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PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
· Vicente J. Casanova ·
· José Manuel Linares ·
· Alberto Costa ·
· Michelle Iurillo ·
· Eva Hertel ·
Índice.
1. ¿Ha planificado el futuro de su empresa? ............................................................................ 5
1.1 Una elevada tasa de fallos............................................................................................. 7
2. Conceptos Estratégicos Clave................................................................................................ 8
2.1 ¿Qué es la Estrategia? ................................................................................................... 8
2.1.1 Algunas definiciones formales .............................................................................. 8
2.1.2 Otras definiciones formales .................................................................................. 9
2.1.3 La Estrategia en el día a día de una Empresa ...................................................... 10
2.2 Características de las decisiones estratégicas. ............................................................ 10
2.3 ¿Qué es un plan estratégico? ...................................................................................... 11
2.4 ¿Por qué realizar un plan estratégico?........................................................................ 12
2.5 Fases de elaboración de un plan estratégico. ............................................................. 13
2.6 Horizonte de planificación. ......................................................................................... 15
2.7 Unidades estratégicas de negocio (UEN). ................................................................... 16
2.8 Características de una estrategia con éxito. ............................................................... 17
3. Proceso de decisión Estratégica .......................................................................................... 18
3.1 Diagnóstico o análisis del punto de partida ................................................................ 18
3.1.1 Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva. ......................................................... 19
3.1.2 Concentrarse en los factores claves. ................................................................... 20
3.1.3 Construir una superioridad relativa: ................................................................... 21
3.1.4 Búsqueda de iniciativas agresivas ....................................................................... 21
3.1.5 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad. ................................. 21
3.1.6 Secretos de la visión estratégica. ........................................................................ 22
3.2 Definición de Metas estratégicas ................................................................................ 22
3.2.1 Misión: ¿por qué existimos? ............................................................................... 22
3.2.2 Visión: ¿qué queremos ser? ................................................................................ 24
3.2.3 Visión: ¿qué queremos ser? ................................................................................ 25
3.2.4 Valores: ¿en que creemos? ................................................................................. 26
3.2.5 Objetivos estratégicos: ¿qué debemos hacer? ................................................... 27
4. Análisis del entorno ............................................................................................................. 29
4.1 Factores económicos................................................................................................... 31
4.2 Factores tecnológicos .................................................................................................. 31
4.3 Factores políticos ........................................................................................................ 32
4.4 Factores sociales y demográficos ................................................................................ 32
4.5 Relaciones Sectoriales ................................................................................................. 33
4.6 Geográficos y demográficos ........................................................................................ 33
4.7 Seguimiento del entorno (resumen de indicadores) .................................................. 33
4.8 Análisis del entorno competitivo (análisis de las 5 fuerzas de Porter) ....................... 33
4.8.1 La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) .................................... 35
4.8.2 El poder de negociación de los clientes .............................................................. 37
4.8.3 El poder de negociación de los proveedores ...................................................... 38
4.8.4 Productos sustitutivos ......................................................................................... 38
4.8.5 Rivalidad entre competidores ............................................................................. 39
4.9 Grupos estratégicos .................................................................................................... 40
4.9.1 Factores que rigen la competencia ..................................................................... 42
4.9.2 Factores que miden la calidad............................................................................. 42
5. Análisis sectorial .................................................................................................................. 43
6. Análisis interno. ................................................................................................................... 45
6.1 Cadena de Valor .......................................................................................................... 45
6.1.1 Actividades primarias .......................................................................................... 46
6.1.2 Actividades de apoyo .......................................................................................... 46
6.1.3 El marco de la cadena ......................................................................................... 47
6.1.4 Actividades primarias .......................................................................................... 47
6.1.5 Actividades de apoyo .......................................................................................... 48
6.1.6 Ejemplo de la cadena de valor ............................................................................ 49
7. Estrategias competitivas genéricas ..................................................................................... 49
7.1 Diagnóstico estratégico ............................................................................................... 49
7.1.1 Análisis DAFO ...................................................................................................... 49
7.1.2 Limitaciones del análisis DAFO ............................................................................ 50
7.1.3 Análisis CAME ...................................................................................................... 51
7.2 Estrategias basadas en la Empresa. ............................................................................ 54
7.2.1 Estrategias basadas en el Cliente ........................................................................ 54
7.2.2 Cambios en la composición de la cartera de clientes. ........................................ 55
8. Estrategias de desarrollo ..................................................................................................... 56
8.1 Elección de estrategias ................................................................................................ 56
8.2 Estrategia Corporativa................................................................................................. 58
8.3 Instrumentos de análisis ............................................................................................. 60
8.4 Definición del Negocio (¿Qué?, ¿Cómo?, ¿A quién?) ................................................. 60
8.5 Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa)....................................... 60
8.5.1 La matriz de posición competitiva McKinsey-General Electric ........................... 60
8.5.2 Matriz de crecimiento-participación (Boston Consulting Group) ....................... 61
8.5.3 Matriz de dirección del crecimiento de Ansoff ................................................... 63
8.6 Estrategias competitivas genéricas. ............................................................................ 64
8.6.1 Estrategias genéricas a nivel competitivo ........................................................... 65
8.7 Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter .............................................. 67
8.7.1 Liderazgo general en costes. ............................................................................... 70
8.7.2 Diferenciación ..................................................................................................... 73
8.7.3 Enfoque, Especialización, Concentración o Segmentación ................................. 77
8.8 “No man’s land” (en tierra de nadie) .......................................................................... 79
8.9 Limitaciones a Porter .................................................................................................. 80
8.10 Estrategias de desarrollo: ............................................................................................ 83
8.11 Estrategias de crecimiento .......................................................................................... 84
8.11.1 Estrategia de integración .................................................................................... 84
8.11.2 Estrategia de diversificación................................................................................ 84
8.11.3 Estrategias por participación de mercado (competitivas) .................................. 84
8.12 Estrategias funcionales................................................................................................ 85
8.13 Algunos modelos desarrollados por grandes Empresas ............................................. 86
8.13.1 General Electric - Boston Consulting Group: ....................................................... 86
8.13.2 Mckinsey: ............................................................................................................ 86
9. Implantación organizativa de la estrategia ......................................................................... 87
9.1 Patrones de crecimiento habituales: .......................................................................... 87
9.2 Diseño organizativo ..................................................................................................... 87
9.3 Configuraciones como elemento de diagnostico ........................................................ 88
9.4 Elementos de las Configuraciones .............................................................................. 88
9.4.1 Elementos estructurales: .................................................................................... 88
9.4.2 Elementos Situacionales: .................................................................................... 89
9.5 La Gestión del cambio ................................................................................................. 89
10. Bibliografía ...................................................................................................................... 93
1. ¿Ha planificado el futuro de su empresa?
La respuesta no es sencilla, pero probablemente cualquier directivo al que se le plantée
actuará como si le estuvieras pidiendo una respuesta obvia. Por supuesto que sí. Reconocer
que no se dispone de una estrategia o el hecho de no darle importancia a la función de
planificación se asocia rápidamente a conceptos como improvisado o poco profesional.
Hablar de Estrategia probablemente sea uno de los pasatiempos más socorridos del mundo
empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo
de una buena Estrategia como un factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y
consultores, todos andan buscando la panacea de una estrategia ganadora, y todos han
contribuido a la cuestión y al debate.
El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo
de varias escuelas de pensamiento estratégico. Obvia decir que, un entorno empresarial, tan
dinámico y en rápida evolución, hace pensar en la eficacia de una estrategia a largo plazo y casi
instantáneamente obsoleta.
En realidad, ¿qué significa tener una estrategia?
Este tipo de reflexiones es importante, pero demasiado etéreo. Llevarlo a la práctica pasa por
la definición y establecimiento de unos objetivos estratégicos y tácticos para la empresa – lo
que no se puede medir no existe – pero no debemos quedarnos ahí. El auténtico fin de la
formulación de una estrategia es una declaración sobre qué son exactamente esos objetivos y
cómo van a alcanzarse.
La Estrategia es mucho más que una serie de acciones puntuales ordenadas y orientadas a
objetivos a corto plazo. Es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva una
empresa dentro de un sector empresarial, y esto sólo puede llevarse a cabo trabajando de
forma organizada y planificada para la consecución de unos objetivos a largo plazo. Por ello,
resulta necesario pasar por 4 etapas de reflexión:
¿Qué es actualmente la empresa?,
Estrategias
e4
A
Situación Actual Los Objetivos
¿Qué quiere hacer la
¿Qué es hoy la Empresa? Empresa?
Las preguntas anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta que en esto no
estamos solos. La competencia está formada por otras empresas que compiten por el recurso
crítico: nuestro mercado potencial. De ahí podemos deducir que, si no tenemos competencia
– aunque parezca mentira, algunos gerentes todavía creen esa falacia – o no hay empresa o no
hay mercado.
Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los clientes, ésta deberá
presentar una oferta de valor específicamente distinta.
La diferenciación posibilita la existencia de la empresa, aunque no garantiza su permanencia.
Hacer de esta diferenciación el eje del porqué de una empresa, de acuerdo a las necesidades
del mercado es el núcleo verdadero de la estrategia.
, combinando los factores clave de forma que mejoren su ventaja competitiva, ampliando
aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores.
En cualquier caso, la empresa diferente no ha de serlo per se, no se ha de buscar la diferencia
como fin, sino como medio para alcanzar los objetivos marcado. Se ha de buscar la satisfacción
de la necesidad primigenia del consumidor, de tal forma que convenza al cliente de que su
oferta de valor, no sólo es mejor, sino que es la más adecuada a estas necesidades.
Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultáneamente todas las
posibilidades existentes de la diferenciación, sino existe el peligro de perderse en un enfoque
diferencial absurdo, perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas más características de
diferenciación posibles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada
para nadie.
La necesidad de disponer de una selección de elementos (una elección, al fin y al cabo) con un
enfoque claro de elementos de diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia.
Al final, como dicen algunos autores, “la Estrategia son elecciones”.
La estrategia no es eficacia operativa. La definición de Estrategia de Porter (1987, “la creación
de una posición de mercado única y con contenido que incluya una serie de actividades
empresariales diferenciadoras”) plantea que es necesario poder trabajar con una
productividad superior a la media, y sin embargo, esto por sí solo tampoco es suficiente.
La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del último decenio de una forma
impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminución del
rendimiento”.
A modo de conclusión y continuando con las ideas de Porter (1987) podemos afirmar que
“estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para
establecer una diferencia sostenible en el mercado”. Continúa diciendo Porter (1987) que “la
diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo”.
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos”. Chandler (1962).
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
“Cuál va a ser nuestra oferta, qué necesidades queremos satisfacer, a quién nos
dirigimos, cómo llegaremos a los clientes, qué recursos son necesarios.”
Al final todas parecen indicar que la Estrategia es la declaración del camino previsto para
alcanzar un determinado fin empresarial, pero a la par, el propio hecho de alcanzarlo en sí
mismo. Ese camino no estará exento de riesgos, pero lo evidente es que cuanto mayor sea la
planificación, menor la incertidumbre y mayor la preparación frente a la posible
materialización de riesgos. Lamentablemente, la estrategia no la inventamos nosotros, sino los
generales griegos, y de ella no dependía una posición en el mercado sino la vida de muchos
hombres (lo mucho o poco que les importaran esas vidas, no lo valoraremos)
Son medio de coordinación; por ejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN
(Unidades Estratégicas de Negocio) en una única estrategia global o garantizando que
los recursos de la organización se coordinen para aplicar la estrategia.
Fomentan una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendría de no
existir la planificación.
Mejora la comunicación.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de
una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja
competitiva para la empresa.Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de
los trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental,
puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de
creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado
en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y
aliados.Ambos análisis ayudarán a identificar tanto las fortalezas como las debilidades de la
empresa, así como las amenazas y oportunidades del sector, que pueden determinar el éxito
de una empresa en un determinado mercado
2) La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
i) Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra
en dos preguntas:¿En qué negocios deberíamos competir?¿Cómo podemos
gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
b) Estrategia competitiva. A nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que
pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de
actividad concreto con un alcance amplio.
c) Estrategias operativas o funcionales. Se considera que una empresa es una serie
de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una
de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello,
utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es
una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El
propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
3) La implantación estratégica. Requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratégicos y diseños organizativos.
Es de particular relevancia en esta fase:
a) Garantizar medios de coordinación eficaces para supervisar e integrar
actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes
y socios aliados.
b) Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que
ejerciten un control estratégico eficaz. El control de la información requiere que
la organización vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las
amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha
convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada
implantación de la estrategia en la empresa.
c) Crear estructuras y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia, y
que consfiguren una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo
eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y
desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el
comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el
entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa
aprendedora. Esto permite que la organización pueda beneficiarse del talento
individual y colectivo existente dentro de la organización.
d) Fomentar el aprendizaje corporativo – y cooperativo -- y la creación de nuevas
estrategias. Es de todos conocido que éxitos pasados no garantizan éxitos futuros.
Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual
sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el
comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos
productos puede surgir de cualquier punto de la organización, cubriendo
funciones y actividades emprendedoras esenciales.
o Construcción privada
o Construcción pública.
o Elevadores
o Lubricación
o Repuestos.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás
tipos de planificación.
Formular la estrategia de una empresa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía
en relación con su mercado y sus competidores, de la forma más eficaz para obtener una
ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente existen cuatro filosofías para fortalecer la posición de una compañía frente a la
de sus rivales:
Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito del
negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el
área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
Esto es, reforzar los puntos fuertes en los que, frente a la competencia, tenemos
claras probalbilidades de salir ganadores. Ejemplo: Pepsi y Cocacola.
Los factores clave son aquellos sobre los que nos podremos apoyar para construir nuestra
diferencia.
Según Herzberg, existen dos tipos de factores a tener en cuenta: los factores higiénicos (o
factores extrínsecos) y los factores motivacionales (o factores intrínsecos)
Los factores higiénicos. Según la investigación de Herzberg cuando los factores
higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción del mercado, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento
para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar
relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción. En
definitiva son los factores mínimos con los que una empresa debe contar para poder
competir en un mercado. De poco le serviría a NISSAN ofrecer los vehículos más
biosostenibles si estos estuvieran por debajo de la seguridad establecida como
“higiénica”
o Los factores claves de fracaso. Aquellos que sin ser higiénicos han pasado a
considerarse como condición sine qua non para competir por ser un estándar
en la competencia.
Los factores higiénicos (FH) y factores clave de fracaso (FCF) van a delimitar nuestra área de
trabajo, pero los que más nos van a preocupar serán los factores claves de éxito (FCE), ya que
será sobre ellos sobre los que construyamos nuestra ventaja competitiva. Si los dedicamos a
asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja
alguna.
Para ello, el estratega cuenta con dos enfoques:
a. el primero consiste en segmentar o seccionar el mercado con el mayor grado posible
de imaginación, para identificar sus segmentos claves y estudiarlos en profundidad;
b. el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito (benchmarking)
de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas. Ambos enfoques son
válidos y complementarios.
Ahora bien no basta con la identificación de los FCE; el estratega debe tener el valor de apostar
y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la
compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos
sobre todo en una competencia frontal.
A pesar de que pocas empresas son iguales, debería ser posible para cualquier compañía la
comparación relativa de sus productos o servicios, y los de sus competidores (Benchmarking),
con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría
basarse el incremento de su participación en el mercado.
Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería inversa, partiendo de dos productos en el
mercado, analizando sus diferencias técnicas y organolépticas, con la finalidad de establecer
donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos, o en cualquier otro
aspecto.
Las armas del Estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y
contando con la implicación de las altas instancias de la Empresa.
El estratega tiene como objetivo, partiendo de la incertidumbre, crear un método para aclarar
la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas generalmente drásticas y
siempre disruptivas.
a. el primer paso consiste en identificar la clave de éxito original por la que la compañía
ha llegado a su actual estado, antes de entrar en dificultades..
b. despues se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los FCE en la
realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este tipo de
cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que
cuanto más fuertes sean las presiones y más necesario y urgente una amplitud de visión,
mayor es el peligro de que su visión mental se estreche.
Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que
todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia, el pensamiento
estratégico debe romper ese limitado campo visual. Para ello debe estar respaldado por el uso
diario de la imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del
pensamiento y del planeamiento. El verdadero estratega intelectual puede responder con
flexibilidad a los cambios en el entorno en el que opera la empresa.
En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo: no
tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta. Bastara con una estrategia que sea
marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la
perfeccionista observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de analizar y
al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las
respuestas definitivas. Esto llevará a la parálisis por análisis, situación muy habitual en algunos
departamentos de planificación de algunas empresas.
Paradójicamente, aquel ejecutivo que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá
llevarlo a la práctica en otro sentido: los resultados. Si el pensador estratégico puede crear una
visión de lo que sería un estado ideal del negocio, es cuestión de tiempo que se logren liberar
los obstáculos para alcanzarlo.
En definitiva, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud. El secreto radica en hacer
que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En vez de ¿qué no podemos hacer? Dice un
viejo refrán que “si quieres que tus hombres construyan un barco, no les expliques como
clavar clavos, transmíteles el deseo de salir al Mar”
Definición de la misión. La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el
propósito de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Responde
a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los desarrollamos? Mientras
que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y
centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión de una empresa son las siguientes:
Expresa los propósitos fundamentales de la empresa y su razón de ser.
Está ligada a las condiciones competitivas y debe revisarse cuando estas cambian
dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
Es el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se
marque.
No puede ser medida por indicadores específicos que valoren el grado en el que están
siendo alcanzadas, sin embargo proporciona una declaración fundamental de los
valores, aspiraciones y metas de una organización, que pueden ser las bases para un
sistema de indicadores que ayuden a medirla.
Debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del
entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
No puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad de una
organización.
Debe superar la dificultad para ser identififcada con un futuro color rosa, partiendo
de un entorno hostil, en el cual la empresa compite.
Definición de la visión. El punto de comienzo para definir la meta final de una empresa es la
visión de una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde
queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto
sucede según la estrategia de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
La vision va más allá de los objetivos corporativos a corto y medio plazo y pretende
dar horizonte tanto las mentes como los corazones de los colaboradores de la
compañía.
El líder de una compañía debe decidir, desarrollar e implantar una visión para la
misma.
Las visiones no pueden ser medidas por un indicador que controle el grado en el que
están siendo conseguidas, proporcionan unas aspiraciones y metas de una
organización, que después serán las bases para un sistema de indicadores que ayuden
a medirla (pero como hemos comentado, no directamente).
Muchas veces, son fruto de una frase inspiradora y futurible (un eslogan, un diagrama
o imagen) y que provoque la atención.
Los empleados siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un futuro
despejado, pero no tiene en cuenta el entorno competitivo, en el cual la empresa
batalla o bien prescinde de los puntos debiles de la propia compañía.
“Ser empresa líder en España dentro del sector de edificación residencial y servicios
a la construcción en un entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresa
promoción y construcción residencail
“Ser una empresa referente en el mercado nacional e internacional de suministro de
piezas para la fabricación en el sector de la automoción, ofreciendo un excelente
servicio y un alto standard de calidad de nuestro producto, ampliamente reconocido
por nuestros clientes”. Empresa proveedora sector de automoción.
Apuesta por políticas de I+D que nos permitan obtener la tecnología punta.
La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la
organización.
Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar
los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la
política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial
responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?
La Identidad Corporativa recoge los Atributos diferenciadores. Responde a la pregunta ¿Cómo
queremos que nos vean los demás? La identidad corporativa de una empresa debe
entenderse como el conjunto de características (atributos) que permiten diferenciarla de otras
organizaciones. Encontramos parte de la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la
visión y de la misión de la sociedad, y también en sus valores corporativos.
Objetivos y metas a corto y medio plazo: responden a preguntas como ¿qué pasos debemos
dar, para alcanzar la meta final?
Posibilitan hacer operativa la declaración de Misión, siempre y cuando sean objetivos
“inteligentes”. La palabra inglesa SMART significa «inteligente». Peter Drucker utiliza este
acrónimo para calificar los objetivos como Specific (específico), Measurable (medible),
Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).
La declaración de visión de la compañía tiende a ser bastante generica y puede ser descrita
como un destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es
más específica y se refiere a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la organización y
las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado. Básicamente es la respuesta a la
pregunta ¿Por qué existimios? .
Ser Realizables.
Ser Realistas. (no debe provocar el desanimo de la organización al no ser alcanzable o
poco realista)
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la
organización:
Los objetivos con altos estandares de cumplimiento ayudan a motivar e inspirar a los
empleados de la organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo.
Proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos cuando los objetivos
son los más apropiados,.
“Sostenibilidad de la compañía”
Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo,
componentes esenciales de los planes de acción), son críticos en la implantación de la
estrategia elegida por la sociedad, por ello serán definidos de forma específica más adelante.
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa,
pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una organización activa en cuanto a
la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición de sus
competidores en el futuro. Y aclarar también, que este es un analisis dinamico y no estatico (se
debe de realizar siempre y en todo momento, para poder prever su impacto en la
organización)
Por ejemplo: Que pasaría si no tuvieramos en cuenta la evolución de los tipos de interés en
nuestro negocio, como variable de entorno? La respuesta es obvia.
GEOGRÁFICO-DEMOGRÁFICOS LEGALES SOCIO - CULTURALES
Demografía
Adquisición y explotación Cambios en los hábitos de
Evolución del de derechos ocio/entretenimiento.
segmento infantil
Interpretación y extensión Nuevos competidores de
Evolución del de los contratos categoría
segmento juvenil
Comercialización ilegal de Cambios en la distribución
Grado de adaptación por productos multimedia del tiempo libre
países
EMPRESA
En el Análisis PEST definiremos seis factores clave que pueden tener una influencia directa
sobre la evolución del negocio.:
FACTOR Económicos: Ciclo económico, Evolución del PIB, Tipos de interés, Tipos de
cambio Euro/dólar, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo, etc.
En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preguntas
básicas:
¿Cuáles son los factores externos que pueden tener incidencia en el sector en el que
desarrolla su actividad mi sociedad?
• El empleo
• La inflación
• Innovaciones tecnológicas
• Internet y comercio virtual
• Incentivos públicos
• Edad de la población
4.5 Relaciones Sectoriales
4.6 Geográficos y demográficos
4.7 Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)
Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la sociedad en la evolución
de la misma, sería imprescindible que ésta realizara un seguimiento continuado del mismo.
Este seguimiento debe basarse en una serie de informes públicos e indicadores cuya evolución
debe vigilarse de cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad deberá escoger las
fuentes de información más útiles y la frecuencia del seguimiento de esta información
relevante. La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la sociedad
debe vigilar:
El Análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas
organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en todas
las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan a un
mismo sector de actividad. Este planteamiento se centra en los generadores de globalización
en una industria.
2. La evalución del poder de negociación que tienen los clientes en nuestro negocio.
Diremos que el análisis de las cinco fuerzas es muy útil para comprender los factores que
intervienen en el entorno de su organización.
El análisis de dichos factores le permitirá centrar el análisis estratégico.
¿En qué puntos debe centrar dicho análisis? ¿Cuáles son las cuestiones clave que le permitirán
desarrollar el Plan Estratégico?
Plantearse los siguientes interrogantes le ayudará a enfocar el análisis:
• ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son clave? La importancia de las fuerzas
pueden variar en función del tipo de negocio. Para las empresas del sector de la
automoción, el poder de los proveedores es determinante, tanto en el precio, como
en el poder de desarrollo y la excelencia operativa.
• ¿Es probable que cambien estas fuerzas? ¿En qué sentido podrían cambiar? En
ocasiones, algunos cambios legislativos pueden cambiar considerablemente el futuro
de un sector. Un caso muy claro es el del sector sanitario en España, donde la
Administración pública se encarga de la Sanidad. Imaginemos que esto no fuere así y
como podría cambiar el sector sanitario, con privatizaciones y aparición de enormes
grupos empresariales de gestión privada.
• Algunos negocios son más atractivos que otros. Se puede afirmar que algunos negocios
son intrínsecamente más rentables que otros porque, por ejemplo, la implantación
en el sector es más difícil, o los clientes y proveedores tienen menos poder de
negociación. La definición estrategica de nuestro negocio puede utilizarse en el
análisis previo, para identificar qué negocios son más o menos atractivos.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado
concreto.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las
empresas de un sector, la lógica nos indica que cuanto mayor sea ésta, más acciones realizarán
unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajará.
No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el cual
es fácil entrar, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad
descenderá alarmantemente.
Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera
protegido contra nuevos ingresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera
su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas: una relacionada con los
proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con
la máxima proporción de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del
máximo margen de las empresas del sector dependería de su poder de negociación.
Por último, si esto no fuera así y el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo,
nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor
tendría todavía que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de
productos sustitutivos.
Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores
rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientras que en los poco rentables habrá
alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Como directivo
este modelo le ayuda a decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él.
Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar
la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas
para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su
mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede
decidir buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su
producto o servicio sea de alto rendimiento.
A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter (1987):
NUEVOS
ENTRANTES
Amenaza de entrantes
Poder de
COMPETIDORES negociación
PROVEEDORES Poder de de clientes CLIENTES
DEL SECTOR
negociación
de proveedores
Intensidad de la
rivalidad competitiva
Amenaza de sustitutivos
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Economías de escala. En los sectores en los que existen economías de escala, los
nuevos competidores tienen que competir con costes mayores y, por lo tanto, parten
de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es el
caso de sectores industriales tradicionales como puede ser el de la automoción
Diferenciación del producto. En los sectores en los que los integrantes trabajan con
productos diferenciados unos de otros, las empresas que ya están introducidas
conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por
lo tanto, tienen una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que
desean introducirse en el sector.
Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca,
esta apreciación de la marca constituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores que entrarían en el mercado con una marca desconocida. Imaginemos
el sector del fast-food (McDonalds, Burguer King, Telepizza…)
Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por su especificidad, las barreras de
entrada pueden ser muy distintas a las de otro sector.
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores
niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad y diferenciación
constante entre los competidores.
Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de
cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la
situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el
negocio total del sector.
Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen
de las ventas del vendedor. Por ejemplo, los interproveedores de Mercadona, que
perfectamente pueden tener un 90% de sus ventas concentradas en un único cliente.
Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. Por ejemplo,
el sector de genéricos del sector farmacéutico, crea la posibilidad de obtener la
famosa Aspirina en 7 diferentes clases de proveedores, lo que genera nula
incertidumbre de suministro para el cliente final.
Los compradores tienen pocos costes de cambio. El poder del cliente se eleva si el
vendedor se enfrente a altos costes de cambio. Por ejemplo, el suministrador de
motores TDI para Audi.
Los compradores obtienen poco margen. Unos beneficios reducidos crean presión para
intentar rebajar los costes de compra.
Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que ofrece el
cliente está directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las
presiones en el precio del producto suelen ser menores porque el cliente valora más
la calidad.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran presión sobre el
vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser
muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociación
por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que éste tiene que
ceder a la presión de sus clientes.
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una
subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera
exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar qué papel
juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes
condiciones:
Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran presión sobre el
comprador. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los proveedores
pueden ser muy distintos a las de otro sector. En los sectores en los que se da un gran poder
de negociación por parte de los proveedores, el beneficio del productor se ve mermado,
puesto que éste tiene que ceder a la presión de sus proveedores.
Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino que
la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas
producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy
corto de tiempo.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y
servicios sustitutivos.
Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer
un limite en los precios que las empresas de ese sector pueden tener de manera provechosa y
cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutivos, más bajo será
el limite de la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan
desempeñar la misma función que la oferta del sector/negocio. Para ello, es necesario estar
atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan
acontecer.
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de productos sustitutivos en
determinados sectores.
Competencia de nuevos países. Constituye una amenaza real para los productos
tradicionales de occidente la oferta de productos de países del este o asiáticos
porque se producen a un menor coste que los países europeos (por ejemplo) y no nos
engañemos, con estándares de calidad de alto nivel.
Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores en los que existe un
exceso de oferta del producto, la rivalidad entre los competidores será mayor,
debido al deseo de todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del
sector de la vivienda actual en España, donde hay un exceso se oferta absolutamente
brutal y donde la competencia es altisima.
Barreras de salida. En los sectores en los que existen importantes barreras de salida,
los competidores menos productivos se ven obligados a permanecer en el mercado y,
por lo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor. Por ejemplo, pensemos en
las grandes corporaciones de fabricación de Cemento, donde las inversiones son
altísimas y de largo periodo de amortización y donde dejar el mercado, altamente
complicado.
En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy importante, lo que provoca
guerras de precio, práctica de competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores se ven
mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota de mercado.
Uno de los análisis que podemos realizar para medir el grado de rivalidad de los competidores
es el Análisis de Grupos Estratégicos. En un determinado sector, pueden existir muchas
empresas con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas.
Nuestro objetivo es diseccionar al máximo el sector para poder distinguir el comportamiento
estratégico de cada una de las empresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar a
las compañías que tengan una conducta parecida.
Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones
competitivas similares en el mercado.
Las utilidades de los grupos estratégicos como herramienta analítica son las siguientes:
Los Grupos estratégicas ayudan a una compañia a identificar las barreras de entrada
que protegen a un grupo del ataque de otros grupos, que intenten introducirse en ese
segmento de mercado, en el que ya actua dicho grupo estratégico.
Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia
del sector en cada grupo estratégico.
El objetivo de este parte del análisis estratégico es aplicar el análisis de grupos estratégicos a
nuestra sociedad, con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma.
Para realizar el análisis de grupos estratégicos, hemos utilizado como herramienta analítica la
matriz de grupos estratégicos. Se trata de una herramienta que permite valorar
comparativamente la posición de los distintos competidores en base a los factores clave de
éxito.
El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el conocimiento de los siguientes
aspectos:
• Quiénes son los competidores directos de la empresa.
El grado de competitividad en precios para cada uno de los competidores debe ser evaluado
en función de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sector.
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis del sector en el que se
circunscribe la empresa.
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y
que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el
éxito de los productos y servicios de la empresa.
Se deberá realizar un estudio pormenorizado, del estado actual de nuestros principales
competidores, su cuota de mercado, líneas de producto/servicio, RRHH disponibles,
satisfacción cliente, estado económico/financiero, etc, etc.
Será entonces, cuando sepamos cual es la realidad pura y dura del mercado y nuestra posición
diferencial, ante nuestra competencia.
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS SECTORIAL
6. Análisis interno.
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis interno de la propia empresa
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
Una vez que se define la cadena de valor de un negocio, un análisis de costos puede realizarse
asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identificó 10 factores
conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:
Una compañía será competitiva en costes, cuando controla estos factores de mejor forma de
que lo hacen sus competidores.
La cadena de valor es una de las partes más importantes de la gestión de empresa y está
considerada como una herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo es
maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente..
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una ventaja
competitiva, concepto introducido también por Michael Porter.
Tener una ventaja competitiva es tener una mejor oportunidad que la de tus rivales en el
sector de negocio en el cual se compite. Dicha ventaja competitiva tiene que ser sostenible en
el tiempo. Cada actividad que realiza la compañia debe generar el mayor valor añadido
posible. De no ser así, debe costar lo menos posible.. El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área
funcional.
El Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987) contempla la empresa como una
sucesión de actividades primarias, secundarias y de apoyo que van añadiendo valor al
producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente adquirirá.
Pero entendemos lo que significa valor?El valor es lo que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que
reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende.
Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades.
En primer lugar, las actividades primarias –logística de entrada, producción, logística de salida,
marketing y ventas, y servicios– contribuyen a la creación física del producto o servicio, su
venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las
actividades de apoyo –compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e
infraestructuras de la empresa– añaden valor por sí solas o añaden valor a través de
importantes relaciones tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.
Entre las actividades primarias de una empresa destacamos las siguientes (siempre pensando
en compañías de carácter productivo) :
Logística interna. se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de
materias primas para después pasar a la parte de producción. Incluye la
recogida del material, la verificación del material recibido, el almacenaje, el
control de stocks y las devoluciones a proveedores de producto materia prima
no conforme, en calidad y/o bien en cantidad. En esta actividad primaria es
muy importante alcanzar la máxima eficiencia, ya que es donde nace todo el
proceso productivo y se pueden provocar retrasos de la producción.
Producción. La producción como atividad primaria incluye todas las actividades que
están asociadas desde la transformación de la materia prima a conseguir el producto
final.
Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades post-venta que están
asociadas a elevar o mantener el valor del producto y de la compañía, como por
ejemplo la instalación del producto final por parte de la empres, la reparación de
desperfecto de producto, la formación en la utilización, el suministro de componentes
para reparación y el ajuste del producto.
Las actividades de apoyo en la cadena de valor pueden estar divididas en cuatro categorías
genéricas, como muestra el esquema que presentamos al final de este apartado.
o Gerencia
o Aprovisionamientos
o Logística externa y repuestos
o Servicio Posventa
Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existiría el negocio de la
sociedad:
o Logística interna
o Comercial y marketing
o Producción
Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la sociedad las
siguientes actividades:
o Calidad
o Administración y finanzas
Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacer un
esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empresa:
o Recursos humanos
o I+D
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda
la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.; para ello, es necesario:
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización.
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis.
Objetivo: Convertir Debilidades en Fortalezas y Amenazas en Oportunidades
Metodología
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización.
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis.
Limitaciones del DAFO (Dess y Lumpkin (2003))
La fortalezas pueden no conducir a una ventaja.
Enfoque estrecho en relación con el análisis del entorno.
Aparta una visión estática de un entorno y una organización cambiantes.
Puede sobredimensionar una única faceta de la estrategia.
El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización
(perspectiva interna).
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda
la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de
análisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocio entre otras.
El análisis DAFO consta de dos perspectivas:
• La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de control.
• La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al
máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo. Los
objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las debilidades en
fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del entorno general,
mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se
propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico.
Por lo tanto, el análisis CAME pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras
amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución
del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general
como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los
siguientes:
Ejemplos de oportunidades/amenazas
• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones)
Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las
propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del
proyecto y juegan generalmente a presente.
• Capacidad comercial
• Capacidad financiera
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión
sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias que
tiendan a corregir las debilidades o defenderse de las amenazas).
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo
contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas.
Las oportunidades y amenazas (“análisis externo”) son siempre aspectos relativos a la
evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en
general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden
ser los siguientes cuadros:
La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al resultado
del análisis DAFO:
• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo
fortalezas la empresa.
A continuación, presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia del análisis DAFO del
apartado anterior:
El estratega debe estar seguro de que su estrategia adapta los puntos fuertes de la Empresa
con las necesidades de su mercado; esta adaptación debe ser más fuerte que la de su
competencia. Por otro lado, consiste en lograr un desarrollo mejor, en relación con la
competencia en los FCE de su empresa;.
Habitualmente se definen unidades de planificación estratégica que cuentan con
independencia de operaciones frente a los tres participantes.
Esto es debido a que una empresa que tiene diferentes productos para diferentes mercados
debe de contar con más de un cuadro estratégico por lo tanto, debe de desarrollar más de una
estrategia.
Al crear las unidades de planificación estratégicas el estratega debe evitar cualquier problema
en la definición de dichas unidades y necesita una perspectiva amplia para poder contemplar
la competencia en su totalidad
Según el modelo 3C´s de Kenichi Ohmae, (gurú japonés famoso en temas de estrategia), un
estratega debe centrarse en los tres factores dominantes para lograr el éxito. Hay que
considerara tres factores para la construcción de cualquier estrategia de negocio: La
Corporación, El Cliente y La Competencia.
Estos tres factores desarrollan El triángulo estratégico. Solamente integrando los tres C´s
(Cliente, Empresa, y Competidor) en un triángulo estratégico, puede crearse una ventaja
competitiva sostenible. Ohmae refiere a estos factores dominantes como los tres C´s o el
triángulo estratégico.
7.2 Estrategias basadas en la Empresa.
Dichas estrategias se dirigen a maximizar las fortalezas de la Empresa respecto a su
competitividad en aquellas áreas funcionales que son más críticas para lograr el éxito en el
mercado:
Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de esa manera, cuando se eliminan otras
operaciones, los costes operativos bajarán más rápidamente que los beneficios obtenidos de
las ventas.
Según Ohmae la base de cualquier estrategia son los clientes. A largo plazo, la Empresa que
está genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez, interesante para sus inversores.
La primera preocupación de una Empresa es velar por los intereses de sus clientes, más que
por la de sus accionistas, o de otros terceros relacionados.
La Segmentación es recomendable, buscando:
• Segmentando por grupos de cliente-objetivo de consumo. La diferenciación se hace
en términos de diferentes formas en las que los clientes usan el producto. Por
ejemplo, la costumbre de tomar café. Alguna gente ven el café como una manera de
relajarse o de sociabilizar (los refrigerios o coffee breaks) mientras que otras, lo beben
para despertar o permanecer alerta.
• Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. Por lo tanto, en el largo plazo, la
eficacia de la segmentación estratégica inicial, tenderá a declinar, ya que en un
mercado muy competitivo, la Empresa y sus competidores más cercanos
probablemente atacarán el mercado de maneras similares. En este caso es útil
escoger a un grupo pequeño de los clientes claves y volver a analizar cuál es el que
realmente se está buscando.
• Táctica para los pesos moscas. Los costes fijos adicionales absorberán una porción
grande de su beneficio en el caso de que una compañía elija competir en los medios
masivos que anuncien o disponga de esfuerzos masivos del INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO. En este caso, los competidores más fuertes saldrán todavía más
fortalecidos. Sin embargo, podría calcular sus incentivos sobre una escala gradual,
más bien que en un volumen fijo. De esta manera, haciendo los incentivos variables,
garantizará al distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra, vendida.
Por supuesto, los tres jugadores de mercado más grandes disminuirán rápidamente su
rentabilidad ya que no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos porcentajes
a sus respectivas tiendas concesionarias.
• Hito-kane-mono. hito-kane-mono o "gente-dinero-infraestructura (activos fijos)" es la
frase preferida de los planificadores de negocio japoneses.
Según ellos, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o
desperdicio, se logra una dirección corporativa ágil. Por ejemplo: se podrían invertir más
inteligentemente, excesos o ausencias de liquidez, que muchas veces es desperdiciada.
Demasiados directivos, sin suficiente dinero, que implicarán a sus demás colegas, en una
guerra inútil por la asignación de unos fondos limitados y por lo tanto, agotarán sus energías,..
La Empresa debe primero asignar el talento de la gestión, basado en el mono disponible:
planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de proceso, y fortalezas funcionales.
De los tres recursos críticos, los fondos se deben asignar por último.
8. Estrategias de desarrollo
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de definición de Estrategias de Desarrollo
1. La definición del negocio, que significa concretar al menos los siguientes aspectos:
qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y
áreas geográficas)qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del
producto o servicio);; y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o
servicios. Siempre comparando todo ello comparado con nuestros competidores.
2. Una vez hecha la definición del negocio, se deben concretar con las estrategias de
cartera todas las actividades o unidades de negocio (UEN) que la empresa quiere
abordar.
5. Las estrategias de desarrollo y/o crecimiento definen las pautas de actuación para
cuando la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen
si la empresa debe crecer mediante desarrollo mediante desarrollo externo (alianzas,
fusiones, absorciones, etc.) o desarrollo interno.
Existe una gran cantidad de estrategias a poder llevar a cabo según la perspectiva de futuro y
la situación de la empresa y los objetivos marcados, tanto de de sus productos como de ella
como empresa
Existen diversas estrategias posibles para alcanzar los objetivos. Un mismo objetivo se puede
conseguir a través de estrategias distintas, y la misma estrategia no proporciona siempre los
mismos resultados.
El producto o servicio que una empresa ofrece es el resultado de una tecnología específica y
representa para sus clientes una solución a problemas o una satisfacción de necesidades; en
términos generales, representa un beneficio para ellos.
Estas tres dimensiones de la definición del negocio evolucionan a través del tiempo y las tres
son indispensables para definir la actuación de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
El punto más importante es que la estrategia corporativa será mejor, en la medida en que se
ligue a las dimensiones de definición del negocio, las cuales, a su vez, enlazan con la estrategia
de marketing, es decir, con las decisiones de segmentación de mercados, diferenciación de
productos y posicionamiento de marcas.
Es la mejor prueba de que esta es la filosofía empresarial que más asegura en el largo plazo
que una empresa obtenga resultados exitosos.
8.3 Instrumentos de análisis
8.4 Definición del Negocio (¿Qué?, ¿Cómo?, ¿A quién?)
Para definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que en vez de definir su campo de
actividad en relación con el producto tangible que comercializamos para satisfacer esa
necesidad, es más eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relación con la
función, necesidad satisfecha o beneficios producidos por el producto. Tanto si se trata de un
consumidor final como de un cliente empresarial, es de esta manera como lo percibe el
comprador.
La definición del negocio se debe sostener en estas tres dimensiones:
• El servicio o la función base aportada por el producto a los clientes (qué).
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo de
nuestra organización (a quién).
El siguiente cuadro muestra un ejemplo de definición de negocio de una empresa del sector de
la cosmética líder en Europa.
Para valorar el atractivo del mercado/sector deberemos tener en cuenta diversos factores:
El criterio general es que toda organización debe agotar todas las posibilidades de expansión
(desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y penetración) antes de
abordar una estrategia de diversificación.
Las características de cada una de las opciones de dirección del crecimiento son las siguientes:
Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves que una
empresa debe tener para competir en base a las dos anteriores elecciones realizadas. Sin
entrar en la cuestión de si una empresa tiene la posibilidad de crear una capacidad en un
momento determinado o si por el contrario, las capacidades no son fruto de acciones
concretas, lo que si es cierto es que una empresa puede y debe intentar la obtención de ciertas
capacidades claves que serían las más idóneas para competir en los segmentos elegidos. De
esta manera lo señala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades y podemos observar
en la figura nº 1.
Segmento 1 A, J, K, L C, A, D, H … B, C, G
Segmento 2 B, A, C H, F, K … H, L, D, A
…. … … …
Segmento n D, I, B K, E, F … G, H, J, A
Esta matriz, está formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un
sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado el método de los
escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas de mayor a menor
importancia) que una organización debería tener si quisiera competir con éxito en los
segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarios correspondientes. De esta
manera Schoemaker insiste en una cuestión importante: para competir con éxito una empresa
debe en primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes
segmentos resultantes y por último, poseer una serie de capacidades, que serán diferentes
tanto en su primacía como en su propia naturaleza.
De esta forma, se unen los análisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos)
para lograr que las empresas puedan fijar muy concretamente su posición competitiva, lo que
añade a este análisis un valor importante.
En cuanto a los orígenes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja
competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de obtener una
posición competitiva ventajosa respecto a su competencia.
Básicamente, las empresas necesitan de, una habilidad, una característica o una capacidad que
les permita conseguir esta posición privilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que deben de
producirse las siguientes circunstancias, para que una característica empresarial pueda ser
considerada útil para sustentar una ventaja competitiva: Que se involucre un factor clave del
éxito del mercado, que ese factor de éxito deba ser lo suficientemente importante como para
conseguir realmente una diferencia y que dicho factor pueda ser sostenido en el tiempo (que
no pueda ser atacado fácilmente por la competencia en el largo plazo).
Otro aspecto importante es la consideración de la rentabilidad como único factor por el que se
puede basar el éxito de una estrategia competitiva. Este factor debe ser puesto en duda ya que
no existe consenso en la investigación al respecto y la realidad empresarial demuestra lo
contrario. Debido a esto, podemos afirmar que el éxito puede ser valorado de distinta forma y
no únicamente con la rentabilidad, al no tener las empresas el único objetivo de la
rentabilidad y sí poder tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de
mercado.
Los objetivos que proporciona el desarrollo de una estrategia genérica competitiva están
ligados según Grant (1995) al concepto de cambio, es decir, si se produce un cambio motivado
por la propia empresa o se produce un cambio inducido por el entorno , los resultados serán
variarán.
En el primer caso, dependerá de si la empresa dispone de la capacidad de identificar los
cambios en el entorno y analizarlos correctamente. En el segundo caso, la organización
provocará cambios en el entorno a través de las diferentes maneras de innovación existentes,
ya sea a través de innovaciones organizativas que mejoren la empresa y la hagan más
competitiva o como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado. En
general, Grant afirma que el potencial para establecer una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo, radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos básicos de las
empresas.
Por último, la tercera estrategia definida por Porter (1987) es la especialización. En este caso,
la empresa debe concentrar sus esfuerzos en gamas de productos, mercados geográficos o
grupos de compradores objetivos más limitados.
La especialización está basada en un limitado ámbito competitivo dentro de un sector. Una
empresa que sigue una estrategia de especialización selecciona un segmento o grupo de
clientes y diseña su estrategia para atenderlos a medida. El especialista consigue ventajas
competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos. La esencia de la especialización
es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del mercado.
Otra vez, la teoría de Treacy y Wiersema (1999) va más allá, no se trata únicamente de ser un
especialista para dominar el mercado, la ventaja competitiva la otorga el conocimiento íntimo
del consumidor, que describen de la siguiente forma:
“Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los consumidores tiene
una relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compañías que
mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo
que un determinado cliente en particular quiere. Este tipo de compañía funciona bien si conoce
a la gente a la que vende y los productos y servicios que necesitan. Continuamente está
cambiando los productos y servicios, y lo hace a precio razonable. El principal activo de las
compañías que mantienen estas relaciones estrechas es la lealtad a sus clientes”.
Algunas de las organizaciones de más éxito de nuestro tiempo operan en sectores de bajo
crecimiento y de una limitada rentabilidad, aplicando estrategias no excesivamente originales.
El factor determinante de su extraordinario éxito es la atención que prestan a los detalles
asociados con la implantación estratégica. Por ejemplo una de las razones de que Mc Donald´s
continúe creciendo y siendo rentable en un momento en el que otras cadenas de comida
rápida están en declive es que ofrece áreas de servicio limpias, empleados atentos y amables y
un servicio rápido y fiable.
Las estrategias funcionales que sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas de
las empresas son creadas por el patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy
por los empleados responsables de las actividades generadoras de valor.
Quizás una de las propuestas que más ha influido en el campo de los estudios de estrategia es
la formulada por Porter allá por la década de los ochenta. Este modelo consta de tres
dimensiones diferenciadas pero complementarias entre sí.
La primera trata de la definición del atractivo del sector industrial. Esto se obtiene a través del
estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos,
competidores potenciales y competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas
cinco fuerzas competitivas sobre la empresa, junto con las barreras de entrada y salida, nos
proporcionará el instrumento adecuado para cuantificar el atractivo del sector industrial,
según Porter. De alguna forma, este podría ser el fundamento del análisis externo.
La segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Consiste básicamente en el conjunto de
actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie de actividades que
realiza con regularidad y que están encadenadas entre sí y con el exterior, de una
determinada manera que le dotan de una posición competitiva determinada. Por tanto, el
estudio de la cadena de valor de una empresa no es más que una forma de estudiar a la
empresa internamente para descubrir cómo funciona. Por último, Porter diseñó una
taxonomía sobre la estrategia que finaliza este ciclo y le permite, una vez analizados los
entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para
conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicación de las estrategias
señaladas por Porter nos dedicamos a continuación.
Lo primero que se debe aclarar es ¿qué es una estrategia competitiva para Porter? Este
concepto se encuentra desarrollado en sus dos principales obras que no debemos olvidar,
Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida al español en México
por la Compañía Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA) en 1982 con el título
Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial
en el año 1985 y 1987 respectivamente con el título Ventaja Competitiva. En estas dos obras
complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definiéndola como
aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en
un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter, 1985).
Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, ya que permitirá a la empresa
que la tenga, una posición relativa mejor que la de su competencia. Tres son las opciones
estratégicas propuestas por Porter; el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque.
Exponemos a continuación detenidamente cada una de las citadas estrategias, según la
siguiente figura (nº 2).
8.7.1 Liderazgo general en costes.
La primera de las estrategias que estudiaremos es la llamada liderazgo en costes que, según
Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
Fundamentalmente, el liderazgo en costes está basado en la necesidad de vender más que
nuestra competencia y como consecuencia, aunque los márgenes puedan ser más pequeños,
conseguir una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la década
de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con intensidad los conceptos
derivados del efecto aprendizaje y la curva de experiencia, como consecuencia de la influencia
que ejercían en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raíz
de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales.
La curva de experiencia se basa en el principio mediante el cual a medida que aumenta el
número de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totales en
una determinada proporción. Este efecto se encuentra representado gráficamente (figura nº
3).
Esta representación gráfica del efecto experiencia no es más que una generalización del efecto
aprendizaje, ya que únicamente se refiere a los costes de fabricación. En cuanto a las fuentes
de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor
trabajo, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la utilización de nuevos
procesos de producción, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de
producción, la normalización del producto, la mejora en el diseño del producto y la
coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir costes no
críticos.
Por último, en el análisis efectuado a la curva de experiencia debemos destacar algunas de sus
limitaciones. En la mayoría de las veces no se disponen de los datos apropiados para su
construcción por lo que existe una dificultad de su construcción. La segunda se refiere a la
circunstancia en la que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre,
será difícil lograr el éxito, por lo que sólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el
hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los costes por el aumento de las
cantidades producidas sin ninguna acción y coste añadido en la organización. Como señala
Grant, los costes deben de ser “conducidos” a la baja.
Un factor muy interesante que nos gustaría destacar es el que alude al tipo de empresas que
podrían seguir una estrategia de liderazgo en costes, ya que solamente aquellas empresas que
compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, debido a que la
misma enfatiza el aumento de la producción, producción que únicamente podrá ser
comercializada si nos dirigimos al mercado en general. Por otro lado, esta estrategia resulta
apropiada si: en el mercado existen muchos clientes sensibles a los precios. Es difícil lograr la
diferenciación, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen
muchos compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a
destacar en esta estrategia es la capacidad de actuación que tienen las organizaciones que la
siguen con relación al mayor margen que poseen, tal y como se observa en la figura nº 4. En
este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costes pudiera forzar la salida del
mercado a la empresa con costes más altos son claros, si decide bajar los precios por debajo
del coste de su competencia. En dicho caso obligará a sus competidores a la bajada de sus
precios, lo que no deberá producirse por debajo de sus costes. Esta situación, podría
mantenerse durante muy poco espacio de tiempo, pues las implicaciones de esta situación son
evidentes y muy negativas.
También hemos de analizar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar
destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimas son la
mayoría en cualquier sector al que nos dirijamos. La segunda es que parece también estar
destinada más a sectores industriales que al sector servicios, que hoy en día está en amplio
avance respecto a los industriales.
Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los
movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste.
Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el
mercado es vital.
Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las
claves para la reducción de costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor
distribución, etc.).
Políticas discrecionales independientes. El coste de una actividad está influenciado
por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las
más adecuadas para reducir los costes finales.
Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de coste más
importante. Se trataría de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados factores
(regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Además, todas estas directrices habrán de ser validadas en el tiempo. Esto significa que el
comportamiento de los costes varía con el tiempo, por lo tanto, habrá que reinterpretar tales
directrices a medida que pase el tiempo.
La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad. De esta manera, su
incomprensión puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia
(Porter, 1985). Estas son: ignorar los costes de abastecimiento, centrarnos exclusivamente en
reducir los costes de fabricación, percibir falsamente las directrices de los costes, pasar por
alto las actividades indirectas o pequeñas, intentar reducir costes contradictorios, no explotar
los eslabones o no reconocer alguno de ellos, y subsidiar precios por desconocimiento.
Por último, es importante destacar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee
seguir una estrategia de liderazgo en costes según nos señala Porter (1980).
En primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y
aprendizaje, de manera que otras organizaciones, con otras tecnologías pudieran producir más
barato y tener costes totales más bajos que la empresa líder en costes en cuestión.
En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores más
recientes del sector o de la competencia existente. Esto conllevaría como consecuencia que se
anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría aumentar
considerablemente la inflación en los costes de la empresa. Esta situación también reduciría
nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían lo suficiente el
precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los
siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo moderno y no detectar cambios en el
producto o en su comercialización por tener fijada la atención en el coste.
Hoy en día esta estrategia se encuentra poco utilizada, pues necesita demasiados sacrificios
tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costes, como por el
cliente que deberá renunciar a ciertos niveles de calidad. Se trata pues, de una estrategia
demasiado radical. Un ejemplo de empresas que adoptan esta estrategia son las superficies de
alimentación que operan con la fórmula de “hard discount”, tales como Lidl o Plus, Día, Aldi,
Zero, o los establecimientos que se llamaban “todo a cien” (hoy “todo a un euro”).
Resumiendo:
Liderazgo operacional: las compañías operativamente excelentes ofrecen una
combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna
otra compañía de ese mercado puede ofrecer.
No son innovadores en cuanto a sus productos y servicios ni tampoco mantienen una
relación de persona a persona con sus clientes.
Lograr el Liderazgo en costes significa que una empresa se establece como
el productor de más bajo costo en su sector.
Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido
efectivo logrado a menudo a través de economías a escala.
There is no second one: Si más de una compañía intenta alcanzar el liderazgo en costes
al mismo tiempo, este es generalmente desastroso para los “perdedores”.
Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos aproximarse a la diferenciación,
aun cuando confíe en el liderazgo de costes como ventaja competitiva consolidada.
8.7.2 Diferenciación
Conviene destacar la consideración de la variable tiempo con relación a estas guías, ya que las
mismas podrán variar con el paso del tiempo, lo que hay que tener muy en cuenta. Una guía
que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro momento
puede ser de clave para ello.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant (1995). Para
este autor, existen dos caminos para lograr la diferenciación, la que viene de la oferta, es decir
de la empresa que desea la diferenciación, o la que viene de la demanda, es decir de las
variables más significativas del mercado, como por ejemplo los clientes. Siguiendo este
esquema, empezaremos por la oferta. En este caso, la diferenciación se logra teniendo en
cuenta fundamentalmente qué es lo que la empresa sabe hacer bien. Es decir, las habilidades y
las capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación.
Lógicamente los principios derivados de las Teorías de Recursos y Capacidades cobran una
especial importancia.
Un razonamiento interesante viene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del
hecho diferencial de que la distinción entre un producto y un servicio es, a veces inexistente.
Por tal motivo, construye una matriz en la que, a través de dos dimensiones basadas en la
diferenciación, se señalan las distintas posibilidades existentes entre la diferenciación del
producto y la diferenciación de los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la
siguiente figura (nº 5).
Por lo tanto, una empresa que comercialice teléfonos móviles, que es un producto
diferenciado (dada la gran variedad existente), tiene a su vez un servicio diferenciado, como es
el caso del mercado español, donde las compañías que prestan el servicio de la telefonía móvil
(Vodafone, Orange, Movistar) tratan de diferenciarse en la prestación del servicio, de tal
manera que las tiendas que venden los teléfonos tratan de automatizar lo mejor posible la
venta, realizándola en un tiempo muy breve. Posteriormente este autor también realiza otra
diferencia tomando en consideración los ciclos de vida tanto del producto como del sector. De
esta forma, una empresa que quiera diferenciar un producto o servicio asociado al producto,
tendrá que tener también en cuenta las etapas vitales por las que pasa dicho producto y su
sector.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra.
Para ello, utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en
que el ofertante incluye en el producto una serie de características que hacen disminuir su
coste o aumentar sus prestaciones. Tales características están unidas con aspectos como las
especificaciones del producto, manuales de uso, calidades técnicas, conformidad del producto
(consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero también con algunos aspectos
intangibles como imagen de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los
canales de distribución, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje.
En cuanto al criterio de señalamiento no es más que los signos de valor que percibe un
comprador de un determinado producto independientemente de su valor real (criterio de
uso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, la apariencia
externa, su publicidad, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en factores
subjetivos del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando
lo compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva climatizador en vez
de aire acondicionado. Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador
tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como el de BMW cuando nos preguntaba
“¿te gusta conducir?” o como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos “rápidos”
espermatozoides. También debemos señalar que a veces no es tan fácil la diferencia en la
aplicación de estos dos criterios, ya que pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable
utilizada en por el criterio de uso o por el de señalamiento? Seguramente pueda ser utilizada
por los dos, aunque de maneras diferentes.
Es por esto que la identificación del criterio de compra resulta de vital importancia para
conocer la causa por la cual el comprador elige un producto o servicio.
De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las
herramientas del marketing para, por una parte, conocer las necesidades de los compradores y
clientes con relación a los productos de la empresa y, por otra parte analizar el potencial
diferenciador y la posición de los competidores y compradores al respecto. Así, resulta
importante realizar los estudios de mercado necesarios para ello, aunque en empresas
pequeñas estos estudios de mercado puedan desarrollarse de formas más simples que las
utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a
utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite obtener la opinión de
los compradores sobre las similitudes o diferencias de los atributos de los productos de los
competidores y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar hasta qué punto
son fuertes las preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por último,
el análisis del precio nos señala la desagregación del precio dependiendo de los atributos que
los productos tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y
compararlos con los de los competidores.
Además de la utilización de estas técnicas, la organización que desee diferenciarse deberá
tener en cuenta otra serie de factores relacionados con el comportamiento de los
compradores y que no es fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿porqué una
persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? O ¿porqué un soltero
adquiere un monovolumen?, son preguntas que ocultan respuestas basadas en elecciones no
del todo racionales. Por ello una empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta a
estas preguntas desde la óptica social y psicológica.
Esta perspectiva habrá que adoptarla: más dependiendo de si el que adquiere el producto no
es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el
departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el
departamento de producción, por ejemplo); más respecto a determinados productos que
respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta
habitualidad; más si la influencia de compra está repartida entre los miembros de una familia y
no está individualizada (a veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de
determinados bienes como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad
familiar, aunque no de igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios factores
tal y como nos señala Porter, estos son: 1) Cambiando las reglas del sector para crear
exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra (para que nos
favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes
que la competencia ante las exigencias del entorno. 2) Aumentando las fuentes de la
exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los
usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y
señalamiento. 3) Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a
través de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas, controlando
especialmente el coste de señalamiento y reduciendo el coste en las actividades que no
generen diferenciación. 4) Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
También Porter nos expone determinadas trampas, que pasamos a comentar a continuación.
La primera se refiere a dar por hecho que una empresa con productos o servicios exclusivos,
tiene necesariamente que estar diferenciada.
La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es decir, una empresa debe de
buscar el grado de diferenciación que le requiera el comprador, no más.
La tercera se refiere a la fijación del precio por encima del valor añadido que el comprador
identifica.
La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de destacar el valor añadido que
incorpora la diferenciación.
La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real de la diferenciación, por lo que
puede fijarse un precio por debajo del valor añadido.
La sexta señala el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta
la totalidad de la cadena de valor.
Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer los
diferentes segmentos de clientes.
Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación.
El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio con la empresa
líder en coste, de tal forma que los clientes, como consecuencia del precio mucho más alto de
la primera, pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no
diferenciada.
En segundo lugar, puede disminuir la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador,
por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla.
Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas competidoras imitadoras,
generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que
también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.
En resumen:
Liderazgo en producto: Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes
productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios
existentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto.
Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus
productos en la esfera de lo desconocido e innovador, lo no probado y muy deseable.
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria
en algunas dimensiones que son apreciadas por los compradores.
La estrategia de enfoque, nicho o alta segmentación, como señalan Hill y Jones (1995),
descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en
costes o diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si
existen segmentos de clientes desabastecidos o no servidos adecuadamente por los
competidores y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. Pero para que
dicho enfoque tenga el éxito esperado, deberá de existir un buen potencial de crecimiento y
un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se sitúe en él consiga
una rentabilidad adecuada.
Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento.
A la estrategia por la que una empresa se sitúa en un único segmento Mintzberg (1988) la
denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a un segmento
utilizando para ello los criterios de segmentación más adecuados para la misma, como el
geográfico, tipo de productos, o por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un
rolex, por ejemplo). En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a las exigencias de los
compradores pues si no fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso
extremo es la fabricación sobre pedido. En este caso, un segmento puede estar constituido por
un único cliente. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación
personalizada y a la medida pero estandarizada, teniendo en cuenta, en este último caso, que
ya existe un producto base que se modificará en parte, con los requerimientos del cliente.
Por otro lado, otra forma de focalizarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que,
aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados
segmentos. A la hora de elegir dichos segmentos, la organización deberá conceder especial
relevancia a cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá definir
hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más
actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los segmentos elegidos. Esta
última consideración resulta muy importante.
La estrategia de enfoque se utiliza habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista,
es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de la competencia (que
deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar
una serie de penetraciones de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad
del mercado. Además, esta estrategia utiliza, dos fórmulas generalizadas: la consecución de
cierta característica que la hace única (diferenciación) o la obtención de los costes más bajos
(liderazgo en costes). Una empresa consigue los costes más bajos, pero no se dirige a todo el
sector, pues le resulta imposible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá
superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, ésta podrá competir mejor, en el
segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, pues servirá a sus clientes con más
valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la
segmentación. Así, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los
que únicamente compite, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios,
En el primer caso sucede algo parecido. La empresa diferenciada también puede competir con
éxito contra a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le
confiere una ventaja lo suficientemente aceptable. Dicha ventaja, combinada con el factor
diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a
la totalidad del mercado. Como vemos, debido a la gran variedad de formas de conseguir la
diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no
pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De
estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma
de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar algunos. El
primero se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la
empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras
empresas que lo realizan con más cercanía. El segundo tiene lugar cuando se agranda el
diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal
manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja
provocada por un servicio más personalizado. En tercer lugar, pueden agrandarse las
diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que
verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y
la posible aparición de nuevos competidores.
En resumen:
Especialización (nicho). Conocimiento íntimo del consumidor. Una compañía que
aporta valor a través de las relaciones cercanas con los consumidores tiene una
relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Este tipo de
compañía funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y
servicios, y lo hace a un precio razonable.
El cuarto problema se manifiesta en la confusión entre los “input” y los “outputs”. En una
estrategia de liderazgo en costes, no basta con tener los costes más bajos, tal y como señala
Porter, sino que se trata de que esos costes más bajos, tengan un reflejo directo en los precios,
de tal modo que si la oferta no realiza un señalamiento a la demanda para que ésta reconozca
unos precios más bajos que los que encuentra en otras empresas del sector, la estrategia de
liderazgo en costes no consigue su objetivo. Este argumento podría tener más implicaciones,
ya que debido al reflejo en los precios de los costes, el margen podría ser tan escaso que
anulara el efecto de la propia estrategia y, por lo tanto, ninguna empresa podría obtener
rentabilidad de esta opción estratégica.
Los problemas de la estrategia de diferenciación se basan principalmente en dos cuestiones.
La primera cuestión tiene que ver con la forma de aprovechar la ventaja de la diferenciación.
Porter nos señala que, ya que la diferencia de valor percibido por el comprador lo permite, lo
natural sería elevar los precios por encima de la media del sector. Pero por otro lado,
podríamos optar por mantener los precios relativamente cercanos a la media del sector y
ganando así cuota de mercado (Hill, 1988) pues habría más clientes que valorarían la
diferenciación y que podrían pagarla a un precio más bajo. La forma de actuar de las empresas
de una u otra manera llevarán a resultados distintos, pero no podríamos afirmar previamente
cuál sería el comportamiento más acertado.
La segunda cuestión se basa a partir del problema de la comparación. De otra forma, ¿Con
qué empresas competimos? Evidentemente, esta pregunta debe ser contestada en primer
lugar antes de señalar los precios más altos de una empresa diferenciada. Principalmente,
podemos decir que la competencia está situada en el sector en el que la empresa se encuentra
ubicada, pero como se sabe, muchas veces la delimitación de la competencia afecta también a
otros sectores, de tal manera que la diferencia de precios de una empresa que siga una
estrategia de diferenciación, ¿con qué otros diferenciales de otras empresas de diferentes
sectores debe compararse? ¿cuáles son los competidores de las tarjetas de felicitación de
navidad de UNICEF? Seguramente los competidores más fuertes no se encuentran en su
ámbito más inmediato sino en otros sectores como el de las telecomunicaciones (Telefónica,
Vodafone, Auna, Yahoo, Lycos, Terra, etc.), pues, en estos momentos, estamos asistiendo a un
cambio en la forma de felicitar en navidad, sustituyéndose la tradicional tarjeta de navidad por
un simple y más rápido mensaje de un teléfono móvil.
Estar atrapados a la mitad también presenta algunas situaciones confusas que nos tiene que
llevar a realizar algunos comentarios aclaratorios. Si como se sabe, estar atrapado a la mitad
según Porter es una situación consistente en no situarnos claramente en una estrategia de
liderazgo en costes, en una estrategia de diferenciación o de enfoque, sino en una posición
intermedia; es cuestionable que los resultados de tal posicionamiento sean siempre negativos,
tal y como nos señalara Porter. Por tanto, la cuestión estriba en conocer cuándo esta situación
es negativa y cuándo no lo es. Parece claro que si una empresa pretende seguir una estrategia
de diferenciación y no es capaz de ajustar su organización a los requerimientos de la misma a
través de la guías de exclusividad, se encontrará con una situación no deseada, ya que tendrá
unos objetivos pero no la forma clara de conseguirlos. Por otra parte, si una empresa
deliberadamente es capaz de conseguir atributos de varias estrategias competitivas y llevarlas
a cabo correctamente, puede resultarle positivo a nivel competitivo.
Estas dos posibilidades, dan lugar a cuatro posibles situaciones. La primera se refiere a las
empresas que se encuentran atrapadas en el medio tal y como se refería Porter. Esta situación
se tiene al intentar y no poder conseguir una determinada estrategia. Es como si una empresa
quisiera seguir una diferenciación basada en la imagen de su marca pero hubiera otras
empresas que también la siguieran con éxito, de tal modo que estarían atrapadas en la
consecución de la estrategia. La segunda situación se tiene cuando una empresa no tiene
claramente marcada su posición competitiva y no pretende utilizar ninguna de las estrategias
genéricas conocidas. Su actuación se regiría por la improvisación, la utilización de acciones
contradictorias (a veces precios bajos, a veces más elevados, gastos altos en publicidad,
ahorros importantes en la calidad de los suministros acompañados de gastos excesivos en el
embalaje, etc.) y la ausencia clara de objetivos o la escasa importancia concedida a su
cumplimiento. Estas dos situaciones serían negativas para las empresas y, aunque por
diferentes motivos, conducirían a quien las siguieran a situaciones de clara falta de
competencia en un sector.
Las dos siguientes situaciones serán favorables. En tercer lugar, la originada cuando una
empresa es capaz deliberadamente, de situarse en una posición intermedia a nivel
competitivo. Es decir no pretende ni ser el líder en el coste ni ser la empresa más diferenciada.
Se trataría de mantener una posición cercana relativamente a los costes o cercana
relativamente a cierta diferenciación. Esta situación de posicionamiento intermedio podría dar
lugar, en determinadas circunstancias, a ventajas competitivas sostenibles. En un estudio de
mercado realizado hace algunos años sobre el sector del automóvil, la marca Mercedes no
sugería a los compradores un único atributo positivo, es decir no es la marca mejor en calidad,
ni la mejor en diseño, ni la mejor en prestaciones, consumo, etc., pero si era bien valorada en
casi todos los atributos, de tal forma que su posicionamiento podría variar y situarse más cerca
de una u otra estrategia genérica según convenga y así lo ha hecho con la salida al mercado de
la “clase A”, posicionada en un segmento en el que se miran más los precios que la calidad, lo
que ha suscitado ciertas críticas por la “relativa falta de calidad” del modelo. En cuarto lugar,
encontraríamos otra posición positiva para las empresas cuando estas pudieran seguir una de
las estrategias genéricas competitivas y a la vez, acercarse a otra de ellas. Este caso, muy
recomendable y, seguramente el más deseado por todas, podría dar lugar a que una empresa
fuera, por ejemplo, líder en costes y tuviera una posición muy ventajosa en alguna
característica adicional diferenciadora como, por ejemplo, en el uso de cierta tecnología. Esta
situación conduciría seguramente a la empresa que lo consiguiera a una rentabilidad por
encima de las demás.
Por último, hemos de señalar otro conjunto de críticas que tiene que ver con el número de
alternativas disponibles. Esto significaría que tampoco tendría sentido hablar de tres tipos de
estrategias genéricas competitivas, pues el liderazgo en costes no sería más que una estrategia
de diferenciación en costes, de tal modo que se podría decir que sólo tendríamos
que considerar dos opciones, no diferenciarnos o diferenciarnos y dentro de esta última, elegir
entre las diferentes alternativas que consideremos oportunas, siendo una de ellas con los
costes más bajo. Esta argumentación podría incluso llevarse más lejos, de tal manera que
únicamente podríamos hablar de una estrategia, la diferenciación, pues no diferenciarnos de
ninguna manera podría conducirnos con total certeza al fracaso competitivo, salvo en
productos que no admitieran ninguna diferenciación como posiblemente los “comodities”. De
todas formas estos últimos argumentos deben valorarse y estudiarse con sumo cuidado, pues
su generalización puede no ser del todo cierta.
Del estudio de estas críticas podríamos señalar algunos aspectos relevantes a la hora de seguir
mayoritariamente el modelo de Porter o, por el contrario, las diferentes variaciones
competitivas sugeridas por las críticas. Pero para saber cuál camino seguir, necesitaremos
delimitar nítidamente la gama de opciones que una empresa tiene para competir, cuestión
esta que abordaremos a continuación en el siguiente apartado.
o Adición de características
o Ampliar la gama de productos
o Mejora de la Calidad
Se basa en oportunidades que se detectan en mercados distintos del actual, en los que se
introducen productos (nuevos o los ya existentes).
Estrategia concéntrica: actividades complementarias en plano tecnológico /comercial.
Estrategia pura: no existe relación entre las actividades nuevas y las existentes, tanto en
el plano tecnológico como en el comercial
Elecciones estratégicas:
Aumentar la cuota de mercado.
Mantener la cuota de mercado.
Cosechar.
Retirarse.
8.13.2 Mckinsey:
Elecciones estratégicas:
Inversión y crecimiento para liderazgo
Inversión y crecimiento selectivo.
Inversión selectiva oportunista.
Inversión selectiva.
Inversión selectiva protectora.
Cosechar.
Desinversión rápida.
Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El
cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que
entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de
trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización.
Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo
hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando
el utilizo del miedo como instrumento de poder.
Comunicar el Cambio
Para comunicar el cambio “hacia dentro” es necesario conocer realmente la gente de nuestra
empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la
organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del
enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y
aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo
interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.
Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar
que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada
perfil.
Liderar el cambio
Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar
mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para
liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de
generar conversaciones eficientes.
Vencer la resistencia al Cambio
El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una
resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se
encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son
tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.
El cambio legitimado
El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha
liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos
comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser
siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos
indicará que dicho cambio empieza a tener efecto
General Motors un caso “academico” de resistencia al cambio
El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente
a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo
realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y
para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-
activa anticipando el cambio o “generando el cambio”.
Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider
de mercado tienes que cambiar piel.
General Motors era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.
Una estructura demasiado grande y poco dinámica para asumir un nuevo rol dentro del
mercado. ¿No han querido cambiar o no han podido?
Es evidente que lo mas fácil en este momento es apuntar a la crisis como causa principal de la
quiebra de GM. Pero si miramos un poco mas atentamente nos damos cuentas que los
factores son otros:
1. Políticas financieras poco creíbles. GM estaba en quiebra técnica desde 2006 así que su
situación se salvaba gracias a los bancos y los bonistas. La dirección de la empresa se centraba
más en sus políticas financieras que en el diseño de coches. En el momento en que se viene
abajo al burbuja financieras los bancos ya no esperan nuevas “coincidencias astrales” y los
“bonistas” aun menos.
2. Coches sin sentido. Si los comparamos con sus competidores los coches de GM eran de
un diseño y construcción pobre, tardaban demasiado en ser fabricados y su coste era
demasiado elevado. Como consecuencia, no se vendían. La gente estaba dispuesta a pagar
más por un Toyota pese a ser un vehículo no americano. Ademas las diferentes marcas se
hacían competencias entre si comiéndose cuotas de mercado. Una de las razones del éxito de
Fiat ha sido sin duda diferenciar los modelos de Fiat, Alfa Romeo y Lancia para evitar
solapamiento de modelos.