11

22
33
44
5
Profesora Titular de Escuela
Universitaria de la Universidad de
Alicante
Lic. en Ciencias Empresariales
Otros libros:
"La Atracción que Ejercen los
Centros Comerciales sobre los
Consumidores"
"La Distribución Comercial:
Comercialización y Retailing"
Su labor de investigación está
enfocada en el tema de la
"atracción comercial"
Mª Dolores de Juan Vigaray
Profesor Titular de Comercialización
e Investigación de Mercados,
Universidad CARLOS III de
Madrid (España)
Investigador en la Unidad de
Marketing-IAG, Université
Catholique de Louvain (Bélgica)
Asesor en Tecnología Educativa y
Especialista en Formación de
Formadores, para la Universidad
Nacional de Piura (Perú)
Jaime Rivera Camino
5
ESIC Editorial (ESCUELA SUPERIOR DE
GESTION COMERCIAL Y MARKETING)
6
Como en el caso del
cualquier otro instrumento
del Marketing, la campaña
de promoción debe ir
precedida de una
planificación meticulosa; es
decir, es necesario elaborar
una estrategia que indique
la línea a seguir.
Los elementos que deben
formar parte de dicha
estrategia son
PROMOCION DE VENTAS – JAIME RIVERA CAMINO, Mª DOLORES de JUAN VIGARAY. 2° Edición. 2002
ESIC Editorial (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) 207 paginas (Pág. 43 – 45)
6
Objetivos claros
Análisis de instrumentos pertinentes
Selección del instrumento promocional
Control
Organización y lanzamiento
Desarrollo campaña publicidad
Presupuesto
Previsión de ventas
Apoyo publicidad
Satisfactorio
Fuente: Serrano (1994)
SI
SI
NO
7
¿QUE ES PLANEAMIENTO?
RAMÓN IPANAQUÉ MORENO
www.uncp.edu.pe/Facultades/DIPLOMADOGESTIONESTRATEGICA
7
El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico
en la cual se determinan los en la cual se determinan los
más convenientes que debe asumir la empresa - organización hoy, sobre más convenientes que debe asumir la empresa - organización hoy, sobre
lo que ha de lograrse en el futuro, con la participación de todos los lo que ha de lograrse en el futuro, con la participación de todos los
miembros de la organización. miembros de la organización.
88
9 9
10
10
11
Análisis Estratégico
11

Análisis FODA.

Matriz FODA.

Análisis Interno.

Análisis Externo.

Estrategias Genéricas.

Ventaja Diferencial, Competitiva,
Comparativa.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
12
Tácticas
Misión
Estrategias
Objetivos
Visión
Mercado
12
Agrupación de Conceptos
Estratégicos
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
13
Análisis Interno vrs Análisis
Externo
Ambiente Externo Ambiente Interno
Las empresas identifican
lo que podrían hacer.
Las empresas determinan
lo que pueden hacer.
13
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
14
14
Análisis
Interno
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
15
• Es necesario que la empresa sea
vea como un conjunto de
recursos, capacidades y aptitudes
centrales heterogéneos que
pueden utilizarse para crear una
posición exclusiva en el mercado.
15
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
16
Componentes del análisis interno
que generan competitividad
Recursos
- Tangibles.
- Intangibles.
Capacidades
Aptitudes
Centrales
Ventaja
Competitiva
Competitividad
estratégica
Descubrimiento de las
aptitudes centrales
Criterios de la ventaja
sostenible
Análisis de la cadena
del valor
Clave para el éxito
16
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
17
Recursos
Recursos tangibles
Recursos intangibles
· Recursos Financieros.
· Recursos Fisicos.
· Recursos Humanos.
· Recursos de la Organizacion
· Marca.
· Recursos para la innovacion.
· Reputacion ante los clientes.
17

Insumos en el proceso de producción de una
empresa, como el equipo, las habilidades de
cada empleado, las patentes,etc.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
18
Capacidades
18

Representan la habilidad de una
empresa para aprovechar los
recursos que se han integrado en
forma intencional para lograr una
condición deseada.

Están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empelados y
su experiencia funcional.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
19
Ejemplo de las capacidades de las empresas
Distribución
Uso eficaz de las técnicas
logísticas.
Wal- Mart
Mercadotecnia
Promoción eficaz de los
productos de marca.
Gillette
Fabricación
Habilidades de diseño y
producción que generan
productos confiables.
The Gap
19
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
20
Aptitudes Centrales

Salen de los recursos y las
capacidades.
Recursos
Capacidad
La fuente de
Aptitud
Central
Logra ventaja
competitiva sostenible?
20
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
21
Infraestructura de la firma
Manejo del recurso humano
Función de adquisiciones
Desarrollo de la tecnología
Logística
de
entrada
Opera -
ciones
Logística
de
salida
Marketing
ventas
Servicio
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

a
p
o
y
o
Actividades primarias
V
A
L
O
R
V
A
L
O
R
Cadena de Valor
21
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
22
Cadena de Valor
22

Actividades primarias.- Procesos
claves de la empresa.

Actividades de apoyo.- procesos
que ayudan al desarrollo de las
actividades primarias.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
23
23

Logística Interna.- Las actividades asociadas
con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.

Operaciones.- Actividades asociadas con la
transformación de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresión u operaciones de instalación.
Actividades Primarias
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
24
24

Logística de Externa.- Actividades asociadas con la
recopilación, almacenamiento y distribución física del
producto a los compradores, como almacenes de
materia terminada, manejos de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.

Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo,
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
Actividades Primarias
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
25
Actividades Primarias
25

Servicio.- Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realizar o mantener
el valor del producto (instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
26
26
Actividades
Secundarias

Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar
insumos usados en la cadena de valor.

Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los
conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro
del equipo de proceso. Se llama actividad de
desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene
una connotación muy estrecha para la mayoría de
gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a
muchas de las diferentes tecnologías encontradas en
las actividades de valor.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
27
27

Administración de recursos humanos.-
Actividades que implican la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal.


Infraestructura de la empresa.- Actividades que
incluyen la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.
Actividades
Secundarias
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
28
Ventaja distintiva
28

son las habilidades, aptitudes,
tecnologías capaces de proporcionar
beneficio diferenciado a los clientes
buscando reducir costos de la Empresa.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
29
29
Ventaja distintiva
Habilidad
Distintiva
Calidad
superior
eficiencia
superior
Innovación Aceptación
del cliente
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
30
Ventaja Competitiva
M. Porter
30

“una empresa tiene Ventaja
Competitiva cuando logra
posicionarse de mejor manera
que la competencia en la
captación segura de clientes y,
además logra defenderse
contra las fuerzas
competitivas. “
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
31
31
Análisis
Externo
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
32
Bajos 2 conceptos
32

Factores macroambientales.

5 fuerzas competitivas de Porter.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
33
Factores
Macroambientales
33

Factores sociales y culturales.- población que
actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo,
machismo, racismo, inseguridad ciudadana,
falta de empleo.

Factores políticos y legales.-Tener el catalogo
de toda la legislación que las afecte y revisar
periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
34
Factores Macroambientales
34

Situación económica.- afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del país. Ej.
La tasa de crecimiento de la economía, tasas de
interés, tipo de cambio, inflación. Inversión
extranjera.

Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el
cambio tecnológico donde participa la empresa.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
35
5 fuerzas
competitivas
35
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
36
Amenaza de nuevos
competidores
36

Economías de escala

Diferenciación del producto.

Requisitos de capital.

Costos cambiantes.

Acceso a los canales de distribución.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
37
Rivalidad entre empresas
existentes
37

La rivalidad entre los competidores existentes
da origen a manipular su posición
(utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio
al cliente).
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
38
Rivalidad entre empresas
existentes
38

Depende
- Gran número de competidores o igualmente
equilibrados.
- Crecimiento lento.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
39
Productos sustitutos
39

Los que merecen más atención son aquellos
que:
- Están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto ya
existente o promovido
- Los producidos por sectores que obtienen
elevados rendimientos.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
40
Poder de negociación de los
compradores
40

Los compradores “compiten”
forzando a la baja de precios,
negociando por una calidad
superior, o mayor cantidades
de servicios y haciendo que
los competidores compitan
entre ellos.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
41
Poder de negociación de los
proveedores
41

Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos.

Que esté dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que atiende.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
42
Poder de negociación de los
proveedores
42

Que no estén obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta

Que la empresa no es un cliente importante
del grupo proveedor.

Que los proveedores vendan un producto
que sea un insumo importante para el
negocio del comprador.

Que el grupo proveedor represente una
amenaza real de integración hacia adelante.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
43
43
Estrategias
Genéricas
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
44
44
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
45
Líder en costo
45

Se refiere a la capacidad de una empresa de
reducir los costos asociados a un producto.
La empresa debería procurar la baja de costos
productivos. El logro de una ventaja competitiva
a través de los costos, implica que la cadena
productiva acumulada resulte menor (en
costos), a la de la competencia. Ej. Metro,
Hyundai.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
46
Estrategia de
diferenciación
46

Estudiar y comprender dichas necesidades ,
conocer lo que los compradores consideran
valioso, deberá establecer atributos a su oferta
de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel,
BMW.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
47
Estrategia enfocada en
diferenciación
47
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

Consiste en la identificación de un nicho de
compradores en el mercado, con necesidades y
requerimientos específicos, se ofrecen los
productos a un segmento de compradores cuya
exigencia se basa en atributos específicos .
Ej. Montesur
48
Estrategia enfocada en
costos
48

Algunos autores lo llaman el
infierno competitivo, son
empresas que se encuentran
sin estrategias.
Ejemplo:
cualquier pequeña bodega o
grifo.
Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net)
Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA
49
El Proceso de la Planeación
Medidas
correctivas
Medir y
comparar el
desempeño
49
Lic. Edwin
García
• Realizar un FODA
– Externa e Interna
• Fijar metas y objetivos
• Determinar el potencial del Mercado
• Pronosticar ventas
• Seleccionar estrategias
• Desarrollar actividades
• Asignar recursos necesarios
– Presupuestar
• Instrumentar el plan
• Controlar el plan
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
50 50
Foda
50
Lic. Edwin
García

La Calidad de la Promocion de Venta (Planificacion e
Implementación precisa y exacta), la Técnica de promocion
de venta, la Imagen que se quiere reflejar (publicidad), los
Recursos disponibles, la Fuerza de venta

Características de mercado: Cantidad y tipos de
compradores potenciales, sus perfiles demográficos y
comportamientos, sus actitudes y patrones de compra y sus
necesidades de productos y servicios

Competencia: Cantidad y tipos de competidores.

Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años
recientes: por producto, mercado, territorio y periodo.
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
51 51 51
Lic. Edwin
García

Un plan sin metas y objetivos claros
(misión y visión ilegibles)

El mal empleo de nuestros recursos y
fondos disponibles (presupuestos por
planificar e implementar)

Falta de anticipación o prevención

Capacidades ineficientes (desempeño)

Competencia agresiva e irreconocible

Demanda irreconocible (inestabilidad)

Planeamiento mal implementado dará
como resultado fracaso (posición) y
confusión (acción)
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
52 52 52
Lic. Edwin
García
¿Planear para qué?

Analizaremos dos
enfoques
-
Uno simple 3 pasos
-
Uno más detallado
con el enfoque de Rolph E. Anderson.
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
53 53
Primer enfoque:
53
Lic. Edwin
García

Planear significa, determinar que se realizara y con que recursos se
cumplirán las metas.
(Formulación del Plan o Programa Estratégico)

Tener claro las metas y como lograrlo es determinante.
(Ejecución del Plan o Programa Estratégico)

Estar organizado es otro factor de importancia.
Elementos complementarios: los vendedores.
(Evaluación y Control )
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
54 54 54
Lic. Edwin
García
=
Habrá que responder a una serie de cuestiones:
- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix
- Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a
los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas)
- Organización del personal de ventas para que visite y atienda a
diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas)
- Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro
(planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas
y presupuestos)
- Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y
empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas)
Para la planeación hay que preguntarse:
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
55 55
Segundo enfoque

Definir metas y
objetivos

Aplicar políticas

Establecer
procedimientos

Idear estrategias

Dirigir tácticas

Diseñar controles
55
Lic. Edwin
García

El actor
principal: el
Gerente de
ventas

El gerente de
ventas tiene
roles que
desempeñar
adecuadame
nte
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
56
VISION GENERAL... (dispositiva 61)
Una Promocion de Ventas es cualquier oferta a corto
plazo o cualquier incentivo dirigido a compradores,
minoristas o mayoristas, la cual esta orientada a lograr
una respuesta especifica e inmediata.
Las dos clasificaciones básicas de una Promocion de
Ventas son: las Promociones a consumidores(que abarcan
cupones, muestras gratuitas, premios y exhibiciones
especiales) y las Promociones comerciales... (diapositiva 63)
El Programa de Promoción de
Ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 paginas (Pág. 355)
56
57 57
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

La promoción sirve para informar,
persuadir y recordarle al mercado la
existencia de un producto y su venta, con
la esperanza de influir en los
sentimientos, creencias o comportamiento
del receptor del mensaje.
El Programa de Promoción
(P. E. Promoción de Ventas)
A través de las actividades
promocionales las compañías se
comunican directamente con sus
clientes potenciales.
58
Marca en ventas por televisión en el Perú que
brinda a sus clientes productos innovadores y
exclusivos que se comercializan a nivel
mundial y que pueden disfrutar en la
comodidad del hogar.
Los productos son anunciados a través de la
televisión brindándole la opción al cliente que
a través de una llamada al 219-3000 ,
recibirá los productos en la puerta del hogar.
Quality Products
explicar como
funciona el producto
Incrementar la
percepción de una
marca nueva, clase
de productos o
atributos del proceso
Sugerir nuevos usos
para un producto
Construir la imagen
de una compañía
PROMOCION
INFORMATIVA
Metas y tareas
(P. E. Promoción de Ventas)
Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
58
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)
59
P
R
O
M
O
C
I
O
N

P
E
R
S
U
A
S
I
V
A
Cambiar las
percepciones de los
consumidores sobre
atributos de un
producto
Aceptar el cambio de
marcas
Influir en los clientes
para comprar ahora
Persuadir a los
clientes para que
llamen
Caso Tequila Gentleman
59
Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)
60
60
Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)
61
61
62
1. La Venta Personal
2. La Publicidad
3. La Promoción de Ventas
4. Las relaciones Públicas
Métodos Promocionales
(P. E. Promoción de Ventas)
62
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
63
La promoción consiste
en una combinación de
varias herramientas,
estas se complementan
y retroalimentan entre
si, formando un todo
que conocemos como:
mezcla promocional.
Así como un pastel
esta constituido por
varios ingredientes:
harina, leche, huevos,
etc., la promoción esta
constituida por estas
herramientas que son:
http://promocionfme.com/2009/05/05/prueba-2/
La promoción es uno de los elementos de la Mezcla de mercadotecnia
Algunos términos equivalentes a promoción son los siguientes: mezcla
comunicacional, Comunicación integrada de marketing.
63
64 64
La Venta Personal
Es la presentación directa de un
producto que hace el representante
de una compañía a un comprador
potencial. Tiene lugar cara a cara o
bien por teléfono, pudiendo dirigirse
a un intermediario o al consumidor
final.
La Publicidad
Es una comunicación masiva e
impersonal que paga un
patrocinador y en la cual este esta
claramente identificado.
Las Relaciones Públicas
Abarcan varias actividades
comunicativas que contribuyen a
crear actitudes y opiniones positivas
respecto a una empresa y sus
productos, adopta muchas formas:
boletines, informes anuales, cabildeo
y patrocinio de eventos diversos.
La Publicidad no Pagada
Es una forma especial de relaciones
públicas que incluye noticias o
reportajes sobre una empresa o
sobre sus productos. La publicidad
no pagada como dice su nombre no
se paga, pero la empresa no tiene
control sobre ella pero como aparece
como noticia tiene mas credibilidad.
espanol.geocities.com/la_promocion.ppt
64
65
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
LA PUBLICIDAD:
Utilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar
a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de
promoción.
Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe
hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.
El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de
las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas.
La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe
su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva.
Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e
impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos.
Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes
durante y después de hacer la campaña de publicidad.
65
66
Caso practico
Mc’Donalds
En el caso de McDonald’s, se efectúa una publicidad que abarca prácticamente
todos los medios posibles, estos son la televisión, prensa, radio, una dirección
en Internet, carteles y anuncios, que resaltan la característica “M” de la
empresa, conocida en todo el mundo, dando, especial énfasis al eslogan: “Me
encanta”
Y resaltando un atributo fundamental que la compañía desea transmitir
en cuanto a la calidad de sus productos y servicio.
Se agrega que el control de calidad es
solo una parte de un proceso continuo
llamado Aseguramiento de Calidad,
“Medición de Calidad”, priorizando un
concepto simple y claro: 100% calidad
desde la compra a proveedores hasta que
llega a las manos del cliente.
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
66
67
Por otro lado, la publicidad de McDonald's se orienta a señalar el valor de una
alimentación balanceada, que es la que ellos entregan, promocionando que la comida
que ellos entregan encaja perfectamente dentro de una dieta equilibrada,
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm
Y se les controla el lavado de las manos cada
media hora, con jabón higienizados
También la publicidad destaca la limpieza e
higiene
el personal, que posee dos juegos de
uniforme completos para asegurar una
correcta e impecable presentación, que
permite además mantener la higiene de la
indumentaria de quienes están en
contacto con los alimentos.
McDonald’s se gasta bastante más de 2
billones de dólares al año en todo el mundo
en campañas publicitarias y de promoción,
en un intento por cultivar la imagen de ser
una empresa McDonald's utiliza una
estrategia publicitaria que se aprovecha de
los niños.
Así como de también de los locales de venta que se
limpian profundamente cuando abren en la mañana,
manteniéndose limpio en plena marcha y se realiza un
aseo muy profundo cuando se cierra en la noche,
siguiendo estrictos procedimientos de limpieza.
67
68
Por último, la publicidad de McDonald’s, destaca productos
fabricados para satisfacer los gustos particulares de la cultura
de cada país, complementando y adaptando su carta de menú a
los gustos y costumbres de los consumidores.
América Latina
, McChurrasco, McFiesta,
McPalta, McSalad y McSalvaje.
Mc Kebab es una hamburguesa
condimentada al estilo Israelí que viene
en una pita (en reemplazo del pan de
hamburguesa),lechuga y tomate.
http://www.deisrael.com/article474.html http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
menú "Tojnit Bria" (menú sano).
Las comidas de sus locales serán la mismas, pero tendrán unas 100
calorías menos en cada menú.
68
69
Vacas Sagradas
Con respecto a su mercado en India, la
cadena de comida rápida lo considera como
un mercado con más desafíos por la
excepción de la carne en su alimentación,
afirmó que el mercado en India creció más
rápido comparado con el chino, gracias a la
introducción de hamburguesas de cerdo,
pollo , pescado y carne de soya el
desarrollo de una serie de platos
vegetarianos denominados McCurryPan.
69
70 70
71
Cubre una amplia variedad de incentivos para el
corto plazo – cupones, premios, concursos,
descuentos- cuyo fin es estimular a los
consumidores, al comercio y a los vendedores de
la propia compañía.
L
A
P
R
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El gasto en la promoción de
ventas ha aumentado más
rápidamente que el de
publicidad en los últimos
años. La promoción de
ventas exige que se fijen
unos objetivos, se
seleccionen las
herramientas, se desarrolle
y pruebe el programas antes
de instrumentarlo, y se
evalúen sus resultados
71
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
72
Muestras: Obsequio de una pequeña
cantidad de un producto para que los
consumidores lo prueben.
Cupones:
certificados que se
traducen en
ahorros para el
comprador de
determinados
productos.
Devolución de
efectivo (o rebajas):
Devolución de una
parte del precio de
compra de un producto
al consumidor que
envíe una ‘prueba de
compra’ al fabricante.
Paquetes
promocionales (o
descuentos):
Precios rebajados
directamente por
el fabricante en la
etiqueta o el
paquete.
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http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
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Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la
adquisición de algún producto.
Recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso
regular de los productos o servicios de alguna compañía.
Promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto
de venta o compra.
Concursos, rifas y juegos : Eventos promocionales que dan al consumidor la
oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra.
•Algunos tipos de promoción de ventas son:

Promoción Comercial Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor
y mejorar sus esfuerzos por vender.

Promoción para la fuerza de ventas.- Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar
a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten
mas eficaces.

Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas
que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el
trato.
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
73
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Uno de los aspectos más relevantes de las
promociones de McDonald’s, corresponden a las
Promociones de ventas, en las cuales destacan la
venta de los McCombos, que consisten en un paquete
de productos, generalmente constituidos por un
sándwich, una bebida y una porción de papas fritas,
y que tienen un menor precio que al comprar los
productos individualmente.
74
75
Además muchas veces se incluyen, gratuitamente
productos nuevos, para que los consumidores los
conozcan.
Se incluyen regalos, sobre todo para los niños
utilizando la llamada “Cajita Feliz”, que contiene un
McCombo de menor tamaño, con un juguete de
regalo.
Se entregan cupones de descuento y para
participar en diferentes concursos y sorteos,
siendo actualmente el premio más importante un
vehículo familiar tipo van, además de computadores,
motos de agua y productos McDonald’s.
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(P. E. Prom
oción de Ventas)
Establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos, que
implican una publicidad favorable y la creación de una imagen
positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las
principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a
conocer y hacer que se prefiera un producto es más grande.
Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la
elección de los mensajes y vehículos, la instrumentación del plan y
la evaluación de los resultados.
76
http://promocionfme.com/mezcla-promocional/
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www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt -
Prof. Víctor Plaza
Las Relaciones Publicas
Las relaciones publicas, es una actividad de la
administración que intenta formar actitudes y
opiniones que mantiene el grupo de interés de
una organización. A través del diálogo con
estos grupos de interés, la organización puede
regular su propia posición y/o estrategia. Por
lo tanto, hay un intento con el cual
identificarse y una regulación de las políticas
de una organización, para los intereses de sus
grupos de interés. Para hacer esto, se formula
y ejecuta un programa de acción para
desarrollar un mutuo entendimiento y buena
voluntad.
77
78
Relaciones con
los medios
Acciones de
buena vecindad
Publicaciones
Contactos
personales
Patrocinio
Material corporativo
Instrumentos de LAS RELACIONES
PUBLICAS
• Programas genéricos destinados a crear una corriente de
opinión favorable de la sociedad
hacia la empresa, y mejorar así la percepción de su imagen
institucional y de sus productos
www.uam.es/personal_pdi/economicas/.../COMUNICACION.ppt
78
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La evaluación de una imagen institucional debería ser un ejercicio
regular apoyado por la administración, Hay tres aspectos
principales.
El primero,
los grupos de interés claves (incluyendo empleados, ya que ellos son
una fuente importante de comunicaciones para los grupos de interés
externos), conjuntamente con los miembros de la red, y los
clientes, deberían ser cuestionados sobre sus percepciones y los
atributos importantes de la organización foco y del negocio en que
están.
Segundo,
Como funciona la organización a través de cada atributo?
Tercero,
Como funciona la organización en relación a sus competidores
principales a través de estos atributos?
www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt -
Prof. Víctor Plaza
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82
McDonald’s pone especial atención a este punto,
dedicando una parte importante de sus
esfuerzos a tener una buena cadena de
relaciones, integrada verticalmente tanto hacia
atrás, es decir los proveedores, como, y
especialmente, hacia delante: los consumidores.
En este sentido, McDonald’s
trabaja arduamente para
garantizar que sus procesos y
procedimientos funcionen
correctamente y así tener la
certeza de entregar siempre un
producto y un servicio confiable.
La política es que cada vez que se
atiende a un cliente, esmerarse
en que viva un momento especial.
Porque la verdadera razón de ser
del negocio, como ellos lo señalan,
es el cliente y su familia.
82
83
Por último se adiciona
la existencia, en
algunos locales, de
juegos infantiles de
modo de hacer
mejores las relaciones
y el trato con los
niños, que se
convierten en un
importante medio de
promoción.
83
84 84
La Promoción de Ventas

Es una actividad estimuladora de la
demanda, cuya finalidad es complementar
la publicidad y facilitar la venta personal, a
menudo consiste en un incentivo temporal
que estimula la compra, se puede dirigir al
consumidor final o la fuerza de ventas u
otros miembros del canal de distribución,
se incluyen acá las exhibiciones
comerciales, muestras gratuitas, premios,
descuentos, cupones.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
85
La Mezcla Promocional
(P. E. Promoción de Ventas)
85
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

Se denomina así a la combinación de
venta personal, publicidad, promoción
de ventas, relaciones públicas y
publicidad no pagada.

Una buena mezcla promocional es parte
esencial prácticamente de toda
estrategia de marketing.

La promoción deberá contribuir además
a realizar el plan estratégico global de
la organización.
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El Mercado Meta
Disposición a comprar
-Etapa de reconocimiento
-Etapa de conocimiento
-Etapa de simpatía o gusto
-Etapa de preferencia
-Etapa de convicción
-Etapa de compra
Dimensión geográfica del mercado
La venta personal tal vez sea adecuada en un mercado local
pequeño, pero a medida que crece la extensión geográfica del
mercado habrá que darle mayor importancia a la publicidad. La
excepción será una compañía que vende a grupos concentrados
de clientes dispersos de un país.
Naturaleza del producto
Valor unitario
Un producto con poco valor unitario suele ser relativamente simple, entraña
poco riesgo para el comprador y debe ser atractivo para el mercado masivo si
es que se quiere sobrevivir. Por eso, la publicidad será la principal
herramienta promocional. En cambio, a menudo los productos de gran valor
unitario son complejos y caros. Estas dos características indican la necesidad
de recurrir a la venta personal
Nivel de adaptación
Se requerirá la venta personal si un producto debe ser adaptado a la
necesidad de cada cliente.
Servicios antes y después de la venta
Se prestan a la venta personal los productos que deben demostrarse, en los
cuales se dan trueques de venta o que requieren mantenimiento para que
funcionen adecuadamente.
Etapa del ciclo de vida del
producto
Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se
comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se
convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues
tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta
personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la
etapa de introducción en el mercado.
Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se
comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se
convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues
tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta
personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la
etapa de introducción en el mercado.
Fondos disponibles
Sin importar cual pueda ser la mezcla
promocional más conveniente, el
dinero disponible será el factor que
rija la elección. Las empresas
pequeñas o débiles desde el punto de
vista financiero tienden a recurrir a la
venta persona.
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la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
88
Factores que influyen
(P. E. Promoción de Ventas)
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Factores que influyen en
la
(P. E. Promoción de Ventas)
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la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
1. El mercado meta
2. La Naturaleza del
producto
3. La etapa del ciclo de
vida del producto
4. Los Fondos disponibles
5. Estrategia de jalar o
empujar
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Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
ESTRATEGIA DE
EMPUJAR O PUSH
ESTRATEGIA DE JALAR O
PULL
Estrategia de
marketing que
estimula la
demanda del
consumidor para
obtener la
distribución de los
productos
ESTRATEGIA DE PUSH Y
PULL
Estrategia de marketing
que emplea de manera
resuelta las ventas
personales y la
publicidad para
convencer a un
mayorista o detallista de
que debe manejar
determinada mercancía
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)
91
http://7pmix.com/2009/02/03/estrategias-del-mix-de-promocion/
Se pueden elegir entre dos estrategias
básicas de desarrollo de Promoción: push
o de empuje y pull o de atracción
(Stanton & Walter, 2004).
ESTRATEGIAS
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Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
El mayorista promueve hacia el detallista
El fabricante promueve hacia el mayorista
el detallista promueve hacia el consumidor
El consumidor compra al detallista
El consumidor exige el producto al
mayorista
El fabricante promueve hacia el consumidor
El detallista exige el producto al mayorista
El mayorista exige producto al fabricante
ESTRATEGIA DE PUSH ESTRATEGIA DE PULL
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net)
ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL
95
El tipo de cliente
(P. E. Promoción de Ventas)

La estrategia promocional depende en parte
del nivel de canal de distribución en que la
organización espera influir. A veces los
consumidores finales y los intermediarios
compran el mismo producto, pero requieren
una promoción diferente.

Un mercado con un solo tipo de cliente
requerirá una mezcla promocional distinta a
un mercado que tiene muchos mercados
grandes.
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la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
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(P. E. Promoción de Ventas)
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Otra consideración es la cantidad total de
compradores. Cuantos menos compradores
potenciales haya, la venta personal será más
eficaz que la publicidad.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Concentración del
mercado
(P. E. Promoción de Ventas)
99
El concepto de la campaña
(P. E. Promoción de Ventas)
99

Una campaña es una serie coordinada
de actividades promocionales que se
organizan en torno a un tema y cuya
finalidad es cumplir una meta especifica
en un periodo determinado.

Para alcanzar el objetivo una campaña,
coordina la publicidad, la venta
personal, la promoción, las relaciones
públicas y la publicidad no pagada.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
100 100

Una campaña gira en torno a un tema o idea
central. El tema de una campaña es
simplemente el mensaje promocional
formulado en una forma original que capte
la atención del público. Frecuentemente el
tema adopta la forma de eslogan o lema.

El tema (lema) se encuentra presente en
todas las actividades promocionales y
contribuye a unificar una campaña.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
El concepto de la campaña
(P. E. Promoción de Ventas)
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la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
La Publicidad
La Publicidad consta de todas las
actividades necesarias para
presentar a una audiencia un
mensaje impersonal, pagado por un
patrocinador identificado y que se
refiere a un producto o una
organización.
Campañas Publicitarias
Antes de iniciar una campaña se necesita:
-
Conocer la audiencia meta
-
Establecer las metas promocionales globales.
-
Fijar el presupuesto promocional total.
-
Determinar el tema promocional general
106 106
Contenido de
una campaña
publicitaria
Definición de objetivos
La finalidad de la publicidad es vender
algo ahora o más tarde
El objeto inmediato de un anuncio es
lograr que los clientes pasen a la etapa
del interés, la publicidad es usada
combinada con la venta personal por eso
se dice que “abre puertas”
Los objetivos de la publicidad pueden
ser: apoyar la venta personal, mejorar las
relaciones con los distribuidores,
introducir un producto nuevo, ampliar el
uso de un producto, contrarrestar la
situación
Establecimiento del
presupuesto promocional
Una vez determinado el
presupuesto
promocional debe
repartirse entre las
actividades que
constituyen el programa
global de la promoción
Creación del mensaje
Cualquiera que sea el objetivo de una
campaña publicitaria, los anuncios han
de lograr dos cosas: obtener y
mantener la atención de la audiencia
meta e influir en ella en el sentido
deseado
Si un mensaje logra captar la atención
de la audiencia, el publicista dispone de
unos cuantos segundos para comunicar
un mensaje tendiente a influir en las
creencias, en el comportamiento o en
ambos
Selección de medios
En la elección de los medios influyen:
El objetivo del anuncio
La cobertura de la audiencia
Los requisitos del mensaje
El tiempo y el lugar de la decisión de compra.
Los costos de los medios
Principales medios
Periódicos
Televisión
Correo Tradicional
Radio
Revistas
Internet
Correo Electrónico
Evaluación de las
promociones (Evaluación
de la eficacia de la
campaña)
Es mucho más fácil por que:
La mayoría de promociones
tiene un punto de inicio y uno
de fin.
La mayoría de las ventas tiene
por objeto influir
directamente en las ventas
106
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
107 107
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Dirección de la fuerza de
ventas
(P. E. Promocion de Ventas)

Para dirigir una fuerza de ventas se
requiere ante todo un buen
Director de Ventas, por que debe
planificar, implementar y evaluar la
fuerza de ventas y sus actividades.
108
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 355)
108
… VISION GENERAL
A menudo, las Promociones de Ventas
dirigidas a los consumidores se llevan a
cabo mediante programas de Publicidad o
en coordinación con estos.
En consecuencia, estos programas pueden
respaldar la Publicidad en el incremento del
conocimiento o para cambiar o reforzar
actitudes. Pero el valor principal, tanto de
las Promociones Comerciales como de las
orientadas a los Consumidores, está en su
EFECTIVIDAD para estimular
RESPUESTAS DE COMPORTAMIENTO.
El Programa de Promoción de
Ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
109 109 109
Promoción de
ventas
Por promoción de ventas se entiende a los medios que
estimulan la demanda y cuya finalidad es reforzar la
publicidad y facilitar la venta personal, son ejemplos
de promoción de ventas los cupones, los premios, las
exhibiciones en la tienda, las muestras gratuitas, las
demostraciones en tienda y los concursos.
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
110 110 110
Lic. Edwin
García

La planeación exacta y precisa mejorara la calidad
de la toma de decisiones al llevar a cabo un plan; sin
embargo, la exactitud depende en gran parte del
periodo involucrado.

Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un
plan particular, el plan tenderá a ser más preciso.
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
111 111
1. Estimular la demanda de un
producto entre los usuarios.
(incremento de la tasa de compra,
recompra)
2. Mejorar el desempeño
mercadológico de los
intermediarios y vendedores.
(desarrollo de trafico, establecimiento
del inventario)
3. Completar la publicidad y
facilitar la venta personal.
(respaldo promocional, ensayo del
producto)
111
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 359 – 360)
Objetivos de las
promociones
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
112 112
Relación de los objetivos de la Promoción de
Ventas con la Estratégia del MARKETING
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
Los diversos tipos de Promocion de Ventas cumplen
diferentes objetivos de la Promocion de Ventas.
A su vez, cada uno de estos objetivos es mas
apropiado para algunas estrategias de MARKETING
que para otras.
Con respecto a las Promociones que se dirigen a los
compradores (consumidores/usuarios) la estrategia
de MARKETING se propone aumentar el número de
usuarios de la forma de producto o captar nuevos
clientes (las indagaciones y el ensayo del producto),
y mantenerlos/retenerlos (la repetición de compras
favorece una estrategia de retención)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 364)
113 113
Relación de los objetivos de la Promoción de
Ventas con la Estratégia del MARKETING
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 364)
Finalmente, las Promociones comerciales deben
considerarse como un medio más que como un
fin.
El objetivo básico de la Promoción comercial
consiste en respaldar la Publicidad o las
Promociones de Ventas para el consumidor.
Por lo tanto, los diferentes objetivos de la
Promoción comercial finalmente sirven a
cualquiera de las Estrategias de MARKETING
114 114 114
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Ventajas de las promociones de
ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
1. Por que se pueden lograr rápidos
resultados y medibles.
2. Por que se presiona a la
competencia.
3. Por la expectativa que se genera en
los compradores.
4. Por que cuando no se tiene una
buena fuerza de venta pueden ser
el único medio eficaz de ventas.
115
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 371 - 378) 115
Beneficios de las Promociones de
Ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
- Son útiles para garantizar el ensayo y
defender el espacio en estanterías contra
competidores nuevos o ya existentes.
- Reducen el riesgo del minorista y del
mayorista en el abastecimiento de nuevos
productos.
- Pueden agregar estímulos para promover la
venta de productos maduros o comunes en
el almacén.
- Permite a los fabricantes llegar a
segmentos con diferentes grados de
sensibilidad hacia los precios.
116
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Tipos de promoción de ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
1. Las promociones comerciales que se dirigen a
los miembros de un canal de distribución.
(en las que se otorga dinero en efectivo, mercancías,
equipos u otros recursos a empresas minoristas o
mayoristas, o a su personal) (establecimiento de
inventario o respaldo promocional)
2. Las promociones a los consumidores.
(sensibilidad del consumidor: ofertas especiales, nivel de
involucramiento, patrones de compra, método de
distribución, establecimiento de franquicias al
consumidor)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 365 - 370)
116
117 117 117
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Factores que influyen en
la técnica de promoción ideal
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

La naturaleza de la audiencia meta, son leales los
clientes, compran por impulso debemos analizar el
mercado meta a fondo.

Los objetivos promocionales de la organización, que
seguiremos una estrategia de jalar o empujar.

Naturaleza del producto, se pueden dar muestras.
118 118 118
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Factores que influyen en
la técnica de promoción ideal
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Costo de la técnica.

Actuales condiciones económicas, en
recesión los cupones, premios y descuentos
son buenos por que los consumidores son
sensibles al precio.
119
1. Porcentaje de ventas
(estimativos de la respuesta del mercado)
2. Todos los fondos disponibles
(costos la promocion de ventas)
3. Seguir a la competencia
(estructura de rentabilidad del producto)
4. En función a metas
(objetivo de Promocion de Ventas)
119
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 paginas (Pág. 371 - 378)
El Presupuesto
Promocional
Presupuesto de la Promocion de Ventas
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
120 120
Estimativos de la
respuesta del
mercado
Deben contar con algún
estimativo de la respuesta de
la ventas para establecer el
presupuesto publicitario
tentativo.
Tasas de redención
Tasas de desplazamiento
Tasas de adquisición
Tasas de almacenamiento
Tasa de conversión
Costos la promocion
de ventas
En la mayor parte de las Promociones se incurrirán en costos
fijos directos (c. distribución física de muestras, cupones por
correo y anuncios, solicitud de info. Y ofertas de premios) y
costos variables (cupones que al devolverse el valor es
redimido)
Estructura de
rentabilidad del
producto
Deben reconocer que las Promociones de Ventas son muy
similares a las reducciones de precios; en consecuencia,
pueden existir elasticidades cruzadas de demanda entre el
producto promovido y los productos complementarios o
sustitutos.
Objetivo de Promocion
de Ventas
Es enorme la gama de ideas, tácticas y actividades
especificas de Promocion de Ventas que se han utilizado, y
ellas parecen incrementarse semana a semana a medida que
las mentes creativas del Marketing generan mas y nuevas
Promociones. Sin embargo, el Programa de Promocion de
Ventas no debe diseñarse hasta comprender los objetivos.
Factores que deben considerarse al elaborar el Presupuesto de Promocion de Ventas
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 372 - 378)
121 121
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 382)
Estimación de las probables consecuencias sobre las utilidades de la Promocion
de LINKSTER (con referencia a su Presupuesto de P. E. Promoción de Ventas)
0.5% Redención 1% Redención
15% desplazado 20% desplazado 15% desplazado 20% desplazado
Total redimido
Nuevos compradores
Ventas desplazadas
7000.
5950.
1050.
7000.
5600.
1400.
14000.
11900.
2100.
14000.
11200.
2800.
Incremento en la
contribución sobre las
ventas a nuevos
compradores (a $16.75)
$ 99663. $ 93800. $199325. $187600.
Menos contribución perdida
en ventas desplazadas (a
$20.25)
$ 21263. $ 28350. $ 42525. $ 56700.
Menos incremento en costos
directos
$ 96000. $ 96000. $ 96000. $ 96000.
Impacto neto sobre la
contribución total
($ 17600.) ($ 30550.) ($ 60800.) ($ 34900.)
122
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
573 páginas (Pág. 378 – 381)
Evaluación de las
promociones
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
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a
d
o
r
e
s
)
122
123 123
Estimación de ventas
desplazadas por
almacenamiento
Cantidad de
reducción del
precio
Ventas estimadas
realizadas a nuevos
compradores
REDUCCION EN LA
CONTRIBUCION
Contribución normal
unitaria menos
reducción del precio
INCREMENTO A
CORTO PLAZO EN
LA CONTRIBUCION
COSTO DIRECTO DE
LA PROMOCION
EFECTO DE LA
PROMOCION SOBRE
LA UTILIDAD NETA
por
por
es igual a
es igual a
es igual a
menos
más
Evaluación de la rentabilidad de una Promocion de Ventas
Si los gerentes pueden identificar los costos
directos asociados a una Promocion de
Ventas y elaborar algunos estimados
aproximados de la respuesta del mercado, las
implicaciones de rentabilidad de una
determinada Promocion consiguen evaluarse.
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
573 páginas (Pág. 378 – 381)
124 124
Además de emplear su experiencia y el
criterio, los Gerentes tienen facilidad para
utilizar los experimentos de la prueba de
MARKETING para predecir el tipo de
respuesta del mercado que ocurrirá, al
menos en función de las Ventas totales y
de las redenciones de cupones.
Prueba y monitoreo del
programa (Control)
(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
573 páginas (Pág. 381)
125 125
Controle
s
125
Lic. Edwin
García

Para ser exitoso hay saber cuando se llega
y donde se está.

Para ello se establece estándares de
desempeño (estimaciones) que permitan a
los Gerentes de Ventas comparar el
desempeño real con estándares
predeterminados.

En el caso que el Gerente de ventas
encuentra rasgos desfavorables entre lo
real y lo planeado puede actuar en dos vías
(acción).
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 381 - 382)
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
126 126 126
Lic. Edwin
García
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
Primera acción
Aumentar los esfuerzos de venta
para tratar de regresar al proceso
de cumplimiento de plan.
Segunda acción

Revisar el plan, incluso sus
objetivos, estrategias y tácticas,
para conformar una nueva realidad.
127 127 127
Lic. Edwin
García
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 381 - 382)
Al realizar el control se debe
preguntar

¿El pronostico y desempeño fueron realistas?

¿La competencia ha hecho un cambio que no se tomo
en cuenta en el momento indicado?

¿El mercado se transformo y no queremos aceptar
dicho cambio?

¿La calidad, el precio y el servicio son los óptimos?

¿La publicidad y el apoyo de Marketing es el ideal?

¿Qué expectativas generó la Promoción de Ventas, al
implementar el plan o programa?
Planificación de Ventas (www.slideshare.net)
128 128 128
la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)
Observación
• Un problema es que
muchas técnicas de
Promoción de Ventas son
acciones de corta
duración y de índole
táctica.
129
CONCLUSION (AUTOR)
129
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 382 - 383)
• El crecimiento en la actividad de
Promocion de Ventas parece reflejar
la efectividad de las herramientas de
MARKETING para estimular e influir;
sin embargo, debemos hacer algunas
advertencias a los usuarios de las
Promociones de Ventas.
× Primero, el impacto en el largo plazo de
las Promociones de Ventas sobre la
Marca parece ser débil, algunas personas
consideran que la Promocion consigue
deteriorar la imagen de la Marca.
130 130
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 383)
×
Segundo, los gerentes tienen mucho que
aprender acerca de las maneras como los
compradores y los distribuidores responden a
las Promociones; para un determinado
objetivo, generalmente hay muchas
alternativas de Promocion de Ventas.
Con el fin de realizar selecciones inteligentes
entre esas opciones, se requiere mas
investigación para determinar la efectividad
relativa de los diferentes programas.
×
Tercero, las Promociones de ventas deben
coordinarse con los programas de Publicidad
(para comunicar la oferta especial) y con los
programas de Ventas (para realizar
seguimiento de las necesidades de los clientes
y del respaldo del comercio)
131 131
ESTRATEGIA DE
MARKETING
ANALISIS DE
SITUACION
PROGRAMAS
DE FIJACION
DE PRECIOS
PROGRAMAS DE
VENTAS Y DE
DISTRIBUCION
PROGRAMAS
PUBLICITARIOS
Relación de la Promocion de Ventas con la Estratégia de
MARKETING, los análisis de situación y con otros Programas de
MARKETING
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
573 páginas (Pág. 383)
PROGRAMAS DE PROMOCION DE VENTAS
Objetivos de
la Promoción
de Ventas
Proceso de
decisión del
consumidor
Tipo de
Promoción
Estructura de
rentabilidad
Respuesta
esperada
Efecto de la
rentabilidad
132 132
Esto significa que se necesitan
objetivos claramente definidos
y programas elaborados en
forma lógica, y estos se
propondrán a operar en forma
sincronizada para implementar
la Estrategia del MARKETING
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994
576 páginas (Pág. 383)
133 133 133
134 134
BIBLIOGRAFIA
-
La Promoción de Ventas: Variable clave del Marketing (2° Edición) –
Jaime Rivera Camino, Dolores de Juan Vigaray. Edit. ESIC (Escuela
Superior de Gestión Comercial y Marketing) - 2002. 207 Páginas
-
JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de
MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 – 576 paginas
ANEXOS
http://www.uncp.edu.pe - RAMÓN IPANAQUÉ MORENO
http://www.slideshare.net
×
Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion - Técnicas de
venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun
×
Planificación de Ventas - Lic. Edwin García
×
Estrategia y el Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS
HERNANDEZ CABRERA
http://espanol.geocities.com/dasc2107/la_promocion.ppt
http://www.youtube.com (MARKETIPS: Promoción de Ventas)
134
135 135
136
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN,
OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA ,
CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU
NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL
DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO
Donde
estamos ?
A donde
queremos ir?
Ambiente Interno
(Fortalezas y Debilidades)
Ambiente Externo
(Oportunidades y amenazas)
E
s
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r
a
t
e
g
i
a
s
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
137
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN
ETAPAS
VISION
MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE
ACCION
OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
Y CONTROL
FILOSOFICA
ANALITICA
OPERATIVA
ACCION Y
DESARROLLO
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
138
PROCESO METODOLÓGICO
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
EVALUACION
.DEBILIDADES
.AMENAZAS
.FORTALEZAS
.OPORTUNIDADES
VISION
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
IDENTIFICACION
ALTERNATIVAS
ESTRATEGICAS
EVALUACION Y
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
PROGRAMAS
Y
ACTUACIONES
PRESUPUESTO
SISTEMA DE CONTROL
1 2 3 4 5
Que somos?
Donde estamos? Que queremos ser?
Como vamos a hacer para llegar a ser lo que
queremos?
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
139
PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA
Visión
Misión
Objetivos funcionales.
Estrategias funcionales
Proyectos Estratégicos
Planes de Acción..
Plan
de
Acción
Principios corporativos
Valores
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
Proyectos Estratégicos

Visión
Misión
Objetivos funcionales
Estrategias Funcionales
Proyectos Funcionales
Planes de Acción.
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
Plan
de
Acción
ALTA DIRECCION
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CORPORATIVO
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
FUNCIONAL
PLANEAMIENTO
OPERATIVO
AREAS FUNCIONALES
AREA OPERATIVA
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
140
E
Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la
Organización mediante el despliegue de objetivos,
estrategias y programas.
E
Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones,
constituyendo una potente herramienta de gestión y de
comunicación interna.
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos y los Planes Operativos (1 año)
E
Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la
Organización mediante el despliegue de objetivos,
estrategias y programas.
E
Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones,
constituyendo una potente herramienta de gestión y de
comunicación interna.
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos y los Planes Operativos (1 año)
El proceso de planificación estratégica El proceso de planificación estratégica
permitirá : permitirá :
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
141
VISION
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO
QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO.
SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS
EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y
LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE
MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN
SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.
ELEMENTOS: Es formulada por los líderes de la organización
Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo
Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores
Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar
Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la
pertenencia.
Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la
experiencia y conocimiento del negocio
Debe ser consistente: Con los principios Corporativos
Debe ser difundida interna y externamente.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
142
MISION
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
La Misión. La Misión.
Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa.
Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes
agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión
organizacional. organizacional.
La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro
de su visión. Permite: de su visión. Permite:
a. a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la
Organización Organización
b. b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de Definir un punto de referencia central para las decisiones de
planeación y planeación y
desarrollo desarrollo de la Empresa de la Empresa
c. c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización
hacia una hacia una definición clara y explícita del negocio. definición clara y explícita del negocio.
d. d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los
proveedores y proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de
la definición del la definición del negocio, sus objetivos y metas. negocio, sus objetivos y metas.
E. E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa
tanto tanto interna como externamente interna como externamente
La Misión. La Misión.
Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su
existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa.
Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los
productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes
agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión agentes en el logro de propósitos básicos de la Empresa y lograr asi su visión
organizacional. organizacional.
La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la Empresa para el logro
de su visión. Permite: de su visión. Permite:
a. a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la
Organización Organización
b. b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de Definir un punto de referencia central para las decisiones de
planeación y planeación y
desarrollo desarrollo de la Empresa de la Empresa
c. c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización
hacia una hacia una definición clara y explícita del negocio. definición clara y explícita del negocio.
d. d. Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los Obtener el conocimiento y lealtad de los clientes externos , los
proveedores y proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de
la definición del la definición del negocio, sus objetivos y metas. negocio, sus objetivos y metas.
E. E. Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa Soportar la consolidación de la imagen corporativa de la Empresa
tanto tanto interna como externamente interna como externamente
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
143
MISION
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
La formulación de la misión debe responder a los siguientes: La formulación de la misión debe responder a los siguientes:
a. En que negocio estamos? a. En que negocio estamos?
Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del
sector sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad,
características de la características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio los competencia, el desarrollo de productos, el servicio los
cambios financieros y cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio. tecnológicos que han venido afectando el negocio.
El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del
negocio negocio en que está la Empresa en organización en que está la Empresa en organización
b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico? b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?
Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir
al al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología,
producir Know-how, producir Know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión asumir una responsabilidad social, lograr su visión
Empresarial. Empresarial.
C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía? C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?
El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta
tiene tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras
hacen hacen explícita la ventaja competitiva de la Empresa. explícita la ventaja competitiva de la Empresa.
La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros
clientes al clientes al servicio que reciben servicio que reciben
d.¿Quienes son nuestros clientes? d.¿Quienes son nuestros clientes?
La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la
organización organización de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este
compromiso expreso debe compromiso expreso debe quedar en la misión quedar en la misión
La formulación de la misión debe responder a los siguientes: La formulación de la misión debe responder a los siguientes:
a. En que negocio estamos? a. En que negocio estamos?
Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del
sector sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad,
características de la características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio los competencia, el desarrollo de productos, el servicio los
cambios financieros y cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio. tecnológicos que han venido afectando el negocio.
El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara del
negocio negocio en que está la Empresa en organización en que está la Empresa en organización
b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico? b.Para que existe la Empresa?¿Cual es el propósito básico?
Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir Existen muchos motivos que explican la existencia de una Empresa. Contribuir
al al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología,
producir Know-how, producir Know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión asumir una responsabilidad social, lograr su visión
Empresarial. Empresarial.
C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía? C.¿Cuales son los elementos diferenciales de la Compañía?
El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta El desempeño exitoso de una Empresa en el mercado se logra por que esta
tiene tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras
hacen hacen explícita la ventaja competitiva de la Empresa. explícita la ventaja competitiva de la Empresa.
La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros
clientes al clientes al servicio que reciben servicio que reciben
d.¿Quienes son nuestros clientes? d.¿Quienes son nuestros clientes?
La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la
organización organización de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este de un compromiso con el cliente y el consumidor final.Este
compromiso expreso debe compromiso expreso debe quedar en la misión quedar en la misión
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
144
MISION
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ? e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?
Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o
consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse
explícitos explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, individualmente o como línea de productos o servicios,
dependiendo claramente del dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa. tipo y características de la Empresa.
f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa? f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no micromercados y no
en el en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los
mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales
o potenciales , los o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño,
por ocupación o por edades, por ocupación o por edades, por status económico. por status económico.
g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros? g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?
Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas ,
vendedores vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones
especiales y muy propias de cada especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición empresa deben hacerse explícitas en la definición
de la misión. de la misión.
h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa? h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?
Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El
compromiso de la compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la
misión de la Empresa. misión de la Empresa.
i. ¿Cuales son los principios Organizacionales? i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?
Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión
con el fín de con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte
de la definición del de la definición del negocio. negocio.
J.Compromiso con los grupos de referencia J.Compromiso con los grupos de referencia
Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades
ante los ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la
sociedad en sociedad en general. general.
e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ? e.¿Cuales son los productos o servicios presentes o futuros ?
Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o Debe expresarse claramente los productos o servicios que clientes usuarios o
consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse consumidores van a recibir de la empresa.Estos deben hacerse
explícitos explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, individualmente o como línea de productos o servicios,
dependiendo claramente del dependiendo claramente del tipo y características de la Empresa. tipo y características de la Empresa.
f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa? f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no micromercados y no
en el en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los
mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales
o potenciales , los o potenciales , los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño,
por ocupación o por edades, por ocupación o por edades, por status económico. por status económico.
g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros? g.¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros?
Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas , Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas ,
vendedores vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones
especiales y muy propias de cada especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición empresa deben hacerse explícitas en la definición
de la misión. de la misión.
h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa? h.¿Cuales son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?
Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El Este objetivo de rentabilidad debe quedar expresa en la Empresa. El
compromiso de la compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la
misión de la Empresa. misión de la Empresa.
i. ¿Cuales son los principios Organizacionales? i. ¿Cuales son los principios Organizacionales?
Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión Deben hacerse referencia a los principios corporativos así como a la visión
con el fín de con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas parte
de la definición del de la definición del negocio. negocio.
J.Compromiso con los grupos de referencia J.Compromiso con los grupos de referencia
Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades Las Empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades
ante los ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la
sociedad en sociedad en general. general.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
145
MISION
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
¿En que negocio estamos:
¿Para que existe la Empresa:Propósitos
¿Cuales son los elementos diferenciales?
¿Quienes son nuestros clientes?
¿Cuales son los productos o servicios?
¿Cuales son los mercados presentes y futuros
¿Cuales son los canales de distribución
actuales y futuros?
¿Cuales son los objetivos de rentabilidad?
¿Cuales los principios
Organizacionales?
¿Cual es el compromiso
con los grupos de referencia?
Visión
La Misión
Responsabilidad esencial de la alta dirección.
Unidad Estratégica de negocios
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
146
MISION
FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS
NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS
MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS
ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR
EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
LA MISION
¿Cuales sus
valores?
¿Quienes son sus
clientes?
¿Cual es su
negocio?
¿Para que existe la
Empresa?
¿Cual es su
prioridad?
¿Cuales los deberes y
derechos de sus
colaboradores?
¿Cuales sus
productos y
mercados?
¿Cuales sus objetivos
Organizacionales?
¿Cuales su responsabilidad
como ciudadano Corporativo
(responsabilidad Social)?
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
147
Ejemplos de VISION
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
EDESA EDESA
Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su
éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir
exitosamente en los mercados Internacionales exitosamente en los mercados Internacionales
Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y
desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y
compromiso con el desarrollo del País. compromiso con el desarrollo del País.
ALPHA ALPHA
Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y
administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la
comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a
sus necesidades sus necesidades
WARNER LAMBERT WARNER LAMBERT
Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta
calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de
todas las personas. todas las personas.
EDESA EDESA
Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su
éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir
exitosamente en los mercados Internacionales exitosamente en los mercados Internacionales
Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y Destacamos además por su dedicación a la formación, capacitación y
desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y
compromiso con el desarrollo del País. compromiso con el desarrollo del País.
ALPHA ALPHA
Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y Seremos una Institución educativa rentable con autonomía económica y
administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la
comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a
sus necesidades sus necesidades
WARNER LAMBERT WARNER LAMBERT
Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta Ser los mejores y ofrecer los productos mas innovadores y de la mas alta
calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de calidad adelantándonos a las necesidades de la salud y el bienestar de
todas las personas. todas las personas. FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
148
Ejemplos de Misión
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
ENACO S.A. ENACO S.A.
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de
coca a través de su comercialización interna y externa coca a través de su comercialización interna y externa
INDECOPI INDECOPI
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú
CONAN CONAN
Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el
desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la
conservación del ambiente conservación del ambiente
CORPAC S.A. CORPAC S.A.
Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como
servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la
plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. .
DUPONT DUPONT
Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química
RCA RCA
El nombre mas confiable en electrónica El nombre mas confiable en electrónica
ALCATEL ALCATEL
El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de
comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos , comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos ,
garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en lideres en
servicio y rentabilidad. servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS
La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para
el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de
clientes y mercados clientes y mercados
ENACO S.A. ENACO S.A.
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de Satisfacer la demanda de consumo tradicional e Industrial de la hoja de
coca a través de su comercialización interna y externa coca a través de su comercialización interna y externa
INDECOPI INDECOPI
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú
CONAN CONAN
Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el
desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la
conservación del ambiente conservación del ambiente
CORPAC S.A. CORPAC S.A.
Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como Brindar servicios a a la Aeronavegación seguros y eficientes, así como
servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la servicios aeroportuarios con infraestructuras y facilidades que aseguren la
plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. .
DUPONT DUPONT
Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química Mejoras cosas para vivir mejor gracias a la química
RCA RCA
El nombre mas confiable en electrónica El nombre mas confiable en electrónica
ALCATEL ALCATEL
El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y El compromiso de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de
comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos , comunicación de las mas avanzada tecnología en todos los campos ,
garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en lideres en
servicio y rentabilidad. servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS
La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para La General Motors está en el negocio del Transporte , provee vehículos para
el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de
clientes y mercados clientes y mercados
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
149
Ejemplos de VISION Y Misión
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
E
El proceso se materializará y formalizará con los Planes
Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año)
SEGURO SOCIAL SEGURO SOCIAL
VISION. VISION.
Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que
conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y
capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al entregar en forma entregar en forma
amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus en sus usuarios y que usuarios y que
cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta vaya creciendo hasta
alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la de la salud de la
población, al cual adherimos población, al cual adherimos
MISION MISION
Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección
integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones
asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los
principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad,
enriqueciendolos con los atributos de la enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia moderna gestión referidos a eficiencia
calidad y calidez. calidad y calidez.
AMOCO CORPORACION AMOCO CORPORACION
VISION VISION: : Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por
empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su
preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para
medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en
equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades debidamente a los cambios y para crear oportunidades
MISION MISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura : Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y
servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden
equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes
interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
SEGURO SOCIAL SEGURO SOCIAL
VISION. VISION.
Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que Nos constituiremos en una institución moderna, eficiente y competitiva que
conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y
capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al capacidad de resolución al costo mas adecuado; que al entregar en forma entregar en forma
amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus en sus usuarios y que usuarios y que
cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta vaya creciendo hasta
alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la salud de la de la salud de la
población, al cual adherimos población, al cual adherimos
MISION MISION
Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección Somos una institución de ámbito nacional al servicio de la protección
integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones integral de las familias y empresas ´Peruanas aseguradas.Brindamos prestaciones
asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los asistenciales sociales, económicas y asesoría técnica especializada .Respetando los
principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad,
enriqueciendolos con los atributos de la enriqueciendolos con los atributos de la moderna gestión referidos a eficiencia moderna gestión referidos a eficiencia
calidad y calidez. calidad y calidez.
AMOCO CORPORACION AMOCO CORPORACION
VISION VISION: : Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por Amoco será una Empresa con actividades globales, reconocidas por
empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su
preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para
medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en medir su actuación.Nuestros sellos será la innovación, la iniciativa y el trabajo en
equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades debidamente a los cambios y para crear oportunidades
MISION MISION: Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura : Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura
mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y
servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden
equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes
interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
150
Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TERMIN0 DEFINICION PERSONA
MISION RAZON DE SER QUE? ESTAR SANO, VERSE BIEN
(ENUNCIADO DURADERO)
DIAGNOSTICO SITUACION ACTUAL ¿COMO ESTA? SOBREPESO
OBJETIVOS DECLARACION GENERAL DE ¿QUE? PERDER PESO
ASPIRACIONES Y PROPOSITOS
META CUANTIFICACION DE OBJETIVOS ¿CUANTO? BAJAR 5 KILOS
¿CUANDO? PARA DICIEMBRE 2001
ESTRATEGIAS CATEGORIZACION DE ACCIONES
PARA LOGRAR OBJETIVOS ¿COMO? DIETA Y EJERCICIOS
PROGRAMAS PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS
DE LAS ESTRATEGIAS ¿QUE? ELIMINAR POSTRES
CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS
MONITOREO ADMINISTRACION DE LAS
ESTRATEGIAS ¿COMO? PESARSE DIARIAMENTE A
PRIMERA HORA
RECOMPENSA RECOMPENSA AL CUMPLIR
OBJETIVOS ¿CUAL’ COMPRARSE ROPA NUEVA
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
151
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Concepto de Diagnóstico:
Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”.
Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el
pasado y el presente) y actuar (en el presente y futuro)
Medio de información que permite identificar un determinado
grupo de variables: De tipo externo:
Que comprende: los aspectos económicos, políticos,
Sociales, tecnológicos competitivos, geográficos ,
etc.
De tipo interno:
Se refiere a la situación empresarial en cuanto a:
organización, planeación, personal, dirección, capacidad
competitiva, tecnológica, financiera, etc.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
152
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS EXTERNO
•FACTORES ECONOMICOS
Inflación, Devaluación, PBI, Inversión etc.
•FACTORES POLITICOS Constitución,
normas impositivas, estabilidad política,
asignación del poder, etc.
•FACTORES SOCIALES Educación,
salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura etc.
•FACTORES TECNOLOGICOS Niveles
de tecnología, flexibilidad de procesos,
automatización
•FACTORES COMPETIVOS Productos,
mercado, competencia, calidad, servicio etc.
•FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación,
espacio, topografía, clima, recursos naturales etc.
•FACTORES LEGALES
•FACTORES DEMOGRAFICOS
•FACTORES AMBIENTALES
•FACTORES INSTITUCIONALES
ANALISIS INTERNO
•CAPACIDAD ORGANIZACIÓN
•CAPACIDAD DE PLANEACIÓN
•CAPACIDAD DE PERSONAL
•CAPACIDAD DE DIRECCIÓN
•CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA
•CAPACIDAD COMPETITIVA
•CAPACIDAD TECNOLOGICA
•CAPACIDAD FINANCIERA
•CAPACIDAD DE PRODUCCION
•INVESTIGACION Y DESARROLLO
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
153
2.1. ANALISIS EXTERN0
Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la
Empresa que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades) como negativos(amenazas)
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
- Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento
de la economía , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a
nivel nacional como internacional; Inflación, devaluación,
PBI, Inversión.
- Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del
poder, en relación con los gobiernos nacionales,
departamentales, locales; los órganos de representación y
decisión política( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de
gobierno, etc. Constitución, Normas Impositivas,estabilidad
política, asignación del poder.
- Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus
valores:Educación, salud, seguridad, creencias, cultura,
Tasas de natalidad, distribución del ingreso,
desempleo.
- Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de
las máquinas, herramientas, los procesos, los
materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos,
automatización.
- Factores competitivos: Determinados por los productos, el
mercado la competencia, la calidad y el servicio.
- Factores geográficos: Relativos a la ubicación, espacio,
topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
154
2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación..
-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a
esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes
asociados .
- Los agentes económicos o políticos están relacionados de
alguna manera con la empresa . Según la teoría de los sistemas , toda
actuación de un elemento relacionado con otro provoca
una reacción de este último (Feed back). Estos fenómenos pueden
suponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un
riesgo.
- Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa
que constituye el entorno global en varios aspectos específicos
y homogéneos.
-En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los
factores que están fuera de la organización.Ello incluye las fuerzas,
eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa
.Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No
obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y
tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial .
Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio ,
evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la dirección
estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción
efectivo.
-Los factores externos pueden tener un significativo impacto
positivo o negativo en una organización.El análisis del entorno
habilitará a la Compañía para reaccionar oportunamente ante los
factores externos.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
155
ELABORACION DEL POAM
LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN:
1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los
siguientes factores: factores económicos, políticos, sociales
tecnológicos, competitivos, geográficos
2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL
MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una Empresa, según la siguiente
secuencia:
.Obtención de información primaria o secundaria
.Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de
ideas)
.Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos,
Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos,
Competitivos
.Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza
.Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del
negocio Calificación del Impacto
. Interpretación de la matriz identificando las oportunidades y
amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
156
ELABORACION DEL POAM(Continua.)
Calificación OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Factores Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
ECONOMICOS
Inflación
Devaluación
PBI
Inversión Pública
POLÍTICOS
Constitución
Normas
Estabilidad Política
SOCIALES
Tasa de natalidad
Distribución Ingreso
Desempleo
Tecnológicos
Nivel de Tecnología
Automatización
GEOGRAFICOS
Ubicación
Clima
Vías de acceso
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
157
MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
FACTOR / VARIABLE
TENDENCIA
IMPACTO
1 2 3 4 5
I.ECONOMICOS
TASA DE INTERES BAJA X
INGRESO DISPONIBLE AUMENTA X
FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X
INFLACION BAJA X
II.POLITICOS
POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X
ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X
CENTRALISMO SE MANTIENE X
III.JURIDICOS
ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X
MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X
INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X
IV.CULTURALES
APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X
MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X

OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO
0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO
1 A 2:IMPACTO NEGATIVO
2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO
3 A 4:IMPACTO POSITIVO
4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
158
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
-Elaborar lista de amenazas y oportunidades
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Amenaza importante 1
Amenaza menor 2
Oportunidad menor 3
Oportunidad Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado
Ejem:
.
Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20
Credibilidad 0.10 4 0.40
Presupuesto 0.30 3 0.90
Mala selección de Personal 0.20 2 0.40
Convenios Internacionales 0.20 4 0.80
TOTAL 1.00 2.70
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes
oportunidades externas
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
159
EMPRESA
2.1 ANALISIS EXTERNO
GEOPOLITICO
INSTITUCIONAL
ECONOMICO
SOCIAL
TECNOLOGICO
LEGAL
COMPETITIVO
GEOGRAFICOS
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
160
ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS
CLAVES
VARIABLES ECONOMICAS VARIABLES ECONOMICAS
Producto Interno Bruto
Tasas de Interés de Captación y Colocación
Disponibilidad de Crédito
Inflación
Devaluación
Patrones y Cambios en el Consumo
Índice de Desempleo
Balanza Cambiaria
Ingreso Per Cápita
Impuestos
Salario Mínimo
Tamaño de Mercado
Pronósticos Económicos
Déficits Presupuestales
Políticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
161
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
DEMOGRAFICAS
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y
DEMOGRAFICAS
Número de Matrimonios
Número de Personas por Hogar
Número de Uniones Libres
Número de Personas Separadas
Número de Divorcios
Tasa de Nacimientos
Tasa de Defunciones
Tasa de Emigración e Inmigración
Esperanza de Vida
Estilos de Vida
Población Total
Población por Clases y Categorías
Religiones
Número de Iglesias
Población por Iglesias
Confianza en el Gobierno
Roles de los Sexos
Actividad de la Mujer
Programas Sociales
Número de Escuelas Colegios y Universidades
Niveles Educativos
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
162
VARIABLES POLITICAS Y LEGALES VARIABLES POLITICAS Y LEGALES
Relaciones Internacionales
Ley Tributaria
Ley Laboral
Reforma Financiera
Actividades Terroristas
Potencial Electoral
Legislación y Reformas de Tratados-Internacionales
Subsidios
Aranceles
Leyes de Protección al Medio Ambiente
Gasto Público
Políticas de Inversión
Exenciones Tributarias
Reglamento Comercio Exterior
Seguro Social
Jubilación
Desregularización
Privatización o Nacionalización
Protección al Consumidor
Contaminación
Salud y Seguridad
Clima Político y de Inversiones
Elecciones Presidenciales y de Alcaldes
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
163
PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO
Q
Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos,
políticos y legales, que afectan la organización?
Q
Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, que deben evaluar la empresa?
Q
Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas?
Q
Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales,
geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa?
Q
Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas,
políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables
evaluadas?
Q
Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas,
demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las
variables evaluadas.
Q
La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?
Q
El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
164
ENTORNO TECNOLOGICO ENTORNO TECNOLOGICO
Q
Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?
Q
Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología?
Q
Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?
Q
Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?
Q
Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?
Q
Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?
Q
Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización?
Q
Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?
Q
Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?
Q
De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s),
por la empresa?
Q
Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la
organización?
Q
Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?
Q
Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización?
Q
Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores?
Q
Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores?
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
165
Q
Cuanto ha invertido la compañía en tecnología?
Q
Cuanto se espera invertir en un futuro?
Q
Cuanto debería invertir
Q
Cuales son las prioridades de inversión en tecnología?
Q
Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?
Q
Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología?
Q
Cual es el nivel tecnológico de la competencia?
Q
Cuanto ha invertido la competencia en tecnología?
Q
Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña?
Q
Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía?
Q
Cuales tecnologías ha implementado? Por que?
Q
Cuales no ha implementado? Por que?
Q
Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa?
ENTORNO TECNOLOGICO continu..
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
166
2.2. ANALISIS INTERNO
Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves
que han condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta
la Empresa en su funcionamiento y operación con relación con la misión.
Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditoría
organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de
capacidad interna de la Empresa y el análisis de vulnerabilidad.
La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la
Compañía comparado con el de su competencia ,

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
167
2.2. ANALISIS INTERNO
El Diagnóstico lo integran el análisis de :
a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección,
Toma de decisiones, coordinación,, Comunicación, Control.
b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio
de productos, participación en el mercado, canales de
distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo, precios,
publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al
cliente.
c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de
crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera,
rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda y otros índices financieros.
d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica,
exclusividad de los procesos de producción, normalización de
los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos,
facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra,
patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software, procedimientos técnicos.
e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración,
capacitación programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
168
ANALISIS INTERNO
Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en
relación con la oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis
2.Identificar fortalezas y debilidades
3. Agrupar por capacidades:
-Capacidad Directiva
-Capacidad competitiva
-Capacidad Financiera
-Capacidad Técnica o Tecnológica
-Capacidad de talento humano
4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad
5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
169
ANALISIS INTERNO
Calificación Debilidades Fortalezas
Impacto
Capacidad
A M B A M B A
M B
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLOGICA
TALENTO HUMANO

Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada
una de la categorías generales y determinar los vacíos que requieren consolidación o
corrección como fortaleza o debilidad.
El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
170
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
-Elaborar lista de debilidades y fortalezas
-Asignar ponderación a cada factor que oscila entre: Sin importancia 0.01
Muy importante 1.00
-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza Importante 4
-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado
ponderado para cada variable
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado
Ejem:
Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado
Bajo estado de animo de
los empleados 0.22 2 0.44
Excelente calidad del servicio 0.18 4 0.72
Capacidad Gerencial de los
Ejecutivos 0.10 3 0.30
Presupuesto disponible 0.15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplean personal de
investigación y desarrollo 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad
administrativa con debilidades internas
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
171
EMPRESA
ANALISIS INTERNO
DIRECCION
DIRECCION
COMPETENCIA
COMPETENCIA
R. HUMANOS
R. HUMANOS
TECNOLOGICO
TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTUT
INFRAESTRUCTUT
LEGAL
LEGAL
COMPETITIVOS
COMPETITIVOS
FINANCIERA
FINANCIERA
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
172
2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO 2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO
DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO
DETERMINAR FACTORES CLAVES DEL EXITO
GERENCIA
GERENCIA
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
AUDITORIAS
AUDITORIAS
FINANZAS
FINANZAS
MERCADEO
MERCADEO
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
ANALISIS DE TENDENCIAS
ANALISIS DE TENDENCIAS
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MATRIZ CAPACIDAD INTERNA
MATRIZ CAPACIDAD INTERNA
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
173
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
ORGANIZACIÓN
CONTROL
PERSONAL
DIRECCIÓN
PLANEACIÓN
A
U
D
I
T
O
R
I
A
G
E
R
E
N
C
I
A
L
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
174
AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES
Q
Es clara la estructura organizacional de la empresa?
Q
Existe un organigrama explícito?
Q
Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
Q
Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
Q
Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?
Q
La estructura facilita la iniciativa del personal?
Q
La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?
Q
La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales?
Q
Están definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organización?
Q
Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?
Q
Se asigna un administrador por departamento?
Q
El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?
Q
La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa?
Q
Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?
Q
Están las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?
Q
Se han definido sistemas de control y evaluación?
Q
La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene
capacidad para responder a cambios internos y externos?
Q
Son claros los procesos organizaciones?
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
175
Q
Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa?
Q
La Compañía utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para la toma de decisiones corporativas?
Q
Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida
organizacional?
Q
Se ha realizado una auditoria interna de la organización?
Q
Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?
Q
La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social,
tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal?
Q
La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores,
acreedores, accionistas y empleados?
Q
Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?
Q
La Compañía tiene una visión definida y divulgada?
Q
La Compañía ha definido su misión en forma explícita?
Q
La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?
Q
La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales?
Q
Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?
Q
El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?
Q
La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?
Q
Se han definido indicadores de gestión?
PLANEACIÓN PLANEACIÓN
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
176
Q
Se han definido los objetivos del control?
Q
Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas áreas?
Q
La empresa maneja sistemas de control de gestión?
Q
La compañía maneja sistemas de control operativos?
Q
La organización tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos,
producción, calidad y gerenciales?
Q
Los sistemas de control de la organización son exactos, completos y efectivos?
Q
La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara?
Q
Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?
Q
Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeño inadecuado, se retroalimentan
en forma eficiente y efectiva?
Q
El control se adecua a la realidad organizacional?
Q
Cual es el costo de los sistemas de control?
Q
Los sistemas de control son flexibles?
Q
Se tiene un sistema de control asistido por computador?
CONTROL CONTROL
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
177
Q
La organización cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?
Q
Se utiliza un proceso para la selección del personal? Existe un proceso de inducción del personal?
Q
El personal de la empresa esta altamente motivado?
Q
Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organización?
Q
Se ofrece capacitación al empleado?
Q
Es alta la satisfacción del trabajo?
Q
La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?
Q
Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?
Q
Se han identificado los grupos informales en la organización? Son favorables para la compañía?
Q
La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Existe un plan de carrera?
Q
La organización cuenta con un código de ética?
Q
Se promueve al empleado dentro de la compañía?
Q
Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado?
Q
Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?
Q
La empresa tiene un sistema de administración de salarios?
Q
Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?
Q
Se han definido políticas disciplinarias en la organización?
Q
Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa?
PERSONAL PERSONAL
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
178
Q
Existe una clara definición de funciones?
Q
La toma de decisiones es ágil y oportuna?
Q
El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
Q
Existen mecanismos para realizar el control de gestión?
Q
El sistema de evaluación es conocido por toda la organización?
Q
La organización cuenta con gerentes lideres?
Q
Siente la organización el liderazgo de sus gerentes?
Q
Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización
centralizada?
Q
Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?
Q
Están definidos los niveles de responsabilidad?
Q
El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?
Q
Esta fluye ágilmente de arriba-abajo y viceversa?
Q
Hay un sistema de auditoria de la comunicación?
Q
La gerencia utiliza un estilo participativo?
Q
Existen mecanismos de participación?
Q
Existen y se utilizan los “Índices de gestión”?
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
179
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DE PRODUCCIÓN
CAPACIDAD DE
PLANTA
CAPACIDAD DE
PLANTA
COMPRAS -
PROVEEDORES
COMPRAS -
PROVEEDORES
CONTROL DE PISO
CONTROL DE PISO
PLAN DE MATERIALES
PLAN DE MATERIALES
A
U
D
I
T
O
R
I
A
D
E
P
R
O
D
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C
C
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N
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O
R
I
A
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E
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
180
Q
La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas?
Q
Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?
Q
Que clase de sistema de producción utiliza la compañía?
Q
Es eficiente el sistema de producción utilizado? Como se mide esto?
Q
Son altos los costos de producción?
Q
Cual es el costo de administración de la planta?
Q
La empresa podría integrarse verticalmente?
Q
Cual es el nivel de productividad de la compañía?
Q
Existen recompensas y sanciones por productividad?
Q
Se tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos?
Q
Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?
Q
La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?
Q
Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados de producción son bajas?
Q
Son los gerentes de producción lideres efectivos?
Q
La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? Se ofrece
capacitación?
Q
Se mide el desempeño de la fuerza trabajo? De que manera?
Q
Se cumplen los horarios de producción
Q
Existe desuso de mano de obra?
AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
181
Q
Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?
Q
Se realiza un pronostico de la demanda?
Q
Es adecuada la capacidad de producción, con respecto a la demanda pronosticada?
Q
Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de producción?
Q
Se tiene un plan de producción?
Q
Se realiza una programación maestra de la producción?
Q
Existe una buena relación empresa-proveedores?
Q
Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?
Q
Cual es el “stock” de inventario que se maneja?
Q
Se ha definido un “búfer” de seguridad?
Q
Como se realiza el control de inventarios?
Q
Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?
Q
Se han analizado los costos por escasez?
Q
Es adecuado el nivel tecnológico usado en la planta?
Q
Es superior a la competencia?
Q
Se realiza de manera automática el proceso productivo?
Q
Que se piensa de la producción justo a tiempo-JIT?
Q
Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?
Q
Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?
Q
Cuales son los costos de prevención, apreciación, fallas internas y externas?
AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa) AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa)
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
182
Q
Existe un proceso de calidad en su empresa?
Q
Esta definida la estrategia de calidad?
Q
Están definidos los estándares de calidad?
Q
Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?
Q
Esta normalizada la empresa?
Q
Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?
Q
Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de mejoramiento,
círculos de calidad, equipos de participación, otros?
Q
Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y
persistentemente?
Q
Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas?
Q
Se miden los procesos en calidad?
Q
Existe un manual de calidad en su empresa?
Q
Hace su organización la mención estratégica de la calidad?
Q
Existe una cultura de calidad en su empresa?
Q
Se compara su empresa en calidad con sus competidores?
AUDITORIA DE CALIDAD AUDITORIA DE CALIDAD
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
183
A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E
I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O
A N A L I S I S I N T E R N O – A U D I T O R I A D E
I N V E S T I G A C I Ó N Y D E S A R R O L L O
INNOVACIONES AVANCE TECNICO
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
184
Q
Cual es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?
Q
Cual es la reputación de la organización en la industria?
Q
Cual es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la compañía?
Q
Cual es el nivel de investigación y desarrollo del sector?
Q
Cual es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?
Q
Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo?
Q
Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y desarrollo a través
de una entidad especializada o por medio de asociaciones?
Q
Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación y desarrollo?
Q
Tiene la organización una estrategia clara y explicita en investigación y desarrollo?
Q
Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigación y
desarrollo?
Q
La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y desarrollo?
Q
Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo?
Q
Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y el desarrollo?
Q
Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades de
descubrimientos e innovaciones?
Q
Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar
los descubrimientos que se presenten?
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PREGUNTAS CLAVES
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PREGUNTAS CLAVES
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
185
Q
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?
Q
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?
Q
Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?
Q
Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas
y ganancias?
Q
Como han variado en los últimos años (4 ó 5), cuando aplica los rubros del
balance general y del estado de resultados?
Q
Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?
Q
Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?
Q
Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?
Q
Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?
Q
Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?
Q
La empresa ha mantenido su posición financiera en el sector?
Q
Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad,
crecimiento, rentabilidad y apalancamiento? Están por encima de la industria?
AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
186
ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA
ANALISIS DE TENDENCIAS
VENTAS
COSTOS DIRECTOS
GASTOS GENERALES
UTILIDADES
CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVOS
DEUDAS MALAS
VENTAS
COSTOS DIRECTOS
GASTOS GENERALES
UTILIDADES
CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVOS
DEUDAS MALAS
A
U
D
I
T
O
R
I
A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
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A
ANALISIS DE FUENTES Y USOS
ANALISIS DE RAZONES
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RENTABILIDAD
CRECIMIENTO
ANALISIS FINANCIERO BASICO
VERTICAL
HORIZONTAL
VERTICAL
HORIZONTAL
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
187
AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS
RAZONES DE LIQUIDEZ RAZONES DE LIQUIDEZ
MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN
LA CAPACIDAD DE LA ORGANÍZACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS
OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA
LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.
• RAZON CORRIENTE
Activos Corrientes / Pasivos Corrientes
• PRUEBA ACIDA
(Activos Corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes
• CAPITAL DE TRABAJO NETO
Activos Corrientes - Pasivos Corrientes
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
188
INDICADORES DE LIQUIDEZ INDICADORES DE LIQUIDEZ
• PERIODO DE COBRO
(C x C * 360) / Ventas
• ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA
* Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima
• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO
* Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso
• ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS
* Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados
• ROTACION CAPITAL DE TRABAJO
* Ventas / Capital de Trabajo
• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Ventas / C x C
• ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR
* Compras / C x P
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
189
RAZONES DE ACTIVIDAD RAZONES DE ACTIVIDAD
MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS
ACTIVOS DE LA EMPRESA.

• ROTACION DE ACTIVO TOTAL
* Ventas / Total Activos
• ROTACION DE ACTIVO FIJO
* Ventas / Activos Fijos
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
190
RAZONES DE CRECIMIENTO RAZONES DE CRECIMIENTO
MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU
POSICION FINANCIERA.

• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
* Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*
• CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA
* Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*
• CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Acción*
• CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION
* Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Acción*
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
191
RAZONES DE RENTABILIDAD RAZONES DE RENTABILIDAD
EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE
EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E
INVERSIÓN.
RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS
* Utilidad Neta Final / Total Activos*
• RENDIMIENTO DE CAPITAL
* Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio
• RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO
* Utilidad Operacional / Patrimonio*
• MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
* Utilidad Bruta - Ventas*
• MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL
* Utilidad Operacional - Ventas*
• MARGEN DE UTILIDAD NETA
* Utilidad Neta Final - Ventas*
• UTILIDADES POR ACCION
* Utilidad Neta - Número de Acciones en Circulación*
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
192
RAZONES DE APALANCAMIENTO RAZONES DE APALANCAMIENTO
MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA POR
MEDIO DE DEUDAS.
• RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO
*Total Pasivos - Total Patrimonio*
• RAZON COBERTURA INTERESES
* Utilidad Operacional / Egresos Financieros*
• RAZON DE ENDEUDAMIENTO
* Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
193
ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO ANALISIS INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO
PROMOCION
PROMOCION
EVALUACIÓN DE TENDENCIAS
PRODUCTO
PRODUCTO
EVALUACIÓN DE TENDENCIAS
EVALUACIÓN DE TENDENCIAS
PRECIO
PRECIO PLAZA
PLAZA
SEVICIO
SEVICIO
AUDITORIA DE TENDENCIAS
AUDITORIA DE TENDENCIAS
CLASE DE PRODUCTO
CLASE DE PRODUCTO
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
I. ESTRELLA
II. VACA LECHERA
III. INTERROGANTE
IV. HUESO
1. Participación en el Mercado
2. Efectividad en las ventas
3. Competitividad de Precios
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
5. Calidad de los Productos
6. Índice de satisfacción del Cliente
7. Calidad de servicios a los Clientes
8. Canales de Distribución
9. Costos de Distribución
1. Participación en el Mercado
2. Efectividad en las ventas
3. Competitividad de Precios
4. Conocimiento del cliente - -Mercado
5. Calidad de los Productos
6. Índice de satisfacción del Cliente
7. Calidad de servicios a los Clientes
8. Canales de Distribución
9. Costos de Distribución
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
194
Q
¿Como ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía?
Q
¿Cual es el mercado objetivo de la empresa?
Q
¿Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? Es
superior a la competencia?
Q
¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es
suficientemente calificada?
Q
¿Que clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas? Es suficiente lo
que se ofrece en la actualidad?
Q
¿Que se le exige a un vendedor?
Q
¿Se utiliza la venta personal?
Q
¿Se utilizan distribuidores? ¿Como es la relación con ellos? ¿La distribución es
exclusiva?
Q
¿Cuales son los objetivos y estrategias de distribución?
Q
Son adecuados los canales de distribución?
Q
¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales se fijan
estas cuotas?
Q
¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuales son sus objetivos?
Q
Cuales sus estrategias? ¿se utilizan sus resultados?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
195
Q
Se realiza publicidad? ¿Sus objetivos están especificados? Cuales son las estrategias?
¿Cuales son los medios?
Q
Se cuenta con personal de relaciones públicas? Es efectivo su funcionamiento?
Q
Se hacen promociones? Se han definido criterios específicos para manejarlas?
Q
Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio?
¿Existen políticas objetivas y estrategias específicas?
Q
Que se sabe del manejo del precio de la competencia?
Q
Cual es la elasticidad del precio?
Q
Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos?
Q
Cuales son los canales de distribución?
Q
Cual es la cobertura de la organización?
Q
Cual es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?
Q
Cuales son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial se refiere?
Q
Que tipos de garantías tiene el cliente?
Q
Que tan importante es la marca del producto para la empresa?
Q
Cual es la relevancia del empaque y el tamaño de (l) (los) producto (s) de la compañía?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa) AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
196
Q
Que conoce el cliente de la compañía?
Q
Cuales son los clientes potenciales de la compañía?
Q
Se ha podido determinar la conducta del consumidor?
Q
Cual ha sido el comportamiento de la demanda de(l) (los) producto(s) de la
organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable?
Q
Es correcto el método de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la
empresa?
Q
Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?
Q
Se lanzan y retiran productos del mercado?
Q
Bajo que condiciones se lanza o retira un producto del mercado?
Q
Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?
Q
Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de la
empresa?
Q
Cuales son los objetivos de la línea de productos? Se cumplen estos objetivos?
Q
Se debe ampliar o reducir la línea de productos? ¿Cuales productos podrían
incluirse en la línea? Cuales se pueden eliminar?
AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa) AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
197
Q
Cuenta su organización con una base de datos del cliente?
Q
Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?
Q
Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes?
Q
Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?
Q
Su organización hace mejoramiento de los “indices de satisfacción de sus
clientes”? ¿Lleva sistematicamente la “libreta de calificaciones del cliente”?
Q
Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?
Q
Tiene su organización una Estratégia clara y expresa del servicio del cliente?
Hay una promesa hacia el cliente?
Q
Existe en su organización una cultura del servicio?
Q
Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su
competencia?
AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE
FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)
198 198
Indicadores: ¿cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas?
Factores clave e indicadores para medirlos.
“A veces los empresarios no saben analizar exactamente cómo marchan
sus áreas de negocio por falta de modelos de medición. Raúl Abad les
propone algunos en este artículo”
Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing
FUENTE: www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx
El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en
determinar cuáles pueden ser los Áreas Clave de
Resultados representadas por Perspectivas que
contribuyan a la creación del valor económico a largo
plazo:
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Capital Relacional
Perspectiva de Capital Estructural
Perspectiva de Capital Humano
C I O NTEGRA
Consultoría en Herramientas para la
Consultoría en Herramientas para la
Productividad y Competitividad
Productividad y Competitividad
Sector Comercio, Servicios y Turismo Sector Comercio, Servicios y Turismo
Construcción de Indicadores
Construcción de Indicadores
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
200 200
1. Definición de indicadores 1. Definición de indicadores
º
Se denomina indicador a un instrumento que
sirve para mostrar o indicar algo.
º
El término "Indicador" en el lenguaje común, se
refiere a datos esencialmente cuantitativos,
que nos permiten darnos cuenta de cómo se
encuentran las cosas en relación con algún
aspecto de la realidad que nos interesa
conocer.
200 200
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
201 201
¿Qué es un indicador? ¿Qué es un indicador?
º Es una expresión numérica, matemática o estadística
con la cual se pueden describir y analizar
manifestaciones de uno o mas fenómenos (de su
naturaleza, estado o evolución) y estudiar relaciones
entre sus variables.
º Es un número que establece una relación entro dos o
más datos significativos de dominios semejantes o
diversos y que proporciona información sobre el estado
en que se encuentra una entidad (unidad económica,
institución, sistema, etc.)
201 201
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
202 202
2. Conceptos básicos. 2. Conceptos básicos.
º
Un sistema de indicadores permite que el
usuario diseñe sus propios indicadores acerca
del comportamiento de ciertas variables que
desee monitorear en la empresa.
º
El propósito de los indicadores es evaluar el
desempeño financiero, operacional y de
producción de la empresa.
º
Un semáforo es la representación gráfica del
indicador, para los cual se establecen rangos
y colores para cada rango.
202 202
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
203 203
3. Características de los indicadores 3. Características de los indicadores
º
Deben tener validez.
º
Posibles de ser verificados.
º
Deben estar dentro del contexto.
º
Sensibles y específicos a la realidad.
º
Eficaces en sus fines y metas.
º
Oportunos en el tiempo.
º
Deben comprender todos los elementos que
contribuyen al logro de los fines de una entidad
203 203
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
204 204
4. Finalidad de los indicadores 4. Finalidad de los indicadores
º
Contribuir a establecer relaciones entre los actores y visiones
compartidas sobre los fenómenos o aspectos de la realidad.
º Desarrollar una visión mesurable y objetiva de la realidad.
º
Aportar insumos que contribuyan a mejorar los procesos de
toma de decisiones.
204 204
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
205 205
5. Importancia de los indicadores 5. Importancia de los indicadores
Medición de cambios
Medición de
resultados
Seguimiento de los
procesos de desarrollo
Orientación para mejores
resultados
205 205
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
206 206
6. Diferentes clasificaciones de los indicadores 6. Diferentes clasificaciones de los indicadores
6.1 Por su contenido
6.1.1 De calidad
6.1.2 De oportunidad
6.1.3 De costo
6.1.4 De cantidad
6.1.5 De utilidad (rendimiento)
6.2 Por su relación con los
objetivos
6.2.1 De medios
6.2.2 De fines
6.3 Por su naturaleza
6.3.1 Cuantitativos
6.3.2 Cualitativos
EXISTEN UNA GRAN CANTIDAD DE CLASIFICACIONES DIFERENTES, SEGÚN LA
CULTURA Y ELPROPOSITO DE CADA USUARIO
206 206
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
207 207
6.1. Clasificación por su contenido 6.1. Clasificación por su contenido
COMPRENDE LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD, OPORTUNIDAD,
COSTO, CANTIDAD Y UTILIDAD, QUE CORRESPONDE A LA
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS TANTO DE LA
EMPRESA COMO POR SUS DEPARTAMENTOS DE APOYO Y
SERVICIOS
De Calidad
De Costo
De Cantidad
De Utilidad
De
Oportunidad
207 207
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
208 208
Se refiere a las especificaciones de los productos o
servicios los cuales pueden ser evaluados interna o
externamente. Por ejemplo:
º
Precisión (Dentro del nivel tolerable de error)
º
Ruido (ausencia de)
º
Continuidad (en la entrega)
º
Fallas en su uso
º
Oportunidad
º
Satisfacción
6.1.1. De calidad 6.1.1. De calidad
208 208
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
209 209
Encuestas de Calidad Encuestas de Calidad
Conservación
Costo y Facilidad de
Mantenimiento
Cortesía en la Atención
Portabilidad
Garantías
Seguridad
Facilidad del Manejo del
Producto
Variedad de Usos
Comodidad
Disponibilidad
209 209
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
210 210
6.1.2. De oportunidad 6.1.2. De oportunidad
Consiste en entregar el producto, servicio o recurso
en el tiempo pactado y de acuerdo con estándares
internos o externos:
º
Con anticipación
º
A tiempo
º
Después del promedio
º
De la manera que fue solicitado
º
Pendientes de entrega (con antigüedad)
210 210
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
211 211
6.1.3. De Costo 6.1.3. De Costo
Se refiere al costo (total o desglosado
por concepto) de los bienes y
servicios.
Es el costo que tiene para nosotros
su realización.
211 211
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
212 212
6.1.4. De cantidad 6.1.4. De cantidad
Comprende las cantidades producidas o el
número de servicios proporcionados.
Para su mejor aprovechamiento debe
relacionarse con:
º
Con la meta establecida
º
Con la cobertura total o deseada
º
Con su costo por unidad
º
Con las solicitudes recibidas
212 212
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
213 213
6.2 Clasificación por sus objetivos 6.2 Clasificación por sus objetivos
6.2.3 De fines:
-
De eficacia
-
De impacto
6.2.1 De medios:
-
De economía
-
De eficiencia
-
De capacidad
213 213
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
214 214
6.2.1 De economía 6.2.1 De economía
Consiste en la obtención de las mejores
condiciones de precio, calidad y
oportunidad de los insumos de
recursos materiales, humano y
financieros
214 214
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
215 215
Materiales, suministros y equipos Materiales, suministros y equipos
215 215
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
216 216
Recursos Humanos Recursos Humanos
216 216
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
217 217
6.2.1 De Eficiencia 6.2.1 De Eficiencia
Se refiere a la relación entre insumos y
productos en cuanto a cantidad, costo y
tiempo. Deben de estar correlacionadas
con las metas.
217 217
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
218 218
6.2.1. De capacidad 6.2.1. De capacidad
Comprende la relación entre el nivel de
utilización de los recursos materiales,
humanos o financieros para una mejor
realización del servicio y los disponibles
o potenciales de uso.
218 218
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
219 219
6.2.2. De eficacia 6.2.2. De eficacia
Mide el grado en que se logran las
metas. Comprende el cumplimiento de
los objetivos trazados por la empresa,
comparándolos directamente con las
metas alcanzadas durante un periodo
de tiempo.
219 219
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
220 220
6.3 Clasificación por su objetivo 6.3 Clasificación por su objetivo
6.3.1 Cuantitativos
Son medidas objetivas
(basadas en hechos) tales
como el nivel de producción,
ventas, servicios
proporcionados, que
generalmente se obtienen de
los registros internos o fuentes
secundarias.
Esta clasificación comprende la
mayoría de los indicadores
usados en la administración
6.3.1 Cualitativos
Son medidas objetivas
(basadas en opiniones) de
quienes reciben los productos
o servicios (clientes internos o
externos) obtenidas
generalmente a través de
encuestas
220 220
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
221 221
7. Representación de los indicadores 7. Representación de los indicadores
º
Porcentajes
º
Promedios
º
Razones a una fecha o por un periodo de
tiempo
º
Tendencias (creciente, decreciente)
º
Aumentos o disminuciones (crecimiento)
º
Diferencias respecto a estándares
º
Índices
º
Combinación de las anteriores
221 221
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
222 222
8. Utilidad de los indicadores 8. Utilidad de los indicadores
º
Instrumento para tomar decisiones oportunas
º
Permite saber si estamos en la trayectoria
adecuada y dinámica pertinente
º
Forma parte de instrumentos de seguimiento
y evaluación
º
Aporta elementos para la planeación del
periodo siguiente
222 222
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
223 223
8. Utilidad de los indicadores 8. Utilidad de los indicadores
En la planeación:
Sirve para correlacionar la
información necesaria,
para definir los objetivos a
corto, mediano y largo
plazo.
En el control
Sirven para monitorear el
desarrollo de las
operaciones, la toma de
acciones y la consecución
de las metas .
En la dirección:
Sirven de instrumento de
comunicación,
entendimiento,
motivación y retribución
para con el personal.
Para que sirvan para
motivar al personal deben
ir acompañadas de un
sistema de incentivos y
sanciones
223 223
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
224 224
9. Cualidades de los indicadores 9. Cualidades de los indicadores
1. Coherencia y relevancia
– Relación lógica entre la misión, visión, objetivos estratégicos,
factores críticos de éxito, atributos, metas e indicadores, de tal
manera que estos últimos representen la razón de ser y los
objetivos básicos de la unidad
1. Integridad
– Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que
permitan identificar las relaciones entre unos y otros, es decir
es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su vez se
integran por otros de segundo orden, que facilitan la
comprensión del primero
1. Validez y confiabilidad
– Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una
relación lógica entre las variables que se desean medir,
obteniendo así resultados similares en condiciones similares.
1. Homogeneidad y comparabilidad
– Sus valores deben ser los mismos y tener el mismo resultado
para todos sus responsables, así mismo deben ser susceptibles
de ser comparados (Con los objetivos establecidos, resultados
anteriores, resultados de terceros)
224 224
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
225 225
5. Oportunidad y accesibilidad
– Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender
a la necesidad de la toma de decisiones, así como a la
importancia y urgencia de los asuntos que se manejen,
por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a
todos los responsables de la toma de decisiones.
5. Economía y Sencillez
– Deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por
quien los utilice, además de optimizar el tiempo y costo
de obtención de datos , cálculos, distribución, análisis.
9. Cualidades de los indicadores 9. Cualidades de los indicadores
225 225
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
226 226
10. Elementos a la hora de la construcción de 10. Elementos a la hora de la construcción de
indicadores indicadores
1. Nombre del Indicador
-
Ser breve.
-
Explicar por sí solo su contenido.
-
Relacionarse con la fórmula de
obtención del dato, de tal forma
que sea uniforme en distintos
departamentos o periodos.
-
Evitar uso de siglas o títulos
faltos de claridad.
1. Código
2. Fecha
-
De creación del indicador y de
actualización
1. Atributo
-
Objetivos a alcanzar
-
Aspectos a controlar
-
Estándares a mantener
1. Fórmula de Cálculo
6. Unidad de medida
-
Importe
-
Porcentaje
-
Distancia
-
Días
-
Veces
-
Kilogramos
-
Otros
6. Responsable y usuarios
-
De captura y emisión
-
De operación
-
De análisis
6. Forma y alcance
7. Fuentes y mecánica de captura
8. Periodicidad
226 226
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
227 227
Indicadores y fines Indicadores y fines
º
Los
indicadores
deben estar
relacionados
con los fines
de la
organización
Fines:
misión,
objetivos,
metas
Fines:
misión,
objetivos,
metas
Indicador A
Indicador B
Indicador C
Función A
(producción
)
Función A
(producción
)
Indicador X
Indicador Y
Función B
(ventas)
Función B
(ventas)
Indicador M
Indicador N
Indicador P ¿?
227 227
FUENTE: Construcción de Indicadores
(www.slideshare.net)
228
Indicadores de Eficiencia del Marketing
A continuación se detallan algunos de los indicadores que se pueden utilizar
para medir los resultados de las diferentes acciones de Marketing (Kotler &
Keller, 2006)
Eficacia de la fuerza de ventas: Cuando una empresa comienza a investigar la
eficacia de la fuerza de ventas, siempre encuentra aspectos que se podrían
mejorar:
• Promedio de visitas diarias por vendedor.
• Tiempo promedio de las visitas por contacto.
• Promedio de ventas por visita.
• Promedio de costos por visita.
• Porcentaje de pedidos cada 100 visitas.
• Número de nuevos clientes por período.
• Número de clientes perdidos por período.
• Costo de la fuerza de ventas como porcentaje del total de las ventas.
FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
229
Eficacia de la publicidad: Si bien es difícil medir lo que obtiene la empresa por las
inversiones en publicidad, se deben intentar obtener al menos los siguientes datos:
• Costo publicitario por cada 1.000 contactos alcanzados del target objetivo.
• Opinión de los destinatarios del mensaje sobre el contenido de un aviso
publicitario.
• Medidas de actitud hacia el producto antes y después de la publicidad.
• Número de consultas generadas por el estímulo publicitario.
• Costo de cada consulta.
FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
230
Eficacia de la Promoción de Ventas: La promoción de ventas incluye
diferentes estímulos de compra:
• Porcentaje de las ventas generadas por la acción promocional.
• Porcentaje de respuesta.
• Número de consultas derivadas por la promoción.
Eficacia de la distribución: Se debe buscar una reducción del stock y acelerar el
ciclo de entrega:
• Costo de logística como porcentaje de ventas.
• Porcentaje de órdenes de pedido realizadas correctamente.
• Porcentaje de entregas puntuales.
• Número de errores de facturación.
FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
INDICADORES DE GESTIÓN
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
232
OBJETIVOS
+
Establecer las bases teóricas para
establecer el cuadro integrado de
mando.
+
Brindar herramientas prácticas para
la formulación de objetivos en las
organizaciones.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
233
“El éxito de una Empresa descansa tanto
en su capacidad para medir el rendimiento
de sus bienes inmateriales (relaciones con
los clientes, procesos internos,
competencia de los empleados) como en
su aptitud para supervisar las variables
financieras tradicionales. Sin embargo, la
tarea de valorar las últimas medidas de
eficacia y rendimiento, y de alinear con
ellas la estrategia de la Empresa plantea
serios retos a los directivos, que tienen
que ajustar las demandas de la actividad
diaria con los objetivos de largo plazo.”
HARVARD BUSUNESS REVIEW
Como medir el rendimiento de la Empresa
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
234
Podemos comprobar que la mayoría de
organizaciones son el resultado de indicadores
de gestión. Así que estaremos obligados a
identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar
eficazmente y eficientemente los mismos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
235
RESPONSABILIDADES DE LA ALTA
DIRECCIÓN
+
Comunicar la importancia de satisfacer
los requisitos: de los clientes y legales
o reglamentarios.
+
Establecer la Política de calidad (que
debe ser coherente con la estrategia
de la organización).
+
Establecer los objetivo de calidad
(basados en la Política de calidad).
+
Revisar periódicamente el Sistema de
Gestión
+
Garantizar la disponibilidad de
recursos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
236
CONTENIDO
1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
2. INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES
3. POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES
4. OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO
5. QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS
PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED
SCORECARD O CIM.
6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN
7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN
8. OBJETIVOS DE PROCESOS
9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO
10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM
11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
237
Pasos para elaborar un plan estratégico:
resumen
Definiciones, visión, misión.
Definición de principios y valores.
Evaluación del entorno: Matriz DOFA /
Cinco fuerzas de Porter.
Objetivos estratégicos y elaboración del
Cuadro integrado de mando.
Plan de acción, monitoreo y control de
gestión.
Plan de divulgación y revisión del plan.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
238
INDICADORES DE GESTIÓN
SON:
“Razones matemáticas que permiten
evaluar el desempeño y cumplimiento
de los objetivos.”
“Instrumentos de evaluación de políticas,
objetivos y metas institucionales y se
constituyen en instrumentos administrativos
de gran utilidad para el mejoramiento de la
organización”
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
239
INDICADORES DE GESTIÓN
SON:
“Parámetros numéricos, que a partir de
datos previamente definidos y
organizados, permiten tener una idea
del cumplimiento de los planes
establecidos, y permiten la toma de
decisiones para corregir las
desviaciones.”
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
240
POR QUE EXISTEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Algunas de las respuestas posibles
pueden ser: "… nos ayudan a saber
como vamos…", "… permiten la toma
de decisiones…", "… garantizan el
monitoreo de las funciones de
Gestión…", etc.
Los indicadores nos dan datos sobre los
negocios, estos datos, que pueden
convertirse, a partir de su
comunicación, en información, y al
final, nos permiten tomar decisiones.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
241
QUE NOS DICEN LOS
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores utilizando Indicios y
Señales, nos brindan datos. Es
responsabilidad de los gerentes (lideres),
convertir en información para la posterior
Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los
Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo
hacerlo?. La acción de los indicadores,
queda en el nivel de la Información. Pero la
toma de decisiones es una responsabilidad
innata de los gerentes o lideres, y debe ser
responsabilidad de ellos determinar qué
indicadores utilizar, cómo utilizarlos y
sobre todo qué hacer con ellos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
242
PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES
+
Para aclarar y actualizar las estrategias.
+
Comunicar la estrategia a toda la Empresa.
+
Coordinar la estrategia con los objetivos individuales.
+
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
+
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
+
Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento
para aprender y mejorar la estrategia.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
243
OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la
organización (o sus procesos)
relacionados con algo específico:
+
La calidad
+
Los clientes
+
Los empleados
+
Etc...
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
244
OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan
con:
• Necesidades presentes de la organización
• Necesidades futuras de la organización
• Productos actuales
• Desempeño proceso
• Niveles satisfacción de las partes
interesadas
• Benchmarking
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
245
OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la
Organización o sus procesos deben ser
inteligentes – SMART -
S: Simples
M: Medibles
A: Alcanzables
R: Retadores
T: Tangibles (Relacionados con el
tiempo)
Concepto de ALTA GESTIÓN
EMPRESARIAL
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
246
QUE DEBO MEDIR ?
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO
ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO
LO PUEDO MEJORAR”
CONCLUSIÓN:
“SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO
MEJORAR”
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
247
VISIÓN
MISIÓN
POLÍTICA
SISTEMA DE GESTIÓN
PROCESOS
(Indicadores de Procesos)
OBJETIVOS
(Indicadores de Gestión)
PRINCIPIOS / VALORES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
248
MAPA DE PROCESOS
Procesos Gerenciales o estratégicos
Planeación
Estratégica y del
Sistema de Gestión
Control de la
gestión y revisión
gerencial
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
249
MAPA DE PROCESOS
Gestión
Comercial
Mercadeo
y ventas
Planificación
y / o
Diseño de
producto
Compras,
Recepción
técnica
Inspección
y Almacén
Realización
producto
o servicio
Entrega
del
Producto
o servicio
Procesos de la cadena de valor
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
250
MAPA DE PROCESOS
Procesos de Apoyo o soporte a la Organización
G
e
s
t
i
ó
n
H
u
m
a
n
a
M
a
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a
s
G
e
s
t
i
ó
n

d
e
L
a

m
e
j
o
r
a
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
251
BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente
complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el
desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con
no financieros, logrando así un balance
entre el desempeño de la organización
día a día y la construcción de un futuro
promisorio, cumpliendo así la misión
organizacional.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
252
Interés generado para la evaluación del CMI
Es importante evaluar el resultado
financiero de la Empresa, pero sin
desconocer los aportes de la empresa a
lograrlos.
Es tan importante medir y avaluar los
resultados en utilidades, costos, etc.
como los procesos internos que los
hicieron posibles, donde tal vez en el
futuro paguemos las consecuencias por
la falta de control.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
253
Porque balanceado ?
Perspectiva
FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las
situaciones empresariales
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las
situaciones que llevan al
cumplimiento de las
metas empresariales
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
254
Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a
los accionistas
Perspectiva INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
CLIENTES:
Como nos ven los
clientes
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
255
EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS
Rentabilidad Rentabilidad
Reducción de costos Reducción de costos
FINANCIERO FINANCIERO
(Accionistas) (Accionistas)
Cobertura, Ventas, Participación Cobertura, Ventas, Participación CLIENTE (Mercado) CLIENTE (Mercado)
Innovación de productos Innovación de productos
Eficiencia, Rendimiento, Rapidez Eficiencia, Rendimiento, Rapidez
Reducción de desperdicios, re-procesos Reducción de desperdicios, re-procesos
Mejora de procesos Mejora de procesos
PROCESO PROCESO
INTERNOS INTERNOS
(Productividad) (Productividad)
Desarrollo de competencias Desarrollo de competencias
Bienestar laboral Bienestar laboral
Aprendizaje y Aprendizaje y
crecimiento crecimiento
(Desarrollo (Desarrollo
personal) personal)
Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad,
Comunicación, Comodidad, Costo/Beneficio Comunicación, Comodidad, Costo/Beneficio
Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez,
Precio Precio
Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y
Precio Precio
CLIENTE (Calidad) CLIENTE (Calidad)
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
256
Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de
procesos.
Objetivos Estratégicos: Parten del
análisis para el desarrollo de la
ESTRATEGÍA EMPRESARIAL
Objetivos de procesos: Objetivos
planteados por los líderes de procesos
para el mejoramiento o mantenimiento
de su proceso interno.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
257
Objetivos ESTRATÉGICOS
Las consignas establecidas en las
declaraciones gerenciales deben ser
susceptibles de medición y mejora, de
lo contrario es letra muerta y debería
retirarse.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
258
Como establecer Objetivos estratégicos ?
Los objetivos estratégicos parten
entonces de la segregación de los
aspectos VITALES de la MISIÒN,
VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones
estratégicas planteadas por la
evaluación de la matriz DOFA o las
cinco fuerzas de Porter.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
259
EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL:
SOCODA S.A.
Ser la organización líder en el mercado
nacional en la fabricación de lavaplatos
y, a través de la marca SOCODA
desarrollar el posicionamiento en las
líneas de madera y mobiliario urbano,
buscando con todas las líneas
participación en los mercados
internacionales, y rentabilidad
económica y contribución al desarrollo
social de nuestros colaboradores.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
260
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIÓN:
+
Fabricar el mayor numero de los
lavaplatos en acero que se consuman
en COLOMBIA.
+
Vender parte de la producción de
Lavaplatos en el mercado
latinoamericano.
+
Aumentar la rentabilidad de la
empresa.
+
Aumentar el numero de empleados
con vivienda propia.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
261
MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.
Somos una Empresa industrial del sector
metal-mecánico y de la madera. Que
satisfacemos las necesidades de
funcionalidad, durabilidad y estética en
espacios interiores o exteriores mediante la
fabricación de lavaplatos y mesones
integrales, módulos para cocinas y baños, y
Mobiliario urbano y accesorios.
Facilitamos el desarrollo integral de nuestros
empleados y sus familias, nos
comprometemos con la satisfacción de las
expectativas económicas y sociales de los
accionistas.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
262
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la MISIÓN:
+
Garantizar que el desarrollo de
nuestros productos cumplan con la
funcionalidad, durabilidad y estética.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
263
POLÍTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y
mesones integrales, módulos en
madera para cocinas y baños, y
mobiliario Urbano y accesorios.
Estamos comprometidos con el servicio
y la satisfacción del cliente basados en
la competencia de nuestros empleados
y en el mejoramiento continuo de
productos y procesos obteniendo con
ello rentabilidad y desarrollo
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
264
Análisis de la matriz FODA
+
AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del
exterior que pueden atenderse con
nuestras fortalezas en Distribución.
+
DEBILIDAD: Altos costos de la lámina
e incrementos permanentes que
deben disminuirse con la negociación
con diferentes proveedores sin
disminuir calidad
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
265
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la Matriz FODA:
+
Mejorar tecnología para ....
+
Conseguir la fidelidad de nuestros
clientes de los canales de distribución
con ....
+
Aumentar la cobertura a las regiones
de ...
+
Realizar continuas negociaciones de
los productos ....
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
266
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la POLÍTICA:
+
Cumplir los objetivos planteados en el
CIM.
+
Garantizar la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
+
Aumentar el nivel de competencia de
los empleados.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
267
Cinco Fuerzas de PORTER
+
Riesgo con el ingreso de
competidores.
+
Productos sustitutos en alza:
mesones en granito, mármol, firplak,
etc.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
268
Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE
PORTER:
+
Diferenciar los productos marca
SOCODA mediante .....
+
Aumentar el nivel de ventas en el
canal de distribuidores mediante .....
Para incrementar la participación.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
269
OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los
procesos, de tal manera que garanticen
el cumplimiento de su “misión”, así
como su mejora permanente ?.
Para ello es necesario establecer el
“objeto” del proceso y las
características que se esperan de él.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
270
OBJETIVOS DE PROCESOS
Todo proceso tiene por definición las siguientes
características: Objeto, proveedores, entradas,
actividades, salidas, clientes, recursos e
indicadores.
La salida particularmente se relaciona con el
objeto, ya que nos permite evaluar su
cumplimiento de acuerdo con las necesidades de
los “clientes” del proceso.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
271
OBJETIVOS DE PROCESOS
OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO
(SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO)
+ CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR
EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN
EN SU ESTRATEGÍA)
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
272
OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMPRAS
PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima,
papelería y servicios a todos los procesos.
CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes.
OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia
prima, papelería y servicios de manera oportuna
y garantizando la conformidad de los productos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
273
OBJETIVOS DE PROCESOS.
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO HUMANO
PRODUCTO: Empleados
CARACTERÍSTICA: Competentes y
motivados
OBJETIVO: Seleccionar y mantener
los empleados competentes y
motivados.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
274
OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO
PRODUCTO: Productos nuevos
CARACTERÍSTICA: Exitosos y con
permanente innovación.
OBJETIVO: Desarrollar productos
nuevos permanente y garantizar el
éxito a mediano plazo con ellos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
275
OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: COMERCIAL
PRODUCTO: Ventas
CARACTERÍSTICA: Que cumplan
presupuesto en unidades y pesos
OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de
ventas tanto en unidades como en
pesos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
276
OBJETIVOS DE PROCESOS:
EJEMPLOS
PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
PRODUCTO: Empresa
CARACTERÍSTICA: Rentable y en
crecimiento
OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad
de la Empresa y su crecimiento futuro.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
277
Más ejemplos
1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes
2. Lograr cumplimiento de entregas
3. Disminuir reclamos
4. Racionalizar gastos
5. Aumentar eficiencia de la planta
6. Desarrollar las competencias del personal
7. Mejorar clima organizacional
8. Aumentar ventas
9. Aumentar rentabilidad
10. Innovar permanente los productos
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
278
CUALES PROCESOS
REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la
responsable, a través de su Gerente y
sus Líderes, de establecer los objetivos
estratégicos y de proceso que
requieran.
ICONTEC sugiere la medición de los
procesos de la cadena de valor como
mínimo.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
279
CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE
INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue
con un tiempo prudencial de evaluación de
los indicadores seleccionados, pero no es
sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la
organización, ya sea estratégicos o de
procesos, se debe buscar cuales de ellos
aportan a los procesos y a la organización
para enfocar recursos.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
280
COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA
EMPRESA?
Una vez definidos los objetivos (y en general
la estrategia) deben ser comunicados a los
interesados, ya sean Directores o empleados
al interior de un proceso, la difusión puede
darse en reuniones, charlas personalizadas,
carteleras, etc. Establecer la importancia
para el proceso o para la organización de
alcanzar las metas de los objetivos
propuestos.
Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores
deben publicarse o comunicarse al interior
de la organización.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
281
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
+
Perspectiva.
+
Declaración gerencial asociada.
+
Objetivos estratégicos o de proceso.
+
Estrategias planteadas para el logro.
+
Proceso responsable.
+
Indicador.
+
Índice o formula de medición.
+
Frecuencia de medición.
+
Frecuencia de análisis.
+
Meta.
+
Plazo para el cumplimiento de la meta
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
282
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
PERSPECTIVA:
Relación del objetivo planteado con el
cumplimiento de las “perspectivas”
establecidas en el Cuadro integrado de
mando - Balanced ScoreCard, son:
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS
Perspectiva DE INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Perspectiva de LOS CLIENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
283
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA:
Relación del objetivo planteado con alguna
(s) de las declaraciones estratégicas
establecidas en la organización.
MISIÓN
VISIÓN
POLÍTICA DE CALIDAD
PRINCIPIOS
VALORES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
284
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
OBJETIVOS:
Objetivos planteados basados en la
estrategia organizacional o los
establecidos para gestionar los procesos
internos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS DE PROCESOS
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
285
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL
LOGRO:
Planes, acciones, actividades, tácticas o
estrategias planteadas para obtener el
logro de las metas asociadas a los
objetivos.
“Deberían” ser establecidos por grupos
interdisciplinarios para garantizar
mejores resultados.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
286
PROCESO RESPONSABLE
Proceso o procesos responsables de
cumplir los objetivos propuestos, es
necesario tener en cuenta que algunos
de ellos requieren más de un proceso
para su completo cumplimiento. Ver
ejemplo.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
287
INDICADOR:
Variables a controlar del objetivo o
definición del objetivo como concepto,
por ejemplo: calidad, competencia,
servicio, cumplimiento, mantenimiento,
tiempos de para, tiempo de despacho,
etc.
NO ESTABLECER indicadores negativos:
incumplimientos, errores en despachos,
etc.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
288
INDICE o FORMULA
Ecuación matemática para medir los
resultados de la medición del indicador.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
289
INDICE o FORMULA
Se debe establecer como una relación
entre los logros alcanzados con
respecto a los logros planeados.
I = Parte / Todo
I = Real / Propuesto
I = Actual / Anterior
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
290
Ejemplos de indicadores y fórmulas
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Fórmula / Índice
EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados
INNOVACIÓN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos
291
Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas
Ventas reales ($)
Presupuesto Ventas ($)
Aumento de Ventas
Ventas año actual ($)
Ventas año anterior ($)
Ventas pérdidas
Ventas perdidas ($)
Ventas reales
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
292
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodos de tiempo establecidos para la toma de
datos relacionados con la medición del proceso y
sus objetivos.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
293
FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la
Alta Dirección para evaluar los
resultados obtenidos de la medición del
objetivos y tomar acciones con respecto
a dichos logros.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
294
META:
Referencia numérica con respecto a la
cual se compara el resultado de la
medición del objetivo y establecer su
cumplimiento.
No “debería” darse como valor
específico. El valor de la meta debe
darse como mayor o menor a ...
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
295
META:
El valor al que se espera llegar puede
establecerse partiendo de:
La experiencia
Tendencia en el tiempo
Benchmarking
El mejor del sector
Los mejores aunque no pertenezcan
al sector
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
296
COMO ESTABLECER LA META
COMO ESTABLECER LA META
90 % 90 %
90 % 90 %
88 % 88 %
> 81 % > 81 %
81 % 81 %
74 % 74 %
62 % 62 %
53 % 53 %
> 73 % > 73 %
73 % 73 %
65 % 65 %
58 % 58 %
50 % 50 %
PROGRESIVO PROGRESIVO
> 73 % > 73 % > 90 % > 90 % Parámetro Parámetro
41 % 41 % 2003 2003
37 % 37 % 2002 2002
34 % 34 % 2001 2001
META 2005
META 2005
30 % 30 %
SECTOR SECTOR
86 % 86 %
IDEAL IDEAL
(Referencia con Mejor) (Referencia con Mejor)
2000 2000
AÑO AÑO
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
297
PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera
alcanzar la meta propuesta.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMPONENTES
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
298
Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es
tal vez el trabajo más dispendioso, pero
sin el control permanente, su
adecuación y ajuste, sin la generación
de acciones que busquen su
cumplimiento es trabajo perdido.
El control se puede realizar en
reuniones o comités con sus
respectivas actas.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
299
Como se muestran los resultados del
CIM o BSC
La presentación de resultados de
indicadores se puede dar de acuerdo
con las condiciones de cada Empresa
y su estilo Gerencial.
Se sugieren básicamente dos
maneras:
+
Cuadro resumen (Ver archivo en Excel)
+
Modo texto, en lo posible con una
página por indicador.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
300
Contenido para mostrar resultados de indicadores
Objetivo
Indicador evaluado
Fecha de presentación
Responsable (s)
Resultado del periodo y su comparación con periodos
anteriores.
Posibles causas de incumplimiento o tendencia.
Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento.
Acciones correctivas en caso de incumplimiento.
Análisis de las estrategias seguidas.
Análisis de los recursos asignados y gastados.
Conclusiones de la evaluación con Gerencia.
Etc....
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
301
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
El Gerente y los lideres de procesos son
responsables de la medición y
evaluación permanente de objetivos.
Se deduce entonces, la necesidad de
estar y permanecer convencido de las
metas de la Empresa o procesos y su
control para el logro de los objetivos.
“SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA
CONVENCIDO”
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
302
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
Al interior de cada proceso: Debería analizarse
periódicamente (mensualmente como
sugerencia) con los integrantes del proceso los
resultados logrados, las nuevas metas, las
causas de posibles incumplimientos y las
acciones correctivas o preventivas a que haya
lugar, así como la evaluación de los recursos
invertidos.
Adicionalmente debería existir una cartelera en
la que se realicen los gráficos respectivos con
información del periodo y su tendencia.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
303
COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM
Al interior de la organización: Debería
analizarse periódicamente (mensualmente como
sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo
primario, equipo base, Directores, subgerentes,
etc.) los resultados de los objetivos
ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS
OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho
análisis que busquen el cumplimiento o la
mejora de los resultados, eficiencia de recursos,
establecimiento de nuevas metas,
cumplimientos en las acciones estratégicas
empleadas, etc.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
304
5.
5.
6
6
REVISIÓN POR LA
REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
(ENTRADAS)
×
RESULTADOS AUDITORÍAS
×
RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES
×
DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS
×
SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES
PREVENTIVAS
×
ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES
ANTERIORES
×
CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC
×
RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA
×
(*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
305
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)
×
MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN Y SUS PROCESOS
×
MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS -
REQUISITOS DEL CLIENTE
×
NECESIDAD DE RECURSOS
5.
5.
6
6
REVISIÓN POR LA
REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
306
FUENTES DE INFORMACIÓN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA
Harvard Business Review
El cuadro de mando integral: Medidas que
impulsan el rendimiento
Robert Kaplan – David Norton
Memorias Diplomado Avanzado en Alta
Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004
ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL
Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco
José López C.
FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)
307
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
308
Se entiende que los Sistemas de Información apoyan a la toma
de decisiones, la coordinación y el control, además de ayudar a los
administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos
complejos y crear nuevos productos.
En la actualidad se requieren de muchos sistemas de información
para aplicarlos al área mercadotécnica y que ayuden en la solución de
problemas; pero específicamente en el área promocional, las empresas
pueden manejar ciertos sistemas de gran utilidad para tener mayor
información de los clientes y que estos tengan acceso a la misma, tales
como CRM, SCM y ERP, además de utilizar las herramientas de Internet,
intranet y extranet.
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
309
GERENCIA DE MERCADEO
DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN (SIM)
Producción de la Campaña
Atención al Cliente
Producción de la Campaña
Atención al Cliente
Campaña Publicitaria
-- Radio
-- TV
-- Impreso
-- BTL (no convencional)
-- Internet
Regulaciones/Impuestos
Información/mensaje
Proveedores
Espacio y Medios
Relacionista Público
Diseñador Gráfico
Ejecutivo de Ventas
Publicistas
Personal Subcontratado
P
E
R
S
O
N
A
S
Financiamiento
P
A
G
O
Requerimientos
D
A
T
O
S
Naturaleza - Producto
Ciclo de Vida
Público Objetivo
Mezcla del Mercado
I
N
F
O
R
M
A
C
I
Ó
N
Computadora
Artículos de Oficina
Equipos Audiovisuales
Equipos de Impresión
E
Q
U
I
P
O
S
C
O
M
U
N
I
D
A
D
C
O
M
P
E
T
I
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S
C
L
I
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N
T
E
S
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S










A
C
C
I
O
N
I
S
T
A
S
G
O
B
I
E
R
N
O
E
N
T
R
A
D
A
S
S
A
L
ID
A
S
PROCESAMIENTO
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
310
Sistema CRM (Customer Relationship Management):

•Datos personales:
- Nombre/apellido
- Contacto telefónico
- Correo electrónico
•Datos de la empresa:
- Ubicación geográfica de la empresa
- Tipo de empresa (Pública o privada)
- Nombre de la empresa
- R.i.f. de la empresa
- Código de la empresa
- Tipo de producto (bien o servicio)
- Ciclo de vida del producto
•Otros datos de interés del cliente:
- Sexo
- Edad
- Estrato social
- Profesión
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
311
Sistema SCM (Supply Chain Management):
• Ubicación geográfica de la empresa y centros de producción.
• Persona de contacto o enlace
• Código de cliente
• Categoría de proveedores (productos y/o servicios)
• Compras y planificación de distribución.
• Planificación de la demanda del producto o servicio.
• Sistema de reparto (aire, tierra, mar, otros).
• Costo de logística.
• Lista estándar de precios.
• Historial de cotizaciones de pagos.
• Políticas de pago.
• Políticas de distribución de la empresa.
• Canalización de pedidos.

FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
312
Sistema ERP (Enterprise resource planning):
•Control y seguimiento del presupuesto.
•Indicadores de gestión
•Estatus de la planificación empresarial
- Número de cotización.
- Fecha de ingreso y egreso del pedido
- Forma de pago
- Productos solicitados
- Estatus de envío, entre otros
•Modulo de información, a través de la intranet.

FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
313
INTERNET
INTRANET
EXTRANET

SCM
ERP
CMR
FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)
314 314
Diseño y Evaluación de Indicadores
- Componente Metodológico -
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
315 315
Reseña - Componente Metodológico:
Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)
1. Problemas típicos que enfrenta.
• No se cuenta con criterios suficientes para
definir los indicadores de mayor valor
práctico para la gestión.
• Se definieron indicadores, sin embargo la
cantidad resultó muy amplia lo cual ha
dificultado su aplicación.
• No se cuenta con un procedimiento
sistemático para evaluar los indicadores
implementados y a partir de ello, definir las
acciones a tomar.
1. Entregables (Formatos) principales.
• Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de
Indicadores.
• Ficha de Indicador.
1. Problemas típicos que enfrenta.
• No se cuenta con criterios suficientes para
definir los indicadores de mayor valor
práctico para la gestión.
• Se definieron indicadores, sin embargo la
cantidad resultó muy amplia lo cual ha
dificultado su aplicación.
• No se cuenta con un procedimiento
sistemático para evaluar los indicadores
implementados y a partir de ello, definir las
acciones a tomar.
1. Entregables (Formatos) principales.
• Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de
Indicadores.
• Ficha de Indicador.
Fijar Alto = 7.35cm
Ver detalles en el Anexo respectivo del
CD: “Presentación de M+S”
Ver detalles en el Anexo respectivo del
CD: “Presentación de M+S”
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
316 316
La Gestión del Desempeño en base a Indicadores
sí marca una diferencia
Fuente: American Management Association
Percibida como
un líder de la
industria en
los últimos
tres años
Rankeada en el
tercio superior
en base a sus
resultados
financieros
Su último principal
cambio cultural u
operacional se
consideró muy o
moderadamente
exitoso
Porcentaje de
Organizaciones
Organizaciones no gestionadas en base a indicadores
Organizaciones gestionadas en base a indicadores
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
317 317
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
318 318
Tecnología sofisticada: Lo menos urgente
“No hay nada más
práctico que una
buena teoría”
(David Kolb).
La asimilación de
las bases
conceptuales
…….. y luego la
experiencia
lograda mediante
ensayo – error
….. eso es lo
primero a lograr.
La asimilación de
las bases
conceptuales
…….. y luego la
experiencia
lograda mediante
ensayo – error
….. eso es lo
primero a lograr.
Un buen método y unos buenos
conceptos pueden empezar a
aplicarse con Excel.
Un buen método y unos buenos
conceptos pueden empezar a
aplicarse con Excel.
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
319 319
Indicadores
Estratégicos Operacionales
De Procesos De Puestos De Unidad
Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),
Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).
Los Estratégicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratégicos (Grandes cambios),
Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeños).
Una tipificación general
De Proyectos
¿Cuál es la
utilidad de
esta
tipificación?
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
320 320
q
Definición: Un indicador es una variable cuyos
valores están correlacionados (alineados) con el
nivel de cumplimiento de cierta intención.
q
Ejemplos:
º
Intención: Penetrar en un nuevo mercado.
Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).
º
Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).
q
Si un indicador no puede asociarse a una
intención relevante, tal vez deba ser suprimido.
Indicadores e Intencionalidad
¿Cómo estar
seguro de
que la
Intención es
la correcta?
¿Por qué al definir
un Indicador puede
llevar a corregir la
redacción de una
Intención?
¿Cómo
estar
seguro de
que el
Indicador
es el
correcto?
Si no es
viable definir
ciertos
Indicadores.
¿Es mejor no
medir?
Son una base
para la Gestión
del Desempeño
Corporativo (CPM
= Corporate
Performance
Management)
Son una base
para la Gestión
del Desempeño
Corporativo (CPM
= Corporate
Performance
Management)
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
321 321
Concepto clave: Enunciados de Intención
q
Intención = Sentido = Propósito = Finalidad.
q
Los “Enunciados de Intención” son frases que
expresan intención.
q
A nivel Estratégico aparecen dentro de las
descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas
Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias,
Tácticas, Políticas, etc.
q
A nivel Operacional aparecen dentro de las
descripciones de: Funciones o Responsabilidades
de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes
Operacionales, Resultados o Impacto esperado
de Procesos o Proyectos, etc.
q
Representan una primera guía para definir los
“criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el
desempeño corporativo.
¿Por qué este
concepto
simplifica
drásticamente
la manera
como se
entiende y se
procede con el
Planeamiento
?
¿Por qué este
concepto
simplifica
drásticamente
la manera
como se
entiende y se
procede con el
Planeamiento
?
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
322 322
Para mejorar el desempeño resulta útil
enfocar las Causas de ciertos Efectos
Indicador Causa (o impulsor)
Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con
relación a otro, cuando este puede conducir, determinar,
predecir o anticipar el comportamiento del segundo.
Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando
existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores.
Indicador Impulsor = “Lead Indicator”
Indicador de Resultados = “Lag Indicator”
Ejemplo:
Índice de Satisfacción de
los Clientes respecto al
centro de servicio (%)
Índice de Clima
laboral en un centro
de servicio (%)
Alta Correlación / Alineamiento
(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”) (Dimensión de la “ACTIVIDAD”)
Indicador Efecto (o de Resultados)
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
323 323
El desfase en el tiempo es una característica
entre Indicadores Causa e indicadores Efecto
ENE
DIC
ABR
JUL
Índice de
Clima Laboral
Índice de
Satisfacción del
Cliente
Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y
valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a
que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.
Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.
Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y
valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe a
que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente.
Sin embargo, las escalas de medición pueden ser distintas.
Se puede predecir
que la Satisfacción
del Cliente se
incrementará en
breve, pues el
Clima laboral está
creciendo !.
Se puede predecir
que la Satisfacción
del Cliente se
incrementará en
breve, pues el
Clima laboral está
creciendo !.
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
324 324
Objetivos (Intenciones) e
Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos”
Indicador Objetivo
Ejemplo:
Reducir tiempo
de emisión de
“X”
Tiempo de
emisión de
“X”
100%
100%
Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería
a un Indicador, se tiene como resultado que ambos
tengan alineamiento o correlación del 100%.
Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
325 325
Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores
y entre Objetivos (Intenciones)
Incremento en las
cotizaciones (%)
Incremento prom. en
ventas (US$ / Sem.)
Incrementar las
cotizaciones
Incrementar las
ventas
Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable
identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden
conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del
Objetivo (o Indicador) bajo análisis.
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
326 326
Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos
Incrementar las
Cotizaciones
El análisis preciso (matemático / estadístico) de las
relaciones de “causalidad” es un tema aún poco
abordado en la Gestión de Negocios.
Incrementar las
Ventas
Mejorar el Flujo
de Caja
Aún dependeremos en gran medida de la Intuición
y el Sentido Común para crear Estrategias
(“Hemisferio Derecho”).
Mejorar el
Telemarketing
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
327 327
Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores
Cotizaciones
(US$ / Sem.)
El análisis preciso (matemático / estadístico) de las
relaciones de “causalidad” es un tema aún poco
abordado en la Gestión de Negocios.
Incremento
en Ventas (%)
Flujo de Caja Neto
(US$ / Sem.)
Aún dependeremos en gran medida de la Intuición
y el Sentido Común para crear Estrategias
(“Hemisferio Derecho”).
Eficacia de
Telemarketing (%)
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
328 328

1. Grado de Alineamiento (Correlación) con
el Enunciado de Intención.
‣ Los valores más altos o más bajos, deben
corresponder al mejor cumplimiento o al peor
cumplimiento del Objetivo / Enunciado de
Intención (según corresponda).
‣ Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o
los Resultados Esperados.
‣ El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el
Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo”
del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).

2. Grado de Viabilidad para obtener
valores confiables (data).
‣ Debe recolectarse mediciones precisas al menor
costo posible usando los sistemas vigentes.
‣ La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los
Indicadores que ya se vienen usando en la
organización.
V
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Alineamiento
Bajo Alto
B
a
j
a
A
l
t
a
Dos Criterios de Calidad para Indicadores
Aplicar el concepto de
“Indicadores y Objetivos
Equivalentes”.
Aplicar el concepto de
“Indicadores y Objetivos
Equivalentes”.
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
329 329
Formato: Matriz de Viabilidad vs.
Alineamiento de Indicadores.
V
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Alineamiento
Bajo Alto
B
a
j
a
A
l
t
a
C2.a Respuestas Espontáneas (%)
C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.)
“C2. Mejorar la eficacia
del Telemarketing”
¿Qué Objetivos
Equivalentes
tienen estos
Indicadores?
Objetivo o Intención:
Indicadores Candidatos:
OK !
Brecha de
Implementación
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
330 330
V
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Alineamiento
Bajo Alto
B
a
j
a
A
l
t
a
R1.a Incremento en Ventas (%)
R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)
R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)
“R1. Mejorar el Flujo
de Caja”
¿Qué Objetivos
Equivalentes
tienen estos
Indicadores?
Formato: Matriz de Viabilidad vs.
Alineamiento de Indicadores.
OK !
Objetivo o Intención:
Indicadores Candidatos:
Brecha de
Implementación
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
331 331
Semáforos: reducen aún más la complejidad
(menos estados posibles)
Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = 0% =
Indicador 1 = -3% =
P.e. Indicador 1 =
% atraso promedio
en proyectos
P.e. Indicador 2 =
% Dedicación a Investigación y
Desarrollo
Límite mínimo para
señalar éxito (E) = 5%
Límite máximo para
señalar peligro (P) = 20%
Límite máximo para
señalar peligro = 3%
Límite máximo para
señalar riesgo = 5%
Límite mínimo para
señalar peligro = 10%
Límite mínimo para
señalar riesgo = 8%
Indicador 2 = 2% =
Indicador 2 = 9% =
Indicador 2 = 6% =
Indicador 2 = 12% =
Valores Reales:
Valores Reales:
Parámetros del Semáforo (simple):
Parámetros del Semáforo (compuesto):
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
332 332
¿Qué cambios
habría que
hacer al formato
y al contenido
si se desea
cambiar a una
frecuencia de
control
semanal?
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
333 333
¿Qué falta
adicionar a la
Formula para que
sea consistente
con la Unidad?
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
334 334
q
Los indicadores reducen la
complejidad (variedad)
…. pues un número hace más
concreto lo abstracto.
q
En consecuencia, hacen más fácil:
º
1) La toma de conciencia y el comunicar
intenciones debido a que se gana mucha
precisión.
º
2) El control de avance en los resultados (“los
números no engañan”), gracias también a la
precisión.
¿Por qué son tan útiles los Indicadores?
¿Cómo se logra la
“toma de
conciencia” en una
organización?
¿Cómo se logra el
“control de avance”
en una
organización?
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
335 335
Para evaluar el desempeño se debe poner
atención primero al “Qué” y luego al “Cómo”
En muchas ocasiones la
naturaleza de la Función hace
que la denominación del
Resultado sea similar a esta.
Para el “Cómo” se recomienda
usar Verbos.
Para el “Qué” se recomienda
usa Sustantivos.
P.e. : Realizar inventario
(Cómo) vs. Inventario (Qué)
En muchas ocasiones la
naturaleza de la Función hace
que la denominación del
Resultado sea similar a esta.
Para el “Cómo” se recomienda
usar Verbos.
Para el “Qué” se recomienda
usa Sustantivos.
P.e. : Realizar inventario
(Cómo) vs. Inventario (Qué)
Fines / Resultados / Productos /
Salidas / Impacto ....
Primera prioridad: Eficacia.
Analizar los resultados facilita
evaluar el alineamiento con la
creación de valor (El resultado
último de la organización).
Qué
Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ...
Segunda prioridad: Eficiencia.
Analizar la manera como se realizan las
actividades de transformación de entradas en
salidas permite evaluar los costos o recursos
necesarios.
Cómo
(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)
(Dimensión de la “ACTIVIDAD”
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
336 336
Técnica de Diseño Detallado
1. Ficha de
Indicador –
Encabezado -
2. Matriz de
Viabilidad
vs
Alineamiento
3. Imple-
mentación,
Obtención de
datos, Uso
El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se
debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).
En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a
seguir a fin de capturar la data periódicamente.
En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el
proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.
El paso 2, (Evaluación de Viabilidad vs Alineamiento), representa un análisis para determinar si se
debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking).
En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a
seguir a fin de capturar la data periódicamente.
En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la práctica o al avanzar en el
proceso de implementación. La Ficha fina representa el diseño a emplearse oficialmente.
Ficha de
Indicador
(final)
22
11 33
44
44
(Iteraciones)
(El elegido)
(Aprendizaje)
(Integrar)
Ranking por Alineamiento
(Indicadores Alternativos)
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
337 337
Bibliografía
FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)
q
BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el
enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online]
http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf
q
ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”.
Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al
Español por ESAN. (13307).
q
GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection
Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11.
Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN.
q
GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”.
En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-
76. Traducido al Español por ESAN. (11828).
q
RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio
Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags.
187 - 202 Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. [Online]
http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf
q
VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional.
Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).
338 338 338
339 339
ANEXOS
http://www.slideshare.net
×
Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159
×
Construcción de Indicadores
×
Indicadores de Gestión
×
Sim Promocion
×
Diseño y Evaluación de Indicadores
http://tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx
339

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