvu uslova rada, a najvie 10 asova nedeljno. U pitanju su takozvani poslovi sa poveanim rizikom na kojima zaposleni moe da radi samo na osnovu prethodno, od strane nadlenog zdravstvenog organa, utvrene zdravstvene sposobnosti za rad. Zaposleni koji radi skraeno radno vreme ima ista prava iz radnog odnosa kao da radi sa punim radnim vremenom, ali na tim poslovima, po pravilu, ne moe da mu se odredi prekovremeni rad.
Nepuno radno vreme jeste radno vreme koje je krae od punog radnogvremena.

2. RAD SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM


Radni odnos moe da se zasnuje i za rad sa nepunim radnim vremenom, i to na neodreeno ili odreeno vreme. Trajanje radnog vremena, bilo da je puno, nepuno ili skraeno,
mora biti navedeno u ugovoru o radu.Poslodavac je duan da zaposlenom koji radi sa
nepunim radnim vremenom obezbedi iste uslove rada kao i zaposlenom sa punim radnim
vremenom koji radi na istim ili slinim poslovima.
Nepuno radno vreme proporcionalno smanjuje kapacitet prava koja se ostvaruju u
punom radnom vremenu, kvalitet je isti, kvantitet nije.[2]Zaposleni koji radi sa nepunim
radnim vremenom ima prava iz radnog odnosa srazmerno vremenu provedenom na radu,
osim ako za pojedina prava zakonom, optim aktom i ugovorom o radu nije drukije odreeno. To znai da, po pravilu, prava po osnovu rada koja su uslovljena duinom radnog
vremena, poput prava na zaradui prava na odmor u toku dnevnog rada, zaposleni ostvaruje
216

Zbornik radova

Part-time work in Serbian labor legislation


master, Ivana A. Tomi; magistar pravnih nauka, Biljana Tomi

srazmerno vremenu provedenom na radu, a ostala prava koja su nedeljiva, u punom obimu.
Takva su, na primer, pravo na optu zatitu na radu, zatitu materinstva, porodiljsko odsustvo,
odsustvo sa rada radi nege deteta i posebne nege, dnevni (izmeu dva radna dana) i nedeljni
odmor, mirovanje radnog odnosa itd.
Za nepuno radno vreme ne moe se ugovoriti zarada koja je nia od minimalne zarade za vreme koje je zaposleni proveo na radu. S` tim u vezi, premaodgovarajuim odredbama
Zakona o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje RS, u sluaju da zaposleni radi sa
nepunim radnim vremenom kod jednog poslodavca, a zarada koju ostvaruje je nia od najnie
mesene osnovice doprinosa(najnii iznos na koji se obraunavaju i plaaju doprinosi za jedan kalendarski mesec osiguranja koji utvruje i objavljuje ministar nadlean za poslove finansija, a primenjuje se od prvog u narednom mesecu po objavljivanju tog iznosa), osnovica
njegovih doprinosa je najnia mesena osnovica doprinosa u Republici.
Ukoliko zaposleni radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili vie poslodavaca i
tako ostvaruje puno radno vreme, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je
nia od najnie mesene osnovice doprinosa, svaki poslodavac obraunava i plaa doprinose
na srazmerniiznos najnie mesene osnovice doprinosa koji se utvruje srazmerno radnom
vremenu zaposlenog kod svakog poslodavca.
Jedino ako zaposleno lice radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili vie poslodavaca, a ukupna zarada koju ostvaruje kod svih poslodavaca je via od najnie mesene
osnovice doprinosa, svaki poslodavac obraunava i plaa doprinose na zaradu koju isplauje
(bez primene pravila o najnioj mesenoj osnovici doprinosa).[3]
Budui da jeposlodavac obavezan da doprinose obraunava i uplauje najmanje na
najniu propisanu mesenu osnovicu, ukoliko bi zaposleni, na primer, godinu dana radio po
etiri asa dnevno (pola radnog vremena)ipak bi stekao pravo da mu se u radnu knjiicu upie
godinu dana staa osiguranja (kao da je radio sa punim radnim vremenom). Ako bi, meutim,
radio kod dva poslodavca, svaki bi bio u obavezi da zaposlenom izda potvrdu o procentu
radnog vremena koje provodi kod njega. Na kraju godine bi se i ostvareni radni sta upisao u
tom procentu, te ako je kod svakog poslodavca zaposleni radio po etiri asa dnevno godinu
dana, svaki bi mu upisao po est meseci staa (jer je etiri asa, koliko je dnevno provodio na
radu, polovina od punog radnog vremena(osam radnih asova), a polovina punog radnog
vremena u periodu od 12 meseci, koliko iznosi jedna kalendarska godina, je est meseci).
Zaposleni ima pravo na naknadu trokova, u skladu sa optim aktom i ugovorom o
radu, za dolazak i odlazak sa rada, u visini cene prevozne karte u javnom saobraaju(ako poslodavac nije obezbedio sopstveni prevoz) i ostvarenje ovog prava ne zavisi od duine radnog
vremena. Pored toga, poslodavac je u obavezi da zaposlenom isplati naknadu trokova za
ishranu u toku rada u punom iznosu ija se visina utvruje odgovarajuim optim aktom poslodavca i ugovorom o radu, i takoe, nije uslovljena duinom radnog vremena.
Zaposleni ima pravo i napun godinji odmor (zakonski minimum je 20 radnih dana za
svaku kalendarsku godinu), kao i pravo na regres za korienje godinjeg odmora u punom
iznosu utvrenom optim aktom i ugovorom o radu, bez obzira da li je zasnovao radni odnos
sa punim ili nepunim radnim vremenom. Naime, prema lanu 68 ZOR, zaposleni stie pravo
na korienje godinjeg odmora u kalendarskoj godini posle mesec dana neprekidnog rada od
dana zasnivanja radnog odnosa kod poslodavca. Kako ZOR, definiui pojam, jedino precizira
da se pod neprekidnim radom smatra i vreme privremene spreenosti za rad (u smislu propisa
o zdravstvenom osiguranju) i odsustva sa rada uz naknadu zarade, logian zakljuak je da duina radnog vremena nije faktor od koga zavisi sticanje prava na godinji odmor. Poslodavac
bi, ipak mogao optim aktom ili ugovorom o radu da u izvesnom obimu ovoj kategoriji zaposlenih smanji broj dana godinjeg odmora, ali najvie do zakonom zagarantovanog minimuma.
217

Zbornik radova

Part-time work in Serbian labor legislation


master, Ivana A. Tomi; magistar pravnih nauka, Biljana Tomi

Svako zaposleno lice ima pravo na isplatu otpremninepri odlasku u penziju, i to najmanje u visini dve prosene zaradeu Republici Srbiji prema poslednjem objavljenom podatku
republikog organa nadlenog za statistiku, bez obzira na duinu ugovorenog radnog vremena.
Takoe, ako je zaposleni proglaen tehnolokim vikom, poslodavac je u obavezi da
mu pre otkaza ugovora o radu isplati otpremninu ija se visinautvruje se optim aktom ili
ugovorom o radu, s tim to ne moe biti nia od zbira treine zarade zaposlenog za svaku navrenu godinu rada u radnom odnosu kod poslodavca kod koga ostvaruje pravo na otpremninu. Zaradom se, u smislu ove odredbe, smatra prosena mesena zarada zaposlenog isplaena za poslednja tri meseca koja prethode mesecu u kojem se isplauje otpremnina. Po ZOR,
za utvrivanje visine otpremnine rauna se i vreme provedeno u radnom odnosu kod poslodavca prethodnika u sluaju statusne promene i promene poslodavca, kao i kod povezanih lica
sa poslodavcem. Vano je istai da se optim aktom ili ugovorom o radune moe utvrditi dui
period za isplatu otpremnine,kao i da zaposleni ne moe da ostvari pravo na otpremninu za
isti period za koji mu je ve isplaena otpremnina kod istog ili drugog poslodavca.

3. OSTALE DUNOSTI POSLODAVCA U VEZI SA RADOM


SA NEPUNIM RADNIM VREMENOM
Poslodavac koji zasnuje radni odnos sa licem koje radi sa nepunim radnim vremenom kod dva ili vie poslodavaca duan je da, najkasnije u roku od tri dana od dana zakljuenja ugovora o radu, pribavi od zaposlenog izjavu (u pisanom obliku, na odgovarajuem
obrascu) sa podacima o drugom poslodavcu ili poslodavcima kod kojih je zasnovao radni
odnos i duini radnog vremena kod svakog, izraeno procentualno u odnosu na puno radno
vreme. Ta izjava slui poslodavcu kao osnov za utvrivanje srazmernog iznos umanjenja poreske osnovice, prilikom obrauna poreza na dohodak graana.[4]
Poslodavac je, takoe, duan da blagovremeno obavesti zaposlene o dostupnosti
poslova sa punim i nepunim radnim vremenom, na nain i u rokovima koji se utvruju optim
aktom, kao i da razmotri zahtev zaposlenog sa nepunim radnim vremenom za prelazak na puno
radno vreme, i obrnuto. Ova pitanja bi, u skladu sa ZOR, trebalo urediti kolektivnim ugovorom.
Zakonom o radu je priznato pravo zaposlenog koji radi sa nepunim radnim vremenom kod jednog poslodavca da za ostatak radnog vremena zasnuje radni odnos (uobiajenim
ugovorom o radu) kod drugog poslodavca i da na taj nain ostvari puno radno vreme.

4. UGOVOR O PRIVREMENIM I POVREMENIM POSLOVIMA


Pored navedenog, ZOR poznaje i nekoliko oblika takozvanog, rada van radnog
odnosa. Tako, postoji mogunost da poslodavac, ukoliko ima potrebu zaobavljanjem poslova
koji su po svojoj prirodi takvi da ne traju due od 120 radnih dana u kalendarskoj godini(i kao
takvi su utvreni pravilnikom o radu ili aktom o sistematizaciji radnih mesta), umesto ugovora o radu zakljui ugovoro obavljanju privremenih i povremenih poslova(uvek u pisanoj
formi) sa zaposlenim licem koje ve radi ali sa nepunim radnim vremenom. Na ovaj nain
zaposleni moe da produi svoje radno vreme do punog, u skladu sa ZOR.
Obrazac ugovora o privremenim i povremenim poslovima po pravilu, sadri: podatke
o naruiocu (poslodavcu) i izvriocu posla,blii opis poslova i nain njihovog obavljanja,
trajanje radnog vremena, mesto obavljanja posla, period na koji je zakljuen i iznos naknade
218

Zbornik radova

Part-time work in Serbian labor legislation


master, Ivana A. Tomi; magistar pravnih nauka, Biljana Tomi

koju zaposlenom poslodavac treba da isplati (bilo da je izraena po radnom satu ili za celokupni
period angaovanja). Ugovorom mogu biti utvrena i prava na naknadu za topli obrok, prevoz,
dnevnice za slubena putovanja i slino, kao i uslovi pod kojima ga moe otkazati svaka
ugovorna strana, odgovornost za kvalitetno obavljanje posla i nain reavanja eventualnih
meusobnih sporova. Treba imati u vidu da je poslodavac obavezan da prijavi lice angaovano
po ovom ugovoru, i da mu uplauje doprinose za obavezno socijalno osiguranje (penzijsko
iinvalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje i osiguranje za sluaj nezaposlenosti) i porez na
dohodak, osim ako angaman ide preko zadruge (u kom sluaju je to njeno zaduenje).
Ukoliko, meutim, lice po osnovu ovog ugovora radi na istim poslovima due od
zakonom utvrenog roka (120 radnih dana u kalendarskoj godini), a poslodavac ga ne zameni
zakljuivanjem odgovarajueg ugovora o radu, dolo je do krenja zakona i legitimnog osnova za pokretanje sudskog spora (uporedo sa ili bez obraanja inspekciji rada sa zahtevom za
vrenje inspekcijskog nadzora).

5. UGOVOR O DOPUNSKOM RADU


Za razliku od predhodno navedenog, ugovor o dopunskom radu kod drugog poslodavca (u pisanom obliku) moe da zakljui samo zaposleni koji ve radi sa punim radnim
vremenom, i to najvie do treine punog radnog vremena.
Ovaj ugovor, pored naznaenja ugovornih strana,sadri: opis poslova iz delatnosti
poslodavca koje je angaovano lice duno da izvrava, broj radnih asova (najvie do treine
punog radnog vremena), mesto rada, iznos novane naknade za kvalitetno obavljen posao
koja se ne smatra zaradom u smislu Zakona o radu, mogunost otkazivanja i otkazni rok, naim reavanja eventualnih sporova i slino. Poslodavac je duan da na ugovorenu novanu naknadu iz ovog ugovora obrauna i uplati odgovarajue doprinose i porez na dohodak.

LITERATURA

[1] Zakon o radu Republike Srbije (Sl. glasnik RS, br. 24/2005, 61/2005, 54/2009, 32/2013 i
75/2014).
[2] Miljenje Ministarstva rada, zapoljavanja i socijalne politike, br. 011-00-743/2006-02 od
01.11.2006.
[3] Zakon o doprinosima za obavezno socijalno osiguranje (Sl. glasnik RS, RS br. 84/04 , 61/05 ,
62/06 , 5/09).
[4] Pravilnik o nainu i postupku obraunavanja poreza na zarade u sluaju umanjenja poreske
osnovice (Sl. glasnik RS, br. 116/06 i 37/07), http://www.poreskauprava.gov.rs/sr/pravnalica/pregled-propisa/pravilnici.html.

219

220

GENERATION Z AND THE WORK ENVIRONMENT:


OVERVIEW OF CURRENT STUDIES
GENERACIJA Z I RADNO OKRUENJE:
PREGLED TRENUTNIH STUDIJA
dipl. ing, Jadranka Halilovi, Research assistant, PhD student151
M. Sc, Maria Sternickel, Master student152
Abstract: The demographic change in Germany and the resulting diversity, e.g. the intergenerational working environment, rise challenges for companies. After the generation Y,
who still keeps the world of work busy, the next generation (Gen Z) is on the way into the labor market. The aim of this paper is to close the research gap on the topic of Gen Z in Germany. Through a systematic literature review, general and specific working environment
characteristics are found. Therefore 34 studies in the context of HRM are analyzed. The main
results relate to values and views on different work preferences.
Key words: Gen Z, work environment, diversity, intergenerational environment, literature review, Germany

1. INTRODUCTION AND BACKGROUND


According to the Federal Statistical Office [42] there are about 6.29 million of 60- to
65-year-olds in Germany, who are shortly before the retirement age. Thus, companies lose the
majority of employees with many years of expertise. Employers are facing several challenges:
on the one hand, securing the experience before their best ager retire. On the other hand, to
recruit and retain talents. On closer inspection, the employee structure reveals that the
attitudes, behaviors and life philosophies differ depending on age. Thus, companies have to
deal with different generation-specific features in order to secure the satisfaction of the
workforce. Particularly strong discussed is the oddity of Generation Y (year of birth between
1980 and 1995) [42], which currently enter into profession. The following future cohort,
called Gen Z, represents a particularly different kind of generation. They not only differ
from previous generations by their behavior, their opinions or their settings, but also
biologically by new cognitive brain structures [4, 7, 8, 41]. The human resource management
(HRM) have the challenging task to win the young talented staff. However, in recent years, it
is noticed that young people develop different work settings [44]. For this reason the topic
requires special consideration - especially for employers.
151

Chair of Organization, Human Resource Management and General Management, Brandenburg University of
Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, jadranka.halilovic@b-tu.de
152
Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany, maria.sternickel@b-tu.de

221

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

2. GENERATIONS
IN THE LABOR MARKET

dipl. ing, Jadranka Halilovi

Baby Boomer
Baby Boomers were born between mid-50s
and mid-60s of the past century. They grew up during
the economic recovery in Germany [25], as well as in
times of technological and scientific highs such as the
moon landing in 1969 [30]. Baby Boomers grew up in
relatively protected and stable family relationships,
but their youth and initial maturity stage was marked
by socio-political crises, such as incipient unemployment, political arms race or the oil crisis [30]. Their
society action has always been marked by a strong
sense of collectivism, so they can be described as
"team players" (e.g. decide within the group, act together). Equality finds a special significance for
them. Basic characteristics of the baby boomer generation are assertiveness, team spirit, reliability, idealism, kindness, social, professional and helpful behavior, and the ability of good self-assessment [30].

Baby boomers in working environment


The baby boomers are said that they "live to
work (a lot)" [25]. They are particularly characterized
by a sense of duty, discipline and loyalty [25]. They
accept vertical structures, although they are not approving it, as well as strict management concepts and hard
working conditions [25]. Typical negative stereotypes
are nostalgia, preservers, unwillingness for change as
well or their "call of duty" [29]. Special mention
deserves the expertise of this generation. Through their
long-standing work in the companies and organizations, they usually hold management positions [42].

Generation X

Dipl.-Ing. Halilovi, Jadranka has


worked since 2013 at the Chair of
Organization, Human Resource Management and General Management,
Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany
She graduated in 2012 industrial
engineering at BTU Cottbus, with
stopovers in Spain and Berlin. Since
2013, she is academic assistant /
PhD student at the Chair of Organization, Human Resource Management and General Management,
Brandenburg University of Technology Cottbus-Senftenberg, Germany
(Prof. Christiane Hipp) and supervised, among others the project SILVER, which aimed at intergenerational learning in the European
domestic market. In addition, she
assumes responsibility for teaching
in different fields, always with the
focus of knowledge transfer between
theory and practice.
In her dissertation Ms. Halilovi
deals with changing work values, the
diversity generation in the workplace and many cross-thinking approaches in the world of work. In particular, the generation Y, to which
she belongs by herself, is a focus of
her work.

Allegedly the term "Generation X" in 1991


originated from a novel written by Douglas Coupland
[2, 30], but in fact it already appeared in the 1950s in
an article written by Robert Capa, in which the postwar youth was named so [45]. This refers to the birth cohorts from 1965-1979 [27]. They got
a strong support by the family during their childhood and adolescence and were well prepared
for (work) life [27]. During their early stage of life, the "media revolution" developed [27]
with inventions such as computers, microwaves and VCRs, making them early technology
222

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

grappled [27]. The establishment of own family and the appreciation of the existing family are
considered particularly significant for the generation [30]. They also attach great importance
to plenty of free time and a corresponding wealth [25]. Particularly influential for this cohort
was the reunification of Germany [30]. Many representatives still have a strong sense of
values system in which East-West differences are still inherent and a trained attitude
regarding human dignity, freedom, peace and justice [30].

Generation X in working environment


The economic environment for the entry age of Generation X into the workforce
(1980s) was characterized by dynamic and complex developments [30] but also a worse
economic situation than the previous generation [30]. It should be emphasized that the first
generation who set requirements and also changed the workplace is the generation X [30].
They see their way of life in the new motto "work to live" and not "live to work (much)".
Positive stereotypes of generation X are creativity, flexibility, independence and technical
openness. They are characterized by finding superior solutions in difficult or uncertain
situations [30]. Negative characteristics are impatience, lack of loyalty and cynicism [30]. In
summary it can be said that generation X is greatly appreciated, with its hard working staff
and managers knowledge. Following the retirement of the baby boomers from the labor
market, they will be the new experts and represent the backbone of the company.

Generation Y
Following the alphabetical order from the Generation X, Generation Y comes next
[22]. They were born between 1980 and 1995 (although they are many different opinions
about the birth borders in science) [6]. The term Generation Y was taken in the magazine "Ad
Age" in 1993 for the first time. The Y (Why) describes the generation as those who
question everything [22]. In their childhood and early adult phase, this generation experienced
a world of uncertainty, such as the terrorist attacks on the World Trade Center in 2001 and the
stock market crash in 2008. There are two key developments, which separate the generation Y
from other generations: The first and most crucial development is Internet and digital media
[30]. As Generation Y has grown into this new age of Internet, it is possible and natural for
them to be able to communicate everywhere, knowledge is all time availible [30]. The second
development relates to the strong commercialization of the broadcast offer, especially the
television offer. Known TV series like "Sex and the City" or "Gossip Girl", but also casting
shows like "Big Brother" convey completely new values and attitudes for the Millennials.
Traditional social values disappear partly and make room for new life philosophies like "I can
become anything" and "the world is at my feet," regardless of social class [30].

Generation Y in working environment


The Generation Y follows the motto "living at work" [25]. They want fun and joy of
life at work; they want to make reasonable tasks [18, 22, 40]. If the employer does not meet this
requirement, they look for a new job [25]. They are considered as lazy, rebellious and
irresponsible [23]. These prejudices have not been confirmed by empirical evidence so far [22].
Proved is that the Millennials prefer decentralized corporate structure as well - just like the Xers
and that their goal is to unite the work and family life. This is the reason they favor flexible
223

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

working hours. For the first time the issue of health management is required by the young stuff
[18]. Representatives of the generation Y want to communicate freely and share information.
Basically, it can be stated that the Generation Y want to get rid of old chains and to go new
ways. The following figure shows an overview of the generations in the German labor markets.

Figure 1 - Generations in the German labor market


Source: based on [20]

3. CHARACTERISTICS OF THE GEN Z METHODOLOGY


The successor of the Millennials - and thus the youngest cohort of today's workplace
is called Gen Z. This is alphabetically linked to the previous generations. Especially often is
the division "born after 1995" [5, 10, 41] and for this reason, this is used in this paper.
As the representatives of Gen Z are still in their formative phase, no conclusive
statements about formative historical events can be made yet [22]. The advance of globalization, digitization and many choices in consumer and professional field influence the Gen Z
similarly strong as the Generation Y before. The members of Gen Z grew up in a technological world and have a high level of expertise in dealing with digital media. They can obtain
information within a few minutes and generate knowledge. However, this search is usually
only superficial. They have forgotten how to analyze information profoundly and dominate
only the basic functions of the various technological applications without knowing the basic
IT skills [1, 39]. For this reason, the Gen Z's ability to take advantage of the digital world for
their purposes has yet to be proven [39]. Because of the effects of demographic change, the
Gen Z looks optimistic to the future. Nevertheless, the Gen Z is realistic enough to realize that
it needs to use the existing educational and career opportunities, and accordingly they are
exposed to increased pressure to perform. The implementation of the Bologna Process and the
consequent major changes in the education system, such as reducing the school term,
reinforced the pressure to perform and the ripening of the Gen Z is increasingly shifting to the
area of professional life [21].
To collect all relevant information (state of the art of generation Z), different
scientifically proven methods were used in this paper. Here, a literature review will be
systematically drawn up (hence "systematic review"), is where the current state of research
shown in detail and critically. In the following chapter the topic of Gen Z will be gradually
processed by the method of systematic review of the literature.
224

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

4. OVERVIEW OF THE STUDYS


The following elaborations are based on a detailed guide described by Barbara Kitchenham's "Guidelines for performing Systematic Literature Reviews in Software Engineering"
in 2007 [19]. For this study, the overall process was divided in planning, implementation and
evaluation (p. 6). The paper will only address relevant and beneficial parts of operations.
The relevance of the subject itself was already explained by demographic change and
the future lack of workers due to the loss of baby boomer generation in the previous chapter.
For the entire study, the following basic research question was asked: What distinguishes the
generation Z, which professional claims do they have and what recommendations for action
arise for employers? For that purpose, the implementation phase is divided in five steps,
which were followed in this paper:
1) Identification of studies
2) Selection of the studies
3) Evaluation of the quality of studies
4) Data extraction
5) Synthesis of the data
The aim of a literature review is to find all the relevant primary studies in selected
databases. For this, a search strategy should be set up [19]. Relevant databases for this study
in the fields of sociology and economics, as well as popular search engines were analyzed.
There were 148 different studies identified, which then were analyzed. Since not every
literary source can be usefully incorporated into the analysis and to not lose the focus of the
subject of Gen Z and their claims, further exclusion criteria was erected (e.g. superficiality of
content or mere mention without explanation).
Kitchenham distinguishes different ways when evaluating the quality (size of the
study group, methods application, research design, analysis). Transferred to the own investigation this can however only be assessed more difficult, because the used studies for this
work often have mere opinions, where the procedure of scientific research was not shown. In
total, six different quality criteria have been selected: the timeliness, validity, reliability,
objectivity, the quantity and the novelty of the extracted data.
The timeliness refers to the year of publication. The timeliness was high when the
year of publication of 2010 to 2014. A middle-date was given between 2005 and 2009. A
small actuality was presented when the study was from 2004 or older. The validity [47] shows
the suitability. So for example, the extents to which the researches design (research question,
method, etc.) were properly selected to answer the research question. The reliability refers to
the stability or reliability of the used research designs, so if the results are replicable.
Objectivity assessed to what extent the author objectively findings described or own opinions
and knowledge laid bare [47]. The quantity of extracted data refers taken a lot of information
on the in presented data extraction and drafted to appendix 1. Were the study had high number
of information, it was rated high (+) as well. Could only little information from the study be
collected, the quantity was low (-), everything in between was classified as medium (o). The
novelty of the extracted data was also determined only after the data extraction was
completed. It depends on the duplication of information among the studies. Stood in study
only information about a fact, for example about the technology affinity, it was classified as
225

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

Zbornik radova

low (-). Valuable information in a study which include e.g. statistics the novelty classified
under high (+) (see. Appendix 1).
The task of data extraction is to portray the selected literature sources systematically
and clearly [19]. All data were pooled and analyzed for essential information. The major
findings were summarized.

5. FINDINGS - OVERVIEW OF THE STUDYS


According to Kitchenham the extracted data is sorted and summarized at this stage
[19]. First, in this section, the synthesis of the general data is promoted, following a specific
synthesis with professional aspects. This paper focuses the professional aspects, so the general
data focuses only on topics relevant for the working environment.

The synthesis of the general data


For the synthesis of the general characteristics categories (e.g., positive and negative
characteristics or communication skills) were formed to sort the data. Given the contribution
that communication behavior, the attitude towards life and environment and cognitive skills
are considered in more detail.

Communication behavior
In addition to the previously presented differences, the preferred style of
communication of Gen Z is mostly not personally or verbally [11], but chatting using media
on Internet and mobile phones [4]. They rather use images instead of text to communicate, so
the speed of exchanging information rose [32,10, 41]. Often they use puns and aphorisms,
which are expressed in a telegram similar style [8]. This new type of communication approve
communication platforms like Instagram or WhatsApp, which meet these requirements - socalled "show me, do not tell me" products [3]. Generation Z wants to exchange opinions and
decisions with others, discuss issues with each other or generally just tell about their lives.

Attitude towards life and environment


Gero Hesse [13] found an apt motto for the way of life of Gen Z "My life, my work". It
has been mentioned that the Z's are so called "mini-adults" due to the return to traditional values
[7] and much faster growing ups [26] and mature act compared to their predecessors [14]. They
question a lot [38] and are looking for new, fresh approaches [46]. This is often viewed as
Entrepreneurs mind setting [36, 41]. Through their desire for individualism, self-determination
and independence, particularly in professional terms [34] there is a high level of education,
which is very important to them [41]. In summary it can be said that the Gen Z lives
substantially dissolved, self-determined and independent compared to their predecessors [38] it
is set very cosmopolitan because of the digital media and platforms and transparency wishes
[10, 17, 38] and despite the many (professional) possibilities they are very determined,
confident [16] and especially realistic [17, 33] towards their individual (professional) goals [14].
226

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

Cognitive abilities
In the field of cognitive abilities studies agree: representatives of the generation are
"multitaskers" [17, 32, 41]. Marc Prensky suggests that the brain structure of the generation
has changed and also their thinking processes [32]. Biological analyzes confirm that the
ability to concentrate for a long period among this generation is low and their focus sets on
other things quickly [8, 10]. Through this short attention span [10, 41], they developed the
ability to move information faster, to think flexibly and to master mental challenges better [9,
10, 26]. The way of reading has changed - texts are rather overflown and as a result it is poor
reproduced [8, 9]. Some studies also indicate that spatial thinking has improved and they are
even thinking in 4D [10, 41].

The synthesis of the "professional" data


For the synthesis of professional data categories were formed in order to present the
information clearer and more comprehensible. The description of the categories is shown in
the following table 1.
Table 1: Categories for data synthesis - professional properties
Category

Description

Opinion / influencing the company

Under this first category, all information is consolidated, which refer


to the formation of opinion concerning companies or brands and their
manipulations.

Preparation for work


in the company

All measures to prepare for the application in enterprises are collected


in this group.

Ideas on the working environment

Here, all wishes and ideas of the Gen Z will be listed, which are
provided on the setting in a company to the working environment.

Behavior in company

In this group, all behaviors of Z's are shown clustered, which they
have during the job in a company.

Opinion / influencing the company


The Gen Z is said that it is very conscious about advertising and marketing [46], the
"power of the brand" and the operations of marketing [11, 38]. Firstly, they can be reached
and influenced by particular companies through marketing activities and secondly, marketing
should be tailored towards Gen Z. The reason is, that that the watchful and critical Z's are
active in blogs and forums on the Internet and share their opinion [3].

Preparation for work in the company


In preparation for the working environment members of Gen Z does not want help
[34] - that is, already featured characteristics of self-directed and independent behavior come
into play again. They want to explore the career possibilities in particular themselves and their
own decisions about meetings. By the abundance of career opportunities they often feel
overwhelmed [24]. Once they have decided on a career direction, they are also willing to
change their place of residence in order to pursue the job [26]. In preparation for the career Z's
227

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

prefer training at a university rather than at a vocational school [5] to satisfy their desire for
the highest possible level of education. Through the university education of the generation
often a lack of practical experience exists according to their age [15]. Particular emphasis is
according to Jelena Juric their interest in searching for information concerning potentially
interesting employers in trade fairs [16]. There, the opinion as to the occurrence of the Gen Z
is very positive. The Gen Z is indeed assumed to occur in a uniform look, but also to have a
neat, simple look, ready to hold a well-prepared application portfolio and to radiate through
adequate preparation. Fair officials say in addition the fact that the Generation Z have a
particularly strong sense of reality, they evaluate their skills well and already know exactly
what they want. They also ask a lot of critical questions, especially about the environmental
awareness of employers [16]. Negative conspicuously are according to Bottler & Hassa the
"flightiness" of the generation: the authors describe that particular members ofZ's not sign the
apprenticeship contracts of employment but the employment contract prematurely or
reconstitution. The reason for most conflicts with supervisors or employees and the
disappointment were given about future job content.

Ideas on the working environment


The Gen Z is said particularly high expectations to provide per se and to their
employers [43]. You have new ideas to the world of work - for example, your work
environment is more important than the content [35]. You want to work at their workplace feel
and in productive teams [35]. They wish for "according to race and gender mixed teams" [41].
Furthermore, it is mentioned that the Z's like to work in interesting projects, where they can
broaden their knowledge [33]. In particular, some authors describe their desire for freedom and
flexibility in their working hours [13, 14, 24, 35]. Jelena Juric also explained that interesting
opportunities for further training and advancement should be offered to the Z's [16].
Particularly unattractive place is when the Gen Z steep hierarchies or hierarchical constraints
[13, 35] because they want inclusion at all levels [24]. Unlike previous generations, they
expect most often appreciation for good performance, and criticism and recommendations for
poor work get - basically they want regular feedback discussions with their superiors [26, 35].

Behavior in Company
Just as the baby boomers, the Z's can be described as an absolute team player [11, 12,
41]. The difference lies in the fact that earlier the teamwork was planned much long-term than
it is today, where it is designed primarily project- or thematically [12]. It is interesting that the
Z's despite of their desire for self-control and independence teamwork are described as
"insecure in personal contact" [24]. Overall, they are inquisitive, curious, ambitious and
motivated with regard to new work content [15, 38]. Their operation can be described as
determined and sure [38] - in particular the professional handling of the social web and the
appropriate handling of personal information on the web of generation are attribute [34]. In
contrast - and described as negative - is the short attention span of the Gen Z, thereby
distracted and forgetful act [46]. Further criticism is that they need detailed instructions for
each step and the missing respect [38, 43] also they are unable for self-reflection. Most
criticized - and discussed is their lack of loyalty to the employer, in relation to the less
pronounced emotional attachment to companies [14, 26, 28, 33, 35, 36].Regarding their
communication behavior within the company, it is stated that they articulate very much and
very unstructured and with an individual style, as well as the fact that the communication via
e-mail is considered obsolete [12, 13, 28].
228

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

6. SUMMARY
In a total of eight databases and search engines four primary studies were sought, in
which education and training settings, and behavioral characteristics of the Gen Z has been
described. From a total of 148 relevant studies in a total of three rounds of delimitation criteria
and three phases of search methods 34 studies left. After successful data extraction six
different criteria were listed for assessing the quality of studies. Especially high-quality studies
reviewed were often cited during the subsequent data synthesis. The synthesis of the general
characteristics was made on the basis of ten different categories. Compared to the shown prior
generations it can be seen that the Gen Z is independent, self-directed, more technophile than
the generation of baby boomers and Generation X. They will be just as eager to learn and
powerful as baby boomers as well as family consciously as described the Xers. The technique
combines the affinity with Gen Z and Generation Y strongly, but they differ in particular by
their ability to perform and their curiosity because the Generation Y is described rather as lazy.
The synthesis of the professional data was based on four categories. Of the original
34 selected studies 24 studies have noted professional features and characteristics. In
particular, the behavior of the Gen Z has been discussed in the company. This can be summed
up that they are described as being very powerful, but only as long as their demands are
fulfilled. If this is not followed, caution should be taken because otherwise published to a bad
news in forums and blogs, and on the other hand there is a risk of termination by the Z. In
summary, it can be seen that the Gen Z generally distinguished by their independence. They
want to explore everything new, better and do differently and most of all World Wide Web is
theirs best friend. To confirm or reject the summed up characteristics, a study among German
students is made.
The manager of today should encourage and exploit the potential of each employee
through feedback and suggestions for optimization without showing too much authority [37].
The generation Y is very interested in feedback and wishes for it more than once a year [31].

229

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

Bennett, S., Maton, K., & Kervin, L. (2008). The digital natives debate: A critical review of the
evidence. British Journal of Educational Technology, 39(5), 775786. doi: 10.1111/j.14678535.2007.00793.x.
Biemann, T. Prof. Dr., & Weckmller, H. Prof. Dr. (2013). Generation Y: Viel Lrm um fast
nichts. PERSONALquarterly(1), 4648.
Birkner, C. (2013). Z Marks the Spot. Marketing News, 47(12), 14.
Bsenberg, C., & Kppers, B. (2011). Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter: Was die Arbeitswelt
wirklich verndern wird (1st edn). Mnchen: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG.
Bottler, S., & Hassa, E. (2014). Der Kampf um die Gen Z.
Bund, K. (2014). Generation Y: Wir sind jung
Calmbach, M. (2012). Wie ticken Jugendliche?: 2012: Lebenswelten von Jugendlichen im Alter
von 14 bis 17 Jahren in Deutschland . Dsseldorf: Haus Altenberg.
Carr, N. (2008). Is Google Making Us Stupid?
Cioletti, A. (2014). What's next? next is now.
Ex, M. hilfe - hier kommt die Generation Z.
Gassaway, B. (2011). What can we learn from the youth market? Marketing Research, 23(4), 1115.
Geuenich, B., & Hornung, S. (2012). Wir mssen knftig Menschen vertrauen, die wir nicht
kennen. wirtschaft&weiterbildung, 1417.
Hesse, G. (2014). Auf dem Weg zum Enterprise 2.0: Digitalisierung, Demografie und
Wertewandel als Treiber fr Change-Management und Kulturwandel. In R. Dannhuser (Ed.),
Praxishandbuch Social Media Recruiting: Experten Know-How / Praxistipps / Rechtshinweise
(pp. 375399, SpringerLink : Bcher). Wiesbaden: Imprint: Springer Gabler.
Hodapp, M., & Peuer, M. (2014). Der Berufs-Lebensbaum. In J. Rump & S. Eilers (Eds.),
Lebensphasenorientierte Personalpolitik: Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur
Fachkrftesicherung (pp. 191202, IBE-Reihe). Berlin, Heidelberg: Springer Gabler.
Hoffman, T. Preparing Gen Z.
Juric, J. (2013). Generation Z: Millenials. Digital Natives. Generation Y. Gut ausgebildet, schlau
aber faul. Auf dem TW Young Professionals Day zeigten sich die Nachwuchskrfte von einer
anderen Seite: Zielstrebig. Zuversichtlich. Nennen wir sie Generation Z. TextilWirtschaft(18), 2023.
Kemp, N. (2014). Generation Z: A Tech Timebomb. Marketing (00253650), 1.
Kienbaum Communications. Absolventenstudie 2009/2010.
Kitchenham, B. Guidelines for performing systematic literature reviews in software engineering
(Version 2.3).
Klaffke, M. (2014). Erfolgsfaktor Generationen-Management: Handlungsanstze fr das
Personalmanagement. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte, Instrumente,
Good-Practice-Anstze (pp. 325): Gabler.
Klaffke, M. (Ed.) (2014). Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Good-PracticeAnstze . Wiesbaden: Springer Gabler.
Klaffke, M. (2014). Millennials und Generation Z Charakteristika der nachrckenden
Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte,
Instrumente, Good-Practice-Anstze (pp. 5782). Wiesbaden: Springer Gabler.
Kutzim, J. (2014). Generation Y: Ist Karriere fr sie ein Fremdwort?

230

Zbornik radova

Generation z and the work environment: overview of current studies


dipl. ing, Jadranka Halilovi; M. Sc, Maria Sternickel

24. Leicht, M. (2013). Der Generationen-Knatsch. "Gewinn" Nr. 05e/2013 vom 15.05.2013
Seite: 160,161 Ressort: Arbeit & Wandel(05e/2013), 160,161.
25. Lthy, A. Dr. (2014). Ein Wandel ist lngst berfllig: Die Generationen X und Y lassen sich
nicht mehr alles bieten. KU Gesundheitsmanagement, 1719.
26. Matthews, V. (2008). Generation Z: new kids on the virtual block.
27. Metzler, C., Werner, D., & Zibrowius, M. (2014). Arbeitsmarktergebnisse und berufliche Ziele
der Generation Y im Vergleich zur Generation X. IW-Trends(03), 117.
28. Niederhausen, H., Voelpel, S. C., & Gerpott, F. H. (2014). Was international gemischte Teams
erfolgreich macht. PERSONALWIRTSCHAFT, 40(5), 5254.
29. Oertel, J. (2007). Generationenmanagement in Unternehmen (1st edn, Gabler Edition
Wissenschaft : Schriften aus dem Centrum fr Management, CfM). Wiesbaden: Deutscher
Universitts-Verlag.
30. Oertel, J. (2014). Baby Boomer und Generation X Charakteristika der etablierten
Arbeitnehmer-Generationen. In M. Klaffke (Ed.), Generationen-Management: Konzepte,
Instrumente, Good-Practice-Anstze (pp. 2756). Wiesbaden: Springer Gabler.
31. Parment, A. (2013). Die Generation Y: Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, fhren
(2nd edn, SpringerLink : Bcher). Wiesbaden: Imprint: Gabler Verlag.
32. Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants Part 1. On the Horizon, 9(5), 16. doi:
10.1108/10748120110424816.
33. Ransweiler, S., & Bender, J. F. (2013). Virtuelle Heimat. PERSONALWIRTSCHAFT(12), 5557.
34. Rath B., & Salmen, S. (2012). Recruiting im Social Web: Talentmanagement 2.0 - So begeistern
Sie Netzwerker fr Ihr Mitmach-Unternehmen! (1st edn). Gttingen: BusinessVillage.
35. Reuter, R. (2014). Digital Natives - neue Herausforderungen an das Personalmanagement.
GENIOS WirtschaftsWissen.
36. Ricca, S. (2013). BYOD: Generation Z's rallying cry. Hotel Management (21582122), 228(9), 4.
37. Riederle, P. (2013). Wer wir sind und was wir wollen: Ein Digital Native erklrt seine
Generation (Knaur, Vol. 78611). Mnchen: Knaur-Taschenbuch-Verl.
38. Sautmann, S., & Schewe, G. (2013). Informierte Menschen mit einem hohen Selbstwertgefhl,
82(4), 260263.
39. Scholz, C. (2014). Generation Z: Wie sie tickt, was sie verndert und warum sie uns alle ansteckt
(1st edn). Weinheim, Bergstr: Wiley-VCH.
40. Schntauf, J. Gebrauchsanleitung Generation Y. ke-NEXT, 128129.
41. sparks & honey (2014). Meet Generation Z: Forget everything you learned about millenials.
42. Statistisches Bundesamt (2013). Bevlkerung und Erwerbsttigkeit: Stand und Entwicklung der
Erwerbsttigkeit in Deutschland. Statistisches Bundesamt.
43. Tulgan, B. (2013). How to Bring Out the Best in Today's Talent. Professional Safety, 58(10), 3840.
44. Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational
Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values
Decreasing. Journal of Management, 36(5), 11171142. doi: 10.1177/0149206309352246.
45. Whelan, R. (1994). Robert Capa: A biography . Lincoln: University of Nebraska Press.
46. Williams, S. (2010). WELCOME TO GENERATION Z. B&T Magazine, 60(2731), 12.
47. Wohlrab-Sahr, M., & Przyborski, A. (2008). Qualitative Sozialforschung: Ein Arbeitsbuch (11th
edn, Lehr- und Handbcher der Soziologie). Mnchen: Oldenbourg.

231

232

UTICAJ INTERPERSONALNE KOMUNIKACIJE


NA ZAPOSLENE:
USPENI INTERNI PR U PRIVREDNIM ORGANIZACIJAMA
IMPACT INTERPERSONAL COMMUNICATION TO EMPLOYEES:
SUCCESSFUL INTERNAL PR IN ECONOMIC ORGANIZATIONS
Jelena Baji, master komunikolog283

Sadraj: Interpersonalno komuniciranje kao najrasprostranjeniji i elementarni oblik drutvenog komuniciranja, predstavlja predmet interesovanja mnogih naunih disciplina savremenog doba. Mogunost trenutnog dobijanja povratnih informacija, prisutnost neverbalne dimenzije, najvea je prednost interpersonalne u odnosu na druge oblike komunikacije. Motivaciona mo interpersonalne komunikacije je velika, jer zadovoljava kognitivne, emocionalne i
drutvene potrebe. Kvalitet i uestalost interpersonalne komunikacije imaju kljunu ulogu u
stvaranju zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije.Cilj
skretanja panje menadmentu na vanost interpersonalne komunikacije u okviru organizacija, uz isticanje uloge internog PR-a u tome, namenjeno je stvaranju prekretnice u voenju i upravljanju privrednim organizacijama. Uz sve probleme sa kojima se susreu zemlje
u tranziciji, problem adekvatne komunikacije sa internim korisnicima (zaposlenima) je pored
trke za profitom ili surove borbe za opstanak, stavljen u drugi plan. Zanemarene su osnovne
ljudske potrebe zaposlenih i njihova uloga u oblikovanju korporativnog identiteta, kulture i
imida organizacije u kojoj rade. Osim toga, danas se mnogo vie ulae u izgradnju imida
korporacije kod spoljnih javnosti, uz zapostavljanje internih javnosti. Stoga se uoava potreba da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao eksterni PR, jer su nesklad i
raskorak meu njima neodrivi na due staze. Poto je interpersonalna komunikacija unutar
privredne organizacije najznaajnija i nezaobilazna motivaciona dimenzija komunikacije sa
internim korisnicima, proizlazi neophodnost da se ojaa sluba internog PR-a. Poslovanje
nije samo ekonomsko-finansijska disciplina, ve i drutvena delatnost, to jest drutvene (meuljudske, komunikacione, motivacione, vrednosne, etike) dimenzije poslovanja nisu nekakav
dodatak, ukras, sekundarni aspekt ili opcija ve njegov jednako vaan segment.
Kljune rei:interpersonalna komunikacija, privredna organizacija, interni PR, poverenje,
saradnja

283

Master komunikolog, doktorand na Fakultetu za kulturu i medije, Megatrend univerziteta u Beogradu; Professional Stock Invest A.D., Bulevar Vojvode Miia 17, Beograd, Srbija, jelena.bajic011@gmail.com (Master
in Communications, a PhD student at the Faculty of Culture and Media, Megatrend University in Belgrade;
Professional Stock Invest AD, Boulevard Vojvode Misica 17, Belgrade, Serbia,jelena.bajic011@gmail.com)

233

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

Abstrakt: As the most widespread and elementary form of social communication, interpersonal
communication has become the object of interest of several scientific disciplines. Immediate feedback
and non-verbal aspects are among the greatest advantages of interpersonal communication. The
motivational power of interpersonal communication is great, as it satisfies cognitive, emotional and
social needs. The quality and frequency of interpersonal communication plays a key role in creating a
healthy working environment, good organizational culture and work motivation. The aim of drawing
attention to the importance of the management of interpersonal communication within organizations,
with emphasis on the role of internal public relations in this process, is to create milestones in
managing business organizations. With all the problems faced by countries in transition, in addition to
the race for profit and brutal struggle for survival on the turbulent global market, the issue of
adequate communication with internal customers (employees) is neglected. The basic human needs of
employees and their role in shaping the corporate identity, culture and image of the organization they
work for, are ignored. Furthermore, much more is invested in building the public corporate image,at
the expense of the internal public. The need to develop internal PR at the same rate and to the same
extent as external PR is evident, because the gap between them is unsustainable in the long run. Since
interpersonal communication within business organizations is the most important and indispensable
motivational dimension, it is necessary to strengthen the internal PR department. Business is not just
an economic and financial activity, but also a social one. In other words, the social dimensions of
business (interpersonal, communicational, motivational, value and ethical aspects) are not just an
accessory or option, but it's equally important part. The main aim of this study points to an attempt to
detect and describe all relevant factors that indicate the importance of developing a comprehensive
internal PR, and therefore adequate strategies of interpersonal communication with employees.
Particular reference is certainly to be "modern" economic organization and the very strategy of
interpersonal communication with internal users as an important element of motivation.

Key words: interpersonal communication, business organizations, internal PR, trust, cooperation

234

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

Jelena Baji,
master komunikolog

UVOD

Uzevi u obzir sva deavanja sa kraja XX i


poetka XXI veka na globalnom nivou, a imajui u
vidu da je jedna privredna organizacija iva elija
koja se razvija, menja, raste ili umire (u najgorem
sluaju), kao i da joj taj neophodan ivot udahnjuju
ljudi, koji su utkali svoj ivot, znanje, vetine i elje u
razvoj svoje kompanije, jasno je i zato je dolo do
izvesnih promena u poslovnom okruenju i zato je
postalo sve tee pronai odgovarajui posao, sa svim
elementima koji ga ine adekvatnim. Sa druge strane,
iz vizure poslodavca u novonastalom nainu poslovanja, sve je tee pronai odgovarajui struni kadar za
Korporativni menader u Profenova zanimanja na tritu, a zatim taj isti kadar, adessonal Stock Invest A.D. Beograd
kvatno motivisati da korporativno odgovorno obavlja
od 2007.god. Decenijsko iskustvo u
svoje dunosti. Ovim temama emo se prevashodno
poslovima iz HR, PR i korporativnobaviti u ovom radu. Naime, baviemo se ljudima, kao
ekonomske sfere poslovanja. Uz
kljunim poslovnim resursima. ovek kao takav daje
aktivno poslovanje, poslednjih godismisao organizaciji, ali ako sve sagledamo iz ire pena akcenat stavlja na nauni rad i
rspektive, ovek je bie sa emocijama koje ima velipiui doktorsku disertaciju na teku potrebu da se uvai njegova celokupna linost u
mu:Psihofilozofska
komunikacija kao metoda personalnog i
radu. Vano je i napomenuti da ljudi ne unose u raprofesionalnog razvoja savremenog
dno okruenje samo svoje profesionalne kvalifikaovekaposveuje se dubljoj analizi
cije, ve i svoje strahove, sumnje, navike, aroganciju,
same komunikacije i njenog psihokomplekse. Stoga se moe zakljuiti, ve na samom
filozofskog aspekta u ovekovom
poetku, da je ovo jedna kompleksna tema, kao i da
svakodnevnom poslovnom i privabi se internim PR-om poslovne organizacije trebalo
tnom ivotu. Osmiljavajui novu
pozabaviti na adekvatan nain. Ljudska energija je
disciplinu Psihofilozofska komuniogromna i ako se pravilno usmeri dae i vie nego
kacija oslukuje potrebe savreuspene rezultate. Ako elimo uspene organizacije,
menog oveka i nastoji autentino
akcenat se mora staviti na ljude (samog oveka).
komunikoloki da da svoj nauni doPreduslov je naravno, upoznati njegovu psihu, motive
prinos u traenju smisla dananjice.
i sve ono to ga pokree. Moemo da parafraziramo
Kao doktorand smera Komunikolouvenu Heraklitovu izreku karakter je oveku sudbigija Fakulteta za Kulturu i medije
na, tvrdnjom da je nain na koji komunicira s druMegatrend univerziteta, nastupla na
vie meunarodnih naunih skupova
gima, oveku sudbina.Nainom komuniciranja jedni
sa
slinom tematikom u zemlji i
drugima inimo dobro ili nanosimo tetu i zlo; vaspisvetu.
Ima dva objavljena nauna
tavamo, nadahnjujemo, motiviemo ili obeshrabrujerada iz svoje oblasti.
mo, manipuliemo, ugroavamo, unitavamo; ostvarujemo mir, sklad i harmoniju ili konflikte i razdore.
Meuljudska komunikacija je, dakle, retko kad neutralna razmena informacija: ona je i uspostavljanje (dobrih ili loih) odnosa, pa i prekidanje odnosa. Zato je komunikacija skoro uvek
podlona vrednosnom i etikom sudu. Ukazivanje na vanost adekvatnog internog PR-a, sa
posebnim osvrtom na kvalitet interpersonalne komunikacije unutar privrednih organizacija
dananjice, predstavlja cilj ovog rada.
235

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA
KAO INTEGRALNA SNAGA INTERNOG PR-A
Komunikacija je fundamentalna potreba i nain postojanja oveka kao drutvenog
bia. Interpersonalna komunikacija se zasniva na tri filozofske pretpostavke: sa ontoloke
take gledita ovek predstavlja nedovreno bie kome je potreban drugi da bi se zapravo
ostvarila punoa sopstvene linosti. Sa gnoseoloke take, ovek veno traga za istinom o sebi
koja je uvek nekako nepotpuna, dok aksioloka pretpostavka govori o elji oveka da se kroz
razgovor stvori nova vrednost, zapravo da se samo kroz razgovor moe doi do istine. Iz
prethodnog se izvodi zakljuak o motivacionoj moi interpersonalne komunikacije, kao obliku meuljudskog optenja koji zadovoljava kognitivne, emocionalne i drutvene potrebe.
Drutveni kontekst, naslee, prirodni i socijalni ambijent, religija, tradicija, moral
predstavljaju veoma vane take u interpersonalnom komuniciranju. One odraavaju osobenosti komunikacionog partnera. Samo neposredno interpersonalno komuniciranje je najiskrenije jer je mogua upotreba svih simbolskih sistema koji su potrebni u datom trenutku,
zbog injenice da ljudi svim ulima tada mogu uspostaviti aktivan odnos prema komunikacionom partneru. Moda je upravo ova injenica vodei pokazatelj koliko uspeno voen
interni PR moe da utie na poboljanje tako tanane interpersonalne komunikacije u kojoj,
kao to smo napomenuli, nema lai, jer su ukljueni i oni elementi nae linosti na koje ne
moemo svesno da utiemo.
Samo poznavanje jezikog koda nije dovoljno ako se ne pazi ta i kome, kada i kako
rei. U ovom sluaju od presudne su vanosti kognitivni i interakcijski potencijal. Kognitivni
se izraava kroz sposobnost empatije, mogunost sagledavanja situacije iz socijalnog ugla
komunikacionog partnera iskljuujui predrasude i stereotipe, dok se interakcijski izraavaju
kroz fleksibilnost, sposobnost sluanja, upravljanje interakcijom i sl. Komunikaciona kompetentnost kao pretpostavka ostvarivanja odreene komunikacione strategije prisutna je u svim
oblicima komunikacione prakse, ali samo u interpersonalnom komuniciranju ona ukljuuje
sve kognitivne i interakcijske aspekte, za razliku od komuniciranja sa razliitim publikama,
naroito masovnog komuniciranja u kojem, primera radi, nije mogue videti i uti ljude koji
su objekat persuazivnog delovanja, a to znai ni prilagoavati takvo delovanje novonastalim okolnostima. (Mileti, 2011).
Kvalitet i uestalost interpersonalne komunikacije imaju kljunu ulogu u stvaranju
zdravog radnog ambijenta, dobre organizacione kulture i radne motivacije. Ipak, sa razvojem
proizvodnih snaga i sa nastalim drutvenim promenama, nije uporedo tekao i proces
unapreenja sistema upravljanja internim javnostima i sistema motivacije u okviru njega.
Interni PR bi mogao da predstavlja dobro reenje uoenih problema. Pozvaemo se na Abrahama Maslova (Maslov, 2004)) i naglasiti da je rukovoditi ljudima veoma kompleksan
zadatak. Kako je autor primetio, nije isto rukovoditi enama ili mukarcima, kao ni ljudima
koji su fiksirani na nivou potreba za sigurnou, ili koji su zaglavljeni na nivou ljubavi. Autor
navodi i veoma interesantno nauno istraivanje u Nemakoj za vreme rata Studije nemakog karaktera, gde se ukazuje da se u okviru same definicije nastavnika, profesora, menadera, nalazi pretpostavka vrstine, strogosti, a moda ak i surovosti. U istom naunom
eksperimentu je dokazano da su profesori koji nisu strogi, bivali prezreni od uenika, i da su,
to je jo pogubnije, smatrani loim profesorima nezavisno od njihovih profesionalnih kvaliteta. Takvi nastavnici, kako je istraivanje pokazalo, uspevali su da uspostave kontrolu tek
kada bi preuzeli ulogu kakvu su autoritarna deca i oekivala.
236

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

Moe se zakljuiti da se u odreenim odnosima (ovde se misli na poslovne, profesionalne) oekuje odreen vid komunikacije i da nas, svesno ili ne, svaka druga vrsta komunikacije zbunjuje. Savremeno doba donosi kao neminovnost promenu percepcije tradicionalnog naina poslovanja i samim tim odnosa prema zaposlenima, internim korisnicima. U duhu
XXI veka, moramo ii dalje i dozvoliti sebi da vidimo stvari u iroj perspektivi. Nuno je pronai adekvatnu komunikacionu strategiju koja e pogodovati svim hijerarhijskim nivoima, a
koja e ujedno i znatno doprinositi uspenosti same poslovne organizacije, kao i samoj slici
korporativnog identiteta i imida koji organizacija eli da plasira u javnosti.

2. PRIVREDNE ORGANIZACIJE
I NJIHOVA ORGANIZACIONA KULTURA
Poreklo rei organizacija potie od grke rei organon ije je izvorno znaenje
instrument ili alat, pa tek onda telesni organ. Organizacije se u ovom kontekstu mogu posmatrati kao instrumenti za postizanje eljenih ciljeva. Re se kasnije pojavljuje u antikom
Rimu, gde se preobraava u re organizare, sa znaenjem stvaranja neke smislene celine koja
bi delovala poput ljudskog organizma. Pod organizacijom se, stoga, moe smatrati smisleno,
povezano i usklaeno delovanje odreene organizacione strukture sa definisanim ciljevima,
gde su efikasnost i efektivnost merljive kategorije. Organizacioni proces osigurava laku saradnju delova organizacije, pa se moe posmatrati i kao proces formalnih odnosa izmeu pojedinaca, a zarad ostvarivanja ciljeva. Tako polako i postupno dolazimo do termina ljudi i odnosi. Organizacija se ne moe posmatrati samo kao zajednica sa definisanim ciljevima i specijalizovanim zadacima koji su povezani odreenom strukturom. Organizacije su mnogo sloenije, jer odraavaju naine na koje ljudi misle, deluju i izraavaju svoja oseanja. Ova
injnica je sa stanovita internog PR-a od izuzetnog znaaja, jer se svaka organizacija sastoji
od ljudi i temelji se na podeli rada i koordinaciji aktivnosti meu njenim lanovima.
Razvoj organizacionih nauka prvenstveno je usmeren na pronalaenje najboljih
moguih naina za poveanje efikasnosti i efektivnosti same organizacije. Mnogi autori su se
bavili ovom oblau, ali za interne odnose su najznaajniji doprinos dali Graning i Hant (Gruning, Hunt, 1994) koji su napravili podelu na strukturisane organizacije koje su primenjivale
mehaniku teoriju i teoriju meuljudskih odnosa i nestrukturisane organizacije koje primenjuju teoriju ljudskih resursa i teoriju sistema. Pokazali su i da struktura i okruenje u kome
organizacija posluje takoe utiu na komunikaciju. Organizacije su se tokom vremena menjale i proirile sa mehanikog aspekta na meuljudski, usmerile se na odnose sa javnou i okolinu i tako tokom vremena promenile svoju ulogu, maksimizirale dobit i postale institucionalni stubovi drutva, unutar kojih deluju osobe sa razliitim interesima, oekivanjima i
zahtevima. Dananje drutvo je drutvo organizacija. U doba estoke konkurencije i globalnog delovanja, na organizaciju utiu mnogi parametri okrenuti ka spolja (dobro osmiljen
institucionalni imid i identitet, kao i adekvatno izgraena korporativna kultura), ali pre svega
unutranji faktori (upravljanje i voenje, odnosi sa zaposlenima i interna komunikacija). Svi
pomenuti faktori utiu na ugled, prepoznatljivost, uticaj i uspeh organizacije. Svaka organizacija deluje na svoj nain i ne postoji neka jedinstvena formula upravljanja, ali se mora napomenuti da su odnosi sa javnou (i internom i eksternom) od kljune vanosti. Uspene
organizacije u razvijenim zemljama su svesne da zaposleni ele da znaju to vie o organizaciji,
njene ciljeve i delovanje, kako bi osetili pripadnost i dali lini doprinos njenom delovanju. Gde
informacija ne tee u oba smera, nema meusobnog poverenja koje je kljuno za uspeh orga237

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

nizacije. Zaposleni koji ne primaju pravovremeno informacije, ni sami ne daju nikakve povratne
informacije i to esto dovodi do neuspeha. Razliite komunikacione aplikacije utiu na
zadovoljstvo zaposlenih, a zadovoljni zaposleni na efikasnost poslovanja same organizacije.
Da bismo razumeli kako funkcionie organizacija, neophodno je razumeti organizacionu kulturu. Kultura se moe posmatrati sa vie aspekata, ali meu teoretiarima je i
danas nejasno da li kultura gradi organizaciju ili organizacija gradi kulturu. Relevantni autori tvrde da je organizacija kulturni sistem, jer svojim lanovima daje identitet koji je prati i
vrednuje. (Keyton, 2005) Smatramo da interni korisnici u svakom trenutku treba da budu
svesni ove injenice. Ako se za strukturu kae da je formalno telo organizacije, onda se
kultura moe posmatrati kao srce organizacije. Moe se zakljuiti da je organizaciona kultura
kolektivni fenomen, pomou kojeg se grupe ljudi lake prilagoavaju izazovima, nepredvidivostima i neizvesnostima okruenja. Grupe stvaraju sklad dogovorima, zajednikim ideologijama, sistemima vrednosti i kulturnim formama i na taj nain obezbeuju opstanak u
okruenju. Sve je to dosta oteano ako ne postoji adekvatan odnos na relaciji menadment interni korisnici, koji najbolje moe da obezbedi uspeno implementiran interni PR.

3. INTERNI PR I ZAPOSLENI
Komunikacija unutar organizacije nesumnjivo je znaajnija nego spoljna, poto
organizacija mora uspeno da radi na ostvarenju svojih ciljeva da bi preivela. Interni odnosi
znae graenje i odravanje odnosa s javnostima unutar organizacije, ukljuujui radnike na
proizvodnoj liniji, direktore i nadreene, administrativno i pomono osoblje, to su samo neke
od javnosti u okviru organizacije. Interna komunikacija esto je zasenjena u kontekstu celokupnih komunikacijskih dometa. Panja se, po pravilu, usmerava ka spoljnim odnosima s medijima, investitorima, vladinim ustanovama, zajednici i drugim nosiocima interesa u
organizaciji. Meutim, strategija interne komunikacije mora pokazati razumevanje za potrebe
zaposlenih jer su oni ambasadori koji komuniciraju spolja u ime organizacije, poto su u stalnom kontaktu sa svojim porodicama, susedima i drugima u zajednici. Za zaposlene koji su
informisani, postoji manja verovatnoa da budu nezadovoljni ili da uestvuju u glasinama i
spekulacijama obino negativnim prouzrokovanim nedostatkom pravih informacija, loim
i neslubenim informacijama. Da bi organizacija uspeno komunicirala sa spoljnim javnostima, ona mora pre svega da ostvaruje dobru internu komunikaciju, najpre zbog imperativa
koherentnosti i ujednaenosti poruka. Danas se javnosti kojima se organizacija obraa sve
vie proimaju, sve su manje meusobno omeene neprobojnim granicama. Zaposleni radnik
predstavlja svoju organizaciju, ali on je i potroa, graanin, ili jo i aktivni lan nekog udruenja. Zbog toga poruke koje se alju razliitim javnostima moraju da budu dosledne, a ne
kontradiktorne. Koherentnost komunikacije je jedan od kljunih uslova njene verodostojnosti.
Zanemareni ili nipodatavani interni korisnici (a nedostatak komunikacije ili loa
komunikacija jeste jedan vid omalovaavanja zaposlenih) osea povredu svog dostojanstva.
On tada uzvraa udarac da bi povratio svoje dostojanstvo i samopotovanje, radei to ili vrlo
aktivno, koristei razne vidove neprijateljstva, kao npr. agresiju i vandalizam, ili ee
pasivno koristei razne potajne i lukave protivmere. Sve ovo je vrlo razumljivo sa psiholoke
strane, ako se shvati kao pokuaj da se ouva neije dostojanstvo u uslovima dominacije ili
nepotovanja. Esktremna neravnotea moi ini zaposlene nesigurnim, uplaenim, zavisnim i
pokornim, to je u flagrantnoj protivrenosti sa postignutim stepenom demokratskih prava i
sloboda, pa se javlja raspoluenost izmeu drutvene i ekonomsko-poslovne sfere ivljenja.
Moe se ak rei da je sa globalizacijom jo manje stavljen akcenat na zaposlene, njihova
238

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

prava, a o oseanjima deluje ak i smeno govoriti. Nedostatak slobode na radnom mestu (to
kreativne, to esto i fizike), razni oblici nepotovanja od strane poslodavca/nadreenog,
neadekvatno ophoenje, zanemarivanje osnovnih ljudskih potreba sopstvenih internih
korisnika, mobing i sl, samo su neki pokazatelji trenutno loe situacije u ovoj sferi. Kroz ovaj
rad, stoga, i elimo da ukaemo na potrebe internih korisnika koje su uglavnom zanemarene, a
zapravo su od sutinske vanosti za lojalnost i adekvatan rad. Ono za im zaposleni irom
sveta tragaju, kao za nekim univerzalnim vrednostima su: da budu pokretaka snaga; da imaju
pravo na samooopredeljenje; da mogu da prave planove, izvravaju ih i postignu uspeh; da
budu aktivni, a ne pasivni; da budu linost, a ne stvar; i sl. Potrebno je shvatiti da su ljudi bia,
koja kada osete osnovnu sigurnost uglavnom bez obzira na to ta rade, gde i na kom nivou,
ele da ue i razvijaju se. Da bi to bilo mogue, potrebno je omoguiti internim korisnicima
rast u okviru same privredne organizacije. To bi doprinelo stvaranju zajednike vizije, a samim
tim i vee lojalnosti zaposlenih u praenju te vizije. Stoga, u svakoj kompaniji, bez obzira na
uspenost poslovanja, potrebno je usaditi kod internih korisnika zajedniku viziju kao osnovno
polazite, zatim bi neminovno usledilo usklaivanje linih ciljeva sa ciljevima radne organizacije. Ovaj stav je dobar jer se ne radi o harizmi jednog lidera, niti o odlino sroenoj misiji
prduzea, ve o davanju primera drugima, o stajanju iza sopstvenih rei, o zalaganju za neto,
kao i o spremnosti da se preduzmu mere kada je ugroeno ono za ta se kompanija zalae.
esto nismo ni svesni koliko su ljudi u stanju da idu daleko voeni odreenom misijom i vizijom. Meutim ako se izgubi vizija kompanije, a samim tim i lina usklaenost sa postavljenim
ciljevima, ljudi logino poinju da se pitaju zato i dalje rade u takvoj kompaniji?
Cilj internog komuniciranja je stvaranje tople klime u radnom kolektivu sa veoma
visokim stepenom saradnje i uvaavanja svih inioca internog PR-a. Zaposleni nisu ljudi, koji
se pri ulasku u organizaciju odriu svoje privatnosti i iskljuivo rade u skladu sa potrebama
organizacije. Sa njima je potrebno razvijati relacijske odnose, koji se temelje na dugoronoj
povezanosti sa organizacijom. Upravo ovaj stil upravljanja, zasnovan na poverenju, povratnoj
informaciji i aktivnom sluanju snano utie na motivaciju zaposlenih. To je i sutina ve pominjane zajednike misije i vizije kada zaposleni funkcioniu kao orkestar, to postaje imperativ uspene savremene radne organizacije.
Osnovna misija interne komunikacije bi trebalo da bude stvaranje osnovnih uslova za
poslovni uspeh, a ne samo doprinos stvaranju prijateljske atmosfere. Ovo je vano razluiti,
da se ne bi stekao utisak da je uloga internog PR-a stvaranje drueljubive atmosfere ili svakodnevno razmatranje sitnih nesuglasica meu zaposlenima. Njegova uloga je mnogo kompleksnija i prevazilazi takvu vrstu angamana. Osnovna misija interne komunikacije je da
doprinosi uspenosti i efikasnosti pojedinca ili organizacije u celini, iz ega proizilazi da
interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac poruke i u stalnoj je interakciji u razliitim delovima organizacije, zato programi interne komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnou i proiruju se na strateko upravljanje, menadment i politike zaposlenih. Zaposleni moraju razumeti svrhu i ciljeve programa interne komunikacije koji se poklapaju sa kulturom i nainom voenja organizacije. Svest i razumevanje kulture dovodi do efikasnijeg sprovoenja strategije. Programi interne komunikacije
mogu biti od velike koristi prilikom nesporazuma i trenutaka u kojima se javlja nepoverenje.
Dobro kreiran i odgovarajui program moe uspeno da sprei pad motivacije zaposlenih,
usled irenja negativnih glasina i da omogui delovanje u skladu sa promenama koje nastaju u
organizaciji, a koje su neminovne jer je organizacija iva elija drutva, veoma podlona
promenama. Uravnoteen komunikacioni program pozitivno utie na poveanje zadovoljstva
kod zaposlenih i na njihov status, to za uzvrat stvara povoljan uticaj na ugled kako pojednica,
tako i organizacije u celini.
239

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

Vaan deo interne komunikacije se odnosi na traenje, selekciju, odabir i uvoenje


novih lica, jer prvi utisak o organizaciji, kod novih zaposlenih znaajno utie na uinak i izvravanje svojih dunosti. Takoe je veoma vaan odnos zaposlenih prema novim kadrovima,
kao i reputacija same organizacije, mogunost za napredovanje u karijeri to utie na pripadnost i lojalnost. Vano je znati da interni korisnici neprestano oslukuju deavanja u svojoj
organizaciji i da e oni, ako im se ostavi prostor, sami konstruisati prie i dogaaje koji mogu
znaajno uticati na njihove odnose. To se osmiljenim internim PR-om moe spreiti.

4. POVERENJE I SARADNJA
Poverenje je skup drutveno nauenih, drutveno potvrenih oekivanja koja ljudi
imaju jedni od drugih, od organizacija i institucija u kojima ive, koji postavljaju fundamentalno shvatanje njihovog ivota. (Tatjana Milivojevi et al.,2009). Mnoga istraivanja su
pokazala da je ljudska reakcija na nepotenje izuzetno jaka, ak jaa od skoro svih drugih
osobina. Zato je ono presudno vano u ivotu, ali i poslovanju. Poljuljano poverenje moe
kompaniju kotati ugleda, a samim tim i samog poslovanja. A kakva je snaga poverenja meu
internim korisnicima? Malo je rei ogromna, ona je presudna jer menja kvalitet odnosa i
pretvara grupu pojedinaca u sinergetski tim. Psihologija poverenje definie kao linu odluku
pojedinca da veruje drugome. Poverenje se bazira na uzajamnom oekivanju, oseaju sigurnosti i elji da moe da se predvidi budue ponaanje neke osobe. To je reputacija potvrena
od strane tree osobe u jednom dugoronom odnosu. Znai poverenje se prenosi od jedne na
drugu osobu. Istraivanja vrena unutar samih organizacija pokazuju da su zaposleni esto
rtve sindroma steenog nepoverenja jer su kontinuirano bivani loe informisani, obmanjivani
ili manipulisani ili su ak radili u loe, nestruno voenim firmama. Ako interni korisnici
veruju da je menadment struan, kompetentan, dobronameran i verodostojan i oni e dati sve
od sebe u radu. Ovakva klima organizaciji prua dobru auru i korisnici e se vraati, a efekat
e biti dugoroan. To je dobro s obzirom da se poverenje na tritu teko stie, a vrlo lako
gubi. Poverenje danas, ini se vie nego ikada, dobija na sve veem znaaju usled ogromne
nesigurnosti trinog poslovanja na globalnom nivou. I interni i eksterni korisnici usluga i
proizvoda uzdaju se u komponentu poverenja, bez koje bi bili izgubljeni na globalnom tritu
zapljusnutom velikim brojem primamljivih, arenih i izazivajuih ponuda.
U privrednim organizacijama usled nedostatka poverenja javljaju se ozbiljni psiholoki efekti kao to su visok nivo napetosti, nervoza, stres, ugroen duh zajednitva, saradnje i
spontanosti. Bez te sri, krvotoka koje ini poverenje teko je raditi i saraivati, jer atmosfera
moe da postane prilino napeta i nezdrava. Moemo zakljuiti da poverenje zasnovano na
sistemu pravila, normi i uloga prestavlja veliku utedu vremena i energije, a ne retko i materijalnih sredstava i unapreuje saradnju i efikasnost. A najvanije od svega je da poverenje
raa povratno poverenje, a samim tim budi i motiv da budemo dostojni ukazanog nam poverenja. A sprega poverenja poveava pojedinanu i kolektivnu dobrobit i blagorodno utie na
postizanje zajednikih ciljeva. Sasvim prirodno, na poverenje nadovezuje se saradnja. Ona
uveava prijatnost radnog okruenja i samim tim poveava motivaciju, uinak i efikasnost
zaposlenih. Pojam organizacione pravde je jako vaan internim korisnicima, jer mnogi konflikti koji se predstavljaju poslovnim, zapravo kriju problem u meuljudskim odnosima.
Oseaj sopstvenog dostojanstva je alfa i omega i sve to ga vrea budi ogromnu energiju
usmerenu na konflikt (Milivojevi, 2011). A firma u kojoj su nedovoljno razvijene
komunikacione veze predstavlja pravo minsko polje, jer zbog obine banalnosti moe doi do
ozbiljnih konflikata. To je jo jedan dokaz kolika je vanost interpersonalne komunikacije, a
samim tim i postojanja internog PR u privrednim orgnizacijama.
240

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

ZAKLJUAK
Realnost modernog doba je tranzicija od industrijske privrede ka informatikoj i
promenama je danas izloeno sve, pa i vetine upravljanja internim javnostima i sistemi motivacije. Meutim jedna injenica je nepromenljiva, a to je znaaj ljudi za poslovanje. Ljudi su
jedini aktivan faktor u svim prolim, sadanjim i buduim promenama: kao motivatori, realizatori i korisnici tih promena. Zato je vano posvetiti se izuavanju ljudi, njihovih potreba,
ciljeva, motiva, osobina itd. Ulaganje u ljudski resurs je opravdan troak koji se uvek viestruko vraa. Upravo iz tog razloga uvoenje internog PR-a predstavlja prekretnicu u nastojanju
da se krene savremenijim i humanijim nainima poslovanja.
Organizaciona interna komunikacija o kojoj smo govorili rezultat je razmene informacija, ideja i emocija. O razmeni ideja i informacija u poslovnom okruenju stalno sluamo,
ali vrlo vidno je zanemarena injenica da mi svakodnevno mnogo vie razmenjujemo emocije
na svom radnom mestu, nego bilo koju informaciju, ili ideju, jer i jesmo prevashodno
emocionalna bia. Neverbalnim nainom komunikacije dajemo do znanja, to svesno to nesvesno, da su nam emocije u odreenom trenutku povreene, s obzirom da neuroni u naem
mozgu reaguju na tue emocije (ak i kada to ne elimo). Svi smo, naime, emocionalno povezani, umreeni (Danijel Goleman, 2003), mnogo vie nego to smo toga svesni, to znai da
su emocije prisutne u svim sferama naeg ivota, pa i u poslovnoj. Zaposleni su vaan deo
organizacije, oni su ti koji alju negativnu ili pozitivnu poruku ka ostalim grupama javnosti.
Harmonijom izmeu zaposlenih i vostva se postie dobra komunikacija, koja je usmerena na
vezu, a ne samo na isporuku informacija od jedne do druge strane. Veza, a ne isporuka
informacija daje oseaj slobode u saradnji.
Cilj nam je bio da skrenemo panju menadmntu na rastuu depersonalizaciju u privrednim organizacijama i poslovnim procesima, koja pogaa sve - i zaposlene i menadere.
Zatim, da ukaemo na potrebu da se interni PR razvija istom brzinom i u istom obimu kao
eksterni PR, jer zapostavljanje internih javnosti (zaposleni, ali i dobavljai, podugovarai itd.)
na due staze dovodi do nesklada ili raskoraka izmeu njihovog identiteta (realnog stanja) i
imida (projektovane slike o sebi).
Kao najvaniji doprinos, vidimo sugestiju da se ustanovi i ojaa sluba internog PR-a
koja bi se bavila ovim problemom. Ni nekadanja kadrovska sluba koja je uglavnom
obavljala samo poslove pravno-tehnike prirode (prijave, odjave, bolovanja i sl.), ni sadanja
HR (Human Resources) sluba, koja osim imena ne menja bitno sutinu svojih poslova, nije
se na ovakav sveobuhvatan nain pozabavila internim korisnicima. Ne postoji prava redovna
komunikacija i proizilazi da treba uvoditi i unapreivati kulturu interpersonalne komunikacije.
To je neophodno jer ni zaposleni nisu uvek u pravu i ne sme se zaboraviti da interni PR ima
ulogu da sankcionie i neadekvatna ponaanja zaposlenih, onih koji remete rad tima, kao i
onih koji utiu na kvarenje uspeno organizovane strategije interpersonalne komunikacije kao
vitalnog dela internog PR-a. Stoga bi ovaj rad, imao za cilj, da ukae na vanost postojanja
takve jedne slube, jer posao ine ljudi, ljudi od krvi i mesa, sa svojim eljama, potrebama,
sujetom i strhovima. I ako niko ne obrati panju na njihove potrebe vremenom e poeti da
gube motivaciju, a gubitak motivacije se ne ogleda samo u odraivanju posla, estim
odsustvovanjima i bolovanjima, pasivnom otporu, ve moe da poprimi i aktivno negativne
vidove kroz koje se ispoljava neprijateljstvo, podozrenje, agresija, elja da se naudi kolegama,
poslodavcu i, konano, radnoj organizaciji. Da li u nesigurna vremena, ili bilo kada, jedna
privredna organizacija moe sebi da dozvoli luksuz ne postojanja ovakve slube i usled trine
trke za maksimalizacijom profita, zaboravi na stub svog poslovanja, koji ine interni korisnici?
241

Uticaj interpersonalne komunikacije na zaposlene:


Uspeni interni PR u privrednim organizacijama
Jelena Baji, master komunikolog

Zbornik radova

Literatura:
-

Goleman D.,Emocionalna inteligencija, Geopoetika, Beograd,2010.


Goleman D.,Socijalna inteligencija-nauka o ljudskim odnosima, Geopoetika, Beograd,2010.
Gruning E.J., Hunt T.T. Managing Public Relations, Wadsworth Publishing Company, 1984.
Drucker P., Profession of Management, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
Keyton J., Communication and Organizational Culture: A Key to Understanding Work Experiences.
Thousand Oaks, CA: Sage, 2005.
- Kuli ., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponaanjem, Megatrend univerzitet,
Beograd, 2003.
- Lali D., Socijalne mree u okviru odnosa s javnou, doktorska disertacija, Fakultet tehnikih
nauka, Novi Sad, 2010.
- Maslov A., Psihologija u menadmentu, Adies, Novi Sad,str.36, 2004.
- Mileti M., Komunikacione strategije pokuaj teorijske konceptualizacije Godinjak Fakulteta
za kulturu i medije, Megatrend univerziteta, Beograd, Br.3/2011,str 13-32.
- Milivojevi T.,Motivacija za rad, Filip Vinji, Beograd,2009.
- Milivojevi T., Vukoti S.,Staletovi N., Analiza poverenja u kontekstu racionalnosti, kvaliteta i
ekonomske krize, zbornik I u ekonomskoj krizi kvalitet je i reenje i izazov, str.43-54, 2009
- Milivojevi T., Vukoti S., Multimenzionalni pojam poverenja u kontekstu krize i razvoja, zbornik
Kriza i razvoj, str.533-541, 2010
Internet izvori
- Talevi, ., Odnosi s javnou Kakav je Va interni PR?
21.01.2012..)

242

www.bifonline.rs/ (:

MOTIVACIJA KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA


LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJAMA
TURISTIKE PRIVREDE
MOTIVATION AS HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
INSTRUMENT IN TOURISM INDUSTRY ORGANIZATIONS
dr Jelisaveta Vukovi, predava284

Sadraj: Usled sloenosti ljudskih potreba, jednostavan motivacioni sistem u organizacijama


turistike privrede ne moe biti efikasan. Kompleksnim pristupom motivaciji utie se na
poveanje stepena zalaganja zaposlenih i veu posveenost organizacionim ciljevima. Sve
uspene turistike kompanije, posebno u poslednjim decenijama, posveuju veliku panju traenju odgovora na pitanja: kako stvoriti radni ambijent i atmosferu u kojoj e zaposleni biti
motivisani da prue svoj maksimum, kako privui i zadrati najbolje pojedince u organizaciji,
kako pokrenuti i inspirisati najvredniji resurs u organizaciji zaposlene, da bi se realizovalo
strateko opredeljenje organizacije u turizmu i kako uiniti zadovoljnim one koji jedini mogu
da ostvare ciljeve organizacije i stvore visoke profite?
Kljune rei: motivacija, performanse, zarada, dodatne beneficije
Abstract: Due to the complexity of human needs, a simple system of motivation in tourism
industry organizations cannot be efficient. A complex approach to motivation has an influence on the increase in the level of commitment of employees as well as dedication to organizational goals. All successful tourcompanies, especially in the last few decades, pay a special
attention to seeking answers to questions: how to create a working enviroment and atmosphere which will motivate the employees to give their maximum, how to attract and keep the
best individuals in organization, how to initiate and inspire the most valuable resources in
organization employees themselves in order to fullfil the strategic goal of tourism
organization as well as satisfy those who are capable to achieve goals of organization and
create high profits?
Key words: motivation, performances, salary, additional benefits

284

Visoka turistika kola strukovnih studija, Bulevar Zorana inia 152a, Beograd, Srbija, e-mail adresa:
jelisaveta@visokaturisticka.edu.rs

243

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

dr Jelisaveta Vukovi

1. UVOD
Motivacija je snaga koja pokree ljudsku
aktivnost u organizaciji turistike privrede. Ukazana
prilika i sposobnosti pojedinca malo vrede ukoliko
pojedinac nije zainteresovan za obavljanje radnih zadataka. Stoga, da bi performanse zaposlenih bile na
zadovoljavajuem nivou, zaposlene treba motivisati
kako bi bili maksimalno posveeni obavljanju radnih
zadataka i ostvarivanju ciljeva organizacije u turizmu.
Postoje pojedinci koji pokazuju visok stepen
motivisanosti i zalaganja bez nekog posebnog mehanizma motivacije od strane organizacije. Pojedinci
koji poseduju visok nivo samomotivacije poseduju,
zapravo, visok nivo intrinsine motivacije, to znai
da osoba sama moe da pronae zadovoljstvo u onome to radi i pokae visok stepen zalaganja i bez dodatnih, spoljnih stimulansa, koji bi je pokrenuli na
akciju (visoka plata, status, nagrade, kazne ili pretnje). Takvi ljudi veoma su korisni u organizacijama,
naroito imajui u vidu i injenicu da oni okupljaju
oko sebe ljude slinog profila, to za organizaciju u
turizmu moe da predstavlja instaliranje besplatnog
samomotivacionog mehanizma. Meutim, brojna
istraivanja pokazuju da je samo oko 10 % radne populacije u stanju da sama sebe motivie, dok motivacija ostalih ljudi zavisi od toga kako ih drugi motiviu. Dakle, aktivnost 90% zaposlenih treba
pokrenuti motivacionim mehanizmom u organizaciji.
U tom kontekstu, menadment organizacije u turizmu
odgovoran je za motivisanje zaposlenih.285

2. EFEKTI MOTIVACIJE
U SAVREMENOM
KORPORATIVNOM POSLOVANJU

Jelisaveta Vukovi roena je 19.02.


1972. godine u Novoj Varoi, Republika Srbija. Osnovnu i srednju
kolu Prvu ekonomsku kolu zavrila je u Beogradu, kao dobitnik
Vukove diplome. Diplomirala je
2001. godine na Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Beogradu (smer:
turizam i ugostiteljstvo) sa prosenom ocenom 8,21. Diplomski ispit
poloila je sa ocenom 10 (deset).
Tema diplomskog rada: Integrisani
turistiki proizvod Zlatibora.
Magistrirala je 2009. godine na
Fakultetu za turistiki i hotelijerski
menadment Univerziteta Singidunum u Beogradu, odbranivi magistarsku tezu pod nazivom Obrazovanje i obuka kao instrument upravljanja ljudskim resursima u turistikim preduzeima, a prethodno
poloivi ispite sa prosenom
ocenom 9,89.
Doktorirala je 2013. godine na Fakultetu za trgovinu i bankarstvo Univerziteta Alfa u Beogradu, odbranivi doktorsku disertaciju na temu
Znaaj razvoja ljudskih resursa u
upravljanju ukupnim kvalitetom
(TQM) u organizacijama turistike
privrede Srbije.

U literturi novijeg datuma motivacija zaposlenih se esto definie kao proces svesnog pokretanja i usmeravanja pojedinca na kontinuirano ulaganje intenzivnog napora radi ostvarenja unapred utvrenog organizacionog cilja.286
Navedena definicija ukazuje na tri kljuna elementa u motivaciji zaposlenih: kontinuitet, inte285
286

Savi, J., Intrinsina motivacija, Rad, Banja Luka, 1994., str. 14.-17.
Greenberg, J., Baron, R.,Behavior in Organization: Understanding&Managing the Human Side of Work,
Prentice-Hall, 1998., str. 155.

244

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

nzitet i odreenost cilja.287 U procesu motivacije zaposlenih, sva tri elementa moraju biti uvaena da bi
se postigao pun efekat.
Efekti motivacije zaposlenih su veoma izraeni, naroito u uslunim delatnostima, pa i turistikim, koje su radno intenzivne i u kojima je kvalitet uslunog programa dominantno odreen kvalitetom neposrednog kontakta izmeu potroaa/turista
i zaposlenih. Ukoliko radnik nije u dovoljnoj meri
motivisan za kvalitetno pruanje usluge, to se u velikoj meri odraava na smanjenje kvaliteta uslunog
proizvoda. Poto je kvalitet usluge najbitniji element
konkurentnosti, smanjenje kvaliteta vrlo brzo dovodi
u pitanje opstanak organizacije u turizmu. Sa druge
strane, ukoliko su svi zaposleni maksimalno motivisani, kvalitet uslunog proizvoda moe biti podignut
na izuzetno visok nivo. Vano je pomenuti da i Meunarodna organizacija za standardizaciju istie motivisanost osoblja kao najvaniji element u obezbeenju kvaliteta radnih operacija.288
Jo jedno bitno pitanje na koje organizacije
turistike privrede moraju pronai odgovor je kako
najbolje inspirisati pojedince da ostanu u organizaciji,
to je posebno vano imajui u vidu veoma este fluktuacije zaposlenih u turizmu, zbog specifinosti radnog procesa u ovoj delatnosti. Nesumnjivo je da sve
uspene organizacije shvataju znaaj ljudskog potencijala i ele da privuku kvalitetne pojedince u svoju
organizaciju i ,,preuzmu" ih od drugih organizacija. U
tom procesu koriste razne mehanizme privlaenja kvalitetnih pojedinaca: nude im vie plate, izazovniji i
atraktivniji posao, hijerarhijski vii poloaj i razne druge stimulacije. Da bi organizacija sauvala svoje najkvalitetnije pojedince i stvorila relativno stabilnu strukturu radnog kolektiva, mora da motivie svoje zapo287

Od oktobra 2002. godine u radnom odnosu na neodreeno vreme


u Visokoj turistikoj koli strukovnih
studija u Beogradu. Opis posla:
- od januara 2010. godine predava za uu naunu oblast Turizam
i hotelijerstvo (Upravljanje ljudskim resursima u turizmu, Osnovi
marketinga, Marketing u turizmu,
Osnovi ekonomije);
- od oktobra 2002. godine do januara 2010. godine - struni saradnik u izvoenju nastave u okviru
predmeta: Poslovanje hotelskih
preduzea, Poslovanje turistikih
agencija i organizatora putovanja,
Marketing u turizmu, Upravljanje
ljudskim resursima u turizmu i
Raunovodstvo;
- koordinator strune prakse studenata, to obuhvata i poslovnu saradnju sa svim relevantnim subjektima turistike privrede;
- aktivno uee u ostvarivanju
saradnje sa drugim obrazovnim
institucijama slinog profila u
Srbiji, kao i u Republici Sloveniji.
d septembra 2001. godine do jula
2002. godine radila je u Prvoj
ekonomskoj koli u Beogradu kao
profesor ekonomske grupe predmeta
(Osnovi
finansija;
Monetarna
ekonomija i bankarstvo; Devizno i
carinsko poslovanje).

Kontinuitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na period zalaganja odreenog intenziteta svakog
pojedinca. Naravno, cilj je da se jednom pokrenuta ljudska aktivnost to due odri na istom nivou.
Menaderi moraju stvoriti atmosferu koja e stimulativno delovati na odranje visokog nivoa zalaganja
zaposlenih tokom dueg vremenskog perioda. Dakle, u pitanju treba da bude proces, a ne jednokratni in.
Intenzitet, kao element motivacije zaposlenih, odnosi se na nivo zalaganja pojedinca u obavljanju radnih
zadataka. to je nivo zalaganja vii, to su i efekti motivacije izraeniji. Menaderi moraju inspirisati
zaposlene na to intenzivnije zalaganje u organizaciji.
Odreenost cilja ukazuje da zalaganje pojedinaca ne treba biti usmereno ka njihovim proizvoljno izabranim
ciljevima, ve ka ciljevima koji su tano odreeni u organizaciji turistike privrede. Ukoliko zalaganje
zaposlenog nije usmereno ka ostvarenju unapred postavljenog cilja, onda njegov uloeni trud i motivacija
gube smisao. Usmeravanje aktivnosti zaposlenih u organizacijama je mehanizam putem koga se namee da
objekti kojima zaposleni zadovoljavaju svoje potrebe budu povezani sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Na
taj nain se uspostavlja povezanost izmeu ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca.
288
ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.,str. 261.

245

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

slene da ne naputaju organizaciju, da stvori stimulativni radni ambijent i dobre uslove rada.
Takoe, motivacija je bitna i u cilju smanjenja estih odsustvovanja sa posla (tzv. apsentizam),
izazvanim nezadovoljstvom radnika, kao i u cilju smanjivanja stresa kao uzroka mnogih psihosomatskih oboljenja. Izuzetno je vano da organizaciona kultura i organizaciona klima
podstaknu zaposlene da budu ponosni na turistiku kompaniju u kojoj rade i zainteresovani za
njen uspeh, ispoljavajui visok stepen zalaganja, entuzijazma, inicijative i kreativnosti, to je
neophodno za postizanje visokog nivoa performansi, produktivnosti i profitabilnosti organizacija turistike privrede. Stoga, savremene i uspene turistike kompanije u fokusu imaju kljuno pitanje: Za kakvu kompaniju bi nai zaposleni eleli da rade? Navedeni pristup, verovatno, najbolje odslikava koliki je znaaj motivacije u modernom svetu turistikog biznisa.

3. UTICAJ MOTIVACIJE NA PERFORMANSE


ZAPOSLENIH U TURIZMU
Pod performansama zaposlenog podrazumeva se uspenost pojedinca u obavljanju
nekog konkretnog posla, a time i doprinos u ostvarenju organizacionih ciljeva. Performanse
zaposlenih se, usled nemogunosti drugaijeg merenja, izjednaavaju sa radnim uinkom koji
je zaposleni sposoban da postigne u toku svog radnog vremena na poslu. Kada su u pitanju
uslune organizacije (pa i turistike), moe se govoriti o razliitim aspektima radnog uinka,
koji mogu da obuhvate objektivne injenice (npr. kvalitet i poznavanje posla), kao i subjektivne osobine koje su sadrane u zahtevima posla i bitno utiu na njegovo uspeno
obavljanje (npr. odgovornost, komunikativnost i sl.). Dakle, uinci uslunog procesa postiu
se tako to se obezbeuju rezultati koje potroai/turisti oekuju u uslunom susretu. Svi poslovi, procesi i procedure moraju se obavljati po unapred definisanim standardima i
specifikacijama zahteva u odnosu na izvrioca (tzv. profil zahteva).
Ljudski kapital je kritian faktor uspeha organizacije u savremenom poslovnom
svetu. Zaposleni nemaju vrednost zbog svog fizikog prisustva u organizacijama, ve zbog
performansi koje ostvaruju. Iz tog razloga treba stimulisati rast performansi svih zaposlenih u
organizaciji, bez obzira na kom hijerarhijskom nivou se nalaze. Ukoliko rastu individualne
performanse zaposlenih raste i suma vrednosti performansi svih zaposlenih, to rezultira u
rastu ukupne vrednosti ljudskog kapitala u organizaciji.
Performanse svakog zaposlenog zavise od vie elemenata. Tri osnovna elementa od
kojih zavise performanse pojedinca su: prilika, motivacija i sposobnost.289 Uz pretpostavku
289

Prilika podrazumeva ukazanu mogunost zaposlenom da ispolji potencijal kojim raspolae. Drugim reima,
da bi neko ispoljio svoj potencijal mora mu se ukazati prilika da radi odreeni posao koji prua mogunost da
njegove performanse dou do izraaja. Prilika podrazumeva da neko dobije posao koji eli da radi, koji se
uklapa u njegove ivotne planove, i prema kome ima prirodnu sklonost ili nadarenost. Takoe, da bi neko
pruio svoj maksimum mora se nai u sredini koja podrava kreativnost i vrednuje pojedinca, i koja raspolae
opremom uz pomo koje zaposleni moe da ispolji line kvalitete. Uticaj tehnoloke opremljenosti na
performanse zaposlenih je znaajan, pogotovo danas, u periodu intenzivnog razvoja informacione i
komunikacione tehnologije.
Sposobnosti pojedinca ine njegove psiho-fizike karakteristike, posebne sklonosti i nadarenosti, znanja i
vetine steene obrazovanjem, obukom i radnim iskustvom, obrazovni profil, organizacione sposobnosti,
kreativnost, komunikativnost itd. Svako radno mesto u organizaciji turistike privrede koje je odreeno
organizacionom podelom rada, zahteva specifine sposobnosti zaposlenih. Razliiti poslovi zahtevaju
razliite sposobnosti zaposlenih. Da bi organizacija u turizmu pronala pojedince sa adekvatnim sposobnostima za odreeno radno mesto, razvile su se metode i tehnike planiranja, regrutovanja i selekcije
kadrova, koje omoguavaju angaovanje najboljih pojedinaca za konkretna radna mesta. Takoe, ulaganja u
obrazovanje i obuku kadrova, kao instrumenata razvoja ljudskih resursa u turizmu, od krucijalnog su znaaja.

246

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

da je zaposlenom ve ukazana prilika, performanse zaposlenih direktno proporcionalno zavise od nivoa motivacije i sposobnosti zaposlenih, pa se mogu iskazati kao funkcija navedena dva elementa:290
U = F (M, S)
U performanse (uinak)
M motivacija
S sposobnosti
Prema navedenoj funkcionalnoj zavisnosti, ukoliko motivacija tei nuli i performanse zaposlenih tee nuli, bez obzira na nivo njihovih sposobnosti. Istraivanja ukazuju da
prosene sposobnosti udruene sa intenzivnom motivacijom dovode do natprosenih performansi i rezultata koji u velikoj meri prevazilaze performanse dobijene velikim sposobnostima i slabom motivacijom.
Dugoroni poslovni uspeh organizacije u turizmu podrazumeva kontinuirano poveanje performansi. Poveanjem perfomansi zaposlenih, poveavaju se individualni uinci u
organizaciji, to se direktno odraava na poveanje produktivnosti, efikasnosti i stvaranje
dodate vrednosti na investiran kapital u okviru organizacije u turizmu.291 U procesu poveanja
performansi zaposlenih treba podjednako uvaavati oba elementa od kojih one zavise motivaciju i sposobnosti, i treba ih kontinuirano unapreivati. Poveanje sposobnosti radnika
postie se ulaganjem u razvoj sposobnosti kadrova, sistemom dodatnog obrazovanja u kompaniji, planiranim programima obuke, dokvalifikacije, omoguavanjem zaposlenima da uestvuju na raznim strunim seminarima, specijalizacijom poslova, itd.292 Poveanje intenziteta
zalaganja zaposlenih u organizaciji turistike privrede moe se postii razvojem efikasnog
motivacionog mehanizma, koji e konstantno inspirisati zaposlene na vee zalaganje.

4. AKTIVNOSTI ORGANIZACIJA TURISTIKE PRIVREDE


U DOMENU MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
Izgradnja algoritma koji prua smernice za efikasno motivisanje zaposlenih, najpre
podrazumeva identifikaciju svih doivljenih potreba (motiva) koje imaju zaposleni i koje
mogu pokrenuti njihovu aktivnost. Kada su poznati svi motivi, potrebno je identifikovati sve
alternativne objekte kojima je mogue zadovoljiti potrebe, koje su prouzrokovale nastanak
motiva. Poto su identifikovani objekti koji zadovoljavaju potrebe, treba determinisati sve
mogue aktivnosti koje mogu dovesti do sticanja objekata za zadovoljenje potreba zaposlenih,
a istovremeno to moraju biti aktivnosti koje dovode do ostvarenja organizacionih ciljeva. Na
taj nain povezuju se potrebe zaposlenih i ciljevi organizacije turistike privrede.
Takoe, vano je napomenuti da efekti razliitih programa obuke umnogome zavise i od zainteresovanosti
zaposlenih za usavravanjem i napredovanjem u konkretnoj organizaciji u turizmu, to je veoma povezano sa
motivacionim mehanizmina koji se u njoj primenjuju. Menader Delfin, Organizaciono ponaanje, Meseni
bilten praktinih i primenjenih saveta iz menedmenta, broj 73, Februar 2002.
290
Petkovi, V., Sociologija rada, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996., str. 128.
291
Rappaport, A., Creatingshareholdervelue, Guide for managersandinvestors, Harvard Businessschoolpress,
Boston Massachusetts, 2001., str. 143.
292
Tyler, K., Gettingvaluefromexecutive MBA programs traininganddevelopment, HR Magazine, July 2004.

247

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

Sutina objanjenog algoritma je da organizacije u turizmu moraju koristiti motivatore koji stimuliu poeljno ponaanje i usmeravaju aktivnosti zaposlenih ka ostvarenju organizacionih ciljeva. Istraivanja pokazuju da je u organizacijama poeljnije koristiti pozitivne
motivatore, a izbegavati negativne. Pohvale i nagrade su uvek efikasnije i efektivnije sredstvo
u odnosu na kazne i ukore. Prilikom izbora motivatora treba teiti i birati motivatore koji mogu
zadovoljiti vei broj potreba istovremeno. Razliiti ljudi imaju razliite potrebe, tako da treba
birati motivatore koji stimuliu aktivnost to veeg broja zaposlenih, odnosno zadovoljavaju
potrebe vie radnika.293 Ljudi imaju istovremeno vei broj potreba koje ne mogu biti zadovoljene jednim objektom. Iz tog razloga, u cilju podizanja nivoa motivacije na to vii nivo,
treba simultano koristiti vie motivatora i zadovoljavati to vei broj potreba ljudi. Meutim,
prilikom stimulisanja motiva treba biti oprezan, jer i preterano stimulisanje motiva moe da
ima negativne efekte, isto kao i nedovoljno stimulisanje. Preterano stimulisanje dovodi do
preteranog optereenja nervnog sistema i negativno se odraava na efikasnost zaposlenih.
Motivisanost zaposlenih je sloen psiholoko-ekonomski faktor, pa stoga organizacija preduzima razne aktivnosti da bi postigla eljene efekte u ovom pogledu, a nezaobilazna
su sledea etiri podruja takvih aktivnosti:294

1. postupakokoprijemaiukljuivanjalanova u kolektiv;
2. stvaranjemogunostizausavravanjeinapredovanje;
3. izgradnjaskladnihmeuljudskihodnosai
4. neposrednonagraivanjeza rad iostalestimulacijezaposlenih.

1. Postupak oko prijema radnika je esto presudan psiholoki faktor, sa velikim


uticajem na kasniji rad i ponaanje pojedinca i u kolektivu i u odnosu na ciljeve organizacije.
U pitanju je adekvatno upravljanje orijentacijom i socijalizacijom, kao razvojnim instrumentima upravljanja ljudskim resursima. U kontekstu motivacije zaposlenih vano je naglasiti da
novozaposleni treba da osete da su dobrodoli i da u optim crtama razumeju organizaciju u
turizmu u koju su doli (njenu prolost, sadanjost, kulturu i viziju budunosti), kao i da se
upoznaju sa kljunim injenicama kao to su politike i procedure. U periodu orijentacije i socijalizacije stvara se temeljni odnos prema organizaciji, koji bitno utie na dalji tok rada. Ukoliko novozaposleni uspe da savlada svoje prve zadatke i ako to bude propraeno priznanjem i
pohvalom od strane rukovodioca, a podrkom od strane kolega, on e vrlo brzo formirati
pozitivan odnos prema konkretnoj organizaciji u turizmu i oseaj pripadnosti, koji pozitivno
povratno deluje na motivaciju i radnu uspenost. To je neosporno u obostranom interesu.
2. Stvaranju mogunosti za usavravanje i napredovanje zaposlenih u osnovi tei
svaka organizacija turistike privrede, ukljuujui i one najmanje, familijarnog tipa. Jedan od
uzroka tome su tehnoloke i trine promene i tendencije koje uslovljavaju odgovarajua prilagoavanja organizacije i njen trini opstanak i (ili) uspeh. Konkurencija je drugi, a rast i razvoj
organizacije, pogotovo ako je globalno orijentisana, trei bitan razlog stalnog nastojanja da se
misli unapred, kada je re o kadrovima kao kljunom resursu. Obuka je nerazdvojno vezana za
usavravanje i napredovanje zaposlenih, odnosno, ona je podloga tih aktivnosti. Ispoljavanje
inicijative i elje svakog pojedinca su polazne, a potrebe organizacije i sistem njenih procena od
293

Vano je da organizacija turistike privrede napravi analizu da li je potrebna primena tzv. diferentnog sistema
motivacije, to podrazumeva da nagrade koje organizacija nudi za uspeno obavljene organizacione ciljeve i zalaganje zaposlenih budu u skladu sa specifinim potrebama razliitih kategorija zaposlenih (podeljenih po osnovu kriterijuma: pol, nivo obrazovanja, godine radnog staa u organizacijama turistike privrede, godine starosti).
294
ai, K., op. cit., str. 261.

248

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

strane rukovodeih struktura, korektivne osnove pomenutih aktivnosti. Pravilo je da svako


napredovanje pojedinca nosi sa sobom veu odgovornost, bolje nagraivanje i da ima i druge
implikacije na njegovu poziciju u poslovnoj i organizacionoj strukturi kompanije.295
3. Izgradnja skladnih meuljudskih odnosa je zahtev koji, pored ostalog, proizilazi iz izrazite interpersonalnosti usluga u organizacijama turistike privrede. Kvalitetno obavljanje niza radnih operacija u neposrednom prisustvu gostiju, zahteva sloan i uigran tim
izvrilaca. Adekvatno ponaanje prema gostima, ljubaznost i predusretljivost, mogu da se
ispolje samo ako je radnik zaista zadovoljan uslovima rada, stepenom sopstvenog uklapanja u
kolektiv i odnosima sa drugim radnicima. to je vei broj takvih lanova radnog tima, to je
realnija pretpostavka da e on funkcionisati na eljeni nain. U suprotnom, sve preporuke i
nastojanja da na licima zaposlenih bude osmeh, a oni ljubazni i tolerantni, mogu se u neposrednim kontaktima sa gostima ostvariti samo delimino i bez spontanog ispoljavanja takvih
oseaja. U ovakvim sluajevima samo se poveavaju psiho-fiziki napori radnika i mogunosti nepoeljnih konflikata.296 Savremene organizacije novac ne gledaju kao jedini motivator u
organizacijama, ve kao jedan od motivatora, i tee da uvae sve potrebe svojih zaposlenih,
bilo da su bioloke ili socijalne prirode. Organizacije moraju kreirati radnu atmosferu koja e
podravati i stimulisati pozitivne socijalne motive (motiv za pripadnou jednom drutvu i
motiv za povezanou sa drugim ljudima, motiv postignua, itd) to dovodi do minimiziranja
konflikata u organizaciji, poveava zadovoljstvo i efikasnost zaposlenih u obavljanju radnih
zadataka.297 Znaajnu ulogu imaju neposredni menaderi, s obzirom da su oni ti koji pomenute tenzije treba da smanje i da istovremeno, ako do toga doe, obezbede prevazilaenje moguih konflikata. Stoga, ako vai naelo: zadovoljan gost - zadovoljan personal, onda isto
toliko vai i obrnuto: zadovoljan personal - zadovoljan gost.
4. Razliita su reenja (modeli) neposrednog nagraivanja za izvreni rad i stimulisanja zaposlenih. Zarade po osnovu rada298 i zarade po osnovu kapitala u razliitim
svojinskim oblicima i njihovim kombinacijama, u krajnjoj instanci su odreene istom merom - trinim uspehom, odnosno odgovarajuim rezultatima organizacije i doprinosima
njegovih delova i pojedinaca tim rezultatima. Ti rezultati i motivisanost radnika da ih ostvare, meusobno su uslovljeni i vrsto uzrono-posledino povezani. Njihova sprega je efikasnija ukoliko u organizaciji postoje i dosledno se primenjuju standardi radnih operacija i
ostali normativi i standardi. Nastojanja spoljnih inilaca299 usmerena su ka utvrivanju nekih zajednikih osnova za isplatu zarade svim zaposlenima u odreenoj grani ili delatnosti,
a u organizaciji koja ostvaruje pozitivne poslovne rezultate odvija se dalji tok raspodele u
295

ai, K., op. cit.,str. 263.


Isto, str. 263.
297
Menader Delfin, Kako da se zaposleni zaljube u vau firmu?, Meseni bilten praktinih i primenjenih saveta
iz menedmenta, broj 78, Juli 2002. i Rot, N., Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udbenike i nastavna
sredstva, Beograd, 2001., str. 214-215.
298
Veina sistema isplate plata i zarada bazira se na dva principa: plaanje po vremenu provedenom na radu ili
po uinku. Oigledno, u prvom sluaju takoe postoji element uinka niko nee biti plaan po vremenu
provedenom na radu ukoliko uinak nije zadovoljavajui. U drugom sluaju ima nekih pitanja koja se moraju
postaviti, npr. da li je u pitanju individualni, grupni ili kompanijski uinak koji se uzima u obzir prilikom
obrauna zarada.
299
Znaajan uticaj na nivo zarada imaju i inioci van organizacije: drava (sa svojim zakonima i merama ekonomske politike) i radniki sindikati. U trouglu drava - poslodavac - sindikat, esto dolazi do ispoljavanja
suprotnih interesa, pre svega diktiranih konjukturom u nacionalnoj ekonomiji, situacijom na tritu turistikih
i ugostiteljskih usluga i drugim faktorima. S druge strane, ovi inioci po pravilu dogovorno usklauju
minimalne (ili prosene) zarade, a organizacijama se ostavlja mogunost da u zavisnosti od postignutih
rezultata same dalje odreuju nivoe zarada.
296

249

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

kome se uvaavaju doprinosi pojedinaca tim rezultatima, ispunjavanje normi i standarda i


brojni drugi interni faktori.300
Kakvu e politiku sistema plata i zarada imati poslodavac umnogome e zavisiti od poslovnih ciljeva, naina upravljanja i politike upravljanja ljudskim resursima. Na primer, iz perspektive politike ljudskih resursa, ako je politika poslodavca da podrava dugogodinje slubovanje i
razvoj karijere kod veine zaposlenih, on moe isplaivati zaradu koja raste srazmerno sa godinama slubovanja. Ukoliko poslodavac odlui da zapoljava radnu snagu sa nestabilnog, mladog i
relativno jeftinog trita radne snage, on e verovatno davati niske platne razrede sa malo prostora
za znaajna unapreenja. Neki poslodavci e kombinovati ove politike, podravajui menadere
da planiraju karijere, dok u tome nee podravati operativno osoblje.301 Takoe, poslodavcima
koji poseduju svoje filijale na razliitim mestima (npr. meunarodni hotelski lanci) mogu biti
potrebni razliiti platni razredi ili ak potpuno razliite strukture za svaki ogranak ili region.
Ian Kessler pie da je potraga za savrenim sistemom isplata zarada slina potrazi za
svetim gralom, to sugerie da on, zapravo, ne postoji.
Pored neposredne zarade, koja bi trebalo da bude deo dobro balansirane politike
upravljanja ljudskim resursima, zasnovane na postizanju glavnih ciljeva organizacija u turizmu,
nagraivanje obuhvata i druge elemente i stimulacije koje se razlikuju po organizacijama i
zemljama. Dodatne beneficije imaju znaajnu vrednost za mnoge poslodavce u smislu da one
predstavljaju oblik nagraivanja koji ne mora neophodno da bude progresivan ili sa dugoronim
efektima na nain na koji poviena zarada jeste. Jednom poviena zarada ostaje i ona utie na sve
kasnije dogovore zato to su svi dogovori bazirani na procentima. Lista svih dodatnih beneficija
koje se danas nude zaposlenima veoma je dugaka i stalno se proiruje, kako poslodavci trae
nove naine da privuku zaposlene. Dodatne beneficije mogu se podeliti u tri glavne grupe:302
finansijske beneficije (ukljuuju procente, bonuse, deobu profita i dr.);
delimino finansijske beneficije (ukljuuju penzije, ivotno osiguranje, obroke,
vozila, plaen ili obezbeen prevoz u odlasku na rad i u povratku sa rada, nagradna incentive putovanja, stipendije za obrazovanje i usavravanje, kolovanja i stipendiranja dece radnika itd.);303
nefinansijske beneficije (ukljuuju plaene godinje odmore, slobodne dane, bolovanja, zdravstveno osiguranje privatno leenje i dr).304
300

Nevezano za poveanja zarada na osnovu zasluga, godina slubovanja ili unapreenja, neki poslodavci s
vremena na vreme doputaju uveanje zarada za iznos trokova ivota. To se najverovatnije vezuje za
podatke koje objavljuje vlada, kao to je npr. indeks maloprodajnih cena, ali treba imati na umu da tamo gde
se takva poveanja daju, ona imaju mali efekat pozitivne motivacije - za razliku od poveanja na osnovu
unapreenja ili nagrade za zasluge. To je zato to su ova poveanja obino data svim radnicima, ne pravei
razliku izmeu onih koji su dobri i onih koji to nisu. Sa druge strane, vano je imati na umu da bi odsustvo
poveanja zarade za iznos rasta trokova ivota moglo imati negativne efekte - npr. relativni nivo prihoda
zaposlenih se moe smanjiti, to bi ih prinudilo da potrae posao na drugom mestu. Moe se rei da dok
poveanje zarada za iznos rasta trokova ivota ima mali motivacioni efekat, njegov izostanak moe imati
negativan efekat, kao to je velika fluktuacija radnika. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Management in the HospitalityIndustry, ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 156.
301
Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 153.
302
Boella, M., Goss-Turner, S., op. cit., str. 164.
303
Ovo su beneficije koje zaposleni ne moe dobiti u novcu, ali one mu pomau da za te stvari ne troi svoja
lina sredstva ili da uiva vii ivotni standard.
304
Iako glavne beneficije u ovoj kategoriji mogu kotati poslodavca dosta novca, one zaposlenima ne daju
nikakvu direktnu finansijsku korist. Umesto toga, one zaposlenima daju neke druge koristi, kao to su stepen
sigurnosti ili vie slobodnog vremena. Zakonom su regulisana statusna prava zaposlenih, u koja spadaju i
prava na slobodne dane, plaene odmore, bolovanja i porodiljska odsustva. Meutim, mnogi poslodavci nude
i dodatne pogodnosti uz one minimalne koje su propisane zakonom.

250

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

U Primeru broj 1 predstavljena je lista moguih dodatnih beneficija odabranih iz


informacija razliitih turistikih kompanija.
Primer 1: Lista moguih dodatnih beneficija u organizacijama turistike privrede
restoran za osoblje, besplatni obroci

kompanijske novine, novine za osoblje

bonovi za ruak

kupovina sa popustom

besplatno stanovanje, hoteli za osoblje

putovanja sa popustom

pomo pri nalaenju smetaja

vikend druenja

nadoknade za obuku i obrazovanje

obroci sa popustom u kompanijskim restoranima

korienje sadraja za goste

zajmovi, pomo pri najmu nekretnina

penzijski sistem, bolovanja

Boini bonus, roendanski pokloni

slubeno vozilo za linu upotrebu

uenje stranih jezika

porodiljsko odsustvo

obdanite za decu zaposlenih

lekarske usluge, privatno osiguranje

lanstvo u drutvenim i sportskim klubovima

Izvor: Boella, M., Goss-Turner, S., Human ResourceManagement in the HospitalityIndustry,


ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 165.

Kada se razmatraju dodatne beneficije, bitno je imati na umu da ono to trenutno


predstavlja podsticaj moe izgubiti svoj motiviui uticaj tokom vremena. To je moda zato
to ono to na poetku ponude samo jedan ili dva poslodavca, tokom vremena ponu da nude
i ostali. Takoe, ono to se jedne godine ponudi kao nagrada za izuzetno slubovanje postane
oekivano i u naredne dve ili tri godine stvar na koju se ima pravo.
Naglasivi ovo, neophodno je imati na umu i to da, iako prisustvo mnogo dodatnih
beneficija u paketu zarade moda nee imati toliko pozitivan podsticaj da bi se radilo bolje i
vie, njihovo odsustvo, sa druge strane, moglo bi biti nepodsticajno i poslodavca dovesti u teak poloaj kada je u pitanju zapoljavanje novih ili zadravanje postojeih radnika.
U nekim sluajevima, ponuda visokih zarada, procenata i bonusa moe kompenzovati nedostatak dodatnih beneficija, ali zahvaljujui injenici da su ove beneficije manje
oporezovane (ako su uopte oporezovane), one poslednjih godina imaju veu ulogu u stimulisanju zaposlenih. One mogu predstavljati poveanje ukupnih prihoda zaposlenih do iznosa od
25%, ali poveanje zarada na istom nivou, zbog njihovog oporezivanja, sigurno ne bi omoguilo zaposlenima da sebi pribave ono to mogu putem ovih beneficija.
Razliite potrebe poslodavaca, pritisci koji dolaze od konkurentskih organizacija i
normativni zahtevi, svi zajedno mogu pomoi u odreivanju programa dodatnih beneficija koje je najbolje ponuditi zaposlenima. Postoji mnogo razliitih komponenti i kombinacije mogu
biti brojne, a posebno se mora uvaavati injenica da svaki zaposleni ima svoje sopstvene
potrebe, koje se mogu menjati u razliitim periodima njegove karijere. Poslednjih godina sve
je izraenija tenja ljudi da rade interesantne i kreativne poslove, pa ukljuivanje radnika u
donoenje odluka (davanjem svojih predloga i sugestija i na druge naine), dodatno utie na
njihovu poveanu motivisanost. Primer broj 2 ilustruje nain na koji organizacija u turizmu
251

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

moe stimulisati zaposlene da, putem davanja sugestija, unaprede poslovanje organizacije i
ostvare dodatne beneficije.
Primer 2: Primer sistema sugestija u Choice Hotels Europe
Dragi kolega,
TA JE SUGESTIJA?
Sugestija je svaki predlog koji date a koji e doprineti da ovaj hotel, restoran u okviru njega ili jedinica u kojoj
radite efikasnije i uspenije posluje. Ustvari, vaa sugestija ne samo da se moe primeniti na vaem radnom
mestu, ve i na mnogim drugim radnim mestima u kompaniji. Na primer, moda ete pronai nain da:
UNAPREDITE uslugu, metod rada, kontrolu skladita, nain upotrebe opreme i jo mnogo toga
UVEATE

prihod svake vrste, ukljuujui smetaj, hranu, pie ili neke posebne funkcije,
poslovanje vikendom ili promet u baru

SMANJITE

trokove kupovine, energije - posebno kada je grejanje ili rashlaivanje u pitanju,


trokove otpada ili lomljenja

ELIMINIETE nesree, sitne krae, bilo koju vrstu nepotrebnog ponaanja


Vae poznavanje posla koji obavljate i Vae iskustvo Vam omoguavaju da dajete vredne i konstruktivne
predloge. Vae ideje bie paljivo razmotrene i esto e biti od koristi, bez obzira koliko se Vama ini da je
njihova vrednost mala.
KO MOE DA DA SUGESTIJU?
Svi zaposleni, osim direktora u glavnoj upravi, mogu slati sugestije i dobiti nagradu.
Naelnici odeljenja mogu proslediti sugestiju koja se ne odnosi direktno na njihovo odeljenje.

Izvor: Boella, M., Goss-Turner, S., Human ResourceManagement in the HospitalityIndustry,


ElsevierButterworth-Heinemann, Oxford, 2005., str. 165.

Sve vie se javlja trend koji zaposlenima doputa da izaberu koje e beneficije i kako
koristiti, a taj sistem bi se mogao opisati kao a la carte.
Dodatne beneficije igraju bitnu ulogu u politici upravljanja ljudskim resursima u
organizacijama turistike privrede, zato to priroda svih ovih beneficija znaajno utie na tip
zaposlenih koji ele da rade u nekoj organizaciji u turizmu. A kako trokovi dodatnih beneficija mogu znaajno uveati trokove rada, esencijalno je da raspon ponuenih beneficija i
njihov krajnji efekat budu detaljno razmotreni.
Za organizaciju je bitno da sve stimulacije budu u funkciji kvalitetnog obavljanja radnih operacija, a da se socijalna pitanja zaposlenih razgranie i reavaju van neposrednog
poslovanja i u domenu aktivnosti drave, sindikata i drugih inilaca. Iskustva velikih hotelskih i restoranskih kompanija pokazuju da je takoe bitno i to da zaposleno osoblje pravilno
ocenjuje i uvaava sve oblike nagraivanja i stimulacije, a ne samo neposredno isplaene
zarade. To posebno pojaava oseaj pripadnosti firmi i stepen u kome se interes pojedinca
identifikuje sa ciljevima organizacije.305
305

ai, K., op. cit., str. 264-265.

252

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

ZAKLJUAK
Imajui u vidu brojne i znaajne efekte motivacije, veina uspenih turistikih
kompanija sutinski se bavi davanjem odgovora na pitanje ta motivie ljuda da rade? Uprkos
velikom obimu saznanja, obuhvaenom u najznaajnijim teorijama motivacije, jo uvek ne
postoji jedinstveno miljenje. Mnogi menaderi se i dalje vrsto dre uverenja da je novac,
zbog toga to se njime gotovo sve moe kupiti (ukljuujui sigurnost i status), glavni faktor
motivacije. Ostali su skloniji sloenijim pogledima koje imaju Maslov, Herzberg i drugi autori, uzimajui u obzir da ljudi rade za sloen paket, sastavljen od novca, sigurnosti, samopotovanja, potovanja drugih, zadovoljstva poslom itd. Na praktinom nivou, ova rasprava se
oigledno tie sutine sistema nagraivanja i sistema podsticaja, tj. pronalaenja adekvatnog
balansa pri sprovoenju razliitih aktivnosti organizacija turistike privrede u domenu motivacije zaposlenih.

253

Motivacija kao instrument upravljanja ljudskim


resursima u organizacijama turistike privrede
dr Jelisaveta Vukovi

Zbornik radova

LITERATURA
1. Boella, M., Goss-Turner, S., Human Resource Management in the Hospitality Industry, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005.
2. ai, K., Poslovanje preduzea u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
3. Greenberg, J., Baron, R., Behavior in Organization: Understanding & Managing the Human Side of
Work, Prentice-Hall, 1998.

4. Menader Delfin, Organizaciono ponaanje, Meseni bilten praktinih i primenjenih saveta


iz menedmenta, broj 73, Februar 2002.
5. Menader Delfin, Kako da se zaposleni zaljube u vau firmu?, Meseni bilten praktinih i
primenjenih saveta iz menedmenta, broj 78, Juli 2002.
6. Petkovi, V., Sociologija rada, Ekonomski fakultet, Beograd, 1996.
7. Rappaport, A., Creating shareholder velue, Guide for managers and investors, Harvard
Business school press, Boston Massachusetts, 2001.
8. Rot, N., Osnovi socijalne psihologije, Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Beograd, 2001.
9. Savi, J., Intrinsina motivacija, Rad, Banja Luka, 1994.

10. Tyler, K., Getting value from executive MBA programs training and development, HR
Magazine, July 2004.

254

INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE


U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA:
KONCEPT, PRIMENA I JEDNO SAVREMENO REENJE
INTEGRATIVE PSYCHOLOGICAL TESTING
IN HUMAN RESOURCES: CONCEPT,
APPLICATION AND ONE MODERN SOLUTION
MSc, Jelena Vujii, student doktorskih studija306
Dr, Goran Opai, vanredni profesor307
Dr, Aleksandar Zori, docent308
Sadraj: Savremene organizacije postaju sve vie svesne znaaja i potencijala upravljanja
ljudskim resursima. U osnovi ovog procesa stoji psiholoka procena percipirana kao kljuni
instrument vrsto zasnovane i podacima voene HR prakse. Kompjuterski podrano integrativno testiranje je izuzetno efikasno u terminma vremena i trokova, a naroito u poreenju sa
tradicionalnim testovima tipa papir-olovka. Predstavljeno je jedno tehnoloki napredno reenje ovog tipa i razmatrane su mogunosti njegove primene.
Kljune rei: Integrativno psiholoko testiranje, automatizovano upravljnje kandidatima, nauno zasnovana HR praksa
Abstract: Modern organizations are becoming increasingly aware of the importance and potential of human resources management. In its foundation stands psychological assessment
perceived as key tool for solid and well-informed HR practice. Integrative computer-based
psychological testing is highly efficient in terms of time and costs, especially in comparison to
traditional paper-and-pencil testing. One technologically advanced solution of this kind is
presented in detail, and possibilities of its application are discussed.
Key words: Integrative psychological testing, automated candidate management, scientifically based HR practice

306

Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, simic_jelena@live.com
Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, opacicg@f.bg.ac.rs
308
Filozofski fakultet, Univerzitet u Beogradu, ika Ljubina 18-20, 11000 Beograd, azoric@f.bg.ac.rs
307

255

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

Zbornik radova

Jelena Vujii

1. UVOD
U savremenom poslovnom okruenju sve
vie se uvia znaaj ljudskog fakotra za kvalitetno
obavljanje posla i ostvarivanje dobrih poslovnih
rezultata. Na zaposlene se referie kao na najvredniji
resurs jedne kompanije. Ovo implicira da imati
kvalitetne zaposlene kompaniji donosi i konkretnu
finansijsku dobit, povrh drugih prednosti. Pitanju
merenja ljudskog kapitala moe se pristupiti na vie
nivoa, to je najveim delom uslovljeno tradicijom od
koje se polazi i referentnim okvirom date discipline.
Tako se u psihologiji i ekonomiji proceni ljudskog
kapitala pristupa najee na nivou individue, dok se
poslovna strategija bavi ovim pitanjem na jednom
globalnijem nivou, teei da proceni vrednost
ljudskog kapitala na nivou itave kompanije. Gledano
isto ekonomski, ljudski kapital predstavlja udeo u
prihodima kompanije koji se moe direktno pripisati
njenim zaposlenima [1].
Pred strunjake u ljudskim resursima danas
se postavlja zahtev da direktno odgovore na pitanje
kolika je novana vrednost koja se moe pripisati
ljudskim resursima i koliko se isplate ulaganja u HR
(da li postoji povrat investicije ROI). U ovom
smislu neophodno je imati precizno izmerene parametre koji se tiu zaposlenih i njihovih karakteristika,
a sa druge strane je potrebno imati jasno utvrene,
finansijski merljive kriterijume kojima se opisuje
njihov uinak. Da bi se ova dva parametra dovela u
vezu mogu se koristiti razliiti statistiki postupci, u
prvom redu razliiti regresioni modeli.

Roena je 08.09.1990. godine, a


trenutno pohaa doktorske studije
psihologije na Filozofskom fakultetu
Univerziteta u Beogradu. Master
studije u oblasti psihologije rada je
zavrila 2014. godine. U svojstvu
stipendiste Ministrastva prosvete,
nauke i tehnolokog razvoja angaovana je na projektu Instituta za
psihologiju pod nazivom Identifikacija, merenje i razvoj kognitivnih i
emocionalnih kompetencija vanih
drutvu orijentisanom na evropske
integracije. Glavne oblasti interesovanja su joj psiholoko testiranje u
oblasti ljudskih resursa, individualne razlike i psihometrija, a trenutno se bavi usavravanjem tehnika
za reavanje problema socijalno
poeljnog odgovaranja na inventarima linosti.

2. INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE


KAO PREDUSLOV NAUNO ZASNOVANE SELEKCIJE
Greke pri selekciji buduih zaposlenih mogu imati dalekosene negativne finansijske
posledice, pre svega zbog visokih trokova skopanih sa samim procesom. U ovom delu moe
se govoriti o vie izvora trokova do kojih dolazi usled neadekvatnog odabira kandidata:
trokovi otputanja (sudski, administrativni trokovi, otpremnine)
trokovi ponovnog oglaavanja pozicije (kreiranje oglasa, distribuiranje oglasa,
prikupljanje i evidencija prijava)
256

Zbornik radova

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

trokovi selekcione procedure (trokovi testiranja, intervjuisanja, provere biografija)


trokovi uvoenja u posao novog radnika (obuka, integracija u tim, sniena produktivnost na poetku obavljanja novog posla [2].
Da bi se izbegao jedan ovakav scenario neophodno je sa puno panje pristupiti
odabiru buduih zaposlenih. Osnovni problem profesionlane selekcije je u irem smislu
problem predvianja, odnosno kako na to bolji nain proceniti budui uinak zaposlenih na
poslu, pre nego to oni zapravo ponu da ga obavljaju. Statistiki to je problem regresije jer se
sa jedne strane, kriterijumske, nalaze parametri kojima se opisuje radni uinak, dok se sa
druge strane nalaze prediktori tj. odreene karakteristike kandidata koje su potencijalno
povezane sa radnim uinkom, a koje su takve da ih je mogue izmeriti pre nego to se izvri
odabir kandidata. to je vea povezanost, odnosno korelacija izmeu prediktora i kriterijuma,
to su odluke koje se donose u selekciji bolje zasnovane, a sam proces efikasniji [3].
Postoji veliki broj razliitih tehnika koje HR strunjaci koriste pri selekciji kandidata,
a najee od njih su intervjuisanje, testiranje, pregled biografija, centri procene, uzorci posla.
Sve ove procedure doprinose uspenosti selekcije u manjoj ili veoj meri, a meta-analitike
studije nam omoguavaju da sa veom sigurnou poredimo njihovu efikasnost. U tom smislu
se kao najefiksniji pokazuju testovi opte kognitivne sposobnosti (r= .51) i strukturisani
selekcioni intervjui. Od linosnih dimenzija najbolje se kotiraju integritet i savesnost, koji pored
umerene proste korelacije sa kriterijumom ostvaruju i nezanemarljiv inkrementalni doprinos
povrh testova sposobnosti (R= .14 i R= .09, redom) [4]. Ipak, uprkos visokoj prediktivnoj
moi, testovi kognitivnih sposobnosti nisu bez nedostataka. Upotreba testova inteligencije esto
dovodi do nepravednog tretmana pripadnika manjinskih grupa, jer oni po pravilu postiu neto
nie skorove u odnosu na pripadnike veinskih grupa, to moe voditi do diskriminacije [3].
Testovi linosti ne pate od ovog nedostatka, ali za razliku od testova inteligencije gde
na osnovu povoljnog skora na testu moemo sa sigurnou doneti zakljuak o visokoj izraenosti latentne dimenzije (u ovom sluaju inteligencije) kod testova linosti ne moemo biti
siguni da povoljan rezultat na nekom testu zaista odraava pretpostavljeni nivo dispozicije.
Ovaj problem deo je ireg pitanja validnosti mera samoprocene, a u profesionalnoj selekciji
poseban znaaj dobija problem namerne distorzije odgovora, odnosno namernog predstavljanja u to povoljnijem svetlu [5].
Jo uvek nije postignut konsenzus o tome da li socijalno poeljno odgovaranje utie
na validnost testova linosti u profesionalnoj selekciji, i ako utie koliki bi taj uticaj bio. Razlog za ovo moe biti niz metodolokih problema povezanih sa ovim pitanjem. Naime, izuzetno je teko dizajnirati studiju koja bi na nedvosmislen nain opovrgla ili potvrdila uticaj
socijalno poeljnog odgovaranja na prediktivnu validnost testova linosti u selekciji [6]. Ipak,
pokazano je da je namerno socijalno poeljno predstavljanje mogue, to udrueno sa
visokom motivaciojm kandidata u slekcionoj situaciji ini opravdanim pokuaje pokuaje
adresiranja ove tendencije. U najkorienije metode za smanjenje socijalno poeljnog odgovaranja na testovima linosti spadaju validacione skale (skale laganja), upotreba ipsativnih skorova, upozoravanje ispitanika o detektabilnosti socijalno poeljnog odgovaranja, ograniavanje vremena koje ispitanik moe posvetiti jednom pitanju, ali i konstrukcija suptilnjih
ajtema kod kojih nije na prvi pogled oigledno ta je poeljan, a ta nepoeljan odgovor [7].
Pored testova linosti i inteligencije, i testovi profesionalnih interesovanja se mogu
koristiti u profesionlanoj seleciji. O tome svedoe nalazi istraivanja gde se korelacija izmeu
interesovanja i kasnije uspenosti na poslu procenjene od strane supervizora kree u opsegu
0.22-0.27 [8].
257

Zbornik radova

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

Testiranje uz pomo kompjutera (computer adapted/based testing) postaje sve vie


rasprostranjeno sa tehnolokim napretkom [9]. Savremena tehnologija omoguava razvoj
softverskih reenja za automatizovano upravljanje kandidatima, ime se znaajno tedi vreme
i drugi resursi koje je potrbno uloiti u testiranje. Kompjuterski bazirano testiranje je ne samo
mnogostruko bre u poreenju sa klasinim papir-olovka reenjima, ve omoguava integrisan pristup upravljnju ljudskim resursima omoguavajui povezivanje svih njegovih faza u
jedinstvenu celinu. Korienje modernog kompjuterizovanog sistema proceduru testiranja ini
kraom i efikasnijom eliminiui njene vremenski zahtevne delove kao to su unos podataka,
sastavljanje izvetaja i nadgledanje testiranja.

3. PRIKAZ JEDNOG KOMJUTERIZOVANOG SISTEMA


ZA INTEGRATIVNO PSIHOLOKO TESTIRANJE
Jedan kompjuterizovan sistem za integrativno psiholoko testiranje razvijen je na naem podruju pod nazivom TotalAssessment. TotalAssessment predstavlja ekspertski sistem
za psiholoku procenu namenjen svim onim oblastima ljudskih resursa gde je psiholoka procena neophodan osnov za kvalitatno donoenje odluka. To je u prvom redu selekcija pri
zapoljavanju novih radnika, ali i oblasti kao to su karijerno savetovanje i voenje, profesionalna orijentacija i razvoj zaposlenih.
Prednost ovog sistema ini jednostavnost korisnikog interfejsa koji je dizajniran tako da bude jasan i intuitivan za korienje. Isto tako, s obzirom na to da je re o on-line platformi, nema potrebe za instalacijom softvera pre testiranja, jedino je potrebno obezbediti stabilnu internet konekciju.
Korisnicima je dostupna iroka lepeza instrumenata za procenu inteligencije, linosti
i interesovanja. Sve ovo su relativno stabilne osobine koje se manifestuju u svakodnevnom
ponaanju na poslu. Dostupne oblasti procene korespondiraju sa tri tradicionalna psiholoka
domena, a to su kognicija (koliko efikasno kandidat moe da radi?), linost odnosno temperamentalni (u osnovi emocionalni) stil (na koji nain kandidat radi?) i interesovanja koja
zahvataju konativno funkcionisanje (ta kandidat voli da radi?). U okviru ovog sistema, ova
ponaanja uparena su sa zahtevima posla u skladu sa O*net bazom koja predstavlja jedan od
najveih svetskih sistema koji se bavi tritem rada i zanimanjima. Ovo HR strunjacima
moe biti od pomoi kada definiu zahteve posla i njima odgovarajue kompetencije.
Instrumenti koji se koriste u okviru TotalAssessment platforme su zasnovani na najnovijim naunim dostignuima u oblasti psiholokog testiranja, na modernim teorijama koje
su podrane nalazima brojnih istraivanja, kao to su Katel-Horn-Kerolova teorija ljudske
inteligencije, HEXACO model linosti i Holandova teorija izbora zanimanja. Sam sistem
dostupan je u obliku on-line aplikacije, a ceo proces koji ukljuuje pozivanje kandidata, nadgledanje njihovog napretka u testiranju, samo testiranje, dobijanje rezultata testiranja i njihovo tumaenje je potpuno automatizovan.
Kada je re o testovima intelektualnih sposobnosti razvijen je veliki broj instrumenata koji zahvataju njihove razliite domene. U nastavku je dat spisak dostupnih testova i saeto definisan njihov predmet merenja:
TIFFIN - vizuelna klasifikacija, induktivno rezonovanje
S1 - vizuelna spacijalizacija, g-faktor
CF2 - fleksibilnost percepcije
258

Zbornik radova

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

GT7 - perceptivni i spacijalni faktor


IT1 - percepcija forme
NA - brzo raunanje, procena odnosa, radna memorija
SHF - spacijalni faktor
IT2 - spacijalne sposobnosti, paralelno procesiranje
EZA - kristalizovana inteligencija i g-faktor
NR - razumevanje numerikih informacija
Renik - opta i kristalizovana inteligencija, pozivanje sadraja iz
dugorone memorije
Tripleti - efikasnost radne memorije
ALP4 - kristalizovana inteligencija i kognitivna brzina
ALF7 - kristalizovana inteligencija i kognitina brzina
Test linosti HEDONCA zasnovan je na svremenim shvatanjima u psihologiji linosti
i koncipiran je tako da meri sedam bazinih dimenzija: Destruktivni (amoralni) potencijali (H),
Ekstraverzija (E), Dezintegracija (D), Otvorenost za iskustvo (O), Neuroticizam (N), Savesnost
(C) i Saradljivost (A). Opremljen je razliitim metodama prevencije socijalno poeljnog
predstavljanja (validaciona skala, negativno reflektovane stavke, specifino uputstvo) [7].
Test profesionalnih interesovanja zasniva se na Holandovoj tipologiji, a konstruisan je
tako da meri est tipova profesionalnih interesovanja: Realistini, Intelektualni, Umetniki,
Socijalni Preduzetniki i Konvencionalni. Za svakog ispitanika se utvruju tri dominantna tipa
interesovanja, a na osnovu ovog testa mogue je izvriti i proveru slaganja profila za svakog
kandidata sa idealnim profilom za datu poziciju definisanim u O*net bazi zanimanja [10].
Norme za sve testove su aurne, izraene su na domaim uzorcima koji broje vie
hiljada ispitanika
Veina korienih instrumenata ne zahteva nuno da se testiranje obavlja unutar
specijalizovanog prostora za testiranje, kao ni neposredno nadgledanje kandidata dok se
testiraju. Umesto toga, kandidati mogu popunjavati testove van kompanijskih prostorija to je
naroito korisno poslodavcima koji ele da obavljaju testiranja u predstavnitvima van sedita kompanije.
Nakon to ispitanici urade testove, za njih se moe dobiti uniformni kratak numeriki
izvetaj. U ovom izvetaju ispitanik biva svrstan u jednu od sedam kategorija na osnovu svog
postignua i rangiran u odnosu na ostale kandidate. Pored ovog tipa izvetaja za svakog ispitanika je mogue automatski dobiti i narativni izvetaj gde su na detaljan nain u tekstualnoj
formi elaborisani postignuti rezultati. Trenutno su od personalnih izetaja dostupni sledei:
Opta kognitivna sposobnost
Sposobnost rezonovanja na osnovu verbalnog materijala
Sposobnost rezonovanja na osnovu numerikih podataka
Opte karakteristike linosti
Liderski potencijal
Potencijali za uenje i razvoj
Otpornost na stres
Ponaanje u konfliktnim situacijama
259

Zbornik radova

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

Stil rukovoenja
Profesionalna interesovanja/profesionalna orijentacija
Lini stilovi.
Konceptualno, ovi izvetaji se zasnivaju na kompetencijama i radnim stilovima definisanim u O*net bazi podataka (detaljnije na https://www.onetonline.org). Njihovim korienjem jedan od vremenski najzahtevnijih delova selekcione procedure, a to je tumaenje rezultata testiranja, biva viestruko skraen i automatizovan.

4. ZAKLJUAK
Korienje komjuterizovanih sistema za psiholoku procenu ini selekciju kandidata
neuporedivo brom, efikasnijom i lakom, smanjujui utroak resursa na ovaj proces i istovremeno ostavljajui vie vremena HR strunjacima da se bave kompleksim pitanjima u ovoj
oblasti, dok je sav monotoni i vremenski zahtevan deo procedure na ovaj nain izbegnut.
Psiholoko testiranje kao nezamenljiv deo prakse u oblasti ljudskih resursa potrebno
je usavravati i prilagoavati savremenim trendovima. Kompjuterizovane procedure za testiranje predstavljaju znaajan korak u tom smeru jer ne samo da se njihovom upotrebom postie poveanje efikasnosti rada u HR sektoru, ve se postavlja i osnov za neposrednije povezivanje karakteristika zaposlenih sa vrednou koju oni donose kompaniji. Integrisanje razliitih
delova HR procedure jo jedan je od benefita koji proizilaze iz korienja kompjuterizovanih
sistema, ime se smanjuje mogunost greaka i istovremeno se stie uvid u funkcionisanje sektora za ljudske resurse. Integrativno, ekstenzivno psiholoko testiranje poveava uspenost
predikcije u selekciji, dok komjuterizovani sistemi doprinose veoj efikasnosti ubrzavajui
proces i redukujui trokove.

260

Zbornik radova

Integrativno psiholoko testiranje u oblasti ljudskih resursa:


koncept, primena i jedno savremeno reenje
MSc, Jelena Vujii; dr, Goran Opai; dr, Aleksandar Zori

LITERATURA
[1] Fulmer, I. S., & Ployhart, R. E. (2014), Our most important asset: A multidisciplinary/multilevel review of human capital valuation for research and practice. Journal of
Management, 40 (1), 161-192.
[2] Blater, M., Muehlemann, S., & Schenker, S. (2012). The costs of hiring skilled workers.
European Economic Review, 56(1), 20-35.
[3] Salgado, J. F., Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2001). Predictors used for personnel selection:
An overview of constructs, methods and techniques. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil,
& C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (vol. 1,
pp. 165-199).London, U.K.: Sage.
[4] Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel
psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 262274.
[5] Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R., Murphy, K., & Schmitt, N.
(2007). Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel
Psychology, 60, 683729.
[6] Hough, L. M., & Ones, D. S. (2001). The structure, measurement, validity, and use of
personality variables in industrial, work, and organizational psychology. In N. Anderson, D.S.
Ones, H.K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and
Organizational Psychology (vol. 1, pp. 233-277). London, U.K.: Sage.
[7] Kneevi, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktino reenje.
Knjiga II: Linost. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.
[8] Meir, E. I., Esformes, Y., & Friedland, N. (1994). Congruence and differentiation as predictors
of workers' occupational stability and job performance. Journal of Career Assessment, 2, 40-54.
[9] Thompson, N. A., & Weiss, D. J. (2011). A framework for the development of computerized
adaptive tests. Practical Assessment, Research & Evaluation, 16 (1), 1-9.
[10] Opai, G. (2014). Profesionalna selekcija - elementi, izazovi i jedno praktino reenje. Knjiga
III: Interesovanja. Beograd: Centar za primenjenu psihologiju.

261

262

STRENGTHENING HIGHER EDUCATION FOR SOCIAL


POLICY MAKING AND SOCIAL SERVICES DELIVERY
JAANJE VISOKOG OBRAZOVANJA ZA RAZVOJ SOCIJALNE
POLITIKE I UNAPREENJE PRUANJA SOCIJALNIH USLUGA
dr Jelisaveta Todorovic, redovni profesor309

310

Abstract Project Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery, financed by European committee (Education, Audiovisual and Culture Executive Agency) as a part of European Union TEMPUS Project. This program aids revolution
and modernization of high education and it is one of the oldest and most successful cooperative programs in the EU. Additionally this program is unique because it improves the high
education institutions in partner countries, especially the capacity for international cooperation and continuous process of modernization. Project Strengthening Higher Education for
Social Policy making and Social Services delivery, started -1. 12. 2013. and it last three
years. The head of the project and coordinator is University of Nis and partners are University of Belgrade, University of Novi Sad, University Collage Zealand from Denmark,
University of Catania from Italy, Institute of Education, University of London from England,
Republic Institute of Social Protection RS, Centre for Independence of people with disabilities, Association of Social Services professional from Serbia and Association of social
work centres from Serbia. In order for these changes to take place in the high education
system, in the most efficient way possible, Serbian Universities, with mutual efforts, have conducted a research on various needs of Social Services systems, related to heath, social
protection, aging, injuries at work, retirement, disability, as well as research of services and
activates that are offered by institutions of social protection to sensitive categories of society.
Additionally, a research was conducted related to the needs of labour market in the field of
social protection (social workers, social pedagogues, analysts of social policy measures, psychologists, lawyers, andragogists, special educators). The needs of modern society are moving towards increased social inclusion and poverty reduction as the priority of social goals.
The education system needs to meet these important social processes, by constantly
modernizing the current curricula and by developing new curricula.
Key words: education, social protection, social inclusion, curriculum development

309
310

Filozofski fakultet Univerzitet u Niu, irila i metodija br 2, jelisaveta.todorovic@ filfak.ni.ac.rs


Rad je prikaz rezultata istraivanja objavljenih u publikacijia Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne
politike za XXI vek koja je nastala na TEMPUS projektu Strengthening Higher Education for Social Policy
making and Social Services delivery,

263

Zbornik radova

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

Sadrzaj: Projekat Jaanje visokog obrazovanja za razvoj socijalne politike i unapreenje


pruanja socijalnih usluga (engl. Strengthening Higher Education for Social Policy making
and Social Services delivery), koji finansira Evropska komisija, (Education, Audiovisual and
Culture Executive Agency) u okviru TEMPUS programa Evropske unije. Ovaj program pomae reformu i modernizaciju visokog obrazovanja i jedan je od najstarijih i najuspenijih
programa saradnje u EU. Specifinost programa se ogleda i u izgradnji kapaciteta institucija
visokog obrazovanja u partnerskim zemljama, naroito kapaciteta za meunarodnu saradnju
i kontinuirani proces modernizacije. Projekat Jaanje visokog obrazovanja za razvoj socijalne politike i unapreenje pruanja socijalnih usluga, realizuje se od 1. 12. 2013. godine i
traje tri godine. Nosilac projekta i koordinator je Univerzitet u Niu, a partneri na ovom
projektu su Univerzitet u Beogradu, Univerzitet u Novom Sadu, University College Zealand iz
Danske, University of Catania iz Italije, Institute of Education, University of London iz
Engleske, Republiki institut socijalne zatite RS, Centar za samostalni ivot osoba sa invaliditetom, Udruenje strunih radnika socijalne zatite Srbije i Asocijacija centara za socijalni
rad Srbije. Da bi se na najbolji nain sprovele ove promene u sistemu visokog obrazovanja,
zajednikim zalaganjem univerziteta iz Srbije na ovom projektu, obavljeno je obuhvatno istraivanje raznovrsnih potreba za uslugama u sistemima socijalne sigurnosti u vezi sa zdravljem,
socijalnom zatitom, starenjem, nesreama na radu, penzionisanjem, invaliditetom, kao i ispitivanje usluga i aktivnosti koje se u veoj ili manjoj meri pruaju u institucijama sistema socijalne zatite osetljivim kategorijama stanovnitva. Osim toga, obavljeno je i istraivanje
potreba trita rada za strunjacima iz domena socijalne zatite (socijalni radnici, socijalni
pedagozi, analitiari mera socijalne politike, psiholozi, pedagozi, pravnici, andragozi, specijalni pedagozi). Potrebe savremenog drutva idu u pravcu sve vee socijalne ukljuenosti i
smanjenju siromatva, kao prioritetnim drutvenim ciljevima. Sistem obrazovanja treba da
ide u susret ovim znaajnim drutvenim procesima, konstantnim osavremenjavanjem postojeih nastavnih sadraja i razvojem novih nastavnih programa.
Kljucne reci: obrazovanje, socijalna zastita, socijalna ukljucenost, razvoj nastavnih programa

264

Zbornik radova

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

1.UVOD

dr Jelisaveta Todorovi

U sklopu Tempus projekta Jaanje visokog obrazovanja za kreiranje socijalne politike i


pruanje socijalnih usluga (Strengthening Higher Education for Social Policy making and Social Services delivery) sprovedeno je istraivanje o potrebama trita rada u oblasti socijalne
zatite. Cil istraivanja je bio utvrivanje aktuelne
kvalifikacione strukture zaposlenih strunih radnika, kao i ispitivanje potreba za novim radnim mestima, odnosno uvoenje profesionalaca u oblasti
socijalnog rada i socijalne politike u centrima za
socijalni rad, ustanovama socijalne zatite i lokalnim samoupravama.
Istraivanje je sprovedeno u organizaciji
Univerziteta u Beogradu
Fakulteta politikih
nauka, smer Socijalna politika i socijalni rad, u saradnji sa partnerima na projektu: Univerzitetom u
Niu, Univerzitetom u Novom Sadu, Republikim
zavodom za socijalnu zatitu, Asocijacijom centara
za socijalni rad Srbije, Udruenjem strunih radnika
u socijalnoj zatiti Srbije, Centrom za samotalni
ivot invalida, kao i meunarodnim partnerima na
projektu: University College Zealand (Danska),
University of Catania (Italija), Institute of Education, University of London (Velika Britanija).

2. STRUKTURA ZAPOSLENIH
U CENTRIMA ZA SOCIJALNI RAD
U publikaciji Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek u clanku Potrebe za strunjacima u socijalnoj zatiti i
oblasti drutvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji, prof. dr Tamara Damonja Ignjatovi i prof. dr Nevenka egarac sa Odeljenja za
socijalnu politiku i socijalni rad Univerziteta u
Beogradu Fakulteta politikih nauka predstavljaju rezultate istraivanja o potrebama trita rada u
oblasti socijalne zatite. Cil istraivanja se odnosi
na utvrivanje aktuelne kvalifikacione strukture
zaposlenih strunih radnika, kao i potreba za novim radnim mestima u oblasti socijalnog rada i
socijalne politike u centrima za socijalni rad, ustanovama socijalne zatite i lokalnim samoupravama.
265

Studije psihologije zavrila je 1984.


godine na Filozofskom fakultetu u
Niu, prosenom ocenom 9.20 i ocenom 9.50 na diplomskom ispitu. kolske 1979/1980 godine nagraena je
Poveljom Univerziteta u Niu kao najbolji student Studijske grupe za psihologiju.
Poslediplomske studije zavrila je
2000. godine na Filozofskom fakultetu
u Beogradu, odbranivi magistarski
rad Povezanost emocionalnih konflikata i self koncepta kod adolescenata,
pod mentorstvom prof. dr Ksenije Kondi. Doktorsku disertaciju Vaspitni
stilovi roditelja i njihova uloga u
stabilnosti samopotovanja adolescenata odbranila je 2003. godine na Filozofskom fakultetu u Niu, pod mentorstvom prof. dr Vladimira Neia.
Prvo zaposlenje Jelisavete Todorovi
bilo je mesto psihologa u preduzeu
Ratko Pavlovi-NITEKS u Niu, gde
je radila od 1987. do 1994. godine.
Aprila 1994. poinje da radi u oblasti
obrazovanja, najpre kao profesor i
struni saradnik u gimnazijama u Beloj
Palanci i Babunici, a zatim u gimnaziji u Niu.

Zbornik radova

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

Tip institucija

Broj
institucija

Centri za socijalni rad

19

Ustanove za socijalnu zatitu i


resocijalizaciju (stari 21; deca i
omladina 6; zatvori 20)

47

Nacionalna sluba za zapoljavanje

Instituti za analizu i
evaluaciju javnih politika

Lokalne samouprave

18

Ministarstva

Tabela 1. - Ispitivane institucije


Prikupleni su podaci na teritoriji Vojvodine i centralne Srbije, ali su izostali podaci iz
najveih republikih centara za socijalni rad u
Beogradu, Novom Sadu i Niu. Dinamika promene kadrovske strukture u narednim godinama bie
najizrazitija meu socijalnim radnicima, psiholozima i pedagozima. U narednih pet godina je evidentirana potreba za novim zapolavanjima veeg
broja socijalnih radnika u 59 od 95 ispitanih centara za socijalni rad.
U nekim optinama od 1999. nije primlen nijedan struni radnik, a broj korisnika usluga CSR poveao. Osim toga odredjeni broj zaposlenih odlazi u penziju, te zbog upranjenih mesta
treba zaposliti nove strunjake. Potrebe za socijalnim radnicima su podjednako izraene i u Vojvodini i u uoj Srbiji.

Univerzitetsku karijeru zapoinje


1998. godine zasnivanjem radnog
odnosa na Filozofskom fakultetu u
Niu, gde je izabrana najpre za asistenta-pripravnika a nakon magistriranja,
jula 2000. godine za asistenta. U
zvanje docenta izabrana je decembra
2004. godine za uu naunu oblast
Psihologija, a radila je na predmetima: Uvod u psihologiju, Psihologija i
psihopatologija adolescencije (izborni)
i Opta psihologija sa psihologijom
linosti (na Grupi za pedagogiju).
Posle usvajanja novih studijskih programa i prelaska na Bolonjski sistem
rada, predaje sledee predmete: Uvod
u psihologiju, Istorija psihologije,
Kulturno-istorijska psihologija (Osnovne akademske studije psihologije),
Opta psihologija (Osnovne akademske
studije pedagogije), i Psihologiju porodice kao obavezan predmet i Psihologiju
dece sa smetnjama i tekoama u
razvoju kao izborni predmet na Master
akademskim studijama psihologije.
U zvanje vanredni profesor za uu
naunu oblast Psihologija, za predmete
Uvod u Psihologiju i Psihologija porodice izabrana je februara meseca 2010.
godine. Na doktorskim studijama psihologije, koje su akreditovane 2012. godine
dri nastavu iz izbornog predmeta Savremeni pristupi u psihologiji porodice.
Angaovana je kao nastavnik psihologije (do 1/3 radnog vremena) na
Prirodno-matematikom fakultetu u
Niu poev od 2006/07. kolske godine.

3. ISTRAIVANJE POTREBA
TRITA RADA ZA NOVIM
OBRAZOVNIM PROFILIMA

Prof. dr Jelisaveta Todorovi je tokom


svoje profesionalne karijere obavljala
mnoge odgovorne dunosti, savesno i
posveeno radi na zadacima koji su od
znaaja za obrazovno-naune institucije i iru akademsku zajednicu.

Tekst pod nazivom Studija o potrebama


za znanjima i profesionalcima u oblasti pruanja
socijalnih usluga, autorki prof. dr Dragana Zaharijevski, prof. dr Danijela Gavrilovi, prof. dr
Gorana ori i doc. dr Lela Miloevic Radulovi
sa Filozofskog fakulteta Univerziteta u Niu, razmatra evidentirane potrebe u postojeim
institucijama i aktuelne potrebe trita rada za stunjacima kao to su analitiar socijalne politike, socijalni radnik i socijalni pedagog. U Srbiji je etablirana profesija socijani radnik, ali
se uoava manjak ostalih kadrova. S druge strane, poslovi koje bi obavljali analitiar socijalne
politike i socijalni pedagog nisu jos uvek prepoznati kao delokrug rada ovih profesija. Po266

Zbornik radova

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

lazei od impresije o vanosti poslova i prakse koji postoje u svetu, ovo istraivanje imali je
za cilj da ispita potrebu za ovim obrazovnim profilima
Kako bi se utvrdilo u kojoj meri i u kojim institucijama postoji potreba za ovim profesijama sprovedeno je istraivanje koje je kao uzorak obuhvatilo razliite institucije u Srbiji u
kojima danas rade ili bi mogli da rade strunjaci ovih profila. Pored utvrivanja postojeih
radnih mesta na kojima bi strunjaci ovih profila radili, tragalo se i za poslovima koji se obavljaju u ovim institucijama od strane drugih profesija, upravo zato to ovi profili nedostaju.
Osim toga ispitivani su i poslovi ya kojima postoji potreba, a koji se sada ne obavljaju. Ovi
podaci pruaju saznanje i o kvalifikacijama ije bi posedovanje osposobilo strunjake za rad
na poslovima u ispitivanim institucijama.
Napravljena analiza dovela je do sledee idealno-tipske slike poslova koje bi trebalo
da obavljaju profesije analitiar socijalne politike, socijalni radnik i socijalni pedagog.
Opis poslova analitiara socijalne politike:

Stvaranje evidencione osnove za kreiranje mera socijalne politike;


Participacija u izradi strategija drutvenog razvoja;
Komparativna analiza mera za postizanje drutvenih ciljeva i preporuka mera;
Evaluacija mera socijalne politike i njihovih efekata na grupe graana;
Predvianje politikih, ekonomskih i drutvenih trendova;
Praenje aktuelnih dogaaja i javnih politika relevantnih za mere socijalne politike.

Opis poslova u oblasti socijalnog rada:

Procena potreba korisnika usluga;


Razvoj individualnih planova podrke;
Praenje korisnika;
Pruanje usluge socijalne zatite;
Sprovoenje planiranih mera podrke;
Praenje efekata primenjenih mera podrke;
Savetodavni rad;
Reakcija na krizne situacije.

Opis poslova rada socijalnog pedagoga:


Procena potreba za pristupanje resocijalizaciji;
Izrada planova resocijalizacije;
Savetodavni rad sa pojedincima i grupama ukljuenim u proces resocijalizacije;
Sprovoenje mera resocijalizacije;
Praenje korisnika koji su ukljueni u proces resocijalizacije;
Praenje i evaluacija efekata sprovedenih mera resocijalizacije.
Grupa poslova iz definisanog delokruga rada socijalnog radnika zastupljena je u
svim ispitivanim ustanovama, a razlike su prisutne s obzirom na prirodu ustanove. Poslove iz
delokruga rada socijalnog radnika obavljaju, pre svih, socijalni radnici, potom i psiholozi,
pedagozi i sociolozi. Grupa poslova prepoznata preteno kao delokrug poslova socijalnog
pedagoga u najveoj meri je prisutna u zatvorima, to je i oekivano, ali zbunjuje njihovo manje prisustvo (jedna treina) u ustanovama vezanim za brigu o deci i omladini. Potreba za
267

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

Zbornik radova

ovim poslovima postoji: ustanove za stare (tri do etiri) iskazale su ujednaenu potrebu za
svim poslovima iz ovoga delokruga; uglavnom samo po jedna ustanova za decu i omladinu
prepoznaje potrebu za njima, dok se kod zatvora registruje neto izraenija procena za poslovima praenja korisnika koji su ukljueni u proces resocijalizacije, kao i evaluacije efekata
sprovedenih mera resocijalizacije. Grupu poslova analitiara socijalne politike obavljaju u
najveoj meri socijalni radnici.
Lokacija
centra za
socijalni rad

Usluge za kojima postoji potreba:

Bor

Potrebno je savetovalite za mlade, za brak i porodicu ili bilo koje vrste.

aak

Dnevni boravak za decu sa smetnjama u razvoju; predah roditeljstvu;


savetovalite za brak i porodicu; SOS telefon; sigurna kua (imaju opte
prihvatilite i pomo u kui, kao i program Kua na pola puta).

Jagodina

Gerontoservis (bio ranije); dnevni boravak za stare (nikada nije postojao).

Vranje

Pomo u kui za starije; klub za mlade kojima je izreena vaspitna


mera; klub za osobe s invaliditetom; ene rtve nemaju sigurnu kuu.

Meroina

Predah roditeljstvu; smetaj za decu sa posebnim potrebama, prihvatilite za odrasle i starije ljude.

Ni

Klub za stare; Predah roditeljstvu.

Uice

Vea potreba za savetodavno-terapijskim radom, koji nije u dovoljnoj


meri zastupljen i koji zahteva vei broj zaposlenih strunih radnika.

abac

Stanovanje uz podrku za mlade sa smetnjama u razvoju.

Kraljevo

Postoji potreba za razvojem lokalnih usluga, ali je njihovo uspostavljanje i nabavka u nadlenosti lokalne samouprave, dok Centar vri
procenu potrebe i izdaje uput za korienje usluga.

Kruevac

Postoji potreba za osnivanjem Prihvatilita za rtve zlostavljanja i Prihvatilita za odrasla i starija lica; zatim Dnevni boravak za stare; potrebni su i personalni asistenti za osobe s invaliditetom; Dnevni boravak za
decu i mlade sa delinkventnim ponaanjem i dr.

Leskovac

Savetovalite za brak i porodicu i Porodini smetaj


odraslih i starih lica.

Vrac

Dnevni boravak za OSI; predah usluga za stare i OSI; Klub ili dnevni
boravak za decu s asocijalnim ponaanjem i u sukobu sa zakonom;
razvijanje mree volontera za podrku deci na porodinom smetaju.

Srbobran

Mi mali centri jednostavno ne uspevamo kadrovski da odgovorimo na


sve potrebe korisnika; dva i po struna radnika, pola supervizora i to je
sve! Oseamo se strano. Imamo 72 deteta bez roditeljskog staranja u
otvorenoj zatiti, razvili smo usluge na lokalu, sve u oekivanju da e razvijenost usluga biti praena i kadrovima, ali ne broj stanovnika je jedini
uslov! Mi smo oajni. Razvili smo sve usluge, ali kadrovi su problem.

Prokuplje

Dnevne usluge u zajednici (dnevni boravak, pomo u kui i slino);


usluge podrke za samostalni ivot (personalna asistencija, stanovanje
uz podrku i slino); medijacija; prihvatilite.

Panevo

Terapijski rad sa disfunkcionalnim porodicama; medijacija.

Zajear

Usluga Dnevni centri u zajednici; usluga personalne asistencije;


usluga domskog smetaja sa prihvatilitem; usluga Predah smetaj;
SOS telefon; porodina terapija.

Tabela 2. - Usluge za kojima postoji potreba, a institucija


(centar za socijalni rad) ne prua
268

Zbornik radova

Strengthening higher education for social policy making and social services delivery
dr Jelisaveta Todorovic

Na osnovu ispitivanja potreba za uslugama u sistemu socijalne zatite i analize nastavnih


programa na univerzitetima u Beogradu, Novom Sadu i Niu doslo se do smernica za kreiranje obrazovnih ishoda i kompetencija koje postojei nastavni programi u polju socijalnog
rada i socijalne politike treba da ponude u oblasti socijalne zatite. Kreiranje nastavnih sadraja i programa koji treba da odgovore aktuelnim drutvenim potrebama za jaanjem drutvene
ukljuenosti svih, a posebno vulnerabilnih drutvenih grupacija, radi smanjenja siromatva i
obezbeivanja optimalnih uslova za ivot i rad, odvija se u sprezi sa razvijanjem standarda za
obrazovanje i definisanjem profesionalnih kompetencija. Ovaj deo aktivnosti na projektu dobie prostor u posebnoj publikaciji u narednom periodu. Vano je napomenuti da je priprema
nastavnih programa koje treba uvesti na univerzitetima u Niu i Novom Sadu (kao i reforma
postojeih programa na Univerzitetu u Beogradu) bazirana na analizi potreba trista rada i
institucija u sistemu socijalne zatite, kao i potreba vulnerabilnih drutvenih grupa, i na standardima struke koji su razvijeni u naoj sredini, ali i na evropskom nivou, za ta nam veliku
podrku pruaju partnerski univerziteti iz Danske, Engleske i Italije, kao i profesionalna
udruenja koja su takoe partneri na projektu. Takoe, novi nastavni programi se zasnivaju i
na analizi postojeih nastavnih programa i predmeta iji sadraji nude znanja i kompetencije
za rad profesionalaca u oblasti socijalne zatite i drutvene inkluzije. Akreditacija novih studijskih programa treba da otvori mogunost za maksimalnu horizontalnu i vertikalnu pokretljivost studenata izmeu ova tri univerziteta u Srbiji.

LITERATURA
[1] Damonja Ignjatovi, T. i N. egarac, (2015). Potrebe za profesionalcima u socijalnoj zatiti i
oblasti drutvenih delatnosti u lokalnim samoupravama u Srbiji, U: egarac,N.,Todorovi, J. (ur)
Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Ni, Univerzitet u Niu.
[2] Zaharijevski, D., Gavrilovi, D., Djori, G. i L. Miloevi Radulovi (2015). Studija i potrebama za
zvanjima i profesionalcima u oblasti pruanja socijalnih usluga U: egarac,N.,Todorovi, J. (ur)
Obrazovanje u oblasti socijalnog rada i socijalne politike za XXI vek, Ni, Univerzitet u Niu

269

270

ENTREPRENEURSHIP AND SELF-EMPLOYMENT:


OPPORTUNITY FOR YOUTH UNEMPLOYED PEOPLE
dr. Laura Junik Rotar, Assistant Professor311
Abstract: Entrepreneurship is a powerful driver of economic growth and job creation and it
makes economies more competitive and innovative. New companies, especially small and medium sized enterprises represent the most important source of new employment. Given the significant number of young unemployed people, the entrepreneurship as a route out of
unemployment should be promoted. The European Union supports different actions which
aim to ease the transition from school to labour market. Within these interventions an important role is played by self-employment program which is seen as an important facilitator of
entrepreneurship and creation of new jobs.
Key words: Entrepreneurship, self-employment, youth unemployed people, effectiveness.

1. INTRODUCTION
For Europe, weakened by current economic crisis, it is very important that the
meaning and importance of entrepreneurship and the principle think small first are recognized. Europe is facing with a huge number of unemployed, and what is more, small and medium sized enterprises have not yet been able to restore to their pre-crisis levels. The Europe
2020 Strategy responded to this by setting the foundations for future growth and competitiveness that will be smart, sustainable and inclusive and which will address major societal
challenges. The reasonable conclusion is, that to bring Europe back to growth and higher
levels of employment, Europe needs more entrepreneurs (EC, 2013). New companies, especially small and medium sized enterprises, represent the most important source of new
employment. But, on the other hand, the problem is that motivation for self-employment and
choosing entrepreneurial career has dropped. Of course, the level of entrepreneurship varies
between EU Member States and the reasons for low enthusiasm for entrepreneurial career are
therefore diverse. In general, the environment for would-be entrepreneur, is not very encouraging: education does not offer the right foundation for an entrepreneurial career, difficult
access to credits and markets, difficulty in transferring businesses, burdensome administrative
procedures. On top of that, the problem is also seen in culture that does not recognise or reward entrepreneurial endeavours enough and also does not celebrate successful entrepreneurs
as role models who create jobs and income (EC, 2013). Therefore, in the paper we first
shortly describe the economic and demographic picture with emphasis on youth unemployed
people and before the conclusion we discuss about promotion of entrepreneurship through
self-employment program which can be seen as an opportunity for youth unemployed people
and at the same time express critical view on the effectiveness of such programs.
311

School of Business and Management Novo mesto, Na Loko 2, 8000 Novo mesto, Slovenia,
laura.juznik- rotar@guest.arnes.si

271

Entrepreneurship and self - employment opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

Zbornik radova

2. ECONOMIC
AND DEMOGRAPHIC PICTURE

dr. Laura Junik Rotar

Within the members states of the EU the


effects of the most severe economic crisis are still
present. The economic situation in Slovenia is still
not yet very promising. In the period of crisis, which
began in the year 2008, the gross domestic product
which is seen as the main indicator of economic activity, has decreased in the year 2009 for 7,8 % and in
the year 2012 for 2,3 %. In the years between 2009
and 2012 Slovenia has been facing weak economic
Laura Junik Rotar received her PhD
growth. In the first years of the crisis negative influedegree from the Faculty of Econonces of the decreased foreign demand was especially
mics, University of Ljubljana in
important and hit mostly the export activities and
2009. Currently she is an assistant
professor at School of Business and
with export activities connected branches of industry,
Management Novo mesto where she
like manufacturing, transportation and storage. In the
teaches economics and business
last years Slovenia has been faced with internal fasubjects. She has been involved in
ctors of crisis, which greatly affect the economy. In
several research projects.
the light of these internal factors the difficulties of financial sector and downturn of construction can be
highlighted. To exit from the crisis Slovenia has to carry out number of structural reforms,
among others also the reform of the labour market.
On the other hand, the demographic picture for Slovenia is also not very promising.
The number of births in Slovenia is decreasing for several decades. In the year 1979 there was
the last time that the number of births was 30.000 children, whereas ten years later, in 1989, the
number of births was slightly more than 23.000 children. The number of births fell below
20.000 in the year 1992. In the following years the fertility rate has only been decreasing, reaching the demographic bottom in the year 2003 when the number of births was only 17.321 children. In recent years, the number of births is increasing again. From the year 2008 onwards, the
number of births each year is again over 20.000 children. This increase in the number of births is
mainly due to the birth of large-scale generation of women born in the 70s and 80s of the last
century, while in the period of giving birth are entering women of very weak generation born in
the nineties. According to the demographic projections the fertility is soon to start declining again.
Table 1: Number and percentage of young aged 15-29 years in the total population for Slovenia
YEAR

NUMBER

PERCENTAGE

YEAR

NUMBER

PERCENTAGE

1990

450982

22,6

2010

387493

18,9

1995

442416

22,2

2011

375365

18,3

2000

435801

21,9

2012

364714

17,7

2005

420483

21,0

2020

315691

14,7

2006

415044

20,7

2030

331324

15,4

2007

408452

20,3

2040

338231

15,8

2008

404399

20,0

2050

300870

14,2

2009

394428

19,4

2060

306898

14,9

Source: Eurostat.

272

Zbornik radova

Entrepreneurship and self-employment: opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

From the table 1 we can see, that the number of young people aged 15-29 years is
falling in Slovenia. If in the year 1990 the number of young people aged 15-29 years was still
slightly more than 450 thousand, their number has decreased to just over 364 thousand by the
year 2012. Also the share of young people aged 15-29 years in the total population slowly decreases (from 22,6% in 1990 to 17,7% in 2012). From the table 1 we can also see the projections of the number and share of young people aged 15-29 years by the year 2060. According to the projections the number and share of young people aged 15-29 years is projected
to decline by the year 2023, following the period of modest growth by the year 2036. The
second period should follow from the 2054 onwards, but all in all should by the year 2060 be
almost 58 thousand young people aged 15-29 year less living in Slovenia.
Without a shadow of a doubt, the future demographic trends will have a strong effect
in the labour market. In the coming decades the number and share of young people aged 1529 years is not expected to significantly decline, whereas great increases in the number and
subsequently the share of elderly people aged 65 years and more is expected on the other
hand. The group of elderly people aged 65 years and more in the year 2012 represented 16,6%
of the total population, whereas by the year 2060 their share is expected to grow to 31,6%,
which is almost one third of population. Because the number of young people will not considerably fall, the number and share of elderly people will grow mainly at the expense of the
working age population (persons aged 15 to 64 years). The share of working age population is
projected to decline by the year 2060 to 54,8% (in the year 2012 the share was 69,1%). These
demographic changes will increase the pressure on the public finances, especially pension and
health fund. For this reason the Slovenia will have to encourage active aging as well as prolonging working activity in the future, increase the inclusion of working age population in
work activity. It will be necessary to increase the labour participation of elderly people,
women and of course young people.

3. PROMOTION OF ENTREPRENEURSHIP
THROUGH SELF-EMPLOYMENT PROGRAM
Self-employment is an important facilitator of entrepreneurship and creating jobs,
and as such contribute to the European objective for faster growth and better jobs. Micro,
small and medium sized enterprises (SMEs) represent 99% of all companies in Europe and
two thirds of all employment. Business demography contains information for characteristics
and demography of the business population. One of the main variables of this category is
enterprise births (often referred to as business entries). Figure 1 contains data on enterprise
births in the majority of the EU countries in the year 2010 and 2012. From figure 1 we can
see, that the highest number of enterprise births is in France (in 2010 approximately 377 thousand new enterprises were born, whereas in the year 2012 this number considerably fall to
308 thousand). Among countries with high number of enterprise births are also Italy, Poland,
Germany, Spain, United Kingdom. According to the data for the year 2010 and 2012, Slovenia represents a country with small number of enterprise births, together with Estonia, Ireland, Cyprus, Luxembourg, Malta. Global Entrepreneurship Monitor research (2014) conducted for Slovenia reports several framework conditions for entrepreneurship with the lowest
average scores, among which are management of government policy (regulation), the spread
and quality of entrepreneurship education in primary and secondary school, cultural and social
norms, availability of financial resources for new and growing companies, the existence and
273

Zbornik radova

Entrepreneurship and self - employment opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

effectiveness of various mechanisms for the transfer of research results and technology into
business practice, openness and competitiveness of internal market.
Figure 1: Enterprise births in the EU in the year 2010 and 2012

Source: Eurostat.

Major weakness for the development of entrepreneurship in Slovenia is seen in


cultural in social norms. Within this it is to be highlighted the pejorative attitude of the public
towards entrepreneurship, intolerance to the above average and successful. The dominant values in the society that hinder the entrepreneurial activity are envy and jealousy. On the other
hand, in the context of cultural and social norms, the weakness that is often exposed is the fear
and reluctance of individuals to risk taking, fear of failure, which in Slovenian society is not
acceptable, and the increasing corruptive tendencies in business.
The second major obstacle for the development of entrepreneurship in Slovenia is
access to finance for start-ups and for the growth of companies. The system of financing
entrepreneurial activity in Slovenia is still underdeveloped, critical view is placed also on
grants and credit policy of the banks.
In the light of business and professional infrastructure the main weaknesses that are
highlighted are bureaucracy and long administrative procedures (see, for example, Cepec et
al., 2010).
According to GEM research (2014) the main recommendations for the promotion of
entrepreneurial activity in Slovenia is largely related to the promotion of innovation and entrepreneurship education and training at all levels of formal education and after. Among recommendations are also those relating to government policy and within these most commonly
emphasized tax relief, the creation of long-term and clear policy for promoting entrepreneurship and the need to reduce public spending. To promote entrepreneurship it should be
necessary to raise awareness among young people and the general public about the importance of entrepreneurship.
Entrepreneurship is the result of a supportive macroeconomic environment, well-designed government programs and supportive culture and attitudes of people. Entrepreneurship
274

Zbornik radova

Entrepreneurship and self-employment: opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

contributes to creation of new jobs, to economic growth and competitiveness, to innovations


and growth of income of the region (see, for example, Antoni, 2002; Glas, 2000, 2002).
On the other hand, labour market policy interventions are generally targeted at providing assistance to the unemployed and other groups of people who face particular difficulties to enter the labour market.Expenditure on labour market policies (LMP) is limited to
public interventions which are explicitly targeted at groups of persons with difficulties in the
labour market: the unemployed, the employed at risk of involuntary job loss and inactive
persons who would like to enter the labour market. According to Eurostat (2013) labour
market policy interventions are classified into three main types:
Labour market policy services refer to labour market interventions where the
main activity of participants is job-search related and where participation does
not usually result in a change in labour market status.
Labour market policy measures refer to labour market interventions where the
main activity of participants is not job-search related and where participation
usually results in a change of labour market status. In other words, a person who
is unemployed typically ceases to be considered as such when participating in an
LMP measure because they are temporarily in training or work and therefore not
both actively seeking and immediately available for work. According to the type
of action labour market policy measures can be further broken down into training,
job rotation and job sharing, employment incentives, supported employment and
rehabilitation, direct job creation and start-up incentives.
Labour market policy supports refer to interventions that provide financial
assistance, directly or indirectly, to individuals for labour market reasons, or which
compensate individuals for disadvantage caused by labour market circumstances.
According to the type of action labour market policy supports can be further broken
down into out of work income maintenance and support and early retirement.
For labour market policy services (category 1), which covers the costs of the public
employment service (PES) together with any other publicly funded services for jobseekers is
devoted approximately 11%; for labour market policy measures (categories 2-7, namely active interventions), which covers activation measures for the unemployed and other target groups including the categories of training, job rotation and job sharing, employment incentives,
supported employment and rehabilitation, direct job creation, and start-up incentives is devoted approximately 26%; for labour market policy supports (categories 8-9, namely passive
interventions), which covers out-of-work income maintenance and support (mostly unemployment benefits) and early retirement benefits is devoted vast majority of funds within labour
market policy expenditures, that is approximately 63%.
Labour market policy measures mostly support the transition from unemployment
or inactivity into employment, either by improving employability through training or work
experience; by providing incentives for employers to take on people from selected target
groups; or by encouraging individuals to become self-employed. The latter is in the view of
promoting enetrepreneurship the most important measure. As we can see from table 2 the
expenditure for start-up incentives, which are seen as the most important measure in promoting entrepreneurship, have been quite low for Slovenia before the year 2008, whereas
from the year 2008 onwards the expenditure have increased rapidly and then fall again. In
comparison with other labour market policy measures, the share of start-up incentives is
relatively low.
275

Zbornik radova

Entrepreneurship and self - employment opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

Table 2: Expenditure by labour market policy measures for Slovenia, mio EUR
Time

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Training

14,24

17,53

11,72

9,37

30,74

43,96

29,30

15,67

18,07

Employment incentives

11,41

8,61

6,56

2,54

16,51

32,36

14,38

11,21

21,01

Supported employment
and rehabilitation

3,46

na

na

na

na

na

na

Direct job creation

22,21

22,47

18,84

16,00

21,89

46,05

25,74

20,37

45,13

Start-up incentives

4,58

5,77

1,21

6,80

19,89

20,09

22,28

15,58

17,42

55,91

54,38

38,33

34,72

89,03

142,46

91,70

62,83

101,64

Total LMP measures


(categories 2-7)

na

na

Source: Eurostat.

The most important program that Slovenia implemented for promoting entrepreneurship in the period 2007-2013 was self-employment subsidy. The aim of self-employment
subsidy is to maintain self-employment for the contractual period. The relationship between
cost and benefit for the period 2007-2013 was positive (ZRSZ, 2014). Payments of contributions and income tax of self-employed into government budget were higher than payments of
one-time assistance. The rise in self-employment subsidy in the year 2008 stemmed from the
need for harmonization of the program with the other labour market policy programs that deal
with subsidized employment. For the year 2008 it was significant that the Employment Office
did not allocate lower self-employment subsidy than 3.700 EUR, if employers recruited unemployed person from target groups for at least one year. Because of the situation, the selfemployment subsidy rose to 4.500 EUR (for the duration of self-employment of at least two
years). In the second half of the year 2013 self-employment subsidy increased because of higher living costs, higher minimum wages as well as higher costs from contributions from
compulsory social insurance.
In the period 2007-2013 more than 23 thousand unemployed persons participated in
the program self-employment subsidy. The number shows that self-employment subsidy was
well accepted among unemployed persons and if nothing else it raised awareness about the
importance of entrepreneurship and starting entrepreneurial career. The question that remains
somehow open is connected with monitoring the effectiveness of such programs (Vodopivec,
1998). With a critical perspective we can write that there is no serious development of culture
of evaluation of such programs, although the recommendations come from the EU (see, for
example, Junik, 2012, 2014).

4. CONCLUSION
Given the significant number of young unemployed people, the entrepreneurship as a
route out of unemployment should be promoted. But it is necessary to strengthen the
environment that will encourage and support entrepreneurs: education will have to offer the
right foundation for an entrepreneurial career, the access to credits and markets should be
enabled easily, transferring businesses should not be difficult any more, administrative
procedures should be more flexible and less stressful. What is more, the culture should
276

Zbornik radova

Entrepreneurship and self-employment: opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

recognise or reward entrepreneurial endeavours enough and should celebrate successful


entrepreneurs as role models who create jobs and income. On the other hand, the European
Union supports different actions which aim to ease the transition from school to labour
market. Within these interventions an important role is played by start-up incentives, selfemployment program which could be seen as an additional opportunity for youth unemployed
people. It should also be pointed out, that the culture of evaluation of such programs should
constantly develop since there is a lack of scientific based methodological approach toward
evaluation of the effectiveness of such interventions. Consequently, there might be a risk of
overestimation of the results and inadequate distribution of resources.

277

Zbornik radova

Entrepreneurship and self - employment opportunity for youth unemployed people


dr. Laura Junik Rotar

REFERENCES
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]

[8]
[9]
[10]

[11]

Antoni, B. (2002). Podjetnitvo. Ljubljana: GV zaloba.


Cepec, J. et al (2010).Pot v podjetnitvo.Ljubljana: GV zaloba.
EC (2013). Entrepreneurship 2020 action plan. European Commission.
Eurostat (2013) Labour Market Policy Interventions [Online]. Availablefrom: http://
epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Labour_market_policy_interventions
Glas, M. et al (2000). Podjetnitvo izziv za 21. stoletje. Ljubljana: Gea College.
Glas, M. (2002). Podjetnitvo: izziv za spremembe. In: Moina, S. et al (ed.). Management.
Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta, pp. 96-150.
Junik, R. L. (2012). How effective is the Slovenian institutional training program in improving
youth's chances of reemployment?Eastern European economics, May-Jun. 2012, vol. 50, no. 3,
pp. 94-106.
Junik, R. L. (2014). Youth unemployment and entrepreneurship. Ekonomika, oct.-dec. 2014,
vol. 60, no. 4, pp. 43-56.
Rebernik, M. et al (2015). GEM Slovenia 2014. Maribor: Intitut za podjetnitvo in management
malih podjetij.
Vodopivec, M. (1998). Turning the unemployed into entrepreneurs: an evaluation of a selfemployment program in a transitional economy. Journal of developmental entrepreneurship, vol.
3, no. 1, pp. 71-96.
ZRSZ (2014). Poroilo o izvajanju ukrepa spodbujanje samozaposlovanja v obdobju od leta
2007 do leta 2013. Ljubljana: ZRSZ.

278

PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE


U KONTEKSTU UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
PLANNING AND CAREER DEVELOPMENT
IN THE CONTEXT OF HUMAN RESOURCES
dr. Ljiljana S. Mihajlovi, profesor strukovnih studija312
Milo Nikoli, asistent313
Sadraj: U savremeno organizovanim poslovnim sistemima, slube za ljudske resurse, sve vie se bave karijerom zaposlenih i njihovim razvojem i napredovanjem. Znaaj karijere proizilazi i iz cinjenice da se preko nje najjae i najoiglednije povezuju i objedinjuju individualni
i organizacioni ciljevi i interesi.
Osnovna hipoteza u ovom radu je da planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadera, pojedinaca i strune slube za razvoj ljudskih resursa.Pri
tome, sistematino planiranje karijere je znaajna podrka razvoju individualnih potencijala i
predstavlja jedan od vanih aspekata stratekog upravljanja ljudskim resursima. Na taj nain
treba da se u organizaciji razvije potencijal za promene i inovacije.
Kljune rei: Karijera, ljudski resursi, organizacija

Abstract: In modern organized business systems, services for human resources, is increasingly dealing with employees and their career development and progression. The importance of career stems from the fact that through it the strongest and most obviously connect
and combine individual and organizational goals and interests.
The main hypothesis of this paper is that planning and career management involves coordinated activity managers, individuals and professional services for the development of human
resursa.Pri this, systematic career planning is important to support the development of individual potential and is one of the important aspects of strategic human resource management.
In this way should be organized to develop the potential for change and innovation.
Key words: Career, human resources, organization

312
313

Visoka kola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovia 20, e-mail: mihajlovicp@ptt.rs
Visoka kola primenjenih strukovnih studija, Vranje, Filipa Filipovia 20, e-mail

279

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

Zbornik radova

dr Ljiljana S. Mihajlovi

1. UVOD

Planiranje karijere je proces pomou kojega


pojedinac identifikuje i primenjuje aktivnosti neophodne za postizanje ciljeva karijere. Razvoj karijere, pored planiranja karijere, ukljuuje razvoj moguih pravaca karijere, aktivnosti treninga, promociju, formalne
kadrovske politike, kriterijume promocije, procenu,
savetovanje i podsticanje mentorskog rada. Pored planiranja karijere kao procesa pomou kojeg pojedinac
indetifikuje, preduzima i usmerava neophodne mere i
aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva.
Diplomirala na Ekonomskom fakultetu u Niu 1991. g (diplomirani
Upravljanje karijerom je proces u kojem meekonomista); Magistarsku tezu
nadment organizacije planski i organizaciono prati,
odbranila 2002. na Ekonomskom
ocenjuje, rasporeuje, usmerava i razvija zaposlene i
fakultetu u Pritini (magistar ekonjihove potencijale, radi obezbjivanja potrebnog
nomije); Prvu Doktorsku disertaciju
broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorienosti
odbranila 2006.g u Novom Sadu
njihovih znanja, vetina i sposobnosti, u cilju ostva(doktor menadmenta); Drugu Dorivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljektorsku disertaciju odbranila 2013.
va. Kao ostale funkcije i zadaci menadmenta ljug u Niu (doktor ekonomskih nauka). Ue naune oblasti: 1) Menadskih resursa, planiranje i upravljanje karijerom zadment i biznis, 2) Opta ekonomija
hteva integralni pristup i sinhronizaciju svih funkcija.
i privredni razvoj.
Planiranje i razvoj karijere pokazuje interes
Profesor je strukovnih studija na
organizacije za potencijale zaposlenih i ima znaajno
Visokoj koli primenjenih strukomotivaciono dejstvo. Organizacija na taj nain bolje
vnih studija u Vranju.
koristi potencijale pojedinaca i neposredno utie na
smanjenje fluktuacije i apstenizma. Sa organizacionog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmeren i osmiljen plan sledbenika na
svim hijerarhijskim nivoima preduzea. Radi se o prevashodnoj funkciji menadmenta ljudskih resursa, koja treba da uskladi samostalne potrebe i planove karijere sa potrebama organizacije i podrazumeva:
procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih
definisanje moguih linija kretanja u poslu
napore da se kanaliu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je
kompatibilan s buduim poterbama organizacije za ljudskim resursima.
Karijera treba da bude podjednako predmet panje pojedinca i organizacije u kojoj
radi. U funkciji sopstvenog razvoja i ostvarivanja ciljeva, pomou planiranja razvoja karijere
organizacija dovodi do individualne razvoje ciljeva u funkciju organizacionih. Tako karijera
ima istovremeno subjektivnu i objektivnu dimenziju. Subjektivna se odnosi na stavove,
interese i motive pojedinaca, a objektivna na organizacione uslove, strukturu radnih mesta,
kriterijume napredovanja i itd.
Naredna slika (Slika 1) pokazuje proces planiranja karijere u korelaciji sa ostalim funkcijama menadmenta ljudskih resursa.
280

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

Zbornik radova

Analiza posla
Obezbeenje opisa poslova i
zahteva tako da omoguava
logino povezivanje poslova
na lestvici karijere

Planiranje karijere
Individualno planiranje
karijere-usklaivanje
individualnih i
organizacionih potreba

Planiranje ljudskih resursa


definie okvir mogueg
razvoja karijere,
obezbeuje informacije o
oekivanim i upranjenim
radnim mestima.

Ocena perfomansi
Obezbeuje povratnu
informaciju zaposlenima o
njihovim rezultatima i podatke
o zaposlenima za organizaciju

Slika 1: Planiranje karijere u kontekstu ostalih funkcija menadmenta ljudskih resursa[1]

2. STRATEGIJA RAZVOJA KARIJERE


Strategija podrazumeva anticipiranje plana aktivnosti i naina otklanjanja utvrenih
nedostataka, odnosno korienja prednosti, kako bi se ostvarili ciljevi. Planske aktivnosti
pojedinaca u razvoju sopstvene karijere obuhvataju sledee korake:
1. Samoprocena-ostavrivanje uvida u svoju linost i sposobnosti, vetine, znanja i interesovanje je prvi i najtei korak za svakog pojedinca. [2] Odgovori na
pitanja: ta znam? ta mogu? ta elim? - omoguavaju nam da odredimo
smer profesionalne karijere. Osnovni cilj samoprocene je da se utvrde sopstvene
prednosti i ogranienja, kao i nain njihovog preovladavanja. Poto pojedinac
esto nije u sanju da objektivno proceni svoje sposobnosti, u ovoj fazi je korisno
ukljuiti struno savetodavno lice.
2. Utvrivanje dugoronih linih i profesionalnih ciljeva predstavlja drugi
nezaobilazni korak u strategiji razvoja karijere. Posebno je vano da ciljevi budu
realistini dovoljno izazovni ali dostini, jer neostavrivanje postavljenih profesionalnih ciljeva moe biti snaan udarac egu i ozbiljno poljuljati samopouzdanje.
Ciljevima treba pristupiti fleksibilno. U odreivanju profesionalnih ciljeva ne
treba zanemariti i line ivotne ciljeve, poto je karijera samo jedan aspekt naeg
ukupnog ivota, u koji posebno spada porodica.
3. Za ostvarivanje ciljeva karijere potrebni su i odgovarajui uslovi u okruenju. Zato
je neophodno analizirati pretnje i anse koje nam okruenje nudi. To zahteva
sagledavanje sadanjih ali i buduih tokova odnosno odgovarajue predvianje
faktora okruenja i fokusiranje na one faktore koji su kritini za ostvarenje ciljeva.
4. Kao i u svakoj strategiji startegija razvoja karijere zahteva da se anse i pretnje
okruenja uporede sa sopstvenim prednostima (snagama) i slabostima. Isto281

Zbornik radova

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

vremeno potrebno je utvrditi mogunosti i puteve za otklanjanje nedostataka u


smislu dodatnog obrazovanja i obuke, promene ponaanja, itd. Znaajan faktor u
ovoj proceni je i sagledavanje sopstvenih vrednosti i potreba.
5. Na osnovu sagledavanja ansi koja nam se pruaju u okruenju i sopstvenih
prednosti i slabosti svaki pojedinac treba da utvrdi sopstvene starteke alternative koje e mu omoguiti korienje individualnih snaga i ansi okruenja i izbegavanje pretnji. Zato je neophodno sagledati sve injenice koje utiu na karijeru i
utvrditi alternativne mogunosti tj opcije. Danas se od pojedinca oekuje razvijanje sposobnosti, vetina i znanja koje mu omoguavaju konkurentnost, ne samo u
organizaciji nego i na spoljanjem tritu rada.
6. Sledea faza razvoja strategije karijere zahteva racionalan izbor odgovarajuih
alternativa-starteki izbor. U ovoj fazi znaajnu ulogu igraju line vrednosti i
interesovanja. Strateki izbori mogu da zahtevaju kompenzaciju i procenu trenutka
za odreene akcije. U uslovima opte nestabilnosti pojedinac mora da se osposobi,
da ima adekvatne odgovore na razliite anse, ukljuujui one koje mu pruaju druge organizacije. Mogunosti su razliite strategije razvoja karijere, koje pojedinci
koriste i zavisnosti od procene njihove podobnosti za postizanje cilja. Strategije
mogu biti usmerene na poboljanje ansi, tj njihova kombinacija kao optimalnu
mogunost. Jaanje unutranjih snaga i kompetencija najee obuhavata:
produbljivanje postojeih znanja i sposobnosti strategija expertnosti
razvoj dodatnih sposobnosti i vetina startegijska fleksibilnost
poveane radne napore radi postizanja izuzetnih rezultata u postojeem poslustartegija efikasnosti i efektivnosti.
Korienje spoljanjih ansi obino obuhvata:
1. razvoj odnosa i poveanu komunikaciju s kljunim ljudima u organizaciji
strategija zatitnika
2. razvoj mree informacija o nedostacima, promaajima i pogrekama drugih
ljudi strategija ucene
3. stvaranje lobistike mree i osmiljavanje sopstvenog nastupa u cilju stvaranja
utisaka strategija imida
4. agresivno isticanje sopstvenih potreba i interesa i preduzimanje aktivnosti na
traeje prilika za njihovo zadovoljavanje - startegija pritiska.
U realizaciji stratekih izbora razvoja karijere pojedinac treba da dugorone planove
delovanja potkrepi kratkoronim ciljevima, koji segmentirano doprinose realizaciji utvrene
strategije. Razvoj karijere je dugoroan prces u kojem je teko predvideti delovanje svih faktora,
vano je imati pripremljene i takozvane uslovne planove koji su utemeljeni na alternativnim
pretpostavkama. Realizacija planirane strategije karijere zahteva stalno praenje i vrednovanje
napretka, kao i korekciju namera u planova. Mnogi ljudi tokom profesionalnog ivota
menjaju sopstveno shvatanje karijere. zato moemo razlikovati razliite faze u razvoju karijere.

3. FAZE U RAZVOJU KARIJERE


Faze u razvoju karijere su aktuelnije za praksu nego za teoriju.
Njihovo poznavanje je vano zbog toga to razliite faze zahtevaju razliite aktivnosti i razliitu podrku i pomo organizacije i njenog menadmenta, kao i razliite postupke
282

Zbornik radova

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

uskladjivanja individualnih i organizacionih potreba i interesa. U razliitim periodima svog


ivota ovek ima specifian odnos prema karijeri. Tokom razvoja karijere ljudi se neprekidno
menjaju, naroito u pogledu vrednosnih i ivotnih stavova, ciljeva, ambicija, mogunosti i
potreba. Jedna situacija je na poetku, druga na sredini, a trea na kraju karijere. Najjednostavnije reeno, ljudi sa 23 godine i ljudi sa 50 godina ele razliite stvari u ivotu pa i u
karijeri. Vecina autora opredeljuje se za cetiri kljucne faze u razvoju karijere. Iako je esto povezuje s odredjenim zivotnim razdobljima i opredeljuju na osnovu odredjenog vremenskog
trajanja, njihov poetak i njihovo trajanje zavise od prirode i sloenosti zanimanja, trajanja
obrazovnog procesa i pripreme za bavljenje svojom strukom i svojim zanimanjem.
Faza uspostavljanja karijere [3] poinje ulaskom pojedinaca u organizaciju i
prvim izborom posla, zbog ega se oznaava i kao faza ulaska u karijeru. Obino se vezuje za
period izmeu 18. i 25. godine ivota. Re je o fazi uvoenja u posao, navikavanja na novu
radnu sredinu i organizaciju, sticanje potrebnih znanja i vetina, upoznavanja svojih sposobnosti
i mogunosti, upoznavanja svojih kolega i rukovodilaca i drugo. To je faza preispitivanja i
odmeravanja svojih mogunosti i ciljeva, socijalizacije i orijentacije, uenja i prilagodjavanja.
Istraivanja pokazuju da preko polovine novozaposlenih svoju karijeru ne zapoinje
poslom koji su eleli pa je zato fluktuacija radne snage najizraenija u ovoj fazi razvoja karijere.
Faza napredovanja u karijeri poinje izmedju 30. i 35. godine i traje do 40. ili
45. godine ivota. Zaposleni je u njoj stabilizovao karijeru, opredelio se za odredjeni posao,
iskazao odredjene potencijale i mogucnosti, socijalizovao se sa organizacijom i njenom kulturom, stekao potrebnu sigurnost i potpuno se osposobio za samostalan rad.
U ovoj fazi posebna panja posveuje se vrednovanju radnog doprinosa i sistemu napredovanja. Pri njenom kraju zaposleni tano zna da li je na pravom putu ostvarenja svojih profesionalnih ciljeva ili nije. Na njemu je da se opredeli kome e dati prednost: poslu ili porodici.
Pri kraju druge faze, moe se pojaviti kriza koja se vezuje za sredinu karijere , u kojoj je
aktuelna intezivna preispitivanja ostvarenih, tj. neostvarenih profesionalnih zelja i ambicija.
Faza odravanja karijere poinje izmedju 40. i 45. godine i traje do 50. ili 55.
godine ivota. U njoj zaposleni ima stabilan, potvrdjen i priznat poloaj unutar organizacije,
proverena znanja, potvrdjene sposobnosti i nesporan doprinos. Iako se obino naziva fazom
odravanja, u njoj se esto odigravaju velike promene u karijeri: moe se nastaviti njen dalji
rast, odravati postojee stanje ili zapoeti period opadanja.
To je faza u kojoj se svode profesionalni rauni i preispituje sta je uradjeno, a sta
proputeno da se uradi na profesionalnom planu, U njoj, a naroito na njenom poetku, iz
navedenih razloga moe doi i do preispitivanja ivotnog stila i ivotnih vrednosti, posebno u
sluaju neostvarivanja profesionalnih i ivotnih ciljeva i planova. Pojedinci se u tom periodu
opredeljuju za nove izazove i zadovoljstva, promenu posla, promenu bracnog druga itd.
Faza kasne karijere [3] poinje izmeu 50. i 55. godine ivota i traje do penzionisanja. Mnogi autori je oznaavaju fazom povlaenja i opadanja aktivnosti. Pazljivijom
analizom zakljuuje se da se ona sastoji od dve podfaze:
1. Podfaze odravanja karijere
2. Podfaze povlaenja i pripremanja za penziju
Iako je re o poslednjoj fazi u razvoju karijere, karakterie je osecaj ispunjenosti poslom i minulim radom. U njoj se steeno znanje prenosi na mladje kolege i koristi za razvoj
organizacije, naroito u podfazi odravanja karijere. Drugu fazu karakterise psihika i profesionalna priprema za odlazak u penziju. U njoj dolazi do smanjivanja radne aktivnosti, prenoenja dunosti, ovlaenja, znanja i iskustva na mladje.
283

Zbornik radova

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

U ovoj fazi ljudi se razliito ponaaju i razliito odnose prema onome to ih oekuje.
Prestanak karijere za mnoge postaje ozbiljna trauma, a pomo zaposlenima da se spremno
suoe s odlaskom u penziju smatra se poslednji inom upravljanja karijerom. U poslednje
vreme sve se vie ukazuje i na mogunost rada sa skraenim radnim vremenom umesto
odlaska u penziju jer bi takav nain nastavka karijere za veinu zaposlenih bio prihvatljv.

4. ULOGA ORGANIZACIJE U RAZVOJU KARIJERE


Za razliku do line percepcije karijere, koja se zasniva na sopstvenim shvatanjima
linih potencijala, motivaciji i stavovima, organizacija pristupa karijeri zaposlenih prioritetno
s aspekta svojih potreba i nastoji da individualne potencijale povee s tim potrebama.
Organizacija ima veoma vanu ulogu u razvoju profesionalne karijere. Ona tu ulogu
ostvaruje preko slube ili sektora za ljudske resurse.
Za uspeno upravljanje karijerom neophodne su tri vrste informacija:
1. Opte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim ciljevim
i planovima poslovanja i razvoja;
2. Informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, vetinama, interesovanjima,
ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i
3. Informacije o poslovima i radnim mestima koji e biti slobodni ili e se javljati
kao posledica planiranog razvoja i planiranih promena, odnosno informacije o
organizacionim potrebama.
Jedan od osnovnih naina delovanja na razvoj karijere ostvaruje se putem informacija. Uskladjivanje individualnih i organizacionoh ciljeva i potreba najveim delom se obavlja
kroz razmenu informacija, podsticanje razvoja, savetovanje, usmeravanje, itd. Za organizaciju
je veoma vano da obezbedi dobar sistem procenjivanja uspenosti zaposlenih i njihovih potencijala. U procenjivanje uspenosti obino se ukljuuje i segment koji se vezuje za razvojni
potencijal, spremnost za stalno uenje, usavravanje i razvoj.
Jedan od najdragocenijih izvora informacija vezanih za karijeru su personalni dosijei,
u kojima se nalaze podaci o znanjima, sposobnostima, interesovanjima, mogunostima i postignutim rezultatima zaposlenih.
Najveu odgovornost za to snosi organizacioni deo (sluba, sektor ili odeljenje) za
ljudske resurse, koji izradjuje metodologiju, prikuplja, analizira i obradjuje informacije i daje
strunu pomo menaderima i zaposlenima pri donoenju odluka u vezi s karijerom.
Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi relevantne informacije o mogunostima i
opcijama razvoja karijere i uiniti ih dostupnim svim zaposlenima. Jedan od naina za
ostvarivanje tog cilja je interno oglaavanje slobodnih radnih mesta. Sektor za ljudske resurse
ima znaajnu ulogu i u pruanju savetodavne pomoi pri izboru i razvoju karijere. Davanje
saveta spada u novije aktivnosti sluzbe za ljudske resurse.
Pomo organizacije u razvoju karijere zaposlenih ima dve funkcije:
1. vre povezivanje individualnih i organizacionih planova i individualnog i
organizacionog razvoja, i
2. Znaajnije poveanje motivacije zaposlenih i njihove vee indetifikacije s
organizacijom.
284

Zbornik radova

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

5. ULOGA RUKOVODIOCA
U PLANIRANJU I RAZVOJU KARIJERE
Bitnu ulogu u planiranju i razvoju karijere neosporno ima neposredni rukovodilac.
Naime, rukovodilac ima izuzetnu odgovornost za upravljanje karijerom ljudi kojim rukovodi.
On treba da identifikuje potrebe organizacije i aspiracije zaposlenih, da deluje podsticajno i
savetodavno, da procenjuje rezultate i usmerava profesionalni put. Da bi mogao realizovati
ove sloene procese, rukovodilac mora imati prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zapolsenima, zatim sposobnosti za savetovanje, voenje i motivaciju svojih saradnika. On mora
isto tako poznavat dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji e se
ubudue pred zaposlene postavljati u vezi s izvravanjem tih planova. Veoma je vano da
rukovodilac pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost oekivanja. [5]
U literaturi se esto istie itav niz predpostavki za uticaj rukovodioca na razvoj
karijere zaposlenih [4]:
Izbegavanje oka realnosti, posebno u prvom periodu zaposlenja, kada se pojedinac suoava sa stvarnou koja je drugaija od zamiljene i kada stie samopuzdanje;
omoguavanje izazovnih zadataka;
promena posla zbog razvoja i provere novih sposobnosti;
povezivanje procene uspenosti sa razvojem karijere radi pruanja objektivnih
informacija o rezultatima i moguim pravcima karijere;
podsticati individualne planove karijere i pruiti pomo i podrku;
postavljati visoke zahteve i oekivanja posebno u poetnoj fazi karijere, to pojaava samopouzdanje i pozitivno se odraava na postavljanje ciljeva karijere.
Glavna pretpostavka u vezi sa kljunim uticajem neposrednog rukovodioca na razvoj
karijere zaposlenih jeste da su rukovodioci stekli solidan stepen emocionalne inteligencije i
prevazili opasnost poznatu u praksi pod imenom povreena sujeta. Naime, samo visokomotivisani, usko struni specijalizovani ali ljudi irokih shvatanja i poimanja sveta samo
takvi rukovodioci pruaju zdravu podrku zasluenom napredovanju podreenih, na svim
nivoima organizacije.

ZAKLJUAK
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju srediste paznje manadzementa ljudskih resursa, buduci da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orudje
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom trzistu.
Razvoj preduzeca u velikoj meri zavisi od kadrova. Uloga pojedinca u upravljanju
karijerom i njenom razvoju je veoma velika i po mnogo cemu nezamenjiva. Na pojedincu je
da organizaciju upoznaje sa svojim potrebama i ambicijama i trazi prostor za njihovo zadovoljavanje. Kao sto organizacije razvijaju planove i strategije o brzom, jevtinijem i uspesnom
dolazenju do najboljih kandidata, tako i kandidati treba da prave planove i osmisljavaju strategiju za dolazenje do najboljih poslova u najboljim organizacijama. Za planiranje karijere i
razvoj zaposlenih u celini rukovodilac treba da ima podrku svih zaposlenih. Ovaj proces ima
izuzetno motivaciono dejstvo ukoliko su struktura i tok procesa kao i instrumenti i mere koje
se za to koriste poznati svakom radniku.
285

Zbornik radova

Planiranje i razvoj karijere u kontekstu upravljanja ljudskim resursima


dr. Ljiljana S. Mihajlovi; Milo Nikoli

Mnoga preduzea danas imaju sasvim konkretne planove razvoja karijere, tako da
svaki radnik moe znati koju poziciju u preduzeu moe dostii za koje vreme i pod kakvim
uslovima tj. ta se od njega trai da bi to postigao. Tako se obezbeuje motivacija, identifikacija i ciljno usmeren uticaj rukovodstva, to reducira, strah od samovolje i nepoverenje. Motivacija je jedan od najvaznijih uloga u preduzecu jer jedino motivisan radnik moze mnogo
bolje i kvalitetnije da proizvodi i utice na okolinu.
Potrebe individua i cinjenice za koje se smatra da ih motivisu, objekt su intenzivnih
istrazivanja i analiza iz kojih su proizasle mnoge motivacijske teorije.
Planiranje, razvoj i upravljanje karijerom imaju viestruke pozitivne implikacije, ne
samo za pojedinca nego i za organizaciju sa stanovita jaanja ukupnih organizacionih razvoja
potencijala, fleksibilnosti, kao i identifikacije zaposlenih sa organizacionim ciljevima i motivacije.
Od neizrecive je vaznosti politika dobrih medjuljudskih odnosa, ukljucivanje radnika
u proces odlucivanja, davanje vece odgovornosti, kao i potpuno tacno prosudjivanje njihovih
zasluga kako bi oni stekli potpuno poverenje u preduzece.

LITERATURA
[1] Stone, M. (1991) Human Resource Management in Canada, Holt.Rinehart and Winston of
Canad,Toronto
[2]
[3]
[4]
[5]

Berkic J., Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb. 1990


Kulic, ., Cvetkovski, T. (2012) Menadzment ljudskih resursa , Megatrend, Beograd
Subotic, D., (2005) Upravljanje ljudskim resursima, Beograd
www. Poslovniforum.hr

286

MENADMENT SPORTSKIH DOGAAJA


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi, Fakultet za poslovno industrijski menadmet, Beograd
doc. dr Miodrag Jelenkovi , Fakult za sportski menadment Beograd
Mr. Dejana A. Miljkovi, Finodit doo, Begrad

Saetak:
Sportski dogaaji postali su znaajna karakteristika savremenih drutava. U Anglosaksonskom smislu sport je specifina industrija, jer ostvaruje visoke godinje stope rasta. Sportski
dogaaji belee znatno poveanje poseenosti i medijske pokrivenosti, to omoguuje dalji
dinamian razvoj sportske industrije.
Globalni rast i razvoj sportske industrije doprinosi ukupnom ekonomskom razvoju, kao i
ostvarenju novih radnih mesta. Izdvajanje sportske industrije, kao sve znaajnijeg segmenta
ekonomskih i poslovnih aktivnosti, dovelo je i do potreba razvijanja menadment pristupa
odravanju sportskih dogaaja. Sportski radnici treba da budu obrazovani i osposobljeni u
primeni vetina i funkcija menadmenta na sportske dogaaje. Razvoj teorije sportskog menadmenta doprinosi profilisanju sportskih menadera u kvalifikovane strunjake, koji mogu da
planiraju, organizuju, upravljaju i kontroliu sportske dogaaje.
Kljune rei: dogaaji, rast i razvoj, menadment, sport, sportski radnici
Abstract:
Sporting events have become a significant feature of modern societies. In the Anglo-Saxon
sense, sport is a specific industry as it generates high annual growth rates. Sporting events
recorded a substantial increase in the number of visits and media coverage, which allows
further dynamic development of the sports industry.
Global growth and development of sports industry contributes to the overall economic development as well as reaching new jobs. Separation of the sports industry, as increasingly important segment of economic and business activity, has led to the need to develop management
approaches to the maintenance of sporting events. Sports workers should be educated and
trained in the application of skills and management function at sporting events. The development of the theory of sports management contributes to profiling of sports managers in
qualified experts who can plan, organize, manage and control sporting events.
Keywords: Events, growth and development, management, sport, sports employees

287

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

doc. dr
Ljubomir A. Miljokovi

1. Osnovne funkcije menadmenta


sportskih dogaaja su:
finansiranje sportskog dogaaja;
upravljanje rizikom odravanja sportskog
dogaaja i osiguranje;
organizovanje sportskog takmienja;
registracija uesnika;
upravljanje angaovanim posrednicima;
marketing sportskog dogaaja.
Finansiranje je od izuzetnog znaaja u organizovanju sportskih dogaaja, budui da se oni u najveoj meri oslanjaju na izvorne prihode. Problem zatvaranja finansijske konstrukcije sportskog dogaaja
oteava injenica da je teko potpuno precizno predvideti ukupne prihode, jer se ne zna taan broj posetilaca, njihova potonja na sportskom dogaaju, interesovanje potencijalnih sponzora i medija. Ono to je
u finansiranju sportskog dogaaja poznato, odnosi se
na planiranje svih prateih trokova odravanja ovakvog dogaaja.
Upravljanje rizikom odravanja sportskog
dogaaja i osiguranje predstavljaju drugu funkciju
menamenta sportskog dogaaja. Afirmisani i uspeni
organizatori sportskog dogaaja preuzimaju sve
neophodne radnje kako bi se mogunost povreivanja
sportista, sportskih radnika i publike svela na minimum. Upravljanje rizicima odravanja sportskog dogaaja ogleda se u primeni adekvatnih metoda procene razliitih opasnosti koje optereuju odravanje
sportskog dogaaja. U dananje vreme ova funkcija je
posebno fokusirana na fiziko obezbeenje uesnika.
Funkcijom organizovanja sportskog takmienja angauje se osoblje u korienju neophodnih
resursa za postavljanje odreenog sportskog dogaaja. Organizovanjem se obuhvataju aktivnosti koje
prethode sportskom dogaaju, zatim aktivnosti u toku odravanja, kao i aktivnosti nakon odravanja.
Najsloenije aktivnosti organizacije su one koje
prethode, jer se one odnose na prostorno planiranje i
obezbeenje sportskog dogaaja, planiranje i obezbe288

od 2004 2008
Fakultet za spoljnu trgovinu, Privredna akademija Novi Sad
od 2008 2009
Fakultet za ekonomiju i inenjerski
menadment
od 2009 2012
Fakultet za trgovinu i bankarstvo,
Alfa Univerzitet
Avgust 2009 - decembar 2011
Gaudeamus, Agencija za konsaltig i
menadment poslove
Maj 2012
Fakultet za poslovno industrijski menament, Univerzitet Union Beograd
- Iskustvo u radu sa studentima razliitih nacija i verskih opredeljenja u Srbiji i Bosni i Hercegovini
na njihovom akademskom usavravanju i integraciji u drustvo.
- Mentorisanje grupnih studentskih
projekata.
- Razvijene vetine timskog rada
kroz saradnju sa studentima, profesorima i koordinatorima u cilju
sprovodjenja akademskog programa na najbolji mogui nain.
- Razvijene organizacijske vetine
kao preduslov za obavljanje posla
profesora, priprema predavanja i
vebi, i rada sa dosta studenata
Objavljene knjige
- Miljkovi, LJ., Miljkovi, A., Stojiljkovi, P., FINANSIJSKA KONTROLA I REVIZIJA, Fineks
Beograd, 2011
- Miljkovi, LJ., Miljkovi, A., ANALIZA POSLOVANJA, Forkup,
Novi Sad, 2011.
- Miljkovi, LJ., Puara, A., Miljkovi, A., Krasi, D., urkovi, LJ.,
FINANSIJSKI
MENADMENT,
Visoka strukovna kola za menadment u saobraaju, Beograd, 2012

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

ivanje neophodnih resursa i sportske opreme, programiranje aktivnosti odravanja sportskog


dogaaja, komunikaciju sa zainteresovanim medijima i sponzorima, realizaciju promocije, delegiranje odgovornosti i dr. Uspeni organizatori sportskih dogaaja praktikuju upotrebu
programa aktivnosti, kojima se detaljno opisuje redosled, izvrioci i odgovornosti u realizaciji
posta- vljanja i izvrenja sportskog dogaaja.
Registracija uesnika predstavlja znaajnu fukciju menadmenta sportskog dogaaja,
jer se njenom implementacijom ostvaruje kontakt izmeu osoblja zaduenog za organizovanje
sportskog dogaaja i uesnika, odnosno takmiara. Efikasna registracija ostavlja snaan utisak
na uesnike i znaajno odreuje profesionalni karakter sportskog dogaaja. Organizatori koriste razliite metode u registraciji uesnika, sa ciljem smanjenja potrebnog vremena i napora
sportistima u zadovoljavanju formalnih uslova uestvovanja.
Upravljanje angaovanim posrednicima znaajno je za postavljanje i izvrenje sportskog dogaaja, jer su organizatori esto primorani da angauju razliite posrednike za obavljanje aktivnosti u kojima nisu kvalifikovani. Veliina dogaaja u pravilu odreuje i potrebu
za angaovanjem posrednika. Dogaaji ije postavljanje i organizovanje traje dui period,
odnosno vie meseci ili godina, ukljuuje i angaovanje veeg broja posrednika. Realizacija
ove funkcije odnosi se na sagledavanje potreba, broja i strukture neophodnih posrednika, njihovo upoznavanje sa programom, kao i potrebno informisanje i osposobljavanje.
Pod marketingom sportskog dogaaja podrazumevaju se sve aktivnosti oblikovane
za zadovoljavanje potreba i elja sportskih potroaa u procesu sportske razmene. Specifinost ovog marketinga odreena je osobenou potreba koje se zadovoljavaju ueem,
odnosno praenjem dogaaja. Marketing funcija je neizostavna funkcija menadmenta sportskog dogaaja.

2. Funkcije koje obavljaju


sportski menaderi ili specijalizovane agencije
1. Zastupanje klijenata, odnosi se na zastupanje njihovih interesa prilikom
sklapanja ugovora vezanih za razliite oblike sportske imovine, od franize,
sportskog dogaaja, medija, pa do ustupanja licence. Zatim, razvoj i upravljanje
sportskim dogaajima - Razvoj novih sportskih dogaaja posebno je dobio na
znaaju sa poveanjem medijskog interesovanja i pojavom sportskih TV kanala.
Sportski dogaaji i TV prenosi su ostvarili naizmenian uticaj na meusoban
razvoj. Poveanje medijske praenosti sportskih dogaaja dovelo je do pojave
korporativnog sponzorstva u sportu. Pronalaenje i privlaenje korporativnih
sponzora postalo je znaajna aktivnost specijalizovanih agencija.
2. Razvijanje grassroots programa, namenjenih uesnicima osnovnih nivoa
sportskog takmienja. Ovi programi stimuliu dugorono poveanje sportskih
proizvoda, s obzirom da lokalni sportski dogaaji imaju ograniene mogunosti
kratkoronog ostvarenja prihoda.
3. Istraivanje sportskog trita, koje praktikuju spotrske organizacije u cilju
procene uspenosti pojedinih spotrskih dogaaja. Rezultati istraivanja sportskog
trita se koriste i u realizaciji korporativnog sponzorstva u sportu.
4. Finansijsko planiranje sportskog dogaaja, postaje sve znaajnija funkcija
sportskih menadera i specijalizovanih agencija.
289

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

3. Mrena organizacija velikog sportskog dogaaja


Praksa menadmenta velikih spotskih dogaaja pokazuje prednost mrene organizacije, kao i savremenog i fleksibilnog organizacionog reenja, kojim se povezuju delovi i
celine pojedinih kompanija, sa ciljem realizacije razliitih poslovnih funkcija, na osnovu ugovorom utvrenih odnosa.
Prednost mrene organizacije proizilazi iz prilagodljivosti brzim promenama u okruenju sportskih dogaaja. Mrene organizacije su karakteristine po efikasnom protoku informacija neophodnih u organizovanju velikih sporstkih dogaaja. One ukljuuju veliki broj
unutranjih i meusobnih kontakata i odnosa umreenih organizacija. Ovakvi odnosi omoguavaju razmenu znanja i iskustva neophodnih u efikasnom i efektivnom reagovanju na promene u okruenju. Najvredniji resursi su nevidljivog karaktera, a to su pojedinane i zajednike
kompetencije, kao i resursi uspostavljenih i izgraenih odnosa.

Uesnici odnosno partneri u mrenoj organizaciji drugaije se usmeravaju u postavljanju i izvravanju velikih sportskih dogaaja. Umreeni partneri su prevashodno orjentisani na:
Odreivanje atraktivne misije velikog dogaaja za iroki ciljni audotorijum
Upravljanje procesima u organizovanju velikog sportskog dogaaja
Razvijanje kompetencija i mogunosti angaovanih izvrilaca
Prilikom formiranja mrene strukture velikog sportskog dogaaja, povezani partneri
se odriu potpune kontrole u poslovanju, zarad prilagoavanja i kontrolisanja promena u
okruenju planiranog dogaaja. Osim toga, povezani partneri su najee dobro specijalizovani u obavljanju odreenih aktivnosti vezanih za postavljanje i izvrenje sportskog dogaaja,
to je preduslov adekvatne podele rada unutar mrene strukture.
Mrena organitacija predstavlja interorganizacioni pristup postavljanju i izvrenju
velikog dogaaja, na osnovu integrisanja znanja, sposobnosti i vetina povezanih partnera.
Mrena organizacija omoguuje uspostavljanje i izgraivanje odnosa sa kvalitetnim partnerima, koji dele sline ili iste vrednosti i ciljeve, a usmereni su na pronalaenje optimalnog
odnosa izmeu samostalnosti i kontrole unutar mree.

4. Faze procesa planiranja sportskog dogaaja


U zavisnosti od fizike veliine i obima sportskog dogaaja, proces planiranja moe
da obuhvati vei ili manji broj aktivnosti. U sutini, aktivnosti procesa planiranja sportskog
dogaaja obuhvaene su pojedinim fazama, od kojih se po znaaju izdvajaju:
290

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

Istraivanje sportskog trita,


Odreivanje misije sportskog dogaaja,
Analiza sportske ponude i za sport vezanih usluga,
Analiza konkurencije,
Definisanje ciljeva sportskog dogaaja,
Plan akcije,
Ocenu plana sportskog dogaaja.
Istraivanje sportskog trita predstavlja prvu fazu procesa planiranja sportskog
dogaaja. U ovoj fazi prikupljaju se podaci i informacije o tome da li postoji interes sportske
publike i sportskih organizacija za odravanje odreenog sportskog dogaaja.
Menaderi treba da budu svesni ciljnog auditorijuma odreenog dogaaja. Primena
adekvatnog metoda istraivanja sportskog trita u velikoj meri olakava sagledavanje potreba, zahteva i oekivanja odreenog segmenta sportskog trita. Istraivanjem se rizik smanjuje na prihvatljivu meru, ali ga je nemogue potpuno iskljuiti.
Sportski dogaaji se meusobno razlikuju po fizikoj veliini i obimu. Po tome se i
razlikuju potrebe za istraivanjem trita. Razlikujemo osam kategorija sportskih dogaaja:
1. Sportski dogaaji u susedstvu, koje organizuju razliita udruenja ili grupe, sa
ogranienim finansijskim mogunostima;
2. Sportski dogaaji lokalnog karaktera, koji privlae interes neto veeg ciljnog
auditorijuma, a najee nemaju stalan kalendar odravanja;
3. Sportski dogaaji ireg znaaja, koji se odravaju u velikim gradovima, a
slue za obeleavanje znaajnih gradskih datuma;
4. Sportski dogaaji dravnog nivoa, koji predstavljaju dravna prvenstva razliitih vrsta sportova;
5. Sportski dogaaji regionalnog karaktera, iji organizatori dolaze iz nekoliko
drava, najee susednih;
6. Sportski dogaaji nacionalnog karaktera, kod kojih se istiu nacionalni sportski turniri;
7. Sportski dogaaji meunarodnog karaktera, koji po fizikoj veliini i obimu
odgovaraju mega sportskim dogaajima;
8. Sportski dogaaji promotivnog karaktera, iji programi sadre sportske, kulturne
i zabavne karakteristike, sa ciljem promovisanja odreenih proizvoda ili usluga.
Odreivanje misije sportskog dogaaja jeste druga faza u procesu planiranja sportskog dogaaja. Osnovno pitanje organizovanja nekog dogaaja jeste odreivanje njegove misije, odnosno svrhe. Ona se odreuje prema programu, namerama i karakteristikama okruenja.
Misija sportskog dogaaja moe da bude takmiarskog, ali i netakmiarskog karaktera, koji se vie odnosi na ostvarivanje odreenih drutvenih uticaja u okruenju sportskog
dogaaja. Odreivanjem misije definiu se i aktivnosti koje je neophodno preduzeti, kako bi
se organizovao odreeni dogaaj. Ona u sutini predstavlja opis razloga odravanja odreenog sportskog dogaaja.
Misijom se obuhvataju neophodni resursi njegovog postavljanja i izvrenja, ciljni segment sportskog dogaaja. Tako se stvara identitet sportskog dogaaja. Misija sportskog dogaaja ogleda se u stvaranju posetilaca.
291

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

Bez odreivanja misije ne mogu se precizno definisati ciljevi velikih, a naroito mega sportskih dogaaja. Adekvatno definisanje misije sportskog dogaaja stimulativno deluje
na na obledinjavanje napora neophodnih u procesu odluivanja na svim nivoima menadmenta sportskog dogaaja.
Pod misijom sportskog dogaaja podrazumeva se i njegova fundamentalna vrednost,
odnosno zbog ega se odrava, koji su njegovi ciljevi i koje segmente sportskog trita nastoji
da zadovolji.
Analiza sportske ponude i za sport vezanih usluga oznaava treu fazu procesa
planiranja sportskog dogaaja. Sportska ponuda se sutinski odnosi na pruanje atraktivnih i
publici nezaboravnih sportskih doivljaja. Pored brojnih sportskih doivljaja, ponuda sportskog dogaaja ukljuuje i pruanje razliitih usluga vezanih za sport usluge zabave, udobnog smetaja, obezbeenja, posluenja, itd.
Posetioci oekuju odreeni kvalitet za sport vezanih usluga, koji se povezuju sa osnovnim dimenzijama. Dimenzije kvaliteta usluga odnose se na pristupanost, pouzdanost, osetljivost, opipljivost i sigurnost. Kvalitet navedenih usluga podie konkurentnost sportske ponude.
Uvaavanjem hijerarhije potreba posetilaca, ponuda se moe dekomponovati na tri
nivoa:
1. Sportski doivljaj, osnovni razlog posete
2. Proizvodi i usluge vezani za sport, koje su u funkciji upotpunjavanja sportskog
doivljaja, ali sutinski nisu znaajni na ostvarivanje cilja sportskog dogaaja
3. Periferne usluge, kojima se zadovoljavaju potrebe od manjeg znaaja
posluenje, obezbeenje parkinga, prodaja suvenira, rekvizita, i sl.
Menaderi sportskih dogaaja treba da planiraju, organizuju, upravljaju i kontroliu
navedene nivoe ponuda, sa ciljem potpunog zadovoljenja potreba, zahteva i oekivanja posetilaca.
U organizovanju mega sportskih dogaaja, kao to su kontinentalna i svetska prvenstva popularnih sportova i Olimpijskih igara, neophodno je koristiti strune i specijalizovane
usluge razliitih posrednika. Budui da je za organizovanje ovakvih dogaaja neophodna
dua, pa ak i viegodinja priprema, organizatori sa posrednicima sklapaju ugovore u sledeim formama:
Ugovor o zakupu
Ugovor o koncesiji
Ugovor o zakupu/koncesiji
Analiza konkurencije predstavlja etvrtu fazu procesa planiranja sportskog dogaaja. Menaderi sportskog dogaaja treba da poznaju i aktivnosti konkurenata, budui da se sa
njima zajedno takmie za privlaenje interesa i panje isto ciljnog auditorijuma sportske publike. Analiza konkurencije predstavlja analizu atraktivnosti programa sportskih dogaaja koje organizuju konkurentske sportske organizacije.
Za menadere sportskih dogaaja je znaajno da poznaju koje aktivnosti preduzimaju
konkurenti u odabranom okruenju sportskog dogaaja, kakve su im snage i slabosti, za koje
strategije menadmenta su se opredelili, kakva je struktura njihove sportske ponude, na koji
nain komuniciraju sa sportskom publikom, kako bi mogli da im efikasno i efektivno pariraju
u postravljanju i izvrenju sportskog dogaaja.
Analizom konkurencije, obuhvataju se brojne aktivnosti, koje govore o trinoj
usmerenosti organizatora konkurentskih sportskih dogaaja. Naglaene su sledee aktivnosti
vezane za analizu konkurencije:
292

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

Indentifikacija postojeih i potencijalnih organizatora sportskih dogaaja sa


istovrsnim programom u odabranom okruenju
Analiza profila, tj. snaga konkurentske ponude
Analiza potencijala posetilaca sportskih dogaaja
Ocena konkurentnosti u organizovanju sportskih dogaaja odreenog programa jeste
dinamian proces, budui da se broj aktivnosti konkurenata vremenom mogu poveavati,
odnosno smanjivati.
Definisanje ciljeva sportskog dogaaja jeste peta faza procesa planiranja sportskog
dogaaja. U praksi menadmenta sportskih dogaaja retke su situacije da organizatori uspevaju zadovoljiti potrebe, zahteve i oekivanja svih posetilaca sportskog dogaaja. Ogranienost
u raspolaganju materijalnim u ljudskim resursima postavljanja i izvrenja sportskog dogaaja
nalae skaliranje potreva, zahteva i oekivanja posetilaca po redosledu vanosti.
Organizatori ostvaruju ciljeve sportskog dogaaja u zadovoljavanju potreba, zahteva
i oekivanja precizno odreenog segmenta sportskog trita. Generalno posmatrano, ciljevi
koji se ostvaruju na ciljnom trinom segmentu mogu se razdvojiti u dve osnovne grupe:
Profitni ciljevi sportskog dogaaja,
Neprofitni, odnosno sportski ciljevi
Profitni ciljevi sportskog dogaaja odnose se na prodaju ulaznica posetiocima,
prodaju prava medijskog prenosa programa sportskog dogaaja, zakljuivanje ugovora sa
sponzorima, sklapanje ugovora sa donatorima, prodaju proizvoda i usluga vezanih za sport,
kao i pruanje perifernih usluga posetiocima odreenog sportskog dogaaja.
Neprofitni, odnosno sportski ciljevi vezani su za ostvarenje pozitivnog sportskog
rezultata, bogatstvo sportskih doivljaja pruenih posetiocima, atraktivnost i originalnost
programa, i konano, podudaranje oekivanog i ostvarenog kvaliteta programa, odnosno
satisfakciju posetilaca odreenog sportskog dogaaja.

Zakljuak
Praksa menadmenta velikih spotskih dogaaja pokazuje prednost mrene organizacije, kao i savremenog i fleksibilnog organizacionog reenja, kojim se povezuju delovi i
celine pojedinih kompanija, sa ciljem realizacije razliitih poslovnih funkcija, na osnovu
ugovorom utvrenih odnosa.
Zavrna faza procesa planiranja odreenog sportskog dogaaja odnosi se na ocenu
ostvarenja planiranih ciljeva. Ocenom plana proverava se racionalnost i realnost ispoljena u
toku procesa planiranja. Menaderi sportskih dogaaja ocenjuju njihove planove, najee
nakon odravanja sportskog dogaaja, iako u metodolokom smislu, ocenu plana treba
sprovoditi i tokom gore navedenih est faza procesa planiranja odreenog sportskog dogaaja.

293

Zbornik radova

Menadment sportskih dogaaja


doc. dr Ljubomir A. Miljokovi; Doc. dr Miodrag Jelenkovi; Mr. Dejana A. Miljkovi

Koriena literatura
1. Menadment dogaaja, Prof. dr Aleksandar Andrejevi, Doc. dr Aleksandar Grubor
2. . Ljubojevi i A. Andrejevi: Menadment dogaaja, FABUS, Novi Sad 2002.
3. D. Kokovi: Sociologija sporta, Sportska akademija, Beograd, 2001.
4. Lj. Lazarevi: Psiholoke osnove fizike kulture, VST, Beograd, 2001.
5. M. Gaovi: Sportski marketing, IntermaNet, Beograd 2004.
6. T. Erdem: Brand Equity as a Signaling Phenomenon, Jurnal of Consumer Psychology,
Vol. 7, No. 2, 1998

294

MOTIVATION DRIVING FORCE OF HR


MOTIVACIJA POKRETAKA SNAGA LJUDSKIH RESURSA
Marija Uroevi, student ekonomije314
Aleksandar Aleksi, student ekonomije315
Abstract: This paper analyzes the driving force of HR in a form of motivation. The paper
studies employees' positions in the organization as well as ways to motivate employees in
performing certain tasks and noticing obstacles and removing them from the working collective.
Key words: Driving force, performance, behavior and needs
Sadraj: U radu je analizirana poktretaka snaga ljudskih resursa u vidu motivacije. U radu
su prouavane pozicije zaposlenih u organizaciji kao i nain motivacije zaposlenih u obavljanju zadataka i uoavanje prepreka i njihovo otklanjanje iz radnog kolektiva.
Kljune rei: Pokretaka snaga, performanse, ponaanje i potrebe

1. UVOD
Jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem organizacije je pitanje motivacije zaposlenih koje se sve ee postavlja danas i dobija mnogo vie na znaaju. Kako bi
uspeno poslovalo, svako preduzee mora da pronae optimalnu kombinaciju materijalnih i
nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u
kome posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Motivacija zaposlenih postaje temelj savremenog menadmenta ljudskih resursa jer se jedino
izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost.

2. PSIHOLOKE POZICIJE ZAPOSLENIH


U transakcionoj analizi postoje etiri psiholoke pozicije, odnosno naina na koji
ljudi vide sebe:
Ja nisam OK, ti nisi OK Ljudi sa ovim pogledom se oseaju beznadeno i depresivno. Oni nemaju kome da se povere ili da zavise od nekoga zato to niko nije vredan toga.
Ja nisam OK, ti si OK Ljudi sa ovim pogledom imaju oseaj neadekvatnosti i
nisu vredni kada se porede sa onim ljudima za koje veruju da su vie sposobne i
vredne ivotnih nagrada i zadovoljstva .
314
315

Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac
Student osnovnih studija, Ekonomski fakultet u Kragujevcu, ure Pucara Starog 3, 34000 Kragujevac

295

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

Ja sam OK, ti nisi OK Ljudi koji imaju ovaj pogled imaju visoko miljenje o
sebi u odnosu na druge, oni pre vide mane drugih nego svoje mane.
Ja sam OK, ti si OK Ovo je zdrav pogled na ivot koji se zasniva na tome da se
vidi dobro u sebi i u drugima.
Svi zaposleni, naroito menaderi moraju biti svesni ovih pozicija kako bi mogli
iskoristiti mane i prednosti ovih pozicija u cilju motivisanja zaposlenih koji doprinose ostvarivanju ciljeva preduzea.

3. PROCES
MOTIVACIJE
Da bi uspeno radili sa podreenima, menaderi moraju u potpunosti
razumeti proces motivacije. Motivacija je unutranje stanje zbog kojeg se
pojedinac ponaa tako da
ostvaruje neki cilj. Drugim
reima, motivacija objanjava zato se ljudi ponaaju tako kako se ponaaju.
Ukoliko menader bolje
razume ponaanje lanova
Slika 1. - etiri psiholoke pozicije
ogranizacije, to e bolje da
utie na ponaanje podreenih i samim tim na ostvarenje organizacionih ciljeva. Proizvodnja je rezultat ponaanja lanova
organizacije, pa je motivisanje lanova organizacije klju postizanja orga- nizacionih ciljeva.
Koncept motivacije je pokretaka snaga unutar pojedinaca pomou koje oni pokuavaju da postignu odreene ciljeve kako bi ispunili odreene potrebe ili oekivanja.

Potrebe ili
oekivanja

rezultiraju u

feedback

Pokretaku snagu
(ponaanje ili akcija)

ISPUNJENJE

kako bi
se postigli

eljeni
ciljevi

koji obezbeuju

Slika 2. - Jednostavna ilustracija osnovnog modela motivacije


Ljudsko ponaanje determinie ono to ih motivie. Njihove performanse su proizvod
sposo- bnosti i motivacije.
Performanse = Funkcija (sposobnost x motivacija)

296

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

Kreitner istie da iako je motivacija neophodan doprinos performansama, nije jedini.


Pored sposobnosti, motivacija je takoe kombinacija nivoa vetina; znanja kako da se izvri
zadatak; oseanja i emocija; olakavanje uslova rada; komunikacija.
Ali ta je pokretaka snaga? ta su ljudske potrebe i oekivanja, i kako oni
utiu na ponaanje i performanse na poslu? Motivacija je sloena materija, to je veoma
lina stvar i na nju utiu mnoge varijable. Pojedinci prolaze kroz veliki broj razliitih
promena, esto i konflikta, potreba i oekivanja koji oni tee da ostvare na razliite naine.
Istraivanjima iz 2011.godine je dokazano da samo 1/3 prosenih amerikih radnika angaovano za svoj posao, ovaj stabilan trend se ponavljao iz godine u godinu. Istraivanjima je takoe otkriveno sledee:
18% radne snage nije zadovoljno svojim poslom i nisu dovoljno angaovani
52% radne snage nije angaovano, ali obavljaju svoje poslove bez ikakve strasti
29% radne snage je angaovano i obavlja svoje poslove na visokom nivou i sa
dosta strasti

Slika 3. - Trenutna radna snaga


Ovaj nedostatak motivacije rezultirao je proseni gubitak od 300 mld USD na godinjem nivou od strane zaposlenih.

4. PRIRODA MOTIVACIJE
Motivacija, kao to smo ve spomenuli je skup snaga koji teraju ljude da se ponaaju
na eljeni nain, a ne onako kako bi se ponaali u alternativnom sluaju (studenti koji ostaju
budni celu no i zavravaju svoje eseje kako bi dobili najviu ocenu, prodavci koji rade tokom
vikenda, doktori koji zovu svoje pacijente da provere njihovo zdravstveno stanje).
Menaderi tee da motiviu ljude u organizaciji da rade na svom najviem nivou. To
znai da se brinu o tome da njihovi zaposleni rade kontinuirano i naporno i da pozitivno utiu
na ostvarivanje organizacionih ciljeva. Ali poslovne performanse zavise od sposobnosti i
okoline, kao i motivacije. Ova veza se moe prikazati na sledei nain:
P=M+A+E
P = performance; A = ability;
M = motivation; E = enviroment.
297

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

Da bi dostigao najvei nivo performanse zaposleni mora eleti da obavlja posao dobro (motivatiMarija Uroevi
on), mora biti sposoban da obavlja posao efikasno
(ability), i mora imati materijal, izvore, opremu i informacije da bi obavljao posao (enviroment). Bilo kakav
nedostatak u ovim podrujima povreuje, tj. loe utie
na performanse. Zato menader treba da tei ka tome
da su sva ova tri uslova ispunjena. Ukoliko zaposleni
nije u stanju da izvri postavljeni zadatak, moe biti
poslat na obuku kako bi stekao nove vetine i znanja.
elja zaposlenih da poboljaju svoje vetine
poveava performanse. Sledei statistiki podaci pokazuju ta zaposleni zahtevaju najvie od svojih poslodavaca:
2013 - i dalje - Ekonomski fakultet u
25% preferira jasno definisane zadatke
Kragujevcu, smer: opta ekonomija
23% preferira mogunost za dalje
2009 - 2013.- ET "Knjaz Milo" u
napredovanje
Gornjem Milanovcu, smer: kome 14% eli povratne informacije o
rcijalista
poslovnim performansama
Objavljeni struni radovi
10% eli bolje poslovne odnose sa
Uroevi M., Aleksi A., Lazi M.
zaposlenima
(2015) Analiza primene e-trgovine u
7% eli bolju komunikaciju sa
Srbiji u proteklom periodu, Beomenaderima
grad: Zbornik radova, Regoinalna
nauna konferencija: ODRIVI
6% preferira da ima mentora.
EKONOMSKI RAZVOJ SAVREIstraivanja koje je sprovela Idea Connect
MENI I MULTIDISCIPLINARNI
ukazuju da prepoznavanje programa moe poboljati
PRISTUPIperformanse za 44%, dok su dugoroni programi superiorniji u odnosu na kratkorone. Ovo su indikatori
tog efekta:
Programi koji traju godinu dana, poveavaju performanse za 44%
Programi koji traju 6 meseci, poveavaju performanse za 30%
Programi koji traju 1 nedelju, poveavaju performanse za 20%

Slika 4. - Poboljanje performansi zaposlenih


298

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

4. MOTIVACIJA I PRODUKTIVNOST RADA


Nema sumnje da je motivisanje jedna od mera za poveanje produktivnosti. Izbor
posla, zalaganje i angaovanost u radu zavise od vrste inteziteta i stabilnosti motivatora. Udeo
motivacije u proizvodnji rada nesumnjivo je vei od ostalih subjektivnih faktora zato to on
ima vanu ulogu i pri oblikovanju sposobnosti i pri sticanju vetina i znanja. Radnik e, dakle,
ostvarivati visoku produktivnost onda kada njegove predispozicije, znanje i motivi budu u
skladu sa poslom koji treba da obavlja. Predispozicije, vetine, znanja i motivi koji utiu na
produktivnost rada dinamikog su karaktera pa se tokom vremena menjaju i razvijaju. Kod
pozitivno motivisanih radnika je razvoj poeljenih osobina intenzivniji, jer se u ovom sluaju
ne podstie samo produktivnost rada, nego u znatnoj meri utie i na razoj znanja i umea.
Faktori

Faktori outputa

ovek
Individualne
karakteristike

Uinak/
produktivnost

Motivaciona
strategija
menadmenta

Organizacija
Tehnologija
Strategija
organizacije

Zadovoljstvo

Slika 3. - Opti model povezanosti motivacije i produktivnosti


Ako posmatramo individualne karakteristike input-a, onda treba da analiziramo potrebne sposobnosti. Moemo da zaposlimo osobe sa izvanrednim sposobnostima, da razvijemo te njihove sposobnosti, a da i dalje nismo sigurni da e oni ispuniti postavljene zahteve.
Ono to moda nedostaje je motivacija. Jednostavno reeno, radni uinak je odreen na
nivoom i intezitetom interakcije sposobnosti motivacije to je ilustrovano narednom relacijom
Radni uinak = Sposobnost x Motivacija
Tehnoloki procesi su vrlo razliiti od organizacije do organizacije, odnosno, ak i
unutar jedne organizacije. Zbog toga je vano odabrati odgovarajuu organizacionu strukturu, ta struktura sa jedne strane odreuje kakve e sposobnosti u obavaljanju zadataka pojedinci morati da imaju, sa druge strane, koje e se potrebe moi zadovoljiti u okvirima odabranih strukturnih reenja. Istraivanja upuuju na to, da se rad na kompleksnim zadacima
odvija u uslovima naglaene motivisanosti i zadvoljstva kod radnika koji tee zadovoljenju
potreba vieg reda.
Output se vrednuje kroz uinak i zadovoljstvo rada. Nivo uinka se odreuje na
osnovu kvantitativnih i kvalitativnih rezultata i na osnovu subjektivne ocene menadera. Postignuti rezultati mogu kod radnika izazvati zadovoljstvo, ali i nezadovoljstvo. Ukoliko je zadatak imao smisla i bio vaan za radnika, njegovo uspeno izvravanje e rezultirati u zado299

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

voljstvu. To zadovoljstvo mora biti praeno sa nagradama u vidu premija, naknada, poveanja
plate ili unapreenje. Zadovoljstvo radnika zavisi od toga da li se karakteristike rada slau sa
oni to osoba smatra vanim i prihvatljivim u vezi sa datim zadatkom, ali i od toga da li je po
njegovim merilima dobio adekvatnu nagradu za dobro obavljen posao.
Trenutni nivo zadovoljstva zaposlenih je izmerila Hay Group. Ispitivanje je sprovedeno u preko 10 regionalnih kancelarija sa sledeim rezultatima koji su bili direktno povezani sa uticajem na prihod kompanije:
kancelarije koje su imale vie posveene radnike su bile produktivnije u
odnosu na druge za 43%
kancelarije koje su imale manje posveene radnike su u proseku zaradile
166.000 USD
kancelarije koje su imale vie posveene radnike su u proseku zaradile
238.000 USD.

5. POTREBE ZAPOSLENIH
Potrebe utiu na nain ponaanja ljudi. Prema Kecu kompanije koje imaju najbolje
performanse poseduju odredjene vrednosti koje stvaraju prave uslove za visoke performanse.
On istie na proirenje izbora koji omoguavaju ljudima da imaju veu slobodu pri izboru
umesto da budu voeni silama koje im nisu poznate; i to je sistem motivacionih potreba koji
se zasniva na tim izborima. Teorije potreba osporavaju injenicu da je novac jedini motivator
pokretanja zaposlenih. Moda je lake da poveemo zaposlene sa time, ali otkriveno je da nije
u pitanju samo novac. Pored novca, postoji jo sedam inicijativa koji motiviu zaposlene:
27% preferira vie prilika
20% preferira razvoj karijere i obuku
15% preferira fleksibilne radne uslove
9% tei da unaprede saradnju meu zaposlenima
8% je u potrazi za veim izazovima
7% eli zdrav odnos sa menaderima
6% eli jasno definisane poslovne performanse

6. ZAKLJUAK
Glavni zadatak svakog menadera je da kontinuirano upoznaje, razvija i motivie
svoje zaposlene. Ukoliko menader poseduje entuzijazam i motivisanost, ta energija se iri i
meu zaposlenima po principu koncentrinih krugova.
Istraivanja o motivaciji ukazuju da:
Demotivisanost zaposlenih rezultira ukupno tetom koja iznosi oko 300 milijardi
USD godinje na globalnom nivou
Nemotivisani zaposleni znaajno vie odsustvuju sa posla, i daleko su manje lojalni firmi
Zapsleni su motivisani kada imaju doivljaj pravedne raspodele nagrada prema
uloenom radu
300

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

Preplaenost nekih osoba u organizaciji najee ne poveava njihovu motivaciju


ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih
Vana je konzistentnost i doslednost u nagraivanju
Novane nagrade su veliki motivator, jer omoguavaju zadovoljenje niza potreba, ali
isto tako ljudi su esto motivisani drugim nainima kao to su priznjanja, pohvale,
dobijanje vee odgovornosti ili pruanje mogunosti da ostvare neto znaajno.
Zaposleni istiu
da ih motivie:

Poslodavci smatraju
da zaposlene najvie motivie

- Pohvala za dobro obavljen posao


- Oseanje da znaju ta se deava u kompaniji
- Pomo pri reavanju privatnih problema
- Siguran posao
- Dobra plata
- Interesantan posao
- Posao koji im omoguava da napreduju u karijeri

- Novac
- Siguran posao
- Napredovanje na poslu

Najvea greka koju prave poslodavci jeste misao da je zaposlenima jedini motivator
plata i siguran posao i da e to uticati na poveanje njihovih performansi i ostvarivanje prihoda i ostalih ciljeva preduzea. Na kratkom roku to moe biti korisno, ali dugorono posmatrano kao to smo ve videli na osnovu statistikih podataka postoje dosta drugih varijabli koji
utiu na raspoloenje i ponaanje zaposlenih, stvarajui bolju koheziju unutar poslovne sredine.
Poznavanje zaposlenih, tenja ka ostvrivanju socijalnih aktivnosti, neformalni vidovi druenja i
obuke mogu znatno unaprediti motivaciju zaposlenih za njihovo vee angaovanje koje dalje
utiu na ostvarenje pomenutih ciljeva. Nekada je najvea motivacija rei samo Hvala.
Da bi smo motivisali druge, moramo i mi sami biti motivisani.

301

Motivation driving force of HR


Marija Uroevi; Aleksandar Aleksi

Zbornik radova

LITERATURA

[1] Smither, R. D., Houston, J. M., Mclntire, S. D. (1996) Organization development, Strategies for
Changing Environments, Harper Collins, U.S.
[2] Mullins, L. J. (2005) Management and orgaisational behavior, FT Prentice Hall, Great Britain
[3] Certo, S. C., Certo, S. T. (2008) Moderni menadment, MATE, Zagreb
[4] Moorhead, G., Griffin, R. W. (2010) Organizational behavior, Managing People and
Organizations, SOUTH WESTERN CENAGAGE Learning, U.S.
[5] unjar, G. ., Zimanji, V. (2005) Menadment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu,
Ekonomski fakultet Subotica, Subotica
[6] bhengagement/23-employee-motivation-statistics-to-silence-naysayers
[7] brandongaille.com/17-employee-motivation-statistics-and-trends/

302

QUALITY MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES


ON HIGH SCHOOLS
UPRAVLJANJE KAVLITETOM LJUDSKIH RESURSA
NA VISOKOKOLSKIM USTANOVAMA
MSc, Nataa Aleksi, Teaching Assistant 316
Phd student, Nikola Kovaevi 317
Abstract: The subject of this research is theoretical overview of contemporary trends in human resource management with a practical overview of the modern approach to the management of human resources and to the example of High Technical School of Professional
Studies, the institution that is an example of the way in order to increase profitability and
competitiveness, management of human resources, their knowledge, values and competencies.
This paper aims to demonstrate the need for and interest in studying this complex area, as
well as modern management regarding human resources.
Key words: Human resource management, and current trends.

Sadraj: Predmet ovog istraivanja je teorijski prikaz savremenih tendencija u menadmentu


ljudskih resursa,uz praktian prikaz savremenog pristupa u menadmentu ljudskih resursa i to
na primeru visoke tehnike kole strukovnih studija, ustanovi koja je pravi primer na koji
nain se u cilju poveanja profitabilnosti i konkurentnosti, upravlja ljudskim resursima, njihovim znanjem, vrednostima i kompetencijama. Ovaj rad ima za cilj da pokae potrebu i interes za izuavanjem ovako sloene oblasti, kao to je savremeni menadment ljudskih resursa.
Kljune rei: menadment ljudskih resursa, savremeni trendovi.

316
317

Visoko tehnika kola strukovnih studija, Kosovska 8, office@vts.edu.rs


Fakultet Ininjerskih nauka, Sestre Janjia 16, nikola.kragujevac@yahoo.com

303

Quality management of human resources on high schools


MSc, Nataa Aleksi; Phd student, Nikola Kovaevi

Zbornik radova

MSc, Nataa Aleksi

1. UVOD
U istraivanju smo poli od injenice da
su promene koje su se desile u organizaciji savremenog preduzea, a koje su uzrokovane promenama u globalnom okruenju, dovele do potrebe da
se u menadmentu ljudskih resursa naprave pomaci, odnosno da se menadment ljudskih resursa,
osavremeni i prilagodi novonastaloj situaciji.
U tom smislu na primeru visokoobrazovne ustanove koja se bavi primenom savremenih
metoda obrazovanja, tehniko tehnolokih, naunih i informatikih saznanja i pruanjem nastavnih usluga, istraivali smo sa kolikom panjom
je potrebno da se, u cilju poveanja konkurentnosti
i opstanka u turbulentnim uslovima poslovanja,
pristupi upravljanju, najosetljivijim i najvrednijem
resursu, primenjujui pritom, najsavremenije metode privlaenja, negovanja i zadravanja najboljih zaposlenih.
Ovaj rad ima za cilj da pokae potrebu i
interes za izuavanjem ovako sloene oblasti, kao
to je savremeni menadment ljudskih resursa.
Znaaj i aktuelnosti istraivanja oblasti savremenog menadmenta ljudskih resursa, pre svega
definisan je injenicom da je ova oblast ve due
vreme u centru sloenih organizacionih sistema,
posebno u uslovima neizvesnosti i velikih finansijskih problema izazvani svetskom ekonomskom
krizom. Ovome u prilog je i injenica da postoji
sve vei svakodnevni uticaj menadmenta ljudskih resursa na donoenje fundimentalnih odluka u preduzeu.
Istraivanje iz ove oblasti upuuje na izuzetan znaaj koji e ova oblast imati u budunosti,
pa je upravo iz tog razloga, svaki rad na ovu temu,
a posebno rad koji obrauje praktian primer
upravljanja ljudskim resursima u konkretnom preduzeu, doprinos daljem istraivanju ove kompleksne oblasti.
Takoe je cilj da se na praktinom primeru poslovanja visokoobrazovne institucije Viso304

Osnovne akademske studije zavrsila


sam na Tehnickom fakultetu Mihajlo
Pupin u Zrenjaninu, i zvanje diplomiranog inenjera informatike (7/1)
stekla na ovom fakultetu 12. februara
2010. sa zavrnim radom i ocenom 10
na temu Pristup i podrka projektovanju informacionih sistema deije
Ustanove Nada Naumovi
Diplomske akademske studije - master
upisujem 27.oktobra 2010. na Fakultetu inenjerskih nauka FIN u Kragujevcu, na studijskom programu Industrijsko inenjerstvo poslovni informacioni sistemi, i diplomiranjem sa
prosekom 9.38 i odbranom master
rada sa 10 na ovom fakultetu 27.
oktobra 2011. na predmetu Projektovanje informacionih sistema i Baze
podatakana temu Upravljanje informacijama u logisticistiem zvanje
MCs Industrijskog inenjerstva za
poslovne informacione sisteme (7/2)
Doktorske studije upisujem 28.
oktobra. 2011 na Fakultetu inenjerskih nauka modul Industrijsko inenjerstvo koje su u toku...i za koje nije
sporno da se nastave ako ispunjavam
uslove konkursa na vaem univerzitetu.
Za vreme master studija od novembra
2010.angaovana sam kao saradnik na
predmetu Projektovanje informacionih sistema na Visoko strukovnim
studijama u Kragujevcu gde sam i
stekla radno iskustvo na drugoj godini
strukovnih studija organizacijom vebi,
pripremom tematskih jednica i odravanje odbrane i korekcije u projekti-

ma i ocena studenata.

Quality management of human resources on high schools


MSc, Nataa Aleksi; Phd student, Nikola Kovaevi

Zbornik radova

ko tehnike kole strukovnih studijau Kragujevcu, kroz savremeni pristup upravljanja


ljudskim resursima, ukae na neophodnost primene najmodernijih metoda za privlaenje,
negovanje, a posebno zadravanje najboljih kljunih resursa u cilju poveanja produktivnosti,
profitabilnosti i konkurentnosti ustanove.
Pored ovog prvog uvodnog dela, dat je drugi deo pod nazivom Pojam i znaaj
menadmenta ljudskih resursa, gde su izneti osnovi pojmovi i znaaj menadmenta ljudskih
resursa. Takoe su obraeni koncepti, ciljevi i uloge menadmenta ljudskih resursa, kao i
trendovi u okruenju, koji utiu na menadment ljudskih resursa. Poseban akcenat je stavljen
na potrebu uvoenja savremenog menadmenta ljudskih resursa u domaim preduzeima,
kao i predvianju promena u menadmentu ljudskih resursa.
U treem delu Savremeni trendovi u menadmentu ljudskih resursa poseban akcenat je stavljen na najsavremenije naine za razvoj i zadravanje zaposlenih. Pored toga jedan
deo je posveen potrebi uvoenja savremenog menadmenta ljudskih resursa u domaim
preduzeima, kao i predvianju promena u menadmentu ljudskih resursa u budunosti.
U etvrtom delu obraeni su osnovni podaci o ustanovi, njegovom poslovanju,
organizacionoj strukturi, delatnosti i rezultatima poslovanja za prethodnu godinu. U delu Funkcija za ljudske resurse, izneti su detaljni podaci o unutranjoj organizaciji, kao i oblasti
odgovornosti i aktivnostima koja sprovodi ova organizaciona celina koja predstavlja nosioca
funkcije menadmenta ljudskih resursa. Posebna panja posveena je upravljanju promenama,
upravljanju talentima, upravljanju znanjem, motivacionim tehnikama i sistemu nagraivanja.
Takoe u ovom delu izneti su razlozi i metode merenja zadovoljstva zaposlenih u visoko
tehnikoj koli strukovnih studija.
U poslednjem delu Rezultati istraivanja izneti su i prokomentarisani rezultati ankete
sprovedene u cilju utvrivanja da li visoko tehnika kola strukovnih studija u praksi zaista vodi
rauna o motivaciji i nagraivanju zaposlenih, kakav system motivacije i nagraivanja u tom
cilju primenjuje i koliki je stepen zadovoljstva zaposlenih realizacijom i rezultatima istih.

2. POJAM I ZNAAJ
MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
2.1. Pojam ljudskih resursa
Pod pojmom ljudski resursi podrazumeva se ukupni duhovni i fiziki potencijal
zaposlenih. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vetine, mudrost, procene, sposobnosti,
znanje, kontakte i rizike koje preduzimaju pojedinci.
Ljudski resursi (Human Resources) predstavlja ukupan ljudski potencijal u jednom drutvu, regiji, optini, grani delatnosti, kompaniji i sl; to su fizike, fizioloke, psihike, duhovne i druge ljudske vrednosti, njihova otkrivena i latentna potencijalna energija:njihova kultura, ve steeno znanje, umee, navike, sposobnosti, njihov ukupni civilizacijski domet[1].
Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati
najvii stepen panje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, mogunosti i motivacija, kao i
nain na koji se njima upravlja, postaju odluujui faktor konkurentske sposobnosti i razvoja
svake organizacije.
305

Zbornik radova

Quality management of human resources on high schools


MSc, Nataa Aleksi; Phd student, Nikola Kovaevi

Upravljanje ljudskim resursima oduvek je bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne ljudske prakse, kao izraz nunosti koja proistie iz grupnog naina ivota i rada, a
poslednjih godina je jedna od oblasti koja se najvie razvija.
Upravljanje zaposlenima, kao najznaajnijim resursima organizacije, veoma je sloen i viedimenzionalan pro