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Geren do tempo em projetos - pags abert 3a ed - rev01 P


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Central de Qualidade FGV Management


ouvidoria@fgv.br

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Geren do tempo em projetos - pags abert 3a ed - rev01 P


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ISBN 978-85-225-1178-5
Copyright 2010 Andr B. Barcaui, Danubio Borba, Ivaldo M. da Silva,
Rodrigo B. Neves
Direitos desta edio reservados EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 | Rio de Janeiro, RJ | Brasil
Tels.: 0800-021-7777 | 21-3799-4427
Fax: 21-3799-4430
E-mail: editora@fgv.br | pedidoseditora@fgv.br
www.fgv.br/editora
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou
em parte, constitui violao do copyright (Lei no 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade do autor.
1a edio 2006; 2a edio 2006; 1a e 2a reimpresses 2007; 3a e 4a reimpresses
2008; 5a reimpresso 2009; 3a edio 2010; 1a reimpresso 2010; 2a e 3a
reimpresses 2011.
Preparao de originais: Marcos Roque
Editorao eletrnica: FA Editorao Eletrnica
Reviso: Marco Antonio Corra e Sandro Gomes dos Santos
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Flvio Pessoa

Barcaui, Andr B.
Gerenciamento do tempo em projetos / Andr B. Barcaui,
Danubio Borba, Ivaldo M. da Silva, Rodrigo B. Neves. 3. ed. Rio
de Janeiro : Editora FGV, 2010.
168 p. : (Gerenciamento de projetos)

Acima do ttulo: Publicaes FGV Management.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de projetos. 2. Tempo Administrao. I.
Borba, Danubio. II. Silva, Ivaldo M. da. III. Neves, Rodrigo B. IV.
Fundao Getulio Vargas. V. FGV Management. VI. Ttulo. VII. Srie.

CDD 658.404

Ger. tempo CREDITOS2011.indd 1

16/6/2011 17:01:02

Aos nossos filhos e tambm aos filhos de seus filhos, no


reconhecimento de que eles aprendero e sabero muito mais em
seu tempo do que ns jamais poderamos sonhar no nosso. Pelo
simples fato de que tudo evolui e de que o tempo... no para.

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Sumrio

Apresentao 11
Introduo 15
1 | Definio das atividades 19
A influncia do escopo 21
Preciso gerencial versus definio das atividades 25
Modelos de EAP para definio de atividades 27
A utilizao de marcos (milestones) 28
O planejamento em ondas sucessivas 30
Planejamento em projetos de escopo aberto 32
2 | Sequenciamento de atividades 35
O processo de sequenciamento 35
Mtodos de diagramao 39
Tipos de dependncias 45
Leads e lags 46
Atividades-sumrio 47

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3 | Estimativa de recursos 49
Definio de recurso 50
A alocao de recursos e o trabalho envolvido 51
A incluso de calendrios 53
Recursos versus durao da atividade 54
4 | Estimando a durao das atividades 61
Durao, esforo e tempo decorrido 62
O que esperar como resultado de uma estimativa 68
Por que as estimativas variam tanto 70
Como preparar uma lista de atividades com estimativas 72
Tcnicas para uma boa estimativa 75
5 | O cronograma do projeto 81
Desenvolvimento do cronograma 81
Montando o cronograma do projeto 86
Tcnicas para desenvolvimento de cronogramas 90
Datas mais cedo e mais tarde 91
O caminho crtico 93
Tipos de ligaes entre atividades 94
Acelerao do cronograma 101
6 | Controle do cronograma 103
O conceito de controle 103
Estabelecendo referncias 106
Monitorando o desempenho 107
Medindo o desempenho 109
Anlise da variao das produtividades 114
Empreender aes corretivas 117

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Nivelamento de recursos 118


Formas de representao do cronograma 119
7 | Anlise do valor agregado 125
Introduo ao EVM 125
Aplicaes do EVM 132
A curva S 139
Implantao com softwares de gerenciamento
de projetos 144
8 | Corrente crtica 147
O conceito de CCPM 147
Caminho crtico de recursos (CCR) 151
Montando a corrente 154
O gerenciamento dos buffers 157
Concluso 161
Referncias 163
Os autores 167

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Apresentao

Este livro compe as Publicaes FGV Management, programa de educao continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo de
existncia, a FGV vem gerando conhecimento por meio da
pesquisa, transmitindo informaes e formando habilidades por
meio da educao, prestando assistncia tcnica s organizaes e contribuindo para um Brasil sustentvel e competitivo
no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV composta por oito escolas e institutos: a Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas (Ebape), dirigida pelo professor Flavio Carvalho
de Vasconcelos; a Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo (Eaesp), dirigida pela professora Maria Tereza Leme
Fleury; a Escola de Ps-Graduao em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Renato Fragelli Cardoso; o Centro de
Pesquisa e Documentao de Histria Contempornea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo professor Celso Castro; a Escola de
Direito de So Paulo (Direito GV), dirigida pelo professor Ary

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Oswaldo Mattos Filho; a Escola de Direito do Rio de Janeiro


(Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falco; a Escola
de Economia de So Paulo (Eesp), dirigida pelo professor
Yoshiaki Nakano; o Instituto Brasileiro de Economia (Ibre),
dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira.
So diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a
mesma filosofia: gerar e disseminar o conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de conhecimento, cada
escola responsvel pela criao e elaborao dos cursos
oferecidos pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional
(IDE), criado em 2003 com o objetivo de coordenar e
gerenciar uma rede de distribuio nica para os produtos e
servios educacionais da FGV, por meio de suas escolas.
Dirigido pelo professor Clovis de Faro e contando com a
direo acadmica do professor Carlos Osmar Bertero, o IDE
engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada,
distribuda em todo o pas (ver www.fgv.br/fgvmanagement),
o programa de ensino a distncia FGV Online (ver
www.fgv.br/fgvonline), a Central de Qualidade e Inteligncia de Negcios e o Programa de Cursos Corporativos In
Company. Por meio de seus programas, o IDE desenvolve
solues em educao presencial e a distncia e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo
rede FGV, de acordo com os padres de excelncia da instituio.
Este livro representa mais um esforo da FGV em socializar seu aprendizado e suas conquistas. Ele escrito por
professores do FGV Management, profissionais de reconhecida competncia acadmica e prtica, o que torna possvel
atender s demandas do mercado, tendo como suporte slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, tcnicos a todos, enfim, que tm internali-

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zado o conceito de educao continuada, to relevante nesta


era do conhecimento insumos que, agregados s suas prticas, possam contribuir para sua especializao, atualizao e
aperfeioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Ricardo Spinelli de Carvalho
Diretor Executivo do FGV Management

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Sylvia Constant Vergara


Coordenadora das Publicaes FGV Management

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Introduo
Voc ama a vida?
Ento no desperdice tempo, pois dele que a vida feita.
Benjamin Franklin

H quase 5 mil anos, os egpcios comearam a construo da


pirmide de Quops. Herdoto, historiador grego, escreveu que
essa pirmide tomou 20 anos do trabalho de uns 100 mil camponeses. Empilharam, s nessa pirmide, 2,3 milhes de blocos de
granito e de pedra calcria que pesavam, em mdia, 2,5 toneladas. Foi um dos primeiros projetos de que se tem notcia. Hoje,
as empresas modernas tm disposio projetos cujo gerenciamento sofisticou-se, transformando-se quase em uma cincia.
Gerenciamento de projetos assunto srio. Muito se investe em treinamento, processos, ferramentas e estruturas, para
aumentar a maturidade de um ambiente de gerenciamento. Mas
ainda possvel observar uma srie de problemas ligados a essa
prtica. Muitos deles esto relacionados a uma das variveis
mais imponderveis e implacveis de todas: o tempo. Uma verdade incontestvel de nossos tempos: projetos atrasam. difcil quantificar ao certo o custo do atraso. Mas certo que existe
um custo e certo tambm que atrasos geram insatisfao.
Quanto mais se atrasa um projeto, mais lentamente se obtm o
resultado esperado. Em muitos casos isso pode significar a perda de uma oportunidade ou at de um determinado mercado.

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

curioso mencionar que muitas vezes gerenciamento de


projetos confundido com gesto de ferramentas. Muitas empresas comeam a investir em sofisticadas ferramentas de
software para controle de cronograma e se dizem preparadas
para gerenciar projetos. No h nada de errado na iniciativa de
investir em ferramentas de planejamento e controle. De fato, elas
esto cada vez mais poderosas e controlando muito mais do que
o cronograma. Muitas delas so capazes de controlar todo o
portflio de projetos da empresa. Mas no funcionam sozinhas.
De nada adianta a melhor ferramenta sem o devido processo e o
devido treinamento conceitual do que gerenciamento de projetos. Seria o equivalente a dizer que nos tornamos escritores somente pelo fato de sabermos usar um editor de textos.
Gerenciamento do tempo em projetos est ligado a todas
as outras reas de gerenciamento de projetos. Pela figura 1
fcil entender a relao que gerenciamento do tempo tem com
outras reas. Ao mesmo tempo difcil entender como, em
muitos casos, gerentes e equipes de projeto acabam gerando
cronogramas inteiros diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta predileta, sem antes ter fechado corretamente o desenho dos entregveis do projeto.
Figura 1
A relao de gerenciamento do tempo com demais disciplinas
Ger. escopo

Tecnologia

Ger. custos

Ger. mudanas

Gerenciamento de
projetos

Ger. riscos

Ger. qualidade

Recursos humanos

Ger. comunicao
Sade, meio ambiente,
segurana
Ger. aquisies

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

justamente a viso de dependncia e interligao com


diversas reas de planejamento e controle que procuramos oferecer neste livro. Reconhecemos que, por presses do prprio
mercado, muitas vezes essa abordagem acaba se tornando muito difcil. Ainda mais na chamada era da velocidade e da mudana. O planejamento e o controle muitas vezes acabam cedendo ao improviso. O ritmo com que propostas tm que ser
geradas e respostas tm que ser dadas muitas vezes leva uma
equipe a confundir plano de projeto com cronograma. Ou at a
gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado
por um cliente interno ou externo.
O gerenciamento do tempo vai desde a definio de atividades, sequenciamento, definio de recursos por atividade, estimativa de durao e montagem at controle do cronograma.
Procuramos identificar cada etapa do planejamento, dando a voc uma viso detalhada de cada processo. Sempre que
possvel, exemplos prticos so utilizados para facilitar o entendimento do conceito. Dividimos este livro em oito captulos. O
primeiro mostra como funciona o processo de definio de atividades a partir de um escopo previamente combinado.
O segundo captulo demonstra as vrias formas de como
pode ser feito o sequenciamento de atividades do projeto. O
terceiro e o quarto captulos se preocupam com a estimativa de
recursos e de durao para cada uma das tarefas definidas, alm
de explicar como tratar o clculo e as dificuldades inerentes a
esse tipo de estimativa.
O quinto captulo discute o desenvolvimento do cronograma com base nas informaes obtidas nos captulos anteriores. So mencionadas tcnicas e ferramentas para montagem
do cronograma do projeto, considerando o clculo do caminho
crtico e tcnicas de acelerao.
O sexto captulo diz respeito ao controle do cronograma.
Uma vez gerado, ele precisa ser gerenciado e atualizado medi-

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srie gesto de pessoas

da que as tarefas forem sendo executadas. Em gerenciamento


do tempo, no basta planejar.
O stimo e oitavo captulos tratam de alguns tpicos avanados em gerenciamento do tempo em projetos, mais particularmente da anlise de valor agregado e da corrente crtica
respectivamente. So temas atuais e que precisam ser mais divulgados, gerando mais opes de planejamento e controle para
projetos.
Esperamos com este livro transmitir um pouco da nossa
experincia na disciplina e na arte de gerenciar tempo em projetos. No se trata somente de montar um cronograma, mas de
como gerar valor real para o gerenciamento do projeto. Nosso
desejo que voc possa fazer analogias com seu cotidiano e
aproveitar ao mximo a leitura.

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Definio das
atividades

ste captulo pretende mostrar como se obter, de forma concisa, a lista de atividades pertinentes ao projeto a ser executado.
Voc perceber que, embora parea um processo bvio, a forma de obteno das atividades pode ser de vrias maneiras,
mas sempre com base no escopo do projeto.
Definir as atividades que faro parte do cronograma o
primeiro processo de gerenciamento do tempo e, portanto, a
porta de entrada no gerenciamento de projetos. Assim, o mapa
de definio das atividades sofre forte influncia de processos
de outras reas envoltas no gerenciamento de projetos e influencia tambm fortemente os demais mapas de planejamento de
tempo, conforme pode ser verificado na figura 2.
Contextualizando o mapa de definio das atividades dentro do gerenciamento do tempo, observamos a forte dependncia que o planejamento do tempo tem em relao ao escopo do
projeto. Fica muito difcil a definio de atividades sem o conhecimento total do escopo pretendido. No impossvel, porque isso pode variar de projeto para projeto, mas fica visivel-

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mente dificultada, dado que logicamente preciso saber antes


o que se deseja obter para depois se planejar como conseguir.
Figura 2
Definio de atividades do projeto
Estrutura
analtica do
projeto

Dicionrio de
EAP

Declarao de escopo

Decomposio
Definio de
atividades

Lista de atividades

Modelos

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Listas de marcos
(milestones)

Planejamento em ondas
sucessivas

A definio das atividades tem papel fundamental no planejamento, execuo e controle de um projeto. por meio das
atividades que se delegam as aes para as pessoas envolvidas
no projeto, que se define o trabalho necessrio para o cumprimento das entregas prometidas ao cliente e que se far o clculo do custo do trabalho para a oramentao do projeto.
Os atrasos ou antecipaes durante a execuo tambm
acontecero nas atividades. a que podem ocorrer possveis
variaes de custo e qualidade que devero receber ao
gerencial corretiva dos gerentes do projeto, se necessrio, como
veremos mais frente.
Alm disso, somente aps as atividades definidas podemos executar os processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o sequenciamento e a estimativa de durao de
tempo. Resumindo, as atividades so as menores clulas
gerenciais de um projeto e devem ser cuidadosamente planeja-

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das e documentadas. Por meio de sua realizao so produzidos os subprodutos do projeto, identificados pela gesto de escopo. Ou seja, devemos definir quais as aes necessrias para
se cumprir cada uma das entregas definidas e, consequentemente, o projeto como um todo. Essa reconhecida influncia
do escopo do projeto pode ser vista a seguir.
A influncia do escopo
No somente o gerenciamento do tempo, mas todas as reas
do gerenciamento de projetos tm no escopo do projeto a base
para seu planejamento. Mas no caso especfico do gerenciamento do tempo e, principalmente, no momento da definio
das atividades, essa influncia determinante. Trs itens derivados da gesto de escopo so fundamentais como insumos
para o processo de definio das atividades:

declarao de escopo do projeto;


estrutura analtica do projeto (EAP);
dicionrio da EAP.

Ou seja, precisamos do documento de objetivo do projeto, de sua estrutura analtica (EAP) e da descrio dos itens que
a compem para determinarmos as atividades do projeto. Somente com base nesses documentos podemos decompor os
entregveis do projeto em atividades. Tal decomposio , na
verdade, uma extenso da decomposio feita para gerao da
EAP, porm voltada para as atividades que sero realizadas (no
focando nos produtos a serem entregues).
O objetivo do projeto, materializado pela declarao de
escopo, contm a estratgia da organizao para o projeto, informao crucial para o desenvolvimento da EAP, para a definio das atividades e o restante dos processos de planejamento.

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A EAP, como ferramenta de detalhamento do escopo, possui as


seguintes funes para o gerenciamento do tempo:

melhorar a preciso das estimativas de tempo;


auxiliar na definio de uma linha de base para medir e controlar o desempenho;
possibilitar acompanhamento e controle do prazo do projeto tanto pelo todo quanto por entregas.
Figura 3
Exemplo de decomposio da EAP at o nvel de atividades
Nvel
Nvel
dede
Portiflio
portflio

Portiflio
Portflio

Nvel de
Nvel
de
Programa
programa

Programa
Programa

Construo
Construo Edifcio
edifcio

Outro
projeto

Outro Projeto

Fundaes
Fundaes

Estrutura
Estrutura

Alvenaria
Alvenaria

Fezer
Fazer
tubules
tubulaes
Fazer
Fazer
cintas
cintas

Outro
projeto

Nvel
NvelProjeto
de
projeto

Outro Projeto

Gerncia do
Gerncia
Instalaes
Esquadrias
Revestimento
Instalaes
Esquadrias
Revestimento
do Projeto
projeto

1 andar
22oo Andar
andar
33oo Andar
andar
o
1o Andar

1 andar
22oo Andar
andar
33oo Andar
andar
o Andar
1o

1 andar
22oo Andar
andar
33oo Andar
andar
o
1o Andar

1 andar
22oo Andar
andar
33oo Andar
andar

Pacote
Pacote
dede
Trabalho
trabalho

o Andar
1o

Atividades
Atividades

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Formas
Armaduras
Concreto
Frmas
Armaduras
Concreto

o Andar
andar
11o
o Andar
22o
andar
o
Andar
33o andar

11oo Andar
andar
22oo Andar
andar
o
33o Andar
andar

11oo Andar
andar
22oo Andar
andar
o
33o Andar
andar

A decomposio, como ferramenta das atividades, definida pelo PMBOK (PMI, 2004) como a subdiviso dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis, chamados de atividades do cronograma. Explicando: devemos abrir os pacotes de trabalhos definidos pela EAP em atividades, determinando assim as aes necessrias para se cumprir cada uma das entregas do projeto.
Teramos, ento, uma viso grfica da EAP at o nvel de atividades, como pode ser observado na figura 3.

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A definio das atividades, na prtica, pode ser confundida com o desenvolvimento da EAP, j que o detalhamento do
escopo um processo gradativo e constante durante o planejamento. Portanto, no errado afirmar que com a definio das
atividades concluda teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar por revisar a EAP criada inicialmente.
Porm, essa linha tnue que divide a criao da EAP e a
definio das atividades pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois conceitos. Tomemos o pacote de trabalho da EAP anterior como exemplo e vejamos as
duas situaes a seguir.
Figura 4
Diferenas entre as decomposies da EAP e da
definio de atividades

Formas
Frmas

Decomposio 1
Decomposio 1

Armaduras
Armaduras

Concreto
Concreto

Estrutura
Estrutura

1oo Andar
1
andar

Decomposio
Decomposio
2 2

Andar
22oo andar

Andar
33oo andar

Forma
Frma

Forma
Frma

Forma
Frma

Andar
2 andar

Andar
2 andar

o
andar
22o
Andar

Armadura
Armadura

Armadura
Armadura

Armadura
Armadura

o Andar
33o
andar

o
andar
33o
Andar

o
33o
andar
Andar

Concreto
Concreto

Concreto
Concreto

Concreto
Concreto

o Andar
11o
andar
o
2o

o Andar
11o
andar
o
2o

o Andar
11o
andar

Qual a diferena entre as duas decomposies da figura 4?


Na primeira, os pacotes de trabalho so frmas, armaduras e
concreto, e as atividades so representadas pela execuo destas para o 1o, 2o e 3o andares. Na segunda, os pacotes de trabalho so os andares, enquanto as atividades so as execues das
frmas, armaduras e concreto para estes.
Observado o exemplo, podemos concluir que tanto faz
agruparmos as atividades por andar ou natureza do trabalho, e
assim poderamos transformar uma atividade em pacote de

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Estrutura
Estrutura

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

trabalho e vice-versa. Porm, quando focamos nas definies


de pacote de trabalho e atividades, comeam a surgir diferenas. Um pacote de trabalho uma entrega do escopo do projeto
e as atividades so as aes necessrias para cumpri-lo. Portanto, a primeira decomposio da entrega possui subentregas diferentes da segunda, apesar de o custo, prazo e trabalho das
duas serem virtualmente os mesmos; e isso muda tudo.
Na primeira decomposio, somente se far entrega e validao dos pacotes de trabalho que compem a estrutura quando os trs andares estiverem prontos, enquanto na segunda
decomposio as entregas so sequenciais no tempo, j que a
estrutura feita andar por andar. Assim, a segunda decomposio possui as entregas alinhadas com a sequncia executiva do
projeto. O que poderia ser uma opo interessante, caso tenhamos o prazo como fator importante do projeto, ou se as entregas parciais estiverem associadas aos pagamentos do projeto.
A primeira opo talvez seja de mais fcil gerenciamento,
se analisarmos os aspectos ligados qualidade tcnica do produto do projeto, como cronograma de concretagem e reaproveitamento de frmas entre os andares. Porm, nos dois casos,
o trabalho do projeto o mesmo, e o que os difere a forma
com que o organizamos em entregas diferentes. A organizao
deve seguir, principalmente, a estratgia materializada no documento de declarao do escopo, e teramos a EAP e suas respectivas atividades representadas da melhor maneira segundo
as caractersticas do projeto.
At onde detalhar a lista de atividades? Seria recomendvel
um leque muito grande de atividades ou um mnimo necessrio para a execuo do projeto? Quais as vantagens e desvantagens de trabalhar com cada uma dessas abordagens? Apresentamos a seguir uma anlise de at onde devemos ir com a
definio de atividades do ponto de vista da preciso gerencial

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desejada. Analisamos tambm que tipo de influncia sobre o


planejamento e controle do projeto essa deciso pode exercer.

A EAP tem a funo de melhorar a preciso das estimativas de durao das atividades, o que fundamental para o gerenciamento do tempo. Quanto mais detalhadas a EAP e a definio das atividades, maior ser o nmero de entregas e
atividades estabelecendo o projeto. Teramos um grande nmero de atividades de pequena durao, o que faria nossa estimativa de tempo das atividades mais precisa, aumentando a
preciso do cronograma.
Esse detalhamento tambm aumentaria a preciso gerencial, j que planejaramos e controlaramos um projeto com
grande nmero de atividades que representariam mais fielmente cada uma das aes do projeto.
Mas essa preciso tem um preo. Quanto maior o nmero
de atividades, maior o trabalho gerencial para planejar e controlar o projeto, o que tornaria necessrio uma grande equipe e
uma excelente comunicao para lidar com o extenso nmero
de pequenas atividades.
Cabe ao gerente analisar a organizao e a maturidade do
ambiente onde o projeto est inserido e inferir sobre a real capacidade gerencial e de comunicao de que seu gerenciamento de projetos dispe, adaptando sua preciso gerencial a esta
realidade por meio do detalhamento da EAP e suas atividades.
H o caso inverso, no qual o projeto tem grande importncia
ou envolve valores financeiros altos, que justificariam e financiariam um maior detalhamento gerencial e a estrutura de pessoal e comunicao necessria para tal.
recomendvel que sejam mais detalhadas as entregas cuja
importncia seja crucial para o projeto, tanto tcnica quanto

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Preciso gerencial versus definio das atividades

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gerencialmente. Logo, em um projeto onde o prazo tem importncia relevante, seria de grande valia um detalhamento maior
das entregas e das atividades que compem seu caminho crtico, conforme veremos durante a leitura deste livro. Isso promove um crescimento da preciso gerencial nas partes que diretamente contribuem para o prazo do projeto.
A mesma ideia se aplica para entregas de maior custo em
um projeto no qual esse fator mais relevante e para as entregas tecnicamente mais importantes quando a qualidade do produto tiver destaque. Recomenda-se, para empresas de baixa
maturidade em gerenciamento de projetos, que se busque o
detalhamento gerencial mnimo necessrio, o que se traduziria
em um nmero reduzido de entregas e, principalmente, de atividades na definio do projeto.
Em 2001, o PMI1 lanou o practice standard for work
breakdown structure, no qual alguns aspectos e recomendaes
referentes ao nvel de detalhamento da EAP e atividades so
tratados. Destacamos os seguintes tpicos no que diz respeito
ao detalhamento das atividades:

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

deve ser suficiente para se fazer a estimativa de durao,


trabalho e custo da atividade;
deve ser suficiente para se definir as interdependncias entre as atividades;
deve ser suficiente para se fazer a alocao da atividade para
um recurso;
deve fazer com que a durao das atividades no exceda o
perodo de reporte definido no plano de comunicao;
deve fazer com que a durao das atividades esteja entre 1%
e 10% da durao total do projeto.

Project Management Institute (PMI), referncia mundial em gerenciamento de projetos, com sede nos EUA e que visa fomentar as melhores prticas na rea, contribuindo
para o aumento do profissionalismo da carreira de gerente de projetos.

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Os aspectos aqui descritos servem como recomendao,


cabendo ao gerente do projeto o melhor balanceamento entre o
detalhamento da EAP e das atividades do projeto em funo da
preciso gerencial desejada e de acordo com a caracterstica do
projeto e do ambiente em que ele ser executado. importante
lembrar que alguns modelos de EAP esto disponveis, podendo ser utilizados para facilitar a criao de uma lista de atividades pertinentes ao projeto, como descrito a seguir.

Como acontece para o desenvolvimento da EAP, factvel


que durante a definio das atividades tenhamos condio de
padronizar certas partes do projeto, que nico, no cabendo
padronizao do todo. Assim, como complemento da possibilidade de termos modelos de EAP, podemos igualmente ter modelos de EAPs com suas respectivas atividades, que serviriam
de base para o detalhamento daquela entrega.
Essa padronizao de atividades, apesar de limitada em
relao ao todo das atividades do projeto, tem grande importncia para o gerenciamento de projetos, j que por meio dela
teramos condio de comparar sua utilizao nas diversas entregas ou entre projetos, abrindo caminho para a criao do
histrico da atividade. Com o histrico teramos mais informaes para diminuir a incerteza do planejamento, principalmente na estimativa de durao das atividades, alm de um planejamento das diversas reas com maior preciso.
Outro comentrio vlido que, para estruturas gerenciais
como os chamados escritrios de projetos,2 essa padronizao
fundamental para alimentar os processos de lies aprendi2

Escritrios de projetos so normalmente conhecidos no mercado por meio de seu


termo em ingls: project management office (PMO).

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Modelos de EAP para definio de atividades

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das e melhoria contnua, j que possibilitam a definio de


mtricas no mbito da gerncia do projeto, programa e portflio.
A possibilidade de padronizao depende muito da natureza tcnica do projeto e das reas onde o produto do projeto
mais facilmente mensurvel. Se a tecnologia que define a execuo no mudar com grande frequncia, ficam mais fceis a
padronizao e o uso de modelos. o caso da engenharia civil,
por exemplo, que como qualquer outra rea tem projetos nicos, porm tecnicamente semelhantes. Nesse caso usam-se as
chamadas composies, exemplos de modelos de EAP e de
atividades, em que para a execuo de uma parede de alvenaria
se obtm facilmente no mercado (ou nas literaturas especializadas) as atividades necessrias, ndices de produtividade de
recursos e at o consumo de materiais.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

A utilizao de marcos (milestones)


Os marcos so atividades especiais constantes do cronograma, com funo no de exprimir uma ao, mas sim um
evento pontual no tempo. Um marco uma atividade sem durao e, consequentemente, sem trabalho e custo, no tendo
um recurso com a funo de executar uma ao.
So, na verdade, datas no cronograma representativas de
eventos importantes para o projeto, tambm conhecidos como
milestones. Podem ser de vrios tipos:

entrega do produto ou servio resultante, sendo, portanto, a


data final do projeto;
entrega dos pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de trmino destes;
reunies, apresentaes, eventos de importncia no projeto
que meream uma representao e acompanhamento da sua
data no cronograma;

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eventos pontuais, cuja durao seja to pequena que no


compense uma representao temporal no cronograma, mas
cujo registro pontual seja importante, tais como recebimento de relatrios e validao das entregas do projeto;
datas importantes ou restries do projeto, como fechamento
de contrato e datas preestabelecidas de paradas de manuteno;
interface com eventos externos ao projeto, como recebimentos de material, equipamentos e toda e qualquer ao que
no faa parte do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie alguma atividade deste.

Fazendo uso das milestones podemos obter visualizaes


simplificadas, onde um cronograma de marcos representando
as entregas da EAP daria uma viso temporal destas. Assim,
teramos um pacote de trabalho representado por um elemento
da EAP, as atividades e o marco representativo da sua entrega,
conforme figura 5.
Figura 5

Estrutura

Entrega
estrutura
Armaduras

Frmas

Concreto

1o andar

1o andar

1o andar

2o andar

2o andar

2o andar

3o andar

3o andar

3o andar

Entrega
frmas

Entrega
armaduras

Entrega
concreto

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Marco representando uma entrega na EAP

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O marco de maior importncia para o gerenciamento do


tempo a entrega final do projeto. Alm de compor a EAP como
um elemento de gerncia do escopo, o marco tem uma funo
especfica para o processo de sequenciamento das atividades,
como veremos nos prximos captulos, onde a diviso da rede
por meio do mtodo de diagrama de precedncias precisa que
todas as atividades possuam uma sucessora direta.
Porm, como algumas atividades no tm uma sucessora
no processo tcnico, elas se ligariam ao marco de final de projeto que faria da rede de precedncias uma malha fechada, caracterstica necessria para o bom sequenciamento. Para facilitar a identificao dos itens do projeto, recomendamos a
descrio dos pacotes de trabalho por substantivos, j que so
entregas; as atividades por verbos no presente, j que so aes;
e os marcos, por verbos no passado e substantivos, conforme o
exemplo a seguir:

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

pacote de trabalho alvenaria;


atividade executar alvenaria do cmodo 1;
marco alvenaria entregue.

O planejamento em ondas sucessivas


O trabalho de elaborao e detalhamento do escopo (e posteriormente das atividades) do projeto progressivo, realizado
desde a fase de iniciao e planejamento do projeto e feito at
durante a execuo e controle, j que nossa incerteza sobre o
projeto vai diminuindo com o passar do tempo. Porm, precisamos definir a EAP e as atividades em um nvel tal que fiquemos confortveis para desenvolver o restante do planejamento,
mesmo que s se consiga obter as informaes necessrias para
um detalhamento mais preciso depois.

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nesse cenrio que se encaixa o planejamento em ondas


sucessivas (rolling wave planning) que, de acordo com o PMBOK
(PMI, 2004),
uma forma de planejamento de elaborao progressiva em
que o trabalho que ser realizado a curto prazo realizado em
detalhes em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que
esto em um nvel relativamente alto.

Portanto, planeja-se a etapa atual em detalhes e as seguintes sero detalhadas baseadas nas informaes consequentes
da execuo atual, e assim sucessivamente. O planejamento das
etapas seguintes chamado de rolling wave planning window
(figura 6), onde se define a janela de planejamento em unidades de tempo, ou baseando-se em marcos gerenciais definidos
na EAP ou cronograma de nvel macro.
Figura 6

Estrutura

Entrega
estrutura
Janela
planejamento 1

Frmas

1o andar

Entrega
armaduras

Janela
planejamento 2
Entrega
concreto

2o andar
3o andar
Entrega
frmas

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Exemplo de rollling wave planning window

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Assim como a incerteza faz com que o escopo do projeto


seja detalhado em uma fase aps a realizao da anterior, h o
caso mais complexo no qual s conseguimos determinar o escopo do projeto nas fases seguintes, quando realizamos as anteriores e a partir das informaes destas podemos planejar o
prximo passo.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Planejamento em projetos de escopo aberto


Os chamados projetos de escopo aberto so aqueles nos
quais s se consegue a definio do escopo total do projeto
perto do fim. Nesses casos extremos, o planejamento muito
prejudicado na sua preciso, j que o planejamento de tempo,
custo, recursos, qualidade e demais reas dependente de um
escopo fechado e qualquer mudana nele acarretar mudanas
nessas outras reas.
Esse fenmeno no to incomum quanto se possa pensar. Na verdade, o cotidiano vivido por muitas empresas, em
que o cliente externo organizao executora. Devido ao ambiente altamente competitivo, necessria a preparao rpida
de uma proposta comercial para o projeto sem muitas vezes ter
a totalidade das informaes necessrias para o fechamento do
escopo e, consequentemente, para a definio do prazo, custo e
demais variveis do gerenciamento de projetos.
Assim, assume-se um risco comercial acrescentando-se
margens maiores, que se traduzem em preos altos, para compensar essa incerteza.3 Aps a proposta aceita, o planejamento
feito usando-se as ondas sucessivas para manter os valores do
projeto dentro das margens acordadas comercialmente.

O tpico relativo incerteza novamente abordado neste livro, com maior nvel de
detalhe no captulo relativo corrente crtica, incluindo as chamadas margens de tempo utilizadas para compensao de estimativas.

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

H ainda o caso em que a incerteza do escopo de natureza tcnica. possvel conhecer o produto do projeto, mas s se
conseguir definir como faz-lo durante a execuo, sendo que
as informaes provenientes de uma fase determinaro o que
se far em seguida. Isso representa novamente o caso do escopo aberto, onde a incerteza do escopo diminui com a execuo do projeto, porm em um grau mais acentuado. Mesmo
assim, o planejamento em ondas sucessivas usado para as
fases seguintes definidas ao trmino das anteriores e
totalmente orientado pelo resultado da execuo.
Em casos assim, de grande importncia o acrscimo no
cronograma de pontos de controle (marcos) que determinam o
evento de encerramento de uma fase e detalhamento das seguintes.
Vimos a importncia de uma correta definio de atividades como passo inicial para a montagem do cronograma e
consequente gerenciamento do projeto. Nos prximos captulos estaremos estruturando ainda mais esse planejamento, formando a base do que se espera de um bom plano de gerenciamento do tempo.

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S e q ue n c i a m e n t o d e
atividades

Este captulo tem o objetivo de demonstrar a forma como pode


estar sendo estruturado o sequenciamento das atividades do
projeto, levando gerao do que chamaremos de diagrama de
rede. Aps o conjunto de atividades pertinentes e necessrias
ao projeto ter sido definido com base na EAP, necessrio que
se represente essa lista de atividades em uma determinada ordem lgica, que faa sentido em relao ao trabalho a ser realizado. Assim, possvel uma correta visualizao de como o
projeto dever transcorrer. O nome que se d a esse processo
sequenciamento de atividades.
O processo de sequenciamento
Por meio do processo de sequenciamento passa a ser vivel a identificao dos diversos relacionamentos lgicos entre
atividades, em funo das relaes de precedncia adequadas.
preciso no s representar, mas documentar todos os tipos
de relacionamento, suas eventuais exigncias de antecipaes
ou atrasos, e tudo que se faa necessrio para que o desen-

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

volvimento do cronograma seja feito da maneira mais realista


possvel.
Embora recomendado, o uso de um programa de computador para gerao do sequenciamento no obrigatrio. A deciso de usar ou no um programa para representar as diversas
atividades e suas dependncias do gerente do projeto e, normalmente, varia em funo da sua natureza. Evidentemente,
possvel gerar um diagrama de rede com todas as atividades e
suas diversas inter-relaes corretamente demonstradas, sem
fazer uso de um programa que automatize essa funo. Mas
hoje essa ao no faz muito sentido, dada a quantidade de
produtos disponveis no mercado, incluindo essa e outras funes embutidas.4
A relao custo/benefcio desse tipo de programa tem
se tornado progressivamente mais acessvel, principalmente
em funo da complexidade e do tamanho de determinados
projetos.
O objetivo final do sequenciamento das atividades a
obteno de um diagrama de rede completo, compreendendo
todas as atividades do projeto e suas diversas inter-relaes.
Para tanto, com o intuito de tentar minimizar problemas futuros indesejveis e, ao mesmo tempo, maximizar as chances
de sucesso do sequenciamento, importante que o gerente do
projeto e sua equipe estejam preparados com todos os documentos, processos e ferramentas necessrios para a gerao
do diagrama de rede (figura 7). Quanto maior o tempo gasto
com planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso deste (Cleland, 1999).

4
Exemplos de softwares de gerncia de projeto que apresentam diversas funes ligadas a gerenciamento de tempo, incluindo sequenciamento de atividades: Pert Chart
Pro, MS-Project, Primavera, Artemis, entre outros disponveis no mercado.

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Figura 7
Mapa do sequenciamento das atividades em projetos
Mudanas

Declarao de escopo

Marcos do projeto
Sequenciamento
de atividades

Possveis atualizaes
na lista de atividades

Lista de atividades

Formas de diagramao
Leads

ADM
PDM

Lags

A primeira preocupao do gerente coletar e ter disposio os documentos necessrios para o trabalho de sequenciamento de atividades. Tais documentos incluem a declarao
de escopo do projeto, a lista de atividades obtida por meio da
decomposio da EAP, os possveis marcos (milestones) impostos pelos diversos stakeholders do projeto e as mudanas
solicitadas.
A declarao de escopo fundamental, j que o gerente
precisa ter uma viso muito clara do produto ou servio a ser
desenvolvido, incluindo suas caractersticas, premissas assumidas, restries etc. O que no faz parte do escopo tambm
precisa estar bem claro na declarao, para facilitar o entendimento do projeto e viabilizar um diagrama de rede coerente
com a realidade do produto a ser desenvolvido.
A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP
pode ser alterada durante o processo de sequenciamento de
atividades. Na verdade, muito comum que isso acontea, j
que durante o processo de gerao do diagrama de rede novas
atividades ou etapas acabam surgindo. Esse fenmeno acontece de forma recursiva em sua essncia. Ou seja, o processo de

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Diagrama de rede

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

sequenciamento de atividades altera naturalmente a lista de atividades obtida originalmente e vice-versa.


Os marcos de projeto (milestones) podem ter sido sugeridos pelo cliente do produto em questo ou por qualquer outro
stakeholder 5 envolvido. Podem aparecer no formato de dataschave opcionais ou obrigatrias (exigidas em contrato) ao projeto, que no possuem tecnicamente nenhum tipo de recurso associado, mas acabam determinando uma restrio sua execuo.
Em um primeiro momento, pode se tornar muito difcil a
correta preparao e visualizao de toda a rede de precedncias
do projeto, em virtude da complexidade e do tamanho deste.
Nesses casos, muito comum a preparao de um diagrama de
rede macro do projeto e, medida que as fases vo evoluindo, a
montagem do diagrama detalhado fase a fase. A opo por um
planejamento progressivo muito comum em empreendimentos complexos, com listas de atividades muito grandes.
As mudanas solicitadas pelo prprio cotidiano do projeto, uma vez aprovadas e fazendo parte da linha de base de performance,6 podem e devem ser incorporadas ao diagrama de
rede do projeto. A recproca tambm verdadeira. O processo de
sequenciamento tambm pode gerar mudanas para o projeto
como um todo, em funo de necessidades durante o planejamento e manipulao de cada atividade e suas inter-relaes.
Para a construo do diagrama de rede, vrios tipos de
ferramentas esto disponveis. Seu uso depende do tipo de aplicao que se queira obter com o diagrama. Porm, para cons-

5
Stakeholder: indivduo, grupo de indivduos ou organizaes que de alguma forma
podem afetar ou ser afetados pelo projeto. Normalmente apresentados na literatura como
os interessados no projeto, podendo influenci-lo de maneira positiva ou negativa.
6
Linha de base de performance (performance baseline): formada pelo conjunto de
linhas de base de escopo, tempo e custos do projeto.

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truo do diagrama, alguns tipos de relaes de precedncia


entre atividades devem ser considerados.
Esses tipos de dependncia determinam a forma como cada
atividade se inter-relaciona com sua sucessora. Existem, basicamente, quatro tipos de relaes de precedncia entre atividades, como mostra a figura 8.
Figura 8
Tipos de relaes de precedncia
Fim-incio (finish-to-start ou FS) a atividade sucessora s comea
aps o trmino da atividade predecessora.
Incio-fim (start-to-finish ou SF) a atividade sucessora s
termina aps o incio da atividade predecessora.
Incio-incio (start-to-start ou SS) a atividade sucessora s comea
aps o incio da atividade predecessora.

As relaes de precedncia explicadas precisam ser demonstradas para que seja possvel o exerccio de sequenciamento
das atividades. O objetivo principal a gerao de um diagrama de rede, conforme veremos adiante.
Mtodos de diagramao
Existem basicamente trs tipos de mtodos de diagramao:
ADM, PDM e CDM.
ADM
Originalmente inventado nos anos 1950, o mtodo de diagrama de setas, tambm chamado de ADM (arrow diagramming

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Fim-fim (finish-to-finish ou FF) a atividade sucessora s termina


aps o fim da atividade predecessora.

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method) ou AOA (activity-on-arrow), apresenta um formato no


qual as setas representam as atividades e os ns representam as
dependncias entre elas.
Tal tipo de diagramao pode sugerir uma difcil visualizao a princpio, mas durante muitos anos foi amplamente
utilizada, principalmente em projetos de engenharia e pesquisa
operacional, buscando otimizao de tempo e custos por meio
de clculos e algoritmos ligados programao linear.
Deve ser dada a devida importncia ao n (ou evento), j
que ele representa a situao em que todas as suas atividades
predecessoras esto completas e todas as suas atividades sucessoras podem ser iniciadas. Ao evento normalmente associa-se a
data de ocorrncia ou um marco do projeto. No caso da montagem de um determinado equipamento em uma fbrica, o n pode
representar o marco em que o equipamento est pronto. O diagrama ADM ajuda muito na visualizao desse tipo de projeto.
Na figura 9 temos o exemplo de utilizao de um diagrama
ADM sem escala representando um projeto de caf da manh.
Figura 9

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Exemplo de diagrama de rede com mtodo ADM sem escala

Esquentar torrada
t=2
Esquentar gua
t=7
Incio

Preparar caf
t=8

Arrumar mesa
t=2

Colocar manteiga
t = 0,5
Ferver o ovo
t=3
Servir caf
t = 0,5

Fim

Preparar cereal
t=2

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O mtodo ADM prev o uso apenas de relaes de precedncia do tipo fim-incio entre suas atividades e pode ser
construdo com ou sem um formato em escala. A escala permite melhor visualizao de cada atividade dentro de uma
escala de tempo, mas no a forma mais comum de representao. At porque, at a dcada de 1960, os trabalhos de
programao eram realizados manualmente, o que representava um tremendo trabalho de redesenho a cada mudana de
programao.
O manuseio em escala acaba sendo pouco conveniente,
at para visualizao em programas de computador. Isso fez
com que o diagrama ADM sem escala se popularizasse. No novo
formato, o tamanho da seta j no era to importante e nem
proporcional sua durao. Conforme o projeto vai sendo executado e as modificaes vo ocorrendo, basta alterar os valores nas setas.
Alm disso, o mtodo de diagrama de setas pode fazer
por no consumirem nem tempo nem recursos. Elas s esto
presentes para demonstrar uma relao de dependncia entre
atividades que de outra forma no poderia ser representada
em um diagrama do tipo ADM. Normalmente, essa atividade
representada na forma de uma linha tracejada, indicando a
dependncia. As atividades propriamente ditas do diagrama
possuem um ttulo e uma estimativa de tempo associados.
Como pode ser observado na figura 10, as atividades fantasmas so de extrema importncia nesse tipo de diagrama, pois
de outra forma no seria possvel representar uma relao de

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

uso das chamadas atividades fantasmas (dummy), conhecidas

dependncia, por exemplo, entre as atividades D e C.


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Figura 10
Exemplo de diagrama de rede com atividade fantasma
B
C

Fim

Incio
D

F
E

Atividade fantasma (dummy)

PDM
O mtodo do diagrama de precedncias foi introduzido
entre 1962 e 1964 pela Stanford University, por meio do dr.
John Fondahl. A Marinha dos Estados Unidos lhe encomen-

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

dou um mtodo mais flexvel e que, ao mesmo tempo, resolvesse a necessidade do uso das atividades fantasmas.
O tipo de diagramao sugerido por Fondahl oferecia
uma clara vantagem em relao ao mtodo de diagrama de
setas, uma vez que as atividades esto representadas nos ns
e as relaes nas setas. Isso facilita muito a visualizao do
diagrama e suas interdependncias, conforme pode ser observado na figura 11, tornando o processo de planejamento mais
intuitivo e prtico. Em funo do desenho formado, esse mtodo tambm chamado de PDM (precedence diagramming
method) ou AON (activity on node). Esse tipo de representao o mais comum em quase todos os softwares de planejamento do mercado.
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Figura 11
Exemplo de diagrama PDM
C

F
H

J
G

Figura 12
Exemplo de configurao de relao de precedncia usando o
MS-Project

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Conforme explicado, com esse mtodo no existe a necessidade de utilizao de atividades dummy. Alm disso, possvel fazer uso de outros tipos de relaes de precedncia que
no somente fim-incio. Tal caracterstica permite maior
flexibilizao do diagrama de rede, com relaes demonstradas
de vrias formas em funo da necessidade de cada projeto e
situao. Por meio de softwares de planejamento, como o MSProject, possvel indicar o tipo de relacionamento desejado
para cada atividade: fim-incio, incio-incio, fim-fim, inciofim, conforme exemplificado na figura 12.

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No incorreto afirmar que a migrao para esse tipo de


diagramao, e at mesmo de outras tcnicas de planejamento
mais sofisticadas, aconteceu em paralelo com a evoluo do
poder da informtica, permitindo maior poder de processamento
e clculo das diversas representaes de projetos.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

CDM
Outro tipo muito menos utilizado de diagrama de rede,
mas que tambm deve ser mencionado, o mtodo de diagrama condicional ou conditional diagramming method (CDM). O
conceito foi apresentado em meados dos anos 1960 como um
procedimento para anlise de redes com atividades que necessitam de diferentes distribuies probabilsticas. Sua representao mais comum feita por meio da tcnica conhecida como
Gert (graphical evaluation and review technique), na qual possvel a incluso de derivaes probabilsticas, mltiplas sadas,
desvios condicionais, efeitos recursivos e ns com repetio de
eventos (loops).
As caractersticas desse tipo de diagramao a tornam bastante flexvel e adequada a projetos de pesquisa e desenvolvimento. No mbito comercial muito difcil observar aplicaes que usem esse conceito. possvel tambm que o gerente
faa uso de diagramas de rede montados anteriormente para
projetos semelhantes ou at mesmo provenientes de seus fornecedores.
Embora cada projeto seja nico em sua caracterstica e
objetivo, no incomum o uso de outros diagramas ou parte
deles como modelos, de forma a facilitar o planejamento. Essas
partes de modelos de rede so conhecidas como fragnets ou
subnets. Sua aplicao til em projetos nos quais algum grupo
de entregas parecido, como na figura 13.

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Figura 13
Exemplo de grfico CDM (Gert)

Para que possa ser desenhada a correta sequncia de atividades, necessrio o conhecimento dos tipos de dependncia
entre as atividades, como veremos a seguir.
Tipos de dependncias

dependncias obrigatrias inerentes natureza do trabalho que est sendo realizado. Normalmente envolvendo limitaes fsicas, so tambm chamadas de hard-logic. Um
exemplo de dependncia obrigatria o fato de que preciso construir uma parede antes de poder pint-la;
dependncias arbitrrias por no serem obrigatrias, em
geral so aquelas com base nas melhores prticas de mercado (soft) ou em funo de um desejo da equipe de projeto
(preferential). Um exemplo desenvolver um determinado
mdulo de um sistema antes de outro que tambm pode ser
desenvolvido mais cedo. Ambas as sequncias so aceitveis, mas a equipe de projeto se sente mais confortvel com
uma lgica especfica (em funo de experincias de suces-

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Existem trs tipos de dependncias que definem uma


sequncia entre atividades:

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so em projetos anteriores, por exemplo). Outro exemplo seria


iniciar a infraestrutura de uma casa pela parte eltrica antes
da hidrulica ou vice-versa. Como esse tipo de dependncia
pode gerar folgas arbitrrias no projeto, fundamental que
seja documentada;
dependncias externas so aquelas que envolvem relaes de dependncias entre atividades de dentro e de fora do
controle do projeto. Os exemplos mais comuns so atividades ligadas ao governo que acabam por influir no andamento do projeto (licenas ambientais, leis etc.). Muitas atividades e projetos atrasam em funo do desconhecimento ou
at descaso por parte da equipe e do gerente de projeto, de
atividades que mantm algum tipo de dependncia externa
com o projeto.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Leads e lags
fundamental tambm que sejam considerados, pela equipe tcnica do projeto, antecipaes (leads) ou atrasos (lags)
que podem influir na relao lgica entre atividades ou mesmo
em sua durao. Essa anlise deve ser documentada pela equipe tcnica e deve fazer parte integrante do sequenciamento de
atividades.
Um lead leva antecipao de alguma atividade sucessora. Em outras palavras, um adiantamento possvel devido a
alguma causa externa ou em funo de uma deciso da equipe
em comear mais cedo um determinado mdulo do projeto,
mesmo sem ter terminado o anterior.
Um lag sugere um atraso em atividade sucessora. Em outras palavras, alguma atividade ou evento pode necessitar de
algum tipo de retardo que deve ser considerado em poca de

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Atividades-sumrio
Outro conceito importante o que a literatura trata como
uma atividade hammock ou sumrio de atividades. comum
tambm a necessidade de representar duas ou mais atividades
que estejam interligadas por meio de uma atividade-me que
representa todo o conjunto, conforme a figura 14.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

planejamento e que no pode ser ignorado pela equipe. Um


exemplo pode ser uma pea que deve ser recebida pela equipe
aps passar pela alfndega. Pode ocorrer um atraso de trs dias
para liberao, que significa que as atividades sucessoras a esse
recebimento no podem comear antes de trs dias aps o recebimento da pea.
A forma de representao de um lead ou lag em um diagrama de rede do tipo PDM se d por meio da colocao do
tipo de relacionamento (FF, FS, SS, SF) acrescido do tempo de
lead ou lag entre duas atividades. Um exemplo seria: FS + 4;
que significaria um relacionamento do tipo fim-incio com quatro dias de atraso entre as duas atividades em questo.
Existem alguns problemas conhecidos e que influenciam
demais na representao de diagramas de rede. Um deles o
uso excessivo de leads e lags. Apesar de ser reconhecidamente
uma tcnica vlida e muito usada, seu mau uso pode tornar
mais difcil a identificao do real impacto de mudanas no
cronograma, j que atrasos e adiantamentos so considerados
previamente. Pode falhar tambm na identificao de que parte
de uma atividade sobreposta a outra verdadeiramente crtica.
Ainda mais se for o caso de atividades-sumrio, assunto que
ser abordado a seguir.

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Figura 14
Exemplo de atividade hammock
Atividade hammock
A

srie gesto de pessoas

Tambm possvel que seu uso esteja associado medio do tempo transcorrido entre as atividades dentro do
hammock. Uma vez construdo o diagrama de rede, possvel
tambm que o gerente ou a equipe de projeto observe que determinada atividade necessria no est presente na lista de atividades previamente descrita e que serviu como base para o
sequenciamento lgico. Assim, no incomum que o sequenciamento tambm gere novas atividades ou atributos de atividades a serem considerados para a realizao do projeto.
Neste captulo estudamos como pode ser estruturada e
visualizada a sequncia lgica de atividades no projeto. Geramos um diagrama de rede a partir da lista de atividades, levando em considerao os possveis adiantamentos, atrasos e relaes de dependncias. Nos captulos seguintes sero estimados
os recursos e as unidades de tempo necessrios ao desempenho
de cada atividade.

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Estimativa de recursos

O ponto principal deste captulo a apresentao de como


podemos estimar os recursos necessrios para cada atividade
do nosso diagrama de rede. A partir dessa anlise poderemos
estimar o tempo de cada atividade. Existe uma ntima relao
entre a gerncia de recursos humanos e os prazos estipulados,
como veremos ao longo deste livro.
A estimativa de recursos das atividades a determinao dos recursos, assim como as quantidades de cada um
que sero usadas e quando cada um estar disponvel para
realizar todo o conjunto de atividades do projeto. Nesse
sentido, o principal insumo para estimar recursos a prpria definio das atividades a serem realizadas, conforme
a figura 15.
Outro dado fundamental a prpria disponibilidade dos
diversos recursos. Esse tipo de considerao representa uma restrio para o processo de estimativa de recursos e tambm para
todos os demais processos de gerao do cronograma, uma vez
que precisamos ajustar a demanda das atividades pelos recursos,
com a disponibilidade real de tempo destes para o trabalho.

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Figura 15
Mapa da estimativa de recursos em projetos
Disponibilidade
de recursos

Plano do
projeto

Lista de atividades

Estimativas bottom-up
Estimativa de
recursos

Recursos
necessrios
Calendrio de recursos

Dados publicados para auxlio


nas estimativas

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Definio de recurso
Precisamos definir o que considerado recurso. tudo
que serve para a execuo das atividades ou que consumido
por elas. Os recursos que executam as atividades so chamados
de recursos de trabalho, nos quais o desempenho (ou produtividade) determina a durao das atividades e, consequentemente, do projeto. Os recursos que so consumidos pelas atividades, como os materiais, no determinam ou influenciam
diretamente no andamento das atividades, mas so consumidos pela sua execuo. Somente se apresentados em quantidade suficiente, a atividade poder ser concluda.
Assim, os recursos se enquadram em trs grandes grupos:
recursos humanos, equipamentos e materiais.
Pessoas e equipamentos so recursos de trabalho, influenciando na durao das atividades, e os recursos materiais consumidos no processo. Dos tipos de recursos, os humanos apresentam papel de destaque no gerenciamento de projetos, sendo
normalmente responsveis pelos impactos positivos e negativos nos projetos em termos de prazo, custo, qualidade e demais fatores. Est na variabilidade do desempenho das pessoas
a linha que divide a possibilidade de sucesso ou de fracasso dos

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A alocao de recursos e o trabalho envolvido


Tendo a definio das atividades como as aes necessrias para se cumprir cada uma das entregas previstas na EAP,
preciso estimar os recursos necessrios para entrega de cada
pacote de trabalho esperado. Da surge o conceito de trabalho
como o esforo para que cada recurso (de trabalho) cumpra o
seu papel na atividade, o que diferente da durao da atividade. Enquanto o trabalho normalmente medido em horas, ou
homens/hora, a durao medida em dias ou horas teis:

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

projetos, porque so eles os responsveis pela execuo das atividades. grande a quantidade de fatores que influenciam seu
desempenho, assim como o desafio gerencial sobre essa situao.
preciso lembrar que quem executa as atividades de
um projeto so pessoas. E, portanto, quanto maior o conhecimento sobre a equipe e maior a ateno na gesto delas,
melhor o desempenho do projeto, tanto no que diz respeito
aos prazos de execuo, quanto em relao aos demais critrios de sucesso.
Procuramos dar um tratamento aos recursos como executores das atividades, nos atendo principalmente a fatores analticos como disponibilidade e alocao. Outros fatores, reconhecidamente importantes, como motivao, liderana, conflitos, no so objeto de discusso deste livro.
Entre os objetivos de uma correta estimativa de recursos,
podemos citar o que mais diz respeito ao gerenciamento do
tempo: estimar a durao de cada atividade envolvida no diagrama de rede do projeto e, consequentemente, a durao do
prprio projeto em si. justamente a relao entre a durao
das atividades e o trabalho dos recursos envolvidos que ser
tratada a seguir.

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Durao da atividade nmero de recursos = trabalho


Exemplo: 2 dias (16 horas) 2 recursos = 32 horas de trabalho

Podemos estimar o esforo necessrio para o cumprimento de uma atividade por meio do trabalho ou da durao. Assim, digamos que uma atividade tenha 32 horas de trabalho e,
a partir da quantidade de recursos e de sua produtividade, podemos determinar a durao. Ou, ento, estimar a durao da
atividade determinando o trabalho necessrio, tambm baseado na quantidade de recursos e sua produtividade, conforme a
figura 16. Cabe ao gerente do projeto definir por meio de qual
varivel estimar a atividade, e a deciso depende da informao
disponvel, que varia muito em funo da natureza tcnica da
atividade, histrico e experincia da empresa.
Figura 16
Estimativa da durao conforme o trabalho
e os recursos necessrios

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Trabalho
Trabalho

Durao
Durao

Recursos
Recursos

H tambm o caso no qual uma mtrica possibilita maior


preciso na estimativa dos recursos e duraes de atividades.
Quando h possibilidade de se quantificar o produto resultante
da atividade, podemos fazer o clculo da quantidade de recursos necessrios para se cumprir a atividade com uma durao

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preestabelecida, usando um determinado ndice de produtividade. Essa a forma mais precisa de estimativa de recursos e
durao, quando temos produtos quantificveis e ndices histricos de produtividade. Porm, somente algumas reas tcnicas possibilitam e disponibilizam essas informaes, como a
engenharia civil, por exemplo. Mas outras reas com maior dificuldade em medio dos produtos resultantes das atividades,
como a tecnologia da informao, tm buscado mtricas para
tal, que, mesmo no sendo to precisas, so de grande valia
para esse passo do planejamento. o caso dos pontos de funo, que so usados pela tecnologia da informao para
quantificar os produtos das atividades e assim permitir estimativas de esforos e duraes mais precisas.
Outra questo que influencia o resultado da estimativa de
recursos o uso dos calendrios. Sua incluso e manuteno
afetam diretamente a relao entre atividades e pessoas, conforme pode ser verificado a seguir.

Um calendrio a programao de datas teis tanto para o


projeto e suas atividades quanto para os recursos, e ir influenciar a data final das atividades no cronograma. Assim, existem
dois tipos de calendrios: projetos/atividades e recursos.
Quando estimamos uma atividade pela durao, levamos
em conta o calendrio do projeto, ou seja, a programao de
datas teis em que o projeto ocorrer. Assim, uma atividade de
cinco dias comeando em uma quinta-feira terminar na quarta-feira da semana seguinte se o calendrio do projeto no previr trabalho aos sbados e domingos (exemplo 1 da figura 17),
ou terminar na segunda, caso isso no ocorra (exemplo 2 da
figura 17).

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A incluso de calendrios

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Figura 17
Exemplos de calendrios sem e com fins de semana includos
Exemplo 1 (sem fins de semana)

Exemplo 2 (com fins de semana)

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Ao acrescentarmos os recursos, as atividades seguem o


calendrio do recurso, j que ele o responsvel pela execuo.
Obviamente, a durao e datas das atividades so influenciadas
por isso. Assim, tomando o exemplo da figura 17, caso o recurso responsvel pela execuo da atividade no trabalhe s sextas-feiras, a atividade continuaria tendo cinco dias teis, 40 horas de trabalho (supondo apenas um recurso e oito horas por
dia de trabalho), porm terminaria um dia depois, na quintafeira, dada a indisponibilidade do recurso.
Existe uma relao entre a quantidade de recursos e a durao das atividades. E ser detalhada a seguir.
Recursos versus durao da atividade
Primeiramente, cada atividade possui uma particularidade entre esses fatores, no sendo possvel a determinao de
uma relao vlida para todos os casos. Porm, podemos dividir as atividades em dois grandes grupos: as que possuem relao inversamente proporcional entre durao da atividade e
nmero de recursos; e as que no possuem essa relao.
O segundo grupo menos comum. Mesmo aumentando a
quantidade de pessoas em uma atividade, a durao dela no

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influenciada, tendo como resultado o aumento do trabalho para


o cumprimento da atividade.
O primeiro grupo mais comum. O aumento da quantidade de recursos influencia a durao de forma a diminu-la,
porm no necessariamente de forma proporcional. Ou seja, ao
dobrarmos a quantidade de recursos em uma atividade, no
necessariamente sua durao cair pela metade. Existem outros fatores que influenciam essa relao, como a produtividade. Assim, chegamos matematicamente relao entre durao, trabalho e quantidade de recursos:
Durao =

Produtividade trabalho
Nmero de recursos

Exemplo:

q
q

trabalho = 32 m2 (rea de pintura)


produtividade = 1 h/2 m2 de pintura = 0,5 h/m2
recurso = 1 (trabalhando 8 h/dia)
Durao =

0,5 h/m2 32 m2
1(8 h/dia)

= 2 dias

possvel verificar que cada atividade possui uma relao


particular entre os fatores durao e nmero de recursos, que
determinada pela produtividade. Assim, podemos generalizar a
relao entre esses fatores usando a frmula descrita anteriormente, tambm representada na figura 18.
Vemos, portanto, que, ao aumentarmos a quantidade de
recursos em uma atividade, a durao dela tende a diminuir,
mas no indefinidamente. Chega um momento no qual, mesmo aumentando a quantidade de recursos, a durao da atividade no diminui e at chega a aumentar.

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Figura 18
Durao versus nmero de recursos

Durao

Durao fixa

Durao orientada a
recursos
Limite de validade da
orientao a recursos

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Nmero de recursos

Isso ocorre, por exemplo, quando temos excesso de pessoas e falta de espao fsico, atrapalhando o desempenho do
trabalho. No espao onde a relao entre durao e nmero de
recursos inversamente proporcional, essa proporcionalidade
definida como o trabalho. Mas, como podemos observar, essa
inclinao no constante, ou seja, existe uma inrcia no trabalho que faz com que precisemos cada vez mais de trabalho
para diminuir a durao de uma atividade em nmeros cada
vez menores. Essa inrcia do trabalho um fator a mais na
relao e definida como produtividade.
Vamos a um exemplo: temos uma atividade de dois dias
de durao (supondo oito horas por dia no calendrio do projeto e do recurso), usando um recurso apenas. Pela frmula
matemtica anterior, teramos:
2 dias durao =

16 h trabalho
1recurso

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durao dois dias;


trabalho 16 horas;
recurso um;
custo (R$ 10,00/h) R$ 160,00.

Porm, se dobrarmos a quantidade de recursos, e supondo uma proporo direta como relao entre durao e recursos, a durao cairia pela metade. Assim, teramos:
1 dia durao =

durao um dia;
trabalho 16 horas;
recurso dois;
custo (R$ 10,00/h) R$ 160,00.

Se dobrarmos a quantidade de recursos, a durao cai pela


metade e o custo permanece o mesmo? Na prtica, no. E observamos que, ao diminuirmos a durao de uma atividade com
o aumento de recursos, o trabalho total tende a aumentar cada
vez mais. Essa a inrcia do trabalho, que dada pela variao
da produtividade, que vai diminuindo a partir do momento em
que aumentamos a quantidade de recursos na atividade.
Assim, o resultado que mais se assemelharia com a realidade seria:
1,5 dia durao =

24 h trabalho
2 recursos

durao 1,5 dia;


trabalho 24 horas;
recursos dois;
custo (R$ 10,00/h) R$ 240,00.

A produtividade nesse caso dada pela inclinao do grfico e vai diminuindo com o aumento dos recursos at chegar o

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16 h trabalho
2 recursos

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19/5/2010, 08:28

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

momento em que no mais influencia a durao das atividades.


por isso que precisamos cada vez mais de pessoas ou trabalho
e, consequentemente, fica mais caro diminuir a durao das
atividades e do projeto.
Resumindo, podemos estimar as atividades por durao
ou trabalho, dependendo das informaes de que dispomos.
Porm, fica uma grande dvida entre amarrar o planejamento
pela restrio dos prazos ou da disponibilidade dos recursos.
Para resolver a questo, voltemos definio do processo
de estimativa dos recursos, que prope que seja definida a quantidade de recursos necessria para cumprir as atividades. comum que os gerentes de projetos tentem ajustar o seu planejamento s duas restries, j que so restries reais do projeto,
mas isso normalmente feito ao mesmo tempo.
Mais aconselhado que se faa um planejamento inicial,
amarrado a um dos dois fatores, para depois ajustar ao segundo. Podemos enfatizar esse aspecto quando observamos que a
disponibilidade dos recursos, como uma das restries ao planejamento, s poder ser comparada com a necessidade de recursos quando concluirmos o clculo do cronograma, j que
essa necessidade medida no tempo e representada por um
histograma de recursos, como na figura 19.
Figura 19
Histograma de utilizao de recursos

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7
8

atividade execuo de alvenaria;


quantitativo 10 m2;
composio de recursos (produtividade e consumo para
1 m2) pedreiro, 4 h de trabalho; servente, 4 h de trabalho; tijolo, 20 unidades; areia, 2 kg.

Como ser visto mais frente no tpico relativo a nivelamento de recursos.


Tambm conhecida em determinadas reas como composio de custos.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A disponibilidade de recursos influencia a durao das atividades e do projeto, que influenciam a distribuio das atividades e, consequentemente, a necessidade de recursos no tempo. No podemos ajustar os dois fatores de uma s vez sem que
o cronograma esteja calculado e os recursos estimados s atividades. Somente com uma estimativa inicial de duraes e
recursos no cronograma, podemos ajust-las, fazendo o chamado nivelamento de recursos,7 que impossvel sem uma estimativa inicial desses dois fatores.
Como vimos nas etapas anteriores do planejamento, como
na criao da EAP e na definio das atividades, podemos padronizar certos itens que so semelhantes entre os projetos.
Como exemplos foram citados os modelos de EAP e de atividades. O mesmo ocorre com os recursos.
Tendo atividades semelhantes realizadas em vrios projetos
e representando as mesmas aes, podemos tambm definir previamente e registrar que tipos de recursos (pessoas, equipamentos e materiais) so necessrios para cumpri-las, levando em conta
uma mtrica de quantitativo da atividade ou produtividade.
Isso mais factvel e comum quando conseguimos mensurar
o produto das atividades ou temos histrico de produtividade. A
estimativa feita por meio de uma composio de recursos.8 So
dados histricos de alocao, produtividade e quantitativos que
auxiliam o planejamento, conforme os itens a seguir:

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srie gesto de pessoas

Assim, podemos fazer a atividade mencionada em cinco


dias, caso usemos um pedreiro e um servente, com o consumo
de 200 tijolos e vinte quilos de areia.
Neste captulo verificamos a importncia da estimativa de
recursos para o planejamento do projeto. Tal estimativa pode
estar baseada em trabalho, recursos ou produtividade. Somente aps a anlise e certificao da real necessidade de recursos,
podemos estimar a durao das atividades, conforme veremos
no prximo captulo.

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Estimando a durao
das atividades

imos at agora como se definem as atividades do projeto, como


se prepara um diagrama de rede com base na sequncia lgica
entre atividades e tambm como se estimam os recursos necessrios ao projeto. Este captulo visa a definio de quantos perodos de tempo sero necessrios para a execuo de uma determinada atividade.
Estimar a durao um dos aspectos mais difceis e complexos do planejamento de um projeto. Assim, procuramos
explorar ao mximo as etapas necessrias para que uma boa
estimativa de durao de atividades possa ser realizada. Mas
importante lembrar que se trata de uma estimativa e nunca de
uma certeza absoluta.
Diversos fatores devem ser considerados para a elaborao adequada de uma estimativa: ameaas e oportunidades que
podem surgir ao longo do projeto; a competncia e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de aprendizagem. A
tentativa de responder clssica pergunta quanto tempo
demora? com maior nvel de preciso possvel, pois certeza

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absoluta no existe. A figura 20 representa o mapa de estimativa de durao das atividades.


Figura 20
Estimativa de durao das atividades
Declarao de
escopo

Estimativa da
necessidade de
recursos
Calendrios

Lista de atividades

Estimativas
de durao
de atividades

Estimativa de durao
Estimativas

Conhecimento de
especialistas
Anlogas
Paramtricas
3 pontos

Para muitas pessoas, estimar durao de atividades de projeto o mesmo que estimar atividades operacionais que fazem
parte do nosso dia a dia. Os projetos so exclusivos por definio, ento muitas vezes estaremos lidando com coisas de certa
forma inditas, sem uma experincia prvia.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Durao, esforo e tempo decorrido


Antes de propor uma prtica que permita estimar a durao
das atividades com maior preciso, importante entender os conceitos de durao, esforo e tempo decorrido. comum respondermos perguntas do tipo quando voc ir terminar a atividade? ou quantas horas sero necessrias para pintar esta sala?.
As respostas para as perguntas sero diferentes, apesar de muitas
vezes o conceito ser tratado da mesma forma. Para exemplificar,
vamos considerar um projeto com cinco atividades (A, B, C, D,
E) no qual sero alocados trs recursos diferentes (1, 2, 3).
No cronograma (figura 21), alm do nome da atividade,
so mostradas quatro colunas contendo a durao da atividade,
o esforo necessrio, datas de incio e de trmino.

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Figura 21
Exemplo de cronograma

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Observe que a coluna durao total do projeto apresenta


o valor de 16 dias, que no corresponde ao tempo total
(elapsed) de 22 dias, pois o projeto comea no dia 1/8 e termina em 22/8.
Ento, a palavra durao tem uma conotao diferente da
que adotamos em nosso dia a dia. O glossrio do PMBOK (PMI,
2004) define durao como

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

nmero total de perodos de trabalho (sem incluir feriados ou


outros perodos de descanso) necessrios para terminar uma
atividade do cronograma ou um componente da estrutura analtica do projeto. Normalmente expressa em dias ou semanas
de trabalho. s vezes, incorretamente equiparada ao tempo
decorrido.

Conclumos que a durao de um projeto considera apenas os perodos (dias ou horas) efetivamente trabalhados, no
incluindo os perodos de descanso (dias/horas no teis) ou
interrompidos. A durao est relacionada estimativa de tempo e no de esforo. Obviamente, ambas esto relacionadas.
A diferena entre a data de incio e a final de uma atividade definida como tempo decorrido (elapsed time). No exemplo anterior, o tempo decorrido de 22 dias. Por vezes, a palavra durao adotada incorretamente, representando o conceito
de tempo decorrido.
O esforo (effort) necessrio, tambm conhecido como
empenho, apresentado na coluna trabalho da figura 21, representa a quantidade de perodos (em geral representado em horas) necessrios para completar a atividade. Normalmente, esse
valor considerado para a estimativa de custos do projeto, pois
muitas vezes pagamos pela quantidade de horas trabalhadas e no
por sua durao. O Microsoft Project, por exemplo, faz o oramento do projeto, tomando por base a quantidade de trabalho.

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

No exemplo citado, a atividade A requer 24 horas de trabalho do recurso alocado a ela, no caso recurso 1. A durao
de trs dias, pois o perodo de trabalho corresponde a oito horas/dia e o recurso est dedicado 100% do tempo atividade.
Teremos ento 24/8 = 3 dias de trabalho com um tempo decorrido de 3 dias (1/8 at 3/8). A atividade B, por sua vez, apesar
de ter a mesma durao no tem o mesmo tempo decorrido; ela
inicia no dia 4 e termina no dia 8.
A atividade B tem um esforo de trabalho diferente do da
atividade A, apesar de ter a mesma durao. O esforo representa a quantidade de perodos necessrios para a execuo do
trabalho. No caso dessa atividade so necessrias 48 horas de
trabalho, que esto divididas entre os recursos alocados a ela (2
e 3). Partindo da premissa de que cada pessoa tem a mesma
produtividade, a durao total ser de 24 horas. Mas ser que
essa distribuio de esforo se aplica a qualquer atividade? Sua
reduo seria proporcional? A resposta para ambas as perguntas no. Existem atividades que at certo limite podem ter
diversos recursos compartilhando o esforo total. A questo :
ser que poderamos ter 48 pessoas trabalhando na atividade B,
para faz-la em uma hora? Isso depender da natureza da atividade e dos demais recursos envolvidos. As 48 pessoas podem
atrapalhar umas s outras, de maneira que a atividade corre o
risco de nem ser concluda, como vimos enquanto explicvamos a estimativa de recursos para cada atividade.
Certamente, a durao de uma atividade influenciada
pela quantidade de recursos programados para trabalhar nela.
influenciada e no determinada, porque no existe necessariamente uma relao direta entre a quantidade de recursos atribudos para uma atividade e sua durao. Essa relao no
linear, conforme explicado. Alguns softwares consideram que
a simples adio de um novo recurso ir reduzir pela metade a

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

durao da atividade. Tenha cautela quando utilizar essa funcionalidade em alguns programas.
importante voltar perspectiva da estimativa de durao, porque comum adotarmos a estratgia de colocar mais
recursos ou aumentar o nmero de horas trabalhadas (exemplo: horas extras) para adiantar o cronograma de um projeto.
Adicionar mais recursos para reduzir a durao de uma atividade dentro de limites aceitveis de planejamento chamado de
compresso de atividade (crashing).
As atividades que permitem a distribuio do seu esforo
(e consequentemente tm sua durao influenciada) so chamadas de atividades orientadas ao esforo ou ao empenho. No
Microsoft Project, isso pode ser definido a partir do quadro
de informaes sobre a atividade, mostrado na figura 22, na
opo controlada pelo empenho.
As atividades orientadas ao empenho tambm tm seu limite de aplicao de recursos. Em custos, comum citarmos a
Lei dos Retornos Decrescentes (Law of Diminish Returns) que
advoga que a partir de um determinado ponto a aplicao de
mais recursos ir atuar de forma inversa, ou seja, ao invs de
reduzir o efeito, ser justamente o contrrio; ir aumentar. Em
se tratando de durao, o ponto em que isso ocorre chamado
de crash point.
Nem todas as atividades sofrero uma reduo em funo
da adio de novos recursos. Um exemplo tpico e muito citado a situao na qual nove mulheres grvidas no faro um
beb em um ms. Nesse caso, se aplicarmos mais recursos no
haver ganho real de tempo e o esforo total ser ampliado,
ocasionando, na maioria das vezes, aumento no custo.
Outro exemplo quando um recurso no pode dedicar
100% de ateno atividade, como o caso da atividade D. Esta
tem um esforo de 16 horas, mas o recurso alocado (1) s dispe de 50% do tempo (um perodo do dia manh ou tarde).
Nesse caso, a durao ser de quatro dias.

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Figura 22
Quadro de informaes sobre a atividade

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Existe uma piada no meio do gerenciamento de projetos


que fala: os primeiros 90% do cronograma do projeto levam
90% do tempo. Os ltimos 10% levaro outros 90% do tempo.
Por que isso? Muito se deve falta de planejamento adequado
em relao ao que deve ser feito (definio clara das necessidades e identificao do escopo), ou tambm em funo de estimativas inadequadas, sem a devida fundamentao tcnica: o
trabalho ir durar cinco dias, pois o chefe assim o quer.
Sabemos que o mercado implacvel em relao a prazos.
O chamado time-to-market um fator crtico para o sucesso de
qualquer empreendimento, mas no podemos confundir restries de tempo (marcos de projeto ou necessidades de datas
de clientes) com estimativas de durao da atividade (anlise
matemtica da estimativa).
Adotar prticas confiveis e seguras de estimativa faz com
que possamos dar certo grau de confiana ao empreendimento,
ao mesmo tempo que facilitamos o processo de tomada de deciso gerencial no que tange deciso de prosseguir ou no,
caso a estimativa seja condizente com a exigncia do mercado.
No devemos esquecer que projetos existem para dar lucro e
no como experimentos que fazem uso do dinheiro do patrocinador. Por isso importante definir o que esperar do resultado
de uma estimativa, conforme veremos a seguir.
O que esperar como resultado de uma estimativa
O processo de estimar a durao das atividades de acordo
com o PMBOK (PMI, 2004) obter avaliaes quantitativas
do nmero provvel de perodos de trabalho necessrios para a
concluso de uma atividade do cronograma. Observe que aqui
no desejamos saber quanto tempo ir durar o projeto ou cada
uma das fases, mas sim fazer uma estimativa de cada atividade
de forma independente.

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A estimativa da durao total requer a identificao dos


diferentes caminhos das atividades representados no diagrama
de rede. importante destacar que a durao total de um projeto, diferentemente do esforo total ou do custo total, no
simplesmente a soma de suas duraes, mas sim qual ser a
durao de seu maior caminho. Esse resultado ser obtido no
processo de elaborao do cronograma apresentado mais frente
neste livro.
Outros resultados da estimativa de durao so eventuais
atualizaes nos atributos das atividades, utilizados pelo processo de definio das atividades, e tambm solicitaes de
mudanas, visando adequar os objetivos do projeto. Por exemplo: para atender uma determinada estimativa necessrio que
faamos uma alterao no escopo do produto, resultando em
um produto com funcionalidade reduzida.
Assim como a EAP e a lista de atividades, quem dever
preparar as estimativas so as pessoas que executam as atividades. No existe coisa que mais desagrada a um profissional do
que dizer a ele quanto tempo dura uma atividade que ele dever executar. Quem sabe o tempo quem faz.
de responsabilidade do gerente do projeto informar s
pessoas quais so as restries de tempo que o projeto ou as
fases do projeto tero. Os profissionais especializados devero
adequar as atividades ao tempo, buscando alternativas na forma
de conduo das atividades. Existem diversas consideraes que
poderiam ser feitas nesse sentido: fazer atividades em paralelo,
exigir profissionais com maior grau de especializao, definir
premissas etc. Um exemplo : um pintor poder pintar a sala de
sua casa em oito horas desde que algum fique responsvel pela
colocao da proteo necessria nos mveis e a retirada de partes do mobilirio. Esses aspectos so normalmente chamados
de atributos da atividade, que sofrem atualizaes em funo das
estimativas e de eventuais premissas assumidas.

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Mesmo com todos os cuidados vistos, ainda verificamos


variaes nas estimativas planejadas. As razes por trs disso
so abordadas a seguir.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Por que as estimativas variam tanto


Durante a execuo do projeto observamos que existe uma
variao entre o planejado e o efetivamente implementado. A
razo por trs desse fenmeno que a durao de uma atividade uma varivel randmica, principalmente no contexto dos
projetos. Isso acontece porque desconhecemos quais fatores
influenciaro a durao, ento no possvel saber exatamente
quanto tempo ser consumido.
Alguns autores atribuem a culpa ao famoso personagem
Murphy, que entra no projeto para atrapalhar e complicar.9 O
ponto que, certamente, a variao das estimativas est associada ao grau de preciso da estimativa da durao. Um dos
objetivos do processo de estimativa justamente definir a
granularidade, ou seja, o nvel de preciso da estimativa. O
ideal que as estimativas tenham a menor varincia, mas isso
nem sempre ser possvel.
Por essa razo, importante adotar a prtica de documentar, geralmente no atributo da atividade, qual foi o grau de preciso de sua estimativa e, principalmente, a partir de quais informaes esta foi atribuda. Por exemplo: de acordo com dados
de uma determinada revista, o tempo mdio para escavar
100 m3 em determinado tipo de terreno de seis horas de trabalho com uma varincia de 5% a +10%.
9

O ponto relativo incerteza novamente abordado neste livro, com maior detalhamento no captulo relativo corrente crtica, incluindo as chamadas margens de tempo utilizadas para compensao de estimativas.

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variao do nvel de conhecimento do profissional no processo de estimar a durao, tomamos como base a alocao
de pessoas de nvel mdio de conhecimento, por exemplo,
um analista pleno. No momento da execuo, a realidade
outra e a atividade acaba sendo delegada a um analista jnior;
interrupes no expediente cada vez que uma pessoa
interrompida, ela acaba demorando mais tempo para atingir
o nvel de produtividade alcanado antes da interrupo.
Voc no pode controlar totalmente as interrupes, mas
sabe que elas existiro de alguma forma; logo, isso deve ser
considerado na hora de fazer as estimativas. Ningum fica
100% do tempo dedicado;
eventos inesperados como citado, Murphy estar sempre
presente em seus projetos e ir se manifestar na medida do
possvel. Pode ser em funo de atos da natureza, atrasos
dos fornecedores, envio incorreto de materiais, profissionais
que por algum problema resolvem no aparecer para trabalhar no dia seguinte etc. prudente sempre considerar a
participao do Murphy em algumas de suas atividades. Uma
dica: considere sempre os riscos identificados no projeto
como parte de sua estimativa;
erros e mal-entendidos apesar de todo o esforo para ser
claro e objetivo em relao aos objetivos e ao trabalho que
deve ser realizado, algumas vezes inevitavelmente falhamos,
provocando retrabalhos ou descarte de atividades;
variaes de causa comum alm de todos esses fatores
que podem influenciar a durao das atividades, a realidade
que duraes variam sem nenhuma razo aparente, a no
ser uma variao estatstica que surge porque a durao ,
de fato, uma varivel aleatria, sujeita variao natural e

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

As duraes variam por conta de vrios motivos. A seguir


so destacados os mais significativos:

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nada poder ser feito para diminu-la. Ela est l e deve ser
aceita. importante lembrar que estimativa estimativa.
Como preparar uma lista de atividades com estimativas
Como toda receita que precisa de ingredientes, cada processo necessita de elementos para sua elaborao. Alm da lista
das atividades e seus atributos, sugerimos alguns ingredientes para que as atividades tenham uma boa estimativa:

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

conhecer o passado saber como atividades iguais ou similares foram feitas no passado e que tipo de desafio foi
enfrentado auxilia em muito o processo de estimar sem chutar. Muitas organizaes dispem hoje de bases de dados
de conhecimento, nas quais as experincias da organizao
e de empresas similares so mantidas. Para determinados
tipos de projeto possvel obter bancos de dados comerciais
nos quais esto disponveis estimativas para a concluso das
atividades. Geralmente, esses bancos de dados no se limitam a informaes de durao ou esforo, incluem dados
sobre tipos de recursos, sequenciamento sugerido, EAP etc.
Alguns j incluem modelos de cronogramas para os principais aplicativos do mercado, conforme mencionado;
conhecer o ambiente do projeto identificar fatores ambientais e culturais que regulam a organizao, a burocracia, assim como polticas organizacionais, como a quantidade mxima de horas trabalhadas por perodo, o uso de
recursos de outras localidades, folgas e intervalos de descanso, fusos horrios (imagine um projeto envolvendo equipes no Japo e no Brasil), at problemas de trfego, aeroportos, localidades remotas etc.;
conhecer as premissas e restries saber os fatores que
so considerados verdadeiros e reais, como no exemplo ci-

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A gerncia de riscos especificamente no faz parte do escopo deste livro. Mas consideramos que existe uma relao muito ntima entre estimativa de tempo de atividades e a
anlise de riscos feita pelo gerente e sua equipe. Por isso, fizemos questo de registrar.

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tado quando o cliente ficou responsvel pela proteo dos


mveis antes da pintura. Ou, ainda, assumir que o perodo
de trabalho ser de oito horas por dia, cinco dias por semana. So premissas assumidas que precisam ser consideradas
na estimativa de tempo. E tambm tudo que pode limitar ou
restringir a execuo da atividade, alterando o seu esforo
ou a durao. Por exemplo: podemos considerar o uso de
quatro pessoas em uma atividade, porm o local onde ela
ser realizada no tem espao suficiente para que essas pessoas trabalhem simultaneamente. Outro fator restritivo comum limitao de custos. Por exemplo, nessa atividade s
podero ser gastos R$ 100,00. Esses fatores so normalmente documentados na Declarao de Escopo, mas em alguns
casos so documentos independentes;
conhecer os riscos riscos so ameaas ou oportunidades
que podero ocorrer durante a execuo da atividade. Como
definido anteriormente, projetos so nicos por definio.
Algumas atividades podem ter um alto grau de repetitividade,
j foram executadas muitas vezes a ponto de podermos fazlas de olhos fechados. Outras, porm, so desconhecidas,
no sabemos quais ameaas elas podero sofrer, nem quanto a participao do Murphy como recurso. Um processo
de fundamental importncia nessa hora a gerncia de riscos. Particularmente, a identificao, qualificao, quantificao e plano de resposta a riscos.10 Em geral, aes so tomadas para eliminar ou minimizar o impacto produzido pelo
risco, que muitas vezes resultam em colocar uma gordurinha no prazo da atividade. Por exemplo, uma atividade de

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

seu projeto obter a aprovao das autoridades locais para


instalar um luminoso na loja que sua empresa est construindo. Por experincia, voc sabe que o processo demora duas
semanas, voc inclui uma semana na atividade por conta da
possibilidade de o departamento responsvel estar sobrecarregado de trabalho;
conhecer a disponibilidade, capacidade e caractersticas do
recurso boas prticas de recursos humanos recomendam
que as organizaes mantenham registros sobre cada profissional, incluindo uma descrio do cargo (job description),
assim como registros da habilidade e nvel de conhecimento
e experincia em projetos anteriores, a produtividade, disponibilidade e eventuais restries. Por exemplo, uma pessoa no poder viajar, ou sua religio no permitir que ela
trabalhe em determinados dias. Todas essas variveis juntas
auxiliam o processo de estimativa. Em geral, recursos mais
experientes realizam certas atividades com maior rapidez
ou com menor risco (menos retrabalho). Apesar de no ser
ainda o momento oportuno, deve ser levado em conta se no
perodo provvel de execuo da atividade a pessoa estar
disponvel. Essa considerao nesta parte do processo ainda
no possvel de ser feita, uma vez que no estamos ainda
informando com preciso a data na qual a atividade ser
executada. A responsabilidade disso est a cargo do processo de desenvolvimento do cronograma. Ele que consolida
o diagrama de rede com as estimativas e considera todas as
restries de datas, assim como eventuais superalocaes
de pessoas (uma mesma pessoa pode estar designada para
trabalhar em duas atividades simultneas).

Em funo de todas as consideraes acima, esperamos


ter passado a ideia de quo fundamental fazer uma boa estimativa do ponto de vista do planejamento e controle do proje-

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to. Na prxima seo demonstraremos algumas tcnicas para


uma boa estimativa.
Tcnicas para uma boa estimativa

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utilizar os dados histricos e documentar seu registro


uma metodologia de gerenciamento de projetos deve conter
um sistema para armazenar os principais eventos do projeto, algo similar a um dirio de bordo, registrando as estimativas, premissas, restries, perfil dos recursos, o valor
do crashpoint.11 Enfim, os dados que foram considerados para
definir o valor estimado de cada atividade. Algumas organizaes dispem de sofisticados bancos de dados ou mesmo
as chamadas bases de conhecimento. Em outras, podemos

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Estimar duraes de atividades um desafio. Algumas


vezes, o gerente e sua equipe estaro familiarizados com as
atividades, podendo fornecer estimativas mais confiveis e que
a prpria equipe se sinta mais confortvel em cumprir. Porm,
vo existir momentos em que a equipe no far a mnima ideia
de quanto tempo ser necessrio para executar determinada
atividade ou conjunto de atividades. Independentemente dessa
realidade, a equipe precisa fornecer uma estimativa.
esperado que o gerente tenha esse tipo de controle em
suas mos antes de comear o projeto. Logo, de vital importncia que a organizao e os interessados no projeto compreendam o real significado da palavra estimativa. Mas uma coisa
quase certa: medida que o projeto avana e muitos dos resultados so entregues, a estimativa ser aprimorada.
Veremos a seguir quais as principais tcnicas aplicadas para
obteno de boas estimativas:

Crashpoint: ponto em que a estimativa de uma atividade foi ultrapassada.


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contar apenas com a pasta do projeto. Uma maneira fcil de


criar esses registros utilizar os campos personalizados do
Microsoft Project, conforme a figura 23. O programa dispe de 70 colunas personalizadas para textos, nmeros e
campos lgicos do tipo sim/no. Em outras palavras, existe
espao suficiente para documentao de estimativas;
Figura 23
Documentao de estimativas usando o MS-Project

Durao Trabalho

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

3 dias

48 hs

Incio

Trmino

04/08

08/08

Premissas
Cliente ir proteger os mveis
e fazer a faxina final
removendo o entulho

Consideraes
A estimativa foi feita com base no uso
de dois pintores com experncia em
paredes rugosas

opinio do especialista uma ferramenta essencial no processo buscar com quem ir realizar o trabalho os valores
provveis de durao da atividade. Conforme citado, quem
deve fazer a estimativa quem faz o trabalho. Portanto, a
opinio do especialista, ou melhor, dos especialistas, tem
forte contribuio nesse processo;
aplicar a tcnica Delphi um dos mtodos mais populares
frequentemente feito em grupos de cinco a 10 participan-

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tes que, por algum motivo, no podem se reunir para discutir o assunto. Na tcnica Delphi, o moderador comunica um
problema, por exemplo, quanto tempo necessrio para pintar uma parede rugosa. Cada especialista envia ao moderador seu palpite com relao durao da atividade. O moderador, de posse de todas as informaes, solicita aos
especialistas, que fornecem as estimativas extremas (maior/
menor), a defesa dos valores. Se for o caso, esses dados so
removidos. As informaes ajustadas e justificadas so enviadas aos participantes. Estes fazem uma nova rodada, tomando agora como base a opinio dos demais colegas.
importante destacar que os valores geralmente so mantidos annimos para evitar distoro. Algum poder inferir
valores porque foram ditos por uma determinada pessoa.
Em geral, so feitas trs rodadas e todas so registradas em
um histograma como na figura 24;
Figura 24
Aplicao da tcnica Delphi

Segunda rodada

Terceira rodada

aplicar estimativas de trs pontos uma boa estimativa


depende essencialmente de sua preciso. Certas atividades,
porm, podem apresentar situaes ou cenrios diferenciados em decorrncia de muitas variveis incertas. Nesse caso,
a estimativa pode ser feita tendo como base trs cenrios
distintos: um otimista (melhor caso), no qual so conside-

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Primeira rodada

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rados apenas eventos de oportunidade; o pessimista (pior


caso), quando so considerados apenas eventos de ameaa;
e o mais provvel, que considera um pouco de cada, tanto
oportunidades quanto ameaas. O estimador atribui a cada
um dos cenrios um valor estimado, usando a frmula a
seguir para calcular o tempo esperado (te) que a mdia
ponderada dos trs valores, considerando os seguintes pesos: cenrios otimista e pessimista, com peso igual a 1; o
cenrio mais provvel, peso igual a 4.
Te = otimista +

pessimista + (mais provvel 4)


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Anteriormente, esse tipo de estimativa era conhecido como


Pert. Seguindo uma tendncia de muitos autores, o prprio PMI
substituiu essa nomenclatura para estimativa dos trs pontos;

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

aplicar estimativas paramtricas esse tipo de estimativa


conhecido como estimativa quantitativa, pois tem como base
a aplicao de parmetros quantitativos por meio de frmulas ou modelos matemticos para prever quanto tempo uma
atividade levar, com base nas quantidades de trabalho a
serem completadas. Por exemplo, em uma instalao de
infraestrutura de rede de televiso a cabo a estimativa de
tempo da atividade uma funo da quantidade de pontos a
serem instalados, no sendo consideradas em particular as
dificuldades tcnicas de cada ponto, mas sim o seu total.
Outro exemplo em um projeto de um evento o tempo para
servir um jantar, que ser em funo da quantidade de participantes;
inferir baseado na similaridade a outras atividades algumas atividades so similares a outras, encontradas em outros projetos. a chamada estimativa anloga. Na maioria
dos casos essas estimativas so confiveis na obteno de

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resultados, principalmente quando as atividades so bastante


semelhantes;
considerar o uso de reservas (gorduras) quando se faz
a estimativa de recursos pode-se considerar um tempo extra
para cobrir eventualidades ou as contingncias do projeto.
Podem ser valores percentuais ou fixos, que geralmente so
oriundos de uma anlise dos riscos. Por exemplo, se o grau
de incerteza de uma atividade for alto, aplicado um
percentual correspondente a 20% do tempo total. importante que o valor de reserva esteja documentado com a estimativa. Como mostrado anteriormente, isso pode ser feito
em softwares de planejamento como o MS-Project, por meio
de uma coluna personalizada com valores preestabelecidos
(alto, mdio e baixo), conforme a figura 25.
Figura 25

Neste captulo vimos tcnicas e at macetes utilizados


para estimarmos a durao de cada atividade envolvida em um
projeto. Como foi observado, no so to simples essas estimativas, em funo de uma srie de variveis internas e externas
ao projeto. Muitas vezes tambm no so to precisas quanto
gostaramos mas, sem dvida, trata-se de um processo fundamental para gerao do cronograma, como veremos.

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Documentando o grau de risco

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O cronograma
do projeto

Agora que a sequncia das atividades e sua estimativa provvel


de durao e os recursos utilizados esto definidos, hora de
juntar as partes e elaborar a programao do projeto, mais conhecida como cronograma do projeto, que o objetivo principal deste captulo.
Desenvolvimento do cronograma
Conforme mencionado na introduo, para muitas pessoas, gerenciamento de projetos sinnimo de elaborao
de cronograma. Apesar de ele ser a cara do projeto, ressaltamos novamente que gerenciar projetos muito mais do
que isso. fato que o preparo do cronograma proporciona a
base para muitas das funes importantes que so parte do
processo de gerenciamento de projetos, mas sem uma definio clara dos objetivos e do escopo do trabalho no teramos uma base slida para atribuir recursos ou administrar o
fluxo de caixa. Certamente que o prazo do trabalho e a gesto da data do trmino do empreendimento so os fatores

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mais crticos e observados na maioria dos projetos, conforme figura 26.


Figura 26
Mapa do desenvolvimento do cronograma
Lista de atividades
e atributos

Diagramas de
rede
Durao das atividades

Declarao de escopo

Caminho crtico

Calendrios
Desenvolvimento
do cronograma

Cronograma

Modelos e cenrios

Baseline do cronograma
Mudanas e atualizaes
em outros planos

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Clculo de folgas

Software de
gerncia de projetos

Determinar a programao de um projeto no uma atividade simples. Na verdade, uma combinao de arte e cincia.
A cincia est em determinar no diagrama de rede do projeto
onde est o caminho crtico, quanto de folga existe nas atividades no crticas, na definio dos perodos de trabalho tanto do
projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No entanto, outros fatores importantes tambm devem ser considerados, envolvendo a questo das restries de datas impostas (coisas do tipo: tal atividade s poder ser iniciada a partir da
segunda quinzena de maio) e tambm o nivelamento (ajuste)
dos recursos utilizados nos projetos.
A questo relativa arte garantir, com toda a incerteza
inerente a projetos, que o cronograma seja exequvel. Embora
tenhamos diversas tcnicas para constru-lo, o desafio buscar
um jeito de executar as diferentes atividades de forma paralela,
otimizando os recursos existentes para que, ento, seja poss-

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vel completar o projeto no menor prazo. Reconhecidamente,


conceituar nesse caso bem mais fcil do que fazer de fato.
Para a maioria dos gerentes de projeto o esforo maior est na
arte e no na cincia, pois o resultado s ser bom se, no momento exato da atribuio de recursos s atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, necessrio muito
jogo de cintura para fazer com que os recursos e atividades
estejam ajustados.
Um erro muito comum quanto percepo de que os
recursos estaro sempre disponveis para o projeto. Alm das
pessoas terem outros compromissos, pouco provvel que algum trabalhe direto 100% do tempo. Em mdia, trabalha na
ordem de 60% a 75%, mas isso depende da rea de especializao. As pessoas interrompem o trabalho. Elas precisam atender
telefonemas, conversar com os demais colegas, participar de
reunies, precisam de energia (gua, acar e cafena), se cansam, produzindo os resultados de forma mais lenta, e tantas
outras coisas. E isso sem contar com a espera por outros recursos para a realizao das atividades. Portanto, sem cair em um
falso sentimento de que o cronograma tudo em um projeto,
devemos reconhecer que ele, de fato, um importante componente do processo de gerenciamento. Bem elaborado, responder com firmeza s questes: quando o projeto estar finalizado, em que momentos os recursos sero aplicados s atividades
e quando os resultados intermedirios sero entregues aos interessados.
Vimos que, partindo da necessidade dos stakeholders, um
determinado produto ou servio ser elaborado. O escopo do
projeto definido, uma EAP preparada e os pacotes de trabalho so identificados. A partir deles as tarefas so relacionadas, sequenciadas e estimadas quanto durao, considerando os recursos necessrios e disponveis. O resultado de todo
esse processo determinar o prazo final do projeto. A meta

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procurar fazer com que as atividades possam ser, na medida


do possvel, executadas em paralelo para agilizar a entrega do
produto e tambm para fazer uso dos recursos de forma planejada, minimizando problemas de alocao.
A integrao da estimativa de durao da atividade, sua
sequncia de execuo e que recursos sero utilizados, nada
disso faz com que tenhamos um cronograma. Vrios fatores
devem ser considerados, como, por exemplo, a disponibilidade
dos recursos no momento necessrio. Como discutido no captulo anterior, as pessoas tm uma disponibilidade que certamente no ser 100% do tempo. Elas tiram frias, so treinadas
e trabalham em outras iniciativas, alm do que nem todos os
dias so de trabalho; existem os feriados, folgas e finais de semana. O conjunto dessas informaes compe o calendrio.
Alm do calendrio geral do projeto, cada recurso, humano ou
material, tem seu prprio calendrio particular.
Ao incluir os calendrios, muito provvel que ajustes
devam ser feitos, para que seja possvel enquadrar todos os recursos e atividades dentro do cenrio do projeto. Muitas vezes,
a sequncia das atividades ter de ser alterada, novas estimativas tero de ser avaliadas e, eventualmente, at um recurso
poder ter que ser includo ou substitudo. Um efeito bastante
comum, resultado desse ajuste de perodos de atividade e tambm de recursos, so as chamadas alocaes simultneas, oriundas da sobreposio de atividades usando o mesmo recurso. A
soluo para esse problema chamada de nivelamento de recursos, conforme ser visto mais frente. Alm disso, existem
outros detalhes que precisam ser considerados. Por exemplo:
um profissional comunicado que a atividade X precisa estar
concluda at o final do ms de julho, independentemente de
quando se inicia, ou em outras situaes a atividade X s

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Trocadilho muito comum no meio de gerenciamento de projetos: a confuso entre


tcnicas de compresso de cronograma e trabalhar com presso no cronograma do
projeto.

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poder ser iniciada a partir de um determinado dia, independentemente de quando o projeto tenha sido iniciado. Tais situaes so chamadas de restries de datas.
Existem diversos tipos de restries que sero posteriormente apresentados. Mesmo depois de todas as adequaes o
cronograma ainda no estar pronto. Estaria se, por exemplo,
os stakeholders no tivessem levantado a questo de que o carro alegrico para o desfile na Sapuca s ficar pronto na Pscoa. Como j falamos, a arte faz parte do planejamento. O
projeto precisa ser exequvel. Afinal de contas, o resultado
para o carnaval, e no para 40 dias depois, na Pscoa.
A resposta para sair dessa situao simples e bvia: o
cronograma precisa ser encurtado. Mas como reduzi-lo? Ou,
adotando a palavra mais correta, comprimi-lo? Existem diversas tcnicas para fazer a compresso do cronograma.12 Primeiramente, reavaliar as estimativas, alterar algumas relaes de
dependncia, buscando paralelizar de todo ou parcialmente atividades sequenciais. Mas isso no pode ser feito em qualquer
atividade. Alm disso, normalmente quando se busca o
paralelismo em atividades que originalmente foram programadas em sequncia, se aumenta o risco do projeto. De qualquer
forma, o primeiro passo para buscar uma reduo na durao
determinar quais as atividades decisivas para a durao total do
projeto. O conjunto ou caminho das atividades que tm uma
influncia direta na durao do projeto conhecido como caminho crtico. A seguir sero detalhadas as diferentes etapas
necessrias para elaborar um cronograma realista e que seja, ao
mesmo tempo, exequvel.

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Montando o cronograma do projeto


O desenvolvimento do cronograma deve ser feito iterativamente, ou seja, elaborado de forma progressiva e repetida at
o momento em que seus resultados sejam confiveis e possam
atender aos objetivos do projeto. O resultado principal desse
processo determinar as datas de incio e trmino planejadas
para as atividades do projeto.
Um fator importante que deve ser considerado na sua elaborao uma reavaliao das estimativas de durao e da quantidade de recursos de maneira a criar um cronograma do projeto que possa ser aprovado e atenda aos objetivos dos interessados. O cronograma ser a linha de base (baseline) de prazo
utilizada para acompanhar o progresso do projeto no decorrer
de sua execuo. O processo deve ser contnuo ao longo do
projeto e, portanto, no se conclui. O gerente de projeto deve
estar sempre atento, pois cada evento inesperado que ocorrer
dever gerar revises no planejamento.
O primeiro ingrediente recomendado para a elaborao
de um cronograma a lista das atividades com sua estimativa
provvel de durao e o sequenciamento representado no diagrama de rede. Outras consideraes incluem: quais recursos
sero utilizados, sua disponibilidade (calendrios) e experincias vivenciadas em projetos similares. Alm disso, o entendimento claro dos objetivos do projeto, as premissas e restries
que foram consideradas quando do estabelecimento de estimativas, relaes de dependncias e atribuio de recursos.
Geralmente, as metodologias de projeto documentam esses
fatos na declarao de escopo, que elaborada durante a fase de
concepo do projeto, e aprimorada ao longo do planejamento.
Outros aspectos que so avaliados tratam dos registros dos riscos
e dos diferentes planos de gerenciamento (escopo, custos, tem-

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po, riscos) documentados no plano de gerenciamento do projeto, pois eles podem afetar diretamente o cronograma.
Uma das questes muitas vezes ignorada na elaborao do
cronograma relativa quelas datas que esto amarradas a
determinadas situaes. Inicialmente, podemos considerar o
cronograma de um projeto como um conjunto de atividades
conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades compem uma cadeia que depende da data de incio do projeto.
Fazendo uma analogia como na figura 27, imagine um conjunto de boias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A
boia 1 est ancorada em uma determinada posio no fundo de
um lago, e a posio das demais boias depende da boia 1. Quando
a movemos, todas as demais sero deslocadas.
Figura 27
Analogia de restries de datas: amarrao na boia 1

33

44

Em determinadas situaes, outras boias tambm tero ncoras, ento, mesmo que se desloque a boia 1, as demais sero
movidas. Talvez algumas possam ser puxadas para um lado,
mas no para o outro, ou permanecero imveis. Esse o efeito
das restries de datas sobre o cronograma, conforme a figura 28. As datas podero ser antecipadas, mas no retardadas;
outras, por sua vez, podero ser apenas postergadas.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

2
2

1
1

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Figura 28
Analogia de restries de datas:
amarrao nas boias 1 e 3

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Algumas vezes teremos na programao do projeto atividades com datas predeterminadas como: conduzir reunies,
participar de treinamentos, entregar documentos para cumprir
requisitos governamentais etc. Essas atividades esto, de certa
forma, ancoradas, com algum tipo de restrio em sua flexibilidade. Tal condio conhecida como restrio de data (date
constraint). As restries controlam o incio ou o final de uma
atividade e o grau de quanto ela poder ser reagendada. So classificadas em trs categorias: flexveis, semiflexveis e inflexveis.
Restries flexveis
A data de incio ou de trmino de uma atividade poder
ser reagendada. Os tipos de restrio incluem:

atividade pode ser iniciada to logo possvel a atividade


se inicia assim que as atividades predecessoras tenham sido
concludas ou iniciadas;
atividade pode ser iniciada o mais tarde possvel nessa
condio as atividades se iniciaro o mais tarde possvel,

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sem comprometer o prazo final do projeto. A atividade


deixada para a ltima hora. Por exemplo, deixar para fazer a
declarao de imposto de renda na ltima hora, mas sem
atrasar sua entrega.
Restries semiflexveis
Nesse tipo de restrio uma atividade tem limites para ser
reagendada. Existe flexibilidade para mudar o incio ou trmino de uma atividade, ou para mais ou para menos. Os tipos de
restrio incluem:

atividades podem ser atrasadas, mas no antecipadas no


iniciar antes de, no terminar antes de. Por exemplo, a atividade pode ser iniciada a partir do dia 12, 13 de maio etc.
Mas no pode comear no dia anterior, 11 de maio;
atividades podem ser antecipadas, mas no atrasadas
no iniciar depois de, ou no terminar depois de. Por exemplo: a atividade pode ser iniciada no mximo at o dia 12 de
maio. No poder ser iniciada no dia 13 de maio.

Restries inflexveis
Nesse tipo de restrio, antecipaes ou adiamentos no
so tolerados. Ou seja, tem de comear ou terminar na data
especificada. Por exemplo, a escola de samba vai desfilar naquela data, nem antes nem depois:

atividade deve comear em a atividade deve se iniciar na


data especificada, nem antes nem depois;
atividade deve terminar em a atividade deve terminar na
data especificada, nem antes nem depois.

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As informaes de restries podem ser inseridas na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Como exemplo,
usamos o MS-Project, a partir do quadro Informaes sobre a
tarefa, na aba Avanado, como mostrado na figura 29.
Figura 29
Restries em atividades

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Tcnicas para desenvolvimento de cronogramas


Elaborar um cronograma requer o uso de uma anlise do
diagrama de rede criado anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa anlise faz uso de uma diversidade de tcnicas analticas que tm como objetivo principal obter
as datas mais cedo e mais tarde de cada atividade, identificando
as folgas e qual o conjunto ou caminho das atividades que determinam a durao total do projeto. Muitos outros autores da
rea destacam a importncia do uso de uma ferramenta
computadorizada, em virtude de o processo ser uma atividade
complexa, que dificilmente poder ser feita de forma manual.
Um programa permitir avaliar rapidamente diferentes cenrios e efetuar os clculos necessrios para determinar o caminho

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crtico, calcular folgas e a durao total do projeto e, principalmente, permitir uma anlise de cenrios.
Um dos produtos mais populares do mercado o Microsoft
Project. Evidentemente, existem outros produtos iguais ou at
com mais recursos, mas sua facilidade de uso, disponibilidade
em portugus e acessibilidade (a literatura especializada oferece cpias de avaliao por perodos de at 120 dias) tornaramno bastante popular.
Entre as tcnicas analticas adotadas, podemos destacar
algumas mais usadas: o mtodo do caminho crtico (critical
path method), mtodo da corrente crtica,13 anlise de cenrios
e se, ajustes e distribuio dos recursos (nivelamento de recursos). Destes, o mais conhecido e utilizado , sem dvida, o
mtodo do caminho crtico (CPM), popularizado e ensinado
em cursos de administrao, engenharia e outros afins. Mas,
antes de apresentar essas tcnicas, alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos, como atividades convergentes, datas
mais cedo (early dates) e datas mais tarde (late dates).

Todas as atividades tm uma faixa de datas permitidas para


seu incio e trmino, sem comprometer a durao total do projeto. Esse fenmeno acontece porque os diagramas de rede so
constitudos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas
atividades passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas.
A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma
atividade o que chamamos de data mais cedo (early date), e a
oportunidade mais tarde chamada de data mais tarde (late
13

O mtodo, na verdade a filosofia pertinente corrente crtica, ser explicado no


ltimo captulo deste livro.

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Datas mais cedo e mais tarde

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date). Nem sempre a data mais cedo diferente da data mais


tarde. Quando isso acontece, dizemos que a atividade crtica.
Para exemplificar, vamos adotar o diagrama de rede apresentado na figura 30.
Figura 30
Diagrama de rede

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

TAREFA 1
4d

TAREFA 2
7d

INCIO

TAREFA 5

FINAL

0d

4d

0d

TAREFA 3

TAREFA 4

3d

4d

Observe que o caminho formado pelas tarefas 1 e 2 (T1T2) pode ser concludo em 11 dias, ou seja, estaramos na tarefa 5 no incio do dia 12; j o caminho das tarefas 3 e 4 (T3-T4),
se iniciado o mais cedo possvel, estaria concludo no incio do
dia 8, mas em funo da dependncia do caminho T1-T2 a tarefa 5 teria que aguardar a concluso da tarefa 2.
Por conta disso, as tarefas do caminho T3-T4 no necessitariam comear no primeiro dia. Elas poderiam comear mais
tarde, sem prejuzo para a durao total do projeto. A datalimite na qual uma tarefa pode se iniciar ou terminar sem comprometer o trmino do projeto sua data mais tarde. Esse clculo fundamental para podermos achar o chamado caminho
crtico do projeto, como veremos a seguir.

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Apesar da existncia de outros mtodos, o caminho crtico a base para o clculo da maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto, metodologias etc.
um processo que determina quando o trabalho poder ser
feito, tomando como base o diagrama de rede e as estimativas
de durao das atividades, incluindo a a identificao dos atrasos (lags) e das restries de data do projeto. O produto desse
processo a obteno de datas tericas de incio e trmino (tanto
mais cedo quanto mais tarde) das atividades do projeto. Para
isso, so necessrias duas anlises: uma para frente feita nos
caminhos de ida (do comeo para o final), e outra para trs
feita no caminho de volta (do final para o comeo).
O resultado do processo para frente determina as datas
mais cedo (incio e final) de cada atividade e so chamadas de
incio mais cedo (early start date) e trmino mais cedo (early
finish date). Ao final do processo, teremos a durao total do
projeto. Por sua vez, o processo de clculo para trs identifica o
par das datas mais tarde calculando a folga das atividades, que
determinar o caminho crtico, conforme representado na figura 31. A diferena entre a data mais tarde e a data mais cedo
definida como folga total.14
Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero)
formaro o caminho atravs da rede que tem menor flexibilidade. o que chamamos de caminho crtico. A criticidade se d
em funo de que, caso o caminho atrase, todo o projeto tambm atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega
de um novo produto, uma pesquisa ou equivalente.

14

Os conceitos de folga total e de folga livre so explicados mais frente neste mesmo
captulo.

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O caminho crtico

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Figura 31
Processo de clculo das datas
1

PASSO
PARA
P A S SO
PA R
A FFRENTE
RE NTE
D U RDURAO
A O

PASSO
PARA
P AS
SO P
A R TRS
A T RS
F FOLGAS
OL GA S

22

Tipos de ligaes entre atividades


Em um diagrama, as conexes entre as atividades podem
assumir trs tipos diferentes, conforme se pode ver na figura 32.
Figura 32
s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Tipos de ligaes entre aatividades


tividades
Predecessora Sucessora

Predecessora Sucessoras
(ponto divergente)

Predecessoras Sucessora
(ponto convergente)

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Durante o processo de clculo do caminho crtico devemos observar um mtodo diferente para cada tipo de ligao
existente. Para demonstrar o processo iremos representar as
atividades adotando a conveno mostrada na figura 33.
Figura 33
Conveno para representao do diagrama
Incio mais cedo

IC

TC

Trmino mais cedo

Tarefa

AT

Durao

Incio mais tarde

IT

TT

Trmino mais tarde

A ideia demonstrarmos todo o processo de clculo passo


a passo, exemplificando os trs tipos de ligao citados e adotando o diagrama de rede da figura 34.

E 7d

X 0d

A 3d

G 1d

F 4d

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Figura 34
Exemplo de diagrama de rede para demonstrao do
clculo de datas

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1o passo: calculando a durao (ida)


O primeiro passo calcular as datas de incio mais cedo.
Vamos assumir que nosso projeto se inicia no dia 1 com uma
atividade X do tipo marco (milestone), que tem sua durao igual
a zero. Lembre-se de que uma atividade pode ser de dois tipos:

uma ao realizada por recursos que tm um esforo e uma


durao;
marcos que representam etapas cumpridas que no possuem esforo ou durao associados, portanto o valor de sua
durao zero. Na figura 35 o processo demonstrado por
meio de trs quadros.
Figura 35
Diagrama de rede expandido para facilitar o clculo

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Quadro 1

Quadro 2

Quadro 3

Devemos inserir a data de incio do projeto no campo correspondente primeira atividade (quadro 1 da figura 35). Lembre-se de que um diagrama de rede bem elaborado s pode ter
uma nica atividade de incio. O quadro 2 da figura 35 apresenta uma conexo do tipo predecessora sucessora.
Para calcular a data de incio, a seguinte frmula deve ser
aplicada:

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Incio da atividade sucessora

Incio da
predecessora

Durao da
predecessora

Incio da atividade sucessora


A

Incio
1

Durao
0

No espao correspondente da atividade A o valor obtido


escrito (veja quadro 2 da figura 35). A atividade seguinte, mostrada no quadro 3 da mesma figura, tem uma ligao do tipo
predecessora sucessoras (ponto divergente) que resulta em
uma diviso de caminhos. No clculo de ida, este caso utiliza o
mesmo mecanismo de clculo do anterior. Temos ento:
Incio da atividade sucessora
E
F

Incio
1
1

Durao
3
3

A figura 36 apresenta uma ligao do tipo convergente,


quando duas ou mais predecessoras encontram uma sucessora.
Para cada predecessor aplicada a frmula anterior.
Figura 36

7 + 4 = 11

Incio da atividade sucessora

Incio

Durao
7

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Diagrama com todas as datas mais cedo calculadas

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No caso da figura 36 a atividade G tem duas possveis datas


de incio (11) ou (8). Fica a dvida sobre qual data deve ser considerada. Nesse caso, sempre deve ser considerado o maior valor,
pois a atividade G s se iniciar quando ambas as predecessoras
estiverem concludas, nesse caso apenas no dia 11.
2o passo: calculando as datas de trmino (volta)
A data de trmino mais cedo pode ser calculada a partir de
dois mtodos. Um deles, mais antigo, que no apresenta resultados 100% corretos na viso de diversos autores, chamado
de somar a durao, que considera que uma atividade que se
inicie hoje e com a durao de um dia estar concluda no dia
seguinte (DT = DI + durao). Esse caso no demonstra uma
situao real. Uma atividade iniciada hoje, com um dia de durao, terminar hoje.
Outro procedimento utilizado conhecido como mtodo
de subtrair um, onde so adotadas duas frmulas, uma para
marcos (durao = zero) e outra para atividades regulares.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Marco de projeto trmino = incio; atividades regulares trmino = incio + durao 1

Atividade

Durao

Incio

Trm ino

1 jul.

1/7

Atualmente, o mtodo 2 o mais adotado, pois apresenta resultados realistas. Se uma atividade durar um dia, deve
iniciar hoje e terminar hoje, e no no dia seguinte. Essa frmula de clculo tambm adotada pela grande maioria dos
softwares de gerenciamento de projetos. Aps o clculo das
datas de trmino mais cedo, teremos o resultado mostrado
na figura 37.

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Figura 37
Clculo das datas de trmino mais cedo (early finish date)

No exemplo, a data de concluso ser no dia 11.O prximo passo determinar as folgas das atividades e identificar o
quanto de folga ter o projeto.

Para determinar as folgas, primeiro deve ser calculada a


data de trmino mais tarde e em seguida a data de incio mais
tarde.

Na atividade G (ltima atividade), transcreva os valores da


linha de cima (mais cedo) para a linha de baixo (mais tarde).
Para atividades com durao maior que zero voc dever
subtrair 1 do valor da data de incio mais tarde da atividade
G e transcrever nos campos correspondentes das atividades E e F. Observe que temos uma situao ponto divergente, ou seja, de um (atividade G) para muitos (atividade E e atividade F).

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Calculando as folgas do projeto

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Para calcular a data de incio mais tarde subtraia a data de


trmino mais tarde da durao e adicione 1. Em nosso exemplo, a atividade E (10 7 = 3; 3 + 1 = 4).

A prxima situao de convergncia, nesse caso de muitos


para um (atividades E, F para atividade A). Existem dois
valores de data de incio mais tarde (E = 4 e F = 7). Qual
dever ser adotado? No clculo para trs (caminho de volta)
utilizado o valor menor (E = 4).

A prxima atividade no caminho de retorno a X. Como


seu valor igual a zero os valores sero transcritos diretamente (no subtrair 1).
Observe o diagrama de rede completo na figura 38. O pro-

cesso relativamente complexo em redes com muitas atividades. O clculo das datas mais cedo e mais tarde uma das funcionalidades disponveis nos softwares para o gerenciamento
de projetos.
Figura 38

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Diagrama completo aps clculo de todas as datas

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A prxima etapa calcular as folgas aplicando a seguinte


frmula:
Folga = trmino mais tarde trmino mais cedo

As atividades com a menor folga so conhecidas como atividades crticas e formam o caminho crtico do projeto. Mas
preciso ainda entender melhor a funo das folgas e quais benefcios sua anlise pode trazer para o gerente do projeto. Existem dois tipos de folgas:

folga total quanto tempo uma atividade pode ser adiada


sem comprometer a data final de um projeto. Quanto maior a
folga total de um projeto, mais contingncia ela ter;
folga livre o tempo que possvel atrasar o incio de
uma atividade sem adiar o incio das atividades sucessoras.

Essas informaes podem ser utilizadas para dois propsitos principais. O primeiro para determinar quais atividades
so mais crticas e oferecem menor contingncia. Portanto, devem ser observadas mais de perto, pois seu atraso implica o
atraso do projeto todo. O segundo propsito identificar quais
atividades tero maior flexibilidade, permitindo redistribuio
de seus recursos. Na maioria das vezes, aps o clculo do
cronograma, a data desejada para a concluso do projeto normalmente no alcanada. Pode ser feita uma reduo ou acelerao do cronograma para atender aos objetivos de prazo,
conforme a seo a seguir.
Acelerao do cronograma
Reduzir a durao do projeto significa diminuir o tamanho do caminho crtico. Existem duas tcnicas de acelerao: a
conhecida por compresso ou crashing, e outra, conhecida como
paralelismo ou fast tracking. Veja:

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compresso (crashing) tcnica que leva em conta a relao entre custo-cronograma. Uma das maneiras por meio
da adio dos recursos em atividades do tipo orientado ao
empenho, em que esse incremento de recursos se traduza
em reduo da durao. Exemplo: um pintor pinta uma sala
em 10 horas. Se colocarmos outro pintor, a atividade pode
ser feita em um tempo menor. Como citado no captulo anterior, nem toda atividade ter reduo de durao ao se adicionarem mais recursos;
paralelismo (fast-tracking) tipo de tcnica que faz com
que fases, pacotes de trabalho ou atividades sejam executados em paralelo quando originalmente foram planejados para
serem executados em sequncia. A aplicao desse tipo de
tcnica tende a aumentar o risco do projeto e, eventualmente,
ampliar o retrabalho.

srie gesto de pessoas

O contedo deste captulo muito importante para o planejamento do projeto. Nele, geramos o cronograma e identificamos o conceito e o clculo matemtico por trs do caminho
crtico. Tambm tivemos uma ideia das tcnicas para sua acelerao. Uma vez o cronograma montado, no prximo captulo
veremos outro ponto muito importante e, por vezes, esquecido: como controlar o cronograma obtido e gerir efetivamente o
projeto.

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5/18/2010, 3:10 PM

Controle do
cronograma

Aps a criao do cronograma, entramos efetivamente na fase


de execuo e controle do projeto, que so os pontos abordados
neste captulo. Como mencionamos, importante registrar que
um dos problemas mais comuns em todos os projetos , justamente, a fase de controle, ou a sua ausncia. Aqui veremos algumas alternativas com o objetivo de medir o desempenho do projeto por meio do monitoramento da varivel tempo.
O conceito de controle
Entendemos que, na verdade, no controlamos a varivel
tempo, mas sim os fatores de produo e seu comportamento
em termos de oferta e demanda ao longo do desenvolvimento
do projeto. Entre os itens relevantes desse comportamento,
listamos os seguintes:

se os fatores de produo, especialmente os recursos humanos, sero ofertados em quantidades suficientes por todo o
perodo de produo, sem descontinuidade;

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5/18/2010, 3:10 PM

se as demandas por recursos entre atividades simultneas


no comprometero a estimativa final do prazo do projeto,
obtido por meio do desenvolvimento do cronograma;
se os nveis de produtividade que serviram de base para estimativa das duraes esto sofrendo variaes relevantes
que necessitem de aes corretivas para recuperar ou minimizar possveis impactos no prazo do projeto.

O controle de prazos pode ser visto como um processo de


monitoramento contnuo, envolvendo a anlise das causas, seus
efeitos sobre as duraes do projeto e se esses desvios esto
dentro das margens estabelecidas. Esse processo deve se estender com os diversos nveis das estruturas de anlise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a estrutura analtica
organizacional e a estrutura de custos, visando minimizar os
efeitos negativos das possveis variaes no resultado do projeto, a tempo de os gestores desenvolverem aes necessrias,
como mostramos na figura 39.
Figura 39

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Mapa do controle do cronograma


Relatrios de
performance

Baseline do
cronograma
Mudanas aprovadas

Anlise e relatrios
de progresso
Controle do
cronograma

Atualizaes no baseline

Anlise das varincias


Aes corretivas
Mudanas e atualizaes
em outros planos

Software de gerncia
de projetos

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Objetivando avaliar corretamente o progresso do projeto,


Cleland (1999) prope algumas condies e entendimentos que
se fazem necessrios. So eles:

os integrantes da equipe devem compreender e estar comprometidos com a importncia do processo de monitorao,
avaliao e controle do projeto;
o pacote de trabalho (EAP) constitui a unidade bsica e fundamental do projeto em torno da qual o progresso do projeto pode e deve ser medido e avaliado;
informaes usadas para fins de controle do projeto devem
ser relevantes, precisas e acessveis demarcao de tendncias no uso de recursos do projeto;
a medio dos resultados do projeto deve iniciar com uma
avaliao do status de todos os pacotes de trabalho existentes no projeto;
informaes coletadas e compiladas sobre o status do projeto devem ser ajustadas por meio do julgamento feito
pelos componentes da equipe de projeto e executivos envolvidos.

O monitoramento de um projeto requer um sistema que


seja simples, contnuo e adequado sua necessidade, devendo:
ser relacionado com as demais reas de conhecimento de gerenciamento de projetos; apresentar excelente relao benefcio/custo; ser sensvel periodicidade das datas de status, permitindo que aes sejam tomadas a tempo; ser suficientemente
flexvel para ajustar-se velocidade das mudanas no ambiente
de projetos; e prover informao, com o nvel de conciso
requerida, para os vrios envolvidos no projeto. Esse sistema
pode ser representado conforme a figura 40.

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Figura 40
Sistema de monitoramento de projetos
(1)
Estabelecer
referncias

(4)
Empreender
aes corretivas

Sistema de controle

(2)
Monitorar
desempenho

(3)
Medir desempenho

Fonte: Adaptado de Cleland (1999:325).

Cada um dos elementos discriminado a seguir.


Estabelecendo referncias
As referncias so estabelecidas a partir do prprio plano
do projeto que inclui, em geral:
s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

o escopo de trabalho e respectiva EAP;


produtividades e mtricas dos recursos (pessoal e equipamentos);
histograma de recursos (disponibilidade e demanda);
a durao das atividades e baseline das duraes;
a rede de precedncia com caminho crtico identificado;
os critrios de medio do progresso fsico;
os critrios de aceitao para desvios das duraes;
definio de custos diretos, custos indiretos, custos de acelerao, prmios e multas.

Para cada elemento da EAP do projeto ser definida uma


durao com base na rede de precedncia, nas produtividades

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estabelecidas e na disponibilidade da equipe bsica a ser utilizada. Se o prazo final obtido for compatvel com as restries ou
necessidades do cliente e com a distribuio racional dos recursos, o mesmo ser mantido e servir como linha de base (baseline)
para controle do projeto. A linha de base do cronograma um
componente do plano de gerenciamento do projeto. Ela fornece
a base para medio e emisso de relatrios de desempenho de
prazos como parte da linha de base da medio de desempenho.

Esse processo inclui o recebimento de informaes relevantes, suficientes e precisas acerca do status do projeto, originrias
de muitas fontes, como relatrios peridicos com progresso fsico das tarefas executadas e reunies de avaliao e reviso.
Durante as reunies de avaliao e reviso deve-se: observar
o progresso at a data, tendo como referncia os pacotes de trabalho do projeto; questionar se alguma ao que deve ser implementada e que no est sendo feita contribuir para melhorar o
desempenho do projeto; avaliar em especial as produtividades e
mtricas estabelecidas no processo de planejamento; procurar perceber se a periodicidade estabelecida para os relatrios de progresso sensvel s possveis aes corretivas necessrias; identificar se os interessados nos resultados do projeto demonstram
satisfao pela sua conduo; avaliar se a equipe e a organizao
respondem a tempo s necessidades do projeto e se os mtodos e
tcnicas empregados so adequados sua conduo.
Quanto a esse ponto, nossa recomendao que as reunies sejam todas formais. Mesmo que seja apenas uma reunio
interna, somente a equipe do projeto, fundamental que seja
confeccionada uma ata de reunio e que um status para cada ponto levantado seja anotado. Observe que muito comum a discusso sobre desvios, mas no to comum o devido registro. A evoluo s pode ser feita por meio da medio. At porque, em um
projeto, vale o que est escrito. Veja o exemplo da figura 41.

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Monitorando o desempenho

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Data da reunio: ____/____/____

Reunies de anlise do status

Nome:

Relatrio de status encaminhado para:

Outras notas e interesses:

Planos para o prximo perodo:

Questo:

Problemas e questes especiais a serem resolvidos:

Cargo:

Responsvel:

Datas:

Data:

Descreva como est o andamento das atividades do projeto, incluindo o progresso relacionado ao perodo.

Status do trabalho do projeto:

Participantes:

Figura 41
Exemplo de registro de avaliao do status do projeto

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Esse processo consiste em comparar o previsto com o realizado, sobretudo na aplicao e no uso dos recursos, visando
determinar se tal uso contribui para o cumprimento dos objetivos do projeto.
O desempenho do projeto deve ser avaliado regular e continuamente, para que sejam identificadas as variaes derivadas
da execuo em relao ao plano de gerenciamento do cronograma. O processo envolve: verificar se os desvios at a data de status
so relevantes e esto dentro dos critrios de aceitao estabelecidos no plano de gerenciamento do cronograma e comparar tambm as produtividades previstas com as realizadas.
Na figura 42 possvel observar um exemplo da anlise
da variao do prazo, por meio da utilizao de um formulrio
de registro, incluindo os motivos da variao, os impactos que
podem ser antecipados em funo da variao e quais as aes
corretivas planejadas.
A prtica corrente para controle dos prazos dos projetos
feita por meio da anlise dos cronogramas de barras, como visto,
objetivando determinar os desvios das duraes reais em relao
s duraes planejadas. Esse processo envolve o registro das datas
de incio/trmino das tarefas executadas, de acordo com a periodicidade dos relatrios, bem como os percentuais de concluso (%
complete) que, em alguns softwares, correspondem durao real.
Assim, estamos comparando apenas a durao prevista com a durao real, sem comparar o progresso fsico, sendo esta ltima informao a mais importante. Entretanto, essa prtica, embora
disponibilize facilidade de compreenso, insuficiente para determinarmos as causas dos desvios em nossos cronogramas. Como
exemplo, a no representao do avano ou progresso fsico efetivo da realizao da tarefa, conforme representado na figura 43,
que possui diagrama de barras, com a durao da linha de base
(barra do prazo original) acrescida de outras barras que nos auxiliaro na anlise das variaes de desempenho. As barras so:

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Medindo o desempenho

109

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

109

5/25/2010, 3:12 PM

110

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Figura 42
Exemplo de formulrio para anlise da variao do prazo

Anlise da variao do prazo


Perodo avaliado: ____/____/______ a ____/____/______.

110

Atividade do projeto analisada


Descrio da atividade

Datas de incio/fim
programadas
15/2 a 20/8

Datas reais de
incio/fim

Desvio at a data de
status (dias)

15/2
a 25/8
15/2
a 25/8

5 dias

Motivo da variao:
Descreva os motivos pelos quais ocorreram as variaes na programao do projeto.
Impactos antecipados:
5/25/2010, 3:12 PM

Descreva quais os impactos decorrentes da variao da programao (tanto atrasos quanto adiantamentos).
Ao corretiva planejada:

Descreva o que foi planejado como ao corretiva, no sentido de minimizar ou anular esses impactos.

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

Figura 43
Diagrama de barras com desvios entre progresso fsico, durao prevista, durao real e trabalho (HR)
Data de
Data
de status
status

111

Barra do
do pr
prazo
original
Barra
azo original
(baseline)
(baseline)

Barra
do prazo
revisado
Barra
do prazo
revisado

Barra do
do prazo
prazo real
real
Barra
(%
75%
(% complete):
complete): 75%
Barra do
do progresso
processo fsico
Barra
fsico
((physical%
% complete):
complete): 15%
(physical
15%
Baseline

Barra
horas realizadas
realizadas
Barradas
de horas
(% trabalho):
trabalho): 63%
(%
63%

5/25/2010, 3:12 PM

Obs.:
% durao da linha de base tempo decorrido desde a data de incio da linha de base at a data de status, representada pela linha de base da durao da tarefa,
correspondente a 100% na figura;
% concludo (% complete) durao real desde a data de incio at a data de status, em unidade relativa, proporcional nova durao ou durao revisada (75%).
Exemplo: durao real = 15 dias; durao revisada = 20 dias (75% = 15/20);
% fsico executado (physical % complete) progresso fsico resultante da medio da tarefa realizada (15%);
% trabalho horas efetivas apropriadas proporcionais, devido ao progresso fsico na execuo da tarefa. Exemplo: 63 h realizadas em comparao a 100 h previstas
para realizao total da tarefa (63% = 63/100).

111

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

q
q
q

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

durao revisada;
durao real (% concludo);
progresso fsico (% fsico executado);
trabalho realizado (% horas realizadas).

Essas quatro entradas so de fundamental importncia


para a medio do desempenho das duraes, do progresso
e da produtividade, como veremos adiante. Uma vez estabelecida a referncia, por meio da durao da linha de base
(baseline), poderemos desenvolver uma anlise mais refinada, na data de status do projeto, comparando: % fsico (progresso) x % concludo (durao real) x % trabalho (horas
realizadas), representado por barras proporcionais, em unidades relativas (%).
Fazendo-se essa distino, poderemos analisar cada varivel independente e estabelecer relaes entre elas, visando medir o desempenho do uso dos recursos e avaliar o desempenho
do projeto em relao durao real. Assim, possvel comparar os dados relativos s duraes para a tarefa A: linha de
base da durao (exemplo: 100% decorrido); durao realizada
(% complete, 75% decorrido em relao ao prazo revisado); progresso fsico (15% executado) e horas realizadas (63% de horas
efetivas). Poderemos analisar os desvios em termos absolutos e
comparar com os critrios de aceitao, previamente estabelecidos no plano de gerenciamento do cronograma (figura 44),
no qual at mesmo um indicador grfico da variao pode ser
utilizado para facilitar a visualizao do status de cada atividade do cronograma.

112

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

112

5/18/2010, 4:21 PM

113

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

113

5/18/2010, 4:21 PM

100

100

100

Tubulao

Cabos

Motores

100

100

100

100

100

100

100

49

57

%
concluda

5d

4d

5d

6d

10 d

3d

15 d

75 d

75 d

Durao
revisada

5d

4d

5d

6d

10 d

3d

15 d

45 d

42,63 d

Durao
real

0d

1 d

0d

1d

5d

2 d

5 d

15 d

15 d

Variao
da
durao

Desvio da
durao

29/5

29/5

29/5

29/5

22/5

15/5

22/5

11/9

11/9

Trmino da
linha de
base

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

8/6

5/6

5/6

8/6

2/5

15/5

2/6

21/8

21/8

Trmino

variao abaixo de menos dez dias e acima de seis dias em relao durao ou data de trmino da tarefa.

variao entre quatro e seis dias em relao durao ou data de trmino da tarefa.

variao entre menos dois dias e mais quatro dias em relao durao ou data de trmino da tarefa.

5d

5d

5d

5d

5d

5d

10 d

90 d

90 d

Durao da
linha de
base

Anlise dos indicadores e critrios de aceitao:

100

100

Projeto detalhado

Suprimentos

100

100

50

62

% fsico
executado

Projeto bsico

Engenharia

Gerenciamento

Nova planta

Tarefa

Desvios absolutos da durao e trmino das tarefas

Figura 44

6d

5d

5d

6d

7d

0d

7d

15d

15 d

Variao
do
trmino

Desvio
do
trmino

Anlise da variao das produtividades


As duraes estimadas das tarefas que servem de base
para elaborao do cronograma geralmente so obtidas de informaes histricas, mtodos probabilsticos, padres e mtricas. Esses dados, transformados em horas de aplicao de
recursos, nos fornecem as produtividades estimadas, que para
efeitos de planejamento so consideradas como premissas.
Entendemos que a anlise da variao das produtividades
um dos principais itens a serem controlados no desenvolvimento do projeto sob o ponto de vista das duraes e prazos,
visto que as estimativas das duraes foram obtidas dessas
produtividades que por sua vez sero representadas no diagrama de barras. Como exemplo, o apresentado na figura 45
demonstra a anlise das produtividades com base nas informaes de progresso fsico das tarefas e agrupado por gerncia funcional.
Uma parte importante do processo de monitoramento e
controle desenvolver aes preventivas para resolver probles r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

mas reais ou previstos. As principais aes incluem: controle


de mudanas; controle do escopo; controle de milestones; controle de custos; controle de riscos; controle das produtividades
e anlise e controle dos desvios no cronograma. Como parte de
controle geral de mudanas que impactam diretamente o prazo
do projeto, apresentamos na figura 46 um exemplo de formulrio para registro e obteno de aprovao da requisio de mudanas do prazo do projeto.

114

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

114

5/25/2010, 3:12 PM

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

Figura 45
Exemplo de relatrio de anlise de produtividades por tarefas
Tarefa

% fsico Trabalho da Quant.


executado linha de previstas
base

Construo
Eltrica
Cabos
Pedro
Motores
Engenharia
Projeto bsico
Projeto detalhado

115

Horas
previstas

Quant.
real

20.000
20.000
600
14

480
0
0
800

16.000
0
0
7

30
50

56
46

40
80

2.200 h
80

50

600 h
20.000 m
600 h
1.600 h
102 h
56 h
46 h

Horas
real

Prod.
real

Prod.
Prod. real/
prevista prod. prev.

Desvio
horas
(DHr)

Indicador
grfico

840 h

5/25/2010, 3:12 PM

Obs.:
% fsico executado resultado da medio peridica dos servios realizados representados
pela medio fsica dos produtos entregues. Para cabos da eltrica, teremos: 80% = 16.000/
20.000;
quantidade prevista (total) mtricas fsicas que serviro de referncia para medio fsica
dos produtos/servios a serem entregues (ex.: pontos de funo, m3 de concreto etc.), cabos
da eltrica = 20.000;
horas previstas quantidade de horas previstas para realizao da tarefa, tendo como base a
produtividade da equipe. Para a eltrica (1,8 min/m):480 h = (16.000 m x 1,8 min/m) x 60
min ou 80% x 600 h;
quantidade realizada quantidade realizada da tarefa/produto em unidades mtricas (16.000
m);
horas realizadas apropriao das horas efetivas para realizao da tarefa/produto: (200 h);

200 h
16.500 m
200 h
640 h
134,77 h
38,77 h
96 h

0,75
0
0
5.485,71

1,8
0
0
6.857,14

0,42
0
0
0,8

280
0

58,15
72

112
55,2

0,52
1,3

17,23
50

160

produtividade prevista em minutos resultado da diviso do tempo total em minutos pela


quantidade fsica de produto a ser produzido (600 h x 60 min / 20.000 m = 1,8 min/m);
produtividade realizada em minutos resultado da diviso do tempo parcial realizado em
minutos pela quantidade fsica realizada do produto at a data de status (200 h x 60 min /
16.000 m = 0,75 min/un);
produtividade real/prevista relao entre a produtividade real sobre a prevista (0,75 / 1,8 = 0,42);
desvio em horas horas realizadas menos horas previstas (480 h 200 h = 280 h).
Anlise dos indicadores e critrios de aceitao:

relao entre produtividade real/prevista: entre 0,85 e 1,5;


relao entre produtividade real/prevista: entre 1,5 e 2,0;
relao entre produtividade real/prevista: maior que 2,0 e menor que 0,85.

115

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

116

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116

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Figura 46
Informaes sobre a mudana solicitada

Exemplo de formulrio de requisio de mudana do prazo

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Empreender aes corretivas


A correo do fluxo de um projeto pode fazer uso de muitas estratgias diferentes para trazer de volta o cronograma do
realizado para o previsto ou mesmo o equilbrio entre a oferta e
a demanda por recursos. Reconhecemos que nem sempre a
aplicao dessas estratgias to simples quanto sua descrio, mas importante que estejam documentadas at para
servir de referncia futura para anlise do leitor. Algumas dessas estratgias so:

replanejamento e reprogramao15 das tarefas;


realocao de fundos;
realocao e redistribuio de recursos;
anlise e se (what if);
nova designao de autoridade/responsabilidade;
reduo das duraes com base nos custos diretos de acelerao.

Como sabemos, durante a execuo do projeto (e tambm


durante seu desenvolvimento) as alocaes de recursos so alteradas. Algumas vezes mais do que uma atividade pode ser
atribuda a uma mesma pessoa. Em outra situao, uma pessoa
pode estar sem atividade, criando momentos de excesso de
alocao (picos) ou poucas atividades (vales). Seria interessante do ponto de vista de uso do profissional que ele tenha seu
trabalho distribudo mais uniformemente. Essa preocupao
tratada por meio da tcnica que descreveremos a seguir.

15

A diferena aqui adotada entre replanejamento e reprogramao est no fato de que


quando se replaneja cria-se uma nova linha de base (baseline). Quando nos referimos
reprogramao, abarcamos tudo aquilo que podemos fazer para reprogramar atividades sem alterar a linha de base do projeto.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

117

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117

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Nivelamento de recursos
A ideia do nivelamento de recursos distribuir as atividades em funo dos recursos disponveis, antecipando ou atrasando atividades no crticas. A tcnica aplicada em um cronograma que j foi previamente gerado pelo mtodo do caminho
crtico e resulta em um cronograma ajustado, na maioria das
vezes com datas de trmino superiores s originalmente encontradas antes do ajuste.
A tcnica de nivelamento conhecida por mtodo baseado em recursos. Seu objetivo minimizar as variaes de perodo a perodo na alocao de recursos, deslocando atividades
dentro das folgas permitidas, de maneira que o recurso possa
ser utilizado de forma mais equilibrada, criando assim distribuies mais suaves de uso do recurso.
Essa tcnica evita situaes do tipo: uma pessoa trabalha
esta semana, folga na seguinte e retorna na terceira semana. O
trabalho distribudo de maneira que o recurso no tenha que
retornar sua base e busque uniformidade de esforo em seu
trabalho. Isso contribui para melhorar o moral da equipe devido constncia no trabalho e evita o estresse de sobrecarga.
Existem outras vantagens ao fazermos um nivelamento de
recursos. Em primeiro lugar, exigida uma menor interferncia do gerenciamento se o uso de um determinado recurso
quase constante durante o perodo de utilizao e, em segundo, se o uso for nivelado existe a possibilidade por parte do
gerente de projeto de adotar polticas do tipo just-in-time, sem
a preocupao de que a quantidade entregue esteja incorreta.
O nivelamento de recursos tambm tem fortes implicaes na questo dos custos. Quando os recursos esto nivelados, existe uma tendncia de que os custos tambm assim o
sejam. Todas essas consideraes relativas ao cronograma que
vimos at agora precisam ser representadas de alguma forma
para os diferentes tipos de stakeholders do projeto. Estes formatos so temas do prximo tpico.

118

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

118

5/18/2010, 3:11 PM

Formas de representao do cronograma


Outro ponto importante a ser considerado que os cronogramas podem ser apresentados de diversas maneiras, dependendo do pblico e da mensagem que o gerente de projeto deseja
transmitir. Podem ser sumariados na forma de um grfico de
marcos (milestone chart) que comunica quando os principais eventos do projeto sero concludos; na forma de um diagrama de
Gantt que mostra quando as principais atividades sero executadas; ou detalhados na forma de uma planilha com diversas linhas e colunas. Veja os tipos mais comuns a seguir.
Diagrama de marcos

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Geralmente utilizado para comunicar resultados para os


interessados em um nvel mais alto: clientes, executivos e patrocinadores do projeto, porque no demonstra detalhes, como
relacionamento entre atividades etc., que normalmente no so
de interesse executivo. O principal objetivo demonstrar o que
j foi alcanado em termos de milestones do projeto, conforme
a figura 47 procura exemplificar.
Figura 47
Exemplo de diagrama de marcos

119

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

119

5/18/2010, 3:12 PM

Diagrama de Gantt ou grfico de barras


Nesse diagrama, as barras horizontais representam as atividades e mostram o perodo em que elas acontecem. A exibio
pode ser de forma resumida, quando apenas os pacotes de trabalho ou nveis mais elevados so mostrados, ou de uma forma
mais detalhada, mostrando as atividades propriamente ditas. Essa
representao fcil de ser lida e compreendida, mas quando
detalhada em demasia pode confundir o usurio (figura 48).
Figura 48

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Exemplo de diagrama de Gantt

Alguns softwares permitem incluir novas funcionalidades


no grfico, tais como relacionamento entre as atividades, exibir
as atividades crticas em cores diferentes etc. Durante a fase de
execuo, so frequentemente utilizados para relatar o progresso
do projeto e a varincia de cronograma com as atividades representadas em duas barras, uma planejada e a outra executada.
Diagrama de rede ou Pert
O diagrama de rede, que muitas vezes incorretamente
chamado de diagrama Pert, apresenta a relao entre as atividades e pode incluir informaes adicionais de datas de incio e
trmino, recursos envolvidos, folgas, caminho crtico etc. O
termo Pert vem de um projeto da Marinha americana de desenvolvimento de msseis atmicos em submarinos chamados de

120

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

120

5/18/2010, 3:12 PM

Polaris. O termo, originalmente, foi creditado equipe que desenvolveu a tcnica em 1958 e significa program evaluation and
review team. Posteriormente, adotou-se a denominao program
evaluation and review technique.
Os principais produtos de gerenciamento de projetos dispem de diversos modos de exibio dos diagramas. O mercado disponibiliza produtos especficos para exibir o diagrama
configurado conforme a necessidade do usurio. Um dos produtos mais populares e que dispe de diversas funcionalidades
o Pert Chart Expert, conforme a figura 49.
Figura 49
Exemplo de diagrama de rede com o Pert Chart Expert

Planilha ou tabela
O cronograma mostrado na forma tabular com a opo de
exibio de diversas informaes sobre cada uma das atividades
do projeto. No a mais recomendada para apresentaes executivas, a no ser que os nveis mais detalhados sejam escondidos. A maioria dos programas permite que a tabela seja exibida
na forma de estrutura de tpicos. A figura 50 exemplifica.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

121

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

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Nova planta
Gerenciamento
Engenharia
Projeto bsico
Projeto detalhado
Suprimentos
Tubulao
Cabos
Motores
Construo
Eltrica
Tubulao
Motores

Nome da tarefa

Figura 50

75 d
75 d
15 d
3d
10 d
6d
5d
4d
5d
55 d
39 d
50 d
50 d

Durao
Gerente de projetos
Gerente de proejtos
Gerente de engenharia
Maria
Dibert
Gerente de suprimentos
Comprador
Comprador
Comprador
Gerente de construo
Pedro
Joo
Cardoso

Responsvel
11/5
11/5
13/5
13/5
20/5
1/6
1/6
2/6
2/6
8/6
8/6
8/6
15/6

Incio
21/8
21/8
2/6
15/5
2/6
8/6
5/6
5/6
8/6
21/8
30/7
14/8
21/8

Trmino
11/5
11/5
13/5
13/5
20/5
1/6
1/6
2/6
2/6
8/6
8/6
8/6
15/6

Incio
real

Exemplo de tabela com datas da programao do projeto

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

122

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

122

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ND
ND
2/6
15/5
2/6
8/6
5/6
5/6
8/6
ND
ND
ND
ND

Trmino
real

10
9
11

7
7
7

1
5

Predecessoras

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Neste captulo vimos a importncia do controle para o


gerenciamento do tempo em projetos. fundamental que faamos a devida anlise de variao entre o previsto e o realizado,
seja por meio de indicadores conforme apresentado, seja por
meio de relatrios. O bom andamento do projeto depende dessa anlise constante durante sua execuo. Mas algumas outras
consideraes so necessrias no que diz respeito ao gerenciamento do tempo em projetos. So processos um pouco mais
elaborados, mas que consideramos de vital importncia para o
conhecimento do gerente do projeto. So esses os tpicos apresentados nos prximos captulos e que, na verdade, funcionam
como uma evoluo dos captulos anteriores.

123

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

123

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Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

124

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Anlise do valor
agregado

Vamos abordar neste captulo um mtodo no exatamente


novo, j que suas primeiras utilizaes datam da poca do
ps-guerra, mas que consideramos que poderia ser ainda muito
utilizado por organizaes de todos os portes e segmentos, no
que diz respeito ao gerenciamento de projetos: a anlise do
valor agregado.
Introduo ao EVM
O mtodo tradicional de comparao entre o previsto e o
realizado, com o intuito de medir o desempenho de um projeto
e obtido por meio do diagrama de barras ou custos previstos
versus custos realizados, geralmente no o mais adequado.
Na verdade, insuficiente para analisarmos o desempenho do
projeto. O diagrama de Gantt apresenta somente os desvios por
meio das datas de incio e trmino entre as barras do previsto e
realizado de cada tarefa e no o trabalho empreendido para realizao dessas tarefas.

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

125

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s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

O fato de um gerente ter utilizado cinco dias consecutivos


no desenvolvimento de determinada tarefa, que estava programada para 10 dias, no quer dizer que ele executou efetivamente 50% dessa tarefa, nem que esse esforo corresponda aos
mesmos 50% do tempo decorrido, como j foi demonstrado.
Vimos tambm a importncia de medir as produtividades representadas pelo esforo ou trabalho em termos de horas
alocadas s tarefas.
O gerenciamento do valor do trabalho realizado (earned
value management, EVM), ou simplesmente anlise de valor
agregado, vem suprir essa deficincia, medida que cada
pacote de trabalho tem estimativas de custos para material,
mo de obra e equipamento. O EVM apresenta-se como a
melhor metodologia para integrar escopo, prazos, custos e
progresso do projeto, baseado na atribuio do custo orado
das tarefas.
O EVM um mtodo bastante difundido nos Estados Unidos, criado pelo Departamento de Defesa daquele pas, hoje
amplamente utilizado em diversos pases, e que objetiva medir
o desempenho dos projetos considerando as quantidades das
tarefas realizadas em termos de custos orados, associado aos
perodos de realizao dessas tarefas, e os custos incorridos
acumulados at a data de anlise.
O mtodo permite associar as produtividades e os custos
orados de execuo, obtidos pela multiplicao do progresso
fsico de cada tarefa ou pacote de trabalho pelo custo orado,
correspondente linha de base ou oramento aprovado para
essas tarefas. Assim, estaremos estabelecendo uma unidade
uniforme de medida entre tarefas e recursos distintos, representados pela unidade monetria, comum a todos os fatores de
produo, conforme a figura 51.

126

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

126

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Figura 51
Mapa representativo da anlise de valor agregado
VP, VA, CR

Variaes

ndices
Anlise de valor
agregado

Previsto e realizado

Estimativas

Mas como medir a execuo ou o progresso fsico entre


tarefas distintas, tais como: elaborar desenhos (10 un), concretar
pilar (100 m3), colocar forro (200 m2)?
A medio do progresso fsico das tarefas fundamental,
medida que o projeto avana, j que ela a base para anlise de
desempenho dos projetos. Para correlacionar essas unidades
de medida distintas (un, m3, m2), iremos transform-las em unidades de medidas uniformes, por meio de unidades relativas.
Por exemplo: a realizao de 50 m3 de concreto corresponde a
50% de realizao da tarefa. O EVM fornece s empresas uma
metodologia que se faz necessria para integrar o gerenciamento do escopo, prazos, custo e recursos do projeto.
O mtodo desempenha um papel importante respondendo s perguntas da gerncia que so crticas ao sucesso de cada
projeto, como:
q

Qual a variao de progresso (VPr)? Estamos adiantados ou


atrasados?
Qual a variao de esforo (Hr)? Estamos usando nossos
recursos eficientemente?

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Controles de tempo,
custo

127

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

127

5/18/2010, 4:23 PM

q
q

q
q

Quando iremos concluir o projeto?


Qual a variao de custos (VC)? Estamos acima ou abaixo
do custo orado?
Quanto o projeto ir custar?
Quanto ser a variao no trmino (VNT) em relao ao
custo orado?
Qual o progresso necessrio para recuperarmos o atraso
atual?
Figura 52
Representao grfica das variveis do EVM
190

7.500

180
7.000

170
6.500

160

6.000

150
140

5.500

130
120
4.500

110

4.000

100

3.500

90
80

3.000

70

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

2.500

60

2.000

50

1.500

40

Eixo do progresso (%)

Eixo dos custos ($)

5.000

30

1.000

20
500

10
0
0

17

25

33

42

50

58

Valor planejado VP
Custo Realizado CR

67

75

83

92

100

108

117

Valor agregado VA
Estimado para completar

Eixo das
duraes/
prazos (%)

Obs.:
VP valor planejado. Resulta do custo orado total, de cada atividade que compe a EAP
do projeto. O VP distribudo para cada perodo do projeto, em funo das atividades
que ocorrem nesses perodos e acumulado periodicamente, a fim de se traar a curva S

128

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

128

5/18/2010, 3:13 PM

O mtodo de fcil utilizao, mas requer para sua aplicao, no mnimo, o seguinte: lista de atividades, proveniente da
EAP; programao das atividades; alocao de recursos; linha

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

correspondente. Tambm chamado de custo orado do trabalho agendado (COTA) ou


budget cost of work scheduled (BCWS).
VA valor agregado. Resultado do custo orado de cada atividade que compe a EAP do
projeto, multiplicado pelo progresso fsico (%) da tarefa correspondente, alcanado at a
data de aferio. Geralmente utiliza unidade relativa (%), a fim de uniformizar o critrio de
medio do progresso, equivalente s quantidades fsicas das tarefas realizadas at a data.
Seus valores acumulados, periodicamente, fornecem a curva S. Tambm chamado de
custo orado do trabalho realizado (COTR) ou budget cost of work performed (BCWP).
CR custo real. Os custos totais incorridos e registrados na realizao das tarefas
executadas durante o perodo de anlise, acumulados at a data de status. Os valores
contabilizados perodo a perodo so acumulados, permitindo traar a curva S correspondente. Tambm chamado de custo real do trabalho realizado (CRTR) ou actual cost of
work performed (ACWP).
VC variao de custo. Desvio entre o custo orado e o custo real do projeto at a data,
igual diferena entre VA e CR, medida sobre o eixo dos custos, esquerda da curva S.
VPr variao de progresso, geralmente expressa em termos de custo, esquerda da
curva S. Variao ocorrida entre os quantitativos estimados e os efetivamente
executados, dado pela diferena entre VA e VP na data, podendo ser expressa tambm
em termos relativos, sobre o eixo do progresso, direita da curva S.
VD variao da durao. Valor, medido no eixo do tempo, do atraso ou adiantamento
no qual se encontra o projeto data, dado pela diferena entre o VP e o VA (VD = VA
VP no eixo do prazo) em termos relativos.
ONT oramento no trmino. Corresponde ao somatrio dos custos totais de todas as
tarefas que compem o projeto, ou seja, o custo orado do projeto, obtido pelo
somatrio de todos os valores planejados VP das tarefas do projeto.
EPT estimativa para terminar. Equivale ao custo previsto necessrio para terminar todo o
trabalho restante de uma atividade, um componente da EAP ou o projeto. Essa estimativa
leva em considerao, para tarefas que j esto em progresso, o mesmo desempenho
econmico obtido at o momento, por meio do IDC. Caso a tarefa no tenha sido
iniciada, considera-se a estimativa do custo original.
ENT estimativa no trmino. a soma do CR acumulado at o perodo de anlise do
projeto com a estimativa para terminar (EPT), podendo ainda ser revisada pela equipe do
projeto (ENT = CR + EPT).
IDC ndice de desempenho de custos. Indicador de desempenho referente aos custos
do projeto, relacionado ao uso efetivo dos recursos, dado pela relao entre o VA e o CR
(IDC = VA/CR). O valor ideal para este ndice gira em torno da unidade.
IDP ndice de desempenho de progresso. Indicador de desempenho referente ao
progresso do projeto, relacionado ao uso do tempo, dado pela relao entre o VA e VP
(IDP = VA/VP). O valor ideal para este ndice tambm gira em torno da unidade.

129

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

129

5/18/2010, 3:13 PM

de base dos custos; estabelecimento de critrios de medio;


medio peridica das tarefas; plano de contas; contabilidade
dos custos; sistema de controle de mudanas (escopo/custo).
O resumo da terminologia empregada no EVM com a descrio dos itens, seus acrnimos em portugus e os equivalentes em ingls, est apresentado no quadro.
Resumo da terminologia empregada no EVM
Item

Descrio

Port.

Ingl.

Valor planejado

Custo orado do trabalho agendado COTA

VP

PV

Valor agregado

Custo orado do trabalho realizado COTR

VA

EV

Custo realizado

Custo real do trabalho realizado CRTR (Custo incorrido) CR

AC

ONT

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Oramento no trmino Valor total planejado do projeto


(baseline de custo)

BAC

Estimativa para terminar Custo estimado para terminar (Custo a incorrer)

EPT

ETC

Estimativa no trmino

ENT

EAC

Custo total revisado no trmino

Variao de custo

Diferena entre valor agregado e custo real

VC

CV

Variao de progresso

Diferena entre valor agregado e valor planejado

VPr

SV

Variao da durao

Diferena entre VA e VP no eixo horizontal


(ver fig. 52)

VD

ndice de desempenho ndice de desempenho de custos


de custos

IDC

CPI

ndice de desempenho ndice de desempenho de progresso


de progresso

IDP

SPI

IDR

Durao realizada

Durao realizada at a data de aferio

Estimativa de prazo

Prazo estimado para terminar


(delay at completion)

PEPT DAC

Durao no trmino

Durao revisada, DNT = DR + PEPT


(time at completion)

DNT

TAC

Durao prevista

Durao prevista para o projeto


(plan at completion)

DP

PAC

Variao no trmino

Diferena entre ONT e ENT

VNT

VAC

IDC IDC recuperao ndice de desempenho de custo de recuperao

IDC

TCPI

IDPR IDP recuperao ndice de desempenho de progresso de


recuperao

IDPR

TSPI

% fsico executado

Medio fsica da tarefa ou trabalho concludo


(physical % complete)

% concludo

% equivalente da durao decorrida ou realizada (% complete)

130

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

130

5/18/2010, 3:13 PM

Um dos benefcios diretos da aplicao do EVM a possibilidade de obter respostas para perguntas relacionadas a
prazos e custos futuros dos projetos, tendo como referncia
o desempenho alcanado at a data de status, conforme a
figura 53.
Figura 53
Relaes entre as variveis do EVM
Relaes importantes para medir desempenho
Dados

ONT

VA

Variaes

VNT

ndices

IDC

Previses

Frmulas

CR
CV
IDC

ENT

VP
VPr
IDP
PEPT

VNT = ENT ONT


IDCR = (ONT VA)/(ONT-CR)
ENT =CR + EPT

VC = VA CR
IDC = VA/CR
% Exec.= VA/ONT

DNT = DR + PEPT
EPT = (ONT VA)/IDC

VPr = VA VP
IDP = VA/VP
VT= ONT/DP

PEPT = VPr/VT

dados confiveis obtidos por sistema de controle simples;


integrao de escopo, prazo, custos e trabalho;
no demanda um sistema especfico para controle de custos
e prazos;
fornece indicadores de desempenho de custos, progresso e
produtividade;
permite levantar tendncias por meio de indicadores de desempenho;
permite o gerenciamento por meio do princpio da exceo;
indica o progresso do trabalho relativo e absoluto;
formao de base histrica para futuros projetos;
presente na maioria dos programas disponveis para gerenciamento de projetos;
simplicidade de comunicao por meio de grficos do tipo
curva S.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Benefcios diretos da aplicao do EVM:

131

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

131

5/25/2010, 3:13 PM

Aplicaes do EVM
Com os dados referentes aos valores planejados (VP), obtidos da programao das tarefas ao longo do prazo do projeto,
tambm conhecido como cronograma financeiro, aos custos
realizados (CR), obtidos da contabilidade de custos da empresa, e aos valores agregados (VA) da tabela 1, resultantes das
medies peridicas das tarefas realizadas at o 9o perodo de
execuo, possvel analisar um conjunto de variaes, indicadores e projees de custos e progresso para continuidade e
concluso do projeto. O oramento base de $ 6.000.000 (ONT)
para 18 perodos.
Tabela 1
Exemplo de tabela com valores para clculo do EVM

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Perodo

Anlise de valor (medies)


Valor
Custo
Valor
planejado
real
agregado
VP
CR
VA
(Cota)
(CRTR)
(COTR)
1
2
3

Variao
de
custo
(VC)
4=32
25.898

Variaes de custo e progresso


Variao
Variao
Variao
de
de
de
custo
progresso
progresso
(VC%)
(VP)
(PV%)
5= (4/3) 100
6 = 31
7 = (6/1) 100
36

37.248

34

109.600

98.250

72.352

283.600

241.800

210.580

31.220

15

73.020

26

350.000

479.800

336.400

143.400

43

13.600

509.333

679.400

407.600

271.800

67

101.733

20

747.333

902.400

958.200

55.800

210.867

27

1.136.000

1.367.200

1.584.800

217.600

14

448.800

40

1.839.333

2.191.200

2.160.100

31.100

320.767

17

2.713.333

3.108.400

2.735.400

373.000

14

22.067

3.614.000

4.635.400

3.008.000

1.627.400

54

606.000

17

10

4.397.333

4.397.333

11

4.892.666

4.892.666

12

5.244.000

5.244.000

132

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

132

5/18/2010, 3:14 PM

Na tabela 1 possvel acompanhar os clculos das variaes e tambm o resumo do status do projeto. A figura 54 apresenta um resumo grfico do projeto.
Variao de custo (VC) para o nono perodo:
VC = VA CR = 3.008.000 4.635.400 = 1.627.400 (sinal negativo)

O custo orado do trabalho realizado (VA) foi inferior (sinal negativo) ao custo real do trabalho realizado (CR).
Variao de progresso (VPr) para o nono perodo:
VPr = VA VP = 3.008.000 3.614.000 = 606.000 (sinal negativo)

O progresso, em termos absolutos, equivalente ao trabalho realizado (VA) foi inferior ao valor planejado (VP). Portanto, o projeto est atrasado.
Variao relativa dos custos (VC%) para o nono perodo:

Os custos reais at a data sofreram um acrscimo de 54,1%


em relao ao custo orado, ou oramento original.
Variao relativa do progresso (VPr%) para o nono perodo:
VPr% = (VPr / VP) x 100 = (606.000 / 3.614.000) x 100 =
16,8% (sinal negativo)

O projeto apresenta perda de progresso (sinal negativo)


de 16,8% em relao ao valor planejado, at a data.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

VC% = (VC/VA) x 100 = (1.627.400 / 3.008.000 ) x 100 = 54,1%

133

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

133

5/18/2010, 3:14 PM

Figura 54
Grfico EVM representando a situao do projeto

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

VP-Valor planejado

VA-Valor agregado

CR-Custo real

Perda de progresso (%) do projeto at a data: VPr = 60%


50% = 10% em relao ao projeto como um todo (606.000/
6.000.000) 100 = 10%.
Entretanto, essa informao no agrega valor s anlises
de variaes de prazos dos nossos projetos. Digamos que no
ms de junho o projeto esteja com 20% de avano ou progresso. Essa informao por si s no representativa.
Na forma como estvamos acostumados a informar ou ser
informados, conforme o dado do pargrafo anterior, no nos
era permitido inferir se o projeto estava avanando bem ou mal.
Para corrigir essa deficincia, interessante transformar o eixo
das duraes em unidade relativa, de forma que possamos

134

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

134

5/18/2010, 3:14 PM

quantificar a durao e estabelecer uma relao com o tempo


decorrido e o progresso do projeto.
Os passos para isso so: estabelecer a periodicidade dos
relatrios de progresso do projeto (semanal/quinzenal/mensal),
dividir a durao total do projeto pelo nmero de perodos do
relatrio peridico (o nmero encontrado ir corresponder ao
valor relativo da durao do seu projeto) e acumular esses valores em nmero de perodos at a data final do seu projeto,
correspondente a 100%.
Por exemplo, periodicidade, mensal; durao total, 12
meses, com incio em janeiro. Logo, temos o 1o ms com 8%; o
2o ms com 16%; o 6o ms com 50%; at o 12o ms com 100%.
Agora podemos fazer uma avaliao, porque estamos informados de que com 50% do prazo decorrido do projeto o progresso
de apenas 20%.
Na tabela 2, possvel observar os indicadores de performance do projeto.
q

ndice desempenho de custo (IDC) para o nono perodo:

A relao do custo orado do trabalho realizado (VA) sobre o custo real do trabalho inferior unidade. ndice ideal
deve ser igual unidade.
q

ndice desempenho de progresso (IDP) para o 9o perodo:


IDP = VA/VP = 3.008.000 / 3.614.000 = 0,83

A relao do trabalho realizado (VA) sobre o valor do trabalho planejado (VP) inferior unidade, demonstrando que
o progresso atingido est abaixo do planejado.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

IDC = VA/CR = 3.008.000 / 4.365.400 = 0,65

135

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

135

5/18/2010, 3:14 PM

136

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

136

5/18/2010, 3:14 PM

4.397.333

4.892.666

5.244.000

11

12

ENT* para IDC igual 1.

3.614.000

2.713.333

1.839.333

10

747.333

509.333

1.136.000

350.000

283.600

109.600

98.250

4.635.400

3.108.400

2.191.200

1.367.200

902.400

679.400

479.800

241.800

72.352

3.008.000

2.735.400

2.160.100

1.584.800

958.200

407.600

336.400

210.580

0,65

0,88

0,99

1,16

1,06

0,60

0,70

0,87

0,74

ndice
desemp.
de custo
(IDC)
8 = 3/2

6.031.220
6.143.400
6.271.800

0,96
0,80

6.373.000

1,01

6.000.000

6.000.000

6.000.000

7.627.400

6.031.100

1,17

0,83

5.782.400

1,40

5.944.200

6.025.898

0,66
0,74

1,28

Estimativa
no trmino
(ENT)*
10 = ONT3+2

6.000.000

6.000.000

6.000.000

2.992.000

3.264.600

3.839.900

4.415.200

5.041.800

5.592.400

5.663.600

5.789.420

5.927.648

Estimativas
Estimativa
para
terminar
(EPT)
(11) EPT = 102

Prazo 18 meses

ndice
desemp. de
progresso
(IDP)
9 = 3/1

Indicadores

Perodo

ONT = 6.000.000

Anlise de valor agregado

Indicadores da situao do projeto

Tabela 2

Anlise de valor (medies)


Valor
Custo
Valor
planejado
real
agregado
VP
CR
VA
(Cota)
(CRTR)
(COTR)
1
2
3

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Percentual executado at o nono perodo:


% exec. = (VA/ONT) 100 = (3.008.000 / 6.000.000) 100 = 50%

O percentual executado do projeto at o nono perodo,


prazo original para o trmino, corresponde a 50%.
q

ndice de desempenho de custo para recuperao (IDCR)


para o nono perodo:
(IDCR) = (ONT VA)/(ONT CR) =

6.000.000 3.008.000

= 2,19

6.000.000 4.635.400

Ent*: na tabela 2, consideramos IDCR igual unidade para


todo o projeto, devido ao fato de os contratos estabelecidos
com os fornecedores no permitirem variao de custos ao
longo do desenvolvimento. Desta forma, nossa equao passou a ser:
ENT = CR + (ONT VA)/(IDC) = ENT = CR + ONT VA
7.627.400 = 4.635.400 + 6.000.000 3.008.000

A figura 55 apresenta um exemplo de aplicao de EVM


com o software MS-Project.

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A estimativa dos custos a incorrer dever ser dividida por


2,19 IDCR para que o oramento original possa ser recuperado,
considerando que os custos incorridos at o nono perodo apresentam IDC igual a 0,65 (3.008.000 / 4.635.400).

137

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

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Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Figura 55
Exemplo de EVM com uso do MS-Project

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A curva S

Figura 56
A curva S como tcnica de planejamento e programao

Curva de recursos t

Rede

Nivelamento

Gantt

Segundo Heineck (1990:12),


hoje aceito que a durao de obra e o seu nvel mximo de
recursos no so fornecidos pela aplicao de uma tcnica de

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A curva S representa graficamente o resultado da acumulao das distribuies percentuais, parciais, relativas alocao
de determinado fator de produo (mo de obra, equipamentos
e materiais) ao longo do tempo. Por conseguinte, a curva S pode
ser tambm denominada curva de distribuio ou agregao
acumulada. Basicamente, a curva pode ser empregada como tcnica de planejamento, programao ou como tcnica de controle.
Como tcnica de planejamento e programao, a curva S
permite a modelagem da alocao dos recursos e do progresso
em relao ao tempo. Entende-se por modelagem a criao de
modelos para uma determinada finalidade. A prtica corrente,
na maioria dos projetos, tem sido a obteno da curva S como
resultado da acumulao dos recursos a partir do diagrama de
Gantt. Nesse caso, tem-se como objetivo a criao de modelos de
comportamento para o desempenho planejado do projeto por meio
de curvas de agregao acumuladas de progresso, recursos e custos. Esses tipos de modelagem podem ser vistos na figura 56.

139

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

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5/18/2010, 3:14 PM

nvel operacional, como as redes PERT/CPM ou o grfico de


Gantt. O contrrio que verdadeiro, ou seja, dada a durao
e o nvel mximo de recursos disponveis, deve-se traar um
programa de obras exequvel dentro destes condicionantes es-

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

tratgicos.

Heineck (1990:12) continua: nada impede, e inclusive


existe a recomendao para que as curvas de agregao, estabelecidas a um nvel hierrquico de decises mais elevado, determinem a programao de obras a ser realizada.
O desempenho ou progresso representando as estratgias
(tais como reduo mxima da fase de construo, maior ou
menor ritmo de execuo em certos intervalos de tempo,
mobilizao inicial e durao total) e as restries, as alocaes
otimizadas e os nveis mximos de custos e recursos estabelecidos no plano mestre podem ser modelados e dispostos por meio
de curvas de agregao simples ou acumuladas.
O planejamento ttico e a programao so feitos na etapa
final do projeto, com dados mais precisos e detalhados, adequando-se aos balizamentos estabelecidos pelo plano mestre e
pelas curvas S.
Por mais que o projeto tenha carter indito, a equipe de
gerenciamento incentivada a estimar a durao prevista por
meio de experincia adquirida ou de informaes documentadas de outros projetos semelhantes. Estimados os custos, as
duraes totais e traadas as estratgias, parte-se para a anlise
das curvas de agregao simples e acumuladas mais adequadas
ao porte, tipo e objetivos do projeto.
Pode-se representar a agregao dos recursos de forma tanto
relativa (percentual) quanto absoluta (com unidades mtricas
ou monetrias). A primeira forma mais empregada nas curvas
de progresso e a segunda em curvas de custos e de recursos.

140

Ger. do tempo 3a ed. 3a prova.pmd

140

5/18/2010, 3:15 PM

escolha da curva que melhor representar o seu progresso


fsico e/ou os diversos consumos de recursos; e
definio dos parmetros que modelam a curva.

Heineck (1990) e Limmer (1997) apontam a curva clssica trapezoidal e a curva beta como exemplos significativos da
fase de construo. Sobrepondo-se essas curvas, tem-se:

g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

Podemos ainda utilizar a combinao entre as duas formas e substituir a escala do tempo na horizontal (eixo das
abscissas) de forma absoluta (jan., fev.,......, dez.) para relativa,
por meio de transformao dos meses do ano em percentual.
Estaramos variando de 0% a 100% para o prazo original previsto do projeto e incluindo um segundo eixo Y de valores relativos (eixo das ordenadas), correlacionando com o eixo dos
recursos (valor absoluto), obtendo assim o progresso em termos percentuais.
Para o planejamento e a programao de projetos, podem
ser montadas curvas de mo de obra, equipamentos, materiais
e custos. Porm, a relao progresso fsico versus tempo uma
das mais (ou a mais) importantes aplicaes da curva. Desejando-se trabalhar com essa relao, deve-se selecionar antes do
incio da montagem da curva o recurso que servir como referncia para o progresso fsico. Geralmente, opta-se entre financeiro e mo de obra. O primeiro o padro mais global de
comparao, por transformar todas as unidades em uma nica
unidade (unidade monetria), e o segundo pode ser empregado quando o projeto envolve moedas diferentes. importante
avaliar a fora de trabalho ao longo do projeto, para detectar
desvios em relao ao planejamento.
A obteno da forma mais conveniente fase de um projeto envolve dois procedimentos bsicos:

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Figura 57
Casos extremos de curvas de distribuio
Recurso

(B)

(A)

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Tempo

Os dois casos ilustrados na figura 57 exemplificam situaes


que devem ser evitadas. No primeiro (A), o projeto est com uma
inrcia inicial muito grande, possivelmente devido a dificuldades
de mobilizao. Em sua parte final, o cronograma fica saturado.
No segundo (B), acontece o inverso: a parte inicial est
supermobilizada e na final a desmobilizao procede-se com
lentido excessiva. Ambos os casos podero acarretar custos
desnecessrios.
Como tcnica de controle, a curva S o resultado final do
processo de planejamento e da programao do projeto. Com
os dados obtidos nesse processo, traa-se a curva que servir,
na etapa de execuo, como parmetro de comparao entre o
desempenho esperado (andamento fsico ou progresso dos servios, consumo de homens-hora, materiais, equipamentos e
custos) com o desempenho realizado, fruto da apropriao da
aplicao dos recursos no processo de execuo. Veja um exemplo de aplicao na figura 58.
Pronta a programao do projeto por meio das tcnicas
apropriadas, estando os recursos e os custos alocados e nivelados, traam-se as curvas de agregao simples, que so obtidas
pelo somatrio em cada unidade de tempo (dias, semanas etc.)
dos andamentos fsicos ou progressos, consumo de homenshora, equipamentos-hora, materiais e custos de todas as atividades. Ao acumularem-se em cada uma dessas unidades de tempo os valores totais alocados nas unidades anteriores, desenha-se
a curva S representativa do projeto.

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Figura 58
A curva S como tcnica de controle

Desvio de
progresso
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Curva S

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Desvio de
custos

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A montagem da curva S direta para mo de obra, equipamentos, materiais e custos: alocados os recursos (preferivelmente em um diagrama de Gantt para melhor disposio), fazse a totalizao e acumulao dos valores por unidade de tempo,
obtendo-se a curva.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Implantao com softwares de gerenciamento


de projetos
Para a implantao do conceito de modelagem da curva S
em qualquer tipo de software, comum a aplicao de um processo longo de tentativas at se chegar a um resultado, geralmente no satisfatrio, do modelo da curva. Uma alternativa
para obteno da modelagem da curva seria disponibilizar os
recursos segundo uma distribuio preestabelecida, modelada
conforme o tipo de curva S desejada, e as caractersticas do
projeto. Depois, realizar os clculos considerando as premissas
e restries que serviro de entrada aos algoritmos de clculo
dos softwares de gerenciamento. Os clculos sero realizados
com base na disponibilidade dos recursos (mo de obra/equipamentos/materiais). O resultado obtido ser semelhante curva
previamente estabelecida, uma vez que, alm de estar compatvel com a metodologia de execuo, ou seja, de acordo com a
rede de precedncia, estar associado disponibilidade do efetivo (no caso de mo de obra) ao longo do desenvolvimento do
projeto (previamente modelado).
Em resumo, a adoo de uma determinada forma como
orientao do comportamento do projeto (em termos de progresso fsico, custos, mo de obra etc.) somente possvel por
meio de tentativas, modificando-se e ajustando-se os cronogramas ou mesmo revendo a rede de precedncias do projeto, at
que se obtenha uma curva programada satisfatoriamente similar forma desejada.

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g e r e n c i a m e n t o d o t e m p o e m p r oj e t o s

A anlise do desempenho ou progresso tambm emprega


o conceito da curva S como tcnica de controle. Uma vez traada
a curva S, obtida no processo de programao, e desenhados
durante a fase de construo os resultados acumulados da execuo das atividades compreendidas em um determinado perodo, tem-se em mos um timo instrumento de anlise entre
o que foi planejado e o que foi realizado.
Essa comparao utilizada como indicador de progresso
quase sempre em termos de desvios em relao ao avano fsico, homens-hora e, principalmente, custos. Estando as curvas
compatveis (com valores bem prximos), pode-se considerar
o progresso satisfatrio.
Caso a curva realizada esteja com considervel desvio (superior ou inferior curva planejada), devem ser revistos os dados considerados na programao, pois eles podero estar
majorados ou subestimados. Alm disso, devem ser tomadas
medidas corretivas em nvel de execuo para que a curva
realizada retorne ao planejamento original. As curvas podem
ser empregadas para a avaliao tanto de uma atividade isolada
quanto do projeto em sentido global, aumentando a eficcia do
planejamento e do controle.
Neste captulo falamos de uma das mais importantes ferramentas de controle de projetos. Acreditamos que seu uso beneficie em muito o gerenciamento, o reporte e a documentao
do projeto. Consideramos de fundamental importncia que o
leitor esteja alinhado tambm com as principais tendncias de
mercado e por isso vamos explorar o conceito de corrente crtica no prximo captulo.

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Corrente crtica

O objetivo deste captulo mostrar uma filosofia recentemente introduzida (1997) na prtica de gerenciamento de projetos, que vem sendo utilizada por diversas empresas em vrias partes do mundo: a corrente crtica. Esperamos gerar em
voc curiosidade para conhecer mais essa tcnica que se agrega totalmente forma tradicional de gerenciar projetos, mas
ao mesmo tempo inova por meio de uma percepo nica de
como ocorre o fluxo de processos e acontecimentos em um
projeto.
O conceito de CCPM
A corrente crtica, ou CCPM (critical chain project
management), a aplicao da TOC (theory of constraints)
lanada por Eliyahu Goldratt em seu livro The goal (1992) ao
ambiente de projeto. Um resumo de sua estrutura pode ser visto na figura 59.

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Figura 59
Mapa da estrutura da corrente crtica
Restries
CCRs
Corrente crtica

Projeto

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Portflio

Recursos

Gerncia de buffers

Sua aplicao pode ser definida como uma filosofia gerencial, que sugere uma significativa melhora no desempenho de
projetos, buscando resolver seus conflitos principais. A CCPM
busca obter essa melhora, desafiando diversas premissas existentes hoje na maneira tradicional de planejamento e controle
de cronogramas.
A primeira premissa quebrada de que o melhor lugar
para insero de segurana no projeto dentro de cada atividade individualmente. Existe uma tendncia natural das pessoas de passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas em funo de possveis futuras cobranas e tambm
da manuteno da estabilidade de seu prprio nvel de conforto, conforme vimos no captulo relativo s estimativas de
durao.
Veja o exemplo da figura 60. Se uma atividade leva em
mdia 13 dias para ser concluda, a estimativa normalmente
oferecida pelo responsvel da atividade de, no mnimo, 40%
mais alta do que essa mdia. Isso ocorre em funo da insero
de uma margem de segurana embutida na atividade, como garantia e manuteno do conforto de quem passa a estimativa. E

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a experincia mostra que, quanto mais capacitado o recurso,


maior a insero de segurana.16
Figura 60
Insero de segurana
mbito das estimativas

Probabilidade

40
30
20
10
0
1

13

17

21

25

29

33

Este fenmeno, se multiplicado por todas as atividades do


diagrama de rede de um projeto, leva inevitavelmente ao aumento desnecessrio do tempo de sua realizao. A corrente
crtica sugere uma diminuio agressiva na estimativa de tempo por atividade. As estimativas devem ser reduzidas at o ponto em que as pessoas responsveis por cada atividade acreditem
que seja uma estimativa agressiva, porm no impossvel de ser
realizada. Normalmente, isso resulta em uma estimativa baseada na mdia da durao de uma atividade, no lugar de uma
estimativa com grandes margens de segurana. Em alguns casos isso pode significar uma reduo de mais de 50% na estimativa original.
Outro ponto interessante que, uma vez considerada essa
margem de segurana que os profissionais normalmente embutem em seus cronogramas, ainda so observados atrasos nos
16

Muitas vezes tambm chamada de colcho ou coeficiente de segurana pela


equipe do projeto.

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Nmero de dias para completar a tarefa

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projetos, como visto anteriormente. Alm das causas j citadas


relativas s estimativas de durao das atividades, ressaltamos
ainda:

multitarefa supondo a situao da figura 61, em que o


caminho crtico do projeto composto por trs atividades
de trs dias de durao cada e com um mesmo recurso associado. Se as atividades forem realizadas em sequncia, o projeto durar nove dias. Se forem realizadas no formato
multitarefa, o projeto sofrer um atraso desnecessrio. Na
prtica, considerando tambm o tempo de reposicionamento
entre cada atividade, ele poderia ser ainda maior;
Figura 61

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Exemplo de multitarefa

sndrome do estudante caracterstico da natureza


humana esperar que uma atividade fique realmente urgente para realiz-la;
lei de Parkinson o trabalho se expande para preencher todo o tempo disponvel. Mesmo que uma atividade
seja concluda antes do tempo, a pessoa gasta todo o tem-

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po que resta para terminar de complet-la. Essa , inclusive, uma das razes pelas quais a metodologia da corrente crtica sugere a eliminao dos marcos de entrega
(milestones). O que passa realmente a importar a data
final do projeto.
Com base nas causas apresentadas, a CCPM prope uma
reduo em mdia de 50%17 na estimativa de cada atividade
inserida no cronograma. No entanto, essa diminuio da segurana colocada em cada atividade torna o projeto bem mais
vulnervel a possveis atrasos, derivados de mudanas e incertezas a que todo o projeto submetido. A CCPM gerencia esse
fato com a colocao de parte da segurana removida das atividades individuais em pulmes (buffers) ao final de cada caminho da rede. A CCPM tambm enderea a questo da
multitarefa por meio da eliminao da conteno de recursos
durante o desenvolvimento do diagrama de rede, como veremos a seguir.

A teoria do caminho crtico, pura e simples, assume que


recursos so ilimitados. Essa no mais a realidade para muitas
organizaes que esto competindo no mercado global. Recursos so frequentemente utilizados at o limite. Uma organizao que no otimiza o uso de seus recursos ir perceber isso
logo no seu ponto principal. Em outras palavras, muitas orga-

17
uma das chamadas regras do dedo (rules of thumb). Na verdade, existem
algoritmos matemticos preparados para esse tipo de clculo. Nem sempre a reduo
sugerida da ordem de 50% da estimativa. Os clculos tomam por base a caracterstica
da atividade e tambm os desvios padres de sua execuo. Optamos por no detalhar
essas frmulas no livro. Maiores detalhes podem ser obtidos no captulo relativo a buffer
sizing do livro Critical chain project management que consta em nossa bibliografia.

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Caminho crtico de recursos (CCR)

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nizaes tm que redistribuir as cargas de trabalho de seus recursos. Fazendo isso, o caminho crtico se torna intil; ele desaparece diante dos olhos de tais empresas.
Figura 62
Caminho crtico de recursos (CCR)
Escrever

Joo 3d

Ler

CC = 3d

Joo 2d
Nivelamento

Escrever

Joo 3d
CCR = 5d

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Ler

Joo 2d

O exemplo da figura 62 demonstra a fragilidade do mtodo de clculo usado para identificao do caminho crtico, pois
no leva em considerao as dependncias de recursos. O
nivelamento dos recursos pode transformar a folga total de uma
tarefa sem significado e o caminho crtico.
Tarefas com folga podem, de fato, direcionar o prazo final
do projeto, como a tarefa escrever da figura 62. Se escrever sofrer um atraso, ela mover ler junto com ela. Precisamos de um
novo tipo de caminho crtico que leve em conta as dependncias lgicas, assim como as dependncias de recursos. Tal caminho chamado de caminho crtico de recursos (CCR), que
deve ser monitorado, j que muito mais til para um planejamento estvel.
O conceito de CCR est ligado a uma sequncia de tarefas que determina o prazo final de um projeto, ao mesmo tempo

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que trata e leva em considerao as dependncias lgicas e de


recursos. A definio no muito diferente da do caminho
crtico. Contudo, outras definies derivadas do caminho crtico, como sequncia de tarefas sem folgas, no se aplicam ao
CCR, pois pode haver folga. No exemplo anterior, a atividade
escrever tem folga, mas ainda direciona o prazo final do projeto e , portanto, to crucial quanto ler. Entretanto, ambas
so tarefas crticas, pois o mesmo recurso realiza as duas. Em
outras palavras, o CCR o encadeamento de tarefas que
direciona o prazo final do projeto ao mesmo tempo que leva
em conta recursos com disponibilidade limitada. Quando se
tem poucos recursos, deve-se fixar no CCR e no no CC, como
podemos observar na figura 63.
Figura 63
Grfico de CCR

crtico
Caminho

de recursos

crtico

possvel verificar na figura 63 que o CCR frequentemente inclui o incio de algumas tarefas crticas e depois tarefas que
so adiadas por causa do nivelamento, tarefas que agora
direcionam o prazo final do projeto. Tarefas crticas por recursos so as que, quando adiadas, comprometem o prazo final do
projeto.

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Caminho

153

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Para que no se esquea desse ponto fundamental, introduzimos a acrossemia ric.18 Em um planejamento equilibrado, qualquer recurso pode ser to limitado em disponibilidade
ou to necessrio que poderia direcionar o prazo do trmino
do projeto. Portanto, cada recurso envolve criticidade (Crec
em portugus).
importante entender o conceito do CCR, pois por meio
dele que a corrente crtica estruturada. S com o CCR montado e visvel ser possvel comearmos a montagem da corrente,
conforme veremos a seguir.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Montando a corrente
Com base no conceito do CCR, a corrente crtica passa a
ser o maior caminho por meio da rede, considerando as dependncias de atividades e de recursos. No necessrio comear
todos os caminhos no crticos em sua data mais cedo conforme sugerido pelo CPM. A CCPM usa a data mais tarde de incio
para todos os caminhos do projeto. Apesar de parecer imprudente do ponto de vista de gerncia de riscos, as vantagens dessa quebra de paradigma so claras. No s evita-se incorrer em
investimentos mais cedo do que o necessrio, como tambm se
inibe a perda de foco em vrios caminhos simultneos.
A segurana anteriormente colocada em todas as atividades passa a ser colocada ao final da corrente crtica e chamada
de project buffer (PB). A corrente crtica mais o PB formam a
data final de entrega do projeto. Outros buffers so inseridos
em caminhos que se unem corrente crtica para garantir que
no se tornem crticos tambm.
Esses buffers so chamados de pulmes de convergncia
ou feeding buffers (FB) e so inseridos justamente na convergn18
Eric o primeiro nome do autor. A acrossemia significa each resource implies criticality
(Eric). Em portugus: cada recurso envolve criticidade (Crec).

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cia entre esses caminhos e a corrente crtica. Sua utilidade de


proteger a corrente crtica de possveis problemas que venham a
ocorrer nesses caminhos que se unem a ela. Em geral, os buffers
so calculados com 50% do total da segurana removida no caminho em questo, ou como resultado da raiz da soma dos quadrados da segurana retirada de cada atividade daquele caminho. utilizado o valor que produzir um buffer mais robusto.
Mas como fazer para obter o diagrama de rede com base
na corrente crtica? Como fazer para gerenciar o projeto e controlar possveis atrasos por meio da tcnica de CCPM? O primeiro passo a ser dado a criao da rede.
Supondo um diagrama de rede feito da maneira tradicional, observam-se dois possveis caminhos, como exemplificado na figura 64. Assim, o projeto teria 22 dias de durao. O
primeiro passo seria usar a durao mdia por atividade. A seguir, utilizam-se os tempos mais tarde de incio para os caminhos no crticos, seguindo a lgica da rede.
Figura 64

Use tempos mdios de durao por tarefa

Passe a usar o incio mais tarde (late start)

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Criao da rede

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O segundo passo a identificao da corrente crtica. Uma


vez criada a rede, toda conteno de recursos deve ser eliminada para facilitar a identificao da corrente crtica. Assim, o
recurso A e o recurso D teriam que estar realizando duas atividades paralelas ao mesmo tempo, o que impossvel. Logo,
necessrio um escalonamento de recursos para a formao da
corrente crtica, conforme a figura 65.
Figura 65

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Identificao da corrente crtica

Eliminar a conteno de recursos

Identificar a corrente crtica (maior caminho atravs da rede


considerando dependncias entre tarefas e recursos tambm)

A corrente crtica definida como o maior caminho atravs da rede, levando-se em conta as dependncias entre atividades e tambm entre recursos (conceito de CCR). Uma vez
identificada a corrente crtica e a fim de evitar uma vulnerabilidade indesejvel em relao ao tempo de durao do projeto,
inserido um buffer ao final da corrente crtica, calculado normalmente com 50% do total da segurana retirada de cada
atividade.
No caso do exemplo da figura 66, o PB foi calculado com
6,5 dias. Aps a insero do PB, so inseridos tambm os chamados FBs em cada caminho convergente com a corrente crtica. A frmula do clculo dos FBs equivalente do PB.

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Figura 66
Proteo com buffers
O project buffer (PB) protege a data final do projeto

Nos caminhos em que o projeto pode ficar vulnervel, so


inseridos feeding buffers (FB)

Os buffers envolvidos funcionam como base de sustentao para gerenciar e medir o progresso do projeto em relao
data de trmino esperada. Em geral, essa gerncia dos buffers
feita dividindo-se o buffer em trs diferentes nveis. Cada nvel
representa 1/3 do tempo calculado ao buffer. Uma vez que as
estimativas por atividade so de 50%, aproximadamente metade do tempo elas terminaro mais cedo e metade do tempo,
mais tarde. esperado que o tempo de buffer seja consumido e
tambm recuperado, medida que as atividades vo terminando mais cedo ou mais tarde do que o determinado.
Conforme a figura 67, se uma atividade permanecer na
primeira parte do buffer do projeto, nenhuma ao requerida
ao gerente do projeto. Se o consumo do buffer entrar na sua
segunda metade, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de recuperao em associao com os gerentes que alocam
recursos para as atividades em andamento e que esto por vir
na corrente crtica. O objetivo voltar para a rea OK do buffer.
Se o buffer entrar no seu terceiro tero, o gerente de projeto

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O gerenciamento dos buffers

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dever pr em prtica o plano de recuperao desenvolvido


anteriormente e segui-lo at que o buffer esteja recuperado, de
volta em seu primeiro tero.
Figura 67
Buffers de controle
Buffer

OK

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Project buffer:
Consumido
0
1/3 >1/3
Feeding buffer:
Consumido
1/3 >1/3
0

Observar
e planejar

Agir com
urgncia

2/3

>2/3

2/3

>2/3

Vrias so as ferramentas de softwares hoje que suportam tanto CCPM quanto a gerncia de buffers.19 Por meio desses programas possvel obter relatrios precisos sobre o andamento do projeto, consumo do PB e dos FBs, quais as
atividades que esto consumindo mais ou menos os buffers e
qual o tempo restante por atividade no caminho que est alimentando um dado buffer. Tais relatrios ajudam o gerente de
projeto na deciso de onde focar esforos e o que ou no
realmente importante.
Os buffers no devem ser confundidos com as tradicionais
folgas do CPM, conforme explicado no captulo de estimativas
de durao de atividades. As folgas por definio existem em

19
Algumas das mais conhecidas ferramentas para uso com CCPM so: ProChain,
PS8 e CC-Pulse. A grande maioria se integra ao MS-Project.

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todos os caminhos no crticos de uma rede. Porm, elas resultam da lgica de um cronograma determinstico. Por exemplo,
um caminho muito menor do que o caminho crtico tem uma
folga relativamente grande.
Como o caminho pequeno, a variao na sua durao
tambm dever ser pequena (em relao variao do caminho crtico). Por outro lado, um caminho quase to grande
quanto o caminho crtico apresenta uma folga muito pequena. Normalmente, o caminho que mais representa perigo
para o caminho crtico e, portanto, o caminho que requer a
maior proteo contra incertezas. Assim, a quantidade de
folga disponvel em um cronograma do tipo CPM inversamente proporcional ao necessrio para proteger o caminho
crtico.
O tamanho dos buffers na CCPM varia diretamente em
funo dos caminhos a que esto associados. Logo, quanto maior
o caminho em questo e maior a sua incerteza, maior ser o
buffer associado a ele. Como na CCPM esperado que haja
certo consumo de buffer, um oramento tem de ser alocado para
cobrir esse tipo de tratamento. Existem vrias formas de alocao
de oramento para cobertura de buffers que no so objetivos
deste livro. S cabe salientar que, da mesma forma que existe
um buffer de tempo, natural que exista tambm um buffer
proporcional de custos.
Procuramos fazer uma reviso geral do conceito envolvido na corrente crtica. Entendemos que maiores informaes
so necessrias caso voc queira comear a utilizar a tcnica
em seus projetos, mas esperamos ter aguado a sua curiosidade. Este era o objetivo deste captulo. Acreditamos que a contnua atualizao um dos caminhos para um gerenciamento de
projetos cada vez mais eficiente e eficaz.

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Concluso

sabido que enfrentamos diversos paradoxos no gerenciamento


de projetos. Temos menos recursos e temos que fazer mais atividades, ser mais produtivos, mas ao mesmo tempo economizar e manter a qualidade do produto a ser entregue. preciso
entregar todo o escopo combinado dentro do prazo especificado ou antes. Para tanto, preciso planejar. Reclamamos que
no temos tempo para um correto planejamento, mas acabamos tendo tempo para corrigir caso seja necessrio.
Foi com base nesses paradoxos que escrevemos este livro,
desde o captulo relativo definio de atividades at o captulo final. Nossa inteno foi quebrar os paradigmas de que gerenciamento do tempo difcil ou complicado.
Ao final da leitura deste livro, voc convidado a fazer
uma reflexo sobre a forma como planeja, controla e gerencia
tempo em seus projetos. Mesmo sabendo que muitas vezes o
prprio tempo (ou a falta dele) pesa contra um planejamento
mais estruturado, esperamos ter transmitido a ideia de que esse
tipo de abordagem s tende a gerar vantagens e melhores resultados para o gerenciamento do projeto como um todo.

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srie gesto de pessoas

Propomos um desafio a voc: colocar em prtica aquilo


que aprendeu neste livro. Sabemos que nem sempre ser possvel utilizar todas as ferramentas e tcnicas aqui descritas. At
porque o prprio processo de aprendizagem e seu uso devem
ser progressivos. Todavia, toda jornada comea com o primeiro
passo. Ferramentas de software como algumas das apresentadas
aqui por meio de exemplos podem ser muito teis no caminho.
Porm o mais importante so os conceitos e o conhecimento que esperamos ter passado a voc. Boa sorte em todos os
seus projetos presentes e futuros. Profissionais e pessoais. E
lembre-se: planejar preciso. Controlar tambm preciso.

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Referncias

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Os autores

Andr B. Barcaui
Mestre em sistemas de gesto pela UFF-RJ, consultor snior
com mais de 15 anos de experincia na rea de gerenciamento
de projetos. Foi project office manager da Hewlett-Packard
Consulting Latin America e gerente de programa e servios na
IBM. membro-fundador do PMI Chapter Rio, onde obteve
sua certificao PMP em 1999. Professor de diversos MBAs do
FGV Management. Certificado master coach pelo International
Coaching Institute, desenvolve projetos de consultoria, treinamento e coaching para gerncias de diversos nveis.
Danubio Borba
Bacharel em administrao de empresas com nfase em
anlise de sistemas pela Fasp, mestre em gerenciamento de projetos pela School of Business and Public Management da George
Washington University. Professor do FGV Management. Sua rea
de especializao inclui a gesto de projetos, programas na rea

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de tecnologia da informao, comunicaes em projetos, desenvolvimento de metodologias, aplicao de tcnicas de criatividade e inovao em projetos. filiado ao PMI desde 1998, quando se certificou PMP, e conselheiro do captulo So Paulo da
instituio.
Ivaldo M. da Silva
Especialista em gerenciamento de projetos pela UFF,
engenheiro civil com mais de 28 anos de experincia em
gerenciamento, membro do Project Management Institute
(PMI), ex-gerente de planejamento da Construtora Affonseca,
ex-docente de estradas e transportes, consultor de gerenciamento de projetos, engenharia de custos e viabilidade econmica. Professor do FGV Management.

s r i e g e r e n ci a m e n t o d e p r oj e t o s

Rodrigo B. Neves
Mestre em sistemas de gesto pela UFF-RJ, engenheiro civil pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e certificado PMP pelo PMI-MG. certificado Mous (Microsoft Office
User Specialist) em MS Project 2000 e certificado MS Project
Orange Belt. Professor do MBA de gerncia de projetos do FGV
Management. Filiado aos chapters Rio de Janeiro e Minas Gerais do PMI e coordenador do SIG (Specific Interest Group) de
estudo do PMBOK Brasil.

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