You are on page 1of 32

METODE SI TEHNICI DE MAMAGEMENT

9.1. DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR DE MANAGEMENT
In realizarea functiilor manageriale cadrele de conducere din structurile militare se confrunta
cu o multime de situatii, de dificultati diferite, a caror solutionare prompta si eficace impune
cunoasterea si intrebuintarea unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme
specifice.
Interesul actual deosebit, manifestat fata de acestea nu este intamplator. Timp indelungat,
conducatorii militari au facut uz de anumite reguli, eficiente de altfel, in conditiile respective. In
prezent, urmare a schimbarilor petrecute in organismul militar, se resimte necesitatea folosiri
unor instrumente, procedee, reguli, tehnici, metode sau sisteme manageriale moderne.
9.1.1. Delimitari conceptuale despre sistem metoda si tehnica de management
Din interpretarea organizatiei militare ca sistem cibernetic se pot identifica in toate situatiile
doua componente: unul conducator (managerial) alcatuit din comandanti, sefi etc., si altul
condus, reprezentat prin subordonati executanti etc. De asemenea, se pot stabili legaturile
cauzale dintre elementele componente ale acestuia.
Sistemul conducator (managerial) cuprinde totalitatea organelor de conducere, reprezinta
subiectul managementului si exprima componenta esentiala a sistemului „organizatie militara".
Sistemul condus este alcatuit din multimea executantilor, a subordonatilor, se identifica cu
obiectul managementului si constituie a doua componenta a sistemului „organizatie militara".
In multimea de imprejurari cu care se confrunta, cadrele de conducere, recurg la un complex
de principii, sisteme, metode, tehnici, procedee, reguli si instrumente. Obiectivul esential
urmarit de catre acestia este, intotdeauna, pastrarea unui echilibru dinamic al totalitatii
activitatilor din cadrul ansamblului.
Reteaua legaturilor si interconditionarilor dintre elementele procesului managerial, specific
organizatiei militare este reprezentata in figura nr. 9.1.

1

Figura nr. 9.1. Interdependenta elementelor procesului managerial din organizatia militara.
Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza carora se
desfasoara o actiune, se materializeaza conduita comportamentala a cadrelor de conducere si
subordonatilor acestora.
Denumirea vine de la „principium" (lat.) ceea ce inseamna „inceput", „substanta" , „punct
de plecare", „baza", „temei" etc.
La nivelul organizatiei militare, principiile manageriale pot fi intelese ca reguli rezultate a
manifestarii legilor ce guverneaza realitatea obiectiva, cunoasterea si actiunea umana din
acestea. Ele indica sistemului conducator (managerial) caile pe care trebuie sa le urmeze, ce
conditii sa creeze si sa respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Intre principiile generale si sistemele de management exista, o interconditionare interpretabila
astfel: principiile determina continutul sistemelor care trebuie sa fie subordonate lor, iar
metodele asigura utilizarea practica a principiilor, le fac actionale pe fondul intregii structuri
organizatorice. In acelasi timp, principiile generale manageriale determina mecanismul relatiilor
de subordonare din cadrul structurilor militare.
Sistemul de management reprezinta ansambluri coerente de metode si tehnici manageriale,
2

proceduri decizionale, informationale si organizatorice, reguli prin care se exercita, in moduri
specifice, procesul managerial la scara organizatiei militare sau la cea a principalelor sale
componente.
Metodele manageriale sunt modalitati de alocare in timp si spatiu a resurselor de care dispune
organizatia militara in vederea realizarii procesului managerial.
Modalitatile de actiune trebuie sa fie extrem de diversificate, functie de conditiile concrete in
care se exercita managementul.
Denumirea vine de la „metodos" (gr.), adica, „drum", „mijloc", „cale", „mod de expunere",
„mod de cercetare".
Metodele de management sunt situatii actionale prin care sistemul conducator, in cadrul unor
principii generale, transforma informatiile despre realitatea obiectiva in decizii militare, actiuni
rationale si eficiente, folosind in acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de
reguli, procedee si instrumente.
Sistemul de management este o combinatie optima de mai multe metode la care recurg
cadrele de conducere din organizatia militara pentru a atinge obiectivele stabilite.
Avand in vedere faptul ca metodele de management reprezinta un element esential al
metodologiei stiintei managementului, intr-o combinatie specifica si optima ele exprima
viziunea de ansamblu in care se desfasoara activitatile din organizatia militara.
Din punct de vedere teoretic, dar mai ales practic, metodele si sistemele de management isi
dovedesc eficacitatea prin rezultatele obtinute. Indiferent de natura lor, metodele si sistemele de
management practicate la nivelul structurilor militare trebuie adaptate permanent relatiilor
mediului militar aflat intr-o continua schimbare.
Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee si instrumente prin care
se solutioneaza concret problemele ce decurg din functiile managementului.
Pentru ca tehnica inglobeaza aspectul concret al actiunii, in cadrul ei se asociaza modurile de
activitate ale cadrelor de conducere prin care acestia imbina cunostintele teoretice cu experienta
si iscusinta personala acumulate in timp.
Tehnicile manageriale sunt intr-o interdependenta directa cu metodele, fiind subordonate
acestora. Privite astfel, metodele constituie intregul iar tehnicile, partile acesteia. Deci, metodele
sunt puse in valoare, facute actionale, de una sau mai multe tehnici. In aceste conditii, metodele
de management pot fi definite si ca o insumare de tehnici manageriale utilizate pentru obtinerea
unui rezultat.
Avand in vedere interdependenta dintre metodele si tehnicile de management utilizate in
structurile organizatorice militare, cele doua concepte se confunda adesea, mai ales in situatiile
cand arsenalul teoretic al unei metode se bazeaza pe o singura tehnica (tehnica ierarhizarii
sistemelor militare, tehnica ierarhizarii obiectivelor, tehnica consensului, tehnici de creativitate
etc.).
Regulile de management (Regulamentele). Sunt acte normative specifice organizatiei militare
prin care se precizeaza cadrul in care se aplica metodele si tehnicile manageriale.
Acestea sunt rezultatul desfasurarii repetate a activitatilor militare. Regulamentele
militare sunt in concordanta cu principiile generale ce guverneaza activitatea organizatiei
militare in ansamblu, cu legile juridice in vigoare.
Regulile sunt detaliate in norme si instructiuni prin care se stabilesc mijloacele materiale,
financiare si informationale, precum si structurile umane necesare finalizarii actiunilor militare.
Procedeele manageriale reprezinta, maniera de a actiona in cadrul exercitarii unor tehnici sau
metode.
Procedeele manageriale definesc succesiunea operatiilor pentru culegerea, prelucrarea si
transmiterea informatiilor necesare functionarii continue si eficiente a procesului managerial din
organizatia militara.
Ele se refera la operatiile desfasurate in structurile militare, la ordinea desfasurarii lor si ofera
imaginea evaluativa a unui proces anum
3

2. Sistemele. – sesiunea Philips 66 – obtinerea de idei si solutii noi.2. – Brainwriting – obtinerea de noi idei si solutii pentru management. managementul prin exceptii. – metoda scenariului – conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei. delegarea.1. Acestea vizeaza ansamblul managerial din organizatia militara. metoda scenariilor. Sisteme. – C. – coeficientul de corelatie – evaluarea interdependentelor care exista intre elementele procesului managerial. – matricea descoperirilor – obtinerea de idei si solutii noi. – Sedinta – informarea si luarea deciziilor in grup. Sisteme si tehnici utilizate pentru realizarea tuturor functiilor manageriale: – Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenteaza procesele supuse managementului. – drumul critic – programarea judicioasa a actiunilor si stabilirea de fluxuri de actiuni si procese.9. metodele si tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt: a. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasa a actiunilor manageriale. metode si tehnici de management. – extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evolutia unor procese. b. intrucat unele probleme vor fi rezolvate corespunzator. a.P. – Sinectica – obtinerea de idei noi si solutii pentru management. ca de exemplu: extrapolarea. – Comparatia factorilor – evaluarea complexitatii lucrarilor asupra procesului. ca de exemplu: managementul prin obiective. – Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de productie.1. eficienta activitatii se va diminua considerabil. – Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante in procesul managerial. – Managementul pe baza de produs – realizarea rapida si eficienta a noi produse. sau mai multe functii. metodelor si tehnicilor de management Deoarece cadrele de conducere din structurile organizatorice militare trebuie sa solutioneze o gama larga de probleme.2. metode si tehnici generale. – arborele de pertinenta – luarea deciziilor strategice. In situatia in care se foloseste o gama restransa de sisteme. metodele si tehnicile manageriale ce pot fi utilizate. Sisteme. 4 . metode si tehnici specifice. prin sisteme. metode si tehnici stiintifice. motivatia in munca. care vizeaza cu prioritate o anumita functie manageriala. – Brainstorming – obtinerea de noi idei si solutii pentru management.1. este necesar sa se cunoasca sistemele. Tipologia sistemelor.M. sedinta etc. – arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice si tactice. – Chestionarul – obtinerea de informatii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului. Dupa fazele procesului managerial desfasurat: b. – coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care exista intre elementele procesului managerial. Dupa functiile manageriale indeplinite: a. Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE: – analiza morfologica – obtinerea de idei noi si solutii. – b. iar altele vor fi solutionate neadecvat prin metode si tehnici empirice. managerial.

metode si tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE: – Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafica a circuitelor de documente si rationalizarea fluxurilor informationale.3. metode si tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE. – analiza variabilelor organizationale – eleborarea de structuri organizatorice pe baza luarii in considerare a factorilor implicati. – observari instantanee. – diagrama complexa – reprezentarea desfasurarii unor procese supuse managementului. – organigrama – reprezentarea grafica a structurii organizatorice. – analiza morfologica – obtinerea de idei si solutii noi pentru management. Sisteme. – filmarea zilei de munca. – Graficul lui PLANUS – rationalizarea fluxurilor informationale. – analiza postului – definirea rationala a postului si realizarea concordantei dintre cerintele postului si calitatile personalului. – cutia cu idei – obtinerea de idei si solutii noi. Sisteme. – Ponderea ierarhica – asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati. – cronometrarea – determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului. – autofotografierea zilei de munca – determinarea nivelului de incarcare a personalului si stabilirea structurii efective a timpului de munca.4. – autoafilierea zilei de munca – determinarea nivelului de incarcare a personalului si stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munca. Metode. – Scenariul – conturarea unor posibilitati ale dezvoltarii organizatiei.b. – observarea instantanee – determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului si stabilirea structurii efective a timpului de munca. – coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care exista elementele procesului managerial. sisteme si tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE. – fotografierea zilei de munca. b. – analiza postului – definirea rationala a posturilor si realizarea concordantei dintre cerintele postului si calitatile personalului. 5 . – coeficientul de corelatie – evaluarea interdependentelor care exista intre elementele procesului managerial. b. – diagrama ASME – reprezentarea grafica a fluxurilor informationale in vederea rationalizarii lor. – aprecierea functionala – realizarea corespondentei dintre cerintele postului si calitatile personalului. – microobservari instantanee. – ponderea ierarhica – asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati.5. – PERT – programarea judicioasa a actiunilor de organizare si stabilirea de fluxuri rationale de actiuni.

– filmarea zilei de munca. – cronometrarea – determinarea nivelului de incarcare cu sarcini a personalului. Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru CONTROL.b. – ponderea ierarhica – asigurarea de raporturi rationale intre conducatori si subordonati. – PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de munca. – observari instantanee.6. – schema bloc – reprezentarea desfasurarii proceselor supuse managementului in vederea rationalizarii lor. – microobservari instantanee. 6 . – fotografierea zilei de munca.

M.P.P. in perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker.O. METODE GENERALE DE MANAGEMENT 9. A. la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat. cuprinde. a fiecarui component al organizatiei. a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor. B. – participarea intregului personal. a initiativei. – instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative. acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante". a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera cat mai concreta si operationala. Figura nr.) se foloseste in prezent in numeroase tari.O. – corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute. COMPONENTE M.9. ansamblul activitatilor unei organizatii.O.2. 9. La difuzarea lui in tarile occidentale. ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar.) Conceput in SUA. facilitandrealizarea lor. bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor.O.: – instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie. ceea ce implica o corelare stransa a trinomului OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE/SANCTIUNI. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. poate fi definit deci. La baza conceperii M.P. care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite.O.O. O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazeaza aproape in exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic.P.) 7 .P.1. – individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice.O.P. de regula.2. in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia. CARACTERISTICILE M. Managementul prin obiective (M. managementul prin obiective (M.2 Structura managementului prin obiective (M. care sa „coboare" pana la nivelul executantilor. o contributie decisiva au avut-o firmele de consultanta in management.P. „Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective – spunea Druker – este probabil. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. in special in directia cresterii participarii. ca un sistem de conducere. – mutatii in mentalitatea personalului organizatiei.

sanctionarea celor implicati. Este etapa finala in care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. – elaborarea programelor de actiuni.P. f) INSTRUCTIUNILE de respectat constituie ultima componenta majora a M. conditionand intr-o masura apreciabila modul si rezultatele utilizarii in continuare a M. derivate 1. concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si sanctiunilor. Stabilirea lor se face luand in considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective. deoarece favorizeaza confuzii. sa sintetizeze experienta respectivei organizatii. b) PROGRAMELE DE ACTIUNI se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru ansamblul organizatiei. Stabilirea actiunilor de intreprins. In functie de nivelul realizarii lor se decide recompensarea individuala si colectiva sau. Aceasta permite luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate. Esential este ca sistemul de obiective sa se inscrie armonios pe verticala sistemului de management. Pe baza lor se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizationale si rezultatele efectiv obtinute.P. utilizandu-se principiul numararii inverse. deoarece faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism. Pentru aceasta este necesar sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra carora isi vor concentra atentia participantii. Ori de cate ori situatia impune. ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de conducere care sa tina cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munca implicate. In derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale dintre conducatori si subordonati. 8 . cat si pentru fiecare structura organizatorica. rigiditate. dar nici prea generale. potentialul personalului si celelalte resurse disponibile in organizatie. asigurand realizarea obiectivelor cuprinse in planul sau programul organizatiei. se elaboreaza doua categorii de instructiuni: – generale.O.P. ca si a mijloacelor disponibile. Cuprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane. valabile pe ansamblul activitatilor organizatiei. apatie.O. pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei. d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezinta fundamentul economic si motivational al M.O: – stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. De regula. materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate. C. structural si informational se definitiveaza si instructiunile care stau la baza functionarii M. derivate 2. Aceasta exprima conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si trebuie sa respecte legislatia. – urmarirea realizarii obiectivelor. Continutul etapei finale este hotarator din punct de vedere motivational.P. – partiale. Intocmirea acestora nu este o operatie mecanica. ceea ce garanteaza realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor.O. bugetelor si lista metodelor pe ansamblul organizatiei.. Ele implica o temeinica fundamentare.Cuprinde obiectivele fundamentale. instructiunile nu trebuie sa fie prea amanuntite. specifice si individuale. specifice si individuale. calendarelor de termen. Pentru a fi cat mai utile.P. impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. c) CALENDARELE DE TERMENE reprezinta corolarul programelor de actiuni. Pentru a asigura sincronizarea in timp.P. ce se refera la unele din activitatile organizationale. stimulative si mobilizatoare. o participare sustinuta la stabilirea lor din partea cat mai multor componenti ai organizatiei. e) REPERTOARELE DE METODE reprezinta suportul logistic al M. se efectueaza luand in considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective. se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv. in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate 1. – stabilirea obiectivelor derivate. astfel incat realizarea obiectivelor sa se faca cat mai aproape de ritmurile stabilite. – evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului. – adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informational la cerintele realizarii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional. ETAPELE M. manifestari anarhice etc.O.O. Aceasta trebuie sa fie realiste.

A. O anumita abatere intre plan si realizat este considerata normala. – manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfacator al conducatorilor. Daca abaterile se mentin in limitele de toleranta admise.: – posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice.O. 9 . care face dificila devierea lor sau controlul rezultatelor. urmare a diminuarii supravegherii si controlului. nu mai controleaza stadiile de indeplinire a obiectivelor.P. Managementul prin exceptii (M. Schema de principiu a sistemului este prezentata in figura.P. cu atat ajung la un nivel ierarhic superior.2. – dezvoltarea unui climat de creativitate. Cazul normal este cel proiectat sau planificat. apreciata de specialisti de minim cinci ani. – amplificarea nivelului de motivare al personalului. Conducatorul este sesizat numai pentru situatiile de exceptie.O.P.E. managementul prin exceptii constituie o modalitate de identificare si comunicare a situatiilor care reclama interventia conducatorilor de la diferite niveluri ierarhice. pe care acestia nu le pot rezolva singuri. – abaterile (pozitive sau negative) sunt retinute la primul nivel. 9. insa nu orice abatere de la acest caz creeaza o exceptie pentru care se cere interventia superiorului. DEZAVANTAJELE APLICARII M. Porneste de la ideea ca un conducator trebuie sa preia de la subordonatii sai numai acele sarcini si competente. D. Esenta sistemului consta in a preciza ce este normal si ce este exceptie. Fiecarui cadru de conducere i se stabileste valoarea abaterilor pentru care este imputernicit sa ia decizia si sa anunte organului ierarhic superior. care in etapa obtinerii rezultatelor.2. – formularea prea generala a unor obiective. – cu cat abaterile sunt mai mari. CARACTERISTICILE METODEI: – fluxurile informationale ascendente cuprind aproape in totalitate informatii privind abateri de la plan si norme. ce implica schimbari sensibile in mentalitatea personalului. – posibilitatea favorizarii unor domenii considerate cheie in dauna altora. – intarirea responsabilitatilor intregului personal fata de realizarea obiectivelor. E. impune o perioada relativ indelungata de functionare. decizia de reglare revine subordonatului. – corelarea mai stransa a salariilor cu rezultatele efectiv obtinute. sau stimularea realizarii unor obiective pe termen scurt in dauna celor pe termen lung. Subordonatii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina.Complexitatea deosebita a sistemului. care are competenta de a lua deciziile ce se impun. Trebuie insa precizat.: – cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului managerial in vederea degrevarii conducatorilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de catre subordonati. AVATAJELE APLICARII M. – imbunatatirea utilizarii timpului cadrelor de conducere.) Strans legat de sistemul informational. abaterile semnalate. cat de mare sa fie abaterea pentru a genera un caz de exceptie ce trebuie comunicat. – sporirea sensibila a eficientei organizationale.

A1 si A0 trebuie previzionate normate. Pentru fiecare obiectiv. Atunci cand activitatea se deruleaza la nivelul An. – sa fie pe intelesul conducatorilor dar si al subordonatilor. parametrul folosit drept criteriu serveste la determinarea abaterilor si precizarea exceptiilor. Acestia se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective si trebuie sa indeplineasca o serie de cerinte: – sa caracterizeze activitatea organizatiei. Toate nivelurile. B. b) SELECTIA CRITERIILOR. aceasta devine obiect de preocupare al conducatorului c2 si asa mai departe pana la nivelul ierarhic superior. cat si cele de exceptie A2. – sa poata fi urmarite in mod operativ. aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducatorul cn. deci de exceptie).3. Schema de principiu a managementului prin exceptie Din reprezentarea grafica se observa ca o anumita activitate A se afla in raspunderea directa a unui conducator (cn) de pe un anumit nivel ierarhic si in raspunderea indirecta a conducatorilor de pe nivelurile ierarhic superioare. considerat normal din punctul de vedere ala abaterilor de la obiectivele programate. 9. ETAPELE APLICARII: a) STABILIREA OBIECTIVELOR diferitelor niveluri ierarhice in stransa concordanta cu amploarea sarcinilor. componentelor si responsabilitatilor fiecarui nivel ierarhic. atat cel normal An.Figura nr. – sa necesite cheltuieli reduse pentru urmarirea lor. Cand nivelul de realizare a activitatii devine A2 (anormal. Tot in aceasta etapa se vor stabili limitele de toleranta ale variatiei lui in 10 .

DEZAVANTAJELE APLICARII M. Raportarea exceptiilor catre nivelurile de conducere superioare se face de catre conducatorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior. – prin selectia criteriilor. Conducatorul in cauza. – permite conducatorilor fara experienta sa se achite de noile sarcini cu un minim de specializare (poate delega sarcinile specializate persoanelor care au competenta necesara). metoda precizeaza clar care sunt caile de realizare a lor. D.E. – descriptiv. care necesita interventia numai a conducatorului care are in subordine directa activitatea respectiva. – cu ajutorul graficelor. Gilberth propune o schema a cerintei de interventie decizionala care sa permita stabilirea pentru fiecare nivel ierarhic in parte proportia abaterii care solicita interventia unui anumit conducator Din grafic se observa ca atunci cand activitatea se desfasoara in conditii normale este nevoie numai de interventia conducatorului (cn) caruia ii este direct subordonata. Compararea realizarilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizata cu mai multe instrumente: – cu ajutorul tabelelor. d) COMPARAREA REALIZARILOR CU OBIECTIVELE si transmiterea informatiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. C. – nu exprima aspectele legate de comportamentul oamenilor. o data cu masurile care au fost luate de catre acesta pentru restabilirea situatiei normale. Necesitatea observarii operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate. a ) se impune interventia conducatorului c2 etc. e) LUAREA DECIZIILOR DE REGLARE A SISTEMULUI. In mod gradual se vor determina proportiile abaterilor care necesita interventia conducatorilor de pe fiecare nivel ierahic pana la conducerea de varf a organizatiei. c) COLECTAREA. – prin vizualizarea exceptiilor asigura identificarea punctelor critice din activitatea organizatiei.E.timp si fata de o valoare considerata normala. Pe masura ce abaterile (exceptiile) sunt la nivelul (a. In aceasta etapa se evidentiaza exceptiile si se transmit nivelurile ierarhice in functie de frecvanta si amploarea lor. va stabili masurile ce se impun pentru a se intra in situatia normala. PRELUCRAREA SI SISTEMATIZAREA DATELOR Consta in observarea desfasurarii activitatii si culegerea informatiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice.P. AVANTAJELE APLICARII M.: – utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierahice superioare. – poate crea impresia unei stari de stabilitate cand aceasta nu exista (riscul netransmiterii abaterilor semnificative). pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza. INREGISTRAREA.P. – asigura folosirea mai completa a cunostintelor si experientei asupra trecutului. 11 . prin verbe si adjective. – stimuleaza comunicatiile in cadrul colectivului.

P. schimbarea sau reorganizarea unui sistem managerial. in mod obisnuit. organiza. in mare parte cu caracter inovational. Dintre exemplele internationale realizate prin management pe baza de proiecte. in opozitie cu activitatea curenta. 9. constituite pentru activitatea curenta se poate intarzia foarte mult atingerea obiectivelor mentionate. cu o specificitate ridicata. a sarcinilor complexe. isi desfasoara munca in mai multe compartimente. a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe.P. Un proiect poate fi orice sarcina care indeplineste urmatoarele conditii: – are un obiectiv bine stabilit. A. introducerea unei noi tehnologii. Se impun astfel probleme de corectitudine. sunt amintite: primul zbor al unui om in cosmos.) Este specific marilor organizatii sau compartimentelor care au de realizat lucrari complexe si necesita o larga colaborare. Managementul prin proiecte (M. a submarinelor nucleare si altele. necesita ca pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate sa se integreze in ansamblul proiectului. Obiectivele care se urmaresc in mod expres sunt: – cheltuielile efective ale realizarii sarcinii sa nu le depaseasca pe cele planificate. dezvoltarea unui proiect este temporara. lansarea satelitilor artificiali ai pamantului. etica.2. modernizarea unei sectii etc. De exemplu. – materialele utilizate fiind foarte diversificate. materiale si financiare implicate de realizarea 12 . – are un termen fixat pentru finalizare. pentru a se putea planifica. nu exista decat un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect. situatie deosebita de cea existenta in cazul normal. – spre deosebire de activitatea curenta. mentinerea in spatiu cosmic a nevetelor spatiale. obiectivul reprezentandu-l insasi reducerea duratei. Cat timp seful nu primeste nici un raport de la subordonat. va dirija realizarea proiectului. ies din cadrul curent.3. proiectarea si construirea unor produse unicate de mare importanta. managementul organizatiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupa de proiect) prin care. incredere.P. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca.Managementul prin exceptie presupune crearea unei atmosfere propice sinceritatii. pe principiul delegarii. – executarea obiectivelor sa se faca in termenele prevazute. In aceste conditii. In practica s-a dovedit ca daca aceste sarcini se incearca a se realiza in cadrul structurilor organizatorice formale. constructia avioanelor. Toate acestea sunt legate de motivatie. executa si controla mai bine acele sarcini care. – in general. – existenta unor asemenea sarcini sa nu perturbe cu nimic indeplinirea activitatii curente. introducerea unui sistem de prelucrare automata a datelor. lansarea navelor cosmice. inseamna ca totul este de regula. – diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de diferite specialitati care. comportament.P. de natura foarte diferita. prin natura si continut. – are mijloace limitate. In cadrul organizational se recurge la M. CARACTERISTICILE PROIECTULUI: – rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati. – dat fiind importanta resurselor umane.

– intocmirea listei cu sarcini. c) STABILIREA MODALITATILOR DE CONTROL. un rol deosebit de important. a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale. cat si de specialist. – constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza cu structura organizatorica de baza a organizatiei.P. competente si responsabilitati.P. cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar. – ritmul rapid in care se succed deciziile. In mod concret conducatorul sistemului de M. – conducere mixta.P. este confruntat cu urmatoarele situatii delicate: – instabilitatea organizatorica. Cuprinde: – stabilirea obiectivelor. cel mai adesea cativa ani. cat mai detaliata a operatiunilor si termenelor de executare. se poate aprecia ca M. intrucat atat el. – pentru verificarea timpilor de executie.P. este necesara stabilirea in avans. il are conducatorul M. – stari tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti si organizatiei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui. Pentru succesul utilizarii M. ETAPELE APLICARII: a) DEFINIREA PROIECTULUI. Avand in vedere toate acestea. adesea decisiv. din subdiviziuni organizatorice diferite. – formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. d) DESEMNAREA CONDUCATORULUI DE PROIECT. conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe. multe unice si chiar imprevizibile. b) DEFINIREA ORGANIZATORICA A PROIECTULUI.P. Cuprinde: – timpul de organizare utilizat. integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma. – stabilirea compartimentelor implicate. Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care conducatorul trebuie sa posede cunostinte si aptitudini de conducator. 13 .P. – evidentierea zonelor critice unde trebuie actionat cu atentie. – implicatii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective. o imbinare a celor doua.proiectului. este un sistem de management cu o durata de actiune limitata. Managementul prin proiecte se realizeaza in trei forme: – cu responsabilitate individuala. care implica aportul unei game largi de specialisti..P. B. dar definite precis. cu un puternic caracter inovational. – cu stat major (seful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialisti ce se ocupa numai de proiect).P.

D. AVANTAJELE APLICARII M. referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului. ar fi finalizata cu mari probleme (de organizare si finantare) si cu repercursiuni asupra activitatii curente.P. C.P. identificarea de conducatori de proiect buni reprezinta o misiune din cele mai dificile.: – rezolva eficient si in timp relativ scurt. referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate. convingerea lor de a accepta un asemenea post. element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni. nivel de calitate si de cheltuieli prestabilite. sunt de specialitate si nu manageriale si aceasta in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. coordonand realizarea unui proiect. – riscul „profesional". managementul organizatiei se poate ocupa de problemele generale ale acesteia. 14 . – dezvolta caracterul interdisciplinar si conceptia sistemica in rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare. – dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatiei. pentru o perioada limitata. in decursul careia realizarea sarcinilor de conducere consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.P. Dar si atunci cand sunt identificati. – prin delegarea de competente si atributii asupra sefului de proiect. datorita riscurilor implicate.P. In acelasi timp. In plus. unele cruciale. deoarece o mare parte a deciziilor. – permite dinamizarea manageriala. se invata si acumuleaza experienta atat de necesara pentru a fi un bun conducator. in mod obisnuit. DEZAVANTAJELE APLICARII M. conducatorul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu. o sarcina complexa care. Doua sunt riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducator de proiect: – riscul proiectului. – asigura o specializare si diviziune rationala a muncii manageriale. nu numai ierarhic. – dificultatea descoperirii de conducatori de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate. ci si de specialitate. dificil de intrunit.De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de conducator de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita. prin crearea conditiilor pentru selectia si folosirea rationala (dupa nevoi) a personalului organizatiei. in termen. dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa. – cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in organizatie. de la un proiect la altul. – este o autentica scoala de pregatire a cadrelor de conducere pentru rolul pe care-l vor avea in viitor. este anevoioasa. competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager. in vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati. scoaterea ei din rutina prin trecerea de la sarcina la alta.

Managementul participativ cunoaste o extindere in intreaga lume ca urmare a avantajelor pe care le aduce: – fundamentarea complexa a procesului decizional si cresterea calitatii deciziilor prin folosirea cunostintelor si a experientei unui numar mare de specialisti. Managementul participativ se prezinta sub doua forme: a) De natura consultativa. executantii sunt transformati in „colaboratori" ai conducatorilor. se caracterizeaza prin adoptarea in grup a deciziilor. sa optimizeze deciziile strategice dar si unele decizii tactice importante. managementul participativ. juridice si psiho-sociologice. In aceste conditii. el se poate consulta cu toti colaboratorii. de rapiditatea schimbarilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului stiintifico-tehnic de multiplicarea numarului de factori care influenteaza mecanismul managerial al organizatiilor. in vederea rezolvarii cat mai eficiente a problemelor cu care se confrunta organizatiile. Se recomanda practicarea acestei forme in toate compartimentele organizationale si la toate nivelurile ierarhice. impun o munca participativa de analiza si fundamentare a deciziilor stiintifice. Necesitatea de promovare a managementului participativ este generata. folosind in acest scop mecanisme economice. – reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme. prin aceasta consultare. in scopul cresterii eficientei activitatii. deoarece grupul isi asuma responsabilitati mai mari decat individul. juridice. Managementul participativ este un sistem bazat pe atragerea personalului. determina cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Ca orice sistem managerial. dar deciziile pot fi adoptate fie individual. – cresterea gradului de motivatie a personalului in realizarea deciziilor. De asemenea. cu consultarea personalului. Managementul participativ Managementul unei organizatii poate fi exercitat intr-o optica individuala. cand functiile acesteia sunt realizate individual. Conducatorii se consulta cu colaboratorii. fie in grup. Prin practicarea acestei forme. la procesul managerial. economice sau psiho-sociologice. b) De natura deliberativa. – satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale. cand deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. pe langa avantaje prezinta si unele limite: – consumarea unei parti apreciabile din timpul de lucru al conducatorilor. sub forma consultativa sau deliberativa. de complexitatea mereu crescanda a fenomenelor. sau intr-o viziune participativa. – realizeaza un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial. Acesti factori. 15 . oricat de capabil ar fi. dar poate hotari singur. de afiliere la grupuri. Sistemul managementului participativ se inscrie intr-o tendinta generala de perfectionare a sistemului si metodelor de management al organizatiilor. care abordeaza problema decizionala din mai multe unghiuri.9. – adoptarea in grup a hotararilor. ceea ce stimuleaza creativitatea acestuia. pregatirea unor sedinte decizionale si participarea la acestea. respectandu-se anumite cerinte organizatorice.4.2. de statut social. este dificil pentru conducatorul individual. Aceasta forma se aplica prin institutionalizarea unor organe ale managementului organizatiilor. conducatorii pot retine ideile valoroase de solutionare cu implicatii benefice asupra activitatii. care se bazeaza pe consultarea larga a personalului asupra modalitatilor de solutionare a diferitelor probleme decizionale. de conducatori situati la diferite niveluri ierarhice. organizatorice. de realizarea profesionala – ceea ce amplifica interesul acestora in actiunile intreprinse. in primul rand. deoarece este consultat si participa la adoptarea lor.

in functie de rezultatele obtinute fiind recompensat sau sanctionat. insotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. 9. In care: Sn = dimensiunea critica a volumului atributiilor ce revin conducatorului situat la nivelul n 16 . c) INCREDINTAREA RESPONSABILITATII asigura refacerea „triunghiului de aur" al organizarii pentru sarcina in speta.2. rezultatele scontate si criteriile de apreciere a lor. precizarea perioadei in care trebuie realizata. Delegarea Este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Ea implica delimitarea sa de celelalte sarcini. competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: a) INSARCINAREA :consta in atribuirea efectuarii de catre un cadru de conducere unui subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala.5. Figura nr. A. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat. Reprezentarea mecanismului delegarii. b) ATRIBUIREA COMPETENTEI FORMALE asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva autoritatea formala trebuie dublata de autoritatea cunostintelor.5.9. Ea se utilizeaza in cadrul oferit de structura organizatorica si reprezinta de fapt o deplasare temporara de sarcini. In virtutea responsabilitatii acordate.

nivelul de pregatire a subordonatului. Desigur. acceptand si posibilitatea comiterii de greseli. autoritatea sefului etc. ale caror consecinte sunt dificit. orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaza increderea perceputa de subordonat. adica: control + x = incredere – x In mod similar. Orice nelamurire trebuie sesizata si explicata in aceasta fata incipienta. respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului subordonat. Castigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esential. Delegarea cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natura sa asigure o fructificare. adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a solutiona problema. gradul sau de motivare. In transmiterea sarcinilor. in sensul ca. C. Rn+1 = responsabilitati ( An. nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate. ci a rezultatelor obtinute. universal valabila in toate cazurile. La final. a avantajelor potentiale ale acestei metode: 17 .S'n = atributiile delegarii Rn. avand grija sa mentina climatul de exigenta si incredere. competentelor si responsabilitatilor delegate. adica: incredere + x = control – x O delegare eficienta presupune deci. desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate. Este vorba de increderea pe care subordonatul simte ca o are seful in el si la controlul pe care ultimul il efectueaza asupra subalternului. de care este bine sa se tina seama. o imbinare rationala a increderii cu controlul. In cazul delegarii se produce dublarea responsabilitatii.vis de persoana careia i se deleaga o anumita sarcina. pe colegii de compartiment ai subordonatului in cauza si pe celelalte persoane din organizatie. nu exista o proportie optima. In consecinta. conducatorul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi atunci cand situatia o reclama. diminuandu-se astfel sursele potentiale de erori. de regula. conducatorul care a efectuat delegarea isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii. – precizarea clara. daca nu chiar imposibil de evaluat de catre subordonati. sporirea increderii pe care o are conducatorul in subordonatul sau este insotita de o diminuare a controlului. uneori in scris a sarcinilor. cauzele pentru care a fost aleasa si. – crearea unei ambiante favorabile delegarii. ce rezultate trebuie obtinute. afectate nemijlocit de sarcina delegata. pentru care exista personal capabil sa le solutioneze in mod adecvat. prin precizarea cat mai mare comensurabile. Solutionarea acesteia are in vedere faptul ca suma incredere + control este totdeauna constanta. delegand cu prioritate sarcinile de mai mica importanta. – verificarea. vis – a . in special cele strategice si cu implicatii umane majore. competentelor si responsabilitatilor delegate persoanei este importanta explicarea cauzei de ce i se deleaga respectiva sarcina. – definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta. In acelasi timp conducatorul trebuie sa informeze asupra delegarii efectuate dar si a ratiunilor ce au generato. concret. Utilizarea eficienta a delegarii presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemica. raporturile dintre aceste doua elemente variind in functie de o multime de variabile: natura sarcinii. Solutionarea corespunzatoare a dilemei control – incredere presupune respectarea urmatoarelor reguli: – sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora. Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegarii o constituie solutionarea corespunzatoare a dilemei incredere – control. An+1 = autoritate ( Rn+1) An+1) B.

D. – subordonatii beneficiaza de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional. – valorificarea la nivel superior a potentialului executantilor si conducatorilor. Metoda nu abordeaza in mod egal cele cinci functii manageriale.– se foloseste mai rational capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de solutionarea unora din problemele de mai redusa importanta. creativitatea etc. acordand o atentie deosebita indrumarii executiei. Ea ridica astfel unele probleme critice: – oare intr-adevar se scurteaza lantul ierarhic? – poate explica conducatorul subordonatului sarcinile pe care le deleaga? – nu se deleaga exclusiv sarcini de rutina? – seful ierarhic indeplineste functia de control? – subordonatului caruia i s-a delegat sarcina i se atribuie si autoritatea aferenta? – nu are loc o „redelegare" frecventa din partea subordonatilor? 18 . – climatul de munca favorizata intr-o masura sporita initiativa.

a) SEDINTELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informatii conducatorului si/sau colaboratorilor. Ele se organizeaza periodic (saptamanal. care creeaza multe necazuri atat conducatorilor. sau pe niveluri apropiate in cadrul structural al organizatiei. lipsa unui mod clar conturat si ferm respectat de desfasurare a dezbaterilor. A. ele pot fi: de informare. sunt sedinte operative. sunt intr-o discutie dezorientata si ineficienta. in care pe primul plan se plaseaza stilul conducatorului sedintei si 19 . aceasta cauza face ca multe din sedinte sa esueze practic inca dinainte de a incepe. Cauzele acestor situatii. decizionale. tactului si fermitatii.2. Delbecq. lunar) sau ad-hoc in functie de necesitati. in conditiile in care conducatorul sedintei si participantii nu s-au pregatit suficient cu privire la subiectul dezbaterii si la interventia lor in legatura cu acest subiect. clare pentru toti participantii. pentru oricine este neplacut si chiar iritant sa fie intrerupt din activitatea pe care o desfasoara pentru a participa la o sedinta care. fiind organizate de regula la nivelul managementului superior si media organizatiei. – in perioada anterioara desfasurarii sedintei. cat si participantilor la sedinte sunt diverse: – lipsa unor obiective clar definite ale convocarii unei sedinte face ca insasi precizarea tematicii acesteia si stabilirea listei participantilor sa intampine mari dificultati. Aceasta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului de la un numar mare de componenti ai unei organizatii. din cauza insuficientei pregatiri. Sedinta Cea mai frecvent utilizata metoda de management. Dupa continutul acestora. planuri.9. a unei orientari continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate si a finalizarii precise. – insuficienta pregatire si organizare a unei sedinte impieteaza vizibil asupra desfasurarii ei. este din pacate adesea tratata superficial. face. c) SEDINTELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a actiunilor conducatorilor si a componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic. Ele sunt destinate amplificarii creativitatii formand.6. – lipsa rigorii. referitoare la anumite domenii. treneaza penibil si se dovedeste in final sterila. Cu toate acestea. de regula. continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi brainstormingul. indispensabile conducerii sedintei. de explorare si eterogene. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. programe caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate deosebita. – in intervalul desfasurarii sedintei. sedintele pot fi eficiente si chiar placute in conditiile respectarii unor reguli si luarii unor masuri adecvate in momentele de referinta. de asemenea. totodata. de armonizare. e) SEDINTELE ETEROGENE intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte. De regula. nefiind considerata totdeauna ca o metoda stiintifice. Sunt cele mai frecvent utilizate in organizatii. prin concluziile pe care le trage conducatorul. b) SEDINTELE DECIZIONALE au in vedere prezentarea. cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective. sinectica. d) SEDINTELE DE EXPLORARE urmaresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizatiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenteaza desfasurarea activitatilor sale. formularea si evaluarea de variante decizionale necesare realizarii anumitor obiective. B. decadal. sedinta. acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conducatorului. Indiferent de tipul sedintelor. consacrata stabilirii obiectului acesteia si pregatirii conditiilor necesare desfasurarii ei corespunzatoare. ca rezultatele ei finale sa fie slabe.

pe baza criteriilor competentei si reprezentativitatii. facilitand formarea la participanti de obisnuinte privind atat pregatirea. a duratei totale a sedintei si. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatirea. cuprinzand strict informatiile necunoscute de participanti. sa nu patrunda zgomote perturbatorii. pentru a preintampina sau elimina in faza incipienta momentele de tensiune. deschiderea. concomitent cu realizarea scopurilor urmarite. asa cum indica majoritatea specialistilor. lunare – este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore. – prezentarea ideilor la modul pozitiv. 20 . – desemnarea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiilor la sedinta si anuntarea sa din timp asupra datei si locului de desfasurare a acesteia.modul de conducere si orientare a dezbaterilor. – imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea duratei sedintei in perioada stabilita. – stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta. desfasurarea si finalizarea. – interventia finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si. concomitent. solutii eficiente. reclamand un complex de actiuni: – stabilirea unei ordini de zi judicioase. luarea deciziilor corespunzatoare si urmarirea aplicarii lor. in vederea stoparii peroratiilor inutile pentru solutionarea problemei abordate. a expunerilor care nu reprezinta o contributie. – de asemenea. C. – este indicat ca materialele pentru sedinta sa fie cat mai scurte. decadale. DESCHIDEREA SEDINTEI: – deschiderea sedintei la ora comunicata in prealabil participantilor. a divagatiilor de la subiect. PREGATIREA UNEI SEDINTE are un impact sensibil asupra eficacitatii sale. INCHIDEREA SEDINTEI: – limitarea duratei la 1 – 1. mobilierul trebuie sa fie confortabil. – stabilirea. – in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor implicate asupra fixarii zilei si orei sau cel putin anuntarea lor din timp. optim este abordarea unei singure probleme. Pentru a realiza o sedinta eficace este necesar ca pe parcursul fiecarei etape sa fie respectate anumite reguli. stabilirea duratei maxime pentru luarile de cuvant ale participantilor. – stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei este necesara sa se efectueze in functie de obiectivele urmarite. sa existe aparatura audiovizuala. – interventia prompta. fiind trimise cu cel putin 1 – 2 zile inainte. a persoanelor care trebuie sa intocmeasca materialele necesare. daca exista pericolul unor luari de cuvant excesiv de lungi. trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti (Durata unei sedinte creste proportional cu patratul numarului de participanti – Legea lui SHANABAN). C. – formularea clara a obiectivelor sedintei. astfel incat sa stimuleze participarea activa si cat mai substantiala a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite. fiind recomandabil sa participe cele implicate nemijlocit in problemele abordate. – formularea problemelor inscrise in ordinea de zi cu maxim de claritate. – calmarea spiritelor infierbantate. – folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei ideile emise. formularile trebuie sa starneasca interesul celor vizati. – in cazul sedintelor periodice – saptamanale. D. dar ferm.5 ore. intervenind cu tact. incitandu-i la o participare activa. ci doar o punere in evidenta a cunostintelor meritelor unor persoane. B. cat si participarea. A. DESFASURAREA SEDINTEI: – sublinierea contributiilor in idei noi. – limitarea expunerii introductive la 1 – 2 minute. in care preocuparile sunt polarizate de conturarea celor mai bune solutii. de comun acord cu participantii. sa se refere la principalele acorduri puncte de vedere exprimate. – momentul finalizarii sedintei si perioada ce urmeaza.

F. – scaderea responsabilitatii unor conducatori. pentru toate tipurile de sedinte: in cazul unei anumite categorii. 21 . – schimbul de experienta intre indivizii organizatiei. cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.– elementele deosebit de importante sunt recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor. – reducerea operativitatii in ceea ce priveste solutionarea unor probleme. DEZAVANTAJELE SEDINTEI: – consum mare de timp. E. unele din ele au o pondere mai mare sau mai mica. in general. AVANTAJELE POTENTIALE ALE SEDINTEI: – cresterea nivelului de informare a personalului. Este necesar de retinut ca elementele de rationalitate prezentate sunt valabile. – fundamentarea temeinica a deciziilor. – dezvoltarea coeziunii in comportamentele de munca.

KNELLER o definesc drept arta de a efectua combinatii noi". Creativitatea – notiune si teorii asupra acesteia Creativitatea este fara indoiala dimensiunea fundamentala a spiritului uman. organizare etc. Din acest motiv este mult mai util sa evidentiem cateva elemente comune ale acestor abordari: – creativitatea este capacitatea potentiala a omului de a stabili relatii noi intre elemente cunoscute. Trasaturile definitorii pentru creativitate sunt noutatea si originalitatea raspunderilor. ceea ce comporta doar mici modificari fata de cele existente anterior. Abordarea creativitatii s-a facut in moduri diferite si in literatura de specialitate exista o multitudine de definitii ale termenului: – J. STEIN. ideilor. 22 . Noutatea se refera la distanta in timp a unui rezultat fata de cele precedente. HAEFELE si G. Multe raspunsuri „noi" si „originale" nu prezinta valoare si nu corespund cerintelor obiective sau sunt adecvate realitatii. sunt mai departate. Enumerarea ar putea continua fara insa a se ajunge la un acord intre aceste abordari. – ea se exercita in cadrul procesului de creatie si se materializeaza in arta. ci stabilind raporturi de ordine indepartate intre fapte". acelasi autor mai considera creativitatea si „procesul care consta in emiterea unei ipoteze.3. ci stabilind raporturi noi. dar poate avea un grad de originalitate redus. util sau satisfacator de catre un grup intr-un anumit timp". stiinta. tehnica.9. acceptat ca justificabil. management. ca finalizare a procesului respectiv. in timp ce originalitatea se apreciaza prin raritatea rezultatului. fapt pentru care ele nu intrunesc calitatea de a fi creative. creativitatea este „aptitudinea de a produce solutii noi. Nu orice raspuns. METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT REALIZATE PE BAZA CREATIVITATII DE GRUP 9. solutiilor. produsului cat si la valoarea lui sociala. Rezulta deci ca un lucru poate sa fie foarte nou. desemnand prin aceasta „facultatea de a introduce in lume un lucru oarecare nou". combinatii. MORENO este cel care propune termenul de creativitate. comportamentelor. de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe domenii inedite. In conceptia cea mai larga. Foarte important in aprecierea creativitatii este valoarea rezultatelor obtinute.AZNAR. – creatia este cu atat mai remarcabila si creativitatea este cu atat mai puternica cu cat elementele intre care se stabilesc noi relatii. recent. – J. creativitatea este capacitatea omului de a da nastere unei noi realitati. rezultat al activitatii care este nou sau/si original este intotdeauna si creator. etc. de a oferi solutii noi problemelor nerezolvate sau rezolvate pe alte cai. testarea acesteia si comunicarea rezultatelor".F.3. creativitatea este „procesul care are ca rezultat un lucru nou. fara a utiliza un proces logic. – Dupa M. Ea se refera atat la calitatile intrinseci ale ideii. V. – Dupa G. Alta trasatura se refera la utilitatea ideilor sau solutiilor noi si originale.1. fara a utiliza un proces logic.

deviatiile de la normal. acordand un timp considerabil subetapei de analiza a problemei. singuratate. Etapele procesului creator Majoritatea specialistilor (J. Factorii care blocheaza creativitatea in aceasta faza sunt: tendinta de folosire a modelelor familiare. d) SUBETAPA OPERATIONALA. – fixitatea metodei. Activitatea se desfasoara preponderent pre– si inconstient. stare de trezire. incubatia. Inspiratia se bazeaza pe etapele precedente de acumulare activa de informatii si pregatire constienta. In aceasta etapa reusita presupune suspendarea facultatilor critice si detasarea temporara de problema. selectivitatea si seriozitatea informarii si documentarii. – liniste. amplitudinea. A. C. de la cel algoritmic la cel euristic. In plan mintal se produc interactiuni intre materialul stocat si informatia actuala utilizandu-se operatii e combinare si sinteza asemanatoare cu cele constiente care se desfasoara insa cu o viteza mai mare decat acestea din urma. Reusita activitatii in aceasta subetapa depinde de: – capacitatea de separare a esentialului de neesential (alegere si discernamant). fara ca sa obtii insa ideea. Caracteristic acestei etape este revenirea in mod inconstient asupra problemei. in general tocmai cand nu te astepti sa poti gasi o solutie la o problema. pentru care te-ai framantat zile si poate nopti in sir. Au fost puse in evidenta urmatoarele subetape: a) OBSERVAREA sau sesizarea problemei: consta in sesizarea unei dificultati. PREGATIREA sau prepararea este o etapa deosebit de complexa si uneori decisiva pentru reusita procesului de creatie.9.ROSSMAN. Iluminarea se produce mai ales in stari mai putin constiente – de somn. B. cat si din punct de vedere al complexitatii. Valoarea solutiei care se prefigureaza depinde de o serie de calitati ale activitatii din etapa precedenta: corectitudinea. Persoanele inalt creatoare comparativ cu cele slab creatoare au tendinta de a acumula o cantitate de informatii foarte vasta si actuala.3. relevante in raport cu problema constituie un factor favorizant al creativitatii. A. b) ANALIZA SI DEFINIREA PROBLEMEI.2.ROSCA. J. nevoi. unic si irepetabil. – capacitate de transpozitie. prelucrare pre– si inconstienta a datelor vechi si a celor noi. ILUMINAREA (inspiratia) este momentul central al creatiei. Este foarte anevoioasa atat ca durata. 23 . – autoimpunerea unor restrictii iluzorii. In aceasta subetapa se fac si primele incercari de prefigurare a solutiilor posibile. c) ACUMULAREA MATERIALULUI INFORMATIONAL Cantitatea si natura materialului informational au o importanta deosebita. Iluminarea este facilitata de urmatoarele conditii: – ambianta placuta. Gradul de importanta a etapelor difera in functie de domeniu: toate etapele insa sunt strict necesare de parcurs. traditionale pentru cautarea solutiei la problema data.CROSBY) considera ca exista patru mari etape si anume: pregatirea. – selectarea informatiilor relevante pentru problema studiata. Acum persoana este aparent pasiva si relaxata. Este un moment de scurta durata. intima persoanei. – gradul de cunoastere a domeniului. Creatorul se distinge prin capacitatea de a trece de la un stil de gandire la altul. INCUBATIA este etapa de asteptare in urma perioadei indelungate de pregatire. Conditia care favorizeaza parcurgerea acestei subetape este sensibilitatea la implicatii si fata de abaterile. iluminarea si verificarea. A. HAEFELE. Strangerea unei informatii cat mai variate.

– motivatie puternica pentru succes.3. – capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale. privind modul in care se poate actiona eficace asupra sa. D. acum. Persoanele care poseda capacitatea de a fi creative sunt recunoscute dupa modul cum gandesc si actioneaza cele mai frecvent simptome ale creativitatii sunt: – sensibilitatea in perceperea problemelor. – instaurarea unei atmosfere permisive la nou. indispensabila atat pentru stimularea creativitatii cat si pentru evaluarea corecta a capacitatii sale. tehnica) poate fi un proces indelungat. – recunoasterea si incurajarea persoanelor care poseda potential creativ. faza in care ideea. In urma cercetarilor de specialitate efectuate. solutia la o problema apare brusc. – aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire. – cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a unei persoane. Rolul creativitatii in managementul organizatiei militare Munca creativa este o cerinta importanta pentru atingerea obiectivelor propuse. s-a ajuns la concluziile urmatoare: – fiecare om normal este un creator potential. Dupa parerea unor specialisti. pe care le presupune finalizarea si materializarea ideilor. – capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant. Ea poate fi considerata ca o etapa de elaborare. fara stirea sau intentia persoanei. acestia trebuie sa-si directioneze activitatea potrivit regulilor urmatoare: – mentinerea unui contact permanent intre conducator si executant. 9. – au simtul etic dezvoltat. prima fiind aceea in care ni se clarifica problema de rezolvat. – au mai multa fantezie. Analiza profunda a procesului de creatie permite degajarea unei idei esentiale privind continutul si modul de desfasurare a acestuia. deoarece sunt dominati de un spirit independent (nonconformist). – capacitate de a suporta presiuni si conflicte din partea celor care vor sa mentina vechiul. VERIFICAREA este o etapa foarte importanta insa pentru unele domenii (stiinta.3. – flexibilitate in gandire. dar acesta se pierde in procesul de crestere. 24 . revizuire si cizelare a ideilor. Cadrele de conducere trebuie sa fie preocupati pentru amplificarea creativitatii. Identificarea modalitatilor de actiune asupra procesului creator in ansamblul sau. in cadrul uneia sau alteia din etapele care il compun. Toti oamenii se nasc cu potential de creatie. necesita cunoasterea caracteristicilor de personalitate a creatorului si a climatului favorabil actiunii sale. – rutina si prejudecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare. In acest scop. – capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite. se produc iluminari succesive.Aceasta este deci. in sensul ca privesc cu ochi cercetatori tot ce este in jur. Persoanelor inalt creatoare se caracterizeaza prin rezistenta la eforturile mari. – acceptare de experiente noi. a solutiilor si presupune o gandire solida. – nu prea sunt simpatizati de cei din jur. anevoios si foarte laborios.

3.3. deoarece cantitatea este deosebit de importanta. A. – motivarea creatorilor. Acestea.4. in scopul obtinerii a cat mai multor idei.1. deoarece s-a constatat ca ele sunt paralizante. daca se gasesc idei care sa sparga barierele rutinei. corespunzator rezultatelor obtinute. Eliminati.4. Emiteti in fraze scurte si concrete cat mai multe idei. intr-un grup de 10 persoane in care critica este inlaturata se produc 150 – 200 de idei pe ora. 25 . – grupul sa fie eterogen pentru a se asigura o mai mare spontaneitate in emiterea mai multor idei. – organizarea discutiilor intr-un loc confortabil.3. Principiul de baza din care deriva celelalte consta in evaluarea amanata a ideilor.1.1. – „Cantitatea genereaza calitatea". combina.– mentinerea si protejarea increderii in sine a creatorilor. – toleranta fata de esecul creatorilor. Conceputa de psihologul american ALEX F. Produceti cat mai multe idei originale proprii. PRINCIPII DE FUNCTIONARE. imaginatia si fantezia in procesul de conducere a unor activitati. sa scrie. separarea temporara a momentului de aparitie a ideilor de cel privind aprecierea lor critica. ameliora ideile altora. selectarea celor valoroase: – „Imaginatia libera este binevenita. „furtuna in creier" sau. intr-o maniera libera. orice atitudini critice fata de ideile emise. Se bazeaza pe estimarea evolutiei unui fenomen avand ca sursa de informare consultarea unor specialisti. spontana. tehnica se bazeaza pe ipoteza ca in orice domeniu de activitate. se produc doar 20 de idei pe ora. sa citeasca. 9. mai bine spus. fara teama ca asupra lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii. care in traducere libera inseamna „asaltul de idei". in care fiecare este liber sa se aseze unde vrea. Emiteti maximum de idei in minimum de timp. sunt dusmanul imaginatiei. – „Judecata critica imediata este interzisa". Metode si tehnici intuitive Acestea folosesc intuitia. – trecerea cu vederea a unor aspecte de comportament a persoanelor creative.Brainstormingul si variantele sale Scopul acestei tehnici este producerea unui numar cat mai mare de idei finite (100 – 200) intr-un timp foarte scurt (30 – 60 minute). asa cum va vin in minte.OSBORN. „efervescenta creierului".4. de preferinta dimineata. conduc la obtinerea solutiei optime pentru rezolvarea problemei. atat pentru sine cat si pentru altii. REGULI DE ORGANIZARE SI DESFASURARE Principalele reguli de organizare si desfasurare sunt: – numarul persoanelor participante sa fie intre 5 si 12. iar in timpul discutiei la care participa activ sa poata face ce vrea. dar nu va sfiiti de a dezvolta. prin exprimarea si emiterea de idei in mod nestingherit. Consta in organizarea unor reuniuni la care participa persoanele cele mai competente in problema pusa in dezbatere. referitoare la solutionarea problemei puse in discutie. – evaluarea rapida a ideilor noi. in timp ce altul. problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent. 9. – abtinerea de a pretinde un spirit creator total. – „Asociatia libera de idei este recomandabila". – alegerea unui conducator de grup care sa lanseze idei ce pot fi valorificate incontinuu. in care aceasta este admisa. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii 9. B. – programarea sedintei la o ora cand participantii sunt mai odihniti. conecta. Conducatorul reuniunii urmareste stimularea gandirii creatoare a participantilor. fie ea si aberanta". Ideile exista in stare latenta in cadrul oricarui colectiv dar risca sa se piarda in conditiile in care nu exista un climat psiho-social corespunzator.

TEHNICA LITTLE. evitandu-se astfel riscul unei solutii superficiale.– dezvoltarea tuturor propunerilor intr-o viziune constructiva si pozitiva: se va evita orice evaluare in timpul sedintei. Gordon. O astfel de reuniune dureaza cateva ore. Aceasta varianta porneste de la ideea ca reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai putin experimentate in problemele ce se pun in discutie. – dupa rezolvarea problemei. creste spiritul de initiativa. – amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti. – se desfasoara discutiile: – conducatorul exprima concentrat. furnizeaza uneori raspunsuri definitive. creste increderea in sine. deoarece participantii la discutie sunt mai putin 26 . AVANTAJELE TEHNICII – este inalt productiva: da nastere la multe idei noi si originale. iar apoi. – crearea unui climat in care sa se accepte orice idee. D. care are loc dupa terminarea sedintei de brainstorming si este efecuata de un colectiv de specialisti. – antrenamentul creativ priveste doar stimularea imaginatiei. – se alege conducatorul grupului. anunta regulile de desfasurare a sedintei si fixeaza durata acesteia (intre 30 minute si o ora). Eficienta sedintei sporeste. – inregistrarea exacta si completa a discutiilor si in special a ideilor emise. – da nastere la o reactie in lant. – incurajarea participantilor sa emita noi idei pornind de la cele deja emise. grupul isi inceteaza activitatea. deschide noi piste spre solutia ulterioara. ETAPELE REUNIUNII a) Etapa de pregatire in care: – se delimiteaza problema pusa in discutie. LIMITE – de obicei in primele adunari se emit idei cunoscute si nu idei originale. se concentreaza asupra problemei propriu-zise. Se desfasoara astfel: conducatorul grupului pune cateva intrebari generale care au legatura indepartata cu problema ce trebuie solutionata. oricat de fantastica ar parea. C. – propunerile trebuie sa fie scurte. E. – stimuleaza spiritul competitiv. sustine ca prin acest mod de orientare a discutiilor se evita implicarea prea egocentrica a participantilor in problema si stabilirea prea rapida a solutiilor. ideea exprimata si o inregistreaza. (TEHNICA GORDON) Se diferentiaza de brainstorming prin aceea ca in afara de conducatorul sedintei nimeni nu cunoaste natura exacta a problemei luata in discutie. la un efect sinergetic. folosind cuvintele vorbitorului. – reduce frustratia la minimum. eliminandu-se discursurile lungi. autorul acestei tehnici. ca factor al creativitatii. iar rezolvarea problemei se face in cateva sedinte de creativitate. TEHNICA „OCHIULUI PROASPAT". c) Etapa de evaluare a ideilor. b) Sesiunea propriu-zisa in care: – conducatorul reuniunii expune in mod succint problema pusa in discutie. treptat. – se aleg participanti la reuniune. in sensul ca 2 + 2 = 5. – produce placere personala.

1. – analogia directa care se refera la compararea a doua lucruri si intelegerea mecanismului lor de functionare. GORDON propune patru procedee operationale: – analogia personala care presupune ca fiecare membru al echipei de sinectica sa se identifice cu problema ce trebuie rezolvata. – elementele emotionale si nonrationale pot fi dezvoltate prin educare si practica. – ideile se produc prin asociere. – abilitatile creative se reduc adeseori daca nu mai sunt exersate. iar pe de alta parte. A. sansa de a gasi ideea de care este nevoie crescand atunci cand numarul ideilor emise este mai mare. atribuirea unor semnificatii diferite de cele obisnuite). in care se urmareste pe de o parte identificarea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor si a grupurilor de creativitate. deseori. cunoscute. Sinectica Sinectica este o tehnica bazata pe asociatii libere. TEHNICA CERCETARII ORGANIZATE reprezinta un mod de analiza organizata a problemei.4. In timp ce brainstorming-ul tinde spre stabilirea uni climat favorabil creatiei. deoarece moralul scazut strica echilibrul interior al individului si astfel stabileste nivelul creativitatii. in locul abordarii acesteia in ansamblul ei. sinectica propune gasirea si descrierea unor procedee operationale care sa induca si sa contribuie direct la crearea unui asemenea climat. – toti oamenii sunt creativi si pot fi creativi daca depasesc prin educare blocarea gandirii creative. adica prin asocierea unor idei rezulta o idee noua. – oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi. Prin aceasta tehnica. Sinectica are la baza urmatoarele reguli: – creativitatea este latenta intr-un mod oarecare in fiecare individ. Prin combinarea celor doua mecanisme de functionare. ceea ce amplifica satisfactiile si eficienta in raport cu efortul creativ nedirectionat. Se recomanda participarea la aceste reuniuni.3. – nu numai valoarea ci si numarul ideilor conteaza.2. in acest mod. 9. – potentialul creativ al oamenilor este folosit inca in mica masura. pe care le vezi pentru prima data). – creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional si nonrational decat de intelect si ratiune. b) transformarea familiarului in strain (a lucrurilor foarte banale. folosirea acestor principii si mecanisme in vederea stimularii creativitatii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. alaturi de oameni cu experienta si a altora cu nivel d cunostinte scazut. in lucruri cu totul noi. cu totul noi.rutinati. ideile noi. PRINCIPII DE DESFASURARE a) transformarea strainului in familiar (a lucrurilor foarte necunoscute. – analogia simbolica care consta in stabilirea unor asociatii libere si spontane de idei 27 .care omoara. in lucruri foarte banale si obisnuite). c) jocul cu legile. problema este „sparta" in subprobleme care sunt analizate una cate una. Tehnica a fost elaborata in 1961 de o echipa condusa de William J. – creativitatea poate fi concentrata pe anumite obiective.Gordon. se elimina unul din impedimentele de baza ale creativitatii –rutina. cuvintele si metaforele (ignorarea oricaror legi. membrii echipei de sinectica pot ajunge la un obiect nou.

intre problema pe care vrem sa o rezolvam si un grup de cuvinte. la reuniune vor participa membrii din 28 . – conducerea grupului se face de 2 lideri. mai ales. – toate interventiile sunt stenodactilografiate si numerotate cu numere de ordine. mai mult sau mai putin legate de aceasta problema. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a problemei care e insusita de toti participantii.4. iar reprezentantul grupului noteaza parerile exprimate. – animatorul discutiei generale prezinta problema ce trebuie rezolvata. ce se cer a fi rapid inlaturate si. chiar in timpul producerii ideilor. Concret. Utilizata singura sau impreuna cu brainstorming-ul. Acestia vor dezbate o anumita problema in sedinta de creativitate pe o durata de pana la doua ore. modalitatilor de rezolvare a dificultatilor ivite la un anumit moment dat. In sfarsit. in functie de anumite criterii.3. ASPECTE ORGANIZATORICE SI DE PROCEDURA – marimea grupului: 5 – 7 persoane. – opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul respectiv. nevralgice. magicul cu visul. adica inlocuirea realului cu fantasticul. dupa care au loc dezbateri asupra acestora. Metoda poate fi aplicata in mai multe variante. – durata sedintelor este de 50 – 60 minute. – discutiile se poarta in contradictoriu. 9. ea poate contribui mult la stimularea si educarea creativitatii membrilor organizatiei. B. – analogia fantastica. Se procedeaza in acest fel pana cand fiecare foaie a trecut pe la toti cei sase membri ai grupului. ierarhizarea si evaluarea solutiilor recoltate. clasificarea. dupa care foile se rotesc intre participanti. contribuie la stabilirea doleantelor acute ale membrilor grupurilor in legatura cu o problema de conducere oarecare. – fiecare grup abordeaza problema (sau parti ale acesteia daca ea este mai complexa) timp de 6 minute.4. a punctelor critice. – anuntarea tematicii se face cu 24 de ore inainte de sedintele grupului. unul tehnic (specialist in problema abordata) si altul etehnic (din afara domeniului problemei. 9.4. dintre care unul este ales reprezentantul grupului. Tehnica Phillips 66 Aceasta tehnica a fost dezvoltata de PHILLIPS DONALD si presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30).3. de stimulare a creativitatii grupului o constituie ceea ce cifrat ar putea fi denumit 6/3/5. In vederea gasirii celor mai bune solutii. reuniunea se organizeaza astfel: – participantii la reuniune sunt impartiti in grupe de cate 6.1. dar care au sens pentru aceasta. a argumentarii pro si contra. la inventarea cailor. sinectica stabileste ca principiu de functionare a grupului creativ discutia in contradictoriu. relativ simpla. in timp ce brainstormingul se bazeaza pe libertatea totala de opinie. adica: sase persoane noteaza trei solutii pe o foaie de hartie in timp de cinci minute. Ordonarea.3. la optimizarea activitatii lor. stimularea criticii. bazate insa pe argumente stiintifice. Grupurile sunt constituite pe principiul eterogenitatii.1. obtinandu-se in final o multitudine de solutii. Brainwriting sau 6/3/5 O alta metoda. dar din aceeasi organizatie).

– acces rapid la carnetul de note. creion si sistemul de iluminare. fie in perioada dinainte de a adormi. utilizand stocul de informatii inregistrat inconstient in creier. se pot stabili relatii eliberate de tot felul de conventii si.5. pe aceasta baza apar combinatii noi. Tehnica presupune: – insusirea inainte de culcare a datelor problemei si in special contradictia sa esentiala. 9. In timpul somnului.1.3. 29 . cu scopul de a culege ideile venite peste noapte.compartimentele functionale care au atributii in domeniile abordate si alti membri din organizatie. – discutarea notarilor in echipa. – notarea tuturor imaginilor ce apar. completarea imaginilor si selectia celor mai bune idei. Tehnica notarii ideilor din timpul somnului Tehnica porneste de la ideea ca in timpul somnului logica constienta nu mai are un factor care blocheaza stabilirea de legaturi indepartate intre lucruri si fenomene. OSBORN recomanda organizatorilor sedintelor de creativitate sa telefoneze participantilor la reuniunile de brainstorming in dimineata urmatoare organizarii reuniunii.4. fie la trezire. care in stare de constienta pareau incompatibile.

densitate. de ce?. fiecare componenta este supusa unui sir de intrebari inscrise intr-o grila de cercetare: cine?. latime. Aceste diagrame se numesc diagrame ZWICKY. reutate. concretizate in noi obiecte. a adapta.3. a modifica. noi relatii.2. Ori pentru ca imaginile noastre sa fie schimbate este necesar ca acestea sa fie „sparte" si in locul lor sa construim noi imagini. – intrebari de control ( cum? ce? de ce? cand? unde? cine?). nu atat in realitate. cand?. cat in modul de gandire umana. a separa). cum?. Pleaca de la ideea ca orice obiect. FRITZ ZWICKY. Daca. a dubla. se poate renunta la celelalte intrebari. experientele facute cu aceasta grila a rezultat ca aceasta nu trebuie parcursa intr-o maniera prea sistematica. poate fi considerat ca un ansamblu compus dintrun numar oarecare de parti finite si propune sa gaseasca prin analiza combinatorie acea structura a obiectului sau fenomenului care sa corespunda unor criterii de optimizare. a adauga. morfologice sau multimi formatoare si sunt constructii „n" dimensionale (arbitrare). compatibile cu tema data.9. elemente ergonomice). Metoda morfologica Metoda a fost elaborata in 1942 de astronautul dr. 9. cum?. fenomen este alcatuit din mai multe parti.2. a combina.1. culoare. Concasarea Tehnica porneste de la ideea ca imaginea noastra despre lumea exterioara. – grila de cercetare (alte folosinte. Metoda presupune ca orice obiect. structuri.2. Din. iar acestea. se pot recompune din aceleasi componente intr-o maniera noua dand un produs imbunatatit. precum si relatiile dintre ele se prezinta neschimbata. dupa primele intrebari s-au obtinut unele raspunsuri interesante.2. noi procese. a multiplica. a inversa. Matricea de analiza tridimensionala are componentele: – lista de atribute ( marime. unde?. obiecte materiale. fenomen. Ea isi propune examinarea posibilitatilor de realizarea unor proiecte in premiera. Problema descompusa in elementele sale componente se inscrie intr-o matrice de analiza. trecand la aprofundarea ideilor deja emise. concasate. a mari. rezistrenta. Metode si tehnici rationale 9. Pentru rezolvarea unei probleme poate fi parcursa intreaga grila de cercetare in interactiunea ei cu lista atributelor si intrebarilor de control. 30 .3. lungime.4. procese si fenomene. Apoi. profesor la Institutul tehnologic din California. In acest scop se intocmesc diagrame care permit inventarierea tuturor combinatiilor coerente.3.4. Prin morfologie se intelege de fapt structura studianta si de aceea metoda se mai numeste si analiza structurala.4.

3. dar toate urmaresc acelasi obiectiv si prezinta unele avantaje comune. Se stabileste valoarea performantelor pentru toate solutiile posibile. 9. Se procedeaza in acelasi mod pana se obtin toate solutiile posibile ale problemei. Se precizeaza problema ce trebuie rezolvata. alegandu-se solutia optima. lantul astfel obtinut reprezinta o solutie posibila de rezolvare a problemei. eliminand starea de insatisfactie 31 . b) Analiza parametrilor.ETAPELE ANALIZEI MORFOLOGICE a) Definirea problemei. Matricea de triere Unele casute din tabel pot conduce la rezultate total nepractice. mai precis posibilitatile de realizare a parametrilor. in raport cu conditiile si posibilitatile existente la un moment dat.6.3.4. Din tabel se va retine solutia cea mai eficienta. Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitatii Metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii personalului organizatiei prezinta unele particularitati in ceea ce priveste modul de organizare concreta si caile folosite. deschizand in acelasi timp noi orizonturi 9. Este recomandabil ca in depistarea solutiilor sa nu se faca nici o apreciere asupra utilitatii lor. Daca in fiecare matrice se incercuieste cate un element si apoi se leaga intre ele aceste cercuri. Metoda cercetarii morfologice aduce avantaje considerabile. Dintre avantajele comune acestui grup de metode si tehnici cele mai semnificative sunt: – asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului. Trierea se mai poate realiza si prin intocmirea unui tabel de forma: c1 c2 c3 c4 Figura nr. c) Alegerea solutiei optime. definindu-se principalii parametrii implicati in solutionarea ei. deoarece contribuie la identificarea unor noi solutii. Altele duc la combinatii ciudate neimaginabile inainte. Se analizeaza atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru.

ceea ce contribuie la relationalizarea procesului decizional. – contribuie la cresterea competivitatii organizationale. cu implicatii organizationale . – asigura atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii. cu consecinte diferentiate.generata de rutina. prin valorificarea ideilor noi aparute. cu implicatii directe asupra organizatiei. – permit elaborarea mai multor variante ale deciziei.benefice. 32 .