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LA QUINTA DISCIPLINA EN

LA PRCTICA
Pensamiento Sistmico

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Estrategias para el aprendizaje en equipo


El aprendizaje en equipo se puede lograr mediante la concentracin en el

potencial colectivo.
Consiste en facilitar una trayectoria deslumbrante y a la vez duradera (estas

actitudes deben ser sostenidas y autorreforzadoras).


Se fundamenta en el concepto de alineamiento que significa: funcionar como una

totalidad.
El alineamiento es afinar la capacidad del equipo de aprendizaje para pensar y

actuar sinrgicamente, con plena coordinacin y sentido de unidad.


Para que funcione, no se deben callar u ocultar las discrepancias, sino afinar la

capacidad de utilizarlas para enriquecer el aprendizaje colectivo.

El arte y la prctica de la conversacin


El aprendizaje en equipo transforma las aptitudes en medios colectivos para

elaborar una visin compartida que construya una aspiracin compartida


(pensamiento sistmico).
El mejoramiento de la conversacin es esencial para construir estas aptitudes, y la

actividad ms fructfera en ese sentido son el dilogo y la discusin experta.

Dilogo y discusin experta


La palabra dilogo comunica la acepcin

de sentido que fluye a travs.


Se puede definir como una minuciosa

indagacin colectiva de la experiencia


cotidiana y las creencias tcitas.
Su meta es crear continentes o campos

para la indagacin, mbitos para que la


gente pueda crear consciencia
del
contexto de su experiencia, sentimientos y
pensamientos
asociados
a
esa
experiencia.
Crea condiciones para experimentar la

primaca del todo.

Dilogo y discusin experta

La discusin significa hacer pedazos.


Es una forma de conversacin que promueve la fragmentacin.
La discusin experta difiere de la discusin improductiva porque los participantes no

libran una guerra por la supremaca.


En este tipo de discusin se desarrolla un repertorio de tcnicas, que incluyen

aptitudes para la reflexin y la indagacin).


La discusin experta es una opcin y en el dilogo se descubre la ndole de sta

opcin.

Equipos
Los equipos son un grupo de personas que se necesitan entre s para lograr un

resultado.
Arie de Geus (Royyal Dutch/Shell) declara: El nico aprendizaje en una compaa

es el aprendizaje realizado por las personas que tienen el poder para actuar.

Un equipo puede estar compuesto por una

red mundial de especialistas que se


comunican por diversos medios (email,
telfono, etc.).
Un

elemento esencial del aprendizaje en


equipo es el desarrollo de un sistema de
colaboracin para disear la infraestructura
que determina el modo de identificar equipos y
respaldarlos en sus tareas.

Qu esperar del aprendizaje en equipo?


El aprendizaje en equipo y los problemas inmediatos de la organizacin

Esta disciplina inspira cambios ms fundamentales, con una aplicacin

duradera que se extender por la organizacin.


El aprendizaje en equipo tiene sus dificultades en lo intelectual, emocional,

social y espiritual.
El proceso para aprender a aprender es poco cotidiano.
Comienza con el autodominio y el autoconocimiento.
Implica mirar hacia afuera para conocer a los dems integrantes del equipo y

alinearse con ellos.

Qu esperar del aprendizaje en equipo?


Caractersticas de un equipo

de aprendizaje.
Para un equipo que practica esta disciplina es til
tener una razn, necesidad, situacin, deseo o
impulso

El moderador.
El equipo puede desarrollar ms rpido sus
aptitudes si cuenta con un moderador externo
capacitado en tcnicas de reflexin, indagacin y
mediacin en los dilogos.

Reglas

bsicas

de

aprendizaje.
Los equipos deben fijar sus reglas de conversacin,
lo cual puede incluir acuerdos, aportes de
informacin y/o limites de tiempo para hablar.

Dilogo
El aprendizaje en equipo requiere de pensamiento conjunto y el dilogo es

una prctica de mucha utilidad para lograrlo.


Se basa en el principio de que la concepcin y la aplicacin estn

ntimamente relacionados.
Durante el proceso la gente aprende a

pensar en conjunto y desarrollar una


sensibilidad compartida.
Cada integrante del equipo sabe lo que

debe hacer porque todos forman parte


de un todo.

Qu esperar del aprendizaje en equipo?


La teora del dilogo. Como proceso de aprendizaje reflexivo, se basa en el

trabajo de el filsofo Martin Buber, el psiclogo Patrick de Mar y el fsico


Davis Bohm. Esta teora sugiere que los descensos en productividad de los
equipos y organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres
humanos perciben al mundo.

Niveles y etapas del dilogo: la indagacin fra. El dilogo genera un

ambiente ms fro al reencauzar la atencin del grupo, en mbitos


denominados continentes o campos de indagacin, que surgen conforme el
grupo atraviesa un proceso de dilogo. Un continente puede entender se
como la suma de supuestos colectivos, intenciones compartidas y creencias
de un grupo.

Qu esperar del aprendizaje en equipo?


Evolucin del dilogo. En cierto sentido, todas las fases estn siempre

presentes , aunque una puede prevalecer en algn momento:

Fase 1: Inestabilidad del continente.

En sta crisis inicial, la gente enfrenta una


paradoja crtica: se propone entablar un dilogo pero no puede profundizarlo.

Fase 2: Inestabilidad del continente.

Una vez que han escogido por vivir con el


caos, los grupos oscilan entre la suspensin y la discusin de sus opiniones.

Fase 3: Indagacin en el continente.

Si una masa crtica de personas


permanece dentro del proceso ms all de este punto, la conversacin comienza a fluir de un nuevo modo
y comienzan a indagar en conjunto.

Fase 4: Creatividad en el continente.

Si se desea superar la crisis, se manifiesta


la distincin entre memoria y pensamiento, lo que permite que los participantes generen nuevos niveles de
inteligencia y creatividad, y conozcan la belleza esttica del hablar compartido.

Diseando una sesin de dilogo


La configuracin y orientacin del dilogo requieren respeto y humildad para

ser comprendida.
Se puede tardar un ao o ms en desarrollar estas aptitudes.
Como prctica, el dilogo debe ofrecer puntos de partida prcticos e

inmediatos.
Conforme se va afinando la aptitud de la conversacin, se avanza hacia el

dilogo.

Las paradojas del diseo del dilogo


La prctica del dilogo supone varias paradojas, en algunos casos difciles de

comprender, pero que se encuentran en el ncleo del trabajo con dilogo:


Tcnicas que superan los tecnicismos.
No se puede forzar al dilogo.

No sentirse obligado a actuar.


En el dilogo no pensamos lo que hacemos: hacemos algo acerca de lo que pensamos.

Intencin no decisin.
El proceso del dilogo alienta a desarrollar un propsito comn de indagacin.

Explorando temas peligrosos.


La seguridad del dilogo nace de la voluntad de tocar lo peligroso (este es el espritu del dilogo).

Lo individual y lo colectivo.
Alguna de las aportaciones ms valiosas pueden provenir de quienes estn aprendiendo a escucharse a s mismos

Dilogo y mediacin: el especialista en dilogo


Aunque no se puede forzar el dilogo, se puede alimentar.
Requiere al principio de un mediador que ayude a configurar el campo de

indagacin e identificar sus principio e intenciones.


Se debe considerar al dilogo como un

proceso de multicausal.
La

conversacin es el resultado del


esfuerzo conjunto y no depende de la
inteligencia individual.

El

dilogo requiere de un mediador


experimentado que sepa orientar a la
gente cuando surgen emociones difciles
y malentendidos: crisis.

Componentes bsicos de una sesin de dilogo


Invitacin.

Este proceso
inicia con la construccin del
continente y su objetivo es generar
una reaccin ms compleja.

Observando

observador.

al

Muchas
tcnicas
del
dilogo
se
fundamentan en el desarrollo de
un entorno silencioso donde se
puedan
observar
los
pensamientos propios y ajenos.

Escucha

generativa.

Significa prestar atencin a lo que se


dice por debajo de las palabras, es
decir, estar alerta al sentido de las
palabras.

Suspensin

juicio.

del

Significa abstenerse
de imponer los puntos de vista
propios, no callar otras ideas
explorar los supuestos desde
nuevas perspectivas y tratando
de entender su origen.

Componentes bsicos de una sesin de dilogo


El valor de la suspensin

del juicio.

Suspender el juicio es
respetar la pasin que alimenta la
perspectiva de cada participante, pero
evitando que esa pasin se convierta en un
obstculo.

Lineamientos

de las
dilogo.

generales
sesiones de

No hay reglas para una


sesin de dilogo pero s lineamientos que
pueden ser tiles: participaciones breves,
cero rigidez y preparativos complejos, evitar
comer para romper el hielo, convenir un
tiempo definido de sesiones, hablar al
centro del grupo.

El

desacuerdo
como
oportunidad. Un grupo de dilogo
siempre esta en busca de esos momentos
en que u desacuerdo casi imperceptible
aflora a la superficie, convirtindose en una
verdadera oportunidad.

Ejercicios de escucha

profunda.

Estos ejercicios estn


diseados para inducir
estados de
consciencia especiales en alguien que
ingresa en un sesin de dilogo, a fin de
desarrollar el tono y calidad de la
atencin.

Discusin experta
Cuando se desea elaborar un sentido compartido la discusin experta es el

medio ideal, al ser un punto medio entre el dilogo comn hasta la discusin a
secas.
Es una herramienta que incrementa los alcances de la conversacin: para ser

ms divergentes y convergentes.
La principal diferencia entre el dilogo y la discusin experta se relaciona con la

intencin.
En la discusin experta el equipo busca llegar a una conclusin , tomar un

decisin, lograr acuerdo y/o sealar prioridades.

Discusin experta
Incorpora tcnicas y dispositivos del dilogo y del aprendizaje de la accin,

enfocndose en tareas determinadas.


En este tipo de discusin el mediador no es tan esencial como en el dilogo.
Para llegar a un acuerdo se deben respetar los 5 protocolos bsicos.

Cinco protocolos bsicos de la discusin experta


1. Prestar atencin a sus intenciones.

Tratar

de

comprender lo que se desea lograr en esta discusin.

2. Equilibrar la indagacin con el alegato.

En la mayora
de los equipos de gestin, la lnea entre el alegato y la indagacin se inclina
excesivamente hacia el primero.

3. Elaborar sentidos comunes.

Es importante expresarse con


suma precisin y ser explcitos en cuanto al sentido de una palabra, evitando
expresiones de aparente comprensin general que nadie puede definir.

4 Utilizar la autoconciencia como recurso.

Comprender
los supuestos con que se desempea el equipo, o las propias preocupaciones,
para luego plantearlas al grupo sin echar culpas.

5. Explorar atascos.

Ponerse de acuerdo respecto al origen del


desacuerdo para comprender mejor la situacin, aclarar supuestos y continuar
avanzando.

Ejercicios de discusin experta


Pecera.

Su propsito es afinar el estilo de


comunicacin en un mbito de discusin experta.
Consiste en que la mitad del equipo (el crculo interno)
discute un tema, mientras que la otra (el crculo
externo) observa. La crtica se realiza de a pares, no
en todo el grupo, con lo cual la gente se siente ms
cmoda para intercambiar comentarios.

Pecera con video.

Es un versin ms
tcnica de la pecera tradicional porque la gente suele
notar ms detalles de la conversacin en una cinta de
video, y suele juzgar ms compasivamente la
conducta.

Indiscutibles.

Consiste en aprender a partir


temas tab, tan indiscutibles que ni siquiera se
discute el hecho de que sean indiscutibles. Se realiza
con un juego de tarjetas donde la gente puede
plantear annimamente preguntas que nunca se
plantean.

Discusin experta
Autopsias pblicas.
Es un recurso simple para mejorar el modo de pensar y actuar en las reuniones preguntndonos. Cmo lo hicimos?

Silencio.
El silencio permite que otros puntos de vista entren en el pensamiento del grupo. Se pide silencio para refrescar la mente
y aclara las ideas cuando se ha perdido la concentracin en la conversacin. Durante el silencio, la reflexin individual y
grupal ayuda a continuar el camino inicial.

Indiscutibles.
Uno de los obstculos que viven los equipos de aprendizaje son los temas tab, cuando la gente desea hablar sobre ellos,
estos temas resultan factores crticos el la elaboracin del plan estratgico, resolucin de problemas, creacin de una
visin compartida o capacitacin para el aprendizaje.

Reorientando las relaciones


La dinmica estructural frente a los factores negativos

La dinmica estructural sugiere que los motivos por los cuales los grupos de

trabajo buscan ayuda no obedecen slo a factores individuales, estos


problemas son estructuras invisibles que existen en las relaciones, y no slo
incluyen las historias individuales y grupales, sino los supuestos y actitudes
con que se encara el entorno

Construyendo una organizacin que reconozca


la singularidad de cada persona
La diversidad es natural y aporta riqueza al mundo, esta comprensin

tambin es importante para las organizaciones.


Un

enfoque empresarial para la


comprensin personal. Es errneo dividir a la
gente en estereotipos segn el grupo al cual pertenece.

El equilibrio entre gneros.

Los temas de la
diversidad estn tan entrelazados que es peligroso remitirse a
una categora particular, sin embargo, los problemas
asociados al gnero sexual, deben abordarse contra un fondo
ms amplio.

De

la diversidad a la visin
compartida. Todo proyecto relacionado con la
diversidad plantea preguntas sobre la visin personal de las
personas , y sobre como esperan amalgamar sus visiones
personales. Si valoramos las diferencias, debemos aprender a
escuchar voces diferentes a las nuestras.

Herramientas para descubrir estilos de


aprendizaje
Inventario de estilos. El inventario de estilos
de aprendizaje (LSI), es breve y directo, contiene solo 12
preguntas que piden una descripcin de nuestros hbitos
de aprendizaje.

Cuestionario

de diagnstico.

El
cuestionario diagnstico de estilo de aprendizaje (LSDQ) es
ms oblicuo, contiene 80 preguntas sobre nuestras
opiniones y conductas que se responden con verdadero o
falso.

Dinmica humana.

Consiste en examinar a las


personas como sistemas completos y diferenciados, se
identifican 3 principios organizativos bsicos mental,
emocional y fsico- que se combinan en la gente para
formar pautas de funcionamiento. Predominan 5
combinaciones de estos principios: centro-mental,
emocional-objetivo, emocional-subjetivo, fsico-mental y
fsico-emocional.

Aprendizaje en equipo.
Personas diversas con un propsito comn:
Los talleres Eduspectrum.
Desarrollo de una visin compartida.
Creando una conversacin productiva.
Diseando una estrategia para el aprendizaje comn:
Como aprender a aprender juntos
Construyendo una visin compartida.
Aprendiendo a pensar y aprender como una sola persona.
Liderazgo en equipo:
El aprendizaje del liderazgo en equipo.
Problemas de aprendizaje del equipo.
Procedimientos.

Adnde ir desde aqu?


A los modelos mentales.
Los modelos mentales subyacen ocultos en las
desconcertantes situaciones que el equipo enfrenta
cotidianamente.

Al pensamiento sistmico.
Cuando el equipo comience a explorar las fuerzas que
enfrenta y las interrelaciones del sistema, necesitar las
aptitudes propias del pensamiento sistmico.

A la visin compartida.
La visin compartida ofrece un contexto para el
trabajo en equipo.

Aplicaciones prcticas
Nuestro programa de calidad no funciona:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Falta de un modelo mental compartido de calidad (Status quo, Control de Calidad,


Servicio al cliente/a, Mejoramiento de procesos, Calidad total).
Carencia de valores compartidos y visin.
Acatamiento en ves de compromiso.
Paredes de hormign.
Un enfoque no sistemtico de la ejecucin.
Liderazgo transformador.
Incapacidad para el aprendizaje colectivo.
Las lecciones del movimiento de calidad.

La capacitacin como aprendizaje: un elemento clave

del cambio cultural.

Fase 1. Capacitacin de equipos piloto.


Fase 2. Capacitacin general.
Fase 3. Capacitacin escalonada.
Reflexiones.

Aplicaciones prcticas
La trampa de la medicin:
1.
2.
3.

La trampa se cierra: los directivos solicitan datos.


La solucin: medicin en la cima.
Las limitaciones de la gestin numrica.

El ambientalismo empresarial:
1.
2.
3.

El dilema del piso: presin para contener informacin.


Una estrategia de indagacin.
Implicaciones del dilema.

Educacin:
1.
2.
3.
4.

Diseo de un laboratorio de aprendizaje en una escuela.


Una visin compartida de lo que debera ser el escuela.
Pensamiento sistmico en el aula.
Cambiando la escuela: primeros pasos.

Aplicaciones prcticas
Diseo del entorno laboral:
1.
2.

El mbito fsico como vehculo de aprendizaje.


Arquitectura para a gente.

Aprendizaje en una empresa familiar:


1.

Una empresa familiar sana.

Aprendizaje y periodismo.
La atencin de la salud: Cmo pueden aprender los

hospitales?
1.

Cuatro preceptos para el liderazgo en atencin de la salud.


1. Comience desde arriba.
2. Capacite a todos/as para participar en el mejoramiento general.
3. Siga su curiosidad y aliente a los dems a seguir la suya.
4. Conectar al hospital con la comunidad.

Aplicaciones prcticas
Puede aprender el gobierno?
1.
2.
3.
4.

Un cambio estratgico en el sistema impositivo australiano.


Un sistema para contribuyentes confiados.
Enseando a los equipos a trabajar en conjunto.
El desafo de la opcin.

Aprendizaje y planificacin:
1.
2.

La planificacin como aprendizaje.


El imperativo educativo.

Aprendizaje y comunidad:
1.
2.

Una comunidad abierta al aprendizaje.


Explorando el futuro

Aplicaciones prcticas
Aprendizaje y planificacin:
1.
2.

La planificacin como aprendizaje.


El imperativo educativo.

Aprendizaje y comunidad:
1.
2.

Una comunidad abierta al aprendizaje.


Explorando el futuro