MARKETING

Versión para Latinoamérica

Por
Philip Kotler y Gary Armstrong.

PEARSON
Educación.

México.

Décimoprimera
edición: 2007.

Este material
es de uso
exclusivamente
didáctico.

1

Contenido
PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2
Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2
¿Qué es marketing?......................................................................................................................3
Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor…………………………..…...5
Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos,
servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7;
Mercados 7
Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del
cliente…………………………………………………………………………………………….8
Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor
9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
Preparación de un plan y un programa de marketing………………………………….…...12
Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el
cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de
las relaciones con los asociados 19.
Captura del valor de los clientes……………………………………………………………...20
Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del
cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
El nuevo panorama del marketing……………………………………………………………23
La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y
responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………………………………..………....28
Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de
conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancún…………………………..…………………...32
Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer
relaciones con el cliente…………………………………………………………………………36
Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39;
Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las
metas de la empresa 40; Diseño de la cartera de negocios 41:
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente……….....47
Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del
sistema de marketing 49.
Estrategia de marketing y mezcla de marketing………………………………………...…..49
Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53.
Administración de la labor de marketing…………………………………...……………….55
Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56;
Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de
marketing 59.
Evaluación y administración del rendimiento de marketing………………….……………59
Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de
conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63; Enfoque en la ética 63.
CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL………………….……………………………………...63
PARTE 2 Cómo entender el mercado y a los consumidores……………………………….68
Capítulo 3 El entorno de marketing……………………………………………………………68

El microentorno de la empresa………………….……………………………………………70
La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72;
Públicos 73
El macroentorno de la empresa………………………………………………………………74
Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico
86; Entorno político 89; Entorno cultural 93.
Cómo responder al entorno de marketing…………………………………………………..96
Repaso de conceptos 97; Términos clave 97; Análisis de conceptos 98; Aplicación de
conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98
CASO EMPRESARIAL: Desafío regulador en América Latina……………………………...99
Capítulo 4 Administración de la información de marketing………………………………102
Evaluación de las necesidades de información de marketing……………………………...105
Desarrollo de la información de marketing………………………………………………...106
Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108.
Investigación de mercados………………………………………………………………….. 109
Definición del problema y de los objetivos de la investigación 110: Desarrollo del plan de
investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113;
Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122.
Análisis de la información de marketing……………………………...…………………….123
Administración de la relación con el cliente (CRM) 123
Distribución y usos de la información de marketing……………………………………….126
Otras consideraciones respecto de información de marketing……………………………..127
Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127;
Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la
investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis
de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque
en la ética 135.
CASO EMPRESARIAL: La Selva Café……………………………………………………135
Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138
Modelo de comportamiento de los consumidores…………………………………………..141
Características que afectan el comportamiento del consumidor………………………….142
Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores
psicológicos 154.
Tipos de comportamiento en la decisión de compra……………………………………….159
Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la
disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra
que busca variedad 160.
El proceso de decisión del comprador………………………………………………………160
Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de
alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162.
El proceso de decisión de compra de nuevos productos…………………………………...165
Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación
165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166;
Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos
167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169;
Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169.
CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor
percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio……………………………………170
Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172
Mercados de negocios………………………………………………………………………...175
Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de
compra de negocios 179.

. Términos clave 230.... Aplicación de conceptos 230... Decisiones de mezcla de productos 251.. Desarrollo del producto 285............. Mercados gubernamentales 190.. Enfoque en la tecnología 193.......... Selección de una estrategia de posicionamiento 222.... Términos clave 270.. Participantes en el proceso de compra de negocios 181.. Aplicación de conceptos 270. Posicionamiento para obtener ventaja competitiva………………………………………... CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado……………………………………………………………………………………231 Capítulo 8 Producto. Mercado de prueba 286...... Desarrollo de la estrategia de marketing 284....Comportamiento de compra de negocios………………………………………………….. Marketing de servicios………………………………………………………………………... servicios y estrategias de asignación de marca…………………….220 Mapas de posicionamiento 221....234 ¿Qué es un producto?.. Clasificaciones de productos y servicios 239.......... Repaso de conceptos 192.... Marketing de productos y servicios internacionales 267..269 Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los Productos……………………………………………………………………………………274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos……………………………………………. Enfoque en la ética 231... servicios "y experiencias 237.. Desarrollo y prueba del concepto 282.... Comunicación y entrega de la posición elegida 229. Repaso de conceptos 269. Requisitos para una segmentación eficaz 212. Análisis de negocios 285.. Consideraciones adicionales de los productos……………………………………………... Decisiones sobre productos y servicios 243.......... Enfoque en la tecnología 231.. Organización del desarrollo de nuevos productos 290. Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes…………………………252 Valor de marca 252. Niveles de productos y servicios 238.277 Generación de ideas 278..... Análisis de conceptos 270.......196 Capítulo 7 Segmentación.... los amamos!....... Decisiones de línea de productos 250. Segmentación de mercados industriales 210..... Análisis de conceptos 230. Enfoque en la ética 194...196 Segmentación del mercado………………………………………………………………….... Aplicación de conceptos 193.. Construcción de marcas fuertes 253.. Términos clave 193.... Marketing meta………………………………………………………………………………213 Evaluación de segmentos de mercado 213... Estrategias de marketing para compañías de servicios 263.. Repaso de conceptos 229. Decisiones de productos y servicios individuales 244.194 PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing…………………………………………………………………………………. Administración de marcas 260..... Depuración de ideas 281..199 Segmentación de los mercados de consumidores 199.261 Naturaleza y características de un servicio 262.. CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen………………………………….. . Enfoque en la tecnología 271.267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267..... Mercados institucionales y gubernamentales………………………………………………189 Mercados institucionales 189. Marketing meta con responsabilidad social 219.... Selección de segmentos de mercados meta 213......237 Productos... Asignación de marca 246.... Comercialización 289. CASO EMPRESARIAL: ¡Converse: Chucks. El proceso de compra de negocios 184... Análisis de conceptos 193.. Enfoque en la ética 271...180 Principales tipos de situaciones de compra 180... Segmentación de mercados internacionales 211.............. mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos………………………………………………………. Compras de negocios por Internet 188.. Principales influencias sobre los compradores de negocios 182..

....... Enfoque en la ética 329.. Términos clave 328... Evaluación de las principales alternativas 380...381 .....358 Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…....' Análisis de conceptos 302.............. Sistemas de marketing horizontales 373.. Cómo responder a los cambios de precio 349 Política pública y fijación de precios………………………………………………………. Repaso de conceptos 327................ Enfoque en la tecnología 303. Diseño de canales de distribución internacionales 380 Decisiones de administración de canal…………………………………………………....... Repaso de conceptos 301. Fijación de precios de producto opcional 337... Fijación de precios segmentada 340.... CASO EMPRESARIAL: Los líos de ser Robin Hood……………………………………...... Factores internos que afectan la decisión de fijación de precios…………………………. Establecimiento de los objetivos de canal 377.309 El entorno actual de fijación de precios 309. Etapa de decadencia 299... Análisis de conceptos 328. Fijación de precios psicológica 341.................. Cambio de la organización de canal 374 Decisiones de diseño de canal………………………………………………………………. Sistemas de marketing multicanal 373.... Número de niveles de canal 368 Comportamiento y organización del canal………………………………………………….. Etapa de crecimiento 295....338 Fijación de precios de descuento y complemento 339.. Enfoque en la ética 303.. Etapa de madurez 296.. Fijación de precios de producto cautivo 337.........362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor……………………………….... Sistemas de marketing verticales 370....311 Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios 317 Métodos generales de fijación de precios…………………………………………………. Fijación de precios de productos colectivos 338 Estrategias de ajuste de precios……………………………………………………………... Aplicación de conceptos 328.... Fijación de precios: Una decisión difícil pero importante 310..... Fijación de precios basada en la competencia 327.303 Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306 ¿Qué es el precio?........... Factores a considerar al fijar precios 311......365 La naturaleza e importancia de los canales de marketing…………………………………366 Cómo los miembros del canal añaden valor 367... Enfoque en la tecnología 329.322 Fijación de precios basada en el costo 322. Fijación de precios promocionales 344.....376 Análisis de las necesidades del consumidor 376...... Identificación de las principales alternativas 378...................... Fijación de precios para penetrar en el mercado 335 Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos……………………………336 Fijación de precios de línea de productos 336... Aplicación de conceptos 303......... CASO EMPRESARIAL: ¡Quiero mi VOIP!!!!......350 Fijación de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijación de precios a través de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Términos clave 356 I Análisis de conceptos 357 I Aplicación de conceptos 357 I Enfoque en la tecnología 357 I Enfoque en la ética 357 CASO EMPRESARIAL: La industria del plástico………………………………………...328 Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos……………………………………335 Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 335.. Fijación de precios geográfica 345..369 Comportamiento del canal 369...... Fijación de precios de subproductos 338. Fijación de precios internacional 346 Cambios de precio……………………………………………………………………………347 Iniciación de cambios de precio 347.......Estrategias del ciclo de vida de los productos………………………………………………292 Etapa de introducción 295. Términos clave 302. Fijación de precios basada en el valor 324........

..383 Logística de marketing y administración de la cadena de suministro……………………..…………………487 . Principales herramientas de promoción de ventas 478.... Análisis de conceptos 424... Metas del sistema de logística 385. Enfoque en la ética 395 CASO EMPRESARIAL: ¡Se esponja el pastel!..435 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz 436. Identificación del público meta 436.450 Capítulo 15 Publicidad. Integración de la mezcla de promoción 448 Comunicación de marketing con responsabilidad social………………………………….... Objetivos de la promoción de ventas 477. La necesidad de comunicación de marketing integrada 433 Una perspectiva del proceso de comunicación…………………………………………….... Repaso de conceptos 423...... Enfoque en la ética 425..458 Publicidad 461 Establecimiento de los objetivos de publicidad 461.. Desarrollo del programa de promoción de ventas 481 Relaciones públicas…………………………………………………………………………. Decisiones de marketing de mayoristas 421.. Tendencias de la venta al mayoreo 422.. Selección de los medios de difusión 441. CASO EMPRESARIAL: Operación cerebro………………………………………………425 Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………………………...... Términos clave 486.. Enfoque en la tecnología 487.418 Tipos de mayoristas 419. Principales funciones de logística 385....401 Clases de detallistas 401. Repaso de conceptos 393. Evaluación de los miembros del canal 383 Política pública y decisiones de distribución………………………………………………. Aplicación de conceptos 424. Desarrollo de la estrategia de publicidad 463... El entorno cambiante de las comunicaciones 432.. Enfoque en la tecnología 453.. Administración logística integrada 389. Aplicación de conceptos 487.. Principales herramientas de las relaciones públicas 484...391 Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo…………………………………………………...Selección de miembros del canal 381...428 La mezcla de comunicaciones de marketing………………………………………………... Análisis de conceptos 453.444 Establecimiento del presupuesto total de promoción 444. Establecimiento del presupuesto de publicidad 462.... Establecimiento de la mezcla de promoción total 445... Términos clave 424.. Aplicación de conceptos 394. Enfoque en la tecnología 394.482 El papel y el impacto de las relaciones públicas 483..431 Comunicación de marketing integrada 431.450 Repaso de conceptos 452... promoción de ventas y relaciones públicas…………………….... Evaluación de la publicidad 474. Determinación de los objetivos de la comunicación 436... El futuro de la venta al detalle 412 Venta al mayoreo……………………………………………………………………………. Selección de la fuente del mensaje 443.. Administración y motivación de los miembros del canal 381.. Análisis de conceptos 394. Análisis de conceptos 486.. Repaso de conceptos 486... Decisiones de marketing de detallistas 406.. Obtención de retroalimentación 443 Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción………. Términos clave 394. Diseño de un mensaje 438. Otras consideraciones de la publicidad 474 Promoción de ventas…………………………………………………………………………476 Rápido crecimiento de la promoción de ventas 476..... Aplicación de conceptos 453.. Enfoque en la tecnología 425.383 Naturaleza e importancia de la logística de marketing 385.398 Venta al detalle………………………………………………………………………………. Enfoque en la ética 453 CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en México………………………………. Términos clave 453..... Enfoque en la ética 487 CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamérica……………....

Estrategias competitivas básicas 538.. Marketing directo integrado 520. Aplicación de conceptos 524.. Enfoque en la ética 551 CASO EMPRESARIAL: Amazon. Beneficios para los vendedores 560 Áreas del comercio electrónico………………………………………………………………561 Comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumidor) 562. Evaluación de competidores 533. Enfoque en la tecnología 525. Enfoque en la tecnología 586.558 Negocios electrónicos. Aplicación de conceptos 551. El lado oscuro de la Web 580.528 Análisis de competidores……………………………………………………………………. Términos clave 524..528 Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas……………………………………………. Análisis de conceptos 550. El crecimiento explosivo de Internet 557.com: Evolución estratégica………………………….587 . Bases de datos de clientes y marketing directo 510. Beneficios para los compradores 560.537 Modelos de estrategia de marketing 537. Análisis de conceptos 586. Comercio B2B (comercio electrónico entre negocios) 564. Enfoque en la ética 525 CASO EMPRESARIAL: Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus problemas en la década de 1990…………………………………. Repaso de conceptos 523.508 El nuevo modelo de marketing directo 508.. Repaso de conceptos 550. Personalización 558 Estrategia de marketing en la era digital………………………………………………….. Ventas personales y administración de la relación con el cliente 507 Marketing directo……………………………………………………………………………..525 PARTE 4 Ampliación del marketing………………………………………………………. Estrategias de los seguidores de mercado 546... Remuneración de los vendedores 500. Beneficios y crecimiento del marketing directo 509. Evaluación de vendedores 504 El proceso de las ventas personales………………………………………………………….Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo……. Aplicación de conceptos 586. comercio electrónico y marketing electrónico en la era digital 559. Enfoque en la ética 586 CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexión internacional…………………………………. Comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores) 565. Términos clave 550. Posiciones competitivas 541.552 Capítulo 18 Marketing en la era digital……………………………………………………. Estrategias de los retadores del mercado 545.488 Ventas personales……………………………………………………………………………491 La naturaleza de las ventas personales 491. Comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio) 567 Realización del comercio electrónico………………………………………………………. Reclutamiento y selección de vendedores 498. Establecimiento en el marketing electrónico 572 Las promesas y desafíos del comercio electrónico…………………………………………580 La promesa duradera del comercio electrónico 580.531 Identificación de competidores 531. Selección de competidores a evitar y atacar 535. Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548. Nuevos tipos de intermediarios 558. Estrategias del líder del mercado 542.568 Comerciantes electrónicos sólo on line frente a comerciantes electrónicos tradicionales y on line 568.554 Principales fuerzas que moldean la era digital……………………………………………. Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546. Análisis de conceptos 524. Repaso de conceptos 584.505 Pasos del proceso de venta 505... Enfoque en la tecnología 551. Capacitación de vendedores 500. Formas de marketing directo 512. Supervisión de los vendedores 501. Términos clave 585. El papel de la fuerza de ventas 491 Administración de la fuerza de ventas………………………………………………………492 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493. Política pública y aspectos éticos del marketing directo 520.557 Digitalización y conectividad 557.………………………………. Diseño de un sistema de inteligencia competitivo 537 Estrategias competitivas…………………………………………………………………….

Ética de marketing 648..Capítulo 19 El mercado global……………………………………………………………. Cómo entrar en el mercado 605.. Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632. Enfoque en la tecnología 618. Enfoque en la ética 653 CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutrición……………………650 Apéndice A-l Referencias R-I Créditos C-I Glosario G-I Índice I-I . Ambientalismo 638.. Aplicación de conceptos 653. Análisis de conceptos 653. Promoción 612. En qué mercados entrar 604. Inversión directa 608. Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643. Enfoque en la tecnología 653. La decisión de internacionalizarse o no 602. Términos clave 652.625 Influencia del marketing en consumidores individuales 626. Entorno cultural 600. Decisión respecto de la organización de marketing global 616. Entorno político-legal 599. Exportación 605.590 Marketing global en el siglo XXI……………………………………………………………593 Examen del entorno de marketing global 595 El sistema de comercio internacional 595.. Acciones públicas para regular el marketing 642. Repaso de conceptos 617.615 Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social…………………………………622 Crítica social en contra del marketing……………………………………………………. Marketing ilustrado 643. Entorno económico 598. Canales de distribución 615. Análisis de conceptos 618. Enfoque en la ética 618 CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafía al mundo……………………………. Precio 614. Empresa conjunta 606. Términos clave 618. Aplicación de conceptos 618. Producto 609. Repaso de conceptos 652. Efecto del marketing sobre otros negocios 636 Acciones ciudadanas y del público para regular el marketing……………………………637 Consumidorismo 637.. Decisión del programa de marketing global 608.

as como a los clientes por medio del análisis de la competencia. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing. que la ha convertido en la sexta empresa bancaria más grande de Estados Unidos y en uno de los principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia. quizá se sienta sorprendido. conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos. 2007. examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las compañías para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja competitiva posible. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en mercado. usted será capaz de: 1. . En muchos aspectos. una compañía de servicios financieros muy exitosa. Conforme lea acerca de Washington Mutual. Luego. primero estudiaremos el análisis de competidores. En lugar de ello. las compañías también deben entender a sus competidores. pregúntese: ¿Qué características tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compañía. Presentación preliminar de los conceptos En capítulos anteriores. tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mármol. Gary. además de comprender a los clientes. con el objetivo de captar valor de los clientes en retribución. Para lograr ventaja competitiva. una sucursal de Washington Mutual se parece más a una tienda al detalle que aun banco. usted encontrará el ambiente cálido e invitante de un vendedor al detalle.Kotlert. el proceso que utilizan las compañías para identificar y analizar a la competencia. Versión para Latinoamérica. con una fórmula poco común para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. incluyendo un área de recepción donde los Wamulianos (así se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Philip y Armstrong. Aprendió que las buenas compañías de marketing ganan. que se basan en la creación del valor para los clientes. Analizar La necesidad de entender a los competidores. es decir. las compañías deben utilizar este entendimiento para diseñar ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de atraer a los mismos clientes. 2. México. Marketing. la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del banco deseen ir en vez de tener que ir. No se trata de un banco al que usted esté acostumbrado. Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas Después de estudiar este capítulo. Primero examinaremos a Washington Mutual. usted estudió los fundamentos del marketing. Por esa razón. aunque esto no es suficiente. En este capítulo unimos todos estos fundamentos. PEARSON Educación. Según Washington Mutual. ¿Podrá "WaMu" convertirse en el Wal-Mart de la industria bancaria? Cuando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos. En este capítulo. 3. No hay ventanillas ni escritorios.

Este formato resulta poco común para un banco. pueden conducirlo a una oficina de préstamos para educación. Target y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. "Los obreros y los sectores del mercado de menor poder adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos".Éste es el banco del futuro." Su objetivo consiste en lograr que su compañía entre en la misma categoría que Wal-Mart y Southwest Airlines.850 sucursales del banco en Estados Unidos están consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. WaMu obtuvo el primer lugar en la industria de servicios hipotecarios. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques. Las utilidades de más de $18 mil millones al año de WaMu lo convierten en la sexta compañía bancaria más grande de Estados Unidos. afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi dos décadas. Otros. como Microsoft o Intel. En la clasificación más reciente que hizo Fortune de las compañías más admiradas en ese país. La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle. en la que se estudió el punto de contacto de cada cliente en una sucursal. Por medio de este bajo costo. crean valor al intimar con los clientes. Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria: La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo común y corriente. que deben llevar a una máquina que entrega el dinero. pedestales donde los socios de ventas están colocados frente a pantallas de transacciones de campo. De hecho. "Queremos pertenecer a una 10 10 . pero está funcionando bien para Washington Mutual. Los clientes que necesitan efectivo reciben una papeleta. Ellos no manejan dinero en efectivo. En contraste. Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnología de WaMu brindan comodidad a los clientes. de manera que los miman y fijan precios y márgenes de utilidad elevados. "Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con este segmento. conocido internamente como Occasio (del latín "oportunidad favorable"). Las más de 1. una mujer joven estará dispuesta a ayudarlo. el formato surgió tras 18 meses de investigación de mercado intensiva. Si sus hijos se ponen irritables mientras está hablando acerca de la protección contra un sobregiro. Esto es fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podrían considerar valiosos. El increíble éxito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicación a una sencilla estrategia de marketing competitiva -excelencia operativa. señala un analista bancario. Compañías como Home Depot. director general de WaMu. WaMu está en condiciones de ofrecer un mayor número de servicios bancarios accesibles. O bien. no hay una gran cantidad de pantalones a la vista. y en una de las más grandes firmas de préstamos hipotecarios. vaya directamente ala recepción y un joven amistoso lo dirigirá al lugar correcto. No obstante. Algunas compañías como los hoteles Ritz-Carlton. busca unirse a sus filas. y el primero o segundo lugar en la clasificación de las ocho categorías de los atributos principales. los cajeros que descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad. donde se podrán divertir con juegos. "En toda industria del detalle existen asesinos de categoría que descubren cómo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios". Washington Mutual crea valor a través de una estrategia similar ala de Wal-Mart ofrece comodidad y precios competitivos. Killinger busca por lo menos reinventar la forma en que la gente percibe los servicios bancarios. pueden guiar a una pareja de recién casados al escritorio de préstamos hipotecarios. Puesto que no están atados a una caja registradora con efectivo en su interior. "El diseño económico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo". si usted desea un fondo de inversión. pantalones caqui y suéteres azul marino. sólo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal bancaria típica. pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. Sin embargo. crean valor por medio del liderazgo de productos. afirma Killinger. lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. y el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. libros y otras actividades. Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules. Una de las principales innovaciones del diseño del banco son las torres de cajas. Kerry Killinger. el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales). envíelos al rincón de los niños. llamado WaMu Kids.

15119. "Washington Mutual. "Bank of (Middle) America". Este capítulo describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden superar a sus competidores para ganar. abril de 2004. 104-110. Citas y otra informaci6n de Michael Sisk. "Incluso empezaremos a perder la etiqueta de banco. valor a los clientes… ya sea pero sería imposible lograr lo que ellos han hecho sólo por la bajando los precios u mayores buena suerte". Entender a los clientes es crucial. satisfacción y valor para los clientes. 60.000 dólares en depósitos. "De hecho. marzo de 2003. que consiste en ofrecer valor y comodidad a los Ventaja sobre los estadounidenses de clase media. tienen una balanza y están muy enfocados en sus precios más altos.Mu. Para Wa. Fortune." La fórmula de ventas cruzadas y construcción de relaciones de WaMu es poderosa." La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. los clientes están felizmente enganchados con la gama completa de servicios bancarios de WaMu. 1 clientes. la compañía sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes también debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Fast Company. director general de Cisco Systems lo describe bien: "Haga del cliente el centro de su cultura". Muy pronto. Según un relato: "Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos más importantes de Main Street America. Por eso. afirma un analista. WaMu también ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos. Una de las principales razones del éxito del banco es su enfoque en las relaciones con los clientes. Análisis de competidores Proceso de identificar a los competidores clave. "WaMu Goes after the Middle Man". 1 Síntesis adaptada por Linda Tischler." ¿La estrategia de marketing competitiva de Washington Ventaja competitiva Mutual. lo convertirá en el Wal-Mart de competidores que se adquiere al ofrecer mayor la industria bancaria? Es indudable que WaMu está en el camino correcto. de servicios financieros para el consumidor". pp. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio. estrategias. "Ellos cuentan con un buen ofreciendo beneficios que justifiquen personal." Las compañías de hoy enfrentan la competencia más dura de su historia. sino también en la administración de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Cuando se combina la conveniencia y el valor del precio. fortalezas. acompañados de movimientos de las manos. y seleccionar a los competidores que se atacarán o se evitarán. "Uno puede tener suerte durante algunos trimestres. como un vendedor al detalle. John Chambers. Cinco años después de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relación. USBanker. inversiones y saldos por préstamos para casas y para consumo. lo mejor aún está por llegar. y " America's Most Admired Companies". p. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podría obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. surge una combinación muy poderosa para el consumidor. Jacob Ward. las compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de productos. los clientes de Washington Mutual mantienen en promedio más de 23. "Should a Bank Be a Store?" USBanker. En capítulos anteriores aseveramos que para tener éxito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad. Para ganar en el mercado actual. algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto". las compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas a una filosofía de cliente y marketing. Sin embargo. sugiere un observador. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar más valor y satisfacción a los consumidores meta que los competidores. Inc. evaluar sus objetivos. 15 de julio de 2004.. Inicia con el ofrecimiento de lo que la compañía considera sus principales productos de relación -hipotecas de casas habitación y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar una cuota mensual. mantener y cultivar clientes. 36-40. pero no es suficiente. Austin. "la campaña incluso ha organizado 'rallys' donde los empleados cantan jingles de tonadas contagiosas. p." Hoover's Company Capsules. debilidades y patrones de reacción. .categoría distinta. noviembre de 2003. de alto crecimiento. afirma sin la menor duda. pp.

Es más probable que una compañía sea "enterrada" por sus competidores latentes que por sus competidores reales. la compañía necesita conocer tanto como sea posible acerca de sus competidores. Sin embargo. El primer paso es el análisis de competidores. Análisis de competidores Para planear estrategias de marketing eficaces. es decir. Kodak se demoró para entrar en el mercado de las cámaras digitales. En este caso. Identificación de competidores En general. durante muchos años. El vendedor de libros Barnes & Noble considera a Border como un competidor importante. a precios similares. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Las compañías deben evitar la "miopía de competidores". Buick consideraría que compite contra todos los demás fabricantes de automóviles. evaluar y seleccionar a competidores clave. la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de otros productores de películas fotográficas. la competencia podría incluir a todas las compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio.En este capítulo examinamos las estrategias de marketing competitivas. Buick podría calificar a Ford como uno de sus principales competidores pero no a Mercedes o a Hyundai. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing. Buick consideraría que compite no sólo contra otros fabricantes de automóviles. p. Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el negocio de las películas fotográficas. CocaCola considera a Pepsi como un competidor importante. pero no así a Budweiser o Gatorade. Buick consideraría que compite con las compañías que venden productos de consumo importantes no perecederos. la competencia podría incluir a todas las compañías que compiten por el mismo dinero de los clientes. estas últimas se venden más que las cámaras de película. o vacaciones en el extranjero. y después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar. la forma como las compañías analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. Ahora. Canon y otros fabricantes de cámaras digitales que ni siquiera utilizan película. sino también contra compañías que fabrican camiones. motocicletas o incluso bicicletas. y de forma aún más general. . una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen productos y servicios parecidos a los mismos clientes. 31 de mayo de 2004. Tal como se muestra en la figura 17. después de Sony. En un nivel más restringido. el análisis de competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores. es decir. casas. en años recientes. sino de Sony. una compañía a la que ni siquiera consideraba 2 como su competidor hace sólo una década. Adverting Age. Aquí. Incluso de manera más general. las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores.1. Por último. De esta forma. el proceso de identificar. A causa de su enfoque restringido en las películas fotográficas. 2 Beth Snyder Bulik. Por ejemplo. y Kodak se ubica en segundo lugar en el segmento digital. Así. la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. De este modo. Kodak Lead U. la compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible. productos. Sin embargo.12. Battle for Share in Digital Cameras. Estrategias de marketing competitivas Estrategias que posicionan con firmeza a la compañía en contra de sus competidores y que le proporcionan a la compañía la ventaja estratégica más fuerte posible. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores. pero no a Wal-Mart o a Costco. y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. precios… canales y promoción con los de sus competidores cercanos.S. Sony.

desde el punto de vista del mercado. Encyclopedia Britannica Set Up Direct Umt".De forma similar. 23 de mayo de 2003. 4 Jeffrey F. tomar fotografías y otras. Rayport y Bernard J. inició una difícil transición al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio -que integraban 2. como la enciclopedia Encarta de Microsoft. mayo-junio de 2002. de la industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. "Brmica Gives In and Gets Online". Hoover's Company Capsules.com y otros) que pueden convertirse en competidores directos. su competencia incluiría a todas las empresas que fabrican productos recreativos para niños. Un enfoque consiste en perfilar a los competidores directos e indirectos de la compañía haciendo un mapa de los pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto. ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios más bajos. Austin. fabricante de los lápices de cera Crayola. 2001). en lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado. Peter Jacso. que tradicionalmente habían generado la mayor parte de sus utilidades. Pepper. 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Aquí. en el negocio de las películas fotográficas. comprar película. El segundo anillo externo incluye a los competidores indirectos (HP. De forma similar. A pesar de que la Enciclopedia Británica había empezado a publicarse en medios digitales a principios de los años ochenta. Fuji en la compra de la película. p.y al hacer importantes ajustes en su línea de productos y métodos de distribución. No obstante. 19 de oct re de 2000. Binney & Smith de Hallmark. "Britannica Concise Ency . la Enciclopedia Británica. Dr. que costaba sólo $50. p. 53. en lugar de ello.300 personas. Esta necesidad puede satisfacerse con té helado. definen a los competidores como compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera. continuó apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta. En el centro se encuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cámara. Precision Marketmg. pp. etcétera. desde el punto de vista del mercado. la compañía es muy diferente de como era hace 15 años. como sucedía con la 3 enciclopedia impresa. Inc. l6-17. 15 de julio de 2004. Link-Up. consideraba que competía principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendían hasta por $2. 1. La figura 17. con 230 años de antigüedad. podría determinar que sus competidores son otros fabricantes de lápices de cera y material de dibujo para niños. Desde el punto de vista de la industria. Sin embargo. cameraworks. jugo de frutas. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisición de la cámara. 40871. p. Al. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un "jugador" efectivo en ese sector. desde principios y hasta la mitad de la década de 1990. Las compañías identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. .". LA Times. Coca-Cola podría considerar competidores a Pepsi.200 el paquete. los jóvenes conocedores de computadoras encontraban información en línea o en CD-ROM. p. Fue una dura lección para el editor tradicional. no consideró a las versiones en línea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas.2 ilustra el mapa de competidores 4 de Eastman Kodak.Opaedia". En la actualidad. y "Encyclopaedia Britannica. 3 Véase Jonathan Gaw. Este tipo de análisis destaca tanto las oportunidades competitivas como los desafíos que una compañía enfrenta. Jaworski. Sin embargo. agua embotellada o muchos otros líquidos. el cliente lo que desea es "apagar la sed". En general. En 1996. el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. e-Commerce (Nueva York: McGraw-Hill. Las compañías también identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado.

al flujo de efectivo. ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto. qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía? Determinación de los objetivos de los competidores Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. De esta forma. Por ejemplo. General Electric. Sub-Zero y Viking pertenecen aun grupo estratégico diferente. Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una similar Grupo estratégico Grupo de empresas en en un determinado mercado meta. Cada una fabrica una línea completa de estrategia o una electrodomésticos con precio medio. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento. al crecimiento de la participación en el mercado. en la gran industria de una industria que electrodomésticos. los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. contraste. En la mayoría de las industrias. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual. ésta se pondrá en alerta y se preparará. al liderazgo tecnológico. al liderazgo en el servicio y a otras metas. La compañía desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual. En similar. Whirlpool y Maytag pertenecen al siguen la misma mismo grupo estratégico. esto podría constituir una oportunidad. mayor competencia habrá entre las dos. Por ejemplo. Por ejemplo. si una compañía entra a uno de los grupos. y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance en la reducción de costos de fabricación de un competidor.Evaluación de competidores Una vez que se ha identificado a los principales competidores. la gerencia de marketing se pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores. que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor. apoyada con un buen servicio. ambas producen una línea más reducida de electrodomésticos de alta calidad. si la compañía entra al primer grupo. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa. en contra de General . Una compañía también debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratégicos. Identificación de las estrategias de los competidores Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra.

algunos de los grupos estratégicos podrían trasladarse en segmentos de clientes. sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas sobre tales competidores. su estrategia de la fuerza de ventas. sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía. estrategias. En general. formas de mejorar la calidad y el desempeño. fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar sus posibles acciones. también existe rivalidad entre grupos. todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. El benchmarking se ha compañías líderes en otras convertido en una herramienta poderosa para aumentar la industrias para descubrir competitividad de una compañía. Necesita conocer la calidad. para encontrar formas de competidores o los de las mejorar la calidad y el desempeño. sin importar cuál sea su estrategia. Estimación de las reacciones de los competidores Después. En primer lugar. y sus programas de publicidad y promoción de ventas. es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos. tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo. Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores? Como primer paso. su política de precios. Así. características y mezcla del producto de cada competidor. tales como recortes de precios. podrían realizar investigación primaria de mercados con clientes. de compras. Por último. Además. aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos . estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Por ejemplo. las compañías tienen que reunir datos sobre las metas. su cobertura de distribución. con otras compañías. A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico. Por ejemplo. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. contrastando los productos y procesos de la productos y procesos con los de sus competidores o los de las empresa con los de los compañías líderes en otras industrias. mediante el proceso El acto de comparar los de benchmarking. O bien. la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos. pueden compararse. debe estudiar los detalles de las estrategias financieras. proveedores y Benchmarking distribuidores. y otras más de cada competidor. La compañía necesita observar todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicos dentro de la industria. de investigación y desarrollo. la línea Monogram de electrodomésticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero. Además. experiencia personal y de viva voz. las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios. sus servicios al cliente. Además. Whirlpool y Maytag. En segundo lugar. de fabricación.Electric. los miembros de un grupo estratégico podrían extenderse en nuevos segmentos estratégicos.

los canales de distribución y la estrategia de la mezcla de marketing. la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe competir con mayor vigor. Por ejemplo. Usted podría argumentar que la compañía también debe competir contra competidores fuertes para perfeccionar sus habilidades. y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias. Es probable que consideren determinar cuáles beneficios se dirigen al valor de los clientes y la que sus clientes son leales. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. Competidores cercanos o distantes La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos. pelean constantemente. y no con competidores distantes. Así pues. Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes. deberá invertir para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre el competidor. a finales de la década de 1970. Además. Sin embargo. evalúa el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. en otras. La mayoría de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles. podrá cobrar el mismo precio y ganar una mayor participación de mercado. Algunos competidores reaccionan ante ciertos competidores. De este modo. y Target compite más con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o Nordstrom. cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios. Ahora. la compañía ganará poco. Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en . ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado. si se descubre que la compañía tiene un desempeño más bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes. En algunas industrias.productos. Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. pero no ante otros. Al realizar un análisis del valor para el cliente. los competidores viven en una armonía relativa. la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes valoran. Selección de competidores a evitar y atacar La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta. que se demoren en percatarse forma en que ellos califican el valor del movimiento o que carezcan de recursos para relativo de diversas ofertas de los reaccionar. Al mismo tiempo. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual. Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos últimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. la compañía podría tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano. Además de eso. si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará. Análisis que se realiza para Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Pero. o bien. cierta cultura interna y creencias que lo guían. La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compañía con la de su principal competidor. así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego. tipos de movimientos. Competidores fuertes o débiles La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades. aquellos que se asemejan más a ellas. en el proceso. Los gerentes de marketing necesitan comprender a profundidad la mentalidad de un competidor específico. Chevrolet compite más con Ford que con Lexus. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil. Análisis del valor para el cliente Cada competidor reacciona de diferente manera. la empresa podrá cobrar un precio más alto y obtener mayores utilidades.

por último. "Intel Unleashes Its lnner Attila". Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió las consecuencias. Bausch & Lomb Keeps Focus on Eye-Care Industry". Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total. la reciente fijación de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores económicos para computadoras ha provocado que rivales pequeños como AMD y 3Com se tambaleen. 3Com y otros rivales continúen operando". 5 Smriti Jacob. con una participación de mercado del 34 por ciento. Johnson & Johnson adquirió Vistakon. Fortune. En cambio. "Intel Is Taking No Prisoners". Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press. y ayudan a legitimar nuevas tecnologías. Sin embargo. Johnson & Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto número uno de Estados Unidos. en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y producto. Si AMD se hubiera venido abajo. Una industria a menudo incluye competidores "buenos" y competidores "malos". Sin embargo. Sin embargo. 12 de julio de 1999.contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. Rochester Business Journal. Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. Sin embargo. es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son 7 benéficos. Brent Schlender. Como resultado. tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto. "After 150 Years. 6 Andy Reinhardt. Gracias a que Vistakon va a la cabeza. tratan de comprar participación en lugar de ganarla. "Intel necesita que AMD. 1. p. los malos competidores violan las reglas. 15 de octubre de 2001. disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociación frente a los empleados y legisladores. 38. 31 de octubre de 2003. "Intel. Por ejemplo. La existencia de competidores genera varios beneficios estratégicos. pp. CRN. AMD Go At It Again". Business Week. esto obligó a que los competidores débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson. Moltzen. Competidores "buenos" y "malos" Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. y Edward F. p. el pequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadores lentes desechables Acuvue. En este caso. asumen grandes riesgos y. Otro analista considera que "quizás Intel apretó con mucha fuerza. mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al 5 tercer lugar con un 15 por ciento de participación. 1998). . el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a competidores más fuertes. "Si la única razón es mantener a raya a los agentes federales". 29 de marzo de 2004. p. 80. seguramente la FTC habría 6 reaccionado". una pequeña empresa que se concentran en nichos que sólo vendía $2. 7 Véase Michael Porter. respaldado por el poder económico de Johnson & Johnson. capítulo 6. 169-184.0 millones al año. señala un analista.

Una compañía es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. asociaciones comerciales. empresas de investigación de mercado. algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de manera intencional para dar una lección a las aerolíneas destructivas o para eliminarlas por completo del negocio. Incluso dentro de una compañía se requieren distintas estrategias para diferentes negocios o productos. Con este sistema. la compañía debe diseñar amplias estrategias de marketing. distribuirse y utilizarse. canales. ¿cuáles estrategias de marketing amplias podría usar la compañía? ¿Cuáles son mejores para una compañía en particular. o cuando necesiten saber cómo responderá un competidor ante un movimiento planeado de la compañía. conmocionan a la industria. Por ejemplo. discursos. American considera que Continental y America West son malos competidores porque desestabilizan la industria de las líneas aéreas por medio de continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos. o para las distintas divisiones y productos de la compañía? Modelos de estrategia de marketing No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compañías. artículos). un gerente que haya trabajado para un competidor podrá seguirlo de cerca y convertirse en el "experto interno" de este competidor. En cambio. que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior al cliente. . Luego. y la compañía debe diseñar sus sistemas de inteligencia de una manera redituable. el sistema revisa la validez y confiabilidad de la información. De este modo. Esto implica que a las "buenas" compañías les gustaría conformar una industria que consista únicamente en competidores con buen comportamiento. oportunidades y recursos. Esta información debe recopilarse. interpretarse. Cada empresa debe determinar qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objetivos. sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales. la interpreta y la organiza de un modo adecuado. correos electrónicos. El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de información competitiva y las mejores fuentes de ésta. los gerentes se podrán conectar al sistema cuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor. Además. Pero. Luego. el sistema reúne continuamente información del campo (fuerza de ventas. los gerentes de la compañía reciben información oportuna sobre los competidores en forma de llamadas telefónicas. Diseño de un sistema de inteligencia competitivo Hemos descrito los principales tipos de información que las compañías necesitan acerca de sus competidores. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores. notas de prensa y reportes. y una estrategia de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnología destinados al cuidado de la salud. Las compañías más pequeñas que no están en condiciones de costear el establecimiento de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos específicos para que observen a competidores específicos. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor específico podría ponerse en contacto con el experto interno asignado.en general. Estrategias competitivas Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores. American Airlines considera que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. Por ejemplo. envía información clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes acerca de los competidores. Por último. proveedores. cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor. boletines. El costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto.

idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atención. absorben las últimas cifras de Nielsen. necesitan refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos métodos. Ellos visualizan una oportunidad. Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado. otras empresas desarrollan estrategias de un modo menos formal y ordenado. empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para añadir valor ala vida los clientes. Pero también hemos visto cómo la creatividad y la pasión del marketing en las estrategias de muchas de las compañías que hemos estudiado -ya 8 Véase Kotler. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina. estiran sus limitados recursos. inició en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Sam Hill and Glenn Rifkin. y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos. Esas compañías forman clubes de compradores. Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito. que ha ocupado la mayor parte de nuestra atención en este libro. Boston Beer ahora emplea a más de 175 vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza investigación de mercado y planea estrategias. En lugar de ello. Jim Koch. Sin embargo. . y vendía su cerveza por medio de ventas directas y relaciones públicas con gente común. e información consultada en www.com.Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la estrategia. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones que las llevaron inicialmente al éxito. 4-5. Es más fácil aprender la porción proyectada del marketing.Business. 1 de septiembre de 2003. Estas compañías en ocasiones pierden la creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio. emplean el marketing de rumor y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres 8 etapas: el marketing empresarial. p. necesitan fomentar la iniciativa y el "sentimiento" intraempresarial a nivel local. como Harley-Davidson. cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas microdestiladas más vendidas. A pesar de que la estrategia de Boston Beer es mucho menos formal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch. Las empresas desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Sin embargo. Gerry Khermouch. el marketing proyectado y el marketing intraempresarial: Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos que viven de su ingenio. Parece que no todo el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble. "Keeping the Froth on Sam Adams". ha adoptado algunas de las herramientas que utilizan las compañías que realizan el marketing de manera profesional. viven cerca de sus clientes y crean soluciones más satisfactorias para las necesidades de estos últimos.bostonbee:. Algunas compañías. diseñan estrategias sobre la marcha. tuvieron éxito al violar muchas de las "reglas" de la estrategia de marketing. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y las ejecutan religiosamente. fundador de Boston Beer Company. 54. Estas compañías no cuentan con grandes departamentos de marketing. Siembre habrá una tensión constante entre el marketing proyectado y la parte creativa. pp. Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz. Virgin Atlantic Airways y la unidad Mini de BMW. ni realizan una costosa investigación de mercados. Marketing Management. ni especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. Radical Marketing (Nueva York: Harper. en la actualidad su negocio gana más de $230 millones. diciembre de 2004. lo que lo convierte el líder de más de 1000 competidores en el mercado de la cerveza microdestilada. Business Week. de manera inevitable pasan a un marketing más proyectado. Incluso los engatusaba para que añadieran la cerveza Samuel Adams a sus menús. Durante 10 años no pudo pagar publicidad. escudriñan reportes de investigación de mercado. De hecho. 1999).

Washington Mutual. respectivamente. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la mayor parte de las utilidades. no logran destacar en ningún rubro. Harvard Business Review. capítulo 2. fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de jardín. Michael Theacy y Mike Wiersema. ahora analizaremos las principales estrategias de marketing competitivas que las compañías tienen a su disposición. Las tres estrategias ganadoras son: Liderazgo de costo completo: En este caso. Los menores costos le permiten fijar precios más bajos que sus competidores y con un amplio margen de participación de mercado. 10 ofrecieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas. Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta estrategia. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos. Porter. ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Ellos consideran que las compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing altamente diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. Enfoque: En este caso. Hohner posee un increíble 85 por ciento del mercado de las armónicas.sean pequeñas o grandes. Southwest Airlines y Dell. y Wiersema.Press. 20 20 . What Is Strategy?" Harvard .obtienen menos utilidades. y Porter. 9 Michael E. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnología de la información y equipo pesado de construcción. Shape Your Culture. y son las siguientes: Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado. Con esto en mente. Sears. las compañías que no siguen una estrategia clara -las empresas que se quedan a la mitad del camino. 2003). Win Together (Knowledge Exchange. Fred Wiersema. La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto.han ayudado a conseguir y mantener el éxito en el mercado. Narrow Your Focus. No obstante. Texas Instruments. pp. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente. 84-93. Michael Treacy y Fred Wiersema. Las compañías pueden seguir una de tres estrategias -llamadas disciplinas de valorpara entregar valor superior a los clientes. la compañía trabaja arduamente para lograr los costos de producción y distribución más bajos. noviembre-diciembre de 1996. pero a precios bajos y con facilidad. De manera similar.J Business Review. ni el valor percibido más alto. Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeño. 61-78. Dominate Your Market (Perseus Press. pp. Por ejemplo. pero. Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos. "Customer Intimacy and Other Value Disciplines". Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It-No Matter What (Portfolio. 10 Véase Michael Theacy y Fred Wiersema. 1998). Customer Intimacy: Pick Your Partners. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templado y de color. Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de 9 posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora. Algunos ejemplos son Wal-Mart. Estrategias competitivas básicas Hace más de dos décadas. al final. nuevas o maduras. enero-febrero de 1993. Más recientemente. 1997). dos consultores de marketing. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers. atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad. en lugar de ir en busca de todo el mercado. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free . 1980). Ritz-Carlton se enfoca en el 5 por ciento más adinerado de las personas que viajan por negocios o por placer.

que buscan la intimidad con los clientes. y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez. Sony. Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. este tipo de compañías son poco comunes. sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia. Sin embargo. Algunos ejemplos son Microsoft e Intel. Este tipo de compañías diseñan toda su red de transferencia de valor para apoyar plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo. Por ejemplo. en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega. y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo de producto son importantes. una compañía generalmente termina por no ser la mejor en ninguna. para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir sólo los productos correctos a los precios más bajos. Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. pues sólo unas cuantas empresas logran ser las mejores en más de una de estas disciplinas. Las compañías que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos apagar un precio alto por obtener justamente lo que desean. Al tratar de ser buena en todas las disciplinas de valor. En comparación con otros vendedores de descuento. Sin embargo. buscan incansablemente nuevas soluciones. American Express y British Airways (véase Marketing real 17. atienden clientes que desean productos y servicios modernos. y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos. Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compañías se enfocan y sobresalen en una sola disciplina de valor.Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. . ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Existen compañías que siguen con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos.1). La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos. Wal-Mart se concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa. Lexus. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas. ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y Eddie Bauer. Por otro lado. como Kmart. esto es. FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente. Ritz-Carlton. conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas. Algunos ejemplos son Nordstrom.

Luego. desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza. con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con café descafeinado en su habitación. Sin siquiera preguntar. con una cama king-size. el personal del hotel. los hoteles Ritz-Carlton también desean ser eficientes y utilizar las últimas tecnologías. y le sorprenderá la forma en que los empleados del hotel anticipan su más ligera necesidad. Ritz-Carlton crea experiencias diseñadas para mimar a los clientes: Hospédese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo. ¿De qué manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazón del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene información reunida a través de las observaciones de los empleados del hotel. gustos y aversiones únicos de cada huésped en pequeñas "hojas de preferencias de los huéspedes". Cada mañana. Cada día. un "historiador de . lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. estas observaciones se transfieren a una "base de datos de preferencias de los huéspedes" de toda la corporación. Sin embargo. registra discretamente los hábitos.De forma similar. ellos parecen saber que usted desea una habitación donde no se puede fumar.

Los huéspedes han respondido con intensidad a este servicio individualizado. Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor. Otro 30 por ciento está en manos de los retadores de incrementar su mercado. El 40 por ciento del mercado está en primer lugar. 57-65. empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participación sin hacer aspavientos. Además. la cobertura de distribución y los gastos de 11 Para un análisis adicional sobre estrategias de defensa y ataque. Este tipo de compañías suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes. Procter & Gamble es líder de muchos segmentos. industria que tiene la mayor algunas son antiguas y establecidas. aspavientos. A. Microsoft. Suponga que una industria incluye a las compañías que se Empresa que no ocupa el representan en la figura 17. otras son nuevas y participación de mercado. los retadores. tienen objetivos y recursos diferentes. en cualquier momento. El líder tiene la mayor participación de mercado y generalmente dirige a las otras compañías en los cambios de precio. retador. por ciento está en manos de los seguidores de mercado. Las compañías grandes como IBM.huéspedes" en cada hotel revisa los archivos de los huéspedes que están por llegar y que se han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton. "Maneuver Warfare: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?" Harvard Business Review. frescas. . Cada disciplina de valor define una forma específica de establecer relaciones duraderas con los clientes. Desde que inauguró el sistema del historial de los huéspedes. como los detergentes para ropa y para trastes. 254-272. pp. abril de 2002. pero que manos del líder de mercado. Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: líder. pero que luchan participación de mercado con tenacidad por incrementar su participación de mercado. la compañía con la mayor participación lucha con tenacidad por de mercado. compañías que atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por Seguidores de mercado alto. recuerde que conservar su estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compañía participación sin hacer completa. y prepara una lista de detalles adicionales que podrían deleitar a cada huésped. Sin embargo.3. sino únicamente a su posición en una industria específica. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas. Procter & Gamble o Disney pueden ser líderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. ed. Un sorprendente 95 por ciento de los huéspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia ha sido una experiencia realmente memorable. seguidor o especialista Retadores de mercado en nichos.1 indica las estrategias de marketing específicas que Compañía que no ocupa están disponibles para los líderes. ya que definen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega de un valor superior para los clientes. Estrategias del líder del mercado La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento de su participación de mercado. dependiendo de la situación competitiva de cada uno. la introducción de nuevos productos. véase Philip Kotler. Otro 20 en una industria. La tabla 17. las compañías ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta. es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pañuelos faciales. pañales desechables y champú. pp. Ritz-Carlton ha incrementado su retención de clientes en un 23 por ciento. Marketing Management. Clemons y Jason A. santamaria. otras buscan utilidades a largo plazo. Por ejemplo. empresas que no ocupan el primer lugar. Véase también Eric K. Posiciones competitivas Las compañías que compiten en un mercado meta específico. El 10 por ciento restante está en manos de los especialistas en nichos de mercado. algunas cuentan con muchos Líder de mercado Empresa en una recursos y otras dependen de partidas presupuestales. los seguidores y los el primer lugar en una industria y que quiere 11 especialistas en nichos de mercado. Sin embargo.

Tercero. Sony es quien gana más porque vende la mayor parte de las cámaras digitales. encontrar formas de ampliar la demanda total. Revlon podría encontrar nuevos usuarios de perfumes en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. las demás empresas aceptan su dominio. Si las personas en general toman más fotografías digitales en el mundo. AnheuserBusch (cerveza). Segundo. ya que debe mantener una vigilancia constante. DKNY o Guess). por ejemplo. Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios. McDonald's (comida rápida). IBM (computadoras y servicios tecnológicos de información). General Motors (automóviles). Por ejemplo. tratar de ampliar su participación de mercado aún más. Si Sony logra convencer a un mayor número de personas para que tomen fotografías digitales. Hay líderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan erróneamente a la competencia (como sucedió cuando Sears perdió el liderazgo ante Wal-Mart). o que las tomen con mayor frecuencia. Es probable que surja un producto innovador y dañe al líder (como sucedió cuando los teléfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analógicos de Motorola). esto le beneficiaría más que a sus competidores. aunque el tamaño del mercado permanezca constante. Ampliación de la demanda total La compañía líder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Nike (zapatos deportivos) y Gillette (máquinas y hojas para afeitar). Generalmente encontrarán nuevos usuarios en muchos lugares. proteger su participación actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Hay líderes que tienen la admiración y el respeto. También podría encontrar usuarios en nuevos segmentos demográficos. si elabora fragancias para hombres. idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. O bien. Para conservar el primer lugar. Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover nuevos usos para el producto. Coca-Cola (bebidas refrescantes). El líder de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar. Los competidores se enfocan en el líder como una compañía a vencer. pero en cualquiera de los dos casos. imitar o evitar.promoción. si vendiera sus fragancias en otros países. Tommy Hilfiger. Por ejemplo. las compañías líderes tienen tres opciones. Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones para las computadoras personales. Primero. Otras compañías desafían constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. O bien. lo que a la vez incrementa . hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedió cuando Levi's perdió su ventaja ante marcas más modernas o a la moda como Gap. o que tomen más fotografías en cada ocasión. y otros que no. podría penetrar en nuevos segmentos geográficos. Caterpillar (equipo para remover tierra). La vida de un líder no es tan sencilla. Algunos de los líderes de mercado más conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle). las redes y las telecomunicaciones.

el líder de las botanas saladas disminuyó el número de ofertas de su línea de productos a la mitad -no más galletas. Siempre debe cumplir su promesa de valor. La gran cervecería había observado que Frito-Lay. Por ejemplo.e invirtió en la calidad del producto. Por ejemplo.armandhammer. Entonces. el líder de mercado reacciona de forma decisiva. e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal. Wal-Mart de Target y McDonald's de Wendy's. debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. su sitio Web (www. Coca-Cola también debe protegerse constantemente de Pepsi. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos. la mejor defensa es una buena ofensiva. considere la reacción que tuvo Frito-Lay ante el desafío de un gran competidor: A principios de la década de 1990. El líder debería "tapar los huecos" para evitar que los competidores penetren. Sus fuertes marcas y la enorme dimensión de Frito-Lay le dieron una clara ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. El líder continúa incrementando su eficacia competitiva y el valor para los clientes.campbellsoup. y convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de varios países de colocar una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador. refrigeradores y contenedores de basura. Gillette de Bic. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. una división de PepsiCo. Frito-Lay concentró su energía. la compañía descubrió que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los malos olores del refrigerador. servicios al cliente.la demanda de microprocesadores. la sección Campbell 's Kitchen del sitio Web de la compañía (www. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos.Frito-Lay comenzó a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los supermercados. mi familia.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas. hasta la creación de un spa en su baño. Con una participación de mercado de los microprocesadores que rebasa el 80 por ciento. y de reemplazarla después de algunos meses. Envió a sus vendedores a los supermercados. los líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión. Protección de la participación de mercado Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado. y la mejor respuesta es la innovación continua. Además. Entonces. cuyas ventas se habían estancado después de 125 años. Frito-Lay reaccionó sin misericordia. Campbell invita a la gente a comer sopa más a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Por último. En la actualidad. mejor servicio y precios más bajos. La compañía lanzó una fuerte campaña publicitaria enfocada en este uso. Otro ejemplo de la expansión de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm & Hammer. incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados más grandes.000 conductores de ruta. eficacia de la distribución y disminución de los costos. Armada con una oferta superior -mejores botanas. AnheuserBusch empezó a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales -supermercados y tiendas de licores. estaba distraída can su expansión en el área de las galletas. para . ¿Qué opciones tiene el líder de mercado para proteger su posición? Primero. establecer su propio cuadro de recetas personales. la compañía líder también debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. ofrece un número telefónico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD). Cuando se siente atacado por los retadores.donde Frito-Lay era relativamente débil. Sin embargo. Luego. Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en el mercado de las botanas saladas.com) recomienda nuevos usos ("Soluciones para mi hogar. para estar en forma para la pelea. que en ese momento estaba por debajo de la de Eagle. mi cuerpo"). que van desde la eliminación de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depósitos de basura. la compañía sabe que obtendrá un gran porcentaje del nuevo negocio. Además. atendido por "representantes culinarios" en vivo que ofrecen recetas de último minuto para la comida. Primero. por no mencionar a sus 10. cestos de ropa sucia. en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos.

En muchos mercados. Una mayor participación tiende a producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participación. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. abril de 2004. líder del mercado. 17 de mayo de 2004. Ford. Target. Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles. Jr. pequeños electrodomésticos y televisores porque no alcanzó el primer lugar en estas industrias. p. y Rob Lachenaur. Su meta podría consistir en convertirse en el líder del mercado. Cuando las cosas se calmaron en 1996. Estrategias de los retadores del mercado Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes. 12. Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo estratégico. 12 Adaptación para un ejemplo fundado en George Stalk. Wal-Mart se inició como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeñas del suroeste de Estados Unidos. aire acondicionado. la compañía ha logrado este alto nivel de participación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta. Harvard Business Review. Anheuser-Bush ya había cerrado su negocio de botanas Eagle. Además. jugar al ritmo de los competidores y no hacer aspavientos (seguidores de mercado). algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compañías grandes muy redituables. Estas compañías que no ocupan el primer . las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. y finalmente asumió el liderazgo del mercado. o bien. varias empresas redituables y más enfocadas y una cantidad de compañías medianas con menores utilidades. 13 Véase Bulik.reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Existen muchas compañías con una elevada participación que son poco rentables. pp. "Things Go Better with Juice". por ejemplo. creció rápidamente para desafiar a Sears. 62-71. y Dean Foust. en el mercado estadounidense de las cámaras digitales un aumento del 1 por ciento en la participación de mercado significa 60 millones de dólares. Business Week. pp. brindar un buen servicio y forjar relaciones cercanas con los clientes. muchas compañías han buscado expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. Avis y Pepsi. o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad. Por ejemplo. Kodak Lead U. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. GE se deshizo de sus negocios de computadoras. una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Por ejemplo. "Sony. Frito-Lay incluso 12 compró cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos. El retador podría atacar al líder del mercado. preferiría abandonarlos. Sin embargo.S.cado (retadores de mercado). . "Hardball: Five Killer Strategies for rouncing the competition". No obstante. Los estudios han demostrado que en promedio. Al conocer estos hallazgos. y muchas compañías con una baja participación que son muy rentables. de otro modo. declaró que desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de sus mercados. pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada participación en su segmento de automóviles de lujo y alto rendimiento. la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participación de mercado. y en el mercado de las bebidas 13 carbonatadas representa 640 millones de dólares. un pequeño incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas. como producir alta calidad. Battle for Share in Digital Cameras". como Colgate. todo en menos de 25 años. Al final. 81-82. El costo de obtener una mayor participación de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades.lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al líder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mer. General Electric.

El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza. cuando Kmart lanzó su renovada campaña "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de WalMart. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local. De manera alternativa. el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mismas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. pp. Southwest Airlines desafío a American y a otras líneas aéreas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos. y James B. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder en lugar de desafiarlo. su objetivo podría consistir en sacarla del mercado. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor. Sobra decir que la ofensiva fracasó. Incluso una enorme dimensión y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con éxito a un competidor bien arraigado y con recursos.O bien. En lugar de emprender un desafío de frente. Advertising Age. sin embargo. Según un analista de la 14 industria. Estrategias de los seguidores de mercado No todas las compañías que están por debajo del primer lugar quieren desafiar al líder del mercado. fue la respuesta. Por ejemplo. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el señuelo del retador consiste en precios más bajos. 6 de septiembre de 2004. en aeropuertos más pequeños y apartados. "No". el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participación de mercado. ¿cómo espera quitarle participación de mercado a Gillette?" "Simple determinación". un mejor servicio o productos con características adicionales. un ataque frontal tiene poco sentido. "The Beer Wars Come to a Head". esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Business Week. el líder podría igualar con rapidez para repeler el ataque. el precio y la distribución del competidor. la publicidad. Arndorfer. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. "Bud Declares Cease Fire in Beer Battles". De forma similar. 68. ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar sus objetivos estratégicos? El retador tiene la opción de lanzar un ataque frontal completo. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contenía menos carbohidratos que Bud Light. el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atacó a Gillette. los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller ("Una mejor cerveza para un mejor mañana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser como el "Rey de las cervezas". Además. 23. Probablemente el líder posee mayor poder de permanencia en una batalla total por los clientes. De hecho. . fue la respuesta. también se arriesgó a provocar la ira de AnheuserBusch. recientemente lanzó un desafío directo en contra de las marcas de Anheuser. Es probable que estas compañías más pequeñas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. 1. Por ejemplo. igualando el producto. Anheuser rápidamente se desquitó con anuncios de "La reina de los carbohidratos" y bajó los precios de Bud Light en algunos mercados. Se preguntó al atacante si ofrecía a los consumidores un mejor rastrillo. 24 de mayo de 2004. el retador tiene una segunda opción: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor. sino al engullir a sus pequeños competidores locales regionales. "¿Un precio más bajo?" "No. el líder del mercado. El desafío directo permitió que Miller ganara participación de mercado en el corto plazo. Unilever decidió recientemente tirar la toalla y 14 Jack Ewing." "Entonces." "¿Una campaña de publicidad inteligente?" "No. p. después de años de desafiara Procter & Gamble sin éxito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa. Anheuser-Busch "habría golpeado a Miller si ésta hubiera ido más lejos". Varias de las principales compañías cerveceras llegaron a su dimensión actual no por desafiar a sus competidores grandes. Este tipo de desafíos indirectos tienen sentido cuando la compañía cuenta con menos recursos que el competidor. Dell encontró un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. El punto importante continúa siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable." "¿Mejores promociones comerciales?" "No. Por ejemplo. Sin embargo.

El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados. la empresa gasta más de $75 millones al año sólo en la publicidad de Tide. el seguidor del mercado aprende de la experiencia del líder y podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder generalmente con una inversión mucho menor. En contraste. además. teclados. pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene. Con el paso de los años. para viaje. Con frecuencia. ¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta. Un seguidor puede obtener muchas ventajas. servicios. de tamaño miniatura. un potencial de crecimiento. Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. o incluso a segmentos grandes. 63. de expandir la distribución y de educar al mercado. es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes también sigan estrategias de nicho.2). cámaras de video para PC y otros-. Por ejemplo. a menudo resultará igual de redituable. y "100 Leading National Advertisers". "Unilever Cedes Laundry War". inalámbricos. el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder. los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Por ejemplo. He aquí un ejemplo de un nicho redituable: Logitech se ha convertido en un caso de éxito mundial de 1. 1. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen. La compañía fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Sin embargo. p. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes. Como resultado. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicación. debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran. y tal vez lo más importante. 29 de junio de 2004. a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento. 27 de mayo de 2002. que tiene una participación de mercado del 57 por ciento. estas empresas se dirigen a subsegmentos. que cubren sus necesidades mejor que otras compañías que venden casualmente a este nicho. Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las 15 utilidades más que en la participación de mercado. Así que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo. ha superado a sus competidores en todos los frentes. Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Advertising Age.convertirse en seguidor. el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minúsculo si se compara con megacompetidores de cosméticos como Esteé Lauder o L'Oreal. en forma de ratones reales para niños y de tercera dimensión que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los 15 Jack Neff. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limitados. Además.47. la compañía de nicho consigue altos márgenes. y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Además. 28 28 . es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz. financiamiento. Hay compañías con participaciones pequeñas del mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes. Logitech ha inundado al mundo con más de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas. controladores de juegos. pp. P&G. la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. pero su negocio es redituable y está creciendo (véase Marketing real 17 . Advertising Age. Estrategias de los especialistas en nichos de mercado Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo.300 millones de dólares al enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora.

consultado en www.ting. Finds Success: Alberto-Culver Adopts Strategy of Knowing Its Strengths and Promoting Small Brands. condimentos y endulzantes (Molly McButter. de mantener relaciones redituables con los clientes. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de préstamos por teléfono y entrega el dinero en las manos del cliente. 22 de julio de 2004. debe adaptar continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. 1. ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello. Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Chicago Ttibune. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado. Alber-to Culver es una compañía de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos múltiples para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algún líder de mercado. se especializa en atender a un tipo de usuario final.objetos en la pantalla. Ahora surge esta pregunta: ¿Es probable que la compañía gaste demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores. explica la filosofía de Alberto Culver de la siguiente forma: "Sabemos quiénes somos y. PRNewswire. región o área del mundo. Por ejemplo. La compañía. Incluso algunas compañías grandes prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total." Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores Ya sea que se trate de una compañía líder. Rather Than Tackling Giants". para el cabello y para la piel (Alberto VO5. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan. p. 16 de junio de 2004. cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal. SugarTwin) y productos para el hogar (Static Guard para evitar la estática). sabemos lo que no 17 somos. Business Section. donde Micrososft ocupa el segundo lugar. éste nos dará directo en la cara. Ives. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal. que la empresa domina el mercado mundial de mouses. Las compañías de nicho por calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. 10048. 16 "Logitech Aims at Convergence forNew Growth". 1. ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho más pequeñas. p. productos o mezcla de marketing.com. tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. como a Wal-Mart o General Motors. civil o mercantil. La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Por ejemplo. seguidora o especialista en nichos de mercado.Culver Company. Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. clientes. las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Incluso otras compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y únicamente venden en cierto lugar. y " Alberto Culver Posts Double-Digit Sales and Profit Increases for 2004 Third Quarter". La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa. sus ventas y utilidades se han más que duplicado tan sólo en los 16 últimos cuatro años. 15 de julio de 2004. Por ejemplo. aún más importante. Es por esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. St. Además. Dash. 17 29 . Al desarrollar dos o más nichos. Alberto. Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden toda su producción a una sola empresa. La mayoría de sus marcas ocupan el primer lugar en sus nichos. Mrs. perjudicando su orientación hacia los clientes? ¡La respuesta es sí! Una compañía que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque. Por ejemplo. TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort). Howard Bernick. Hoover's Company Profiles". retadora.alberto. El director general. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter. quizás lo más importante. una compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Por último. "Company Finds Itself. p. 22 de enero de 1998. Wall Street Joumal. Jim Kirk.com/inves. También es posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño específico.

30 .

cuando empezaron a interesarse en sus competidores. clientes Luego. la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea. necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer relaciones redituables con ellos y entregarles más valor que los competidores. Sin procura entregar un valor embargo. En el aspecto negativo. Como de los competidores. las empresas los clientes al diseñar sus actuales deben ser compañías centradas en el mercado. que estrategias de marketing y que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. resultado. la compañía centrada en los clientes se encuentra en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. competidores las distraiga de su enfoque en los clientes. 31 31 . En lugar de llevar a cabo se basan principalmente en su estrategia para las relaciones con sus propios clientes. En la actualidad.Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores. la Compañía cuyas acciones compañía se vuelve demasiado reactiva.4 muestra que las compañías han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los años. podrá concentrar sus recursos en entregar un valor Compañía que se concentra en superior a los clientes meta. prestando una atención balanceada tanto a los clientes como a los competidores. En la práctica. se orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles atención. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes. estaban orientadas hacia el producto y prestaban poca atención a los clientes ya los competidores. las compañías necesitan orientarse hacia el mercado. En la primera etapa. En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios. está en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades Compañía centrada en los emergentes son los más importantes y que debe atender. Compañía centrada en observa las debilidades de su propia posición y busca las los competidores debilidades de sus competidores. Compañías centradas en el mercado Compañía que presta una atención equilibrada tanto a los clientes como a los competidores al diseñar sus estrategias de marketing. ya tratar de idear estrategias para enfrentarlos. basa sus las acciones y reacciones movimientos en las acciones de los competidores. termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes. una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al diseñar sus estrategias. adquirieron una orientación hacia la competencia. En contraste. En la segunda etapa. no deben permitir que el hecho de vigilar a los superior a sus clientes meta. La figura 17. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto positivo. Como es evidente. En la tercera etapa.

Un líder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total. Las compañías de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final. y de si ésta es líder. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing. debilidades y patrones de reacción de los competidores. Para preparar una estrategia de marketing eficaz. que se basan en la creación de valor para los clientes. generalmente ante el temor de perder más de lo que podría ganar. practican una verdadera orientación hacia el mercado. Las compañías orientadas hacia el mercado. proteger y expandir su participación en ese mercado. pero no es suficiente. El hecho de entender alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos. Un especialista en nichos de mercado es una compañía más pequeña que no suele atraer la atención de las empresas grandes. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en el mercado. El análisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compañía por medio de un análisis basado en la industria y en el mercado. el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas para aumentar su mercado. 3. Un seguidor de mercado es una compañía que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener información completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones. pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Con esta información podrá decidir a cuáles competidores atacará o evitará. 1. que equilibran la atención que prestan a los consumidores y a los competidores. La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la industria a la que pertenece la compañía. Sin embargo. área geográfica o servicio. Un retador tiene a su disposición una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una orientación competitiva. fortalezas. en un tamaño de clientes.Repaso de conceptos En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que nunca. Términos clave Análisis de competidores 531 Compañía centrada en los clientes 549 Estrategias de marketing competitivas 531 Retadores de mercado 541 Análisis del valor para el cliente 535 Seguidores de mercado 541 Compañía centrada en los competidores 548 Grupo estratégico 533 Ventaja competitiva 531 . Una compañía debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores. Analice la necesidad de entender a los competidores así como a los clientes por medio del análisis de competidores. en un cliente específico. Para lograr una ventaja competitiva. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento más alta que los líderes de su industria. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. la compañía reúne información acerca de los objetivos. La información de inteligencia competitiva debe recopilarse. interpretarse y distribuirse de manera continua. Luego. a otras compañías que no ocupan el primer lugar. y que le proporcionen la ventaja competitiva más firme posible. La construcción de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. las compañías deben utilizar ese entendimiento para diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este capítulo estudiamos la forma en que las compañías analizan a sus competidores y diseñan estrategias de marketing competitivas y eficaces. o a empresas más pequeñas en la industria. seguidora o especialista en nichos de mercado. retadora. una compañía debe tomar en cuenta a sus competidores ya sus clientes. Un retador de mercado es una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participación de mercado al atacar al líder. 2. estrategias.

Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rápido (es decir. Desde el punto de vista de Kmart. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. comida informal rápida y comida rápida) cercanos a su universidad. una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores a nivel del mercado.Benchmarking 535 Líder de mercado 541 Compañías centradas en el mercado 542 Especialistas en nichos de mercado 549 A n á l i s i s d e c o n c e p t o s 1. Haga dos columnas. 2. identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de d e s c u e n t o a l d e t a . En el capitulo definimos a los buenos ya los malos competidores.

l l e . Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamien to de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se presentan en el texto. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado? 6. 3. ¿Son más similares que diferentes? 4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes. Utilice la siguiente tabla del análisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos d e s d e l a p e r s p e c t i v a d e l a c o m p a ñ í a A . ¿entonces por qué un número tan reducido de compañías pequeñas los usan? 5. ¿Por qué es importante para una compañía mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores? A p l i c a c i ó n d e c o n c e p t o s 1.

que incluyen Knowledge.? Explique su respuesta. E n f o q u e e n 2. es una compañía de perfil elevado en el mercado de joyería de lujo al detalle. Usted puede comunicarse con Cipher Systems.tiffany. un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Suponga que su compañía es el líder de costos generales de la fabricación de unidades de disco duro para PC. prepare una serie de recomendacio nes diseñadas para mantener su posición de liderazgo de mercado.com/products. ya que captura el 45 por ciento de la participación de mercado. Works.ciphersys. En un grupo. C.asp? y revise la descripción histórica cronológica de eventos importantes. .c om/about/time line. Tiffany & Co.pdf que está en la parte baja de la página. ¿deberá ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Visite www. ¿Cuál es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.asp y descargue el archiva Cipher Products. Visite www. 3. Lea la hoja de datos de Knowledge. ofrece una variedad de productos.. La compañía suburbana de Washington D. Works. l a t e c n o l o g í a Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva.

¿Qué opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva? Enfoque en la ética La recolección de inteligencia competitiva podría tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. y siga las instrucciones. haga clic en "auto marize any text here". que ayuda a las organizaciones a lograr y mantener una ventaja competitiva.ciones? Explique sus respuestas.scip. Fuentes: Visite www.Si usted está realmente interesado en saber cómo funciona el sistema Cipher. que redactó Leonard Fuld. es una organización sin fines de lucro dedicada ala capacitación y mejoramiento de las habilidades de recolección de inteligencia de negocios.asp) existe una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recolección legal y ética de inteligencia".scip. Nunca obtendrás información de precios de tu competidor. No grabarás una conversación. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas. 1.asp. fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of Competitive Intelligence.html. 1.org/index. ¿Las companras actúan de forma ética cuando emplean estos siste. ¿Qué actividades de inteligencia competitiva podría una compañía desempeñar mejor con la ayuda de esta tecnologra? ¿Existen limita. ni se la darás. Después.com/ HomePage. No cometerás sobornoNo instalarás aparatos para escuchar a escondidas. y www. No confundirás deliberadamente a nadie en una entrevista.dex. No mentirás cuando te representes a ti mismo. responda las siguientes preguntas. En el sitio de la SCIP (www. fundada en 1986.academyci. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). No intercambiarás información errónea. 2. ¿Cree usted que la mayoría de las compañías cumplen los 10 mandamientos? 3.mas? 3. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para una compañía si cumple los 10 mandamientos? 4.ciphsys. No presionarás deliberadamente a alguien para obtener información. Cumplirás los lineamientos legales de la compañía. visite www. "Buscar información en la basura" ¿pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta. .org/in. tal como el departamento legal lo haya establecido. ¿Son apropiados los "diez mandamientos"? ¿Son realistas? 2.asp.com/index. No robarás un secreto comercial (ni robarás empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial). si esto pone en riesgo el empleo o la reputación de la persona.

35 .

36 .