Corneliu Maior

MANAGEMENT EDUCAIONAL

Editura ,,Vasile Goldi University Press

ARAD 2011
1

Corneliu Maior

MANAGEMENT
EDUCAIONAL

Editura ,,Vasile Goldi University Press

ARAD 2011
3

Coperta de: LIGIA MAIOR

Refereni tiinifici:
Prof. univ. dr. ARDELEAN AUREL
Prof. univ. dr. PTRU TEODOR

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

MAIOR, CORNELIU
Management educaional / Maior Corneliu Arad :
Vasile Goldi University Press, 2011
Bibliogr.
ISBN 978-973-664-498-6
65.012.4.371
371.111

Cuvnt nainte
tiin, practic i art n acelai timp, managementul s-a
afirmat n ultimele decenii ca una din cele mai importante activiti
umane.
Managerii sunt necesari pentru a concentra i canaliza
resursele umane neorganizate, informaiile, precum i fondurile
necesare spre o activitate util i performant. Managerul modern
este elementul catalizator n orice tip de instituie, atent la ideea
c mediul natural, social i politic, pot influena substanial decizia
managerial. Asistm la consacrarea conceptului de leadership,
ca i atribut i ca i proces, care schimb paradigma instituional.
Studiile recente au demonstrat c la baza ntregului proces
decizional se afl cultura instituional care integreaz acele valori,
credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n
beneficiul instituiei, n trecutul ei.
Dac pentru alte domenii, att ca teorie ct i ca practic,
managementul a atins stadii nalte de dezvoltare, managementul
educaional este nc n etapa clarificrilor conceptuale.
Lucrarea de fa i propune s ofere elemente de management general i educaional utile att n managementul colar ct
i n managementul nvmntului superior.
Cu structura i coninutul sau, lucrarea se adreseaz
studenilor, masteranzilor, managerilor din sistemul educaional
dar i alte categorii de cititori.
AUTORUL
5

CAP. I. ELEMENTE DE
MANAGEMENT GENERAL I
EDUCAIONAL
1.1. Scurt istoric al conceptului de management
Managementul ca practic i disciplin de studiu are o istorie
ndelungat. Managementul este n primul rnd o disciplin de
studiu de sine stttoare. Este o disciplin tnr ntruct
organizaiile moderne au aprut n secolul XX, iar managementul
a aprut odat cu acestea.
Rdcinile acesteia pornesc cu aproape 200 de ani n urm.
Se poate spune c managementul a existat cu mult nainte ca s se
vorbeasc despre el. Adam Smith, David Ricardo, John Stuart
Mill i Karl Marx nu cunoteau managementul. Pentru ei economia
era impersonal i obiectiv. Kenneth Boulding, exponent al
clasicilor economiei sintetizeaz credina acestora astfel:
Economia are a face mai degrab cu comportamentul mrfurilor
dect cu comportamentul oamenilor.
De asemenea Marx considera c legile impersonale ale
istoriei determinau viaa. Omul este nevoit s ncerce s se
adapteze. El poate cel mult s optimizeze ceea ce economia face
posibil. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adaug
managementul printre cei trei factori de producie cunoscui:
pmntul, munca i capitalul, dar nu-i acord importan egal.
nc de la nceput au existat dou abordri diferite ale
conceptului. Prima abordare punea n centrul economiei managerul,
7

iar cea de-a doua insista pe sarcina managerului de a face

resursele productive. J. B. Say unul dintre cei mai mari
economiti francezi a fost cel care a inventat cuvntul
antreprenor cruia i acord rolul de a aloca resursele mai puin
productive n investiii productive crend astfel bogia. El a
fost urmat de socialitii utopici n special Francois Fourier i
contele de Saint-Simon.
Pe vremea aceea nu existau organizaii sau instituii
dezvoltate dar acetia le-au anticipat dezvoltarea i au descoperit
managementul naintea apariiei acestui concept. Au anticipat
faptul c sarcina organizaiilor este i de a construi structuri sociale
i au identificat sarcini manageriale. Pentru c au insistat asupra
ideii c managementul este o for distinct care poate aciona
singur att ca factor de producie ct i ca lege a istoriei, Marx
i-a numit utopici.
Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul
constructiv, sistematic al managementului. Acesta a vzut n
management motorul dezvoltrii economice i sociale, nu n forele
economice. Urmndu-l pe Henry Clay n Sistemul American, a
schiat primul plan de dezvoltare sistematic a economiei.
Primul adevrat manager a fost scoianul Robert Owen.
n cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru prima dat
despre probleme ca: productivitate i motivare, relaia
muncitor-munc, muncitor-ntreprindere, muncitor-management.
Odat cu Owen managementul concept abstract pn atunci
devine realitate. Dar va mai trece mult timp pn ce Owen va
avea succesori. Managementul ca tiin s-a conturat la
nceputul secolului XX fiind astfel, o rezultant a contribuiilor
diferitelor curente de gndire i a experienelor practice. n
jurul acestora s-au format n timp micri i coli de
management. Cristalizarea relativ recent a acestei tiine a
aprut ca o necesitate, ca un rspuns la cerinele practicii
sociale.
8

1.2. Definirea managementului

Managementul este un termen englezesc cu o semantic
deosebit de complex care desemneaz tiina conducerii i
conducerea tiinific a instituiilor.
n publicaiile de management nord-americane, Reece i
OGrady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare
a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea
ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse
i servicii dorite de un anumit segment al societii1.
Originea lingvistic a cuvntului se gsete n termenul latin
manus (mn) i manegione (conducerea cailor n manej).
Managementul nseamn aadar, arta de a conduce. A
conduce trebuie neles ca termen generic pentru desemnarea
diferitelor stiluri de a conduce. El poate nsemna a conduce, a
ordona, a coordona, a anima. Dar poate cel mai important
aspect rmne ideea de: a fi responsabil de realizarea n comun
a obiectivelor unei organizaii. n acest context, managementul
reprezint o meserie, o activitate, o practic ce presupune un
ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii; nefiind
doar un proces abstract, sau doar o teorie.
Dup afirmaia lui Sun-Tse (conductor chinez din secolul
al V-lea .CH): Cel ce nu are un obiectiv, nu se expune
ndeplinirii, nainte de a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi.
ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i,
chiar dac ele privesc organizaia n ansamblul ei, ele nu pot fi
abordate dect la nivelul fiecrui compartiment, i atunci se impune
un efort de concentrare. Problema referitoare la cum se efectueaz
aceast transcripie, rmne n dezbatere, ns e sigur c managerul
are un rol determinant. n urmtoarea etap urmeaz concentrarea
ntregului colectiv spre ndeplinirea obiectivului, chiar dac vor
1

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management - pag. 17, Editura A.S.E. 2003

exista i obiective personale divergente. Din acest motiv, adesea

managementul e comparat cu un lan al naltei fideliti, n care
calitatea fidelitii nu depinde de calitatea verigii celei mai
puternice, ci a celei mai slabe.
P. Drucker sintetizeaz condiia esenial a managementului
sugestiv sub forma unor postulate:
managementul este general, afirmndu-se n toate
domeniile economice i sociale;
dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura
esenial a managementului modern;
managementul este prientat spre sporirea continu a
productivitii muncii intelectuale i fizice;
managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale
i politice ale fiecrei ri, pe condiiile istorice de dezvoltare a
acesteia;
managementul constituie principalul factor de sporire a
eficienei activitii desfurate.

1.3. Rolul colilor de management i a conceptelor

de gndire n evoluia managementului pe
plan mondial
Conturarea managementului ca tiin are ca start ideea
central conform creia este esenial maximizarea rezultatelor
activitii individuale sau colective cu eforturi minime prin
evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicai nemijlocit n
procesele productive. ntreg procesul de genez a managementului
ca tiin a fost jalonat de mai multe coli.
O clasificare a colilor de management are n vedere
proveniena geografic a ideilor care au stat la baza lor. Se disting
10

astfel: coala american, coala francez, coala german, coala

ruseasc, coala polonez. Dar clasificarea propriu-zis care s-a
circumscris opiniilor larg acceptate n mediul specialitilor s-a
fcut dup cum urmeaz n continuare:

1.3.1. coala clasic universal

Aceast coal s-a afirmat puternic la nceputul acestui secol.
Exponenii acestei micri sunt F. Taylor (n lucrarea Shop
Management 1903), H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon,
M. Parker Follet .a. n lucrarea sa, Taylor enumer principiile
de baz ale colii clasice universale:
principiul ierarhiei, conform cruia organizaia cuprinde
un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii
spre baza acesteia. Autoritatea deinut de ealonul superior este
delegat spre nivelurile inferioare,
unitatea de comand, care evideniaz faptul c orice
muncitor nu primete dispoziii dect de la un ef ierarhic,
specializarea organizaional, n virtutea creia fiecare
muncitor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate, ntruct sunt
mai uor asimilabile, ducnd astfel la creterea productivitii
muncii,
evantaiul subordonailor, potrivit cruia, un ef poate
conduce un numr limitat de subordonai,
corespondena autoritate-responsabilitate, adic
autoritatea cu care este investit un ef trebuie dublat sau
echilibrat cu responsabilitatea sa,
principiul excepiei, n baza cruia sarcinile de excepie
neconforme cu obiectivele prestabilite, sau pentru care nu exist
criterii de control, trebuie realizate numai de ctre superiorii
ierarhici2.
2

Corneliu Russu, Management pag. 15, Editura Expert 1993

11

Aportul de baz n cadrul acestei coli a fost adus de H.

Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management,
n sensul c el a stabilit funciunile de baz ale unui agent economic:
funciunea financiar-contabil,
funciunea tehnic (de producie)
funciunea comercial,
funciunea de securitate (de protecie mpotriva
riscurilor).
Tot H. Fayol a detaliat atribute funciunii de conducere:
previziune, organizare, coordonare, comand i control. Aferente
aceleiai funciuni de conducere, Fayol a enunat i principiile de
conducere, multe dintre ele fiind actuale i astzi:
necesitatea concordanei ntre autoritatea personal i cea
de serviciu,
luarea deciziei cu caracter unic,
succedarea personalului la conducerea ntreprinderii,
subordonarea intereselor individuale celor generale, ale
organizaiei,
meninerea stabilitii cadrelor n cadrul organizaiei3.
Cu toate c coala clasic universal reprezint unul din
fundamentele de baz ale tiinei managementului, prezint o limit
privitoare la lipsa interesului pentru factorul uman.

1.3.2. coala relaiilor umane

coala relaiilor umane apare ca o replic fa de abordarea
mecanicist proprie colii clasice. Aceast coal reunete
C. Maior, Management instituional pag. 22, Ed. Vasile Goldi University
Press Arad, 2005
3

12

urmtoarele personaliti: E. Mayo, F. Roethliberger, E. Dale, R.

Likert, H. Leavitt, G. Friedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborate
au fost centrate pe experimentrile i descoperirile teoriei
psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de coala
clasic universal, coala relaiilor umane s-a focalizat asupra
factorului uman din organizaie. Se au n vedere motivaiile,
comportamentului individului i modul de integrare n cadrul
colectivitii.
n lucrarea sa How to win friends and influence people,
D. Carnegie susine importana deosebit a cooperrii cu alii n
vederea obinerii succesului, prin cooperare nelegndu-se
abilitatea de-a ti s-i faci pe ceilali s se simt importani, s
capacitezi oamenii n a gndi ca i tine, s dai ocazia reabilitrii
celor care greesc. A. Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei
motivaiei. Managerii s tie c exist mai multe niveluri i
remedii ale motivaiei i,, c, odat satisfcut un nivel de motivaie,
nu mai este cazul s se insiste prin consum suplimentar de remedii
ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior4.
Un alt reprezentant al abordrii behavioriste, D. McGregor
promoveaz cele dou teorii X i Y asupra calitilor umane.
Teoria X prezint o viziune negativ a omului, n sensul n care
omul este lipsit de ambiie, evit munca i responsabilitile i
trebuie n permanen s fie verificat.
n contrapartid, teoria Y evideniaz aspectele pozitive ale
caracterului uman. n aceast accepie, omul accept
responsabilitile, iar munca este vzut de el ca fiind o necesitate
natural ca i distracia i relaxarea. n cele din urm, este
acreditat ideea n baza creia omul este totui mai apropiat
conceptului relevat de teoria Y, astfel nct, D. McGregor rmne
un adept prin excelen al doctrinei umaniste.
I. Stncioiu, G. Militaru, Management Elemente fundamentale, pag.
25, Ed. Teora 1998
4

13

Analiza conceptelor promovate de cele dou coli descrise

anterior, coala clasic universal i coala relaiilor umane
permite formularea anumitor concluzii:
H. Fayol i F. Taylor, reprezentanii colii clasice
universale, sunt iniiatorii managementului tiinific interpretnd
organizaia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la baz
ingineri). Productivitatea va crete prin intervenia n sistemul
tehnologic i n cel al salarizrii.
n schimb adepii micrii behavioriste au meritul de a fi
identificat legtura dintre managementul tiinific i
psihosociologia industrial, de a fi fcut trecerea de la omul
economic la omul social, punnd accent pe ideea utilizrii
relaiilor umane n scopul maximizrii efectelor pozitive ntr-o
organizaie i minimizrii celor negative.

1.3.3. coala cantitativ

coala cantitativ este reprezentat de numeroi specialiti
reputai dintre care menionm: francezul A. Kaufman, ruii E.
Kameniter i C. Afanasiev, americanii J. Starr i F. Goronzy,
maghiarul Kornay. Aceast coal a aprut la mijlocul sec. XX
fiind un curent de gndire bazat prin excelen pe aparatul
matematic i statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria grafelor,
teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea
liniar, n special pentru funciile de previziune i organizare ale
managementului.
Aportul deosebit al colii cantitative la dezvoltarea tiinei
managementului rezid n adaptarea instrumentarului matematic
i statistic la cerinele practicii sociale prin conferirea unui plus
de rigurozitate la analizele i soluiile manageriale promovate n
cadrul unei organizaii.
14

1.3.4. coala sistemic

coala sistemic se constituie ca o sintez la colile de
management enumerate anterior, fiind cea mai complex i
aplicativ. Reprezentanii acestei coli sunt urmtorii: francezii
H. Simon, J. Melese i J. Lobstein, ruii C. Popov i Gutstein,
nord-americanii R. Johnson, F. Cast, P. Drucker, M. Porter, englezul
J. Child, etc.
Caracteristica de baz a acestei coli const n utilizarea
unei game largi de concepte i metode provenind din mai multe
discipline: analiza economic, finane, matematic, sociologie,
psihologie, statistic, drept, informatic. Organizaia este vzut
ca un sistem, iar funciile sale cu grad egal de importan
(previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea)
sunt considerate ca subsisteme ale sale.
Abordarea sistemic se bazeaz pe dou teorii: teoria
organizaional, n viziunea creia organizaia este vzut ca un
sistem nchis, i, respectiv teoria cibernetic n care organizaia
este un sistem deschis.
n viziunea colii sistemice este iterat ideea conform creia
la nivelul organizaiei exist toate prghiile prin care procesele
economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate i dinamizate,
inndu-se cont att de relaiile de natur formal ct i relaiile
informale, relaii care se intercondiioneaz.
Abordarea sistemic are n vedere totalitatea influenelor
provenite i din mediul intern i din mediul extern, deciziile
adoptate avnd un caracter reglator.
Francezul H. Simon susine c n abordarea sistemic exist
trei activiti interdependente care menin n stare activ
organizaia, i anume:
Comunicarea,
Luarea deciziilor,
Echilibrul.
15

Tot n teoria sa este acreditat ideea conform creia la

nivelul organizaiei nu exist starea de optim ci doar conjuncturi
favorabile pentru care se gsesc soluii satisfctoare.
Aa cum arat autorii n lucrarea lor Management,
contribuia major a acestei coli const n: situarea pe primul
plan a finalitii economice a firmei ntr-o viziune complet i
previzional, bazat pe un solid fundament tiinific5.

1.4. Elemente i concepte moderne n

activitatea de management
Conturarea unei multitudini de sisteme, metode i tehnici
manageriale reprezint dovada dezvoltrii intense att a tiinei
managementului ct i a managementului tiinific. n cele ce
urmeaz au fost selectate un numr semnificativ de sisteme i
metode cu o frecven ridicat de utilizare, acestea fiind grupate
dup dou criterii6, aa cum este redat n tabelul 1.1 de mai jos:
Metode de management
Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Denumirea metodei
Algoritmul DeutschMartin
Analiza morfologic
Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale

Tab. 1.1

Funcii ale
managementului n a
cror exercitare se
folosesc cu precdere
Previziune

Subsisteme ale
managementului n cadrul crora
se utilizeaz cu
prioritate
Decizional

Previziune + Organizare

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

Organizare + Antrenare
Organizare
Organizare

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 48, Editura A.S.E.

2003
6
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management pag. 257-261, Editura
A.S.E. 2003
5

16

Continuare tab. 1.1

6

Aprecierea (Rating)

7
8
9

12
13

Aprecierea funcional
Aprecierea global
Arborele de luare a
deciziei
Arborele de pertinen
Autofotografierea zilei de
munc
Bedeaux
Brainstorming

14

Brainwriting

15
16
17
18

Brish
Curentul Colectiv
CEGO
Ccheck-list (lista de
control)
Chestionarul

10
11

19
20
21
22
23

24
25
26
27

Coeficientul de corelaie
Coeficientul de regresie
COM
Compararea n funcie de
principalele ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Compararea pe grupe de
mutaii
Comparaia factorilor
Costurile standard
CPM

28
Cronometrarea
29
Cutia de idei
30
Delegarea

Ansamblul procesului de
management
Organizare + Antrenare
Organizare + Antrenare
Previziune

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Decizional

Previziune
Organizare + Antrenare

Decizional
Organizatoric

Organizare + Antrenare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Previziune + Organizare
Organizare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune + Organizare
Previziune + Organizare
Previziune + Organizare
Organizare

Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Decizional - Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric

Organizare

Organizatoric

Ansamblul procesului de
management
Previziune + Organizare
Previziune + Organizare +
Control + Evaluare
Organizare i antrenare,
control - evaluare
Previziune, organizare,
antrenare
Ansamblul procesului de
management

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric i informaional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management

17

Continuare tab. 1.1

31

Delbecq

32
33

Delphi
Diagnosticarea

34
35
36
37
38

Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Diagrama tabelar
Drumul critic

39
40

ELECTRE
Extrapolarea

41

Filmarea zilei de munc

42

Fotografia zilei de munc

43
44
45

Graficul lui Hyjmans

Graficul lui Planus
Graficul rspunderii
liniare
mbinare mixt
mbinare paralel
mbinare succesiv
Interviu

46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56

18

Jocurile
Lista atributelor (tehnica
lui Crawford)
Managementul prin
bugete
Managementul prin
costuri
Managementul prin
excepii
Managementul prin
obiective
Management prin produs

Previziune, organizare,
antrenare
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare,
control - evaluare
Previziune
Previziune, organizare,
control - evaluare
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Coordonare
Coordonare
Coordonare

Decizional - Organizatoric

Organizare
Organizare
Organizare
Organizare

Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Ansamblul sistemului de
management
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management

Previziune
Previziune + Organizare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management

Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric i informaional
Decizional - Organizatoric
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric i informaional
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

Continuare tab. 1.1

57
58
59
60
61
62
63
64

Management prin
proiecte
Matricea descoperirilor
Matrix
Metoda comparativ
Metoda de condensare
integral
Metoda gradual
(Ranging)
Metoda indicelui
Metoda punctelor

Ansamblul procesului de Ansamblul sistemului de

management
management
Previziune, organizare
Ansamblul sistemului de
management
Organizare
Organizatoric
Previziune, organizare
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Organizare
Organizare
Organizare

70

Metoda potenialelor
Metoda Markovitz
Metoda valorii actualizate
Metoda scenariului
Microobservri
instantanee
Monte Carlo

Previziune + Organizare
Previziune
Previziune
Previziune
Organizare, antrenare,
control - evaluare
Organizare

71
72
73
74
75
76

Notaia
Observri instantanee
Operograma
Orlograma
Organigrama
ORTID

77

PERT

78
79
80

Phill Carol
Planul schemei
tehnologice
Ponderea ierarhic

Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare,
antrenare
Organizare, coordonare,
control - evaluare
Organizare
Organizare

81
82
83
84

Programarea dinamic
Programarea liniar
Propex
Raportul de corelaie

65
66
67
68
69

Organizare, coordonare,
control - evaluare
Organizare
Organizare
Previziune
Previziune

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i informaional
Decizional
Decizional
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i informaional
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Decizional
Ansamblul sistemului de
management

19

Continuare tab. 1.1

85

Schema bloc

86

Sesiune Philipps 66

87

Sinetica

88

SCOP

89

Simularea decizional

90

Synapse

91
92
93
94
95
96
97
98
99
100

Previziune, control evaluare

Previziune
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune

Ansamblul procesului de
management
edina
Ansamblul procesului de
management
Tabloul de bord
Ansamblul procesului de
management
Tabel de luare a deciziilor Previziune
Teoria fielor de ateptare Previziune
Ansamblul procesului de
Tehnica Gordon
management
Control + Evaluare
Test de analiz a
personalitii
Control + Evaluare
Test de interpretare a
rezultatelor
Control + Evaluare
Timpii standard
administrativi
Antrenare
Tarif / or / main
Control + Evaluare
Work - factory

Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Informaional - decizional
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

1.4.1. Managementul participativ factor de

mbuntire a proceselor de management
Managementul participativ presupune exercitarea proceselor
de management prin implicarea unui numr mare de manageri i
executani, folosind o gam larg de modaliti, ntre care
organismele participative instituionalizate ocup o poziie
central.
20

Acest tip de management se constituie ca o alternativ la

stilul de management individualist, acest din urm stil dovedinduse tot mai puin adecvat n faa complexitii crescnde a
problemelor care apar la nivelul actualelor organizaii.
Soluionarea acestor dificulti care survin n viaa oricrui agent
economic reclam multe cunotine, abiliti i experien derivate
din efortul concertat al mai multor persoane.
Principalele organisme de management participativ,
instituionalizate n ara noastr i atribuiile acestora sunt:
Adunarea general a acionarilor (A.G.A.)
aprob statutul i contractul de societate
aprob structura organizatoric
numete membrii Consiliului de administraie i a
Comisiei de cenzori
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune C.A.
aprob bugetul de venituri i cheltuieli
hotrte mprumuturi bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social;
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii.
Consiliul de administraie (C.A.)
angajeaz i concediaz personalul
stabilete strategia de marketing, de cercetare-dezvoltare,
asigurarea calitii, protecia mediului
supune anual A.G.A., n termen de 60 de zile de la
ncheierea exerciiului economico-financiar, raportul cu privire
la activitatea societii, bilanul i contul de profit i pierderi
pe anul precedent, precum i proiectul de buget al societii
pe anul n curs
Comisia de cenzori
verific gospodrirea fondurilor fixe i a mijloacelor
circulante, casa i registrele de eviden contabil
controleaz exactitatea inventarului, bilanul i contul de
profit i pierderi
la lichidarea societii controleaz operaiunile de lichidare;
21

 prezint A.G.A. un punct de vedere privind mrirea sau

reducerea capitalului social.
Managementul participativ reprezint astzi nu doar un stil
de management ci un concept larg asimilat, n cadrul organizaiilor
din ntreaga lume, avnd drept consecin stimularea spiritului de
echip i implicarea real a tuturor factorilor decizionali i de
execuie la bunul mers al ntreprinderii. Altfel spus, managementul
participativ reprezint o serie de caracteristici importante, dintre
care enumerm n continuare:
Participarea efectiv a salariailor la exercitarea
procesului de conducere,
Implicarea unui numr mare de persoane n exercitarea
funciei de evaluare i control,
Participarea activ a salariailor la adoptarea deciziilor
de cea mai mare importan.
Avantajele i limitele managementului participativ7
Tab. 1.2
AVANTAJE

LIMITE

Creterea nivelului general de informare Ponderea ridicat a timpului destinat

consultrii subordonailor i participrii la
a salariailor
edinele organismelor participative de
management
Crete gradul de fundamentare a deciziilor Diminuarea operativitii soluionrii unor
ca urmare a implicrii unui numr mare probleme
de salariai la derularea proceselor
decizionale
Se amplific antrenarea personalului la Amplificarea unor cheltuieli legate de
stabilirea i realizarea obiectivelor firmei pregtirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componenilor
unor organisme participative.
Folosirea la un nivel superior a
potenialului profesional i managerial al
personalului firmei
7

Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, Management pag. 284, Ed. A.S.E. 2003

22

1.4.2. Modaliti noi privind motivarea

personalului
O component important a managementului o reprezint
motivarea personalului, fenomen manifest cu predilecie de abia
spre sfritul secolului trecut. Motivarea personalului este un
ansamblu de aciuni menit s satisfac interesele salariailor unei
organizaii, s duc la creterea potenialului acestora i n cele
din urm, la creterea profitabilitii organizaiei.
Teoriile privitoare la recompensarea salariailor au fost
ilustrate de specialitii n domeniu nc de la nceputul secolului
trecut: E. Mayo, A. Maslow. D. McGregor, F. Herzberg, V. Vroom,
Mc. Clellan, Porter-Lawler.

1.5. Metode de management elemente de baz n

desfurarea activitii manageriale
1.5.1. Management prin obiective
Managementul prin obiective (MBO) reprezint un sistem
de conducere integrat, care vizeaz orientarea consecvent a ntregii
activiti manageriale i organizaionale n vederea ndeplinirii
scopurilor i obiectivelor majore ale companiei.
Scopurile i obiectivele sunt determinate de conducerea
superioar a companiei, ele fiind determinate de raiunea existenei
organizaiei.
Odat stabilite intele activitii, sistemul managerial
urmrete:
definirea precis i cuantificarea obiectivelor,
sarcinile i competenele n ndeplinirea obiectivelor,
urmrirea i verificarea periodic a rezultatelor (feedback),
23

 sistemul de recompense i penalizri pentru ndeplinirea /

nendeplinirea rezultatelor.
Pentru aplicarea reuit a acestui sistem, compania stabilete
o serie de principii:
structura arborescent a scopurilor i obiectivelor
organizaiei,
obiectivele specifice pentru fiecare compartiment
(persoan),
principiile lurii deciziilor (ierarhia decizional),
etapizarea i ealonarea precis,
evaluarea performanelor i bucla de feed-back.
Obiectivele sunt stabilite pe trepte de importan i
relevan, ele corespunznd ierarhiei structurale a organizaiei.
Toate obiectivele secundare, strategiile i tacticile operaionale
sunt subordonate realizrii scopului i misiunii organizaiei.
Misiunea companiei este definiia raiunii de a exista a
acesteia. Ea este stabilit de fondatori sau acionarii principali i
reprezint idealul spre care trebuie s tind fiecare angajat n
activitatea sa.
Sunt prezentate n continuare cteva dintre cele mai relevante
companii internaionale i misiunea lor, aa cum este ea definit
n paginile web (Internet) de prezentare:
Misiunea companiilor
Tab. 1.3

IBM

24

,,Tindem s devenim leaderi n crearea, dezvoltarea i

producia celor mai avansate tehnologii informaionale
industriale, incluznd sistemele computerizate, software,
reele, sisteme de stocare date i microelectronic. D
valoare acestor tehnologii avansate pentru clienii notri
prin soluiile noastre profesionale i service oriunde n
lume.

Continuare tab. 1.3.

Silicon
Valley

Kellogg

Global 1

Philip
Morris

Microsoft

,,Viziunea noastr este de a ajunge cel mai de ncredere

furnizor de servicii de ocupare profesional strategice, de
nalt calitate din America; de a ne conduce compania n
aa fel nct firmele de ocupare profesional s fie
percepute la cel mai nalt nivel de ctre aspirani, angajatori,
angajai i clieni.
,,Kellog este o companie globalizat, ncredinat s
realizeze o cretere durabil a valorii i profitului, precum
i mbuntirea poziiei sale de lider mondial, prin
furnizarea de produse alimentare i nutriionale de calitate
superioar.
,,intim s furizm cea mai bun calitate a designului
i cel mai bun service pentru consumatori, n efortul nostru
de a ajuta clienii s-i ating obiectivele. Angajm personal
talentat, pasionat pentru munca depus, oameni care vor
onora ncrederea noastr i i vor ndeplini promisiunile.
Avnd o int clar, orientat spre clieni, vom face tot ce
putem pentru a obine rezultate favorabile i a ne mulumi
clienii. n consecin, rezultatele constau n calitatea
muncii i prestaiilor noastre, iar clienii sunt ncreztori
c adugm valoare afacerii lor.
,,inta Philip Morris U.S.A. este de a fi cel mai
responsabil, puternic i respectat cercettor, productor
i comerciant de bunuri de consum, n special de produse
destinate adulilor.
,,Viziunea Microsoft este de a da putere oamenilor
printr-un software de nalt calitate oricnd, oriunde i
pe orice dispozitiv de calcul. n calitate de lider mondial
n programe personale sau de afaceri, Microsoft nzuiete
s realizeze produse inovative i s presteze servicii care
s vin n ntmpinarea necesitilor crescnde ale
clienilor.

Sursa: site-ri din reeaua Internet

25

Odat definitivat misiunea i scopul principal al campaniei,

conducerii campaniei i se traseaz principalele obiective. Acestea
vizeaz, cu precdere, principalii indicatori pe care aceasta trebuie
s-i ating, n concordan cu scopul propus.
Conducerea operativ traseaz n continuare sarcini n cadrul
organizaiei, astfel nct activitatea tuturor departamentelor i
compartimentelor s convearg spre realizarea strategiei decise.
Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul
managementului mediu i inferior, prin consultare
interdepartamental i sub supravegherea conducerii superioare.
Aprecierea activitii se face la nivelul fiecrei persoane,
pe baza de job description i job evolution.
Fiindc fiecare persoan din cadrul organizaiei i cunoate
responsabilitile i competenele directe ct i scopul firmei n
general, sistemul managementului prin obiective prezint o serie
de avantaje pentru activitatea firmei:
crete gradul de motivare al personalului,
ntrete responsabilitatea,
mbuntete defalcarea activitilor i obiectivelor pe
persoane.
Sistemul prezint i carene, care pot fi depite prin
flexibilitatea organizaional i rspunsul rapid la reaciile pieii:
flexibilitate redus n modificarea obiectivelor principale
ale firmei,
modificarea lent a concepiilor angajailor, n cazul
schimbrii obiectivelor,
ezitri n asumarea de responsabilitate sporite din partea
personalului de execuie.
26

Scopul i misiunea
companiei
Proprietarii
companiei
domeniul de activitate
situarea pe pia
profitabilitatea
Obiectivele generale
(misiunea)
Consiliul
director
competitivitate
management de portofoliu
resurse materiale
resurse umane
resurse publice
Obiectivele
departamentelor
Management
mediu
performanele lucrtorilor
pregtirea personalului
tactici operative

Obiectivele
activitilor
Conductori de
nivel inferior

Obiectivele specifice
compartimentelor
Obiective
individuale

rezultate imediate
ncadrarea n buget
semnalarea oportunitilor

Fig. 1.1 Sistemul managementului prin obiective

27

1.5.2. Management prin proiecte

n categoria sistemelor moderne de conducere se nscrie i
conducerea prin proiecte (SCP), acest sistem se aplic pentru o
perioad limitat n timp (civa ani), n scopul soluionrii unei
probleme complexe, precis definit. Rezolvarea acestei probleme
reclam datorit ansamblului de activiti de natur diferit
participarea unui numr mare de specialiti din diferite structuri
organizatorice ale firmei. Caracteristicile unui proiect n viziunea
lui G. Ortsman sunt urmtoarele:
finalitatea proiectului este obinerea unui produs (sau
produse) foarte complexe,
relaiile comerciale privind produsul care face obiectul
proiectului sunt mai diferite, deoarece nu exist dect un
cumprtor i un beneficiar final,
materiile prime, materialele, subansamblele sau piesele
utilizate pentru obinerea produsului sunt foarte diversificate,
realizarea proiectului este temporar, obiectivul de baz
fiind minimizarea duratei de realizare a lui,
desfurarea i realizarea proiectului reclam formarea
unei structuri organizatorice specifice, autonome, folosind personal
din structura organizaiei i stabilindu-se n avans operaiile i
termenele de execuie,
n cadrul proiectului exist un grad mare de delegare a
autoritii i responsabilitii pentru directorul de proiect.
Directorul de proiect, care nu este obligatoriu s fie topmanagerul, descompune proiectul n sisteme i subsisteme, repere
ce pot fi ulterior uor planificate i urmrite n timp. Pentru fiecare
astfel de sistem se desemneaz un responsabil.
28

Avantajele managementului prin proiecte rezid n

urmtoarele:
este aplicabil n organizaiile productive mari care au n
nomenclatorul de fabricaie produse deosebit de complexe (unicat
sau serie mic),
n acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate
schimburile de experien ntre diferitele diviziuni organizatorice
implicate,
nu n cele din urm, acest sistem de conducere prin proiecte
determin creterea gradului de flexibilitate structural a
organizaiei la cerinele impuse de realizarea proiectului.

1.5.3. Management prin inovare

Managementul prin inovare reprezint un concept dinamic
bazat pe atitudinea receptiv a conducerii la inovare, fiind axat
pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii
inovaionale. Metoda a aprut dintr-o necesitate obiectiv
plecnd de la faptul c produsele vor fi supuse n viitor ntr-un
ritm extrem de rapid procesului de prsire a pieei,, iar
viabilitatea organizaiei este condiionat de gradul ridicat de
inovare pe care l deine. Se aprecia, n urm cu cca. 70 de
ani, c pieele aparin productorilor capabili de a satura piaa
cu produse obinuite. Ulterior rolul determinant i-l asum
comercianii prin crearea reelelor de promovare i distribuie
menite s asigure absorbia produselor, iar n cele din urm,
cercettorii vor fi cei care vor rspunde cererii crescnde,
prin oferirea de noi produse, mai performante i cu un grad de
utilitate sporit.
29

inovarea noului produs

dezvoltare tehnic

dezvoltarea de marketing

formularea strategiei de marketing

decizia de implementare

plan de vnzare

configuraia final a
produsului

staie pilot

configuraia
produsului

testare, marketing

prestare

evaluare
preliminar

cercetri de
laborator

Fig. 1.2 Schema procesului de inovare pe care se axeaz

practicarea SCI 8
Procesul de inovare este un proces iterativ urmrindu-se
asigurarea concordanei ntre dezvoltarea tehnic a produsului i
dezvoltarea sa comercial, potrivit schemei reprezentat mai sus.
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 332, Editura Expert, Bucureti
1993

30

Esena managementului prin inovare const n aplicarea

consecvent a urmtoarelor dou principii:
optimizarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii
activitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru
satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori,
perfecionarea i introducerea de metode noi n
managementul activitii de realizare a produselor noi.
Implementarea conceptului modern de management prin
inovare presupune parcurgerea mai multor etape (faze) dup cum
urmeaz:
n prima etap se ncearc identificarea de idei noi
privitoare la produs, idei privind soluiile constructive, de
producie, tehnologice,
urmeaz apoi evaluarea/analiza rentabilitii ideilor luate
n considerare,
implementarea soluiilor propuse n realizarea produselor,
n care toate operaiile cuprinse n planul strategic sunt transpuse
practic utilizndu-se n principal graficul n reea CPM, MPM
sau PERT,
controlul termenelor i a costurilor, care urmeaz s
identifice toate impedimentele i barierele n calea finalizrii
planului propus.

1.5.4. Management prin bugete

Conform autorului n lucrarea sa ,,Management 9,
conducerea prin bugete ,,reprezint un sistem de conducere care
const, n esen, la fundamentarea costurilor aferente realizrii
Corneliu Russu, ,,Management, pag. 328, Editura Expert, Bucureti
1993
9

31

fiecrui obiectiv al organizaiei i n urmrirea sistematic a

ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Acest sistem de management comport, n fapt, dou faze:
prefigurarea viitorului organizaiei prin prisma
obiectivelor realizabile (bugete),
controlul, sub forma bugetelor, a realizrilor execuia
bugetar.
Activitatea de bugetare a unei organizaii economice
reprezint un sistem articulat prin care se urmrete asigurarea
atingerii obiectivelor propuse pentru o perioad definit de timp,
avnd la dispoziie anumite resurse, a cror gestionare este
atribuit unui responsabil desemnat n acest scop. Principiile de
baz ale managementului prin bugete constau n:
principiul participrii,
care presupune c ntregul personal i n special
managementul particip efectiv la elaborarea i execuie a bugetului
principiul realismului,
care pornete de la ideea c obiectivele propuse trebuie
s fie realiste i deci realizabile, iar normativele s nu fie prea
strnse
principiul flexibilitii,
sistemul de elaborare a bugetelor trebuie s nu fie prea
rigid, oferind posibilitatea, n cadrul execuiei bugetare, adaptrii
la noile condiii aprute n operaiunile economice ale
organizaiei.
Adoptarea acestui sistem managerial creeaz premizele
instituirii unui climat favorabil n cadrul organizaiei, prin
participarea activ a salariailor la realizarea obiectivelor
propuse.

32

1.5.5. Management prin excepii

Managementul prin excepii se nscrie n categoria
sistemelor de management, bazat fiind pe transmiterea ascendent
a informaiilor privind abaterile de la limitele de toleran
stabilite, pe de o parte, precum i pe plasarea celor mai buni
manageri specialiti n zonele cheie pentru competitivitatea firmei,
pe de alt parte.
Caracteristicile de baz ale acestui sistem constau n
urmtoarele:
fluxurile de informaii vizeaz n principal abaterile de la
planurile, standardele i normele stabilite,
circulaia fluxurilor informaionale este selectiv: fluxurile
se rein dup nivele de competen aprioric stabilite, n funcie
de nivelul abaterilor, pe msura creterii dimensiunii abaterilor
constatate, ele asced la nivele superioare de decizie,
pentru fiecare manager sunt clar definite competenele
decizionale,
n zonele ,,cheie ale organizaiei i unde probabilitatea
apariiei unor disfuncionaliti importante este mai mare, acolo
volumul informaiei transmise i cadena cu care sunt raportate
sunt mai mari,
nu n ultimul rnd, este extrem de important plasarea
managerilor i a specialitilor n subdiviziunile organizatorice
decisive pentru realizarea obiectivelor.
Implementarea unui astfel de sistem managerial impune o
anumit etapizare dup cum urmeaz:
stabilirea clar a obiectivelor de ndeplinit precum i a
normelor care se cer a fi respectate (ex. stabilirea unei anumite
cantiti de produse care urmeaz a fi realizate ntr-un interval de
timp),
33

urmeaz n continuare stabilirea cmpului de toleran

admis pentru valorile previzionate i nivelul variaiilor valorilor
de la normele stabilite care declaneaz deciziile corective,
adoptarea (luarea) deciziei care s nlture abaterile: prin
eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot fi
inadecvate (dac variaiile sunt justificate).
Avantajele implementrii managementului prin excepii
rezid n economia de costuri (a timpului managerilor) cu efecte
benefice n creterea profitului organizaiei. Dezavantajele constau
n netransmiterea informaiilor semnificative privind nivelul
abaterilor i/sau uzura moral a toleranelor stabilite. La noi n
ar, managementul prin excepii este recomandabil n companiile
productive cu un nomenclator de produse care se realizeaz n
serie mare: industria uoar, industria alimentar, ngrminte,
mobil, etc.
Metodele specifice de management pot fi aplicate att global,
la nivelul firmei, ct i alte domenii, legate de pregtirea
profesional:

1.5.6. Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o metod din domeniul anchetelor, fiind
utilizat pentru decizii strategice (cu orizont mai ndeprtat).
Tehnica Delphi, numit i ,,ancheta iterativ, i are originea n
presupunerea c la baza deciziilor stau cunotinele i intuiia
specialitilor n domeniu.
Aplicarea metodei necesit parcurgerea a trei etape:
pregtirea i lansarea anchetei,
efectuarea anchetei,
prelucrarea datelor i valorificarea acestora.
34

n etapa pregtitoare, se stabilesc:

conductorul anchetei,
problema decizional care trebuie soluionat,
aspectele majore asupra crora se va cere prerea
specialitilor,
alctuirea grupului de specialiti crora li se va supune
ateniei chestionarul,
coninutul chestionarului.
n etapa de desfurare efectiv a anchetei, ciclul de lucru
este format din patru etape:
expediere chestionar,
completarea lui de ctre specialiti,
napoiere chestionar,
prelucrare opinii.
Acest ciclu se repet pn cnd se obine consensul a cel
puin jumtate din membrii grupului intervievat.
Etapa final const din:
prelucrarea,
analiza,
sinteza chestionarelor,
prezentarea rezultatelor ctre conducerea solicitantului,
n vederea lurii deciziilor ce se impun.
Tot n aceast etap are loc recompensarea specialitilor
grupului pentru opiniile exprimate. Dac metoda este corect
aplicat, referitor la calitatea chestionarului i seriozitatea
rspunsurilor, metoda prezint o serie de avantaje:
valorificarea pentru firm a opiniilor unor specialiti de
valoare,
analiza aprofundat a unor probleme majore,
soluii de perspectiv.
35

Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul i

ntinderea temporal a anchetei.

1.5.7. Cercetarea morfologic

Se aplic fenomenelor deosebit de complexe i const din
descompunerea acestora n pri componente, care sunt analizate
independent. Soluia de ansamblu se desprinde prin integrarea
rezultatelor pariale, n vederea determinrii finalitii aciunilor.
n acest mod se creeaz posibilitatea gsirii soluiilor problemelor
i se structureaz perioada de analiz a fenomenelor.

1.5.8. Tehnica scenariilor

Aa cum i spune numele, aceast tehnic const din
elaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor n
momentele critice prin care trece organizaia. Se stabilesc astfel
cile de urmat i se aleg variantele optime pentru soluionarea
problemei n cauz. Scenariile conduc apoi la alte momente critice,
a cror soluionare duce, n final, la rezolvarea integral a
problemei propuse.
Rezolvarea diverselor situaii ntlnite se poate realiza prin
diverse metode matematice sau stohastice:
teoria jocurilor,
simulare,
modele matematice,
programare liniar,
stimularea creativitii grupului.

1.5.9. Tehnica Pattern

Stabilete drumul de urmat n rezolvarea unei probleme prin
subordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea elului propus.
36

Ideea de baz este un proces de gndire inversat. Aceasta nseamn

c se pornete de la momentul n care trebuie atins obiectivul i
se elibereaz traseul de urmat, astfel nct s se asigure condiii
optime pentru atingerea elului. Metoda este utilizat preponderent
n domeniile tehnice, precum i n procese tehnologice i complexe
n care tehnica are un rol determinant. Alturi de tehnicile prezentate
anterior, prezentm n cele ce urmeaz metode de stimulare a
creativitii. Aceste tehnici sunt tot metode manageriale al cror
scop este de atrage idei i soluii din partea personalului de
conducere i/sau execuie:

1.5.10. Brainstorming
Brainstorming-ul (asaltul de idei) urmrete emiterea unui
numr ct mai mare de idei n vederea rezolvrii unei probleme,
aceasta urmnd a fi analizate i combinate n sperana obinerii
soluiei optime.
Ideea de baz o constituie stimularea creativitii n cadrul
grupului prin crearea unei atmosfere permisive, care s nlture
inhibiia instalat, de obicei, din frica de a nu se grei sau a fi
greit interpretat
Sesiunile de braistorming se desfoar respectnd
urmtoarele reguli:
grupuri de 5-15 persoane, ct mai eterogene,
durata: 30-45 minute,
conducerea: coordonator, care joac rolul de animator
(iniial), respectiv moderator (de parcurs),
modul de desfurare: sala corespunztoare, mobilier
comod, linite (nederanjai pe perioada edinei), participanii s
fie odihnii i s se desprind de problemele curente,
toat desfurarea edinei va fi nregistrat, pentru a
permite regsirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs.
37

Pentru reuita sesiunii, pe parcursul edinei se respect ct

mai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea gndirii
i emiterea de judeci valoroase:
problema supus discuiei trebuie s fie clar definit i
bine conturat,
fiecare participant este liber s formuleze opinii, orict
de ndrznee sau neobinuite,
se vor evita lurile de cuvnt de dragul de a spune ceva,
nu se vor emite critici, judeci de valoare asupra prerilor
altora, nu se va discuta n contradictoriu,
ideile vor fi expuse ct mai scurt, urmnd a fi dezvoltate,
eventual, ulterior, dac se constat c sunt valoroase.
La finalul edinei, cu aportul tuturor participanilor la
edin, care vor bifa primele trei idei valoroase n opinia lor, se
va ajunge la ideea optim.
Avantajele metodei constau n libertatea de a formula idei
noi, n costurile reduse ale sesiunilor i n aplicabilitatea
universal a metodei (indiferent de domeniul cruia se circumscrie
problematica abordat). Deficiena metodei este dependent
puternic de calitatea conductorului edinei, care trebuie s
dirijeze discuia spre problema de soluionat, fr a limita
extinderea gndirii sau discursului participanilor.

1.5.11. Sinetica
Postulatele pe care se bazeaz sinetica au fost fundamentate
de William Gordon i sunt frecvent aplicate, mai ales n firmele
nord-americane:
n procesul inovrii trebuie depite mai multe faze critice,
generatoare de idei noi n domeniu,
recunoaterea acestor faze are un rol determinant n
creterea capacitii creatoare,
38

 nu exist diferene eseniale n inovaia uman, indiferent

de domeniu (tiin, tehnic, art, sociologie) sau de tipul de creaie
(individual sau colectiv),
pentru inovare, eseniale sunt procesele emoionale i
iraionale, devansnd aspectele intelectuale i raionale.
Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10
persoane, cu pregtire, vrste i ocupaii ct mai diverse,
coordonate de managerii firmei. Prezena unui psiholog este
justificat de felul n care sunt scoase n eviden ideile
novatoare.
Stimularea inovrii este asigurat prin fazele sineticii, care
reflect de fapt etapele procesului creator:
problemele sunt definite riguros, analizate, eventual
cerinele reformulate,
creeaz legturi ntre problematica temei, sarcinile actuale
ale protagonitilor i alte elemente, aparent disparate,
asigur eliberarea de idei noi n problema studiat,
confer euforia succesului, atunci cnd apare o idee
valoroas

1.5.12. Reuniunea Phillips 66

Este o metod de stimulare a creativitii grupurilor,
permind participarea unui numr mare de persoane la
soluionarea problemei (pn la 30 persoane).
Grupul este format din specialiti i nespecialiti, mprii
n echipe de lucru de 6 persoane, conduse de un lider ales n
cadrul subgrupului.
Problema este supus independent analizei subgrupurilor,
un interval limitat de timp (6 minute). Liderii subgrupurilor supun
soluia propus dezbaterii n cadrul unei reuniuni generale. Aici,
39

soluiile sunt analizate, dezbtute i evaluate. Metoda poate fi

repetat, pn se gsete o soluie acceptabil. Avantajul
participrii unui numr mare de persoane este afectat de perioada
ndelungat de gsire a unei soluii n cadrul subgrupurilor (pot
exista mai multe sesiuni succesive pn se gsete o variant
rezonabil) i de extindere a dezbaterilor n grupul general (cnd
se analizeaz toate soluiile propuse de liderii subgrupurilor).

1.5.13. Matricea descoperirilor

O metod mai raional dect cele expuse anterior,
matricea descoperirilor, exploreaz toate legturile posibile
ntre factorii unui fenomen, asigurnd explorarea sistematic a
tuturor combinaiilor i, prin urmare, posibilitatea gsirii
soluiei optime.
Dezvoltarea metodei implic crearea unui tabel (matrice)
bi- sau tri- dimensionale, n care intrrile sunt factorii sau
variabilele implicate. Se realizeaz astfel toate legturile posibile
ntre elemente, chiar dac, aparent, ele par disjuncte.
Etapele de parcurs sunt urmtoarele:
identificarea problemei de baz,
gsirea tuturor variabilelor implicate,
realizarea tuturor combinaiilor posibile,
examinarea combinaiilor i clasificarea lor: aplicabile,
de perspective, inaplicabile,
prezentarea soluiilor ctre manageri, care pot stabili
oportunitatea folosirii rezultatelor.
n exemplul din tabelul nr. 1.4, la intersecia dintre necesitate
N3 i echipamentul E2 apare posibilitatea inovrii unui nou produs
(x).
40

Matricea descoperirilor
Tab. 1.4
Variabile
tehnice

Variabile
economice

Know-how
K1 K2 K3 K4 K5 T1

Tehnologii
T2

T3

Echipamente
T4

E1

E2

E3

E4

N1
N2
N3

Necesiti

N4
P1

Piee

P2
P3

Preuri

V1
V2

Aplicabil n toate domeniile, metoda este recomandat,

datorit complexitii i caracterului sau laborios, mai ales n
domeniile financiar i comercial, unde prezint avantajul explorrii
tuturor variantelor posibile i gsirii celei optimale.

1.6. Consideraii conceptuale privind

managementul educaional i
conceptul integral de educaie
Managementul educaional poate fi considerat tiina i arta
de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit
unor finaliti acceptate de individ i de societate.
El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i
metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor
41

sistemului educativ la standarde de calitate i eficien ct mai

nalte 10.
Dat fiind complexitatea fenomenului educaional i existena
unor unor perspective multiple asupara lui, definiile care au fost
formulate n timp pentru conceptul de educaie difer ntre ele nu
numai prin nuane, ci chiar prin esen. Spre exemplu, definiiile elaborate se polarizeaz spre dou concepii, perspective:
- concepia antropocentric, ce pornete de la premisa
existenei unei naturi umane universale i invariabile i care
consider ca rolul educaiei este acela de a dezvolta calitile
generale ale speciei umane, n msura n care permite potenialul
nativ (concepia pune accentul pe natua uman);
- concepia sociocentric, ce percepe educaia ca pregtire a omului pentru a face fa diferitelor roluri sociale
(concepia pune accentul pe natura social).
Cu toate diferenele existente ntre diferitele definiii ale
educaiei, ele au un element comun i anume precizarea faptului c
acesta presupune aciuni organizate i deliberate de trans-formare,
modelare i perfecionarea naturii umane, aciuni des-furate n
direcia facilitrii i impulsionrii evoluiei indivi-dului spre
modelul de personalitate promovat de idealul educaional. Aadar,
educaia reprezint un sistem de demersuri intenionale,
desfurate n conformitate cu principii, reguli i norme specifice
i orientate spre atingerea anumitor finalitai educaionale bine
precizate, deci are caracter finalist, teleologic 11.
De altfel, nsi etimologia cuvntului educaie, aflat
n termenii latini educatio - crete, educaie; educo, -are - a
crete, a ngriji, a hrni, a forma, educe, -ere - a conduce, a
aduce, a scoate din, sugereaz faptul c a educa nseamn a conIoan Jinga - Managementul nvmnzului, pag. 18 - Ed. A.S.E. Bucureti,
2003
11
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 47 - Ed. Vasile Goldi University Press; Arad, 2005
10

42

duce pe cineva spre un anumit scop. Altfel spus, educaia nu

reprezint un scop n sine, ci servete atingerii anumitor finaliti.
O analiz autentic - obiectiv i tiinific a educaiei, nu poate
fi posibil dect prin raportare permanent la aceste finaliti,
care o orienteaz i o direcioneaz n permanen.
Conceptul integral de educaie, respectiv educaia n
nelesul larg, cuprinztor al termenului, se refer la un fenomen
complex, care prezint dou dimensiuni/ aspecte inseparabile:
instrucia/ instruirea - referitoare la aspectul informativ i
educaia n sensul strict al termenului - referitoare la aspectul
formativ.
De asemenea, sfera conceptului integral de educaie
nglobeaz i autoeducaia, cu cele dou dimensiuni ale sale autoinstruirea i autoeducaia.
Autoeducaia are caracter reletiv autonom, unilateral i
se bazeaz, n mod predominant, pe activiti de autoformare
desfurate pe fondul unei motivaii intrinseci.
Dac avem n vedere faptul c influenele educative pot fi
de trei tipuri, putem asimila educaia cu un flux continu de
influene educative formale, neformale i informale, flux care
include i autoeducaia i care conduce la dezvoltarea
personalitai umane. n concluzie, o definiie cuprinztoare a
educaiei ar putea fi urmtoarea:
Educaia reprezint un sistem de aciuni i influene deliberate sau nedeliberate, explicite sau implicite, care contribuie
la formarea, modelarea, dezvoltarea i transformarea
personalitii indivizilor, indiferent de vrst, n vederea
atingerii anumitor finaliti, stabilite n conformitate cu cerinele
actuale i de perspectiv ale societii.12
Dup criteriul gradului de intenionalitate i organizare,
educaia acioneaz n trei forme principale: educaia formal,
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 48 - Ed. Vasile Goldi
University Press; Arad, 2005
12

43

educaia neformal i educaia informal. ntre cele trei forme

ale educaiei nu exist relaii de divergen, ci, dinpotriv, de
convergen, de complementaritate, susinere i potenare
reciproc.13
Educaia formal este prezentat de sistemul aciunilor
educative organizate intenionat, sistematice, desfurate n cadrul
sistemului de nvmnt, n instituii specializate n educaie, n
conformitate cu finaliti educaionale explicite, bine precizate.
Educaia neformal/ nonformal este reprezentat de
sistemul aciunilor educative organizate intenionat, sistematice,
desfurate n cadru instituionalizat, dar situat n afara sistemului
de nvmnt (de exemplu n cluburi, asociai artstice i sportive, case ale elevilor i studenilor, tabere .a.m.d.). Instituile n
care se desfoar educaia neformal nu au destinaie educaional
explicit i deci, nici finaliti educaionale explicite.
Aceast categorie de educaie este compus din activitile
parascolare, care se desfoar n mediul socio-profesional,
respectiv n unitai economice, tiinifice, activiti de
perfecionare, reciclare, vizionri de expoziii, vizite n uniti
economice etc. i din activitile pericolare, care reunesc
activitile desfurate n mediul socio-cultural, respectiv n muzee,
biblioteci, cluburi, cercuri tiinifice, activitile de loisir, de
divertisment, utilizarea multimedia, navigarea pe Internet, unele
activiti de autoinstruire i autoeducaie, care constituie coala
paralel .a.
Educaia informal/ difuz/ incidental/ spontan/
neintenionat se realizeaz n contextul situailor de activitate
cotidian, graie influenelor formative cotidiene neorganizate i
ne sistematice, manifestate asupra individului n urma interaciunilor acestuia cu alte persoane n mediul social, cultural, economic etc. Dei este vorba de experiene de nvare i dezvoltare
Miron Ionescu - Instrucie i educaie, pag. 49 - Ed. Vasile Goldi University Press; Arad, 2005
13

44

indirecte, de aciuni care nu i propun n mod explicit atingerea

unor finaliti educaionale, influenele lor educative pot fi
semnificative i relevante pentru modelarea personalitii; elevii
de astazi nu mai nva doar de la profesori, ci i unii de la alii,
iar coala nu poate nega influena, i importana pe care planul
social general, societatea n ansamblul su, o au asupra elevilor.
Spre exemplificare, amintim ambiana familial, grupurile de
prieteni, grupurile profesionale, etnice, colectivitile, cartierele,
mijloacele de comunicare n mas (mas-media), interaciunile din
mediul social, cultural, economic, al comunitii etc.
n managementul educaional modern este evident c
educaia nu se poate reduce doar la educaia de tip formal ci
trebuie s se aib n vedere posibilitile, mecanismele i
modalitile de relizare a educaiei neformale i informale.

1.7. Atribuiile i eficacitatea

managerilor din nvmnt
Fiecare manager, n funcie de poziia pe care o are n
ierarhia nvmntului, ndeplinete anumite atribuii, prin care i
se delimiteaz sfera de competene, de autoritate n organizaia
educaionl respectiv sau n sistemul de ndrumare i control.
Aceste atribui sunt stabilite prin diverse acte normative,
dup cum urmeaz:
Pentru cadrele din conducerea Ministerului Educaiei,
Cercetrii, Tineretului i Sportului (ministru, secretari de stat,
directori generali, directori i adjuncii acestora, efi de servicii,
oficii i birouri), prin hotrrea Guvernului Romniei privind
organizarea i funcionarea ministerului prin fia postului.
Pentru inspectoratele colare, prin regulament, aprobat
prin ordin al ministerului educaiei i prin fia postului.
Pentru instituiile de nvmnt superior, prin carta
universitar i prin fia postului.
45

 Pentru grdinie coli i licee, prin regulamente

specifice, prin norme metologice (cum ar fi, de exemplu, normele
de organizare i desfurare a concursurilor de admitere, a
examenului de capacitate sau de bacalaureat), prin alte acte
normative (care reglementeaz activitatea n domeniul
administrativ-gospodresc, economico-financiar, de protecia
muncii, de prevenire i stingere a incendiilor etc.) i prin fia
postului.
Fia postului apare ca un laitmotiv n toat ierarhia colar
(de la grdini la universitate), deoarece n ea se concretizeaz,
de fapt, atribuiile cu caracter permanent, sau temporar, pentru
fiecare manager, indiferent de locul ocupat n sistemul instituional
al conducerii nvmntului.
Pentru a stabili ct mai precis atribuile unui conductor
dintr-o instituie de nvmnt, de un inspector colar sau de la
Ministerul Educaiei i Cercetrii, sunt necesare urmtoarele
activiti etapizante:
1. Etapa nti:
1.1. Analiza actelor normative prin care este reglementat
activitatea instituiei respective (minister, inspectorat, coal,
universitate etc.);
1.2. Extragerea atribuiilor din aceste acte normative (legi,
decrete, hotrri ale guvernului, regulamente, instruciuni, norme
etc.) i nscrierea lor ntr-o list primar, exhaustiv.
2. Etapa a doua:
2.1. Gruparea atribuiilor pe compartimente, n cadrul
fiecrui institut (exemplu: pe direcii, n cadrul unei direcii
generale; pe servicii i birouri sau oficii independente, n cadrul
direciei) i/sau pe tipuri de activiti (didactic, tiinific,
economico-financiar etc. sau organizatoric, logistic, n
domeniul planificrii etc.);
2.2. Repartizarea atribuiilor (n cadrul compartimentului
i/ sau activitii) ntre personalul de conducere i cel de execuie.
46

3. Etapa a treia: stabilirea atribuiilor, pe categorii de

funcii de conducere, innd seama de:
- aria de responsabilitate;
- puterea decizional, pe categorii de activiti;
- relaiile cu alt personal de conducere (pe orizontal i
pe vertical);
- volumul i complexitatea activitii, n baza atribuilor
stabilite;
- frecvena executrii anumitor activiti (lucrri, operaii);
- dac anumite activiti (lucrri, operaii) le execut singur
sau n cooperare cu un alt personal de conducere (din alte compartimente).
La stabilirea atribuiilor pe categori de funcii, vor fi avute
n vedere urmtoarele:
- exercitarea tuturor atribuiilor prevzute n actele
normative de vigoare;
- repartizarea lor judicioas (raional, echilibrat), pe
categori de funcii;
- evitarea paralelismelor i a suprapunerilor n activitatea
managerial;
- asigurarea unei conduceri suple, operative, eficiente.
Periodic, pentru optimizarea activitii de conducere i
de execuie, se va proceda la analiza atribuiilor prin:
- analiza posturilor;
- analiza fiei postului i a actelor normative prin care
sunt precizate atribuiile respective;
- interviuri;
- aplicarea unor chestionare .a.
Activitatea managerului din nvmnt are caracteristicile
funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt.
Pentru a-i determina coninutul, se procedeaz la analiza
atribuiilor postului de conducere iar, pe aceast baz, se fac
corelaile necesare cu funciile managerului.
47

n practic, un manager din nvmnt desfoar activiti

comune cu managerii din alte domenii, precum i activiti
specifice nvmntului i domeniului n care muncete.
Din categoria activitilor comune fac parte:
- planificarea i organizarea activitii;
- adoptarea unor decizii;
- controlul, ndrumarea i evaluarea etc.
Activitile manageriale specifice decurg din specificul
conducerii nvmntului.
Indiferent de coninutul activitii desfurate de managerul
colar din nvmnt, acestea trebuie sa fie eficace, adic s fac
ceea ce trebuie i s aib eficien, utiliznd economic resursele
disponibile.
Un manager este considerat eficace atunci cnd reuete
s duc la ndeplinire ceea ce i se cere.
Eficacitatea nu depinde ins numai de manager, ci i de
colaboratorii acestuia, de reglementrile existente, care pot avea
un rol stimulator sau frenator.
Eficacitatea managerului din nvmnt se probeaz prin
rezultatele obinutede organizaia (echipa) pe care o conduce i
nu neaprat prin ceea ce face.
n acest context se pune n discuie ce tip de manager i
stil de conducere este cel mai potrivit pentru o activitate a
managerilor din nvmnt.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz
de la un specialist la altul. Spre exemplu francezul Chalvin delimiteaz la tipurile de manageri: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul,
tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist,
profesorul american Keith Davis deosebete patru tipuri de
manageri: autocrat, custoriar, suportiv i colegial.
n ceea ce privete stilul de conducere i n nvmntul
romnesc s-a consacrat conceptul de leadership care este
considerat ca abilitatea unui manager educaional de a obine
48

implicare efectiv, cu competen i deplin dedicare a

colaboratorilor n implementarea unui anumit curs de aciune. n
funcie de caracteristicile manageriale i psihosociale implicate,
se obin patru stiluri de leadership:
autocratic, caracterizat prin comunicare preponderent
descendent, n care teama subordonailor este considerat
modalitate de control;
birocratic, caracterizat prin comunicarea preponderent
n scris, documentele fiind considerate modalitate de control;
laisez-faire, care ofer libertate de aciune foarte mare
subordonailor, controlul fiind aproape nul;
democratic, ale carui principale dimensiuni sunt
sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicare atat
ascendent, descendent i orizontal.
Pentru managerii din nvmnt considerm c o activitate
eficace se obine abordnd stilul democratic, care asigur acel
spirit de echip (parameru tcut) necesar. Nu excludem ns i
abordarea temporar i a celorlalte stiluri n raport cu situaia
problematic pe care managerul o are de soluionat.

49

50

CAP. II. MANAGEMENTUL

COMUNICRII N INSTITUIILE
DIN NVMNT
2.1. Definiia i rolul comunicrii n management
Comunicarea uman este un proces complex i nu se poate
exprima uor printr-o definiie.
n definirea comunicrii exist mai multe abordri14:
procesul prin care o persoan (sau un grup) transmite un
coninut conceptual (o atitudine, o stare emoional, o dorin,
etc.) unei alte persoane sau unui alt grup;
arta transmiterii informaiilor, ideilor, atitudinilor de la o
persoan la alta;
trecerea unei informaii de la emitor la receptor;
Noiunea de comunicare este neleas n mod diferit de
oameni:
fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte,
memorii, etc.);
fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog,
edin, conferin);
fie sub forma unor echipamente de comunicaie (radio,
televizor, etc.).
Comunicarea este procesul prin care emitorul transmite
un mesaj receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a
produce asupra acestuia anumite efecte (informare, convingere,
modificarea comportamentului, etc.).
Corneliu Maior - Management public, pag. 63, Ed. Vasile Goldi Univ.
Press, Arad, 2006

14

51

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,

nonverbal) are patru obiective:
receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacii (o schimbare de comportament
sau atitudine).
Comunicarea se caracterizeaz prin aceea c:
are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a
influena gndirea, sentimentele i comportamentul interlocutorului;
obiectiv ndeplinit dac mesajul emis este auzit, neles i
acceptat de ctre receptor;
este un proces dinamic;
odat iniiat evolueaz i se schimb;
este un proces ireversibil;
mesajul odat emis i recepionat nu mai poate fi retras;
este un dialog n ambele sensuri ntre emitor i receptor
cuprinznd nelegerea de ambele pri a problemelor prin
schimbul de informaie i rspuns ceea ce permite s ne afirmm;
comunicarea nu este informare;
are loc ntr-un anumit context situaional i nu ntr-un
,,vid fizic, social, cultural sau temporal.
Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii
i eficacitii activitilor instituiei este generat, n principal, de:
volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale
obiectivelor firmei i subsistemelor sale, datorate impactului
variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
mutaiile profunde intervenite n caracteristicile
dimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate de
tranziia la economia de pia. Schimbarea i implementarea noului
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit starea de
spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitii
i configuraiei comunicaiilor;

52

 grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora,

comunicaiile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintre
componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
activitatea managerial, modul de structurare a timpului
lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional
i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform
creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru
a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care acesta
le ndeplinete n cadrul firmei:
un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);
un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor
de cuvnt);
un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de
resurse, negociator).

2.2. Principalele abordri ale comunicrii

Principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi
rezumate la urmtoarele:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte
simplificat (liniar), procesul de comunicare, conceput s
rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?;
cu ce efecte?. i are sorgintea n abordarea clasic a colii
comportiste (behavioriste) schema stimul-rspuns. Comunicarea
este vzut ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un
rspuns (impactul asupra receptorului).
Emitor

Canal

Mesaj

Canal

Receptor

Fig. 2.1. Schema lui Laswell

53

b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect

precedenta, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de
decodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale
comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare
suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate
matematic, mecanic, electronic, lingvistic.
Canal

Emitor

Canal

Mesaj

Codificare

Receptor
Decodificare

Fig. 2.2. Schema lui Shannon

c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele
realizri cu feed-back-ul (informaia retur) n posesia cruia
emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului
comunicaiei; nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener,
mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea deosebit
a proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Codificare

Mesaj

Mesaj

Canal

Decodificare

Receptor

Emitor

Factori perturbatori
Decodificare

Mesaj

Canal

Mesaj

Fig. 2.3. Schema lui Wiener

54

Codificare

Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele

fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre
ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului
informaional i managementului n ansamblul su.
Deschidere
Desfurare
ncheiere

Deschidere
Continuare
ncheiere

Plan/
Peogram/
Agend

Deschidere
Oamenii
ncheiere
Deschidere
Scopul
ncheiere

Deschidere
Pregtirea
ncheiere
Deschidere
Timpul
ncheiere

Climatul /
Atmosfera
Deschidere
Spaiul
ncheiere

Deschidere
Planul
ncheiere

Fig. 2.4. Comunicarea n cadrul edinei;

Organizarea edinei15.

2.3. Componentele procesului de comunicare

Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul
urmtoarelor componente:
emitorul;
Corneliu Maior - Management instituional, pag. 67, Ed. Vasile Goldi
Univ. Press, Arad, 2005
15

55

 mesajul;
canalul;
receptorul.
Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este
persoana care iniiaz comunicaia.
Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de
emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i
nonverbal).
Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat
de mesaj.
Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul
de persoane beneficiare a mesajului informaional.
Procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediul
crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri
pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea
informaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare,
emitorul apeleaz la simboluri variate sunete, litere, cifre,
gesturi, etc. pentru a transmite i a se face neles de ctre
receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea
mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.
Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificarea
este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile
de ctre receptor, de semnificaia lor, de msura n care acestea i
satisfac cerinele.
n contextul procesului de comunicare apar i unii factori
perturbatori, ce se manifest pe traseul emitor-receptor i care
pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum
filtraje, distorsiuni, blocaje. Astfel de factori perturbatori sunt
att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare
telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare,
calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de
comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i
56

subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i

recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire a
managerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentru
deformarea coninutului informaiilor transmise etc.).

2.4. Bariere n calea comunicrii

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere,
circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n capitolul
anterior. Ele i u originea n caracteristicile psihologice ale
emitorului i receptorului, precum i n caracteristicile situaiilor
concrete n care se deruleaz comunicarea.
n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative
bariere comunicaionale se refer la:
a) bariere de limbaj, exprimare
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale
procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei,
poziia capului, etc.).
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n
transmiterea mesajului informaional;
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite
persoane.
b) bariere de recepie
tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce
cunoatem;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective
(emitorul) de transmitere a mesajului;
recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane
din cadrul firmei, a aceluiai mesaj.
57

c) bariere contextuale
perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul
organizaional, etc).
d) bariere mixte
discernarea insuficient a mesajelor relevante transmise
sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul
de comunicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea
canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai
importante.

2.5. Modaliti de comunicare

2.5.1. Comunicarea oral
Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt
urmtoarele:
Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c
este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i
nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv,
permind ajustarea mesajelor de parcurs, pe baza feed-back-ului
verbal i nonverbal.
Comunicarea interpersonal este important n situaii
de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni,
de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea
interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale
este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor.
Comunicarea managerial n grup are funciuni
caracteristice cum sunt: ajut la identificarea grupului, sprijin
procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a
58

comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu;

ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a
organizaiei.
Filtrarea este tendina de a dilua sau a opri un mesaj aflat
n curs de transmitere.
Politica uilor deschise este posibilitatea oferit
angajailor de a comunica direct cu managerul fr a parcurge
circuitul ierarhic.
Efectul de cocoloire definete tendina de a evita
comunicarea tirilor proaste celorlali.
n instituii apare i bursa noutilor, reea de comunicare
informal care traverseaz liniile de comunicare formal
recunoscut de conducerea organizaiei. Informaia nu circul prin
bursa noutilor ntr-o nlnuire liniar.
Zvonul este o convingere neverificat aflat n circulaia
general iar jargonul este limbajul specializat folosit de
deintorii unui anumit loc de munc sau membrii unei anumite
organizaii.
Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului,
trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura
organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii
anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale,
sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice
mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i
raportul final.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n
exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se
presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n
legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei,
pot aprea dou probleme importante:
dificultatea adaptrii i a vorbitorului la auditoriul i
cadrul extern, mai puin cunoscute;
59

 faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.

Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile
att interne ct i externe, pot fi:
prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel
organizat nct s poat fi urmat i neleas);
prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate,
este ntotdeauna apreciat pozitiv);
prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie
convins c formaia este important i c argumentele sunt corecte;
stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare
a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti
de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un
singur sens, de la vorbitor spre auditoriu, procesul de informare
poate s implice i auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau
proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o
anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.
Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40
minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul
cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri
la proiecii n viitor.
Raportul final este o prezentare formal major de 40-60
minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput
pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor
decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat
final al muncii n cadrul unui proiect.
Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n
activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme
60

de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada

de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul
necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a
lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul
distinctiv al acestei comunicri este lipsa de mesaj a elementelor
denatur nonverbal. Aceasta genereaz o distan psihologic
fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut
depersonalizat al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:
interviurile exclusive i spontane;
comunicatele de pres;
conferinele de pres.
Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un
plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media.

2.5.2. Comunicarea n scris

Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris
pentru a fi eficient sunt urmtoarele:
trebuie s fie uor de citit;
trebuie s fie corect;
trebuie s fie adecvat direciei de transmitere;
trebuie s fie bine gndit.
nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru
care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac:
este oportun transmiterea mesajului;
reacia de rspuns este favorabil;
mesajul transmis are anse s-i ating scopul.
61

Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i

sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis
c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele
faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului,
ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea
lui n forma adecvat.
Este extrem de important s contientizm faptul c a gndi
i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire
constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui
mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.
Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici
n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate
nuanele, este o condiie a calitii mesajului.

2.5.3. Comunicarea non-verbal

n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit
mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii,
gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de
gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra
interlocutorului.
n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i
mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s
tim n ce mediu poate ave loc un dialog sau altul. Ambientul
contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor
de orice fel.
Vestimentaia i recuzita (mobilierul i modul de organizare
a biroticii) au i ele o pondere nsemnat n comunicarea nonverbal.
62

2.6. Canalele de comunicare

2.6.1 Prezentarea canalelor de comunicare
Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii
prezentm n tabelul 2.1 principalele canale de comunicare.
Canale de comunicare
Tab. 2.1.
Exemple i
caracteristici
Pot

Mijloace
electronice

Scrisori
memo-uri,
rapoarte

Mesaje
e-mail,
fax-uri,
conferine video

ntruniri

ntlnirea a dou sau

mai multe persoane.
FormaleNeformale
PlanificateNeplanificate
StructurateNestructurate

Convorbiri
telefonice

Modalitate concret, imediat i

direct de transmitere sau obinere de
inform.
Cel mai utilizat i
obinuit canal de
comunicare. Canalul cel mai preferat.

Fa n fa

Avantaje

Dezavantaje

nregistrri permanente.
Mesaje consecvente ctre
toi primitorii. Pot fi citite
i li se poate rspunde la
momentul potrivit.
Rapide, cu un consum
redus de hrtie, rspunsul
poate fi imediat dac
receptorul se afl pe linie.
Adesea coast mai puin
dect trimiterile potale.
Mecanisme efective de
concentrare a eforturilor
pentru transmiterea informaiilor, soluionarea
problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului
fa de obiectivele stabilite.
Se poate obine un rspuns
imediat.
Asigur un tip de contact
personal.

Necesit spaiu de
depozitare. Lipsa implicrii personale. Vo-lum
excesiv.
Rspuns
ntrziat.
Posibil numai ntre cei
care fac parte din reea.
Pericolul scurgerii de
informaii confiden-iale.

Cel mai utilizat i obinuit

canal de comunicare.
Canalul cel mai preferat.

Consum mare de timp.

Nu toate discuiile
prezint importan
pentru toi participanii.
Dac nu sunt structurate
pot fi manevrate n
scopul evitrii lurii unor
decizii.
Nu se fac nregistrri
scrise.
Nu permit feed-back
vizual.
Consum de timp.
Nu se fac nregistrri
scrise.

Sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete

s comunice cu o alt persoan-receptorul. Pentru a comunica,
63

sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri.

Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct
i non-verbale, frecvent o combinaie a acestora. Receptorul,
la rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le
ntr-un neles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate
sunt translatare n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru
destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un
limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu,
dar mai puin de public.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s
verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul
transmis. Un prim element este feed-backul non-verbal.
Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise
de ctre receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace
verbale i non-verbale. Exist o mare varietate de mijloace
care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport
cu gradul de consisten al comunicrii este urmtoarea:
Mijloace de comunicare

Gradul de consisten a
mesajelor
RIDICAT

Discuii ,,fa n fa
Conversaii telefonice
Scrisori/memorii
Potavoice (voice-mail)
Pota electronic (e-mail)
Documente scrise
SCZUT
Documentele numerice
64

O comparaie ntre comunicarea oral i surs este prezentat

n tabelul 2.2.

Comparaie comunicare oral-scris:

Tab. 2.2
COMUNICAREA ORAL

COMUNICAREA SCRIS

Grad ridicat de personalizare

Grad ridicat de formalizare

Feed-back imediat

Feed-back ntrziat

Nu se nregistreaz

nregistrare permanent

Eficien pentru mesaje simple

Eficien pentru mesaje complexe

Pierdere acuratee

Pierdere acuratee

Informaie non-verbal

Informaie non-verbal

disponibil

indisponibil sau redus

Exist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea

comunicrii:
a) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea conexiunii
inverse i corectarea lor;
b) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile
specifice destinatarilor;
c) capacitatea de a transmite multe informaii simultan;
d) bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel
numeric).
n situaiile n care este necesar un timp ndelungat pentru
analiza informaiilor putem considera comunicarea inconsistent.
De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai
eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate
valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare
un rol important l au:
limbajul utilizat;
tonul vocii;
expresia feei.
65

2.6.2. Canalele de comunicare n

instituiile publice i private
Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la
receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de
canale:
formale;
informale.
Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale
oficiale.
n raport cu direciile de propagare a fluxurilor
informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri:
vertical descendent;
vertical ascendent;
oblic.
Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de
informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele
mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare.
Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz
prin decizii, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, reglementri
interne, norme, rapoarte, etc.
Exist pericolul ca mesajul s fie filtrat sau distorsionat pe
parcursul trecerii lui de la un nivel ierarhic la altul.
n unele instituii comunicarea descendent este inadecvat
i imprecis, angajaii recepionnd mesajele selectiv n funcie
de propriile interese. Managerii mbogesc acest tip de
comunicare apelnd la ntruniri sau edine.
Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre
conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de
66

informaii orientate de jos n sus n cadrul unei organizaii, pe

verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor
canale de comunicare sunt furnizate cereri, opinii, rapoarte i
informaii pentru control i fundamentarea deciziilor.
Comunicarea de jos n sus poate fi ncurajat prin stilul
practicat de manager. Ideal fiind stilul democratic. Pentru
stimularea acestei forme de comunicare se recomand:
ntlniri directe periodice ntre manageri i subordonai,
n cadrul crora sunt ascultate ideile i opiniile angajailor;
organizarea periodic de ntlniri neoficiale (petreceri,
excursii) ntre ef i subordonai, ocazie cu care se pot obine
informaii referitoare la climatul de munc i la problemele
salariailor;
organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza
unor relaii de parteneriat ef-subordonat.
Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup
poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management,
ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip
de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii
ale instituiei. Compartimentele funcionale dintr-o organizaie
(de exemplu: resurse umane, organizare, etc.) realizeaz activiti
de culegere i prelucrare a datelor, pe care le pun la dispoziia
celorlalte compartimente. edinele diferitelor comitete i
rapoartele scrise sunt dou din metodele de comunicare
orizontal.
Comunicarea oblic sau diagonal apare, de obicei ntre
persoane ce ocup posturi situate pe niveluri ierarhice diferite,
fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic.
67

Canalele informale de comunicare se stabilesc n general

ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din
angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile
transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter
personal sau general, ele nu sunt verificate.
O configurare neformal a comunicrii ntr-o instituie
public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. Circulaia
zvonurilor poate scurtcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizeaz:
inta (obiectivul zvonului);
declaraia (ceea ce trebuie comunicat mediului int);
sursa (emitorul).
La nivel organizaional exist tendina de evitare a
comunicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea
activitii.

2.7. Reele de comunicare

n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri,
pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe
de alt parte n raport cu interesele indivizilor (grupuri
informale).
Tipurile de reete ce se pot forma ntr-un grup la nivel
organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu
structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu
interesele indivizilor (grupurile informale) pe de alt parte
sunt prezentate n tabelul 2.3.
68

Tipuri de reele de comunicri.

Tab. 2.3.
TIP DE
REEA

CARACTERISTICI

Tip LAN dezavantaj distorsiunea mesajului datorat serialitii

fluxului informaional
Tip Y

dou persoane cu acelai statut

feed-back rapid, eficient
numr redus de legturi
exist un grad de centralizare

Tip Cerc

reducere grad de interaciune grup un membru

comunic doar cu ali doi
feed-back dificil
organizare stabilit, satisfacie mare

Tip Roat

model centralizat de comunicare n grup

dependen mare de leader la calitatea deciziei
structur stabil dar rapid

Tip STEA descentralizare comunicare

informaie liber
implicare egal ntre membrii decizii bune
feed-back rapid i eficient
vitez transmitere informaie mic

n reeaua n stea toate fluxurile sunt controlate de persoana

de la centru pe cnd reeaua cu comunicare integral (tip LAN),
indivizii pot comunica ntre ei simultan.
n raport cu gradul de interdependen se folosesc diverse
tipuri de reele:
grad redus de interdependen - reeaua STEA;
grad mare de interdependen - reele de comunicare n lan.
69

2.8. Rolul comunicrii n instituiile

din nvmnt
n instituiile din nvmnt (de diverse tipuri i grade),
comunicarea i climatul se coreleaz foarte strns: o bun
comunicare contribuie la meninerea unui climat adecvat i,
reciproc, un climat corespunztor faciliteaz o comunicare eficace.
Potrivit lui Johan Lindelow i Jo Ann Mazzarella, n sens
larg, climatul organizaional este produsul fiecrui aspect al
organizrii - natura muncii care se desfoar acolo, oamenii,
arhitctura, istoria organizaiei, politica administrativ i, n
special, modelele de interacine i comunicare dintre membrii
organizaiei16.
n nvmnt, nelegem prin climat atmosfera care se
statornicete ntr-o instituie i care le creaz membrilor sai o
stare de confort sau de disconfort psihic.
De altfel, este lesne de observat c ntr-o instituie din
nvmnt, comportamentul membrilor acesteia (personal
didactic, auxiliar i administrativ, elevi, studeni) este determinat
nu doar de sistemul de norme stabilite prin regulamentul de ordine
interioar, ci i de temperamentul fiecruia, de nivelul lui de
cultur, de mediul socio-profesional din care provine, de
convingerile i aspiraile sale, ca i de managementul practicat n
instituia respectiv.
Un management autocratic induce un climat tensionat, n
care oamenii nu comunic deschis, se privesc cu suspiciune i nu
se simt stimulai s participe la bunul mers al activitii.
Dinpotriv, un management democratic stimuleaz
comunicarea ntre cadrele didactice, ntre acestea elevi i studeni,
ca i ntre personalul didactic i cel de conducere, face din fiecare
Ioan Jinga, Managementul nvmntului, pag. 102, Ed. A.S.E.
Bucureti.

16

70

membru al colectivitii un participant activ i responsabil la viaa

i activitatea acesteia.
Raportat la individ, climatul instituional i poate da un
sentiment de siguran, de echilibru sau, dimpotriv unul de
insecuritate i team.
Iat, aadar, ct de mult ar trebui s-i preocupe climatul
instituional pe managerii din nvmnt.
Misiunea lor nu este, desigur, una simpl i uoar,
deoarece instituile din nvmnt sunt foarte eterogene n multe
privine: ca vrst, ca nivel de instruire i de cultur, ca aspiraii,
fel de a fi, etc.
Din acest motiv i comunicarea devine mai dificil.
Ce poate face directorul ntr-o astfel de situaie?
El poate s-i ajute pe membrii instituiei sale s se
cunoasc ntre ei.
Modalitile practice sunt foarte diverse: activiti
interesante de informare tiinific i metodic; ntlniri ale
personalului colii cu personaliti din domeniul tiinei, literaturii,
artelor i sportului; manifestri cultural-artistice consacrate unor
evenimente importante din istoria rii i a colii; schimburi de
experien; ntlniri cu absolvenii colii; excursii; serate dansante
i alte asemenea activiti n care oamenii nu mai sunt ncorsetai
de regulamente i comunic liber, devenind (chiar i pentru puin
timp) ei nsi.
Directorul i poate recunoate colaboratorii i subalternii
participnd la activitile acestora, la manifestrile din categoria
celor menionate mai sus, antrenndu-i n adoptarea unor decizii
sau n soluionarea unor probleme (cunoaterea empiric), precum
i prin aplicarea unor tehnici sociometrice (cunoaterea tiinific),
situaie n care este recomandabil s se apeleze la sprijinul de
specialitate al unor experi.
Asemntor se va putea proceda i pentru cunoaterea elevilor, respectiv pentru intercunoatere, deoarece climatul fiecarei
71

clase n parte influeneaz climatul general al colii, cartea ei de

vizit.
Cunoscndu-i mai bine pe profesori (nvtori etc.) i pe
elevi i ajutndu-i s se cunoasc ei nsii i unii pe alii, directorul
va putea s selecteze, n cunotin de cauz, cele mai potrivite
modaliti de comunicare, de motivare a lor n vederea realizrii
obiectivelor comune: obinerea unor performane ct mai bune.
Aceeai diversitate instituional o ntlnim i n cadrul
universitilor, att cele publice ct i cele particulare. Aici este
important ca n comunitatea academic, rolul studenilor,
masteranzilor i doctoranzilor s fie unul major n realizarea
reelelor de comunicare.
Un feed-back managerial eficace se relizeaz prin
includerea reprezentanilor studenilor n toate organismele de
conducere, Senat universitar i Consiliile facultilor.
Prin participarea consiliului consultativ al studenilor,
Asociaiilor de absolveni ALUMNI i altor asociaii profesionale studeneti climatul instituional poate fi cel optim realizrii
caliti educaionale de nivel academic.

72

CAP. III. MANAGEMENTUL

STRESULUI INSTITUIONAL
N NVMNT
3.1. Definire i scurt istoric al conceptului de stres
Ultimele cinci decenii au fost marcate de preocuparea
tiinelor umaniste pentru definirea, caracterizarea i teoretizarea
adaptrii individului la cerinele vieii moderne. Nu este de mirare
c n aceste condiii, termeni ca: nevroz, stres, sindrom de
neadaptare, au fost transferai din limbajul tiinific n cel cotidian.
De origine englez, cuvntul stress circumscrie o serie
de substantive nrudite ca neles, dar cu nuane uor diferite:
presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere,
ncordare nervoas.
Cel care lanseaz n limbajul medical, nc din 1936,
conceptul de stress este savantul canadian Hans Selye. Potrivit
acestei prime concepii, stresul este reacia nespecific a
organismului la orice solicitare17.
Descris de H. Selye ca efortul fcut de organism pentru a
rspunde solicitrilor mediului, numit de el sindrom general de
adaptare S.G.A. ulterior, numit de alii sindromul Selye,
conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n
limbajul cotidian la nivel internaional.
n ara noastr, termenul este preluat iniial n ortografia
englez, apoi ntr-o variant ortografic adaptat, cu un singur s
Corneliu Maior - Management public, pag. 83, Ed. Vasile Goldi Univ.
Press, Arad, 2006

17

73

stres cu att mai mult cu ct a generat derivate adjectivale

(stresant), substantivale (stresor) i verbale (a stresa).
Definiia cu cea mai larg circulaie a stresului este starea
biologic de alert care mobileaz corpul pentru a rspunde
sau a riposta la solicitri sau ameninri.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte
din viaa zilnic. n consecin, nimeni nu poate i nu trebuie s
evite stresul; el este viaa nsi i eliberarea de stres nseamn
linitea morii.
n aceste condiii afirm specialitii este cu mult mai
bine ca stresul s fie cunoscut i controlat, dect ignorat.
Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui,
prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a
reaciona optim la agresiunile zilnice ale mediului.

3.2. Componentele stresului

Cercetri ulterioare au demonstrat c stresul nu poate fi
identificat, exclusiv, cu agresiunea, ameninarea provenit din
exteriorul organismului; n mod paradoxal, bucuriile pot fi
generatoare de stres. Global, se poate afirma c stresul apare n
orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea fizic
i/sau psihic a organismului este ameninat de factori interni
i externi i fa de care individul nu dispune de soluii tip pentru
a reduce sau elimina ameninarea.
Pot fi deduse din aceast descriere a stresului cele dou
mari componente: agentul stresor i starea organismului.
Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimuli
psihici ca semnificaie afectiv puternic. Multitudinea factorilor
generatori de stres a impus i clasificarea lor, proces necesar
cunoaterii i stpnirii efectelor.
Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizai
astfel:
a) dup numrul agenilor stresori n aciune pot fi
identificai:
stresori unici un zgomot puternic cu tendina de a se
prelungi sau zgomot survenit brusc n toiul nopii;
74

 stresori multipli zgomotul asociat cu cldura i cu

noxele.
b) dup numrul indivizilor afectai:
stresori cu semnificaie strict individual regsii n
insatisfacia prelungit a unor trebuine fiziologice: sete intens
i lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
stresori cu semnificaie colectiv, ,,de grup, familial
sau profesional nereuita unui copil la examen, perspectiva
omajului ntr-o organizaie;
stresori cu semnificaie general, care afecteaz orice
individ, specifici unor situaii de calamitate natural (inundaie,
cutremur, rzboi etc.).
c) dup natura lor:
stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, efort fizic
prelungit, traumatisme: hemoragii externe, arsuri etc.;
stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra
organismului, ele pot induce i un stres psihic atunci cnd sunt
percepute ca un pericol iminent pentru sntatea individului;
stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se
instaleaz boli interne sau externe i contientizai ca surse de
pericol pentru funcionarea organismului;
stresori psihologici stimuli cu o semnificaie nociv
sau nu, interpretai subiectiv de psihicul uman, la nivelul operaiilor
gndirii.
d) dup conexiunea cu problemele vieii:
stresori periferici materializai n dificulti trectoare:
vreme urt, aglomeraie, blocaj rutier etc.
stresori centrali regsii n problemele importante ce
pot provoca perturbri n viaa unei persoane.
Un interesant studiu pe linia identificrii i clasificrii
agenilor stresori centrali a fost efectuat de doi profesori americani
de la Universitatea din Washington T. H. Holems i R. H. Rahe.
Ei pun n eviden 43 de stresori clasificai de diveri subieci
investigai cu ajutorul unor scale, n care punctul de referin l
constituie moartea partenerului (so, soie), cotat cu 100 de puncte.
Diferitele evenimente ale vieii au fost evaluate i ierarhizate
n funcie de nivelul de stres pe care-l produc, aa cum rezult din
Tabelul 3.1.
75

Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca

stresori centrali

3.3. Cauzele stresului instituional

Tab. 3.1.

53

Scala de
Nr.
Evenimentul
evaluare
crt.
29
23 Fiul sau fiica prsete cminul
29
24
Dificulti cu legea
29
25 Achiziii personale importante
28
26 Soia ncepe serviciul sau se
pensioneaz
26
27 nceputul sau sfritul colii
copiilor
26
28 Schimbri n condiiile de via

50

29

Concedierea
Reconcilierea ntre soi

47
45

30
31

45
44

32
33

12
13

Pensionarea
Schimbri majore n sntatea
membrilor familiei
Sarcin - graviditate
Dificulti legate de sex

40
39

34
35

14
15

Un nou membru n familie

Schimbarea afacerii

39
39

36
37

16 Modificri n situaia financiar

38

38

17

Decesul unui prieten apropiat

37

39

18

Schimbri n munc

36

40

35
31
31
30

41
42
43

Nr.
crt.
1
2
3
4
5

Evenimentul
Moartea soului (soiei)
Divorul
Separarea conjugal
Detenia

Scala de
evaluare
100
73
65
63
63

Decesul unui membru apropiat

din familie
Insulte personale grave sau
boala
Cstoria

8
9
10
11

19
Certuri cu soul (soia)
20
Ipotec de peste 10.000$
21 Scadena ipotecii sau mprumutului
22 Schimbarea responsabilitilor n
munc

76

Modificri ale obiceiurilor

personale
Dificulti cu eful
Schimbri n orarul sau
condiiile de munc
Schimbarea locuinei
Schimbri n ce privete coala
copiilor
Schimbri n mediul de recreare
Schimbri n activitatea
religioas
Schimbri n activitile sociale
Ipotec sau mprumut sub
10.000$
Schimbarea obiceiurilor privind
somnul
Schimbri n numrul de familii
prietene
Schimbri n obiceiurile privind
hrana
Vacana
Crciunul
nclcri minore ale legii

25
24
23
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11

Cauze ale apariiei i meninerii stresului instituional

(organizaional)
Agenii stresori se manifest n forme variate n cadrul
organizaiilor i sunt percepui cu intensiti diferite de indivizii
care o compun. Aceast percepie diferit este datorat nu numi
parametrilor individuali, ci i poziiei ocupate n cadrul
organizaiei; de regul, managerii sunt mult mai expui efectelor
nocive ale sindromului de adaptare, n comparaie cu
executanii.
O analiz a cauzelor generatoare de stres organizaional
relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la
nivelul managerilor, fa de cele regsite n rndul executanilor,
dar i existena unor cauze comune.
Cauze ale stresului instituional specifice managerilor
n cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de
conflictele de rol pe care managerii ncearc s le amortizeze n
cursul activitii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres
managerial sunt:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate
frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt managerul.
Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate
i urgen al sarcinilor i lipsa de timp i/sau de cunotinele
profesionale actualizate, cerute de rezolvarea lor;
responsabilitile mari care nsoesc funciile de
management. Presiunile pot aprea ca urmare a dorinei de a
concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor
categorii de indivizi: angajai, acionari, clieni, furnizori. Nu de
puine ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele
interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind nsoite
de emoii i sentimente puternice;
preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul
apare ntre complexitatea i importana problemelor crora
77

managerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat

de timpul redus alocat acestora. Se tie c una din deficienele
majore cu care se confrunt managerii este tendina de a se lsa
copleii de problemele cotidiene, relativ minore ca importan
dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de munc;
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat
de schimbrile frecvente din mediu determin scurtarea timpului
cerut de adoptarea corect, tiinific, a deciziilor. Stresul apare
prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient
elaborate;
stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre
tipul de manager care genereaz un anumit stil i caracteristicile
diferite ale activitii sau grupului condus.
centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat
conflictului dintre dorina de a dirija i controla mai multe activiti
i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp,
limitate;
subordonai slab pregtii. Aceast cauz genereaz stres
ca urmare a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor
grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii
subordonailor;
prelungirea duratei zilei de munc generat de
constrngeri ca: termene scadente, schimbri frecvente n
prioritile organizaiei, folosirea pe scar larg a unor metode i
tehnici uzate moral.
Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul
subordonailor
incompatibilitatea cu tipul de manager genereaz stres
ca urmare a conflictului dintre dorina de a-i menine postul i
tendina de a riposta fa de atitudini, comportamentale, gesturi
percepute ca neadecvate;
delegarea n exces practicat de efi d natere unor
presiuni contradictorii ntre dorina de afirmare i promovare i
78

efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini i, concomitent, a

sarcinilor multe i/sau dificile, primite din partea efilor;
teama de pierdere a postului, cauzat de stres mai intens n
situaiile de criz sau recesiune economic. n general, aceast cauz
afecteaz prioritar subordonaii dar, n anumite condiii, se poate
manifesta i la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de
concedieri, nesiguran n ce privete gsirea unui alt loc de munc.
Cauze comune generatoare de stres instituional
Att la nivelul managerilor, ct i al executanilor, stresul
poate fi cauzat de:
dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori
sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre
autoritatea i, respectiv, ameninarea posibilei sanciuni i
realitatea situaiei care nu permite aplicarea dispoziiei n forma
primit. A explica superiorului situaia inadecvat ar putea fi
interpretat ca un repro fa de incompetena sau gradul redus de
informare a acestuia, a nu aplica decizia nseamn nerespectarea
procedurilor i a obligaiilor ce decurg din responsabiliti;
presiunea termenelor manifestat ca discordan dintre
obligaia de a rezolva sarcini complexe i/sau dificile i timpul
alocat lor;
motivaia nesatisfctoare reflect conflictul dintre
ateptrile individului ca urmare a rezultatelor obinute i
percepia, respectiv aprecierea diferit a acestora de ctre cei n
drept;
lipsa aptitudinilor sau a pregtirii necesare postului
genereaz stres, n situaiile n care selecia i promovarea
personalului se face dup alte criterii dect cele legate de
competena profesional. Stresul apare ca urmare a conflictului
dintre dorina de putere (n cazul managerilor) i cea de satisfacere
a trebuinelor primare, pe de o parte, i nelinitea datorat posibilei
constatri a performanelor profesionale sczute, pe de alt parte;
79

 aspiraia spre funcii superioare, cauz a stresului resimit

de orice individ ale crui dorine, nevoi, aspiraii depesc puterea
i/sau veniturile bneti oferite de postul deinut. Nevoile pot intra
n conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizaie,
cu criteriile de selecie sau promovare crora individul nu le poate
face fa, cu standarde de performan inaccesibile;
tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a
conflictului dintre timpul i interesul acordat problemelor
profesionale n detrimentul celor familiale.
Stresul organizaional generat de ambiguitatea rolului
poate fi resimit att de manageri, ct i de executani. Cauzele
acestui tip de stres in de:
deficiene n proiectarea postului. Exprimarea
defectuoas a obiectivelor sau chiar lipsa precizrii lor n fia
postului, sarcinile nedelimitate care dau natere unor lucrri
repetate sau paralele, la nivelul altor posturi sau compartimente,
genereaz nesigurana, insatisfacia n munc, frustrarea;
sistem informaional i/sau informaii ineficiente care
furnizeaz informaii incomplete, inoportune, nerelevante;
organizare informal puternic, capabil s pun n
circulaie informaii neoficiale aflate n evident dezacord cu
informaiile furnizate prin canalele oficiale.

3.4. Factori de influen

Intensitatea cu care este perceput stresul instituional se afl
sub incidena unor factori, dintre care cei mai relevani sunt
considerai:
Tipul de caracter
Practica demonstreaz c stresul este resimit mai puin
puternic de caracterele emotive active: pasionaii, colericii,
sanguinii, sentimentalii n comparaie cu flegmaticii, melancolicii
sau nonalanii.
80

Cercetrile medicale efectuate n SUA de doi cardiologi

americani M. Friedman i R. H. Rosenman au indicat relaia
strns dintre stres, frecvena bolilor cardiovasculare i tipul de
personalitate. Ei au identificat dou tipuri majore de personalitate:
A i B i un tip intermediar. A.B.
Tipul A de personalitate, identificat n proporie de 50% la
americani, poate fi observat la orice persoan implicat agresiv
ntr-o lupt cronic i nestpnit pentru a realiza ct mai mult n
tot mai puin timp, n ciuda tuturor adversitilor. Indivizii aparinnd
acestui tip se concentreaz spre realizri superioare, muncesc rapid
(fiind cuprini de febra muncii), i stabilesc termene limit care
implic eforturi mari, frecvent lucreaz acas. Sunt foarte
competitivi, intolerani i chiar agresivi cnd ntmpin dificulti.
Cteva caracteristici comportamentale ale indivizilor
aparinnd acestui tip sunt, credem, utile n depistarea lor:
tendina de a accentua cuvinte cheie ntr-o conversaie
obinuit, chiar dac nu este nevoie de aceasta sau de a pronuna
ultimele cuvinte ale unei propoziii mai rapid dect primele;
tendina de a-i grbi pe cei cu care discut, dnd din cap
viguros sau rostind, nerbdtori i repetat, anumite interjecii;
gesturi sau ticuri nervoase, pumnii strni, maxilarele
ncordate, lovituri ale pumnului n palma deschis pentru a sublinia
anumite aspecte;
preocuparea obsesiv de a se compara cu alii i de a se
evalua n termeni numerici: am scris 150 de articole, am ctigat
50 de milioane etc.;
obiceiul de a se mica, merge sau mnc ntotdeauna rapid;
slab toleran fa de ateptare, situaie n care se
frmnt, bat cu degetele n mas, mic din picioare;
o general lips de sensibilitate pn la ignorarea
aspectelor i detaliilor estetice.
Indivizii aparinnd tipului A de personalitate sunt de dou
ori mai expui stresului i bolilor cardiovasculare, n comparaie
cu tipul opus, B.
81

Tipul B a fost identificat la 40% din subiecii americani.

Indivizii aparinnd acestui tip sunt calmi, nu resimt presiunea i
conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o
considerabil energie, doresc s-i ndeplineasc sarcinile i
muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n cursa contra
cronometru. Metaforic vorbind, tipul B este o broasc estoas,
n timp ce tipul A este un cal de curse.
Tipul A.B., intermediar, se ntlnete n 10% din cazuri i
este mediu expus riscului de stres organizaional.
Profesia i nivelul de calificare
n urm cu 20 de ani, profesiile considerate prin definiie
stresante erau: piloii de ncercare, militarii aflai pe front,
controlorii de trafic aerian, lucrtorii de la cile ferate,
cosmonauii i medicii (n special, chirurgii). Astzi, printre
categoriile profesionale expuse riscului sunt menionai i
managerii. Pe domenii de activitate n cadrul organizaiilor,
angajaii din departamentele de contabilitate, aprovizionare i
desfacere sunt mai expui stresului organizaional dect cei din
departamentele de planificare, personal-nvmnt, organizarea
produciei.
n ceea ce privete nivelul de calificare, la cele dou
extremiti se afl: la nivelul superior, intelectualii supui frecvent
conflictelor de rol, tolernd greu ambiguitatea rolului; la
extremitatea inferioar, muncitorii necalificai.
Dimensiunea organizaiei
A fost cercetat ca factor de stres printr-un studiu efectuat
de prestigioasa organizaie Gallup un eantion de 845 manageri
americani, grupai dup dimensiunea organizaiei astfel: 327
aparinnd unor mari companii, 312 unor companii medii i 206
mici ntreprinztori. Analiza rspunsurilor a indicat o dubl
82

intensitate a stresului micilor ntreprinztori fa de managerii

marilor companii. Relaia ntre nivelul stresului managerial i
mrimea companiei s-a dovedit a fi n mod paradoxal invers
proporional.
Vrsta
Practica demonstreaz c dac vrstele tinere pn la 40
de ani acioneaz ca un amortizor al stresului organizaional (ca
urmare a unei capaciti sporite de rezisten a organismului),
aceast categorie de vrst poate genera stres ca urmare a
conflictelor dintre rolul profesional i cel familial.
Cercetrile ntreprinse pe un eantion de manageri ntre 30
i 60 de ani relev faptul c acetia resimt influenele stresului
organizaional n familie n proporii variabile i dependente de
grupele de vrst, astfel:
58% din cei cuprini n grupa de vrst 30-40 de ani;
46% cei aflai ntre 41 i 50 de ani;
38% cei peste 50 de ani.
Rezultatele indic solicitrile sporite din partea familiilor
la vrsta la care individul se afl concomitent pe curba ascendent
a aspiraiilor profesionale i a potenialului de munc.
Sexul
Din punct de vedere al sexului, difer esenial modul de
reacie: femeia n stres poate deveni pasiv, dezorientat iar
brbatul reacioneaz prin agresiviti, nervozitate, desconsiderarea normelor i valorilor sociale.
Nivelul de dezvoltare economic
Studii ntreprinse relev dependena dintre nivelul stresului
i nivelul de dezvoltare a rii. n comparaie cu normele standard
comunicate de iniiatorul anchetei i situate ntre valorile 0, stres
83

minim i 12, stres maxim, pentru fiecare simptom al stresului pe

diferitele ri, situaia se prezint ca n tabelul 3.2.
Aa cum rezult din cele prezentate, cei mai afectai de stres
nu sunt managerii aparinnd rilor cu un nalt nivel de dezvoltare
Suedia, Germania, SUA ci cei care aparin rilor aflate la
vremea respectiv n profunde i rapide schimbri Singapore,
Nigeria, Brazilia, Egipt, ca i Japonia, confruntat cu probleme
de expansiune i, respectiv Marea Britanie, aflat ntr-un proces
de reechilibrare a situaiei pe pieele internaionale.
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca
stresori centrali
Tab. 3.2.
ara

Stri
depresive

Anxietate

Stri
psihosomatice

Total

Marea Britanie

3.3

3.2

2.8

9.3

Suedia

2.6

2.2

1.8

6.6

Germania

2.2

2.5

2.3

7.0

Japonia

3.7

2.6

3.4

9.7

Singapore

3.4

3.5

3.3

10.2

SUA

2.2

2.9

2.2

7.3

Nigeria

3.3

3.4

3.8

10.5

Brazilia

3.8

4.3

3.3

11.4

Egipt

4.1

3.4

4.5

12.0

3.5. Consecinele stresului organizaional

Aa cum sublinia i descoperitorul su H. Selye stresul,
ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor
situaii neateptate, se concretizeaz prin reacii extrem de diferite
de la un individ la altul i de la o situaie la alta. Rspunsurile
84

sunt deci individuale i nu, neaprat, negative. Exist persoane

pentru care stresul este sarea i piperul vieii, factor puternic
energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau i-au dezvoltat
prin antrenament rezistena la stres pot fi remarcate dup
urmtoarele trsturi:
sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte
a timpului;
schimbarea este considerat ca o provocare la competiie
i nu ca o ameninare;
implicarea profund n viaa profesional i personal;
capacitatea de a-i asuma riscuri;
perseveren fa de structurile adverse sau diverse
solicitri;
flexibilitatea n opinii i n aciuni;
contientizarea faptului c nu pot schimba situaiile
stresante dar le pot accepta i depi, angrenndu-se n activiti
de autombogire a resurselor intelectuale i spirituale.
n marea majoritate a cazurilor ns efectele sunt nocive i
chiar potenial primejdioase.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte
poteniale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseal,
depresiune, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii i stimei
n sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate;
efecte comportamentale: predispoziie spre accidente,
alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale, tendina de a mnca
i/sau fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos;
efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii
raionale, concentrare slab, scderea ateniei. hipersensibilitate
la critic, blocaje mentale;
efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a
tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, dilatarea
pupilelor, valuri de cldur i de frig;
85

 efecte organizaionale: absenteism, demisii,

productivitate sczut, izolare, insatisfacie n munc, reducerea
responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.
Cteva din efectele cele mai frecvente ale stresului, resimit
la nivelul angajatului i al organizaiei, sunt aprofundate n cele
ce urmeaz.

Oboseala specific stresului organizaional

Individul supus acestui tip de oboseal poate parcurge
urmtoarele faze:
faza de alarm, n care se manifest tendine accentuate
spre iritabilitate, susceptibilitate, dificulti de concentrare,
tulburri de memorie, insomnii;
faza de agitaie, n care apar suprareaciile. Individul
manifest o total lips de ncredere n alii; un soi de rutate fa
de sine i de alii l mpinge la comportamente marcate de
agresivitate; dorina de a acapara i rezolva singur toate
problemele l face s piard simul msurii; controlul devine
sufocant, este interesat n special de detalii.
Cele dou faze, odat depistate i tratate corespunztor, sunt
reversibile. Omul i poate recpta starea de echilibru,
contientiznd situaia i eliminnd cauzele ei.
faza de epuizare se instaleaz ca urmare a acumulrii i
accenturii oboselii; apare deprimarea, tendina spre izolare;
apariia i incapacitatea de munc.
Gradul de oboseal influeneaz hotrtor sntatea fizic
i mental. Stresul organizaional generator al oboselii acioneaz
sub forma efectului propagat n aa-numitele boli profesionale.
Dintre acetia, mai des invocate sunt bolile cardiovasculare.
Aproape necunoscute n lumea industrial a anilor 60, aceste
boli cauzau la nceputul deceniului 9 peste jumtate din
decesele nregistrate n SUA. Se consider c aceste boli sunt
att de rspndite nct brbaii americani cu vrsta cuprins
86

ntre 45 i 55 de ani au o ans din patru de a suferi un atac de

cord n urmtorii 10 ani. Factori tradiionali de risc n bolile
coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul
ridicat nu genereaz mpreun mai mult de 25% din
mbolnvirile i accidentele coronariene. Aprecierile
medicilor converg ctre concluzia c stresul vieii, n general,
i cel organizaional, n special, genereaz pn la 75% din
accidentele i bolile de inim;
surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de
depirea pe un termen ndelungat a capacitii de munc, poate
conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori surmenajul
este cauza unor sinucideri. n Japonia se semnaleaz frecvent n
ultimii ani un nou tip de harakiri numit karosi, sinuciderea prin
munc. Aceast form de surmenaj ucide anual peste 10.000 de
manageri dintre cei aflai n plin ascensiune, cadre relativ tinere
(30-50 ani), dinamice, ambiioase, care muncesc, ani la rnd, n
jur de 4000 de ore anual;
tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei,
modificrile de comportament, proasta dispoziie, dezinteresul
pentru problemele comune, n general, i ale copiilor, n special,
se rsfrng nu numai asupra managerilor marcai puternic de
sentimentul de vinovie ci i asupra cuplului. Divorurile,
separrile maritale, neglijarea educaiei copiilor, cu consecine
n delicvena juvenil, reprezint frecvente fenomene sociale ce
materializeaz urmrile stresului generat de organizaie;
fluctuaia personalului. Cercettorii consider c
absenteismul ca i demisiile, nu reprezint altceva dect forme
ale fluctuaiei care pot reduce temporar, i n anumite cazuri, stresul
organizaional. Aceste cercetri indic o strns relaie ntre stres
i fluctuaie. S-a constatat, spre exemplu, c dup al 15-lea an de
munc se nregistreaz o cretere cu 22% a absenteismului atribuit
problemelor de sntate fizic, fa de aceste date, absenteismul
provocat de problemele de sntate psihic nregistreaz o cretere
cu 152% de brbai i 302% la femei;
87

 alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin

consumul repetat i excesiv de alcool, cu consecine asupra
sntii individuale i a comportamentului n munc. Experii
americani estimau c exist un risc de 5% pentru femei i 9%
pentru brbai privind instalarea alcoolismului ori a problemelor
grave generate de alcool.

3.6. Managementul stresului n instituile

din nvmnt
Conform concepiei actuale stresul nu trebuie evitat n instituiile
din nvmnt, rolul managerului fiind de a identifica agenii stresori
i de a realiza un nivel optim al stresului, benefic instituiei.
Existena stresului n instituiile din nvmnt i nivelul
acestuia se pot determina prin observarea atent i sistematic
a comportamentului colaboratorilor i al subordonailor, a rezultatelor obinute de acetia n activitatea instructiv-educativ, prin
discuii individuale i/sau cu grupuri de salariai, precum i prin
cercetri specializate (psihologice i sociologice).
Indiferent de metoda utilizat, managerii sunt datori s
cunoasc nu doar sursele i nivelul stresului, formele lui de
manifestare, ci i intensitatea i durata acestuia, n funcie de
care vor putea interveni cu un set de masuri corespunzatoare pentru
a-i ajuta pe membrii organizaiei s se adapteze la situaiile de
stres (ca n cazul reformei nvmntului, de exemplu) sau s
nlture cauzele acestuia (cum este cazul strilor conflictuale).
Prghiile principale de care dispune managerul colar
pentru prevenirea i combaterea stresului sunt:
sistemul de cerine formulate fa de personalul didactic, nedidactic fa de elevi i studeni;
sistemul motivaional, ndeosebi sub sitemul de evaluare
i cel al recompenselor i sanciunilor;
obiectivitatea evalurilor;
stilul de conducere.
88

n privina cerinelor managerii competeni au grij ca

acestea s fie formulate precis i clar, la un nivel acceptabil (posibil
de atins), atribuite n mod echilibrat i echitabil ntre membrii
instituiei.
Ori de cte ori este posibil, managerii vor preciza i
modalitile de realizare a cerinelor, precum i standardele sau
criteriile dup care vor fi evaluate rezultatele.
Schimbarea cerinelor i/sau modalitilor de realizare a
lor va fi i ea produs treptat i nsoit de o argumentare adecvat,
de stimulente materiale, financiare i morale, de crearea unor
condiii propice pentru realizarea noilor cerine.
Sistemul motivaional este esenial n prevenirea i
combaterea stresului. De la simpla recunoatere public a meritelor
unei persoane pn la acordarea unor premii i/sau distincii,
managerii din instituile din nvmnt pot i trebuie s-i motiveze
pozitiv pe educatori, pe elevi i studeni i pe ceilali membri ai
organizaiei n ndeplinirea exemplar a sarcinilor individuale i
atingerea obiectivelor instituiei de nvmnt.
Pe masura decentralizrii managementului i largirea
competenelor directorilor (decanilor) i posibilitilor de motivare a personalului att intrinsec ct i extrinsec se vor diversifica
i amplifica.
n ceea ce privete evalurile, ele pot induce stresul cnd
sunt partinitoare i nedrepte sau l pot elimina dac managerii
opereaz cu criteri clare, cunoscute de toi membri instituei, i
cu aceiai unitate de masur pentru toat lumea.
Stilul de conducere poate fi i el stresant, cnd nu ine
seama de realiti (de resursele umane, de cele financiare, de
logistic etc.) i se bazeaz pe metode exclusiv autoritare.
n schimb, stilul de conducere democratic, flexibil i
nuanat, care ia n considerare particularitile individuale i de
grup, nu poate avea dect efecte benefice, eliminnd sau diminundu-l la minimum.18
18

Ioan Jinga Managementul nvmntului, pag. 113, Ed. A.S.E. Bucureti

89

Managerii nsii sunt expui stresului i, n consecin,

trebuie s tie s-l evite i s-l combat.
n acest scop, ei sunt datori s-i planifice riguros timpul
i s-l gestioneze raional.
Soluia nu poate fi dect o atitudine atent fa de solicitri.
n acest scop, managerii performani i nestresai i ntocmesc o
agend zilnic pe care urmaz s o rezolve ntr-o zi, ierarhiznd-o
n funcie de importan i urgen.
n aceast agend zilnic este important o aa numit or
barat, un interval de timp n care managerul din instituiile din
nvmnt se informeaz (lucrri i reviste de specialitate, ziare,
TV etc.).
n buna gestionare a agendei zilnice un rol major l are
utilizarea eficace a secretariatului. Un secretariat bine organizat
i competent poteneaz munca managerului prin realizarea a patru
funcii:
funcia de asistare direct a managerului din instituia de
nvmnt;
funcia de legtur filtru pentru solicitrile de contacte
directe i audiene, apeluri telefonice;
funcia de tratare a informaiilor i documentelor din
grdini, scoal, liceu, facultate, universitate;
funcia de reprezentare.
Tot ca o masur anti-stres privind managementul timpului se recomand folosirea metodei delegrii, care are dou mari
avantaje: economie de timp la nivelul top managerului din
nvmnt i ajut la o mai rapid cretere profesional a tinerelor
cadre.
Pentru c un manager din nvmnt este supus unor factori
de solicitare nervoas (psihic) dar i fizic este important i
organizarea ergonomic a biroului, cu respectarea condiiilor de
comoditate i confort.

90

CAP. IV. MANAGEMENTUL

CONFLICTELOR N INSTITUIILE
DIN NVMNT
Studierea managementului conflictelor este tot mai abordat
n managementul instituional i al resurselor umane deoarece
contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor
individuale i de grup n cadrul unei organizaii i este cauza
principal a stresului. n general, conflictul apare ca o form a
interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor
probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al
unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor
unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai
multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri
face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte19.
Obiective sunt:
Identificarea strilor conflictuale n organizaie;
Clarificarea concepiilor privitoare la conflict;
Identificarea surselor de conflict;
Cunoaterea principalelor tipuri de conflict;
Analiza i ntocmirea hrii conflictului;
nelegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor.

4.1. Definirea conflictelor

Practica organizaional arat c situaiile conflictuale snt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai
bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul
Corneliu Maior Management public, pag. 99, Ed. Vasile Goldi Univ.
Press, Arad, 2006
19

91

trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai

datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti
de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere.
Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale precum i factorii care
favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor
manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte
fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou
viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul se poate evita;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i
conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra
conflictelor care pot fi rezumate astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de structura organizatoric, diferene
n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei
organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului
conflictului.
92

Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint

conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre
oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile
mediului organizaional, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate vinovate de aspiraia
conflictelor. pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase
ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast
politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i
ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa
unit nu va accepta imixiunile nedorite care s tulbure viaa
organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit
comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat
de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective
personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea
efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de
revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd nu
este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apariia
imobilismului i inadaptarea organizaiei la provocrile
schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact
a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor,
respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent
insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului,
mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast
cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de
vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist
o legtur direct pn la un anumit nivel optim al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu: dup
ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad
93

o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast

concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane
ridicate.
Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n
principal de teoriile lui K. Marx i M. Weber, avnd un cadru de
referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale
a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principal surs de conflict mai ales n organizaiile
caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus,
organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore
opuse (management-sindicate) care reflect structura de putere
specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul
totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la
obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i
urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia
radical conflictele sunt determinate de competiia pentru
dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a
autoritii n societate.

4.2. Cauzele conflictelor

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz
strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihosociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz
organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile
ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a
sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri
deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui
94

climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa

pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de
psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de
percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup
fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de
manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o
situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii
eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm
va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul
fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de
membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe
msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel
mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui
asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor
dup obiective diferite, dependena departamental reciproc,
nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a
atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n
organizaie.
n acest subcapitol ne vom opri doar asupra variabilelor
mai des ntlnite n instituii: diferenierea, interdependena i
folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu
produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun
se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda
ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,
ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D.
Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd
sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti.
Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte
din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite
ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace
95

de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire,

gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale,
intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. totui
diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre
departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin
individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu
fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n
activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale
structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
dou sunt, probabil ntr-o strns legtur pentru c orientarea
psihologic a personalului departamentului este influenat de
structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor
deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel
nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe
forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o
mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de
asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt; o interdependen reciproc de la un capt al
liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile
organizaiei i dau una alteia sarcini. n general vorbind, cu
interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict
este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive, mai ales
atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea
conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o
difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a
resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune
96

de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze

structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n
conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att
cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale,
o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor
strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a
relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde
ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i
comportamentul prilor implicate. Din punctul nostru de vedere
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi,
deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile,
atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc (fig. 4.1.).
Contradicii

Atitudini

CONFLICT

Comportamente

Fig. 4.1. Elementele structurii conflictuale

Contradicia se refer la incompabilitatea, perceput sau
real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de
interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi,
lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute.
Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de
factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul.
97

Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c

starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz
organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a
dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz,
ci un mijloc prin care se poate ajunge le realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar
i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul
c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se al n centrul
structurii conflictuale.

4.3. Clasificarea i dinamica strilor

conflictuale
Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula
patru criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii
a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte,
efectele pe care le genereaz conflictele i formele sub care apar
conflictele.
Din punct de vedere al esenei lor, se evideniaz
conflictele de substan i cele afective. primele se manifest cu
o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele
afective se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri
emoionale.
O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat
n funcie de subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot
exista: conflicte ntre indivizi ale aceluiai grup, conflicte ntre
indivizi i grupuri, conflicte ntre grupuri, conflicte ntre
organizaii.
Efectele pe care le genereaz conflictele pot constitui un
alt criteriu de mprire a conflictelor n conflicte distructive i
conflicte benefice. Primele reduc cooperarea i funcionarea
98

optim a echipei, produc violen i ostilitate, distrug statu-quo-ul

fr al nlocui i conduc la reducerea performanelor generale ale
organizaiei. Conflictele benefice, din pcate greu de identificat
n faza incipient, mpiedic stagnarea, provoac noi probleme i
ncurajeaz rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect
stimularea creterii eficienei i eficacitii managementului, fiind
fora de dincolo de creativitate i inovare.
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s
stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin
urmtoarele msuri:
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun
ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd
procedeaz aa;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs.,
dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s
recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai
acea prere;
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i
pe angajaii care v in la curent;
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a
mri coeziunea dintre membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de
angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa
de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei.
n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte
de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii
acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic.
Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii
de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect
99

Declanarea
conflictului

Accentuarea strii
conflictuale

Recunoaterea strii
conflictuale

Existena strii
tensionale

Intensitatea conflictului

stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor

colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile
de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este
important deoarece greva, ca form de protest a angajailor,
concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate
fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de
interese.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea
conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n
acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor
conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele
declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale,
accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea
conflictului i ncetarea conflictului.
Dinamica strii conflictuale, reprezentat n figura 4.2., poate
cunoate forme diferite, uneori neinnd cont de etapizarea amintit.
Cert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz printro serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie
s le fac fa.

Stingerea situaiei
conflictuale

timp

Fig. 4.2. Dinamica procesului conflictual

100

Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente

care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre
departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul
n care aceste divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual
este recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra
dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta
devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor
conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor
divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea
elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac
eforturi pentru creare unor condiii noi, de cooperare, sau
construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult
mai puternic de aceast dat.
ntr-un model asemntor, Stephen Robbins evideniaz
urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompabilitile ntre indivizi,
grupuri, organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile
interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament
declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra
situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c
relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaiilor interumane.
Un aspect important al modelului l reprezint
interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul
c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru
101

consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare

concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea
prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz.

Condiii
anterioare:

Intenii de
abordare:

Conflict
deschis:

Stadiul 5

- competiie
- colaborare
- compromis
- ocolire
- acomodare

comportamentul
prilor
reaciile celorlali

Conflict
simit

Stadiul 4

- comunicare
- structur
- variabile
personale

Conflict
perceput

Stadiul 3

Stadiul 2

Stadiul 1

Performane
superioare

Performane
diminuate

Fig. 4.3. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational behavior, McGraw Hill,
Boston, 1998

4.4. Analiza situaiilor conflictuale

ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte.
Abordarea ordonat i sistematic a acestora este o necesitate cu
att mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n
situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai.
Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, n funcie de felul n care
n privim. Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie
dac vom ti s trim conflictul n mod constructiv. De cele mai
multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i
ntocmirea hrii conflictului.
Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i
evideniaz modul n care interacioneaz oamenii antrenai n
conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei.
Lipsa comunicrii, incompabilitatea cu postul de munc,
102

nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce

stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n constituirea hrii conflictului l constituie
identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane,
grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare
pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l
formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat
de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea,
nelegerea, etc.

NEVOI
______

CINE
______

TEMERI
_______

Problema ________
________________

NEVOI
______

CINE
______

TEMERI
_______

Fig. 4.4. Harta conflictului (dup Helena Cornelius i

Shoshana Faire)
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri,
anxieti, griji, n general au unele temeri, care pot fi: eecul i
compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc, etc. De
exemplu, la ntrebarea Ce nevoi avei? un posibil rspuns poate
fi: Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta constituie
103

chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este:

Un volum de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o
persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea
spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana
are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin
la creterea copiilor, etc.
Utilizarea hrilor poate fi un real folos pentru
contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa
n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru
soluionarea conflictelor.

4.5. Rezolvarea conflictelor

Curentele de gndire prezentate, impun tehnici i modaliti
diferite de soluionare a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J.
Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe
dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist
ntre diferite grupuri sau indivizi. desigur, simpla existen a
dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia
ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii
aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la
colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a
cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze
comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre
membrii organizaiei respective. De altfel, cei doi autori prezint
i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou
dimensiuni organizaionale: Preocuparea pentru rezultate
(productivitate) i preocuparea pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate,
ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt
104

Preocupare pentru
productivitate

aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea

responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este
caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare
de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent.
El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dect situaia
care a generat conflictul este deosebit de important pentru
organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a
mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt
supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele
tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea
celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o
grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de
dragul calmrii situaiei. Astfel spus, aplanarea conflictului se
ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac
interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie
pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia
i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate
genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate,
mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
FORARE

CONFRUNTARE
COMPROMIS

RETRAGERE

APLANARE

Preocupare pentru subordonai

Fig. 4.5. Modaliti de rezolvare a conflictului

Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul
dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea
105

consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali.

De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz
pe fore de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv
sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe
termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt
dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c
ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n
realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor,
lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri
obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare
a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale
de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul
este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor
care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii.
aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv
a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele
legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind
recunoaterea onest a diferenelor. De altfel, studiile arat c
cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare,
pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea
i, abia la urm, retragerea. Pentru a analiza abordarea conflictelor
v propunem, la sfritul capitolului, un test care va indica ordinea
de preferin pe care o deinei n modalitile de rezolvare a
conflictelor.
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt
tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea
106

unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict

se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect
prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile
s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe
depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu
presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c
odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului
sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd
cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va
ncerca s provoace o ntlnire deschis ntre pri, favoriznd
comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se
creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima
sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie
s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul
ofer o ans de mpcare prilor adverse i apoi crearea unor
faciliti pentru comunicarea constructiv.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci
de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor
ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente
ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai
apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate
avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un
grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o
alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea
resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de
realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot
fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea
107

favorabile (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H.

Cornelius, i S. Faire, 1989):
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale
dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
Managementul organizaiei trebuie s priveasc dincolo de
conotaiile negative pe care le trezete noiunea de conflict,
beneficiile pe care le poate aduce dezacordul i confruntarea.
Pentru a conduce orice organizaie, managerul trebuie s dispun
de abiliti n diagnosticarea situaiilor conflictuale, deosebit de
necesare pentru a iniia msuri de dirijare a conflictelor n sensul
creterii eficienei i eficacitii manageriale. Avem convingerea
c numai n organizaiile care mprtesc viziunea nou asupra
conflictelor, se poate vorbi de creativitate i inovare continu,
surse principale ale dezvoltrii organizaionale.

4.6. Conflictele n instituiile

din nvmnt
n instituiile din nvmnt conflictele sunt prezente att
n interiorul diverselor categorii de resurse umane care constituie
instituia (elevi, studeni, personal didactic, personal didactic
auxiliar, personal administrativ), ct i ntre aceste grupuri, ntre
instituie i familie, ntre instituie i comunitatea local.
De asemenea, pot pot aprea conflicte ntre grupuri de
aceleai categorii de resurse umane, ntre indivizi i grup, ntre
indivizi, grupuri i manageri, ca i ntre indivizi/grupuri i instituie
n ansamblul ei.
108

n cazul elevilor i studenilor, conflictele au la baz, de

regul, competiia neloial, dorina de afirmare cu orice pre,
invidia, antipatia reciproc, neporivirile de caracter, lupta pentru
dominarea grupului (clas, an de studiu, coal, facultate).
Conflictele dintre profesori sunt determinate, mai ales, de
lupta pentru obinerea unor avantaje (obinerea gradaiei sau
salariului de merit, de exemplu), lupta pentru obinerea unor funcii
de conducere (ef de departament, membru n consiliul de
administraie, director adjunct, director, inspector) sau pentru
afirmare (obinerea de premi de ctre elevi lor care particip la
diverse concursuri colare, obinerea gradelor didactice doi i
unu etc.).
Nu lipsesc ns nici cauzele cum sunt: existena unor
convingeri i opinii diferite, a unor valori diferite, deosebirile n
plan temperamental i cultural.
n cazul conflictelor dintre profesori i elevi, acestea au la
baz cauze multiple, ntre care se detaeaz blocajele de comunicare, existena unor discrepane ntre sistemul de criterii
utilizat de profesori n evaluare i cel al elevilor, ntre normele i
valorile cu care opereaz cele dou categorii de membri ai
organizaiei colare, relaiile profesor elev de tip autoritar.
n coal, se poate adopta o modalitate sau alta de soluionare
a conflictelor n funcie de natura i amploarea acestora.
Dac, de exemplu, conflictul apare ntre doi membri ai
organizaiei colare din motive strine de coal (antipatie
reciproc, rivalitate n dragoste, disputa unei moteniri, etc.)
managerul colar poate interveni autoritar, n virtutea atribuilor
sale, interzicndu-le s se confrunte n cadrul instituiei. La nevoie,
cei doi pot fi sancionai cu mutare disciplinar n alte coli.
Dac, dimpotriv, conflictul apare ntre sindicatul
salariailor i conducerea colii, din motive salariale sau legate
de nclcri ale legislaiei muncii, acesta va fi abordat i (pe ct
posibil) soluionat prin negocieri directe sau prin mediere de ctre
inspectoratul colar.
109

n cazul conflictelor dintre elevi se procedeaz n

conformitate cu prevederile regulamentului colar, fr a exclude
ns dialogul i medierea prilor aflate n conflict i fr a ocoli
familiile elevilor implicai n conflict.
n toate cazurile ns, comunicarea joac un rol deosebit,
deoarece o bun comunicare poate conduce la aplanarea unor
conflicte, n timp ce o comunicare defectuoas le poate accentua
sau chiar extinde.
Este motivul care ne determin s pledm pentru o
supraveghere atent a climatului colar de ctre director, precum
i pentru facilitarea unei comunicri interpersonale,
intergrupale i manageriale eficace.
i cum ntr-o organizaie colar atitudinea grupului i
comunicarea n grup sunt importante, managerii colari au datoria
s cunoasc mecanismul formrii acestora i al sinergiei lor.
n nvmntul universitar, unde aspiraiile i veleitile
sunt superioare iar comportamentele individuale i de grup
complexe, managementul conflictului presupune implicarea
organismelor academice.
Alturi de Senat i Consiliile facultilor ne referim la
Comisia de etic. Codul de etic universitar aprobat n Senat
reprezint un contract moral ncheiat ntre toate corpurile
comunitii academice: studeni, profesori, personal administrativ
i de desevire, i comunitatea universitar ca ntreg.
La nivelul studenilor pot avea rol de mediator Ligile
studenilor i Consiliul Consultativ al studenilor.

110

CAP. V. CULTURA INSTITUIEI

5.1. Conceptul de cultur a instituiei
Pe plan mondial, preocuprile pentru identificarea culturii
instituiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz
evoluia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat n 1957, o dat
cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul
american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii
americane de succes/1/ ca Hewlett-Packard, IBM, Procter &
Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman-Kodak i Digital
Equipement au relevat importana acelei invizibile fore cultura
instituiei care le-a transformat n corporaii excelente.
Interesul trezit de aceast nou latur a practicii manageriale
s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase ncercri de a o delimita
i defini.
Cercettorul american Edgar Schein i-a formulat opiniile
privind cultura organizaiei ca rezultat al consultanei acordate
mult timp firmelor. El elaboreaz o definiie complex, cu ase
puncte, potrivit creia cultura este n fapt delimitat prin
componentele ei astfel20.
1) regulile de comportament observate cnd oamenii se
ntlnesc, cum ar fi limbajul folosit i modalitile de exprimare a
stimei i respectului;
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, pag.
148, Ed. Economic, Bucureti 1998
20

111

2) normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru;

3) valorile dominante adoptate de organizaie privind
produsele;
4) filosofia care cluzete politica unei organizaii fa
de propriii angajai i clieni;
5) regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare
eficient,
6) spiritul i climatul prezente n firm, exprimate prin
design, confort i felul n care membrii organizaiei iau contact cu
cei din afara ei.
Cultura instituiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale, a valorilor i conceptelor de baz, a modelelor de
gndire i comportament acceptate general ntr-o instituie ca
baza comun de aciune, valorificarea experienei i tradiiei.
Cultura instituional poate avea un impact foarte mare
asupra performanei instituiei i a satisfaciei angajailor.
Deosebim un rol:
intern (cultura sprijin inovaia, asumarea de riscuri sau
secretul informaiei);
extern (cultura poate sprijini lpzinca clientul nainte de
toate sau comportamentul etic).
Subculturile se pot dezvolta pentru a reflecta diferenele
departamentale sau ocupaionale.
n scopuri operaionale n literatura managerial s-a
consacrat i conceptul de comportament instituional. Se pot
distinge dou tipuri de comportamente, analizate prin prisma
psihosociologiei: comportament instituional viznd toi membrii
instituiei i comportament managerial focalizat pe ceea ce face
conductorul instituiei pentru a fi performant21.
Boboc Ion Comportament organizaional i managerial, pag. 11, Ed.
Economic, Bucureti, 2003
21

112

Pentru nelegerea conceptului n instituiile din nvmnt

exemplul cel mai edificator este o universitate de notorietate, unde
tradiiile, ritualurile, legendele i valorile comportamentale dau
personalitate instituiei i farmec vieii de student. Universitile
Oxford i Cambridge au devenit celebre nu numai prin rezultatele
academice obinute, dar i prin cultura lor instituional.
Universitatea Hardvard, simbol al excelenei, cu o istorie
de peste 350 ani se mndrete cu 6 preedini ai S.U.A., 30 de
laureai ai premiului Nobel, 25 de ctigtori ai premiului Pulizer,
numeroi congresmani, guvernani, ambasadori i membri ai
comitetelor prezideniale de la Casa Alb. Putem deci aprecia c
aceast Universitate are o cultur instituional fabuloas, aici
nvechindu-se i metoda studiului de caz.

5.2. Componentele culturii instituiei

Ajuni n organizaii cu propriile idei despre ei, despre
alii, despre bunstare i fericire, iespre efi i subordonai,
angajaii i propag convingerile asimilnd n acelai timp
obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din
acest amestec de convingeri, precepte, idealuri, comportamente
i limbaje, eroi i antieroi se nate cultura fiecrei instituii.
Se disting n cadrul organizaiilor dou niveluri ale
culturii, diferite din punct de vedere al vizibilitii i flexibilitii
fa de schimbri.
Partea cea mai vizibil cuprinde: produsele artificiale,
actorii, eroii i perspectivele oferite indivizilor de instituie.
Partea invizibil a culturii dar care deine rolul primordial n
construirea i promovarea culturii concrete este dat de
concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine
puterea n cadrul instituiei. De fapt, partea invizibil promoveaz
o anumit ideologie a managementului de vrf, care, se
concretizeaz ntr-un ansamblu de simboluri preluate i
transmise n timp de angajaii instituiei.
113

5.2.1. Produse artificiale

Produsele artificiale, ca prime componente ale culturii
instituiei, cuprind o serie de elemente concrete, cele cu care noul
venit intr ntr-o relaie direct i, nu de puine ori destul de dur.
Atributul de artificial a fost ataat acestor componente ale culturii
pentru a le delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de
activitate al respectivei instituii.
Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de
elemente extrem de diferite cum ar fi:
produsele fizice
produsele de comportament
produsele verbale

5.2.1.1. Produsele fizice artificiale

Sunt componentele cele mai evidente i tangibile ale
culturii instituiei. n ele sunt cuprinse: dimensiunea i arhitectura
cldirilor administrative dar i de producie, amplasarea i
mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise; facilitile
pentru crearea confortului (biblioteci, restaurante sau bufete de
incint, cabinete medicale, sli i terenuri de sport, studiouri audiovizuale). Unele dintre componente sunt considerate ca aparinnd
strict concepiei individului cum ar fi vestimentaia sau
automobilele n realitate, ele sunt impuse de cultura organizaiei.
Majoritatea produselorartificiale sunt utilizate mai mult sau
mai puin contient ca simboluri. n cadrul instituiei, aceste
simboluri servesc transmiterii i consolidrii unor mesaje
culturale.
Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii
unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin
situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile
fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului
114

general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat

plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor.
Concepia referitoare la modul de comunicare i stabilire
a relaiilor poate fi sugerat i prin amplasarea mobilierului.
Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin
clasica mas dreptunghiular creeaz o barier psihic ntre
manager i subaltern, des ntlnit n culturile bazate pe dihotomia
dintre conducere i execuie i pe autoritate. Dimpotriv, un birou
plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i
exprim o cultur caracterizat prin munc n echip i egalitate.
Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice
artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natur s
contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele,
nsoite de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele
sunt dispuse s cheltuie sume importante.
n nvmnt chiar dac exist restrngeri bugetare fireti,
remarcm la numeroase grdinie i coli o preocupare special
pentru produse fiziceartificiale specifice.

5.2.1.2. Produsele artificiale de comportament

Sunt componente culturale care dau substan
manifestrilor i evenimentelor organizate de grupuri n interiorul
sau n afara instituiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile,
regulile nescrise ale instituiei.
Spre exemplu, n ntrepriderile romneti exist obiceiul
de a da liber femeilor n ziua de 8 Martie. Firmele de consultan
i cele ale avocailor au adesea ritualul muncii de smbt
dimineaa. Chiar dac nu au nici o problem de rezolvat, angajaii
respect obiceiul de a veni la serviciu.
n ansamblul lor, produsele de comportament din cadrul
instituiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea
conin acte care se repet i a cror eficacitate este de ordin
115

empiric. Ele permit, n acelai timp, manifestarea consensului, a

nevoii de apartenen la grup i de securitate.
Produsele de comportament sunt n acela timp
purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic
anumite mesaje.
Nu toi membrii instituiei ader ns automat la
comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz
participarea la asemenea manifestri pe care le consider ca fiind
bazate pe mimetism. Acetia i asum ns riscul de a fi
marginalizai, scoi n afara jocului deoarece asemenea atitudini
le apar celorlali ca un soi de contestare a regulilor de joc din
instituie.
Cercetrile desfurate n cadrul diverselor instituii au
relevat existena unor tipuri diferite de ritualuri.
a) Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor
festiviti sau reuniuni n cadrul firmei cu ocazii deosebite:
Crciunul, sfritul anului, onomastici, pensionri etc.
Asemenea manifestri ofer personalului posibilitatea destinderii
ntr-un cadru plcut. n acelai timp, ncurajeaz i revigoreaz
sentimentele de apartenen la grup. n nvmnt astfel de
festiviti sunt tradiionale i complectate de produci artistice
ale copiilor i elevilor.
b) Ritualurile de difereniere reflect conflictele de roluri
sau diferenele de statut social tolerate sau impuse n cadrul
organizaiei. Ele pot lua forma unor festiviti sau ntlniri
protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar
anumitor membri ai instituiei, care ocup posturi importante sau
posturi legate de obiectul festivitii.
c) Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei,
dei au o form diferit de cele integratoare, servesc aceluiai
scop, de ntrire a anumitor valori culturale promovate de
managementul de vrf. Ele se desfoar pentru a retrage puterea
acordat anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au
116

nclcat ateptrile considerate ca legitime n cadrul instituiei.

Prin aceste ritualuri; organizaia transmite mesajul dezacordului
cu anumite atitudini, comportamente.
n categoria produselor de comportament sunt uneori
incluse i taburile. Acestea sunt comportamente generate de
team n cadrul instituiei. Banii sau lipsa lor, puterea, eecul se
pot transforma n cauze ale unor manifestri de team colectiv.
Pentru a se apra de team oamenii prefer s uite c au trit
asemenea evenimente. Astfel de comportamente de aprare sunt,
n general, provocate de evenimente catastrofice care pot afecta
produsele sau imaginea firmei. Conductorii nu pot s le prevad
deoarece a gndi permanent la situaii limit se dovedete a fi o
surs puternic de stres. De aceea, subiectele de tip tab au fost
supranumite evenimente negndite.

5.2.1.3. Produsele artificiale verbale

Cuprind limbaje, sloganuri, povestiri i mituri, legende.
Limbajul nseamn comunicare, iar aceasta se reduce, n
ultim instan, la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie,
ntr-o instituie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i
expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la
alii, la evenimente sau la organizaie, n ansamblu.
Spre exemplu, la Disneyland salariaii sunt gazde, iar
vizitatorii sunt oaspei. Sloganul clientul nostru, stpnul nostru
semnific totala subordonare a organizaiei cerinelor, nevoilor
i chiar capriciilor clienilor.
n orice instituie care are deja un anumit numr de ani de
existen, cel puin 3 ani apare i se dezvolt un folclor creat n
jurul modelelor demne de urmat, care devin astfel eroi sau, dimpotriv,
n jurul unor persoane denigrate, izolate, nerecunoscute de grup.
Miturile i povetile romaneaz i transmit,de la o
generaie la alta fapte, ntmplri, situaii de excepie. Irnportant
117

este faptul c ele exprim i transmit valori eseniale ale instituiei,

onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n
situaii similare sau ambigue.
Specialitii atenioneaz n mod deosebit asupra funciilor
ndeplinite de mituri i povestiri:
funcia explicativ, deoarece prin intermediul ei este
posibil reconstituirea i explicarea oricrui fenomen, rezolvarea
oricrei situaii. Diferitele practici ale organizaiei i gsesc
adesea sensul cu ajutorul miturilor;
funcia sociologic. Cu ajutorul ei se realizeaz
unificarea credinelor, convingerilor angajailor. Ele devin astfel
un fel de gaj, o garanie a consensului social al instituiei;
funcia psihologic. Prin mituri se exprim n plan verbal
nu numai coerena i logica aciunilor, ci i ordinea n virtutea
creia funcioneaz lumea. Relevnd conflicte mai mult sau mai
puin contiente din a cror evocare repetat iese n eviden fora
binelui care nvinge, miturile ndeplinesc un rol de ordonator
social;
funcia antologic. Explicnd cauzele existenei i
meninerii instituiei, miturile elimin angoasele angajailor legate
de existena lor n cadrul firmei. Mesajul transmis i repetat este:
dac instituia a existat pn acum ea va exista n continuare,
oricare ar fi dificultile vieii sau concurenei cu care se va
confrunta.
Studiul povestirilor, care circul n mod curent n instituii
a permis identificarea a apte categorii grupate n jurul a trei
teme principale:
a) tema general a egalitii-inegalitii dintre membrii
instituiei genereaz trei tipuri de mituri:
mitul deintorului de putere, care ncearc s abuzeze
de poziia sa pentru a nclca o regul. (Mituri care exist n
Romnia ca urmare a abuzurilor unor parlamentari.)
mitul umanitii efului care admite unele abateri,
ajutndu-1 chiar pe subordonat s se redreseze profesional;
118

 mitul ascensiunii sociale, exemplificat de autodidaci,

angajai srguincioi, anse de excepie oferite unora dintre ei
etc.;
b) tema securitii-insecuritii salariailor, n jurul creia
se dezvolt mituri ce ncearc s rspund la trei ntrebri tipice:
Dup ce criterii sunt disponibilizai oamenii?
Ce va face instituia pentru mine n cazul n care mi
se cere s schimb postul ori, i mai ru, oraul?
Cum reacioneaz eful cnd unul din subordonaii si
greete?
c) un ultim tip de mit este cel prin care angajaii firmei
sunt confruntai cu o situaie dificil (spre exemplu, o situaie
critic din punct de vedere financiar).
Acest tip de mit se construiete n jurul ntrebrilor:
Cum vor reaciona angajaii ntr-o asemenea situaie?
Cum se va comporta instituia fa de angajai?
n afara acestei clasificri, studiul miturilor arat c ele
pot fi grupate i ntr-o alt manier, respectiv, dup obiectivele
urmrite. Potrivit acestui criteriu, miturile pot fi clasificate n:
raionaliste, de valorizare, de identificare i dualiste.
Miturile raionaliste stabilesc relaia cauz-efect a unor
aciuni trecute i ofer legitimitate unor aciuni asemntoare n
viitor. Un exemplu tipic l constituie relatarea faptei subordonatului
care ntr-o situaie catastrofic incendiu, inundaie, cutremur etc.
salveaz bunuri sau valori aparinnd instituiei punndu-i n
pericol viaa. Recompensa material i moral este substanial
penru a nrdcina n mintea angajailor ideea unei loialiti i,
respectiv, recompense n situaii ulterioare ntructva asemntoare.
Miturile de valorizare, prin care sunt puse n eviden
diferenele de statut dintre angajai i explic apropierea sau starea
de dizgraie fa de vrful piramidei. Tipic pentru acest mit este
situaia angajatului competent, loial, contiincios care, fcnd n
mod constant dovada acestor caliti, n timp s-a transformat din
simplu salariat n asociat al patronului.
119

 Miturile de identificare sau de distanare pun n

circulaie un ansamblu de istorii ale cror personaje, de regul,
acionari principali, patroni etc. se difereniaz de restul
angajailor introducnd opoziii evidente sub forma unor exprimri
ca: pentru mine, firma mea, fa de voi etc.
Miturile dualiste, prin care se exprim tensiunea ce
poate exista ntre realitatea organizaiei i valorile angajailor
care reflect valorile societii n sens larg.

5.2.2. Actorii i eroii

Actorii sunt personajele care au populat sau populeaz
firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante
ori fcnd parte numai din figuraie, actorii instituiei sunt, n
general, destinai uitrii i nu intr n memoria colectiv a
instituiei. Nu acelai lucru li se ntmpl ns eroilor.
Eroii sunt personaje centrale ale miturilor. Sunt acceptai
sau promovai ca eroi, indivizi care, n virtutea personalitii,
actelor sau atitudinilor intr n memoria colectiv a instituiei.
Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume sau
persoanele care au adus succesul unor instituii aflate n situaii
critice, ca urmare a unor remanieri majore.
De asemenea, devin eroi managerii care dein charisma i
promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care fac dovada
unei competene sau a unor aptitudini ieite din comun.
Eroii au darul de a personaliza instituia oferindu-i o
anumit identitate, n acelai timp, prin ei se consolideaz
sentimentul de apartenen la grup i la succesul acestuia, de
identificare a actorilor cu modelele oferite de instituie.
n nvmnt exist mai multe instituii care au purtat
numele unor altfel de eroi educaionali (Spiru Haret, Moise
Nicoar, etc.).
120

5.3. Factori de influen ai apariiei i

evoluiei culturii instituiei
Deseori a aprut mai ales n practic ntrebarea: cum
se explic faptul c instituii ce aparin aceleiai ramuri de
activitate, similare ca mrime, dotare, tehnic i chiar oportuniti
sunt att de diferite? Explicaia, relativ recent, vizeaz diferena
de tip cultural? Care sunt ns factorii care influeneaz apariia,
dezvoltarea sau transformarea unui anumit model cultural?
n principal, acetia pot fi grupai n dou mari categorii
n funcie de proveniena lor.

5.3.1. Factori externi

Aceti factori in de mediul ambiant i exprim, de regul,
influenele mediului naional. Dintre aceti factori cei care exercit
cea mai vizibil influen sunt:

5.3.1.1. Cultura naional

Cultura instituiei nu poate fi judecat i neleas
independent de cultura rii n care funcioneaz i, bineneles,
de cultura naional a rii de origine.
Prin intermediul factorilor demografici i socioculturali
sunt stabilite, acceptate sau respinse credinele, valorile, normele,
simbolistica, perspectivele individuale, concepiile de baz ale
culturii instituiei. Astfel, valori cu care individul vine n instituie
privesc drepturile i libertatea omului, sanctitatea proprietii
private, pragmatismul, credina c propria strduin i capacitate
determin succesul sau insuccesul n via.
Cultura naional, incluznd i modul de a gndi, religia,
educaia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun
cu care se stabilesc diferenele apreciabile ntre culturile
121

organizaiilor aflate n diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe

planul simbolisticii este sigur c nici o cultur naional nu a mers
att de departe n crearea i consolidarea valorilor ca instituiile
japoneze prin: drapele, imnuri, gimnastica naional, carta instituiei.
Toate acestea se nscriu n sistemul de simboluri ale fiecrei
organizaii, care deriv ns din cultura naional japonez.

5.3.1.2. Clienii
n funcie de segmentul de pia cruia i se adreseaz
produsul sau serviciul de dimensiunea, nivelul exigenelor
potenialul i perspectivele dezvoltrii acestuia, instituia poate
dezvolta o cultur mai mult sau mai puin pozitiv, n cazul n
care trebuinele clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale
i pozitive, firma i poate exprima strategia n felul urmtor:
regula 1: clientul are ntotdeauna dreptate;
regula 2: dac clientul greete, vezi regula 1.
ntr-o instituie de tip conservator, clientul i preteniile
lui sunt percepute negativ i transferate n nonvalori: Clientul
este o povar, un ru necesar.

5.3.1.3. Factorii tehnici i tehnologici

Determin diferenieri masive ntre culturile ce aparin
unor instituii din ramuri diferite. Spre exemplu, n instituiile
administrative ce furnizeaz servicii publice i care funcioneaz
n medii strict reglementate, factorii tehnici i tehnologici exercit
o influen mai redus, reflectat mai ales n procedurile specifice
realizrii serviciilor. Culturile lor tind s fie mai conservatoare
n comparaie cu cele dezvoltate n instituiile confruntate cu
puternici competitori. Firmele aparinnd, spre exemplu, unor
ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide i frecvente
nnoiri ale produselor industria electronic, a calculatoarelor,
aerospaial suport presiunea puternic i continu a factorilor
122

tehnici i tehnologici, n consecin, cultura instituiei va trebui

s promoveze credine, valori i norme orientate spre schimbare,
performan tehnic i economic, cooperare, implicarea
personalului. n acelai timp, se remarc faptul c tehnologiile
diferite promovate n cadrul aceleiai instituii pot genera diferene
apreciabile. Astfel, se promoveaz subculturi aparinnd diferitelor
produse, sedii sau compartimente.

5.3.1.4. Factorii juridici

Acetia se manifest diferit pentru companiile naionale
sau multinaionale.
Pentru organizaiile naionale, modul de interpretare i de
respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de
cinste, corectitudine, aprarea bunurilor sau banilor instituiei i
personalului.
Companiile multinaionale dezvolt, de regul, o politic
unic prin care se ghideaz activitatea filialelor, indiferent de
spaiul geografic. Dar transpunerea acesteia n practic trebuie s
in seama i s se adapteze la legislaia local, ceea ce
influeneaz vizibil cultura instituional a diverselor filiale. Spre
exemplu, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu,
durata zilei i sptmnii de lucru, protecia social pot dezvolta
perspective i valori diferite n filialele McDonalds din Romnia
fa de SUA, Anglia, Frana etc.

5.3.2. Factorii interni

Factorii interni in de originea, evoluia i personalitatea
instituiei. n principal, n aceast categorie sunt inclui:

5.3.2.1. Fondatorul firmei sau ali lideri aprui pe parcurs.

Valorile culturale majore ale multor instituii de succes au fost
123

conturate de nii fondatorii lor: Harley Procter la Procter &

Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions, Thomas Watson
Jr. la IBM. Aceti eroi i-au pus amprenta personalitii asupra
ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit timp. Nu este
exclus ca, pe parcursul evoluiei, pe lng eroii fondatori s apar
personaliti remarcabile care sesizeaz oportunitatea unor
schimbri culturale, opernd modificrile necesare redresrii
firmei. Desigur, modificarea modelului cultural nu aduce
ntotdeauna succes, ci, n funcie de concepiile noului lider, poate
introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste.

5.3.2.2. Istoria i tradiia instituiei

Modul n care a fost nfiinat instituia ca firm
particular, instituie public sau mixt transmite n timp o
serie de valori, perspective i concepii. Spre exemplu, n firmele
cu caracter familial exist pe planul perspectivelor o puternic
opoziie n recrutarea i promovarea managerilor provenii din
exterior. Valorile sunt, n acest caz, centrate pe loialitate,
disciplin, iar concepiile de baz descind dintr-un management
paternalist. Angajaii sunt contieni de trecutul instituiei, iar
aceasta duce la consolidarea culturii. Multe din normele, regulile
i procedurile care funcioneaz n instituii sunt tradiionale,
fiind o continuare a celor promovate iniial. n general, valorile
stabilite la un moment dat, n mod deliberat, sunt consolidate nu
numai prin obiceiuri i experien, ci i prin tendina oamenilor
de a opune rezisten la schimbri.

5.3.2.3. Dimensiunile instituiei

Organizaiile de mari dimensiuni cu multe filiale sau sedii
rspndite pe o mare mrie geografic pot genera, concomitent,
mai multe tipuri de culturi ce coexist n cadrul unei culturi
124

dominante. Nu de puine ori, ele pot intra chiar n conflict. n

schimb, organizaiile de dimensiuni mici promoveaz o cultur
omogen i stabil, cu o puternic nrdcinare n obinuine i
mentaliti, a valorilor i concepiilor de baz.

5.3.2.4. Procesele de recrutare i integrare

a personalului
Majoritatea oamenilor nu-i dau seama c aparin unei
culturi dect n momentul cnd prsesc o instituie pentru a se
angaja ntr-o alta sau sunt supui unor evenimente dramatice n
viaa firmei (fuziune, sciziune, restrngerea activitii), n aceste
situaii, ei sufer un adevrat oc cultural, fiind dezorientai de
noul model cultural. Vechile modaliti de aciune pot s fie puse
la ndoial sau chiar luate n derdere, ceea ce promoveaz
sentimente de nesiguran, frustrare. n general, tind s recruteze
i s promoveze oamenii capabili s se adapteze culturii,
eliminndu-i pe cei care ar provoca situaii de revolt.

5.3.3.5. Perenitatea valorilor i concepiilor

Reprezint cel mai puternic factor intern de meninere i
consolidare a culturii organizaiei. Spre exemplu, Thomas Watson
Jr. a stabilit urmtorul set de concepii care dinuie i astzi:
IBM nseamn service;
IBM respect individul i personalitatea lui;
Fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile
tinznd permanent spre o manier superioar de realizare.
Aceste concepii au funcionat nc de la nceputul firmei,
genernd valori prin care se recunoate i recompenseaz efortul,
creativitatea, aderena la obiectivele instituiei, respectul fa de
clieni i, nu n ultimul rnd, mndria profesional. Astfel, credina
125

sincer n anumite concepii i valori, concepute ca atare i nu ca

sloganuri lipsite de onestitate, conduc la transpunerea lor n
practic. Oamenii gndesc, vorbesc i se comport n maniera
respectivelor concepii i valori. Astfel, ei afirm: lucrez la IBM
i nu sunt analist de sistem. Meninerea concepiilor i
consolidarea valorilor a asigurat organizaiei un cadru de stabilitate
propice creterii i impunerii ei pe pia.

5.4. Tipuri de culturi instituionale

Clasificarea culturilor instituionale implic o serie de
dificulti datorate nu numai marii lor diversiti corespunztoare
personalitii i individualitii fiecrei instituii ci i
eterogenitii criteriilor i punctelor de vedere promovate de
diveri autori, n cele ce urmeaz, prezentm doar dou tipuri
principale, ele fiind tipurile ce pot fi cel mai uor de identificat.
Facem precizarea c, n practic, tipurile prezentate nu se vor
gsi niciodat n forma lor pur, anumite compartimente ale
instituiei promovnd subculturi diferite fa de modelul cultural
predominant al instituiei.
5.4.1. Un prim criteriu de clasificare l constituie
contribuia la performanele firmei, potrivit cruia pot fi
detectate:

5.4.1.1. Culturi puternice sau pozitive caracterizate

prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea
pozitiv. Concepiile de baz sunt orientate spre consultarea
subordonailor, decizia de grup, cooperare. Dei, n genere,
este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane
nalte, practica demonstreaz c aceast regul nu funcioneaz
liniar i nu este valabil pentru toate cazurile.
126

Punctele forte poteniale ale culturilor puternice cuprind:

o bun coordonare, rezolvarea conflictelor i succesul financiar.
Slbiciunile poteniale ale culturilor puternice cuprind:
patologia intern (concurena intern puternic, secretomania,
paranoia), rezistena la schimbare, conflictele culturale n cazul
fuziunilor i achiziiilor.

5.4.1.2. Culturille negative

Se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia,
centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu
precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd
interesele clienilor, acionarilor i ale personalului.
Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate,
depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii
frneaz orice schimbare n cadrul instituiei n special cele
provenite din partea subordonailor. Sunt neacceptate persoanele
ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i
deschidere spre exterior.
5.4.2. n funcie de configuraie, culturile instituionale
preiau anumite mecanisme ale organizaiei structurale. Pot fi, astfel,
identificate urmtoarele tipuri:

5.4.2.1. Cultura tip pnz de pianjen

Se ntlnete n organizaiile mici, sindicate sau n
organizaiile politice. Are forma unei reele concentrice, cu un
singur centru de autoritate, cu linii de for i influen exercitate
radial, de la centru spre exterior.

127

Fig. 5.1. Cultura tip pnz de pianjen22

Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i
animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip
cultural atrage oameni nclinai spre putere i neinteresai de
securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerinelor mediului.
Valorile se centreaz asupra performanelor individuale,
egocentrismului, rezistenei fizice i psihice. Exist o mare
toleran n privina mijloacelor folosite pentru realizarea
obiectivelor.
Celebrul dicton scopul scuz mijloacele face parte din
concepiile de baz ale acestui model cultural.
Atmosfera n aceste organizaii este aspr i dur,
predomin ritualurile de umilire, de difereniere i degradare;
rareori se practic ritualuri integratoare. Reuitele sunt nsoite
de un nivel sczut de satisfacii. Fluctuaia personalului este mare
datorit imposibilitii de a suporta acest climat dur, de competiie.
Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n,
realizarea obiectivelor.
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, pag.
162, Ed. Economic, Bucureti 1998
22

128

5.4.2.2. Cultura tip templu

Se dezvolt n instituiile mari, cu pronunate mecanisme
birocratice, n care funcionarea este asigurat de realizarea
inerial a anumitor roluri specializate de ctre personal. n cadrul
ei apar i se menin subculturi n departamente specializate:
producie, financiar, marketing, personal, cercetare-dezvoltare etc.,
care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul.

Fig. 5.2. Cultura tip templu

Valorile i perspectivele sunt date de acoperiul
templului. Ele sunt clare, exprimate n scris cu tendina evident
spre rigidizare. Ele graviteaz n jurul disciplinei, respectului
procedurilor i regulamentelor de ordine interioar.
Perspectivele individuale sunt, n general, restrnse i legate de
ndeplinirea unui rol specializat. Promovarea este lent.
Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii crora
le asigur posibilitatea unei specializri profesionale. Sunt mai
puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de
difereniere, care marcheaz diferenele de statut ntre acoperi
i coloanele templului.
129

Pentru persoanele ambiioase este un model cultural

nesatisfctor. Ele vor aspira fie ctre sursa de putere, fie vor
prsi organizaia.

5.4.2.3. Cultura tip reea se bazeaz pe distribuirea

sarcinilor potrivit potenialului intelectual i profesional al
indivizilor. Apare mai ales n structurile complexe n care
mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale
(de exemplu, n structura de tip matriceal sau n structurile de
tip organic), n cadrul ei, personalul dispune de autonomie n
alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor. Valorile
promoveaz creativitatea, lucrul n echip, realizarea
obiectivelor comune naintea celor individuale.
Perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul
rezultatelor obinute. Concepiile de baz afirm ncrederea n
om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivelul
ridicat de responsabilizare.

Fig. 5.3. Cultura de tip reea

5.4.2.4. Cultura tip roi este destul de rar ntlnit. Individul

deine rolul central. Structura i instituia nsi este pus n slujba
intereselor individuale. Instituia nu pare s dein suficient putere
pentru a impune indivizilor un obiectiv comun.
130

Fig. 5.4 Cultura de tip roi

ntr-o asemenea cultur, individul poate oricnd prsi
instituia dar aceasta nu-1 poate disponibiliza. Concepiile de
baz au n vedere autoritatea profesional i nu cea ierarhic,
formal.
Valorile culturale in i ele de performan, individualism,
indiferen fa de instituie. Membrii instituiei fac ceea ce tiu
mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi.
Acest tip de cultur poate fi ntlnit n barourile de avocai, firme
de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri,
firme de publicitate.
n stare pur, acest tip cultural este rar ntlnit, dar exist
frecvent indivizi n cadrul altor culturi care tind spre cultur de
tip roi, persoan individual, ca, de exemplu: consultanii din orice
instituie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale,
cadrele universitare. Toate aceste categorii socioprofesionale au
un redus ataament fa de instituie n care activeaz, privind-o
ca pe cadrul n care-i pot desfura activitatea, oferind i
patronului un oarecare beneficiu.
Exist i alte tipuri de culturi mai puin identificate n
instituiile din Romnia.

131

5.5. Leadership i cultur

Spre deosebire de rdcina latin a cuvntului manager
manus adic mn, cea a cuvntului lider este termenul anglosaxon, lead ce nseamn cale sau drum.
Leadershipul const, n esen, n capacitatea liderilor de
a influena, n principal prin relaii interpersonale, subordonaii
i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti.
Pentru o bun nelegere a conceptului de leadership el
poate fi definit ca i atribut i ca i proces.
Ca atribut, leadershipul este o colecie de caracteristici, tipare
comportamentale i trsturi de personalitate, care i fac pe unii
conductori mai eficace n realizarea unui anumit set de obiective.
Ca proces, leadershipul este aciunea liderului ntemeiat
pe diverse surse de putere i pe un set specific de aptitudini,
ndreptat spre influenarea membrilor unui grup, pentru ca
activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv comun.
Dintre aptitudinile i competenele liderilor amintim:
carisma pozitiv, spiritul arhitectural, impetuozitatea, solidaritatea,
receptivitatea, contiinciozitatea, inteligena analitic, inteligena
emoional.
ntre lideri i manageri exist distincii evidente:
Liderii sunt interesai de viitor, pe cnd managerii de
prezent;
Liderii sunt interesai de schimbare, pe cnd managerii
prefer stabilitatea;
Liderii sunt dominai de viziune, n timp ce managerii
preocupai de norme i regulamente, se concentreaz asupra
instruciunilor;
Liderii ntreab de ce?, n timp ce managerii ntreab
cum?;
Liderii tiu s simplifice lucrurile, n timp ce managerilor
le place complexitatea;
132

 Liderii i folosesc intuiia, pe cnd managerii se bazeaz

pe logic.
Problematica leadershipului este complex pentru c n
orice instituie exist o interfa ntre lider, angajator i situaie.
Liderii n lumea contemporan, reinventeaz instituii i,
organizaii, iar dimensiunea cultural este evident.
Cunoaterea elementelor constitutive ale culturii ne ajut
s nelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere
ale liderilor din diferite culturi. Aspectele conducerii care sunt
influenate de deosebirile culturale sunt multe:
Modul n care este perceput conducerea (att de lider,
ct i de subordonai) este influenat de atitudinea specific fa
de autoritate din ara respectiv.
n special n corporaiile internaionale n care se
ncearc adesea s se impun o anumit simplificare i uniformizare
a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate unitile
respective exist o mpletire strns ntre cultura naional i
cea organizaional.
Stilul procesului decizional variaz de la o cultur la
alta.
Motivarea i controlul nu pot fi nelese dect n contextul
unui management intercultural.
Un bun management al echipelor multiculturale depinde
de mpletirea unor elemente provenite din diferite culturi.
Cultura este un subiect de discuie foarte complex.
Multiculturalismul este i mai complex. Din aceast cauz, au
fost puse la punct mai multe cadre conceptuale, menite s
simplifice aspectele culturale. Unele dintre ele introduc un
numr de dimensiuni care pun n valoare tiparele culturale
specifice. Dimensiunile respective, prezentate adesea ca nite
axe ntre doi poli opui (sau dou extreme), pot fi rezumate
astfel:
Percepia asupra mediului. Una dintre dimensiunile
folosite sistematic sub forma unei axe ntre dou extreme se refer
133

la modul n care vedem lumea i pe cei din jurul nostru. Unii

oameni au un sentiment de dominaie asupra naturii. Alii se simt
ei dominai de mediul lor. Unii tolereaz bine incertitudinea, alii
evit riscurile. Unii consider c oamenii sunt n general buni,
alii c sunt n general ri.
Orientarea fa de aciune. Unii oameni prefer s
fie cluzii. Alii prefer s-i cluzeasc ei pe cei din jur.
Unii privesc spre interior, considernd c dein controlul asupra
propriilor viei. Alii privesc n afar i simt c nu se afl n
control.
Atitudinea fa de strile afective. Unii i exprim
emoii1e, alii se controleaz i-i inhib ct pot strile afective.
Limbajul, n vorbire i n scris, unii oameni prefer un
limbaj pe care 1-am numit puternic contextual (adic folosesc
o exprimare ocolit, dificil de interpretat). Alii recurg n general
la un limbaj slab contextual, care este comparativ mai uor de
interpretat.
Spaiul. Unii oameni prefer s se plaseze ntr-un spaiu
privat, respectnd totodat spaiu privat al celor din jur, pe cnd
alii prefer mediile publice (i se sinchisesc prea puin de nevoia
de intimitate a celorlali.
Relaiile. n relaiile personale i de serviciu, unii oameni
susin individualismul i competiia, alii in la colectivism i
cooperare. Unii cred n aplicarea unor norme universal valabile
i respectate de toat lumea, pe cnd alii susin normele specifice,
dependente de particularitile cazului.
Puterea. Unii oameni sunt de prere c statutul este ceva
care trebuie ctigat, pe cnd alii cred n statutul atribuit. Unii
sunt de partea egalitii i susin ca poziia s se bazeze pe meritul
propriu, alii subliniaz rolul averii, al drepturilor ctigate prin
natere sau ali asemenea factori.
Gndirea. Unii adopt o abordare deductiv, alii o
prefer pe cea inductiv. Unii analizeaz fenomenele
134

descompunndu-le pe componente, alii procedeaz ntr-un mod

holist, prefernd s vad relaiile i tendinele n contextul lor.
Timpul. Unii au o orientare monocronic (adic prefer
s fac un singur lucru o dat), pe cnd alii sunt policronici (adic
prefer s fac mai multe lucruri n acelai timp). Unii sunt mai
interesai de trecut, pe cnd alii,de prezent sau de viitor.
Toate aceste dimensiuni ne pot ajuta cu cte ceva n
ncercarea noastr de a nelege mai bine deosebirile dintre mediile
culturale i stilurile de conducere.

5.6. Managementul carierei i evaluarea

culturii instituionale
n bestsellerul su Emoional Intelligence, Daniel Goleman
nscrie c exist excepii frecvente de la regula c IQ-ul prezice
gradul de succes n cel mai bun caz, IQ-ul contribuie cu
aproximativ 20% la factorii care determin succesul n via. Ceea
ce nseamn c 80% din succes ine de cu totul altceva, Goleman
explic n continuare: Acest cu totul altceva este inteligena
emoional, adic abilitatea de a te motiva i de a continua n
ciuda obstacolelor, de a-i controla impulsurile i de a amna
recompensele, de a-i stpni strile emoionale i de a putea s
gndeti n continuare n ciuda presiunilor, de a da dovad de
empatie i de a spera.
Empatia are o dimensiune managerial deoarece se refer
la grija i nelegerea fa de situaia, sentimentele i motivaia
colaboratorilor.
Inteligena emoional i instinctul sunt decisive i n
gsirea locului de munc cel mai potrivit care presupune i
evaluarea culturii instituionale23.
Viitorul angajat trebuie s evalueze eficient cultura
instituiei pentru a vedea dac stilul su se potrivete cu aceasta.
23

Jansen J. Managementul carierei, pag. 148, Ed. Polirom, Iai, 2007

135

Se recomand un set de ntrebri adresate ct mai multor

angajai, studierea paginii web, a materialelor de marketing i a
raportului instituiei.
Setul de ntrebri poate cuprinde:
Cum ai descrie cultura acestei companii?
Ce este important pentru conducerea general a companiei?
Cum se iau deciziile (doar de ctre conducerea general,
prin consens, pe baza colaborrii, n situaii de criz, sau deloc)?
Care este mediul caracteristic din care provin oamenii de
aici?
Ct de important este clientul?
Ce fel de ierarhie exist n cadrul companiei?
Care este metoda preferat de comunicare (e-mail,
rapoarte, edine, voice mail sau discuii spontane pe holuri)?
Se apreciaz feedbackul? Exist i sub ce form?
Inovaia sau asumarea riscului sunt considerate importante
i rspltite ca atare?
Ct de des, cnd i de ce prsesc oamenii compania (din
proprie iniiativ sau sunt concediai)?
Care sunt oamenii cu cel mai mare succes n companie i
de ce?
Exist ansa unei experiene profesionale favorabile dac
viitorul angajat se integreaz n cultura instituiei, mprtete
valorile recunoscute de toi angajaii, felul n care oamenii
comunic, inuta adoptat, tipurile de comportament acceptate.

136

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu Armenia (1999) Management public Ed.
Economic, Bucureti.
2. Brtianu, C., (2000) Management strategic Ed. Ceres,
Bucureti.
3. Burloiu, P., (1997) Managementul resurselor umane Ed. Lumina Lex, Bucureti.
4. Boboc, I., (2003) Comportament organizaional i mana-gerial
Ed. Economic, Bucureti.
5. Dnia, I., (1992) Management general Ed. ,,Vasile Goldi
University Press, Arad.
6. Ilie, L., (2000) Managementul resurselor umane Ed. Dacia,
Cluj-Napoca.
7. Ionescu, Gh., Ionescu Elisabeta, Toma A., Ionescu Adina Letiia
(1997) Managementul general, Funciile managementului Ed.
Mirador, Arad.
8. Ionescu, M., (2005) Instrucie i educaie Ed. ,,Vasile Goldi
University Press, Arad.
9. Jinga, I., (2003) Managementul nvmntului Ed. A.S.E.
Bucureti.
10. Iosifescu, S., (2000) Manual de management educaional pentru
directori de uniti colare Ed. ProGnosis.
11. Johns, G., (1998) Comportament organizaional Ed.
Economic, Bucureti.
12. Jansen, J., (2007) Managementul carierei Ed. Polirom, Iai.
137

13. Kets de Vries H.F.R. (2003) Leadership, arta i miestria

de a conduce Ed. Codels, Bucureti.
14. Lefter, V., Manolescu A. (1995) Managementul resurselor
umane Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti.
15. Maior, C., (2005) Management instituional Ed. ,,Vasile
Goldi University Press, Arad.
16. Maior, C., (2006) Management public Ed. ,,Vasile
Goldi University Press, Arad.
17. Nicolescu, O., Verboncu I. (2003) Management Ed.
A.S.E., Bucureti.
18. Nicolescu, O., (2001) Sistemul informaional i managerial al organizaiei Ed. Economic, Bucureti.
19. Nicolescu, O., (2003) Management comparat Ed.
A.S.E., Bucureti.
20. Russu, C., (1993) Management Ed. Expert, Bucureti.
21. Simionescu, A., (2002) Management general Ed. Dacia,
Cluj-Napoca.
22. Stncioiu, I., Militaru G. (1998) Management, elemente
fundamentale Ed. Teora, Bucureti.
23. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu G. (1998)
Managementul organizaiei Ed. Economic, Bucureti.
24. *** Legea 87/2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a
Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calitii educaiei
(Monitorul Oficial al Romniei nr. 334/2006).

138

CUPRINS
CUVNT NAINTE ..............................................................
CAP. I. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL I
EDUCAIONAL ................................................................
1.1. Scurt istoric al conceptului de management ....................
1.2. Definirea managementului ..............................................
1.3. Rolul colilor de management i a conceptelor de gndire
n evoluia managementului pe plan mondial .................
1.3.1 coala clasic universal .......................................
1.3.2. coala relaiilor umane ..........................................
1.3.3. coala cantitativ ..................................................
1.3.4. coala sistemic ....................................................
1.4. Elemente i concepte moderne n activitatea de management .......................................................................
1.4.1. Managementul participativ factor de mbuntire a proceselor de management ..................................
1.4.2. Modaliti noi privind motivarea personalului .......
1.5. Metode de management elemente de baz n desfurarea activitii manageriale ........................................
1.5.1. Management prin obiective ...................................
1.5.2. Management prin proiecte .....................................
1.5.3. Management prin inovare ......................................
1.5.4. Management prin bugete .......................................
1.5.5. Management prin excepii .....................................
1.5.6. Tehnica Delphi ......................................................
1.5.7. Cercetarea morfologic .........................................

5
7
7
9
10
11
12
14
15
16
20
23
23
23
28
29
31
33
34
36
139

1.5.8. Tehnica cenariilor .............................................

1.5.9. Tehnica Pattern .................................................
1.5.10. Brainstorming ..................................................
1.5.11. Sinetic ...........................................................
1.5.12. Reuniunea Phillips 66 .......................................
1.5.13. Matricea descoperirilor .....................................
1.6. Consideraii conceptuale privind managementul educaional i conceptul integral de educaie ....................
1.7. Atribuiile i eficacitatea managerilor din
nvmnt ....................................................................
CAP. II. MANAGEMENTUL COMUNICRII N INSTITUIILE DIN NVMNT .............................................
2.1. Definiia i rolul comunicrii n management .................
2.2. Principalele abordri ale comunicrii ............................
2.3. Componentele procesului de comunicare ......................
2.4. Bariere n calea comunicrii .........................................
2.5. Modaliti de comunicare ............................................
2.5.1. Comunicarea oral ............................................
2.5.2. Comunicarea n scris .........................................
2.5.3. Comunicarea non-verbal ..................................
2.6. Canalele de comunicare ..............................................
2.6.1. Prezentarea canalelor de comunicare ..................
2.6.2. Canalele de comunicare n instituiile publice i private ............................................................................
2.7. Reele de comunicare ..................................................
2.8. Rolul comunicrii n instituiile din nvmnt ...............

36
36
37
38
39
40
41
45

51
51
53
55
57
58
58
61
62
63
63
66
68
70

CAP. III. MANAGEMENTUL STRESULUI INSTITUIONAL N NVMNT........................................................ 73

3.1. Definire i scurt istoric al conceptului de stres ............... 73
3.2. Componentele stresului ............................................... 74
140

3.3. Cauzele stresului instituional .......................................

3.4. Factori de influen .....................................................
3.5. Consecinele stresului organizaional .............................
3.6. Managementul stresului n instituiile
din nvmnt ...................................................................

76
80
84
88

CAP. IV. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N INSTITUIILE DIN NVMNT............................................... 91

4.1. Definirea conflictelor ................................................... 91
4.2. Cauzele conflictelor ..................................................... 94
4.3. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale .................. 98
4.4. Analiza situaiilor conflictuale ....................................... 102
4.5. Rezolvarea conflictelor ................................................ 104
4.6. Conflictele n instituile din nvmnt.......................... 108
CAP. V. CULTURA INSTITUIEI ........................................
5.1. Conceptul de cultur a instituiei ..................................
5.2. Componentele culturii instituiei ...................................
5.2.1. Produse artificiale .............................................
5.2.2. Actorii i eroii ..................................................
5.3. Factori de influen ai apariiei i evoluiei culturii
instituiei ..........................................................................
5.3.1. Factori externi .................................................
5.3.2. Factorii interni .................................................
5.4. Tipuri de culturi instituionale .....................................
5.5. Leadership i cultur .................................................
5.6. Managementul carierei i evaluarea culturii instituionale

111
111
113
114
120
121
121
123
126
132
135

BIBLIOGRAFIE .................................................................. 137

CUPRINS ........................................................................... 139

141

Tiprit la S.C. Gutenberg S.A. Arad

Calea Victoriei nr. 41
Telefon: 0257 230 670; Fax: 0257 254 339
E-mail: gutenberg@arad.astral.ro

142