You are on page 1of 51

Postupak i procedure budetiranja u preduzeima

Sadraj
UVOD..............................................................................................................................2
1.Budet...........................................................................................................................3
1.1.Pojam budeta............................................................................................................3
1.2. Finansijska i ekonomska obeleja budeta...............................................................4
2. Budetski principi i naela...........................................................................................5
2.1. Budetski principi.....................................................................................................6
2.2. Budetsko jedinstvo..................................................................................................6
3.Budetska potpunost.....................................................................................................6
3.1.Budetska preglednost...............................................................................................6
3.2. Vrste budeta............................................................................................................7
4. Budetsko jedinstvo.....................................................................................................8
4.1. Vanredni budet........................................................................................................8
4.2. Aneksni budet..........................................................................................................8
4.3. Autonomni budet.....................................................................................................9
5. Budetska potpunost....................................................................................................9
6. Donoenje i izvrenje budeta.....................................................................................9
7. Izvravanje i izvrioci budeta...................................................................................11
7.1. Izvravanje budeta.................................................................................................11
7.2. Rebalans budeta....................................................................................................11
7.3. Budetska kontrola i revizija..................................................................................12
8. Kontrola budeta........................................................................................................12
8.1. Administrativna kontrola budeta...........................................................................12
8.2. Redovna i posebna budetska kontrola...................................................................13
8.3. Posebna budetska kontrola kao vrsta povremene kontrole...................................13
9. Budetiranje...............................................................................................................14
9.1. Pojam i definisanje budetiranja.............................................................................14
9.2. Znaaj budetiranja.................................................................................................15
10. Planiranje budetiranja............................................................................................17
10.1. Operativno planiranje...........................................................................................18
10.2. Strategijsko planiranje..........................................................................................18
11. Osnovne karakteristike budetiranja i programsko budetiranje.............................19
12. Postupak i procedure budetiranja u preduzeima..................................................20
13. Godinje, kapitalno i kontinuirano budetiranje....................................................21
14. Master budet...........................................................................................................22
15. Aktivnosti budetiranja i vrste budeta....................................................................24
16. Menadment i kontrola budetiranja.......................................................................27
17. Primer budetiranja..................................................................................................29
17.1. Budetiranje u sportskom biznisu.........................................................................29
17.2. Mere reavanja krize, restrukturiranje, reorganizacija i budetiranje na primeru
kompanije Yumco..........................................................................................................36
Zakljuak.......................................................................................................................48
LITERATURA...............................................................................................................49

UVOD

Budetiranje je sastavni deo svakog preduzea. Njemu treba posvetiti posebnu panju,
jer bez dobrog budeta ne mogu da se obavljaju redovne poslovne aktivnosti.
Budetiranje predstvalja sastavni deo kratkoronog planiranja i analize i stoga je ono
predstavlja veoma znaajan deo sistema upravljake kontrole preduzea. Drugim
reima, moe da se kae da je budetiranje konstitutivni element upravljakog
raunovodstva. U budetskoj teoriji postoje brojne definicije budeta, jer se radi o
kompleksnoj finansijskoj instituciji, pomou koje se realizuju brojni ciljevi u
preduzeu. U ovom radu emo najpre govoriti o budetu, a potom emo se baviti
konkretno budetiranjem.

1. Budet

Budet predstavlja osnovni instrument finansiranja u preduzeima. U budetskim


teorijama postoje brojne definicije budeta, jer on predstavlja veoma sloenu
finansijsku instituciju putem koje preduzea realizuju ekonomske, politike i
finansijske ciljeve. Tradicionalno shvatanje budeta ga definie kao akt kojim se
predviaju i utvruju finansijska sredstva za unapred utvreni vremenski period.

1.1. Pojam budeta

Budet moe da se definie kao osnovni dokument za finansiranje psolovnih


aktivnosti preduzea. U zavisnosti od toga na koji nain se definie i koja je vrsta
preduzea i aktivnosti u pitanju, on predstavlja sastavni deo svakog preduzea. U
naem sistemu, budet mora da se utvrdi i potvrdi od strane uprave i svaki reshod koji
se planira mora da bude posebno istaknut u budetu koji se priprema za narednu
poslovnu godinu. Sam znaaj budeta vidi se u tome to je on sastavni deo fiskalne
politike preduzea i preko njega se vri raspodele finansijskih sredstava i realizuje
ekonomska funkcija u perduzeu. Da bi se dolo do optimalnog sistema finansiranja,
odnosno budetiranja u preduzeu, potrebno je da se poe od detaljne analize
poslovanja. Kada se utvrde budue obaveze i aktivnosti koje e se obavljati, dolazi se
do podataka koji se tiu rashoda koji e nastati u narednom periodu, kao i informacije
o prihodima koji e nastati. Izvori finansiranja u preduzeu uglavnom dolaze od
prihoda koji su ostvareni u prethodnoj godini, a nekada mogu da se koriste i izvori
izvan preduzea, kao to su krediti ili investicije.

Budet kao veoma znaajan instrument u preduzeima treba da obezbedi finansiranje


aktivnosti tokom cele poslovne godine. Stoga je znaajno da se ukae na cilj koji sam
budet ima, kao i na ciljeve koji treba da se postigu putem budeta. Osnovni ciljevi
budeta mogu da se objasne na sledei nain:
1. budet koristi za pregledanje nastalih i predvianje buduih prihoda i rashoda
2. analiza sredstava koja treba da se nabave kako bi se neometano obavljale
poslovne aktivnosti
Budet ima ekonomski i finansijski znaaj za preduzee. Ekonomski i finansijski
znaaj se ogleda u sledeem:
1. budet osigurava bezbednost preduzeima da e imati dovoljno sredstava za
obavljanje poslovnih aktivnosti
2. revizija i pregled budeta se obavlja redovno, kako bi se uporedilo planirano
sa ostvarenim
3. budet treba da prikae likvidnost, profitabilnost i rentabilnost preduzea
Sam termin budet" prvi put se upotrebio poetkom 19.veka u zakonodavstvu u
Francuskoj. Termin budet potie od rei francuskog porekla bouge" i bougette"
koja u bukvalnom prevodu oznaava konu torbu. Ova re se koristi za budetiranje
danas jer je ministar finansija prilikom podnoenja zahteva za finansijska sredstva
koristio konu torbu u kojoj se zahtev nalazio. Taj akt nazvan je otvaranjem budeta"
i od tad se taj termin koristi u praksi za pojam koji znai danas.

1.2.

Finansijska i ekonomska obeleja budeta

Da bi se finansiranje poslovnih aktivnosti planiralo na pravi nain, neophodno je da se


utvrde potrebe preduzea, kao i resursi kojima e se te potrebe realizovati. Rashodi se
predviaju u budetu, kao i prihodi. Prihodi se predviaju po izvorima iz kojih e
nastati, kao i visina prihoda koja treba da se realizuje u narednom periodu. Budet je
stoga veoma znaajan finansijski instrument u kom se planiraju i predviaju prihodi i
rashodi. Pored finansijskih karakteristika koje budet poseduje, on ima i veoma
znaajno ekonomsko obeleje. Ekonomsko obeleje budeta podrazumeva planiranje
budue proizvodnje, raspodele, razmene i potronje. Budet je dakle jedan od
najznaajnijh instrumenata koji se koriste u preduzeima. On predstavlja fond
sredstava koji e se koristiti u odreene svrhe.

1.3.

Budetski principi i naela

Budetski principi ili budetska naela predstavljaju osnovna pravila kojih preduzea
treba da se pridravaju prilikom same izrade budeta. Budetski principi mogu se
podeliti na sledei nain :
1. Formalno statini principi
2. Dinamicko materijalni principi.

Formalno statini principi se odnose na sadraj, vrstu i sam oblik budeta, dok se
dinamiko materijalni odnose na sastavljanje i realizovanje budeta.

2.Budetski principi

2.1. Budetsko jedinstvo

Budetsko jedinstvo predstvalja princip koji se bavi time da svi prihodi i rashodi koji
se jave treba da budu prikazani u budetu. Na ovaj nain dobija se uvid u celokupno
poslovanje preduzea. Princip budetskog jedinstva obezbeuje lake i uspenije
prevazilaenje nepodudarnosti izmeu stvarnog i iskazanog stanja i da se lake uvide
nepoklapanja u poslovanju.

2.2.Budetska potpunost

Budetska potpunost predstavlja princip koji podrazumeva da se u budetu svi prihodi


i rashodi iskazuju u bruto ili neto iznosu. U budetu se na taj nain prikazuju realne
razlike izmeu prihoda i rashoda i utvruje poslovni rezultat. U teoriji i praksi
prednost se daje iskazivanju u bruto iznosima.

2.3.

Budetska preglednost

Princip budetske preglednosti se definie kao grupisanje prihoda i rashoda i to


grupisanje rashoda prema izvorima, a prihoda prema nameni. Prilikom grupisanja
budetskih prihoda i rashoda primenjuju se utvrdeni klasifikacioni brojevi koji su
jedinstveni za sve budete.

3.Vrste budeta

Budet se moe diferencirati na razliite naine. Jedan od naina podele budeta je


podela u odnosu na sledee kriterijume:
1. podela prema vremenu donoenja
2. podela prema homogenosti budeta.
Prema vremenu donoenja, budet se dalje moe podeliti na redovan i naknadan
budet. Redovan budet predstavlja onaj budet koji je donet pred kraj prethodne
poslovne godine, dok se naknadi donosi tokom tekue poslovne godine. Naknadni
budet ima ulogu da utvrdi resurse za finansiranje potreba preduzea koje nisu bile
planirane u toku prethodne poslovne godine ili su bile predviene u nedovoljnom
iznosu. Kada se posmatra odnos izmedu redovnog i naknadnog budeta, redovni
budet predstavlja osnovni instrument, dok je naknadni dopunski instrument koji se
moe, ali i ne mora koristiti. Redovnim budetom se utvruju i rasporeuju svi
finansijski resursi na potrebe koje e se javiti tokom poslovne godine. Ipak, budetsko
planiranje se bazira na proceni vrste i obima buduih poslovnih aktivnosti, te stoga
moe da se previdi neka aktivnost. U tom sluaju se koristi sastavljanje naknadnog
budeta. Takav budet je po vremenu donoenja naknadan, a po strukturi dopunskog
karaktera u poreennju sa redovnim budetom. U praksi se esto deava da se vri
revizija redovnog budeta, bez donoenja i sastavljanja redovnog budeta. Revizija
budeta se takoe veoma esto naziva i ispravljanje budeta. Ispravljeni budet je
redovan, a ne naknadan budet. Ispravke se vre u budetskom rebalansu, koji se
redovno obavlja tokom poslovne godine.

4. Budetsko jedinstvo

Tokom 19. i pocetkom 20. veka jedinstven i potpun budet je za teoriju i praksu
predstavljao idelan oblik budeta. Svako pravno lice treba da ima samo jedan budet i
u tom budetu moraju da se iskau svi prihodi i rashodi koji nastanu.

4.1. Vanredni budet


Podela budeta na redovni i vanredni je u skaldu sa principom budetske jednakosti.
U redovnom budetu predvidaju se one poslovne aktivnosti koje se javljaju redovno i
stalno i koje se podmiruju sredstvima od stalnih i redovnih prihoda. Sa druge strane,
vanredni budet se koristi za podmirenje poslovnih aktivnosti koje nisu planirane.
Prihodi vanrednih budeta najcece potiu od zajmova i kredita, jer nisu predvieni
redovnim budetom. Vanredni budeti su dakle specijalizovani budeti, iji su prihodi
neredovni i privremeni.

4.2. Aneksni budet


Aneksni budeti mogu takoe da se definiu kao specijalizovani budeti. Njihova
uloga je da pokriju finansiranje poslovnih aktivnosti koje se tiu obaveza koje
preduzea imaju prema dravi. Danas u savremenim dravama postoji takozvani
javni sektor privrede, u koji se ubrajaju sva dravna preduzea i takva preduzea su u
obavezi da sastavljaju anksni budet.

4.3. Autonomni budet


U nekim zemljma postoje autonomni budeti za komercijalizovana preduzea koja
obavljaju javnu slubu. Ovi budeti imaju brojne slinosti sa aneksnim budetima.
Razlika izmeu autonomnih i aneksnih budeta je u tome to oni nisu obavezni da se
sastave i mogu da se iskau i putem redovnih budeta.
8

5. Budetska potpunost

Potpunost budeta javlja se u sluaju da su svi rashodi u budetu iskazani prema


izvoru iz kog potiu, a prihodi prema nameni. Prvi uslov koji treba da bude ispunjen
kako bi se potovao princip budetske potpunosti je da su u budetu iskazani svi
prihodi i rashodi. Drugi takoe veoma znaajan uslov je da se prihodi i rashodi ne
mogu meusobno prebijati. Prvi uslov tie se poobezbeuje preduzeima da sam
budet bude pregledan i jasan i da se moe bri i lake izvriti njegova kontrola. Sa
druge strane, materijalna potpunost svodi se na odreivanje da li e koristiti neto ili
bruto iskazivanje stavki u budetu.

6. Donoenje i izvrenje budeta

U evolutivnom razvijanju budeta veoma esto se postavljalo pitanje da li budet


treba da sastavlja uprava ili izvrni organ. Danas preovladava miljenje da budet
treba da sastavljaju izvrni organi, a da ih odobrava uprava. Postupak izrade budeta
sastoji se iz dve faze:
1. prva faza odnosi se na izradu i utvrdivanje nacrta budeta i
2. druga faza odnosi se na utvrdivanje predloga budeta.
Predlog budeta ne mora uvek da predstavlja i krajni budet, jer moe esto da doe
do neslaganja uprave sa predlogom budeta. Da ne bi usled neprihvatanja budeta
dolo u pitanje normalno poslovanje preduzea, vri se povremeno finansiranje dok
budet nije u potpunosti odobren. Privremeno finansiranje se sprovodi na sledei
nain:
1. odobrenje mesenih prihoda i rashoda
2. odobrenje privremenog finansiranja na osnovu predloenog budeta.

Predlog se priprema na osnovu plana prihoda i plana rashoda do kojih se dolo


detaljnom analizom i idejama o poslovanju u narednoj godini. Planiranje budetskih
prihoda vri se utvrdivanjem vrste, oblika i podoblika prihoda, da bi se nakon toga
utvrdila vrste potreba za koje e se oni koristiti. Prilikom izrade nacrta budeta,
znaajno je da se sagledaju sve budue potrebe preduzea. Izrada budeta vri se tako
to uprava pozove sve korisnike budetskih sredstava da mu dostave podatke o
potrebnim sredstvima za narednu budetsku godinu. Korisnici budetskih sredstava
sastavljaju predlog svojih buduih prihoda i rashoda. Kada korisnik budeta sastavi
predraun svojih buduih potreba, dostavlja ga upravi i eka na odobrenje. Veoma
esto dolazi do revizije, jer se odreeni trokovi smatraju suvinim. U sastavljanju
predloga budeta od velikog znaaja je da se planira sa to veom preciznocu, i u tu
svrhu se koriste sledece metode:

1. metoda automatskog planiranja


2.direktno procenjivanje
3.indirektna metoda

10

7. Izvravanje i izvrioci budeta

7.1. Izvravanje budeta


Kad uprava preduzea izvri verifikaciju predloenog budeta, odnosno ga usvoji, tek
tada moe poeti izvravanje budeta. Budet se izvrava u dva osnovna dela, tako da
se izvorni i drugi prihodi uplauju u budet, a izvravanje rashoda se vri isplatom iz
budeta. Neophodno je da postoji budetska ravnotea i da se pokriju svi rashodi iz
rpethodnog perioda. Nain i postupak izvravanja budeta regulisani su zakonima,
uredbama, odlukama, reenjima i naredbama. Postupak izvravanja rashoda regulisan
je propisima, kako bi se pravilno izvrio budet. Izvravanje rashoda zapoinje od
organa koji vodi budet i iz budeta se vri prenos sredstava kako ne bi ostali rashodi
koji nisu plaeni u prethodnom periodu.

7.2. Rebalans budeta

Izmena namene budetskih rashoda, odnosno smanjenje rashoda kod pojedinih


korisnika, a povecanje kod drugih korisnika je budetsko virmanisanje. Budetski
rashodi su odreeni u budetu u potpunosti i mogu se menjati samo uz odobrenje
izvrnog organa. Izmena moe biti delimina, ili potpuna. Ukoliko tokom budetske
godine doe do znacajnih odstupanja od prihoda i rashoda koji su planirani,
pripremaju se izmene i dopune budeta koje predstavljaju rebalans budeta. Do
samog rebalansa budeta mora doi kada se ostvare znatno vei prihodi ili rashodi od
planiranih. Ponovno uravnoteenje preduzima se kada budet koji je sastvljen ne
zadovoljava potrebe preduzea.

7.3. Budetska kontrola i revizija


11

Budetska kontrola i revizija su bitan segment izvravanja budeta, tako da oni


predstavljaju neku vrstu nadzora nad izvriocima budeta. Poto se izvravanje
budeta vri u toku jedne budetske godine, neophodno je osigurati zakonitosti u
izvravanju budeta. Poto se radi o resursima koji su veoma znaajni, neophodna je i
odredena kontrola i revizija ukoliko doe do neplaniranih poslovnih aktivnosti. Da bi
budetska kontrola bila efikasna i efektivna, potrebno je da se ona obavlja u
odreenom vremenskom periodu kako bi se pratile sve faze kroz koje prolaze prihodi
i rashodi. Postoji nekoliko razliitih vrsta budetske kontrole, ali sve one imaju
zajedniki cilj. Postoji dokumentarna i terenska kontrola, a takoe i preventivna i
naknadna kontrola. Ako posmatramo organe koji obavljaju kotrolu, postoje upravna ,
institucionalna i politika kontrola.

8. Kontrola budeta

8.1. Administrativna kontrola budeta


Administrativna kontrola predstavlja samo deo budetske kontrole. Ova vrsta kontrole
moe da se javi kao prethodna, naknadna, ili kontrola u tekuoj poslovnoj godini.
Administrativna kontrola budeta ima za cilj da utvrdi da li je angaovanje
finanskijskih resursa obavljeno u pravoj meri i na pravi nain. Ova kontrola treba da
sprei nepravilno angaovanje budetskih sredstava. Organizacija administrativne
kontrole u osnovi ima dva oblika:
1. kontrolu koju vri raunovodstvo u preduzeu
2. kontrolu koju obavljaju specijalni organi za kontrolu.
Kod oba oblika administrativne kontrole postupak je isti.

12

8.2. Redovna i posebna budetska kontrola


Zavrnim racunom budeta zavrava se tekua budetska godina. Budetska godina u
najveem broju sluajeva traje od 1. januara do 31. decembra tekue godine. Po isteku
godine za koju se budet donosi, sastavlja se zavrni raun budeta. Zavrni raun se
sastavlja kako bi se sagledala uspenost poslovanja preduzea u tekuoj poslovnoj
godini. Zavrni raun budeta sadri opti deo, posebni deo i bilans stanja sredstava.
Opti deo zavrnog rauna budeta sastoji se iz:

1. ukupnog iznosa planiranih i realizovanih prihoda


2.ukupnog iznosa planiranih i stvarno nastalih rashoda
3. sredstava koja su izdvojena u rezervne resurse u preduzeima
4. naina za finansiranje deficita
5. rasporeda ostvarenog vika u prihodima

U zavrnom raunu budeta predstavlja se planirani i realizovani raspored rashoda po


namenama i korisnicima. U bilansu stanja sredstava iskazuju se nepokretne i pokretne
stvari kojima preduzee raspolae. Takoe, zavrni raun budeta sastoji se i iz
pregleda sredstava posebnih rauna i budetskih fondova.

8.3. Posebna budetska kontrola kao vrsta povremene kontrole


Povremena budetska kontrola obuhvata kontrolu korisnika budetskih sredstava i
ova vrsta kontrole spada u naknadnu" kontrolu. Ovu kontrolu vri obicno budetska
inspekcija, koja ima ovlacenja da kontrolie namensko koricenje budetskih
sredstava, odnosno kontrolu javnih rashoda. Korisnici javnih prihoda su u obavezi da
13

i budetskom inspektoru stave na uvid svu relevantnu dokumentaciju o finansijskom i


materijalnom poslovanju. U slucaju da je budetski inspektor utvrdio neispravnosti u
troenju resursa, korisnik je u obavezi da postupi po nalogu inspektora, kako bi se
otklonile neispravnosti u troenju sredstava.

9. Budetiranje

9.1. Pojam i definisanje budetiranja

Budetiranje moe da se posmatra kao sastavni deo kratkoronog planiranja i kao


takvo ono predstavlja centralni deo sistema upravljake kontrole preduzea i stoga je
predmet prouavanja u urpravljakom raunovodstvu. Drugaije reeno, budetiranje
moe da se definie kao konstitutivni element u okviru upravljakog raunovodstva.
Upravljako raunovodstvo se u velikoj meri razlikuje u odnosu na finansisjko
raunovodstvo. razliito se definie i bez irih razmatranja samih definicija, a za
pot.eUe ovog spisa, Razlike izmedu finansijskog i upravljakog raunovodstva
prikazane su u narednoj tabeli.

9.2. Znaaj budetiranja

Budetiranje predstavlja kompleksan proces sastvaljanja budeta koje je povezano sa


upravljakim raunovodstvom. Ovo moe da se definie kao multifunkcionalni
problem u preduzeima koji se tie obezbeivanja finansijskih sredstava za
finansiranje poslovnih aktivnosti. Budetiranje se u uzem smislu izjednaava sa
raunovodstvenim planiranjem. U irem smislu, budetiranje obuhvata pored
planiranja i kontrolu. Budetiranje dakle podrazumeva propisivanje procedure i
postupaka, odreivanje nosilaca budetskog procesa, kao i pripreme, usklaivanja,
14

revidiranja i odobravanja budeta. Nosilac budetskog procesa u manjim


preduzeima je jedno lice, a u veim preduzeima sa kompaleksnijom strukturom to
je Odeljenje za budet koje predstavlja plansko odeljenje u preduzeu. Budetiranje
je sastavni deo planskog, ali i kontrolnog procesa. Tokom ovih procesa obavlja se
realizacija ciljeva i izabranih strategija koji su u okviru budeta. Dugoroni i
kratkoroni planovi se uglavnom realizuju istovremeno. Za dugorne planove
potrebna su vea finansijska sredstva i oni se due planiraju. U velikim i sloenim
preduzeima, dugorono planiranje se uglavnom bazira globalnim projekcijama
oekivanih performansi preduzea. Dugoroni planovi se stoga sastavljaju na nivou
preduzea, kao i na nivou stratekih poslovnih jedinica. Sa druge strane, kratkorono
planiranje se bavi planiranjem aktivnosti koje su sadrane i u dugoronim planovima.
Kratkorono budetiranje se sastoji iz:
1. parcijalnih budeta (prodaja, proizvodnja, nabavka, trokovi rada, materijala i
optih trokova i slino)
2. master budeta (bilans stanja, bilans uspeha, bilans novanih tokova, izvetaji
o tokovima kapitala- svi ovi izvetaji su projektovani)
Uloga budeta je viestruka i brojna su podruja njegove upotrebe. Planiranje je
svakako sastavni deo plansko-kontrolnog procesa,. U okviru planiranja, budet je
formalni dokument koji iskazuje trokove i prihode koji e se realizovati u narednoj
godini.

Koordiniranje brojnih aktivnosti na razliitim orgnizacionim nivoima u

preduzeu i njihovo povezivanje u master budet je veoma znaajna aktivnost.


Kontrola budeta je veoma znaajna, jer oni predstavljaju kriterijum za poreenje
planiranog sa ostvarenim. Ona se ostvaruje kroz kontrolu podruja odgovornosti i
kontrolu menadmenata. Budeti su, kao to je ve reeno, osnova za poreenje
planiranog sa ostvarenirn, kao i za identifikovanje odgovomosti i preduzimanje
korektivnih akcija. Alokacija resursa je veoma znaajna aktivnost koja se realizuje
tokom sastavljanja budeta. Eksterno finansiranje putem sueljavanja primanja i
izdavanja gotovine otkrivaju prilikom sastavljanja budeta.
15

10. Planiranje budetiranja

Operativno budetiranje vezano je za krai vremenski period, dok je strategijsko


budetiranje dugorono. Profitno planiranje je vezano za strategijske poslovne
jedinice, a budetiranje za svaki segment preduzea. Budetiranje se veoma esto
stavlja u kontekst poslovnog planiranja. Prevoenje planova u finansijske i
nefinansijske projekcije se obavlja na sledei nain:
1.

najpre se polazi od potencijala preduzea,

2.

planovi se prevode u finansijske projekcije.

Prevoenje upravljakih namera u formalno kvantitativne projekcije zapravo


predstavlja budetiranje. Budet je neposredan proizvod procesa budetiranja, te smo
ga zato posebno objasnili u prvom delu rada. Budet se azlikuje u zavisnosti od toga
za koji segment se priprema. Osnovne karakteristike budetiranja su:
1.

budetiranjem se upravljake namere izraavaju u formalno kvantitativnim


terminima

2.

budetiranje se bazira na budetskim celinama

3.

budetiranje se uvek odvija i priprema za unapred odreeni vremenski period

4.

polazite kod pripremanja su potencijali preduzea, ali su dominantno


usmereni na deavanja u budunosti i uvek se prikazuju u formi projekovanih
finansijskih izvetaja.

5.

proces budetiranja je ureen proces, jer se uvek unapred zna redosled


aktivnosti, odgovornosti i vremenski raspored aktivnosti.

Planiranje budetiranja moe da bude dugorono (period od 10 godina), srednjerono


(period od 5 godina) i kratkorono (godinu dana, mesec dana ili tri meseca).

16

10.1. Operativno planiranje

Operativno planiranje se moe definisati kao planiranje koje se odnosi na donoenje


planova koji se tiu realizacije ili primene strategijskih planova. Oni se uglavnom
sastavljaju za period od godinu dana i oni su fokusirani na planiranje konkretnih
poslovnih aktivnosti i sredstava koji e za njih biti korieni. Ipak, ovo planiranje je
determinisano dugoronim odlukama koje su podeljene na nekoliko godina, kako bi
se pratilo njihovo realizovanje i osigurala uspenost. Dugoroni planovi obuhvataju:
1. procedure potrebne za stvaranje planova i budeta
2. politiku potrebnu za stvaranje planova i budeta
3. pravila potrebih za sastavljanje planova i budeta.
Za razliku od dugoronih, operativni planovi se sastavljaju za konkretan vremenski
period.

10.2. Strategijsko planiranje

Strategijsko planiranje se definie kao utvrivanje dugoronih planova koji e se


realizovati kroz nekoliko godina. Oni su optiji od kratkoronih i ne sadre mnogo
detalja. Ovom vrstom planiranja bavi se top menadment. Proces strategijskog
planiranja sastoji se iz pet faza:
1. analza okruenja
2. definisanje misije i vizije
3. definisanje optih ciljeva

17

4. kreiranje strategije implementacije


5. alokacije resursa koji e se koristiti za realizaciju ciljeva.

11. Osnovne karakteristike budetiranja i programsko budetiranje

Karakteristike dobrog budetiranja su sledee:


1. patricipativnost- uee svih zaposlenih u sastavljanju budeta u cilju
iskazivanja svih trokova do kojih e doi u narednom vremenskom periodu
2. transparentnost- prikaz svih neophodnih informacija
3. odgovornost- redovna kontrola budeta i njegova revizija.
U odnosu na linearni budet, odnosno tradicionalan nain iskazivanja budeta,
programsko budetiranje odluke o raspodeli sredstava se donosi na bazi ciljeva,
politika i eljenih rezultata. Programsko budetiranje se dakle moe definisati kao
dodeljivanje budetskih sredstava u skladu sa uinkom ili konkretnim rezultatima.

Od korisnika budeta se traio da podnose informacije o svojim aktivnostima i


ciljevima, i na taj nain donose odluke o raspodeli resursa. Pod pojmom program se
misli na grupisanje slinih aktivnosti unutar budeta. Finansijska sredstva se
raspodeljuju za tano utvrene ciljeve sa oekivanim rezultatima koji se tim
sredstvima ele realizovati. Karakteristike programskog budetiranja su sledee:
1. tanost
2. jasan sadraj
3. racionalnost
4. transparentnost
5. odgovornost

18

6. kontrola
7. kontinuitet
8. orijentisanost prema rezultatima
9. prednosti
10. odravanje vrstog i stabilnog finansijskog programa
Sa druge strane, nedostaci budetskog programiranja su:
1. sloenost procedura
2. orijentacija prema analizi i izradi dokumentacije
3. mogui konflikti izmeu programa i zainteresovanih strana.

12. Godinje, kapitalno i kontinuirano budetiranje

Efikasno budetiranje pretpostavlja implementiranje realno dostinih ciljeva, koji bi


ohrabrivali menadment i ostale zaposlene na napore u pravcu njihovog ostvarenja.
U isto vreme raunovodstveno planiranje po svojoj prirodi podrazumeva oslanjanje
na neki od koncepata standardnih trokova. Pri tome, standardi mogu da budu
statiki, ako je okruenje stabilno, ali bi oni ee trebalo da budu fleksibilni,
odnosno adaptibilni moguim promenama uslova poslovanja (novi ciljevi, nova
tehnikotehnoloka reenja, usavravanje procesa i sl.). Na ovom podruju mogu se
javiti konflikti na dve relacije. Prvo, izmeu onoga to je poeljno i onoga to je
realno dostino i drugo, realno dostine standarde nije uvek lako odrediti. Razvijeni
obraun trokova, treba informaciono da podri plansko-kontrolne zahteve u vidu
pripremanja informacija za razliite cost-benefit analize, rasporeivanje trokova
po razliitim podrujima odgovornosti i naroito, informacije o ceni kotanja
(kalkulaciji) koje omoguavaju planiranje i kontrolu uspeha po delovima
preduzea, proizvodno-prodajnim programima i pojedinanim proizvodima.
Raunovodstveno planiranje (budetiranje) kao sastavni deo sveukupnog procesa

19

planiranja, predstavlja proces prevoenja optih i specifinih ciljeva, politika i


strategija u formalno kvantitativne projekcije u cilju pruanja pomoi
menadmentu u procesu voenja poslova preduzea. Kao takvo ono je povezano sa
sledeim aktivnostima4 : 1. specificiranje i implementiranje optih i specifinih
ciljeva preduzea; 2. identifikovanje strategije za realizaciju postavljenih ciljeva; 3.
razvijanje dugoronih finansijskih (profitnih) planova na nivou preduzea i na
nivou strategijskih poslovnih jedinica; 4. specificiranje kratkoronih (operativnih)
planova ili budeta po identifikovanim budetskim celinama; 5. utemeljenje
sistema periodinog izvetavanja o ostvarenjima po centrima odgovornosti; 6.
kontrola ostvarenja postavljenih planova koja ukljuuje poreenje ostvarenja i
planova,

identifikovanje

odstupanja,

njihovo

razjanjenje

(tumaenje)

preduzimanje korektivnih akcija, koje mogu podrazumevati i revidiranje


postavljenih

planova.

Raunovodstveno

planiranje5

sa

stanovita

duine

vremenskog perioda na koji se planovi odnose, deli se na: 1. strategijsko planiranje


(vie godina) projekcija globalnih ciljeva na viim nivoima menadmenta; 2.
taktiko planiranje (1 godina) razrada globalnih ciljeva na grupe proizvoda i
proizvode; 3. operativno planiranje za krae vremenske periode (kvartal, mesec,
nedelja, dan). Prevoenje ciljeva i izabranih strategija u formalno-kvantitativne
projekcije odvija se u okvirima raunovodstvenog planiranja u formi profitnih
planova ili budeta. Najdetaljnije poslovno planiranje odigrava se u okviru tzv.
operativnog (kratkoronog, godinjeg) raunovodstvenog planiranja, gde se do
kraja operacionalizuju aktivnosti sadrane u dugoronim planovima, bilo da su one
predstavljene samo kao opis nameravanih strategija i poslovno finansijskih namera
ili su formalizovane u vidu odgovarajuih raunovodstvenih izvetaja. Operativni
poslovni

planovi

podrazumevaju

detaljne

finansijske

projekcije

tokova

rentabiliteta, novanih tokova i finansijsko-strukturne pozicije za preduzee kao


celinu, ali i relevantne finansijske tokove za delove preduzea kao to su: profitni
segmenti, poslovne funkcije, departmani, proizvodne linije i sl. Ovi planovi su
detaljni, kratkoroni, kvantitativni i relevantni za sve nivoe u organizacionoj i
upravljakoj strukturi. Operativno (kratkorono) planiranje obuhvata: parcijalne
(podravajue) planove ili budete: 1. budet prodaje i prihoda od prodaje; 2.

20

budet proizvodnje; 3. budet trokova proizvodnje (budet trokova direktnog


materijala, budet trokova plata izrade, budet optih trokova proizvodnje); 4.
budet nabavke; 5. budet trokova prodatih proizvoda; 6. budet trokova
marketinga; 7. budet trokova opteg upravljanja i administracije; 8. budet
trokova istraivanja i razvoja. U celokupnom procesu budetiranja plan prodaje se
uobiajeno oznaava kao ishodite ili startna osnova za pripremanje drugih
planova. Ovo zbog toga to aktivnosti drugih delova preduzea mogu da budu
znaajno odreene sadrinom plana prodaje. U zavisnosti od kretanja prodaje
planiraju se: oprema, zalihe sirovina i materijala, upoljavanje radne snage i sl.
Master budet je sveobuhvatni, kvantitativni izraz planova menadmenta za
budunost i u svojoj osnovi ima pojedinane operativne planove za proizvodnju,
prodaju,

trokove

prihode.

Master

budet

potvruje

raunovodstvenu

neprikosnovenost za kvantitativne aspekte poslovnog plana. Master budet se


definie kao finalni proizvod procesa operativnog planiranja tanije budetiranja
kao sastavnog dela tog procesa. Master (glavni) budet podrazumeva redovnu
pripremu i donoenje sledeih planova (budeta): 1. budet rezultata ili
projektovani bilans uspeha; 2. budet finansijske strukture ili projektovani bilans
stanja; 3. budet novanih tokova ili projektovani izvetaj o novanim tokovima; 4.
budet kapitalnih ulaganja. Dakle, proces budetiranja treba da pokriva celo
preduzee, svaki njegov deo, poslovnu funkciju, pogon, odeljenje ili na drugaiji
nain definisan organizacioni segment i da razvija budetske izvetaje na razliitim
nivoima organizacione i upravljake strukture. Sistem budetiranja obuhvata
glavne planove (budete) koji ine master budet i pojedinane operativne planove
(podravajue planove ili budete) koji omoguavaju stvaranje master budeta.
Planirani bilans uspeha je kruna poslovnog plana. On se konstruie ukljuivanjem
prihoda i rashoda iz pojedinih planova.

13. Postupak i procedure budetiranja u preduzeima

21

U procesu budetiranja nastaju parcijalni ili podravajui budeti koji omoguavaju


razvijanje master budeta. Prema tome, parcijaini budeti su u funkcij i razvijanja
master budeta, to podrazumeva maksimalnu usklaenost izmedu budeta razliitih
organizacionih delova preduzea, kao i njihova integracija u master budet. Izrada
budeta prikazana je kroz narednu tabelu.

Tabela 2. Izrada i planiranje budeta

22

Budetiranje predstavlja iroko korieno i mono upravljako sredstvo koje se


izuava u okviru upravljakog radunovodstva. Ono je sastavni deo planskokontrolnog procesa putem koga se vri prevoenje optih i posebnih ciljeva preduzea
u profitne planove odnosno budete. Raunovodstvo predstavlja metodoloku,
izvetajnu i informativnu podrku budetskorn procesu. Proces budetiranja obuhvata
izradu parcijalnih budeta i njihovo usaglaavanje u jedan opti plan na nivou
preduzea, koji se u ekonomskoj literaturi naziva master plan. Proces budetiranja i
budeti kao njegov formalno-kvantitativni izraz imaju iroka podruja primene u
preduzeu. Meutim, i pored iroke primene praktina istraivanja, pogotovo u
zemljama trine privrede, ukazuju da proces budetiranja nije imun na odreene
probleme odnosno na upravljake izazove, koji veoma esto dovode u pitanje njegovu
efikasnost u smislu odnosa korisnosti i trokova.

23

14. Master budet

Master budet je sveobuhvatan, koordiniran i kontinuelan. Njegov cilj je da se svi


pojedinani budeti usaglase u jedan za itavo preduzee. Glavni zadatak master
budeta je sledei:
1. sumiranje svih finansijskih projekcija
2. iskazivanje uticaja finansijskih projekcija na dobitna ostvarenja, novane
tokove i finansijsku poziciju preduzea.
Master budet ine projekcije dobitnih ostvarenja, projekcije finansijske strukture,
projekcije priliva i odliva novca, kao i projekcije kapitalnih ulaganja. Sva
projektovana kapitalna ulaganja se odnose na dui vremenski period, te se zato ne
ukljuuju sva u master budet za odreeni vremenski period. Master budet je ui
pojam od biznis plana, ali imaju zajednike brojne karakteristike. Budetiranje nije
obavezno,

dok

finansijsko

izvetavanje

Budetiranje je vano za aktivnosti na sledeim podrujima:


1. na podruju planiranja,
2. na podruju koordiniranja,
3. na podruju komuniciranja,
4. na podruju kontrole (preventivna i naknadna),
5. na podruju alokacije resursa,
6. na podruju eksternog finansiranja,
7. na podruju motivacije.

Budetiranje se moe vriti na sledee naine:

24

jeste.

1. Odozgo na dole,
2. Odozdo na gore,
3. Popreno.
Raunovodstveno informaciona podrka budeta sadri istorijske informacije,
standardne trokove, metodoloku podrku, informacije iz bilansa stanja i bilansa
uspeha.

15. Aktivnosti budetiranja i vrste budeta

U literaturi i praksi nisu jedinstvena miljenja o primenljivosti i vanosti


tradicionalnog raunovodstvenog planiranja i budetiranja u pogledu uspenog
voenja poslovnih aktivnosti preduzea. Pojmovna defi nisanja ova dva naina
planiranja odra- avaju razlike u shvatanju vanosti jednog ili drugog naina
planiranja za uspeno poslovanje preduzea, ali i za njegov opstanak. Stevanovi
navodi da budet, posmatran kao rezultat aktivnosti budetiranja predstavlja
instrument efektivnog kratkoronog planiranja i kontrole. Istovremeno, svrha
sastavljanja budeta, koja se sastoji u doradi strategijskog plana, koordinaciji,
delegiranju odgovornosti i stvaranju osnova za procenu ostvarenih performansi
upuuje na poimanje poslovnog budeta kao instrumenta za realizaciju strategijskih
ciljeva preduzea. Stavljanje u prvi plan ostvarenje strategijskih ciljeva budetiranjem
kao instrumentom predstavlja iri pogled na sutinu budetiranja. Meutim, ire
poimanje budetiranja u prvi plan istie da planiranje postaje klju za dobar
menadment, odnosno, da bez disciplinovanog profesionalnog planiranja preduzee
odlazi u nepovrat. Planiranje profita je proces budetiranja. Ovakav pristup praktino
daje maksimalni znaaj budetiranju kao procesu za koji se vezuje sudbina preduzea.
Naglaavjui razliku izmeu budetiranja u uem i irem smislu, Beli istie da se
budetiranje u uem smislu, moe posmatrati kao raunovodstveno planiranje.
Meutim, budetiranje u irem smislu podrazumeva raunovodstveno planiranje i
25

kontrolu, pri emu je budetiranje u nadlenosti rauvodstvene odgovornosti.


Kontrola u ovom sagledavanju podrazumeva komparaciju sa planiranim veliinama,
to i jeste sutina kontrole, ali budetiranje ipak predstavlja vie od raunovodstvenog
planiranja i kontrole obzirom da je sutina budetiranja izraena fleksibilnou u
odnosu na kratkorone promene. Milinovi u prvi plan stavlja budetiranje sa
stanovita primene budetske kontrole i obra- una po standardnim trokovima.
Sutina ovog pristupa je u tome da budet predstavlja plan aktivnosti kojim se
kvantifi kuje projekcija prihoda, rashoda i novanih tokova za budet. Ovakav
pristup, nezavisno od toga to u prvi plan stavlja obraun po standardnim trokovima,
zanemaruje injenicu fl eksibilnosti budetiranja u kraim vremenskim periodima i
prilagodljivost promenama u okruenju koje su u savremenim uslovima veoma
dinamine. Promene izazvane informacionom revolucijom, razvojem tehnologije
postavljaju nove izazove pred tradicionalno raunovodstveno planiranje, a proces
budetiranja ine kompleksnijim imajui u vidu da su to veoma znaajne promene
koje se deavaju u okruenju preduzea. Pri tome, treba imati u vidu da su novi uslovi
poslovanja karakteristini, izmeu ostalog, i po porastu mase optih trokova koji nisu
izazvani poveanim obimom proizvodnje. Pristup budetiranju koji ne uzima u obzir
ovu injenicu ispoljava slabost koja moe imati negativne efekte po poslovanje
preduzea

ostvarenje

stratekih

ciljeva.

tom

smislu,

tradicionalno

raunovodstveno planiranje funkcionie dobro kod aktivnosti koje iskazuju jasnu


vezu izmeu inputa i autputa, dok u suprotnom, tradicionalno budetiranje slui samo
kao odobrenje odreenog nivoa potronje za svaku stavku trokovaKontradiktornosti
u shvatanju tradicionalnog rauvodstvenog planiranja i budetiranja izraene, pre
svega, kroz kritiku tradicionalnog raunovodstvenog planiranja postaju sve
dominantnije. Kritike na raun tradicionalnog raunovodstvenog planiranja odnose se
pre svega na navodnu nesposobnost ovog naina planiranja da na adekvatan nain
odgovori na situacije koje karakteriu visoka neizvesnost poslovanja, stalno rastue i
kontinuirane promene u tehnologiji i globalnim tritima, dr- avna regulacija,
konkurencija kao i porast novih znanja. Pozivajui se na suprotne kritike argumente
drugih autora, Ekholm i Wallin istiu da za razliku od tradicionalnog
26

raunovodstvenog planiranja, ovaj nain planiranja treba zameniti projekcijama ili


budetom, tako to e se na postojei budet dodavati novi mesec ili kvartal.
Sumirajui istraivanja oba suprotstavljena miljenja, autori iznose stav da se obe
vrste planiranja ipak ne doivljavaju kao suprotnosti ve kao komplementi. Ovaj stav
potkrepljuje istraivanje da mnoge kompanije koriste hibrid ova dva na- ina
planiranja. Govorei o kritikama koncepta korporativnog budetiranja ljivi istie da
se kritike ovog naina planiranja mogu sagledati tokom poslednje dve decenije.
Meutim, uprkos kritikama koncepta korporativnog budeta, on se moe unaprediti u
koristan instrument za poboljanje srpske privrede. Autor zaklju- uje da Activiti
Based Budgeting treba da postane alternativa tradicionalnom korporativnom
budetiranju. On naglaava Forecast and Enterprise Risk Budgeting kao veoma
koristan instrument merenja performansi preduzea i zatite od rizika sa krajnjim
ciljem poboljanja konkurentnosti srpske privrede. este i kontinuirane promene u
okruenju nameu nove pristupe budetiranju kako bi privredni subjekti bili u stanju
da odgovore na te promene, da razvijaju svoje performanse u cilju jaanja
konkurentske sposobnosti i efi kasnijeg poslovanja. Izdvajaju se tri nova pristupa:
budetiranje na nultoj osnovi, budetiranje zasnovano na aktivnostima i koncept
kontinuiranog budeta i planiranja -Rolling Budgets and Forecasts. Koncept nultog
planiranja postaje snano orue menad- menta. Sutina ovog pristupa je u tome, da
se ignoriu svi budeti prethodnih godina. Ovaj pristup ne uzima u obzir rezultate
ostvarene u prethodnoj godini, ve budetiranje formira od nultog nivoa, odnosno, ne
polazi se od analiza prethodnog perioda, ve se trokovi planiraju kao da se aktivnost
izvodi prvi put. Nedostatak ovog pristupa je u tome to se prekida kontinuitet
budetiranja, te zbog toga ovakav princip moe biti veoma kompleksan za
menadment, jer za razliku od tradicionalnog budetiranja koje u prvi plan stavlja
funkcije, budetiranje na nultoj osnovi u prvi plan istie aktivnosti i programe koji se
odvijaju u preduzeu. To su pre svega aktivnosti, povezane sa ciljevima preduzea, pa
se tek nakon toga izraunavaju vrednosti koje ostvaruju identifi kovane aktivnosti.
Stoga je ovakav pristup znaajan sa stanovita planiranja i kontrole trokova. Koncept
budetiranja zasnovan na aktivnostima, kao alternativni pristup tradicionalnom
27

raunovodstvenom planiranju vezuje trokove za one aktivnosti koje su neophodne u


proizvodnji i pruanju usluga, odnosno, potrebno je planirati potronju resursa koji su
neophodni za proizvodnju i prodaju. Koncept kontinuiranog budeta je fl eksibilan na
promene okruenja, tj. njegova sutina jeste u tome da kontinuiranim promenama u
odreenim kraim vremenskim periodima predvidi aktivnosti i resurse koji e ii u
susret tim promenama. Kako istie Milinovi Rolling Budgets and Forecasts je
koncept kontinuiranog budeta i predvianja, prema kome budeti nisu fi ksirani za
jednogodinje periode, ve se po isteku prvog planiranog perioda (mesec ili kvartal),
dodaje novi plan istog budueg razdoblja. Budetiranje kao proces planiranja,
instrument upravljanja poslovanjem i performansama preduzea, uprkos novim
kritikama zauzima dominantno mesto u planiranju. Kao potvrdu ovog stava Milinovi
navodi da istraivanje u Britaniji i Novom Zelandu pokazuju da 95% britanskih i 98%
novozelandskih kompanija koristi ovaj nain, odnosno pristup planiranju budeta i
budetske kontrole.

16. Menadment i kontrola budetiranja

Nijedan koncept budetiranja nema svrhu ukoliko ne poslu- i kao instrument


menadmentu za voenje poslovnih aktivnosti privrednog subjekta i poslovanja u
celini. Isto tako, budetiranje mora da prati kontrola ostvarivanja planiranih aktivnosti
i trokova u funkciji ostvarenja postavljenih stratekih ciljeva. Samo primena i jedne i
druge aktivnosti (budetiranje i kontrola) ima efekta na uspeno upravljanje. U
suprotnom, ako se ove dve aktivnosti ne primenjuju sukcesivno i istovremeno nee
imati efekta. Naprotiv, doi e do distorzije aktivnosti koja e proizvesti neefi kasnost
upravljanja a time i neefi kasnost u ostvarivanju postavljenih stratekih ciljeva.
Upravljanje funkcijama preduzea Malini zahteva upotrebu i korienje razliitih
tehnika upravljanja, pri emu je jedna od esto korienih budetiranje. Ova tehnika
ima za cilj da menadmentu omogui bolje preduslove za voenje poslova i poslovne
28

funkcije preduzea, odnosno kvaitetno upravljanje performansama preduzea.


Menadment koristi budetiranje kao veoma estu tehniku za uspeno voenje
poslovanja preduze- a[8]. U konceptu budetiranja menadment mora biti okrenut
budunosti, odnosno buduim aktivnostima kako bi njihovim praenjem, realizacijom
i kontrolom ostvario postavljene ciljeve. Budetiranje, stoga predstavlja upravljakoraunovodstveni proces, koji zahteva od menadmenta da misli unapred kroz plansko
formalizovanje njihovih obaveza i odgovornosti. Isti autor, istie vezu izmeu
aktivnosti zaposlenih koji rade na procesu budetiranja i menadmenta, naglaavajui
da ovaj proces zahteva meusobnu koordinaciju uz uvaavanje organizacionog
ponaanja i jednih i drugih. Brojna istraivanja pokazuju da je budetiranje, kao
upravljako-raunovodstveni instrument naao iroku primenu u praksi, naroito u
veim i sloenijim preduzeima. Takoe, i u naoj zemlji, sve vei broj preduzea
pokazuje interes za procese sistema efi kasnog budetiranja, koji predstavlja znaajan
oslonac menadmentu u procesu voenja poslovanja preduzea. Motivacija
zaposlenih i menadmenta u procesu budetiranja se postie zajednikim ueem u
ovom procesu. Studije koje su raene pokazale su da uee nieg nivoa
menadmenta implicira pozitivne efekte na motivaciju menadera u prihvatanju
ciljeva, to je uzrokovano shvatanjem o mogunosti kontrole, a ne nametanja ciljeva,
to bi u konanom bilo destimulativno. Ovaj stav je proiren tako to se naglaava, da
bi bilo koji sistem budeta bio efektivan menadment mora uestvovati u reviziji u
usvajanju budeta. Govorei o znaaju motivacije zaposlenih u pogledu budetiranja,
Gaji navodi da delotvornost budetiranja zavisi od toga koliko se prihvataju i
uvaavaju ambicije i motivi zaposlenih ije se aktivnosti predviaju i koje su
podlone kontroli. Budetiranje bez budetske kontrole ne bi imalo svrhu, iz razloga,
to je budet fl eksibilan plan koji se prilagoava nastalim ili buduim promenama u
poslovanju preduzea. U tom smislu, Stevanovi iznosi da budetska kontrola
predstavlja proces budetiranja ili raunovodstvenog planiranja i kontrolu zasnovanu
na budetima. Proirujui ovaj stav moe se rei da budetska kontrola ne predstavlja
samo obinu komparaciju ostvarenih i planiranih veliina, ve je sutina kontrole da
se dostignu odreeni ciljevi. Za ovu aktivnost potrebne su i korektivne aktivnosti.
29

Drugi znaajan element budetske kontrole jeste vezivanje znaajnih odstupanja za


odgovornosti nadlenih menadera za centar trokova, ali u stepenu u kome menader
ima uticaj na kontrolu trokova.

17. Primer budetiranja


17.1. Budetiranje u sportskom biznisu

Da bi postigla uspeh u svom poslovanju, sportska administracija (direktori,


menaderi, zaposleni) moraju da znaju kako da analiziraju finansijske izvetaje,
takoe moraju i da razvijaju vetinu finansijskog predvianja i planiranja.
Analiziranjem finansijskog izvetaja smanjuje se potreba za nagaanjem i intuicijom,
i umanjuje nesigurnost pri donoenju odluka. Potreba za razumevanjem informacija
koje su sadrane u finansijskim izvetajima je kljuna u cilju projektovanja budueg
profita i razvoja sportske organizacije.
Organizacija svakog kluba, pa tako na primer i fudbalskog kluba Barselona, glavno je
sredstvo ostvarivanja njegovih ciljeva. Ukoliko je osnovni cilj kluba - postizanje
standardnih poslovnih performansi (karakteristika rada i poslovanja), utoliko ocena
efikasnosti njegove organizacije ili njegova organizaciona dijagnostika, zahteva
oslonac na ekonomsku (finansijsku) analizu. Finansijska analiza obuhvata:
1. Pretvaranje podataka u stope i procente koji pokazuju relacije i trendove i
2.

Poreenje

relacija

trendova

sa

30

standardima

radnih

karakteristika.

Najee koriene tehnike konverzije podataka u oblik primeren ovim analitikim


ciljevima su:
1. promene novanih iznosa i procenata, i
2. stope.
Promene iznosa i procenta mere stepen promena iz godine u godinu (tzv. horizontalna
analiza). Kljuni indikatori ovih promena odnose se na obim realizacije (prihoda od
prodaje usluga), dohodak, tekue obaveze, i obrtni kapital (working capital). Od
posebnog znaaja je analiza obrtnog kapitala od kog zavisi solventnost organizacije
(sposobnost plaanja dospelih obaveza). Stope mere odnos neke posebne finansijske
veliine i odgovarajueg znaajnog totala (na primer, udeo razliitih izvora prihoda u
ukupnom prihodu organizacije) ili izraavaju specifine odnose iz bilansa ili obrauna
dohotka (ova druga vrsta stopa su tzv. finansijske stope). Organizaciona dijagnostika
se obino, oslanja na izraunavanje etiri vrste finansijskih stopa, to su:
1. Stope profitabilnosti (rentabilnosti)
2. Stope likvidnosti
3. Stope zaduenosti
4. Stope aktivnosti

Stope profitabilnosti i rentabiliteta su posebno vane jer omoguuju dijagnozu


konkurentskog poloaja organizacije na tritu odnosno njene dohodovne
(akumulativne) sposobnosti.
Mara bruto prifita: MBP = (ukupan prihod - Trokovi dodatnih usluga) / Ukupan
prihod

31

Mara neto profita: MNP = Neto profit nakon poreza / Ukupan prihod
Stope likvidnosti i stope zaduenosti pokazuju sposobnost uprave organizacije da
udovolji svojim kratkoronim planskim obavezama odnosno sposobnost za otplatu
dugoronih obaveza prema vlasnicima i kreditorima. Stope aktivnosti ili obrta
pokazuju kako se upravlja glavnim poslovnim operacijama organizacije: kolika je
efikasnost korienja uloenih sredstava u generisanju ukupnog prihoda, kolika je
brzina korienja zaliha, kao i brzina naplate potraivanja.
Obrt sredstava = Ukupan prihod / Ukupna sredstva
Obrt zaliha = Trokovi realizovanih usluga / Prosene zalihe

Sve navedene procedure finansijske analize oslanjaju se na raunavodstvene izvore


informacija. Potreban je oprez prema kvalitetu, aurnosti, stepenu verifikacije tih
izvora.
U fudbalskom klubu Barselona ekonomska situacija je veoma vrsta. Prihod je
povean ve petu godinu za redom i ponovo je ostvarena dobit. Finansijski
potpredsednik je opisao konani finansijski obraun kao "odlian". Prihod je porastao
i trenutno je 308,8 miliona , dok su trokovi poveani na 297,6 miliona . Drugim
reima, finansijska godina 2008/09 zatvorena je na plusu od 16,1 miliona sa
profitom od 10,1 miliona .
Dve oblasti u kojima je porast prihoda najznaajniji su:
1. mediji, odnosno prodaja prava na prenos medijima, gde je registrovano
poveanje na 9,5 miliona i

32

2. prihodi od stadiona poveanje od 7,3 miliona . Prihod od lanova kluba je


porastao za milion , uz 6.365 novih lanova.
U toku fiskalne 2009. godine, dolo je do smanjenja dugova, kao i poveanja
sopstvenih sredstava kluba. Tokom prole sezone Barselona je vratila 26 miliona
duga, ime je smanjen dug sa 39,8 miliona na 13,6 miliona i u planu je da se svi
dugovi bankama i poveriocima izmire do oktobra 2010. Barselona sada ima 12,7
miliona sopstvenih sredstava. U pet godina upravljanja ove administracije,
generisali su ukupno 88 miliona , sa 75,3 miliona dugova, na 12,7 miliona
profita. Barselona danas ima vie sredstava sa vie vrednosti nego ikada ranije u
svojoj istoriji. Poseduje 1.133.408 kvadratnih metara. Uloeno je 80,6 miliona u
imovinu tokom poslednjih 5 godina. Primarnom analizom odnosa smatra se analiza
profitabilnosti u kojoj su dve mere i to: profitna mara i povrat na investirano. U
menaderskoj praksi najvie upotrebljavana mera profitablinosti je indikator mare
dobitka ili profitne mare, koji sew dobija iz odnosa izmedju dobitka i prihoda od
prodaje:
Profitna mara = Dobitak/prihodi od prodaje
Prezentirani indikator pokazuje procenat ostvarenog dobitka u odnosu na vrednost
celokupnog uradjenog posla,pojedinani posao u zavisnosti od toga koje se kategorije
dobika i prihoda primenjuju u indikatoru. Polazei od navedenog razlikuju se:
1. bruto profitna mara,
2.profitna mara preoporezivanja,
3. neto profitna mara i
4.mara neto preostalog profita.

33

Za kalkulaciju finansijskih stopa potrebno je sainjavanje bilansa. Odsustvo ovog


fmansijskog dokumenta u veini sportskih organizacija uslovljava da se takvi
pokazatelji izraunavaju na osnovu podataka koje sadre finansijski izvetaji o
rezultatima poslovanja (prihodima i rashodima). To se moe postii praenjem neto
finansijskih rezultata poslovanja (deficit ili suficit), strukture rashoda i prihoda, kao i
definisanjem finansijskih stopa koje omoguuju nadzor nad promenama i apsolutnim
vrednostima vanih finansijskih kategorija, na primer, kretanja plata i socijalnih
doprinosa,

sl.

Andref (1980) je definisao stope pokrivanja rashoda prihodima, koje omoguuju


vrednovanje postizanja najvanijih ciljeva finansijskog menadmenta sportskih
klubova.
Prva finansijska stopa prati da li klub uspeva da pokrije svoje funkcionalne rashode
sredstvima koje uglavnom kontrolie klubski menadment. Ova stopa se izraunava
na osnovu podataka koje sadri izvetaj o rezultatima poslovanja.
Stopa 1 = sopstveni prihodi / funkcionalni rashodi

Druga stopa prati do koje mere okruenje kluba (drava, lokalna zajednica/ optina,
aktivno lanstvo, pomaue lanstvo, sportski pokret, i privatne firme - sponzori)
podravaju i olakavaju egzistenciju kluba.
Stopa 2 = spoljanji prihodi / strukturni rashodi

Trea stopa daje priblino vrednovanje "produktivnosti" igraa, trenera i osoblja


kluba, i u kojoj meri su klub i igrai nagraeni.
34

Stopa 3 = prihodi sportskih takmienja / nagraivanje

etvrta stopa ukazuje na rentabilnost sportskih aktivnosti koje je klub organizovao ili
u kojima je uestvovao.
Stopa 4 = prihodi sportskih aktivnosti / (nagraivanje + rashodi sportske delatnosti)
Peta stopa prati da li su odnosi drave i lokalnih zajednica sa klubom u plusu ili
podbaaju.
Stopa 5 = javne dotacije / porezi, doprinosi i takes

Na kvalitet finansijskog menadmenta delimino takoe ukazuje procent koji


pokazuje udeo trokova uprave u ukupnim rashodima.
Stopa 6 = trokovi uprave / ukupni rashodi

Vaan je pokazelj finansijskog poloaja glavne/ sportske delatnosti kluba koji otkriva
odnos prihoda osnovne - sportske delatnosti kluba prema ukupnim dopunskim
prihodima.
Stopa 7 = ukupni prihodi glavne delatnosti / ukupni dopunski prihod
Finansijski izvjetaj je finalni proizvod raunovodstvenog procesa i osnovni izvor
finansijskih informacija. Cilj finansijskog izvetaja je da obezbedi informacije o
finansijskom poloaju, performansu i promenama u finansijskom poloaju sportske
35

organizacije koje su korisne irokom krugu korisnika u donoenju ekonomskih


odluka. Na osnovu finansijskih izvetaja moe se oceniti i rad sportske administracije
i njihova uspenost u radu. Svet sporta je tokom poslednje decenije doiveo snanu
ekpanziju kroz razvoj tehnologije. Zahvaljujui medijima, posebno televiziji sport,
kao to je fudbal, uao je u svaki dom, drugim reima, postao je pristupaan svakoj
porodici irom sveta. Porast popularnosti fudbala pojaao je komercijalni potencijal
ove industrije, to se reflektuje u sledeim i to:

1. sklapanju novih ugovora o TV pravima,


2. unapreenju stadionske infrastrukture i
3. novim poslovnim aranmanima izmeu fudbalskih klubova i nefudbalskih
industrija.
U prilog tezi da sport predstavlja vaan deo industrije zabave sa tendencijom
kontinuiranog i ubrzanog rasta, posebno govori injenica da se samo u SAD ostvari
otprilike 320 milijardi dolara prihoda u oblasti sportske industrije. Amerikanci su
postali veliki ljubitelji sporta i aktivni sportski uesnici imajui u vidu da vie od 40%
graana SAD participira u sportskim aktivnostima. Danas sportska industrija zahteva
visoko osposobljene menadere, zbog ega je sportski menadment razvijen kao
akademsko podruje. Sportski menaderi moraju funkcionisati u okviru nekoliko
funkcionalnih podruja i izvravati aktivnosti u ispunjavanju zahteva svoga posla.
Glavni problem sa kojim se suoavaju sportski menaderi danas je neadekvatno
upravljanje kategorijama finansijske situacije u sportskom biznisu, to u prvi plan po
znaaju dovodi funkcionalno podruje finansijskog menadmenta. itav niz primera,
kako na sceni domaeg sportskog biznisa, tako i na polju internacionalne sportske
industrije indicira na injenicu da je finansijski menadment velika nepoznanica
sportskih menadera, zbog ega se sportski biznis nalazi u ozbiljnoj finansijskoj krizi.
U kojoj meri aktivni poslovni ambijent indicira na finansijsko stanje biznisa u sportu
sagledali smo na osnovu reprezentativnog sluaja. Poe li se od mnogih ekonomskih
36

kriterijuma i merila moe se doi do zakljuka da se organizacija Olimpijskih igara ne


isplati. Zemlja domain je s ciljem zadovoljenja standarda, prisiljena da gradi i
stadione, dvorane i druga sportska borilita, kao i sela koja nakon zavretka igara
uglavnom nemaju upotrebnu vrednost, kao za vreme trajanja igara. Ukupnu cenu
igara uveali su i trokovi vezani za plate profesionalaca, kao i ogromni iznosi vezani
za sve vee trokove osiguranja gostiju od potencijalnih terorista. Olimpijske igre u
Pekingu ostae zapamene kao najskulje, jer je Kina u izgradnju i organizaciju
potroila oko 30 milijardi evra. Najveu zaradu donele su igre organizovane u Seulu
1988. godine, zatim igre iz 1984. godine u Los Angelesu. Jula 2005. godine odlueno
je da Londom dobije organizaciju letnjih Olimpijskih igara 2012. godine. Meu
potencijalnim kandidatima bio je i Njujork, ali i pre izbora Londona za organizatora
igara, lanovi odbora za kandidaturu najavili su bili povlaenje Njujorka iz trke za
dobijanje organizacije igara, jer je drava Njujork odbila da finansira izgradnju
olimpijskog stadiona. Odnos drave prema vrhunskom sportu na najbolji nain
iskazuje sluaj nae viestruke uesnice igara i osvajaa 5 olimpijskih odlija Jasne
ekari. Naime, i pored obeanja od strane Dravne zajednice o novanoj premiji za
osvajae medalja, obeanu premiju od 10.000 evra za osvojenu srebrnu medalju Jasna
ekari ni 6 meseci nakon zavretka igara nije dobila. Ukupni nagradni fond na
Vimbldonu 2005. godine iznosio je 10.085.210 funti. Pobednik u mukom singlu,
vajcarac Roder Ferderer, osvajanjem tree uzastopne titule, nagraen je sa 630.000
funti, dok je 2011. godine nagradni fond 125. takmienja na Vimbldonu povean na
15.012.700 funti, a pobednici u mukom i enskom singlu nagraeni su sa preko
1.100.000 funti. Meu fudbalerima, u 2010. godini po visini zarade prednjae Dejvid
Bekam sa 30 miliona evra, a slede ga brazilski reprezentativac Ronaldo sa 29 miliona
evra, argentinski internacionalac Lionel Mesi sa 24,4 miliona evra, itd. Finansijski
izvetaji ukazuju na sve prihode i reshode koji generalno nastaju u sportskom biznisu,
te su stoga veoma znaajni kako bi se uvidelo ta se isplati a ta ne.

37

17.2. Mere reavanja krize, restrukturiranje, reorganizacija i


budetiranje na primeru kompanije Yumco

Iako su sva preduzea koja su podvrgnuta restrukturiranju organizovana na slian


nain i primenjuju se gotovo iste mere, organizovanje radnikih borbi se razlikuje od
sluaja do sluaja. Preduzee ne posluje izolovano od okruenja. Da bi preudzee
uspelo neophodno je da zadovolji interese velikog broja stejkholdera, koji su esto
konfliktni. Samo okruenje je veoma dinamiko i promenljivo, tako da preduzee,
ukoliko eli da uspe, konstantno mora da prati promene koje se u njemu deavaju.
Stoga preduzee mora da bude veoma fleksibilno i da za svaki potenciajlni problem
ima unapred spremno reenje. Finansijska analiza predstavlja ispitivanje i objanjenje
finansijskog poloaja i uspenosti poslovanja odreene kompanije, na osnovu
njegovih raunovodstvenih izvetaja. Finansijska analiza se bavi istraivanjem i
kvantifikovanjem veza i odnosa imeu pojedinih pozicija bilansa stanja, bilansa
uspeha, izvetaja o novanim tokovima i izvetaja o promenama na kapitalu, kako bi
se ocenio finansijski poloaj i upsenost poslovanja preduzea. Glavni predmet
analize su podaci i informacije koje prua knjigovodstvo, pa u skladu sa tim,
finansijska analiza se bavi analizom sledeih stvari:
1. Ostvarenje optih i posebnih principa finansijkog poslovanja (produktivnost,
rentabilnost, likvidnost, sigurnost)
2. Dejstva internih i eksternih faktora finansijske politike
3. Sprovoenje investicionih projekata
4. Iskorienost i opravdanost izvora finansiranja
Informacije koje su neophodne za finansijsku analizu dobijaju se iz osnovnih
finansijskih izvetaja, bilansa stanja, bilansa uspeha, izvetaja o novanim tokovima,
izvetaja o promenama na kapitalu, statistikog aneksa i napomena uz finansijske
izvetaje. Svaki od ovih izvetaja moe da samostalno prui informacije o odreenim
finansijskim aspektima preduzea, ali potpuna analiza se moe dobiti samo ako se
koriste svi finansijski izvetaji i ako se oni meusobno uporede.

38

Pojava gubitka uvek izaziva preduzimanje neophodnih mera kako bi se povratio zdrav
nain poslovanja, odnosno kako bi se otklonili uzroci nastale tete i gubitaka. Gubitak
preduzea moe se nadoknaditi:
1. otpisom potraivanja od poverilaca
2. investiranjem od drugih kompanija (domaih ili inostranih)
3. subvencijama i investiranjem od drave
4. smanjenjem sopstvenih rezervi i sredstava zajednike potronje
5. smanjenjem imovine ili kapitala
6. privatizacijom i reorganizacijom poslovanja
Model totalne profitabilnosti

omoguava da se sagleda uspenost poslovanja

preduzea. Korienjem ovog modela mogue je porediti profitabilnost trgovinskog


preduzea kroz razliite vremenske periode, to se postie uporeivanjem kljunih
pokazatelja efikasnosti preduzea. Primenom ovog modela emo uvideti kako
preduzee posluje i na osnovu toga se opredeliti za strategiju i mere koje bi preduzee
trebalo da primeni. Modelom profitabilnosti kombinuju se odluke iz tri kljuna
podruja:
1. upravljanje profitnom marom,
2. upravljanje poslovnim sredstvima i njihovim obrtom i
3. upravljanje izvorima kapitala i stepenom zaduenosti.
Model totalne profitabilnosti bismo moglida predstavimo sledeom formulom:

39

Neto profitna mara se dobija stavljanjem u odnos profita posle oporezivanja i


prometa. Izraunaemo neto profitnu maru za 2011., 2012. i 2013. godinu za
preduzee Yumco a.d.:
Neto profitna mara 2011 = 298.910 / 8.189.135 = 0,036 = 3,6%
Neto profitna mara 2012 = 331.798 / 9.906.367 = 0,033 = 3,3%
Neto profitna mara 2013 = 412.984 / 11.848.841 = 0,0348 = 3,48%
Pokazuje koliko se neto profita ostvaruje u odnosu na dati obim prodaje. U 2011.
iznosila je 3,6%, zatim je u 2012. opala na 3,3%, a zatim je u 2013. porasla za 0,18
procentnih poena. Yumco a.d. je kompanija koja posluje iskljuivo na tritu Srbije.
Bazira se na niskim cenama i visokom kvalitetu. Na naem tritu, kompanija se
suoava sa konkurentima koji kopiraju njenu strategiju, tehnologiju koju primenjuju i
iskoriavaju krizu u koju je kompanija zapala kako bi joj preuzeli klijente. Usled
velikih problema u koje je kompanija zapala, smatramo da bi najbolje reenje bilo
reorganizacija preduzea pomou privatizacije preduzea kao celine, a potom i
internacionalizacija na novo trite. Poslovanjem na globalnom nivou postiglo bi se
vie efekata:
1. preduzee bi ostvarivalo vee prihode i proirilo bi svoje poslovanje ime bi se
poveao broj potroaa
2. proizvodi koji su srpski i tradicionalni bi se predstavili u inostranstvu ime bi
se irila nacionalna kultura
3. preduzee bi razvilo svoj imid i reputaciju poslujui sa svetski poznatim
preduzeima
Ideja je da se kompanija proiri na 2 nova trita: Hrvatsku i Bosnu i Hercegovinu.
Usled injenice da ove dve zemlje imaju veoma slinu kulturu i tradiciju kao naa,
izbegavaju se trokovi istraivanja trita. Niske cene e privui kupce, i veoma dobre
i razvijene transportne mree e olakati distribuciju. Otvorie se po 10 prodavnica
veliine 300 m2 u svakoj zemlji. Proizvodnja e i dalje biti u Srbiji, ali e se otvoriti i

40

po jedno skladite u obe zemlje. S obzirom da se ne radi o lako kvarljivoj robi, na


zalihama moe da se dri dovoljna koliina proizvoda.
Za poetak je neophodno izdvojiti sredstva za nekretnine i opremu. Poslovni objekti,
to jest prodavnice i skladita, e se iznajmiti, dok e vozila imati u svom vlasnitvu.
Poziciju nekretnine i oprema poveavamo za 6%. Pre uvecanja ova pozicija iznosila
je 980.950 miliona dinara, a posle 1.039.807 miliona ( 58.857 mil. rsd). Deo ovih
trokova finansiraemo iz dugoronih kredita (za trajna obrtna i fiksna sredstva), deo
iz kratkoronih kredita (za opremu) i deo iz sopstvenog kapitala. Zalihe emo
poveati za 3%, to e poveati obaveze prema dobavljaima za 19.154 miliona
dinara. Takoe,u prvoj godini poslovanja, planira se poveanje prihoda od prodaje za
3%. Iako kompanija generalno ne izdvaja velike trokove na marketing i dizajn
prodavnica, usled ulaska na nova trita i u ove svrhe e se uloiti znaajna sredstva, i
to u vrednosti od 300 mil.dinara. Prodavnice su male, te e svaka imati po 10
zaposlenih u samim poslovnim objektima, i jo po 4 vozaa po zemlji, to e izazvati
nove trokove koji se odnose na plate zaposlenih i administrativne trokove u iznosu
od 120 miliona dinara. U toku 2016. godine bie naplaena potraivanja od kupaca u
vrednosti

200 miliona dinara , a takoe e biti isplaene i obaveze prema

dobavljaima, u iznosu od 120 miliona dnara i kratkoroni krediti iz prethodne


poslovne godine u iznosu od 80 miliona dinara. Na naplatu pristiu kamate na
dugorone kredite to uveava finansijske rashode. Kao rezultat ove strategegija, neto
prihod posle oporezivanja prelazi iz negativne vrednosti u pozitivnu i prema
projektovanom bilansu se oekuje da kompanija u narednom periodu ostvari prihod
pre oprezivanja u vrednosti od 235.621 miliona dinara. Kao rezultate implementacije
ove strategije, dobili smo sledee vrednosti kljunih indikatora:

41

Posle implementacije strategije dobijeni su sledei pokazatelji: stopa neto profitne


mare je 7,22% to znai da se ostvari 0,0722 jedinica profita po jedinici prometa;
koeficijent obrta poslovnih sredstava je 4,39 to znai se ostvari 4,39 jedinica prometa
po jedinici ukupno uloenog kapitala; finansijski leverid je 2,75 to znai da
kompanija po jednoj jedinici sopstvenog kapitala ima 1,65 jedinica pozajmljnog
kapitala. Leverige se poveao u odnosu na prethodnu godinu, ali je i dalje na
normalnom nivou zaduenosti. Moemo da vidimo da se obrtna sredstva najsporije
konvertuju u gotovinu, a najbre potraivanja. Strategija pokazuje da e se njenom

42

implementacijom poveati prinos na ukupna sredstva, kao i prinos na sopstvena


sredstva.
Koeficijent, odnosno racio obrta zaliha pokazuje koliko efikasno preduzee upravlja
ukupnim zalihama. Ovaj koeficijent emo izraunati deljenjem cene kotanja
realizovanih proizvoda, to jest nabavne vrednosti prodate robe, sa zalihama u
posmatranoj godini.
Koeficijent obrta zaliha = Nabavna vrednost robe / Zalihe
Koeficijent obrta zaliha 2011 = 6.879.805 / 404.643 = 17
Proseno vreme trajanja jednog obrta zaliha 2011 = 360 / 17 = 21 dan
Koeficijent obrta zaliha 2012 = 8.347.153 / 483.584 = 17,26
Proseno vreme trajanja jednog obrta zaliha 2012 = 360 / 17,26 = 20 dana
Koeficijent obrta zaliha 2013 = 9.991.510 / 638.474 = 15,65
Proseno vreme trajanja jednog obrta zaliha 2013 = 360 / 15,65 = 23
Moemo da primetimo da kompanija veoma efikasno upravlja zalihama. U cilju
ostvarivanja optimalnog koeficijenta obrta zaliha, potrebno je odravati ravnoteu
izmeu oekivanog obima prodaje i nivoa zaliha, tanije ostvariti planirani nivo
prodaje sa to niim nivoom zaliha i tako obezbediti to veu efikasnost. Sa porastom
veliine narudbine, trokovi u vezi sa naruivanjem robe opadaju, ali rastu trokovi
dranja zaliha. Potrebno je nai minimalne ukupne varijabilne trokove jer pri tim
trokovima imamo najoptimalniju narudbinu.

Tabela 2. Bilans stanja kompanije Yumco a.d.

43

Na osnovu strategije dobili smo projektovani bilans stanja kompanije Yumco a.d. Na
osnovu poslednje objavljene godine koja je dostupna o pomenutom preduzeu,
osmislili smo strategiju koja bi unapredila poslovanje. Nismo se odluili za otkaze i
smanjenje broja zaposlenih usled injenice da je kompanija u ii javnosti zbog
stalnih trajkova te smo traili drugo reenje to se zaposlenih tie. Usled
privatizacije, trenutni zaposleni ne bi dobili otkaze, ve bi obukom stekli potrebna
znanja kako bi nastavili normalno da posluju. Odreeni broj zaposlenih, koji u
pogonima u Srbiji predstavlja tehnoloki viak, bio bi premeten u pogone u
Hrvatskoj i BiH gde bi bili pokriveni svi njihovi trokovi. Na osnovu projektovanih
bilanasa moemo da uoimo da bi kompanija ostvarila mnogo bolje rezultate u
poslovanju i da bi se reorganizacijom spasila steaja i likvidacije.

44

Turbulentnost trinog okruenja zahteva promenu poslovanja menadmenta prema


promenama, koje direktno utiu na poslovanje i poziciju preduzea. Neophodno je
stvoriti fleksibilno preduzee, koje e se prilagoditi promenama, kreirati viziju
implementacije, odrediti osnovne ciljeve poslovanja, kako bi se ostvario to bolji
plasman na tritu i konkurentska prevlast. Na savremenom menadmentu je teak
zadatak, ne samo da treba preduzee prilagoditi promenama nego treba i otkriti na
vreme pretnje i formulisati poslovnu strategiju koja e stvoriti povoljne okolnosti i
pretvoriti ih u potencijalne anse.
Preduzee bi trebalo da dobro poznaje svoje prednosti, ali i nedostatke kako bi se na
pravi nain, kroz najbolju strategiju upustilo u borbu sa svojim konkurentima i
postalo lider na tritu (potrebno je imati jasnu sliku o sopstvenim prednostima i
nedostacima, kao i pravovremeno razumevanje ansi i opasnosti), to je svakako
jedan od osnovnih ciljeva. Takoe, potrebno je dobro upoznati i svoje konkurente, kao
i naine njihovog poslovanja na tritu i iskoristiti najbolji momenat sopstvenog
ulaska i prodora kako bi se konkurenti zasenili, a uz pomo dobre strategije sopstveni
ciljevi preduzea ostvarili.
S obziroma na to da se naa strategija zasniva pored unapreenja poslovanja na
teritoriji Srbije i na internacionalizaciji poslovanja, neophodno je da se vodi rauna i o
akcijama konkurenata. to se tie reorganizacije poslovanja na teritoriji Srbije, glavna
ideja bi bila da se zadri postojei broj zaposlenih, kako bi se unapredila trenutno ne
tako dobra reputacija kompanije. Zaposlenima bi se odrale obuke kako bi se
prilagodilii zahtevima novih vlasnika i izmenjenom nainu poslovanja usled
korienja savremene tehnologije. Zatvorili bi se pogoni koji se bave proizvodnjom
vode i sokova i to bi sa jedne strane kompaniji obezbedilo resurse za otvaranje novih
prodavnica u dve nove zemlje, a sa druge strane bi se kompanija fokusirala na ono
ime se bavila u samom poetku kada je ostvarivala veliki uspeh.
Da bi organizacija mogla da posluje i funkcionie, suoena sa brojnim promenama
kojima mora da se prilagodi i udarima koje joj zadaje konkurencija, mora da
formulie i sprovede kvalitetnu poslovnu strategiju. Da bi se ona definisala i sprovela,
najpre se mora odrediti i njen osnovni cilj, sadraj i proces sprovoenja, kroz jasno
45

sagledanje uslova za njeno sprovoenje. Strategiju jedne organizacije moemo


definisati kao izbor pravca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva
preduzea u datom privrednom ambijentu kako bi se, kroz adekvatno uspostavljen
odnos izmeu okruenja i resursnih mogunosti preduzea, smanjio ili eliminisao jaz
izmeu potencijalnih i stvarnih performansi u poslovanju preduzea.
Zadovoljstvo korisnika odraava samu sutinu jedne kompanije i predstavlja pravu
sliku onoga to u stvari ona i jeste. Oekivanja korisnika su obino konkretna ili
podrazumevajua, to jest kreirana pod uticajima raznih faktora. Ono to preduzee
tei da ostvari reorganizacijom jeste ostvarenje pozitivnih finansijskih rezultata uz
zadovoljenje potreba potroaa.
Mrketing treb u osnovi d koncentrie sve svoje npore n zdovoljvnje potreb
klijenata, koji su poetn i zvrn krik u lncu poslovnih ktivnosti. Satisfakcija je
jedan korak u lancu koji vodi ka krajnjem cilju, a to je lojalnost klijenata. Da bi se
postigao takav stepen zadovoljstva organizacija mora da stvori prezadovoljnog
klijenta kroz neke osnovne kvalitete, kao to su:
1. kvalitet proizvoda,
2. kvalitet isporuke (distribucije),
3. kvalitet usluge i
4. trokovi.
Prezadovoljni kupci/korisnici obnavljaju kupovinu proizvoda ili usluga jedne
kompanije, reklamiraju ih i retko se odluuju za sline proizvode iz portfolija
konkurenta. Na taj nain oni ostvaruju izuzetno veliki uticaj na trite i njihovo
postojanje je izuzetno vano svakom preduzeu. Postaju lojalni, a lojalnost
predstavlja privrenost marki ili prodavnici ili dobavljau, baziranoj na jakom
pozitivnom stavu i ispoljava se ponovljenim kupovinama.

46

Kvalitet (bilo da je u pitanju pruanje usluge ili proizvoda) je neminovan za


zadovoljenje korisnika. Njihova oekivanja su konkretna (eksplicitn) i odnose se na
konkretne krkteristike proizvod i poseduju jsno definisne kriterijume. Preduzee
Yumco a.d. je pozanto po visoko kvalitetnim proizvodima, te stoga mora da vodi
rauna da takvu reputaciju i zadri.
Naravno, postoje i faktori koje kompanija mora interno ostvariti kako bi pruala
najbolje: ostvarivanje organizacionih ciljeva, uspeno sprovoenje strategije,
motivisane zaposlene i stalna ulaganja u njihova znanja, vetine i sposobnosti,
stvaranje konkurentske prednostii, ostvarivanje profita.
Zdovoljenje klijenta i sticanje njegovog poverenja predstavlja sliku gde se spajaju
njegova oekivnj i iskustv koje doivi kroz proizvod kompanije ili uslugu. Z
kompaniju je dobro d meu svojim korisnicim im veliki broj lojlnih jer oni
predstvljju grupu koj prednosti proizvod ili usluge doivljv jim intezitetom
nego njegove nedostatke. Potroi, koji se iznov vrju istom proizvodu i pri tome
ne konstntuju ponudu konkurencije, predstvljju grupu tzv. mono-lojlnih potro
i svaka kompanija koja eli uspeh i lojalne klijente tei d ih ima to vie (smatra se
da ih interesuje celokupan asortiman proizvoda/usluga kompanije ukoliko joj poklone
poverenje).
Globlizcij trit utie n promenu pozicioniranja jedne drve i njenom
ukljuivnju u svetske ekonomske tokove i stoga smo se opredelili da pored
reorganizacije poslovanja u naoj zemlji proirimo posovanje kompanije Yumco a.d. i
na tritu Hrvatske i Bosne i Hercegovine.
U dananje vreme trine konkurencije, trite oslikava obilje ponuda razliitih marki,
irok portfolio proizvoda i usluga, kao i spektar proizvoaa i distributera koji e
omoguiti plasman proizvoda i dostavu klijentu. Marketing je taj koji pomae
kompaniji da se izbori sa konkurentima, zahtevnim potroaima, da ostvari
konkurentsku prednost i da donese dodatnu vrednost klijentu i kompaniji. Za

47

kompaniju Yumco a.d je posebno znaajno da veliku panju posveti marketing


aktivnostima u narednom periodu usled toga to se ve dui vremenski period
pojavljuje u medijima uglavnom u negativnom konktekstu. To je u velikoj meri
uticalo na imid same kompanije, te je stoga veoma bitno da ona povrati ugled koji je
uivala kako meu kupcima tako i meu kljunim stakeholderima.

48

Zakljuak

U ovom radu govorili smo o procesu budetiranja. Pre svega smo govorili o budetu,
kao osnovnom instrumentu koji se dobija procesom budetiranja. Nakon toga smo
govorili o vrstama budeta i o budetskim naelima i principima. Drugi deo rada
govori konkretno o budetiranju. Posebno smo govorili o programskom i master
budetiranju. Ovo je veoma znaajno istai, jer razliiti naini i metode budetiranja
imaju brojne slinosti i razlike. Na kraju rada istakli smo dva primera budetiranja u
razlilitim preduzeima. Budetiranje moe da se posmatra kao sastavni deo
kratkoronog planiranja i kao takvo ono predstavlja centralni deo sistema upravljake
kontrole preduzea i stoga je predmet prouavanja u urpravljakom raunovodstvu.
Drugaije reeno, budetiranje moe da se definie kao konstitutivni element u okviru
upravljakog raunovodstva.
Budetiranje predstavlja kompleksan proces sastvaljanja budeta koje je povezano sa
upravljakim raunovodstvom. Ovo moe da se definie kao multifunkcionalni
problem u preduzeima koji se tie obezbeivanja finansijskih sredstava za
finansiranje poslovnih aktivnosti. Budetiranje se u uzem smislu izjednaava sa
raunovodstvenim planiranjem.

49

LITERATURA

1. Anthonv R., Govindarajan V., (2001) Munugentent Control Sistem, McGrawHill Co., lntemational Editions Petrovic Z. (2006), Upravako raunovodstvo
lnformativno poslovni centar, Beograd ,.Raunovodstvo, asopis za
raunovodstvo, reviziju i poslovne finansije", Beograd
2. Stevanovi N.. Malini D., Milievi V., (2006) Upravako raunovodstvo,
Ekonomski fakultet, Beograd
3. Welsch G., Hilton R., Gordon P. (1988) Budgeting; Profit Planning ancl
Control, prentice Hall Inc. Englewood Cliffs, New Jersu
4. kari Jovanovi K., 2010, Finansijsko raunovodstvo, Ekonomski fakultet,
Beograd
5. Howard R. Davia: Fraud detection and control, Wiley&Sons, Inc. 2000, i
Techniques and strategies for detection, John Wiley&Sons, Inc. 2000
6. Joseph T. Wels: Occupational Fraud an Abuse, Obsidian Publishing
Compan, Austin 1997
7. CFA Level I, (2004) Candidate Readings, AIMR, - Association for Investment
Menagment and Research

50