AUDIT ACHATS

La fonction achats du fait même de sa situation en tête de la chaîne logistique de l'entreprise, peut, par ses insuffisances, être la source de dysfonctionnements sérieux perturbant la plupart des autres fonctions de l'entreprise. Elle peut générer des pertes substantielles. En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considérablement ; représentant 5 à 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le négoce, et se situe souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratégiques qu'elle comporte. Or, c’est un domaine secret, personne ne réclamera à l’entreprise, si elle est bien moins placée aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule solution pour mieux évaluer la performance et l’efficacité globale de cette fonction ; rentrer dedans y faire un solide audit. La question qui se pose à ce niveau, comment mener un audit des achats efficace décelant les différents risques afférents et proposant des recommandations pertinentes ?

C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de présenter une partie théorique qui traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de l’audit achats, pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une étude de cas, portant sur l'application des concepts théoriques précédemment décrits.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA FONCTION ACHATS Distinction achat/approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction approvisionnements et la fonction achats. Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie. Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres employés. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge de :  Répondre à un besoin exprimé ;  Consulter et sélectionner les fournisseurs ;  Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...). Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais recouvre également tous les autres achats de l'entreprise. La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes. Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant à eux en charge :  Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être livrée,  Le passage de commandes,  Le suivi de livraison,  La gestion des stocks. MSLT 2009 /2010 Page 2

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Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des conditions de mise à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).

Les fondements de la fonction achats
a. Le fondement historique Etrange de parler d’Histoire pour une fonction qui n’est réellement visible que depuis trente ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose l’enregistrement codifié des dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c’est l’évolution macro-économique des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement révélé l’intérêt stratégique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, l’influence récente des pays émergents accélère le processus. Le schéma très général suivant illustre cette évolution :

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1- La préhistoire : 1945-1973  Le contexte Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstitution. La demande s’affirme donc face à une offre rendue inopérante. Les produits s’arrachent « à tout prix », au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout début de période. Les MSLT 2009 /2010 Page 3

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producteurs réalisent « ce qu’ils veulent », les clients achètent ce qu’ils trouvent, quand c’est disponible, quitte à patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une automobile, dont il n’est bien entendu pas question d’en choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant à elles font partie du paysage. C’est l’économie de production dans toute sa splendeur caractérisée par les flux poussé.  L’objectif essentiel des entreprises Développer la production afin d’augmenter le chiffre d’affaires garantissant par ailleurs une marge très confortable. Le calcul « ascendant » des prix de vente ne souffrait d’aucune limite.

A l’époque, les achats constitués essentiellement de matières premières ne représentaient qu’environ 20% du chiffre d’affaire de l’entreprise. Lorsqu’il s’agissait très exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait successivement : Sur la marge, puisqu’elle était substantielle ; Sur la main-d’œuvre (baisse de salaires ou automatisation).

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2- La révélation : 1973-1998  Le contexte Fin1973, le premier choc pétrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix du pétrole décidé par l’OPEP a provoqué de nombreux déséquilibres dans les pays occidentaux : inflation, aggravation des déficits commerciaux liés à la facture pétrolière, ralentissement de la croissance imposé par la hausse des coûts de production et les déficits extérieurs, montée du chômage. S’ensuit une réduction de l’investissement et une baisse de la confiance des ménages qui se mettent à épargner. Privés d’une forte croissance, confrontés à une concurrence forte et plus lointaine, l’occident doit revoir ses schémas industriels et économiques. En bref, l’économie de marché remplace l’économie de production.  L’objectif essentiel des entreprises Développer des produits dont le prix est dicté par le marché avec une marge minimum permettant de survivre. Le calcul des coûts devient donc logiquement « descendant » car il devient indispensable de valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.

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Il devient donc impérieux pour les entreprises de rechercher des pistes de réduction des coûts leur permettant de rester présentes sur des marchés maintenant très concurrencés : Baisse des coûts ; Baisse des prix d’achats ; Externalisation des activités en dehors du cœur du métier.

La maîtrise des achats apparaît comme un contributeur à l’atteinte de ces objectifs vitaux d’autant plus que la part achetée passe conséquemment à plus de 50% de chiffre d’affaires. 3- L’ascension : depuis 1998  Le contexte La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par l’éclatement de la bulle Internet vont à nouveau changer les repères. Si nous demeurons en économie de marché, celle-ci devient « ultra » mondiale. Les barrières géographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes derrières les autres. En outre l’information circule à la vitesse de la lumière partout sur terre révélant des sources d’approvisionnement et débouchés commerciaux jusqu’à présent largement sous estimés. Les affrontements Est-Ouest terminés fournissent des opportunités à des pays plein de potentiel. Etant donnée l’étendue du terrain de jeu commercial, la concurrence est exacerbée et multiple.  L’objectif essentiel des entreprises Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prêtes à diminuer leur taille et à se réorienter vers des marchés connexes, parfois très éloignés de leur métier de base. Ainsi, telle multinationale originellement spécialiste des technologies électriques se dirige vers le marché de la finance et du conseil en achats. Cela nécessite d’acquérir des compétences en un temps record en ayant recours le plus souvent à des fournisseurs extérieurs. Focus sur la marge, développement d’achats stratégiques de fait, sont deux bonnes raisons de continuer à développer la fonction achats. b. Le fondement financier

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Dans un contexte où toutes les forces vives de l’entreprise doivent converger pour garantir l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus efficient que celui traditionnellement proposé par la force de vente, dans un cotexte où les prix de vente ne peuvent croître. Prenons l’exemple d’une entreprise correspondant à la moyenne en terme de montant d’achats, de frais fixes et de valeur ajoutée comparés au chiffre d’affaires. Un gain de 5% sur les dépenses d’achats, toutes choses égales par ailleurs, correspond à un montant que l’on retrouve intégralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la même progression de marge (25%), il faut réaliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.

Un tel constat réalisé par la direction d’une entreprise contribue à lancer le processus de développement de la fonction. Celui-ci consiste à la transformer en véritable service achats doté des moyens humains, matériels et financiers. c. Le fondement commercial.

Les achats représentent également des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont donc également stratégiques MSLT 2009 /2010 Page 7

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dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des ventes et une différenciation de la concurrence par un choix judicieux des matières constituant le produit fini. Ainsi, par exemple, une société de confection qui a trouvé un fournisseur capable de fabriquer un tissu en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matière première apporte un avantage concurrentiel à ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au développement des ventes de l'entreprise en question. L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra à l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. De toute évidence, la qualité des produits fabriqués commence par la qualité des matières premières. Les clients et donneur d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance de leurs fournisseurs, gage de leur propre performance. Ainsi dans le cadre de leur démarche qualité, ils développent les audits de leurs fournisseurs. Ils veuillent à leur performance au niveau des achats, en effet, les grandes firmes ont tendance à choisir des sous-traitants capables de comprendre la dimension stratégique des achats. Lorsqu'on évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale. Or la fonction achats est-elle aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule l'image de l'entreprise. Il faut donc en tenir compte lors du choix de l'acheteur, de l'aménagement des locaux dans lesquels il reçoit et plus largement dans la gestion quotidienne des relations avec les fournisseurs. d. Les quatre facteurs d’évolution influents Même si le contexte très global favorise l’émergence d’une fonction achats majeure dans les entreprises, toutes n’éprouvent pas le même besoin de développer la leur. Différents facteurs expliquent ce phénomène.

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1- La taille de l’entreprise

Le seuil d’effectif minimal à partir duquel le service achats apparaît dans l’entreprise se situe à partir de 100 salariés, car en deçà on ne justifie pas un poste à temps plein. En outre les petites entreprises commencent tout juste à s’imaginer des stratégies pour « peser » face à leurs fournisseurs. 2- L’activité de l’entreprise

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L’industrie (notamment automobile) accorde historiquement à la fonction achats une importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spécialisée ou non, se situant au milieu.

S ce r et u

L’explication provient principalement du poids financier des deux postes de dépenses les plus importants, les achats et la masse salariale. 3- La visibilité des achats par le client final  Achats de production : l’entreprise qui vend des produits ou services après les avoir transformés, assemblés ou intégrés. C’est l’activité principale des secteurs de MSLT 2009 /2010 Page 9

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l’industrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mêmes sous leur propre marque, dite « de distributeur (MDD) ».  Achats de négoce : l’entreprise qui commercialise sans transformation les produits ou prestations qu’elle achète ; cela correspond bien sûr à l’activité principale de la distribution où la marge s’obtient directement per différence entre prix d’achats et prix de vente.  Achats indirectes : ce sont les produits ou prestations dits « de fonctionnement » invisibles directement des clients finaux. C’est le cas de nombre d’entreprise de services et c’était celui du secteur bancaire. 4- La matérialité des achats La facilité apparente qui émane des achats de biens matériels, les met en avant au sein des entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment intellectuelles, ne sont guère prioritairement traitées par les services achats.

Les missions de la fonction achats
a. Description en processus

Quelques constats globaux : MSLT 2009 /2010 Page 10

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 La schématisation de ce processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne donc tout type d’entreprise, tout type d’achat (récurrent ou ponctuel, matériel ou immatériel, direct ou indirect).  La représentation séquentielle des étapes est choisie pour faciliter la compréhension. Car pour chaque cas particulier, les étapes se chevauchent plus ou moins. Par exemple, les phases préliminaires d’une négociation peuvent débuter très tôt au cours d’un projet et s’étaler dans le temps.  Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-même les étapes amont du processus logistique global (supply chain).  Tous les deux sont impliqués dans la relation avec des interlocuteurs internes et externes.  La fonction approvisionnement représente l’implication très opérationnelle de réalisation des contrats. Même sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Etant donné les relations avec les achats, il est donc fondamental pour l’acheteur de l’identifier au travers de ses interlocuteurs. Par exemple, le PDG d’un groupe qui fait réaliser une prestation de conseil en stratégie, la commande est en suit lui-même la réalisation. Il est donc identifié comme « approvisionneur (occasionnel) ».

Détaillons à présent les étapes de ces processus en mentionnant les informations principales issues de chacune d’elles. Etapes Analyse des besoins/marchés-stratégie Données de sortie essentielles • Stratégie par famille • Politique fournisseurs Présélection des fournisseurs Constitution formelle Négociation-contractualisation Réalisation du contrat MSLT 2009 /2010 Page 11 • • • • Organisation achats Panel ou long list fournisseurs Short list Grilles de négociation

• Contrats • Avenants contractuels

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Pilotage de la performance • Résultats fournisseurs • Tableaux de bord • Plans de progrès

1- Analyse des besoins/marchés-stratégie Cette étape cruciale constitue la démarche du marketing d’achats stratégique. La donnée de sortie principale est la description de la stratégie, qu’elle soit générique au service ou bien propre à projet ou un achat ponctuel. Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, le axes opérationnels de travail par domaine d’achat, les orientations pour la recherche de fournisseurs (« sourcing ») l’organisation (création ou aménagement de la structure achats). 2- Présélection des fournisseurs Appelée également « sourcing », cette étape s’inscrit dans le cadre stratégique achat. Il s’agit de qualifier les fournisseurs à partir de critères globaux les rendant aptes à être consultés formellement par la suite, dans le cadre d’un achat ponctuel (constitution d’une « long list ») ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant régulièrement avec l’entreprise. 3- Consultation formelle L’acheteur obtient du client interne (qui peut être lui-même comme c’est souvent le cas dans la distribution) la description détaillée du besoin à servir (cahier des charges). Ce qui permet de lancer un appel d’offre consistant à interroger des fournisseurs présélectionnés. Cette mise en concurrence donne lieu à une sélection réduite de fournisseurs (« short list ») auprès de qui l’acheteur négociera. Cette liste doit recevoir l’agrément direct ou délégué du client interne. 4- Négociation et contractualisation Pour les entreprises ayant peu de culture achats, c’est le seul domaine d’intervention d’un acheteur. Quel que soit le contexte, cette étape consiste à améliorer les offres des fournisseurs retenus précédemment. La transparence sur les critères de choix est la règle, facilitée par l’usage de supports. et

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La contractualisation formalise l’accord obtenu avec le fournisseur, qu’il s’agisse d’un acte ponctuel ou bien l’accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite. 5- Exécution des contrats Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d’ordre :  Développements comportant des prestations préalables (tests, échantillons, protocoles, prototypes…) ;  Industrialisation, qualification spécifique des ressources du fournisseur, puis de son produit ;  Montée en puissance de la solution proposée ;  … 6- Pilotage de la performance Il s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats « pilote » c’est-à-dire responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des « acteurs » du processus les informations permettant le constat. Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées. Cette dernière étape cruciale, met en exergue le principe de l’amélioration continue qui caractérise tout processus majeur d’une entreprise. En le représentant sous forme d’un cycle, on signifie le lien continu entre la dernière et la première étape. b. Les missions principales Le processus tel que décrit précédemment représente l’instrumentation opérationnelle des missions confiées aux achats : 1- Missions « cœur de métier »

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 Viser à la satisfaction des besoins des clients internes.  Obtenir auprès des fournisseurs des niveaux de flexibilité et de respect des délais correspondant aux attentes logistiques.  Maitriser les achats en termes de coût global.  Atteindre les exigences qualité fixées par l’entreprise 2- Missions stratégiques.  Anticiper les évolutions des marchés amont (risques et opportunités) notamment en matière d’innovation et de création de valeur.  Élaborer et piloter la politique fournisseurs  Maîtriser les risques juridiques (confidentialité, propriété intellectuelle, réglementations sociales, éthiques, environnementales…).  Fiabiliser et sécuriser les sources d’approvisionnement. c. Les sept dimensions de la fonction Du fait des missions confiées à la fonction, les activités du processus achats couvrent sept larges domaines : Stratégique EthiqueStructuresInnovation MarketingDéontologieManagementOrganisationsRelationnel-

Négociation- Transversalité- Mode projetCommerciale Economique Technique VeilleBusinessClient-

fournisseur Prix- Coûts- Pérennité financière BesoinProduitPrestationtechnique-Innovation Bonnes pratiques FluxFilières-

Veille

technologiqueDélaiFlexibilité-

Logistique Juridique Qualité MSLT 2009 /2010 Page 14

Sécurisation Contrat- Protection- Développement Performance- Audit- Progrès permanent-

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Processus- Procédures- Traçabilité

1) La fonction achats : relations avec les autres fonctions de l'entreprise.
La fonction achat est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise. a. Fonction achat et Direction Générale. Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la charge d'élaborer des politiques achats qui contribuent à la réalisation de la politique générale tout en étant réaliste. Elles décident également ensemble des tableaux de bords qui pourront être mis en place afin de suivre l'évolution des achats et de la comparer aux objectifs fixés par la politique achats. b. Fonction achat et bureau d'étude. Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit intervenir dès la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoutée à l'entreprise. En effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction achat peut informer le bureau d'études sur :  Les nouvelles matières entrant dans la composition du nouveau produit,  Leur disponibilité sur le marché,  Leur prix... En retour, le bureau d'étude communique à la fonction achat :  Les axes de recherche de nouvelles matières en fonction de ses besoins,  Les spécifications techniques des articles à acheter, qui permettront de consulter les fournisseurs. c. Fonction achat et production. La production est le principal utilisateur des articles sélectionnés et négociés par l'acheteur, les deux fonctions sont donc amenée à se rencontrer même si la production est MSLT 2009 /2010 Page 15

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plus souvent en contact avec la fonction approvisionnements, qui l'alimente. La production communique à l'acheteur, au moment de la sélection des articles, ses exigences concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de :  Délai de livraison,  Minimum de commande,  Modules de commande,  Emballages et conditionnement des articles. La production est la fonction la mieux placée pour évaluer la satisfaction par rapport à la qualité des matières achetées. Elle sait si celles-ci sont faciles à travailler et adaptées aux équipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours à la sous-traitance, les relations entre la production et les achats sont renforcées car la sous-traitance concerne à la fois la fonction achats et la production. d. Fonction achats et Fonction approvisionnement. La fonction achats réalise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle sélectionne et négocie les articles que l'entreprise sera amenée à utiliser. Elle doit communiquer à la fonction approvisionnements toutes les informations nécessaires au passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur façon de travailler, pour que l'acheteur puisse en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de négociations ultérieures.

e. Fonction achats et comptabilité/finance. Les relations entre la fonction achats et la comptabilité sont administratives. Elles concernent d'une part l'établissement des budgets achats et d'autre part le contrôle et le règlement des factures fournisseurs. L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contrôleur de gestion l'ensemble des informations dont il a besoin pour l'élaboration du budget achats.

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La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'évaluation financière des fournisseurs ou la décomposition de leur prix de revient. f. Fonction achats et fonction qualité. Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats concernent le contrôle des matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité définissent ensemble les critères de contrôle, ce dernier est responsable du contrôle même s'il ne l'effectue pas lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles à l'acheteur. Ils définissent également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs.

Evaluation des risques
L’évaluation des risques du processus achat était laissée jusqu’à récemment à l’appréciation du management des achats de l’entreprise. Avec la mise en œuvre d’une démarche de contrôle interne, il convient de démontrer que non seulement les risques sont identifiés, analysés et pesés, mais que les contrôles ont été mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques. Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme l’assurance raisonnable recherchée par les commissionnaires aux comptes. Vu la multiplicité des risques du processus achat nous nous limiterons à un inventaire des risques les plus fréquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce processus. Exemple de risques du processus achat Fraude Fraude fournisseur (facturation, qualité, acomptes…) Fraude de salariés (détournement d’actifs, vol…) Fraude externe (blanchiment d’argent…) Corruption, conflit d’intérêts Collusion interne et /ou externe Gestion des droits d’accès au système d’information Mauvaise gestion des droits d’accès au système d’information Faille de sécurité d’accès physique au système d’information Absence de revue des droits d’accès au système d’information Processus Le processus achats/fournisseur n’est pas formalisé dans le cadre de procédures et correctement communiqué aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrôle) Les créations et/ou les mises à jour des données référentielles fournisseurs (fournisseurs, contrats, axes d’imputation comptable…) dans le SI sont incorrectes ou autorisées MSLT 2009 /2010 Page 17

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La mise e œuvre du processus achat (élaboration des contrats) n’est pas correctement effectuée Les achats effectués hors processus achat (élaboration des contrats) ne sont pas maitrisés Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recensés et évalués Le processus achat (exécution des contrats) ne garantit pas le respect des règles de gestion (demandes d’achat, commande, réceptions, rapprochement…) Le flux des commandes de régulation est mal maitrisé (mandat apparent, non-respect des délégations de pouvoir et de signature…) Le traitement des exceptions et des anomalies n’est pas correctement géré Les biens et/ou les services livrés ne correspondent pas à la commande (différences sur les quantités, références, lieu de livraison, date de livraison..) Les écarts ne sont pas correctement traités,(pénalités, écarts commande/facture/réception, retours/réclamations…) Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrés Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement…) Les délégations de pouvoir et de signature pour l’autorisation des ordres de paiement ne sont pas respectées Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constatée

CHAPITRE 2 : L’AUDIT DE LA FONCTION ACHATS Audit achats
a- Pourquoi faire un audit opérationnel des achats? En principe on déclenche une opération d’audit non pas pour faire une intervention chirurgicale mais plutôt pour faire une radioscopie et une échographie de l’entité à auditer, autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entité pour faire un examen critique qui s’occupe d’éclairer le contexte et l’opportunité et également pour se guider dans son exécution. En effet la fonction achats n’est pas seulement une fonction d’amont; elle est une fonction carrefour entre les divers utilisateurs et qui est censée satisfaire les besoins de l’entreprise, ainsi que l’ensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels, matières, marchandises, services et fournitures qui soient : • Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par réceptionnaires,

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• Obtenus dans des conditions compétitives de coût net compte tenu des opérations qui affectent les approvisionnements dans l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreront. • Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de la continuité des approvisionnements. L’audit a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit réputée d’un bon contrôle interne. Quand déclenche-t-on l’Audit des achats? 1- En cas de crise : L’audit des achats est déclenché prioritairement pour faire face aux difficultés de fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir. 2- Quand on augmente l’importance relative des achats : Cette augmentation se reflète dans : • Le prix de revient des fabrications par l’effet de l’accroissement de productivité de la

branche. • Le chiffre d’affaire par l’effet de la diminution des marges. Ces phénomènes fatals, liés au temps et à l’âge des produits, sont dénommés couramment « érosion de valeur ajoutée » mais signifie « augmentation de l’importance relative des achats » et constituent l’indication d’une remise en cause de cette fonction. 3- Quand il y a une augmentation des volumes traités : Même si la gamme de produits évolue de façon telle qu’elle ne vieillit globalement pas, le développement du volume du chiffre d’affaires peut rendre opportun un changement de dimension du service Achats. 4- Quand la concurrence l’oblige : Il s’agit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le marché des matières premières exige aussi un service achats mieux renseigné en temps réel. Le marché des matières premières se mondialise et devient transparent : l’avantage décisif devient plus pointu, et requiert une optimisation sans faille des moyens mis en place.

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Qui va auditer ? Faut –il choisir un des collaborateurs de l’entreprise ou un auditeur externe? Ceci dépend du contexte, de l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, de la nature des problèmes qui se posent, des personnes et du budget dont on dispose. 1- L’auditeur extérieur : Il connaît la technique, recueille facilement des informations dépouillées d’influences ou de préjugent, et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son expérience lui permettra de relativiser et d’interpréter les résultats, dans la conversation particulière fructueuse qui suivra la remise du rapport d’audit. Inconvénient : pas de culture maison, ce qui peut le gêner dans l’exécution de l’audit et le conduire à des recommandations irrecevables chez l’entreprise. 2- Le collaborateur interne : En revanche, le collaborateur connaît les vacances, vit sur place, parle le même langage, et évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible. Inconvénient : homme de l’intérieur, il peut être tributaire d’influences et d’effets reçus.

3- Un conseilleur idéal Lorsqu’elle est possible et qu’il est toujours recommandable d’exploiter, consiste à faire l’étude par un conseiller extérieur disposant d’un assistant de l’entreprise.

Audit à long et à moyen terme
A long terme : De manière générale, la finalité de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la relation avec les fournisseurs la plus favorable possible à l’entité. Cela suppose une juste appréciation des facteurs d’évolution des marchés en amont, ainsi que l’analyse et la mise en œuvre des moyens les plus susceptibles d’influencer les comportements des fournisseurs.

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Il, en résulte que les missions stratégiques de la fonction achats sont d’éclairer les utilisateurs et la direction générale sur :  Les évolutions technologiques et économiques qui vont probablement toucher les matières, marchandises, matériels, services et fournitures utiles à l’entité et propres à développer ses ventes ;  Les signes permettant d’identifier le comportement des concurrents à l’égard de ces évolutions ;  Et les facteurs qui touchent les marchés amont et potentiellement peuvent influencer les comportements des fournisseurs dans l’avenir. Les risques auxquels est exposée la fonction achats dans une perspective de long terme sont les suivants :  Elle peut se trouver coupée des utilisateurs lorsqu’ils élaborent en autarcie leurs produits et plans ;  Elle peut être réduite à subir les stratégies des fournisseurs au détriment de la compétitivité à long terme de l’entreprise voire de son autonomie ;  Elle peut ne pas remplir la fonction d’interface entre les utilisateurs et les marchés ;  Elle peut ne pas anticiper ses besoins en personnel qualifié, technologiquement, par rapport à la spécificité des produits à acheter, ou techniquement, par rapport à la technique d’acheteur. Les principales sources de ces risques sont :  Une mauvaise connaissance dans lesquels s’incorporent les

approvisionnements  Une information insuffisante sur les tendances des marchés d’amont ;  L’inadaptation progressive des acheteurs aux évolutions des technologies. L’audit doit donc s’assurer que :  La définition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante à leurs missions stratégiques ;  Les mesures incitatives qui intéressent les acheteurs tiennent compte de ces missions stratégiques ;

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 Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conçus de manière à disposer de compétences adaptées à la technicité et la variété des approvisionnements, présents et prévisibles ;  Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchés amont ;  L’information accessible aux acheteurs est utilisée par eux et est de qualité ;  L’entreprise connaît le coût net de ses approvisionnements ;  Le service achats est intégré à la réflexion stratégique.

A moyen terme : A l’horizon budgétaire, la fonction achats propose des politiques et contribue à la prévision.  La fonction achats propose les politiques d’achats qui lui semblent les plus adaptées à la stratégie de l’entité en matière de coût/ sécurité/souplesse de ses approvisionnements. Les principales sources de risque sont :  Une incohérence entre la politique d’achat et le pragmatisme, l’opportunisme dans les négociations avec les dits fournisseurs ;  L’absence de formalisation minimum des relations avec les fournisseurs en réseaux ;  L’absence de sanction vis-à-vis du fournisseur lorsque des fuites se sont produites par son canal. L’audit doit, d’une manière générale, veiller à l’existence d’une formalisation en harmonie avec les politiques développées : charte, cahier de charge, détention de savoir faire partagé, processus de renégociation; il doit aussi détecter les éléments distinctifs d’un acte d’achat par rapport à celui d’un simple réapprovisionnement, et enfin, analyser sur une longue période, les modes de traitement des sanctions.  La fonction achats contribue à la prévision car elle : Prévoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage, les programmes et les charges d’approvisionnement induits par les produits de

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l’entreprise, ainsi que les conséquences des achats de caractère durable, notamment e matériels ;  Fournit les indications nécessaires à la prévision financière qui en résulte, notamment quant aux délais de règlement. Le risque encouru est multiple :  Un niveau d’indépendance des acheteurs, engendrant l’absence de coordination vis-à-vis des utilisateurs, ou des fonctionnels ;  Une incohérence entre la stratégie de l’entreprise ou les programmes des utilisateurs, et al politique de sélection des fournisseurs ;  Une mésestimation des capacités des fournisseurs potentiels à répondre aux exigences de l’entreprise ;     L’insuffisance d’informations prévisionnelles. Les principales sources de ce risque sont ainsi : Une défaillance des procédures de planification dans la fonction achats ; Une indépendance insuffisante des acheteurs à l’égard de certains fournisseurs ;  Une qualité insuffisante des informations utilisées dans la planification et la budgétisation ;  Une information trop sommaire sur les coûts des fournisseurs. L’audit doit donc :  S’assurer que l’entreprise a établi une politique d’achat à tous les niveaux, décrite par un document communiqué aux vendeurs en amont ;  Vérifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées ;  Rechercher les signes de défaillance des fournisseurs, les risques de discontinuité des approvisionnements qui peuvent conduire à une perte de capacité d’exploitation voire à la fraude ;  S’assurer que l’entreprise dispose des règles limitant les risques de collusion entre les acheteurs et certains fournisseurs ;  Vérifier que les relations stables établies avec certains fournisseurs donnent lieu à une évaluation périodique qui permette de remettre en cause, la politique de coopération ou d’exclusivité antérieurement choisie ;….etc. MSLT 2009 /2010 Page 23

AUDIT ACHATS
Audit des opérations répétitives de la fonction achat :
Dans son fonctionnement quotidien, la fonction achats a la mission de répondre aux besoins des utilisateurs en obtenant les approvisionnements définis, au meilleur coût, suivant les spécifications, et dans les délais requis auprès de fournisseurs retenus pour leur standing et la qualité de leurs services. a. La détection des besoins : La détection et l’identification des besoins dépendent, pour qu’elles soient correctement menées, de procédures de planification à court terme :

Programmes de production, Standards et nomenclatures des matières, Procédures de gestion des stocks et processus de déclenchement des demandes d’achats, Modalités mises en œuvre pour la gestion de projets spéciaux. Les risques sont ici d’identifier de manière incomplète, inexacte ou tardive les besoins prévisibles, et compromettre la sélection du meilleur fournisseur. Les sources de ces risques sont les suivants :

Le caractère incomplet ou obsolète des outils de prévision manuels ou informatisés,

L’inexactitude ou l’inadaptation des informations utilisées dans l’identification des besoins,

Le retard de collecte ou de transmission des informations qui déclenchent la demande d’achat, L’audit doit porter sur :

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AUDIT ACHATS
L’examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d’achat : sont-ils exhaustifs, quels paramètres par exemple incorporent-ils : délais de réapprovisionnement, niveau de stock-outil jugé nécessaire, niveau minimum de commande quel que soit le processus d’approvisionnement.

L’analyse

de

la

qualité

des

informations

utilisées

dans

les

estimations

des

besoins (information comptable, estimation en fonction des ventes prévues, informations projetées d’évolution des cours de matières, de devises…). b. La décision d’approvisionnement : La décision de procéder à l’achat est prise au terme d’une procédure qui doit permettre de valider le bien fondé de la demande d’achat, le besoin exprimé étant supposé réel. Le risque est de répondre de manière non optimale à un besoin réel, soit parce que ce besoin n’aurait pas dû déboucher sur un achat, soit parce que celui-ci n’aurait pas dû être effectué pour la période et l’échéance considérée, soit enfin parce que le besoin exprimé aurait pu être satisfait par un autre approvisionnement. Le risque a plus de chance de se réaliser si :  La demande d’achats peut être émise par une personne incompétente,  La demande d’achats peut être émise en dépassement des budgets alloués, ou des plans à court terme établis,  La demande d’achats porte sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui n’est pas le meilleur,  La décision d’achat prise alors que l’approvisionnement demandé existe dans l’entité sans être immédiatement nécessaire pour son détenteur, par suite de révision de ses prévisions de consommation,  La routine conduit à acheter des produits que l’entreprise pourrait fabriquer elle-même,  La décision d’achat prise par une personne non qualifiée pour le faire au sein de la fonction achats,  La décision d’achat peut être prise et les opérations engagées alors que la situation financière de l’entreprise devrait conduire à différer les dépenses non urgentes, MSLT 2009 /2010 Page 25

AUDIT ACHATS
 L’acheteur pris par ses fonctions quotidiennes, néglige sa fonction de négociateur pour ne se consacrer qu’à celle d’approvisionneur. S’agissant de tels risques, l’audit doit évaluer les procédures d’information internes et externes, en vue de vérifier que :  Identifier l’existence, dans les documents de demande d’achat, des visas des personnes habilitées à autoriser ou émettre la demande,  S’assurer que des limites chiffrées ont été définies pour chaque personne ayant autorité pour approuver la demande d’achat,  Vérifier que les demandes d’achats sont rapprochées aux budgets prévus ou plus à court terme, et en cas de dépassement une procédure d’autorisation est suivie,  Identifier les procédures d’autorisation des opérations d’achat existant au sein de la fonction achat,  Tester la fréquence d’annulation des commandes et étudier les causes de ces annulations associées à des variations des besoins, ainsi que la connaissance que l’on a dans l’entité,  Vérifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit à des accroissements soit à des allégements de besoins. c. La sélection des fournisseurs: Les acheteurs doivent examiner les conditions proposées par les fournisseurs possibles compte tenu des politiques définies par l’entité. Si les tâches associées au moyen terme ont été effectuées, la fonction achats dispose d’un référencement des fournisseurs auxquels il peut être fait appel pour les fournitures régulières. Restent cependant les cas posés par les achats ponctuels. Dans le premier cas, les risques résident dans le laisser aller : dégradation de la performance des fournisseurs, non prise de conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses fournisseurs référencés. Les sources de risque sont :  L’insuffisance de la recherche des solutions possibles,

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AUDIT ACHATS
 L’absence de réexamen périodique de la compétitivité des fournisseurs habituels,  L’insuffisance des fichiers fournisseurs, incapables d’identifier par produit les fournisseurs adéquats,  La méconnaissance d’actes d’achat perpétrés par des non acheteurs,  Les solutions de faciliter la tâche à un personnel plus préoccupé par la poursuite d’une routine que d’aller à la recherche de nouveaux fournisseurs, procéder à des mises en concurrence et réinitier des discussions,  Une défaillance du suivi des prestations réelles obtenues des fournisseurs avec lesquels l’entreprise est en relation d’affaire. L’audit doit par conséquent examiner :  Les systèmes d’information mis en place pour suivre la compétitivité des fournisseurs habituels relativement aux fournisseurs possibles,  La qualité des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des fournisseurs dans tous les domaines auxquels l’entité attache de l’importance,  L’exploitation qui est faite des tableaux de bord,  Les rôles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la qualité de la collecte des informations qui y figurent, et des décisions prises à l’égard des fournisseurs,  L’information provenant des services de contrôle des factures des fournisseurs sur les achats « pirates » effectués par les utilisateurs.

d. La négociation: Dans le processus d’achats, la négociation est l’action la plus importante, car c’est sur elle que repose l’efficacité et l’efficience de l’acheteur dans la composante visible des coûts. La négociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de résistances physiques et morales, de complicités, de laisser faire, et enfin de corruption. Les risques associés à la négociation se situent à plusieurs niveaux :

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AUDIT ACHATS
 Obtention d’une performance insuffisante qui engendre des coûts de revient trop élevés par rapport aux objectifs de rentabilité économique et financière, de conquête et maintien de part de marché, et d’efficacité des outils de production, utilisateur dans la chaîne de valeur,  Perte d’image vis-à-vis du marché des fournisseurs qui engendrent des coûts de difficultés potentielles dans les négociations futures,  Perte de crédibilité de la fonction vis-à-vis des autres parties prenantes internes Les sources de risques se réfèrent à l’insuffisance ou l’absence d’utilisation d’outils de maîtrise des opérations de négociation. L’audit portera son action sur :  Le système de documentation, de notation, d’enregistrement des phases successives de la négociation,  Le système de suivi des engagements verbaux (notes de suivi, note de consultation…)  La formalisation de la négociation : via le fax, les notes téléphoniques, la commande, l’acceptation de devis, la liste des signataires du rapport d’activité permettant d’identifier autant les réalisations que les échecs analysés par causes, que les propositions d’orientation, et enfin les analyses concurrentielles sur les marchés en amont et en aval. e. La passation de la commande : Les acheteurs passent commande dans les conditions spécifiques de prix, service, délais et modalités de règlement ; une fois passée, la commande engage l’entité. C’est donc l’acte d’achat qui détermine l’accord passé sur le produit, le prix, les conditions et modalités de livraison, d’exécution, de paiement et éventuellement de garantie. C’est aussi le résultat de négociation. Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manière incorrecte et incontrôlable par le réceptionnaire,, l’utilisateur, le fournisseur, le personnel chargé du règlement. Les sources du risque résident dans :  Le caractère inadéquat des documents utilisés, leur insuffisante normalisation, et formalisation. MSLT 2009 /2010 Page 28

AUDIT ACHATS
 Un circuit d’information et de documents défaillants.  La méconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales applicables à la transaction ou la négligence de clauses contractuelles protégeant l’entreprise en cas de non-respect de ses engagements par le fournisseur. L’audit a donc la charge de vérifier :  La qualité des contacts passés par l’entreprise ;  L’existence de bons de commande appropriés et pré numérotés,  L’utilisation systématique de bons de commande formalisés, dont toutes les rubriques, celles du prix en particulier, doivent être remplies par les acheteurs ; lorsque l’emploi des bons de commande n’est pas systématique, rechercher les causes et modes de remplacement de ces documents.  Le respect de délais normaux voire légaux entre la décision d’achat et la passation de commande. f. Le suivi du sort de la commande : Il revient à la fonction achats de suivre l’acte commercial qu’est la commande entre sa passation et sa réception par l’entité, afin d’assurer le respect des conditions prévues et l’emploi de solutions de rechange optimales si le besoin s’en manifeste. Les risques sont les suivants pour l’entité :  Le fait d’ignorer ou d’apprendre tardivement l’incapacité du fournisseur à faire face à la demande,  Le fait de ne pas réagir à temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix supérieur au prix prévu, un délai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le fournisseur avec proposition d’une fourniture de substitution,  Le fait de réagir de manière inadéquate. Les sources de risques tiennent à l’insuffisance des procédures et systèmes de suivi externes, dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi à la défaillance des circuits internes. L’audit doit s’assurer que : MSLT 2009 /2010 Page 29

AUDIT ACHATS
 L’entreprise contrôle l’existence d’accusés de réception adressés par les fournisseurs confirmant l’acceptation de la commande dans les conditions spécifiées,  L’entreprise a mis en place des procédures internes adaptées en cas de refus de la commande par le fournisseur, ou de proposition de modifications des conditions souhaitées par l’entité ;  La fonction achat procède au suivi de la commande acceptée par le fournisseur,  En cas de non respect prévu ou constaté des délais, le service achats relance le fournisseur et informe les utilisateurs de l’état de la commande,  En ce cas les clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectées, tels les dédits, les choix et mode d’arbitrage. g. La réception de la commande :

Les réceptionnaires doivent vérifier que les biens livrés ou les prestations effectuées sont conformes aux spécifications de la commande, compte tenu d’éventuelles modifications acceptées par l’entreprise. Les risques sont :  D’accepter une livraison non conforme à la qualité et à la quantité commandées aux délais et autres conditions spécifiques du fait du fournisseur ou du transporteur,  De valider administrativement une réception différente de la livraison réellement effectuée,  De na pas traiter de manière efficace les incidents de livraison.

Les sources de ces risques sont les suivantes :  L’insuffisance de séparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui commandent, qui acceptent la livraison, cette absence de séparation peut conduire à la fraude, au détournement de biens et services,  La défaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre la commande, la livraison réelle, la livraison acceptée, par la multiplicité » d’originaux » adressés par le fournisseur, voire créés par l’entité, MSLT 2009 /2010 Page 30

AUDIT ACHATS
 La défaillance des tests de vérification de la qualité des biens et services livrés. Il en résulte que l’audit doit s’assurer que :  Les réceptionnaires disposent des informations qui sont nécessaires pour vérifier la conformité de la livraison ;  Les mêmes personnes ne cumulent pas les fonctions d’acheteur, d’utilisateur et de réceptionnaire, ou qu’alors un contrôle soit du fait de la hiérarchie soit d’un mode de contrôle de gestion opérationnel ;  La procédure de réception est conçue de manière à éviter une fraude sur les quantités ;  Les tests de qualité permettent la détection du non-respect des normes prévues ;  Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison n’est pas conforme, de manière que la solution la plus adaptée soit retenue :    h. Le règlement : La fonction achats intervient de sorte que le règlement effectué par l’entreprise corresponde bien aux éléments réceptionnés et aux conditions convenues avec le fournisseur. Le risque principal est ici de régler une facture qui ne correspond pas à la livraison acceptée, soit que celle-ci ait déjà été réglée, soit que la facturation ne soit pas conforme à la réception facturable, par suite d’erreurs ou de fraudes. Les sources du risque tiennent à la défaillance de la documentation permettant de valider le règlement demandé. L’audit doit donc vérifier que :  Un seul original de la facture du fournisseur circule dès sa réception et qu’il est identifiable : possibilité notamment de distinguer l’original de ses doubles s’il en existe.  La préparation du règlement rapproche la demande d’achat approuvée, le bon de commande, le bon de réception et la facture ; MSLT 2009 /2010 Page 31 Acceptation ou refus d’une livraison partielle ou différente ; Contentieux ; Révision du prix.

AUDIT ACHATS
 Le règlement n’est pas possible sans ce contrôle,  Une commande annulée, ne peut être réglée ;  Les factures réglées sont identifiées ; la structure organisationnelle du système intégré permet une certaine forme de séparation de pouvoir.

CHAPITRE3 : ETUDE DE CAS « Espoir »

 ETUDE DE CAS.
Conscient des enjeux du nouveau contexte international et des grandes mutations que connaît le marché de textile au Maroc, M. RADI, PDG de la société « Espoir » a décidé d’instaurer une démarche d’audit au sein de son établissement pour maîtriser la gestion, déceler les dysfonctionnements et trouver des solutions. En fait, il a vu essentiel de commencer par les fonctions dont il constate un grand écart au niveau de la réalisation des objectifs, et c’est ici que le commencement par le circuit des achats est pertinent.

Identification de l’entreprise :
 Raison sociale : Espoir.  Capital social : SARL.

Siège social

: Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger. : 039302510. : 039302560. : 2655823. : 54892176. : 13652. : Industrie de confection des vêtements.

 Tél  Fax  CNSS n°  Patente n°  R.C n°  Activité

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AUDIT ACHATS
Description des tâches du circuit des achats- fournisseurs.
 Etablissement d’un bon de commande:

En cas de besoin l’utilisateur final établit un bon de commande après avoir s’assurer de l’inexistence des marchandises au sein du magasin. Le BC doit ensuite passé au manager pour approbation.
 Passation de commande :

Le service demandeur contacte directement le fournisseur sans passer par le service « achats ». Dans le cas des articles d’un montant important; des demandes de prix sont adressés à des fournisseurs avant chaque commande. Dans le cas des articles dont l’achat est courant et de faible valeur. Le service contacte le fournisseur habituel. Le BC, doit être obligatoirement signé par la manager du département concerné, doit être établi en 4 exemplaires :  L’original « blanc » est transmis au fournisseur.  La souche « Verte » sera gardée au niveau du service demandeur.  La souche « Rose » sera transmise au service « achats- Comptabilité ».  La souche « bleue » sera gardée au carnet pour l’archivage. Le BC doit mentionner le nom du fournisseur, la désignation, la date, la quantité de l’article demandé et les différents calculs.
 La réception des fournitures.

Les fournitures sont livrées et réceptionnées au niveau du département demandeur. Au moment de la livraison, le fournisseur est tenu d’envoyer au service « Comptabilité » la facture en 2 exemplaires ainsi que le bon de livraison indiquant la nature des articles, la quantité livrée et la date de livraison.

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AUDIT ACHATS
En cas de fournitures importées, la société procède à l’établissement d’un engagement d’importation en 6 exemplaires envoyés à la banque pour signature prouvant le paiement de la marchandise importée et présenté à l’administration des douanes pour paiement des droits de douanes. Dans ce cas, c’est la banque qui se charge change.
 Le suivi des factures.

du virement du montant de l’achat en consentement avec l’office de

Une fois la facture et le bon de livraison sont arrivés à la comptabilité, le responsable des achats procède aux vérifications suivantes :      Contrôle arithmétique de la facture. Contrôle de numéro de patente du fournisseur. Cachet et signature du fournisseur. L’existence de BC et du BL correspondants. Contrôle de la conformité des deux documents.

En l’absence de l’un des éléments précités, l’agent ne peut pas procéder à la comptabilité des achats. Après ces différentes vérifications; l’agent comptable constitue le dossier d’achat qui comporte toutes les pièces justificatives nécessaires et vérifie par l’occasion que ces pièces sont dûment visées par les personnes autorisées. Le dossier est constitué des pièces suivantes :  Bon de commande « rose ».  Facture.  B.L. Après la constitution du dossier, il procède à la constatation de l’opération dans le journal des achats et le dossier est classé en lui donnant un numéro. Le chèque de paiement qui doit être signé par le DG et le Directeur Financier, sera ensuite établi et présenté au fournisseur qui doit se déplacer aux locaux de la société pour signer et cacheter une photocopie du chèque faisant foi de sa réception.
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AUDIT ACHATS
Le chèque est ensuite enregistré au journal de banque.

Déroulement de la mission d’audit a- Phase de préparation :
C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur des achats, il s’agit de chercher les informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase s’appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des zones de risques. Elle se compose de 4 étapes :
   

L’ordre de mission. La prise de connaissance. L’identification des risques. Le rapport d’orientation.

1/- Ordre / lettre de mission
Il s’agit d’un mandat donné par le directeur général en vue d’informer les principaux responsables concernés par l’intervention imminente des auditeurs. Lorsqu’il s’agit d’une mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un document contractuel entre l’E/se et l’auditeur.

 Ordre de mission
Société « ESPOIR » Lot 77; zone industrielle Gznaya, Tanger Tanger, le 10/03/05

Ordre de mission

Destinataire : Le directeur de l’audit interne. Copie pour information : le directeur des ressources humaines. Objet : Audit du circuit achats- fournisseurs. Dans une perspective d’amélioration continue, nous avons l’honneur de vous charger d’un audit concernant tous les services susceptibles d’être intéressés par le circuit achats- fournisseurs. Toutefois; le DRH portera l’ordre de mission à la connaissance de tous les responsables concernés.
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Le PDG

AUDIT ACHATS

2/- La prise de connaissance :
L’efficacité de cette phase réside sur la pertinence des résultats du questionnaire de prise de connaissance et des grilles d’analyse des tâches, mais aussi de la pertinence des informations sectorielles collectées.  Les données sectorielles :  Le secteur d’activité.  La position sur le marché.  La structure et facteurs clés de la réussite du secteur.  Etc.

 Les grands axes
sont :

du questionnaire de prise de connaissance

 Les données quantitatives :
 Le nombre de fournisseurs;  Le nombre de personnes intervenantes dans le service;  La consommation de l’exercice;  Le nombre de commandes;  Le coût de passation;

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AUDIT ACHATS
 Les barèmes appliqués par les fournisseurs;  Les modes de règlement.

 Les données qualitatives :
 Le nombre de retour des commandes;  Le nombre de litiges;  Le nombre de réclamations;  L’existence d’un service qualité;  Etc.

 Les données réglementaires :
 Les formalités administratives;  Les subventions à recevoir;  Les contrats spéciaux;  Les tarifs imposés;  Les avantages fiscaux;  Etc.

 Les procédures :
 L’existence ou non d’un manuel des procédures.

 Les grilles d’analyse des tâches.
Elles nous permettent d’apprécier le niveau de satisfaction de la séparation des fonctions.

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AUDIT ACHATS
GRILLES D’ANALYSE DU CIRCUIT ACHATS – FOURNISSEURS DE

L’ENTREPRISE « ESPOIR ». ENTREPRISE « ESPOIR » Etablissement du bon de commande Opérations Utilisateur final Etablissement d’un bon de commande interne Consultation du magasin Etablissement du BC Approbation du BC Rapprochement BC/ Besoin Etablissement d’un bon de sortie en cas d’existence de la marchandise en stock. Intervenants Manager Non exécuté x Grille d’analyse des tâches ¼

x X x x x

ENTREPRISE « ESPOIR » tâches Passation de la commande Opérations Services demandeurs Consultation de plusieurs fournisseurs Réception des devis x Choix du fournisseur x Contact du fournisseur x ENTREPRISE « X » MSLT 2009 /2010 Page 38 Intervenants Section achat

Grille d’analyse des 2/4 Non exécuté x x

Grille d’analyse des tâches

AUDIT ACHATS
Réception de la commande Opérations Services demandeurs Réception des x fournisseurs Contrôle des conformités x Etablissement des bons d’entrée Mise à jour la fiche de stock Réception du bon x de livraison Réception de la facture Contrôle arithmétique de la facture Rapprochement facture/B.C/B.L 3/4 Intervenants Section achat Non exécuté

x x x x x x

ENTREPRISE « ESPOIR » Paiement de l’achat Opérations Section achat Validation des x pièces justificatives Constitution du x dossier achat Enregistrement x comptable de l’achat Etablissement du chèque de paiement Signature du chèque Enregistrement de l’opération de MSLT 2009 /2010 Page 39

Grille d’analyse des tâches 4/4 Intervenants Section D.A.F D.G Non exécuté Banques

x x x x

AUDIT ACHATS
paiement

Cet outil nous permet de faire une évaluation sommaire mais directe de la séparation des tâches. Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate qu’il n y pas de cumul de tâches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, établit par l’utilisateur final et aussi l’absence de quelques opérations telles: le non établissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin. Au stade de la passation de la commande, la répartition des tâches est suffisante. Nonobstant aucune personne ne se charge de l’exécution. Quand à la réception des commandes, toutes les vérifications habituelles sont faites. La seule remarque concerne le non établissement du bon d’entrée qui a pour conséquence la non actualisation de la fiche du stock par le magasinier, celui-ci n’établissant pas de même le bon de sortie. Somme toute, on peut dire que l’organisation et la structure administrative de la société permettent une séparation satisfaisante des tâches entre les différents intervenants du cycle achats- fournisseurs.

3/- L’identification des risques.
En se basant sur les données recueillies du questionnaire du contrôle interne (1ère version du QCI) et du diagramme de circulation, l’auditeur créera le tableau de forces et faiblesses apparentées (TFFA).  Le questionnaire du contrôle interne
ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 1/7

Objectif N°1 : Formalisation et autorisation des commandes Q.C.I Moyens utilisés Evaluation 1- qu’est ce qui assure Tout B.C doit être signé par Force que toutes les le manager du département commandes ne peuvent avant d’être envoyé au être passées sans fournisseur l’autorisation des MSLT 2009 /2010 Page 40

AUDIT ACHATS
personnes ayant autorité à l’approuver ? 2- qu’est ce qui assure que toute commande est passée dans les limites budgétaires autorisées ?

Chaque département procède Force au suivi des achats effectué à travers l’établissement d’un état des achats périodiques faisant ressortir le cumul des dépenses. 3- qu’est ce qui assure Aucun repère à signaler Faiblesse que toute commande est puisqu’il n’y a aucun conforme aux besoins contrôle effectué. exprimés ? 4- qu’est ce qui assure Aucun contrôle n’est Faiblesse que le B.C est correct effectué. quant aux montants ? ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 2/7

Objectif N°2 : Efficacité de la procédure des choix des fournisseurs Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés 1- qu’est ce qui assure Aucune base de données des Faiblesse que tous les fournisseurs fournisseurs potentiels n’est potentiels sont pris en établie compte 2- comment se fait le Un accord est établit avec un Faiblesse. choix des fournisseurs ? fournisseur sur les prix à pratiquer, le délai de livraison, le mode et le délai de paiement. ENTREPRISE «ESPOIR »

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 3/7

Objectif N°3 : Suivi des commandes en cours Q.C.I Moyens utilisés Evaluation 1- qu’est ce qui assure A l’envoie du bon de Force que tous les commandes commande au fournisseur, en cours sont suivies ? l’initiateur de la demande reste en attente de la réception de la commande. En cas de retard, il contacte le fournisseur par téléphone. 2- Comment se fait la A expiration du délai de Force relance des fournisseurs livraison, le chef du service en retard de livraison ? de gestion des stocks informe le service approvisionnement qui envoie un fax urgent au fournisseur pour rappel. En vaine, on constate un autre MSLT 2009 /2010 Page 41

AUDIT ACHATS
fournisseur. ENTREPRISE «ESPOIR » Objectif N°4 : Suivi de la réception Q.C.I 1- qu’est ce qui assure que toue les réceptions correspondent à des marchandises commandées ? 2- qu’est ce qui assure que toutes les réceptions sont conformes aux commandes quant aux quantités et la qualité ? Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 4/7

Moyens utilisés Moyens utilisés Toute réception de Force marchandise est effectuée sur la base du B.C correspondant. En outre, aucune réception ne peut être faite sans B.C. Aucun contrôle de la qualité Faiblesse. n’est effectué, par ailleurs le magasinier vérifie seulement la quantité reçue.

ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N°5 : Rapprochement entre réception et facturation 5/7 Q.C.I Moyens utilisés Evaluation 1- qu’est ce qui assure Le magasinier fait un Force que toue les rapprochement des quantités marchandises reçues livrées et les quantités sont facturées ? mentionnées, respectivement, sur le B.L et le B.C. 2- qu’est ce qui assure que toutes les factures sont correctes quant aux montants Un contrôle arithmétique des Force. factures est effectué sur la base des éléments du bon de commande. Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

ENTREPRISE «ESPOIR »

Objectif N°6 : Rapidité exactitude et exhaustivité de l’enregistrement comptable des factures 6/7 Q.C.I Moyens utilisés Moyens utilisés 1- qu’est ce qui assure A la réception de la facture, Force qu’il est gardé une trace le responsable de la section de la réception des Achat accuse réception de la factures ? facture et met un cachet sur une facture Duplicata remise au fournisseur. 2- qu’est ce qui assure Le délai normal de paiement Force. que toutes les factures est un mois. Toute facture sont comptabilisées ? non comptabilisée aura pour MSLT 2009 /2010 Page 42

AUDIT ACHATS
conséquence une réclamation de la part du fournisseur. 3- qu’est ce qui assure Le responsable de la section Force. qu’une double « achat », effectue, à l’aide comptabilisation des du relevé fournisseur, un factures est impossible ? suivi mensuel des enregistrements des achats effectués pendant le mois. ENTREPRISE «ESPOIR » Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Objectif N°7 : Régularité du paiement Q.C.I 1- qu’est ce qui assure que tout paiement est justifié par une facture acceptée? 2- qu’est ce qui assure que l’ordre de paiement est donné par des personnes autorisées ? 3- qu’est ce qui assure qu’un double paiement des factures est impossible ? Moyens utilisés Moyens utilisés Le chèque n’est établi par le Force responsable qu’après validation de la facture et sa saisie dans le journal des achats. Le chèque est signé Force. conjointement par le D.G et le D.A.F. La technique de lettrage sur Force. le logiciel utilisé permet de marquer les factures réglementées par le chèque à établir. 7/7

 Le tableau de forces et faiblesses apparentes.

TFfA
Tâches Objectifs Risques
des Détournement de la marchandise

Commentaire

Séparation des Séparation fonctions, tâches réception et comptabilisation Recensement et Rationaliser suivi des besoins achats réels de l’entreprise

les Engagement des achats sans rapport avec les besoins réels de l’entreprise

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AUDIT ACHATS
Envoi des bons de commandes aux fournisseurs Autorisation préalable des commandes et contrôle de cette autorisation Suivi commandes des

Harmonie au Sur stockage et niveau du travail risque du service achats d’obsolescence des stocks

Rapprocher des Eviter les litiges Surévaluation ou éléments de la et surévaluation sous évaluation des facture avec des des coûts pour coûts éléments de la l’entreprise commande

4/- Le rapport d’orientation.
Ce document se décline en objectifs généraux, objectifs spécifiques et champ d’action de l’auditeur :
 Les objectifs généraux : ils reflètent les principaux objectifs du

contrôle interne, dans ce cas l’auditeur doit s’assurer de la bon application de la procédure du contrôle interne au sein de la fonction des achats. Il doit veiller à l’identification complète, exacte et au moment opportun des besoins et compromettre la sélection du meilleur fournisseur. Il doit aussi faire attention à la non dégradation de la performance des fournisseurs et à la prise de conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation de ses fournisseurs référencés.
 Les objectifs spécifiques : ils matérialisent de façon concrète les

dispositifs du contrôle interne qui devront faire l’objet d’un test. L’auditeur se focalise ainsi sur les zones de risques détectés :  Le contrôle au niveau de réception des m/ses.  Le contrôle des montants figurants dans le BC.  Le choix et la sélection des fournisseurs.  Le champ d’action : – Champ d’action fonctionnel : Entrepôts, magasins, halles.
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AUDIT ACHATS
– Champ d’action géographique: ville, région, usine….

b- Phase de réalisation :

C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales :  La réunion d’ouverture  Le programme d’audit  Le travail sur le terrain

1) La réunion d’ouverture :
Cette réunion marque le commencement des opérations de réalisation, elle doit être organisée suivant le planning ci-après:       Présentation des auditeurs et des audités Rappel sur l’audit interne Présentation du rapport d’orientation Rendez vous et contact Logistique de la mission Rappel sur la procédure d’audit

2. Le programme d’audit
C’est un document interne et contractuel qui permet de répartir les tâches entre les différents membres de l’équipe d’audit.

3. le travail sur le terrain.
Dans cette étape les auditeurs procèdent à des observations et des tests pour affiner le questionnaire du contrôle interne et établir les feuilles de révélations et analyses des problèmes (FRAP).

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AUDIT ACHATS
Ces FRAP doivent être préparées par les auditeurs, validées par les audités (responsable des achats) et approuvées par le chef de mission, en débutant le travail par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs causes, ensuite l’élaboration des recommandations et enfin, la précision des problèmes.  Le questionnaire du contrôle interne : 2ème version.
ENTREPRISE «ESPOIR » Objectif N°1 : Exhaustivité des procédures Q.C.I Oui Est-ce que toutes les factures sont enregistrées? Existe-t-il une sélection des doubles de BC, une recherche des factures correspondantes et un enregistrement de ces factures? Existe –t-il une procédure de traitement des demandes d’Avoir. ENTREPRISE «ESPOIR » Objectif N°1 : Réalité des procédures Q.C.I Oui Est-ce que tous les achats sont effectués? Est-ce que toutes les charges et les dettes sont autorisées? Existe-t-il une procédure de vérification des factures avec les achats effectuées? ENTREPRISE «ESPOIR » Objectif N°1 : Autorisation Q.C.I Oui Les besoins sont-ils déclenchés par des personnes ayant autorité? Le choix des f/rs est-il approuvé par la personne compétente? Toutes les commandes sont-elles autorisées? Les réceptions sont-elles validées par des personnes habilitées pour ce fait? ENTREPRISE «ESPOIR » MSLT 2009 /2010 Page 46 Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Non 1/4 Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs Non 2/4 Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs 3/4 Non Evaluation (F/f)

Q.C.I sur le cycle achats -fournisseurs

AUDIT ACHATS
Objectif N°1 : Optimisation Q.C.I Oui Les f/rs choisis sont-ils ceux qui ont offert les meilleures propositions? Les délais de suivi sont-ils respectés? Les conditions de paiement sont-ils respectés? La gestion des stocks est-il efficace? 4/4 Non Evaluation (F/f)

 Les FRAP concernant le circuit achats- fournisseurs.
Département Section achat

FRAP N° : 01

Problème : non assurance de l’existence du besoin d’achat  Les B.C sont signés sans s’assurer que le besoin existe  Les commandes passées ne sont pas justifiées. Constat :  Chaque département est libre de passer des commandes.  Aucune justification ne figure dans les B.C quant à l’utilisation de la marchandise commandée. Causes :  Non établissement d’une fiche suiveuse du stock.  Non optimisation de l’utilisation des articles commandés.  L’absence de contrôle quant à la consommation de chaque département. Conséquences :  Gaspillage de la fourniture.  Risque de fraude et de détournements.  Mauvaise gestion du stock. Recommandations :  Etablissement d’une fiche suiveuse des stocks avec précision des stocks minimums pour chaque article.  Création d’un bon de commande interne dans lequel est mentionné la destination ou l’utilisation de l’article demandé. Département Section achat

FRAP N° : 02

Problème : Des fournisseurs uniques pour la société  L’approvisionnement se fait à travers un seul fournisseur.  Se rattacher à un seul fournisseur est un mauvais choix. Constat :  Chaque fois qu’une commande est passée, c’est le même fournisseur qui est contacté. Causes :  Relation de confiance avec le fournisseur. MSLT 2009 /2010 Page 47

AUDIT ACHATS
Non volonté de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion compliquée. Conséquences :  Non bénéfice des baisses des prix de certains articles au cours de l’année.  Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux. Recommandations :  Nécessité d’établir une base de données des fournisseurs potentiels.  Recours aux appels d’offre surtout pour les grandes dépenses. 

Département Section achat

FRAP N° : 03

Problème : contrôle de la qualité  Aucun contrôle de la qualité. Constat :  Absence de rapprochement entre la commande passée et la marchandise livrée quant à la qualité.  Le magasinier se contente du contrôle des quantités. Causes :  Non formalisation de la procédure. Conséquences :  Réception de marchandises de qualité inférieure. Recommandations :  Obligation de contrôler la qualité de la livraison.  Formaliser la procédure.

Département Section achat

FRAP N° : 04

Problème : Etablissement du bon de commande  La commande se fait par téléphone. Constat :  Le constat des fournisseurs se fait par téléphone ou par faxe.  Le non établissement du bon de commande qu’après la réception de la marchandise. Causes : MSLT 2009 /2010 Page 48

AUDIT ACHATS
 Relation de confiance entre le fournisseur et le demandeur.  Absence de contrôle. Conséquences :  Risque de non satisfaction de la commande.  Risque d’envoyer une marchandise non conforme. Recommandations :  Obligation de produire le B.C.  Obligation de recevoir un accusé de réception de la part du fournisseur.

c-Phase de conclusion :

Dans cette phase l’auditeur va rédiger un projet de rapport d’audit pour permettre la validation générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rapport d’audit en état final.

1/- Le projet de rapport d'audit
C’est déjà le Rapport d’Audit, à ces trois différences près, c’est pourquoi on le nomme «provisoire »:
 Absence de validation générale.  Absence de réponses aux recommandations.  Absence de plan d’action.

Ce document va constituer l’ordre du jour de la réunion de clôture.

2/- La réunion de clôture
Elle réunit exactement les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Et doit respecter les quatre principes suivants :
1. Le principe du « livre ouvert » :

C’est l’affirmation que rien ne saurait être écrit dans le rapport d’audit qui n’ait été au préalable présenté et commenté aux audités.
2. Le principe de la « file d’attente » :

Le premier servi en matière d’information, c’est et ce doit être l’audité, le responsable direct, avec lequel les informations sont validées. C’est pourquoi le
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AUDIT ACHATS
Projet de Rapport et son contenu ne sont ni diffusés, ni divulgués tant que la réunion de clôture (et de validation) n’est pas achevée. Rien n’est pire que la divulgation anticipée à la hiérarchie de constats d’audit – si «croustillants » soientils - et qui arrivent ensuite sur l’audité en forme de reproches alors qu’il n’a pas été informé par les auditeurs.
3. Le principe du « ranking » :

Les recommandations des auditeurs figurant dans le Projet de Rapport sont présentées en fonction de leur importance. On effectue donc un classement des constats à partir de l’analyse des conséquences.

4. Le principe de « l’action immédiate » :

Dès que l’audité est informé, on va l’encourager à prendre immédiatement des mesures correctives, s’il en a les moyens. Si tel est le cas, le rapport mentionne que des dispositions ont été prises aussitôt et ont déjà porté leurs fruits.

3/- Le rapport d'audit
Il communique aux principaux responsables pour action et à la direction pour information les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation auditée à accomplir sa mission en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour faire développer des actions de progrès.( voir exemple en annexes)

4) Le suivi des recommandations :
L’état des actions de progrès communique régulièrement à la direction les suites données aux recommandations formulées par l’audité et éventuellement les résultats obtenus par des actions correctives des audités.

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AUDIT ACHATS

CONCLUSION

Nous avons vu tout au long de ce travail, à quel point les achats sont devenus une fonction stratégique au sein de l'entreprise au cours des dernières années. Cette fonction symbolise la

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AUDIT ACHATS
recherche permanente de baisse des coûts des entreprises qui veulent rester compétitives sur leur marché tout en préservant un certain niveau de rentabilité.

La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratégique, synonyme de productivité, d'innovation et de qualité totale. Son rôle dans la compétitivité globale de l'entreprise est déterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies et l'internationalisation des échanges, la fonction Achats connaît un réel essor en matière de management.

En dépit de la multiplication des études, la fonction achats reste relativement méconnue. Pourtant, elle contribue de façon décisive, via les différentes formes d'organisation, à l'amélioration du couple rentabilité-risque.

Toutefois, la gestion des achats est tant délicate qu’un dysfonctionnement pourrait menacer la survie de l’entreprise. Dés lors des audits internes et opérationnels respectant la méthodologie universelle permettront de mettre en évidence ces dysfonctionnements et y remédie.

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