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Crditos

Copyright 2005 Victor Cludio Paradela Ferreira,


Antnio Semeraro Rito Cardoso, Carlos Jos Corra,
Clio Francisco Frana
Direitos desta edio reservados
EDITORA FGV
Rua Jornalista Orlando Dantas, 37
22231-010 Rio de Janeiro, RJ Brasil
Tels.: 08000-21-7777 21-3799-4427
Fax: 21-3799-4430
e-mail: editora@fgv.br pedidoseditora@fgv.br
web site: www.fgv.br/editora
Todos os direitos reservados. A reproduo no
autorizada desta publicao, no todo ou em parte,
constitui violao do copyright (Lei n 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira

responsabilidade dos autores.


Este livro foi editado segundo as normas do Acordo
Ortogrfico da Lngua Portuguesa, aprovado pelo
Decreto Legislativo n 54, de 18 de abril de 1995, e
promulgado pelo Decreto n 6.583, de 29 de
setembro de 2008.
1 edio 2005; 2 edio 2006; 1
reimpresso 2007; 2 e 3 reimpresses
2008. 3 edio 2009.
Reviso de originais: Claudia Martinelli Gama e
Andra Bivar
Editorao eletrnica: FA Editorao Eletrnica
Reviso: Luciana Nogueira Duarte e Marco Antonio
Corra
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Andr Bethlem

Ferreira,
Victor
Cludio Paradela
Modelos de
gesto / Victor
Cludio Paradela
Ferreira, Antnio
Semeraro Rito
Cardoso, Carlos
Jos
Corra,
Clio Francisco
Frana.
3. ed. Rio de
Janeiro : Editora
FGV, 2009.
(Gesto de
pessoas)
ISBN
97885-225-0913-3
Acima
ttulo:

do

Publicaes FGV
Management.
Inclui
bibliografia.
1. Gesto de
empresas.
I.
Cardoso, Antnio
Semeraro Rito. II.
Corra,
Carlos
Jos. III. Frana,
Clio Francisco.
IV.
Fundao
Getulio Vargas. V.
FGV
Management. VI
Ttulo. VII. Srie.
CDD 658.4

Dedicatria

Este livro dedicado aos nossos alunos, com


quem
muito temos aprendido nas ricas experincias
vivenciadas
em sala de aula, e aos nossos colegas professores,
que
conosco dividem os desafios e conquistas desse
fascinante ofcio docente.

Sumrio

Sumrio

Apresentao
Introduo

1 Contextualizao dos modelos de


gesto
Conceito de modelo de gesto e sua
importncia: forma e funo
A
contribuio
das
escolas
administrativas:
uma
abordagem
sociopoltico-econmica
Modelos de gesto e singularidade
organizacional: moldes, modismos e
rupturas
Bases filosficas e contexto histrico
dos primeiros modelos de gesto
Bases filosficas dos modelos de
gesto da abordagem humanista
2

Abordagem estrutural

Abordagem
mecnica
administrao
A burocracia e suas disfunes
Teoria da deciso
3

da

Uma abordagem humanstica

A experincia de Hawthorne
Autores de destaque na abordagem
humanstica
Contribuies
contemporneas:
reflexes sobre pessoas e trabalho,
pessoas e vida
Viso
crtica
da
abordagem
humanstica
4

Abordagem integrativa

Contexto e filosofia das abordagens


integrativas
As organizaes como sistemas
sociotcnicos
As organizaes como sistemas
abertos
Teoria da contingncia
Gesto estratgica
5
Reflexes sobre modelos em
construo
Teoria crtica
Modelo hologrfico
Adhocracia
Organizaes de aprendizagem
Teoria do caos

Teoria da complexidade
Uma nova escola: gesto libertria e
economia de comunho
Concluso
Referncias
Os autores

Apresentao

Apresentao

E ste livro compe as Publicaes FGV


Management, programa de educao
continuada da Fundao Getulio Vargas

(FGV).
Instituio de direito privado com
mais de meio sculo de existncia, a
FGV vem gerando conhecimento por
meio da pesquisa, transmitindo
informaes e formando habilidades por
meio da educao, prestando assistncia
tcnica s organizaes e contribuindo
para um Brasil sustentvel e competitivo
no cenrio internacional.
A estrutura acadmica da FGV
composta por oito escolas e institutos: a
Escola Brasileira de Administrao
Pblica e de Empresas (Ebape), dirigida
pelo professor Flavio Carvalho de

Vasconcelos; a Escola de Administrao


de Empresas de So Paulo (Eaesp),
dirigida pela professora Maria Tereza
Leme Fleury; a Escola de PsGraduao em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Renato Fragelli
Cardoso; o Centro de Pesquisa e
Documentao
de
Histria
Contempornea do Brasil (Cpdoc),
dirigido pelo professor Celso Castro; a
Escola de Direito de So Paulo (Direito
GV), dirigida pelo professor Ary
Oswaldo Mattos Filho; a Escola de
Direito do Rio de Janeiro (Direito Rio),
dirigida pelo professor Joaquim Falco;

a Escola de Economia de So Paulo


(Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki
Nakano; o Instituto Brasileiro de
Economia (Ibre),
dirigido pelo
professor Luiz Guilherme Schymura de
Oliveira. So diversas unidades com a
marca FGV, trabalhando com a mesma
filosofia: gerar e disseminar o
conhecimento pelo pas.
Dentro de suas reas especficas de
conhecimento, cada escola responsvel
pela criao e elaborao dos cursos
oferecidos
pelo
Instituto
de
Desenvolvimento Educacional (IDE),
criado em 2003 com o objetivo de

coordenar e gerenciar uma rede de


distribuio nica para os produtos e
servios educacionais produzidos pela
FGV, por meio de suas escolas. Dirigido
pelo professor Clovis de Faro e
contando com a direo acadmica do
professor Carlos Osmar Bertero, o IDE
engloba o programa FGV Management
e sua rede conveniada, distribuda em
todo
o
pas
(ver
www.fgv.br/fgvmanagement),
o
programa de ensino a distncia FGV
Online (ver www.fgv.br/fgvonline), a
Central de Qualidade e Inteligncia de
Negcios e o Programa de Cursos In

Company. Por meio de seus programas,


o IDE desenvolve solues em educao
presencial e a distncia e em
treinamento corporativo customizado,
prestando apoio efetivo rede FGV, de
acordo com os padres de excelncia da
instituio.
Este livro representa mais um
esforo da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Ele
escrito por professores do FGV
Management,
profissionais
de
reconhecida competncia acadmica e
prtica, o que torna possvel atender s
demandas do mercado, tendo como

suporte slida fundamentao terica.


A FGV espera, com mais essa
iniciativa, oferecer a estudantes,
gestores, tcnicos a todos, enfim, que
tm internalizado o conceito de
educao continuada, to relevante
nesta era do conhecimento insumos
que, agregados s suas prticas, possam
contribuir para sua especializao,
atualizao e aperfeioamento.

Clovis de Faro
Diretor do Instituto de
Desenvolvimento Educacional

Ricardo Spinelli de Carvalho


Diretor Executivo do FGV
Management
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicaes
FGV Management

Introduo

Introduo

Vivemos

em
uma
sociedade
estruturada em torno de organizaes. O
bom funcionamento de empresas,

instituies pblicas, escolas e hospitais


fundamental para que possamos ter
maior qualidade de vida e alcanar
nveis mais elevados de desenvolvimento
humano, econmico e cultural. Por isso,
muitos esforos foram desenvolvidos na
busca de modelos de gesto que se
revelem mais adequados s necessidades
inerentes gesto organizacional.
Inquietante, porm, o que se
pode observar no incio deste novo
milnio, mormente no fim de 2008 e
comeo de 2009, quando empresas
multinacionais e nacionais consideradas
modelares em termos de funcionamento

eficiente faliram, desmoronaram e se


transformaram
rapidamente
em
carcaas que passaro histria como
exemplos de contradio, incerteza
quanto
ao
futuro,
insegurana
organizacional e humana e falncia
mltipla de tudo que sempre se
considerou competente, funcional,
inquestionvel, terica e politicamente
correto.
H de se buscar explicaes para
essa viso perturbadora do mundo.
Muito j se tem escrito sobre os
acontecimentos que arrastam todos e
tudo para um torvelinho do qual,

aparentemente, no se pode fugir, j que


os modelos at agora considerados
conducentes ao xito, pelo menos se
pensarmos na rea de gesto
organizacional, apresentam-se frgeis e
em escombros.
Desenvolvimento
e
inovao
tecnolgica
superam
em
ritmo
alucinante a prpria capacidade humana
de
absorv-los
plenamente.
Os
instrumentos administrativos e de
gesto se requintam. Os modelos de
gesto
incorporam
variveis
abrangentes
e
universais. Tudo
desequilibra, se transformando em

cacos.
Essa descrio no quer ser
pessimista ou derrotista, porque h algo
que se vislumbra como capaz de
reerguer o que j se demoliu por si
mesmo. Essa alguma coisa se verbaliza
de forma simples, embora de extrema
complexidade em sua natureza.
fundamental reconstruir e garantir
valores ticos no trato cotidiano com
pessoas, recursos em geral e coisas.
H de se preservar valores alm do
individual: o coletivo, o cooperativo e o
solidrio tm de emergir no dia a dia.
preciso o olhar, e so necessrios

esforos dirigidos reconstruo de


valores humanos e societrios.
Assim,
modelos de
gesto
persistentes no tradicionalismo, mesmo
com a incorporao de ingredientes
modernizantes, mas afastados da tica e
da moral como valores a serem
resguardados
em
extenso
e
profundidade, estaro fadados ao
extermnio e imploso de si mesmos e
de nada serviro a gestores responsveis
e competentes. Os chamados modelos
em construo que destacamos no
ltimo captulo ajudam a denunciar as
fraquezas e limitaes que, por vezes, se

escondem atrs dos modelos de gesto


tradicionais.
O texto foi escrito procurando
conciliar uma viso introdutria aos
assuntos tratados, acessvel para aqueles
que no possuem formao na rea de
administrao, com uma abordagem
crtica e fundamentada. Esperamos,
assim, que este livro seja til a todos os
que desejam se iniciar no estudo dos
modelos de gesto, bem como aos que,
j possuindo formao acadmica e
experincia prtica na rea, pretendem
ampliar sua base terica e viso acerca
dos fenmenos tpicos das organizaes

de trabalho.
Para alcanar os objetivos
propostos, o livro est estruturado da
forma descrita a seguir.
O captulo 1 Contextualizao
dos modelos de gesto apresenta
uma breve anlise da contribuio das
diferentes escolas administrativas, com
base em uma abordagem sociopolticoeconmica, apresentando ainda as bases
filosficas e o contexto histrico em que
surgiram os primeiros modelos de gesto
sistematicamente formulados.
O captulo 2 Abordagem
estrutural destaca os principais

modelos de gesto que foram


formulados com base em uma
perspectiva mecnica e determinstica,
resumindo a contribuio de alguns dos
pioneiros do estudo da administrao, as
propostas e disfunes do modelo
burocrtico e as limitaes das teorias
de deciso impregnadas da pretenso de
controle e previsibilidade, tpica dessa
abordagem.
O captulo 3 Uma abordagem
humanstica apresenta um resumo de
diversos estudiosos que procuraram
analisar as questes envolvidas na gesto
organizacional com base em uma

perspectiva mais humanizada, buscando


superar as limitaes dos primeiros
modelos de gesto, nos quais o ser
humano era visto apenas como insumo
do processo produtivo.
O captulo 4 Abordagem
integrativa analisa as primeiras
contribuies da teoria administrativa
voltadas para o estudo das questes
complexas envolvidas nos processos de
mudana
e
transformao
que
dominaram o cenrio organizacional a
partir da segunda metade do sculo
passado, com destaque para as teorias
sistmica e contingencial e para as

propostas de gesto estratgica.


O captulo 5 Reflexes sobre
modelos em construo aborda
algumas contribuies tericas mais
recentes e ainda pouco incorporadas aos
modelos de gesto praticados pela
maioria das organizaes. O estudo
dessas teorias pode contribuir para a
percepo das fraquezas e limitaes
que, por vezes, se escondem atrs dos
modelos de gesto tradicionais.
Ao trmino do livro esperamos que
voc,
leitor,
tenha
adquirido
informaes sobre as principais
perspectivas
do
pensamento

administrativo e desenvolvido uma viso


mais apurada dos desafios enfrentados
na gesto contempornea, de modo a
posicionar-se criticamente em relao
aos modelos de gesto adotados pelas
organizaes. Esperamos, tambm,
contribuir para a melhor compreenso
das foras e limitaes dos diversos
modelos de gesto, possibilitando a
aquisio de uma viso mais clara a
respeito da forma como tm sido
gerenciadas
nossas
organizaes.
Desejamos que sejam descortinados
novos horizontes para
gestores
compromissados com a evoluo e a

mudana organizacional, que devem vir


sempre pautadas no apenas em
indicadores de eficincia e eficcia, mas
tambm em valores tica e socialmente
sustentveis.
Boa leitura!

1 - Contextualizao dos modelos de gesto

Contextualizao d
modelos de gesto

Neste primeiro captulo, apresentamos


o conceito de modelos de gesto, suas

diferentes perspectivas de construo e


os impactos trazidos para as
organizaes, os indivduos que nelas
trabalham e a sociedade.
Iniciamos com uma reflexo sobre
duas dimenses que se encontram
presentes em qualquer modelo de
gesto: a forma e a funo, entendidas,
respectivamente, como a configurao
organizacional adotada e as tarefas que
precisam ser cumpridas. Assim, a nfase
das teorias administrativas tem se
deslocado, ao longo do tempo, da forma
para
a
funo,
alterando
significativamente o modo pelo qual os

modelos de gesto so criados e


aplicados.
Em seguida, apresentamos uma
breve anlise da contribuio das
diferentes escolas administrativas, com
base em uma abordagem sociopolticoeconmica. Um dos pressupostos da
abordagem que desenvolvemos que
somente com a adoo de uma viso
contextualizada possvel o alcance de
um entendimento mais efetivo das
diferentes propostas tericas.
Depois, buscamos demonstrar que
a
singularidade
existente
nas
organizaes impede que qualquer

modelo de gesto, por mais eficaz que


possa parecer, seja considerado ideal. A
adequao
dos
modelos
s
caractersticas prprias de cada
organizao primordial para o sucesso
da gesto.
No ltimo item do captulo,
discorremos brevemente sobre as bases
filosficas e o contexto histrico em que
surgiram os primeiros modelos de gesto
sistematicamente
formulados.
O
pensamento de cientistas e filsofos
como Ren Descartes, Francis Bacon e
Isaac Newton teve uma importncia
capital na formao da cultura social na

qual floresceram as primeiras teorias


administrativas.
Ao final deste captulo, esperamos
que voc, leitor, compreenda:
a interdependncia das variveis e a
necessidade
de
coerncia
e
compatibilidade com a natureza da
tarefa da organizao;

a
evoluo
das
escolas
administrativas dentro de um
contexto social, poltico e econmico
como forma de adequar os modelos
de gesto a cada novo cenrio;

as bases do pensamento racionalista,


que deram origem abordagem

estrutural da administrao;

a inexistncia de modelos
permanentes
e
de
solues
universais, mas sim a combinao
singular de variveis que atendam s
necessidades de um determinado
momento e contexto organizacional;

os limites
organizacional
organizacionais
dinmicos.

da modelagem
ante
contextos
cada vez mais

Conceito de modelo de
gesto e sua importncia:
forma e funo

A palavra modelo, derivada do


latim modulus, conduz a molde, forma, e,
embora utilizada em diferentes
contextos e significados diferenciados,
implica de algum modo a ideia de
organizao e ordenamento de partes
que compem um conjunto. Assim, em
linguagem simples e sem sofisticao
cientfica, podemos definir modelo
como aquilo que serve de exemplo ou
norma em determinada situao.
Observe, leitor, como voc j se
ter apropriado do vocbulo em
diversos momentos de sua vida. Modelos
familiares a serem copiados, professores

que serviram de exemplo para seu


desenvolvimento pessoal e profissional,
colegas e amigos modelares, pessoas
que, com maior ou menor intensidade,
serviram e ainda servem de modelo em
sua trajetria passada, presente e futura.
Na verdade, em tudo o que fazemos
seguimos modelos, ainda que, muitas
vezes, o faamos de forma inconsciente.
Na cpia e reproduo desses
modelos, predomina sempre a forma
pela qual os atores agiram em
determinadas situaes. De modo geral,
o olhar recai sobre o como, o mais
facilmente observvel, e no sobre o

porqu ou o para que, j que respostas a


essas duas interrogaes no se
encontram pelo simples olhar ou
observao direta. Requerem, antes,
uma investigao mais profunda.
A palavra e o conceito de modelo
impregnam as relaes humanas e sociais
que estabelecemos com outras pessoas.
A existncia de um modelo indica a
predominncia da forma sobre os
desejos, intenes, motivos, funes e
objetivos, os quais tendem a ficar
subordinados modelagem adotada.
Acontece o mesmo na rea de
gesto, em que no se pode fugir da

viso tradicional de que gerir significa


organizar e modelar, por meio de
instrumentos e tcnicas adequados, os
recursos financeiros e materiais da
organizao e at mesmo as pessoas que
a compem.
Essa a viso instrumental de
gesto. Prioriza-se nela a forma, e no a
funo. Sobrepem-se normas e
procedimentos a objetivos. O adjetivo
supera o substantivo. Aqui tambm se d
maior importncia ao como, e no
misso da organizao e qualidade de
bens que lana no mercado ou servios
que presta a cidados e comunidades.

Assim, os modelos de gesto


englobam forma e funo. imperioso,
porm, distinguir uma da outra, porque
a tendncia pensar-se em modelo
como forma, algo esttico, determinante
de comportamentos que dele no
podem desviar-se.
Nota-se uma evoluo, ao longo do
tempo, da forma como percebemos as
organizaes. Em decorrncia, evoluem
tambm os modelos de gesto. Assim,
contrapondo-se viso chamada
mecanicista, com nfase na forma em
detrimento da funo, surgiu outra:
orgnica, viva, muito mais complexa,

porque
paradoxal,
ambgua
e
contraditria.
Neste livro, que aborda a evoluo
do pensamento administrativo, optamos
por agrupar os modelos de gesto
utilizados nas organizaes em trs
grandes
categorias:
perspectiva
estrutural, perspectiva humanstica e
perspectiva integrativa.
Neste momento, no cabem
descrio e explicao das escolas
constituintes de cada uma dessas
perspectivas, o que ser apresentado nos
prximos captulos. Queremos deixar
claro que, na perspectiva estrutural, a

nfase reside na forma. O mesmo


acontece na perspectiva humanstica,
embora a j se possa vislumbrar o
deslocamento de nfase para funo. No
entanto, s na perspectiva integrativa a
preocupao dominante passa a ser com
a funo, e no com a forma.
Como a funo a preocupao
dominante das organizaes nos dias de
hoje tendo em vista a existncia de
ambiente
extremamente
instvel,
devido abertura dos mercados,
concorrncia global e ao rpido avano
das tecnologias e, consequentemente,
da informao , observamos que os

modelos de gesto so modelos cada vez


mais integrativos. Eles abrangem as
diversas dimenses estudadas pelas
escolas administrativas no esforo de
desenvolverem prticas de modelagem
organizacional. Em decorrncia, as
principais variveis organizacionais
revelam-se
intimamente
interdependentes.
preciso que os modelos de gesto
facilitem o alcance de nveis elevados de
eficincia, eficcia e efetividade, trs
indicadores
diferentes
e
complementares que podem ser
utilizados na avaliao de um modelo de

gesto.
Ser
eficiente
significa
desempenhar tarefas de maneira
racional, otimizando a relao dos
recursos despendidos com os resultados
alcanados e obedecendo s normas e
aos regulamentos aplicveis. Uma
atividade eficiente , portanto, aquela
que bem-feita. A eficcia est
relacionada ao alcance dos objetivos
adotados pela organizao. Uma tarefa
considerada eficaz quando produz
resultados relevantes, tendo como
parmetros os planos estabelecidos. O
conceito de efetividade tem sido
utilizado com diferentes significados por

diversos autores. Adotaremos aqui o


proposto por Motta (1972), que tem
foco na contribuio proporcionada
sociedade. Alm de manter sistemas
produtivos eficientes e eficazes, as
organizaes
precisam
revelar-se
socialmente responsveis para alcanar
sustentabilidade a mdio e longo prazos.
Para que se possa alcanar
eficincia, eficcia e efetividade
organizacional, indispensvel a
manuteno
de
coerncia
e
compatibilidade na modelagem das
diversas variveis organizacionais. As
escolhas das variveis devem atender a

critrios de sua adequao


tarefa/funo da organizao. Fica clara,
assim, a necessidade de adequao do
modelo organizacional conforme a
natureza da organizao e sua relao
com o ambiente.
A maior adequao dos modelos
mecanicistas ou dos orgnicos depende
das
caractersticas
de
certeza,
estabilidade e previsibilidade que a
organizao mantm com seu ambiente.
Quando predominam a incerteza, a
instabilidade e a imprevisibilidade,
revela-se mais recomendvel a adoo
de
modelos
predominantemente

orgnicos.
Por isso mesmo, os modelos teis
compreenso das organizaes no
podero descrev-las e explic-las em
sua complexidade, em virtude das
inmeras variveis que necessitam ser
levadas em considerao. O modelo
proposto por Galbraith (2001),
reproduzido na figura 1, representa uma
das mais tradicionais contribuies para
o entendimento dessa complexidade.

Como podemos perceber na figura


1, so mltiplas as dimenses que
precisam
ser
consideradas
no
delineamento de um modelo de gesto
que se revele adequado a uma
determinada organizao. Cada item
que compe as dimenses apresentadas

pode assumir caractersticas diversas,


requerendo medidas distintas para que
funcione a contento. Isso sem falar no
ambiente externo, que tambm
apresenta grande variabilidade em
fatores como: poca, local, mercado,
pblico-alvo, tecnologias aplicveis,
comportamentos
dos
clientes,
concorrentes, fornecedores e parceiros,
entre outros. fundamental que as
medidas adotadas e as caractersticas
assumidas pelos modelos de gesto
guardem o chamado alinhamento
sistmico. Ou seja, preciso que exista
coerncia entre as aes e decises

tomadas, de modo que sejam


compatveis com a filosofia de gesto
adotada e que no se contradigam entre
si. Um arranjo organizacional que se
revela excelente em um determinado
contexto pode ser desastroso quando
aplicado em situaes distintas.
Essa necessidade de adequao
dos modelos de gesto s caractersticas
de cada situao somente foi
incorporada
pelas
teorias
administrativas nas contribuies mais
recentes. Assim, como veremos nos
prximos captulos, as primeiras
abordagens
so
extremamente

prescritivas, desconsiderando os fatores


circunstanciais envolvidos na gesto
organizacional, como se a administrao
fosse uma cincia exata, com resultados
previsveis e condies de aplicao
controlveis.
Apresentamos, a seguir, uma
introduo ao estudo da evoluo do
pensamento administrativo, utilizando
uma abordagem poltico-econmica.
Essa introduo pretende facilitar a
leitura e o entendimento dos prximos
captulos.

A contribuio das escolas

administrativas: uma
abordagem sociopolticoeconmica
Pensemos juntos agora em como o
conhecimento, em qualquer rea, se
constri e reconstri por meio de
mtodos de pesquisa em que se busca a
coerncia entre teoria e prtica. Esse
processo de criao e recriao, por ser
processo, altamente dinmico,
conduzindo acumulao de novos
conhecimentos e, no raramente,
desconstruo de alguns, com algumas
rupturas que se revelam difceis de ser

aceitas de imediato. Nada ocorre,


porm, por acaso. A histria da evoluo
das cincias nos demonstra a conexo
entre novas descobertas e o contexto
sociopoltico-econmico
em
que
ocorreram.
Antes de prosseguirmos, convm
relembrar
o
significado
dessas
dimenses
interdependentes
do
contexto, a fim de melhor refletirmos
sobre a contribuio das escolas
administrativas para o encaminhamento
de solues alternativas aos desafios que
todas as organizaes enfrentam no
sculo XXI.

Inerente poltica o exerccio do


poder. Indivduos, grupos, organizaes
e naes distinguem-se por deter
maiores ou menores parcelas de poder.
Em viso geopoltica, sempre houve
pases hegemnicos com poder sobre
outros. A histria j nos mostrou a
ascenso e tambm a queda de grandes
imprios, fortes, poderosos e ambiciosos.
Imperialismo e dominao integram as
preocupaes
de
estadistas
e
governantes. Guardadas as devidas
propores,
essas
preocupaes
tambm nos afetam, como indivduos e
profissionais, nas organizaes em que

atuamos.
A dimenso social refere-se ao
conjunto de questes, associadas ao
poltico e ao econmico, que dizem
respeito organizao das classes. Nela
est contemplado o aperfeioamento
das
relaes
sociais
e,
consequentemente, o bem-estar dos
cidados.
A dimenso econmica privilegia a
satisfao das necessidades humanas de
ordem material. As aes humanas
condicionam-se em grande parte pelos
recursos econmicos caracterizados por
sua escassez. H at quem sustente que

os fatores econmicos, principalmente o


modo de produo das riquezas,
determinam de modo geral os processos
sociais e polticos da vida humana.
A evoluo do pensamento
administrativo explica-se se atentarmos,
caro leitor, para o contexto, nas
dimenses anteriormente descritas. As
vrias escolas administrativas, aqui
categorizadas
nas
perspectivas
estrutural, humanstica e integrativa,
no brotaram de inspirao repentina.
Resultaram, antes, de interesses
polticos, da busca de satisfao de
necessidades humanas e da presso

exercida pelos fatores econmicos.


Convidamos voc, caro leitor, a
repassarmos juntos essa evoluo. Para
que alcancemos xito nesse propsito,
devemos adotar uma posio crtica,
sem a qual nossa leitura ficaria
superficial e de pouca utilidade.
Precisamos
tambm
abandonar
qualquer inteno de esgotar as
contribuies das escolas estudadas, as
quais so muito mais complexas e
amplas do que poderamos alcanar
nesta obra. Procuraremos, sim, abordar
as
principais
contribuies
do
pensamento administrativo, destacando

que cada uma delas surgiu atrelada a um


determinado contexto, a fim de
solucionar problemas e atender a
demandas individuais, organizacionais e
sociais prprias de cada poca.
A ligao das propostas adotadas
pelos estudiosos com o contexto social,
econmico, poltico e cultural se faz
perceber desde a criao da cincia de
administrao. O movimento de
administrao cientfica decorreu da
preocupao lgica com a descoberta
de modos ou formas asseguradoras da
produtividade. Da a costumeira
associao desse movimento viso de

que todas as variveis organizacionais


por si mesmas e mecanicamente
compreendidas se orientariam para
produzir bens de consumo. A viso
instrumental predominava. Por isso
que a escola de administrao cientfica
reflete, entre todas as demais, a
intensidade da perspectiva estrutural,
atendendo s condies sociopolticoeconmicas do momento.
Do incio do sculo XX at o
comeo do sculo XXI, o pensamento
administrativo evoluiu paulatinamente
da preocupao nica e exclusiva com
os instrumentos de gesto para a

observao de que os instrumentos tm


de ser servos, e no senhores.
Essa nova viso tambm resultou,
em certo momento, da busca de
respostas para novos desafios. Por isso
preocupaes com o bem-estar social e
do ser humano em geral fizeram brotar
novas ideias nos campos poltico, social
e econmico. Entre elas, a escola de
relaes
humanas
caracteriza
nitidamente a perspectiva humanstica
nos estudos organizacionais.
Ao final do sculo passado, embora
as dimenses caractersticas de toda
organizao humana contemplassem as

mesmas variveis, a forma de visualizlas modernizou-se. Um exemplo dessa


mudana encontrado no modelo
proposto por Galbraith (2001),
reproduzido na figura 2. Comparando-o
com o antigo modelo do mesmo autor,
apresentado na figura 1, voc pode
constatar, caro leitor, como se faz
necessria uma anlise mais abrangente
das dimenses organizacionais.

Embora j haja, em alguns meios


acadmicos,
conscientizao
da
importncia dos novos paradigmas, as
prticas diuturnas da gesto ainda se
sustentam em sua vertente tradicional,
em que o burocrtico emperra o alcance
dos fins, o legal predomina sobre o real,

a prtica se ope ao discurso, a


hierarquia vence o holstico e,
principalmente, o controle sufoca a
autogesto.
Dessa forma, a evoluo dos
estudos organizacionais apresenta a
busca contnua de organizaes em que
o indivduo deveria assumir o centro das
preocupaes das aes de seus
dirigentes por meio de processos de
descentralizao, permitindo quele
maior participao no processo de
gesto. Esse fato no decorre da simples
utilizao
de
instrumentos
administrativos. Ao contrrio, requer

preocupao na formao de valores por


meio de aes educacionais que no s
permitem ambientes organizacionais
onde o indivduo pode atuar em sua
plenitude, como tambm habilitam as
organizaes a contriburem na
construo de sociedades mais justas.
Assim, a compreenso de como os
valores
individuais
condicionam
decises e aes nas organizaes, com
base em sua construo, desconstruo e
reconstruo, de fundamental
importncia.
A gesto contempornea, sem se
afastar da deciso de objetivos a serem

alcanados com instrumental eficiente,


incorpora
outras
variveis,
constantemente identificadas por vrios
autores como fundamentais para a
compreenso
do
cotidiano
organizacional, tais como: estilos de
liderana (Mintzberg, 1995; Cavalcanti,
2004), desenvolvimento de equipes
(Moscovici, 1995), processo decisrio
(Pereira e Fonseca, 1997), poder,
processos de mudana (Motta, 2001),
planejamento estratgico (Ansoff, 1977),
valores (Rescher, 1969), ambincia
(Lawrence e Lorsche, 1967), alm de
outros. A contribuio desses autores se

enquadra na perspectiva integrativa das


organizaes, conforme apresentamos
no captulo relativo ao tema.
Esse conceito amplo, abrangente e
integrativo de gesto permite a
estudiosos e gestores a aquisio de uma
viso mais integrada das organizaes
como espaos em que o processo
administrativo se instala. Essa viso
elstica e pode estender-se para fora da
organizao. Esse tipo de viso ope-se
quelas marcadas pelo determinismo,
encontradas em diversos modismos
gerenciais, que desconsideram a
singularidade de cada organizao,

conforme destacamos na prxima seo.

Modelos de gesto e
singularidade
organizacional:
moldes, modismos e
rupturas
Alguns conceitos tm surgido na
rea de gesto. Lembremo-nos, por
exemplo, da administrao por
objetivos, reengenharia, crculos de
qualidade. Tambm ainda se ouvem
expresses como vestir a camisa da
empresa, buscar o homem certo para o

lugar certo, obter resultados a


qualquer custo, alm de outras.
Essas expresses revelam a busca
de moldes universais. Da mesma forma,
elas nada mais significam do que
modismos, atrelados negao da
singularidade de cada organizao em
face das pessoas que a integram e do
ambiente com que ela estabelece
transaes. No entanto, importante
compreender-se melhor o fenmeno da
singularidade organizacional.
Para
tanto,
partimos
do
pressuposto de que as organizaes
existem para que tarefas sejam

distribudas e executadas. As tarefas, em


ltima anlise, so distribudas e
executadas por pessoas. Essas pessoas
levam consigo, para onde forem, sua
escala social e tica de valores.
Compreender como os valores inerentes
a cada pessoa interagem na organizao,
e de que forma so construdos e
reconstrudos com base na interao
com os valores de outrem e daqueles que
gerenciam a organizao, pode ser da
maior relevncia no processo de
conduo das organizaes em direo
realizao de seus objetivos.
Definimos
como
valor

organizacional algo singular, que


distingue determinada organizao de
todas as outras e faz com que seja
entendida como tal pela multiplicidade
de percepes que sua singularidade
agrega.
Para chegarmos ao entendimento
dessa singularidade organizacional,
devemos considerar a forma como os
valores individuais so construdos e
reconstrudos e de que maneira
interagem no contato com outros
valores para, depois, levarmos esse
processo de entendimento para o plano
das organizaes.

Os valores individuais podem ser


divididos em duas vertentes. A primeira
refere-se aos valores que nascem com os
indivduos, os quais representam a
herana gentica dos antepassados,
sendo gravados no cdigo gentico. A
segunda diz respeito aos valores
adquiridos ao longo da vida, por meio
da educao, seja ela formal ou informal,
e da maneira como o mundo
percebido. A interao dos valores
genticos com os valores adquiridos e
percebidos forma o cadinho da
construo e reconstruo dos valores
individuais.

Os valores individuais, fruto dessa


construo/reconstruo, formaro a
base de ao comportamental para que
os indivduos busquem realizar seus
anseios e aspiraes na construo da
vida. Portanto, entender as aes das
pessoas procurar entender, antes de
tudo,
os
valores
individuais
externalizados por meio da ao de
construo
do
mundo.
Esse
entendimento inclui no s a
compreenso da realidade presente,
como tambm do passado. Deve-se
considerar que o passado, a tradio da
raa e do povo, vive nas ideologias de

cada indivduo e s lentamente cede s


influncias do presente, no sentido de
novas mudanas.
Ao chamarmos sua ateno para o
processo de construo e reconstruo
de valores, instigando-o reflexo sobre
o
conceito
de
singularidade
organizacional, fugimos a modismos e
preocupao dominante com a forma de
modelos de gesto impermeveis a
rupturas paradigmticas.
A
singularidade
aparece
onipresente e onipotente no sentido de
que cada ser vivo, cada objeto e cada
viso de mundo singular. H

convergncias de ideias, afinidades de


sentimentos, semelhanas entre as
caractersticas humanas e as foras da
denominada me natureza. Tudo
singular, porm.
As folhas de um mesmo arbusto
diferem entre si. Obras de arte copiadas
revelam plgio ou fraude. Cada
indivduo singular. Todos somos
singulares. A igualdade, como valor a ser
preservado e at elemento de discursos
com base no iderio da Revoluo
Francesa, padece de crticas nessa tica.
Por serem limitados, os modelos de
gesto se revelam incapazes de romper

com a fragilidade, aberrao e


insensatez de prticas gerenciais
supostamente
asseguradoras
de
tratamento igual para o singular. Tratar
cada um em sua singularidade e, mais
ainda, respeitar essa singularidade so
desafios que precisam ser enfrentados.
Consoante com esse raciocnio, as
organizaes so entes singulares,
porque cada uma nica, idiossincrtica
e dinmica. Atravessam ciclos singulares
em seus percursos, independentemente
de as condies externas serem as
mesmas para todas e em meio a
turbulncias
semelhantes
que

caracterizam a incerteza e insegurana


do mundo de hoje.
As reaes diferenciadas explicamse pelo fenmeno da singularidade
organizacional que, por sua vez,
explicado pelo processo de construo e
reconstruo de valores. Esse processo,
ininterrupto e universal, favorece as
mudanas e inovaes organizacionais.
Assim, a singularidade organizacional
resulta da teia que se vai construindo e
reconstruindo pela interatividade entre
os valores dos indivduos que integram a
organizao. Os valores organizacionais
constituem a abstrao de que nos

servimos para buscar compreender cada


organizao em sua singularidade. De
concreto e objetivo, na essncia da
convergncia para a singularidade, esto
as pessoas com seus prprios valores. E o
processo de construo e reconstruo
se perpetua infinitamente.
Por
tudo
que
vimos,
a
singularidade organizacional no
atingida e percebida por prticas
tradicionais
de
planejamento
estratgico, modelagem organizacional,
logstica, marketing e outras. Rupturas
se fazem necessrias nas prticas de
gesto, a fim de tornar as organizaes

mais eficientes, eficazes e efetivas.


Dessa forma, qualquer modelo de
gesto jamais pode oferecer receitas
prontas aos gestores e demais membros
da organizao. Isso decorre da
singularidade organizacional que, por
sua vez, se alicera no processo de
construo e reconstruo de valores. O
entendimento desse processo implica o
envolvimento
em
rupturas
e
transformaes, j que ruptura se ope
noo de continuidade.
Uma ruptura mais contundente
proposta por uma nova abordagem, que
busca uma gesto libertria, inserida em

uma economia de comunho. Essa e


outras contribuies inovadoras so
apresentadas no captulo 5, que trata
dos modelos de gesto em construo.
Para tratarmos das rupturas e
inovaes
mais
recentemente
observadas, precisamos, todavia, buscar
um melhor entendimento dos primeiros
modelos de gesto explicitamente
formulados e difundidos, apresentados
no captulo 2. Ainda hoje, em meio s
diversas inovaes que so propostas
pelos estudiosos e, por vezes,
incorporadas
por
gestores
organizacionais, convivemos com a base

taylorista-fordista e burocrtica que


marca a chamada abordagem estrutural
da administrao.
Antes de discorrermos sobre as
teorias administrativas clssicas, vamos
destacar o contexto filosfico, cientfico
e social em que elas foram formuladas,
apresentando, a seguir, uma breve
reflexo sobre o ambiente que marcou a
chamada sociedade industrial. A
despeito de vivermos hoje uma nova era,
qualificada como ps-industrial, as
bases de nossos modelos de gesto e do
pensamento tradicional, ainda muito
difundido, podem ser encontradas nos

sculos anteriores.

Bases filosficas e contexto


histrico dos primeiros
modelos de gesto
As
primeiras
teorias
da
administrao surgiram no contexto da
Segunda Revoluo Industrial, ocorrida
a partir de 1840. A Primeira Revoluo
Industrial, iniciada por volta de 1780,
concentrou-se
basicamente
na
Inglaterra, nao que reunia as
condies necessrias para a ecloso
desse fenmeno. J na segunda fase,

houve uma expanso por diversos outros


pases,
impulsionada
pelo
aprimoramento nos meios de transporte
e pela necessidade de abertura de novas
frentes de investimento por parte dos
capitalistas ingleses, os quais tinham
acumulado um significativo capital, que
j no podia ser investido apenas no pas
de origem. Enquanto na primeira fase
observou-se a primazia do setor txtil,
pioneiro na mecanizao, na segunda
houve uma grande diversificao fabril,
sendo rapidamente criadas e difundidas
novas tecnologias produtivas. A
mecanizao passou a ser vista como

prioritria pelas organizaes e naes


emergentes, em funo dos expressivos
resultados que proporcionava em
termos de produtividade e retorno
financeiro (Ferreira, Reis e Pereira,
2000).
Logo se estabeleceu um novo
paradigma de qualidade, baseado no
modo de produo mecnico. O
conhecimento
comeou
a
ser
introduzido na vida industrial, e novas
tcnicas de trabalho eram exigidas para
fazer frente ao notvel crescimento
observado nas empresas e crescente
demanda dos mercados em expanso.

Na verdade, as mquinas encantavam a


sociedade da poca, exercendo sobre as
pessoas um verdadeiro fascnio, e
representavam um ideal de eficincia
que deveria ser imitado. Assim, os
sistemas
de
produo
eram
desenvolvidos com base em uma
concepo mecnica, destacando-se
valores
como
padronizao,
regularidade, passividade e controle. Os
prprios trabalhadores deveriam, de
acordo com esse modelo, adotar
padres de produo similares aos das
mquinas, incluindo a manuteno de
uma postura passiva e obediente diante

da autoridade de seus supervisores.


Foi no incio do sculo XX, com a
Segunda Revoluo Industrial j
consolidada, que se firmou o campo de
conhecimento da administrao e foram
delineados os primeiros modelos de
gesto racionalmente construdos, com
o objetivo de dotar as organizaes de
maior eficincia produtiva. verdade
que importantes trabalhos publicados
em pocas anteriores traziam lies
relacionadas gesto. J em 1776, Adam
Smith lanou as bases da diviso de
trabalho, em sua obra A riqueza das naes.
Charles Babage publicou, em 1832, outra

obra pioneira, On the economy of machinery


and manufactures, na qual apresentou
mtodos de racionalizao da produo.
Houve tambm experincias relevantes
como a de Robert Owen, que implantou
um sistema de gerncia humanizada na
fbrica da qual era dirigente entre 1800
e 1825. A despeito da importncia desses
pioneiros, foi somente a partir da obra
de Taylor, cujo primeiro livro foi
publicado em 1895, que se firmou o que
se
convencionou
chamar
de
administrao cientfica (Clutterbuck e
Crainer, 1993; Souza e Ferreira, 2006).
Os primeiros estudiosos da

administrao estavam longe de ser


cientistas sociais ou filsofos e no se
preocuparam em defender teorias
sofisticadas. Eram, na realidade, homens
prticos que procuravam solucionar os
problemas enfrentados nas organizaes
que dirigiam e que, com base nos
desafios cotidianos, foram construindo
os alicerces do que aqui denominamos
modelo de gesto de abordagem
estrutural. Nem por isso deixaram,
todavia, de receber e incorporar em suas
propostas a influncia dos principais
eruditos e filsofos que se destacaram na
construo do pensamento tpico da

sociedade
industrial.
Por
isso,
apresentamos a seguir um breve
comentrio sobre a obra de trs
pensadores
de
destaque:
Ren
Descartes, Francis Bacon e Isaac
Newton.
Ren Descartes
A
abordagem
estrutural
caracteriza-se por adotar uma clara
orientao
cartesiana,
recebendo,
portanto, influncia do pensamento de
Ren Descartes (1596-1650). Descartes
foi o filsofo que maior influncia
exerceu sobre o mundo moderno. Sua

contribuio marcou profundamente a


construo da sociedade industrial. Na
essncia de seu pensamento, divisamos a
busca da explicao racional do mundo,
procurando, por meio da lgica
matemtica,
encontrar
um
entendimento dos fenmenos naturais e
sociais em geral.
Descartes imaginou um sistema de
pensamento que pudesse unificar o
conhecimento humano, englobando a
contribuio das mais diversas cincias.
Tal sistema deveria ser isento de
qualquer preconceito e hiptese, tendo
como base nica as certezas, os

conhecimentos testados e comprovados.


A descoberta dessa cincia universal
deveria comear pela adoo de um
mtodo adequado de reflexo, o qual
teria como base duas operaes mentais:
intuio e deduo. Por intuio, ele
entendia a concepo inequvoca de
um esprito
claro
e
formado
exclusivamente pela luz da razo e, por
deduo, a necessria inferncia a
partir de outros fatos tidos como certos
(Strathern, 1997:32). Dessas duas regras,
derivou o que ficou conhecido como o
mtodo cartesiano.
O livro Discurso do mtodo, obra mais

conhecida de Descartes, exerceu grande


influncia sobre estudiosos das mais
diversas reas. Seu subttulo, Para bem
conduzir a prpria razo e procurar a verdade nas
cincias, revela bem a pretenso do autor
em buscar a comprovao racional e
cientfica do mundo em que vivia. Na
introduo desse livro, Descartes
descreveu de forma clara o mtodo que
utilizava
para
desenvolver
seus
pensamentos. Na sua concepo,
partindo-se da dvida que se tenha
sobre a pertinncia de alguma teoria ou
prtica, devem ser buscadas evidncias
para sua refutao ou comprovao. As

operaes necessrias obteno das


evidncias seriam a anlise, a sntese e a
verificao. Nessa obra, tambm
encontramos a famosa afirmao penso,
logo existo, pois apenas a capacidade
de pensar provaria ao prprio indivduo
sua existncia, uma vez que tudo o mais
poderia ser uma simples iluso. Partindo
dessa
constatao,
Descartes
reconstruiu sobre esse fundamento (o
pensamento) tudo aquilo de que
duvidara (Descartes, 2005; Vergara,
2007).
A busca incessante de explicaes
lgicas e racionais, a aplicao da

matemtica e de outras cincias exatas


ao estudo de questes sociais e o
mtodo de pensamento por ele descrito
fizeram de Descartes uma forte
influncia sobre pensadores e estudiosos
das mais diversas reas. Taylor, Fayol e
outros tericos que lanaram as bases do
que hoje denominamos abordagem
mecnica da administrao viveram em
um ambiente cultural no qual o
cartesianismo se fez claramente
presente.
Francis Bacon
Francis Bacon (1561-1626)

foi

outro terico de grande influncia na


construo dos paradigmas de cincia
que marcaram a sociedade industrial.
Em seus trabalhos, ele defendeu a
experincia e o mtodo dedutivo como
nicos critrios vlidos para a aceitao
de
qualquer
conhecimento,
desprezando
completamente
a
transcendncia e a razo dissociada de
comprovao
emprica.
Bacon
desenvolveu tratados crticos e
metodolgicos, procurando lanar as
bases lgicas de uma nova cincia, uma
nova filosofia, que deveria proporcionar
o domnio da realidade.

Ao contrrio de Descartes, que


privilegiava o recolhimento enquanto
pensava e escrevia, Bacon mesclou sua
vida intelectual com uma turbulenta
carreira poltica. No conseguindo
concluir se gostava mais da vida
contemplativa ou da vida ativa, julgava
que os estudos no podiam ser um fim
em si mesmos e que o conhecimento no
aplicado em ao era uma plida
vaidade acadmica. Para ele, dedicar-se
em demasia aos estudos sem aplic-los
era um sinal de indolncia e afetao. Os
verdadeiros sbios seriam aqueles
capazes de utilizar os resultados

proporcionados pelo conhecimento.


Defendia, portanto, um carter
extremamente pragmtico para a
filosofia e a cincia (Oliveira, 2002).
Bacon reforou a importncia da
utilizao do mtodo indutivo e da
experimentao. Na sua concepo, a
induo passa por duas operaes
bsicas: uma negativa e outra
construtiva. A negativa consiste em
libertar-se dos erros comuns, gerados
por tradies arraigadas na sociedade
ou preconceitos de cada indivduo. A
construtiva realiza-se por meio da
descoberta da verdade cientificamente

comprovada.
Para determinar de um modo certo
as causas e as leis dos fenmenos, Bacon
props o seguinte mtodo: recolha o
maior nmero possvel de exemplos em
que um determinado fenmeno aparece.
Em seguida, enumere os casos que mais
se assemelham aos primeiros, nos quais,
porm, o mesmo fenmeno no se
manifesta. Registre o aumento ou a
diminuio do fenmeno em questo, no
mesmo objeto ou em objetos diferentes.
Obtm-se, dessa maneira, trs espcies
de tabelas: de presena, de ausncia e de
gradaes (Bacon, 2000).

O rigor visto como essencial na


execuo dos experimentos cientficos,
a primazia do mtodo indutivo, a defesa
da racionalidade nos diversos aspectos
da vida cotidiana e a viso de que a
aplicao prtica deve ser o fim de todo
conhecimento so aspectos da obra de
Bacon que marcaram profundamente a
sociedade e influenciaram certamente os
construtores da chamada abordagem
cientfica da administrao.
Isaac Newton
Fsico, matemtico e astrnomo
ingls (1642-1727), Isaac Newton ficou

conhecido pelas importantes teorias que


formulou, como a lei da gravidade, a
acelerao circular centrpeta e a
decomposio da luz solar no espectro,
sendo considerado o fundador da
mecnica clssica. Destacou-se ainda
por ter formulado as primeiras leis do
clculo infinitesimal e diferencial. Suas
descobertas
so
consideradas
fundamentais para o desenvolvimento
que se seguiu na cincia moderna. O
princpio da gravitao universal foi
decisivo para a eliminao da crena, at
ento dominante, na dependncia da
ao divina para a sustentao da Terra

e dos demais corpos celestes, e


influenciou
profundamente
o
pensamento filosfico do sculo XVIII.
A comprovao de que a lei da atrao
dos corpos se aplicava igualmente a
objetos terrestres e a corpos celestes
tambm causou uma verdadeira
revoluo no pensamento de sua poca.
At ento, prevalecia o pensamento de
que esses dois mundos, Terra e Cu,
tinham natureza distinta, sendo cada um
regido por um conjunto prprio de leis
(Poskitt, 2003).
Sua principal obra, Philosophiae
naturalis principia mathematica (Princpios

matemticos de filosofia natural), teve a


primeira parte apresentada em 1686
Academia Real de Cincia da Inglaterra,
da qual era membro. Nela, Newton
descreveu a lei da inrcia, introduziu a
noo de massa, relatou o princpio da
igualdade entre ao e reao e as regras
da acelerao central no vcuo. No ano
seguinte, apresentou a segunda parte da
obra, na qual delineou a hidrodinmica,
e a terceira parte, que tratou da
mecnica
do
sistema
universal,
abordando o movimento dos planetas,
dos cometas e das mars luz de
princpios matemticos.

Poucos estudiosos alcanaram o


reconhecimento pblico por ele obtido.
Foi reverenciado na Inglaterra e em toda
a Europa como o maior dos cientistas,
sendo tratado como um verdadeiro
gnio e tomado como exemplo da
grandeza moderna, contraposta
grandeza antiga que Aristteles
representava.
Sua
curiosidade
intelectual foi bastante diversificada. A
despeito de ter contribudo para a
construo de uma viso mais racional
do mundo, desmitificando fenmenos da
natureza, Newton no se dedicou
somente

cincia
tradicional.

Interessou-se tambm pelo estudo da


teologia, da metafsica, da filosofia e at
mesmo da alquimia (White, 2000).
Tentando avaliar sua carreira
cientfica, ele disse certa vez: Tenho a
impresso de ter sido uma criana
brincando beira-mar, divertindo-me
em descobrir uma pedrinha mais lisa ou
uma concha mais bonita que as outras,
enquanto que o imenso oceano da
verdade continua misterioso diante de
meus olhos (Chiquetto, Valentim e
Pagliari, 1996:25). Essa afirmao, feita
quando j era idoso e alcanara a
reverncia da sociedade, revela sua

sabedoria. Mesmo diante da ampla e


valiosa contribuio que apresentara,
sabia reconhecer as prprias limitaes e
vislumbrava o muito que havia ainda por
descortinar no vasto campo do
conhecimento humano.
Os avanos na cincia e no
pensamento da sociedade ocidental
proporcionados por Newton, bem como
por Descartes e Bacon, foram
fundamentais, como j realamos, para o
advento da chamada abordagem
estrutural da administrao, que
apresentaremos no prximo captulo.

Bases filosficas dos modelos


de gesto da
abordagem humanista
Diversos filsofos participaram da
formao das bases em que foram
lanadas as teorias de gesto de carter
humanista, cada qual com uma
contribuio peculiar e relevante.
Muitos dos pensadores que formularam
propostas humanistas o fizeram em
reao s abordagens estruturais que
marcaram a sociedade industrial. Neste
livro optamos, todavia, por destacar a
contribuio de Scrates, que viveu bem

antes dos pensadores que construram a


base filosfica do mecanicismo, devido
importncia de seu pensamento para
todos os que o sucederam.
Scrates valorizou a descoberta do
homem
feita
pelos
sofistas,[1]
orientando-a para os valores universais.
Nascido em 470 ou 469 a.C., em Atenas,
Grcia, filho de Sofrnico, escultor, e de
Fenreta, parteira, aprendeu a arte
paterna, mas se dedicou inteiramente
meditao e ao ensino filosfico.
Desempenhou alguns cargos polticos e
foi sempre modelo irrepreensvel de
bom cidado. Formou a sua instruo

sobretudo por meio da reflexo pessoal


e do contato com as pessoas mais ilustres
na cidade de Pricles (Vergez e
Huisman, 1980).
Absorvido pela sua vocao
filosfica, Scrates no se deixava levar
por preocupaes do dia a dia de sua
casa nem por interesses polticos.
Brigava muito com Xantipa, sua mulher,
que, se no era sua melhor companhia,
certamente no teve nele seu marido
ideal. Conta-se que, um dia, ela
reclamava com ele em altos brados
enquanto Scrates, imerso em seus
pensamentos, no dava sinais de ouvi-la.

At que, em dado momento, ela atiroulhe a gua de uma panela. Ele apenas
observou: Depois da trovoada, vem
a chuva... (Gottlieb, 1999).
Para Scrates, o objeto da cincia
no o sensvel, o particular, o indivduo
que passa; , isto sim, o que disto se
pode depreender, o conceito que se
generaliza e que se exprime pela
definio, que se obtm por um
processo dialtico por ele chamado
induo e que consiste em comparar
vrios indivduos da mesma espcie,
eliminar-lhes as diferenas individuais,
as qualidades mutveis, e reter-lhes o

elemento comum, estvel, permanente,


a natureza, a essncia da coisa. Por onde
se v que a induo socrtica no tem o
carter demonstrativo do moderno
processo lgico, que vai do fenmeno
lei, sendo mais um meio de
generalizao,
que
remonta
do
indivduo noo universal (Cornford,
1994).
Assim, quando se estudam pessoas
luz da induo socrtica, buscam-se
pontos comuns que nos conduzam
conscincia de que existe um todo
compreensvel, capaz de levar ao
entendimento de um padro de

comportamento e de uma certa


previsibilidade.
Na exposio didtica de tais
ideias, Scrates adotava sempre
dilogos, manifestos de duas formas,
conforme se tratava de um oponente ou
de um discpulo a instruir. No primeiro
caso, assumia humildemente a atitude
de quem aprende, multiplicando
inocentes questes at fazer com que a
presuno do adversrio lhe impusesse
cair
em
flagrante
contradio,
constrangendo-o ao reconhecimento
humilhante de sua ignorncia. a ironia
socrtica (Vergez e Huisman, 1980).

Quando se tratava de um discpulo


(que, muitas vezes, era o prprio
adversrio vencido, ou convencido),
Scrates
multiplicava
ainda
as
perguntas, fazendo-as, ento, com o
intuito de obter, por induo dos casos
particulares e concretos, um conceito,
uma definio geral, uma generalizao
do objeto em questo. Tal processo
pedaggico, em memria do ofcio de
sua me, Scrates chamava de maiutica,
uma engenhosa obstetrcia do esprito,
facilitadora da parturio das ideias.
Conhece-te a ti mesmo foi o lema
em que Scrates fundamentou toda a

sua vida. O perfeito conhecimento do


homem o objetivo de todas as suas
especulaes, e a moral o centro para o
qual convergem todas as partes da
filosofia. A psicologia serve-lhe de
prembulo, a teodiceia[2] de estmulo
virtude e de natural complemento da
tica. Assim, faz-se natural nossa
presuno de que os processos
administrativos atuais possam e devam
pautar-se pelas mesmas linhas, em seu
encalo do conhecimento e do saber.
Nos dias de hoje, quando muitas
teorias de abordagem humanstica tm
sido difundidas, a volta s bases do

conhecimento ocidental a Grcia do


sculo V a.C., sculo de Pricles
parece estar mais prxima do que nunca.
Todas as modernas teorias buscam
previsibilidade,
produtividade,
expanso
de
habilidades
e
competncias, harmonia, ajustamento,
satisfao pessoal, essa tal de felicidade,
e assim por diante. E, certamente, o
processo contnuo de aprendizagem
aquele capaz de pavimentar o caminho
que chega a essas aspiraes.
A abordagem humanstica, nos
mtodos
de
gesto,
passa
continuamente pelos processos de

aprendizagem e de comunicao, pela


certeza de que as ideias partiram e
chegaram seguras, de quem as emitiu
para quem deveria receb-las. A
dialtica socrtica compe uma parte
essencial do que as pessoas precisam ter
para que se entendam e, assim, possam
produzir, dar e receber aquilo que tm
de melhor.
A valorizao do dilogo, a adoo,
pelos dirigentes, de uma postura aberta
ao aprendizado constante e a percepo
da existncia de determinados padres
de comportamento em qualquer grupo
social so exemplos de ideias socrticas

que foram incorporadas pelos estudos


organizacionais da chamada abordagem
humanstica. Ainda que os autores dessa
abordagem no o citem explicitamente,
Scrates influenciou de forma decisiva o
pensamento de nossa civilizao.
No
apogeu
da
Revoluo
Industrial, abordagens filosficas de
cunho mais pragmtico exerceram um
grande fascnio na sociedade em geral,
incluindo
os
estudiosos
da
administrao, conforme exposto na
seo anterior deste captulo. Os
tericos da abordagem humana
romperam, todavia, com a obsesso pelo

racionalismo cientfico e, ao ampliar as


dimenses de anlise do papel do ser
humano nas organizaes, resgataram a
base filosfica, de inspirao socrtica,
incorporando-a aos modelos de gesto
propostos.
A clara distino encontrada entre
o pensamento socrtico e o de outros
pensadores como Bacon, Descartes e
Newton refora o alerta que fizemos ao
longo deste captulo: no existem
modelos permanentes nem solues
universais quando se trata de construir
um modelo de gesto. A evoluo
ocorrida ao longo do tempo nos estudos

organizacionais revela a necessidade de


adequao
das
proposies
apresentadas aos diversos contextos
sociais,
polticos
e
econmicos
vivenciados pelas organizaes. Na base
de propostas para a gesto das
organizaes esto, alm dos fatores
circunstanciais, paradigmas e linhas de
pensamento que podem ser de
diferentes matizes.
No prximo captulo, estudaremos
as primeiras proposies sistemticas de
modelos de gesto organizacional
encontradas
nos
estudos
organizacionais, reunidas na chamada

abordagem mecnica das organizaes.


A contextualizao histrica e filosfica
que apresentamos neste captulo dever
ajud-lo, caro leitor, a compreender as
caractersticas e limitaes dessa
abordagem.

2 - Abordagem estrutural

Abordagem estrutu

Neste

captulo, apresentamos a
chamada abordagem estrutural da

administrao, composta por um


conjunto de contribuies tericas que
revelam uma viso mecanicista de
mundo e uma forte influncia das
ideologias racionalistas que marcaram a
Revoluo Industrial e a sociedade dela
decorrente.
Iniciamos com uma reviso da
contribuio de trs importantes
formuladores do modelo de gesto de
orientao mecnica: Taylor, Ford e
Fayol. Esses autores foram pioneiros na
proposio de arranjos organizacionais
sistematicamente formulados, dando
origem aos primeiros modelos de gesto

intencionalmente orientados para fins


determinados. A busca da racionalidade
nos sistemas de produo levou
construo de modelos inspirados na
lgica mecnica, com suas qualidades e
defeitos.
Em seguida, resgatamos o sentido
original da burocracia para, na
sequncia, destacar suas disfunes que
tanto
afligem
as
organizaes
contemporneas. O modelo burocrtico
foi construdo
com base
nas
necessidades tpicas de organizaes
crescentemente complexas e pretendeu
proporcionar aos gestores instrumentos

adequados de controle, baseados na


disciplina e na previsibilidade. As
disfunes que se revelaram inerentes a
esse modelo se agravaram diante das
caractersticas
da
sociedade
contempornea, fazendo com que
burocracia seja hoje tomada por muitos
como
sinnimo
de
lentido,
emperramento e ineficincia.
Na ltima seo do captulo,
fazemos uma breve reflexo sobre a
teoria da deciso, uma abordagem
administrativa impregnada da pretenso
de controle e previsibilidade tpica da
abordagem estrutural.

Ao final deste captulo esperamos


que voc, leitor, compreenda:

os princpios norteadores
abordagem
mecnica
administrao;

da
da

a contribuio de Taylor, Ford e


Fayol e sua aplicao nas
organizaes contemporneas;
os princpios da burocracia, suas
disfunes e consequncias na gesto
organizacional;
a proposta central e as limitaes da
teoria da deciso.

Abordagem mecnica da
administrao
O modelo de gesto com
inspirao mecnica teve suas bases
consolidadas no incio do sculo XX,
tendo se destacado como principais
propositores de suas teorias Frederick
Taylor, nos Estados Unidos, e Henri
Fayol, na Frana. Outra figura de grande
importncia no desenvolvimento desse
modelo foi Henry Ford, no tanto por
teorias que tenha publicado, mas pelo
sucesso que obteve em suas aplicaes
prticas frente da Ford Motors

Company. A contribuio desses trs


pioneiros da administrao est
resumida a seguir.
Frederick Winslow Taylor
Taylor nasceu na Filadlfia,
Estados Unidos, em 1856, falecendo em
1917. Filho de uma famlia de classe
mdia,
recebeu
uma
educao
fortemente puritana, uma vez que seus
pais eram quacres. Os quacres so um
grupo religioso que se caracteriza por
extremo rigor na conduta, buscando
uma vida de santidade, inspirada no
cristianismo primitivo. A influncia dos

pais certamente contribuiu para a


formao de sua personalidade,
fortalecendo traos como a obstinada
busca de perfeio em tudo o que fazia e
o idealismo que caracterizou toda a sua
vida (Clutterbuck e Crainer, 1993).
Aqueles
que
possuem
um
conhecimento mais superficial da vida e
obra de Taylor podem julgar uma
impropriedade sua qualificao como
idealista. Muito se tem escrito e
comentado sobre alguns aspectos do
taylorismo que se revelam desumanos e
que tm servido explorao do capital
sobre o trabalho. Acredite, porm, caro

leitor, que o homem que ficou


conhecido como o pai da administrao
cientfica desejou, acima de tudo, o
bem comum e o progresso da sociedade,
incluindo os trabalhadores.
Taylor acreditava que a elevao
da produtividade traria amplos
benefcios para todos. Os empresrios
seriam recompensados com o aumento
da lucratividade. Aos trabalhadores,
seriam pagos maiores salrios e prmios
por superao de metas, alm de exigirse um esforo fsico reduzido, com a
racionalizao
dos
movimentos
efetuados. Os consumidores contariam

com produtos melhores e mais baratos.


A racionalidade cientfica aplicada
produo industrial seria, assim,
indutora de uma vida melhor para toda a
sociedade. Para ele, o alcance de maior
racionalidade e eficincia na execuo
de tarefas poderia reduzir ou at mesmo
eliminar
o
conflito
indivduo/organizao
(Caravantes,
2005).
A busca de racionalidade marcou a
vida de Taylor desde a infncia. Ele
buscou, das mais variadas formas, a
racionalizao das tarefas de seu dia a
dia, revelando-se obcecado pela

perfeio. Os estudos que fez,


procurando tornar o dia a dia mais
racional, resultaram em mais de 100
invenes por ele patenteadas. Da
maneira mais racional para andar,
construo de uma mquina facilitadora
do sono, muitas foram as tentativas de
tornar a prpria vida e a dos outros mais
confortvel. Foi, porm, no campo da
gesto industrial que ele apresentou
uma contribuio mpar (Clutterbuck e
Crainer, 1993).
Em 1874, aps ter se formado
mecnico, Taylor iniciou sua vida
profissional como aprendiz, trabalhando

como operrio na Enterprise Hidraulic


Works, da Filadlfia. Alguns estudiosos
consideram estranho esse incio em
cargo extremamente humilde, para
algum que vinha de uma famlia
razoavelmente abastada. possvel que
essa tenha sido uma opo pessoal,
movida pelo desejo de obter um
profundo aprendizado pelos detalhes do
processo produtivo industrial. Essa
mesma preocupao encontrada at
hoje em organizaes que valorizam
fortemente a carreira profissional
construda a partir dos cargos mais
elementares. H casos em que ningum

ocupa um cargo gerencial sem antes ter


vivenciado um perodo executando as
tarefas mais operacionais. Anos mais
tarde, em depoimento sobre essa
experincia, ele teria esclarecido que
considerou esse perodo um despertar
para a realidade e seriedade da vida.
Para Taylor, as experincias acumuladas
no trabalho como operrio acabaram
sendo extremamente teis para o
entendimento que alcanou dos
detalhes do processo produtivo, o que se
tornou essencial construo de suas
teorias. Em 1878, ele se transferiu para a
Midvale Steel Works, companhia na

qual
ocupou
diversos
cargos
administrativos,
operacionais
e
gerenciais, tendo oportunidade para
aplicar seu talento na racionalizao dos
processos produtivos (Souza e Ferreira,
2006).
Na Midvale, Taylor pde observar
como a aplicao de mtodos racionais
de trabalho poderia aumentar a
produtividade. Tcnicas diferentes eram
utilizadas para a execuo de um mesmo
trabalho, sem que ficasse claro qual a
mais adequada. As responsabilidades
que cabiam aos empregados e aos
administradores
no
estavam

claramente
definidas.
Decises
administrativas eram tomadas com base
em palpites. Trabalhadores eram
colocados em funes para as quais no
possuam aptides. A ineficincia
observada no foi, entretanto, atribuda
apenas falta de racionalidade nos
arranjos produtivos. Na sua percepo,
os operrios eram muito desinteressados
e trabalhavam propositalmente em um
ritmo mais lento, rendendo, por vezes,
cerca de um tero do que poderiam
alcanar. Isso ocorria porque a
administrao e os trabalhadores
estavam
em
contnuo
conflito,

considerando-se inimigos naturais, como


se qualquer ganho que pudesse ser
obtido por uma das partes implicasse
perda equivalente para a outra (Robins
e Coulter, 1998).
Taylor verificou, na poca em que
foi operrio, que os trabalhadores
muitas vezes celebravam pactos
informais para limitar a produtividade,
evitando, com isso, que uma eventual
elevao do volume de produo de uma
pessoa implicasse a adoo de padres
mais elevados para todos os demais. Essa
constatao deve ter contribudo para a
forte oposio que ele e seus seguidores

passaram a manifestar em relao


dimenso informal das organizaes.
Apenas na dcada de 1930, com a
experincia de Hawthorne, da qual
trataremos no prximo captulo, que
foi constatada a possibilidade de que os
arranjos
informais
entre
os
trabalhadores pudessem favorecer a
empresa, ao invs de prejudic-la.
Buscando
construir
arranjos
produtivos mais eficientes, Taylor
implementou uma srie de novos
procedimentos
quando
adquiriu
autoridade para promover mudanas.
Uma das medidas que adotou foi a

distribuio de cronmetros aos chefes


de turmas. A cronometragem das
diversas
etapas
dos
processos
produtivos foi uma das bases para a
busca de racionalizao e simplificao
que marcou todo o seu trabalho.
Conhecidos os padres desejveis de
desempenho, tornava-se possvel a
exigncia de sua observncia, com
punio aos operrios que no o
alcanassem e premiao aos que
conseguissem super-lo.
Visando alcanar o mximo de
eficincia, Taylor props aos gerentes
um processo de cinco etapas (Souza e

Ferreira, 2006):
descubra cerca de 10 homens
diferentes (preferivelmente em
muitos locais diferentes e em diversas
partes do pas) que sejam
especialmente hbeis na tarefa
especfica a ser analisada;
estude cada srie exata de operaes
ou movimentos elementares que cada
um desses homens utiliza na
realizao do trabalho a ser
investigado,
bem
como
os
implementos que cada um utiliza;
estude com o auxlio de um
cronmetro o tempo exigido para

fazer cada um dos movimentos


elementares e, a seguir, escolha a
maneira mais veloz de executar cada
elemento do servio;
elimine todos os movimentos falsos,
lentos e inteis;
aps desembaraar-se de todos os
movimentos desnecessrios, rena
em uma srie os melhores e mais
rpidos movimentos, assim como os
melhores instrumentos e ferramentas.
As experincias promovidas por
Taylor na Midvale foram a base para a
definio do modelo de produo que

passou a defender. O primeiro livro


publicado por Taylor, em 1895, foi A piece
rate system. Nessa obra, ele procurou
estudar
a
maximizao
da
produtividade, com base no estudo de
tempos e movimentos e na eliminao
dos esforos desnecessrios, resultantes
de movimentos mal planejados.
Defendeu, tambm, a premiao dos
operrios que alcanassem uma
produtividade superior. Em 1903, lanou
Shop management. As principais ideias por
ele defendidas nessa obra foram
(Maximiano, 2005; Silva, 1987):
o objetivo de uma boa administrao

era pagar salrios altos e ter baixos


custos unitrios de produo;
para realizar esse objetivo, a
administrao tinha de aplicar
mtodos de pesquisa e experimento
para o seu problema global, a fim de
formular princpios e estabelecer
processos
padronizados
que
permitissem
o
controle
das
operaes fabris;
os empregados tinham de ser
cientificamente
colocados
em
servios ou postos em que os
materiais e as condies de trabalho
fossem cientificamente selecionados,

para que as normas pudessem ser


cumpridas;

os empregados deviam ser


cientificamente
treinados
para
aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou
tarefa de modo que a produo
normal fosse cumprida;

uma atmosfera de ntima e cordial


cooperao teria de ser cultivada
entre a administrao e os
trabalhadores, para garantir a
continuidade
desse
ambiente
psicolgico que possibilitasse a
aplicao dos outros princpios por

ele mencionados.
O primeiro livro de Taylor, embora
no
tenha
alcanado
grande
repercusso,
revela
algumas
caractersticas fundamentais do seu
pensamento, incluindo o idealismo ao
qual nos referimos. O ltimo ponto
apresenta um dos aspectos de sua obra
que tem sido esquecido por aqueles que
julgam que taylorismo sinnimo de
relaes frias e distantes, de patres
opressores e trabalhadores explorados.
Em 1906, Taylor foi eleito
presidente da American Association of

Mechanical Engineers. Nessa poca, ele


comeou a dedicar-se mais elaborao
de proposies tericas, culminando
com a publicao, em 1911, daquele que
se tornou seu livro mais conhecido:
Princpios de administrao cientfica.
Destacam-se nessa obra os seguintes
princpios, que foram incorporados por
inmeras organizaes e permanecem
at hoje como bases do taylorismo
(Taylor, 1995):
princpio do planejamento cada tarefa
deve ser planejada com base em
exaustivos estudos, por parte dos

dirigentes, eliminando-se os critrios


subjetivos, baseados na opinio de
operrios e capatazes;

princpio da preparao os
trabalhadores
devem
ser
selecionados cientificamente, de
acordo com as suas aptides
especficas
para
determinadas
tarefas, e treinados para que sigam
com rigor os mtodos de trabalho
planejados;

princpio do controle os operrios


devem ser rigidamente controlados,
para que sigam os mtodos de
trabalho previamente definidos;

princpio da separao entre a concepo e a


execuo do trabalho a funo de
pensar e definir os processos de
trabalho cabe unicamente direo,
ficando reservada aos trabalhadores
somente a execuo das tarefas,
observando as regras previamente
definidas.
Taylor marcou, como poucos, o
pensamento administrativo do sculo
XX, revolucionando a maneira como as
empresas
se
organizavam.
Sua
contribuio persiste influenciando o
sistema produtivo dos mais variados

empreendimentos, desde as fbricas s


cadeias de alimentao rpida, passando
por lojas e escritrios. Diversas so as
crticas que podem ser formuladas ao
modelo de gesto derivado do
taylorismo,
sendo
as principais
apresentadas ao final deste captulo.
certo, porm, que nossa sociedade est
profundamente
impregnada
pelos
paradigmas de racionalidade difundidos
por Taylor.
Henry Ford
Henry Ford nasceu em Michigan,
Estados Unidos, em 1863. Tendo vivido

at 1947, foi contemporneo de Taylor e


um dos principais executivos que
assumiu, na prtica, os postulados do
taylorismo. Na verdade, ele no s
executou como tambm ampliou os
estudos existentes sobre racionalizao
do trabalho. Comeando sua saga de
empresrio praticamente do zero em
1905, alou sua companhia, em 1920, ao
posto da maior e mais lucrativa empresa
industrial do mundo, com reservas de
aproximadamente US$ 1 bilho (Souza
e Ferreira, 2006).
Na rea de administrao da
produo, Ford destacou-se pela

inveno da linha de montagem mvel.


Sua contribuio pode ser vista como
um aperfeioamento da proposta de
diviso de tarefas, articulada por Adam
Smith, em 1776, e da utilizao de peas
intercambiveis,
uma
inovao
introduzida em 1785 pela fbrica de
armas de Versailles. A reduo mxima
do escopo das tarefas desenvolvidas
pelos operrios e o emprego de peas
padronizadas,
intercambiveis,
representaram
os
elementos
fundamentais do modelo de produo
por ele adotado (Clutterbuck e Crainer,
1993).

Ford reinventou a linha de


montagem com base em observaes
por ele efetuadas no setor de expedio
do armazm da Sears Roebuck, em
Chicago. Naquela empresa, que atendia
uma imensa carteira de clientes que
compravam por catlogo, a expedio
correta e eficiente das encomendas
constitua
um
enorme
desafio,
considerando-se a notvel variedade dos
produtos ofertados. O processo de
adaptao, indstria automobilstica,
do que ele viu na Sears representa um
exemplo do que hoje chamamos de
benchmarking, ou seja, a busca do que h

de melhor em uma companhia


considerada referencial de qualidade em
alguma atividade, para uso em outras
organizaes, mesmo que de atividades
e setores distintos.
So estes os princpios bsicos
adotados por Ford, conforme por ele
relatado no livro My life and work,
publicado em Nova York, em 1923
(Maximiano, 2005):
princpio de intensificao consiste na
reduo do tempo de produo, com
o emprego imediato das matriasprimas adquiridas e a rpida
colocao dos produtos no mercado;

princpio de economicidade consiste em


reduzir ao mnimo o volume de
estoque da matria-prima em
transformao. Conjugando esse
princpio com a acelerao do
processo produtivo, Ford conseguia
receber o dinheiro da venda de um
carro antes de ter de pagar os salrios
e os materiais envolvidos;
princpio da produtividade consiste no
aumento da capacidade de produo
dos trabalhadores por meio da
especializao e da introduo da
linha de montagem, adotando-se,
com isso, um trabalho ritmado,

coordenado e mais econmico.


No sistema de produo de
automveis anterior adoo do
mtodo fordista, cada trabalhador
executava uma parte significativa do
processo (por exemplo, a montagem do
motor) e o prprio trabalhador tinha de
pegar as peas no estoque. Em 1908,
Ford introduziu uma primeira mudana:
os trabalhadores faziam uma nica
tarefa, deslocando-se de um carro ao
outro. Com isso, o tempo mdio do ciclo
de tarefas de um trabalhador passou de
5,14 para 2,3 minutos. Depois, em 1910,

ele implantou a primeira fbrica


dedicada montagem final de peas
produzidas em fbricas distintas,
fazendo com que o tempo mdio do
ciclo casse para 1,19 minuto. Em
seguida, aprimorando o processo, Ford
viu que os operrios despendiam muito
tempo com os deslocamentos pela
fbrica. Idealizou, ento, um sistema em
que o trabalhador fica parado e o
produto se desloca ao longo do
percurso: a linha de montagem mvel.
Ford elevou ao mais alto grau os
dois princpios fundamentais da
produo em massa: fabricao de

produtos no diferenciados e produo


em larga escala. A opo pela
padronizao ficou clara no conceito de
carro por ele imaginado e produzido: um
modelo simples, eficiente e adaptvel a
todo tipo de necessidade, aos mais
diversos clientes. Seu sonho era produzir
um carro que pudesse ser usado por
fazendeiros para ir ao mercado e, na
volta, fosse usado para serrar madeira,
puxar gua com a bomba e acionar
mquinas. Assim, seu mais famoso
modelo, o Ford T, foi um carro
projetado para fazendeiros, que
constituam a maior parcela do mercado

consumidor. De manuteno fcil, o


carro era acompanhado de um manual
sobre conserto de 140 possveis defeitos.
Com base no conceito de padronizao,
esse mesmo carro deveria servir, porm,
para as pessoas que moravam na cidade
(Maximiano, 2005).
A evoluo proporcionada por
Ford ao processo produtivo esteve
ligada no apenas administrao da
produo. Seu sistema de trabalho foi,
na verdade, um novo conceito de
marketing. Ele partiu do pressuposto de
que o problema bsico do mercado
automobilstico era que os compradores

potenciais no possuam dinheiro


suficiente para comprar um carro, que
na poca custava o mesmo que uma casa
prpria. Tratou, ento, de arrumar meios
de baratear o produto, de modo que
deixasse de ser acessvel somente a uma
minoria de abastados. Ford afirmava que
nenhum custo jamais deveria ser
encarado como fixo. Todos os custos
deveriam ser reduzidos at o ponto em
que fosse possvel a maximizao das
vendas. A produo em massa foi o
resultado, no a causa dos preos baixos
(Souza e Ferreira, 2006).
Tambm na rea de gesto com

pessoas, Ford foi inovador. Para alcanar


seus objetivos, ele usava a estratgia de
repetir o que era considerado impossvel
e depois tentar realiz-lo. Quando os
carros custavam ainda uma verdadeira
fortuna, ele anunciava aos operrios de
sua fbrica que em breve todos
poderiam comprar seu prprio carro.
Quando a produo de cada unidade
levava dias para ser concluda, lanou o
desafio de produzir um carro por
minuto, o que conseguiu em 1920. Era
um lder extremamente carismtico, que
interagia de forma magistral com os
empregados, transmitindo-lhes seus

sonhos e conquistando adeso busca


obsessiva da realizao desses sonhos.
Foi, ainda, pioneiro na reduo da
jornada de trabalho para oito horas
dirias e na adoo de uma poltica
salarial agressiva, dobrando o salrio de
seus empregados (Maximiano, 2005).
Ao proporcionar aos operrios a
oportunidade de possuir o carro que
produziam, Ford recomps a ligao
entre o trabalhador e o fruto de seu
trabalho, que ficara perdida a partir do
advento da Revoluo Industrial,
quando
milhares
de
pessoas
trabalhavam na fabricao de bens que

nunca poderiam possuir. Os impactos


disso sobre a motivao para o trabalho
so evidentes. Essa viso de Ford
representou uma revoluo sem
precedentes nas polticas corporativas e
ajudou a criar o mercado de consumo de
massa.
A despeito de seu impressionante
tirocnio gerencial e de sua inestimvel
contribuio para o desenvolvimento
das relaes de trabalho e do processo
fabril, Ford incorreu em alguns erros que
acabaram por lhe custar caro. Ele no se
preocupou em organizar a empresa
como um todo, concentrando-se apenas

na produo em si e no exerccio da
liderana sobre sua equipe. Errou, ainda,
porque no investiu na diversificao
desejada por muitos de seus clientes,
insistindo, por exemplo, em produzir
carros de uma nica cor, a preta. Era,
tambm, avesso implantao de
sistemas
administrativos
mais
sofisticados, dizendo no acreditar em
mtodos de administrao e sim na sua
intuio. Possua, ainda, como muitos
grandes
empreendedores,
uma
tendncia centralizao, o que fazia
com que no delegasse poderes
(Clutterbuck e Crainer, 1993).

Faltava a Ford uma percepo mais


clara da necessidade de que o modelo de
gesto por ele implantado considerasse
o ambiente externo sua fbrica uma
importante fonte de influncia sobre a
organizao. Essa deficincia, alis,
encontrada nos diversos autores da
chamada abordagem mecnica. Apenas
com o advento da teoria dos sistemas, da
qual trataremos no captulo 4, que
surgiram modelos de gesto baseados na
constante troca com o ambiente
externo.
Devido a seus erros, a Ford entrou
em crise no final da dcada de 1920.

Alguns estudiosos afirmam que, se no


fossem as expressivas encomendas de
veculos militares que recebeu com a
ecloso da I Guerra Mundial, a Ford
teria falido. O que causou o declnio da
Ford foi o mesmo que gera problemas
para muitas organizaes ainda hoje: a
soberba proveniente do sucesso, regada
pela crena de que um passado glorioso
garante
um
futuro
brilhante,
independentemente
dos
esforos
desenvolvidos pelo presente. As ideias
de Ford logo foram copiadas por seus
concorrentes, os quais trataram de no
ficar apenas na aplicao dessas ideias,

buscando novas conquistas.


A General Motors, sob o comando
de Alfred Sloan, foi um exemplo de
como a concorrncia suplantou a at
ento imbatvel Ford Motors. Sloan
implantou um sistema de gesto que
inclua medidas como a criao de
divises descentralizadas, a adoo do
controle estatstico da produo, com
relatrios peridicos detalhados sobre
vendas, participao no mercado, lucro
e outros indicadores e contratou
especialistas em marketing (Maximiano,
2005).

Henri Fayol
Henri Fayol nasceu na Frana em
1841 e faleceu em 1925, tendo sido,
portanto, contemporneo de Taylor e de
Ford. Sua contribuio apresenta
semelhanas com a de Taylor em relao
base racional em que foi construda.
Ele trabalhou, no entanto, com base em
uma perspectiva distinta. Taylor iniciou
sua vida profissional como operrio,
voltando-se, desde o incio de seus
estudos, para a busca de racionalizao
de processos produtivos, em especial os
fabris. Fayol, por sua vez, j comeou
como engenheiro, dedicando-se mais

gesto global das companhias do que


aos detalhes da produo, que tanto
mereceram a ateno de Taylor.
A diviso do trabalho um dos
elementos comuns mais importantes
entre Taylor e Fayol. Para Taylor,
todavia, a diviso se processa no nvel do
operrio, fragmentando as tarefas e
responsabilidades, enquanto Fayol
focou a ateno na diviso que se opera
no nvel dos rgos que compem a
organizao, isto , os departamentos,
divises, sees, unidades. Fayol j foi
classificado, em obras que estudam as
teorias administrativas, entre os

chamados anatomistas da organizao,


autores que analisam as organizaes
como estruturas anatmicas de diviso
do poder/trabalho societrio.
Aos 19 anos, ele conseguiu seu
primeiro emprego na empresa de
minerao
francesa
CommentryFourchamboult-Decazeville, onde fez
carreira at se tornar diretor-gerente,
posto que ocupou por 30 anos, com
notvel sucesso. Quando assumiu a
direo, a companhia estava passando
por severas dificuldades, parecendo
prximo o encerramento de suas
atividades. A despeito dos problemas

enfrentados, incluindo uma crescente


concorrncia, logo a organizao
prosperou notavelmente (Souza e
Ferreira, 2006).
Suas teorias foram reunidas no livro
Administrao industrial e geral, publicado em
1916, pouco antes de sua aposentadoria.
A obra apresentou um conjunto de
teorias que j tinham sido efetivamente
testadas na prtica e que se mostraram
bem-sucedidas. A despeito dessas
qualidades, somente em 1949 saiu
publicada a primeira traduo em ingls
de seu livro (Clutterbuck e Crainer,
1993).

Os
princpios
bsicos
de
organizao formulados por Fayol foram
(Fayol, 1994):
diviso do trabalho as tarefas devem
ser divididas em operaes mais
simples, atribuindo-se a cada
operrio ou grupo de trabalhadores
uma gama pouco variada de
operaes;

autoridade e responsabilidade
autoridade, entendida como o poder
de dar ordens, e responsabilidade, no
sentido da obrigao de prestar
contas, devem ser concedidas de

forma simultnea e proporcional;


disciplina o comportamento dos
trabalhadores deve primar por ser
ordenado, seguindo as regras
estabelecidas;
unidade de comando os trabalhadores
devem receber ordens de um gerente
somente;
unidade de direo a organizao
toda deve se mover em direo a um
objetivo comum;
subordinao aos interesses gerais os
interesses individuais devem estar
subordinados aos interesses gerais da
organizao;

remunerao do pessoal a
remunerao deve
ser justa,
evitando-se exploraes, e deve
recompensar o bom desempenho;

centralizao as organizaes devem


ter um ncleo de comando
centralizado, atuando de forma
similar ao crebro, que controla todo
o organismo;
hierarquia (cadeia escalar) a cadeia
de comando ao longo da qual as
ordens so dadas e a unidade de
comando se desenvolve, devendo ser
preservada;
ordem supe que cada coisa deve

estar no seu lugar, que o ambiente de


trabalho deve ser limpo e
organizado;
equidade deve ser dispensado um
tratamento justo e igualitrio aos
empregados por parte da direo;
estabilidade do pessoal as organizaes
devem
procurar
reter
seus
funcionrios, evitando com isso os
custos dos processos seletivos e dos
treinamentos de adaptao;
iniciativa os administradores
devem estimular em seus liderados a
iniciativa para resolver os problemas
que se apresentem;

esprito de equipe deve ser cultivado o


esprito do corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de
uma organizao.
Outra contribuio de Fayol que se
notabilizou foi a diviso do trabalho
administrativo nas seguintes operaes
bsicas: planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle. Essas
operaes
resumiriam
a
tarefa
administrativa, formando o famoso
POCCC, que depois se transformou em
PODC, quando comando e coordenao
foram fundidos na funo direo.

Outra proposio formulada por


Fayol foi que o conjunto das operaes
de toda empresa econmica pode ser
dividido em seis grupos, a saber (Fayol,
1994):
funo tcnica constituda pelas
atividades diretamente relacionadas
com a produo de bens ou de
servios. De acordo com Fayol, o
nmero, a variedade e a importncia
das operaes e as circunstncias em
que so executadas do funo
tcnica uma grande importncia,
muitas vezes em detrimento das

demais
atividades.
Fazia-se
necessrio, assim, o estabelecimento
de um maior equilbrio entre essas e
as outras funes;
funo comercial envolve as
atividades relacionadas com a
compra, a venda e a permuta de
produtos ou suprimentos. Para Fayol,
saber comprar e vender to
importante quanto saber fabricar
bem. Deveria, assim, ser reconhecida
a importncia do conhecimento do
mercado e das foras dos
concorrentes, bem como dos
fornecedores e das autoridades

pblicas
relacionadas
estabelecimento
de
comerciais;

ao
regras

funo financeira constituda pelas


atividades relacionadas captao e
gesto de recursos financeiros. Fayol
destaca que uma hbil gesto
financeira indispensvel para o
sucesso de uma empresa, pois
nenhuma
melhoria,
nenhuma
evoluo seria possvel sem a
possibilidade de acumulao de
capital ou obteno de crdito;
funo segurana envolve as
atividades relacionadas proteo

do patrimnio da empresa e de seus


trabalhadores,
contra
roubos,
incndios, inundaes e acidentes,
bem como contra greves e atentados;
funo contbil so as atividades
relacionadas com os registros
contbeis e a produo de
documentos como balanos e
estatsticas. Segundo Fayol, a
contabilidade constitui o rgo de
viso das empresas. A ela cabe
revelar, a qualquer momento, a
posio atual e o rumo que est
sendo tomado pelos negcios, por
meio da prestao de informaes

claras, objetivas e precisas sobre a


situao econmica da empresa;
funo administrativa caberia a essa
funo a integrao das outras cinco
funes. Para Fayol, nenhuma das
outras funes tem a incumbncia de
formular o programa de ao geral
da empresa, de constituir o seu corpo
social e coordenar os esforos das
diversas reas e setores. Essa tarefa
caberia funo administrativa.
Como voc pode perceber, caro
leitor, os princpios defendidos por
Fayol podem, em sua grande maioria, ser

facilmente
identificados
nas
organizaes contemporneas. Em seu
livro Corporate strategy, publicado na
dcada de 1960, Igor Ansoff qualificou
Fayol como talentoso e proftico,
atribuindo-lhe a antecipao de grande
parte das anlises da prtica de negcios
(Ansoff, 1977). No entanto, diversos dos
princpios por ele defendidos foram
contestados nas dcadas que se
seguiram, principalmente a partir de
1990. Quando Michael Hammer e James
Champy publicaram sua famosa e
controvertida
obra
Reengenharia,
escreveram logo no incio do livro que os

leitores deveriam esquecer tudo o que


sabiam sobre administrao porque
estava tudo errado (Hammer e Champy,
1993). Longe de ser uma manifestao
isolada, a pretenso desses autores foi
comum a diversas pessoas que
publicaram livros propondo pretensas
revolues na administrao. Nessa e em
outras obras do gnero, observamos,
todavia, uma forte base no pensamento
de Taylor e Fayol.
Pode-se dizer que Fayol criou a
primeira abordagem racional para a
organizao de empresas. Foi tambm
pioneiro na valorizao do papel do

gerenciamento, defendendo que as


tcnicas gerenciais so necessrias para
a
direo
dos mais variados
empreendimentos grandes ou
pequenos,
industriais,
comerciais,
polticos e religiosos, entre outros.
Viso crtica da abordagem mecnica
Um dos pontos mais criticados nas
teorias da chamada abordagem
mecnica a forma como seus autores
perceberam o trabalhador. Os primeiros
estudiosos
da
administrao
preocuparam-se, basicamente, com a
elevao da eficincia do processo

produtivo, buscando mtodos de


planejamento e controle da produo
capazes de fazer funcionar bem a
mquina
organizacional.
Os
trabalhadores eram vistos como um dos
diversos insumos produtivos, ao lado dos
equipamentos, energia e matriasprimas. O termo mo de obra, ainda
hoje empregado em diversas empresas,
revela bem a viso limitada que essas
teorias administrativas possuam. O
operrio
deveria,
to
somente,
emprestar sua fora fsica produo,
sendo
dispensveis
ou
mesmo
indesejveis
sua
inteligncia
e

capacidade criativa ou seus sentimentos.


Taylor fazia a apologia do que ele
chamou de homem boi, o trabalhador
de grande fora fsica e disposio,
totalmente submisso ao controle de seu
supervisor e disposto a seguir risca as
normas e rotinas impostas pela empresa.
Veja nos itens a seguir alguns
pontos que costumam ser criticados na
abordagem mecnica. Perceba, caro
leitor, como os problemas aqui
destacados continuam a se manifestar
nas organizaes contemporneas.
Viso mecanicista: conforme destacado

no incio do captulo, a abordagem


clssica se caracteriza por um notvel
fascnio pelo poder produtivo das
mquinas e, com base nesse
encantamento, procura fazer com
que toda a organizao, incluindo os
seus trabalhadores, seja gerenciada
com base na lgica mecnica. Assim,
valores
como
estabilidade,
padronizao, previsibilidade e
passividade, tpicos das mquinas,
so artificialmente impostos aos
trabalhadores, em um processo de
desumanizao do trabalho, com
graves consequncias para a sade e

o prazer laborativo dos empregados.


Superespecializao dos operrios: a diviso
das atividades produtivas em
operaes simples e repetitivas foi
acompanhada de uma progressiva
especializao dos trabalhadores,
que passaram a se ocupar de tarefas
cada vez mais banais. Essa
caracterstica do processo produtivo
tambm
contribuiu
para
a
desumanizao do trabalho, uma vez
que promoveu o afastamento do
trabalhador da percepo do fruto
de seu esforo. O arteso,
trabalhador tpico do perodo

anterior

industrializao,
controlava as diferentes etapas do
processo produtivo e via, ao final, o
resultado concreto de seu trabalho, o
que contribua para sua motivao e
orgulho profissional. J ao operrio
submetido superespecializao
eram confiadas apenas partes de um
processo produtivo complexo, sem
que
ele
pudesse
perceber
efetivamente que frutos seu esforo
gerava.
Viso limitada do ser humano: a
abordagem mecnica partiu de uma
concepo extremamente limitada

do ser humano. Guiava-se pelas


seguintes suposies: o trabalhador
era orientado apenas por interesses
financeiros; a vida pessoal do
operrio deveria ser totalmente
isolada, de modo a no interferir no
seu trabalho; o bom empregado
aquele passivo e totalmente submisso
s ordens de seus superiores. Essa
viso, aliada clara separao entre
quem deve pensar (os chefes) e quem
deve
somente
executar
(os
operrios), contribui bastante para a
desumanizao do trabalho e a
adoo de mtodos de gesto de

pessoas equivocados, muitos dos


quais persistem at hoje em diversas
organizaes.
Abordagem limitada das organizaes: os
tericos da administrao cientfica
deram muito pouca nfase aos
aspectos
sociais,
polticos
e
ambientais envolvidos na gesto
organizacional, tratando as empresas
como se fossem ilhas, separadas da
sociedade como um todo. Tambm
deixaram de ser considerados os
aspectos relacionados dimenso
informal das organizaes, como os
lderes e
os processos de

comunicao informais e a cultura


organizacional.
Propostas prescritivas e generalizantes: as
formulaes apresentadas pelos
autores
da
escola
clssica
caracterizam-se pela pretenso de
serem aplicadas como uma espcie
de receita geral para o sucesso,
desconsiderando as singularidades
de cada organizao e a influncia
das
contingncias
econmicas,
sociais e polticas. Incorrem, assim,
no erro que apontamos no final do
captulo 1 e que contribui para a
inadequao dos modelos que

apresentam

realidade
das
organizaes nas quais so aplicados.
A despeito das crticas que podem
ser levantadas, inegvel a importncia
da contribuio dos formuladores da
chamada abordagem mecnica no
desenvolvimento
da
sociedade
industrial. Graas s tcnicas de
racionalizao por eles desenvolvidas,
foi possvel humanidade alcanar um
patamar de produtividade superior e
lograr
notvel
desenvolvimento
tecnolgico e social. Na verdade, muitos
dos produtos de que hoje dispomos em

concepes modernas e
preos
acessveis no existiriam, ou no
estariam disponveis para muitos, se no
fossem
os
desdobramentos
da
racionalidade taylorista-fordista. A
concepo fayolista de organizao
tambm teve uma importncia mpar
para
o
desenvolvimento
da
administrao e o alcance de modelos de
gesto mais eficazes.
Longe de se tratar de teorias
ultrapassadas,
que
fazem parte
unicamente da histria do pensamento
administrativo, as contribuies aqui
apresentadas
continuam
a
ser

largamente utilizadas em organizaes


as mais diversas. Os problemas e
limitaes que se evidenciam precisam,
certo, ser considerados, mas inegvel
o sucesso que os modelos mecnicos,
quando bem aplicados e com suas
fraquezas minimizadas, proporcionam a
muitas empresas.
Igualmente
visto
como
ultrapassado, mas ainda hoje largamente
adotado nas organizaes, o modelo
burocrtico, que tambm pode ser
includo na chamada abordagem
estrutural.
Na
prxima
seo,
destacamos as origens e os conceitos

fundamentais da burocracia e as
disfunes por ela geradas nas
organizaes.

A burocracia e suas
disfunes
A burocracia representa o modelo
de organizao social que dominou o
mundo a partir do sculo XIX, tendo
sido bem interpretada e popularizada
pelo socilogo alemo Max Weber
(1864-1920). Embora seja popularmente
conhecida como sinnimo de lentido,
irracionalidade
e
emperramento

administrativo, sua origem e propsitos


so bem distintos.
O advento da burocracia ocorreu
com base na evoluo da sociedade, com
o esgotamento da forma tradicional de
autoridade, na qual predominavam
caractersticas
patriarcais
e
patrimonialistas.
Foi
na
esfera
governamental que primeiro se fez
necessria a adoo de um modelo de
gesto mais complexo. O crescimento
das naes e a complexidade adquirida
pela gesto pblica fizeram com que
fosse impossvel a continuidade da
gesto tradicional, exigindo-se a criao

de um novo tipo de autoridade e uma


nova lgica gerencial. A criao de um
quadro de funcionrios pblicos
profissionalizados e designados para
cargos nos quais o escopo de autoridade
era bem definido esteve na base da
construo da sociedade burocrtica.
Na
sociedade
burocrtica,
passaram a predominar as normas
impessoais e a racionalidade nos
processos decisrios. A autoridade
burocrtica pode ser vista como aquela
que tem como base no as qualidades
pessoais do indivduo que a exerce,
como ocorre na autoridade carismtica,

e tampouco a crena no direito de


mando, que caracteriza a autoridade
tradicional. O poder detido pelos
funcionrios passou a ter como base o
cargo, e no a pessoa que o ocupa.
Estabeleceu-se, assim, uma das bases da
burocracia: a capacidade de mando no
pode suplantar o dever de obedincia a
normas e regulamentos.
Posteriormente, a gesto das
organizaes privadas tambm adquiriu
maior complexidade, com o surgimento
das grandes corporaes. Uma empresa
de pequeno porte pode ser gerenciada
diretamente por seus proprietrios, sem

a necessidade de delegao expressiva


de autoridade. No momento em que o
crescimento da organizao induz
contratao de um quadro de gerentes e
funcionrios que precisam ter maior
autonomia,
faz-se
necessrio
o
estabelecimento
de
um padro
determinado para que a delegao no
leve ao enfraquecimento da capacidade
de controle dos proprietrios. A
burocracia revelou-se, ento, til
tambm nas organizaes privadas,
deixando de ser um fenmeno tpico
apenas da esfera pblica.
No modelo burocrtico, as

decises devem ser sempre tomadas com


base em padres universalistas, tendo
como fundamento critrios racionais e
objetivos, derivados de um corpo de
conhecimentos
especializados.
Os
detentores do poder burocrtico devem
ser designados de acordo com a
competncia
e
proficincia
demonstradas, sendo treinados para agir
no exerccio de suas funes de forma
eficaz e impessoal. A especializao e o
treinamento profissional so vistos como
indispensveis (Blau e Scott, 1972).
No
sistema
capitalista,
a
burocracia representa, ao mesmo

tempo, o modo de organizao da


produo nas empresas e o Poder
Executivo no funcionamento das
grandes unidades administrativas,
constituindo parte integrante do Estado.
Apresentando-se como uma das formas
mais elaboradas de organizao humana,
representa um sistema no qual
encontramos
partes
ou
sesses
interligadas, cada uma com uma funo
especfica relacionada ao conjunto. Na
organizao burocrtica, a ordem
interna deve ser sempre estabelecida de
acordo
com
critrios
tcnicos,
privilegiando a eficincia e a qualidade.

Tambm se caracteriza pela adoo de


padres universais para todas as suas
aes, internas ou externas. As decises
devem, no modelo burocrtico, ser
sempre tomadas com base em um
conjunto de regras definidas segundo
mtodos racionais de avaliao e,
portanto, invariveis de uma pessoa para
a outra (Tragtenberg, 2004; Ferreira,
Reis e Pereira, 2000).
Principais caractersticas da gesto
burocrtica
Os pressupostos fundamentais da
burocracia
foram
posteriormente

transpostos para o campo da


administrao, na forma de um modelo
de gesto largamente adotado pelas
organizaes. Essa transposio ocorreu
principalmente aps a publicao, em
1937, da obra The structure of social action, de
Talcott Parsons, a partir da qual tomou
corpo nos Estados Unidos a teoria da
burocracia
em
administrao
(Domingues, 2001).
A burocracia adaptou-se muito
bem ao sistema capitalista porque se
revelou capaz de atender latente
necessidade de integrao e controle
que caracteriza esse modo de produo.

O capitalismo fundamenta-se no
trabalho coletivo, o qual exige uma
diviso
metdica
de
trabalho,
separando-se nitidamente as funes de
direo e de execuo, o trabalho
intelectual do material. O processo
produtivo, uma vez transformado em
processo
coletivo,
exige
uma
coordenao diretiva dos trabalhadores
(Motta, 2004; Weber, 2006).
O modelo burocrtico tem como
objetivo
bsico
organizar
detalhadamente e dirigir rigidamente as
atividades da organizao, com a maior
eficincia possvel. Seus principais

postulados so expostos a seguir


(Caravantes, 2005; Etzioni, 1984;
Weber, 2006).
Separao entre propriedade e
administrao:
no
modelo
burocrtico, a transferncia de
autoridade possibilita que as
organizaes possam ser geridas por
profissionais
especializados,
designados por seus proprietrios.
Carter legal das normas e dos
regulamentos:
as
organizaes
burocrticas procuram instituir
normas para regulamentar cada

procedimento
operacional.

administrativo

ou

Hierarquia da autoridade: a
burocracia prev a obedincia estrita

hierarquia,
devendo
cada
empregado
limitar-se
ao
relacionamento com seu chefe
imediato. A hierarquia e as normas
representam decorrncias naturais
da delegao da autoridade, para
que o funcionrio que recebe o poder
burocrtico no extrapole suas
competncias.

Impessoalidade nas relaes:


pretende que as decises sejam

tomadas de maneira impessoal, ou


seja, que no existam privilgios para
determinados grupos ou pessoas.

Rotinas
e
procedimentos
padronizados: cada tarefa deve ser
rotinizada, de modo a ser executada
sempre de maneira padronizada.

Competncia tcnica e meritocracia:


o merecimento, entendido como
qualificao tcnica e capacidade,
deve ser a base dos sistemas de
recompensa e promoo.
A burocracia firmou-se como o
modelo de gesto bsico da maioria das

organizaes do sculo XX, pelo fato de


atender s diversas necessidades das
empresas da chamada era industrial. A
despeito dos problemas inerentes a esse
modelo de gesto, ele aumentou a
eficcia da hierarquia, reduzindo os
abusos de autoridade e trazendo uma
maneira
mais
eficiente
de
gerenciamento das tarefas complexas
que se foram apresentando, medida
que as instituies cresciam. Criou
tambm um sistema capaz de gerir de
forma
adequada
a
produo
mecanizada, padronizada, de larga
escala e com macios investimentos

financeiros
que
caracterizam
capitalismo industrial (Pinchot
Pinchot, 1997).

o
e

Disfunes e limitaes
Apesar de pretender dotar as
organizaes de confiabilidade e
segurana administrativa, o modelo
burocrtico costuma ocasionar uma
srie de disfunes, acabando por
comprometer a eficincia, a eficcia e a
efetividade da gesto. As principais
disfunes observadas so as seguintes
(Caravantes, 2005; Ferreira, Reis e
Pereira, 2000; Souza e Ferreira, 2006):

inflexibilidade o excesso de
normas e de padronizao de rotinas,
aliado rigidez hierrquica, dificulta
sobremodo a adaptao das decises
quando as circunstncias especficas
assim o recomendariam;
viso fragmentada o modelo
burocrtico
no
favorece
a
compreenso, pelos trabalhadores,
da organizao como um todo. Cada
funcionrio tem acesso a uma gama
bastante restrita de informaes e
desempenha tarefas rigidamente
limitadas. Com isso, a autorrealizao

tende a ficar prejudicada, devido


alienao
do
indivduo
da
compreenso do todo no qual se
insere e da percepo do resultado
efetivo de seus esforos produtivos;
excessiva concentrao das decises
a hierarquia rigorosa faz com que
praticamente todas as decises no
previstas expressamente nas normas
e nos regulamentos tenham de ser
tomadas pela cpula, gerando
lentido
e,
muitas
vezes,
inadequao no processo decisrio;

despersonalizao
relacionamento o

do
modelo

burocrtico prev o relacionamento


entre ocupantes de cargos e no
entre indivduos, desestimulando o
envolvimento pessoal dos membros
da organizao e as relaes
interpessoais e intergrupais que
tendem a surgir espontaneamente em
qualquer agrupamento humano;

descomprometimento

submetidos a normas e rotinas


predefinidas e no possuindo
nenhuma autonomia, os funcionrios
tendem a no se sentir responsveis
pela qualidade dos servios que
prestam;

formalismo excessivo na
organizao burocratizada s tem
valor o que formalmente institudo,
o que est explcito nas normas e nos
regulamentos. Tudo o que foge s
normas desconsiderado, ainda que
se revele importante ou sensato;

substituio dos objetivos pelas


normas as normas deveriam ser
to-somente facilitadores do alcance
dos objetivos organizacionais. O
modelo burocrtico costuma induzir,
no entanto, a uma excessiva
valorizao
dos
regulamentos,
tornando-os um fim em si mesmos e

fazendo com que muitos funcionrios


passem a perseguir o rgido
cumprimento das normas, em vez de
focar resultados;
supervalorizao dos meios as
rotinas administrativas, tipicamente
atividades-meio, tendem a ser
excessivamente valorizadas neste
tipo de organizao;
favorecimento corrupo
costumam ser criadas enormes
dificuldades ao atendimento das
necessidades dos clientes, em funo
da rigidez das normas e do
descomprometimento
dos

funcionrios. Com isso,


logo
aparecem pessoas desonestas que
vendem facilidades. Ou seja, a
proliferao
de
barreiras
burocrticas favorece a disseminao
da corrupo;
corporativismo natural que as
corporaes desenvolvam o chamado
esprito de corpo, unindo seus
membros na busca dos interesses
comuns. Quando esse processo se d
de forma exagerada, chamamos de
corporativismo. Neste caso, em vez
de se voltar para o cumprimento de
sua misso, a organizao passa a se

preocupar basicamente com seus


prprios
interesses.
Outra
manifestao
comum
do
corporativismo o protecionismo
dos colegas, que faz com que erros ou
mesmo atitudes desonestas sejam
relevados.
Como vemos, os problemas que
costumam ser gerados pela aplicao do
modelo burocrtico so bastante graves.
Por isso, diversos estudiosos da
administrao consideram a organizao
burocrtica inadequada diante da
realidade contempornea. Esse modelo

no favorece o alcance de alguns dos


principais requisitos das organizaes
atuais, nas quais se pede aos
empregados que considerem o todo
organizacional, que sejam inovadores,
que se preocupem em satisfazer os
clientes, que tenham iniciativa prpria,
que priorizem o trabalho integrado em
equipes e que no se limitem ao
cumprimento
de
ordens. Nesse
contexto, a burocracia parece ser to
anacrnica quanto se tornou a servido
medieval em relao ao trabalho fabril
do incio da Revoluo Industrial
(Pinchot e Pinchot, 1997).

Outra crtica que pode ser


formulada burocracia refere-se ao
papel de reprodutora do status quo que
desempenha na sociedade. Tragtenberg
(2003) afirma que a burocracia pode ser
comparada a uma espcie de religio, na
qual cultuada a hierarquia, louvandose a distribuio desigual do poder,
onde poucos podem muito e muitos no
tm voz. A pretenso de tudo organizar,
tpica da burocracia, pode ser vista
como opressora e indutora de arranjos
autoritrios, tanto em empresas quanto
em sociedades. O nazismo, uma das
expresses mais conhecidas e perversas

de sistemas autoritrios, seria um


exemplo do que a busca obsessiva de
organizao pode fazer. A forte nfase
no controle faz com que o modelo
burocrtico
assuma
um
papel
parasitrio, convertendo os meios
(controles) em fins e desestimulando a
criatividade e a inovao, expresses
maiores da liberdade (Tragtenberg,
2003).
Na rea pblica, a burocracia
deveria representar o brao por meio do
qual o Estado exerce sua ao,
proporcionando uma administrao
competente do aparelho estatal. Ocorre

muitas vezes, todavia, o fortalecimento


dos grupos controladores do aparato
burocrtico, que adquirem capacidades
de manipulao do poder, passando a
buscar privilgios e a satisfao de suas
prprias aspiraes, em vez do servio
cidadania. Nas organizaes de trabalho
pode ocorrer um fenmeno semelhante,
com a apropriao de um poder
excessivo por parte dos que detm a
autoridade burocrtica, que passam a
possuir uma condio diferenciada no
mbito corporativo (Motta, 2004).
A despeito dos problemas que
apresenta, das disfunes j destacadas,

fato que a burocracia um modelo


melhor do que a desestruturao que
caracteriza muitas organizaes atuais,
em especial as pequenas empresas
familiares. Em muitos casos, tem-se uma
gesto que poderamos classificar como
pr-burocrtica,
marcada
pelo
autoritarismo dos dirigentes e pela falta
de mecanismos claros de regulao e
controle. certo que precisamos
caminhar para modelos de gesto psburocrticos, mas h casos em que a
incorporao dos fundamentos da
burocracia pode representar um notvel
avano na gesto da organizao.

No captulo 5, apresentamos
algumas das propostas que tm surgido
como alternativas a esse modelo. Deve
ser destacado, porm, que, a despeito
de todos os problemas que apresenta, a
burocracia permanece sendo largamente
utilizada na maioria das organizaes de
trabalho, em especial naquelas que
possuem maior porte. Os modelos
alternativos ainda se revelam incipientes
e incapazes de atender a todos os tipos
de organizao atualmente baseados na
burocracia.
A nfase no controle, na
padronizao e na previsibilidade que

caracteriza a burocracia tambm pode


ser percebida nas propostas tradicionais
da chamada teoria da deciso, da qual
trataremos na prxima seo.

Teoria da deciso
Outra manifestao da abordagem
estrutural da administrao a chamada
teoria da deciso. A busca de definio
de mtodos estruturados, que confiram
previsibilidade ao processo decisrio,
parte do pressuposto de que os
indivduos possuem uma limitada
capacidade de anlise. As pessoas

possuem, de acordo com essa teoria,


uma racionalidade limitada. Para
melhorar a qualidade das decises
tomadas,
faz-se
necessria,
em
decorrncia, a manuteno de sistemas
eficazes de informao e anlise de
alternativas.
Herbert Simon, um dos mais
conhecidos estudiosos da administrao
e o nico laureado com um prmio
Nobel, destacou-se pela viso integrada
da influncia dos indivduos e do meio
ambiente interno no desempenho de
uma organizao. Ele defendeu a ideia
de que o ambiente organizacional que

envolve os indivduos gera a maioria das


foras orientadoras do comportamento
e proporciona aos que ocupam cargos
gerenciais os meios para exercer
autoridade e influenciar os demais.
Simon estudou o processo
decisrio, definindo a administrao
como a arte de fazer coisas. Concebeu a
organizao como um sistema de
decises, no qual cada pessoa participa
tomando decises individuais a respeito
das alternativas de comportamento
oferecidas.
Criticou
as
teorias
administrativas anteriores, que davam
nfase
unicamente
s
aes,

esquecendo-se de que estas foram


provocadas por decises. De acordo com
sua anlise, o processo decisorial se
desenvolve nas seguintes etapas (March
e Simon, 1981):
percepo da situao que envolve
algum problema;
anlise e definio do problema;
definio dos objetivos;
procura de alternativas de ao;

avaliao e
alternativas;

comparao

das

escolha
adequada;

alternativa

mais

da

implementao
escolhida.

da

alternativa

A teoria da deciso contempla


tambm
uma
proposta
de
hierarquizao das decises. De acordo
com essa percepo, cada deciso est
inserida em um contexto mais amplo,
relacionando-se com algumas decises
maiores e outras menores. Cada nvel
decisrio um fim com relao aos
nveis inferiores e um meio para alcanar
os superiores (Simon, 1965).
A despeito de sua grande
aceitao, essa teoria apresenta um

carter reducionista do comportamento


humano nas organizaes, pretendendo
direcionar as decises com base em um
conjunto
de
informaes
e
procedimentos
estruturados.
Essa
pretenso
revela-se
bastante
inadequada diante da percepo que
temos atualmente
da
dinmica
organizacional,
marcada
pela
imprevisibilidade e pela diversidade de
demandas. Flexibilidade, capacidade de
adaptao, rapidez de respostas s
mudanas ambientais, convivncia com
a incerteza, despadronizao e outros
valores essenciais para as organizaes

contemporneas
no
so
adequadamente contemplados pela
teoria da deciso.
Essa teoria insere-se, portanto, na
abordagem estrutural da administrao,
que apresentamos neste captulo,
estando presente no modelo de gesto
de um grande nmero de organizaes, a
despeito de suas limitaes.
Nas diversas teorias apresentadas
neste captulo, percebemos a existncia
de importantes lacunas em relao
viso do ser humano e seu papel nas
organizaes.
Reduzindo
os
trabalhadores a simples mo de obra, a

um mero insumo produtivo, essas teorias


incorreram em um reducionismo que
contribuiu para a concepo de modelos
de gesto de pessoas inadequados
complexidade que caracteriza o ser
humano. No toa, at o surgimento de
abordagens diferenciadas nos estudos
organizacionais,
no
havia
nas
organizaes o que hoje chamamos de
gesto de pessoas. As nicas tarefas
relacionadas gesto dos trabalhadores
eram meramente operacionais, como o
controle da frequncia, a elaborao da
folha de pagamentos e os treinamentos
operacionais, mais prximos do

adestramento do que da educao


corporativa.
No prximo captulo, tratamos da
abordagem
humanstica
das
organizaes, que apresentou uma
perspectiva bastante diferenciada da
administrao, com foras e fraquezas
distintas daquelas percebidas na
abordagem estrutural.

3 - Uma abordagem humanstica

3
Uma abordagem
humanstica

Neste

captulo, apresentamos as
principais teorias que compem a

chamada abordagem humanstica da


administrao.
Iniciamos com um breve relato da
experincia de Hawthorne, que marcou
a descoberta da influncia dos fatores
psicossociais sobre a produtividade,
impulsionando as teorias de cunho
humanista. Em seguida, apresentamos os
pontos principais das contribuies
oferecidas por diversos autores da
abordagem
humanstica.
Depois,
destacamos algumas colaboraes
contemporneas sobre as relaes dos
indivduos com as organizaes e os
elementos considerados relevantes na

construo de modelos de gesto


humanizados.
No ltimo item do captulo,
desenvolvemos crticas s contribuies
da abordagem humanstica. Apesar de as
teorias dessa abordagem defenderem
arranjos pretensamente mais justos para
os trabalhadores,
os resultados
alcanados podem ser contestados,
sendo apontada por alguns autores a
existncia de um carter manipulador
em muitas dessas teorias.
Esperamos que a leitura deste
captulo proporcione a voc, leitor:
o entendimento do pensamento e das

prticas desenvolvidas, ao longo do


tempo,
relacionados
com
o
comportamento das pessoas;
a percepo da importncia da
considerao do ser humano em suas
diversas dimenses trabalho,
lazer,
famlia,
desenvolvimento
pessoal , em uma perspectiva
integradora;
o conhecimento da contribuio dos
principais tericos da administrao
que
seguem
a
abordagem
humanstica;
o entendimento da importncia de
que sejam construdas solues

adequadas a cada momento e a cada


situao, com a priorizao da
aprendizagem contnua;
a percepo dos limites das teorias e
dos modelos de gesto de cunho
humano.

A experincia de Hawthorne
A experincia de Hawthorne, a
seguir descrita, constituiu um marco na
evoluo do pensamento administrativo,
incentivando o desenvolvimento da
abordagem
humanstica
da
administrao. A despeito de terem

ocorrido importantes contribuies


anteriores a essa experincia, foi a partir
dela que surgiram as principais teorias
que compuseram a nova abordagem e os
novos modelos de gesto.
A experincia comeou porque a
administrao da fbrica de rels
telefnicos Western Electric Company,
localizada no bairro de Hawthorne, na
cidade de Cicero, em Illinois, Estados
Unidos, estava insatisfeita com a
produtividade de seus empregados.
Embora essa indstria oferecesse
salrios satisfatrios e boas condies de
trabalho, os resultados no apareciam

nos nveis desejados. Ficou decidido,


ento, em 1927, que seria empreendida
uma pesquisa que pudesse indicar
formas de aumentar a motivao para o
trabalho. Para tanto, foi contratada uma
equipe da Universidade de Harvard,
chefiada pelo professor Elton Mayo. A
experincia desenvolvida acabou se
tornando bastante complexa, durando
mais de cinco anos (encerrou-se em
1932, devido s dificuldades financeiras
ocasionadas pela Grande Depresso) e
envolvendo um total de 20 mil
trabalhadores (Souza e Ferreira, 2006).
No incio, a ateno dos

pesquisadores
concentrou-se
na
influncia dos fatores biolgicos e fsicos
na produtividade. Foram ento
modificadas as condies de iluminao
do local de trabalho, introduzidos
perodos de repouso, fornecidos lanches
e reduzida a jornada de trabalho, entre
outras alteraes similares, para um
grupo de operrias previamente
selecionadas, observadas em separado,
em uma sala de testes.
Embora todas as alteraes
promovidas tenham influenciado a
produtividade, ficou evidente a
existncia de um fator at ento

desconhecido, que se refletia nos


resultados observados, produzindo
efeitos contraditrios. Em um dado
momento, por exemplo, a jornada de
trabalho do grupo de teste foi sendo
reduzida gradativamente, provocando
sucessivos aumentos na produo.
Porm, quando a jornada foi novamente
ampliada, voltando aos nveis iniciais, a
produo continuou a crescer. A partir
da, foi constatada a importncia do
fator psicolgico na produtividade.
Ocorreu que o grupo de operrias
separadas para a aplicao dos testes
sentiu-se prestigiado por ser alvo do

interesse e das atenes dos diretores da


empresa e dos estudiosos de Harvard,
aos quais prestavam constantes
depoimentos. Alm disso, houve um
grande
entrosamento
entre
as
participantes, facilitado pelo fato de o
grupo ser pequeno, aliado s condies
de trabalho mais liberais, sem a
submisso
a
uma
superviso
excessivamente rgida, como a imposta
s demais operrias, que no podiam
conversar entre si no horrio do
expediente.
Observou-se
ainda,
nessa
experincia, o surgimento de lderes

informais, moas que, devido s suas


caractersticas
de
personalidade,
possuam forte influncia sobre as
colegas e passaram a incentiv-las a
buscar o aumento da produtividade e o
estabelecimento de uma meta comum:
provar que a introduo de melhorias na
gesto de pessoas e o fim da superviso
rigorosa possibilitariam um aumento na
produtividade.
Em
sntese,
as
principais
concluses
da
experincia
de
Hawthorne foram:
os grupos informais so importantes,
ficando demonstrada a necessidade

de ver o trabalho como um processo


coletivo e como uma atividade
cooperativa. Os grupos tendem a
desenvolver as suas prprias normas,
valores e atitudes, que tm particular
importncia no desempenho;
as pessoas tm uma profunda
necessidade de reconhecimento,
segurana e adeso ao grupo. Na
verdade,
as
pessoas
so
predominantemente influenciadas
pelo reconhecimento e segurana, e
muito menos por incentivos de
carter pecunirio;
prefervel colaborar com os grupos

informais a elimin-los,
pretendia Taylor.

como

Hawthorne
constituiu-se,
portanto, em um marco do pensamento
administrativo, revelando a importncia
dos aspectos psicossociais do trabalho e
como eles podem influenciar a
produtividade. Ficou claro que uma
organizao no determinada apenas
por sua face formal, constituda de
normas, procedimentos produtivos,
rotinas administrativas e chefes. A outra
face, a chamada organizao informal,
que engloba a cultura organizacional, os

grupos e os lderes informais, merece ser


estudada e estimulada a atuar de forma
positiva.

Autores de destaque na
abordagem humanstica
Um expressivo nmero de autores
da administrao desenvolveu trabalhos
com base na abordagem humanstica.
Escolhemos
alguns
entre
os
considerados de maior destaque para
apresentar um resumo de suas ideias,
que foram fundamentais no lanamento
das bases tericas dos modelos de

gesto que nasceram sob a inspirao


dessa perspectiva.
Iniciamos com Mary Parker Follett,
que apresentou uma contribuio mpar
e pioneira.
Mary Parker Follett
Mary Parker Follett (1868-1933) foi
chamada de profeta do gerenciamento
pelo fato de ter sustentado ideias muito
frente de seu tempo em relao
gerncia, em especial s formas de
liderana e trabalho em equipe. Ela j
defendia, com notvel pioneirismo,
ideias que somente dcadas mais tarde

seriam adotadas por outros estudiosos.


Para se fazer ouvir, Follett precisou
vencer fortes preconceitos. Alm de
mulher, tinha uma aparncia modesta e
severa, chegando a ser chamada de uma
solteirona magricela de Boston. A
qualidade de suas ideias, no entanto, era
incontestvel e ela acabava por
conquistar a adeso de muitos daqueles
com que se relacionava.
Alm do preconceito que sofria por
ser mulher, as prprias ideias defendidas
por Follett apresentavam-se por demais
progressistas para o seu tempo, fazendo
com que ela fosse taxada de subversiva.

Isso fez com que sua obra acabasse por


cair no esquecimento aps seu
falecimento, sendo resgatada apenas
dcadas mais tarde.
Uma
de
suas
principais
preocupaes foi propor uma forma
mais adequada para o exerccio da
autoridade. No seu entendimento, a
maneira mais eficaz de exercer
autoridade despersonalizando o ato de
dar ordens, enfatizando a importncia
de uma tarefa, em vez dos direitos que
uma pessoa tem sobre a outra (Graham,
1997:12).
Outro ponto de destaque que

encontramos em sua contribuio foi o


entendimento que demonstrou dos
conflitos. As trs citaes a seguir
revelam claramente a riqueza de sua
abordagem sobre esse tema. Para
Follett, a natureza deseja ardentemente
os opostos e, a partir deles, completa a
harmonia, e no a partir dos semelhantes
(...). O medo da diferena o medo da
prpria vida (Graham, 1997:21). Ela
tambm afirmou que o organismo
integrado infeliz, pois o organismo a
atividade contnua de auto-organizao
e automanuteno e que conhece-se
um homem pelos dilemas que ele

mantm (Graham, 1997:40 e 76).


Follett entendia que existem trs
formas de se lidar com o conflito: a
dominao, na qual uma parte impe
outra seus desejos; a conciliao, que
tem como base a renncia total ou
parcial de seus interesses por uma das
partes; e a integrao, em que so
buscados arranjos que satisfaam
efetivamente ambas as partes. A
integrao
representa,
na
sua
percepo, a melhor estratgia, pois na
conciliao a tendncia que os
conflitos acabem voltando e a
dominao apenas abafa o conflito ao

mesmo tempo que agrava as diferenas.


Sempre que um impasse resolvido pela
concesso, as diferenas tendem,
segundo destacou, a reaparecer de
outras formas. Somente a integrao
capaz, de acordo com Follett, de
promover uma resoluo adequada de
conflitos nas organizaes.
A respeito do exerccio da
liderana e do poder, Follett tambm
apresentou ideias relevantes. No seu
entendimento, cada membro do grupo
tem poder exclusivo e soberano,
derivado
da
combinao
de
conhecimentos,
habilidades
e

experincias que possui. A funo do


gerente ajudar os membros do grupo a
perceber que tm esse poder e unificar
os poderes individuais em um poder
total do grupo. Assim, no lugar do que
poderia ser chamado o poder sobre,
deve-se adotar o poder com. Enquanto
no poder sobre o lder exerce presso
sobre o grupo para obter o que quer, no
poder com ele trabalha com o liderado
para satisfazer as necessidades mtuas.
Podemos obter poder pelo debate
aberto, examinando e reconstruindo as
estruturas dentro das quais estamos
confinados (Souza e Ferreira, 2006).

Para Follett, frequentemente, o


que no bem recebido a ordem e no
a coisa ordenada (Graham, 1997:132).
Por isso, ela defendia que as ordens
devem ser despersonalizadas. Devem
representar no a vontade do lder e sim
uma exigncia da situao. Para
desempenhar uma liderana positiva,
necessrio que o lder:
prepare o caminho para as ordens,
criando, antecipadamente, atitudes
que garantam que elas sejam
executadas;
proporcione alguns estmulos para a
adoo dos mtodos sugeridos;

d oportunidade para que esses


mtodos se tornem hbitos.
Follett tambm foi pioneira no
desenvolvimento de uma abordagem
holstica
e
ecolgica,
conforme
percebemos no seguinte pensamento:
Para salvar a ns mesmos, bem como a
natureza, devemos renunciar crena de
que a natureza deve ser dominada e
escravizada, aceitando que, como
indivduos, empresas ou indstrias,
pertencemos ao mesmo sistema
(Graham, 1997:31).
Ela tambm entendia que a

separao entre a vida espiritual e as


atividades dirias de uma pessoa seria
um dualismo fatal. Por isso, afirmou que,
em qualquer organizao na qual os
membros no pensem em si mesmos
apenas como responsveis pelo seu
prprio trabalho, mas como pessoas que
compartilham uma responsabilidade em
relao empresa e ao mundo, existe
uma chance de sucesso muito maior.
Outra notvel afirmao neste sentido
foi que no existe indivduo e no
existe sociedade. Existe apenas o grupo
e a unidade do grupo o indivduo
social (Graham, 1997:232).

Em relao ao exerccio do
controle, Follett entendia que o controle
gera consequncias desastrosas sempre
que supera a integrao, ou seja, quando
assume uma finalidade prpria,
desvinculada de objetivos maiores.
Defendeu, tambm, que devemos
procurar obter, juntamente com o
grupo, o controle da situao, e no das
pessoas.
Embora tenham alcanado, na
poca, grande repercusso, as ideias de
Follett custaram a ser testadas na
prtica gerencial. Um dos motivos por
que suas propostas no foram aplicadas

imediatamente que os gestores de sua


poca pareciam bastante satisfeitos com
os resultados produzidos pela aplicao
do modelo taylorista-fordista, com bases
opostas ao que ela defendia. Na
verdade, a abordagem humanstica s
ganhou fora na administrao a partir
da chamada experincia de Hawthorne,
j comentada.
Rensis Likert
Um dos aspectos que merece
maior ateno dos estudiosos da
administrao da linha humanstica a
liderana. Entre os pioneiros nos estudos

sobre a eficcia dos estilos gerenciais,


destaca-se o trabalho de Rensis Likert
(1903-1981), professor de sociologia e
psicologia e diretor do Instituto de
Pesquisas Sociais da Universidade de
Michigan. Durante mais de 40 anos,
Likert desenvolveu uma srie de estudos
sobre estilos de liderana e gerncia,
dedicando-se

realizao
de
experincias e anlise de informaes
obtidas em experimentos de outros
estudiosos, na tentativa de relacionar o
sucesso alcanado por determinadas
organizaes com o sistema de liderana
e a poltica de gesto de pessoas por elas

adotada.
Os estudos analisados conduziram
concluso de que o sistema
participativo o mais eficaz. Uma
pesquisa desenvolvida por Stanley
Seashore e Basil Georgopoulos, em 31
departamentos com funes similares,
mostrou que, nos 10 departamentos
onde havia menor presso dos
supervisores,
nove
mantinham
produtividade acima da mdia; nos 11
departamentos de presso mdia, esse
nmero caa para cinco; e, nos
departamentos de alta presso, ficava
em um. Outra pesquisa, conduzida por

Katz e outros em diferentes sees de


uma mesma organizao, revelou que
tambm os supervisores de primeira
linha atuam melhor sob menor presso;
das 10 sees com alta produo, nove
estavam sob superviso geral, menos
rigorosa, enquanto nas 12 sees de
baixa produo, oito estavam sob
superviso rigorosa (Likert, 1971).
Entre as principais caractersticas
apontadas como desejveis em um
sistema de gesto, destacam-se as
seguintes:
deve haver um eficiente fluxo de
comunicao com os subordinados,

de modo que estes saibam o que est


acontecendo e recebam informaes
sobre as tarefas a executar. Os
superiores, por sua vez, devem
mostrar-se receptivos a informaes;
as decises devem ser tomadas de
forma participativa, consultando-se
todos os envolvidos;
o bem-estar do indivduo precisa ser
buscado, oferecendo-se melhores
condies de trabalho;

devem ser privilegiados o


planejamento
conjunto
e
a
coordenao
de
esforos,
o
intercmbio de informaes, o desejo

de atingir os objetivos, e a confiana


e crdito de outros membros;

devem ser oferecidas aos


trabalhadores condies para que se
sintam satisfeitos com os colegas, os
superiores, as tarefas, a organizao,
quando comparada com outras, a
remunerao e as perspectivas de
crescimento profissional.

Como vemos, essas afirmaes


foram assimiladas pela maioria das
teorias contemporneas de gesto.
Podem, at mesmo, parecer bvias.
Porm, preciso que se considere o

pioneirismo de Likert ao desenvolver sua


teoria em uma poca em que ainda
prevaleciam os valores do modelo
clssico de gesto.
Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964) foi
outro expoente da chamada abordagem
humanstica da administrao. No seu
livro The human side of enterprise (1960), ele
props a existncia de duas maneiras
bsicas de interpretao da natureza
humana no trabalho: uma negativa,
baseada nos valores mais conservadores,
tpicos do taylorismo, que ele batizou de

teoria X, e uma alternativa, calcada nos


princpios dos pensadores humansticos,
que ele chamou de teoria Y.
importante destacar que a
chamada teoria X foi apenas um nome
dado por McGregor ao conjunto de
pressupostos seguidos por muitos
gerentes, e no uma teoria defendida
por uma pessoa. So os seguintes os
pressupostos dessa teoria (McGregor,
1992):
o operrio tpico no gosta de
trabalhar e evita ao mximo o
esforo produtivo;

os empregados devem ser coagidos,


controlados e ameaados com
punies para que trabalhem de
acordo com os padres de
produtividade exigidos;
a maior parte das pessoas evita
assumir
responsabilidades
no
ambiente de trabalho;
os trabalhadores pem a segurana
acima de tudo e possuem pouca
ambio.
A teoria Y oferece uma viso muito
mais positiva da natureza humana,
adotando os seguintes pressupostos:

a maior parte das pessoas encara o


trabalho de forma to natural como a
alimentao e o descanso e pode
obter satisfao na atividade
produtiva;
os trabalhadores so capazes de
exercer autodireo e autocontrole,
no precisando, assim, de uma
superviso rgida para cumprir as
normas e os padres de produo;
as pessoas em geral aceitam as
responsabilidades que lhes so
confiadas
se
estiverem
comprometidas com os objetivos a
perseguir;

a imaginao, criatividade, iniciativa


e capacidade para tomar decises
constituem qualidades de muitas
pessoas, no sendo qualidades
exclusivas dos gestores.
Os gestores que aderem teoria X
costumam lanar mo das premiaes e,
principalmente, das punies, para
controlar os seus liderados, de forma a
restringir a capacidade dos indivduos
para exercerem controle sobre o seu
trabalho. Aqueles gestores que aderem
teoria Y adotam um estilo de gesto mais
flexvel. Procuram encorajar
os

trabalhadores a participar da definio


dos mtodos de trabalho, permitindolhes o exerccio da responsabilidade.
Abraham Maslow
Abraham Harold Maslow (19081970) foi um dos pioneiros do estudo da
motivao para o trabalho, centrando
sua ateno na investigao das
necessidades humanas e seus reflexos
sobre o processo motivacional. Sua
proposta de anlise a hierarquia das
necessidades exerceu grande
influncia sobre os estudos posteriores
acerca do assunto. Maslow aponta

diversos pressupostos que, no seu


entender, devem fazer parte de
qualquer estudo sobre motivao. Entre
eles, destacamos os relacionados a seguir
(Maslow, 1971).
Qualquer comportamento motivado um
canal pelo qual diversas necessidades podem ser
expressas ou satisfeitas simultaneamente.
Cada ato costuma possuir mais de uma
motivao.
Esse ponto alerta-nos para o fato
de que no devemos adotar uma viso
simplista na anlise do comportamento
dos trabalhadores, uma vez que cada um

dos seus atos pode estar orientado para


atender vrias necessidades. Ao
analisarmos apenas a necessidade mais
explicitamente relacionada a um
determinado comportamento, podemos
estar deixando de lado aspectos muito
mais relevantes do que aqueles que nos
so mais evidentes.
O estudo da motivao deve concentrar-se
nos objetivos finais das pessoas, e no em seus
objetivos intermedirios, que nada mais so
do que meios para atingir os objetivos finais.
Parece-nos bastante lgico esse

pressuposto. Os objetivos intermedirios


so apenas passos, ou etapas, galgados
pelas pessoas para atingir os objetivos
finais. Quando isso no ocorre, nenhum
valor representar para a pessoa o
alcance dos objetivos intermedirios.
Assim, se uma organizao proporciona
aos seus membros apenas o alcance de
alguns de seus objetivos intermedirios,
certamente falhar na tentativa de
contribuir para a motivao desses
membros.

As necessidades humanas esto


hierarquizadas segundo o seu valor. Assim, a

manifestao de uma necessidade baseia-se,


geralmente, na satisfao prvia de outra mais
importante ou premente. Nenhuma
necessidade deve ser tratada como se fosse
isolada, uma vez que todas se relacionam com
o estado de satisfao ou insatisfao de
outras necessidades.
As necessidades humanas foram
representadas na conhecida pirmide
de Maslow, que estabelece a hierarquia
entre
cinco
tipos bsicos de
necessidades. As da base da pirmide
so as que primeiramente se manifestam
e, a partir do atendimento a elas, as

necessidades mais elevadas vo


surgindo.
So cinco os nveis da pirmide de
Maslow, ordenados da base para o topo:
necessidades fisiolgicas (alimento,
gua, repouso e bem-estar fsico);
necessidades de segurana (desejo de
alcanar estabilidade na vida pessoal e
profissional); necessidades de amor,
afeio e participao (manuteno de
relacionamentos positivos com outras
pessoas); necessidades de estima
(sentir-se reconhecido, valorizado); e
necessidades
de
autorrealizao
(sentimento de satisfao com as

conquistas e realizaes alcanadas).


A despeito da importncia da
contribuio de Maslow para o estudo
da motivao humana, vrias crticas
podem ser feitas sua viso. Podemos
questionar, por exemplo, se a hierarquia
por ele proposta no falha ao generalizar
a ordem em que as necessidades surgem,
desconsiderando
as
diferenas
conjunturais, culturais e individuais, que
podem fazer com que um tipo de
necessidade se destaque das demais, ou
que elas surjam em uma ordem distinta
daquela que ele props. Ser que uma
necessidade, realmente, s se manifesta

depois de a outra estar satisfeita?


Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000)
foi outro importante estudioso da
motivao humana. Segundo a teoria por
ele
defendida,
motivao
e
desmotivao no so extremos opostos
de uma mesma dimenso. Para
Herzberg, os fatores que determinam a
motivao
so:
realizao,
reconhecimento, o trabalho em si,
responsabilidade, avano e crescimento,
segundo citao de Hampton (1991). Em
outra dimenso, esto os fatores que

determinam a desmotivao, quando


no so atendidos de acordo com as
expectativas dos empregados, ou
fatores de higiene: administrao e
poltica da companhia; superviso;
relacionamento com o supervisor;
condies
de
trabalho,
salrio,
relacionamento com os colegas; vida
pessoal; relacionamento com os
subordinados; status e segurana.
Claro que esta lista no esgota a
relao, que pode ser acrescida de
diversos outros fatores motivacionais e
higinicos. Tambm podemos dizer que
no seria conveniente colocar os fatores

citados em ordem de importncia. Como


vimos na crtica hierarquia das
necessidades de Maslow, diferenas
conjunturais, culturais e individuais
podem determinar maior ou menor
valorizao por uma pessoa dos diversos
fatores determinantes de sua motivao.
As trs principais concluses que
podemos tirar da teoria de Herzberg
so:
o contedo de uma tarefa mais
importante para a motivao dos
trabalhadores do que a ambincia em
que ela se desenvolve. Cabe,

portanto, organizao, enriquecer a


tarefa e fazer com que os indivduos
se sintam capazes de desenvolv-la,
sendo reconhecidos por isso;
a concesso, em nveis adequados, de
fatores higinicos, como segurana,
salrio e status, importante para
evitar que os empregados se sintam
desmotivados, mas no gera, tal
concesso, motivao;
para que os trabalhadores se sintam
motivados a desempenhar as suas
tarefas, preciso que se d constante
ateno
a
fatores
como
reconhecimento, responsabilidade e

desenvolvimento individual, alm da


definio adequada da tarefa em si
(Motta, 1986).
Embora possamos concordar com a
viso de Herzberg quanto existncia
de duas dimenses distintas, satisfao e
insatisfao, cremos que difcil
delimitar as fronteiras entre os fatores
higinicos e motivacionais. Vrios dos
fatores que anteriormente citamos como
higinicos podem ser, em muitos casos,
motivacionais, contribuindo, dessa
maneira, no somente para evitar a
insatisfao,
mas tambm
para

proporcionar satisfao aos empregados.


Um aumento salarial, por exemplo,
pode proporcionar a uma pessoa o
sentimento de que o seu trabalho est
sendo reconhecido e valorizado,
fazendo, assim, com que ela se sinta
motivada.
A grande lio que podemos tirar
dos estudos de Herzberg que no
basta uma organizao proporcionar um
bom salrio, boas condies fsicas de
trabalho, segurana no emprego e um
bom relacionamento profissional aos
seus empregados para que estes se
motivem para o trabalho. Da mesma

forma, uma vida pessoal equilibrada e


feliz no garante que uma pessoa ser
um trabalhador motivado. comum
observarmos pessoas que, mesmo
encontrando em suas empresas os
fatores
citados
adequadamente
atendidos, no se sentem motivadas
para o trabalho.
Warren Bennis
Os
primeiros
estudos
da
abordagem humanstica enfocavam
especificamente
as
questes
comportamentais
envolvidas
no
trabalho. Aos poucos, porm, foram

sendo incorporados a esses estudos os


aspectos organizacionais, ou seja, temas
relacionados organizao da produo.
Essa incluso ocorreu principalmente a
partir do final dos anos 1950 e comeo
dos anos 1960. Warren Bennis, nascido
em 1925, foi um dos expoentes desse
movimento, representando o seu artigo
The coming death of bureaucracy,
publicado em 1969, um marco da
chamada escola comportamentalista da
administrao (Maximiano, 2005).
Bennis defende a posio de que
em cada poca se desenvolveu um tipo
de organizao apropriada quele

tempo. A burocracia teria sido a forma


mais adequada para os primeiros dois
teros do sculo XX, mas no para o
futuro. Ele acreditava que a burocracia
aparecera porque a ordem, preciso e
impessoalidade constituram uma opo
vlida para a crueldade, o nepotismo e a
servido que caracterizaram a primeira
fase da Revoluo Industrial. Em suma, a
burocracia teria emergido como
resposta aos valores e necessidades de
uma poca especfica, valores esses que
teriam desaparecido em meados do
sculo XX, fazendo com que a
organizao burocrtica se revelasse

inadequada
aos
novos
tempos
(Tachizawa, 2001).
Novas condies haviam emergido,
exigindo um novo tipo de organizao e
administrao. Essas condies so:
mudanas rpidas e inesperadas a
fora da burocracia consiste na
capacidade para gerir as rotinas;
todavia, as suas regras prprogramadas e a inflexibilidade
tornam-se inadequadas para o
mundo moderno em constante
mudana;

aumento

da

dimenso

das

organizaes as organizaes
cresceram de tal modo que as
estruturas burocrticas se tornaram
menos eficientes;
crescente diversidade o rpido
crescimento gerou a especializao, e
os especialistas no se sentem bem
numa
estrutura
piramidal
e
estandardizada;

mudana no comportamento
gerencial a crescente adoo da
perspectiva humanista por parte dos
gestores mudou a viso simplstica da
abordagem clssica, pelo que a
burocracia comeou a entrar em

crise.
O trabalho de Bennis no foi nico;
muitos outros estudos surgiram,
apontando a necessidade de reviso da
forma como o trabalho estruturado nas
organizaes, de modo a proporcionar
aos
trabalhadores
oportunidades
adequadas de desenvolverem seus
talentos.
Chester Barnard
Chester Barnard (1886-1961), outro
autor de relevo da abordagem
humanstica, possua uma considervel

experincia gerencial, tendo ocupado a


presidncia de duas grandes instituies
norte-americanas:
a
Fundao
Rockefeller e a New Jersey Bell. Em sua
principal obra, As funes do executivo,
publicada em 1938, ele j destacava o
papel da tomada de decises como
centro da administrao, alm de
apresentar um conceito inovador de
autoridade (Barnard, 1971).
Para
Barnard,
o
esforo
cooperativo era a chave para o sucesso
organizacional
e
a
eficcia
administrativa. A qualidade desse
esforo depende, na sua viso, da

administrao da motivao, da
adequao do processo decisrio, da
eficcia da comunicao e da correta
fixao e difuso de objetivos.
Barnard formulou a chamada
teoria da aceitao da autoridade. De
acordo com essa teoria, cada
funcionrio, ao receber uma ordem de
seus superiores, julga se ela legtima e
aceitvel, tendo em vista suas metas e
interesses pessoais. Portanto, a eficcia
da gesto consiste na capacidade do
gerente de obter legitimao de sua
autoridade com os seus subordinados,
fazendo com que eles entendam e

aceitem as orientaes recebidas. Sua


posio de que a verdadeira fonte de
poder do executivo no sua posio
hierrquica, e sim sua aceitao pelos
trabalhadores, vai ao encontro das ideias
defendidas por Mary Parker Follett,
conforme exposto.

Contribuies
contemporneas: reflexes
sobre pessoas e trabalho,
pessoas e vida
Os modelos tradicionais de gesto
incorporam a ideia de que a vida

profissional e a vida privada devem


manter uma separao hermtica, ou
seja, no se devem misturar os canais de
cada
uma
das
atividades
desempenhadas, no se devem levar
problemas do trabalho para casa nem de
casa para o trabalho. No entanto, por
melhor que seja a conscincia
profissional do empregado, problemas
em sua vida privada provocaro atitudes
que iro transparecer e influir nos
resultados de suas atividades. Assim, a
viso do homem integral, harmonizado
com todos os fatos intervenientes no
processo de sua vida, o que se

pretende transmitir nesta seo do


texto. As organizaes precisam, na
perspectiva humanstica, ter em seus
quadros pessoas que gostem do que
fazem, que sejam capazes de manter um
continuum de harmonia entre seus
ambientes de trabalho e de convivncia
social e familiar.
O comportamento organizacional
comea com um conjunto de conceitos
fundamentais que envolvem a natureza
das pessoas e das organizaes, como os
a seguir destacados (Davis e Newstron,
2001):
diferenas individuais embora tenham

muitas coisas em comum, as pessoas


so naturalmente diferentes; so
seres individualmente mpares. Esta
noo de diferena individual tem
sua origem na psicologia. Desde o dia
de seu nascimento, cada pessoa tem
suas prprias experincias vivenciais,
as quais se somam s caractersticas
inatas do indivduo. A existncia de
diferenas individuais significa que a
administrao de uma organizao
pode conseguir motivao maior
entre os empregados tratando-os de
maneiras diferentes. a necessidade
de que os desiguais sejam tratados

desigualmente,
como
props
Aristteles. No
fossem tais
diferenas individuais, poderia ser
criado um padro para tratamento
dos empregados, sendo assim
requerido um mnimo de julgamento
dali para diante. Como tal coisa no
acontece, torna-se necessrio que o
tratamento que os administradores
dedicam a seus empregados seja
individual, e no meramente
estatstico. claro que no se pode
desprezar a estatstica como mtodo
de
avaliao
e
de
prover
previsibilidade
para
algumas

situaes. No entanto, preciso que


se perceba que a variabilidade do
comportamento humano faz com que
os estimadores estatsticos mostremse inaplicveis;
a pessoa como um todo basta que
exista um ponto de desarmonia na
vida pessoal de um indivduo e seu
trabalho no ser satisfatoriamente
executado. Por algum tempo, tudo
pode at correr bem, mas, depois, os
processos se degeneram;
o comportamento motivado a
motivao

essencial
ao
funcionamento
organizacional.

Nenhuma tecnologia capaz de


resolver as coisas por si s. preciso
que haja pessoas capazes de faz-la
funcionar pessoas motivadas,
pessoas com vontade de fazer as
coisas acontecerem;
o valor da pessoa (dignidade humana)
este o conceito de natureza tica,
fundamentado no respeito que as
pessoas devem ter umas pelas outras.
Mindkeeping
Outra abordagem que contribui
para ilustrar a aplicao da perspectiva
humanstica nos modelos de gesto o

mindkeeping, que contempla os chamados


cinco sensos do comportamento
(Corra, 1998).
A palavra mindkeeping um
neologismo que tenta apropriar-se de
parte do sentido de outra palavra da
lngua inglesa, de significado bastante
conhecido em processos da qualidade,
housekeeping, que quer dizer arrumao da
casa, e est ligada verso ocidental da
filosofia japonesa dos 5S. Assim,
mindkeeping quer dar a ideia de arrumao
da cabea, ou da mente.
A viso do processo simples:
enquanto o housekeeping visa mais

arrumao de coisas, o mindkeeping dirigese ao propsito de dar melhor


disposio a hbitos e comportamentos.
Para facilitar a absoro de sua proposta
em organizaes nas quais a
implementou, Corra (1998) props a
adoo de trs frases de fcil
memorizao.
Procure o porqu de cada coisa. Nesta frase
encontra-se a disposio de estar
consciente em relao ao processo de
que se est participando. Como
reforo para a fixao, devem ser
praticados os cinco porqus, uma

tcnica bastante simples para a busca


da raiz de um problema qualquer. A
adoo deste comportamento deve
favorecer
o
surgimento
de
questionamentos internos sobre as
razes de cada tarefa desempenhada.
Conhea bem o processo em que voc trabalha.
Esta frase apenas um reforo da
primeira. Sua funo maior a
orientao do fluxo dos porqus, que
devem levar a um conhecimento
melhor das condies gerais do
processo de que cada um participa e
para o qual contribui com sua fora
de trabalho. A cada pessoa

solicitado que seja capaz de


compreender os antecedentes e
consequentes de cada ao sua
dentro do processo, de forma a
definir com clareza a extenso de sua
responsabilidade em relao ao
sucesso e s falhas.

No
aceite
desculpas.
Este
posicionamento
no
tem
o
significado da intolerncia com
relao ao comportamento de outras
pessoas. No aceitar desculpas, neste
caso, refere-se a uma no aceitao
das razes que poderiam justificar as
falhas prprias de cada um. Diante

dos obstculos, podemos adotar duas


diferentes posturas: procurar venclos ou utiliz-los como desculpa para
nossos insucessos. Devemos desafiarnos, e tambm s pessoas com as
quais trabalhamos, a adotar sempre a
primeira postura.
Os 5S do comportamento
Os 5S do comportamento so
sensos ligados prtica de uma filosofia
calcada no bom relacionamento e na
busca do sucesso. Sua internalizao, ou
seja, sua adoo como base de
comportamento individual, pode levar

as pessoas a diminurem suas frustraes


e a garantirem melhores resultados com
relao a seus objetivos e metas.
Senso de determinao
Consiste na determinao para
superar os obstculos que se
apresentam, em vez de se acomodar
diante deles e utiliz-los como desculpa
para os fracassos. Acreditar sempre na
vitria indispensvel, mas no o
suficiente. Trabalhar para obt-la
fundamental.
Tambm
devemos
considerar que, dificilmente, uma tarefa
depende exclusivamente de uma pessoa.

Dessa forma, no basta ao indivduo


estar imbudo da determinao de
superar barreiras. Tal determinao deve
refletir-se tambm no grupo como um
todo, sendo esse um desafio dos lderes,
que precisa ser contemplado pelo
modelo de gesto adotado em cada
organizao para que alcance sucesso.
Senso de objetivo
O senso de objetivo est
relacionado ao conceito de viso do
futuro. Devemos considerar que saber
onde se quer chegar a primeira
informao necessria para que se possa

escolher o melhor caminho e, a,


percorr-lo com determinao. A
questo entender o futuro como o lugar
onde moram os meus objetivos (Corra, 1998).
Senso de aprendizado
Refere-se valorizao da
obteno constante de conhecimento, o
mais importante insumo do processo de
deciso e das realizaes profissionais.
At mesmo a intuio, to significativa
em tais processos, torna-se mais clara e
efetiva quando quem decide tem mais
conhecimento do cenrio de atuao.

Senso de sistematizao
O senso de
sistematizao
contempla a capacidade de repetir os
procedimentos bem-sucedidos e evitar
aqueles que j revelaram induzir a
insucessos. Quem esquece o passado
est condenado a repetir erros no
futuro a grande mxima deste senso.
Senso tico
Trata-se de um senso cuja
importncia tem sido crescentemente
reconhecida nas organizaes. A
sustentabilidade de uma empresa, a

mdio e longo prazos, depende da


seriedade como seus negcios so
conduzidos. Mesmo que produzam
benefcios a curto prazo, os arranjos
organizacionais e aes que no primem
pela tica acabam por prejudicar a
imagem institucional e afastar seus
clientes, alm de desmotivar os
funcionrios.
Viso crtica da abordagem
humanstica
Para a maioria dos estudiosos da
administrao, a chamada abordagem
humanstica
representou
um

considervel avano em relao s


teorias anteriores, marcadas por uma
viso muito restrita e pessimista a
respeito dos trabalhadores. As crticas
mais comumente formuladas a alguns
autores dessa abordagem, em especial
aos trabalhos publicados imediatamente
aps a experincia de Hawthorne,
destacam fragilidades como uma viso
romntica e ingnua das relaes
humanas no trabalho e a orientao
exclusiva
para
os
aspectos
comportamentais, deixando de lado
questes estruturais. Entre outras,
podem ser destacadas as seguintes

(Souza e Ferreira, 2006):


oposio radical escola clssica a
excessiva preocupao dos autores
comportamentalistas acabou por
induzi-los ao erro de desconsiderar
algumas variveis julgadas centrais
pelos autores da abordagem clssica.
Assim, a notvel contribuio de
Taylor,
Ford
e
Fayol
na
racionalizao
dos
processos
produtivos ignorada pelos
comportamentalistas,
que
se
concentram apenas em bombardear
a viso que os clssicos mantinham

sobre o trabalhador;
viso simplista dos conflitos os autores
da abordagem clssica simplesmente
ignoravam a possibilidade de
existncia de conflitos entre os
interesses corporativos e os objetivos
individuais
dos
empregados,
supondo
que
seus
mtodos
eliminariam por completo esse tipo
de ocorrncia. Os estudiosos da linha
humanstica, em especial em sua
primeira fase a escola de relaes
humanas , consideravam o conflito
indesejvel e buscavam sua completa
eliminao por meio de uma

abordagem simplista e romntica,


como se a simples adoo de um
estilo de gesto mais participativo
pudesse
garantir
uma
total
convergncia de interesses na relao
capital versus trabalho;
enfoque manipulativo muitos crticos
acusam as teorias humansticas de
gesto de serem, na verdade,
manipulativas dos trabalhadores. A
argumentao utilizada nesse sentido
que a aparente valorizao dos
operrios esconde a preocupao
principal, que a gerao de maior
lucro para as empresas. A criao de

um clima de cooperao entre os


trabalhadores e seus patres seria
uma forma de abafar as justas
reivindicaes por melhores salrios
e condies de trabalho, tornando-os
submissos aos interesses do capital.
Alberto Guerreiro Ramos, um dos
mais expressivos autores brasileiros na
rea de administrao, desenvolve uma
contundente
crtica
s
teorias
comportamentalistas. Na sua opinio, a
palavra comportamento, em sua
origem, significa conformidade a ordens
e costumes ditados pelas convenincias

exteriores. O indivduo tornou-se uma


criatura que se comporta, inserida em
sociedades em que pode fazer pouco
alm de responder a persuases
organizadas. Para Guerreiro Ramos, a
busca de integrar o indivduo e a
organizao um esforo sinistro, que s
pode ser levado a cabo s expensas da
dimenso substantiva das pessoas
(Ramos, 1989:79).
Na viso de Guerreiro Ramos e de
diversos outros crticos da abordagem
humanstica, a abordagem clssica
menos desrespeitosa aos trabalhadores.
Nas primeiras dcadas do sculo XX,

antes
do
advento
do
comportamentalismo,
as
pessoas
procuravam as organizaes formais
para trabalhar e receber salrios,
havendo uma fronteira clara entre as
empresas e a vida pessoal dos seus
funcionrios. O comportamentalismo
emergiu junto com um novo modelo de
sociedade, centrado nas organizaes de
trabalho, que passaram a ser o eixo em
torno do qual girava a vida dos
indivduos, sufocando outros espaos
sociais e difundindo uma perversa lgica
de dominao e controle social.
Na sociedade centrada no

trabalho, a que Guerreiro Ramos se


refere, a gesto de pessoas passou a
ocupar um lugar de destaque nos
modelos de gesto. As descobertas feitas
pelos
estudiosos
envolvidos
na
formulao das teorias que compuseram
a chamada abordagem humanstica
revelaram a necessidade de maior
ateno aos aspectos humanos das
organizaes. At ento, as atividades na
rea de gesto de pessoas limitavam-se
seleo de trabalhadores hbeis,
ministrao de treinamentos prticos,
controle de frequncia e pagamentos. Os
aspectos psicolgicos e sociais passaram

ento, em diversas organizaes, a


merecer a ateno dos dirigentes.
A
despeito
de
possuir
caractersticas bem distintas das
encontradas na abordagem clssica, a
abordagem humana apresenta algumas
fraquezas semelhantes, entre as quais se
destaca a falta de foco na integrao
entre a organizao e o meio ambiente
na qual est inserida. Com o crescimento
das organizaes e a complexidade
assumida pela sociedade a partir da
segunda metade do sculo XX, fez-se
necessrio o surgimento de modelos de
gesto que superassem essa limitao,

conforme destacamos no prximo


captulo, que trata da abordagem
integrativa.

4 - Abordagem integrativa

Abordagem integra

Nos captulos anteriores, estudamos as


teorias

de

gesto

centradas

nos

processos internos de organizao da


produo e do trabalho: primeiro, a
contribuio das escolas cientfica e
clssica; em seguida, a escola de relaes
humanas.
Relembrando
o
que
foi
apresentado, podemos considerar, como
uma espcie de resumo, que os tericos
clssicos e cientficos codificaram
experincias prticas e propuseram um
conjunto
relevante
de
tcnicas
cientficas de administrao, prontas
para serem seguidas e aplicadas com o
objetivo de aumentar a produtividade.
Na mesma linha ou tendncia, a escola

de relaes humanas estudou a


importncia do componente humano,
especialmente seus aspectos de
satisfao e motivao vis--vis as
necessidades
organizacionais
e
individuais.
As contribuies que estudamos
at
aqui
corresponderam
s
necessidades
de
um
mundo
razoavelmente estvel. verdade, como
j vimos, que importantes dimenses
dessas teorias clssicas de gesto ainda
esto presentes e so muito teis para o
funcionamento de partes dos nossos
sistemas
administrativos
e

organizacionais.
Mas, em contrapartida, os
processos
de
desenvolvimento
econmico, tecnolgico e social que se
intensificaram desde o final da II Guerra
Mundial provocaram tambm grandes
transformaes nos padres gerenciais
de nossas organizaes pblicas e
privadas. Uma parcela cada vez maior
de nossas organizaes passou a operar
tarefas, funes, atividades ou projetos
de elevada complexidade, em situaes
de instabilidade e conhecimento
precrio das variveis intervenientes nos
problemas que deveriam enfrentar e

solucionar.
Portanto,
o
cenrio
de
instabilidade,
mudanas,
questes
complexas
e
insuficincias
ou
precariedade de conhecimentos para
tomada de decises, que hoje tem
enorme relevncia em todos os aspectos
de gesto de nossas organizaes, tem
estado presente, por longo tempo, no
centro das teorias e das prticas
gerenciais.
O que neste captulo se denomina
abordagem integrativa
refere-se
fundamentalmente
s
primeiras
contribuies da teoria administrativa e

gerencial voltadas para o estudo das


questes complexas envolvidas nos
processos de mudana e transformao
organizacional.
Tais
contribuies
representam importante mudana na
orientao
geral
da
teoria
administrativa, ao promoverem o
gradual abandono da ideia de uma
teoria cientfica de administrao de
carter geral, total ou universal. O termo
integrativa destaca, tambm, o fato de
que as teorias que constituem essa
abordagem caracterizam-se por focar
tanto os aspectos estruturais das
organizaes e seus processos de

trabalho quanto a dimenso humana e


social.
Integram,
portanto,
contribuies encontradas nas duas
perspectivas anteriormente destacadas:
a estrutural e a humana.
Ao final da leitura do captulo,
esperamos que voc, caro leitor,
compreenda:
a ntida separao que comeou a se
delinear, no final dos anos 1950, entre
os princpios e modelos da
administrao clssica e cientfica
estudados anteriormente e os da
gesto mais contempornea;

as bases filosficas e conceituais que


fundamentaram as transformaes
dos
modelos
gerenciais
e
organizacionais e sua estreita
vinculao com os processos sociais,
polticos, econmicos e tecnolgicos
ocorridos nos ambientes sociais;
a relevncia prtica dos modelos
conceituais tratados neste captulo
para o desempenho profissional e
para a melhoria das competncias de
anlise e ao essenciais para a
eficcia gerencial.
Selecionamos

os

seguintes

contedos principais para


estudados neste captulo:

organizaes
sociotcnicos;

como

serem

sistemas

teoria geral de sistemas e anlise


estrutural-funcional;

teoria
contingencial
administrao;

de

gesto estratgica.
A importncia de estudarmos essas
contribuies reside na sua atualidade e
aplicabilidade, no que diz respeito
compreenso das abordagens mais

contemporneas de gesto, que sero


examinadas no prximo captulo. Essas
teorias foram produzidas entre os anos
de 1950 e 1975, aproximadamente, e
exibem como denominador comum a
integrao entre as organizaes, os
indivduos, o ambiente e a tecnologia.

Contexto e filosofia das


abordagens integrativas
Como voc j deve ter percebido, a
teoria administrativa no existe no
vcuo. Ela uma varivel dependente
dos processos tecnolgicos, econmicos,

polticos e sociais dominantes no


ambiente social, os quais demandam
respostas prticas e objetivas das
organizaes que compem os nossos
sistemas de produo.
Entre o final da II Guerra Mundial,
em 1945, e meados da dcada de 1950, o
mundo experimentou um enorme surto
de crescimento econmico decorrente,
sobretudo,
da dinamizao das
capacidades industriais instaladas. Todo
o desenvolvimento tecnolgico obtido
no perodo da guerra foi rapidamente
convertido em novos bens e servios
disposio das sociedades: tanques de

guerra se transformariam em carros de


passeio, veculos de carga, geladeiras e
novos
utenslios
domsticos;
a
tecnologia de comunicao gerou os
televisores, aparelhos de som, sistemas
avanados de telefonia, entre tantas
outras inovaes. Os caas e jatos
militares deram origem aos novos
equipamentos da aviao civil e at
mesmo a bomba atmica contribuiu
para o progresso da sociedade, medida
que os estudos realizados para o seu
desenvolvimento viabilizaram o uso das
novas fontes de energia nuclear.
Os grandes vencedores da II

Guerra Mundial os Estados Unidos e


a ex-Unio Sovitica dividiram, na
Conferncia de Yalta, o mundo em reas
de influncia geopoltica e, na segunda
metade do sculo XX, as sociedades
industriais
consolidaram
dois
importantes sistemas de produo: os
sistemas de mercado e os de produo
estatal. Os Estados e o poder pblico
assumiram tambm importantes papis
de organizao e regulao dos sistemas
produtivos.
As burocracias, como formas ideais
de produo nas sociedades industriais,
tal como previsto por Max Weber no

incio do sculo, se impuseram como


realidades dominantes e estabeleceram
novos e crescentes desafios de gesto, na
medida em que os nossos sistemas
administrativos
atingiram
escalas,
tecnologias, competncias de produo
e complexidades jamais imaginadas.
Nas economias de mercado,
ocorreu o aumento da competio,
sobretudo pela introduo de novos
produtores de bens e servios, a
consolidao gradual dos sistemas
polticos das democracias liberais e o
reconhecimento crescente dos direitos
das minorias. Movimentos culturais

importantes nas artes, na literatura, na


msica, na religio e movimentos
polticos contra a segregao racial, o
colonialismo e o subdesenvolvimento
desafiaram, de modo definitivo, a lgica
mecanicista das teorias de gesto e das
organizaes fechadas, ento vigentes.
Do mesmo modo, na esfera dos
sistemas de produo estatal ou do
socialismo real, surgem os primeiros
sintomas de inadequao da lgica dos
mecanismos de comando centralizado
que iro determinar o desmantelamento
dessas formas de produo nos anos 1980
(Frana, 2004).

Alguns
outros
aspectos
importantes devem ser considerados
para o surgimento das abordagens
integrativas da gesto: primeiro, a
predominncia quase universal das
formas de produo surgidas com a
Revoluo
Industrial
e,
em
consequncia,
o
carter
to
industrialista e mecanicista da teoria
gerencial mais ortodoxa; segundo, os
saltos e os ganhos contnuos propiciados
pelo desenvolvimento cientfico e
tecnolgico e sua transformao, por
meio de processos cada vez mais velozes,
em novos bens e servios colocados no

mercado. A ocorrncia simultnea desses


dois processos, at certo ponto
independentes,
estabeleceu novas
exigncias de mudana, transformao e
adaptao contnua s quais nossas
organizaes precisaram responder.
O surgimento de novos sistemas
globais de
comunicao
e
a
consolidao das sociedades de
consumo de massa contriburam para a
expanso dos sistemas de produo de
bens e servios, abrangendo tanto as
organizaes privadas quanto as do
setor governamental, o que, por seu
turno, determinou novas exigncias de

desenvolvimento do conhecimento e das


prticas gerenciais.
As abordagens integrativas foram
tambm importantes iniciativas para a
superao de, pelo menos, quatro
limitaes presentes nos modelos
gerenciais clssicos de orientao mais
mecanicista, a saber:
limites dos ideais racionais a
concepo das organizaes como
mquinas, capazes de funcionar de
modo harmnico, arranjado por meio
de uma inter-relao perfeitamente
predeterminada de suas partes, no

se revelou adequada aos sistemas de


produo
crescentemente
complexos e dos quais se passou a
exigir grandes competncias de
coordenao,
integrao
e
implementao de processos de
mudana rpida e constante
(Morgan, 2002);
limites da eficincia dos modelos
burocrticos no obstante a
grande contribuio dos modelos
burocrticos para a consolidao dos
sistemas de produo industrial, sua
implementao gerou inmeros
processos
perversos
de

burocratizao,
complicaes
desnecessrias,
descaminhos
administrativos
e
operacionais
exaustivamente examinados na
literatura gerencial (De Masi, 2003;
Motta, 2001);

limites
das
autonomias
organizacionais

o
desenvolvimento acelerado das
organizaes ao longo do sculo XX
determinou o surgimento tambm de
inmeros mecanismos de controle e
regulao social, estabelecidos pelos
sistemas polticos de governana
nacionais e internacionais, que iriam,

de um lado, afetar a autonomia dos


sistemas organizacionais e, de outro,
determinar que as organizaes, para
sobreviver, desenvolvessem novas
competncias de relacionamentos e
de ajustes permanentes s novas e
interminveis demandas de seus
ambientes (Bresser-Pereira, 1996);
limites dos recursos naturais a
crise do petrleo, vivida nos anos
1970, pode ser considerada um marco
significativo de uma nova conscincia
e tomada de posies relativamente
ao uso mais parcimonioso dos
recursos naturais escassos e a

garantia da sua disponibilidade para


as geraes futuras. A questo
ambiental em suas mltiplas
manifestaes passou a representar
desde ento, e cada dia mais, um
severo limite operacional ao qual
esto
submetidas
todas
as
organizaes, obrigando-as, em
consequncia, a adotarem em seus
processos de gesto diversas outras
lgicas e procedimentos, alm dos
aspectos internos da produo e do
trabalho.
Finalmente, ao terem promovido

uma ruptura com as vises mais


cientficas ou racionais de gesto,
essas novas abordagens constituram o
pilar das orientaes mais modernas do
planejamento e da gesto estratgica,
onde a operao e a experincia do dia a
dia produzem relevantes orientaes
estratgicas para nossas organizaes
(Mintzberg, 2000).
Aps examinar o contexto que
determinou o surgimento dessas novas
abordagens gerenciais, devemos estar
mais preparados para perceber a
importncia de seus contedos, sua
aplicabilidade e seus limites para a

anlise e ao gerencial dos nossos dias.

As organizaes como
sistemas sociotcnicos
Nossas
sociedades
se
desenvolveram, e nossas organizaes
cresceram em complexidades e
especializaes. Essa equao que hoje
pode parecer bastante bvia serviu, na
dcada de 1950, como ponto de partida
para um importante conjunto de estudos
e pesquisas organizacionais aplicadas,
voltadas para compreender a natureza e
os contedos das relaes entre os

ambientes sociais e as organizaes.


Conforme
esses
estudos
avanaram, verificou-se que os padres
organizacionais no dependiam somente
de abstratos critrios tcnicos racionais,
mas se encontravam fortemente
relacionados com as realidades dos
sistemas sociais em que estavam
inseridos. Com base nessas verificaes,
as teorias de gesto passaram a trabalhar
simultaneamente com diversos tipos de
estruturas e concepes organizacionais.
Outro ponto importante: as
organizaes no somente exercem um
grande impacto sobre os seus ambientes,

como so tambm por eles afetadas,


podendo tornar-se mais ou menos
favorveis aos desafios de adaptao e
sobrevivncia. Em compensao, se um
nmero elevado de organizaes no
conseguisse ser eficaz, o prprio sistema
social seria negativamente afetado, e
organizaes
mais
eficazes
so
importantes instrumentos para melhoria
do desempenho social mais amplo
(Parsons, 1951).
Existem
inmeros
outros
desdobramentos dessas abordagens e
que esto relacionados, pelo menos, com
duas questes principais: primeiro,

diferenas culturais entre grupos ou


setores de organizaes, e mesmo entre
pases ou sociedades, e seus impactos
nos sistemas de desempenho e gesto;
segundo, diferentes padres de relaes
entre as organizaes e os sistemas
polticos,
caracterizando-se
uma
variedade de formatos de exerccio do
poder, tanto nas organizaes quanto
nos sistemas sociais em que esto
inseridas (Morgan, 2002; Mintzberg,
2000).
preciso relembrar que esses
contedos conceituais foram produzidos
no incio da construo das teorias de

gesto, que buscavam a flexibilizao e


a
adaptao
das
estruturas
organizacionais aos desafios das
mudanas sociais, polticas, econmicas
e tecnolgicas. Por essa razo, Motta
caracterizou as contribuies dessa fase
como uma primeira etapa dos processos
de flexibilizao, em que o componente
estrutural das organizaes passa a ser
percebido como um mero instrumento
de ao dinmico que incorporasse as
variaes produzidas tanto pelo sistema
social, tcnico e interno, quanto pelas
provocaes
ambientais
(Motta,
2001:112).

Contribuies
das
mais
consistentes desse perodo so os
estudos de Eric Trist e Banforth (Trist,
1981), em que as organizaes foram
analisadas a partir da relao entre as
necessidades de eficincia tcnica e as
necessidades das pessoas que nelas
trabalham. O estudo inicial examinou as
consequncias sociais e psicolgicas no
ambiente de trabalho decorrentes de
uma tentativa de mecanizao da
minerao de carvo, na Inglaterra, no
final da dcada de 1940, por meio
somente da introduo de uma nova
tecnologia destinada a aumentar a

produo.
Seguiram-se
inmeros outros
estudos tratando os processos de
mudana organizacional de modo
integrado, no qual se observava a
complementaridade dos aspectos sociais
e tcnicos envolvidos. O componente
social
inclui
os
aspectos
comportamentais e culturais que
orientam a atuao dos grupos ou
equipes de trabalho nas organizaes e
influenciam o seu desempenho. O
componente tcnico inclui os sistemas
de produo, as tecnologias de
processo, a organizao do trabalho e a

distribuio, entre outros a eles


relacionados. A estrutura representa o
suporte institucional e gerencial que
integra as capacidades sociais e tcnicas
da organizao para realizao dos
objetivos e metas de produo.
O principal aprendizado desse
estudo foi a necessidade de buscar a
otimizao conjunta dos componentes
sociais e tcnicos de uma organizao na
gesto dos processos de mudana e
inovao. Assim, a desconsiderao dos
aspectos humanos, as rupturas dos
padres sociais preexistentes e as
alteraes repentinas de sistemas de

trabalho podem provocar toda sorte de


resistncias e, em consequncia, impedir
ou frustrar a implantao das inovaes
desejadas. Por outro lado, um processo
de mudana que considerasse apenas a
satisfao de necessidades sociais,
independentemente de sua viabilidade
tcnica, tambm estaria fadado ao
fracasso.
Os resultados desses estudos,
passados mais de 50 anos, podem
parecer bvios. importante, porm,
ressaltar que eles serviram de referncia
para muitos outros estudos e pesquisas
relativos implementao de projetos

de mudana, satisfao de necessidades


individuais e organizacionais, trabalhos
de grupos, liderana, participao e
envolvimento dos trabalhadores, entre
outros. Daft ressalta a utilidade prtica
dessa abordagem como fundamento de
mudanas que ocorreram em numerosas
organizaes, entre as quais a GM, a
Volvo, a TVA e a Procter & Gamble
(Daft, 2003).
Morgan (2002) contextualiza para
os nossos dias a importncia dessa
abordagem
para
a
gesto
contempornea, ao examinar alguns
fracassos da reengenharia como

processo de mudana organizacional:


ao colocar mais nfase no planejamento
dos sistemas tcnicos como chave da
mudana, a maioria dos programas de
reengenharia mobilizou todo tipo de
resistncia social, cultural e poltica que
minaram sua eficincia (Morgan,
2002:59).
Motta
(2001)
destaca
a
importncia da abordagem sociotcnica
para a compreenso das questes de
flexibilidade organizacional e apresenta
a atualizao dessa contribuio na
literatura gerencial contempornea.
Finalmente, cabe fazer uma

importante conexo da contribuio do


Tavistock Institute com a abordagem da
teoria
geral de
sistemas que
estudaremos
em
seguida:
eles,
corretamente, trataram as organizaes
como sistemas sociotcnicos abertos,
cuja
continuidade
depende
de
adaptaes aos seus ambientes, e
identificaram o carter cclico e
evolucionrio
dos processos de
mudanas e transformao nos sistemas
sociais a mudana em qualquer parte
de um sistema gera outras mudanas no
ambiente social maior, o que, por seu
turno, provoca novas demandas de

transformao social.

As organizaes como
sistemas abertos
Em 1956, Kenneth E. Boulding
publicou um importante artigo
Teoria geral de sistemas , no qual
formulou um modelo conceitual
destinado a integrar, de modo cientfico,
todo
o
conhecimento
humano,
organizado nas diversas disciplinas
especficas (fsica, qumica, biologia,
economia, sociologia), que permitisse
aos especialistas de cada disciplina

manter uma comunicao entre os


diversos campos do conhecimento e
explorar as possibilidades de atuao
conjunta e interdisciplinar.
Metodologicamente,
Boulding
sugeriu duas abordagens importantes
para consecuo da tarefa: trabalhar
com as dinmicas de ao e interao
prprias de
cada
campo
do
conhecimento e construir uma espcie
de estrutura ou hierarquia de sistemas,
relacionada s complexidades dos
conjuntos de conhecimento. Os sistemas
humanos, nos quais se incluem as
organizaes e os sistemas gerenciais,

foram tratados na hierarquia proposta.


No obstante tenha reconhecido,
j na formulao inicial, que, em relao
s estruturas vitais dos sistemas abertos
com capacidade de permanncia e
transformao, dispusesse somente de
rudimentos tericos, o autor fez
importantes consideraes quanto a
particularidades dos sistemas humanos e
sociais, as quais tiveram grande
importncia para o desenvolvimento das
teorias contemporneas de gesto: o
fato (...) de que ns mesmos somos o
sistema que estamos estudando nos
permite fazer uso de sistemas que

realmente
no
compreendemos
(Boulding, 1956:207). Ele sugeriu que tal
fenmeno
representava
um
conhecimento real e era a fonte das
realizaes criativas do ser humano
como artista, escritor, arquiteto ou
compositor.
Adicionalmente, o autor dedicou a
parte final de seu importante artigo para
sugerir algumas implicaes da teoria
geral de sistemas (TGS) para o campo
da administrao, as quais se revelam de
extraordinria atualidade:
Esta nova disciplina representa uma
importante separao dos modelos

mecanicistas na teoria de organizao e


controle. A nfase na comunicao dos
sistemas e na estrutura organizacional, nos
princpios da homoestasia e do
crescimento, e nos processos decisrios
sob condies de incerteza nos levar
muito alm dos modelos ora existentes,
mesmo os de 10 anos atrs (...) e est
fadada a produzir sistemas mais poderosos
e consistentes.
(Boulding, 1956:208)

A teoria geral de sistemas teve


enorme impacto em todos os campos
das cincias sociais. Nos estudos

organizacionais, que se caracterizam por


serem essencialmente aplicados, essas
novas ideias talvez tenham encontrado
muito mais eco e oportunidades de
experimentao.
Em
seguida,
estudaremos algumas das principais
contribuies produzidas na linha da
abordagem integrativa.
Antes, entretanto, precisamos
examinar outra importante ferramenta
analtica que tambm utilizou a
abordagem de sistemas e foi, de modo
geral, estudada e aplicada em conjunto
com a TGS: a anlise estrutural funcional
(AEF), de Parsons. Podemos trat-la

como um complexo sistema de anlise


de sistemas sociais mais amplos,
originria do campo da sociologia e
voltada para a construo de uma
teoria de ao (Parsons, 1951). Uma
das
grandes
contribuies
proporcionadas pela integrao dessas
duas abordagens para a gesto que
elas favoreceram a cooperao de
diversos campos do conhecimento nos
estudos e processos organizacionais.
Parsons props quatro funes
essenciais ou requisitos fundamentais para que
um sistema social continue em
funcionamento:

adaptao

ajustamento
permanente s demandas do
ambiente;

alcance de objetivos fixao e


implementao de metas;
integrao processos destinados a
garantir a unidade das diversas
partes
que
compem
um
determinado sistema;
manuteno continuidade e
transmisso de valores para novos
participantes.
Para Parsons e seus seguidores,

todo sistema social relativamente


aberto, integra um sistema mais amplo e
se mantm em constante interao com
os seus ambientes. Essa relao dinmica
assegura a captao dos recursos
necessrios (inputs/energias), essenciais
para viabilizar os processos sob
responsabilidade
do
sistema
(thruputs/outputs).
O
ajustamento
permanente s demandas ambientais e o
processamento
adequado
das
informaes
(feedback/avaliao)
recebidas permitem ao sistema enfrentar
com xito (entropia negativa) as
ameaas de desintegrao ou ruptura.

Katz e Kahn (1966) focalizaram as


funes ou requisitos propostos por Parsons
especificamente para a anlise dos
problemas e do desempenho dos
sistemas organizacionais, criando, em
consequncia, novos e importantes
instrumentos e ferramentas de ao
gerencial, tanto no que diz respeito s
operaes e padres de desempenho dos
setores e subsistemas internos das
organizaes, quanto no que se refere s
mltiplas e complexas relaes das
organizaes e seus subsistemas com os
ambientes em que estiverem inseridas.
Entre os principais postulados da

teoria dos sistemas, destacam-se os


relacionados a seguir.
Os sistemas existem dentro de outros
sistemas. Por exemplo, as molculas
existem dentro de clulas, estas
constituem os tecidos, que por sua
vez formam os rgos e assim
sucessivamente. Nada existe isolado.
Todo sistema possui subsistemas e
representa, ao mesmo tempo, parte
de um supersistema.
Os sistemas so abertos. Cada um
recebe e exerce influncias nos
sistemas
contguos.
Se
esse

intercmbio cessa, o sistema se


desintegra.
As funes de um sistema dependem
de sua estrutura.
O
conceito
de
sistema,
incorporado
aos
estudos
organizacionais, est relacionado ideia
de um conjunto de elementos
interligados para formar um todo. A
perspectiva sistmica destaca a
necessidade de que a organizao seja
administrada como um todo complexo,
considerando-se que as propriedades do
todo no esto presentes em nenhuma

de suas partes quando tomadas


isoladamente.
Os trs pontos bsicos da teoria
geral de sistemas aqui reproduzidos
podem ser assim aplicados
administrao:
os sistemas existem dentro de outros
sistemas cada organizao pode
ser vista como um sistema,
constitudo de diversos subsistemas
(seus setores ou departamentos). Por
sua vez, ela compe um sistema
maior, ou supersistema, o qual
constitudo pelo conjunto de pessoas

e instituies externas com as quais


se relaciona;
os sistemas so abertos uma
organizao mantm uma interao
dinmica com seu meio ambiente.
Assim como ocorre em um organismo
vivo, que precisa retirar do meio
ambiente
insumos
para
sua
sobrevivncia (oxignio, alimentos
etc.), as organizaes dependem do
aporte de recursos financeiros, da
absoro de pessoas e aquisio de
materiais, entre outros, para
funcionar. Aps processarem os
insumos absorvidos, as organizaes

colocam no meio ambiente o fruto de


seu trabalho, tal como ocorre com os
organismos vivos. Ou seja, h uma
constante troca de influncias entre
um sistema aberto e seu meio
ambiente externo;
as funes de um sistema dependem
de sua estrutura a estrutura de
uma organizao , como sabemos,
de fundamental importncia para seu
funcionamento. Dela depender a
capacidade da organizao de
responder s demandas ambientais.
verdade
que,
muitas
vezes,
encontramos organizaes com

estruturas
completamente
dissociadas de suas funes. Essa
uma anomalia que precisa ser
corrigida para que se alcance maior
eficcia.
De acordo com essa abordagem,
portanto, as organizaes precisam ser
vistas como sistemas abertos, que
trocam influncias com seu meio
ambiente. O bom entendimento dos
problemas e potencialidades de uma
determinada organizao no pode ser
alcanado seno pela anlise de sua
insero
no
ambiente
externo

(supersistema) e de seus subsistemas


internos.
Imaginar e trabalhar os processos
gerenciais com base nos conceitos de
fluxos de energia/recursos que ocorrem
por meio de trocas dinmicas entre
todos os componentes do sistema
interno, e tambm destes com seus
ambientes externos, permitiu a evoluo
da teoria gerencial, do modelo e do
pensamento burocrtico para aqueles
mais adequados ao planejamento e
gesto estratgica, que sero estudados
no prximo captulo. Permitiu, tambm,
relacionar as funes e os papis

desempenhados pelos componentes do


sistema, at o indivduo, e verificar o
grau de alinhamento com os objetivos e
metas do sistema e sua efetiva
contribuio para o desempenho final
do prprio sistema organizacional.
Podem ser listadas as seguintes
caractersticas
bsicas
de
uma
organizao como sistema aberto (Katz
e Kahn, 1966):

importao (entradas) a
organizao no autossuficiente,
necessitando receber insumos do
ambiente para funcionar;

transformao (processamento)
como todo sistema aberto, a
organizao reorganiza as entradas,
transforma os insumos em produtos
acabados ou servios;
exportao (sadas) a organizao
exporta produtos e servios para o
meio ambiente;
ciclos de eventos o funcionamento da
organizao consiste em ciclos
decorrentes
da
importaotransformao-exportao;

entropia negativa entropia


representa a tendncia natural
perda do vigor, ao desgaste, morte,

encontrada em todos os sistemas


vivos. Nos sistemas organizacionais, o
desgaste tambm uma tendncia
natural, na medida em que qualquer
arranjo produtivo perde seu vigor
com o passar do tempo se no for
constantemente
atualizado. Ao
contrrio do que ocorre nos sistemas
biolgicos, porm, a morte pode ser
evitada. Chamamos, portanto, de
entropia
negativa
as
aes
desenvolvidas no sentido de
promover a constante renovao dos
procedimentos administrativos, das
linhas de produtos, dos servios

ofertados, das estratgias de


abordagem dos clientes e de outras
aes que contribuam para que a
organizao no caia em um processo
de obsolescncia;
informao como insumo, retroao negativa
e processo de decodificao alm dos
insumos que so transformados em
produtos e servios, a organizao
recebe
entradas
de
carter
informativo sobre o ambiente e seu
prprio funcionamento em relao a
ele. Esse processo, denominado
feedback, de extrema importncia
para
o
bom
desempenho

organizacional;
estado firme e homeostasia dinmica a
organizao precisa equilibrar a
necessria
adaptabilidade
s
mudanas ambientais com a
preservao
de
alguns
condicionantes internos constantes.
Um exemplo que pode contribuir
para o entendimento dessa questo
o que ocorre com os fabricantes de
chocolate, cujas vendas no ms da
Pscoa so 10 vezes maiores do resto
do ano. claro que no seria vivel
multiplicar por 10 a produo
naquele perodo. Com isso, adota-se

uma estratgia de distribuir o


excedente de produo ao longo dos
meses anteriores, trabalhando com
um estoque para atender s
necessidades da poca da Pscoa.
Esse um mecanismo homeosttico,
que impede que uma forte variao
em um fator externo traga um
desequilbrio ao sistema. Deve-se
destacar, no entanto, que preciso
cuidado para que os mecanismos
homeostticos no acabem por
tornar a organizao resistente s
influncias externas, dificultando a
adaptao s mudanas que ocorrem

no ambiente. Da a importncia da
expresso dinmica qualificando a
homeostase desejada;
diferenciao como todo sistema
aberto, a organizao tende
diferenciao, ou seja, substituio
dos padres difusos e globais por
funes
mais
especializadas,
hierarquizadas e diferenciadas;
equifinalidade de acordo com esse
princpio, um sistema pode alcanar,
por uma variedade de caminhos, o
mesmo estado final, partindo de
diferentes condies iniciais. Existe
mais de um modo para se alcanar

um determinado resultado, mais de


um meio para a consecuo de um
objetivo;
limites ou fronteiras sendo um
sistema aberto, a organizao possui
limites ou fronteiras que delimitam
seu espao interno em relao ao
ambiente, bem como definem sua
esfera de ao e seu grau de abertura,
de receptividade, em relao ao meio
ambiente.
A cultura organizacional outro
aspecto que merece destaque na teoria
sistmica. Toda organizao cria sua

prpria cultura e seu prprio clima


organizacional. A cultura reflete tanto os
valores incorporados pelo sistema
formal, aquele institudo oficialmente,
pelos mecanismos de poder burocrtico,
quanto sua reinterpretao pelo sistema
informal,
aquele
surgido
espontaneamente das relaes sociais. A
cultura exerce notvel influncia no
comportamento dos membros da
organizao. Os novos membros so logo
doutrinados a cumprir ritos e
preservar valores. Este um dos
aspectos mais estudados por consultores
e pesquisadores em trabalhos de

desenvolvimento organizacional.
Katz e Kahn (1966) apontam
alguns dilemas tpicos das organizaes
de trabalho. Tais dilemas indicam
problemas
que
deveriam
ser
considerados na definio de modelos
de gesto, para que possam ser
minimizados:
a grandeza organizacional e o
pesadelo da totalidade: as estruturas
burocrticas tendem a buscar a
grandiosidade e a incluso cada vez
maior de todas as reas da existncia
humana,
podendo
levar
ao

esmagamento
individuais;

das personalidades

despersonalizao e fragmentao:
tendo de desempenhar diferentes
papis nas diversas organizaes de
que participa, o indivduo acaba por
perder em parte sua autoidentidade;

declnio da moralidade: o
crescimento da fragmentao do
trabalho leva as pessoas a se
afastarem de um cdigo moral
comum, provocando o declnio da
moralidade e o surgimento dos
valores sociais minoritrios;

restrio de informao na tomada

de decises: um dos maiores


problemas organizacionais seria, na
percepo dos autores, o conflito
entre as expectativas democrticas
das pessoas, seu desejo de
participao e informao e as
oportunidades
efetivamente
oferecidas neste sentido.
Na parte final deste captulo,
voltamos a examinar de forma integrada
a complementaridade e permanncia
dessas abordagens na pesquisa e na
prtica gerencial contempornea. Na
prxima
seo,
estudamos
a

contribuio da teoria contingencial,


que j responde aos desafios das
transformaes
econmicas
e
tecnolgicas que se iniciaram nos anos
1970 e esto, no momento atual,
refletidas
nos
processos
de
internacionalizao e globalizao da
economia.

Teoria da contingncia
O conjunto de estudos e pesquisas
que compem a chamada teoria
contingencial comeou a ser produzido
nos anos 1960. Tais estudos podem ser

considerados um refinamento das


abordagens sociotcnicas e de sistemas
para lidar com a complexidade
crescente dos sistemas produtivos e das
organizaes,
em
decorrncia,
sobretudo,
das
transformaes
tecnolgicas dos anos 1970. Nesse
perodo, estabeleceram-se a crise
definitiva dos modelos organizacionais
verticais,
a
transformao
do
capitalismo industrial e o incio da
formao das redes empresariais to
emblemticas da economia e das
organizaes do sculo XXI (Castells,
2003).

Os modelos organizacionais no
podiam mais refletir somente as lgicas
dos processos produtivos existentes. O
aumento da competitividade, a
atualizao efetuada, sobretudo pelos
japoneses, nos formatos organizacionais
e nas linhas de produo e os novos
paradigmas tecnolgicos exigiram cada
vez mais diferenciao e especializao,
conforme os requisitos dos ambientes
em que esto inseridos (Lawrence e
Lorsch, 1967).
A velocidade das mudanas
externas aumenta a interdependncia e
a necessidade de as organizaes se

tornarem mais flexveis, quer seja para


lidar com incertezas externas ou para
promover os ajustes internos necessrios
(Aldrich, 1979).
O termo contingncia pode ser
mais facilmente entendido e mais
acertadamente aplicado s questes
gerenciais prticas se o associarmos s
ideias de adequao e ajuste
permanente
das
estruturas
organizacionais aos seus ambientes
externos. Assim, o que funciona bem na
organizao A pode no servir para B. A
literatura gerencial contempornea est
repleta de registros em que at mesmo

as experincias e o sucesso de mtodos


gerenciais aplicados por um executivo
na empresa A no so passveis de
repetio automtica, nem mesmo pelo
seu prprio autor, em outras situaes
ou ambientes.
Uma consequncia mais ou menos
bvia dessa realidade que no
dispomos de modelos ou receitas
organizacionais que sejam adequados a
todas as situaes. Cada problema ou
desafio gerencial ser resolvido diante
da necessidade da situao ou da
contingncia. Dentro de uma mesma
empresa, normalmente encontraremos

situaes
ou
contingncias
absolutamente diferentes que exigiro
abordagens e solues diferenciadas e,
em consequncia, modelos de gesto
tambm distintos.
Imaginemos agora um grande
banco comercial e vejamos alguns de
seus subsistemas operacionais. O
subsistema
de
agncias poder
funcionar de modo eficiente com base
em
critrios
mais
previsveis,
burocrticos
e
mecnicos.
Em
contrapartida, os subsistemas de
tecnologia ou de novos negcios
certamente requerem modelos de

estrutura,
gesto,
fluxos
de
comunicao etc. muito mais flexveis
diante das incertezas ambientais e das
inovaes tecnolgicas.
Por isso, leitor, os contedos que
estamos aqui estudando tm uma
enorme relevncia prtica. O que a
complexidade das nossas organizaes
nos est sugerindo que o gestor
contemporneo precisar usar, de modo
complementar, alternativo e, at
mesmo, paradoxal, cada um dos
conhecimentos gerenciais produzidos,
conforme a natureza da situao a ser
gerenciada. Voc pode estar se sentindo

confuso e at, com certa razo,


percebendo o quanto isso complica
nossa funo gerencial. Mas esta a
realidade do mundo e dos sistemas
produtivos de nossos dias (Morgan,
2002).
Do ponto de vista prtico, voc,
leitor, j deve ter percebido como o
estudo da teoria contingencial
importante para as prticas gerenciais
de nossos dias e para o desenvolvimento
dos
modelos
emergentes
que
estudaremos no prximo captulo. Voc
deve igualmente ter percebido o quanto
a teoria contingencial integra os

contedos anteriormente estudados e o


quanto ela distancia a teoria
organizacional dos aspectos mais
dogmticos e limitados das abordagens
clssicas e mecanicistas no mundo
organizacional. Agora estamos mais
preparados para examinar as principais
referncias acadmicas dessa vertente.
Existe uma ampla gama de
contribuies que compem o ncleo da
chamada teoria contingencial, as quais
podem ser analisadas e integradas de
diferentes formas, conforme os objetivos
dos textos e estudos. Neste captulo,
vamos examinar sumariamente a

contribuio de apenas quatro autores


principais, suficientes para dispormos de
um quadro conceitual relevante e
integrado, imprescindvel para a
compreenso dos modelos emergentes
que estudaremos no prximo captulo.
Na Inglaterra, na dcada de 1960,
uma pesquisa com 20 empresas
industriais estudou a relao existente
entre o ambiente externo e a estrutura
das organizaes. Por exemplo, uma
indstria de tecelagem adotava modelos
muito mais mecnicos de organizao do
que um fabricante de rdios e
televisores; em compensao, uma

indstria no ento nascente setor da


eletrnica precisava ser muito mais
orgnica.
Assim, nas situaes em que
predominam condies de estabilidade,
possibilidade do uso de regulamentos e
regras padronizadas e definio clara de
hierarquia prevalecem modelos mais
mecanicistas. Em contrapartida, em
condies de instabilidade, mudanas
rpidas e transformaes, que exigem
mais
descentralizao,
delegao,
trabalho em equipe e comunicao mais
horizontal, temos modelos estruturais
mais orgnicos (Burns e Stalker, 1961).

O quadro 1 sumariza as
caractersticas essenciais dos dois
modelos e reflete tambm as
possibilidades objetivas de inmeros
outros modelos intermedirios.

Quadro 1
Formas organizacionais
Caractersticas
bsicas de

Mecnica

Orgnica

Ambiente

Estvel

Instvel

Tarefa

Padronizada

Mutvel/eme

cada
abordagem

Controle

Regras e
regulamentos

Autoridade

Centralizada

Participao

Obedincia

Comunicao Vertical

Maior fluidez

Descentraliza
Soluo de
problemas

Informal/mai
horizontal

O conhecimento da relao entre


mudana tecnolgica e instabilidade
ambiental e seus impactos na estrutura
organizacional foi ampliado por meio de
nova pesquisa, envolvendo outras 100
empresas fabris de Essex, Inglaterra.

Estruturas, controles, estilos de gesto,


incentivos, processos de comunicao e
de produo foram pesquisados,
quantificados e relacionados com a
complexidade tcnica dos processos
produtivos (Woodward, 1965).
A autora classificou trs grandes
processos de produo pequenos, de
massa e contnuos , os quais foram
diferenciados em funo das tecnologias
envolvidas, de baixa para alta
complexidade tcnica. Para maior
clareza da anlise,
esses trs
macroprocessos foram adicionalmente
subdivididos em 10 sistemas de

produo diferenciados, verificando-se,


contudo, que alguns processos tpicos
do sistema b pudessem apresentar as
caractersticas estruturais e tecnolgicas
dos sistemas a e c (Daft, 2003).
O exame da relao entre
tecnologia
e
as
estruturas
organizacionais identificou que as
empresas de produo em massa e em
grandes lotes do tipo linha de montagem
(sistema b), tpicas dos sistemas
industriais,
tinham
caractersticas
estruturais mais mecnicas, enquanto
as integrantes dos sistemas a e c, no
obstante as diferenas de padro

tecnolgico, tendiam a ser mais


orgnicas e, portanto, mais flexveis e
adaptveis.
A atualidade desse estudo pode ser
verificada se utilizarmos suas concluses
para compreender e analisar o desafio e
a crise que as empresas altamente
burocratizadas e verticalizadas ainda
enfrentam, desde os anos 1970, para se
adaptar s mudanas que ocorreram nos
sistemas tecnolgicos e de produo, as
quais demandam modelos muito mais
flexveis e orgnicos, como veremos no
prximo captulo. Por outro lado, a
natureza mais orgnica dos pequenos

(sistemas a) explica a grande


capacidade que algumas dessas
organizaes exibem de adaptao s
mudanas que surgiram com a
internacionalizao da economia e a
reorganizao dos sistemas de produo
nos anos 1990 (Castells, 2003).
Outra importante contribuio
dessa abordagem o exame de como as
mudanas ambientais afetam de modo
diferenciado
os
subsistemas
organizacionais. Por exemplo, em uma
mesma organizao, o subsistema a pode
trabalhar em condies de estabilidade
ou previsibilidade muito maiores que os

subsistemas c ou d. Essa realidade produz


consequncias e desafios de integrao
entre diferentes partes de uma mesma
organizao,
com
desafios
de
alinhamento e integrao altamente
complexos. Os setores de produo,
pesquisa e vendas examinados em 10
empresas revelaram que cada um tinha
sua dinmica operacional estabelecida
em funo das relaes com os
ambientes externos, gerando, em
consequncia, culturas, mtodos e
formas de recrutamento bastante
diferenciados (Lawrence e Lorsh, 1967).
Nas empresas privadas, clssico o

constante conflito entre os setores de


finanas e produo, ou ento entre este
ltimo e a rea de mercado ou vendas.
No setor pblico, em geral, assistimos s
reas de logstica, de planejamento,
oramento e finanas funcionarem
aparentemente muito mais isoladas das
presses ambientais do que as de
infraestrutura e as sociais. Uma
consequncia dessa realidade ser a
multiplicidade de clientes de uma
mesma organizao: cada subsistema
tende a orientar-se para as suas
clientelas especficas, no raro em
detrimento do todo.

Julgamos importante introduzir


aqui uma variante contingencial que
ser aprofundada ao estudarmos a teoria
crtica, no prximo captulo: trata-se de
um grupo importante de autores que
afirmam ser preciso considerar tambm
a intensidade com que as organizaes
buscam alterar os seus ambientes,
tornando-os mais compatveis com os
seus interesses (Perrow, 1972).
Como estudamos at aqui, as
abordagens integrativas no renegaram
nenhuma das contribuies dos
estudiosos que as precederam e
produziram importantes snteses entre

ideias que eram s aparentemente


opostas, com o objetivo de contribuir
para a eficcia das organizaes e para o
aprofundamento do entendimento do
fenmeno organizacional que se tornou
muito mais complexo ao longo do sculo
XX. Assim, chegamos parte final deste
captulo, em que estudamos os modelos
de gesto estratgica representados,
sobretudo, pela necessidade de
ajustamento
das
estruturas
organizacionais
s
ameaas
e
oportunidades existentes em seus
ambientes.

Gesto estratgica
O uso e a aplicao do conceito de
estratgia na literatura gerencial tem se
generalizado medida que aumentam os
desafios e exigncias de mudanas,
transformaes e ajustamentos dos
sistemas de produo e gesto, diante
de novas situaes sociais, polticas,
econmicas ou tecnolgicas. O conceito
de estratgia tem sido usado de modo
to intenso e genrico que pode ter
chegado a hora de examinar se
encontramos nele a essncia e relevncia
da administrao, ou se estamos diante

de mera redundncia qualificativa,


perfeitamente dispensvel (Motta,
2001).
As
definies
conceituais
destinadas a facilitar a compreenso
desse campo de estudos, disponveis na
literatura administrativa, parecem no
resistir aos testes de relevncia, em face
das realidades operacionais de nossas
organizaes. Talvez por isso mesmo, um
nmero crescente de autores opta por
definir estratgia de forma ambgua e
multifocada: (...) um Plano (...) curso
de ao para o futuro (...) um Padro (...)
comportamento passado (...) uma

Posio (...) no mercado (...) uma


Perspectiva (...) grande viso da empresa
(...) e um Truque (...) enganar um
concorrente (Mintzberg, 2000:20).
Outro aspecto importante dessas
definies diz respeito relao entre
estratgia e plano: normalmente, a ideia
de plano nos conduz a valorizar
antecipao, previso, identificao
racional e lgica de oportunidades ou
cenrios desejveis; entretanto, a
realidade nos mostra que nenhum plano
realizado como foi previsto. A
literatura e a prtica gerencial
reconhecem
que
uma
parcela

significativa de realizaes em qualquer


sistema organizacional surge da prpria
ao administrativa e gerencial. Por isso
mesmo, fundamental entendermos o
estudo e a prtica da estratgia como
conjunto de decises fixadas em um
plano ou emergentes do processo
organizacional que integra misso,
objetivos e sequncia de aes
administrativas
num
todo
interdependente (Motta, 2001:82).
importante termos bem claro
que as concepes de planejamento
como modelo ou referencial terico para
ao
sempre
constituram
um

componente fundamental no processo


de
implantao
das sociedades
industriais. Seus instrumentos modernos
foram, em larga escala, desenvolvidos,
primeiro, nos laboratrios do antigo
Estado sovitico, desde o final da
dcada de 1920, e posteriormente
adaptados para as diferentes realidades
institucionais das economias capitalistas.
Em consequncia, encontraremos nas
abordagens originais de planejamento
um forte vis de comando central e de
hierarquia, compatvel com os modelos
organizacionais dominantes. Essa foi a
forma clssica, largamente copiada pelo

mundo empresarial norte-americano na


dcada de 1960 (Frana, 2004).
Aps longas resistncias, com
destaque para as de natureza ideolgica
que propugnavam um conflito de
princpios entre planejamento e sistema
de
mercado
(Lafer,
1975),
o
planejamento
foi
gradualmente
incorporado nas economias capitalistas
por meio de trs principais ocorrncias
histricas: a necessidade da interferncia
dos governos na economia, sobretudo
para correo das distores de
mercado e superao das crises cclicas
de desemprego, nos moldes propostos

por Keynes, a partir da crise dos anos


1930; os processos de recuperao da
Europa,
especialmente
Frana,
Inglaterra e Alemanha, aps o trmino
da II Guerra Mundial (Plano Marshall);
e as teorias de desenvolvimento
econmico e social dos anos 1950, com
nfase na industrializao dos pases
menos desenvolvidos.
Foi o xito relativo dessas
experincias e tambm o da
industrializao sovitica que, muito
provavelmente, conduziu as grandes
empresas
norte-americanas
s
experincias
de
formulao
e

planejamento estratgico nas dcadas


de 1960 e 1970. J se dispunha, ento, de
importantes instrumentos operacionais
para fazer oramentos e alocao de
recursos,
modelos
economtricos,
anlise matricial, programao linear,
informaes e estatsticas, entre outros,
indispensveis previso e interveno
em sistemas sociais e organizacionais. As
diferenas aparentes entre os sistemas
de produo capitalista e socialista no
impediram o compartilhamento de
objetivos comuns de controle e direo
centralizada dos sistemas de produo,
para procurar aumentar seus nveis de

eficincia (Lafer, 1975).


Se tomarmos, por exemplo, as
consistentes crticas que Mintzberg
(2000)
produz em relao
burocratizao,
idealizao,
centralizao e formalizao dos
processos de planejamento prescritivo,
caracterstico das escolas estratgicas
dominantes, entre os anos 1960 e 1980,
no universo empresarial, veremos que
diferem muito pouco das crticas, muito
anteriores, presentes na extensa
literatura sobre implementao de
planos estratgicos em diversos pases
(Balassa, 1959; Hayek, 1935; Holzman,

1962; Henderson, 1998). Da mesma


forma, os esforos de correo e ajustes
da ao estratgica, por meio da maior
participao e envolvimento dos nveis
operacionais na implementao dos
planos, sempre foram preocupao
central de diversos estudos e anlises da
teoria de planejamento governamental
(Lafer, 1975).
Situado o contexto da ao
estratgica e da sua origem nos modelos
hierrquicos e centralizados dos
sistemas de produo industrial,
podemos examinar, agora, outras
contribuies importantes para o

entendimento da gesto estratgica em


nossas organizaes, procurando no
incorrer nas falhas conceituais to
comuns na literatura gerencial.
O termo estratgia tem origem
grega e designava a qualidade e a
habilidade do general de organizar e
levar a cabo batalhas militares (Serra,
Torres e Torres, 2003). O conceito de
estratgia esteve ligado, desde sua
origem, a situaes de guerra, poltica
ou jogos. Inicialmente, ele era aplicvel
s manobras militares e, com o tempo,
teve seu escopo ampliado. De acordo
com alguns estudiosos, os xitos

alcanados pelo exrcito de Napoleo


podem ter constitudo um dos fatores
responsveis pela extrapolao desse
conceito para a gesto organizacional
(Magalhes, 1996).
Hoje, os dicionrios definem
estratgia como a arte de aplicar os
meios disponveis com vistas
consecuo de objetivos especficos, ou
ainda como a arte de explorar condies
favorveis com o fim de alcanar
objetivos especficos. J a incorporao
pelas empresas de conceitos e prticas
estratgicas teve incio a partir do
surgimento das grandes empresas

verticalmente integradas, capazes de


influenciar o ambiente competitivo
mesmo fora de seus limites ou setores de
atuao.
O advento da II Guerra Mundial
tambm valorizou a estratgia, devido
grande mobilizao de recursos que o
esforo de guerra exigiu. Com isso,
foram criadas novas tcnicas de pesquisa
operacional, abrindo-se os caminhos
para a utilizao de mtodos de anlise
quantitativa
no
planejamento
estratgico (Aquino, 1999).
A apropriao de conceitos de
guerra pelas empresas pode ser

entendida,
tambm,
como uma
consequncia
da
configurao
altamente competitiva em uma parcela
do ambiente empresarial atual, em que
se utilizam tcnicas concorrenciais
tpicas de uma guerra. Na prpria
terminologia adotada pelos gerentes,
esto incorporadas expresses tpicas de
guerra, tais como: aliar-se, causar danos,
ocupar espaos e conquistar posies
inimigas (Motta, 2001).
importante, no entanto, levarmos
em conta que a execuo de inmeros
sistemas de produo das economias
ps-industriais, organizados sob a forma

de redes, j opera com orientaes


estratgicas de integrao e cooperao
inteiramente diferentes, mesmo sem
alterar os critrios finais de eficincia e
competitividade (Castells, 2003).
Depois de examinar importantes
aspectos constitutivos do campo da
estratgia na literatura gerencial,
podemos tratar das abordagens mais
integrativas, essenciais na consecuo de
resultados gerenciais.
Mintzberg (2000) realizou talvez o
mais amplo e consistente esforo de
reviso da contribuio da teoria e
prtica de administrao estratgica,

aproximadamente nos ltimos 50 anos.


Muito
prximo
da
abordagem
metodolgica que j estudamos na
teoria contingencial, este autor no
descartou nenhuma das contribuies
produzidas. Muito ao contrrio, seu
trabalho consistiu na organizao e
classificao desse importante acervo
em 10 escolas, na anlise dos seus
contedos e no exame das vantagens e
desvantagens de cada uma das
abordagens.
A importncia dessa contribuio
para a gesto contempornea foi ter
tornado disponvel, de maneira clara e

precisa, os fundamentos e instrumentos


associados a cada escola, de modo que
possamos selecionar e combinar aqueles
que sejam os mais adequados s tarefas
ou desafios a serem enfrentados. Outra
importante contribuio do autor a
possibilidade de libertao dos
administradores da ditadura dos
clubes e consultorias de estratgia,
que tem, de modo muito sistemtico e,
s vezes, irresponsvel, pretendido
reduzir a gesto estratgica a alguns dos
instrumentos disponveis.
Assim, importantes instrumentos
de ao e anlise de administrao

estratgica, do tipo matriz SWOT,


quadro BCG, modelos de anlise
competitiva, cadeias de valor, teoria de
jogos, BSC, modelos decisrios, de
aprendizagem, de mudana e jogos de
poder, que normalmente costumam ser
divulgados como a ltima novidade
estratgica,
so
dissecados
e
contextualizados pelo autor. Ento,
aprendemos que cada um deles pode ser
excepcional ou desastroso; o resultado
depende
do contexto ou da
contingncia em que usado. Desse
modo, o essencial para a gesto no o
instrumento, mas as competncias de

anlise,
integrao
e
aplicao
efetuadas, na prtica, pelos gestores.
As 10 escolas de estratgia
propostas analiticamente pelo autor so
ordenadas
em
dois
conjuntos:
prescritivas e descritivas. No primeiro
conjunto, o autor inclui trs escolas
(design, planejamento e posicionamento),
responsveis pelas abordagens mais
ortodoxas da formulao estratgica e
com nfase nas questes de mtodo e
forma, no como deve ser a gesto
estratgica.
No segundo grupo, encontram-se
as sete escolas descritivas que

representam diferentes perspectivas


mais orientadas para a compreenso de
como so efetivamente formuladas e
implementadas as estratgias. Todos
devemos avaliar que os modelos mais
prescritivos devem ser associados aos
modelos
mais
mecnicos
de
administrao, enquanto os descritivos
devem ser associados s abordagens
mais orgnicas e contemporneas. isso
mesmo. Mas temos tambm de
considerar que os modelos prescritivos
podem ainda ser muito eficientes
naquelas funes e reas das nossas
organizaes
que
podem
usar

instrumentos analtico-racionais e que


operem em condies ambientais
estveis. Por exemplo, a gesto
estratgica de uma empresa de logstica
ou transporte areo dever combinar
abordagens prescritivas (otimizao do
uso da frota ou equipamentos de
transporte)
com
as
descritivas
(marketing, relaes com clientes e
simplificao de procedimentos, entre
outras).
Outra anlise importante realizada
por Mintzberg diz respeito evoluo
da ateno conferida a essas duas
perspectivas no perodo entre 1965 e

1995. Verifica-se que, at 1980, as


abordagens prescritivas tenderam a
dominar o campo da administrao
estratgica, com uma modesta presena
e
participao
das
abordagens
descritivas. Em compensao, aps a
dcada de 1980 inverte-se o quadro, com
o declnio acentuado das primeiras e a
expanso acelerada das segundas. O
autor registra, dentro da dcada de
1980, uma expanso razovel da escola
de posicionamento, de Michael Porter,
que, contudo, no modifica a tendncia
de queda das orientaes prescritivas,
que se mantm contnua nos anos 1990.

Entendemos
que

muito
importante refletir um pouco mais sobre
as possveis causas dessas tendncias.
Primeiro, podemos considerar que
existe uma relao entre prescrio e
estabilidade e, inversamente, entre
descrio e instabilidade; assim, quanto
mais
instveis
os
ambientes
organizacionais, menos eficaz seria a
utilizao pura e simples dos modelos
prescritivos.
Segundo, podemos considerar que,
quanto
mais
centralizados
e
hierarquizados forem os sistemas
organizacionais, maior ser a tendncia

de utilizao de modelos formais de


formulao
estratgica;
em
contrapartida, quanto mais evolumos
para modelos de estruturas flexveis,
mais necessrias e imprescindveis se
tornam as estratgias classificadas como
descritivas.
Terceiro, a fragmentao ocorrida
em nossas organizaes, por exemplo,
pelas complexidades das diferentes
relaes dos subsistemas operacionais
com os seus ambientes, exige modelos
de reintegrao e negociao de
conflitos muito mais sofisticados, para
alinhar e realinhar, de modo mais ou

menos permanente, cada parte da


estrutura com o todo organizacional. Os
modelos descritivos parecem muito mais
adequados para esses novos desafios.
Como concluso deste captulo,
podemos adotar a orientao de que a
gerncia estratgica recupera, restitui e
refora a globalidade na perspectiva
organizacional (Motta, 2001:91). Sua
implantao, embora essencial, no
fcil, muito menos simples. Os rituais e as
prticas consolidadas das estruturas
organizacionais separados em trs nveis,
estratgico, ttico e operacional,
tendem a se manter intocveis. Nessas

estruturas verticalizadas, ainda existe


uma tendncia muito forte para que os
processos de planejamento ocorram de
acordo com a hierarquia.
No entanto, nas organizaes
contemporneas, cada vez mais essa
lgica vai sendo subvertida pela
dinmica da prpria realidade: o nvel
operacional participa, cada vez mais,
dos processos de definio das questes
estratgicas, e o nvel superior, no
raramente, assume responsabilidades
operacionais que se mostrem relevantes
para a estratgia da organizao. Nesse
ponto, importante entender que no

estamos estudando nenhum processo de


eliminao total ou radical dos modelos
de hierarquia ou de nveis diferenciados
de direo. O desafio operarmos nossas
organizaes de maneira compatvel
com as novas realidades sociais,
polticas, econmicas e tecnolgicas.

Diante desse novo quadro, no


precisamos mais tornar-nos prisioneiros
de nenhuma hierarquia formal de planos
estratgicos, como defendido nas
abordagens mais formais e prescritivas.
Poderemos utiliz-la, ou no, conforme a

complexidade e a necessidade dos


processos de gesto. O ponto de partida
da gesto estratgica no ser mais nem
as metodologias nem o formalismo dos
sistemas de planejamento, mas o efetivo
alinhamento da organizao em torno de
orientaes, misses, objetivos, valores e
cursos
de
ao
comuns
e
compartilhados.
Os processos da gesto estratgica
podem
ser
entendidos
mais
completamente por meio do modelo
conceitual apresentado na figura 3. Os
desdobramentos
que
se
faam
necessrios, por rea, funo, programa

ou projeto, podem utilizar o mesmo


modelo, mantido o alinhamento com a
formulao estratgica inicial.
A figura 3 permite destacar alguns
pontos importantes da funo gerencial
estratgica que representam um
razovel consenso na literatura e nas
prticas contemporneas.
Primeiro, o essencial organizar a
ao gerencial, em todos os nveis, em
torno das oportunidades e ameaas
presentes no ambiente externo da
organizao e das foras e fraquezas
presentes no ambiente interno.
Segundo, todas as organizaes so

constitudas a partir de um propsito


razo de ser ou negcio e s
sobrevivem porque processam de modo
eficaz, em suas estruturas, um conjunto
significativo de recursos sociais
destinados a produzir aes, resultados
ou produtos considerados relevantes
pelo seu ambiente externo.
Terceiro,
a
dimenso
da
organizao, nesse modelo, foi separada
em dois conjuntos para chamar a
ateno para as necessidades de
integrao e alinhamento em toda a
estrutura organizacional: esquerda,
encontra-se o universo da gesto

tradicional, estruturado por funes


especializadas, e, direita, acham-se os
principais componentes formais de um
processo gerencial estratgico.
A integrao e a articulao
efetivas desses dois conjuntos, com o
objetivo de processar os recursos
organizacionais de modo eficiente e
devolver

sociedade
produtos
relevantes, constituem o foco da gesto
estratgica.
O surgimento dos estudos
organizacionais que compem a
chamada
abordagem
integrativa
contribuiu para a consolidao da

gesto de pessoas nas organizaes. Os


antigos setores de relaes industriais
foram
paulatinamente
ampliados,
adquirindo novas funes, como o
planejamento e a execuo de processos
de recrutamento e seleo, avaliao de
desempenho e treinamento de pessoal.
Tambm a rea de cargos e salrios
passou a ter aes com base em tcnicas
predefinidas, rompendo-se, portanto,
com o empirismo at ento dominante.
Todas essas aes passaram a ter como
referncia,
alm
dos
aspectos
psicolgicos e sociais inerentes aos
trabalhadores,
caractersticas

relacionadas ambincia interna e


externa.
Surgiu,
nesse
contexto,
a
expresso recursos humanos, que
pretendia caracterizar os trabalhadores
como importante fator de produo,
destacando sua importncia. Tal
expresso, todavia, recebe hoje muitas
crticas, por sua conotao utilitarista,
refletida no nivelamento que faz das
pessoas com simples insumos produtivos.
Atualmente, um nmero crescente de
organizaes e a maioria dos autores de
livros e artigos na rea esto preferindo
termos alternativos, como gesto de

pessoas.
Permanece,
porm,
a
conscincia de que, ainda que no
possam ser reduzidas a meros fatores de
produo, as pessoas que compem uma
organizao precisam ser gerenciadas a
partir de uma perspectiva integrada
com as polticas de negcio.
Esperamos que o estudo deste
captulo
tenha
permitido
a
internalizao de importantes conceitos
e orientaes essenciais para a absoro
dos contedos do prximo captulo, no
qual
estudaremos
os
modelos
emergentes de gesto.

5 - Reflexes sobre modelos em construo

5
Reflexes sobre
modelos em
construo

os captulos anteriores, apresentamos


abordagens
administrativas
j
consagradas, cujas proposies podem
ser percebidas no modelo de gesto de
muitas organizaes. Neste captulo,
refletimos sobre algumas teorias que
ainda
no
foram
efetivamente
incorporadas
em
um
nmero
significativo de organizaes, mas
podem
trazer
importantes
contribuies, diante das caractersticas
da sociedade contempornea e dos
impactos por elas gerados.
Inicialmente, apresentamos os
principais postulados da teoria crtica,

que contribui com a percepo do


carter manipulativo e dominador
encontrado nos modelos de gesto
baseados na chamada racionalidade
instrumental.
Apresentamos, em seguida, o
chamado modelo hologrfico de gesto,
inspirado nas caractersticas das figuras
hologrficas, nas quais o todo est
presente em cada parte.
A adhocracia, tratada no item
seguinte, representa uma proposta
inversa burocracia, baseada em
arranjos transitrios, e no na
permanncia e continuidade.

Depois, est resumida a proposta


de construo de organizaes de
aprendizagem, com destaque para a
proposta de Peter Senge, enriquecida
com a contribuio de Carlos Corra,
que prope a considerao da chamada
sexta disciplina.
Na sequncia, apresentamos uma
introduo teoria do caos, que
revolucionou a fsica e contribuiu para a
formao de novos paradigmas em
diversas outras cincias, incluindo a
administrao.
Na parte seguinte, est exposta a
teoria da complexidade, a partir do

pensamento de Edgar Morin, o qual


destaca que a maioria dos problemas
encontrados em nossa sociedade de
natureza polidisciplinar, transversal e
multidimensional. A utilizao da viso
fragmentada e dos conhecimentos
construdos sobre pretensas certezas,
tpicos dos modelos tradicionais de
cincia, revelam-se incapazes, como
destaca essa teoria, de dar conta de
problemas com essas caractersticas.
Na ltima seo do captulo,
discorremos sobre uma proposta de
gesto libertria e economia de
comunho, com bases opostas ao

utilitarismo e s relaes de dominao e


explorao que predominam na
sociedade e nas organizaes de
trabalho.
Ao final deste captulo, esperamos
proporcionar a voc, leitor:
o conhecimento de algumas das
principais teorias emergentes da
administrao;
uma percepo das limitaes e
contradies dos modelos de gesto
tradicionais, reveladas pelas teorias
divergentes;
o sentimento de que ainda h muito
por explorar no campo de estudo da

gesto organizacional e de que


mesmo os modelos mais inovadores,
que parecem, a priori, impossveis de
ser adotados por muitas das
organizaes que
conhecemos,
podem
trazer-nos
importantes
contribuies e aperfeioar nossas
prticas gerenciais.
Comearemos nossa breve viagem
aos modelos de gesto em construo
pela teoria crtica, a mais antiga das
abordagens aqui apresentadas, j
consagrada como uma importante linha
de pensamento em diversos ramos do
saber.

Teoria crtica
A teoria crtica surgiu do trabalho
desenvolvido por um grupo de
pesquisadores reunidos no Instituto de
Pesquisa Social de Frankfurt, criado em
1923, na Alemanha. A chamada escola de
Frankfurt incluiu, no seu quadro de
ensino e pesquisa, alguns dos mais
importantes cientistas sociais do sculo
XX: Adorno, Marcuse, Fromm e
Habermas este ltimo pertencente
segunda gerao de pesquisadores da
escola e com um trabalho de grande
importncia para a compreenso mais

moderna dos fenmenos organizacionais.


Hoje esse campo de estudos se
ampliou e engloba um volume muito
grande de literatura acadmica e de
pesquisa, envolvendo alguns autores
consagrados no campo da teoria, do
ensino e da prtica de administrao,
que abordam criticamente o fenmeno
organizacional e o ncleo central da
prpria teoria administrativa.
So
contedos
complexos,
oriundos de diversas reas do
conhecimento, e sua discusso mais
aprofundada ultrapassaria o escopo
deste livro. Mas julgamos importante

que voc inicie o estudo dos modelos de


gesto em construo a partir de uma
exposio bastante sumria a esse tema,
para inclu-lo no seu campo de estudos e
ateno profissional.
A escola de Frankfurt
Na definio de Felix Weil, um de
seus fundadores, o Instituto de Pesquisa
Social de Frankfurt foi criado com o
objetivo de alcanar o conhecimento e a
compreenso da vida social em sua
totalidade, das questes econmicas s
ideolgicas. De 1923, quando o instituto
foi criado, at 1940, quando o grupo de

pensadores ali reunido se desfez, foram


produzidos
importantes
estudos
voltados para a busca de uma teoria
crtica da sociedade.
Foi a partir da nomeao de Max
Horkheimer para a direo geral,
ocorrida em 1930, que se consolidou o
grupo que passou a ser chamado de
escola de Frankfurt. Horkheimer reuniu
em torno de si uma equipe de
pensadores de grande potencial, como
Herbert Marcuse, nascido em 1898, que
se tornou um dos principais tericos do
movimento estudantil que sacudiu o
mundo na dcada de 1960. Theodor

Adorno, filsofo e socilogo que viveu


de 1903 a 1969, foi outro importante
membro do grupo, assim como o
conhecido psiclogo Erich Fromm,
nascido em 1900 (Geuss, 1988).
O mtodo de anlise marxista foi a
base fundamental da escola de Frankfurt
desde a sua fundao. Os pensadores
que ali se reuniram concordavam com
Karl Marx na sua ideia de que a
evoluo
da
sociedade
ocorria,
principalmente, em consequncia dos
problemas econmicos. Alm do
chamado materialismo histrico, outro
aspecto do pensamento de Marx que

marcou fundamentalmente o instituto


em sua primeira fase foi a chamada lei
das influncias contrrias. De acordo
com esse pensamento, logo que se
manifesta uma tendncia de mudana,
de contestao, a classe dominante
reage,
promovendo
foras
que
combatem essa tendncia, de forma a
conservar seu poder. Assim, o prprio
impulso mudana social produz
reaes que dificultam a obteno do
sucesso.
O pensamento dialtico de Hegel
foi outra influncia terica fundamental
na escola de Frankfurt. Trata-se de uma

teoria que afirma que a fora da


evoluo vem do constante conflito de
ideias opostas. Para cada tese, ou seja,
posicionamento, surge uma anttese, que
representa sua negao. Do conflito
entre ambas, surge uma sntese, a qual
passa a ser, ento, uma nova tese, que
ser contestada por outra anttese,
surgindo nova sntese, e assim
sucessivamente. O conflito visto, pelo
pensamento dialtico, como natural e
necessrio ao desenvolvimento da
sociedade. Marcuse afirmou que, no ato
crtico da recusa do existente, o
indivduo ascende ao plano da

universalidade (Slater, 1978:39). A


contestao , portanto, o que d
sentido e substncia ao pensamento
criador. Muitos movimentos libertrios
que surgiram nas dcadas seguintes, em
especial na de 1960, tiveram forte
influncia desse pensamento.
Com a ascenso do nazismo, os
pensadores reunidos no instituto foram
forados ao exlio e alguns se abrigaram
na Universidade de Colmbia, nos
Estados
Unidos,
onde
deram
continuidade aos trabalhos que
desenvolviam. A partir da dcada de
1950, o instituto retomou suas atividades

na Alemanha.
Jrgen Habermas incorporou-se ao
grupo aps o retorno do exlio, sendo
considerado o grande herdeiro da
tradio da escola de Frankfurt. Um dos
destaques que devem ser considerados
em sua contribuio a crtica ao
tecnicismo e cientificismo, que, a seu
ver, reduzem o conhecimento humano
ao domnio da tcnica e modelo das
cincias empricas, limitando o campo
de atuao da razo aos conhecimentos
considerados objetivos e prticos
(Arago, 2002).
Os membros da escola de Frankfurt

em geral, e Habermas em particular,


faro da anlise da razo ou
racionalidade o ponto central de seus
estudos. Para eles, o conceito de
racionalidade
como
usado
nas
sociedades atuais a racionalidade
instrumental seria muito mais uma
ferramenta de dominao do que
expresso da verdadeira razo.
Eles retomaram a distino
existente no conhecimento clssico
entre razo substantiva e razo
instrumental e pretenderam restaurar o
papel da razo como categoria tica e
referencial da prpria teoria crtica

(Ramos, 1989).
Habermas
realiza
um
distanciamento da noo marxista de
que a racionalidade pudesse resultar do
desenvolvimento das prprias foras
produtivas. Reconheceu a relativa
autonomia e poder institucional que os
sistemas produtivos conquistaram ao
longo do processo de industrializao,
para submeter todos os aspectos da vida
humana a objetivos e interesses distantes
da verdadeira preocupao com as
questes da emancipao humana
(Ramos, 1989).
A contribuio de Habermas tem

especial importncia para a rea


organizacional porque prope a
construo de um tipo de razo prtica a
ser obtida por meio de processos de
comunicao, no qual os interlocutores
buscam, atravs da argumentao
fundada, o consenso possvel (Freitag,
1986:85).
Essa
abordagem
de
uma
racionalidade comunicativa pode ser
usada para extrair ou implementar
outros tipos de razo ou sistemas de
racionalidade por meio de processos de
interao social. O uso dessa nova forma
de racionalidade se destina a

complementar e superar as limitaes da


razo meramente instrumental e oferece
inmeras
possibilidades
de
entendimentos mtuos, orientados para
a ao muito mais autnoma e
independente dos mecanismos de
controle burocrtico (Tenrio, 2004).
Na concepo do autor, a
linguagem fundamental para a
existncia da democracia, uma vez que
esta pressupe interesses divergentes e
certo grau de consenso. Para que a
linguagem assuma este papel,
necessrio que a comunicao seja clara.
O uso correto das palavras, entretanto,

s pode ocorrer quando se abandonar o


uso exclusivo da razo instrumental.
A cincia baseada na racionalidade
instrumental, analisada luz dos
preceitos da teoria crtica, considerada
desfocada da busca dos conhecimentos
verdadeiros, tornando-se instrumento
de dominao e poder sobre a natureza
e os prprios seres humanos. A ruptura
dessas relaes de dominao pode
ocorrer por meio de dilogos travados
entre sujeitos autnomos, capazes de
compartilhar, pela linguagem, um
cdigo simblico comum (Geuss, 1988;
Tenrio, 2004).

Outras contribuies crticas


importantes dizem respeito ao estudo
das organizaes como espaos efetivos
de poder e de como se articulam, nesses
espaos, os diferentes interesses de
indivduos e grupos, os quais podem
perpetuar, de diversas formas, processos
injustos de excluses sociais e
econmicas de segmentos, que no
conseguem perceber, ou mesmo ter
conscincia de seus interesses e direitos.
Uma variante muito importante dessa
abordagem diz respeito aos limites de
autonomia das organizaes nas
democracias polticas contemporneas.

Naturalmente, a teoria crtica propugna


pela ampliao dos controles sociais e
polticos sobre o universo empresarial.
Outro conjunto de estudos tem
dedicado grande ateno s questes
envolvidas nas relaes de trabalho
dentro das organizaes modernas. A
origem dessa vertente foi inicialmente a
prpria contribuio marxista de
conflito clssico entre capital e trabalho.
Hoje, outras anlises no marxistas tm
pesquisado os efeitos perversos das
formas organizacionais clssicas sobre os
seres humanos e suas possibilidades de
emancipao, autonomia, atualizao e

criatividade. Um aspecto tambm


importante nesse conjunto a discusso
de novas formas de controle culturalideolgico que esto presentes nos
ambientes organizacionais, por meio da
ao gerencial.
Outra contribuio importante,
essencialmente orientada para a ao no
espao das organizaes, a proposta
de Morgan (2002), de classificao dos
modelos e de uma parcela relevante do
conhecimento organizacional por meio
de metforas. Algumas das metforas
propostas pelo autor, especialmente as
de sistemas polticos, prises psquicas e

dominao, se propem a tratar, de


modo prtico e aplicado, relevantes
contribuies da chamada teoria crtica.
A metfora do poder integra
contribuies de diversos campos do
conhecimento e examina cursos de
anlise e ao para gesto de uma
perspectiva das organizaes como
sistemas efetivos de micropoder e
macropoder.
A metfora da priso psquica
examina os interesses e sistemas de
poder constitudos nos ambientes
organizacionais,
os
quais,
no
raramente, dificultam ou impedem

processos essenciais de mudana. O


autor incorpora tambm importantes
instrumentos oriundos da psicanlise,
para sofisticar os processos de
compreenso organizacional.
A metfora da dominao integra
diversas contribuies e conhecimentos
da prpria teoria crtica que estamos
estudando, relativos aos sistemas
organizacionais, para alcanar maior
racionalidade, melhor compreenso dos
componentes ticos e ideolgicos,
transformao mais radical dos
ambientes e condies de trabalho, e
responsabilidade social da empresa.

Implicaes desse debate para a


ao administrativa
Como j aprendemos, a maior
parte dos estudos organizacionais
encontra-se solidamente ancorada no
modelo de organizao da sociedade
industrial. So os prprios fundamentos
e pressupostos desses estudos que esto
sendo questionados, sobretudo no que
diz respeito a sua eficcia operacional.
medida que avanamos nas
possibilidades tecnolgicas e de novos
arranjos de produo, aumenta a
urgncia em relao aos ajustes e
transformaes que precisam ser feitos,

pois a teoria da organizao, tal como


tem prevalecido ingnua (...) se baseia
na racionalidade instrumental inerente
cincia social dominante no Ocidente
(...) menos convincente do que foi no
passado e, mais ainda, torna-se pouco
prtica e inoperante (Ramos, 1989:1).
Dessa forma, percebemos a
importncia da contribuio da teoria
crtica: na medida em que entendemos a
realidade mais crua dos nossos sistemas
organizacionais, podemos canalizar
melhor os esforos para superao das
diversas formas de dominao existentes
no interior de nossas organizaes e para

que seus membros possam contribuir


para a realizao das necessidades
humanas e desenvolvimento de todos
(Alvesson e Deetz, 1999).
No passado dominado pelas
disputas entre capitalismo e socialismo,
a teoria crtica de Frankfurt, em virtude
de sua base nos mtodos da anlise
marxista, foi muitas vezes considerada,
de modo errneo, parte de um ataque
ideolgico s organizaes do mundo
capitalista. No cenrio atual, de uma
economia essencialmente capitalista e
internacionalizada, ela vai sendo
reavaliada como contribuio essencial

porque as grandes teorias dos


sculos XIX e XX foram insuficientes
para explicar as fraturas que o
maquinismo industrial produziu na
linguagem (...) no sentido esttico, nas
ideologias, na tica (...) e na percepo
da psicologia da opulncia (De Masi,
2003:423) e se transforma em polo
aglutinador de interesse para o campo
organizacional.
O campo organizacional tem, por
sinal, recebido diversas contribuies de
outras
cincias.
Os
estudos
organizacionais tm se beneficiado de
apropriaes de teorias formuladas em

outras reas do saber. Na prxima


seo, apresentamos um exemplo desse
tipo de adaptao: o modelo de gesto
hologrfico, inspirado na composio
fsica dos hologramas.

Modelo hologrfico
A figura hologrfica, feita com raio
laser e composta de uma srie de
imagens superpostas, inspirou, por suas
propriedades, a proposio do chamado
modelo hologrfico de gesto. O
holograma
tem como
principal
peculiaridade o fato de que qualquer de

suas partes pode ser usada para a


reconstituio do todo. Ou seja, se
tomarmos um fragmento de um
holograma, poderemos reconstru-lo a
partir desse fragmento.
No holograma, o todo est
presente em cada parte. Portanto, ao
pretender adot-lo como um modelo, a
organizao estar buscando uma
caracterstica oposta tradicional
fragmentao que marca o modelo
burocrtico.
Nas
organizaes
tradicionais, os diversos setores se
comportam, muitas vezes, de maneira
isolada, sem a necessria articulao e

sem a conscincia de que todos tm


objetivos em comum e que os resultados
a alcanar s fazem sentido quando
vinculados misso organizacional. A
organizao
hologrfica
procura,
portanto, criar processos nos quais cada
parte represente o todo.
O combate viso fragmentada de
mundo revela-se essencial para que seja
alcanada uma viso mais holstica das
organizaes. O termo holstico deriva
do grego holon, que quer dizer inteiro
ou no fragmentado. A adoo de uma
perspectiva mais holstica na anlise das
organizaes e das pessoas que as

compem representa um importante


desafio para os gestores (Moscovici,
1995; Vergara, 2007).
O crebro humano, conforme
revelam as ltimas pesquisas sobre o
assunto, possui uma estrutura e lgica de
funcionamento muito mais prximas do
holograma do que das mquinas, que
representam o modelo inspirador das
estruturas organizacionais tradicionais.
Vejamos algumas das principais
caractersticas do crebro e as lies
delas decorrentes para as organizaes
(Morgan, 2002).

Cada neurnio est conectado a milhares de


outros, permitindo um sistema de
funcionamento ao mesmo tempo genrico e
especializado. Tanto as pessoas quanto
os setores organizacionais tm de
buscar,
concomitantemente,
o
conhecimento tcnico especializado
e a viso global e integrada dos
problemas.
O padro de rica condutividade entre os
neurnios permite ao indivduo receber, ao
mesmo tempo, diferentes tipos de informao
e reconhecer o que est se passando sua volta.
Os
sistemas
e
processos
organizacionais tradicionais nem

sempre
consideram
esta
possibilidade, estruturando-se para
receber e processar as informaes
de forma estanque e isolada. Em uma
ambincia
caracterizada
por
mltiplas demandas e relaes
interorganizacionais
e
intraorganizacionais complexas, essa
capacidade revela-se extremamente
til para as organizaes.
O poder do crebro depende mais de sua
condutividade do que de sua estrutura.
Apesar de possurem um crebro
maior do que o nosso, os elefantes
so menos inteligentes. Isso ocorre

porque seus crebros possuem


interligaes bem menos complexas.
Portanto, o importante no o
tamanho da estrutura de uma
organizao, e sim a capacidade que
ela possui de articular-se, a
qualidade de seus processos.
O crebro trabalha de maneira probabilstica, e
no
determinstica.
O
modelo
burocrtico est fundamentado em
uma viso determinstica da
realidade, pressupondo que existe
sempre o certo e o errado e que
possvel determinar-se, por meio de
mtodos cientficos e da aplicao de

leis e princpios gerais, a melhor


forma de se resolver um problema. O
dia a dia organizacional nos revela,
porm, as limitaes de qualquer
teoria ou tcnica e a necessidade de
trabalharmos com probabilidades, e
no com certezas.
Ao manter excesso de capacidade, o crebro
facilita o desenvolvimento de novas ideias e
funes. Se utilizssemos nas tarefas
cotidianas toda a nossa capacidade
mental, jamais teramos condies de
produzir novas ideias, de evoluir.
justamente porque s utilizamos uma
pequena parte de nossa capacidade

que podemos estar sempre nos


desenvolvendo. Esta lio precisa ser
aprendida pelas organizaes que
tm promovido cortes drsticos em
sua estrutura e no quadro de
empregados. Os exageros em tais
cortes, promovidos pelos programas
de downsizing, reengenharia e outros
parecidos, podem levar sobrecarga
da estrutura e das pessoas. Quando
isso acontece, s possvel a
execuo dos trabalhos rotineiros,
deixando de ser buscadas as
inovaes to necessrias para a
competitividade.

A implantao de um modelo
hologrfico de gesto pode ser efetivada
pela adoo das seguintes medidas
(Morgan, 2002):
garanta o todo em cada parte;
crie conexo e redundncia;
crie simultaneamente especializao
e generalizao;
no predetermine nada alm do
absolutamente
necessrio
(especificao crtica);

crie a capacidade
organizao;

de

auto-

crie condies para que as pessoas


aprendam a aprender;
encoraje e valorize a abertura e
flexibilidade, aceitando os erros e
incertezas como aspectos naturais
dos ambientes complexos e
mutveis;
encoraje a busca de solues dos
problemas complexos a partir da
explorao de diferentes pontos de
vista;
evite impor estruturas e definies
de planejamento fechadas;
crie estruturas organizacionais que
favoream a implantao destas

diretrizes.
A adoo de um modelo de gesto
de inspirao hologrfica exige, como
podemos perceber, uma significativa
mudana no apenas nas prticas, mas
nos prprios valores que tm
fundamentado a gesto na maioria das
organizaes. A despeito de se revelar
adequado
s caractersticas da
sociedade contempornea, esse modelo
enfrenta resistncias porque contraria
muitas verdades estabelecidas nas
prticas gerenciais cotidianas.
Um dos maiores focos de

resistncia mudana est na base


burocrtica que permeia a maioria dos
modelos de gesto. Poucas organizaes
tm investido em modelos alternativos,
como a adhocracia, apresentada na
prxima seo.

Adhocracia
Conforme vimos ao longo deste
livro, os modelos de gesto so
concebidos de acordo com os contextos
sociais,
polticos,
econmicos e
tecnolgicos de cada poca. Nos dias de
hoje, o que vivenciamos so empresas

inseridas em contextos cada vez mais


complexos e dinmicos. Dentro desses
novos parmetros, as estruturas clssicas
no so mais capazes de responder a
esses ambientes instveis e por demais
incertos. Assim, a busca de modelos que
quebrem os paradigmas da gesto
clssica, como a formalizao, a
centralizao e a padronizao, se torna
o centro das reflexes no esforo para a
manuteno da eficincia e eficcia
organizacional.
Nesse sentido, uma grande
contribuio terica foi dada por
Mintzberg (1995), com sua estrutura

adhocrtica, que representa uma quebra


de paradigma em relao ao modelo de
gesto clssica, pois adequada a um
ambiente tanto complexo quanto
dinmico um ambiente dinmico
exige uma estrutura orgnica e um
ambiente complexo exige uma estrutura
descentralizada; assim a adhocracia,
como veremos mais adiante.
Para entendermos o que vem a ser
adhocracia,
vamos
analisar
o
funcionamento das organizaes na
perspectiva proposta por Mintzberg
(1995). De acordo com essa abordagem,
as organizaes so estruturadas em

cinco
macrodimenses,
que
desempenham diferentes funes e cuja
coordenao pode se dar de seis formas
diferentes.
As macrodimenses so: o vrtice
estratgico, constitudo pela alta gesto
e staff; o ncleo operacional, constitudo
pelos que executam o trabalho bsico; a
linha hierrquica mdia, constituda
pela mdia gerncia; a tecnoestrutura,
constituda por tcnicos e especialistas
que, de forma geral, procuram tornar
mais efetivas as diversas tarefas
desenvolvidas pela organizao; e o
pessoal de apoio, constitudo de

especialistas, cujo objetivo dar apoio


no operacional organizao (figura
4).

Figura 4
Estrutura organizacional,
segundo Mintzberg

Fonte: Mintzberg (1995).

As formas de coordenao se
processam da seguinte maneira:
ajustamento
mtuo
(informal);
superviso direta (hierarquia direta);
padronizao dos processos de trabalho
(programao);
padronizao
dos
resultados
(especificao
prvia);
padronizao
das
capacidades
(padronizao
do
trabalho);
e
padronizao das normas (crenas e
valores).
A organizao deve, de acordo
com essa perspectiva, ser estruturada
com a arquitetura que melhor se ajusta

ao contexto no qual est inserida. Em


cada arquitetura, haver predominncia
de uma das macrodimenses e,
consequentemente, sua coordenao
especfica. As arquiteturas propostas por
Mintzberg so: estrutura simples,
burocracia mecanicista, burocracia
profissional, estrutura divisionria e
adhocracia[3].
Conhecidas as caractersticas
organizacionais
apontadas
por
Mintzberg, podemos agora entender o
que vem a ser adhocracia. Trata-se da
proposio de uma estrutura pouco
formalizada, na qual a colaborao a

principal caracterstica na realizao das


tarefas
da
organizao.
Essa
caracterstica
colaborativa

proporcionada pela mdia gerncia, em


que predominam os especialistas, sendo
essa a macrodimenso-chave da
organizao. O foco do controle repousa
no ajustamento mtuo. Nesse tipo de
estrutura, o poder centrado nos
especialistas, fazendo com que a
distino entre autoridade linear e
funcional
desaparea.
Com
a
descentralizao do poder permeando
toda a estrutura, a distino entre o
vrtice estratgico e o resto da estrutura

tambm no existe. Assim, essa forma de


estrutura orgnica cria um ambiente
favorvel ao desenvolvimento de
inovao e propicia alta flexibilidade,
caractersticas requeridas em ambientes
complexos e dinmicos, reveladas pela
figura 5.

Figura 5
Estrutura organizacional
adhocrtica, segundo Mintzberg

Com o objetivo de estabelecer a


distino entre as diversas estruturas
estudadas por Mintzberg e a adhocracia,
apresentamos o quadro 2, com as
caractersticas de cada estrutura.

A adhocracia tambm tem seus


problemas, como ressalta o prprio
Mintzberg. Entre as suas principais

dificuldades, destaca-se a convivncia


com as ambiguidades inerentes ao
prprio modelo e sua propenso a se
transformar de modo inapropriado em
outras estruturas. Para Galbraith e
outros (1995), a grande dificuldade de
implementao desses modelos est na
descentralizao do poder.
Na realidade, no existem modelos
puros. O que verificamos nas
organizaes um misto dessas
estruturas, de acordo com a necessidade
de cada um dos subsistemas da
organizao, que realizam tarefas de
naturezas distintas entre si. A

complexidade desses modelos exige a


realizao
de
investimentos
significativos em aprendizagem e
capacitao. Na prxima seo,
apresentamos algumas das principais
contribuies tericas para a formao
das
chamadas
organizaes
de
aprendizagem.

Organizaes de
aprendizagem
Um dos diversos ttulos que tm
sido adotados para designar a poca em
que vivemos sociedade do

conhecimento. A adoo dessa


nomenclatura deve-se ao fato de que
ocorre atualmente no apenas um salto
qualitativo
no
acmulo
de
conhecimento humano, similar aos que
ocorreram em outras pocas. O ritmo
dessa acumulao ganhou nova
velocidade, uma vez que os avanos nas
diferentes
reas
interagem
e
potencializam a produo ainda mais
rpida de novos conhecimentos. Fatores
como
a
globalizao
e
o
desenvolvimento nas tecnologias de
informao e comunicao esto na base
da nova ordem social, econmica,

cultural e poltica.
O conceito de learning organization
(organizao de aprendizagem) tornouse mais difundido a partir de trabalhos
publicados por Chris Argyris, na dcada
de 1970. De certa forma, ele sintetiza o
direcionamento da gesto considerado
prprio para a sociedade do
conhecimento, implicando no apenas a
aquisio
de
capacidade
de
aprendizado,
como
tambm
a
maximizao do seu aproveitamento e
sua efetiva incorporao pelas empresas.
As organizaes que procuram seguir
esse modelo aspiram a uma realidade

alm de sua mera sobrevivncia, no


mais
objetivando
simplesmente
maximizar seus lucros, e sim focalizando
seus interesses no desenvolvimento de
estruturas evolutivas.
Peter Senge, embora no tenha
sido o formulador original do conceito,
foi o autor que mais contribuiu para a
sua difuso, por meio de seu livro A quinta
disciplina, que se tornou uma das mais
conhecidas obras da administrao na
dcada de 1990. Nessa obra, Senge
aborda cinco disciplinas que considera
indispensveis
para
que
uma
organizao, qualquer que seja ela,

possa manter-se aprendendo sempre.


Embora tais disciplinas digam respeito
s organizaes, servem tambm para o
indivduo, que deve cultiv-las, fazendo
de seu uso uma grande metaferramenta
para o desenvolvimento pessoal (Senge,
1998).
Domnio pessoal as organizaes
aprendem por meio de indivduos. As
pessoas precisam querer de fato
aprender, desejar o crescimento e
estar abertas s inovaes. Para
tanto, fundamental que gozem de
bem-estar fsico e espiritual, que ir
proporcionar o que Senge chama de

domnio mental.
Modelos mentais so os paradigmas
interiorizados
pelas
pessoas.
Problemas
comportamentais
observados no ambiente de trabalho
decorrem,
muitas
vezes,
da
manuteno de modelos mentais
inadequados.
Objetivo comum representa a viso
compartilhada do futuro de uma
organizao.

necessrio
compreender bem a evoluo dos
objetivos pessoais para os objetivos
comuns, para que possam ser
adotados, nos modelos de gesto,

mecanismos
processo.

que

facilitem

esse

Aprendizado em grupo est ligado ao


conceito de sinergia: o todo mais
que a soma das partes. Est tambm
ligado ao conceito de alinhamento de
esforos, como uma soma vetorial.
Raciocnio sistmico a integrao
das outras quatro disciplinas. Cada
uma delas isoladamente pouco
capaz. A fora do processo est na
integrao, proporcionada por essa
quinta disciplina.
Carlos Corra, em seu livro Sexta

disciplina: simulao de cenrios alternativos na


empresa que aprende, postula a existncia de
uma sexta disciplina: simulao de
cenrios alternativos (Corra, 1998). Ao
propor uma sexta disciplina, o autor
procurou seguir a mesma lgica que
levou Senge a criar sua teoria: a analogia
do avio. Assim, a simulao de cenrios
alternativos a busca antecipada de
caminhos possveis para obstculos que
apaream na trajetria da organizao.
De
alguma
forma,
a
manobrabilidade
da
organizao,
usando o linguajar da analogia do avio,
estaria sendo aumentada, e isto

significaria maior flexibilidade e


capacidade de adaptao s mudanas
do mercado. No caso de pessoas, a
simulao de cenrios alternativos
torna-se uma ferramenta importante
para que se evitem surpresas no dia a
dia.
Senge tambm destaca que
costumam ser encontradas,
nas
organizaes, barreiras ao aprendizado,
conforme se detalha a seguir.
As barreiras do aprendizado
As barreiras do
representam
valores

aprendizado
distorcidos,

incorporados por muitas pessoas e


organizaes, que dificultam a adoo
de modelos de gesto mais adequados.
Peter Senge (1998) aponta como
principais barreiras as que se seguem.
Eu sou meu cargo
A parbola narrada a seguir nos
auxilia na compreenso dessa barreira.
Um reprter, passeando por uma
construo, fez perguntas queles que
encontrava pelo caminho. Ao primeiro,
um homem com uma caneta e uma
prancheta na mo, perguntou o que ele
estava fazendo.

Sou o almoxarife da obra. No


momento, estou conferindo o material
que est saindo.
O reprter andou mais um pouco e
encontrou outro homem que abria sacos
de cimento e tambm lhe perguntou o
que fazia.
Sou o responsvel pelo
concreto. Estou preparando o cimento
para colocar na betoneira.
Continuando sua caminhada, o
reprter finalmente encontrou um
homem que carregava um simples balde
dgua.
O que voc est fazendo?

perguntou a ele tambm.


O homem respondeu, ento, com
os olhos brilhando e a alegria de quem
tem um objetivo:
Estou construindo uma escola.
A ideia proposta nesta parbola a
de que cada indivduo tende a
identificar-se por meio de sua funo na
organizao, fazendo isso de forma
estreita e restrita. Na realidade, o perigo
de tal comportamento est na falta de
sensibilidade ao contexto e na falta de
compreenso dos objetivos maiores e
integrados de uma atividade dentro da
organizao.

importante que cada um


compreenda bem o processo estrito de
sua prpria tarefa, para realiz-la bem.
Mas indispensvel que saiba tambm o
porqu de sua existncia, seus
antecedentes e consequentes, para que
as atividades de criao e aprendizado
tenham campo frtil para se desenvolver.
O inimigo est l fora
Essa ideia de o inimigo est l
fora caracteriza bem o mecanismo de
defesa que existe em cada um de ns, ao
procurarmos desculpas para nossas
falhas em lugar de corrigi-las, e

buscarmos transferir a responsabilidade


por nossos erros para outras pessoas. Em
vez de buscar as causas que possam ser
eliminadas, procuramos muitas vezes
imputar a culpa a outras pessoas ou a
fatores que no estejam sob nosso
controle.
Aqueles que no reconhecem seus
prprios
erros
dificilmente
reconhecero a necessidade de aprender
alguma coisa nova. A posio inflexvel,
a postura do infalvel, so coisas que
certamente formam uma barreira de
difcil transposio para o aprendizado.

A iluso de assumir o comando


A seguinte piada auxilia no
entendimento dessa barreira: um
estatstico, com medo de viajar em um
avio em que um terrorista levasse uma
bomba, passou a levar uma bomba ele
mesmo. Como a probabilidade de que
duas bombas fossem transportadas em
um avio era infinitamente menor do
que a de uma bomba s, ele passou a
sentir-se seguro.
Sem dvida, ser proativo uma
necessidade. No entanto, essencial
entender que as antecipaes aos
problemas devem ser feitas em bases

seguras,
bem
planejadas
e
fundamentadas em informaes o mais
precisas possvel. Quem acha que j sabe
o que vai acontecer cria uma barreira
para a percepo dos fatos que
realmente acontecero. Vacina-se contra
o aprendizado.
A fixao em eventos
A viso instantnea de um fato
como a atitude de um homem do qual
no se conhece o passado. Ao julgarmos
o momento, apenas, estaremos deixando
de lado todas as coisas que o levaram at
ali e que, certamente, nos fariam

entender melhor suas razes e a melhor


forma de ajud-lo ou de compreend-lo.
No momento em que fotografamos
o instantneo de um evento, no temos a
exata conscincia de seus antecedentes
e, se no procurarmos conhec-los,
nossa tendncia , quase sempre, a de
inferir o que no sabemos e julgar pelo
que modelamos. quase como se
quisssemos definir o carter de uma
pessoa apenas por um retrato seu.
Assim, a fixao em eventos nos
leva a simplificar as questes e a fechar
ideias, atuando como uma forte barreira
aceitao de ideias novas relacionadas

com a essncia real dos fatos. A


apercepo[4] forte demais para
aceitar alguma ao de novos estmulos,
e o aprendizado deixa de acontecer.
A parbola do sapo escaldado
Essa conhecida parbola diz que,
se voc colocar um sapo dentro de uma
panela de gua fervendo, ele pular
imediatamente, salvando-se. Caso voc
o coloque, porm, em gua
temperatura ambiente, ele ficar quieto,
acomodado.
Aumentando
gradativamente a temperatura da gua,
o sapo se sentir, em um primeiro

momento, confortvel com o calor


ameno. medida que a temperatura for
aumentando, ele ficar cada vez mais
relaxado, at no ter mais condies de
sair da panela. Assim, sem que nada o
prenda, o sapo ficar passivo na panela,
sendo escaldado.
A rapidez da resposta s mudanas
depende da capacidade de assimilao
da informao, do aprendizado e do
preparo para a percepo clara das
alteraes ocorridas no contexto em que
est inserida uma organizao.
A parbola do sapo escaldado um
exemplo bastante bom do despreparo

para a percepo de ameaas ou


mudanas ocorridas no meio ambiente.
As
organizaes
precisam
aprender, na escala de tempo adequada,
a ter sensibilidade para a percepo
dessas alteraes e, o que mais
importante, devem ter tambm
capacidade de sair da panela,
pensando numa forma de aproveitar a
gua quente.
A iluso de aprender por experincia
Aqui se aprende a morrer pela
ptria. Esta frase est gravada na
parede da Academia Militar das Agulhas

Negras, em Resende, estado do Rio de


Janeiro. Ela tem um significado muito
forte para todos os que passaram por
aquela escola, mas ningum aprendeu a
morrer, morrendo.
Diversos tipos de aprendizado no
podem acontecer por experincia. H
disciplinas do aprendizado para as quais
a experimentao no surte o efeito
desejado, uma vez que seus efeitos ou
so irreversveis ou fogem ao controle de
quem os pratica.
Muitas das decises tomadas em
uma organizao tm efeito demorado
que, muitas vezes, s vem a acontecer

depois que quem tomou a deciso j


tenha deixado o cargo ou mesmo a
organizao. Dessa forma, nem sempre
este poder experimentar o resultado de
sua ao. A consequncia disso que
algumas pessoas, por no terem a
experincia vivida por si prprias de
assuntos sobre os quais precisam
decidir, deixam de tomar essas decises
por no acreditarem no aprendizado
pela experincia alheia, ou at mesmo
pela capacidade de aprenderem por
inferncia.
O processo de ensaio e erro no
deve ser a nica forma de aprender. Se o

retorno da experincia for remoto, ou se


as consequncias de uma deciso forem
irreversveis ou fatais, preciso que se
aprenda outra forma de aprender que
no a da experincia.
O mito da equipe administrativa
Na soma das idades deles esto
sculos de experincia uma afirmao
que pode conduzir a uma iluso.
inegvel o valor do conhecimento
acumulado por meio da experincia de
pessoas que vivem uma funo durante
muito tempo. A importncia desse
conhecimento grande, e sua existncia

em uma organizao uma riqueza


inestimvel. Pode ocorrer, no entanto,
que as pessoas que compem essa
equipe comecem a prejulgar fatos ou
situaes baseadas em um dj-vu.[5] As
consequncias, em face da dinmica das
mudanas cada vez mais rpidas,
tendem a ser desastrosas.
A equipe administrativa que
acreditar
demais
em
solues
padronizadas, que j mostraram sua
efetividade um sem-nmero de vezes,
impe a si mesma uma fortssima
barreira aquisio de novos
conhecimentos. Em alguns casos,

acontece um sintoma ainda mais grave: o


corporativismo dos membros da equipe.
Mesmo quando se percebe alguma falha
nas decises tomadas pelo grupo, esta
no consciente e publicamente
admitida, pois isto poria em risco a
credibilidade
funcional de
seus
membros.
O medo do insucesso
Em time que est ganhando no se
mexe um ditado de grande aceitao
popular, mas que pode conduzir a
equvocos.
Fazer coisas novas, tentar novas

formas de atuao, andar por caminhos


nunca percorridos so experincias que
nos trazem a sensao do desconhecido:
o medo. Muitas pessoas preferem
assumir a imobilidade em detrimento da
dinmica. como se se recusassem a
crescer, receosas de perderem as roupas
que custaram a adquirir. Temem o
insucesso incerto da mudana e
garantem o fracasso certo da
estagnao.
Como podemos perceber pela
relao de barreiras apresentadas, a
adoo de um modelo de gesto que
favorea a aprendizagem organizacional

precisa
enfrentar
obstculos
significativos. Por meio da quinta
disciplina o raciocnio sistmico ,
no entanto, as organizaes podem
adotar uma nova postura diante dos
desafios que enfrentam e investir na
melhoria de fatores como a qualidade de
raciocnio, a capacidade de reflexo e a
aprendizagem em grupo, deixando de
ser sistemas administrativos voltados
para
o
simples
controle
do
comportamento das pessoas.
A complexidade da ambincia
corporativa destacada nos estudos
relacionados

aprendizagem

organizacional fica mais evidenciada na


chamada teoria do caos, que veremos a
seguir.

Teoria do caos
As
teorias
administrativas
tradicionais revelam-se limitadas no
acompanhamento das turbulncias que
caracterizam
a
sociedade
contempornea. Mesmo as abordagens
que pretendem contemplar a adaptao
mudana, como a contingencial,
incorrem em uma caracterstica que
pode
se
tornar limitadora: a

pressuposio de que preciso buscar


sempre a manuteno de um estado de
equilbrio. Os modelos de gesto
construdos
nessa
perspectiva
pretendem criar condies para que
sejam
alcanados
resultados
predeterminados, acreditando-se que
existem sempre relaes de causa e
efeito que podem ser mapeadas e
controladas.
Como vimos no primeiro captulo,
entre os pensadores e cientistas que
construram as bases do pensamento
mecnico,
tpico
da
sociedade
industrial, destacou-se Isaac Newton,

que formulou diversas leis da fsica. A


fsica newtoniana foi a inspirao
seguida por muitos cientistas que
buscaram descobrir elementos de lgica,
ordenamento e previsibilidade, a
includos diversos autores da cincia
administrativa.
Nas ltimas dcadas, a prpria
fsica
teve
seus
paradigmas
profundamente revistos, com os avanos
da fsica quntica, na qual muitas das
leis de Newton se revelam pouco
aplicveis. Uma das manifestaes que
derivam das novas perspectivas
adotadas pela fsica a chamada teoria

do caos.
Na mitologia grega, o caos era
considerado o estado no organizado,
ou o nada, de onde todas as coisas
surgiam, incluindo os prprios deuses. O
termo passou a ser utilizado pelos gregos
com o significado de vasto abismo ou
fenda. Atualmente, o sentido mais usual
na linguagem cotidiana desordem,
confuso. Na teoria aqui apresentada, a
palavra caos possui, porm, uma
conotao bem distinta. Os eventos
caticos seriam aqueles que se
caracterizam pela impossibilidade de
serem previstos por leis matemticas.

So fenmenos e sistemas cuja


complexidade escapa ao alcance dos
mecanismos de anlise e de controle de
causa e efeito, nos quais a aleatoriedade,
o desequilbrio e a imprevisibilidade so
prevalentes, no lugar da ordem, do
equilbrio
e
da
previsibilidade
percebidos pela fsica tradicional
(Bauer, 1999).
Como ponto de partida dessa
teoria, podem ser apontados os estudos
desenvolvidos por Edward Lorentz, em
1962. Procurando desenvolver um
modelo matemtico para o estudo da
meteorologia, Lorentz percebeu que

qualquer alterao nas condies


iniciais, mesmo que insignificante,
impedia que fossem feitas previses
climticas. Nesse contexto, foi por ele
criada a metfora que ficou famosa,
segundo a qual o simples bater de asas
de uma borboleta em um pas pode
desencadear um tornado em outro. O
movimento da borboleta representa,
nessa metfora, as alteraes que
ocorrem e que nos parecem pequenas
demais para serem percebidas ou
consideradas. Diante da ocorrncia de
um problema complexo, como um
tornado, no possvel o mapeamento

de suas causas a ponto de perceber-se o


impacto de cada uma.
Para que voc possa compreender
melhor as caractersticas da teoria do
caos, a seguir expostas, vamos
apresentar uma breve explicao do
termo fractal. Benoit Mandelbrot, um
matemtico funcionrio da IBM,
dedicou-se a estudar alguns fenmenos
que nenhum modelo de anlise
matemtica, por mais sofisticado que
fosse, conseguia explicar como, por
exemplo, a frequncia com que as linhas
telefnicas utilizadas pela empresa para
transmisso de dados apresentavam

rudos que dificultavam a comunicao.


Uma das descobertas feitas por
Mandelbrot, no decorrer de seus
estudos, foi que a geometria tradicional
no era adequada para a mensurao de
reas irregulares, encontradas em
diversas formas da natureza, como o
contorno de uma folha, do litoral, de
uma montanha ou de um fragmento de
rocha. O estudo dessas formas requeria a
utilizao de dimenses fracionrias, por
ele chamadas fractais do adjetivo
latino fractus, do verbo frangere, quebrar,
fraturar.
Como exemplo de medida que no

poderia ser mensurada com exatido


pelos mtodos tradicionais, Mandelbrot
tomou a medio da costa da Inglaterra.
Nesse estudo, ele percebeu que o grau
de irregularidade permanecia constante,
qualquer que fosse a escala utilizada. Ou
seja, de perto ou de longe, os padres de
forma revelavam-se os mesmos. A
irregularidade era, paradoxalmente,
regular. Fractais podem ser, assim,
definidos como objetos e formas que
apresentam autossemelhana infinita, ou
seja, tm sempre cpias aproximadas de
si mesmos em seu interior (Mandelbrot,
2004).

Como princpios bsicos da teoria


do caos, podem ser apontados (Porto,
2001):
quando um sistema extrapola o
ponto limite de previsibilidade,
tornando-se
imprevisvel,

denominado
catico,
caracterizando-se como um sistema
no-linear, que sofre alteraes
significativas, mesmo diante de
pequenas alteraes nas condies
iniciais;

conforme demonstrado pelas


experincias meteorolgicas de
Lorentz, as alteraes ocorridas

produzem, com o tempo, efeitos


qualitativamente
distintos
em
sistemas
no
lineares.
Esse
comportamento bem distinto,
portanto, do que se verifica nos
fenmenos lineares,
que
so
minoritrios, nos quais as alteraes
nos estmulos levam a mudanas
proporcionais nas respostas;
os sistemas complexos, ou caticos,
possuem
uma
caracterstica
denominada fractalidade, ou formas
fractais, que consiste na existncia
de padres recorrentes. A despeito
de no haver uma repetio

previsvel dos fenmenos observados,


a fractalidade d ao caos um sentido
cclico. Cada forma fractal origina
outras formas similares recorrentes,
fazendo com que os padres de
trajetrias
se
repliquem
internamente, representando as
possveis trajetrias a partir da forma
inicial. Este o chamado princpio da
auto-organizao;
os fractais, embora fujam aos
mtodos tradicionais de controle e
previso, no so formas aleatrias.
Correspondem, na verdade, a uma
espcie de geometria da natureza. As

nuvens, as rochas porosas, os cristais


e as linhas costeiras so exemplos de
fractais naturais. A identificao da
dimenso fractal de um sistema
permite
uma
compreenso
qualitativa do fenmeno estudado,
pois os fractais no so uma coleo
de partes: eles so as formas do todo
em movimento. Essa concepo
choca-se, portanto, com a cincia
tradicional, que decompe o todo
em
partes
e
as
estuda
separadamente, para depois reunir os
resultados.

Nos
modelos
de
gesto
tradicionais, os sistemas organizacionais
so vistos como, embora sujeitos a
perturbaes, tendentes ao equilbrio
por
meio
da
adaptao,
da
autorregulao. Em consequncia, um
nico tipo de mudana enfatizado: a
incremental, que ocorre paulatinamente
em uma nica direo predeterminada.
As mudanas ambientais mais
comuns atualmente impactam, todavia,
as organizaes de formas abruptas e
profundas. Com isso, os esforos de
retorno ao equilbrio revelam-se no
apenas ineficazes como tambm

disfuncionais, podendo trazer prejuzos


s organizaes. Muitos gestores
apoiam-se em modelos e processos que
tentam prever o imprevisvel, visando
reduzir a ansiedade que a incerteza
provoca. comum a iluso de se
perceber uma empresa como um sistema
no qual um agente externo, como um
consultor, ou um agente interno
privilegiado,
como
um
grande
executivo, est apto a adotar escolhas e
a tomar decises que direcionem o
futuro da organizao. As propostas
tradicionais
de
planejamento
estratgico, que assumem ser possvel

vincular causa a efeitos especficos, so


tambm exemplos tpicos dessa
disfuno. Quanto mais complexo for o
ambiente de mercado, mais precrios e
menos duradouros sero os planos
estratgicos, pelo simples fato de que as
relaes de causa e efeito se fragilizam
(Porto, 2001).
A teoria do caos revela-nos a
fragilidade das certezas que so
oferecidas pelos modelos tradicionais de
anlise e projees e a necessidade de
aceitarmos que os sistemas no lineares
so a grande maioria, em especial em
ambientes de negcios cada vez mais

turbulentos. Os modelos de gesto mais


adequados
s
organizaes
contemporneas no so, certamente, os
que trabalham sob perspectivas de
previsibilidade e controle das relaes
de causa e efeito. A teoria da
complexidade, apresentada a seguir,
refora e complementa essa percepo
de uma sociedade, de organizaes e
pessoas que no devem ser analisadas
com base em modelos simplistas.

Teoria da complexidade
A teoria da complexidade tem no

socilogo francs Edgar Morin, nascido


em 1921, seu principal expoente. Morin
procura refutar a lgica que percebe o
mundo como passvel de ser estudado
sob a perspectiva da construo de
certezas,
herdada
da
tradio
cartesiano-newtoniana,
que
busca
explicaes racionais para os fenmenos
naturais e sociais, a partir de leis
naturais, simples e imutveis. A
complexidade,
em contraposio,
destaca que o mundo no qual vivemos
marcado por incertezas, necessitando
ser examinado de uma forma bem
distinta
daquela
tradicionalmente

utilizada por cientistas e pensadores.


Assim, em lugar da antiga percepo
reducionista,
cartesiana,
faz-se
necessria a conquista de uma nova
viso sistmica, ps-cartesiana, a qual
est ainda em gestao.
Morin dedicou-se ao estudo do que
chamou de sondagens de limiar, que
representam os pontos de encontro e
desencontro entre as vrias reas do
conhecimento
cientfico,
cultural,
filosfico e literrio. O combate viso
fragmentada de mundo representa uma
de suas principais preocupaes. Na sua
concepo, os saberes separados,

fragmentados, compartimentados entre


disciplinas revelam-se cada vez mais
inadequados, diante de problemas
polidisciplinares,
transversais,
multidimensionais, transnacionais e
globais que marcam a nossa era. A
hiperespecializao, que caracteriza o
conhecimento construdo com base nos
cnones tradicionais da cincia, nos
impede de ver o global, que fica
fragmentado em parcelas, e o essencial,
que fica diludo. O retalhamento das
disciplinas,
conforme
nos
so
apresentadas desde a escola, torna
extremamente difcil apreender o que

tecido junto, isto , o complexo,


segundo o sentido original do termo
(Morin, 1999).
Na cincia, a caracterstica maior
desse modelo fragmentado a
especializao. Cada disciplina
dividida em subdisciplinas e estas se
segmentam em milhares de campos e
subcampos distintos, cada qual com seus
experts. Diante desse problema, vemos
que, como percebeu Thomas Kuhn, a
cincia
perde
o
seu
carter
predominantemente
investigativo,
tornando-se uma espcie de jogo de
quebra-cabea, no qual os cientistas

parecem crer que todas as peas do


jogo existem para complet-lo,
bastando para isso encontrar as que
esto ocultas (Kuhn, 2003).
O pensamento de Morin ganhou
notoriedade com a publicao, em 1977,
da primeira parte de La mthode: la nature
de la nature. Nesse livro, o autor procurou
apresentar
um
conhecimento
enciclopedante,
no
lugar
da
tradicional abordagem enciclopdica,
defendendo
a
abordagem
dos
conhecimentos dispersos de forma a
lig-los uns aos outros e propondo uma
epistemologia da complexidade (Morin,

2003).
O mtodo de
pensamento
proposto por Morin envolve a
construo do conhecimento em rede,
no devendo ser percebido como um
acmulo linear, lgico e cronolgico do
saber. A cincia vista, nessa nova
perspectiva, como uma espcie de mapa
multidimensional, com fronteiras no
muito rgidas entre as diversas
disciplinas e com pontes que promovem
um constante intercmbio entre elas. A
informao desconhece as fronteiras
geogrficas,
propagando-se
com
extrema facilidade por todo o mundo,

graas s novas tecnologias de


comunicao. Vivemos em um sistema
cada vez mais interdependente,
envolvendo pases, estados, cidades,
organizaes e pessoas. Juntamente com
a integrao do espao fsico,
observamos o sentimento de acelerao
do tempo que caracteriza a nossa era. As
caractersticas
do
mundo
contemporneo
interpenetram-se,
produzindo uma complexa teia, na qual
todas as partes se influenciam
mutuamente. Como resultado, os
conceitos, as descobertas, ideias e
tcnicas desenvolvidas por uma rea

podem vir a ter implicaes inesperadas


em outros campos aparentemente
desconexos. Com isso, o conhecimento
precisa ser visto no mais de forma
isolada, mas em suas complexas relaes
com o contexto a que pertence
(Petraglia, 1999; Vergara, 2007).
Outra
importante
questo
levantada por Morin diz respeito
forma como o conhecimento
construdo.
Na
perspectiva
do
pensamento complexo, no se deve
considerar o objeto do saber em sua
realidade objetiva, sem interferncia do
sujeito que o analisa. O cientista e os

pensadores no mais devem ser vistos


como sujeitos seguros, baseados em
certezas absolutas. Devem, sim, ser
percebidos como sujeitos interrogantes
que tentam, diante da complexidade e
constante
transformao
que
caracterizam o mundo, encontrar pontos
de apoio que auxiliem na percepo das
caractersticas das novas ordens que
vm sendo construdas, ainda que
provisrias, convivendo com dvidas e
incertezas.
No que tange aos modelos de
gesto, a teoria da complexidade
apresenta uma contribuio parecida

com a teoria do caos, destacada na seo


anterior do presente captulo. Seus
postulados nos ajudam a perceber as
fragilidades dos modelos de gesto
tradicionais. A busca de certezas e
previsibilidade, a nfase no controle dos
acontecimentos, a viso fragmentada
dos fatos internos e externos
organizao, a anlise de problemas em
uma tica de pretensa neutralidade
tcnica e a hiperespecializao so
algumas das mazelas encontradas nas
teorias administrativas tradicionais que
tm suas incongruncias destacadas a
partir da apropriao do pensamento de

Morin
no
campo
da
gesto
organizacional.
Outra concluso favorecida pela
teoria da complexidade que a
criatividade, esse valor to caro s
empresas contemporneas, s pode se
desenvolver a partir do afastamento do
equilbrio. Os paradigmas tradicionais
de gesto impem a busca de adaptao
ao ambiente, por meio de esforos
orientados de retorno ao equilbrio que
se manifestam sempre que um fato novo
surge. Dessa forma, qualquer liberdade
de escolha, condio bsica para uma
ao criativa, fica limitada pelas

restries dispostas pelo ambiente. Nos


sistemas distantes do equilbrio, esse
problema no ocorre. Eles no esto
adaptados ao seu ambiente, exatamente
por estarem distantes do equilbrio e,
por isso, no sofrem as restries
provenientes das circunstncias desse
ambiente (Bauer, 1999).
O equilbrio foi, alis, um valor
muito caro aos primeiros estudiosos da
administrao, conforme visto nos
captulos anteriores. A manuteno da
ordem e do equilbrio implica,
normalmente,
a
renncia
s
possibilidades de rupturas. A histria

mostra-nos, no entanto, que muitas


rupturas se fizeram necessrias para que
uma sociedade mais justa fosse
construda. A gesto libertria e
economia de comunho, foco de ateno
da prxima seo, representa uma
proposta de ruptura profunda com os
modelos de gesto estabelecidos.

Uma nova escola: gesto


libertria e economia
de comunho
Vrios movimentos polticos e
sociais mais ou menos exitosos podem

ser relembrados. O marxismo, o


comunismo, a viso de mundo oriental
contrapondo-se

ocidental,
o
anarquismo, o liberalismo, entre vrios
outros,
caracterizaram
momentos
importantes nos contextos poltico,
social e econmico. Encontramos em
todos esses movimentos uma grande
preocupao com o estabelecimento de
garantias para a liberdade do ser
humano. J se consagraram as discusses
sobre
direitos
humanos,
interdependncia dos gneros e at a
possibilidade de uma economia de
comunho, com bastante frequncia.

Essa reflexo nos conduz


introduo dos conceitos de gesto
libertria e economia de comunho.
Procuraremos expor o conceito de
gesto libertria. O cerne desse conceito
a gesto poltica dos indivduos, por
meio da existncia de valores que
propiciem participao consciente na
transformao
da
realidade
organizacional e, como consequncia, na
sociedade.
A
prevalncia
de
valores
individuais um caminho que pode nos
conduzir ao desenvolvimento e
consolidao
de
mudanas

organizacionais capazes de levar


gesto libertria, partindo-se do
pressuposto de que essa transformao
s se conquista por meio da liberdade e
da solidariedade. Da a necessidade de
transformao do processo de formao
de gestores por meio da educao
libertria, que visa alcanar o estado de
felicidade
organizacional,
mesmo
considerando a relatividade desse
conceito.
Seja do ponto de vista da cincia
poltica, filosofia e psicologia, a
externalizao da felicidade est
intimamente atrelada aos valores

individuais. A felicidade ser atingida na


medida em que o processo de busca de
valores inerentes condio humana
seja permanente, a fim de possibilitar o
exerccio desses valores.
Decorre do que se exps que as
escolhas dos instrumentos de gesto e
sua implementao esto condicionadas
por valores alicerados em vivncias
associadas a prazer e dor. Explica-se,
portanto, que formas de gesto se
apresentem bastante diferenciadas. Isso
significa que essa diferena no garante
o comprometimento de indivduos e o
desenvolvimento de organizaes justas

e humanas, nem, portanto, a criao do


estado de felicidade organizacional.
Assim, esse estado s se concretiza
quando e se os valores se referem
liberdade e solidariedade.
Em sua essncia, a gesto libertria
baseia-se no ensino antiautocrtico
integral, de maneira a no se imporem
limites
s
possibilidades
de
aprendizagem,
desenvolvimento
profissional e pessoal, alm de ser
antidiscriminatria em todos os sentidos.
A gesto libertria deve ser entendida a
partir da aspirao solidariedade, j
que qualquer tipo de preconceito e

diferenciao acentua a falta de


liberdade, de solidariedade entre os
membros
da
sociedade
e,
consequentemente,
dentro
das
organizaes.
Finalmente,
ressaltamos
a
associao que se pode estabelecer
entre a gesto libertria e a economia de
comunho.
Esta,
surgida
originariamente no Movimento dos
Focolares na Itlia e impregnada
inicialmente de cunho religioso,
apresenta-se concretamente como
experincias no exterior e no Brasil, em
que os outros modelos de gesto foram

desmontados
e
as
prticas
organizacionais realmente se aliceram
na troca e comunho entre todos os
atores organizacionais.
possvel que esteja florescendo
uma nova escola de gesto. Como
ocorreu com todas as que a precederam,
ainda levar algum tempo para que seus
pressupostos
sejam
efetivamente
incorporados na teoria administrativa.
Diversas ideias por ela propostas nos
parecem estranhas e inaplicveis s
organizaes que conhecemos. preciso
lembrar, entretanto, que o mesmo
ocorreu com outras escolas, cujas

proposies foram julgadas inviveis na


poca em que surgiram, mas hoje nos
parecem naturais e so facilmente
encontradas nos modelos de gesto
adotados pelas organizaes.
Nas
diversas
proposies
comentadas
neste
captulo,
encontramos mudanas radicais de
perspectiva sobre a natureza e o
funcionamento das organizaes de
trabalho. Em comum entre as diversas
teorias apresentadas, observamos a
denncia, ainda que indireta, do
reducionismo que caracteriza muitos
dos estudos administrativos. A gesto de

pessoas uma das reas mais


beneficiadas pelo surgimento dessas
contribuies inovadoras. O ser humano
foi reduzido, em muitos modelos de
gesto, a um simples insumo produtivo,
um recurso, uma mo de obra,
dissociado, portanto, de sua natureza
plena, com seus aspectos psicolgicos,
sociais, intelectuais e afetivos. A adoo
de modelos de gesto baseados em
vises inovadoras como essas aqui
apresentadas exigir, como ponto de
partida, a adoo de uma nova
percepo sobre o papel da gesto de
pessoas nas organizaes.

Concluso

Concluso

Partindo da definio de um modelo


como aquilo que serve de exemplo ou
norma em determinada situao,

podemos perceber que as decises


tomadas e as prticas adotadas nas
organizaes no ocorrem de forma
isolada. Por trs das convices que
mantemos sobre as medidas que
julgamos mais adequadas no nosso dia a
dia profissional, esto paradigmas que,
mesmo despercebidos, foram por ns
adotados como referncia.
Os primeiros estudos sistemticos
da gesto organizacional assumiram uma
concepo mecnica de mundo. A
previsibilidade, a padronizao, o
controle centralizado e a viso
fragmentada destacam-se como alguns

dos principais valores incorporados


pelos modelos de gesto baseados nessa
perspectiva.
Impregnados
pela
racionalidade cientfica construda com
base em Descartes, Bacon, Newton e
outros,
vrios
estudiosos
da
administrao construram arranjos
produtivos que trouxeram, para as
inmeras empresas onde foram postos
em prtica, significativos aumentos de
produtividade. Esses mesmos arranjos,
todavia, tm merecido muitas crticas,
pela forma como o ser humano neles
considerado,
reduzindo-se
o
trabalhador a um mero insumo do

processo produtivo. A complexidade do


mundo contemporneo outra fonte de
fraqueza desses modelos, pois a lgica
em que foram concebidos no se revela
adequada para lidar com a incerteza, a
despadronizao e outras caractersticas
hoje encontradas na sociedade.
No final da dcada de 1920, o
capitalismo mundial foi abalado pela
quebra da Bolsa de Nova York e pelo
esgotamento do modelo de produo
em massa com nfase exclusiva no
aumento
da
produtividade,
desvinculado de uma poltica mais
ampla de negcios. As dificuldades

enfrentadas por cones como a Ford


Motors levaram muitas companhias a se
abrirem para novas propostas de gesto.
A abordagem humanstica ganhou vulto
a partir dessa poca, resgatando e
aprofundando ideias defendidas por
pioneiros como Mary Parker Follett e
Robert Owen, que at ento tinham sido
rejeitadas pelas empresas. A perspectiva
humanstica procurou caracterizar-se
como uma alternativa ao tratamento
dado pelas teorias clssicas ao
trabalhador, resgatando as dimenses
psicossociais
do
trabalho
e
preconizando a adoo de arranjos

produtivos mais humanizados. Os


principais articuladores das teorias que
compem essa abordagem buscaram
demonstrar que a motivao e o
comprometimento
de
todos os
envolvidos so essenciais para a
obteno de nveis mais elevados de
produtividade.
A partir da segunda metade do
sculo XX, quando novas crises se
abateram sobre o sistema poltico e
econmico, outras fraquezas dos
modelos administrativos, at ento
predominantes,
foram
reveladas.
Surgiram, ento, teorias que buscaram

ampliar o foco de ateno da gesto,


que deixou de tratar exclusivamente
dos assuntos internos s organizaes,
preocupando-se com o ambiente no
qual elas esto inseridas.
A viso sistmica foi incorporada
pela administrao nessa ocasio,
propondo uma gesto orientada para o
melhor aproveitamento, pelas empresas,
das demandas e
oportunidades
oferecidas pela sociedade. A teoria
contingencial, que tambm surgiu nesse
mesmo contexto, trouxe para os estudos
organizacionais a percepo de que no
existem modelos certos ou errados, e

sim adequados ou no s circunstncias


em que so aplicados.
A
gesto
estratgica
veio
aprofundar a busca de integrao com o
ambiente externo defendida pela teoria
sistmica, oferecendo mtodos de
prospeco de oportunidades e ameaas
no mercado e mecanismos mais
sofisticados
de
planejamento
corporativo.
As ltimas dcadas do sculo XX
marcaram o incio de uma nova era,
conhecida como sociedade psindustrial. Nesses novos tempos, o
mundo passou a enfrentar problemas

complexos e instabilidade em nveis sem


precedentes. Os mesmos modelos de
gesto que at ento pareciam
modernos e eficazes revelaram-se
incapazes de dar respostas satisfatrias
s novas demandas que surgiram com a
globalizao,
as
mudanas
no
capitalismo e nos sistemas de governo da
maioria dos pases e a diversidade
cultural manifesta na sociedade, entre
outras caractersticas que marcam a
poca em que vivemos.
A instabilidade favoreceu a busca
de novas abordagens administrativas,
dando lugar a algumas perspectivas

bastante
inovadoras.
Uma
das
caractersticas interessantes de grande
parte dessas teorias emergentes que,
no lugar de certezas e prescries de
receitas de sucesso, oferecem alertas
vigorosos sobre a fragilidade de
qualquer modelo, por mais sofisticado
que possa ser, em oferecer aos gestores o
controle absoluto das organizaes e dos
resultados, como pretenderam as
abordagens tradicionais. So modelos
ainda em construo e que no foram
plenamente
incorporados
pelas
empresas, mas que nos oferecem uma
importante contribuio crtica.

Como vimos, diversas so as


abordagens a partir das quais os
modelos de gesto podem ser
construdos. A cincia administrativa
evoluiu bastante nas ltimas dcadas, e
novas perspectivas se abrem para os
gestores dispostos a explor-las.
Devemos, todavia, admitir que antigos
problemas prevalecem em grande parte
das organizaes que conhecemos. As
disfunes da burocracia so facilmente
detectadas. A viso utilitarista, que
reduz o ser humano a uma espcie de
pea da engrenagem produtiva,
continua a ser a tnica da prtica

gerencial de muitas companhias. A


pretenso de controle e previsibilidade
ainda aparece de forma muito evidente
em muitos sistemas de planejamento, e a
viso fragmentada de mundo continua
sendo mais praticada do que a
percepo holstica.
Por fim, importante lembrar que
os modelos de gesto podem oferecer
maior probabilidade de ancorar o
processo de mudana organizacional,
em vez de impulsion-lo.
Vrios fatores podem contribuir
para o insucesso nos processos de
implementao de modelos de gesto.

Um desses fatores a falta de viso, por


parte dos gestores, do reducionismo que
inerente a qualquer esforo nesse
sentido. Por mais abrangente que
pretenda ser, um modelo de gesto no
consegue dar conta de todo o complexo
universo de variveis que compem a
organizao.
Em segundo lugar, a concepo de
modelos bastante abrangentes, por
integrarem o maior nmero possvel de
variveis, no direciona nem garante a
transformao organizacional, por ser
incapaz de dar conta da subjetividade
humana e dos valores individuais.

A questo do poder emerge


tambm como maior entrave a qualquer
tentativa de implementao de modelos
de gesto, caso no se lide com esse
assunto
de
maneira
objetiva,
transparente e sem subterfgios.
Vale ainda lembrar que a natureza
e o cerne dos modelos de gesto se
encontram na sua dimenso polticoideolgica. Assim, as teorias da
modelagem
organizacional,
ao
considerarem em seus modelos as
caractersticas sociotcnicas, reduzem a
questo, por deixarem de enfatizar o
mais relevante: o enfoque sociopoltico-

ideolgico.
O sucesso das mudanas que os
gestores precisam buscar em suas
organizaes depende, entre outros
fatores, da adoo de uma poltica de
gesto de pessoas adequada aos novos
modelos de gesto. A superao das
limitaes apontadas nos estudos
administrativos mais tradicionais e a
incorporao de ideias propostas pelas
abordagens
inovadoras
esto
relacionadas forma como a
organizao percebe as pessoas que nela
trabalham.
Com
essas
ressalvas
no

pretendemos, caro leitor, desanim-lo.


Ao contrrio, quando estamos cientes
das dificuldades que precisam ser
enfrentadas, podemos mais facilmente
super-las. Cabe a cada um de ns,
estudiosos da administrao e gestores
organizacionais, adquirir a conscincia
de que os modelos de gesto no surgem
por gerao espontnea. So criados por
pessoas como ns, que poderemos,
portanto, aperfeio-los, se tivermos
abertura mental e coragem suficiente
para tanto. Nossas organizaes sero,
no futuro, aquilo que construmos hoje,
seja com nossa passividade, seja com

nossa ao para a mudana.

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Os autores

Os autores

Victor Cludio Paradela


Ferreira

Doutor em administrao e mestre


em
administrao
pblica
pela
Ebape/FGV.
Possui
experincia
profissional e acadmica no campo da
administrao,
atuando
como
empresrio, diretor, gerente, analista,
consultor e professor em organizaes
privadas e na administrao pblica
direta e indireta. professor convidado
de cursos de ps-graduao e
corporativos da FGV desde 1992 e
consultor organizacional.

Antnio Semeraro Rito


Cardoso

Mestre
e
especialista
em
administrao pblica pela Ebape/FGV,
especialista em cincias polticas pelo
Centro Universitrio Metodista Bennett
e economista pela Universidade
Candido Mendes. tcnico de
planejamento e pesquisa do Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea)
desde 1976 e professor convidado do
FGV Management nos cursos de MBA,
no qual leciona a disciplina modelagem
organizacional e processos de mudana.
Possui experincia em planejamento
estratgico, diagnstico organizacional
e implementao de mudanas e

trabalhos acadmicos publicados em


congressos e revistas especializadas.

Carlos Jos Corra


Doutor
em
engenharia
da
produo pela Coppe/UFRJ, mestre em
engenharia mecnica pela PUC-Rio,
especialista em sistemas e computao
pela
Coppe/UFRJ,
engenheiro
mecnico pelo Instituto Militar de
Engenharia (IME) e fsico pela UFRJ.
Foi professor do IME, da Universidade
Gama Filho e do Cefet-RJ. Participa, no
momento, da implantao do mestrado

em
administrao
no
Centro
Universitrio Bennett. Entre os cargos
executivos
desempenhados,
foi
instituidor e vice-presidente da
Fundao de Apoio Cefet. professor
convidado dos cursos de MBA do FGV
Management.

Clio Francisco Frana


Mestre em administrao pela
Universidade da Califrnia, Los Angeles.
Foi secretrio executivo do Programa
Nacional de Desburocratizao e
presidente do Instituto Nacional de

Propriedade Industrial (Inpi). Ocupou


diversos
cargos
executivos
na
administrao pblica federal.
professor
convidado
do
FGV
Management e consultor organizacional,
atuando em diversas organizaes
pblicas e privadas, inclusive em
projetos do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID) e do Conselho
Latino Americano de Administrao
para o Desenvolvimento (Clade).

Notas

Notas

[1] Cada um dos personagens contemporneos de


Scrates que chamavam a si a profisso de ensinar a
sabedoria e a habilidade, entre os quais se destacam
Protgoras (480-410 a.C.), que afirmava ser o homem a

medida de todas as coisas, e Grgias (485-380 a.C.),


que atribua grande importncia linguagem. Os
sofistas desenvolveram especialmente a retrica, a
eloquncia e a gramtica. Sobre Scrates, ver
<www.mundodos filosofos.com.br/ socrates.htm>.
[2] Termo cunhado por Leibniz para designar a
doutrina que procura conciliar a bondade e a
onipotncia divinas com a existncia do mal no mundo.
Sobre
a
teodiceia,
ver
<www.leibnizbrazil.pro.br/ leibniztraducoes/ teodiceia.htm>.
[3] Os estudos de Mintzberg tambm se referem a
mais dois tipos de estrutura, a missionria (1995) e a
poltica (1991). A estrutura missionria daria origem a
mais uma macrodimenso, que ele denomina ideologia,
constituda pelos valores, crenas e tradies.
[4] Padro da mente que comparado com um
estmulo para formar uma percepo.
[5] Expresso francesa para a sensao de j haver
estado em determinado lugar ou vivido certa situao
quando isto, na verdade, no aconteceu.