You are on page 1of 15

TEMA 1:

1. Ce include n sine conceptul de management al resurselor umane?

Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare total,


global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei
organizaii.

2. Care este rolul managementului resurselor umane n planificarea strategic a


organizaiei?
MRU reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic
a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de
munc

3. Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal?


Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii de personal :

Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se caracterizeaz


printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social .
Faza psihosocial (ntre cele 2 rzboaie mondiale) are ca scop elaborarea
unor politici de personal prin care s se umanizeze munca , acordndu-se un
interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.

Etapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul intern din ntreprindere
prin reducerea numrului de surse de conflict pe o anumit perioad dat, ca urmare a
angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.
n prezent, etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele :
- n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitate economic i
sindicat;
- la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor convenii colective,
privind ansamblul unitilor economice, ntre sindicatele patronatului i ale
lucrtorilor
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de
pregtire, indemnizaia de omaj etc.
Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional prin:
- acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv;
- acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat i nu contract direct cu
un salariat izolat .
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor,
metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor
individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii. Ca metode, tehnici i procedee de
integrare ale salariailor n politica general a ntreprinderii snt : conducerea prin obiective;
acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor; cercurile de calitate;
elaborarea unui proiect al ntreprinderii; formarea i sistemul de promovare profesional etc.
4. Care activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept cele mai
importante pentru o organizaie performant?

Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare


(American Society for Training and Development ASTD) identific nou
domenii principale de activitate n managementul resurselor umane :

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i P. Robbins


sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru
funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
5. Care sunt dimensiunile modelului Morgan?
Fig.1.3 Model al MRU internaional

Funciile RU

Categorii de angajai

Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei dimensiuni :

trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;


trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU internaional: ara
gazd unde poate fi localizat o filial; ara mam unde o companie internaional
sau multinaionali are sediul central; alte ri
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai din ara
gazd; ceteni din ara mam angajai n strintate; ceteni sau angajai din a
treia ar care poate fi surs de for de munc.

6. Care sunt principalii factori care difereniaz MRU internaional de managementul


resurselor umane?
Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane:
Mai multe funcii i activiti
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional, implic
n primul rnd, mai multe funcii i activiti ca, de exemplu :
- impunerea internaional (impozite i taxe);
- orientarea i reangajarea internaional;
- serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;
- relaiile cu guvernul gazd;
- serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor
umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii
ale MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucreaz
n strintate
De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n strintate scade
i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii ale RU dobndesc o intensitate de
manifestare mult mai mare (selecia, pregtirea i dezvoltarea RU).
Expunerea la risc
Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau falimentului n
competiia internaional snt mult mai severe, mai dure dect n cadrul naional. Un aspect
aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l constituie terorismul, factor
care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. n acest
sens, se estimeaz c, pentru protecia mpotriva terorismului, firmele multinaionale cheltuiesc
un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor.
Mai multe influene externe
Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori externi care
influeneaz MRU internaional snt: tipul de guvernare, starea economiei i practicile generale
acceptate de a face afaceri n fiecare din rile unde funcioneaz o firm multinaional sau o
filial a acesteia.
TEMA 2:

1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n stabilirea ei?


Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat.

Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de


baz, a unor atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de reguli i
atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
- Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor
sau intercondiionrilor ntre politicele de personal i obiectivele, strategiile i procedurile
de personal (Fig. 3).
- Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile
avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele
de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul
resurselor umane.
- Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile
sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de obiective.
- Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane, servesc
drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin realizarea
strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor
umane.
- Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
politicele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
-

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal

2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?


Strategia
resurselor
umane
desemneaz
direcia
orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de plani-

ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum


i
protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile
de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare
a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n
acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.

3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?


Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea activitilor de
personal pe principalele activiti componente, n funcie de natura, gradul de complexitate sau
de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de
salarizare i grupa de integrare la locul de munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai
bun specializare i informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie
care sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.

Director al directiei
RU

Administrarea
personalului

Recrutarea
personalului

Salarizarea
personalului

Fig. 4 Organizarea funcional


Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor universali,
care trebuie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar specialiti, care au o
competen nalt n domeniul su i care rspund de o anumit direcie n conducerea cu
personalul.

Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au aprut noi


structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din combinarea structurii
funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i diminund dezavantajele modelelor
respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz structura
vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect (program), provenite din
membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5). Odat ce proiectul este realizat, echipa respectiv se
dizolv, membrii acesteia revenind n compartimente de origine.

Fig 5. Organizarea matriceal


Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i
efului su ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul
de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i
funcie, care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul
departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor
i responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un
compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui
compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.

ef de serviciu resurse umane

Administrarea
personalului

Salarizarea
personalului

Recrutarea
personalului

-asigurri sociale
- omaj

- protecia muncii
- serviciul medical

Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.

n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur
o putem prezenta n felul urmtor.
Director al direciei RU

Plan social
Studii generale

Relaii cu
reprezentanii
personalului

Conducerea
perspectivei
profesionale

- Tablou de bord
- Statistici
- Efective

Salarizarea
personalului

Administrarea
personalului

Recrutarea
personalului

- Asigurri sociale
- omaj

Centru de formare

- Protecia muncii
- Serviciul medical

Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari

Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena organizatoric a


compartimentelor de RU, snt obligatorii unele posturi de baz, avnd n atribuiile lor activiti
solicitate de factorul uman al unitii, astfel:
- director (ef serviciu) al RU;
- responsabil cu gestiunea cadrelor;
- responsabil cu formarea profesional;

responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;


responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor umane n


organizaiile autohtone?
TEMA 3:

1. Ce este planificarea resurselor umane?


Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei, care-i
permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse
i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte
planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i
aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective.
2. Descriei etapele planificrii resurselor umane.

Evaluarea RU necesare
n perspectiv

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
-recrutri;
-selecie
-plasare

An-za disponibililor cantitative


i calitative de RU

An-za posibil.de asigurare cu


RU din interiorul i din exteriorul organizaiei

Planificarea
RU

Planul de pregtire i
perfecionare

Planul de promovare
-performane
-promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe:


- profesii
-vrst
-meserii
-sexe

Fig.3.2 Etapele planificrii RU


Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii
organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt:
- De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia?
- Care este contribuia pe care o aduce?
- Care snt valorile fundamentale ale organizaiei?
Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte
organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt:
scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.

Definirea filosofiei i misiunii organizaiei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea


planurilor

Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii

Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe

Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor

Fig.3.1 Procesul planificrii strategice

Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului


nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea
oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant
extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i
a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i
tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.
n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n
sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i
perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc
snt unii din factorii care reflect capacitatea RU.
Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei
i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile
viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt
alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se
elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu
punctele tari i slabe ale organizaiei.
Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a
identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite,
ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n
care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei,
iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru
adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului strategic al
organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu.

3. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?


Influene
guvernamentale
Factori ai mobilitii funciei

Evenimente
internaionale
Compoziia forei
de munc

Schimbri n
tipurile muncii

Asigurarea firei de munc

Condiii economice

Scimbri n
valori sociale
Schimbri
tehnologice

Preocupri geografice
i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor

Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de


munc

n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor legale i


unele restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial i
fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu
unele reglementri n ce privete importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate
stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea
forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a pensiilor i altele are
implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc.
Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz
planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic
afecteaz planurile i obiectivele organizaiei.
Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile
demografice.
Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care
afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce
privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor.
Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca rezultat o calitate sczut a forei de
munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia.
Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali,
modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie
la planificarea RU.
4. Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea
necesarului de personal, astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub
aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor,

volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz


necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de
ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in
seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n
cererile clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont
de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura
personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport
de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe
tendina trecut care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod
presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie,
efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de
personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil
cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona
necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate.
Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd
anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un
expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine
particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul
procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de
experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze
estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile
experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare
din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz
individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general,
dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest
moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate
finaliza printr-o discuie ntre experii participani.
e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din
cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru
previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie.
f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru
anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste
diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a
poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o
viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul
organizaiei.
g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de
resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de
solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac
cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a
cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor.
Wm=(P/L)
P - sporul de producie;

L - sporul de personal, lucrtorii.


Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de
cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct
venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect
sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:
Vm=(V/P)
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o
problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre
preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a
fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona
necesarul de resurse umane.
5. Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul
disponibil?
Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al
efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la
o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+),
situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri
(-).
- Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU, conduce
la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
-

Nivelul

(calitativ) calificrii
existente

--

Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i
cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n
cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt
semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este
inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de
formare profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest
caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este
important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n
care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative
(A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit
pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1).
Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni
pn la civa ani.

Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal


- n raport cu efectivele existente

Nr.
Crt.

Situaia
nregistrat

Masuri ce se pot aplica

Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

Reducerea efectivelor

Formarea profesional, ncadrri

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri


Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile
meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)
Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

6. Care sunt formele de ncadrare a personalului?


Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a
necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia
general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor,
dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele
urmtoare.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii
privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului
(n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi:
- contract cu durat determinat;
- lucrul n regim de timp parial;
- lucrul intermitent;
- lucrul la domiciliu;
- colaborarea intern sau extern.
Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn
la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de
anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru
executarea unor activiti temporale etc.
n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat
prezint o serie de avantaje:

adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales
sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea
capacitii lor;
Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat
determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea.
Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc
prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul
de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii,
respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei
anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute
salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de
producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea
comercial etc.
Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade
cu durate variabile, cu periodiciti diferite.
Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are
nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de
situaia personal, familial,etc).
Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor
ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la
transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o
serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici
pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu
este ajutat de alte persoane apropiate)etc.
Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor
occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea
nevoilor de personal n raport de activitile solicitate.
n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul
ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor
uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este
c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare
sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate.
n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale
ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte
uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care
trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu
supraefective (surplus) de personal.