You are on page 1of 23

Univerzitet u Novom Sadu

Tehniki fakultet Mihajlo Pupin


Zrenjanin

ULOGA REINENJERINGA U PROCESU


UNAPREENJA POSLOVANJA
SAVREMENIH ORGANIZACIJA
seminarski rad
Nastavni predmet: Upravljanje promenama

Mentor:
Prof. dr Dejan orevi

Student:
Branko Lugonja
Inenjerski menadment
IM 131/12

Zrenjanin, 2016.
1

SADRAJ
1. Uvod .................................................................................................................................. 3
2. Reinenjering ..................................................................................................................... 4
2.1. Definicije i osnovne karakteristike reinenjeringa ...................................................... 4
2.2. Osnovni elementi i ciljevi reinenjeringa .................................................................... 6
2.3. Tipovi reinenjeringa................................................................................................... 9
2.4. Model reinenjeringa ................................................................................................. 10
2.5. Sprovoenje reinenjeringa u organizaciji ................................................................ 11
2.6. Proces reinenjeringa................................................................................................. 13
3. Unapreenje poslovanja savremenih organizacija........................................................... 16
3.1. Informatike tehnologije kao podrka reinenjeringu ............................................... 16
3.2. Kako sprovesti unapreenje poslovanja? .................................................................. 18
3.3. Kako poboljati poslovne procese uz pomo informacionih tehnologija? ................ 18
4. Zakljuak ......................................................................................................................... 22
Literatura.............................................................................................................................. 23

1. UVOD
Sprovoenje organizacionih promena moe biti prilino teko, otprilike isto tako teko kao
i promena navike neke osobe. Predmet upravljanje promenama omoguuje takav zadatak,
jer postoji velika koliina istraivanja, prakse i alata iz kojih se moe nauiti kako se to moe
sprovesti. Teorijske osnove predmeta upravljanje promenama moe da prui korisniku neto
jasniju perspektivu razvoja organizacionih promena, da bi se on sa dovoljno razumeva nja
mogao da pone da primenjuje principe i prakse za uspene promene u njihovim
organizacijama.
Reinenjering, kao vrsta organizacionih promena ukljuuje procese i alate promena na nivou
ljudskih resursa, ali i na organizacionom nivou. Ovi alati ukljuuju struktuiran pristup koji
se moe upotrebiti za efektivnu promenu strukture i organizovanja grupa i organizac ija.
Kada se kombinuju sa razumevanjem upravljanja pojedinanim promenama, ovi alati
pruaju okvir za upravljanje ljudskom stranom promena. Upravljanje procesima
organizacionih promena ukljuuje tehnike za stvaranje strategija upravljanja promenama
(procene spremnosti), ukljuivanje top menadera kao lidera promena (sponzorstvo),
izgradnja svesti o potrebi za promenama (komunikacije), razvijanja vetina i znanja da se
podri promena (edukacija i obuka), i dr.
Organizacione promene su promene u organizacionom sistemu koje dovode do vieg nivoa
efikasnosti i efektivnosti funkcionisanja, ukljuujui standarde i metode njihovih merenja.
ta sve moe da bude sadraj organizacione promene:
promene u osnovnom ureenju organizacije,
promene u zadacima i aktivnostima,
promene u tehnologiji,
promene u upravljakoj strukturi,
promene u kulturi organizacije,
promene u ljudima,
promene u rezultatima organizacije,
promene imida u okruenju, itd.

2. REINENJERING
2.1. Definicije i osnovne karakteristike reinenjeringa
Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji i poslovima upravlja nja
preduzeima su brzina, kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Stari, tradicionalni poslovni
sistemi su nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna
principa: specijalizacija radnog procesa, tj. podela rada na mnogo manjih delova i
hijerarhijski menadment, odnosno postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade.
Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje
neprikladni, jer neizbeno dovode do kanjenja, greaka, krutosti i visokim trokovima. Ovi
problemi se ne mogu prevazii pojedinim zahvatima i popravkama. Reinenjering je jedini
put ka poboljanju.1
Pojam reinenjeringa se vezuje za ime Michaela Hammera koji je ovaj termin upotrebio prvi
put 1990. godine u lanku pod naslovom Ne automatizovati, unititi, objavljenom u
Harvard Business Review. Tri godine kasnije, isti autor u koautorstvu (Hammer i Champy)
objavljuje knjigu Reengineering the Corporation, A Manifesto for Business Revolutio n,
koja je postala najbolje prodavana knjiga iz oblasti menadmenta tih godina. 2
Kada bi nas neko pitao da brzo i najkrae definiemo poslovni reinenjering, mogli bismo
rei da to znai poeti ispoetka (starting over). To ne znai bavljenje sa neim to postoji,
ili injenje inkrementalnih promena koje osnovnu strukturu ostavljaju nedirnutom. K ako
istiu Hammer i Champy, to znai da menaderi postave sebi pitanje kada bih ja danas
ponovo stvarao ovu kompaniju, kako bi ona izgledala sa ovim znanjem i sadanjom
tehnologijom?3
M. Hammer smatra da savremene zapadne kompanije najvie podseaju na silose. Njihova
vertikalna organizacija po funkcijama, predstavlja samo delove procesa. On uvodi pojam
reinenjeringa, koji prema njemu predstavlja takav pristup menadmentu da se insistira na
naputanju poslovanja koje je funkcionisalo u eri masovne industrijske proizvodnje i da se
tei ka efektivnijem i efikasnijem nainu poslovanja.
Reinenjering prema M. Hammeru predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi
njihovog dramatinog poboljanja.4 Svrha tog procesa je postizanje dramatinih poboljanja
kritinih mera poslovne efikasnosti, kao to su trokovi, kvalitet, usluge, brzina, itd. To znai
da reinenjering (odnosno Business Process Reengineering, ili skraeno BPR) predstavlja
kritiko sagledavanje poslovanja neke organizacije ili preduzea, redefinisanje i
optimizaciju poslovnih procesa u okviru njega da bi se ispunili zahtevi za smanjenje m
trokova, unapreivanjem kvaliteta, poveanjem proizvodnje i brzine rada.

http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzen jering.html
Nikoli, M.: Strategijski menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007.
3 Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
4 http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzen jering.html
2

Najprihvaenija i najobuhvatnija definicija reinenjeringa je ona koju su dali, njeni gurui,


Hammer i Champy, u punom obliku je sledea: Reinenjering predstavlja fundamenta lno
promiljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla
dramatina poboljanja u kritinim, bitnim merama performansi, kao to su trokovi,
kvalitet, usluga i brzina. Ova definicija sadri etiri kljune rei:
fundamentalno,
radikalno,
dramatino, i
procesi.5
Fundamentalno. Re fundamentalno znai temeljitu promenu. U sprovoenju
reinenjeringa menaderi moraju da postavljaju najosnovnija pitanja o svojim kompanija ma
i nainu na koji one rade: Zato radimo ono to radimo? Zato to radimo na nain na koji
radimo? Odgovor na ova pitanja trai od menadera da preispitaju osnovna, polazna pravila
i pretpostavke na kojima se posao zasniva i da utvrde na koji nain ona utiu na njihove
poslove. esto se ova pravila pokau kao prevaziena, pogrena i neprikladna.
Reinenjering, podrazumeva traganje za odgovorima: ta treba da radimo? i Kako to da
radimo? On, dakle, ignorie ono to jeste i koncentrie se, na ono to bi moglo biti. Misli
se na dubinu i sveobuhvatnost promena.
Radikalno. Re radikalno je izvedena iz latinske rei radix, to znai koren. Radikalni
redizajn ne podrazumeva injenje povrnih promena, ve odbacivanje svega starog. Misli
se, dakle, na korenite promene. U reinenjeringu, radikalni redizajn znai zaobilaenje svih
postojeih struktura i procedura i osmiljavanje potpuno novih naina za izvoenje rada.
Reinenjering je stvaranje i ponovno stvaranje poslova (invention i reinventio n).
Reinenjering nije poboljanje poslova, poveanje ili modifikacija biznisa.
Dramatino. Reinenjering nije injenje marginalnih ili inkrementalnih poboljanja ve
ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu inkrementa lna
poboljanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinenjering bi se trebao primeniti samo kada postoji
potreba za dramatinim poboljanjima performansi. Inkrementalna poboljanja zahtevaju
fino podeavanje, a dramatina poboljanja trae razaranje starog i njegovu zamenu sa neim
znatno boljim.
Procesi. etvrta kljuna re u definiciji reinenjeringa je proces. Ova re je najbitnija, ali i
zadaje najvie tekoa korporativnim menaderima. Veina poslovnih ljudi nije procesno
orijentisana. Oni su usredsreeni na zadatke, poslove, ljude, strukture. Poslovni proces
predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrsta inputa u cilju stvaranja outputa
koji imaju vrednost za kupca, odnosno potroaa. Poslovni proces, dakle, jednostavno
predstavlja niz aktivnosti koje transformiu seriju inputa u seriju outputa, za drugu osobu ili
drugi proces, koristei za tu operaciju ljude i sredstva. 6

Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
6 Isto
5

Prema McHugh-u, pod reinenjeringom se podrazumeva poboljanje svakog poslovnog


procesa, poboljanje podravajuih procesa, kao i upravljakih procesa. Pojam
reinenjeringa usko je vezan za potrebu da se kompanije iznova uine inventivnijim, tj. to je
novi poslovni model da se postigne reinventivnost kompanija. 7
Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima
mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele
reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za
njih. Govore o poveanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa
pozitivnim raspoloenjem svaki dan.8
Sve poznate definicije reinenjeringa su veoma sline ili gotovo iste, jedina vea razlika je
u tome na ta se daje akcenat. Ono to je zajedniko u definisanju reinenjeringa, prikazano
je u tabeli 1, i predstavlja glavna obeleja ili dimenzije reinenjeringa.
Tabela 1. ta jeste inenjering a ta nije
ta nije reinenjering?

ta jeste reinenjering?

- automatizacija
- smanjenje neaktivnih delova organizacije
- smanjenje obima organizacije
- popravke
- pravljenje marginalnih promena

- poeti iz poetka
- odvaiti se na radikalne promene
- biti to inovativniji u postojeim
procesima sa najbitnijim proizvodima i
tehnologijama
- hitno
- uzbudljivo
- sa potrebom za poslovnim uspehom u
budunosti

Izvor: http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzenjering.html
Svako preduzee kao poslovni sistem je sistem koji se sastoji od etiri glavne komponente.
To su poslovni procesi, aktivnosti i organizacione strukture, merenje i sistemi upravljanja i
kulturne norme. Najvanije promene u svakom od ovih aspekata poslovnog sistema moraju
biti podrane izmenama u svim ostalim. To je jedna od glavnih zakonitosti reinenjeringa.

2.2. Osnovni elementi i ciljevi reinenjeringa


Da bi se ostvarili planirani ciljevi, zbog ega se i preduzima reinenjering, treba naglasiti
koji su to bitni elementi poslovnog reinenjeringa.
Bennis i Mische piu o pet bitnih elemenata reinenjeringa:
7
8

Nikoli, M.: Strategijski menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin, 2007.
http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzen jering.html

1.
2.
3.
4.
5.
Drugi
1.
2.
3.
4.
5.

jasna vizija,
sistematski pristup,
jasna namera i ovlaenje,
specifina metodologija, i
delotvorno i vidljivo liderstvo.9
autori, navode, takoe, pet bitnih elemenata reinenjeringa:
jasna vizija,
vetine i sposobnosti,
podsticaji (motivatori),
resursi,
plan akcije.10

Ovi, navedeni elementi reinenjeringa, bez obzira koji se pristup analizirao, su meusobno
kompatibilni, ili jo bolje reeno, oni se meusobno proimaju. Potpuno je jasno da na
poetku svakog procesa treba da postoji neka ideja, odnosno vizija, pa tako i kod
reinenjeringa. U tom pogledu ova dva vienja se potpuno poklapaju, jer vizija predstavlja
put ka usmeravanju neophodnih promena pomou reinenjeringa. Uz viziju treba da ide i
liderstvo, ali su veoma vane i vetine i sposobnosti, jasna strategijska namera i ovlaenja.
Bez adekvatnih resursa za sprovoenje procesa reinenjeringa (ljudi, novac, informac ije,
objekti, oprema, sposobnosti, itd.), veoma su loi izgledi za bilo kakvu promenu. Motivatori
(ili podsticaji), prema drugom gleditu uvek moraju da budu prisutni, tj. pojedinci moraju
biti svesni njihovog postojanja. To mogu biti npr. nagrade, priznanja, ali i pronalaenje sebe
u odgovoru na pitanje ta ja dobijam svim ovim?
Sam proces reinenjeringa je vrlo kompleksan. Zbog toga mora da postoji potpuno jasna i
razraena metodologija reinenjeringa. Na taj nain i lider reinenjering poduhvata i svi
zaposleni znaju ta treba da ine u svakom od koraka u planu, koji se izrauje na osnovu
metodologije. Ako ne postoji metodologija, moe se desiti da reinenjering zavri sa
neuspehom ili se generie haos u organizaciji. Nakon kreiranja metodologije, pravi se
akcioni plan. Akcioni plan, kao element reinenjeringa treba da sadri konkretne aktivnosti,
korake, odgovornosti i ciljeve. Pravi se obino u vidu mape po kojoj se ide priliko m
realizacije konkretnog reinenjering projekta.
Ukoliko nisu prisutni svi navedeni elementi reinenjeringa, ne moe se govoriti o uspenom
reinenjeringu, tj. promeni putem reinenjeringa. Tako npr. bez vizije nastupa konfuzija, bez
neophodnih vetina i sposobnosti nastaje uznemirenost (zabrinutost), a bez podsticaja
(motivatora) nema promene.11
to se tie ciljeva reinenjeringa, autori Bennis i Mische vrlo pregledno daju i iznose ciljeve
reinenjeringa, koji su slikovito prikazani na slici 1.

Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
10 Isto
11 Isto
9

Slika 1. Ciljevi reinenjeringa


Izvor: Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,
preuzeto sa: http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/

Cilj 1: Poveanje produktivnosti. Reinenjeringom se nastoji poveati produktivnost uz


kreiranje inovativnijih i sadrajnijih procesa, koji imaju neprekidan tok, prirodni redosled i
prirodnu brzinu.
Cilj 2: Optimiziranje vrednosti za akcionare. Reinenjering tei da optimizira vrednost za
akcionare radei stvari drugaije. Kao primer moe se navesti inovacije u oblasti oblikovanja
proizvoda, proizvodnje i potroake usluge.
Cilj 3: Ostvarenje kvantnih rezultata. Reinenjering utvruje dostizanje najmanje 50%
poboljanja. Istraivanje autora, i njihovo iskustvo indicira sledee vrste rezultata
reinenjeringa:
poboljanje produktivnosti od 25-100%,
glavni raun prebaciti (Head-count redeployments) od 25-50%
smanjiti zalihe od 40-50%
poboljanja vremena ciklusa procesa od 50-300%
poboljanja indirektnih trokova od 25-50%.
Dakle, ovo nisu inkrementalna poboljanja od 5, 10 ili 15%, koje veina organizacija eli da
ostvari.
8

Cilj 4: Konsolidacija funkcija. Reinenjeringom se nastoji stvoriti organizacija koja je plia


(leaner), ravnija (flatter) i bra (faster). Sposobnost brzog prihvatanja inovacija, trinih
potreba, tehnolokog razvoja, potroakih trendova i konkurentske inicijative je zatitni znak
organizacija koje koriste reinenjering i ponovno stvaranje (reinvented).
Cilj 5: Eliminisanje nepotrebnih nivoa rada. Reinenjering konstruktivno analizira
organizacionu hijerarhiju i aktivnosti u svetlu njihove vrednosti, svrhe i sadraja.
Organizacioni nivoi i aktivnosti koje imaju malu vrednost za akcionare ili malo doprinose
konkurentnosti se ili restrukturiraju ili eliminiu. Stvaranje i ponovno stvaranje organizac ije
zahteva kontinuiranu procenu organizacije, njene menaderske prakse, ljudi, sistema,
potroaa i sredine u kojoj funkcionie. 12

2.3. Tipovi reinenjeringa


Reinenjering se moe sprovoditi na svim organizacionim nivoima, u preduzeima i ostalim
organizacijama. Zavisno od organizacionog nivoa na kome se reinenjering izvodi, cilja i
predmeta reinenjeringa, reinenjering moe biti na nivou:
preduzea,
procesa,
aktivnosti i
socijalnih interakcija.
Reinenjering na nivou preduzea podrazumeva korenite promene na gotovo svim
organizacionim nivoima, a pre svega, podrazumeva promene na najviem nivou. Ovaj
reinenjering nastaje usled potrebe da se preduzee prilagodi odreenim zahtevima ili da se
uspenije trino pozicionira u odnosu na konkurente. Radi se o nastojanju preduzea da
kroz promene svojih ciljeva i strategija i kroz tehnoloku kompetentnost iskoristi anse i
mogunosti i doe na bolju lokaciju koja daje prednost i vie odgovara potrebama preduzea.
Preduzee je prinueno da vri i druge promene, a koje se tiu procesa, formi, koordinacije
i angaovanja zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je sveobuhvatan, kompleksan i vremensk i
due traje, budui da su u njemu svi nivoi i svi delovi organizacije izloeni radikalnim
promenama.13
to se tie reinenjeringa na nivou preduzea, glavni cilj je efektivnost preduzea. To znai
da se ovim reinenjeringom i njegovom metodologijom biraju takvi ciljevi i strategije koje
e uveliko poboljati trinu poziciju tog preduzea, i koje e uticati na bolje performanse i
bolje rezultate preduzea.
Reinenjering na nivou procesa podrazumeva radikalne promene odreenih poslovnih
procesa - u delu obrade materijala ili delu obrade informacija. Po pravilu, reinenjering se
Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
13 irovi, M. i dr.: Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/684-Strateski-menadzment
12

sprovodi po unapred odabranom teinom pravcu, na taj nain to se promene vre u


odabranim kljunim procesima, kao to su procesi razvoja proizvoda, procesi pripreme
proizvodnih inputa, finalizacije proizvoda i sl. Reinenjering u oblasti procesa za cilj ima
produktivnost i racionalnu upotrebu raspoloivih proizvodnih faktora. 14
Reinenjering na nivou aktivnosti. Trei nivo reinenjeringa ine aktivnosti u okviru
pojedinih procesa. Promene se, najee, svode na saimanje aktivnosti ili njihovo
eliminisanje iz procesa. To se ini radi uproavanja procesa, smanjenja odreenih izdataka
i skraivanja vremena koje je neophodno za izvoenje pojedinih operacija, odnosno
procesa.15
Kod ovog tipa reinenjeringa, u prvom planu su efikasnosti i racionalnost, u svakom smislu.
etvrti tip reinenjeringa podrazumeva promene socijalne strukture - broja zaposlenih, vrste
i nivoa kvalifikovanosti, interakcija, vrednosti, normi ponaanja i sl. On se zasniva na
sloenim tehnikama i interakcijama koje omoguuju odreeni razvoj i izmenu stavova, novi
nivo aspiracija, kao i nove vrednosti zasnovane na novim ciljevima, misijama i
strategijama.16

2.4. Model reinenjeringa


Sprovoenje reinenjeringa odvija se kroz odreene faze koje ine model reinenjeringa.
Metodologija reinenjeringa je neophodna da bi se proces odvijao bez veih smetnji i da bi
se proces odvijao logiki i sistematino, da bi se, na kraju obezbedio uspeh reinenje r ing
poduhvata. Uprkos injenici da meu autorima nema potpune saglasnosti o tome na koji
nain treba implementirati reinenjering, ipak se mogu identifikovati najee korieni
modeli.
Model reinenjeringa prema Hammer i Champy-ju se sastoji iz sledeih faza: identifikova nje
procesa i kreiranje mape procesa,
izbor procesa za promene,
razumevanje procesa,
definisanje problema,
redefinisanje procesa,
razvoj procesa i
institucionalizacija procesa.17
Model reinenjeringa prema J. Reganu zasnovan na est faza, kao to su:

irovi, M. i dr.: Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/684-Strateski-menadzment
15 Isto
16 Isto
17 Stefanovi. M. i dr.: Model reinenjeringa procesa u marketingu, razvoju i nabavci, preuzeto sa:
http://www.cqm.rs/2011/FQ2011/pdf/38/ 39.pdf
14

10

iniciranje projekta,
razumevanje procesa,
promena procesa,
razmatranje pretpostavki o odluivanju
odluivanje i
implementacija.18

Ipak, kao najpoznatiji model reinenjeringa izdvaja se model prema Bennis i Mische-u. Ovaj
model je univerzalno primenjiv na organizacije razliite vrste, razliite veliine, razli itih
profila i u razliitim granama delatnosti.
Prema

navedenim autorima, moe se identifi kovati pet faza reinenjeringa:


Faza 1: Utvrivanje vizije i ciljeva
Faza 2: Benchmarking i definisanje uspeha
Faza 3: Inoviranje procesa
Faza 4: Transformisanje organizacije
Faza 5: Monitoring procesa obuhvaenih reinenjeringom. 19

Svaka od navedenih faza modela reinenjeringa ima svoje sopstvene klastere (clusters), tj.
grupe, sadraje, ciljeve i zadatke, to se najbolje moe videti na slici 2.

2.5. Sprovoenje reinenjeringa u organizaciji


Reinenjering ne stvara samo nove promene, ve i nove organizacije. Viedimenziona lne
radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor
reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi reinenjering proces uspeo, ovaj
otpor mora da se predvidi i prevlada. Uloga rukovodilaca organizacije u kojoj se sprovodi
reinenjering je kritina za uspeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering procesa mora
da bude stariji ili iskusniji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji. On mora da ima
autoritet i lino posveenje da bi reinenjering uspeo. On mora imati viziju nove kompanije
koja e se stvoriti reinenjeringom i da bude u stanju da tu viziju prenese drugima i da bude
posveen pretvaranju te vizije u realnost. 20
Pre nego to se pristupi bilo kojem poslu, pa i poslu reinenjeringa, moraju se definisa ti
ciljevi koje se ele dostii. Ciljevi su opti i posebni. Opti ciljevi organizacije su: opstanak,
razvoj, brzo prilagoavanje kupcima i dobavljaima, konkurentnost i motivisanost. Posebni
ciljevi su odgovarajui kvalitet proizvoda ili usluge namenjene korisniku, odnosno
zadovoljenje potreba kupaca. Reinenjering ini drastine promene u poveanju kvaliteta i
smanjenju trokova, smanjuje vreme izvrenja procesa, poboljava unutranje i vanjske

Stefanovi. M. i dr.: Model reinenjeringa procesa u marketingu, razvoju i nabavci, preuzeto sa:
http://www.cqm.rs/2011/FQ2011/pdf/38/ 39.pdf
19 Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
20 http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzen jering.html
18

11

odnose, eliminie nepotrebne aktivnosti, omoguava ugodnu atmosferu za rad i definie


iroku odgovornost zaposlenih.

Slika 2. faze modela reinenjeringa prema Bennis i Mische


Izvor: Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.,
preuzeto sa: http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/

Kreiranje poslovanja preduzea tako da ono posluje na nov nain nije mogue u svim datim
okolnostima standardizovati. Ipak postoje neka opta pravila, kojih bi se menadment trebao
pridravati:
treba to vie poslova kombinovati u jedan,
izvrilac treba donositi odluke,
operacije treba poreati u prirodan ili logian redosled,
postoji vie naina da se obavi posao,
treba eliminisati nepotrebne kontrole,
funkcionalna odeljenja pretvoriti u procesne timove,
radna mesta tako kreirati tako da se jednostavni zadaci promene u
multidimenzionalne
umesto obuke za poslove je potrebno obrazovanje
meriti rezultate umesto aktivnosti
generalni direktori su obino voe ovog procesa.

12

Reinenjering nije obian posao. On vri radikalne, viedimenzionalne promene.


Reinenjering zahteva jedinstven stil primene, koji se ogleda u pridravanju sledeih
uputstava:
Uvek treba poeta od klijenta (kupca). Truditi se da prepoznamo da svrha procesa
reinenjeringa je da stvori novu vrednost za klijenta i osigurati da je sav rad usmeren na
zadovoljavanje njihovih potreba. Moraju se postaviti ostvarljivi ciljevi. Ljudi su uvek
motivisani da napuste tradicionalno i zaista ponu iz poetka samo kada su u stanju da
ostvare ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov.
Raditi brzo. Reinenjering nee uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude
sproveden pre nego to ga otpori u organizaciji prevladaju.
Tolerisati rizik. Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastraujue, ali najvei rizik
dolazi od odravanja postojeeg stanja.
Prihvatiti nesavrenost. Reinenjering je iterativni proces (ponovljiv proces). Kada se neko
uputa u nepoznato, neizbeno je da se prave greke i neophodno je da se ui na njima.
Ne treba prestati prerano. Veliki broj organizacija zaustavi reinenjering proces im vide
neke rezultate. To je podjednako loe kao i zaustaviti proces pred prvim tekoama.
Izdrljivost i strpljenje su potrebni da bi se postigli znaajni rezutati.21
M. Hammer je u svom radu identifikovao tri vrste kompanija koje preduzimaju reininjer ing.
To su:
1) kompanije koje se nalaze u velikim problemima i nemaju drugi izlaz,
2) kompanije koje se jo uvek ne nalaze u problemima, ali je njihov menadment u
stanju da predvidi predstojee probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da ponu
sa reinenjeringom pre nego to se nevolje dogode, i
3) kompanije koje nemaju nikakvih problema, niti se oni naziru, ali je njihov
menadment ambiciozan i agresivan. Unapreivanjem procesa poslovanja, tee da
poveaju kompetitivnu prednost i jo vie oteaju poslovanje za ostale uesnike
(konkurente). Ovakve kompanije su lideri na tritu.22

2.6. Proces reinenjeringa


Proces reinenjeringa poslovanja predstavlja multisektorski posao, koje zahteva inovativni
pristup problemu. Sprovodi se kroz radikalne promene i kroz sve funkcije preduzea i
podrazumeva konceptualizaciju projekta, kreiranje novog posla i integraciju novog procesa
u organizaciji. Globalno posmatrano, krug unapreivanja poslovanja preduzea mora da
zapone od istraivanja potrebe potroaa i analize konkurencije kao i uskih grla samog
21

http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzen jering.html
Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto sa:
http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func-finishdown/702/
22

13

poslovnog procesa. Zatim je potrebno odrediti misiju i ciljeve preduzea i pristupiti


modifikovanju, ili zameni procesa, to mora da se prati i ocenjuje sa stanovita rezultata, pre
svega proizvodnih karakteristika. Konano, proces se zavrava, tj. nastavlja ponovnim
istraivanjem potreba trita.23
Opti proces reinenjeringa se sastoji iz sledeih faza:
1) Predvianje procesa promena
2) Predstavljanje projekta reinenjeringa
3) Dijagnoza
4) Preprojektovanje
5) Rekonstrukcija
6) Ocenjivanje procesa24
Predvianje procesa promena podrazumeva obezbeenje podrke rukovodstva, otkrivanje
mogunosti samog procesa reinenjeringa, identifikaciju potrebnih informacio nih
tehnologija i definisanje projekta reinenjeringa. Rukovodstvo preduzea uvek mora biti
upoznato sa tehnikama reinenjeringa, razlozima, ciljevima i posledicama. To je neophodan
preduslov bilo kakvog daljeg rada. Naravno oni moraju to odobriti i uestvovati aktivno.
Moraju se prezentirati mogunosti reinenjeringa kroz definisa nje strategije preduzea, uz
identifikaciju procesa koji podravaju definisane ciljeve.
Predstavljanje projekta reinenjeringa akcionarima, i internim i eksternim, je deo druge faze.
Ovde se takoe vri i organizovanje reinenjering tima, koji treba da u svom sastavu da ima
analitiare, tehnologe, sistemske planere, informatiare, statistiare, itd. Sledi detaljno
terminiranje projekta izrada Gantovih dijagrama, mreno planiranje, metoda kritino g
puta. Nakon toga se definiu ciljevi projekta reinenjeringa.
Dijagnoza se bavi razlaganje postojeih procesa na sastavne delove i dimenzije. Tu se
sakupljaju sve aktivnosti, resursi, kontrola, poslovna pravila, tokova informac ija.
Identifikuju se komponente procesa poslovanja - informacioni sistem, ljudski, kontrolni i
fiziki resursi. Vri se ocenjivanje procesa poslovanja sa stanovita kupaca. Proverava se
nivo zadovoljstva, ivotni vek proizvoda, servis, isplativost. Odreeno vreme se troi i na
dijagnozu tzv. uskih grla u procesu poslovanja, kao to mogu biti velika birokratija,
nepotrebna papirologija, beskorisni izvetaji, loa komunikacija, rigorozna pravila, slabo
korienje informacionih tehnologija, i sl.
Preprojektovanje je ve ozbiljan i konkretan posao reinenjeringa. Proveravaju se eventualna
postojea alternativna reenja. Ako ona nisu zadovoljavajua, a obino nisu, onda se pristupa
projektovanju novog procesa. Projektovanje novog procesa podrazumeva:
kvalitet kao glavni parametar,
razmatranje elja i potreba potroaa (kupaca),
eliminisanje nepotrebne hijerarhije,
inoviranje procesa i proizvoda (usluge),
samoorganizovanje,
23
24

www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat9637.ppt
Isto

14

poboljanje produktivnosti, i
zadovoljenje zadatih vremenskih rokova.
Ako su potrebni novi ljudski resursi, onda se definiu nova radna mesta (poslovi) i u skladu
sa tim nova organizaciona struktura, naini kontrole, naini nagraivanja, nova
komunikacija, itd. Posle svega toga se vri odabir softversko-hardverske platforme i itav
proces koji je preprogramiran se simulira.
Rekonstrukcija je sprovoenje u delo projekta razraenog u prethodnoj fazi. Uvode se i
razvijaju nove informacione platforme, vri se novo organizovanje, tj. reorganizova nje.
Pomno se prate tokovi informacija u svakodnevnom poslovanju, kreiraju se i auriraju baze
podataka i die se na vii nivo zatita tih podataka. Ako reorganizovanje podrazumeva
smanjenje radne snage, vri se otputanje radnika, ili ako je to mogue rotacija radnih
mesta ili radnika, prekvalifikacija ili dokvalifikacija, poboljanje kvaliteta samog rada i
motivisanje za promene.
Zadnja faza reinenjeringa ocenjivanje procesa, ima dva glavna alata za procenu procesa
reinenjeringa. Ti alati su merenja i tehnike TQM-a (menadmenta totalnog kvaliteta). Vre
se razna kvalitativna i kvantitativna merenja (trokovi, utroak resursa, repromaterija la,
iskorienja kapaciteta, produktivnost, motivacija zaposlenih, stepen zadovoljstva kupaca,
itd.). Pored takvog stalnog merenja i poreenja, koriste se tehnike TQM-a sa ciljem
unapreenja novog poslovnog procesa.
TQM koncept i koncept reinenjeringa su koncepti koji predstavljaju osnovu za
unapreivanje kvaliteta poslovanja u savremenim uslovima privreivanja. Smatra se da ova
dva koncepta predstavljaju dobar put za operativnu i funkcionalnu izuzetnost. Ali izmeu
njih postoje i razlike. TQM predstavlja reenje usmereno na kvalitet , nije dovoljno iroko i
ne uzima u obzir brzinu i inovaciju proizvoda. Reinenjering podrazumeva poslovanje u
brzim i drastinim promenama kroz uvoenje novih procesa, a ne samo unapreiva nje
postojeih.25

25

www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat9637.ppt

15

3. UNAPREENJE POSLOVANJA SAVREMENIH


ORGANIZACIJA
3.1. Informatike tehnologije kao podrka reinenjeringu
Vana poluga unapreenja poslovanja preduzea je informaciona tehnologija. Nju
karakterie velika mogunost pomoi u cilju efikasnog, racionalnog i aurnog odvijanja
poslovnih procesa. U informacionu tehnologiju nikad nije ukljueno samo interno
poslovanje preduzea ve i dobavljai, kupci, konkurencija, resursi, finansiranje, trite.
Time se omoguuje povezivanje i umreavanje, a tako i novi naini odvijanja poslovnih
procesa (ukidanje papirologije, mobilnost radne snage, mogunost rada bez fizike
interakcije, bra i jednostavnija komunikacija, fleksibilnost za kupce u smislu odabira i
plaanja, itd.).
U svakom sluaju, za uspenu transformaciju poslovnih procesa od velike je vanosti
informaciona tehnologija, jer bez nje reinenjering danas ne bi bio mogu. Organizacije koje
ne prate razvoj informacione tehnologije, a ele poveati svoju konkurentnost na tritu, nai
e se u razvojnim problemima i nee biti u stanju da uspeno reaguju na promene okruenja
i najverovatnije nee dostii snagu i potencijal da same iniciraju ili vode promene. 26
Zbog brzih promena u spoljanjem okruenju i informatikih trendova preduzea esto ne
znaju to promenom ili nadogradnjom informacionog sistema (IS) ta ele i ta sve mogu
postii. Trenutna promena ili osnaivanje dela informacionog sistema moda izgleda kao
sasvim dovoljna, ali treba uvek razmiljati dugorono. Promena IS znai ne samo trokove
novih raunara, dodatne ili jae mree i trokove dodatnog razvoja, ve i stalne trokove
odravanja aplikacija i edukacije zaposlenih. Tu su i trokovi i vreme potrebno za prelazak
sa starog informacionog sistema na novi, pri emu je prisutna mogunost greke i
nepredvienih zastoja u poslovanju, trokovi prenosa i usklaivanja podatka i vreme
prilagoavanja na novi informacioni sistem. Zato je nuno da menadment i svi poslovni
sektori zajedno, vrlo pomno razmotre potrebe poslovanja i uporede ih sa performansa ma
budueg informacionog sistema, jer e oni biti njegovi svakodnevni korisnici. Ako postoji
jasna i vrsta vizija to se novim IS eli postii, svi ovi trokovi su opravdani. Uvoenje
novog IS treba paljivo organizovati i isplanirati kako bi se taj plan efikasno i bez problema
i gubitaka sproveo.
Informatika tehnologija (IT) obuhvata opremu, programe i usluge iji je cilj da prui
podatke, informacije i znanje pojedincima koji uestvuju u poslovnim procesima, pa tako
omoguuju ostvarenje stratekih ciljeva preduzea. Informatika tehnologija uz ljudske
resurse i organizacione promene je jedan od kljunih elemenata u postupku reinenjeringa.
Informatika tehnologija se koristi se u svim njegovim fazama, a posebno se istie u
sledeim aktivnostima:
definisanje poslovne strategije,
identifikacija ostalih kljunih elemenata procesa reinenjeringa,
irovi, M. i dr.: Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/684-Strateski-menadzment
26

16

identifikacija i izbor procesa za reinenjering,


analiza strukture i tokova postojeih poslovnih procesa,
merenje performansi postojeih procesa,
dizajniranje i prototipiranje novih procesa,
implementacija i operacionalizacija novih i izmenjenih procesa,
komunikacija izmeu lanova projektnog tima. 27

Najvanija podruja rada u kojima se informaciona tehnologija koristi kao podrka


procesima reinenjeringa su sledea:
Baze podataka - omoguuju da odreene informacije postanu dostupne na to vie
mesta.
Ekspertni sistemi i sistemi za podrku odluivanju (DSS) omoguuju da vei broj
ljudi lake obavlja posao za koji je pre bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost
donoenja relevantnih odluka.
Telekomunikacione tehnologije omoguuju brz protok informacija kroz sve
hijerarhijske nivoe u organizaciji.
Mobilne komunikacije omoguuju da se posao i komunikacija odvija izvan
kancelarije pomou mobilnih telefona, e-maila i interneta.
Satelitska tehnologija omoguava organizacijama praenje odvijanja njihovih
poslovnih aktivnosti gde god da se one nalaze u svetu. Time se lake otkrivaju i
predviaju eventualni poslovni propusti i greke. 28
U poslednjih nekoliko godina najvanije informacione tehnologije povezane sa
reinenjeringom su integralni informacioni sistemi za upravljanje resursima (Enterprise
Resource Planning, ERP) koji ne podravaju samo odreena funkcionalna podruja
poslovanja ve potpune poslovne procese. Uspena implementacija ERP sistema nije
mogua bez prethodnog reinenjeringa poslovnih procesa. 29
Osim ERP tehnologije, pojavile su se i tehnologije koje pomau donoenje odluka u
korporacijama i svima daju pristup neophodnim informacijama, tako da donoenje odluka
vie nije samo posao menadera, ve svaki zaposleni donosi odreene odluke u svom
delokrugu poslova koje obavlja uz pomo monih alata poslovne inteligencije. Poslovna
inteligencija (eng. Business Intelligence, ili skraeno BI) je deo informacionog sistema,
prvenstveno razvijen da omogui upravljanje performansama organizacije i stavi ukupne
informacione potencijale preduzea u funkciju donoenja najkvalitetnijih odluka, kako bi se
ostvarili utvreni strateki ciljevi preduzea. Poslovna inteligencija kao disciplina obuhvata
razliite vrste tehnologija, alata i metoda i sumira znanja iz velikog broja naunih oblasti.
Ona predstavlja skup metodologija i platformi za skladitenje podataka (eng. Data
Warehousing, DW), on-line analitiku obradu (engl. On-Line Analytical Processing ili

Sajfert Z., Nikoli M.: Reinenjering poslovnih rocesa i informatike tehnologije, preuzeto sa:
http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-4.pdf
28 irovi, M. i dr.: Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.
preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/684-Strateski-menadzment
29 Heleta, M., Cvetkovi, D.: Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/462-Osnoveinzenjerstva-i-savremene-metode-u-inzenjeringu
27

17

OLAP), izvetavanje, statistike analize, predvianja i otkrivanje znanja u bazama podataka


(eng. Data Mining, DM).
U dananjem drutvu, kad IT nezaustavljivo zamenjuje dosadanja sredstva za rad i oveka
kao izvrioca, nemogue je ignorisati poslovne procese budunosti koji e utedeti rad,
vreme i novac, te omoguiti bre, ekonominije i aurnije poslovanje, sa kvalitetnim
informacijama i proizvodima dostupnim u svakom trenutku.

3.2. Kako sprovesti unapreenje poslovanja?


Nakon upoznavanja sa svim fazama poslovnih procesa i svim fazama procesa reinenjeringa,
moe se uoiti da je reinenjering dugotrajan, stalan i celovit proces na koga utiu mnogi
faktori. U poetnoj fazi vano je krenuti od definisanja ciljeva. Bazu poboljanja poslovnih
procesa ini racionalizacija i po potrebi redizajn ili reinenjering poslovnih procesa. Treba
teiti da se potpuno otkriju i uklone sve anomalije, zastoji, problemi, nepotrebni trokovi,
gubici i slina uska grla koja spreavaju kvalitetno odvijanje poslovnih procesa i auran
tok podataka. Na taj nain se ne gube uvek iznova energija i vreme potrebni za ienje
nereda nastalog zbog nepravilnosti, kanjenja, neaurnosti, neorganizovanosti i netanosti
poslovnih procesa. U istoj, ali sada proienoj fazi moe se postii vea efikasnost rada i
smanjiti gubici vremena, prostora, energije i drugih resursa. Tada je iz poslovnih procesa
iskljueno sve to nije dobro te se poslovanje moe koncentrisati na ono to je njegov
osnovni zadatak i zahtevano stanje.
U drugoj fazi, gde se konkretno primenjuje model reinenjeringa vana je komunikac ija
menadmenta i svih poslovnih sektora. Energija uloena u poboljanje poslovnih procesa
uvek se vraa, pa ne treba pokleknuti pred problemima ve ih odluno reavati i to ako je
mogue trajno. Uspenost poslovanja se ocenjuje uporeivanjem pre i nakon zacrtanih
finansijskih efekata i poslovnog rezultata. Na slici 3. je prikazan model na kojem je vidljiva
povezanost faza i povratna veza modela kontinualnog poboljanja poslovnog procesa.
Upravo njegova primena daje iznova i stalno poboljava slabija podruja u svim
segmentima poslovanja. Poboljanje poslovanja moglo bi da se zavri i nakon prve faze, ali
svrha kontinualnog poboljanja nije takve prirode. Na taj nain bi samo dolo do spoznaje o
trenutnom stanju poslovanja i odredilo eljeno stanje, ali samo poboljanje se ne bi sprovelo
adekvatno, ni dugorono ni kvalitetno. Za punu efikasnost modela, sledea faza uslovlje na
je efektima i rezultatima prethodne.

3.3. Kako poboljati poslovne procese uz pomo informacionih tehnologija?


Kod primene informacionih tehnologija, treba biti svestan snage skrivene u modernoj
informacionoj tehnologiji i pravilno shvatati njenu primenu. Nikako ne treba razmiljati na
tradicionalan nain, kao to to jo uvek radi veina menadera, odnosno da najpre defini u
probleme, a onda trae i procenjuju razliita reenja. Pravom primenom informacio nih
18

tehnologije u procesima reinenjeringa, menaderi se ue da prvo uvide mona reenja, koja


prua informaciona tehnologija, pa se tek nakon toga trae potencijalni problemi, koji se
onda reavaju.

Slika 3. Model kontinuiranog poboljanja poslovnih procesa po fazama


(izvor: http://www.lanaskvorc.com/documents/RRIF%20%20Kontinuirano%20poboljsavanje%20poslovnih%20procesa.pdf)

Reinenjering nije automatizacija, to je inovacija. Osnovna greka kod primene


informacionih tehnologija je posmatranje tehnologije kroz prizmu postojeih procesa.
Pitanje Kako iskoristiti nove tehnologije da unapredimo i modernizujemo postojee
poslovanje? je pogreno pitanje. To pitanje daje odgovore koji samo u manjoj meri menjaju
postojee procese i ne dovode do radikalnih promena. Pravo pitanje koje menadment treba
da postavi je Kako iskoristiti tehnologiju da radimo ono to trenutno ne radimo? Ovde
govorimo o inovaciji, za razliko od automatizacije. 30
Reinenjering u simbiozi da informacionim tehnologijama dovodi do ostvarenja potpuno
novih ciljeva. Najtei deo reinenjeringa je kako prepoznati nepoznate mogunosti koje nam
donosi tehnologija i uz pomo njih ostvariti ciljeve o kojima do jue nismo ni razmiljali.31
Cilj i svrha novih tehnologija, pa tako i informacionih tehnologija je u pruanju reenja za
probleme kojih ljudi jo nisu svesni. Svaka nova tehnologija je revolucionarna, jer obavlja
poslove i aktivnosti o kojima ljudi do tada nisu ni sanjali. Izazov sa kojim preduzea teko
uspevaju da se uhvate u kotac je prepoznavanje poslovnih mogunosti sakrivenih u
savremenoj tehnologiji.

Heleta, M., Cvetkovi, D.: Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu, Univerzitet
ingidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/462-Osnoveinzenjerstva-i-savremene-metode-u-inzenjeringu
31 Isto
30

19

Nove tehnologije i ubrzane promene na globalnom tritu zahtevaju nova pravila. Za


preduzea koja ele da steknu konkurentsku prednost na tritu neophodna je tehnologija
koja stvara nova pravila za nove poslovne izazove. U tabeli 2. prikazano je nekoliko primera
krenja starih i uspostavljanja novih pravila poslovanja uz pomo modernih informacio nih
tehnologija. Ovi primeri jasno pokazuju da nove tehnologije kre mnoga tradiciona lna
pravila poslovanja.
Tabela 2. Uticaj IT na krenje starih i uspostavljanje novih pravila

Izvor: Heleta, M., Cvetkovi, D.: Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa:
http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/462-Osnove-inzenjerstva-i-savremenemetode-u-inzenjeringu

Mnoga ukorenjena pravila koja se danas ine neoborivima, verovatno e vea za koju godinu
postati potpuno neupotrebljiva, zastarela, odnosno nepotrebna. Iz toga se moe zakljuiti
da se iskorienje modernih tehnologija i postizanje konkurentske prednosti uz pomo
informacionih tehnologija ne deava preko noi, niti u pravilnim vremenskim intervalima.
Da bi neko bio prvi u primeni novih tehnologija, mora prvi prepoznati njihove mogunos ti
i implementirati ih. To, naravno zahteva stalan rad i trud. Ako neko preduzee ili
organizacija eli da postigne uspeh u ovim sadanjim vremenima svakodnevnih promena i
stalnih tehnolokih promena, onda mora da stalno implementira nove tehnologije u svom
svakodnevnom radu.
Preduzea koja uspeno primenjuju nove informacione tehnologije u simbiozi sa
reinenjeringom poslovnih procesa znaju koja pravila ele da prekre i spremna su za nove

20

tehnologije pre nego to se one nau na tritu. Ovakve organizacije imaju znaajno vostvo
u odnosu na konkurenciju.32
U poslednjih desetak godina simulacija se najvie primenjivala u proizvodnim delatnostima
sa zadatkom poveanja produktivnosti proizvodnih procesa. Budui da su se oekivani
rezultati ostvarili, arite primene simulacionih metoda postaju poslovni procesi. Pojaana
konkurentska borba za skraenje vremena isporuke, porast profita i bri razvoj novih
proizvoda, dovee do iroke primene simulacije u reinenjeringu poslovnih procesa. 33
Simulacija je vano sredstvo za reinenjering poslovnih procesa, a napredak u razvoju
simulacionog softvera uinio je simulaciju pogodnom za primenu u reinenjeringu. Da je
zaista tako, pokazuje primena razliitih simulacionih softvera u implementac iji
reinenjeringa, npr: Business Process Modeling Analysis Tool koji se primenjuje u vie od
50 projekata reinenjeringa poslovnih procesa.34

Heleta, M., Cvetkovi, D.: Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu, Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa: http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/462-Osnoveinzenjerstva-i-savremene-metode-u-inzenjeringu
33 Sajfert Z., Nikoli M.: Reinenjering poslovnih rocesa i informatike tehnologije, preuzet o sa:
http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-4.pdf
34 Isto
32

21

4. ZAKLJUAK
Reinenjering je jedna od najee prisutnih tema, koncepata i metoda transformac ije
organizacije u razliitim naunim, strunim i drugim publikacijama, ali i na internetu, u
poslednjim godinama XX veka, a naroito na poetku XXI veka.
Napraviti preokret na bolje u poslovanju jednog preduzea i voditi ga u periodu krize
izuzetno je teak posao. To zahteva posebna znanja i posebnu energiju menadera.
Dosadanja iskustva velikog broja menadera govore da se moe relativno brzo izvui i
trajno sanirati preduzee u krizi, ako se taj posao obavi sistematski i ako se koriste metode
koje su se ve dokazale u praksi. Metode koje se primenjuju u kriznim situacijama u
poslovanju potrebne su i kompanijama koje dobro posluju. Zato je njihovo poznavanje
neophodno svakom rukovodiocu, i zato se izuavaju na fakultetima i na boljim kursevima.
Reinenjering je relativno nov poduhvat i svi koji se njime bave su na neki nain pionir i.
Svet industrijske revolucije poputa pred erom globalne ekonomije, monim informacio nim
tehnologijama i neprestanim promenama. Oni koji se odazovu izazovima pisae nova
pravila. Sve to je potrebno je volja za uspehom i hrabrost da se zapone. Oigledno je da
su reinenjering poslovnih procesa i razvoj informatikog sistema meusobno zavisni pa
jedno na drugo utiu, a njihova kombinacija moe da ima i sinergijski efekat na dramatino
poboljanje performansi preduzea.

22

LITERATURA
[1] irovi, M. i dr.: Strateki menadment, Nauno drutvo Srbije i Univerzitet
Singidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa:
http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/684-Strateski- menadzment
[2] Heleta, M., Cvetkovi, D.: Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu,
Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009. preuzeto sa:
http://www.singipedia.singidunum.ac.rs/content/462-Osnove- inzenjerstva- i-savremenemetode-u-inzenjeringu
[3] Mai, B.: Strategijski menadment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009., preuzeto
sa: http://unvi.edu.ba/dokumenti/zavrsni-radovi/func- finishdown/702/
[4] Nikoli, M.: Strategijski menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin,
2007.
[5] Sajfert Z., Nikoli M.: Reinenjering poslovnih rocesa i informatike tehnologije,
preuzeto sa: http://www.indmanager.edu.rs/site/pdf/a-4.pdf
[6] Stefanovi. M. i dr.: Model reinenjeringa procesa u marketingu, razvoju i nabavci,
preuzeto sa: http://www.cqm.rs/2011/FQ2011/pdf/38/39.pdf
[7] http://www.inet.rs/textview.php?file=k-reinzenjering.html
[8] www.vps.ns.ac.rs/Materijal/mat9637.ppt
[9] http://www.lanaskvorc.com/documents/RRIF%20%20Kontinuirano%20poboljsavanje%20poslovnih%20procesa.pdf

23