ARTIGO

GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIA: UM NOVO MODELO DE GESTO

OU MODISMO.
Joel Dutra
RESUMO
A gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresa
moderna e exige um novo conjunto de referenciais tericos para interpretar
a realidade organizacional. A correta interpretao da realidade
fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas de gesto
que possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio.
Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espao
ocupacional o referencial necessrio para compreender a gesto de pessoas
na empresa moderna e para construir um modelo de gesto integrado e
estratgico.
Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos de
competncia, complexidade e espao ocupacional de forma isolada no
conseguem dar conta da realidade organizacional e nem de estruturar um
modelo de gesto de pessoas. Com esse propsito o trabalho apresenta
inicialmente uma introduo ao tema discutindo as principais inquietaes
acerca da gesto de pessoas na empresa moderna, a seguir apresenta as
bases para um modelo de gesto e finalmente a evoluo recente da gesto
de pessoas.
INTRODUO
A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por
grandes transformaes em todo o mundo. Essas transformaes vm sendo
causadas pela inadequao das formas tradicionais de gesto de pessoas
para atender s necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As
formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial para
encarar a relao entre pessoas e organizao, um referencial com rano
taylorista/fordista.
A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foi
motivada por um conjunto de presses que emergiu durante a dcada de 60
e consolidou-se no incio dos anos 80. Essas presses provm de duas fontes.
A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde a organizao se
insere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maior
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, a
exigncia de maior valor agregado dos produtos e servios levaram as
organizaes a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de
resposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas e o

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enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partir
da as organizaes passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com
maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido at ento, de obedincia e
submisso, e, na medida em que o processo decisrio cada vez mais
descentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento das
pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que o
grande desafio da gesto de pessoas atualmente o de gerar e sustentar o
comprometimento das pessoas e isso s possvel se as pessoas perceberem
que sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte o
ambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentes
das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidade
decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as expectativas e
necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de
relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer
um novo conjunto de necessidades tais como: maior espao para
desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da competitividade
profissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando as
organizaes a se estruturarem para atend-las.
Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde dos anos
oitenta exigem uma reviso de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas
para a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada a crescente importncia das
pessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivos para a
organizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde dos
anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e
repensar conceitos e ferramentas de gesto. Apesar disso, pouca coisa foi
proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 que surgem
propostas mais concretas de mudana e comeamos observar resultados
positivos em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas
experincias positivas pudemos observar a existncia de um novo conjunto
de premissas e conceitos que explicavam melhor a relao entre
organizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidade
possvel geri-la com efetividade.
Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia,
complexidade e espao ocupacional, quando utilizados e conjunto, tm a
capacidade de explicar a realidade da gesto de pessoas em organizaes
bem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999). Esses referenciais
conceituais sero trabalhados a seguir.
A mim em particular, desde que iniciei minha atuao na gesto de pessoas,
essas questes sempre me preocuparam. Na dcada de 70 percebia um
grande desconforto por parte de todas as pessoas com as quais me
relacionava, desde o mais simples empregado da empresa at a direo,
pela forma que era tratada pela organizao. Ao mesmo tempo verificava
que no tinha o que responder e meus colegas em outras empresas tambm
no. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitrio

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verifiquei que a academia tinha pouco a dizer tambm. Em conjunto com
profissionais da rea, professores e pesquisadores foi possvel ao longo dos
anos 80 e 90 construir uma melhor compreenso da realidade organizacional
no que se refere gesto de pessoas.
Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que me
permitisse olha-la como um todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudasse
com profundidade a administrao de carreiras poderia compreender a
forma de estruturao da gesto de pessoas pelas organizaes. Esse
investimento foi muito importante para estabelecer pontos de referncia
para a compreenso da gesto de pessoas e de como o desenvolvimento das
pessoas nas organizaes se estrutura, mas no foi o suficiente para
enxerg-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de como as
pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e no
mercado de trabalho. Foi atravs dos conceitos de competncia,
complexidade e espao ocupacional que a gesto de pessoas praticada pelas
empresas de sucesso foi sendo desvendada.
Durante toda a dcada de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o uso
do conceito de competncia para a gesto de pessoas era um avano
importante, mas no o suficiente para uma completa compreenso da
realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para no
cairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma
descoberta acredita compreender toda a realidade. Esses cuidados
retardaram a publicao de trabalhos, mas se mostraram efetivos na
compreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade das
organizaes. Esses cuidados foram os seguintes:

Consolidao das vrias escolas que vinham estudando e trabalhando

com o conceito de competncia, permitindo assim a construo de um
conceito agregando os trabalhos de vrias escolas, a nossa experincia de
intervenes em organizaes e os resultados de nossas pesquisas;

Incorporao de outros conceitos ao de competncia para melhor

compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de
competncia por si s no era suficiente para dar conta da realidade
organizacional, eram necessrios os conceitos de complexidade e de espao
ocupacional;

Construo de modelos de gesto de pessoas integrados entre si e

integrados s estratgias organizacionais e s expectativas das pessoas. A
construo de modelos de gesto permitiu articular os conceitos com
instrumentos e ferramentas para a gesto de pessoas permitindo um
refinamento dos mesmos.
Pudemos verificar que as organizaes que utilizaram os conceitos de
competncia sem a utilizao dos demais conceitos conseguiram resultados
pobres ou simplesmente no conseguiram resultado algum. Muitas
abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de

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recrutamento e seleo e de desenvolvimento. Como resultado muitos
profissionais de empresa e tericos (LAWLER-1996) estabeleceram srias
restries em relao ao uso do conceito de competncias para gesto de
pessoas na empresa moderna.
Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitos
perversos. O mais srio desses efeitos o aumento de presso sobre as
pessoas sem uma contrapartida da organizao em termos de
reconhecimento e da criao de condies concretas para desenvolvimento
profissional.
Para muitos a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu
provas de inadequao para trabalhar as necessidades das organizaes e
das pessoas. Pessoalmente no acredito nisso e creio que o conceito de
competncia quando compreendido em toda a sua extenso e utilizado em
conjunto com outros conceitos nos permite um grande avano na
compreenso da gesto de pessoas na empresa moderna. O objetivo deste
trabalho trazer argumentos para estruturar essa discusso e coloca-la em
perspectiva. Desse modo, podemos avanar dentro de parmetros mais
largos e de forma mais sbria.
AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTO DE PESSOAS
Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e
referenciais que, a um s tempo, nos permita compreender a realidade
organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta
realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nas
organizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizar
os riscos das decises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises.
No caso da gesto de pessoas as polticas e prticas de gesto deveriam
permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre cada uma das
pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a
organizao como um todo.
Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade
organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para
gesto dessa realidade.
Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes
vamos nos valer dos conceitos de competncia, complexidade e espao
ocupacional.
Competncia.
O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda
a diferentes atores: de um lado temos a organizao, com um conjunto de
competncias que lhe so prprias. Essas competncias so oriundas da

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gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so
concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as
vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado
temos as pessoas, com seu conjunto de competncias, que podem ou no
estar sendo aproveitadas pela organizao.
Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas
aquela estabelecida por Fleury (1999) que o saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor
social ao indivduo.
Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um
processo contnuo de troca de competncias. A organizao transfere seu
patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar
novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou fora dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar
novos desafios.
Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de
conhecimentos da organizao, concretizam as competncias
organizacionais e fazem a sua adequao ao contexto. Ao utilizarem, de
forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas
validam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seu
aprimoramento. A agregao de valor das pessoas , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.
H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e
as individuais. O estabelecimento das competncias individuais deve estar
vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais uma vez que as
mesmas so influenciadas mutuamente.
A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos
como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e
responsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostrado
pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no
garante que as mesmas iro agregar valor para a organizao. Para melhor
compreendermos o conceito de competncia individual importante
discutirmos tambm o conceito de entrega.
Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso,
demisso, promoo, aumento salarial etc em funo de sua capacidade de
entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para

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trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia olhamos
tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas
realizaes, enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos
assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo ter condies de
obter os resultado que necessitamos. Embora, na prtica organizacional, as
decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam,
observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito
de cargos as v pelo que fazem. Esse um dos principais descompassos
entre a realidade e o sistema formal de gesto, ao olhar s pessoas pelo que
fazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a
realidade.
Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na
empresa. Fomos educados a olh-las pelo que fazem e dessa forma que os
sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas
por seus atos e realizaes e no pela descrio formal de suas funes ou
atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela
cultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores em
nossa percepo da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios
em minha equipe, os dois tm as mesmas funes e tarefas e so
remunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quando
demandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficincia
e eficcia e , portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa o
problema acontecer, este muito mais valioso s que na maioria das vezes
no reconhecido pela chefia ou pela empresa.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma
perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar o seu
desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.
A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir
responsvel e reconhecido estabelecido na definio de competncia
sugerido por Fleury (1999).

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Padres de Complexidade.
O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse
conceito o da complexidade.
A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com
a organizao. Esse um aspecto importante para responder as crticas e
limitaes apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do
conceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho ou cargo. A
complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na
organizao e estabelecer as bases para um sistema remuneratrio, como
veremos a seguir. O conceito de competncia no suficiente para
visualizarmos toda a realidade organizacional necessrio acrescentarmos
mais este conceito.
A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado por
Jaques (1994) na dcada de 50, procurando entender as relaes
organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na dcada de 70,
procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas
organizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas
concluses a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de
pessoas.
As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e
valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo
de novas propostas de organizao do trabalho, como por exemplo: at bem
pouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor de produo agregava
mais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porque
no existe mais o ajudante de produo, existe agora o operrio
multifuncional e polivalente, no existe mais o supervisor, mas sim grupos
semi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da
empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente
de uma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano que
agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negcio que fatura
50 milhes de reais por ano.
O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da
falncia dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a
utilizar a complexidade das atribuies e responsabilidades como elemento
de diferenciao.
A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de
diferenciao dos cargos, s que com a falncia dos mesmos como elemento
de diferenciao a complexidade passou a ocupar o primeiro plano.
Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos
transformaes em suas caractersticas. No final dos anos 80 eram
tipicamente descries das funes e atividades dos cargos, hoje procuram

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traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala
crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo
intuitivamente procurando adequar-se realidade. Ao faz-lo
conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto mais
eficientes.
Primeiramente temos um elemento importante para definir
desenvolvimento. O que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma
organizao? O desenvolvimento a capacidade da pessoa assumir e
executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade.
Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao
direta entre desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao
assumir responsabilidades e atribuies de maior complexidade e se ao fazlo para agregar mais valor para a empresa/ negcio justo que deva ser
remunerada adequadamente.
Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre
ela e integrar desenvolvimento e remunerao.

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Espao Ocupacional.
O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre
complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais
valor na medida em que assume responsabilidades e atribuies mais
complexas conclumos que no necessrio promov-la para que possa
agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas
atribuies e responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa.
Vamos chamar esse processo de ampliao do espao ocupacional. A
ampliao do espao ocupacional acontece em funo de duas variveis: as
necessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las,
conforme mostra a figura 1:

figura 1 variveis que delimitam o espao ocupacional da pessoa em uma

determinada organizao.
Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a
pessoa e seu trabalho. H uma tendncia das pessoas mais competentes
serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem
bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no conseguem dar
respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece
as pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo
lugar porque no conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional
das pessoas.
Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas
empresas, por exemplo: tenho na minha equipe algum que resolve os

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problemas para mim, eu tendo a carre-los para essa pessoa sem que ela
seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a
pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais
complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro
exemplo comum chefia ficar to dependente dessas pessoas que passam a
bloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional.
importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma
indicao do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de
agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.
INSTRUMENTOS PARA A GESTO DE PESSOAS
Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as
empresas que esto obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm
aplicado os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional
de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os
resultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas de
gesto de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar os

desdobramentos de uma deciso relativa remunerao de uma pessoa no
conjunto das remuneraes da organizao, na massa salarial, no sistema de
carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais
aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao;

Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o

conjunto de polticas e prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os
objetivos da organizao, seus valores e misso;

Integrao com as expectativas das pessoas fundamental,

tambm, que essas polticas e prticas estejam alinhadas com as
expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessria para sua
efetividade.
Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna
as polticas e prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas
burocrticas que visam a controlar o gestor e suas aes ao invs de orientlo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maior parte das
empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizado
tem as suas bases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas so
vistas como responsveis por um conjunto de atividades ou funes. Essa
viso das pessoas tem sido responsvel por distores na anlise e
interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos,
metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade. Essas distores
vm sendo responsveis por ocorrncias tais como:

Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e

utilizao por parte dos gestores, pessoas e pelos prprios profissionais
especializados;

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Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de

pessoas. comum encontrar sistemas de remunerao que estimulam
comportamentos diferentes e, eventualmente, conflitantes com aqueles
estimulados pelo sistema de desenvolvimento. Tenho observado em algumas
empresas conflito entre o que estimulado pela remunerao fixa e o que
estimulado pela remunerao varivel;

Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde as

solues so geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia
organizacional. H uma tendncia das prioridades serem estabelecidas em
funo das situaes, reas ou pessoas que mais pressionam;

Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto,

uma vez que h uma presso para solucionar os problemas sem uma clara
compreenso da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a
busca de modismos ou de propostas modernosas de gesto sem que
produzam os resultados esperados pela organizao e pelas pessoas.
Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados os
conceitos e os instrumentos so movedias. Ou seja, a forma pela qual as
pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas est
assentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidas
pela organizao tanto do ambiente interno quanto do externo. A
instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se
localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de
estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e
necessidades da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de
deixar clara a sua expectativa em relao s pessoas.
Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas
fechados de gesto, os chamados pacotes, e tenta implementa-los a todo
custo. como se construssemos um modelo e tentssemos colocar a
realidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender a
realidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas.
Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas
empresas podemos identificar 4 estgios. Atualmente encontramos
empresas em diferentes estgios. Esses estgios foram delimitados em
funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas.
Primeiro Estgio Competncia como base para seleo e
desenvolvimento de pessoas.
Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepo de
McClelland,(1990) e Boyatzis(1982) e concebida a partir da observao das
competncias diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso
profissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de
sucesso e servem de padro para analisar as demais pessoas da empresa e
para orientar os processos de seleo de candidatos a emprego.

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A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma

caracterizao de competncia ser aplicada a todas as pessoas
indistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos 80 os
conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar a
definio das competncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-se
que as exigncias sobre uma pessoa em posio de gerncia operacional
eram substancialmente diferentes das exigncias sobre uma pessoa em
posio de gerncia estratgica.
Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade
As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os
conceitos de competncia foram criando escalas de diferenciao por nveis
de complexidade.
Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como
diferentes nveis de entrega da competncia.
Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de
competncia. Os principais desconfortos foram:

o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que o

sucesso de ontem no reproduz o sucesso de amanh;

o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicos

da empresa;

a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas e

praticas de gesto de pessoas da empresa, tais como remunerao,
avaliao e carreira.
Esse desconforto conduz ao surgimento da terceiro estgio.
Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto de
pessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa
Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competncia
organizacional inicia-se a discusso sobre compatibilizar as competncias
organizacionais e humanas, dessa forma as competncias humanas no
seriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro da
empresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competncias
organizacionais.
Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas,
buscando a da no s a integrao com os objetivos estratgicos da
empresa, mas tambm uma integrao da gesto de pessoas em si. A
questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeiras
tentativas de utilizao de competncias para remunerao foram

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frustradas, principalmente porque se tentou atrel-las a habilidades
dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no garantem a entrega e
a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar conta
de toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidades
apresentou algum resultado quando aplicada para nveis operacionais
(HIPLITO 2001). Os grandes avanos vieram quando comeamos a utilizar,
com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciao da remunerao
em funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o
mercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao por
complexidade, ou seja, encontramos alta correlao entre complexidade
das entregas e remunerao (HIPLITO 2001).
O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia
para remunerao, avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso como
um conceito integrador da gesto de pessoas. Durante a dcada de 90 foi
possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no aprimoramento da
gesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de
competncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresa
moderna e nos permite uma gesto mais apurada.
Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto
de instrumentos de gesto que permite a avaliao das repercusses sobre
as pessoas e sobre a empresa como um todo de qualquer deciso, permite
tambm ao gestor acompanhar as repercusses de suas decises.
O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoas
esto absorvendo os conceitos de competncia para orientar seu prprio
desenvolvimento.
Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia
Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas que
conseguiram grandes avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas
frentes de forma simultnea, de um lado aprimoraram seus sistemas de
gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construrem seus
projetos de carreira e desenvolvimento profissional.
A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seu
desenvolvimento e a sua carreira profissional fundamental para que o
sistema permanea vivo e em continuo aperfeioamento. O sistema de
gesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando as pessoas
no o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento do
mesmo para atender suas necessidades e expectativas.
Poucas empresas no Brasil esto neste estgio do uso dos conceitos,
verificamos, entretanto, que a evoluo nessa direo inexorvel. As
pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de competncia,

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complexidade e espao ocupacional esto se desenvolvendo para elas e no
somente para a empresa tendem a abraar o sistema de gesto de pessoas e
utiliz-lo para orientar seu projeto profissional.
Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam
com maior complexidade ao ampliarem o seu nvel de abstrao em relao
realidade em que vivem. O processo de desenvolvimento entendido como
crescimento da complexidade das atribuies e responsabilidades da pessoa
pressupe ampliao de seu nvel de abstrao, dessa forma, a pessoa ao
lidar com um determinado nvel de complexidade em sua carreira atual
quando mudar de carreira, no importa para onde v, ir lidar com um nvel
equivalente de complexidade. Assim a pessoa ao se desenvolver dentro
desse conceito estar se desenvolvendo para si mesma no importando seu
destino futuro na empresa ou no mercado.
IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o
crescimento da empresa ou do negcio so caracterizadas por um conjunto
de competncias. Essas competncias podem ser identificadas a partir da
estratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY
1999).
A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidade
pode ser efetuada tomando por base deferentes aspectos da empresa. Os
mais utilizados tm sido:

Competncias organizacionais ou do negcio a partir da

caracterizao dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organizao
ou do negcio podem ser caracterizadas as competncias individuais. Como
por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa a inovao em
produtos natural que as competncias individuais relativas manuteno
e desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse caso
poderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao de
conhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc;

Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao de

quais so os processos crticos para a organizao ou negcio ajuda na
identificao de competncias individuais para a manuteno ou
desenvolvimento desses processos. Como por exemplo: caso tenhamos como
um processo crtico a manufatura ou supply chain poderamos identificar
como competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana e
trabalho em equipe, orientao estratgica etc;

Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para

identificao das competncias individuais a caracterizao dos diferentes
grupos profissionais necessrios para a organizao ou negcio e o processo
de crescimento profissional de cada grupo. Como por exemplo: poderamos
considerar em uma determinada organizao a existncia dos seguintes
grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnolgica,

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comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramos
competncia essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto
de processos de mudana, gesto de recursos.
usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo a
termos maior preciso em relao caracterizao das competncias
individuais. Na caracterizao dessas competncias so necessrios alguns
cuidados quais sejam:

As competncias devem ser observveis para que possam ser

acompanhadas. comum encontrar descries extremamente genricas e
vagas das competncias desejadas ou descries efetuadas a partir de
comportamentos desejveis cuja observao difcil e da margem a
interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregas
esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria
pessoa com pelas pessoas responsveis por acompanhar e dar feedback.
Cabe notar que qualquer descrio ter um carter subjetivo, porm essa
subjetividade poder ser minimizada a partir da clareza com que se define a
expectativa da organizao ou negcio em relao pessoa;

A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento no

deve ser grande, pois isso dificultar o acompanhamento alm de
representar uma falta de estmulo aos responsveis pelo feedback. A
quantidade recomendada de 7 a 12 competncias para caracterizar as
expectativas da organizao ou negcio;

As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade da

entrega. Essa graduao permite um melhor acompanhamento da evoluo
da pessoa em relao a sua entrega para a organizao ou negcio. Como o
desenvolvimento da pessoa observado a partir do nvel da complexidade
de suas atribuies e responsabilidades, na medida em que graduamos as
competncias em relao complexidade da entrega esperada temos uma
escala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa.
Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas de
desenvolvimento com base em competncias mais recentes so elaborados
buscando estabelecer uma escala para as competncias. A escala
geralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recente
efetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas da
FEA-USP) constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade das
entregas com o posicionamento do profissional na empresa e com os nveis
salariais. Podemos afirmar, portanto, que ao acompanharmos as pessoas a
partir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremos
acompanhando sua evoluo em termos profissionais.
A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989)
verificamos que quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado
nvel de complexidade organizacional ou profissional isso passa a constituirse em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que ela levar para onde
for. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade

ARTIGO
da entrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular,
oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional.
CONCLUSES
As reflexes apresentadas neste trabalho no pretendem ser conclusivas,
mas apenas indicar alguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gesto
de pessoas em empresas modernas.
Vivemos um momento extremamente rico para a realizao de pesquisa e
reflexes sobre a gesto de pessoas. Abre-se um espao para novas
proposies porque os conceitos tradicionais de gesto de pessoas no mais
atendem s necessidades das organizaes e das pessoas, ao mesmo tempo
em que no existem conceitos e prticas consagradas para ocupar o espao
que se abre.
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