You are on page 1of 6

Motivaţia organizaţionala

Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru munca le structurează pe patru
niveluri diferite:
1.

Dezvoltarea personală. Cercetările psihosociale au demonstrat că trăsăturile

relativ stabile ale personalităţii au un rol important în motivarea participării la muncă.
Dintre acestea, autoevaluarea şi atitudinea faţă de muncă sunt cele mai relevante,
constatându-se astfel ca persoanele active, care au încredere în propriile forţe, tind să se
angajeze şi să participe intens în activităţile de muncă, pe când cele care se subapreciază
necesita intervenţia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea faţă de muncă se
manifesta sub formă de aprecieri, orientări proiecţii afective care favorizează sau
dezaproba munca în general sau un anume gen de munca pe baza cunoaşterii unor
experienţe anterioare.
2.

Cultura muncii. Este caracterizată prin sistemul de cunoaştere, valorizare şi

practicare a muncii, de relaţii şi comportamente în muncă. Normele, valorile, credinţele
specifice societăţii în care s-a dezvoltat şi a fost educată o persoană vor determina în
mare măsura comportamentul acesteia.
3.

Organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii se referă la

condiţiile logistice ale muncii într-o organizaţie, de la disponibilitatea echipamentelor
tehnice la organizarea grupurilor şi a locurilor de muncă.
4.

Situaţia de muncă se referă la modul de practicare şi finalizare a muncii, la

participarea în cadrul activităţii respective.
Problema constă în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munca este un proces continuu; deşi motivaţia se constituie individual, ea este
contextualizata cultural şi cristalizata instituţionalizată.
În clasificarea diferitelor tipuri de motivaţii apare încă de la început dificultatea
alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Principalele categorii de stimuli implicaţi în
viaţa profesională:
A) stimuli băneşti, financiari, economici - motivaţie economică;
B) muncă, activitatea profesională - motivaţie profesională;
C) interacţiunea dintre membrii grupului de munca- motivaţie psihosocială.

găsirea unui sistem de retribuire care să conţină numai aspecte pozitive. Ele preîntâmpina apariţia atitudinilor negative.1. la particularităţile acesteia. Ea apare ca urmare a raportării omului la munca sa.temperatura. s-a constatat că una şi aceeaşi formă de plată poate avea în anumite condiţii efecte pozitive iar în altele negative. În plus. acest consum de energie poate fi plăcut în sine. apoi o putem interpreta prin prisma condiţiilor în care se desfăşoară sau din perspectiva finalităţii ei. de aceea. este necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire. . devenind o veritabilă sursa motivaţională. Este însă foarte grea. condiţiile fizice . astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. Dar muncă ca activitate umană complexă poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere. dacă nu imposibilă. ei pot căpăta valente motivaţionale prin faptul că ei reprezintă principalul mijloc prin care omul îşi satisface cele mai multe dintre trebuinţele sale. Stimulii economici. acestea au mai mult o influenţă preventiva decât creativă. Astfel. Totuşi.3. Astfel. capabile să-i satisfacă pe toţi angajaţii în aceeaşi măsura Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire. zgomot etc. financiari. Deşi banii nu au o valoare stimulativă. umiditate. Motivaţia profesională are drept sursă stimulatoare situaţia de muncă. Toate aceste aspecte ale muncii pot să constituie în stimuli motivaţionali: .Muncă ca şi cheltuiala de energie fie ea fizică sau intelectuală nu duce după cum se crede de obicei la o epuizare a organismului. Cât şi cele .1 Tipuri de motivaţii ale comportamentului organizaţional Motivaţia economică este produsă de stimulii băneşti. dar nu creează atitudini pozitive (. alţii continua să muncească chiar după ce au ajuns la un anumit nivel financiar. în anumite limite. luminozitate. ca activatori ai motivaţiei economice ocupa un loc important printre celelalte categorii de stimuli. o putem interpreta pur şi simplu ca un consum de energie în vederea realizării unui scop. iar alţii prefera unele locuri de munca retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine În ceea ce priveşte suplimentele de remunerare.Condiţiile muncii reprezintă un alt parametru care poate deveni un stimul motivaţional. s-a constatat că mulţi oameni continua să muncească chiar şi după ieşirea la pensie.

prin unificarea eforturilor. Dar nu orice tip de interacţiune declanşează motivaţia. . calitatea. măsura în care permite realizarea scopurilor individuale Există 2 categorii de factori care influenţează comportamentul angajaţilor: - factorii de igienă. - factorii de motivare.Scopul muncii . tipul relaţiilor interpersonale. va motiva mai mult decât o altă al cărui scop este imprecis vag conştientizat sau considerat greu realizabil. Valoarea stimulatorie are doar acea interacţiune care respecta anumite reguli. le prilejuieşte stabilirea unor relaţii afective sau de comunicare. precum şi natură şi intensitatea relaţiilor care se stabilesc cintre ei. anumite nevoi. a unor performanţe crescute. valoarea pe care o au relaţiile pentru cei ce intra an interacţiune. le satisface. Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni. Structurile grupurilor. maşinilor cu care se lucrează contribuie la stimularea motivaţiei fie pec alea incitării dorinţei de a le schimba sau ameliora. natura. omul se raportează nu numai la munca să ci şi la semenii săi. le acorda statut social. Scopul grupului permite stimularea şi angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului.o muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului şi este perceput ca fiind realizabil. Problema care apare este aceea că aceleiaşi condiţii de muncă pot motiva diferit indivizi diferiţi sau chiar pe unul şi acelaşi individ în momente diferite. prin intermediul grupului. intensitatea interacţiunii dintre membrii grupului. Ø supervizarea (cum percep angajaţii modul de conducere şi coordonare). la ceilalţi colegi sau parteneri de muncă. oferind astfel posibilitatea realizării. fie pe cea a abandonării.legate de particularităţile uneltelor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate de sursă pentru declanşarea motivaţiei psihosociale muncii este interacţiunea membrilor. care dispune de o serie de particularităţi discriminate în funcţie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului şi de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte Printre acestea putem menţiona. în cadrul procesului de muncă. . Motivaţia psihosocială derivă din faptul că. Din prima categorie fac parte: Ø politicile şi procedurile companiei (modul în care sunt percepute de către angajaţi). la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate.

fie nonfinanciar. 1.Ø relaţiile interpersonale (relaţiile cu colegii). Ø remunerarea.3. Ø recunoaşterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii). Un indicator clar al motivării non-financiare poate fi observat atunci când unui angajat. o companie concurenta îi face o ofertă salarială mai bună. fie ambele dintre ele! . Motivarea financiară şi motivarea nonfinanciara Motivarea financiară şi cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru a decide în privinţa unui loc de muncă! Foarte puţini ştim însă din experienţa noastră că acolo unde ea este aplicată funcţionează. Ø responsabilitatea asociată muncii. întrucât nu poate mări salariile în fiecare lună. A merge doar pe motivare financiară reprezintă o greşeală majoră din partea unui angajator. Ø mediul de lucru. Fiecare angajator investeşte în pregătirea angajatului lui. dacă el însă. Cu toate acestea angajatul refuza întrucât spune el: "mă simt bine la actualul loc de muncă". Ø avansarea în cadrul ierarhiei companiei. însă prezenţa lor nu motivează obligatoriu angajaţii. explicaţia e simplă: acesta este demotivat fie financiar. Ø munca în sine. vedem cereri de muncă de la oameni angajaţi. Factorii de motivare sunt asociaţi cu efecte pozitive de lungă durată în performanţa angajaţilor. nu va avea grijă nonfinanciar de angajatul lui. Factorii de motivare sunt: Ø realizarea profesională (cum îşi percep angajaţii realizările profesionale).2. în timp ce factorii de igiena produc în mod constant schimbări de scurtă durată în atitudinea faţă de muncă şi performanţă. Aceştia îşi caută un alt loc de muncă. acesta la prima ocazie. va merge la o altă companie unde va folosi toată experienta acumulată anterior! La o simplă căutare pe un site online de joburi. Lipsa acestor factori poate crea insatisfacţie.

Personal. astfel ca recunoaşterea. Relaţia dintre angajat şi angajator constituie un factor de maximă motivare pentru angajat. Dezvoltarea intelectuală vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat în acelaşi timp eficientă şi rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Acest lucru se poate transpune pe termen lung într-o creştere a profitului de 20 . nici aceasta din urmă nu trebuie lăsată la o parte. anume de a atinge performanţa! Motivarea non financiară îţi poate optimiza afacerea O atenţie mărita asupra acestor factori motivatori duce la performanţă. Cu cât avem un raport mai bun cu atât înseamnă că avem de-a face cu performanţa. capacitatea intelectuală a oricărui angajat se dezvolta atunci când este motivat non financiar întrucât îl pune pe acesta în situaţia de a furniza performanţa.40%. a meritelor sale . Totodată vom şti dacă un angajat şi-a dezvoltat capacităţile intelectuale dacă el identifică soluţii inovatoare mai eficiente şi vine totodată cu propuneri care îmbunătăţesc eficientă şi performanţă în companie! Motivare non-financiara Experienţele marilor manageri au dovedit că recunoaşterea individuală are mai mult succes decât recunoaşterea sau recompensarea echipei. ce poate deriva numai din performanţele deosebite ale echipei! Când vorbim de motivare financiară şi non financiară vorbim automat şi de performanţă!! Acesta este şi scopul motivării. Angajatul vrea să fie apreciat.Doar 10 % dintre angajaţii din România sunt foarte mulţumiţi de actualul loc de muncă! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica până la 20% sau chiar mai mult. şi-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite. sau poate însemnă pur şi simplu mulţumirea clienţilor. de preferat publică. vrea să vadă ca cineva observa progresele sale. Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri beneficii. înseamnă păstrarea clienţilor vechi şi câştigarea altora noi. Totuşi. Un exemplu de motivare a întregii echipe. Un indicator al dezvoltării acestuia este dat de volumul şi calitatea muncii unui angajat în aceiaşi unitate de timp. fără a uita de performanţele individuale (şi a se crea astfel frustrări intre angajaţi) este a unui manager care. Nu ne referim aici neapărat la prietenie ci în primul rând la recunoaşterea meritelor atunci când este cazul. la sfârşitul unui proiect de succes. mi se pare un foarte bun exemplu de a încerca să mulţumeşti pe toată lumea şi de a evita eventualele frustrări ale angajaţilor. în funcţie de performante.În plus. duce la un profit mai mare! Performanţa însemnă atât calitatea bună cât şi volum mare de muncă.

iar cei care participa la el nu sunt onoraţi de acest lucru este clar momentul să reevaluaţi scopul. despre rezultate.contează enorm. nu o glumă. Pentru că un asemenea program să fie în continuare "proaspăt" şi eficient. 􀂃 Glume şi plângeri. angajatul va fi mult mai motivat. Dacă în loc să fie o sursă de mândrie. mult mai performant. credibilitatea şi mecanica acestui program este clar momentul să reevaluaţi scopul acestui program. despre persoanele care au fost recompensate cu acest program. mult mai eficient. astfel ca nimeni nu mai vorbeşte despre el. atunci o evaluare a programului este necesară. 􀂃 Lipsa de încântare. Indicatori că programul pe care îl foloseşti sr putea avea nevoie de evaluare sunt. Dacă energia pentru acest program a dispărut. trebuie să evaluezi periodic ce merge bine şi ce nu merge aşa de bine în legătură cu programul. 􀂃 Participarea scăzută. Pentru că programul de recunoaştere şi recompensa să fie eficient. Strategie în motivarea non financiară: Nici măcar cel mai bun program de recunoaştere în vederea stimulării non financiare nu durează o veşnicie. angajaţii fac glume pe seama programului de recunoaştere. este un semn clar că interesul pentru acest program este în continuă scădere. Astfel. despre premiile puse joc. Un program de recunoaştere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar angajaţii se simt onoraţi să participe la acest program recunoaşterea primită este valorificata. Dacă odată cu trecerea timpului din ce în ce mai puţini angajaţi (şi manageri) participă la acest program. premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui să fie o onoare. .