Sebastiao MendonQa Ferreira

& Fernando Ortega san Martín
PRE E RESA
es un innovador
método que le ayudará
a convertirse en
empresario o
empresaria de éxito,
de manera
práctica, rápida y
segura, sin importar la
edad, ni los estudios
que haya realizado.
I
I
o
Caree
CARE Peru - CINFO
Sinapsis s.a.
Ideas y Métodos para el futuro
PRE- EMPRESA, E L M ~ T O D O QUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
INDICE
INTRODUCCIÓN 7
El método PRE-EMPRESA 9
PARTE 1: LA IDEA EMPRESARIAL
• Capítulo 1: La empresa se crea aprovechando una oportunidad.... 13
PARTE 11: EL MERCADO
• Capítulo 2: El mercado indica la empresa que se necesita crear. 21
• Capítulo 3: La competencia también ofrece oportunidades 29
PARTE III: EL PRODUCTO
• Capítulo 4: Todo producto de éxito tiene una ventaja competitiva 37
• Capítulo 5: La combinación de calidad y precio es un arte estratégico 43
• Capítulo 6: El producto estrella es la locomotora de la empresa 49
PARTE IV: LA VERIFICACION CUANTITATIVA
• Capítulo 7: Para saber si has ganado tienes que conocer cuánto te ha costado .. 55
• Capítulo 8: Para ser competitivo hay que controlar los gastos 63
• Capítulo 9: Para ganar debes vender por encima de tu punto de equilibrio 67
PARTE V: EL FINANCIAMIENTO
• Capítulo 10: Hayque invertir solo lo indispensable 71
• Capítulo 11: Nunca solicites mas crédito del que puedes pagar 81
PARTE VI: EL DISEÑO DE LA GESTION
• Capítulo 12: Los gerentes no nacen, los gerentes se hacen 87
• Capítulo 13: La actividad determina la organización de la empresa 93
PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PARTE VII: LA ESTRATEGIA
PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
• Capítulo 23: La gerencia del desarrollo personal 159
• Capítulo 14: La visión estratégica es decisiva en cualquier negocio 99
• Capítulo 15: El mundo cambia todos los días, las oportunidades y las
amenazas también 107
• Capítulo 16: La vida de la empresa depende de sus fuerzas y debilidades 117
• Capítulo 17: Aprendiendo a pensar como estratega 121
PARTE VIII: LAS DECISIONES COMERCIALES
• Capítulo 18: La puerta de entrada al mercado y tener la llave 127
• Capítulo 19: Si quieres vender bien en diciembre, prepárate desde enero 137
PARTE IX: LA IMPLEMENTACION DE LA IDEA EMPRESARIAL
• Capítulo 20: Ninguna empresa puede crecer al margen de la formalidad 141
• Capítulo 21: Toda empresa afecta la vida de muchas personas 147
• Capítulo 22: El éxito depende que se superen las primeras
7
...,..
~ .
'1 '
Si aplicas PreEmpresa COI1 decisión y creatividad estarás il1láando bien tu nueva vida como jove,l
empresario.
La metodología PreEmpresa ya tiClte 5 a'los de experiencia creando jóvenes empresarios y ha sido
aplicada a mas de seis mil jóvenes de todos los estratos sociales. La aerual versión de PreEmpresa,
que fusiona el desarrollo de la idea de la empresa con el proceso de elaboración de su Plan de
Negocios, ha sido mejorada en base a la experiencia exitosa f¡anada con el Proyecto de FortlUlción
empresarial de la Juventud, ejecutado por CARE PERU y financiada por FDNDDEMPLED
del Ministerio de Trabajo.
En los próximos alIaS los jóvenes tienClt la posibilidad de desarrollar una llueva generación empre-
sarial audaz, modema, con visión estratégica; y realiZAr sus aspiraciones de desarrollo económico,
profesional y personal.
En la industria del software, en el turismo, en el comereio, en Internet, en la wucaciól1, en la salud,
CII la agroexporración, en los servicios, y en muchas otras actividades las necesidades y demandas
van a crecer mucho más rápido de lo que crecerá la oferta con capacidad de competir
ilttemacionalmellte. Ello deja sin atención a grandes segmelllos de mercado y ofrece 0p0n/lltidades
a quienes quieran asumir los desafíos de la competitividad.
INTRDDIACCIÓN
Ser empresario es una forma de vivir en la que 1/110 concentra su inteligencia y sus recursos en
desarrollar una organización capaz de ofrecer a la sociedad un bien o UI1 servicio mejor y/o más
barato que los demás.
En países como el Perú hay que construir casi todo. y, para cada seeror de actividad ecol1ómica, hay
que crear miles de empresas que lo hagan COI1 calidad. Para superar el atraso ecol1ómico y gellerar
empleo para los mil/ol1es de jóvenes que il1gresarál1 al mercado laboral el1 los próximos 10 años se
l1ecesitan crear por lo mellas 500, 000 empresarios.
Es un gIgantesco desafío que solo puede ser alcanzado si cada una de las familias, instituciones,
empresas, y los jóvelles CII partiCIIlar, lo asumell con decisión. Pero tambiél1 es una gigantesca
oportunidad, pues más que el1 CIIalquier otra aerividad, el éxito del empresario depCllde básica-
mente de sus propias decisiones y acciones. Es decir, de si mismo.
Este Proyecto, con sus jóvenes Asesores Empresariales, viene aplicando la metodología PreEmpresa
a varios miles de jóvenes el1 el ámbito nacional. Esta nueva versió'l de PreEmpresa incorpora,
además, los estudios recientes de sus autores sobre marketil1g. planeamielllo estratégico y desarro-
llo empresarial.
. _..... ....... 153 situaciones críticas .
PRE- EMPRESA, éLMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
El método PRE-EMPRESA
.La adversidad es una oportunidad disfrazada•.
Dicho popular
El método PRE-EMPRE5A fue creado para apoyarle en el aprovechamiento
de esa oportunidad.
Por qué surge
1. Porque vivimos en un mundo cambiante y altamente competitivo. Yquien no sepa
desenvolverse en este nuevo escenario verá limitada sus posibilidades personales,
aunque tenga muchas otras capacidades.
2. Porque necesitamos saber manejar situaciones inesperadas, reinterpretar su entor-
no, intuir las oportunidades y amenazas que se nos presentan, adaptarnos oportu-
namente a los cambios, vislumbrar las posibilidades del futuro en medio de la in-
certidumbre, estar tranquilos bajo situaciones de riesgo, etc.
3. Porque las actuales tendencias del desarrollo empresarial del país y del mundo indi-
can que en las próximas décadas la oferta de empleo no va a ser suficiente para
incorporar a la economía a la gran cantidad de personas que a diario demandan
una oportunidad de empleo.
4. Porque la estabilidad de las profesiones y de los puestos de trabajo tiende a dismi-
nuir, obligando a la adquisición permanente de nuevos conocimientos y el desarro-
llo de nuevas habilidades.
5. Porque el capital humano, especialmente los jóvenes, es el patrimonio mas valioso
de los países menos desarrollados como el Perú, y la potenciación de la juventud es
la vía más segura para desarrollarnos.
6. Porque las condiciones en que vivimos ejercen una intensa presión para que incor-
poremos el aspecto empresarial en nuestra vida cotidiana. Aunque en la mayoría
de los casos, lo hacemos forzados por las circunstancias sin contar con los instru-
mentos necesarios para alcanzar el éxito.
PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSARJO PRE- EMPRESA, EL MITODO OUETECONVlERTE EN EMPRESARIO
2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que va
enriqueciendo y dando forma a su idea empresarial.
3. Cada capítulo corresponde a una Ley Básica de la actividad empresarial (No hay
empresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.)
4. Cada capítulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo de
la idea de empresa.
5. El método tiene tres grandes bloques:
• El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier merca-
do.
• La verificación cuantitativa como instrumento indis-
pensable para calcular la rentabilidad de la empresa y
los requerimientos de inversión.
• El dominio de las estrategias para tener éxito en el in-
greso a los mercados y fortalecer su empresa.
6. El método culmina con el desarrollo de un plan de ne-
goCIo.
Cómo opera
El método es secuencial; cada capítulo desarrolla los aspectos que van ha ser utiliza-
dos en los capítulos subsiguientes. Y cada nuevo avance sirve como verificación de los
pasos anteriores.
Cada capítulo se inicia con una breve introducción de los conceptos básicos que todo
empresario moderno debe dominar. Para ayudar al entendimiento se presentan ejem-
plos ilustrativos, tomados de la realidad cotidiana.
El núcleo de cada capítulo es un ejercicio práctico que sumerge a la persona dentro de
una situación real y la obliga a utilizar los conceptos adquiridos y a poner en acción sus
habilidades empresariales.
Al final de los capítulos se incluyen preguntas y tareas que obligan a conocer mejor su
mercado y motivan a pensar sobre los temas de los pasos siguientes:
Cómo aprovecharlo
Para las personas que quieren aprender a ser empresarios o formar una em-
presa.
Se requiere generar una idea empresarial y sostenerla hasta su desarrollo en un pro-
yecto empresarial listo para ser puesto en marcha.
En caso que los ejercicios evidencien que la idea no es viable, a la persona le quedan
dos opciones:
Modificar la idea original
Reiniciar el proceso en base a otra idea
Para quienes ya están al frente de una unidad empresarial, el método le sirve
como instrumento para evaluar la calidad de su empresa y para mejorar su
propia formación gerencial.
Para quienes quieren formar una empresa, el método lo guía en el proceso de
exploración, concepción y desarrollo de la idea empresarial.
Para las personas que quieren aprender a ser empresarios, el método le posIbilita
introducirse en el mundo de los negocios y en la forma de pensar que lleva al
éxito empresarial.
1. El método parte siempre de una idea empresarial o de negocio que alguien propone
como una posibilidad de éxito (Todo en la vida exige asumir un riesgo, hacer una
apuesta personaL)
7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de las personas va a depender mucho
de que manejen cuatro habilidades básicas: Comunicarse en inglés. trabajar con
Internet, tener visión empresarial y renovar su marco mental.
8. Porque necesitamos prepararnos para los desafíos de la economía del siglo XXI.
6 ~
~
EII qué collsiste
Reproduce en forma ordenada los principales pasos a través de los cuajes los
empresarios exitosos han logrado hacer realidad sus ideas, desde su concepción hasta su
puesta en marcha.
Para qué sirve
Según quien lo utilice, el Método PRE-EMPRESA puede tener tres utilidades principales:
13
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it
PRE- EMPRESA, El MtTOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
LA EMPRESA SE CREA APRDVECHANDD
lANA DPDRTlANIDAD n
.El alcanzar el éxito ono alea/Izarlo no depende de la calidad de SI/S planes...
El éxito depende de tI/ reacción ante las oportunidades inesperadas•.
Ross Perot
El desafío de ser empresario
Te felicitamos por tu decisión de convertirte en empresario. De esta manera tú estás
asumiendo el desafío de hacer realidad tus objetivos personales.
Aprenderás a ser empresario en la experiencia práctica de con-
ducir una empresa. Con el método PreEmpresa aprenderás como
crear y poner en marcha una empresa y cómo desarrollarte a tí
mismo para que logres ser exitoso en ese desafío.
Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayor
que hace algunas décadas, porque vivimos tiempos de cam-
bios muy rápidos. La globalización de la economía mundial y
la liberalización del comercio internacional nos obliga a com-
petir con productos y servicios provenientes de todos los paí-
ses del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para con-
quistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: .Sólo
las empresas competitivas serán exitosas en el largo plazo•.
No hay empresa sin mercado
La Empresa es una organización creada para satisfacer una demanda del mercado.
No es posible la existencia de una empresa que no esté dirigida a satisfacer una deman-
da específica de un mercado específico. Las empresas que no cumplen con esta ley están
irremediablemente condenadas al fracaso.
Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cómo se puede
atender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinación
de esas dos cosas:
• Una demanda del mercado.
Su éxito dependerá básicamente de cómo enfrente
las situaciones y los desafíos reales. Suerte.
PRE- EMPRESA, EN EMPRESARIO
Para desarrollar su potettcial empresarial
1. Volverse empresario no es apenas aprender algunos cálculos y técnicas de utilidad.
Es adquirir una nueva forma de pensar y actuar.
2. Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo desea sincera-
mente y no trabaja duro en su propio desarrollo.
3. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere vo-
luntad de superación. Es un desafío permanente con éxitos y fraca-
sos, avances y retrocesos, alegrías y tristezas.
4. Con los éxitos uno adquiere mayor confianza, mejora su
situación y aumenta su capacidad de realizar apuestas
mayores.
5. Con los fracasos se puede aprender mucho. Des-
cubrir nuevos aspectos de sí mismo, de su activi-
dad y de su mercado. Pero es frecuente también,
que uno se deprima y abandone la lucha. ¡Esto hay
que evitarlo!
6. El método PRE-EMPRESA fue desarrollado pensando en
facilitarle la vida, en ayudarle a tener claridad sobre los
factores clave que determinan los éxitos y fracasos.
Pero no se olvide que;
.La vida es una telaralia. Las líneas se cruzall en ángl/los extrallos•.
Para quiettes ya estátt al frente de tllta uttidad empresarial
1. Deben ponerse en la situación de que recién van a crear la empresa que hoy tienen.
2. Hacer los ejercicios utilizando todos sus conocimientos y capacidades adquiridos
en un negocIO.
3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descu-
brir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisi-
vos para el camino al éxito de su iniciativa empresarial.
12
CARIO
--¡;;¡¡¡
Una oportunidad es una demanda y/a un conjunta de circuns-
tancias favorables que se presentan durante un tiempo (a veces
largo y a veces corto) y que permiten obtener beneficios a quie-
nes las aprovechen.
Saber dónde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploración. A continuación te
presentamos algunas pistas. Estamos seguros que tú podrás imaginar muchas otras.
PRE· EMPRESA, EL MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
15
...
~ .
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Una necesidad nueva no atendida aún
• El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todavía
no están siendo atendidas por ninguna empresa. Tú puedes satisfacer esa necesidad,
pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que están
pensando exactamente lo mismo que tú.
Ejemplo 1: Desde hace unos años, el horno microondas se ha convertido en una parte
importante de muchos hogares. Pero la gran mayoría de las amas de casa
desconocían todas las ventajas de su uso, y sólo lo empleaban para ca-
lentar los alimentos. De ahí surgió la necesidad de redactar libros y
editar videos dedicados a enseñar a las amas de casa a sacar el máximo
provecho de este artefacto, y emplearlo también para la preparación
de potajes.
Ejemplo 2: La autorización para la importación de
autos usados con timón a la derecha ha generado el es-
tablecimiento de talleres especializados en el cambio de
timón y la adecuación de los automóviles a los regla-
mentos nacionales de transporte terrestre.
Situación 1
ral de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades es
una habilidad básica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas a
observar bien tu entorno, lograrás identificar las oportunidades de negocios en menos
tiempo de lo que imaginas.
Un buen empresario es como un mago que logra sacar -1<
cosas maravillosas de donde los demás sólo ven un som-
brero. Siempre es posible descubrir buenas oportunida-
des alrededor de uno, aún de donde nadie crea posible
encontrar algo nuevo de valor.
Dót,de buscar oportunidades para la crea-
ción de empresas
RENTABILIDAD
Una idea empresarial se genera para atender
una demanda del mercado con potencial
Lv I DEMANDA
EMPRESA
• Una manera de atender esa demanda en forma rentable.
La empresa debe ser vista como una organización destinada a permanecer en el tiem-
po, pues el ser empresario será tu forma de vida de aquí en adelante. Del éxito de tu
empresa dependerá tu futuro y el de tu familia.
Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento sola-
mente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefi-
nido para quienes las atiendan. Otras, sólo permiten obtener ganancias durante un
tiempo relativamente corto.
Explorando las oportu"idades
Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su camino
hacia el éxito.
Las personas que saben «olfatear. o «sintonizar. las oportunidades tienen una impor-
tante ventaja sobre las demás: un buen empresario es aquel que sabe reconocer las opor-
tunidades que se le presentan y logra reaccionar a tiempo para sacarles el máximo pro-
vecho.
El primer esfuerzo en la creación de Ideas Empresariales es la exploración de de-
mandas de mercado que constituyan oportunidades para la creación de una nueva em-
presa.
A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocos
logran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natu-
PRE- EMPRESA, EL MtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubrir
aquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede ser
rentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: la
idea empresarial.
PRE· EMPRESA, a MITOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algún aspecto, y de esta manera
podemos capturar una porción interesante del mercado que ya están abasteciendo.
Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro país, restauran-
tes de comida china (llamados «chifas») y también restaurantes especializados en pesca-
dos y mariscos (llamados «cebicherías»). Algunos empresarios de estos últimos restau-
rantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina,
y han incorporado a su menú, platos a base de pescados y mariscos al estilo «oriental•.
Esas .nuevas cebicherías» se han convertido en puntos de atracción culinaria y se en-
cuentran permanentemente llenos.
Ejemplo 2: Hasta hace unos años las estaciones de radio difundían toda clase de
música de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferían bastante,
pues mientras que a algunos les encanta la música folkIórica, a otros les gusta la salsa o
la música tropical, a otros el rock, y a algunos con gustos
más sofisticados, la música clásica o la instrumental. Aho-
ra es posible encontrar estaciones de radio con personali-
dad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de músi-
ca y orientados a satisfacer a segmentos del mercado es-
pecíficos.
Situación 4
PRE· EMPRESA, EMPRESARJO
Una actividad nueva siempre requiere activi-
- dades complementarias
• Una actividad nueva que alcanza el éxito ne-
cesita un conjunto de productos o servicios comple-
mentarios al suyo para seguir desarrollándose. Esto
siempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos produc-
tos y servicios.
Ejemplo 1: La introducción de una nueva marca de automóviles siempre genera la
necesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad,
financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparación de los
autos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc.
Ejemplo 2: La introducción del Seguro Médico Privado a través de las Empresas
Prestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el interés de los médicos y demás
profesionales de salud a fin de crear Clínicas y Centros Médicos capaces de atender a los
nuevos asegurados.
Aparición de una tecnología nueva
• Toda tecnología nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insos-
pechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; ya los
procesos de readecuación técnica y cultural de las personas y empresasj y de la sociedad
en su conjunto.
Situación 5
Situación 3
Ejemplo 3: El empeoramiento
de los problemas de violencia y de-
lincuencia, de las pandillas, los secues-
tros y las bandas organizadas, creó
la oportunidad para el surgimiento
de las Empresas Privadas de Seguri-
dad, que prestan diferentes servicios
relacionados con crear un ambiente
de mayor seguridad y tranquilidad
a las personas y empresas:
• vigilancia de residencias y loca-
les comerciales, industriales y banca-
nos,
• transporte de valores,
• seguridad personal (guardaespaldas)
La mejora de una empre-
sa ya existente
• Existen ciertas activida-
des que ya son tradicionales
Situación 2
Una necesidad atendida en forma inadecuada
• Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumi-
dores estén plenamente satisfechos. Esa situación es una magnífica oportunidad para la
creaLión de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumi-
dores. En nuestros países, por el bajo nivel de competitividad de la mayoría de las em-
presas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividades
económicas.
La formación de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, o
también cierta ineficiencia en la atención al público. Los productos de mala calidad (de
poca duración, frágiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad de
contar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguri-
dad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevas
modalidades de prestación de los que superen esos inconvenientes.
Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchas
veces se han producido robos, secuestros y violaciones, generó la oportunidad para el
surgimiento de las empresas que
prestan el servicio de taxis, a las
que se puede contratar por te-
léfono, y que llevan un ade-
cuado control de sus unidades
y sus choferes.
Ejemplos de cómo percibir las oportunidades
a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los niños, los ancianos,
empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre dife-
rentes grados de insatisfacción en el mercado y puede crear las condiciones para el
surgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades.
b) Analizando los productos y la forma de presta-
ción de los servicios, el funcionamiento de las co-
sas, los precios y las condiciones de venta. De esta
manera se puede encontrar qué productos y
servicios pueden ser mejorados o per-
feccionados mediante cam-
bios a veces poco significa-
tivos en costo, pero gra-
tamente percibidos por el
mercado; y descubrir
aquellos servicios en los que
casi no existe competencia y
se puede especializarse en ellos.
c) Leyendo permanentemente revis-
tas de moda y periódicos, escu-
chando radio, viendo televisión,
participando en eventos económi-
Las tendencias del mercado global
Para orientar la búsqueda de las oportunida-
des empresariales puede ser de mucha utilidad
analizar las tendencias del mercado global. Cada
año un gran número de científicos sociales inten-
tan predecir el curso de la economía mundial du-
rante los próximos quinquenios, con la finalidad de
encontrar aquellos sectores que serán los más bene-
ficiados y de esta manera orientar las inversiones ha-
cia ellos.
Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la página si-
guiente, las predicciones de los principales científicos mundiales sobre el tema:
pecial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes químicos; debido al temor por
sus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrón, que antes eran despreciadas
hoy son las más cotizadas, y el algodón de colores originario del Perú tiene hoy una gran
demanda internacional.
Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduación de la
secundaria, institutos y universidades, ha genera-
do la aparición de pequeñas empresas dedicadas
a alquilar togas y birretes.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVLERTHN EMPRESARIO
Situación 6
Situación 7
Cambios de hábitos
• Los cambios en las costumbres, há-
bitos o formas de pensar crean nue-
vos espacios para productos ya co-
nocidos o crean la necesidad de crear
nuevos productos y servicios.
Ejemplo 1: El surgimiento de
T d ~ - - - - - _ _ _ una conciencia ecológica en la Huma-
nidad ha incrementado la demanda
por las fibras textiles naturales, en es-
Un nuevo uso para una tecnolo-
gía ya existente
• Existen tecnologías que pueden
sufrir ligeras modificaciones que les per-
mitan satisfacer otras necesidades dis-
tintas a las que tradicionalmente atien-
den.
Ejemplo 1: A las amas de casa que re-
gresan del mercado les resulta muy incómo-
do llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar un
taxi, o simplemente no existe una ruta de microbús o combi que le deje cerca a su casa.
Aalguien le ocurrió transformar los tradicionales triciclos de carga para llevar pasajeros.
Con ello han surgido los «taxi cholos» que se han vuelto populares en todas las ciudades
del Perú. Esa innovación ha dado origen incluso a otra versión más sofisticada que com-
binó el triciclo con la moto: «el moto taxi».
Ejemplo 2: La tecnología de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya es
ampliamente conocida. Actualmente se está dando mucha difusión a la crianza de co-
dornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimila-
ción del colesterol. De esta manera, se está abriendo un nuevo mercado para los avicul-
tores.
Ejemplo 1: La combinación de las tecnologías de las computadoras y los teléfonos
posibilitó el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos y
servicios tales como la interconexión nacional e internacional de las oficinas de los ban-
cos, la instalación de los cajeros automáticos, la venta de productos a través de las
computadoras personales, etc.
Ejemplo 2: La introducción del teléfono celular en nuestra sociedad ha generado el
surgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confección de fundas
de cuero o plástico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesonos, el
alquiler de celulares, etc.
PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
-1JL
CARE
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19
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PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETICONVIERTEEN EMPRESARIO
El Mercado es el conjunto de empre-
sas y personas que compran, consu-
men y venden los productos que es-
tás analizando o que pueden llegar a
hacerlos en un plazo breve.
-

EL MERCADD INDICA LA EMPRESA QIAE
SE NECESITA CREAR
®
o
o
Por simplificación, al mercado se le considera formado por la integración de dos ele-
mentos básicos:
• La demanda.
• La oferta.
La Demanda es el conjunto de necesidades senti-
das, expectativas, deseos y capacidades de consu-
mo de un grupo determinado de personas y/o em-
presas en relación a un producto o servicio dado.
21
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COtlociendo t,uestro mercado
Para tener éxito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto,
antes de diseñar un producto o servicio debemos conocer qué es lo que realmente quiere
el mercado y no tratar, inútil y costosamente, de imponer un producto. Crear una em-
presa comienza por imaginar la organización que ofrecerá un grupo de productos y/o
servicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades.
Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren los
posibles clientes y lo que están dispuestos a pagar por conseguirlo.
Pero, ¿Qué es realmente el mercado?
Principales predicciones a nivel mundial
20
CARE
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cos, comerciales y sociales. De esta manera se está al tanto de las tendencias y de
los cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportuni-
dades de negocios.
d) Observando las empresas de éxito, para copiar sus productos o sus estrategias,
aprovechando las políticas de mercado libre y captando el mercado que las empre-
sas exitosas han logrado.
PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETECONVIERTI EN EMPRESARIO
JOUN NAISBITI 8< PATRICIA DIEGOJ- VEITIA
ABURDENE «50 GREAT INVESTMENTS FOR
«MEGATRENDS 2000" TUE 21st CENTURY"
• Expansión de la economía mundial. · Crecimiento del mercado global.
• Renacimiento de las artes. • La mayor conciencia ambientalista.
• Desarrollo del socialismo de libre • La rentabilidad de los mercados
mercado. emergentes.
• Estilos de vida global y nacionalismo • El cambio de la localización geográfica
culturaL de las empresas manufactureras.
• Privatización de las prestaciones de

La seguridad personal y de las familias.
salud.
• Crecimiento de la Cuenca del Pacífico. • La debilidad del dólar.
• Década de las mujeres líderes. · El crecimiento de la industria del
entretenimiento.
• Era de la biología. • El desarrollo de la biotecnología.
• Resurgimiento religioso. • El desarrollo de las telecomunicaciones.
• Triunfo de lo individuaL • La mejora de la educación de la
población global.
PRE- EMPRESA, EL M ~ T O D O OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, EL M ~ T O D O QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El decisor es quien toma la decisión final de compra, y
elige además del producto, la forma en que éste será
adquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago,
etc.).
Los COlllpradores son aquellas personas que realizan
efectivamente la operación de compra de un producto o
servicio (por cuenta de los consumidores).
Los consumidores son personas que realmente emplean o
utilizan e! producto o servicio
••••••••••••••••••••••••••••••••
: Clientes = Compradores + Consumidores :
• •
• •••••• •• ••••••••••••• • ••••• •• • •
La demauda
Conocer a los agentes más importantes de la demanda te permitirá satisfacer mejor
sus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitirá descubrir qué fac-
tores facilitarán o dificultarán el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar,
debes analizar a tus clientes para identificar quién es e! comprador y quién el consumi-
dor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las caracte-
rísticas de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma per-
sona. Por ejemplo, la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume.
Pero en algunos productos la situación es muy diferente. Por ejemplo, las madres com-
pran alimentos y ropas para sus hijos que serán consumidos por ellos y no por ellas.
Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadoras
de! hogar, son éstas las que realizan una buena parte de las
compras domésticas. Igual sucede en las empresas, donde los
funcionarios de los departamentos de compras, adquisiciones
o logística, son los que realizan las operaciones de compra por
encargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.
Pero no debes contentarte sólo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Es
importante que logres identificar quién de ellos, elige el producto, es decir, quién es el
decisor.
La Oferta es la suma de las capacidades empresariales ac-
tuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servi-
cios que buscan responder a las necesidades de los consumi-
dores.
22
CARE
~
Conocer la demanda te permitirá identificar las necesidades insatis-
fechas o no atendidas adecuadamente, así como también la forma
cómo los consumidores esperan ser satisfechos.
Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quie-
ras desarrollar, te permitirá conocer e! grado de competitividad de
ese mercado, identificar los espacios que aún quedan vacíos (las opor-
tunidades) y la forma cómo enfrentar a tu competencia.
El Eswdio de Mercado
Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumido-
res o con los vendedores actuales, observando a las personas que acuden a comprar pro-
ductos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comercia-
les de la televisión, en los avisos de las revistas y catálogos, aplicando encuestas a consu-
midores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuando
se está desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harán varios otros estudios
o exploraciones de mercado. Una empresa dinámica siempre está estudiando su merca-
do.
En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, para
tratar de descubrir las características más importantes de los consumidores (quiénes
son, dónde están, cuántos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (por
qué lo consumen, cómo lo consumen, qué esperan que e! producto les proporcione, etc.).
En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocer
qué otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad
que nuestro producto, quiénes son los fabricantes de
ese producto, cómo lo venden y a qué precio.
Las herramientas a utilizar en los estudios de mer-
cado dependen de la naturaleza del producto o ser-
vicio, de lo que se necesite conocer acerca de él, del
espacio geográfico que analizaremos y de lo que
hemos decidido invertir en e! estudio. Las herra-
mientas empleadas con mayor frecuencia son las
encuestas, los cuestionarios, las entrevistas, la ob-
servación directa en puntos de venta o puntos de
compra, el trabajo con grupos seleccionados de per-
sonas !jOCLIS group), entre otras.
PRE- EMPRESA, ELMÉroOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
o
converuencla,
o
comodidad,
o
amor y amistad,
o
seguridad,
o
desarrollo personal,
o
afirmación de su personalidad,
o
status,
o
salud y bienestar,
o
ganancia (económica),
o
ahorro o economía,
o
competencia o rivalidad,
o
ambición y poder."
PRE- EMPRESA, El. M¡TODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
La Ilecesidad a satisfacer
El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues amplía nues-
tra visión, nos posibilita tener imaginación y ser 10 suficientemente creativos como para
concebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumi-
dores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos así
ventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir más que ellos,
simplemente utilizando nuestra inteligencia.
SegúnJay Conrad Levinson la mayoría de las personas reaccionan a una o
más de las siguientes necesidades básicas:
o obtención de éxitos,
o orgullo de ser propietario de algo,
Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor será la visión
que tendrás de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.
Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluquerías de señoras sólo hacían cortes de
cabello y peinados para sus clientas. Pasaron muchos años para que también se vendie-
ran cosméticos en esas peluquerías. Actualmente las empresas más exitosas de este rubro
se han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, además de los
servicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi,
piscina, clases de aeróbicos, manicure, pedicure, etc.
Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las señoras para visitar la peluque-
ría era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.
Perennizar recuerdos. fotográficos
Rejuvenecimiento, belleza y autoestima.
Tiempo libre y comodidad para el ama de casa.
La ilusión de convertirse en rico, de la noche a la mañana.
Tener momentos de alegría.
Entretenimiento y cultura en el hogar.
EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN
NECESIDAD DEL MERCADO PRODUCTOS
Cámaras y materiales
Cosméticos
Electrodomésticos
Lotería
Cerveza
Televisión
Tendencias de la demallda
La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emociones
de los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tie-
nen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del año o de la temporada. La
globalización y el desarrollo de los medios de comunicación (televisión abierta y por
cable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gus-
tos de los clientes.
Por ejemplo, cada temporada navideña aparece un juguete que rápidamente se con-
vierte en el ideal para todo niño o niña. Lo mismo sucede en cada temporada escolar,
donde la lonchera o el maletín toman formas completamente diferentes con respecto al
año anterior.
Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las mo-
das. Y dado que la principal característica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirve
conocer la moda vigente hoy sino que es más importante comprender su evolución futu-
ra, que es conocida como las tendencias de la moda.
El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendentaL Para algunos pro-
ductos como las prendas de vestir, los calzados, la decoración, la música, etc., llega a ser
una condición indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el merca-
do.
Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias deberán estar orienta-
das hacia éL En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor,
sino es una tercera persona.
Esto sucede en nuestro país, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de los
medicamentos que se comercializan sin receta médica, como los analgésicos comunes,
son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacéuticos y boticarios. Es por
eso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centra
en las farmacias y boticas.
25
",...
~ .
'1 '
PRE- EMPRESA, El MÍTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, ElMÍTODO aUETE CONV'ERTEEN EMPRESARIO
Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales.
Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo más probable es que
seas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, ¿cómo puedes saber cuáles de
ellas son realmente buenas?
A continuación te presentamos cinco preguntas que te ayudarán a medir el potencial
económico de tus ideas empresariales:
a) ¿Existe mercado?
Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rápidamente,
cuál es la necesidad que queremos satisfacer, quienes serán nuestros consumidores,
cuántos son y dónde están, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/o
novedosa de llegar a ellos.
b) ¿Es ético ganar dinero con esa idea?
Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recom-
pensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger la
mejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresión que rendirá ga-
nancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea.
• Cuantos son los consumidores.
• Cuál es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto).
• Cuál puede ser el volumen anual de ventas.
• Cuál es su estacionalidad en el año.
• Cuáles son los requerimientos de calidad y precio.
Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera más estructurada te
sugerimos efectuar este trabajo en tres etapas:
1. Primero, debes realizar una investigación exploratoria del mercado, donde de-
berás establecer los objetivos de tu investigación, e identificar las fuentes de infor-
mación que emplearás (personas, instituciones, empresas, etc.).
2. A continuación, debes realizar una investigación descriptiva de la demanda,
·tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opi-
niones, preferencias, motivos o hábitos de consumo de tu mercado po-
tencial. Durante esta etapa, será conveniente que emplees la obser-
vación directa, los grupos focales y las encuestas.
3. Después, debes realizar una investigación experimental de
la demanda potencial, a fin de descubrir el real comporta-
miento del mercado ante diferentes variables, como la
calidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el pre-
cio, la forma de comercialización, etc. En esta etapa será
necesario que te pongas en contacto con grupos selec-
cionados de consumidores potenciales para conocer y
medir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la de-
gustación del producto (si es un alimento), o a la prue-
ba de uso (si es una prenda de vestir).
Como resultado de este esfuerzo, tendrás una gran cantidad de información sobre los
consumidores y compradores, y la forma cómo deciden la compra, que te servirá des-
pués durante la fase de análisis que veremos en un capítulo posterior.
El potencial de un producto es el estimado de la cantidad de
dinero que se puede ganar con su venta, considerando el nú-
mero probable de ventas y el precio promedio
ClaS
El Eswdio de la Demanda
Un buen estudio de la demanda te ayudará a tomar buenas decisiones en el futuro
respecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificar
muy bien este esfuerzo.
El primer aspecto que debes establecer es la segmentación del mercado, es decir,
cómo se subdivide el mercado, qué grupos de consumidores y de preferencias existen. La
calidad de esa segmentación será de mucha importancia para el estimado del potencial
del mercado, para el diseño de los productos y para la elaboración de las estrategias de
mercadeo. Los teóricos del marketing y del planeamiento estratégico recomiendan una
segmentación basada en necesidades para que se identifique no sólo quiénes son, dónde
viven, cuánto ganan y cómo consumen, sino por qué compran determinado producto.
Cada segmento deberá estar conformado por clientes con necesidades comunes. Com-
prender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creación de la ventaja
competitiva.
El estudio de la demanda debe concluir con la identificación de los segmentos más
interesantes y, para cada uno de ellos, un estimado de:
El potellcial del producto
Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero y
prestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemos
estar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nos
puede rendir la idea que estamos analizando.
El monto de las ventas depende del tiempo de permanencia
de la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce
como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo,
los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapas
muy bien definidas: nacimiento (introducción), crecimiento, maduración, declinación
y muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en los
dinosaurios, que aparecieron junto con la películajurassic Park; pero otros, como la agu-
ja, duran miles de años prácticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir "de
moda» duran sólo una estación climática. La próxima temporada serán otros los diseños
y colores que estarán «de moda».
Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber de
cuánto tiempo dispondremos para desarrollar, promover, vender y ganar dinero con
nuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.
PRE- EMPRESA, EL MÜODO OVETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
c) ¿JEs ético y legal?
Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen ser
moral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de socieda-
des, por ello existen reglas para su constitución y funcionamiento que todos nosotros
debemos acatar. Sólo así podremos construir un mundo mejor para todos.
d) ¿JEstoy en capacidad de llevarla a cabo?
La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quién es la persona
que la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizar-
las, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la información, los recursos o la
habilidad requeridos.
e) ¿JEs el momento adewado?
Toda idea empresarial tiene un momento óptimo para su lanzamiento. Ni antes ni
después se podrán conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger el
momento oportuno puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una idea.
Si una idea empresarial supera esta primera etapa de análisis, es posible que hayamos
encontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.
RJECUJERDA
Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabes
hacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado
al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.
Plan de Negocios
JE1 mercado meta
Una descripción analítica de las características del segmento de mercado hacia el cual
la empresa orientará su estrategia en los próximos años, es una descripción similar a la
que ya se realizó sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a señalar las condi-
ciones particulares de ese segmento. Debe señalar las particularidades del mercado meta
respecto a los demás segmentos.
Los puntos que no pueden faltar son:
a) Segmento del Cliente
• Quiénes son los consumidores de los productos y /0 servicios.
• Cuál es su tamaño.
• Cuáles son sus estratos económicos (niveles de ingresos).
b) Características del Cliente
• Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa).
• Qué gustos y preferencias tienen los compradores.
• Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran.
c) Exigencias del Cliente
• Qué espera el cliente del producto o servicio.
Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debe
aportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajas
competitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado.
28
CARIO
--;e;¡j
PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OVETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
LA COMPETENCIA TAMBIEN
OfRECE OPORTIANIDADES
Conociendo la oferta
Sería muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar es
completamente original y que no se le ha ocurrido a nadie más, ahora o antes, en alguna
parte del país o del mundo. Ninguna empresa está sola en el mercado, y es seguro que ya
existen otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, o
atendiendo la misma necesidad.
No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor más poderoso para el desa-
rrollo de una empresa. Ya verás cómo tus mismos competidores te ayudarán a crecer y
pueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.
Los productos competidores
¿Sabes qué productos o servicios competirán con el que estás pensando? Pueden dar-
se algunas posibilidades:
• Lo más probable es que existan varios productos que compiten y/o com-
petirán frontalmente con el tuyo, ellos serán los competidores
directos: como gaseosa A versus gaseosa B.
• En caso no haya un producto o servicio de la mis-
ma naturaleza que el que quieres colocar en el
mercado, 10 más probable y realista es que
hayan productos o servicios sustitutos,
que no sean iguales al de tu idea empre-
sarial, pero que satisfacen la misma ne-
cesidad que piensas atender: como ga-
seosas versus aguas minerales, jugos,
cremoladas, etc.
El cuadro de la página siguiente te per-
mitirá aclarar aún más esta idea:
29
"
~ i 1 '
Los nuesh'os no piel'.
den su colot, a través
de los años
Nuestros polos
no se encogen
31
"... ~ .
J\ '
Existen mercados que son muy tranquilos y pacíficos, como el de las zapaterías. Allí
es posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competido-
res no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los «recién llega-
dos».
En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes,
en donde e! grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinos
de acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él.
Por lo tanto, es esencial que puedas predecir, con cierto grado de certeza, e! comporta-
miento que tendrá la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con qué
armas te atacará tu competencia, te permitirá saber qué armas debes llevar contigo
para salir airoso de la batalla.
Los caltales de comercializació"
No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clien-
tes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializa-
das en la distribución y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas común-
mente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercialización de nues-
tro producto.
Los intermediarios toman diferentes nombres en función de la labor que realizan. Por
ejemplo, los distribuidores se encargan de transportar e! producto desde la planta de
producción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a su
vez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen e! contacto direc-
to con los compradores y consumidores finales.
Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en la
comercialización de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es su
margen de ganancia. Este porcentaje varía desde un 10 % hasta elIDO %, en algunos
casos, dependiendo de la cantidad transada, de! precio del producto en la fábrica, de la
temporada de! año, etc.
PRE- EMPRESA, EL MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificul-
tad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo a
ese mercado.
Producto o Servicio de Producto o Servicio Producto o Servicio
la Idea Empresarial Competidor Directo Competidor Sustituto
Cine Otros cines de la Otras formas de entreteni
localidad. miento: televisión abierta
y por cable, videos, radio,
casinos y salones de juego,
discotecas, pubs, etc.
Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas de
menús para la gente que ofrecen e! mismo alimentación:
trabaja en horario corrido. servICIO. loncheras, sándwichs,
personas que llevan menús
a las empresas, etc.
Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse
de chompas de alpaca. en invierno: casacas,
chompas de fibras sintéti
cas y artificiales,
ponchos,abrigos, sacos,etc.
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Ese grado de dificultad está dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y de
capital requeridos para entrar en e! mercado o por la agresividad y poder de tus posibles
competidores.
Por esta razón, cuando recojas información para tu Estudio de Mercado, no centres
tu atención solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus compe-
tidores directos, sino amplía tu visión hacia los productos o servicios sustitutos, ya que
de esta manera evitarás sorpresas desagradables y podrás tener una idea más completa
del mercado que enfrentarás.
El Grado de Competencia
Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no trata-
mos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos que
enfrentar para ingresar con éxito al mercado.
PUNTO DÉBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA
Precio Rosas & Limón Es más grande, pero cuesta igual
Poca consistencia Moncler El Jabón que dura para toda la
y rápido consumo familia
No es germicida Neko, Sa(eguard Cuida la salud de la familia
No es humectante Nivea, Dove Jabón + crema
No es desodorante Rexona Protege todo e! día
vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su pu-
blicidad los refuerza a través de imágenes y slogans
en los medios de comunicación.
Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desa-
fortunadamente para los fabricantes y bene-
ficiosamente para sus competidores, todos los pro-
ductos o servicios poseen puntos débiles. Muchas veces
éstos son difíciles de descubrir, porque las estrategias co-
merciales de sus empresas productoras tratan siempre de 1
minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es " "
que existen, y deben ser aprovechados por la competencia
para colocar sus propios productos en el mercado. Cada
segmento de mercado identifica diferentes puntos débiles
en un producto.
Por ejemplo, el jabón Camay posee ciertos puntos débiles que han sido aprovechados
por sus competidores:
PRE- EMPRESA, OVETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Para el caso de una actividad comercial los puntos débiles pue-
den ser los siguientes:
• Poca diversidad de los productos que ofrece.
• Lentitud en la atención, colas para pagar y para
recoger las compras.
• Inseguridad del ambiente, delincuencia en las
calles cercanas a la tienda.
• Incomodidad del ambiente de la tienda, etc.
No te sorprendas si descubres que muchos de los
productos o servicios que considerabas que compe-
tían entre sí, pertenecen realmente a la misma compañía, que trata
de esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Los
detergentes Ace y Ariel, y los cafés solubles Nesca(é y Kirma son perfectos ejemplos.
Unputlto fuerte es una característica del producto o servicio
que motiva a los clientes a consumirlo.
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOVETECONVIfRTEEN EMPRESARIO
,La única razón por la que somos una de las principales empresas quimicas del
mundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en
compretlder lo 'fue está ocurrietldo etl el mercado y lo 'fue eso puede
sigtlificar para ellos...»
Un alto ejecutivo de Du Pont
Un punto débil es una característica del pro-
ducto o servicio que es rechazada por e! consu-
midor y que hace que éste eventualmente pue-
da preferir un producto de la competencia.
Identificar y analizar los canales de comercialización que actualmente se encuentran
operando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudará a comprender las dis-
tintas modalidades en que los clientes son atendidos, así como te permitirá seleccionar al
canal más conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales inter-
mediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser así,
tu empresa necesitará establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en el
peor caso, crear sus propios canales de comercialización.
Todos los productos o servicios poseen puntos más o menos fuertes, caso contrario no
estarían ya en e! mercado, ye! difundir esa característica a los potenciales consumidores
forma parte de las estrategias de sus empresas productoras.
Por ejemplo, hasta hace unos años Camay era el líder de! mercado de los jabones de
tocador. Los consumidores aún identifican a Camay con una de las siguientes caracterís-
ticas: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy
Los PUtltos fuertes y PUtltos débiles
Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos,
debes analizar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
32
CARE

Empresas
posicionadas
en calidad
Empresas con
mal posiciona-
miento: ni
calidad ni precio
Calidad o
Diferenciación
PRE· EMPRESA, EL MÉTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
,
,
¡+
, ...- - - - ~ _ _ l
,
,
,
,
Ventaja
Competitiva
Bajos
Costos
\
+¡ \ , ~
-------------------1-------------------
Seguidores
Líderes
Tecnología y
Diseño
Empresas
posicionadas
en precIos
Esfuérzate por identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los produc-
tos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tu
producto. Puedes superar los puntos débiles e incorporar los puntos fuertes.
35
"r ~ ..
JI'
RECUERDA:
El mapa de la competencia
Identifica las principales empresas con las que tendrás que competir y, con la infor-
mación disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello te
dará una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrás
que enfrentarte.
Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapa-
tos, etc., para los sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientras que
las empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionan
en calidad. Casi siempre, las empresas más rentables son aquellas que se posicionan en
calidad, pero requiere más creatividad y/o tecnología. Para posicionarse en precio se re-
quiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.
1. Qué están buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Creci-
miento de su participación en el mercado? Mejorar su imagen?
2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atención? Me-
nores costos?
3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros? Yen cuáles es inferior?
4. Que puntos fuertes y puntos débiles de la competencia podemos aprovechar?
5. Como reaccionará la competencia a nuestro ingreso a su mercado?
Las empresas competidoras
Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largos
trabajos de investigación y desarrollo efectuados por las empresas que los producen.
Por lo tanto, es importante que identifiques qué empresas son las que elaboran los
productos o servicios que has señalado como tus competidores y sustitutos. Conocerlas
te permitirá descubrir aspectos muy importantes:
• Sus objetivos empresariales.
• Sus estrategias empresariales.
• La forma cómo distribuyen sus productos en el mercado,
• Sus puntos fuertes y débiles.
• Sus políticas de precios.
• Sus de reacción a la competencia ya las demandas de los consumidores.
PRE· EMPRESA, ELMÉToooouETECONVIERTHNEMPRESARIO
Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos débiles, no ya de sus
productos sino de la empresa productora en sí. Esos puntos fuertes y puntos débiles se
refieren básicamente a:
• Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crédito disponible).
• Su tecnología: maquinas y procesos productivos.
• Su capacidad de aprendizaje, innovación y lanzamiento de productos nuevos.
• Su capacidad comercial: canales de comercialización, fuerza de ventas, mecanis-
mos de publicidad, etc.
• Su imagen o fuerza de marca.
¡PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIAI
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOaUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
La Ventaja Competitiva de un producto es una característi-
ca que lo hace diferente de los demás y le permite desplazar
de! mercado a la competencia.
-------_........
TDDO PRODIACTO DEÉXITOTIENE lANAVEN-
TAJA COMPETITIVA
37
.......-
~ ..
JI'
Marcaltdo difereltcias
Gracias al proceso de globaLización de la economía, e! mun-
do está tan lleno de productos y servicios, que la primera
impresión que tenemos es que no hay espacio para uno más.
y es comprensible el temor que siente quien desea iniciar
una actividad empresarial, al ver que tendrá que competir
en un mercado con tanta variedad de productos y servicios.
Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tu
Estudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo como
e! que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que se
puede ganar dinero simplemente copiando al vecino.
Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera de
productos que satisfagan mejor sus necesidades. Ycuando surgen productos o servicios
que poseen alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reac-
ción es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.
Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo ha-
gan ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes.
Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en e! merca-
do, no están en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por
esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertirá
en la ventaja competitiva de tu producto o servicio.
«La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.»
Anónimo
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocios
El ambieltte competitivo
Se deberá señalar las principales empresas con quienes se tendrá que competir directa
e indirectamente.
En e! Plan de Negocios el análisis de la competencia deberá indicar:
• Una descripción de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes,
su nivel de participación en el mercado, cómo se agrupa o se segmenta, cómo vie-
nen evolucionando esos segmentos, qué alianzas estratégicas existen, etc.
• Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en términos de cali-
dad y/o precio.
• Un análisis de quienes están posicionados en los segmentos de mercado de mayo-
res tasas de crecimiento y rentabilidad.
• Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia.
• Sus principales fortalezas y debilidades; en términos de productos, precios, pensa-
miento estratégico, imagen de marca, tecnología (vanguardia o obsolescencia), re-
cursos humanos, situación financiera, alianzas estratégicas.
• Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estándares
de calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus políticas de crédito
a clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc.
• y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de las
amenazas que merecerán mayor atención.
Un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a los
principales competidores.
Por ejemplo: Los principales competidores actuales de! Centro de Creatividad Culina-
ria son las Universidades e Institutos de Formación Gerencial, especialmente aquellos
que tienen la carrera de Hotelería. Actualmente en el país los más reconocidos son:
• Universidad «x.
• Escuela de Postgrado "Y»...
Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos bási-
cos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliar
y no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles y
restaurantes de clase "A». Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenos
estándares en ese campo protegen sus conocimientos y técnicas como su tecnología cla-
ve, y no están dispuestos a compartir con los demás ni menos a enseñarles los métodos
de creatividad en ese.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
«Tecnillal1tas» en neumáticos
«Cafetal» en cafés procesados.
Las flores y frutas peruanas que son exportadas a
EE.UU. y Europa en el período de invierno del
hemisferio Narte.
Ejemplo
uSOtty. en artefactos de vídeo (imagen).
.Volvo» en camiones y automóviles (seguridad).
«Nabisco» en galletas y golosinas (sabores).
«Nestlé. en alimentos procesados (adecuación).
«WOtlg. en supermercados (atención al cliente).
.Magia Blanca. en detergentes
«Kola Real en bebidas gaseosas.
•Yanbal» en cosméticos.
.Metro» en supermercado.
El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota.
Medición de la vista en algunas ópticas.
Inyección gratis si compras la ampolla y la jeringa en
algunas farmacias.
Ejemplos de Ventajas Competitivas
39
..,..
~ .
11 '
Innovar es una exigencia del actual mundo de
los negocios, y significa desarrollar caracterís-
ticas únicas y creativas, que hagan al producto
más cercano a la expectativa que de él tienen
los consumidores.
El precio
La calidad
Tipo de Ventaja
La comercialización
Servicios
Complementarios
La estacionalidad
Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólo
significa que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente iden-
tifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tu
competencia. Ese «algo distinto. será el arma principal de! producto contra la competen-
cia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales características de la empresa
moderna: la innovación.
Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes características:
• La Calidad: dependiendo del tipo de producto y de! segmento de mercado al que
atenderás, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Este
concepto es muy amplio. Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo más
importante es e! valor que el producto tendrá para el cliente, es decir su utilidad, el
aporte que le significará su uso. (Es creciente el número de autores que prefieren
usar el concepto de valor antes que e! de calidad)
• El Precio: existen segmentos de mercado que por
su nivel de ingresos se preocupan muchísimo del
precio de los productos o servicios que adquiere.
Algunos productos se prefieren por su alto pre-
cio, porque otorga status al que lo posee (como e!
caso de los relojes Rolex o los automóviles RolIs &
Royee). Pero generalmente e! mercado globalizado de
hoy tiende a exigir precios menores a las empresas, es-
pecialmente en un país como el nuestro en el que la
mayoría de la población cuenta con reducidos ingre-
sos. Es así como los Tico son los automóviles nuevos
más vendidos, a pesar de sus limitaciones de espacio y
seguridad.
• La Comercialización: el conocimiento del mercado y e! establecimiento de cana-
les de comercialización fuertemente arraigados en la socie-
dad, pueden generar bases competitivas sólidas. Ello suele
ocurrir en la comercialización de alimentos, pues la com-
pra de productos agrícolas «en chacra» por los mayoris-
tas, les asegura e! abastecimiento para su negocio,
e impide que nuevos comerciantes ingresen a
este negocio.
• La Estacionalidad: cuando en un momen-
to determinado nadie más que uno posee un
producto o es capaz de proveer un servicio, esa
empresa cuenta con una ventaja inapreciable.
Algunas empresas conocen muy bien las épo-
cas de! año en los que ciertos productos son tem-
poralmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuando
comienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerar-
se .cautivo-.
• Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas com-
petitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un sim-
ple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un «paquete de ser-
vicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automóvil en muchos grifos, en
donde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o le
miden el aire de las llantas.
PRE- EMPRESA, EL MÉToooOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PREo EMPRESA, aMFrOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO PREo EMPRESA, EL MÜOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
.Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad del
marketing, yen concreto de la comunicación. El manejo de esas percepciones es
crucial. Intentar cambiar lo que hay en la meltle no es, en absoluto, una estrategia
eficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que
hay en ella.'
Raúl Peralba
.Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrát, de el/contrase
más ell saber cómo y c/lálldo IIsar la informaciól/ q/le simplelllellte en
tel/erla ... el uso efectivo de la información requiere dos competencias especiales.
A la primera la llamamos ,cllriosidad colllpetellte». Se trata de utta curiosidad
hacia los acoltlecimientos del mercado que sean de importancia actllal y futura,
unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con información oportUtta,
relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos «sabi-
dllría competente». Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en
acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctameltle.»
Vincent P. Barabba - Gerald Zaltman
Posicionar un producto es colocarlo en la
mente de los consumidores como sinónimo
de mejor opción para satisfacer una determi-
nada necesidad.
Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que éstas duren muchísimo. La mayo-
ría de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez más baratas, sacrifi-
cando con ello parte de su duración. Durace//, sin embargo «escuchó esa voz del merca-
do» y desarrolló una tecnología que le permite obtener pilas más durables. Sobre la base
de ese «punto fuerte» se lanzó a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy en
día, si uno pregunta en cualquier país del mundo qué pila considera es la más durable, la
respuesta es casi unánime: Duracell.
VENTAJA COMPETITIVA
Jabones con mayor consistencia
y duración: Moncler.
Detergentes con menos capacidad
de producir espuma: Magia Blanca,
Toppaz.
Productos son similares desempeños
que los más caros, pero a un precio
mucho menor: Samsung, Le.
Leche en polvo vendida en sobres:
Anchor, Aurora, etc.
PUNTO DÉBIL
El excesivo peso de la leche
evaporada envasadas en latas.
La excesiva cantidad de agua
para el enjuague que requieren
algunos detergentes.
La blandura de algunos jabones
de tocador que se deshacen en
contacto con el agua.
El alto precio de ciertos artefactos
eléctricos de calidad.
Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utilizarás como
ventaja competitiva, deberás convertirlo en el símbolo que 10 identifique, y se transfor-
mará en la imagen del producto que buscarás colocar en la mente de los consumidores.
Esa es la esencia del Posicionamiento.
Los estudiosos del marketing Vincent Barabba y Gerald Zaltman han descubierto que
todo mercado tiene una «voz:." a través de la cual nos habla de sus necesidades insatisfe-
chas.
El empresario que desee alcan-
zar el éxito debe ser capaz de es-
cuchar esa «voz», para dar al
mercado exactamente lo que'
necesita, creando así una venta-
ja competitiva importante.
Generalmente, las ventajas
competitivas surgen de la con-
frontación de las características
esperadas por el mercado en un
producto o servicio determinado
(calidad esperada) y los puntos dé-
biles de los productos o servicios que ya
se encuentran en el mercado.
Por ejemplo, algunos puntos débiles de productos altamente conocidos en el mercado
han propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto débil en
su ventaja competitiva:
41
, , ~
~ ..
Ji'
PRE- EMPRESA, liMITaDOOUETI CONVIERTE EN EMPRESARIO
«El negocio consiste, en realidad, en manejar il1tangibles que están en la mente del
consumidor. Este elige sobre la base de lo que está disponible en el mercado; no
puede elegir el1tre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo que
está comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen
tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar un
conjunto oferta-demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice COll el
entorno adaptándose a sus vaivenes. Hay que buscar la rel1tabilidad en un merca-
do y 110 solamente facturar oganar mayor participación».
Gerardo Saporosi
PRE- EMPRESA, ELMITODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
LA COMBINACiÓN DE CALIDAD
YPRECIO ESIAN ARTE ESTRATÉGICO
Dentro de ese marco existe una diversidad de calidades
y precios que se pueden aplicar a un producto.
La forma de combinar esos dos elementos dependerá de
los objetivos y condiciones de la empresa.
Si el precio es superior al precio máximo el mercado
considera el producto fuera de sus posibilidades.
Si la calidad es inferior a la expectativa mínima del
mercado, éste lo rechaza, y lo saca de sus opciones.
@)
+
Precio
máximo
~
+
Calidad
mínima
Diseiiaudo para gauar
Todo producto o servicio debe ser diseñado de modo que se incorporen en él todas las
características requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.
Al diseñar el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen que
queremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento,
priorizando los aspectos más importantes y centrándonos preferentemente en ellos.
Para el diseño final del producto es muy importante que se tomen en cuenta dos
límites que no deben ser traspasados:
• La calidad mínima esperada por el consumidor.
• El máximo precio que el consumidor está dispuesto a pagar.
Plan de Negocios
La veutaja competitiva
Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, un contraste respecto a la competen-
cia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y creci-
miento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja compe-
titiva que logre construir.
La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategia
de mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja com-
petitiva serán factores críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.
43
".. ~ .
Jl'
La Tecnología es la combinación específica de habilidades,
conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramien-
tas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un pro-
ducto determinado.
Recuerda que generalmente existen muchas formas distin-
tas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologías
artesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernas
aplicaciones de la automatización (que producen miles de unidades por día). Que tu
mercado sea quien te ayude a decidir cuál de ellas emplearás en tu empresa.
Siguiendo con el ejemplo de! par de zapatos, una empresa «C» es posible que pueda
emplear sólo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simple-
mente porque contrató los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema de
patronaje por computadora. De esa forma la empresa «C» puede ser capaz de ofrecer e!
mismo par de zapatos a SI. 55.00. ¿A quién crees ahora que preferirá e! mercado?
Pero ¡cuidado!, emplear la última tecnología, la más moderna y
sofisticada, no es siempre lo que más conviene para
ganar e! mercado. Para seleccionar la tecnología más
adecuada hay que considerar, además de la cali-
dad y el precio, un tercer aspecto: el tamaño del
mercado que pretendemos atender. Ten presen-
te que en nuestro país la mano de obra es abun-
dante y relativamente barata en términos inter-
nacionales. Y es mucho mejor, en igualdad de
costos y calidad, crear mayor cantidad de pues-
tos de trabajo que invertir en una máquina que
sólo emplearemos una fracción del tiempo labo-
ral, simplemente porque nuestro mercado es in-
"P" de ,bood", 1, ,""bd,d de l' p,",ooción qoe poole gen"" O
Caree
'1 CARE Pu. -CINFo
PRE- EMPRESA,
La tecllología
Una vez determinado el diseño final de tu producto, debes concretarlo con e! mayor
grado de eficiencia posible. Uno de los factores más importantes para lograrlo es la tec-
tlología.
Para hacer un par de zapatos, la empresa <<A.» requiere 3 pies cuadrados de cuero,
porque e! diseño de las piezas sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo con
su particular criterio y experiencia. Pero la empresa «B» que es similar puede requerir
solamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque e! zapatero
hizo e! patronaje de una mejor manera, porque asistió a un curso de capacitación técni-
ca, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en e! empleo de los
materiales, puede hacer que mientras la empresa «A» ofrece e! par de zapatos a SI. 70.00,
la empresa «B» lo haga a sólo SI. 60.00. ¿A quién crees que preferirá el mercado?
La EficiellcÚl es la obtención de buenos resultados uti-
lizando el mínimo de recursos.
Todos nosotros esperamos un cierto nivel mínimo de calidad de cada producto o servi-
cio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, sim-
plemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolución de nuestro dinero, y
lo que sí es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nues-
tros familiares y amigos que no lo hagan.
Ese nivel de calidad mínimo varía de producto a producto, o de servicio a servicio, y
también del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mínimo que exigi-
mos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que la
imagen no esté distorsionada, se vean todos los coJores, su sonido no contenga ruidos
extraños, y capte todos los canales de señal abierta. Si un televisor no cumpliera con
alguna de estas características sería prácticamente invendible.
Así como hemos logrado identificar un nivel de calidad mínimo, existe también un
precio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servi-
cio. Este precio máximo generalmente está dado por e! precio de los productos competi-
dores, y ¡cuidado', con los sustitutos.
Si e! precio de tu producto o servicio supera ese nivel máximo, los consumidores prefe-
rirán adquirirlo de tu competencia, así hayas volcado en él la mejor ventaja competitiva
y su calidad sea excelente.
Imagina que has diseñado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido son
lo más cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que e! perro de tu casa no
deja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son «extraños
de carne y hueso». Pero la inversión que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnoló-
gico, te obliga ofrecer e! modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. Aese nivel de precio muy
pocos podrán adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizás si el
precio se acercase a los US$ 500 el éxito podría sonreírte.
Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se irá
reduciendo, porque e! poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.
PRE- EMPRESA, EL MITODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Producielldo COIl eficietlcia
Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre Jos ingresos por ventas de
sus productos y lo que le costó producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, es
decir, mientras más eficiellte sea una empresa, mayores serán sus ganancias.
En e! mercado globalizado de hoy, la búsqueda de mayores niveles de eficiencia es
una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de todas las empresas que quie-
ran mantenerse en operación. Olvidarse de esta variable es la más importante causa de!
fracaso de muchas empresas.
______________________ri1
PRE- EMPRESA, aMÉTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
Criterios para elegir tu mejor opcíó" tecnológica
Cuando analices la forma de producción más conveniente para tu empresa, considera
siempre estos tres criterios básicos:
1. La Minimización de la Inversión
Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquina-
ria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que ésa no
es la única manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastar
todo su capital o endeudarse más de 10 necesario. Si puedes comprar algunas partes y
piezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo!
Las modernas plantas de fabricación de automóviles cuentan con cientos de empresas
proveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricación de una parte del
automóvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiado-
res, etc. Cada uno de esas fábricas trabajan con cientos de proveedores de sus propios
insumas y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarización
y bajos costos de producción.
2. La concentración en plasmar la ventaja competitiva
Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del proceso productivo que
nosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Ysi ésta no
está ligada directamente con el producto en sí (por ejemplo por imagen, por
comercialización o por oportunidad), podríamos contratar la producción íntegramente
fuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tus
consumidores no les podrás decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste tú.
Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa,
que llamaremos ,<AA", que no posee planta de producción propia, todo lo que ofrece al
mercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que ,<AA"
han elaborado. Y más aún, en cada planta de producción que contrata «AA" coloca
personal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone en
riesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto.
3. La búsqueda de la eficiencia
Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos más eficien-
tes que los demás. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida y
es más eficiente que nosotros en algún paso del proceso productivo, lo más conveniente
es sub-contratarla.
La sub-contratación es un sistema de producción en el cual cuando una empresa reci-
be un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas para
producir parte del pedido o los componentes del producto que será ensamblado poste-
riormente.
A través de la sub-contratación, hoy plenamente vigente en los países desarrollados,
es posible que muchas pequeñas empresas puedan producir volúmenes importantes sin
contar con todas las máquinas que necesitan, contratando a otras empresas que sí po-
seen las máquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el producto
solicitado por el mercado.
PRE- EMPRESA, EL MiTOOOOUETECONVIERTE EN EMPIillARJO
De esta manera el pequeño empresario no necesita invertir en toda la maquinaria reque-
rida para la producción, y el dueño de la máquina sub-contratada le saca el máximo
provecho a su inversión haciéndola trabajar mucho más.
Un buen ejemplo de este mecanismo de sub-contratación son los talleres de bordados
industriales, que brindan ese servicio a cientos de talleres de confecciones, cuyos propie-
tarios ya no necesitan invertir decenas de miles de dólares para contar con una máquina
bordadora propia, pero sí son capaces de poder ofertar al mercado polos, camIsas y
blusas bordadas.
4. La relación de proveedores
La comptetitividad de tu empresa no depende sólo de sus capacidades sino también
de las otras empresas con las cuales trabaja, particularmente con sus proveedores de
insumas y de servicios.
Para las empresas comerciales esto es todavía más importante. Hay quienes dicen que
el comercio es un arte en que el 50% está en saber comprar, y el otro 50% en saber
vender.
En una economía en donde los márgenes de precio en venta no son muy altos, saber
qué productos o insumas, dónde y cómo comprar puede ser determinante para la ga-
nancia de la empresa.
Un buen mapeo de los proveedores debe determinar.
· La existencia de los insumas, sus costos y la confianza en su calidad.
· La disponibilidad de los volúmenes necesarios para atender los pedidos o preparar
las campañas comerciales.
· Los tiempos de entrega, la anticipación de los pedidos y los requerimientos de Stock
Sus modalidades de ventas y los requerimientos de financiamiento y/o crédito.
Las rivalidades existentes entre ellos y sus posibles relaciones de lealtad con la em
presa o con la competencia, etc.
47
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_________________4
PRE- EMPRESA, U M ~ T O D O Q U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarrolló
en el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumas para la confección.
En la medida en que fue creciendo el número de empresas confeccionistas fue desarro-
llándose una diversidad de pequeñas empresas proveedoras de servicios. Los proveedores
desempeñan un papel muy importante en hacer que los confeccionistas de Gamarra
sean comptetitivos en costos, y en calidad.
-Muchos piel/san que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencerá...
Es una ilusión. No existe Ulla realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores
productos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en las
mentes de los clientes aCl1lales y potel/ciales. La percepción es la realidad. Todo lo
demás es ilusión.
Toda verdad es relativa. Relativa a su mente oa la de cualquier otro ser humano.
Cuando dice -yo estoy eI/ lo cierto y el otro está equivocado» lo que realmel/te está
diciendo es que percibe mejor la realidad que los demás.»
Al Ries & ]ack Trout
Plan de Negocios
La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
deben orientar la definición de la estrategia de precios.
• El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los
costos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
• Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el I.GV, en rela-
ción con los márgenes típicos de la competencia.
• Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a
los de la competencia, y cómo.
• Definir si habrá o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por época
del año (campaña y entre campaña).
• Definir si habrá precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanis-
mo de promoción.
• Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos de
Mercado.
PRE- EMPRESA, U ~ T O D O Q U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
EL PRODlt1CTO ESTRELLA ES LA
LDCOMOTDRA DE LA EMPRESA
lngresatldo al mercado con el pie dereclto
Las empresas que recién se inician necesitan productos o servicios que rápidamente
lleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser cono-
cidas en el mercado, creando así las condiciones para la colocación de otros productos.
Cuando ya están establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de pro-
ductos / servicios bajo los criterios de minimización de riesgos y de captación del mayor
mercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muy
diferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.
Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos no
afectará de manera significativa a la empresa, ya que el éxito de los otros productos
compensará esas pérdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, el
efecto total será positivo.
Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restricción de recursos con
que tiene que operar una empresa que recién se inicia. La experiencia de los exitosos
señala que la máxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeño nú-
mero de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitirá simplificar su producción
o prestación, si es servicio; organizar mejor la promoción y contribuir a lograr un posi-
cionamiento favorable en los clientes.
Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelación, es decir como
un grupo que posee algún tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por el
consumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en el
cielo.
Dentro de esta constelación deberás identificar al producto más brillante, aquel en el
que has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confías será el que mejor satis-
faga las necesidades del consumidor. Aese producto le denominamos el Producto Estre-
lla.
--------------_.........
PRE- EMPRESA, ElMÉTODOOUETECONVIERTEENEMPRESARJO
11 Constelación de Productos 11 Producto Estrella I
EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA
Deberás elegir como producto estrella a aquél que te permita optimizar las capacidades
de tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados con
el mínimo uso de recursos.
Es muy difícil que dos productos sean igualmente eficientes en términos de los recursos
que demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere me-
nos inversión, menos material, menos tiempo de elaboración, menos esfuerzo en la mano
de obra, etc.
En conclusión, el análisis imagen-mercada-recursos es el que mejor te ayudará a identi-
ficar al producto estrella dentro de tu constelación de productos.
I Empresa
EMBOTELLADORA Fanta, Sprite, Coca Cola, Coca Cola
LATlNOAMER1CANA Simba, Pasteurina.
SA
CORPORACJON Guaraná, Viva, Morena, Cerveza Cristal
BACKUS Cerveza, Cristal,
Soda Backus, Tónica,
Backus, Maltina, etc.
TECNOQUIMICA SA Lacas, Colas, Pegamentos, Pinturas
Pinturas, Témperas, etc.
NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galleta Soda
Galletas, Vainilla, Cuá Cuá,
Galletas Soda, Charada, etc.
SONY Radios, Cámaras de Vídeo, Televisores
VHS, Cassettes, Televisores, (Trinitron)
Walkman, Watchman, etc.
3M Pegamentos, Post it, Cillta Scotch
Cinta Seotch,
Disquetes, Scotch brite, etc.
El Prodllcto o Servicio Estrella reúne las mejores carac-
terísticas esperadas por el mercado y que la empresa está
en condiciones de lograrlas adecuadamente
PRE- EMPRESA, El MÉTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
50
CARE
-;¡;;¡;
Identificando a nuestra estrella
Aveces es difícil seleccionar al producto estrella dentro del
grupo de los productos que estamos en capacidad de ofre-
cer al mercado, quizás porque hemos distribuido nuestro
esfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno de
ellos. Aquí te damos algunas ideas para que logres identifi-
car a tu producto estrella.
En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen que
quieres proyectar hacia fuera.
Por lo tanto, debes identificar al producto que más se identifique con la imagen pre-
sente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear un
restaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente será un
componente del producto "pollo a la brasa» (pollo, papa o ensalada), y no los helados u
otros platos que también podrás vender allí.
En algunos casos más de un producto puede relacionarse con la clase de imagen que
queremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cual-
quiera de los platos tradicionales de nuestra comida podría ser considerado el producto
estrella: el arroz con pato, ellomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias,
sería difícil decidir por nuestra propia cuenta cuál podría ser el producto estrella.
En estos casos, será el mercado quien te ayudará a identificar el producto estrella. Debe-
rás investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el pro-
ducto que más se acerque a lo que el consumidor desea.
Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado la
capacidad de «oír la voz del mercado». Es decir, que estés en capacidad de descubrir
aquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores.
Es frecuente que los empresarios pasen por alto este análisis, y lancen su constelación de
productos al mercado sin haber iden-
tificado claramente su producto es-
trella, confiando en que .Ia mano in-
visible del mercado» les ayudará a
identificarlo. Pero esta estrategia re-
quiere mucho más recursos de los
que cuenta una empresa que se ini-
cia y no es la más adecuada.
El segundo aspecto que debes consi-
derar es la capacidad de tu em-
presa. Si estás en condiciones de ela-
borar ese producto y garantizar vo-
lumen y calidad.
Producto
Potencial
Producto
Aumentado
53
".. .
JI'
Producto
Esperado
Producto
Genérico
Ganancias
Esperadas
PRE- EMPRESA, TECONVIERTE EN EMPRESARIO
El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con el
producto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, ¿es posible ofre-
cer el arroz «pre-cocido»? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir en
qué nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te reco-
mendamos que ofrezcas un producto o servicio genérico, pues tus ingresos serán peque-
ños.
El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferen-
ciarse. Cada empresa ofrecerá su ventaja competitiva, que en un primer momen-
to es más de lo que el mercado espera o está acostumbrado a recibir. Basta que una
empresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competi-
dores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser «pre-lavado. y ofrecido «listo para
cocmar».
Desarrollo del Producto
Estrella
Una vez que hayamos
identificado nuestro producto
estrella, debemos pensar en
cómo desarrollarlo efectiva-
mente. Para lograrlo debemos
tener presente que el merca-
do interpreta los productos en
cuatro niveles:

h·-

PRODUCTO GENERICO
PRODUCTO ESPERADO
PRODUCTO AUMENTADO
PRODUCTO
• POTENCIAL
PRE- EMPRESA, EL TECONVIERTE EN EMPRESARIO
El producto genérico es e! producto básico, sin marca, que conforma un sector bien
determinado de la oferta. Por ejemplo, e! arroz «corriente., el que se vende suelto, a granel.
El producto esperado queda determinado por las expectativas mínimas de! cliente,
quien espera más que un genérico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparación
entre las marcas y las empresas. Por ejemplo, e! arroz puede ser seleccionado, eliminando
los granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo.
PRE- EMPRESA, EL MhoooOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El gráfico anterior te enseña que las ganancias son mayores cuanto más creativo seas
y puedas desarrollar productos que más se acerquen a las expectativas de los consumi-
dores.
Tu producto estrella deberá ser un producto
aumentado o potencial.
PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
PARA SABER 51 HAS GANADO TIENES QIAE
CONOCER CIAÁNTD TE HA COSTADO
Ecltattdo ttúmeros
Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos.
Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganar
más dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemos
establecer los costos de producción y operación de la empresa para conocer con claridad
y realismo su potencial económico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos y
sobre todo de sus egresos, no sabrá si la empresa está ganando o perdiendo, hasta que
sea demasiado tarde.
Los lttgresos están constituidos por el dinero que recibe la
empresa por la venta de sus productos o la prestación de
sus servIcIos.
Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de las facturas o boletas
de venta que emite la empresa, cuyo número no suele ser muy grande, ya que en cada
comprobante de pago se pueden incluir varios productos.
Los Egresos son los pagos o las deducciones que efectúa
una empresa para adquirir bienes y/o servicios para su
operación.
Una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos,
que son difíciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.
RECUERDA:
La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa
55
..., ..
~ .
'1 '
______________________1
Los Gastos son aquellos desembolsos y deducciones
generados por la administración de la empresa.
Los principales gastos de una empresa son:
• Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secre-
tarias, contador, auxiliares. etc.).
• Remuneraciones y comisiones de los vendedores.
• Alquiler de las oficinas y de las tiendas.
• Comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajería, etc.).
• Publicidad.
• Útiles de oficina.
• Movilidad.
PRE· EMPRESA, El MÉTOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
• La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos y
gastos de la empresa.
Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresa
para comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos:
• Los costos.
• Los gastos.
Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabri-
cación o por la prestación del servicio.
Los principales costos de una empresa son:
• Materias primas e insumas (si es una empresa productora).
• Materiales e insumas (si es una empresa prestadora de servicios)
• Remuneraciones del personal de producción o de servicios.
• Compra de mercaderías (si es una empresa comercial).
• Fletes (por el transporte de materiales o mercaderías).
• Alquiler del taller (para las empresa productoras).
• Servicios Públicos (agua y energía eléctrica).
• Depreciación de máquinas y equipos (pérdida de valor que sufren por el desgaste o
la obsolescencia).
(ver cuadro de la siguiente página)
Conociendo nuestros gastos.
Conociendo nuestros costos
La Contabilidad es el arte y la ciencia de registrar y anali-
zar cuantitativamente la marcha de una empresa. Sin una
buena contabilidad ninguna empresa prospera.
RECUERDA:
Comúnmente, los estados financieros son tres:
• Balance General.
• Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados.
• Estado de Origen y Usos de Fondos.
56
CARE
--.;;;¡¡
Sólo si dispones de Estados Financieros actualizados, podrás tomar las
mejores decisiones respecto a tu empresa en todo momento.
Controlando t/l/estro dinero.
Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada día: compra, vende, paga
cuentas, paga sueldos, etc- La contabilidad nos proporciona la información necesaria
para conocer la situación de la empresa en un momento dado (a través del balance) y
nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período determi-
nado de tiempo (mediante el estado de pérdidas o ganancias).
PRE· EMPRESA, ElMITOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Los estados financieros son reportes de la situación de una
empresa en un momento o en un período dado.
La contabilidad ha venido desarrollándose conjuntamente con la
dLtividad empresarial, y se ha vuelto más compleja en la medida que
las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones.
La contabilidad no sólo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino también
para que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeño económico y finan-
ciero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas están legalmente obli-
gadas a elaborar informes especiales llamados Estados Eh/ancieros.
Usando la Contabilidad.
Como los ingresos son relativamente fáciles de identificar y registrar en todas las
empresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar técnicas para el con-
trol de los egresos, ya que é ~ t o s son muy grandes en número, pero suelen ser relativa-
mente pequeños en valor, y no son tan fáciles de identificar, registrar y controlar.
Por esta razón la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:
• La Contabilidad General, que se encarga de la elaboración de los estados finan-
cieros de la empresa.
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA
I I
Empresa Empresa de Empresa
Productora Servicios Comercial
[Actividad
I
Taller de Limpieza Venta de gas
confecciones de oficinas
Materias primas Tela, hilo, botones,
e insumos cierres, papel para
moldes, tizas,
elásticos, etc.
Materiales Ceras, detergen-
e insumos tes, líquidos desin-
fectantes, trapos,
franelas, etc.
Compras Compra de los
de mercadería balones llenos.
Remuneraciones Salarios de los Salarios de los
del personal de operanos, super- trabajadores que
producción Visores, mecárucos efectúan la limpie-
o servicios de planta. za en las oficinas.
Fletes materias primas e Transporte de los Transporte de los
insumos al taller de materiales e insu- balones de gas
producción. mas al almacén de llenos del depó-
la empresa y a las sito a la tienda y
oficinas donde se de los balones
hace la limpieza. vacíos de la
tienda al
depósito.
IAlquileres
I
Alquiler del taller
de producción.
Servicios Públicos Agua y energía
eléctrica empleada
en la producción o
por los trabajadores
de producción.
Depreciación Depreciación de las Depreciación de
máquinas de coser, las lustradoras,
cortadoras, remalla- aspiradoras, bal-
daras, planchas, tije- des, escobas, tra-
ras, estantes, y peadores, etc.
demás equipos y
herramientas.
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOOUETECONVIERTEENEMPRESARIO
• Depreciación de muebles y enseres de oficinas y tiendas.
COlltro/alldo lIuestros costos
No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control de
los costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso,
la contabilidad facilita su análisis y registro dividiéndolos en dos grandes grupos:
• Los costos variables.
Los Costos Variables se caracterizan porque están liga-
dos directamente con las operaciones de la empresa, y su
valor aumenta o disminuye cada vez que la producción y
las ventas aumentan o disminuyen.
EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS VARIABLES POR
ACTIVIDAD ECONOMICA
I 11
Empresa
I
Empresa de Empresa
Productora Servicios Comercial
Actividad Taller de confecciones Limpieza de Venta degas
para el oficinas
Ejemplo
Materias • Telas • Cierres
primas • Hilos • Etiquetas
e insumos • Elásticos
Materiales • Detergente
e Insumos • Desinfectante
• Ceras
Mercaderías • El balón lleno
de gas
Repuestos • Agujas de las • Filtros de las
máquinas de coser aspiradoras
y de las remalladoras • Cepillos de las
• Repuestos en general lustradoras.
Mano de • Remuneraciones
obra de los operarios por
al destajo pieza o prenda
elaborada.
Envolturas y • La bolsa de cada
embalaje prenda
• Las cajas de cartón
59
",.
~ .
il '
____________________rc!'Í
---------------------_....
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
Los Costos Fijos se caracterizan porque tienen un valor
estable que no depende del volumen de producción y ven-
tas, y que por lo tanto, la empresa tiene que efectuarlos
aún cuando no esté produciendo.
RECUERDA:
Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresariales
es que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable.
Los costos fijos están, casi siempre, entre las razones principales.
Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reducción de los
costos fijos es una de las condiciones indispensables para el éxito de una
iniciativa empresarial.
Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esa
forma tu empresa tendrá suficiente flexibilidad para enfrentar las tempo-
radas de bajas ventas.
Si se puede tener costos fijos cero es mejor.
Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos los
costos variables estarán referidos a esa unidad.
Son ejemplos de costos fijos:
• Los sueldos y salarios del personal estable.
• El alquiler del taller.
• Los pagos de la maquinarias compradas al crédito (Ieasing).
La unidad de costeo es la base del cálculo de los costos
variables, y generalmente es el principal producto o servi-
cio que vende una empresa.
EJEMPLOS DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTOS VARIABLES
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO
• Los costos fijos.
Para determinar los costos variables de tu empresa, deberás determinar en primer
lugar la unidad de costeo.
I
Empresa
1I
Unidad de
I
Principales
Costeo Costos Variables
Restaurant-Pollería 1 pollo a la • 1 pollo a la brasa
brasa con papas de 1.2 kg.
y ensalada. • _ kg. de papas
• 1 tomate
• 1/8 de lechuga
• 1/12 kg. de carbón
• 1 caja de plástico o
cartón
Mueblería 1 juego de comedor • 50 pies de madera
(el más vendido) • 4 planchas de tri play
• _ galón de laca
• 1/8 kg. de clavos
• 1/8 galón de cola
Cinema 1 entrada
• 1 boleto impreso
Transporte público 1 vuelta completa • 2 galones de gasolina
• Propina de cobrador
• Propina del contolador
Supermercado 1 compra
• 1 bolsa de plástico
(mínimo)
• 1 ticket de compra
Confecciones 1 polo de manga corta
• 0.20 Kg. de tela de punto
• 3 metros de hilo
• 1 etiqueta
• 1 bolsa de plástico
Consultorio médico 1consulta
• 1 receta impresa
• 1 recibo de honorarios
profesionales
PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PARA SER COMPETITIVO HAY QIAE
CONTROLAR LOS GASTOS
Idelltificalldo Iluestros gastos
En el capítulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente para
determinar los niveles de desembolso que demanda la elaboración de un bien o la presta-
ción de un servicio.
Pero los costos no son los únicos desembolsos que tendrás que hacer para colocar un
bien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrás que incurrir en una serie de
gastas para mantener en óptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivos
legales de control económico y financiero, y mantener una adecuada presencia en el
mercado.
RECUERDA:
Los gastos nos ayudan a determinar la eficiencia operativa de la empresa.
Generalmente, los gastos de una empresa están representados por:
• Los gastos administrativos.
• Los gastos financieros.
• Los gastos de ventas.
Los gastos administrativos son los egresos generados
por el funcionamiento de las oficinas y la gestión de la
empresa.
Los principales gastos administrativos son:
• Sueldos y salarios del personal de oficina.
• Servicios de contabilidad.
• Comunicaciones (teléfono, correo, fax, etc.)
PRE· EMPRESA, ELM!TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• Servicios públicos (agua, electricidad, etc.)
• Utiles de escritorio.
• Mantenimiento de los equipos de oficina.
• Artículos de limpieza y aseo.
• Gastos de representación.
• Permisos y licencias.
• Alquiler de las oficinas.
Los gastos financieros son aquellos generados por las
operaciones realizadas por la empresa con su banco,
EDPYME u otra entidad financiera con la que trabaja.
PRE· EMPRESA, ELMtToDoaUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Algunos empresarios, preocupados por la pérdida de competitividad de sus produc-
tos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cómo reducir sus costos de produc-
ción, invirtiendo en nueva tecnología, mejorando la productividad de sus trabajadores,
comprando mejores y menos costosas materias primas e insumas. Pero esos mismos pre-
ocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representación (restaurantes,
viajes, etc), o apreciar que las líneas telefónicas de la empresa están siempre ocupadas
por llamadas personales de los trabajadores, o que los útiles de escritorio desaparecen
como por arte de magia, o que los vehículos de la empresa consumen demasiado com-
bustible. Yasí, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes.
Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos los
costos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente.
+ GASTOS COSTOS
=
- ~ Competitividad Costos Totales
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO
Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor más importante
del empresario, ya que es el principal parámetro que posee para medir la competitividad
de su producto y de su empresa.
Recuerda que todo producto, sea elaborado en el país o sea importado, tiene su costo
total. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo total
de los productos de la competencia, pues de esa manera, podrás determinar cuál es tu
posible margen de ganancia y qué estrategias puedes utilizar para imponer tu ventaja
competitiva en el mercado.
o
o
Los principales gastos financieros son:
• Intereses por los créditos recibidos.
• Comisiones bancarias.
• Mantenimiento de cuentas.
• Emisión de chequeras.
• Portes.
• Otros servicios bancarios.
Los gastos de velltas son aquellos generados por las actividades que tienden a colocar
el producto o servicio que ofertamos en el mercado.
Los principales gastos de ventas son:
• Sueldos y comisiones de los vendedores.
• Sueldos y comisiones de los supervisores de ventas.
• Promoción (mostradores, estantes, etc.)
• Publicidad (comerciales de radio y TY, página web,
afiches, folletos, etc)
• Distribución del producto (mantenimiento y com-
bustible de los veruculos de reparto, sueldos de cho-
feres y repartidores, etc.).
• Servicio post-venta (capacitación al usuario, garan-
tía, devoluciones, etc.)
¡Cuidado con el costo total!
Muchos empresarios se preocupan más en reducir costos que en reducir los gastos; así
caen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir los
gastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto.
65
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JI'
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL
Producto
Principales componentes del costo total
I
o Servicio
I
Costos
11
Gastos
I
Detergentes
Materias primas
Publicidad
Productos minerales
Combustibles y
Intereses bancarios
energía eléctrica
Joyería de oro
Materia prima
Publicidad
Bebidas gaseosas
Regalías por e! uso
Publicidad
de la patente.
Bodega
Energía eléctrica
Permisos y licencias
Clínica
Honorarios de los
Intereses bancarios
profesionales de la salud
PRE- EMPRESA, TECONVIERTE EN EMPRESARIO
PARA GANAR DEBES VENDER PDRENCIMA
DE TIA PIANTD DE EQIAILlBRID
Poniéndole precio a nuestro producto
Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos,
pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesa-
rio que puedas identificar e! precio de tu producto o servicio.
El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la venta
de nuestro producto o la prestación de nuestro servicio.
Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente e!
precio que paga el consumidor final, sino e! precio que cobrarás por el producto o servi-
cio. Recuerda que existen productos que pasan por «muchas manos» (intermediarios),
y que el precio que recibe e! productor es varias veces menor que el que paga e! consumi-
dor final.
El precio de venta se determina a partir de! costo total al que se le debe sumar nues- .
tra ganancia yel Impuesto Ceneral a las Ventas (I.C.Y).
PRECIO DE VENTA = COSTO TOTAL + GANANCIA + I.G.v.
Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no será por sí sola capaz de
determinar el precio de venta, sino que será el mercado el que determine ese valor, pues
la competencia ya ha fijado un precio para ese producto.
En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estará dada por e! costo
total, ya que el precio de venta y el I.C.Y se considerarán fijos.
Ala diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), e! LC.Y y
e! costo total de la empresa se le denomina margen comercial.
MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE MERCADO - I.G.v. - COSTO TOTAL
PREo EMPRESA, EL MÉTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARlO
El punto de equilibrio es el menor volumen de ventas necesario para man-
tener la empresa, sin ganar ni perder dinero.
68
CARI:
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~ ' L '
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTEENEMPRESARIO
RECUERDA:
Nunca te embarques en un negocio o empresa sin antes hacer el cálculo
del punto de equilibrio. Es preferible que pierdas media hora de tu tiem-
po, en vez de perder los ahorros de toda tu vida.
• Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del número de
unidades que piensas vender, ¡cuidado! Ese resultado, a primera impresión, indica
que tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeño incremento en
los costos o una pequeña rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.
La experiencia nos ha enseñado que una situación ideal es cuando existe una relación
de por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercado
potencial de tu empresa.
De esta forma, tendrás un «colchón de seguridad» suficiente que podrá absorber cual-
quier error o imprecisión de los datos y/o cálculos que hayas consignado.
CGFT
PVU - CGVU
=
Punto de Equilibrio
(en unidades)
Si el margen comercial es grande, tendrás una importante ventaja, y hasta podrás
establecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales,
como «las docenas de 13 unidades», o «pague 5 y lleve 6», entre otras.
El resultado que obtendrás te dará el número de unidades del producto o servicio que
debes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo al
nivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.
Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, así como su precio de venta,
estamos en condiciones de poder calcular su punto de equilibrio.
Para hallarlo, primero debemos identificar:
• los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos y
gastos fiJos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones.
• Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costos
y gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado.
• El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vender
cada unidad de nuestro producto o servicio.
y luego, aplicar la siguiente fórmula:
Calculando el punto de equilibrio
Una de las formas más rápidas y claras para determinar la factibilidad económica y
comercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio.
Attalizando el punto de equilibrio
Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto,
obtendremos el primer parámetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:
• Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del número de unidades que
piensas vender, significa que lamentablemente perderás el dinero invertido,
porque el mercado es muy pequeño, tus costos son muy altos o tal vez, el precio de
venta es bajo.
• Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del número de unidades que
piensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitirá ganar dinero,
ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y poco
atendido, o quizás tus costos son más bajos que la competencia.
PRE· EMPRESA, EL MÍTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Aspectos Fillallcieros
La sección financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtención del
financiamiento necesario para su ejecución, un error en esa sección puede dejar la em-
presa sin poder implementar su plan, aunque todas las demás secciones estén bien he-
chas.
Los componentes indispensables en la sección financiera de un plan de negocios son:
• Proyecciones de los Estados de Pérdidas y Ganancias.
• El balance de apertura.
El flujo de caja proyectado.
Las illversiolles del inicio
Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y deberán realizar-
se antes que se inicien las operaciones.
Están compuestas por:
• Instalaciones.
• Maquinaria y equipos.
• Aspectos legales y de patentes.
Instalaciones
Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisición, de construcción, de
adecuación, de reparación de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie sus
operaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depósitos, etc.
Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cuáles se poseen y cuáles se requie-
re modificar.
Maquinaria, Equipos y Enseres
Son las máquinas de fabricación de los productos, las computadoras, impresoras, te-
léfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc.
Indicar los requerimientos totales de máquinas y equipos, e indicarlos que se poseen y
las que se requiere adquirir.
El criterio en este punto es reducir al mínimo las inversiones en maquinaria y equipo,
pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento.
La orientación debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre que
sea posible.
Aspectos Legales y de Patentes
La constitución legal de una empresa tiene costos diversos. Ysi además se van a brin-
dar servicios o producir una mercadería que tiene patente, hay que prever recursos para
comprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.
70
CARE
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PRE· EMPRESA, E L M ~ T O D O O U E TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
HAY QIAE INVERTIR SÓLD LD
INDISPENSABLE
Aprendiendo a itlvertir
Durante el proceso de formación, puesta en marcha y funcionamiento inicial de una
empresa los egresos siempre predominan sobre los ingresos.
Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable.
Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar. SI faltan fondos en los mo-
mentos críticos, una buena idea de empresa puede fracasar memedlablemente.
Una idea puede ser muy interesante en teoría, pero al llevarla a la práctica siempre
existen demasiadas incertidumbres sobre cómo va a funcionar realmente.
Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible.
Usualmente, pensamos que inversión significa el capital (dinero en efectivo) que re-
querimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresa
se requiere mucho más que simple dinero.
La Inversión es la cantidad de dinero, recursos materiales
y conocimientos necesarios para llevar adelante un pro-
yecto de empresa.
Como no es sencillo cuantificar toda la inversión necesaria para desarrollar una em-
presa, se suele dividirla en tres componentes básicos:
• Los gastos de pre-inversión.
• Los activos fijos.
• El capital de trabajo.
El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos para
asegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y también para crear el marco general que
nos permitirá operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley.
71
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JI'
INVERSiÓN TOTAL = PRE-INVERSIÓN +ACTIVOS FIJOS + CAPITAL DE TRABAJO
Los principales rubros del capital de trabajo son:
• Remuneraciones del personal.
• Compra de materias primas e insumas (para empresas manufactureras).
• Compra de la mercadería a vender (para empresas comerciales).
• Pago por servicios públicos.
• Compra de útiles de oficina.
• Mantenimiento de la planta y las máquinas.
• El pago de las primeras cuotas de los préstamos solicitados.
La suma de los gastos de pre-inversi6n, activos fijos y capital de trabajo da
como resultado la inversión total.
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Minitllizalldo riesgos
Hay una frase muy conocida, y que es cierta: «El que no arriesga, no gana». Invertir
en cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa característica hace que
muchas personas tengan temor de convertirse en empresarios,
Tú, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad de
asumir los riesgos inherentes a tu decisión, Pero, debes tener presente que ser arriesga-
do no es lo mismo que ser imprudente.
Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides que
debes invertir sólo lo necesario.
Recuerda que ya hemos visto que la sub-contrataci6n te permitirá tener las partes y
piezas que necesitas sin tener que comprar la máquinas que las produce.
Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos ni
locales, sino hasta el momento en que tu empresa
haya alcanzado la madurez y tengas la certeza
que existe un futuro promisorio.
Los gastos de pre-inversión lo componen todos aquellos
desembolsos que realiza el empresario antes de montar una
empresa, incluso para probar la viabilidad de su idea em-
presarial.
El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empre-
sa para adquirir los bienes y servicios necesarios para su
operación regular, hasta el momento que logre alcanzar su
punto de equilibrio.
Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes dura-
deros que se usarán en la operación de la empresa, y que
no se adquier.en con la intención de venderlos.
Los principales gastos de pre-inversión son:
• Los estudios de mercado.
• La formulación del proyecto,
• Los planos de construcción.
• Los gastos de constitución legal de la empresa.
• Los permisos y licencias.
Además, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirás adquirir ciertos
bienes que te ayudarán en tu actividad.
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Los principales Activos Fijos son:
• El terreno (si es propio),
• El local donde funciona la empresa (si es propio).
• Las máquinas, equipos de planta y herramientas.
• Las patentes, fórmulas, etc., necesarias para la producción.
• El mobiliario y el equipo de oficina.
Ten presente que sólo los bienes de tu propiedad formarán tu Activo Fijo. Por ejem-
plo, si tu empresa funcionara en un local alquilado, ese bien no constituirá un activo fijo
de tu empresa (pero sí lo será para el dueño del local).
Pero no sólo son necesarios permisos legales, máquinas, herramientas, equipos y loca-
les, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que una
empresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mínimo de operaciones llamado pun-
to de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usual-
mente de tres a seis meses. En ese período la empresa requiere de fondos para operar.
------------------...r1'Í
PRE· EMPRESA, EL MfTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Plan de Negocio
Capital de Trabajo
La forma en que colapsan la mayoría de las empresas en sus inicios es el agotamiento
del Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El esti-
mado de este ítem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de las
contingencias más probables.
El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresa
o negocio que recién se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaña comer-
cial. Su tiempo deberá incluir la preparación, realización y cierre de la campaña.
El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros básicos:
• Los artículos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comer-
cial) o los insumas y materia prima necesarios para la producción (si la empresa es
productiva).
• Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las respon-
sabilidades sociales y tributarias.
• Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depósitos
en garantía.
• Los servicios públicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicación
(teléfono, correspondencia).
• Los servicios de asesoría legal y contable.
• Los costos de las campañas publicitarias.
• Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados.
• Pago de los préstamos y sus intereses.
• Otros gastos diversos.
La forma en que se finattciará la empresa
• Esta sección debe explicar cómo se financiará la operación de la empresa en sus
inicios y las fuentes de ese financiamiento.
• Las tres modalidades básicas de financiamiento de una empresa que se inicia, ade-
más de los parientes y amigos, son:
• El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios).
• Inversiones realizadas por no socios.
• Los créditos adquiridos.
• El criterio que debe primar en esa sección es el uso mínimo de los créditos, para
evitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio.
• En una pequeña empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubier-
tas, básicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir, por
las inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los
PRE· EMPRESA, UMfTODO OUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
riesgos de esa inversión. Una excepción en esta regla es cuando el empresario tiene
una larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados en
un horizonte de mediano plazo (tres a cinco años), en ese caso el componente cre-
diticio puede ser más alto en el financiamiento de la empresa e incluir componen-
tes de los activos fijos. Pero aún así el criterio orientador debe ser la adquisición
gradual de activos fiJOS costosos.
• El Capital de Trabajo podrá contar con aportes del capital social de la empresa, de
inversiones de terceros y de créditos. Al constituir una SOCiedad se debe ser muy
cuidadoso en la selección de los socios, se debe considerar que la empresa durará
muchos años, que necesitará una asamblea de socios que sea y que los
intereses y aspiraciones de cada uno deben estar explícitas desde el mlClO.
• Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabili-
dad. Es mejor que estén orientadas a financiar campañas comerciales de corta
duración (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamente
confiables. La modalidad de pago más interesante para el empresano es un pago
único al culminar la campaña comercial. Con ello se logra liquidez durante la cam-
paña y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos.
• Los préstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de interés efec-
tivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dólares), requieren que el empresa-
rio tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentación
legal y que pueda brindar garantías reales. Sus montos y modahdades de pago
deberán estar claramente sustentados en un análisis financiero y en un flUJO de
caja confiable.
• Esos créditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.
• Las garantías bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus máquinas,
equipos, insumas, etc., o el patrimonio del empresano.
• El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es un
referente importante para cualquier institución bancana. SI los SOCIOS han
do una inversión significativa en la empresa, se espera que la empresa sea mas
solvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios.
• Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las
sas con un alto potencial de crecimiento. Los .Joinl Vemures>, en que dos o mas
inversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de NegocIOS con
objetivos comunes. La ampliación del capital, en que los socios actuales buscan
otros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su hqUldez. Cada una de
esas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos específicos que deben
ser analizados por el empresario.
Las proyecciones financieras
Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:
• El Balance de Apertura.
• Los Estados de Resultados Proyectados.
• El Flujo de Caja Proyectado.
PRE- EMPRESA, ELMÉTooooUETE CONVIERTEEN EMPRESARJO
<
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOQUETECONVIERTEENEMPRESARIO
3,600.00
60000
80.00
5000
30.00
4,36000
1,090.00
5,450.00
-Incluir sueldo del propietario.
Mercadería
Mano de Obra -
Movilidad (fletes)
Agua, Luz
Impuestos
=====================
Total de costos
Ganancia
Valor de Ventas
Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, de
ser necesario, se puede utilizar el r espacio para resumir o acumular gastos pequeños,
nombrándolos como «otros».
La ganancia se puede obtener de restar e! valor de venta de! total de costos y ganancias
calculados. Por ejemplo: SI 5,45000 - 4,360.00 = 1,090.00.
La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entre
el valor de ventas. Nos indica cuál es e! margen de beneficio (expresado en porcentajes)
que obtendremos de las ventas.
Proyección de ingresos por ventas: En este cuadro se colocará e! ingreso esperado
por la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en los
próximos seis meses. Nos servirá para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidad
de las ventas en el período proyectado.
Se debe ser lo más realista posible, porque luego esta proyección servirá para elaborar e!
flujo de caja.
Punto de equilibrio: en el método Pre-Empresa, se establece la utilidad de este con-
cepto siempre y cuando se compare con e! mercado de nuestro negocio. Para ambos
casos Pre-Empresa nos indica e! procedimiento para efectuar los cálculos. En el caso de!
ejemplo en monto, sólo se debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario.
Para e! Plan de Negocios, e! indicador de! mercado potencial se debe expresar en la
misma unidad de medida que e! punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equili-
brio es 500 quesos, el mercado potencial podrá ser de 2,000 quesos.
Relación entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado de
esta división, nos permitirá conocer el número de veces que el mercado potencial cober-
tura al punto de equilibrio. La experiencia señala que una situación ideal es cuando
existe una relación de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo.
Producto
Terminado
Proceso
Productivo
Compra
Materiales
De primera impresión,. este puede parecer que sirve más para empresas productivas
pero en e! caso del ,comerclOy los servicios, también se cumple este ciclo, e! mismo que
puede alargar segun la forma de venta (crédito o contado).
Por ejemplo, en una bodega, e! ciclo de! dinero de los abarrotes (leche aceite azúcar
arroz, fideos, etc.) es de siete días aproximadamente, mientras que para 'sus pro:
duetos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puede
alargarse hasta 30 días.
Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar los componentes de!
capital de trabajO (costos y gastos).
Cuantas más se este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendrá mayores
gananCias por la raplda rotaclOn del capital de trabajo.
Como se puede apreciar; es que este concepto sea adoptado por el joven
empresano como una herramienta mas de gestión.
Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensua-
les se deJa en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo al
gua del negocIO (proyectar e! pnmer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de una
bodega, probablemente se elabore el cuadro de la sigUiente manera:
EJERCICIO FINANCIERO
Indicadores económico - financieros.
. El ci,do del dinero;, Se denomina Ciclo de! Dinero al tiempo que transcurre entre la
mverSlon ¡ruClal y la recuperación de la misma. Ayuda para la determinación del capital
de trabajo y su rotación.
. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inver-
SlOnes que se realizarán. Si las inversiones son muy pequeñas, es posibles simplificarlas
notablemente.
En todos los casos se debe considerar la elaboración del Flujo de Caja para e! período
necesarIo, para rea]¡zar el pago total del financiamiento solicitado.
El Punto de Equilibrio
. Establecer e! Punto de Equilibrio y compararlo con e! Mercado PotenciaL Tener espe-
cial cUidado en ser rea]¡sta en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y para
compararlo con e! Mercado PotenciaL
PRE- EMPRESA, El MtrOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
/
lNTE-RES
..

C00m , ,
••
Atto
Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el cálculo del interés
se efectúa sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma de
pagos de cuotas decreciente.
1I I
Amortización I
I
Cuota
IN"Cuota
Saldo Interés
Capital Mensual
1 1,000.00 250.00 45.00 295.00
2 75000 250.00 33.75 283.75
3 500.00 250.00 22.50 272.50
4 250.00 250.00 11.25 261.25
Totales 1,000.00 112.50 1,112.50
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Inversión: Este cuadro nos permitirá saber al detalle la manera en que se efectuará
la inversión, desagregándola por aportes (propio, familiar o financiamiento).
Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no sólo es conocer
la inversión total que se piensa efectuar, sino también las precisiones de esta inversión.
Flujo de caja: El flujo de caja es una proyección de ingresos y egresos, cuya diferen-
cia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio.
Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo y
conocer posibles déficit de dinero en el período proyectado; es decir, nos ayuda a preve-
nir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio.
En la fila de ventas a partir de la columna N°1, se debe colocar los totales de los ingresos
por ventas; luego se debe calcular los egresos.
Recolltettdaciotles:
• No inflar ventas.
No reducir o disminuir costos.
Por último, el flUJO de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando,
para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa.
Cálculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta última es la
más usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una fórmula
que se llama Factor de Recuperación de Capital (FR.C.).
Para efectos de contar con un cálculo referencial de la cuota y que éste sea realizado
por el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera:
1. Dividir el monto del crédito entre el plazo solicitado (A).
2. Multiplicar la tasa de interés por el monto del crédito (B).
3. Sumar (A) + (B) = importe de cuota referencia!.
Ejemplo:
Monto del préstamo SI. 1,000.00
Plazo 4 meses
Interés Mensual
4.5%
(A) = 1,000.00 = SI. 250.00 (amortización)
(B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de interés/lOO) = SI. 45.00
(A) +(B) = SI. 295.00
lo más exacto sería que se calcule la cuota con el factor de recuperación de capital;
otra opción es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible,
desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estos
conceptos y pueda enseñarles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejem-
plo anterior.
79


'1
FINANCIAMIENTO = INVERSION TOTAL - AHORROS
81
",r
~ .
J¡ ,
Financiando tu idea
Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu idea
empresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dónde provendrán los fon-
dos para todos esos recursos.
La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, es
decir, aquella parte de su patrimonio que él ha atesorado para disponerla en el momento
que la necesite.
Si estás dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres está
dado por la diferencia entre la inversión total menos tus ahorros.
PRE· EMPRESA, El MfTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
NlANCA SDLlCITES MÁS CRÉDITD DEL
QIAE PIAEOAS PAGAR
m
Buscalldo (olidos
Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de una
empresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes les
solicita préstamos que serán pagados con las ganancias futuras de la empresa.
Cuando éstos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar un
socio capitalista o acudir a una institución financiera.
Buscar un Socio Capitalista es una opción rápida para contar con el financiamiento
necesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario.
El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital,
puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonomía al
empresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial.
Además, el riesgo más grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista,
no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresa
alcanza el éxito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No es
raro que el socio capitalista intente asumir la gestión de la empresa al darse cuenta que
es rentable. Por lo tanto, la decisión de buscar un socio capitalista debe ser muy bien
Una Garalttía es un bien que entrega una persona a
una institución financiera como respaldo del compro-
miso de pago del crédito solicitado.
De acuerdo a la legislación financiera, la garantía debe tener un valor igual o superior
al crédito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado,
la institución financiera ejecutará la garantía y la hará suya.
Las garantías pueden ser de varios tipos:
• Reales, cuando son bienes muebles (máquinas, equipos, herramientas, mobiliario
de oficina, automóviles, etc.).
• Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.).
• Financieras, cuando son depósitos monetarios que quedan en custodia de la enti-
dad financiera.
• Personales o avales, cuando la garantía es otorgada por otra persona, que a su
vez, también es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, que
puede ser un pagaré o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar el
préstamo en caso que la persona que recibió el crédito no pagase.
Generalmente, una persona es declarada solvente cuan-
do es propietario de bienes que pueden ser usados como
garautía del préstamo.
83
'Ir
J
JI'
Obtener un crédito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difícil. Las
instituciones financieras saben que otorgar un préstamo implica un riesgo implícito de
no pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchas
veces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestión
del empresario. Ycuando las empresas fracasan, los préstamos otorgados para financiarlas
tienen muy pocas posibilidades de recuperación.
Por esa razón, las instituciones financieras no suelen otorgar préstamos sin antes estu-
diar los proyectos muy bien, y además, suelen pedir mayor información no sólo de la
idea empresarial sino principalmente de las personas que llevarán a cabo dicha idea.
Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categorías:
solventes e insolventes, según su capacidad para asegurar el pago del crédito solicita-
do.
Una institución financiera denomina solveltcia a la ca-
pacidad que tiene una persona para afrontar las res-
ponsabilidades de un crédito (pago del mismo más los
intereses respectivos), independientemente del posible
éxito de su idea empresarial.
PRE· EMPRESA, EL TE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El Sistema Fittallciero es el conjunto de las instituciones y
empresas legalmente autorizadas para captar dinero del
público y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejo
del dmero de un país.
meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asocia-
CiOnes con SOCIOS caplta]¡stas, por lo que no debes desechar esta alternativa.
La otra a. tu alcance es buscar los fondos necesarios para la
ImplementaclOn de tu Idea empresarial en el Sistema Financiero.
PRE- EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
En el Perú, elSistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropósito y de consu-
mo), las fmancleras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crédito, las cajas muni-
Clpales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compañías de seguros y las empresas
de LeaSl/lg.
El Ba;'co es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y la
poblaclOn, presta servicIOs de administración de ese dinero, como por ejemplo, cuentas
comentes y transferenClas, y lo aplica, generalmente, en operaciones de crédito de corto
plazo (hasta de un año).
Las Empresas Fiuaucieras son instituciones del Sistema Financiero que sólo realizan
operaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 años).
Las Cajas Municipales y lasEDPYMES son instituciones del Sistema Financiero crea-
das para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeñas
empresas del pals.
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito son instituciones del Sistema Financiero que
se onentan pnnClpalmente a apoyar la actividad agrícola y agroindustrial en el interior
del país.
Las Empresas de Leasiltg se dedican a poner a disposición de las empresas producto-
ras y comerctales, de activo fijo (máquinas, equipos, unidades móviles) mediante
la modalidad de alquiler con opción final de compra.
A d,iferencia ?e ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existen
muchíSimas mas personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarial
alguna.
. estas personas entregan ese dinero que no saben en qué emplear a una
mstltuclon fmanclera (un banco o una financiera) en calidad de depósitos en ahorros
por lo cual recibirán un pago periódico, llamado interés pasivo. '
Asu vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del público a perso-
nas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya están operando y que requieren
mayor capital para crecer. Por estos préstamos, las instituciones financieras cobran una
cantidad de dinero, llamado interés activo.
El negocio de las instituciones financieras es que siempre el interés activo (que co-
bran) es mayor que elll1terés pasivo (que pagan).
PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTEl.N EMPRESARIO
Aún cuando da la impresión que las instituciones financieras se preocupan demasia-
do por las garantías, el verdadero criterio de evaluación de un crédito lo da la rentabili-
dad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestar
dmero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garan-
tías, que suele hacerse después de largos y costosos procesos judiciales.
Si vas a solicitar un crédito a una institución financiera tienes que brindar toda la
información posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluador
del crédito reconozca el valor y la viabilidad de ella.
la información que vayas a presentar deberá contener lo siguiente:
a) El Resumen Ejecutivo, que contiene información muy sucinta sobre el giro de la
empresa, su ubicación, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la can-
tldad de fondos requerida y los términos en que se pagará el préstamo.
b) los estados financieros, generalmente compuesto por el último balance de la
empresa yel estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva.
c) Experiencia y antecedentes, que contiene loscurriculum vitae de los propietarios
de la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio.
d) Descripción del producto ° servicio, resaltando sus ventajas competitivas.
e) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma en
que se propone llegar a él.
f) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del pronóstico de las ventas y las
necesidades de efectivo que requiere el negocio.
g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principales
bIenes personales (casa, automóvil, terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los socios
de la empresa.
Sólo cuando la institución financiera considera que el préstamo tiene altas posibilida-
des de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o me-
dIante la ejecución de garantías, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero.
las instituciones financieras dividen sus operaciones de crédito en dos grandes grupos:
• los créditos persollales, que son otorgados a personas naturales.
• los créditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones.
Generalmente, las pequeñas empresas se inician solicitando un crédito de monto rela-
tivamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a título personal, ofreciendo sus
bienes familiares como garantía.
Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que van
generando una estrecha vinculación con la misma institución financiera, es que logran
obtener créditos empresariales.
Por otro lado, las instituciones financieras hacen una división de sus créditos en fun-
ción del plazo de pago:
• Créditos de corto plazo, pagaderos en períodos menores de un año.
• Créditos de mediano plazo, pagaderos en períodos entre uno y dos años.
PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• Créditos de largo plazo, pagaderos en períodos mayores a dos aíi.os.
los créditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propias
limitaciones y beneficios:
• la tarjeta de crédito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta en
un año, pero las tasas de interés suelen ser altas.
• los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depósi-
tos, su tasa de interés es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible.
• los pagarés, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crédito,
sus tasas de interés son relativamente menores que los anteriores.
los créditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que los
créditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fi jos.
Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen los
proveedores.
Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los pro-
veedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumas, mercaderías, etc.) y
no requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podrían llegar a 15 o 30
días, o aún más. El resultado en la práctica es similar a obtener un crédito de corto plazo
de una institución financiera.
Allalizalldo tll posible fillallciamiellto
Un error muy común entre los empresarios que inician
un negocio es que suelen solicitar todo el crédito que pue-
den conseguir, sin pensar en las posibilidades reales de pago
de su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en poco
tiempo se les presentan las primeras dificultades, que
muchas veces terminan en lamentables fracasos y ban-
carrotas.
Una habilidad que debe tener un empresario es la de
concebir el inicio de su empresa con el mínimo de ca-
pital.
En realidad, esa capacidad de generar una dinámi-
ca de crecimiento de la ganancia y desarrollar la em-
presa en base a la mínima inversión indispensable, es uno de los rasgos fundamentales
del espíritu empresarial.
Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta lo
siguiente:
1. Sé realista, es decir, considera sólo los recursos realmente indispensables para al-
canzar los objetivos que te propongas.
2. Sé minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere para
realizar cada operación en tu empresa.
<
PRE· EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTI EN EMPRESARIO
3. Sé gradual, es decir, estima la inversión en términos de! crecimiento paulatino de
tu empresa. Ninguna empresa nace grande.
4. Ten visión, es decir, prioriza la inversión en función del presente y del futuro de tu
empresa.
RECUERDA:
Cuando vayas a solicitar un crédito a una institución financiera:
• Demuestra que tanto tú como tu empresa son serios y confiables.
• Pruébales que tu idea empresarial es lo suficientemente rentable como
para mantener operativo el taller o e! negocio, y simultáneamente
pagar e! préstamo y sus intereses.
• Ofrece las suficientes garantías, que pueden ser bienes de tu propie-
dad y/o avales de personas que puedan cubrir e! préstamo en la even-
tualidad de que tu empresa no lo pueda pagar.
PRE· EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
LDS GERENTES ND NACEN, LDS
GERENTES SE HACEN
Aprelldielldo a "gerellciar»
A menudo nos encontramos con personas que son consi-
deradas "buenos gerentes", por su habilidad para desarrollar
negocios rentables y por su capacidad de encontrar solucio-
nes a los problemas empresariales más complejos.
Pero, ¿quiénes son los gerelltes?
El Gerellte es la persona contratada por e! empresario para
conducir exitosamente e! funcionamiento de una empre-
sa o de una parte importante de ella.
La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aquél ha sido ca-
paz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente sólo es
capaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo.
Empresario = Idea + Gerente
Tú que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizás te sorprendas al saber
que un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empre-
sariales con las habilidades básicas de un buen gerente.
Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sino que se desarrollan como
cualquier otra cualidad personal. Como en e! caso del deporte o del arte, la clave está en
aprenderlas en la época oportuna y practicarlas constantemente.
Cuando una empresa recién se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labo-
res de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratan
personas especializadas en las funciones gerenciales, y así van disponiendo de! tiempo
necesario para iniciar otras actividades empresariales.
PRE- EMPRESA, ELMITODOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
La función de OrgallizaciólI implica un
esfuerzo por ordenar los recursos de la
manera más adecuada para que se alcan-
cen los objetivos propuestos.
Ten presente que todos los recursos de la em-
presa requieren ser organizados:
• Organización del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones de
las oficinas y talleres, de las máquinas y equipos para producir eficientemente).
• Organización del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de te-
sorería, contabilidad, crédito y cobranzas).
• Organización funcional: referida a los recursos humanos (distribución de pues-
tos, responsabilidades y labores), que será vista con más detalle en e! siguiente
capítulo.
• Organización de la tecnología: referida al manejo de la información dentro de
la empresa (investigación, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).
Según e! tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene un
pape! determinante sobre los demás, y sobre la organización total de la empresa. Por
ejemplo:
El Plan Operativo de la empresa es como la partitura musical
para una orquesta sinfónica, orienta el trabajo de todos
• Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros y
cuándo éstos son alcanzados).
Una vez identificados los objetivos el empresario o e! gerente deben establecer las
principales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en e! menor tiempo y al
menor costo posible.
Esas acciones deben incluir a todas las areas de la empresa y ser lo suficientemente
flexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien.
Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir e! cum-
plimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrás si has logrado alcanzar lo que te
propusiste.
RECUERDA:
PRE- EMPRESA, EL MfTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Para implementar un Plan Operativo es nece-
sario que el empresario o el gerente
orgallicetl bien sus recursos.
los objetivos son los resultados que perseguirá la empresa
alcanzar en un tiempo dado.
4
1
Para definir bien sus objetivos, e! empresario o el gerente
requieren de dos elementos:
• Estar bien informado sobre las tendencias de! mundo que rodea la empresa.
• Contar con un buen Diagnóstico de sus productos, de sus recursos y del funcio-
namiento de la empresa.
Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:
• Concretos (definidos en pocas palabras),
• Claros (fácilmente entendibles por todo el personal),
• Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles),
• Ubicables en el tiempo (válidos para un período),
• Control
• Organización
• Dirección
La función de PlalleaciólI puede definirse como
e! conjunto de decisiones que toma el gerente
acerca del futuro de la empresa para concebir
los objetivos a alcanzar y establecer las acciones
que aumenten las probabilidades de éxito.
Gerenciar es un término que la administración moderna ha creado para definir todas
las labores que realizan los gerentes dentro de una empresa.
Pero, ¿qué es lo que exactamente hace un Gerente?
Si les preguntas a los propios gerentes qué es lo que hacen durante e! día, de seguro
tendrías una larga lista de labores, que podrías agrupar en cuatro funciones básicas:
• Planeación
Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro,
crezca y se desarrolle, es una función principal del gerente.
los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado «Plan
Operativo» que orientará e! accionar de la empresa durante un tiempo determinado.
Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos.
89
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~ .
11'
d
PRE- EMPRESA, EL MITOOOQUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
• En las empresas mineras la localización de la cantera y los requerimientos de ex-
tracción del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van a
organizar los demás recursos.
• En los bancos, los determinantes son los flujos financieros.
• En las empresas de software son los recursos humanos y la información los dos
factores relevantes.
• En los periódicos y revistas, la organización de la empresa está dada por la forma
de captación, procesamiento y difusión de la información.
Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando éstos ya han
sido implementados hace algún tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagrada-
bles.
RECUERDA:
El mejor control es el que se diseña antes de la puesta en marcha de
un plan y empieza en el mismo momento en que se inicia la
implementación de dicho plan.
RECUERDA:
La organización de nuestros recursos tiene como función básica el
hacernos ágiles y eficientes.
i
Desarrollalldo nuestras habilidades gerellciales
Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta que
requiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos de
ganar, saber ejercer su autoridad, etc.
Robert 1. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habili-
dades que debe poseer un buen gerente:
• Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el resto
para que se realice el trabajo de la mejor manera posible.
• Dominio técnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una deter-
minada actividad (conceptos, métodos, procesos, procedimientos, instrumentos,
técnicas, etc.).
• Visión global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cómo
influye cada parte de la organización en las otras, y cómo influye la empresa en su
comunidad.
«El gerente de una empresa no debe ser apenas un operador efi-
ciente, sino también un estratega efectivo. Es su responsabilidad
proveer un marco y la dirección a todas las operaciones de la com-
pañía. Él debe continuamente especificar dónde la compañía pon-
drá el énfasis en términos de productos, servicios y clientes. El
debe definir los criterios de desempeño y determinar qué compe-
tencias especiales la compañía debe enfatizar. Él debe también
establecer las prioridades y los cronogramas. Él debe establecer
los niveles (estándares) y los controles necesarios para monitorear
el progreso y poner límites a las acciones individuales. Él debe
obtener los recursos adicionales cuando la empresa lo requiera.»
Robert L. Katz.
91
" .. ~ .
J¡ ,
RECUERDA:
Estas son tres habilidades básicas. Nadie nace con ellas.
Practícalas. Si logras desarrollarlas, no te será difícil alcanzar el
éxito.
La función de Direccióll consiste en coordinar el trabajo
de muchas personas para que todas juntas marchen ha-
cia el mismo destino.
La función de Control es la readecuación permanente del accionar de
la empresa de modo que lo que realmente se ejecute y se logre esté de
acuerdo con lo planeado.
Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposi-
ción, para tener asegurado el camino hacia el éxito. Recuerda que vas a trabajar con
personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto.
Una orquesta puede tener los mejores músicos del mundo,
los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, pero
si no tienen director no pueden lograr la armonía.
En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepción de la
realidad, forma su propia opinión y reacciona en forma particular. Sin una dirección, la
tendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta per-
sona necesariamente tendrá que ser el empresario o el gerente.
Amenudo oímos que los empresarios dicen: «en mi empresa todo está bajo control».
Pero lo más probable es que eso no sea totalmente cierto.
El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una función de control
sobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con el
horario establecido.
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v v
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W
LA ACTIVIDAD DETERMINA
LA DRGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
.La gellle es la agonía y el éxtasis de mi empresa.
Donald Burr, fundador de People Express
Organizalldo lit/estros recursos
Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tus
esfuerzos hacia la implementación de esa idea, y analizar la mejor organización para tu
empresa.
Cuando el trabajo está adecuadamente organizado es mucho más eficiente, y te per-
mite ser más competitivo.
La organización de! trabajo de la empresa está determinada por dos factores:
• La naturaleza de las actividades que realiza_
• Los recursos de los que dispone_
Por esta razón, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa reali-
zará. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendrá a disposición
para saber cómo les sacarás el máximo provecho.
Identificando la actividad
Según e! tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres gru-
pas principales:
• Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los con-
vierten en los productos que se venden.
Por ejemplo, una carpintería adquiere
madera en tablas, cola, clavos,
etc., y elabora muebles EH
con ese material. El
Plan de Negocio
PRE- EMPRESA, El MtTOOO OVETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
La Organización
La organización de la empresa debe estar especificada a través de:
• Un organigrama de la empresa.
• Una descripción de las funciones básicas de cada puesto.
• El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio.
• Los mecanismos de reclutamiento y selección del personal nuevo.
s
Ventajas y
desventajas de los
diversos productos
en el mercado.
Métodos de trabajo.
información
tecnológica, patentes,
fórmulas.
RECURSOS DE
CONOCIMIENTOS
COtltÍltúa
RECURSOS
FINANCIEROS
Capital para la
adquisición de las
instalaciones,
máquinas y los
materiales
indispensables, e!
proceso productivo
y el crédito a los
clientes.
95

.
JI'
Materias primas
adecuadas.
Máquinas y
equipos con las
tecnologías
apropiadas para
las condiciones
de competencia
del mercado.
RECURSOS CRITICaS SEGÚN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
PRE- EMPRESA, EMPRESARIO
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS MATERIALES
que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance e! punto de equili-
brio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estricto
de los recursos financieros es una de las condiciones indispensables de! éxito.
Los Rewrsos Materiales están compuestos por todos los bienes posibles de ser utili-
zados en la actividad de la empresa.
Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas,
los materiales e insumas para la producción, el mobiliario, e! local (si es propio), etc.
Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas deberán ser capa-
ces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas se
inician con máquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar al
mercado con productos y servicios de la calidad y e! precio que e! mercado necesita.
El conocimiento está constituido por los conocimientos de mercado, de producción y
de gestión útiles para e! funcionamiento de la empresa.
Forman parte de los recursos de conocimientos: los estu-
dios de mercado, los métodos de gestión, las fórmulas de los
productos, las patentes, los procesos técnicos, etc.
La globalización de la economía mundial obliga a
todas las empresas, no importa su tamaño ni su locali-
zación geográfica, a estar permanentemente alertas y
en conocimiento cabal de las tendencias de los merca-
dos y de! desarrollo de nuevos productos y servicios.
El conocimiento del negocio es el recurso de mayor =- "18
importancia en e! inicio de una empresa. Los inversionistas
especializados en financiar iniciativas empresariales (capital
de riesgo) afirman que e! conocimiento del empresario acerca de su mercado y de la
actividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidir
invertir su capital en una iniciativa empresarial.
Las ideas empresariales son más comunes que las capacidades para llevar a cabo esas
ideas. La acumulación de conocimientos del mercado y de gestión es un objetivo funda-
mental de la fase inicial de cualquier empresa.
Personas capaces
de desarrollar y
mejorar la cartera
de productos.
Personal técnico
y de operarios
calificados.
IEMPRESAS INDUSTRIALES
...
• Las empresas comerciales, son aquellas que com-
pran mercancías para luego venderlas, sin que ha-
yan sufrido alguna transformación significativa.
Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50
Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y así
los vende al público.
• Las empresas de servicios, son aquellas que sa-
tisfacen necesidades de los consumidores, en for-
ma conjunta con ellos. Muchas de esas necesida-
des no son materiales: educación, asesoría, pro-
tección, etc.
Por ejemplo, una escuela es una típica empresa de
servicios porque la educación que imparte no es un bien
material, el aprendizaje es un proceso complejo que
involucra al profesor (que brinda e! servicio) y al alum-
no (que es el consumidor).
PRE- EMPRESA, EL MtTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Selecciollalldo lIuestros recursos
Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean.
Estos recursos pueden dividirse en:
• Recursos Humanos
• Recursos Financieros
• Recursos Materiales
• Recursos de Conocimientos
Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: el
empresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los técnicos, los operarios, los cho-
feres, los auxiliares, etc.
Los recursos humanos son, a la larga, la parte más importante de una empresa. Debes
tener especial cuidado en la selección de tu personal, como empresario que vas a dar
empleo a familiares, amigos y vecinos. Deberás evaluar si las personas están en condicio-
nes de asumir las responsabilidades para las cuáles están siendo contratadas. Una perso-
na irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daña el ambiente de
trabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente que
por condescendiente en la selección y renovación de contrato de su personal.
Los Recursos Financieros están compuestos por e! dinero invertido por el empresario
en su empresa, sumado al dinero adicional que él estaría dispuesto a invertir y al crédito
que puede conseguir.
Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los préstamos
que los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversión inicial), los créditos
que la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o de
otras fuentes.
Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientes
para sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar e! crédito tradicional que las
empresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demora-
rás en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte típica de las empresas que comienzan es
FRE- EMPRESA, EL M"TOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
97
" ... ~ .
JI'
Investigación y análisis del mercado.
Planeamiento de ventas y campañas comerciales.
Promoción de productos y de la imagen de marca.
Publicidad de productos y de la imagen de marca.
Venta de productos y servicios.
Control de gastos y costos de ventas.
Evaluación y seguimiento post-venta.
Monitoreo y análisis de las estrategias de la competencia.
Elaboración y control de presupuestos.
Gestión y obtención de crédito de fuentes externas (Bancos,
Bolsa de Valores, etc.)
Registros en Libros Contables.
Control del dinero en efectivo y cuentas bancarias (caja / bancos)
Otorgamiento de créditos a clientes.
Cobranzas.
Análisis de costos y gastos.
Diseño de programas de inversión.
Compra de Equipos.
Control de inventarios.
Registro de proveedores.
Compra de mercancías, materias primas, insumos y servicios.
Control de gastos administrativos.
Atención de las necesidades del personal.
Análisis de puestos de trabajo.
Selección y contratación del personal.
Desarrollo de los Recursos Humanos.
AREAS FUNCIONALES SEGUN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Area de
Administración
Area de
Finanzas
Area de
mercadeo
I I
Empresa Empresa Empresa de
Industrial Comercial Servicios
Area de Desarrollo de Diseño Diseño de nuevos
Producción productos. de nuevos servicios.
Planeamiento, de sistemas Prestación del
Organización y ventas. Servicio.
- control de la Control de Planeamiento,
0
producción. calidad. organización y
o • h Control de costos Empaque. control de la
') de producción. Entrega de prestación de
~ Control de Calidad. mercancías. servICIOS
Acopio de Servicios Control de calidad.
información post-venta.
tecnológica.
Servicios post-venta.
Estudios de mercado,
información de los
proveedores,
monitoreo de la
competencia.
Marcos Conceptuales
y Metodologías para
la prestación de los
servicIOS.
Capital necesario
para la logística del
stock de productos
y el crédito a los
clientes; según la
velocidad de rota-
ción de cada uno de
los productos.
Capital necesario
para el proceso
total de la
prestación del
servicio y el crédito
a los clientes.
Tecnología de
gestión de esto-
ques y almacenes.
Locales en zonas
de alto flujo de
personas/clientes.
Infraestructura de
apoyo a la distribu-
ción.
Personal de ventas
que conoce los
gustos de los
clientes y moti-
vado para aten-
derlos muy bien.
Decidiendo la estructura iltterna de la empresa
En una empresa todos los días se realizan diferentes actividades: se diseñan produc-
tos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, se
vende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las máquinas, se visitan clientes, se
elaboran estrategias y planes, etc.
Cuando la empresa es muy pequeña, es el mismo empresario quien realiza casi todas
estas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contra-
tando más y más personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamente
para que cada uno sepa qué función debe realizar, ya que no todos los trabajadores
harán lo mismo.
Comúnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes áreas:
• Atea de producción.
• Area de finanzas.
• Atea de mercadeo.
• Atea de administración.
Las funciones que realizan cada una de estas áreas varían dependiendo del tipo de
actividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dará una idea de estas funcio-
nes:
96
CARE
----;¡;;¡
Personal altamente Equipos modernos
calificado en la de apoyo a la
prestación del prestación del
servicio. servicio y gestión
de la información.
PRE· EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIéRTEEN EMPI\fSAlUO
I EMPRESAS COMERCIALES
IEMPRESAS DE SERVICIOS
De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante.
La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las
oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en
ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los mo-
mentos decisivos.
La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma
sobre el futuro y el presente de la empresa.
PRE· EMPRESA, El MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
«... una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio - inventar produc-
tos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes
- derrotara la competencia en el mercado.
Creemos que, en general, la diferencia entre las compañías ganadoras y las perde-
doras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compañías quieren
volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su traba-
jo. Así de sencillo y formidable.
Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en tOfllO al proceso
(de su trabajo) .•
Michael Hammer y James Champy
RECUERDA:
La eficiencia en tus labores y en las del personal a tu cargo dependerá de que
estén bien organizados, con responsabilidades claras y complementarias, con
planes de acción y con mecanismos de evaluación y control de la realizado.
re
PRE- EMPRESA, El MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
LA VISiÓN ESTRATÉGICA ES
DECISIVA EN CIAALQIAIER NEGOCIO
Aprelldiettdo a tomar bllellas decisioltes
Como empresario, una de tus labores más frecuentes será la toma de decisiones. El
futuro de tu empresa dependerá de la calidad y oportunidad de las decisiolles que
tomes.
Una decisiólt es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de
la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo específico o superar una situación
problemática. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de información posible.
Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes nive-
les en función del grado y del período de tiempo que ellas afecten a la empresa.
Se llaman Decisioltes Estratégicas a las decisiones que involucran elementos impor-
tantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Por
ejemplo: la decisión acerca de quienes serán socios de la empresa y quienes tendrán
control mayoritario de las acciones, o dónde será la sede de la empresa, Lima o Trujillo,
etc.
y se denominan Decisiones Tácticas u Operativas a las decisiones que sólo tienen
un impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cuánto de producción programar o qué tipos
de zapatos y cuantos pares comprar para la campaña navideña, qué grupos de clientes
priorizar en la campaña de mercadeo, etc..
Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que «nunca habrá
un mañana si no existe un hoy». Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbo
definido las decisiones estratégicas deben orientar a las decisiones tácticas u operativas
Estrategia
<
PRE- EMPRESA, El MÉTODO QUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
101
'Ir
~ .
JI'
Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas,
están en sintonía con las oportunidades, son altas las
probabilidades de éxito.
Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las forta-
lezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede
El primer componente refleja las aspiraciones y filosofía, el pensamiento del grupo
humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con la
empresa y será clave para definir e! alcance que la empresa se propone alcanzar y desa-
rrollar la motivación del personal que trabaja en la empresa.
El segundo componente refleja las características particulares de! mercado en que
la empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituye
e! punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el merca-
do percibe sus necesidades y concibe su satisfacción es decisivo en la definición del valor
que la empresa debe entregarle.
El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para
desarrollar los productos más competitivos, generar una situación de monopolio de va-
lor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto está ligado
al surgimiento de las nuevas tecnologías, a los métodos de gestión y, en general, a la
habilidad de! empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos compe-
titivos, es decir ser eficiente.
Las leyes del Plalleamiellto Estratégico
La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas
leyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa:
Los éxitos
Los fracasos
Las derrotas
Primera ley:
ÉXITOS = OPORTUNIDADES + FORTALEZAS
Esta ley evidencia que los éxitos son e! resultado de una feliz combinación entre las
oportunidades que ofrece e! entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.
Los compollelltes de la MisiólI
Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en e!
largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:
• Las aspiraciones personales y valores éticos de los fundadores y/o directivos de la
empresa.
• La forma como e! mercado aspira satis-
facer sus necesidades (el concepto de
valor que e! mercado proyecta ha-
cia la empresa).
• La forma como la empresa es ca-
paz de producir ese concepto de
valor en forma rentable.
Situación
actual
Ahora que te propones ser empresario, deberás marcar diferencias con tus nuevos
colegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir de
este momento, deberás aprender a razonar como un estratega.
Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresa
y que se convertirá en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la
Misión.
La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para la
sociedad; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus produc-
tos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo de
la sociedad, es el principal compromiso social de una empresa.
La misión es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el
largo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta e! análisis de! entorno y el desa-
rrollo de las estrategias de la empresa.
Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil.
Si la misión es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar
sus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivas
y la empresa no logra un posicionamiento sólido en e! mercado.
La decisiólI estratégica de mayor importalicia de lltta empresa es la defilliciólI de
Sil MisiólI.
PRE- EMPRESA, El MÉTODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
100
CARE
-;¡;;¡¡
PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
alcanzar notables éxito. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cual-
quier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortale-
zas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos
en las condiciones del entorno.
Significa que los éxitos de las empresas no depende sólo de lo que hace el empresario
o de lo que produce la empresa, sino de cómo el empresario y la empresa logran aprove-
char las oportunidades que le ofrece el mercado.
Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son los
parámetros básicos para evaluar nuestras fortalezas. Ouienes conocen bien los factores
Clave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener éxitos que los demás,
tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.
Segunda ley:
FRACASOS = OPORTUNIDADES VERSUS FORTALEZAS
Esta leyes la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros
entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es
Factores IIlt'emos
FOItalezas y
Debilidades
Cuando los factores internos, especialmente si las fortalezas
están en "desequilibrio" con las oportunidades, son altas las
probabilidades de fracaso.
decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezas
necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto a
sus objetivos.
Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente
las empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequili-
brio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresa
a priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muerte
de las empresas, y no tanto la competencia.
Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas no
logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada
les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la
tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.
102
CARE
---;¡;¡¡;
PRE- EMPRESA, EL MÉTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Tercera ley:
DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES
Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes.
Esta ley significa que la derrota y/o destrucción de una empresa por un competidor u
Amenazas
Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son
altas las probabilidades de derrota.
otra amenaza no depende de quien es el más fuerte, o el más inteligente, sino de quién
consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuen-
tan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.
Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Ame-
nazas encuentren los flancos por dónde atacarnos. Significa que las derrotas pueden
ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma
prácticamente independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. Esta terce-
ra leyes muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mIs debilidades
son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.
La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias
y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes
o tipos de combinaciones de factores externos e internos.
Ouienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir mu-
chosaños.
Los factores estratégicos
Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son
elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son mternos o con-
trolados por la empresa:
Factores del entorno
• Oportunidades
• Amenazas
Factores de la empresa
• Fortalezas
103
, , ~
~ .
JI'
PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
sor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatos
de televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que
al establecer un canal de televisión, paralelamente estaban creando un mercado
para los televisores.
Lo interesante es que la nueva empresa se creó combinando al mismo tiempo opor-
tunidades y fortalezas de varios tipos:
• la creciente demanda de la población peruana (mercado).
• El interés de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza).
• Una línea de crédito de la banca (recursos).
• y, con mucha decisión y audacia las combinó con sus fortalezas:
• Visión estratégica.
• Buena imagen y relaciones sociales como empresarios.
• Conocimiento del negocio de la radio.
• y capacidad gerencial.
Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura del
Perú, yesos tres hermanos formaron en su momento el grupo más importante de
empresas de telecomunicación en el país.
3. Zapatillas Nike
A finales de la década de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en
correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman.
Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las más adecua-
das para obtener récords, por ser demasiado pesadas e incómodas.
Cuando Knight terminó sus estudios buscó a su ex-entrenador para formar una
empresa que se dedicaría a comercializar zapatillas japonesas, más baratas pero a
la vez, más cómodas y livianas.
Dado el éxito que obtuvieron se dedicaron a diseñar zapatillas de competencia,
que luego enviaban a Japón para su confección. Para comercializar estas zapatillas,
crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria.
En 1972, las pruebas atléticas selectivas para formar el equipo olímpico de los EE.UU.
les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencie-
ron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar
la carrera, cuatro de los siete finalistas
habían usado zapatillas Nike, y este
hecho fue difundido en avisos publici-
tarios en todo Estados Unidos. Claro
está, el aviso no señalaba que los tres
primeros lugares lo habían
ocupado atletas que corrie-
ron con zapatillas Adidas.
PRE- EMPRESA, ELMÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO
• Debilidades
Los éxitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidad
del empresario para manejar esos cuatro factores.
En los próximos capítulos desarrollaremos cómo identificarlos, analizarlos y combi-
narlos para producir estrategias efectivas.
A pesar de su juventud y limitaciones de recur-
sos, los tres hermanos decidieron crear el pri-
mer canal privado de televisión en el Perú.
Después de un análisis estratégico propusieron
a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa
empresa le facilitaba la compra del transmi-
Casos de éxitos y fracasos
1. BiII Gates y las microcomputadoras
En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario de
Harvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en la
revista ,Electrol1lca Popular» una noticia que
anunciaba que la empresa Intel, había inven-
tado un chip que tenía mayor potencia que
los anteriores y que, probablemente, iba a
permItir la producción masiva de las
«microcomputadoras». Ese chip, 8080, pos-
teriormente fue utilizado en la fabricación
de las primeras computadoras personales,
las viejas XT. ,-- ,,;
Él desarrolló una visión del mundo fun-
cionando con microcomputadoras yel sur- "'-
gimiento de la demanda de los programas que
pudieran hacerlas funcionar.
Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a las
grandes ,computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que
empleanan las nuevas mlCrocomputadoras. Ese «alguien» debía ser él. Así nació
Microsoft Incorporated.
H,oy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean al-
gun programa de MIcrosoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, Power
POlllt, Pro/ecr, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50000
millones de dólares. '
2. Panamericana Televisión
Afines de los años 50 la televisión era una novedad en Latinoamérica. En ese enton-
ces los miembros más jóvenes de una familia propietaria
de estaciones de radio, los Delgado Parker, percibie-
ron que en la población peruana existía gran ex-
pectativa en relación a ese nuevo medio de co-
municación.
104
CARE
---;¡;¡u
¿
EL MIANDO CAMBIA TODOS
LOS OíAS, LAS OPORTIANIDADES
y LAS AMENAZAS TAMBIÉN
.Colloce a tu enemigo y cOllócete a ti l11isl11o;
ell cien batallas, IlUllca estarás eII peligro,.
Sun Tzu
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
.La úllica fuente de galtallcia es el cliellte•.
Peter Drucker
Descllbriettdo oportllttidades y alttettazas
Todos los días surgen oportunidades y
amenazas para las empresas existentes en
el mercado. Uno de los factores que más in-
fluye sobre el éxito o el fracaso de una em-
presa es su capacidad de identificar y res-
ponder a las oportunidades y amenazas que
van surgiendo en su entorno.
Conocer cómo y dónde surgen las opor-
tunidades y amenazas nos ayudará a pre-
ver su ocurrencia, y de esta manera podre-
mos, en un caso, aprovecharlas al máximo,
o en otro caso, neutralizar o minimizar sus
efectos en la empresa.
En este capítulo te ayudaremos a identifi-
car las principales fuentes de oportunidades y ame- . . .
nazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitIvIdad.
La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas an-
tes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretación del entorno, y muchas
veces, de la misma empresa.
Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparente-
mente sólo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie
está dedicando la atención que merecen.
Plan de Negocio
En 1998, Nike tenía ya el26 %de participación del mercado de calzado deportivo
y valía más de 2 mil millones de dólares.
Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar decisiones co-
rrectas con la debida anticipación.
PRE· EMPRESA, ELMÉTOOOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
El método del platteamiento estratégico
Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imagina-
ba que podrían ocurrir. Para aumentar las probabilidades de éxito de la empresa en
medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el método del
Platteamiellto Estratégico.
El Planeamiento Estratégico es el proceso a través del cual el empresario diagnostica el
entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo.
El Planeamiento Estratégico recorre los siguientes pasos:
• Formulación de la Misión de la Empresa.
• Exploración del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas.
• Auto-análisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa.
• Establecimiento de las relaciones estratégicas 1: Fortalezas y Debilidades versus
Oportunidades
• Establecimiento de las relaciones estratégicas 2: Debilidades y Amenazas.
• identificación de las posibilidades y desafíos que se presentan a la empresa.
• Concepción de las acciones y/o estrategias para alcanzar el éxito ante los desafíos.
• Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos.
• Organización de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas.
Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratégico, se debe
tener claro que la concepción de estrategias es una actividad principalmente intuitiva,
en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba.
La Misiótt de la Empresa
La diferencia que la empresa significará para sus clientes, indicando en particular el
valor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mer-
cado. Por ejemplo: La misión del Centro de Creatividad Culinaria será «Desarrollar la
creatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estándares globales de cali-
dad•.
J
109
....,..
.
JI'
PRE· EMPRESA, EL OUETECONVLERTE EN EMPRESAlUO
El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el
aprovechamiento pleno de la Oportunidad.
Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales
requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares
de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para iden-
tificar los requerimientos de competitividad de los mercados.
Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen
métodos desarrollados para su identificación.
Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dos
procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave.
Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir las
fortalezas y debilidades de una empresa o profesional.
Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportu-
nidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias.
La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de
las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos
Factores Clave.
Identificando las fllentes
Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a veces
no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido.
Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:
• Las características y cambios en las demandas.
• Las características y cambios en la oferta.
• El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos.
• La política gubernamental (interna).
• Las políticas de otros estados.
Las Amenazas
LasAlllenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de la
empresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propia
existencia.
Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa
que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Los
productos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc.
son ejemplos de amenazas para las empresas que están iniciando sus actividades.
La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario de
captar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocu-
parse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder con
agilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una manera
conveniente.
Me guSt;;1 sus dis('oos.
Soy elllpres;;1rlo y tengo
30.000 mil dólalPs
inveltir PI1 111)<:1 c."mpresa
se anim;lI Ud?
Las Oportllnidades
Una Oportllltidad es una situación externa, generada por terceros, básicamente no
controlable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimiento
de su misión y que le permitirá a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativos
hacia el logro de sus objetivos.
Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:
• Demandas de mercado.
Ouien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita
los problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llega
tarde se queda con las sobras.
Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las
empresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye una
amenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su propia percepción y
analizó esa «amenaza» como una oportunidad, importando café soluble colombiano,
aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ven-
tas.
108
CARE
----;¡;j
PRE- EMPRESA, TECONVIERTE EN EMPRESARIO
• Fuentes de conocimientos.
• Fuentes de recursos.
• Posibles aliados
En los primeros capítulos de este libro hemos dado
una diversidad de ejemplos de oportunidades de mer-
cado. Aquí brindamos ejemplos de otros tipos.
• Los puntos fuertes de los competidores pueden
ser interesantes fuentes de conocimientos sobre
cómo tener éxito en un mercado específico.
• Las líneas de crédito de los bancos, algún stock de insumos a bajos precios, otras
empresas con sus máquinas subutilizadas y que las puede alquilar, o un técnico
que está buscando empleo¡ todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos.
• Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita para
comercializar su producción fuera de la capital son oportunidades de alianzas.
Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayoría de ellas, es
una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Ver
pasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocarlas siquiera, siempre será la princi-
pal causa de fracaso para muchos.
Los Factores Clave de las Oportunidades
Los Factores Clave de las Oportunidades son un pequeño
grupo de factores y/o capacidades requeridas para lograr el
pleno aprovechamiento de la Oportunidad.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTIENEMPRI5ARJO
• La TectlOlogía, crea oportunidades y amenazas en función de la relación estableci-
da entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la misma
empresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendrán
que negociar su participación: las computadoras pa/mlop están abriendo nuevas
oportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimiento
de nuevos softlrlare para el diseño de planos de construcción está modificando en
forma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc.
• Las cOlldiciolles sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial
que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cómo
ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen mi-
graciones masivas, destruyen econornias enteras y abren oportunidades de servicio
a los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación de
empresas de policías privados y de transporte de valores, etc.
• Las fllerzas illcolltrolables de la lIatllraleza generan a diario oportunidades y
amenazas: terremotos, Isunamis, inundaciones, sequías, huracanes, cambios en las
corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aún cuando suelen verse
como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones
beneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas y
de la industria de la construcción en general, la venta de medicamentos para el
control de pestes y enfermedades, etc.
Dónde buscar las amenazas
Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros
objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas.
Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embar-
go en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los obje-
tivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes.
La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debe
ser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza esté
formulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ello
significa que el diagnóstico está confuso, está mezclado con los temores y con las
insatisfacciones personales.
Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no
podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es
muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llegados, y no por su
competencia tradicional.
La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisis
estratégico a un análisis comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta el
posicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos.
Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costum-
bres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de
recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los «mitos», etc., generadas
por las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas.
PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Llévese dos polos impor.
tados por el precio de
uno ygratis un llavero.
erta por hoy día
• Las condiciones sociales.
• Hechos de la naturaleza.
• PresiólI de prodllctos SIlS-
titlltos, que además de des-
pojarnos de una parte del
mercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce la
rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los
cines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas.
• Rivalidad elltre los competidores, con la intención de mejorar su posición en el
mercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofer-
tas promocionales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e in-
crementos en el servicio al cliente o la garantía.
• La Política gllberuamelltal puede generar oportunidades y amenazas para todas
las empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan o
desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las
leyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el cierre y el traslado de
empresas químicas o minero-metalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorga-
miento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, la creación de zonas fran-
cas, exoneraciones tributarias, etc.
• Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país de
manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las
empresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán vender
ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades
para los productores nacionales, quienes verán incrementados sus mercados loca-
les por la no importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra de
pieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productos
pesqueros por razones sanitarias (cólera, etc.), la prohibición de circulación de ve-
hículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehí-
culos usados), etc.
Por ser su «hábitat» natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportuni-
dades y amenazas para las empresas. Enseguida señala-
mos algunos casos:
• El illgreso de IIl1evos prodllctos o empresas
al mercado, aunadas a la reacción de los
competidores existentes que
debe esperar el que ingresa.
La generalización del uso
computadoras ha generado
nuevas demandas (software,
asistencia técnica, muebles,
insumas, etc.) y ha anula-
do otras como las máquinas
de escribir.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
los principales nichos donde explorar amenazas son:
• las conductas e ideas de los clientes.
• las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las
mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de
recursos.
I
• Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas de
valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de nego-
C10, y que, en muchos aspectos, son aliados. Yal mismo tiempo pueden ser fuentes
de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad
de la empresa.
• El marco institucional y normativo de la actividad.
Focalizar la exploración de las amenazas sólo en el análisis de la
competencia actual es, en la gran mayoría de los casos, un gran error.
La gran mayoría de los problemas que las empresas tienen que afrontar
con su entorno no son con su competencia sino con otros grupos
empresas y factores.
En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas a
las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y
económicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente
de nuestros mismos clientes:
- la fragilidad de las actividades económicas de los clientes.
la precariedad de la condición social de los clientes.
- la (mala) cultura de negocios de los clientes.
- y otras tantas perlas de la llamada «viveza criolla».
la irresponsabilidad de proveedores de insumas, partes y servicios.
- la inestabilidad de las empresas.2
Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en
forma favorable en los mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competen-
cia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos
mercados externos por parte de las empresas agroexportadoras peruanas son perma-
nentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costos
y la mala calidad de los servicios e insumas, la incompetencia y la mala fe de algunas
empresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públi-
cas, los impuestos antitécnicos, etc.
I Hay que caracterizar las necesidades del mercado más allá de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse con
los productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado están
entre las opciones excluyentes de un comprador.
2 Estas fueron hechas pensando en la mayoría de las empresas que operan en países como el Perú! especialmente
las medianas y pequefias. Es posible que esa situación no sea 100% aplicable las fábricas de cervezas y de detergentes, y
algunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.
PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUETECONVIERTEENEMPRESARIO
Cómo buscar las amenazas
Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas.
• Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un
buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores
externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es
explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas.
• Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. la explora-
ción de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil
para encontrar amenazas.
• El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes
que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían produ-
cir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del
pasado.)
• Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron
por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y bus-
car los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este méto-
do es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo.
El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por las
insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramos
que existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas.
También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejui-
cios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas
interpretativos y a obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contra
el objetivo.
los precios dumpi/lg de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarro-
llo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc.,
son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embar-
go, en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren ana-
lizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar con
precisión sus propias debilidades.
Los Factores Clave de las Oportunidades
Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus condiciones de apro-
vechamiento. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportu-
nidad, quienes no los conocen están destinados a verla pasar.
Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyo
manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y
manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán.
las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Al-
gunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descubrir y cosechar; pero otras son muy
difíciles; están ahí delante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas.
Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportuni-
dad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posi-
113
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il'
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTEENEMPRESARIO
ble. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo
que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas
reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad.
Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado euro-
peo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y según algunos expertos del sector textil,
todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda¡ pero la
oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño y
calidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseño. Ouien logre
sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas proba-
bilidades de éxito en ese mercado.
Los Factores Clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinante
para seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Ob-
viamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crear
una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxi-
to.
Cuando alguna empresa, institución o persona posee los Factores Clave de la Oportu-
nidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás pueden
incluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identi-
ficar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para
avanzar en el logro de los objetivos. Es más importante entender los Factores Clave de
una oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores.
Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los Factores
Clave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posi-
bilidades de éxito.
Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores
Clave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos nece-
sarios para elaborar una propuesta superior a los demás.
Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfren-
tamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente hacia
aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Opor-
tunidades de Mercado.
EIl cualquier situación de Ilegocios, sólo ulla (raccióll de la miríada de (actores
presentes será la que determille básicamwte el resultado, y la estrategia sólo
tendrá éxito si logran controlarse esos (actores osi se aplican COIl habilidad y
conocimiento. A éstos les hemos dado el/tombre de (aClores clave del éxito.
En el caso de los helados, los (aClores clave son dos: la habilidad para determinar
las variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una refrigeración econó-
mica durante todo el proceso de la distribución.•
Kenichi Ohmae
Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una opor-
tunidad interesante, «la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para
su modernización tecnológica, especialmente en equipos». Los gerentes de esa empresa
han establecido como Factores Clave los siguientes:
PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETICONVIERTEENEMPRESARJO
• Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario como
para la empresa vendedora de maquinaria.
• Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad del
subsecror.
• El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por el
microempresario.
¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunida-
des?
Hay dos grupos de métodos que funcionan:
• Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias yajenas, buscando semejan-
zas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron un
papel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experien-
cias, especialmente de Bellchmarkil/g, son variantes ya validadas.
• Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes
han dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes.
Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la
base la identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer
un camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a
los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa apro-
vecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar un
mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores
Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa.
Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las ca-
racterísticas de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, para
mejorar los conocimientos sobre los Factores Clave.
Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la activi-
dad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de la demanda, o la
presencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los Factores
Clave. El surgimiento de la ~ b ha modificado radicalmente los Factores Clave en la
industria delso(tware, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los méto-
dos de comercialización de la ~ b ha hecho del lenguaje de adaptación Gava, por ejem-
plo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Su/IMicrosysrems)
mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.
RECUERDA:
Mientras todos se estén lamentando por alguna circunstancia
aparentemente perjudicial (una ley que restringe una actividad, la libre
importación, un desastre natural, la aparición de una nueva tecnología que vuelve
obsoleta todo lo que se empleaba anteriormente, etc.), tal vez tú puedas
encontrar la gran oportunidad que se esconde tras esa situación repleta de
amenazas, y de esa forma, te conviertas en la única persona que le saque
provecho.
115
...,..
~ .
'i'
PRE- EMPRESA, EL MfTODOOUETECONVIERTE EN EMl'RESARJO
LAVIDA DE LAEMPRESA DEPENDE DE
51115 fDRTALEZAS YDEBILIDADES
.La illvellcibilidad reside en la defensa;
la posibilidad de victoria, en el ataque•.
Sun Tzu
COl/ociel/do III/estras fortalezas y debilidades
La Historia nos enseña que las batallas no siempre son ganadas por los más fuertes,
sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le
presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos
débiles.
Toda empresa, por más pequeña y simple que parezca, posee fortalezas que le permi-
tirán alcanzar sus objetivos, pero aún la transnacional más grande y poderosa, también
posee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de domi-
nio sobre su mercado.
Las Fortalezas
Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base a
una buena combinación de recursos, que le permiten cumplir su misión, lograr sus obje-
tivos y aprovechar las oportunidades.
Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos as-
pectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.
Definir con claridad lo que son
fortalezas y debilidades es una labor
que requiere coraje y objetividad.
Para el caso de empresas que están
en una fase inicial de operación,
como lo estará tu empresa durante
su primer año de existencia la obje-
tividad en ese campo es la diferencia
entre la vida y la muerte.
PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVJERTE EN EMPRESARIO
Las Debilidades
Lamentablemente, por más fuerte que sea una empresa, siempre existirán algunos as-
pectos internos que funcionan maL
Las Debilidades son aquellas características internas que limitan a la empresa para el
logro de sus objetivos y la exponen a la acción de las amenazas.
Las áreas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar las
Fortalezas. Sin embargo, merecen especial atención los aspectos de marco mental o for-
ma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que difi-
cultan responder con eficacia a los desafíos que presenta a la empresa la vida cotidiana.
El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clave
para explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazas
podrían atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los pun-
tos débiles de nuestros productos y/o servicios.
La competencia puede ser un buen apoyo para ayudarnos en la identifica-
ción de nuestras Debilidades.
Dónde buscar las fortalezas y debilidades
Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje
de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento.
Las principales áreas donde buscar las fortalezas y las debilidades son:
En la importancia de la misión de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige y
que plasma la visión estratégica del empresario y/o del gerente.
En el espíritu del empresario y/o del núcleo líder de la empresa, sus aspiraciones per-
sonales, su identificación con la misión, su audacia, etc.
En el marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su conocimien-
to y forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; las expectativas de
los clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situa-
ciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada.
En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y en
el grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creación de una
cultura institucional.
En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacional
que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño.
En su localización respecto a las fuentes de insumas, los servicios y el mercado, la
calidad y costo de sus sistemas logísticos.
En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ven-
tajas competitivas; los puntos fuertes y débiles de los productos respecto a la competen-
cia, sus estándares de calidad y costo, y en las tecnologías y métodos que están en la base
de sus procesos productivos.
En el nivel de calificación de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad de
innovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competi-
tivas.
118
CARE
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PRE- EMPRESA, El MfTOOOaUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementos
centrales:
• La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, parti-
cularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre
de la empresa.
• La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumas
y de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, las
fuentes de financiamiento, etc.
• La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con
cualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos co-
munes.
En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursos
existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; el
control de una patente o tecnología exclusiva, los estoques de productos e insumas, las
proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia económica y moral
de los socios, en el sistema de cobranzas, etc.
Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de MOltitor CompaltY, consultora especia-
lizada en análisis de la competitividad, opinan que un buen análisis comparativo de las
estructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en qué
aspectos arriba señalados, están sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a la
competencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivas
de una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competi-
tivas.
Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las men-
cionadas en estos capítulos, la áreas de exploración y los ejemplos dados son sólo una
referencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio análisis. El mun-
do es siempre más complejo que las herramientas y los métodos desarrollados por los
especialistas.
Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilida-
des. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (así
como lo debes ser con los demás).
Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitacio-
nes.
Recuerda la frase de Sun Tzu citada en un capítulo anterior: .Conoce a tu enemigo y
conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.•
rn
PRE- EMPRESA,
APRENDIENDO A PENSAR COMO
ESTRATEGA
.La estrategia es un modelo, especí(t'camente,
111/ patr6n en un flujo de acciones .
Durante un tiempo Picasso pil1/6 en azul, esto era una estrategia .
La estrategia es consistencia en el comportamiento,
tanto si es il1/encional como si no lo es.>
Henry Mintzberg
Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique
a ello y estudie los autores adecuados.
Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, yen analizar sus
características; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad;
y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresa-entorno. Esta
última habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrate-
gIas.
la competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa.
Ganadores
Si tienes
una buena
-----------------------------------------------
estrategia
y eres
eficiente,
puedes ser
Perdedores
un
ganador
Alta

Calidad
dela
Estrategia

Baja
Baja
Alta
Productividad Operacional
121
"r
.
JI'
'al
r::t
F ~
Tengo muchas quejas
sobre sus amalgamas,
si no las cambia tengo
que buscarme un nuevo
proveedor...
El establecimiento de una buena posición
en el campo de batalla (el Mercado) permi-
tirá a la empresa estar en mejores condicio-
nes para enfrentar al enemigo.
Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso
de establecimiento de estrategias, debemos
conocer en qué vértice del triángulo estraté-
gico estaremos:
Si se presentan buenas oportunidades des-
de el mercado, como una creciente deman-
da de un producto o servicio no atendida por
nadie, y las fuerzas de mi Empresa corres-
ponden básicamente a los requerimientos de
competitividad o Factores Clave de esa Opor-
tunidad, la estrategia puede concentrarse en in-
gresar en el Mercado lo más rápido posible. En este
caso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por lo
general esas son las estrategias más atractivas, dado que producen
ganancias en forma inmediata.
Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de mi
Empresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo más conveniente es
concentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productos
y/o servicios, su tecnología, su logística, su infraestructura, sus procesos, sus recursos
humanos, etc. También se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo es
más moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa.
También puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la compe-
tencia ha detectado un punto débil en nuestros productos y nos está quitando mercado
en forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad que
está siendo aprovechada por la Competencia.
Cuando nosotros detectamos un punto débil de la Competencia como una deserción
o el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes,
podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En ese caso la
estrategia estará centrada en la Competencia.
En el caso de las estrategias de los seguidores o del Número 2, la estrategia se basa en
los puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publici-
dad, acompañando sus iniciativas, etc.
Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobre
terrenos poco conocidos, con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la locali-
zación de los pueblos, de los cerros, los ríos, los puentes, los abrigos, las distancias y los
En ese triángulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla se
da entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos de
Mercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el análisis estratégico em-
presarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquis-
tar el Mercado, porque la misión de la'empresa se orienta a la satisfacción de las necesi-
dades del mercado.
PRE· EMPRESA, ELMtTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
El Mercado I
.•Una compal/ia se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo lÍ'zico y
valioso para los compradores, además de un simple precio bajo. La diferenciación
le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vwder una mayor cantidad de
su producto a un precio determinado obien obtener beneficios equivalentes, como
por ejemplo; mayor lealiad de los compradores en los periodos estacionales o
cíclicos de baja demanda.'
Michael Porter
Según el rng. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de
tres aspectos, que él denomina los vértices del triángulo estratégico.3
• El Mercado.
• La Competencia.
• La Empresa.
Decidiendo el tipo de ventaja competitiva
Basar la estrategia en precios bajos es lo más común. Sin embargo, no siempre es lo más
convemente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabili-
dad interesantedepende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor pro-
ducto y/o serviCIO.
La Empresa
Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo más du-
radera posIble. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar la
mejor calIdad o el menor precio.
La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de las
operacIOnes de la empresa (personal, capital, insumas, conocimientos, energía, etc.) para
lograr la más alta eficiencia.
La Competencia
PRE- EMPRESA, ELMfTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
3 Henry Mintzberg, "El proceso estratégico·, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1991.
122
CARE
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123
"... ~ .
Il '
PRE· EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre cómo no perderse y llegar
bien al objetivo.
El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidad
de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, si-
multáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota.
Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone de-
sarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre
las prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un diagrama
de flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones con
respuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia.
Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal
razón es 10 poco que se conoce del proceso que se está impulsando. Ala medida que se va
ganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidad
de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las
nuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa más completo, más confiable y más
detallado.
En los planes estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación de
tres elementos:
• Las fases y objetivos que caracterizarán la evolución de la empresa.
Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen
alcanzar en cada una de dichas fases.
• Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente,
y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias princi-
pales, para cada una de las fases o objetivos definidos.
• Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambios
internos y del contexto para mantener la dirección básica. Ello implica los riesgos
que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos.
Checklist para peusar estrategias:
Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar las
estrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma
combinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias:
Respecto a las oportuuidades:
1. Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas
disponibles, yen qué secuencia.
2. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y de
alianzas para avanzar más rápido al futuro.
PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOOUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Respecto a las fortalezas:
3. Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los Factores
Clave de las Oportunidades, en qué plazos es necesaria hacerlo.
4. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas
y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades.
5. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo de
manejo de las oportunidades lo posibilitan.
Respecto a las ameuazas:
6. Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra los objetivos.
7. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.
Respecto a las debilidades:
8. Cómo superar las debilidades críticas que le abren las puertas a las amenazas.
9. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a los
Factores Clave de las Oportunidades.
Respecto a la globalidad de la estrategia:
10. Qué fases debe tener el proceso y qué objetivo o grupo de objetivos dará la lógica
de cada fase.
11. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso.
Estas once preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere otras pregun-
tas y análisis específicos.
«Algunas empresas parecw considerar los movimiwtos competitivos totalmeme
como un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rtval.
Los puntos fuerces y débiles de una empresa ciertamwte ayudan a definir las
oportunidades y amenazas a las que se enfrema. Sin embargo, todos los recursos
suelen /10 bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos
(o peor aún, si están desesperados y actúan irracionalmettte) en sus respuestas osi
los competidores están pugnando por objetivos diferetttes. Más aÚII, el poseer
pumas fuertes claros no siempre está realmeme a disposición de toda empresa que
busque mejorar su posición estratégica. Por último, con puntos fuertes claros, una
guerra filIal siempre es costosa para el vencedor lo mismo que para el derrotado, y
es mejor evitarla.'
Michael Porter
125
",..
~ .
il'
PRE- EMPRESA, E L M ~ T O D O O U E TECONVIERTE EN EMPRESARJO
LA PIAERTA DE ENTRADA YLA LLAVE
DELMERCADD
«El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de collquistar
y malltener e/ientes, y desarrollar relacio/les renlables con ellos.
Philip Kotler
Localizando a los c/ielltes potellciales
Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localización de los
clientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identi-
ficar quienes son los segmentos de jóvenes que los usarán y donde se encuentran con
mayor frecuencia: lima o provincias, universidades públicas o privadas, institutos supe-
riores, etc. En la medida en que la empresa profundiza el conocimiento de su mercado,
mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales.
Las acciones de mercadeo deberán dirigirse directamente a esos segmentos de clientes
potenciales. Ellos deberán ser el público objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta de
la empresa.
Los clientes potenciales deberán ser clasificados en función de su importancia relativa
como consumidor y su predisposición a utilizar los servicios y/o productos de la empre-
sa.
Baja el===========> Alta
Predisposición a comprar nuestros
productos y/o servicios
~
Al comienzo
Son importantes Primera prioridad
de una
pero los resultados en las acciones de empresa es
no serán promoción y ventas.
mejor
inmediatos.
priorizar este
-----------------------r----------------------- segmento.
Los esfuerzos de Son importantes
promoción y ventas pero su cobertura
no darán buenos masiva será cada
resultados. día más costosa.
Volumen
potencial de
ro••~
Alto
Bajo
127
".. ~ .
'1 '
PRE· EMPRESA, ELMÉTOOOCUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Estrategias para illcremelltar el valor de los productos y servicios
• Según Philip Kotler, uno de los más grandes teóricos del Marketillg, los profesionales
de marketillg y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a sus
clientes sino .paquetes de beneficios». Es decir la utilidad o «valor de uso» de un
producto o servicio una vez que éste es utilizado por el cliente.
Asu criterio existen tres formas básicas de incrementar los .beneficios» o valor de uso
de los productos y/o servicios:
• Reduciendo el precio para el cliente.
• Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos
• Ofreciendo más beneficios al cliente
. Para una empresa que está comenzando la reducción del precio para el cliente es
siempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone de
algunas de las siguientes características:
• Los precios de los insumas que utiliza son más baratos
• Las tecnologías y procesos que utiliza son más eficientes.
• Su localización y gestión logística le reduce los costos de adquisiciones y/o de distri-
bución.
• La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de la
competencia.
• Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costos
sin disminuir sustancialmente el valor de uso.
• La principal observación a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que es
muy difícil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo.
Una observación cuidadosa de cómo opera el supermercado Metro, en la ciudad de
Lima, permite detectar varios de esas características.
Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que per-
mita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. El
mayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo de
los clientes.
Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas:
• ¿Cómo los clientes encuentran y seleccionan
sus productos y/o servicios?
• ¿Cómo deciden y hacen sus pedidos y com-
pras?
• ¿Cómo son entregados los pedidos y/o brinda-
dos los servicios?
• ¿Cómo los clientes utilizan los productos y/o
servicios, y cómo los combinan con sus otros
recursos y actividades?
• ¿Cómo los clientes pagan por los productos y/
o servicios?
128
CARIO
--¡;;¡¡¡
PRE· EMPRESA, EL M ~ T O O O CUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO
• ¿Cómo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios?
• ¿Qué tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productos
y/o servicios?
• ¿Cómo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utiliza-
ción?
• ¿Cómo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuación y repara-
ción de los productos y/o servicios?
• ¿Cómo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuando
ya no necesitan utilizarlos?
En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna opor-
tunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los pro-
ductos y servicios que le brindamos.
Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemos
incluir algunas características particulares en los productos y servicios que brindamos,
logrando ser muy efectivos para la reducción de los costos de nuestros clientes. E, mclu-
so, demostrarlo con algún cálculo numérico realista.
Ofrecer más beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera la
mejor imagen de la empresa y hace más difícil la imitación de sus ventajas competitivas.
Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de los
siguientes aspectos:
Su diseño es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisión a sus
necesidades, como las cremas dentales para los niños, el comercio informal de cintas
musicales, la búsqueda de productos solicitados por los
clientes, etc.
El producto o servicio es más completo, sa-
tisface bien a un grupo mayor de necesidades,
como los champúes con crema de enjuague,
el aumento de la diversidad de productos de
una tienda, etc.
Junto al producto se entrega servi-
cios de capacitación y asesoría para su
uso, como las empresas que vendensoftware,
los vendedores de equipamiento de gimna-
sia, y los bancos en donde sus agentes de
crédito fueron sustituidos por asesores de ne-
gocios.
Junto al producto se entregan otros
productos complementarios o adicionales, como
las tinas de plástico que vienen con los detergentes
para el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancos
ofrecen a sus clientes de ahorros, etc.
El producto y/o servicio tiene una garantía extra o de mayor duración, como
algunos productos electrodomésticos.
La atención es más rápida, como están haciendo algunas empresas de de/ivery de
comidas.
129
...,..
~ .
JI'
Mucho gusto,
soy El Producto
y soy bello y
durable
PRE- EMPRESA, EL OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
131
",...
.
'1
.No existen Commodities.
Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciación.
Theodore Levitt
El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketil;g
mix pues el precio es el único que genera ingresos. Todos los demas
factores, en sí mismos, sólo generan costos.
Un elemento básico de toda estrategia de precios es poder
elevarlos hasta donde la diferenciación del producto y/o
servicio lo permita.
El otro elemento es el análisis del impacto de los
precios sobre el volumen de las ventas y la,veloci-
dad de ingreso a nuevos mercados. El propOSltOes
que precios y los volúmenes de venta pOSibiliten
la ganancia deseada y posible en un honzonte de
tiempo determinado.
especialmente para decidir los atributos y características que efectivamente los harán
superiores en el mercado.
El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros produc-
toS y servicios respectos a la competencia.
Esa diferenciación puede ser real o psicológica. Lo más importante es que e! cliente
llegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su declslOn.
Los expertos en marketing dicen que la diferenciación puede lograrse en base a los
siguientes aspectos:
Diferencias físicas. Las dos diferenciaciones físicas más eficaces son sus caracterís-
ticas físicas (desempeño, belleza, durabilidad, adecuación, etc.) y su diseño.
Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo:
tiendas, teléfono, correo, fax, comercio electrónico, etc.
Diferencia de servicios. La entrega de servicios comple-
mentarios como entrega, instalación, asesorías, manteni-
miento, reparaciones, etc.
Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y re-
ducciones de precio o facilidades de crédito o compra finan-
ciada.
Diferencias de imagen. Son los símbolos, ambientes, atmós-
feras, envase, marcas, garantías, etiquetas y mensajes que ge-
neran en el comprador una percepción especial del producto
y de su uso futuro.
Características de 1111 producto son todos aquellos ele-
mentos que sirven al consumidor para identificar, individua-
lizar y distinguir el producto de la competenCIa.
Los commodities son aquellos productos cuyas características físicas son p,ráctica-
mente idénticas en todas las marcas, y es muy difícil lograr una en el
producto mismo. Como por ejemplo: los .metales, la sal, los Insumas qumucos, los
champúes, los cuadernos, los disquetes, los Jeans, etc.
Al Ries & Jack Trout
4Cs
1I
4Ps
Producto

Valor para el Cliente
Precio Menor Costo
Plaza y Conveniencia
Promoción

Comunicación
Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatro
factores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por ]erome McCarthy en
los años 60, y básicamente vigentes hasta hoy:
• Producto.
• Precio.
• Plaza.
Cualquiera de las tres estrategias de ampliación del valor de uso de los productos y
servicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del clien-
te y de la manera cómo concibe su satisfacción. La capacidad de sintonía con los clientes
y de imaginación de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental.
La actitud más audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y servicios
en base a las tendencias de consumo que está emergiendo en los mercados.
La mezcla de/mercadeo o Marketillg Mix.
•Un producto no es WI producto,
a mellOS que sea vendido.
De lo contrario, es solo Ul1 pieza de museo,.
Theodore Levitt
•¡Wuchos piensan que el markerÍllg es una batalla de productos. Suponen que a la
larga, el mejor producto vencerá...
Es una ilusión. No existe ulla realidad objetiva. No hay l¡echos. No hay mejores
productos. Lo lÍnico que existe en el mundo del marketing SOII percepciones en las
mentes de los e/ientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo
demás es ilusión.
PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETICONVIERTHN EMPRESARIO
Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando son
vistas por los compradores:
La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto o
servicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estén dispuestos a pagar por ese
producto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias.
El factor prodllcto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas
necesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas de
productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigación y el
desarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aquí un papel muy importante,
130
CARIO
-mü
• Promoción.
PRE- EMPRESA, ELMÉToooauETECONVIERTE EN EMPRESARlO
PRE- EMPRESA, EL TECONVIERTE EN EMPRESARIO
(Precio X Volumen de Ventas) - (Costos Totales) = Ganancia
En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuación
arriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa dependerá en forma crítica de
tus aCiertos y errores en la fijación de los precios. Una revisión del capítulo 5 de este libro
puede ser de utilidad, ahí explicamos algunos elementos de cómo manejar la relación
precIOy calidad. Al mcrementar el valor del producto o servicio se hace más viable incre-
mentar su precio.
En realidad pequeñas variaciones en los precios de venta de los productos puede tener
un Impacto muy grande en la ganancia
Veamos algunos ejemplos de cómo una variación del 1%en los precios afecta la ga-
nancia de algunas empresas.
Existen dos opciones básicas: las ventas directas al cliente y las ventas vía intermedia-
rios o ventas indirectas.
Para una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones, el factor
plaza comprende dos funciones distintas:
I
Fabricante Consumidor
I
I
Fabricante
>
Minorista Consumidor
I
Fabricante :> Mayorista Minorista Consumidor
Fabricante e> Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor
• Colocación del producto en el punto de venta a disposición del consumidor, lo cual
implica tomar decisiones sobre la mejor combinación de los canales comerciales:
• El movimiento físico de los productos, que comprende a su vez una serie de activi-
dades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los loca-
les y las condiciones de almacenaje, la expedición de los productos, el transporte
físico hasta el intermediario o el consumidor final (según sea el caso).
Una empresa comercial puede estar en algunos de los eslabones de la cadena de distri-
bución. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puede
asumir otras funciones en la cadena de distribución, como el acopio de productores dis-
persos, la selección y empaque de los productos.
El propósito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio.
Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosméticos y de los seguros son otra
opción de llegar al cliente donde esté, sin que éste tenga que realizar ningún esfuerzo.
Las ventas por correo, por televisión y ahora por el comercio electrónico, también son
modalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma más precisa las
acciones de publicidad.
En los últimos años se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que ha
permitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red de
tiendas. Las farmacias y bancos dentro de los supermercados son ejemplos de ese con-
cepto.
Los métodos de distribución a domicilio llamados delivery que se están generalizando
en los negocios de comidas y medicamentos es otra opción de facilitar el acceso del clien-
te al producto o servicio sin hacer tanta inversión en la red de tiendas.
Las tiendas, por su lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra con
otros elementos como las librerías café, los cafés Internet, los juegos para niños en los
restaurantes, etc.
El factor promoción incluye todas las herramientas de comunicación y las acciones
que realizan con el propósito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a fin
de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la deci-
sión de compra del cliente potencial.
Variación en la ganancia
6.4%
16.7%
17.5%
26.0%
28.7%
11
Empresa
Coca Cola
FI/ji Pltoto
Nestlé
Ford
P¡'ilips
El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el cliente
acondICIOne sus pedIdos a sus posibilidades económicas y permite a la empresa mante-
ner sus obletIvos de precIO y rentabilidad.
En la fijación de los precios es importante considerar los intereses y expectativas de
qUIenes ;an dlstnbuIr, vender y/o el producto directamente a los clientes, y
eVitar aSI difIcultades de dlstnbuclOn. Yen función de ello poder imaginar incentivos
como premIOs por volumen, descuentos directos, «docenas de trece», etc. También hay
que conslde;ar el Impacto de esas regalías en la ganancia de la empresa. Es
muy comun encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentas
en forma cuidadosa.
La diversificación de los productos y servicios más exitosos
acorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena
tegia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sin
tener que afectar la cobertura de mercado y el volumen de
ventas.
El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los servicios
y productos a los clientes. Se refiere a la forma cómo se dis-
tribuye nuestro producto en el mercado y se pone al al-
cance de los consumidores. Un buen producto pue-
de fracasar si es que no llega a los puntos de venta
en el momento preciso.
132
CARE
--.;;;¡;
133
",..
.

PRE- EMPRESA, El MÉTODOOVETECONVI ERTEEN EMPRESARIO
PRE- EMPRESA, El MtTOOOOVETECONVIERTEEN EMPRESARIO
El merchandising es una forma particular de promoción de ventas, cuya característi-
ca es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Es
muy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes para
niños.
Las relaciones públicas de marketing envuelve un conjunto de herramientas diver-
sas y su propósito básico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes,
intermediarios y público en general.
En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad, se reconoce más la
importancia de la relaciones públicas de marketillg. Sus principales herramientas son:
Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos,
etc.
Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales, las ferias, los congresos,
las competencias, etc.
Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de li-
bros y publicaciones, inauguración de una planta o agencia, etc.
Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, las
becas a estudiantes, etc.
La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentación, uni-
formes de! personal, colores de las oficinas, etc.
Para una empresa naciente las relaciones públicas de marketing pueden ser muy efec-
tivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequeña em-
presa, esta función recae principalmente en el empresario.
La Fuerza de Ventas es la herramienta más efectiva de la promoción, pero es también
una de las más costosas. Mientras más complejo y menos conocido es el producto y/o
servicio más importante es la Fuerza de Ventas.
Los costos de la Fuerza de Ventas implican e! sueldo de los vendedores, su entrena-
miento e información, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Ade-
más los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, los
otros 70% están dedicados a aspectos logísticos y administrativos de su trabajo.
Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es común que e! propio
empresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin em-
bargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desde
sus lruCIOS.
La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, es
decir, se paga principalmente vía comisión de ventas. En ese campo no es conveniente
intentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces más efectivos que los medio-
cres.
La efectividad de los vendedores depende mucho de la formación que reciben y de las
orientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras más informa-
do esté el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores serán sus posibilidades de
éxito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los prime-
ros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagónico en ese campo.
Soy La Promoción
y te ayudo a hacer
conocidos tus
productos
Las formas básicas de promoción en e! marke-
ting mix son:
• La publicidad
• La promoción de ventas
• Elmerclzalldisil1g
• Las relaciones públicas
• Fuerza de ventas
La Publicidad es toda forma de divulgación re-
petida para presentar, atraer y despertar e! inte-
rés de! consumidor por un producto o servicio.
El objetivo de la publicidad es que e! consumidor reconozca nuestro producto o servi-
cio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción de
sus necesidades específicas.
La publicidad es, por lo general, la forma más costosa de promoción de un producto
y/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales:
Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales.
Atraer la atención de! consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto,
belleza, ongmalIdad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellos
y otros recursos audiovisuales.
Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertir-
lo en una persona propensa al acto de compra.
La principal dificultad en la publicidad es la superación de! ambiente, exceso de infor-
mación y saturación de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante que
resulta generar mensajes capaces de despertar e! interés del público y de posibilitar una
percepción que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una alta
dosis de creatividad lograrlo.
En los últimos años se está generalizando la convicción de que lo más efectivo son los
mecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes específicos y las distribuyen a
las personas con alta probabilidad de compra.
.La promoción de ventas son todos aquellos estímulos adicionales a la publicidad
dmgldos a atraer a provocar la decisión de compra inmediata en los consumidores y/o
en los intermediarios.
Actualmente las empresas están gastando más en promoción de ventas que en Publi-
cidad, pues está demostrando ser mucho más efectiva, especialmente en las campañas
comerciales.
La promoción de ventas está constituida por mecanismos como, degustación de ali-
mentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas de
cines los días lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc.
La promoción de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero no
genera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios más de lo recomendable.
134
CARio
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135
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~ .
JI ~
PRE- EMPRESA, EL M ~ T O D O OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESMlO
Plan de Negocios
<
Visita del Papa, ecli pses, cometas, etc.
137
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~ .
JI'
Carnavales, Día de la Primavera
Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz de
Motupe, etc.
Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín,
Halloween, etc.
Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc.
Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc.
Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpiadas, etc.
51 QIAIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE,
PREPÁRATE DESDE ENERD
Festividades patrioticas
Disposiciones legales
Acontecimientos
periódicos
Acontecimientos
excepcionales
Celebraciones
Costumbres culturales
Costumbres religiosas
Preparálldot/os para tritlllfar
El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranqui-
la. Durante el año se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las empresas tienen
que conocer el ritmo particular de su mercado y saber «correr la ola» en los mejores
momentos.
Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos del
movimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan ob-
tener buenas ganancias, y que compensen las épocas de «vacas flacas». Estas épocas de
gran venta se denominan campallas comerciales_
La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para aten-
der un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto.
Tradicionalmente todo producto tiene «su campaña., es decir, una época del año en
que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año.
El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: cultura-
les, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprove-
chadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explo-
tada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente.
EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES
136
CARE
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PromociólI y Velltas
Definición de los aspectos centrales de promoción y ventas de los productos y/o servi-
cios de la empresa o negocio. Considerando el tamaño de ésta, tener en cuenta los si-
guientes aspectos:
• Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, y
de la empresa, que se buscará lograr en el período del Plan, y su relación con los
Objetivos de Mercado ya establecidos.
• Definir si se utilizarán mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas.
En caso se utilicen ventas a distribuidores, cómo operará la cadena de distribución
y qué condiciones favorables se ofrecerán. En caso se utilicen ventas directas, cuáles
serán las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos y
hogares, participación en ferias, etc.
• Definir cómo operará la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmente
en las campañas comerciales, cuáles son las capacidades básicas que tendrán los
vendedores y como se les formarán, qué tipo de estímulos se les ofrecerá, cómo
estarán organizados, quién los dirigirá y supervisará, cómo se evaluará su desem-
peño, qué materiales publicitarios de apoyo se le entregará, etc.
• Definir los tipos de crédito, los montos, las tasa de interés, períodos, criterios de
evaluación de los clientes, garantías, los mecanismos de cobranza, etc.
• Definir qué campañas de promoción se realizarán, a quiénes estarán orientadas,
específIcamente, qué medios de comunicación se utilizarán, qué mensajes se emiti-
rán, qué materiales de publicidad se producirán, etc.
• Considerar los costos de las diversas modalidades de promoción y ventas, y su
posible efectividad respecto a los objetivos de mercado.
La estrategia de precios
La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, en
la Imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidad
al final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectos
deben orientar la definición de la estrategia de precios.
El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costos
de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.
Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el ICV, en relación
con los márgenes típicos de la competencia.
Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a los
de la competencia, y cómo.
Definir si habrá o no diferenciación de precios por segmento de mercado, o por época
del año (campaña y entre campaña).
Definir si habrán precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanismo
de promoción.
Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos de
mercado.
PRE- EMPRESA, UMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO
PRE- EMPRESA, UMtTOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
Conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comercia-
les para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como em-
presano.
EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAÑA
1 CAMPAÑA 11 PRODUCTO
EJEMPLOS DE LA RELACION
3. La programación de la campaña, porque para poder atender una campaña es
preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:
Selección de la cartera de productos
Compras iniciales de prueba
Prueba de mercado
Obtención de financiamiento
Compras
Promoción
Ventas
Cierre de la campaña
Evaluación de la campaña
COMERCIO
11
Desarrollo del producto
Elaboración de la muestra
Prueba de mercado
Promoción del producto
Cronograma de la producción
Obtención del financiamiento
Producción
Ventas
El cierre de la campaña
Evaluación de la campaña
PRODUCTO O SERVICIO
Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes,
serpentinas, matracas, pica-pica, etc.
Uniformes, libros, cuadernos, útiles escolares,
zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras,
impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc.
Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir,
zapatos, viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollos
fotográficos.
Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y
adornos navideños, viajes, llamadas telefónicas,
fuegos artificiales, etc.
Navidad
Inicio del Año Escolar
Carnavales
Día de la Madre
Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectos
de interés de la campaña en que participarás:
• Productos generalmente vendidos,
• Fechas y duración, ij ¿Ya I
• Potencial de ventas,
• Análisis de la demanda,
• Análisis de la competencia,
• Principales mecanismos de participación,
• Requerimientos de capital,
• Las tendencias de la moda para la temporada,
• Oportunidades y amenazas durante la campaña.
2. Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como traba-
jarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercial
específica para la campaña:
• Establecimiento del objetivo de la campaña.
• El producto central de la campaña.
• La imagen a proyectar.
• Diseño de la promoción.
Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmente
sus objetivos.
RECUERDA:
· El empresario que recién inicia sus operaciones arranca con sus resultados en
rojo, es decir durante varios meses su empresa gasta más de lo que recupera vía
ventas.
· Su empresa no es conocida, tiene muchas limitaciones comerciales, tiene que
enfrentar una gran cantidad de situaciones no esperadas y sus recursos son
muy reducidos.
· Si esos pocos recursos se agotan antes de haber logrado el punto de equilibrio su
iniciativa puede fracasar a pesar de todos sus esfuerzos y méritos.
· Saber diseñar y manejar las campañas comerciales para obtener buenos resul-
tados y conseguir los fondos necesarios para mantener su empresa operando en
los otros meses, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
138
CARE
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139
..,...
.
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PRE- EMPRESA, EL MÉToDOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
NINGlANA EMPRESA PlAEDE CRECER
AL MARGEN DE LA fDRMALlDAD
E"'pezalldo COII for",alidad
De acuerdo a la legislación peruana, todas las empresas requieren estar constituidas
legalmente para poder funcionar.
Una e"'presa es una acción individual o conjunta (de varias personas) para lograr un
fin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios.
Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar una
actividad empresarial es: do hago solo o busco socios?
Esa es una decisión que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primeros
problemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o tal
vez, recién comprendas que necesitabas el apoyo de alguien más para despegar.
Para la ley peruana existen dos niveles de personas:
• La Persotla Natural es la persona física (de carne y hueso) que adquiere derechos
y contrae obligaciones. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez que ejerce el oficio de
gasfitero, o la señora María Ruiz, que teje chompas en su casa.
• La Persotla Jurídica es cualquier organización creada para perseguir un fin co-
mún, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraer
obligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Col1tinental), los clubes (Universitario
de Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc
RECUERDA:
Ante la ley, el empresario es quien promueve la
actividad de la empresa, y al mismo tiempo es su
principal responsable, ya sea haya constituido su
empresa como persona natural o como una persona
jurídica.
141
...,...
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JI'
PRE· EMPRESA, ELMÜOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO
PRE· EMPRESA, EL MÜODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA E.LR.L Y UNA SOCIEDAD
continúa
IIS.A.A. 11 S.A.e.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE
UNA S.R.L, UNA S.A.e. y UN S.A.A.
I1 S.R.L
Número de socios Tres como Dos como Más de setecientos
mínimo mínimo y veinte
como máximo
Documentos que No cuenta con Títulos valores Títulos valores
acreditan la documentos denominados denominados
partici pación en físicos de la «acciones» «acciones», ofertados
el capital social participación de
públicamente, e
cada socio en la
inscritos en e!
formación del
Registro PÚblico
capital social
del Mercado de
Valores
Transferencia Existe el derecho Las acciones no Las acciones pueden
de la propiedad preferente de los pueden ser ser transferidas y
de la empresa demás socios transferidas negociadas
libremente, por libremente
lo que los demás
socios tienen
derecho preferente
La decisión de iniciar tu empresa solo o con socios es
una de las más importantes que deberás tomar como
empresario. No te precipites, analiza las ventajas y
desventajas de cada alternativa.
RECUERDA:
Constituyendo nrlestra sociedad.
Si el empresario opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esa
forma podrá obtener los recursos necesarios para llevar a cabo su empresa, la ley les
permite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:
• La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L.
• La Sociedad Anánima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Anó-
nima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Anónima Cerrada,
conocida por su sigla S.A.e.
En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.c.) la responsabilidad es sólo por el
monto de! patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada) .
Las S.R.L., SAA. y SAC. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga para
determinados actos jurídicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).
I ASPECTO
11 SOCIEDAD 1I E.LR.L ASPECTO
Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opcio·
nes:
• Operar como Persona Natural, a través de una empresa unipersonal. Por ejem-
plo, e! señor Pedro Núñez puede desarrollar actividades empresarial sólo usando su
nombre.
• Operar como Persona Jurídica a través de una Empresa Individual de Res-
ponsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, e! mismo
señor Pedro Núñez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L, o si gusta, puede
también utilizar su propio nombre Pedro Núñez E.I.R.L
La diferencia entre estas das opciones se encuentra en e! nivel de responsabilidad que
asume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):
• En una empresa unipersonal, e! empresario responde con todos sus bienes perso-
nales (su casa, automóvil, dinero, muebles, etc.), sin límite de ninguna clase.
• En cambio en una E.LR.L, el empresario sólo responde hasta por e! monto de!
patrimonio de la empresa; a eso se refiere la «responsabilidad limitada".
Por ejemplo, supongamos que el señor Juan Morales pide un crédito a un banco por SI
. 10,000 para mejorar su taller de reparación de automóviles, El Rápido E.I.R.L Si solicita
el crédito a título personal, como persona natural, en caso de no devolución del présta-
mo, e! banco podrá embargarle al señor Morales parte de sus bienes personales (su casa,
sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (más los intereses, las moras,
etc.). Pero, si ha solicitado e! crédito como El Rápido EIRL, y no devuelve el préstamo
recibido, el banco embargará los bienes que forman parte del patrimonio de EL RÁPI-
DO EIRL (máquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de la
deuda, pero no tocará los bienes del señor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr.
Juan Morales haya sido fiador solidario de! préstamo otorgado a su empresa).
Número de socios Sólo uno Necesita por lo menos dos
SOCIOS.
Características de los Sólo una persona Pueden ser personas
socios natural, naturales o jurídicas
denominada «titular»
Derecho de los socios El derecho del titular El derecho de los socios
sobre el capi tal de la sobre el capital se
empresa tiene la calidad mcorpora en unos
legal de bien mueble documentos denominados
incorporal, sin embargo acciones que tienen la
este derecho no puede naturaleza de valor
ser incorporado a títulos mobiliario.
valores.
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PRE- EMPRESA, ELMÉTODO~ U E TE CONVIERTEEN EMPRESARIO
Convocatorias a No se requiere No se requiere Debe publicarse
Asambleas o publicación publicación en los en el diario oficial
Juntas Generales en los diarios. diarios. Puede El Peruano y en
de socios Puede darse darse por cualquier otro diario de
por cualquier medio que circulación nacional,
medio que garantice la con una anticipación
garantice la autenticidad de de por lo menos
autenticidad de la convocatoria, diez días a la
la convocatoria, pudiendo ser realización de
pudiendo ser escrito, la Junta General
escrito, electrónico, etc
electrónico,
etc
Directorio No existe Es opcional, Es obligatorio
Directorio dependiendo del
capital social, del
monto de la
sociedad, o de la
voluntad de los
SOCIOS
Auditorías Es opcional, Es opcional, Es obligatoria una
dependiendo del dependiendo del Auditoría anual a
capital social, capital social, del cargo de autores
del monto de los monto de los externos inscritos
ingresos de la ingresos de la en el Registro
sociedad, o de la sociedad, o de la Unificado de
voluntad de los voluntad de los Sociedades de
socios. socios. Auditoría.
Para las pequeñas empresas, las S.R.L. y las S.A.e. son más prácticas. Ycuan-
do las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.c., y
aún en una S.A.A. sin mayor problema.
Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir a
un abogado, qUien te redactará la Escritura de Cotlstitución de la empresa, que es la
partida de nacimiento de la sociedad.
Este documento es muy importante porque en él se establecen las relaciones entre los
distintos socios de una empresa, por eso necesariamente tiene que ser elaborado por un
abogado, quien redactará el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe de
los SOCIOS, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General de
SOCiedades y del Código Civil.
La Escritura de Constitución consta de tres partes:
• La Mitluta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notario
solicitando la inscripción de la Sociedad en los Registros Públicos.
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PRE- EMPRESA, EL MÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
• El Acta de Constitllción, que es un acta redactada de la sesión o asamblea en la
que los socios decidieron establecer la sociedad.
• Los Estatutos, el documento más importante, pues es aquí donde se establecen las
normas internas que regirán el funcionamiento de la Sociedad.
Los principales aspectos que rige el Estatuto son:
• Duración de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos años) o por
un tiempo indefinido.
• Lugar de constitución: la ciudad donde se firman los documentos.
• Ambito de operación: la zona dónde podrá operar la empresa (nacional y/o
internacional).
• Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo que
podrá ser ampliado posteriormente a juicio de los socios.
• Participación porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedad
de la empresa, según los aportes de cada uno de los socios.
• Organos de dirección: dependiendo de la sociedad que se forme, la dirección de
la empresa tiene diferentes niveles (J unta General de Accionistas, Directorio y Ge-
rencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL).
• Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de los
primeros gerentes o administradores y el tiempo de duración de sus funciones (pe-
ríodo que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios).
Hay que tener especial cuidado en la redacción de los Estatutos, porque una vez fir-
mados éstos asumen el carácter de ley entre las partes contratantes (los socios).
RECUERDA:
Nunca firmes un estatuto sin antes haberlo
leido cuidadosamente varias veces.
Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Cons-
titución y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Público, quien se encargará, por
cuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los Registros Públicos.
Pero el proceso de formalización no termirla allí. A continuación deberás acudir a la
SUNAT para obtener el número del Registro Unico del Contribuyente (RUC) de la em-
presa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal.
Además, posiblemente, también tendrás que acudir a otros organismos del Estado de
acuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una botica
requieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumas
químicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.
PRE· EMPRESA, EL MfTODO OUETECONVIERTHN EMPRESARIO
TDDA EMPRESA AfECTA LA VIDA
DE Mlt1CHAS PERSONAS
Asumielldo respolIsabilidades
Una empresa no está sola en e! mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Por
consiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros de
su comunidad.
Por 10 tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde e! inicio de sus activida-
des una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su em-
presa:
• Socios
• Personal
• Proveedores
• Clientes
• Estado (Gobierno central)
• Municipalidad (Gobierno local)
• Medio ambiente en general.
Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, y
que dependiendo de esta decisión, puede constituirse de diferentes formas (EIR!.., S.R.L.,
S.A.c., etc.).
El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administración y direc-
ción de la empresa, asume un compromiso de honor con sus demás socios, para incre-
mentar e! capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa.
Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganan-
cias, los socios pueden repartirlas en función de sus respectivos aportes de capital. Aeste
reparto de ganancias se denomina distribución de utilidades.
Además, las empresas que cuentan con más de 20 trabajadores, deben reconocer a
favor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes de! Impuesto a la Renta y
luego de haber compensado las pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legisla-
ción del Impuesto a la Renta.
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".. ~ .
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PRE- EMPRESA, ElMITODOOUETICONVléRTEEN EMPRESARIO
E1porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores varía dependiendo
del giro de la empresa según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de las
Naciones Unidas:
o 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e industriales.
o 8% para las empresas mineras, comercio al por mayor, al por menor y restauran-
tes.
o 5% para las empresas de otro giro.
Pero no todo ser? c?lor de rosa. En alguna ocasión, la empresa en vez de generar
ganancias, producIra perdidas. En tales circunstancias los socios deberán decidir si estas
pérdidas serán asumidas ~ o n parte del patrimonio de I ~ empresa, o si ellos deberán hacer
nuevos aportes de capItal para hacer frente a esas pérdidas, y no descapitalizar la
empresa.
La empresa COtllO generadora de bienestar
Algunos empresarios piensan que el éxito o fracaso de una empresa sólo debe impor-
tarles a ellos o a sus SOCIOS, debido a que es su capital el que está en riesgo.
ysualmente, se ve a las empresas como Centros de Generación de Riqueza, pero es
mas Importante verlas como Centros de Generación de Empleo y de Bienestar.
_ Por tanto, todas las empresas tienen una obligación moral y económica con sus traba-
Jadores. El empleador, ya sea persona natural o jurídica, a quien el trabajador entrega su
fuerza de trabaJo,:s qUien paga la retlluneración, llamada también retribución, y res-
ponde por las demas oblIgaCIOnes laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan a
sus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empre-
sa.
Pero, hay que tener en cuenta que la relación empresa-trabajador no sólo se circunscribe
al pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los traba-
Jadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales.
Los principales beneficios sociales son:
o El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remu-
nerado. ~ n caso de no hacerlo ef:ctivo por voluntad del empleador y del trabaja-
dor, el calculo de la remuneraclOn por el trabajo en día de descanso semanal se
efectúa con una sobretasa del 100%, además de la remuneración por el día de des-
canso semanal.
o Las vacaciones. Es un período de descanso anual de 30 días pagados por la empre-
sa. Para obtenerlo el trabajador deberá haber laborado un año completo y cumplir
una Jornada míruma de 4 horas diarias.
o ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores están obligados a pagar
mensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores,
para permItIr que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reci-
ban los servicios de atención médica y subsidios por enfermedad.
• La pensión de jubilación. Al trabajador se le descontará de su remuneración un
aporte que será entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP)
para constitUIr un Fondo Personal de Jubilación para cada trabajador.
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CARE
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PRE- EMPRESA, El MtTODOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
• El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda protección integral tanto a
obreros como empleados que prestan servicios en centros de trabajo que ejecuten
labores de riesgo especificado.
• La Compensación por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en un
doceavo de la remuneración mensual que el empleador debe depositar semestral-
mente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, caja
municipal de ahorro y crédito, etc.).
RECUERDA:
El recurso más importante de una empresa son sus recursos humanos.
Si lo sabes administrar bien, tu empresa podrá crecer y desarrollarse.
La empresa y su comullidad
Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios:
servicios públicos (energía eléctrica, agua y desagüe, teléfono, limpieza pública, etc.),
vías de comunicación (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc.
Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdicciones
retribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual será distribuida
entre los miembros de su comunidad.
Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van más allá del simple inter-
cambio de servicios. Una empresa no sólo está limitada a las cuatro paredes de su local.
Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer allí una acción
nociva que atente contra el bienestar de su comunidad.
Los humos de las chimeneas, los desechos tóxicos vertidos al desagüe o directamente
a los ríos, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de los
motores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos de
los efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables.
Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de protección
ambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operación respectivos la
elaboración de un Informe de Impacto Ambiental.
Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de protección am-
biental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo,
algunas empresas mineras y metalúrgicas deben considerar dentro de sus inversiones,
equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo no
podrán operar.
Contribuyendo con el desarrollo del país
Así como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, tam-
bién reciben otros servicios del Estado: orden (policía y ejército), estabilidad económica,
educación, salud y vivienda para sus trabajadores, etc.
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A ~
PRE- EMPRESA, ElMÉToooouETECONVIERTE EN EMPIillARJO
La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a través de los impuestos, que
son pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operaciones
comerciales.
Los principales impuestos son:
• El Impuesto General a las Velltas (IGV), que grava con el lB % del valor a casi
todas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepción de
algunos productos como los alimentos en estado natural.
• El Impuesto a la Rema, que grava las ganan-
cias que obtienen las empresas durante el año.
Su valor varía proporcionalmente a las ganan-
cias obtenidas (a más ganancias, mayor es el im-
puesto).
• Los derechos arancelarios, que son los impues-
tos que cobra el Estado por la importación de
bienes producidos en el exterior. Su valor varía,
pero la mayor parte paga el 12 % del valor ClE
• El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) , es
un impuesto de valor variable que se aplica so-
bre determinados productos (combustibles, cer-
veza, gaseosas, licores, etc.), considerados
suntuarios.
• La contribución al SENATl (Servicio Nacional de Admitlistración en el traba-
jo Industrial), que la pagan las personas naturales o jurídicas que desarrollan
actividades industriales, comprendidas en la Categoría D de la Clasificación in-
dustrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instala-
ción, reparación y mantenimiento, para sí o para otros; y se paga sobre el valor de
la planilla de la empresa.
Debemos recordar que sólo las empresas formales pagan la totalidad de los impuestos
que les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, por
ejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el impuesto a la Renta,
al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Jura-
das.
Los impuestos indirectos, como el iGV yel iSC, son pagados parcialmente por los
informales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderías) los
productores o distribuidores (que sí son formales) les aplican dichos impuestos.
Los gobiernos locales (las Municipalidades) también brindan una serie de servicios a
las empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado público, ornato de parques y
jardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto también requieren que las
empresas, así como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento.
Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son:
• La Licencia MIlllicipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier estableci-
miento industrial, comercial o de servicio.
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PRE- EMPRESA, UMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARlO
• Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado público,
recojo de basura y el arreglo de parques y jardines públicos.
• El Impuesto a los Atlllllcios, que es un pago anual por los letreros y anuncios
externos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos.
• Los servicios de fumigación, que realizan los gobiernos locales periódicamente
(generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores.
• El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que esté en
contacto directo con el público.
Los impuestos son importantes para el desarrollo económico y social del país. Ningún
empresario debe negarse a pagarlos.
RECUERDA:
Ninguna empresa exitosa en el mundo se ha
desarrollado sobre la base de no pagar los
impuestos que le corresponden.

PRE- EMPRESA, UMtTODO OUETE CONVllRTEEN EMPRESARIO
EL ÉXITD DEPENDE QIAE SE SIAPEREN
LAS PRIMERAS SITIAACIDNES CRíTICAS
Preparándonos para comenzar
Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frágil, al igual que una criatura re-
cién nacida. Sus primeros meses son realmente críticos.
Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto como capital
de trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa.
Durante todo el período de concepción y desarrollo de la idea empresarial, lo que has
invertido han sido tu tiempo y tus sueños. En el momento que decidas iniciar la opera-
ción de tu empresa tendrás que invertir tus ahorros y tu patrimonio.
Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa,
busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principa-
les aspectos críticos que determinarán el éxito o el fracaso de tu idea empresarial.
Sabemos que eso no te resultará sencillo, porque son demasiados los aspectos
involucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocio
y de la magnitud de las operaciones que consideras realizar.
Por esta razón, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los aspectos más
importantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisión fi-
nal de invertir o no en tu idea empresarial:
1. Verifica que los costos y gastos requeridos para el
funcionamiento nonnal de la empresa son exac-
tos y están actualizados
Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructura
de costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan por-
que simplemente -se olvidaron» de considerar algunos
costos y gastos.
Algunas fuentes comunes de error son:
• Los rendimientos y mermas de las materias primas
emsumos.
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PRE· EMPRESA, EL MÉTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO
• La productividad estimada.
• Los impuestos aplicables a la empresa.
• La duración de las máquinas yequipos.
• La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumas, así como de los
productos terminados.
• El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.).
2. Verifica los cálClllos de requerimientos elt activos fijos y elt capital de trabajo,
y de las posibilidades de adquisición
Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esenciales
para el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el período de tiempo
que se necesitaba para poner en operación las máquinas desde su compra.
Recuerda que existen máquinas que requieren innumerables ajustes para que pue-
dan funcionar adecuadamente, ya veces este tiempo es bastante largo y puede durar
meses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas máquinas requieren personal
especializado para su operación y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano,
existe la necesidad de formarlo, yeso requiere tiempo y dinero.
Aquí es imprescindible un cálculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, el
cual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa en
condiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio.
Por lo tanto, debes poner especial atención en lo siguiente:
• Costos de adquisición de las máquinas, equipos y herramientas, y del tiempo re-
querido para su pleno funcionamiento.
• Número exacto del personal requerido, así como los costos de su capacitación y
adiestramiento, yel tiempo que necesitan para operar plenamente las máquinas.
• Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.
3. Comparación elttre los requerimielttos de iltversiótl y tu actual capacidad de
eltdeudaltlieltto
Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus cálculos
iniciales de inversión. Por tanto, será muy conveniente que vuelvas a comparar tu <<llue-
va» inversión total respecto a tu real capacidad de endeudamiento.
Si encuentras que ahora no estarás en condiciones de conseguir todos los fondos que
requieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reduciéndola
hasta el nivel de inversiones que sí está a tu alcance.
Es preferible comenzar pequeño para después ir creciendo en forma sostenida, que
comenzar grande y después tener que reducir la capacidad. Recuerda, «se hace camino
al andan>.
4. Verifica que se maltteltgalt las cotldiciones favorables de mercado que dieron
origelt a tu idea empresarial y a tu producto estrella
Luego de haber identificado «su» oportunidad, muchos empresarios se dedican a pla-
near la implementación de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo
154
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PRE· EMPRESA, EL MÉTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las po-
sibilidades de éxito de «su» oportunidad.
Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnífico negocio
hace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado en
implementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho más
rápida que tú, y la encuentres en cada esquina.
Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado aún, echa un nuevo vistazo
a los gustos de tus potenciales consumidores, y compáralos con los atributos de tu pro-
ducto estrella. Comprueba que ellos siendo válidos. Ten en cuenta que del éxito de tu
producto estrella dependerá el éxito de tu empresa.
5. Analiza los riesgos que pueden presentarse etl el primer período de vida de la
eltlpresa
llevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se origi-
nan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posibles
reacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa.
Entonces, es conveniente que previamente a la inversión analices hasta qué punto
estás en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qué acciones deberás tomar para
minimizarlos.
Muchas empresas han fracasado porque consideraban que el mercado al que ingresa-
ban era bastante «tranquilo», y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de la
competencia, quienes valiéndose de su mayor experiencia bloquearon rápidamente a la
nueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precIOS, bOlcot a dlstnbul-
dores, mayores plazos de crédito, nuevas ofertas, son sólo una pequeña muestra de las
posibles reacciones de una competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nue-
va empresa a «su» mercado.
6. Verifica si tu voluntad y tus capacidades persoltales te posibilitatl aslltltir ese
reto
Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafíos y ries-
gos, y es un trabajo de «tiempo completo». Muchas empresas fracasan porque el empre-
sario tenía otra actividad y sólo podía disponer de parte de su tiempo para maneJar los
asuntos de la empresa.
Si ése no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes.
Pues si estás pensando ingresar al mundo de los negocios sólo para ver qué tal te va,
porque si te salen mallas cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependIen-
te), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso.
7. Identifica la campaña comercial que te posibilitará despegar o alcanzar el
punto de equilibrio
Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drásticamente
las posibilidades de fracaso de tu empresa. y las campañas comerCIales son el pnnclpal
mecanismo que te facilitará el ingreso al mercado.
Elige con cuidado la campaña que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio que
ofreces, y prepárate adecuadamente para explotarla al máximo.
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PRE- EMPRESA, EL CONVIERTEEN EMPRESARIO
8. Establece illstrumelltos de cOlltrol de los illgresos y gastos, así como de la
calidad del producto o servicio
Uno de los aspectos que ayudarán a tu empresa a vencer sus primeros momentos
críticos será la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y la
calidad.
Algunas empresas que tienen un marcado éxito inicial, fracasan al poco tiempo por-
que no supieron controlar «la tentación del derroche» o porque trataron de reducir la
calidad inicial de su producto, en aras de su ambición de volverse ricos rápidamente.
Ten en cuenta que a veces el éxito puede ser muy peligroso, y que el empresario debe
mantener siempre la tranquilidad.
9. Verifica si CIImples COIl los requisitos legales
El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especial-
mente aquellos hgados a sus responsabilidades tributarias.
Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condición
indispensable para la continuidad de las instituciones democráticas y para el desarrollo
del país. Y la función de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
(Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. No
te amesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de cárcel para quienes no
pagan sus Impuestos.
Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales como
la ubicación desu centro de producción o venta (que se encontraba en un lugar prohibi-
do), la del uso de determinado insumo químico (por ser tóxico), el horario de
atenClon, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc.
10. Establece UIl Plau de Trabajo COIl UII
crollograma de actividades, de gastos y de ill-
gresos, claramellte viable
Te recomendamos que la implementación de tu idea
empresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, de- Jo.
berás establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muy
detalladamente los plazos que asignas para cada acti-
vidad (consecución del crédito, búsqueda del local, com-
pra de los activos, etc.) y los desembolsos que irás
efectuando.
Asimismo, sería conveniente que establezcas un pre-
supuesto de ingresos, que te servirá de guía para esti-
mar el momento en que alcanzarás tu punto de equili-
brio.
11. Fija ulIa feclta de evaluaciólI de la primera fase de la vida de la empresa
. Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumer-
gido en una vorágine de acontecimientos, que no te permitirá apreciar con claridad lo
que está ocurriendo a tu alrededor.
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PRE- EMPRESA, EL MttODOOUETECONVIERTE EN EMPIUSAPJO
Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a los
tres o a los seis meses) en que harás un alto en el camino para ver qué ha sucedido con tu
empresa, si los planes se han cumplido o si merecen alguna modificación.
Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionas
prontamente, las podrás resolver muy fácilmente, pero que si las dejas pasar unas sema-
nas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra.
Si sigues estas recomendaciones habrás minimizado los riesgos potenciales de fracaso
de tu idea empresarial.
Sabemos que es difícil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentes
a toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de nego-
cio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la práctica algu-
nos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer esta
experiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversión posible, y programa para el
futuro el momento a partir del cual harás las inversiones de mayor valor.
Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo y
energía de quienes la encabezan. Además, ten en cuenta que a pesar que se hayan hecho
todos los análisis y cálculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarse
situaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrás que
tener la capacidad de responder acertada y oportunamente, así como la fuerza de vo-
luntad para no desanimarte ante los primeros problemas.
No temas pedir consejos. Si no sabes cómo hacer algo busca una persona que te pueda
ayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones.
Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difícil. Lo que requiere
es que todos los pasos estén organizados y sean armónicos entre sí.
Por más que uno esté absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jamás
debe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando.
Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten más que el dolor en el dedo
pulgar del pie.
157

.
11'
PRE· EMPRESA, EL MtToooaUETECONViERTI EN EMPIl1SA1\JO
LA GERENCIA DEL DESARRDLLO
PERSDNAL
HUn empresario exitoso se ve a si mismo, antes que todo, como una
persona destinada al éxito.
Cuando un negocio particular fracasa, una lección es aprendida y Ult
nuevo plan es elaborado.
Tu plan puede haber fracaso, pero tu no has fracasado.
Mantener este marco mental es lo que te ayudará a verte a ti mismo
como una persona exitosa, y verse a si mismo como una persona
;'lherentemente exitosa es un patrimonio empresarial.
Tu necesitas creer que ser exitoso es el estado natural de las cosas y que
el fracaso es un accidente aislado ouna aberración. H
Poo""m Sharma
Presidenta dd Club de Empresarios de la Universidad de Harvard
Ahora que ya tiene tus perspectivas empresariales visualizadas y planificadas. No debes
olvidar que TU eres el principal capital de tu empresa, y que tienes que desarrollar tus
capacidades para que puedas liderada bien y tener éxito en tu iniciativa.
El autodesarrollo de un empresario no es una tarea simple, ni tiene receta paso a paso.
Ello dependerá mucho del carácter de cada uno y de las condiciones en que te toque
crear tú empresa. Sin embargo, existen algunos elementos que pueden ser de utilidad
como orientaciones para una persona que ha decidido desarrollarse en la actividad em-
presarial.
Este capítulo final de PreEmpresa se propone entregarte algunas orientaciones útiles
para que manejes tu desarrollo personal como empresario. Nos estamos basando en las
experiencias exitosas de jóvenes empresarios y en personas que se destacaron
mundialmente por sus análisis en ese campo.
Algunas habilidades necesarias y útiles
1. El sentido de Propósito: El empresario necesita tener en mente la razón de ser
de su actividad empresarial. Tener una visión del aporte de tú empresa al desarrollo
159
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Jl '
PRE· EMPRESA, EL M¡TODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO
de la sociedad y no rebajarla a una simple máquina de obtener dinero. Imbuir a
todos de la idea de que la principal contribución social de una empresa no está
dada por los empleos que genera ni por los impuestos que paga, sino por el valor
de los productos y servicios que elabora, por la utilidad de esos productos y servicios
para mejorar las capacidades y elevar la calidad de vida de los clientes.
2. Asumir cambios: Un empresario es alguien que necesita estar dispuesto a asumir
cambios y tomar los desafíos de su nueva actividad empresarial como una
oportunidad para adquirir nuevas actitudes y capacidades. Según el exitoso
empresario Ross Perot, la habilidad para reaccionar con energía e inteligencia
ante las oportunidades imprevistas es una habilidad más importante que saber
hacer buenos planes.
3. Capacidad de persuasión: En la vida de una empresa su líder tiene que inspirar
confianza y persuadir a sus posibles clientes, a los inversionistas y a sus empleados.
Para ello el joven empresario necesitará estar seguro de sus propuestas, no
automarginarse ni sentirse inferior a nadie, y conocer bien la forma de ser y de
pensar de sus contrapartes.
4. El manejo de la imagen: El empresario que inicia su negocio no sólo vende sus
productos e ideas, vende su imagen de líder con visión y capacidad. Él necesita
dar una imagen superior a lo que podría esperarse por su poca experiencia. Para
ello el empresario deberá demostrar tener conocimientos del negocio, buena lógica
en sus exposiciones y capacidad de pensar antes de tomar decisiones.
5. El demonio está en los detalles: En esa fase inicial de la empresa todos los
logros y todas las fallas caen sobre los hombros del empresario. Es necesario ser
minucioso y chequear todos los detalles. Cada tarea debe ser asumida con mucha
seriedad y cuidado. Así se reducirán notablemente los errores típicos de las fases
iniciales de cualquier negocio. Además es en esos momentos que se establecerán
prácticas que algún día serán los parámetros de excelencia de la cultura
empresarial.
6. Organización del tiempo: En la fase inicial de su negocio un empresario tiene
que operar como gerente general, vendedor, encargado de compras y de
distribución, etc. En esa fase la actividad empresarial implicará, con seguridad,
una gran cantidad de actividades, con un alto porcentaje de situaciones
imprevistas. El nuevo empresario necesitará dotarse de algún mecanismo de
organización de sus actividades y de su tiempo. Algunos autores sugieren el uso
de una agenda, otros la elaboración de rutas críticas de las actividades y otros
prefieren el uso de una lista de tareas.
7. La superación de los fracasos: Es imposible que una empresa que se inicia no
sufra fracasos en sus primeros tiempos. El empresario debe verse a si mismo como
una persona destinada al éxito. Debe tomar los fracasos de su negocio como una
oportunidad de aprendizaje y autodesarrollo personal. En el Valle del Silicio, la
mayor incubadora de empresas del planeta, los inversionistas confían más en
aquellos empresarios que, habiendo fracasado una o más veces, están liderando
nuevas iniciativas.
e
PRE· EMPRESA, EN EMPRESARIO
Recuerda Un producto, una estrategia, un plan y hasta
una empresa pueden fracasar. Pero no significa que
el empresario no haya fracasado. El empresario es
una persona destinada al éxito. Aprende de la expe-
riencia. Yse lanza de nuevo al mar, con más energías
y con mejores proyectos, estrategias y planes.
8. La persistencia: Como empresario necesitas cultivar la persistencia. Tu estás
iniciando una nueva vida en un mundo nuevo. Existen posibilidades maravillosas
esperando por ti, pero deberás realizar esfuerzos continuos para alcanzarlas. Es
como escalar montañas, muchos quedarán a la mitad, sentados entre las piedras,
porque no han tenido energía para llegar hasta la cima. Los que fueron capaces
de llegar arriba disfrutan de su logro y de los paisajes grandiosos. Tu necesitas
conquistar muchas pequeñas victorias, todos los días. La clave de esas pequeñas
victorias es la persistencia. El entusiasmo te da el arranque, pero la persistencia es
lo te mantiene en carrera y es lo que te permitirá llegar lejos.
"Nada en el mundo puede sustituir la persistencia.
El talento no lo puede;
nada es más común que los fracasados con talento.
El genio no lo puede;
los genios sin reconocimiento son casi un proverbio.
La educación no lo hará;
el mundo está lleno de parias muy educados. n
Calvin Coolidge
9. La visión estratégica: Todos los empresarios exitosos tienen algún tipo de visión
estratégica. Visualizar el futuro en los cambios del presente, aprender a ver y
analizar las oportunidades que nadie está viendo o coroprendiendo, prever los
pasos de la competencia y saber como anularlos de antemano, conocer las
fortalezas y debilidades de su empresa y analizarlas respecto a los desafíos que se
le presentan, concentrar los recursos en los elementos clave para el éxito, etc.; son
habilidades que requieren ser cultivadas y tiempo para ser adquiridas.
Ser empresario va ha requerir estas y otras habilidades más, y nadie es
superhombre. Necesitarás tiempo para desarrollarlas, y mientras avan-
zas deberás mantener en alto tu espíritu empresarial y tu voluntad de
auto superación.
PRE· EMPRESA, El MÉToDOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
Algultas pregulltas previas
Tendrás que asumir múltiples tareas, resolver múltiples problemas y desarrollar múltiples
habilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese esfuerzo para que no te
enredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas empresariales de la Universidad
de Chicago sugiere tres preguntas.
• ¿Están bien definidos mis objetivos?
• ¿Tengo una estrategia adecuada?
• ¿Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia?
a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones de! empresario están
intrínsicamente relacionados. La energía para construir la empresa se origina en las
aspiraciones personales del empresario.
El empresario debe verificar si están claros sus objetivos personales, es decir las razones
por la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de energías personales
desplegadas por el empresario serán muy diferentes según las motivaciones que lo
llevaron a iniciar su empresa:
• Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener su
familia.
• Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o).
• Ganar mucho dinero, lo más rápido posible.
• Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades.
• Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad técnica y/o artística.
• Ser un símbolo de éxito para su generación.
• Crear una empresa líder en el país. Etc.
La misión y la visión de la empresa deberán estar en armonía con esas aspiraciones
personales del empresario para que brote en su espíritu la energía necesaria para
actuar como líder todos los días. La inteligencia para elaborar estrategias eficaces
depende también de esa armonía (aspiraciones personales) y (proyecto empresarial).
Es común que el empresario que recién comienza subestime sus aspiraciones
personales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras más elevadas
son su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario debe tener claro
que el verdadero techo al desarrollo de su empresa serán sus aspiraciones personales.
Conviene entonces definir cuáles son sus objetivos personales de largo plazo y
explicitar los riesgos que él está dispuesto a asumir para lograr esos objetivos. Los
riesgos que el empresario esté dispuesto a asumir determinarán cuán ambiciosos
serán los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone crecer.
No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea e! proyecto
de su vida. Es común que e! empresario decida ser parte de un proyecto en e! cual él
no es el creador principal. En la vida se presentan muchas circunstancias que no se
pueden controlar todos los factores. En esos casos e! empresario se involucra e!
proyecto con todas sus energías, pero sin perder de vista sus aspiraciones personales;
162
CARE
---mw

b)
c)
PRE· EMPRESA, El M ~ T O D O OUETECONVIERTE EN EMPRESARlO
y sus proyectos futuros. Muchos grandes empresarios comenzaron en un proyecto
que no fueron ideas de ellos ni parecían interesantes en su comienzo. La clave está en
saber hasta donde seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo.
Solo se vive una vez.
Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere con
una visión de corto plazo. El empresario, en e! fondo, no está 100% seguro de sus
verdaderas posibilidades de éxito. Sin embargo, al verificar el potencial de sus
productos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus mercados, se
hace indispensable tener una visión estratégica definida. Una visión clara de los
objetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta las decisiones cotidianas
y permite al empresario estar mucho más seguro en el momento de tomarlas.
Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la velocidad
proyectada por sus creadores. Dificultades sistemáticas en e! logro de los obJetiVOs
de la empresa debe llevar e! empresario a verificar las hipótesis báSicas de su estrategia:
el tamaño del mercado al cual se dirige, de la ventaja competitiva de su producto
estrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la competencia, del tipo de
posicionamiento que está buscando, del proceso de crecimiento imaginado, etc.
Siempre que posible busque que tu empresa sea una nueva forma de hacer negocios
y no solo un nuevo producto o servicio. Es más difícil copiar una empresa que un
producto.
Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertas
capacidades de parte de quienes la ejecutarán. El empresario deberá desarrollar esas
capacidades personalmente. Al inicio de este capítulo hemos indicadoalgunas de las
capacidades genéricas que él deberá adquirir. Ahora corresponde ldentlftcar las
implicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales en términos muy
concretos y realistas.
Al inicio no hay mucha división de! trabajo, ni muchas personas talentosas a quienes
entregar los trabajos más difíciles. Los fundadores deberán asumir múltiples
funciones. ¿Cuáles son esas capacidades indispensables para e! empresano que se
inicia?
1) Cuáles son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa.
I Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios.
11 Para ingresar en los mercados más interesantes. . . .
III Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y dlstnbUldores.
IV Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas.
v Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias.
vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa.
vü Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala.
2) Como están mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos? ¿Qué
aspectos están logrados y cuáles son los vacíos principales?
163
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PRE- EMPRESA, ElMÉTOOO QUETI CONVIERTIEN EMPRESARJO
Como desarrollarse
Peter Drucker, a los 92 años, es uno de los más destacados formadores de empresarios y
gerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia moderna y uno de los
pensadores más lúcidos en ese campo. Las medidas que sugeriremos enseguida se basan
en algunas reflexiones de Drucker.
El empresario es una persona que se administra a sí mismo, es una persona
que organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto ad-
ministración requiere tener claro algunos elementos:
1) Desarrollar una Visión Personal: El primer elemento es tener una visión
de futuro para sí mismo. Es buscar sus aspiraciones personales más profun-
das, sus sueños, sus ideas de realización personal. Ysobre esa base imaginar
una visión de sí mismo. Puede formularla en términos de posición alcanzada,
de rol que desempeña, del significado que asume, del patrimonio que adquie-
re, de las obras realizadas, etc. Es mejor que pongas por escrito esa Visión
Personal, para después tener un referente de evaluación o corrección.
2) Concentrarse en las aptitudes: Según Drucker, para ser exitoso uno debe
basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es "con-
centrarse en las aptitudes", es situarse como persona en aquellas áreas donde
puede generar mejores desempeños y resultados. La tarea es entonces identifi-
car tus aptitudes. Es decir, identificar los tipos de actividades donde tienes
potencial de destacar. La primera vez que lo hagas serán sólo hipótesis, pero
monitoreando tu propio desempeño durante un tiempo llegarás a conocerlas
con mayor precisión. Es común que otras personas perciban aptitudes nues-
tras que no logramos identificar. Pero la última palabra debe ser propia.
3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imagi-
nada una visión y has identificado tus aptitudes deberás comenzar la organi-
zación de tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas:
a. Hacer el diagnóstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar).
b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeño,
y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos.
c. Organizar cada nueve o doce meses una verificación de los resultados obte-
nidos, llamado por Drucker "retroinformación
n

Según la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento, en dos o tres años,
permite conocer con exactitud las áreas en que tu tienes mayores aptitudes, los logros
que estás alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes, y las áreas en que no tienes
posibilidades de éxito, y que no debes desempeñarte. Con ello identificarás en qué áreas
tus habilidades no son o ya no son suficientes, qué nuevos conocimientos necesitas ad-
quirir y que vacíos debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia y
la mediocridad está en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades.
164
CARE
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PRE- EMPRESA, a MtTOOOQUETI CONVIERTI EN EMPRESARJO
La ética empresarial
La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar dirigidas por la
ética. En realidad, la realización de las principales aspiraciones de los seres humanos, a lo
largo de la vida, depende de la adhesión a un cuerpo ético coherente.
La ética empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las acciones de la
empresa en forma permanente. Son verdades asumidos como tales por convicción, son
ideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con que deseas caracterizar la vida
diaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y valores son componentes fundamenta-
les de la cultura empresarial, e incidirán tanto el éxito de la empresa y de sus líderes
como en la calidad de vida de quienes son parte de esa institución.
Cada persona, según su propia formación moral establece el cuerpo ético de su empresa.
Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente recomendados.
1. Paciencia
2. Integridad
3. Humildad
La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso para la
maduración de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su ritmo y su tiempo,
es darse cuenta que el día no se inicia en la noche sino en la aurora, con el canto de los
pajaritos.
La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las limitaciones y
de los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la maduración de los
éxitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es tener tranquilidad mientras
las condiciones evolucionan. Es no desesperarse por que los éxitos no estén llegando de la
noche a la mañana. Es una actitud de vida indispensable para poder ser persistente, para
construir todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos, y no fallar por des-
cuidos prevenibles.
La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la práctica
diaria, como el manejo del auto o la organización en el trabajo.
La paciencia es el antídoto del estrés. Es la capacidad de preservar tus ritmos internos en
niveles saludables. Aún cuando los negocios avanzan a 100 Km./hora. La paciencia es lo
que te permite dormir tranquilo y tener las energías necesarias para enfrentar los desa-
fíos todas las mañanas. Tener claro las perspectivas de futuro y los procesos de madura-
ción de tu negocio y saber basarse en los factores que objetivamente puedes controlar,
ayudan mucho a tener paciencia en los momentos agitados. Mientras dirigía sus ejérci-
tos en las batallas, Napoleón esperaba pacientemente el momento en que surgiera la
oportunidad de victoria.
La integridad: La reputación es probablemente el patrimonio más valioso y más frágil
de una persona. La reputación vale más que el logro de los objetivos y mucho más que
sus recursos. La reputación nace y se recrea por una conducta íntegra, todo el tiempo.
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JI ~
PRE· EMPRESA, El M ~ T O D O QUETECONVIERTEEN EMPRESARJO
La reputación de integridad es una condición indispensable para que el empresario sea
bien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos los días. La confianza con
que los demás hacen negocio con un empresario dependen en forma crítica de su integri-
dad.
Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los bancos e
instituciones financieras pero en realidad es una condición indispensable para construir
confianza y lealtad de sus clientes, socios, inversionistas y proveedores.
La integridad es un sinónimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la palabra
empeñada y de los compromisos asumidos; más allá de las circunstancias, intereses y
costos. Si tu conducta es íntegra, especialmente en momentos críticos, las personas ten-
drán una confianza única para trabajar contigo, y te ofrecerán oportunidades que a
otros no ofrecen. En momentos favorables ello amplía enormemente tus posibilidades
de éxito, yen los momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la vida
y la muerte de tu empresa.
En nuestros países, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la reputación
de seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja competitiva. Muchos
clientes prefieren trabajar con una empresa simplemente porque pueden confiar en que
todos los productos tendrán los mismos estándares que la muestra que les fue presenta-
da. Ello es verdad en todos los mercados, pero es especialmente crítico en las actividades
orientadas a los mercados externos, en la exportación.
Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los contratos
firmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen con normas for-
males de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados conservan las amista-
des.
Ser honesto es saber respetar no solo los términos sino también el espíritu de los contra-
tos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los servicios y
productos que el cliente está recibiendo, por respeto a su buena fe. Es mantener la cali-
dad de los insumas con los cuales se elaboran los productos aún que el cliente no tenga
forma objetiva de verificarlo. Es garantizar los resultados a pesar de las dificultades
imprevistas.
La integridad puede asumir muchas formas según el tipo de relaciones que tu negocio
tIene que establecer todos los días, pero con el tiempo se va configurando un estilo de
hacer negocios que te va caracterizando como empresario y como persona, y vas impri-
miendo en esa relaciones un nivel de confianza, lealtad y satisfacción con todas tus con-
trapartes.
Pero lo más valioso de la integridad es tu vida personal. Sólo las personas íntegras tienen
paz interior. Los desequilibrios internos de las personas deshonestas le siembra sus cami-
nos de angustias, fracasos y frustraciones. Las personas íntegras logran construir una
trayectoria para ellos mismos y para los demás.
La Humildad: La humildad es la capacidad de evitar que la arrogancia se corone sobre
tus cualidades. Humildad es la conciencia de que todos los días tratamos con personas
166
CARE
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PRE· EMPRESA, El M ~ T O D O QUETECONVIERTE EN EMPRESARIO
más inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el origen de las limitaciones
de los demás y reconocer sus propias limitaciones.
La arrogancia es un defecto frecuente en los jóvenes que están obteniendo éxitos inicia-
les. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y deforma la personalidad.
Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus obras que la arrogancia es la principal
traba para el desarrollo de las personas, especialmente de las personas audaces e inteli-
gentes.
Muchísimas persollas ... piellsall que ser "inteligellte" reemplaza la adquisición de
collocimielltos.
Elltonces el análisis de retroinformacióll pronto revela que el motivo prÍltcipal de su mal
desempeño es la simple falta de cOllocimientos
Peter Drucker
La arrogancia hace mucho más difícil la relación con los demás. Exige mucho más es-
fuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho más fácil conseguir la colabora-
ción de los demás cuando se actúa con humildad. Las demás personas tienen mucho más
confianza y tranquilidad de trato con alguien que irradia una imagen de humildad que
con alguien que se expresa en forma arrogante.
Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de algo más
grande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial. La arrogancia baja
el techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus aspiraciones personales. La
humildad le permite proyectarse por sobre los éxitos ya alcanzados como algo natural,
como el renacimiento del espíritu original de la empresa. Los mejores empresarios y líde-
res en general han sido persistentes cultivadores de la humildad.
Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es posicionarse en
situación de inferioridad al relacionarse con los demás. Es confiar en sus propias capaci-
dades y estar tranquilo con lo que uno es, sin necesidad de probar nada a los demás. Y
considerar a todos como personas tan o más capaces que uno mismo, y no preocuparse
parella.
La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiración. Si tu elevas tu
ego por encima de tus méritos muchos serán quienes disfrutarán de tus resbalones y
caídas.La arrogancia amplía el mapa de los enemigos, mientras la humildad genera leal-
tades y sólidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos de mediocridad de la persona,
y la humildad evidencia los rasgos de grandeza.
El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y cultivar
la humildad, especialmente cuando los éxitos comienzan a llegar. No te olvides nunca
que la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la decadencia comience en tu
misma juventud.
167
"... ~ .
JI'
L
PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARlO
Preglllttas filtales
En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar tu idea de
empresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a tus nuevas activi-
dades tómate un tiempo para reflexionar y responder algunas preguntas. Son las mis-
mas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club de Empresarios de la Universi-
dad de Harvard, propone a los jóvenes que se inician en la actividad empresarial.
• ¿Cómo piensas medir tu éxito?
• ¿Estás listo para "avanzar solo"?
• ¿Tus medios permiten realizar tus planes?
• ¿Cuáles son tus prioridades?
La medición del éxito depende de las aspiraciones de cada persona. Acuérdate de la
sección sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o desarrolle la
imagen que mejor refleja tu idea de éxito empresarial:
¿Tener un millón de dólares?
¿Ser feliz?
¿Ser respetado?
¿Lograr que tus padres estén felices contigo?
¿Tener recursos para continuar tus estudios?
¿Viajar a Europa por seis meses?
¿Ganar algún premio?
¿Ser presidente de una gran empresa?
¿Ver tu foto en las revistas de negocios?
¿Tener una casa grande y bonita?
Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cómo deseas que sea tu vida en los
próximos años. Necesitas imaginarte en la conducción de la empresa, asumiendo todas
las responsabilidades del caso, aprendiendo sobre la marcha, trabajando mucho más de
los que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo fiestas y películas por no tener
tiempo o para conservar energías para el día siguiente, etc.
Deberás estar claro que en la mayoña de las situaciones que vas a vivir tendrás que
decidir solo, con información insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el momento, etc.
Tener claro que no todo saldrá bien, que tendrás que recomenzar varias veces, y que
nadie sabrá los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar adonde has llegado.
"Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detalles
pueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espíritu
emprendedor, al pensamiento y a la percepción de un individuo."
Sir Alexander Fleming, descubridor de la penicilina.
Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu estás muy motivado y la ambición
te impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de tus planes. Verifica
168
CARE
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PRE- EMPRESA, EL MiTODOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO
si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las necesidades de la empresa
en la escala de operaciones con que quieres iniciar.
Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de voluntad,
para verificar si reaccionarás bien a los desafíos y dificultades que se presentarán al
comienzo.
Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres seguir
estudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy. Es preferible que
postergues el inicio de tu vida empresarial a que trunques tu formación y tu carrera
profesional.
Posiblemente tengas varias otras ideas de negocio en la cabeza y sientes que se te
presentan muchas opciones de futuro, etc. Si decides iniciar tus actividades empresariales
no dejes de chequear si la vida que estás teniendo corresponde a tus aspiraciones más
profundas.
La prlleba del espejo
Peter Drucker sugiere la Prueba del Espejo. Ella consiste mirarse al espejo y preguntarse
todas las mañanas si la persona que están viendo es la clase de persona que desean ser,
respetar y creer.
Te deseamos suerte.
Nuestros países necesitan de jóvenes empresarios exitosos,
que sean paradigmas para los demás.
TU PUEDES SER UNO DE ESOS PARADIGMAS.
169
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SE l'UML"«) DE lMJ'tllMIR EN LOS TA1..LfRf.S CiRÁF\COS DE
TAREA ASOCIACiÓN GRÁfiCA EDUCATIVA
PASAJE MAR'A AUXIUADOIlA I S6 - BRE.lil:A
Correo e.: tateagrafica@terra.compe
1n1F. 42A-81G1/ 332-3229 FAX: 424-1582
OVlf.M81lE 2000. U"IA • PER
FormacióVl Empresarial
de la JlAveVltlAa
E
l proyecto Empresarial de la Juventud-, ejecutado por
CARE PER Y financiado por FONDOEMPLEO. enfrenta el
problema del desempleo y de las escasas oportunidades que
tienen los jóvenes en el país. Para ello, los participantes recibirán
capacitación, asesoría y crédito para poner en marcha las mejores
iniciativas de negocios.
Aplicando el metodo -PRE-EMPRESA· comprenderán que es posible
crear y administrar con eficiencia un negocio rentable y propio, sin
necesidad de invertir mucho dinero. El exito de los jóvenes dependerá
de su capacidad para identificar buenas oportunidades en el mercado.
¿Quiénes hacen po,¡ble el Proyecto?
PERU
CARE es una organización internacional privada sin fines políticos, religiosos ni
de lucro constituída para ayudar a los sectores menos favorecidos de los países en
vías de desarrollo.
CARE empezó a trabajar en el Perú por invitación del gobierno, para ayudar a las
víctimas del terremoto de 1970. Hoy día, CARE tiene proyectos en agricultura y
recursos naturales, agua, salud, educación y desarrollo de pequeñas actividades
económicas. Asimismo, brinda asistencia durante emergencias.

....
,
Sinapsis S.A.
Wno, UlWIo.... Il,...
SINAPSIS S.A. es una empresa privada dedicada a brindar consultoría y asesoría
a instituciones y empresas con el objeto de que eleven sus niveles de eficiencia. Ha
desarrollado el método PRE EMPRESA que será aplicado en los talleres de
capacitación a los futuros jóvenes empresarios. El uso de este método les permitirá
la identificación de oportunidades de negocios en el mercado y conocer si éstas son
viables.
EDl'YME EDYfICAR
Es una empresa privada del sistema financiero creada como sociedad anónima, que
tiene como objetivo brindar servicios financieros al Sector de la Pequeña y
Microempresa. EDYFlCAR tienen su origen en el Programa Crediticio de CARE·
Perú, que durante trece años apoyó al sector de la microempresa ya las actividades
generadoras de ingresos realizadas por mujeres y otorgó cerca de 40 millones de
dólares a nivel nacional.
FONDOEMPlEO
FONDOEMPLEO es una persona jurídica de derecho privado, cuya misión es
desarrollar actividades de apoyo a la capacitación lahoral y la promoción del empleo
a nivel nacional.

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