P. 1
Upravljanje projektima1

Upravljanje projektima1

|Views: 2,098|Likes:
Published by drjekyll8

More info:

Published by: drjekyll8 on Apr 23, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/25/2013

pdf

text

original

Sadržaj predmeta 1. UVODNE NAPOMENE 2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA 2.1. Pojam upravljanja 2.2. Upravljanje preduzem 2.3.

Podela procesa upravljanja preduzećem 3. POJAM I VRSTE PROJEKATA 3.1. Defmisanje projekta 3.2. Životni ciklus projekta 4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom 4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom 4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom 4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom 4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom 5 ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM 5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom 5.2. Funkcionalna organizacija 5.3. Projektna organizacija 5.4. Matrična organizacija 5.5. Projektna forma 6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 6.1. Uloga rukovodioca projekta 6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim 6.3. Formiranje projektnog tima 6.4. Funkcionisanje projektnog tima 6.5. Motivacija članova projektnog tima 6.6. Upravljanje konfliktima 7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 7.1. Uvod 7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta 7.3. Vrste ugovora 7.4. Proces izvodjenja projekta 7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta 7.6. Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta 7.7. Inženjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Uvodne napomene Funkcije upravljanja kvalitetom projekta Proces upravljanja kvalitetom projekta Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA 9.1. Uvod 9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta 9.3. Koncept upravljanja rizikom projekta 9.4. Metod procene rizika lO.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU 10.1. Uvod 10.2. Proces komuniciranja 10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu 10.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima 11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA 11.1. Uvod 11.2. Koncept uptravljanja promenama 11.3. Vrste promena 11.4. Upravljanje promenama u projektu 12.PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA 12.1. Planiranje vremena realizacije projekta 12.1.1. Uvod 12.1.2. Vrste vremenskih planova 12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta 12.2. Planiranje resursa 12.2.1. Planiranje radne snage 12.2.2. Nivelisanje resursa 12.2.3. Planiranje i nabavka opreme 12.2.4. Planiranje radne snage 12.2.5. Nivelisasnje resursa 12.3. Planiranje troškova realizacije projekta 12.3.3. Opšti pristup 12.3.2. Procena troškova 12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta

13.

PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I INVESTICIJAMA Semestar: Fond časova: Literatura: IV 3+2+1 Upravljanje projektima: P. Jovanović, Grafoslog, Beograd

1. UVODNE NAPOMENE 2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA 2.1. Pojam upravljanja 2.2. Upravljanje preduzećem 2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem 3. POJAM I VRSTE PROJEKATA 3.1. Definisanje projekta 3.2. Životni ciklus projekta 4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM 4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom 4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom 4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom 4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom 4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom 5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM 5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom 5.2. Funkcionalna organizacija 5.3. Projektna organizacija 5.4. Matrična organizacija 5.5. Projektna forma 6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 6.1. Uloga rukovodioca projekta 6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim 6.3. Formiranje projektnog tima 6.4. Funkcionisanje projektnog tima 6.5. Motivacija članova projektnog tima . 6.6. Upravljanje konfliktima 7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 7.1. Uvod 7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta 7.3. Vrste ugovora 7.4. Proces izvodjenja projekta 7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta

7.6. 7.7.

Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta Inženjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. Uvodne napomene Funkcije upravijanja kvalitetom projekta Proces upravijanja kvalitetom projekta Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA 9.1. Uvod 9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta 9.3. Koncept upravijanja rizikom projekta 9.4. Metod procene rizika 10.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU 10.1. Uvod 10.2. Proces komuniciranja 10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu 10.4. Model upravijanja komunikacijama u upravljanju projektima 11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA 11.1. Uvod 11.2. Koncept uptravljanja promenama 11.3. Vrste promena 11.4. Upravljanje promenama u projektu 12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA 12.1. Planiranje vremena realizacije projekta 12.1.1. Uvod 12.1.2. Vrste vremenskih planova 12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta 12.2. Planiranje resursa 12.2.1. Planiranje radne snage 12.2.2. Nivelisanje resursa 12.2.3. Planiranje i nabavka opreme 12.2.4. Planiranje radne snage 12.2.5. Nivelisasnje resursa 12.3. Planiranje troškova realizacije projekta 12.3.3. Opšti pristup 12.3.2. Procena troškova 12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta

13.
13.1. 13.2.

PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta Praćenje i kontrola resursa 13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala 13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta 13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta
14.

SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA STANDARDNI PROGRAMSKI PAKETI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM

15.

15.1. Programski paket Primavera 15.2. Programski paket Super Project 15.3. Programski paket Microsoft Project 16. METODE I TEHNIKE PROJECT MANAGEMENTA

16.1. Metode organizacij e 16.2. WBS tehnika 16.3. Metod ključnih dogđaja 16.4. Metod raspoređivanja radne snage 16.5. Metode procene troskova 16.5.1. Iskustveni metod 16.5.2. Statistički metod 16.5.3. Normativni metod 16.6. Gantogrami 16.7. Tehnike mrežnog planiranja 16.7.1. Razvoj tehnike mrežnog planiranja 16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja 16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja 16.7.4. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama 16.7.5. Analiza strukture 16.7.6. Analiza vremena 16.7.7. Preuređenje i skraćenje mrežnog dijagrama 16.7.8. Prioritetna metoda 16.7.9. Analiza troškova 16.7.10. Primena računara u tehnici mrežnog planiranja PROJEKTNI RAD

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM 2.1. Pojam upravljanja Upravljanje je sredstvo koje nas vodi do realizacije postavljenih ciljeva. Menadžment je disciplina koja je usmerena na iznalaženje takvih mera i akcija kojima se poboljšava reatizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema. Predmet upravljanja mogu biti poslovni poduhvati, zatim ljudi uz pomoć različitih disciplina, pa zato možemo govoriti o tri komponente menadžmenta: menadžment predstavlja složene poslovne procese menadžment predstavljaju ljudi koji su učesnici tih procesa i menadžment predstavlja naučnu disciplinu (koristi naučne metode i u sintezi je sa drugim naukama). U opštem smislu pod upravljanjem se podrazumeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija kojima se uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. U osnovi upravljanje treba da obezbedi dostizanje ciljeva sistema na najefikasniji način, a ciljevi sistema su ustvari buduća stanja sistema koje sistem želi dostići. 2.2. Upravljanje preduzećem Proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja neprekidno dejstvo upravljačkih akcija na parametre sistema u smislu prevodenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo željeno stanje. Strateško upravljanje (strategic rnanagament) kontinuiran proces stalnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kojoj okolina vrši uticaj na preduzeće i gde samo preduzeće vrši uticaj na okolinu u kojoj egzistira. Strateško upravljanje predstavlja: utvrđivanje i defmisanje ciljeva i strategija preduzeća - realizaciju defmisanih strategija i - proces kontrole realizacije Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja integralan proces koji obuhvata sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu kao što su: - upravljanje proizvodnjom - upravljanje marketingom upravljanje kadrovima

- upravljanje razvojem i dr. Upravljanje pojedinačnim procesom usmereno je na upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru jednog podprocesa ili funkcije sistema. Tako će upravljanje proizvodnjom podrazumevati uticajem na parametre proizvodnog podsistema u okviru preduzeća, kako bi se preveo iz postojećeg stanja u neko novo buduće stanje . Slično tome Upravljanje projektom predstavlja skup upravljačkih akcija i aktivnosti usmerenih na poboljšanje efikasnosti realizacije raznovrsnih projekata i podohvata koji se ostvaruju u preduzeću. Karakteristike procesa upravljanja poslovnim sistemom sa kibernetskog aspekta: 1. Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi i društvenog sistema u kome egzistira. 2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Nema dobrog funkcionisanja poslovnog sistema bez dobrog upravljanja. 3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamičan proces koji se odvija kontinuirano u vremenu čime omogucavamo stalno funkcionisanje i razvoj sistema. 4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veći broj međupovezanih i međuuslovljenih aktivnosti 5. Upravljanje poslovnim sistemom se najčešce proučava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao slošeni sistem sa velikim brojem podsistema i odnosima između njih i između njih i okoline. 6. Upravljanje poslovnim sistemom treba da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno njegovo celokupno poslovanje. 7. Primena naučnih metoda u upravljanju poslovnim sistemima. 8. Primena racunara i IS u upravljanju poslovnim sistemima. Upravljanje kao naučna disciplina vezuje se za ime Norberta Winera -američkog naučnika koji se smatra tvorcem kibernetike-opšte nauke o upravljanju, dok se upravljanje preduzećem povezuje za učenje F: Taylora i H. Fayola. Dalja istraživanja upravljanja preduzećem dovela su do konstituisanja menadžmenta kao opšte naučne discipline vezane za upravljanje preduzećem, all i niza uže specijalizovanih disciplina kao sto je project management koji se bavi upravljanjem pojedinačnih procesa ili podprocesa. 2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem Usled velike složenosti upravljanje preduzećem treba posmatrati sa aspekta podprocesa samog preduzeća i vršiti analizu upravljanja svakog od njih

posebno ne gubeći pri tome veze između samih podprocesa. Osnovu za ovakav pristup upravljanju imamo u ucenju H. Favola, koji je proces upravljanja podelio na:
1. 2. 3. 4. 5.

predviđanje (sagledavanje budućih stanja i definisanje budućih akcija organizovanje (obezbeđenje preduzeća svim faktorima za efikasno funkcionisanjie) komandovanje -davanje određenih naređenja) koordinaciju ( uskladivanje svih aktivnosti i faktora u cilju efikasnog fuokcionisanja) i kontrolu. (nadgledavanje i usmeravanje da se aktivnosti odvijaju po predviđenom planu).

Podela procesa upravljanja po Masiee-u je nesto detaljnija: Odlučivanje-izbor najpovoljnijih akcija izmedu više raspoloženih radi dostizanja željenog cilja 2. Organizovanje- proces određivanja strukture i raspodele poslova 3. Kadrovanje-proces odabiranja, obuke i promocije kadrova 4. Kontrolisanje 5. Vođenje-usmeravanje potčinjenih ka zajednički postavljenom cilju.
1.

Sa aspekta industrijskog inženjerstva upravljački proces u preduzeću se deli na: 1. Planiranje 2. Organizovanje 3. Rukovođenje 4. Kontrolu Iz navedenog sledi da su tri faze uvek prisutne u procesu upravljanja preduzećem i to su: 1. Planiranje 2. Rukovođenje i 3. Kontrola Planiranje predstavlja prvu fazu procesa upravljanja koja obuhvata - defmisanje ciljeva - pravaca i strategije razvoja - naćina i sredstava i - izbor najpovoljnijih alternativa za dostizanje ciljeva. Planiranje se sastoji iz mnoštva akcija koja se odnose na predviđanje budućih stanja i akcija koje se trebaju preduzeti da bi se dostigli očekivani rezultati. Faza planiranja je povezana sa savakim podprocesom menadžmenta a u direktnoj je vezi sa fazom realizacije, dok je u povratnoj vezi sa fazom kontrole i realizacije.

Sl. 2.1. Faze procesa upravljanja

Faza realizacije obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. Priprema realizacije sadrži pripremu I organizaciju za preduzimanje akcija u fazi realizacije. U direktnoj vezi je sa fazom kontrole a u povratnoj sa fazom planiranja. Faza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja i predstavlja poredenje između planiranog i ostvarenog. Faza kontrole je takođe dinamičan proces koji je ustvari sastavni deo svake faze upravljanja, tako da možemo govoriti o kontroli planiranja, realizacije i kontrole. Generalno imali bi smo sledeću situaciju: U sirem smislu proces upravljanja možemo podeliti na 5 faza: 1. Planiranje 2. Priprema i organizovanje 3. Odlučivanje 4. Realizacija 5. Praćenje i kontrola

KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM Razvoj koncepta upravljanja projektom Neophodnost upravljanja krupnim i složenim projektima Prvi put se javlja sredinom 50-ih u vojnoj industriji SAD Doprinosi da se projekti završe u planirano vreme i sa planiranim troškovima Primenljiv u : Projektima vojne industrije Naučno-istraživačkim Industrijskim Poljoprivrednim i dr. Definisanje koncepta UP Pod projektom se najčešće podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa spredviđenim troškovima. Realizacija projekta može se postići u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima jedino ako se usklade sve aktivnosti, resursi i svi učesnici i izbegnu sva moguća odstupanja a to je moguće ukoliko se vrši upravljanje projektom. Upravljanje projektima nije bilo moguće primenom klasičnih metoda planiranja i organizacije, već je zahtevalo novi pristup, tako da su razvijene nove metode planiranja i kontrole i nova organizacija koja omogućuje usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika što dovodi do efikasne realizacije projekta. Zasniva se na uspostavljanju takve organizacione forme koja omogućava da se na najbolji mogući način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta Opšti model upravljanja projektom sastoji se iz sledećih funkcija: 1. 2. 3. 4. Postavljanje cilja Planiranje Organizacija Kontrola

3.1. Opšti model upravljanja projektom

Osnovne karakteristike upravljanja projektom Utvrđivanje organizacione strukture za upravljanje realizacijom IP sa osnovnom ulogom organizacione jedinice koja je zadužena za UP. Pošto je projekat sasvim drugačiji sistem od poslovnog sistema, to on iziskuje drugačiju organizacionu strukturu. U realizaciji svakog iole složenijeg projekta učestvuje veći broj izvođača, pa je stoga neophodno formirati novu organizaciju (organizacionu strukturu) koja će da omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji. Ovo se odnosi na organizovanost glavnog izvođača i na povezanost sa svim kooperantima, učesnicima u realizaciji projekta. U konceptu UP, najčešće se preporučuje projektna

2. 3 .

organizacija u procesu UP. Projektna organizacija se može formirati kao stalna ili povremena. Na čelu projektne organizacije nalazi se rukovodilac projekta koji rukovodi svim upravljačkim funkcijama IS sadrži podatke o polaznim TMP

Sematski prikaz Koncepta UP Faze procedure primene KUP Određivanje ciljeva UP 2. Definisanje organizacije za UP 3. Definisanje strukture projekta 4. Definisanje sistema planiranja i pracćnja projekta 5. Planiranje vremena realizacije projekta 6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta 7. Planiranje troškova za realizaciju projekta 8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta 9. Planiranje i kontrola utrošenih resursa 10.Planiranje i kontrola troškova realizacije projekta 1 l.Izveštavanje o toku realizacije projekta 12.1zveštavanje o zastojima i definisanje mera
1.

13.Aktualizacija planova H.Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta

Pored toga ovaj koncept obuhvata i druge oblike upravljanja kao što su: - upravljanje ugovaranjem - upravljanje ljudskim resursima - upravljanje kvalitetom - upravljanje rizikom Funkcionalni koncept PM Prema Američkoj profesionalnoj organizaciji Project Managament Institute UP se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Funkcionalne oblasti PM - Upravljanje integrisanjem projekta - Upravlj anj e obimom projekta - Upravljanje troškovima - Upravljanje vremenom - Upravljanje kvalitetom - Upravljanje ljudskim resursimaa - Upravljanje komunikacijama - Upravljanje ugovaranjem - Upravljanje rizikom - Upravljanje konfliktima

4.7. Nove tendencije u razvoju KPM
Projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata 2. Projektno-orijentisana organizacija 3. Program menadžment 4. Multiprojektno upravljanje 5. Virtuelni project management
1.

4.7.1. Upravljanje pomoću projekata UPP primena: u preduzećima koja se bave realizacijom niza poduhvata. Celokupno poslovanje preduzeća svodi se na odvijanje niza projekata, pri čemu se pojedinačni poslovni procesi i poduhvati definišu kao projekti. Priprema - uvođenje odgovarajućih promena - definisanje OS - timski rad (projektni tim) - organizaciona i projektna kultura 4.7.2. Projektno orijentisana organizacija je organizacija koja primenjuje KPM za upravljanje svojim poslovnim zadacima, odnosno koja koristi projektni pristup (UPP) - istovremeno realizuje veći broj projekata - koristi multiprojektno upravljanje zasnovano na KPM - važi za organizacije koje svoje celokupno poslovanje mogu da realizuju kao skup projekata kao što su: a) građevinske b) projektantske c) inženjering d) naučne e) konsultantske f) proizvodne (energetske, procesne i sl.)

g) uslužne (organizovanje sajma, turističkih putovanja, konferencija, kongresa i sl. h) iz oblasti kulture (film, pozoriste) Karakteristike POO 1. upravljanje pomoću projekata predstavlja strategiju 2. privremena organizacija za obavljanje poslova 3. stalna organizacija kod povezivanja slozenih f-ja 4. upravljanje portfoliom (skupom različitih projekata) 5. sadrži posebnu kulturu PM 6. vidi sebe kao projektno-orijentisanu Projektno orijentisani koncept se sve više širi i ne odnosi se samo na preduzeće (organizaciju), već se primenjuje na region, odnosno društvo, pa možemo govoriti o - projektno orijentisanom regioni ili - projektno orijentisanom društvu Granice i sadržaj Su dinamickog karaktera jer se tokom vremena menja i broj i veličina projekata, a ujedno i količina i vrste resursa. 4.7.3. Program menadiment najpre se vezuje za upravljanje velikih oružanih sistema. Nastao je iz potrebe realizacije većeg broja krupnih i složenih projekata čijom realizacijom je trebalo upravljati i koordinirati istovremeno. Program se sastoji iz većeg broja projekata radi postizanja z Primeri: 1. Strategijski razvoj firme obuhvata sledeće poduhvate - osvajanje novog tržišta - izgradnja novog pogona - poboljšanje perfomansi postojećeg proizvoda i sl. 2. Rad za istog klijenta (fabrika automobilskih delova) svaki projekat zahteva projektni tim. Svi projekti zajedno čine program i potrebno je upravljati celim programom.

SL.4.7.1. Upravljanje programom Program menagement polazi od strateškog menadžmenta firme, pa se nadovezuje na strateško planiranje preduzeća i na strateške ciljeve. Zahteva formiranje posebne jedinice za upravljanje programom (programski biro-project office), koji obuhvata više projektnih timova pod rukovodstvom program menadžera.

Sl.4.7.2. Program razvoja sistema vazduhoplovnog oružja

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 5.1 Pristup za upravljanje projektom Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovomosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika za UP. Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager) Od ovlašćenja i odgovomosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme koja će se primeniti u UP. Organizacija za UP predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspešno UP. Osnovno pitanje koje treba rešiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za UP. Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP. Takva projektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata. Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta. Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta. U teoriji i praksi UP poznata su dva pristupa u UP: 1. Klasičan pristup 1) Funkcionalni 2) Projektni 3) Matrični 2. Kontigencijski pristup

Organizacija za upravljanje projektima

5.2. Funkcionalna organizacija predstavlja ustvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za UP. Koordinaciju poslova na UP obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno UP.Funkcionalna OS je po hijerarhijskoj strukturi orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlašćenja. Realizacija i UP kod ove strukture odvija se na sledeći način: 1) radnici iz funkcionalnih celina (specijalisti marketinga, razvoja, proizvodnje i sl,) 2) odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu 3) rukovodilac projekta može biti a. poseban čovek (specijalista za UP) ili b. rukovodilac neke funkcionalne jedinice 4) koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta

SI. 5.3 Funkcionalna organizacija

Organizacija za upravljanie proiektima 5.3 .Projektna organizacija

Za uspešno UP preduzeće može da formira jedan ili više timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na određenim projektima. Ovakva organizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve više mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna. Projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta isključivo je zadužen i odgovoran samo za projekat na kome je angažovan, tako da je efikasnost projekta veća. Kod projektne organizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje određenih poslova na projektu. Projektni tim može delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje projekat. Postoje dva modela: 1. Projektni tim stalnog karaktera 2. Projektni tim privremenog karaktera SI. 5.4 Projektna organizacija

Organizacija za upravljanje projektima 5.4. Matrična organizacija

7/10

Klasičan pristup organizaciji za UP predlaže matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacije. Osnovna namera formiranje ovakve organizacije jeste da se smanje nedostaci i uvećaju prednosti čisto funkcionalne, odnosno projektne organizacije. Kod Mo koriste se postojeće funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi

Prednosdti: 1) Moguće je istovremeno upravljati sa viže različitih projekata 2) Usmerena je na brzo reagovanje UP 3) Efikasno korišćenje resursa 4) Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne Nedostaci: 1) mogućnost konflikta između funkcionalnog rukovodioca i rukov. Pr. Tima 2) složenost komunikacije i izveštavanja kad je veći broj projekata istovremen 3) mogućnost za povećanjem resursa

Organizacija za upravljanje projektima

8/10

Jaka ili slaba matrična organizacija Osnovni problem kod matrične organizacije jeste pitanje ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca. Jaka- veća ovlašćenja ima rukovodilac projektnog tima Slaba- veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice. Jaka matrična organizacija bliža je projektnoj i primenjuje se onda kada je rukovodilac projektnog tima direktno odgovoran nekom iz hijerarhije rukovođenja, i što je ta odgovornost bliža vrhu to je organizacija jača i obratno. Slaba organizaciona forma matrične organizacije bliža je funkcionalnoj i primenjuje se kada je rukovodilac projektnog tima odgovoran nekom na nižem nivou hijerarhije odgovornosti. 5.5. Kontigencijski pristup U zavisnosti od mesta koje zauzima rukovodilac projektnog tima i njegove odgovornosti razlikuje se više varijanti kontigencijskog pristupa: 1) projektni ekspeditor 2) projektni koordinator 3) matrična forma 4) projektna forma Kontigencijski (situacioni) polazi sa stanovišta da se na osnovu analize postojećih mogućnosti odabere odgovarajuća organizacija za UP. 5.5.1. Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u okviru kontigencijskog pristupa koja se oslanja na funkcionalnu organizaciju. Postojeća organizaciona struktura pojačana je rukovodiocem projektnog tima koji rukovodi projektom i ima savetodavnu ulogu i ulogu koordinatora. Nema nikakvih ovlašćenja osim da izveštava glavnog zaduženog za projekat i da prenosi njegova naredenja učesnicima projekta, tačnije da koristeći svoje tehničko i organizaciono znanje ubedi rukovodioca funkcionalne jedinice o neophodnosti da se određeni njemu podređeni stavi u ulogu realizatora dela projekta. Ovakav vid organizacije preporučuje se kad je: A) matrična organizacija zasnovana na funkcionalnoj (slaba matrična organizacija) B) kada je podela rada jasno definisana i horizontalno i vertikalno C) kad projekat nije dovoljno veliki i značajan, tako da ne zahteva složeniju formu

Organizacija za upravljanje projektima 9/10 5.5.2. Projektni koordinator Rukovodilac ima određena ovlašćenja u UP koja su znatno veća nego ovlašćenja koja ima projektni ekspeditor. Delije u okvir štabnog organa izvršnog direktora, i ima obavezu da izveštava i koordinira radom članova projektnog tima i o svemu obaveštava visoke rukovodioce zadužene za projekat. Stabna ovlašćenja : 1) Kod hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta 2) Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka 3) Ažuriranje i replaniranje Rukovodioci funkcionalnih jedinica odgovorni su za delove poslove projekta iz njihovih nadležnosti ali se ne mogu mešati nikako rukovodiocu projekta u poslove UP.

Organizacija za upravljanje projektima 5.5.3. Matrična organizaciona forma

10/10

Ova forma kao i kod klasičnog pristupa predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u UP i posebne kadrove za UP. Koristi se kada je udeo projekta veći i kada postoji kontinuirana potreba za limitiranim resursima. Kod ove forme rukovodilac projekta ima stvarnu upravljacku funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. 5.5.4. Projektna forma predstavlja najefikasniju formu za UP sa stanovišta rukovodioca projekta, jer ima potpuna ovlašćenja u planiranju organizovanju, kontroli i procesu samostalnog odlučivanja.

Projektna forma

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM
7.1. Uvod Ugovaranje realizacije - izvodjenja projekta je faza koja se nalazi između pripreme za izvođenje i samih procesa izvođenja projekta. U okviru ove faze vrši se Izbor jedne ili više organizacija za izvođenje • Uslovi (rok,cena, kvalitet)

Efikasnost realizacije celokupnog projekta, u velikoj meri zavisi od uslova proisteklih iz ugovora. Ugovaranje je naročito obavezno kod realizacije IP. 7.2. Proces ugovaranja realizacije projekata sastoji se iz većeg broja podprocesa, faza i aktivnosti. Subjekti: - Naručilac (investitor) - Izvodjač (Izvršilac) Ciljevi su im istovremeno zakdnički Da se projekat završi u planiranom roku i kvalitetu Suprostavljeni Investitor što manja cena, izvođač što veća cena

Faze ugovaranja sa stanovišta: I Investitora: 1. donošenje odluke o realizaciji P i obezbedjenje finansijskih sredstava 2. ugovaranje izrade projektne dokumentacije 3. priprema i defmisanje vrste ugovora 4. raspisivanje konkursa 5. ocean ponuda izvođača 6. pregovori 7. potpisivanje ugovora 8. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije II Izvodjača: 1. istraživanje tržišta 2. izrada ponude 3. pregovori u vezi ugovora 4. potpisivanje ugovora 5. izrada projektne dokumentacije 6. izbor podizvođača 7. ugovaranje sa podizvođačima 8. potpisivanje ugovora sa podizvođačima 9. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije

Izbor izvođača može se izvesti na 3 načina: 1. Javnim oglasom (može biti međunarodni) 2. prikupljanjem ponuda po pozivu i 3. direktnom nagodbom. Tender - predstavlja zbirnu dokumentaciju u kojoj su predstavljeni svi aspekti jednog projekta. Ponuda - precizira uslove pod kojim je izvodjač spreman da prihvati realizaciju IP. (rok, cena, uslovi pla)

Izbor izvođača se vrši na osnovu dobijenih ponuda. Potpis ugovora nakon izbora izvođača. 7.2. Vrste ugovora
1. 2. 3. 4.

Jedinstven ugovor (glavni izvodjač) odvojeni ugovor (više izvođača) ključ u ruke BOT {Bild-izgradi Own-poseduj, Transfer-predaj)

Nosioci odgovornosti i rizika prekoracenja u zavisnosti je od vrste ugovora. 7.4. Proces izvođenja projekta Nakon potpisivanja ugovora sledi process izvođenja P. Faze izvođenja sa stanovišta Investitora: 1. izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem 2. praćenje i koordinacija 3. finansiranje izvođenja 4. rešavanje operativnih problema (izmena projekta, zastoj 5. prijem projekta Faze izvođenja sa stanovišta Izvođača 1. priprema izvođenja 2. izvođenje radova na gradiličtu 3. planiranje i praćenje izvodjenja 4. koordinacija rada podizvođača 5. flnansijska realizacija 6. predaja projekta

2. Ako investitor nema dovoljno snage

UPRAVLJANJE RIZIKOM
Rizik: - mogućnost ostvarenja nepredvidivih i nepoželjnih posledica - verovatnoća da će neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice izazvane neuspehom sadašnjost to budućnost ti

1. Izvesnost (tačno predviđanje budućih dog.) 2. Rizik (više alternativa sa poznatom p ponavljanja) 3. Neizvesnost (više altern., ne zna se koja će biti ostvar.)

Po Kaufmanu:

1. nestruktuisana neizvesnost (uvek nepoznata SS) 2. struktuisana (poznata SS ali ne zna se u t) 3. rizik (SS poznata kao zakon p pojavlj. u bilkom t) 4. izvesnost (u svako t poznato SS)

Pristup URP
obezbeđuje:
povećanje p postizanja željenih ciljeva projekta - smanjenje mogućnosti dostizanja nepoželjnih dog. - upravljanje kontrolom (rizičnim događajima)
-

obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila mogucnost ostvarenja neželjenih događaja i posledica i time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. U užem smislu predstavlja proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na određene faktore rizika koji nastaju tokom realizacije projekta. Faktori rizika: 1. rizični događaj 2. verovatnoća rizika 3. veličina uloga (veličina gubitka) Koncept URP 1. identifikacija rizika 2. analiza procene rizika 3. planiranje reakcije (odgovora) na rizik 4. kontrola primene reakcije na rizik Identifikacija rizika predstavlja proces: 1. utvrđivanja 2. klasifikacije 3. rangiranja rizičnih događaja

podela na: 1. poslovni (gubitak ili dobitak) 2. čisti rizik (gubitak) a) direktan gubitak (elemet. nepogode) b) indirektan (zamena delova, kvarovi, oštećenja) c) gubitak odgovornosti (odšteta) d) lični gubici (nadoknada zaposlenim ) Analiza i procena rizika - analiza uticaja riz. dog. na rezultat projekta - analiza prirode rizičnih događaja - analiza i procena verovatnoće nastupanja riz. dog. - analiza međuzavisnosti riz. dog. - analiza uticaja pojedinačnih ili skupa dog. na ishod zahteva primenu: WBS tehnika kvantitativne metode metode MM metode simulacije upitnici ankete statističke metode specijalista vremena troskova

Planiranje reakcije - proces formulisanja strategije za upravljanje rizikom. moguće strategije: 1. ignorisanje rizika 2. podnošenje rizika (prihvatanje rizika od strane ruk.) 3. smanjivanje rizika (izmena projekta) 4. prebacivanje rizika (na drugu stranu ili osobu ugov.) 5. podela rizika Kontrola primene reakcija na rizik organizovan sistem praćenja procesa realizacije projekta i nastajanja rizičnih događaja i permanentnog menjanja i prilagođavanja planiranih akcija i strategija. Metode procene rizika postupci za merenje veličine rizika koji može izazvati gubitak u projektu. Upitnik o stepenu verovatnoće odigravanja riz. dog. koji će imati uticaj na gubitke u projektu sa: - tehničkog - vremenskog i - budžetskog aspekta kriterijumi za procenu rizika i ocenu veličine: 1. fleksibilnost projekta 2. veličina projekta 3. tehnologija

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKT
1. Proces komuniciranja a) elementni proces komuniciranja • komunikator • poruka • medij • primalac

sl.1 Prosti model procesa komuniciranja b) faze procesa komuniciranja 1. slanje poruke 2. filtriranje poruke 3. primanje poruke 4. tumačenje i razumevanje poruke Slanje poruke: • usmeno • pismeno • neverbalno (vizuelno) • taktilno (čulom dodira) • olefaktorski (čulo mirisa) • involuntarno (način slanja i reakcija) • ekstersenzorski (prevazilazi okvire klas.)

Filtriranje poruke (iskrivljavanje ili prečišćavanje) Primanje poruke zavisi od kvaliteta slanja i načina p Tumačenje i razumevanje poruke ■ pažnje ko prima ■ jasnoće ko šalje ■ intelektualnih ■ obrazovnih i ■ kulturnih sposobnosti učesnika u komunikaciji ■ spoljašnji faktori (uslovi u kojima se prima poruka 2. Upravljanje komunikacijama o projektu a) elementi upravljanja procesom komimikacije 1. učesnici • rukovodilac projekta • projektni tim • klijent • vrhovni menadžment 2. proces 3. veštine 4. okruženje b) način komunicirania. • lični kontakti • sastanci • korespodencija • elektronska pošta

3. Model upravljanja komunikacijama u projektu Upravljanje komunikacijama u projektima predstavlja skup povezanih procesa prikupljanja, odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu. Podprocesi upravljanja komunikacijama u projektu: 1. planiranje komunikacije (koje, kako, kome i kada) 2. distribucija informacija (dostavljanje u vremenu) 3. izveštavanje o izvođenju projekta (stanje radova) 4. administrativno zaključenje (odlaganje dokumenta)

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Definicija promena: Razlika izmedju stanja sistema u početnom i završnom momentu posmatranja. UZROCI Promena: NIR i razvoj tehnike i tehnologije u imformatici elektronici energetici komunikaciji i dr. KONCEPT UPRAVLJANJA PROMENAMA Sposobnost menadžera da: blagovremeno predvidi, uoči i ukaže na promene,

- da pripremi zaposlene i stvori pozitivnu atmosferu, odnosno da inicira savladavanje otpora promenama - da zaposleni u promenama vide svoju šansu a ne pretnju KUP zahteva novi pristup organizaciie preduzeća koji će omogućiti uočavanje promena i njihovo efikasno uvođenje u: a) organizacionoj strukturi preduzeća b) proizvodnoj i tržišnoj strategiji c) strategiji razvoja. d) načinu upravljanja e) efikasnom korišćenju resursa f) efikasnom korišćenju novih znanja g) obuci ljudi i sl. KUP podrazumeva da se izvrši analiza promena koje mogu nastati iz okoline i unutar samog preduzeća,

VRSTE PROMENA I Podela Promene u okolini Promene u preduzeću Promene u okolini preduzeća: 1. Političke 2. Društvene . Tržišne 4. Finansijske 5. Poreske 6. Carinske 7. Devizne 8. Naučne 9. Tehnološke lO.Ekološke i dr. Promene unutar preduzeca odnose se na: 1. proizvode i proizvodni program 2. tehniku i tehnologiju 3. proizvodni proces 4. organizaciju preduzeća

5. metode upravljanja 6. korišćenje ljudskih i drugih resursa Promene u okolini preduzeća možemo podeliti na opšte i posebne. Opšte promene: 1. političke 2. ekonomske 3.tehnološke 4. pravne 5. finansijske 6. ekološke 7. vojne Posebne promene: 1. pojava novih proizvoda i/ili usluga 2. pojava novih tehnologija 3. tehnološke i druge inovacije 4. pojava novih materijala 5. pojava nove opreme 6. novi načini korišćenja energije 7. nove upravljačke metode

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

nova tržišta zatvaranje postojećih tržišta promena cena promena kamatnih stopa promena deviznih kurseva promena carinskih režima promene u poreskoj politici i sl.

II podela-Prema izvoru delimo ih na Unutrašnje (vezane za razvoj preduzeća)kao što su odluke o: 1. uvođenju novog proizvoda 2. proširenju proizvodnog programa 3. osvajanje novih tržišta 4. proširenje postojećih kapaciteta i sl. Najznačajnije Spoljne (preduzeće ih ne može kontrolisati) 1. političke (Pravna regulativa, fiskalna i monetarna politika, spoljna politika) 2. ekonomske (konkurencija i tehnološke) 3. društvene (resursi, ekologija)

III Podela 1. Podešavanje (na osnovu predviđanja) 2. Adaptiranje (reagovanje na promene okoline) 3. Reorganizaciju (strateške-anticipativne) 4. Ponovno kreirnje (strateške iz okoline koje mogu ugroziti opstanak preduzeća) Upravljanje promenama u projektu Prema globalnim fazama realizacije IP 1. Promene promene vezane za 2. u projektnoj dokumentaciji 3. Promene u nabavci 4. Promene u izgradnji Prema učesnicima u projektu: 1. promene vezane za građevinski deo projekta 2. promene vezane za instalacije 3. promene vezane za opremu 4. promene vezane za materijal i delove 5. promene vezane za želje klijenata

promene vezane za izvodjače 7. promene vezane za kooperante 8. promene vezane za ljude koji rade na izvođenju 9. promene vezane za proces izgradnje 10.promene vezane za proces montaže
6.

Proces upravljanja promenama 1. Planiranje promena 2. Uvođenje 3. Praćenje i kontrola promena Planiranje promena (aktivnosti) a.) predviđanje promena u projektu i okolini b) identifikacija nastalih promena u okolini analiza potreba za promenama u projektu c) identifikacija nastalih promena u projektu d) planiranje promena koje treba uvesti u projekat

Uvođenje promena 1. jasno definisanje promena koje se uvode 2. lociranje mesta gde se uvode 3. planiranje rezultata koji se od promena očekuju 4. objašnjavanje promena i posledica promena, na zaposlene 5. termin plan uvođenja promena Praćenje i kontrola promena svodi se na kontrolu rezultata uvedenih promena i sagledavanja njihovih efekata, odnosno da li su rečeni problemi uvođenjem istih.

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA
predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije P i aktivnosti, da bi se isti ostvarili Planira se odvijanje P u celini preko globalnih faza ili pojedinačnih aktivnosti. Planira se: 1. vreme za izvršenje: - svake pojedinačne aktivnosti - faze - projekta u celini. 2. resursi 3. troškovi Planiranje projekta: a) globalno i b) detaljno Globalno-grubu razradu realizacije projekta Detaljno definiše sve elemente P. Globalni planovi se rade za potrebe višeg rukovodstva za UP, dok se detalji rade za potrebe rukovodioca P i projektni tim. Podela planova Prema elementima P na koje se odnose vreme, resursi troškovi.

Proces Planiranja 1.Ciljevi P. da se završi u najkraćem roku, sa najmanjim utroškom resursa i troškova. 2.Struktuiranje P (WBS) U više nivoa Kod složenih P, isti možemo podeliti na veći broj podprojekata (Fabrika: pogon, upravna zgrada, saobraćajnice, TS, nivelisanje terena i sl.) Kod jednostavnijih P isti se deli na faze ili vrste radova. 3.0rganlzaclja projekta 4. Vremenskl plan, Plan resursa i plan troškova 5. Obrada i izveštaji sa računara 12.1. Planiranje vremena realizacije P. (vrši se uz pomoć TMP i gantograma WBS). 12.1.2. Vrste vremenskih planova: - Globalni (do 50 aktivnosti) - detaljni po vrstama objekata, radova, izvodjača) - standardni - plan ključnih događaja - gantogrami

12.1.3. Obrada vremenskih planova P Standardni vremenski izveštaji: vremenski izveštaj o globalnom planu 2. vremenski izveštaj ključnih događaja 3. vremenski izveštaj o detaljnim planovima 4. gantogram o globalnom planu
1.

12.2. Planiranje resursa (materijal, oprema RS) obuhvata: - utvrđivanje vrste resursa - utvrđivanje potrebnih količina resursa - utvrđivanje termina u kojima su resursi potrebni - obezbeđenje potrebnih resursa 12.2.1. Planiranje materijala problem kada nabaviti (ni prerano ni prekasno) materijali cine preko 50% ukupnih troćkova P. Cilj optimalno vreme nabavke. Specifikacija - iz tehničke dokumentacije glavnih i drugih projekata Drugi spristup unapred (paralelno) sa nezavršenim projektnom dokumentacijom. Grupisanje po vrstama Po objektima Utvrđivanje ukupnih potreba, postojećih zaliha, šta se može izraditi sopstvenim kapacitetima, pa tek onda formirati zahtev za nabavku.

Naručivanje i nabavka materijala: korak Utvrđivanje mogućih dobavljača 2. korak Kontaktiranje 3. razmatranje ponuda i izbor 4. praćenje nabavke od strane nabavne službe
1.

Iz ovoga se izuzimaju jeftini materijali i oni koji su hitno potrebni, ili im je vreme nabavke isuviše dugo. Dva vida nabavke: 1. Za zalihe 2.Ta projekat 12.2.3. Planiranje i nabavka opreme obuhvata utvrdjivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija, naručivanje i nabavku. Usklađeno sa planiranjem materijala. Problem (kada) Procedura: 1. Utvrđivanje mogućih proizvođača i dobavljača 2. Izbor najpovoljnijeg 3. Precizirati ugovor 4. praćenje Planiranje RS Planiranje troškova P

Osnovne metode (grafičku predstavu odvijanja P.) - MD i - Gantogrami Pomoćne metode: - WBS (metoda organizaciono-tehnološkog struktuiranja) - Metod ključnih događaja Planiranje vremena - Defmisanje redosleda aktivnosti u P - Procena vremena za svaku aktivnost - Proračun vremena završetka celokupnog P. Prvo se radi globalan MP a potom detaljni MP i gantogrami. Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala, opreme, RS i drugog (količine, vrste, dinamika, optimizacija) Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinačnih aktivnosti, faza i P. u celini.

MREŽNO PLANIRANJE Primena: rukovođenje i upravljanje P - planiranje proizvodnje - realizacija ugovorenog posla - planiranje propreme proizvodnje - planiranju RS - planiranju kadrova - projektovanje i konstrukcija - izvođenje građevinskih i montažerskih radova i sl. Otkriva probleme, štedi vreme, resurse i novac Mrežni modeli predstavljaju grafički prikaz tehnološkog i vremenskog povezivanja proizvodnih procesa koji čine jedinu zaokruženu celinu. Faze TMP: Analiza strukture (odgovori na pitanje Kako) Analiza vremena (Kada) Analiza sredstava (Čime i koliko i kako) Analiza strukture obrađuje mrežni model međusobne zavisnosti radnih operacija WBS Analiza vremena obrađuje problem vremenskog obračunavanja trajanja pojedinih- aktivnosti i komplektnog projekta. Iz informacija koje pruža ova analiza, moguće je sagledati i konstruisati vremenski plan odvijanja radnih operacija. Analiza sredstava se bavi utvrđivanjem odnosa vreme -sredstva sa stanovišta optimizacije i sa prve dve analize predstavlja celinu koja pruža najveće mogućnosti i koristi u planiranju. Metode: CPM i PERT

Istovetnost ovih metoda je u analizi strukture i analizi sredstava. Kod CPM, vreme je determinističko a kod PERT je stohastičkog karaktera. Očekivano vreme trajanja aktivnosti se vrši na osnovu: optimističkog najverovatnijeg i pesimističkog. Terminologija Projekat predstavlja određeni posao, neponovljiv poduhvat koji se realizuje u ograničenom vremenu, sa ograničenim resursima i troškovima. Aktivnost je odredjena količina rada, koju treba izvršiti u određenom vremenu sa određenim resursima i troškovima. Ako ima utrošak bar jedne od tri veličine obeležava se kao vektor, a ako ne zahteva ni vreme ni novac onda je to fiktivna aktivnost koju obeležavamo sa isprekidanom linijom. Dogadjaj je vremenska koordinat koja omogućuje početak ili završetak aktivnosti. Iz događaja mogu da krenu 1 ili više aktivnosti ili da se završe. Početni dogadjaj projekta Završni dogadjaj projekta Najraniji početak aktivnosti Najkasniji početak aktivnosti Najraniji završetak aktivnosti Najkasniji završetakaktivnosti Trajanje aktivnosti Kritična aktivnost je ona čije je vreme trajanja jednaka raspoloživom vremenu.

Nekritična aktivnost je ona kod koje je vreme trajanja manje od raspoloživog. Kritičan put je zbir vremena trajanja kritičnih aktivnosti i predstavlja najduži put u MD. Vremenski zazor je razlika između raspoloživog i vremena trajanja aktivnosti. Anaiiza strukture predstavlja postupak utvrđivanja redosleda izvršenja aktivnosti po tehnološkom rasporedu sa međusobnim logičkim vezama Elementi MD: projekat aktivnost događaj MD orijentisan aktivnostima MD orijentisan događajima

------------------------------------------------------p. -----------------------------------------------------►

Pravila za konstrukciju MD Početak naredne nakon prethodne 1. Svaka aktivnost mora da počne i da se se završi sa događajem

Više aktivnosti sa jednim početkom 4. Više aktivnosti sa jednim završetkom 5 fiktivne aktivnosti 6. Podela aktivnosti 7. Ne sme biti petlji
3.

Analiza vremena Analiza sredstava Materijal, RS, optimizacija odnos vreme-troškovi odnos vreme -RS optimizacija vremena optimizacija sredstava Aktivnost Zavisi od Vreme trajanja Potreban br radnika

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->