You are on page 1of 75

CUPRINS

CAPITOLUL I.
CONSIDERAII TEORETICE.........................................................................3
1. Management, manager - concept, definiii........................................................3
1.1. Etimologia.......................................................................................................3
1.2. Definiii...........................................................................................................3
1.3. Tipologii ale stilului de conducere al managerului.........................................6
1.4. Clasificarea stilurilor de conducere................................................................9
1.4.1. Dup relaia cu personalul unitii...............................................................9
1.4.2. Dup preocuparea pentru eficien / oameni / randament...........................9
1.4.3. Dup preocuparea pentru rezultate............................................................10
1.4.4. Dup combinarea ntre spiritul de angajare personal i cel de colaborare
(stilurile manageriale eficiente)...........................................................................10
1.4.5. Dup combinarea ntre sprijinul de angajare personal i cel de colaborare
(stilul de munc managerial ineficace)................................................................11
1.4.6. Dup situaie, dup combinarea comportamentului orientat pe relaii i a
celui orientat pe sarcini........................................................................................12
CAPITOLUL II.
TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE......................................14
2.1. Teorii situaionale sau teorii de contingen.................................................15
2.1.1. Teoria lui Victor Vroom............................................................................15
2.1.2. Teoria lui Fred Fiedler...............................................................................16
2.2. Teorii tranzacionale (al schimbului social)..................................................18
2.2.1. Teoria conducerii tranzacionale (Edwin Hollander).................................19
2.2.2. Modelul legturii diadice verticale a lui George Graen i colaboratorii....19
1

2.2.3. Teoria schimbului lider-membru al echipei (LMX - leader member


exchange).............................................................................................................19
2.3. Teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau a marilor personaliti)...20
2.4. Evaluarea eficienei practicrii stilurilor de conducere................................21
2.5. Influena stilului de conducere asupra eficienei activitii subordonailor..24
CAPITOLUL III.
COMUNICAREA MANAGERIAL I ROLUL EI N FORMAREA
STILURILOR DE CONDUCERE...................................................................33
3.1. Comunicarea - noiuni teoretice....................................................................33
3.2. Rolul comunicrii manageriale n formarea stilurilor de conducere............34
3.3. Funciile comunicrii manageriale................................................................40
3.4. Caracteristicile comunicrii manageriale......................................................43
3.5. Obiectivele comunicrii manageriale...........................................................45
3.6. mbuntirea comunicrii manageriale........................................................47
3.7. Perfecionarea comunicrii...........................................................................48
CAPITOLUL IV.
IMPLICAIILE STILULUI DE CONDUCERE N PERFORMANA
ANGAJAILOR................................................................................................50
4.1. Evaluarea performanelor..............................................................................50
4.2. Scopurile i obiectivele evalurii performanelor.........................................53
4.3. Metode de evaluare a performanelor...........................................................56
4.4. Surse de erori n evaluarea performanelor..................................................67
CONCLUZII......................................................................................................70
BIBLIOGRAFIE................................................................................................74
2

CAPITOLUL I
CONSIDERAII TEORETICE
1. Management, manager - concept, definiii.
1.1 Etimologia.
Termenul management i are originea lingvistic n limba latin (prin
cuvntul manus care are nelesul de: mn; manevrare; manipulare), fiind
preluat apoi de limba italian (prin cuvntul menagio,cu nelesul de prelucrare
cu mna) i de limba englez (verbul to manage a conduce, a administra),
derivnd astfel cuvintele manager, management.
Managementul s-a conturat ca tiin abia la nceputul secolului XX,
identificndu-se cu micarea pentru conducerea tiintific din S.U.A. n primul
deceniu al acelui secol, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii
rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.
Conducerea, ntr-o form rudimentar a existat practic de la nceputul
vieii

organizate

comunitii

omeneti,

interesul

pentru

domeniul

managementului se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii


industriale i tehnologice a societii, este posibil i necesar sistematizarea
cunotiintelor i nchegarea unor teorii specifice.
1.2 Definiii.
Managementul reprezint procesul de conducere, control i coordonare a
activitilor productive n organizaiile industriale ca i n alte organizaii
formale, mpreun cu persoanele care ndeplinesc aceste funcii1.

Oxford, Dicionar de Sociologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 2003, p. 340

n literatura de specialitate, numeroasele definiii date managementului au


elemente comune, considernd managementul ca fiind un proces /activitate /
tiin / art e.t.c., n care managerul lucreaz cu trei elemente fundamentale :
idei, lucruri, oameni realiznd prin alii obiectivele propuse2. Managementul
se desfoar n cadrul organizaiilor, n care combin i coordoneaz patru tipuri
de resurse:
- resurse umane;
- resurse financiare (capital);
- resurse fizice (materii prime, maini, cldiri e.t.c.);
- resurse informaionale.
Toate aceste tipuri de resurse sunt necesare pentru a realiza cele patru
funcii de baza ale managementului :
- planificarea i luarea deciziilor;
- organizarea;
- coordonarea, antrenarea i motivarea personalului (leading);
- controlul.
Persoana care exercit atributele conducerii conform sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor prevzute n funcia pe care o ocup este managerul.
Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute
de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese. Managerul este o
persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin
un subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.
Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se
situeaz.
Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii:
2

Mackensie, A., Management, Harward Business Rewiew, nov., 1969.

- manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executanii,


acetia neavnd n subordine ali manageri;
- managerii de nivel mediu, pe care-i ntlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n
subordine att executani direci, ct i ali manageri;
- managerii de nivel superior, sunt reprezentai de un grup relativ restrns
de executivi, care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizaiei.
Pentru realizarea unui management eficient, este necesar un set de nsuiri
ca: inteligen, disciplin, obiectivitate, perspicacitate, creativitate, echilibru
emoional e.t.c. toate acestea fiind n fapt pregtirea managerial.
Stilul de conducere poate fi definit ca modul concret de jucare a unui rol
de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din
statutul de conductor3. O conducere eficient, nu devine realitate numai cu
nsuirea sistemului de cunotine din domeniile implicate, dect dac acestea
devin operaionale, aplicate la condiiile specifice. Stilul de conducere
influeneaz sau chiar condiioneaz eficiena oricrei organizaii, astfel c, ideea
de baz de la care se pornete este aceea c liderul conteaz, c oamenii din
vrful ierarhiei influeneaz n mod cert productivitatea acestor organizaii.
Prin stabilirea unor standarde obiective i prioriti, un lider poate s aduc
schimbri n performana de zi cu zi. El poate permanent s-i influeneze sensul
evoluiei prin stabilirea unei viziuni strategice i formularea obiectivelor pe
termen lung. Acceptarea schimbrii constituie un set concret de competene
manageriale pentru a administra acest proces de schimbare (dezvoltare)
continu. Se consider c va duce la realizarea schimbrii dorite.

Zlate Mielu, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 169

Pentru meninerea situaiei existente, stilul de conducere cel mai adecvat este cel
autoritar, n care exist o delimitare clar ntre nivelele ierarhice i n care
subordonaii au funcia exclusiv de executori, iar superiorii dein fora deciziei.
Drept consecin, nivelurile ierarhice inferioare nu sunt implicate n procese
precum planificarea i evaluarea activitii i nici n luarea deciziilor strategice.
Acest fapt duce la nedorina de a implementa deciziile luate de superiori i la
ascunderea problemelor reale, prin tratarea situaiei existente ca fiind pozitiv i
chiar dorit4.
1.3 Tipologii ale stilului de conducere al managerului
La intersecia ntre nsuirea teoriei manageriale cu formarea capacitilor,
deprinderilor, competenelor necesare soluionrii eficiente a situaiilor de
conducere, cu afirmarea nsuirilor de personalitate ca sintez individualizat, se
contureaz stilul de lucru al managerului. Fiecare manager are reprezentarea
primar asupra obiectivelor i competenelor, asupra unor modele teoretice sau
practice. ns problema poate fi optimizat dac managerul i face o evaluare
iniial a potenialului stil pentru care opteaz i i stabilete perfecionarea
modelului printr-o mai corect raportare n precizarea, ordonarea, descrierea
diferitelor tipuri de stiluri.
Cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere (de altfel i cea mai
cunoscut), propus n 1939 de ctre Kurt Lewin, postuleaz existena a trei
stiluri de conducere:
- stilul autoritar;
- stilul democratic;
- stilul liber (laissez faire).

Tudoric Roxana, Introducere n managementul educaiei, Ed.Meronia, Bucuresti, 2006, p. 270

Cele trei stiluri de conducere vor fi regsite ntr-o form sau alta, n majoritatea
tipologiilor altor autori.
Caracteristicile fiecrui stil de conducere.
a) Stilul autoritar.
Conducerea autocrat promoveaz ideea c salariaii nu au curajul s- i
asume responsabilitti, c nu le place munca, c trebuie supravegheai continuu.
Pentru a fi convini de rolul lor la firmele respective, conductorul autocrat
folosete frecvent pedeapsa i mai puin recompensa. Comunicarea manager
subordonat se face de cele mai multe ori de sus n jos, managerul decide singur
i i susine punctul de vedere. Pentru a-i impune puterea i autoritatea,
managerul recurge la msuri represive, coercitive, lipsind complet comunicarea.
n acest caz comunicarea are un caracter strict i ea nu caut dect gsirea
greelilor pentru a putea fi blamat i acuzat autorul.
n comunicarea interpersonal, managerul autocrat pune un accent deosebit pe
distana superior subordonat, amintind i impunnd continuu poziia i
autoritatea sa. Strile de frustrare ale membrilor genereaz frecvent tensiuni.
b) Stilul democratic.
Este exact opusul conducerii autocrate i pleac de la ideea c oamenii
muncesc din convingere, c accept s-i asume responsabiliti, c sunt
contieni de rolul lor n cadrul organizaiei.
Distribuirea sarcinilor ctre membrii organizaiei se face prin consultarea
acestora, urmrindu-se n permanen o compatibilitate maxim ntre exigenele
acestora, sarcinile i responsabilitile reale ale celor ce vor ndeplini.
Modul de asociere a membrilor rmne la latitudinea lor, putnd s se
fac dup mai multe criterii, fie c e vorba de afiniti, de nivel de instrumentare,
de ritmul de lucru, de temperament etc.
7

Schimbrile informaionale la nivelul grupului se fac att pe vertical


ct i pe orizontal.
Liderul se comport ca un partener egal al celorlali, nu-i impune
punctele de vedere, ci ofer sugestii sau alternative referitoare la problemele cu
care membrii se confrunt.
Atmosfera din interiorul grupului este una pozitiv, fiind astfel stimulat
creativitatea acestuia.
c) Stilul laissez faire (liber).
Membrii grupului au libertate total n luarea deciziilor.
Liderul procur materialele necesare desfurrii activitii, dar rmne la
latitudinea membrilor cum vor fi ele folosite.
Problemele legate de planificarea activitii, de distribuirea sarcinilor,
intr n responsabilitatea membrilor i nu a conductorului.
Liderul nu particip la activitatea organizaiei, ci ofer informaii sau i
exprim opinii numai dac este solicitat.
Evaluarea activitii nu este facut de ctre lider, rmnnd la latitudinea
membrilor s identifice criterii sau s elaboreze standarde. Comunicarea la
nivelul organizaiei se face pe orizontal.
Desfurarea activitii este marcat, nu de puine ori de elemente de
derut sau de confuzie5.
Nu se poate spune despre niciunul dintre stiluri c este totalmente nociv
sau dezirabil, aa cum nici despre celelalte tipologii nu se poate spune c sunt
mai aproape de ideal. Dac ar fi duse la extrem acestea se pot transforma n
mari eecuri organizaionale, mpreun cu personalitatea i stilul de conducere al
liderului, mprumutnd n organizaie trsturi patologice .

Tran Vasile, Stanciugelu Irina , Teoria comunicrii, Ed.Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 226

S-a constatat c personalitatea liderului prin stilul su de conducere, prin


implicarea sa n generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale
poate influna n mod substanial strategia / structura / funcionarea organizaiei.
ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta mai mult sau mai
puin puternic a personalitii manageriale, de la stilul decizional pn la
dispoziiile sale profunde de personalitate. Unii manageri manifest un stil
nevrotic, reprezentnd o modalitate ineficient a unei persoane de a se raporta la
diferite situaii problematice.
1.4. Clasificarea stilurilor de conducere
1.4.1. Dup relaia cu personalul unitii
a) autoritar n cadrul acestui stil, managerul determin activitatea,

traseaz direct sarcinile, dicteaz tehnicile i etapele, genernd astfel tensiuni,


agresivitate, stres n organizaie.
b) democratic managerul discut problemele cu personalul, adopt

decizii n echip, stimuleaz participarea, asigur climatul de cooperare.


c) personal (laisser - faire) managerul las o total libertate de decizie

i aciune personalului, intervine doar cu informaii suplimentare i materiale,


ducnd ns la ineficien.
1.4.2.

Dup preocuparea pentru eficien / oameni / randament:

a) promotorul atras de randament n activitate, stimuleaz interesul

personalului pentru aceasta.


b) delstorul / negativul nu are preocupare pentru niciuna din cele trei

caracteristici, este lipsit de interes, evit problemele, mai ales pe cele dificile, nu
accept inovaiile, propunerile, astfel nct demoralizeaz subordonaii,
reducndu-se eficiena celorlali prin atitudinea sa.
9

c) birocratul se ocup de randament, n cadru rigid emite puine idei, nu

ncurajeaz subalternii, i neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i mai ales


subestimeaz contactele umane.
d) altruistul este ndeosebi interesat de relaii, urmrete creearea

climatului de munc, ns duce la randament sczut, mediu de lucru


dezorganizat.
e) autocratul

stimuleaz sarcinile de moment pe primul loc,

minimalizeaz relaiile umane n favoarea sarcinilor, pentru obinerea


rezultatelor n viziunea sa, personalul trebuie constrns, respinge iniiativele i
conflictele.
f) ezitantul ia decizii sub presiune, face compromisuri, este preocupat

de sarcini i de contacte, nu i de rezultate.


g) realizatorul este adevratul conductor, ntregind aspectele pozitive.

1.4.3. Dup preocuparea pentru rezultate:


a) puin implicai n munc, antreneaz slab subordonaii;
b) deosebit de preocupai de factorul uman i puin interesai de
rezultatele obinute;
c) deosebit de preocupai de rezultate i puin interesai de oameni;
d) implicai att n obinerea rezultatelor ct i n rezolvarea problemelor
oamenilor.
1.4.4. Dup combinarea ntre spiritul de angajare personal i cel de
colaborare (stilurile manageriale eficiente):
a) organizatorul stabilete relaii ierarhice corecte pe baza definirii clare
a contribuiilor, insist ca totul s fie organizat, asigur intervenia personalului,
influeneaz n limite discrete, nu se implic n conflicte;
10

b) participativul conduce n echip, toi fiind solidari pentru rezultate


obinute, menine starea de cooperare, ncurajeaz continuu comunicarea asupra
problemelor, recomand, influeneaz, analizeaz cauzele n dezacorduri i
stimuleaz colaboratorii.
c) realistul stabilete relaii pe baz de respect, adopt deciziile dup
consultarea echipei, d dispoziii asigurnd i condiiile, intervine rar favoriznd
interrelaiile, gsete soluii valabile pentru probleme.
d) ntreprinztorul urmrete intens rezultatele bune, apreciaz
divergenele ca fiind generatoare de idei i soluii eficiente, accept influenele
nonformale.
1.4.5. Dup combinarea ntre sprijinul de angajare personal i cel de
colaborare (stilul de munc managerial ineficace):
a) birocratul triete izolat fa de colaboratori, nu i asum toate
deciziile adoptate, transmite corect msurile dar nu rspunde de efectul acestora,
nu este preocupat de rezultate, evit conflictele, dorete ca relaiile ntre salariai
s fie slabe, manifest formalism pentru autoaprare.
b) demagogul vorbete mult de echip i democraie, dar ambiguu, este
influenabil de grupuri diverse, aplaneaz conflicte, l intereseaz spiritul
colectiv, poate fi uor manipulat de subordonai.
c) tehnocratul, autocratul are comportare autoritar, face totul pentru
a-i pstra postul, este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei, crede c partea
tehnic a deciziei este hotrtoare, este prtinitor i dur.
d) oportunistul vede compromisul ca cea mai bun soluie practic,
crede tot timpul c va rezolva toate problemele, organizeaz relaiile care le
adapteaz circumstanelor.

11

e) utopicul dorete s fie un conductor de avangard, folosete mult


timp pentru discuii adesea utopice, nu reuete s trateze cu eficacitate cauzele
strilor conflictuale, acestea perpetundu-se i agravndu-se.
1.4.6. Dup situaie, dup combinarea comportamentului orientat pe

relaii (ncurajare, sprijin e.t.c.) i a celui orientat pe sarcini


(ndrumri, organizare, dirijare):
a) de ndrumare: n cazul noilor angajai,

cnd apare o stare de

nemotivare, cnd exist o lips de siguran n execuie, comunic modul de


lucru, organizeaz, coopereaz n realizarea sarcinilor, supravegheaz, dirijeaz.
b) de antrenare: cnd executantul are performane sub medie, dei are
competen i experien, cnd nu este siguran, atunci cnd executantul dorete
s lucreze sub ndrumare i conducere n realizarea sarcinii, sprijin, d sugestii,
explic.
c) de ncurajare: pentru creterea ncrederii n sine n efectuarea
independent a sarcinii, solicit capacitatea de a asculta i a comunica, cnd
executantul are experien, competent, motivaie, i asum rspunderea cnd
are performane.
d) de delegare: executantul ii fixeaz singur mijloacele, obiectivele
operaionale, organizarea n realizarea sarcinii cnd are competene,
experien, ncredere n sine, este motivat, responsabil, cere crearea
climatului deschis de ncredere6.
Atunci cnd abordm stilul managerial, trebuie s subliniem faptul c el
este un mijloc pentru realizarea unui scop i nu un scop n sine.
Flexibilitatea unui manager este limitat de cel puin cinci factori:
- experiena i sistemul personal de valori;
6

Joia Elena, Management educaional, Ed.Polirom, Iai, 2000, p. 230

12

- ncrederea n subordonai i colaboratori;


- nevoia de certitudine;
- contribuia personal;
- stresul.
Preferinele subordonailor sunt influenate de cel puin patru factori:
- ateptrile;
- interesul fa de problem;
- tolerana la ambiguitate;
- experiena trecut a grupului.
n mod evident, cu ct un conductor este posesorul unei capaciti
manageriale mai elevate, cu att este mai mare potenialul su de eficacitate, cu
condiia ca el s se adapteze astfel nct s utilizeze aceast capacitate n mod
adecvat la momentul potrivit.

13

CAPITOLUL II
TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE
Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere, consider c
oamenii lucreaz n general mai bine pentru managerii cu un anumit stil de
leadership, dect pentru cei care nu au acest stil.
Stilul de leadership acest concept este folosit n sensul de mod sau stil de
conducere, reprezentnd influena pe care o persoan o exercit asupra altora n
vederea realizrii obiectivelor, ntr-un context organizaional.
Cele mai comparate stiluri de conducere sunt cel autoritar i democratic,
diferena ntre acestea fiind dat de accentul pus asupra puterii .
Se presupune c sub un stil de conducere democratic, oamenii vor produce
mai mult, fiind mai satisfcui de munca prestat, fluctuaia de personal este mai
mic i plngerile mai puine n concluzie acest stil este preferat de ctre
subordonai. Relaia de cauzalitate dintre stilul de conducere i productivitate
poate fi reversibil, astfel exist posibilitatea ca o productivitate mai mare s
conduc sau s permit stiluri de conducere democratice i nu stilul democratic
s fie acela care s favorizeze creterea productivitii7.
Se tie c unii oameni prefer s li se spun ce s fac, s fie ghidai n
activitatea lor, acest fapt, fiind rezultatul lipsei de legitimitate a liderului, care pe
termen scurt dau o cretere a productivitii, dar simultan se constat i o scdere
de moral a subordonailor.

Zlate Mielu, Tratat de psihologie managerial, vol I, Ed. Teora, Bucureti, 2004, p. 192

14

2.1. Teorii situaionale sau teorii de contingen


O conducere eficient depinde de foarte multe alte lucruri dect un anumit
stil de leadership. Studiile avute n vedere au ajuns la aceast concluzie i n
timp s-a ajuns la dezvoltarea teoriilor situaionale. Aceste teorii se concentreaz,
n genere, asupra sarcinii de rezolvat i asupra poziiei liderului n cadrul
grupului, considernd c acesta, trebuie recrutat i promovat n funcie de
nevoile organizaiei la un anumit moment n timp.
Cei mai cunoscui reprezentani ai acestei abordri sunt Fred Fiedler i
Victor Vroom.
2.1.1. Teoria lui Victor Vroom
Victor Vroom s-a specializat n analiza psihologic a comportamentului n
organizaii, avnd un interes crescut fa de procesul de conducere i de luare a
deciziilor. A elaborat modelul normativ al conducerii eficiente, recomandnd
conductorilor s utilizeze teoria sa atunci cnd sunt pui n situaia de a alege un
stil de conducere sau altul8. n viziunea lui Vroom conducerea depinde de
situaie.
Conform descoperirilor lui Vroom Victor, exist trei categorii de variabile
care joac un rol deosebit, atunci cnd se alege un anumit stil de luare a
deciziilor.
Aceste variabile sunt :
a) Calitatea deciziei;
b) Msura n care subordonaii accept o decizie i se angajeaz s o pun
n practic;
c) Timpul alocat procesului de luare a deciziilor.

Vlsceanu Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993 , p. 332

15

Vroom descrie cinci tipuri de conducere, plecnd de la cele mai autoritare i


ajunge la cele mai participative, care in cont de msura n care subordonaii sunt
implicai n proces : autocrat I (AI), autocrat II (AII), consultativ I (CI),
consultativ II (CII) i grup II (GII).
El dezvolt apte ntrebri pe care orice factor de decizie ar trebui s i le
pun n procesul decizional, aceste ntrebri reprezentnd de fapt caracteristicile
sau factorii care determin tipurile de situaii. Rezult un model complex
cunoscut ca arborele decizional al lui Victor Vroom, care ns nu acoper nici
el toate dedesubturile activitii de conducere.
2.1.2. Teoria lui Fred Fiedler
Fiedler afirm c nu exist o reet universal pentru bune practici
manageriale. Diverse situaii vor crea cerine pentru diferite stiluri de leadership
pentru manager, astfel spus, eficiena conducerii depinde de combinaia dintre
personalitatea conductorului i variabilele situaionale.
Un mediu de lucru care implic multe activiti de rutin, repetitive, vor
conduce la un stil de conducere care va avea succes, dar care aplicat la un mediu
dinamic, cu provocri multiple, se va transforma fr ndoial ntr-un eec9.
Fiedler a studiat situaiile (favorabile i nefavorabile) care pot influena
sarcina managerial, n acest sens, trei factori fiind importani :
a) relaia subordonat / conductor ct de bine se neleg managerii cu
restul angajaiilor;
b) structura sarcinii tipul de activitate, este foarte bine structurat sau
reglementat, relativ bine structurat sau nestructurat deloc;
c) puterea poziiei conductorului ct autoritate are managerul cu
adevrat.
9

Fiedler Fred, Style of Circumstance: The Leadership enigma in Psychology Today, march 1969, p. 42

16

Fiedler concluzioneaz nu putem vorbi pur i simplu de liderii buni sau


liderii slabi. Un lider care este eficient ntr-o situaie poate s fie sau nu eficient
ntr-o alt situaie. Deci trebuie s specifice situaiile n care un lider acioneaz
bine sau ru10.
Un lider se va afla ntotdeauna ntr-o situaie n care exist patru seturi de
factori care l vor influena :
a) liderul propria personalitate i stilul su de aciune;
b) subordonaii stilul lor preferat de leadership ntr-o situaie dat;
c) sarcina jobul, activitatea, obiectivele, tehnologia;
d) mediul organizaia n care interacioneaz elementele de mai sus.
Ideal este situaia n care cele patru seturi de factori sunt n armonie.
Primii trei factori (liderul, sarcina i subordonaii), sunt de obicei evaluai pe o
scal, de la rigid la flexibil. De cele mai multe ori, nu va exista o armonie
definit perfect, asta datorit acelor manageri de mijloc, tineri, educai i a
subordonailor lor, de a avea abordri ndreptate spre stiluri de sprijin, n timp ce
managerii de top au o abordare rigid. ntr-o situaie de dezacord, liderul
trebuie sa decid care factori trebuie alternai pentru a obine o armonizare a
propriei personaliti cu subordonaii, sarcina de rezolvat i mediul n care
acioneaz, adic cea mai adecvat abordare.
Mediul influeneaz procesul de luare a deciziilor prin relaiile de putere
din organizaii, poziia unui lider, relaia lider - grup, normele organizaionale,
structura i tehnologia, varietatea sarcinilor i a subordonaiilor.
Acest program de instruire numit adecvare la lider, a fost argumentat i de
la C. Handy11, prin aceea c nici un stil de conducere, nici un proces sau
principiu motivaional nu pot aciona ntr-o situaie imposibil12.
10

Fiedler Fred, Op. cit.,p.43


Handy C., Understanding Organizations, Ed. Penguins Books, London, 1976.
12
Vlsceanu Mihaela, Op. cit., p.331
11

17

Sarcina liderului este de a contientiza tensiunile care apar i de a


gestiona, iar pentru a face acest lucru are nevoie de o abordare adecvat a celor
opt elemente : definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea,
motivarea, organizarea, exemplificarea.
Handy subliniaz c este important ca s existe o persoan care s
integreze nevoile grupului, sarcinii sau ale organizaiei , pentru a gsi cea mai
bun modalitate de a-i maximiza calitile pe care le are, adic un lider eficient
n orice situaie i evident un criteriu pentru a fi selectat. Metoda ajutrii oricrei
persoane, n vederea dezvoltrii abilitii de lider este de a plasa n situaii de a
nva leadership, chiar dac acest lucru este duntor pe termen scurt pentru
eficiena organizaiei.
Este propus rolul de antrenor sau mentor ca s ajute la dezvoltarea
angajailor sau chiar formalizarea rolului de unchi, care presupune existena
unei persoane alta dect superiorul imediat ierarhic, mai obiectiv i mai dispus
s ajute o persoan tnr, aflat ntr-o situaie de conducere.
2.2. Teorii tranzacionale (al schimbului social)
Aceste teorii subliniaz rolul relaiei lider membru al grupului, n care
acetia se influeneaz reciproc. Conducerea este de fapt o tranzacie ntre
conductor i membrii grupului, fiecare dintre acetia oferind i primind ceva.
n cadrul acestor teorii se examineaz beneficiul mutual ntr-o relaie
bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare (resurse sau recompense),
n schimbul recunoaterii de ctre membrii grupului a autoritii acestuia.

2.2.1. Teoria conducerii tranzacionale (Edwin Hollander)


18

n viziunea acestuia, conducerea reprezint un proces dinamic de evaluri


continue, realizate de lider i membrii grupului. n cadrul acestei tranziii, liderul
ofer permanent viziunea i direcionarea n sarcin, precum i recunoaterea
membrilor grupului, acetia oferind liderului recunoaterea autoritii i a
calitii sale de expert, putere, prestigiu, apreciere social i laude.
2.2.2 Modelul legturii diadice verticale a lui George Graen i
colaboratorii
Acest model se refer la studierea proceselor prin care diadele lider
membru al grupului dezvolt relaii de rol i a consecinelor modalitilor prin
care acestea apar. Liderul i membrii grupului parcurg un proces de stabilire a
rolurilor n care negociaz termenii colaborrii lor.
2.2.3. Teoria schimbului lider membru al echipei (LMX - leader
member exchange)
Aceast teorie pleac de la ideea c o conducere eficient depinde de
abilitatea liderului de a dezvolta relaii personalizate de schimb, de calitate, cu
fiecare membru n parte a grupului.
Principala aseriune a acestui model este aceea c liderul nu i trateaz
toi subordonaii n acelai fel. Chiar dac sunt integrate unui context de
cultivare a consensului i colaborrii, relaiile interpersonale rmn marcate de
fenomene mai puin controlabile, dar fireti atracia interpersonal, prima
impresie.

19

2.3. Teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau a marilor

personaliti)
Termenul carism provine din cuvntul grecesc kharisma = harul sau darul
excepional cu care e nzestrat o persoan. Aceast teorie consider conducerea
o funcie a unei persoane nzestrat nc de la natere cu o serie de aptitudini
sau particulariti psihologice, care asigur succesul n conducerea i dirijarea
oamenilor13.
Ca stil de conducere, carisma exist i si face efectele numai n contextul
unei interaciuni conductor condus, acest tip de conducere se exercit atunci
cnd o persoan posednd caliti remarcabile este recunoscut, iar acetia
rspund prin respect, devotament i dependen emoional.
Trsturile liderului carismatic :
- i inspir oamenii printr-o viziune care are sens, atrage, mobilizeaz,
motiveaz;
- stpnete

tehnicile de comunicare,

persuasiune

manipulare

mprtindu-le oamenilor viziunea lui, ntr-o maniera expresiv, cu o


ncrctur emoional puternic;
- inspir ncredere grupului, au capacitatea de a inspira oamenii, i face s
se simt capabili de a aciona n direcia viziunii;
- sunt persoane dinamice, orientate spre aciune, fiind modele pentru
persoanele pe care le conduc;
- au capacitatea de autopromovare, n testarea propriului curaj i a
ncrederii, se simt bine atunci cand i provoac pe ceilali n cadrul dialogurilor.
Un lider carismatic poate fi orice persoan sub conducerea creia se obin
anumite rezultate la un nivel obinuit, fiind urmat cu ncredere i devotament de
grup, datorit comportamentului su specific, cu care subordonaii se identific.
13

Zlate Mielu, Op.cit., p. 162

20

2.4. Evaluarea eficienei practicrii stilurilor de conducere.

nelegnd prin eficien o calitate a individului sau a organizaiei de a


face lucrurile cum trebuie14, un prim criteriu de evaluare ar fi numrul sau
ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere. Se pleac de
la premisa c nu exist stiluri perfecte (numai cu efecte pozitive) i nici stiluri de
conducere total ineficiente (numai cu efecte negative), dimpotriv, practicarea
fiecrui stil n parte, se soldeaz cu obinerea n proporie mai mare sau mai
redus, a efectelor negative sau pozitive.
Spre exemplu, stilul autoritar n conducere i comunicare crete
productivitatea intelectual, operaional a grupului, reduce procesul lurii
deciziilor, dar tot acest stil genereaz colective de munc nenchegate, apatice
sau chiar agresive n raport cu managerul, influeneaz negativ atitudinea fa de
munc, e.t.c. .
La fel, stilul democratic genereaz efecte negative i pozitive, cu
funcionarea comunicrii att pe orizontal, ct i pe vertical, creeaz un grup, o
atmosfer cooperatoare, stimulatoare, este productiv din punct de vedere
intelectual i afectiv, dar poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de
iniiativ, i rspundere personal, genereaz posibilitatea difuzrii n grup a
responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere subiective.
Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale fiecrui stil de
conducere n parte, ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea
aprecierii eficienei lui.
Consecinele practicrii unui stil de conducere pot fi analizate serios,
deoarece apar diferene ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment
ca fiind pozitiv, ar putea fi numai aparent aa, el n esen fiind negativ.

14

Pruna Stefan, Managementul organizaiei poliiei, Ed. Universul juridic, Bucureti, 2012, p. 299

21

Este adevrat c stilul de conducere autoritar scurteaz procesul de luare a


deciziilor, dar aceste decizii pot fi incorecte, deoarece exist posibilitatea mai
mare ca un singur om n luarea deciziilor s greeasc, dect probabilitatea, ca
un grup s fac acest lucru.
Chiar i modul de percepere a stilurilor de conducere de ctre subordona i
i superiori, poate fi diferit, ceea ce pentru un superior poate fi un efect pozitiv,
pentru un altul poate s fie negativ. Acest lucru ar putea genera conflicte
interpersonale i intrapersonale, care o dat generalizate, vor compromite toat
eficiena organizaional, la nivel de productivitate i la nivelul satisfaciei,
criteriul descris fiind calitativ, oferind posibilitatea unei evaluri mai bune a
eficienei stilurilor de conducere, avnd i un grad ridicat de subiectivitate,
contribuind n acest fel la psihologizarea activitii de management, fapt ce
constituie una dintre limitele sale15.
Un alt criteriu n evaluarea practicrii stilurilor de conducere, se refer la
consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Acest criteriu
sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectul imediat, ci s le avem
n vedere i pe cele viitoare.
Ca exemplu, la stilul de conducere autoritar, acesta duce la nceput la
obinerea unor rezultate bune, dar pe msur ce se persist n aplicarea lui,
moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat.
Acest criteriu ncearc s ia n considerare att aspectele calitative ct i
cele cantitative, oferind posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n
sine, ci n legtur cu alte variabile (timpul + durata acestuia). Limita lui const
tocmai n aceea c, din multitudinea factorilor i variabilelor care influen eaz
eficiena / ineficiena stilului de conducere decupeaz doar unul singur, ignornd
multe alte aspecte generative16. Se pare c cel mai bun criteriu de evaluare a
15
16

Zlate Mielu, Op. cit.,p.171


Zlate Mielu, Leadership si conducere, Ed. Teora, Bucuresti, 2003.

22

eficienei organizaionale ar fi cel situaional. Mai toate cercetrile ntreprinse au


artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de
particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta presupune c unele
stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri pentru alte
situaii.
Metoda folosit de Fiedler pentru evaluarea stilurilor motivaionale,
utilizeaz un instrument de msurare cunoscut sub numele de scala
colaboratorului cel mai puin preferat17 (LPC, de la least preffered co-worker).
Fiedler formula urmtoarele dou strategii :
- schimbarea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau
creterea puterii formale a liderului fa de organizaie, ori prin schimbarea
compoziiei grupului pentru a-i oferi managerului un climat favorabil de
activitate;
- adaptarea liderului la situaie, prin plasarea managerilor cu scor sczut la
LPC, n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat
n situaii moderat favorabile.
Conform teoriilor lui Fiedler, modul de combinare a stilurilor
motivaionale cu tipurile de situaii care descriu puterea de influen i control a
conductorului va determina eficiena conducerii"18.

2.5 Influena stilului de conducere asupra eficienei activit ii


subordonailor.

17
18

Vlsceanu Mihaela, Op. cit.,p. 328


Vlsceanu Mihaela, Op. cit., p. 330

23

Eficiena unui stil de conducere depinde de particularitile managerului i


de particularitile situaiei. McGregor a mprit comportamentul managerial n
comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie
a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit
(Teoria X).
Liderii care adopt supoziiile Teoriei X, folosesc n mod frecvent
controlul asupra subordonailor, nu pun accent pe implicarea acestora i au
manifestare redus fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie,
managerii care folosesc premisele Teoriei Y, acord oamenilor mai mult
responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, sunt n
mare masur preocupai de dezvoltarea angajailor.
Supoziiile specifice celor dou teorii sunt urmtoarele :
1) Teoria X :

a) oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil;


b) pentru a fi determinai s munceasc, oamenii trebuie s fie controlai,
direcionai i ameninai;
c) oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, vor s evite
asumarea responsabilitilor, au ambiii limitate i sunt preocupai n principal de
sigurana propriei persoane.
2. Teoria Y :
a) munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna, oamenii nu au
aversiune fa de munc;
b) controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de
influenare a comportamentului;

24

c) ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate


cu atingerea lor. Satisfacia de sine e cea mai important i poate fi ob inut prin
munca n cadrul organizaiei;
d) oamenii, n condiiile potrivite, nu numai c accept dar vor s-i
asume responsabilitile;
e) oamenii au capacitatea de a-i exersa imaginaia, ingeniozitatea i
creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale;
f) potenialul intelectual al persoanelor obinuite a fost doar parial
utilizat19.
Managerii care accept aceste teorii, au neles c McGregor afirm c,
liderul nu trebuie s-i exercite autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac
vor fi tratai corect. Premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autorit ii, dar neag
ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice
condiii.
Blake i Mouton20 au elaborat un model mai complex de msurare a
eficacitii manageriale, care msoar preocuparea managerului fa de dou
elemente de baz rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care
muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou, ilustrate
fiind ntr-o gril bidimensional. Axa orizontal a grilei desemneaz preocuparea
conductorului pentru producie, n timp ce axa vertical definete preocuparea
pentru oameni.
Autorii acestei abordri, subliniaz faptul c stilul n echip (team
managing) este ca cea mai bun cale de a conduce, punnd bazele unui program
de instruire pentru a direciona personalul de conducere21. Acest program pune

19

Vlsceanu Mihaela, Op.cit., p.343


Blake Robert, Mouton Jane, The Professional Managerial , Gulf Publishing, Houston ,1985.
21
tefan Prun, Op. cit., p.110
20

25

accentul pe aptitudini i abiliti pe care managerii trebuie s le dobndeasc,


pentru a putea gestiona un asemenea stil de conducere.
Grila radiografiaz cinci stiluri astfel:
9,1 problema e reprezentat de integrarea preocuparea fa de
rezultate, nu ar trebui s aib ca efect neglijarea oamenilor care trebuie s ob in
aceste rezultate. Preocuparea ridicat fa de rezultate i o preocupare sczut
fa de oameni.
1,9 preocupare ridicat fa de oameni i o slab preocupare fa de
rezultate. Exist un dezechilibru, deoarece este acordat o prea mult atenie
oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie.
1,1 indic un leadership pasiv sau apatic, stil de conducere
caracterizat printr-o slab preocupare att fa de oameni ct i fa de producie.
5,5 acesta este cel mai utilizat stil de conducere n America i
Europa, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare
dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului.
9,9 este stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc,
prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de
ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei, inclusiv liderul e
preocupat de ambele dimensiuni.
n grila managerial a lui Blake si Mouton, stilul managerial preferat n
aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul
echipei sunt n echilibru la un nivel optim.
Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei
echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii
implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective
i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante i
26

li se ncredineaz sarcini importante. Acest tipar managerial presupune o


anumit filozofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie
efectiv de implementare a acestei filozofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu
la nivelele nalte ale organizaiei22.
Inspirat din cercetrile psihologului Fred Fiedler, modelul teoriei
contingenei a beneficiat de mult atenie. Principiul de la care se pleac este
acela c nu exist un stil de conducere care s ii dovedeasc eficiena n orice
situaie, pentru asta este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni
i a cadrului temporal implicat, ct i a obiectivelor organizaionale, pentru
determinarea stilului de conducere care poate conduce la obinerea celor mai
bune rezultate. ntr-o situaie de criz, ntr-un cadru temporal restrns, un stil
autoritar poate fi mai eficient dect un alt stil, mai relaxant.
Un model de conducere situaional a fost creat de psihologul R. House,
care consider c principalul rol pe care l are lideru, este acela de a n elege
situaia i pe subalterni, n vederea atingerii obiectivelor, ct i pentru a acorda
recompensele considerate importante de ctre subordonai.
Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii
subordonailor de ctre manager, indicndu-le recompense pe care le pot primi,
acesta trebuie s i ghideze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau
nesiguran, liderul trebuie s le elimine, fcnd tot ceea ce este necesar spre
obinerea recompenselor personale. n situaia n care nu exist obstacole i
exist structurile adecvate n funciune, atunci liderul trebuie s se asigure c au
fost eliminate structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea
performanelor.

22

Vlsceanu Mihaela, Op. cit.,p. 332

27

Ideea de baz a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens
i atingerea obiectivelor, acordarea acestor recompense fiind posibil doar la
atingerea obiectivelor.
Stilul de conducere care i-a dovedit eficacitatea, este acela care clarific
tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor
i obinerea recompensei. Acest model este modelul

situaional, deoarece

obiectivele stabilite pentru un grup, pot fi diferite de cele stabilite de alt grup, la
fel cum i nevoile subordonailor pot fi diferite.
Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/
echipei de lucru, ale oamenilor implicai i trebuie s elibereze calea de orice
obstacol spre atingerea acestor obiective23. Ce poate determina eecul unui lider
i de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung?
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de un
grup de americani, pe un eantion nsemnat de companii de dimensiuni mari. Au
fost intervievai oamenii care i cunoteau pe lideri i a fost identificat un tipar
comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru eecurile liderilor,
ordonate n funcie de nsemntatea lor, au fost descrise astfel, subliniindu-se
faptul c nu a existat doar un singur factor care s genereze eecul unei persoane:
- insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
- rceala, pstrarea distanei, arogana;
- trdarea ncrederii, eecul n respectarea angajailor;
- ambiia exagerat, determinarea de a fi n top cu orice pre;
- eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea
de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe alii;
- incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
- incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajaii;
23

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management, Ed. Teora, Bucureti, 2004, p. 204

28

- incapacitatea de a gndi strategic;


- incapacitatea de a se adapta la stilul managerial al efului;
- dependena exagerat fa de ef sau mentor.24
Un motiv esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de lucru
eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea de a
avansa n carier.
Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe
direcii prestabilite. Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le
permite s obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a
oamenilor i le pun n pericol carierele. Niciunul dintre cele zece motive
principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur
ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre
exercitarea unor competene tehnice, ctre rezolvarea unor probleme legate de
oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme
administrative complexe. Liderii care au euat, nu au reuit s fac aceast
trecere25. Datorit faptului c, n mare parte succesul organizaiei depinde de
eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer
programe de instruire i dezvoltare. Principiul de baz este acela c oamenii pot
s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a lucra cu al ii.
Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoriticieni susin c cei
mai multi aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se
comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie
armonizarea atribuiilor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni
susin c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui unui program de
dezvoltare adecvat.
24
25

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Op. cit.,p. 288


Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Op. cit.,p.295.

29

Tot mai multe dovezi susin ideea c liderii de succes sunt orientai de
valori, c ader la o serie de principii etice, care pun accent pe importan a
oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu intitulat Managerial Values and
Expectations, efectuat pe un numr nsemnat de manageri. n urma acestui studiu
au reieit urmtoarele concluzii:
- rugai s aleag un enun care ar reprezenta baza mbunt irii calit ii
vieii n S.U.A., 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ
accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu;
- calitile cele mai admirate la subordona i, colegi i superiori au fost
integritatea i competena;
- prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre via a
particular;
- managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect barba ii:
60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfac ie i
numai 37% dintre barbai au declarat acest lucru. Dintre oamenii considerai
importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt cei mai
importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
Rezumatul acestui studiu este redat n continuare, cu evidenierea ideilor
mprtite i a realitii cu privire la acestea:
a) Valori i prioriti organizaionale:
- managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor
organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup
eficacitatea

organizaional,

productivitatea

ridicat,

leadership-ul

organizaional, moralul ridicat, reputaia organizatiei i eficiena organizaional;

30

- managerii se simt presai de standardele organizaionale i privesc


serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale
unei organizaii;
- managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale
valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf;
b) Munc i familie:
- cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de viaa lor particular,
aceasta fiind o surs mai mare de satisfacie personal.
- cei mai multi manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac
suficient timp cu familia i prietenii;
- munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor;
- managerii brbai sunt n egal msur orientai ctre dezvoltarea unei
cariere la fel ca femeile manager.
c) efii i subalternii:
- managerii i doresc ca superiorii lor ierarhici i subalternii s dea
dovad de integritate, urmat de competen.
d) Valorile personale:
- ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale
managerilor;
- majoritatea managerilor sunt contieni de valorile pe care le au acum,
fa de ceea ce au avut cu cinci ani n urm;
- congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile
organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu naintarea n ierarhie.
e) Comportament moral / comportament imoral:
- puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita
ceva imoral;

31

- majoritatea managerilor consider c exist o strns legtur ntre


comportamentul imoral i climatul organizaional.
- confruntai cu o problem de etic, cei mai muli manageri apeleaz n
general la eful ierarhic sau i spun problema partenerului de via.
f) Viitorul :
- managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare.
De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu
organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele
economice, sociale i politice.
- managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite
asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul
sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte;
- cei mai muli manageri consider c o revenire la valorile tradiionale, ar
putea s influeneze puternic calitatea vieii;
- managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel
mai greu de controlat, c viitorul ofer multe provocri, acestea putnd fi
controlate26.

26

Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Op. cit., p.299

32

CAPITOLUL III
COMUNICAREA MANAGERIAL I ROLUL EI
N FORMAREA STILURILOR DE CONDUCERE
3.1. Comunicarea noiuni teoretice.
Un filozof grec spunea c Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o
singur gur pentru a ne face s ascultm de dou ori mai mult dect vorbim.
Comunicarea27 este un termen folosit nc din secolul al XIV-lea, iar o
dat cu dezvoltarea economic termenul prinde noi valene fiind asociat
ndeosebi cu presa, radioul i cinematograful.
n prezent, noiunea banal de comunicare, capt o multitudine de sensuri
i semnificaii, astfel c n Dicionarul de sociologie 28, comunicarea este definit
ca fiind un proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o
manier codificat, cu ajutorul unui canal ctre un destinatar n vederea
receptrii.
n fapt, comunicarea reprezint un schimb de informaii ntre emitor i
receptor, iar comunicarea eficient implic un schimb de informaii ntre dou
sau mai multe persoane precum i obinerea feedback-ului de ctre persoana care
a emis mesajul.
Comunicarea poate rspunde mai multor tipuri de situaii, fcndu-se n
general trei distincii:
- comunicarea verbal non-verbal;
- comunicare interpersonal intrapersonal;
- comunicarea de grup comunicarea de mas (sau mediatizat).

27
28

Latinescul communis a pune n comun, a mprti.


Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr, Dicionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureti, 1993, p. 124

33

Vzut ca un simplu proces, comunicarea este de tip transmitere stimulrspuns sau interpretare, n timp ce comunicarea ca proces simetric este o
comunicare vzut ca nelegere, schimb, relaie, comportament social,
interaciune29. ntr-o organizaie, comunicarea prezint o importan deosebit.
Managementul const, mai presus de orice, n realizarea cu ajutorul comunicrii
a unui proces de influenare interpersonal, exercitat ntr-o situaie anume i
ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiective.
Comunicarea managerial este definit ca o activitate curent, desemnnd
capacitatea i abilitatea unui membru al organizaiei ef sau subordonat, de a
schimba informaii cu un altul n vederea realizrii unui interes. Gestionarea
comunicrii n organizaii este o activitate fundamental, ce cade pe umerii
efilor. n general climatul de comunicare este construit de persoana sau
persoanele care au cea mai mare autoritate in grup30.
O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare
reciproc, care va favoriza dezvoltarea organizaiei spre realizarea obiectivelor
fixate, putndu-se crea astfel un climat uman generator de eficien i satisfacie.
Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a poziiona, de a-i conferi o
personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concureni.
3.2. Rolul comunicrii manageriale n formarea stilurilor de
conducere.
n cadrul organizaiei se desfoar un numr imens de comunicri al
cror ansamblu formeaz o reea dens, care cuprinde toate cadrele organizaiei
i le conecteaz n vederea realizrii unor obiective comune.

29
30

Petcu Marian, Sociologia mass-media, Ed. Dacia, Bucureti, 2003, pp 7-8


Prun tefan, Op. cit., p. 305

34

Realizarea nelegerii reciproce a mesajelor pe care le transmit persoanele


care comunic, este raiunea esenial i elementul definitoriu al oricrui proces
de comunicare, n absena acestei nelegeri, comunicarea practic nu are loc.
Toate funciile manageriale ca, previziunea, organizarea, antrenarea,
coordonarea i controlul sunt condiionate de calitatea comunicrii, de mesajul
pe care managerul l transmite subalternilor dar i terilor.
Existena n cadrul oricrei organizaii a unei structuri formale, precizat
printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare i funcionare, descrieri
de posturi e.t.c.) i de scheme (organigrame, diagrame, atribuii) i a uneia
informale, de factor sau de comunitate, constnd n ansamblu relaiilor de natur
voluntar, care concretizeaz raporturile socioafective stabilite relativ spontan
ntre membrii organizaiei, n cadrul grupului determin logic, prezen a a dou
reele de comunicri organizaionale: cea formal i cea informal.
Comunicarea organizaional formal este cea n care mesajul circul pe
canalele corespunztoare relaiilor organizatorice.
Se desfoar n trei direcii:
- descendent;
- ascendent;
- orizontal.
Pentru

putea

fi

caracterizat

drept

organizat,

comunicarea

organizaional trebuie s prezinte unele caracteristici:


- s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de
ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia;
- s fie multi direcional adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n
funcie de obiective;
- s fie adaptat, adic s foloseasc sistemelor de informare specifice
fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat;
35

- s fie flexibil, pentru a integra comunicare informal i pentru a crea


structurile care o favorizeaz.
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i
natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit:
- coordonarea este procesul ce are n vedere atingerea unui obiectiv
prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei;
- armonizarea activitatea ce are drept scop definirea unui obiectiv
comun.
n cadrul fiecarei organizaii angajaii reprezint una dintre resursele care
pot asigura succesul acestora fiind totodat elementele eseniale n producie,
marketing i vnzri, fie c este vorba de servicii i de produse.
n general, pentru angajatori / companii, nu este la fel de important ideea
de satisfacie a angajailor, ca ideea de satisfacie a clienilor. Ca s fie satisfcui
n cadrul organizaiei, angajaii trebuie mai nti s se simt acceptai, iar acest
lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este
acela c angajaii informai pot s gndeasc n stilul companiei, pot arta
iniiativ i pot fi implicai n procesul decizional. n egal msur este
ncurajat munca n echip i astfel efortul depus de angajat poate crete ca i
gradul de responsabilizare.
Se pune ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie ?
Motivele pentru care comunicm n organizaie sunt destul de diverse,
principale ar fi cele legate de nevoia de a fi receptai, de a fi n ele i, de a fi
acceptai sau de a provoca o reacie.
Din multitudinea de rspunsuri n ceea ce privete motivele pentru care se
comunic ntr-o organizaie, cteva sunt unanim acceptate:
- funciile de baz ale managementului nu ar putea fi operaionale fr
comunicare. Procesele de stabilire ale obiectivelor, de realizare a concordan ei
36

cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor cu obiectivele ini iale i


de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului, se bazeaz pe primirea
i transmiterea de mesaje;
- comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai;
- prin

feedback-ul

realizat

comunicarea

relev

posibilitile

de

mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;


- aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil
identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i
stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i
satisfacie;
- contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente de ntelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i
exteriorul organizaiei.
Astfel se poate spune c este imposibil de aflat un aspect al activitii unui
manager care s nu implice comunicarea.
Problema real a comunicrii organizaionale, nu este dac managerii se
angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau satisfctor31.
Comunicarea intern este o nevoie de baz veche de cnd lumea,
aceasta ar trebui s ocupe un loc central n orice instituie i implicit n realizarea
i implementarea unui plan de comunicare eficient. Angajaii unei organizaii
reprezint o surs de informaie, dar ei sunt sau ar trebui s fie i cei mai buni
promotori ai valorilor i realizrilor instituiei. Un sistem de comunicare intern
eficient, duce la gestionarea la parametrii superiori a situaiilor de criz, a
schimbrilor de orice natur i deschide drumul ctre activiti de comunicare
extern cu efecte pozitive. Dar pentru ca angajaii s devin promotori veritabili
ai organizaiei, ei au nevoie s cunoasc i s adere la valorile dup care este
31

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Op. cit., p. 14

37

guvernat i s fie mai bine familiarizai cu activitile curente i viitoare, cu


punctele de vedere ale organizaiei i eventuale schimbri la nivel administrativ.
Este de asemenea important s aib ncredere n conducerea instituiei, s
fac parte dintr-o echip unit i s fie motivai.
A informa angajaii sau chiar mai important, a-i implica nu este pn la urm
doar n interesul angajailor. Organizaia poate la rndul su, s profite de aceast
stare de fapt n cteva feluri:
- angajaii informai tiu ceea ce fac i mai ales de ce fac;
- angajaii nteleg care sunt obiectivele companiei i cum pot s le duc la
realizare mai eficient;
Crearea pentru angajai a unei atmosfere de lucru bune, este n interesul
fiecrui angajator responsabil, pentru c aceasta este o surs a creterii eficienei;
Angajaii informai sunt n general mai satisfcui de situaia lor profesional, au
bine fixat sentimentul valorii lor personale i profesionale i demonstreaz mai
mult responsabilitate.
Orientarea lor personal este pe aceiai linie cu cea a organiza iei i poate
contribui considerabil la atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia.
A informa oamenii e bine, dar a-i implica e i mai bine. Implicarea lor este
dovada vie a diferenei dintre un angajator bun i unul extraordinar. Aceasta
ajut la atragerea unui staff de bun calitate i creaz suport din partea
angajailor, n termeni de recrutare i vnzri, genereaz pasiune i satisfacie la
locul de munc i reduce absenteismul, ofer opotuniti de cretere i dezvoltare
personal, creaz un sim al comunitii, o cultur organizaional deschis i
onest.32.

32

Candea Rodica, Candea Dan, Comunicare managerial, Ed.Expert, Bucureti, 1996, p.100

38

Pe de alt parte, comunicatorii profesioniti i experii n relaii publice,


sunt contieni de urmtorul risc:
- chiar dac numai un singur angajat nu are acces la informaie, ntreaga
politic de relaii publice a organizaiei poate fi pus n pericol, cu efecte
negative, greu de calculat asupra imaginii organizaiei, n msura n care
angajaii sunt comunicatorii cu cel mai redus cost i cea mai mare credibilitate.
Publicul intern este cel mai uor de identificat, cel mai apropiat de
organizaie, precum i primul care ofer feedback. n acest sens, este un public
care poate fi uor convins s i ofere perspectiva asupra percepiilor generate de
produse, precum i asupra ntregii activiti de comunicare.
Obiectivele cheie ale comunicrii manageriale din care rezid i rolurile
acesteia sunt:
- dezvoltarea unor legturi efective ntre diferitele departamente din
organizaii;
- ncurajarea participrii, a cooperrii i a lucrului n echip;
- exploatarea legturilor cu sistemul de relaii publice externe;
- mbuntirea performanelor, att la nivel individual ct i global;
- mbuntirea calitii globale a actului decizional.
Managerul comunic pentru ndeplinirea unor obiective clare i specifice,
nu pentru plcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta, el trebuie, ca pornind
de la autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil personal de comunicare, s
aib flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul
adecvat situaiei i contextului specific fiecrui act de comunicare.
Printre obligaiile unui specialist n comunicare intern, se vor regsi printre
altele i:
- evaluarea percepiilor angajailor despre organizaie;
- monitorizarea nevoilor comunicaionale ale angajailor;
39

- colectarea i distribuirea informaiilor despre produse i servicii;


- suport pentru programele de training care dezvolt abiliti de discurs
public, comunicare scris i verbal, tehnici de prezentare;
- n sprijinul comunicrii interne, oferirea unui rspuns imediat oricrei
ntrebri primite de la angajai, pentru a oferi satisfacie acestora;
- pregtirea

pentru

angajai

familiile

lor

de

tururi

ale

companiei/firmei/unitii, momente aniversare, lansarea de noi produse33.


Scopului comunicrii manageriale i sunt subordonate n egal msur
coninutul, forma i stilul comunicrii acesteia.
Prin comunicare managerial se realizeaz procesul de management, cu tot ceea
ce rezult din acesta, ntr-un anumit cadru organizaional i n contextul unei
culturi organizaionale specifice.
3.3. Funciile comunicrii manageriale
ntr-o organizaie, orice manager comunic urmrind realizarea unor
scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n
structura organizaional din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit,
managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau
mai puin deliberat, urmtoarele funcii ale comunicrii:
- funcia de informare;
- funcia de comand i instruire;
- funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;
- funcia de integrare i meninere.
a) Funcia de informare: se refer la faptul c managerul este pus n
situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe, trimise i primite

33

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Op. cit. , p28

40

prin structuri special create i informaii interne, care circul prin canalele
formale i neformale n cadrul respectivei organizaii.
b) Funcia de comand i instruire: managerul ocup n ierarhie poziii
superioare care i confer atribute de comand, asigur convergena aciunii
celorlali angajai i a compatimentelor din structur, n realizarea politicilor
organizaiei.

Deciziile

instruciunile

asigur

alinierea

la

politicile

organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i


completitudinea realizrii sarcinilor.
c) Funcia de influenare (convingere, ndrumare i sftuire): i permite
oricrui manager s realizeze controlul, att asupra informaiei vehiculate, ct i
asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse
tipuri ierarhice (ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei
structuri.
d) Funcia de integrare i meninere: i ofer angajatului din structurile
ierarhice superioare, posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a
departamentului seciei / biroului pe care l conduce prin:
- cursivitatea fluxului informaional;
- folosirea optim a canalelor informaionale, astfel nct s se evite
informaia inutil sau suprapunerea de informaii;
- sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale, desfurate la nivelul
unei organizaii sunt influenate de existena unor funcii specifice ale
comunicrii manageriale, acestea fiind:
a) Funcia de informare, care presupune:
- asigurarea accesului la informaii;
- furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s
permit realizarea obiectivelor.
41

- furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor.


b) Funcia de transmitere a deciziilor:
- comunicarea operativ a deciziilor;
- creearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitilor
pentru ndeplinirea deciziei;
c) Funcia de influenare a receptorului:
- organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea feedback-ului;
- stimularea comunicrii ntre angajai;
- impulsionarea iniiativei i creativitii;
d) Funcia de instruire a angajailor:
- transmiterea

cunotintelor

necesare

perfecionrii/pregtirii

profesionale, dezvoltrii spirituale;


- dobndirea

aptitudinilor

competenelor

necesare

exercitrii

spirituale;
- amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a
aborda i soluiona eficient problemele.
e) Funcia de creare de imagine:
- asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional;
- formarea unei cunotinte de apartenen la organizaie;
f) Funcia de motivare a angajailor:
- furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea
angajailor la realizarea performanelor;
- recunoaterea realizrilor performante;
- evaluarea corect a angajailor;
- ntreinerea unui climat favorabil de munc;
- stimularea ncrederii n sine.
42

- creterea rspunderii personale;


g) Funcia de promovare a culturii organizaionale:
- transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme,
sisteme de valori);
- lrgirea orizontului cultural al angajailor;
- dezvoltarea imaginaiei i creativitii;
- stimularea nevoilor etice i estetice34.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Interesai de
strategia organizaiei i prin comunicare, personalul poate fi motivat. Tot prin
comunicare, managerul poate asigura circulaia informaiei, informaia corect i
util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit, astfel ca eforturile
tuturor s se coordoneze ntre ele.
Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i ntelese n
mod unitar i intercondiionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a
unei funcii n raport cu celelalte fr a corespunde realitii.
3.4.

Caracteristicile comunicrii manageriale

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele


principale n cadrul strategiilor de schimbare a organizaiilor. Aceast orientare a
comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate n vederea
atingerii unor scopuri pe care o realizeaz managerii, determin existena unor
caracteristici ale comunicrii manageriale, valabile n general pentru toate
organizaiile.
Elementul cheie al strategiei organizaiei l constituie comunicarea intern
eficient.

34

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Op. cit., pp. 213-200

43

Caracteristicile comunicrii manageriale sunt:


- comunicarea trebuie s se realizeze mereu i prin orice mijloace;
- comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional, n detrimentul
funcionrii la nivel intelectual;
- orice organizaie este n procesul de comunicare, att emitor ct i
receptor;
- orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale, informaii de
natura intern i informaii de natur extern. Informaiile de natur extern sunt
acele informaii care circul ntre organizaie i celelalte componente ale
sistemului social. Informaiile de natur intern sunt acele informaii care circul
prin canalele formale i informale, n i ntre fiecare component organizatoric.
Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul
de schimbare, nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n
comunicarea extern, cu furnizorii, investitorii, e.t.c.
Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului
organizaiei.
- apariia unor probleme extrem de complexe;
- nevoia de transparen a sistemului de decizii;
- nevoia de a comunica totul i imediat;
- credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor;
- nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie;
- nevoia parteneriatului cu sindicatele.
Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i
tehnici specifice.
Tehnicile fundamentale de comunicare pot fi grupate n:
- tehnici de recepionare a mesajelor;
- tehnici de interpretare a mesajului;
44

- tehnici de redare a mesajelor35.


3.5.

Obiectivele comunicrii manageriale

Principala component a activitii de conducere o reprezint schimbul de


informaii i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, ct i ntre
angajaii de pe acelai nivel, fr funcii de conducere.
Angajatorul competent nu comunic la ntmplare sau dup cum consider el, ci
conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n
sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei.
Asftel, prin comunicare se urmrete realizarea urmtoarelor obiective:
a) receptarea corect a mesajului;
b) nelegerea corect a mesajului;
c) acceptarea mesajului;
d) provocarea unei reacii, o schimbare de comportament sau de atitudine.
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau
colaboratorul acestuia.
Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur,
ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.
Personalitatea managerului inhib n mai multe cazuri comunicarea dintre
cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul
de comunicare, care sunt obligaiile care le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen
considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai, conductorul
este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care ndrum,
protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei

35

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Op. cit., p. 209

45

incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie


imaginea de tat, care nu ntotdeauna este cea adevarat36.
Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia managersubordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att
pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s- i dea
seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic
i c, exersnd aceast influen, ia asupra sa o responsabilitate moral
considerabil.
Un specific aparte l reprezint relaia emitor receptor n cadrul
comunicrii dintre conductori.
Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n
practic de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care
constituie veriga de legtur dintre cei care rspund de activitatea organiza iei i
executani.
Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de bra
prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntai cu numeroase
greuti, care de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de
efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, cadrul mediu de conducere face
parte din rndul subordonailor, iar dup opinia executanilor, este deintorul
puterii de comand. Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit
ascendent, descendent sau orizontal, datele impoortante, deoarece au sarcina s
consilieze pe unii i s conduc pe alii. n aceast treapt ierarhic nevoia de
informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast
nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i
informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment

36

Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Op. cit.,p. 212

46

de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a


recunoaterii realizrii lor37.
Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la
numeroase surse, pe care le studiaz, interpreteaz i le transform n ndrumri
sau decizii i le transmit mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea
cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise.
3.6.

mbuntirea comunicrii manageriale

Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi


mutuale ce apar ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a
acestora, confruntarea, consilierea i armonizarea opiniilor.
Atunci cnd se comunic bine, oamenii reacioneaza pozitiv, chiar dac nu
sunt ncntai de mesajul primit.
De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea
unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea
strategic a organizaiei, care trebuie sa in seama de o serie de condiii:
- formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i
integral;
- asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii;
- utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor;
- simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie;
- asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare
pentru a putea fi utilizat n orice situaie.
Dezvoltarea comunicrii, pentru orice manager, ar trebui s fie o
preocupare constant, care s vizeze toate etapele i elementele procesului de
comunicare. Ea se va concretiza n creterea consistenei mesajelor, a
37

Marinescu Paul, Managementul instituiilor publice, Ed. Universitii, Bucureti, 2003, p. 171

47

expresivitii i a inteligibilittii celor comunicate. Experiena evideniaz c


principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii:
- ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit
i scris);
- creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de
comunicare;
- luarea n considerare a particularitilor psihice a partenerilor de
comunicare n functie de sex, nivel de cultur, ndeosebi de limb.
3.7.

Perfecionarea comunicrii

A comunica este sinonim cu a spune, a exemplifica, a convinge sau a


aciona. Comunicarea este foarte important indiferent de ceea ce facem, este
esenial pentru a putea tri i munci i este n acelai timp o form concret prin
care se realizeaz o colaborare ntre persoanele care comunic sau n funcie de
poziia ierarhic pe care o ocup.
Suntem cu toii fiine cu activitate intens, n consecin comunicm
aproape tot timpul. Comunicarea poate fi apreciat ca fiind slab, ineficient sau
bun i eficient.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici
de perfecionare a comunicrii. Dintre acestea s-au dovedit foarte utile:
- ascultarea activ este un mod deosebit de a reaciona, pentru c l
ncurajeaza pe cellalt s continue s vorbeasc i ne permite, n acelasi timp, s
avem certitudinea c nelegem ceea ce ni se spune.
- edina (meeting-ul) reprezint reunirea pe termen scurt a unui grup de
persoane, n vederea realizrii unor sarcini cu caracter informaional i
decizional.

48

Pentru o comunicare de calitate, s-a dezvoltat ideea unor principii38:


-

comunicarea trebuie s fie n dou sensuri, ea implicnd un

transmitor i un receptor; ea este un schimb n dou sensuri.


- ascultarea activ este esenial. Nu poi comunica cu cineva dac nu
asculi activ, astfel nct tu s fii sigur c receptorul i-a neles mesajul i c tu
l-ai neles pe al su;
- consider nevoile celui care ascult. ntreab-te de ce este aa de
important, pune-te n locul celuilalt, ce dorete, ce simte ce form de mesaj este
cea eficient i efectiv;
- nu ii folosi puterea poziiei de pe care discui i evit s i amenini pe
oameni sa fac ceva39.
Pentru a avea parte de o comunicare eficient, trebuie s amintim i
faimoasa remarc a lui Voltaire secretul de a fi o persoan plictisitoare este
aceea de a spune totul, iar Irvin Cobb spunea c niciun discurs nu poate fi n
ntregime ru, daca este destul de scurt.

38

Deaconu Alexandrina, Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE, Bucureti, 2004, pp. 420-421

39

49

CAPITOLUL IV
IMPLICAIILE STILULUI DE CONDUCERE
N PERFORMANA ANGAJAILOR
Pentru orice organizaie este foarte important ca angajaii si s obin
rezultate ct mai bune n munca pe care o desfoar. Astfel, n cadrul
organizaiei, sunt evaluate periodic persoanele care i desfoar aici activitatea
fiind evaluate comportamentul, potenialul i capacitatea de evoluie, ct i
performanele obinute. Aprecierea muncii angajailor este necesar n orice tip
de organizaie. Ea reprezint evaluarea sistematic a realizrilor i a
neajunsurilor n munc ale fiecrui angajat. Obiectivul principal al aprecierii
muncii este de a stabili ct de bine i ndeplinete un angajat sarcinile ce-i revin
i de a-l ajuta s afle ct de bine muncete, astfel nct dac este nevoie s-i
mbunteasc stilul de munc. De asemenea, aprecierea performanei este un
instrument util de stimulare a dezvoltrii angajatului: i ntrete ncrederea n
forele proprii, amplific motivarea prin majorri de salarii i prin premii, deschide
perspective de promovare, i sporete ambiia de ridicare a nivelului de pregtire.
4.1. Evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor este considerat un proces, o aciune sau un
anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz
performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu
reprezentarea sa mental proprie sau sistem de valori sau cu propria sa concep ie
privind performana obinut40.
Prin evaluarea performanelor este determinat gradul n care angajaii unei
organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin, sau
40

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucureti, 2001, p. 35

50

mai poate fi considerat o activitate prin care se decide ct de bine este efectuat
o activitate de munc de ctre angajaii unei organizaii.
Aprecierea performanelor profesionale stau la baza tuturor deciziilor de
personal: promovri, recompense, penalizri, e.t.c., un rol covritor n aceast
apreciere l are folosirea corect a informaiilor fiabile.
Anumite elemente comune completeaz conceptul de evaluare a
performanelor:
- este o operaie periodic scris, ce se repet la intervale regulate de
timp, fiind considerat i o form de angajament att pentru evaluator ct i
pentru evaluat;
- reprezint un bilan al muncii depuse, fiind o raportare la obiectivele
stabilite de eful ierarhic;
- permite o evaluare a anselor n evoluia viitoare;
- presupune discuii cu personalul, oferind prilejul unui schimb de opinii
ntre evaluator i evaluat, putndu-se astfel exprima asupra punctelor cuprinse n
formularul de evaluare41.
Evaluarea resurselor umane presupune studierea mai multor activiti:
a) Evaluarea potenialului, a capacitii de dezvoltare a unei persoane se
realizeaz prin:
- pe baza unei trsturi sau caracteristici personale ale acesteia;
- pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i
nu a ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut.
Evaluarea este orientat spre viitor, ncercnd s se estimeze
performanele viitoare ale angajailor, fiind menite s evidenieze dac
persoanele au atins maximul de performane, iar n cazul unor rezultate nedorite
s permit identificarea cilor de dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.
41

Manolescu Aurel, Op. cit., p. 42

51

Toate tipurile de informaii despre performanele trecute i prezente ale unei


persoane i de aptitudinile nc neutilizate, trebuie considerate mpreun n
cadrul unei proceduri de evaluare a potenialului.
b)

Evaluarea comportamentului:

- se au n vedere acele manifestri de comportament care sunt legate sau


se ncadreaz n caracteristicile de performan, concentrndu-se pe modul n
care este prestat munca de ctre angajat;
- dac sunt definite clar comportamentele dezirabile, este mult mai
probabil ca un angajat s adopte comportamentele respective pentru o
performan ridicat pe post;
S-au impus anumite criterii de evaluarea a comportamentului:
- competen;
- profesionalism;
- sociabilitate;
- echidistan;
- abilitate de negociere.
c) Evaluarea performanelor (a rezultatelor):
Se concentreaz pe ceea ce a fost realizat sau produs, dect pe modul cum
a fost realizat. Acest tip de evaluare este indicat n cazurile cnd nu este
important modul

de realizare al rezultatelor, fiind mai degrab interesant

preocuparea de a crete capacitatea de msurare a acestui criteriu pentru


aspectele neclare, evazive, mai puin cuantificabile ale posturilor.
Criterii de evaluare a rezultatelor:
- ncadrarea n termenele de predare;
- numrul de erori;
- satisfacia clientului;
- satisfacia angajailor;
52

- numrul de reclamaii.
Ca i perioada de evaluare a performanelor, majoritatea organizaiilor
consider ca indicat intervalul de 6 luni sau 1 an, acesta potrivindu-se cu ritmul
de activitate al organizaiilor. Acest interval nu trebuie considerat ca regul,
evaluarea trebuie s in seama i de activitatea evaluat, de timpul necesar
identificrii nivelului de performan atins de persoana care acup acel post i
desfoar acea activitate. n strns legtur cu periodicitatea evalurii, se afl
i scopul acestei evaluri, astfel c dac evaluarea se face n vedera promovrii
sau transferului, criteriile de evluare a performanei trebuie msurate de-a lungul
mai multor etape de evaluare. Daca performana crete constant sau rmne la
acelai nivel e necesar s se pun problema unei promovri, n situa ia negativ,
n care se atinge un nivel sczut n activitate, pentru o perioad mai mare de
timp, se impune un program de instruire.
4.2

Scopurile i obiectivele evalurii performanelor

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un


salariat sper s o primeasc i productivitatea muncii depuse. ntre obiectivele
organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist o
condiionare reciproc, prin evaluare se poate ncuraja sau stimula dezvoltarea
angajatului, prin mbuntirea performanei, ct i n aflarea obiectivelor
carierei sau a nevoilor de specializare. Superiorul ierarhic poate fi considerat un
susintor al angajatului, care prin evidenierea calitilor sau defectelor acestuia,
l poate ajuta sau ndruma pentru identificarea modalitilor eficiente n atingerea
performanelor, astfel c i ncrederea angajatului n competena i obiectivitatea
superiorului crete.
Printre obiectivele evalurii performanelor amintim:

53

- identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a


personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i
dezvoltare a acestuia;
- discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a
obiectivelor carierei acestora;
- integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de
personal, prin aceasta se ofer informaii pentru inventarele de aptitudini i
realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
- validarea programelor de selecie;
- sporirea motivaiei angajailor, prin aceasta se dezvolt simul
responsabilitii i perceperea pozitiv a poziiei n ierarhia organizaional,
stimulnd efortul spre performan;
- mbuntirea relaiei manager-subordonat, prin ncurajarea managerilor
spre observarea comportamentelor subordonailor, n vederea sprijinirii
subordonailor prin consiliere;
- mbuntairea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manager sau
superiori i subordonai.
Pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, a fost
elaborata o list de control42(checklist) de ctre Gary Dessler, care cuprinde:
- analiza posturilor n vedera stabilirii caracteristicilor i standardelor
necesare evalurii performanelor;
- integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare;
- transmiterea standardelor de performan, att evaluatorilor ct i
persoanelor evaluate;
- folosirea dimensiunilor individuale ale performanei, care sunt clar
definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
42

Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentince-Hall Inc, 1991, p. 235

54

- pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor, n vederea


folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare i de aplicare a
standardelor de performan;
- un contact zilnic ntre evaluatori i persoanele evaluate;
- folosirea ori de cte ori este necesar a unor forme de consultan sau
ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute;
- recomandarea ca evaluarea s fie efectuat de mai muli evaluatori,
aceasta pentru prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor
individuale ale evaluatorilor.
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina
managerilor de a implementa deciziile n domeniul resurselor umane.
Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obinerea de recompense i
oportuniti, i determin pe indivizi s i doreasc s fie corect evalua i. Prin
evaluarea performanelor, se ating dou scopuri:
- se dorete cunoaterea indicatorilor prin care poate fi determinat i
neles succesul organizaiei;
- se dorete jalonarea potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor
de pregtire a acestora.
Studierea

informaiilor

asupra

performanelor

profesionale,

ofer

posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, al


necesitii organizrii unor cursuri de reactualizare sau perfecionare a
cunotinelor profesionale. Orientarea cu privire la evalurile sau aprecierile
profesionale accentueaz tot mai mult ideea c aceasta trebuie s fie ndreptat
spre oferirea unui feedback pozitiv, ea trebuie considerat mai mult ca un
stimulent pentru o munc bine facut, n niciun caz ca mijloc de penalizare43.

43

Pitariu Horia, Managementul resurselor umane, Ed.All Beck, Bucureti, 2001, p.201

55

4.3 Metode de evaluare a performanelor


Pentru evaluarea muncii, n cadrul organizaiei nu exist proceduri
standardizate, pentru aceasta se folosesc o serie de metode. Cele mai utilizate
metode de apreciere a muncii n organizaie sunt:
- metoda eseului (aprecierea descriptiv);
- metode comparative (ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia
forat);
- metoda grafic de apreciere;
- schemele bazate pe determinri comportamentale;
- autoevaluarea;
- evaluarea efectuat de ctre cei egali;
- evaluarea facut de subordonai;
- managementul prin obiective.
1. Metoda eseului presupune descrierea (n scris) a activitii lucrtorilor
de ctre manager sau de o alt persoan care face aprecierea. Dei textul este
liber, cel care face aprecierea trebuie s se refere mai ales la probleme privind
cunoaterea de ctre angajat a sarcinilor postului, la calitile i defectele
acestuia, precum i la potenialul su de promovare. Aceast metod pune accent
pe modul n care munca este efectuat i se ateapt de la manager s scrie
cteva propoziii despre angajat, n locul bifrii n coloane, despre activitatea
acestuia din ultimul an i s sugereze orice aciune care poate fi realizat pentru
a-i mbunti performanele acestuia. n anumite organizaii, subordonatul scrie
simultan cu evaluatorul, propria sa versiune a activitii sale din ultimul an de
munc i poate s sugereze transferuri sau instruire care l-ar putea ajuta n
dezvoltarea carierei sale. Aceste dou documente, cel al managerului
(evaluatorului) i al angajatului (evaluatul) sunt schimbate ntre ei nainte de
interviul de evaluare. Este o metod care solicit un anumit nivel intelectual
56

ridicat, fiind eficient atunci cnd posturile

subordonailor sunt relative

nestructurate, permind ca diferenele n performane s apar clar.


Dei metoda este simpl i uor de aplicat, are cteva dezavantaje cum ar
fi:
- lungimea i coninutul textului variaz de la un evaluator la altul;
- pe baza textului este greu s se obin o unitate n evaluare, ntruct unii
autori evideniaz unele aspecte, iar alii altele;
- stilul autorului poate afecta aprecierea;
- persoana care realizeaz aprecierea nu are talent la scris, ceea ce poate
afecta obiectivitatea aprecierii.
Pentru a fi eficient, specialitii recomand ca aceast metod s fie
folosit n combinaie cu altele.
2. Metodele comparative de evaluare fac parte din categoria metodelor
subiective i cuprind: ierarhizarea, compararea perechilor i distribuia forat.
a) Ierarhizarea const n aezarea angajailor pe categorii, de la cea mai
nalt la cea mai joas, de la cel mai bun lucrtor la cel mai slab. O variant a
acestei metode este ierarhizarea alternativ. Aceasta presupune alegerea celui
mai bun i a celui mai slab lucrtor. Apoi se alege cel de pe locul doi ca
performan i cel dinaintea celui slab, stabilind astfel alternativ locurile de sus
i de jos pn sunt clasai toi angajaii.
b) Compararea perechilor. Metoda const n compararea fiecrui angajat
cu toi ceilali pe rnd, luai unul cte unul. Numrul posibil de perechi de
angajai se stabilete dup formula:
P = n (n-1)/2 unde:
P = numrul posibil de perechi
n = numrul de angajai

57

Evaluarea se realizeaz pe baza unui tabel n care se nscriu toate


perechile posibile. Evaluatorul stabilete care angajat este mai bun n fiecare
pereche, marcnd performana superioar prin caractere aldine.
c)

Distribuia forat.

Metoda presupune c nivelul de performan

dintr-un grup de angajai se distribuie conform curbei lui Gauss. Dezavantajul


major al ierarhizrii este acela c muli angajai sunt clasai la nivelul superior al
grilei. Distribuia forat este conceput tocmai pentru a preveni aceast situaie.
Evaluatorul, folosind aceast metod, distribuie angajaii n serii de categorii de
merit, dup un anumit indice procentual n grupe aezate la diferite niveluri ale
performanei.
Astfel, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci
categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10% foarte slabi.

Figura 1. Distribuia forat a angajailor dup nivelul performanelor.


(dupa Pitariu, D.1994, p. 68)
Avantajul metodelor comparative este simplitatea, ele sunt uor de
explicat i de folosit.
Cu toate acestea au i unele dezavantaje cum ar fi:
- valoarea grupului din care fac parte indivizii a cror performan e sunt
comparate (ultimul clasat ntr-un grup poate fi primul n alt grup);

58

- nu relev gradul de difereniere dintre persoanele aflate pe categorii


alturate;
- persoanele cu rezultate similare sunt plasate n categorii diferite;
- nu permit o comparaie ntre diferite grupuri de angajai aflate n servicii
diferite;
- subiectivismul celui care evalueaz;
- distribuia forat este greu de utilizat n cazul evalurii grupurilor mici.
Evitarea situaiei n care managerul ar considera toi salariaii ca fiind de
excepie sau egali ca performan, se realizeaz prin efectuarea aplicrii acestei
metode, att de managerul direct, ct i de superiorul acestuia.
3. Metoda grafic (scalele de evaluare n form grafic) este cea mai
folosit metod de apreciere a muncii n birou. Aprecierea angajailor se face n
funcie de factori precum: calitatea muncii, volumul de munc, ncredere n
persoana respectiv, spirit de iniiativ, competen, scrupulozitate. Unele
instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai
urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care
exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru excelent, la 1 pentru slab sau
nesatisfctor). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea
punctelor acordate.
1
Slab

2
Suficient

3
Mediu

4
Bine

5
Excelent

Tabeul 2 Scal de evaluare prin calificative, dup Pitariu D., 1994, p. 39


n ultimul timp unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare
eliminnd calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de
performan.
Scrupulozitatea nseamn rigurozitate n munca depus.
59

Face greeli
repetate.

Nu are nevoie

Nu necesit

de prea mult

dect o

supervizare.

supervizare

Neatent, face

Corect de

Lucreaz cu

minim.

deseori greeli.

obicei.

acuratee i este

Aproape

riguros n cea

ntotdeauna

mai mare parte

este riguros i

a timpului.

exact.

Tabelul 3 Scal de evaluare privind scrupulozitatea (fr calificative),


dupa Pitariu D., 1994 , p. 39
Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje:
- este relativ uor de elaborat i de folosit;
- poate include evaluarea mai multor caracteristici;
- scorurile angajailor pot fi comparate;
- este o metod acceptat de cei evaluai;
- dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca metodele
complexe.
Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat:
- nu previne comiterea erorilor de evaluare;
- nu sunt suficient de precis definite gradele de performan ale fiecrei

caracteristici;
- efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane calificative mari sau
mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat).
4. Schemele de apreciere bazate pe determinri comportamentale (BARS)
sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta
deficienele metodei grafice.

60

Determinrile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munc, cotate ca


reprezentnd niveluri specifice ale performanei . Pentru a realiza o apreciere pe
baza acestei metode, evaluatorul parcurge o list de cteva determinri din
fiecare scal de evaluare, pn cnd identific determinatul corespunztor
comportamentului angajatului i marcheaz valoarea respectiv. Evaluarea se
obine prin nsumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.
Figura 4 prezint o schem BARS creat pentru evaluarea parametrilor de
planificare a derulrii proiectelor, care este o atribuie proprie multor posturi
manageriale.
Schemele au numeroase avantaje:
- au la baz o analiz atent a postului;
- validitatea coninutului determinrilor este direct evaluat;
- sunt utile n asigurarea recompensrii angajailor, deoarece folosesc
scale de frecven;
- ofer o mai mare profunzime a informaiei de performan dect alte
metode;
- metoda este acceptat att de manageri ct i de subalterni deoarece
schemele sunt create mpreun.
Schemele prezint i cteva deficiente, printre care amintim:
- managerii nu doresc s utilizeze notri extreme. Ei au standarde diferite
de evaluare influenate de prejudeci;
- anumite criterii nu sunt pe deplin utilizate pentru c au pentru evaluatori
un nteles ambiguu;
- sunt influenai mai ales de activitatea recent a angajatului n
detrimentul acestuia din ultimul an;
- o caracteristic dominant a angajatului l poate influena covritor n
evaluarea corect a performanelor fie n mod negativ fie n mod pozitiv.
61

Cu toate acestea, cercetrile nu au demonstrat superioritatea acestei


metode.
Aprecierea muncii constituie de cele mai multe ori o condiie obligatorie
pentru luarea unor decizii privind cunoaterea calitii personalului, necesitile
de pregtire ale acestuia, posibilitile de dezvoltare i de promovare, meritele
pentru recompense, precum i decizii privind eliberarea postului. Metodele
prezentate, n condiiile n care sunt respectate criteriile pentru un bun sistem de
evaluare a performanei i sunt corect elaborate i aplicate, permit luarea celor
mai bune decizii.

Valori

Determinri

Formuleaz un plan amnunit al desfurrii proiectului, cu documentaia

Excelent

adecvat, obine aprobrile necesare i trimite planul tuturor celor implicai

Planific, comunic i urmrete termenele i obiectivele; stabilete sptmn

Foarte bine de sptmn modul de desfurare al proiectului fa de planificare. Menine

62

la zi grafice ale realizrilor i rmnerilor n urm i se folosete de acestea


pentru optimizarea modificrilor de termene necesare. Are uneori probleme
operaionale minore, dar comunic n mod eficient.
Defalc i schieaz toate prile componente ale proiectului, programnd
realizarea fiecreia; se strduiete s devanseze programarea i are prevederea

5
Bine

de a lsa o margine pentru perioade de slbire a ritmului. Rezolv problemele


clienilor legate de limitele de timp; rareori are probleme de depire a
termenelor sau a costurilor.
Face o list de termene i o revede pe msur ce proiectul avanseaz, incluznd
de obicei evenimentele neprevzute; provoac frecvente reclamaii din partea

4
Nivel mediu

clienilor. Poate avea un plan temeinic, dar nu ine evidena obiectivelor i


termenelor; nu comunic nerespectrile de programare sau alte probleme
imediat ce acestea se petrec.

Nivel
sub-mediu
2
Foarte slab

Planurile nu sunt bine definite; termenele stabilite sunt de obicei nerealiste. Nu


poate planifica aciuni pe mai mult de dou-trei zile nainte, neavnd noiunea
de termen realist de realizare a unui proiect.
Nu are un plan sau programare a segmentelor de activitate ce trebuie realizate.
Nu planific deloc sau planific insuficient proiectele ce i se atribuie.
Nu finalizeaz aproape niciodat un proiect din cauza lipsei oricrei planificri

i d impresia c problema i este indiferent.

Inacceptabil Raporteaz mereu eecuri datorit lipsei de planificare a aciunilor, dar nu se


intereseaz de modul n care i-ar putea mbunti munca.

Tabelul 4 Schem de apreciere bazat pe determinri comportamentale


5. Feedback-ul sau evaluarea prin surse multiple.
Evaluarea performanelor are un deosebit impact asupra vieii sociale, a
atmosferei generale ntr-o organizaie, cu efect asupra productivitii muncii.
Calificativul obinut de ctre angajat reprezint o surs de informaie, n baza
creia se pot lua decizii cu caracter individual i organizaional. Toi care au

63

interese fa de activitatea unei persoane au posibilitatea de a comenta i oferi


feedback.
Feedback-ul despre propria activitate profesional poate conduce la
mbuntiri majore ale performanelor viitoare, reducndu-i incertitudinea.
Avantajele acestui sistem sunt:
- fiecare aspect al activitii persoanei este evideniat i permite
comparaia ntre autoevaluarea persoanei i evaluarea facut de alii;
- motivaia eficacitii reprezint tipul de motivaie de a aciona eficient,
de a se autodepi;
- evaluarea se bazeaz pe dovezi de munc reale, normale i nu este
artificial;
- feedback-ul acoper att punctele tari i cele slabe fiind echilibrat;
- reducerea incertitudinii se tie c o situaie, indiferent de natura ei, care
are elemente neclare, genereaz un conflict la nivelul experienei individului,
conflict care poate fi aplanat prin mprosptarea informaiilor despre acea
situaie, reducndu-se incertitudinea i nesigurana.
6. Interviul de evaluare este recunoscut ca cea mai bun modalitate de a
identifica potenialul, capacitatea i nevoile de instruire ale angajailor. Cel care
conduce interviul poate fi managerul general, managerul de departament sau
superiorul direct.
Scopul interviului de evaluare este discutarea performanelor n munc i
a obiectivelor viitoare ale angajailor. Interviul de evaluare permite o mai bun
ntelegere a cerinelor postului i a modului n care sunt msurate performan ele
angajatului.
n multe organizaii evaluarea este unilateral i secret, n care se poate
solicita o ntrevedere ntre manager i subordonat, bazat pe tehnici specifice.
Abordarea acestei modaliti de rezolvare a problemei este de obicei
64

recomandat, ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i


insuccesele sale profesionale, obinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Pe de
alt parte, se tie c relaiile dintre manager i subordonai nu sunt ntodeauna
bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-un interviu. Subordonaii
vor ncerca sa ascund greelile, mai curnd dect s discute despre ele.
Managerii care au timp, rbdare i abiliti sociale s conduc la rezolvarea de
situaii problem, prin interviuri i ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari.
Mai mult dect att, una din funciile managerului este s-i evalueze
subordonaii i s le atrag atenia atunci cnd munca lor este nesatisfctoare.
Subordonaii se asteapt la acest lucru i n caz contrar i pierd respectul fa de
manager.
ntr-un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid
respectarea urmtorilor pai44:
a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de
apreciere, pe care compania a ales s le aplice i s se menioneze c obiectivul
acestui exerciiu este de a mbunti performanele i nu de a critica angajatul;
b) s evidenieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul
perioadei de evaluare;
c) s prezinte opinia sa despre performanele angajatului i s-l ntrebe pe
acesta cum crede c ar putea s-i mbunteasc munca. Aceast cerere va
scoate la iveal orice dificulti majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul
discuiei performanele slabe, ar trebui cel puin s se concentreze pe probleme i
nu pe nereuite personale;
d) sa gseasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor
nereuite;

44

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.Tehnica, Bucureti, 1994, p.232

65

e) s asigure toat informaia relevant necesar interviului (aprecierile


trebuie bine pregtite i concentrate pe detaliile situaiilor de nereuit);
f) s aplice criterii identice la evaluarea angajailor de acelai grad,
evitnd favoritismul i subiectivismul atunci cnd se interpreteaz informaia.
Principalele condiii, ca un interviu de evaluare sa fie considerat eficace,
sunt urmatoarele45:
1. ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie s
discute cu angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe
care le are asupra propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente
cunotine despre anumite aspecte ale dezvoltrii carierei angajatului, el trebuie
s-i indice persoanele care-i pot oferi informaiile i sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar
acesta este cel care trebuie sa decid dac s le accepte sau nu;
3. dac managerul este capabil s menin legtura cu angajatul pe
parcursului ntregului an, interviul de evaluare a performanei nu ar trebui s
provoace surprize nici unuia dintre ei. ntr-un astfel de caz, interviul nu este
altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei.
4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea
unui angajat este superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de
acord cu eful su direct n privina felului n care a fost apreciat performana
sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la nivelul urmtor, pentru a
rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas;
5. daca i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i calitatea
performanei persoanei respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c
un astfel de om nu-i poate gsi satisfacii n munc. Este sarcina managerului s
discute cu el elementele care ar putea s-i ofere aceste satisfacii;
45

Manolescu Aurel, Op. cit., 1994, p.212

66

6. cu ct sunt implicai mai muli angajai n definirea obiectivelor


postului lor, ale departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai
probabil ca acetia s le accepte i s le nsueasc. St n puterea managerului
s ncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problem poate fi
abordat doar pe termen lung.
4.4. Surse de erori n evaluarea performanelor

Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt cauzate de o


serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor
care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei
utilizate. n procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz
s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz
sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum
vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi
cauze ale unor evaluri deformate, iar controlul evalurilor de ctre superiori ar
putea s elimine aceast deficien. Este destul de greu de realizat eliminarea
subiectivismului, mai ales dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau
nu recunoate c acest lucru i afecteaza aprecierea.
Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor,
managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu
funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reac ie negativ.
Este o situaie care apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau
formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un salariat a fost evaluat pe baza
acelorai criterii, percepia acestuia poate fi total diferit. n concluzie, cel care
efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii
i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii.
67

Probleme administrative e nevoie de bani i timp pentru a administra un


sistem. Evaluatorilor li se cere s se pregteasc i s alctuiasc planuri de
succes pentru evaluarea performanelor. Interviurile de evaluare a performanelor
nseamn timp, departe de munca propriu-zis, att pentru cel evaluat dar i
pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri
de evaluare zile ntregi sau chiar sptmni.
Evaluarea de moment reflect faptul c, n aprecierea global a
salariatului, cel care evalueaza trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce
privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Numeroasele cercetri
efectuate au dus la concluzia c evenimentele recente au o influen mai mare n
aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic iar salariaii simt acest lucru
i devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii
calificativelor. n acelai timp unii salariai ncearc s profite de acest factor de
moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii.
Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde
stabilite naintea evalurilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din
compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept
urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante
dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obine rezultate concludente,
compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea
performanelor obinute la cerinele postului.
Efectul criteriului unic. n situaiile n care natura activitii desfurate
impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se
efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tenta i s se
concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau
ceilali factori relevani ai performanei. Rezult deci o evaluare limitat,

68

existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau factori
relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este inadecvat.
Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi
salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de
mediocrizare", avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza
n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor.
Efectul sau eroarea halou este acea eroare de evaluare a performanei
determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un
angajat n mod special ca avnd performana nalt sau sczut, ca fiind
corespunztor sau necorespunztor, prin luarea n considerare numai a unuia din
criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau
greeala de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de
alte caracteristici ale acesteia.
n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
- atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de
contestare a rezultatelor;
- existena unui instrument formal de evaluare;
- folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului;
cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat;
- pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
CONCLUZII

69

Cel mai important post al unei organizaii este acela de lider al acesteia.
Cele mai importante aptitudini manageriale ale unui lider sunt capacitatea de a
dezvolta relaii umane, aptitudinile de comunicare i de negociere, motivarea
subordonailor, rezolvarea conflictelor, luarea de decizii n condiii de
incertitudine. Aceste caliti se dobndesc prin training i se dezvolt prin
activitatea de zi cu zi. Un bun manager reuete s comunice angaja ilor
importana fuziunii dintre munc i relaxare, ntre rezultate i recompense, fie
ele materiale sau spirituale. De asemenea, modul de a comunica al managerului
i poate atrage pe oameni i le poate da energie i motivare n scopul aderrii la o
viziune sau alta. O bun pregtire managerial presupune, pe lng cunotintele
transmise i mbuntirea serioas a aptitudinilor unui lider real. Acel lucru se
realizeaz prin practic i feedback asupra performanei, n situaii reale sau
simulate.
Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului o constituie
propria sa baz cultural, sistemul de credine, valori, aptitudini i
comportamente n care el crede cu convingere i care marcheaz decisiv
aciunile. Liderii reprezint adevrate modele pentru cei din organizaii, ct i
pentru cei ce intr n contact cu acetia sub o form sau alta. Tot ceea ce fac ei
poate fi discutat i interpretat de ctre angajai, astfel nct se impune ca
managerii s neleag, s accepte i s manifeste n consecin, avnd n vedere
impactul puternic pe care l exercit asupra celorlali.
Un bun lider motiveaz angajaii, le urmrete performanele, i ajut, i
ndrum i ia decizii.
Subordonaii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care le
caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare la
conduita obinuit. Chiar dac un conductor i schimb pe termen mediu sau

70

lung stilul de conducere, percepia asupra lui rmne pentru mult timp aceea pe
care oamenii i-au nsuit-o privind stilul managerial anterior.
Stilul de conducere se formeaz n timp i ca atare reflect tipul de
manager, n ceea ce acesta este esenial, n activitatea sa pe termen mediu i
lung, dar temporar i n condiii speciale, el poate s adopte un stil de conducere
care nu este specific.
Cele mai nedorite modele de manageri sunt:
Birocratul prefer s comunice mai mult n scris furniznd exagerat de
multe detalii i n plus:
- nu are iniiativ i ateapt instruciuni de la un nivel ierarhic superior;
- urmeaz aproape orbete instruciunile primite chiar dac acestea ar
putea periclita activitatea;
- este preocupat de partea formal a lucrurilor nu de rezultate, iar n caz de
nereuit va da vina ori pe superiori ori pe cauze care nu au putut fi prevzute
sau ndeprtate.
Paternalistul i demagogul simpatizeaz mult i pune accent pe ideea de
echip, familie dei aceste noiuni nu-i sunt prea clare, i:
- prefer s nu discute despre autoritate, ierarhii;

- are n vedere satisfacerea nevoilor angajailor chiar dac uneori


acest lucru este numai de faad sau este contrar obiectivelor firmei;
- poate fi influenat cu uurin de angajai fr mcar s i dea seama de

acest lucru;
- are acces n diverse instituii datorit relaiilor.
Tehnocratul si autocratul este preocupat de funcia pe care o ocup i de
modul n care i poate pstra postul i n plus:
- este caracterizat prin ambiii personale puternice care de cele mai multe
ori genereaz stri tensionate sau rivaliti;
71

- caut mijloace prin care s i poat pstra funcia;


- este autoritar dar nu ajunge n extrema negativ a dictaturii;
- nu i agreeaz pe cei care nu au aceleai preri cu el i ncearc s i
ndeprteze;
- este agresiv, foarte activ;
- atunci cnd ia decizii pune un foarte mare accent pe fundamentarea mai
mult tehnic dect logic sau economic;
- este preocupat de funcia pe care o ocup i face parte din diferite
grupuri pentru a-i asigura n continuare funcia.
Oportunistul urmrete ocaziile i momentele potrivite i:
- este instabil n relaiile interumane sau de afaceri, n funcie de situaie i
oportuniti;
- lucreaz mult cu compromisurile;
- dorete s i fie satisfcute dorinele personale dect obiectivele firmei;
- n situaii tensionate este nelinitit i vulnerabil fiind foarte uor de
influenat.
Utopistul este un tip relativ mai nou de manager, care aparine oarecum
timpurilor noastre i este ntlnit la persoanele fr experien profesional sau
de via i se caracterizeaz prin:
- dorina de a fi un conductor exemplar, chiar daca rezultatele nu sunt pe
msur;
- are mult ncredere n oameni i n sistem i de obicei se creeaz
dezechilibre;
- n situaii tensionate dorete ca lucrurile s fie discutate cu crile pe fa
i fiecare s spun liber ce gndete;

72

- simpatizeaz mult cu ideea de avangard, dei este depit de ritmul n


care se petrec lucrurile i nu are destul experien, ba mai mult acioneaz puin
incontient;
- stabilete obiective i relaii ambiioase, care nu se tie dac sunt i
posibile.
n gndirea managerial, se impune gndirea antreprenorial (P. Drucker)
definit drept cutarea, rspunsul i exploatarea schimbrii, considerat ca
oportunitate, deci o activitate managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i
creativitate. n consecin directorii de organizaie trebuie s adopte un
comportament care favorizeaz schimbrile, un ,,comportament efectiv al
managerului n cadrul procesului de reform (descris de C. Argyris, 1985):
- s pun accent pe relaiile interpersonale pentru construirea ncrederii i
a stimei de sine-obiectiv: capacitate sporit de ncercare a noului;
- s accepte controlul comun al realizrii sarcinilor, pentru scderea
caracterului defensiv al relaiilor i al dinamicii de grup;
- protecia sentimentelor devine o responsabilitate comun;
- sunt discutate problemele i rezultatele, nu persoanele.
n concluzie, pentru a realiza cu succes o schimbare la nivelul
organizaiei, managerul trebuie:
- s-i creeze o viziune proprie privind schimbarea;
- s manifeste credina n versiunea respectiv;
- s acioneze n conformitate cu credina lui;
- s urmreasc consecvent realizarea concret a schimbrii.

73

BIBLIOGRAFIE

1. Blake Robert, Mouton Jane, The Professional Managerial, Gulf


Publishing, Houston, 1985.
2. Candea Rodica, Candea Dan, Comunicare Managerial, Ed. Expert,
Bucureti, 1996.
3. Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management, Ed.Teora, Bucureti,
2004.
4. Deaconu Alexandrina, Factorul uman i performanele organizaiei,
Ed.ASE, Bucuresti, 2004.
5. Dessler Gary, Personnel Human Resources Management, Prentince Hall
Inc, 1991.
6. Fiedler Fred, Style of Circumstance:The Leadership Enigma, Psychology
Today,1969.
7. HandyCharles, Understanding Organizations, Penguins Books, London,
1976.
8. Joita Elena, Managementul educaional, Ed. Polirom, Iai, 2000.
9. Mackensie Adam, Management, Harward Bussiness Review, 2009.
10.Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.Tehnica,
Bucureti, 1994.
11.Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica,
Bucureti, 2001.
12.Marinescu Paul, Managementul instituiilor publice, Ed.Universitii,
Bucureti, 2003.
13.Pitariu Dumitru, Managementul resurselor umane, Ed.All Beck,
Bucureti, 2001.
74

14.Petcu Marian, Sociologia mass-media, Ed.Dacia, Bucureti, 2002


15.Prun tefan, Managementul organizaiei poliiei, Ed.Universul Juridic,
Bucureti, 2012.
16.Tran Vasile, Stanciugelu Irina, Teoria comunicrii , Ed.Comunicare.ro,
Bucureti, 2003.
17.Tudorica Roxana, Introducere n managementul educaiei, Ed. Meronia,
Bucureti, 2006.
18.Vlsceanu Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia,
Bucureti, 2004.
19.Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr, Dicionar de sociologie, Ed.Babel,
Bucureti, 1993.
20.Zlate Mielu, Leadership i conducere, Ed. Teora, Bucureti, 2003.
21.Zlate Mielu, Leadership i conducere, Ed.Polirom, Iai, 2004.
22.Zlate Mielu, Tratat de psihologie managerial vol.I, Ed.Teora, Bucureti,
2004.

75